Comportamento Organizacional

Prévia do material em texto

<p>teoria e prática no contexto brasileiro</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL</p><p>S T E P H E N P. R O B B I N S</p><p>T I M O T H Y A . J U D G E</p><p>F I L I P E S O B R A L</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 2 12/22/10 12:20 PM</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 1 12/22/10 12:20 PM</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 2 12/22/10 12:20 PM</p><p>São Paulo</p><p>Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha</p><p>Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela</p><p>Tradução</p><p>Rita de Cássia Gomes</p><p>© 2011 by Pearson Education do Brasil</p><p>© 2011, 2009, 2007, 2005, 2003 by Pearson Education, Inc.</p><p>Tradução autorizada a partir do original da edição original em inglês, Organizational behavior, 14th edition, de Stephen P.</p><p>Robbins e Timothy A. Judge, publicada pela Pearson Education, Inc., sob o selo Pearson Prentice Hall.</p><p>Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida</p><p>de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou</p><p>qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por</p><p>escrito, da Pearson Education do Brasil.</p><p>Edição brasileira</p><p>Diretor editorial: Roger Trimer</p><p>Gerente editorial: Sabrina Cairo</p><p>Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo</p><p>Editora plena: Thelma Babaoka</p><p>Editor de desenvolvimento: Jean Xavier</p><p>Editora assistente: Aline Nogueira Marques</p><p>Preparação: Cristiana Coimbra</p><p>Revisão: Paula B. P. Mendes e Norma Gusukuma</p><p>Capa: Alexandre Mieda</p><p>Projeto gráfico e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)</p><p>Robbins, Stephen P., 1943- .</p><p>Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge,</p><p>Filipe Sobral ; [tradução Rita de Cássia Gomes]. -- 14. ed. -- São Paulo :</p><p>Pearson Prentice Hall, 2010.</p><p>Título original: Organizational behavior.</p><p>Bibliografia.</p><p>ISBN 978-85-7605-569-3</p><p>1. Comportamento organizacional I. Judge,Timothy A.. II. Sobral,</p><p>Filipe. III. Título.</p><p>10-01583 CDD-658</p><p>Índices para catálogo sistemático:</p><p>1. Comportamento organizacional : Administração de empresas 658</p><p>2a reimpressão – abril 2012</p><p>Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à</p><p>Pearson Education do Brasil,</p><p>uma empresa do grupo Pearson Education</p><p>Rua Nelson Francisco, 26 – Limão</p><p>Cep: 02712-100 São Paulo – SP</p><p>Tel: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688</p><p>e-mail: vendas@pearson.com</p><p>3a reimpressão – novembro 20126a reimpressão – Junho 2014</p><p>Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à</p><p>Pearson Education do Brasil Ltda.,</p><p>uma empresa do grupo Pearson Education</p><p>Rua Nelson Francisco, 26</p><p>CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil</p><p>Fone: 11 2178-8686 – Fax: 11 2178-8688</p><p>vendas@pearson.com</p><p>Sumário</p><p>Parte 1 – Introdução 1</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 1</p><p>A importância das habilidades interpessoais 2</p><p>O que fazem os administradores 3</p><p>Funções dos administradores 3</p><p>Papéis dos administradores 3</p><p>Habilidades dos administradores 5</p><p>Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas 6</p><p>Breve revisão do trabalho do administrador 7</p><p>O comportamento organizacional 7</p><p>Complementando a intuição com o estudo sistemático 8</p><p>Disciplinas que contribuem para o estudo</p><p>do comportamento organizacional 10</p><p>Psicologia 10</p><p>Psicologia social 11</p><p>Sociologia 11</p><p>Antropologia 11</p><p>Poucas verdades são absolutas em</p><p>comportamento organizacional 11</p><p>Desafios e oportunidades no campo do</p><p>comportamento organizacional 13</p><p>Administrando as pessoas durante épocas de crise 13</p><p>Respondendo à globalização 14</p><p>Administrando a diversidade da força de trabalho 15</p><p>Melhorando o atendimento ao cliente 16</p><p>Melhorando as habilidades humanas 17</p><p>Estimulando a inovação e a mudança 18</p><p>Lidando com a ‘temporariedade’ 18</p><p>Trabalhando em organizações interconectadas 18</p><p>Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal</p><p>e a profissional 19</p><p>Criando um ambiente de trabalho positivo 20</p><p>Melhorando o comportamento ético 20</p><p>As próximas atrações: desenvolvendo um modelo</p><p>de comportamento organizacional 21</p><p>Uma visão geral 21</p><p>As variáveis dependentes 22</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 5 12/22/10 12:20 PM</p><p>vi Comportamento organizacional</p><p>As variáveis independentes 26</p><p>Construindo um modelo de comportamento</p><p>organizacional contingencial 27</p><p>Implicações globais 28</p><p>Resumo e implicações para os gestores 28</p><p>Parte 2 – O indivíduo 37</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 37</p><p>Diversidade 38</p><p>Características demográficas da força de trabalho brasileira 38</p><p>Níveis de diversidade 39</p><p>Discriminação 40</p><p>Características biográficas 41</p><p>Idade 41</p><p>Gênero 42</p><p>Raça e etnia 43</p><p>Portadores de deficiências 45</p><p>Outras características biográficas: estabilidade no emprego,</p><p>religião e orientação sexual 46</p><p>Habilidade 48</p><p>Habilidades intelectuais 49</p><p>Habilidades físicas 52</p><p>O papel das deficiências 52</p><p>Implementando estratégias de gestão da diversidade 53</p><p>Atraindo, selecionando, desenvolvendo e</p><p>retendo funcionários diversificados 53</p><p>A diversidade nos grupos 54</p><p>Programas de diversidade eficazes 54</p><p>Implicações globais 56</p><p>Caraterísticas biográficas 56</p><p>Habilidades intelectuais 56</p><p>Gestão da diversidade 56</p><p>Resumo e implicações para os gestores 57</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 65</p><p>Atitudes 66</p><p>Quais são os principais componentes das atitudes? 66</p><p>O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? 67</p><p>Quais são as principais atitudes no trabalho? 69</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 6 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sumário vii</p><p>Satisfação com o trabalho 73</p><p>Mensuração da satisfação com o trabalho 73</p><p>Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? 74</p><p>O que causa a satisfação no trabalho? 75</p><p>O impacto da presença de funcionários satisfeitos</p><p>e insatisfeitos no ambiente de trabalho 78</p><p>I mplicações globais 82</p><p>Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? 82</p><p>Nas culturas ocidentais os empregados estão</p><p>mais satisfeitos com seus trabalhos? 82</p><p>Resumo e implicações para os gestores 83</p><p>Capítulo 4 Emoções e sentimentos 91</p><p>O que são emoções e sentimentos? 92</p><p>As emoções básicas 94</p><p>Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa 95</p><p>A função das emoções 96</p><p>Fontes das emoções e estados de ânimo 97</p><p>Esforço emocional 101</p><p>Teoria dos eventos afetivos 104</p><p>Inteligência emocional 105</p><p>O argumento a favor da IE 106</p><p>O argumento contra a IE 107</p><p>Aplicações das emoções e sentimentos no</p><p>comportamento organizacional 107</p><p>Seleção 107</p><p>Tomada de decisão 108</p><p>Criatividade 109</p><p>Motivação 109</p><p>Liderança 109</p><p>Negociação 110</p><p>Atendimento ao cliente 111</p><p>Atitudes no trabalho 111</p><p>Desvios de comportamento no ambiente de trabalho 111</p><p>Segurança e acidentes de trabalho 112</p><p>Como os gestores podem influenciar os sentimentos</p><p>dos funcionários 113</p><p>Implicações globais 113</p><p>Resumo e implicações para os gestores 115</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 7 12/22/10 12:20 PM</p><p>viii Comportamento organizacional</p><p>Capítulo 5 Personalidade e valores 125</p><p>Personalidade 126</p><p>O que é personalidade? 127</p><p>O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs 129</p><p>O modelo Big Five de personalidade 130</p><p>Outros traços de personalidade relevantes para o</p><p>comportamento organizacional 133</p><p>Valores 138</p><p>A importância dos valores 139</p><p>Tipos de valores 139</p><p>Valores geracionais 141</p><p>Vinculando a personalidade e os valores de</p><p>um indivíduo ao local de trabalho 143</p><p>Adequação da pessoa ao trabalho 143</p><p>Adequação da pessoa à organização 145</p><p>Implicações globais 146</p><p>Personalidade 146</p><p>Valores 146</p><p>Resumo e implicações para os gestores 149</p><p>Capítulo 6 Percepção e tomada de decisão individual 158</p><p>O que é percepção? 159</p><p>Fatores que influenciam a percepção 159</p><p>Percepção de pessoas: fazendo julgamentos</p><p>sobre os outros 161</p><p>Teoria da atribuição 161</p><p>Simplificações no julgamento das outras pessoas 163</p><p>Aplicações nas organizações 166</p><p>A ligação entre a percepção e a tomada de</p><p>decisões individual 167</p><p>Tomando decisões nas organizações 168</p><p>O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição 168</p><p>Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 171</p><p>Influências</p><p>fariam sob determinadas</p><p>circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a</p><p>erros diversos. Entretanto, você pode aprimorar essa capacidade de previsão substituindo</p><p>suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.</p><p>A abordagem sistemática usada neste livro revelará importantes fatos e relacionamentos de</p><p>modo a fornecer uma base para realizar previsões de comportamento mais precisas. O conceito</p><p>por trás dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Na verdade, existem algumas</p><p>consistências fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, as quais</p><p>podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais.</p><p>Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem a</p><p>previsibilidade. O comportamento é geralmente previsível e o estudo sistemático do compor-</p><p>tamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas. Quando usamos o termo</p><p>estudo sistemático, queremos dizer que observamos os relacionamentos, tentando atri-</p><p>buir causas e efeitos e baseando as conclusões em evidência científica — ou seja, em da-</p><p>dos colhidos sob condições controladas, medidos e interpretados de maneira rigorosa. (Ver</p><p>Apêndice A para uma revisão básica de métodos de pesquisa usados em estudos na área de</p><p>comportamento organizacional.)</p><p>A administração baseada em evidências complementa o estudo sistemático ao</p><p>basear as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível. Por exemplo, gos-</p><p>taríamos que os médicos tomassem decisões sobre o tratamento do paciente com base nas</p><p>últimas evidências científicas. A administração baseada em evidências argumenta que os</p><p>gestores devem fazer o mesmo, tornando-se mais científicos no modo como pensam sobre</p><p>os problemas administrativos. Por exemplo, um administrador tem de resolver um proble-</p><p>ma gerencial, pesquisa sobre a melhor evidência disponível e aplica a informação relevante</p><p>à pergunta ou ao caso em mãos. Talvez você pense que seja difícil argumentar contra isso</p><p>(qual administrador argumentaria que as decisões não deveriam ser baseadas nas evidên-</p><p>cias?), mas a maior parte das decisões gerenciais ainda é feita ‘às pressas’, com pouco ou</p><p>nenhum estudo sistemático.17</p><p>O estudo sistemático e a administração baseada em evidências acrescentam algo à</p><p>intuição, ou àquele ‘instinto’ sobre o que ‘move’ as demais pessoas (e nós mesmos). Eviden-</p><p>temente, a abordagem sistemática não significa que aquilo que você aprendeu de maneira</p><p>não sistemática esteja necessariamente errado. Como defende Luiz Seabra, sócio-fundador</p><p>da Natura: “Acredite em sua intuição — mesmo contra argumentos racionais”. Entretan-</p><p>to, se tomamos todas as decisões por meio da intuição ou do instinto, é bem provável que</p><p>estejamos trabalhando com informações incompletas — como tomar uma decisão sobre</p><p>investimentos com apenas metade dos dados.</p><p>Estudo sistemático</p><p>Estudo de relações entre</p><p>variáveis na tentativa de</p><p>atribuir causas e efeitos e</p><p>de basear conclusões em</p><p>evidências científicas.</p><p>Administração baseada</p><p>em evidências</p><p>Método de administração</p><p>que baseia as decisões</p><p>gerenciais na melhor</p><p>evidência científica</p><p>disponível.</p><p>Intuição</p><p>Sensação ou instinto</p><p>não necessariamente</p><p>corroborado pela</p><p>pesquisa.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 8 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 9</p><p>Confiar na intuição pode ser pior porque temos a tendência de superestimar a exatidão</p><p>do que achamos que sabemos. Uma pesquisa recente revelou que 86 por cento dos gestores</p><p>achavam que sua organização estava tratando bem os funcionários, mas apenas 55 por cento</p><p>dos funcionários achavam que eram bem tratados. Pesquisas com gerentes de recursos huma-</p><p>nos também mostraram que muitos gerentes possuem uma opinião de ‘senso comum’ no que</p><p>se refere a uma gestão eficaz, que é refutada por diversas evidências empíricas.</p><p>Encontramos um problema semelhante quando procuramos conhecimento administra-</p><p>tivo nos negócios e na mídia popular. A imprensa de negócios tende a ser dominada por</p><p>modismos. Como um jornalista colocou: “De tempos em tempos, novas empresas obtêm</p><p>sucesso e são meticulosamente analisadas para se descobrir algumas verdades implícitas que</p><p>possam revelar. Mas, em geral, não há verdade implícita; as empresas simplesmente estão no</p><p>lugar certo na hora certa”.18 Apesar de tentarmos evitar, é possível que venhamos a cair nessa</p><p>armadilha. Não é que as reportagens da imprensa de negócios estejam totalmente erradas;</p><p>mas, sem uma abordagem sistemática, é difícil separar o trigo do joio.</p><p>Não estamos aconselhando que jogue pela janela sua intuição ou as notícias da</p><p>imprensa especializada. Nem estamos argumentando que a pesquisa esteja sempre certa.</p><p>Pesquisadores cometem erros também. O que estamos aconselhando é usar a evidência o</p><p>máximo possível no intuito de alimentar com novas informações sua intuição e experiência.</p><p>Essa é a promessa do comportamento organizacional.</p><p>V</p><p>amos supor que você se inscreveu em uma dis-</p><p>ciplina introdutória de matemática financeira. No</p><p>primeiro dia de aula, o professor pede que você</p><p>escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão:</p><p>‘Qual é o valor líquido atual com desconto de 12 por</p><p>cento ao ano de um investimento no valor de 1 milhão de</p><p>reais feito neste ano em um portfólio de ações com divi-</p><p>dendo inicial no próximo ano, no valor de 100 mil reais,</p><p>e uma taxa de aumento de dividendos de 4 por cento ao</p><p>ano?’ É improvável que você seja capaz de responder a</p><p>essa questão sem alguma instrução em finanças.</p><p>Agora, mudemos o cenário. Você está em uma disci-</p><p>plina introdutória de comportamento organizacional. No</p><p>primeiro dia de aula, seu professor pede que você res-</p><p>ponda à seguinte pergunta: ‘Qual é o modo mais eficaz</p><p>de motivar os funcionários no trabalho?’ Em um primeiro</p><p>momento você talvez se sinta um pouco relutante, mas,</p><p>uma vez que comece a escrever, não terá nenhum proble-</p><p>ma em propor sugestões sobre motivação.</p><p>Essas situações constituem um exemplo de um dos</p><p>principais desafios enfrentados no ensino de compor-</p><p>tamento organizacional. Você começa um curso desses</p><p>com diversas noções preconcebidas que aceita como</p><p>se fossem fatos. Acredita que já sabe muito sobre com-</p><p>portamento humano.19 Isso não ocorre com disciplinas</p><p>como finanças, contabilidade ou até marketing. Des-</p><p>se modo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o</p><p>estudo do comportamento organizacional não só introduz</p><p>o aluno a uma série ampla de conceitos e teorias, como</p><p>também precisa lidar com muitos ‘fatos’ normalmente</p><p>aceitos sobre comportamento humano e organizações</p><p>que o aluno adquiriu ao longo dos anos. Alguns exem-</p><p>plos desses ‘fatos’ estão nas frases: ‘não se ensina tru-</p><p>ques novos a um cachorro velho’, ‘a liderança é uma ca-</p><p>pacidade nata, não pode ser aprendida’, ‘duas cabeças</p><p>pensam melhor do que uma’. Mas esses fatos não são</p><p>necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objeti-</p><p>vos de uma disciplina de comportamento organizacional</p><p>é substituir essas noções populares, que costumam ser</p><p>aceitas sem muito questionamento, por conclusões com</p><p>embasamento científico.</p><p>Como você verá ao longo deste livro, o campo de</p><p>estudos do comportamento organizacional foi construí-</p><p>do em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem</p><p>um corpo de evidências substantivas capaz de substituir</p><p>as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos</p><p>quadros com o título ‘Mito ou ciência?’. Sua função é</p><p>chamar a atenção para os principais mitos ou ideias so-</p><p>bre o comportamento organizacional. Esses textos pre-</p><p>tendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu</p><p>tais mitos ou, em alguns casos, comprovou-os. Espera-</p><p>mos que você leia esses quadros interessantes. O mais</p><p>importante é que eles o ajudarão a ter em mente que o</p><p>estudo do comportamento humano no trabalho é uma</p><p>ciência, e que precisamos abrir bem os olhos para as</p><p>explicações do ‘senso comum’ relativas ao assunto.</p><p>Noções preconcebidas versus evidência substantiva</p><p>MITO OU cIêNcIA?</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 9 12/22/10 10:31 AM</p><p>10 Comportamento organizacional</p><p>Disciplinas que contribuem para o estudo do</p><p>comportamento organizacional</p><p>O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na</p><p>contribuição de diversas outras disciplinas sociais, tais como a psicologia, a sociologia, a</p><p>psicologia social, a antropologia e a ciência política. Como veremos adiante, a psicologia</p><p>tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as</p><p>demais disciplinas contribuem para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como</p><p>os processos grupais e a dinâmica organizacional. A Figura 1.2 mostra as principais contri-</p><p>buições para o estudo do comportamento organizacional.</p><p>Psicologia</p><p>A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o</p><p>comportamento dos seres humanos e dos animais. Aqueles que contribuem nessa área e</p><p>continuam a acrescentar ao conhecimento do comportamento organizacional são os que</p><p>Psicologia</p><p>Ciência que busca medir,</p><p>explicar e, algumas</p><p>vezes, modificar o</p><p>comportamento dos</p><p>seres humanos e</p><p>dos animais.</p><p>Figura 1.2 Contribuições para o estudo do comportamento organizacional</p><p>Sociologia</p><p>Psicologia social</p><p>Antropologia</p><p>Psicologia</p><p>Ciência Social ResultadoUnidade de</p><p>análise</p><p>Contribuição</p><p>Aprendizagem</p><p>Motivação</p><p>Personalidade</p><p>Emoções</p><p>Percepção</p><p>Treinamento</p><p>Eficácia de liderança</p><p>Satisfação com o trabalho</p><p>Tomada de decisão individual</p><p>Avaliação de desempenho</p><p>Mensuração de atitudes</p><p>Seleção de pessoal</p><p>Desenho de cargo</p><p>Estresse ocupacional</p><p>Mudança comportamental</p><p>Mudança de atitude</p><p>Comunicação</p><p>Processos grupais</p><p>Tomadas de decisão em grupo</p><p>Teoria da organização formal</p><p>Tecnologia organizacional</p><p>Mudança organizacional</p><p>Cultura organizacional</p><p>Valores comparativos</p><p>Atitudes comparativas</p><p>Análise multicultural</p><p>Cultura organizacional</p><p>Ambiente organizacional</p><p>Poder</p><p>Comunicação</p><p>Poder</p><p>Conflitos</p><p>Comportamento intergrupal</p><p>Estudo do</p><p>comportamento</p><p>organizacional</p><p>Sistema</p><p>organizacional</p><p>Indivíduo</p><p>Grupo</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 10 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 11</p><p>estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e de personalidade, os psicólogos</p><p>clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais e industriais.</p><p>No início, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de</p><p>fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que</p><p>poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuição se ex-</p><p>pandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,</p><p>treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o</p><p>trabalho, comprometimento organizacional, processos de tomada de decisão, avaliações</p><p>de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, desenho de car-</p><p>go e estresse ocupacional.</p><p>Psicologia social</p><p>A psicologia social, geralmente considerada um ramo da psicologia, mistura</p><p>conceitos desta ciência e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre</p><p>outros. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança — como</p><p>implementá-la e como reduzir as barreiras para sua aceitação. Os psicólogos sociais</p><p>também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e</p><p>mudança de atitudes; padrões de comunicação e o desenvolvimento da confiança. Fi-</p><p>nalmente, eles oferecem importantes contribuições para o estudo de comportamento</p><p>do grupo, poder e conflito.</p><p>Sociologia</p><p>Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda as</p><p>pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais. Os sociólogos contribuíram para o</p><p>comportamento organizacional por meio de estudos sobre os comportamentos dos grupos</p><p>dentro das organizações. Talvez, o mais importante de tudo é que os sociólogos estudam a</p><p>cultura organizacional, teoria e estrutura organizacional, tecnologia organizacional, comu-</p><p>nicação, poder e conflito.</p><p>Antropologia</p><p>A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas</p><p>atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, tem nos</p><p>ajudado a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos fun-</p><p>damentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em variadas organizações. Muito</p><p>de nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e</p><p>diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos ou de pessoas que</p><p>utilizaram seus métodos de pesquisa.</p><p>Poucas verdades são absolutas em comportamento</p><p>organizacional</p><p>Nas ciências físicas — química, astronomia, física etc. — existem leis que são consistentes</p><p>e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isso permite aos cientistas generalizar os</p><p>efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança para consertar um satélite no</p><p>espaço. Mas, como foi bem observado por um competente pesquisador do comportamento,</p><p>“Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”. Os seres humanos são complexos e pou-</p><p>cos princípios simples e universais explicam o comportamento organizacional. Como somos</p><p>todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas é muito limitada.</p><p>Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação, como pode ser</p><p>observado no caso introdutório da AmBev, e uma mesma pessoa muda seu comportamento</p><p>Psicologia social</p><p>Ramo da psicologia que</p><p>mistura conceitos desta</p><p>ciência e da sociologia</p><p>para focar a influência</p><p>de um indivíduo sobre</p><p>outros.</p><p>Sociologia</p><p>Ciência que estuda as</p><p>pessoas em relação a</p><p>seus ambientes sociais</p><p>ou culturais.</p><p>Antropologia</p><p>Ciência que estuda</p><p>as sociedades para</p><p>compreender os</p><p>seres humanos e suas</p><p>atividades.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 11 12/22/10 10:31 AM</p><p>12 Comportamento organizacional</p><p>em situações diversas. Nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o comportamento</p><p>delas em um culto religioso é diferente daquele mostrado em um churrasco.</p><p>Isso não significa, evidentemente, que não podemos dar explicações razoavelmente</p><p>precisas sobre o comportamento humano ou fazer previsões válidas. Mas significa que os</p><p>conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou</p><p>contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condições z (as variáveis</p><p>contingenciais). A ciência do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando</p><p>conceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas situações, pessoas ou gru-</p><p>pos. Por exemplo, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que</p><p>todos gostam de trabalhos complexos e desafiadores (conceito geral). Por quê? Porque</p><p>nem todos querem um trabalho com desafios. Algumas pessoas preferem a rotina em vez</p><p>de variedades, ou o simples em vez do complexo. Um trabalho interessante para uma</p><p>pessoa pode não o ser para a outra, ou seja, o atrativo do trabalho depende da pessoa</p><p>que o realiza.</p><p>À medida que você ler este livro, verá diversas teorias baseadas em pesquisas sobre</p><p>como as pessoas se comportam nas organizações. Mas não espere encontrar relações di-</p><p>retas de causa e efeito. Não há muitas delas! As teorias do comportamento organizacional</p><p>refletem a matéria com a qual lidam e, se as pessoas são complexas e complicadas, as teorias</p><p>desenvolvidas para explicar suas ações também o são.</p><p>Variáveis contingenciais</p><p>Fatores situacionais;</p><p>variáveis que moderam</p><p>a relação entre duas ou</p><p>mais variáveis.</p><p>T</p><p>alvez você se surpreenda ao saber que, cada vez</p><p>mais, outras disciplinas estão empregando os</p><p>conceitos de comportamento organizacional.</p><p>Nas disciplinas de negócios, o marketing é o que tem</p><p>mais coisas em comum com o comportamento organiza-</p><p>cional. Uma das áreas básicas em marketing é a pesquisa</p><p>de consumidores. E tentar prever o comportamento do</p><p>cliente não é tão diferente de prever o comportamen-</p><p>to do funcionário. Ambos</p><p>exigem uma compreensão da</p><p>dinâmica e das causas fundamentais do comportamento</p><p>humano e há várias semelhanças entre as disciplinas.</p><p>O que talvez seja mais surpreendente é o grau em</p><p>que as então consideradas disciplinas mais difíceis usam</p><p>conceitos de comportamento organizacional. Nos últi-</p><p>mos anos, as finanças comportamentais, a contabilidade</p><p>comportamental e a economia comportamental (também</p><p>chamada psicologia econômica) vêm crescendo em</p><p>importância e interesse.</p><p>Se pensarmos bem, isso não deveria ser tão surpreen-</p><p>dente. O seu bom-senso lhe dirá que os humanos não</p><p>são criaturas perfeitamente racionais e, em muitos casos,</p><p>nossas ações não estão em conformidade com um mo-</p><p>delo racional de comportamento. Embora alguns ele-</p><p>mentos de irracionalidade estejam incorporados ao pen-</p><p>samento econômico, cada vez mais os pesquisadores nas</p><p>áreas de finanças, contabilidade e economia acham útil</p><p>extrair conhecimento dos conceitos do comportamento</p><p>organizacional.</p><p>Os investidores, por exemplo, têm uma tendência a</p><p>dar mais importância às informações particulares (infor-</p><p>mações que somente eles ou um grupo limitado de pes-</p><p>soas conhecem) do que a informações públicas, mesmo</p><p>que haja razões para acreditar que as últimas sejam mais</p><p>exatas. Para entender esse fenômeno, os pesquisadores</p><p>na área de finanças usam os conceitos do comportamen-</p><p>to organizacional. Além do mais, a pesquisa de contabi-</p><p>lidade comportamental provavelmente estudará como o</p><p>feedback influencia o comportamento de auditores, ou</p><p>as implicações funcionais e defectivas em levar advertên-</p><p>cias com relação ao comportamento do investidor.</p><p>A questão é que enquanto você faz cursos separados</p><p>em várias disciplinas de negócios, as linhas entre elas estão,</p><p>cada vez mais, se tornando obscuras à medida que os pes-</p><p>quisadores extraem conhecimento de disciplinas comuns</p><p>para explicar o comportamento. Achamos que isso é bom</p><p>porque é mais compatível com a forma como os executivos</p><p>de fato trabalham, pensam e se comportam.</p><p>Outras disciplinas fazem uso dos conceitos</p><p>do comportamento organizacional</p><p>cOMPORTAMENTO ORGANIZAcIONAL NA MÍDIA</p><p>Fontes: Baseado em W. Chuang e B. Lee, “An Empirical Evaluation of the Overconfidence Hypothesis”, Journal of Banking and Finance, fev.</p><p>2006, p. 1.489-2.515; e A. R. Drake, J. Wong e S. B. Salter, “Empowerment, Motivation, and Performance: Examining the Impact of Feedback and</p><p>Incentives on Nonmanagement Employees”, Behavioral Research in Accounting 19, p. 71-89, 2007.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 12 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 13</p><p>Desafios e oportunidades no campo do</p><p>comportamento organizacional</p><p>A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os</p><p>gestores como nos dias de hoje. Examinemos rapidamente as enormes mudanças que es-</p><p>tão ocorrendo nas organizações. O funcionário típico está envelhecendo; cada vez mais</p><p>mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o</p><p>amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que prendiam</p><p>os funcionários a seus empregadores; e a competição globalizada está exigindo que os fun-</p><p>cionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às rápidas mudanças. A grave crise</p><p>financeira internacional trouxe para o primeiro plano os desafios de administrar pessoas e</p><p>trabalhar com elas durante tempos incertos.</p><p>Em suma, os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os administra-</p><p>dores utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos</p><p>alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos gestores, para os quais o estudo do com-</p><p>portamento organizacional oferece soluções — ou, pelo menos, algumas ideias que possam</p><p>resultar em soluções.</p><p>Administrando as pessoas durante épocas de crise</p><p>Em setembro de 2008, a quebra do banco de investimentos americano Lehman Brothers</p><p>representou o ápice de uma grave crise financeira mundial. Isso podia parecer uma notícia</p><p>sem importância para as empresas brasileiras e seus funcionários, entretanto, o elevado</p><p>grau de interdependência das economias globais fez que os efeitos da crise fossem sentidos</p><p>em todos os países inseridos no mundo capitalista.</p><p>Impactos em</p><p>toda a</p><p>organização</p><p>93%</p><p>Segurança</p><p>no trabalho</p><p>86%</p><p>Aumentos</p><p>de mérito</p><p>no ano</p><p>seguinte</p><p>85%</p><p>Impactos nos</p><p>planos de</p><p>aposentadoria</p><p>83%</p><p>Promoções</p><p>no ano</p><p>seguinte</p><p>69%</p><p>Impactos nos</p><p>custos dos</p><p>planos de saúde</p><p>59%</p><p>Porcentagem dos empregadores que consideram as seguintes</p><p>consequências da crise como significativamente preocupantes</p><p>para seus funcionários</p><p>100</p><p>90</p><p>80</p><p>70</p><p>60</p><p>50</p><p>Preocupação dos funcionários durante a crise econômica</p><p>ENQUETE cOMPORTAMENTAL</p><p>Fonte: Baseado em “Employee concerns”, Workforce Management, 16 fev. 2009, p. 17.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 13 12/22/10 10:31 AM</p><p>14 Comportamento organizacional</p><p>No Brasil, empresas como a Embraer, a Vale e a Ferrous, mineradora de Minas Gerais,</p><p>realizaram muitas demissões, elevando a preocupação de seus funcionários. As demissões</p><p>e perdas de emprego se espalharam e aqueles que sobreviveram ao corte muitas vezes tive-</p><p>ram que aceitar uma redução em sua remuneração. Em tempos economicamente difíceis,</p><p>a administração eficaz costuma ser um prêmio. Qualquer um pode gerir uma empresa</p><p>quando a economia está em expansão, pois a diferença entre a boa e a má gestão acaba</p><p>sendo traduzida na diferença entre ganhar muito e ganhar mais ainda. Quando os tempos</p><p>são ruins, porém, os gestores se encontram na linha de frente para lidar com funcionários</p><p>que precisam ser demitidos, que precisam se virar com menos e que estão preocupados</p><p>com o futuro. A diferença entre ambas as gestões pode ser aquela entre o lucro e o prejuízo,</p><p>ou ainda, entre a sobrevivência e a falência. Nesse contexto, uma compreensão sobre os</p><p>tópicos de comportamento organizacional — como emoções, motivação, estresse, comuni-</p><p>cação, conflito e liderança — pode ajudar executivos a lidar eficazmente com os medos de</p><p>seus funcionários em relação aos problemas econômicos e ao desemprego.</p><p>Respondendo à globalização</p><p>As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. Cerca de 40 por cento</p><p>das ações da Petrobras estão nas mãos de investidores estrangeiros,20 a Vale tem negócios</p><p>em mais de 15 países e conta com um grande grupo japonês entre seus acionistas, e cerca de</p><p>um terço da receita da Marcopolo provém de vendas no exterior.21 Os novos funcionários</p><p>da fabricante de telefones Nokia em suas instalações na Finlândia estão sendo recrutados</p><p>na China, na Índia e em outros países em desenvolvimento. O número de funcionários</p><p>estrangeiros já supera o de finlandeses no centro de pesquisas da empresa em Helsinki. As</p><p>principais indústrias automobilísticas do mundo fabricam veículos em países onde a matriz</p><p>da empresa não está presente. Por exemplo, a Honda produz seus carros em Ohio, Estados</p><p>Unidos; a Ford, no Brasil; a Volkswagen, no México; e tanto a Mercedes como a BMW, na</p><p>África do Sul.</p><p>Esses exemplos ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. Nesse</p><p>processo, o trabalho do administrador está mudando.</p><p>Aumento das missões internacionais Se você é ou pretende ser um administrador, é</p><p>importante saber que a chance de ser enviado para missões internacionais é cada vez maior.</p><p>Você pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiária de sua organização</p><p>em outro país. Lá, terá de administrar uma mão de obra que, provavelmente, será bem di-</p><p>ferente daquela com a qual você estava acostumado, tanto em relação a necessidades como</p><p>a aspirações e atitudes.</p><p>Trabalhando com pessoas de diferentes culturas Mesmo em sua terra natal, você</p><p>poderá ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionários que nasceram e foram</p><p>criados em culturas diferentes. O que é motivador para você pode não ser para eles. Seu</p><p>Durante a construção da Companhia Siderúrgica</p><p>do Atlântico, os dirigentes da empresa optaram por</p><p>‘importar’ operários chineses para</p><p>auxiliar na realização</p><p>da obra. De acordo com Aristides Corbellini, presidente</p><p>da empresa, a presença desses funcionários era</p><p>necessária “para que se cumprissem os prazos e o</p><p>orçamento”. Isso gera, além de problemas com grupos</p><p>sindicais, um grande desafio para os gestores em</p><p>virtude da diversidade da mão de obra.22 R</p><p>af</p><p>ae</p><p>l A</p><p>nd</p><p>ra</p><p>d</p><p>e/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 14 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 15</p><p>estilo de comunicação pode ser franco e direto, o que para eles pode parecer desconfortável</p><p>e ameaçador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender</p><p>como elas foram moldadas pela cultura, geografia e religião, e como adaptar seu estilo de</p><p>gerenciamento a essas diferenças.</p><p>Enfrentando movimentos anticapitalistas O foco capitalista na eficiência, no cres-</p><p>cimento e nos lucros pode ser amplamente aceito em países como os Estados Unidos, a</p><p>Austrália ou em Hong Kong. Mas esses valores não são muito populares em outros lugares,</p><p>como a França, as nações do Oriente Médio ou da Escandinávia. A população brasileira,</p><p>inserida no segundo grupo, também demonstra certa resistência a alguns dos valores capi-</p><p>talistas. A recente aversão ao processo de privatização e as críticas aos lucros das instituições</p><p>financeiras são exemplos desse fenômeno. Além desses, a forte presença estatal na econo-</p><p>mia e as diversas políticas sociais, como o Bolsa Família e o Bolsa Escola, também compro-</p><p>vam a presença de valores igualitários em nossa cultura.24</p><p>Os dirigentes de empresas globalizadas como o McDonald’s, a Embraer, a Odebrecht</p><p>e a Coca-Cola já perceberam que os valores econômicos não são universalmente transfe-</p><p>ríveis. As práticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores</p><p>vigentes nos diferentes países em que a organização opera.</p><p>Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata</p><p>Está cada vez mais difícil para as empresas em países desenvolvidos, onde o piso salarial</p><p>raramente fica abaixo de R$ 12,00 por hora, competir com aquelas que contam com mão</p><p>de obra em países em desenvolvimento, onde esse valor pode cair para R$ 0,60 por hora.</p><p>No Brasil, esse valor é de, aproximadamente, R$ 2,50 por hora. Entretanto, em virtude de</p><p>nossos pesados encargos trabalhistas, o custo real é de praticamente R$ 3,75.25 Não é por</p><p>acaso que parte das roupas que vestimos é fabricada na Tailândia e na Indonésia, grande</p><p>parte dos calçados é feita na China e os chips de nossos computadores são produzidos em</p><p>Taiwan. Em uma economia globalizada, os empregos fogem para os lugares onde os cus-</p><p>tos baixos oferecem vantagem competitiva para as empresas. Tais práticas, contudo, são</p><p>fortemente criticadas pelos sindicatos, políticos, líderes locais e outros que veem nisso uma</p><p>ameaça à empregabilidade em seus países. Os gestores precisam enfrentar a difícil tarefa de</p><p>equilibrar os interesses de suas organizações com suas responsabilidades perante as comu-</p><p>nidades onde operam.</p><p>Administrando a diversidade da força de trabalho</p><p>Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje</p><p>em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para descrever esse</p><p>desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre</p><p>pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho focaliza as diferenças</p><p>entre as pessoas em um determinado país.</p><p>A expatriação de executivos sempre foi um procedimento</p><p>comum nas empresas. Com o papel cada vez</p><p>mais estratégico desempenhado pelas unidades</p><p>produtivas, entretanto, tornou-se corriqueiro em</p><p>algumas organizações outro processo: a expatriação</p><p>de funcionários da base. Esse é o caso de Antônio</p><p>do Prado, funcionário da Embraco, líder mundial na</p><p>fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da</p><p>fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva</p><p>de 15 membros, entre executivos e funcionários, que</p><p>viajou à China em abril de 2006 para a inauguração de</p><p>uma nova fábrica naquele país. O objetivo era treinar</p><p>os funcionários locais e transmitir a cultura de chão de</p><p>fábrica da empresa para que eles pudessem utilizar as</p><p>novas tecnologias implantadas nessa nova unidade.23</p><p>R</p><p>ic</p><p>ar</p><p>d</p><p>o</p><p>C</p><p>o</p><p>rr</p><p>êa</p><p>/d</p><p>iv</p><p>ul</p><p>g</p><p>aç</p><p>ão</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 15 12/22/10 10:31 AM</p><p>16 Comportamento organizacional</p><p>A diversidade da força de trabalho reconhece que a força de trabalho é consti-</p><p>tuída por trabalhadores de ambos os sexos, de várias raças e etnias, de diversas gerações,</p><p>com habilidades físicas e psicológicas distintas, e com diferentes orientações sexuais. Uma</p><p>força de trabalho diversificada inclui mulheres, negros, minorias étnicas, deficientes físicos,</p><p>pessoas da terceira idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou uma ques-</p><p>tão importante em todo o mundo. Os executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo,</p><p>foram obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A ‘nova’ África</p><p>do Sul se caracteriza por um número cada vez maior de negros em cargos importantes</p><p>tanto na área técnica quanto na administrativa. As mulheres, tradicionalmente relegadas a</p><p>trabalhos temporários mal remunerados no Japão, agora estão galgando posições de chefia.</p><p>Os acordos de cooperação econômica da União Europeia, que abriram as fronteiras em</p><p>grande parte da Europa Ocidental, aumentaram a diversidade de mão de obra nas empre-</p><p>sas que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.</p><p>A questão da diversidade da força de trabalho será aprofundada no próximo capítulo,</p><p>no entanto, é importante reconhecer desde já que ela apresenta inúmeras oportunidades e de-</p><p>safios para os administradores e trabalhadores de organizações em qualquer país do mundo.</p><p>Melhorando o atendimento ao cliente</p><p>Por que uma companhia de telefonia fixa que detém o monopólio desse serviço so-</p><p>bre determinada região deveria se preocupar com a satisfação de seus clientes? Afinal de</p><p>contas, caso os consumidores estejam insatisfeitos, eles não podem fazer nada, a não ser</p><p>cancelar a assinatura e abandonar seus números residenciais. A questão é que isso poderia</p><p>lhes trazer grande dor de cabeça, visto que não mais teriam uma conta de telefone para</p><p>comprovar sua residência e poderiam perder o contato com muitos amigos e familiares em</p><p>função do abandono da linha fixa. A partir de 2008, entretanto, essa situação mudou. A</p><p>abertura do mercado a empresas concorrentes e a portabilidade numérica fizeram que os</p><p>clientes passassem a ter outras opções de serviço. Em decorrência disso, as empresas que</p><p>detinham o monopólio do serviço tiveram de se desdobrar para aprimorar o atendimento</p><p>aos assinantes. Nesse novo cenário, novos planos e promoções passaram a ser oferecidos,</p><p>novos serviços (como a Internet banda larga, a telefonia móvel e a TV por assinatura) foram</p><p>agregados aos pacotes antigos, e o atendimento aos consumidores passou a se dar de uma</p><p>maneira muito mais solícita e cordial.</p><p>Atualmente, a maioria da força de trabalho nos países desenvolvidos está empregada</p><p>no setor de serviços. Nos Estados Unidos, por exemplo, esse contingente chega a 80 por</p><p>cento. Na Austrália, são 73 por cento. No Reino Unido, na Alemanha e no Japão, os índi-</p><p>ces são de 69 por cento, 68 por cento e 65 por cento, respectivamente. Nos demais países,</p><p>essa taxa também vem se elevando de maneira considerável. No Brasil, em 1999, cerca de</p><p>60 por cento da população economicamente ativa estava ocupada em atividades do setor</p><p>Diversidade da força de</p><p>trabalho</p><p>Grau de</p><p>heterogeneidade</p><p>da composição da</p><p>força de trabalho das</p><p>organizações.</p><p>O Brasil, por ser a principal potência regional sul-americana</p><p>e por estar experimentando uma nova fase de crescimento</p><p>acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações</p><p>fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o</p><p>Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China.</p><p>Nesse sentido, a cidade de São Paulo, a grande metrópole</p><p>brasileira, é o destino preferido da maioria desses</p><p>imigrantes que buscam melhores condições de emprego</p><p>e renda. Em função disso, as empresas brasileiras que</p><p>contratam esses trabalhadores precisam começar a se</p><p>adaptar, assim como os gestores que terão funcionários de</p><p>minorias étnicas em suas equipes.26 G</p><p>us</p><p>ta</p><p>vo</p><p>R</p><p>o</p><p>th</p><p>/F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 16 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 17</p><p>de serviços.27 Exemplos dessas ocupações incluem pessoal de assistência técnica, atenden-</p><p>tes de redes de fast food, balconistas de lojas, professores, garçons, enfermeiros, mecânicos,</p><p>consultores, corretores, analistas de crédito e comissários de bordo. A característica que</p><p>essas ocupações têm em comum é o fato de que exigem um envolvimento substancial com</p><p>os clientes da organização. Como nenhuma empresa pode existir sem clientes — seja ela</p><p>a Brastemp, a Caixa Econômica Federal, a Casas Bahia, uma empresa de advocacia, um</p><p>museu, uma escola ou um órgão governamental —, seus dirigentes precisam se certificar</p><p>de que os funcionários façam todo o possível para agradar os clientes.28 A American Ex-</p><p>press, por exemplo, recentemente evitou que o pior pesadelo de Joan Weinbel se realizasse.</p><p>Eram dez horas da noite e Joan estava em sua casa, em Nova Jersey, fazendo as malas para</p><p>uma viagem de uma semana, quando percebeu que, algumas horas antes, havia deixado</p><p>seu cartão de crédito em um restaurante em Nova York. O restaurante ficava a cerca de</p><p>20 quilômetros de distância. Ela pegaria o voo marcado para às 7h30 na manhã seguinte e</p><p>precisava do cartão para a viagem. Joan, então, ligou para a American Express. Sua ligação</p><p>foi prontamente atendida por um funcionário gentil e prestativo, que lhe disse para não se</p><p>preocupar. Depois de fazer algumas perguntas, o funcionário do atendimento ao cliente</p><p>disse a Joan que o auxílio estava ‘a caminho’. Surpresa é pouco para definir a sensação que</p><p>Joan teve quando a campainha de sua casa tocou às 23h45, ou seja, menos de duas horas</p><p>depois do telefonema. À sua porta estava o mensageiro trazendo o novo cartão. Joan ainda</p><p>se espanta com a rapidez com que a empresa conseguiu expedir e entregar-lhe um novo</p><p>cartão. Mas diz que essa experiência fez dela uma cliente para toda a vida. O comporta-</p><p>mento organizacional pode auxiliar os gerentes de empresas como a American Express a</p><p>garantir a qualidade do serviço prestado por seus subordinados e contribuir para melhorar</p><p>o desempenho da organização ao mostrar aos gerentes como as atitudes e comportamentos</p><p>dos empregados estão associados à satisfação dos clientes.</p><p>Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionários não sabem agradar os</p><p>clientes. A administração precisa criar uma cultura pró-cliente. O conhecimento do com-</p><p>portamento organizacional pode oferecer uma orientação significativa para a criação de</p><p>tais culturas — aquelas nas quais os funcionários são amáveis e gentis, acessíveis, bem</p><p>informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for</p><p>possível para agradá-los.29</p><p>Melhorando as habilidades humanas</p><p>Na medida em que você avançar neste livro, encontrará conceitos e teorias relevantes</p><p>que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso,</p><p>você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu trabalho. Por exem-</p><p>plo, aprenderá uma variedade de formas para motivar pessoas, técnicas para melhorar as</p><p>suas habilidades em ouvir e como formar equipes de trabalho mais eficazes.</p><p>Michael Dell tem como tradição, uma vez por ano,</p><p>trabalhar no atendimento telefônico a clientes no</p><p>departamento de serviço ao consumidor da Dell, Inc.</p><p>Dell é um exemplo da cultura sensível à demanda dos</p><p>consumidores que criou quando fundou a Dell Computer</p><p>Corporation, em 1984, com a finalidade de construir</p><p>relacionamentos diretamente com os clientes. Ele atribui</p><p>a escalada de sua empresa para a posição de maior no</p><p>mercado ao foco permanente no cliente. Os empregados</p><p>da Dell efetuam atendimento superior nessa área ao</p><p>comunicarem-se diretamente com os clientes pela</p><p>Internet ou por telefone. C</p><p>la</p><p>ud</p><p>io</p><p>B</p><p>el</p><p>li/</p><p>Va</p><p>lo</p><p>r/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 17 12/22/10 10:31 AM</p><p>18 Comportamento organizacional</p><p>Estimulando a inovação e a mudança</p><p>O que aconteceu com empresas como o Banco Santos, a Varig, a fabricante de au-</p><p>tomóveis Gurgel, as Lojas Brasileiras e a Transbrasil? Todas elas faliram. Por que outras</p><p>grandes organizações — como a Embraer, a fabricante de brinquedos Estrela e a Volkswa-</p><p>gen — implementaram extensivos programas de redução de custos e eliminaram milhares</p><p>de empregos? Para evitar a falência.</p><p>As organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovação e dominar a</p><p>arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações que</p><p>mantêm a flexibilidade, continuamente aprimoram a qualidade e enfrentam a concorrên-</p><p>cia, colocando um constante fluxo de produtos e serviços inovadores no mercado. A rede</p><p>de pizzarias Domino’s acabou com a existência de milhares de pequenas pizzarias cujos</p><p>dirigentes acharam que podiam continuar fazendo o ‘de sempre’. A Americanas.com,</p><p>o Submarino e a Saraiva.com estão levando à falência várias pequenas livrarias ao</p><p>provar que é possível vender livros pela Internet. Após anos de desempenho medíocre, a</p><p>Boeing percebeu que precisava mudar seu modelo de negócios. O resultado foi o 787</p><p>‘Dreamliner’, que a tornou novamente a maior fabricante de aviões do mundo.</p><p>Os funcionários de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovação e da</p><p>mudança ou podem ser seu principal bloqueio. O desafio para os administradores é estimular</p><p>a criatividade de seus funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo do comportamento</p><p>organizacional oferece uma grande variedade de ideias e técnicas para alcançar essas metas.</p><p>Lidando com a ‘temporariedade’</p><p>Nos últimos anos, a globalização, a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia</p><p>impuseram às organizações a necessidade de agilidade e flexibilidade. Como resultado, a</p><p>maioria dos administradores e funcionários trabalha hoje em um clima que pode ser defi-</p><p>nido como ‘temporário’.</p><p>Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continua-</p><p>mente para atender às novas exigências do trabalho. Por exemplo, os funcionários de</p><p>empresas como a fabricante de escavadeiras Caterpillar, a Ford e a siderúrgica Belgo</p><p>Mineira (recentemente comprada pelo grupo indiano Mittal Steel) agora precisam sa-</p><p>ber operar equipamentos de produção computadorizados. Isso não fazia parte da descrição</p><p>de suas funções há 20 anos. No passado, os funcionários eram indicados para um grupo</p><p>de trabalho específico e havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as</p><p>mesmas pessoas todos os dias. Tal previsibilidade foi substituída por grupos de trabalho</p><p>temporários, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, e pelo uso</p><p>cada vez maior do rodízio de funcionários para atender às necessidades sempre mutan-</p><p>tes do trabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em permanente mudança.</p><p>Elas estão sempre reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm</p><p>bom desempenho, reduzindo operações, subcontratando serviços e operações não crí-</p><p>ticos de outras organizações e substituindo empregados permanentes por temporários.</p><p>Os administradores e funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a ‘temporarieda-</p><p>de’. Eles precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibi-</p><p>lidade. O estudo do comportamento organizacional pode oferecer importantes contribuições</p><p>para ajudá-lo a entender melhor um mundo profissional em contínua mudança, a superar</p><p>as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional voltada à mudança contínua.</p><p>Trabalhando em organizações interconectadas</p><p>A interconexão nas empresas permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem</p><p>juntas</p><p>mesmo que estejam em localidades distantes uma da outra. Profissionais autônomos</p><p>podem se comunicar pelo computador com várias partes do mundo e mudar de emprega-</p><p>dor à medida que a demanda por seus serviços se modifica. Programadores de software,</p><p>designers gráficos, analistas de sistemas, escritores, tradutores, editores e pesquisadores são</p><p>alguns exemplos de profissionais que trabalham em casa ou em outras localidades.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 18 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 19</p><p>O trabalho do administrador em uma organização interconectada é diferente do tra-</p><p>dicional. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decisões colaborativas on-line</p><p>são atividades que requerem técnicas diversas daquelas empregadas quando os indivíduos</p><p>estão fisicamente presentes em um único local.</p><p>Como cada vez mais as pessoas estão trabalhando remotamente por meio das redes</p><p>de computadores, os administradores precisam desenvolver novas habilidades. O estudo do</p><p>comportamento organizacional pode ser útil para esse fim.</p><p>Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal</p><p>e a profissional</p><p>O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia ao trabalho de segunda à</p><p>sexta-feira e cumpria uma jornada diária de oito a nove horas claramente definidas. Isso</p><p>não acontece mais hoje com grande parte da força de trabalho. Os trabalhadores se quei-</p><p>xam, cada vez mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho e à</p><p>vida pessoal se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e estresse.30 Ao mesmo tempo,</p><p>no entanto, o ambiente de trabalho atual oferece oportunidades para que os funcionários</p><p>criem e estruturem seus papéis na empresa.</p><p>Como surgem os conflitos trabalho versus vida pessoal? Em primeiro lugar, a cria-</p><p>ção de organizações globais significa que o mundo nunca dorme. A qualquer hora, em</p><p>qualquer dia, funcionários da Vale estão trabalhando em algum lugar. A necessidade</p><p>de consultas a colegas ou clientes em oito ou dez fusos horários diferentes faz que os</p><p>funcionários das empresas globais precisem estar ‘à disposição’ 24 horas por dia. Em</p><p>segundo lugar, a tecnologia de comunicação permite que os profissionais liberais e téc-</p><p>nicos façam seu trabalho em casa, no carro ou em uma praia no Taiti — mas também</p><p>significa que muitos sintam que nunca se desligam de fato do escritório. O terceiro</p><p>fator é que as empresas estão pedindo a seus funcionários que trabalhem mais tempo.