Apostila Gestão de Projetos

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<p>Formação em GP</p><p>Bem vindos!</p><p>Formação em Gerenciamento de</p><p>Projetos</p><p>“(...) nós agora vivemos em um mundo de projetos (...) e para gerenciá-los será necessário</p><p>um mundo de novos conhecimentos”</p><p>Tom Peters</p><p>Os arquivos relativos ao exercícios podem ser encontrados em nosso</p><p>site:</p><p>www.fm2s.com.br</p><p>Iniciação</p><p>Os 5 Grupos de Processos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO ENCERRAMENTO</p><p>Início do Projeto</p><p>ou Fase do Projeto</p><p>Término do Projeto</p><p>da Fase do Projeto</p><p>Iniciação</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>P2</p><p>P3</p><p>P1 P2</p><p>Fazemos projetos porque:</p><p>• Existe uma demanda do mercado</p><p>• Existe uma necessidade do negócio</p><p>• O cliente solicitou</p><p>• Houve / é necessário um avanço tecnológico</p><p>• Há uma exigência legal</p><p>• Existe uma necessidade social</p><p>A Origem dos Projetos</p><p>SELEÇÃO DE PROJETOS</p><p>Eventos:</p><p>• O gerente do projeto (GP) é selecionado</p><p>• O início do projeto (ou da fase) é autorizado formalmente</p><p>• Cultura, processos, sistemas e informações históricas da organização são</p><p>levantados</p><p>• O business case é estudado</p><p>• As informações iniciais existentes (requisitos, restrições, premissas, riscos e</p><p>acordos já feitos) são levantados identificados</p><p>• Os objetivos do projeto são definidos</p><p>• O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é emitido</p><p>• As partes interessadas (PIs) são identificadas e seus poderes, influências e</p><p>expectativas são identificados</p><p>Iniciação</p><p>Iniciação nos 47 Processos</p><p>5 Grupos de Processos de Gerenciamento (47)</p><p>1. Iniciação (2)</p><p>2. Planejamento (24)</p><p>3. Execução (8)</p><p>4. Controle (11)</p><p>5. Encerramento (2)</p><p>10 Áreas de Conhecimento (47)</p><p>1. Integração (6)</p><p>2. Escopo (6)</p><p>3. Tempo (7)</p><p>4. Custo (4)</p><p>5. Qualidade (3)</p><p>6. Recursos Humanos (4)</p><p>7. Comunicação (3)</p><p>8. Risco (6)</p><p>9. Aquisições (4)</p><p>10. Partes Interessadas (4)</p><p>1</p><p>1</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Especificação do trabalho do projeto</p><p>2. Business Case</p><p>3. Acordos</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Técnicas de facilitação</p><p>Saídas</p><p>1. Termo de abertura do projeto</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>1. Especificação do trabalho do projeto</p><p>• Descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues</p><p>• Conhecida em inglês como Statement of Work (SOW)</p><p>• Projetos internos -> emitido por Patrocinador ou Responsável Inicial</p><p>• Projetos externos -> recebido do Cliente</p><p>• Informa:</p><p>Necessidade de negócios</p><p>Descrição do escopo do produto</p><p>Plano estratégico</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>SOW</p><p>Entradas</p><p>2. Business Case</p><p>• Ponto de vista de negócios</p><p>• Analisa a viabilidade econômica do projeto</p><p>• Justifica o investimento</p><p>• Elaborado antes do início do projeto para aprovação do projeto</p><p>• Usado para decisão de altos executivos</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Entradas</p><p>3. Acordos</p><p>• Intenções iniciais do projeto</p><p>• Contratos (normalmente usados para um cliente externo)</p><p>• Memorandos de Entendimento - Memorandum of Understanding (MOU)</p><p>• Acordos de Nível de Serviço - Service-Level Agreement (SLA)</p><p>• Carta de acordos</p><p>• Carta de intenção</p><p>• Acordos verbais</p><p>• E-mails</p><p>• Outros acordos escritos</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Entradas</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>• Cultura, estrutura e governança organizacional</p><p>• Normas governamentais ou do setor</p><p>• Clima político</p><p>• Condições de mercado</p><p>• Tolerância a riscos</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Entradas</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>• Processos e procedimentos</p><p>• Planos, políticas e normas internas</p><p>• Padrões e modelos (de registro de riscos, de cronograma, de estrutura</p><p>analítica do projeto, etc.)</p><p>• Requisitos de comunicação da organização</p><p>• Bases de conhecimento corporativo (arquivos do projeto atual e de projetos</p><p>anteriores)</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>• Consultores</p><p>• Partes interessadas (inclusive clientes e patrocinadores)</p><p>• PMO</p><p>• Associações profissionais e técnicas</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas de facilitação</p><p>• Técnicas-chave que ajudam as equipes e pessoas a realizar as atividades do</p><p>projeto</p><p>• Brainstorming</p><p>• Resolução de conflitos</p><p>• Solução de problemas</p><p>• Gerenciamento de reuniões</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Saídas</p><p>1. Termo de abertura do projeto</p><p>• Documento que autoriza formalmente o projeto e concede autoridade ao GP</p><p>• Inclui:</p><p>Finalidade ou justificativa</p><p>Objetivos mensuráveis</p><p>Critérios de sucesso</p><p>Requisitos de alto nível</p><p>Premissas</p><p>Restrições</p><p>Descrição e de alto nível do projeto e seus limites</p><p>Riscos de alto nível</p><p>Resumo do cronograma marcos</p><p>Resumo do orçamento</p><p>Lista de partes interessadas</p><p>Requisitos para aprovação do projeto</p><p>GP e sua autoridade</p><p>Nome e autoridade do(s) Patrocinador(es)</p><p>Nome de outras pessoas que autorizam o TAP</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Conceitos-chave</p><p>Objetivos mensuráveis</p><p>S – específicos – não generalista, não vago</p><p>M – mensuráveis – quantificado, verificável</p><p>A – atingíveis – consensual, motivador</p><p>R – realistas – exequível, real</p><p>T – temporizáveis – rastreável, intervalado</p><p>Premissas</p><p>Algo que não se controla, mas é assumido como verdade para fins de</p><p>planejamento</p><p>Envolvem risco</p><p>Devem ser validadas durante o projeto</p><p>Restrições</p><p>Limitações de opções</p><p>Imposições ao projeto</p><p>“Deverá usar a tecnologia C”</p><p>“Expediente se encerra às 19h”</p><p>“Tem que estar pronto em novembro”</p><p>“Não deve gastar mais de R$100mil”</p><p>“Não pode contratar MDO de fora da empresa”</p><p>Desenvolver o Termo de Abertura</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Partes Interessadas (PIs)</p><p>“Todas as pessoas, grupos ou organizações que</p><p>podem impactar ou serem impactados pelo projeto”</p><p>(PMI, 2013)</p><p>Importante</p><p>• As PIs têm poder</p><p>• As PIs têm interesses</p><p>• As PIs podem atrapalhar ou ajudar o projeto</p><p>• As PIs chave têm que se sentir percebidas pelo projeto</p><p>• O GP têm que conhecê-las o mais cedo possível</p><p>• Serão gerenciadas ativamente durante o projeto</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>Gerentes</p><p>Funcionais</p><p>Clientes /</p><p>Usuários</p><p>Fornecedores</p><p>/ Parceiros</p><p>Comerciais</p><p>PMO</p><p>Gerente de</p><p>Programa</p><p>Orgãos</p><p>Públicos</p><p>Sindicato</p><p>Sociedade</p><p>Concorren</p><p>tes Equipe do Projeto</p><p>Partes Interessadas do Projeto</p><p>Instituição</p><p>Financeira</p><p>Projeto</p><p>Patroci</p><p>nador</p><p>Outros</p><p>Membros</p><p>da Equipe</p><p>do Projeto</p><p>Gerente</p><p>do Projeto</p><p>Equipe de</p><p>Gerenciam</p><p>ento do</p><p>Projeto</p><p>Vizinho</p><p>Dona</p><p>Zefa</p><p>Entradas</p><p>1. Termo de abertura do projeto</p><p>2. Documentos de aquisições</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de partes interessadas</p><p>2. Opinião especializada</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Registro das partes interessadas</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>2. Documentos de aquisição</p><p>• Internamente, os nomes dos documentos podem variar</p><p>• Caso haja documentos de aquisição ou haja contratos, as partes desses</p><p>documentos, como clientes e fornecedores, são PIs do projeto:</p><p>Solicitação de Cotação – Request for Quotation (RFQ)</p><p>Solicitação de Proposta – Request for Proposal (RFP)</p><p>Convite para Licitação – Invitation for Bid (IFB)</p><p>Solicitação de Informações – Request for Information (RFI)</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de partes interessadas</p><p>• Coleta e análise sistemática de informações</p><p>• Qualitativa e quantitativa</p><p>• Determina os interesses e relação com o projeto</p><p>• Ajuda a identificar potenciais parcerias</p><p>• Geralmente são as etapas:</p><p>1. Identificar todas as PIs e seus papeis, expectativas, interesses, conhecimentos e</p><p>influência</p><p>2. Identificar o impacto negativo ou apoio de cada PI</p><p>3. Avaliar como as PIs chave reagirão a várias situações a fim de aumentar o</p><p>apoios e mitigar impactos negativos</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>0</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>0 1</p><p>realizados por PESSOAS</p><p>• As pessoas desempenham papéis e assumem responsabilidades</p><p>• O GP precisa ter estilos de liderança</p><p>• Motivação influencia o comportamento humano</p><p>• É preciso formar as equipes</p><p>• Gerenciamento de Conflitos</p><p>• Reconhecimento do desempenho</p><p>Recursos Humanos no Planejamento</p><p>Teorias Motivacionais</p><p>• Hierarquia das Necessidades de Maslow</p><p>Recursos Humanos no Planejamento</p><p>Teorias Motivacionais</p><p>• Teoria X e Teoria Y de McGregor</p><p>Recursos Humanos no Planejamento</p><p>Teoria X (Taylor e Fayol) Teoria Y (McGregor)</p><p>1.O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das</p><p>pessoas</p><p>1.O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições</p><p>sejam favoráveis</p><p>2.Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de</p><p>responsabilidade, a maioria prefere ser orientada pelos outros</p><p>2.O autocontrole é frequentemente indispensável para a realização</p><p>de objetivos da empresa</p><p>3.A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade</p><p>na solução de problemas da Organização</p><p>3.A capacidade para criatividade na solução de problemas da</p><p>organização está muito distribuída na população</p><p>4.A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança</p><p>4.A motivação ocorre no nível social, de estima e autorrealização,</p><p>bem como no fisiológico e de segurança</p><p>5.Para a realização de objetivos da organização, a maioria das</p><p>pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes</p><p>obrigada a buscar objetivos</p><p>5.As pessoas podem orientar-se e serem criativas no trabalho</p><p>desde que adequadamente motivadas</p><p>Teorias Motivacionais</p><p>• Teoria da Motivação de Herzberg</p><p>A perda dos Fatores Higiênicos está associada a sentimentos negativos:</p><p>Programação e supervisão</p><p>Normas internas do ambiente de trabalho</p><p>Relacionamento com os pares e com a chefia</p><p>Fatores pessoais</p><p>Segurança</p><p>Status e dinheiro</p><p>Fatores Impulsionadores:</p><p>Pressão</p><p>Medo de falhar</p><p>Ameaças</p><p>Fatores Motivacionais:</p><p>Realização e orgulho do emprego</p><p>Reconhecimento e louvor</p><p>Trabalho interessante e estimulante</p><p>Responsabilidade</p><p>Crescimento e desenvolvimento</p><p>Recursos Humanos no Planejamento</p><p>Teorias Motivacionais</p><p>• Teoria da Expectativa de Vroom</p><p>As pessoas tendem a ser altamente produtivas e motivadas se:</p><p>Acreditam que seus esforços provavelmente levarão a resultados bem sucedidos</p><p>Acreditam que serão recompensadas pelo sucesso</p><p>Motivação Eficaz:</p><p>Tenha um plano</p><p>Compreenda aquilo que cada pessoa procura para hoje, para o próximo mês e</p><p>para o próximo ano</p><p>Tente satisfazer as suas necessidades com as oportunidades que você pode</p><p>atuar</p><p>Monitore o êxito</p><p>Adapte e remodele</p><p>Escute atentamente as pessoas</p><p>Recursos Humanos no Planejamento</p><p>Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Requisitos de recursos das atividades</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Organogramas e descrições de cargos</p><p>2. Rede de relacionamento</p><p>3. Teoria organizacional</p><p>4. Opinião especializada</p><p>5. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento de recursos humanos</p><p>Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Organogramas e descrições de cargos</p><p>• Quem faz o quê? x Quem decide o quê?</p><p>• Definição do organograma</p><p>• Definição das funções</p><p>Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos</p><p>Organogramas e descrições de cargos</p><p>Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos</p><p>Função Auditor Líder</p><p>Responsabilidades</p><p>Auditoria constante.</p><p>Coletar dados para indicadores.</p><p>Acompanhar em campo as Não Conformidades abertas,</p><p>as Oportunidades de Melhoria abertas e os Planos de Ação</p><p>abertos.</p><p>Realizar as rotinas do SGQ.</p><p>Cumprir as orientações e regras de qualidade de</p><p>trabalho, atendimento a cliente e segurança do trabalho.</p><p>Executar demais atividades correlatas à função sob</p><p>orientação da chefia imediata.</p><p>Autoridade</p><p>Representar o Diretor Executivo nos assuntos da</p><p>Qualidade</p><p>Atividade \ Pessoa João Renata Rafael Lais Ana</p><p>Atividade 1 R E I I A</p><p>Atividade 2 E R I I A</p><p>Atividade 3 I E R I A</p><p>Atividade 4 I I E R A</p><p>Atividade 5 E I I R A</p><p>R – Responsável; E – Executor; A – Aprovador; I – é Informado</p><p>Gerente do</p><p>Projeto</p><p>Diretor de TI</p><p>Equipe de Gerenciamento</p><p>do Projeto</p><p>Equipe do Projeto</p><p>Matriz de Responsabilidades</p><p>Descrição dos Papéis</p><p>Organograma Hierárquico</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Redes de relacionamento</p><p>• Networking</p><p>• Interação formal e informal com outras pessoas (de dentro e de fora)</p><p>• Entender fatores políticos e interpessoais</p><p>3. Teoria organizacional</p><p>• Descrição sobre como as pessoas se comportam</p><p>• Útil para planejamento e entendimento</p><p>Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento de recursos humanos</p><p>• Como os RH’s serão definidos, mobilizados (inclui recrutados), gerenciados e liberados (inclui</p><p>desligados)</p><p>• O plano contém:</p><p> Papéis e Responsabilidades (e Autoridade e Competências)</p><p> Organogramas do Projeto</p><p> Plano de Gerenciamento de Pessoal – quando e como os membros da equipe serão</p><p>mobilizados e por quanto tempo (mobilização, calendários de recursos, liberação, treinamento,</p><p>recompensas, conformidade e segurança)</p><p>Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos</p><p>As Comunicações no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Gerenciamento das Comunicações</p><p>• “Inclui os processos necessários para assegurar que as</p><p>informações do projeto sejam</p><p>Planejadas,</p><p>Coletadas,</p><p>Criadas,</p><p>Distribuídas,</p><p>Armazenadas,</p><p>Recuperadas,</p><p>Gerenciadas,</p><p>Controladas,</p><p>Monitoradas, e, finalmente,</p><p>Dispostas</p><p>... de maneira Oportuna e Apropriada.”</p><p>As Comunicações no Planejamento</p><p>Conceitos</p><p>• Projetos falham por Comunicação inadequadas</p><p>• Importante para os Projetos e para a Vida Profissional</p><p>• Boa comunicação motiva a Equipe</p><p>• Projetos são executados por Pessoas o GP passa 90% do tempo se comunicando com</p><p>as PI’s</p><p>• GP’s inexperientes tendem a achar que Comunicações é algo implícito ao projeto  não é</p><p>automático: o Conhecimento tem que ser Compartilhado!</p><p>• Tipos:</p><p>Interna x Externa</p><p>Formal (protocolo) x Informal (sem regras)</p><p>Vertical (cima/baixo) x Horizontal (lateral)</p><p>Oficial (do projeto) x Não Oficial (confidências)</p><p>Escrita x Oral</p><p>*Verbal (7%) x Não Verbal – Paralinguística (38%) / Corporal (55%)</p><p>*Regra 7%-38%-55% do psicólogo Albert Mehrabian</p><p>As Comunicações no Planejamento</p><p>Habilidades Necessárias</p><p>• Escutar Ativamente buscar eficácia</p><p>• Perguntar discutir para melhor entendimento</p><p>• Educar  aumentar o conhecimento da equipe</p><p>• Levantar Dados  identificar ou confirmar as informações</p><p>• Definir Expectativas definir e administrar</p><p>• Persuadir para que uma ação seja executada</p><p>• Motivar  encorajar ou reassegurar</p><p>• Orientar  melhorar o desempenho e alcançar os resultados</p><p>• Negociar  conseguir acordos mutuamente aceitáveis</p><p>• Solucionar Conflitos  evitar impactos negativos</p><p>• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes</p><p>As Comunicações no Planejamento</p><p>Canais de Comunicação</p><p>• Conforme o projeto se desenvolve, aumenta o número de participantes</p><p>• Cada indivíduo criará com um outro indivíduo um canal de comunicação</p><p>•</p><p>• Nº de canais de comunicação cresce exponencialmente  risco de</p><p>sobrecarregar a Equipe!</p><p>• Fórmula do número de canais: (n² - n) / 2</p><p>• Cada canal possuirá um tipo e estilo particular de se comunicar:</p><p>Alta Gerência, Cliente, Patrocinador</p><p>Gerente Funcional, Outros Gerentes de Projeto</p><p>Membros da Equipe do Projeto, Terceirizados, Subordinados</p><p>Participantes Externos, Agências Reguladoras, Imprensa</p><p>As Comunicações no Planejamento</p><p>A D</p><p>B C</p><p>A</p><p>B C</p><p>(3² - 3) / 2 = 3 (4² - 4) / 2 = 6</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Registro das partes interessadas</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise</p><p>de requisitos das comunicações</p><p>2. Tecnologias de comunicações</p><p>3. Modelos de comunicações</p><p>4. Métodos de comunicação</p><p>5. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento das comunicações</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de requisitos das comunicações</p><p>• Requisito de informação de cada PI:</p><p>determinar Tipo de Comunicação,</p><p>determinar o Formato da Comunicação,</p><p>determinar o Valor da Comunicação (contribuição para o sucesso).</p><p>• Analisar as fontes de informação:</p><p>o relacionamento com a PI,</p><p>organograma e organização temporária do projeto,</p><p>os departamentos e as disciplinas técnicas,</p><p>os locais e a logística dos indivíduos,</p><p>necessidade de comunicação externa.</p><p>• Delimitar:</p><p>quem comunica com quem,</p><p>quem recebe quais informações.</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Tecnologias de comunicações</p><p>• Escolha da Tecnologia da Comunicação</p><p>• Fatores:</p><p>Urgência da Necessidade de Informações (urgência, frequência e formato)</p><p>Disponibilidade de Tecnologia (compatibilidade, disponibilidade e acesso)</p><p>Facilidade de Uso (adequação e treinamento)</p><p>Ambiente do Projeto (presencial x virtual, fusos horários, idiomas, fatores ambientais)</p><p>Sensibilidade e Confidencialidade das Informações (sensíveis x confidenciais, medidas de</p><p>segurança e maneira de comunicar)</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Modelos de comunicações</p><p>• Barreiras:</p><p>Percepções</p><p>Personalidades e Interesses</p><p>Atitudes Negativas, Emoções e Preconceitos</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Emissor</p><p>Codifica-</p><p>ção</p><p>Receptor</p><p>Decodifi-</p><p>cação</p><p>Mensagem</p><p>Feedback</p><p>BarreiraBarreira</p><p>Meio</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Métodos de comunicação</p><p>• Comunicação Interativa – Contato direto entre duas ou mais pessoas que</p><p>estão realizando uma troca de informações. Forma mais Eficiente</p><p>• Comunicação Ativa (Push) – Encaminhamento da informação para os</p><p>destinatários específicos que necessitam recebê-la</p><p>• Comunicação Passiva (Pull) – Volume grande de informações que o</p><p>destinatário acessa se quiser</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Reuniões</p><p>• Eficazes:</p><p>Prepare a Reunião – é necessária a reunião?; qual é a situação?; qual é o</p><p>objetivo?; qual o tipo de reunião?; qual é a agenda?; quem deve ir?; o que precisa ter no</p><p>local?</p><p>Realize a Reunião – o local está adequado?; respeite os horários; leia a agenda</p><p>divulgada; todos entenderam?; estimule os participantes; atenham-se a fatos; controle</p><p>dispersões; estimule os calados e controle os falantes; controle o tempo; pontue a</p><p>contribuição de cada um; negocie cancelamento ou substituição de pauta; faça um sumário</p><p>final; encerre.</p><p>Acompanhe os Resultados – distribua a ata; acompanhe as datas estabelecidas</p><p>durante a reunião; identifique a necessidade de ações extras.</p><p>• Ineficazes (causas):</p><p>Falta de planejamento</p><p>Não-Cumprimento da Pauta Proposta</p><p>Não Respeitar os Horários (de Início e de Término)</p><p>Má-Liderança</p><p>Indisciplina dos Participantes</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Reunião de Partida (Kick-Off)</p><p>• Não marca o início do projeto  marca a aprovação do Planejamento</p><p>• Apresentação do Plano do Projeto</p><p>• Metas e Objetivos são Apresentados</p><p>• Esclarecimento de Dúvidas</p><p>• Alinhamento de Processos / Procedimentos</p><p>• Ótima para construção da Equipe</p><p>• Evento Comemorativo / Motivacional</p><p>• Dinâmicas de grupo são bem-vindas</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento das comunicações</p><p>• Descrição de como as Comunicações serão gerenciadas no Projeto:</p><p>Requisitos de comunicação de cada PI</p><p>Procedimentos para atualização e correções das informações</p><p>Motivos / Necessidades de Distribuição</p><p>Métodos de comunicação de cada tipo de informação</p><p>Tecnologias das comunicações que serão utilizadas</p><p>Responsáveis por comunicar cada informação</p><p>Estrutura de distribuição de cada informação que irá fluir (relatórios de status, cronograma,</p><p>etc.)</p><p>Planejar o Gerenciamento das Comunicações</p><p>Os Riscos no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Risco é um Evento ou Condição de Ocorrência Incerta que, acontecendo, tem um</p><p>efeito Positivo (Oportunidade) ou Negativo (Ameaças) em relação a um dado</p><p>objetivo do projeto.