Tema 1 - Diagnóstico estratégico

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<p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 1/35</p><p>Diagnóstico estratégico</p><p>Prof. Marcello Romani-Dias, Prof. Pedro Hikaru Oishi</p><p>Descrição</p><p>Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico,</p><p>formulação, implementação e controle −, bem como a análise interna da</p><p>organização e a análise externa do ambiente de mercado.</p><p>Propósito</p><p>Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento</p><p>estratégico para permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor,</p><p>colaborador ou público externo, em diferentes contextos</p><p>organizacionais contemporâneos.</p><p>Objetivos</p><p>Módulo 1</p><p>Etapas do planejamento</p><p>Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão</p><p>estratégica.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 2/35</p><p>Módulo 2</p><p>Análise interna e planejamento</p><p>Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento</p><p>estratégico.</p><p>Módulo 3</p><p>Análise externa e planejamento</p><p>Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento</p><p>estratégico.</p><p>Introdução</p><p>Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais</p><p>acirrada. Portanto, pensar estrategicamente é fundamental para a</p><p>continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo</p><p>prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e,</p><p>principalmente, diferenciar-se de seu concorrente por meio da</p><p>entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).</p><p>Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre</p><p>esse relevante tópico, discutido em diversas disciplinas</p><p>relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas</p><p>do planejamento estratégico de uma organização, quais sejam:</p><p>diagnóstico, formulação, implementação e controle.</p><p>Além disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de</p><p>diagnóstico dentro do planejamento estratégico é composta</p><p>pelas análises internas − nas quais olhamos “para dentro” de</p><p>nossa organização − e pelas análises externas − nas quais</p><p>olhamos para nosso mercado, em especial para nossos</p><p>concorrentes e clientes. Esses são os principais ganhos trazidos</p><p></p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 3/35</p><p>por este material didático, desenhado para que você possa</p><p>conhecer os elementos norteadores do planejamento estratégico</p><p>para a tomada de decisão.</p><p>1 - Etapas do planejamento</p><p>Ao �nal deste módulo, você será capaz de distinguir as etapas</p><p>fundamentais do planejamento na gestão estratégica.</p><p>Conceito de estratégia</p><p>Agora, vamos entender melhor o conceito de estratégia. O campo da</p><p>estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por</p><p>meio da própria etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem</p><p>de Strato (exército) e Agein vem de comando. Uma das formas de</p><p>interpretarmos o termo é como “comandante do exército”. Aristóteles</p><p>tem uma célebre frase sobre esse tópico:</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 4/35</p><p>Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo</p><p>contexto econômico e social exigido das organizações no período Pós-</p><p>Guerra:</p><p>Um melhor planejamento de seu crescimento;</p><p>O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados</p><p>na análise externa.</p><p>Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco</p><p>exclusivo na eficiência não era mais suficiente para garantir o sucesso</p><p>do negócio, principalmente no longo prazo. Temos, em síntese, um</p><p>contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou,</p><p>por exemplo, os anos dourados, acarretou também um aumento de</p><p>concorrência entre as empresas, intensificado das décadas de 1950 e</p><p>1960 em diante, época em que também floresce o pensamento</p><p>administrativo em estratégia.</p><p>Nessa esteira, o estudo de administração estratégica</p><p>teve início nos anos de 1950, após a Fundação Ford e a</p><p>Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos</p><p>currículos das escolas de negócios nos Estados</p><p>Unidos.</p><p>Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual</p><p>contexto organizacional e de negócios tiveram início após a Segunda</p><p>Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período apresentou</p><p>muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização.</p><p>Em consequência da situação de reconstrução e retomada de</p><p>crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos, aumento</p><p>da concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais</p><p>variados tipos de produtos e serviços.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 5/35</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial o aumento do consumo propiciou maior concorrência entre as</p><p>empresas.</p><p>É nesse período que surgem as grandes corporações multinacionais,</p><p>que alteram o modo de fazer negócios de muitos locais nos quais são</p><p>introduzidas novas posturas diante da necessidade crescente por</p><p>competitividade (BUENO, 2014). Posto de outro modo, o acirramento da</p><p>concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que</p><p>motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte</p><p>dos teóricos do campo da Administração. Sobre esse ponto, Peter</p><p>Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas</p><p>organizações, entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz</p><p>sentido em uma sociedade industrial.