AULA-05-MARKETING-DE-PRODUTOS-E-SERVIÇOS

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<p>MARKETING DE PRODUTOS</p><p>E SERVIÇOS</p><p>Olá!</p><p>É necessário identificar o mercado-alvo segmentando-o de acordo com</p><p>diferentes grupos de compradores que podem preferir ou exigir diferentes</p><p>produtos e mixes, identificando seus desejos e necessidades. É também</p><p>importante conhecer e monitorizar a concorrência e analisar o ambiente de</p><p>negócios, acompanhando as tendências que afetam este mercado. Depois de</p><p>compreender o mercado, o segundo passo é atendê-lo, o que significa</p><p>fornecer produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e desejos desse</p><p>mercado-alvo em uma relação de troca que beneficie tanto o consumidor</p><p>quanto o negócio.</p><p>Neste capítulo discutimos o conceito de marketing, sistemas e mixes</p><p>de marketing tradicionais, definição e características dos serviços, mixes de</p><p>marketing estendidos.</p><p>Bons estudos!</p><p>AULA 5 – ELEMENTOS DO</p><p>MARKETING DE SERVIÇOS</p><p>5. OS ELEMENTOS DE MARKETING PARA SERVIÇOS</p><p>Gerenciar os elementos do mix de marketing é essencial para o sucesso do</p><p>marketing de serviços, mas devido às suas características específicas, requerem</p><p>algumas modificações quando aplicados aos serviços (ZEITHAML E BITNER, 2003).</p><p>Kotler, Hayes e Bloom (2002) consideram que o segredo da rentabilidade a</p><p>longo prazo das organizações é responder às necessidades e desejos dos clientes,</p><p>criando valor acrescentado e satisfação. Esses serviços são criados combinando e</p><p>entregando um conjunto de ferramentas conhecido como mix de marketing, um</p><p>conjunto de ferramentas táticas e controláveis que uma empresa utiliza para alcançar</p><p>resultados em um mercado-alvo.</p><p>Las Casas (2000) compartilha a definição dos autores acima, mas acrescenta</p><p>um quarto P em serviços: perfil. Segundo o autor, os planejadores de marketing devem</p><p>decidir sua estratégia e táticas considerando os 8 P’s (Perfil, Processos,</p><p>Procedimentos e Pessoas). Este perfil refere-se ao local onde os serviços são</p><p>prestados. Esta ferramenta inclui, por ex. comunicação visual corporativa, limpeza,</p><p>colocação de móveis, layout. O que outros autores chamam prontamente de evidência</p><p>física.</p><p>Las Casas (2000, p. 85) recomenda que os prestadores de serviços prestem</p><p>atenção ao seu tipo de negócio para determinar o mix de serviços. “Alguns serviços</p><p>são de longa duração e exigem visitas constantes, outros incluem necessidades de</p><p>compras, recrutamento, suporte técnico, garantia, etc.” e o setor da empresa.</p><p>5.1 O Produto como Serviço</p><p>Os serviços diferem conforme a sua contribuição: o nível mais fundamental</p><p>corresponde ao serviço indispensável, que responde às questões sobre o que o</p><p>cliente realmente deseja e que necessidade o serviço realmente atende;</p><p>necessidades adicionais e diferenciação de serviços correspondem a serviços</p><p>ampliados que aumentaram à medida que a concorrência aumentou. Kotler, Hayes e</p><p>Bloom (2002) concordam que esses três níveis, devem ser compreendidos pelo</p><p>estrategista de marketing para melhor definir os serviços oferecidos ao mercado. Para</p><p>eles, o especialista em marketing deve compreender o nível essencial do serviço, o</p><p>nível avançado e ampliado, para que os benefícios dos serviços, e não apenas as</p><p>funcionalidades, sejam descritos e destacados na comunicação da empresa. O</p><p>chamado nível importante está no centro de todo o serviço, o nível percebido consiste</p><p>em oito atributos. Um nível estendido são serviços ou benefícios adicionais que vão</p><p>além da visão do consumidor.</p><p>Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 288) também observam que alguns</p><p>consumidores podem precisar de “paz de espírito” ou “uma sensação de segurança”,</p><p>como os autores se referem às necessidades emocionais.</p><p>Nesse sentido, um produto como serviço, segundo Lovelock e Wirtz (2006, p.</p><p>77), geralmente consiste em um produto central combinado com diversos elementos</p><p>adicionais de serviço.