Slides - Formação em Gestão de Projetos CNJ

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Curso de Formação 
em Gerenciamento de 
Portfólios e Projetos
Mário Henrique Trentim
mariot@unops.org
APRESENTAÇÕES
▪ Nome
▪ Cargo ou função
▪ Expectativas sobre o Curso
120 
segundos
Critérios para obtenção do Certificado
• Avaliação inicial do conhecimento em gestão de projetos (somente para referência)
• Mínimo de 75% de presença nas aulas*. Chegada 30m após início e Saída 30m antes do final 
do treinamento será considerado falta
• Avaliação pelo desempenho do grupo – avaliação dos materiais finalizados e disponibilizados na 
pasta do grupo
• Avaliação final de conhecimento – nota mínima 7
*Critérios de participação tem caráter eliminatório
CRITÉRIOS PARA APROVAÇÃO NOTA
Presença e participação 75%
Avaliação final Acima de 7
Desempenho do grupo Sim/Não
Objetivos
▪ Ao final deste curso, você será capaz de:
- Entender o contexto do gerenciamento de portfólio e do
gerenciamento de projetos nas organizações, bem como
identificar padrões e melhores práticas;
- Conhecer o Guia PMBOK e metodologia PRINCE2;
- Aplicar abordagens colaborativas de gerenciamento de projetos
(PM Canvas).
Apresentação CNJ
Contexto da Gestão de Projetos no CNJ
Introdução
Conectando Estratégia e Projetos
De onde vêm os projetos
Missão
Garantir saúde
dos cidadãos
Valores
Transparência, isonomia, 
efetividade
Vision
Assegurar uma vida saudável e promover o 
bem-estar para todas e todos, em todas as 
idades
Strategy
Estratégia focada
Promover saúde mediante práticas sustentáveis
Concentrar-se na excelência organizacional de saúde
Strategic objectives
Nossos objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e metas 
relacionadas
Processos (garantindo que o valor é produzido na rotina)
Programas e Projetos
(aumentando a capacidade de criar valor no futuro)
Alinhamento organizacional, Comunicação, Comprometimento com objetivos
Processos Eficientes e Eficazes, Pessoas Motivados e competentes
Ligando estratégias aos projetos
PROJETO
PORTFÓLIO DE 
PROJETOS
PORTFÓLIO DE PROJETOS
PROGRAMA
INTER-
ORGANIZACIONAL
GRANDE
PROJETO 
“CENTRAL”
PROGRAMA
PROGRAMA
PROJETO PROJETO
PROG/ 
PROJETO 
VIRTUAL
PROGRAMA PROGRAMA
PROJETOPROJETO PROJETO
PROJETOPROJETO PROJETO PROJETOPROJETO PROJETO
PROJETOPROJETO PROJETO
QUADRO DE RESULTADOS – METAS/ASPIRAÇÕES/COMPROMISSOS/POLÍTICA/ESTRATÉGIA 
MONITORAMENTO DE INDICADORES DE ENTREGAS, RESULTADOS E IMPACTOS
O que é um Projeto? 
Guia PMBOK®
“ Um projeto é um esforço 
temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo” (PMBOK®).
- Temporário 
- Produtos, serviços ou 
resultados exclusivos;
- Elaboração progressiva – é 
desenvolvido em etapas e 
continuado por incrementos.
PRINCE2
“Organização temporária 
criada com propósito de 
entregar um, ou mais produtos 
de negócio de acordo com um 
Business Case compactuado.”
- Mudança
- Temporário
- Multifuncional
- Único
- Incerto
Exemplo: 
Projeto e 
Subprojeto
Engloba os processos
necessários para
identificar, definir,
combinar, unificar e
coordenar os diversos
processos e atividades o
atingimento dos objetivos
do projeto.
Gestão de Projetos
12
Discussão em Grupo: Como os Projetos são 
diferentes de Operações?
Exemplos de Projetos
Gestão de Programas 
e Portfólios
Definições, Padrões e Metodologias
Portfólio, Programa e 
Projeto
PROJETO: um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado único;
PROGRAMA: um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo 
coordenado para obtenção de benefícios e controle que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Programas 
podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo dos 
projetos distintos no programa.
PORTFÓLIO: um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos 
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de 
atender aos objetivos estratégicos de negócios. Os projetos ou 
programas do portfólio podem não ser necessariamente 
interdependentes ou diretamente relacionados.
Gerenciamento de Portfólio
Portfolio
• Portfólio é a totalidade (ou um segmento) de investimentos da
organização nas mudanças requeridas para atingir os objetivos
estratégicos.
• O Gerenciamento de Portfólio é a coleção coordenada de processos
e decisões que juntos permitem o equilíbrio mais efetivo entre
mudanças organizacionais e negócios do dia a dia.
Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portifólios
Exemplo: Portfólio
“É um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente”(*).
“É uma organização flexível e temporária criada para coordenar,
dirigir e supervisionar uma série projetos correlacionados e atividades
visando entregar resultados e benefícios relacionados com objetivos
estratégicos de uma organização” (**).
Definição de Programas
(**) MSP® - Managing Successful Programmes, third edition 2011 
(*) PMI Standard for Program Management, 3rd. edition, 2013
Gestão de Programas
• O Gerenciamento de Programas é a ação de realizar a 
organização, direção e implantação coordenada de um 
dossiê de projetos e atividades transformacionais para 
obter resultados e realizar benefícios que tem importância 
estratégica para os negócios. 
• O que é um projeto?
• Também é uma organização temporária , normalmente 
de menor duração, que visa entregar um ou mais saídas 
(output ou produtos) de acordo com um business case. 
Exemplo: Programa e 
Projetos
22
Discussão em Grupo: Qual a vantagem de 
organizar projetos em programas e 
portfólios?
Exemplos - Programas e Portfólios
Gestão Ágil de 
Projetos
Sumário
1. Fundamentos 
2. Mindset Ágil
3. Frameworks
4. Casos Práticos
5. Próximos Passos
1. Fundamentos
Manifesto Ágil, Valores e Princípios
Gestão Ágil de Projetos
Trata-se de um conjunto de abordagens,
em sua grande maioria, alinhadas ao
Manifesto Ágil como parte de um
movimento para flexibilizar e simplificar a
gestão.
Enquanto a gestão tradicional mantem o
escopo fixo, partindo da premissa que
os requisitos são estáveis, a gestão ágil
está fundamentada na ideia de escopo
variável, fixando tempo e custo.
Ágil versus Tradicional
De modo geral, abordagens
tradicionais trabalham com fases
sequenciais, fixando o escopo e
os requisitos logo no início.
Já abordagens ágeis organizam o
trabalho em iterações e entregas
incrementais, permitindo modificar
requisitos e escopo mais
facilmente.
Quando usar Ágil?
A gestão ágil de projetos pode ser utilizada em qualquer tipo de
projeto, independente do tamanho ou complexidade.
A escolha entre abordagens tradicionais e ágeis deve levar em
consideração vários fatores da organização, incluindo competências
da equipe, processos internos e estrutura organizacional.
Como “regra de ouro”, a gestão tradicional é mais adequada
quando existe estabilidade de requisitos e o escopo é bastante
conhecido. A gestão ágil responde mais adequadamente às
mudanças, incerteza e volatilidade, trazendo melhores resultados
em contextos nos quais o problema ou os requisitos são pouco
claros/conhecidos.
Manifesto Ágil 
É uma declaração de valores e princípios que fundamentam o
“desenvolvimento ágil de software”, depois sendo estendido para projetos
de todos os tipos (não somente TI).
O Manifesto Ágil foi criado em fevereiro de 2001, quando 17 profissionais,
que já praticavam métodos ágeis como XP, DSDM, Scrum, FDD etc, se
reuniram nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah.
https://agilemanifesto.org/
Valores do Manifesto Ágil
Princípios do Manifesto Ágil
2. Mindset Ágil
Transformação Digital e Transformação Ágil
Mudanças de 
Paradigma
A Gestão Ágil não é simplesmente “mais rápida” que a Gestão
Tradicional. Na verdade, pode até não ser a melhor opção para alguns
tipos de projetos.
Agilidade traz mudanças de paradigma e premissas em relaçãoao
Desenvolvimento de Produtos, à Gestão das Equipes, aos Processos e
ao Ciclo de Vida do Projeto como um todo.
O que é o Mindset Ágil?
O mindset ágil deve estar alinhado aos valores do
Manifesto Ágil, privilegiando indivíduos,
interações, entregas funcionando, colaboração
com o cliente e incentivo às mudanças.
Portanto, esse “mindset” ou “modelo mental”
destaca a experimentação e o aprendizado
colaborativo dos indivíduos em iterações que
produzem entregas incrementais.
Outros Aspectos do Mindset Ágil
▪ Foco no cliente/consumidor
▪ Inovar e agregar valor
▪ Experimentação e Prototipação
▪ Melhoria e Aprendizado 
Contínuos
3. Frameworks
Metodologias para Gestão Ágil de Projetos
Principais Frameworks
▪ Scrum
- O framework mais difundido é o Scrum, que
será descrito em detalhes mais adiante neste
ebook. Este framework está baseado em
Transparência, Inspeção e Adaptação.
▪ Kanban
- Outro framework bastante utilizado é o Kanban
cujas premissas são Gestão à Vista,
Desenvolvimento Adaptativo e Estágios de
Trabalho. Enquanto o Scrum possui períodos
fixos de trabalho (Sprints), o Kanban controla o
fluxo de trabalho.
Scrum
Trata-se de um método de trabalho realizado a
partir de pequenos ciclos de atividades dentro de
um projeto. Cada ciclo de atividade é planejado
previamente e se chama Sprint, composto por um
período de tempo predefinido em que as tarefas
devem ser realizadas pela equipe.
TEORIA DO SCRUM
Scrum é baseado na teoria empírica de controle de processos, ou empirismo. O
empirísmo afirma que o conhecimento vem da experiência e toma decisões
com base no que é conhecido. O Scrum emprega uma abordagem iterativa e
incremental para otimizar a previsibilidade e controlar o risco. Três pilares
mantêm todas as implementações do controle empírico dos processos:
transparência, inspeção e adaptação.
Elementos do Scrum
▪ Papéis
- Equipe
- Scrum Master
- Product Owner
▪ Eventos
- Sprint
- Planejamento da Sprint
- Daily Meeting
- Revisão da Sprint
- Retrospectiva da Sprint
▪ Artefatos
- Backlog do Produto
- Backlog da Sprint
- Incrementos
PO
Product Owner
Scrum
Master Equipe
PAPÉIS
Equipe
Pessoas com foco na geração de valor. Possui uma estrutura multifuncional auto suficiente.
Auto organizável e responsável por definir estimativas, sprints e atingir as metas planejadas
Características:
• Comunicação frequente e transparente
• Focado e comprometido
• Entrosamento
Responsável por facilita a adoção do Ágil, da cultura, processo, e metodologias.
Ele deve dar suporte ao Time de desenvolvimento e ao Product Owner par que ambos performem 
da melhor maneira possível para gerar os resultados.
Responsabilidades:
• Remover impedimentos
• Facilitar a comunicação
• Organizar as cerimônias
• Agente de mudanças
• Coaching e mentoring
Perfil: Conhecimento da metodologia ágil, colaborativo e comunicativo.
