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<p>Gestão Estratégica</p><p>de Custos</p><p>Unidade 1</p><p>Contabilidade gerencial de custos</p><p>Diretor Executivo</p><p>DAVID LIRA STEPHEN BARROS</p><p>Gerente Editorial</p><p>CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA</p><p>Projeto Gráfico</p><p>TIAGO DA ROCHA</p><p>Autoria</p><p>ANDRÉ FARIA DE THOMAZ</p><p>AUTORIA</p><p>André Faria de Thomaz</p><p>Sou bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Minas</p><p>(2006); e mestre (2011) e doutor (2018) em Administração pela Pontifícia</p><p>Universidade Católica do Paraná. Atuo como contabilista e como professor,</p><p>nas modalidades presencial e a distância, nas áreas de auditoria contábil</p><p>de departamentos, de finanças e de pessoal.</p><p>Durante minha atuação como contabilista, tenho vasta experiência</p><p>na área de Obrigações Acessórias e Obrigatórias. Por outro lado, ao longo</p><p>de minha experiência como docente, além de ter sido coordenador de</p><p>curso, lecionei, principalmente, as seguintes disciplinas: Contabilidade</p><p>Básica; Economia; Planejamento e Contabilidade Tributária; Contabilidade</p><p>de Custos e Análise de Custos; Gestão por Processos; Estrutura das</p><p>Demonstrações Contábeis; Análise das Demonstrações; Contabilidade</p><p>Gerencial; Teoria da Contabilidade; Contabilidade Intermediária;</p><p>Contabilidade Internacional; Auditoria; Contabilidade Empresarial; Controle</p><p>Interno; Matemática; Logística; Recursos Humanos; e Gestão de Risco.</p><p>Sou apaixonado pelo que faço e adoro transmitir minha experiência</p><p>de vida àqueles que se iniciam em suas profissões. Por isso, fui convidado</p><p>a integrar o elenco de autores independentes da editora TeleSapiens.</p><p>Estou muito feliz por poder ajudá-lo, aluno, nesta fase da vida de muito</p><p>estudo e de muito trabalho.</p><p>ICONOGRÁFICOS</p><p>Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez</p><p>que:</p><p>OBJETIVO:</p><p>para o início do</p><p>desenvolvimento de</p><p>uma nova compe-</p><p>tência;</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>houver necessidade</p><p>de se apresentar um</p><p>novo conceito;</p><p>NOTA:</p><p>quando forem</p><p>necessários obser-</p><p>vações ou comple-</p><p>mentações para o</p><p>seu conhecimento;</p><p>IMPORTANTE:</p><p>as observações</p><p>escritas tiveram que</p><p>ser priorizadas para</p><p>você;</p><p>EXPLICANDO</p><p>MELHOR:</p><p>algo precisa ser</p><p>melhor explicado ou</p><p>detalhado;</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>curiosidades e</p><p>indagações lúdicas</p><p>sobre o tema em</p><p>estudo, se forem</p><p>necessárias;</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>textos, referências</p><p>bibliográficas e links</p><p>para aprofundamen-</p><p>to do seu conheci-</p><p>mento;</p><p>REFLITA:</p><p>se houver a neces-</p><p>sidade de chamar a</p><p>atenção sobre algo</p><p>a ser refletido ou dis-</p><p>cutido sobre;</p><p>ACESSE:</p><p>se for preciso aces-</p><p>sar um ou mais sites</p><p>para fazer download,</p><p>assistir vídeos, ler</p><p>textos, ouvir podcast;</p><p>RESUMINDO:</p><p>quando for preciso</p><p>se fazer um resumo</p><p>acumulativo das últi-</p><p>mas abordagens;</p><p>ATIVIDADES:</p><p>quando alguma</p><p>atividade de au-</p><p>toaprendizagem for</p><p>aplicada;</p><p>TESTANDO:</p><p>quando o desen-</p><p>volvimento de uma</p><p>competência for</p><p>concluído e questões</p><p>forem explicadas;</p><p>SUMÁRIO</p><p>Aplicabilidade da contabilidade de custos .................................... 10</p><p>Contabilidade de Custos ........................................................................................................... 10</p><p>Eras Mercantilista e Industrial .............................................................................. 11</p><p>A terminologia da Contabilidade de Custos ............................................ 12</p><p>Custos de Absorção ................................................................................................... 15</p><p>Tipos de custos ................................................................................................................................ 16</p><p>Custos primários ...................................................................................... 17</p><p>Custos de transformação .................................................................. 17</p><p>Custo fixo ......................................................................................................... 17</p><p>Custo variável ............................................................................................... 17</p><p>Custo direto ................................................................................................... 17</p><p>Custo indireto ............................................................................................... 18</p><p>Sistemas de custeio .................................................................................. 19</p><p>Sistema de custeio por oportunidade ............................................................................ 19</p><p>Sistema de custeio por meta ................................................................................................. 20</p><p>Outros sistemas de custeio .................................................................................................... 21</p><p>Custeio do ciclo de vida (CCV) ........................................................ 21</p><p>Custeio-Alvo ou Kaizen ........................................................................ 21</p><p>Custeio por qualidade ...........................................................................22</p><p>Tomada de decisão por análise de custos ....................................... 25</p><p>Do RKW ao ABC ...............................................................................................................................26</p><p>Gestão de custos nas organizações ....................................................29</p><p>Importância da gestão de custos ........................................................................................29</p><p>A Gestão de Custos na prática ..............................................................................................32</p><p>Custo por Controle .........................................................................................................................34</p><p>Custo por Planejamento.............................................................................................................35</p><p>7</p><p>UNIDADE</p><p>01</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>8</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em um ambiente empresarial, todos os que lidam com custos,</p><p>seja diretamente, seja indiretamente, devem ter noção de que os</p><p>considerar é essencial em todas as etapas produtivas. Sabe por que</p><p>isso é necessário? Quando os custos são geridos adequadamente,</p><p>muitos benefícios podem ser agregados à organização, pondo-nos</p><p>mais próximos de alcançar os objetivos institucionais.