ADMS_23 1_ UNIDADE 1

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<p>Evolução do Pensamento Administrativo: o</p><p>Pensamento Sistêmico</p><p>Gustavo Antonie Risso</p><p>Autor</p><p>Paulo Pardo</p><p>Autor</p><p>Introdução</p><p>Ao acordar esta manhã, você observou que precisou de algumas coisas bem</p><p>simples para seu conforto: seu banho quente, seu creme dental, algum item de</p><p>higiene e beleza pessoal, depois suas roupas com que passaria o dia, seu</p><p>transporte – próprio ou coletivo –, seu café da manhã e muitas outras coisas.</p><p>Enquanto você desfrutava de seu café da manhã, é provável que dificilmente você</p><p>parou para pensar que várias organizações estiveram envolvidas na produção</p><p>dessa deliciosa bebida, não é mesmo?</p><p>Considere que uma organização ou várias organizações foram as responsáveis por</p><p>beneficiar, torrar, moer, embalar e comercializar o café que você vai desfrutar. O</p><p>delicioso pãozinho veio, provavelmente, de uma padaria no seu bairro, um exemplo</p><p>de pequena organização. Esses momentos de interação com organizações</p><p>aconteceram o tempo todo ao longo do seu dia, até que, à noite, exausto, você</p><p>buscará o conforto de sua cama para dormir. Ah, sim, esse seu confortável colchão</p><p>foi produzido, também, por uma organização. Lembre-se, ainda, que grande parte</p><p>do que você fez e aproveitou ao longo do dia exigiu pagamento. O dinheiro que</p><p>você usou para comprar seu colchão e todos os outros produtos que consumiu ao</p><p>longo do dia – produzidos por organizações –, também foi ganho por meio de seu</p><p>esforço, possivelmente, em uma organização.</p><p>Consegue perceber a complexidade envolvida em cada fato ocorrido em sua vida?</p><p>Consegue compreender o quanto somos dependentes das organizações? Esses</p><p>foram apenas exemplos concretos, para você entender que as organizações fazem</p><p>parte do cotidiano de todos nós e que é quase impossível pensarmos nossa vida</p><p>em sociedade sem organizações.</p><p>Quando afirmamos que nossa vida é dependente das organizações, certamente</p><p>não estamos cometendo nenhum exagero. O homem, ao longo de sua existência,</p><p>necessitou organizar-se para sobreviver. Um homem sozinho é frágil diante da</p><p>natureza e dos fenômenos naturais que enfrenta. Não é possível, de forma isolada,</p><p>produzir tudo o que precisamos para nossa existência. O fato é que precisamos de</p><p>outras pessoas para isso.</p><p>Nesse ponto, você pode, talvez, retrucar, lembrando-se do filme O Náufrago com</p><p>Tom Hanks, em que ele sobreviveu, após vários anos sozinho, em uma ilha deserta.</p><p>Mas lembre-se que até o amigo imaginário dele, o Wilson, era uma bola produzida</p><p>por uma organização.</p><p>Assistimos, assim, à organização surgir de maneira natural entre as pessoas, em</p><p>diversos arranjos e com diferentes propósitos. É evidente que produzir os resultados</p><p>desejados dependeu sempre do grau de organização conseguido. Comprovamos,</p><p>facilmente, que arranjos organizacionais mais bem estabelecidos tiveram sucesso</p><p>durante muito tempo, como certas nações que sobreviveram ao tempo e estão</p><p>hoje muito vivas – é o caso da China, por exemplo.</p><p>O objetivo deste material é proporcionar um melhor entendimento dos conceitos de</p><p>administração, do desenvolvimento das organizações e do pensamento</p><p>administrativo. Nesse contexto, é relevante que você entenda que há uma conexão</p><p>direta entre esses conceitos; dito de outra forma, é importante que você os entenda</p><p>mediante uma lógica sistêmica e integrativa, combinado?!</p><p>Objetivos de Aprendizagem</p><p>Entender os principais conceitos da evolução da administração.</p><p>Compreender o conceito de organização.</p><p>Entender a importância das organizações.</p><p>Compreender o papel do administrador nas organizações.</p><p>Entender a evolução da teoria administrativa.</p><p>Compreender as organizações como sistemas.</p><p>Estudar o problema do desempenho e das disfunções organizacionais.</p><p>Compreender a relação dos sistemas organizacionais com o ambiente</p><p>externo.</p><p>Administração - Principais Conceitos e</p><p>Evolução</p><p>Se você é contratado(a) de uma empresa, a noção de administração não lhe é</p><p>totalmente estranha, não é mesmo? No caso de você ocupar uma função de</p><p>direção – como gerente ou supervisor(a) –, essa noção é ainda mais clara. Mas</p><p>essa não é uma condição para você ser ou não um administrador. Isso porque,</p><p>ocupando ou não uma função diretiva, seu emprego lhe proporciona uma</p><p>remuneração periódica na forma de salário, que possibilita fazer uma série de</p><p>coisas em sua vida, por exemplo, pagar seus compromissos, comprar algum bem,</p><p>desfrutar de algum lazer etc.</p><p>No entanto, nem todos utilizam o seu salário da mesma forma, não é mesmo?</p><p>Alguns são mais racionais, outros mais impulsivos, enfim, cada um de nós age de</p><p>uma forma. Nesse pequeno e simples exemplo, podemos entender a importância</p><p>da administração e a definição de seu conceito. Para que você possa realizar tantas</p><p>coisas com seu salário, é preciso planejamento.</p><p>Esse planejamento pode ser bem rudimentar – talvez um orçamento, em um</p><p>caderno ou em uma planilha eletrônica – em que você marca seus compromissos</p><p>a pagar e valores a receber. A partir disso, já começamos a falar um pouco de</p><p>administração, como recursos, racionalidade, planejamento, eficiência e eficácia.</p><p>Esses e outros termos o acompanharão em nossas discussões, no decorrer deste</p><p>material.</p><p>Dito de outra forma, administrar é, basicamente, utilizar os recursos de forma</p><p>racional, de maneira eficiente e eficaz, para atingir um ou mais objetivos.</p><p>Complementarmente, Maximiano (2000, p. 25) afirma que administrar é</p><p>[...] o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam</p><p>recursos para alcançar objetivos. Embora seja importante em</p><p>qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão</p><p>para o estudo da administração é seu impacto sobre o</p><p>desempenho das organizações. É a forma como são</p><p>administradas que torna as organizações mais ou menos</p><p>capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os</p><p>objetivos corretos.</p><p>Todos esses agentes têm recursos – escassos ou controlados – que precisam ser</p><p>utilizados para atingir resultados antecipadamente planejados, por isso, precisam</p><p>cuidar e gerir de forma criteriosa estes recursos.</p><p>Maximiano (2000) descreve que o processo administrativo envolve quatro tipos</p><p>principais de decisão, conhecidos como processos ou funções administrativas:</p><p>planejamento, organização, execução e controle. São essas as funções que o</p><p>administrador, portanto, desempenhará nas organizações.</p><p>Nesse contexto, é natural concluir que o ato de administrar torna-se mais complexo</p><p>quanto mais complexa for a organização considerada. Se, por um lado, pode ser</p><p>relativamente simples – pelo menos, no controle – administrar um orçamento</p><p>doméstico, por outro lado, administrar uma grande corporação, com milhares de</p><p>funcionários e bilhões em faturamento, torna-se uma tarefa extremamente</p><p>desafiadora. A lógica, no entanto, é a mesma, independente do tamanho da</p><p>organização.</p><p>Portanto deve-se ter em mente que a decisão dos objetivos estratégicos é de</p><p>extrema relevância para que se desenvolva uma administração eficiente e eficaz,</p><p>pois as decisões dos administradores são abarcadas por esses objetivos</p><p>estabelecidos.</p><p>Para colocar em prática as funções básicas da administração, uma das</p><p>ferramentas mais utilizadas nessa área é o Ciclo PDCA (conhecido também como</p><p>Ciclo de Shewhart), uma valiosíssima ferramenta, para o administrador elaborar e</p><p>executar seu planejamento.</p><p>Para finalizarmos este tópico, é preciso que você entenda que a Teoria Geral da</p><p>Administração compreende o campo de estudo da administração das</p><p>organizações e das empresas no âmbito da interação e interdependência entre as</p><p>FIGURA 1 Planejamento administrativo</p><p>FONTE: rawpixel / 123RF.</p><p>suas variáveis (CHIAVENATO, 2014). Por isso, aprofundaremos um pouco sobre o</p><p>objeto de estudo da administração, qual seja: a organização.</p><p>Organização - Compreendendo o</p><p>Conceito</p><p>Mencionamos, no início desta unidade, a alta dependência que temos das</p><p>organizações, mas vamos avançar um pouco mais nessa ideia. Primeiramente, é</p><p>preciso que você entenda que para ser considerada uma organização não é</p><p>necessário que se tenha qualquer tipo de item físico, mas é obrigatório que</p><p>tenhamos pessoas organizadas com um propósito, uma meta,</p><p>um objetivo.