</p><p>Peter Drucker, considerado o “pai da administração”.</p><p>O problema é que as transformações de meados do século XX levaram</p><p>a um novo modelo socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva</p><p>gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio conceito de</p><p>estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais</p><p>pensadores, apresenta elementos recorrentes, como visão de longo</p><p>prazo e diferenciação frente à concorrência.</p><p>Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de</p><p>princípios:</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 6/35</p><p>I</p><p>Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo.</p><p>II</p><p>Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional</p><p>deliberada.</p><p>III</p><p>Integração entre as áreas por definição clara do objetivo organizacional.</p><p>De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a</p><p>pressão para que o gestor conheça e aplique cada vez mais e melhor as</p><p>ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na</p><p>identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus</p><p>recursos e de seu desempenho. Esse processo, visivelmente</p><p>autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito</p><p>à administração estratégica de seus negócios. Dentro desse panorama,</p><p>o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas:</p><p>1. Onde você está hoje?</p><p>2. Para onde você quer ir?</p><p>3. Como chegar lá?</p><p>A seguir, vamos compreender melhor os detalhes que envolvem cada</p><p>pergunta.</p><p>Onde você está hoje?</p><p>Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa</p><p>pergunta por um processo chamado diagnóstico, que envolve a análise</p><p>da situação dos negócios em duas dimensões: a análise externa e a</p><p>análise interna. A análise externa pode ser realizada ao olharmos para</p><p>os seguintes itens:</p><p>Cinco forças</p><p>Avaliação do potencial de</p><p>rentabilidade da indústria.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 7/35</p><p>O modelo das cinco forças permite avaliar se determinado setor ou</p><p>indústria tem alta, média ou baixa rentabilidade ou lucratividade. Não é</p><p>foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve</p><p>saber que ele parte do pressuposto de que o poder de negociação dos</p><p>clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de</p><p>produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes</p><p>entrantes no mercado e a rivalidade entre os concorrentes já existentes</p><p>estão entre as cinco forças que irão determinar quão lucrativo será esse</p><p>mercado.</p><p>Atenção!</p><p>Quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de</p><p>surgimento de concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível,</p><p>devido ao que chamamos de altas barreiras de entrada, que podem</p><p>estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais,</p><p>tecnológicas, legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a</p><p>entrada de novos concorrentes. Esse é o mundo dos sonhos de</p><p>qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos</p><p>concorrentes não podem florescer.</p><p>Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de</p><p>mercado, deve realizar também a chamada análise do macroambiente.</p><p>Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos,</p><p>sociais, tecnológicos e legislativos que podem interferir, positiva ou</p><p>negativamente, em sua atividade. Note que não estamos tratando</p><p>somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis</p><p>que também devem ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam</p><p>por serem de difícil ou nenhum controle por parte da organização (um</p><p>Macroambiente</p><p>Análise de variáveis que a</p><p>empresa não pode controlar</p><p>diretamente.</p><p>Oportunidades e</p><p>ameaças</p><p>Análise de possíveis mudanças</p><p>no ambiente.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 8/35</p><p>exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão</p><p>que cabe ao Governo Federal, não a uma empresa específica).</p><p>Aspectos políticos, econômicos e sociais são levados em conta na análise do macroambiente.</p><p>É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre</p><p>atento a essas variáveis: são as chamadas oportunidades e ameaças.</p><p>As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da empresa e</p><p>que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou</p><p>nenhum controle de gestão). As oportunidades são fatores que vêm do</p><p>ambiente externo da empresa, sobre os quais também não há</p><p>ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em</p><p>sua atividade. A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao</p><p>olharmos para os seguintes itens:</p><p>Processos organizacionais</p><p>Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.</p><p>Cadeia de valor</p><p>Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.</p><p>Forças e fraquezas</p><p>Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.