</p><p>Ao mencionar custos, devemos ter à vista o quanto o mercado</p><p>atual é competitivo. Nesse sentido, a todo momento, precisamos</p><p>aperfeiçoar nossos processos e tentar manter nos custos em um</p><p>patamar mínimo. Como o número de concorrentes aumenta a cada dia;</p><p>e como, também, os clientes exigem produtos e serviços de qualidade</p><p>com preços justos, o controle de custos é a solução capaz de alinhar o</p><p>interesse das empresas com os dos clientes, sem que isso resulte em</p><p>prejuízos.</p><p>Preocupados com esse cenário e com indicar o quanto a gestão de</p><p>custos é importante, trazemos, neste material, conceitos fundamentais</p><p>da área, com a intenção de aumentar o seu conhecimento sobre o</p><p>tema e, consequentemente, expandir o seu sucesso comercial. Aqui,</p><p>estudaremos princípios, métodos e sistemas que sejam capazes de</p><p>nos auxiliar a gerir os custos de uma empresa, perpassando, também,</p><p>pelo modo como evoluíram. Seja bem-vindo e mãos à obra!</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>9</p><p>OBJETIVOS</p><p>Olá, aluno! Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Quando finalizar</p><p>esta etapa de nossa disciplina, você terá desenvolvido, com o nosso</p><p>auxílio, as seguintes competências:</p><p>1. Compreender a aplicabilidade da contabilidade de custos.</p><p>2. Entender os sistemas de custeio e sua aplicação.</p><p>3. Aplicar os indicadores de custo em tomadas de decisão.</p><p>4. Aplicar as técnicas de gestão de custos nas organizações.</p><p>Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao</p><p>conhecimento? Ao trabalho!</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>10</p><p>Aplicabilidade da contabilidade de custos</p><p>OBJETIVO:</p><p>Quando finalizar o estudo desta seção, você terá</p><p>compreendido como a Contabilidade de Custos opera</p><p>e ajuda na tomada de decisões estratégicas. Ter esses</p><p>conhecimentos é algo fundamental</p><p>para o exercício da sua</p><p>profissão, e não lhes dar a devida atenção pode representar</p><p>o insucesso comercial. Motivado para desenvolver esses</p><p>conhecimentos? Então, vamos lá. Avante!</p><p>Contabilidade de Custos</p><p>Conforme dissemos na Introdução, devemos sempre procurar</p><p>maneiras de aprimorar os processos produtivos de nossas empresas e</p><p>de controlar nossos custos. Essa necessidade se baseia na quantidade</p><p>de concorrentes que enfrentamos; na velocidade com que as mudanças</p><p>tecnológicas acontecem; e nas demandas apresentadas pelos clientes.</p><p>Portanto, as decisões que uma empresa tomar não poderão ser unilaterais.</p><p>Figura 1 – Controle de custos</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>11</p><p>Em um cenário acirrado como esse, o controle de custos deve</p><p>começar por cada produto, fazendo com que os mecanismos de controle</p><p>associados à produção se tornem mais eficientes e mais precisos. Em</p><p>troca, teremos um ritmo de troca de informações capaz de incrementar</p><p>a lucratividade das empresas, a despeito de existirmos em um ambiente</p><p>repleto de incertezas; e de colaborar com a melhora do desempenho</p><p>de todos os setores que as compõem. Olhando para trás, percebemos</p><p>que, concomitantemente ao início das práticas comerciais, o homem</p><p>desenvolveu as primeiras técnicas de mensuração de custos, sobretudo</p><p>para a formação do preço de venda de seus produtos.</p><p>Séculos e milênios se passaram desde então, e assistimos ao</p><p>surgimento de necessidades empresariais inéditas, motivadas pelos</p><p>novos hábitos de consumo e pelos modernos meios de produção. Assim,</p><p>com a substituição do trabalho manual pelo uso máquinas, permitiu-se</p><p>tanto a produção em ampla escala quanto a padronização dos produtos e</p><p>dos serviços, aparecendo as atividades da Contabilidade de Custos.</p><p>Logo, conforme os processos manufatureiros foram abandonados,</p><p>saímos de uma era de relações mercantis para uma era capitalista, com</p><p>revoluções tecnológicas que nos surpreendem a todos os instantes. Os</p><p>questionamentos na área contábil não demoraram a vir, principalmente no</p><p>que tange ao valor do estoque de mercadorias. Portanto, tornou premente</p><p>uma resposta à seguinte pergunta: como poderemos determinar os</p><p>custos associados a um único produto, considerando que, geralmente,</p><p>determinado gasto representa a produção simultânea de diversos</p><p>produtos?</p><p>Eras Mercantilista e Industrial</p><p>Para que consigamos determinar o contexto histórico em que a</p><p>Contabilidade de Custos irrompe como uma área da Contabilidade, temos</p><p>de tratar da Era Mercantilista. Nesse período, predominava, nos modos de</p><p>produção, o uso de mão de obra.</p><p>Segundo Martins (2010), o principal motivo subjacente ao controle</p><p>de estoques, nessa época, era a apuração de resultados. Para isso, havia</p><p>o seguinte cálculo:</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>12</p><p>• estoques iniciais</p><p>• (+) compras</p><p>• (–) estoques finais</p><p>• (=) custo das mercadorias vendidas</p><p>Nota-se, com esse cálculo, como a apuração de resultados era</p><p>simples. Seus objetivos eram somente financeiros: de um lado, aferir o valor</p><p>dos estoques; de outro, determinar o resultado obtido em certo período,</p><p>prevendo os valores a serem gastos com tributos. A Era Mercantilista foi</p><p>sucedida pela Era Industrial, e, junto com essa mudança, vieram impactos</p><p>sobre a Contabilidade Financeira.</p><p>A primeira Revolução Industrial ocorrer no século XVIII e sinalização</p><p>a entrada de máquinas nos processos produtivos, em concorrência com</p><p>a mão de obra. Dessa forma, se, antes, um produto qualquer, como uma</p><p>peça de roupa, era produzido, do início ao fim, por métodos artesanais,</p><p>houve o começo da produção em ampla escala.</p><p>Não é surpreendente que, nesse contexto, a introdução de</p><p>máquinas nas indústrias dificultou a tarefa de contabilizar o valor do</p><p>estoque de mercadorias. Isso está relacionado à pergunta que apontamos</p><p>anteriormente: um único gasto produtivo deixava de se ligar a um único</p><p>produto para se associar a vários.</p><p>Apesar de ter surgido no contexto das demandas de empresas</p><p>fabricantes de produtos, podemos empregá-la, com igual eficiência, na</p><p>estrutura das empresas prestadoras de serviços.