Scrum Master
• Comunicação constante e eficaz com o cliente
• Maximizar valor para o produto e negócio
• Classificar e refinar itens do Product Backlog
• Garantir visibilidade do backlog, consumo e critérios de priorização 
e seleção
• Garantir comunicação e entendimento para todos os lados do 
projeto
• Lidar com Stakeholders
• Acompanhar progresso e orçamento
• Definir critérios de aceite
• Colaborar com equipe de desenvolvimento
• Garantir entendimento estratégico da organização referente ao 
produto
Habilidades: Conhecimento de negócio, habilidade com pessoas, 
PO
Product Owner
Eventos do Scrum
▪ Sprint
- Período fixo de tempo para trabalho da equipe,
geralmente entre uma e quatro semanas.
▪ Planejamento da Sprint
- Antes de qualquer Sprint, é necessário planejar
as entregas e atividades, verificando tudo o
que está disponível.
▪ Reunião Diária (Daily)
- O objetivo da reunião diária é discutir o avança
do trabalho e impedimentos.
▪ Revisão da Sprint
- Ao final da Sprint, temos um resultado ou
incremento que deve ser aceito/revisado pelo
cliente.
▪ Retrospectiva da Sprint
- Com o objetivo de melhoria contínua, a
retrospectiva envolve somente os membros da
equipe para discutir lições aprendidas.
Artefatos do Scrum
▪ Backlog do Produto
- O backlog do produto contém todas as
funcionalidades necessárias para o sucesso do
projeto. Este backlog pode ser modificado ou
repriorizado a cada Sprint, removendo ou
adicionando funcionalidades conforme o valor
percebido pelo cliente.
▪ Backlog da Sprint
- O backlog da Sprint é um subconjunto do backlog
do produto, pensando nas funcionalidades e
entregas que serão construídas durante o período
limitado de trabalho da sprint.
▪ Incremento (Produto Incremental)
- Ao final de cada Sprint, temos uma entrega
incremental que é revisada/aceita pelo cliente.
Produto Mínimo Viável
O desenho a seguir representa bastante a
criação de valor em incrementos.
Utilizando uma abordagem tradicional, você
definiria todos os requisitos e especificação das
rosquinhas antes de construir qualquer coisa.
Utilizando abordagens ágeis, é possível priorizar
entregas e obter valor de maneira mais flexível
junto ao cliente.
4. Casos Práticos
Exemplos de como diferentes indústrias e áreas de 
atuação podem se beneficiar da Gestão Ágil de Projetos
Cases Ágil no Dia-a-Dia
▪ Planejamento Pessoal
- A utilização de Scrum ou Kanban para o
planejamento pessoal também vem ganhando
adeptos em todos os cantos.
- O grande benefício é quebrar objetivos maiores
(Épicos) em funcionalidades, histórias ou
entregas menores para o sentimento de
progresso. O planejamento semanal de tarefas
(Sprint) permite manter o foco no que foi
priorizado a partir de um backlog maior que
pode ser revisto em sprints futuras.
Cases Ágil no Dia-a-Dia
▪ Planejamento Familiar
- Agile Families – surgiram inúmeras
adaptações da gestão ágil para
“famílias”, permitindo inclusão e
empoderamento das crianças, além
de comprometimento com as
decisões e gestão visual das
entregas.
Desenvolvimento de Software
5. Próximos Passos
Continuando a sua Jornada Ágil
Agilidade Organizacional é uma Jornada de 
Transformação.
Escalabilidade Ágil: Scaled Agile Framework
Novos Frameworks: Disciplined Agile
Metodologia 
Project DPRO
Ciclo de Vida dos Projetos (p.26)
Atividades pós
projeto
Monitoramento e 
avaliação do projeto
Desenho e 
planejamento
Execução do 
Projeto
Planejamento
Identificação
Análise
Financiamento
Execução
Avaliação
Ciclo de Vida dos Projetos (p.27)
Marco Lógico (p.40/41)
Descrição Indicadores
Fontes de 
verificação
Pressupostos
Impacto
Objetivo
Resultado –
Produto
Atividades
Ações realizadas através de insumos (recursos financeiros, humanos, técnicos,
materiais e de tempo) que são mobilizadas para produzir resultados/produtos. Palavras: “Preparar, projetar, 
construir, pesquisar, etc.”
Serviços ou aspectos tangíveis (produtos, bens, serviços e mudanças) que resultam das atividades do 
projeto. Estão em grande parte sob controle do gerenciamento do projeto. Palavras da declaração: 
“entregue/produzido/realizado, etc.”. 
São o que o projeto espera conseguir no nível de beneficiário (ex.: uso do conhecimento e habilidades na 
prática atual com o tempo; o transporte de bens em estradas construídas com o tempo) e contribuem com as 
mudanças do nível populacional (redução da má nutrição, melhoria da renda, aumento dos rendimentos, 
etc.). Palavras da declaração: “Aumentado, melhorado, etc.”
Nível mais alto desejado de objetivos finais (transformações, sustentabilidade,
sustento, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui (o objetivo máximo de muitas estruturas lógicas). 
Palavras da declaração: “Contribuir para…”
Pesca e renda das 
famílias de 
pescadores em 
queda
Os níveis de dejetos 
fecais no rio são 
altos
A qualidade da água 
do rio está se 
deteriorando
A quantidade de dejetos 
fecais despejados no rio foi 
reduzida
A qualidade da água do rio 
melhorou
Pesca e renda das famílias 
de pescadores em quedaestá estabilizada e 
aumentou
Efeito
Problema 
Central
Causa
Fim
(impacto)
Objetivo
Meio
Árvore de Problemas x Árvore de Objetivos
Árvore de Problemas (p.115)
Pesca e renda das 
famílias de pescadores 
em queda
Ecossistema ribeirinho 
sob séria ameaça, 
incluindo queda nos 
estoques de pesca
Alta incidência de doenças e enfermidades 
transmitidas pela água, particularmente 
entre famílias pobres e crianças de menos 
de cinco anos de idade
A qualidade da 
água do rio está se 
deteriorando
Os níveis 
de dejetos 
fecais no rio 
são altos
Os níveis de resíduos 
domésticos e 
comerciais no rio são 
altos
A água residual tratada 
nas fábricas não cumpre 
as normas ambientais
Árvore de Objetivos (p.116)
Pesca e renda das 
famílias de pescadores 
está estabilizada e 
aumentou
A ameaça do 
ecossistema do rio foi 
reduzida e os estoques 
de pesca aumentaram
Incidência de doenças e enfermidades 
transmitidas pela água foi reduzida, 
particularmente entre famílias pobres e 
crianças de menos de cinco anos de idade
A qualidade da 
água do rio 
melhorou
A quantidade de 
dejetos fecais 
despejados no 
rio foi reduzida
A quantidade de 
resíduos domésticos e 
comerciais despejados 
diretamente no rio foi 
reduzida
O tratamento da água 
residual cumpre os 
padrões ambientais
Árvore de Alternativas (p.117)
Pesca e renda das famílias 
de pescadores está 
estabilizada e aumentou
A ameaça do ecossistema 
do rio foi reduzida e os 
estoques de pesca 
aumentaram
Incidência de doenças e enfermidades 
transmitidas pela água foi reduzida, 
particularmente entre famílias pobres e 
crianças de menos de cinco anos de 
idade
A qualidade da água do 
rio melhorou
A quantidade de 
dejetos fecais 
despejados no rio foi 
reduzida
A quantidade de resíduos 
domésticos e comerciais 
despejados diretamente no 
rio foi reduzida
O tratamento da água 
residual cumpre os 
padrões ambientais
Maior % dos 
domicílios com 
acesso a instalações 
sanitárias
A população tem 
mais conhecimento 
dos perigos do 
despejo
Diminuição da % de 
resíduos gerados por 
empresas despejados 
diretamente no rio
Lançado o 
programa de 
construção de 
latrinas
Estabelecidos 
programas de 
informação / 
educação pública
Estabelecidos 
programas de 
informação / 
educação pública
A APA é eficiente 
e muito mais 
suscetível aos 
interesses da 
pesca
Foi estabelecido um 
melhor planejamento 
comercial dentro do 
governo local, incluindo 
mecanismos de 
recuperação de custos 
Identificação das 
Intervenções
O que está no escopo 
do produto? O que 
não está?
Marco Lógico (p.40/41)
Descrição Indicadores
Fontes de 
verificação
Pressupostos
Impacto
Objetivo
Resultado –
Produto
Atividades
PRINCE2 e 
Guia PMBOK
Guia, Padrão, metodologia
Guia (Guide)
Compêndio descritivo de práticas de gestão de projetos consideradas como validas e 
aplicáveis ao paradigma. Ex. Guia PMBOK®
Padrão (Standard)
Diretrizes, regras e procedimentos (descritivo e/ou prescritivo) que devem ser 
observados no paradigma. Ex. ABNT NBR ISO 21500:2012
Metodologia (Methodology)
Uma abordagem prescritiva de iniciar, planejar e executar um projeto ao longo de 
ciclo de vida. Ex. PRINCE2®
PMI – Project Management Institute
▪ Instituição internacional, sem fins lucrativos, criada em 1969;
▪ Desenvolve normas, publicações, eventos e programas educacionais 
e certificações profissionais;
▪ Visa profissionalizar e expandir o conhecimento na área de 
Gerenciamento de Projetos;
▪ Orientado por áreas de conhecimento e processos gerenciais 
aplicados à gestão de portfólio, programas, projetos e maturidade 
organizacional.
