PCM_Planejamento_e_Controle_de_Manuten_o_1722607372

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<p>Herbert Ricardo Garcia Viana</p><p>Planejamento</p><p>e Controle</p><p>da Manutenção</p><p>Assistimos no decurso das</p><p>duas últimas décadas a pro­</p><p>fundas alterações na organização</p><p>das empresas, da produção e do</p><p>trabalho. Foi nítido o aumento da</p><p>produtividade das grandes empre­</p><p>sas brasileiras, isto devido à inser­</p><p>ção de novas tecnologias, bem</p><p>como de novos modelos de gestão.</p><p>Nestes novos modelos, as empre­</p><p>sas compreenderam que suas es­</p><p>truturas administrativas e operacio­</p><p>nais deveriam se tornar mais flui­</p><p>das e flexíveis, desta forma garan­</p><p>tindo uma maior velocidade inter­</p><p>na dos seus processos.</p><p>Na Manutenção não poderia ser</p><p>diferente, visto a função manuten­</p><p>ção ser um dos alicerces de qual­</p><p>quer indústria de transformação.</p><p>O PCM se constitui em uma "ati­</p><p>vidade processual", que visa co­</p><p>ordenar de forma eficiente todos</p><p>os recursos envolvidos na manu­</p><p>tenção, de forma a atender as</p><p>suas principais demandas; man­</p><p>ter o perfeito funcionamento da</p><p>maquinaria e buscar sempre a</p><p>melhoria dos processos.</p><p>Este livro aborda o Planejamento</p><p>e Controle da Manutenção de ma­</p><p>neira prática, buscando ensinar os</p><p>passos mínimos para se possuir</p><p>uma estrutura de PCM que possi­</p><p>bilite a organização eficiente da</p><p>função manutenção.</p><p>Herbert Ricardo Garcia Viana</p><p>Planejamento</p><p>e Controle</p><p>da Manutenção</p><p>Copyright© 2002 by Herbert Ricardo Garcia Viana</p><p>Todos os direitos em língua portuguesa reservados à Qualitymark Editora Ltda.</p><p>É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo,</p><p>sob qualquer meio, sem autorização expressa da Editora.</p><p>Direção Editorial</p><p>SAIDUL RAHMAN MAHOMED</p><p>editor@ qualitymark.com.br</p><p>Capa</p><p>WAGNER DIAZ</p><p>Produção Editorial</p><p>EQUIPE QUALITYMARK</p><p>Editoração Eletrônica</p><p>GRAPH STUDIO</p><p>CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte</p><p>Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ</p><p>V667p</p><p>Viana, Herbert Ricardo Garcia</p><p>PCM, planejamento e controle de manutenção / Herbert Ricardo Garcia</p><p>Viana. — Rio de Janeiro : Qualitymark Ed., 2002.</p><p>192p. : il. ;</p><p>ISBN 85-7303-370-3</p><p>1. Fábrica - Manutenção. 2. Equipamento industrial - Manutenção e repa­</p><p>ros. I. Título. II. Título: Planejamento e controle da manutenção.</p><p>02-1140 CDD 620.0046</p><p>CDU 62-7</p><p>2002</p><p>IMPRESSO NO BRASIL</p><p>Íí.n-- r, * '■ví-rs,</p><p>Qualitymark Editora Ltda.</p><p>| Rua Teixeira Júnior, 441</p><p>| São Cristóvão</p><p>| 20921*400 - Rio de Janeiro - RJ</p><p>| Tel.: (0XX21) 3860-8422</p><p>|</p><p>Fax: (0XX21) 3860-8424 |</p><p>www.qualitymark.com.br |</p><p>E-Mail: quality@qualitymark.com.br |</p><p>QualityPhone: 0800-263311 |</p><p>Dedicatória</p><p>Este trabalho é dedicado</p><p>à memória de meu pai, Genival Agra Viana;</p><p>à minha mãe, Clemilda Viana e</p><p>às minhas queridas irmãs, Mônica e Silvana.</p><p>Agradecimentos</p><p>Para a concretização deste trabalho recebi a ajuda</p><p>e incentivo direto ou indireto dos engenheiros</p><p>André Valente, Sérgio Aranha, Ricardo Coelho, Osvaldo Adachi</p><p>e, principalmente, Raimundo Queiroga Júnior,</p><p>aos quais agradeço pelo empenho e ações de contribuição.</p><p>Por fim, gostaria de estender minha gratidão</p><p>à editora Qualitymark, na pessoa do seu editor,</p><p>o Senhor Saidul Rahman Mahomed, pela postura de</p><p>valorização dos trabalhos de autores brasileiros.</p><p>Prefácio</p><p>Este livro consiste no fruto da vivência e observação do mundo</p><p>da manutenção industrial no Brasil, o qual é rico e pobre ao mesmo</p><p>tempo, cheio de inovações que nem sempre são compartilhadas com</p><p>todos, visto ser normal e necessário no mundo competitivo o avanço</p><p>em áreas do conhecimento humano, de forma “patenteável”, em que</p><p>aquele que detém a receita mais completa pode vender mais e de</p><p>forma otimizada.</p><p>Ante o reduzido número de títulos no mercado que abordam o tema</p><p>Planejamento e Controle da Manutenção, decidi prestar uma</p><p>pequeníssima contribuição à democratização do conhecimento na</p><p>área, pequeníssima mesmo, visto minha obra não ser tão profunda e</p><p>completa como deveria, mas, para minha satisfação, se constituir</p><p>em um escrito de fácil entendimento e que com certeza contribuirá</p><p>relevantemente aos iniciantes na matéria.</p><p>Procurei neste livro abordar os principais aspectos para se reali­</p><p>zar de forma satisfatória um Planejamento e Controle da Manuten­</p><p>ção Industrial. Dividi o tema em oito capítulos, sobre os quais passo</p><p>a realizar um breve comentário.</p><p>Capítulo 1 - Faço um breve relato histórico da manutenção, e de­</p><p>sejo através dos Itens 1.3, 1.4 e 1.5 posicionar o leitor neste mundo</p><p>que tanto contribui para o desenvolvimento do setor industrial, atra­</p><p>vés das várias formas de abordagens da ação mantenedora.</p><p>Capítulo 2 - Abordo neste capítulo como deve ser a organização</p><p>básica de uma área de manutenção, suas identificações e, principal­</p><p>mente, seus fluxos de informação.</p><p>Capítulo 3 - Quais são os cadastros necessários para uma boa</p><p>intervenção mantenedora? Procuro identificá-los e defini-los de for­</p><p>ma otimizada para o processo de manutenção.</p><p>X Prefácio</p><p>Capítulo 4 - Não há da minha parte a pretensão de ser um analis­</p><p>ta de perfis de profissionais, visto não possuir capacitação para tan­</p><p>to, mas neste capítulo busco esclarecer qual o mínimo necessário</p><p>das qualificações que aqueles que trabalham na área devem ter.</p><p>Capítulo 5 - Neste capítulo esclareço de forma simples como deve</p><p>ser organizada, pensada e executada a ação preventiva nos equipa­</p><p>mentos industriais.</p><p>Capítulo 6 - Devemos planejar e programar os serviços de manu­</p><p>tenção, através de instrumentos que nos façam visualizar as ramifi­</p><p>cações e interdependências de cada ação presente. Neste capítulo</p><p>tenho como objetivo expor alguns desses instrumentos e técnicas.</p><p>Capítulo 7 - Sem controle, potência não é nada, não querendo</p><p>plagiar o comercial da Pirelli; abordo nesta parte do livro os índices</p><p>de manutenção, que nos possibilitarão o controle sobre a mesma,</p><p>nos aspectos de mão-de-obra, custos, confiabilidade, etc.</p><p>Capítulo 8 - Por último faço uma breve navegação sobre os siste­</p><p>mas informatizados para gestão da manutenção industrial.</p><p>Espero contribuir com o meu livro para a disseminação do conhe­</p><p>cimento sobre o tema, desejando por fim receber críticas e sugestões</p><p>dos leitores, no sentido de aperfeiçoar tal obra, visto que a revolução</p><p>tem base no conhecimento, e aquela sempre será permanente.</p><p>Apresentação</p><p>O Brasil é um país de contrastes, e para constatar a veracidade</p><p>desta afirmação, basta observar a paisagem urbana das nossas gran­</p><p>des cidades, marcada por diferenças contundentes de arquitetura e</p><p>saneamento entre os setores da periferia e bairros das classes mais</p><p>abastadas. Este desnível também ocorre no ambiente produtivo; há</p><p>indústrias no nosso país que têm práticas e tecnologia de primeiro</p><p>mundo. No entanto, não é difícil encontrar aquelas que não possu­</p><p>em um mínimo de organização na produção, segurança do trabalho,</p><p>higiene industrial e manutenção.</p><p>Um quadro destes provoca uma série de males, da mesma forma</p><p>que ocorre no âmbito social. Esta carência organizacional e</p><p>tecnológica de uma parte do setor produtivo nacional, que não é</p><p>pequena, se constitui em um “câncer” provocador de efeitos</p><p>colaterais, que vão desde a perda de mercado do produto brasileiro</p><p>e encolhimento do PIB, até a baixa qualidade de vida e segurança</p><p>do nosso trabalhador.</p><p>Diante deste quadro é preciso organizar, começando de forma sim­</p><p>ples, mas consubstanciada, para se ir incrementando avanços</p><p>assimiláveis pela estrutura organizacional existente.</p><p>Não proponho neste livro a inserção de novos conceitos, muito</p><p>menos uma revolução da maneira de se ver e fazer acontecer a ma­</p><p>nutenção. A proposta do mesmo é ser um manual de fácil compreen­</p><p>são, com o devido nível de conceituação de uma obra literária, pro­</p><p>porcionando ao leitor condições de montar, ou melhorar, uma estru­</p><p>tura organizacional de manutenção industrial, começando desde a</p><p>sua forma de identificação física do processo produtivo até as for­</p><p>mas de otimização dos recursos mantenedores disponíveis.</p><p>Sumário</p><p>Apresentação .............................................................XI</p><p>Capítulo 1 1.1 - Breve História da</p><p>Introdução Manutenção............................... 1</p><p>1.2 - Conceitos Aplicados..................</p><p>E, e assim para todos os</p><p>materiais sobressalentes.</p><p>3.3 - MATRIZ DE PRIORIDADE</p><p>Como priorizar serviços? O que fazer primeiro? Na manutenção</p><p>industrial a resposta desta pergunta não é fácil, pois as variáveis</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o pcm 51</p><p>circunstanciais que influem no dia-a-dia de uma equipe mantenedora</p><p>não são poucas. Para facilitar a tomada de decisão, utilizaremos a</p><p>Matriz de Prioridade, que consiste na combinação da Criticidade do</p><p>equipamento e o Nível de urgência do serviço.</p><p>Cada Tag nível V será classificado em sua criticidade para a plan­</p><p>ta industrial. Combinando esta informação com o grau de urgência</p><p>dado pelo PCM ao serviço, teremos a Prioridade da Ordem de Ma­</p><p>nutenção; como vemos no quadro abaixo, quanto menor o valor da</p><p>célula, maior será a prioridade da OM. Logo, a prioridade será sem­</p><p>pre executar as OMs nível 100, e logo após as nível 200, e assim por</p><p>diante.</p><p>Figura 21</p><p>Matriz de Prioridade.</p><p>Urgência</p><p>do serviço</p><p>Criticidade</p><p>do Tag V</p><p>Urgentíssimo Urgente Não Urgente</p><p>X 100 200 300</p><p>Y 400 500 600</p><p>Z . 700 800 900</p><p>A definição da urgência do serviço é uma ação humana, e depen­</p><p>de da crítica da área de manutenção; já a classificação dos equipa­</p><p>mentos, através de seus tags posição (Nível V), em graus críticos X,</p><p>Y e Z, adotará uma regra abrangendo o impacto da parada de tal</p><p>equipamento, nos aspectos segurança no trabalho, meio ambiente,</p><p>qualidade do produto e operacionalidade da planta.</p><p>A logística será simples, bastando criticarmos cada equipamen­</p><p>to, no que concerne a sua importância para a planta, respondendo</p><p>52 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>as perguntas no formulário modelo da Figura 22. As perguntas es­</p><p>tarão subdivididas em três grupos: Segurança e meio ambiente, Qua­</p><p>lidade e Operacionalidade.</p><p>Cada um dos grupos terá uma pontuação distinta; a pontuação</p><p>final (PF), que definirá a classificação da criticidade do equipamen­</p><p>to, será o resultado da média entre as três pontuações já citadas.</p><p>De acordo com o valor de PF, teremos a classificação de critici­</p><p>dade, da seguinte forma:</p><p>CRITICIDADE ALTA (X) se PF > 4,0.</p><p>CRITICIDADE MÉDIA (Y) se 2,0 < PF < 4,0.</p><p>CRITICIDADE BAIXA (Z) se 0 < PF < 2,0.</p><p>Figura 22</p><p>TAG:</p><p>Equipamento:</p><p>Criticidade:</p><p>N</p><p>ÃO</p><p>Parcial</p><p>TO</p><p>TAL</p><p>SEGURANÇA NO TRABALHO E MEIO AMBIENTE</p><p>A falha do equipamento afeta a integridade física do homem? 0 1 12</p><p>A falha do equipamento afeta o meio ambiente externo? 0 1 12</p><p>A falha do equipamento afeta o meio ambiente interno? 0 1 3</p><p>PONTUAÇÃO = 1</p><p>QUALIDADE</p><p>A falha do equipamento afeta a imagem da empresa junto ao cliente? 0 1 12</p><p>A falha do equipamento afeta a qualidade do produto acabado? 0 1 12</p><p>A falha do equipamento afeta a qualidade do produto durante o processo? 0 1 3</p><p>PONTUAÇÃO = 2</p><p>OPERACIONALIDADE</p><p>O equipamento é exigido 24 h por dia? 0 1 2</p><p>O equipamento possui stand-by? 0 1 2</p><p>A falha do equipamento provoca interrupção do processo produtivo? 0 1 12</p><p>PONTUAÇÃO = 3</p><p>CÁLCULO FINAL</p><p>PONTUAÇÃO FINAL = (P1 + P2 + P3) /3 = ___</p><p>CRITICIDADE ALTA ( X ) se PF > 4,0</p><p>CRITICIDADE MÉDIA (y) se 2,0 < PF < 4,0</p><p>CRITICIDADE BAIXA (Z) se) < PF < 2,0</p><p>Classificação de Criticidade</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 53</p><p>3.4 - HISTÓRICO DE MANUTENÇÃO</p><p>O reporte das informações concernentes aos serviços de manu­</p><p>tenção possui uma grande importância no gerenciamento de um pro­</p><p>cesso produtivo, pois com um banco de dados organizado que nos</p><p>permita uma pesquisa rápida por: Data, Tag, Equipamento, Elemen­</p><p>to, Causa, Sintoma e Intervenção, conseguiremos acompanhar toda</p><p>a trajetória de um equipamento, e das nuanças que o cercam; desta</p><p>forma teremos uma poderosa arma de pesquisa nas mãos para aná­</p><p>lise com exatidão de dados que nos guiarão em projetos de engenha­</p><p>ria, estudos para possíveis trocas de fornecedores de sobressalen-</p><p>tes, melhoria da mantenabilidade e, principalmente, decisões base­</p><p>adas em fatos mensuráveis.</p><p>Para operacionalizar a organização dos bancos de dados das OMs</p><p>inserimos no rosto da mesma três campos: Causa, Sintoma e Inter­</p><p>venção. Os termos que compõem a lista de cada campo receberão um</p><p>código, e com isso quando do encerramento da OM será informada a</p><p>Causa (motivo da intervenção), Sintoma (efeito resultante no</p><p>maquinário) e a Intervenção (solução dada).</p><p>Todos os Técnicos de manutenção deverão receber uma cartilha</p><p>intitulada “Histórico de Manutenção”, contendo os códigos e descri­</p><p>ção de cada termo dos campos supra citados, além das definições dos</p><p>verbos de Causa, Sintoma e Intervenção. Desta forma o Técnico pos­</p><p>suirá material de consulta para reportar corretamente as informa­</p><p>ções referentes ao serviço; cabe lembrar que a indicação dos códigos</p><p>não elimina a necessidade do preenchimento detalhado da “Descri­</p><p>ção do Serviço”, na folha de encerramento da Ordem de Manuten­</p><p>ção, isto porque os códigos guiarão o filtro no ato da pesquisa, mas é</p><p>imprescindível se ter uma descrição minuciosa do serviço executa­</p><p>do, bem como das condições encontradas, para possuirmos uma boa</p><p>biblioteca de nossos equipamentos.</p><p>Apresentamos uma proposta para a padronização dos três cam­</p><p>pos, que serviram como filtros para seleção dos diferentes relatóri­</p><p>os para consulta.</p><p>54 pcm - Planejamento e controle da Manutenção</p><p>J.4.1 - Causa</p><p>DEF DEFEITO DE FÁBRICA</p><p>DES DESALINHAMENTO</p><p>DEN DESNIVE LAMENTO</p><p>FPR FALTA DE PROTEÇÃO</p><p>DER DESREGULAMENTO</p><p>DET DESTENSIONADO</p><p>ENG ENGRIPAMENTO</p><p>FAD FADIGA</p><p>FIS FISSURA</p><p>FOL FOLGA</p><p>FOE FORA DE ESPECIFICAÇÃO</p><p>GAS GASTO</p><p>NID NÃO IDENTIFICADA</p><p>NBX NÍVEL BAIXO</p><p>PRE PREVENTIVA</p><p>PRD PREDITIVA</p><p>ROP ROMPIDO</p><p>RTI ROTA DE INSPEÇÃO</p><p>SPE SOBRECARGA DE PESO</p><p>STE SOBRECARGA DE TENSÃO</p><p>SCO SOBRECARGA DE CORRENTE</p><p>SUB SUBDIMENSIONADO</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 55</p><p>DEF - Defeito de Fábrica —> Quando da ocorrência de uma</p><p>imperfeição, defeito de fabricação do componente/elemento respon­</p><p>sável pela falha.</p><p>Exemplos: Bobina com número menor de espiras, PLC com pro­</p><p>blemas em seu programa instalado na fábrica, etc.</p><p>DES - Desalinhamento —> Sem alinho, componente/elemento</p><p>fora do seu devido alinhamento.</p><p>DEN - Desnivelamento —> Componente/elemento fora do</p><p>nivelamento, ocasionando diferença de nível entre elementos que</p><p>interagem.</p><p>FPR - Falta de Proteção —> Será indicado quando o efeito foi</p><p>causado por uma falta de proteção, que deveria existir para salva­</p><p>guardar um equipamento, bem como a retirada intencional de tal</p><p>proteção.</p><p>Exemplos: Queima de equipamento eletroeletrônico por falta de</p><p>um disjuntor no circuito. Queima de uma fonte por um transiente</p><p>de tensão devido à falta de um fusível tipo fio de proteção.</p><p>DER - Desregulamento —> Ocorre quando o efeito é proveni­</p><p>ente de uma falta de ajuste, calibração, regulagem de um determi­</p><p>nado componente/elemento e/ou equipamento.</p><p>Exemplo: Capacitor variável da placa de corrente de balança fora</p><p>do ajuste de operação.</p><p>DET - Destensionado —> Deve ser apontado quando o compo­</p><p>nente/elemento se encontrar sem tensionamento ou torque, neces­</p><p>sário (recomendável) para sua operação.</p><p>ENG - Engripado —> Ocorre quando o componente/elemento</p><p>responsável pela falha estiver com suas partes móveis, sem nenhu­</p><p>ma mobilidade, devido a um alto coeficiente de atrito, proveniente</p><p>de grande quantidade de oxidação (ferrugem), etc.</p><p>56 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>FAD - Fadiga —> Quando o componente/elemento responsável</p><p>pela falha se encontrava sob efeito de afadigamento, cansaço, ou seja,</p><p>com fadiga que consiste na diminuição gradual da resistência de um</p><p>material por efeito de solicitações repetidas.</p><p>FIS - Fissura —> Quando o componente/elemento ocasionador</p><p>do efeito tem ou tinha fissuras em seu corpo, ou seja, fendas, cisuras</p><p>ou incisuras.</p><p>FOL - Folga —> Componente/elemento ocasionador com folga,</p><p>ou seja, espaço entre partes de interação acima do permitido.</p><p>FOE - Fora de Especificação —> Ocorre quando o componen­</p><p>te/elemento ocasionador do efeito se encontra fora da especificação</p><p>estabelecida para o trabalho.</p><p>Exemplos: Resistor de 2K2Q no lugar de um resistor que deve­</p><p>ria ser de 3KQ.</p><p>Rolamento blindado (zz) no lugar de um rolamento</p><p>que deveria ser tipo aberto.</p><p>GAS - Gasto —> Componente/elemento deteriorado, consumido</p><p>nas partes úteis de seu corpo.</p><p>NID - Não Identificada —> Devemos apontar tal causa quan­</p><p>do não pudermos afirmar com exatidão o que provocou o efeito.</p><p>NBX - Nível Baixo —> Esta causa se refere diretamente a lu­</p><p>brificação, ou seja, o motivo da intervenção é o nível aquém do nor­</p><p>mal de lubrificante, em um determinado equipamento.</p><p>Exemplo: Rolamento com vibração excessiva em alta freqüência.</p><p>PRE - Preventiva —> Será indicada tal causa quando a inter­</p><p>venção for proveniente de uma preventiva, ou seja, de um plano de</p><p>manutenção.</p><p>PRD - Preditiva —> Será indicada tal causa quando a interven­</p><p>ção for um exame preditivo, das condições de um determinado</p><p>subconjunto.</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 57</p><p>ROP - Rompido —> Será apontada tal causa, quando o compo-</p><p>nente/elemento tiver se rompido, ou seja, interropida sua continui­</p><p>dade estrutural.</p><p>Exemplo: Rasgo na correia transportadora de minério.</p><p>RTI - Rota de Inspeção —> Será indicada tal causa quando a</p><p>intervenção tiver como objetivo/causa realizar inspeção em um equi­</p><p>pamento ou em vários, dispostos em uma rota.</p><p>SPE - Sobrecarga de Peso —> Tal causa deve ser indicada,</p><p>quando o efeito decorrer de uma solicitação ao equipamento além</p><p>de sua capacidade máxima de suportar peso.</p><p>STE - Sobrecarga de Tensão —> Será indicada tal causa quan­</p><p>do a falha for proveniente de uma sobrecarga de tensão acima do</p><p>normal, mesmo tendo o equipamento uma proteção.</p><p>SCO - Sobrecarga de Corrente —> Será indicada tal causa</p><p>quando a falha for proveniente de uma sobrecarga de corrente aci­</p><p>ma do normal, mesmo tendo o equipamento uma proteção.</p><p>SUB - Subdimensionado —> Tal causa será indicada, quando</p><p>o motivo do efeito for a estipulação no projeto de componente que não</p><p>atende os requisitos mínimos para o bom funcionamento do conjunto.</p><p>Exemplo-, O projeto determina um disjuntor de proteção ao cir­</p><p>cuito, de 4A /220V, sendo a real necessidade um de 5A/220V.</p><p>3.4.2 - Sintoma</p><p>ABE ABERTO</p><p>BXR BAIXO RENDIMENTO</p><p>DAR DESARMADO</p><p>DPR DESPRESSURIZADO</p><p>EMP EMPENADO</p><p>58 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>QMD QUEIMADO</p><p>ROP ROMPIDO</p><p>RAN RUÍDO ANORMAL</p><p>SFR SEM FREIO</p><p>SVL SEM VELOCIDADE</p><p>SLT SOLTO</p><p>SJO SUJO</p><p>TRV TRAVADO</p><p>TRI TRINCADO</p><p>VAZ VAZANDO</p><p>VIB VIBRANDO</p><p>PRE PREVENTIVA</p><p>ABE - Aberto —> Será apontado quando o efeito constituir na</p><p>descontinuidade em um circuito fechado.</p><p>BXR - Baixo Rendimento —> Deve ser apontado, quando o efei­</p><p>to se constituiu na queda no rendimento do maquinário, como por</p><p>exemplo um equipamento levando 1 minuto para efetuar uma tare­</p><p>fa, quando normalmente a faria em 45 segundos.</p><p>DAR - Desarmado —» Será apontado quando o equipamento não</p><p>estiver recebendo alimentação de sua fonte de energia.</p><p>DPR - Despressurizado —> Deve-se apontar tal sintoma, quan­</p><p>do a pressão no equipamento e/ou na linha de alimentação estiver</p><p>aquém do necessário para a operação normal.</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o pcm 59</p><p>EMP - Empenado —> Será apontado quando o dano no equipa­</p><p>mento e/ou estrutura se constitua em um empeno, ou seja, uma al­</p><p>teração em seu corpo, impossibilitando seu ajuste com outro equi­</p><p>pamento ou elemento.</p><p>QMD - Queimado —> Deve ser apontado quando o efeito con­</p><p>siste na queima do equipamento ou componente.</p><p>ROP - Rompido —> Será utilizado quando o dano no equipa­</p><p>mento provocar separação entre suas partes, que deveríam ser con­</p><p>tínuas.</p><p>RAN - Ruído Anormal —> Será apontado quando o equipamento</p><p>apresentar ruído fora de sua normalidade.</p><p>SFR - Sem Freio —» Deve ser apontado, quando há impossibi­</p><p>lidade de diminuir a velocidade de um equipamento até sua parada</p><p>total, por não funcionamento do sistema de freio.</p><p>SVL - Sem Velocidade —> Deve ser apontado quando o equi­</p><p>pamento não consegue chegar ao valor necessário de velocidade, para</p><p>sua operação.</p><p>SLT - Solto —> Será apontado quando o efeito se constitui na</p><p>inexistência de união, entre componentes que deveríam se encon­</p><p>trar interligados.</p><p>SJO - Sujo —> Deve ser apontado quando o efeito for a existên­</p><p>cia de sujeira, que comprometa o funcionamento do equipamento.</p><p>TRV - Travado —> Será apontado quando o equipamento se</p><p>apresentar travado, ou seja, sem movimento algum.</p><p>TRI - Trincado —> Será apontado quando o dano no equipamen­</p><p>to se constituir em uma trinca, ou seja, uma fissura visível.</p><p>VAZ - Vazando —> Deve ser apontado quando o efeito constitui</p><p>um vazamento constante no equipamento.</p><p>60 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>VIB - Vibrando —» Deve ser apontado quando o efeito constitui</p><p>uma vibração mecânica, acima do normal no equipamento.</p><p>PRE - Preventiva -> Será indicada quando a intervenção for</p><p>proveniente de uma preventiva.</p><p>5.4.3 - intervenção</p><p>ACO ACOPLADO</p><p>AJU AJUSTADO</p><p>ALI ALINHADO</p><p>APE APERTADO</p><p>DPD DESACOPLADO</p><p>FAB FABRICADO</p><p>FIX FIXADO</p><p>INS INSPECIONADO</p><p>INT INSTALADO</p><p>LIM LIMPEZA</p><p>LUB LUBRIFICADO</p><p>MOD MODIFICADO</p><p>REA REARMADO</p><p>REC RECUPERADO</p><p>REP REPOSTO</p><p>RET RETIRADO</p><p>SOL SOLDADO</p><p>SBS SUBSTITUÍDO</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o pcm 61</p><p>ACO - Acoplado —> Deve ser apontado quando a ação tomada</p><p>se constituiu no acoplamento de partes de um sistema.</p><p>AJU - Ajustado —> Será apontado quando a ação foi um ajus­</p><p>te, regulação ou calibração, efetuada no equipamento e/ou com­</p><p>ponente.</p><p>ALI - Alinhado —> Será apontado quando a ação foi um alinha­</p><p>mento do equipamento e/ou componente.</p><p>APE - Apertado —> Deve ser apontado quando a ação corretiva</p><p>se constitui em um aperto em determinado componente.</p><p>DPD - Desacoplado —> Deve ser apontado quando a ação foi o</p><p>desacoplamento de um componente e/ou equipamento.</p><p>FAB - Fabricado —> Apontará tal intervenção, quando a OM tra­</p><p>tar da fabricação de uma peça.</p><p>FIX - Fixado —> Deve ser apontado quando foi efetuada a fixa­</p><p>ção de um determinado componente e/ou equipamento.</p><p>INS - Inspecionado —> Deve ser apontado quando da execução</p><p>de uma inspeção.</p><p>INT - Instalado —> Deve ser apontado quando foi efetuada a ins­</p><p>talação de um determinado componente e/ou equipamento, pela</p><p>primeira vez, ou seja, o mesmo não existia na estrutura.</p><p>LIM - Limpeza —> Apontado quando efetuada limpeza do com­</p><p>ponente e/ou equipamento.</p><p>LUB - Lubrificado —» Apontado quando efetuada lubrificação,</p><p>troca ou complementação de lubrificante.</p><p>MOD - Modificado —> Deve ser apontado quando a ação</p><p>consistir em uma modificação (alteração), do projeto anterior do</p><p>equipamento.</p><p>62 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>REA - Rearmado —> Deve ser apontado quando a ação foi</p><p>reenergização do equipamento.</p><p>REC - Recuperado —> Deve ser apontado quando foi recupera­</p><p>do um determinado equipamento e/ou componente, reutilizando-o.</p><p>REP - Reposto —> Apontado quando da reposição de um compo­</p><p>nente no equipamento, que se encontrava operando sem o mesmo.</p><p>RET - Retirado —> Deve ser apontado quando da ação de re­</p><p>moção de um determinado elemento da estrutura, sendo o mesmo</p><p>pertencente a ela, ou não.</p><p>SOL - Soldado —> Apontado quando da execução de uma solda</p><p>em um determinado equipamento e/ou componente.</p><p>SBS - Substituído —> Apontado quando efetuada a troca do</p><p>equipamento, ou de um componente do mesmo.</p><p>Organizando os reportes desta forma, com algumas alterações</p><p>de acordo com as peculiares de cada processo, estaremos otimizando</p><p>a pesquisa do nosso banco de dados, objetivando termos um acesso</p><p>mais rápido e direcionado da biblioteca, que a cada dia estaremos</p><p>alimentando durante a atividade de Manutenção.</p><p>3.5 - EQUIPES DE MANUTENÇÃO E SUAS ESPECIALIDADES</p><p>O cadastro de equipes e suas especialidades objetiva se ter um</p><p>banco de dados necessário para o correto dimensionamento de pes­</p><p>soal, facilitando desta forma a programação dos serviços, pois, ao</p><p>sabermos quem está disponível para o trabalho, poderemos liberar</p><p>(OMs) de forma orientada.</p><p>A equipe de manutenção é o agrupamento de técnicos mante­</p><p>nedores com as mesmas características, por exemplo, equipe mecâ­</p><p>nica e equipe eletroeletrônica. Cada uma</p><p>delas terá o seu supervisor</p><p>e um planejador responsável; para seu cadastro são necessárias ape­</p><p>nas as informações do seu responsável, sua descrição e seu código,</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 63</p><p>o qual deve ser composto por no máximo quatro caracteres indican­</p><p>do seu campo de atuação.</p><p>Equipe Descrição Responsável</p><p>EMM1 Eq. Manutenção Mecânica 1 José da Silva</p><p>EME1 Eq. Manutenção Eletroeletrônico 1 Antônio João</p><p>EMTM Eq. Manutenção Terceira Mecânica Ivanilde Santos</p><p>Após a definição das equipes, o passo seguinte é estipularmos</p><p>as especialidades de cada uma delas, que vem a ser a área de atua­</p><p>ção do mantenedor e seu nível de especialização. Partindo desta</p><p>idéia teremos em uma mesma equipe várias especialidades, como</p><p>as seguintes:</p><p>Especialidade Descrição</p><p>EMM1MEC3 Mecânico nível 3</p><p>EMM1MEC2 Mecânico nível 2</p><p>EMM1MEC1 Mecânico nível 1</p><p>EME1ELE2 Eletricista nível 2</p><p>EME1ELL2 Técnico Eletrônico nível 2</p><p>É bom deixar claro que o fato de um profissional estar classifi­</p><p>cado em uma determinada especialidade não impede que o mesmo</p><p>execute serviços de outra, fato comum nos dias de hoje com o advento</p><p>do conceito de multifuncionalidade.</p><p>64 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>No sentido de melhor orientar o planejamento das tarefas, deve­</p><p>rão ser reportadas no momento do cadastro das especialidades as se­</p><p>guintes informações:</p><p>Calendário - O calendário que está amarrando os profissionais</p><p>da referida especialidade.</p><p>Eficiência - Consiste na produtividade da especialidade, ou seja,</p><p>quando dizemos que a eficiência é de 80%, isto representará que só</p><p>poderemos programar 6,4 horas de uma especialidade que possui</p><p>uma jornada de 8 horas.