SDE_LDP - Qualitativa SOLARIS ENERGIA

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<p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 1/11</p><p>AVALIAÇÃO QUALITATIVA</p><p>EDICAO: MBA_BSNCLGEAD-24_09102023</p><p>EQUIPE: SOLARIS ENERGIA</p><p>1. ESTRATÉGIA</p><p>1.1. VISÃO (OBJETIVOS ESTRATÉGICOS)</p><p>A Visão de Futuro da Empresa (Objetivos Estratégicos) é estabelecida no início da simulação, devendo</p><p>nortear as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa.</p><p>Dois conceitos são fundamentais na avaliação da estratégia: foco e consistência interna.</p><p>Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa.</p><p>Objetivos estratégicos Pesos</p><p>Mercado na região 1 6</p><p>Mercado na região 2 8</p><p>Mercado na região 3 2</p><p>Faturamento 5</p><p>Lucratividade das vendas 7</p><p>Patrimônio líquido 2</p><p>Qualidade das previsões 5</p><p>Liquidez corrente 5</p><p>Sustentabilidade empresarial 5</p><p>1.2. FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS</p><p>Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro.</p><p>Avaliação do foco estratégico</p><p>A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região.</p><p>Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário. Isso é</p><p>muito importante para o processo decisório da empresa.</p><p>A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter destacado</p><p>mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o estabelecimento de pesos</p><p>mais elevados para o lucratividade ou pesos menores para o faturamento. Com isso, mostraria claramente seu</p><p>foco e facilitaria o processo de formulação de estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos</p><p>para ambos objetivos podem trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo</p><p>impossível, é muito difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 2/11</p><p>Discussão conceitual</p><p>Na hora da formulação da estratégica, definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das</p><p>políticas e estratégias funcionais. Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos</p><p>entre os objetivos de mercado e entre os objetivos econômico-financeiros, atribuindo peso maior aos objetivos</p><p>prioritários em cada grupo.</p><p>Porque é fundamental estabelecer foco? Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá</p><p>desprezar os demais objetivos. Significa sim, que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os</p><p>que decidem na empresa, você estará facilitando e orientando o processo decisório. Um foco de mercado</p><p>representa eleger um mercado em relação ao qual a empresa deseja estabelecer uma relação duradoura e de</p><p>longo prazo. Significa que quando, eventualmente, surgir qualquer crise que reduza a capacidade de produção</p><p>e vendas, a empresa tem claro qual mercado preservar. Significa também que a empresa sabe exatamente o</p><p>que pretende e quais estratégias e políticas irão favorecer tal perspectiva. Muita gente decide nas empresas e</p><p>se não houver foco estratégico o processo de decisão pode se tornar dúbio e dificultar o atingimento dos</p><p>objetivos.</p><p>Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental. Observe que a rentabilidade, ou</p><p>crescimento do Patrimônio Líquido, embora seja um objetivo principal do administrador, ou seja, ampliar a</p><p>riqueza do acionista, do ponto de vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de</p><p>desempenho. A clássica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicação da margem de lucro</p><p>e pelo giro dos ativos, revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em objetivos</p><p>estratégicos mais operacionalizáveis. Portanto, estabelecer foco em um dos vetores, isto é, lucratividade ou</p><p>faturamento significa escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de estratégia. Porque não</p><p>escolher os dois e dispensar o foco? Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos dois objetivos</p><p>simultaneamente. As vezes é muito difícil, principalmente em setores muito competitivos. As vezes, as políticas</p><p>que favorecem o faturamento, como preço agressivo, por exemplo, dificultam a lucratividade. Além disso, o</p><p>foco econômico também depende da natureza do negócio. Em alguns negócios que possuem características</p><p>de commodities é muito razoável que se construa a rentabilidade em cima do giro, uma vez que o preço é</p><p>dado pelo mercado e os processos são bastante padronizados. Em outros negócios que trabalham com nichos</p><p>de mercado de segmentos sofisticados com produtos de alto valor agregado é mais fácil construir a</p><p>rentabilidade através da lucratividade. De qualquer maneira, é indispensável que se defina um foco</p><p>econômico-financeiro.