</p><p>Em um período recente de dez anos, a média da jornada semanal nos Estados Unidos</p><p>aumentou de 43 para 47 horas, e o número de pessoas que trabalham 50 ou mais horas</p><p>por semana pulou de 24 por cento para 37 por cento. No Brasil, entretanto, a carga</p><p>horária de trabalho encolheu 10,7 por cento ao longo de 20 anos. Em 1988, os brasilei-</p><p>ros trabalhavam em média 44,1 horas por semana, enquanto em 2007 esse valor caiu</p><p>para 39,4.31 A tendência, no entanto, é que nos aproximemos do caso norte-americano,</p><p>o que pode ser percebido pelo número de horas trabalhadas pelos funcionários mais</p><p>jovens na maioria das empresas privadas. Finalmente, houve o surgimento do casal de</p><p>trabalhadores, o que torna muito difícil para essas pessoas encontrar tempo para aten-</p><p>der a compromissos domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos. Milhões</p><p>de lares chefiados por pais ou mães solteiros e trabalhadores cujos pais são seus depen-</p><p>dentes têm desafios ainda mais significativos para equilibrar suas responsabilidades</p><p>profissionais e familiares.</p><p>Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço</p><p>de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que</p><p>os trabalhadores desejam empregos com maior flexibilidade de horários para que eles</p><p>possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais.32 Na verdade, esse</p><p>equilíbrio tornou-se uma prioridade mais importante para os trabalhadores do que a</p><p>segurança no emprego.33 A próxima geração parece ter preocupações semelhantes.34 A</p><p>maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre vida pessoal e tra-</p><p>balho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter ‘uma vida’ além</p><p>de ter um emprego. As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a atingir</p><p>esse equilíbrio encontrarão dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários</p><p>mais capazes e motivados.</p><p>Como veremos nos capítulos a seguir, o estudo do comportamento organizacional ofe-</p><p>rece diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudam</p><p>os gestores a enfrentar esses conflitos.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 19 12/22/10 10:31 AM</p><p>20 Comportamento organizacional</p><p>Criando um ambiente de trabalho positivo</p><p>Apesar de as pressões competitivas na maioria das organizações estarem mais fortes</p><p>que nunca, algumas delas estão tentando obter uma vantagem competitiva ao promover</p><p>um ambiente de trabalho positivo. Por exemplo, Ricardo Semler, da Semco, e Luiza Helena</p><p>Trajano, do Magazine Luiza, fazem sempre questão de deixar clara sua preocupação com</p><p>a qualidade de vida de seus funcionários.</p><p>Constata-se também um crescimento real na área de pesquisa de comportamento or-</p><p>ganizacional no que se refere ao conhecimento organizacional positivo (também cha-</p><p>mado comportamento organizacional positivo), que estuda como as organizações desen-</p><p>volvem as forças e competências de seus trabalhadores, promovem vitalidade e resiliência</p><p>e descobrem talentos potenciais. Os pesquisadores nessa área argumentam que há muita</p><p>pesquisa e prática administrativa de comportamento organizacional destinada a identificar</p><p>o que está errado com as organizações e seus funcionários. Respondem a isso tentando</p><p>estudar o que é bom em relação a elas.35 Algumas variáveis independentes essenciais nas</p><p>pesquisas de conhecimento organizacional positivo são o engajamento, a esperança, o</p><p>otimismo e a resiliência perante as tensões.</p><p>Os pesquisadores dessa corrente analisam um conceito chamado ‘refletindo sobre si</p><p>mesmo’, pedindo que os funcionários reflitam sobre situações quando se encontravam ‘em</p><p>sua melhor forma’ para entender como explorar seus pontos fortes. A ideia é que todos</p><p>nós temos algo em que somos excepcionalmente bons, porém temos a tendência de nos</p><p>concentrar em nossas limitações e raramente pensamos em explorar nossos pontos fortes.36</p><p>Apesar de o estudo positivo não negar o valor do negativo (feedback crítico, por exem-</p><p>plo), ele desafia os pesquisadores a ver o comportamento organizacional através de novas</p><p>lentes e desafia as organizações a pensar como explorar os pontos fortes de seus funcionários</p><p>em vez de se basearem em suas limitações.</p><p>Melhorando o comportamento ético</p><p>Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de pro-</p><p>dutividade dos trabalhadores e brutal competição, não surpreende que muitos funcionários</p><p>sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar ‘um jeitinho’ ou entregar-se a</p><p>outras práticas questionáveis.</p><p>Os membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas e escolhas de</p><p>natureza ética, em que precisam identificar e julgar a conduta correta e a errada. Eles</p><p>devem, por exemplo, denunciar publicamente as atividades ilegais que descobrirem dentro</p><p>da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam? Podem exagerar na boa</p><p>avaliação de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permi-</p><p>tem fazer ‘politicagem’ para impulsionar sua carreira?</p><p>O que define o comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos</p><p>últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Os tra-</p><p>balhadores veem pessoas se entregando a todo tipo de práticas antiéticas: políticos eleitos</p><p>incluem gastos pessoais em sua conta corporativa ou aceitam suborno; executivos de su-</p><p>cesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas opções de ações; e</p><p>administradores de universidades fazem ‘vista grossa’ quando os treinadores de atletas</p><p>con-</p><p>vencem os estudantes campeões a se matricularem em cursos fáceis, e não nos necessários</p><p>para a graduação, para continuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas no delito,</p><p>essas pessoas dão desculpas do tipo ‘todo mundo faz isso’ ou ‘você tem de aproveitar todas</p><p>as vantagens hoje em dia’. Determinar a maneira correta de se comportar é especialmente</p><p>difícil em uma economia global, pois culturas diferentes têm perspectivas distintas sobre</p><p>certos aspectos éticos.37 O tratamento justo dos funcionários em tempos de depressão eco-</p><p>nômica varia consideravelmente de uma cultura para outra, por exemplo. Como veremos</p><p>no Capítulo 2, as noções de diversidade religiosa, étnica e sexual diferem entre as culturas.</p><p>Não surpreende, portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiança em</p><p>seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento</p><p>ético em suas organizações.38</p><p>Conhecimento</p><p>organizacional positivo</p><p>Área de pesquisa</p><p>do comportamento</p><p>organizacional que se</p><p>preocupa com a maneira</p><p>como organizações</p><p>desenvolvem as forças</p><p>e competências de</p><p>seus trabalhadores,</p><p>promovem a vitalidade e</p><p>a resiliência e descobrem</p><p>talentos potenciais.</p><p>Dilemas e escolhas de</p><p>natureza ética</p><p>Situações em que os</p><p>indivíduos têm de definir</p><p>e julgar as condutas</p><p>certas e erradas.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 20 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 21</p><p>Os administradores e suas organizações estão reagindo ao problema do compor-</p><p>tamento antiético de diversas maneiras.39 Eles têm redigido e distribuído códigos de</p><p>conduta para os funcionários. Também vêm promovendo seminários, workshops e pro-</p><p>gramas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam con-</p><p>selheiros internos que podem ser procurados, em muitos casos, anonimamente, para</p><p>dar assistência nas questões que envolvem dilemas éticos. Também estão criando meca-</p><p>nismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas no interior</p><p>da organização.</p><p>O gestor de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários,</p><p>onde estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de</p><p>ambiguidade em relação ao que é um comportamento certo ou errado. As empresas</p><p>que possuem um compromisso ético forte, incentivam seus funcionários a se comportar</p><p>de maneira íntegra e as que oferecem uma liderança ética sólida podem influenciar na</p><p>decisão dos empregados de agir de maneira ética.40 Nos próximos capítulos, discutire-</p><p>mos os tipos de ação que podem ser empreendidos para se criar um ambiente ético na</p><p>organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situações eticamente ambíguas.</p><p>Também apresentaremos exercícios sobre dilemas éticos no final de cada capítulo para</p><p>que você possa refletir sobre essas questões e pensar na melhor maneira de lidar com elas.</p><p>A s próximas atrações: desenvolvendo um modelo</p><p>de comportamento organizacional</p><p>Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define o</p><p>campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e iden-</p><p>tifica suas variáveis, dependentes e independentes. Isso constituirá as ‘próximas atrações’</p><p>representadas pelos tópicos que constituem o restante deste livro.</p><p>Uma visão geral</p><p>Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um</p><p>fenômeno real. A Figura 1.3 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo</p><p>de comportamento organizacional. Sua proposição é que há três níveis de análise e que,</p><p>à medida que caminhamos do nível individual para o do sistema organizacional, vamos</p><p>acrescentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das</p><p>organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído</p><p>sobre o anterior. O conceito de grupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e</p><p>sobrepomos vigas estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegar ao com-</p><p>portamento organizacional.</p><p>Modelo</p><p>Abstração da realidade.</p><p>Representação</p><p>simplificada de um</p><p>fenômeno do mundo real.</p><p>Figura 1.3 Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio I</p><p>Nível de sistemas</p><p>organizacionais</p><p>Nível de grupo</p><p>Nível individual</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 21 12/22/10 10:31 AM</p><p>22 Comportamento organizacional</p><p>As variáveis dependentes</p><p>As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou pre-</p><p>ver e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes básicas</p><p>no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto enfatizam a produtividade,</p><p>o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recentemente, os desvios de</p><p>comportamento no ambiente de trabalho e o comportamento de cidadania organizacional</p><p>foram incluídos nessa lista. Faremos uma breve revisão de cada uma delas.</p><p>Produtividade Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,</p><p>transformando matéria-prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim, a produti-</p><p>vidade implica uma preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência.</p><p>Um hospital é eficaz quando consegue atender com sucesso às necessidades de sua</p><p>clientela. E é eficiente quando faz isso com baixo custo. Se o hospital consegue obter um re-</p><p>sultado melhor de seus funcionários, reduzindo a média de dias de internação dos pacientes</p><p>ou aumentando o número de atendimentos diários, dizemos que ele ganhou eficiência pro-</p><p>dutiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no</p><p>mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência.</p><p>As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno do investimento, o</p><p>lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada.</p><p>Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista individual. Tomemos o caso</p><p>de Carlos e Augusto, ambos motoristas de caminhão. Se Carlos precisa levar seu caminhão</p><p>carregado de Belém para Curitiba em 60 horas ou menos, ele será eficaz se conseguir</p><p>realizar essa viagem de 4.100 quilômetros dentro desse prazo. Mas a mensuração da pro-</p><p>dutividade precisa levar em conta o custo embutido no alcance desse objetivo. E aí aparece</p><p>a eficiência. Digamos que Carlos faça a viagem em 58 horas, com uma média de 2,3 quilô-</p><p>metros por litro de combustível. Augusto, por sua vez, faz a viagem em 58 horas também,</p><p>mas com uma média de 2,8 quilômetros por litro (com veículos e cargas idênticos). Tanto</p><p>Carlos como Augusto foram eficazes — eles atingiram suas metas —, mas Augusto foi mais</p><p>eficiente que Carlos, visto que consumiu menos combustível e, portanto, alcançou seu ob-</p><p>jetivo a um custo menor.</p><p>As organizações do setor de serviços precisam incluir o ‘atendimento às necessidades</p><p>e exigências dos clientes’ na avaliação de sua eficácia. Por quê? Porque existe uma clara</p><p>relação de causa e efeito entre as atitudes e comportamentos dos funcionários para com</p><p>os clientes e a produtividade da organização. A Sears, uma grande loja norte-americana</p><p>de departamentos, documentou cuidadosamente essa relação.41 Os dirigentes da empresa</p><p>descobriram que uma melhoria de cinco por cento nas atitudes dos funcionários resultava</p><p>em 1,3 por cento no aumento da satisfação dos clientes, o que, por sua vez, significava um</p><p>crescimento de receita da ordem de 0,5 por cento Ao treinar seus funcionários para me-</p><p>lhor interagir com os clientes, a Sears conseguiu aumentar o índice de satisfação destes em</p><p>quatro por cento em 12 meses, o que gerou um aumento de aproximadamente 400 milhões</p><p>de reais na receita.</p><p>Em suma, uma das principais preocupações no estudo do comportamento organi-</p><p>zacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a</p><p>eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo.</p><p>Absenteísmo O absenteísmo, o não comparecimento do funcionário ao trabalho,</p><p>constitui um grande ônus e uma dor de cabeça para os administradores. Por exemplo,</p><p>uma pesquisa recente mostrou que o custo médio das ausências não programadas de fun-</p><p>cionários nas empresas norte-americanas é de, aproximadamente, 1.580 reais ao ano por</p><p>empregado — isso sem falar na perda de produtividade ou nos custos adicionais de horas</p><p>extras ou de contratações de temporários para cobrir as faltas.42 No Reino Unido, esses</p><p>custos também são altos — cerca de 1.400 reais ao ano por funcionário.43 Na Suécia, uma</p><p>média de dez por cento de toda a força de trabalho está ausente do emprego em um dia</p><p>qualquer do ano, com dispensa por motivo de saúde.44 No Brasil, infelizmente, pesquisas</p><p>que busquem quantificar o custo do absenteísmo para as empresas são raras.45</p><p>Variável dependente</p><p>Fatores-chave que</p><p>se pretende explicar</p><p>ou prever e que são</p><p>afetados por algum</p><p>outro fator (variável</p><p>independente).</p><p>Produtividade</p><p>Medida de desempenho</p><p>que abrange eficiência</p><p>e eficácia.</p><p>Eficiência</p><p>Relação entre resultado</p><p>alcançado e esforço</p><p>empregado para obtê-lo.</p><p>Eficácia</p><p>Grau de realização de</p><p>objetivos.</p><p>Absenteísmo</p><p>Não comparecimento do</p><p>funcionário ao trabalho.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 22 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 23</p><p>O Superior Tribunal de Justiça (STJ), localizado em</p><p>Brasília, implantou um programa para melhorar a</p><p>qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além</p><p>de massagistas e de uma academia instalada dentro de</p><p>sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário,</p><p>o Baby Brother, que permite que as mães fiquem</p><p>próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando</p><p>eventuais faltas em razão de problemas com as crianças.46 Pe</p><p>d</p><p>ro</p><p>A</p><p>ze</p><p>ve</p><p>d</p><p>o</p><p>/F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>P</p><p>ode parecer triste e pouco romântico, mas as or-</p><p>ganizações privadas têm por objetivo final a ma-</p><p>ximização de seus lucros. Em decorrência disso,</p><p>você não se deve surpreender ao descobrir que o com-</p><p>portamento organizacional também tem por objetivo o</p><p>aumento dos ganhos empresariais. É bem verdade que</p><p>a compreensão dos comportamentos individuais e cole-</p><p>tivos dos funcionários pode contribuir para a melhoria</p><p>das condições de trabalho nas organizações e para o</p><p>aumento da satisfação dos trabalhadores com seus em-</p><p>pregos. No entanto, a diretriz que norteia os estudos do</p><p>comportamento organizacional é a geração de riqueza</p><p>para os donos do negócio, como pôde ser facilmente</p><p>observado pela lista de variáveis que se tenta explicar</p><p>(variáveis dependentes) com as pesquisas realizadas</p><p>nesse campo da administração.</p><p>Nesse contexto, a produtividade dos trabalhadores</p><p>tem bastante importância e a comparação dessa variável</p><p>nos diferentes países pode auxiliar os gestores a toma-</p><p>rem medidas para elevar os resultados gerados por seus</p><p>subordinados sem que, para isso, muitos investimentos</p><p>tenham que ser realizados. Nesse sentido, a cada dois</p><p>anos, a Organização Internacional do Trabalho (OIT)</p><p>faz um extenso estudo para comparar os resultados</p><p>obtidos por trabalhador e por hora trabalhada em</p><p>diversos países.</p><p>Adotando o resultado dos Estados Unidos como</p><p>padrão de referência, a pesquisa determinou que a</p><p>produtividade brasileira caiu de 23 por cento da norte-</p><p>-americana em 1998 para aproximadamente 20 por cen-</p><p>to em 2008. Nesse mesmo período, a chinesa saltou de</p><p>7 por cento para 16 por cento e a sul-coreana, de 51 por</p><p>cento para 61 por cento da produtividade média norte-</p><p>-americana. Outra comparação importante é com o nível</p><p>argentino. Nesses dez anos, a média argentina caiu de</p><p>47 por cento para 42 por cento em valores aproximados.</p><p>Esses resultados são relativos, não indicando que</p><p>a produtividade do trabalhador brasileiro tenha caído;</p><p>apenas que ela cresceu menos que a do funcionário</p><p>norte-americano. Entretanto, como mostra o relatório</p><p>da pesquisa, esses resultados estão diretamente relacio-</p><p>nados aos investimentos em tecnologia e capital humano</p><p>nas empresas. Diante disso, o campo do comportamen-</p><p>to organizacional ganha ainda mais relevância para o</p><p>Brasil, visto que pode ser uma maneira de incrementar a</p><p>produtividade dos trabalhadores por meio de mudanças</p><p>comportamentais e motivações intrínsecas, evitando o</p><p>aumento das remunerações e de outras despesas. Afinal</p><p>de contas, nenhum acionista costuma gostar de aumen-</p><p>tos nos gastos.</p><p>Fontes: Brenda Marques Pena, “Comparando produtividade e custo do trabalho: como está o Brasil?”, Conselho Federal de Economia, 25, out.</p><p>2007. “Key Indicators of the Labor Markets 2008” – Organização Internacional do Trabalho (OIT).</p><p>A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta</p><p>cOMPORTAMENTO ORGANIZAcIONAL INTERNAcIONAL</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 23 12/22/10 10:31 AM</p><p>24 Comportamento organizacional</p><p>Obviamente, é difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus ob-</p><p>jetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é inter-</p><p>rompido e decisões importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem</p><p>da produção na linha de montagem, o absenteísmo é mais que uma interrupção: ele pode</p><p>resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até na completa parali-</p><p>sação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um</p><p>impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.</p><p>Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não. Nas situações em que o pro-</p><p>fissional precisa estar sempre atento — cirurgiões e pilotos de avião são bons exemplos —,</p><p>será melhor para a organização que eles faltem ao trabalho. Um acidente poderia ser de-</p><p>sastroso. Mas essas situações são claramente atípicas. Na maior parte das vezes, podemos</p><p>pressupor que o benefício proveniente do absenteísmo seja muito baixo.</p><p>Rotatividade Rotatividade é a saída permanente de pessoal da organização, voluntá-</p><p>ria ou involuntariamente, que pode ser representada pela seguinte fórmula:</p><p>Rotatividade=</p><p>+A D</p><p>2</p><p>N</p><p>0</p><p>; onde:</p><p>A = admissões no período</p><p>D = demissões no período</p><p>N</p><p>0</p><p>= número de funcionários no período inicial</p><p>Um alto índice de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, se-</p><p>leção e treinamento. Mas será que esses custos são muito altos? Muito mais do que se</p><p>imagina. O custo de substituição de um programador ou analista de sistemas para uma</p><p>empresa de tecnologia da informação nos Estados Unidos é de aproximadamente 65 mil</p><p>reais. O custo da substituição de um balconista em uma loja de varejo fica em torno de 20</p><p>mil reais.47 Um alto índice de rotatividade causa uma ruptura na eficiência da organização,</p><p>pois quando pessoas experientes e treinadas vão embora da empresa, é necessário encontrar</p><p>substitutos para assumir posições de responsabilidade.</p><p>Toda organização, evidentemente, tem certa rotatividade. A média nacional, no Brasil,</p><p>é de aproximadamente três por cento ao mês, o que significa 36 por cento de rotatividade ao</p><p>ano. Essa média, evidentemente, varia conforme a atividade profissional (a taxa mensal de ro-</p><p>tatividade para os funcionários do setor de extração mineral é de dois por cento, ao passo que</p><p>no ramo da construção civil essa média é de sete por cento).48 Na verdade, se as pessoas ‘cer-</p><p>tas’ deixam a empresa — os funcionários não essenciais —, a rotatividade pode ser positiva.</p><p>Ela pode criar a oportunidade para a substituição de uma pessoa de fraco desempenho por</p><p>outra mais capacitada ou motivada, aumentar as chances de promoções e trazer ideias novas</p><p>para a organização.49 No mundo empresarial de hoje, sempre em mudança, certo nível de</p><p>rotatividade voluntária de trabalhadores aumenta a flexibilidade organizacional e a indepen-</p><p>dência dos funcionários, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa.</p><p>Mas a rotatividade quase sempre implica perda de pessoas que a organização não gostaria</p><p>de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 funcionários demissionários mostrou</p><p>que 92 por cento deles havia recebido uma avaliação ‘satisfatória’ ou superior por parte de seus</p><p>chefes.50 Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso,</p><p>ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando o desempenho da organização.</p><p>Desvios de comportamento no ambiente de trabalho Levando-se em conta o custo</p><p>de absenteísmo e rotatividade dos funcionários, cada vez mais acadêmicos de comporta-</p><p>mento organizacional estão estudando esses comportamentos como indicadores de desvios</p><p>de conduta no trabalho. O desvio de comportamento pode englobar desde alguém tocan-</p><p>do música em volume extremamente alto a atos de violência. Os administradores devem</p><p>compreender essa grande variedade de comportamentos para poder lidar com as diversas</p><p>formas de insatisfação que estes causam. Se não entenderem por que um funcionário está</p><p>se comportando de maneira indevida, o problema nunca será resolvido.</p><p>Rotatividade</p><p>Saída permanente de</p><p>pessoal da organização,</p><p>voluntária ou</p><p>involuntariamente.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 24 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 25</p><p>Podemos definir desvio de comportamento no ambiente de trabalho (também</p><p>chamado comportamento antissocial ou incivilidade no trabalho) como o comportamento</p><p>que viola as normas importantes da organização e, ao fazê-lo, ameaça tanto o pró-</p><p>prio bem-estar como o de seus membros. Que fazem as normas organizacionais nesse</p><p>contexto? Podem ser regras que proíbem alguns comportamentos, tais como roubo. Podem</p><p>também ser regras não verbalizadas, mas que são amplamente compartilhadas, como não</p><p>ouvir música em volume alto no ambiente de trabalho. Considere um funcionário que es-</p><p>cute a música ‘Segura o Tchan’, da banda É o Tchan, com os alto-falantes na capacidade</p><p>máxima. Sim, ele compareceu ao local de trabalho, mas pode não estar dando conta de</p><p>suas tarefas, além de irritar seus colegas e clientes (a menos que eles sejam também fãs da</p><p>banda). Contudo, os comportamentos fora do padrão podem ser muito mais sérios. Um</p><p>funcionário pode, por exemplo, insultar um colega, roubar, fazer fofocas ou se envolver em</p><p>sabotagem, coisas que podem arruinar uma organização.</p><p>Os administradores querem entender as fontes desses desvios para poder evitar um</p><p>ambiente de trabalho caótico, além do impacto financeiro causado nessas situações. Apesar</p><p>de ser difícil estimar os custos anuais, pode-se considerar que o custo aos empregadores</p><p>vai de 8 bilhões de reais com atos de violência a 14 bilhões de reais com segurança contra</p><p>ataques cibernéticos e 400 bilhões de reais contra roubos.51</p><p>O desvio de comportamento no ambiente de trabalho é uma resposta à insatisfação, e</p><p>os funcionários expressam essa insatisfação de várias formas. Controlar esse comportamen-</p><p>to pode ser ineficiente, a menos que se chegue às raízes do problema.</p><p>cidadania organizacional Comportamento da cidadania organizacional é dis-</p><p>cricionário e não faz parte das exigências funcionais de um empregado, mas que ajuda a</p><p>promover o funcionamento eficaz da organização.52</p><p>As organizações bem-sucedidas precisam de trabalhadores que façam mais do que</p><p>seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo</p><p>empresarial dinâmico de hoje, onde as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e</p><p>onde a flexibilidade é crítica, os funcionários que adotam um comportamento de ‘bons</p><p>cidadãos’ ajudam os colegas em suas equipes, oferecem-se voluntariamente para tarefas</p><p>extraordinárias, evitam conflitos desnecessários, respeitam as leis e regulamentos e são</p><p>tolerantes com aborrecimentos e imposições ocasionais relacionados ao trabalho.</p><p>As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que não constam</p><p>de suas tarefas formais. Evidências mostram que as organizações que possuem esse tipo</p><p>de trabalhadores apresentam um melhor desempenho.53 Consequentemente, o estudo do</p><p>comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organi-</p><p>zacional como uma variável dependente.</p><p>Satisfação no trabalho A última variável dependente que analisaremos será a satisfa-</p><p>ção no trabalho, o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu</p><p>trabalho. Diferentemente das cinco variáveis anteriores, a satisfação no trabalho é mais</p><p>uma atitude do que um comportamento. Por que, então, ela é considerada uma variável</p><p>dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de desem-</p><p>penho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento or-</p><p>ganizacional.</p><p>A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos do que os insatis-</p><p>feitos foi uma doutrina básica entre os administradores e acadêmicos durante anos,</p><p>apesar de somente agora as pesquisas começarem a apoiar essa teoria.54 Evidências</p><p>empíricas mostram que os funcionários mais satisfeitos e tratados de maneira justa têm</p><p>mais propensão a desenvolver o comportamento de cidadania organizacional que supe-</p><p>ra suas funções, e que dissemos ser de vital importância no mundo corporativo atual.55</p><p>Um estudo com mais de 2.500 empresas também concluiu que aquelas que aparecem</p><p>nos 25 por cento no topo da lista em satisfação dos funcionários estavam, em média,</p><p>4,6 por cento acima de seu orçamento de vendas para o ano, ao passo que as que apare-</p><p>cem entre os últimos 25 por cento da lista estavam 0,8 por cento abaixo do orçamento.</p><p>Em números reais, é uma diferença de 200 milhões de reais por ano em vendas entre</p><p>esses dois grupos.56</p><p>Comportamento</p><p>da cidadania</p><p>organizacional</p><p>Comportamento</p><p>discricionário que</p><p>não faz parte das</p><p>exigências funcionais</p><p>de um cargo, mas que</p><p>ajuda a promover o</p><p>funcionamento eficaz da</p><p>organização.</p><p>Satisfação no trabalho</p><p>Sentimento positivo</p><p>sobre um trabalho,</p><p>resultado de uma</p><p>avaliação sobre suas</p><p>características.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 25 12/22/10 10:31 AM</p><p>MAI</p><p>Realce</p><p>MAI</p><p>Realce</p><p>26 Comportamento organizacional</p><p>Pode-se argumentar que as sociedades mais desenvolvidas devem se preocupar não</p><p>apenas com o aspecto quantitativo — ou seja, alta produtividade e bens materiais —, mas</p><p>também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistas sus-</p><p>tentam que a satisfação é um objetivo legítimo para uma organização. Eles dizem que</p><p>a satisfação não só está inversamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, mas que as</p><p>organizações também têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes</p><p>e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação no trabalho seja mais uma</p><p>atitude do que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a</p><p>consideram uma importante variável dependente.</p><p>As variáveis independentes</p><p>Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotativi-</p><p>dade, do desvio de comportamento no ambiente de trabalho, da cidadania organizacional</p><p>e da satisfação no trabalho? Nossa resposta a essa questão nos leva às variáveis indepen-</p><p>dentes, as supostas causas de algumas mudanças em uma variável dependente.</p><p>O primeiro nível do nosso modelo de comportamento organizacional é o comporta-</p><p>mento individual, portanto examinaremos primeiro as variáveis independentes no nível</p><p>individual.</p><p>Variáveis no nível individual Já foi dito que “os administradores, ao contrário dos pais,</p><p>precisam trabalhar com seres humanos usados, e não novos — seres humanos que já foram</p><p>trabalhados por outros anteriormente”.57 Quando as pessoas entram em uma organização,</p><p>elas se assemelham a carros usados. Cada uma é diferente das demais. Algumas têm ‘baixa</p><p>quilometragem’ — foram tratadas carinhosamente e pouco expostas à força dos elemen-</p><p>tos. Outras são ‘malhadas’, tendo passado por algumas estradas difíceis. Essa metáfora</p><p>indica que as pessoas entram para as organizações com características que influenciam seu</p><p>comportamento no trabalho. As mais óbvias são as pessoais ou biográficas, como idade,</p><p>sexo e estado civil; características de personalidade; sua estrutura emocional; seus valores e</p><p>atitudes; e seus níveis básicos de capacitação. Essas características podem ser muito pouco</p><p>alteradas pelo esforço de gerenciamento. Discutiremos cada um desses fatores</p><p>— caracte-</p><p>rísticas biográficas, habilidades, valores, atitudes, personalidade e emoções — como variá-</p><p>veis independentes do Capítulo 2 ao 4 e no Capítulo 8.</p><p>Existem outras quatro variáveis no nível individual que afetam o comportamento dos</p><p>funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Esses</p><p>tópicos serão discutidos nos capítulos 2, 6, 7 e 8.</p><p>Variáveis no nível de grupo A complexidade de nosso modelo aumenta quando com-</p><p>preendemos que o comportamento das pessoas em um grupo é mais do que a soma dos</p><p>indivíduos agindo cada um a seu modo. Portanto, o próximo passo para a compreensão do</p><p>comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos grupos.</p><p>O Capítulo 9 traz o embasamento para a compreensão da dinâmica do comporta-</p><p>mento grupal e discute como as pessoas em um grupo são influenciadas pelos padrões de</p><p>comportamento que se espera delas, o que o grupo considera aceitável e o grau em que os</p><p>membros de um grupo são atraídos uns pelos outros. O Capítulo 10 traduz nosso enten-</p><p>dimento sobre os grupos na formação de equipes de trabalho eficazes. Do Capítulo 11 ao</p><p>Capítulo 14, veremos como os padrões de comunicação, os estilos de liderança, o poder e a</p><p>política e os níveis de conflito afetam o comportamento do grupo.</p><p>Variáveis no nível de sistema organizacional O comportamento organizacional al-</p><p>cança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso</p><p>conhecimento sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que</p><p>os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais</p><p>que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, sua cultura</p><p>interna, as políticas e práticas de recursos humanos, além das mudanças e estresse, tudo isso</p><p>tem impacto sobre as variáveis dependentes. Esses aspectos serão discutidos em detalhes do</p><p>Capítulo 15 ao Capítulo 18.</p><p>Variável independente</p><p>Suposta causa de alguma</p><p>mudança em uma</p><p>variável dependente.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 26 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 27</p><p>NÍVEL DE</p><p>SISTEMAS DA</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>NÍVEL DE GRUPO</p><p>NÍVEL INDIVIDUAL</p><p>Características</p><p>biográficas</p><p>Personalidade</p><p>e emoções</p><p>Valores e</p><p>atitudes</p><p>Aprendizagem</p><p>individual</p><p>Tomada de</p><p>decisão individual</p><p>Percepção</p><p>Motivação</p><p>Habilidade</p><p>Insumos</p><p>humanos</p><p>Tomada de</p><p>decisão no grupo</p><p>Equipes de</p><p>trabalho</p><p>Estrutura</p><p>do grupo</p><p>Conflito</p><p>Poder e</p><p>política</p><p>Liderança e</p><p>confiança</p><p>Comunicação</p><p>Cultura</p><p>organizacional</p><p>Desenho e</p><p>estrutura da</p><p>organização</p><p>Absenteísmo</p><p>Rotatividade</p><p>Produtividade</p><p>Desvio de</p><p>comportamento</p><p>Cidadania</p><p>Satisfação</p><p>Resultado</p><p>humano</p><p>Mudança</p><p>e estresse</p><p>Políticas e</p><p>práticas de</p><p>recursos humanos</p><p>Construindo um modelo de comportamento</p><p>organizacional contingencial</p><p>Nosso modelo final é apresentado na Figura 1.4. Ela mostra as seis variáveis de-</p><p>pendentes básicas e as variáveis independentes relevantes. Esse modelo ainda não faz</p><p>justiça à complexidade real do tema do comportamento organizacional, mas deve guiar</p><p>Figura 1.4 Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio II</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 27 12/22/10 10:31 AM</p><p>28 Comportamento organizacional</p><p>o leitor pelos capítulos deste livro e ajudá-lo a entender e prever o comportamento das</p><p>pessoas no trabalho.</p><p>Nosso modelo não identifica explicitamente o imenso número de variáveis contingen-</p><p>ciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim. Mas, no</p><p>livro, introduziremos importantes variáveis contingenciais que reforçarão a ligação entre as</p><p>variáveis dependentes e independentes no nosso modelo.</p><p>I mplicações globais</p><p>Já discutimos como a globalização apresenta desafios e oportunidades ao com-</p><p>portamento organizacional. Em cada capítulo subsequente, teremos uma seção de-</p><p>nominada ‘Implicações globais’, que discute como algumas coisas que sabemos sobre</p><p>comportamento organizacional são afetadas por diferenças culturais dentro dos países</p><p>e entre eles. A maioria das pesquisas de comportamento organizacional é realizada</p><p>nas culturas ocidentais (principalmente nos Estados Unidos). Isso, no entanto, está</p><p>mudando e, comparando-se a alguns anos atrás, estamos agora em uma posição mais</p><p>vantajosa para responder à pergunta ‘o que varia no que sabemos sobre compor-</p><p>tamento organizacional baseado em culturas?’. Você verá que alguns princípios de</p><p>comportamento organizacional não variam tanto nas diferentes culturas, mas outros</p><p>variam muito.</p><p>R esumo e implicações para os gestores</p><p>Os administradores precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas</p><p>para serem eficazes em suas funções. O comportamento organizacional investiga os impac-</p><p>tos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma</p><p>organização e, em seguida, utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar</p><p>com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional en-</p><p>foca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a</p><p>cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.</p><p>Algumas generalizações podem fornecer um entendimento válido sobre o com-</p><p>portamento humano, mas muitas estão equivocadas. O comportamento organizacional</p><p>utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o comportamento, que</p><p>seriam feitas de maneira exclusivamente intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas</p><p>das outras, precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cená-</p><p>rio contingencial, utilizando variáveis situacionais para explicar os relacionamentos de</p><p>causa e efeito.</p><p>O estudo do comportamento organizacional oferece contribuições específicas para que</p><p>os gestores aperfeiçoem suas habilidades interpessoais. Ele ajuda os administradores a</p><p>perceber o valor da diversidade da mão de obra e quais práticas precisam ser modifi-</p><p>cadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a</p><p>produtividade dos funcionários, mostrando aos administradores como dar autonomia</p><p>ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o</p><p>atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissio-</p><p>nal. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar os gestores a en-</p><p>frentar a escassez crônica de trabalho. Pode ajudá-los a lidar com um mundo de tem-</p><p>porariedades e aprender formas de estimular a inovação. Por fim, o comportamento</p><p>organizacional pode oferecer a eles orientação para criar um ambiente de trabalho</p><p>eticamente saudável.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 28 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 29</p><p>Ponto contraponto</p><p>E</p><p>ntre na livraria mais próxima. Você certamente</p><p>verá uma grande seção dedicada a livros de ad-</p><p>ministração e de gestão do comportamento hu-</p><p>mano. Um rápido exame dos títulos deixará claro que</p><p>não há escassez de livros populares sobre a questão do</p><p>comportamento organizacional. Para ilustrar esse ponto,</p><p>dê uma olhada em alguns títulos atualmente disponíveis</p><p>sobre o tema:58</p><p>• O monge e o executivo (James Hunter —</p><p>Editora Sextante)</p><p>• Casais inteligentes enriquecem juntos (Gustavo</p><p>Cerbasi — Editora Gente)</p><p>• Como se tornar um líder servidor (James Hunter —</p><p>Editora Sextante)</p><p>• O vendedor Pit Bull (Luis Paulo Luppa —</p><p>Thomas Nelson Brasil)</p><p>• O segredo de Luísa (Fernando Dolabela —</p><p>Editora Sextante)</p><p>• Superdicas para se tornar um verdadeiro líder</p><p>(Paulo Gaudêncio — Editora Saraiva)</p><p>• Pai rico, pai pobre (Robert Kiyosaki e Sharon</p><p>Lechter — Editora Campus Elsevier)</p><p>• Transformando suor em ouro (Bernardinho —</p><p>Editora Sextante)</p><p>As organizações estão sempre buscando líderes; e</p><p>gestores e candidatos a gestores estão sempre buscan-</p><p>do formas de aprimorar suas habilidades de lideran-</p><p>ça. As editoras respondem a essa demanda lançando</p><p>centenas de títulos que prometem trazer contribuições</p><p>para essa área. Livros como esses podem revelar os se-</p><p>gredos da liderança já conhecidos por alguns. Além do</p><p>mais, não é</p><p>na tomada de decisões: diferenças</p><p>individuais e restrições organizacionais 175</p><p>Diferenças individuais 175</p><p>Restrições organizacionais 177</p><p>A ética no processo decisório 178</p><p>Três critérios éticos para o processo decisório 178</p><p>A criatividade na tomada de decisões 179</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 8 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sumário ix</p><p>Implicações globais 181</p><p>Resumo e implicações para os gestores 184</p><p>Capítulo 7 Conceitos básicos de motivação 195</p><p>Definindo motivação 196</p><p>Teorias clássicas de motivação 197</p><p>Teoria da hierarquia de necessidades 197</p><p>Teoria X e Teoria Y 198</p><p>Teoria dos dois fatores 200</p><p>Teoria de necessidades de McClelland 202</p><p>Teorias contemporâneas de motivação 203</p><p>Teoria da avaliação cognitiva 203</p><p>Teoria do estabelecimento de objetivos 206</p><p>Teoria da autoeficácia 209</p><p>Teoria do reforço 211</p><p>Teoria da equidade/justiça organizacional 212</p><p>Teoria da expectativa 217</p><p>Integração das teorias contemporâneas</p><p>sobre motivação 219</p><p>Implicações globais 220</p><p>Resumo e implicações para os gestores 221</p><p>Capítulo 8 Motivação: do conceito às aplicações 230</p><p>Motivação por meio do desenho de cargo:</p><p>o modelo de características do trabalho 231</p><p>O modelo de características do trabalho 232</p><p>Como os trabalhos podem ser redesenhados? 233</p><p>Esquemas alternativos de trabalho 236</p><p>Os contextos físico e social do trabalho 239</p><p>E nvolvimento dos funcionários 240</p><p>Programas de envolvimento do funcionário 240</p><p>Vinculando os programas de envolvimento dos</p><p>funcionários com as teorias sobre motivação 242</p><p>Utilizando recompensas para motivar funcionários 242</p><p>O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração 242</p><p>Como remunerar: recompensando funcionários</p><p>individualmente com programas de remuneração variável 243</p><p>Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios 247</p><p>Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários 248</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 9 12/22/10 12:20 PM</p><p>x Comportamento organizacional</p><p>Implicações globais 250</p><p>Características e enriquecimento do trabalho 250</p><p>Trabalho a distância 250</p><p>Remuneração variável 250</p><p>Benefícios flexíveis 251</p><p>Envolvimento do funcionário 251</p><p>Resumo e implicações para os gestores 252</p><p>Parte 3 – O grupo 261</p><p>Capítulo 9 Fundamentos do comportamento em grupo 261</p><p>Definindo e classificando grupos 262</p><p>Por que as pessoas formam grupos? 263</p><p>Estágios de desenvolvimento do grupo 264</p><p>O modelo de cinco estágios 265</p><p>Um modelo alternativo: para grupos temporários com</p><p>prazos definidos 267</p><p>Estrutura dos grupos: papéis, normas,</p><p>status, tamanho e coesão 268</p><p>Papéis 268</p><p>Normas 270</p><p>Status 275</p><p>Tamanho 278</p><p>Coesão 279</p><p>Tomada de decisões em grupo 279</p><p>Grupos versus indivíduos 279</p><p>Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo 282</p><p>Técnicas de tomada de decisões em grupo 283</p><p>Implicações globais 285</p><p>Resumo e implicações para os gestores 286</p><p>Capítulo 10 Compreendendo as equipes de trabalho 297</p><p>Por que as equipes se tornaram tão populares? 298</p><p>Diferenças entre grupos e equipes 299</p><p>Tipos de equipes 300</p><p>Equipes de resolução de problemas 300</p><p>Equipes autogerenciadas 301</p><p>Equipes multifuncionais 301</p><p>Equipes virtuais 302</p><p>Criando equipes eficazes 303</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 10 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sumário xi</p><p>Contexto: que fatores determinam se as equipes são</p><p>bem-sucedidas 304</p><p>Composição da equipe 305</p><p>Processos da equipe 310</p><p>Transformando indivíduos em membros de equipe 311</p><p>Seleção: contratando ‘pessoas que sabem trabalhar em equipe’ 312</p><p>Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe 312</p><p>Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom</p><p>trabalhador em equipe 313</p><p>Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução 313</p><p>Implicações globais 314</p><p>Importância das equipes de trabalho 314</p><p>Equipes autogerenciadas 314</p><p>Diversidade cultural e desempenho da equipe 314</p><p>Resumo e implicações para os gestores 315</p><p>Capítulo 11 Comunicação 324</p><p>Funções da comunicação 326</p><p>O processo de comunicação 326</p><p>Direção da comunicação 327</p><p>Comunicação descendente 327</p><p>Comunicação ascendente 328</p><p>Comunicação lateral 329</p><p>Comunicação interpessoal 329</p><p>Comunicação oral 329</p><p>Comunicação escrita 329</p><p>Comunicação não verbal 331</p><p>Comunicação organizacional 332</p><p>Redes formais em pequenos grupos 332</p><p>Rede de rumores 333</p><p>Comunicação eletrônica 334</p><p>Gestão da informação 339</p><p>Escolha do canal de comunicação 340</p><p>Barreiras para a comunicação eficaz 342</p><p>Filtragem 342</p><p>Percepção seletiva 342</p><p>Sobrecarga de informação 342</p><p>Emoções 343</p><p>Idioma 343</p><p>Silêncio 343</p><p>Medo da comunicação 344</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 11 12/22/10 12:20 PM</p><p>xii Comportamento organizacional</p><p>Diferenças de gênero 344</p><p>A comunicação ‘politicamente correta’ 344</p><p>Implicações globais 345</p><p>Resumo e implicações para os gestores 348</p><p>Capítulo 12 Liderança 357</p><p>O que é liderança? 358</p><p>Teorias dos traços 360</p><p>Teorias comportamentais 361</p><p>Resumo das teorias comportamentais 363</p><p>Teorias contingenciais 363</p><p>O modelo de contingência de Fiedler 365</p><p>Outras teorias contingenciais 367</p><p>Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) 368</p><p>Liderança carismática e liderança transformacional 369</p><p>Liderança carismática 369</p><p>Liderança transformacional 374</p><p>Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos 377</p><p>O que é liderança autêntica? 377</p><p>Ética e liderança 378</p><p>Confiança e liderança 379</p><p>Como a confiança é desenvolvida? 379</p><p>Confiança como processo 380</p><p>Quais são as consequências da confiança? 381</p><p>Liderando para o futuro: mentoring 381</p><p>Desafios ao construto liderança 384</p><p>Liderança como atribuição 384</p><p>Substitutos e neutralizadores da liderança 385</p><p>Liderança on-line 385</p><p>E ncontrar e desenvolver líderes eficazes 386</p><p>Seleção 386</p><p>Treinamento 387</p><p>Implicações globais 387</p><p>Resumo e implicações para os gestores 389</p><p>Capítulo 13 Poder e política 401</p><p>Uma definição de poder 402</p><p>Comparando liderança e poder 403</p><p>As bases de poder 403</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 12 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sumário xiii</p><p>Poder formal 403</p><p>Poder pessoal 404</p><p>Que base de poder é mais eficaz? 405</p><p>Dependência: a chave para o poder 406</p><p>O postulado geral da dependência 406</p><p>O que cria a dependência? 406</p><p>Táticas de influência 408</p><p>Assédio sexual: desigualdade de poder</p><p>no ambiente de trabalho 410</p><p>Política: o poder em ação 413</p><p>Definição de política organizacional 414</p><p>A realidade da política 414</p><p>Causas e consequências do comportamento político 416</p><p>Fatores que contribuem para o comportamento político 416</p><p>Como as pessoas respondem à política na organização? 418</p><p>Gerenciamento da impressão 420</p><p>A ética no comportamento político 424</p><p>Implicações globais 425</p><p>Percepções políticas 425</p><p>Preferência por táticas de influência 425</p><p>Eficácia das táticas de influência 425</p><p>Resumo e implicações para os gestores 426</p><p>Capítulo 14 Conflito e negociação 435</p><p>Uma definição de conflito 437</p><p>Transições na conceituação de conflito 437</p><p>A visão tradicional 437</p><p>A visão interacionista 437</p><p>Visão do conflito focada na resolução 439</p><p>O processo do conflito 439</p><p>Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade 439</p><p>Estágio II: cognição e personalização 441</p><p>Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos 441</p><p>Estágio IV: comportamento 443</p><p>Estágio V: consequências 444</p><p>Negociação 447</p><p>Estratégias de negociação 448</p><p>O processo de negociação 452</p><p>Diferenças individuais na eficácia da negociação 454</p><p>Negociações com uma terceira parte 455</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 13 12/22/10 12:20 PM</p><p>xiv Comportamento organizacional</p><p>Implicações globais 458</p><p>Conflito e cultura 458</p><p>Diferenças culturais na negociação 458</p><p>Resumo e implicações para os gestores 459</p><p>Parte 4 – O sistema organizacional 469</p><p>Capítulo 15 Fundamentos de estrutura organizacional 469</p><p>O que é estrutura organizacional? 470</p><p>Especialização do trabalho 470</p><p>Departamentalização 472</p><p>Cadeia de comando 473</p><p>Amplitude de controle 474</p><p>Centralização e descentralização 475</p><p>Formalização 475</p><p>Modelos organizacionais mais comuns 475</p><p>A estrutura simples 476</p><p>A burocracia 477</p><p>A estrutura matricial 479</p><p>Novos desenhos estruturais 480</p><p>A organização virtual 480</p><p>A organização</p><p>melhor aprender sobre gestão e lideranças</p><p>de pessoas que as exercem na prática, em vez de ler as</p><p>considerações herméticas vindas do mundo acadêmi-</p><p>co? A maior parte das contribuições que temos na vida</p><p>não é necessariamente produto de pesquisas empíricas</p><p>cuidadosas.</p><p>T</p><p>ome cuidado com as soluções rápidas! Todos ten-</p><p>tamos encontrar soluções rápidas e simples para</p><p>nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma</p><p>má notícia: no que se refere ao comportamento orga-</p><p>nizacional, as soluções simples e rápidas costumam ser</p><p>as erradas, pois não conseguem abranger toda a diver-</p><p>sidade de organizações, situações e indivíduos. Como</p><p>dizia Einstein, “tudo deve ser feito da maneira mais sim-</p><p>ples possível, mas não simplificada”.</p><p>Quando se trata de compreender as pessoas em</p><p>seu trabalho, há uma quantidade enorme de ideias sim-</p><p>plistas, além de livros e consultores que as promovem.</p><p>E esses livros não tratam apenas de liderança. Vamos</p><p>considerar três best-sellers recentes. Quem mexeu no</p><p>meu queijo? é uma metáfora sobre dois ratinhos que</p><p>pretendem passar a mensagem do benefício da aceita-</p><p>ção da mudança. Jesus, o maior líder que já existiu pro-</p><p>cura mostrar como é possível liderar e motivar um time</p><p>bastante diversificado. E O monge e o executivo sugere</p><p>que executivos podem aprender muito sobre como mo-</p><p>tivar as pessoas e se relacionar por meio do exemplo</p><p>das práticas e valores de um monge. As contribuições</p><p>contidas nesses livros são generalizáveis para indivíduos</p><p>que trabalham em centenas de países diferentes, em mi-</p><p>lhares de organizações distintas e realizando milhões de</p><p>atividades diferentes? É muito pouco provável.</p><p>Os livros populares sobre comportamento organiza-</p><p>cional costumam ter títulos engraçadinhos e são diver-</p><p>tidos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho</p><p>de gerir pessoas é muito mais simples do que na reali-</p><p>dade é. Geralmente, baseiam-se nas opiniões pessoais</p><p>dos autores, e não em pesquisa rigorosa.</p><p>O comportamento organizacional é um assunto</p><p>complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o</p><p>comportamento humano que podem ser generalizadas</p><p>para todas as pessoas, em todas as situações. Você apli-</p><p>caria lições de liderança que obteve de um livro sobre</p><p>um monge budista ou dois ratinhos para administrar en-</p><p>genheiros de software no século XXI?</p><p>Em busca da solução rápida</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 29 12/22/10 10:31 AM</p><p>30 Comportamento organizacional</p><p>6. Por que há poucas verdades absolutas no comportamen-</p><p>to organizacional?</p><p>7. Quais são os desafios e oportunidades para administra-</p><p>dores que utilizam os conceitos de comportamento or-</p><p>ganizacional?</p><p>8. Quais são os três níveis de análise no modelo de compor-</p><p>tamento organizacional proposto neste livro?</p><p>Questões para revisão</p><p>1. Qual é a importância das habilidades interpessoais?</p><p>2. O que os administradores fazem em termos de funções,</p><p>papéis e habilidades?</p><p>3. O que é comportamento organizacional?</p><p>4. Por que é importante complementar a intuição com o</p><p>estudo sistemático?</p><p>5. Quais são as disciplinas sociais mais importantes para o</p><p>estudo do comportamento organizacional?</p><p>Exercícios em grupo</p><p>O que eu espero de minha carreira?</p><p>Finalidade</p><p>Refletir sobre suas ambições atuais e comparar com as de</p><p>seus colegas</p><p>Tempo para a realização</p><p>Aproximadamente 40 minutos</p><p>Participantes e papéis</p><p>Resposta individual às questões e posterior debate sobre as</p><p>escolhas</p><p>1. Em que tipo de empresa deseja trabalhar?</p><p>a) ( ) Privada ( ) Pública</p><p>b) ( ) Grande ( ) Pequena</p><p>2. Com qual função da administração de empresas deseja</p><p>trabalhar?</p><p>( ) Finanças ( ) Logística</p><p>( ) Recursos humanos ( ) Vendas</p><p>( ) Negociações internacionais ( ) Marketing</p><p>( ) Gestão de operações</p><p>3. Quais habilidades são mais desenvolvidas em você?</p><p>( ) Técnicas ( ) Humanas ( ) Conceituais</p><p>4. Atualmente, o que buscaria em um emprego? (Ordene</p><p>de 1 a 7, sendo 1 o que mais o atrai e 7 o que menos lhe</p><p>interessa)</p><p>( ) Boa remuneração ( ) Ambiente agradável</p><p>( ) Atividades interessantes ( ) Estabilidade</p><p>( ) Desafios constantes ( ) Muitas horas livres</p><p>( ) Chances de crescimento</p><p>5. Hoje em dia, qual destas opções você escolheria?