</p><p>Utilização Programada - Percentual de utilização em OMs</p><p>programadas; sugere-se que este número seja igual ao percentual</p><p>de serviços programados em relação ao total de manutenções.</p><p>O passo seguinte é cadastrar todos os técnicos mantenedores, in­</p><p>formando nome, matrícula, jornada de trabalho e situação: ativo ou</p><p>suspenso. Então faremos a imputação a cada técnico da sua espe­</p><p>cialidade, incorporando-o assim a uma determinada equipe, já que</p><p>existe uma correlação entre especialidade e equipe.</p><p>3.6 - ARQUIVAMENTO DE DESENHOS E CATÁLOGOS</p><p>Durante a vida de um organismo fabril, várias são suas mu­</p><p>danças no que concerne aos seus equipamentos, desde pequenas</p><p>alterações realizadas pelo próprio operador de uma máquina, até</p><p>alterações no conceptual de um equipamento, incrementando-o de</p><p>forma a aumentar sua velocidade de produção. Tais alterações são</p><p>precedidas de um projeto, cuja expressão é feita através de dese­</p><p>nhos, atualmente em CAD; é preciso se catalogar tais projetos,</p><p>por intermédio dos seus desenhos, visto que a atualização da ma­</p><p>nutenção sobre as características de seu nicho de atuação (ma­</p><p>quinaria) é imprescindível para futuros estudos e encaminhamen­</p><p>tos técnicos.</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 65</p><p>Apresentamos um conjunto de normas para a produção de docu­</p><p>mentos técnicos via CAD, visando tanto a sua utilização em servi­</p><p>ços internos quanto a recepção de trabalhos contratados de tercei­</p><p>ros (empresas de consultoria e fornecedores de equipamentos e ser­</p><p>viços), possibilitando assim a homogeneidade requerida para a per­</p><p>feita integração interdisciplinar exigida pelos projetos pela empre­</p><p>sa gerenciados.</p><p>Os padrões para elaboração de documentos técnicos estabeleci­</p><p>dos serão de aplicação obrigatória pelas empresas projetistas, con­</p><p>sultoras e fornecedores de equipamentos e também pelas áreas da</p><p>nossa empresa que emitam documentos técnicos que venham a fa­</p><p>zer parte do acervo técnico.</p><p>O acervo técnico-bibliográfíco de uma empresa será gerenciada</p><p>por um arquivo técnico, que por uma questão de praticidade e efici­</p><p>ência, deverá ser ligado ao PCM.</p><p>Teremos como objetivo estabelecer um sistema de codificação de</p><p>documentos técnicos, visando:</p><p>• Uniformizar os critérios e métodos de numeração, de</p><p>documentos técnicos originados por Projetistas e</p><p>Consultorias contratadas, fornecedores e áreas in­</p><p>ternas;</p><p>• Permitir a ordenação do arquivo, em uma sequência ló­</p><p>gica;</p><p>• A utilização de sistemas computadorizados de Contro­</p><p>le de Documentos Técnicos.</p><p>Caberá ao PCM orientar e supervisionar os Projetistas, Consul­</p><p>tores e Fornecedores quanto ao sistema de codificação de documen­</p><p>tos técnicos e numerar os desenhos técnicos gerados internamente</p><p>e os de fornecedores eventualmente recebidos sem numeração, obe­</p><p>decendo o seguinte padrão:</p><p>66 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>23</p><p>Pa</p><p>dr</p><p>ão</p><p>p</p><p>ar</p><p>a</p><p>co</p><p>di</p><p>fic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>de</p><p>se</p><p>nh</p><p>os</p><p>.</p><p>C</p><p>-</p><p>Le</p><p>tra</p><p>in</p><p>di</p><p>ca</p><p>tiv</p><p>a</p><p>da</p><p>C</p><p>er</p><p>ve</p><p>ja</p><p>ria</p><p>X</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>do</p><p>P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>B</p><p>- P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>B</p><p>ás</p><p>ic</p><p>o</p><p>D</p><p>-</p><p>Pr</p><p>oj</p><p>et</p><p>o D</p><p>et</p><p>al</p><p>ha</p><p>do</p><p>Fa</p><p>se</p><p>do</p><p>P</p><p>ro</p><p>je</p><p>to</p><p>id</p><p>em</p><p>T</p><p>AG</p><p>, p</p><p>ág</p><p>in</p><p>a 1</p><p>9</p><p>Si</p><p>gl</p><p>a</p><p>do</p><p>E</p><p>m</p><p>ite</p><p>nt</p><p>e</p><p>U</p><p>P</p><p>- U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>d</p><p>e P</p><p>ro</p><p>pr</p><p>ie</p><p>da</p><p>de</p><p>id</p><p>em</p><p>T</p><p>AG</p><p>pg</p><p>. 1</p><p>9</p><p>D</p><p>is</p><p>ci</p><p>pl</p><p>in</p><p>a</p><p>(it</p><p>em</p><p>3</p><p>.6</p><p>.1</p><p>)</p><p>Ti</p><p>po</p><p>de</p><p>S</p><p>er</p><p>vi</p><p>ço</p><p>s (</p><p>ite</p><p>m</p><p>3.</p><p>6.</p><p>2)</p><p>N</p><p>Q</p><p>S</p><p>eq</p><p>üe</p><p>nc</p><p>ia</p><p>l (0</p><p>01</p><p>a</p><p>99</p><p>9)</p><p>, p</p><p>or</p><p>ti</p><p>po</p><p>d</p><p>e</p><p>do</p><p>cu</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>Ti</p><p>po</p><p>de</p><p>D</p><p>oc</p><p>um</p><p>en</p><p>to</p><p>(it</p><p>em</p><p>3.</p><p>6.</p><p>3)</p><p>R</p><p>ev</p><p>is</p><p>ão</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 67</p><p>3.6.1 - Disciplina</p><p>0 GERAL</p><p>1 AUTOMAÇÃO</p><p>2 ARQUITETURA E URBANISMO</p><p>3 ESTRUTURAS</p><p>4 DRENAGEM E INST. GERAIS</p><p>5 ELÉTRICA</p><p>6 MECÂNICA</p><p>7 INSTRUMENTAÇÃO E ELETRÔNICA</p><p>8 COMUNICAÇÕES</p><p>3.6.2 - Tipo de Serviço</p><p>0 CONTROLE</p><p>1 ENGENHARIA</p><p>2 PLANEJAMENTO</p><p>3 CONSTRUÇÃO</p><p>4 ADMINISTRAÇÃO</p><p>5 MANUTENÇÃO</p><p>68 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>3.6.3 - Tipo de Documento</p><p>AT ANÁLISE TÉCNICA</p><p>CS CERTIFICADO E ENSAIOS</p><p>DD DESENHOS DESCRITIVOS NORMAIS DO PROJETO</p><p>DE DESENHOS DE ENGENHARIA</p><p>DF DESENHOS DE FORNECEDORES DE EQUIPAMENTOS</p><p>DG DOCUMENTOS GERAIS (DATA BOOK, ETC.)</p><p>FD FOLHA DE DADOS</p><p>IS ISOMÉTRICO</p><p>LA CONJUNTO DE DOCUMENTOS PARA COTAÇÃO</p><p>LC LISTA DE CABOS</p><p>LE LISTA DE EQUIPAMENTOS (ELÉTRICOS/MECÂNICOS)</p><p>LI LISTA DE INSTRUMENTOS</p><p>LM LISTA DE MATERIAIS</p><p>LP LISTA DE PEÇAS</p><p>MD MEMORIAL DESCRITIVO</p><p>MO MANUAL DE OPERAÇÕES E INSTRUÇÕES</p><p>NP NORMAS DE PROCEDIMENTO</p><p>PT PARECER TÉCNICO</p><p>RT RELATÓRIO TÉCNICO</p><p>SP ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 69</p><p>Um projeto realizado pela equipe interna da empresa deverá se­</p><p>guir alguns procedimentos para o perfeito transcorrer do mesmo,</p><p>através da definição de fases a serem seguidas; são elas:</p><p>a) Elaboração - É o estágio inicial, isto é, indica que o docu­</p><p>mento está sendo criado pelo projetista, passando pela fase de cole­</p><p>ta de dados, estudos, cadastramento no Arquivo e elaboração do do­</p><p>cumento. Após a conclusão do documento, o projetista o enviará para</p><p>a verificação do coordenador de projeto.</p><p>b) Verificação - Este estágio é executado pelo coordenador de</p><p>projeto, com a participação de um especialista na disciplina do do­</p><p>cumento em questão.</p><p>c) Aprovação - Neste estágio o coordenador de projeto apresenta</p><p>o documento para as análises críticas do cliente, que definirá a ne­</p><p>cessidade ou não de correções; as correções no documento seguirão</p><p>os mesmos passos do estágio de verificação. Concluídas as correções</p><p>no documento, o nome do aprovador e a data da aprovação são gra­</p><p>vados nos campos específicos.</p><p>d) Liberado para construção - O coordenador de projeto está</p><p>liberando o documento para construção ou compra.</p><p>Imagine uma situação mais constrangedora do que a impotên­</p><p>cia de adquirir uma simples peça sobressalente, devido à falta de</p><p>informações sobre sua especificação e fornecedor. Não pense que</p><p>estamos livres disto; se não tivermos uma idéia exata “do que” e de</p><p>“onde” procurar, estaremos nos colocando na posição bastante vul­</p><p>nerável, proporcionando riscos de perdas de produção, devido a uma</p><p>verdadeira bobagem, a falta de um arquivo de catálogos.</p><p>Toda equipe de manutenção deve estar sintonizada e atualizada</p><p>com o mercado fornecedor, e para se chegar a esta condição é preci­</p><p>so montar um arquivo de catálogos bem organizado e atualizado. A</p><p>responsabilidade pela criação e manutenção deste acervo deve ser</p><p>do PCM,</p><p>que definirá o tipo de arquivo, o tipo de controle de consul­</p><p>ta, comporá um sistema de contatos com os fornecedores e informa­</p><p>rá a condição atual do acervo a todos os interessados no mesmo.</p><p>70 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>O tipo de arquivo deve ser de armários com divisórias ou de pas­</p><p>tas suspensas. O controle dos catálogos deve ser implantado a par­</p><p>tir da sua classificação nas pastas ou gabinetes do armário, sendo</p><p>colocadas à disposição dos usuários duas listas para procura, uma</p><p>ordenada por assunto, e outra, por fabricante. Os empréstimos de­</p><p>verão ser controlados, através do preenchimento dos dados do usu­</p><p>ário em uma simples folha de controle.</p><p>O contato com os fornecedores hoje em dia é muito fácil, pois qua­</p><p>se todos os fabricantes e importadores mantêm um cadastro atuali­</p><p>zado de seus potenciais clientes, enviando para os mesmos vasto ma­</p><p>terial de consulta, e seus últimos lançamentos, bastando se provi­</p><p>denciar tal cadastro, que atualmente é possível via Internet, atra­</p><p>vés da visita às páginas de tais fornecedores, ou contatando os re­</p><p>presentantes mais próximos de um determinado fabricante.</p><p>A informação da condição do arquivo de catálogos poderá ser dada</p><p>através de um impresso, tipo boletim, que circulará por todas as pes­</p><p>soas interessadas, comunicando as últimas aquisições e descartes</p><p>do acervo.</p><p>Capítulo 4</p><p>Os Homens da Manutenção</p><p>4.1 - O EXECUTANTE</p><p>Há alguns anos atrás, quando falávamos de executantes de ma­</p><p>nutenção em equipamentos, nos vinha logo na mente a figura de um</p><p>Técnico Mecânico, um Eletricista ou um Técnico Eletrônico; hoje a</p><p>história não é bem assim, pois o primeiro homem a dar manuten­</p><p>ção em uma empresa passou a ser o próprio operador da maquina­</p><p>ria. Não podemos mais abrir mão deste excelente recurso, já que se</p><p>encontram no passado as antigas querelas fratricidas entre Produ­</p><p>ção e Manutenção. Atualmente o trabalho destas duas áreas devem</p><p>estar sempre em ressonância, e nada melhor para aprimorar esta</p><p>relação do que o engajamento dos operários na tarefa de manter os</p><p>bens de produção sempre em ótimas condições de funcionalidade.</p><p>Os operadores deverão ser responsáveis diretos pela execução de</p><p>tarefas como: instruções de lubrificação e limpeza, tarefas elemen­</p><p>tares de manutenção, engaxetamento e reapertos. Além da inspe­</p><p>ção e encaminhamento de SSs para correção de eventuais falhas ob­</p><p>servadas.</p><p>Será de grande importância a formação de Círculos de operado­</p><p>res e mantenedores em áreas específicas, no sentido de, através da</p><p>análise conjunta, encaminharem soluções de falhas e problemas crô­</p><p>nicos dos equipamentos, ajudando no planejamento de serviços e em</p><p>algumas oportunidades na programação.</p><p>Para um melhor desempenho de um programa destes, que nada</p><p>mais é do que a implantação da manutenção autônoma na empre­</p><p>sa, é necessário termos um quadro de operadores com um bom</p><p>72 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>discernimento, e uma boa carga de educação formal, no mínimo 10</p><p>anos. Parece uma insensatez defender um número destes, visto que</p><p>no Brasil nossos operários em média possuem 3 anos de vivência em</p><p>sala de aula; no entanto não podemos tampar o sol com a peneira,</p><p>pois será impossível termos planos de qualidade cumpridos, dispon­</p><p>do de um recurso humano que sofra de analfabetismo funcional. Por</p><p>isto o investimento em educação é imprescindível para este país, e</p><p>o setor privado tem uma grande responsabilidade nesta luta contra</p><p>a ignorância. Em termos práticos, uma empresa deve encaminhar</p><p>a qualificação básica de seus operadores, em matérias técnicas que</p><p>os ajudarão nas suas novas atribuições no mercado.</p><p>Figura 24</p><p>Operador</p><p>Técnico</p><p>Supervisor</p><p>Chefe de seção</p><p>Comitê TPM em nível da</p><p>fábrica/departamento</p><p>Comitê de TPM para</p><p>toda empresa</p><p>Gerente de Fábrica</p><p>Chefe de Departamento</p><p>Presidente</p><p>Comitê de TPM em nível de</p><p>Pequenos grupos</p><p>em nível de</p><p>produção</p><p>Organograma para implantação do TPM.</p><p>Os Homens da Manutenção 73</p><p>Um programa de capacitação de operários para a implantação</p><p>efetiva dos conceitos do TPM - Total Productive Maintenance (Ma­</p><p>nutenção Produtiva Total) é assunto para um livro exclusivo; logo,</p><p>não nos aprofundaremos neste ponto, limitando-nos a apenas ex­</p><p>por linhas gerais de pensamento, e expondo os níveis desejados a</p><p>se atingir pela equipe de operadores na função manutenção.</p><p>A implantação de um programa que objetive a inclusão de ope­</p><p>radores na função manutenção não é coisa fácil. É preciso antes de</p><p>tudo o comprometimento total da alta gerência da empresa, para</p><p>daí as outras áreas irem comprando a idéia, de forma a criarmos</p><p>grupos de implantação abrangendo todos os setores formadores da</p><p>produção.</p><p>Todos os objetivos da implantação e os métodos para alcançá-los</p><p>deverão estar descritos no Plano Diretor de Implantação do TPM,</p><p>onde haverá o detalhamento das tarefas a serem desenvolvidas em</p><p>todas as áreas, no sentido de chegarmos ao patamar desejado.</p><p>A implementação da Manutenção autônoma deverá ser dividida</p><p>em etapas, de acordo com o plano diretor, sendo que cada uma des­</p><p>tas etapas será objeto de auditorias periódicas, no sentido de aferir</p><p>sua evolução e, por conseguinte, credenciamento da área ou grupo,</p><p>para a próxima etapa.</p><p>Os níveis de domínio sobre as características e condições dos</p><p>equipamentos e processos caracterizarão tais etapas, de forma a</p><p>termos uma definição clara do “como” o operador estará habilita­</p><p>do em cada uma delas; o quadro a seguir (Figura 25) apresenta os</p><p>níveis desejados.</p><p>Hoje no Brasil a figura do operador como executante de manu­</p><p>tenção não é uma idéia distante; pelo contrário segundo a ABRA-</p><p>MAN7, em 1997, das empresas consultadas em pesquisa sobre o as­</p><p>sunto, em 82% delas os operadores têm participação efetiva nos ser­</p><p>viços de manutenção da planta; logo, o operador já não só opera o</p><p>bem de produção, ele agora o ajuda a mantê-lo em perfeitas condi­</p><p>ções de funcionalidade, além de contribuir para a melhoria de sua</p><p>manutenabilidade e produtividade.</p><p>7 Associação Brasileira de Manutenção.</p><p>74 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Figura 25</p><p>Operadores que Dominam Equipamentos e Processos</p><p>Requisitos necessários</p><p>Equipamento Nível Processo</p><p>1. Capazes de detectar “fuguai”</p><p>(inconveniência) e aperfeiçoar</p><p>2. Capazes de prevenir deteriorações</p><p>1</p><p>1. Capazes de compreender tanto o desempenho</p><p>quanto as funções do processo</p><p>2. Capazes de operar corretamente os processos</p><p>1. Capazes de compreender a estrutura</p><p>dos equipamentos e suas funções</p><p>2. Capazes de inspecionar corretamente</p><p>3. Capazes de detectar as causas das</p><p>anomalias</p><p>2</p><p>1. Capazes de compreender bem as propriedades</p><p>físicas dos produtos a serem processados</p><p>2. Capazes de tomar providências emergenciais</p><p>contra as anormalidades</p><p>1. Capazes de compreender a relação</p><p>entre os equipamentos e a qualidade</p><p>2. Capazes de prever as anomalias de</p><p>qualidade e detectar as suas causas</p><p>3</p><p>1. Capazes de detectar precocemente as</p><p>anormalidades</p><p>2. Capazes de tomar providências emergenciais</p><p>contra as anormalidades</p><p>1. Capazes de reparar corretamente os</p><p>equipamentos</p><p>4</p><p>1. Capazes de inferir os fenômenos problemáticos</p><p>2. Capazes de tomar medidas corretas contra as</p><p>anormalidades</p><p>3. Capazes de executar corretamente tanto as</p><p>inspeções periódicas em seus equipamentos</p><p>abertos quanto às substituições de peças</p><p>Funções dos operadores mantenedores.</p><p>Os Homens da Manutenção 75</p><p>E quanto aos tradicionais executantes da manutenção, o que os</p><p>novos ventos do mercado exigem dos mesmos?</p><p>O capitalismo dos anos contemporâneos é cada vez mais canibal,</p><p>e aquele que não preencher o chamado “Perfil Profissional” exigido</p><p>estará fadado ao desemprego e à marginalidade. As causas deste sis­</p><p>tema chegar ao nível que chegou são várias, por exemplo, a acumu­</p><p>lação de capital não se dá como há trinta anos atrás, e atualmente o</p><p>capital não tem uma base territorial limitada às fronteiras de um</p><p>país, ou região; o mercado é global, e para uma empresa acumular</p><p>capital e gerar lucros, ela deve disputar mercado com concorrentes</p><p>oriundos das mais diversas regiões geográficas do globo. Logo, ven­</p><p>cerá aquele que agradar mais o consumismo das classes detentoras</p><p>de poder de compra; para isto a qualidade, versatilidade e preço dos</p><p>produtos serão fatores preponderantes para a vitória, ou, como os</p><p>grandes papas da administração capitalista dizem, “para se chegar</p><p>ao sucesso”.</p><p>O trabalhador dos nossos tempos não poderá estar à margem</p><p>destas novas filosofias, em que a produtividade total e custo zero são</p><p>as palavras-chave; logo, no caso da manutenção, a figura dos técni­</p><p>cos mecânicos, eletricistas, instrumentistas, eletrônicos, etc., ten-de</p><p>a dar lugar ao Técnico Mantenedor, aquele profissional que não só</p><p>conhece a sua função específica dentro da sua especialidade,</p><p>como tem habilidades em várias áreas do conhecimento das ciên­</p><p>cias aplicadas à indústria, além de habilidades no campo inter­</p><p>pessoal. Tais características garantirão ao profissional manter o seu</p><p>perfil concernente ao que o mercado exige, ou seja, manterá sua</p><p>empregabilidade.</p><p>Um Técnico Mantenedor deverá preencher alguns requisitos para</p><p>o seu sucesso, e por conseguinte o da sua empresa, que atualmente</p><p>se reveste de mais importância do que a pátria; tais requisitos são</p><p>os seguintes:</p><p>Educação Formal Técnica - O mantenedor deve possuir um</p><p>sólido aprendizado em umas das formações técnicas industriais:</p><p>Mecânica, Eletricidade, Eletrônica, Instrumentação, etc. A formação</p><p>técnica deverá ser de nível médio, ou seja, ensino de 2a grau, pois isto</p><p>76 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>garante que o mantenedor tenha no mínimo uma vivência de sala</p><p>de aula de 11 anos. Esta exigência tem como objetivo se ter pes­</p><p>soas bem formadas, com um substrato educacional capaz de ab­</p><p>sorver novos ensinamentos tanto na área técnica, como na huma­</p><p>na.</p><p>Conhecimento em Informática - Não há como se trabalhar</p><p>no mundo atual, sem a utilização de algum software no auxílio de</p><p>alguma tarefa, e até mesmo para consultar alguns catálogos de</p><p>peças é necessário o uso de um compact disc; além disto o geren­</p><p>ciamento da manutenção não se faz de forma manual, de forma que</p><p>o mantenedor terá que possuir suficientemente conhecimento em</p><p>computação, para fazer parte ativa disto.</p><p>Senso Crítico - Não só um mantenedor deve desenvolver esta</p><p>habilidade, mas todo ser humano, trabalhe onde trabalhar, pois é</p><p>necessário que o homem possa ter condições de entender os aconte­</p><p>cimentos ao redor, para que se situe de forma a passar do papel de</p><p>passivo espectador, para o de um agente de transformação, argüin-</p><p>do idéias, propondo novos caminhos, enfim interagindo com o seu</p><p>meio produtivo de forma ativa.</p><p>Atitudes Proativas - O mantenedor deve possuir uma forte ini­</p><p>ciativa para o crescimento individual, objetivando o avanço do todo</p><p>de que faz parte, pois os tempos em que existia alguém “segurando</p><p>sua mão” em todas as atividades do dia acabaram, e agora quanto mais</p><p>discernimento e objetividade o trabalhador demonstrar, melhor.</p><p>Espírito de Equipe - Parece um contra-senso falarmos em es­</p><p>pírito de equipe em uma economia canibalizada, mas nós trabalha­</p><p>dores devemos entender que o que vale para as altas esferas do</p><p>mercado nem sempre vale para o nosso dia-a-dia laborai. Logo, para</p><p>se conseguir algum êxito nas funções mantenedoras é preciso ter</p><p>uma equipe afinada, e sem muros internos que impeçam sua fácil</p><p>comunicação; para isso é muito importante no perfil do mantenedor</p><p>a característica de socialização do conhecimento e do trabalho. Isso</p><p>mesmo, enquanto temos uma alta direção da companhia obedecen-</p><p>Os Homens da Manutenção 77</p><p>do as regras do mercado capitalista, no piso de fábrica devemos pos­</p><p>suir relacionamentos e organização de verdadeiras comunas.</p><p>A multifuncionalidade do executante de manutenção é uma for­</p><p>te tendência no nosso país; basta verificar os números da ABRAMAN</p><p>que em 1997 constatou que 56% das empresas brasileiras pratica­</p><p>vam esta idéia, e daí a necessidade de termos pessoas capazes de</p><p>assimilar esta nova postura profissional.</p><p>No que concerne ao PCM, haverá a programação das Especiali­</p><p>dades seguindo sua particularidade, mas cada técnico mantenedor</p><p>deverá possuir uma especialidade secundária, no sentido de o pla­</p><p>nejamento ter condições de programar da melhor forma possível o</p><p>HH, evitando o desperdício; por exemplo, se um mantenedor possuir</p><p>como especialidade principal a de Eletricista, e secundária a de Me­</p><p>cânico, não haverá necessidade de escalar outro técnico em uma OM</p><p>de desmontagem e envio do motor elétrico para oficina, pois nos bas­</p><p>tará aquele profissional para a perfeita execução do serviço.</p><p>4.2 - O PLANEJADOR</p><p>A função Planejador na manutenção tem uma importância sem</p><p>igual, já que suas atribuições são a reunião de três cargos que exis­</p><p>tiam há bem pouco tempo, mas que convergiram neste novo protago­</p><p>nista; são eles: Planejador, Programador e Coordenador de Materiais.</p><p>Atualmente as tarefas encaminhadas por estas antigas funções</p><p>são da alçada do “Neoplanejador”, e houve também o acréscimo de</p><p>outras tarefas; logo, um profissional do planejamento deve possuir</p><p>um perfil bem eclético, pois caso contrário o sucesso da Manuten­</p><p>ção não será exeqüível.</p><p>O planejador deverá possuir todos os requisitos elencados para</p><p>o Técnico Mantenedor, com um ingrediente a mais: uma boa ex­</p><p>periência nos trabalhos de manutenção em máquinas. Recomen-</p><p>da-se que um profissional do PCM seja proveniente da área de exe­</p><p>cução de manutenção, pois esta vivência trará um importante</p><p>know-how de conhecimento dos processos e equipamentos envol­</p><p>vidos no mesmo.</p><p>78 pcm - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>As atribuições básicas do Planejador são as seguintes:</p><p>Gerenciamento dos Planos de Manutenção</p><p>Será necessário um “manager” para cada conjunto de equipamen­</p><p>tos, de forma a ser ele o responsável direto pela geração das OMs</p><p>provenientes dos Planos de Manutenção já cadastrados no sistema</p><p>(software), e pelo cadastro, simulação e geração dos novos planos.</p><p>Coordenação e Tratamento das Inspeções</p><p>O planejador organizará toda a malha de inspeções de sua área</p><p>de responsabilidade, dando tratamento a possíveis anomalias detec­</p><p>tadas nas mesmas, além de realizar ele próprio algumas inspeções,</p><p>de maneira a cobrir todas as rotas existentes no período não supe­</p><p>rior há 60 dias.</p><p>Coordenação de Materiais</p><p>Todo e qualquer material necessário para uma manutenção pro­</p><p>gramada será encaminhado pelo planejador; sua especificação, re­</p><p>quisição, follow-up de compras e recebimento serão tratados por este</p><p>profissional.</p><p>Gerenciamento dos Cadastros da Manutenção</p><p>Será o planejador a pessoa responsável por toda inclusão, modi­</p><p>ficação e exclusão de qualquer cadastro gerenciado pelo PCM, como</p><p>TAG, Códigos de Equipamentos, etc.</p><p>Programação de Serviços</p><p>Dispor os serviços no tempo e no espaço de forma a otimizar ao</p><p>máximo a mão-de-obra disponível, e reduzir ao máximo o tempo de</p><p>equipamento parado para manutenção, garantindo o cumprimento</p><p>da estratégia estabelecida, além de acompanhar a execução desta</p><p>programação, são mais algumas das tarefas do planejador.</p><p>Programação de Paradas</p><p>A proposta inicial de detalhamento de uma parada, bem como o</p><p>gerenciamento do consolidado aprovado pelos responsáveis da mes-</p><p>Os Homens da Manutenção 79</p><p>ma, devem ser encaminhadas pelo planejador, e para tanto o mesmo</p><p>deve utilizar o diagrama de Gantt e aplicar as técnicas do caminho</p><p>crítico, fornecendo hora de início, OMs a serem realizadas, indicar as</p><p>especialidades para a execução, e a hora do término da parada.</p><p>O planejador também deve fazer o follow-up da parada, identifi­</p><p>cando desvios e não conformidade, que gerarão ações de bloqueio,</p><p>visando eliminar possíveis atrasos na programação.</p><p>Controle dos índices da Manutenção</p><p>O fechamento dos índices mensais da manutenção deverá ser rea­</p><p>lizado pelo PCM, passando desta forma um retrato fiel do desempe­</p><p>nho do Planejamento e Equipes de execução.</p><p>Podemos ver que a função Planejador se investe de grandes res­</p><p>ponsabilidades, e daí a importância</p><p>em se ter uma excelente equipe</p><p>de PCM, em qualidade e em número suficiente para atender as de­</p><p>mandas das áreas de execução.</p><p>4.3 - O SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO</p><p>O supervisor de manutenção é aquele profissional responsável</p><p>pela coordenação e orientação da equipe de executantes, particular­</p><p>mente dos Técnicos Mantenedores. Suas atribuições são as mais di­</p><p>versas possíveis, desde o encaminhamento de questões técnicas, até</p><p>questões burocráticas como controle de custos e horas extras dos seus</p><p>subordinados.</p><p>A posição da supervisão na hierarquia de uma empresa é inter­</p><p>mediária, e é esta categoria que garante a implantação das diretri­</p><p>zes gerais de uma diretoria. Não conseguimos imaginar o sucesso</p><p>de um programa de TQC, ou qualquer outro, sem a figura deste pro­</p><p>fissional, facilitando treinamentos, inserindo novos objetivos na equi­</p><p>pe, coibindo possíveis distorções, etc.</p><p>Não é à toa que nas fábricas corre uma velha máxima sobre a su­</p><p>pervisão: “Para o operário, ele (supervisor) é a empresa, para a em­</p><p>presa ele é mais um operário”. Esta dualidade dependente do referen-</p><p>80 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>ciai exige um excelente controle emocional, além de um forte caráter</p><p>por parte daquele que assume tal função no ambiente produtivo.</p><p>Além das habilidades mencionadas no perfil do Técnico Mantene­</p><p>dor e Planejador, exige-se de um Supervisor de Manutenção algu­</p><p>mas outras habilidades:</p><p>Pensamento Sistemático</p><p>O supervisor deve ser um excelente observador, sempre realizan­</p><p>do a crítica a cada fato observado; ele deverá verificar as essências</p><p>dos problemas, e prognosticar corretamente os resultados das mais</p><p>variadas opções a sua escolha.</p><p>Capacidade de Realização</p><p>Como facilitador dos mais diversos programas, este profissional</p><p>deverá possuir uma forte capacidade de trazer para o concreto das</p><p>realizações as abstrações constantes em um determinando plano.</p><p>Estratégia</p><p>Não basta a vontade e habilidade laborai; para a execução efeti­</p><p>va de tarefas, é preciso uma visão estratégica de como chegar a um</p><p>objetivo, de maneira rápida, produtiva e segura. O supervisor deve­</p><p>rá conter em sua personalidade esta habilidade, a de formular sem­</p><p>pre planos para alcançar metas e, como um bom James Bond, pos­</p><p>suir um plano B orquestrado no caso da falha do primeiro.</p><p>Criatividade</p><p>Da forma que um mantenedor deve ser criativo, o seu supervisor</p><p>também o deve ser, no mínimo para proporcionar espaço para a</p><p>criação daquele.</p><p>Respeito e Controle</p><p>Tendo como responsabilidade o gerenciamento de pessoas, este</p><p>profissional deve possuir um forte discernimento no que concerne</p><p>ao seu relacionamento humano, ou seja, saber ouvir, saber falar e</p><p>quando falar.</p><p>Os Homens da Manutenção 81</p><p>Motivar</p><p>Imagine como seria uma equipe de pessoas sem energia interna</p><p>para trabalhar? Com certeza sua produção seria muito aquém do</p><p>possível, além de ser uma chatice habitar um ambiente destes; por</p><p>isto o nosso supervisor deve estar sempre motivando sua equipe, tra­</p><p>zendo para eles visões críticas, mas sempre com uma sugestão de</p><p>melhoria.