ESTRATEGIAS ORGANIZACIONAIS

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<p>1 - ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS</p><p>1.1 - Fundamentos da Estratégia</p><p>O primeiro passo para a definição do processo estratégico é o entendimento das</p><p>condições que proporcionaram o desenvolvimento do conceito de estratégia. Entre o</p><p>final do século XIX e o início do século XX, um país tinha uma estrutura montada que</p><p>facilitava o desenvolvimento de uma indústria progressivamente preponderante. A</p><p>moderna infra-estrutura industrial nos EUA nesse período, segundo Ansoff e Mcdonell</p><p>(1993), se tornou conhecida por permitir a “revolução industrial” que mudaria a face das</p><p>organizações em todo o globo. Foi, segundo os autores, um período extraordinário de</p><p>turbulência estratégica. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a maior</p><p>parte de suas energias à criação da moderna tecnologia de produção. O conceito de</p><p>concorrência, da forma hoje conhecida, não começou sua evolução antes da década de</p><p>1880.</p><p>A partir de 1900, o centro das atenções se deslocou para o desenvolvimento e a</p><p>consolidação da estrutura industrial, ficando conhecida essa época como a era da</p><p>produção em massa. O foco da atividade industrial concentrou-se na elaboração e</p><p>aperfeiçoamento da produção. O conceito era direto e simples: a firma que oferecesse o</p><p>produto padronizado ao preço mais barato seria vencedora. Ansoff e Mcdonell (1993)</p><p>consideram que as três primeiras décadas do século XX constituíram, nos Estados</p><p>Unidos, a “era de produção de massa”.</p><p>Por volta da década de 1930, a demanda por bens de consumo básicos</p><p>caminhava em direção à saturação. O consumidor, cada vez mais influente, começou a</p><p>exigir mais do que o desempenho básico. Nesse sentido, houve deslocamento em</p><p>direção à orientação para o marketing, inaugurando-se uma era de relacionamento mais</p><p>intensivo com um ambiente repleto de consumidores diferenciados. Essa passagem</p><p>significou uma transferência do poder de administradores com mentalidade de produção</p><p>para administradores com mentalidade de marketing (ANSOFF e MCDONELL, 1993).</p><p>A partir de meados da década de 1950, as organizações depararam, cada vez</p><p>mais, com desafios novos e inesperados. A inflação, as crescentes restrições</p><p>governamentais, a insatisfação dos consumidores, a invasão de concorrentes</p><p>estrangeiros, as novas conquistas tecnológicas, as mudanças na atitude com relação ao</p><p>trabalho, entre outros fatores, foram elementos que se estabeleceram como</p><p>contingências reais às quais a organização deveria responder. A consciência de que</p><p>eram necessários uma nova atitude e novos comportamentos para lidar com esses novos</p><p>fatores não foi imediatamente assumida pelas organizações, segundo Ansoff e Mcdonell</p><p>(1993). Torna-se fácil entender a resistência por parte das mesmas pela crítica reflexiva</p><p>que teriam de fazer sobre o seu próprio comportamento. Na prática, a ação da</p><p>organização não ficou incólume diante das mudanças presentes no ambiente.</p><p>A pouca receptividade das organizações significou, possivelmente, o não</p><p>entendimento das novas condições de trabalho presentes no ambiente. Novas indústrias</p><p>emergiram e passaram a atender às demandas dos clientes, customizando-se ao extremo</p><p>a produção da organização. A tecnologia, nesse contexto, afetava tanto a oferta quanto a</p><p>demanda. Além disso, a firma foi atacada em sua posição de elemento imprescindível</p><p>do contexto social. Ela continuava servindo à sociedade, mas devia assumir a</p><p>responsabilidade social por seus atos. Segundo Ansoff e Mcdonell, "tendo enchido suas</p><p>barrigas, os indivíduos começam a aspirar a níveis mais elevados de satisfação, tanto no</p><p>que dizia respeito a seu comportamento como comprador quanto como trabalhador. Seu</p><p>poder de discriminação se torna cada vez maior e demandam cada vez mais a plena</p><p>divulgação dos fatos” (ANSOFF e MCDONELL, 1993: 35).