</p><p>A terminologia da Contabilidade de Custos</p><p>Compreender como se dão os gastos de uma empresa é o primeiro</p><p>passo para que consigamos determinar os custos de um produto. A</p><p>importância disso está no entendimento de que nem todas as despesas</p><p>de uma empresa decorrem de seu processo produtivo.</p><p>Pensando nisso, a Contabilidade de Custos desenvolveu uma</p><p>terminologia técnica própria, a qual veremos a seguir.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>13</p><p>a. Gastos</p><p>Trata-se de uma definição genérica, englobando todos os gastos</p><p>efetuados por uma empresa: perdas, despesas, custos, investimentos</p><p>e outras formas de desembolsar recursos financeiros. No entanto, um</p><p>gasto não implica, em todos os casos, um empenho de dinheiro. Um bom</p><p>exemplo disso é a depreciação a que os equipamentos de uma empresa</p><p>estão sujeitos: assumimos que se trata de um gasto, mas não registramos</p><p>uma saída de recursos financeiros da empresa.</p><p>Figura 2 – Custos</p><p>Fonte: Freepik</p><p>b. Custos e despesas</p><p>Identificar e classificar os gastos de uma maneira adequada ao</p><p>contexto das empresas são dois dos maiores dilemas que assolam a</p><p>Gestão de Custos. Quando não processamos os gastos corretamente,</p><p>incidiremos na criação e na divulgação de informações contábeis não</p><p>fidedignas. Quais devem ser ações da Gestão de Custos caso o seu</p><p>propósito seja reduzir gastos e aplicações?</p><p>De acordo com Crepaldi (2010), de uma perspectiva teórica, diferir</p><p>custos de despesas é simples: será avaliado como custo o gasto que estiver</p><p>associado à produção de bens e de serviços, ao passo que será avaliado</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>14</p><p>como despesa o gasto que estiver associado à geração de receitas. Sendo</p><p>assim, está explicada a dificuldade e a importância de se classificar essas</p><p>grandezas corretamente. No momento de fazer isso, em geral, lidaremos</p><p>com a dúvida. Quer ver um exemplo? Quando lidamos com aluguel,</p><p>determinar a sua natureza dependerá da sua finalidade: caso tenha sido</p><p>contraído para produzir produtos, será custo; contudo, caso tenha sido</p><p>contraído para albergar a loja que vende os produtos, será despesa.</p><p>Temos outro exemplo para lhe apresentar: o da matéria-prima. No</p><p>momento em que a compramos, será um investimento, com vistas à</p><p>manutenção do negócio e ao aumento da lucratividade. Porém, quando</p><p>a empregamos nos processos produtivos, passará a ser um custo. Voltará</p><p>a ser investimento quando for incorporada aos nossos estoques, e se</p><p>transformará em despesa quando for vendida como produto. Confuso,</p><p>não é? Mas se trata de um ciclo essencial para nossas atividades.</p><p>Podemos concluir, com base no exemplo da matéria-prima, que</p><p>gastos apresentam estágios. Pensando em outro elemento da cadeia</p><p>produtiva, a energia elétrica terá uma dinâmica semelhante: quando for</p><p>adquirida, será um gasto; e, quando for utilizada, será um custo, o qual,</p><p>automaticamente, passa a compor o custo dos produtos fabricados.</p><p>Então, a fronteira entre custos e despesas é ou não tão intrincada quanto</p><p>mencionamos anteriormente?</p><p>c. Perdas</p><p>Qualquer negócio está sujeito a gastos que não lhe renderão</p><p>nenhuma forma de lucro. Esse é o conceito de perda. Quando algum</p><p>desastre natural afeta nossa empresa, arcaremos com o gasto</p><p>involuntariamente, por exemplo.</p><p>d. Investimentos</p><p>Um gasto pode ser considerado um investimento. Mas, para que isso</p><p>aconteça, algumas características têm de estar presentes na transação:</p><p>• possibilidade de ativar-se.</p><p>• vida útil determinada.</p><p>• expectativa de benefícios econômicos.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>15</p><p>De acordo com essas características, o primeiro estágio de muitos</p><p>gastos de nossas empresas é um investimento. É o que acontece com a</p><p>aquisição de matéria-prima, como abordamos anteriormente.</p><p>Custos de Absorção</p><p>Na Contabilidade de Custos, existe o chamado “princípio da</p><p>apropriação de custos de</p><p>absorção”. Por intermédio desse princípio,</p><p>chegamos ao resultado da soma de todos os recursos financeiros</p><p>aplicados na produção de bens e de serviços. As despesas deverão ser</p><p>incluídas em tal resultado, mas não serão inseridas no resultado do Balanço</p><p>Patrimonial. Observando a questão por outro prisma, temos que os custos</p><p>são alocados em cada produto fabricado: durante o período em que</p><p>permanecem no estoque da empresa, entrarão no Balanço Patrimonial,</p><p>mas, quando são vendidos e pagos, entrarão na Demonstração de</p><p>Resultado do Exercício (DRE). Com o diagrama seguinte, conseguiremos</p><p>entender melhor essa situação.</p><p>Figura 3 – Apropriação de custos aos produtos</p><p>InvestimentosPerdasDespesasCustos</p><p>Gastos</p><p>Fixos</p><p>Variáveis</p><p>Diretos</p><p>Indiretos</p><p>Fonte: Martins, 2010, p. 37.</p><p>Neste outro diagrama, encontraremos a absorção de custos de</p><p>uma empresa prestadora de serviços. Como serviços não podem ser</p><p>estocados, em razão da sua própria natureza, seus custos entraram,</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>16</p><p>diretamente, na Demonstração de Resultados. A rubrica utilizada é Custo</p><p>dos Serviços Prestados (CSP).</p><p>Figura 4 – Custeio por absorção</p><p>Demonstração de resultados</p><p>Receita</p><p>Custo serviços prestados</p><p>Lucro bruto</p><p>Despesas</p><p>Lucro operacional</p><p>Prestação</p><p>de serviço</p><p>CustosDespesas</p><p>Fonte: Martins (2010, p. 37).</p><p>Está claro que apenas uma diferença separa o custeio de absorção</p><p>de uma empresa que vende produtos do de outra que vende serviços?</p><p>Essa diferença, obviamente, está no fato que, no caso das empresas</p><p>que vendem produtos, os custos produtos serão apresentados como</p><p>estoques antes de serem considerados no resultado. Nos dois diagramas,</p><p>é possível notar, também, que as despesas seguem para a Demonstração</p><p>de Resultados, sem qualquer estágio intermediário, visto que não mantêm</p><p>qualquer vínculo com os processos produtivos.</p><p>Tipos de custos</p><p>Os custos apresentam subclassificações. Isso ocorre porque,</p><p>quando processamos os dados sobre os custos e os transformamos em</p><p>informações, depreenderemos comportamentos diferentes. Para que isso</p><p>fique mais nítido, pensemos naqueles custos que existem menos quando</p><p>o processo produtivo for interrompido, como é o caso de um aluguel,</p><p>por exemplo. Há, ainda, custos que relacionam, de maneira estrita, com</p><p>produtos, embora outros não o façam.