</p><p>As responsabilidades básicas de um Supervisor de Manutenção,</p><p>como já foi dito, variam da atuação técnica até a administrativa. São</p><p>elas:</p><p>Orientação e Gerenciamento</p><p>A equipe deve ter suas tarefas diárias comunicadas via super­</p><p>visor, este dando todo o norte a seguir para a realização das mes­</p><p>mas. É claro que a questão de materiais, ferramental e carga de</p><p>especialidade, consideram-se encaminhadas pelo PCM, sendo do</p><p>supervisor a responsabilidade de acompanhamento dos serviços, tra­</p><p>tando possíveis desvios assimiláveis à programação.</p><p>Coordenação de Ações de Pronto Atendimento</p><p>As corretivas de emergência surgidas durante a jornada devem</p><p>ser tratadas pelo supervisor, sendo o mesmo responsável pela requi­</p><p>sição de materiais para tais serviços, bem como qualquer ferramental</p><p>especial necessário.</p><p>Controle de Pessoal</p><p>Controlar faltas, horas extras, atrasos, licenças médicas, etc, é</p><p>atribuição deste profissional, que será o representante direto da</p><p>empresa junto ao executante.</p><p>Custos de Manutenção</p><p>Em conjunto com o PCM, o supervisor controlará as contas</p><p>contábeis ligadas à sua seção, verificando tudo o que concerne a mes­</p><p>ma, saldos, lançamentos, etc.</p><p>82 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Facilitação a Programas Corporativos</p><p>Será dele a responsabilidade de fazer acontecer em sua área as</p><p>diretrizes da sua Gerência, tornando concreto o planejamento ante­</p><p>riormente realizado.</p><p>Gestão de Segurança</p><p>O supervisor deverá gerenciar as não conformidades em segu­</p><p>rança e higiene ocupacional de sua seção, buscando a sua elimina­</p><p>ção e bloqueio efetivo.</p><p>Vemos que tal funçã o organismo produtivo não é fácil, mas</p><p>com todas as áreas trai hando em ressonância, tais atribuições</p><p>serão normalmente exe dadas.</p><p>Com relação ao nível de formação formal de um supervisor, a ten­</p><p>dência do mercador é exigir para o perfil no mínimo o 3a grau (supe­</p><p>rior), pois, com o leque de exigências aumentado a cada dia, nada</p><p>melhor do que se ter um profissional mais bem preparado na esco­</p><p>la, dono de muitos mais recursos para assimilar tais exigências, como</p><p>o conhecimento de ciências como Matemática Superior, Estatística,</p><p>Materiais de Construção, Mecânica, Microeletrônica, Dinâmica das</p><p>Maquinas, Térmica e Fluidos, etc.</p><p>4.4 - A ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO</p><p>A engenharia de manutenção possui uma grande importância,</p><p>como fator de desenvolvimento técnico-organizacional da Manuten­</p><p>ção Industrial. Esta área tem como objetivo o de promover o progres­</p><p>so tecnológico da Manutenção, através da aplicação de conhecimen­</p><p>tos científicos e empíricos na solução de dificuldades encontradas nos</p><p>processos e equipamentos, perseguindo a melhoria da manutena-</p><p>bilidade da maquinaria, maior produtividade, e a eliminação de ris­</p><p>cos em segurança do trabalho e de danos ao meio ambiente.</p><p>Diante deste desafio a Engenharia de Manutenção deve possuir</p><p>pessoas e metas das mais ecléticas possíveis, não se prendendo ape­</p><p>nas às especialidades ligadas a Manutenção Industrial. Com esta</p><p>Os Homens da Manutenção 83</p><p>postura Taylor, Engenheiro Mecânico, contribuiu enormemente para</p><p>a formação do que hoje é a Engenharia de Produção, através dos seus</p><p>estudos de racionalização do trabalho.</p><p>Esta área deverá ser formada por Engenheiros e Técnicos, com</p><p>uma visão dialética muito boa, além de um excelente domínio das</p><p>ciências características da sua formação. Quanto mais eclético o gru­</p><p>po for, melhor, não só na sua formação, mas se possível em sua ori­</p><p>gem geocultural. A miscigenação na Engenharia funciona como um</p><p>excelente combustível para o nascituro de idéias e propostas de mu­</p><p>danças, requisitos básicos, e por que não dizer essenciais, para uma</p><p>área que tem em seu dinamismo sua maior vertente.</p><p>Como argüiu Beting8, “Na moderna economia, a engenharia de</p><p>manutenção, no conceito de musculação da empresa para os emba­</p><p>tes do mercado, não mais deve ser debitada na coluna da despesa.</p><p>Ela deve ser creditada na coluna do investimento em desempenho</p><p>empresarial, com retorno generoso e garantido, exatamente como os</p><p>trabalhos de preparação física e emocional dos atletas de elite para</p><p>as equipes de ponta. Essa nova percepção da Engenharia de manu­</p><p>tenção já se espalha por todas aquelas empresas brasileiras hoje</p><p>plugadas nos desafios do século XXI, que já chegou, e para as quais</p><p>a obsessão da produtividade funciona como a tal de “batalha da pon­</p><p>te”, a que decide a guerra.</p><p>As atribuições da Engenharia começam pela incansável busca</p><p>de melhorias; a área deverá ser capaz de ver o invisível e buscar</p><p>de maneira prática a implantação de projetos que atinjam os obje­</p><p>tivos traçados a partir desta visão. Os estudos, análises de falhas</p><p>e ensaios serão o sangue por onde circularão as ponderações e so­</p><p>luções, para melhoria da performance da produção e manutenção,</p><p>concretizadas através da modificação orientada de equipamentos</p><p>e processos.</p><p>O apoio técnico à manutenção também deve ser exercitado, pois</p><p>esclarecendo dúvidas e traçando diretrizes,</p><p>os engenheiros e técni­</p><p>cos da engenharia estarão contribuindo para a solução de diversos</p><p>8 Joelmir Beting, Jornalista e Economista brasileiro.</p><p>84 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>problemas no campo. Dentre o suporte técnico referido, está a utili­</p><p>zação das técnicas preditivas nos equipamentos, e caberá a enge­</p><p>nharia gerenciar tais serviços, criando uma estrutura que propor­</p><p>cione uma maior previsibilidade na manutenção, sendo respon­</p><p>sável pela informação gerada pelos dados levantados a partir do</p><p>uso de tais técnicas.</p><p>A normalização de procedimentos e especificações será da alça­</p><p>da da área de Engenharia, sendo ela a responsável por definir os pa­</p><p>drões a serem seguidos em projetos, nomenclaturas internas e tra­</p><p>çar as exigências de qualidade e dimensionamento, a serem enca­</p><p>minhadas aos fornecedores e peças e equipamentos.</p><p>Com uma equipe bem formada teoricamente em manutenção e</p><p>assuntos afins, nada mais lógico do que usá-la na atualização técni­</p><p>ca das equipes de execução e operação; devido a isto a engenharia</p><p>deverá ser responsável pela feitura de cursos e palestras visando este</p><p>objetivo de qualificação profissional.</p><p>Por último a Engenharia terá em seu escopo de trabalho o de­</p><p>senvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e servi­</p><p>ços, buscando sempre qualidade, custos e atendimento de patamar</p><p>classe mundial.</p><p>4.5 - O GERENTE DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL</p><p>Quem disse que gerente não faz nada? Atualmente esta afirma­</p><p>ção caducou de maneira contundente, pois a função do gerente é</p><p>uma das mais sacrificadas no organismo produtivo. As suas res­</p><p>ponsabilidades são nada mais, nada menos, do que a reunião das</p><p>de todos aqueles citados nos itens anteriores, e o conjunto da obra</p><p>é bem extenso.</p><p>O gerente de manutenção via de regra está diretamente subor­</p><p>dinado ao gerente de fábrica, ou superintendente da planta indus­</p><p>trial. Sob sua orientação se encontram, como já foi dito, todos os</p><p>supervisores de manutenção e suas equipes, pois nem sempre o PCM</p><p>e a Engenharia de Manutenção estão ligadas a uma gerência de MI,</p><p>tendo cada uma destas áreas as suas próprias gerências, algo lógico</p><p>os Homens da Manutenção 85</p><p>de se fazer, pois, como áreas de suporte, devem as mesmas ter es­</p><p>truturas e diretrizes voltadas ao seu fim, melhoria do processo, pro­</p><p>dutividade alta e custo zero, sendo necessária uma certa distân­</p><p>cia do caráter operacional das áreas de execução e produção, e sendo</p><p>perigosa a subordinação de tais áreas a uma gerência que cuida</p><p>de execução.</p><p>Diante das responsabilidades de tais proporções, o perfil indica­</p><p>do para a função deve contemplar:</p><p>□ Formação Universitária em Engenharia, de especialidade</p><p>ligada à indústria de transformação;</p><p>□ Experiência na área de manutenção, planejamento</p><p>e execução;</p><p>□ Excelente visão dialética;</p><p>□ Capacidade de negociação apurada;</p><p>□ Bons conhecimentos em administração, organização</p><p>e métodos, além de segurança no trabalho;</p><p>□ Boa comunicação;</p><p>□ Percepção aguçada.</p><p>Claro que se somam a estas habilidades todas aquelas já cita­</p><p>das nos Itens 4.1, 4.2 e 4.3; enfim o gerente deve ser encarado como</p><p>um líder e professor por sua equipe, e possuir sua confiança, trans­</p><p>mitindo aos seus comandados a certeza de que o caminho seguido</p><p>foi escolhido de forma inteligente, se levando sempre em considera­</p><p>ção os objetivos da empresa e o bem-estar da equipe.</p><p>Em termos práticos, o gerente será responsável pelas decisões,</p><p>orientadas no sentido de alcançar as metas definidas para sua área,</p><p>e a empresa como um todo. Suas escolhas pessoais que devem pro­</p><p>mover, contratar e relocar são de extremo impacto no resultado fi-</p><p>86 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>nal, e daí a necessidade de uma forte percepção, para conseguir co­</p><p>locar a pessoa certa no lugar e tempo certos.</p><p>O gerente deverá usar bem a sua prerrogativa para delegar</p><p>funções, ou seja, investir de poder de decisão determinadas pes­</p><p>soas, que passarão a ser co-gestores ao seu lado de determinados</p><p>processos.</p><p>Será de responsabilidade deste profissional todo o custo e inves­</p><p>timento da manutenção; logo, sua capacidade administrativa, conhe­</p><p>cimento dos processos e equipamentos, além do bom senso, serão</p><p>traços importantíssimos nas tomadas de decisão.</p><p>Enfim, a função de gerente de manutenção deverá ser encarada</p><p>com seriedade pela diretoria da empresa, pois o seu papel no pro­</p><p>cesso é preponderante, suas decisões podem direcionar de forma pro­</p><p>dutiva, ou não, uma gama de recursos humanos e materiais, extre­</p><p>mamente necessários para a saúde de qualquer companhia.</p><p>Capítulo 5</p><p>Os Planos de Manutenção</p><p>5.1 - INTRODUÇÃO</p><p>Os Planos de Manutenção são o conjunto de informações neces­</p><p>sárias, para a orientação perfeita da atividade de manutenção pre­</p><p>ventiva. Os mesmos representam, na prática, o detalhamento da es­</p><p>tratégia de manutenção assumida por uma empresa. A sua disposi­</p><p>ção no tempo e no espaço, e a qualidade das suas instruções, deter­</p><p>minam o tratamento dado pelo organismo mantenedor para com sua</p><p>ação preventiva.</p><p>Neste capítulo veremos em que categorias podemos dividir nos­</p><p>sos planos, de maneira a dar uma maior eficiência às ações de</p><p>detecção de falhas e defeitos, antecipações de intervenções mante­</p><p>nedoras antes da quebra e, por conseguinte, garantir a alocação de</p><p>todos os recursos necessários para execução dos serviços, de forma</p><p>a aumentar a produtividade da Manutenção.</p><p>Distribuímos os planos de manutenção em cinco categorias, como</p><p>vemos abaixo.</p><p>□ Plano de inspeções visuais;</p><p>□ Roteiros de lubrificação;</p><p>□ Monitoramento de características dos equipamentos;</p><p>□ Manutenção de troca de itens de desgaste;</p><p>□ Plano de intervenção preventiva.</p><p>88 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Abordaremos cada uma delas, e ao final do capítulo explanare­</p><p>mos os conceitos do MCC, Manutenção Centrada na Confiabilidade,</p><p>que consiste no “processo usado para determinar os requisitos de ma­</p><p>nutenção de qualquer item físico no seu contexto operacional9”, sendo</p><p>esta metodologia a mais eficiente para análise das conseqüências das</p><p>falhas, através dos estudos das possibilidades, e modos com que de­</p><p>terminados equipamentos possam entrar em pane, e com base nes­</p><p>ta “dissecação” de possíveis causas e possíveis efeitos, determinar</p><p>ações de bloqueio, nos fornecendo excelente acervo para formação</p><p>dos nossos Planos.</p><p>5.2 - PLANO DE INSPEÇÕES VISUAIS</p><p>A primeira categoria de Planos de Manutenção é a mais básica,</p><p>mas não menos importante: as inspeções visuais rotineiras dos equi­</p><p>pamentos. Através deste tipo de exame simples, podemos detectar,</p><p>através dos cinco sentidos do mantenedor, falhas em equipamentos</p><p>de fácil resolução no estágio de gravidade em que se encontra.</p><p>Na prática a inspeção consiste na observação de certas caracte­</p><p>rísticas dos equipamentos, tais como: ruído, temperatura, condições</p><p>de conservação, vibração, etc.</p><p>Esta observação deve ser periódica, e a sua eficácia consiste nes­</p><p>ta constância na observação, pois tal como um médico de família atua</p><p>diante de uma mudança mínima de uma característica de seu paci­</p><p>ente, a qual na última visita não existia, a manutenção também o</p><p>fará ante seus equipamentos visitados.</p><p>As inspeções visuais devem, como já foi dito, acompanhar aspec­</p><p>tos do funcionamento dos equipamentos, com uma periodicidade</p><p>padronizada, desta forma detectando alguma mudança de pequena</p><p>proporção. Para uma melhor eficiência deste acompanhamento, ne­</p><p>cessitamos de uma ferramenta bastante simples, que é a Rota de</p><p>9 Moubray, John. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade, Aladon, 1996.</p><p>Os Planos de Manutenção 89</p><p>Inspeção. A Rota de Inspeção consiste em um mapeamento dos equi­</p><p>pamentos de uma seção, dividindo-os respeitando a sua natureza:</p><p>Elétrica ou Mecânica, e distribuindo-os de forma a garantir a sua</p><p>inspeção pela área, sem ultrapassar um tempo máximo de rota de</p><p>uma hora e meia, verificando aspectos relevantes do maquinário,</p><p>tendo como ferramenta os cinco sentidos do operador (TPM).</p><p>O tratamento das informações levantadas pelas</p><p>rotas de inspe­</p><p>ção deverá, seguir o fluxograma da “Ordem de Manutenção Via Ins­</p><p>peção no Campo”, citada no Item 2.3.410.</p><p>A periodicidade recomendada para tais rotas é de um mês, e po­</p><p>deriamos amarrar a horas operadas do equipamento, mas como</p><p>estamos falando de vários equipamentos sendo visitados em uma</p><p>mesma oportunidade, torna-se mais viável amarrar tal periodicidade</p><p>em faixa de tempo, e não de utilização, visto que em uma mesma</p><p>rota podemos ter equipamentos sendo utilizados 24 horas por dia,</p><p>e outros não.</p><p>A Rota de Inspeção poderá ser executada por operadores e</p><p>mantenedores, sendo que o planejador deverá também executar al­</p><p>gumas, no sentindo de correção e verificação de procedimentos</p><p>adotados pelos executantes pertinentes a Rota, bem como para não</p><p>perder o contato com os equipamentos de sua responsabilidade.</p><p>A seguir apresentamos um modelo sugerido de Rota de Inspe­</p><p>ção, onde sua página frontal carrega a lista de equipamentos a se­</p><p>rem observados, bem como o que observar nos mesmos; no verso en-</p><p>contra-se o espaço reservado para a discriminação de possíveis anor­</p><p>malidades detectadas.</p><p>10 Página 36.</p><p>90 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>|</p><p>IT</p><p>EN</p><p>S</p><p>D</p><p>E</p><p>VE</p><p>RI</p><p>FI</p><p>CA</p><p>Ç</p><p>ÃO</p><p>M</p><p>EC</p><p>ÂN</p><p>IC</p><p>A</p><p>oyóvommi</p><p>LE</p><p>G</p><p>EN</p><p>D</p><p>A</p><p>:</p><p>P</p><p>- 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EM</p><p>ER</p><p>G</p><p>ÊN</p><p>C</p><p>IA</p><p>(n</p><p>ec</p><p>es</p><p>si</p><p>ta</p><p>c</p><p>or</p><p>re</p><p>çã</p><p>o</p><p>im</p><p>ed</p><p>ia</p><p>ta</p><p>).</p><p>UR</p><p>G</p><p>.: URG</p><p>ÊN</p><p>CI</p><p>A</p><p>(p</p><p>ro</p><p>vi</p><p>de</p><p>nc</p><p>ia</p><p>r p</p><p>eç</p><p>as</p><p>e</p><p>m</p><p>on</p><p>ito</p><p>ra</p><p>r)</p><p>.</p><p>M</p><p>O</p><p>NT</p><p>.: 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conseguinte, máquinas e equipamen­</p><p>tos. O objetivo em se lubrificar é reduzir o atrito entre superfícies</p><p>ajustadas entre si, fazendo com que haja o mínimo possível de atri­</p><p>to interno, com isso evitando desgastes e temperaturas indesejáveis</p><p>de trabalho, através da inclusão de uma substância (lubrificante),</p><p>entre tais superfícies.</p><p>Os elementos mecânicos passíveis de lubrificação são engrena­</p><p>gens, mancais, cilindros, superfícies planas deslizantes, etc. Obser-</p><p>va-se que tais elementos não fazem parte de uma mesma família,</p><p>com características comuns, sendo esta discordância um dos pontos</p><p>a serem levados em consideração, ao se formular um roteiro de lu­</p><p>brificação.</p><p>Figuras 28</p><p>Mancais.</p><p>Na formação do nosso roteiro, o primeiro passo é distinguir onde</p><p>aplicaremos óleo lubrificante, e onde aplicaremos graxa lubrifican­</p><p>te, pois há uma grande diferença nos dois processos, a começar pela</p><p>constituição de ambos.</p><p>Existem lubrificantes gasosos, como o ar, e sólidos como a grafita</p><p>e a mica; no entanto, na indústria usamos em larga escala os líqui­</p><p>dos (óleos) e semi-sólidos (graxas), e por isto a resposta de focarmos</p><p>nos dois tipos.</p><p>Óleo Lubrificante - os óleos minerais têm como base crus de</p><p>petróleo, através da sua parte mais viscosa. Existem várias formas</p><p>Os Planos de Manutenção 93</p><p>de obtenção: separados por destilação, produzidos por síntese a par­</p><p>tir de hidrocarbonetos, etc.</p><p>Os óleos lubrificantes são diferenciados de acordo com sua base,</p><p>sendo divididos em três grupos: os de base parafínica, de base in­</p><p>termediária e de base naftênica. Os óleos lubrificantes podem rece­</p><p>ber aditivos, no sentido de atingir vários objetivos; neste leque</p><p>de aditivos podemos encontrar detergentes, dispersantes, anti-</p><p>oxidantes, anticorrosivos, passivadores, desmulsificantes, etc.</p><p>Na família dos óleos podemos também citar os de origem vege­</p><p>tal, animal e sintética, ressaltando que os de origem mineral repre­</p><p>sentam a grande maioria dos utilizados em plantas industriais.</p><p>Graxa Lubrificante - podemos definir graxa lubrificante como</p><p>sendo “produto de dispersão de um agente espessante num lubrifi­</p><p>cante líquido, com uma consistência entre sólida e semifluida, po­</p><p>dendo conter outros ingredientes destinados a conferir-lhe proprie­</p><p>dades especiais”.11</p><p>As graxas são utilizadas em pontos onde há um alto risco de con­</p><p>taminação, isto devido à exposição ao ambiente, e de constante va­</p><p>zamento, ensejando a aplicação de uma das características da mes­</p><p>ma, a de ser vedante. Além destes casos, também utilizaremos gra­</p><p>xa em ocasiões em que o elemento mecânico a se lubrificar não for</p><p>acessível.</p><p>Existem vários tipos de graxa: à base de alumínio, de cálcio, de</p><p>sódio, de lítio, de bário e a graxa mista.</p><p>Após dividirmos os nossos pontos a se lubrificar, com relação à</p><p>utilização de óleo ou graxa, deveremos subdividir estes grupos de</p><p>acordo com o tipo mais adequado de óleo ou graxa, a ser aplicado, e</p><p>a periodicidade da ação lubrificante. O passo seguinte é definir os</p><p>métodos de aplicação do lubrificante: lubrificação fluida, por cama­</p><p>da limítrofe, etc.</p><p>11American Society for Testing Materiais - ASTM designation D288.</p><p>94 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>De posse destas informações, podemos iniciar a concepção do pla­</p><p>no de lubrificação, tendo como base os “roteiros de lubrificação”. Es­</p><p>tes roteiros aglutinarão um conjunto de equipamentos, primeiro por</p><p>sua localização na planta (Tag), depois por tipo de lubrificante a ser</p><p>aplicado, e terceiro pelo método de aplicação; desta forma teremos</p><p>roteiros mais racionais e eficientes, que abrangerão um mesmo sis­</p><p>tema, um mesmo insumo (lubrificante) e um mesmo instrumento</p><p>para realização do trabalho (método).</p><p>Vale ressaltar que os pontos de um roteiro terão cada qual sua</p><p>OM, ou seja, cada equipamento será foco de um serviço de manu­</p><p>tenção, gerado por um plano de manutenção vinculado ao Tag. É</p><p>claro que estas OMs não seguirão o modelo completo12, pois caso con­</p><p>trário o mantenedor, quando da execução do seu roteiro, necessita­</p><p>rá de um carrinho para transportar tanto papel. A função do rotei­</p><p>ro será de agrupar OMs de lubrificação que estejam liberadas para</p><p>execução. Desta forma</p><p>ao realizar o serviço constante no mesmo, o</p><p>mantenedor estará executando uma série de Ordens de Manuten­</p><p>ção, que serão encerradas de forma mais simplificada pelo PCM. As</p><p>ordens que porventura não forem fechadas durante a realização de</p><p>um roteiro ficarão pendentes, e poderão fazer parte de um próximo</p><p>com a mesma classificação, ou poderão ser motivo de uma Ordem</p><p>de Manutenção.</p><p>No tocante à inspeção corriqueira de nível de lubrificante em um</p><p>elemento mecânico, será realizada embutida na “rota de inspeção”,</p><p>e na inspeção diária do operador, tarefa constante nas atividades</p><p>da manutenção autônoma. No momento da detecção de uma não con­</p><p>formidade, como por exemplo baixo nível de óleo, a correção será</p><p>encaminhada através de OM. manual, executada emergencialmente</p><p>pelo mantenedor, ou programada de acordo com o PCM.</p><p>Tomando tais medidas teremos uma melhor flexibilidade deste</p><p>processo, com isso aumentando a velocidade de ação, entre o momen­</p><p>to da identificação do que fazer e sua real solução.</p><p>12 Modelo da Página 40.</p><p>Os Planos de Manutenção 95</p><p>Figura 29</p><p>1 DATA DA MANUTENÇÃO: PÁGINA 1</p><p>I TIPO DE MANUTENÇÃO:</p><p>I CENTRO DE CUSTO:</p><p>‘ EQUIPE RESPONSÁVEL:</p><p>l ROTEIRO DE LUBRIFICAÇÃO:</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>I-------------------------------------</p><p>I TAG: EQUIPAMENTO</p><p>l ORDEM MANUTENÇÃO</p><p>I PTOS</p><p>I 670.003</p><p>I 4</p><p>TAREFA DESCRIÇÃO DATA MANUTENÇÃO</p><p>10 LUBRIFICAR EQUIPAMENTO 27/07/2001</p><p>“1</p><p>I</p><p>ITEM</p><p>334556</p><p>DESCRIÇÃO</p><p>GRAXA TX-200</p><p>QUANTIDADE</p><p>1.0</p><p>UNIDADE</p><p>KG</p><p>I</p><p>l</p><p>I</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>I</p><p>L</p><p>l</p><p>I</p><p>l</p><p>I</p><p>I</p><p>l</p><p>I</p><p>k</p><p>I</p><p>l</p><p>I</p><p>I</p><p>I</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>r</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>i</p><p>TAG: EQUIPAMENTO .</p><p>ORDEM MANUTENÇÃO TAREFA DESCRIÇÃO DATA MANUTENÇÃO ,</p><p>PTOS l</p><p>670.053</p><p>5</p><p>10 LUBRIFICAR EQUIPAMENTO 27/07/2001 ,</p><p>ITEM DESCRIÇÃO QUANTIDADE UNIDADE 1</p><p>334556 GRAXA TX-200 1.0 KG 1</p><p>J</p><p>TAG: EQUIPAMENTO</p><p>ORDEM MANUTENÇÃO TAREFA</p><p>PTOS</p><p>DESCRIÇÃO</p><p>LUBRIFICAR EQUIPAMENTO</p><p>DATA MANUTENÇÃO J</p><p>27/07/2001670.453</p><p>5</p><p>10</p><p>ITEM DESCRIÇÃO QUANTIDADE</p><p>l</p><p>UNIDADE '</p><p>334556 GRAXA TX-200 1.0 KG '</p><p>-I</p><p>TAG: EQUIPAMENTO</p><p>ORDEM MANUTENÇÃO TAREFA</p><p>PTOS</p><p>DESCRIÇÃO</p><p>LUBRIFICAR EQUIPAMENTO</p><p>DATA MANUTENÇÃO 1</p><p>l</p><p>27/07/2001 1</p><p>1</p><p>670.345</p><p>5</p><p>10</p><p>ITEM DESCRIÇÃO QUANTIDADE</p><p>l</p><p>UNIDADE l</p><p>334556 GRAXA TX-200 1,0 KG l</p><p>OBSERVAÇÕES: 1</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>I</p><p>l</p><p>l</p><p>l</p><p>I</p><p>l</p><p>I</p><p>Roteiro de lubrificação.</p><p>96 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>5.4 - MANUTENÇÃO DE TROCA DE ITENS DE DESGASTE</p><p>Tudo sofre desgaste, e até mesmo o corpo humano é passível deste</p><p>fenômeno inerente a todas as coisas do universo. Em se falando de</p><p>indústria, podemos afirmar que a totalidade dos equipamentos e</p><p>elementos se deprecia com o tempo, tanto que o termo “vida útil” é</p><p>usado corriqueiramente no mundo fabril, para designar quanto tem­</p><p>po podemos contar com um componente.</p><p>Em quase todas as máquinas, existem itens de sacrifício, que são</p><p>componentes feitos para desgastarem-se em prol do bom funciona­</p><p>mento do conjunto. Não é compensatória a sua recuperação, ou seja,</p><p>após eles cumprirem seu objetivo, são descartados sem mais delon­</p><p>gas, como, por exemplo, gaxetas, escovas em um motor, correias de</p><p>transmissão, tulipas em uma enchedora, lonas de embreagem, etc.</p><p>Embreagem - lonas de desgaste na parte interna.</p><p>O Planejamento deve se ater a este tipo de manutenção, dando</p><p>encaminhamento da forma mais simples possível. Primeiro deve-se</p><p>ter ciência de quais são, e onde estão os itens de desgaste, e após</p><p>isso determinar a periodicidade de troca, que coincidirá com a vida</p><p>útil de cada um; desta forma teremos planos de manutenção que ge­</p><p>rarão OMs de simples troca, sem a necessidade da avaliação do com­</p><p>ponente. Chegando ao fim da sua vida útil, ele será substituído pura</p><p>e simplesmente.</p><p>Os Planos de Manutenção 97</p><p>O levantamento dos itens de desgaste deve ser feito durante o</p><p>trabalho de estudo das características técnicas de cada grupo de</p><p>máquina. Pode haver a coincidência de períodos entre a troca de itens</p><p>de desgaste, e uma preventiva mais elaborada, com ajustes e cali-</p><p>brações; neste caso não será necessária a criação de dois planos de</p><p>manutenção, bastando assimilar na pauta preventiva as ações de</p><p>substituição de componentes; com isso o equipamento terá apenas</p><p>uma Ordem de Manutenção, gerando uma “economia processual” im­</p><p>portante em tempo e dinheiro.</p><p>5.5 - PLANO PREVENTIVO</p><p>Um plano de manutenção preventivo consiste em um conjunto</p><p>de atividades (tarefas), regularmente executadas com o objetivo de</p><p>manter o equipamento em seu melhor estado operacional.</p><p>Podemos dividir tratamento de um plano preventivo em conteú­</p><p>do e forma a serem aplicados. A idéia de se ter um plano é conse­</p><p>guirmos gerar OMs periódicas de forma automática, desta feita evi­</p><p>tando que passe desapercebida a execução de tarefas importantes</p><p>na conservação da maquinaria.</p><p>Primeiramente devemos nos ater ao conteúdo do plano, o qual</p><p>será a discriminação das tarefas, ou seja, o que fazer e como fazer</p><p>a manutenção; para tanto precisamos estudar o equipamento (no</p><p>ponto 5.7 abordaremos uma das técnicas para tal estudo), objeti­</p><p>vando conhecê-lo e conseqüentemente identificar possíveis pontos</p><p>de falhas futuras, que deverão ser bloqueadas com uma ação pre­</p><p>ventiva. Este estudo nos dará a noção exata das ações mante­</p><p>nedoras, contendo informações como, por exemplo, procedimento</p><p>de desmontagem e montagem, ajustes a serem feitos com seus res­</p><p>pectivos valores aceitáveis, etc. De posse destas informações, que</p><p>estarão contidas na OM gerada pelo plano, o mantenedor terá a</p><p>noção correta de como proceder na sua intervenção, evitando as­</p><p>sim uma série de perdas de tempo, e melhorando a qualidade da</p><p>manutenção dada.</p><p>98 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Vale ressaltar que plano de manutenção bom é aquele que se</p><p>encontra sempre em revisão, pois os mantenedores podem e de­</p><p>vem propor alterações nas pautas, à medida que as executam, me­</p><p>lhorando-as constantemente, de forma a termos o melhor conteú­</p><p>do possível.</p><p>No que tange à forma de um plano, devemos informar uma sé­</p><p>rie de balizadores, no sentido de conseguirmos o melhor gerencia­</p><p>mento possível das Ordens de Manutenção geradas.</p><p>a) Título do plano de manutenção: necessitaremos para vin-</p><p>culá-lo posteriormente a equipamentos ou tags.</p><p>b) Grupo de máquina: informa a família a que se aplica o</p><p>plano.</p><p>c) Periodicidade: o plano deve conter o período em que gerará</p><p>uma OM; podemos realizar esta contagem de três formas: Fai­</p><p>xa de tempo, onde a periodicidade será fixada em dias ou me­</p><p>ses; Faixa de utilização, fixa em tempo de utilização (horíme-</p><p>tro), ou kilometragem (hodômetro); e, por fim, Ambos, ou seja,</p><p>tanto a periodicidade será fixada por utilização, como por tem­</p><p>po, sendo a preferência da contagem a que vencer mais cedo.</p><p>O marco para início da contagem deverá ser sempre a data do</p><p>encerramento da última OM gerada pelo plano. Desta forma</p><p>evitaremos o acúmulo desnecessário e prejudicial de Ordens</p><p>preventivas na carteira de serviços.