</p><p>( ) Trabalhar oito horas por dia – ganhar R$ 8 mil</p><p>por mês – ter estabilidade – pequenas chances de</p><p>ascensão – aumentos de R$ 300 por ano – nen-</p><p>huma chance de bônus – atividades burocráticas e</p><p>repetitivas – ambiente de trabalho sem competição,</p><p>porém com poucos colegas</p><p>( ) Trabalhar 12 horas por dia – ganhar R$ 3 mil por mês –</p><p>sem estabilidade e com alto risco de demissão – chances</p><p>de ascensão – aumentos de R$ 800 por ano – chance</p><p>de bônus anual de R$ 30 mil – atividades dinâmicas e</p><p>interessantes, porém estressantes – ambiente de tra-</p><p>balho competitivo, porém com muitos colegas</p><p>( ) Trabalhar seis horas por dia – ganhar R$ 1,5 mil</p><p>por mês – sem estabilidade – grandes chances de</p><p>ascensão – aumentos de R$ 400 por ano – chance</p><p>de bônus de R$ 15 mil – atividades dinâmicas, in-</p><p>teressantes e criativas – ambiente de trabalho sem</p><p>competição e com muitos colegas</p><p>( ) Trabalhar oito horas por dia – ganhar R$ 3 mil por</p><p>mês – sem estabilidade – chances de ascensão – au-</p><p>mentos de R$ 500 por ano – chance de bônus anual de</p><p>R$ 5 mil – atividades dinâmicas e criativas – ambiente</p><p>de trabalho sem competição e com muitos colegas</p><p>( ) Trabalhar dez horas por dia – ganhar R$ 4 mil por</p><p>mês – sem estabilidade e com risco de demissão –</p><p>grandes chances de ascensão – aumentos de R$ 800</p><p>por ano – chance de bônus anual de R$ 15 mil –</p><p>atividades dinâmicas e interessantes – ambiente de</p><p>trabalho competitivo e com poucos colegas</p><p>( ) Trabalhar seis horas por dia – ganhar R$ 4 mil</p><p>por mês – ter estabilidade – pequenas chances de</p><p>ascensão – aumentos de R$ 300 por ano – nen-</p><p>huma chance de bônus – atividades burocráticas e</p><p>repetitivas – ambiente de trabalho sem competição,</p><p>porém com poucos colegas</p><p>Tarefa</p><p>1. Após os participantes responderem às questões, o pro-</p><p>fessor compilará os resultados no quadro. Depois, os</p><p>estudantes debaterão os resultados da turma e falarão</p><p>sobre suas escolhas.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 30 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 31</p><p>Para responder a essa pergunta, é necessário termos algo</p><p>claro em mente: as organizações privadas possuem proprie-</p><p>tários (donos ou acionistas) que desejam maximizar o valor</p><p>dos investimentos feito nesses negócios. Nesse cenário, os ad-</p><p>ministradores são profissionais, que vendem suas habilida-</p><p>des e seu trabalho em troca dos salários, benefícios e bônus</p><p>que recebem.</p><p>Nesse contexto, o comportamento organizacional como</p><p>campo de estudos em administração configura-se como uma</p><p>importante ferramenta, visto que permite aos gestores com-</p><p>preenderem, analisarem e preverem melhor os compor-</p><p>tamentos de seus subordinados e grupos de funcionários.</p><p>Obviamente que, ao realizar tudo isso de maneira eficaz,</p><p>os administradores acabam por melhorar a qualidade de</p><p>vida dos trabalhadores, elevam o comprometimento de suas</p><p>equipes e tornam seus subordinados mais satisfeitos com as</p><p>tarefas que realizam. Entretanto, imaginar que esse é o obje-</p><p>tivo fundamental dos gestores é tão inocente quanto pensar</p><p>que Elton Mayo desejava apenas tornar os trabalhadores da</p><p>Western Electric Company mais felizes.</p><p>Os gestores são profissionais que precisam cumprir os</p><p>objetivos daqueles que os contratam em última instância:</p><p>os acionistas. Além disso, eles também são indivíduos que</p><p>têm desejos e ambições pessoais (portanto, não verão suas</p><p>demissões ou a diminuição de seus bônus como algo justo</p><p>e natural, contra o que não se esforçarão). Diante disso, o</p><p>uso das práticas e teorias do comportamento organizacional</p><p>pode ser considerado eticamente aceitável, ou deveria ser</p><p>evitado? Existiria uma maneira ‘mais humana’ para elevar a</p><p>produtividade e os lucros das organizações?</p><p>Comportamento organizacional: uma corrente</p><p>humanista?</p><p>Uma das primeiras correntes do pensamento adminis-</p><p>trativo foi denominada Escola das Relações Humanas. Os</p><p>pesquisadores nela inseridos</p><p>procuraram compreender a in-</p><p>fluência dos grupos informais sobre o comportamento dos</p><p>trabalhadores nas organizações. Antes desses estudos, o foco</p><p>da ciência administrativa era a eficiência dos processos, a di-</p><p>minuição do uso de recursos e a busca pela melhor maneira</p><p>de produzir a maior quantidade possível de produtos, que</p><p>caracterizaram a Escola Clássica da Administração. Por seu</p><p>foco nas emoções e atitudes dos indivíduos e pelo contraste</p><p>com as impessoais pesquisas anteriores, a Escola das Relações</p><p>Humanas costuma ser inocentemente rotulada como uma</p><p>corrente humanista. Isso, entretanto, não é bem verdade e se</p><p>configura como uma das principais críticas aos teóricos dessa</p><p>linha de estudos. Segundo esses críticos, a Escola das Rela-</p><p>ções Humanas tentou se aproveitar das emoções e atitudes</p><p>humanas para manipular os trabalhadores com o objetivo de</p><p>aumentar a produtividade e elevar os lucros das organizações.</p><p>Dessa maneira, segundo seus opositores, a diretriz dessa cor-</p><p>rente é igual à da Teoria Clássica, modificando apenas o meio</p><p>utilizado para alcançar o objetivo e podendo, inclusive, ser</p><p>classificada como maquiavélica em função disso.</p><p>Com base nisso, o que se poderia dizer do campo do</p><p>comportamento organizacional? Será que o objetivo dos</p><p>gestores que se utilizam dos conhecimentos dessa área é di-</p><p>ferente daqueles dos primeiros administradores pesquisado-</p><p>res: o aumento da produtividade e do lucro das empresas?</p><p>Dilema ético</p><p>Estudo de caso 1</p><p>De volta à Revolução Industrial</p><p>Nas primeiras décadas da Era Industrial, ao longo do</p><p>século XIX, eram comuns as jornadas de trabalho de 14,</p><p>16 e até 18 horas por dia. Com o passar do tempo, no en-</p><p>tanto, graças à modernização da legislação trabalhista, essa</p><p>situação modificou-se e se adequou a padrões humanamen-</p><p>te aceitáveis. Outro fator que permitiu a redução da jornada</p><p>foi a inovação tecnológica, responsável pela introdução de</p><p>máquinas modernas e pelo consequente aumento da produ-</p><p>tividade. Essa diminuição do tempo de trabalho dos quadros</p><p>operacionais menos instruídos, gerada pela evolução tecno-</p><p>lógica, ainda hoje pode ser verificada. Segundo uma pesqui-</p><p>sa, de 1980 a 2004, o percentual de trabalhadores que não</p><p>completaram o segundo grau e trabalham mais de 50 horas</p><p>semanais caiu de 11 por cento para nove por cento. O sur-</p><p>preendente, entretanto, foi verificar a evolução desse mesmo</p><p>índice para os funcionários com nível superior completo,</p><p>que saltou de 22 por cento para 29 por cento.</p><p>Uma série de fatores é apontada como responsável pelas</p><p>longas jornadas dos funcionários mais instruídos. Uma delas</p><p>é o aumento da competição entre esses trabalhadores. Bus-</p><p>cando as melhores posições hierárquicas, que também lhes</p><p>garantirão maior prestígio e maiores remunerações, esses</p><p>indivíduos aumentam sua carga de trabalho para demons-</p><p>trar melhores resultados. Outra possível razão apresentada</p><p>é o fato de o trabalho nas organizações ser visto atualmente</p><p>como prioridade máxima. Por esse motivo, aqueles que gas-</p><p>tam menos tempo nas empresas e vão mais cedo para suas</p><p>casas são vistos como ‘desmotivados’, acabando por perder</p><p>espaço nas organizações. Pesquisa realizada pela revista</p><p>Exame, no final de 2005, apontou alguns dados impressio-</p><p>nantes sobre os executivos brasileiros:</p><p>• 46 por cento trabalhavam 12 horas por dia ou mais;</p><p>• 43 por cento tiveram suas jornadas de trabalho au-</p><p>mentadas em três horas ou mais nos últimos dez anos;</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 31 12/22/10 10:31 AM</p><p>32 Comportamento organizacional</p><p>Diante disso, uma importante pergunta emerge: o que as</p><p>empresas estão fazendo para proteger seus funcionários dos</p><p>efeitos maléficos do trabalho excessivo? Muitas já vêm adotan-</p><p>do políticas para reduzir a jornada de trabalho e aumentar a</p><p>qualidade de vida de seus funcionários. Entre essas medidas</p><p>estão a redução do expediente nas sextas-feiras, a instalação de</p><p>academias e spas nos próprios prédios e, até mesmo, o apagar</p><p>das luzes em um horário determinado durante a semana. Para</p><p>essas companhias, seus funcionários produzirão melhores re-</p><p>sultados, visto que estarão mais descansados e felizes e terão</p><p>menos problemas na vida particular.</p><p>Nesse contexto, a lembrança dos conceitos de eficiência</p><p>e produtividade pode nos ajudar a tomar algumas decisões e</p><p>tirar algumas conclusões. Esses tópicos, tão valorizados pela</p><p>administração moderna, referem-se à capacidade de atingir</p><p>objetivos e alcançar resultados minimizando o uso dos es-</p><p>cassos recursos organizacionais. Dentre estes, o tempo dos</p><p>funcionários apresenta-se como um dos mais importantes e</p><p>raros nas empresas. Diante disso, parece um contrassenso</p><p>chamar ‘desmotivados’ os colaboradores que terminam seus</p><p>trabalhos e vão mais cedo para casa. O mais correto talvez</p><p>fosse parabenizá-los. Afinal de contas, é preferível gastar oito</p><p>ou 12 horas realizando as mesmas tarefas?</p><p>Questões</p><p>1. Você concorda com as razões apontadas no texto para</p><p>explicar as longas rotinas de trabalho dos gestores nas</p><p>empresas? Que outros fatores você acha que colaboram</p><p>para o excessivo número de horas trabalhadas?</p><p>2. Atualmente, você estaria disposto a trabalhar 12 horas</p><p>por dia (mais o tempo de locomoção casa-trabalho-casa)</p><p>em troca de um salário que considerasse excelente? Qual</p><p>seria o valor dessa sonhada remuneração?</p><p>3. Se você ingressasse em uma organização que lhe de-</p><p>mandasse muitas horas de trabalho por dia, mas onde as</p><p>atividades realizadas fossem bastante interessantes, você</p><p>veria problema em trocar suas horas livres por tarefas</p><p>que lhe dessem prazer ao realizá-las?</p><p>4. Como você acha que as empresas que demandam 12 ho-</p><p>ras de trabalho diário de seus funcionários e, em troca,</p><p>pagam-lhes grandes bônus, conseguem mantê-los na ati-</p><p>va mesmo após eles se tornarem milionários?</p><p>• 55 por cento dormiam seis horas ou menos em</p><p>média por dia;</p><p>• 69 por cento usavam celular ou e-mail para resolver</p><p>problemas do trabalho em suas horas livres;</p><p>• 62 por cento trabalhavam ao menos dois finais de</p><p>semana em média por mês;</p><p>• 32 por cento tiravam dez dias ou menos de férias por ano.</p><p>Diante de tudo isso, uma pergunta faz todo o sentido: se a</p><p>tecnologia contribuiu para a redução da jornada dos operários,</p><p>incrementando a produtividade das fábricas, por que ela não</p><p>fez o mesmo pelos administradores? A resposta é simples: bas-</p><p>ta olharmos para todas as funcionalidades de nossos celulares,</p><p>palm tops, notebooks e outras ferramentas eletrônicas. Enquan-</p><p>to os aprimoramentos tecnológicos das indústrias ocorreram</p><p>nas máquinas e ferramentas existentes no local de trabalho,</p><p>tornando as tarefas dos trabalhadores mais rápidas de serem</p><p>executadas e reduzindo eventuais erros, a moderna tecnologia</p><p>a serviço da administração é portátil e permite aos executivos</p><p>conectarem-se aos sistemas organizacionais 24 horas por dia.</p><p>Outro fato importante, levantado pela professora Beta-</p><p>nia Tanure, é que os administradores passaram a considerar</p><p>o trabalho em excesso como símbolo de sucesso. Por essa</p><p>razão, mesmo os jovens funcionários passam muitas horas</p><p>nas empresas para seguir esse exemplo. O filósofo e con-</p><p>sultor Mario Sergio Cortella levanta ainda outra questão.</p><p>Segundo ele, os trabalhadores têm medo de não estarem ‘à</p><p>disposição’ quando as tarefas aparecerem. Diante disso, eles</p><p>se mantêm conectados pelo celular e notebook, de modo a</p><p>impedir que outra pessoa atenda ao chamado e assuma a fun-</p><p>ção. Temerosos desse fato, os executivos passam a querer ser</p><p>encontrados a qualquer momento para mostrar aos superio-</p><p>res sua disponibilidade e dedicação.</p><p>Com tudo isso, já eram esperados os diversos efeitos na vida</p><p>dessas pessoas: distanciamento da família, ausência de amigos</p><p>próximos, sedentarismo, depressão e poucas atividades de lazer.</p><p>Evidentemente, existe a contrapartida financeira: de 1990 a 2005,</p><p>a remuneração média dos presidentes de organizações norte-ame-</p><p>ricanas cresceu impressionantes 315 por cento. No entanto, como</p><p>já foi dito, a qualidade de vida e o bem-estar cobram seus preços.</p><p>De</p><p>acordo com pesquisa realizada pelo médico Paulo Pegado em</p><p>2004 com 2 mil gestores brasileiros, 18 por cento deles sofriam</p><p>com a depressão e 56 por cento se disseram estressados.</p><p>Estudo de caso 2</p><p>Gestão à brasileira</p><p>A Usiminas é uma gigante do setor siderúrgico brasileiro,</p><p>sendo também a maior fabricante de aços planos da Améri-</p><p>ca Latina. No início de 2009, a organização contava com 30</p><p>mil funcionários e sua receita anual aproximava-se de R$ 14</p><p>bilhões. Um dos principais responsáveis pelo sucesso experi-</p><p>mentado pela empresa foi Rinaldo Campos Soares, que pre-</p><p>sidiu a siderúrgica por nada menos do que 18 anos seguidos.</p><p>Ao longo desse período, o estilo de gestão de Rinaldo</p><p>incrustou-se na cultura organizacional da empresa. Em de-</p><p>corrência disso, a tomada de decisões na companhia era</p><p>centralizada na mão de poucos gestores, que concentravam</p><p>grande parte do poder em suas mãos. Além disso, o paterna-</p><p>lismo com que o presidente cuidava de seus funcionários e</p><p>os protegia era aparente e acabou por se tornar um traço ca-</p><p>racterístico da cultura Usiminas. A formalidade das práticas</p><p>Fonte: Marcelo Onaga, “Por que trabalhamos tanto”, Revista Exame, ed. 859, ano 40, n. 1, p. 22-29, 18, jan. 2006.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 32 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 33</p><p>realizar um profundo corte de custos e elevar a motivação e</p><p>a proatividade dos funcionários. “Eu me sinto como o equi-</p><p>librista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao</p><p>mesmo tempo”, conta o executivo. Além disso, ele precisa</p><p>acelerar a tomada de decisões na empresa, descentralizando</p><p>o processo. “Prefiro correr o risco de errar por conceder muita</p><p>liberdade do que centralizar decisões e deixar passar oportu-</p><p>nidades de negócio”, afirma o novo presidente.</p><p>A cultura organizacional da Usiminas que se está tentan-</p><p>do modificar é fundamentada em diversos traços do estilo de</p><p>administrar de seu antigo presidente, típicos de grande parte</p><p>dos administradores brasileiros. A concentração de poder, o</p><p>paternalismo e a postura de expectador são algumas dessas</p><p>dimensões que estão impregnadas nas práticas gerenciais da</p><p>siderúrgica. De acordo com Barros e Prates (1996), esses tra-</p><p>ços estão presentes em grande parte dos gestores brasileiros,</p><p>e pensar que eles podem ser facilmente suprimidos é uma ilu-</p><p>são. Diante disso, os executivos precisam aprender a conviver</p><p>com eles, buscando amenizar suas consequências negativas e</p><p>potencializar seus aspectos positivos. Afinal de contas, deve</p><p>haver ‘alguns’ pontos fortes em um estilo de gestão que tornou</p><p>a Usiminas uma das 30 maiores siderúrgicas do mundo.</p><p>Questões</p><p>1. A concentração de poder é um traço típico do estilo</p><p>brasileiro de administrar. Identifique em que aspecto da</p><p>cultura tradicional Usiminas ela transparece e levante</p><p>pontos positivos e negativos dessa dimensão.</p><p>2. O personalismo e o paternalismo também compõem o</p><p>estilo dos gestores típicos brasileiros e podem ser encon-</p><p>trados no caso narrado. Identifique alguns pontos em</p><p>que esses traços ficam evidentes.</p><p>3. A aversão ao conflito e a postura de espectador são dois</p><p>pontos apresentados no texto que caracterizam o com-</p><p>portamento dos trabalhadores da Usiminas. Identifique</p><p>esses traços em passagens do texto e apresente a razão</p><p>pela qual esses aspectos são tão combatidos no ambiente</p><p>organizacional moderno.</p><p>4. Apesar de combater muitos dos traços da antiga cultura</p><p>Usiminas relacionados ao estilo brasileiro de adminis-</p><p>trar, o novo presidente da empresa também demonstra</p><p>ser influenciado por ela (o que é algo mais do que natu-</p><p>ral!) ao fazer uma metáfora em seu discurso. Que dimen-</p><p>são do comportamento dos gestores brasileiros pode ser</p><p>percebida em sua fala?</p><p>5. A contratação de parentes, a utilização de critérios persona-</p><p>listas para a promoção de subordinados, a parcialidade nos</p><p>critérios de avaliação e o não cumprimento de orientações</p><p>superiores só são sustentáveis em um ambiente em que se</p><p>confia na impunidade. Como esse traço da administração</p><p>brasileira está relacionado ao dia a dia fora das organiza-</p><p>ções no país e o que poderia ser feito para impedir que ele</p><p>continue afetando a gestão das empresas nacionais?</p><p>na companhia e a aversão ao risco de seus administradores e</p><p>funcionários também eram exemplos claros de como o estilo</p><p>de direção do presidente havia influenciado a companhia</p><p>como um todo. O reduzido gosto pela incerteza pode ser</p><p>exemplificado pelo baixíssimo endividamento da Usiminas</p><p>(próximo a R$ 1 bilhão, contra R$ 4 bilhões da Companhia</p><p>Siderúrgica Nacional – CSN) e também é fruto do pensa-</p><p>mento japonês da controladora Nippon Steel, que considera</p><p>uma dívida pequena sinônimo de saúde financeira.</p><p>Em junho de 2008, entretanto, foi anunciada a saída de</p><p>Rinaldo Soares da presidência da empresa. Após 18 anos</p><p>no cargo, e em função de algumas divergências com grupos</p><p>de acionistas, havia chegado a hora de o executivo ser substi-</p><p>tuído por outro profissional. O escolhido foi Marco Antônio</p><p>Castello Branco que, por seu espírito inovador e afeição à</p><p>mudança, foi incumbido de promover uma verdadeira re-</p><p>volução na Usiminas. Além disso, o novo presidente deveria</p><p>fazer que a companhia elevasse seu ritmo de crescimento</p><p>e reduzisse os custos operacionais, principalmente aqueles</p><p>ligados às despesas com os salários dos funcionários.</p><p>Uma de suas primeiras medidas foi a contratação de uma</p><p>extensa pesquisa com os trabalhadores da siderúrgica. O re-</p><p>sultado desse estudo surpreendeu a muitos administradores</p><p>da organização. De acordo com ele, apenas 32% dos fun-</p><p>cionários achavam justos os critérios de avaliação de desem-</p><p>penho. Além disso, 55% dos entrevistados considera vam</p><p>seus superiores extremamente autoritários, não enxergando</p><p>possibilidades para contestar as determinações que rece-</p><p>biam. Outro ponto horrorizou ainda mais Castello Branco</p><p>e sua equipe: em decorrência das práticas personalistas e</p><p>da impunidade existente no ambiente organizacional, cada</p><p>funcionário da Usiminas tinha, em média, três parentes</p><p>trabalhando na organização, o que significa a prática clara</p><p>de nepotismo. Outro dado importante obtido foi que 45%</p><p>dos trabalhadores não consideravam que as promoções</p><p>ocorriam por méritos profissionais.</p><p>Diante desse cenário de falta de motivação e estagnação</p><p>da Usiminas, a equipe do novo presidente iniciou um pro-</p><p>cesso de redução do número de funcionários. Sua primeira</p><p>medida foi aconselhar os administradores a demitir seus su-</p><p>bordinados que já haviam se aposentado, mas que continua-</p><p>vam na ativa. Apesar dessa orientação superior, apenas nove</p><p>por cento daqueles funcionários foram desligados da corpo-</p><p>ração por seus superiores. “Há gestores que simplesmente</p><p>não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das</p><p>demissões”, disse a diretora de RH, Denise Brum.</p><p>Para o presidente do sindicato dos trabalhadores da em-</p><p>presa, Luiz Miranda, “A nova direção está assassinando nos-</p><p>sos valores e impondo as coisas sem conversar”. Ainda hoje,</p><p>o ex-presidente Rinaldo Soares, atualmente no Conselho de</p><p>Administração da companhia, mantém relações estreitas com</p><p>o sindicato e se esforça para proteger seus antigos comandados.</p><p>Em virtude de tudo isso, a missão de Castello Branco não</p><p>será fácil. Além de conduzir uma nova onda de crescimento</p><p>na história da Usiminas, ele precisa torná-la mais eficiente,</p><p>Fontes: Baseado em Malu Gaspar, “Está ruim... e pode piorar”, Revista Exame, ed. 940, 11, abr. 2009; Lucas Amorim, “O fim das celebridades”,</p><p>Revista Exame, ed. 933, 11 dez. 2008; Carolina Meyer, “Desconstruindo Rinaldo”, Revista Exame, ed. 945, 17 jun. 2009; e B. T. Barros e M. Prates.</p><p>A arte brasileira de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 33 12/22/10 10:31 AM</p><p>34 Comportamento organizacional</p><p>14. Bruno Lima, “Bem escolhido, MBA pode ser atalho para</p><p>mudar de área”, O Globo On-line — Carreira, 1 jul. 2009.</p><p>Disponível em: <www.oglobo.globo.com/educacao/mba/</p><p>mat/2009/07/01/bem-escolhido-mba-pode-ser-atalho-</p><p>para-mudar-de-area-756604799.asp>.</p><p>Acesso em: 5 nov.</p><p>2010.</p><p>15. A. S. Tsui, S. J. Ashford, L. St. Clair e K.R. Xin, “Dealing</p><p>sith Discrepant Expectations: Response Strategies and</p><p>Managerial Effectiveness”, Academy of Management Journal,</p><p>dez. 1995, p. 1.515-1.543.</p><p>16. “Ver, por exemplo, C. Heath e S. B. Sitkin, “Big-B Versus</p><p>Big-O: What is Organizational about Organizational</p><p>Behavior?”, Journal of Organizational Behavior, fev. 2001, p. 43-</p><p>58. Para uma revisão daquilo que um eminente pesquisador</p><p>considera que deveria ser incluído no tema, com base em</p><p>dados de pesquisas, ver J. B. Miner, “The Rated Importance,</p><p>Scientific Validity, and Practical Usefulness of Organizational</p><p>Behavior Theories: A Quantitavie Review”, Academy of</p><p>Management Learning & Education, set. 2003, p. 250-268.</p><p>17. D. M. Rousseau e S. McCarthy, “Education Managers from</p><p>an Evidence-Based Perspective”, Academy of Management</p><p>Learning & Education, 6, n. 1, 2007, p. 84-101; e S. L. Rynes,</p><p>T. L. Giluk e K. G. Brown, “The Very Separate Worlds</p><p>of Academic and Practitioner Periodicals in Human</p><p>Resource Management: Implications for Evidence-Based</p><p>Management”, Academy of Management Journal, 50, n. 5, 2007,</p><p>p. 987-1.008.</p><p>18. J. Surowiecki, “The Fatal-Flaw Myth”, The New Yorker, 31 jul.</p><p>2006, p. 25.</p><p>19. Ver L. A. Burke e J. E. Moore, “A Perennial Dilemma in OB</p><p>Education: Engaging the Traditional Student”, Academy of</p><p>Management & Learning Education, mar. 2003, p. 37-52.</p><p>20. Petrobras.com.br — Relações com investidores —</p><p>Informações aos acionistas — Composição do capital social.</p><p>21. Sérgio Bueno, “Marcopolo vai reorganizar suas operações</p><p>no exterior”. Valor Online, 18 nov. 2009. Disponível em:</p><p><www.valoronline.com.br/online/empresas/44/285771/</p><p>marcopolo-vai-reorganizar-suas-operacoes-no-</p><p>exterior?quicktabs_3=1>. Acesso em: 5 nov. 2010.</p><p>22. “CSA trará chineses para construir instalações no Rio”,</p><p>Agência Estado, 17 abr. 2007.</p><p>23. Suzana Naiditch, “A nova face do operário”, Revista Exame,</p><p>ed. 886, ano 41, n. 2, 14 fev. 2007, p. 88-93.</p><p>24. Maílson da Nóbrega, “Anticapitalismo e outras Esquisitices”,</p><p>Blog do Noblat, 28 out. 2007. Disponível em: <www.</p><p>arquivoetc.blogspot.com/2007/10/anticapitalismo-e-outras-</p><p>esquisitices.html>. Acesso em: 5 nov. 2010.</p><p>25. “O polêmico peso dos encargos sociais no Brasil”, Dieese —</p><p>1997. Salário-mínimo — portalbrasil.net.</p><p>26. Márcia Carmo, “Cresce número de imigrantes em busca</p><p>do sonho brasileiro”, BBC Brasil.com, 27 mar. 2008.</p><p>Disponível em: <www.bbc.co.uk/portuguese/reporterbbc/</p><p>story/2008/03/080320_imigracaoeldoradobrasil.shtml>.</p><p>Acesso em: 5 nov. 2010.</p><p>27. IBGE, 2004.</p><p>28. Ver, por exemplo, S. D. Pugh, J. Dietz, J. W. Wiley e</p><p>S. M. Brooks, “Driving Service Effectiveness Through</p><p>1. “Justiça manda AmBev indenizar funcionário com R$ 70</p><p>mil por humilhação”, Folha Online — Dinheiro, 18 dez.</p><p>2006. Disponível em: <www1.folha.uol.com.br/folha/</p><p>dinheiro/ult91u113190.shtml>. Acesso em: 5 nov. 2010;</p><p>“TRT na Paraíba multa Ambev por prática de assédio</p><p>moral contra funcionários”, Portal Paraíba1 — Justiça,</p><p>2 set. 2008. Disponível em: <www.paraiba1.com.br/</p><p>Noticia/11178_trt-na-paraiba-multa-ambev-por-pratica-</p><p>de-assedio-moral-contra-funcionarios.html>. Acesso em:</p><p>5 nov. 2010; Alexandre Caxito, AmBev é condenada por</p><p>usar assédio moral para aumentar produtividade”, Assessoria</p><p>de Comunicação Social — Tribunal Superior do Trabalho,</p><p>08 maio 2009. Disponível em: <http://ext02.tst.gov.</p><p>br/pls/no01/no_noticias.Exibe_Noticia_Raiz?p_cod_</p><p>noticia=9202&p_cod_area_noticia=ASCS>. Acesso em 5</p><p>nov. 2010; “Justiça do Trabalho condena AmBev a pagar</p><p>R$ 1 milhão por assédio moral coletivo”, Cidade Biz, 23</p><p>ago. 2006. Disponível em: <http://cidadebiz.ig.com.br/</p><p>conteudo_detalhes.asp?id=36236>. Acesso em: 5 nov. 2010.</p><p>2. Citado por R. Alsop, “Playing Well with Others”, Wall Street</p><p>Journal, 9 set. 2002.</p><p>3. Ver, por exemplo, C. Pentilla, “Hiring Hardships”.</p><p>Entrepreneur, out. 2002, p. 34-35.</p><p>4. Daniela Diniz, “Um time exemplar para o Brasil”, Guia</p><p>Você S/A Exame — As Melhores Empresas para Você</p><p>Trabalhar 2009.</p><p>5. Márcia Rocha, “O Profissional Ideal para as Melhores”,</p><p>Guia Você S/A Exame 2007 — As Melhores Empresas para</p><p>Você Trabalhar.</p><p>6. H. Fayol. Industrial and General Administration. Paris: Dunod,</p><p>1916.</p><p>7. A. I. Kraut, P. R. Pedigo, D. D. McKenna e M. D. Dunnette,</p><p>“The Role of the Manager: What’s Really Important</p><p>in Different Management Jobs”, Academy of Management</p><p>Executive, 19, n. 4, 2005, p. 122-129.</p><p>8. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work. Nova York:</p><p>Harper & Row, 1973.</p><p>9. Márcia Rocha, “O Profissional Ideal para as Melhores”,</p><p>edição especial Você S/A Exame 2007 — As Melhores</p><p>Empresas para Você Trabalhar.</p><p>10. R. L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Harvard</p><p>Business Review, set./out. 1974, p. 90-102.</p><p>11. Gabriel Penna, “Financeiro Durão Já Era”, Você S/A, ed.</p><p>118, abr. 2008.</p><p>12. F. Luthans, “Successful vs. Effective Administrator”,</p><p>Academy of Management Executive, maio 1988, p. 127-132; e F.</p><p>Luthans, R. M. Hodgetts e S. A. Rosenkrantz, Real Managers.</p><p>Cambridge, MA: Ballinger, 1988. Ver também F. Shipper</p><p>e J. Davy, “A Model and Investigation of Managerial Skills,</p><p>Employees’ Attitudes, and Managerial Performance”,</p><p>Leadership Quarterly, 13, 2002, p. 95-120.</p><p>13. Wu, M. Foo e D. B. Turban, “The Role of Personality in</p><p>Relationship Closeness, Developer Assistance, and Career</p><p>Success”, Journal of Vocational Behavior, 73, n. 3, 2008, p.</p><p>440-448; e A. M. Konrad, R. Kashlak, I. Yoshioka, R.</p><p>Waryszak e N. Toren, “What Do Managers Like to Do? A</p><p>Five-Country Study”, Group & Organization Management, dez.</p><p>2001, p. 401-433.</p><p>Notas</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 34 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 35</p><p>“Promoting Ethical Conduct: A review of Corporate</p><p>Practices”, Strategic Investor Relations, 2002, p. 29-35.</p><p>40. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaun, M. Bardes e R.</p><p>Salvador, “How Long Does Ethical Leadership Flow?</p><p>Test of a Trickle-Down Model”, Organizational Behavior</p><p>and Human Decision Process, 108, n. 1, 2009, p. 1-13; e A.</p><p>Ardichvili, J. A. Mitchell e D. Jondle, “Characteristics of</p><p>Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics, 85, n. 4,</p><p>2009, p. 445-451.</p><p>41. A. J. Rucci, S. P. Kirn e R. T. Quinn, “The Employee -</p><p>Customer-Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review,</p><p>jan./fev. 1998, p. 83-97.</p><p>42. J. Britt, “Workplace No-Shows’ Cost to Employers Rise</p><p>Again”, HR Magazine, dez. 2002, p. 26-29.</p><p>43. “Absence-Minded Workers Cost Business Dearly”, Works</p><p>Management, jun. 2001, p. 10-14.</p><p>44. W. Hoge, “Sweden’s Cradle-to-Grave Welfare Starts to Get</p><p>Ill”, International Herald Tribune, 25 set. 2002, p. 8.</p><p>45. Izidro Penatti Filho, “Estudo do absenteísmo: contribuição</p><p>para a gestão de pessoas na indústria automobilística. Estudo</p><p>de caso de uma empresa multinacional”, 2006.</p><p>46. Daniela Diniz, “Modelo Estatal”, edição especial Você S/A</p><p>Exame 2007 — As Melhores Empresas para Você Trabalhar.</p><p>47. “Employee Turnover Costs in the U.S”, Manpower Argus, jan.</p><p>2001, p. 5.</p><p>48. Ipea, “Evolução recente da rotatividade no emprego formal</p><p>no Brasil”, 2009.</p><p>49. Ver, por exemplo, M. C. Sturman e C. O. Trevor, “The</p><p>Implications of Linking the Dynamic Performance and</p><p>Turnover Literatures”, Journal of Applied Psychology, ago.</p><p>2001, p. 684-696.</p><p>50. Citado por “You Often Lose the Ones You Love”, Industry</p><p>Week, 21 nov. 1988, p. 5.</p><p>51. R. J. Bennet e S. L. Robinson, “Development of a Measure</p><p>of Workplace Deviance,” Journal of Applied Psychology, 85, n.</p><p>3, 2000, p. 349-360; A. M. O’Leary-Kelly, M. K. Duffy e R.</p><p>W. Griffin, “Construct Confusion in the Study of Antisocial</p><p>Work Behavior,” Research in Personnel and Human Resources</p><p>Management, 18, 2000, p. 275-303; e C. Porath, C. Pearson</p><p>e D. L. Shapiro, “Turning the Other Cheek or an Eye for</p><p>an eye: Targets’ Response to Incivility”, jornal interático</p><p>apresentado no encontro anual da National Academy of</p><p>Management, ago. 1999.</p><p>52. D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good</p><p>Soldier Syndrome, Lexington, MA: Lexington Books, 1988, p.</p><p>4. Ver também W. C. Borman e L. A. Penner, “Citizenship</p><p>Performance: Its Nature, Antecedents, and Motives”, In</p><p>B. W. Roberts e R. Hogan (orgs.), Personality Psychology in</p><p>the Workplace. Washington D.C: American Psychological</p><p>Association, 2001, p. 45-61; e J. A. LePine, A. Erez e</p><p>D. E. Johnson, “The Nature and Dimensionality of</p><p>Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review</p><p>and Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, fev. 2002,</p><p>p. 52-65.</p><p>53. P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine e D. G.</p><p>Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical</p><p>Review of the Theoretical and Empirical Literature and</p><p>Suggestions for Future Research”, Journal of Management,</p><p>26, n.3, 2000, p. 543-48: e M. C. Bolino e W. H. Turnley,</p><p>“Going the Extra Mile: Cultivating and Managing Employee</p><p>Citizenship Behavior”, Academy of Management Executive, ago.</p><p>2003, p. 60-73.</p><p>Employee-Customer Linkages”, Academy of Managemente</p><p>Executive, nov. 2002, p. 73-84; e H Liao e A. Chuang, “A</p><p>Multilevel Investigation of Factors Influencing Employee</p><p>Service Performance and Customer Outcomes”, Academy of</p><p>Management Journal, fev. 2004, p. 41-58.</p><p>29. Ver, por exemplo, M. Workman e W. Bommer, “Rede</p><p>Signing Computer Call Center Work: A Longitudinal Field</p><p>Experiment”, Journal of Organizational Behavior, maio 2004,</p><p>p. 317-337.</p><p>30. Ver, por exemplo, V. S. Major, K. J. Klein e M. G.</p><p>Ehrhart, “Work Time, Work Interference with Family, and</p><p>Psychological Distress”, Journal of Applied Psychology, jun.</p><p>2002, p. 427-436; D. Brady, “Rethinking the Rat Race”,</p><p>BusinessWeek, 26 ago. 2002, p. 142-143; J. M. Brett e L. K.</p><p>Stroh, “Working 61 Plus Hours a Week: Why Do Managers</p><p>Do It?”, Journal of Applied Psychology, fev. 2003, p. 67-78.</p><p>31. Nathalia Passarinho, “Carga horária de trabalho no Brasil</p><p>diminui 10,7% entre 1988 e 2007, diz Ipea”, G1, 29 jul.</p><p>2009. Disponível em: <www.g1.globo.com/Noticias/</p><p>Economia_Negocios/0,,MUL1246080-9356,00.html>.</p><p>Acesso em: 5 nov. 2010.</p><p>32. Ver, por exemplo, The 2002 National Study of the Changing</p><p>Workforce. Nova York: Families and Work Institute, 2001; e</p><p>W. J. Casper e L. C. Buffardi, “Work-Life Benefits and Job</p><p>Support”, Journal of Vocational Behavior, v. 65, n. 3, 2004,</p><p>p. 391-410.</p><p>33. Citado por S. Armour, “Workers Put Family First Despite</p><p>Slow Economy, Jobless Fears”.</p><p>34. S. Shellenbarger, “What Job Candidates Really Want to</p><p>Know: Will I Have a Life?”, Wall Street Journal, 17 nov. 1999,</p><p>p. B1; e “U.S. Employers Polish Image to Woo a Demanding</p><p>Generation”, Manpower Argus, fev. 2000, p. 2.</p><p>35. F. Luthans e C. M. Youssef, “Emerging Positive</p><p>Organizational Behavior”, Journal of Management, jun.</p><p>2007, p. 321-349; C. M. Youssef e F. Luthans, “Positive</p><p>Organization Behavior in the Workplace: The Impact of</p><p>Hope, Optimism, and Resilience”, Journal of Management,</p><p>33, n. 5, 2007, p. 774-800; e J. E. Dutton e S. Sonenshein,</p><p>“Positive Organizational Scholarship”, In C. Cooper e J.</p><p>Barling (Org.), Encyclopedia of Positive Psychology, Thousand</p><p>Oaks, CA: Sage, 2007.</p><p>36. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy</p><p>e B. Baker, “How to Play to Your Strenghts”, Harvard Business</p><p>Review, jan. 2005, p. 1-6; e L. M. Roberts, J. E. Dutton, G.</p><p>M. Spreitzer, E. D. Heaphy e R. E. Quinn, “Composing</p><p>the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in</p><p>Work Organizations”, Academy of Management Review, 30, n. 4,</p><p>2005, p. 712-736.</p><p>37. W. Bailey e A. Spicer, “When Does National Identity</p><p>Matter? Convergence and Divergence in International</p><p>Business Ethics”, Academy of Management Journal, 50, n.</p><p>6, 2007, p. 1.462-1.480; e A. B. Oumlil e J. L. Balloun,</p><p>“Ethical Decision-Making Differences Between American</p><p>and Moroccan Managers”, Journal of Business Ethics, 84, n. 4,</p><p>2009, p. 457-478.</p><p>38. J. Merritt, “For MBAs, Soul-Searching 101”, Business Week,</p><p>16 set. 2002, p. 64-66; e S. Greenhouse, “The Mood at</p><p>Work: Anger and Anxiety”, New York Times, 29 out. 2002,</p><p>p. E1.</p><p>39. Ver, por exemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino e P. L.</p><p>Cochran, “Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s:</p><p>An Empirical Study of the Fortune 1000”, Journal of Business</p><p>Ethics, fev. 1999, p. 283-294; e C. De Mesa Graziano,</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 35 12/22/10 10:31 AM</p><p>36 Comportamento organizacional</p><p>54. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono e G. R. Patton, “The</p><p>Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative</p><p>and Quantitative Review”, Psychological Bulletin, 127, 2001,</p><p>p. 376-407; e M. Riketta, “The Causal Relation Between</p><p>Job Attitudes and Performance: A Meta-Analysis of Panel</p><p>Studies”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 2, 2008, p. 472-481.</p><p>55. C. Payne e S. S. Webber, “Effects of Service Provider</p><p>Attitudes and Employment Status on Citizenship Behaviors</p><p>and Customers’ Attitudes and Loyalty Behavior,” Journal</p><p>of Applied Psychology, 91, n. 2, 2006, p. 365-378; e H. Liao</p><p>e D. E. Rupp, “The Impact of Justice Climate and Justice</p><p>Orientation on Work Outcomes: A Cross-Level Multifoci</p><p>Framework”, Journal of Applied Psychology, 90, n. 2, 2005,</p><p>p. 242-256.</p><p>56. M. Buckingham e C. Coffman, First, Break All the Rules: What</p><p>the World’s Greatest Managers Do Differently. Nova York: Simon</p><p>& Schuster, 1999.</p><p>57. H. J. Leavitt, Managerial Psychology, ed. rev. Chicago:</p><p>University of Chicago Press, 1964, p. 3.</p><p>58. Rosana Tanus, “Best-sellers de carreira”, Você S/A, ed. 118,</p><p>abr. 2008.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 36 12/22/10 10:31 AM</p><p>Diversidade nas</p><p>organizações</p><p>Penso que Deus, ao criar o homem, superestimou sua</p><p>capacidade.</p><p>Oscar Wilde</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Depois de ler este capítulo, você será capaz de:</p><p>1 Identificar as duas principais formas de diversidade no ambiente de trabalho.</p><p>2 Identificar as principais características biográficas e descrever como são relevantes para o</p><p>comportamento organizacional.</p><p>3 Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o comportamento organizacional.</p><p>4 Contrastar habilidade intelectual com habilidade física.</p><p>5 Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade.</p><p>6 Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e das características</p><p>biográficas da força de trabalho.</p><p>2</p><p>Parte 2 – O indivíduo</p><p>AScENSãO E APOIO àS MãES E AOS FILHOS</p><p>A</p><p>s festinhas nas escolas das crianças, as apresentações de balé das meninas e os torneios de futebol dos meninos</p><p>sempre causaram grandes dores de cabeça para as profissionais de gênero feminino. Isso não ocorria pela grita-</p><p>ria, pela bagunça ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir um</p><p>tempo livre na atarefada agenda de gestora ou funcionária de uma empresa. Em função disso, muitas mães deixaram</p><p>de participar de alguns momentos importantes da vida dos filhos, como a quadrilha da festa junina, a primeira apre-</p><p>sentação de dança ou o gol marcado na final do campeonato.</p><p>Obviamente, não é obrigação única das mulheres participar</p><p>desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura bra-</p><p>sileira, assim como a da maioria dos países do mundo, confere às</p><p>mães a maior parte das responsabilidades domésticas e relaciona-</p><p>das a criação e educação das crianças. Quando as mulheres come-</p><p>çaram a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século</p><p>XX, essa situação trouxe muitos problemas para as profissionais,</p><p>que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas funções</p><p>nas empresas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar.</p><p>Isso ajuda a explicar o maior número de homens nas empre-</p><p>sas (aproximadamente 67 por cento) e a pouca presença femini- R</p><p>ic</p><p>ar</p><p>d</p><p>o</p><p>B</p><p>en</p><p>ic</p><p>hi</p><p>o</p><p>/V</p><p>al</p><p>o</p><p>r/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 37 12/3/10 8:07 PM</p><p>38 Comportamento organizacional</p><p>na em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego</p><p>às pressas para cuidar dos filhos,</p><p>ou saiam de licença-maternidade, muitas organizações preferem profissionais muito capacitadas e experientes para</p><p>contratar ou promover funcionários de gênero masculino.</p><p>Essa é uma realidade que está começando a mudar, o que já pode ser percebido nas Melhores Empresas para se</p><p>Trabalhar do Guia Você S/A Exame, em que o percentual médio de funcionários homens (62 por cento) é um pouco</p><p>menor do que a média do mercado. Um exemplo disso é a Serasa Experian, maior empresa de análise e serviços de</p><p>informações de crédito da América Latina. Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500</p><p>funcionários e ocupam 45 por cento dos cargos gerenciais. De acordo com João Ribas, gerente da Gestão da Cultura</p><p>Organizacional, “a cultura da Serasa proporciona convivência com a diversidade, relações éticas e respeito mútuo”,</p><p>algo que Élida Monteiro verificou na prática.</p><p>Funcionária da Serasa desde o fim da faculdade de administração, a gerente de planejamento orçamentário da</p><p>empresa sentiu grande preocupação quando descobriu que a reunião da qual participava se estenderia por mais</p><p>tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organização, Elcio Annibal de Lucca, o que a</p><p>deixou desconfortável para abandonar a sala. O problema é que Élida precisava ir à escola do filho, onde ocorreria</p><p>uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horário do almoço, mas, como a reunião se prorro-</p><p>garia após a refeição, ela precisaria rever seus planos. Enquanto se dirigiam para o restaurante, Élida comentou com</p><p>Elcio sobre a festinha do filho. Apesar de considerá-la muito importante para a continuidade da reunião, o presidente</p><p>não pensou duas vezes e a mandou correr para a escola do menino.</p><p>Apesar de o caso de Élida parecer algo pequeno, ele demonstra a preocupação que a Serasa tem com suas funcio-</p><p>nárias. Graças a isso, a gerente tem liberdade para dar boas condições às suas subordinadas. Daniela Andrade, analista</p><p>de orçamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava grávida, contou com a compreensão de sua chefe,</p><p>Élida, e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mão de bons momentos com seus filhos.1</p><p>O gênero sexual é apenas uma das características que as pessoas trazem consigo quando</p><p>passam a fazer parte de uma organização. Neste capítulo, analisaremos como as organizações</p><p>buscam maximizar o potencial de uma força de trabalho diversificada. Também mostrare-</p><p>mos como diferenças individuais em habilidades (como a inteligência) e características biográ-</p><p>ficas (como a idade e o gênero) afetam o desempenho e a satisfação dos funcionários.</p><p>Diversidade</p><p>Não somos todos iguais. Isso é bastante óbvio, mas os gestores às vezes se esquecem</p><p>de que precisam reconhecer essas diferenças e tirar proveito delas para conseguir o melhor de</p><p>seus funcionários. A gestão eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organização</p><p>tem à maior variedade possível de habilidades, competências e ideias. Os gestores também</p><p>precisam reconhecer que as diferenças entre as pessoas podem levar a mal-entendidos, falhas</p><p>de comunicação e conflitos. Neste capítulo, aprenderemos como as características individuais,</p><p>tais como idade, gênero, raça, etnia e habilidades, podem influenciar o desempenho de um</p><p>funcionário. Também veremos como os gestores podem desenvolver uma consciência dessas</p><p>características e gerenciar uma força de trabalho diversa de maneira eficaz.</p><p>Características demográficas da força de trabalho brasileira</p><p>A mudança mais significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda metade</p><p>do século XX foi o rápido aumento no número de mulheres empregadas. Nos anos 1970, as</p><p>mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da população brasileira economi-</p><p>camente ativa. Hoje, esse número ronda os 45 por cento. Isso leva a um equilíbrio entre os</p><p>contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, o número de mulheres que ingressam nas</p><p>faculdades é 30,8 por cento maior do que o número de homens.2 Assim, podemos esperar</p><p>que funções profissionais técnicas e gerenciais sejam cada vez mais ocupadas por elas.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 38 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 39</p><p>Da mesma forma que as mulheres mudaram o mercado de trabalho no final do século</p><p>XX, a primeira metade do século XXI será marcada pela mudança etária da mão de obra,</p><p>uma vez que se verifica um envelhecimento da população. O grupo de pessoas com idade</p><p>igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da população</p><p>brasileira, deverá crescer para 18 por cento até 2050.3 O envelhecimento da força de tra-</p><p>balho tem se mostrado consistentemente como a maior preocupação dos gerentes de RH.</p><p>A perda de habilidades em função da aposentadoria de muitos funcionários, os crescentes</p><p>custos médicos decorrentes de uma força de trabalho envelhecida e a necessidade, por</p><p>parte de muitos funcionários, de cuidar de seus familiares idosos são assuntos no topo das</p><p>preocupações desses profissionais.</p><p>A maior diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas</p><p>administrativas. Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo</p><p>de modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira a assegurar</p><p>a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer dis-</p><p>criminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a re-</p><p>visão dos programas de benefícios, para que atendam a diferentes necessidades. Ao mesmo</p><p>tempo, porém, as diferenças de remuneração entre os gêneros e entre os grupos raciais e</p><p>étnicos persistem, e a proporção de homens brancos entre os gestores das empresas presen-</p><p>tes nas 500 maiores empresas brasileiras continua sendo muito maior do que sua presença</p><p>na força de trabalho em geral.</p><p>Níveis de diversidade</p><p>Apesar de muito já ter sido dito sobre a diversidade em elementos como idade, raça,</p><p>gênero, etnia, religião e deficiência, os especialistas atualmente reconhecem que tais</p><p>características demográficas são apenas a ponta do iceberg.4 Estas, em sua maioria, re-</p><p>fletem a diversidade em nível superficial, não os pensamentos e sentimentos, e po-</p><p>dem levar os funcionários a se enxergarem uns aos outros através de estereótipos. No en-</p><p>tanto, as evidências mostraram que, à medida que as pessoas vão se conhecendo, ficam</p><p>menos preocupadas com as diferenças demográficas se percebem que possuem características</p><p>mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem a diver-</p><p>sidade em nível profundo.5</p><p>Para compreender essa diferença entre diversidade em nível superficial e em nível pro-</p><p>fundo, considere os seguintes exemplos. Alberto e Betânia são colegas que aparentam ter</p><p>pouco em comum em um primeiro momento. Alberto é jovem, foi contratado recentemente,</p><p>fez pós-graduação em negócios e cresceu em um bairro nobre de São Paulo. Betânia é mais</p><p>velha, negra, cresceu em uma área rural do estado da Bahia e começou sua carreira na</p><p>empresa ao ser contratada logo depois de sair do ensino médio. Em um primeiro contato,</p><p>esses dois colegas podem enfrentar algumas dificuldades de comunicação em virtude de suas</p><p>diferenças em nível superficial no tocante a educação, etnia, origem regional e gênero. En-</p><p>tretanto, na medida em que vão se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos são pro-</p><p>fundamente comprometidos com a família, que compartilham da mesma maneira de pensar</p><p>sobre problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente e têm interesse em</p><p>realizar trabalhos internacionais no futuro. Essas semelhanças no nível profundo ofuscarão</p><p>as diferenças mais superficiais entre eles, e as pesquisas sugerem que trabalharão bem juntos.</p><p>Por sua vez, Eduardo e Ricardo são dois colegas brancos e solteiros que se formaram</p><p>no Rio de Janeiro e começaram a trabalhar juntos recentemente. Superficialmente eles pa-</p><p>recem ter muito em comum, mas Eduardo é bastante introvertido,</p><p>avesso a riscos, pergunta</p><p>a opinião dos outros antes de tomar decisões e gosta do ambiente de trabalho silencioso. Já</p><p>Ricardo é extrovertido, amante do risco, assertivo e prefere um ambiente de trabalho movi-</p><p>mentado, ativo e cheio de energia. Suas semelhanças no nível superficial não os levarão</p><p>necessariamente a interagir de maneira positiva, pois eles possuem diferenças fundamentais</p><p>em nível profundo. Será um desafio para eles colaborar um com o outro regularmente no</p><p>trabalho, e eles terão de ceder um pouco para conseguir fazê-lo juntos.</p><p>Ao longo deste livro, encontraremos diferenças entre a diversidade em nível profundo</p><p>e em nível superficial em vários contextos. As diferenças individuais de personalidade e cul-</p><p>tura moldam as preferências por recompensas, estilos de comunicação, reações aos líderes,</p><p>estilos de negociação e muitos outros aspectos do comportamento nas organizações.</p><p>Diversidade em nível</p><p>superficial</p><p>Diferenças em</p><p>características facilmente</p><p>identificáveis, como</p><p>idade, gênero, etnia,</p><p>religião e deficiência,</p><p>que não refletem como</p><p>as pessoas pensam ou</p><p>se sentem, mas podem</p><p>ativar certos estereótipos.</p><p>Diversidade em nível</p><p>profundo</p><p>Diferenças de valores,</p><p>personalidades e</p><p>preferências de</p><p>trabalho que se tornam</p><p>progressivamente</p><p>mais importante por</p><p>determinar similaridades</p><p>à medida que as pessoas</p><p>vão conhecendo umas</p><p>às outras.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 39 12/3/10 8:07 PM</p><p>40 Comportamento organizacional</p><p>Discriminação</p><p>Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as organizações, sua</p><p>gestão eficaz também engloba trabalhar para eliminar formas injustas de discrimina-</p><p>ção. Discriminar é reconhecer uma diferença entre as coisas, o que não é necessaria-</p><p>mente mau em si mesmo. Notar que um funcionário é mais qualificado é necessário para</p><p>se tomar uma decisão de contratação. Notar que outro funcionário está exercendo um</p><p>papel de liderança excepcionalmente bem é algo necessário para se decidir uma pro-</p><p>moção. Normalmente, quando falamos em discriminação, contudo, significa deixar que</p><p>nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas. Em vez</p><p>de olhar para características individuais, a discriminação injusta presume que todos em</p><p>dado grupo social sejam iguais. Essa discriminação é frequentemente muito danosa às</p><p>organizações e funcionários.</p><p>O Quadro 2.1 fornece definições e exemplos de algumas formas de discriminação nas</p><p>organizações. Embora muitas dessas atitudes sejam proibidas por lei e, portanto, não façam</p><p>parte das políticas oficiais de praticamente nenhuma organização, milhares de casos de</p><p>discriminação de funcionários são documentados todos os anos, e outros tantos mais acon-</p><p>tecem sem ser denunciados. Como a discriminação passou a ser objeto tanto do escrutínio</p><p>da lei quanto de desaprovação social, suas formas mais manifestas enfraqueceram, o que</p><p>pode ter gerado um crescimento de formas mais encobertas de incivilidade e exclusão.6</p><p>Como se pode notar, a discriminação pode ocorrer de várias maneiras e seus efeitos</p><p>podem ser muito diversos. A forma tomada por ela tende a depender do contexto orga-</p><p>nizacional e dos preconceitos de seus membros. É especialmente difícil identificar a origem</p><p>de algumas delas, como a exclusão e a incivilidade, pois é impossível observá-las, e elas</p><p>podem ocorrer simplesmente porque seus autores não têm consciência de suas ações. Seja</p><p>intencional ou não, a discriminação pode gerar sérias consequências negativas para os em-</p><p>pregadores, as quais incluem a redução da produtividade e do comportamento de cidada-</p><p>Discriminação</p><p>Reconhecer uma</p><p>diferença entre as</p><p>coisas; deixar que</p><p>nosso comportamento</p><p>seja influenciado por</p><p>estereótipos sobre</p><p>grupos de pessoas.</p><p>Quadro 2.1 Formas de discriminação</p><p>Tipo de discriminação Definição Exemplos</p><p>Políticas ou práticas</p><p>discriminatórias</p><p>Atitudes tomadas por representantes da</p><p>organização que negam oportunidades</p><p>iguais de desempenho ou oferecem</p><p>recompensas desiguais.</p><p>Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo</p><p>preferencial de demissão pelo fato de serem</p><p>mais bem remunerados e possuírem mais</p><p>benefícios.7</p><p>Assédio sexual Investidas sexuais não desejadas e</p><p>outras condutas físicas ou verbais de</p><p>natureza sexual, as quais criam um</p><p>ambiente de trabalho hostil ou ofensivo.</p><p>Pessoal de vendas de uma empresa que foi</p><p>a casas de strip-tease usando dinheiro da</p><p>empresa, chamou strippers para comemorar</p><p>promoções no escritório.8</p><p>Intimidação Ameaças explícitas ou intimidação</p><p>dirigidas a membros de grupos</p><p>específicos de funcionários.</p><p>Funcionários negros em algumas empresas</p><p>encontraram nós corrediços pendurados em</p><p>suas estações de trabalho.9</p><p>Gozação e insultos Piadas sobre estereótipos que vão</p><p>longe demais.</p><p>Funcionários de origem árabe foram</p><p>questionados no trabalho se carregavam</p><p>bombas ou se eram membros de alguma</p><p>organização terrorista.10</p><p>Exclusão Exclusão de determinadas pessoas</p><p>das oportunidades de trabalho, de</p><p>eventos sociais, de discussões ou de</p><p>orientação informal; pode não ocorrer</p><p>intencionalmente.</p><p>Muitas mulheres na área de finanças afirmam</p><p>que recebem tarefas profissionais periféricas ou</p><p>trabalhos que não oferecem oportunidade de</p><p>promoção.11</p><p>Incivilidade Tratamento desrespeitoso, que</p><p>inclui comportar-se agressivamente,</p><p>interromper a pessoa ou ignorar suas</p><p>opiniões.</p><p>Advogadas dizem que seus colegas do gênero</p><p>masculino as interrompem frequentemente ou</p><p>não dirigem seus comentários a elas de maneira</p><p>apropriada.12</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 40 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 41</p><p>nia, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. A discriminação injusta também se</p><p>traduz em não contratar candidatos qualificados a um posto ou deixar de promovê-los.</p><p>Mesmo que um processo judicial por discriminação nunca seja instaurado, pode-se advo-</p><p>gar solidamente pela eliminação da discriminação injusta.</p><p>Diversidade é um termo amplo, e a expressão diversidade no ambiente de trabalho pode se</p><p>referir a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes umas das outras. A</p><p>próxima seção descreve algumas características em nível superficial que diferenciam os</p><p>membros da força de trabalho.