</p><p>Daft (2008, p. 10) oferece uma definição bastante pertinente: “[...] organizações são:</p><p>(1) entidades sociais, (2) orientadas por metas, (3) projetadas como sistemas de</p><p>atividade deliberadamente estruturados e coordenados e (4) ligadas ao ambiente</p><p>externo”.</p><p>Etzioni (1967, p. 7 apud BERNARDES; MARCONDES, 2006, p. 14) cita a definição de</p><p>Parson, para o qual:</p><p>[...] organização é uma unidade social artificialmente criada e</p><p>estruturada, continuadamente alterada para se manter no</p><p>tempo, e com a função de atingir resultados específicos que</p><p>satisfaçam as necessidades de clientes existentes na</p><p>sociedade e, também, as de seus participantes.</p><p>Observe que essa definição insere a figura do cliente no contexto. Pode soar</p><p>estranho em um primeiro momento, mas o fato é que todas as organizações têm</p><p>clientes, seja um hospital, uma coletoria de impostos, uma igreja, dentre outros tipos</p><p>de organizações.</p><p>Sem dúvida, no nosso dia a dia, observarmos com mais frequência organizações</p><p>com fins lucrativos – as empresas –, uma das expressões mais típicas do conceito</p><p>de organização. Mas não podemos restringir o termo organizações apenas às</p><p>entidades com fins lucrativos, pois nem todas as organizações podem ser</p><p>consideradas empresas.</p><p>Sobre isso, convém fazermos um destaque para a definição de</p><p>empresas, conforme sugerida por Bernardes e Marcondes</p><p>(2006, p. 15): “[...] empresa é um tipo de organização cujos</p><p>clientes trocam seu dinheiro pelos bens ou serviços que ela</p><p>produz”. Dessa forma, considerando as trocas monetárias, é</p><p>comum as empresas serem classificadas como “organizações</p><p>econômicas”.</p><p>Apesar de ser o arranjo organizacional mais comum, está longe de ser o único</p><p>modelo organizacional. Observe a presença de muitas organizações sem fins</p><p>lucrativos, algumas conhecidas como ONGs (Organizações Não Governamentais),</p><p>outras na forma de cooperativas, fundações de auxílio e amparo às pessoas com</p><p>necessidades, enfim, um contingente enorme de tipos e variedades.</p><p>Você já deve estar imaginando que as estruturas internas dessas organizações são</p><p>diferentes e também têm sua própria natureza. Estamos habituados a verificar nas</p><p>organizações empresariais uma modelagem hierárquica, em departamentos com</p><p>funções bem definidas, vários níveis de chefia e uma linha de comando do tipo</p><p>topdown (de cima para baixo).</p><p>Mais uma vez, no entanto, destacamos que existem outros modelos. As dinâmicas</p><p>técnicas administrativas como gestão por projetos, empowerment, dentre outras,</p><p>enfatizam uma maior horizontalização da coordenação de atividades, envolvendo</p><p>pessoas de vários departamentos na condução de um objetivo ou de uma meta.</p><p>descentralização de poder.</p><p>Organizações - Sua Importância</p><p>Até o momento, analisamos como as organizações estão presentes em nossas</p><p>vidas, diariamente e em diversas formas, e que a constituição de organizações</p><p>possibilitou a sobrevivência humana no decorrer da história. A partir desse</p><p>conteúdo, já é possível entendermos a perfeita relação existente entre a</p><p>administração e a organização.</p><p>Provavelmente, ficou claro para você o quanto as organizações são importantes.</p><p>Nesse ponto, Daft (2008), considerando a realidade atual, elenca alguns tópicos que</p><p>demonstram a importância das organizações pelo que elas realizam a favor das</p><p>pessoas. De acordo com esse autor, podemos afirmar que as organizações existem</p><p>para:</p><p>1. Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados.</p><p>2. Produzir bens e serviços com eficiência.</p><p>3. Facilitar a inovação.</p><p>4. Utilizar modernas tecnologias de produção e informação.</p><p>5. Adaptar-se ao ambiente em transformação e influenciá-lo.</p><p>6. Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.</p><p>7. Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a</p><p>motivação e coordenação dos funcionários (DAFT, 2008, P. 13).</p><p>Esses são fatores importantes para justificar a existência das organizações, não</p><p>concorda? No entanto outros fatores precisam ser conhecidos por você. Um desses</p><p>fatores diz respeito à configuração das organizações atuais em grandes</p><p>corporações. Essas megacorporações são uma concepção relativamente nova no</p><p>cenário social. Micklethwait e Wooldridge, no livro The Company: a Short History of a</p><p>Revolutionary Idea (2003 apud DAFT, 2008), mencionam que a empresa por cotas</p><p>de responsabilidade limitada, ou seja, no formato em que os sócios só se</p><p>responsabilizam até o limite do seu capital empregado, teve início com o Join Stock</p><p>Companies Act, de 1856.</p><p>Além disso, segundo esses autores, algumas características conferem uma</p><p>relevância ainda maior às empresas, como o fato de que é a primeira instituição</p><p>social e legal que está dentro da sociedade e, mesmo assim, independe do governo</p><p>central. Os autores ainda destacam que, sem as empresas, para produzir bens e</p><p>serviços, utilizando, de forma controlada, recursos e organizando as atividades, o</p><p>custo para os consumidores desses mesmos bens e serviços seria impraticável.</p><p>Outra contribuição social extremamente relevante das empresas, destacada por</p><p>Micklethwait e Wooldridge (2003 apud Daft, 2008) é o fato de fomentar um</p><p>comportamento civilizado por oferecer às pessoas atividades vantajosas,</p><p>identidade e comunidade, além de salário.</p><p>Organizações - O Papel do</p><p>Administrador</p><p>Torna-se claro que as organizações existem para dar algum tipo de resultado. No</p><p>caso das organizações empresariais, o resultado claro é o retorno sobre o</p><p>investimento realizado pelos sócios e acionistas, constituído na forma de lucros. As</p><p>organizações que não têm um cunho de produção de capital também são</p><p>constituídas para a produção de um resultado, que será exatamente aquele</p><p>proposto no momento da constituição dessa organização. Relacionado com o que</p><p>já comentamos anteriormente, uma ONG de assistência a moradores de rua tem na</p><p>alimentação, no alojamento e na reinserção social dessas pessoas, a realização de</p><p>seu principal objetivo.</p><p>Nessa questão, o da realização do propósito que originou sua constituição,</p><p>Bernardes e Marcondes (2006) nos lembram que, pelo fato da organização ser</p><p>artificialmente constituída (isto é, não nasce de uma geração espontânea, do</p><p>acaso, e sim pela vontade racional do ser humano), há a necessidade de que</p><p>alguém (que pode ser mais de um indivíduo) a planeje, estruture, opere e coordene</p><p>o esforço de seus membros. Dessa forma, os resultados poderão ser alcançados.</p><p>Dito de outra forma, as organizações precisam ser administradas para que</p><p>consigam gerar os resultados que as propuseram.</p><p>É dessa necessidade que surge a figura do administrador. Encontramos, ao longo</p><p>da história, a presença do administrador, embora não com a formação específica</p><p>oferecida nos dias de hoje, porém igualmente imbuído de uma missão: apresentar</p><p>resultados, como foi com os encarregados das construções das pirâmides no</p><p>antigo Egito, da muralha da China, das grandes navegações e tantos outros</p><p>empreendimentos da antiguidade.</p><p>Atenção!</p><p>Administrador</p><p>Sabemos que muitas empresas não compreendem a relevância de</p><p>fato que um administrador exerce para o sucesso delas. Nos dias</p><p>atuais, muitas empresas nem mesmo contratam administradores, não</p><p>é mesmo? Talvez, se elas tivessem consciência do papel importante</p><p>que os administradores exercem, isso mudaria.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Foi com o advento da Revolução Industrial e o surgimento de gigantescas fábricas</p><p>ao redor do mundo que a figura do administrador tornou-se absolutamente</p><p>indispensável, principalmente a partir da segunda metade do século XIX, mediante</p><p>o alto grau de complexidade que as organizações tomaram. Bernardes e</p><p>Marcondes (2006, p. 15) relatam que nesse período:</p><p>[...] surgiram os administradores como hoje são conhecidos, na</p><p>forma de profissionais hábeis destinados a suprir as</p><p>deficiências dos proprietários no planejamento, operação e</p><p>controle da produção e, também, para intermediar capital e</p><p>trabalho. Até então, os administradores eram desnecessários,</p><p>porque só existiam pequenas oficinas com o mestre rodeado</p><p>por artesãos e seus ajudantes. Todavia, o crescimento das</p><p>empresas particulares na segunda metade do século</p><p>20</p><p>estendeu-se para as forças armadas, universidades,</p><p>repartições governamentais, igrejas e hospitais, de sorte que</p><p>todas essas organizações passaram a necessitar de</p><p>administradores profissionais.