</p><p>d) Tipo de dia: informará se a contagem leva em conta dias úteis</p><p>ou corridos.</p><p>e) Data da ativação: consiste no marco inicial do plano, a par­</p><p>tir do qual haverá as contagens para a geração de Ordens.</p><p>f) Equipe de manutenção: responsável pela execução dos ser­</p><p>viços.</p><p>g) Planejador: responsável.</p><p>h) Material de consumo: são os itens de estoque necessários</p><p>para realização das tarefas contidas no plano.</p><p>Os Planos de Manutenção 99</p><p>i) Especialidades: informar os mantenedores que irão realizar</p><p>as tarefas; ex.: dois mecânicos III, um eletricista II, etc.</p><p>j) EPI’s: os equipamentos de proteção individual que os mante­</p><p>nedores deverão fazer uso nas tarefas.</p><p>l) Ferramentas: listar os instrumentos necessários para as ta­</p><p>refas, tipo um torquímetro de 70 NM, dois macacos hidráuli­</p><p>cos 100 t, etc.</p><p>m) Equipamentos de apoio: consistem nas máquinas auxilia­</p><p>res aos serviços de manutenção; ex.: caminhão Munck, máqui­</p><p>na de solda, guindaste, etc.</p><p>Após organizar o plano de manutenção preventivo, no seu con­</p><p>teúdo e forma, devemos vincular o mesmo a um equipamento ou a</p><p>um tag. A diferença entre uma maneira e a outra é que vinculado</p><p>a um equipamento,</p><p>este último será foco de uma Ordem gerada pelo</p><p>plano; onde quer que ele esteja lotado, já vinculando a um tag, o</p><p>equipamento que estiver naquele endereço receberá a manutenção,</p><p>independente da sua última manutenção, ou seja, a OM será gera­</p><p>da para aquele tag, seja qual for o equipamento que esteja no mes­</p><p>mo.</p><p>5.6 - PLANO PREDITIVO</p><p>Os planos preditivos não devem diferir quanto à forma, dos pla­</p><p>nos preventivos, pois os mesmos requisitos estabelecidos nestes se­</p><p>rão levados a cabo naqueles. A diferença será no conteúdo, já que,</p><p>enquanto um estabelece ações de intervenção real nos equipamen­</p><p>tos, o outro tem a proposta de monitorar a maquinaria, de forma a</p><p>acompanhar os seus “sintomas”, avaliando-os na busca de possí­</p><p>veis anormalidades.</p><p>O conteúdo das tarefas do plano será basicamente os procedimen­</p><p>tos adotados por cada técnica preditiva, no acompanhamento de um</p><p>equipamento, com uma ou outra nuança entre as várias máquinas</p><p>presentes na planta.</p><p>100 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Já fizemos uma breve exposição sobre as técnicas preditivas13,</p><p>mostrando suas aplicações e vantagens. Fica evidenciado que um</p><p>programa preditivo rentável não é alcançado de uma hora para ou­</p><p>tra; é preciso que muitas variáveis estejam presentes, como instru­</p><p>mentos eficazes, profissionais gabaritados, e uma excelente organi­</p><p>zação no gerenciamento destes recursos.</p><p>13 Capítulo 1 - Item 1.3.3.</p><p>A organização de tais ações deve ser encaminhada pela Engenha­</p><p>ria da Manutenção, mas com um vínculo estreito com o PCM, pois</p><p>as coletas e avaliações preditivas nos equipamentos necessaria­</p><p>mente devem estar presentes na rotina e histórico do Planejamen­</p><p>to, bem como devem ser eficazes a programação e a execução das me­</p><p>didas corretivas propostas pelos técnicos preditivos.</p><p>5.7 - MCC: MANUTENÇÃO CENTRADA EM CONFIABILIDADE</p><p>Quando falamos em aviação comercial nos dias de hoje, imedia­</p><p>tamente nos vem a idéia de segurança, e a certeza de estarmos di­</p><p>ante do meio de transporte mais seguro existente, e no entanto nem</p><p>sempre foi assim. Por volta da metade do século passado, o número</p><p>de acidentes na aviação civil era de 60 por milhão de decolagens, um</p><p>índice altíssimo; fazendo um comparativo, seria o mesmo que dois</p><p>acidentes por dia na atual época.</p><p>A aviação civil buscou o bloqueio destes acontecimentos, e foi</p><p>através da aplicação do MCC que ela alcançou os melhores resulta­</p><p>dos. Este processo foi desenvolvido nas décadas de 1960 e 1970, mas</p><p>foi em 1978 que se deu seu marco inicial, com a publicação, por par­</p><p>te dos funcionários da United Airlines, Howard Heap e Stanley</p><p>Nowlan, do livro Reliability-Centered Maintenance, publicado pelo</p><p>Departamento de defesa dos Estados Unidos.</p><p>No livro, os autores lançam as diretrizes para um eficiente geren­</p><p>ciamento de equipamentos, através da análise de suas possíveis fa­</p><p>lhas. A proposta do livro foi tão bem aceita que vários segmentos</p><p>Os Planos de Manutenção 101</p><p>assimilaram seus conceitos e decidiram implantar políticas</p><p>mantenedoras balizadas pela MCC. Resultou desta opção do merca­</p><p>do pelo processo o seu aprofundamento e evolução, sendo John</p><p>Moubray o principal estudioso e divulgador pelo mundo da MCC,</p><p>chegando a incorporar à forma inicial novas premissas e melhora­</p><p>mentos na sua aplicabilidade, o que resultou em uma nova versão</p><p>do processo, batizada de RCM2. Podemos, sem medo de errar, fazer</p><p>o seguinte comparativo: Moubray está para Nowlan e Heap, como</p><p>Lênin está para Marx e Engels.</p><p>A MCC consiste em um processo usado para determinar os re­</p><p>quisitos de manutenção de qualquer item físico no seu contexto</p><p>operacional14. Esta técnica visa estudar as diversas formas de como</p><p>um componente pode vir a falhar, visualizando através disto as ações</p><p>de bloqueios pertinentes a serem tomadas. Na verdade a MCC se</p><p>coloca como um importante instrumento para tomada de decisão</p><p>gerencial, sobre quais diretrizes da política de manutenção a serem</p><p>seguidas por um processo industrial.</p><p>14 Moubray, John. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade, Aladon, 1996.</p><p>O primeiro passo para procedermos à implantação de um traba­</p><p>lho baseado na MCC é a seleção de um sistema operacional a ser</p><p>estudado, como, por exemplo, uma lavadora de garrafas (Indústria</p><p>Alimentícia), ou um virador de vagões (Mineração). Vale ressaltar</p><p>que, em se tratando de um primeiro trabalho, é recomendável esco­</p><p>lher o sistema com menor disponibilidade física do processo.</p><p>O passo seguinte é a formação da equipe de MCC, onde deverá</p><p>se fazer presente um representante de cada área que tenha influên­</p><p>cia sobre o sistema escolhido, sendo coordenados por um facilitador</p><p>que possua um excelente conhecimento na técnica, pois do mesmo</p><p>dependerá o sucesso do empreendimento; é ele que orientará a equipe</p><p>na aplicação correta da filosofia da MCC, organizará o escopo dos tra­</p><p>balhos, de forma a abranger todos os equipamentos pertinentes, pre­</p><p>sidirá todas as reuniões da equipe primando pelo caminho da obje­</p><p>tividade e foco no resultado, e, por fim, reunirá todas as informações</p><p>102 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>levantadas e consensadas em uma única documentação, que se cons­</p><p>tituirá como sendo o trabalho final da revisão MCC daquele siste­</p><p>ma escolhido.</p><p>A equipe de MCC, como já foi dito, será formada por represen­</p><p>tantes de cada área que influencia no sistema escolhido; isto se dá</p><p>devido ao fato de tanto as perguntas, como também as respostas so­</p><p>bre os itens, não serem de domínio completo de uma só pessoa, já</p><p>que há coisas a que só o mantenedor se atém; por outro lado, tam­</p><p>bém existem questões de domínio exclusivo do operador. Deste modo</p><p>a reunião destes vários pontos de vista de um mesmo equipamento</p><p>enriquece sobremaneira a sua avaliação por completo, evitando as­</p><p>sim que importantes nuanças sejam esquecidas.</p><p>Montada a equipe de MCC, ela buscará o alcance dos quatro ob­</p><p>jetivos da manutenção centrada em confiabilidade, segundo Smith15:</p><p>15 Smith, A.M., Reliability-Centred Maintenance, London, Butterworth Heinemann, 1997,</p><p>2nd edition.</p><p>I - Preservar as funções do sistema;</p><p>II - Identificar modos de falha que influenciem tais funções;</p><p>Os Planos de Manutenção 103</p><p>III — Indicar a importância de cada falha funcional;</p><p>IV - Definir tarefas preventivas em relação às falhas funcio­</p><p>nais.</p><p>De acordo com o mesmo Smith, para se chegar à concretização</p><p>destes quatro objetivos, devemos desenvolver nosso trabalho em</p><p>MCC, seguindo alguns passos. São eles:</p><p>5.7.1 - Seleção do Sistema e Levantamento de Dados;</p><p>5.7.2 - Definição das Fronteiras do Sistema;</p><p>5.7.3 - Descrição do Sistema e Subsistemas;</p><p>5.7.4 - Identificação das Funções e Falhas Funcionais;</p><p>5.7.5 - Análise de Modos de Falhas (FMEA);</p><p>5.7.6 - Diagrama de Decisão.</p><p>Buscando a melhor compreensão possível dos conceitos e meto­</p><p>dologia a serem apresentados, vamos trabalhar com um sistema</p><p>exemplo, que será, no nosso caso, o bombeamento de polpa de uma</p><p>planta de beneficiamento de minério.</p><p>5.7.1 - Seleção ao Sistema e Levantamento de Dados</p><p>Consideremos uma mineradora X. Sua planta de beneficiamento</p><p>de minério é composta por várias etapas, e vamos eleger para estu­</p><p>do o circuito de bombeamento de polpa. No tratamento de minério</p><p>trabalhamos com sólidos particulados, e o manuseio deste material</p><p>pode ser feito de duas formas:</p><p>• Umidade natural —> Nesta modalidade não há necessidade</p><p>de acréscimo de água, ou secagem do minério; o tratamento é feito</p><p>“a seco”, ou seja, com a umidade natural em que se apresenta o mi­</p><p>nério, por exemplo, os processos de britagem, peneiramento grosseiro</p><p>e estocagem em pilhas seguem esta orientação.</p><p>104 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>• Processos a úmido —> Quando queremos facilitar o transpor­</p><p>te do minério, reduzir o calor gerado no processo de tratamento, eli­</p><p>minar poeiras, etc., acrescentamos água ao sólido particulado, com</p><p>isso geramos a chamada “polpa”, que consiste em partículas sólidas</p><p>em suspensão na água. Logo, manusear industrialmente a polpa</p><p>enseja a utilização de</p><p>5</p><p>1.3 - Tipos de Manutenção em</p><p>Máquinas....................................9</p><p>1.4 - Fatores para Definição das</p><p>Estratégias de Manutenção</p><p>para Equipamentos..................17</p><p>1.5 - O PCM no Organograma</p><p>da Manutenção.........................19</p><p>Capítulo 2 2.1 - Tagueamento............................21</p><p>OrqanízacâO 2.2 - Codificação de Equipamentos 28</p><p>da Manutenção 2.3 - Definição dos Fluxogramas</p><p>de Serviços................................30</p><p>2.4 - A Ordem de Manutenção....... 38</p><p>Capítulo 3 3.1 - Características Técnicas</p><p>——-cadastros e dos Equipamentos.....................43</p><p>Dados Necessários 3-2 - Materiais para Manutenção ... 46</p><p>para O PCM 3.3 - Matriz de Prioridade............... 50</p><p>3.4 - Histórico de Manutenção.......53</p><p>3.5 - Equipes de Manutenção</p><p>e suas Especialidades............. 62</p><p>3.6 - Arquivamento de Desenhos</p><p>e Catálogos...............................64</p><p>XIV Sumário</p><p>______Capítulo 4 4.1 - OExecutante............................71</p><p>OS Homens da 4 2 - O Planejador.............................77</p><p>Manutenção 4.3 - O Supervisor de</p><p>Manutenção..............................79</p><p>4.4 - A Engenharia de</p><p>Manutenção..............................82</p><p>4.5 - O Gerente de Manutenção</p><p>Industrial .................................84</p><p>Capítulo 5 5.1 - Introdução............................... 87</p><p>OS Planos de 52 - Plano de Inspeções</p><p>Manutenção Visuais......................................88</p><p>5.3 - Roteiros de</p><p>Lubrificação..............................92</p><p>5.4 - Manutenção de Troca</p><p>de Itens de Desgaste................96</p><p>5.5 - Plano Preventivo.................... 97</p><p>5.6 - Plano Preditivo....................... 99</p><p>5.7 - MCC - Manutenção</p><p>Centrada em</p><p>Confiabilidade........................100</p><p>______Capítulo 6 6.1 - A Carteira</p><p>Planejando de Serviços..............................117</p><p>e Programando 6 2 - A Demanda de</p><p>a Manutenção Especialidades........................118</p><p>6.3 - Materiais</p><p>Necessários.............................119</p><p>6.4 - Priorização das Ordens</p><p>de Serviço...............................120</p><p>6.5 - Gráfico de Gantt e</p><p>PERT-CPM.............................124</p><p>Sumário xv</p><p>Capítulo 7 7.1 -Introdução.............................. 139</p><p>índices da 7.2 -mtbf...................................... 142</p><p>Manutenção 7.3 -mttr...................................... 142</p><p>7.4 -TMPF.....................................143</p><p>7.5 - Disponibilidade</p><p>Física (DF).............................143</p><p>7.6 - Custo de Manutenção</p><p>por Faturamento...................145</p><p>7.7 - Custo de Manutenção</p><p>por Valor de Reposição....... 149</p><p>7.8 - Backlog..................................149</p><p>7.9 - índice de Retrabalho........... 153</p><p>7.10 - índice de Corretiva (IC)......153</p><p>7.11 - índice de Preventiva (IP)....154</p><p>7.12 - Alocação de HH</p><p>em OM...................................155</p><p>7.13 - Treinamento na</p><p>Manutenção...........................156</p><p>7.14 - Taxa de Freqüência</p><p>de Acidentes..........................157</p><p>7.15 - Taxa de Gravidade</p><p>de Acidentes..........................158</p><p>Capítulo 8 8.1 -Introdução..............................161</p><p>Sistemas 8.2 - Objetivos de um</p><p>Informatizados Sistema de</p><p>para o Planejamento Manutenção............................163</p><p>e Programação 8-3 - Requisitos para</p><p>da Manutenção a Escolha de um</p><p>Sistema..................................163</p><p>Capítulo 1</p><p>Introdução</p><p>1.1 - BREVE HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO</p><p>Podemos não perceber, mas a manutenção, palavra derivada do</p><p>latim manus tenere, que significa manter o que se tem, está presen­</p><p>te na história humana há eras, desde o momento em que começa­</p><p>mos a manusear instrumentos de produção. Com o advento da Re­</p><p>volução Industrial no final do século XVIII, a sociedade humana co­</p><p>meçou a se agigantar, no tocante a sua capacidade de produzir bens</p><p>de consumo. No século XX as revoluções foram várias, sendo pecu­</p><p>liares as ocorridas no campo da tecnologia, cada vez mais rápidas e</p><p>impactantes no modus vivendi do homem.</p><p>Observamos novidades como o telefone transcorrer meio século</p><p>entre a sua invenção e sua aplicação industrial e comercial; a tele­</p><p>visão, 12 anos; o transistor, 5 anos e o laser, um ano e meio, mas na</p><p>mesma tocada que aparecem e são comercializados, os bens de pro­</p><p>dução atualmente se tornam obsoletos. Como os bens de produção,</p><p>fábricas inteiras, ou até mesmo um setor industrial completo, po­</p><p>dem se tornar ultrapassados em poucos anos.</p><p>A presença de equipamentos cada vez mais sofisticados e de alta</p><p>produtividade fez a exigência de disponibilidade ir às alturas, os cus­</p><p>tos de inatividade ou de subatividade se tornaram altos, bem altos.</p><p>Então não basta se ter instrumentos de produção, é preciso saber</p><p>usá-los de forma racional e produtiva. Baseadas nesta idéia as téc­</p><p>nicas de organização, planejamento e controle nas empresas sofre­</p><p>ram uma tremenda evolução.</p><p>A manutenção industrial, segmento motivo da nossa abordagem,</p><p>surge efetivamente como função do organismo produtivo no século</p><p>2 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>XVI com a aparição dos primeiros teares mecânicos, época que mar­</p><p>ca o abandono da produção artesanal e de um sistema econômico</p><p>feudal, e o início de um processo de acumulação originária de capi­</p><p>tais e a coexistência de formas diversas e antagônicas de produção.</p><p>Neste período o fabricante do maquinário treinava os “novos operá­</p><p>rios” a operar e manter o equipamento, ocupando estes o papel de</p><p>operadores e mantenedores; não havia uma equipe específica de</p><p>manutenção.</p><p>Por volta de 1900 surgem as primeiras técnicas de planejamen­</p><p>to de serviços, Taylor1 e Fayol, e em seguida o gráfico de Gantt. No</p><p>entanto foi durante a Segunda Guerra Mundial que a manutenção</p><p>se firmou como necessidade absoluta, quando houve então um fan­</p><p>tástico desenvolvimento de técnicas de organização, planejamen­</p><p>to e controle para tomada de decisão. Segundo Monchy2, “manu­</p><p>tenção” decorre de um vocábulo militar, que nas unidades de com­</p><p>bate significava conservar os homens e seus materiais em um ní­</p><p>vel constante de operação. A aparição efetiva do termo “manuten­</p><p>ção”, indicando a função de manter em bom funcionamento todo e</p><p>qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo, ocorre na déca­</p><p>da de 1950 nos EUA, e neste mesmo período na Europa tal termo</p><p>ocupa aos poucos os espaços nos meios produtivos, em detrimento</p><p>da palavra “conservação”.</p><p>1 Frederick Taylor - Foi o inventor da gestão científica e do conceito da produção em mas­</p><p>sa. Nasceu em Filadélfia. Formou-se em Engenharia Mecânica no Stevens Institute of</p><p>Technology. A teoria da gestão científica consistia numa análise temporal das tarefas indi­</p><p>viduais que permitia melhorar a performance dos trabalhadores. Depois de identificar os</p><p>movimentos necessários para cumprir uma tarefa, Taylor determinava o tempo ótimo de</p><p>realização de cada um deles, numa rotina quase mecânica.</p><p>2 Monchy, François. A Função Manutenção - Formação para a Gerência da Manutenção In­</p><p>dustrial. São Paulo - Editora Durban Ltda.</p><p>No Brasil, com a verdadeira abertura dos portos na década de</p><p>1990, a indústria pátria se viu obrigada a buscar a qualidade total</p><p>de seus produtos e serviços, aliada a um custo operacional capaz de</p><p>permitir um maior poder de competição do produto nacional, com</p><p>os estrangeiros que aportavam cada vez em maior número em nos­</p><p>so território.</p><p>introdução 3</p><p>Segundo Friedman3, “a globalização não é um modismo, um jogo</p><p>Nintendo, mas um sistema internacional. E, assim como a guerra</p><p>fria, ela também tem suas próprias regras, sua lógica interna, com</p><p>pressões, incentivos, oportunidades e mudanças que afetam a vida</p><p>de cada país, como o Brasil, de cada comunidade, como São Paulo, e</p><p>também a empresa em que cada um de nós trabalha”.</p><p>Figura 1</p><p>Interior de uma indústria têxtil do século XVIII.</p><p>Sob pressões, rapidamente visualizamos soluções para as dificul­</p><p>dades, que até então habitavam o campo da suposição, e daí come­</p><p>çamos a enxergar que não é suficiente se ter maquinaria, rede de</p><p>distribuição e sobrenome antigo para alcançar o sucesso.</p><p>Devido ao rápido aperfeiçoamento dos instrumentos de produ­</p><p>ção e ao constante</p><p>uma série de equipamentos, que visam criar</p><p>polpa dentro de padrões preestabelecidos, transportá-la e separar</p><p>minério em várias populações, de forma a se ter diversos valores</p><p>gr anulométricos.</p><p>Nosso sistema escolhido será uma parte do bombeamento de pol­</p><p>pa, que visa garantir o fornecimento dos fluxos de material dentro</p><p>das características abaixo:</p><p>Figura 32</p><p>Fluxo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17</p><p>MS 1107 233,4 874,2 477,6 397 114,4 230 741 363 3,4 183 183 366 0 155 155 212</p><p>MA 151 34,9 775,2 838,1 70 20,2 40,6 130,8 1489 14 751 751 1503 0 66,4 635 1437</p><p>VP 617 132,8 1145 1036 235,7 68 136,7 440 1654 15,5 835 835 1670 0 132 706 1526</p><p>S% 88 87 53 36,3 85 85 85 85 19,6 19,6 19,6 19,6 19,6 0 70 19,6 12,8</p><p>DP 2,04 2,02 1,44 1,27 1,98 1,98 1,98 1,98 1,12 1,12 1.12 1.12 1,12 0 1,68 1,12 1,08</p><p>Equipe MCC.</p><p>MS - Massa Sólidos em t/h.</p><p>MA - Massa Água em t/h.</p><p>VP - Volume de Polpa em m3/h.</p><p>S% - Percentual de Sólidos.</p><p>DP - Densidade de Polpa em t/m3.</p><p>5.7.2 - Definição das Fronteiras do Sistema</p><p>Na visão geral o sistema é formado por: lavador rotativo, britador</p><p>secundário, peneiras vibratórias, distribuidor rotativo, tanques,</p><p>bombas de polpa, e ciclone e tubulações.</p><p>Os Planos de Manutenção 105</p><p>As fronteiras podem ser definidas da seguinte forma:</p><p>Início:</p><p>Alimentação de minério nos lavadores, introdução de água nos</p><p>lavadores, peneiras, tanques e tanque de finos.</p><p>Término:</p><p>Saída das peneiras vibratórias para descarga na correia trans­</p><p>portadora, com características do fluxo 8; saída do tanque de finos</p><p>para bombeamento em direção a ciclones, com características do flu­</p><p>xo 16 e saída do ciclone para tanque, com característica do fluxo 17,</p><p>para posterior envio a baterias de ciclones.</p><p>5.7.3 - Descrição do Sistema e Subsistemas</p><p>O sistema estudado é composto por: cinco lavadores rotativos,</p><p>um britador secundário, onze peneiras rotativas, cinco distribui­</p><p>dores rotativos, dez tanques simples, dez bombas de polpa, cinco</p><p>ciclones e cinco tanques de finos. Os subsistemas serão definidos</p><p>da seguinte maneira:</p><p>Subsistema 1 - Lavadores Rotativos;</p><p>Subsistema 2 - Peneiras Vibratórias;</p><p>Subsistema 3 - Britador Secundário;</p><p>Subsistema 4 - Distribuidores Rotativos;</p><p>Subsistema 5 - Tanques;</p><p>Subsistema 6 - Bombas de Polpa;</p><p>Subsistema 7 - Ciclones.</p><p>106 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>As funções dos subsistemas descritos são variadas. Os lavadores</p><p>têm como funções a de limpeza do minério retirando a argila, o acrés­</p><p>cimo de água ao particulado sólido, e a separação da polpa em duas</p><p>categorias, uma de massa de sólido de 233,4 t/h e massa de água de</p><p>34,9 t/h que será encaminhada para rebritagem, além de outra de</p><p>massa de sólido de 874,2 t/h e massa de água de 775,2 t/h que será</p><p>encaminhada às peneiras vibratórias.</p><p>As peneiras vibratórias, no caso horizontais, têm a função de um</p><p>equipamento desaguador, deixando passar apenas água, e reten­</p><p>do o sólido no oversize. O objetivo do britador secundário é garan­</p><p>tir um tamanho máximo de 3" do particulado, para que o mesmo</p><p>possa ser encaminhado à peneira vibratória.</p><p>A função do distribuidor rotativo é a de distribuir polpa eqüita-</p><p>tivamente para cinco peneiras. Já os tanques têm como função acu­</p><p>mular material, para posterior transporte.</p><p>As bombas de polpa objetivam transportar o material, fornecen­</p><p>do velocidade ao particulado disperso em água; no nosso caso elas</p><p>são responsáveis por enviar a polpa ao ciclone, recebendo água de</p><p>processo e entregando a polpa com massa de sólido de 366 t/h e massa</p><p>de água de 1.503 t/h.</p><p>Os ciclones objetivam classificar uma população de partículas em</p><p>duas outras populações, e no nosso caso ele auxiliará na classifica­</p><p>ção fina, enviando para os tanques de finas partículas abaixo de 150</p><p>mench, e polpa para outra bateria de ciclonagem.</p><p>Discriminadas as funções dos subsistemas será muito interessan­</p><p>te e produtivo, representá-la em desenho, com isso teremos</p><p>suas posições no processo, e a idéia “espacial” das suas interde­</p><p>pendências.</p><p>Os Planos de Manutenção 107</p><p>108 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>5.7.4 - Identificação das Funções e Falhas Funcionais</p><p>O primeiro passo para fazermos a identificação das funções</p><p>e falhas funcionais é levantar o histórico de manutenção dos</p><p>equipamentos, pois desta forma teremos um bom balizador para</p><p>análise.</p><p>Após isso, devemos especificar as funções de cada subsistema,</p><p>e as possíveis falhas funcionais dos mesmos, utilizando a tabela</p><p>abaixo como exemplo.</p><p>Funções-Ciclonagem Falhas Funcionais</p><p>1. Receber particulado. 1.1 - Não receber fluxo de</p><p>particulado.</p><p>1.2 - Receber fluxo com baixa</p><p>confiabilidade.</p><p>2. Enviar sólido com partículas</p><p>menores que 150 mench</p><p>para os finos.</p><p>2.1 - Não enviar partículas.</p><p>2.2 - Enviar partículas</p><p>acima de 150 mench.</p><p>Passamos a definir a matriz de falhas funcionais X equipamen­</p><p>tos, que visa relacionar cada equipamento às falhas funcionais</p><p>elencadas; com isso não perderemos na análise os componentes dos</p><p>subsistemas, motores, redutores, etc.</p><p>Desta forma identificaremos os pontos cruciais (equipamentos)</p><p>que poderão proporcionar a falha funcional levantada na etapa an­</p><p>terior.</p><p>Os Planos de Manutenção 109</p><p>SB SB2 SB7</p><p>Falhas Funcionais</p><p>MOT-</p><p>0023</p><p>BOM-</p><p>0121</p><p>MOT-</p><p>0234</p><p>BOM-</p><p>0122</p><p>PEV-</p><p>0235</p><p>PEV-</p><p>0236</p><p>CIC-</p><p>0222</p><p>MOT-</p><p>0025</p><p>1.1 - Não receber fluxo</p><p>de particulado</p><p>X X X X</p><p>1.2 - Receber fluxo com</p><p>baixa confiabilidade</p><p>X X X X X X</p><p>2.1 - Não enviar partículas X X</p><p>2.2 - Enviar partículas</p><p>abaixo de 150 mench</p><p>X X</p><p>5.7.5 - Análise de Modos de Falhas (FMEA)</p><p>O FMEA (Failure Mode and Effects Analysis - Análise do Modo</p><p>e Efeitos de Falhas) consiste num método para análise de falhas</p><p>em processos e produtos, com o objetivo de prevê efeitos indese-</p><p>jados, possibilitando a tomada de decisão de forma antecipada,</p><p>identificando e priorizando ações que impeçam a existência efeti­</p><p>va destes efeitos.</p><p>A escolha do FMEA é devido a sua abordagem do problema a</p><p>partir da causa para o efeito; soma-se a esta característica a de do­</p><p>cumentar os passos das análises, com isso satisfazendo a necessi­</p><p>dade de registros que a MCC requer.</p><p>110 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>O método de análise de falha em questão, auxiliará a equipe de</p><p>MCC a determinar todos os modos de falhas possíveis, bem como suas</p><p>conseqüências; além disto a equipe chegará à indicação da criticidade</p><p>de cada falha, e identificação dos componentes que devem ser sub­</p><p>metidos a análise de MCC. De posse desta ferramenta a equipe po­</p><p>derá responder as seguintes perguntas:</p><p>I - Quais são os modos de falhas possíveis de ocorrer?</p><p>II - Quais componentes do sistema, ou subsistema, serão afe­</p><p>tados por esses modos de falhas?</p><p>III - Quais os efeitos das falhas ao sistema, ou subsistema, em</p><p>termos de danos físicos, segurança, perda financeira e qua­</p><p>lidade final do produto?</p><p>IV - Qual ação, ou ações, pode ser tomada para evitar a ocor­</p><p>rência da falha?</p><p>Torna-se interessante tocar no ponto “padrões de falha”. Até a</p><p>Segunda Guerra Mundial a indústria não era muito mecanizada,</p><p>com isso o tempo perdido devido a uma pane em um equipamento</p><p>era facilmente assimilado pelo processo; logo, bastava a ação corre­</p><p>tiva, para o prosseguimento sem traumas da produção. Na época o</p><p>padrão de falha era considerado como sendo um só (padrão B), onde</p><p>se assumia que um componente trabalhava de forma satisfatória du­</p><p>rante um período, entrando depois de um certo tempo em uma fai­</p><p>xa de desgaste, onde a incidência de falha se tornava alta. Realmente</p><p>uma parte dos elementos de máquinas segue esta lógica de perda</p><p>de funcionalidade, no entanto após a Segunda Grande Guerra o ní­</p><p>vel de mecanização dos processos industriais cresceu exponencial-</p><p>mente, ensejando uma série de novas demandas, impulsionando a</p><p>implantação de ações preventivas na maquinaria. Neste momento</p><p>o planejamento e controle da manutenção têm seu nascimento como</p><p>meio de garantia do perfeito funcionamento dos componentes; sur­</p><p>ge então o padrão de falha da “curva da banheira” (Padrão A), onde</p><p>a incidência</p><p>de falha é alta no início de operação (mortalidade in­</p><p>fantil), chegando a um patamar constante que perdura por um bom</p><p>Os Planos de Manutenção 111</p><p>tempo, que se acreditava que aumentaria com intervenções preven­</p><p>tivas, entrando em uma fase de desgaste acentuado (fim da vida útil).</p><p>A partir dos anos 70, a manutenção começa a ter uma nova abor­</p><p>dagem, pois não se admitia mais períodos de parada de máquina não</p><p>programados; logo, a disponibilidade e a confiabilidade passaram a</p><p>ser os objetivos fins das políticas de manutenção, e soma-se a isso a</p><p>demanda surgida nos campos da segurança do trabalho e meio am­</p><p>biente. A riqueza de técnicas de manutenção neste período é impres­</p><p>sionante, novas formas de se fazer manutenção foram aplicadas,</p><p>tanto com abordagens técnicas como administrativas. As pesquisas</p><p>indicaram o padrão de falha da “curva da banheira”, que não era o</p><p>único a ocorrer na maquinaria. Se verificou que o padrão de falha</p><p>de um equipamento pode se encaixar em seis diferentes tipos, cau­</p><p>sando assim a obrigatoriedade da análise mais aprofundada para o</p><p>trato de um conjunto de equipamentos distintos entre si.