</p><p>C aracterísticas biográficas</p><p>As características biográficas, como idade, gênero, raça, deficiência e tempo de ser-</p><p>viço, são algumas das maneiras mais óbvias pelas quais os funcionários se distinguem. Como</p><p>mencionamos no capítulo anterior, este livro está essencialmente voltado à descoberta e à</p><p>análise das variáveis que afetam a produtividade, absenteísmo, rotatividade, desvios de conduta,</p><p>comportamentos de cidadania e satisfação dos funcionários (ver Figura 1.4). Muitos conceitos</p><p>organizacionais — como motivação, poder e política, cultura organizacional — são difíceis de</p><p>avaliar. Seria melhor, então, começarmos pelos fatores que podem ser definidos com mais fac-</p><p>ilidade e que costumam estar disponíveis rapidamente. São dados que, em sua maioria, podem</p><p>ser obtidos simplesmente com base nas informações contidas na ficha pessoal do funcionário.</p><p>Variações nessas características de nível superficial podem ser razão para práticas de discrimina-</p><p>ção contra algumas classes de trabalhadores, por isso é importante entender como essas carac-</p><p>terísticas influenciam os principais resultados no trabalho. Muitas não são tão importantes como</p><p>as pessoas pensam, e existem mais variações dentro de grupos que compartilham as mesmas</p><p>características biográficas do que entre grupos com características diferentes.</p><p>Idade</p><p>A relação entre a idade e o desempenho do funcionário será, provavelmente, um aspecto</p><p>de crescente importância na próxima década por três razões. A primeira é que há um con-</p><p>senso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente</p><p>de ser ou não verdade, o fato é que muita gente acredita nisso e age de acordo com essa</p><p>crença. A segunda razão é que a mão de obra está envelhecendo. Espera-se que o número</p><p>de trabalhadores brasileiros com mais de 60 anos</p><p>cresça à taxa de 3,6 por cento ao ano nas</p><p>próximas duas décadas, ao passo que a força de trabalho se mantenha constante ao longo do</p><p>mesmo período.13 A terceira razão refere-se ao aumento da porcentagem de aposentados que</p><p>continua trabalhando. Em 1992, os aposentados que trabalhavam representavam 4,3 por</p><p>cento do total da População Economicamente Ativa (PEA), mas prevê-se que, em 2010, esse</p><p>valor ascenda a 8,2 por cento. Relacionando as duas últimas razões, o pesquisador Marcio</p><p>Pochmann afirmou o seguinte: “A renda previdenciária é insuficiente para retirar do mercado</p><p>quem se aposentou. (...) Com isso, a aposentadoria passa a ser um complemento, não a fonte</p><p>principal de renda. Como o Brasil está envelhecendo, a situação tende a piorar”.14</p><p>Qual é a percepção sobre os trabalhadores mais velhos? Os empregadores apresentam</p><p>sentimentos contraditórios.15 Eles percebem uma série de qualidades positivas nos trabalha-</p><p>dores mais velhos: especificamente a experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e</p><p>o compromisso com a qualidade. No entanto, eles também são considerados pouco flexíveis</p><p>e avessos a novas tecnologias. Em uma época em que as organizações buscam indivíduos</p><p>adaptáveis e abertos às mudanças, essa percepção negativa associada à idade é, evidente-</p><p>mente, um obstáculo à contratação desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de</p><p>que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal.</p><p>Mas qual é o efeito que a idade realmente tem sobre fatores como produtividade, absen-</p><p>teísmo, rotatividade e satisfação?</p><p>Quanto mais velho você fica, menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa</p><p>conclusão tem como base estudos sobre a relação entre idade e rotatividade.16 Por exemplo,</p><p>em um estudo que analisou a duração no emprego nos estados do Nordeste, concluiu-se</p><p>que, de fato, quanto maior a idade, maior o tempo de duração no emprego, independente-</p><p>Características</p><p>biográficas</p><p>Características pessoais,</p><p>tais como idade, gênero</p><p>e raça que são facilmente</p><p>obtidas nos registros</p><p>pessoais dos funcionários</p><p>e que são representativas</p><p>da diversidade em nível</p><p>superficial.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 41 12/3/10 8:07 PM</p><p>42 Comportamento organizacional</p><p>mente da área.18 É claro que isso não chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador</p><p>começa a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Seu maior tempo de casa</p><p>também costuma lhe propiciar salários mais altos, férias remuneradas mais longas e planos</p><p>de pensão mais atraentes.</p><p>Além disso, é tentador admitir que a idade esteja inversamente relacionada com o</p><p>absenteísmo. Afinal, se os trabalhadores mais velhos têm menor probabilidade de deixar</p><p>o emprego, não seria natural que quisessem demonstrar maior comprometimento, com-</p><p>parecendo ao trabalho com maior regularidade? Não necessariamente! Muitos estudos</p><p>mostram exatamente o contrário, porém, um exame mais cuidadoso revela que a relação</p><p>entre idade e absenteísmo está muito ligada ao fato de a ausência ser evitável ou inevitá-</p><p>vel.19 Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis</p><p>do que os mais jovens. Contudo, quando a falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos</p><p>é maior, provavelmente em virtude de problemas de saúde associados ao envelhecimento e</p><p>pelo fato de eles necessitarem de mais tempo para a convalescença.</p><p>E como a idade afeta a produtividade? Muitos acreditam que ela diminui com a idade.</p><p>Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, força física e</p><p>coordenação se deterioram com o passar do tempo, e que a monotonia do trabalho e a fal-</p><p>ta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da produtividade. As evidências</p><p>empíricas, entretanto, contradizem essas crenças. Por exemplo, um estudo realizado em uma</p><p>empresa brasileira concluiu que, além de os idosos serem mais produtivos, eles trazem outras</p><p>vantagens para o meio organizacional, como a troca de experiências com os trabalhadores</p><p>mais jovens.20 Em outro estudo, realizado durante um período de três anos, uma cadeia de</p><p>lojas colocou em uma de suas unidades apenas funcionários com mais de 50 anos e depois</p><p>comparou o resultado dessa filial com os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pes-</p><p>soal mais jovem. A loja com os funcionários mais velhos teve uma produtividade (em relação</p><p>a faturamento comparado a despesas com pessoal) significativamente maior do que duas das</p><p>demais lojas e ficou equiparada com as outras três.21 Apesar desses dois exemplos, a maioria</p><p>das pesquisas mostra que a idade e o desempenho no trabalho não estão relacionados.22</p><p>Por último, qual é a relação entre idade e satisfação com o trabalho? Nesse sentido, as</p><p>evidências são controversas. Muitos estudos indicam uma relação positiva, pelo menos até</p><p>os 60 anos.23 Outros estudos encontraram uma relação que resulta em um gráfico em forma</p><p>de U.24 Há várias explicações para esses resultados. A mais plausível indica que tais estudos</p><p>não distinguem funcionários especializados dos que não têm especialização. Quando se</p><p>separam os dois tipos, a satisfação tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionários</p><p>especializados, ao passo que entre os não especializados ela diminui na meia-idade, mas</p><p>volta a subir nos anos seguintes.</p><p>Gênero</p><p>Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem embasamento do</p><p>que a questão a respeito de as mulheres terem, ou não, o mesmo desempenho profis-</p><p>sional que os homens.</p><p>A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas</p><p>são exemplos de empresas que vêm recrutando</p><p>pessoas de mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos,</p><p>trabalha como atendente da Pizza Hut do Shopping</p><p>Paulista das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar</p><p>“a sentir como há 20 anos”. Tal como a Pizza Hut,</p><p>também a rede de supermercados Sendas adotou</p><p>a política de recrutamento de pessoas mais velhas.</p><p>Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva</p><p>de RH da empresa, a ideia teve início quando a rede</p><p>percebeu que os funcionários mais antigos, apesar</p><p>de estarem ficando mais velhos, não apresentavam</p><p>redução no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1.500</p><p>idosos trabalhavam nos supermercados Sendas e as</p><p>contratações dessas pessoas não estavam mais inseridas</p><p>em um programa especial, mas já faziam parte do dia a</p><p>dia da empresa.17 R</p><p>o</p><p>g</p><p>ér</p><p>io</p><p>C</p><p>as</p><p>si</p><p>m</p><p>iro</p><p>/F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 42 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 43</p><p>O ponto de partida mais razoável para se começar a refletir sobre isso é admitir que há</p><p>poucas — se é que existem — diferenças importantes entre homens e mulheres capazes de</p><p>afetar seu desempenho no trabalho. Não existe qualquer diferença consistente entre ambos</p><p>quanto às habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espírito com-</p><p>petitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem.26 Estudos psicológicos</p><p>mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente e de boa vontade a autori-</p><p>dade, ao passo que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de</p><p>sucesso, mas essas diferenças são mínimas. Dado o aumento significativo da participação</p><p>feminina no mercado de trabalho nos últimos 40 anos e a reavaliação dos papéis tradicio-</p><p>nalmente atribuídos a cada gênero, podemos partir do pressuposto de que não existem</p><p>diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no tra-</p><p>balho.27 Infelizmente, a diferença de gênero ainda afeta nossa percepção. As mulheres que</p><p>têm sucesso em áreas tradicionalmente masculinas, por exemplo, são vistas como menos</p><p>agradáveis, mais hostis e são menos desejáveis como supervisoras.28</p><p>Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o</p><p>funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por horários diferenciados de trabalho. As</p><p>mães que trabalham costumam preferir empregos de meio período, horários mais flexíveis</p><p>e trabalho remoto para poder conciliar suas responsabilidades</p><p>familiares. Elas também</p><p>preferem empregos que encorajem o balanceamento entre a vida familiar e profissional, o</p><p>que limita suas opções para o desenvolvimento da carreira.</p><p>E o que dizer sobre o absenteísmo e a rotatividade? As mulheres têm menos estabilidade</p><p>no trabalho que os homens? As evidências de um estudo feito com aproximadamente 500</p><p>mil funcionários apontou diferenças significativas, com uma tendência maior de rotatividade</p><p>entre as mulheres.29 Elas também apresentam índices de absenteísmo maiores que os dos</p><p>homens.30 A explicação mais lógica para esse resultado é que historicamente as responsabi-</p><p>lidades sobre a família e o lar recaem sobre os ombros das mulheres. Quando um filho está</p><p>doente ou alguém precisa ficar em casa para receber o encanador, é a mu lher quem costuma</p><p>faltar ao trabalho para cuidar disso. Também no Brasil essa relação se verifica e as explicações</p><p>devem-se precisamente às mesmas razões.31 Contudo, essas pesquisas foram realizadas em de-</p><p>terminado contexto temporal.32 O papel histórico da mulher mudou radicalmente na geração</p><p>passada. Os homens estão cada vez mais assumindo a responsabilidade pela criação dos filhos</p><p>e um número cada vez maior deles relata ter um conflito entre responsabilidade doméstica e</p><p>vida profissional.33 Um resultado interessante de uma pesquisa foi que os pais, independente-</p><p>mente do gênero, tiveram uma avaliação inferior no que tange a comprometimento profis-</p><p>sional, determinação e confiabilidade em comparação com os indivíduos que não têm filhos,</p><p>mas as mães tiveram uma avaliação especialmente baixa no quesito competência.34</p><p>Raça e etnia</p><p>A raça é uma questão que gera controvérsias. A maioria das pessoas nos Estados Uni-</p><p>dos se identifica com um grupo racial. Em contraste, em alguns países, como o Brasil, as</p><p>pessoas têm menor tendência de se verem como parte de um grupo racial distinto.</p><p>As mulheres representam cerca de 80% da mão de</p><p>obra da empresa de refeições coletivas Nutrin. De</p><p>acordo com a diretora de Recursos Humanos da Nutrin,</p><p>Silvia Conti, “a Mulher é mais atenta, prática, criativa</p><p>e tem percepção bastante aguçada, o que facilita</p><p>o entendimento e o entrosamento”. Cada um dos</p><p>mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma</p><p>nutricionista, que administra e treina os funcionários</p><p>da rede. Nesse sentido, a preocupação feminina com</p><p>os detalhes cumpre um papel fundamental como, por</p><p>exemplo, no respeito aos horários das refeições.25</p><p>D</p><p>iv</p><p>ul</p><p>g</p><p>aç</p><p>ão</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 43 12/3/10 8:07 PM</p><p>44 Comportamento organizacional</p><p>E</p><p>m agosto de 2008, a Câmara dos Deputados</p><p>aprovou um projeto de lei que dá o direito às</p><p>empresas de estenderem a licença-maternidade</p><p>de 120 para 180 dias, concedendo às aderentes be-</p><p>nefícios fiscais e o certificado de ‘empresa amiga da</p><p>criança’. Essa medida conciliaria a lei brasileira à reco-</p><p>mendação da Organização Mundial da Saúde (OMS)</p><p>de que as mães devem amamentar seus filhos por, no</p><p>mínimo, seis meses. Tal proposta depende agora da</p><p>sanção do presidente da República para ser posta em</p><p>prática a partir de 2010.</p><p>Na prática, para as administradoras, entretanto, a</p><p>situação apresenta-se de maneira diferente. Nas em-</p><p>presas brasileiras, são raras as executivas que se permi-</p><p>tem ficar quatro meses em casa cuidando dos recém-</p><p>-nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes,</p><p>elas retornam até 45 dias antes do previsto. Os prin-</p><p>cipais motivos são a dependência e a ligação com o</p><p>trabalho, o temor de que esse período de afastamento</p><p>as deixe ‘fora de ritmo’ e o medo de que a ausência</p><p>retarde sua ascensão profissional.</p><p>Além disso, de acordo com consultores, a nova lei</p><p>‘pode tornar as mulheres mais vulneráveis’, fazendo que</p><p>elas sejam preteridas por homens em processos de se-</p><p>leção. É por essas razões que o mais importante não é</p><p>apenas aumentar o período de licença, mas sim dar direi-</p><p>tos de escolha e autonomia às mulheres nas organizações.</p><p>Tem-se observado nas empresas que horários flexíveis, re-</p><p>serva de espaços para os bebês e acompanhantes, dentre</p><p>outras medidas, são soluções mais bem-vistas do que a</p><p>simples extensão do período de afastamento das mães.</p><p>Dessa maneira, ambos os lados podem sair ga-</p><p>nhando. As mães garantem os cuidados aos filhos, a</p><p>amamentação, o carinho e a proximidade de que ne-</p><p>cessitam, enquanto as empresas mantêm profissionais</p><p>importantes no trabalho, impedindo a queda de produ-</p><p>tividade, e garantem a satisfação e o comprometimento</p><p>de suas colaboradoras.</p><p>Mulheres e o direito à licença-maternidade</p><p>cOMPORTAMENTO ORGANIZAcIONAL NA MíDIA</p><p>Fontes: Neuza Sanches com reportagem de Ana Luiza Herzog, “Menos Licença, mais Liberdade”, Revista Exame, ed. 863, ano 40, n. 5, 15 mar.</p><p>2006, p. 76 -77; e Denise Madueño, “Câmara aprova licença-maternidade opcional de seis meses”, Estadão On-line, 13 ago. 2008.</p><p>O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica os indivíduos de acordo</p><p>com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e pardos (pessoas</p><p>que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra raça — no fundo, pessoas que</p><p>se consideram não brancas, mas que também não se consideram negras, amarelas ou in-</p><p>dígenas). Definiremos raça neste livro como a herança biológica que as pessoas usam para</p><p>identificar umas às outras. Já a etnia é um grupo adicional de características culturais que</p><p>muitas vezes se justapõe à raça. Essa definição permite que cada indivíduo defina a própria</p><p>raça ou etnia. O golfista Tiger Woods, por exemplo, recusa-se a se classificar como perten-</p><p>cente a uma única categoria racial, enfatizando suas raízes multiétnicas.</p><p>O comportamento organizacional tem estudado bastante os temas da raça e da etnia</p><p>no se refere às questões de contratação, avaliação de desempenho, remuneração e discrimi-</p><p>nação no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se concentra nas diferenças de</p><p>resultados e atitudes entre brancos e negros, sendo escasso o estudo de questões relevantes</p><p>às populações asiáticas e indígenas. Fazer justiça a tudo o que se refere a essa pesquisa não</p><p>é possível, então vamos resumir alguns pontos.</p><p>Primeiro, em situações de trabalho, os indivíduos tendem a favorecer colegas da pró-</p><p>pria raça nas avaliações de desempenho, promoções e aumentos de salário.35 Os efeitos</p><p>desse favorecimento são consistentes, porém pequenos. Segundo, existem grandes diferen-</p><p>ças nas atitudes em relação a ações afirmativas, sendo que os afrodescendentes aprovam as</p><p>cotas para acesso às universidades e outros programas em maior grau que os brancos.36 Ter-</p><p>ceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre negros e brancos na inserção no mercado</p><p>de trabalho brasileiro. De acordo com uma pesquisa realizada pelo IBGE, esse fenômeno</p><p>acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça</p><p>negra. Citando o coordenador da pesquisa, Cimar Azeredo, “O passaporte para o mercado</p><p>de trabalho está na educação, na qualificação, na especialização. Se esse passaporte não</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 44 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 45</p><p>tem uma chancela boa, essa inserção não se dá”. Além das contratações, também exis-</p><p>tem diferenças no que diz respeito às remunerações. Segundo dados do mesmo estudo, no</p><p>Brasil, os profissionais negros e pardos ganham, em média, 51,1 por cento do rendimento</p><p>dos brancos, ou seja, praticamente menos da metade dos ganhos deste grupo.37</p><p>O maior dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade</p><p>mental para seleção, promoção, treinamento e decisões similares é a preocupação de que</p><p>causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e étnicas.38 No entanto, as evi-</p><p>dências empíricas sugerem que “apesar das diferenças no desempenho médio obtido nos</p><p>testes entre tais grupos, há poucas provas convincentes de que o desempenho acadêmico,</p><p>nos treinamentos e na realização de tarefas dos indivíduos dos segmentos majoritários será</p><p>superior ao das minorias”.39 A diferença observada em</p><p>pontuações de testes de quociente</p><p>de inteligência (QI) entre grupos étnicos e raciais distintos é menor nas amostras mais</p><p>recentes.40 Em virtude dessas constatações, a questão das diferenças raciais em testes de</p><p>habilidade cognitiva geral, porém, continua a ser debatida ardorosamente.41</p><p>Portadores de deficiências</p><p>Com a aprovação da Lei no 8.213/1991 de reserva de cotas para pessoas portadoras de</p><p>deficiência, a representação dos deficientes na força de trabalho do Brasil cresceu rapida-</p><p>mente. Essa lei estabelece a obrigatoriedade de as empresas reservarem uma porcentagem</p><p>de sua força de trabalho como cota de pessoas com deficiência em relação ao total de em-</p><p>pregados. No entanto, apesar da lei estar em vigor desde 1991, dos 9 milhões de brasileiros</p><p>com deficiência que estão em idade de trabalhar, apenas 1 milhão exerce uma atividade</p><p>remunerada, dos quais só 200 mil são empregados com carteira assinada, o que revela as</p><p>dificuldades desses trabalhadores em encontrar trabalho.</p><p>Inferir sobre a relação entre deficiência e empregabilidade é difícil, visto que o termo defi-</p><p>ciência é amplo demais. Podemos definir como portadora de deficiência uma pessoa que possua</p><p>qualquer problema físico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das principais</p><p>atividades exercidas pelo ser humano. Dentre os exemplos estão a falta de um membro, convul-</p><p>sões, Síndrome de Down, surdez, esquizofrenia, alcoolismo, diabete e lombalgia crônica. Essas</p><p>condições praticamente não possuem traços comuns, portanto, não há generalização sobre</p><p>Membros do</p><p>conselho</p><p>Executivas CEOs Gerência Força de</p><p>trabalho</p><p>Porcentagem de mulheres em posições gerenciais de</p><p>empresas da Fortune 500 (preto) e na força de trabalho (cinza)</p><p>50</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>10</p><p>0</p><p>15% 16%</p><p>3%</p><p>43%</p><p>47%</p><p>Lugar no topo</p><p>ENQUETE cOMPORTAMENTAL</p><p>Fonte: Baseado em: “A Dead End for Women”, Workforce Management, 22 jun. 2009, p. 16; e US Bureau of Labor Statistics. Disponível em:</p><p><www.bls.gov/cps/cpsaat9.pdf>.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 45 12/3/10 8:07 PM</p><p>46 Comportamento organizacional</p><p>quanto cada um desses problemas se relaciona com a empregabilidade. Algumas funções,</p><p>obviamente, não podem se ajustar a alguns tipos de deficiência: a lei e o senso comum reconhecem</p><p>que um deficiente visual não pode ser motorista de ônibus, um portador de paralisia severa não</p><p>pode ser cirurgião e alguém que tenha sérios problemas de mobilidade provavelmente</p><p>não pode trabalhar na patrulha policial. No entanto, a presença crescente da informática e de</p><p>outros dispositivos de adaptação estão destruindo muitas barreiras tradicionais ao emprego.</p><p>Infelizmente, a maioria das pessoas tem fortes preconceitos contra os indivíduos que</p><p>sofrem de doenças mentais, os quais, por conseguinte, relutam em revelar essa informação a</p><p>seus empregadores. Muitos dos que o fazem relataram consequências negativas de seu ato.</p><p>O impacto das deficiências sobre a empregabilidade foi tratado sob várias perspectivas.</p><p>Por um lado, uma revisão de resultados de várias pesquisas sugere que os portadores de</p><p>deficiência recebem avaliações de desempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisão</p><p>revela que, apesar de seu alto desempenho, há uma tendência de se esperar menos dos de-</p><p>ficientes e existe menor probabilidade de eles serem contratados.42 Esses pontos negativos</p><p>são muito mais fortes em se tratando de indivíduos com deficiências mentais, e algumas</p><p>evidências sugerem que estas últimas podem prejudicar o desempenho mais do que as</p><p>deficiências físicas: pessoas com problemas de saúde mental comuns, como depressão e</p><p>ansiedade, apresentam uma propensão significativamente maior a faltar ao trabalho.43</p><p>Vários estudos examinaram participantes que receberam currículos idênticos, exceto por</p><p>uma menção a alguma deficiência. Os currículos que mencionavam alguma doença mental ou</p><p>deficiência física foram associados a uma classificação muito mais baixa de percepção de empre-</p><p>gabilidade, em especial para as funções que exigiam contato intenso com o público.44 As classifi-</p><p>cações de empregabilidade para os portadores de doenças mentais foram particularmente baixas.</p><p>Da mesma forma, quando recebiam documentos acadêmicos manipulados aleatoriamente, al-</p><p>guns estudantes preferiam não trabalhar com indivíduos que possuíam deficiências de aprendiza-</p><p>gem, mesmo que tais deficiências não afetassem as avaliações ou expectativas de desempenho.45</p><p>Em comparação com esses resultados de seleção, estudos que focam as realizações dos</p><p>portadores de deficiência muitas vezes relatam que estas são avaliadas como mais impression-</p><p>antes que realizações iguais alcançadas por pessoas que não possuem deficiências. Por exemplo,</p><p>participantes em uma pesquisa assistiram a três pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, e</p><p>foi dito que uma delas havia sido hospitalizada recentemente em função de uma enfermidade</p><p>mental que a debilitava.46 As avaliações foram consistentemente mais altas para o desempenho</p><p>daquela pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de deficiência estivessem sendo consid-</p><p>erados pertencentes a um grupo que precisava de uma ajuda especial. Igualmente, quando o</p><p>status de deficiência é manipulado de maneira aleatória entre candidatos hipotéticos, as quali-</p><p>dades pessoais dos deficientes, como confiabilidade e potência, são consideradas superiores.47</p><p>Outras características biográficas: estabilidade no emprego,</p><p>religião e orientação sexual</p><p>O último conjunto de características biográficas que analisaremos é formado por esta-</p><p>bilidade no emprego, religião e orientação sexual.</p><p>Estabilidade no emprego Com exceção das diferenças entre os gêneros, não existe</p><p>outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa</p><p>de um funcionário sobre seu desempenho.</p><p>Já foram feitas diversas análises sobre a relação entre tempo de serviço e produtivi-</p><p>dade.48 Se definirmos o tempo de serviço como o tempo de permanência em um mesmo</p><p>emprego, então as evidências mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo</p><p>e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experiência no emprego, parece</p><p>ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário.</p><p>As pesquisas sobre a relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo são</p><p>conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a</p><p>antiguidade e o absenteísmo.49 Na verdade, tanto com relação à frequência de faltas quanto</p><p>ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no emprego é a única variável explicativa</p><p>realmente importante.50</p><p>A estabilidade é também uma variável fundamental para explicar a rotatividade. Quanto</p><p>mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir.51</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 46 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 47</p><p>A WEG, empresa fabricante de motores elétricos, sediada em Jaraguá do Sul, estado de Santa</p><p>Catarina, exemplifica a relação entre as duas variáveis. Em 2003, a média de permanência na</p><p>empresa rondava os oito anos, sendo a taxa de rotatividade mensal de 0,4 por cento. Em 2008,</p><p>essa permanência diminuiu para aproximadamente seis anos, tendo sido acompanhada pela</p><p>alteração da taxa de rotatividade mensal, que aumentou para 1,2 por cento.53 Portanto, sendo</p><p>coerente com a pesquisa que sugere que o comportamento passado é o melhor instrumento</p><p>para se prever o comportamento futuro,54 as evidências indicam que a estabilidade de um</p><p>funcionário em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura.55</p><p>As evidências demonstram ainda que a estabilidade e a satisfação estão positivamente</p><p>relacionadas.56 Na verdade, quando idade cronológica e antiguidade no emprego são trata-</p><p>das separadamente, esta última parece ser um fator de previsão de satisfação com o em-</p><p>prego mais consistente e estável que a idade.</p><p>Religião Os problemas envolvendo o tema religião não se resumem a discussões entre</p><p>fiéis e ateus. Pessoas de diferentes crenças também entram em conflito</p><p>sem fronteiras 482</p><p>A organização mais enxuta: o downsizing organizacional 483</p><p>Por que as estruturas diferem entre si? 485</p><p>Estratégia 486</p><p>Tamanho da organização 487</p><p>Tecnologia 487</p><p>Ambiente 487</p><p>Os modelos organizacionais e o comportamento</p><p>do funcionário 488</p><p>Implicações globais 491</p><p>Resumo e implicações para os gestores 492</p><p>Capítulo 16 Cultura organizacional 499</p><p>O que é cultura organizacional? 500</p><p>Uma definição de cultura organizacional 501</p><p>Cultura é um conceito descritivo 501</p><p>As organizações possuem culturas uniformes? 502</p><p>Culturas fortes versus culturas fracas 503</p><p>Cultura versus formalização 503</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 14 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sumário xv</p><p>O que fazem as culturas? 504</p><p>Funções da cultura 504</p><p>A cultura cria o clima 505</p><p>A cultura como um passivo 506</p><p>Criação e sustentação da cultura 508</p><p>Como uma cultura começa 508</p><p>Mantendo a cultura viva 508</p><p>Resumo: como se formam as culturas 512</p><p>Como os funcionários aprendem uma cultura 512</p><p>Histórias 513</p><p>Rituais 513</p><p>Símbolos materiais 513</p><p>Linguagem 514</p><p>Criando uma cultura organizacional ética 514</p><p>Criando uma cultura organizacional positiva 515</p><p>Cultura organizacional e espiritualidade 517</p><p>O que é espiritualidade? 517</p><p>Por que a espiritualidade agora? 518</p><p>Características de uma organização espiritual 518</p><p>Críticas ao movimento da espiritualidade 519</p><p>Implicações globais 520</p><p>Resumo e implicações para os gestores 521</p><p>Capítulo 17 Políticas e práticas de recursos humanos 531</p><p>Práticas de seleção 532</p><p>Como funciona o processo de seleção 532</p><p>Seleção inicial 533</p><p>Seleção substantiva 534</p><p>Seleção contingente 538</p><p>Programas de treinamento e desenvolvimento 538</p><p>Tipos de treinamento 539</p><p>Métodos de treinamento 541</p><p>Individualização do treinamento formal para ajustar-se</p><p>ao estilo de aprendizado do funcionário 542</p><p>Avaliando a eficácia do treinamento 544</p><p>Avaliação de desempenho 544</p><p>O que é desempenho? 544</p><p>Propósitos da avaliação de desempenho 545</p><p>O que avaliamos? 545</p><p>Quem deve fazer a avaliação? 546</p><p>Métodos de avaliação de desempenho 547</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 15 12/22/10 12:20 PM</p><p>xvi Comportamento organizacional</p><p>Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho 549</p><p>Oferecendo feedback do desempenho 549</p><p>A dministrando os conflitos entre a vida</p><p>profissional e a pessoal nas organizações 550</p><p>Implicações globais 552</p><p>Recrutamento e seleção 552</p><p>Treinamento e desenvolvimento 553</p><p>Avaliação de desempenho 553</p><p>Resumo e implicações para os gestores 553</p><p>Capítulo 18 Mudança organizacional e</p><p>administração do estresse 563</p><p>Forças para a mudança 565</p><p>Mudança planejada 567</p><p>R esistência à mudança 568</p><p>Superando a resistência à mudança 569</p><p>As políticas da mudança 571</p><p>Abordagens para administrar a mudança organizacional 572</p><p>Modelo de três etapas de Lewin 572</p><p>Plano de oito passos para a implementação</p><p>de mudança, de Kotter 573</p><p>Pesquisa-ação 573</p><p>Desenvolvimento organizacional 574</p><p>Criando uma cultura de mudança 577</p><p>Estimulando uma cultura de inovação 578</p><p>Criando uma organização que aprende 579</p><p>O estresse no trabalho e sua administração 581</p><p>O que é estresse? 581</p><p>Fontes potenciais de estresse 583</p><p>Diferenças individuais 586</p><p>Consequências do estresse 586</p><p>Administrando o estresse 589</p><p>Implicações globais 592</p><p>Resumo e implicações para os gestores 593</p><p>Apêndice A pesquisa em comportamento organizacional 603</p><p>Índice de empresas 611</p><p>Índice onomástico 614</p><p>Glíndice 619</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 16 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sobre os autores</p><p>S tephen P. Robbins</p><p>Formação acadêmica</p><p>Ph.D. pela University of Arizona</p><p>Experiência profissional</p><p>Cargos acadêmicos:</p><p>Professor da San Diego State University, Southern Illinois University, em Edwards-</p><p>ville, Baltimore University, Concordia University, em Montreal, e University of Nebrasca,</p><p>em Omaha.</p><p>Pesquisa:</p><p>Foco em conflito, poder e política nas organizações, tomada de decisão comportamen-</p><p>tal e desenvolvimento de habilidades interpessoais eficazes.</p><p>Livros publicados:</p><p>Autor de best-sellers mundiais tanto na área de administração como em comportamento</p><p>organizacional em administração como em comportamento organizacional. Seus livros são</p><p>usados em mais de mil faculdades e universidades norte-americanas, foram traduzidos para</p><p>16 idiomas e possuem edições adaptadas para Canadá, Austrália, África do Sul e Índia,</p><p>entre eles:</p><p>• Essentials of Organizational Behavior, 10. ed. ( Prentice Hall, 2010)</p><p>• Management, 10. ed., em parceria com Mary Coulter ( Prentice Hall, 2009)</p><p>• Human Resource Management, 10. ed., em parceria com David DeCenzo (Wiley, 2010)</p><p>• Prentice Hall’s Self-Assessment Library 3.4 (Prentice Hall, 2010)</p><p>• Fundamentals of Management 7. ed., em parceria com David DeCenzo e Mary Coul-</p><p>ter, (Prentice Hall, 2011)</p><p>• Supervision Today! 6. ed., em parceria com David DeCenzo (Prentice Hall, 2010)</p><p>• Training in Interpersonal Skills, 5. ed., em parceria com Philip Hunsaker (Prentice</p><p>Hall, 2009)</p><p>• Managing Today! 2. ed. (Prentice Hall, 2000)</p><p>• Organization Theory, 3. ed. (Prentice Hall, 1990)</p><p>• The Truth About Managing People, 2. ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008)</p><p>• Decide and Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial</p><p>Times/Prentice Hall, 2004).</p><p>Outros interesses</p><p>Na sua ‘outra vida’, o doutor Stephen Robbins participa ativamente da master’s track</p><p>competition, uma competição de atletismo destinada a pessoas da terceira idade em que são</p><p>disputadas modalidades como corrida de 60, 100, 200 e 400 metros rasos, maratona de até</p><p>dez mil metros, corrida com barreiras, salto em altura, salto em distância e salto triplo, ar-</p><p>remesso de peso, entre outros. Desde que completou 50 anos, em 1993, ganhou 18 campe-</p><p>onatos nacionais, 12 títulos internacionais e conseguiu vários recordes norte-americanos e</p><p>internacionais para a sua faixa etária nas distâncias de 100 metros (12s37 segundos) e 200</p><p>metros (25s20) para a categoria acima de 65 anos.</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 17 12/22/10 12:20 PM</p><p>xviii Comportamento organizacional</p><p>T imothy A. Judge</p><p>Formação acadêmica</p><p>Ph.D. pela University of Illinois em Urbana-Champaign</p><p>Experiência profissional</p><p>Cargos acadêmicos:</p><p>Professor da Warrington College of Business Administration, University of Florida;</p><p>da Henry B. Tippie College of Business, University of Iowa; da School of Industrial and</p><p>Labor Relations, Cornell University; palestrante da Charles University, na República</p><p>Tcheca, e da Comenius University, na Eslováquia; professor de psicologia do trabalho do</p><p>Departamento de Psicologia da University of Illinois, em Urbana-Champaign.</p><p>Pesquisa:</p><p>Seus principais interesses são (1) personalidade, estados de humor e emoções; (2) ati-</p><p>tudes no trabalho; (3) liderança e comportamentos de influência; e (4) carreiras (adaptação</p><p>da pessoa à organização, sucesso da carreira). Publicou mais de cem artigos sobre esses e</p><p>outros tópicos importantes em periódicos como Journal of Organizational Behavior, Personnel</p><p>Psychology, Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, European Journal of Per-</p><p>sonality e European Journal of Work and Organizational Psychology.</p><p>Associações profissionais:</p><p>Membro da Associação Norte-Americana de Psicologia, da Academy of Manage-</p><p>ment, da Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional e da Sociedade Norte-Ame-</p><p>ricana de Psicologia.</p><p>Prêmios:</p><p>Em 1995, recebeu o prêmio Ernest J. McCormick na categoria ‘Distinguished Early</p><p>Career Contributions do Society for Industrial and Organizational Psychology’ e, em 2001,</p><p>recebeu o prêmio Larry L. Cummings por contribuições realizadas na Divisão de Compor-</p><p>tamento Organizacional da Academy of Management. Em 2007 recebeu o prêmio ‘Profes-</p><p>sional Practice do Institute of Industrial and Labor Relations’ da Universidade de Illinois.</p><p>Livros publicados:</p><p>H. G. Heneman III e T. A. Judge, Staffing Organizations, 6. ed. (Madison, WI: Mendota</p><p>House/Irwin, 2009).</p><p>Outros interesses</p><p>Embora ele não possa acompanhar (literalmente) as realizações de Steve em suas cor-</p><p>ridas, o doutor</p><p>frequentemente.</p><p>Como demonstrado pela guerra no Iraque e pelos embates ocorridos na Irlanda do Norte,</p><p>conflitos violentos podem surgir até entre diferentes correntes de uma mesma religião. A</p><p>Constituição Federal Brasileira, em seu artigo 5o, proíbe a discriminação por motivo de</p><p>crença e religião. No entanto, isso não significa que o tema não seja uma questão impor-</p><p>tante a ser considerada pelos gestores.</p><p>A religião não é uma das principais fontes de problemas interpessoais nas empresas</p><p>brasileiras, visto que nosso país não apresenta graves conflitos religiosos. Entretanto, existem</p><p>algumas divergências sérias entre as diferentes crenças professadas pelos brasileiros. As prin-</p><p>cipais religiões do país são o catolicismo, o protestantismo, o espiritismo e as crenças afro-</p><p>brasileiras, sendo que, algumas vezes, seus seguidores e fiéis agem de maneira intolerante.</p><p>Atualmente, os principais atos de discriminação religiosa que ocorrem no país en-</p><p>volvem evangélicos, que entram em conflito com fiéis das religiões afro-brasileiras e com</p><p>católicos. No primeiro caso, os problemas envolvem as práticas e crenças muito diferentes</p><p>de ambos os grupos, ao passo que no segundo caso o conflito é mais focado no culto às</p><p>imagens praticado pelos católicos, visto como errado pelos evangélicos. Este último grupo</p><p>religioso, entretanto, também é vítima de preconceitos, principalmente em função de suas</p><p>opiniões mais rigorosas com relação a temas do cotidiano.57</p><p>Apesar de não se configurar, hoje, como uma das principais fontes de conflitos nas</p><p>organizações brasileiras, os gestores precisam ter cuidado com o tema religião. As gen-</p><p>eralizações e preconceitos costumam conduzir os indivíduos a erros de julgamento, e a</p><p>intolerância pode criar sérios problemas no ambiente das empresas.</p><p>Orientação sexual Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a</p><p>orientação sexual. A Constituição Federal Brasileira proíbe qualquer tipo de discriminação</p><p>na contratação, exercício de funções e política de remuneração por motivo de orienta-</p><p>ção sexual. Muitos empregadores, no entanto, ignoram isso praticando uma política do</p><p>tipo ‘não vi, não sei’. Alguns não empregam homossexuais, mas um número crescente de</p><p>Na filial brasileira da fabricante suíça de medidores</p><p>Landis+Gyr, 44 por cento de seus 336 funcionários</p><p>trabalham há, pelo menos, dez anos na empresa. Para</p><p>a alta cúpula da empresa, isso se explica pela elevada</p><p>satisfação dos trabalhadores com o trabalho que realizam.52</p><p>D</p><p>iv</p><p>ul</p><p>g</p><p>aç</p><p>ão</p><p>/L</p><p>an</p><p>d</p><p>is</p><p>G</p><p>yr</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 47 12/3/10 8:07 PM</p><p>48 Comportamento organizacional</p><p>empregadores está implementando políticas e práticas de proteção aos direitos dos ho-</p><p>mossexuais no ambiente de trabalho. Veja o exemplo do Banco Real. A instituição finan-</p><p>ceira ligada ao banco holandês ABN Amro e recentemente adquirida pelo grupo espanhol</p><p>Santander possui uma Política Global de Diversidade e Inclusão, que reúne as práticas</p><p>referentes aos funcionários homossexuais. Na empresa, tanto os trabalhadores quanto seus</p><p>companheiros têm direito a todos os benefícios oferecidos pelo banco, como previdência</p><p>privada, assistência médica e seguro de vida. A organização possui ainda um canal de co-</p><p>municação para que os funcionários tirem dúvidas referentes às suas condutas e denunciem</p><p>eventuais casos de preconceito e discriminação.</p><p>O Banco Real não está sozinho. Outras empresas brasileiras também oferecem bene-</p><p>fícios a casais homossexuais. Entre as organizações que o fazem estão a IBM, a fabricante</p><p>Zanzini Móveis, o Laboratório Apsen, a Serasa Experian e a Chemtech. Isso não significa,</p><p>porém, que todos os empregadores estão na mesma situação. Muitas empresas não oferecem</p><p>essas condições aos empregados homossexuais e a seus companheiros. Entre essas empresas</p><p>estão o Magazine Luiza, a Promon e a Coca-Cola Brasil que, apesar de terem políticas con-</p><p>trárias a qualquer tipo de discriminação, alegam não ter recebido qualquer solicitação de um</p><p>funcionário assumidamente homossexual e, por essa razão, não oferecem tais benefícios.59</p><p>De acordo com uma pesquisa, apenas 38 por cento dos trabalhadores brasileiros afir-</p><p>maram que as empresas onde trabalham oferecem benefícios semelhantes para homo e</p><p>heterossexuais. Dentre os participantes, 36 por cento disseram haver discriminação na con-</p><p>cessão dos benefícios e outros 20 por cento disseram não saber da existência dessas políti-</p><p>cas, visto que as empresas em que trabalham não divulgam informações a esse respeito.</p><p>Outro problema evidenciado pela pesquisa é que alguns homossexuais temem assumir suas</p><p>orientações e identidades, com medo de serem alvo de discriminação.60</p><p>Habilidade</p><p>Até o momento abordamos fatores que, por si sós, não apresentam grande possibilidade</p><p>de se relacionar diretamente com o desempenho profissional. Agora nos debruçaremos sobre</p><p>as habilidades em nível profundo que estão intimamente relacionadas a ele. Ao contrário do</p><p>que nos disseram na escola, não somos todos iguais. A maioria de nós está à esquerda ou à</p><p>direita da mediana em alguma curva de distribuição normal de habilidades. Por mais moti-</p><p>vado que seja, é pouco provável que você possa atuar tão bem quanto Fernanda Montenegro,</p><p>jogar futebol como Ronaldinho, escrever tão bem quanto Paulo Coelho ou contar piadas</p><p>como Chico Anysio. Obviamente, o fato de não sermos todos iguais não significa que alguns</p><p>sejam inferiores. Todos nós temos pontos fortes e pontos fracos que podem tornar alguém</p><p>melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vista</p><p>A Unilever foi eleita a melhor empresa para se trabalhar</p><p>no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de</p><p>portadores de deficiência em sua força de trabalho e</p><p>tendo programas formais de incentivo à diversidade</p><p>social, racial e de gênero, a organização obteve uma das</p><p>maiores notas no Índice de Felicidade no Trabalho.58</p><p>D</p><p>iv</p><p>ul</p><p>g</p><p>aç</p><p>ão</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 48 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 49</p><p>da administração, não importa se as pessoas têm habilidades diferentes. Elas realmente são</p><p>diferentes! A chave é usar esse conhecimento das diferenças para aumentar a chance de um</p><p>funcionário desempenhar suas funções profissionais de modo satisfatório.</p><p>O que significa habilidade? Da maneira como utilizaremos o termo, habilidade refere-se</p><p>à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. É uma</p><p>avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer, como jogar futebol, tocar piano,</p><p>dançar, falar em público e fazer cálculos matemáticos. As habilidades totais de uma pessoa</p><p>normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as físicas.</p><p>Habilidades intelectuais</p><p>As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de ativi-</p><p>dades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. Na maioria das sociedades</p><p>dá-se um valor alto à inteligência, e por uma boa razão. As pessoas inteligentes geralmente</p><p>ganham mais dinheiro e obtêm níveis de formação mais altos. São também as que têm mais</p><p>possibilidades de se tornarem líderes de grupos. Os testes de QI, por exemplo, foram elabora-</p><p>dos para medir essa capacidade. Com o mesmo objetivo, foram desenvolvidos os testes de</p><p>admissão de colégios, tais como as provas para as Escolas Preparatórias dos Oficiais das</p><p>Forças Armadas (AFA, CN, EEAR, EPCAr e EsPCEx) e testes acadêmicos de admissão</p><p>em universidades, como o Enem e os vestibulares. As empresas que realizam esses testes</p><p>não afirmam que eles avaliam a inteligência, mas os especialistas sabem que elas os fa-</p><p>zem.61 As sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são a aptidão numérica,</p><p>a compreensão verbal, a rapidez perceptual, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a</p><p>visualização espacial e a memória.62 O Quadro 2.2 descreve essas dimensões.</p><p>As dimensões da inteligência estão relacionadas positivamente, de modo que, se você</p><p>obtiver pontuação alta em compreensão</p><p>verbal, por exemplo, será mais provável que ob-</p><p>tenha mais pontos em visualização espacial. As correlações não são perfeitas, o que significa</p><p>que as pessoas de fato têm habilidades específicas. No entanto, as correlações entre as sete</p><p>dimensões são grandes o suficiente para que os pesquisadores reconheçam um fator geral</p><p>de inteligência chamado habilidade mental geral.</p><p>As diversas funções profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de</p><p>quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um serviço em demanda de pro-</p><p>cessamento de informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência</p><p>Habilidade</p><p>Capacidade individual de</p><p>desempenhar as diversas</p><p>tarefas de uma função.</p><p>Habilidades intelectuais</p><p>Capacidade para</p><p>desempenhar atividades</p><p>mentais, tais como</p><p>refletir, raciocinar e</p><p>resolver problemas.</p><p>Habilidade mental geral</p><p>Fator geral de</p><p>inteligência reconhecido</p><p>pelos pesquisadores por</p><p>causa das correlações</p><p>entre as sete dimensões</p><p>da habilidade intelectual.</p><p>Quadro 2.2 Dimensões da habilidade intelectual</p><p>Dimensão Descrição Exemplo funcional</p><p>Aptidão numérica Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos</p><p>e precisos.</p><p>Contador: calcular o imposto sobre</p><p>vendas de uma série de itens.</p><p>Compreensão verbal Habilidade para entender o que é lido ou ouvido e</p><p>como é a relação entre as palavras.</p><p>Gerente de fábrica: seguir as políticas da</p><p>organização para contratação de pessoal.</p><p>Rapidez perceptual Habilidade para identificar semelhanças e</p><p>diferenças visuais de maneira rápida e precisa.</p><p>Investigador de incêndios: identificar</p><p>pistas de um incêndio criminoso.</p><p>Raciocínio indutivo Habilidade para identificar uma sequência lógica</p><p>em um problema e, em seguida, resolvê-lo.</p><p>Pesquisador de mercado: fazer a</p><p>previsão da demanda de um produto</p><p>para um período futuro.</p><p>Raciocínio dedutivo Habilidade para usar a lógica e avaliar as</p><p>implicações de um argumento.</p><p>Supervisor: escolher entre duas</p><p>sugestões feitas por funcionários.</p><p>Visualização espacial Habilidade para imaginar como um objeto ficaria</p><p>se sua posição no espaço fosse modificada.</p><p>Decorador de interiores: remodelar um</p><p>escritório.</p><p>Memória Habilidade para reter e evocar experiências</p><p>passadas.</p><p>Vendedor: lembrar o nome dos clientes.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 49 12/3/10 8:07 PM</p><p>50 Comportamento organizacional</p><p>em geral para que ele seja realizado com sucesso.65 Em algumas funções — nas quais o</p><p>comportamento do funcionário é muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma oportunidade</p><p>para que ele se destaque — um QI alto pode não ter relação com o desempenho. No en-</p><p>tanto, isso não significa que um alto QI não possa causar um impacto em trabalhos que são</p><p>tradicionalmente menos complexos.</p><p>Você pode se surpreender ao saber que o teste de inteligência mais utilizado nas decisões</p><p>sobre contratação dura somente 12 minutos. É o Wonderlic personnel test. Ele é composto de dife-</p><p>rentes formulários com 50 questões cada. Aqui vão alguns exemplos de perguntas nele contidos:</p><p>• Se as cordas são vendidas a R$ 0,10 o metro, quantos metros você poderá comprar</p><p>por R$ 0,60?</p><p>• Considere que as duas primeiras afirmações são verdadeiras. A última delas é:</p><p>1. Verdadeira.</p><p>2. Falsa.</p><p>3. Não sei.</p><p>E</p><p>ssa afirmação é falsa, mas parcialmente verdadeira</p><p>também. A resposta não pode ser totalmente direta,</p><p>pois ser ‘bom em ciências’ engloba vários tipos de</p><p>habilidades.63 No entanto, a diferença consistente entre</p><p>a quantidade de homens e mulheres que se formam em</p><p>alguns campos de matemática, ciências e engenharia não</p><p>pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, ape-</p><p>sar de serem quase metade da força de trabalho do país,</p><p>elas são apenas um quarto das físicas e engenheiras.64 Al-</p><p>gumas explicações possíveis foram dadas para esse fenô-</p><p>meno. Muitos focam em fatores sociológicos, como a falta</p><p>de professoras e mulheres que sirvam de exemplo nessa</p><p>área, e na tendência de os professores terem expectativas</p><p>mais altas para os meninos nas áreas de ciências e mate-</p><p>mática. A possibilidade de que as diferenças de gênero</p><p>subjacentes em certas habilidades contribua com as dife-</p><p>renças de gênero nas carreiras científicas é um ponto crí-</p><p>tico. Quando o reitor da Universidade de Harvard, antes</p><p>de se tornar um dos principais consultores do presidente</p><p>Barack Obama, sugeriu que os homens teriam maior pro-</p><p>babilidade genética de possuir habilidades excepcionais</p><p>em matemática e ciências, ele foi alvo de críticas ferozes</p><p>que contribuíram para a sua decisão de se demitir.</p><p>Mas será que o ex-reitor de Harvard não tinha razão?</p><p>Homens e mulheres em geral vão igualmente bem nos</p><p>testes de habilidades mentais. No entanto, a pontuação</p><p>dos homens em testes-padrão de habilidade matemática</p><p>apresenta uma variabilidade maior do que a das mulheres.</p><p>Os homens tendem a ir excepcionalmente bem ou excep-</p><p>cionalmente mal nesses testes. Mesmo que não haja muita</p><p>diferença entre homens e mulheres em habilidades mentais</p><p>gerais, isso não significa que eles tenham desempenho</p><p>equivalente em todos os aspectos: os homens tendem a ter</p><p>uma pontuação significativamente mais alta em habilidades</p><p>matemáticas, ao passo que as mulheres pontuam mais em</p><p>habilidades verbais. Essas diferenças surgem cedo, a partir</p><p>mesmo do jardim da infância. De um modo geral, os meni-</p><p>nos vão melhor em testes de ciências e matemática, ao pas-</p><p>so que as meninas vão muito melhor nos testes de leitura e</p><p>escrita. As meninas vão tão bem quanto os meninos, ou me-</p><p>lhor que eles, nos cursos de educação fundamental quando</p><p>as aulas de matemática demandam conhecimento compu-</p><p>tacional e álgebra, mas os garotos apresentam pontuação</p><p>mais alta quando se trata de habilidades visuais e espaciais,</p><p>bem como quando o assunto é geometria, física e cálculo.</p><p>Contudo, é preciso ter em mente que as carreiras</p><p>científicas exigem uma quantidade substancial de traba-</p><p>lho escrito, uma das coisas em que as mulheres mostram</p><p>um desempenho consistentemente melhor que o dos ho-</p><p>mens. Um segundo ponto é a mudança um tanto quanto</p><p>drástica na proporção mais alta das pontuações em testes</p><p>de habilidade. Nos anos 1970, no teste nacional de mate-</p><p>mática norte-americano, o SAT, 13 garotos apresentavam</p><p>pontuação mais alta do que 700 para cada menina que</p><p>atingia essa mesma pontuação. Em 2005, essa diferença</p><p>havia chegado a 2,8 garotos para cada garota. Em tercei-</p><p>ro lugar, os programas de educação especializada para</p><p>aumentar as habilidades visuais e espaciais podem redu-</p><p>zir essa diferença na pontuação dos testes. Finalmente,</p><p>as mulheres que apresentam desempenho mais alto em</p><p>matemática e ciências tendem a cursar carreiras científi-</p><p>cas como biologia e medicina em maior número que os</p><p>homens com desempenho equivalente. Portanto, só por-</p><p>que as mulheres não estão bem representadas em física</p><p>e engenharia, isso não significa que elas estejam optando</p><p>sempre por carreiras fora da área de ciências.</p><p>Os homens são melhores em ciências e matemática que as mulheres</p><p>MITO OU cIÊNcIA?</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 50 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 51</p><p>a. O menino joga beisebol.</p><p>b. Todos os jogadores de beisebol usam chapéu.</p><p>c. O menino usa chapéu.</p><p>O Wonderlic avalia tanto a rapidez (quase ninguém tem tempo para responder a todas</p><p>as questões) quanto o domínio (as questões ficam mais difíceis à medida que você avança).</p><p>E, por proporcionar informações válidas sobre a inteligência cognitiva dos candidatos a</p><p>emprego a um custo baixo, cada vez mais empresas o estão utilizando em suas decisões</p><p>de contratação. Por exemplo, a IBM, a SulAmérica Seguros e Previdência e a AmBev são</p><p>exemplos de organizações que realizam testes presenciais e on-line com os candidatos a</p><p>vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza testes de inteligência não o faz em</p><p>substituição a outras ferramentas, tais como fichas de dados ou entrevistas, mas apenas</p><p>prefere incluí-los como forma alternativa de informação — nesse caso, pelo fato de esse</p><p>tipo de teste proporcionar dados importantes</p><p>sobre o nível de inteligência do candidato.</p><p>De maneira interessante, enquanto a inteligência é um grande auxiliar ao bom desem-</p><p>penho de um trabalho, isso não faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a suas ocupa-</p><p>ções. A correlação entre inteligência e satisfação no trabalho é próxima de zero. Por quê?