</p><p>Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para</p><p>dentro do “escritório de decisões” da empresa. São elementos que</p><p>podem ser diretamente geridos e controlados pela organização e que,</p><p>consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por</p><p>exemplo, devemos verificar se produzimos em velocidade adequada,</p><p>com margem de erro aceitável e evitando desperdícios excessivos. O</p><p>diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para</p><p>sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário,</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 9/35</p><p>portanto, identificar os problemas a serem tratados antes de partirmos</p><p>para possíveis soluções.</p><p>Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos</p><p>de cadeia de valor, que significa olhar de forma holística para a empresa</p><p>com a finalidade de compreendermos de que forma, por exemplo, esta</p><p>consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais</p><p>uma vez utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase</p><p>do processo. Como cada etapa de produção pode contribuir para</p><p>entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível</p><p>pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da</p><p>empresa.</p><p>A organização deve ser analisada de maneira multifatorial.</p><p>Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem</p><p>compreendermos as forças e fraquezas da organização diante da</p><p>concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande qualidade ou</p><p>na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a</p><p>grande fraqueza é o atendimento, a falta de produto diante da demanda</p><p>de mercado ou até mesmo o alto gasto comcustos fixos.</p><p>Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos</p><p>ajudam a identificar pontos de fundamental melhoria ou manutenção</p><p>por parte da empresa. A essa altura você deve ter notado a</p><p>complexidade da realização de um bom planejamento estratégico para</p><p>as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser</p><p>tratado do modo mais profissional possível pelas empresas, posto que,</p><p>sem método, não é possível ter um bom planejamento.</p><p>Para onde você quer ir?</p><p>Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da</p><p>empresa e de sua missão como organização. Os objetivos devem ser</p><p>seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o</p><p>objetivo é aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar</p><p>as vendas de meu salão de beleza localizado na unidade do bairro da</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 10/35</p><p>Tijuca, Rio de Janeiro, em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note</p><p>que a meta traz números e prazos, o que facilita o comprometimento</p><p>com o objetivo, além de tornar mais fácil sua mensuração.</p><p>Os grandes objetivos da empresa indicam quais</p><p>resultados ela deveria alcançar como parte do</p><p>cumprimento de sua missão como organização.</p><p>É importante que você tenha em mente que a missão ilustra aspectos</p><p>como: o que a empresa é, o que faz, para quem faz, como e onde o faz.</p><p>Isto é, a missão apresenta o propósito da organização, e não há</p><p>planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos</p><p>traçados. Ela é geralmente definida em etapa posterior ao diagnóstico</p><p>de mercado realizado pela empresa.</p><p>Como chegar lá?</p><p>Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o</p><p>que chamamos de formulação da estratégia. É nesse momento que</p><p>desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:</p><p>Nível corporativo</p><p>Envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de</p><p>integração vertical da minha empresa; quais países ou regiões atuar;</p><p>gestão integrada e alocação de recursos entre as unidades de meu</p><p>negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.</p><p>Nível da unidade de negócios</p><p>Que envolve decisões sobre: aescolha dos segmentos de clientes; o</p><p>pacote de atributos a oferecer ao mercado e seu respectivo nível de</p><p>desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos da</p><p>organização.</p><p>Nível funcional</p><p>Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como:</p><p>Produção, Logística, Finanças, Recursos Humanos, P&D, Marketing,</p><p>Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação, Inteligência</p><p>de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.</p><p>Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos</p><p>adotar o esquema a seguir, que nos ajuda a decidir sobre duas</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 11/35</p><p>questões-chave: como e onde competir. Esse esquema ilustra que em</p><p>um cenário no qual a atratividade da indústria em que se quer atuar é</p><p>alta (quando estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o</p><p>setor farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente</p><p>aos concorrentes, deve-se tomar uma decisão sobre onde competir</p><p>dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com</p><p>medicamentos de preços mais populares e de produção em larga</p><p>escala.</p><p>É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa</p><p>tem vantagem sobre os concorrentes, mas está em uma indústria que é</p><p>pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria necessário decidir,</p><p>portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário</p><p>não tão favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse</p><p>mercado não deva ser explorado por minha empresa ou por minha</p><p>marca principal.</p><p>Panorama sobre as etapas</p><p>do planejamento</p><p>estratégico</p><p>Assista ao vídeo e compreenda o panorama sobre as etapas do</p><p>planejamento estratégico.