</p><p>• Riscos Conhecidos – Identificados e Analisados  Reserva de Contingência</p><p>• Riscos Desconhecidos – Não identificados e não podem ser gerenciados de forma</p><p>proativa  Reserva de Gerenciamento</p><p>• Por que corremos Risco?  Quero o Prêmio x Não Tenho Escolha</p><p>• Por que Gerenciar os Riscos?</p><p>Ameaças</p><p>Oportunidades</p><p>Gerenciamento por Crise (Gerenciamento Reativo)</p><p>Surpresas e Problemas</p><p>Vantagem Competitiva</p><p>Variações do Projeto</p><p>Probabilidade de Sucesso</p><p>Lucro</p><p>• O Gerenciamento de Riscos ocorre durante todo Ciclo de Vida do Projeto!</p><p>Os Riscos no Planejamento</p><p>Gerente do Projeto</p><p>• Iniciar e Conduzir o Gerenciamento de Riscos</p><p>• Integrar os Processos de _Riscos a todos os outros Processos de</p><p>Gerenciamento</p><p>• Guiar a Equipe de Projeto nos Processos e Ferramentas de Riscos</p><p>Equipe do Projeto</p><p>• Compreender e seguir os Processos de Riscos</p><p>• Executar as Estratégias de Riscos</p><p>• Fornecer Relatórios de status dos Riscos</p><p>Organizações</p><p>• Apetite de Risco – grau de incerteza que a organização está disposta a aceitar</p><p>• Tolerância a Riscos –volume de riscos que a organização está disposta a</p><p>tolerar</p><p>• Limite de Riscos – nível de incerteza ou impacto que uma PI pode ter</p><p>interesse. Jamais acima.</p><p>Os Riscos no Planejamento</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Riscos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Registro das partes interessadas</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Técnicas analíticas</p><p>2. Opinião especializada</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos riscos</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Riscos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos riscos</p><p>• Metodologia - como os riscos serão levantados e avaliados</p><p>• Papéis e Responsabilidades – quem faz o quê</p><p>• Orçamento – recursos e custos a serem incluídos na LB de custos</p><p>• Prazos – quando e como o gerenciamento de riscos será Realizado</p><p>• Categorias de Riscos – estruturação que possibilita uma abrangente identificação</p><p>• Definições de Probabilidade e Impacto dos Riscos – escala de probabilidade e impacto</p><p>• Matriz de Probabilidade e Impacto – priorização de acordo com as implicações</p><p>• Formatos de Relatórios – conteúdo e formato dos documentos</p><p>• Acompanhamento – documenta as atividades de riscos; Auditorias de Riscos</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Riscos</p><p>EAR - Estrutura Analítica de Risco</p><p>Matriz de Probabilidade e Impacto</p><p>Planejar o Gerenciamento dos Riscos</p><p>Baixo Médio Alto</p><p>1 2 3</p><p>Baixa 1 1 2 3</p><p>Média 2 2 4 6</p><p>Alta 3 3 6 9</p><p>Prob. \</p><p>Imp.</p><p>Identificar os Riscos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Determinação dos Riscos que podem afetar o Projeto</p><p>• Processo contínuo e iterativo – novos riscos podem surgir a qualquer</p><p>momento</p><p>• Os Riscos devem podem diminuir ou se extinguirem</p><p>• Classifica os Riscos pela Origem:</p><p>Técnicos, _de Qualidade, Gerenciais, Internos, Externos, etc.</p><p>• Informações Históricas são Fundamentais:</p><p>Riscos apontados em projetos semelhantes</p><p>Lições aprendidas que indicam como se respondeu a determinado risco</p><p>Bancos de dados de projetos anteriores</p><p>Identificar os Riscos</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos riscos</p><p>2. Plano de gerenciamento dos custos</p><p>3. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>4. Plano de gerenciamento da qualidade</p><p>5. Plano de gerenciamento dos recursos humanos</p><p>6. Linha de base do escopo</p><p>7. Estimativas de custos das atividades</p><p>8. Estimativas de duração das atividades</p><p>9. Registro das partes interessadas</p><p>10. Documentos do projeto</p><p>11. Documentos de</p><p>aquisição</p><p>12. Fatores ambientais da empresa</p><p>13. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Revisões de documentação</p><p>2. Técnicas de coleta de informações</p><p>3. Análise de listas de verificação</p><p>4. Análise de premissas</p><p>5. Técnicas de diagramas</p><p>6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças</p><p>(SWOT)</p><p>7. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Registro dos riscos</p><p>Identificar os Riscos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Revisões de documentações</p><p>• Revisão estruturada de toda documentação do projeto e de projetos</p><p>anteriores</p><p>2. Técnicas de coleta de informações</p><p>• Brainstorming – lista abrangente</p><p>• Delphi – busca do consenso de especialistas</p><p>• Entrevistas – identificação com especialistas</p><p>• Análise de Causa-Raíz – identificação de um problema e análise das causas</p><p>Identificar os Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Análise de listas de verificação</p><p>• Checklist baseados em histórico e conhecimento acumulado</p><p>• Nível inferior da EAR serve de lista de verificação de riscos</p><p>4. Análise de premissas</p><p>• Verifica a validade das premissas (ou hipóteses ou cenários)</p><p>5. Técnicas de diagramas</p><p>• Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa / Espinha de Peixe</p><p>• Fluxogramas ou Diagramas de Sistema – interrelacionamento entre os elementos</p><p>de um sistema</p><p>• Diagramas de Influência – demonstração da influência causal de situações</p><p>Identificar os Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)</p><p>Identificar os Riscos</p><p>• Risco 7</p><p>• Risco 8</p><p>• Risco 9</p><p>• Risco 10</p><p>• Risco 11</p><p>• Risco 1</p><p>• Risco 2</p><p>• Risco 3</p><p>• Risco 4</p><p>• Risco 5</p><p>• Risco 6</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>1) Cenário A</p><p>2) Evento B</p><p>AMEAÇAS</p><p>1) Cenário C</p><p>2) Evento D</p><p>3) Acontecimento E</p><p>FRAQUEZAS</p><p>1) Competência E</p><p>2) Expertise F</p><p>3) Conhecimento G</p><p>4) Equipamento H</p><p>FORÇAS</p><p>1) Competência A</p><p>2) Equipamento B</p><p>3) Conhecimento C</p><p>4) Expertise D</p><p>FATORES</p><p>EXTERNOS</p><p>FATORES</p><p>INTERNOS</p><p>Saídas</p><p>1. Registro dos riscos</p><p>• Entradas iniciais dos riscos que faz parte do Plano de Gerenciamento do</p><p>Projeto</p><p>• Conforme os processos de Gerenciamento de Riscos evoluem, inclui as novas</p><p>informações</p><p>Identificar os Riscos</p><p>ID Risco Categoria Consequência Fonte Prob. Imp. Status Estratégia Resposta Gatilho Responsável</p><p>1</p><p>Al to volume de pedidos e/ou de</p><p>medições de contratos entre os</p><p>lançamentos e os treinamentos .</p><p>Técnico</p><p>Dis torção do va lor</p><p>agregado de cada</p><p>obra.</p><p>2</p><p>Os compradores podem não conseguir</p><p>segui r s ua programação diária .</p><p>Organizacional</p><p>Fa l ta de Materia l</p><p>em Obra .</p><p>7</p><p>O Aux./Ass is t. Financei ro pode não</p><p>lançar a Medição de Contratos .</p><p>Técnico</p><p>Dis torção do Custo</p><p>Rea l izado versus o</p><p>Valor Agregado.</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos riscos</p><p>2. Linha de base do escopo</p><p>3. Registro dos riscos</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos</p><p>2. Matriz de probabilidade e impacto</p><p>3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos</p><p>4. Categorização de riscos</p><p>5. Avaliação da urgência dos riscos</p><p>6. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos</p><p>• Investiga a probabilidade de cada risco ocorrer</p><p>• Investiga o efeito potencial de um risco sobre um objetivo do projeto (escopo, tempo, custo ou</p><p>qualidade)  Positivos ou Negativos</p><p>2. Matriz de probabilidade e impacto</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>Baixo Médio Alto Alto Médio Baixo</p><p>0,1 0,5 0,9 0,9 0,5 0,1</p><p>Baixa 0,1 0,01 0,05 0,09 0,09 0,05 0,01</p><p>Média 0,5 0,05 0,25 0,45 0,45 0,25 0,05</p><p>Alta 0,9 0,09 0,45 0,81 0,81 0,45 0,09Pr</p><p>ob</p><p>ab</p><p>.</p><p>Impacto</p><p>Probab.</p><p>Ameaças Oportunidades</p><p>Impacto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos</p><p>• A análise qualitativa dos riscos exige dados exatos e imparciais</p><p>• Envolve examinar até que ponto o risco é entendido</p><p>• Examina:</p><p>exatidão,</p><p>qualidade,</p><p>confiabilidade e</p><p>integridade</p><p>dos dados sobre riscos</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Categorização de riscos</p><p>• Categorização por:</p><p>Fonte de riscos (EAR)</p><p>Área do projeto afetada (EAP)</p><p>Fase do projeto</p><p>Causas-Raízes comuns</p><p>5. Avaliação da urgência dos riscos</p><p>• Riscos que exigem respostas de curto prazo</p><p>• Indicadores de prioridade (tempo para responder, sintomas e sinais de alerta, etc.)</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>Saídas</p><p>1. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Registro dos Riscos:</p><p>Classificação / Prioridade</p><p>Categorização</p><p>Riscos que exigem Respostas Imediatas</p><p>Lista de Observação (baixa prioridade)</p><p>• Registro das Premissas:</p><p>Atualizar as premissas que mudaram</p><p>Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Visa analisar numericamente o efeito dos riscos nos objetivos do projeto</p><p>• É executado sobre os riscos que foram priorizados pelo processo anterior</p><p>• Avalia o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto</p><p>(simulações, análise de sensibilidade e árvore de decisão)</p><p>• Pode não ser possível rodar o processo devido à insuficiência de dados</p><p>• Deve ser repetido futuramente quando necessário aferir se o risco geral</p><p>diminuiu satisfatoriamente</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos riscos</p><p>2. Plano de gerenciamento dos custos</p><p>3. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>4. Registro dos riscos</p><p>5. Fatores ambientais da empresa</p><p>6. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Técnicas de coleta e apresentação de dados</p><p>2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos</p><p>3. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Técnicas de coleta e apresentação de dados</p><p>• Entrevistas:</p><p>Quantificar a Probabilidade e o Impacto dos Riscos nos Objetivos do Projeto</p><p>Baseado em Experiência e Dados Históricos</p><p>• Distribuições de Probabilidade:</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas de modelagem e análise</p><p>quantitativa dos riscos</p><p>• Análise de Sensibilidade:</p><p>Determina os riscos que têm</p><p>mais impacto potencial</p><p>Diagrama de Tornado</p><p>prioriza a sensibilidade de varáveis com</p><p>o graus de incerteza</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos</p><p>• Análise do Valor Monetário Esperado (VME):</p><p>Calcula o valor monetário em função da probabilidade e do impacto</p><p>VME = “Probabilidade de Ocorrência” x “Valor do Impacto”</p><p>Cada risco possui um VME e a soma de todos os VMEs dá o VME do Projeto</p><p>• Exemplo:</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Custo Orçado Inicial: R$ 1.300.000,00</p><p>Custo Orçado Ajustado: R$ 1.370.000,00</p><p>Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado</p><p>Fornecedores entrarem em</p><p>Greve durante o Projeto</p><p>50% 50.000,00-R$ 25.000,00-R$</p><p>Protótipo fucniona de</p><p>Primeira</p><p>30% 150.000,00R$ 45.000,00R$</p><p>O Pico de Chuvas será em</p><p>Janeiro</p><p>80% 100.000,00-R$ 80.000,00-R$</p><p>Quebra do Guindaste de</p><p>Montagem</p><p>20% 50.000,00-R$ 10.000,00-R$</p><p>70.000,00-R$ VME total</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos</p><p>• Árvore de Decisão</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Decisão</p><p>Event</p><p>o 1</p><p>Event</p><p>o 2</p><p>Impacto 1</p><p>Impacto 2</p><p>Impacto 3</p><p>Impacto 4</p><p>D1</p><p>D2</p><p>Prob. 1</p><p>Prob. 2</p><p>Prob. 3</p><p>Prob. 4</p><p>Árvore de Decisão</p><p>• Construir um Protótipo custa R$120k</p><p>• _Chance do cliente aprovar o produto:</p><p>Com Protótipo  90%</p><p>Sem Protótipo  30%</p><p>• O custo do Retrabalho é:</p><p>Com Protótipo  R$25k</p><p>Sem Protótipo  R$280k</p><p>Realizar a Análise</p><p>Quantitativa dos Riscos</p><p>Const</p><p>ruir o</p><p>Prot.</p><p>Não</p><p>Const</p><p>ruir o</p><p>Prot.</p><p>Aprovação do Cliente</p><p>Reprovação do Cliente</p><p>Aprovação do Cliente</p><p>Reprovação do Cliente</p><p>Valor Esperado com o Protótipo:</p><p>-R$120.000 -R$ 0 -R$ 2.500 = -R$125.000</p><p>Valor Esperado sem o Protótipo:</p><p>-R$ 0 -R$ 0 -R$196.000 = -R$196.000</p><p>Obs.: despesas têm sinal negativo</p><p>e receitas têm sinal positivo.</p><p>Árvore de Decisão</p><p>• Devemos construir uma nova fábrica ou</p><p>modernizar a atual?</p><p>• A probabilidade de haver uma forte demanda é de</p><p>60%</p><p>• Uma forte demanda traria de receita extra:</p><p>Construir nova Fábrica  R$200M</p><p>Modernizar  R$ 120M</p><p>• Uma fraca demanda traria de receita extra:</p><p>Construir nova Fábrica  R$90M</p><p>Modernizar  R$ 60M</p><p>• O custos são:</p><p>Construir nova Fábrica  R$120M</p><p>Modernizar  R$ 50M</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Construir Nova</p><p>ou</p><p>Modernizar?</p><p>Nova</p><p>Fábri</p><p>ca</p><p>Mode</p><p>rnizar</p><p>Forte Demanda  R$200M</p><p>Fraca Demanda  R$90M</p><p>Forte Demanda  R$120M</p><p>Fraca Demanda  R$60M</p><p>-120M + 200M = +80M</p><p>-120M + 90M = -30M</p><p>-50M + 120M = +70M</p><p>-50M + 60M = +10M</p><p>(60% x +80M) + (40% x -30M) = +36M</p><p>(60% x +70M) + (40% x +10M) = +46M</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos</p><p>• Análise de Monte Carlo:</p><p>Utiliza estimativa de três pontos</p><p>Simula várias vezes a execução do projeto mudando em cada</p><p>iteração a duração e o custo de cada atividade, fazendo essas variáveis</p><p>flutuar estatisticamente</p><p>Calcula os impactos para cada simulação</p><p>Como resultado, tem-se a probabilidade de completar o projeto</p><p>dentro de um prazo ou custo</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Saídas</p><p>1. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Atualizações no Registro dos Riscos:</p><p>Análise probabilística do projeto</p><p>Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo</p><p>Lista priorizada de riscos quantificados</p><p>Tendências nos resultados da análise quantitativa de riscos</p><p>Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos</p><p>Planejar as Respostas aos Riscos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos riscos</p><p>2. Registro dos riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças</p><p>2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades</p><p>3. Estratégias de respostas de contingência</p><p>4. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Planejar as Respostas aos Riscos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças</p><p>• Prevenir ou Eliminar – evitar totalmente o risco</p><p>• Transferir – passar o impacto financeiro para uma outra parte</p><p>• Mitigar – reduzir a probabilidade e/ou o Impacto do Risco</p><p>• Aceitar:</p><p>Passivamente – documentar e tratar com o risco quando ocorrer</p><p>Ativamente – estabelecer uma reserva de contingência para lidar com os riscos</p><p>Planejar as Respostas aos Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades</p><p>• Explorar – garantir que o risco positivo ocorra</p><p>• Compartilhar – transferir parcial ou integralmente a responsabilidade pelo risco positivo a um terceiro</p><p>• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou Impactos positivos</p><p>• Aceitar – aceitar a oportunidade e estar disposto a aproveitá-la, mas sem persegui-la.</p><p>Planejar as Respostas aos Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Estratégias de respostas de contingência</p><p>• Plano de Respostas / Planos de Contingência / Planos Alternativos</p><p>• Algumas respostas só devem ser usadas se determinados eventos ocorrem</p><p>• Os eventos devem ser acompanhados!</p><p>Planejar as Respostas aos Riscos</p><p>Saídas</p><p>1. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Planos de Gerenciamento:</p><p>do Cronograma</p><p>dos Custos</p><p>da Qualidade</p><p>das Aquisições</p><p>dos RH’s</p><p>• Linhas de Base:</p><p>do Escopo</p><p>do Cronograma</p><p>dos Custos</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Atualizações nos Registros de Riscos:</p><p>Respostas incluídas</p><p>Dono do Risco</p><p>Gatilho</p><p>Reservas</p><p>Riscos Secundários e Residuais</p><p>• Atualizações:</p><p>Premissas</p><p>Documentação Técnica</p><p>Solicitações de Mudança</p><p>Planejar as Respostas aos Riscos</p><p>ID Risco Categoria Consequência Prob. Imp. Prior. Status Estratégia Resposta</p><p>1</p><p>Alto volume de pedidos e/ou de</p><p>medições de contratos entre os</p><p>lançamentos e os treinamentos .</p><p>Técnico</p><p>Dis torção do va lor</p><p>agregado de cada</p><p>obra.</p><p>2 2 4 Ativo Mitigar</p><p>Transferir pico de</p><p>lançamentos para a</p><p>Sede</p><p>2</p><p>Os compradores podem não conseguir</p><p>segui r s ua programação diária .</p><p>Organizacional</p><p>Fa l ta de Materia l</p><p>em Obra . 3 1 3 Ativo Mitigar</p><p>PMO vai acompanhar</p><p>os status da</p><p>Aquisições</p><p>7</p><p>O Aux./As s i st. Financeiro pode não</p><p>lançar a Medição de Contratos .</p><p>Técnico</p><p>Dis torção do Custo</p><p>Real izado versus o</p><p>Valor Agregado.</p><p>3 3 9 Fechado El iminar</p><p>Eliminar outros canais</p><p>de pedidos.</p><p>Exemplo de Registro de Riscos</p><p>As Aquisições no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Aquisições (Suprimentos) são Compras ou Contratações de Produtos ou</p><p>Serviços</p><p>• O que comumente chamamos de Compra é um processo simples de</p><p>Contratação</p><p>• Contratos são Acordos Legais:</p><p>obriga o Fornecedor a fornecer o Produto ou Serviço</p><p>obriga o Comprador a fornecer uma recompensa monetária (ou outro</p><p>tipo)</p><p>• O que no Contrato será cumprido</p><p>• Se não estiver no Contrato, não será cumprido</p><p>• Um contrato só está completo se as duas partes concordarem e assinarem o</p><p>encerramento</p><p>• Para alterar o que está no contrato, é necessário documentar a mudança, que</p><p>só será feita se autorizada e assinada pelas partes</p><p>• Contratos são ferramentas para distribuir Riscos do Projeto:</p><p>Contratos envolvem Riscos!</p><p>Aquições</p><p>Conceitos</p><p>• Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, o Fornecedor gerenciará</p><p>o trabalho como um Projeto:</p><p>o Comprador torna-se o Cliente desse Projeto</p><p>a Equipe de GP do Fornecedor preocupa-se com todos os 47 processos</p><p>o Contrato é entrada de diversos processos de GP do Fornecedor</p><p>• Tipos de Contratos:</p><p>Preço Fixo (PF)</p><p>Tempo e Material (T&M)</p><p>Custos Reembolsáveis (CR)</p><p>Responsabilidades do GP</p><p>• Conhecer os processos de aquisições da organização para se preparar</p><p>• Compreender as cláusulas, condições e terminologia dos Contratos</p><p>• Assegurar que o Contrato contenha todos escopo e requisitos necessários</p><p>• Utilizar os Tipo de Contrato com que está lidando</p><p>• Administrar os Riscos</p><p>• Adequar o Cronograma das Aquisições ao Cronograma do Projeto</p><p>Aquições</p><p>Processo Típico dentro da Organização</p><p>Aquições</p><p>Planejar as</p><p>Compras e</p><p>Aquisições</p><p>Planejar as</p><p>Contratações</p><p>Solicitar</p><p>Propostas de</p><p>Fornecedore</p><p>s</p><p>Selecionar</p><p>Fornecedore</p><p>s</p><p>Administrar</p><p>os Contratos</p><p>Encerrar os</p><p>Contratos</p><p>Preço Fixo (PF)</p><p>• Preço Fixo = Preço Global = Preço Fixo Garantido = Preço Fechado</p><p>• Trata-se de definir o preço fixo por todo trabalho do contrato</p><p>• Exige bom detalhamento da declaração do trabalho da aquisição</p><p>• Alto risco para o Fornecedor</p><p>• Baixo risco para o Comprador</p><p>3 Tipos</p><p>• Preço Fixo Garantido (PFG)</p><p>• Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)</p><p>• Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preços (PFAEP)</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Preço Fixo Garantido (PFG)</p><p>• Tipo mais utilizado</p><p>• Todo o preço é definido no início e não está sujeito a alterações</p><p>• Escopo deve ser muito bem definido pelo Comprador</p><p>• Desempenho adverso prejudica somente o Fornecedor</p><p>Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)</p><p>• Incentivo financeiro vinculado ao cumprimento de metas</p><p>• Preço final do contrato é conhecido após a conclusão de todo trabalho e do</p><p>desempenho</p><p>• Um teto de custos é definido</p><p>Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)</p><p>• Usado para contratos de Preço Fixo com durações muito longas</p><p>• Vincula o reajuste de preço após determinado período</p><p>• Vincula o reajuste de preço a uma métrica: inflação, aumento/diminuição de</p><p>preço de mercadoria, câmbio, etc.