</p><p>As pesquisas sugerem que, apesar de as pessoas inteligentes terem um desempenho melhor,</p><p>elas também são mais críticas na avaliação das condições de seu trabalho. Assim, pessoas</p><p>inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais.66</p><p>V</p><p>ocê já notou que alguns indivíduos parecem ter</p><p>um dom para se relacionar com pessoas de dife-</p><p>rentes culturas? Alguns pesquisadores chamam</p><p>essa habilidade de inteligência cultural, que é um ta-</p><p>lento natural de quem sabe interpretar corretamente</p><p>os gestos e comportamentos de determinada cultura</p><p>da qual não faz parte. A inteligência cultural é valiosa</p><p>quando se realizam negociações com pessoas de dife-</p><p>rentes culturas, pois, em caso de desentendimentos,</p><p>a cooperação e a produtividade podem sair prejudi-</p><p>cadas.</p><p>Suponha que um trabalhador está sendo avaliado</p><p>por seu chefe. Quando chega a hora de falar com o</p><p>funcionário e apontar as falhas que devem ser melho-</p><p>radas, o chefe é direto: ‘O seu trabalho não foi bom!’</p><p>Para um brasileiro, essa frase soaria quase como insulto,</p><p>uma vez que sua tendência cultural passa por confundir</p><p>a esfera afetiva com a esfera profissional, valorizando</p><p>essencialmente as relações pessoais. Portanto, o brasi-</p><p>leiro comum, sentindo-se ofendido com o fato sucedi-</p><p>do, provavelmente colocaria aquele chefe em sua ‘lista</p><p>negra’. Para um alemão, ao contrário, aquela situação</p><p>já seria encarada objetivamente e, em vez de se sentir</p><p>afrontado, ele entenderia o comentário como uma críti-</p><p>ca construtiva, de incentivo à mudança.</p><p>Diante desse panorama, cabe ao chefe a compre-</p><p>ensão perante a diversidade cultural dos funcionários</p><p>ou é uma obrigação do funcionário não concluir algo</p><p>que o chefe não disse? Desloquemos a pergunta ante-</p><p>rior para um contexto generalizado: de quem é a res-</p><p>ponsabilidade da adaptação? Ou, ainda: até que ponto</p><p>alguém deve se adaptar, se também espera um esforço</p><p>de adaptação por parte do outro?</p><p>A responsabilidade deve partir de ambos, caso es-</p><p>tejam interessados em tirar partido de sua relação e</p><p>queiram ter o melhor desempenho em suas interações.</p><p>Ora, quanto maior for a inteligência cultural, maior será</p><p>a capacidade de compreender alguém culturalmente di-</p><p>ferente e melhor será o entendimento de seu contexto.</p><p>Em função disso, supõe-se, então, que essa habilidade</p><p>natural contribua positivamente para a responsabilidade</p><p>de adaptação. Não está claro se a noção de inteligência</p><p>cultural é separada de outras formas de inteligência, tais</p><p>como inteligência emocional, ou até se a inteligência</p><p>cultural é diferente de habilidade cognitiva. No entanto,</p><p>por vivermos em um mundo a que chamamos ‘aldeia</p><p>global’, onde são valorizadas relações internacionais, a</p><p>habilidade de saber interagir com indivíduos de dife-</p><p>rentes culturas é um item cada vez mais importante no</p><p>mundo dos negócios.</p><p>Os benefícios da inteligência cultural</p><p>cOMPORTAMENTO ORGANIZAcIONAL INTERNAcIONAL</p><p>Fontes: Baseado em C. Earley e E. Mosakowskl, “Cultural intelligente”, Harvard Business Review, out. 2004, p. 139-146; e Martha Maznevski,</p><p>“Como a inteligência cultural pode melhorar o desempenho”, 1 dez. 2008. Disponível em: <www.canalrh.com.br/Mundos/colunistas_artigo.</p><p>asp?o=%7B90F307F9-E615-411B-991F-CDC54C26505A%7D>. Acesso em: 25 abr. 2010.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 51 12/3/10 8:07 PM</p><p>52 Comportamento organizacional</p><p>Habilidades físicas</p><p>Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habilidades intelectuais estão</p><p>cada vez mais importantes em muitas profissões, as habilidades físicas são e continuarão</p><p>sendo essenciais para a execução de certas atividades. Pesquisas sobre centenas de funções</p><p>identificaram nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas.68 Elas</p><p>estão descritas no Quadro 2.3. As pessoas as apresentam em extensões diferentes. Não</p><p>surpreende que exista pouca relação entre elas: uma alta pontuação em uma habilidade</p><p>não é garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom desempenho do funcionário pode ser</p><p>obtido quando os administradores definem quais dessas nove habilidades, e em que extensão,</p><p>são necessárias para a realização das tarefas organizacionais e se asseguram de que os</p><p>funcionários no cargo as tenham na medida certa.</p><p>O papel das deficiências</p><p>A importância das habilidades para trabalhar obviamente cria problemas quando se</p><p>tentam formular políticas no local de trabalho que reconhecem a deficiência como di-</p><p>Habilidades físicas</p><p>Capacidade de</p><p>desempenhar atividades</p><p>que demandam</p><p>resistência, destreza,</p><p>força e características</p><p>similares.</p><p>Quadro 2.3 Nove habilidades físicas básicas</p><p>Fatores de força</p><p>1. Força dinâmica Habilidade para exercer força muscular repetida ou continuamente por um dado</p><p>período.</p><p>2. Força no tronco Habilidade para exercer força muscular usando os músculos do tronco</p><p>(especialmente os abdominais).</p><p>3. Força estática Habilidade para exercer força muscular sobre objetos externos.</p><p>4. Força explosiva Habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações</p><p>explosivas.</p><p>Fatores de flexibilidade</p><p>5. Flexibilidade de extensão Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas.</p><p>6. Flexibilidade dinâmica Habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos.</p><p>Outros fatores</p><p>7. Coordenação motora Habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.</p><p>8. Equilíbrio Habilidade de manter o equilíbrio em meio a forças desestabilizadoras.</p><p>9. Resistência Habilidade de manter o esforço máximo durante longos períodos.</p><p>Raquel Alvarenga, gerente de recursos humanos</p><p>da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, dona</p><p>das marcas Brastemp e Consul, descobriu na prática</p><p>a importância da inteligência cultural e da boa</p><p>comunicação quando se trabalha em um time com</p><p>grande diversidade. Durante uma reunião nos Estados</p><p>Unidos, a gestora teve uma percepção equivocada</p><p>da opinião de seus interlocutores. “Conversei com</p><p>chineses e saí de lá achando que estávamos totalmente</p><p>de acordo sobre algumas decisões”, conta ela. O</p><p>problema decorreu do fato de eles fazerem vários sinais</p><p>positivos durante a conversa, o que a levou a crer que</p><p>eles estavam de acordo com suas decisões. Para os</p><p>chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas</p><p>compreensão, e não aceitação.67</p><p>D</p><p>iv</p><p>ul</p><p>g</p><p>aç</p><p>ão</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 52 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 53</p><p>versidade. Como notamos, reconhecer que as pessoas possuem habilidades diferentes que</p><p>podem ser levadas em consideração ao se decidir uma contratação não é problemático.</p><p>Contudo, é discriminatório fazer generalizações acerca das pessoas com base em uma defi-</p><p>ciência. Também é possível fazer adaptações para os deficientes.</p><p>Implementando estratégias de gestão da diversidade</p><p>Depois de discutir como as pessoas são diferentes em uma série de aspectos, agora</p><p>veremos como um gestor pode e deve administrar essas diferenças. A gestão da diversi-</p><p>dade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Essa</p><p>definição sublinha o fato de que os programas de diversidade são para todo mundo e devem</p><p>incluir a todos. Quando vista como um problema de todos, a diversidade pode ser muito</p><p>mais bem-sucedida do que se acreditássemos que é algo que ajuda apenas alguns grupos</p><p>de funcionários.</p><p>Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo</p><p>funcionários diversificados</p><p>Uma forma de se intensificar a diversidade da força de trabalho é fazer um esforço de</p><p>recrutamento entre grupos demográficos específicos que estejam mal representados na for-</p><p>ça de trabalho. Isso significa colocar anúncios em publicações dirigidas a grupos demográfi-</p><p>cos específicos, recrutar em faculdades, universidades e outras instituições</p><p>com um número</p><p>significativo de minorias sub-representadas, além de estabelecer parcerias com associações</p><p>representativas de minorias. Esses esforços podem ser bem-sucedidos, como constata uma</p><p>pesquisa mostrando que as mulheres e os membros de minorias apresentam maior interesse</p><p>em empregadores que se esforçam ativamente por deixar claro seu compromisso com a</p><p>diversidade por meio de seus programas de recrutamento. Os anúncios que exibem grupos</p><p>diversificados de funcionários são considerados mais atraentes por mulheres e minorias ra-</p><p>ciais e étnicas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizações mostra</p><p>a diversidade de sua força de trabalho com tanto destaque em seus materiais de recruta-</p><p>mento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que não mostram</p><p>mulheres e minorias em posições de liderança organizacional mandam uma mensagem</p><p>negativa sobre o clima de diversidade da organização.69</p><p>O processo de seleção é um dos locais mais importantes para se concentrar esforços</p><p>pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justiça e a objetividade</p><p>ao selecionar funcionários, além de focar o potencial de produtividade dos novos mem-</p><p>bros. Felizmente, assegurar-se que a contratação seja imparcial é algo que parece funcionar.</p><p>Quando os gestores usam um protocolo bem definido para avaliar o talento dos candidatos</p><p>e a organização faz das políticas não discriminatórias uma prioridade clara, as qualifica-</p><p>ções tornam-se bem mais importantes que as características demográficas para determinar</p><p>quem contratar.70 Esses resultados, porém, surgem em locais de trabalho que têm um clima</p><p>pró-diversidade; as organizações que não desestimulam o comportamento discriminatório</p><p>tendem a encontrar problemas.</p><p>A semelhança de personalidades parece de fato afetar o crescimento na carreira.</p><p>Aqueles cujos traços de personalidade são semelhantes aos de seus colegas tendem a ser</p><p>mais promovidos do que as pessoas que têm uma personalidade diferente.71 Existe um</p><p>moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivistas, a semelhança com os</p><p>supervisores é mais relevante para prever o avanço na carreira, ao passo que em culturas</p><p>individualistas o mais importante é a semelhança com os pares. Mais uma vez, os fatores de</p><p>diversidade em nível profundo parecem ter maior importância para moldar as reações das</p><p>pessoas umas às outras do que características superficiais.</p><p>Evidências de um estudo realizado com mais de 6 mil trabalhadores em grandes or-</p><p>ganizações de comércio varejista indicaram que, em lojas cujo clima é de menor apoio à</p><p>diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os funcionários</p><p>Gestão da diversidade</p><p>O processo e os</p><p>programas por meio dos</p><p>quais os gestores tornam</p><p>todos mais sensíveis</p><p>às necessidades e</p><p>diferenças dos outros.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 53 12/3/10 8:07 PM</p><p>54 Comportamento organizacional</p><p>brancos, mas onde o clima de diversidade era positivo, os pardos e brancos empataram</p><p>nas vendas e os afrodescendentes fizeram mais vendas que os brancos.72 As vendas destes</p><p>últimos eram iguais não importando se o clima de diversidade era positivo, mas os negros e</p><p>pardos venderam muito mais quando isso acontecia. Há implicações de fundo que são ób-</p><p>vias nessa pesquisa: as lojas que promoviam um clima de diversidade positivo conseguiram</p><p>capitalizar sobre sua força de trabalho diversificada e ganhar mais dinheiro.</p><p>Alguns resultados de pesquisas sugerem que os indivíduos demograficamente dife-</p><p>rentes de seus colegas apresentam uma propensão a se sentir pouco comprometidos e se</p><p>demitir. As mulheres tendem a deixar grupos predominantemente masculinos e os homens,</p><p>os femininos; nos grupos de funcionários formados em sua maioria por brancos, aqueles</p><p>que não o são tendem a se desligar das organizações.73 No entanto, esse comportamento</p><p>é mais notório entre os recém-contratados. Depois que as pessoas conhecem melhor umas às</p><p>outras, a consistência entre a rotatividade e as diferenças demográficas ficam menores. Um</p><p>estudo com mais de 5 mil gestores de uma grande empresa norte-americana mostrou uma</p><p>relação positiva entre um clima de diversidade positivo e comprometimento organizacional</p><p>e negativa, com a rotatividade.74 Em outras palavras, todos parecem preferir uma organiza-</p><p>ção que valorize a diversidade.</p><p>A diversidade nos grupos</p><p>A maior parte das organizações contemporâneas está organizada em torno de grupos</p><p>de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos, os processos de comunicação são mais</p><p>frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as</p><p>tarefas. No entanto, se elas sentirem que não pertencem ao grupo ou se este tiver uma baixa</p><p>coesão entre os membros, as vantagens de trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidas.</p><p>Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de</p><p>um grupo? A resposta é: ajuda e atrapalha. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar o</p><p>desempenho do grupo, já outros potenciam esse desempenho.75 A diversidade demográfica</p><p>(de gênero, idade, raça e etnia) não parece ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de</p><p>um modo geral. Apesar de alguns pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade</p><p>provoca conflito de relacionamento entre os membros e que isso prejudica o desempenho,</p><p>as evidências empíricas não são conclusivas. Por outro lado, as equipes de indivíduos alta-</p><p>mente inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhar em grupo são mais eficazes.</p><p>Portanto, a diversidade nessas variáveis tende a ser ruim. Não faz sentido tentar formar equi-</p><p>pes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos e desinteressados por</p><p>trabalhar em grupo. Em outros casos, as diferenças podem ser um ponto realmente forte. Os</p><p>grupos de indivíduos com tipos diferentes de especialização e educação são mais eficazes que</p><p>os homogêneos. Da mesma forma, um grupo formado em sua totalidade por pessoas asserti-</p><p>vas que querem estar no comando, ou cujos membros preferem seguir a liderança de outros,</p><p>serão menos eficazes do que as equipes que misturam esses dois tipos de personalidade.</p><p>Independentemente da composição de um grupo, as diferenças podem ser alavancadas</p><p>para se obter um desempenho superior. A maneira mais importante de fazê-lo é enfatizar as</p><p>similaridades de nível mais alto entre seus membros.76 Em outras palavras, os grupos forma-</p><p>dos por indivíduos diversificados serão muito mais eficazes se seus líderes puderem mostrar</p><p>como os membros têm um interesse comum no sucesso do grupo. As evidências também</p><p>mostram que os líderes transformacionais (que enfatizam objetivos e valores de mais alta or-</p><p>dem em seu estilo de liderança) são mais eficazes para gerir equipes diversificadas.77</p><p>Programas de diversidade eficazes</p><p>As organizações usam uma variedade de esforços para capitalizar sua diversidade, o</p><p>que inclui as políticas de recrutamento e seleção que já discutimos aqui, além de práticas</p><p>de treinamento e desenvolvimento. Programas eficazes e abrangentes que incentivam a di-</p><p>versidade na força de trabalho possuem três componentes distintos. Primeiro, eles ensinam</p><p>aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encorajam o</p><p>tratamento justo de todos, não importando as características demográficas dos funcionários.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 54 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 55</p><p>Em segundo lugar, eles ensinam aos gestores como uma força de trabalho diversificada</p><p>poderá servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica. Em terceiro</p><p>lugar, criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e habilidades</p><p>de todos os trabalhadores, conscientizando sobre como as diferentes perspectivas podem</p><p>ser uma maneira valiosa de melhorar o desempenho de todos.78</p><p>Muito da preocupação com a diversidade tem a ver com tratamento justo.79 A maior</p><p>parte das reações negativas à discriminação no emprego</p><p>baseia-se na ideia de que o tratamento</p><p>discriminatório é injusto. Não importa sua raça ou gênero, as pessoas em geral apoiam pro-</p><p>gramas de incentivo à diversidade, dentre os quais a ação afirmativa, se acreditam que essas</p><p>políticas asseguram a todos uma oportunidade justa de demonstrar seus talentos e habilidades.</p><p>Uma pesquisa sobre as consequências dos programas de diversidade chegou a uma con-</p><p>clusão que pode parecer surpreendente.80 As organizações que forneciam treinamento em di-</p><p>versidade não eram consistentemente mais propensas a ter mulheres e minorias em cargos de</p><p>alta gerência do que as que não o forneciam. Com um exame mais cuidadoso, porém, esses</p><p>resultados não causam surpresa. Há muito que os especialistas sabem que uma única sessão</p><p>de treinamento, sem estratégias que realmente incentivem a gestão eficaz da diversidade no</p><p>local de trabalho, tende a não funcionar muito bem. Alguns programas de diversidade são</p><p>realmente eficazes ao aumentar a representatividade na gestão. Eles englobam estratégias</p><p>para medir a representatividade de mulheres e minorias em cargos de gerência, e responsabi-</p><p>lizam os executivos por estabelecer equipes de gestão mais diversificadas demograficamente.</p><p>Os líderes organizacionais deveriam examinar sua força de trabalho para determinar</p><p>se os grupos-alvo foram subutilizados. Se grupos de funcionários não são representados pro-</p><p>porcionalmente na alta gerência, os executivos deveriam tentar achar quaisquer barreiras</p><p>escondidas que impedem esse avanço. Muitas vezes é possível melhorar as práticas de re-</p><p>crutamento, tornar os sistemas de seleção mais transparentes e oferecer treinamento para os</p><p>funcionários que não foram adequadamente expostos a certos materiais no passado. A or-</p><p>ganização deveria também comunicar suas políticas claramente aos funcionários, para que</p><p>eles foquem tanto quanto possível em qualificações e desempenho no trabalho. Já enfatizar</p><p>que certos grupos poderiam necessitar de mais assistência pode ser um tiro sair pela culatra.</p><p>Para garantir que as equipes de alta gestão representem a diversidade de sua força de</p><p>trabalho e base de clientes, uma empresa norte-americana de venda de produtos orgânicos e</p><p>saudáveis implementou o Programa de Desenvolvimento de Liderança em Vendas, voltado</p><p>para o desenvolvimento de carreira formal. Ele é aberto a todos os funcionários, sendo,</p><p>portanto, inclusivo, mas as mulheres e os grupos étnicos e raciais sub-representados são</p><p>particularmente incentivados a participar dele. Os indivíduos interessados fazem uma série</p><p>de testes para determinar se têm potencial de gestão. Aqueles que vão bem nesses testes</p><p>recebem papéis profissionais que os expõem a oportunidades de gerência. A natureza ampla</p><p>do programa é reforçada por atividades adicionais de apoio: todos os gerentes frequentam</p><p>workshops que lhes permitem falar acerca de suas preocupações com a diversidade e cen-</p><p>A Siemens, empresa multinacional alemã que emprega</p><p>430 mil trabalhadores espalhados pelo mundo, é,</p><p>particularmente, atenta à diversidade na sua força de</p><p>trabalho. Para a empresa, promover a diversidade não é</p><p>apenas uma questão social, mas uma vantagem estratégica</p><p>para os seus negócios. Para implementar os programas de</p><p>diversidade, a empresa nomeou Denice Kronau diretora-</p><p>geral de diversidade. “Com Denice Kronau encontramos</p><p>uma personalidade extremamente experiente, que é dona</p><p>de uma excelente reputação, tanto dentro quanto fora da</p><p>Siemens. Ela formará a segunda fase de nossa iniciativa</p><p>de diversidade. Agora, nosso objetivo é promover</p><p>nossas redes globais dinâmicas no intuito de adotar a</p><p>diversidade em toda a Siemens”, declarou Peter Löscher,</p><p>presidente e diretor-executivo da Siemens. 81 D</p><p>iv</p><p>ul</p><p>g</p><p>aç</p><p>ão</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 55 12/3/10 8:07 PM</p><p>56 Comportamento organizacional</p><p>trar seus esforços nas reuniões de equipe. Eles também assumem a responsabilidade por</p><p>participantes promissores do programa, com treinamento adicional e oportunidades de</p><p>desenvolvimento para garantir que estes possuem as habilidades necessárias para avançar.</p><p>O programa incorpora o tipo de responsabilidade que é crucial para o sucesso de esforços</p><p>na área da diversidade. Os bônus por desempenho são dados aos gestores que atingem uma</p><p>meta concreta em diversidade. Esse programa mostrou-se realmente bem-sucedido: o núme-</p><p>ro de mulheres gerentes de lojas cresceu 31 por cento desde que o programa foi iniciado, e o</p><p>número de mulheres de outras raças aumentou 92 por cento.82</p><p>Implicações globais</p><p>Como você verá, pode não existir nenhuma pesquisa global ou multicultural em alguns</p><p>dos tópicos que discutiremos em todos os capítulos e, neste capítulo, isso não é exceção. Por isso,</p><p>vamos continuar com os nossos comentários em áreas em que houve uma pesquisa multicul-</p><p>tural significativa: (1) Como a pesquisa em habilidades intelectuais é generalizada nas diferentes</p><p>culturas? (2) As características biográficas como gênero e idade operam da mesma forma nas</p><p>diferentes culturas? e (3) Como é a gestão da diversidade em diferentes culturas?</p><p>Caraterísticas biográficas</p><p>Obviamente que algumas características biográficas variam nas diferentes culturas.</p><p>Algumas culturas são mais homogêneas em questão de raças do que outras e a média de</p><p>idade dos cidadãos varia nos diferentes países (por exemplo, na Itália e Japão uma boa</p><p>parte da população está acima dos 65 anos, se comparados com a Índia, China ou Brasil).</p><p>Contudo, isso não significa que as relações que descrevemos entre idade e desempenho</p><p>ou entre gênero e rotatividade sejam diferentes nas demais culturas. Infelizmente, nós não</p><p>temos muitas evidências científicas se, por exemplo, gênero ou idade afetam o absenteísmo</p><p>da mesma forma nas diferentes culturas. Uma pesquisa da Accenture em oito países revelou</p><p>algumas diferenças surpreendentes. Comparadas à gestoras ingleses, as gestoras nas Filipi-</p><p>nas acreditavam que o país delas oferecia mais suporte ao avanço das mulheres nas posições</p><p>de liderança.83 Outro estudo baseado em entrevistas mostrou que muitas das questões sobre</p><p>vida profissional versus vida pessoal encontradas no contexto dos negócios nos Estados Uni-</p><p>dos também são comuns na França, apesar dos subsídios oferecidos pelo governo francês</p><p>para a assistência à infância.84</p><p>Embora os resultados dessas pesquisas sejam interessantes, eles não substituem o es-</p><p>tudo sistemático. Dessa forma, não sabemos realmente o grau em que o gênero (ou outros</p><p>fatores biográficos) varia em importância na previsão dos resultados do comportamento</p><p>organizacional em diferentes países.</p><p>Habilidades intelectuais</p><p>Evidências sustentam, solidamente, as ideias em que as estruturas e as medidas de</p><p>habilidades intelectuais são generalizadas nas diferentes culturas. Dessa forma, alguém no</p><p>Brasil ou no Sudão não tem um grupo diferente de habilidades intelectuais comparado</p><p>a um trabalhador norte-americano ou tcheco. Além do mais, dados obtidos de diversas</p><p>culturas sustentam a descoberta de que habilidades mentais específicas indicam um fator</p><p>de ordem superior que chamamos habilidade mental geral. Existem evidências de que a</p><p>pontuação do QI varia até certo ponto nas várias culturas, mas essas diferenças são muito</p><p>pequenas quando consideramos as diferenças educacionais e econômicas.85</p><p>Gestão da diversidade</p><p>Além da óbvia presença da diversidade nos ambientes de trabalho internacionais, há</p><p>diferenças interculturais na gerência dessa diversidade. Cada país tem a própria estrutura</p><p>legal para lidar com ela, e esta constitui um reflexo poderoso das preocupações com a</p><p>diversidade em cada país. Muitos deles exigem que se alcancem metas e cotas específicas</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 56 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 57</p><p>para se cumprirem os objetivos de ações afirmativas, como é o caso do Brasil. Alguns países</p><p>proíbem severamente o assédio sexual, enquanto em outros alguns comportamentos con-</p><p>siderados inaceitáveis são comuns. As diferenças demográficas consideradas importantes</p><p>para a gestão da diversidade também variam de acordo com os países. Na Índia, por exem-</p><p>plo, a estrutura de não discriminação inclui cotas e programas direcionados aos indivíduos</p><p>das castas inferiores.86 Um estudo de caso da empresa multinacional finlandesa Transco</p><p>descobriu que era possível desenvolver uma filosofia global consistente para a gestão da</p><p>diversidade. Entretanto, as diferenças nos fatores legais e culturais entre as nações forçaram</p><p>a empresa a desenvolver políticas únicas que contemplassem as estruturas culturais e legais</p><p>de cada país em que ela operava.87</p><p>R esumo e implicações para os gestores</p><p>Neste capítulo examinamos a diversidade de diferentes perspectivas. Demos especial</p><p>destaque a três assuntos — características biográficas, habilidades e gestão da diversidade.</p><p>Vamos, agora, tentar resumir o que descobrimos e avaliar os impactos no comportamento</p><p>organizacional.</p><p>Habilidades As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho do fun-</p><p>cionário. Uma vez que os gestores buscam funcionários com alto desempenho, o que pode</p><p>ser feito nesse sentido?</p><p>Em primeiro lugar, um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma</p><p>análise das tarefas pode fornecer informações sobre as habilidades requeridas para o melhor</p><p>desempenho. Os candidatos podem, então, ser testados, entrevistados e avaliados quanto</p><p>ao grau que possuem das habilidades necessárias para o cargo.</p><p>Em segundo lugar, as promoções ou transferências que afetam os funcionários que já</p><p>trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma</p><p>forma que com os novos funcionários, é preciso avaliar cuidadosamente as habilidades críticas</p><p>necessárias para a nova função e adequar essas exigências aos recursos humanos da empresa.</p><p>Em terceiro lugar, a adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas</p><p>tarefas para que elas se adaptem melhor às habilidades dos que vão desempenhá-las. Fre-</p><p>quentemente é possível modificar alguns aspectos que, mesmo sem grande impacto sobre as</p><p>atividades básicas da função, podem tirar proveito dos talentos específicos de um funcionário.</p><p>características biográficas As características biográficas estão sempre disponíveis para</p><p>os gestores. No entanto, só porque são facilmente identificáveis, não significa que devam</p><p>ser explicitamente usadas em decisões administrativas. Também precisamos ter consciência</p><p>dos preconceitos implícitos que nós, ou outros gestores, podemos ter.</p><p>Gestão da diversidade A gestão da diversidade deve ser um compromisso contínuo</p><p>presente em todos os níveis da organização. As práticas de recrutamento, contratação, re-</p><p>tenção e desenvolvimento devem ser todas projetadas para alavancar a diversidade em</p><p>benefício da vantagem competitiva da organização. As políticas para melhorar o clima a</p><p>favor da diversidade podem ser eficazes contanto que sejam criadas levando-se em conta as</p><p>perspectivas de todos os funcionários. Programas de treinamento pontuais apresentam me-</p><p>nos possibilidade de ser eficazes em comparação com aqueles abrangentes, que abordam o</p><p>clima de diversidade em vários níveis.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 57 12/3/10 8:07 PM</p><p>58 Comportamento organizacional</p><p>Ponto contraponto</p><p>E</p><p>xistem diversas razões pelas quais as organizações</p><p>devem manter uma força de trabalho bastante di-</p><p>versificada. Uma delas é que, cada vez mais, as</p><p>atividades nas empresas vêm sendo desempenhadas</p><p>por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenômeno,</p><p>os pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvol-</p><p>veram a Hipótese da Diversidade Cognitiva, segundo</p><p>a qual equipes diversificadas conseguem criar soluções</p><p>mais criativas e inovadoras e desenvolvem melhores al-</p><p>ternativas para a resolução de problemas. Dessa forma,</p><p>os grupos de trabalho alcançariam maior qualidade na</p><p>tomada de decisão, que se reverteria em um melhor de-</p><p>sempenho nas organizações.88</p><p>De acordo com os pesquisadores, esses melhores re-</p><p>sultados são decorrentes da variedade de opiniões exis-</p><p>tentes em grupos diversificados, que faz que a resolução</p><p>de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez</p><p>que a diversidade responde por boa parte dos melhores</p><p>resultados do trabalho em equipe, manter uma força de</p><p>trabalho composta de indivíduos com diferentes caracte-</p><p>rísticas demográficas, de personalidade e valores tende</p><p>a ser muito positivo para as organizações.</p><p>Além do aumento da criatividade, da inovação e</p><p>da qualidade da resolução de problemas, a diversi-</p><p>dade dos funcionários pode trazer ainda outras con-</p><p>sequências positivas. A primeira delas é a atração</p><p>de talentos pertencentes aos mais variados grupos</p><p>socioculturais, que se sentirão à vontade para tra-</p><p>balhar nas empresas que valorizam a diversidade.</p><p>Além disso, jovens talentos também podem se sen-</p><p>tir motivados para trabalhar em uma empresa que</p><p>conta com funcionários de diferentes idades, raças</p><p>e culturas, visto que, nesse ambiente, ele pode-</p><p>rá conhecer pessoas diversas e aprender um pouco</p><p>com as experiências de todas elas.</p><p>Por fim, a diversidade pode trazer duas consequên-</p><p>cias financeiras diretas, além do melhor desempenho</p><p>das equipes de trabalho. A primeira delas é a melho-</p><p>ra na imagem da organização, que, sendo vista como</p><p>uma empresa tolerante e que valoriza a diversidade,</p><p>pode conquistar clientes e, até, elevar as margens de</p><p>lucro de seus produtos. O segundo ponto refere-se ao</p><p>aproveitamento de incentivos fiscais decorrentes de</p><p>programas governamentais voltados à diversidade,</p><p>como cotas para trabalhadores negros, deficientes ou</p><p>do sexo feminino.</p><p>Diante de tudo isso, definitivamente, as organizações</p><p>devem manter uma mão de obra bastante diversificada.</p><p>T</p><p>udo bem, tudo parece muito bonito nos cartazes</p><p>de recrutamento das empresas: jovens e idosos de</p><p>todas as cores e raças, de mãos dadas, convivendo</p><p>harmoniosa e pacificamente em um ambiente de traba-</p><p>lho que valoriza a diversidade. Mas sejamos honestos:</p><p>isso é mesmo real? Será que a diversidade traz resulta-</p><p>dos positivos de verdade e deve ser incentivada pelas</p><p>empresas? E, mesmo em caso positivo, será que as or-</p><p>ganizações conseguirão convencer seus funcionários de</p><p>que ela é boa para gerenciar as diferenças entre eles?</p><p>Donn Byrne descreveu um fenômeno interessante</p><p>que ocorre quando da formação de grupos. Conheci-</p><p>da como a Teoria da Identidade Social, o trabalho de</p><p>Byrne descreve que os indivíduos tendem a sentir maior</p><p>afinidade por pessoas que são parecidas com eles em</p><p>variados aspectos (como idade, raça, gênero, valores,</p><p>aspectos culturais etc.). Logo, apesar do incentivo à di-</p><p>versidade, parece natural que os trabalhadores tenham</p><p>uma resistência a ela, fazendo surgir a pergunta: por que</p><p>forçar algo que vai contra a natureza humana?</p><p>Outros pesquisadores estenderam suas pesquisas</p><p>aos processos de seleção e promoção de trabalhadores,</p><p>desenvolvendo a Teoria da Atração-Seleção que sus-</p><p>tenta que, durante esses processos, os indivíduos ten-</p><p>dem a se sentir mais atraídos por entrevistadores que</p><p>compartilham características com eles, da mesma forma</p><p>que os gestores responsáveis pela seleção e promoção</p><p>também costumam escolher pessoas semelhantes de-</p><p>mográfica, social e culturalmente.89</p><p>Diante dessas constatações, a diversidade nas equipes</p><p>de trabalho poderia ser algo até mesmo prejudicial para</p><p>as organizações. Uma vez que as pessoas preferem estar</p><p>cercadas por outras com quem compartilham valores e tra-</p><p>ços físicos e culturais, forçá-las a trabalhar com indivíduos</p><p>muito diferentes poderia gerar insatisfação e outros resul-</p><p>tados negativos para o comportamento dos funcionários.</p><p>Ademais, a diversidade poderia gerar conflitos de relacio-</p><p>namento entre os membros das equipes de trabalho, em</p><p>função das discordâncias de pontos de vista entre eles.</p><p>Algumas pesquisas têm argumentado que grupos</p><p>homogêneos são mais coesos e podem conduzir as or-</p><p>ganizações a melhores resultados, elevando a satisfação</p><p>dos trabalhadores, uma vez que eles se sentem cercados</p><p>por pessoas parecidas e potenciais amigos, inclusive</p><p>fora</p><p>do trabalho. Outro ponto importante é que deci-</p><p>sões tomadas por grupos muito diversificados, apesar</p><p>de gerar soluções mais criativas e de maior qualidade,</p><p>são mais lentas. Dessa maneira, em uma equipe em que</p><p>as pessoas são muito diferentes, discussões sobre temas</p><p>como ‘o sexo dos anjos’ poderiam emergir e a tomada</p><p>de decisão poderia levar anos a fio.</p><p>As organizações devem mesmo incentivar a diversidade?</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 58 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 59</p><p>1. Quais são os dois tipos de diversidade no local de trabalho?</p><p>2. Quais são as principais características biográficas e por que</p><p>são relevantes para o comportamento organizacional?</p><p>3. O que é habilidade intelectual ou cognitiva e qual é sua</p><p>relevância para o comportamento organizacional?</p><p>Questões para revisão</p><p>4. Como se diferencia a habilidade intelectual da habili-</p><p>dade física?</p><p>5. Como as organizações podem gerir a diversidade de sua</p><p>força de trabalho de forma eficaz?</p><p>6. Como a cultura influencia o nosso entendimento de</p><p>características biográficas e habilidades intelectuais?</p><p>Exercícios em grupo</p><p>Sentindo-se excluído</p><p>Este exercício leva aproximadamente 20 minutos.</p><p>Trabalho individual (passos 1 e 2)</p><p>1. Todos os participantes devem se lembrar de uma situa-</p><p>ção em que se sentiram desconfortáveis ou vítimas de</p><p>abuso em razão de seu perfil demográfico. Idealmente</p><p>deve-se pensar em situações de trabalho, mas, se nen-</p><p>huma delas vier à mente, qualquer situação pessoal</p><p>serve. Os alunos devem ser encorajados a usar qualquer</p><p>característica demográfica que eles considerem a mais</p><p>apropriada. Eles poderão, portanto, escrever sobre se</p><p>sentir excluídos por motivo de raça, etnia, sexo, idade,</p><p>deficiência, religião ou qualquer outra característica.</p><p>Os alunos devem descrever resumidamente a situação,</p><p>o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na</p><p>época, como reagiram e como acham que a outra parte</p><p>poderia ter melhorado a situação.</p><p>2. Depois, deve ser pedido aos alunos para pensarem em</p><p>uma situação em que eles possam ter, deliberada ou in-</p><p>voluntariamente, feito algo que deixou outra pessoa se</p><p>sentindo excluída ou vítima de abuso por conta de seu</p><p>status demográfico. Mais uma vez, eles devem escrever</p><p>resumidamente sobre a situação, o que precipitou o</p><p>acontecimento, como se sentiram na época, como a out-</p><p>ra pessoa reagiu e o que poderiam ter feito para mel-</p><p>horar a situação.</p><p>Pequenos grupos (passos 3 e 4)</p><p>3. Depois de todos descreverem suas situações, a sala deve</p><p>ser dividida em pequenos grupos de não mais que quatro</p><p>pessoas. Se possível, devem-se formar grupos razoavel-</p><p>mente diversificados para evitar conflitos entre os gru-</p><p>pos. Deve-se encorajar os alunos a discutir suas situações</p><p>e considerar as semelhanças e diferenças entre elas.</p><p>4. Depois de ler sobre as reações de todos, cada grupo deve</p><p>criar uma lista de princípios sobre como podem tra-</p><p>balhar pessoalmente para evitar a exclusão ou o abuso</p><p>de outras pessoas no futuro. Os alunos devem ser en-</p><p>corajados a ser o mais específicos possível, e cada grupo</p><p>deve encontrar soluções que funcionem para todos. As</p><p>soluções devem focar em como evitar essas situações e</p><p>em como resolvê-las quando ocorrerem.</p><p>Revisão pela classe (passos 5 e 6)</p><p>5. Os membros de cada grupo devem ser convidados a</p><p>fazer um resumo bem curto das principais situações em</p><p>que se sentiram excluídos ou vítimas de abuso, e de-</p><p>pois descrever as decisões coletivas de seu grupo para</p><p>minimizar essas situações no futuro.</p><p>6. Por fim, o professor deve conduzir uma discussão sobre</p><p>como as empresas podem conseguir desenvolver políti-</p><p>cas abrangentes que incentivarão as pessoas a ser sen-</p><p>síveis em suas interações com os outros.</p><p>Dilema ético</p><p>Inclusão instrumental é legal?</p><p>Em 1991 foi aprovada uma lei que obriga as empresas</p><p>com mais de cem funcionários a contratarem um percentual</p><p>determinado de deficientes para seu quadro de trabalhado-</p><p>res. Caso descumpram a regra, essas organizações se veem</p><p>obrigadas a pagar multas mensais que variam de R$ 1.100</p><p>a R$ 110.000. Apesar da obrigatoriedade e da punição im-</p><p>posta, muitas companhias não respeitam a lei, preferindo</p><p>pagar os valores impostos. Para essas empresas, a contrata-</p><p>ção de funcionários deficientes levaria à perda de competiti-</p><p>vidade, já que esses trabalhadores teriam níveis educacionais</p><p>mais baixos do que outros candidatos.</p><p>Outras organizações, no entanto, respeitam a lei, e não</p><p>o fazem somente para fugir das punições onerosas que</p><p>poderiam ser impostas pelo Ministério do Trabalho. Para</p><p>elas, a contratação de deficientes configura-se como uma</p><p>vantagem competitiva. De acordo com estudos, o nível</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 59 12/3/10 8:07 PM</p><p>60 Comportamento organizacional</p><p>companhias, inclusive, alocam esses funcionários na linha de</p><p>frente, próximos aos clientes diretos, em uma tentativa de ga-</p><p>nhar a simpatia dos consumidores. Dessa forma, o objetivo</p><p>é elevar as vendas e se mostrar como uma empresa social-</p><p>mente responsável.</p><p>Em função dessa prática, surge um dilema. O que seria</p><p>mais eticamente aceitável: negar a inclusão de deficientes ou</p><p>empregá-los apenas para gerar a simpatia dos consumidores?</p><p>Questão</p><p>1. Qual seria a sua resposta para a questão final do texto?</p><p>Discuta com seus colegas de classe.</p><p>de absenteísmo desses trabalhadores é praticamente zero</p><p>e sua dedicação e disciplina são bastante elevadas. Além</p><p>disso, toda empresa possui cargos que exigem menos co-</p><p>nhecimentos e habilidades dos trabalhadores e, em função</p><p>do menor nível educacional dessas pessoas, elas costumam</p><p>ocupar tais posições.</p><p>Entretanto, o cumprimento à lei e a dedicação e com-</p><p>prometimento dos deficientes não são as únicas razões para</p><p>as empresas que contratam profissionais com deficiências</p><p>físicas. A inclusão dessas pessoas também melhora a ima-</p><p>gem organizacional para o público e se configura como uma</p><p>eficiente prática de marketing social. Nesse sentido, algumas</p><p>Estudo de caso 1</p><p>O efeito Flynn</p><p>Uma vez determinado que o grau básico de habilida-</p><p>de intelectual (até 80 por cento) é herdado, talvez você se</p><p>surpreenda ao saber que os resultados dos testes estão au-</p><p>mentando. Na verdade, os resultados aumentaram tão radi-</p><p>calmente que se compararmos com os pais de nossos pais,</p><p>parecem que eles são deficientes mentais.</p><p>Primeiro, vamos analisar a evidência de aumento dos</p><p>resultados dos testes. Então, iremos analisar as explicações</p><p>para os resultados.</p><p>Em uma escala de QI onde 100 é a média, os resulta-</p><p>dos vêm aumentando em três pontos a cada década. Isso</p><p>significa que, se o seu avô conseguiu um resultado de 100,</p><p>a média de resultado para a sua geração deveria ser 115. É</p><p>uma diferença bem grande — quase um desvio de padrão —,</p><p>o que significa que alguém da geração de seu avô cujo per-</p><p>centil tenha sido 84, hoje seria apenas a média normal que</p><p>corresponderia a um percentil 50.</p><p>James Flynn é um pesquisador neozelandês, e foi o primei-</p><p>ro a documentar o aumento dos resultados. Ele os relatou pela</p><p>primeira vez em 1984, quando achou que quase todos que fize-</p><p>ram o teste de QI nos anos 1970 tiveram um resultado melhor</p><p>dos que aqueles nos anos 1940.</p><p>Tais resultados parecem acontecer em todas as culturas.</p><p>Os resultados dos testes estão aumentando não somente no</p><p>Brasil, mas na maioria dos países em que o efeito Flynn foi</p><p>testado também.</p><p>O que explica o efeito Flynn? Os pesquisadores não têm</p><p>certeza absoluta, mas algumas das explicações são as seguintes:</p><p>1. Educação. Os estudantes de hoje têm uma educação</p><p>melhor que de seus ancestrais, e a educação leva a resul-</p><p>tados mais elevados.</p><p>2. Famílias menores. Em 1900, um casal normal ti-</p><p>nha quatro filhos; atualmente, um casal tem menos de</p><p>dois filhos. Sabemos que os primogênitos tendem a ter</p><p>um QI mais elevado do que os outros filhos, talvez por-</p><p>que recebam mais atenção que seus irmãos mais novos.</p><p>3. Teste de conhecimento. Hoje em dia, as crianças</p><p>são testadas com tanta frequência que elas têm experiência</p><p>nisso: sabem fazer testes</p><p>e como ir bem neles.</p><p>4. Genes. Embora casais inteligentes estejam mais inclina-</p><p>dos a ter menos filhos, é possível que, devido à educação, ao</p><p>acompanhamento e aos testes, aqueles que possuem os ge-</p><p>nes certos são melhores na hora de explorar tais vantagens.</p><p>Alguns pesquisadores genéticos têm discutido que se duas</p><p>pessoas de inteligência diferentes se encontram, e sendo o</p><p>gene do parceiro mais inteligente, o mais forte, ele vence.</p><p>Isso significa que o QI da criança será mais próximo do QI</p><p>do pai ou mãe que for mais inteligente.</p><p>Questões</p><p>1. Você acredita que as pessoas estão ficando mais inteli-</p><p>gentes? Por quê?</p><p>2. E quais dos fatores explicados no efeito Flynn você acredita?</p><p>3. Há alguma vantagem ou desvantagem social no efeito Flynn?</p><p>Diversidade para gerar criatividade</p><p>Talvez em nenhum setor profissional a criatividade seja</p><p>tão importante quanto no mundo da publicidade e propa-</p><p>Estudo de caso 2</p><p>ganda. Nas agências e outras empresas que atuam nesse</p><p>segmento, os profissionais envolvidos criam campanhas de</p><p>marketing com o objetivo de atrair os clientes. Para tan-</p><p>to, a criatividade é fundamental, uma vez que as equipes</p><p>Fontes: F. Greve, “Rise i Average IQ Scores Makes Today Excepcional by Earlier Standards”, Jewish World Review, 14 fev. 2006, p. 1-3; M. A.</p><p>Mingroni, “Resolving the IQ Paradox: Heterosis as a Cause of the Flynn Effect and Other Trends”, Psychological Review, jun. 2007, p. 806-829.</p><p>“Gênio’ mais velho pode ser apenas normal hoje, sugerem pesquisas”, Portal G1, – 30 out. 2007.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 60 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 61</p><p>precisam conquistar os consumidores, reconhecendo suas</p><p>preferências e cativando-os a comprarem os produtos anun-</p><p>ciados. Em função disso, ideias promocionais inovadoras</p><p>são desenvolvidas e as campanhas costumam utilizar textos,</p><p>imagens e vídeos irreverentes e divertidos. Além das peças</p><p>publicitárias (as propagandas veiculadas em jornais, revistas,</p><p>rádio, televisão etc.), os profissionais desse mundo criativo</p><p>também desenvolvem novas mídias, ou seja, novos veículos</p><p>de comunicação, como outdoors iluminados e displays interati-</p><p>vos nas calçadas das cidades.</p><p>Diante da importância da criatividade para o mundo</p><p>da publicidade, nada mais sensato do que os executivos</p><p>desse meio quererem formar equipes com pessoas dife-</p><p>rentes. Em razão de sua diversidade, esses funcionários</p><p>também ‘bolarão’ ideias diferentes e terão pontos de vista</p><p>diversos. Essas discordâncias permitem que as alternativas</p><p>geradas para as campanhas sejam bastante criativas, ao</p><p>fundirem elementos bastante diversos. Além disso, a di-</p><p>versidade combate o pensamento de grupo (ou groupthink)</p><p>ao fazer que as pessoas discutam suas ideias e busquem</p><p>repensá-las constantemente, visto que, graças às diferenças</p><p>individuais, raramente se consegue chegar ao consenso em</p><p>uma agência de publicidade.</p><p>No escritório paulista da agência de marketing Wunder-</p><p>man, por exemplo, a equipe de mais de 250 pessoas é com-</p><p>posta de funcionários de diferentes raças, idades e religiões e</p><p>com formações e preferências bastante diversas. Para se ter</p><p>uma ideia, na Wunderman Brasil, há desde músicos até ma-</p><p>temáticos e historiadores. Eco Moliterno, vice-presidente de</p><p>criação da agência, por exemplo, é um poeta ateu formado</p><p>em publicidade e propaganda. A diretora de tecnologia, Tar-</p><p>cila Steter, por sua vez, é uma astrofísica judia, que tem como</p><p>um dos hobbies pesquisar números primos. Segundo Adilson</p><p>Batista, vice-presidente executivo da Wunderman, boa parte</p><p>do crescimento anual da empresa, de cerca de 30 por cento</p><p>em 2006, deveu-se à criatividade do time de funcionários, e</p><p>complementa dizendo que “uma equipe com alto grau de di-</p><p>versidade inova mais e mais rápido”.</p><p>Ter diversidade, entretanto, não é suficiente. É preciso</p><p>saber geri-la. Segundo Gisleine Camargo, gerente de asses-</p><p>soria em gestão de RH da auditoria KPMG, “ter pessoas</p><p>diferentes em uma equipe não significa ter diversidade. É</p><p>necessário que suas contribuições sejam levadas em conta”.</p><p>Além do respeito às opiniões distintas, é necessário saber</p><p>conviver e entender a diversidade, ‘mapeando’ as diferenças</p><p>individuais e coletivas. “Esse mapeamento é muito mais do</p><p>que criar estereótipos. Significa alcançar um entendimento</p><p>cultural profundo”, conta a professora canadense Martha</p><p>Maznevski, especialista no assunto.</p><p>Questões</p><p>1. Você acha que a diversidade na equipe de trabalho é ga-</p><p>rantia de criatividade no trabalho? O que deve ser feito</p><p>pelos gestores para que a diversidade dos funcionários</p><p>seja plenamente aproveitada?</p><p>2. Quais você acha que são as dificuldades enfrentadas por</p><p>um gestor para gerir uma equipe com grande diversida-</p><p>de cultural e demográfica?</p><p>3. A diversidade pode elevar bastante o nível de criatividade</p><p>de um time, fazendo que ele desenvolva alternativas ino-</p><p>vadoras para a resolução de problemas. No entanto, ela</p><p>também pode prejudicar a tomada de decisão em alguns</p><p>pontos. Com base no exemplo das agências de publicida-</p><p>de, liste alguns problemas ocasionados pela diversidade</p><p>durante o processo decisório.</p><p>Notas</p><p>1. Tita Berton”,Elas querem crescer... Elas estão mais maduras”,</p><p>Edição Especial Você S/A Exame 2007 — As melhores</p><p>empresas para você trabalhar; e Daniela Diniz, “Um time</p><p>exemplar para o Brasil”, Edição Especial Você S/A Exame 2009</p><p>— As melhores empresas para você trabalhar.</p><p>2. Anuário Estatístico de Brasil 1981 — IBGE; e Luana Lourenço,</p><p>“Mulheres são maioria nas universidades, mas têm menos</p><p>espaço no mercado de trabalho”, Agência Brasil, 29 ago. 2007.</p><p>3. “Brasil já tem mais de 180 milhões de habitantes”. Projeção da</p><p>População Brasileira — IBGE, 2004.</p><p>4. D. A. Harrison, K. H. Price, J. H. Gavin, e A. T. Florey,</p><p>“Time, Teams, and Task Performance: Changing Effects of</p><p>Surface-and Deep-Level Diversity on Group Functioning”,</p><p>Academy of Management Journal, 45, n. 5, 2002, p. 1.029-</p><p>1.045; e D. A. Harrison, K. H. Price, e M. P. Bell, “Beyond</p><p>Relational Demography: Time and the Effects of Surface-</p><p>and Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion”,</p><p>Academy of Management Journal, 41, n. 1, 1998, p. 96-107.</p><p>5. P. Chattopadhyay, M. Tluchowska e E. George, “Identifying</p><p>the Ingroup: A Closer Look at the Influence of Demograph-</p><p>ic Dissimilarity on Organizational Citizenship Behavior”,</p><p>Academy of Management Journal, 42, n. 3, 1999, p. 273-287.</p><p>6. L. M. Cortina, “Unseen Injustice: Incivility a Modern</p><p>Discrimination in Organizations”, Academy of Management</p><p>Review, 33, n. 1, 2008, p. 55-75.</p><p>7. J. Levitz e P. Shishkin, “More Workers Cite Age Bias After</p><p>Layoffs”, Wall Street Journal, 11 mar. 2009, p. D1-D2.</p><p>8. W. M. Bulkeley, “A Data-Storage Titan Confronts Bias</p><p>Claims”, Wall Street Journal, 12 set. 2007, p. A1, A16.</p><p>9. D. Walker, “Incident with Noose Stirs Old Memories”,</p><p>McClatchy-Tribune Business News, 29 jun. 2008; e D. Solis,</p><p>“Racial Horror Stories Keep EEOC Busy”, Knight-Ridder</p><p>Tribune Business News, 30 jul. 2005, p. 1.</p><p>10. H. Ibish e A. Stewart. Report on Hate Crimes and Discrimination</p><p>Against Arab Americans: The Post-September 11 Backlash, September</p><p>11, 2001 — October 11, 2001. Washington DC: American-</p><p>Arab Anti-Discrimination Committee, 2003.</p><p>Fonte: Baseado em Fernanda Bottoni, “Diversidade nas empresas”, Revista Você S/A, Desenvolva sua Carreira, ed. 124, 1 out. 2008.</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 61 12/3/10 8:07 PM</p><p>62 Comportamento organizacional</p><p>p. 863-875; e A. F. Jorm, K. J. Anstey, H. Christensen e</p><p>B. Rodgers, “Gender Differences in Cognitive Abilities:</p><p>The Mediating Role of Health State and Health Habits”,</p><p>Intelligence, jan. 2004, p. 7-23.</p><p>27. Ver M. M. Black e E. W. Holden, “The Impact of Gender</p><p>on Productivity and Satisfaction Among Medical School</p><p>Psychologists”, Journal of Clinical Psychology in Medical Settings,</p><p>mar. 1998, p. 117-131.</p><p>28. M. E. Heilman e T. G. Okimoto, “Why Are Women</p><p>Penalized for Success at Male Tasks? The Implied</p><p>Communality Deficit”, Journal of Applied Psychology,</p><p>92, n. 1,</p><p>2007, p. 81-92.</p><p>29. P. W. Horn, L. Roberston e A. D. Ellis, “Challenging</p><p>Conventional Wisdom About Who Quits: Revelations from</p><p>Corporate America”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 1,</p><p>2008, p. 1-34.</p><p>30. Ver, por exemplo, K. D. Scott e E. L. McClellan, “Gender</p><p>Differences in Absenteeism”, Public Personnel Management,</p><p>verão de 1990, p. 229-253; e A. VandenHeuvel e M.</p><p>Wooden, “Do Explanations of Absenteeism Differ for Men</p><p>and Women?” Human Relations, nov. 1995, p. 1.309-1.329.</p><p>31. Sandra Maria de Oliveira. Absenteísmo em mulheres, 1988.</p><p>32. Ver, por exemplo, M. Tait, M. Y. Padgett e T. T. Baldwin,</p><p>“Job and Life Satisfaction: A Reevaluation of the Strength</p><p>of the Relationship and Gender Effects as a Function of the</p><p>Date of the Study”, Journal of Applied Psychology, jun. 1989, p.</p><p>502-507; e M. B. Grover, “Daddy Stress”, Forbes, 6 set. 1999,</p><p>p. 202-208.</p><p>33. S. Halrynjo, “Men’s Work-Life Conflict: Career, Care, and</p><p>Self-Realization: Patterns of Privileges and Dilemmas”,</p><p>Gender, Work & Organization, 16, n. 1, 2009, p. 98-125; e S.</p><p>Jayson, “Gender Roles See a ‘Conflict’ Shift”, USA Today, 26</p><p>mar. 2009, p. 1A.</p><p>34. M. E. Heilman e T. G. Okimoto, “Motherhood: A Potential</p><p>Source of Bias in Employment Decisions”, Journal of Applied</p><p>Psychology, 93, n. 1, 2008, p. 189-198.</p><p>35. J. M. Sacco, C. R. Scheu, A. M. Ryan e N. Schmitt,</p><p>“An Investigation of Race and Sex Similarity Effects</p><p>in Interviews: A Multilevel Approach to Relational</p><p>Demography”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 5, 2003, p.</p><p>852-865; e G. N. Powell e D. A. Butterfield, “Exploring the</p><p>Influence of Decision Makers’ Race and Gender on Actual</p><p>Promotions to Top Management”, Personnel Psychology, 55, n.</p><p>2, 2002, p. 397-428.</p><p>36. D. A. Kravitz, D. M. Mayer, L. M. Leslie e D. Lev-Arey,</p><p>“Reactions to Two Versions of Affirmative Action Programs</p><p>in Employment: Summary and Meta-Analysis of 35 Years of</p><p>Research”, Journal of Applied Psychology, 91, 2006, p. 1.013-1.036.</p><p>37. Clarice Spitz, “Negros e pardos recebem metade de salários</p><p>de brancos, diz IBGE”, Folha de S.Paulo, 17 nov. 2006.</p><p>38. P. Bobko, P. L. Roth e D. Potosky, “Derivation and</p><p>Implications of a Meta-Analytic Matrix Incorporating</p><p>Cognitive Ability, Alternative Predictors, and Job</p><p>Performance”, Personnel Psychology, outono de 1999, p. 561-</p><p>589.