</p><p>Quanto mais você observar os diferentes tipos de serviços, perceberá que a</p><p>maioria deles tem muitos serviços adicionais em comum. Lovelock e Wirtz (2006)</p><p>classificam-nos em oito grupos e chamam-nos de promoção ou aumento de serviços</p><p>auxiliares. Os executores incluem notificação, aceitação de pedidos, cobrança e</p><p>pagamento; os destaques incluem aconselhamento, hospitalidade e segurança.</p><p>5.2 Pessoas</p><p>Segundo Zeithaml e Bitner (2003), todos os agentes pessoais envolvidos na</p><p>implantação de serviços fornecem indicadores aos clientes.</p><p>Por isso, os chamados trabalhadores da linha de frente são cruciais. O encontro</p><p>desses especialistas com os consumidores pode ser considerado a parte mais</p><p>importante do serviço. Do ponto de vista empresarial, o nível de serviço e como o</p><p>serviço é prestado na linha da frente podem ser fontes importantes de diferenciação</p><p>e vantagem competitiva. O relacionamento entre consumidores e profissionais</p><p>prestadores de serviços também é um fator importante para manter a fidelização e o</p><p>boca a boca positivo (LOVELOCK E WIRTZ, 2006).</p><p>Outro elemento que torna os funcionários da linha de frente únicos no processo</p><p>de atendimento é o atendimento ao cliente. A eficiência no atendimento às</p><p>necessidades do cliente desempenha um papel fundamental. Adaptar a oferta de</p><p>serviços a diferentes perfis de consumidores pode gerar satisfação e rentabilidade na</p><p>empresa (ZEITHAML E BITNER, 2003).</p><p>Nessa perspectiva, Hoffman e Bateson (2008, p. 279) indicam que as</p><p>competências tecnológicas e financeiras são importantes, mas não tanto quanto as</p><p>pessoas competentes. As pessoas desempenham um papel importante na empresa</p><p>como “elos, que são diferentes funções desempenhadas por pessoas de contato que</p><p>têm a dupla tarefa de comunicar com o ambiente externo da empresa e com a sua</p><p>organização interna”. Os indivíduos que desempenham funções de “ligação” que</p><p>podem ser classificados com base nas suas funções, que são denominadas “funções</p><p>de subserviço” e “funções de serviço profissional”. A primeira diz respeito a “cargos</p><p>pessoais que atuam em empresas onde as decisões de compra dos clientes são</p><p>completamente arbitrárias: garçons, porteiros e motoristas”, enquanto os profissionais</p><p>de serviços ocupam um cargo na empresa independentemente do seu lugar na</p><p>organização e isso se deve ao seu perfil profissional. Os clientes não são melhores</p><p>que os profissionais nesta última função, pois são reconhecidos pela sua experiência</p><p>e pelo desejo do consumidor de utilizar a experiência do prestador de serviços. Os</p><p>autores também apontam que, estrategicamente, o pessoal de serviço é uma</p><p>importante fonte de diferenciação de produtos; diferenciar empresas de serviços por</p><p>meio do processo de entrega ou entrega de serviços é uma forma de demonstrar uma</p><p>vantagem competitiva.</p><p>Além do treinamento, as pessoas devem estar motivadas para garantir que a</p><p>equipe produza serviços de excelência após ser contratada e treinada. A motivação</p><p>fortalece e reforça as relações de trabalho e o desejo de prestar serviços de qualidade.</p><p>Consequentemente, Hoffman e Bateson (2008, p. 277) enfatizam que “a</p><p>imagem pública de uma empresa de serviços cabe à sua pessoa de contato”. Apesar</p><p>da importância e complexidade da atividade, segundo os autores, as pessoas que</p><p>trabalham no setor de serviços são as pessoas menos remuneradas e menos</p><p>valorizadas na maioria das empresas e muitas vezes na sociedade. Lembram-nos</p><p>que, na área da saúde, as pessoas responsáveis pelo cuidado e tratamento dos</p><p>pacientes são geralmente mal remuneradas e desrespeitadas. Os enfermeiros não</p><p>recebem o respeito que merecem. Para os teóricos, não é surpreendente que a</p><p>rotatividade nos empregos nos serviços seja frequentemente muito elevada.