Padrões – Project Management Institute
1. Projetos
⮚ Guia PMBOK®, Risco, EAP, Cronograma, GVA, Gerencia de configuração, extensões do Guia 
PMBOK® (Governo, TI e Construção)
❖ CAPM®, PMP®, PMI-SP®, RMP®
2. Programas
⮚ Padrão de Gerenciamento de Programas 
❖ PgPMP®
3. Pessoas 
⮚ Desenvolvimento de competências do GP
❖ PathPro® - sistema de auto-avaliação do PMI® (descontinuado)
4. Organizações
⮚ Padrão de Gerenciamento de Portfólio
❖ PfMR®
⮚ OPM - Padrão de Gerenciamento Orgnaizacional de Progetos
❖ OPM3® Certifed Professional (descontinuado)
Prince2®
▪ Método “baseado em processos”
▪ Não é prescritivo – diz o que 
fazer e porque – não detalha
“como fazer”
▪ Baseado em melhores práticas
de gerenciamento de projetos
▪ Usa princípios de gerenciamento
pela exceção
▪ Complementa sistemas
existentes
▪ Adaptação ao cenário é 
essencial para a aplicação bem-
sucedida do PRINCE2® 
▪ ENTRETANTO, tem sua própria
terminologia
7 Temas 7 Processos
▪ Organização
▪ Business Case
▪ Qualidade
▪ Planos
▪ Riscos
▪ Mudança
▪ Progresso
▪ Começando o 
projeto
▪ Dirigindo o projeto
▪ Iniciando o projeto
▪ Controlando o 
projeto
▪ Gerenciando as 
entregas do projeto
▪ Gerenciando as 
fronteiras do estágio
▪ Encerrando o projeto
7 Princípios
▪ Justificativa continuada
do negócio
▪ Aprender com a 
experiência
▪ Papéis e 
Responsabilidades
Definidas
▪ Gerenciar por Estágios
▪ Gerenciar por Exceção
▪ Foco em produtos
▪ Adequar ao ambiente
do projeto
7 Princípios 7 Processos
▪ Justificativa continuada 
do negócio
▪ Aprender com a 
experiência
▪ Papéis e 
Responsabilidades 
Definidas
▪ Gerenciar por Estágios
▪ Gerenciar por Exceção
▪ Foco em produtos
▪ Adequar ao ambiente 
do projeto
▪ Começando o 
projeto
▪ Dirigindo o projeto
▪ Iniciando o projeto
▪ Controlando o 
projeto
▪ Gerenciando as 
entregas do projeto
▪ Gerenciando as 
fronteiras do estágio
▪ Encerrando o projeto
7 Temas
▪ Organização
▪ Business Case
▪ Qualidade
▪ Planos
▪ Risco
▪ Mudança
▪ Progresso
7 Princípios 7 Temas
▪ Justificativa continuada 
do negócio
▪ Aprender com a 
experiência
▪ Papéis e 
Responsabilidades 
Definidas
▪ Gerenciar por Estágios
▪ Gerenciar por Exceção
▪ Foco em produtos
▪ Adequar ao ambiente 
do projeto
▪ Organização
▪ Business Case
▪ Qualidade
▪ Planos
▪ Risco
▪ Mudança
▪ Progresso
7 Processos
▪ Começando o 
projeto
▪ Dirigindo o projeto
▪ Iniciando o projeto
▪ Controlando o 
projeto
▪ Gerenciando as 
entregas do projeto
▪ Gerenciando as 
fronteiras do estágio
▪ Encerrando o projeto
Fonte: adaptado de Manual de PRINCE2
Uma vez durante todo o projeto
Uma vez durante cada estágio
Muitas vezes em cada estágio
Uma vez em cada pacote de 
trabalho
Directing a Project
Starting Up a Project
Initiating a Project
Controlling a Stage
Managing Product 
Delivery
Managing a Stage 
Boundary
Closing a Project
Decisões do Project 
Board
Duração do Projeto
SU
1 semana
Mandat
o do
Projeto
Pré-Projeto 
(viabilidade)
Sumá
rio do
Projet
o
Autoriza
r a 
Iniciaçã
o 
Uma vez durante todo o projeto
Uma vez durante cada estágio
Muitas vezes em cada estágio
Uma vez em cada pacote de trabalho
Directing a Project
Starting Up a Project
Initiating a Project
Controlling a Stage
Managing Product 
Delivery
Managing a Stage 
Boundary
Closing a Project
Decisões do Project 
Board
Duração do Projeto
SU
1 semana
Mandat
o do
Projeto
Autorizar a 
Iniciação 
Autorizar o 
Projeto
IP
S
B
Estágio Inicial 
(planejamento)
Pré-Projeto 
(viabilidade)
4 
semanas
Sumário
do
Projeto
Documento 
de 
Iniciação 
do Projeto
Uma vez durante todo o projeto
Uma vez durante cada estágio
Muitas vezes em cada estágio
Uma vez em cada pacote de trabalho
Directing a Project
Starting Up a Project
Initiating a Project
Controlling a Stage
Managing Product 
Delivery
Managing a Stage 
Boundary
Closing a Project
Decisões do Project 
Board
Duração do Projeto
SU
1 semana
Mandat
o do
Projeto
1. Autorizar a 
Iniciação 
2. Autorizar o 
Projeto
IP
S
B
Estágio Inicial 
(planejamento)
Pré-Projeto 
(viabilidade)
3. Autorizar o 
estágio
seguinte
S
B
CS - Controlling a 
Stage
Relatos e conselhosPacotes de 
Trabalho
Estágios de 
Entrega 
(Execução)
4 
semanas
8 
semanas
Sumário
do
Projeto
Documento 
de 
Iniciação 
do Projeto
Uma vez durante todo o projeto
Uma vez durante cada estágio
Muitas vezes em cada estágio
Uma vez em cada pacote de trabalho
Directing a Project
Starting Up a Project
Initiating a Project
Controlling a Stage
Managing Product 
Delivery
Managing a Stage 
Boundary
Closing a Project
Decisões do Project 
Board
Duração do Projeto
SU
1 semana
Mandat
o do
Projeto
Autorizar a 
Iniciação 
Autorizar o 
Projeto
IP
S
B
Estágio Inicial 
(planejamento)
Pré-Projeto 
(viabilidade)
Autorizar o estágio seguinte
S
B
CS - Controlling a 
Stage
Relatos e 
conselhos
Pacotes de 
Trabalho
Estágios de 
Entrega 
(Execução)
Pacotes de 
Trabalho
S
B
CS - Controlling a 
Stage
Relatos e 
conselhos
Pacotes de 
Trabalho
CS - Controlling a 
Stage
Relatos e 
conselhos
P. Trabalho
C
P
Autorizar o 
Fechamento do 
Projeto
4 
semanas
8 
semanas
8 
semanas
8 semanas + 1
Sumário
do
Projeto
Documento 
de 
Iniciação 
do Projeto
QUEM FAZ O QUE? PAPÉIS E RESPONSABILIDADES.
Guia PMBOK
Visão Geral
Fonte: Ricardo Vargas - https://www.slideshare.net/ricardo.vargas/fluxo-de-processos-do-guia-pmbok-6-edio-verso-simplificada
Os 5 Grupos e 49 Processos do Guia PMBOK®
▪ Um Guia do Conjunto de Conhecimentos 
de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® 
Guide) - 6ª edição é a principal publicação 
do Project Management Institute e é um 
recurso fundamental para o gerenciamento. 
efetivo de projetos em qualquer setor.
▪ Requer adequação para se tornar um 
Método.
▪ Vamos fazer uma dinâmica para entender 
sua lógica e criar um Método usando 
apenas processos de iniciação e 
planejamento?
https://www.slideshare.net/ricardo.vargas/fluxo-de-processos-do-guia-pmbok-6-edio-verso-simplificada
Exercício em Grupo
▪ Descrever (para o contexto do CNJ):
- Iniciação
- Planejamento
- Execução e Controle
- Encerramento
Métodos Colaborativos
Gestão de Projetos em Uma Página
PM Canvas - Métodos Colaborativos
Project Model Canvas 
GP Nome do Projeto
POR 
QUÊ?
O 
QUÊ?
QUEM?
QUANDO
e 
QUANTO?
COMO
?
Lógica da Metodologia PM Canvas
Project Model Canvas 
GP PITCH
JUSTIFICATIVA
S
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS 
DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDER
S
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
04
E das 
demais 
áreas de 
Conhecime
nto
4.1. 
Desenvolvime
nto do Termo 
de Abertura
E das demais 
áreas de 
Conhecimento
5.2. Coletar 
Requisitos
5.3. 
Definir 
Escopo
8.1. Planejar 
o 
gerenciame
nto da 
Qualidade
7. 
Gerenciame
nto de 
Custos
9.1.
Planejar 
Gerenciame
nto de RH
6.3. 
Estimar os 
Recursos
12.1. 
Planejar as 
Aquisições
13.1. 
Identificar as 
Partes 
interessadas
4.1. 
Desenvolvime
nto do Termo 
de Abertura
4. 
Desenvolvime
nto do Termo 
de Abertura
4.1. 
Desenvolvime
nto do Termo 
de Abertura
4.1. 
Desenvolvime
nto do Termo 
de Abertura
5.4. Criar a 
EAP 
12.2. 
Conduzir 
as 
Aquisições
6.4. 
Sequenciar 
as 
Atividades
6.5. 
Estimar A 
Duração
6.3. 
Elaborar 
Cronogram
a
11.2 
Identificar 
os Riscos
10. 
Gerenciament
o da 
Comunicação
Aderência de PM Canvas ao Guia PMBOK®
Integração PM Canvas com PRINCE2
A.2 
Business 
Case
A.19 
Sumário do 
Projeto
A.2 
Business 
Case
A.19 
Sumário do 
Projeto
A.1 Plano de 
Revisão de 
Benefícios 
A.21 
Descrição 
do Produto 
do Projeto 
A.17 
Descrição 
de Produtos 
A.19 
Sumário do 
Projeto
A.19 
Sumário do 
Projeto
A.19 
Sumário do 
Projeto
A.19 
Sumário do 
Projeto
A.25 
Registro de 
Riscos
A.16 Plano 
do Projeto
A.16 Plano 
do Projeto
Estrutura 
Analítica de 
produtos
Diagrama 
de Fluxo de 
Produtos
A.21 
Descrição 
do Produto 
do Projeto 
GP PITCH
JUSTIFICATIVA
S
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS 
DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDER
S
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Pitch é uma frase pequena 
e rápida que consegue 
sumarizar o projeto.
Project Model Canvas 08Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVA
S
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS 
DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDER
S
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
Project Model Canvas 09Fonte: Finocchio Jr.
GP PITCH
JUSTIFICATIVA
S
Passado
OBJ SMART REQUISITOS 
CUSTOS
EQUIPE
PRODUTO
RESTRIÇÕES
BENEFÍCIOS
Futuro
GRUPOS 
DE 
ENTREGAS
LINHA DO TEMPO
STAKEHOLDER
S
Externos & 
Fatores Externos
RISCOSPREMISSAS
--1--
• Dores
• Problemas
• Necessidades 
não atendidas
--2--
• Específico 
• Mensurável
• Alcançável
• Realista
• Delimitado (tempo)
--3--
• Aumento da receita
• Diminuição dos custos
• Eficiência dos ativos
• Ação ambiental e 
social
--4--
• Principal produto, 
serviço ou 
resultado do 
projeto
--5--
• Necessidades do 
cliente em 
relação ao 
produto
--6--
• Stakeholders 
externos
• Fatores externos 
--7--
• Pessoas total ou 
parcialmente 
subordinadas ao 
projeto
--8--
• Suposições 
arbitrariamente 
dadas como 
certas sobre o 
ambiente externo 
ao projeto
--9--
• Agrupamento 
simplificado de 
entregas
--10--
• Limitações de 
qualquer origem, 
impostas ao 
trabalho 
realizado pela 
equipe
--11--
• Eventos futuros 
e incertos que 
podem afetar
o projeto
--12--
• Distribuição das 
entregas no 
tempo
--13--
• Custos de alto 
nível
Project Model Canvas 10Fonte: Finocchio Jr.
Exercício em Grupo
▪ Escolher um projeto real.
▪ Desenvolver o planejamento colaborativo 
utilizando os passos do PM Canvas.
Planejamento Detalhado 
do Projeto
Guia PMBOK
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Aquisições
Integração
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e
atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vários processos e atividades de gerenciamento de projeto dentro
dos Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto
No contexto de gerenciamento de projetos, a integração inclui
características de unificação, consolidação, comunicação e inter-
relacionamentos. Estas ações devem ser aplicadas desde o início do
projeto até a sua conclusão.
Integração
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
O Gerenciamento da Integração do Projeto inclui fazer escolhas 
sobre: 
• Alocação de recursos
• Balanceamento de demandas concorrentes
• Exame de todas as abordagens alternativas
• Adaptação dos processos para atender aos objetivos do projeto, e
• Gerenciamento das interdependências entre as Áreas de 
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Integração
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Integração
Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são:
1- Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
O processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e
fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às
atividades do projeto.
2- Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
O processo de definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano e consolidá-los em um
plano integrado de gerenciamento do projeto.
3- Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
O processo de liderar e realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto e a implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do 
projeto
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Integração
Os processos de Gerenciamento da Integração do Projeto são:
4- Gerenciar o Conhecimento do Projeto
O processo de utilizar conhecimentos existentes e criar novos conhecimentos para alcançar os objetivos
do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional
5- Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
O processo de acompanhamento, análise e relato do progresso geral paraatender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
6- Realizar o Controle Integrado de Mudanças
O processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as mudanças e
gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais,
documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto, além de
comunicar a decisão sobre os mesmos.
7- Encerrar o projeto ou fase
O processo de finalização de todas as atividades para o projeto, fase ou contrato.
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Integração
O Gerenciamento da Integração do Projeto envolve:
• Garantir que as datas finais de entrega do produto, serviço ou resultado; do ciclo de vida do
projeto; e do plano de gerenciamento de benefícios estejam alinhadas;
• Fornecer um plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto;
• Assegurar a criação e o uso do conhecimento apropriado de e para o projeto conforme for
necessário;
• Gerenciar o desempenho e as mudanças das atividades no plano de gerenciamento do projeto;
• Tomar decisões integradas em relação às mudanças chave que impactam o projeto;
• Medir e monitorar o progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender aos seus
objetivos;
• Coletar dados sobre os resultados obtidos, analisar os dados para obter informações e comunicar
estas informações às partes interessadas relevantes;
• Concluir todo o trabalho do projeto e encerrar formalmente cada fase, contrato e o
projeto como um todo; e
• Gerenciar as transições de fase quando for necessário
GERENCIAMENTO 
DO ESCOPO DO 
PROJETO
104
Processos de Gestão do Escopo
• Segundo o Guia PMBOK®, “o gerenciamento do escopo inclui 
os processos necessários para assegurar que o projeto inclua 
todo o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com 
sucesso”.
imagem
106
Processos de Gestão do Escopo
• O Guia PMBOK®, que aborda esta área de conhecimento em seu
capítulo cinco, divide o gerenciamento do escopo em seis processos:
▪ 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo;
▪ 5.2 Coletar os requisitos;
▪ 5.3 Definir o escopo;
▪ 5.4 Criar a EAP;
▪ 5.5 Validar o escopo;
▪ 5.6 Controlar o escopo.
107
• Plano de Projeto trata do planejamento relacionado a todas as áreas de
conhecimento. Ele deve considerar questões como:
▪ Quem, por parte do cliente, é responsável pela definição e aprovação
do escopo do projeto?
▪ Como (por exemplo, através de entrevistas, observação, questionários
etc.) será definido o escopo do projeto?
▪ Quais serão os documentos que irão capturar a definição do escopo do
projeto, e quem dentro da equipe é responsável por sua manutenção?
▪ Quem, por parte do cliente, pode solicitar mudanças no escopo do
projeto, e como estas solicitações deverão ser tratadas?
Planejar o gerenciamento do Escopo
108
• Plano de Projeto trata do planejamento relacionado a todas as áreas de 
conhecimento. Ele deve considerar questões como:
▪ Quem é responsável por avaliar e aprovar solicitações de mudanças
de escopo no projeto?
▪ Quem, por parte do cliente, é responsável pela verificação
(validação) do escopo e aprovação das entregas do projeto?
▪ Como será feita a verificação (validação) do escopo do projeto?
▪ Como e com que periodicidade será verificado o progresso do
escopo do projeto?
Planejar o gerenciamento do Escopo
109
• Requisito, segundo o glossário do Guia PMBOK®, é:
Requisitos
“Uma condição ou capacidade que deve 
necessariamente estar presente em um produto, serviço 
ou resultado para atender a uma necessidade de 
negócios.”
Requisitos
Requisitos
▪ Requisitos são um elemento importante para a definição das
expectativas das partes interessadas com relação ao projeto.
▪ Na falta de uma boa definição de requisitos o cliente pode muitas
vezes assumir coisas que não serão efetivamente entregues pelo
projeto, uma fonte potencial de conflitos muito comum em projetos.
Requisitos
Processos de Gestão do Escopo
Coletar os requisitos
• Porque gerenciar as expectativas?
– As pessoas possuem percepções diferentes;
– As pessoas não são lógicas;
– Surpresas acontecem
O Projeto
▪ A tabela abaixo mostra um exemplo de parte de uma matriz 
de rastreabilidade de requisitos:
Requisitos
Estrutura 
Analítica 
do Projeto
Estrutura 
Analítica 
do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP
– É um documento que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada componente da
estrutura analítica do projeto (EAP).
– O dicionário da EAP é um documento que dá suporte à EAP.
– O dicionário estabelece uma fronteira sobre o que deve ser
incluído no componente da EAP e que não esta incluso.
E
X
E
M
P
L
O
Fonte:DORNELAS,2008
Dicionário da EAP
Validação do Escopo
Como você faz a 
validação do escopo 
nos seus projetos?
▪ Definir e utilizar um processo de acompanhamento da
geração do escopo, capturado na forma de suas entregas.
Processo de Monitoramento e Controle do Escopo
▪ É importante que organizações que executam projetos definam como parte de sua
metodologia de gerenciamento de projetos critérios claros para definição e medição
do avanço físico do escopo. Alguns exemplos:
- Projetos de engenharia: número de desenhos gerados;
- Obras: quantidade de material aplicado, como concreto, aço, esquadrias etc;
- Projetos de publicidade: número de peças publicitárias aceitas pelo cliente e
lançadas no mercado.
▪ Também é preciso definir critérios para quantificar o escopo parcialmente concluído,
como por exemplo de uma peça publicitária já aceita pelo cliente mas ainda não
lançada no mercado.
Processo de Monitoramento e Controle do Escopo
GERENCIAMENTO 
DO CRONOGRAMA 
DO PROJETO
O cronograma do projeto fornece um plano detalhado 
que representa como e quando o projeto vai entregar 
os produtos, serviços e resultados definidos no escopo 
do projeto, e serve como ferramenta de comunicação, 
gerenciamento de expectativas das partes interessadas 
e como base para a emissão de relatórios de 
desempenho.
Segundo o Guia PMBOK®:
A importância da Gestão do Cronograma na Gestão 
de Projetos
Processos de Gestão do Cronograma
▪ Segundo o Guia PMBOK®, “o gerenciamento do 
cronograma inclui os processos necessários para 
gerenciar o término pontual do projeto”.
Processos de Gestão do Cronograma
▪ O Guia PMBOK®, que aborda esta área de conhecimento em 
seu capítulo seis, divide o gerenciamento do cronograma em 
seis processos:
▪ 6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma;
▪ 6.2 Definir as atividades;
▪ 6.3 Sequenciar as atividades;
▪ 6.4 Estimar as durações das atividades;
▪ 6.5 Desenvolver o cronograma;
▪ 6.6 Controlar o cronograma.
▪ Plano de Gerenciamento do Cronograma
- Ferramenta a ser utilizada;
- Critérios de planejamento (contratante = macro / contratado
= micro);
- Duração das iterações (ágil);
- Processo de atualização;
- Pesos para avaliação do desempenho;
- Modelo de relatórios e indicadores.
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
▪ Que atividades eu preciso executar, para entregar o
escopo do projeto?
- Ponto de Partida e Chegada: EAP!
- Decomposição
- Planejamento em Ondas Sucessivas
Primeiro foco é nas ATIVIDADES!
Definir as Atividades
Exemplo:
▪ Pacote: Estrutura do 7° Pavimento
- Montar as Armaduras
- Montar as Fôrmas
- Montar o Escoramento
- Passar as Instalações
- Conferir o Projeto
- Concretar a laje/estrutura
- Realizar a Desfôrma
- Retirar o escoramento
- Limpar o pavimento
Definir as Atividades
▪ Qual é a sequência ideal para a execução das
atividades?
- Tipos de Precedência
› Término – Início
› Término – Término
› Início – Início
› Início - Término
Sequenciar as Atividades
- Tipos de Dependências
› Obrigatórias – “hard logic”
› Arbitradas – “soft logic”
› Externas
- Antecipações e Esperas
Sequenciar as Atividades
- Qual é a melhor sequência para executar as atividades do
seu projeto?
- Existem outras formas de otimizar ocronograma?
- Crashing (Compressão)
- Fast Tracking (Paralelismo)
Sequenciar as Atividades
▪ Quanto tempo vai levar cada atividade?
- Como vocês estimam?
▪ Adianta acrescentar mais recursos?
▪ Alguma tecnologia nova irá permitir fazer o trabalho mais
rapidamente?
▪ Como está o alinhamento com a equipe?
- Síndrome do Estudante
- Lei de Parkinson
Estimar a Duração das Atividades
▪ Analisar as atividades, durações, recursos, restrições,
interferências...
▪ Objetivo é validar o cronograma integrado, com todos os
aspectos considerados
▪ É um processo iterativo – o cronograma sofre ajustes o tempo
todo!
▪ Análise do Caminho Crítico!
▪ É preciso definir uma Linha de Base, contra a qual o
desempenho será comparado para Controle
Desenvolver o Cronograma
▪ Onde estamos???
▪ Que atividades estão no prazo? Quais estão adiantadas? E
quais estão atrasadas?
▪ Como está o Caminho Crítico?
▪ Que ações de recuperação podem ser tomadas?
▪ Atenção para a Gestão de Mudanças!
Controlar o Cronograma
▪ Veremos mais adiante no curso:
Ferramenta para Cronograma:
GERENCIAMENTO DOS 
CUSTOS DO PROJETO
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos usados em
planejamento, estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamento e
controle dos custos, para que o projeto possa ser realizado dentro do
orçamento aprovado.
Preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para 
completar as atividades do projeto.
Deve considerar o efeito das decisões do projeto no custo recorrente
subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou
resultado do projeto.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Os processos de Gerenciamento dos Custos do Projeto são
1- Planejar o Gerenciamento dos Custos
O processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados,
monitorados e controlados.
2- Estimar os Custos
O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para terminar o
trabalho do projeto.
3- Determinar o Orçamento
Processo que agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada
4- Controlar os Custos
O processo de monitoramento do status do projeto para atualizar custos e gerenciar 
mudanças da linha de base dos custos.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis
dos recursos necessários para completar a atividade.
Trata-se de um prognóstico baseado nas informações conhecidas em
determinado momento.
As estimativas dos custos incluem a identificação e a consideração das
alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto.
Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, tais como fazer
versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos
para alcançar custos otimizados para o projeto.
• Definir a regra do jogo! Como os custos do projeto serão estimados,
orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
• Principal benefício: “orientação e instruções sobre como os custos do
projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto”, visando terminar
dentro do orçamento aprovado.
• Unidades de medida – horas, dias, semanas, tempo, metros..​
• Nível de precisão – arredondamento para cima ou para baixo
• Nível de exatidão – faixa aceitável
• Vínculos com procedimentos organizacionais​
• Limites de controle
• Regras para medição do desempenho​
• Formatos de relatórios
• Detalhes adicionais.
PLANO
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar,
adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do
projeto
Recurso:
- Um membro da equipe ou qualquer item físico necessário para concluir o projeto.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:
1- Planejar o Gerenciamento dos Recursos
O processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe
2- Estimar os Recursos das Atividades
O processo de estimar recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e
suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto
3- Adquirir Recursos
O processo de obter membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e
outros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
4- Desenvolver a Equipe
O processo de melhoria de competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe
para aprimorar o desempenho do projeto.