</p><p>Falando a respeito de administradores, Bernardes e Marcondes (2006, p. 15) os</p><p>definem como “[...] especialistas em organização, cujo sucesso depende de</p><p>conhecimentos específicos dos processos físicos que ocorrem nas empresas e</p><p>principalmente das habilidades e experiências em gerenciar pessoas”.</p><p>A dedução lógica, portanto, é que um administrador ocupa essa função para</p><p>produzir resultados. Um dos mais famosos autores do tema, Peter Drucker (apud</p><p>LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 7), afirma que:</p><p>[...] o teste decisivo da administração é o resultado da empresa.</p><p>O que interessa é a realização e não o conhecimento.</p><p>Administração, em outras palavras, é uma prática, e não uma</p><p>ciência ou profissão, embora contenha elementos de ambas.</p><p>Essa importante afirmação de Drucker origina-se da observação da prática de</p><p>administradores bem-sucedidos. Esses profissionais focam no resultado, em</p><p>primeiro lugar, para fazer as coisas acontecerem, entendendo que a ação é o</p><p>objetivo primário de sua atividade.</p><p>Henry Mintzberg, outro renomado autor de organizações, estudou a rotina do</p><p>administrador e concluiu que ela é marcada pela fragmentação de atividades.</p><p>Você já pode ter notado isso. Um administrador tem o seu tempo preenchido por</p><p>inúmeros contatos ao longo do dia, contatos de curta duração, às vezes, de poucos</p><p>minutos, somados ao tempo de atendimento aos telefonemas, respostas de</p><p>mensagens eletrônicas, reuniões com colaboradores, deslocamentos entre setores,</p><p>viagens de negócio e tantas outras atividades. Assim, em um primeiro momento,</p><p>pode parecer que o gestor não planeja nada, apenas executa.</p><p>Apesar dessa impressão inicial, isso não é inteiramente verdade. Veja que o</p><p>administrador consegue resultados por meio das pessoas, ou seja, ele não executa</p><p>pessoalmente todas as atividades administrativas da organização. Além disso,</p><p>apesar do ritmo frenético do seu dia a dia, é comum que o administrador estenda</p><p>sua jornada de trabalho, iniciando antes, ou concluindo após sua jornada, em</p><p>relação aos demais componentes de sua equipe de trabalho, várias vezes, levando</p><p>para casa projetos que necessitam de sua atenção. Nesses momentos, fora do</p><p>“rush” do dia, o administrador procura estudar com mais profundidade, meditar em</p><p>alternativas, buscar soluções mais criativas e inovadoras. Conforme afirmam</p><p>Lacombe e Heilborn (2008, p. 8),</p><p>[...] a caracterização do trabalho administrativo ou gerencial</p><p>como fragmentado é perfeitamente consistente com a</p><p>aplicação profissional de habilidades e conhecimentos básicos</p><p>que foram adquiridos ao longo dos anos e que são, então,</p><p>burilados pela prática e pela educação contínua. Os</p><p>administradores podem ser ao mesmo tempo atuantes e</p><p>utilizar intensa atividade intelectual.</p><p>Pessoalmente, o administrador deve ter algumas habilidades necessárias para o</p><p>desenvolvimento de suas atividades profissionais, conforme demonstra o quadro a</p><p>seguir:</p><p>HABILIDADES CARACTERÍSTICA</p><p>Comunicação</p><p>e expressão</p><p>Estabelecer comunicação interpessoal, expressar-se corretamente</p><p>nos documentos técnicos específicos e interpretar a realidade das</p><p>organizações.</p><p>Raciocínio</p><p>lógico, crítico</p><p>Utilizar raciocínio lógico, crítico e analítico, operando com valores e</p><p>formulações matemáticas e estabelecendo relações formais e</p><p>Highlight</p><p>e analítico causais entre fenômenos. Ser capaz de interagir criativamente</p><p>diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais.</p><p>Visão</p><p>sistêmica e</p><p>estratégica</p><p>Compreender o todo administrativo, de modo integrado, sistêmico e</p><p>estratégico, bem como suas relações com o ambiente externo.</p><p>Criatividade e</p><p>iniciativa</p><p>Propor e implementar modelos de gestão, inovar e demonstrar um</p><p>espírito empreendedor.</p><p>Negociação</p><p>Resolver situações com flexibilidade e adaptabilidade diante de</p><p>problemas e desafios organizacionais.</p><p>Tomada de</p><p>decisão</p><p>Ordenar atividades e programas, decidir entre alternativas e</p><p>identificar e dimensionar riscos.</p><p>Liderança</p><p>Selecionar estratégias adequadas de ação, visando atender</p><p>interesses interpessoais e institucionais.</p><p>Trabalho em</p><p>equipe</p><p>Selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuação em</p><p>prol de objetivos comuns.</p><p>Quadro 1 - Habilidades necessárias para o administrador</p><p>Fonte: Lacombe e Heilborn (2008, p. 9).</p><p>Todas essas habilidades listadas no quadro anterior podem ser demandadas em</p><p>momentos distintos do agir administrativo e em posições diferentes na estrutura de</p><p>uma organização. Lacombe e Heilborn (2008) afirmam que a administração bem-</p><p>sucedida apoia-se em três habilidades básicas, que são classificadas como</p><p>habilidades técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais.</p><p>Procure analisar essas habilidades e pensar no que afirmamos anteriormente, de</p><p>que, quanto mais alto for o cargo ou nível hierárquico ocupado pelo gestor, elas</p><p>serão exigidas em níveis diferentes. Agora, pense quais são as habilidades e</p><p>competências essenciais que você precisa desenvolver no seu trabalho!</p><p>É relevante destacar, diante do exposto, que não há um modelo geral que explica e</p><p>norteia a administração e o funcionamento das organizações. As organizações são</p><p>complexas e, conforme citamos, a administração pode ser compreendida mediante</p><p>uma ciência como uma arte. Logo cada organização é um caso e está inserida em</p><p>um contexto específico. Portanto encontrar um modelo geral de administração que</p><p>seja adequado para qualquer organização, conforme destaca Chiavenato (2014),</p><p>não é possível. No entanto, mediante o estudo da Teoria Geral da Administração, é</p><p>possível perceber os diferentes modelos e conceitos a serem implementados, a fim</p><p>de se alcançar uma administração eficiente e eficaz.</p><p>Nesse ponto, conforme supracitado, destacamos que a Teoria Geral da</p><p>Administração compreende o campo de estudo da administração das</p><p>organizações e das empresas no âmbito da interação e da interdependência entre</p><p>as suas variáveis, quais sejam: tarefas, estruturas, pessoas, ambiente, tecnologia e</p><p>competitividade (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Aqui o enfoque de cada uma dessas variáveis resultou no surgimento e</p><p>contribuição das diferentes escolas e/ou abordagens encontradas na literatura</p><p>acerca da administração e do funcionamento das organizações. Dentre as</p><p>diferentes abordagens e/ou escolas existentes em relação à administração,</p><p>destacam-se as abordagens clássica, comportamental, estruturalista, sistêmica e</p><p>contingencial.</p><p>Embora cada escola e/ou abordagem tenha um enfoque diferenciado, em comum,</p><p>todas as abordagens buscaram desenvolver modelos e técnicas para utilização</p><p>correta dos recursos necessários à produção de produtos e serviços, visando</p><p>alcançar a eficiência e eficácia acerca da tomada de decisões no processo de</p><p>transformação dos inputs em outputs, cada qual dando ênfase a uma ou a um</p><p>conjunto das variáveis citadas anteriormente.</p><p>PAREI AQUI 26/05 - 5H55</p><p>A Teoria Administrativa – Sua Evolução</p><p>Apesar de citarmos anteriormente, nunca é demais frisar o papel decisivo que a</p><p>Revolução Industrial desempenhou para as organizações. Iniciada em fins do século</p><p>XVIII, prosseguiu até consolidar-se plenamente na segunda metade do século XIX.