</p><p>Zeithaml e Bitner (2003, p. 272) também acrescentam enfatizar a capacidade</p><p>do empregador de contratar as pessoas certas e desenvolver pessoas para prestar</p><p>serviços de qualidade. Portanto, é preciso treinar habilidades técnicas e interativas</p><p>e</p><p>saber transferir poder aos colaboradores. Os autores destacam que empresas de</p><p>sucesso investem pesadamente em treinamento e garantem que ele esteja alinhado</p><p>aos objetivos e estratégias do negócio. Empoderamento “significa o desejo, as</p><p>ferramentas e o poder dos funcionários para servir o cliente”. Muitas organizações</p><p>descobriram que, para realmente atender às necessidades dos clientes, devem</p><p>delegar autoridade aos funcionários da linha de frente para responder às dúvidas dos</p><p>clientes e se recuperar de interrupções no serviço quando algo dá errado. Existem</p><p>outras razões que justificam a transferência de poder que não são aqui abordadas.</p><p>5.3 Preço</p><p>Das variáveis tradicionais do mix de marketing utilizadas para influenciar as</p><p>decisões de compra dos clientes, o desenvolvimento de estratégias de preços</p><p>eficazes é talvez a mais difícil. Hoffman e Bateson (2008, p. 185) explicam esse fato:</p><p>Kotler e Armstrong (2003) apontam que oferecer um nível mais elevado de</p><p>serviços leva a custos mais elevados, portanto a empresa deve considerar os serviços</p><p>desejados pelo consumidor não apenas em termos de viabilidade e custos</p><p>relacionados, mas também em termos de hábitos de preços dos clientes.</p><p>Hoffman e Bateson (2008, pp. 186.187) enfatizam as percepções de valor dos</p><p>compradores, que representam o equilíbrio entre os benefícios do serviço adquirido e</p><p>o sacrifício percebido conforme os custos a serem pagos. Abaixo está uma descrição</p><p>dos custos totais do serviço:</p><p>✓ Preço à vista: O preço à vista real que o cliente paga pelo produto.</p><p>✓ Tempo gasto: o tempo que o cliente gasta para receber o serviço.</p><p>✓ Custos de energia: energia física utilizada pelo cliente para adquirir o</p><p>serviço.</p><p>✓ Custos psicológicos: energia mental utilizada pelo cliente para obter o</p><p>serviço.</p><p>✓ Valor do produto: valor dado ao produto pelo cliente.</p><p>✓ Valor do serviço: valor dado pelo cliente ao serviço.</p><p>✓ Valor pessoal: o valor dado pelo cliente ao pessoal do prestador de</p><p>serviço.</p><p>✓ Valor da imagem: o valor que um cliente atribui à imagem de um</p><p>serviço ou prestador de serviços</p><p>Boone e Kurtz (1998) argumentam que o preço é um grande problema para os</p><p>prestadores de serviços. Ao desenvolver estratégias de preços, os profissionais</p><p>devem considerar a procura de serviços, os custos de produção, marketing e</p><p>administrativos, bem como o impacto da concorrência. Os autores salientam que, em</p><p>muitos países, a concorrência de preços é limitada e regulamentada pelos governos</p><p>federal, estaduais e locais.</p><p>Geralmente, um ou mais fatores devem ser considerados na determinação dos</p><p>preços. São custos, clientes e produtos. Hoffman e Bateson (2008) destacam os</p><p>seguintes elementos para preços:</p><p>✓ Estimativa de custos: O cliente pode não saber o preço real que pagará pelo</p><p>serviço até que este seja concluído. Estimar a precisão dos custos é difícil</p><p>devido à insignificância e aos baixos custos dos ativos. Devido à demanda</p><p>variável, a contratação de pessoal é imprevisível em determinados ambientes</p><p>de serviço. A rotatividade de mão de obra é outro fator que complica a</p><p>precificação dos serviços.</p><p>✓ Consideração do cliente:os serviços possuem poucas funções analíticas</p><p>devido à irrelevância. “Atributos analíticos são evidências informativas que</p><p>podem ser determinadas antes da compra”, afirmam Hoffman e Bateson (2008,</p><p>p. 200). O cliente também pode dar descontos no produto com base no preço,</p><p>isso é chamado de preço de referência.</p><p>Se a quantidade de informações sobre o produto aumenta, a dependência do</p><p>cliente com o preço diminui. A investigação mostra que o preço pode ser utilizado</p><p>como um indicador da qualidade do serviço nos seguintes casos: "Quando o preço é</p><p>a informação diferenciadora mais importante disponível, quando as alternativas são</p><p>heterogéneas, quando as diferenças de preços de comparação são relativamente</p><p>grandes" (HOFFMAN E BATESON, 2008, p.201).</p><p>✓ Aspectos Competitivos - Obter informações reais sobre preços de serviços é</p><p>mais difícil do que de bens. E mesmo que esteja disponível, é difícil comparar.