</p><p>1.3. CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS</p><p>Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO, nas dimensões de mercado e</p><p>econômica, são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico.</p><p>Avaliação da consistência</p><p>Definição estratégica consistente. Considerada isoladamente, a busca da liderança numa região média de</p><p>mercado, a região 2, poderia estar associada tanto à ao faturamento como a lucratividade. Como a empresa</p><p>estabeleceu peso importante também na região 1, que é relativamente pequena, sua estratégia está</p><p>equilibrada com a ênfase na lucratividade, como foi definido.</p><p>Discussão conceitual</p><p>Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica, que</p><p>acaba gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios.</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 3/11</p><p>Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos objetivos.</p><p>É um conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem, entre os objetivos de mercado e</p><p>econômico-financeiros.</p><p>A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover</p><p>sinergia em termos de resultados. Não é recomendável que os focos estabelecidos nas dimensões mercado e</p><p>finanças estejam inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si. Veja por exemplo uma</p><p>empresa que num momento de implantação busque, para um ciclo inicial de estratégia, liderar grandes</p><p>mercados. Ao mesmo tempo, resolva focar também em liderança da lucratividade. É um exemplo eloquente de</p><p>inconsistência entre os objetivos estratégicos. Embora não seja impossível, será muito difícil maximizar o giro</p><p>necessário para vender grandes volumes e liderar grandes mercados e, ao mesmo tempo, maximizar a</p><p>lucratividade. Especialmente, em setores muito competitivos. Algumas políticas compatíveis para liderar e se</p><p>consolidar em grandes mercados, como preços competitivos e altos gastos com propaganda, por exemplo,</p><p>podem não favorecer a maximização da lucratividade.</p><p>1.4. CAPACIDADE (DIMENSIONAMENTO DA PLANTA)</p><p>Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva, incluindo as eventuais</p><p>expansões realizadas durante a simulação, e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos.</p><p>Capacidade inicial de produção: 2.000</p><p>Expansão - período 2 12.000 Relação oferta/demanda 0,55</p><p>Expansão - período 3 5.000 Relação oferta/demanda 0,74</p><p>Avaliação da capacidade inicial</p><p>A capacidade produtiva inicial da empresa foi subdimensionada. Independentemente dos objetivos</p><p>estratégicos estabelecidos, o volume de produção é muito reduzido para atender os mercados e gerar uma</p><p>rentabilidade satisfatória. Mesmo com uma boa gestão das disponibilidades, que provavelmente seriam</p><p>significativas em decorrência do capital disponível, dos reduzidos investimentos e dos baixos níveis de</p><p>despesas, o resultado global da empresa em relação aos</p><p>objetivos estabelecidos fica bastante comprometido.</p><p>Há, portanto, neste aspecto da capacidade, baixa consistência na relação meio X fim.</p><p>Avaliação das expansões</p><p>A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela média, a oferta</p><p>global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal estratégia faz sentido porque ocupa</p><p>o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como se trata de volumes significativos, todo cuidado</p><p>deve existir para evitar o risco de superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.</p><p>Discussão conceitual</p><p>A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e</p><p>econômico-financeiros. Daí, torna-se fundamental definir a capacidade de maneira consistente.</p><p>Primeiro, observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado. Quando a empresa se propõe a</p><p>liderar um ou mais grandes mercados, como as regiões 2 e 3, é fundamental que construa uma planta com</p><p>maior capacidade, acima da média, neste exercício acima de 20.000. Senão, dificilmente conseguirá volume de</p><p>produção e venda que lhe permita liderar os mercados. Por outro lado, se o foco é em uma região pequena, a</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 4/11</p><p>capacidade poderá ser dimensionada abaixo da média, com menores custos e suficiente para atender os</p><p>mercados. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos de mercado. A</p><p>capacidade da minha fábrica foi bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior, ou menor?