APS LDP

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
REFRIGERADORES DA ALEGRIA
APS - GM - 2022/2 - SDE - NOT - T: 2
SÃO PAULO
2022
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Gestão
Mercadológica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa dirigida pela equipe na simulação
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa a caracteriza -se pela atividade industrial e comercial, tem natureza privada e médio
porte. Está sendo constituída por 5 sócios chamada como Refrigeradores da alegria.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de
atividade específico da empresa com uma visão diferenciada do mercado e grandes chances de
crescimento, devido a busca dos produtos nos mercados.
1.1.2 Força de trabalho
Os operários e supervisores de produção são contratados e treinados no período 1 e iniciam a
produção no período 2. Como são treinados na contratação, não há falta dessa MOD. Quando há
operários ociosos, os custos da ociosidade são considerados como perda e vão para o resultado
como despesas do período. Os gastos com supervisores são considerados custos fixos e
somados aos custos fixos de produção.
No período 2, a empresa contrata sua equipe de vendas (vendedores e supervisores) e a mantém
em treinamento obrigatório. Se por um lado isso é bom porque essa mão de obra será abundante,
já que passa por treinamento obrigatório, por outro lado, o treinamento irá atrasar a entrada do
vendedor no mercado em 1 trimestre. A remuneração fixa é dada pela convenção coletiva, mas a
comissão sobre vendas pode ser definida pela empresa, dentro dos limites estabelecidos de 2% a
5%.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
A tecnologia de processo é inovadora e um único fornecedor de instalações está habilitado a
implantar as fábricas das empresas do setor. Ele desenvolveu uma tecnologia em módulo que
confere flexibilidade às empresas quando do dimensionamento e construção das plantas
produtivas.
Diferentemente de algumas tecnologias que exigem uma capacidade máxima economicamente
viável muito elevada, no SDE, respeitado o limite mínimo da fábrica, os módulos pequenos com
500 unidades de capacidade de produção permitem que as empresas sejam precisas na escolha
da capacidade de acordo com sua estratégia.
Outro aspecto que caracteriza a flexibilidade da tecnologia de processo é a capacidade de
produzir diferentes níveis de qualidade do RPB, sem impactos nos custos de produção.
Para produzir 1 unidade de RPB são necessárias 3 unidades/kits da matéria prima básica e 1,5
horas de MOD padrão.
O custo por unidade de matéria prima básica é de $ 10,00, no primeiro período. Para os demais
períodos, o preço da MP dependerá das forças de mercado.
Um operário típico trabalhará 480 horas ao trimestre.
O custo fixo de produção trimestral é contabilizado como despesa do exercício, a partir do 2º
período.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Os mercados regionais apresentam características distintas entre si em relação a aspectos
demográficos.
A região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais
elevado, além de intensivo uso de tecnologia na compra.
Por outro lado, a região 3 possui a maior população, porém com renda média mais baixa em
relação às demais regiões, além de uso incipiente de tecnologia no processo de compra. A alta
densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda
quantitativa.
A região 2 é intermediária em questão de tamanho e renda da população.
Esses aspectos resultam em diferentes sensibilidades dos mercados as ações de marketing
desenvolvidas pelas empresas. Por exemplo, uma região poderá ser mais sensível à qualidade,
outra à força de vendas e outra ainda à diferentes mídias de propaganda.
A empresa atuou principalmente na região 2
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
O principal concorrente de longe é a equipe 4 – Mobillity Refrigerator, onde claramente suas
decisões e avaliações do mercado em que estávamos inseridos foram primordiais para
alcançarem a posição em que estão.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Tivemos um desempenho não ideal, devido à algumas escolhas equivocadas em determinados
momentos, porém, aprendemos com os erros e caso precisássemos continuar, tenho certeza que
iríamos melhorar
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Em todas as regiões onde nos inserimos aplicamos um valor acima da média, gerando um
impacto nos lucros, as politicas escolhidas se basearam em nossa visão não fugindo do seu foco
principal, porém de acordo com o mercado a metodologia escolhida pelos sócios pode ter sido
ineficaz gerando defasagem nos números alcançados
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A Refrigeradores da alegria tem como politica o costume de analisar e compreender os processos
em cada etapa, para que assim, conseguimos evoluir e acertar as tomadas de decisões.
Nossa equipe se programa com cronogramas e prazos para compras dos insumos, investimentos
em marketing e a análise do período sazonal. Tendo esses planejamento e planos de ações, as
tomadas de decisões são tomadas com mais segurança e diminuição de erros.
3 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à estratégia empresarial. Além disso, deve apresentar algumas
recomendações para ações futuras da empresa.
3.1 Conclusões
Nós estamos satisfeitos em ter realizado este trabalho, inclusive com o ganho de informações,
experiências e conhecimento que obtivemos neste período.
Aprendemos que o planejamento estratégico é a alma da empresa, porque a partir dela que nós
conseguimos traçar os caminhos e assim atingir a missão da nossa empresa. Além do mais,
aprendemos que os valores, visão e missão são de extrema importância para a organização
nascer e se manter no mercado.
3.2 Recomendações
Com objetivo em melhorar desempenho acreditamos que algumas ações podem ser
empreendidas: Colocar nosso capital na taxa de retorno mais elevada (tornando nossos bens
mais produtivos). Negociar Pagamentos/Cortar as taxas de juros (reduzindo assim algumas
dividas, e Investimentos, e focar mais nas outras regiões buscandoa lucratividade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Além de trabalhar em grupo compartilhando informações, é possível notar como em qualquer
modelo de estrategia existe mais de uma unica pessoa envolvida no processo. Com a utilização
da simulação e possivel notar como é difícil e como é necessária uma grande quantidade de
informações e dados corretos que possam ser claramente analisados, quanto mais se tem
informações incertas, mais dificil fica a tomada de decisão.