5- Gerenciar a Equipe
O processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver
problemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto
6- Controlar os Recursos
O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e alocados ao projeto estejam
disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso planejado versus o uso real de
recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário..
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
O gerente do projeto deve ser tanto líder como gerente da equipe do 
projeto
e deve estar ciente de diferentes aspectos que influenciam a equipe, como:
• Ambiente da equipe
• Localização geográfica dos membros da equipe
• Comunicações entre partes interessadas
• Gerenciamento de mudanças organizacionais
• Política interna e externa
• Questões culturais e fatores de exclusividade da organização
• Outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto
• Métodos para gerenciamento dos recursos: Devido à natureza escassa de recursos
críticos, em alguns setores, várias tendências tornaram-se populares: Gerenciamento enxuto
(lean), fabricação just-in-time (JIT), Kaizen, manutenção produtiva total (MPT), teoria das
restrições (TOC) e outros métodos. O gerente de projetos deve determinar se a organização
adota um ou mais ferramentas de gerenciamento de recursos e adaptar o projeto de acordo.
• Inteligência Emocional (IE): O gerente de projeto deve investir em IE pessoal, aprimorando
as competências internas e externas.
• Equipes auto organizáveis: O aumento de abordagens ágeis principalmente para a execução
de projetos de TI originou a equipe auto organizável, que funciona com ausência de controle
centralizado.
• Equipes virtuais/equipes distribuídas: A globalização de projetos promoveu a necessidade
de equipes virtuais que trabalhem no mesmo projeto, mas não estão agrupadas no mesmo
local
ALGUMAS OBSERVAÇÕES
ALGUMAS OBSERVAÇÕES
- Diversidade: Qual o histórico de diversidade da equipe?
- Localização física: Qual a localização física dos membros da equipe e dos recursos
físicos?
- Recursos específicos do setor. Quais recursos especiais são necessários no setor?
- Contratação de membros da equipe. Como os membros de equipe serão contratados?
Os recursos de equipe estão no projeto em tempo integral ou parcial?
- Gerenciamento da equipe: Como o desenvolvimento da equipe é gerenciado? Existem
ferramentas organizacionais ou é preciso criar novas? A equipe tem integrantes com
necessidades especiais? A equipe Precisa de treinamento para gerenciar a diversidade?
- Abordagem do ciclo de vida: Qual abordagem de ciclo de vida será usada no projeto?
GERENCIAMENTO DAS 
COMUNICAÇÕES DO PROJETO
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto inclui os processos
necessários para garantir que as necessidades de informações do
projeto e de suas partes interessadas sejam satisfeitas, com o
desenvolvimento de artefatos e a implementação de atividades
projetadas para realizar a troca eficaz de informações.
Consiste em duas partes:
1. A primeira parte é desenvolver uma estratégia para garantir
que a comunicação seja eficaz para as partes interessadas.
2. A segunda parte é realizar as atividades necessárias para 
implementar a estratégia de comunicaçãoGERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são:
1- Planejar o Gerenciamento das Comunicações
O processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequado para
atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de
informação de cada parte interessada ou grupo, nos ativos organizacionais
disponíveis e nas necessidades do projeto.
2- Gerenciar as Comunicações
O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento, 
recuperação, gerenciamento, monitoramento e disposição final das 
informações do projeto, de forma oportuna e adequada.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Os processos de Gerenciamento das Comunicações do Projeto são:
1- Planejar o Gerenciamento das Comunicações
O processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequado para atividades de
comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte
interessada ou grupo, nos ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do
projeto.
2- Gerenciar as Comunicações
O processo de assegurar a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação,
gerenciamento, monitoramento e disposição final das informações do projeto, de forma
oportuna e adequada.
3- Monitorar as comunicações
O processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de 
suas partes interessadas sejam atendidas.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Comunicação é a troca de informações, intencional ou involuntária.
As informações trocadas podem estar em forma de ideias, instruções
ou emoções.
Os mecanismos pelos quais as informações são trocadas podem ser: 
• Em forma escrita. Físicos ou eletrônicos. 
• Falados. Presenciais ou remotos. 
• Formais ou informais (por exemplo, documentos formais ou em mídia social). 
• Por meio de gestos. Tom de voz e expressões faciais. 
• Através de mídias. Imagens, ações ou mesmo apenas a escolha de palavras. 
• Escolha de palavras. Muitas vezes há mais de uma palavra para expressar uma ideia; 
pode haver diferenças sutis no significado de cada uma dessas palavras e 
expressões.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se
comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas
do projeto, tanto internas (em todos os níveis da organização) como
externas à organização.
A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes
interessadas, que podem ter diferenças culturais e organizacionais,
diferentes níveis de expertise, perspectivas e interesses.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Mal-entendidos podem ser reduzidos, mas não eliminados, usando os 5Cs das
comunicações escritas na redação de uma mensagem tradicional escrita (fora das mídias
sociais) ou falada
1. Correta - Gramática e ortografia corretas. O uso deficiente da gramática ou ortografia
incorreta pode ser uma distração e também pode introduzir distorções na mensagem,
reduzindo a credibilidade.
2. Concisa - Expressão concisa e eliminação do excesso de palavras. Uma mensagem
concisa e bem redigida reduz as oportunidades de erros de entendimento da intenção da
mensagem.
3. Clara - Propósito e expressão claros direcionados às necessidades do leitor. Garantir que
as necessidades e os interesses do público sejam considerados na mensagem.
4. Coerente - Fluxo lógico e coerente de ideias. Um fluxo lógico e coerente de
ideias e o uso de “marcadores” como introdução e resumos das ideias ao longo
do texto.
5. Controlada - Fluxo de palavras e ideias controlado. Controlar o fluxo de
palavras e ideias pode envolver imagens ou apenas resumos.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Risco
Visão Geral do gerenciamento dos riscos
Como você faz Gestão de Riscos em seus Projetos???
O Que é Risco de Projeto?
▪ Risco de Projeto é uma incerteza, futura, que se ocorrer poderá afetar positiva
ou negativamente um ou mais objetivos do projeto (Escopo, Prazo, Custo,
Qualidade).
Ocorre devido à variabilidade de uma métrica de controle ou à incerteza de uma
estimativa.
- Possui 3 componentes:
› Um evento (uma mudança inesperada)
› A probabilidade de ocorrência do risco
› O impacto do risco (montante arriscado).
158
Por que gerenciar riscos?
159
Enfrentando o Risco
✔Riscos e oportunidades são 
interdependentes.
✔Evoluem ao longo do tempo e 
em cada fase demandam 
resposta distintas. Risco é 
temporal.
✔A percepção e aceitação dos 
riscos varia entre pessoas e 
organizações.
✔Esforço sistêmico e contínuo na 
identificação de quem ganha e 
quem perde.
✔Quanto mais cedo forem 
identificados e definido como 
controlá-los, mais opções e 
maior eficácia na sua gestão.
✔Para ampliar a aceitação é 
preciso ampliar o repertório 
gerencial.
160
Cultura organizacional
161
▪ No ambiente organizacional nos esquecemos desse cuidado com os riscos.
▪ Se gerenciar risco é tão bom e efetivo, por que será que apenas poucas pessoas
fazem isso?
▪ Quem muito fala de risco é visto como pessimista.
▪ Por outro lado, se o risco ocorre podemos ouvir a expressão: Por que você não
previu isso antes?
▪ Para muitas pessoas risco é algo muito abstrato e portanto acabam relegando-o a
segundo plano.
Tolerância ao Risco (Teoria da Utilidade)
162
Atraídos pelo
Risco
Perfil
Neutro
Ciclo de vida dos riscos
163
Escopo do Gerenciamento dos Riscos
164
Sem 
Informação
(UNKNOWN/
UNKNOWNS)
Informação
Parcial
(KNOWN/
UNKNOWNS)
Informação
Completa
(KNOWN/
KNOWNS)
Total
Incerteza
Incertez
a
Relativa
Total
Certeza
⬥ Eventos Favoráveis
⬥ Eventos Adversos 
● Oportunidades
● (Ameaças) Riscos 
Visão geral do processo
● 1 – Identifica os eventos de Risco
● 2 – Qualifica as probabilidades e os impactos
● 3 – Quantifica as probabilidades e os impactos
● 4 – Desenvolve as respostas aos riscos
● 5 – Acompanha e controla o processo e sua execução.
165
Identificação Análise Resposta Controle
Evento
Probabilidade
Conseqüência
1
2 3
4 5
PROCESSOS
FATORES DE 
RISCO
166
Visão de processos de 
Gerenciamento dos riscos
Resumo dos Processos
▪ O Gerenciamento dos Riscos pode, de uma forma simples ser
dividido em 4 processos:
- Identificação dos Riscos - Examina a situação, identifica e
classifica as áreas potenciais de risco;
- Análise dos Riscos - Efetua a análise qualitativa dos riscos
para definir os riscos prioritários e quantificar, para os riscos
prioritários, a probabilidade de ocorrência e seu impacto
sobre os objetivos do projeto;
- Respostas aos Riscos - São técnicas e métodos
desenvolvidos para reduzir ou controlar os riscos;
- Controle dos Riscos - Garante a execução do Plano de
Gerenciamento dos Riscos e documenta as “lesson learned”.
167
Matriz de Probabilidade e Impacto dos 
Riscos
168
Avaliação de probabilidades
169
170
Avaliação de impactos
Análise Qualitativa
As principais saídas da Análise Qualitativa são:
- Grau dos Riscos
Através da combinação da probabilidade e do impacto do risco
obtemos o Grau do Risco de cada evento - Baixo, Moderado
e Alto
Alguns autores denominam o Grau do Risco como Risk
Score.
b Riscos Selecionados
› Um ranking de todos os riscos do projeto que foram
identificados;
› Uma lista dos riscos prioritários que serão o alvo de controle;
› Uma lista adicional dos riscos que devem ser analisados e
gerenciados periodicamente.
171
Análise Quantitativa (cont.)
▪ O processo de Análise Quantitativa utiliza métodos como a
Simulação de Monte-Carlo e Análise de Decisão para:
- Determinar a probabilidade de não se atingir os objetivos
específicos do projeto;
- Quantificar a exposição aos riscos do projeto, determinar a
dimensão dos custos e fixar a reserva de contingência que poderá
ser necessária;
- Identificar os riscos que requerem maior atenção pela
quantificação de seu impacto;
- Identificar os objetivos de custo, prazo e escopo de forma
realística e exequível.
172
Análise Quantitativa
173
▪ Análise devalor monetário esperado: VME é um conceito estatístico que calcula o
resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ocorrer ou não.
VME = P x I
Análise Quantitativa
174
Respostas aos Riscos
▪ É o processo de desenvolvimento de
procedimentos e técnicas para reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto.
▪ Este processo também identifica e
nomeia os responsáveis por cada
risco, ou seja, aquele que será
responsável por proteger os objetivos
do projeto dos impactos negativos do
risco.
175
Respostas aos Riscos
▪ O que considerar nas Respostas aos Riscos?
- Aceitação do Risco somente deve ocorrer quando o seu potencial 
benefício com as chances de ganho superar aos custos de 
correção/socorro.
● Na hora de decidir questione:
• Porque devo aceitar este risco?
• O que poderá ser ganho?
• O que poderá ser perdido?
• Quais as chances de sucesso?
• O que fazer se der errado?
• O resultado vale o risco?