</p><p>A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômico-financeiros. Observe</p><p>que, em um contexto mais competitivo de oligopólios, é muito difícil liderar em faturamento com um volume</p><p>baixo de produção e vendas. Dada a tendência de convergência de preços, o montante global de faturamento</p><p>resulta mais do volume vendido do que da margem embutida no preço. Por outro lado, uma fábrica muito</p><p>grande poderá dificultar a busca de uma lucratividade superior. Em geral, grandes plantas acabam vivenciando</p><p>o dilema entre margem de lucro e ociosidade. Muitas vezes abrem mão da margem para não arcarem com os</p><p>custos da ociosidade. Ocupar capacidade de fábrica, portanto, é um imperativo e isso pode exigir políticas de</p><p>preço incompatíveis com o foco na lucratividade. Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com</p><p>os objetivos econômico-financeiros.</p><p>As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima, porém, adicionando-se a</p><p>dimensão do ambiente de mercado. A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente</p><p>considerar o comportamento da demanda e sua relação com a oferta do setor. Como foram minhas decisões</p><p>sobre expansão de fábrica? Minhas decisões de expansão estavam alinhadas ao comportamento da demanda</p><p>e/ou à relação oferta/demanda?</p><p>1.5. LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA</p><p>Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos</p><p>estratégicos.</p><p>Localização da fábrica: Região 2</p><p>Avaliação da localização</p><p>Sua decisão de localização foi bastante adequada ao objetivo prioritário de liderar em lucratividade. Construiu</p><p>a fábrica na região de maior interesse estratégico, zerando os custos logísticos na distribuição dos produtos</p><p>naquela região. Além disso, planejou e implementou volumes de vendas nas regiões de mercado que</p><p>minimizaram os custos logísticos totais da empresa. Há muita racionalidade na decisão de localização. Se não</p><p>conseguiu liderar o mercado desejado, as causas foram outras, sem relação com a localização da fábrica.</p><p>Discussão conceitual</p><p>Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização. A escolha entre regiões de mercado,</p><p>para localização da fábrica, deve estar alinhada aos objetivos estratégicos estabelecidos e custos logísticos</p><p>envolvidos na compra de insumos e distribuição dos produtos acabados.</p><p>Na dimensão estratégica, sempre que possível, é recomendável localizar a fábrica na região de mercado onde</p><p>a empresa pretende ser líder. A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode facilitar a</p><p>comunicação e significar expressivas economias nos gastos logísticos. Obviamente, essa decisão de localização</p><p>não é simples. Deve-se considerar, racionalmente, independentemente dos objetivos de liderança de</p><p>mercados regionais, os volumes regionais de vendas e como esses volumes alinham-se com as características</p><p>das regiões e com os objetivos econômico-financeiros de longo prazo. O relevante é realizar uma análise que</p><p>otimize os custos logísticos totais ao longo da implementação da estratégia.</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 5/11</p><p>2. PRODUÇÃO</p><p>2.1. PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>A análise meio X fim da programação, permite verificar a consistência entre a programação de produção da</p><p>empresa e a capacidade disponível, considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO.</p><p>Períodos 1 2 3 4 5 6 7</p><p>Programação T+1 2.000 14.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000</p><p>Capac. prod. T+1 2.000 14.000 19.000 19.000 19.000 19.000 19.000</p><p>Avaliação da programação</p><p>Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca otimizar a</p><p>ocupação da planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os períodos.</p><p>Discussão conceitual</p><p>A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois</p><p>períodos após. Portanto, trata-se de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo. Uma preocupação</p><p>deve ser a compatibilização da programação com a política de produção.