</p><p></p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 12/35</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p>Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a</p><p>veracidade das seguintes afirmações:</p><p>I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da</p><p>empresa, tais como marketing, recursos humanos, finanças, entre</p><p>outras.</p><p>II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na</p><p>fase de diagnóstico de mercado dentro do planejamento</p><p>estratégico.</p><p>III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de</p><p>macroambiente.</p><p>IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da</p><p>organização.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>Parabéns! A alternativa D está correta.</p><p>A I e II.</p><p>B I e IV.</p><p>C II e IV.</p><p>D III e IV.</p><p>E Apenas em III.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 13/35</p><p>São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos</p><p>das empresas, e não as estratégias em nível corporativo, que tratam</p><p>de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a</p><p>assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão</p><p>após o diagnóstico do mercado de atuação, o que invalida a</p><p>assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente.</p><p>Tudo o que faz parte do macroambiente da empresa está em seu</p><p>ambiente externo, mas nem tudo que está em seu ambiente externo</p><p>faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e</p><p>concorrentes fazem parte do ambiente externo, pois estão fora do</p><p>âmbito da organização, política e economia fazem parte do</p><p>macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente</p><p>externo. Macroambiente possui variáveis de maior dificuldade de</p><p>controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a</p><p>assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a</p><p>missão é de fato o propósito da empresa.</p><p>Questão 2</p><p>Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a</p><p>veracidade das seguintes afirmações:</p><p>I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de</p><p>mercado dentro do planejamento estratégico.</p><p>II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de</p><p>mercado dentro do planejamento estratégico.</p><p>III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de</p><p>seus clientes.</p><p>IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são</p><p>quantificados e que costumam ter prazo bem definido para que</p><p>sejam cumpridos.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A I e II.</p><p>B I e IV.</p><p>C II e IV.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 14/35</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de</p><p>diagnóstico dentro do pensamento estratégico, o que torna</p><p>verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque</p><p>a demanda de clientes está fora do ambiente interno da</p><p>organização, posto que compõe seu ambiente externo (mercado).</p><p>Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de</p><p>objetivo com a definição de meta. São as metas que quantificam e</p><p>dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o</p><p>contrário.</p><p>2 - Análise interna e planejamento</p><p>Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os conceitos de</p><p>análise interna dentro do planejamento estratégico.</p><p>Análise interna e de�nição</p><p>de forças e fraquezas</p><p>D III e IV.</p><p>E Apenas em II.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 15/35</p><p>organizacionais</p><p>No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa</p><p>olhar para seus pontos fortes e fracos, também conhecidos como</p><p>forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de</p><p>aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela</p><p>organização, e não de pontos que estão fora de sua competência de</p><p>decisão.</p><p> I</p><p>Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e</p><p>externo nas organizações. Note que sobre o</p><p>ambiente externo eu tenho, como empresa, pouco</p><p>ou nenhum controle. A inflação de um país, por</p><p>exemplo, está fora do alcance da capacidade de</p><p>gestão de uma organização.</p><p> II</p><p>Assim ocorre também com outros aspectos do</p><p>macroambiente organizacional, como as alíquotas</p><p>dos impactos, os desastres naturais, a alta do dólar,</p><p>uma mudança nas leis trabalhistas e assim por</p><p>diante.</p><p> III</p><p>Todos esses elementos dizem respeito às decisões</p><p>que não são tomadas no âmbito interno da</p><p>empresa, diferentemente do que ocorre com o</p><p>preço que pratica, o número de funcionários que</p><p>possui, sua missão e sua estratégia adotada, que</p><p>dizem respeito ao seu ambiente interno.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 16/35</p><p>Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente</p><p>de forças e fraquezas de uma empresa, mas o que seriam essas forças</p><p>e fraquezas? É muito simples:</p><p>Forças - Características da empresa ou suas competências</p><p>(produto/serviço, conhecimentos, estrutura e processos</p><p>organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem</p><p>vantagem competitiva no atendimento às necessidades do</p><p>mercado.</p><p>Fraquezas - Limitações internas que dificultam o desenvolvimento</p><p>ou a implementação da estratégia.