</p><p>Quase usando um trocadilho, a Revolução Industrial foi a que verdadeiramente</p><p>“revolucionou” diversos aspectos, incluindo as relações sociais até então fortemente</p><p>baseadas quase em um sistema de castas familiares (principalmente na Europa),</p><p>que sofrem o deslocamento de sua importância para os detentores do capital e dos</p><p>meios de produção. Esse deslocamento fez com que os holofotes se voltassem para</p><p>a burguesia, cuja ascensão social destacou-se de forma intensa. A população do</p><p>velho continente europeu, cujo número aumentou consideravelmente, migrando de</p><p>forma massiva para as cidades em busca de trabalho nas fábricas.</p><p>A partir desse momento, a relação do homem com a natureza nunca mais seria a</p><p>mesma. A velocidade do trabalho, antes determinado pelo próprio homem na</p><p>extração de sua subsistência da natureza</p><p>com seu machado, com seu forcado e</p><p>com seu arco e flecha, passou a ter uma nova lógica: o trabalho fabril tem uma</p><p>nova regra de velocidade, ou seja, deveria se adequar às demandas da fábrica, e</p><p>não de seus próprios desejos.</p><p>Nessa relação estabelecida mecanicamente, o sofrimento do homem intensificou-</p><p>se. Muitos estudiosos se debruçam sobre essa relação desigual e tentam</p><p>estabelecer, ou pelo menos compreender, como lidar com este fenômeno. No</p><p>FIGURA 2 Trabalhadores imigrantes nas fábricas</p><p>FONTE: Patrick Guenette / 123RF.</p><p>entanto, mesmo com essas importantes contribuições para o entendimento do ato</p><p>de administrar, não é dessa época o surgimento das Teorias da Administração.</p><p>Provavelmente, o ponto histórico mais importante de nossos estudos é o final do</p><p>século XIX e início do século XX. Justamente nesse ponto, surgiu, no cenário das</p><p>organizações, o que ficou conhecido como Escola Clássica da Administração. Seus</p><p>representantes tinham ideias similares e, muitas vezes, complementares com visões</p><p>mais gerencialistas.</p><p>Alguns dos personagens que estudaremos a seguir são nomes que você não deve</p><p>esquecer, devido à enorme contribuição que proporcionaram aos estudos das</p><p>organizações e pelo estabelecimento do agir administrativo. Todos eles, ao seu</p><p>próprio modo, defendiam que o administrador deve planejar suas ações de forma</p><p>cuidadosa, organizar as atividades que serão executadas, coordenar as ações de</p><p>seus subordinados, dirigir pessoas rumo aos objetivos e controlar o desempenho</p><p>esperado. É notável que até hoje os cursos de Administração foquem no famoso</p><p>PODC, isto é, Planejar – Organizar – Dirigir – Controlar, como funções fundamentais</p><p>de um administrador.</p><p>Saiba mais!</p><p>Processo Administrativo</p><p>Processo administrativo pode ser descrito por quatro principais</p><p>atividades: planejamento, organização, direção e controle. O artigo</p><p>que está disponibilizado, no link a seguir traz, de maneira sucinta, as</p><p>principais características de cada uma destas atividades, disponível</p><p>em:</p><p>Clique Aqui</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>Os pioneiros da escola clássica têm como seus principais expoentes nomes como</p><p>Taylor, Fayol, Gulick, Urwick, Gantt e Gilbreth. Um desses pioneiros é citado por todos</p><p>os estudiosos de organizações: Frederick Winslow Taylor.</p><p>Existem várias obras detalhando toda a contribuição de Taylor para a</p><p>administração. Nesta unidade, resgatamos uma breve biografia desse personagem</p><p>que mudou a forma de execução das fábricas de seu tempo e também dos nossos.</p><p>A principal contribuição de Taylor foi a publicação do livro Princípios de</p><p>Administração Científica, de 1911. Taylor era um técnico e trabalhou como mestre em</p><p>uma fábrica e como mecânico-chefe na Midvale Steel. Por trazer suas experiências</p><p>de aumento da produtividade, foi-lhe conferido um destaque tal que o fez que ele</p><p>se tornasse presidente da Associação Americana de Engenheiros.</p><p>Na obra Administração Científica, Taylor destaca que o ser humano busca sempre</p><p>maximizar suas decisões e, como ser econômico – a teoria do homo economicus –,</p><p>tenta sempre obter os maiores ganhos financeiros possíveis.</p><p>Pensando dessa forma, Taylor teorizou e colocou em prática que seria necessário</p><p>escolher para cada atividade um operário que tivesse mais aptidão ou preparo</p><p>para sua execução. Feito isso, é também necessário que o administrador consiga</p><p>extrair do operário o máximo de esforço necessário ao desenvolvimento das</p><p>atividades.</p><p>Para que esse máximo esforço aconteça, torna-se necessária que a tarefa esteja</p><p>padronizada, ou seja, sua execução, tempos e movimentos descritos de forma</p><p>detalhada. Taylor celebrizou que há apenas uma maneira correta de se fazer uma</p><p>tarefa.</p><p>O trabalho, para ser executado com perfeição, conforme o modo de pensar de</p><p>Taylor, era uma conjunção do “homem de primeira classe” (o operário ideal para o</p><p>trabalho determinado) somado à “maneira certa” de execução (a padronização do</p><p>trabalho determinado) e, por último, à supervisão eficaz, que garantiria a realização</p><p>do trabalho da forma como foi determinado (MOTTA, 2003).</p><p>Taylor acreditava que não se podia confiar que os funcionários trabalhassem de</p><p>maneira eficiente sem supervisão. Chegou a cunhar o termo soldiering, oriundo da</p><p>observação que fez dos militares, para designar o sujeito que finge estar</p><p>trabalhando, ou seja, relaxa em seu esforço o qual poderia imprimir no trabalho a</p><p>ser executado.</p><p>Essa forma rígida de estabelecer padrões de trabalho e seu respectivo</p><p>acompanhamento trouxe desafetos a Taylor: os sindicalistas o odiavam. Para ele, os</p><p>sindicatos não contribuíam com o aumento da produção, e nem para uma maior</p><p>remuneração dos trabalhadores, já que, do seu ponto de vista, os trabalhadores</p><p>poderiam ganhar mais se aumentassem sua produtividade.</p><p>Seu método de trabalho consistia em estudar detalhadamente a forma como uma</p><p>tarefa era executada, dividir essa tarefa em partes menores (no conceito de</p><p>fracionamento de tarefas), determinar como essas partes menores deveriam ser</p><p>executadas mais eficazmente e, após isso, reprogramar a atividade total,</p><p>somando-se às diversas partes fracionadas. Essa eficiência foi determinante para o</p><p>sucesso que seu método proporcionou às fábricas.</p><p>Conforme Oliveira (2002, p. 115), Taylor determinou várias funções novas para a</p><p>Administração, dentre elas:</p><p>1) Substituição do empirismo por métodos científicos da divisão</p><p>do trabalho;</p><p>2) Seleção e treinamento científico dos trabalhadores;</p><p>3) Cooperação entre a Administração e os trabalhadores para</p><p>assegurar a consecução do trabalho;</p><p>4) Divisão da responsabilidade entre a Administração e o</p><p>trabalhador, ficando a Administração planejando e</p><p>organizando o trabalho.</p><p>Por todo o seu trabalho e contribuição, Taylor é reconhecido como o pai da</p><p>administração científica. Após considerarmos a contribuição fantástica de Taylor à</p><p>Teoria Administrativa, passaremos a considerar a contribuição de outro expoente</p><p>da Escola Clássica, o francês Jules Henri Fayol (1841-1925).</p><p>Seu trabalho é complementar ao de Taylor em diversos aspectos. Pode-se afirmar</p><p>que a visão de Taylor é a visão do trabalho, da sistematização e da padronização</p><p>da forma de se executar uma tarefa. Sem dúvida, essa é uma preocupação</p><p>fundamental para o administrador.</p><p>O trabalho da Fayol, por outro lado, é essencial, pois sua visão é a de topo do</p><p>administrador, na sua essência do ato de administrar. Motta (2003) lembra que é de</p><p>Fayol a clássica definição das funções do administrador: planejar, organizar,</p><p>coordenar, comandar e controlar. O princípio básico do fayolismo é: “Em toda classe</p><p>de empresa, a capacidade essencial dos grandes chefes é uma capacidade</p><p>administrativa” (OLIVEIRA, 2002, p. 112).</p><p>Fayol elaborou os conhecidos princípios administrativos, dentre eles, destacando-se</p><p>o princípio da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da</p><p>amplitude do controle (MOTTA, 2003). Fayol acreditava que esses princípios</p><p>poderiam ser universalmente aplicados por qualquer tipo de organização, do</p><p>exército à indústria. Uma de suas frases mais célebres é: “Não existe nada rígido ou</p><p>absoluto quando se trata de problemas de Administração. A empresa deve ser</p><p>tratada como um todo, isto é, globalmente” (FARIA, 2002, p. 36).</p><p>Ao estudarmos a contribuição de Fayol para a Teoria Administrativa, não podemos</p><p>nos esquecer de que o fator humano nas organizações sempre teve relevância,</p><p>apesar de, no princípio, ser considerado apenas o aspecto da possível motivação</p><p>econômica, como acreditava Taylor.