</p><p>Teoricamente, a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas: a) produção</p><p>pela média da demanda (gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta demanda); b)</p><p>produção acompanhando a curva da demanda (o que exige capacidade pelo topo da demanda); c) Produção</p><p>crescente com aumento em patamares (quando a demanda é crescente). Entretanto, em geral os</p><p>investimentos em capacidade são feitos com determinada cautela e, sempre que o mercado permitir,</p><p>predomina a política de operar a produção a plena capacidade. O que ocorre na prática é que, os custos da</p><p>ociosidade da planta produtiva aumentam os custos do lote produzido, tornando o produto menos</p><p>competitivo no mercado. Produzir a plena capacidade passa a ser um imperativo. Obviamente, isso deve ser</p><p>analisado de maneira articulada aos níveis de estoque em processamento e de produtos acabados disponíveis</p><p>para venda. Avalie suas decisões de programação à luz de sua política de estoques, e verifique se não houve</p><p>descompassos em relação à demanda. Quando há descompassos entre os estoques disponíveis e a demanda</p><p>do mercado, todos os demais objetivos ficam prejudicados. Sem produtos não tem como liderar o mercado ou</p><p>mesmo produzir faturamento superior, por exemplo. Muita atenção deveria ser dedicada à programação de</p><p>produção.</p><p>2.2. COMPRAS E ESTOQUE</p><p>Em relação a compras e estoques, verifica-se a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos</p><p>estratégicos definidos na VISÃO, considerando–se, ainda, a capacidade de produção disponível.</p><p>Períodos 2 3 4 5 6 7</p><p>MP disponível 4.000 14.000 28.500 29.166 30.116 19.509</p><p>Programação 2.000 14.000 19.000 19.000 19.000 19.000</p><p>Capacidade/necessidade 2 1 1,5 1,54 1,59 1,03</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 6/11</p><p>Avaliação de compra e estoques</p><p>A política de compras e estoques da empresa é muito segura e regular, entretanto, bastante conservadora.</p><p>Não obstante eventuais crises na oferta de MP, por parte do fornecedor, se considerados os custos de</p><p>armazenagem o nível de segurança dos estoques superior a 20% parece ser bastante alto, podendo</p><p>comprometer a lucratividade.</p><p>Poderia ter trabalhado com estoques de matéria prima um pouco mais</p><p>reduzido.</p><p>Discussão conceitual</p><p>A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção. Essas decisões são típicas do</p><p>planejamento agregado de produção. Trata-se de uma decisão de extrema importância em função dos</p><p>impactos que pode acarretar. Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por</p><p>insuficiência de insumos. Por outro lado, o excesso de estoques também é muito nocivo, pois aumenta os</p><p>custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos de custos de oportunidade.</p><p>Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se, ao invés de deixar os recursos parados como</p><p>investimentos nos estoques, que estão no almoxarifado, os investissem em outras alternativas mais rentáveis.</p><p>Verifique acima a relação capacidade de produção do estoque/necessidade de insumos. Analise se suas</p><p>decisões de compra foram consistentes. Uma relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de estoque em</p><p>algum momento provocando ociosidade da fábrica. Uma relação muito maior que 1, já que algum estoque de</p><p>segurança pode ser necessário, pode indicar que houve perda de rentabilidade por excesso de estoques.</p><p>Obviamente, entre outros fatores, essa relação deve ser analisada de acordo com a conjuntura, com o nível de</p><p>risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando.</p><p>3. MARKETING</p><p>3.1. PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D)</p><p>Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em P&D em relação aos objetivos estratégicos</p><p>definidos na VISÃO.</p><p>Indústria Empresa</p><p>Investimento médio em P&D 52.742,86 105.142,86</p><p>Nº médio de melhoramentos obtidos 2,4 3</p><p>Tempo médio de obtenção 3,27 2</p><p>Avaliação do investimento em P&D</p><p>A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos realizados, acima da</p><p>média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de melhoramento também acima da</p><p>média. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em melhoramento favoreceu a empresa e eles</p><p>surgiram mais rapidamente do que para a média da concorrência. Essa agressividade acabou por gerar</p><p>demanda excessiva e provocar perdas de venda por falta de estoque. Entretanto, embora tenha ocorrido, a</p><p>perda de venda foi inferior ou na média da indústria, não comprometendo excessivamente a lucratividade.</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 7/11</p><p>Discussão conceitual</p><p>Dentro do mix de marketing das empresas, o “produto” é um dos elementos principais. No caso do produto o</p><p>fundamental é que ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado. Dentre diversos</p><p>fatores como durabilidade, praticidade, usabilidade etc, a qualidade relaciona-se também a aspectos estéticos</p><p>e a determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior atratividade no mercado.</p><p>Muitas vezes a qualidade impacta os custos de produção, para mais ou para menos, ganhando relevância</p><p>neste caso o valor agregado obtido.