</p><p>A partir da evolução dos mercados, passa-se, então, para uma discussão</p><p>crescente sobre a utilização da estratégia nas organizações. Segundo Vasconcelos</p><p>(2001), se comparada aos estudos de teoria administrativa em geral a conceituação de</p><p>estratégia pode ser considerada uma das teorias mais novas dentro dos estudos em</p><p>administração. Gaj (1995) aponta que há correlação direta entre a ascensão dos estudos</p><p>em estratégia e o cotidiano das organizações, principalmente se consideramos as</p><p>transformações que acontecem no contexto atual. As transformações da sociedade, as</p><p>mudanças econômicas, as variáveis tecnológicas etc. foram fatores que estimularam o</p><p>desenvolvimento de novas formas de administração, entre as quais a busca de</p><p>flexibilidade e oportunidades estratégicas. Certamente, os conceitos do autor estão</p><p>relacionados com a tentativa de se administrar o futuro da organização. Isso não implica</p><p>que o administrador deverá usar algum tipo de futurologia para gerir a organização em</p><p>que trabalha; antes, o significado se refere a uma busca da identificação dos fatores que</p><p>afetam a organização e que podem influenciar diretamente na sua permanência em</p><p>termos de mercado, ou na sua saída desse tipo de ambiente.</p><p>Portanto, reconhece-se a importância do “ambiente” na construção da estratégia</p><p>e passa-se ao próximo capítulo com o intuito, então, de apresentar a estratégia no</p><p>contexto deste trabalho.</p><p>1.2 - O que é Estratégia?</p><p>A base teórica da administração de empresas enfrenta importantes alterações que</p><p>envolvem principalmente os termos estratégia, competitividade, planejamento e controle</p><p>(MINTZBERG, 2004). O ponto fundamental de mudança é a rapidez com que o</p><p>ambiente oscila e, conseqüentemente, altera os pontos de referência das organizações.</p><p>Dessa forma, surgem muitas teorias e modelos que auxiliam as organizações a</p><p>gerenciarem seus negócios através de planos, estruturas, controles, cognições etc. Para</p><p>Sobanski (1995), o crescente dinamismo e a competição encontrados no ambiente de</p><p>negócio vêm criando novas formas de organização e envolvimento dos diversos agentes</p><p>econômicos, sociais e culturais, ao mesmo tempo que induzem a criação e a</p><p>consolidação de mecanismos e estilos de gestão adaptados às novas necessidades</p><p>organizacionais. De acordo com Ribeiro et. al (2000), o grande desafio do gestor passa</p><p>pela compreensão do comportamento das firmas, dos fatores que direcionam as</p><p>estratégias empresariais e explicam as estruturas de mercado.</p><p>Na verdade, o grande desafio está na condução eficaz das organizações num</p><p>mercado de extrema competitividade. Henderson (1998) afirma que quanto mais rico o</p><p>ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada será a competição. Ele</p><p>afirma ainda que as estratégias procuram fazer mudanças rápidas em relacionamentos</p><p>competitivos de mercado, ou seja, o mercado fica atrativo para muitas empresas que</p><p>aumentam a competição por meio de diferentes estratégias de atuação. Então, a</p><p>administração estratégica passa a ser essencial para a continuidade e a longevidade das</p><p>organizações, como também argumentam Ansoff e McDonnell (1993: 15):</p><p>A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade</p><p>importante e cada vez mais essencial da administração geral: posicionar e relacionar</p><p>a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a</p><p>salvo de eventuais surpresas (ANSOFF e MCDONELL: 1993: 15).