176
177
▪ Estratégias para riscos negativos ou ameaças
- Prevenir – Envolve alteração no plano de gerenciamento do
projeto para eliminar a ameaça (causa) o que significa
mudança de escopo, ou proteger do impacto os objetivos do
projeto que estão sendo ameaçados.
- Transferir – Passagem do risco para terceiros, juntamente com
a propriedade da resposta. Normalmente os meios para isto
são seguros, garantias, hedge, etc.
- Mitigar – Reduzir o impacto financeiro do evento através da
redução de sua probabilidade de ocorrer e/ou do montante
arriscado.
Respostas aos Riscos
Técnicas para Responder aos Riscos
178
▪ Estratégias para riscos negativos ou ameaças (cont.)
- Aceitar – Quando for impossível eliminar os riscos do projeto
está será a única alternativa.
Esta estratégia pode ser passiva ou ativa:
• Passiva – Não se faz nada, quando o risco ocorrer a equipe
se vira;
• Ativa – A ação mais comum é estabelecer um fundo ou
reserva para as contingências (Prazo, Dinheiro ou Recursos).
▪ E se o risco for acima do que a equipe e o Patrocinador podem
gerir?
- Escalar
Respostas aos Riscos
Técnicas para Responder aos Riscos
179
Respostas aos Riscos
Técnicas para Responder aos Riscos
• Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
– Escalar – fora do alcance do projeto.
– Explorar – Tentar eliminar a incerteza associada a um
evento positivo, fazendo com que a oportunidade
definitivamente aconteça.
– Compartilhar – Envolve a atribuição da propriedade da
oportunidade a terceiros que possam capturar melhor a
oportunidade para o bem do projeto.
– Melhorar – Melhorar uma oportunidade através do aumento
da probabilidade e/ou do impacto positivo, identificando e
maximizando os principais acionadores (causas) desses
riscos de impacto positivo.
180
▪ Estratégias para riscos positivos ou oportunidades (cont.)
- Aceitar – Aceitar uma oportunidade é desejar aproveitá-
la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente.
▪ Estratégias de respostas de contingência
- É o chamado plano B, se houver um alerta quanto à
possibilidade do risco ocorrer um determinado plano
deverá ser acionado.
Respostas aos Riscos
Técnicas para Responder aos Riscos
Respostas aos Riscos
▪ Como resultado do processo obtemos:
- Plano de Respostas aos Riscos - elaborado ao nível de detalhe 
em que as ações serão executadas, inclui:
› Riscos identificados.
› Responsabilidades pelos Riscos.
› Resultado da Análise Qualitativa e Quantitativa.
› Respostas aos Riscos.
› Nível de risco remanescente.
› Formas para implementar a estratégia.
› Fundos e prazos para as respostas aos riscos.
› Planos de Contingência e de Fallback.
181
Exercício
Elaborar o Plano de Resposta aos Riscos
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS DO PROJETO
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS DO PROJETO
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos
exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas
das partes interessadas, seu impacto no projeto e desenvolver estratégias
de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes
interessadas nas decisões e na execução do projeto.
Os processos apoiam o trabalho da equipe do projeto para analisar as
expectativas das partes interessadas, avaliar o grau em que afetam ou são
afetadas pelo projeto, e desenvolver estratégias para envolver com eficácia
as partes interessadas em apoio a decisões, ao planejamento e à execução
do trabalho do projeto
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS DO PROJETO
Os processos de gerenciamento das partes interessadas do projeto são:
1- Identificar as Partes Interessadas
O processo de identificar regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar
informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto
potencial no sucesso do projeto.
2- Planejar o Engajamento das Partes Interessadas
O processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto,
com base em suas necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto no mesmo.
3- Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
O processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender suas necessidades 
e expectativas, lidar com questões e promover o engajamento das partes interessadas adequadas.
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS DO PROJETO
4- Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas
O processo de monitorar as relações das partes interessadas do projeto e adaptação de estratégias
para engajar as partes interessadas através da modificação de planos e estratégias de engajamento.
>> Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem
afetar o projeto de forma positiva ou negativa.
>> Algumas partes interessadas podem ter uma capacidade limitada para
influenciar o trabalho ou os resultados do projeto; outras podem ter uma
influência significativa no projeto e nos seus resultados esperados.
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS DO PROJETO
A habilidade do gerente de projetos e da equipe para identificar
corretamente e engajar todas as partes interessadas de maneira
apropriada pode fazer a diferença entre o êxito e o fracasso do projeto.
Para aumentar a probabilidade de êxito, o processo de identificação e
engajamento das partes interessadas deve começar assim que possível
depois que o termo de abertura do projeto tiver sido aprovado, o gerente do
projeto tiver sido designado e a equipe começar a ser formada.
GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS DO PROJETO
O processo de identificar e engajar as partes interessadas para benefício
do projeto é iterativo.
As atividades de identificação, priorização e engajamento devem ser
revisadas e atualizadas rotineiramente e pelo menos nas seguintes
ocasiões quando:
• O projeto passa por diferentes fases em seu ciclo de vida
• As partes interessadas atuais não estão mais envolvidas no trabalho do
projeto ou novas partes interessadas tornam-se membros da
comunidade de partes interessadas do projeto
• Há mudanças significativas na organização ou na comunidade mais
ampla de partes interessadas.
Ferramentas para 
Gestão de Projetos
Microsoft Project Online e Office 365
Transparente
Obtenha o panorama 
geral: todo o trabalho, 
de tarefas a carteiras, 
em vários serviços
Versátil
Colabore em projetos 
com metodologias 
flexíveis e ferramentas 
familiares da Microsoft
Intuitiva
Comece rápido com 
interfaces simples e 
experiências 
modernas da web
Integrado
Execute seus 
processos de 
negócios de ponta a 
ponta em uma única 
plataforma
Compliance
Inovar com confiança 
em uma plataforma 
altamente compatível, 
segura e escalável
O trabalho está 
acontecendo em 
todos os lugares o 
tempo todo — e 
acabamos perdendo a 
noção
Nossas equipes 
escolhem suas 
próprias ferramentas 
para trabalhar do 
jeito que querem 
Nossos PMs 
acidentais e 
millennials querem 
ferramentas visuaissimples para o 
trabalho
Nossos processos de 
negócios cruzam 
funções e sistemas
Um único problema 
de conformidade, 
segurança ou 
plataforma pode 
atrapalhar os 
negócios
Problemas 
modernos
Soluções modernas
Modern Workplace?
Tenha informações nas pontas dos dedos
Obtenha visibilidade de todo o trabalho e de toda a empresa, 
independentemente do tamanho ou complexidade, de tarefas a 
portfólios, através múltiplos serviços
Decisões melhores
Trabalhe como quiser
Colaboração no trabalho usando as metodologias e ferramentas 
corretas para corresponder ao tipo de projeto e ao estilo de trabalho 
preferido
Agilidade e adaptação
Comece rápido
Comece rapidamente com ferramentas fáceis de usar para todos os 
tipos de trabalho, experiências da Web modernas e aplicativos 
familiares do Office 365
Entregar mais rápido
Modele processos entre funções e sistemas
Integre fluxos de trabalho, processos de negócios, vendas e finanças em 
uma única plataforma
Flexibilidade
Foco no negócio, não na tecnologia
Minimize os riscos de negócios com uma plataforma de nuvem que 
ajuda a atender às rígidas necessidades de conformidade, segurança, 
desempenho e escalabilidade
Inovação
Soluções Modernas | Modern Workplace
Microsoft 
Teams
Microsoft 365
Conversations
Calendar / Meetings / Calls
Content management
Core capabilities in Teams
Content collaboration | Office
Notebooks | OneNote
Task management | Planner
Business intelligence | Power BI
Ecossistema de Colaboração Microsoft
Project & Portfolio 
Management
Gerencie seus programas e portfólio 
de maneira efetiva
Teams e Planner
Organizar equipes de projetos around tasks
Comece rápido praticamente sem treinamento -
a ferramenta perfeita para equipes de projeto 
“acidentais”
Gerenciar todas as tarefas e conteúdo relacionado em 
um lugar sem restrições hierárquicas
Comunique-se em bate-papo, chamadas e reuniões
Colabore com aplicativos da Microsoft integrados
Personalize e amplie com aplicativos, processos e 
dispositivos de terceiros
Microsoft Teams
Um hub de trabalho em equipe
Microsoft Planner
Gerenciamento intuitivo de tarefas
Trabalhe com confiança graças à segurança, conformidade e capacidade de gestão em nível corporativo
Microsoft 365
Comece Rápido…
Colunas personalizáveis
Personalize cada quadro 
para as necessidades exatas 
de sua equipe, processo e 
conteúdo.
Quadros Interativos
Acompanhe e organize o 
trabalho de sua equipe 
movendo cartões entre 
colunas
Visual e envolvente
Visualizações de 
documentos, imagens e 
resumo em estatísticas 
facilitam a visão geral
Microsoft Planner
Totalmente integrado na 
suíte Office 365 Groups
Meu trabalho 
organizado
Acesse o Hub 
planejador, minhas 
tarefas e todos os 
planos por atividade 
Construa sua equipe
Construído em 
experiência para 
adicionar membros e 
atribuir trabalho
Um hub de trabalho em equipe
Chat, conteúdo, pessoas e ferramentas viver em um espaço de trabalho em 
equipe.
As equipes têm acesso rápido à informação que eles precisam.
Integrado com SharePoint, OneNote, Skype for Business.
Trabalhe com Office e outros documentos.
Dynamics 365 
PSA
Roadmaps Project Online
Obter uma visão geral
Modern 
Project
Power BI
Azure DevOpsO365 Groups Planner
Trabalhe como quiser
Teams OneDrive SharePoint Power Apps Flow
Pilares
b
EPMO
PROJECT TEAMS
PMO
RoteirosEstratégiaNível do portfólio
Nível de execução Governança Modelos Projetos Frameworks
Soluções Microsoft para Gestão e Colaboração
Trabalho colaborativo Teams Mobility Tarefas ProdutividadeFerramentas 
PPM
Microsoft
Project Online 
… again
• Solução PPM personalizável
Acompanhe Investimentos
Monitore o progresso em 
direção às metas de negócios
Funcionalidades Extensíveis
Colaboração e Integração
Modern PPM Solutions
Microsoft Project
Visão Geral
Barras de Ferramentas: 
Padrão e Formatação
Barra de modos
de exibição
Barra de 
status
Tabela de 
entrada (tarefa)
Área de gráfico
Barras de rolagem
Escala de 
tempo
Faixa de Opções
Planejamento com MS-Project
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
INICIANDO NOSSO PROJETO
▪ Configuração inicial do MS-Project
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
INICIANDO NOSSO PROJETO
▪ Configuração inicial do MS-Project
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
Escopo, Cronograma e 
Orçamento do Projeto
Gerenciament
o do Escopo
▪ inclui processos necessários para 
assegurar que o projeto inclui todo 
o trabalho necessário e apenas o 
trabalho necessário para terminar 
com sucesso. Definição e controle 
do que está e do que não está 
incluso.