</p><p>Em muitos casos o investimento em P&D que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma</p><p>estratégia de diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de</p><p>margem em determinados segmentos de mercado. Em nossa simulação, para se obter melhoramentos no</p><p>produto era necessário investir em P&D e, ocorrendo o melhoramento, o efeito resultante é a maior</p><p>atratividade que o produto passa a ter no mercado, sem impacto em custos.</p><p>3.2. PROPAGANDA</p><p>Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos</p><p>estratégicos definidos na VISÃO.</p><p>Invest. acumulado médio da indústria Invest. acumulado da empresa</p><p>Região 1 93.084,70 50.500,00</p><p>Região 2 163.372,00 89.000,00</p><p>Região 3 81.205,70 21.000,00</p><p>Total 337.662,40 160.500,00</p><p>Avaliação do investimento em propaganda</p><p>Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões. Essa</p><p>política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem</p><p>em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a</p><p>propaganda, em qualquer das regiões, para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a</p><p>liderança de mercado e, também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como</p><p>intrumentos para construção da rentabilidade da empresa.</p><p>Discussão conceitual</p><p>Um mercado só existe quando há desejo de compra, renda e acesso ao produto. A propaganda funciona de</p><p>duas maneiras na construção do mercado: estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando</p><p>comunica ao mercado a sua disponibilidade e suas características. Portanto, trata-se de um elemento</p><p>fundamental no mix de marketing da empresa.</p><p>Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade, independentemente da sua natureza ou veículo,</p><p>sempre funciona aumentando a atratividade do produto. O que pode variar é a intensidade e a abrangência</p><p>com que é utilizada. Muitas vezes se o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 8/11</p><p>dependência da propaganda aumenta bastante em termos de investimentos. Por outro lado, se a estratégia é</p><p>focada em termos de segmento de mercado, os investimentos específicos em propaganda já são diferentes.</p><p>De qualquer maneira ela é sempre muito importante.</p><p>3.3. POLÍTICA DE PREÇOS</p><p>Análise da consistência entre a política de preço equivalente* nas regiões de mercado e os objetivos</p><p>estratégicos definidos na VISÃO.</p><p>* Preço Equivalente = considera o ajuste do preço por um fator prazo referente a forma de pagamento</p><p>oferecida e o efeito intertemporal, combinando os preços ajustados praticados no período da venda (90%)</p><p>com o "efeito memória" daqueles preços ajustados praticados no período anterior (10%).</p><p>Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa</p><p>Região 1 127,83 136,46</p><p>Região 2 119,17 121,03</p><p>Região 3 109,96 115,09</p><p>Avaliação da política de preço</p><p>Em todas as regiões, os preços médios equivalentes praticados pela empresa estão acima da média da</p><p>indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,</p><p>independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado. Do</p><p>ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de marketing, os preços</p><p>mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em lucratividade.</p><p>Discussão conceitual</p><p>A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relaciona-se às estratégias de</p><p>marketing e finanças. Basicamente, o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de</p><p>mercados e aos objetivos econômicos e financeiros.</p><p>Compreender como foi a política de preços da empresa, como ela favoreceu margens de lucratividade</p><p>superiores ou como funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento, são analises</p><p>fundamentais. É indispensável, também, observar aderência dos preços com os objetivos regionais de</p><p>mercado, examinando se os preços praticados ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela de</p><p>mercado ou construíram margens superiores em mercados secundários.</p><p>4. PESSOAS</p><p>4.1. OPERÁRIOS (MOD)</p><p>O dimensionamento da equipe de Produção (operários/supervisores) deve ser analisado frente aos objetivos</p><p>estratégicos definidos na VISÃO, a programação e a capacidade de produção disponível.</p><p>Para efeitos de avaliação, será utilizado o termo ‘operários equivalentes’ considerando a capacidade produtiva</p><p>dos operários ajustada à quantidade de supervisores disponível.