</p><p>Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum</p><p>controle, enquanto sobre o ambiente interno a empresa tem bastante</p><p>controle de gestão.</p><p>Categorias de análise de pontos fortes e</p><p>fracos das empresas</p><p>Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de</p><p>exemplos de forças e fraquezas que empresas podem ter com base em</p><p>diversas categorias de análise:</p><p>Produto</p><p>Características e atributos;</p><p>Reputação e marca;</p><p>Qualidade;</p><p>Amplitude e profundidade da linha;</p><p>Serviços ao cliente.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 17/35</p><p>Operações</p><p>Posição de custo: economias de escala, aprendizado,</p><p>equipamentos;</p><p>Localização (inclusive custos de transporte e de mão de</p><p>obra);</p><p>Capacidade;</p><p>Flexibilidade;</p><p>Acesso a insumos;</p><p>Grau de integração vertical.</p><p>Pesquisa e inovação</p><p>Patentes e direitos autorais;</p><p>Capacitação para pesquisa: básica, produto, processo,</p><p>imitação e engenharia reversa;</p><p>Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores,</p><p>universidades.</p><p>Vamos conferir agora outros aspectos importantes relacionados à</p><p>análise empresarial:</p><p>Revenda e distribuição - Cobertura e qualidade dos canais;</p><p>relacionamento com canais.</p><p>Marketing e vendas - Conhecimento das necessidades dos</p><p>clientes; habilidade em pesquisas de mercado; capacitação da</p><p>força de vendas.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 18/35</p><p>Organização - Cultura; comunicação e fluxo da informação;</p><p>propensão/ aversão ao risco; consistência entre estrutura</p><p>organizacional e estratégia; flexibilidade.</p><p>Capacidade gerencial e administrativa - Capacitação dos gerentes;</p><p>liderança; coordenação; planejamento e controle.</p><p>A seguir, alguns pontos relevantes e que merecem atenção:</p><p>Empregados - Com governos e legisladores; com entidades</p><p>reguladoras e sindicatos; com comunidade e grupos de interesse.</p><p>Financeiro - Capacidade de endividamento; gerência de estoques e</p><p>de contas a pagar/receber; exposição a flutuações (taxas de juros</p><p>e de câmbio); suporte da matriz.</p><p>Base de clientes - Tamanho e fidelidade; market share atual e taxa</p><p>de crescimento; sensibilidade a preço.</p><p>Relacionamentos externos - Com governos e legisladores; com</p><p>entidades reguladoras e sindicatos; com comunidade e grupos de</p><p>interesse.</p><p>Esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as</p><p>possui − ou suas fragilidades − quando os concorrentes “passam em</p><p>sua frente” ou quando deixam</p><p>e são a base para o modelo de</p><p>Michael Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de</p><p>negócios.</p><p>Análise externa do microambiente</p><p>Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua</p><p>indústria de atuação. Mas você sabe o que é indústria nesse sentido? O</p><p>termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de</p><p>significados. Vamos trazer algumas definições:</p><p> I</p><p>Um grupo de ofertantes de produtos/serviços</p><p>concorrentes que sejam (na percepção dos</p><p>potenciais clientes) substitutos entre si, como um</p><p>medicamento de farmácia tradicional X</p><p>tratamentos de saúde alternativos.</p><p> II</p><p>Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer</p><p>de produtos que sejam adquiridos por determinada</p><p>classe de clientes, independentemente de esses</p><p>produtos serem substitutos entre si ou não. Ex.: a</p><p>i dú t i d d f tid d t F</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 25/35</p><p>Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a</p><p>ferramenta denominada cinco forças de Porter (1996), também</p><p>conhecida como cinco forças da indústria, veja:</p><p>Pela imagem, notamos que há três determinantes da rentabilidade</p><p>potencial de uma indústria, quais sejam: fornecedores; compradores;</p><p>concorrentes atuais e potenciais. Esses últimos são organizados em:</p><p>concorrentes já atuando na indústria; entrantes potenciais; concorrentes</p><p>de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir</p><p>produtos/serviços substitutos.</p><p>Re�exão</p><p>indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças</p><p>Armadas como cliente.</p><p> III</p><p>Um grupo de fornecedores baseados em uma</p><p>disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:</p><p>engenharia, indústrias químicas.</p><p> IV</p><p>Um grupo de fornecedores que se utilizam de um</p><p>tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a</p><p>indústria de plásticos.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 26/35</p><p>A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às</p><p>empresas que, embora não concorrendo pelos mesmos clientes da</p><p>indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-chave (exemplo:</p><p>localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também</p><p>ser acrescentada a análise dos complementadores.</p><p>Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial</p><p>de lucro final no setor, que é medido em termos de retorno de longo</p><p>prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu potencial de</p><p>lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre</p><p>suas organizações variam de um setor para outro. Bueno (2014) explica</p><p>que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes</p><p>e produtos substitutos são todos competidores que podem exercer</p><p>maior ou menor pressão sobre as organizações do setor.