</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Preço Fixo Garantido (PFG)</p><p>• Para realizar todo o trabalho do contrato: R$2.400.000,00</p><p>• Após o trabalho realizado:</p><p>R$2.400.000,00</p><p>Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)</p><p>• Para realizar todo o trabalho do contrato será pago R$2.400.000,00 e, para cada</p><p>mês de antecipação da data final do projeto, R$100.000,00 a mais</p><p>• Após o trabalho, realizado com 2 meses de antecipação: R$2.400.000,00 + 2 x</p><p>R$100.000,00 = R$2.600.000,00</p><p>Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)</p><p>• Para realizar todo o trabalho do contrato será pago R$2.400.000,00 e, após 12</p><p>meses, poderá haver reajuste do valor do contrato segundo o aumento do preço</p><p>do aço no período</p><p>• Após 12 meses, o aço subiu 12,0% e o Fornecedor solicitou o reajuste do saldo do</p><p>contrato</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Custos Reembolsáveis</p><p>• Custos do trabalho + Lucro do Fornecedor</p><p>• Baixo risco para o Fornecedor: quanto maior o custo, maior o preço final do</p><p>Contrato</p><p>• Pode incluir cláusulas de incentivo vinculado a uma meta</p><p>• Grande flexibilidade: útil se o escopo do trabalho não pode ser definido no início</p><p>• O que varia é a forma de remuneração</p><p>3 Tipos:</p><p>• Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)</p><p>• Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)</p><p>• Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)</p><p>• Fornecedor é reembolsados por todos os custos permitidos</p><p>• Remuneração fixa calculada sobre um % sobre os custos iniciais</p><p>• Remuneração paga no final e não alterável</p><p>Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)</p><p>• Fornecedor é reembolsados por todos os custos permitidos</p><p>• Remuneração calculada sobre objetivos de desempenho</p><p>• Remuneração paga no final e Fornecedor e Comprador dividem a diferença de</p><p>custos segundo uma fórmula prévia: por exemplo, 80/20</p><p>Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)</p><p>• Igual ao CMRI, mas o critério de desempenho é julgado no final</p><p>• Prêmio é dado caso atinja o critério, mas avaliação pode ser subjetiva</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)</p><p>• Valor do Contrato: Custos de trabalho, equipamentos e materiais mais</p><p>R$200.000,00 como Remuneração Fixa (cerca de 10% do custo inicial orçado):</p><p>Custos Estimados R$2.000.000,00</p><p>Remuneração R$ 200.000,00</p><p>Preço estimado R$2.200.000,00</p><p>• Após o trabalho, o custo real foi de R$2.100.000,00:</p><p>Custo Real R$2.100.000,00</p><p>Remuneração R$ 200.000,00</p><p>Preço Real R$2.300.000,00</p><p>Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)</p><p>• Valor do Contrato: custos de trabalho, equipamentos e materiais mais</p><p>Remuneração Concedida por atender os critérios de desempenho do GP</p><p>• Prêmio máximo disponível R$50.000,00 pagos conforme atingimento dos critérios</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)</p><p>• Valor do Contrato: Custos-Alvo de trabalho, equipamentos e materiais de</p><p>R$1.000.000,00 mais R$100.000,00 como Remuneração-Alvo. Havendo redução ou</p><p>aumento de custos, há partilha 70-30: 70% para Comprador e 30% para Fornecedor</p><p>Custos-Alvo R$1.000.000,00</p><p>Remuneração-Alvo R$ 100.000,00 (Fornecedor)</p><p>Preço estimado R$1.100.000,00 (Comprador)</p><p>• Após o trabalho, o custo real foi de R$.850.000,00</p><p>Custo Real R$ 850.000,00</p><p>Economia R$ 150.000,00</p><p>Divisão Comprador 70% x R$ 150.000,00 = R$ 105.000,00</p><p>Divisão Fornecedor 30% x R$ 150.000,00 = R$ 45.000,00</p><p>Remuneração-Alvo R$ 100.000,00</p><p>Remuneração Real 100.000 + 45.000 = R$ 145.000,00 (Fornecedor)</p><p>Preço Real 850.000 + 100.000 + 45.000 = R$ 995.000,00 (Comprador)</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Contratos de Tempo e Material (T&M)</p><p>• Usado quando não é possível saber o escopo do trabalho</p><p>• Preço é calculado quando o trabalho termina (parecido com o de Custos</p><p>Reembolsáveis)</p><p>• Pode haver cláusulas de limite de preço do contrato</p><p>• Possuem taxas unitárias de preço e lucro do fornecedor fixas</p><p>Exemplos</p><p>• Preço de R$100,00 por cada hora de projetista estrutural do trabalho solicitado</p><p>pelo GP</p><p>Estimado incialmente: sem estimativa</p><p>Preço estimado: sem estimativa</p><p>Trabalho real: 40h</p><p>Preço Final: 40h x R$100/h = R$ 4.000,00</p><p>• Preço de R$50,00 por metro quadrado de mão-de-obra e material do trabalho</p><p>solicitado e aprovado pelo GP</p><p>Estimado incialmente: 900,0 m²</p><p>Preço estimado: 900m² x R$50/m² = R$45.000,00</p><p>Trabalho real: 1.000,0 m²</p><p>Preço Final: 1.000m² x R$50/m² = R$50.000,00</p><p>Tipos de Contrato</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Documentação dos requisitos</p><p>3. Registro dos riscos</p><p>4. Requisitos de recursos das atividades</p><p>5. Cronograma do projeto</p><p>6. Estimativa de custos das atividades</p><p>7. Registro das partes interessadas</p><p>8. Fatores ambientais da empresa</p><p>9. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de fazer ou comprar</p><p>2. Opinião especializada</p><p>3. Pesquisa de mercado</p><p>4. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento das aquisições</p><p>2. Especificação do trabalho das aquisições</p><p>3. Documentos de aquisição</p><p>4. Critérios para seleção de fontes</p><p>5. Decisões de fazer ou comprar</p><p>6. Solicitações de mudança</p><p>7. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de fazer ou comprar</p><p>• Análise para determinar se um trabalho pode ser melhor realizar pela Equipe</p><p>do Projeto ou por Fontes Externas</p><p>• Influenciam: Restrições de orçamento, Calendário dos Recursos e Tipo de</p><p>Contrato disponíveis</p><p>Fazer:</p><p>pode ser mais barato</p><p>desenvolve habilidades e conhecimento internos</p><p>propicia maior controle sobre o trabalho</p><p>se há recursos disponível na Organização</p><p>Comprar:</p><p>pode ser mais barato</p><p>se a Organização não sabe fazer</p><p>se a estratégia é transferir o risco</p><p>se equipe do projeto não tem tempo para focar adequadamente no</p><p>trabalho</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Pesquisa de mercado</p><p>• Análise da capacidade dos setores e vendedores específicos</p><p>• Conferências, críticas online e outras fontes para identificar as capacidades</p><p>do mercado</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento das aquisições</p><p>• Tipos de contrato a serem utilizados</p><p>• Questões de gerenciamento de riscos</p><p>• Ações que a Equipe de GP pode adotar</p><p>• Padrões, Requisitos e Restrições</p><p>• Como lidar com o longo tempo de espera de algumas aquisições</p><p>• Como o Fornecedor deve desenvolver a EAP</p><p>• Fornecedores pré-qualificados</p><p>• Métricas de aquisições (p/ gerenciar e avaliar)</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Saídas</p><p>2. Especificação do trabalho das aquisições</p><p>• Desenvolvida a partir da LB de escopo</p><p>• Apenas a parte do escopo que deve ser incluída no Contrato</p><p>• Detalhamento suficiente para entendimento (natureza do trabalho, tipo de</p><p>contrato, requisitos da organização, requisitos de relatório, requisitos de</p><p>reuniões, etc.)</p><p>• Pode ser revisada e refinada conforme o processo de aquisição avança</p><p>• Vários itens podem ser agrupados dentro de uma única Especificação do</p><p>Trabalho (ET) da Aquisição</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Saídas</p><p>3. Documentos de aquisição</p><p>• Usados para solicitar propostas dos potenciais Fornecedores</p><p>• Cotação (preço) x Proposta (capacidade técnica, confiabilidade, preço)</p><p>• Tipos:</p><p>Solicitação de Cotação (SDC) – Request for Quotation (RFQ)</p><p>Solicitação de Proposta (SDP) – Request for Proposal (RFP)</p><p>Convite para Licitação (CPL) – Invitation for Bid (IFB)</p><p>Solicitação de Informação (SDI) – Request for Information (RFI)</p><p>Carta de Intenções – pré-contrato, sem vínculo, aumenta confiança</p><p>• É comum:</p><p>Solicitações de mudança durante o processo de aquisição (em</p><p>execução ou não)</p><p>Acordo de confidencialidade</p><p>Contrato padrão</p><p>Cláusulas especiais (riscos, requisitos diversos, natureza do projeto,</p><p>etc)</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Saídas</p><p>4. Critérios para seleção de fontes</p><p>• Usados para classificar e avaliar as propostas dos potenciais Fornecedores</p><p>• Critérios possíveis:</p><p>Entendimento/Atendimento da necessidade</p><p>Custo geral</p><p>Capacidade Técnica</p><p>Risco</p><p>Abordagem de Gerenciamento</p><p>Garantia</p><p>Capacidade Financeira</p><p>Capacidade de Produção</p><p>Interesse, Tamanho e Tipo da Empresa</p><p>Desempenho Anterior</p><p>Referências</p><p>Direto de Propriedade</p><p>ou Propriedade Intelectual</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Saídas</p><p>5. Decisões de fazer ou comprar</p><p>• Documenta/ justifica como a decisão de fazer ou de comprar foi tomada</p><p>6. Solicitações de mudança</p><p>• Durante os processos de aquisições, mudanças podem ser solicitadas</p><p>7. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Podem haver novos requisitos, novos riscos, novo cronograma, novos custos,</p><p>etc.</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>Conceito</p><p>• Os processos de aquisições envolvem a concorrência entre os potenciais</p><p>Fornecedores (mais de um)</p><p>• Há Normas e Leis que exigem a Concorrência (por exemplo: Licitação Pública)</p><p>• E se houver apenas 1 Fornecedor e, por isso, a concorrência não é possível, por que</p><p>rodar todos os processos de aquisições?</p><p>• Se, para ganhar tempo, você quiser contratar um Fornecedor que já prestou serviço</p><p>com sucesso e já foi avaliado, por que rodar todos os processos?</p><p>Planejar o Gerenciamento das Aquisições</p><p>As Partes Interessadas no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• PI’s têm Interesses (prós e contras) e Poder</p><p>diferentes</p><p>• Engajar as PI’s é crítico para o sucesso do</p><p>projeto</p><p>• As PI’s já foram identificadas na Iniciação, mas</p><p>o cuidado é durante todo ciclo de vida do</p><p>projeto</p><p>• A grande lógica no Planejamento é determinar</p><p>as estratégias eficazes para engajar com as PI’s</p><p>• A Comunicação é a forma de lidar com as PI’s</p><p>As Partes Interessadas no Planejamento</p><p>Orgãos</p><p>Públicos</p><p>Sindicato</p><p>Sociedade</p><p>Concorren</p><p>tes Equipe do Projeto</p><p>Partes Interessadas do Projeto</p><p>Instituição</p><p>Financeira</p><p>Projeto</p><p>Patroci</p><p>nador</p><p>Outros</p><p>Membros</p><p>da Equipe</p><p>do Projeto</p><p>Gerente</p><p>do Projeto</p><p>Equipe de</p><p>Gerenciam</p><p>ento do</p><p>Projeto</p><p>Vizinho</p><p>Dona</p><p>Zefa</p><p>Gerentes</p><p>Funcionais</p><p>Clientes /</p><p>Usuários</p><p>Fornecedores</p><p>/ Parceiros</p><p>Comerciais</p><p>PMO</p><p>Gerente de</p><p>Programa</p><p>Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Registro das partes interessadas</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Reuniões</p><p>3. Técnicas analíticas</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Técnicas analíticas</p><p>• Identificação de Poder, Interesse, Expectativas e relações com o</p><p>Projeto de cada PI’s para o nível ideal</p><p>• Modelo Matriz de Poder e Interesse</p><p>• A análise será recorrente  Poder, Interesse e Expectativas</p><p>mudam!</p><p>• O nível de engajamento das PI’s varia desde o Apoio total à</p><p>Sabotagem total</p><p>• Os níveis de engajamento podem ser:</p><p>Racionais</p><p>Sociais/Comportamentais</p><p>Particulares/Pessoais</p><p>• Desinformado  Resistente  Neutro  Dá Apoio  Lidera</p><p>Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas</p><p>0</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>0 1 2 3 4</p><p>Interesse</p><p>P</p><p>od</p><p>er</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>• Estratégias de Gerenciamento necessárias</p><p>• Formal x Informal</p><p>• Níveis de engajamento desejados e atuais</p><p>• Impacto de Mudanças nas PI’s</p><p>• Inter-relacionamentos e sobreposições das PI’s</p><p>• Requisitos de Comunicação das PI’s</p><p>• Método de atualização e refinamento do Plano</p><p>Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas</p><p>0</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>0 1 2 3 4</p><p>Interesse</p><p>P</p><p>od</p><p>er</p><p>Execução</p><p>Os 5 Grupos de Processos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO ENCERRAMENTO</p><p>Início do Projeto</p><p>ou Fase do Projeto</p><p>Término do Projeto</p><p>da Fase do Projeto</p><p>Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Concluir o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto</p><p>• Envolve:</p><p>Coordenar Pessoas e Recursos</p><p>Gerenciar as Expectativas das PI’s</p><p>Integrar e executar atividades do projeto em conformidade com o PGP</p><p>• Os resultados poderão requerer atualizações no Planejamento e nas LB’s</p><p>• Grande parte do Orçamento será gasta durante a Execução</p><p>Execução</p><p>A Integração na Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Eventos Típicos</p><p>• O Gerente de Projetos:</p><p>facilita o trabalho da equipe</p><p>integra as ações simultâneas</p><p>orienta sobre o que foi combinado</p><p>gerencia as atividades técnicas</p><p>• Execução do trabalho conforme o PGP</p><p>• Produção de entregas do escopo do produto</p><p>• Levantamento de dados sobre o desempenho</p><p>• Solicitações de mudanças</p><p>• Execução de mudanças aprovadas</p><p>• Melhoria contínua</p><p>• Respeito aos Processos/Governança</p><p>• Reuniões</p><p>A Integração na Execução</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Solicitações de mudança aprovadas</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Entregas</p><p>2. Dados de desempenho do trabalho</p><p>3. Solicitações de mudança</p><p>4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>5. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Todos os Planos Auxiliares e seus processos (COMO FAZER)</p><p>• As 3 Linhas de Base que serão referência para medir o desempenho</p><p>2. Solicitações de mudanças aprovadas</p><p>• As mudanças são aprovadas pelo Comitê de Controle de Mudanças (CCM)</p><p>• Os tipos de mudanças aprovadas podem ser:</p><p>Ação Corretiva: Desempenho Medido  Desvio na LB  Prevenção Proposta  SM Aprovada</p><p>Ação Preventiva: Desempenho Medido  Tendência de Desvio na LB  Correção Proposta  SM Aprovada</p><p>Reparo de Defeito: Descoberta do Defeito  Reparo Proposto  SM aprovada</p><p>Atualizações nos Documentos do Projeto</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto</p><p>Saídas</p><p>1. Entregas</p><p>• Produtos verificáveis</p><p>• Tangíveis e cumprem os objetivos do projeto</p><p>2. Dados de desempenho do trabalho</p><p>• Observações e medições de dados levantados durante a execução das</p><p>atividades do trabalho do projeto</p><p>• Indicadores, Desempenho Técnico, Datas reais de Início e Fim, Quantidade de</p><p>SM’s, Quantidade de Defeitos, Custos Reais, etc.</p><p>3. Solicitações de mudança</p><p>• Ações Corretivas</p><p>• Ações Preventivas</p><p>• Reparo de Defeito</p><p>• Atualizações nos Documentos do Projeto</p><p>Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto</p><p>A Qualidade na Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Eventos Típicos</p><p>• Solicitações de mudanças</p><p>• Melhoria contínua</p><p>• Respeito aos Processos/Governança</p><p>• Auditorias da Qualidade  Aferição dos Processos  Conformidade e</p><p>Eficácia</p><p>A Qualidade na Execução</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Auditoria dos Requisitos de Qualidade e dos Resultados das Mediç��es</p><p>de Controle de Qualidade</p><p>• A ideia é assegurar que os processos estão rodando conforme</p><p>planejados</p><p>• Verifica também se os processos planejados são eficazes (atingem</p><p>seus objetivos)</p><p>• O benefício é o aprimoramento dos processos  Melhoria Contínua</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento da qualidade</p><p>2. Plano de melhorias no processo</p><p>3. Métricas da qualidade</p><p>4. Medições de controle da qualidade</p><p>5. Documentos do projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade</p><p>2. Auditorias de qualidade</p><p>3. Análise de processo</p><p>Saídas</p><p>1. Solicitações de mudança</p><p>2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>3. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade</p><p>• As sete ferramentas de gerenciamento e controle</p><p>da qualidade</p><p>• Diagrama de Afinidades – similar a mapeamento mental  conexões para entender um problema</p><p>• Gráfico do Programa do Processo de Decisão – Meta  Decomposição em Etapas p/ Alcançá-la</p><p>• Diagramas de Inter-Relacionamentos – Processo criativo de solução  Cenários complexos</p><p>• Diagramas de Árvore – Diagramas hierárquicos como EAP ou EAR  Visualização de Pais e Filhos</p><p>• Matriz de Priorização – Critérios e Pesos  Prioridades de Decisões</p><p>• Diagrama de Rede das Atividades – Mesmo do Gerenciamento de Tempo</p><p>• Diagramas Matriciais – Usados para mostrar a força de relacionamentos entre conjuntos de variáveis</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>Fonte: https://en.wikipedia.org/</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Auditorias de qualidade</p><p>• Revisão estruturada para verificar se as atividades do projeto seguem os</p><p>processos do Projeto e da Organização</p><p>• Objetivos:</p><p>Identificar as boas e melhores práticas em ação</p><p>Identificar NC’s, lacunas e deficiências</p><p>Compartilhar boas práticas</p><p>Oferecer apoio proativo positivo para melhoria  p/ aumentar</p><p>produtividade</p><p>Registrar as Auditorias nas Lições Aprendidas da Organização</p><p>3. Análise de processos</p><p>• Segue o Plano de Melhoria  identifica as melhorias necessárias</p><p>• Critica atividades sem valor agregado</p><p>• Examina problemas e causas-raízes</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>Saídas</p><p>1. Solicitações de mudanças</p><p>• Ação Corretiva: Desempenho Medido  Desvio na LB  Prevenção Proposta  SM Aprovada</p><p>• Ação Preventiva: Desempenho Medido  Tendência de Desvio na LB  Correção Proposta  SM</p><p>Aprovada</p><p>• Reparo de Defeito: Descoberta do Defeito  Reparo Proposto  SM aprovada</p><p>2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Planos de Gerenciamento da Qualidade, Escopo, Cronograma, Custos, etc.</p><p>3. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Relatórios de auditorias da Qualidade</p><p>• Planos de Treinamento</p><p>• Documentação de Processos</p><p>4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>• Padrões de Qualidade da Organização,</p><p>• Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)</p><p>Realizar a Garantia da Qualidade</p><p>Os Recursos Humanos na Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Eventos Típicos</p><p>• Mobilização da Equipe</p><p>• Desenvolvimento / Formação de Equipe</p><p>• Avaliação de Desempenho Individual</p><p>• Reconhecimento e Recompensa</p><p>• Questões a Observar / Registro de Riscos</p><p>• Solicitações de Mudanças</p><p>• Desmobilização da Equipe</p><p>Os Recursos Humanos na Execução</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos</p><p>2. Medições de controle da qualidade</p><p>3. Documentos do projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Pré-designação</p><p>2. Negociação</p><p>3. Contratação</p><p>4. Equipes virtuais</p><p>5. Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios</p><p>Saídas</p><p>1. Designação de pessoal do projeto</p><p>2. Calendário de recursos</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Pré-designação</p><p>• Membros da Equipe do Projeto que foram definidos antecipadamente</p><p>• Conhecimento especializado, indicação no TAP, do cliente, etc.</p><p>2. Negociação</p><p>• Gerentes Funcionais – garantir que o projeto tenha as pessoas certas</p><p>• Outras Equipes de GP – garantir que os recursos escassos não fiquem superalocados</p><p>• Organizações Externas – garantir que os recursos externos certos trabalhem no projeto</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>Negociação</p><p>Roteiro</p><p>1) Contextualize</p><p>2) Defina o problema</p><p>3) Defina as posições</p><p>4) Identifique os interesses</p><p>5) Procure soluções ganha-ganha</p><p>6) Estabeleça critérios justos de comparação</p><p>7) Identifique sua saída no pior caso para você</p><p>8) Simule condições de Propostas</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>Posição Posição</p><p>InteressesInteresses</p><p>Exemplo:</p><p>Em uma obra, a Construtora e uma das Empreiteiras estavam insatisfeitas</p><p>com os Preços Unitários acordado inicialmente para alguns serviços de Mão-de-</p><p>Obra.</p><p>1 1</p><p>1 1</p><p>2 2</p><p>3 3</p><p>1 4</p><p>2 5</p><p>3 6</p><p>1 3</p><p>2 4</p><p>1 1</p><p>Diminuir o preço na Laje a R$40,00/m², manter os</p><p>R$30,00/m² no Contrapiso, desde que o custo da</p><p>Empreiteira fosse satisfatório para esta. Manter a</p><p>parceria em obras futuras.</p><p>Diminuir para R$50,00/m² o valor</p><p>da Laje e elevar o valor do</p><p>Contrapiso a R$40,00/m².</p><p>Negociar futuramente novas</p><p>parcerias.</p><p>Pagar recisão, retirarando o serviço de Laje dessa Empreiteira, manter os</p><p>outros serviços, inclusive elevando o valor do Contrapiso. Sem</p><p>compromissos futuros.</p><p>Pesquisa de Mercado</p><p>Índices do Setor</p><p>Propostas</p><p>TolerareiFicarei Contente com</p><p>MAANA Meu MAANA Deles</p><p>Histórico de Produtividade</p><p>Composição de Custos Unitários</p><p>Receber Recisão e procurar novo EmpreendimentoEncontrar nova Empreiteira</p><p>Aspiro</p><p>Posição Nossa Posição Deles</p><p>Reduzir o Preço da Laje Aumentar o Preço do Contrapiso</p><p>Equilibrar nossos Custos das verbas orçadas Equilibrar seus Lucro/Custo do Serviço de Contrapiso</p><p>Interesses Nossos Interesses Deles</p><p>Opções de Ganho Mútuo</p><p>Padrões/Critérios</p><p>Fornecer Equipamentos ou Ferramentas para aumentar produtividade e,</p><p>consequentemente, melhorar fluxo de caixa</p><p>Dividir perdas e acordar parceria a preços mais justos para o próximo</p><p>empreendimento trabalhando juntos</p><p>Expor os custos de cada parte para chegar a um valor de serviços justo</p><p>neste empreendimendo</p><p>Evitar problemas trabalhistas</p><p>Manter os mesmos empreiteiros</p><p>Manter seus funcionários trabalhando sem ociosidade entre Obras</p><p>Garantir mais Obras</p><p>Entrar em denominador comum e adiantar a obra de forma acelerada sem</p><p>nenhum tipo de conflito referente ao ganho e/ou custo de M.O</p><p>Firmar parceria a longo prazo para execução de novas obras</p><p>Reduzir faltas de funcionários</p><p>Negociação</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>1) Manter o Bom Relacionamento na atual e Priorizar a Empreiteira na Próxima Obra.</p><p>2) Valor da Laje diminuído para R$50,00/m²e do Contrapiso mantido em R$30,00/m².