Fica claro como os administradores precisam dividir a visão, missão e valores da organização, é
isso que dá base para que se monte toda a estrutura da empresa, assim como seus planos e
estratégias para que sejam alcançados os objetivos e metas desejadas. Dessa forma é possível
cumprir a missão e traçar metas sem ferir de nenhuma forma ou agredir seus valores.
Sendo assim, concluímos que a experiência que compartilhamos nessa simulação, nos trouxe um
pouco de como as estratégias usadas pela equipe administrativa de uma empresa é a chave para
o objetivo futuro.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e
dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao
faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão.
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a
falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a
lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco
comum nas empresas. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é
maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, esse grande objetivo é
uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos
mais operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o giro dos ativos, ou faturamento, e a
lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores
mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode
estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A capacidade produtiva inicial da empresa foi subdimensionada. Independentemente dos
objetivos estratégicos estabelecidos, o volume de produção é muito reduzido para atender os
mercados e gerar uma rentabilidade satisfatória. Mesmo com uma boa gestão das
disponibilidades, que provavelmente seriam significativas em decorrência do capital disponível,
dos reduzidos investimentos e dos baixos níveis de despesas, o resultado global da empresa em
relação aos objetivos estabelecidos fica bastante comprometido. Há, portanto, neste aspecto da
capacidade, baixa consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se de maneira importante na decisão de programação
da produção planejando volume muito abaixo da capacidade produtiva. Tal comportamento
deliberado provocou ociosidade na planta, com consequente elevação dos custos de produção.
Portanto, considerando que na média dos períodos o planejamento da produção provocou uma
ociosidade bem superior a 15%, pode-se afirmar que a política de programação de produção é
ruim.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito a Pesquisa &
Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, não obteve
melhoramentos de qualidade no produto.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas
três regiões de mercado. Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a
região 2, que tem importante sensibilidade a preço. Nos demais aspectos, mostra-se uma política
pouco efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses estratégico nas demais
regiões de mercado que justificasse perda de margem com preços competitivos. Segundo, do
ponto de vista econômico, a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para
construir sua rentabilidade, podendo os preços relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 ser
considerados desfocados.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de
vendedores nas regiões de mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na
industria. Mesmo na região de mercado onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário, a
equipe de vendasfoi bastante tímida. Entretanto, na relação entre número médio de supervisores
e número médio de vendedores, pode-se observar que houve importante ociosidade de
supervisores, superior a 10%, com escassez de supervisores em apenas 1 período. Se por um
lado, essa relação conseguiu extrair boa produtividade dos vendedores, por outro, acaba por
gerar despesas desnecessárias com supervisores de vendas.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 18,3008% 3 5 15 15
Gumaleer 41,1509% 5 6 30 30
Refrigeradores 0% 1 3 3 3
Mobility Refrig 27,7039% 4 2 8 8
Gelabom 12,8443% 2 3 6 6
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 27,907% 4 7 28 43
Gumaleer 25,392% 3 4 12 42
Refrigeradores 0,2614% 1 8 8 11
Mobility Refrig 31,7207% 5 5 25 33
Gelabom 14,7189% 2 4 8 14
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 8,8522% 3 3 9 52
Gumaleer 0,3724% 2 5 10 52
Refrigeradores 0,149% 1 4 4 15
Mobility Refrig 57,5411% 5 8 40 73
Gelabom 33,0853% 4 8 32 46
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera $ 11.618.100,00 3 3 9 61
Gumaleer $ 9.812.200,00 2 6 12 64
Refrigeradores $ 158.600,00 1 5 5 20
Mobility Refrig $ 22.301.254,80 5 8 40 113
Gelabom $ 13.888.924,00 4 8 32 78
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 16,7647 % 5 5 25 86
Gumaleer 9,829 % 3 4 12 76
Refrigeradores -1120,0946 % 1 5 5 25
Mobility Refrig 9,746 % 2 3 6 119
Gelabom 10,5833 % 4 4 16 94
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera $ 4.447.744,46 4 7 28 114
Gumaleer $ 3.464.442,72 2 5 10 86
Refrigeradores $ 723.529,99 1 5 5 30
Mobility Refrig $ 4.673.477,77 5 4 20 139
Gelabom $ 3.969.909,24 3 3 9 103
1.7 Liderança em qualidade de previsões de venda
Empresa Erro de previsão acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 40.766 2 5 10 124
Gumaleer 77.312 1 5 5 91
Refrigeradores 1.460 5 5 25 55
Mobility Refrig 27.560 4 5 20 159
Gelabom 38.360 3 5 15 118
1.8 Liderança em maior liquidez corrente
Empresa Liquidez corrente PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 6,1737 5 5 25 149
Gumaleer 5,7437 4 5 20 111
Refrigeradores 2,4744 1 5 5 60
Mobility Refrig 2,8237 2 5 10 169
Gelabom 3,9186 3 5 15 133
1.9 Liderança em sustentabilidade empresarial
Empresa Produção Propaganda Caixa SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Frost Refrigera 5 1 5 11 3,7 5 18,5 167,5
Gumaleer 5 5 1 11 3,7 5 18,5 129,5
Refrigeradores 1 1 3 5 1,7 5 8,5 68,5
Mobility Refrig 5 5 1 11 3,7 5 18,5 187,5
Gelabom 4 3 1 8 2,7 5 13,5 146,5
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 4 - Mobility Refrigerator 187,5
2 1 - Frost Refrigeradores 167,5
3 5 - Gelabom 146,5
4 2 - Gumaleer 129,5
5 3 - Refrigeradores da Alegria 68,5