</p><p>Vamos marcar uma classificação para ajudar você a entender os</p><p>desenvolvimentos do pensamento administrativo: Taylor, com a Administração</p><p>Científica, e Fayol, com a Teoria Administrativa, são parte do que ficou conhecido</p><p>como Escola Clássica da Administração.</p><p>Também faz parte dessa Escola Clássica outra teoria chamada de Burocracia.</p><p>Quando falamos em burocracia, talvez lhe venha à mente um órgão público</p><p>qualquer e a infinidade de procedimentos e documentos que tramitam e são</p><p>exigidos nesses órgãos. Se você pensou isso, não está de todo equivocado.</p><p>De fato, é no setor governamental</p><p>que podemos encontrar a ilustração mais bem</p><p>constituída do que a burocracia expressa. Mas não podemos reduzir essa</p><p>abordagem apenas aos governos. Na verdade, a burocracia é bastante antiga,</p><p>sendo encontrada na religião, na política, no meio militar e em muitas outras</p><p>organizações.</p><p>Porém, como parte da teoria administrativa, sua manifestação é relativamente</p><p>recente na Europa do início do século XX, tendo Max Weber como seu principal</p><p>teórico e pesquisador. Existem várias pesquisas sobre a obra de Weber, veremos o</p><p>que ele constatou em seus estudos. Uma primeira constatação está relacionada às</p><p>características de uma organização burocrática, como mostra o Quadro 2:</p><p>CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO</p><p>1. Divisão de</p><p>trabalho</p><p>As atividades são desmembradas em tarefas simples, de tal</p><p>modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização,</p><p>poderia se tornar especializada em um tempo mínimo; a</p><p>especialização faz o trabalho humano intercambiável, o que</p><p>contribui grandemente para a eficiência organizacional. Cada</p><p>posição tem claramente definidas as responsabilidades e a</p><p>delegação de autoridades competentes.</p><p>2. Hierarquia de</p><p>autoridade</p><p>Posições ou empregados são organizados de modo a formar a</p><p>hierarquia (cadeia de comando) na qual a organização está</p><p>estruturada. Cada posição nessa hierarquia contém</p><p>responsabilidades e deveres específicos bem como privilégios.</p><p>3. Racionalidade</p><p>Todos os membros da organização são selecionados com base</p><p>na qualificação técnica para um desempenho adequado; as</p><p>promoções ocorrem por desempenho e capacitação técnica</p><p>(mérito). Um esforço consciente é feito para adequar o</p><p>desempenho do trabalho às qualificações do funcionário e/ou</p><p>candidato, independentemente de suas características de raça,</p><p>sexo, religião ou classe social. O critério-guia deveria ser</p><p>simplesmente o grau de adequação do potencial do empregado</p><p>em termos de educação, treinamento, conhecimento e</p><p>habilidade para desempenhar a atividade em uma organização.</p><p>4. Regras e</p><p>padrões</p><p>As decisões gerenciais são guiadas por regras, disciplina e</p><p>controles, relacionados à conduta dos deveres oficiais, aplicados</p><p>de forma impessoal tanto aos empregados da organização como</p><p>aos clientes fora dela.</p><p>5. Compromisso</p><p>profissional</p><p>Os administradores trabalham por salários fixos e não são os</p><p>donos dos negócios que administram; os gerentes são treinados</p><p>para as atividades administrativas, visando à melhor qualificação</p><p>para o alcance da eficiência organizacional e para o controle das</p><p>atividades dos empregados nesse mesmo sentido.</p><p>6. Registros</p><p>escritos</p><p>Com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e</p><p>com o propósito de alcançar uniformidade de ação, as</p><p>burocracias mantêm registros elaborados para detalhamento</p><p>das transações da organização.</p><p>7.</p><p>Impessoalidade</p><p>As regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme e</p><p>imparcial; todos os funcionários são avaliados de acordo com</p><p>regras objetivas, de tal modo que não se permita ao superior</p><p>considerações pessoais ou emocionais para “colorir” as</p><p>avaliações.</p><p>Quadro 2 - Características da organização burocrática</p><p>Fonte: Adaptado de Silva (2008, p. 147).</p><p>Essas características da burocracia não são ruins, concorda? Não é verdade que</p><p>muitos gestores buscam conferir justamente essas características às suas</p><p>organizações? Então, por que se pensa sempre em burocracia como algo negativo?</p><p>O objetivo de um arranjo burocrático não é o de atrapalhar ou dificultar a execução</p><p>das atividades administrativas. Ao contrário, conforme afirma Silva (2008, p. 147), o</p><p>objetivo é “[...] estabelecer a estrutura, dar estabilidade e ordem às organizações</p><p>através de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por</p><p>regras sistemáticas”.</p><p>Um princípio importante estudado por Weber nas organizações burocráticas é a</p><p>teoria da autoridade, na qual se espera que as ordens, os comandos e as decisões</p><p>emitidas por uma pessoa em uma hierarquia mais elevada são obedecidas em</p><p>razão da legitimidade do cargo ocupado por essa pessoa (e não em razão da</p><p>pessoa que emitiu as ordens ou decisões).</p><p>Em razão dessa legitimidade, o comandado suspende qualquer julgamento da</p><p>natureza do comando recebido e simplesmente obedece em razão da hierarquia.</p><p>Essa hierarquia é estruturalmente formada por camadas com um contingente de</p><p>pessoas menor, quanto mais alto o escalão hierárquico.</p><p>Pelo modelo da burocracia descrito por Weber, é possível distinguirmos vantagens</p><p>ainda muito procuradas pelas empresas. Veja como Weber elencou essas</p><p>vantagens da burocracia no quadro a seguir:</p><p>VANTAGEM DESCRIÇÃO</p><p>Especialização</p><p>Objetiva o crescimento da produtividade. Nos métodos modernos</p><p>de trabalho, um indivíduo pode se tornar “conhecedor” de apenas</p><p>poucas linhas de trabalho. A burocracia permite especializá-lo nas</p><p>áreas em que é habilidoso. As pessoas, em cada posição, são</p><p>competentes no tratamento dos detalhes dessa posição.</p><p>Estrutura</p><p>Objetiva dar forma ou conteúdo à organização. Existe uma</p><p>hierarquia de comando, de responsabilidade em cada nível, para</p><p>as atividades das unidades subordinadas. A estrutura provê um</p><p>relacionamento lógico de atividades. A estrutura é a característica</p><p>central da Teoria Clássica e a burocracia trata da descrição de</p><p>suas potenciais vantagens.</p><p>Previsibilidade</p><p>Objetiva estabelecer o efeito de estabilização da experiência</p><p>válida; as regras, os regulamentos, a estrutura, os aspectos</p><p>profissionais e outros elementos da burocracia capacitam a</p><p>previsibilidade e a estabilidade para uma organização. A</p><p>burocracia produz certeza e uma espécie de ordem dentro de uma</p><p>sociedade anárquica, racionalizando relações humanas que, de</p><p>outro modo, seriam irracionais e acidentais.</p><p>Racionalidade Procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo,</p><p>aceitos por critérios gerais. A racionalidade procura evitar</p><p>julgamentos por capricho, prestígio ou extravagância. De acordo</p><p>com Weber, uma organização racional "baseia-se na crença, na</p><p>legalidade de padrões de regras normativas e no direito daqueles</p><p>colocados como autoridade, sob essas regras, para exercer o</p><p>comando". A singularidade de uma organização racional é a</p><p>simples consideração de quem vai fazer o trabalho melhor,</p><p>julgado em bases impessoais. A racionalidade enfatiza a razão</p><p>objetiva mais do que a emoção pessoal ou a opinião.</p><p>Democracia</p><p>Objetiva estabelecer a competência como a única base para o</p><p>alcance e a manutenção de um cargo; a habilidade do indivíduo</p><p>define tudo. Como a oportunidade de treinar, de aplicar e de ser</p><p>selecionado para um cargo é aberta a qualquer pessoa, um grau</p><p>significativo de democracia é alcançado. A burocracia pode</p><p>contribuir para a democracia com suas políticas objetivas</p><p>internas. Todavia a mesma burocracia, quando vista de outro</p><p>enfoque, pode trabalhar contra a democracia.</p><p>Quadro 3 - Vantagens da organização burocrática</p><p>Fonte: Adaptado de Silva (2008, p. 149).</p><p>As Organizações Como Sistemas</p><p>Você já deve ter ouvido essa palavra dezenas de vezes: sistema. Os sistemas estão</p><p>presentes em toda a parte e em variadas formas. Olhe para si mesmo, no espelho: o</p><p>que vê? Sem dúvida, um sistema. Um sistema complexo, aliás, formado por</p><p>aparelhos completos como o respiratório, o circulatório, o digestivo e outros. Mesmo</p><p>sem sermos médicos, sabemos que todos os aparelhos que constituem nosso</p><p>corpo são essenciais para seu funcionamento correto. Se algum entra em colapso,</p><p>nossa saúde pode ficar prejudicada de forma grave.