</p><p>Diferentes localizações e atendimento individual são um obstáculo na</p><p>comparação de preços. Hoffman e Bateson (2008) recomendam o uso do</p><p>autoatendimento para minimizar esse problema. Segundo os autores, muitas</p><p>vezes os consumidores buscam o autoatendimento não apenas pelo preço</p><p>mais barato, mas também por vantagens como comodidade, melhor controle</p><p>do processo de compra, atendimento mais rápido, maior eficiência e</p><p>independência.</p><p>✓ Lucratividade - agrupamento refere-se à oferta de serviços em conjunto, “isso</p><p>ocorre quando um ou mais bens e/ou serviços são agrupados pelo mesmo</p><p>preço, é uma ferramenta estratégica útil para ajudar os profissionais de</p><p>marketing de serviços a atingir diferentes objetivos estratégicos” Hoffman e</p><p>Bateson (2008) pág.202). Porém, esta oferta dificulta a decisão de compra do</p><p>consumidor, pois é difícil para ele atribuir valores individuais a cada parte deste</p><p>pacote. Isso geralmente acontece quando um consumidor compara com outras</p><p>empresas que vendem produtos separadamente ou oferecem uma oferta de</p><p>serviço diferente.</p><p>✓ Consideração do produto – ao contrário dos bens, os serviços têm nomes</p><p>diferentes usados para indicar o preço em diferentes áreas do serviço. Isso</p><p>inclui recompensas, pontos, recompensas, taxas, preços diários, entre outros.</p><p>O preço geralmente inclui benefícios no sentido utilizado. A questão é:</p><p>adicionar esse benefício à etiqueta de preço altera a percepção dos clientes</p><p>sobre a sensibilidade ao preço?</p><p>Outra coisa sobre o produto é que os consumidores não podem pré-</p><p>encomendar e reservar ofertas de serviços. Portanto, quando precisarem do produto,</p><p>terão que pagar o preço atual.</p><p>✓ Considerações Legais - A possibilidade de detecção de preços ilegais é maior</p><p>para serviços do que para bens. Mais uma vez, a intangibilidade determina a</p><p>qualidade do serviço, enfraquece a capacidade do cliente de avaliar</p><p>objetivamente a compra e a inseparabilidade pode ser descoberta por coerção.</p><p>5.4 Distribuição</p><p>Boone e Kurtz (1998) salientam que os canais de distribuição de serviços são</p><p>muitas vezes mais simples e diretos do que os canais de distribuição de bens, na</p><p>maioriadevido à sua intangibilidade. Os profissionais não estão tão interessados em</p><p>armazenamento, transporte e gestão de estoques, mas sim em produção e consumo</p><p>simultâneos.</p><p>Devem ser desenvolvidas relações pessoais contínuas entre muitos</p><p>prestadores de serviços e utilizadores. Os consumidores tornam-se clientes dos</p><p>prestadores de serviços e têm contato direto com eles, portanto é necessário um bom</p><p>contato para se tornar um cliente.</p><p>Outro aspecto a considerar na distribuição de serviços é a forma de contato</p><p>com o consumidor. A prestação de serviços envolve decisões sobre onde, quando e</p><p>como. Segundo Lovelock e Wirtz (2006, p. 159), esses elementos são essenciais para</p><p>compreender o efeito da natureza da experiência do serviço porque determinam o</p><p>preço dos encontros (se houver) e os custos relacionados. Os fatores da estratégia</p><p>de distribuição e entrega são a natureza da interação entre o cliente e a organização</p><p>prestadora de serviços, ou seja, a localização da empresa implica que o cliente esteja</p><p>em contato físico direto com o seu pessoal e equipamentos; outro fator é se a empresa</p><p>deve manter um único ponto de distribuição ou atender clientes em vários pontos e</p><p>locais diferentes.</p><p>5.5 Evidencia Física</p><p>Os serviços, por serem intangíveis, incentivam os clientes a procurar pistas</p><p>tangíveis ou físicas para avaliar o serviço antes de adquiri-lo e para avaliar a sua</p><p>satisfação durante e após o consumo. Zeithaml e Bitner (2003, p. 232) definem o</p><p>termo: “evidência física é o ambiente no qual o serviço é prestado e no qual a empresa</p><p>interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangível que facilita a entrega</p><p>ou interação</p><p>do serviço”.