</p><p>As duas subclassificações que mencionamos segregam o que é</p><p>essencial na composição do custo de um produto do custo embutido na</p><p>conversão de matéria-prima em produtos acabamos. A seguir, veremos</p><p>essa divisão com mais detalhes.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>17</p><p>Custos primários</p><p>De modo geral, o custo associado a um produto é a soma do valor</p><p>gasto com matéria-prima com o valor gasto com mão-de-obra implicada</p><p>na sua produção. Em trabalhos da área de Contabilidade de Custos,</p><p>costumamos deparar com a definição de custos primários como a soma</p><p>do valor gasto com materiais direito com o valor gasto com mão de obra</p><p>direta, o que deixa explícita a necessária e direta relação entre gastos e</p><p>produtos.</p><p>Custos de transformação</p><p>Trata-se dos custos associados à transformação de matéria-prima,</p><p>que chega à fábrica em estado bruto, em produto, que sai da empresa</p><p>bem-acabado e pronto para ser consumido. Um bom exemplo de custo</p><p>associado à transformação</p><p>Custo fixo</p><p>Corresponde ao custo que se mantém estável ou por certo período</p><p>ou durante certo volume de produção. O exemplo mais comum de custo</p><p>fixo é o aluguel, que, a despeito das variações contratuais que sofre de</p><p>tempos em tempos, permanece o mesmo por longos períodos.</p><p>Custo variável</p><p>Varia proporcionalmente ao volume de produção: se produzirmos</p><p>uma quantidade maior de produtos, gastaremos mais.</p><p>Custo direto</p><p>É o custo que pode ser rastreado até um produto específico, como</p><p>é o caso da matéria-prima.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>18</p><p>Custo indireto</p><p>Inversamente ao custo direto, não pode ser rastreado até um produto</p><p>específico. Caso nossa empresa alugue um espaço para acomodar a</p><p>produção de mais de um produto, não teremos como associar o custo</p><p>do aluguel a um produto específico. Assim será, também, com a conta de</p><p>energia desse espaço.</p><p>Portanto, concluímos que a subclassificação de custos nos ajudará</p><p>a ter precisão no momento de associar os custos às suas fontes.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu</p><p>mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de</p><p>que você realmente entendeu o tema de estudo deste</p><p>capítulo, vamos resumir algo do que vimos. Você deve ter</p><p>compreendido como é a aplicabilidade da contabilidade de</p><p>custos.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>19</p><p>Sistemas de custeio</p><p>OBJETIVO:</p><p>Quando lidamos com gestão de custos, temos uma fórmula</p><p>simples e infalível para aferir lucros e prejuízos: a subtração</p><p>dos custos e das despesas das receitas auferidas em certo</p><p>período. Porém, existem diferem maneiras de custear as</p><p>nossas operações. Abordaremos essas maneiras a seguir.</p><p>Sistema de custeio por oportunidade</p><p>Em algum momento da vida, mesmo que tenha sido apenas por</p><p>um telejornal, você ter ouvido a expressão “custo de oportunidade”,</p><p>certo? Mas você o que significa? Trata-se, simplesmente, do custo gerado</p><p>por não se optar por determinada opção de investimento de recursos</p><p>financeiros. Nesse sentido, a referência é aquilo de renunciamos para que</p><p>os investimentos que realizamos se concretizassem.</p><p>Figura 5 – Cálculo do custo de oportunidade</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>20</p><p>Como forma de abordar os custos de oportunidade de uma maneira</p><p>menos abstrata, adotemos uma situação em que um investidor tenha</p><p>R$ 100.000,00. As suas opções de investimento, em dado momento,</p><p>são comprar as ações de uma empresa, o que é rentável e, ao mesmo</p><p>tempo arriscado; e depositar o capital em uma caderneta de poupança,</p><p>que é seguro e pouco lucrativo. Considerando que a taxa média de juros</p><p>da caderneta de poupança seja 0,5%, para que o investimento em ações</p><p>supere o custo de oportunidade, deverá ter um rendimento maior do</p><p>R$ 500,00 por mês, que é o valor da taxa de juros aplicado ao capital.</p><p>No universo das receitas e dos custos, podemos definir o custo de</p><p>oportunidade como o retorno mínimo que se espera de um investimento,</p><p>a fim de que seja viável para quem deseje tomá-lo como investimento.</p><p>Geralmente, o retorno mínimo é calculado ou com base em um percentual</p><p>do investimento concretizado (ROI); ou com base no patrimônio líquido de</p><p>uma empresa (ROE). O segundo método costuma ser o mais empregado</p><p>pelos investidores.</p><p>Sistema de custeio por meta</p><p>A globalização acarretou uma concorrência jamais vista no meio</p><p>empresarial. A máximo do livre mercado tornou os preços suscetíveis à</p><p>apreensão de todos e de cada consumidor. Para superar os concorrentes</p><p>diretos – muitas vezes, em questão de poucos centavos –, as grandes</p><p>marcas estabeleceram diversas estratégias de preço, como são os</p><p>casos dos preços promocionais, dos preços psicológicos e dos combos</p><p>econômicos.</p><p>Quando os preços de venda são formados, existem limites a que</p><p>as empresas devem obedecer; caso contrário, o seu produto não será</p><p>absorvido pelos consumidores. Nesses casos, como a gestão de custos</p><p>pode auxiliar-nos? Por essa via, entramos no assunto desta seção, o</p><p>sistema de custeio por meta. De acordo com Martins (2010), trata-se de</p><p>um planejamento dos lucros vindouros, dos preços e dos custos: do preço</p><p>de venda, tenta-se ao custo por produto.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>21</p><p>Outros sistemas de custeio</p><p>Custeio do ciclo de vida (CCV)</p><p>Basicamente, é um método que visa à tomada de decisões</p><p>acertadas nas transações que envolvem aquisição de capital, sobre as</p><p>quais os aspectos econômicos e sociais podem influenciar grandemente.</p><p>Tal método promove uma análise das alternativas em termos de</p><p>competição, baseando-se em dados econômicos, para projetar a melhor</p><p>conformação de dados que for possível.</p><p>Custeio-Alvo ou Kaizen</p><p>É um modelo gerenciamento tanto de lucros quanto</p><p>de custos. Foi</p><p>desenvolvido no Japão, na década de 1970, e alcançou os países ocidentes</p><p>em meados da década de 1980. Seu foco está no desenvolvimento de</p><p>produtos e na alteração de produtos consolidados no mercado, tendo,</p><p>como objetivo, conceder-lhes uma situação de mercado favorável frente</p><p>aos concorrentes. Assim, o retorno e o custo associados ao investimento.</p><p>O custeio-alvo recebe, ainda, as seguintes designações: custeio-</p><p>meta e target costing. De acordo com Ansari et al. (1997), estes são os</p><p>principais objetivos do modelo.