Sprint III Projeto Logistica Empresarial

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<p>1</p><p>PROJETO DE LOGISTICA EMPRESÁRIAL: Empresa Ventura Pet</p><p>Maira Irene Dos Santos 204302023</p><p>Nome do(a) prof(a) orientador(a) Luciana Martines Viana</p><p>1. FASE – INTRODUÇÃO</p><p>Uma das maiores dessossego das empresas atualmente está relacionado diretamente</p><p>a qualidade dos serviços e a satisfação do cliente. O mercado está em contínua</p><p>mutação e a concorrência está cada vez mais aumentando. Tais fatos têm apontado</p><p>problemas surgindo, como a falta de estruturação e organização, não cumprimento de</p><p>prazos, deslembrança de tarefas a serem cumpridas resultando diretamente na queda</p><p>da qualidade dos serviços prestados, o que acarreta a insatisfação do cliente e até</p><p>mesmo dos colaboradores.</p><p>A Ventura Pet acaba enfrentando muitas intercorrências na entrega de seus produtos,</p><p>devido à alta demanda. Alguns revendedores, reclamavam a delonga na chegada das</p><p>mercadorias revendidas aos clientes, outros produtos chegavam danificados,</p><p>derramados, e até mesmo fragmentado. O revés dos produtos danificados, foi</p><p>identificado através da plataforma digital de reclamação da Ventura Pet. Quanto a</p><p>delonga na entrega houve identificação pela própria empresa através do planejamento</p><p>logístico. A logística organiza as demandas de movimentação de materiais e obtém</p><p>informações dentro e fora da empresa industrial, comercial ou prestadora de serviço.</p><p>Todos as intercorrências e não conformidades possuem causas que devem ser</p><p>averiguadas minuciosamente, e para cada causa é necessário uma ação corretiva</p><p>visando prevenir a reincidência dos problemas. Deve-se destacar a relevância do</p><p>estudo, justificar motivos para fazer a pesquisa, comunicar aos setores o quanto a</p><p>pesquisa pode ser importante, e os benefícios que estudo pode gerar. Ela da</p><p>segmento ao objetivo quando definir com maior precisão o que será estudado, e com</p><p>que objetivo será especificamente esta demanda.</p><p>2</p><p>Figura I: Diagrama de Ishikawa</p><p>Feito o Diagrama é o momento de gerar um brainstorming sobre o problema levando</p><p>em consideração a estrutura dos 6Ms. Determinando assim causas e fatores, se</p><p>inicia a análise das causas objetivando detectar causas que mais impactam no</p><p>problema e traçar as soluções "ações corretivas ou preventivas" propostas. Para</p><p>a viabilidade econômica será segmentado o Payback para o retorno do Investimento,</p><p>indicador que aponta e temporiza a recuperação do investimento. No entanto não</p><p>deverá ser utilizado de forma isolada, no estudo de decisão sobre alternativas ou</p><p>meios de investimento ou similares uma vez que não leva em consideração os valores</p><p>do fluxo de caixa do investimento, partindo do ponto de retorno do capital utilizado. A</p><p>medição pode ser pelo tempo decorrido entre a data inicial do fluxo de caixa e a data</p><p>futura mais próxima até a qual o valor do investimento inicial é coberto pela soma dos</p><p>valores presentes das parcelas positivas do fluxo de caixa (PUCCINI, 2007).</p><p>2. FASE – TABELA DE FORNECEDORES</p><p>A partir da necessidade da empresa, determinou-se um escopo do gerenciamento</p><p>de fornecedores e restrições à sua aplicação, assim como a localização da avaliação</p><p>de desempenho de fornecedores neste escopo. Posteriormente, delineou-se um</p><p>quadro referencial para a avaliação de desempenho de fornecedores composto por</p><p>3</p><p>quatro dimensões: pontuação quanto a prazo, preço e qualidade. Adicionalmente,</p><p>foram detectados alguns pontos nos processos relativos ao gerir essa cartela, o que</p><p>causa impacto na avaliação de desempenho de cada fornecedor. Trent e Handfield</p><p>(1998, p. 238) menciona que os fornecedores são responsáveis por 50% dos</p><p>problemas de qualidade detectados nos produtos feitos por uma organização.</p><p>Romano (2002, p. 982) argumenta que o nível de qualidade entregue ao consumidor</p><p>final é o resultado das práticas de gestão da qualidade de cada um dos elos da</p><p>logística empresarial. Por meio de estudos com membros da empresa compradora e</p><p>de um de seus maiores fornecedores, foi possível apurar que o quadro referencial se</p><p>mostrou adequado à avaliação dos fornecedores de serviços.</p><p>Figura II: Tabela de Fornecedores</p><p>Através deste método é possível identificar e encontrar lacunas e sugestões de</p><p>melhoria para o programa em vigor, cumprindo o papel pretendido para a gestão da</p><p>logística empresarial.</p><p>3. FASE – CENTRO DE CUSTOS</p><p>4</p><p>Os centros de custo possuem uma parcela independente de responsabilidades, seja</p><p>financeira ou operacional, e juntos representam a empresa como um todo. Além disso,</p><p>o centro de custo auxilia nas análises sob uma ótica de custo contábil e gerencial,</p><p>separadamente. O centro de custo é uma ferramenta de gestão de custos que separa</p><p>a empresa em setores ou projetos, dependendo da sua atuação. Para a correta</p><p>setorização (departamentalização) dos custos, o processo de produção (como</p><p>também o de administração, vendas e distribuição) deve ser seccionado de forma a</p><p>possibilitar obter diversas unidades operacionais autônomas, denominadas de</p><p>"Centro de Custos", e que se constituem na menor unidade de acumulação de custos</p><p>na empresa, não absolutamente uma unidade administrativa. Esses se caracterizam</p><p>por exercerem atividades técnico-operacionais específicas, diferentes daquelas dos</p><p>demais setores ou atividades (FAGUNDES, 2004).</p><p>Figura III: Centro de Custos</p><p>A análise de um de custos pode se embasar sob dois enfoques. Primeiro, conforme a</p><p>espécie de informação gerada, observando-se se ela se adequa às necessidades da</p><p>empresa. Essa apuração está intimamente relacionada com os objetivos do sistema,</p><p>pois a relevância da informação depende de sua finalidade. A gestão por centro de</p><p>custo ajuda a empresa a entender melhor como cada unidade de negócio está indo</p><p>financeiramente. Dessa forma, é possível ver se as metas estão sendo alcançadas e</p><p>identificar áreas que precisam de mais dinheiro ou estão gastando demais.</p><p>Com essas informações, a empresa pode tomar medidas para melhorar o</p><p>desempenho, como dar mais dinheiro ou mudar a estratégia.</p><p>https://blog.omie.com.br/importancia-gestao-de-custo</p><p>5</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BORNIA. Antônio Cezar. Análise gerencial de custos em empresas modernas. 2.</p><p>ed. São Paulo: Bookmam, 2002.</p><p>FAGUNDES, J. A. Polígrafos contabilidade de custos, 2004. Disponível em .</p><p>Acesso em setembro de 2007.</p><p>GANTZEL, Gerson; ALLORA, Valerio. Revolução nos custos. 2. ed. Salvador: Casa</p><p>da Qualidade, 1996.</p>