</p><p>De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), Lovelock e Wirtz (2006) também</p><p>propõem aqueles ambientes de serviço ou cenários de serviço que estão relacionados</p><p>aos estilos e aparência de outros elementos de experiência, portanto, o planejamento</p><p>do ambiente de experiência é necessário para fornecer um alto nível proposta -</p><p>serviços de toque, porque o processo de layout afeta a imagem, a posição e a</p><p>diferenciação.</p><p>O cenário de serviço considera, por exemplo, o ambiente físico da localização</p><p>da empresa, sinalização, acessibilidade, paisagismo, estacionamento, equipamentos</p><p>internos, qualidade do ar na empresa. O planejamento cuidadoso dos espaços pode</p><p>ajudar muito na criação de uma “metáfora visual” que atue como um pacote, criando</p><p>oportunidades para provocar um comportamento positivo no cliente. Zeithaml e Bitner</p><p>(2003, pp. 250-251) enfatizam os efeitos físicos do ambiente que causam respostas</p><p>como:</p><p>✓ crenças ou percepções das pessoas sobre a organização dos serviços;</p><p>✓ seus sentimentos ou emoções em reação ao local;</p><p>✓ suas respostas fisiológicas eficazes ao estar no espaço físico.</p><p>Outro uso da evidência física nos negócios é desenvolver a socialização</p><p>organizacional. Hoffman e Bateson (2008, p. 251) definem “socialização” como o</p><p>processo pelo qual um indivíduo se conforma aos valores, normas e padrões de</p><p>comportamento exigidos por uma organização. A evidência física também</p><p>desempenha um papel nos comportamentos e relacionamentos esperados entre</p><p>funcionários e clientes. O objetivo do processo social é criar uma imagem positiva e</p><p>consistente, e a imagem transmitida por cada colaborador é a imagem da empresa.</p><p>Graças a tais reivindicações, o uso de uniformes, elementos de identificação pessoal</p><p>como crachás facilitam a socialização. O simples uso do uniforme pode apresentar</p><p>uma série de elementos, tais como: identificar, reforçar e apresentar um símbolo físico</p><p>que incorpore os ideais e características do grupo, coerência da equipe, coerência de</p><p>ação e simbolismo de posição e posições internas.</p><p>O ambiente em que o serviço é prestado é tão importante que pode fazer com</p><p>que os clientes se comportem de determinadas maneiras dentro desse ambiente de</p><p>serviço. A gestão deve pensar estrategicamente sobre evidências tangíveis porque o</p><p>impacto destes fatores afeta clientes e funcionários. Efetivamente concebidos e</p><p>implementados, podem também prevenir questões-chave que levam à degradação da</p><p>qualidade do serviço e desempenham um papel importante na comunicação com os</p><p>clientes, ajudando-os a compreender o que a empresa oferece e, assim, a definir</p><p>expectativas adequadas. (HOFFMAN E BATESON, 2008; LOVELOCK E WIRTZ,</p><p>2006; ZEITHAML E BITNER, 2003).</p><p>5.6 Processo</p><p>Um elemento-chave discutido neste tópico é a característica distintiva dos</p><p>serviços: um serviço é uma experiência, portanto não cria propriedade. Essa</p><p>experiência vem do sistema operacional da empresa interagindo com o consumidor.</p><p>Lovelock e Wright (2006) definem um processo como uma maneira específica</p><p>de fazer coisas ou uma sequência de atividades que geralmente inclui uma série de</p><p>etapas que muitas vezes devem ocorrer em uma sequência definida. Os processos</p><p>de serviço variam de procedimentos simples a operações complexas. Devido à</p><p>complexidade da estrutura do serviço, fluxogramas são utilizados para melhor</p><p>gerenciar e controlar o processo de entrega do serviço.</p><p>Segundo Hoffman e Bateson (2008), uma empresa sem operações bem-</p><p>sucedidas está fora do mercado porque não tem nada a oferecer ao cliente. No</p><p>entanto, as empresas que desejam criar serviços têm várias opções de escolha.</p><p>Estrategicamente, uma empresa de serviços pode definir as suas operações como</p><p>uma parte central da sua estratégia competitiva. As quatro etapas são descritas por</p><p>Hayes e Chase (1991) ao lado de Hoffman e Bateson (2008, p. 149- 150):</p><p>✓ Passo 1 – Serviço Disponível: As ações desta empresa são consideradas um</p><p>“mal necessário”. Erros são evitados e o suporte administrativo é mínimo para</p><p>reduzir custos, assim como o investimento em tecnologia, pessoal da linha de</p><p>frente. “O governo planeja a capacidade de trabalho dessas pessoas e lhes</p><p>paga o salário mínimo”. (HAYES E CHASE, 1991, ao lado de HOFFMAN E</p><p>BATESON, 2008, p. 149).