</p><p>Figura 6 – Principais objetivos do modelo custeio-alvo de acordo Ansari et al. (1997)</p><p>Promover uma completa integração entre todos os setores da empresa, visto</p><p>que, para que o custeio-alvo funcione corretamente, todos os setores da</p><p>empresa têm que estar em perfeita sintonia a fim de que os esforços para a</p><p>redução de custos consigam ser plenamente atingidos.</p><p>Fazer a análise do custo do produto, não apenas no seu estágio de produção,</p><p>mas no seu ciclo de vida completo, visando que melhorias contínuas sejam</p><p>apresentadas.</p><p>Reduzir os custos de novos produtos para que o lucro proposto seja alcançado,</p><p>mantendo os níveis esperados de qualidade, prazo de entrega, preço e demais</p><p>itens exigidos pelo mercado.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>22</p><p>Planejar estrategicamente os lucros, formulando planos estratégicos de</p><p>lucros e integrando informação de marketing com fatores de engenharia e de</p><p>produção.</p><p>Mudança na visão da formação do preço de venda, na qual o custo não é o</p><p>fator que determina o preço e sim o contrário.</p><p>Fonte: Ansari et al. (1997).</p><p>Três características, consideradas a base do cálculo de preço,</p><p>do custo máximo permitido e da margem de lucro, são adotadas pelo</p><p>modelo custeio-alvo:</p><p>1. Os custos que costumavam ser decididos pelas empresas se</p><p>transformaram nos custos que são permitidos pelo mercado –</p><p>nesse sentido, a questão não é mais quanto um produto custa,</p><p>mas, sim, quanto deve custar;</p><p>REFLITA:</p><p>Para que cheguemos ao preço permitido pelo mercado,</p><p>devemos subtrair o lucro-alvo do preço de mercado. Assim,</p><p>obteremos um custo unitário total para um produto de</p><p>acordo com as possibilidades do mercado.</p><p>2. O modelo custeio-alvo funciona como uma ferramenta que</p><p>mobiliza os diversos setores de uma empresa, intuindo alcançar</p><p>os custos de mercado;</p><p>3. O modelo custeio-alvo pode ser encarado, em longo prazo, tanto</p><p>como um sistema de planejamento de lucros quanto como um</p><p>sistema de gestão de custos – sendo assim, direciona-se para</p><p>o gerenciamento de custos de longo prazo, ao contrário dos</p><p>sistemas tradicionais, que visam aos custos de curto prazo.</p><p>Custeio por qualidade</p><p>Atualmente, é comum depararmos com empresas que mantêm a</p><p>crença de que podem definir, solitariamente, o preço a ser cobrado dos</p><p>consumidores por seus produtos. De acordo com essa linha de raciocínio,</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>23</p><p>a fórmula do preço de venda ainda é esta: custo + margem de lucro =</p><p>preço de venda.</p><p>Contrariando essa maneira de pensar, as maiores empresas de</p><p>todo o mundo demonstraram, com suas ações, que o preço de um</p><p>produto é designado por quem o consome. Para essas empresas, em</p><p>vez da fórmula anterior, assume-se esta: preço de venda – custo = lucro.</p><p>Portanto, para determinar o preço a ser cobrado por seus produtos, a</p><p>empresará dependerá de pesquisas de mercado e do reconhecimento</p><p>de consumidores em potencial.</p><p>Quando o modelo custeio-alvo é aplicado em empresas do primeiro</p><p>tipo, as dificuldades não demoram a aparecer. Obviamente, acreditar na</p><p>demarcação tradicional de preços e implementar o modelo custeio-alvo</p><p>são atitudes contraditórias.</p><p>Assim que uma empresa adota o modelo custeio-alvo, a diminuição</p><p>nos custos que resultará desse processo retirará o foco da demarcação</p><p>de preços dos custos. Em seguida, veremos que a nova forma de compor</p><p>preços mudará, por um lado, a margem de lucro-alvo e, por outro lado, o</p><p>preço de venda.</p><p>Figura 7 – Quando vale o meu produto? X Quanto, de acordo</p><p>com o mercado, meu produto pode valer?</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>24</p><p>Talvez, não tenha ficado tão claro, mas existe uma confusão nesse</p><p>processo: o preço de venda é um fator importante para o custo-alvo,</p><p>embora seja o foco da determinação de preços com base em custos.</p><p>Por isso, anteriormente, criticamos a combinação desses métodos. O</p><p>mecanismo responsável por decidir a alocação de recursos, com a meta</p><p>de compatibilizar os interesses de empresários e de consumidores, é</p><p>chamado de sistema de preços.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir algo do que vimos. Você deve ter entendido</p><p>os sistemas de custeio e sua aplicação.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>25</p><p>Tomada de decisão por análise de custos</p><p>OBJETIVO:</p><p>Conforme os indicadores de custos evoluíram, as</p><p>informações obtidas a partir desses dados se tornaram uma</p><p>fonte de decisões reconhecida por gestores. Para Martins</p><p>(2010), em um mercado competitivo como o nosso é, as</p><p>informações sobre custos se transformaram em pontos</p><p>estratégicos para as empresas.</p><p>Inevitavelmente, conforme as informações sobre custos se</p><p>consolidaram como fortes apoiadoras das decisões dos gestores, surgiu a</p><p>necessidade de que os métodos de custeio de orientação mais tradicional</p><p>fossem adaptados à nova realidade. Por detrás disso, está a inequívoca</p><p>constatação de que a informação contábil, quando tem somente fins</p><p>gerenciais, não tem a obrigação de se reduzir aos métodos de custeio do</p><p>tipo atendimento de normas, do tipo princípios e do tipo pronunciamentos.</p><p>REFLITA:</p><p>Um dos métodos de custeio mais úteis, por possibilitar a</p><p>análise de informações financeiras e por, assim, fornecer as</p><p>informações devidas para o planejamento e para a tomada</p><p>de decisão, é o custo variável.</p><p>Segundo Crepaldi (2010), uma das vantagens mais importantes que</p><p>o custeio variável nos agrega é a simplicidade no cálculo dos custos, visto</p><p>que não há alocação de custos fixos. Por sua vez, uma segunda geração</p><p>do custeio variável mantém o seu enfoque em atividades que visam à</p><p>produção de informações sobre custos que subsidiem as decisões</p><p>empresariais e ao gerenciamento de custos.</p><p>Conforme a adaptação se deu, novos métodos de custeios,</p><p>considerados mais eficientes quanto ao planejamento e à tomada de</p><p>decisões, veio à tona. Contudo, para a Contabilidade Financeira, esses</p><p>métodos não são considerados seguros, uma vez que não incorporam os</p><p>seus princípios.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>26</p><p>No século XVIII, quando as sementes da Revolução Industrial eram</p><p>plantadas, a Contabilidade de Custos se mostrou como uma solução para</p><p>empresas. Como sabemos, a sua primeira função foi a de mensurar os</p><p>custos dos estoques. A fim de que isso se tornasse real, a área englobou</p><p>muitos dos princípios da Contabilidade Financeira, os quais, na época,</p><p>preocupavam-se bastante com os usuários externos das informações</p><p>contábeis.