Escopo do Produto vs Projeto
Estrutura 
Analítica do 
Projeto
Descrição hierárquica das 
entregas do projeto – visão 
gráfica do escopo do projeto
Decomposição de tudo o que 
será realizado pelo projeto
O que não está na EAP, está 
fora do escopo do projeto 
(não faz parte do projeto)
EAP é uma excelente 
ferramenta de comunicação 
(alinhamento e 
gerenciamento de 
expectativas)
Fornece base para as 
estimativas de tempo e 
recursos
Dicionário 
da EAP
Documento que descreve cada 
componente 
da EAP em maiores detalhes
Possui os identificadores (code of 
account)
Informa a descrição do trabalho
Contem Informações adicionais, 
detalhamento, referências, 
requisitos
Definide responsáveis pelos 
pacotes de trabalho
EAP - Exemplos
Entregas e Fases no MS-
Project
Gerenciament
o do 
Cronograma
▪ O gerenciamento do
cronograma do projeto inclui os
processos necessários para
gerenciar o término pontual do
projeto (Guia PMBOK, 2013)
- Esta área de conhecimento tem
como objetivo estimar a duração
do plano de projeto e de suas
atividades, desenvolvendo o
cronograma do projeto, bem
como monitorando e controlando
os desvios desse cronograma.
Decomposição
• Subdividir os pacotes 
de trabalho, último nível 
da EAP, em atividades.
• O GP deve envolver a 
equipe na 
decomposição.
• A atividade é o 
esforço 
necessário 
para produzir o 
pacote de 
trabalho.
Decomposição
Produtos 
(Pacotes de 
Trabalho)
Lista de 
Atividades 
(ações)
Criar 
EAP
Definir 
Atividades
▪ Desenvolvida a partir da identificação dos principais elementos do projeto (produtos e serviços).
▪ Para facilitar a identificação dos itens do
projeto, recomenda-se:
▪ Pacotes de trabalho– Substantivo
▪ Atividades– verbos no infinitivo
▪ Marcos– verbos no passado + substantivo
▪ Deve ser suficiente para se definir a estrutura lógica entre as 
atividades;
▪ Deve ser suficiente para se produzir a estimativa do trabalho, 
duração e custo da atividade;
▪ Gerencia de Escopo utiliza substantivo (pacote); Gerencia de 
Cronograma utiliza verbos de ação (atividades).
Projeto
Pacote 1 Pacote 2
Atividade 
2.1
Marco 
2
Planejamento em Ondas Sucessivas
• Planejamento com elaboração progressiva
• Atividades do cronograma podem aparecer em distintos níveis de detalhe ao 
longo do ciclo de vida do projeto.
• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
– Um planejamento detalhado da próxima fase (curto prazo ).
– Um planejamento em níveis altos da EAP para o resto do projeto (longo prazo).
Planejamento 
Original
Projeto Real
O planejamento da própria fase 
pode ser refeito
A cada fase,
uma decisão de 
parada pode ser tomada
• A atividade sucessora 
só inicia após o 
término da 
predecessora. 
• Exemplo: construir uma 
parede e depois pintá-
la.
Término –
Início (TI) ou 
Finish to 
Start (FS) • A atividade sucessora 
só termina após o 
término da 
predecessora. 
• Exemplo: Construção de 
um prédio: fazer a forma 
e fazer a armação.
Término –
Término (TT) 
ou 
Finish to 
Finish (FF)
• A atividade sucessora 
só começa após o 
início da predecessora. 
• Exemplo: Construir rede 
de computadores: 
instalação física e lógica
Início – Início 
(II) ou 
Start to Start
(SS) • A atividade sucessora 
só termina após o 
início da predecessora. 
• Exemplo: Troca de 
equipamentos: tirar o 
atual e montar o novo.
Início –
Término (IT)ou 
Start to 
Finish (SF)
Predecessora
Sucessor
a
Predecessora
Sucessor
a
Predecessora
Sucessor
a
Predecessora
Sucessor
a
Tipos de Relações de Precedência
Clique para adicionar texto
• Estimativa baseada na Produtividade:
• Exemplo: Pavimentação de 1 Km de estrada. (trabalho)
• Recurso previsto: produtividade individual de 40 metros 
por dia
• Alocação de 5 recursos
Estimativa por Produtividade (ideal)
Duração = Trabalho / 
Produtividade
Fins de semana, tempo 
gasto em outras 
atividades, ...
Esforço
Tempo Total = 
Duração
Esforço
Recursos 
alocados em
tempo integral
Duração diminui 
e produtividade 
aumenta Calendários
Número total de períodos de 
trabalho necessários para 
terminar uma tarefa.
Duração 
Número de unidades de mão de
obra exigidas para finalizar uma
Atividade.
Esforço ou 
Trabalho
Calendários
▪ Determinam a disponibilidade dos recursos e como as tarefas são 
agendadas.
▪ Calendários existentes:
- Padrão;
- 24 Horas;
- Turno da noite.
▪ Podem ser aplicados:
- Ao Projeto;
- Aos recursos;
- Às tarefas (única ou conjunto).
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ O que é uma tarefa?
› Atividades são o como fazer, enquanto escopo e entregas são o 
que fazer.
As mesmas perguntas que fizemos no início do projeto e na sua 
definição de escopo devem ser repetidas aqui, agora com foco nas 
atividades:
Nossa abordagem de execução é factível? (Possível? 
Viável?)
Os riscos da nossa estratégia de execução são 
aceitáveis?
Somos capazes de executá-la?
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Criando e Sequenciando as atividades
› Agendamento Manual x Agendamento Automático
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Criando e Sequenciando as atividades
› Tarefas-resumo e marcos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Criando e Sequenciando as atividades
› Duração Fixa
› Trabalho Fixo
› Unidades Fixas
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Criando e Sequenciando as atividades
› Dependências entre tarefas
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Refinando as informações
› Informações da tarefa
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Refinando as informações
› Informações da tarefa
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Obtendo o Cronograma 
› Visualização de tarefas ativas e inativas
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Obtendo o Cronograma 
› Diagrama de rede
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Personalizando o Cronograma 
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Personalizando o Cronograma 
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
CRIANDO TAREFAS E CRONOGRAMA
▪ Caminho Crítico
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
Gerenciament
o dos Custos
Inclui os processos envolvidos em planejar o
gerenciamento de custos, estimar os custos, determinar o
orçamento e controlar os custos, de modo que o projeto
possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Deve considerar requisitos
e restrições das partes
interessadas;
Preocupa-se,
principalmente, com os
custos dos recursos
necessários para
completar as
atividades;
Pode abordar processos e
técnicas adicionais
como retorno do
investimento, fluxo de
caixa descontado e
análise de recuperação
do investimento.
Porcentagem de informação para estimativa de custos
Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)
Pode ser utilizada para 
estimativas iniciais, onde 
só se quer ter uma idéia 
dos custos.
Pode ser utilizada para obter 
verba e aprovação de 
projetos.
Utilizada para propostas, estimativas de 
contratação, alterações no contrato e 
trabalho adicional.
Precisão das Estimativas
Linha de Base de Custo
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Criar planilha de recursos
› Trabalho: o valor se refere ao uso ou trabalho 
› Material: o valor se refere a unidades de material
› Custo: o valor é estipulado a cada atribuição
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Criar planilha de recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Criar planilha de recursos
› Detalhando informações dos recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Criar planilha de recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Criar planilha de recursos
- Importando recursos de outro arquivo
- Compartilhando pool de recursos
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Atribuir recursos às atividades
› Usar a caixa de diálogo Informações da Tarefa > Recursos 
para atribuir recursos a cada tarefa individualmente
› Inserir os recursos para cada tarefa diretamente na Tabela de 
Entrada, coluna Nomes dos Recursos, do Gráfico de Gantt
› Usar a função Atribuir Recursos, disponível na Guia Recursos 
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Atribuir recursos às atividades
› Informações da tarefa
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Atribuir recursos às atividades
› Atribuindo recursos diretamente no Gráfico de Gantt
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Atribuir recursos às atividades
› Atribuindo recursos diretamente no Gráfico de Gantt
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Atribuir recursos às atividades
› Usando a guia de recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Atribuir recursos às atividades
› Planejador de Equipe
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Gestão dos Recursos Humanos 
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Gestão dos Recursos Humanos 
› Discutir aspectos de liderança, motivação e trabalho em 
equipe
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Realizar nivelamento
› Usando o Planejador de Equipe
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Realizar nivelamento
› Visualizando superalocações na planilha de recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Realizar nivelamento
› Uso dos recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Realizar nivelamento
› Redistribuindo recursos
Existem duas alternativas:
▪ Redistribuir Recursos 
- permite redistribuir tarefas para os recursos selecionados, resolvendo problemas de superalocação, 
atrasando ou dividindo tarefas com base nas Opções de Redistribuição
▪ Redistribuir Tudo
- redistribui o projeto inteiro, resolvendo os problemas de superalocação de todos os recurso, também 
com base nas Opções de Redistribuição
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Realizar nivelamento
› Redistribuir recursos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Realizar nivelamento
› Opções de redistribuição
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ATRIBUINDO RECURSOS E OBTENDO O ORÇAMENTO
▪ Obter o orçamento
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
Execução e Controle
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Plano de Gerenciamento do Projeto 
Discutir os aspectos importantes das 9 áreas do conhecimento.
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Refinando o Plano no MS-Project 
› Analisar o Diagrama de Rede
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Refinando o Plano no MS-Project 
› Visualizando o Gráfico de Recursos e utilizar o Planejador de 
Equipe
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Refinando o Plano no MS-Project 
› Usando o Inspetor de Tarefas
Mário H Trentim,PMP PMI-RMP MCT
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Refinando o Plano no MS-Project 
› Visualizando o Painel de Detalhes
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Refinando o Plano no MS-Project 
› Fazendo análise de cenários
› Ativando e desativando cálculo após as alterações
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
REFINANDO O PLANO DE PROJETO
▪ Imprimindo o Plano de Projeto e Relatórios
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Linhas de Base 
▪ Gantt de Controle
▪ Informações de Acompanhamento
▪ Indicadores Gráficos
▪ Relatórios
▪ Gerenciamento do Valor Agregado
▪ Controle Integrado de Mudanças
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Linhas de Base 
› Definindo linha de base
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gantt de Controle
› Visualizando o andamento do projeto
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gantt de Controle
› Visualizando o andamento do projeto
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Informações de Acompanhamento
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Informações de Acompanhamento
› Estatísticas do Projeto
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Informações de Acompanhamento
› Agrupar tarefas
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Indicadores Gráficos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Indicadores Gráficos
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Relatórios
› Imprimindo relatórios
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Relatórios
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gerenciamento do Valor Agregado
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gerenciamento do Valor Agregado
› Opções de cálculo
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gerenciamento do Valor Agregado
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gerenciamento do Valor Agregado
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Gerenciamento do Valor Agregado
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
▪ Controle Integrado de Mudanças
› Avaliar todas as solicitações de mudanças e seus impactos
› Aprovar ou rejeitar mudanças 
› Gerenciar mudanças aprovadas e acompanhar seu status de 
implementação
› Atualizar documentos e o plano de gerenciamento do projeto
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ENCERRANDO O PROJETO
▪ Encerramento do projeto
› Entrega final e aceitação pelo cliente
› Encerramento dos contratos
› Encerramento do projeto
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ENCERRANDO O PROJETO
▪ Linhas de Base
› Comparar linhas de base salvas durante o projeto
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ENCERRANDO O PROJETO
▪ Linhas de Base
› Relatório de comparação
Mário H Trentim, PMP PMI-RMP MCT
ENCERRANDO O PROJETO
▪ Lições Aprendidas
Uma boa forma é tentar fazer isso em grupo, continuamente ao
longo do projeto. Dessa forma, nas reuniões de acompanhamento,
criamos a ideia de que os desvios e erros são do projeto ou da
equipe como um todo, sem culpados. E todos trabalham para buscar
as soluções e aprender com a experiência passada.