</p><p>39. M. J. Ree, T. R. Carretta e J. R. Steindl, “Cognitive</p><p>Ability”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e</p><p>C. Viswesvaran (Orgs.). Handbook of Industrial, Work, and</p><p>Organizational Psychology. Londres: Sage Publications, 2001, p.</p><p>219-232. v. 1.</p><p>40. W. T. Dickens e J. R. Flynn, “Black Americans Reduce the</p><p>Racial IQ Gap: Evidence from Standardization Samples”,</p><p>11. A. Raghavan, “Wall Street’s Disappearing Women”. Forbes,</p><p>16 mar. 2009, p. 72-78.</p><p>12. L. M. Cortina, “Unseen Injustice: Incivility as Modern</p><p>Discrimination in Organizations”, Academy of Management</p><p>Review, 33, n. 1, 2008.</p><p>13. “Os idosos no mercado de trabalho: tendências e</p><p>consequências”, Ipea.</p><p>14. Claudia Rolli, “No país, 4,5 mil de aposentados trabalham”,</p><p>Folha de S.Paulo, 22 set. 2003.</p><p>15. K. Greene, “Older Workers Can Get a Raw Deal-Some</p><p>Employers Admit to Promoting, Challenging Their Workers</p><p>Less”, Wall Street Journal, 10 abr. 2003, p. D2; e K. A. Wrenn</p><p>e T. J. Maurer, “Beliefs About Older Workers’ Learning</p><p>and Development Behavior in Relation to Beliefs About</p><p>Malleability of Skills, Age-Related Decline, and Control”,</p><p>Journal of Applied Social Psychology, 34, n. 2, 2004, p. 223-242</p><p>16. D. R. Davies, G. Matthews e C. S. K. Wong, “Ageing</p><p>and Work”, in C. L. Cooper e I. T. Robertson (Orgs.).</p><p>International Review of Industrial and Organizational Psychology, v.</p><p>6. Chichester, UK: Wiley, 1991, p. 183-187.</p><p>17. Mariane Thamsten, “Empresas criam programas de</p><p>recrutamento para idosos”, O Globo On-line, 25 ago.</p><p>2006. Disponível em: <www.oglobo.globo.com/saude/</p><p>terceiraidade/mat/2006/08/24/285399740.asp>. Acesso</p><p>em: 17 dez. 2009.</p><p>18. Paulo Aguiar do Monte; Mariângela Rangel Jacques Penido,</p><p>“Determinantes da duração esperada do emprego urbano e</p><p>rural no Nordeste brasileiro”, Revista de Economia e Sociologia</p><p>Rural, v. 46, n. 4, 2008.</p><p>19. R. D. Hackett, “Age, Tenure, and Employee Absenteeism”,</p><p>Human Relations, jul. 1990, p. 601-619.</p><p>20. A. M. G. Uyehara. Por que contratar idosos? Um estudo de caso</p><p>da empresa biscoito festiva, 2005; B. P. C. Pereira. Os anos (in)</p><p>desejados: a cobertura da longevidade pela imprensa brasileira, 2004.</p><p>21. Citado por K. Labich, “The New Unemployed”, Fortune, 8</p><p>mar. 1993, p. 43.</p><p>22. Ver G. M. McEvoy e W. F. Cascio, “Cumulative Evidence</p><p>of the Relationship Between Employee Age and Job</p><p>Performance”, Journal of Applied Psychology, fev. 1989, p. 1117;</p><p>e F. L. Schmidt e J. E. Hunter, “The Validity and Utility of</p><p>Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and</p><p>Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings”,</p><p>Psychological Bulletin, 124, 1998, p. 262-274.</p><p>23. R. Lee e E. R. Wilbur, “Age, Education, Job Tenure, Salary,</p><p>Job Characteristics, and Job Satisfaction: A Multivariate</p><p>Analysis”, Human Relations, ago. 1985, p. 781–791.</p><p>24. K. M. Kacmar e G. R. Ferris, “Theoretical and</p><p>Methodological Considerations in the Age-Job Satisfaction</p><p>Relationship”, Journal of Applied Psychology, abr. 1989, p.</p><p>201-207; e W. A. Hochwarter, G. R. Ferris, P. L. Perrewe, L.</p><p>A. Witt e C. Kiewitz, “A Note on the Non-Linearity of the</p><p>Age-Job Satisfaction Relationship”, Journal of Applied Social</p><p>Psychology, jun. 2001, p. 1.223-1.237.</p><p>25. “Mulheres ocupam 80% dos cargos em uma das maiores</p><p>empresas de refeições coletivas do país”. Trixe Comunicação</p><p>Empresarial, 24 jan. 2008. Disponível em: <www.trixe.com.</p><p>br/release/44/mulheres-ocupam-80-dos-cargos-em-uma-</p><p>das-maiores-empresas-de-refeicaoes-coletivas-do-paais.</p><p>html>. Acesso em: 17 dez. 2009.</p><p>26. Ver E. M. Weiss, G. Kemmler, E. A. Deisenhammer, W. W.</p><p>Fleischhacker e M. Delazer, “Sex Differences in Cognitive</p><p>Functions”, Personality and Individual Differences, set. 2003,</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 62 12/3/10 8:07 PM</p><p>Capítulo 2 Diversidade nas organizações 63</p><p>the ‘Traditional’ Turnover Literature with the Theory of</p><p>Planned Behavior”, Journal of Organizational Behavior, 25, n. 7,</p><p>2004, p. 893-914.</p><p>57. “Aumentam denúncias contra intolerância religiosa no Rio”,</p><p>Portal G1, 26 jan. 2009.</p><p>58. “Elas estão mais maduras”, Edição Especial Você SA Exame</p><p>2007 — As melhores empresas para você trabalhar.</p><p>59. William Magalhães, “Melhores empresas para trabalhar</p><p>desconhecem funcionários homossexuais” Revista A Capa, 15</p><p>fev. 2008.</p><p>60. William Magalhães, “Melhores empresas para trabalhar</p><p>desconhecem funcionários homossexuais”, Revista A Capa,</p><p>15 fev. 2008.</p><p>61. L. S. Gottfredson, “The Challenge and Promise of Cognitive</p><p>Career Assessment”, Journal of Career Assessment, 11, n. 2,</p><p>2003, p. 115-135.</p><p>62. M. D. Dunnette, “Aptitudes, Abilities, and Skills”, in M. D.</p><p>Dunnette (Org.), Handbook of Industrial and Organizational</p><p>Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976, p. 478-483.</p><p>63. Esta discussão está fortemente baseada em D. F. Halpern, C.</p><p>P. Benbow, D. C. Geary, R. C. Gur, J. Shibley Hyde e M. A.</p><p>Gernsbacher, “The Science of Sex Differences in Science</p><p>and Mathematics”, Psychological Science in the Public</p><p>Interest, 8, n. 1, 2007, p. 1-51.</p><p>64. National Science Foundation, Gender Differences in the Careers of</p><p>Academic Scientists and Engineers (NSF 04-323). Arlington VA:</p><p>Division of Science Resources Statistics, 2002.</p><p>65. J. F. Salgado, N. Anderson, S. Moscoso, C. Bertua, F. de</p><p>Fruyt e J. P. Rolland, “A Meta-Analytic Study of General</p><p>Mental Ability Validity for Different Occupations in the</p><p>European Community”, Journal of Applied Psychology, dez.</p><p>2003, p. 1.068-1.081; e F. L. Schmidt e J. E. Hunter,</p><p>“Select on Intelligence”, in E. A. Locke (Org.), Handbook</p><p>of Principles of Organizational Behavior Maiden, MA:</p><p>Blackwell, 2004.</p><p>66. Y. Ganzach, “Intelligence</p><p>and Job Satisfaction”, Academy of</p><p>Management Journal, 41, n. 5, 1998, p. 526-539; e Y. Ganzach,</p><p>“Intelligence, Education, and Facets of Job Satisfaction”,</p><p>Work and Occupations SO, no. 1, 2003, p. 97-122.</p><p>67. Fernanda Bottoni, “Diversidade nas empresas”, Revista Você</p><p>S/A — Desenvolva sua Carreira, ed. 124, 1 out. 2008.</p><p>68. E. A. Fleishman, “Evaluating Physical Abilities Required by</p><p>Jobs”, Personnel Administrator, jun. 1979, p. 82-92.</p><p>69. D. R. Avery, “Reactions to Diversity in Recruitment</p><p>Advertising: Are the Differences Black and White?” Journal</p><p>of Applied Psychology, 88, n. 4, 2003, p. 672-679; F.</p><p>McKay e D. R. Avery, “What Has Race Got to Do with</p><p>It? Unraveling the Role of Racioethnicity in Job Seekers’</p><p>Reactions to Site Visits”, Personnel Psychology , 59 n.</p><p>2, 2006, p. 395-429; e D. R. Avery e P. F. McKay, “Target</p><p>Practice: An Organizational Impression Management</p><p>Approach to Attracting Minority and Female Job Applicants”,</p><p>Personnel Psychology, 59, n. 1, 2006, p. 157-187.</p><p>70. M. R. Buckley, K. A. Jackson, M. C. Bolino, J. G. Veres e</p><p>H S. Field, “The Influence of Relational Demography on</p><p>Panel Interview Ratings: A Field Experiment”, Personnel</p><p>Psychology, 60, 2007, p. 627-646; J. M. Sacco, C. R.</p><p>Scheu, A. M. Ryan e N. Schmitt, “An Investigation of</p><p>Race and Sex Similarity Effects in Interview: A Multilevel</p><p>Approach to Relational Demography”, Journal of Applied</p><p>Psychology, 88, 2003, p. 852-865; e J. C. Ziegert e P. J.</p><p>Hanges, “Employment Discrimination: The Role of Implict</p><p>Psychological Science, 17, 2006, p. 913-920; e C. Murray, “The</p><p>Magnitude and Components of Change in Black-White IQ</p><p>Difference from 1920 to 1991: A Birth Cohort Analysis of</p><p>the Woodcock-Johnson Standardizations”, Intelligence, 35, n.</p><p>44, 2007, p. 305-318.</p><p>41. Ver J. P. Rushton e A. R. Jenson, “Thirty Years of Research</p><p>on Race Differences in Cognitive Ability”, Psychology, Public</p><p>Policy, and the Law, 11, n. 2, 2005, p. 235-295; e R. E. Nisbett,</p><p>“Heredity, Environment, and Race Differences in IQ: A</p><p>Commentary on Rushton and Jensen (2005)”, Psychology,</p><p>Public Policy, and the Law, 11, n. 2, 2005, p. 302-310.</p><p>42. L. R. Ren, R. L. Paetzold e A. Colella, “A Meta-Analysis of</p><p>Experimental Studies on the Effects of Disability on Human</p><p>Resource Judgements”, Human Resource Management Review,</p><p>18, n. 3, 2008, p. 191-203.</p><p>43. S. Almond e A. Healey, “Mental Health and Absence from</p><p>Work: New Evidence from the UK Quarterly Labour Force</p><p>Survey”, Work, Emploment, and Society, 17, n. 4, 2003, p. 731-742.</p><p>44. E. Louvet, “Social Judgement Toward Job Applicants</p><p>with Disabilities: Perception of Personal Qualities and</p><p>Competences”, Rehabilitation Psychology, 52, n. 3, 2007, p.</p><p>297-303; e W. D. Gouvier, S. Sytsma-Jordan e S. Mayville,</p><p>“Patterns of Discrimination in Hiring Job Applicants with</p><p>Disabilities: The Role of Disability Type, Job Complexity</p><p>and Public Contact”, Rehabilitation Psychology, 48, n. 3, 2003,</p><p>p. 175-181.</p><p>45. A. Colella, A. S. DeNisi e A. Varma, “The Impact of</p><p>Ratee’s Disability on Performance Judgements and Choice</p><p>as Partner: The Role of Disability-Job Fit Stereotypes and</p><p>Interdependence of Rewards”, Journal of Applied Psychology,</p><p>83, n. 1, 1998, p. 102-111.</p><p>46. J. M. Czajka e A. S. DeNisi, “Effects of Emotional Disabillity</p><p>and Clear Performance Standards on Performance Ratings”,</p><p>Academy of Management Journal, 31, n. 2, 1988, p. 394-404.</p><p>47. B. S. Bell e K. J. Klein, “Effect of Disability, Gender, and Job</p><p>Level on Ratings of Job Applicants”, Rehabilitation Psychology,</p><p>46, n. 3, 2001, p. 229-246; E. Louvet, “Social Judgement</p><p>Toward Job Applicants with Disabilities: Perception of</p><p>Personal Qualities and Competences”.</p><p>48. M. A. Quinones, J. K. Ford e M. S. Teachout, “The</p><p>Relationship Between Work 7.</p><p>49. I. R. Gellatly, “Individual and Group Determinants of</p><p>Employee Absenteeism: Test of a Causal Model”, Journal of</p><p>Organizational Behavior, set. 1995, p. 469-485.</p><p>50. P. O. Popp e J. A. Belohlav, “Absenteeism in a Low Status</p><p>Work Environment”, Academy of Management Journal, set.</p><p>1982, p. 681.</p><p>51. Griffeth, Horn e Gaertner, “A Meta-analysis of</p><p>Antecedents”, p. 463-488.</p><p>52. Maurício Oliveira, “Um ambiente maduro”, Edição Especial</p><p>Você SA Exame 2007 — As melhores empresas para você</p><p>trabalhar, p. 70-72</p><p>53. “O papel da educação para o crescimento sustentável da</p><p>organização”; Encontro Desenvolvimento Sustentável, Fiesc, 9 out.</p><p>2008.</p><p>54. R. D. Gatewood e H. S. Field. Human Resource Selection.</p><p>Chicago: Dryden Press, 1987.</p><p>55. J. A. Breaugh e D. L. Dossett, “The Effectiveness of Biodata</p><p>for Predicting Turnover”, trabalho apresentado na National</p><p>Academy of Management Conference, Nova Orleans, ago. 1987.</p><p>56. W. van Breukelen, R. van der Vlist e H. Steensma,</p><p>“Voluntary Employee Turnover: Combining Variables from</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 63 12/3/10 8:07 PM</p><p>64 Comportamento organizacional</p><p>“The Influence of Training Focus and Trainer Characteristics</p><p>on Diversity Training Effectiveness”, Academy of Management</p><p>Learning and Education, 7, n. 3, 2008, pp. 343-354; e R.</p><p>Anand e M. Winters, “A Retrospective View of Corporate</p><p>DiversityTraining from 1964 to the Present”, Academy of</p><p>Management Learning and Education, 7, n. 3, 2008, p. 356-372.</p><p>79. Q. M. Robertson e C. K. Stevens, “Making Sense of</p><p>Diversity in the Workplace: Organizational Justice and</p><p>Language Abstraction in Employees’ Accounts of Diversity-</p><p>Related Incidents”, Journal of Applied Psychology, 91, 2006, p.</p><p>379-391; e D. A. Harrison, D. A. Kravitz, D. M. Mayer, L.</p><p>M. Leslie e D. Lev-Arey, “Understanding Attitudes Toward</p><p>Affirmative Action Programs in Employment: Summary and</p><p>Meta-Analysis of 35 Years of Research”, Journal of Applied</p><p>Psychology, 91, 2006, p. 1.013-1.036.</p><p>80. A. Kalev, F. Dobbin e E. Kelly, “Best Practices or Best</p><p>Guesses? Assessing the Efficacy of Corporate Affirmative</p><p>Action and Diversity Policies”, American Sociological Review ,71,</p><p>n. 4, 2006, p. 44-50.</p><p>81. Fernanda Bottoni, “Diversidade nas empresas”, Revista Você</p><p>S/A – Desenvolva sua Carreira, ed. 124. 1 out. 2008.</p><p>82. Pomeroy, “Cultivating Female Leaders”, HR Magazine, fev.</p><p>2007, p. 44-50.</p><p>83. S. Falk, “The Anatomy of the Glass Ceiling”, Accenture, 2006.</p><p>Disponível em: <http://www.accenture.com>.</p><p>84. C. Guillaume e S. Pochic, “What Would You Sacrifice?</p><p>Access to Top Management and the Work-Life Balance”,</p><p>Gender, Work & Organization, 16, n. 1, 2009, p. 14-36.</p><p>85. N. Barber, “Educational and Ecological Correlates of IQ: A</p><p>Cross-National Investigation”, Intelligence, maio/jun. 2005, p.</p><p>273-284.</p><p>86. E. Bellman, “Reversal of Fortune Isolates India’s Brahmins”,</p><p>Wall Street Journal, 29 dez. 2007, p. A4.</p><p>87. A. Sippola e A. Smale, “The Global Integration of Diversity</p><p>Management: A Longitudinal Case Study”, International</p><p>Journal of Human Resource Management, 18, n. 11, 2007, p.</p><p>1.895-1.916.</p><p>88. T. Cox e S. Blake. “Managing cultural diversity: Implications</p><p>for organizational competitiveness”. Academy of Management</p><p>Executive, 5, 1991, p. 45-56.</p><p>89. D. Byrne. The Attraction Paradigm. New York: Academic Press,</p><p>1971.</p><p>Attitudes, Motivation, and a Climate for Racial Bias”,</p><p>Journal of Applied Psychology, 90, 2005, p. 553-562.</p><p>71. J. Schaubroeck e S. S. K. Lam, “How Similarity to Peers</p><p>and Supervisor Influences Organizational Advancement in</p><p>Different Cultures”, Academy of Management Journal, 45, 2002,</p><p>p. 1.120-1.136.</p><p>72. P. F. McKay, D. R. Avery e M. A. Morris, “Mean Racial-</p><p>Ethnic Differences in Employee Sales Performance: The</p><p>Moderating Role of Diversity Climate”, Personnel Psychology,</p><p>61, n. 2, 2008, p. 349-374.</p><p>73. A. S. Tsui, T. D. Egan e C. A. O’Reilly, “Being different:</p><p>Relational demography and organizational attachment”,</p><p>Administrative Science Quarterly, 37, 1992, p. 547-579; e J.</p><p>M. Sacco e N. Schmitt, “A Dynamic Multilevel Model of</p><p>Demographic Diversity and Misfit Effects”, Journal of Applied</p><p>Psychology, 90,</p><p>Timothy gosta de golfe, de cozinhar, de literatura (ele é particularmente fã</p><p>de Thomas Hardy) e de acompanhar seus três filhos que têm entre 6 e 20 anos de idade.</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 18 12/22/10 12:20 PM</p><p>Sobre os autores xix</p><p>F ilipe Sobral</p><p>Formação acadêmica</p><p>Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Em-</p><p>presas da Fundação Getulio Vargas (2007); e Doutor em Gestão de Empresas pela Facul-</p><p>dade de Economia da Universidade de Coimbra (2008).</p><p>Experiência profissional</p><p>Cargos acadêmicos:</p><p>Professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação</p><p>Getulio Vargas (EBAPE-FGV); Coordenador do Mestrado em Administração da EBAPE-</p><p>FGV; Coordenador Acadêmico do Programa de Certificação de Qualidade em Adminis-</p><p>tração do Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getulio Vargas (IDE-</p><p>FGV); Professor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.</p><p>Pesquisa:</p><p>Seus principais interesses de pesquisa incluem (1) negociação e administração de con-</p><p>flitos; (2) tomada de decisão; (3) liderança e influência; (4) ética e valores; e (5) cultura.</p><p>Participa ativamente de conferências internacionais e publicou artigos em periódicos como</p><p>Management Research, International Journal of Conflict Management, Latin American Business Review,</p><p>Revista de Administração Mackenzie, Revista de Administração Contemporânea, entre outros.</p><p>Prêmios:</p><p>Em 1997, recebeu o prêmio Salvador Caetano de excelência acadêmica pela Funda-</p><p>ção Salvador Caetano; em 2003 recebeu o prêmio ANPAD para o melhor artigo na área</p><p>de Comportamento Organizacional; e, em 2007 foi indicado ao prêmio Jabuti 2007 com</p><p>o livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, como melhor livro do ano na área de</p><p>Economia, Administração e Negócios pela Câmara Brasileira do Livro (CBL).</p><p>Livros publicados:</p><p>F. Sobral e A. Peci, Administração: teoria e prática no contexto brasileiro (Pearson Prentice</p><p>Hall, 2008).</p><p>Outros interesses</p><p>Em sua vida particular, o professor Sobral tem como hobby o aquarismo marinho e</p><p>gosta de cinema, música (em especial, jazz e samba) e praia. Nos esportes, foi praticante de</p><p>rugby e é um adepto entusiasmado de futebol (é particularmente fã do Sport Lisboa e do</p><p>Benfica) e de esportes de luta, como MMA e boxe. Mas, acima de tudo, é um pai dedicado</p><p>de seus três filhos, Sofia, Eduardo e Ricardo.</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 19 12/22/10 12:20 PM</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 20 12/22/10 12:20 PM</p><p>Prefácio</p><p>Bem-vindo à 14ª edição de Comportamento Organizacional! Há muito tempo considerado</p><p>padrão para todos os livros didáticos da área, esta edição continua sua tradição em fazer</p><p>que pesquisas atuais e relevantes tomem vida ao serem transmitidas aos alunos. Enquanto</p><p>mantém suas características inconfundíveis — estilo claro de escrita, conteúdo atualizado</p><p>e pedagogia irrefutável — esta edição foi atualizada para refletir as mais recentes pesquisas</p><p>dentro do campo do comportamento organizacional tanto em nível internacional como</p><p>nacional.</p><p>D estaques desta edição</p><p>•	 Conteúdo adaptado ao contexto brasileiro, c que leva o estudante a entender como</p><p>as teorias apresentadas no livro são aplicadas nas organizações de nosso país.</p><p>•	 142 minicasos com foto ao longo dos capítulos, que ilustram situações brasileiras</p><p>e mundiais.</p><p>•	 Dois estudos de caso nacionais ao final de cada capítulo.</p><p>•	 Casos iniciais que retratam a realidade das grandes organizações brasileiras e as</p><p>importantes decisões de seus gestores.</p><p>•	 Box “Enquete comportamental”, que traz dados estatísticos relacionados aos as-</p><p>suntos tratados em cada capítulo.</p><p>•	 Exemplos que refletem o atual estado da economia global.</p><p>•	 Consolidação dos capítulos sobre liderança, com material de pesquisas mais atuais</p><p>e exemplos práticos.</p><p>•	 Seção “Dilema ético” ao final de cada capítulo, que apresenta uma situação</p><p>que permite ao leitor refletir sobre situações e decisões éticas que ocorrem nas</p><p>organizações.</p><p>Site de apoio do livro</p><p>No Companion Website deste livro (www.pearson.com.br/robbins), profes-</p><p>sores e estudantes podem acessar materiais adicionais 24 horas por dia.</p><p>Para professores:</p><p>•	 Apresentações em PowerPoint.</p><p>Esse	material	é	de	uso	exclusivo	para	professores	e	está	protegido	por	senha.	Para	ter	acesso	a	ele,	os</p><p>professores	que	adotam	o	livro	devem	entrar	em	contato	com	seu	representante	Pearson	ou	enviar	e-mail	para</p><p>universitarios@pearson.com.</p><p>Para estudantes:</p><p>•	 Exercícios autocorrigíveis.</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 22 12/22/10 12:20 PM</p><p>Agradecimentos</p><p>Graças ao esforço do trabalho em equipe, este livro chegou até suas mãos. Participa-</p><p>ram do trabalho, revisores acadêmicos e um grupo talentoso de diagramadores e especialis-</p><p>tas na área de produção, departamento editorial, marketing e vendas.</p><p>Mais de cem professores revisaram partes ou toda a 14ª edição de Comportamento</p><p>Organizacional. Seus comentários, cumprimentos e sugestões melhoraram significativa-</p><p>mente o produto final. Os autores gostariam de estender seus sinceros agradecimentos a</p><p>todos os professores que colaboraram neste projeto.</p><p>Mihran Aroian, The University of Texas at Austin</p><p>Carl Blencke, University of Central Florida</p><p>Bryan Bonner, University of Utah</p><p>Michael Hadani, Long Island University</p><p>David Jalajas, Long Island University</p><p>Andrew Johnson, Santa Clara University</p><p>Catherine Marsh, Northpark University</p><p>Cynthia Ozeki, California State University,</p><p>Dominguez Hills</p><p>Herbert Ricardo, Indian River Community College</p><p>Mary Ellen Zuckerman, State University of New</p><p>York at Geneseo</p><p>Cynthia Ozeki, California State University,</p><p>Dominguez Hills</p><p>Herbert Ricardo, Indian River Community College</p><p>Mary Ellen Zuckerman, State University of New</p><p>York at Geneseo</p><p>As últimas edições deste livro tiveram uma melhora considerável com a contribuição e o</p><p>feedback dos seguintes professores:</p><p>David Abramis, California State University</p><p>Chris Adalikwu, Concordia College</p><p>Basil Adams, Notre Dame de Namur University</p><p>Janet Adams, Kennesaw State University</p><p>Cheryl Adkins, Longwood College</p><p>Vicky Aitken, St. Louis Community College</p><p>David Albritton, Northern Arizona University</p><p>Bradley Alge, Purdue University</p><p>Lois Antonen, CSUS</p><p>Lucy Arendt, University of Wisconsin, Green Bay</p><p>Anke Arnaud, University of Central Florida</p><p>Mihran Aroian, University of Texas,Austin</p><p>Gary Ballinger, Purdue University</p><p>Deborah Balser, University of Missouri at St. Louis</p><p>Christopher Barlow, DePaul University</p><p>Joy Benson, University of Wisconsin at Green Bay</p><p>Lehman Benson III, University of Arizona</p><p>Jacqui Bergman, Appalachian State University</p><p>Anne Berthelot, University of Texas at El Paso</p><p>David Bess, Shidler College of Business at the</p><p>University of Hawaii</p><p>Bruce Bikle, California State University, Sacramento</p><p>Richard Blackburn, University of North Carolina–</p><p>Chapel Hill</p><p>Weldon Blake, Bethune-Cookman College</p><p>Michael Bochenek, Elmhurst College</p><p>Alicia Boisnier, State University of New York</p><p>William H.Bommer, Cleveland State University</p><p>Bryan Bonner, University of Utah</p><p>Jessica Bradley, Clemson University</p><p>Dr. Jerry Bream, Empire State College/Niagara</p><p>Frontier Center</p><p>Jim Breaugh, University of Missouri</p><p>Peggy Brewer, Eastern Kentucky University</p><p>Deborah Brown, North Carolina State University</p><p>Reginald Bruce, University of Louisville</p><p>Jeff Bruns, Bacone College</p><p>Pamela Buckle, Adelphi University</p><p>Patricia Buhler, Goldey-Beacom College</p><p>Allen Bures, Radford University</p><p>Edith Busija, University of Richmond</p><p>Holly Buttner, University of North Carolina at</p><p>Greensboro</p><p>Michael Cafferky, Southern Adventist University</p><p>Scott Campbell, Francis Marion University</p><p>Elena Capella, University of San Francisco</p><p>Don Capener, Monmouth University</p><p>Dan Caprar, University of Iowa</p><p>David Carmichael, Oklahoma City University</p><p>Carol Carnevale, SUNY Empire State College</p><p>Donald W.Caudill, Bluefield College</p><p>Suzanne Chan, Tulane University</p><p>Anthony Chelte, Midwestern State University</p><p>Bongsoon Cho, State University of New York–Buffalo</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 23 12/22/10</p><p>2005, p. 203-231.</p><p>74. P. F. McKay, D. R. Avery, S. Tonidandel, M. A. Morris, M.</p><p>Hernandez e M. R. Hebl, “Racial Differences in Employee</p><p>Retention: Are Diversity Climate Perceptions the Key?”</p><p>Personnel Psychology, 60, n. 1, 2007, p. 35-62.</p><p>75. S. T. Bell, “Deep-Level Composition Variables as Predictors</p><p>of Team Performance: A Meta-Analysis”, Journal of Applied</p><p>Pscychology, 92, n. 3, 2007, p. 595-615; S. K. Horwitz e</p><p>I. B. Horwitz, “The Effects of Team Divesity on Team</p><p>Outcomes: A Meta-Analytic Review of Relationships</p><p>Betweeen Team Design Features and Team Performance”,</p><p>Journal of Management, 32, n. 1, 2006, p. 29-54; e A. Joshi e H.</p><p>Roh “The Role of Context in Work Team Divesity Rsearch:</p><p>A Meta-Analytic Review”, Academy of Management Journal, 52,</p><p>n. 3, 2009, p. 599-627.</p><p>76. A. C. Homan, J. R. Hollenbeck, S. E. Humphrey, D. Van</p><p>Knippenberg, D. R. Ilgen e G. A. Van Kleef, “Facing</p><p>Differences with an Open Mind: Openness to Experience,</p><p>Salience of Intragroup Differences, and Performance of</p><p>Diverse Work Groups”, Academy of Managemnt Journal, 51, n.</p><p>6, 2008, p. 1.204-1.222.</p><p>77. E. Kearney e D. Gebert, “Managing Diversity</p><p>and Enhancing Team Outcomes: The Promise of</p><p>Transformational Leadership”, Journal of Applied Psychology,</p><p>94, n. 1, 2009, p. 77-89.</p><p>78. D. A. Thomas e R. J. Ely, “Making Differences Matter: A New</p><p>Paradigm for Managing Diversity”, Harvard Business Review,</p><p>74, n. 5, 1996, p. 79-90; C. L. Holladay e M. A. Quiñones,</p><p>02 rob0610_cap02 BR.indd 64 12/3/10 8:07 PM</p><p>Atitudes e</p><p>satisfação no</p><p>trabalho</p><p>Atitude não é tudo, mas quase.</p><p>— Manchete no New York Times, 6 de agosto de 2006</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Depois de ler este capítulo, você será capaz de:</p><p>1 Contrastar os três componentes de uma atitude.</p><p>2 Resumir a relação entre atitudes e comportamento.</p><p>3 Comparar as principais atitudes no trabalho.</p><p>4 Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada.</p><p>5 Resumir as principais causas de satisfação no trabalho.</p><p>6 Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação.</p><p>7 Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante.</p><p>3</p><p>CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR...</p><p>A Chemtech é uma empresa especializada na elaboração de</p><p>projetos de engenharia e tecnologia para indústrias. Fundada</p><p>em 1989 no Rio de Janeiro, a organização é considerada um</p><p>excelente lugar para se trabalhar por seus mais de 1300 funcionários,</p><p>e esteve presente nos principais rankings de melhores empresas para</p><p>se trabalhar dos últimos anos. Apesar de pagar salários acima da mé-</p><p>dia do mercado e oferecer bônus pelo desempenho individual nos</p><p>projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para</p><p>a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa.</p><p>Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades inte-</p><p>ressantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo,</p><p>a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para elaborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio</p><p>de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os</p><p>funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles,</p><p>as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial.</p><p>Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem,</p><p>formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade</p><p>de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso,</p><p>para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,</p><p>Fe</p><p>lip</p><p>e</p><p>Va</p><p>ra</p><p>nd</p><p>a</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 65 12/22/10 10:30 AM</p><p>66 Comportamento organizacional</p><p>Assim como a Chemtech, muitas empresas estão preocupadas com as atitudes de seus</p><p>funcionários. Neste capítulo estudaremos as atitudes, suas ligações com o comportamento</p><p>e como a satisfação ou insatisfação dos funcionários com seu trabalho influenciam o am-</p><p>biente da empresa.</p><p>Atitudes</p><p>Atitudes são afirmações avaliatórias — favoráveis ou desfavoráveis — com relação a</p><p>objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição individual com relação a alguma</p><p>situação ou fenômeno. Quando digo ‘gosto do meu trabalho’, estou expressando a minha</p><p>atitude com relação ao trabalho.</p><p>As atitudes são complexas. Se perguntar às pessoas sobre a atitude delas com relação</p><p>à religião, Cláudia Leitte ou a empresa para a qual elas trabalham, por exemplo, é possível</p><p>que você obtenha uma resposta muito simples, mas as razões implícitas na resposta serão</p><p>provavelmente complexas. Para entendermos as atitudes por completo, precisamos consid-</p><p>erar suas propriedades fundamentais ou seus componentes.</p><p>Quais são os principais componentes das atitudes?</p><p>Normalmente, os pesquisadores supõem que as atitudes possuem três componentes:</p><p>cognição, afeto e comportamento.2 Vamos dar uma olhada em cada um deles.</p><p>A afirmação ‘meu salário é baixo’ é um exemplo do componente cognitivo de</p><p>uma atitude — o aspecto de uma atitude na forma de descrição ou crença acerca de como</p><p>as coisas são. Ele estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: seu compo-</p><p>nente afetivo. O afeto é a dimensão emocional ou sensível da atitude e está refletido na</p><p>afirmação ‘estou com raiva por causa de meu baixo salário’. Finalmente, o sentimento de</p><p>Atitudes</p><p>Afirmações avaliatórias</p><p>ou julgamentos com</p><p>relação a objetos,</p><p>pessoas ou eventos.</p><p>Componente cognitivo</p><p>Componente da atitude</p><p>que se refere à crença</p><p>ou opinião acerca de</p><p>um objeto, pessoa ou</p><p>situação.</p><p>Componente afetivo</p><p>Componente da atitude</p><p>que se refere ao afeto e</p><p>às emoções com relação</p><p>a um objeto, pessoa ou</p><p>situação.</p><p>como assistência médica e seguro de vida, também aos graduandos que nela estagiam. Entretanto, não são apenas</p><p>os benefícios que incentivam os estagiários a se dedicar. Na Chemtech, cerca de 90 por cento deles são efetivados.</p><p>A companhia procura mesclar o ímpeto e a disposição da juventude com o conhecimento de funcionários mais</p><p>experientes. Dessa forma, um programa de mentoring é desenvolvido para que os mais novos possam absorver a</p><p>cultura da empresa e algumas experiências de seus mentores. O desenvolvimento de seus membros, por sinal, é</p><p>outra política clara da Chemtech. Lá, o recrutamento interno é muito valorizado e diversas oportunidades de aperfei-</p><p>çoamento são oferecidas. Em 2008, por exemplo, o tempo médio por funcionários em treinamentos foi de 138 horas.</p><p>Ademais, a empresa paga até cem por cento das despesas com cursos de graduação e especialização e 50 por cento</p><p>dos gastos com aprendizagem de outros idiomas. Alinhada com a política de desenvolvimento de seus recursos huma-</p><p>nos, a organização iniciou a Universidade Corporativa Chemtech, na qual investe cinco por cento de seu faturamento.</p><p>Tanto treinamento, porém, precisa de uma contrapartida, e, na companhia, ela vem em forma de oportunidades</p><p>de crescimento profissional. Valorizando o recrutamento interno, a empresa permite que os funcionários sigam carrei-</p><p>ras técnicas ou gerenciais. Além disso, as equipes são montadas por projeto, permitindo que os trabalhadores usem</p><p>seus conhecimentos das mais diversas formas.</p><p>Outro fator que contribui bastante para a satisfação de seus funcionários é o clima informal e descontraído entre</p><p>os membros da organização. Periodicamente, são realizados encontros com a diretoria, e os trabalhadores ganham a</p><p>chance de expor suas opiniões diretamente para os ocupantes dos mais altos níveis hierárquicos. De acordo com um</p><p>dos membros, uma das vantagens da Chemtech é que ela cresceu “mantendo a alma de empresa pequena”. Dessa</p><p>forma, as pessoas se conhecem bem e falam abertamente umas com as outras.</p><p>Além das atividades interessantes e diversificadas, do reconhecimento dos superiores, das oportunidades</p><p>de</p><p>crescimento, do desenvolvimento profissional e do clima descontraído, a Chemtech realiza ainda uma série de práti-</p><p>cas para elevar a satisfação de seus membros. Alguns exemplos são a flexibilidade de horário e local de trabalho, as</p><p>ações de responsabilidade social, o respeito às funcionárias com bebês e programas de saúde na empresa.</p><p>Por todas essas razões, é difícil encontrar alguém insatisfeito na Chemtech, apesar de, do ‘lado de fora’, haver</p><p>diversas pessoas torcendo para que isso aconteça.1</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 66 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 67</p><p>afeto pode provocar determinado comportamento. O componente comportamental</p><p>de uma atitude refere-se à intenção de se comportar de determinada maneira com relação</p><p>a alguém ou alguma situação — continuando o exemplo, ‘vou procurar outro trabalho que</p><p>pague melhor’.</p><p>Encarar as atitudes como compostas de três componentes — cognição, afeto e com-</p><p>portamento — é muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais</p><p>entre atitudes e comportamento. Lembre-se de que esses componentes estão estreitamente</p><p>relacionados, e que a cognição e o afeto, em particular, são inseparáveis sob vários aspectos.</p><p>Por exemplo, imagine que você conclua que alguém acabou de tratá-lo de maneira injusta.</p><p>Não é provável que isso acarrete em você sentimentos e pensamentos simultaneamente?</p><p>Assim, cognição e afeto estão interligados.</p><p>A Figura 3.1 ilustra como os três componentes de uma atitude estão relacionados.</p><p>Nesse exemplo, um funcionário não conseguiu uma promoção que julgava merecer: um</p><p>colega foi promovido no lugar dele. A atitude do funcionário com relação a seu supervisor</p><p>está ilustrada da seguinte maneira: o funcionário achou que merecia a promoção (cog-</p><p>nição), o funcionário detesta o supervisor (afeto) e procura um novo emprego (comporta-</p><p>mento). Como pudemos perceber anteriormente, embora com frequência pensemos que</p><p>a cognição causa um sentimento que, por sua vez, causa o comportamento, na verdade os</p><p>três são componentes difíceis de separar.</p><p>Dentro das organizações, as atitudes são importantes por causa do componente com-</p><p>portamental. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores,</p><p>chefes e engenheiros de produção estão todos conspirando para fazê-los trabalhar mais pelo</p><p>mesmo salário, é importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relação com</p><p>o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser mudado.</p><p>O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?</p><p>As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam relacionadas com</p><p>o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm determinam o que elas fazem.</p><p>O senso comum também sugere essa relação. Não é lógico que as pessoas assistam a pro-</p><p>gramas de televisão de que gostam ou que os funcionários tentem evitar tarefas que acham</p><p>desagradáveis?</p><p>Componente</p><p>comportamental</p><p>Componente da atitude</p><p>que se refere à intenção</p><p>de comportar-se de</p><p>determinada maneira</p><p>com relação a alguém ou</p><p>alguma coisa.</p><p>Figura 3.1 Componentes de uma atitude</p><p>Atitude</p><p>negativa com</p><p>relação ao</p><p>supervisor</p><p>Cognitivo = avaliação</p><p>Meu supervisor deu uma promoção a</p><p>um colega que merecia menos que eu.</p><p>Meu supervisor é injusto.</p><p>Afetivo = sentimento</p><p>Eu não gosto de meu supervisor.</p><p>C</p><p>o</p><p>g</p><p>n</p><p>iç</p><p>ã</p><p>o</p><p>,</p><p>a</p><p>fe</p><p>iç</p><p>ã</p><p>o</p><p>e</p><p>c</p><p>o</p><p>m</p><p>p</p><p>o</p><p>rt</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>e</p><p>st</p><p>ã</p><p>o</p><p>e</p><p>st</p><p>re</p><p>it</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>r</p><p>e</p><p>la</p><p>ci</p><p>o</p><p>n</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>Comportamental = ação</p><p>Estou procurando outro trabalho;</p><p>eu reclamo de meu supervisor para</p><p>qualquer um que quiser ouvir.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 67 12/22/10 10:30 AM</p><p>68 Comportamento organizacional</p><p>Contudo, no final dos anos 1960, esse suposto efeito das atitudes sobre o comportamen-</p><p>to foi desafiado por uma pesquisa.3 Um pesquisador — Leon Festinger — argumentou que,</p><p>por vezes, são as atitudes que seguem o comportamento, e não o contrário. Você já percebeu</p><p>como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer o que fazem? Talvez você tenha</p><p>um amigo que considere a qualidade do cinema brasileiro muito inferior à dos filmes norte-</p><p>-americanos. Contudo, imagine que ele receba um convite repentino para estrelar a versão</p><p>brasileira de Rambo — Missão amazônia. Nesse caso, sua visão sobre o cinema nacional pode</p><p>não ser mais tão ruim como antes. Festinger argumenta que esses casos de atitude sendo</p><p>influenciada pelo comportamento ilustram os efeitos da dissonância cognitiva,4 ou seja,</p><p>qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes</p><p>ou entre comportamento e atitudes. Festinger argumenta que qualquer forma de incon-</p><p>sistência é desconfortável e que as pessoas farão tudo para reduzi-la. Elas procurarão um</p><p>estado estável, ou seja, um mínimo de dissonância.</p><p>As pesquisas geralmente concluem que as pessoas de fato procuram consistência entre</p><p>suas diferentes atitudes e entre estas e seus comportamentos.5 Elas o fazem alterando tanto suas</p><p>atitudes como o comportamento, ou desenvolvem uma racionalização para a discrepância.</p><p>Os gestores de empresas tabagistas nos dão um bom exemplo.6 Você deve estar pensando em</p><p>como essas pessoas conseguem lidar com as revelações contínuas sobre os perigos do fumo</p><p>para a saúde. Eles podem negar qualquer causa evidente entre fumo e câncer, por exemplo.</p><p>Podem fazer uma lavagem cerebral em si mesmos, articulando continuadamente sobre os</p><p>benefícios do tabagismo. Podem reconhecer as consequências negativas do fumo, mas ra-</p><p>cionalizar que as pessoas vão fumar e que as empresas de tabaco simplesmente promovem</p><p>a liberdade de escolha. Podem aceitar a evidência das pesquisas e começar a fazer cigarros</p><p>menos nocivos ou reduzir a sua disponibilidade aos grupos mais vulneráveis, como os adoles-</p><p>centes. Ou podem deixar a empresa porque a dissonância é muito grande.</p><p>É claro que nenhum indivíduo pode evitar a dissonância completamente. Você sabe que</p><p>trapacear em seu imposto de renda é errado, mas algumas pessoas modificam os números</p><p>um pouco todo ano esperando não cair na malha fina. Ou fala para seus filhos usarem o</p><p>fio dental todos os dias, mas você não faz isso. Festinger propõe que o desejo em reduzir a</p><p>dissonância depende de fatores moderadores, que incluem a importância dos elementos que</p><p>a criam e do grau de influência que o indivíduo acredita ter sobre esses elementos. Em outras</p><p>palavras, as pessoas se tornarão mais motivadas a reduzir a dissonância quando as atitudes</p><p>ou o comportamento forem importantes ou quando acreditarem que a dissonância se deve a</p><p>algo que podem controlar. Um terceiro fator são as recompensas da dissonância: altas recom-</p><p>pensas acompanhadas de alta dissonância tendem a reduzir sua tensão.</p><p>Enquanto Festinger questionava em que situações as atitudes acompanham o compor-</p><p>tamento, outros pesquisadores questionavam se existe mesmo alguma relação entre eles.</p><p>Pesquisas mais recentes mostram que as atitudes preveem o comportamento futuro e confir-</p><p>maram a ideia de Festinger de que certas ‘variáveis moderadoras’ podem fortalecer esse elo.7</p><p>Dissonância cognitiva</p><p>Qualquer incompatibili-</p><p>dade entre duas ou</p><p>mais atitudes ou entre</p><p>comportamento e</p><p>atitudes.</p><p>Os funcionários da fabricante de cigarros Souza Cruz</p><p>podem experimentar um elevado grau de dissonância</p><p>cognitiva em função do produto comercializado pela</p><p>organização. Para evitar comportamentos inapropriados</p><p>e a saída de importantes funcionários, a organização atua</p><p>em diferentes frentes. Além de oferecer boa remuneração</p><p>e chances de ascensão, a fabricante realiza diversos</p><p>trabalhos sociais, auxiliando as famílias de pequenos</p><p>produtores de tabaco, e ambientais, recuperando áreas</p><p>degradadas. Dessa forma, a Sousa Cruz espera convencer</p><p>seus funcionários a superarem eventuais discrepâncias e a</p><p>cumprirem suas tarefas na organização.8 C</p><p>lé</p><p>o</p><p>V</p><p>el</p><p>le</p><p>d</p><p>a/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 68 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 69</p><p>Variáveis moderadoras Os moderadores mais</p><p>poderosos do relacionamento atitudes-</p><p>-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua</p><p>acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.9</p><p>As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse</p><p>próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos. Essas atitudes tendem</p><p>a mostrar uma forte relação com nosso comportamento.</p><p>As atitudes específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que as</p><p>atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral. Por exemplo, perguntar</p><p>a alguém sobre sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses pode</p><p>prever com mais exatidão sua permanência do que perguntar-lhe o quanto está satisfeito</p><p>com seu trabalho em geral. Além disso, a satisfação no trabalho poderia prever um com-</p><p>portamento geral, por exemplo, se o funcionário estaria comprometido com seu trabalho</p><p>ou motivado a contribuir com a organização.10</p><p>Contudo, as atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de prever</p><p>nosso comportamento do que aquelas de difícil acesso. Temos mais probabilidade de lem-</p><p>brar as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, quanto mais falamos sobre nossa</p><p>atitude com relação a um dado assunto, mais nos lembramos dela e maior é a probabili-</p><p>dade de que ela molde nosso comportamento.</p><p>Pesquisas também sugerem que há uma maior probabilidade de que ocorram discrepân-</p><p>cias entre as atitudes e o comportamento quando a pressão social para determinados compor-</p><p>tamentos é muito grande, como ocorre na maior parte das organizações. Isso pode explicar</p><p>por que um funcionário com atitudes claramente antissindicais participa de reuniões do sin-</p><p>dicato, ou por que os gestores da indústria de cigarros que não são fumantes e acreditam que</p><p>o fumo causa câncer não fazem nada para desestimular seus colegas a fumar no escritório.</p><p>Finalmente, a relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando</p><p>esta diz respeito a algo com que temos experiência pessoal direta. A previsão de compor-</p><p>tamento que obtemos perguntando a um grupo de estudantes sem qualquer experiência</p><p>significativa de trabalho como seria trabalhar para um supervisor autoritário é muito me-</p><p>nos confiável do que se fizéssemos a mesma pergunta para funcionários que realmente</p><p>trabalharam para um chefe assim.</p><p>Quais são as principais atitudes no trabalho?</p><p>Cada um de nós tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento orga-</p><p>nizacional se concentra em um número limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas</p><p>atitudes revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm com relação</p><p>a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas na área de</p><p>comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o tra-</p><p>balho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.11 Outras atitudes</p><p>As pressões sociais configuram-se como uma importante</p><p>variável moderadora da relação entre as atitudes e</p><p>comportamentos dos trabalhadores sindicalizados.</p><p>Em algumas situações, apesar de estarem satisfeitos</p><p>com suas condições de trabalho, os funcionários</p><p>podem aderir a greves e manifestações de protesto</p><p>convocadas por sindicatos e centrais de trabalhadores.</p><p>Nessas ocasiões, mesmo tendo uma atitude favorável à</p><p>organização onde trabalha, o indivíduo sente-se impelido</p><p>por seus colegas a apoiar os protestos. Lu</p><p>la</p><p>M</p><p>ar</p><p>q</p><p>ue</p><p>s/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 69 12/22/10 10:30 AM</p><p>70 Comportamento organizacional</p><p>importantes são a percepção de suporte organizacional e o engajamento do funcionário.</p><p>Discutiremos isso em breve.</p><p>Satisfação com o trabalho Quando as pessoas falam sobre atitudes de um funcionário,</p><p>normalmente se referem à satisfação com o trabalho, um sentimento positivo com rela-</p><p>ção ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. Uma pessoa que tem um</p><p>alto nível de satisfação no trabalho apresenta sentimentos positivos com relação a ele, ao passo</p><p>que alguém com um nível baixo de satisfação apresenta sentimentos negativos. Como os pes-</p><p>quisadores de comportamento organizacional atribuem uma grande importância à satisfação</p><p>no trabalho, faremos uma análise mais detalhada dessa atitude mais adiante neste capítulo.</p><p>Envolvimento com o trabalho Relacionado com a satisfação no trabalho está o en-</p><p>volvimento com o trabalho,12 que mede o grau em que a pessoa se identifica psicologica-</p><p>mente com seu trabalho e considera seu desempenho nele importante para sua valorização</p><p>pessoal.13 Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se pro-</p><p>fundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam. Outro</p><p>conceito intimamente relacionado a isso é o empowerment psicológico, que consiste da</p><p>crença dos funcionários sobre o grau em que eles influenciam seu ambiente de trabalho, sua</p><p>competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida.14</p><p>Altos níveis tanto de envolvimento com o trabalho como de empowerment psicológico estão</p><p>positivamente relacionados a comportamentos de cidadania organizacional e ao desempenho no</p><p>trabalho.15 Contrariando a teoria, um estudo com especialistas em informática no Brasil concluiu</p><p>que, apesar do fascínio que eles sentem por sua profissão, quanto maior a dedicação em suas</p><p>tarefas e melhor seu desempenho, menor é seu envolvimento com o trabalho, uma vez que eles</p><p>passam a se sentir cansados com as tarefas que realizam.16 O alto envolvimento com o trabalho tam-</p><p>bém está relacionado com um número reduzido de ausências e uma baixa taxa de demissão.17</p><p>Comprometimento organizacional O comprometimento organizacional é defini-</p><p>do como o grau de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus objetivos,</p><p>e o desejo de manter-se como parte dela.</p><p>A teoria considera que existem três dimensões distintas de comprometimento orga-</p><p>nizacional.18</p><p>1. O comprometimento afetivo é uma ligação emocional com a empresa e uma</p><p>crença em seus valores. Por exemplo, um jogador de futebol pode ser comprometi-</p><p>do com o clube pelo qual atua por ser um torcedor assumido da equipe.</p><p>2. O comprometimento instrumental é a percepção da importância da com-</p><p>pensação econômica em permanecer em uma organização em vez de deixá-la,</p><p>refletindo um estado psicológico de necessidade de permanência nela. Um jogador</p><p>pode ser comprometido com um clube por receber um bom salário e não possuir</p><p>propostas de outros times.</p><p>3. O comprometimento normativo é uma obrigação de permanecer na empre-</p><p>sa por razões morais e éticas. Um funcionário que está liderando um novo pro-</p><p>jeto pode permanecer na empresa porque sente que a ‘deixaria desamparada’ se</p><p>a abandonasse. O comprometimento normativo de um jogador de futebol seria</p><p>exemplificado por seu sentimento de obrigação em continuar vinculado ao clube</p><p>devido ao apoio que recebeu durante uma grave lesão.</p><p>Parece existir uma relação positiva entre o comprometimento organizacional e a produ-</p><p>tividade no trabalho, mas ela é modesta.19 Uma análise de 27 estudos sugeriu que a relação</p><p>entre o comprometimento e o desempenho é mais sólida para os funcionários novos e é con-</p><p>sideravelmente mais fraca para os funcionários mais experientes.20 E, da mesma forma que</p><p>no envolvimento com o trabalho, a evidência empírica demonstra relações negativas entre o</p><p>comprometimento organizacional e o absenteísmo e a rotatividade.21</p><p>No entanto, as diversas formas de comprometimento têm efeitos diferentes no com-</p><p>portamento. Um estudo descobriu que o comprometimento afetivo de gestores apresentava</p><p>uma relação mais forte com o desempenho organizacional que o comprometimento instru-</p><p>mental.22 Outro estudo mostrou que este último se relacionava a uma intenção menor de se</p><p>Satisfação com o trabalho</p><p>Sentimento positivo</p><p>com relação ao</p><p>trabalho, resultado de</p><p>uma avaliação de suas</p><p>características.</p><p>Envolvimento com o</p><p>trabalho</p><p>Grau em que uma</p><p>pessoa</p><p>se identifica</p><p>psicologicamente</p><p>com seu trabalho,</p><p>e considera seu</p><p>desempenho como</p><p>fator de valorização</p><p>pessoal.</p><p>Empowerment</p><p>psicológico</p><p>Crença dos funcionários</p><p>sobre o grau em que</p><p>influenciam o ambiente</p><p>de trabalho, a própria</p><p>competência, a</p><p>importância de seu</p><p>trabalho e sua autonomia</p><p>percebida.</p><p>Comprometimento</p><p>organizacional</p><p>Grau de identificação</p><p>que o trabalhador tem</p><p>com uma organização</p><p>em particular, com os</p><p>objetivos desta, e o</p><p>desejo de manter-se</p><p>como parte dela.</p><p>Comprometimento</p><p>afetivo</p><p>Vínculo emocional com a</p><p>organização e crença em</p><p>seus valores.</p><p>Comprometimento</p><p>instrumental</p><p>Estado psicológico</p><p>de necessidade de</p><p>permanência na</p><p>organização.</p><p>Comprometimento</p><p>normativo</p><p>Obrigação de</p><p>permanecer na</p><p>organização por razões</p><p>morais e éticas.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 70 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 71</p><p>demitir, mas a uma tendência mais forte de faltar ao trabalho e a um desempenho fraco. Esses</p><p>resultados fazem sentido, visto que o comprometimento instrumental, na realidade, não é</p><p>um verdadeiro comprometimento. Em vez de uma aliança (comprometimento afetivo) ou</p><p>obrigação (comprometimento normativo) com um empregador, esse comprometimento</p><p>descreve um funcionário que se mantém vinculado a uma organização simplesmente porque</p><p>não encontra uma alternativa melhor.23</p><p>A percepção de suporte organizacional (PSO) é o grau em que os funcionários</p><p>acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar</p><p>(por exemplo, um funcionário acredita que a empresa o auxiliaria no caso de ter um problema com</p><p>creche para seu filho ou o desculparia por um erro). As pesquisas mostram que as pessoas</p><p>percebem que recebem apoio de suas empresas quando as recompensas são consideradas jus-</p><p>tas, quando os funcionários têm voz nas decisões e quando seus supervisores são vistos como</p><p>pessoas que os apoiam.24 As pesquisas sugerem que os funcionários com forte consciência de</p><p>PSO tendem a apresentar mais comportamentos de cidadania organizacional, menos com-</p><p>portamentos negligentes e um melhor atendimento ao cliente.25</p><p>Engajamento do funcionário Um novo conceito em comportamento organizacional</p><p>é o engajamento do funcionário, o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o</p><p>trabalho que exerce. Poderíamos perguntar aos funcionários sobre a disponibilidade dos</p><p>recursos e as oportunidades de adquirir novas habilidades, se eles sentem que seu trabalho é</p><p>importante e significativo e se suas interações com os colegas e supervisores são recompen-</p><p>sadoras.26 Os funcionários altamente engajados têm uma paixão por seu trabalho e sentem</p><p>uma conexão profunda com a empresa; já os funcionários de engajamento reduzido fazem</p><p>apenas o essencial — colocam tempo, e não energia ou atenção, no trabalho. Um estudo</p><p>realizado com aproximadamente 8 mil unidades de negócios em 36 empresas descobriu</p><p>que aquelas cujos funcionários tinham uma média alta no nível de engajamento apresenta-</p><p>vam maiores níveis de satisfação do cliente, eram mais produtivas, obtinham maiores lucros</p><p>e tinham níveis menores de rotatividade e acidentes do que as outras empresas.27</p><p>Uma grande fabricante de cervejas descobriu que os funcionários engajados eram cinco</p><p>vezes menos sujeitos a passar por incidentes de segurança e que, quando um deles ocorria,</p><p>era muito menos sério e menos caro para a empresa no caso do funcionário engajado (aproxi-</p><p>madamente 120 reais contra 800 reais). O engajamento tornou-se uma preocupação real</p><p>para a maioria das empresas, pois as pesquisas mostram que poucos funcionários — entre 17</p><p>por cento e 29 por cento — têm um engajamento alto com o trabalho. A fabricante de esca-</p><p>vadeiras e máquinas de transporte pesado Caterpillar decidiu aumentar o engajamento dos</p><p>funcionários e concluiu que a iniciativa resultou em uma queda de 80 por cento das queixas</p><p>e reclamações dos funcionários e em um aumento de satisfação dos clientes de 34 por cento.28</p><p>Em virtude de algumas dessas descobertas promissoras, o engajamento do funcionário</p><p>tem atraído muitos seguidores em várias empresas de consultoria. Contudo, o conceito é</p><p>relativamente novo, e sua utilidade ainda gera debates acalorados. Uma revisão da litera-</p><p>tura concluiu que “o significado da expressão ‘engajamento do funcionário’ ainda é am-</p><p>bíguo, tanto para os pesquisadores acadêmicos quanto para aqueles que põem o conceito</p><p>Percepção de suporte</p><p>organizacional</p><p>Grau em que os</p><p>funcionários acreditam</p><p>que a organização</p><p>valoriza suas</p><p>contribuições e se</p><p>preocupa com o seu</p><p>bem-estar.