</p><p>As próprias organizações concorrem entre si e são a</p><p>quinta força competitiva a ser analisada. Juntas, essas</p><p>cinco forças formam um conjunto que dirige a</p><p>concorrência em cada setor de atividade específico.</p><p>Vamos analisar cada uma dessas forças, suas características e o tipo</p><p>de pressão que exercem no ambiente competitivo. A análise da</p><p>estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois</p><p>propósitos:</p><p>I</p><p>Identificar quais fatores</p><p>tendem a influenciar a</p><p>intensidade de cada</p><p>força em certa indústria</p><p>em particular.</p><p>II</p><p>Identificar ações que a</p><p>empresa pode</p><p>empreender de forma a</p><p>se posicionar melhor</p><p>em relação aos fatores</p><p>influentes.</p><p>Detalhando as ações que a empresa pode tomar para um melhor</p><p>posicionamento frente aos fatores influentes, temos:</p><p>modificar as forças a seu favor;</p><p>desenvolver uma posição de custos mais baixos que seus</p><p>concorrentes ou maior grau de diferenciação, de forma a se</p><p>proteger da pressão por preços baixos;</p><p>selecionar um segmento da indústria no qual as forças da</p><p>estrutura da indústria sejam menos intensas.</p><p></p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 27/35</p><p>Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da</p><p>indústria, por meio da identificação de novas necessidades dos clientes</p><p>ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração da</p><p>cadeia de atividades. O modelo das cinco forças pode não ser suficiente</p><p>para entender a dinâmica competitiva de um setor. Deveriam ser</p><p>considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os</p><p>governos, com as mudanças tecnológicas e com o crescimento da</p><p>demanda de mercado.</p><p>As empresas devem repensar sua maneira de trabalhar, buscando inovação e novas</p><p>oportunidades de atuação.</p><p>Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e</p><p>críticas, o próprio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o</p><p>governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para o</p><p>aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou</p><p>enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regulamentação e</p><p>fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades. De</p><p>acordo com Bueno (2014):</p><p>Alguns setores</p><p>recebem maior</p><p>pressão do governo,</p><p>presença que deve</p><p>ser levada em</p><p>consideração.</p><p>(BUENO, 2014)</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 28/35</p><p>Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega</p><p>que o governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é</p><p>de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele</p><p>advoga que a instância governamental age pressionando as cinco</p><p>forças e seu papel e influência devem ser entendidos por meio delas, e</p><p>não como uma ação direta e específica para a organização. Entretanto,</p><p>apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais</p><p>reconhecidos no contexto da gestão empresarial. Vamos tecer algumas</p><p>considerações sobre as principais forças que o compõem:</p><p>Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-</p><p>desempenho (isto é, preço e custos pessoais em relação aos</p><p>atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os</p><p>produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores</p><p>têm baixos custos de mudança; comprador já está propenso a</p><p>trocar de fornecedor.</p><p>São poderosos se: há significativa diferenciação entre os</p><p>insumos fornecidos; não há insumos substitutos; custos de</p><p>mudança dos fornecedores são menores que os das empresas</p><p>da indústria; são relativamente concentrados (menos</p><p>fornecedores do que empresas na indústria); volume de vendas</p><p>para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos</p><p>insumos sobre a diferenciação das empresas da indústria; há</p><p>baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da</p><p>indústria; podem se integrar verticalmente para a frente mais</p><p>facilmente do que as empresas da indústria para trás.</p><p>São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos;</p><p>custos de mudança dos compradores são menores que os das</p><p>empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos</p><p>compradores do que empresas na indústria); volume de compras</p><p>de cada comprador é significativo; podem se integrar</p><p>verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da</p><p>Substitutos </p><p>Fornecedores </p><p>Compradores </p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 29/35</p><p>indústria para a frente; possuem mais informações sobre as</p><p>empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas</p><p>sobre os compradores.</p><p>Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que</p><p>concorrem por preço, com margem de lucro reduzida, a rivalidade entre</p><p>os concorrentes tende a ser mais acirrada. Em contrapartida, quando os</p><p>produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou</p><p>crescente, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena,</p><p>como ocorre, por exemplo, em alguns setores farmacêuticos.