</p><p>Seguindo essa linha de pensamento, quando analisamos uma organização,</p><p>conseguimos identificar muitas partes inter-relacionadas, por exemplo, os diversos</p><p>departamentos: produção, finanças, marketing e outros. Se calibrarmos nosso</p><p>“microscópio” analítico, identificaremos nesses setores seções formadas por</p><p>pessoas, com trabalhadores de formações diversas cooperando para um resultado.</p><p>As pessoas, nessa analogia com um ser vivo, seriam as menores partes</p><p>constituintes, as “células” do corpo empresarial (BERNARDES; MARCONDES, 2006).</p><p>Para fins de nossos estudos em organização, observemos uma definição trazida por</p><p>Caravantes (2000, p.</p><p>96), para quem um sistema “[...] é qualquer entidade,</p><p>conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou</p><p>interdependentes [...]”. O nível mais complexo de um sistema é o da organização</p><p>social, cujo papel desempenhado pelos seres humanos que a compõem é</p><p>determinante.</p><p>Por isso, Caravantes (2000, p. 98) afirma que as organizações sociais são um “[...]</p><p>conjunto de papéis enfeixados em sistemas pelos seus respectivos canais de</p><p>comunicação [...]”. Os sistemas representados pelas organizações sociais –</p><p>incluem-se, é claro, as empresas – são considerados sistemas abertos, isto é, que</p><p>promovem trocas ou interações com o meio circundante.</p><p>Você deve estar se perguntando, de que utilidade é para nós conhecermos a Teoria</p><p>dos Sistemas Organizacionais? Ora, assim como vimos com todas as outras teorias</p><p>da administração, cada qual tem sua aplicação no tempo e nas circunstâncias</p><p>específicas por quais passam as organizações. Pense, então, na complexidade das</p><p>organizações atuais.</p><p>Por exemplo, é uma discussão recorrente nos meios acadêmicos e empresariais a</p><p>forma de aumentar a eficiência organizacional. Desde que você começou a estudar</p><p>administração, esse desafio foi colocado em diversas disciplinas, como a Logística,</p><p>Produção, Gestão de Recursos Humanos, Marketing e Finanças.</p><p>Apesar de termos feito uma analogia com o corpo humano, conforme discutimos</p><p>anteriormente, didaticamente, podemos afirmar que, do ponto de vista</p><p>organizacional, um sistema é um conjunto de entradas (inputs) que são</p><p>processadas, produzindo saídas (outputs) que são fornecidas ao ambiente no qual</p><p>a organização estiver inserida (Figura 1.3).</p><p>Conforme Oliveira (2002), as empresas têm duas categorias principais de inputs:</p><p>recursos naturais e humanos. Os inputs humanos são as pessoas que trabalham na</p><p>empresa – os “colarinhos azuis”, a assessoria e o pessoal administrativo. Os inputs</p><p>naturais são todos os recursos não humanos que serão processados ou que serão</p><p>usados em combinação com o elemento humano para processar outros recursos.</p><p>O ferramental todo dos cursos de Administração justamente busca otimizar essa</p><p>relação. Por exemplo, quando se fala em produtividade, a equação para obtê-la é a</p><p>relação entre inputs e outputs.</p><p>Produtividade = Outputs</p><p>Inputs</p><p>O equilíbrio nessa relação é o que o administrador busca obter nesse conceito.</p><p>Produzir mais outputs com os mesmos inputs, produzir os mesmos outputs com</p><p>menos inputs são objetivos a serem alcançados. Essa relação resulta no famoso</p><p>conceito de administração, qual seja: eficiência. Dito de outra forma, quanto mais</p><p>FIGURA 3 Elementos componentes de um sistema</p><p>FONTE: Oliveira (2013, p. 26).</p><p>você consegue produzir com os inputs que sua organização tem disponível, mais</p><p>eficiente você se torna (OLIVEIRA, 2002).</p><p>No entanto, ser eficaz, nessa relação, não é um fim em si mesmo. Nesse contexto,</p><p>entra fortemente o conceito de sistema, pois os outputs produzidos pela</p><p>organização são fornecidos ao ambiente no qual ela está inserida. A pergunta</p><p>lógica a ser feita é: o ambiente aceita os outputs da organização?</p><p>Nesse ponto, um elemento crucial é inserido nesta análise. Trata-se do feedback,</p><p>ou, em bom português, retroalimentação. Retroalimentação de quê? Na verdade, o</p><p>elemento fundamental é a informação. A organização precisa ser realimentada</p><p>constantemente pelo ambiente com informações acerca de como esse ambiente</p><p>percebe seus produtos e serviços. Você pode facilmente deduzir que a</p><p>sobrevivência da organização está condicionada ao fato de que os produtos e</p><p>serviços, ao serem adquiridos pelo ambiente, remunerem a organização de forma a</p><p>cobrir seus custos com a obtenção de seus inputs.</p><p>Saiba mais!</p><p>Teoria Geral da Administração</p><p>Conforme discutimos, o pensamento administrativo pode ser</p><p>compreendido mediante uma lógica integrativa - diferentes</p><p>abordagens - e evolutiva, pois seus estudos começam a tomar forma</p><p>a partir da Revolução Industrial. Logo o link a seguir, traz, de forma</p><p>sintetizada, um ensaio sobre a Teoria Geral da Administração. A leitura</p><p>é rápida e fácil. Vamos lá? Para saber mais, acesse o material</p><p>disponível em:</p><p>Clique Aqui</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor.</p><p>O Problema do Desempenho e das</p><p>Disfunções Organizacionais</p><p>O administrador, por não ser, em muitos casos, o dono do negócio, está submetido</p><p>às pressões, o tempo todo, para obter os melhores resultados diante dos</p><p>indicadores propostos. Estamos diante de uma avaliação de desempenho que</p><p>pode resultar em consequências – positivas ou negativas – para o próprio</p><p>administrador e para a organização como um todo.</p><p>Não é à toa que as funções básicas do administrador estejam voltadas ao</p><p>cumprimento de metas e, dessa forma, ao seu desempenho. Oliveira (2002, p.  290,</p><p>grifos nossos) cita que “[...] o planejamento estabelece as expectativas, o organizar</p><p>implanta essas expectativas e o controlar avalia o desempenho das expectativas</p><p>estabelecidas e implantadas”.</p><p>Ao considerar a Teoria dos Sistemas, lembramos de que um dos seus fundamentos</p><p>são os níveis existentes na organização, que interagem vertical e horizontalmente,</p><p>demandando atendimento uns dos outros, do nível mais básico, o indivíduo, ao nível</p><p>mais alto, do supersistema em que a organização está inserida.</p><p>O administrador deve compreender que, dependendo da perspectiva do seu olhar,</p><p>os efeitos são distintos. Por exemplo, deve pensar: será que o comando que foi dado</p><p>para produzir um output foi perfeitamente compreendido, em todos os níveis, a</p><p>ponto de atingir o nível mais básico do sistema, o indivíduo? Essa questão é</p><p>fundamental para que a eficácia do sistema seja atingida.</p><p>No entanto, voltando um pouco na nossa analogia da organização com um corpo</p><p>biológico, sabemos que um organismo vivo, por vezes, adoece, ou seja, alguma</p><p>parte ou componente desse sistema passa a apresentar problemas.</p><p>Nas organizações, sejam elas grandes corporações ou pequenas empresas de</p><p>varejo, isso também é uma realidade. Se você conversar com funcionários de</p><p>qualquer tipo de organização e tiver alguns momentos de informalidade com eles,</p><p>logo perceberá que, se o assunto for o seu trabalho, eles prontamente expressarão</p><p>algum tipo de descontentamento, ou ainda, poderão apontar alguma falha na</p><p>organização.</p><p>É comum os empregados apontarem falhas de comunicação, falhas de comando,</p><p>falhas no atendimento, no ambiente, enfim, a lista é enorme. Porém, via de regra,</p><p>essas falhas apontadas são desprezadas pelos administradores que enxergam</p><p>nelas apenas sinais de descontentamento naturais de qualquer empregado.</p><p>Na verdade, as falhas apontadas poderiam ser um excelente indicador de reais</p><p>problemas no sistema organizacional, assim como uma febre pode indicar</p><p>problemas mais sérios escondidos sob a superfície de um organismo. Se não</p><p>tratados, esses problemas podem decretar a deterioração organizacional a ponto</p><p>de determinar sua extinção.</p><p>Para identificar essas disfunções ou doenças organizacionais, Foguel e Souza (1985,</p><p>p. 43-57 apud CARVALHO; OLIVEIRA, 2005, p. 41) nos descrevem os principais</p><p>sintomas, resumidos no quadro a seguir.</p><p>TIPO DE</p><p>DISFUNÇÃO</p><p>SINTOMAS</p><p>Disfunções</p><p>de 1º grau</p><p>·    Alto grau de incongruência.