</p><p>E quanto aos usuários internos? Como a informação de custos</p><p>evoluiu e se tornou disponível para esses usuários? Com o crescimento</p><p>dos níveis de globalização, houve um aumento no tamanho e na</p><p>concorrência dos mercados. Em decorrência disso, a informação contábil</p><p>se tornou preciosa, transformando a Contabilidade de Custos em uma</p><p>área estratégica, ainda que se mantenha ligada à Contabilidade Financeira.</p><p>Do RKW ao ABC</p><p>O século XX assistiu ao começo das eras científicas da Contabilidade</p><p>e da Gestão de Custos. Nesse sentido, podemos apontar o aparecimento</p><p>exponencial de métodos passíveis de serem aplicados no contexto de</p><p>empresas muito distintas, sem quaisquer adaptações necessárias.</p><p>De acordo com Martins (2010), o primeiro método de custeio a</p><p>ser adotado globalmente foi o RKW, que é a sigla da expressão alemã</p><p>Reichskuratoriumfür Wirtschaftlichtkeit. Tendo sido formulado logo no</p><p>início</p><p>do século XX, defende a distribuição dos custos de produção e das</p><p>despesas das empresas por todos os produtos fabricados e vendidos.</p><p>O método RKW foi o primeiro a considerar a ideia de distribuição/</p><p>rateio de custos. Gradualmente, foi substituído por técnicas mais eficientes,</p><p>como o custeio por absorção e o ABC), embora seja mantido, até hoje, por</p><p>várias empresas, sobretudo na Alemanha.</p><p>O método RKW passou a ser questionado após a Segunda Guerra</p><p>Mundial, sobretudo por empresas estadunidenses. O motivo das queixas</p><p>era a dificuldade inerente à sua implantação e à sua operacionalização.</p><p>Desse modo, origina-se a procura por métodos de mensuração de custos</p><p>mais simples. Então, dois grandes métodos se fizeram conhecidos das</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>27</p><p>empresas: o custeio por absorção, que se vale da apropriação de todos</p><p>os custos de produção de um bem – apenas esses; e o custeio variável,</p><p>que assume que o custo de produção de qualquer produto envolve</p><p>apenas os custos variáveis – as despesas variáveis entrariam no cálculo</p><p>posteriormente, apenas para fins de tomada de decisão.</p><p>O critério adotado pelo custeio variável é compatível com análises</p><p>gerenciais– relação custo/volume/ lucro –, visto que, por um lado,</p><p>especifica inúmeros pontos de equilíbrio; e, por outro, desburocratiza a</p><p>decisão sobre a composição do mix de produção.</p><p>Apesar de serem apreciados em suas primeiras décadas, ambos</p><p>os métodos passam a receber duras críticas a partir das décadas de</p><p>1980 e de 1990. O alvo era a simplicidade de seus procedimentos, que</p><p>acarretaria certa perda de informações. Então, despontou o modelo de</p><p>custeio baseado em atividades, também conhecido como ABC.</p><p>Hansen e Mowen (2001), Martins (2010) e outros autores o tomam</p><p>como um método capaz de rastrear todos os custos associados a um</p><p>negócio, averiguando como são mobilizados tanto para a geração de</p><p>receitas quanto para o consumo de recursos. Seu passo inicial é acumular</p><p>os custos indiretos de cada atividade produtiva e, em seguida, distribui-os</p><p>pelos elementos que ensejam tais custos.</p><p>IMPORTANTE:</p><p>O custeio ABC consiste em uma versão aperfeiçoada do</p><p>custeio por absorção. Nesse sentido, é uma ferramenta</p><p>que, com base na análise das atividades de uma empresa,</p><p>exibe, da melhor forma que for possível, os custos e o</p><p>modo como se ligam com os produtos. Para implementar</p><p>o ABC, devemos, antes de tudo, indicar as atividades mais</p><p>relevantes de cada setor; e os direcionadores de recursos,</p><p>que serão responsáveis por ratear os custos incorridos</p><p>entre as atividades.</p><p>Todavia, o custeio ABC diverge do custeio por absorção em um</p><p>ponto fundamental: a maneira como os custos se acumulam. Enquanto</p><p>o ABC visa aos recursos e entende que as atividades produtivas geram</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>28</p><p>os custos, o custeio por absorção defende que os produtos são os</p><p>verdadeiros causadores de custos, ignorando as atividades produtivas da</p><p>empresa.</p><p>O custeio baseado em atividades é o único método atual que</p><p>admite que as despesas operacionais, que são custos não produtivos,</p><p>sejam rateadas entre as atividades, na hipótese de bons direcionadores</p><p>de custos serem identificados. Em consequência disso, o método distribui</p><p>a maior quantidade de itens que conseguir em prol do custo final do</p><p>produto. Logo, é, também, o único em que a fórmula de margem de lucro</p><p>tradicional é utilizada.</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu</p><p>mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de</p><p>que você realmente entendeu o tema de estudo deste</p><p>capítulo, vamos resumir algo do que vimos. Você deve ter</p><p>compreendido como aplicar os indicadores de custo em</p><p>tomadas de decisão.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>29</p><p>Gestão de custos nas organizações</p><p>OBJETIVO:</p><p>No âmbito das diversas empresas, a gestão de custos</p><p>pode ser investigada por muitos meios e com auxílio de</p><p>diferentes áreas do conhecimento. Os principais focos das</p><p>pesquisas sobre gestão de custos tendem a ser, dentre</p><p>outros, formação de preços, rentabilidade, lucratividade,</p><p>controle e gestão. Devido às próprias especificidades,</p><p>cada área de conhecimento lidará com a gestão de custos</p><p>à sua maneira, mas todas frisam a importância da gestão</p><p>organizacional.</p><p>Importância da gestão de custos</p><p>A concorrência que caracteriza a economia de mercado não se</p><p>circunscreve a fronteiras geográficas e tem incentivado que as empresas se</p><p>adequem à nova ordem econômica. Conforme discutimos anteriormente,</p><p>a informação, em nossos tempos, converteu-se em comodity.</p><p>Atualmente, administrar e organizar representam imensos desafios</p><p>para os gestores, devido, sobretudo, à competição fortíssima que se</p><p>observa nesse contexto. Costumeiramente, as empresas enfrentam</p><p>pressões externas que afetam suas atividades e suas decisões.</p><p>Em vista de tudo isso, um auxílio especializado para a tomada</p><p>de decisões se tornou premente, a fim de que todos os parâmetros</p><p>da empresa foquem a ampliação dos resultados positivos e, em</p><p>consequência, alargando o patrimônio da empresa e dos seus sócios.</p><p>A maneira como os custos se comportam serve a diversos</p><p>propósitos do gestor. Como exemplos, podemos afirmar que determinar a</p><p>maneira como os custos se comportam dotará os gerentes da capacidade</p><p>de analisar as variações no volume de produção e de venda e, pois, no</p><p>índice de lucratividade da sua empresa.