</p><p>✓ Etapa 2 – Zelador: A competição dá entrada porque não funciona mais, mas</p><p>fornece feedback aos clientes para melhorar a qualidade percebida. O</p><p>departamento de operações olha muito para fora e muitas vezes está</p><p>interessado em benchmarking, ou seja, avaliar o desempenho em relação aos</p><p>concorrentes. Os funcionários são vistos como parceiros de serviços.</p><p>✓ Etapa 3 – competência diferenciada: nesta etapa a empresa adquiriu o núcleo</p><p>de serviços e vê necessidade de mudança de operação. Os trabalhadores</p><p>funcionais são tão valiosos quanto os trabalhadores da linha de frente, e a</p><p>tecnologia não é mais vista apenas como uma vantagem de custo, mas como</p><p>uma oportunidade para melhorar o atendimento ao cliente.</p><p>✓ Passo 4 – Entregar um serviço de classe mundial: para apoiar a nova atividade,</p><p>a empresa entende que não deve apenas se destacar, mas também inovar. O</p><p>trabalho deixa de ser apenas um ator, mas passa a ser uma fonte de inovação.</p><p>“O escritório se torna proativo, desenvolve formas próprias de criar</p><p>oportunidades. A tecnologia é vista como uma oportunidade para quebrar os</p><p>moldes – para fazer coisas que os concorrentes não conseguem. ” (HAYES E</p><p>CHASE,1991, apud HOFFMAN E BATESON, 2008, p. 150).</p><p>Estas etapas são importantes para demonstrar a necessidade de ação e a</p><p>necessidade de compreensão dos problemas que lhes correspondem. Esse</p><p>conhecimento resulta em competitividade de longo prazo.</p><p>5.6 Comunicação</p><p>Como já afirmado neste estudo, os desafios e atividades dos profissionais de</p><p>marketing de serviços são reais e individuais. A evasão, a característica mais</p><p>marcante, dificultava na prestação de serviços, convence os consumidores, cria</p><p>expectativas realistas, entre outras coisas. Em relação à comunicação de marketing,</p><p>Zeithaml e Bitner (2003, p. 358) destacam diversas dificuldades que os gestores de</p><p>serviços enfrentam e questões que devem responder.</p><p>No passado, a comunicação era considerada de massa, as informações sobre</p><p>produtos e serviços se espalhavam por fontes limitadas e chegavam a inúmeros</p><p>pessoas com a mesma mensagem.</p><p>Na sociedade globalizada de hoje, os consumidores têm melhor acesso à</p><p>informação e as fontes de informação são diversas. Nasceram diversos meios de</p><p>comunicação, como a Internet, e foram segmentados, por exemplo, como revistas</p><p>especializadas. Esses mesmos consumidores ainda podem obter facilmente</p><p>informações sobre a organização e seus produtos. Zeithaml e Bitner (2003) através</p><p>da Figura 3, o triângulo da comunicação, mostram que as organizações que utilizam</p><p>diferentes canais para disseminar informações devem ter o cuidado de combinar</p><p>esses canais para que o cliente “receba mensagens consistentes sobre suas</p><p>propostas”.</p><p>A comunicação faz parte de diferentes ramos da empresa. Cada setor pratica</p><p>um determinado tipo de comunicação, seria apropriado que todos seguissem um</p><p>padrão. Zeithaml e Bitner (2003) lembram-nos que é raro as empresas terem uma</p><p>única pessoa responsável pela estratégia global de comunicação da empresa</p><p>Isto é confirmado por Grönroos (2009), que o desafio da empresa é gerir de</p><p>forma integrada todas as fontes de mensagens sobre a empresa e suas ofertas, bem</p><p>como todos os meios de comunicação e seus efeitos. Caso contrário, os clientes</p><p>receberão sinais diferentes, possivelmente conflitantes, de diferentes tipos de mídia.</p><p>Schultz, Tannenbaum e Lauterborn (1992) citados por Grönroose (2009) explicam que</p><p>o conceito de comunicação integrada de marketing surgiu como uma tentativa de</p><p>compreender como uma mensagem de comunicação abrangente poderia ser</p><p>desenvolvida e gerenciada. Baseia-se na ideia</p><p>de que não só a comunicação</p><p>planejada e implementada, que faz uso integrado dos meios de comunicação</p><p>tradicionais como a rádio, a televisão e a imprensa, medeia a comunicação, mas</p><p>também outros aspectos como os recursos físicos e os produtos utilizados na</p><p>prestação do serviço, é comunicação. Para o autor, as mensagens enviadas por esses</p><p>relacionamentos com clientes podem ser mais eficazes do que aquelas que ele</p><p>percebe por meio de anúncios, folhetos e outros meios tradicionais de comunicação</p><p>de marketing.