</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Contratação</p><p>• Contratação de Recursos Externos à Organização</p><p>4. Equipes virtuais</p><p>• Equipes de desempenham seus papeis sem se encontrarem pessoalmente</p><p>• Tecnologias de integração e comunicação</p><p>• Áreas geográficas distantes</p><p>• Pessoas com dificuldade de mobilidade ou homeoffice</p><p>• Desvantagens:</p><p>Isolamento</p><p>Mal entendidos</p><p>Compartilhamento de Experiências Limitado</p><p>Prazo maior para envolvimento adequado</p><p>Conflitos à distância</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos</p><p>• Critérios de seleção</p><p>• Comuns:</p><p>Disponibilidade</p><p>Custo</p><p>Experiência</p><p>Capacidade / Competência</p><p>Conhecimento (Relevante)</p><p>Habilidades</p><p>Atitude</p><p>Fatores Internacionais</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Designações do pessoal do projeto</p><p>• A equipe estará pronta quando as pessoas apropriadas estiverem sido designadas</p><p>• Podem incluir: memorandos, organogramas e cronogramas</p><p>2. Calendário de recursos</p><p>• Períodos de tempo em que cada membro estará disponível para o projeto</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Plano de Gerenciamento de RH</p><p>Mobilizar a Equipe do Projeto</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos</p><p>2. Designação de pessoal do projeto</p><p>3. Calendário de recursos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Habilidades interpessoais</p><p>2. Treinamento</p><p>3. Atividades de construção da equipe</p><p>4. Regras básicas</p><p>5. Agrupamento</p><p>6. Reconhecimento e recompensa</p><p>7. Ferramentas de avaliação de funcionários</p><p>Saídas</p><p>1. Avaliações do desempenho da equipe</p><p>2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Habilidades interpessoais</p><p>• Competências Comportamentais</p><p>• Soft skills</p><p>Comunicação</p><p>Inteligência Emocional</p><p>Resolução de Conflitos</p><p>Negociação</p><p>Influência</p><p>Construção de Equipe</p><p>Liderança</p><p>Cultura e Política</p><p>Agressividade</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Treinamento</p><p>• Capacitação</p><p>• Aprimorar as Competências</p><p>• Habilidades e Técnicas</p><p>• Formal X Informal</p><p>• Observação e Desempenho Treinamento não Planejado</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Atividades de construção de equipe</p><p>• Coesão – Confiança – Boas Relações de Trabalho - Eficiência</p><p>• Apresentações - Reuniões – Experiência em Outro Local – Profissional Próprio</p><p>• Equipes Virtuais</p><p>• Escada de Tuckman</p><p>Formação – independentes / fechados</p><p>Conflito – considera o trabalho / o risco é a receptividade</p><p>Acordo – ajustes e aprendizado / confiança</p><p>Desempenho – interdependentes / eficácia</p><p>Dispersão – encerramento</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Regras básicas</p><p>• Definição clara das expectativas do comportamento aceitável</p><p>• Compromisso no início reduz mal intendidos</p><p>• Discussão das Regras</p><p>• Descoberta de Valores Importantes</p><p>• Todos são Responsáveis</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Agrupamento</p><p>• Agrupamento Físico</p><p>• Aprimorar a Capacidade de Trabalho em Equipe</p><p>• Sala de Reunião / War Room / Local de Divulgação de Informações</p><p>• Nem sempre Possível (Equipes Virtuais)</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Reconhecimento e recompensas</p><p>• Definido no PGP</p><p>• A Eficácia depende dos Valores do Indivíduo</p><p>• Prêmio / Dinheiro / Oportunidade / Desafio / Visibilidade</p><p>• Durante X Depois</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>7. Ferramentas de avaliação dos funcionários</p><p>• Percepção dos Pontos Fortes e Fracos</p><p>• Permitem ao GP analisar:</p><p>as Preferências e Aspirações de cada membro</p><p>como os membros processam e organizam informações</p><p>como tomam decisão</p><p>como interagem</p><p>• Ferramentas:</p><p>Pesquisa de Atitude</p><p>Avaliação Específica</p><p>Entrevista Estruturada</p><p>Teste de Habilidade</p><p>Grupo de Discussão</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Saídas</p><p>1. Avaliação de desempenho da equipe</p><p>• As atividades de desenvolvimento de equipe devem gerar resultados</p><p>• Êxito Técnico dos Objetivos do Projeto (Qualidade)</p><p>• Indicadores são aplicáveis</p><p>Desenvolver a Equipe do Projeto</p><p>Gerenciar a Equipe do Projeto</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos</p><p>2. Designação de pessoal do projeto</p><p>3. Avaliações do desempenho da equipe</p><p>4. Registro das questões</p><p>5. Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>6. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Observação e conversas</p><p>2. Avaliações de desempenho do projeto</p><p>3. Gerenciamento de conflitos</p><p>4. Habilidades interpessoais</p><p>Saídas</p><p>1. Solicitações de mudança</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>3. Atualizações nos fatores ambientais da empresa</p><p>4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Gerenciar a Equipe do Projeto</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Observações e conversas</p><p>• Manter-se atualizado em relação ao trabalho e às atitudes dos Membros</p><p>2. Avaliações de desempenho do projeto</p><p>• Esclarecimento de Papéis e Responsabilidades</p><p>• Feedback construtivo</p><p>• Descobertas de Questões / Riscos</p><p>• Cultura / Complexidade / Tamanho</p><p>Gerenciar a Equipe do Projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Gerenciamento de conflitos</p><p>• Conflitos são Inevitáveis  Recursos Escassos / Prioridades de Cronograma / Estilos de Trabalho</p><p>• Maior Produtividade e Relacionamentos Positivos</p><p>• Diferenças de Opinião podem ser Valiosas!</p><p>• Abordar o Mais Cedo Possível  Abordagem Direta e Colaborativa / Privacidade  Procedimentos</p><p>Formais</p><p>• Fatores: Importância Relativa, Intensidade, Pressão de Prazo, Posição das Pessoas, Motivação para</p><p>Resolver a Longo ou Curto Prazo</p><p>• Técnicas:</p><p>Retirar/Evitar – recuar e adiar a questão</p><p>Suavizar/Acomodar – enfatizar as áreas de acordo</p><p>Comprometer/Reconciliar – encontrar solução com algum grau de satisfação a todos</p><p>Forçar/Direcionar – impor um ponto de vista</p><p>Colaborar/Resolver o Problema – incorporar diversos pontos de vista, cooperação</p><p>Gerenciar a Equipe do Projeto</p><p>As Comunicações na Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Comunicação  Engajamento  Partes Interessadas</p><p>• Envolvem:</p><p>Enviar e Receber Informações</p><p>Solicitar Feedback</p><p>Reportar o Desempenho do Projeto</p><p>Realizar Reuniões</p><p>As Comunicações na Execução</p><p>Emissor</p><p>Codifica-</p><p>ção</p><p>Receptor</p><p>Decodifi-</p><p>cação</p><p>Mensagem</p><p>Feedback</p><p>BarreiraBarreira</p><p>Meio</p><p>Gerenciar as Comunicações</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento das comunicações</p><p>2. Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Tecnologias de comunicações</p><p>2. Modelos de comunicações</p><p>3. Métodos de comunicação</p><p>4. Sistemas de gerenciamento de informações</p><p>5. Relatórios de desempenho</p><p>Saídas</p><p>1. Comunicações do projeto</p><p>2. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>3. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Gerenciar as Comunicações</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Sistemas de gerenciamento de informações</p><p>• Gerenciamento de Documentos Impressos</p><p>Cartas, Memorandos, Relatórios, Comunicados à Imprensa</p><p>• Gerenciamento de Comunicações Eletrônicas</p><p>e-mail, fax, videoconferência, website, smartphone, tablet</p><p>• Ferramentas Eletrônicas de Gerenciamento de Projeto</p><p>softwares: de cronograma, de agendamento, de reunião, de custos, etc.</p><p>Gerenciar as Comunicações</p><p>Saídas</p><p>1. Comunicações do projeto</p><p>• Relatórios de Desemprenho</p><p>• Situação das Entregas</p><p>• Progresso do Cronograma</p><p>• Custos Incorridos</p><p>4. Atualização nos ativos de processos organizacionais</p><p>• Notificações das PI’s</p><p>• Relatórios do Projeto</p><p>• Apresentações do Projeto</p><p>• Registros do Projeto</p><p>• Feedback das PI’s</p><p>• Documentação de Lições Aprendidas</p><p>Gerenciar as Comunicações</p><p>As Aquisições na Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Tudo o que não será feito pela Equipe é Aquisição / Suprimentos</p><p>• Promove Alinhamento de Expectativas Internos e Externos</p><p>• São feitos os Acordos</p><p>• Envolve Obter Respostas dos Fornecedores</p><p>• Envolve Selecionar os Fornecedores</p><p>• Envolve Comprar / Contratar</p><p>• Envolve Solicitar Mudanças</p><p>As Aquisições na Execução</p><p>Planejar as</p><p>Compras e</p><p>Aquisições</p><p>Planejar as</p><p>Contratações</p><p>Solicitar</p><p>Propostas de</p><p>Fornecedore</p><p>s</p><p>Selecionar</p><p>Fornecedore</p><p>s</p><p>Administrar</p><p>os Contratos</p><p>Encerrar os</p><p>Contratos</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento das aquisições</p><p>2. Documentos de aquisição</p><p>3. Critérios para seleção de fontes</p><p>4. Propostas de fornecedores</p><p>5. Documentos do projeto</p><p>6. Decisões de fazer ou comprar</p><p>7. Especificação do trabalho das aquisições</p><p>8. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Reunião com licitantes</p><p>2. Técnicas de avaliação de propostas</p><p>3. Estimativas independentes</p><p>4. Opinião especializada</p><p>5. Publicidade</p><p>6. Técnicas analíticas</p><p>7. Negociações das aquisições</p><p>Saídas</p><p>1. Fornecedores selecionados</p><p>2. Acordos</p><p>3. Calendários dos recursos</p><p>4. Solicitações de mudança</p><p>5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>6. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Reunião com licitantes</p><p>• Reuniões entre Comprador e todos os Potenciais Fornecedores</p><p>• Condução Justa e Igualitária</p><p>• Entendimento Claro e Comum  Requisitos Técnicos e</p><p>Contratuais</p><p>• Visitas Técnicas Prévias</p><p>• Coleta de Perguntas do Licitantes</p><p>• Respostas podem ser incorporadas aos documentos de</p><p>aquisição</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas de avaliação de propostas</p><p>• Critérios com Pontuações e Notas para Classificar as</p><p>Propostas</p><p>• Depende da Complexidade</p><p>3. Estimativas independentes</p><p>• Estimativa Própria X Estimativas das Propostas</p><p>• Grandes Diferenças Riscos!</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Publicidade</p><p>• Amplia os Potenciais Fornecedores através de Anúncios</p><p>6. Técnicas analíticas</p><p>• Identificam o preparo do vendedor para fornecer a Proposta</p><p>• Indica a Capacidade do Fornecedor, a Confiabilidade da Proposta, o risco de Mudanças, etc.</p><p>• Desempenhos anteriores são boa fonte</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>7. Negociações das aquisições</p><p>• Esclarecimento da Estrutura, Requisitos e Outros Termos</p><p>• A Equipe pode ter que esclarecer requisitos Técnicos</p><p>• Assuntos Tratados:</p><p>Responsabilidade</p><p>Autoridade para Fazer Mudanças</p><p>Legislação, Termos e Normas</p><p>Abordagens Comerciais</p><p>Técnicas de Gerenciamento</p><p>Direitos de Propriedade</p><p>Financiamento de Contratos</p><p>Soluções Técnicas</p><p>Cronograma Geral</p><p>Pagamentos e Preços</p><p>Critérios de Aceitação</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>Saídas</p><p>2. Acordos</p><p>• Contrato de Aquisição  todos os acordos</p><p>devem atender ao Projeto e à Organização</p><p>• Gera Obrigação entre as Partes</p><p>• Sujeito a Ações Corretivas nos Tribunais</p><p>• Componentes Comuns:</p><p>Especificação do Trabalho</p><p>LB do Cronograma</p><p>Relatórios de Desempenho</p><p>Período de Desempenho</p><p>Papéis e Responsabilidades</p><p>Local de Desempenho</p><p>Definição de Preços</p><p>Condições de Pagamento</p><p>Local de Entrega</p><p>Critérios de Inspeção e de Aceitação</p><p>Garantia</p><p>Apoio ao Produto</p><p>Limitação de Responsabilidade</p><p>Taxas e Adiantamento</p><p>Penalidades</p><p>Incentivos</p><p>Seguros e Seguros de Desempenho</p><p>Aprovações de Subcontratadas Subordinadas</p><p>Tratamento de Solicitação de Mudança</p><p>Mecanismos de Rescisão</p><p>Resolução Alternativa de Disputas</p><p>Conduzir as Aquisições</p><p>As Partes Interessadas na Execução</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• As PI’s têm expectativas/necessidades</p><p>• O projeto Comunica e Trabalha com as PI’s</p><p>• Envolve Gerenciar o Engajamento das PI’s</p><p>• Envolve Gerenciar essas Expectativas das PI’s</p><p>• Envolve Solicitar Mudanças</p><p>As Partes Interessadas na Execução</p><p>Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>2. Plano de gerenciamento das comunicações</p><p>3. Registro das mudanças</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Métodos de comunicação</p><p>2. Habilidades interpessoais</p><p>3. Habilidades de gerenciamento</p><p>Saídas</p><p>1. Registro das questões</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>• Fornece OrientaçãoMelhor Maneira de cada PI se envolver</p><p>• Fornece a Estratégia para gerenciar as PI’s durante todo Ciclo de</p><p>Vida do Projeto</p><p>• Fornece o nível de interações entre as PI’s</p><p>Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas</p><p>0</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>0 1 2 3 4</p><p>Interesse</p><p>P</p><p>od</p><p>er</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Habilidades interpessoais</p><p>• Estabelecimento de Confiança</p><p>• Solução de Conflitos</p><p>• Escuta Ativa</p><p>• Superação da Resistência à Mudança</p><p>3. Habilidades de gerenciamento</p><p>• Facilitar o Consenso  Objetivos do Projeto</p><p>• Influenciar as Pessoas  Apoiar o Projeto</p><p>• Negociar Acordos  Necessidades do Projeto</p><p>• Modificar o Comportamento Organizacional  Resultados do Projeto</p><p>Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas</p><p>Saídas</p><p>1. Registro das questões</p><p>• O Registro de Questões pode ser saída deste processo</p><p>• As questões em aberto podem representar Riscos ao Projeto</p><p>• É atualizado quando surgem novas questões ou quando questões são</p><p>resolvidas</p><p>Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas</p><p>Monitoramento</p><p>e Controle</p><p>Os 5 Grupos de Processos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO ENCERRAMENTO</p><p>Início do Projeto</p><p>ou Fase do Projeto</p><p>Término do Projeto</p><p>da Fase do Projeto</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Monitorar</p><p>• Medir os Resultados / Medir o REALIZADO</p><p>• Medir o Desempenho com base no PGP e nas LB’s / RELIZADO x PLANEJADO</p><p>• Acompanhar e Analisar o Progresso e o Desempenho do Projeto / IMPACTOS e</p><p>PREVISÕES</p><p>Controlar</p><p>• Agir para manter o Projeto dentro das LB’s / Ação: Retomar o Desempenho Desejado</p><p>• Gerenciar as Mudanças / Atualizar os Planos</p><p>• Aprovar as Solicitações de Mudanças / Evitar Mudanças*, mas Aprovar as Necessárias</p><p>*Orientação do Projeto: Plano x Mudanças</p><p>Monitoramento e Controle</p><p>A Integração no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Eventos Típicos</p><p>• Medidas são Tomadas para Controlar o Projeto</p><p>• O Desempenho é Medido pelas LB’s e por outras Métricas do PGP</p><p>• O Desempenho é Analisado e Avaliado</p><p>• Mudanças são evitadas (quando possível)</p><p>• Mudanças são Solicitadas, Aprovadas e Gerenciadas</p><p>• Os Documentos do Projeto e o PGP é atualizado</p><p>• As PI’s são Informadas sobre as Mudanças</p><p>• Novos Riscos são identificados</p><p>A Integração no Monitoramento e Controle</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Previsões de cronograma</p><p>3. Previsão de custos</p><p>4. Mudança validadas</p><p>5. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>6. Fatores ambientais da empresa</p><p>7. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Técnicas analíticas</p><p>3. Sistema de informações de gerenciamento de projetos</p><p>4. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Solicitações de mudanças</p><p>2. Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Previsões de cronograma</p><p>3. Previsão de custos</p><p>4. Mudança validadas</p><p>5. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>6. Fatores ambientais da empresa</p><p>7. Ativos de processos organizacionais</p><p>• Todas as informações que definem o Desempenho Desejado do Projeto!</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>Saídas</p><p>2. Relatórios de desempenho do projeto</p><p>• Informações de Desempenho do Trabalho</p><p>• Suportam Decisões / Ações</p><p>• Criam Conscientização</p><p>• Podem incluir Métricas ou Indicadores</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>Realizar o Controle Integrado de Mudanças</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Todo projeto sofre mudanças</p><p>• As mudanças geram atualizações nos Documentos do Projeto (PGP’s ou LB’s)</p><p>• Processo de Gerenciamento de Mudanças é Crítico:</p><p>Identificação e Documentação</p><p>Análise e Impactos</p><p>Aprovação ou Rejeição (pode incluir um Comitê)</p><p>• O Gerenciamento da Configuração  especificações das Entregas e Processos:</p><p>Identificação</p><p>Registro</p><p>Verificação e Auditoria</p><p>Realizar o Controle Integrado de Mudanças</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>3. Solicitações de mudança</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Reuniões</p><p>3. Ferramentas de controle de mudanças</p><p>Saídas</p><p>1. Solicitações de mudança aprovadas</p><p>2. Registro das mudanças</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Realizar o Controle Integrado de Mudanças</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Reuniões</p><p>• Reuniões de Controle de Mudanças</p><p>• Aprovar X Rejeitar</p><p>• Comitê de Controle de Mudança (CCM)</p><p>3. Ferramentas de controle de mudanças</p><p>• Ferramentas Manuais ou Automatizadas para gerenciar:</p><p>Solicitações de Mudança</p><p>Configuração</p><p>Decisões sobre as Mudanças</p><p>Comunicação das Mudanças</p><p>etc.</p><p>Monitorar e Controlar</p><p>o Trabalho do Projeto</p><p>Saídas</p><p>1. Solicitações de mudança aprovadas</p><p>• As Mudanças aprovadas serão realizadas/executadas pelo Processo “Orientar</p><p>e Gerenciar o Trabalho do Projeto”</p><p>2. Registro das mudanças</p><p>• Mudanças Aprovadas e Rejeitadas são Documentadas</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>Exemplo de Processo de Gerenciamento de Mudanças</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>Exemplo de Formulário</p><p>de Solicitação de</p><p>Mudanças</p><p>Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto</p><p>O Escopo no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Validar o Escopo</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Documentação dos requisitos</p><p>3. Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>4. Entregas verificadas</p><p>5. Dados de desempenho do trabalho</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Inspeção</p><p>2. Técnicas de tomada de decisão em grupo</p><p>Saídas</p><p>1. Entregas aceitas</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Validar o Escopo</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Inspeção</p><p>• Conferir se o Trabalho e as Entregas atendem:</p><p>aos Requisitos</p><p>aos Critérios de Aceitação</p><p>• Revisões / Revisões do Produto / Auditoria / Homologação</p><p>Validar o Escopo</p><p>Saídas</p><p>1. Entregas aceitas</p><p>• Assinatura Formal do Aceite da Entregas pelo Cliente ou Patrocinador</p><p>• Importante o claro entendimento sobre os Critérios de Aceitação</p><p>• Entregas não aceitas podem gerar Solicitações de Mudança</p><p>Validar o Escopo</p><p>Controlar o Escopo</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Documentação dos requisitos</p><p>3. Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>4. Dados de desempenho do trabalho</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de variação</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Controlar o Escopo</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas</p><p>1. Análise de variação</p><p>• Compara com a Linha de Base do Escopo</p><p>• Determina a causa e o grau de diferença</p><p>• Decisão sobre Ações Corretivas ou Preventivas</p><p>Controlar o Escopo</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>• Demonstram o Desempenho do Escopo sobre a LB do Escopo</p><p>• Podem incluir:</p><p>Categorias de Mudanças Recebidas</p><p>Variações do Escopo Identificadas</p><p>Causas das Variações</p><p>Impacto das Variações sobre Custo e Prazo</p><p>Decisões sobre Ações Corretivas ou Preventivas Necessárias</p><p>Controlar o Escopo</p><p>O Tempo no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar o Cronograma</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Cronograma do projeto</p><p>3. Dados de desempenho do trabalho</p><p>4. Calendário do projeto</p><p>5. Dados do cronograma</p><p>6. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de desempenho</p><p>2. Software de gerenciamento de projetos</p><p>3. Técnicas de otimização de recursos</p><p>4. Técnicas de desenvolvimento de modelos</p><p>5. Antecipações e esperas</p><p>6. Compressão de cronograma</p><p>7. Ferramentas de cronograma</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Previsões de cronograma</p><p>3. Solicitações de mudança</p><p>4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>5. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>6. Atualizações nos ativos de processos</p><p>organizacionais</p><p>Controlar o Cronograma</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas</p><p>1. Análise de desempenho</p><p>• Medem, comparam e analisam o desempenho do Cronograma</p><p>• Datas reais de Início e de Término, Percentagem Completa, Duração Restante</p><p>do Trabalho</p><p>• Técnicas:</p><p>Análise de Tendências verifica a tendência do desempenho: melhor</p><p>ou pior</p><p>Método do Caminho Crítico  verifica o progresso das atividades do</p><p>Caminho Crítico</p><p>Método da Corrente Crítica  compara o tamanho do buffer restante</p><p>com o tamanho do buffer necessário</p><p>Gerenciamento do Valor Agregadomensuração do Escopo, Prazo e</p><p>Custo</p><p>Controlar o Cronograma</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>• Variação do Prazo (VPR)</p><p>• Índice de Prazo (IDP)</p><p>2. Previsões de cronograma</p><p>• Estimativas ou prognósticos de eventos futuros com base nas informações</p><p>atuais</p><p>• Indicadores de Valor Agregado</p><p>Controlar o Cronograma</p><p>Os Custo no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar os Custos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Requisitos de recursos financeiros do projeto</p><p>3. Dados de desempenho do trabalho</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Gerenciamento do valor agregado</p><p>2. Previsão</p><p>3. Índice de desempenho para término (IDPT)</p><p>4. Análise de desempenho</p><p>5. Software de gerenciamento de projetos</p><p>6. Análise de reservas</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Previsões de custos</p><p>3. Solicitações de mudança</p><p>4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>5. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>6. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Controlar os Custos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Gerenciamento de valor agregado</p><p>• Metodologia que combina Escopo, Cronograma e Custos</p><p>Padrão Prático do PMI  Gerenciamento de Valor Agregado</p><p>• Gera uma Linha de Base de Medição de Desempenho</p><p>• Três Dimensões:</p><p>Valor Planejado (VP)</p><p>Custo Realizado (CR)</p><p>Valor Agregado (VA)</p><p>• Indicadores de Variação:</p><p>Variação de Custos (VC)</p><p>Variação de Prazos (VPR)</p><p>Índice de Desempenho de Custos (IDC)</p><p>Índice de Desempenho de Prazos (IDP)</p><p>Controlar os Custos</p><p>Gerenciamento de Valor Agregado</p><p>Controlar os Custos</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>R$ 100</p><p>R$ 300</p><p>R$ 120</p><p>R$ 600</p><p>50 150 200 200 230 130 130 30 R$1.120</p><p>50 200 400 600 830 960 1.090 1.120</p><p>VP / Mês</p><p>VP Acumulado</p><p>Gerenciamento de Valor Agregado</p><p>Controlar os Custos</p><p>Atividade A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>R$ 100</p><p>R$ 300</p><p>R$ 120</p><p>R$ 600</p><p>50 150 200 200 230 130 130 30 R$1.120</p><p>50 200 400 600 830 960 1.090 1.120</p><p>VP / Mês</p><p>VP Acumulado</p><p>% Concluído VA</p><p>Data de Status</p><p>Mês 5</p><p>100% R$100</p><p>95% R$285</p><p>60% R$72</p><p>R$757</p><p>50% R$300</p><p>Gerenciamento de Valor Agregado</p><p>Controlar os Custos</p><p>Valor Planejado VP = 830</p><p>Custo Realizado CR = 780 (regime de competência)</p><p>Valor Agregado VA = 757</p><p>Variação de Custos</p><p>VC = VA – CR = 757 – 780 = -23</p><p>Índice de Desempenho de Custos</p><p>IDC = VA / CR = 757/780 = 0,97</p><p>Variação de Prazos</p><p>VPR = VA – VP = 757 – 830 = -73</p><p>Índice de Desempenho de Prazos</p><p>IDP = VA/VP = 757/830 = 0,91</p><p>830</p><p>1120</p><p>780</p><p>757</p><p>0</p><p>200</p><p>400</p><p>600</p><p>800</p><p>1000</p><p>Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8</p><p>Curva S</p><p>VP</p><p>CR</p><p>VA</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Previsão</p><p>• Estimativa para Terminar (EPT)  quanto vai custar para terminar o trabalho</p><p>restante</p><p>• Estimativa no Término (ENT)  quanto vai ser o orçamento realizado no final do Projeto:</p><p>se o ritmo for o mesmo planejado  ENT = CR + (ONT – VA)</p><p>se o desempenho de custos for continuar  ENT = ONT / IDC</p><p>se o custo e o prazo vão impactar  ENT = CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]</p><p>Controlar os Custos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Índice de desempenho para término (IDPT)</p><p>• Qual seria o desempenho necessário para terminar o projeto dentro do custo?</p><p>• IDPT = (trabalho restante a ser feito) / (recursos financeiros restantes)</p><p>• IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)</p><p>Controlar os Custos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Análise de reservas</p><p>• Monitorar as Reservas Gerenciais e de Contingência</p><p>• Ainda</p><p>2 3 4</p><p>Interesse</p><p>P</p><p>od</p><p>er</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Reuniões</p><p>• São reuniões para análise de perfil</p><p>• Discussão / troca de informações</p><p>• Validação dos levantamentos anteriores</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>Interesse</p><p>P</p><p>od</p><p>er</p><p>0</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>0 1 2 3 4</p><p>Saídas</p><p>1. Registro das partes interessadas</p><p>• Registro com o resultado das análises</p><p>• Contém dados de identificação de cada PI (nome, cargo, local, papel</p><p>no projeto, contato, etc.</p><p>• Contém informações de avaliação (requisitos, expectativas, influência,</p><p>etc.</p><p>• Contém a classificação de cada PI (interna/externa, de</p><p>apoio/neutra/resistente, etc.</p><p>• Deve ser visitado constantemente</p><p>Identificar as Partes Interessadas</p><p>Interesse</p><p>P</p><p>od</p><p>er</p><p>0</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>0 1 2 3 4</p><p>Planejamento</p><p>Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Planejamento</p><p>A B C D</p><p>O que é?</p><p>• Maior esforço do gerenciamento de projetos</p><p>• Valida o a viabilidade do projeto</p><p>• Define como vamos obter o sucesso</p><p>• Define as linhas de base (o caminho até o alvo)</p><p>Eventos:</p><p>• Os planos auxiliares / subsidiários são definidos</p><p>• Os requisitos são determinados e detalhados</p><p>• O escopo é definido</p><p>• É decidido o que fazer e o que comprar (Make or Buy)</p><p>• A equipe de planejamento é definida</p><p>• A EAP (WBS) é criada</p><p>• As atividades são listadas</p><p>• O dependências entre atividades são definidas</p><p>• Os recursos são determinados e levantados</p><p>• As durações e os custos são estimados</p><p>• O cronograma e o orçamento são gerados</p><p>• Os processos e métricas da qualidade são definidos</p><p>• O plano de melhoria de processos é criado</p><p>• Os papéis e responsabilidades são determinados</p><p>• As comunicações são determinados</p><p>• O plano de engajamento das PIs é definido</p><p>• Os riscos (ameaças e oportunidades) são identificados, analisados, quantificados e suas</p><p>respostas são definidas</p><p>• Existem iterações: a cada documento gerado, os outros são atualizados</p><p>• Os documentos de aquisições são definidos</p><p>• O processo de gerenciar mudanças é determinado</p><p>• As linhas de base de desempenho (escopo, tempo e custo) são definidas</p><p>• O plano de gerenciamento do projeto é concluído</p><p>• O planejamento é aprovado</p><p>• A reunião de partida (Kickoff) é realizada</p><p>Planejamento</p><p>Iniciação nos 47 Processos</p><p>5 Grupos de Processos de Gerenciamento (47)</p><p>1. Iniciação (2)</p><p>2. Planejamento (24)</p><p>3. Execução (8)</p><p>4. Controle (11)</p><p>5. Encerramento (2)</p><p>10 Áreas de Conhecimento (47)</p><p>1. Integração (6)</p><p>2. Escopo (6)</p><p>3. Tempo (7)</p><p>4. Custo (4)</p><p>5. Qualidade (3)</p><p>6. Recursos Humanos (4)</p><p>7. Comunicação (3)</p><p>8. Risco (6)</p><p>9. Aquisições (4)</p><p>10. Partes Interessadas (4)</p><p>1</p><p>4</p><p>6</p><p>3</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>1</p><p>A Integração no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Termo de abertura do projeto</p><p>2. Saídas de outros processos</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Técnicas de facilitação</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>2. Saídas de outros processos</p><p>• Linhas de base de escopo, de tempo e de custos</p><p>• Planos de gerenciamento das áreas de conhecimento</p><p>• Mudanças nesses documentos</p><p>• Mudanças solicitadas e aprovadas</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Contém as linhas de base de escopo, de tempo e de custos</p><p>• Contém os planos subsidiários (escopo, cronograma, custos, qualidade,</p><p>melhoria, RH, comunicações, riscos, aquisições, partes interessadas, etc.)</p><p>• Contém o plano de gerenciamento de mudanças:</p><p> Definição do comitê de controle de mudanças e sua autoridade</p><p> Definição do processo de aprovação de mudanças</p><p> Definição dos formulários e documentos necessários para solicitar e</p><p>aprovar mudanças</p><p>• Contém o plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>• Contém o plano de gerenciamento de configuração (regras e procedimentos</p><p>de revisão e de versionamento; por exemplo: PROJETO____-RJ-Termo_-de-</p><p>Abertura-v1.3.docx)</p><p>Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto</p><p>O Escopo no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Escopo do Projeto</p><p>Conceitos</p><p>• O gerenciamento do escopo do projeto assegura que o projeto inclui</p><p>todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar projeto</p><p>com sucesso</p><p>• Escopo do Produto X Escopo do Projeto</p><p>Escopo</p><p>Escopo</p><p>do</p><p>Produto</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>• Define como o escopo será definido, validado, monitorado e controlado</p><p>• Orientações e instruções sobre como desenvolver o escopo do projeto</p><p>• Como preparar e aprovar a EAP</p><p>• Como obter aceite formal das entregas do projeto</p><p>• Como incorporar as mudanças aprovadas ao escopo</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>Saídas</p><p>2. Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>• Descreve como os requisitos (necessidades) serão analisados,</p><p>documentados e gerenciados durante todo projeto</p><p>• Inclui processo de priorização dos requisitos</p><p>• Inclui atividades do gerenciamento da configuração</p><p>• Inclui métricas do produto que serão utilizadas</p><p>• Inclui estrutura de rastreabilidade</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• São características do produto que atendem uma necessidade</p><p>• Devem ser rastreáveis / mesuráveis / específicos (SMART)</p><p>• Devem ser descobertos/definidos antes de começar a desenhar a</p><p>solução</p><p>• Restrições podem ser requisitos do produto</p><p>• Tipos:</p><p>Funcionais -> o produto precisa ter/fazer</p><p>Não-funcionais -> a qualidade que o produto precisa ter</p><p>Globais -> sem relação direta com o produto</p><p>• Classes:</p><p>De Negócio -> metas ou objetivos do negócio que devem ser</p><p>afetados positivamente pelo produto</p><p>Do Produto -> característica que o produto deve oferecer</p><p>Do Projeto -> regras, tarefas ou restrições que afetam o</p><p>gerenciamento do projeto</p><p>Requisitos</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>3. Plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>4. Termo de abertura do projeto</p><p>5. Registro das partes interessadas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Entrevistas</p><p>2. Grupos de discussão</p><p>3. Oficinas facilitadas</p><p>4. Técnicas de criatividade em grupo</p><p>5. Técnicas de tomada de decisão em grupo</p><p>6. Questionários e pesquisas</p><p>7. Observações</p><p>8. Protótipos</p><p>9. Benchmarking</p><p>10. Diagramas de contexto</p><p>11. Análise dos documentos</p><p>Saídas</p><p>1. Documentação dos requisitos</p><p>2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Entrevistas</p><p>• Conversa direta formal ou informal</p><p>• Perguntas preparadas previamente ou espontâneas</p><p>• Individuais ou em grupo</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Grupos de discussão</p><p>• PIs pré-qualificadas se reúnem e são conduzidas por moderador que guia a</p><p>uma discussão interativa e planejada para ser mais informal</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Oficinas facilitadas (Workshops)</p><p>• Sessões focadas que reúnem as PIs chave para definir os requisitos do produto</p><p>• São consideradas uma técnica primária para definir rapidamente os requisitos</p><p>multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as PIs</p><p>• Geram confiança, promovem relações e aprimoram a comunicação entre as PIs</p><p>• Exemplos:</p><p>Na manufatura, Quality Function</p><p>são Necessárias?</p><p>• Reservas adicionais devem ser solicitadas?</p><p>Controlar os Custos</p><p>Custos do</p><p>Projeto</p><p>Reservas de</p><p>Contingência</p><p>Linha de</p><p>Base de</p><p>Custos</p><p>Linha de</p><p>Base de</p><p>Custos</p><p>Reserva</p><p>Gerencial</p><p>Orçamento</p><p>do Projeto</p><p>Dentro da</p><p>Alçada do</p><p>GP</p><p>Fora da</p><p>Alçada do</p><p>GP</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>• Os valores VC, VPR e os índices IDC, IDP e IDPT são comunicados às PI’s</p><p>2. Previsões de custos</p><p>• O valor ENT é determinado e comunicado às PI’s</p><p>Controlar os Custos</p><p>A Qualidade no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar a Qualidade</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Métricas da qualidade</p><p>3. Listas de verificação da qualidade</p><p>4. Dados de desempenho do trabalho</p><p>5. Solicitações de mudança aprovadas</p><p>6. Entregas</p><p>7. Documentos do projeto</p><p>8. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Sete ferramentas básicas da qualidade</p><p>2. Amostragem estatística</p><p>3. Inspeção</p><p>4. Análise das solicitações de mudança aprovadas</p><p>Saídas</p><p>1. Medições de controle da qualidade</p><p>2. Alterações validadas</p><p>3. Entregas validadas</p><p>4. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>5. Solicitações de mudança</p><p>6. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>7. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>8. Atualizações nos ativos de processos</p><p>organizacionais</p><p>Controlar a Qualidade</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Conceito</p><p>• Monitoramento e Registro dos Resultados da Execução</p><p>• Benefícios:</p><p>Identifica as causas da baixa qualidade e toma medidas para eliminá-las</p><p>Valida a conformidade com os requisitos necessários</p><p>• Diferente de “Validar o Escopo”  “Validar o Escopo” trata da aceitação das</p><p>Entregas</p><p>Controlar a Qualidade</p><p>Saídas</p><p>1. Medições de controle da qualidade</p><p>• Resultado das atividades de Controle da Qualidade  seguem o PG da</p><p>Qualidade</p><p>2. Alterações validadas</p><p>• Itens alterados são inspecionados</p><p>3. Entregas verificadas</p><p>• Determinação das correções necessárias das Entregas (antes de “Validar o</p><p>Escopo”)</p><p>Controlar a Qualidade</p><p>As Comunicações no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar as Comunicações</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Comunicações do projeto</p><p>3. Registro das questões</p><p>4. Dados de desempenho do trabalho</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Sistemas de gerenciamento de informações</p><p>2. Opinião especializada</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Controlar as Comunicações</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>• Organizam e Resumem os Dados de Desempenho Coletados</p><p>• Situação e Progresso do Projeto no Nível requerido pelas PI’s</p><p>• Informações Apropriadas para as Partes Interessadas Apropriadas</p><p>Controlar as Comunicações</p><p>Os Riscos no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar os Riscos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceito</p><p>• Processo contínuo durante todo Ciclo de Vida do Projeto</p><p>• Implementação de Planos de Respostas aos Riscos</p><p>• Acompanhamento dos Riscos Identificados  verificar premissas e tendência</p><p>do risco</p><p>• Monitoramento dos Riscos Residuais (que permanecem após o Plano de</p><p>Respostas)</p><p>• Identificação de Novos Riscos</p><p>• Avaliação da Eficácia do Processo de Riscos</p><p>Controlar os Riscos</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Registro dos riscos</p><p>3. Dados de desempenho do trabalho</p><p>4. Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Reavaliação de riscos</p><p>2. Auditorias de riscos</p><p>3. Análise de variação e tendências</p><p>4. Medição de desempenho técnico</p><p>5. Análise de reservas</p><p>6. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Controlar os Riscos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Reavaliação de riscos</p><p>• Devem ser feitas com Regularidade</p><p>• Identificação de Novos Riscos</p><p>• Reavaliação de Riscos Atuais</p><p>• Encerramento de Riscos Desatualizados</p><p>Controlar os Riscos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Auditorias de riscos</p><p>• Examinam e Documentam a Eficácia das Respostas em lidar com os Riscos</p><p>• Avaliam a Eficácia do Processo de Gerenciamento de Riscos</p><p>• Devem ser realizadas com frequência adequada</p><p>5. Análise de reservas</p><p>• Monitorar as Reservas de Contingência</p><p>• Ainda são Necessárias?</p><p>• Reservas adicionais devem ser solicitadas?</p><p>Controlar os Riscos</p><p>Saídas</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Atualizações nos Registro dos Riscos</p><p>• Resultados:</p><p>das Reavaliações de Riscos</p><p>das Auditorias de Riscos</p><p>das Revisões Periódicas dos Riscos</p><p>reais (eficácia) dos Riscos do Projeto</p><p>reais (eficácia) das Respostas aos Riscos</p><p>Controlar os Riscos</p><p>As Aquisições no Monitoramento e Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar As Aquisições</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceito</p><p>• _Gerenciamento das Relações de Aquisições</p><p>• Monitoramento do Desempenho do Contrato</p><p>• Realizações de Mudanças e Correções nos Contratos</p><p>• Benefício: garantia do cumprimento dos requisitos pelas partes</p><p>• Gerenciamento Financeiro de Pagamentos ao Fornecedor</p><p>• Implicações Legais</p><p>• Advertências e Cancelamentos</p><p>Controlar As Aquisições</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Documentos de aquisição</p><p>3. Acordos</p><p>4. Solicitações de mudanças aprovadas</p><p>5. Relatórios de desempenho do trabalho</p><p>6. Dados de desempenho do trabalho</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Sistema de controle de mudanças no contrato</p><p>2. Análise de desempenho das aquisições</p><p>3. Inspeções e auditorias</p><p>4. Relatórios de desempenho</p><p>5. Sistemas de pagamento</p><p>6. Administração de reivindicações</p><p>7. Sistema de gerenciamento de registros</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>5. Atualizações nos ativos de processos</p><p>organizacionais</p><p>Controlar As Aquisições</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Sistema de controle de mudanças no contrato</p><p>• _Define o processo de solicitação de modificação da aquisição</p><p>• Documentos, Acompanhamento, Procedimento de Resolução de Disputas,</p><p>Níveis de Aprovação</p><p>• Integrado ao Controle Integrado de Mudanças</p><p>Controlar As Aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Análise de desempenho das aquisições</p><p>• Avaliação do Progresso do Fornecedor  Escopo + Qualidade  Custos +</p><p>Prazos</p><p>• Documento do Fornecedor ou Inspeções do Comprador ou Auditorias do</p><p>Comprador</p><p>• Objetivo  Sucesso ou Fracasso de Desempenho  Capacidade ou</p><p>Incapacidade de Cumprimento</p><p>Controlar As Aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Administração de reivindicações</p><p>• Reivindicações, Disputas ou Recursos Administrativos</p><p>• Comprador e Fornecedor não entram em acordo</p><p>• Devem ser Registradas, Monitoradas e Gerenciadas durante todo Projeto</p><p>• Preferir Negociação</p><p>Controlar As Aquisições</p><p>As Partes Interessadas no Monitoramento e</p><p>Controle</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Controlar o Nível de Engajamento das Partes</p><p>Interessadas</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Registro das questões</p><p>3. Dados de desempenho do trabalho</p><p>4.</p><p>Documentos do projeto</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Sistemas de gerenciamento de informações</p><p>2. Opinião especializada</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Informações sobre o desempenho do trabalho</p><p>2. Solicitações de mudança</p><p>3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>5. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Controlar o Nível de Engajamento das Partes</p><p>Interessadas</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Monitoramento do Relacionamento das PI’s e Ajustes nas Estratégias:</p><p>Registro das Partes Interessadas</p><p>Registro de Questões</p><p>Controlar o Nível de Engajamento das Partes</p><p>Interessadas</p><p>Encerramento</p><p>Os 5 Grupos de Processos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO ENCERRAMENTO</p><p>Início do Projeto</p><p>ou Fase do Projeto</p><p>Término do Projeto</p><p>da Fase do Projeto</p><p>Eventos Típicos</p><p>• Terminou o Projeto  Entregou  Acabou?</p><p>• O Produto Final Completo é formalmente Aceito e Entregue</p><p>• Término de Fase  Vale a pena continuar o Projeto?</p><p>• Os Processos/Atividades Financeiros são encerrados</p><p>• As Aquisições / Acordos / Contratos são Encerrados</p><p>• O GP busca feedback do Cliente sobre o Projeto</p><p>• As Lições Aprendidas são incorporados ao Conhecimento da Organização</p><p>• Os Relatórios Finais de Desempenho são Concluídos</p><p>Encerramento</p><p>A Integração no Encerramento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Encerrar Projeto ou Fase</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Eventos Típicos</p><p>• O Produto Final Completo é formalmente Aceito e Entregue</p><p>• Término de Fase Vale a pena continuar o Projeto?</p><p>• Os Processos/Atividades Financeiros são encerrados</p><p>• O GP busca feedback do Cliente sobre o Projeto</p><p>• As Lições Aprendidas são incorporados ao Conhecimento da Organização</p><p>• Os Relatórios Finais de Desempenho são Concluídos</p><p>Encerrar Projeto ou Fase</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Entregas aceitas</p><p>3. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Técnicas analíticas</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Transição do produto, serviço ou resultado final</p><p>2. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Encerrar Projeto ou Fase</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Reuniões</p><p>• Reunião de Encerramento</p><p>Discussão sobre Lições Aprendidas</p><p>Feedback sobre Desempenho</p><p>Reconhecimento / Comemoração</p><p>Liberação da Equipe</p><p>• Reunião de Fase</p><p>Análise no final da fase  GO x NO GO</p><p>Encerrar Projeto ou Fase</p><p>Fase 2 Fase 3</p><p>Go</p><p>No Go</p><p>Saídas</p><p>1. Transição do produto, serviço ou resultado final</p><p>• Aceite Formal do Cliente</p><p>• Termo de Encerramento do Projeto</p><p>• Entrega Final do Produto (ou Serviço ou Resultado)</p><p>• Relatório Final do Projeto</p><p>Encerrar Projeto ou Fase</p><p>Exemplo de Termo de Encerramento do Projeto</p><p>Fonte: Observatório da Estratégia – Justiça Federal</p><p>http://www.cjf.jus.br/observatorio/</p><p>Saídas</p><p>2. Atualizações nos ativos de processos</p><p>organizacionais</p><p>• Lições Aprendidas</p><p>Base de Conhecimento de</p><p>Informações Históricas</p><p>Resultados de Decisões</p><p>Tomadas nos Projetos</p><p>Registros de Desempenhos de</p><p>Projetos</p><p>• Todos os Registros do Projeto</p><p>• Documentos de Encerramento do Projeto</p><p>ou Fase</p><p>• Outras Informações Históricas</p><p>Encerrar Projeto ou Fase</p><p>As Aquisições no Encerramento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Encerrar as Aquisições</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Eventos Típicos</p><p>• As Aquisições / Acordos / Contratos são Encerrados</p><p>• Similar ao “Encerrar Projeto ou Fase”</p><p>• Encerramento Formal dos Contratos</p><p>• Encerramento Financeiro dos Contratos</p><p>• Ocorre durante todo Ciclo de Vida</p><p>• Lições Aprendidas de Aquisições</p><p>Encerrar as Aquisições</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Documentos de aquisições</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Auditorias de aquisições</p><p>2. Negociações das aquisições</p><p>3. Sistema de gerenciamento de registros</p><p>Saídas</p><p>1. Aquisições encerradas</p><p>2. Atualizações nos ativos de processos organizacionais</p><p>Encerrar as Aquisições</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Auditorias de aquisições</p><p>• Auditoria sobre os Processos de Aquisições</p><p>• Erros e Acertos  Aprendizado para Outras Aquisições</p><p>• Projeto Atual e Projetos Posteriores</p><p>Encerrar as Aquisições</p><p>Saídas</p><p>1. Aquisições encerradas</p><p>• Comprador x Fornecedor  Aviso Formal de que o</p><p>Contrato foi Concluído</p><p>• Requisitos de Encerramento Formal do Contrato </p><p>Plano de Gerenciamento das Aquisições</p><p>Encerrar as Aquisições</p><p>Deployment (QDF) -> coleta de</p><p>necessidades -> priorização e classificação -> metas para alcançar</p><p>No desenvolvimento de software, Joint Application Design (JAD) -></p><p>especialistas em negócio + equipe de desenvolvimento</p><p>Nos métodos ágeis, Histórias de Usuários -> textos curtos sobre as</p><p>funcionalidades requeridas -> PI beneficiada -> necessidade da PI -> motivação da</p><p>PI</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Técnicas de criatividade em grupo</p><p>• Brainstorming -> coleta de múltiplas ideias</p><p>• Técnicas de grupo nominal -> brainstorming + votação</p><p>• Mapas mentais -> brainstorming individual + consolidação em mapa</p><p>• Diagramas de afinidade -> árvores de ideias agrupadas</p><p>• Análise de decisão envolvendo critério múltiplos -> matriz de decisão</p><p>• Técnica Delphi -> especialistas + questionários anônimos + rodadas =</p><p>convergência de respostas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Técnicas de tomada de decisão em grupo</p><p>• Unanimidade ( =100% )</p><p>• Maioria ( > 50% )</p><p>• Pluralidade ( a partir de 3 grupos, maior grupo )</p><p>• Ditadura ( 1 decide)</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Questionários e pesquisas</p><p>• Conjunto de perguntas para acumular rapidamente informações de grande</p><p>número de respondentes</p><p>• Resposta rápida</p><p>• Respondentes espalhados geograficamente</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>7. Observações</p><p>• Maneira direta de examinar indivíduos em seu ambiente e como eles</p><p>desempenham seu trabalho</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>8. Protótipos</p><p>• Respostas iniciais sobre os requisitos</p><p>• Modelo funcional do produto esperado</p><p>• Permite experiências e testes pelas PIs</p><p>• Podem ser construídos de forma progressiva e iterativa</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>9. Benchmarking</p><p>• Comparação de práticas reais ou planejadas com organizações compatíveis</p><p>• Melhores práticas, ideias de melhorias e base para desempenho</p><p>• As organizações podem ser internos ou externas</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Saídas</p><p>1. Documentação dos requisitos</p><p>• Descreve como os requisitos atendem às necessidades do negócio</p><p>• Requisitos de alto nível -> informação -> detalhamento -> Requisitos detalhados</p><p>• Requisitos devem ser SMART</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Saídas</p><p>2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>• Tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até as entregas</p><p>que os satisfazem</p><p>• Registra os atributos dos requisitos (categoria, ID, descrição, justificativa,</p><p>proprietário, fonte, prioridade)</p><p>• Garante que os requisitos que adicionam valor sejam incorporados pelo projeto</p><p>• Fornece uma estrutura para o gerenciamento das mudanças de escopo</p><p>• Associa os requisitos a:</p><p>Necessidades do negócio</p><p>Objetivos do projeto</p><p>Escopo do projeto / entregas da EAP</p><p>Design do produto</p><p>Desenvolvimento do produto</p><p>Testes</p><p>De alto nível para os detalhados</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Definir o Escopo</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Documentação dos requisitos</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Análise do produto</p><p>3. Geração de alternativas</p><p>4. Oficinas facilitadas</p><p>Saídas</p><p>1. Especificação do escopo do projeto</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Definir o Escopo</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Análise do produto</p><p>• Traduz as descrições de alto nível do produto em entregas tangíveis</p><p>• Inclui as técnicas:</p><p>Decomposição do produto</p><p>Análise de sistemas</p><p>Engenharia de sistemas</p><p>Engenharia de valor</p><p>Análise de valor</p><p>Análise funcional</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Geração de alternativas</p><p>• Técnicas usadas para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do</p><p>projeto</p><p>• Brainstorming</p><p>• Pensamento lateral</p><p>Definir o Escopo</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Saídas</p><p>1. Especificação do escopo do projeto</p><p>• Descrição do escopo do projeto, das principais entregas, premissas e restrições</p><p>• Descreve o escopo do projeto e do produto</p><p>• Detalhamento das entregas e do trabalho necessário para realizá-las</p><p>• Fornece um comum entendimento do escopo do projeto entre as PIs</p><p>• Descreve o que não faz parte do projeto -> oportunidade de nivelar expectativas</p><p>Definir o Escopo</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Descrição do Escopo do Produto</p><p>Implantação de um Sistema de Proteção e Combate à Incêndio, com consequente emissão do respectivo certificado de</p><p>aceitação do Corpo de Bombeiros em uma empresa Sucroalcooleira.</p><p>Exclusões do Projeto:</p><p>• Revisão de documentação interna</p><p>• Manutenção no sistema;</p><p>• Fornecimento de roupa de aproximação para brigadistas</p><p>• Compensação ambiental em caso de utilização de APP</p><p>• Recomposição em massa asfáltica caso necessário abertura de valas em ruas (será feito em concreto)</p><p>Entregas Principais:</p><p>• Projeto Conceitual</p><p>• Aquisições de Equipamentos e Materiais</p><p>• Construção</p><p>• Treinamentos</p><p>• Vistoria do Corpo de Bombeiros</p><p>Critérios de Aceitação do Produto:</p><p>1. Aceite através de Vistoria da SSMA</p><p>2. Obtenção do Auto de Vistoria do Corpo do Corpo de Bombeiros</p><p>Restrições:</p><p>• Concluir até o fim da safra 2013/2014</p><p>• Tanque reservatório de água será exclusivo para o sistema de combate á incêndios;</p><p>• Captação de água da rede industrial para enchimento do tanque reservatório de água;</p><p>• Tanque reservatório e casa de bombas deverá ter a menor distância possível dos tanques de estocagem</p><p>• Sistema de bombeamento deverá contemplar uma bomba diesel reserva</p><p>Premissas:</p><p>• O caminhamento da rede de hidrantes está incluído no layout da planta</p><p>• A captação de água da rede industrial deverá ser usada para enchimento do tanque reservatório de água</p><p>Exemplo de Especificação do Escopo do Projeto</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Saídas</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Registro das partes interessadas</p><p>• Documentação dos requisitos</p><p>• Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>• Outros documentos do projeto que não fazem parte do plano de gerenciamento do</p><p>projeto</p><p>Definir o Escopo</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Criar a EAP</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Em inglês - Work Breakdown Struture (WBS)</p><p>• Lógica de Júlio César: “Dividir para conquistar” -> Subdivide um problema</p><p>grande em problemas menores</p><p>• É a decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto</p><p>(substantivos)</p><p>• Principal processo do planejamento:</p><p>É a base para o refinamento das estimativas de recursos, custos</p><p>e prazo</p><p>É a base para as referências de controle</p><p>Facilita a definição de responsabilidades</p><p>• É uma ferramenta de comunicação entre as Pis e deve ser feita em</p><p>Equipe</p><p>• É usada desde os anos 60 por DoD-USA e NASA</p><p>• Não contém Atividades (verbos) nem dependências de tempo</p><p>• Também contém as Entregas do gerenciamento de projetos</p><p>• Permite o planejamento em Ondas Sucessivas</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Especificação do escopo do projeto</p><p>3. Documentação dos requisitos</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Decomposição</p><p>2. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base do escopo</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base do escopo</p><p>• Composta por:</p><p>Especificação do Escopo do Projeto</p><p>EAP</p><p>Dicionário da EAP -> descreve o conteúdo de um componente da EAP (ID, nome, descrição,</p><p>atividades para gerar a entrega, critérios de aceitação da entrega, responsável, recursos, normas, etc.</p><p>• Precisa ser formalmente aprovada</p><p>Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>O Escopo no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Escopo do Projeto</p><p>Conceitos</p><p>• O gerenciamento do escopo do projeto assegura que o projeto inclui</p><p>todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar projeto</p><p>com sucesso</p><p>• Escopo do Produto X Escopo</p><p>do Projeto</p><p>Escopo</p><p>Escopo</p><p>do</p><p>Produto</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>• Define como o escopo será definido, validado, monitorado e controlado</p><p>• Orientações e instruções sobre como desenvolver o escopo do projeto</p><p>• Como preparar e aprovar a EAP</p><p>• Como obter aceite formal das entregas do projeto</p><p>• Como incorporar as mudanças aprovadas ao escopo</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>Saídas</p><p>2. Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>• Descreve como os requisitos (necessidades) serão analisados,</p><p>documentados e gerenciados durante todo projeto</p><p>• Inclui processo de priorização dos requisitos</p><p>• Inclui atividades do gerenciamento da configuração</p><p>• Inclui métricas do produto que serão utilizadas</p><p>• Inclui estrutura de rastreabilidade</p><p>Planejar o Gerenciamento do Escopo</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• São características do produto que atendem uma necessidade</p><p>• Devem ser rastreáveis / mesuráveis / específicos (SMART)</p><p>• Devem ser descobertos/definidos antes de começar a desenhar a solução</p><p>• Restrições podem ser requisitos do produto</p><p>• Tipos:</p><p>Funcionais -> o produto precisa ter/fazer</p><p>Não-funcionais -> a qualidade que o produto precisa ter</p><p>Globais -> sem relação direta com o produto</p><p>• Classes:</p><p>De Negócio -> metas ou objetivos do negócio que devem ser</p><p>afetados positivamente pelo produto</p><p>Do Produto -> característica que o produto deve oferecer</p><p>Do Projeto -> regras, tarefas ou restrições que afetam o</p><p>gerenciamento do projeto</p><p>Requisitos</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Plano de gerenciamento dos requisitos</p><p>3. Plano de gerenciamento das partes interessadas</p><p>4. Termo de abertura do projeto</p><p>5. Registro das partes interessadas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Entrevistas</p><p>2. Grupos de discussão</p><p>3. Oficinas facilitadas</p><p>4. Técnicas de criatividade em grupo</p><p>5. Técnicas de tomada de decisão em grupo</p><p>6. Questionários e pesquisas</p><p>7. Observações</p><p>8. Protótipos</p><p>9. Benchmarking</p><p>10. Diagramas de contexto</p><p>11. Análise dos documentos</p><p>Saídas</p><p>1. Documentação dos requisitos</p><p>2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Entrevistas</p><p>• Conversa direta formal ou informal</p><p>• Perguntas preparadas previamente ou espontâneas</p><p>• Individuais ou em grupo</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Grupos de discussão</p><p>• PIs pré-qualificadas se reúnem e são conduzidas por moderador</p><p>que guia a uma discussão interativa e planejada para ser mais</p><p>informal</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Oficinas facilitadas (Workshops)</p><p>• Sessões focadas que reúnem as PIs chave para definir os requisitos</p><p>do produto</p><p>• São consideradas uma técnica primária para definir rapidamente os</p><p>requisitos multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as PIs</p><p>• Geram confiança, promovem relações e aprimoram a comunicação</p><p>entre as PIs</p><p>• Exemplos:</p><p>Na manufatura, Quality Function Deployment (QDF) -></p><p>coleta de necessidades -> priorização e classificação -> metas para</p><p>alcançar</p><p>No desenvolvimento de software, Joint Application Design</p><p>(JAD) -> especialistas em negócio + equipe de desenvolvimento</p><p>Nos métodos ágeis, Histórias de Usuários -> textos curtos</p><p>sobre as funcionalidades requeridas -> PI beneficiada -> necessidade</p><p>da PI -> motivação da PI</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Técnicas de criatividade em grupo</p><p>• Brainstorming -> coleta de múltiplas ideias</p><p>• Técnicas de grupo nominal -> brainstorming + votação</p><p>• Mapas mentais -> brainstorming individual + consolidação em mapa</p><p>• Diagramas de afinidade -> árvores de ideias agrupadas</p><p>• Análise de decisão envolvendo critério múltiplos -> matriz de</p><p>decisão</p><p>• Técnica Delphi -> especialistas + questionários anônimos + rodadas =</p><p>convergência de respostas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Técnicas de tomada de decisão em grupo</p><p>• Unanimidade ( =100% )</p><p>• Maioria ( > 50% )</p><p>• Pluralidade ( a partir de 3 grupos, maior grupo )</p><p>• Ditadura ( 1 decide)</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Questionários e pesquisas</p><p>• Conjunto de perguntas para acumular rapidamente informações de</p><p>grande número de respondentes</p><p>• Resposta rápida</p><p>• Respondentes espalhados geograficamente</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>7. Observações</p><p>• Maneira direta de examinar indivíduos em seu ambiente e como eles</p><p>desempenham seu trabalho</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>8. Protótipos</p><p>• Respostas iniciais sobre os requisitos</p><p>• Modelo funcional do produto esperado</p><p>• Permite experiências e testes pelas PIs</p><p>• Podem ser construídos de forma progressiva e iterativa</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>9. Benchmarking</p><p>• Comparação de práticas reais ou planejadas com organizações</p><p>compatíveis</p><p>• Melhores práticas, ideias de melhorias e base para desempenho</p><p>• As organizações podem ser internos ou externas</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>10. Diagramas de contexto</p><p>• Descrevem visualmente como um sistema de negócio e os atores</p><p>interagem com o produto</p><p>• Descrevem entradas e saídas dos sistemas de negócio e seus</p><p>atores</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>11. Análise dos documentos</p><p>• Obtém requisitos dos documentos existentes:</p><p>Planos de negócio</p><p>Acordos</p><p>Solicitações de Propostas</p><p>Fluxos de processos</p><p>Leis, normas e códigos</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Saídas</p><p>1. Documentação dos requisitos</p><p>• Descreve como os requisitos atendem às necessidades do negócio</p><p>• Requisitos de alto nível -> informação -> detalhamento -> Requisitos detalhados</p><p>• Requisitos devem ser SMART</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Saídas</p><p>2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>• Tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até as entregas</p><p>que os satisfazem</p><p>• Registra os atributos dos requisitos (categoria, ID, descrição, justificativa,</p><p>proprietário, fonte, prioridade)</p><p>• Garante que os requisitos que adicionam valor sejam incorporados pelo projeto</p><p>• Fornece uma estrutura para o gerenciamento das mudanças de escopo</p><p>• Associa os requisitos a:</p><p>Necessidades do negócio</p><p>Objetivos do projeto</p><p>Escopo do projeto / entregas da EAP</p><p>Design do produto</p><p>Desenvolvimento do produto</p><p>Testes</p><p>De alto nível para os detalhados</p><p>Coletar os Requisitos</p><p>Definir o Escopo</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Documentação dos requisitos</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Análise do produto</p><p>3. Geração de alternativas</p><p>4. Oficinas facilitadas</p><p>Saídas</p><p>1. Especificação do escopo do projeto</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Definir o Escopo</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Análise do produto</p><p>• Traduz as descrições de alto nível do produto em entregas tangíveis</p><p>• Inclui as técnicas:</p><p>Decomposição do produto</p><p>Análise de sistemas</p><p>Engenharia de sistemas</p><p>Engenharia de valor</p><p>Análise de valor</p><p>Análise funcional</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Geração de alternativas</p><p>• Técnicas usadas para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do</p><p>projeto</p><p>• Brainstorming</p><p>• Pensamento lateral</p><p>Definir o Escopo</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Saídas</p><p>1. Especificação do escopo do projeto</p><p>• Descrição do escopo do projeto, das principais entregas, premissas e</p><p>restrições</p><p>• Descreve o escopo do projeto e do produto</p><p>• Detalhamento das entregas e do trabalho necessário para realizá-las</p><p>• Fornece um comum entendimento do escopo do projeto entre</p><p>as PIs</p><p>• Descreve o que não faz parte do projeto -> oportunidade de nivelar</p><p>expectativas</p><p>Definir o Escopo</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Descrição do Escopo do Produto</p><p>Implantação de um Sistema de Proteção e Combate à Incêndio, com consequente emissão do respectivo certificado de</p><p>aceitação do Corpo de Bombeiros em uma empresa Sucroalcooleira.</p><p>Exclusões do Projeto:</p><p>• Revisão de documentação interna</p><p>• Manutenção no sistema;</p><p>• Fornecimento de roupa de aproximação para brigadistas</p><p>• Compensação ambiental em caso de utilização de APP</p><p>• Recomposição em massa asfáltica caso necessário abertura de valas em ruas (será feito em concreto)</p><p>Entregas Principais:</p><p>• Projeto Conceitual</p><p>• Aquisições de Equipamentos e Materiais</p><p>• Construção</p><p>• Treinamentos</p><p>• Vistoria do Corpo de Bombeiros</p><p>Critérios de Aceitação do Produto:</p><p>1. Aceite através de Vistoria da SSMA</p><p>2. Obtenção do Auto de Vistoria do Corpo do Corpo de Bombeiros</p><p>Restrições:</p><p>• Concluir até o fim da safra 2013/2014</p><p>• Tanque reservatório de água será exclusivo para o sistema de combate á incêndios;</p><p>• Captação de água da rede industrial para enchimento do tanque reservatório de água;</p><p>• Tanque reservatório e casa de bombas deverá ter a menor distância possível dos tanques de estocagem</p><p>• Sistema de bombeamento deverá contemplar uma bomba diesel reserva</p><p>Premissas:</p><p>• O caminhamento da rede de hidrantes está incluído no layout da planta</p><p>• A captação de água da rede industrial deverá ser usada para enchimento do tanque reservatório de água</p><p>Exemplo de Especificação do Escopo do Projeto</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Saídas</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>• Registro das partes interessadas</p><p>• Documentação dos requisitos</p><p>• Matriz de rastreabilidade dos requisitos</p><p>• Outros documentos do projeto que não fazem parte do plano de</p><p>gerenciamento do projeto</p><p>Definir o Escopo</p><p>Descrição</p><p>do Projeto e</p><p>do Produto</p><p>Criar a EAP</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Em inglês - Work Breakdown Struture (WBS)</p><p>• Lógica de Júlio César: “Dividir para conquistar” -> Subdivide um problema grande em</p><p>problemas menores</p><p>• É a decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto (substantivos)</p><p>• Principal processo do planejamento:</p><p>Base para o refinamento das estimativas de recursos, custos e prazo</p><p>É a base para as referências de controle</p><p>Facilita a definição de responsabilidades</p><p>• É uma ferramenta de comunicação entre as PIs e deve ser feita em Equipe</p><p>• É usada desde os anos 60 por DoD-USA e NASA</p><p>• Não contém Atividades (verbos) nem dependências de tempo</p><p>• Também contém as Entregas do gerenciamento de projetos</p><p>• Permite o planejamento em Ondas Sucessivas</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do escopo</p><p>2. Especificação do escopo do projeto</p><p>3. Documentação dos requisitos</p><p>4. Fatores ambientais da empresa</p><p>5. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Decomposição</p><p>2. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base do escopo</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base do escopo</p><p>• Composta por:</p><p>Especificação do Escopo do Projeto</p><p>EAP</p><p>Dicionário da EAP -> descreve o conteúdo de um componente da EAP (ID, nome,</p><p>descrição, atividades para gerar a entrega, critérios de aceitação da entrega, responsável,</p><p>recursos, normas, etc.</p><p>• Precisa ser formalmente aprovada</p><p>Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)</p><p>O Tempo no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Área mais visível do gerenciamento de projetos</p><p>• A gestão do tempo isoladamente não garante o controle do</p><p>prazo</p><p>• A gestão do tempo exerce o acompanhamento e controle nas</p><p>Atividades</p><p>• Atividades são as ações específicas necessárias para produzir o</p><p>produto do projeto</p><p>• Os Pacotes de Trabalho (último nível da EAP) devem ser</p><p>decompostos em Atividades</p><p>O Tempo no Planejamento</p><p>“Há sempre mais tarefas produtivas para</p><p>amanhã do que pessoas para se</p><p>encarregarem delas.”</p><p>Peter Drucker</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Técnicas Analíticas</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Técnicas analíticas</p><p>• Metodologia de elaboração de cronograma</p><p>• Ferramentas e técnicas de cronograma</p><p>• Abordagens e formatos de estimativas</p><p>• Técnicas de paralelismo ou compressão</p><p>• Decisões podem afetar os riscos do projeto</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>• Descreve e estabelece critérios e as atividades para o</p><p>desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma</p><p>• Limites de controle</p><p>• Formal x Informal</p><p>• Detalhado x Genérico</p><p>• Pode incluir:</p><p>Modelo de desenvolvimento</p><p>Nível de exatidão</p><p>Unidades de medida</p><p>Associação com procedimentos da organização</p><p>Regras para medição do desempenho</p><p>Formato de relatórios</p><p>Descrição dos processos</p><p>Planejar o Gerenciamento do Cronograma</p><p>Definir as Atividades</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>2. Linha de base do escopo</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Decomposição</p><p>2. Planejamento em ondas sucessivas</p><p>3. Opinião especializada</p><p>Saídas</p><p>1. Lista de atividades</p><p>2. Atributos das atividades</p><p>3. Lista de marcos</p><p>Definir as Atividades</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Decomposição</p><p>• É a “quebra” dos pacotes de trabalho da EAP em atividades</p><p>Definir as Atividades</p><p>EAP estendida</p><p>EAP</p><p>Lista de</p><p>Atividades</p><p>Exemplo de EAP estendida</p><p>Definir as Atividades</p><p>Substantivos</p><p>Verbos</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Planejamento em ondas sucessivas</p><p>• Conforme há mais informação, melhora-se o detalhamento</p><p>• Planejamento iterativo</p><p>• Curto prazo planejado em detalhe</p><p>• Longo prazo é planejado em alto nível (baixo detalhamento)</p><p>Definir as Atividades</p><p>Saídas</p><p>1. Lista de atividades</p><p>• Relação de todas as atividades</p><p>• Contém um identificador para cada atividade</p><p>• Contém a descrição do escopo do trabalho de cada atividade</p><p>• Detalhamento suficiente para que os membros da equipe entendam</p><p>o que deve ser feito</p><p>Definir as Atividades</p><p>Saídas</p><p>2. Atributos das atividades</p><p>• Ampliação da descrição das atividades</p><p>• Os atributos evoluem conforme há mais informação</p><p>• Podem ser atributos:</p><p>Responsável pela execução da atividade</p><p>ID da EAP</p><p>Atividades predecessoras e sucessoras</p><p>Requisitos de recursos</p><p>Datas impostas</p><p>Local</p><p>Nível de esforço</p><p>etc.</p><p>Definir as Atividades</p><p>Saídas</p><p>3. Lista de Marcos</p><p>• Um marco é como uma atividade de duração zero (sem recursos ou</p><p>custos)</p><p>• Um marco é um ponto/momento significativo no projeto</p><p>• Normalmente, um marco é colocado no momento que uma entrega</p><p>importante é concluída</p><p>• Os marcos podem ser contratuais (obrigatórios) ou opcionais</p><p>• A lista de marcos é a relação de todo os marcos do projeto</p><p>Definir as Atividades</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades</p><p>• Definir a sequência lógica</p><p>• Todas as atividades e marcos (exceto o 1º e o último) têm pelo</p><p>menos um predecessor e um sucessor</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Cotar o</p><p>Equipamento</p><p>Adquirir o</p><p>Equipamento</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>2. Lista de atividades</p><p>3. Atributos das atividades</p><p>4. Lista de marcos</p><p>5. Especificação do escopo do projeto</p><p>6.</p><p>Fatores ambientais da empresa</p><p>7. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Método do diagrama de precedência (MDP)</p><p>2. Determinação de dependência</p><p>3. Antecipações e esperas</p><p>Saídas</p><p>1. Diagrama de rede do cronograma do projeto</p><p>2. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Método do diagrama de precedência (MDP)</p><p>• Modelo Gráfico do Cronograma</p><p>• Atividades = Nós</p><p>• Relacionamentos = Setas</p><p>• Tipos de Relacionamentos:</p><p>Término para Início (TI)</p><p>Término para Término (TT)</p><p>Início para Início (II)</p><p>Início para Término (IT)</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Cotar o</p><p>Equipamento</p><p>Adquirir o</p><p>Equipamento</p><p>Lançar o</p><p>Produto</p><p>Concluir o</p><p>Produto</p><p>Fabricar a</p><p>Peça</p><p>Aferir as</p><p>Dimensões</p><p>Obter o</p><p>Habite-se</p><p>Vender o</p><p>Imóvel</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Determinação de dependências</p><p>• Obrigatórias: legais, contratuais, naturais do trabalho, limitações</p><p>físicas, etc.</p><p>• Arbitrárias: preferências, com base na experiência, nas boas práticas,</p><p>etc.</p><p>• Externas: relações com atividades fora do projeto e normalmente</p><p>não se tem controle, como, por exemplo, audiências públicas.</p><p>• Internas: relações dentro do projeto e normalmente sob o controle</p><p>da equipe.</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Aplicação de antecipações e esperas</p><p>• Antecipações – Leads ou Espera Negativa</p><p>• Esperas – Lags</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Saídas</p><p>1. Diagramas de rede do cronograma do projeto</p><p>• Representação Gráfica das Relações Lógicas</p><p>• Manual x Softwares</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Exemplo de Diagrama de Rede</p><p>Sequenciar as Atividades</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>2. Lista de atividades</p><p>3. Atributos das atividades</p><p>4. Calendário dos recursos</p><p>5. Registro dos riscos</p><p>6. Estimativas de custos das atividades</p><p>7. Fatores ambientais da empresa</p><p>8. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Análise de alternativas</p><p>3. Dados publicados sobre estimativas</p><p>4. Estimativa “bottom-up”</p><p>5. Software de gerenciamento de projetos</p><p>Saídas</p><p>1. Requisitos de recursos das atividades</p><p>2. Estrutura analítica de recursos</p><p>3. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Entradas</p><p>4. Calendários dos recursos</p><p>• Identifica os dias e turnos em que cada recurso encontra-se</p><p>disponível</p><p>• Pessoas, Materiais e Equipamentos</p><p>• Quando e por quanto tempo</p><p>• Localização geográfica</p><p>• Nível de habilidade ou experiência</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Análise de alternativas</p><p>• Recurso Júnior ou Sênior?</p><p>• Uma Máquina Grande ou Várias Máquinas Pequenas?</p><p>• Vamos Fazer ou Comprar Pronto?</p><p>• Ferramentas Manuais ou Automatizadas?</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Dados publicados sobre estimativas</p><p>• Organizações publicam índices</p><p>• Índice de produtividade de recursos</p><p>• Índices de custos unitários de recursos</p><p>Exemplos da Construção Civil:</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Estimativas “bottom-up”</p><p>• Estimativa de duração ou custo de baixo para cima</p><p>• Estimar os recursos necessários de baixo para cima</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Eu</p><p>Esposa</p><p>Avião</p><p>B</p><p>ot</p><p>to</p><p>m</p><p>-U</p><p>P</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Software de gerenciamento de projetos</p><p>• Auxilia no gerenciamento: planejamento, organização, “pools” de</p><p>recursos, calendário de recursos, custos, etc.</p><p>• Diversos softwares...</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Saídas</p><p>1. Requisitos de recursos das atividades</p><p>• Tipos de recursos</p><p>• Quantidades de cada recurso</p><p>• Nível de detalhamento pode variar</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Saídas</p><p>2. Estrutura analítica dos recursos</p><p>• Representação hierárquica dos recursos</p><p>• Organiza por categoria e tipos</p><p>Estimar os Recursos das Atividades</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Cuidados</p><p>• Pessoas ou grupos mais familiarizados com a natureza da atividade</p><p>• Progressivo: considera o nível atual de informação; iterativo; melhora com o tempo.</p><p>• Dados e premissas das estimativas _-> chance de erro -> margem de erro.</p><p>• Consistência: terminar muito tarde ou terminar muito cedo é ruim!</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Duração</p><p>Tempo para se concluir uma</p><p>atividade com determinado</p><p>esforço com os recursos que</p><p>estão disponíveis.</p><p>Esforço</p><p>Quantidade de trabalho</p><p>necessária para concluir uma</p><p>atividade.</p><p>Horas, Dias, Semanas, Meses, etc. Homem-Horas, Hora-Máquina, etc.</p><p>Duração x Recursos = Esforço</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>2. Lista de atividades</p><p>3. Atributos das atividades</p><p>4. Requisitos de recursos das atividades</p><p>5. Calendário de recursos</p><p>6. Especificação do escopo do projeto</p><p>7. Registro dos riscos</p><p>8. Estrutura analítica dos recursos</p><p>9. Fatores ambientais da empresa</p><p>10. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Estimativa análoga</p><p>3. Estimativa paramétrica</p><p>4. Estimativa de três pontos</p><p>5. Técnicas de tomada de decisões em grupo</p><p>6. Análise de reservas</p><p>Saídas</p><p>1. Estimativas de duração das atividades</p><p>2. Atualização nos documentos do projeto</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Estimativa análoga</p><p>• Estimar duração com base num projeto anterior semelhante</p><p>• Parâmetros anteriores: duração, orçamento, tamanho, peso,</p><p>complexidade, etc.</p><p>• Muito usada quando há poucas informações detalhadas</p><p>• Rápida e barata e pouco precisa</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Estimativa paramétrica</p><p>• Usa parâmetros do projeto e dados históricos</p><p>• Usa um algoritmo</p><p>• Relações estatísticas, variáveis como metro quadrado de construção, tempo por linha de código, etc.</p><p>• Pode atingir alta precisão</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Se 1 pedreiro faz em média 12m² de alvenaria em 1 dia,</p><p>então,</p><p>dado que tenho apenas 1 pedreiro disponível,</p><p>para fazer os 24m² de alvenaria da atividade,</p><p>a atividade durará 2 dias.</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Estimativa de três pontos</p><p>• Origem na análise PERT (técnica estatística de avaliação de cronograma)</p><p>• Cálculo da estimativa de Duração Esperada (DE) da atividade</p><p>• Utiliza três estimativas de duração:</p><p>Mais Provável (MP)</p><p>Otimista (O)</p><p>Pessimista (P)</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Distribuição Triangular</p><p>DE = (O + MP + P) / 3</p><p>Distribuição Beta (PERT)</p><p>DE = (O + 4xMP + P) / 6</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Análise de reservas</p><p>• Reservas de tempo (buffers) -> Incertezas</p><p>• Reservas de contingência -> em função dos riscos identificados</p><p>• Identificadas claramente no cronograma</p><p>• As reservas podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas durante o</p><p>andamento do projeto</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Saídas</p><p>1. Estimativas de duração das atividades</p><p>• Duração provável para se completar cada atividade do projeto</p><p>• Pode incluir faixas de variação:</p><p>2 semanas +- 2 dias</p><p>15% de chance de passar de 3 semanas e 85% de chance de durar 3 semanas</p><p>ou menos</p><p>2. Atualizações de documentos do projeto</p><p>• Atributos das atividades</p><p>• Premissas das estimativas</p><p>Estimar as Durações das Atividades</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Cuidados</p><p>• O Cronograma deve ser aceitável e realista</p><p>• O processo de Desenvolver o Cronograma é uma poderosa</p><p>ferramenta de engajamento da equipe</p><p>• Envolve um grande número de entradas dos processos de Tempo,</p><p>além de entradas vindas de Escopo, Riscos, RH e Aquisições</p><p>• Informações mais específicas em Practice Standart for Scheduling</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do cronograma</p><p>2. Lista de atividades</p><p>3. Atributos das atividades</p><p>4. Diagramas de rede do cronograma do projeto</p><p>5. Requisitos de recursos das atividades</p><p>6.</p><p>Calendários dos recursos</p><p>7. Estimativas das durações das atividades</p><p>8. Especificação do escopo do projeto</p><p>9. Registro dos riscos</p><p>10. Designações do pessoal do projeto</p><p>11. Estrutura analítica dos recursos</p><p>12. Fatores ambientais da empresa</p><p>13. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de rede do cronograma</p><p>2. Método do caminho crítico</p><p>3. Método da corrente crítica</p><p>4. Técnicas de otimização de recursos</p><p>5. Técnicas de desenvolvimento de modelos</p><p>6. Antecipações e esperas</p><p>7. Compressão de cronograma</p><p>8. Ferramenta de cronograma</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base do cronograma</p><p>2. Cronograma do projeto</p><p>3. Dados do cronograma</p><p>4. Calendários do projeto</p><p>5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto</p><p>6. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise da rede do cronograma</p><p>• Gera o modelo do cronograma</p><p>• Emprega várias técnicas:</p><p>Método do Caminho Crítico</p><p>Método da Corrente Crítica</p><p>Análise _E-SE</p><p>Técnicas de Otimização de Recursos</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Método do caminho crítico</p><p>• Calcula a duração mínima do projeto -> caminhos lógicos da rede</p><p>dentro do modelo do cronograma</p><p>• Caminho de ida e caminho de volta -> calcula o início mais cedo, o</p><p>término mais cedo, o início mais tarde e o término mais tarde de</p><p>cada atividade</p><p>• Determina o caminho crítico:</p><p>Caminho de maior duração</p><p>Não tem folgas -> atrasar uma atividade sua implica em</p><p>atrasar o projeto</p><p>Pode mudar conforme o projeto avança</p><p>Pode haver mais de um caminho</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Qual é o Caminho Crítico?</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>3 dias 1 dias 4 dias</p><p>3 dias</p><p>2 dias 5 dias 3 dias</p><p>Representação da Atividade</p><p>Cálculo das Folgas</p><p>• Folga Livre (FL) – quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar a sucessora</p><p>FL = IMC sucessora – TMC predecessora</p><p>• Folga Total (FT) – quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto</p><p>FT = IMT – IMC = TMT – TMC</p><p>• Folga do Projeto – quanto o projeto pode atrasar sem comprometer o prazo obrigatório</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Predecessora</p><p>Duração 1</p><p>Início Mais Cedo</p><p>(IMC)</p><p>Término Mais Cedo</p><p>(TMC)</p><p>Início Mais Tarde</p><p>(IMT)</p><p>Término Mais Tarde</p><p>(TMT)</p><p>Sucessora</p><p>Duração 2</p><p>Início Mais Cedo</p><p>(IMC)</p><p>Término Mais Cedo</p><p>(TMC)</p><p>Início Mais Tarde</p><p>(IMT)</p><p>Término Mais Tarde</p><p>(TMT)</p><p>IDA</p><p>VOLTA</p><p>Cálculo das Folgas</p><p>• Folga Livre (FL)</p><p>• Folga Total (FT)</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Predecessora</p><p>IMC</p><p>TMTIMT</p><p>TMC</p><p>Sucessora</p><p>IMC</p><p>TMTIMT</p><p>TMC</p><p>Predecessora</p><p>IMC</p><p>TMTIMT</p><p>TMC</p><p>Calculando os Caminhos</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>A</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>B</p><p>1</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>C</p><p>4</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>G</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>D</p><p>2</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>E</p><p>5</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>F</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>INÍCIO</p><p>0</p><p>FIM</p><p>0</p><p>Caminho de Ida (Mais Cedo)</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>A</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>B</p><p>1</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>C</p><p>4</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>G</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>D</p><p>2</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>E</p><p>5</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>F</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>INÍCIO</p><p>0</p><p>FIM</p><p>0</p><p>+3</p><p>=</p><p>Caminho de Ida (Mais Cedo)</p><p>• Quais são as Folgas Livres?</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>A</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>3</p><p>B</p><p>1</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>4</p><p>C</p><p>4</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>4</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>8</p><p>G</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>6</p><p>D</p><p>2</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>2</p><p>E</p><p>5</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>2</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>7</p><p>F</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>7</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>10</p><p>INÍCIO</p><p>0</p><p>FIM</p><p>0</p><p>100</p><p>Caminho de Volta (Mais Tarde)</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>A</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>3</p><p>B</p><p>1</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>4</p><p>C</p><p>4</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>4</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>8</p><p>G</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>6</p><p>D</p><p>2</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>2</p><p>E</p><p>5</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>2</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>7</p><p>F</p><p>3</p><p>IMT</p><p>IMC</p><p>7</p><p>TMT</p><p>TMC</p><p>10</p><p>INÍCIO</p><p>0</p><p>FIM</p><p>0</p><p>100</p><p>-3</p><p>=</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>A</p><p>3</p><p>IMT</p><p>2</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>5</p><p>TMC</p><p>3</p><p>B</p><p>1</p><p>IMT</p><p>5</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>6</p><p>TMC</p><p>4</p><p>C</p><p>4</p><p>IMT</p><p>6</p><p>IMC</p><p>4</p><p>TMT</p><p>10</p><p>TMC</p><p>8</p><p>G</p><p>3</p><p>IMT</p><p>7</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>10</p><p>TMC</p><p>6</p><p>D</p><p>2</p><p>IMT</p><p>0</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>2</p><p>TMC</p><p>2</p><p>E</p><p>5</p><p>IMT</p><p>2</p><p>IMC</p><p>2</p><p>TMT</p><p>7</p><p>TMC</p><p>7</p><p>F</p><p>3</p><p>IMT</p><p>7</p><p>IMC</p><p>7</p><p>TMT</p><p>10</p><p>TMC</p><p>10</p><p>INÍCIO</p><p>0</p><p>FIM</p><p>0</p><p>100</p><p>Caminho de Volta (Mais Tarde)</p><p>• Quais são as Folgas Totais?</p><p>• Explique o TMT de A</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>A</p><p>3</p><p>IMT</p><p>2</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>5</p><p>TMC</p><p>3</p><p>B</p><p>1</p><p>IMT</p><p>5</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>6</p><p>TMC</p><p>4</p><p>C</p><p>4</p><p>IMT</p><p>6</p><p>IMC</p><p>4</p><p>TMT</p><p>10</p><p>TMC</p><p>8</p><p>G</p><p>3</p><p>IMT</p><p>7</p><p>IMC</p><p>3</p><p>TMT</p><p>10</p><p>TMC</p><p>6</p><p>D</p><p>2</p><p>IMT</p><p>0</p><p>IMC</p><p>0</p><p>TMT</p><p>2</p><p>TMC</p><p>2</p><p>E</p><p>5</p><p>IMT</p><p>2</p><p>IMC</p><p>2</p><p>TMT</p><p>7</p><p>TMC</p><p>7</p><p>F</p><p>3</p><p>IMT</p><p>7</p><p>IMC</p><p>7</p><p>TMT</p><p>10</p><p>TMC</p><p>10</p><p>INÍCIO</p><p>0</p><p>FIM</p><p>0</p><p>100</p><p>Caminho Crítico</p><p>• Caminho D -> E -> F com duração de 10 dias</p><p>• E se a atividade B atrasar 2 dias?