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>30</p><p>Figura 8 – Economia de mercado</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Quer por exigências legais, quer por exigências dos processos</p><p>gerenciais, a Contabilidade faz parte do mundo econômico. Seu método</p><p>é empregar eventos financeiros passados para obter informações que</p><p>possam sustentar as decisões dos gestores empresariais.</p><p>Tradicionalmente, os sistemas da área de contabilidade adotam um</p><p>processo contábil baseado nos seguintes procedimentos: identificação,</p><p>mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e</p><p>comunicação dos relatórios para os usuários interessados, tanto os</p><p>internos quanto os externos às empresas.</p><p>Duas áreas formam a Contabilidade: por um lado, há a Contabilidade</p><p>Financeira, cujo foco está nos usuários externos às organizações; e, por</p><p>outro lado, existe a Contabilidade Gerencial, cujo foco está nas decisões</p><p>dos gestores e nas diversas funções de planejamento. No âmbito da</p><p>Contabilidade Gerencial, temos, ainda, a Contabilidade de Custos, cujo</p><p>foco está na criação de informações com base em dados sobre custos.</p><p>As empresas industriais, que, de uma maneira geral, agregam</p><p>inúmeros processos entre a aquisição de matéria-prima e o acabamento</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>31</p><p>do produto. Nesses casos, a mensuração dos custos de fabricação reunirá</p><p>o custo das matérias-primas e todos os demais custos associados à sua</p><p>conversão em produtos com valor de mercado.</p><p>Normalmente, tais custos são fixos e tendem a ter uma fatia maior</p><p>de participação na estrutura de custos da organização. Por esse motivo,</p><p>o sistema de gestão de custos das empresas deve operar em harmonia</p><p>com os demais sistemas. Uma forma eficiente de fazer isso é adoção de</p><p>um banco de dados integrado, alimentando o sistema de custos com</p><p>informações que sustentem a decisão do gestor.</p><p>Um sistema automatizado como esse não é exclusividade de</p><p>grandes empresas; ao contrário, está ao alcance de todos os tipos de</p><p>empresas. Observemos que todas as empresas, independentemente</p><p>do seu porte e do seu segmento, lidarão com uma gama ampla de</p><p>informações, dependendo da coleta e do processamento de dados, os</p><p>quais são consolidados em relatórios contábeis.</p><p>Por sua vez, os relatórios contábeis devem conter todas as</p><p>informações de que o gestor necessitará para embasar as suas decisões,</p><p>seja na fase de planejamento, seja na execução de decisões diárias, seja</p><p>após as ações terem sido implementadas, com o reconhecimento dos</p><p>pontos fortes e dos pontos fracos da empresa.</p><p>Conforme as informações sobre custos passaram a ser</p><p>demandadas pelos gestores, sobretudo</p><p>os das empresas que adotam</p><p>tecnologias muito avançadas, começou-se a utilizar sistemas de gestão</p><p>chamados Enterprise Resource Planning Empreendiment – em português,</p><p>Planejamento dos Recursos do Empreendimento –, os quais integram e</p><p>centralizam as atividades e as necessidades das estruturas organizacionais</p><p>das empresas.</p><p>O emprego de um sistema ERP que atenda às necessidades de</p><p>uma empresa – por exemplo, que atenda à maneira como seus produtos</p><p>são fabricados e vendidos – é um passo de que deve ser analisado</p><p>com muito cuidado: ao mesmo tempo, o sistema escolhido deve ater-</p><p>se, concomitante, a como os custos são acumulados, ao seu próprio</p><p>funcionamento e ao método de custeio implementado.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>32</p><p>No caso de acertamos na adoção dos sistemas, poderemos, ainda,</p><p>enfrentar problemas com a gestão empresarial, que pode preferir as</p><p>suas práticas às do novo sistema. Erroneamente, as empresas costumam</p><p>acreditar que um sistema integrado, sem auxílio, origina tudo o que estiver</p><p>implicado na análise de custos e na tomada de decisões.</p><p>Os benefícios de um sistema de informações integrado que seja</p><p>eficiente são notáveis: veremos a duração dos processos reduzir-se,</p><p>e a produtividade da organização aumentar-se. Em consequência, as</p><p>avaliações de desempenho poderão ser feitas com mais acurácia e em</p><p>menor tempo, reservando uma folga as decisões do gestor.</p><p>Quando houver a admissão de um sistema de informações</p><p>integrado, mormente se a empresa estiver acostumada a utilizar outro</p><p>sistema, não haverá como evitar problemas no período de conformação</p><p>à dinâmica nova. Isso pode durar algum e resultar em improdutividade.</p><p>Para evitar que os colaboradores se desanimem quanto ao sistema de</p><p>informações integrado e aos rumos que a empresa decidiu tomar, os</p><p>gestores devem ser transparentes em relação a tudo o que for proposto.</p><p>Os sistemas de custos são muito semelhantes aos sistemas de</p><p>informações integrados no que tange à sua implementação. Possivelmente,</p><p>observaremos o comportamento dos nossos colaboradores modificar-se,</p><p>criando uma espécie de barreira ao novo grau de controle que o sistema</p><p>nos concede. Novamente, o que pode fazer, no papel de um gestor, é ser</p><p>transparente quanto as propostas de curto, de médio e de longo prazo.</p><p>A Gestão de Custos na prática</p><p>Sabemos que um sistema de custos tem a capacidade de agregar</p><p>benefícios relevantes para as empresas, uma vez que tem a possibilidade</p><p>de aprimorar as decisões dos gestores. Se falamos em gestão de custos</p><p>no âmbito de uma empresa qualquer, trataremos, certamente, de todas as</p><p>atividades que envolvam coleta de dados e fornecimento de informações</p><p>que subjazam às decisões de todos os níveis.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>33</p><p>Por experimentarmos um cenário de competição muito agressiva,</p><p>a importância da gestão de custos cresce, a cada dia, como uma solução</p><p>para que as empresas se mantenham no mercado econômico. Assim</p><p>que obtiver, concretamente, os valores de seus custos, o gerenciamento</p><p>dessas informações poderá ser operacionalizado por meio de sistemas</p><p>e de métodos de custeios, com a condição de que respeitem as</p><p>características da empresa.</p><p>Respeitar as características da empresa é importante porque</p><p>o pode ser relevante para uma empresa não o será para outra. Sendo</p><p>assim, estudar gestão de custos depende, por um lado, de conceitos</p><p>fundamentais da área; e, por outro, de terminologia de custos e de sistemas</p><p>de informações capazes de processar essa combinação. Devido ao fato de</p><p>que as empresas devem tomar decisões seguras, a sua Contabilidade de</p><p>Custos deve priorizar o aspecto gerencial e fundamentar-se de maneira</p><p>sólida, com a finalidade de orientar as decisões dos gestores.