</p><p>Além dos dois padrões já abordados, padrões A e B, se verificou</p><p>a existência de mais quatro padrões. O padrão C indica um aumen­</p><p>to gradativo da probabilidade de falha, não sendo possível a identi­</p><p>ficação correta da vida útil do componente. O padrão D indica uma</p><p>baixa mortalidade infantil, com uma rápida chegada a um nível cons­</p><p>tante de probabilidade de falha. O padrão E tem uma probabilida­</p><p>de falha constante em toda a vida útil do elemento, e, por último, o</p><p>padrão F indica uma alta probabilidade de falha no início da vida,</p><p>chegando a um patamar constante depois de um certo tempo.</p><p>Figura 34</p><p>1’ GERAÇÃO 2* GERAÇÃO 3’ GERAÇÃO</p><p>Gerações da manutenção.</p><p>112 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>A MCC é uma das técnicas surgidas na 3a geração da manu­</p><p>tenção; ela é focada na ocorrência da falha em nível de componen­</p><p>te, e aceita os seis padrões de falha apresentados como possíveis</p><p>de serem encontrados em uma planta industrial. Podemos citar</p><p>como exemplo para ilustrar esta crença da MCC um estudo rea­</p><p>lizado pela United Airlines, que indicava que a maioria das fa­</p><p>lhas na frota de seus aviões seguia o padrão F, diferentemente</p><p>do que todos achavam entre o final da Segunda Guerra Mundial e</p><p>início dos anos 70, quando o padrão geral era a curva da banheira.</p><p>Figura 35</p><p>Distribuição dos padrões de taxas de falhas______________________________</p><p>Estudo da United Airlines</p><p>Distribuição dos padrões de falhas.</p><p>Após este pequeno e importante “aposto” no decorrer deste</p><p>Item 5.7.5, vamos retomar nossa linha de raciocínio sobre o</p><p>FMEA aplicado ao MCC. Um conceito importante do FMEA é o</p><p>de índice de risco, que podemos normalizar como IR. Para o nosso</p><p>livro, este índice é o produto da gravidade (IG), ocorrência (IO)</p><p>e da detecção (ID):</p><p>IR = IG x IO x ID</p><p>Os Planos de Manutenção 115</p><p>Podemos hierarquizar as falhas utilizando o IR, ou seja, definir</p><p>sua criticidade; para tanto é necessário classificar para cada falha</p><p>levantada seu IG, IO e ID. A equipe de MCC pode utilizar a tabela</p><p>abaixo como sugestão:</p><p>Figura 36</p><p>índices Valores Normalizados</p><p>índice de Ocorrência Probabilidade de Ocorrência</p><p>Muito Remota (excepcional) = 1</p><p>Muito Pequena = 2</p><p>Pequena = 3</p><p>Moderada = 4-5-6</p><p>Alta (freqüente) = 7-8</p><p>Muito Alta (inevitável) = 9-10</p><p>índice de Gravidade Sem Conseqüência = 1</p><p>Leve Conseqüência = 2</p><p>Média Conseqüência = 3</p><p>Parada de subsistema por menos de</p><p>quatro horas = 4</p><p>Parada de subsistema por mais de</p><p>quatro horas = 5</p><p>índice de Detecção Facilmente detectada = 1</p><p>Razoavelmente detectada = 2</p><p>Dificilmente detectada = 3</p><p>Muito dificilmente detectada = 4</p><p>Impossível de ser detectada = 5</p><p>índice de Risco IR = IG x IO x ID</p><p>Deve ser lembrado que na tabela acima trata-se de uma suges­</p><p>tão baseada no método, podendo uma equipe de MCC definir tabe­</p><p>las que sigam os princípios do FMEA, mas com pequenas alterações</p><p>para atender à particularidade de seu processo. Observa-se que o</p><p>maior valor de IR será 250; logo, a equipe pode levar para o diagra­</p><p>ma de decisão modos de falhas com valor de IR maior que 60, ou de</p><p>índice de gravidade igual a 5.</p><p>114 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>5.7.6 - Diagrama de Decisão</p><p>*</p><p>O diagrama de decisão objetiva, a partir das características dos</p><p>modos de falhas e suas conseqüências ao processo, definir as ações</p><p>preventivas aplicáveis à falha; podemos estipular as seguintes ações</p><p>passíveis de serem aplicadas:</p><p>MPT - Manutenção preventiva baseada no tempo ou uti­</p><p>lização do componente;</p><p>MPC - Manutenção preventiva baseada na condição, com</p><p>o monitoramento preditivo do componente;</p><p>MC - Manutenção corretiva, intervir apenas depois da</p><p>quebra;</p><p>RP - Redefinição do projeto.</p><p>Será necessária uma revisão das falhas com indicação de MC,</p><p>pois com isso a equipe de MCC evita um julgamento equivocado</p><p>cometido. Smith nos indica os critérios para esta reavaliação, e po­</p><p>demos citá-los:</p><p>Efetividade Marginal</p><p>Ocorre quando não há evidências conclusivas de que os custos</p><p>da MC sejam bem menores do que da MPT.</p><p>Recomendações do Fabricante</p><p>Para não perder a garantia do equipamento é preferível evitar o</p><p>conflito entre as ações propostas da equipe de MCC e as recomen­</p><p>dações do fabricante.</p><p>Cultura Interna</p><p>Diante de um quadro de forte resistência a mudanças de proce­</p><p>dimentos de manutenção de um equipamento, é preferível uma</p><p>reavaliação, mesmo porque fica evidente que as conclusões a favor</p><p>da MC não são inquestionáveis.</p><p>Os Planos de Manutenção 115</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>37</p><p>D</p><p>ia</p><p>gr</p><p>am</p><p>a</p><p>de</p><p>d</p><p>ec</p><p>is</p><p>ão</p><p>.</p><p>116 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Defeso em Lei</p><p>Se existir alguma norma de órgãos reguladores ligados ao Esta­</p><p>do, que entre em divergência com a indicação do trabalho de MCC,</p><p>deve-se seguir o disposto na norma.</p><p>Seguros</p><p>Deve-se seguir a orientação contida no item anterior, quando a</p><p>divergência for com cláusulas de um contrato de seguros assinado</p><p>pela empresa.</p><p>Capítulo 6</p><p>Planejando e Programando</p><p>a Manutenção</p><p>6.1 - A CARTEIRA DE SERVIÇOS</p><p>Imagine um marceneiro. Este profissional trabalha sob encomen­</p><p>da, ou seja, seus clientes acertam a fabricação de uma determinada</p><p>peça, e ele a providencia. As diversas encomendas que o marcenei­</p><p>ro tem que entregar constituem sua carteira de serviços. Na manu­</p><p>tenção o conceito é o mesmo; um planejador possui uma carteira de</p><p>serviços, onde estão contidas todas as pendências existentes nos</p><p>equipamentos de sua responsabilidade.</p><p>Podemos dizer que as fontes da carteira são:</p><p>I - OMs preventivas, que são geradas dos planos de</p><p>manutenção ligados ao equipamento;</p><p>II - OMs geradas a partir das solicitações de serviço</p><p>da operação;</p><p>III - OMs manuais, abertas para atender corretivas,</p><p>de emergência ou não;</p><p>IV - OMs provenientes de inspeções de campo e/ou</p><p>laudos preditivos.</p><p>118 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>A carteira tem fundamental importância para o PCM, pois re­</p><p>presenta o universo de trabalho a ser realizado pela manutenção;</p><p>logo, o serviço que não estiver contido na carteira não existirá no</p><p>mundo do planejamento, não sendo então foco de mobilização para</p><p>correção. Destas considerações podemos extrair uma regra básica</p><p>para o PCM: cada pendência de manutenção na maquinaria deve ne­</p><p>cessariamente possuir um registro, ou seja, deve se constituir em</p><p>uma Ordem de Manutenção.</p><p>Figura 38</p><p>Fontes da carteira de serviços.</p><p>6.2 - A DEMANDA DE ESPECIALIDADES</p><p>Cada OM deve ter sua previsão de HH bem definida; isto quer</p><p>dizer que, ao gerarmos uma ordem, devemos prever na mesma quais</p><p>as especialidades e quanto tempo das mesmas será necessário para</p><p>a efetiva resolução dos serviços.</p><p>Por exemplo, vamos imaginar um serviço simples: “troca do ro­</p><p>lamento do eixo de saída do motor de 25 CV”; as especialidades pre­</p><p>vistas para o trabalho, e suas demandas, podem ser as seguintes:</p><p>1 HH de Eletricista I, para desligar e religar o motor;</p><p>2 HH de Mecânico I, para desmontar, trocar o rolamento e mon­</p><p>tar o motor.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 119</p><p>A definição destes valores é importantíssima, pois é a base para</p><p>o cálculo do backlog, e também para programação semanal das equi­</p><p>pes de manutenção, e daí a necessidade de se ter um planejador co­</p><p>nhecedor da maquinaria de sua responsabilidade.</p><p>6.3 - MATERIAIS NECESSÁRIOS</p><p>Como falamos no Capítulo 3, para uma execução perfeita dos ser­</p><p>viços de manutenção, além de uma alta qualidade de mão-de-obra e</p><p>ferramental, os materiais são imprescindíveis.</p><p>Da mesma forma que o planejador, ao gerar uma ordem de ma­</p><p>nutenção, deve estipular a demanda das especialidades, também de­</p><p>finirá os itens necessários para a execução do serviço, como, por</p><p>exemplo, o rolamento do serviço citado no Item 6.2.</p><p>Quando as Ordens são provenientes de planos, a lista de materi­</p><p>ais já estará contida nas mesmas; já os serviços de correção não pro­</p><p>gramados exigirão, se for o caso, a compra ou requisição de material</p><p>necessário para execução da tarefa, sendo função do planejador efe­</p><p>tuar a solicitação de compra. Em ambas as situações, o planejador</p><p>deverá executar o que chamamos de follow-up de compras, ou seja,</p><p>o mesmo acompanhará cada etapa da aquisição do material,</p><p>condicionando a programação da Ordem de Manutenção ao status</p><p>da compra.</p><p>O sucesso deste acompanhamento depende muito da troca de in­</p><p>formação entre o PCM e a área de compras. As empresas que utili­</p><p>zam softwares ERP, ou softwares de compras de última geração, pro­</p><p>piciam ao planejador a possibilidade de acompanhamento on-line do</p><p>processo de compra; já aquelas que ainda detêm procedimentos tra­</p><p>dicionais, terão que possuir um excelente fluxo de informações en­</p><p>tre PCM, almoxarifado e compras, sendo neste caso interessante a</p><p>existência de uma reunião periódica deste pessoal.</p><p>Os materiais da OM deverão ser organizados pelo planejador, na</p><p>forma de kits acompanhados do número da ordem a que se refere, e</p><p>disponibilizados um dia antes da data da manutenção na oficina da</p><p>equipe mantenedora.</p><p>120 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>6.4 - PRIORIZAÇÃO DAS ORDENS DE SERVIÇO</p><p>Como priorizar serviços? O que fazer primeiro?</p><p>A resposta para estas perguntas foi dada no Item 3.3. Nesta parte</p><p>do livro ensinamos como orientar nossas escolhas, baseando-se na</p><p>matriz de prioridade. Como foi dito, a prioridade será sempre exe­</p><p>cutar as OMs nível 100, e logo após, as nível 200, e assim por dian­</p><p>te. Desta forma o PCM classificará sua carteira de serviços, de ma­</p><p>neira tal que as primeiras ordens na lista serão o nível 100, depois</p><p>200, até o nível 900, sendo que as ordens de mesmo nível terão sua</p><p>priorização definida pela antiguidade.</p><p>Mas, e se não tivermos condições de operacionalizar a matriz de</p><p>prioridade? Talvez pelo fato de a empresa não possuir um software</p><p>que otimize o conceito, ou pelo fato da existência de inúmeros Tags</p><p>posição (nível V), que provoque uma demanda muito alta no estudo</p><p>para definição dos graus críticos X, Y e Z.</p><p>Ante um quadro destes é necessário criar uma forma simples</p><p>de priorização de serviços, garantindo uma lógica básica para a</p><p>classificação da carteira de serviços de cada planejador, de forma</p><p>a orientá-lo no seu planejamento e programação. Uma medida</p><p>para alcançar este objetivo consiste na definição de critérios para</p><p>priorização de OMs cadastradas; podemos estipulá-los da seguin­</p><p>te maneira:</p><p>I - Todas as Ordens de Manutenção receberão, no ato do seu</p><p>cadastro, um critério de prioridade; a definição de qual</p><p>critério aplicar na ordem será fruto do consenso entre o</p><p>cliente e o planejador;</p><p>II - Os critérios possíveis de prioridade serão:</p><p>Prioridade 0 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar</p><p>pendências de segurança, meio ambiente, quali­</p><p>dade e produção, com tempo necessário para a</p><p>solução menor que 14 dias;</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 121</p><p>Prioridade 1 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar</p><p>pendências de segurança, meio ambiente, quali­</p><p>dade e produção, com tempo necessário para a</p><p>solução maior que 14 dias e menor que 30 dias;</p><p>Prioridade 2 - Será dado àqueles serviços que visem solucionar</p><p>pendências diferentes das de segurança, meio</p><p>ambiente, qualidade e produção, com tempo ne­</p><p>cessário para a solução menor que 30 dias, ou</p><p>qualquer pendência que possa ser eliminada com</p><p>tempo maior que 30 dias.</p><p>III - Para garantir uma justa e necessária progressão dos ser­</p><p>viços na carteira, a permanência por mais de 30 dias de uma</p><p>OM. sem solução fará com que ela salte de uma prioridade</p><p>menor para a imediatamente maior. Exemplo: Um serviço</p><p>foi solicitado no dia 01/12/01, e foi dado ao mesmo a priori­</p><p>dade 2; no dia 01/01/02 o mesmo progredirá para a priori­</p><p>dade 1; se não solucionado, no dia 31/01/02 ele progredirá</p><p>para a prioridade 0.</p><p>IV - As Ordens com mesma prioridade terão sua classificação de­</p><p>finida pela antiguidade, da mesma forma que quando tra­</p><p>balhamos com a matriz de prioridade.</p><p>No sentido de garantir uma flexibilidade necessária à manuten­</p><p>ção, a programação deverá ser fechada semanalmente, em uma reu­</p><p>nião em que devem estar presentes profissionais do PCM, operação</p><p>e supervisores de manutenção; com isso as OMs a serem realizadas</p><p>na semana subseqüente serão fruto do consenso dos diversos seto­</p><p>res formadores da planta.</p><p>122 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>39</p><p>Es</p><p>ta</p><p>do</p><p>|</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>I</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>I</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>I</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>|</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>|</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>|</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>|</p><p>Li</p><p>be</p><p>ra</p><p>da</p><p>|</p><p>| Liber</p><p>ad</p><p>a |</p><p>| Liber</p><p>ad</p><p>a | (Ú ■o «J ita</p><p>da</p><p>| «j</p><p>O ro</p><p>| Libera</p><p>da</p><p>I</p><p>I Liber</p><p>ad</p><p>a I</p><p>| Liber</p><p>ad</p><p>a I</p><p>I Liber</p><p>ad</p><p>a I <Ü ■O2(D _e>_l 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Q > > O > Q 0 5> Q > 0 > 2> :>I u H 0 ac 0 0 0 CL LL Q LU 0 Q Q Q 0 0. Q. 0 > 0. 0. l- CL > 0 0- > 0. 0 0. o. a. 0.</p><p>Ex</p><p>em</p><p>pl</p><p>o</p><p>de</p><p>c</p><p>ar</p><p>te</p><p>ira</p><p>d</p><p>e</p><p>se</p><p>rv</p><p>iç</p><p>os</p><p>p</p><p>rio</p><p>riz</p><p>ad</p><p>a.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 125</p><p>Ex</p><p>em</p><p>pl</p><p>o</p><p>de</p><p>p</p><p>ro</p><p>gr</p><p>am</p><p>aç</p><p>ão</p><p>s</p><p>em</p><p>an</p><p>al</p><p>s</p><p>im</p><p>pl</p><p>es</p><p>.</p><p>124 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>6.5 - GRÁFICO DE GANTT E PERT-CPM</p><p>6.5.1 - introdução</p><p>Segundo Fayol16, “Um programa, por melhor que tenha sido es­</p><p>tudado, jamais se realizará exatamente de acordo com as previsões</p><p>feitas. As previsões não são profecias, têm por objetivos reduzir o</p><p>imprevisto”.</p><p>16 HENRI FAYOL (1841 - 1925) - O fundador da Teoria Clássica de Administração nasceu</p><p>em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial</p><p>e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos,</p><p>expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et</p><p>Générale, publicado em Paris em 1916.</p><p>Não há como ser infalível; o que um eficiente PCM deve atingir</p><p>é a redução, a níveis aceitáveis, dos eventos imprevistos que podem</p><p>ocorrer no transcorrer da execução de uma programação.</p><p>Na busca do desvio mínimo do planejado e programado, o ser hu­</p><p>mano desenvolveu e desenvolve várias ferramentas gerenciais de</p><p>planejamento e controle. No caso da manutenção, será pertinente o</p><p>conhecimento de duas delas, que interagem entre si, mas nasceram</p><p>em épocas distintas, e tornaram-se bastantes populares no meio</p><p>industrial, seja no gerenciamento de projetos e obras, ou no</p><p>gerenciamento de tarefas e programas mantenedores; trata-se do</p><p>Gráfico de Gantt e do PERT-CPM.</p><p>6.5.2 - Gráfico de Gantt</p><p>No início do século XX o norte-americano Henry Gantt, discípu­</p><p>lo de Frederick Taylor, idealizou um sistema de planejamento e con­</p><p>trole, o qual fazia uso de diagramas de barras. No decorrer da Pri­</p><p>meira Guerra Mundial, foi aplicado o sistema em vários empreen­</p><p>dimentos do Exército e da Marinha, e através do sucesso da aplica­</p><p>ção, tornou-se o Gráfico de Gantt um método bastante popular no</p><p>planejamento, programação e controle de tarefas.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 125</p><p>No método desenvolvido por Gantt, a primeira ação a ser execu­</p><p>tada na elaboração do gráfico de Gantt é o levantamento de todas as</p><p>tarefas necessárias para a realização do trabalho proposto; em con­</p><p>junto deve-se indicar a duração de cada uma delas, de forma coe-rente</p><p>e estudada, pois erros nesta estimativa farão com que a execução do</p><p>trabalho trilhe um caminho totalmente distinto do planejado, pro­</p><p>vocando a redução do gráfico de Gantt, a um gráfico de acompanha­</p><p>mento do caos.</p><p>Vamos imaginar uma Ordem de Manutenção, que vise à execu­</p><p>ção de ações preventivas em gaveta elétrica; para a melhor progra­</p><p>mação deste serviço, devemos listar todas as tarefas a serem reali­</p><p>zadas, estipulando o seu tempo de duração. Ao final montaremos um</p><p>pequeno quadro com estas informações.</p><p>Figura 41</p><p>Seqüência Descrição da Tarefa Duração</p><p>A Desligar o disjuntor geral 30min</p><p>B Extrair a gaveta e transportá-la até a bancada 30min</p><p>C Inspecionar conexões 1h</p><p>D Inspecionar a fixação dos componentes 1h</p><p>E Abrir o contator e Limpar os contatos com borracha</p><p>Substituí-los quando acabar a camada de platina 1h</p><p>F Medir continuidade das lâmpadas 30min</p><p>G Medir continuidade do disjuntor (geral e comando) 30min</p><p>H Passar o pincel e aspirar com o aspirador de pó 30min</p><p>1 Lubrificar as partes móveis quando estiverem secas 30min</p><p>J Medir continuidade entre os terminais de entrada 30min</p><p>L Transportar a gaveta de volta ao CCM 30min</p><p>M Reinstalar a gaveta 30min</p><p>Quadro de duração das tarefas.</p><p>126 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>De posse destas informações, passamos a indicar em cada tarefa</p><p>sua, ou suas predecessoras, de qual ou quais tarefas a mesma de­</p><p>pende para início de execução.</p><p>Figura 42</p><p>Seqüência Descrição da Tarefa Predecessora</p><p>A Desligar o Disjuntor Geral</p><p>B Extrair a gaveta e transportá-la</p><p>até a bancada A</p><p>C Inspecionar conexões B</p><p>D Inspecionar a fixação dos</p><p>componentes B</p><p>E Abrir o contator e limpar os</p><p>contatos com borracha</p><p>Substituí-lo quando acabar</p><p>a camada de platina C e D</p><p>F Medir continuidade das lâmpadas E</p><p>G Medir continuidade do disjuntor</p><p>(geral e comando) E</p><p>H Passar o pincel e aspirar com</p><p>aspirador de pó FeO</p><p>I Lubrificar as partes móveis quando</p><p>estiverem secas H</p><p>J Medir continuidade entre os terminais</p><p>de entrada I</p><p>L Transportar gaveta de volta</p><p>ao CCM J</p><p>M Reinstalar gaveta L</p><p>Quadro de interdependência.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 127</p><p>O diagrama de barras, ou gráfico de Gantt, terá como base estas</p><p>informações, e o seu objetivo é dar uma visualização gráfica da pro­</p><p>gramação de um serviço, possibilitando assim um controle mais efi­</p><p>caz do seu andamento.</p><p>Figura 43</p><p>Seq. Descrição da Tarefa 7:00-14:00</p><p>A Desligar o disjuntor geral 1</p><p>B Extrair a gaveta e transportá-la até a bancada 1</p><p>C Inspecionar conexões ■</p><p>D Inspecionar a fixação dos componentes ■</p><p>E Limpar contatos, substituindo quando necessário ■</p><p>F Medir continuidade das lâmpadas 1</p><p>G Medir continuidade do disjuntor (geral e comando) 1</p><p>H Passar o pincel e aspirar com aspirador de pó 1</p><p>1 Lubrificar as partes móveis quando estiverem secas 1</p><p>J Medir continuidade entre os terminais de entrada 1</p><p>L Transportar gaveta de volta ao CCM 1</p><p>M Reinstalar gaveta 1</p><p>Diagrama de barras.</p><p>O diagrama é simples de ser feito. Basta atribuir uma barra a</p><p>cada tarefa, sendo que o tamanho da mesma será proporcional ao</p><p>tempo de duração da atividade. Após isso, devemos localizar as bar­</p><p>ras de acordo com a interdependência, iniciando uma barra logo</p><p>depois que termina sua predecessora.</p><p>Podemos notar que a previsão de término do serviço é de 13:30</p><p>hs,</p><p>trabalhando durante o almoço; além disso verificamos que ape­</p><p>nas duas tarefas podem ser realizadas em paralelo, a C e a D, e mes­</p><p>mo assim ambas são predecessoras da tarefa E. Logo, neste gráfico</p><p>exemplo, não há folgas, ou seja, qualquer uma das atividades que</p><p>atrasar provocará o atraso de todo o serviço.</p><p>128 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>O conceito de folga será visto com maior detalhe no próximo item;</p><p>neste momento nos cabe analisar a ferramenta criada por Gantt, e</p><p>apontar suas vantagens e desvantagens.</p><p>Como vantagem podemos citar a facilidade de observação do pro­</p><p>jeto; se assenta na comunicação visual a maior qualidade de Gantt.</p><p>Através do gráfico podemos acompanhar os passos do serviço, colo­</p><p>rindo de cor distinta as tarefas já realizadas, ou até mesmo rede­</p><p>senhando o diagrama, de acordo com possíveis mudanças de data</p><p>ou atrasos em tarefas.</p><p>Hoje, com o advento de softwares modernos, como o MS Project</p><p>e o Primavera, o diagrama de barras ganhou incrementos. Uma de</p><p>suas desvantagens amenizadas com os programas de computador,</p><p>foi a inexistência de qualquer interligação de tarefas no gráfico, que</p><p>atualmente é realizado utilizando setas, que indicam quem é prece­</p><p>dida de quem.</p><p>Vale ressaltar que o diagrama de barras é utilizado mesmo em</p><p>situações em que se recomenda o uso de PERT-COM, é claro que</p><p>como ferramenta auxiliar.</p><p>Alguns pontos desfavoráveis são observados no Gantt, como não</p><p>mostrar de forma precisa a interdependência entre as tarefas.</p><p>Já falamos que os modernos softwares amenizam esta desvan­</p><p>tagem, mas só quando estamos diante de pequenos projetos, pois para</p><p>trabalhos que envolvam muitas tarefas, mais de trinta, a</p><p>visualização começa a ficar prejudicada.</p><p>Outra desvantagem do gráfico é a de não apresentar as datas</p><p>mais cedo de início, e a data mais tarde de término, além de não po­</p><p>dermos visualizar as folgas das atividades, com isso dando o status</p><p>de crítica para todas elas.</p><p>Planejando e programando a manutenção 129</p><p>Figura 44</p><p>Diagrama de barras com setas.</p><p>130 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>6.5.3 - PERT-CPM</p><p>O ano era 1957; o país, os Estados Unidos. A marinha norte-ame­</p><p>ricana decidira construir um submarino nuclear, capaz de lançar</p><p>mísseis estando submerso, empreendendo assim o projeto de nome</p><p>Polaris.</p><p>Não seria uma tarefa fácil, por envolver cerca de 250 empreiteiras</p><p>e 9.000 subempreiteiras. Também era fenomenal a quantidade de</p><p>fornecedores, bem como o número de itens distintos a serem fabri­</p><p>cados, que chegava à casa dos 70.000.</p><p>Aliado a tais particulares do projeto Polaris, havia na época um</p><p>fator preocupante para a Marinha: a relação de desvio entre o pla­</p><p>nejado e o realizado era assustadoramente alta, como mostrou um</p><p>estudo de Moder e Phillips17, que apontava desvios de 50% no pra­</p><p>zo e de 100 a 200% nos custos, quando o empreendimento era con­</p><p>duzido pelo governo americano, e 40% no prazo de entrega e 70%</p><p>nos custos na iniciativa privada.</p><p>17 Moder, J. J. & Phillips, C. R., Project Management ivith CPM and PERT, New York,</p><p>Reinhold, 1970.</p><p>Tais razões, magnitude do projeto e tendência de altos desvios</p><p>em prazo e custos fizeram a Marinha criar um grupo de pesquisa,</p><p>cujo objetivo era elaborar um sistema de controle, que reduzisse ao</p><p>mínimo possível os desvios em todas as tarefas envolvidas.</p><p>Em 1958, foi desenvolvida em conjunto pelo setor de projetos</p><p>espaciais da Marinha dos EUA a consultoria Booz, Allen e Hamil­</p><p>ton International Inc. e principal empreiteira do Polaris, a Lock-</p><p>heed, o sistema de nome PERT, Program Evaluation and Review</p><p>Tecnique.</p><p>O sistema foi um sucesso, o Projeto Polaris foi concluído em 3</p><p>anos, sendo que a previsão inicial era de 5 anos, e não houve discre­</p><p>pância entre o orçamento previsto e o realizado.</p><p>Na mesma década, em 1957, a empresa norte-americana E. I.</p><p>Dupont de Nermours criou, em parceria com a Remington Rand</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 151</p><p>Division do grupo Sperry Rand Corporation, o método conheci­</p><p>do como CPM - Criticai Path Method, cujo objetivo era realizar</p><p>as paradas de manutenção, no menor prazo, e com uma utiliza­</p><p>ção de recursos (HH, ferramental e materiais), em um patamar</p><p>constante.</p><p>O CPM, método do caminho crítico, é bastante parecido com o</p><p>PERT; uma de suas poucas diferenças estruturais reside no fato de</p><p>que este incorpora a incerteza na análise do projeto, ou seja, bom</p><p>para aqueles onde figuram tarefas nunca antes realizadas. Já o CPM</p><p>assume a experiência de projetos anteriores; logo, os prazos já são</p><p>conhecidos, existindo uma relação clara destes com a quantidade de</p><p>recursos alocados.</p><p>Quando outrora existiam no projeto aspectos probabilísticos, se</p><p>aplicava PERT; no caso da existência de aspectos determinísticos,</p><p>se aplicava o Caminho Crítico; diante de um empreendimento com</p><p>ambas as características, o recomendado era a utilização do método</p><p>PERT-CPM, o que começou a acontecer a partir de 1962.</p><p>Graças às suas vantagens em controle e avaliação de prazo e</p><p>custos, o PERT-CPM caiu no “gosto popular”, sendo aplicado nos</p><p>mais variados ramos produtivos: Indústrias de alimentos, Cons­</p><p>trução Civil, Mineração, etc. Devido a suas características o CPM</p><p>detém uma excelente atratividade, para os homens e mulheres de</p><p>manutenção, motivo pelo qual é normalmente utilizado nas em­</p><p>presas.</p><p>De acordo com Fayol, há cinco fundamentos para uma perfeita</p><p>administração de um projeto: Previsão, Organização, Comando, Co­</p><p>ordenação e Controle. Trazendo os ensinamentos do mestre para o</p><p>ambiente da manutenção, teríamos a seguinte adequação:</p><p>Previsão</p><p>Para manutenção, “prever” é deter o conhecimento do que será</p><p>executado, para evitar a falha, ou seja, são nossas pautas muni­</p><p>das com suas várias tarefas. A base da previsão é o conteúdo dos</p><p>planos de manutenção, que se supõe revisado na fase de aplicação</p><p>da MCC.</p><p>152 PCM - Planejamento e controle da Manutenção</p><p>Organização</p><p>Consiste na forma do plano, ou seja, seu programa, onde figuram</p><p>os passos de execução da pauta, as tarefas precedentes, o HH pre­</p><p>visto de cada especialidade, os materiais necessários, o ferramental</p><p>e o tempo de duração de cada atividade. Será também na fase de apli­</p><p>cação da MCC que estes dados serão revisados.</p><p>Comando</p><p>Neste ponto falamos da execução, que é o trabalho de campo pro­</p><p>gramado, gerenciado por um supervisor de manutenção, que se</p><p>balizará pelo planejamento realizado.</p><p>Coordenação</p><p>Em projetos seria o acompanhamento do andamento das ativi­</p><p>dades, com a tomada de ações que garantam a entrega no prazo e</p><p>custos previstos. Na manutenção o princípio é o mesmo, e vale res­</p><p>saltar que a velocidade para correção de desvios deve ser bem mai­</p><p>or, visto que o tempo de uma atividade mantenedora, normalmen­</p><p>te, é menor em relação a atividades de projeto.</p><p>Controle</p><p>Consiste na auditoria do PCM, verificando através dos índices</p><p>de manutenção a eficiência do planejamento e execução da ação</p><p>mantenedora, desta forma fechando o ciclo com a realimentação do</p><p>processo, através da autocrítica, que possibilita a inserção, revisão</p><p>ou extinção de tarefas ou procedimentos de um plano.