</p><p>Conforme a definição de comunicações integradas de marketing, as</p><p>mensagens de comunicação podem vir de múltiplas fontes. Duncan e Moriarty (1997)</p><p>ao lado de Grönroos (2009, p. 269) identificaram quatro dessas mensagens:</p><p>planejada, produto, serviço e não planejada. Eles são os de menor credibilidade,</p><p>porque são usados para motivar um consumidor existente ou potencial a seguir uma</p><p>determinada direção. Uma empresa e suas ofertas, como um produto físico, enviam</p><p>mensagens sobre o design de seu produto, funções, operações, entre outras coisas,</p><p>essas mensagens são chamadas de mensagens de produto.</p><p>As mensagens geradas como resultado do processo de entrega de serviço são</p><p>chamadas de mensagens de serviço. A comunicação é impulsionada por vários</p><p>fatores, como aparência, comportamento, atitude e interação com o cliente. Além de</p><p>obter informações valiosas desses processos, o cliente pode desenvolver confiança</p><p>na empresa a partir dessas experiências. Pode-se dizer que as mensagens de serviço</p><p>são mais credíveis do que as mensagens de design e as mensagens de produto,</p><p>porque os clientes sabem que os recursos que as criam são mais difíceis de controlar</p><p>do que os recursos de outros. Hoffman e Bateson (2008) alertam para a importância</p><p>das primeiras impressões no processo de atendimento. Segundo o consumidor, o tom</p><p>pode ser dado pelo chamado halo, que é uma impressão geral positiva ou negativa</p><p>da fase inicial do serviço. Zunin e Zunin (1972) e Hoffman e Bateson (2008) acreditam</p><p>que as primeiras impressões fazem ou rompem relacionamentos nos primeiros quatro</p><p>minutos. Por exemplo, ligações telefônicas devem ser atendidas com prontidão e</p><p>educação, pois os primeiros minutos podem ser decisivos na comunicação positiva da</p><p>empresa.</p><p>E, finalmente, Grönroos (2009) considera as mensagens não programadas as</p><p>mais confiáveis porque são enviadas por clientes que interagem com outros clientes</p><p>no decorrer da prestação do serviço. Nessa comunicação podem ser trocadas</p><p>informações positivas e negativas sobre a empresa, e a fonte de informação pode ser</p><p>as próprias pessoas, artigos de jornais, telejornais, etc.</p><p>No planejamento da comunicação de uma empresa, além dos diversos tipos de</p><p>mensagens, a falta de comunicação também deve ser levada em consideração.</p><p>Henrik Calonius (1989) ao lado de Grönroos (2009) acrescentou esta quinta</p><p>mensagem fonte quando descobre que isso tem um grande impacto na percepção</p><p>dos clientes sobre a qualidade do serviço. Mesmo que uma empresa opte por não</p><p>informar os seus clientes sobre um atraso, por exemplo, isso não é típico de uma falta</p><p>absoluta de comunicação. Essa decisão da empresa passa uma mensagem, mesmo</p><p>que o cliente não veja na hora, pode entender depois. Vale a pena notar que a falta</p><p>de comunicação é muitas vezes vista como uma comunicação negativa. A empresa</p><p>deve sempre controlar a situação e informar o consumidor sobre possíveis falhas, pois</p><p>informar o cliente sobre problemas e possíveis desvios de suas expectativas é um</p><p>sinal de respeito.</p><p>Porém, o referido autor afirma que aos olhos de um potencial cliente, a fonte</p><p>de informação é uma pessoa que tem experiência pessoal com o prestador de serviço.</p><p>E, portanto, quando há um conflito entre o boca a boca e uma campanha publicitária,</p><p>a publicidade perde.</p><p>Na verdade, Lovelock e Wirtz (2006) afirmam que algumas das mensagens</p><p>mais poderosas sobre uma empresa e os seus produtos vêm de fora da organização</p><p>e não estão sob o controlo dos profissionais de marketing. Esses depoimentos de</p><p>outros clientes são geralmente considerados mais confiáveis do que as promoções de</p><p>vendas iniciadas pela empresa. O boca a boca pode realmente atuar como um agente</p><p>de vendas poderoso e altamente confiável, e é por isso que muitos profissionais de</p><p>marketing usam estratégias para incentivar feedback positivo e persuasivo.