</p><p>Mas afinal, o que significa a estratégia? Como as empresas percebem e utilizam</p><p>as estratégias? Whittington (2002) adverte que muitos consultores e teóricos entram em</p><p>contradição já na definição do que é e do que não é estratégia. Mintzberg polemiza</p><p>ainda mais a discussão: "estratégia, na verdade, é uma dessas palavras que as pessoas</p><p>definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença"</p><p>(MINTZBERG, 2001: 186). Essa definição de Mintzberg demonstra a dificuldade de se</p><p>compreender formalmente o que é estratégia. Michael Porter ainda destaca a utilização</p><p>de ferramentas gerenciais como estratégia:</p><p>A busca da produtividade, da qualidade e da velocidade disseminou uma</p><p>quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da</p><p>qualidade total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização,</p><p>parceria. Reengenharia e gestão da mudança. Embora as melhorias operacionais</p><p>daí resultantes muitas vezes, tenham sido drásticas, muitas empresas se</p><p>frustraram com a incapacidade de refletir esses ganhos em rentabilidade</p><p>sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas</p><p>gerenciais tomaram o lugar da estratégia. (PORTER, 1999: 47)</p><p>A idéia de estratégia fica pulverizada por sua utilização em transações rotineiras</p><p>das organizações. Embora as transações de mercado sejam relevantes no contexto</p><p>organizacional, as firmas não podem ser reduzidas a essas, pois, segundo Chandler</p><p>(1992), é no interior da organização que funciona a “estufa” para o cultivo de</p><p>competências inovadoras e duradouras.</p><p>Buscando uma definição básica de estratégia, pode-se remeter a Henderson</p><p>(1998), que define a estratégia como uma busca deliberada de um plano de ação para</p><p>desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.</p><p>Essa vantagem de competição deve ser significativa em relação às empresas que</p><p>exploram o mesmo mercado. Ohmae (1998) destaca que a estratégia deve ser utilizada</p><p>quando se quer oferecer valor para o seu consumidor. Porter (1999) complementa a</p><p>idéia dizendo que a base de uma estratégia competitiva é ser diferente, de modo que os</p><p>consumidores percebam suas ações como algo diferenciado. A estratégia deve, pois,</p><p>buscar (por meio de planos de ação) criar valores que diferenciem a organização de seus</p><p>concorrentes, criando, assim, uma vantagem competitiva.</p><p>Porter (1999) salienta, ainda, que qualquer vantagem competitiva é sustentável</p><p>até que os concorrentes consigam superar as ofertas de uma dada empresa e criar valor</p><p>superior àqueles desenvolvidos por esta. Segundo Prahalad (1998), no curto prazo, a</p><p>competitividade de uma empresa se origina de seus atributos de preço/desempenho em</p><p>produtos existentes, mas, no longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de</p><p>formar, a custos baixos e tempo mínimo, competências que propiciam produtos</p><p>inovadores e que não podem ser copiados em curto prazo.</p><p>Diante desses conceitos e discussões, podemos afirmar que a busca por uma</p><p>organização mais competitiva leva os gerentes a desenvolverem ações que tornem seus</p><p>produtos e serviços mais atrativos perante a concorrência. Isso nos remete novamente a</p><p>Porter (1989), que aponta três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e</p><p>enfoque. O autor define que uma empresa precisa aplicar uma dessas três estratégias ou</p><p>todas elas combinadas, para caracterizar sua posição competitiva num dado mercado.</p><p>Para Porter (1989: 49), “algumas vezes a empresa pode seguir com sucesso mais</p><p>de uma abordagem como seu alvo primário, embora isso seja raramente possível”. O</p><p>autor considera que uma empresa no meio-termo, ou seja, que não adota uma</p><p>abordagem estratégica clara, está em uma situação estratégica pobre. Além de ter quase</p><p>garantida uma baixa rentabilidade, a empresa “no meio-termo provavelmente também</p><p>sofre de uma cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos</p><p>organizacionais e sistemas de motivação” (PORTER, 1989: 55).</p><p>Considerando as definições propostas por Ansoff e Mcdonell (1993), que</p><p>conceitua a estratégia como um conjunto de padrões de tomada de decisão para</p><p>orientação do comportamento de uma organização, e Porter (1989), que orienta as ações</p><p>empresariais para a aquisição de alguma vantagem competitiva, obtém-se uma definição</p><p>razoável para se definir a estratégia como um conjunto de padrões e comportamentos</p><p>direcionados à orientação de uma organização para alcançar uma vantagem competitiva,</p><p>através da diferenciação de produtos e serviços oferecidos ao mercado.