</p><p>Logo, a primeira ação do planejador será listar a relação de ta­</p><p>refas, tendo como fonte o plano de manutenção; automaticamente,</p><p>visto estar contido no plano, teremos as informações sobre os recur­</p><p>sos previstos, duração das atividades e sua disposição, ou seja, quem</p><p>precede quem.</p><p>A partir deste ponto o PCM planejará o serviço de manutenção,</p><p>com base nas informações em seu poder, e utilizando o método PERT-</p><p>CPM.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 135</p><p>Existem duas formas de representação de uma rede PERT-</p><p>CPM, uma pelo método americano, chamado de diagrama de fle­</p><p>chas, e outra pelo método francês, conhecido também por diagra­</p><p>ma de blocos.</p><p>Figura 45</p><p>J</p><p>MCC</p><p>SUPERVISOR E</p><p>MANTENEDORES</p><p>SUPERVISOR E</p><p>PCM</p><p>PCM</p><p>No método americano a rede é composta por flechas (setas), que</p><p>representam tarefas; a cauda da mesma indica o início da ativida­</p><p>de, e a ponta da flecha, o final; os nós, ou círculos,</p><p>representam os</p><p>eventos, e são normalmente colocados no início e final de setas.</p><p>Por último, temos as chamadas atividades fantasmas, que são</p><p>representadas por uma flecha tracejada, e têm como objetivo indi­</p><p>car a interdependência entre tarefas, de forma a não sobrecarregar</p><p>a rede; a atividade fantasma não possui um valor de tempo.</p><p>154 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Representação de uma rede pelo método americano.</p><p>No método francês a rede é composta por setas, que indicam a</p><p>dependência entre as tarefas, e bloco que representa as atividades.</p><p>O tempo de duração de cada tarefa pode ser colocado sob a seta, ou</p><p>dentro do bloco que a representa.</p><p>Figura 47</p><p>Atividade a</p><p>4 2 dias</p><p>Sex. 28/08/98 Seg. 31/08/98</p><p>Início</p><p>2 0 dias</p><p>Sex. 28/08/98 Sex. 28/08/98</p><p>Atividade e</p><p>7 1 dia</p><p>Ter. 01/09/98 Ter. 01/09/98</p><p>></p><p>Atividade f</p><p>8 1 dia</p><p>Seg. 07/09/98 Seg. 07/09/98</p><p>Atividade c</p><p>5 3 dias</p><p>Sex. 28/08/98 Ter. 01/09/98</p><p>Atividade b</p><p>3 2 dias</p><p>Qua. 02/09/98 Qui. 03/09/98</p><p>Atividade d</p><p>6 1 dia</p><p>Sex. 04/09/98 Sex. 04/09/98</p><p>Fim</p><p>9 0 dias</p><p>Seg. 07/09/98 Seg. 07/09/98</p><p>Representação de uma rede pelo método francês.</p><p>Vamos agora imaginar um determinado serviço, a montagem de</p><p>um casco de secador rotativo, em que primeiro devemos indicar as</p><p>tarefas com suas respectivas durações e relação de dependência.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 135</p><p>Figura 48</p><p>Tarefas Descrição Duração Dependência</p><p>A Isolamento da área 1 dia</p><p>B Posicionamento do casco na área 2 dias A</p><p>c Posicionamento das pistas de rodamento 2 dias A</p><p>D Desmontar aranhas de travamento 1 dia B</p><p>E Ajustes das aletas parafusadas p/ solda 2 dias D</p><p>F Montagem das aletas 3 dias E</p><p>G Montagem da pista rodamento dianteira 2 dias C.F</p><p>H Montagem dos batentes da pista dianteira 2 dias G</p><p>I Montagem da pista rodamento traseira 2 dias C, F</p><p>J Montagem dos batentes da pista traseira 2 dias I</p><p>L Montagem anéis de selagem 2 dias H, J</p><p>M Liberação do secador 1 dia L</p><p>Numa abordagem inicial, faremos uso do diagrama de flechas em</p><p>escala, no sentido de melhor fixarmos os conceitos de PDI - Primei­</p><p>ra Data de Início, PDT - Primeira Data de Término, UDT - Última</p><p>Data de Término, UDI - Última Data de Início, Folga Livre e Folga</p><p>Total.</p><p>Utilizando setas vamos confeccionar o diagrama do serviço de</p><p>montagem. Cada flecha será uma tarefa, e seu tamanho correspon­</p><p>derá a sua duração; ligando-as de acordo com a dependência, conse­</p><p>guiremos o seguinte gráfico:</p><p>Diagrama de flechas em escala.</p><p>136 PCM - Planejamento e controle da Manutenção</p><p>Observando a tarefa C verificaremos que a mesma pode iniciar</p><p>no 82 dia do cronograma, sem acarretar atraso ao término do servi­</p><p>ço, estimado para o 162 dia. Isto se deve a C ser apenas predecessora</p><p>de G e I, e como estas dependem também de F, fazendo com que sua</p><p>PDI seja o 102 dia, não irão sofrer qualquer prejuízo se C for inicia­</p><p>da na sua UDI.</p><p>Isto posto, podemos afirmar que C possui uma folga livre de seis</p><p>dias, visto que sua primeira data de início (PDI) é o 22 dia, e sua úl­</p><p>tima data de início (UDI) o 82 dia. Como a Folga Livre de C é igual a</p><p>UDI - PDI, chegamos ao valor citado. Chegaríamos ao mesmo re­</p><p>sultado se considerássemos a primeira data de término (PDT), 42 dia,</p><p>e a última data de término (UDT), 102 dia.</p><p>Logo, Folga Livre é o tempo disponível que uma tarefa tem para</p><p>atraso, de forma a não modificar a primeira data de início das ativi­</p><p>dades de que é predecessora. Já a PDI é a data mais cedo que uma</p><p>tarefa pode iniciar, e a PDT é a data mais cedo em que a mesma pode</p><p>ser finalizada. A UDI e a UDT são as datas mais tarde de início e</p><p>término de uma tarefa, respectivamente.</p><p>No diagrama de flechas em escala não existem outras folgas, e</p><p>desta forma a Folga Total de C é igual a sua Folga Livre, pois ne­</p><p>nhuma outra tarefa possui qualquer espaço de tempo, que possibi­</p><p>lite a C ter mais um valor de atraso assimilável na sua PDI; daí con­</p><p>cluímos que Folga Total de uma atividade consiste na soma da sua</p><p>folga livre com as folgas de suas tarefas sucessoras, que possibili­</p><p>tem um atraso na sua UDT.</p><p>Fixados os conceitos, devemos montar a rede, primeiro utilizan­</p><p>do o método americano, e logo depois o francês. Como já definimos</p><p>as atividades, duração e dependência no quadro de tarefas da mon­</p><p>tagem do casco do secador rotativo, basta agora proceder à migra­</p><p>ção das informações para o desenho em rede, onde as flechas repre­</p><p>sentarão as atividades e os círculos, os eventos, que serão numera­</p><p>dos, não sendo preciso que o tamanho da seta seja proporcional ao</p><p>tempo de duração.</p><p>Planejando e Programando a Manutenção 157</p><p>Rede do serviço de montagem do casco do secador rotativo.</p><p>Já utilizando o método francês, onde as setas indicam interdepen</p><p>dência e os blocos, as tarefas, teremos o seguinte.</p><p>Figura 51</p><p>B-2 —► D-1 —► E-2 —► F-3</p><p>/</p><p>Rede do serviço de montagem do casco do secador rotativo (blocos).</p><p>O caminho crítico do serviço será o percurso de maior duração</p><p>na rede, ou aquele que possuir uma folga total igual a zero; com isso</p><p>podemos ter vários caminhos críticos em uma mesma rede. Obser­</p><p>vando a rede de exemplo, podemos verificar que há dois caminhos</p><p>críticos, e para se chegar a esta conclusão verificaremos todos os ca­</p><p>minhos que levam do evento 1 ao evento 12.</p><p>138 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>12-»A-C-G-H-L-M</p><p>duração de onze dias com folga total de seis dias.</p><p>22-»A-C-I-J-L-M</p><p>duração de onze dias com folga total de seis dias.</p><p>32t>A-B-D-E-F-G-H-L-M</p><p>duração de dezessete dias com folga total igual a zero.</p><p>42-»A-B-D-E-F-I-J-L-M</p><p>duração de dezessete dias com folga total igual a zero.</p><p>Como vemos, o 32 e 4fi percursos serão caminhos críticos, para o</p><p>trabalho no secador rotativo. O objetivo desta observação é identifi­</p><p>car tarefas que não possam atrasar de forma alguma, bem como</p><p>visualizar oportunidades de redução do prazo final de entrega do</p><p>trabalho.</p><p>Os materiais necessários, a demanda de especialidades e o</p><p>ferramental poderão ser indicados na rede, de forma a definir res­</p><p>ponsabilidades, melhor divisão dos mesmos e cálculo de custos. Para</p><p>tanto devemos incluí-los, através de códigos, nos blocos (método fran­</p><p>cês), nas setas (método americano), ou ao lado das barras (gráfico</p><p>de Gantt), o que também vale para os custos de cada atividade.</p><p>Lembramos que o trabalho com PERT-CPM rende uma infini­</p><p>dade de facilidades, mas o domínio do método não é tão simples,</p><p>sendo necessário seu aprofundamento utilizando livros específicos,</p><p>que abordam seus mais diferentes aspectos. Como nossa abordagem</p><p>não visa a um detalhismo extremo da técnica, damos por satisfeitos</p><p>os objetivos a alcançar com a explanação neste capítulo.</p><p>Capítulo 7</p><p>índices da Manutenção</p><p>7.1 - INTRODUÇÃO</p><p>Imagine um indivíduo recém-saído dos bancos universitários; ele</p><p>sonha com várias realizações, tanto no campo pessoal, como no pro­</p><p>fissional, mas se pergunta como chegar lá?</p><p>Os navegadores ante o oceano primeiro se certificavam da sua</p><p>real localização, para depois traçar a trajetória que os levaria ao lo­</p><p>cal desejado, e é isso que nosso recém-formado deve fazer: se</p><p>conscientizar da sua real situação, definir suas metas e os meios (mé­</p><p>todos) para atingi-las. Basta?</p><p>Ainda resta um ponto a ser abordado, o do acompanhamento</p><p>da evolução do desempenho do jovem em direção aos seus objeti­</p><p>vos. Neste momento são inseridos os “índices”, ou “Indicadores</p><p>de Desempenho”.</p><p>Na manutenção o princípio é o mesmo; definida sua real situa­</p><p>ção, se propõe desafios para a melhoria, se escolhe os meios, e se</p><p>começa a acompanhar a evolução da ação humana mantenedora,</p><p>através dos índices de manutenção. Cabe afirmar que os indicado­</p><p>res não são só utilizados no acompanhamento dos desafios da ma­</p><p>nutenção, mas também no que tange a sua rotina diária.</p><p>Os índices de manutenção devem retratar aspectos importan­</p><p>tes no processo da planta. Para algumas empresas um determina­</p><p>do indicador se aplica satisfatoriamente, para outra não, e isto é</p><p>uma questão de análise. O PCM deve avaliar a melhor forma de</p><p>monitoramento do seu processo; a regra é simples,</p><p>acompanhar</p><p>140 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>aquilo que agrega valor, nada de desprender recursos para levan­</p><p>tar e consolidar dados sem utilidade alguma, a não ser enfeitar</p><p>quadros de “gestão a vista”.</p><p>Neste capítulo iremos apresentar os índices mais utilizados na</p><p>manutenção, seu significado e sua aplicabilidade, de forma a pro­</p><p>porcionar ao leitor o embasamento necessário para a escolha do que</p><p>melhor lhe convier.</p><p>Existem seis indicadores chamados de “índices de Classe Mun­</p><p>dial”; tal denominação encontra justificativa no fato de que a maio­</p><p>ria dos países do ocidente os utiliza; são eles:</p><p>I - MTBF - Mean Time Between Failures, no Brasil co­</p><p>nhecido como TMEF - Tempo Médio Entre Falhas.</p><p>II - MTTR - Mean Time To Repair, ou TMR - Tempo Mé­</p><p>dio de Reparo.</p><p>III - TMPF - Tempo Médio Para Falha.</p><p>IV - Disponibilidade Física da Maquinaria.</p><p>V - Custo de Manutenção por Faturamento.</p><p>VI - Custo de Manutenção por Valor de Reposição.</p><p>Iremos estudar primeiramente os indicadores acima, definindo-</p><p>os conceitualmente, bem como as fórmulas para obtê-los; em segui­</p><p>da abordaremos mais oito índices, mas é bom deixar claro que cada</p><p>PCM definirá seus balizadores numéricos de acordo com suas pecu­</p><p>liaridades, com certeza alguns deles serão encontrados entre os</p><p>listados neste livro.</p><p>De acordo com a ABRAMAN18, no Brasil os indicadores mais uti­</p><p>lizados nas plantas industriais são os seguintes:</p><p>18 Documento nacional de 1999.</p><p>índices da Manutenção 141</p><p>Figura 52</p><p>Indicadores de Desempenho Utilizados</p><p>(% de Respostas)</p><p>Tipos 1995 1997 1999</p><p>Custos 26,21 26,49 26,32</p><p>Freqüência de Falhas 17,54 12,20 14,24</p><p>Satisfação de Cliente 13,91 11,01 11,76</p><p>Disponibilidade Operacional 25,20 24,70 22,60</p><p>Retrabalho 9,07 5,65 8,36</p><p>Backlog 8,07 6,55 8,98</p><p>Não Utilizam - 2,09 2,79</p><p>Outros Indicadores - 11,31 4,95</p><p>Pesquisa ABRAMAN.</p><p>Além dos índices Classe Mundial, também explanaremos sobre</p><p>outros oito indicadores, visto sua importância, podendo os mesmos</p><p>comporem o controle de um PCM.</p><p>I - Backlog.</p><p>II - Retrabalho.</p><p>III - índice de Corretiva.</p><p>IV - índice de Preventiva.</p><p>V - Alocação de HH em OM.</p><p>VI - Treinamento na Manutenção.</p><p>VII - Taxa de Freqüência de Acidentes.</p><p>VIII - Taxa de Gravidade de Acidentes.</p><p>142 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>7.2 - MTBF</p><p>O tempo médio entre falhas é definido como a divisão da soma</p><p>das horas disponíveis do equipamento para a operação (HD), pelo</p><p>número de intervenções corretivas neste equipamento no período</p><p>(NC).</p><p>Figura 53</p><p>MTBF =</p><p>HD</p><p>NC</p><p>A serventia deste índice é a de observar o comportamento da ma­</p><p>quinaria, diante das ações mantenedoras. Se o valor do MTBF com</p><p>o passar do tempo for aumentando, será um sinal positivo para ma­</p><p>nutenção, pois indica que o número de intervenções corretivas vem</p><p>diminuindo, e conseqüentemente o total de horas disponíveis para</p><p>a operação, aumentando.</p><p>7.3 - MTTR</p><p>O tempo médio de reparo é dado como sendo a divisão entre a</p><p>soma das horas de indisponibilidade para a operação devido à ma­</p><p>nutenção (HIM) pelo número de intervenções corretivas no perío­</p><p>do (NC).</p><p>Figura 54</p><p>MTTR =</p><p>HIM</p><p>NC</p><p>índices da Manutenção 143</p><p>É simples deduzir que, quanto menor o MTTR no passar do tem­</p><p>po, melhor o andamento da manutenção, pois os reparos corretivos</p><p>demonstram ser cada vez menos impactantes na produção.</p><p>7.4 - TMPF</p><p>Existem determinados componentes que não sofrem reparos, ou</p><p>seja, após falharem são descartados, e substituídos por novos, ten­</p><p>do então um MTTR igual a zero. O tempo médio para falha tem como</p><p>enfoque este tipo de componente, consistindo na relação entre o to­</p><p>tal de horas disponíveis do equipamento para a operação (HD) divi­</p><p>dido pelo número de falhas detectadas em componentes não</p><p>reparáveis.</p><p>Figura 55</p><p>TPMF = HD</p><p>N? de Falhas</p><p>Vale ressaltar que o TMPF e o MTBF são distintos devido ao fato</p><p>de este levar em consideração falhas em componentes reparáveis, e</p><p>aquele nos não reparáveis.</p><p>7.5 - DISPONIBILIDADE FÍSICA (DF)</p><p>De acordo com a ABNT, disponibilidade é a capacidade de um</p><p>item de estar em condições de executar uma certa função em um dado</p><p>instante ou durante um intervalo de tempo determinado19.</p><p>19 NBR 5462 de 1994.</p><p>144 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>A fórmula do cálculo da disponibilidade varia de um setor pro­</p><p>dutivo para outro, e até mesmo de uma empresa concorrente para</p><p>outra;</p><p>De maneira geral a disponibilidade física (DF) representa o</p><p>percentual de dedicação para operação de um equipamento, ou de</p><p>uma planta, em relação às horas totais do período. Observando a fi­</p><p>gura a seguir podemos visualizar melhor o conceito.</p><p>Figura 56</p><p>A partir da figura, podemos dizer que a disponibilidade é a rela­</p><p>ção entre as horas trabalhadas (HT) e as horas totais no período (HG).</p><p>Figura 57</p><p>HT</p><p>DF = —— x 100%</p><p>HG</p><p>índices da Manutenção 145</p><p>Pode ser definida também como sendo a relação entre o total de</p><p>horas acumulado de operação e o total de horas transcorrido, ou seja:</p><p>Figura 58</p><p>DF HO</p><p>HO + HM</p><p>x 100%</p><p>Onde HO é tempo total de operação, e HM corresponde ao tempo</p><p>de paralisações, preventivas e corretivas. As perdas por</p><p>subvelocidade não afetam a disponibilidade física, recaindo na pro­</p><p>dutividade.</p><p>Este índice se reveste de fundamental importância para manu­</p><p>tenção, pois o nosso principal produto é DF, ou seja, disponibilizar</p><p>o maior número de horas possível do equipamento para a operação;</p><p>o mesmo também deve ser utilizado para verificar o comportamen­</p><p>to operacional da maquinaria, desta forma identificado “equipamen-</p><p>tos-problema”, aqueles que retiram mais DF da planta.</p><p>É muito improvável que uma empresa não acompanhe tais ín­</p><p>dices; o setor de PCP na maioria dos casos é o responsável por sua</p><p>consolidação. Neste caso o PCM apenas o importará, é claro que</p><p>informando qualquer desvio no seu processo de fechamento; logo,</p><p>neste caso o pessoal da manutenção entrará apenas na fase de</p><p>avaliação, procurando indícios que justifiquem a aplicação de um</p><p>FMEA, ou até um processo de avaliação de desmobilização do equi­</p><p>pamento.</p><p>7.6 - CUSTO DE MANUTENÇÃO POR FATURAMENTO</p><p>Até 1993 a composição dos custos de manutenção era formada de</p><p>gastos com pessoal, material e contratação de serviços externos; com</p><p>146 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>o advento do conceito de manutenção classe mundial, foram incluí­</p><p>das a depreciação e a perda de faturamento.</p><p>7.6.1 - Pessoal —> Despesas com salários e prêmios (diretos), en­</p><p>cargos sociais e benefícios concedidos pela empresa (in­</p><p>diretos), e gastos com aperfeiçoamento do efetivo.</p><p>7.6.2 - Materiais —> Custo de reposição dos itens (diretos), ener­</p><p>gia elétrica, consumo d’água e capital imobilizado (indi­</p><p>retos), custos ligados à administração do almoxarifado e</p><p>setor de compras.</p><p>7.6.3 - Contratação de Serviços Externos —> Contratos com</p><p>empresas externas para serviços permanentes ou circuns­</p><p>tanciais.</p><p>7.6.4 - Depreciação —> Custos diretos de reposição ou investi­</p><p>mentos de equipamentos e ferramentas, custos indiretos</p><p>de capital imobilizado, e custos administrativos com o</p><p>setor contábil da empresa.</p><p>7.6.5 - Perda de Faturamento —> São os custos da perda de</p><p>produção, e custos com desperdício de matéria-prima.</p><p>No Brasil, ainda não temos uma cultura de acrescentar os com­</p><p>ponentes Depreciação e Perda de Faturamento na composição do</p><p>custo de manutenção.</p><p>Podemos observar essa tendência através de pesquisa realizada</p><p>pela ABRAMAN, divulgada em seu documento nacional de 1999, que</p><p>demonstra os custos com pessoal e material como sendo os mais</p><p>importantes no custo total de manutenção, contribuindo em cerca de</p><p>2/3 do seu valor.</p><p>índices da Manutenção 147</p><p>Figura 59</p><p>Ano</p><p>Composição dos Custos de Manutenção (%)</p><p>Pessoal Material Serviços</p><p>Contratados</p><p>Outros</p><p>1999 36,07 31,44 23,60 8,89</p><p>1997 38,13 31,10 20,28 10,49</p><p>1995 35,46 33,92 21,57 9,05</p><p>Média 36,55 32,15 21,85 9,45</p><p>O custo de manutenção por faturamento consiste na relação en­</p><p>tre os gastos totais com manutenção e o faturamento da companhia.</p><p>Na mesma pesquisa realizada em 1999, a ABRAMAN constatou</p><p>o seguinte quadro geral do custo de manutenção por faturamento no</p><p>nosso país.</p><p>Figura 60</p><p>Ano Custo Total da Manutenção /</p><p>Faturamento Bruto</p><p>1999 3,56%</p><p>1997 4,39%</p><p>1995 4,26%</p><p>Considerando que o PIB - Produto Interno Bruto, do Brasil em</p><p>1999, foi de U$ 777,1 bilhões20, podemos afirmar que os gastos com</p><p>manutenção no país giraram em torno de 34 bilhões de dólares.</p><p>20 IBGE.</p><p>148 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Estratificando este índice por setores produtivos da economia bra­</p><p>sileira, observamos o seguinte quadro nacional.</p><p>Figura 61</p><p>Custo de Manutenção em relação ao faturamento bruto21.</p><p>Setores Taxa de Gravidade</p><p>Açúcar / Alimento / Bebida / Fumo 1,89</p><p>Cimento / Cerâmica 3,50</p><p>Eletricidade / Energia 1,67</p><p>Enga / Constr. / Pr. Serv. / Saneamento 1,67</p><p>Eletroeletrônica 5,00</p><p>Farmacêutico 1,00</p><p>Hospitalar 3,17</p><p>Máquinas / Equipamentos 2,60</p><p>Mineração / Metalurgia 6,17</p><p>Material de Transporte 3,75</p><p>Papel / Celulose 4,38</p><p>Petróleo 3,33</p><p>Petroquímico 2,11</p><p>Plásticos / Borracha 3,17</p><p>Predial / Hotelaria 5,33</p><p>Químico 4,00</p><p>Siderúrgico 6,75</p><p>Têxtil 1,00</p><p>Transporte 9,50</p><p>Média 3,56</p><p>21 Documento nacional ABRAMAN de 1999.</p><p>índices da Manutenção 149</p><p>7.7 - CUSTO DE MANUTENÇÃO POR VALOR DE REPOSIÇÃO</p><p>Este índice consiste na relação entre o custo total de manuten­</p><p>ção de um determinado equipamento com o seu valor de compra. De­</p><p>vemos calcular o custo de manutenção por valor de reposição, para</p><p>equipamentos de criticidade alta, equipamentos X da planta, visto</p><p>a gama de equipamentos em uma instalação industrial, tornado dis­</p><p>pendioso e pouco preciso o controle de todos eles.</p><p>Figura 62</p><p>Custo total de manutenção</p><p>CPMV = ——----------- ------— x 100%</p><p>Valor de compra do equip.</p><p>Um valor aceitável deste indicador seria um CMPV < 6% no pe­</p><p>ríodo de um ano, dependendo é claro do retorno financeiro e estra­</p><p>tégico dado pelo equipamento analisado, que pode vir a justificar um</p><p>custo de manutenção considerado alto.</p><p>7.8 - BACKLOC</p><p>Backlog é o “tempo que uma equipe de manutenção deve traba­</p><p>lhar para concluir todos os serviços pendentes, com toda a sua força</p><p>de trabalho, e se não forem adicionadas novas pendências durante</p><p>a execução dos serviços até então registrados e pendentes em posse</p><p>da equipe de Planejamento e Controle de Manutenção 22”.</p><p>Este índice consiste na relação entre a demanda de serviços e a</p><p>capacidade de atendê-los, ou seja, é a soma de todas as horas pre­</p><p>vistas de HH em carteira divididas pela capacidade instalada da</p><p>22 Gil Branco Filho, Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade - 1996.</p><p>150 pcm - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>equipe de executantes. Esse HH instalado deve levar em consi­</p><p>deração uma certa perda, pois nenhum profissional estará todo o</p><p>seu tempo dedicado aos serviços de manutenção, sendo necessá­</p><p>rio estimar um percentual da sua carga horária, em que estará</p><p>dedicado a outras tarefas, como reuniões, treinamentos, arruma­</p><p>ção da oficina, etc. Normalmente consideramos como sendo 20%</p><p>este valor; logo, caso tenhamos uma capacidade instalada de 100</p><p>HH em um dia, devemos levar em consideração para o cálculo do</p><p>indicador apenas 80 HH.</p><p>Se quisermos um backlog dado em meses, a capacidade instala­</p><p>da em questão da equipe será a mensal; caso a unidade desejada seja</p><p>dias, a divisão será pelo HH instalado diário da equipe.</p><p>Figura 63</p><p>n ,, Z HH em carteira</p><p>Backlog = -------------------- ——</p><p>L HH em instalado</p><p>O Backlog pode ser estratificado por especialidade, de forma</p><p>a termos valores do índice em nível de mecânicos, eletricistas,</p><p>caldeireiros, etc. Isto facilitará a análise, e consequentemente, a</p><p>decisão em relação às carências na equipe, pois denunciará os gar­</p><p>galos negativos; falta de HH em uma determinada especialida­</p><p>de, sobra em outra. Desta forma teremos um excelente balizador,</p><p>para a definição da composição das equipes de manutenção.</p><p>Outra estratifícação pertinente é a por prioridade, ou seja,</p><p>backlog de serviços de prioridade 100, 200, 300 até 900. Com este</p><p>dado o PCM poderá fornecer ao cliente da manutenção a idéia de</p><p>quando será atendido; por exemplo, vamos dizer que o backlog da</p><p>equipe X de ordens de prioridade 100 seja igual a dois meses; caso</p><p>haja a inclusão de um outro serviço nível 100 nesta carteira no dia 2</p><p>de março, saberemos que a sua previsão de atendimento será por</p><p>volta de 2 de maio.</p><p>índices da Manutenção 151</p><p>Podemos em dado momento ficar diante de uma equipe em que</p><p>a previsão de trabalho futuro não seja possível, como é o caso de uma</p><p>oficina de usinagem, onde a maioria dos serviços é requisitada no</p><p>decorrer das tarefas de outras equipes mantenedoras, como no caso</p><p>de uma preventiva em uma bomba, em que se verifica a necessida­</p><p>de de se usinar um flange quando da sua desmontagem. Para se ter</p><p>uma idéia de demanda para uma equipe com esta característica é</p><p>necessário fazermos uso do Backlog Histórico, que consiste em con­</p><p>siderar os serviços passados requeridos; com isso teremos uma</p><p>previsibilidade baseada na história de manutenção, das demandas</p><p>inerentes àquelas especialidades.</p><p>Tavares23 nos ensina que é de fundamental importância a aná­</p><p>lise do gráfico de backlog, pois através dela as decisões gerenciais</p><p>serão mais precisas. Existem basicamente seis tipos de curvas de va­</p><p>lores de backlog, como podemos ver na figura a seguir.</p><p>23 Lourival Tavares, Administração Moderna da Manutenção - 1999.</p><p>152 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Considerando o eixo vertical como sendo os valores de backlog, e</p><p>o eixo vertical os meses do ano, podemos afirmar que a curva A, es­</p><p>tável, demonstra um controle do processo, restando saber se o valor</p><p>de backlog está em um patamar aceitável ou não. Caso a resposta</p><p>seja não, o processo em questão aparenta ser susceptível positiva­</p><p>mente a ações simples como o aumento da produtividade da</p><p>mão-de-obra, realização de alguns serviços em horas extras, ou</p><p>contratação eventual de uma equipe temporária.</p><p>No caso B vemos um decréscimo da demanda de serviços, o que</p><p>faz crer que chegará um momento em que estaremos com boa parte</p><p>do nosso pessoal ocioso, decorrente da queda das solicitações de ser­</p><p>viços, diminuição do passivo de manutenção, ou aumento da produ­</p><p>tividade da manutenção, com aquisição de novas ferramentas, trei­</p><p>namentos, etc.</p><p>A curva C constitui um quadro preocupante, pois o backlog tem</p><p>uma tendência de alta constante, e isto enseja possíveis problemas,</p><p>como baixa qualidade na manutenção, descontrole do PCM no calen­</p><p>dário de preventivas, deficiência na supervisão da execução de ser­</p><p>viços, ferramental insuficiente ou aumento da demanda de equipa­</p><p>mentos, além de expansão da planta.</p><p>No gráfico D verificamos uma subida brusca de um patamar baixo</p><p>para um consideravelmente mais alto. Normalmente isto acontece</p><p>quando da ocorrência de uma corretiva com tempo de execução bem</p><p>alto, como, por exemplo, a quebra de um rolamento de giro de uma</p><p>dragline. Em E verificamos o contrário: uma queda repentina de um</p><p>patamar para outro menor; neste caso pode ter ocorrido a contratação</p><p>de uma equipe externa, ou uma mobilização interna para redução</p><p>do passivo de manutenção, através da relocação de recursos de uma</p><p>área para outra. Por último temos a curva F que demonstra, como</p><p>toda curva dente de serra, um descontrole do processo, ensejando</p><p>problemas de PCM.</p><p>índices da Manutenção 153</p><p>7.9 - ÍNDICE DE RETRABALHO</p><p>O índice de retrabalho representa o percentual de horas traba­</p><p>lhadas em Ordens de Manutenção encerradas, reabertas por qual­</p><p>quer motivo, em relação ao total geral trabalhado no período.</p><p>Figura 65</p><p>índice de Retrabalho =</p><p>Z HH em OM reabertas </wxn,</p><p>- - - - - - - - - - - - - - - - - - - x 100%</p><p>L HH total no período</p><p>A observação deste indicador tem como objetivo verificar a qua­</p><p>lidade dos serviços de manutenção, se as intervenções vêm sendo de­</p><p>finitivas, ou paliativas gerando um constante retorno ao equipamen­</p><p>to. O ideal é que o valor do índice seja zero, ou seja, após a interven­</p><p>ção mantenedora não haja ocorrência de falha com</p><p>a mesma origem</p><p>da primeira OM.</p><p>7.10 - ÍNDICE DE CORRETIVA (IC)</p><p>O índice de corretiva objetiva nos fornecer a real situação, da</p><p>ação, planejamento e programação, indicando o percentual das ho­</p><p>ras de manutenção que foram dedicadas em corretiva. O “tipo de ma­</p><p>nutenção” classificará a Ordem de Manutenção quanto ao seu tipo:</p><p>corretiva, preventiva ou preditiva.</p><p>Figura 66</p><p>índice de Corretiva =</p><p>SHMCehmc+ehmp X 100%</p><p>154 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Onde HMC igual a horas de manutenção em corretiva, e HMP</p><p>horas de manutenção em preventiva. Um patamar aceitável de cor­</p><p>retivas deve estar abaixo de 25% do total de horas de manutenção</p><p>na planta; será improvável que seja zero, visto a existência de com­</p><p>ponentes cuja opção de manutenção será de simples corretiva, ou</p><p>seja, troca apenas depois da falha, como, por exemplo, o pára-brisa</p><p>de um trator de esteira, que será apenas substituído após sua que­</p><p>bra catastrófica, provocando um serviço corretivo.</p><p>Normalmente um índice de corretiva acima de 50% indica o caos</p><p>na manutenção, pois o PCM e as áreas executantes só gerenciam</p><p>reclamações, visto que sua programação será freqüentemente com­</p><p>prometida, devido aos desvios decorrentes de corretivas ocasionais.