</p><p>Os dados gerenciais são fundamentais, pois, a todo momento,</p><p>situações nas quais estão envolvidos aspectos como a rentabilidade</p><p>de produtos e clientes, a entrada em novos mercados, a extinção ou o</p><p>aumento de linhas de produtos e serviços e mudança de mix exigem</p><p>informações adequadas e oportunas, sobretudo as de custo.</p><p>Figura 9 – Capital</p><p>Fonte: Pixabay</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>34</p><p>Custo por Controle</p><p>Muitos fatores condicionam o bom desempenho de uma empresa.</p><p>Desses, podemos citar a constante supervisão dos custos, o que é</p><p>essencial para quaisquer empresas despeito de seu porte e de seu</p><p>segmento. Certamente, o nicho de mercado em que a empresa atuará e</p><p>a sua imagem frente ao mercado serão aspectos que ou a destacarão ou</p><p>a camuflarão. Logo, é necessário que o gerenciamento de custos analise</p><p>a empresa integralmente, ao mesmo tempo em que dedica a devida</p><p>atenção às suas menores partes. Por intermédio de uma análise como</p><p>essa, seremos capazes de julgar se os métodos adotados para atingir os</p><p>objetivos da empresa são, de fato, rentáveis; e se a sua situação financeira</p><p>é sólida.</p><p>De forma geral, os custos das empresas são classificados em fixos</p><p>e em variáveis, chamados, também, de custos direitos e indiretos. A</p><p>estrutura de custos de uma empresa deve saber diferenciar os dois tipos</p><p>de custos, pensando, sempre, em manter as receitas em progressivo</p><p>aumento. Nesse sentido, a Contabilidade de Custos processa todas as</p><p>informações de aquisição e de consumo de recursos de uma empresa,</p><p>entregando seus resultados à Contabilidade Financeira e à Contabilidade</p><p>Gerencial.</p><p>Faz parte da rotina dos contabilistas de custos cuidar, a todo</p><p>momento, dos processos produtivos e do aprimoramento dos produtos,</p><p>visando, por outro, reduzir custos. Para que realizem seu trabalho</p><p>a contento, os contabilistas dependem de medidas de controle de</p><p>custos eficientes, as quais precisam ser planejadas com foco nas metas</p><p>organizacionais. Na maioria dos casos, as medidas de controle se</p><p>preocuparão com três elementos: com a definição correta do custo dos</p><p>produtos; com a comparação dos custos prospectados com os custos</p><p>reais; e com a definição dos custos de cada etapa produtiva.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>35</p><p>Custo por Planejamento</p><p>Juntamente com o controle de custos, as empresas devem</p><p>focar o planejamento empresarial. Isso acontece porque, hoje em dia,</p><p>a concorrência regula as relações empresariais. Investimentos em</p><p>marketing, em produção e em outros setores costumam ser realizados, a</p><p>fim de a empresa aumente a sua fatia de mercado e, ainda, que adentre</p><p>mercados novos.</p><p>Ademais, segundo Mentzer e Moon (2005), as empresas têm de</p><p>resistir a pressões econômicas oriundas dos contextos da macroeconômico</p><p>e microeconômico. Nos dois casos, o da concorrência e o das pressões</p><p>econômicas, temos um panorama dúbio: as situações são saudáveis,</p><p>na medida em que estimulam a dinamicidade das empresas, mas, ao</p><p>mesmo tempo, representam desafios para as etapas de planejamento</p><p>empresarial, afetando o equilíbrio entre projeção e realização de vendas.</p><p>A variação entre o que se prospecta e o que se consolida variam</p><p>conforme o porte for o porte e o segmento da empresa, afetando,</p><p>principalmente, os setores de produção e de finanças. Na maioria das</p><p>vezes, as oscilações descendem dos métodos utilizados na previsão</p><p>e vendas, que podem ser ineficientes frente ao contexto da empresa.</p><p>Quando as previsões são de médio e de longo prazos, isso pode piorar</p><p>sensivelmente.</p><p>Atualmente, o gestor deve manter uma atenção sobrenatural ao</p><p>seu negócio, tentando antecipar os riscos a que está sujeito. Isso decorre</p><p>de vários fatores associados à globalização: dentre outros, a evolução</p><p>tecnológica, os mercados de amplitude mundial, a produção massiva</p><p>de bens e a competição intranacional e internacional. Isso significa,</p><p>basicamente, que o gestor deve ser um exímio estrategista.</p><p>A missão e continuidade – que são, respectivamente, o objetivo</p><p>determinado e o objetivo natural de uma empresa – devem ser buscadas</p><p>continuamente, visto que se originam de um planejamento anterior</p><p>a qualquer outro. Sendo assim, na nossa acepção, planejamento é</p><p>determinas objetivos</p><p>e meios por meio do qual atingi-los.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>36</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu</p><p>mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de</p><p>que você realmente entendeu o tema de estudo deste</p><p>capítulo, vamos resumir algo do que vimos. Você deve</p><p>ter compreendido como aplicar as técnicas de gestão de</p><p>custos nas organizações.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>37</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gestão de Custos. São Paulo:</p><p>Pioneira Thomson Learning, 2001.</p><p>IFRAH, G. Os Números: a história de uma grande invenção. Rio de</p><p>Janeiro: Globo, 1989.</p><p>MARTINS, E. Contabilidade de Custos. 10. ed. São Paulo: Atlas,</p><p>2010.</p><p>MENTZER, J. T.; MOON, M. A. Sales Forecasting Management: a</p><p>demand management approach. Thousand Oaks, CA: Sage Publications,</p><p>2005.</p><p>SING, S. O Último Teorema de Fermat. São Paulo: Record, 2008.</p><p>SANTOS, J. L. dos; SCHMIDT, P. História da Contabilidade: foco na</p><p>evolução das escolas do pensamento contábil. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>Aplicabilidade da contabilidade de custos</p><p>Contabilidade de Custos</p><p>Eras Mercantilista e Industrial</p><p>A terminologia da Contabilidade de Custos</p><p>Custos de Absorção</p><p>Tipos de custos</p><p>Custos primários</p><p>Custos de transformação</p><p>Custo fixo</p><p>Custo variável</p><p>Custo direto</p><p>Custo indireto</p><p>Sistemas de custeio</p><p>Sistema de custeio por oportunidade</p><p>Sistema de custeio por meta</p><p>Outros sistemas de custeio</p><p>Custeio do ciclo de vida (CCV)</p><p>Custeio-Alvo ou Kaizen</p><p>Custeio por qualidade</p><p>Tomada de decisão por análise de custos</p><p>Do RKW ao ABC</p><p>Gestão de custos nas organizações</p><p>Importância da gestão de custos</p><p>A Gestão de Custos na prática</p><p>Custo por Controle</p><p>Custo por Planejamento</p>