</p><p>Análise externa do macroambiente</p><p>Conforme visto, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis</p><p>sobre</p><p>os quais a empresa normalmente tem menos controle, ou melhor</p><p>dizendo, por vezes controle algum, conforme explica Day (1997). Vamos</p><p>pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:</p><p>1. Na esfera econômica - Inflação; taxas de juros; crescimento do</p><p>PIB; abertura e liberalização da economia; balança de pagamentos;</p><p>desvalorização da moeda; mercado de capitais; distribuição de</p><p>renda; nível de poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.</p><p>2. Na dimensão tecnológica - Ciclo de vida da tecnologia existente</p><p>(taxa de obsolescência); perspectivas de inovações tecnológicas;</p><p>orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de</p><p>tecnologia pelo país; incentivos governamentais; regime de</p><p>marcas e patentes; acesso à informação; e-business.</p><p>3. Nas condições físicas - Escassez de matérias-primas e recursos</p><p>naturais (ar, água, florestas, recursos minerais); fontes de energia</p><p>(alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação;</p><p>infraestrutura e transporte; saneamento; telecomunicações;</p><p>energia.</p><p>4. Na categoria demográfica - Densidade populacional; taxa de</p><p>crescimento; composição e distribuição da população (idade,</p><p>gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira,</p><p>casada e divorciada; número de filhos; grupos étnicos.</p><p>5. Na dimensão social - Situação socioeconômica de cada segmento</p><p>da população; nível de emprego; situação sindical; nível de</p><p>especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião;</p><p>papel dos gêneros; violência urbana.</p><p>�. Na esfera cultural - Linguagem oral e escrita; escolaridade;</p><p>veículos de comunicação de massa; subculturas; movimentos</p><p>(hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os</p><p>outros, consigo mesmas, com as instituições, com a sociedade,</p><p>com a natureza, com a religião, com o tempo; rejeição a</p><p>determinadas culturas.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 30/35</p><p>7. Na dimensão política - Fiscal e tributária; monetária; preços e</p><p>gastos públicos; distribuição de renda; relações internacionais;</p><p>estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder;</p><p>estatização e regulamentação; grupos de pressão; relações</p><p>internacionais; globalização X blocos regionais.</p><p>�. Na esfera legal - Área tributária; área trabalhista; área comercial;</p><p>legislação societária; proteção da concorrência (leis antitruste);</p><p>proteção do consumidor; órgãos reguladores; regulação do capital</p><p>estrangeiro; exportação e importação.</p><p>9. Na dimensão ecológica - Índices de poluição; legislação ambiental;</p><p>papel do governo na proteção ambiental; consciência ecológica;</p><p>tendências internacionais de restrições ambientais.</p><p>A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem</p><p>levadas em consideração quando o assunto é análise do</p><p>macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa,</p><p>posto que há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que</p><p>não foram listadas neste material, que trouxe algumas das principais.</p><p>A análise do ambiente</p><p>externo das empresas</p><p>Assista ao vídeo e compreenda os conceitos relacionados à análise do</p><p>ambiente externo nas empresas.</p><p>Falta pouco para atingir seus objetivos.</p><p>Vamos praticar alguns conceitos?</p><p>Questão 1</p><p></p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 31/35</p><p>Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa</p><p>correta:</p><p>Parabéns! A alternativa A está correta.</p><p>De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do</p><p>ambiente externo da empresa, no âmbito de seu mercado, setor ou</p><p>indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a</p><p>alternativa "A correta, invalida a alternativa D. A alternativa B está</p><p>incorreta porque o modelo das cinco forças não trata de forças</p><p>macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa C</p><p>também está incorreta, pois ter clientes e fornecedores com alto</p><p>poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a</p><p>aumenta.</p><p>Questão 2</p><p>A</p><p>Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para</p><p>analisar o ambiente externo da empresa, no âmbito</p><p>de sua indústria.</p><p>B</p><p>Trata-se de uma ferramenta que permite inferir</p><p>como se dá a relação da empresa com o governo</p><p>local.</p><p>C</p><p>Dentro desta análise, quanto maior é o poder de</p><p>barganha dos clientes e dos fornecedores maior</p><p>será, também, a lucratividade das empresas que</p><p>atuam no setor.</p><p>D</p><p>Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos</p><p>“para dentro” das empresas atuantes em</p><p>determinado mercado.</p><p>E</p><p>Trata-se de uma ferramenta de gestão que não</p><p>costuma ser utilizada para analisar o ambiente</p><p>externo da empresa, no âmbito de sua indústria.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 32/35</p><p>(Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB −</p><p>Administração) No que tange à análise do macro e do</p><p>microambiente, assinale a alternativa correta:</p><p>Parabéns! A alternativa C está correta.</p><p>A alternativa C descreve corretamente fatores que fazem parte do</p><p>macroambiente da empresa, entre outros. A alternativa A está</p><p>incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos faz parte do</p><p>ambiente interno da organização. A alternativa B mistura os</p><p>conceitos de ambiente externo e interno das organizações, o que a</p><p>invalida. A alternativa D está incorreta porque a ferramenta das</p><p>cinco forças de Porter não trata de questões políticas ou de</p><p>governo, e sim das forças básicas de um mercado (clientes,</p><p>concorrentes e fornecedores).