</p><p>Logo, o passivo de manutenção tenderá a aumentar, fazendo com que</p><p>se entre no efeito “bola de neve”, onde tudo fugirá ao controle do PCM</p><p>e da gerência da manutenção.</p><p>O índice de corretiva alto necessariamente ensejará um backlog</p><p>alto, um custo de manutenção idem, e uma Disponibilidade Fí­</p><p>sica baixa; enfim tudo irá mal nos principais produtos de manu­</p><p>tenção.</p><p>7.11 - ÍNDICE DE PREVENTIVA (IP)</p><p>O índice de preventiva é o oposto do índice de corretiva; logica­</p><p>mente se temos um IC igual a 30%, corresponde a um IP de 70%.</p><p>Quanto maior o valor deste indicador melhor para manutenção; cla­</p><p>ro, não chegará a 100%, pelas mesmas razões do IC não chegar a zero,</p><p>mas se trabalharmos com valores acima de 75%, estaremos com uma</p><p>tranqüilidade no processo, nos proporcionando uma rotina bem de­</p><p>finida, e consequentemente, uma liberação de recursos para a bus­</p><p>ca da melhoria contínua.</p><p>Figura 67</p><p>índice de Preventiva=- - - - - - - - - -- - - - - x 100%</p><p>EHMC+ZHMP</p><p>índices da Manutenção 155</p><p>Se o aumento do IC enseja uma série de impactos negativos, em</p><p>quase todos os índices de manutenção, o aumento do IP provoca o</p><p>contrário, sendo desnecessário explicar as razões, visto estarem bem</p><p>nítidas.</p><p>7.12 - ALOCAÇÃO DE HH EM OM</p><p>O indicador de Homens Hora alocado em Ordem de Manuten­</p><p>ção nos informará o percentual de horas da manutenção oficiali­</p><p>zada na burocracia do PCM, e sua necessidade reside nos seguin­</p><p>tes fatores:</p><p>- Verificação do nível de utilização do sistema de manutenção</p><p>adotado pela empresa;</p><p>- Indicação do percentual de dedicação a serviços indiretos da</p><p>manutenção, como também do nível de ociosidade ou sobre-</p><p>carregamento das equipes.</p><p>Figura 68</p><p>% HH alocado em OM</p><p>E HH indicado em OM , AAn.</p><p>- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - x 100%</p><p>E HH instalado em um mês</p><p>Normalmente os softwares de manutenção realizam esse cálcu­</p><p>lo, fazendo a relação entre horas instaladas de uma equipe, ou seja,</p><p>a soma do HH disponível de uma equipe no período de um mês, com</p><p>o total de horas desta equipe totalizadas nas Ordens de Manuten­</p><p>ção daquele mês.</p><p>156 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>7.13 - TREINAMENTO NA MANUTENÇÃO</p><p>O índice de Treinamento na Manutenção corresponde ao per­</p><p>centual de HH dedicado a aperfeiçoamento, com relação ao HH ins­</p><p>talado em um determinado período.</p><p>Figura 69</p><p>Treinamento na Manutenção</p><p>Z HH dedicado a treinamentos</p><p>Z HH instalado no período</p><p>x 100%</p><p>Este indicador, aliado aos índices de preventiva, retrabalho, cor­</p><p>retiva, entre outros, nos mostrará o quanto repercutem os treina­</p><p>mentos na melhoria dos índices de manutenção.</p><p>A figura a seguir mostra os valores históricos deste indicador no</p><p>nosso país.</p><p>Figura 70</p><p>Ano Treinamento na Manutenção</p><p>1999 2,94%</p><p>1997 3,50%</p><p>1995 3,04%</p><p>Treinamento na manutenção - Documento Nacional ABRAMAN de 1999.</p><p>7.14 - TAXA DE FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES</p><p>A taxa de freqüência de acidentes representa o número de aci­</p><p>dentes por milhão de HH trabalhado, como podemos ver a seguir.</p><p>índices da Manutenção 157</p><p>Figura 71</p><p>Número de Acidentes 6</p><p>Taxa de Freqüência = -- - - - - - - -- - - - - m - --— x 10</p><p>Homens Horas Trabalhado</p><p>No documento nacional de 1999, a ABRAMAN divulgou valores</p><p>deste índice estratificados por diversos setores produtivos.</p><p>Figura 72</p><p>Setores Taxa de Freqüência</p><p>Açúcar / Alimento / Bebida / Fumo -</p><p>Cimento / Cerâmica 18,91</p><p>Eletricidade / Energia 6,49</p><p>Enga / Constr. / Pr. Serv. / Saneamento 11,59</p><p>Eletroeletrônica -</p><p>Farmacêutico 40,39</p><p>Hospitalar -</p><p>Máquinas / Equipamentos 24,25</p><p>Mineração / Metalurgia 21,66</p><p>Material de Transporte 35,47</p><p>Papel / Celulose 19,01</p><p>Petróleo 8,60</p><p>Petroquímico 13,55</p><p>Plásticos / Borracha 38,45</p><p>Predial / Hotelaria 24,44</p><p>Químico 37,30</p><p>Siderúrgico 14,70</p><p>Têxtil 14,13</p><p>Transporte 31,45</p><p>Média 22,52</p><p>158 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Este indicador é extremamente importante para a manutenção,</p><p>pois mensura a eficiência das ações em busca de um ambiente segu­</p><p>ro para o trabalho; claro que por si só não nos possibilita traçar um</p><p>plano de segurança eficiente, mas funciona como um limite, e não</p><p>uma meta, que juntamente com a Taxa de Gravidade sinaliza a evo­</p><p>lução dos resultados em segurança, justificando ou não as diretri­</p><p>zes tomadas para a área.</p><p>7.15 - TAXA DE GRAVIDADE DE ACIDENTES</p><p>Consiste no total de homens horas perdido decorrente de acidente</p><p>de trabalho, por milhão de HH trabalhado.</p><p>Figura 73</p><p>Taxa de Gravidade =</p><p>Total de HH perdido</p><p>Homens Horas Trabalhado</p><p>No seu documento nacional de 1999, a ABRAMAN também abor­</p><p>dou este índice na manutenção por setores da produção brasileira,</p><p>sendo interessante a sua observância.</p><p>índices da Manutenção 159</p><p>Figura 74</p><p>Setores Taxa de Gravidade</p><p>Açúcar / Alimento / Bebida / Fumo -</p><p>Cimento / Cerâmica 176,00</p><p>Eletricidade / Energia 225,82</p><p>Enga / Constr. / Pr. Serv. / Saneamento 443,60</p><p>Eletroeletrônica -</p><p>Farmacêutico 235,67</p><p>Hospitalar -</p><p>Máquinas / Equipamentos 544,78</p><p>Mineração / Metalurgia 363,07</p><p>Material de Transporte 355,00</p><p>Papel / Celulose 195,08</p><p>Petróleo 156,25</p><p>Petroquímico 168,30</p><p>Plásticos / Borracha 115,79</p><p>Predial / Hotelaria 200,00</p><p>Químico 457,01</p><p>Siderúrgico 629,17</p><p>Têxtil 67,50</p><p>Transporte 311,58</p><p>Média 290,29</p><p>Capítulo 8</p><p>Sistemas Informatizados</p><p>para o Planejamento e</p><p>Programação da Manutenção</p><p>8.1 - INTRODUÇÃO</p><p>Na atualidade se toma cada vez mais difícil a um Planejamento e</p><p>Controle da Manutenção trabalhar sem o auxílio de um software, di­</p><p>ante do volume de informações a serem processadas; os controles ma­</p><p>nuais e as planilhas eletrônicas são ineficazes, acarretando atrasos e</p><p>pobreza da qualidade dos dados fornecidos para tomada de decisão</p><p>gerencial. Esta tendência do mercado é comprovada, qüando verifica­</p><p>mos que cerca de 89% das empresas consultadas pela ABRAMAN uti­</p><p>lizam sistemas (softwares) de manutenção, ou seja, já não há mais es­</p><p>paço para controles limitados e registros arcaicos como cartão de tem­</p><p>po, instruções de manutenção em matrizes impressas, etc.</p><p>Figura 75</p><p>Tipos de Programas (Soft) Utilizados na Manutenção</p><p>(% de Respostas)</p><p>Ano Próprios Externos</p><p>Adaptados</p><p>Externos</p><p>Pacotes</p><p>Próprio e</p><p>Externos</p><p>Só Planilhas</p><p>Eletrônicas</p><p>Não Utiliza</p><p>Software</p><p>1999 23,85 13,85 26,15 24,62 8,45 3,08</p><p>1997 25,19 20,74 11,85 28,15 8,15 5,92</p><p>1995 46,89 12,43 16,95 23,73 - -</p><p>Utilização de softwares de manutenção no Brasil.</p><p>162 pcm ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>A importância de um sistema de manutenção recai na neces­</p><p>sidade de um controle efetivo das ações mantenedoras, desde os</p><p>seus cadastros, até sua análise de relatórios. Atualmente no mer­</p><p>cado ainda observamos a presença de específicos para o geren­</p><p>ciamento da manutenção, sem integração eficiente com outros</p><p>sistemas de informação, como o de custos e suprimentos. No en­</p><p>tanto, esta abordagem</p><p>tende a caducar, pois estamos na era dos</p><p>sistemas ERP, Enterprise Resource Planning, que surgiram da</p><p>necessidade de um tratamento integrando as informações de uma</p><p>empresa. Podemos defini-los como uma arquitetura de software</p><p>que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades de</p><p>uma companhia, como compras, manutenção, finanças e recursos</p><p>humanos.</p><p>Um software ERP é um sistema amplo de soluções e in-forma-</p><p>ções, com um banco de dados único, onde as informações alimen­</p><p>tadas em um módulo são imediatamente disponibilizadas para os</p><p>demais módulos que delas dependam, operando em uma platafor­</p><p>ma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações,</p><p>consolidando todas as operações do negócio em um simples am­</p><p>biente computacional.</p><p>A sigla ERP foi escolhida com a intenção de definir tais sistemas</p><p>integrados como uma evolução dos sistemas MRPII (Manufacturing</p><p>Resource Planning). O princípio básico do MRP II é o do levanta­</p><p>mento de necessidades, permitindo assim o cálculo, viabilizado por</p><p>computador, das quantidades e dos momentos em que são necessá­</p><p>rios os recursos de manufatura, para que haja o cumprimento dos</p><p>programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de</p><p>estoque. Os sistemas ERP são a evolução do modelo MRP II na me­</p><p>dida em que permitem controlar os demais recursos empresariais</p><p>(recursos financeiros, vendas, distribuição, etc.).</p><p>O objetivo deste pequeno capítulo é fornecer ao eleitor uma visão</p><p>dos requisitos que um sistema de manutenção deve possuir para a</p><p>sua utilização a contento do PCM, desta forma orientando uma pos­</p><p>sível escolha.</p><p>Sistemas informatizados 163</p><p>8.2 - OBJETIVOS DE UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO</p><p>As finalidades de um sistema informatizado para manutenção</p><p>são as seguintes:</p><p>□ Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos servi­</p><p>ços de manutenção, tais como: solicitação de serviços, progra­</p><p>mação de serviços e informações provenientes do banco de da­</p><p>dos;</p><p>□ Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exem­</p><p>plo, custo do equipamento, performance, características téc­</p><p>nicas, etc;</p><p>□ Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos</p><p>preventivos, de forma a garantir que as tarefas planejadas</p><p>sejam automaticamente emitidas em forma de Ordem de</p><p>Manutenção;</p><p>□ Aumentar a produtividade da manutenção através de infor­</p><p>mações, otimização de mão-de-obra e/ou priorização dos ser­</p><p>viços;</p><p>□ Controlar o estado dos equipamentos;</p><p>□ Fornecer relatórios de histórico dos equipamentos, bem como</p><p>de índices consolidados, como backlog, índice de corretiva,</p><p>MTTR, etc.</p><p>8.3 - REQUISITOS PARA A ESCOLHA DE UM SISTEMA</p><p>Listamos aqui os requisitos necessários para um software de</p><p>manutenção atender as necessidades de um Planejamento e Controle</p><p>da Manutenção eficaz:</p><p>□ Plataforma Operacional —> A indicação é que se utilize a</p><p>plataforma Windows; quase todos os softwares específicos de­</p><p>vem rodar em windows. Não seria diferente para um siste­</p><p>164 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>ma de manutenção, pois esta opção enseja uma base de</p><p>hardware bem mais poderosa, e caso contrário teremos mui­</p><p>tos problemas de performance, daí a necessidade de um sis­</p><p>tema que rode em rede;</p><p>□ Relação Amigável —> O sistema deve ter como opção o idio­</p><p>ma português, além de ser bastante racional na sua navega­</p><p>ção, permitindo links entre rotinas interdependentes, aber­</p><p>tura de mais de uma janela ao mesmo tempo, bem como ser</p><p>intercambiável com programas que possibilitem a utilização</p><p>de figuras, desenhos, planilhas, etc.;</p><p>□ Integração com Outros Módulos —> O ideal seria a esco­</p><p>lha de um sistema ERP, pelas razões já explicadas; no entan­</p><p>to, caso isso não seja possível, ou desejado, se deve garantir</p><p>ao menos a integração dos bancos de dados da manutenção,</p><p>estoque e suprimentos;</p><p>□ Performance —» Velocidade inferior a oito segundos para</p><p>qualquer consulta, abertura de tela ou processamento;</p><p>□ Rastreabilidade —> Permitir o acesso imediato às informa­</p><p>ções registradas no sistema;</p><p>□ Interface com Materiais —> Permitir a reserva e a requisi­</p><p>ção de materiais vinculados a Ordens de Manutenção, bem</p><p>como a suspensão e liberação destas Ordens quando da falta</p><p>ou chegada dos itens, respectivamente;</p><p>□ Assistência Técnica —> O fornecedor disponibilizará apoio</p><p>de alta qualidade na resolução de problemas, e implantação</p><p>de melhorias no sistema;</p><p>□ Rotinas Básicas —> Oferecer as seguintes rotinas básicas</p><p>para manutenção:</p><p>Sistemas informatizados 165</p><p>> Cadastros de equipamentos, Tags, Equipes, especialida­</p><p>des, técnicos, ferramental, EPI, etc.;</p><p>> Rede de Tags;</p><p>> Geração manual de Ordem de Manutenção;</p><p>> Geração automática de OM a partir de uma SS.;</p><p>> Relatórios consolidados dos índices de manutenção com</p><p>opção gráfica;</p><p>> Registro e análise do histórico dos equipamentos e grupos</p><p>de Tag, permitindo análise de tendências, indicação de</p><p>vida útil, etc.;</p><p>> Registro das características técnicas dos equipamentos e</p><p>sua perfeita e rápida consulta;</p><p>> Inserção e giro perfeito de planos de manutenção, sendo</p><p>geradas automaticamente Ordens de Manutenção;</p><p>> Permitir ao usuário informar histórico independente do es­</p><p>tado da OM;</p><p>> Constar conceito para tratar tarefas obrigatórias ou não</p><p>de uma manutenção. As demais tarefas serão tratadas</p><p>como apoio. Este tratamento indicará se a OM poderá ser</p><p>encerrada caso as tarefas obrigatórias estejam concluídas</p><p>ou não;</p><p>> Incluir a possibilidade de modificarmos informações (tem­</p><p>po, número de homens, etc.) das tarefas de um plano, no</p><p>momento do relacionamento desse plano ao equipamen­</p><p>to, bem como determinarmos a prioridade que este plano</p><p>teria para este equipamento. O objetivo desta implemen­</p><p>tação é diminuir o número de planos cadastrados com pe­</p><p>quenas alterações;</p><p>> Opção para visualizar o calendário dos planos de manu­</p><p>tenção dos equipamentos, com um comparativo entre o</p><p>planejado e o executado num determinado tempo;</p><p>166 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>> Definir o inter-relacionamento das tarefas visando esta­</p><p>belecer relação de dependência (Rede PERT) entre as ta­</p><p>refas de uma ordem, fazendo com que o início de uma ati­</p><p>vidade dependa da conclusão de outra. Este item é fun­</p><p>damental para o nivelamento de recursos (cálculo de</p><p>alocação das especialidades);</p><p>> Efetuar ajustes para corrigir eventuais erros, bem como</p><p>melhorar a performance de execução do cálculo de</p><p>alocação. O cálculo considera a capacidade da Especiali­</p><p>dade e/ou Técnico. Ao cadastrar esta capacidade existe a</p><p>possibilidade de informar exceções para determinadas</p><p>datas e/ou períodos, devendo ser possível informar o nú­</p><p>mero de homens disponíveis. Possibilitar parametrizar o</p><p>intervalo para definir a carga da especialidade; atualmen­</p><p>te está sendo considerado o intervalo de 15 minutos. Este</p><p>intervalo poderá ser: 15 minutos, 30 minutos e 1 hora. Nos</p><p>planos de manutenção deverá ser possível parametrizar</p><p>a urgência, e nas versões anteriores esta informação cons­</p><p>tava no cadastro de tipo de manutenção;</p><p>> Possibilitar o agrupamento de Ordens de Manutenção.</p><p>Para efetuar este agrupamento deverá ser possível infor­</p><p>mar alguns parâmetros, e entre eles está o agrupamento</p><p>considerando a estrutura do equipamento, bem como po­</p><p>demos efetuar este agrupamento por TAG. Desta forma</p><p>possibilitará ao usuário agrupar as OMs da maneira que</p><p>desejar. Numa etapa anterior é necessário o cadastro das</p><p>ordens para os equipamentos, possibilitando que num se­</p><p>gundo momento seja possível sumariá-las para que somen­</p><p>te uma OM seja tratada. Com relação à Rede PERT deve­</p><p>rá existir uma forma de agrupamento para que todas as</p><p>tarefas sejam atendidas. O agrupamento de OMs servirá</p><p>também para efetuar o tratamento de interdependência</p><p>entre OMs.</p><p>Sistemas informatizados 167</p><p>As realidades podem diferir um pouco uma das outras, quando</p><p>falamos em manutenção; diante disto as recomendações acima po­</p><p>dem ser pertinentes ou não para uma determinada estrutura de</p><p>PCM. De forma geral o que se deve fazer é estudar a realidade da</p><p>manutenção, fazendo um paralelo</p><p>progresso dos meios de comunicação, o atual está-</p><p>3 Thomas Friedman, ensaísta americano.</p><p>4 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>gio do capitalismo arrasta para a torrente da civilização do consu­</p><p>mo mesmo os países mais atrasados. Para que estes tenham condi­</p><p>ções de sobrevivência em tal contexto, é preciso que seus meios de</p><p>produção se armem de tecnologia de ponta, excelentes recursos hu­</p><p>manos, programas consistentes de qualidade, produtos competiti­</p><p>vos e também um eficaz plano de manutenção dos instrumentos de</p><p>produção.</p><p>O impacto do Planejamento e Controle da Manutenção para a</p><p>saúde de uma empresa é primordial, pois seria impossível um atle­</p><p>ta competir com chances de vitória, se o seu organismo estivesse de­</p><p>bilitado. A manutenção industrial cuida dos intramuros de uma com­</p><p>panhia e o PCM a organiza e a melhora; se este for eficiente, a com­</p><p>panhia terá saúde financeira para existir e colocar seus produtos no</p><p>mercado, com qualidade superior e preço competitivo.</p><p>1962</p><p>Figura 2</p><p>1980s</p><p>-90s</p><p>1970s</p><p>1954</p><p>Evolução da manutenção a partir da década de 1950.</p><p>- TPM no Brasil; - Softwares ERP j</p><p>- Fundação do JIPM, Japan Institute of Plant Maintenance</p><p>k</p><p>Manutenção</p><p>Baseada nas</p><p>Condições</p><p>r</p><p>- Incorporação dos Conceitos das Ciências do Comportamento</p><p>- Engenharia de Sistemas; - Logística e Terotecnologia</p><p>- TPM na Nippon Denson</p><p>Á</p><p>- Engenharia da Confiabilidade</p><p>L</p><p>- Introdução da Prevenção de Manutenção</p><p>Manutenção</p><p>Baseada no Tempo</p><p>r</p><p>- Manutenção Corretiva com</p><p>incorporação de Melhorias</p><p>- Manutenção do Sistema Produtivo</p><p>-MP</p><p>Manutenção Preventiva</p><p>1960</p><p>1957</p><p>1951</p><p>introdução 5</p><p>Visualizando por este ângulo, chegaremos à conclusão de que o</p><p>aperfeiçoamento dos métodos de conservação e extração máxima</p><p>da capacidade da maquinaria se constitui em uma briosa missão</p><p>que repercute em todos os aspectos do produto final. Desta forma</p><p>a manutenção não pode se limitar a apenas corrigir problemas co­</p><p>tidianos, mas deve perseguir sempre a melhoria constante, tendo</p><p>como norte o aproveitamento máximo dos instrumentos de produ­</p><p>ção, aliado ao zero defeito. Para tanto várias formas de organiza­</p><p>ção e técnicas vêm sendo implantadas no ambiente industrial.</p><p>O PCM se apresenta como sendo um destes progressos, que possi­</p><p>bilita aos homens e mulheres da manutenção facilidades e recur­</p><p>sos nesta eterna busca pela perfeição.</p><p>Este livro objetiva contribuir para um melhor entendimento do</p><p>que vem a ser um programa de Planejamento e Controle da Manu­</p><p>tenção. A implantação destas metodologias organizacionais se tor­</p><p>na mais premente a uma empresa, e as novas perspectivas advindas</p><p>com a evolução dos campos da informática e eletrônica vêm acele­</p><p>rando o desenvolvimento das mesmas, nos tornando cada vez mais</p><p>confiáveis e eficientes; contudo a implementação de qualquer nova</p><p>tecnologia só apresenta resultados satisfatórios, desde que se tenha</p><p>pessoas especializadas e treinadas, para a completa utilização de</p><p>todas as facilidades e benefícios oferecidos.</p><p>Infelizmente não possuímos uma cultura acadêmica desenvolvi­</p><p>da sobre o assunto, sendo a pobreza de sua bibliografia um indica­</p><p>dor disto, dificultando desta forma a disseminação do PCM, e o</p><p>aprendizado daqueles que perseguem o domínio sobre o tema. Nes­</p><p>te livro o leitor poderá se inteirar sobre o assunto, seus acessórios,</p><p>seus agentes, seus cadastros e índices, etc.</p><p>Na nossa abordagem utilizaremos uma linguagem de fácil com­</p><p>preensão, mas rigorosa em termos conceituais, com isso objetivando</p><p>o melhor entendimento do tema, sem o desvirtuamento da matéria.</p><p>1.2 - CONCEITOS APLICADOS</p><p>Nosso objetivo é proporcionar uma leitura lúcida e agradável, e</p><p>para tanto será necessária a equalização de conceitos, tarefa não</p><p>6 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>muito fácil, pois é característica do homem ver a verdade através</p><p>de vários pontos de observação. No sentido de evitar perdas de tem­</p><p>po, com discussões inócuas, passamos aos conceitos dos termos</p><p>adotados neste livro.</p><p>1.2.1 - Falha</p><p>Término da capacidade de um item desempenhar a função</p><p>requerida. Depois da falha o item tem uma pane (NBR 5462 -1994).</p><p>1.2.2 - Defeito</p><p>Qualquer desvio de uma característica de um item em relação a</p><p>seus requisitos (NBR 5462 -1994).</p><p>1.2.3 - Defeito crítico</p><p>Defeito que provavelmente resultará em uma falha ou resultará</p><p>em condições perigosas e inseguras para pessoas, danos materiais</p><p>significativos ou outras conseqüências inaceitáveis (NBR 5462-1994).</p><p>1.2.4 - Benchmark</p><p>Os melhores valores de desempenho de líderes de mercado.</p><p>1.2.5 - Benchmarking</p><p>E a atividade de comparar um processo com os líderes reconhe­</p><p>cidos, com objetivo de identificar oportunidades de melhorias.</p><p>1.2.6 - Confiabilidade</p><p>É a capacidade de um item de desempenhar uma função</p><p>requerida sob condições especificadas, durante um intervalo de tem­</p><p>po (NBR 5462-1994).</p><p>introdução 7</p><p>1.2.7 - Item de Controle</p><p>Item estabelecido para medir a qualidade de um processo, cons</p><p>ti­tui-se indicadores para provocar melhoria no processo.</p><p>1.2.8 - Banco de Dados</p><p>É um conjunto de informações referente a manutenção, pessoal,</p><p>serviços, eventos, ocorrências.</p><p>1.2.9 - Componente</p><p>É uma parte integrante de um equipamento.</p><p>1.2.10 - Tag</p><p>É o local que ocupa um equipamento ou um conjunto de equipa­</p><p>mentos. Também pode ser explicado como o endereço físico do equi­</p><p>pamento ou conjunto de equipamentos.</p><p>1.2.11 -FMEA</p><p>Ferramenta de garantia de qualidade que significa análise de</p><p>efeitos e modos de falha.</p><p>1.2.12 - FOllOW Up</p><p>Acompanhamento ou monitoração da situação atual.</p><p>1.2.13 - Feedback</p><p>O retorno ou reação a uma informação passada.</p><p>1.2.14 - Mantenabilidade</p><p>É a capacidade de um item ser mantido ou recolocado em condi­</p><p>ções de executar suas funções requeridas, sob condições de uso</p><p>8 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>especificadas, quando a manutenção é executada sob condições de­</p><p>terminadas e mediante a procedimentos e meios prescritos.</p><p>1.2.15 - Manutenção Planejada</p><p>Manutenção organizada e efetuada com previsão e controle, a</p><p>manutenção preventiva sempre é planejada, enquanto a manuten­</p><p>ção corretiva pode ou não ser planejada.</p><p>1.2.16 - Manutenção por Ocasião</p><p>Consiste em efetuar consertos em um item que fica parado por</p><p>falta de material ou manutenção preventiva, objetivando aprovei­</p><p>tar o tempo de parada e aumentar a disponibilidade.</p><p>1.2.17 - Manutenção Programada</p><p>Manutenção executada de acordo com um programa preesta-</p><p>belecido (ABNT 5462-1994).</p><p>1.2.18- Terotecnoiogia</p><p>Técnica britânica, que orienta que haja, desde a concepção do</p><p>equipamento até sua instalação e operação, a presença efetiva de um</p><p>homem especialista em manutenção.</p><p>1.2.19 - Retrofítting</p><p>Consiste em reforma de um equipamento para atualizá-lo</p><p>tecnologicamente.</p><p>1.2.20 - Ordem de Manutenção (OM)</p><p>Instrução escrita enviada mediante documento eletrônico ou em</p><p>papel, que define um trabalho a ser executado pela manutenção.</p><p>introdução 9</p><p>1.2.21 - Pane</p><p>É um estado de um item em falha (ABNT 5462-1994).</p><p>1.2.22 - Reparo</p><p>É a restituição de um item à condição admissível de utilização</p><p>através do conserto ou reposição de partes danificadas, desgastadas</p><p>ou consumidas. Reposição ou substituição completa de um item ava­</p><p>riado por outro novo que pode acarretar ou não melhores caracte­</p><p>rísticas de produção ou rendimento.</p><p>1.2.23 - HH</p><p>Homem Hora, equivale a hora de trabalho do mantenedor.</p><p>1.3 - TIPOS DE MANUTENÇÃO EM MÁQUINAS</p><p>Muitos autores abordam os vários tipos de manutenção possíveis,</p><p>que nada mais são do que as formas como são encaminhadas as in­</p><p>tervenções nos instrumentos de produção. Observa-se que há um</p><p>consenso, com algumas variações irrelevantes, em torno da seguin­</p><p>te classificação:</p><p>• Manutenção Corretiva.</p><p>• Manutenção Preventiva.</p><p>• Manutenção Preditiva.</p><p>• Manutenção Autônoma (TPM).</p><p>1.3.1 - Manutenção Corretiva</p><p>De acordo com a ABNT, Manutenção Corretiva é a “manutenção</p><p>efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a colocar um item</p><p>10 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>em condições</p><p>com suas necessidades, daí tra­</p><p>çando o perfil do sistema de manutenção mais adequado para o PCM</p><p>em questão.</p><p>Os livros desta coleção são divididos em duas partes. A primeira explica como deve ser a gestão estratégica da manutenção - dentro do conceitoManutenção de Classe Mundial - para se obter os melhores resultados nas empresas. Já a segunda aborda um aspecto específico da manuten­ção, como confiabilidade, indicadores de desempenho, etc.</p><p>A coleção é destinada a todos que de­sejam obter um conhecimento mais específico nas diferentes áreas que envolvem a manutenção em geral.</p><p>Illll</p><p>>5</p><p>Gestão Estratégica</p><p>-..©...</p><p>Técnicas Preditivas</p><p>Técnicas Preditivas</p><p>Autores: Alan Kardec, Júlio Nascif e</p><p>Tarcísio Baroni</p><p>Estudar para conhecer. Conhecer para</p><p>predizer e diagnosticar. Diagnosticar para</p><p>planejar e eliminar a causa. Estes são os</p><p>conceitos que formam a base do que se</p><p>convencionou chamar de Manutenção</p><p>Preditiva. O livro aborda, dentro de um</p><p>enfoque gerencial, as principais técnicas</p><p>preditivas que permitem a quebra de</p><p>paradigmas e a obtenção de melhores re­</p><p>sultados de disponibilidade dentro da empresa.</p><p>Fator Humano</p><p>Autor: Alan Kardec e Milton Galvão Zen</p><p>Este livro explica como devem ser trata­</p><p>dos os assuntos ligados ao fator humano,</p><p>hoje considerado requisito básico para se</p><p>atingir os objetivos em qualquer empre­</p><p>sa. Ele mostra a importância da inte­</p><p>gração do profissional de manutenção</p><p>com os colegas de outras áreas, para que</p><p>possam ampliar seus conhecimentos dos</p><p>processos industriais, e agilizar o atendi­</p><p>mento às necessidades da organização.</p><p>Avaliação do Desempenho</p><p>Autor: Alan Kardec, Rogério Arcuri e</p><p>Nelson Cabral</p><p>No mundo de hoje, o bom profissional de</p><p>manutenção é aquele que não apenas</p><p>conserta, mas elimina previamente a ne­</p><p>cessidade do conserto. Para tanto, é es­</p><p>sencial que domine os conceitos, ferra­</p><p>mentas e metodologias da Qualidade que</p><p>permitam reduzir os índices de retra-</p><p>balho. Com esta visão, o livro oferece um</p><p>método prático que permite avaliar a ma­</p><p>nutenção, utilizando os princípios do PNQ.</p><p>Manutenção Autônoma</p><p>Autor: Alan Kardec e Haroldo Ribeiro</p><p>A manutenção autônoma busca desenvol­</p><p>ver nos operadores o sentimento de pro­</p><p>priedade e zelo pelos equipamentos e a</p><p>habilidade de inspecionar e detectar pro­</p><p>blemas em sua fase inicial, e até realizar</p><p>pequenos ajustes e regulagens. Este li­</p><p>vro tem esse propósito: incorporar no ope­</p><p>rador o espírito “da minha máquina, cui­</p><p>do eu”, liberando tempo e energia para</p><p>que os profissionais de Manutenção dei­</p><p>xem de ser meros “apagadores de incêndio" e passem a ser ver­</p><p>dadeiros praticantes da “engenharia de manutenção”.</p><p>sar ao implantá-la.