</p><p>Engajamento do</p><p>funcionário</p><p>Envolvimento, satisfação</p><p>e entusiasmo de um</p><p>funcionário com o</p><p>trabalho que exerce.</p><p>A relação entre o atacante Adriano e o Flamengo</p><p>exemplifica bem a dimensão afetiva do</p><p>comprometimento organizacional. Artilheiro do</p><p>Campeonato Brasileiro de 2009, o jogador iniciou</p><p>sua carreira no clube carioca e sempre nutriu grande</p><p>carinho pela equipe. Em 2009, apesar de ter recebido</p><p>propostas financeiramente melhores para jogar por</p><p>clubes europeus, Adriano preferiu voltar ao Rio de</p><p>Janeiro para ficar perto dos amigos e jogar pelo clube</p><p>do coração. Graças a isso, o craque sagrou-se campeão</p><p>brasileiro naquele ano pelo time rubro-negro. R</p><p>af</p><p>ae</p><p>l A</p><p>nd</p><p>ra</p><p>d</p><p>e/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 71 12/22/10 10:30 AM</p><p>72 Comportamento organizacional</p><p>em prática”. Outro pesquisador chamou o engajamento de “termo abrangente para se</p><p>referir ao que quer que se queira dizer com ele”.29</p><p>As organizações aparentemente continuarão a usar o engajamento do funcionário, e</p><p>este continuará a ser objeto de pesquisas. A ambiguidade que o cerca surge de sua novidade</p><p>e pode também, ironicamente, refletir sua popularidade. O engajamento talvez seja um</p><p>conceito muito geral, amplo o suficiente para captar a interseção das outras variáveis que</p><p>discutimos. Em outras palavras, pode ser aquilo que essas atitudes possuem em comum.</p><p>Essas atitudes no trabalho são realmente tão distintas? Talvez você esteja se per-</p><p>guntando se essas atitudes no trabalho são realmente distintas. Se as pessoas se sentem pro-</p><p>fundamente envolvidas com seu trabalho (alto envolvimento no trabalho), não é provável</p><p>que gostem dele (alta satisfação no trabalho)? As pessoas que pensam que sua empresa lhes</p><p>dá apoio (alta percepção de suporte organizacional) também não sentem o comprometi-</p><p>mento com ela (sólido comprometimento organizacional)?</p><p>Em um mundo e em um mercado cada vez mais</p><p>competitivos, um fator que contribui para um am-</p><p>biente saudável nas organizações, refletido nas</p><p>atitudes dos trabalhadores perante o trabalho, é a jus-</p><p>tiça. A influência que a justiça organizacional exerce no</p><p>grau de comprometimento varia de cultura para cultura.</p><p>Um estudo explorou essa questão, comparando os con-</p><p>textos brasileiro e português.</p><p>O modo como as percepções de justiça explicam o</p><p>comprometimento afetivo, manifestado como ligação</p><p>emocional à organização, ainda que seja significativo</p><p>em ambos os países, apresenta-se maior no Brasil (28</p><p>por cento) do que em Portugal (23 por cento). No entan-</p><p>to, sua fraca representação no comprometimento instru-</p><p>mental, ligado ao estado psicológico de necessidade de</p><p>permanência na organização, consegue ser maior nos</p><p>trabalhadores portugueses (seis por cento) em relação</p><p>aos brasileiros (um por cento).</p><p>O comprometimento normativo, uma obrigação de</p><p>permanecer com a organização por motivos morais e éti-</p><p>cos, é a atitude em que a influência da justiça mais diver-</p><p>ge entre os profissionais das duas nacionalidades. Suas</p><p>percepções explicam em 15 por cento, no Brasil, e 37 por</p><p>cento, em Portugal, esse tipo de comprometimento. Ou</p><p>seja, os dados sugerem que o impacto da justiça na obri-</p><p>gação de ser leal à organização é mais significativo nos</p><p>trabalhadores portugueses do que nos brasileiros.</p><p>A relação que o português e o brasileiro têm com</p><p>o ambiente de trabalho, seja com relação aos colegas,</p><p>ou com relação à organização, pode constituir um fator</p><p>explicativo das diferenças.</p><p>De fato, no Brasil, os traba-</p><p>lhadores (e as pessoas, em geral) têm uma tendência de</p><p>se relacionar de maneira emocional, próxima e subjetiva,</p><p>característica de uma cultura personalista. Em Portugal,</p><p>no entanto, prevalece a formalidade e a objetividade no</p><p>desempenho profissional, encarando como mais impor-</p><p>tantes as relações mantidas diretamente com a organi-</p><p>zação. Logo, enquanto em Portugal a noção de lei e de</p><p>regra, ligada ao conceito de justiça, incentiva um am-</p><p>biente de comprometimento, no Brasil, a flexibilidade</p><p>na fuga à norma, típica do ‘jeitinho’ brasileiro, parece</p><p>sugerir que esse comprometimento tem sua base nas</p><p>relações informais em vez de nas relações institucionais.</p><p>Além disso, outro traço característico da cultura brasi-</p><p>leira que pode ajudar a explicar essa diferença é a lealdade</p><p>pessoal. No Brasil, a lealdade é relativa ao superior hierár-</p><p>quico e não à organização, ou seja, o funcionário desen-</p><p>volve um comprometimento com seu chefe, e não com a</p><p>organização, como acontece com Portugal, pelo que as</p><p>práticas de justiça organizacional exercem um menor im-</p><p>pacto no comprometimento normativo dos brasileiros.</p><p>Resumindo, uma pessoa que se sente respeitada e</p><p>devidamente valorizada por sua dedicação à organiza-</p><p>ção tende a encontrar nesse sentimento um motivo para</p><p>criar uma relação com a empresa. Apenas deve-se levar</p><p>em conta qual é a percepção que cada um tem de justiça</p><p>como fator influente do comprometimento e de como</p><p>esta varia perante a diversidade cultural.</p><p>A influência da percepção de justiça no</p><p>comprometimento organizacional luso-brasileiro</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL</p><p>Fonte: Armênio Rego e Solange Souto, “A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo luso-</p><p>brasileiro”. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 1, jan./mar. 2004.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 72 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 73</p><p>Os funcionários da Promon, companhia de engenharia</p><p>e desenvolvimento tecnológico, apresentam elevado</p><p>comprometimento com a organização e demonstram</p><p>estar fortemente engajados no trabalho que realizam.</p><p>Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a</p><p>distribuição de ações e o programa de desenvolvimento</p><p>profissional. Todos os funcionários da Promon são um</p><p>pouco donos da empresa, visto que recebem ações</p><p>como parte das bonificações oferecidas por ela. Outro</p><p>ponto forte da organização são os planos individuais</p><p>de capacitação profissional, que visam ao crescimento</p><p>e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados</p><p>pelos próprios trabalhadores. Afinal de contas, quem</p><p>melhor do que nós mesmos para saber em que e</p><p>como devemos aprimorar nossos conhecimentos e</p><p>habilidades?30</p><p>Im</p><p>ag</p><p>e</p><p>So</p><p>ur</p><p>ce</p><p>/J</p><p>o</p><p>hn</p><p>R</p><p>o</p><p>w</p><p>le</p><p>y</p><p>Evidências sugerem que essas atitudes estão muito ligadas, talvez a um nível preocu-</p><p>pante. Por exemplo, a correlação entre a percepção de suporte organizacional e o compro-</p><p>metimento afetivo é muito forte.31 Isso significa que as variáveis podem ser redundantes</p><p>(se você conhece o comprometimento afetivo de alguém, conhece a percepção de suporte</p><p>organizacional dessa pessoa). Mas por que essa redundância é tão problemática? Porque é</p><p>ineficiente e confusa. Por que ter duas direções em um carro se você precisa apenas de uma?</p><p>Por que ter dois conceitos — com diferentes rótulos — quando você precisa apenas de um?</p><p>Embora nós, pesquisadores do comportamento organizacional, gostemos de propor</p><p>novas atitudes, frequentemente não temos sido bons em mostrar como elas podem ser com-</p><p>paradas e como contrastam umas com as outras. Há uma medida de distinção entre essas</p><p>atitudes, mas elas se sobrepõem consideravelmente por várias razões, incluindo a personalidade</p><p>do funcionário. Algumas pessoas são predispostas a serem positivas ou negativas com rela-</p><p>ção a tudo. Se alguém lhe fala que ama a empresa, talvez isso não signifique tanto se essa</p><p>pessoa também for positiva com relação a tudo na vida. Ou a sobreposição talvez signifique</p><p>que algumas organizações são apenas lugares melhores do que outras. Portanto, se você,</p><p>como gestor, conhece o nível de satisfação no trabalho de alguém, sabe a maior parte do</p><p>que precisa sobre como a pessoa vê a organização.</p><p>Satisfação com o trabalho</p><p>Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho. Agora,</p><p>dissecaremos o conceito de maneira mais cuidadosa. Como medimos a satisfação no tra-</p><p>balho? Quais são as causas de um funcionário ter um alto nível de satisfação no trabalho?</p><p>Como funcionários satisfeitos e insatisfeitos afetam a organização?</p><p>Mensuração da satisfação com o trabalho</p><p>Nossa definição de satisfação com o trabalho — um sentimento positivo resultante</p><p>de uma avaliação de suas características — é claramente ampla.32 Ainda assim, tal ampli-</p><p>tude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que organizar papéis,</p><p>programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer</p><p>a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais,</p><p>o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente</p><p>abaixo do ideal e outras coisas do gênero.33 A avaliação que um funcionário faz de sua sat-</p><p>isfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes</p><p>elementos. Como, então, podemos medir esse conceito?</p><p>Há duas abordagens mais comuns. A classificação única global consiste em responder</p><p>a uma questão do tipo: ‘Levando tudo em consideração, quão satisfeito você está com seu</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 73 12/22/10 10:30 AM</p><p>74 Comportamento organizacional</p><p>trabalho?’. Os funcionários respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a 5, que</p><p>correspondem a avaliações que vão de ‘extremamente insatisfeito’ a ‘extremamente satisfeito’.</p><p>O segundo método, o somatório das facetas do trabalho, é mais sofisticado. Ele identifica</p><p>elementos-chave, como a natureza do trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as opor-</p><p>tunidades de promoção e o relacionamento com os colegas.34 Esses fatores são classificados</p><p>em uma escala padronizada e, em seguida, somados para se obter uma pontuação geral da</p><p>satisfação com o trabalho.</p><p>Alguma dessas abordagens é superior à outra? Intuitivamente, poderíamos pensar que</p><p>avaliar diversos aspectos do trabalho pode levar a um resultado mais preciso de satisfação.</p><p>A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição.35 Parece ser uma daquelas raras situações</p><p>em que a simplicidade funciona tão bem quanto a complexidade, o que torna um método</p><p>essencialmente tão válido quanto o outro. A melhor explicação para isso é que o conceito</p><p>de satisfação com o trabalho é tão amplo que uma única pergunta pode capturar sua essência.</p><p>A soma das facetas do trabalho também pode deixar de lado alguns dados impor-</p><p>tantes. Ambos os métodos são úteis. A classificação única global não consome muito tempo,</p><p>deixando, portanto, os gestores livres para administrar outros problemas do trabalho, e a</p><p>soma de pontuação das facetas do trabalho os ajuda a zerar os problemas existentes e</p><p>a lidar com eles de forma mais rápida e precisa.</p><p>Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?</p><p>A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um so-</p><p>noro ‘sim’ no Brasil e na América Latina em geral. Uma pesquisa realizada em 24 países,</p><p>De acordo com uma pesquisa do Instituto Gallup</p><p>realizada em 24 países, os trabalhadores bra-</p><p>sileiros estão entre os mais satisfeitos com o</p><p>trabalho em todo o mundo. Segundo o levantamento,</p><p>realizado a pedido do Banco Interamericano de Desen-</p><p>volvimento (BID), 90 por cento das pessoas estão feli-</p><p>zes com suas atividades profissionais no Brasil, número</p><p>consideravelmente superior ao de outros países mais</p><p>desenvolvidos, como o Japão, onde esse índice alcan-</p><p>ça 78 por cento dos entrevistados. De acordo com o</p><p>BID, a elevada taxa de informalidade e autonomia no</p><p>país pode ajudar a explicar tal fato, visto</p><p>que, apesar</p><p>de não serem tão bem remunerados e de terem, em</p><p>média, piores condições de trabalho que as das na-</p><p>ções desenvolvidas, os trabalhadores brasileiros valo-</p><p>rizariam a flexibilidade e o desenvolvimento de habili-</p><p>dades pessoais.</p><p>Existem, entretanto, diversas dimensões da satis-</p><p>fação dos funcionários com seu trabalho. Entre elas,</p><p>destacam-se as tarefas desempenhadas, a remunera-</p><p>ção, o trabalho do superior direto e as relações com os</p><p>colegas. Em uma pesquisa do Instituto Kenexa, realiza-</p><p>da com 16 mil trabalhadores de seis países, 66 por cen-</p><p>to dos brasileiros disseram-se satisfeitos com seus che-</p><p>fes. No estudo, a percepção da qualidade do trabalho</p><p>dos superiores foi avaliada pela ‘prática de conduta éti-</p><p>ca, pela avaliação de desempenho do funcionário, pelo</p><p>tratamento justo dado aos empregados e pela gerência</p><p>eficiente do volume de trabalho’.</p><p>Para a maioria dos participantes da pesquisa, a sa-</p><p>tisfação com o trabalho dos chefes tem relação direta</p><p>com a intenção de permanecer na organização em que</p><p>trabalham e com o nível de satisfação geral com o traba-</p><p>lho. Para um dos diretores do levantamento, superiores</p><p>com bom nível de aceitação conseguem conduzir suas</p><p>equipes a melhores resultados e reter os subordinados</p><p>mais talentosos em seu time.</p><p>Na classificação da pesquisa, o Brasil ficou atrás de</p><p>Índia e Estados Unidos e à frente de China, Grã-Breta-</p><p>nha e Alemanha.</p><p>A satisfação dos trabalhadores com seus</p><p>chefes no Brasil e no mundo</p><p>COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA</p><p>Fontes: “Maioria dos brasileiros está satisfeita com chefe, diz pesquisa”, BBC Brasil — 13 nov. 2007. “Pesquisa mostra que 82% dos latino-</p><p>americanos estão satisfeitos com o trabalho”, Folha On-line — 18 nov. 2008.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 74 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 75</p><p>a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), verificou que mais de 80</p><p>por cento dos latino-americanos estão satisfeitos com seu trabalho, sendo que, no Brasil,</p><p>o índice é de 90 por cento, conquistando, assim, o honroso quarto lugar na classificação</p><p>geral.36 Mas é preciso ter cautela.</p><p>Algumas pesquisas mostram que o nível de satisfação varia muito, dependendo</p><p>de qual faceta da satisfação no trabalho você estiver falando. Como mostram o boxe de</p><p>Enquete comportamental e a Figura 3.2, as pessoas estão, em média, satisfeitas com</p><p>seus trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas</p><p>e supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com</p><p>oportunidades de promoção. Não está muito claro, entretanto, por que as pessoas des-</p><p>gostam de seus salários e das possibilidades de promoção mais do que de outros aspec-</p><p>tos de seus trabalhos.37</p><p>O que causa a satisfação no trabalho?</p><p>Pense no melhor trabalho que você já teve. O que o tornava tão especial? Provavel-</p><p>mente, você gostava do trabalho que fazia e das pessoas com quem trabalhava. Trabalhos</p><p>interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a</p><p>maioria dos funcionários.38 Também há uma forte correspondência entre quanto as pessoas</p><p>apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que sentem no geral. A</p><p>interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas fora do trabalho</p><p>estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho, mesmo após se levar em con-</p><p>sideração as características do trabalho em si.39</p><p>Talvez você tenha notado que o salário geralmente se torna objeto de discussão quando</p><p>as pessoas falam sobre satisfação no trabalho. Para as pessoas pobres ou que vivem em países</p><p>pobres, o salário tem, de fato, correlação com a satisfação no trabalho e com a felicidade de</p><p>maneira geral. Mas, uma vez que o indivíduo alcança um nível superior de quali-</p><p>dade de vida, a relação entre salário e satisfação com o trabalho virtualmente desaparece.</p><p>As pessoas que ganham 10 mil reais por mês não são mais felizes com seus trabalhos do</p><p>Condições</p><p>físicas do</p><p>local de</p><p>trabalho</p><p>Porcentagem de funcionários ‘totalmente satisfeitos’</p><p>com aspectos de seu trabalho atual</p><p>80</p><p>70</p><p>60</p><p>50</p><p>40</p><p>30</p><p>20</p><p>73%</p><p>Colegas</p><p>69%</p><p>Flexibilidade</p><p>de horário</p><p>61%</p><p>Plano de</p><p>aposentadoria</p><p>Remuneração</p><p>Três aspectos mais altos Três aspectos mais baixos</p><p>28%</p><p>Estresse</p><p>no trabalho</p><p>27%</p><p>34%</p><p>O que os trabalhadores amam (e odeiam) em seu trabalho?</p><p>ENQUETE COMPORTAMENTAL</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 75 12/22/10 10:30 AM</p><p>76 Comportamento organizacional</p><p>que aqueles que ganham perto de R$ 5 mil. Veja a Figura 3.3, que mostra a relação entre a</p><p>média de salário por um trabalho e o nível médio de satisfação no trabalho. Como se pode</p><p>ver, não há muito de relação. Ilustrando essa realidade, segundo uma pesquisa feita com os</p><p>funcionários do Banco do Brasil do Estado de Pernambuco, verificou-se que, apesar de eles</p><p>se sentirem satisfeitos com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) do banco, o modelo</p><p>de remuneração adotada não influenciava diretamente sua satisfação no trabalho.40 Em um</p><p>Figura 3.2 Média de níveis de satisfação no trabalho por faceta</p><p>0</p><p>20</p><p>10</p><p>40</p><p>30</p><p>60</p><p>50</p><p>80</p><p>70</p><p>100</p><p>90</p><p>Trabalho em si Salário</p><p>P</p><p>e</p><p>rc</p><p>e</p><p>n</p><p>tu</p><p>a</p><p>l</p><p>Promoção Supervisão Colegas Geral</p><p>Fonte: T. A. Judge, R. F. Piccolo, N. P. Podsakoff, J. C. Shaw e B. L. Rich, “Can Happiness Be ‘Earned’? The Relationship</p><p>Between Pay and Job Satisfaction”, trabalho acadêmico, Universidade da Flórida, 2009.</p><p>40%</p><p>50%</p><p>60%</p><p>70%</p><p>80%</p><p>90%</p><p>$15.000 $30.000 $45.000 $60.000 $75.000 $90.000</p><p>P</p><p>e</p><p>rc</p><p>e</p><p>n</p><p>tu</p><p>a</p><p>l</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>a</p><p>ti</p><p>sf</p><p>a</p><p>çã</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>r</p><p>e</p><p>la</p><p>çã</p><p>o</p><p>a</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>lá</p><p>ri</p><p>o</p><p>Salário anual em US$ — 2002</p><p>Figura 3.3 Relação entre remuneração média e satisfação de funcionários</p><p>em determinado trabalho</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 76 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 77</p><p>estudo bem curioso, um pesquisador não encontrou nem mesmo uma diferença significativa</p><p>quando comparou o bem-estar geral das pessoas mais ricas na lista das 400 da Forbes com o</p><p>dos pastores Masai na África Oriental.42 Como vimos no exemplo da Chemtech no início do</p><p>capítulo, bons benefícios realmente parecem satisfazer os funcionários, mas níveis altos de</p><p>salário não conseguem fazer o mesmo.</p><p>Dinheiro motiva as pessoas, como perceberemos no Capítulo 6. Mas o que nos mo-</p><p>tiva não é necessariamente o mesmo que nos faz feliz. Uma pesquisa recente mostrou que</p><p>os calouros de uma importante universidade norte-americana classificaram em primeiro</p><p>lugar, em uma lista de 19 objetivos, tornar-se “muito bem-sucedido financeiramente”, à</p><p>frente das demais escolhas como ajudar outras pessoas, sustentar uma família ou se tornar</p><p>proficiente em uma ocupação acadêmica. Talvez o objetivo não seja ser feliz. Mas se for, é</p><p>provável que o dinheiro possa lhe ser útil para chegar lá.43</p><p>Em outra pesquisa realizada com universitários prestes a concluir seus cursos, o</p><p>dinheiro foi apenas o quinto colocado no ranking de respostas à pergunta “Para você, o que</p><p>é uma vida boa?”, atrás de opções como saúde, amizade e amor, mas, ainda assim, à frente</p><p>de família, liberdade e respeito.44</p><p>Essa afirmação em geral é verdadeira. O mito de</p><p>que “funcionários felizes são funcionários produti-</p><p>vos” foi criado nas décadas de 1930 e 1940, como</p><p>resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne,</p><p>conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com</p><p>base nessas conclusões, os gestores passaram a focar as</p><p>condições e o ambiente de trabalho para fazer os fun-</p><p>cionários mais felizes. Então, na década de 1980, uma</p><p>abrangente revisão da pesquisa sobre o tema sugeriu</p><p>que a relação entre a satisfação no trabalho e o desem-</p><p>penho não era particularmente alta. Os autores dessa</p><p>análise ainda a rotularam de ‘ilusória’.45</p><p>Mais recentemente, uma análise de mais de 300</p><p>estudos corrigiu alguns erros na revisão anterior e es-</p><p>timou que a correlação entre satisfação e desempe-</p><p>nho no trabalho é moderadamente forte, mesmo em</p><p>contextos internacionais. Evidências sugerem que a</p><p>correlação</p><p>é maior para trabalhos complexos, que</p><p>oferecem aos funcionários mais critério para agir de</p><p>acordo com suas atitudes.46 Uma revisão de 16 es-</p><p>tudos que avaliaram o desempenho profissional por</p><p>um período e a satisfação no decorrer dele também</p><p>encontrou uma relação entre satisfação no trabalho e</p><p>desempenho,47 e sugeriu que ela funciona, na maioria</p><p>das vezes, da seguinte maneira: a satisfação seria uma</p><p>causa provável de um desempenho melhor, mas este</p><p>não seria uma causa de maior satisfação no trabalho.</p><p>“Funcionários felizes são funcionários produtivos”</p><p>MITO OU CIÊNCIA?</p><p>Na empresa de transporte ferroviário América Latina</p><p>Logística (ALL), o dinamismo e as metas desafiadoras</p><p>são dois importantes combustíveis para a satisfação dos</p><p>funcionários. Considerada uma das melhores empresas</p><p>para se trabalhar, segundo o guia Você S/A Exame, na</p><p>ALL a meritocracia tem um papel preponderante e os</p><p>trabalhadores recebem o reconhecimento merecido</p><p>pelos bons serviços prestados, o que é demonstrado</p><p>pelas oportunidades de ascensão e pelo plano de</p><p>carreira da companhia.41</p><p>M</p><p>o</p><p>ac</p><p>yr</p><p>L</p><p>o</p><p>p</p><p>es</p><p>J</p><p>un</p><p>io</p><p>r/</p><p>Fo</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 77 12/22/10 10:30 AM</p><p>78 Comportamento organizacional</p><p>Figura 3.4 Reações à insatisfação no trabalho</p><p>Ativas</p><p>ConstrutivasDestrutivas</p><p>Passivas</p><p>VOZSAÍDA</p><p>LEALDADENEGLIGÊNCIA</p><p>Fonte: Reimpresso com permissão do Journal of Applied Social Psychology, 15, n. 1, p. 83 © V.H. Winston & Sons, Inc.,</p><p>360 South Beach Boulevard, Palm Beach, FL 33480. Todos os direitos reservados.</p><p>No entanto, a satisfação não diz respeito apenas a condições de trabalho. A per-</p><p>sonalidade também desempenha seu papel. Pesquisas mostram que pessoas que possuem</p><p>autoavaliação básica positiva — que acreditam no seu valor intrínseco e nas suas</p><p>competências — estão mais satisfeitas com seus trabalhos do que aquelas com autoava-</p><p>liação básica negativa. Além de verem seu trabalho como mais gratificante e interessante,</p><p>também tendem a movimentar-se na direção de trabalhos mais desafiadores. Aquelas</p><p>com autoavaliação básica negativa estabelecem objetivos menos ambiciosos e tendem</p><p>a desistir quando se deparam com dificuldades. Dessa forma, elas têm maior tendência a</p><p>ficar presas nos trabalhos enfadonhos e repetitivos do que aquelas com autoavaliação</p><p>básica positiva.48</p><p>O impacto da presença de funcionários satisfeitos</p><p>e insatisfeitos no ambiente de trabalho</p><p>O que acontece quando os funcionários gostam e quando não gostam do trabalho? O</p><p>modelo teórico — saída-voz-lealdade-negligência — é útil no entendimento das potenciais</p><p>consequências da insatisfação. A Figura 3.4 mostra a estrutura das quatro respostas à insatisfa-</p><p>ção, que diferem entre si ao longo de dois eixos: construtiva/destrutiva e ativa/passiva. Elas</p><p>são definidas da seguinte maneira:49</p><p>• Saída. Resposta dirigida para o abandono da empresa, incluindo a busca de um</p><p>novo emprego e a demissão.</p><p>• Voz. Resposta dirigida para a busca de melhoria das condições de trabalho de</p><p>uma forma ativa e construtiva, como, a sugestão de melhorias, a discussão dos</p><p>problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical.</p><p>• Lealdade. Resposta que significa esperar passivamente, mas de maneira otimista,</p><p>que as condições melhorem, incluindo defender a organização das críticas externas</p><p>e acreditar que a empresa e seus dirigentes farão a ‘coisa certa’.</p><p>• Negligência. Resposta pela que consiste em permitir passivamente que as coisas</p><p>piorem e inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento</p><p>do índice de erros.</p><p>Saída</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa pelo abandono</p><p>da organização.</p><p>Voz</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa por meio</p><p>de tentativas ativas e</p><p>construtivas de melhorar</p><p>as condições de</p><p>trabalho.</p><p>Lealdade</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa na espera</p><p>passiva de melhoria nas</p><p>condições de trabalho.</p><p>Negligência</p><p>Resposta à insatisfação</p><p>expressa por deixar</p><p>degradar o ambiente de</p><p>trabalho.</p><p>Autoavaliação básica</p><p>Nível de satisfação ou</p><p>insatisfação do indivíduo</p><p>consigo mesmo, se ele</p><p>se julga eficaz ou não, se</p><p>acredita ter controle</p><p>sobre seu ambiente ou</p><p>se é impotente com</p><p>relação si.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 78 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 79</p><p>Os comportamentos de saída e negligência englobam nossas variáveis de desempenho —</p><p>produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as alternativas de</p><p>res postas dos funcionários, incluindo a voz e a lealdade — comportamentos construtivos</p><p>que permitem que os indivíduos tolerem situações desagradáveis ou revivam condições</p><p>de trabalho satisfatórias. Ele nos ajuda a compreender algumas situações, como as de trabalha-</p><p>dores sindicalizados, quando a baixa satisfação no trabalho se une a reduzidas taxas de</p><p>rotatividade.50 Os membros de sindicatos geralmente expressam sua insatisfação por meio</p><p>dos procedimentos formais de reivindicação e de negociação. Esses mecanismos de comu-</p><p>nicação permitem que os sindicalistas continuem em seus empregos ao mesmo tempo que</p><p>se convencem de que estão fazendo alguma coisa para melhorar a situação.</p><p>Essa estrutura é tão útil quanto generalizada. Discutiremos agora consequências mais</p><p>específicas da satisfação e insatisfação no local de trabalho.</p><p>Satisfação com o trabalho e desempenho Como vimos na conclusão do quadro</p><p>‘Mito ou Ciência?’, funcionários felizes provavelmente também são mais produtivos. Alguns</p><p>pesquisadores acreditavam que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho era um</p><p>mito. Porém, uma revisão de mais 300 estudos sugeriu que a correlação é realmente forte.51 À</p><p>medida que mudamos do nível individual para o organizacional, também encontramos bases</p><p>para suportar a relação satisfação-desempenho.52 Quando dados de satisfação e produtividade</p><p>são coletados para a organização como um todo, vemos que organizações com um número</p><p>maior de funcionários satisfeitos tendem a ser mais eficientes que aquelas com um número menor</p><p>deles. De acordo com a revista Exame, verificou-se que os resultados das empresas considera-</p><p>das melhores para se trabalhar foram superiores aos das ‘melhores e maiores’ empresas que,</p><p>por si só, já obtêm resultados significativos. Essa observação sugere que as empresas onde</p><p>prevalece a satisfação com o trabalho tendem a obter melhor desempenho.53</p><p>Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional Parece</p><p>lógico pressupor que a satisfação no trabalho pode ser o principal fator determinante</p><p>do comportamento de cidadania organizacional.54 Funcionários satisfeitos parecem mais</p><p>propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas</p><p>com relação ao trabalho. Eles podem também ir além de suas atribuições regulares porque</p><p>querem retribuir as experiências positivas. Em conformidade com essa visão, as evidências</p><p>sugerem que a satisfação no trabalho está moderadamente correlacionada ao comportamen-</p><p>to de cidadania organizacional; as pessoas mais satisfeitas com o trabalho apresentam maior</p><p>probabilidade de adotar um comportamento de cidadania organizacional.55 Por quê? As per-</p><p>cepções de justiça ajudam a explicar essa relação.56 Aqueles que sentem que seus colegas os</p><p>apoiam apresentam uma tendência maior a ajudar os outros, ao passo que os que têm uma</p><p>relação antagônica com seus colegas têm menor propensão a fazê-lo.57</p><p>Muitos servidores públicos sentem-se insatisfeitos com</p><p>as relações altamente hierarquizadas, as atividades</p><p>repetitivas e burocratizadas, a falta de reconhecimento</p><p>de seus superiores e a política remuneratória</p><p>governamental. Diante desses fatores, suas reações</p><p>mais típicas são as greves e alguns comportamentos</p><p>passivos, como a redução do esforço no trabalho.</p><p>Mesmo quando muito insatisfeitos, raramente os</p><p>servidores abandonam seus empregos. A segurança</p><p>no trabalho garantida pela estabilidade serve como</p><p>barreira a esse tipo de comportamento reativo. Si</p><p>m</p><p>o</p><p>n</p><p>Po</p><p>tt</p><p>er</p><p>/F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>/I</p><p>m</p><p>ag</p><p>e</p><p>So</p><p>ur</p><p>ce</p><p>03 rob0610_cap03</p><p>BR.indd 79 12/22/10 10:30 AM</p><p>80 Comportamento organizacional</p><p>Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes Como foi discutido no Capí-</p><p>tulo 1, os empregados do setor de serviços frequentemente interagem com os clientes. Como</p><p>as empresas de serviços se preocupam em satisfazer seus clientes, cabe aqui perguntar: será</p><p>que a satisfação dos funcionários está relacionada com a avaliação positiva por parte dos</p><p>clientes? No que diz respeito àqueles funcionários na linha de atendimento, que mantêm</p><p>contato constante com os clientes, a resposta é ‘sim’. Funcionários satisfeitos incrementam</p><p>a satisfação e a fidelidade dos clientes.58</p><p>Um estudo realizado com empregados e clientes de três hotéis do Município de Recife</p><p>comprova essa mesma evidência — de fato, a satisfação dos clientes foi influenciada positi-</p><p>vamente pela satisfação dos funcionários hoteleiros.59 De modo geral, isso acontece porque</p><p>a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços depende muito da maneira como</p><p>eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais</p><p>amáveis, alegres e atenciosos — traços apreciados pelos clientes. Como os funcionários</p><p>satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os</p><p>clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Esses</p><p>aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Essa rela-</p><p>ção também parece ser aplicável ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar</p><p>a insatisfação dos funcionários. Funcionários que mantêm contato regular com clientes</p><p>relatam que quando estes se comportam de maneira rude, insensível ou irracionalmente</p><p>exigente, sua satisfação no trabalho é afetada de maneira negativa.</p><p>Muitas organizações vêm agindo com base nessas evidências. Empresas brasileiras de</p><p>serviços — como a TAM, a Unimed, a BV Financeira, a rede de postos de gasolina Ale e o</p><p>Bradesco — dedicam-se totalmente à satisfação de seus clientes. Para isso, também buscam a</p><p>satisfação de seus funcionários — sabem que este é o melhor caminho para agradar os clientes.</p><p>Nesse sentido, também focam a satisfação do funcionário, reconhecendo que ela con-</p><p>tribuirá grandemente com seus objetivos de ter clientes felizes. Essas empresas contratam</p><p>pessoas alegres e gentis, treinam os funcionários sobre a importância do atendimento ao</p><p>cliente, recompensam essas atitudes, oferecem um clima positivo de trabalho e avaliam</p><p>regularmente a satisfação dos funcionários por meio de pesquisas de opinião.</p><p>Satisfação e absenteísmo Pesquisas mostram uma relação negativa consistente entre</p><p>satisfação e absenteísmo, mas essa correlação varia de moderada a leve.60 Embora faça sen-</p><p>tido o fato de que funcionários insatisfeitos são mais propensos a faltar ao trabalho, outros</p><p>fatores também afetam essa correlação. Por exemplo, organizações que proporcionam</p><p>abono de faltas por motivo de saúde estimulam todos os funcionários — inclusive aqueles</p><p>que estão absolutamente satisfeitos — a faltar mais. Você pode estar satisfeito com seu tra-</p><p>balho e, ainda assim, querer ‘emendar’ seu fim de semana se essa ausência não lhe custar</p><p>qualquer penalidade. Além disso, quando vários empregos alternativos estão à disposição,</p><p>os funcionários insatisfeitos apresentam índices altos de faltas, mas quando há poucos em-</p><p>pregos disponíveis, a taxa de absenteísmo é igual à dos funcionários satisfeitos.61</p><p>Para o Grupo Accor, que controla diversas cadeias</p><p>hoteleiras, como Sofitel e Ibis, a satisfação de seus</p><p>funcionários é o primeiro passo para garantir a felicidade</p><p>e fidelização de seus hóspedes. Por meio de elevados</p><p>investimentos no desenvolvimento de seus funcionários,</p><p>a organização pretende garantir que eles estejam sempre</p><p>bem dispostos para servir adequadamente aos turistas.</p><p>Camareiras, garçons e cozinheiros recebem diversos</p><p>treinamentos técnicos e interpessoais, além de poder</p><p>aprender outros idiomas. Dessa maneira, o Grupo</p><p>Accor pretende se expandir e deixar seus hóspedes</p><p>plenamente satisfeitos.62 Sh</p><p>an</p><p>no</p><p>n</p><p>Fa</p><p>g</p><p>an</p><p>/F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>/I</p><p>m</p><p>ag</p><p>e</p><p>So</p><p>ur</p><p>ce</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 80 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 81</p><p>Satisfação e rotatividade A relação entre satisfação com o trabalho e rotatividade é</p><p>mais forte do que aquela entre satisfação e absenteísmo.63 Comprovando a regra, uma</p><p>pesquisa realizada com médicos que atuam no Programa de Saúde da Família verificou</p><p>que, de fato, quanto maior a satisfação deles, tendo em conta fatores como a capacitação, o</p><p>tempo de locomoção até ao trabalho e os materiais utilizados, menor será sua rotatividade.</p><p>No entanto, a relação entre satisfação e rotatividade também é afetada pelas perspectivas</p><p>de encontrar outros empregos. Se é apresentada ao funcionário uma proposta de emprego</p><p>não esperada, a insatisfação com o trabalho é menos preditiva da rotatividade, pois o em-</p><p>pregado tende a sair mais em razão de um ‘puxão’ (a atração do outro emprego) do que</p><p>por causa de um ‘empurrão’ (a falta de atração pelo emprego presente). Da mesma forma,</p><p>a falta de satisfação no trabalho se traduzirá em rotatividade mais provavelmente quando</p><p>houver muitas oportunidades de emprego existentes, pois os empregados acham mais fácil</p><p>mudar de trabalho. Finalmente, quando os funcionários possuem um elevado ‘capital hu-</p><p>mano’ (mais educação e mais qualificação), a probabilidade de que a insatisfação no tra-</p><p>balho se traduza em rotatividade é mais alta, pois eles possuem, ou pensam possuir, mais</p><p>alternativas disponíveis.64</p><p>Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de trabalho</p><p>A insatisfação no trabalho e as relações antagônicas com os colegas são causadoras de</p><p>muitos comportamentos que as organizações consideram indesejáveis, incluindo tentativas</p><p>de sindicalização, uso de drogas e consumo de álcool, furtos e impontualidade. Os pesqui-</p><p>sadores defendem que esses comportamentos são indicadores de uma síndrome maior que</p><p>chamaríamos desvio de comportamento no ambiente de trabalho (ou afastamento do empregado).65 Se os</p><p>empregados não gostam de seu ambiente de trabalho, de alguma maneira eles vão reagir,</p><p>embora não seja sempre fácil saber como. Um empregado pode pedir demissão. Outro pode</p><p>utilizar o horário de trabalho para navegar na Internet ou levar para casa materiais de</p><p>trabalho para uso pessoal. Resumindo, os trabalhadores que não gostam de seu trabalho</p><p>‘se vingam’ de várias formas — e por estas poderem ser bastante criativas, controlar apenas</p><p>uma forma de comportamento, ao ter, por exemplo, uma política de controle de faltas,</p><p>deixa a raiz do problema intacta. Para controlar eficazmente as consequências indesejáveis</p><p>da insatisfação no trabalho, os empregadores devem atacar a fonte do problema — a</p><p>insatisfação — em vez de tentar controlar as diferentes reações.</p><p>Os gestores geralmente ‘não se tocam’ Dadas as evidências que acabamos de anali-</p><p>sar, não deve ser surpresa que a satisfação no trabalho pode afetar os resultados das empresas.</p><p>Um estudo de uma consultoria classificou grandes organizações entre as que apresentam</p><p>moral alta (em que mais de 70 por cento dos empregados expressam satisfação global) e</p><p>média ou baixa moral (menos de 70 por cento de satisfação com o trabalho). Os preços das</p><p>ações das empresas do grupo com moral elevado cresceu 19,4 por cento em comparação com</p><p>dez por cento para o grupo daquelas com moral média ou baixa. No entanto, apesar desses</p><p>resultados, muitos gestores não se preocupam com a satisfação de seus empregados. Outros,</p><p>ainda, superestimam esse nível de satisfação, e, por isso, não acreditam que haja problemas</p><p>quando, na verdade, eles existem. Um estudo com 262 grandes empresas revelou que 86 por</p><p>cento de altos executivos acreditavam tratar bem seus funcionários, mas somente 55 por cento</p><p>dos funcionários concordaram com eles. Outro estudo revelou que 55 por cento dos gestores</p><p>acreditavam que a moral dos trabalhadores era elevada</p><p>em suas organizações, quando apenas</p><p>38 por cento dos funcionários se declaravam satisfeitos com o trabalho.66</p><p>Pesquisas de opinião regulares aos funcionários podem reduzir a lacuna entre como os</p><p>gerentes pensam que os funcionários se sentem e como eles realmente se sentem. Um gerente</p><p>de uma loja de fast-food faz uma pesquisa com seus funcionários uma vez a cada três meses.</p><p>Alguns resultados o levaram a promover mudanças, como dar maior voz aos empregados</p><p>sobre em quais dias da semana eles queriam folgar. No entanto, o gestor acredita que o</p><p>processo em si já é valioso. “Eles realmente amam dar opiniões”, diz ele. “Essa é a parte</p><p>mais importante: que eles têm voz e são ouvidos.” As pesquisas não são uma panaceia, mas</p><p>se as atitudes no trabalho são tão importantes quanto pensamos, as organizações precisam</p><p>descobrir onde elas podem ser melhoradas.67</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 81 12/22/10 10:30 AM</p><p>82 Comportamento organizacional</p><p>I mplicações globais</p><p>Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais?</p><p>A maioria das pesquisas a respeito de satisfação com o trabalho tem sido feita nos</p><p>Estados Unidos ou em países europeus. Poderíamos então perguntar: satisfação no traba-</p><p>lho é um conceito das culturas ocidentais? As evidências mostram claramente que não.</p><p>As pessoas em outras culturas também têm opiniões concretas a respeito desse assunto.</p><p>Além disso, parece que fatos similares causam e são resultados de satisfação no trabalho em</p><p>muitas culturas. Por exemplo, já notamos que a remuneração está relacionada de maneira</p><p>positiva com a satisfação no trabalho, porém essa relação é relativamente fraca. E ela pa-</p><p>rece acontecer em outros países.</p><p>Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos</p><p>com seus trabalhos?</p><p>Apesar de a satisfação com o trabalho parecer relevante em várias culturas, isso não</p><p>significa que não haja diferenças culturais. As evidências sugerem que os empregados em</p><p>culturas ocidentais, comparados aos das orientais, apresentam níveis maiores de satisfação.68</p><p>A Figura 3.5 mostra os resultados de um estudo dos níveis de satisfação dos empregados em</p><p>15 países. (Esse estudo incluiu 23 países, mas, nessa apresentação, mostramos os maiores.)</p><p>Como mostra a figura, os maiores níveis de satisfação parecem estar nos Estados Unidos e</p><p>na Europa Ocidental. Os funcionários em culturas ocidentais têm empregos melhores? Ou</p><p>são simplesmente mais positivos (e menos autocríticos)? Apesar de ambos os fatores estarem</p><p>em jogo, as evidências sugerem que indivíduos nas culturas orientais têm menos aversão</p><p>às emoções negativas do que nas culturas ocidentais, em que os indivíduos tendem a enfati-</p><p>zar emoções positivas, como felicidade pessoal.69 Talvez por isso, nas culturas ocidentais,</p><p>tais como na Escandinávia e nos Estados Unidos, os funcionários pareçam ter maior nível</p><p>de satisfação com o trabalho.</p><p>Figura 3.5 Níveis médios de satisfação com o trabalho, por país</p><p>Din</p><p>am</p><p>ar</p><p>ca</p><p>Din</p><p>am</p><p>ar</p><p>ca</p><p>Su</p><p>íça</p><p>Su</p><p>íça</p><p>Es</p><p>ta</p><p>do</p><p>s U</p><p>ni</p><p>do</p><p>s</p><p>Es</p><p>ta</p><p>do</p><p>s U</p><p>ni</p><p>do</p><p>s</p><p>N</p><p>or</p><p>ue</p><p>ga</p><p>N</p><p>or</p><p>ue</p><p>ga</p><p>Su</p><p>éc</p><p>ia</p><p>Su</p><p>éc</p><p>ia</p><p>Alem</p><p>an</p><p>ha</p><p>Alem</p><p>an</p><p>ha</p><p>Po</p><p>lô</p><p>ni</p><p>a</p><p>Po</p><p>lô</p><p>ni</p><p>a</p><p>Re</p><p>in</p><p>o</p><p>Uni</p><p>do</p><p>Re</p><p>in</p><p>o</p><p>Uni</p><p>do</p><p>Can</p><p>ad</p><p>á</p><p>Can</p><p>ad</p><p>á</p><p>Itá</p><p>lia</p><p>Itá</p><p>lia</p><p>Fr</p><p>an</p><p>ça</p><p>Fr</p><p>an</p><p>ça</p><p>Re</p><p>pú</p><p>bl</p><p>ica</p><p>Tc</p><p>he</p><p>ca</p><p>Re</p><p>pú</p><p>bl</p><p>ica</p><p>Tc</p><p>he</p><p>ca</p><p>Rú</p><p>ss</p><p>ia</p><p>Rú</p><p>ss</p><p>ia</p><p>Hun</p><p>gr</p><p>ia</p><p>Hun</p><p>gr</p><p>ia</p><p>Ja</p><p>pã</p><p>o</p><p>Ja</p><p>pã</p><p>oaa aa ss aa aa aa aa dodo áá aa aa aa aa aa oo</p><p>4,20</p><p>4,40</p><p>4,60</p><p>4,80</p><p>5,00</p><p>5,20</p><p>5,40</p><p>5,60</p><p>5,80</p><p>5,68</p><p>5,43 5,32</p><p>5,20 5,20 5,12</p><p>5,08 5,08 5,06 5,06 5,06 5,06</p><p>4,84</p><p>4,77 4,74</p><p>Fonte: M. Benz e B. S. Frey, The Value of Autonomy: Evidence from the Self-Employed in 23 Countries, working paper 173,</p><p>Institute for Empirical Research in Economics, Universidade de Zurich, novembro de 2003 (Disponível em: <www.ssrn.com/</p><p>abstract=475140>).</p><p>Nota: os valores representam a média dos níveis de satisfação no trabalho em cada país, sendo a variação de 1 = muito</p><p>insatisfeito a 10 = muito satisfeito.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 82 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 83</p><p>Resumo e implicações para os gestores</p><p>Os gestores devem se interessar pelas atitudes de seus funcionários, pois elas sinalizam</p><p>potenciais problemas e influenciam comportamentos. Funcionários satisfeitos e compro-</p><p>metidos, por exemplo, têm menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos</p><p>desviantes. Eles também têm melhores desempenhos. Por terem o objetivo de manter de-</p><p>missões e faltas em níveis baixos — principalmente entre seus funcionários mais produtivos — os</p><p>gerentes devem tomar iniciativas que gerem atitude positivas. Como foi observado em um</p><p>artigo: “uma avaliação confiável das atitudes no trabalho é uma das melhores informações</p><p>que uma organização pode ter a respeito de seus funcionários”.70</p><p>A coisa mais importante que os gestores podem fazer para aumentar a satisfação é</p><p>focar os componentes intrínsecos do trabalho, tais como torná-lo mais desafiador e interes-</p><p>sante. Apesar de uma baixa remuneração, provavelmente, não atrair funcionários de quali-</p><p>dade superior, ou não manter aqueles com alto desempenho, os gestores deveriam perceber</p><p>que altas remunerações também não garantem a criação de um ambiente de trabalho</p><p>satisfatório. A criação de uma força de trabalho satisfeita dificilmente será a garantia de</p><p>um desempenho organizacional bem-sucedido, mas as evidências sugerem fortemente que,</p><p>qualquer coisa que os gestores possam fazer para melhorar as atitudes dos funcionários,</p><p>com certeza resultará na melhoria da eficácia organizacional.</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 83 12/22/10 10:30 AM</p><p>84 Comportamento organizacional</p><p>Ponto Contraponto</p><p>Uma revisão das evidências identificou quatro fa-</p><p>tores que conduzem a altos níveis de satisfação</p><p>com o trabalho: trabalho intelectualmente desa-</p><p>fiante, recompensas justas, condições de apoio no tra-</p><p>balho e colegas dispostos a ajudar.71 Os gestores po-</p><p>dem controlar cada um desses fatores:</p><p>Trabalho intelectualmente desafiante. As pessoas</p><p>preferem trabalhos que lhes ofereçam oportunidades</p><p>de utilizar suas habilidades e capacidades, que ofere-</p><p>çam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback so-</p><p>bre o próprio desempenho. Essas características tornam</p><p>o trabalho intelectualmente desafiante.</p><p>Recompensas justas. Os funcionários querem siste-</p><p>mas de remuneração e políticas de promoções justos,</p><p>sem ambiguidades e que atendam às suas expectativas.</p><p>Quando a remuneração parece justa em vista das de-</p><p>mandas do cargo, do nível individual requerido de habi-</p><p>lidades e dos padrões vigentes no mercado, a satisfação</p><p>surge como consequência natural.</p><p>Condições de apoio no trabalho. Os funcionários</p><p>querem que seu ambiente de trabalho seja seguro e</p><p>proporcione conforto pessoal para facilitar a realização</p><p>de um bom trabalho. A maioria prefere trabalhar próxi-</p><p>mo de suas residências, em instalações limpas e relati-</p><p>vamente modernas, com equipamentos e ferramentas</p><p>adequados.</p><p>Colegas dispostos a ajudar. As pessoas recebem</p><p>do trabalho mais do que dinheiro ou resultados mate-</p><p>riais. Para muitos, o trabalho é também uma oportunidade</p><p>de satisfazer suas necessidades de interação social. Não</p><p>é surpreendente, portanto, que a presença de colegas</p><p>amigáveis e colaboradores seja causa de satisfação no</p><p>trabalho. O comportamento da chefia também é um</p><p>dos principais fatores determinantes da satisfação. A sa-</p><p>tisfação dos funcionários é maior quando seu superior</p><p>imediato é compreensivo e amigável, elogia o bom de-</p><p>sempenho, ouve as opiniões dos subordinados e mostra</p><p>interesse pessoal por eles.</p><p>A noção de que os gestores e as empresas podem</p><p>controlar o nível de satisfação de seus funcio-</p><p>nários é inerentemente sedutora. Ela se ajusta</p><p>muito bem à visão de que os gestores influenciam di-</p><p>retamente os processos e resultados da organização.</p><p>Infelizmente, existe um crescente volume de evidências</p><p>que desafiam essa ideia. As descobertas mais recentes</p><p>indicam que a satisfação no trabalho é, em grande me-</p><p>dida, determinada pela genética.72</p><p>O fato de uma</p><p>pessoa ser ou não feliz é determinado</p><p>essencialmente por sua estrutura genética. Cerca de 50</p><p>por cento a 80 por cento das diferenças entre as pessoas</p><p>no que se refere à felicidade ou a estados subjetivos</p><p>semelhantes de bem-estar são devidas a seus genes.</p><p>Gêmeos idênticos, por exemplo, tendem a escolher car-</p><p>reiras parecidas, relatar níveis semelhantes de satisfação</p><p>no trabalho e a mudar de emprego na mesma medida.</p><p>A análise de dados sobre satisfação em uma amos-</p><p>tra selecionada de indivíduos por um período de mais</p><p>de 50 anos revelou que os resultados individuais eram</p><p>coerentemente estáveis no tempo, mesmo quando es-</p><p>sas pessoas mudavam de emprego e ocupação. Essa</p><p>análise e outras pesquisas sugerem que a disposição —</p><p>positiva ou negativa — de uma pessoa diante da vida é</p><p>estabelecida geneticamente, mantém-se estável com o</p><p>passar do tempo e permeia sua disposição com relação</p><p>ao trabalho.</p><p>Diante dessas descobertas, a maioria dos gestores</p><p>provavelmente pode fazer pouca coisa para influenciar</p><p>a satisfação de seus funcionários. Apesar de mudanças</p><p>das características do trabalho, das condições laborais</p><p>e das recompensas, as pessoas retornarão inevitavel-</p><p>mente a seus ‘pontos de partida’. A concessão de um</p><p>bônus pode aumentar temporariamente os níveis de sa-</p><p>tisfação de um trabalhador inclinado de maneira nega-</p><p>tiva, mas é provável que isso permaneça. Mais cedo ou</p><p>mais tarde, um funcionário insatisfeito encontrará novas</p><p>falhas no trabalho. A única área sobre a qual os gestores</p><p>podem ter alguma influência significativa é o controle</p><p>sobre o processo de seleção. Se uma empresa deseja</p><p>ter funcionários satisfeitos, precisa se certificar de que</p><p>seu processo de seleção evite a contratação de indiví-</p><p>duos negativos que tiram pouca satisfação de qualquer</p><p>coisa relacionada com seu trabalho, independentemen-</p><p>te de suas condições.</p><p>Gestores podem desenvolver funcionários satisfeitos</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 84 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 85</p><p>Que fatores são mais importantes para sua</p><p>satisfação no trabalho?</p><p>Muitos de nós provavelmente queremos um trabalho</p><p>que julgamos que trará satisfação. Mas, como nenhum tra-</p><p>balho é perfeito, geralmente temos de negociar seus atribu-</p><p>tos. Um pode pagar bem, mas dar menores oportunidades</p><p>de crescimento profissional. Outro pode oferecer trabalho</p><p>agradável, mas conceder poucos benefícios. Veja a seguir</p><p>uma lista contendo 15 fatores de trabalho e atributos:</p><p>• Autonomia e independência na realização das tarefas</p><p>• Benefícios</p><p>• Oportunidades de ascensão na carreira</p><p>• Oportunidades de desenvolvimento profissional</p><p>• Remuneração</p><p>• Comunicação entre funcionários e gestores</p><p>• Importância do trabalho para o crescimento da</p><p>organização</p><p>• Sentimento de segurança e estabilidade</p><p>• Flexibilidade para equilibrar questões pessoais e</p><p>profissionais</p><p>• Segurança no trabalho</p><p>• Reconhecimento do desempenho por parte da</p><p>administração</p><p>• Oportunidade para utilizar suas habilidades/</p><p>capacidades</p><p>• Relacionamento com os colegas e supervisor</p><p>• Atividades interessantes</p><p>• Atividades variadas</p><p>Questões para revisão</p><p>1. Quais são os principais componentes das atitudes? Esses</p><p>componentes estão relacionados ou não?</p><p>2. O comportamento sempre é consequência das atitudes?</p><p>Por quê? Discuta os fatores que confirmam se o compor-</p><p>tamento é causado por atitudes.</p><p>3. Quais são as principais atitudes no trabalho? Como elas</p><p>se assemelham? O que é exclusivo de cada uma delas?</p><p>4. Como medimos a satisfação no trabalho?</p><p>5. O que causa a satisfação no trabalho? Para a maioria das pes-</p><p>soas é mais importante a remuneração ou o trabalho em si?</p><p>6. Quais são os impactos da satisfação com o trabalho?</p><p>Qual é sua implicação para a administração?</p><p>7. A satisfação no trabalho é um conceito valorizado pelas em-</p><p>presas e gestores de todo o mundo? Ela varia de país a país?</p><p>Exercícios em grupo</p><p>Em uma folha de papel, coloque em ordem esses fatores</p><p>de cima para baixo de modo que o número 1 seja o fator</p><p>que julga mais importante para sua satisfação, o número 2 o</p><p>segundo mais importante, e assim por diante.</p><p>Agora, reúna-se em grupo de três ou quatro pessoas e</p><p>tente o seguinte:</p><p>1. Indique um orador que tomará notas e relatará as res-</p><p>postas às seguintes questões, em nome de seu grupo, de</p><p>costas para a classe.</p><p>2. Obtenha a média de todos os membros do grupo e gere</p><p>uma lista dos cinco maiores fatores.</p><p>3. A maioria das pessoas em seu grupo parece valorizar os</p><p>mesmos fatores profissionais? Por quê?</p><p>4. Uma pesquisa com mais de mil empregados realizada</p><p>pela Sociedade para Administração de Recursos Huma-</p><p>nos indica que os fatores mais importantes na opinião</p><p>dos trabalhadores são: segurança no trabalho, benefí-</p><p>cios, remuneração, oportunidade para usar suas habili-</p><p>dades e sentimento de segurança e estabilidade. Como a</p><p>classificação de seu grupo se compara com os resultados</p><p>apresentados pela pesquisa?</p><p>5. Ao longo do capítulo é afirmado que a remuneração</p><p>não se correlaciona tão bem à satisfação com o trabalho,</p><p>mas, no levantamento apresentado, as pessoas dizem</p><p>que a questão salarial é muito importante. Como se ex-</p><p>plica essa discrepância aparente?</p><p>6. Agora examine sua lista novamente. Está de acordo com</p><p>a lista do grupo? Está de acordo com os resultados da</p><p>pesquisa apresentados?</p><p>Dilema ético</p><p>É justo as empresas tentarem reduzir a</p><p>dissonância cognitiva de seus funcionários?</p><p>Imagine que, ao final de seu curso de graduação em ad-</p><p>ministração, um estudante humilde receba um convite para</p><p>trabalhar na fabricante de armas Taurus. Por ser um pacifis-</p><p>ta, ele é contrário à fabricação e comercialização de armas,</p><p>e, inicialmente, recusa-se a ser funcionário da organização.