</p><p>·    Falta de definição clara do negócio e dos objetivos das</p><p>organizações.</p><p>·    Existência de políticas e diretrizes vagas e/ou ambíguas.</p><p>·    Estruturas em alto grau de ambiguidade com respeito à divisão de</p><p>tarefas e à autoridade para tomada de decisões.</p><p>·    Estruturas definidas "anualmente".</p><p>·    Estruturas com alto grau de centralização e com "macrocefalia".</p><p>·    Grande distância entre a fonte das informações necessárias para as</p><p>decisões e o local onde as decisões são tomadas.</p><p>·    Sistemas de planejamento ineficazes.</p><p>·    Políticas organizacionais inexequíveis no ambiente ou inadequadas,</p><p>devido às mudanças ocorridas e não detectadas a tempo.</p><p>·    Descompasso entre as intenções do primeiro escalão e as medidas</p><p>implementadas pelo segundo escalão.</p><p>·    Pouca orientação para as missões e objetivos dos órgãos.</p><p>·    Multiplicidade de órgãos cuidando do mesmo problema.</p><p>Disfunções</p><p>de 2º grau</p><p>·    Falta de compreensão da organização como um sistema total.</p><p>·    Utilização de estratégias baseadas no princípio da unilateralidade.</p><p>·    Existência de tabus, formais e informais sobre a discussão de certos</p><p>temas.</p><p>·    Crença de que a competência pessoal é mais vital para a</p><p>consecução dos objetivos organizacionais do que a competência</p><p>interpessoal.</p><p>·    Falta de consciência de que existem causas importantes de</p><p>deterioração embutidas dentro da própria organização.</p><p>·    Postura dos membros da organização de encarar crenças,</p><p>objetivos/políticas e estruturas como rígidas, inflexíveis, inelásticas e</p><p>imutáveis.</p><p>·    Memória organizacional muito limitada ou pouco difundida.</p><p>Quadro 4 - Tipos de disfunção e sintomas</p><p>Fonte: Adaptado de Foguel e Souza (1985, p. 43-57 apud CARVALHO; OLIVEIRA, 2005,</p><p>p. 41).</p><p>Você pode concluir que os sintomas apresentados são de graus de gravidade</p><p>distintos. Entretanto podemos concluir também que a não atenção para um</p><p>sintoma, que, no caso, seriam as disfunções de 1º grau, podem provocar uma</p><p>moléstia de maior gravidade, que são as disfunções de 2º grau.</p><p>Nesse momento, pense na sua organização e busque diagnosticar quais são os</p><p>possíveis sintomas nesta lista do Quadro 1.4, que a sua empresa pode enfrentar.</p><p>Embora não tenha o objetivo de analisar cada sintoma dos elencados no quadro, é</p><p>proveitoso fazer algumas considerações bastante pertinentes.</p><p>Uma delas diz respeito à forma como muitos administradores imaginam que a linha</p><p>de comando aconteça nas organizações. Eles presumem que as ordens ou</p><p>comandos emitidos fluam de forma linear por toda a complexa rede de inter-</p><p>relações existentes na organização, de modo que todos, em toda a parte e em</p><p>todos os níveis, tenham o mesmo grau de compreensão – e atendimento – do</p><p>comando expresso.</p><p>Isso simplesmente não é verdade. Sabemos quão presentes estão as estruturas nas</p><p>organizações formais e informais, provocando todo tipo de filtro nas comunicações</p><p>entre as partes constituintes do sistema.</p><p>Outra consideração que gostaria de registrar é concernente ao fato de que ainda</p><p>temos presente um contingente bastante expressivo de administradores</p><p>funcionalistas, isto é, aqueles que acreditam que as relações sociais, como as</p><p>mecânicas, são governadas pela relação causa e efeito. Assim, nesse pensamento,</p><p>uma ordem dada deveria corresponder a uma ação executada. Por mais lógico que</p><p>pareça esse pensamento, em uma primeira avaliação, não é tão simples assim,</p><p>quando se trata de relações humanas.</p><p>As pessoas reagem a comandos de formas diferentes, algumas pela aceitação,</p><p>outras pela indiferença e ainda outras pela oposição. Assim esperar que</p><p>unilateralmente os comandos se concretizem é, dito de forma simples, esperar</p><p>demais.</p><p>Por isso mesmo, os administradores devem cuidar de suas organizações para que</p><p>não sofram do mal que acomete a maioria dos sistemas biológicos, que é a</p><p>entropia, ou seja, a tendência natural à desagregação. Por exemplo, um ser vivo</p><p>como uma bactéria, como um sistema aberto, tira do meio os inputs (nutrientes)</p><p>para sua sobrevivência. Mas ela consegue fazer isso por um tempo determinado,</p><p>entrando, de forma natural, em um estado de entropia, no qual ocorrerá a falência</p><p>de seus subsistemas e, consequentemente, a morte do organismo.</p><p>As organizações como sistemas abertos podem sofrer do mesmo mal, porém, dada</p><p>a sua capacidade de absorver do seu meio os inputs, indefinidamente (ou, pelo</p><p>menos, enquanto existirem), podem renovar-se continuamente em matérias-</p><p>primas, pessoas, energia, informação e se perpetuarem no tempo. A morte</p><p>organizacional estará decretada quando não houver a absorção adequada de</p><p>inputs, sua transformação e a produção de outputs aceitos pelo meio.</p><p>Por outro lado, as organizações, assim como os sistemas biológicos, podem</p><p>apresentar a homeostase, justamente o oposto da entropia. Na homeostase, o</p><p>organismo se regenera, quando atacado ou acometido de algum mal,</p><p>restabelecendo o equilíbrio. Nas organizações, apesar de esse processo não ser</p><p>automático, é possível que, com a intervenção dos administradores, a organização</p><p>se recupere, quando algo não sai de acordo com o planejado (CARAVANTES, 2000).</p><p>A Relação dos Sistemas</p><p>Organizacionais com o Ambiente</p><p>Externo</p><p>Pensando nas interações com o ambiente externo, devemos nos lembrar de que as</p><p>empresas – foco primário de nossos estudos – são sistemas abertos. Portanto</p><p>sofrem, no ambiente onde estão inseridas, toda sorte de influências que devem ser</p><p>levadas em conta pelos administradores. É relevante destacar que as estratégias</p><p>competitivas sustentáveis são resultados da capacidade assertiva de</p><p>compreensão do ambiente externo.</p><p>Daft (2008) designa como domínio o espaço ou campo de ação ambiental no qual</p><p>a organização empreende suas ações, arriscando-se sozinha com seus produtos,</p><p>serviços e mercados. O ambiente, por sua vez, compreende vários setores que</p><p>contêm elementos específicos os quais influenciam nas organizações, cada qual</p><p>com sua própria peculiaridade.</p><p>Por exemplo, tome o caso do setor governamental. No Brasil, especialmente, essa</p><p>realidade está presente de forma constante. Medidas governamentais, legislações</p><p>e planos de governo afetam o ambiente onde a empresa está inserida, podendo</p><p>oportunizar novos nichos de mercado, porém, ao mesmo tempo, pode inviabilizar</p><p>todo um planejamento executado minuciosamente.</p><p>Algumas legislações também favorecem com redução de impostos, empresas que</p><p>se instalam em algumas cidades ou estados, sendo esse incentivo um fator</p><p>determinante para decisão de localização geográfica de um empreendimento.</p><p>Nesses exemplos, vemos como o ambiente influencia claramente as decisões e o</p><p>comportamento das organizações. Os administradores devem ter em mente estas</p><p>influências identificadas para antecipar-se a movimentos que poderiam afetar</p><p>seus objetivos.</p><p>O fato é que os ambientes estão cada vez mais mutáveis. Essas mudanças podem</p><p>ser causadas, ou pelo menos explicadas, em parte, pela presença dos próprios</p><p>sistemas organizacionais. Quando um sistema torna-se grande demais, complexo</p><p>demais ou produza outputs indesejáveis, os outros sistemas presentes, no mesmo</p><p>ambiente, podem reagir negativamente, e as inter-relações entre eles podem</p><p>provocar mudanças abruptas.</p><p>Veja o caso dos outputs que provocam impactos no ambiente natural, na forma de</p><p>poluição ou produção de gases de efeito estufa. Os sistemas preservacionistas,</p><p>representados por ONGs e outros, representativos de setores da sociedade,</p><p>reagiram de forma a provocar a formulação e a aplicação de leis para coibir</p><p>abusos.</p><p>Atenção!</p><p>Abordagens da Administração</p><p>Com base nos estudos realizados, percebemos a importância dos</p><p>estudos da administração para o desempenho das organizações, não</p><p>é mesmo? Identificamos diferentes abordagens da administração,</p><p>bem como as principais funções do administrador. Agora, faça uma</p><p>breve reflexão. Na sua organização, qual abordagem prevalece? E</p><p>quem desempenha funções administrativas?</p><p>Fonte: Elaborada pelo autor.