</p><p>Meirelles (2003) acrescenta que “estratégia é a criação de uma posição</p><p>competitiva exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente e compatível de</p><p>atividades; (...) é exercer opções excludentes na competição; é escolher o que fazer, mas</p><p>fundamentalmente o que não fazer” (MEIRELLES, 2003: 40).</p><p>Ao analisar as orientações teóricas que abordam o conceito de estratégia,</p><p>encontram-se várias lacunas e contradições entre as visões dos diversos autores.</p><p>Contradições que se encontram nas visões que envolvem racionalidade e decisão, força</p><p>do ambiente, evolução do mercado, competências essenciais etc. Mas encontra-se</p><p>também uma relativa convergência na afirmativa de que o campo da estratégia na</p><p>administração envolve o estudo dos processos de escolha e decisão nos níveis macroorganizacionais,</p><p>ou seja, as decisões e ações que impactam o conjunto da organização; a</p><p>formação de padrões de conduta; a adequação da organização e seus processos internos</p><p>ao seu ambiente de atuação e o posicionamento competitivo de uma empresa, dentre</p><p>outros (PORTER, 1989; ANSOFF & MCDONELL, 1993; MINTZBERG,</p><p>AHLSTRAND E LAMPEL, 2000; MEIRELLES, 2003).</p><p>Na verdade, o que se buscou até aqui foi explicitar algumas tentativas de</p><p>descrição de conceituações acerca da estratégia, as quais não encontram consenso entre</p><p>os pesquisadores de estratégia. Para Saraiva (2004), o debate de representantes de linhas</p><p>aparentemente antagônicas demonstra que a multidimensionalidade da estratégia torna</p><p>difícil a possibilidade de haver consenso em torno de uma definição conceitual de</p><p>estratégia.</p><p>Estratégia diz respeito a decisões e ações que impactam o conjunto da</p><p>organização, lidam com a adequação entre esta e o ambiente de atuação, é de natureza</p><p>complexa e envolve aspectos de conteúdo e processo (MEIRELLES, 2003). Nesse</p><p>sentido, fazer estratégia diz respeito ao conhecimento de onde e quando essa interação</p><p>ocorre no tempo e espaço. A estratégia reuniu o que eram as características básicas de</p><p>outras áreas da administração para formar os</p><p>administradores estratégicos (WILSON E JARZABKOWSKI, 2004).</p><p>Referências</p><p>ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2.</p><p>ed. São Paulo: Atlas, 1993.</p><p>GAJ, Luis. Administração estratégica. 3.ed. São Paulo: Atica, 1995.</p><p>HENDERSON, Bruce D. As Origens da Estratégia. In MONTGOMERY, Cynthia A.</p><p>Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 3-11.</p><p>MEIRELLES, Anthero de Moraes. A Formação de estratégia no sistema bancário brasileiro:</p><p>modelo teórico e evidências empíricas. Belo Horizonte. UFMG/CEPEAD, 2003. (Tese de</p><p>doutorado)</p><p>MINTZBERG, Henry. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.:</p><p>Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 419 -440.</p><p>MINTZBERG, Henry; AHLMSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um</p><p>roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.</p><p>PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.</p><p>neiro: Campus, 1989.</p><p>---------. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999</p><p>RIBEIRO, Maria T. F. ; Rezende, Daniel C. e Rezende, Gustavo C.; A Construção de</p><p>estratégias competitivas no Agribusiness: combinando diferentes abordagens dinâmicas. In:</p><p>E</p><p>A</p><p>PAD, 24º, 2000: São Paulo.</p><p>SOBANSKI, Jaert J. Prática de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 1995.</p><p>VASCONCELOS, F. Safári de estratégia, questões bizantinas e a síndrome do ornitorrinco; uma</p><p>análise empírica dos impactos da diversidade teórica em estratégia empresarial sobre a prática</p><p>dos processos de tomada de decisão estratégica.</p>