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ENCERRANDO O PROJETO
▪ Relatório Final 
Ao final do projeto, cabe imprimir alguns relatórios do MS-
Project 2010, principalmente referentes a cronograma e custos.
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Elaboração do 
Projeto Final
INICIAÇÃO
Planejamento Preliminar e 
Autorização 
Iniciação do 
Projeto
Para que serve:
Consolidar as informações básicas
coletadas na iniciação do projeto ou da fase
e fornecer ao gestor as condições para que
ele possa conduzir o projeto
Informações Integração TAP
Termo de Abertura
Termo de 
Abertura do 
Projeto
REQUISITOS 
INICIAIS DOS 
INTERESSADOS
GRUPOS DE 
ENTREGAS
RECURSOS 
E 
RESPONSÁV
EIS
CRONOGRAMA 
SUMARIZADO
ORÇAMENTO 
SUMARIZADO
RISCOS 
DE ALTO 
NÍVEL
MÉTRICAS DE 
DESEMPENHO 
E CRITÉRIOS 
PARA 
ACEITAÇÃO DO 
PROJETO
REGRAS GERAIS DE 
ACOMPANHAMENTO
AUTORIZAÇÃO 
PARA O PROJETO
PLANEJAMENTO
Planejamento Detalhado
Planejamento 
do Projeto
Para que serve: 
Integrar os planos auxiliares para que seja 
criado um caminho lógico, coordenado e 
exequível com o propósito de atingir os 
objetivos do projeto
TAP Integração Plano
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de 
Gerenciam
ento do 
Projeto
ESCOPO
308
“A soma dos produtos, serviços e resultados a serem 
fornecidos na forma de projeto.”
A importância do Escopo na Gestão de Projetos
O Guia PMBOK® em seu glossário define escopo como:
309
Processos de Gestão do Escopo
• Segundo o Guia PMBOK®, “o gerenciamento do escopo inclui 
os processos necessários para assegurar que o projeto inclua 
todo o trabalho, e apenas o necessário, para que termine com 
sucesso”.
imagem
311
Processos de Gestão do Escopo
• O Guia PMBOK®, que aborda esta área de conhecimento em seu
capítulo cinco, divide o gerenciamento do escopo em seis processos:
▪ 5.1 Planejar o gerenciamento do escopo;
▪ 5.2 Coletar os requisitos;
▪ 5.3 Definir o escopo;
▪ 5.4 Criar a EAP;
▪ 5.5 Validar o escopo;
▪ 5.6 Controlar o escopo.
312
• Plano de Projeto trata do planejamento relacionado a todas as áreas de
conhecimento. Ele deve considerar questões como:
▪ Quem, por parte do cliente, é responsável pela definição e aprovação
do escopo do projeto?
▪ Como (por exemplo, através de entrevistas, observação, questionários
etc.) será definido o escopo do projeto?
▪ Quais serão os documentos que irão capturar a definição do escopo do
projeto, e quem dentro da equipe é responsável por sua manutenção?
▪ Quem, por parte do cliente, pode solicitar mudanças no escopo do
projeto, e como estas solicitações deverão ser tratadas?
Planejar o gerenciamento do Escopo
313
• Plano de Projeto trata do planejamento relacionado a todas as áreas de 
conhecimento. Ele deve considerar questões como:
▪ Quem é responsável por avaliar e aprovar solicitações de mudanças
de escopo no projeto?
▪ Quem, por parte do cliente, é responsável pela verificação
(validação) do escopo e aprovação das entregas do projeto?
▪ Como será feita a verificação (validação) do escopo do projeto?
▪ Como e com que periodicidade será verificado o progresso do
escopo do projeto?
Planejar o gerenciamento do Escopo
314
• Requisito, segundo o glossário do Guia PMBOK®, é:
Requisitos
“Uma condição ou capacidade que deve 
necessariamente estar presente em um produto, serviço 
ou resultado para atender a uma necessidade de 
negócios.”
Requisitos
Requisitos
▪ Requisitos são um elemento importante para a definição das
expectativas das partes interessadas com relação ao projeto.
▪ Na falta de uma boa definição de requisitos o cliente pode muitas
vezes assumir coisas que não serão efetivamente entregues pelo
projeto, uma fonte potencial de conflitos muito comum em projetos.
Requisitos
Processos de Gestão do Escopo
Coletar os requisitos
• Porque gerenciar as expectativas?
– As pessoas possuem percepções diferentes;
– As pessoas não são lógicas;
– Surpresas acontecem
O Projeto
▪ A tabela abaixo mostra um exemplo de parte de uma matriz 
de rastreabilidade de requisitos:
Requisitos
Estrutura 
Analítica 
do Projeto
Estrutura 
Analítica 
do Projeto
Desenvolver 
o 
Cronograma
Planejamento 
em Ondas 
Sucessivas
Estrutura Analítica do Projeto
• Dicionário da EAP
– É um documento que fornece informações detalhadas sobre
entregas, atividades e agendamento de cada componente da
estrutura analítica do projeto (EAP).
– O dicionário da EAPé um documento que dá suporte à EAP.
– O dicionário estabelece uma fronteira sobre o que deve ser
incluído no componente da EAP e que não esta incluso.
E
X
E
M
P
L
O
Fonte:DORNELAS,2008
Dicionário da EAP
CUSTOS
Estimar 
os Custos
•A estimativa de custos é o desenvolvimento 
aproximado dos custos dos recursos que serão 
necessários para o desenvolvimento de todas as 
atividades do cronograma;
•Principais Tipos de Custos em Projetos
• Custos diretos – custos diretamente alocados ao 
projeto;
• Custos indiretos – custos não relacionados 
diretamente a uma atividade. Normalmente são os 
custos relacionados à manutenção do negócio;
•Insumos - Recursos consumidos durante a execução 
da atividade (ex. cimento);
•Prêmio / Multa - Decorrente de condições contratuais
Principais Tipos de Custos em Projetos
• Custos variáveis - incorridos proporcionalmente a utilização de 
recursos alocados (ex. mão de obra);
• Custos fixos - independem do tempo dedicado. Pode ser associado 
ao recurso ou a atividade;
• Custos totais – Custos fixos + Custos variáveis;
Custos – Estimar os Custos
Quantidade de 
Trabalho
C
u
s
to
s
Custo Variável
Quantidade de 
Trabalho
C
u
s
to
s
Custo Fixo
Quantidade de 
Trabalho
C
u
s
to
s
Custo Total
Determinar Orçamento
Exemplos
Pessoal 
Materiais 
Equipamentos
Serviços
Instalações
Despesas Administrativas 
Viagem
Provisão de inflação
Contingências
Comunicação
....
330
Fonte: Adaptado de PMI (PMBoK - 2004)
Estimar os custos
Porcentagem de informação para estimativa de custos
Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)
Pode ser utilizada para 
estimativas iniciais, onde 
só se quer ter uma idéia 
dos custos.
Pode ser utilizada para obter 
verba e aprovação de 
projetos.
Utilizada para propostas, estimativas de 
contratação, alterações no contrato e 
trabalho adicional.
Precisão das Estimativas
332
Reservas de contingência
Linha de Base de Custo
ORÇAMENTO
Processo de agregação dos custos estimados de atividade individuais ou 
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada.​
• Principal benefício: determinação da linha de base dos custos 
para o monitoramento e controle do desempenho do projeto.
CONTROLE DOS CUSTOS
335
• Assegurar que os desembolsos não excedam 
os recursos
• Monitorar o desempenho de custos
Riscos – Visão Geral
TOTAL
INCERTEZA
Sem 
informações
Informações 
parciais
Informações 
completas
TOTAL
CERTEZA
INCERTEZA 
ESPECÍFICA
INCERTEZA 
GERAL
Gerenciamento de riscos do projeto
O que é ?
Está relacionado aos mecanismos para identificar, 
analisar e responder rapidamente aos riscos do projeto, 
minimizando suas conseqüências
Ferramentas:
- Checklists
- Fluxogramas
- Simulações
- Análise de Riscos
Gerenciamento dos Riscos
EXECUÇÃO
Mobilizar e 
Realizar
Execução do 
Projeto
Para que 
serve:
Concentrar esforços para que o trabalho 
definido no Plano Gerenciamento do 
Projeto seja realizado
Plano Ger. Proj. Integração Resultados
Orientar e Gerenciar o Trabalho
Grupo de 
Processos 
de 
EXECUÇÃO
Orientar e 
Gerenciar 
Execução
Processo de realização do trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto, envolvendo todas as tarefas e 
atividades necessárias à conclusão do projeto
Orientar o desempenho das atividades, alocação de 
recursos, gerenciar interfaces técnicas e organizacionais, 
coletar informações de desempenho e completude das 
entregas, gerenciar aquisições, emitir solicitações de 
mudança, gerenciar comunicação 
Implementar mudanças aprovadas: ações corretivas, 
preventivas e reparo de defeitos
MONITORAMENTO 
E CONTROLE
Progresso, Status e Mudanças
Monitoramento 
e Controle
Para que serve:
Avaliar, reportar e garantir o desempenho 
do projeto, a partir da comparação entre o 
planejamento e a execução
Dados e Entregas Integração Desempenho
Monitorar e Controlar o Projeto
Monitorar e 
Controlar 
Projeto
Acompanhamento, revisão e ajuste do progresso do projeto 
de modo a atender os objetivos de desempenho definidos no 
plano de gerenciamento
Inclui coleta, medição e distribuição de informações de 
desempenho, além da avaliação destas medições e 
tendências para efetuar melhorias no processo
Compara desempenho real com o plano de gerenciamento
Avalia desempenho para recomendar ações corretivas ou 
preventivas
Identifica, analisa e acompanha novos riscos, monitorando os 
existente e se certificando da correta implementação das 
respostas aos riscos
Validação do Escopo
Como você faz a 
validação do escopo 
nos seus projetos?
▪ Definir e utilizar um processo de acompanhamento da
geração do escopo, capturado na forma de suas entregas.
Processo de Monitoramento e Controle do Escopo
▪ É importante que organizações que executam projetos definam como parte de sua
metodologia de gerenciamento de projetos critérios claros para definição e medição
do avanço físico do escopo. Alguns exemplos:
- Projetos de engenharia: número de desenhos gerados;
- Obras: quantidade de material aplicado, como concreto, aço, esquadrias etc;
- Projetos de publicidade: número de peças publicitárias aceitas pelo cliente e
lançadas no mercado.
▪ Também é preciso definir critérios para quantificar o escopo parcialmente concluído,
como por exemplo de uma peça publicitária já aceita pelo cliente mas ainda não
lançada no mercado.
Processo de Monitoramento e Controle do Escopo
Mudança é Bom ou Ruim?
Monitoramento 
e Controle
Para que serve:
Avaliar o impacto das solicitações de 
mudança nas áreas de gerência
Solicitação de 
Mudança
Integração
Aprovação ou 
Reprovação
Realizar Controle de Mudanças
Realizar 
Controle 
Integrado 
de 
Mudanças
Realizar 
Controle 
Integrado 
de 
Mudanças
Realizar Controle de Mudanças
ENCERRAMENTO
Transição, Lições Aprendidas e 
Histórico
Encerrar 
Projeto ou 
Fase 
358