</p><p>Bansal e Voyer (2000) ao lado de Lovelock e Wirtz (2006) também apontam</p><p>que quanto maior o risco que os clientes percebem ao adquirir um serviço, mais</p><p>ativamente eles pesquisam e mais confiam em referências boca a boca.</p><p>Para completar a ferramenta de publicidade/comunicação do conjunto</p><p>estendido de serviços de marketing, vale destacar o conjunto de mix de comunicação</p><p>de marketing. Diferentes formas de elementos de comunicação diferem nos tipos de</p><p>mensagens que podem transmitir e nos segmentos de mercado com maior</p><p>probabilidade de encontrá-los. Lovelock e Wirtz (2006) apresentam um mix composto</p><p>por comunicação pessoal, publicidade, promoção de vendas, publicidade e relações-</p><p>públicas, materiais educativos e design corporativo (identidade visual). Na criação</p><p>desta combinação, seus autores consideram a comunicação vinda de fora das</p><p>organizações, sendo exemplo disso a comunicação oral já discutida aqui. Abaixo está</p><p>uma breve descrição desta mistura:</p><p>✓ Comunicação pessoal: vendas, atendimento ao cliente, treinamento,</p><p>telemarketing, comunicação verbal.</p><p>✓ Publicidade: difusão em massa, imprensa, internet, cartaz, mala direta.</p><p>✓ Promoção: distribuição de amostras, cupons, brindes, descontos em inscrições,</p><p>promoções com prêmios.</p><p>✓ Publicidade e relações-públicas: pacotes de imprensa, coletivas de imprensa,</p><p>eventos especiais, patrocínios, feiras, exposições, iniciativas de mídia.</p><p>✓ Materiais de aprendizagem: sites, manuais, brochuras, fitas de vídeo/áudio,</p><p>software de sala de CD.</p><p>✓ Design corporativo (identidade visual): sinalização, design de interiores,</p><p>veículos, equipamentos, uniformes.</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>HAYES, Tomas; BLOOM, Paul N. Marketing de serviços profissionais: estratégias</p><p>inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. São Paulo:</p><p>Manole, 2002.</p><p>BANSAL, Harvir S.; VOYER, Peter A., Word-of-mouth processes within a services</p><p>purchase cedision context, Journa of Service Research, 3, n.2, nov. 2000, p. 166-</p><p>177 apud LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas,</p><p>tecnologia e resultados. 5ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.</p><p>BOONE, Louis. E., KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. 8ª ed. Rio de</p><p>Janeiro: LTC, 1998.</p><p>CALONIUS, H., Marketcommunication in service marketing. In: Avlonitis, G. J.,</p><p>Papavasiliou, N. K. & Kouremeos, A. G. (eds.), Marketing Trought ant Practice en the</p><p>1990s.</p><p>DUNCAN, T. & Moiarty, S. Driving Brand Value. Nova York: McGraw-Hill, 1997.</p><p>GRÖNROOS, Cristian.Marketing: Gerenciamento e Serviços; tradução de Arlete</p><p>Simille Marques e Cláudia Mello Belhassof. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>HOFFMAN, Douglas K. BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços:</p><p>conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.</p><p>LAS CASAS, Alexandre. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas. KOTLER, Philip.</p><p>Administração de marketing. 12ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000</p><p>LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas,</p><p>tecnologia e resultados. 5ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.</p><p>SCHULTZ, D.E., Tannenbaun, S.I. & LAUTERBORN, R.E., Integrated Marketing</p><p>Communications. Liccolwood,III.: NTC Publishing Group, 1992 apud GRÖNROOS,</p><p>Cristian.Marketing: Gerenciamento e Serviços; tradução de Arlete Simille Marques e</p><p>Cláudia Mello Belhassof. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.</p><p>ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jô. Marketing de serviços: a empresa como</p><p>foco</p><p>no cliente. Tradução Martin Albert Haag e Carlos Alberto Silveira Netto Soaers.</p><p>2ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.</p><p>ZUNIN, L.; ZUNIN, N. Contact: The First Four Minutes. Los Angeles: Nash</p><p>Publishing, 1972 apud HOFFMAN, Douglas K. BATESON, John E. G. Princípios de</p><p>marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Pioneira Thomson</p><p>Learning, 2003.</p>