</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 9/11</p><p>Períodos 2 3 4 5 6 7</p><p>Operários</p><p>necessários 7   44   60   60   60   60</p><p>Operários equivalentes 7   44   60   60   60   60</p><p>Operários</p><p>ociosos/faltantes</p><p>0   0   0   0   0   0</p><p>Avaliação de mão de obra direta</p><p>O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente.</p><p>O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à programação de</p><p>produção, com nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por</p><p>falta de operários.</p><p>Discussão conceitual</p><p>A MOD é um fator fundamental para a produção do ECO SOLAR. O gerenciamento adequado deste recurso</p><p>visa assegurar os níveis de produção, garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos</p><p>objetivos de longo prazo da empresa.</p><p>Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos</p><p>períodos de produção da simulação. O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente</p><p>relacionado à programação da produção que, em última análise, foi decidida de acordo com os objetivos de</p><p>produção da empresa. Portanto, verifica se as horas de mão de obra disponíveis ao longo dos trimestres são</p><p>suficientes para atender a programação de produção correspondente.</p><p>4.2. VENDEDORES</p><p>A consistência do tamanho da equipe de vendas (vendedores/supervisores) deve ser analisada frente aos</p><p>objetivos estratégicos definidos na VISÃO e ao número de ‘vendedores equivalentes’ da indústria</p><p>(considerando o número de vendedores ajustados à quantidade de supervisores).</p><p>Períodos 3 4 5 6 7</p><p>Supervisores 3 3 3 3 3</p><p>Capac. supervisão 24 24 24 24 24</p><p>Vendedores 23 26 26 24 24</p><p>Cap.Superv./Vend. 1,04 0,92 0,92 1 1</p><p>Média de vend.</p><p>equivalentes</p><p>Região 1 Região 2 Região 3 Total</p><p>Na indústria 7 15 18 40</p><p>Na empresa 8 9 9 26</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 10/11</p><p>Avaliação da equipe de vendas</p><p>A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de</p><p>vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto, a região com maior</p><p>agressividade da equipe de vendas não era aquela onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário.</p><p>Além disso, embora a política tenha mantido uma boa relação entre número médio de supervisores e número</p><p>médio de vendedores, em vários períodos houve variações negativas de até 10%. Essas variações, muito</p><p>provavelmente, comprometeram a produtividade dos vendedores.</p><p>Discussão conceitual</p><p>Nesta simulação, considerando a abordagem da carga de trabalho, um aspecto fundamental é o</p><p>dimensionamento da força de vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de</p><p>visitas que os vendedores farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa,</p><p>média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas são aderentes às metas de mercado e</p><p>consistentes internamente na relação vendedores e supervisores.</p><p>5. FINANÇAS</p><p>Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos, independente dos objetivos</p><p>estratégicos estabelecidos na VISÃO.</p><p>Período</p><p>Saldo final</p><p>projetado</p><p>Investimentos Financiamentos Saldo final</p><p>Empréstimo</p><p>automatico</p><p>1 400.000,00 2.260.900,00 0,00 0,00 0,00</p><p>2 0,00 1.696,20 0,00 0,00 0,00</p><p>3 400.000,00 606.966,73 0,00 0,00 0,00</p><p>4 0,00 80.422,49 0,00 0,00 0,00</p><p>5 70.000,00 70.000,00 0,00 -143.254,21 143.254,21</p><p>6 30.000,00 546.709,40 0,00 0,00 0,00</p><p>7 1.436.640,41 600.000,00 0,00 1.571.558,93 0,00</p><p>Avaliação da gestão financeira</p><p>A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser</p><p>consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado.</p><p>Discussão conceitual</p><p>Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter</p><p>resultados superiores. Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando</p><p>houver disponibilidade de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção</p><p>disponível no mercado.</p><p>10/11/23, 10:37 SDE_LDP - Qualitativa</p><p>https://sde.ldp.com.br/avaliacao/qualitativaImpressao?tokenCache=1699623412064 11/11</p><p>O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa. Quando estão</p><p>projetados saldos positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa, está incorrendo</p><p>em custo de oportunidade, que é o que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível para o prazo</p><p>previsto para a disponibilidade. Por outro lado, quando o caixa apresenta projeção de saldos negativos, é</p><p>fundamental buscar as melhores opções de financiamentos para a falta momentânea de recursos. Caso</p><p>contrário, poderá incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo financeiro.</p>