</p><p>A</p><p>Market share, custos e número de atendimentos são</p><p>fatores do macroambiente.</p><p>B</p><p>O principal efeito da análise do macroambiente é a</p><p>redução de conflitos entre indivíduos e</p><p>departamentos e o conhecimento interno da</p><p>organização.</p><p>C</p><p>O ambiente econômico, político e legal faz parte da</p><p>análise do macroambiente.</p><p>D</p><p>O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser</p><p>analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.</p><p>E</p><p>Apenas o ambiente político faz parte da análise do</p><p>macroambiente</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 33/35</p><p>Considerações �nais</p><p>Tratamos aqui principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos</p><p>conceitos sobre planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que</p><p>as análises dos ambientes interno e externo são fundamentais para que</p><p>a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação,</p><p>para posterior formulação de sua estratégia.</p><p>Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente</p><p>externo com a noção de macroambiente, e que há diversas variáveis que</p><p>devem ser levadas em conta em nosso processo de diagnóstico da</p><p>indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o</p><p>modelo das cinco forças de Porter, mesmo que este não trate de forças</p><p>que compõem o chamado macroambiente das organizações.</p><p>Com este conteúdo, acreditamos que você terá as informações</p><p>necessárias para uma rica reflexão sobre estratégia nas organizações, o</p><p>que também possibilitará seu preparo para a ação.</p><p>Podcast</p><p>Para encerrar, ouça o conteúdo preparado especialmente para</p><p>enriquecer o seu conhecimento.</p><p></p><p>Explore +</p><p>Confira a indicação que separamos especialmente para você!</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 34/35</p><p>Assista ao filme Fome de poder, dirigido por John Lee Hancock, para</p><p>conhecer a história da ascensão do McDonald's. Note como o</p><p>empresário Ray Kroc realizou o diagnóstico estratégico do mercado de</p><p>atuação da empresa e formulou uma estratégia vencedora para a rede.</p><p>Referências</p><p>ANDERSON, C. A.; NARUS, J. A.; VAN ROSSUM, W. Customer value</p><p>proposition in business markets. Harvard Business Review, March, 91-</p><p>99, 2006.</p><p>BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. New</p><p>Jersey: Prentice Hall, 2011.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive</p><p>advantage. 5. ed. Delhi: Prentice Hall of India, 2014.</p><p>BART, C.; BAETZ, B. The relationship</p><p>between mission statements and</p><p>firm performance: an exploratory study. Journal of Management</p><p>Studies, 35(6), 823-853, 1998.</p><p>BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York:</p><p>Crown Business, 2011.</p><p>BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo,</p><p>2014.</p><p>DAY, G. Assessing competitive arenas: Who Are Your Competitors?. In:</p><p>DAY, G.; REIBSTEIN, D.; GUNTHER, R. (Eds.). Wharton on Dynamic</p><p>Competitive Strategy. New York: John Wiley & Sons, 1997.</p><p>GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. New Jersey:</p><p>Prentice Hall, 2009.</p><p>GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. New York: John</p><p>Wiley & Sons, 2012.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: Measures That</p><p>Drive Performance, Harvard Business Review, July-August, 172-180,</p><p>2005.</p><p>KUMAR, N. Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review,</p><p>December, 104-112, 2006.</p><p>MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School</p><p>Press, 1987.</p><p>25/01/2024, 22:35 Diagnóstico estratégico</p><p>https://stecine.azureedge.net/repositorio/00212ge/02190/index.html# 35/35</p><p>MINTZBERG, H. et. al. The strategy process: concepts, context, cases.</p><p>4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.</p><p>PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior</p><p>performance. New York: Free Press, 1998.</p><p>PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy, Harvard</p><p>Business Review, January, 25-41, 2008.</p><p>PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec, 61-78,</p><p>1996.</p><p>KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Blue ocean strategy: how to create</p><p>uncontested market space and make the competition irrelevant.</p><p>Brighton: Harvard Business School Press, 2015.</p><p>YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard</p><p>Business Review, September, 88-98, 2006.</p><p>Material para download</p><p>Clique no botão abaixo para fazer o download do</p><p>conteúdo completo em formato PDF.</p><p>Download material</p><p>O que você achou do conteúdo?</p><p>Relatar problema</p><p>javascript:CriaPDF()</p>between mission statements and
firm performance: an exploratory study. Journal of Management
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uncontested market space and make the competition irrelevant.
Brighton: Harvard Business School Press, 2015.
YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard
Business Review, September, 88-98, 2006.
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