</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Método da corrente crítica</p><p>• Método do caminho crítico + Disponibilidade de Recursos = Corrente Crítica</p><p>(caminho crítico restrito por recursos)</p><p>• Aplica reservas (buffers) para considerar os Recursos Limitados e as</p><p>Incertezas</p><p>• Ao invés de gerenciar as folgas, gerencia os buffers:</p><p>Buffer de alimentação – os buffers adicionais fora da corrente crítica</p><p>que protegem a corrente crítica contra atrasos</p><p>Buffer do Projeto – o buffer no final da corrente crítica que protege a</p><p>data de término</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Técnicas de otimização de recursos</p><p>• Busca eficiência do uso dos recursos</p><p>• Nivela ou o histograma de utilização de recursos (elimina picos e vales)</p><p>• Seu uso indiscriminado pode aumentar o prazo (e o custo) do projeto</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>ANTES DEPOIS</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Técnicas de desenvolvimento de modelos</p><p>• Análise de cenário E-Se</p><p>• Simulações</p><p>• Estuda a possibilidade de vários cenários</p><p>• Prepara planos de respostas a contigências</p><p>• Análise de Monte Carlo</p><p>Utiliza estimativa de três pontos</p><p>Simula várias vezes a execução da rede do cronograma</p><p>com a duração de cada atividade variando estatisticamente em cada</p><p>simulação</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>7. Compressão de cronograma</p><p>• Compressão (Crashing)</p><p>“Acelera” a atividade, reduzindo a duração</p><p>Horas extras, recursos extras</p><p>Pode aumentar o custo (escolher atividades que</p><p>aumentarão menos)</p><p>• Paralelismo (Fast Tracking)</p><p>Atividades normalmente sequenciadas são feitas em</p><p>paralelo</p><p>Exemplo: execução da fundação antes de terminar os</p><p>todos os desenhos arquitetônicos</p><p>Aumento de risco</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>8. Ferramenta de cronograma</p><p>• Ferramentas automatizadas -> contém o modelo do cronograma -></p><p>aceleram o desenvolvimento do cronograma</p><p>• Pode “conversar” com outros softwares de gerenciamento de</p><p>projetos</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base do cronograma</p><p>• Aceita pelas Partes Interessadas apropriadas</p><p>• Versão aprovada de um modelo do cronograma</p><p>• Atividades, Datas de Início e Fim -> Referência para Monitoramento e Controle</p><p>• Só pode ser alterada através de procedimentos de controle formais</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Saídas</p><p>2. Cronograma do projeto</p><p>• Apresentação do cronograma</p><p>Barras</p><p>Marcos</p><p>Diagramas de Rede</p><p>• Conexão entre atividades com</p><p>datas, durações, marcos e</p><p>recursos.</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Saídas</p><p>3. Dados do cronograma</p><p>• Atividades, Atributos das Atividades, Marcos, Premissas, Restrições,</p><p>etc.</p><p>• Outros documentos: Histograma de Recursos e Alocação das</p><p>Reservas de Contingência</p><p>4. Calendários do projeto – dias e turnos disponíveis</p><p>5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – linha de base do</p><p>cronograma e plano de gerenciamento do cronograma</p><p>6. Atualizações nos documentos do projeto – requisitos dos recursos das</p><p>atividades, atributos das atividades, registro dos riscos</p><p>Desenvolver o Cronograma</p><p>Os Custos no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Trata dos efeitos dos custos do projeto durante o ciclo de vida do projeto</p><p>• Porém, dá suporte à análise de desempenho futuro do produto do projeto (Retorno do</p><p>Investimento)</p><p>• Note que, para um mesmo Escopo: Tempo, Custo e Qualidade se restringem</p><p>• CAPEX x OPEX</p><p>Os Custos no Planejamento</p><p>Produto do</p><p>Projeto</p><p>Avaliação</p><p>do Projeto</p><p>Projeto</p><p>Autorizado?</p><p>Go</p><p>No Go</p><p>Realização do Projeto</p><p>Custos</p><p>Data</p><p>Término</p><p>Realização dos Benefícios</p><p>Benefícios</p><p>Tempo</p><p>Data</p><p>Início</p><p>TAP</p><p>Ideia Projeto Operação</p><p>Planejar o Gerenciamento de Custos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Termo de abertura do projeto</p><p>3. Fatores ambientais da empresa</p><p>4. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Técnicas analíticas</p><p>3. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos custos</p><p>Planejar o Gerenciamento de Custos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento de custos</p><p>• Descreve como os custos serão planejados, estruturados e controlados</p><p>• Estabelece:</p><p>Unidades de Medida dos Recursos</p><p>Nível de Precisão das Estimativas de Custo</p><p>Nível de Exatidão (faixa de variação, tolerância)</p><p>Associações com Procedimentos Organizacionais (conta de controle sobre EAP, etc.)</p><p>Limites de Controle (tolerância de desempenho)</p><p>Regras de Medição de Desempenho (pontos onde haverá controle, técnicas de valor</p><p>agregado, metodologias e equações para previsões e validação da estimativa no término)</p><p>• Informações específicas sobre valor agregado em The Practice Standart for Earned Value Management</p><p>Planejar o Gerenciamento de Custos</p><p>Estimar os Custos</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Mesmo lógica das estimativas de Tempo:</p><p>Pessoas mais Familiarizadas</p><p>Gorduras não declaradas são Mal Vistas</p><p>Estimar os Custos</p><p>Nível Descrição %</p><p>2 Edifício de Apto de 52m² 100,00%</p><p>3 Fundações 6,03%</p><p>3 Estrutura 11,93%</p><p>3 Alvenaria 14,66%</p><p>3 Instalações 13,38%</p><p>3 Equipamentos 4,38%</p><p>3 Cobertura e Impermeabilização 5,15%</p><p>3 Regularização e Revestimentos 14,98%</p><p>3 Caixilhos 11,30%</p><p>3 Acabamentos 10,30%</p><p>3 Pintura 7,09%</p><p>3 Entrega da Obra 0,80%</p><p>Informação Histórica: Projeto Anterior Parecido</p><p>Conceitos</p><p>• O nível de informação evolui durante o Projeto</p><p>Estimar os Custos</p><p>Classe</p><p>Grau de Informação dos</p><p>Documentos do Projeto</p><p>Nome da Estimativa</p><p>Orçamentária</p><p>Probabilidade % de</p><p>Mudança de Escopo</p><p>I Projetos Executivos e Complementares Proposta Definitiva +- 05%</p><p>II Projeto Arquitetônico Detalhado Proposta Específica +- 10%</p><p>III Ante-Projeto e Memorial Descritivo Proposta Detalhada +- 15%</p><p>IV Projeto Esquemático Proposta Global +- 20%</p><p>V Descrição Análoga de Escopo Estimativa Aproximada +- 25%</p><p>VI Viabilidade Conceitual Ordem de Grandeza +- 35%</p><p>Precisão de Estimativas Orçamentárias X Nível de Informação</p><p>Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)</p><p>Analogia</p><p>Paramétrica / 3</p><p>Pontos</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos custos</p><p>2. Plano de gerenciamento dos recursos</p><p>humanos</p><p>3. Linha de base do escopo</p><p>4. Cronograma do projeto</p><p>5. Registro dos riscos</p><p>6. Fatores ambientais da empresa</p><p>7. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Opinião especializada</p><p>2. Estimativa análoga</p><p>3. Estimativa paramétrica</p><p>4. Estimativa “bottom-up”</p><p>5. Estimativa de três pontos</p><p>6. Análise de reservas</p><p>7. Custo da qualidade</p><p>8. Software de gerenciamento de projetos</p><p>9. Análise de proposta de fornecedor</p><p>10. Técnicas de tomada de decisões em</p><p>grupo</p><p>Saídas</p><p>1. Estimativas de custos das atividades</p><p>2. Base das estimativas</p><p>3. Atualização nos documentos do projeto</p><p>Estimar os Custos</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Estimativa paramétrica</p><p>Estimar os Custos</p><p>Nível Descrição Completa Unid. Qtd. R$ Unit. R$ Total</p><p>8 Pintar com tinta látex com duas demãos, sem massa corrida m² 1.000,00 24,40R$ 24.403,50R$</p><p>9 Ajudante de pintor h 0,40 15,45R$ 6,18R$</p><p>9 Lixa para superfície madeira/massa grana 100 un 0,30 0,95R$ 0,29R$</p><p>9 Pintor h 0,50 24,87R$ 12,44R$</p><p>9 Selador base PVA para pintura látex l 0,15 12,54R$ 1,88R$</p><p>9 Tinta látex PVA - FOSCO AVELUDADO l 0,23 15,75R$ 3,62R$</p><p>Nível Descrição Completa Unid. Qtd. R$ Unit. R$ Total</p><p>8 Executar alvenaria de vedação com blocos de concreto (14 x 19 x 39 cm), traço 1:0,5:8 m² 600,00 76,91R$ 46.143,06R$</p><p>9 Areia lavada tipo média m³ 0,02 92,00R$ 1,84R$</p><p>9 Bloco concreto Vedação 14x19x39cm un 14,20 2,45R$ 34,79R$</p><p>9 Cal hidratada CH III kg 0,55 0,73R$ 0,40R$</p><p>9 Cimento Portland CP II-E-32 -(32 MPa -em kg) kg 2,02 0,68R$ 1,37R$</p><p>9 M. O. p/alvenaria c/ blocos de concreto 14x19x39cm -empreitada m² 1,00 38,50R$ 38,50R$</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Estimativas “bottom-up”</p><p>• Estimar os custos de baixo para cima (evitar gorduras!!!)</p><p>• Precisa e demorada</p><p>Estimar os Custos</p><p>ID Atividade Recursos Qtde Und $/Und $ do Item $ Total</p><p>Estadia na Pousada Andorinha 10,0 dias R$ 95,00 R$ 950,00</p><p>Estadia no Hotel Amanhecer 8,0 dias R$ 112,00 R$ 896,00</p><p>Agente de viagens 8,0 h R$ 19,25 R$ 154,00</p><p>1.1.3.1</p><p>Reservar as</p><p>Estadias</p><p>R$ 2.000,00</p><p>B</p><p>ot</p><p>to</p><p>m</p><p>-u</p><p>p</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Análise de reservas</p><p>• Reserva de Contingência:</p><p>Designada para tratar os Riscos Identificados</p><p>Não são gorduras!</p><p>• Reserva Gerencial:</p><p>Trata dos Riscos Desconhecidos</p><p>Diferença entre a Linha de Base de Custos e o Orçamento Total</p><p>Estimar os Custos</p><p>Custos do</p><p>Projeto</p><p>Reservas de</p><p>Contingência</p><p>Linha de</p><p>Base de</p><p>Custos</p><p>Linha de</p><p>Base de</p><p>Custos</p><p>Reserva</p><p>Gerencial</p><p>Orçamento</p><p>do Projeto</p><p>Dentro da</p><p>Alçada do</p><p>GP</p><p>Fora da</p><p>Alçada do</p><p>GP</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>7. Custo da qualidade</p><p>• Premissas sobre custos da qualidade podem ser usadas para estimar custos</p><p>8. Análise de propostas de fornecedores</p><p>• Baseia-se nas respostas das Cotações de Fornecedores Qualificados</p><p>Estimar os Custos</p><p>Saídas</p><p>1. Estimativas de custos das atividades</p><p>• Avaliações quantitativas dos prováveis custos para executar o trabalho</p><p>• Custos Indiretos podem estar incluídos no nível atividade ou mais altos</p><p>• Resumo x Detalhado</p><p>2. Bases das estimativas</p><p>• Detalhes que suportam as estimativas:</p><p>Documentação das bases para a estimativa</p><p>Documentação das premissas adotadas</p><p>Documentação de restrições</p><p>Indicação de faixas de estimativas (5mil +- 5%)</p><p>Nível de confiança na estimativa final (+-10%)</p><p>3. Atualização nos documentos do projeto</p><p>• Registro de Riscos, etc.</p><p>Estimar os Custos</p><p>Determinar o Orçamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento dos custos</p><p>2. Linha de base do escopo</p><p>3. Estimativas dos custos das atividades</p><p>4. Base das estimativas</p><p>5. Cronograma do projeto</p><p>6. Calendário de recursos</p><p>7. Registro dos riscos</p><p>8. Acordos</p><p>9. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Agregação de custos</p><p>2. Análise de reservas</p><p>3. Opinião especializada</p><p>4. Relações históricas</p><p>5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base dos custos</p><p>2. Requisitos de recursos financeiros do projeto</p><p>3. Atualização nos documentos do projeto</p><p>Determinar o Orçamento</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Agregação de Custos</p><p>• Agregar de baixo para cima conforme EAP (pacotes de trabalho) ou EAP estendida (atividades)</p><p>Determinar o Orçamento</p><p>A</p><p>gr</p><p>eg</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>os</p><p>C</p><p>us</p><p>to</p><p>s</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros</p><p>• Readequar o fluxo financeiro: atrasar atividades, mudar o sequenciamento, diminuir qualidade, etc.</p><p>Determinar o Orçamento</p><p>20.000</p><p>35.000</p><p>42.350 39.374 43.123 39.374</p><p>65.591</p><p>87.842</p><p>101.931</p><p>145.165</p><p>113.410</p><p>193.608</p><p>148.156</p><p>122.121</p><p>111.475</p><p>73.029</p><p>38.237</p><p>19.718</p><p>0</p><p>50.000</p><p>100.000</p><p>150.000</p><p>200.000</p><p>Desembolso Mensal do Projeto</p><p>Readequar</p><p>Fluxo</p><p>Limite</p><p>Máximo</p><p>Mensal</p><p>Saídas</p><p>1. Linha de base dos custos</p><p>• _Alçada do GP</p><p>• LB Aprovada</p><p>2. Requisitos de recursos financeiros</p><p>• _São derivados a partir da LB de custos</p><p>• Geralmente, os incrementos de financiamento</p><p>não são não contínuos</p><p>• Devem cobrir LB + Reservas Gerenciais</p><p>(Orçamento Total)</p><p>3. Atualização nos documentos do projeto</p><p>• Registro de Riscos</p><p>• Estimativas de Custos</p><p>das Atividades</p><p>• Cronograma do Projeto</p><p>0,00</p><p>400.000,00</p><p>800.000,00</p><p>1.200.000,00</p><p>1.600.000,00</p><p>Curva S</p><p>"Valor</p><p>Planejado"</p><p>ONT</p><p>Determinar o Orçamento</p><p>Custos do</p><p>Projeto</p><p>Reservas de</p><p>Contingência</p><p>Linha de</p><p>Base de</p><p>Custos</p><p>Linha de</p><p>Base de</p><p>Custos</p><p>Reserva</p><p>Gerencial</p><p>Orçamento</p><p>do Projeto</p><p>Dentro da</p><p>Alçada do</p><p>GP</p><p>Fora da</p><p>Alçada do</p><p>GP</p><p>Curva S</p><p>• Base para o Gerenciamento de</p><p>Valor Agregado</p><p>Determinar o Orçamento</p><p>9.983</p><p>9.252</p><p>12.068</p><p>0</p><p>2.000</p><p>4.000</p><p>6.000</p><p>8.000</p><p>10.000</p><p>12.000</p><p>14.000</p><p>16.000</p><p>18.000</p><p>ju</p><p>n</p><p>-1</p><p>3</p><p>ju</p><p>l-</p><p>13</p><p>ag</p><p>o-</p><p>1</p><p>3</p><p>se</p><p>t-</p><p>1</p><p>3</p><p>ou</p><p>t-</p><p>1</p><p>3</p><p>no</p><p>v-</p><p>1</p><p>3</p><p>de</p><p>z-</p><p>1</p><p>3</p><p>ja</p><p>n</p><p>-1</p><p>4</p><p>fe</p><p>v-</p><p>1</p><p>4</p><p>m</p><p>a</p><p>r-</p><p>1</p><p>4</p><p>ab</p><p>r-</p><p>1</p><p>4</p><p>m</p><p>a</p><p>i-1</p><p>4</p><p>ju</p><p>n</p><p>-1</p><p>4</p><p>ju</p><p>l-</p><p>14</p><p>ag</p><p>o-</p><p>1</p><p>4</p><p>se</p><p>t-</p><p>1</p><p>4</p><p>ou</p><p>t-</p><p>1</p><p>4</p><p>no</p><p>v-</p><p>1</p><p>4</p><p>de</p><p>z-</p><p>1</p><p>4</p><p>Curva S do Projeto</p><p>VP</p><p>VA</p><p>CR</p><p>Dt</p><p>Status</p><p>ONT</p><p>Atividad</p><p>e A</p><p>Atividade B</p><p>Atividade C</p><p>Atividade D</p><p>R$ 100</p><p>R$ 300</p><p>R$ 120</p><p>R$ 600</p><p>50 150 200 200 230 130 130 30 R$1.120</p><p>50 200 400 600 830 960 1.090 1.120</p><p>A Qualidade no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Qualidade é atender aos requisitos x Grau está relacionado às funcionalidades</p><p>Se um projeto demanda poucas funcionalidades, possui um baixo Grau, mas nada impede</p><p>que cumpra aos requisitos e, portanto, seja um projeto de alta Qualidade</p><p>Evitar gold planting: serviço extra / além do escopo)</p><p>Os Gurus</p><p>• Deming – pai do ciclo PDCA; melhoria</p><p>• Juran – conformidade de especificações + adequação ao uso</p><p>• Crosby – prevenção ao invés de inspeção; defeito zero</p><p>A Qualidade no Planejamento</p><p>Do</p><p>Control</p><p>Act</p><p>Plan</p><p>Compatível com a ISO</p><p>1. Satisfação do Cliente – conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que ele foi</p><p>criado para produzir e adequação ao uso (o produto deve atender às necessidades reais)</p><p>2. Prevenção x Inspeção – Evitar erros (produtividade, custos efetivos, riscos baixos) x Reparar erros</p><p>(retrabalho, atraso, riscos altos, insatisfação, aumento de custos)</p><p>3. Melhoria Contínua – PDCA, GQT, Six Sigma, Malcolm Baldrige, OPM3, CMMI</p><p>4. Responsabilidade da Gerência – Garantir os recursos necessários para que exista sucesso, dar</p><p>apoio</p><p>5. Custo da Qualidade – Custo total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade</p><p>durante todo ciclo de vida</p><p>6. Responsabilidade – cada funcionário tem responsabilidade pela qualidade da atividade que conduz</p><p>individualmente</p><p>A Qualidade no Planejamento</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Entradas</p><p>1. Plano de gerenciamento do projeto</p><p>2. Registro das partes interessadas</p><p>3. Registro dos riscos</p><p>4. Documentação dos requisitos</p><p>5. Fatores ambientais da empresa</p><p>6. Ativos de processos organizacionais</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise custo-benefício</p><p>2. Custo da qualidade</p><p>3. Sete ferramentas básicas de qualidade</p><p>4. Benchmarking</p><p>5. Projeto de experimentos</p><p>6. Amostragem estatística</p><p>7. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade</p><p>8. Reuniões</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento da qualidade</p><p>2. Plano de melhorias no processo</p><p>3. Métricas da qualidade</p><p>4. Listas de verificação da qualidade</p><p>5. Atualizações nos documentos do projeto</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Técnicas e</p><p>Ferramentas</p><p>Entradas Saídas</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>1. Análise de custo-benefício</p><p>• Comparação do custo da etapa de qualidade com o benefício esperado</p><p>• Benefícios do cumprimento dos Requisitos de Qualidade:</p><p>Menos Retrabalho</p><p>Maior Produtividade</p><p>Custos Mais Baixos</p><p>Aumento da Satisfação das Partes Interessadas</p><p>Aumento da Lucratividade</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>2. Custo da qualidade (CDQ)</p><p>• Custo de Conformidade – gasto durante o projeto para evitar falhas</p><p>• Custo da Falta de Conformidade – gasto durante e após o projeto devido às falhas</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Custo de Conformidade Custo da Falta de Conformidade</p><p>Prevenção de Custos Custos de Falhas Internas</p><p>Fabricar um produto de qualidade Falhas encontradas pelo projeto</p><p>1. Treinamento 1. Retrabalho</p><p>2. Documentar processos 2. Descarte</p><p>3. Equipamento Custos de Falhas Externas</p><p>4. Tempo para executar de maneira correta Falhas encontradas pelo cliente</p><p>Custos de Avaliação 1. Responsabilidades</p><p>Avaliar a qualidade 2. Trabalho de garantia</p><p>1. Testes 3. Perda de negócios</p><p>2. Perda de teste destrutivo</p><p>3. Inspeções</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>3. Sete ferramentas básicas da qualidade</p><p>• Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa – Espinha de Peixe</p><p>Um problema bem definido está 50% resolvido</p><p>• Fluxogramas</p><p>Definem o padrão; SIPOC</p><p>• Listas de Verificação – Check Lists</p><p>Evitam o esquecimento</p><p>• Diagrama de Pareto</p><p>80-20; Priorização, Importância</p><p>• Histograma</p><p>Uso de recursos no tempo</p><p>• Gráfico de Controle</p><p>Monitoramento da flutuação do processo</p><p>• Diagrama de Dispersão</p><p>Mostra a correlação entre duas variáveis</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Sete ferramentas básicas da qualidade</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Fonte: https://en.wikipedia.org/</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>4. Benchmarking</p><p>• Comparação para identificar melhores práticas – de dentro ou de fora</p><p>• Permite fazer analogias entre projetos de área de aplicação diferente</p><p>5. Projeto de experimentos</p><p>• Método Estatístico para testar fatores que influenciam variáveis de produto ou processo</p><p>• Define-se a quantidade e os tipos de testes e os impactos no custo da qualidade</p><p>• Possível otimizar o desempenho ou o uso dos recursos de produto ou processo</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Ferramentas e Técnicas</p><p>6. Amostragem estatística</p><p>• Escolha de uma parte de uma população de interesse</p><p>• Frequência e tamanho da amostra vão para o plano</p><p>• Os conhecimento em estatística podem variam bastante dependendo da área de atuação</p><p>7. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade</p><p>• Também usadas para definir requisitos e atividades da qualidade:</p><p>Brainstorming – geração de ideias</p><p>Análise de campo de força – diagramas de força a favor e contra a mudança</p><p>Técnicas de grupo nominal – similar ao brainstorming, começa em grupos menores</p><p>Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade – usadas para conectar e sequenciar</p><p>as atividades identificadas</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Saídas</p><p>1. Plano de gerenciamento da qualidade</p><p>• Como as políticas da qualidade da organização serão implementadas</p><p>• Como será realizada a garantia da qualidade</p><p>• Como será realizado o controle da qualidade</p><p>• Como será feita a melhoria contínua dos processos</p><p>• Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos, recursos</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Saídas</p><p>2. Plano de melhorias no processo</p><p>• Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto</p><p>• Detalha as etapas de análise cada processo para aumentar seu valor</p><p>• Incluem:</p><p>Limites dos Processos</p><p>Configuração dos Processos</p><p>Métricas dos Processos</p><p>Metas para Melhoria do Desempenho</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>Saídas</p><p>3. Métricas da qualidade</p><p>• Descreve um atributo do projeto ou do produto e como ele será medido</p><p>• __Define as tolerâncias aceitáveis</p><p>4. Listas de verificação da qualidade</p><p>• _Checklist para verificar se um conjunto</p><p>de etapas necessárias foi cumprido</p><p>Planejar o Gerenciamento da Qualidade</p><p>S N Evidência Objetiva</p><p>As Reuniões de Análise Crítica são feitas segundo o plano</p><p>anual de RACs?</p><p>Checklist</p><p>Boas Práticas</p><p>Eventos de aculturamento da Qualidade têm uma agenda e são</p><p>realizado periodicamente?</p><p>Os Relatórios de Não Conformidades (RNCs) e as</p><p>Oportunidades de Melhoria (OPs) estão sendo acompanhados</p><p>para resolução da Causa-Raiz / implementação da melhoria?</p><p>Os materiais ou serviços não conformes geram registros e são</p><p>tratados para a correção do desvio?</p><p>Os processos-chave foram mapeados e estão descritos em</p><p>procedimentos operacionais?</p><p>Os fornecedores são avaliados conforme o plano anual de</p><p>avaliação?</p><p>Recursos Humanos no Planejamento</p><p>MONITORAMENTO</p><p>CONTROLE</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>EXECUÇÃO</p><p>INICIAÇÃO</p><p>ENCERRA-</p><p>MENTO</p><p>Conceitos</p><p>• Os projetos são</p>