</p><p>Claramente, estamos diante de uma época em que os sistemas mecanicistas,</p><p>estáveis, em que a hierarquia de autoridade poderia predominar, são cada vez</p><p>mais raros. A realidade mais presente são os sistemas orgânicos, ou seja, aqueles</p><p>em que as decisões são descentralizadas, mais leves, nos quais os funcionários de</p><p>base são dotados de responsabilidade e poder para, interagindo entre si,</p><p>produzirem soluções rápidas aos problemas do ambiente.</p><p>Para entendermos a diferença entre as abordagens mecanicista e orgânica, o</p><p>quadro, a seguir, representa as principais características de cada uma delas:</p><p>MECANICISTA ORGÂNICA</p><p>As tarefas são subdivididas em partes</p><p>separadas e específicas.</p><p>Os funcionários contribuem para as tarefas</p><p>comuns do departamento.</p><p>As tarefas são rigidamente definidas.</p><p>As tarefas são ajustadas e redefinidas por</p><p>meio da equipe de trabalho dos</p><p>funcionários.</p><p>Há uma rígida hierarquia de autoridade</p><p>e controle, além de muitas normas.</p><p>Há menos hierarquia de autoridade e</p><p>controle, além de menos normas.</p><p>O conhecimento</p><p>e o controle das</p><p>tarefas estão centralizados no alto da</p><p>organização.</p><p>O conhecimento e o controle de tarefas</p><p>estão localizados em qualquer parte da</p><p>organização.</p><p>A comunicação é vertical. A comunicação é horizontal.</p><p>Quadro 5 - Abordagens mecanicista e orgânica das organizações</p><p>Fonte: Daft (2008, p. 146).</p><p>Agora que você concluiu a leitura deste estudo, veja, nos vídeos a seguir, temas que</p><p>complementarão seus estudos:</p><p>Indicação de Leitura</p><p>Livro: Teorias da Administração</p><p>Autores: Lígia Maria Fonseca Affonso; Fernanda da Luz Ferrari</p><p>Ano: 2018</p><p>Editora: SAGAH</p><p>ISBN: 978-85-9502-640-7</p><p>Comentário: As primeiras atividades empresariais não tinham um modelo</p><p>administrativo fundamentado.</p><p>Antigamente, as atividades das empresas não tinham um modelo administrativo</p><p>fundamentado. A gestão se desenvolvia-se de um modo empírico e situacional.</p><p>Com a evolução do desenvolvimento organizacional, as empresas começaram a</p><p>sentir necessidade de teorias que embasassem seu  crescimento econômico e</p><p>financeiro para conseguirem se manter dentro do mercado, levando em</p><p>consideração as características de competitividade e adaptação ambiental.</p><p>Questão 1</p><p>A sociedade moderna é permeada pelas organizações e dificilmente</p><p>conseguimos imaginar uma atividade social que não esteja envolvida com</p><p>algum tipo de organização. Nesse cenário, o papel do administrador torna-</p><p>se fundamental para a condução da organização em meio às</p><p>adversidades.</p><p>Nesse contexto, analise as afirmativas a seguir sobre as habilidades do</p><p>administrador:</p><p>I - A habilidade humana representa a capacidade do administrador de</p><p>visualizar a organização como um conjunto integrado.</p><p>II - A habilidade técnica compreende a habilidade do administrador no uso</p><p>instrumental da área de atuação.</p><p>III - A habilidade conceitual consiste na capacidade do administrador de</p><p>trabalhar de maneira eficaz com os membros dos grupos organizacionais.</p><p>É correto apenas o que se afirma em:</p><p>A. II, apenas.</p><p>B. I e II, apenas.</p><p>C. II e III, apenas.</p><p>D. III, apenas.</p><p>E. I, II e III.</p><p>Questão 2</p><p>Os estudos sobre as práticas da administração tiveram seu marco inicial</p><p>com o livro Princípios da Administração Científica, de Frederick Taylor, no</p><p>início do século XX. Taylor, posteriormente, foi considerado o pai da</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>administração científica por ter desenvolvido estudos relevantes sobre o</p><p>processo produtivo.</p><p>Sobre os principais estudos de Frederick Taylor, analise as asserções a</p><p>seguir:</p><p>I - Os estudos de Taylor estavam voltados ao chão de fábrica e foram</p><p>desenvolvidos, principalmente, para a identificação da melhor forma de</p><p>execução de uma tarefa.</p><p>Porque:</p><p>II - Um dos principais objetivos da administração científica de Taylor é a</p><p>busca pela máxima eficiência produtiva.</p><p>A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:</p><p>A. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é</p><p>justificativa correta da I.</p><p>B. A asserção I é proposição verdadeira, e a II é proposição falsa.</p><p>C. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é justificativa</p><p>correta da I.</p><p>D. A asserção I é proposição falsa, e a II é proposição verdadeira.</p><p>E. As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>Questão 3</p><p>Uma organização pode ser caracterizada por dois tipos de sistemas. O</p><p>primeiro consiste em um sistema mecanicista e o segundo em um sistema</p><p>orgânico. Considerando uma empresa no contexto contemporâneo, é</p><p>correto dizer que o mais adequado é um sistema orgânico, em que existe</p><p>maior flexibilidade de atuação por parte dos seus membros.</p><p>Sobre uma organização mecanicista, analise as afirmativas seguintes:</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>I - Os funcionários de uma organização mecanicista contribuem para o</p><p>desenvolvimento das tarefas comuns do departamento.</p><p>II - A comunicação é sempre hierarquicamente rígida, sendo originada do</p><p>nível hierárquico mais alto e repassada aos níveis inferiores.</p><p>III - A estrutura mecanicista é adequada para empresas de criação em que</p><p>existe menos autoridade hierárquica.</p><p>É correto apenas o que se afirma em:</p><p>A. I e II, apenas.</p><p>B. II e III, apenas.</p><p>C. III, apenas.</p><p>D. II, apenas.</p><p>E. I, apenas.</p><p>Highlight</p><p>Highlight</p><p>Síntese</p><p>Neste material consideramos os fundamentos essenciais para sua formação. Vimos</p><p>o desenvolvimento da Teoria Administrativa e entendemos que nada acontece por</p><p>acaso.</p><p>Na verdade, os seres humanos sempre dependeram, em maior ou menor grau, das</p><p>organizações para sua sobrevivência. No decorrer dos séculos, essas organizações</p><p>tomaram importância ainda maior e, com o advento da Revolução Industrial,</p><p>irreversivelmente, mantêm a sociedade como a conhecemos hoje.</p><p>Evidentemente, os desafios para os administradores ganharam complexidade,</p><p>conforme as organizações tornavam-se também mais complexas. Hoje, vivemos</p><p>momentos de transição de uma sociedade quase inteiramente industrial para uma</p><p>sociedade na qual o conhecimento e a tecnologia desenvolvem-se em velocidades</p><p>assustadoras. Chegamos a temer que, algum dia, não consigamos dar conta de</p><p>acompanhar a velocidade dessas transformações.</p><p>Certamente, em uma era na qual o conhecimento se multiplica nesses níveis, o</p><p>elemento humano ganha importância, pois até que a inteligência artificial seja</p><p>consolidada nos computadores, são os seres humanos que pensam, que criam, que</p><p>têm sensações. Portanto se você acha que o desafio do administrador é grande</p><p>hoje, tenha certeza que será gigantesco nos próximos anos.</p><p>Referências Bibliográficas</p><p>BERNARDES, C.; MARCONDES, R. C. Teoria geral da administração: gerenciando</p><p>organizações. 3. ed. rev. e amp. São Paulo: Saraiva, 2006.,</p><p>CARAVANTES, G. R. O ser total: talentos humanos para o novo milênio. Porto Alegre:</p><p>Age, 2000.,</p><p>CARVALHO, A. R. S.; OLIVEIRA, E. A. A. Q. Diagnóstico das barreiras de aprendizado</p><p>organizacional que levam à deterioração da gestão pública moderna. Revista</p><p>Brasileira de Gestão e Desenvolvimento Regional, vol. 1, n. 1, p. 34-51, jan./abr. 2005.,</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Barueri: Manole,</p><p>2014.,</p><p>DAFT, R. Organizações: teorias e projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage, 2008.,</p><p>FARIA, J. C. Administração: teorias e aplicações. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.,</p><p>LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 2. ed. rev.</p><p>e atual. São Paulo: Saraiva, 2008.,</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. rev. e amp. São Paulo: Atlas,</p><p>2000.,</p><p>MOTTA, F. C. P. Teoria das organizações: evolução e crítica. São Paulo: Thomson</p><p>Learning, 2003.,</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 31. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2013.,</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São</p><p>Paulo: Atlas, 2002.,</p><p>SILVA, R. O. S. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.,</p>