</p><p>A empresa, porém, percebe todo o potencial do graduando</p><p>como administrador e decide insistir mais um pouco. Ofe-</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 85 12/22/10 10:30 AM</p><p>86 Comportamento organizacional</p><p>vados, bônus e participações são algumas das maneiras en-</p><p>contradas pelas companhias para atingir esse objetivo, mas</p><p>não são as únicas. Muitas organizações, como a fabricante</p><p>de cigarros Souza Cruz, desenvolvem programas socioam-</p><p>bientais, o que também serve para melhorar a imagem da</p><p>companhia na mente de seus trabalhadores. Outras práticas</p><p>possíveis são palestras e a divulgação de pesquisas que ame-</p><p>nizariam os efeitos negativos dos produtos e serviços dessas</p><p>empresas. Dessa forma, as organizações conseguem reduzir</p><p>as resistências dos membros e garantir uma força de traba-</p><p>lho dedicada e comprometida.</p><p>Questões</p><p>1. Você acha justo que as empresas tentem reduzir as disso-</p><p>nâncias cognitivas de seus funcionários?</p><p>2. Você acha que, em um mercado de trabalho competitivo</p><p>como o atual, alguns valores e atitudes éticas e morais</p><p>podem se configurar como obstáculos para a ascensão</p><p>profissional?</p><p>3. Você tem uma atitude contrária ao consumo de álcool, à</p><p>venda de cigarros, à fabricação de armas ou à degrada-</p><p>ção do meio ambiente? Como você encararia trabalhar</p><p>em uma organização que contraria sua atitude? Caso</p><p>você precisasse muito do emprego, como tentaria vencer</p><p>essa dissonância?</p><p>rece um salário de 3 mil reais, assistência médica para toda</p><p>a família e um carro para que o estudante transporte diaria-</p><p>mente seu pai, doente, até o hospital. Diante desse cenário,</p><p>o aluno, percebendo que o salário médio de seus colegas for-</p><p>mandos está na faixa de 1 mil reais e precisando muito dos</p><p>benefícios oferecidos, decide aceitar a vaga e se torna o novo</p><p>funcionário da Taurus.</p><p>Essa é uma situação hipotética, mas o conflito entre as</p><p>atitudes individuais e os comportamentos requisitados pelas</p><p>empresas é algo mais comum do que se imagina nas orga-</p><p>nizações. Além dos casos mais clássicos, como o dos funcio-</p><p>nários das empresas de armas, bebidas alcoólicas e cigar-</p><p>ros, muitas outras situações ocorrem nas organizações que</p><p>promovem casos de dissonância cognitiva. Vendedores de</p><p>carros e corretores de imóveis, por exemplo, muitas vezes,</p><p>veem-se obrigados a ‘empurrar’ automóveis</p><p>12:20 PM</p><p>xxiv Comportamento organizacional</p><p>Savannah Clay, Central Piedmont Community</p><p>College</p><p>David Connelly, Western Illinois State University</p><p>Jeffrey Conte, San Diego State University</p><p>Jane Crabtree, Benedictine University</p><p>Suzanne Crampton, Grand Valley State University</p><p>Douglas Crawford, Wilson College</p><p>Michael Cruz, San Jose State University</p><p>Robert Cyr, Northwestern University</p><p>Evelyn Dadzie, Clark Atlanta University</p><p>Joseph Daly, Appalachian State University</p><p>Denise Daniels, Seattle Pacific University</p><p>Marie Dasborough, Oklahoma State University</p><p>Nancy Da Silva, San Jose State University</p><p>Christine Day, Eastern Michigan University</p><p>Emmeline de Pillis, University of Hawaii, Hilo</p><p>Kathy Lund Dean, Idaho State University</p><p>Roger Dean, Washington & Lee University</p><p>Robert DelCampo, University of New Mexico</p><p>Kristen Detienne, Brigham Young University</p><p>Doug Dierking, University of Texas at Austin</p><p>Cynthia Doil, Southern Illinois University</p><p>Jennifer Dose, Messiah College</p><p>Ceasar Douglas, Florida State University</p><p>David Duby, Liberty University</p><p>Ken Dunegan, Cleveland State University</p><p>Michael Dutch, Greensboro College</p><p>Kathleen Edwards, University of Texas at Austin</p><p>Berrin Erdogan, Portland State University</p><p>Ellen Fagenson Eland, George Mason University</p><p>Lenny Favara, Central Christian College</p><p>Claudia Ferrante, U.S. Air Force Academy</p><p>Andy Fitorre, Nyack College</p><p>Kathleen Fleming, Averett University</p><p>Erin Fluegge, University of Florida</p><p>Edward Fox, Wilkes University</p><p>Alison Fragale, University of North Carolina at</p><p>Chapel Hill</p><p>Lucy Franks, Bellevue University</p><p>Dean Frear, Wilkes University</p><p>Jann Freed, Central College</p><p>Crissie Frye, Eastern Michigan University</p><p>Diane Galbraith, Slippery Rock University</p><p>Carolyn Gardner, Radford University</p><p>Janice Gates,Western Illinois University</p><p>Ellen Kaye Gehrke, Alliant International University</p><p>James Gelatt, University of Maryland University</p><p>College</p><p>Joe Gerard, University of Wisconsin at Milwaukee</p><p>Matthew Giblin, Southern Illinois University</p><p>Donald Gibson, Fairfield University</p><p>Cindi Gilliland, The University of Arizona</p><p>Mary Giovannini, Truman State University</p><p>David Glew, University of North Carolina at</p><p>Wilmington</p><p>Leonard Glick, Northeastern University</p><p>Reginald Goodfellow, California State University</p><p>Jeffrey Goldstein, Adelphi University</p><p>Jodi Goodman, University of Connecticut</p><p>Claude Graeff, Illinois State University</p><p>Richard Grover, University of Southern Maine</p><p>W. Lee Grubb III, East Carolina University</p><p>John Guarino, Averett University</p><p>Rebecca Guidice, University of Nevada at Las Vegas</p><p>Andra Gumbus, Sacred Heart University</p><p>Linda Hackleman, Concordia University Austin</p><p>Deniz Hackner, Tidewater Community College</p><p>Jonathon Halbesleben, University of Missouri-</p><p>Columbia</p><p>Dan Hallock, University of North Alabama</p><p>Tracey Rockett Hanft, University of Texas at Dallas</p><p>Edward Hampton, University of Central Florida</p><p>Vernard Harrington, Radford University</p><p>Nell Hartley, Robert Morris University</p><p>Barbara Hassell, Indiana University, Kelley School of</p><p>Business</p><p>Erin Hayes, George Washington University</p><p>Tom Head, Roosevelt University</p><p>Douglas Heeter, Ferris State University</p><p>David Henderson, University of Illinois at Chicago</p><p>Scott Henley, Oklahoma City University</p><p>Ted Herbert, Rollins College</p><p>Susan Herman, University of Alaska Fairbanks</p><p>James Hess, Ivy Tech Community College</p><p>Ronald Hester, Marymount University</p><p>Patricia Hewlin, Georgetown University</p><p>Chad Higgins, University of Washington</p><p>Kim Hinrichs, Minnesota State University Mankato</p><p>Kathie Holland, University of Central Florida</p><p>Elaine Hollensbe, University of Cincinnati</p><p>Kristin Holmberg-Wright, University of Wisconsin</p><p>at Parkside</p><p>Brooks Holtom, Georgetown University</p><p>Lisa Houts, California State University Fullerton</p><p>Abigail Hubbard, University of Houston</p><p>Paul Hudec, Milwaukee School of Engineering</p><p>Stephen Humphrey, Florida State University</p><p>Charlice Hurst, University of Florida</p><p>Warren Imada, Leeward Community College</p><p>Gazi Islam, Tulane University</p><p>Alan Jackson, Peru State College</p><p>Christine Jackson, Purdue University</p><p>Marsha Jackson, Bowie State University</p><p>Kathryn Jacobson, Arizona State University</p><p>Paul Jacques,Western Carolina University</p><p>Elizabeth Jamison, Radford University</p><p>Stephen Jenner, California State University,</p><p>Dominguez Hills</p><p>John Jermier, University of South Florida</p><p>Jack Johnson, Consumnes River College</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 24 12/22/10 12:20 PM</p><p>Agradecimentos xxv</p><p>Michael Johnson, University of Washington</p><p>David Jones, South University</p><p>Ray Jones, University of Pittsburgh</p><p>Anthony Jost, University of Delaware</p><p>Louis Jourdan, Clayton College</p><p>Rusty Juban, Southeastern Illinois University</p><p>Carole L. Jurkiewicz, Louisiana State University</p><p>John Kammeyer-Mueller, University of Florida</p><p>Edward Kass, Saint Joseph’s University</p><p>Marsha Katz, Governors State College</p><p>James Katzenstein, California State University</p><p>John Keiser, SUNY College at Brockport</p><p>Mark Kendrick, Methodist University</p><p>Mary Kern, Baruch College</p><p>Robert Key, University of Phoenix</p><p>Sigrid Khorram, University of Texas at El Paso</p><p>Hal Kingsley, Erie Community College</p><p>Jeffrey Kobles, California State University San Marcos</p><p>Jack Kondrasuk, University of Portland</p><p>Leslie A.Korb, University of Nebraska at Kearney</p><p>Glen Kreiner, University of Cincinnati</p><p>James Kroeger, Cleveland State University</p><p>Frederick Lane, Baruch College</p><p>Rebecca Lau, Virginia Polytechnic Institute and State</p><p>University</p><p>David Leuser, Plymouth State College</p><p>Julia Levashina, Indiana State University Kokomo</p><p>Benyamin Lichtenstein, University of Massachusetts</p><p>at Boston</p><p>Robert Liden, University of Illinois at Chicago</p><p>Don Lifton, Ithaca College</p><p>Ginamarie Ligon, Villanova University</p><p>Beth Livingston, University of Florida</p><p>Barbara Low, Dominican University</p><p>Doyle Lucas, Anderson University</p><p>Alexandra Luong, University of Minnesota</p><p>Rick Maclin, Missouri Baptist University</p><p>Peter Madsen, Brigham Young University</p><p>Lou Marino, University of Alabama</p><p>Timothy A.Matherly, Florida State University</p><p>J.David Martin, Midwestern State University</p><p>John Mattoon, State University of New York</p><p>Paul Maxwell, Saint Thomas University</p><p>Brenda McAleer, University of Maine at Augusta</p><p>Christina McCale, Regis Colllege</p><p>Don McCormick, California State University</p><p>Northridge</p><p>James McElroy, Iowa State University</p><p>Bonnie McNeely, Murray State University</p><p>Melony Mead, University of Phoenix</p><p>Steven Meisel, La Salle University</p><p>Nancy Meyer-Emerick, Cleveland State University</p><p>Catherine Michael, St. Edwards University</p><p>Sandy Miles, Murray State University</p><p>Janice Miller, University of Wisconsin at Milwaukee</p><p>Leann Mischel, Susquehanna University</p><p>Atul Mitra, University of Northern Iowa</p><p>Linda Morable, Richland College</p><p>Paula Morrow, Iowa State University</p><p>Mark Mortensen, Massachusetts Institute of</p><p>Technology</p><p>Lori Muse, Western Michigan University</p><p>Padmakumar Nair, University of Texas at Dallas</p><p>Judy Nixon, University of Tennessee at Chattanooga</p><p>Jeffrey Nystrom, University of Colorado at Denver</p><p>Alison O’Brien, George Mason University</p><p>Heather Odle-Dusseau, Clemson University</p><p>Miguel Olivas-Lujan, Lujan Clarion University</p><p>Kelly Ottman, University of Wisconsin at Milwaukee</p><p>Peg Padgett, Butler University</p><p>Jennifer Palthe,Western Michigan University</p><p>Dennis Passovoy, University of Texas at Austin</p><p>Karen Paul, Florida International University</p><p>Laura Finnerty Paul, Skidmore College</p><p>Anette Pendergrass, Arkansas State University at</p><p>Mountain Home</p><p>Bryan Pesta, Cleveland State University</p><p>Jeff Peterson, University of Washington</p><p>Nanette Philibert, Missouri Southern State University</p><p>Larry Phillips, Indiana University South Bend</p><p>William Pinchuk, Rutgers University at Camden</p><p>Eric Popkoff, Brooklyn College</p><p>Paul Preston, University of Montevallo</p><p>Scott Quatro, Grand Canyon University</p><p>Aarti Ramaswami, Indiana University Bloomington</p><p>Jere Ramsey, Cal Poly at San Luis Obispo</p><p>Amy Randel, San Diego State University</p><p>Anne Reilly, Loyola University Chicago</p><p>Clint Relyea, Arkansas State University</p><p>David Ritchey, University of Texas at Dallas</p><p>Chris Roberts, University of Massachusetts</p><p>e apartamentos</p><p>em péssimas condições para os clientes. Negociadores profis-</p><p>sionais também são expostos a muitas ocasiões em que suas</p><p>empresas e supervisores forçam-nos a mentir ou prejudicar</p><p>suas contrapartes, deixando-os, muitas vezes, bastante des-</p><p>confortáveis.</p><p>Mas como as organizações conseguem fazer que seus</p><p>funcionários cumpram ordens com as quais não concor-</p><p>dam? Obviamente, os trabalhadores temem perder seus</p><p>empregos, mas esse não é o único fator que contribui para</p><p>reduzir a dissonância dos membros da empresa. Salários ele-</p><p>Estudo de caso 1</p><p>O prazer de fazer aquilo de que se gosta</p><p>No Brasil, é raro encontrar cientistas, mestres, doutores e</p><p>pós-doutores em empresas privadas. Enquanto nos Estados</p><p>Unidos cerca de 80 por cento desses indivíduos (aproxima-</p><p>damente 700 mil pessoas) trabalhavam em organizações que</p><p>visam ao lucro no final de 2005, em nosso país esse índice</p><p>estava na casa dos dez por cento. Duas razões seriam as res-</p><p>ponsáveis por esse fato. Primeiro, o investimento em inova-</p><p>ção realizado por nossa iniciativa privada ainda é pequeno,</p><p>portanto a contratação de cientistas não ocorre com fre-</p><p>quência. Além disso, existe certo preconceito por parte</p><p>desses indivíduos, que costumam ver nas organizações a</p><p>busca irracional pelo lucro, ao passo que na academia</p><p>poderiam realizar estudos e pesquisas desvinculados de</p><p>interesses corporativos.</p><p>A empresa paulista de biotecnologia Genoa apresentava-se</p><p>como uma exceção nesse cenário. Com 16 pesquisadores em</p><p>seu quadro de funcionários, a companhia, fundada pelo</p><p>médico patologista Camara Lopes, conseguiu criar um bom</p><p>ambiente de trabalho, no qual os cientistas podem desenvolver</p><p>seus conhecimentos e implementá-los na criação de negócios</p><p>inovadores. Dois exemplos foram a vacina contra os cânceres</p><p>de rim e de pele, e os kits de exame de DNA paterno para</p><p>animais, muito demandados pelos pecuaristas brasileiros.</p><p>Promover a satisfação desses cientistas é uma tarefa im-</p><p>portante para a empresa, visto que o assédio de empresas</p><p>internacionais sobre eles é grande — recentemente o gover-</p><p>no da Coreia do Sul fez uma proposta para que a Genoa se</p><p>transferisse para seu território, com incentivos fiscais e despe-</p><p>sas de salários pagas. Para tanto, além de oferecer estrutura</p><p>de ponta, a oportunidade de trabalharem com aquilo de que</p><p>mais gostam e constantes desafios para a criação de produtos,</p><p>o laboratório tem uma política muito atraente de remunera-</p><p>ção. Os salários dos pesquisadores são entre 20 por cento e 30</p><p>por cento superiores ao que receberiam na academia. Outro</p><p>sistema que garante a satisfação desses funcionários é o bônus</p><p>por resultados, no caso, pelos projetos de pesquisa aprovados</p><p>e artigos publicados em revistas científicas.</p><p>Por fim, a atração de recursos à empresa pela aprovação</p><p>de programas de pesquisa em órgãos governamentais tam-</p><p>bém é recompensada. No caso dos kits de teste de DNA, por</p><p>exemplo, o cientista Flávio Canavez recebeu 26 mil reais do</p><p>aporte de 375 mil reais na Genoa, realizado pela Funda-</p><p>ção de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp).</p><p>Para Emmanuel Dias Neto, outro cientista da empresa, “é</p><p>angustiante ver a pesquisa se resumir à publicação de traba-</p><p>lhos em revistas importantes”.</p><p>O fundador da Genoa, Camara Lopes, afirma ainda</p><p>que um dos principais objetivos da empresa é “estimu-</p><p>lar a produtividade e mostrar que, assim como é feito no</p><p>exterior, as melhores descobertas podem surgir em uma</p><p>companhia”. Pelos resultados recentes, parece que a or-</p><p>ganização vem conseguindo cumprir sua meta. Atraindo</p><p>03 rob0610_cap03 BR.indd 86 12/22/10 10:30 AM</p><p>Capítulo 3 Atitudes e satisfação no trabalho 87</p><p>2. O trabalho dos pesquisadores na academia normalmen-</p><p>te é caracterizado pela elevada autonomia. Na empresa,</p><p>entretanto, eles podem ter de trabalhar em projetos pe-</p><p>los quais não teriam interesse espontaneamente. Como</p><p>você avalia esse fato e como ele poderia reduzir a satisfa-</p><p>ção desses funcionários?</p><p>3. Os pesquisadores da Genoa são apaixonados pelo traba-</p><p>lho científico e pelos desafios que ele proporciona. En-</p><p>tretanto, a empresa também tenta garantir sua satisfação</p><p>por meio de boas remunerações. Você acha que essa po-</p><p>lítica pode, no médio prazo, reduzir a motivação intrín-</p><p>seca dos trabalhadores, condicionando-os a trabalharem</p><p>‘por dinheiro’ apenas?</p><p>grandes ‘cérebros’ brasileiros e garantindo sua satisfação,</p><p>com um trabalho desafiador e recompensador, uma estru-</p><p>tura invejável, apoio financeiro e uma política de remu-</p><p>neração moderna, o laboratório tornou-se um verdadeiro</p><p>símbolo da pesquisa de ponta no Brasil. Satisfeitos, esses</p><p>profissionais mantêm-se no país e geram conhecimento</p><p>aqui dentro, contribuindo para o desenvolvimento da Genoa</p><p>e de toda a área biotecnológica nacional.</p><p>Questões</p><p>1. Para você, quais seriam os instrumentos e políticas da</p><p>Genoa que garantem a satisfação de seus funcionários</p><p>pesquisadores?</p><p>Estudo de caso 2</p><p>‘Se eu amo o que faço e ganho bem para</p><p>fazê-lo, qual é o problema de trabalhar 12</p><p>horas por dia?’</p><p>Para muitas pessoas, o trabalho no mercado financeiro e</p><p>de capitais é muito mais do que uma mera atividade profis-</p><p>sional. Para esses indivíduos, a compra e venda de ações, aná-</p><p>lise de empresas e de projetos, liberação de financiamentos e</p><p>empréstimos, entre outras tarefas, são atividades maiores, que</p><p>movem suas paixões e sentimentos mais profundos. O fato de</p><p>trabalharem diretamente com muitos milhões de reais e a na-</p><p>tureza arriscada das atividades nas bolsas de valores ajudam a</p><p>explicar o fascínio gerado pelo trabalho em bancos de investi-</p><p>mento, gestoras de fundos e corretoras. Além disso, a variação</p><p>constante do preço das ações e a possibilidade de se ganhar</p><p>ou perder milhões em alguns segundos contribuem para a li-</p><p>beração de grande quantidade de adrenalina, hormônio que</p><p>acelera o batimento cardíaco e o ritmo respiratório, causando,</p><p>em algumas pessoas afeitas ao risco, uma sensação prazerosa.</p><p>O risco das atividades, entretanto, não é o fator que con-</p><p>tribui para satisfazer os trabalhadores desse setor. As ativi-</p><p>dades desempenhadas são, para a maioria dos envolvidos,</p><p>bastante interessantes e dinâmicas. Ademais, a possibilidade</p><p>de contribuir para o nascimento de grandes projetos e o</p><p>crescimento de empresas serve como motivação extra. Por</p><p>fim, pelo fato de estarem lidando com grandes somas e po-</p><p>derem gerar grandes lucros para suas organizações, os fun-</p><p>cionários também têm chances de receber vultosos bônus</p><p>e participações nos lucros, o que contribui para elevar sua</p><p>satisfação com o trabalho.</p><p>Há, no entanto, alguns pontos não tão positivos em se</p><p>trabalhar no mercado financeiro e de capitais, principal-</p><p>mente em alguns bancos de investimento, como o BTG</p><p>Pactual e o BBM. Muitos funcionários dessas empresas cos-</p><p>tumam trabalhar até 13 horas por dia, deixando de lado,</p><p>corriqueiramente, sua saúde, família e amigos. Em geral,</p><p>esses profissionais são sobrecarregados e precisam cumprir</p><p>excessivas tarefas para uma rotina de apenas oito horas por</p><p>dia. Para alguns deles, porém, muitas horas de trabalho são</p><p>sinônimo de dedicação e permitem que eles sejam notados</p><p>por seus superiores, contribuindo para sua ascensão e para o</p><p>recebimento de grandes participações nos lucros.</p><p>Diante desse cenário, muitos profissionais do setor fi-</p><p>nanceiro são questionados se não estão trabalhando demais,</p><p>sacrificando parte de sua saúde e deixando de aproveitar</p><p>horas de lazer. Em face de tal questionamento, alguns de-</p><p>les contra-argumentam: ‘o trabalho é minha maior fonte de</p><p>prazer, amo o que faço e ainda sou bem remunerado, por</p><p>que deveria reduzir minha jornada de trabalho?’</p><p>Questões</p><p>1. Você estaria disposto a passar a maior parte de seu tem-</p><p>po trabalhando? O que você exigiria para isso: um ótimo</p><p>salário ou uma atividade muito interessante?</p><p>2. Com relação às principais atitudes do comportamento</p><p>organizacional estudadas neste capítulo, qual você acha</p><p>que é o nível de satisfação e envolvimento com o traba-</p><p>lho dos trabalhadores</p><p>Amherst</p><p>Sherry Robinson, Pennsylvania State University</p><p>Hazleton</p><p>Christopher Ann Robinson-Easley, Governors</p><p>State University</p><p>Joe Rode, Miami University</p><p>Bob Roller, LeTourneau University</p><p>Andrea Roofe, Florida International University</p><p>Philip Roth, Clemson University</p><p>Craig Russell, University of Oklahoma at Norman</p><p>Manjula Salimath, University of North Texas</p><p>Mary Saunders, Georgia Gwinnett College</p><p>Andy Schaffer, North Georgia College and State</p><p>University</p><p>Holly Schroth, University of California at Berkeley</p><p>Elizabeth Scott, Elizabeth City University</p><p>Mark Seabright,Western Oregon University</p><p>Joseph Seltzer, LaSalle University</p><p>John Shaw, Mississippi State University</p><p>John Sherlock,Western Carolina University</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 25 12/22/10 12:20 PM</p><p>xxvi Comportamento organizacional</p><p>Daniel Sherman, University of Alabama, Huntsville</p><p>Heather Shields, Texas Tech University</p><p>Ted Shore, California State University at Long Beach</p><p>Stuart Sidle, University of New Haven</p><p>Bret Simmons, University of Nevada Reno</p><p>Randy Sleeth, Virginia Commonwealth University</p><p>William Smith, Emporia State University</p><p>Kenneth Solano, Northeastern University</p><p>Shane Spiller, Morehead State University</p><p>Lynda St.Clair, Bryant University</p><p>John B. Stark, California State University, Bakersfield</p><p>Merwyn Strate, Purdue University</p><p>Joo-Seng Tan, Cornell University</p><p>Karen Thompson, Sonoma State University</p><p>Linda Tibbetts, Antioch University McGregor</p><p>Ed Tomlinson, John Carroll University</p><p>Bob Trodella, Webster University</p><p>Tom Tudor, University of Arkansas at Little Rock</p><p>William D.Tudor, Ohio State University</p><p>Daniel Turban, University of Missouri</p><p>Albert Turner, Webster University</p><p>Jim Turner, Morehead State University</p><p>Leslie Tworoger, Nova Southeastern University</p><p>M. A.Viets, University of Vermont</p><p>Roger Volkema, American University</p><p>William Walker, University of Houston</p><p>Ian Walsh, Boston College</p><p>Charles F.Warren, Salem State College</p><p>Christa Washington, Saint Augustine’s College</p><p>Jim Westerman, Appalachian State University</p><p>William J.White, Northwestern University</p><p>David Whitlock, Southwest Baptist University</p><p>Dan Wiljanen, Grand Valley State University</p><p>Dean Williamson, Brewton-Parker College</p><p>Hilda Williamson, Hampton University</p><p>Alice Wilson, Cedar Crest College</p><p>Barry Wisdom, Southeast Missouri State University</p><p>Craig Wishart, Fayetteville State University</p><p>Laura Wolfe, Louisiana State University</p><p>Melody Wollan, Eastern Illinois University</p><p>Evan Wood, Taylor University Fort Wayne</p><p>Chun-Sheng Yu, University of Houston-Victoria</p><p>Jun Zhao, Governors State University</p><p>Lori Ziegler, University of Texas at Dallas</p><p>Gail Zwart, Riverside Community College</p><p>Temos uma dívida de gratidão para com todos da Prentice Hall que têm apoiado</p><p>esta obra nos últimos 30 anos e que trabalharam tão duramente no desenvolvimento desta</p><p>última edição. Do lado editorial e de desenvolvimento, gostaríamos de agradecer a editora</p><p>de desenvolvimento, Elisa Adams; o diretor de desenvolvimento, Steve Deitmer; a assistente</p><p>editorial, Elizabeth Davis; a editora, Jennifer Collins; o redator chefe, David Parker e a</p><p>diretora editorial, Sally Yagan. Do lado da diagramação e produção: a editora geral, Judy</p><p>Leale pelo seu excelente trabalho. E por último, mas não menos importante, gostaríamos</p><p>de agradecer à gerente de marketing, Nikki Jones, ao diretor de marketing, Patrice Jones e</p><p>seu pessoal do departamento de vendas que têm trabalhado na venda deste livro durante</p><p>suas muitas edições. Obrigado pela atenção dada a esta obra.</p><p>A gradecimentos da edição brasileira</p><p>Esta edição do livro de Comportamento Organizacional contextualizada no Brasil</p><p>é fruto da colaboração de muitas pessoas. Em especial, gostaria de agradecer a Bernar-</p><p>do Pantaleão por sua valiosa contribuição na realização deste projeto. O Bernardo, que</p><p>conheci como aluno de graduação e, posteriormente, como assistente de pesquisa, e</p><p>que hoje tenho orgulho de chamar amigo, foi uma ajuda inestimável ao longo destes últi-</p><p>mos anos, contribuindo com sua inteligência, sagacidade e com seu senso de humor. Gos-</p><p>taria também de agradecer à Rita Dias, por sua competência e dedicação na pesquisa de</p><p>dados e informações que muito enriqueceram o livro.</p><p>Não poderia deixar de agradecer também à equipe da Pearson Education do Brasil,</p><p>em especial Roger Trimer e Sabrina Cairo, pelo convite para participar deste projeto, Jean</p><p>Xavier e Aline Nogueira Marques, editores do livro, pelo apoio e dedicação, e, também, à</p><p>Cristiana Coimbra, por suas valiosas contribuições durante a preparação do texto.</p><p>Por último, gostaria de agradecer à minha família, sobretudo à Alketa, que sempre me</p><p>apoiou e encorajou com dedicação e paciência infinitas. Pelo seu amor e carinho em todos</p><p>os momentos da nossa vida serei eternamente grato.</p><p>00 rob0610_iniciais BR.indd 26 12/22/10 12:20 PM</p><p>O que é</p><p>comportamento</p><p>organizacional?</p><p>Compreender os mistérios do espaço sideral não é tão difícil</p><p>quanto o comportamento das outras pessoas.</p><p>Marcel Proust</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>Depois de ler este capítulo, você será capaz de:</p><p>1 Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.</p><p>2 Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores.</p><p>3 Definir comportamento organizacional.</p><p>4 Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional.</p><p>5 Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do</p><p>comportamento organizacional.</p><p>6 Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.</p><p>7 Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de</p><p>comportamento organizacional.</p><p>8 Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.</p><p>Parte 1 – Introdução</p><p>1</p><p>VOcê GOSTARIA DE TRABALHAR EM UMA EMPRESA cOMO ESTA?</p><p>A</p><p>pesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do Guia Você S/A</p><p>Exame das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil, a AmBev,</p><p>grande fabricante nacional de bebidas, não pode ser considerada um caso de</p><p>unanimidade entre seus funcionários. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade</p><p>são duas sólidas bases das práticas gerenciais na organização. Em decorrência disso,</p><p>os trabalhadores são incentivados a se dedicar ao máximo, já que seus esforços se-</p><p>rão devidamente recompensados. E recompensa é algo que a fabricante de bebidas</p><p>entende bem: alguns funcionários, por exemplo, chegam a receber 14 salários extras</p><p>a título de bônus anual. Por essa razão, jovens como Renata Grall (foto) buscam o pro-</p><p>grama de trainees da empresa com o objetivo de começar uma carreira de sucesso.</p><p>Muitos funcionários da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situação</p><p>e dizem se identificar fortemente com a organização. As metas claras, as constantes</p><p>avaliações de desempenho, os bônus e a participação nos lucros são consideradas</p><p>ótimas práticas por muitos dos trabalhadores. Além disso, o foco no trabalho em equi- R</p><p>o</p><p>b</p><p>er</p><p>ta</p><p>A</p><p>ss</p><p>un</p><p>çã</p><p>o</p><p>/</p><p>F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 1 12/22/10 10:31 AM</p><p>2 Comportamento organizacional</p><p>pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores</p><p>empresas para se trabalhar no Brasil.</p><p>Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da</p><p>empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dig-</p><p>nidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados.</p><p>Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1</p><p>milhão de reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua</p><p>equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil</p><p>reais. Segundo ele, ocorriam</p><p>diariamente ‘reuniões motivacionais’ em que os trabalhadores que não atingissem suas metas</p><p>recebiam punições, sendo obrigados a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo</p><p>funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam “safanões, tapas nas costas (...) e xingamentos” de seu supervisor.</p><p>Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer a instâncias superiores para reduzir o valor das penas,</p><p>alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados.</p><p>E você, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?1</p><p>Você pode achar que incidentes como esse da AmBev mostram que administrar pes-</p><p>soas é apenas uma questão de bom-senso. Afinal de contas, você não precisa de um manual</p><p>para lhe dizer que não pode dar palmadas nos funcionários. No entanto, como veremos,</p><p>nem todos os aspectos da administração têm a ver com bom-senso. Um exemplo disso é</p><p>que muitos trabalhadores gostam das práticas de gestão da empresa, mesmo daquelas que</p><p>parecem mais ‘selvagens’. Diante disso, como compreender os sentimentos e motivações</p><p>dos indivíduos e grupos para tentar prever seus comportamentos? É nesse momento que</p><p>o comportamento organizacional entra em ação. E, como iremos aprender, administrar</p><p>e entender o comportamento humano envolve muito mais do que bom-senso e intuição.</p><p>A importância das habilidades interpessoais</p><p>Até o final da década de 1980, o currículo das escolas de administração enfatizava os as-</p><p>pectos técnicos da gestão, focando em economia, contabilidade, finanças e métodos quantita-</p><p>tivos. Temas como comportamento e habilidades interpessoais recebiam relativamente pouca</p><p>atenção. Nas últimas três décadas, contudo, as faculdades de administração começaram a</p><p>perceber a importância do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem</p><p>na eficácia da administração, e cursos voltados para essa área, como comportamento organi-</p><p>zacional, liderança, negociação, motivação etc., foram sendo agregados ao currículo. Como</p><p>um especialista em gestão e liderança recentemente disse: “Os estudantes de administração</p><p>podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após</p><p>a conclusão do curso. No entanto, logo percebem que serão as habilidades de liderança e de</p><p>comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar”.2</p><p>O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também auxilia as orga-</p><p>nizações a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho. Independentemente das</p><p>condições do mercado de trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre em falta.3</p><p>Empresas com a reputação de serem bons locais de trabalho — tais como CPFL Energia,</p><p>Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura Inglesa — levam uma grande vanta-</p><p>gem. Um exemplo da importância das habilidades interpessoais dos gestores é que nas me-</p><p>lhores empresas para se trabalhar, onde as práticas de liderança e relacionamento são mais</p><p>bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários permanecem por mais de dez anos</p><p>nas organizações, ao passo que nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove</p><p>por cento.4 De fato, ter gestores com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir</p><p>um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a contratação e a manu-</p><p>tenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar um ambiente de trabalho agradável parece</p><p>fazer sentido do ponto de vista econômico. Por exemplo, a rentabilidade média das 150 Me-</p><p>lhores Empresas para Você Trabalhar do Guia Você S/A Exame foi consideravelmente superior</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 2 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 3</p><p>à das 500 maiores empresas brasileiras. Enquanto a rentabilidade das primeiras foi de 18,04</p><p>por cento em 2007, a das maiores empresas ficou em 12,87 por cento.5</p><p>Assim, fica claro que no mundo de hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais</p><p>competitivo e exigente, os administradores não podem depender apenas de suas competên-</p><p>cias técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para</p><p>ajudar os administradores, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.</p><p>O que fazem os administradores</p><p>Começaremos definindo sucintamente os termos administrador ou gestor e organização,</p><p>depois examinaremos o trabalho de um administrador. Especificamente, o que ele faz?</p><p>Os administradores realizam tarefas por meio de outras pessoas. Eles tomam de-</p><p>cisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determi-</p><p>nados objetivos. Os gestores trabalham em uma organização, a qual pode ser definida</p><p>como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas,</p><p>que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um</p><p>conjunto de objetivos. Com base nessa definição, indústrias e empresas de serviços são</p><p>organizações, assim como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias</p><p>de polícia e órgãos públicos, sejam eles municipais, estaduais ou federais. As pessoas que</p><p>supervisionam as atividades das outras e são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas</p><p>organizações são os gestores ou administradores.</p><p>Funções dos administradores</p><p>No início do século XX, o industrial francês Henri Fayol escreveu que todos os ges-</p><p>tores desempenhavam cinco funções gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam,</p><p>coordenavam e controlavam.6 Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planeja-</p><p>mento, organização, direção e controle.</p><p>Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir esses</p><p>objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O gestor é esse alguém. A função de planeja-</p><p>mento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia</p><p>geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos</p><p>para integrar e coordenar as atividades. Pesquisas indicam que essa função é a que mais au-</p><p>menta na medida em que os administradores sobem na hierarquia organizacional.7</p><p>Os gestores também são responsáveis pela definição da estrutura da empresa. Essa</p><p>função é chamada organização e inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas,</p><p>quem irá realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta a quem e em que instân-</p><p>cias as decisões serão tomadas.</p><p>Além disso, todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do adminis-</p><p>trador dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a função da direção. Quando os gestores</p><p>motivam os funcionários, lideram-nos na direção dos objetivos organizacionais, escolhem</p><p>os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre eles, estão exercendo</p><p>a função de direção.</p><p>Por fim, para garantir que as tarefas sejam realizadas como devem, o administrador</p><p>precisa monitorar o desempenho da organização e compará-lo com as metas previamente</p><p>estabelecidas. Se existir qualquer desvio significativo, é responsabilidade do gestor colocar</p><p>a organização novamente nos trilhos. Esse monitoramento, a comparação e a possível cor-</p><p>reção são as tarefas da função de controle.</p><p>Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão sobre o que fazem</p><p>os administradores é a seguinte: eles planejam, organizam, dirigem e controlam.</p><p>Papéis dos administradores</p><p>No final da década de 1960, um doutorando do Instituto de Tecnologia de Massa-</p><p>chusetts (MIT), Henry Mintzberg, realizou uma pesquisa com cinco executivos para deter-</p><p>minar o que eles faziam no trabalho. Com base em suas observações, Mintzberg concluiu</p><p>Administradores ou</p><p>gestores</p><p>Indivíduos que</p><p>supervisionam as</p><p>atividades das outras</p><p>pessoas e que são</p><p>responsáveis pelo</p><p>alcance dos objetivos</p><p>nas organizações.</p><p>Organização</p><p>Unidade social</p><p>conscientemente</p><p>coordenada, composta</p><p>de duas ou mais pessoas,</p><p>que funciona de maneira</p><p>relativamente contínua para</p><p>atingir um objetivo comum.</p><p>Planejamento</p><p>Processo que engloba</p><p>a definição das metas</p><p>da organização, o</p><p>estabelecimento de uma</p><p>estratégia geral para o</p><p>alcance dessas metas e</p><p>o desenvolvimento de</p><p>um conjunto abrangente</p><p>de planos para integrar e</p><p>coordenar as atividades.</p><p>Organizar</p><p>Função que consiste</p><p>em determinar quais as</p><p>tarefas a serem realizadas,</p><p>quem irá realizá-las,</p><p>como serão agrupadas,</p><p>quem se reporta a quem</p><p>e em quais instâncias as</p><p>decisões serão tomadas.</p><p>Direção</p><p>Função que inclui</p><p>a motivação dos</p><p>funcionários, liderança,</p><p>seleção dos canais de</p><p>comunicação mais eficazes</p><p>e resolução de conflitos.</p><p>Controle</p><p>Processo de</p><p>monitoramento das</p><p>atividades da organização</p><p>para garantir que estejam</p><p>sendo realizadas como o</p><p>planejado e a correção</p><p>de quaisquer desvios</p><p>significativos.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 3 12/22/10 10:31 AM</p><p>4 Comportamento organizacional</p><p>que os gestores desempenham dez papéis diferentes fortemente interligados.8 Como mostra</p><p>o Quadro 1.1, esses dez papéis podem ser agrupados em três grupos: (1) interpessoais, (2)</p><p>informacionais e (3) decisórios.</p><p>Papéis interpessoais Todos os administradores precisam realizar tarefas de natureza</p><p>cerimonial e simbólica. Quando o reitor de uma faculdade entrega os diplomas aos for-</p><p>mandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo de</p><p>estudantes de nível médio em uma visita à fábrica, eles estão desempenhando o papel de símbolo.</p><p>Todos os executivos também desempenham um papel de líder. Esse papel abrange a con-</p><p>tratação, o treinamento, a motivação e a disciplina dos funcionários. O terceiro papel de</p><p>relacionamento interpessoal é o de elemento de ligação, que consiste na manutenção de uma</p><p>rede de contatos que possibilite o acesso a informações para o administrador. O gerente de</p><p>vendas que obtém informações com o gerente de controle de qualidade, dentro da mesma</p><p>empresa, mantém com este uma relação de ligação interna. Quando o gerente de vendas</p><p>tem contato com outros gerentes de venda, por meio de uma associação comercial de</p><p>marketing, ele mantém com estes últimos uma relação de ligação externa.</p><p>Papéis informacionais Todos os gestores obtêm, de algum modo, informações de ou-</p><p>tras organizações e instituições. Normalmente, são obtidas pela mídia, Internet, palestras</p><p>ou por meio de conversas com outros profissionais. Mintzberg chama monitor esse papel. Os</p><p>administradores também funcionam como um canal de transmissão dessas informações</p><p>para os demais membros da organização. Quando o fazem, estão desempenhando o papel</p><p>de disseminador. Por último, eles desempenham o papel de porta-voz quando, em vez de cole-</p><p>tarem ou disseminarem internamente informações, representam suas empresas transmitin-</p><p>do dados para fora da organização.</p><p>Quadro 1.1 Papéis dos administradores segundo Mintzberg</p><p>Fonte: Adaptado de H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Copyright © 1973. MINTZBERG, Henry. The Nature of Managerial Work, © 1980, p.</p><p>92-93. Reproduzido com autorização de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.</p><p>Papéis Descrição</p><p>Interpessoais</p><p>Símbolo É o símbolo da liderança; necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras</p><p>de natureza legal ou social.</p><p>Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados.</p><p>Ligação Mantém uma rede externa de contatos que lhe fornece informações.</p><p>Informacionais</p><p>Monitor Recebe uma grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central</p><p>para as informações internas e externas da organização.</p><p>Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais</p><p>membros da organização.</p><p>Porta-voz Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados</p><p>da organização; atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a</p><p>organização.</p><p>Decisórios</p><p>Empreendedor Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.</p><p>Gerenciador de</p><p>turbulências</p><p>É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e</p><p>inesperados.</p><p>Alocador de recursos Toma decisões organizacionais significativas no que diz respeito à alocação de recursos</p><p>organizacionais, ou dá apoio a elas.</p><p>Negociador Responsável por representar a organização em negociações importantes.</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 4 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 5</p><p>Papéis decisórios Mintzberg identifica quatro papéis relacionados à função de tomada</p><p>de decisões. No papel de empreendedores, os administradores iniciam e supervisionam no-</p><p>vos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadores de</p><p>turbulências, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como alocadores</p><p>de recursos, são responsáveis pela alocação dos recursos físicos, humanos e financeiros nas</p><p>suas organizações. Por fim, os administradores ainda desempenham o papel de negociadores</p><p>quando discutem e negociam com as demais unidades da organização ou com outras orga-</p><p>nizações com o intuito de obter vantagens para a sua própria unidade.</p><p>Habilidades dos administradores</p><p>Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinando as ha-</p><p>bilidades ou competências de que eles precisam para atingir seus objetivos com sucesso.</p><p>Pesquisadores identificaram várias competências que distinguem os gestores eficazes dos</p><p>ineficazes.10</p><p>Habilidades técnicas As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de</p><p>conhecimentos específicos. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como enge-</p><p>nheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente temos em mente suas habilidades técnicas. Por</p><p>meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas</p><p>de suas áreas de atuação. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólio das habilida-</p><p>des técnicas — e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou por meio de programas</p><p>formais de treinamento. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas</p><p>pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.</p><p>Habilidades humanas A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as</p><p>e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, define as habilidades huma-</p><p>nas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamen-</p><p>tos interpessoais. Elas não são boas ouvintes, são incapazes de entender as necessidades dos</p><p>outros ou têm dificuldades em administrar conflitos. Como os administradores realizam</p><p>tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter boas habilidades humanas.</p><p>Algumas empresas, inclusive, preferem jovens candidatos a vagas de emprego que possuam</p><p>apenas notas 7 e 8 em seus históricos escolares a candidatos com boletins recheados de</p><p>notas 9 e 10. Para elas, esses candidatos devem ter habilidades interpessoais mais desenvol-</p><p>vidas do que os melhores alunos de suas turmas.</p><p>Habilidades conceituais Os gestores precisam também ter capacidade cognitiva para</p><p>analisar e diagnosticar situações complexas. Essa tarefa requer habilidades conceituais.</p><p>O processo de tomada de decisão, por exemplo, exige que o administrador seja capaz de</p><p>Habilidades técnicas</p><p>Capacidade de aplicação</p><p>de conhecimentos ou</p><p>habilidades específicas.</p><p>Habilidades humanas</p><p>Capacidade de trabalhar</p><p>com outras pessoas,</p><p>compreendendo-</p><p>as informações e</p><p>motivando-as, tanto</p><p>individualmente como</p><p>em grupos.</p><p>Habilidades conceituais</p><p>Capacidade cognitiva</p><p>para analisar informações</p><p>e diagnosticar situações</p><p>complexas.</p><p>De acordo com Paulo César Albuquerque, diretor de</p><p>recursos humanos da Albrás, fabricante paraense de alumínio,</p><p>os papéis informacionais são muito importantes para os</p><p>gestores que desejam ascender nas melhores empresas.</p><p>Para ele, é vital que o funcionário “seja uma pessoa que</p><p>busque formação e informação não apenas por meio de</p><p>cursos, mas também no dia a dia, por conta própria”.</p><p>Dessa forma, ele estará monitorando o ambiente e poderá</p><p>trazer novos conhecimentos e disseminá-los dentro</p><p>das</p><p>organizações.9</p><p>O</p><p>tá</p><p>vi</p><p>o</p><p>D</p><p>ia</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>O</p><p>liv</p><p>ei</p><p>ra</p><p>/F</p><p>o</p><p>lh</p><p>ap</p><p>re</p><p>ss</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 5 12/22/10 10:31 AM</p><p>6 Comportamento organizacional</p><p>identificar problemas, desenvolver soluções alternativas para corrigi-los, avaliar essas alter-</p><p>nativas e selecionar a melhor. Depois de decidir por uma ação a ser realizada, os gestores</p><p>devem ser capazes de organizar um plano de ação e executá-lo. A capacidade de integrar</p><p>novas ideias a processos já existentes, inovando no trabalho, é também uma habilidade</p><p>conceitual crucial para os gerentes de hoje.</p><p>Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas</p><p>Um grupo de pesquisadores examinou a questão da avaliação dos administradores sob</p><p>uma perspectiva diferente.12 Eles fizeram a seguinte pergunta: os administradores que sobem</p><p>mais rapidamente na organização executam as mesmas atividades, e com a mesma ênfase, que</p><p>aqueles que fazem o melhor trabalho? Pode-se pensar que sim, mas não é sempre o caso.</p><p>Pesquisadores estudaram um grupo de mais de 450 gestores. Todos realizavam quatro</p><p>atividades gerenciais:</p><p>1. Gestão tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.</p><p>2. Comunicação. Troca de informações rotineiras e atividades burocráticas.</p><p>3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, resolução de conflitos, recrutamento e se-</p><p>leção de pessoal e treinamento.</p><p>4. Networking . Socialização, comportamento político e interação com pessoas externas à or-</p><p>ganização.</p><p>O administrador ‘médio’ da pesquisa gastava 32 por cento de seu tempo em atividades</p><p>de gestão tradicional, 29 por cento em comunicação, 20 por cento em atividades de gestão de</p><p>recursos humanos e 19 por cento em atividades de networking. Contudo, a quantidade de tem-</p><p>po e esforço dispendidos por diferentes executivos nessas atividades variava bastante. Como</p><p>mostra a Figura 1.1, dentre os gestores considerados bem-sucedidos (definido em relação à</p><p>rapidez das promoções dentro da organização), as atividades de networking eram as de maior</p><p>contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição relativa foi a das atividades de</p><p>gestão de recursos humanos. Entre os gestores eficazes (considerando a quantidade e quali-</p><p>dade de desempenho e a satisfação e o comprometimento por parte de seus subordinados),</p><p>a comunicação era a atividade com maior contribuição e a atividade de networking, a me-</p><p>nor. Estudos recentes realizados na Austrália, em Israel, na Itália, no Japão e nos Estados</p><p>Unidos também confirmam que existe uma ligação entre networking e o sucesso dentro da</p><p>organização.13 No Brasil, o sucesso dos programas de pós-graduação em administração</p><p>de empresas – MBAs também está relacionado com a importância do networking externo,</p><p>visto que um dos critérios de avaliação desses cursos é a oportunidade de desenvolvimento</p><p>e troca de experiências profissionais.14</p><p>A ligação entre comunicação e gestores eficazes também ficou evidente. Um estudo</p><p>realizado com 410 gestores norte-americanos indica que aqueles que procuram informa-</p><p>Os gestores de finanças, cujas habilidades técnicas</p><p>costumeiramente eram consideradas as únicas que</p><p>precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos</p><p>tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos,</p><p>avaliar investimentos e analisar resultados, eles precisam</p><p>se relacionar constantemente com investidores e</p><p>administradores de outros setores, além de aprimorar</p><p>sua visão estratégica da organização como um todo.</p><p>Um exemplo disso é Alessandra Demadi, da fabricante</p><p>multinacional de defensivos agrícolas Cheminova,</p><p>que trabalha com funcionários do setor comercial e</p><p>de compras para avaliar as decisões relacionadas aos</p><p>negócios da empresa.11</p><p>Sh</p><p>ut</p><p>te</p><p>rs</p><p>to</p><p>ck</p><p>®</p><p>im</p><p>ag</p><p>es</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 6 12/22/10 10:31 AM</p><p>Capítulo 1 O que é comportamento organizacional? 7</p><p>ções com os colegas e funcionários — mesmo que sejam negativas — e que justificam suas</p><p>decisões são os mais eficazes.15</p><p>Esses resultados trazem importantes revelações para a questão das atividades dos ad-</p><p>ministradores. Os gestores bem-sucedidos dão uma ênfase praticamente oposta à gestão</p><p>tradicional, à comunicação, às atividades de recursos humanos e ao networking em compara-</p><p>ção com os administradores eficazes. Esse estudo desafia o pressuposto tradicional de que as</p><p>promoções baseiam-se no desempenho e mostra a importância das atividades de networking</p><p>e das habilidades sociais e políticas para o sucesso dos gestores dentro das organizações.</p><p>Breve revisão do trabalho do administrador</p><p>Existe um pano de fundo comum às diversas abordagens sobre funções, papéis, ha-</p><p>bilidades e atividades de administração: todas elas reconhecem a suprema importância da</p><p>gestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas ‘função de direção’, ‘papéis</p><p>interpessoais’, ‘habilidades humanas’ ou ‘gestão de recursos humanos, comunicação e</p><p>networking’, fica claro que o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas</p><p>para ser eficaz e bem-sucedido.</p><p>O comportamento organizacional</p><p>Já falamos aqui da importância das habilidades humanas. Mas nem este livro nem a</p><p>disciplina da qual ele trata recebem o nome de ‘habilidades humanas’. O termo mais am-</p><p>plamente utilizado para denominar essa disciplina é comportamento organizacional.</p><p>O comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o im-</p><p>pacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das</p><p>pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar</p><p>a eficácia organizacional. É muito palavreado e, por isso, vamos examinar o assunto por partes.</p><p>O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação significa</p><p>que se trata de uma especialidade com um corpo comum de conhecimentos. O que ele es-</p><p>tuda? Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e</p><p>estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas,</p><p>os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer que as organizações</p><p>trabalhem mais eficazmente.</p><p>Comportamento</p><p>organizacional (CO)</p><p>Campo de estudos que</p><p>investiga o impacto que</p><p>indivíduos, grupos e a</p><p>estrutura têm sobre o</p><p>comportamento das</p><p>pessoas dentro das</p><p>organizações, com o</p><p>propósito de utilizar</p><p>esse conhecimento</p><p>para melhorar a eficácia</p><p>organizacional.</p><p>Fonte: Baseado em F. Luthans, R. M. Hodgetts e A. Rosenkrantz. Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.</p><p>Figura 1.1 Alocação de tempo por tipo de atividade</p><p>Média dos</p><p>gestores</p><p>Gestores</p><p>eficazes</p><p>Gestores</p><p>bem-sucedidos</p><p>19% 19%</p><p>48%</p><p>11%</p><p>11%</p><p>28%</p><p>13%</p><p>26%</p><p>44%</p><p>20%</p><p>29%</p><p>32%</p><p>Gestão tradicional Comunicação</p><p>Gestão de recursos humanos Networking</p><p>01 rob0610_cap01 BR.indd 7 12/22/10 10:31 AM</p><p>8 Comportamento organizacional</p><p>Em resumo, podemos dizer que o comportamento organizacional se ocupa do estudo</p><p>sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o</p><p>desempenho organizacional. Como esse estudo está voltado especificamente para situações</p><p>relacionadas ao vínculo entre as pessoas e as organizações, enfatiza-se o comportamento relativo</p><p>a tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho e administração.</p><p>Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um dos tópicos</p><p>do comportamento organizacional, é consenso que ele inclui componentes básicos como</p><p>motivação, poder, liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,</p><p>aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudança, resolução</p><p>de conflitos e negociação, desenho da tarefa e estresse ocupacional.16</p><p>C omplementando a intuição com o estudo</p><p>sistemático</p><p>Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade, observa-</p><p>mos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que nunca</p><p>tenha se dado conta disso, você ‘decifrou’ pessoas por toda a vida, observando suas ações</p><p>e tentando interpretar o que vê, ou tentando prever o que elas</p>