</p><p>Terceirização</p><p>Autor: Alan Kardec e Cláudio Carvalho</p><p>A obra trata de questões ligadas à ter­</p><p>ceirização, como os aspectos legais, de</p><p>qualidade, segurança e custos. O autor</p><p>explica como utilizar adequadamente a</p><p>terceirização como ferramenta estraté­</p><p>gica para se atingir resultados positivos</p><p>nas organizações. A leitura esclarece as</p><p>formas de se adequar a terceirização à</p><p>empresa e o que fazer para não fracas-</p><p>■tó</p><p>íí</p><p>Indicadores de Desempenho</p><p>Autor: Alan Kardec, Joubert Flores e</p><p>Eduardo Seixas</p><p>Os indicadores de manutenção são de­</p><p>senvolvidos e utilizados pelos gerentes</p><p>para identificar oportunidades de me­</p><p>lhoria dentro das organizações, por meio</p><p>da percepção dos pontos fracos e os pos­</p><p>síveis problemas que estão causando re­</p><p>sultados indesejados. Este livro relacio­</p><p>na os principais indicadores através dos</p><p>quais é possível fazer a aferição e acom­</p><p>panhar as formas de atingir as metas na manutenção e no con­</p><p>texto empresarial.</p><p>Gestão Estratégica^</p><p>7:,.</p><p>Indicadores de.</p><p>SDesempenho l ,F</p><p>Zz _</p><p>></p><p>Entre em sintonia com o mundo</p><p>QualityPhone:</p><p>0800-263311</p><p>Ligação gratuita</p><p>Rua Teixeira Júnior, 441</p><p>São Cristóvão</p><p>20921 -400 - Rio de Janeiro - RJ</p><p>Tel.: (0XX21) 3860-8422</p><p>Fax: (0XX21)3860-8424</p><p>www.qualitymark.com.br</p><p>E-Mail: quality@qualitymark.com.br</p><p>HERBERT RICARDO GARCIA</p><p>VIANA é Engenheiro Mecânico pela</p><p>Universidade Federal de Campina</p><p>Grande (UFCG); Advogado pela Uni­</p><p>versidade Estadual da Paraíba</p><p>(UEPB); e Técnico em Telecomunica­</p><p>ções pela Escola Técnica Redentorista</p><p>(ETER).</p><p>E Coordenador regional no Pará do</p><p>Comitê Pan-Americano de Engenha­</p><p>ria de Manutenção (Copiman); Pós-</p><p>Graduando em Gestão Empresari­</p><p>al pela Pontifícia Universidade Ca­</p><p>tólica de Campinas (PUC - Campi­</p><p>nas); e Engenheiro de Manutenção</p><p>Sênior na Mineração Rio do Norte</p><p>(MRN).</p><p>No ambiente acadêmico, desenvol­</p><p>veu várias atividades, destacando-se:</p><p>Conselheiro Titular do Conselho</p><p>Superior Universitário (Consuni) da</p><p>Universidade Federal da Paraíba</p><p>(UFPB); Conselheiro Titular do Con­</p><p>selho do Centro de Ciências Sociais</p><p>Aplicadas da Universidade Estadual</p><p>da Paraíba (UEPB); Presidente do</p><p>Centro Acadêmico Sobral Pinto da</p><p>Faculdade de Direito de Campina</p><p>Grande; e Membro Titular da Câ­</p><p>mara e Assembléia departamental</p><p>do curso de Engenharia Mecânica da</p><p>UFCG.</p><p>Dentro das empresas das décadas de 80 e 90, as posturas individuais de trabalho começa­</p><p>ram a cair em desuso, sendo que o empenho em grupo, a polivalência, a participação, a</p><p>disciplina e a organização começaram a ser encaradas como caminho para uma maior produ­</p><p>tividade. Para se alcançar maior eficiência na parceria entre capital e trabalho, é necessário o</p><p>domínio de quatro requisitos:</p><p>1. Gerenciar em prol da missão - A organização deve compreender a sua missão no</p><p>mercado e no mundo. A missão tem como objetivo dar uma direção às pessoas, que as estimule</p><p>a acreditar na importância da existência da empresa. Segundo Sun Tzu - A Arte da Guerra: "O</p><p>Caminho (missão) significa convencer o povo a ter os mesmos objetivos que seus líderes, de</p><p>modo que ambos partilhem a vida e a morte, sem medo do perigo."</p><p>2. Gerenciar em prol da inovação - Segundo Peter Drucker, a inovação é "a mudança</p><p>que cria uma nova dimensão de desempenho". A inovação deve fazer parte naturalmente da</p><p>cultura da organização. Para tanto, é preciso estruturar a empresa, de uma forma que a força de</p><p>trabalho seja conduzida para isso.</p><p>3. Gerenciar em prol da diversidade - Uma organização deve lidar de forma exemplar</p><p>com as diferenças dos seus membros formadores, sabendo direcionar seus recursos humanos</p><p>nas funções de maior rentabilidade. De acordo com Sun Tzu: "Na guerra, se tens a força do</p><p>ímpeto, até os tímidos podem ser corajosos, assim, é possível escolher as pessoas por suas</p><p>capacidades e atribuir-lhes as responsabilidades correspondentes: os bravos podem lutar, os</p><p>cuidadosos podem servir de guarda, os inteligentes podem comunicar. A diretriz para a delega­</p><p>ção de responsabilidade é usar a ambição, a loucura, a inteligência e a bravura, deixando</p><p>espaço à manifestação da força natural de cada um, não repreendendo as pessoas por sua</p><p>incapacidade, mas escolhendo as responsabilidades adequadas às suas respectivas competên­</p><p>cias".</p><p>4. O domínio completo da tecnologia envolvida nos processos de transformação -</p><p>Os instrumentos de produção devem ser totalmente conhecidos e bem utilizados, por parte da</p><p>organização. O conhecimento técnico operacional nunca deixará de ser um alicerce para a</p><p>saúde de uma companhia, pois advém dele a utilização eficiente das máquinas, e, conseqüen-</p><p>temente, um melhor gerenciamento de insumos, resíduos e qualidade firral do produto, tornan­</p><p>do possível o aumento da produção, a redução dos custos e a conquista do cliente pela excelên­</p><p>cia do produto.</p><p>O PCM atua junto à função manutenção na criação de um ambiente onde os quatro requisitos</p><p>estejam presentes, de forma a garantir um perfeito convívio e eficiente desenvolvimento.</p><p>%</p><p>ISBN 85-7303-370-3</p><p>de executar uma função requerida”4. Observe que esta</p><p>definição omite o caráter planejamento em tal tipificação.</p><p>A dita Manutenção Corretiva é a intervenção necessária ime­</p><p>diatamente para evitar graves conseqüências aos instrumentos</p><p>de produção, à segurança do trabalhador ou ao meio ambiente;</p><p>se configura em uma intervenção aleatória, sem definições ante­</p><p>riores, sendo mais conhecida nas fábricas como “apagar incên­</p><p>dios”.</p><p>1.3.2 - Manutenção Preventiva</p><p>Podemos classificar como manutenção preventiva todo serviço</p><p>de manutenção realizado em máquinas que não estejam em falha,</p><p>estando com isto em condições operacionais ou em estado de zero</p><p>defeito.</p><p>São serviços efetuados em intervalos predeterminados ou de acor­</p><p>do com critérios prescritos, destinados a reduzir a probabilidade de</p><p>falha, desta forma proporcionando uma “tranquilidade” operacional</p><p>necessária para o bom andamento das atividades produtivas.</p><p>Este tipo de manutenção planejada oferece uma série de vanta­</p><p>gens para um organismo fabril, com relação à corretiva já elencada.</p><p>Um almoxarifado quanto mais enxuto e eficiente melhor. Para</p><p>chegarmos a este ponto devemos ter uma idéia consistente dos ma­</p><p>teriais (itens) necessários para se manter os instrumentos de pro­</p><p>dução em perfeito estado, e quando deveremos utilizá-los. Essa</p><p>visualização só é proporcionada através de um plano de preventi­</p><p>vas bem elaborado e já consolidado na área.</p><p>O Planejamento e Controle da Produção (PCP) configura-se em</p><p>uma ferramenta poderosa no que diz respeito à logística de um</p><p>negócio; o que fabricar, quando e quanto são as diretrizes dadas</p><p>pelo PCP, e para tanto se faz necessário levar em consideração uma</p><p>4 NBR 5462 de 1994.</p><p>introdução 11</p><p>série de variáveis, sendo uma delas o estado operacional do</p><p>maquinário e seu calendário de paradas. Logo, sem a manutenção</p><p>preventiva seria quase que impossível esta análise e determinação</p><p>de datas.</p><p>As pautas preventivas são definidas através de uma pré-análise</p><p>dos técnicos de manutenção, e esta singularidade proporciona uma</p><p>redução drástica no fator improvisação. Desta forma o índice de qua­</p><p>lidade do serviço alcança um nível bem mais alto que em um ambi­</p><p>ente alicerçado basicamente em corretivas.</p><p>Um dos fatos mais desagradáveis no cotidiano da produção é</p><p>uma pane inesperada, o que ocasiona além de uma parada no pro­</p><p>cesso de fabricação, aumentando assim os custos de manutenção e</p><p>produção, também um mal-estar na equipe de execução e planeja­</p><p>mento, se configurando em um contraponto do objetivo primeiro da</p><p>Manutenção Industrial. As preventivas reduzem bastante estes</p><p>acontecimentos, proporcionando o controle sobre o funcionamento</p><p>dos equipamentos, e um elevado grau de auto-estima dos homens</p><p>e mulheres da manutenção, que desta forma admitem alguns des­</p><p>vios (panes inesperadas) em seu plano, pois têm a certeza de se tra­</p><p>tar de um acontecimento isolado, facilmente administrável.</p><p>Qualquer processo, seja ele qual for, precisa de um Retrofitting</p><p>constante; a “educação continuada” nos mostra que o estudo e a</p><p>verificação de atividades proporcionam uma melhoria imprescin­</p><p>dível para um método de trabalho. A manutenção preventiva nos</p><p>dá esta condição de melhoramento de métodos; a partir do momento</p><p>em que a atuação em um equipamento se repete, a visualização de</p><p>seus pontos se torna mais nítida a cada preventiva, fazendo com</p><p>que os métodos (pautas) sejam atualizados constantemente.</p><p>1.3.3 - Manutenção Preditiva</p><p>São tarefas de manutenção preventiva que visam acompanhar a</p><p>máquina ou as peças, por monitoramento, por medições ou por con­</p><p>trole estatístico e tentam predizer a proximidade da ocorrência da</p><p>12 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>falha. O objetivo de tal tipo de manutenção é determinar o tempo</p><p>correto da necessidade da intervenção mantenedora, com isso evi­</p><p>tando desmontagens para inspeção, e utilizar o componente até o</p><p>máximo de sua vida útil.</p><p>Existem quatro técnicas preditivas, bastante usadas nas indús­</p><p>trias nacionais que optaram por um programa desta envergadura;</p><p>são elas: Ensaio por Ultra-som; Análise de vibrações mecânicas;</p><p>Análise de óleos lubrificantes e Termografia.</p><p>O ensaio por ultra-som caracteriza-se num método não destruti­</p><p>vo que tem por objetivo a detecção de defeitos ou descontinuidades</p><p>internas, presentes nos mais variados tipos ou formas de materiais</p><p>ferrosos ou não-ferrosos. Tais defeitos são caracterizados pelo pró­</p><p>prio processo de fabricação da peça ou componente a ser examinado</p><p>como por exemplo: bolhas de gás em fundidos, dupla laminação em</p><p>laminados, microtrincas em forjados, escórias em uniões soldadas e</p><p>muito outros.</p><p>O campo de aplicação do exame ultra-sônico vem se ampliando</p><p>com o passar o tempo. Em 1929 o cientista Sokolov fazia as primei­</p><p>ras aplicações da energia sônica para atravessar materiais metáli­</p><p>cos enquanto que em 1942 Firestone utilizava o princípio da ecosson-</p><p>da ou ecobatímetro, para exames de materiais.</p><p>Hoje, na indústria moderna o exame ultra-sônico constitui uma</p><p>ferramenta indispensável para a garantia da qualidade/funcionali-</p><p>dade, através do moni-toramento de peças de grandes espessuras,</p><p>geometria complexa de juntas soldadas e chapas.</p><p>Como toda técnica, o ultra-som tem suas vantagens e desvanta­</p><p>gens. Sua vantagem está no fato de o método possuir alta sensibili­</p><p>dade na detectabilidade de pequenas descontinuidades internas.</p><p>Para a interpretação das indicações, dispensa processos intermedi­</p><p>ários, agilizando a inspeção.</p><p>Ao contrário dos ensaios por radiações penetrantes, o método não</p><p>requer planos especiais de segurança ou quaisquer acessórios para</p><p>sua aplicação. A localização, avaliação do tamanho e interpretação</p><p>introdução 13</p><p>das descontinuidades encontradas são fatores intrínsecos ao exame,</p><p>enquanto que outros exames não definem tais fatores.</p><p>Suas desvantagens são basicamente: requer grande conhecimento</p><p>teórico e experiência por parte do inspetor, o registro permanente</p><p>do teste não é facilmente obtido, faixas de espessuras muito finas</p><p>constituem uma dificuldade para aplicação do método e, por último,</p><p>requer o preparo da superfície para sua aplicação.</p><p>A vibração mecânica é uma oscilação em torno de uma posição</p><p>de referência. Consiste em um fenômeno quotidiano, e nós a encon­</p><p>tramos em nossas casas, durante as viagens e no trabalho. Ela se</p><p>constitui freqüentemente em um processo destrutivo, ocasionando</p><p>falhas nos elementos de máquinas por fadiga, ou seja, diminuição</p><p>gradual da resistência de um material por efeito de solicitações re­</p><p>petidas.</p><p>O movimento vibratório de uma máquina é o resultado das for­</p><p>ças dinâmicas que a excitam. Essa vibração se propaga por todas as</p><p>partes da máquina, bem como para as estruturas interligadas a ela.</p><p>Geralmente um equipamento vibra em várias freqüências e ampli­</p><p>tudes correspondentes.</p><p>Os efeitos de uma vibração severa são o desgaste e a fadiga, que</p><p>certamente são responsáveis por quebras definitivas do maquinário.</p><p>Colocando acelerômetros em pontos predeterminados do equipa­</p><p>mento, aqueles captarão as vibrações recebidas por este. A análise</p><p>destas vibrações, observando a evolução do seu nível no tempo, for­</p><p>necerá uma série de dados, nos orientando sobre o estado funcional</p><p>de um determinado componente.</p><p>14 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Figura 3</p><p>1 - BOMBA ÁGUA SELAGEM</p><p>(Equipamento monitorado por análise de vibrações)</p><p>TAG: 025-OBO18B-3 V BOMBA LA VERTICAL</p><p>Route Spectrum</p><p>10-0ct-00 10:00:26</p><p>OVRALL = 10.07 V-DE</p><p>RMS = 10.04</p><p>CARGA= 100.0</p><p>RPM = 1818 rotações</p><p>por minuto</p><p>RPS = 30.29</p><p>Alert Limit</p><p>Defeito Indicado:</p><p>DESALINHAMENTO</p><p>0 5 10 15 20 25 30 35 40</p><p>Frequency in Order</p><p>Labei: Antes do alinhamento</p><p>Ordr: 1.000</p><p>Freq: 30.29</p><p>Spec: 9.390</p><p>Espectro indicando desalinhamento severo no conjunto motor-bomba,</p><p>com a vibração se estendendo à tubulação.</p><p>Termografia é a técnica de ensaio não-destrutivo que permite o</p><p>sensoriamento remoto de pontos ou superfícies aquecidas por meio</p><p>da radiação infravermelha.</p><p>Em qualquer programa de manutenção preditiva,</p><p>a termografia</p><p>se apresenta como técnica de grande utilidade, uma vez que permi­</p><p>te a realização de medições sem contato físico com a instalação (se­</p><p>gurança), verificação de equipamentos em pleno funcionamento (não</p><p>interferindo na produção), proporciona inspeções de grandes super­</p><p>fícies em pouco tempo (alto rendimento).</p><p>12</p><p>B B B</p><p>10</p><p>8</p><p>6</p><p>4</p><p>2</p><p>0</p><p>R</p><p>M</p><p>S</p><p>Ve</p><p>lo</p><p>ci</p><p>ty</p><p>in</p><p>m</p><p>m</p><p>/S</p><p>ec</p><p>introdução 15</p><p>As principais aplicações da termografia na indústria incluem as</p><p>instalações elétricas, em que é importante a localização de compo­</p><p>nentes defeituosos sem contato físico, e as áreas siderúrgica e</p><p>petroquímica, nas quais é grande o número de processos envol­</p><p>vendo vastas quantidades de calor. Nesses locais, problemas ope­</p><p>racionais podem ser relacionados diretamente com as distribuições</p><p>externas de temperatura nos equipamentos.</p><p>Figuras 4 e 5</p><p>Imagens infravermelhas de instalações elétricas,</p><p>denunciando componentes superaquecidos.</p><p>A análise de óleo lubrificante tem dois objetivos: determinar o</p><p>momento exato da troca do lubrificante e identificar sintomas de</p><p>16 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>desgaste de um componente. Isto é possível devido ao monitoramento</p><p>quantitativo de partículas sólidas presentes no fluido, aliado a aná­</p><p>lise de suas características físicas e químicas. São elas:</p><p>• Nível de contaminação de água.</p><p>• Quantidade de resíduos de carbono.</p><p>• Viscosidade do óleo.</p><p>• Acidez.</p><p>• Ponto de congelamento.'</p><p>• Ponto de fulgor.</p><p>Tal técnica preditiva necessita de um aparato laboratorial mui­</p><p>to eficiente, envolvendo a existência de vários instrumentos como</p><p>viscosímetros, centrífugas, microscópios, etc.</p><p>7.J.4 - Manutenção Autônoma</p><p>Muitos profissionais da área de manutenção defendem que a</p><p>manutenção autônoma, por si só, não é um tipo de manutenção,</p><p>configurando-se no máximo como um dos alicerces do TPM (Total</p><p>Productive Maintenance). No meu ponto de vista, no momento em</p><p>que há um planejamento e programação para realização de servi­</p><p>ços por parte dos operadores, temos uma atividade mantenedora</p><p>presente e efetiva no organismo produtivo. Daí sua caracterização</p><p>como tipo de manutenção, influenciando decisivamente na políti­</p><p>ca de manutenção a ser encaminhada por uma empresa.</p><p>Na manutenção autônoma vale a máxima: “Da minha máqui­</p><p>na cuido eu”, que é adotada pelos operadores que passam a execu­</p><p>tar serviços de manutenção no maquinário que operam. Serviços</p><p>estes que vão desde as instruções de limpeza, lubrificação e tare­</p><p>fas elementares de manutenção, até serviços mais complexos de</p><p>análise e melhoria dos instrumentos de produção.</p><p>introdução 17</p><p>1.4 - FATORES PARA DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE</p><p>MANUTENÇÃO PARA EQUIPAMENTOS</p><p>A determinação de que estratégia, ou estratégias de manuten­</p><p>ção, a serem aplicadas no processo produtivo, e seus subprocessos,</p><p>é a base da política de manutenção. Claro que o termo política de</p><p>manutenção envolve um leque bem maior de variáveis do que ape­</p><p>nas a escolha da forma de se fazer intervenções em máquinas. As</p><p>ferramentas organizacionais que tornam possível o perfeito exercí­</p><p>cio da manutenção, as técnicas de planejamento, o perfil formativo</p><p>do militante da área, os índices de qualidade e o sistema de</p><p>gerenciamento formam as bases da estruturação da Manutenção</p><p>Industrial de uma empresa.</p><p>O primeiro passo na formação da nossa política de manutenção</p><p>é escolher que estratégias de manutenção trabalharemos em nos­</p><p>sos equipamentos, e para tanto é preciso levar em consideração nesta</p><p>escolha alguns fatores.</p><p>Recomendações do Fabricante</p><p>É necessário se ater ao que o projetista do equipamento nos diz</p><p>sobre sua conservação, a periodicidade de manutenção, os ajustes e</p><p>calibrações, os procedimentos de correção de falhas, etc.</p><p>Segurança do Trabalho e Meio Ambiente</p><p>As exigências legais para manuseio de equipamentos devem ser</p><p>observadas, bem como sua interação com o meio ambiente,</p><p>objetivando sempre a integração perfeita entre Homem - Máquina</p><p>- Meio Ambiente.</p><p>Característica do Equipamento</p><p>Deve-se observar as características da falha, tempo médio entre</p><p>falhas, vida mínima e modalidade de falha. As características do</p><p>reparo devem ser também levadas em consideração, bem como o tem­</p><p>po médio do reparo, o tempo disponível após a pane antes que a pro­</p><p>dução seja afetada, e o nível de redundância.</p><p>18 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Fator Econômico</p><p>O custo de manutenção é composto dos custos de recursos hu­</p><p>manos, de material, de interferência na produção e de perdas no</p><p>processo. O custo de interferência na produção é o quanto deixare­</p><p>mos de produzir com o tempo de parada do sistema produtivo; atu­</p><p>almente em todas as industrias há a transformação do tempo em</p><p>produto, e conseqüentemente, em dinheiro, já que literalmente hoje</p><p>na economia mundial tempo é dinheiro. O custo de recursos hu­</p><p>manos e material é o quanto gastamos com HH, peças de reposi­</p><p>ção e outros itens consumidos na manutenção. E por fim, o custo</p><p>de perdas é referente aos refugos de produção e desperdício de</p><p>insumos e matéria-prima devido a falhas no maquinário.</p><p>Após a análise destes fatores escolheremos para nossos equipa­</p><p>mentos uma ou mais, das três opções de estratégia de manutenção</p><p>que possuímos, para tratar com a falha:</p><p>l9 Simples Corretiva —» Efetuar a troca depois da pane, usan­</p><p>do o componente até a sua exaustão, arcando com os materiais e re­</p><p>cursos humanos para a intervenção; observamos que nesta opção o</p><p>custo de produção não é relevante.</p><p>29 Preventiva Periódica —> Agir preventivamente, proceden­</p><p>do à manutenção periodicamente, evitando assim a parada inde­</p><p>sejável da produção; neste caso o custo de manutenção será basi­</p><p>camente materiais e HH de manutenção, com um maior incremen­</p><p>to que na opção anterior, devido à instalação de equipe perma­</p><p>nente de manutenção, e compra periódica de componentes para</p><p>reposição.</p><p>3a Ação Preditiva —> Acompanhamento da condição dos ins­</p><p>trumentos de produção, desta forma usando o componente em toda</p><p>a sua vida útil possível, estendendo ao máximo o tempo da troca</p><p>planejada. Não há desta forma perda de tempo de produção, mas</p><p>os custos de manutenção serão altos comparando com as duas pri­</p><p>meiras opções, pois para o acompanhamento teremos que fazer uso</p><p>introdução 19</p><p>de ferramentas e técnicos sofisticados, mantendo-os sempre</p><p>atualizados.</p><p>Após estudar cada um destes fatores à luz do nosso processo e</p><p>dimensionamento da nossa capacidade mantenedora, definiremos as</p><p>estratégias de manutenção a serem trabalhadas de acordo com a</p><p>nossa realidade.</p><p>1.5-0 PCM NO ORGANOGRAMA DA MANUTENÇÃO</p><p>Normalmente em algumas indústrias quando nos referimos a</p><p>Produção, pensamos estar falando da Operação, uma interpretação</p><p>equivocada, pois a Produção engloba a Manutenção e a Operação,</p><p>sendo que estas ocupam um mesmo nível hierárquico dentro de uma</p><p>organização produtiva.</p><p>Esta tendência se comprova quando visualizamos os dados levan­</p><p>tados pela ABRAMAN, onde em 69,56% das empresas pesquisadas,</p><p>a manutenção subordina-se à Diretoria e Superintendência, sendo</p><p>que em 1995 este número era de 86,08% e, em 1997, era de 80,00%.</p><p>Documento Nacional ABRAMAN 1999.</p><p>Figura 6</p><p>NÍVEL HIERÁRQUICO DA MANUTENÇÃO</p><p>1999 OUTROS</p><p>2,61%</p><p>GERENCIAL</p><p>27,83%</p><p>SUPERINTENDÊNCIA</p><p>30,43%</p><p>DIRETORIA</p><p>39,13%</p><p>20 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Logo, a tendência no mercado é de que a Manutenção ocupe um</p><p>nível de gerência departamental, da mesma forma que a operação.</p><p>O PCM é um órgão staff, ou seja, de suporte à manutenção, sendo</p><p>ligado diretamente à gerência de departamento, como podemos</p><p>visualizar no organograma abaixo.</p><p>Figura 7</p><p>Organograma de organização de uma fábrica.</p><p>Gerência Financeira Gerência de Operação Gerência de Manutenção Gerência de Vendas</p><p>PCM</p><p>Engenharia de Manutenção Execução da Manutenção</p><p>Gerência Suprimentos</p><p>Gerência de Fábrica</p><p>Capítulo 2</p><p>Organização da Manutenção</p><p>2.1 - TACUEAMENTO</p><p>A palavra inglesa Tag significa etiqueta de identificação, e o ter­</p><p>mo Tagueamento, nas indústrias de transformação, representa</p><p>a</p><p>identificação da localização das áreas operacionais e seus equipa­</p><p>mentos. Cada vez mais torna-se necessária tal localização, devido à</p><p>necessidade dos controles setorizados, bem como à atuação organi­</p><p>zada da manutenção.</p><p>Quandó temos um tagueamento estruturado, conseguimos pla­</p><p>nejar e programar a manutenção de uma forma mais rápida e ra­</p><p>cional, além de conseguirmos extrair informações extratifícadas</p><p>por Tag, como número de quebras, disponibilidade, custos, obso­</p><p>lescência, etc.</p><p>O tagueamento é a base da organização da manutenção, pois ele</p><p>será o mapeamento da unidade fabril, orientando a localização de</p><p>processos, e também de equipamentos para receber manutenção.</p><p>Fazendo uma analogia, podemos dizer que é o endereçamento das</p><p>residências dos nossos subconjuntos em cidade, bairro, rua e casa.</p><p>Uma empresa de médio ou grande porte poderá optar por cinco</p><p>níveis de Tag para a estrutura de seu tagueamento, sendo o nível</p><p>mais alto reservado para as Gerências; o segundo, às áreas destas;</p><p>o terceiro, aos sistemas; o quarto, aos aglutinadores, e por último à</p><p>posição dos equipamentos/subconjuntos.</p><p>No sentindo de uma melhor fixação dos conceitos, faremos a</p><p>estruturação do tagueamento de uma hipotética indústria de cerve­</p><p>ja, no qual a dividiremos em cinco níveis de Tag. Para tanto, é pre­</p><p>ciso observarmos o processo da nossa fábrica, que chamaremos de</p><p>Cervejaria X.</p><p>22 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>G</p><p>er</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>de</p><p>A</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>I</p><p>N</p><p>ív</p><p>ei</p><p>s</p><p>de</p><p>T</p><p>ag</p><p>.</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>II</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>III</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>IV</p><p>N</p><p>ív</p><p>el</p><p>V</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>8 G</p><p>er</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>de</p><p>B</p><p>G</p><p>er</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>de</p><p>C</p><p>Ár</p><p>ea</p><p>2</p><p>Ár</p><p>ea</p><p>1</p><p>Si</p><p>st</p><p>. 1</p><p>AG</p><p>Iu</p><p>t 1</p><p>0</p><p>A G</p><p>Iu</p><p>t 2</p><p>0</p><p>Si</p><p>st</p><p>. 2</p><p>Si</p><p>st</p><p>. 3</p><p>AG</p><p>Iu</p><p>t 3</p><p>0</p><p>Si</p><p>st</p><p>. 1</p><p>Si</p><p>st</p><p>. 2</p><p>A G</p><p>Iu</p><p>t n</p><p>Po</p><p>s.</p><p>n</p><p>Po</p><p>s.</p><p>3</p><p>Po</p><p>s.</p><p>2</p><p>Po</p><p>s.</p><p>1</p><p>Organização da manutenção 23</p><p>Ba</p><p>ga</p><p>ço</p><p>de</p><p>M</p><p>al</p><p>te</p><p>Re</p><p>sf</p><p>ria</p><p>do</p><p>r</p><p>W</p><p>hi</p><p>rlp</p><p>oo</p><p>l</p><p>Ae</p><p>ra</p><p>çã</p><p>o</p><p>D</p><p>os</p><p>ag</p><p>em</p><p>da</p><p>Le</p><p>ve</p><p>du</p><p>ra</p><p>C</p><p>al</p><p>de</p><p>ira</p><p>d</p><p>e</p><p>Fe</p><p>rv</p><p>ur</p><p>a</p><p>Ta</p><p>nq</p><p>ue</p><p>'</p><p>Ta</p><p>m</p><p>pã</p><p>o</p><p>Ba</p><p>ga</p><p>ço</p><p>de</p><p>M</p><p>al</p><p>te</p><p>Ta</p><p>nq</p><p>ue</p><p>de</p><p>Le</p><p>ve</p><p>du</p><p>ra</p><p>Ti</p><p>na</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>la</p><p>rif</p><p>ic</p><p>aç</p><p>ão</p><p>|</p><p>Pe</p><p>sa</p><p>ge</p><p>m</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>9</p><p>C</p><p>al</p><p>de</p><p>ira</p><p>•</p><p>Ad</p><p>ju</p><p>nt</p><p>os</p><p>Pe</p><p>sa</p><p>ge</p><p>m</p><p>e</p><p>■ Mo</p><p>ag</p><p>em</p><p>do</p><p>M</p><p>al</p><p>te</p><p>Li</p><p>m</p><p>pe</p><p>za</p><p>s</p><p>C</p><p>al</p><p>de</p><p>ira</p><p>M</p><p>os</p><p>tu</p><p>ra</p><p>Si</p><p>lo</p><p>s</p><p>de</p><p>M</p><p>al</p><p>te</p><p>s</p><p>e A</p><p>dj</p><p>un</p><p>to</p><p>s</p><p>Fl</p><p>ux</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>a b</p><p>ás</p><p>ic</p><p>o</p><p>da</p><p>C</p><p>er</p><p>ve</p><p>ja</p><p>ria</p><p>X</p><p>Ta</p><p>nq</p><p>ue</p><p>s</p><p>Fe</p><p>rm</p><p>en</p><p>ta</p><p>do</p><p>re</p><p>s</p><p>- M</p><p>at</p><p>ur</p><p>ad</p><p>or</p><p>es</p><p>Fi</p><p>ltr</p><p>o</p><p>de</p><p>C</p><p>er</p><p>ve</p><p>ja</p><p>Ad</p><p>iti</p><p>vo</p><p>s</p><p>C</p><p>ar</p><p>bo</p><p>na</p><p>ta</p><p>do</p><p>r</p><p>Ta</p><p>nq</p><p>ue</p><p>s</p><p>de</p><p>Pr</p><p>es</p><p>sã</p><p>o</p><p>R</p><p>ot</p><p>ul</p><p>ad</p><p>or</p><p>as</p><p>Pa</p><p>st</p><p>eu</p><p>riz</p><p>ad</p><p>or</p><p>En</p><p>ch</p><p>ed</p><p>or</p><p>a</p><p>En</p><p>ca</p><p>ix</p><p>ot</p><p>ad</p><p>or</p><p>a</p><p>D</p><p>es</p><p>en</p><p>ca</p><p>ix</p><p>ot</p><p>ad</p><p>or</p><p>a</p><p>La</p><p>va</p><p>do</p><p>ra</p><p>de</p><p>G</p><p>ar</p><p>ra</p><p>fa</p><p>s</p><p>Fl</p><p>ux</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>da</p><p>c</p><p>er</p><p>ve</p><p>ja</p><p>ria</p><p>X</p><p>.</p><p>24 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Observando o processo de fabricação da nossa indústria, podemos</p><p>dividi-la em três gerências operacionais: Gerência de Cerveja, Ge­</p><p>rência de Utilidades e Gerência de Envase. Elas ocuparão o nível I</p><p>do tagueamento da Cervejaria X, sendo seus respectivos códigos</p><p>definidos de forma simples, dois caracteres que representem suas</p><p>iniciais.</p><p>GC—> Gerência de Cerveja</p><p>CU -> Gerência de utilidades</p><p>GE -> Gerência de Envase</p><p>Cada gerência terá desmembradas suas áreas, onde é necessá­</p><p>rio seguir a lógica de cada processo. Para a identificação correta das</p><p>áreas, é preciso que verifiquemos detalhadamente o esquema de</p><p>funcionamento da Cervejaria X.</p><p>No processo da fábrica, as três gerências são responsáveis, de for­</p><p>ma macro, pelas seguintes atividades produtivas:</p><p>CC - Beneficia as matérias-primas, processando-as e fornecen­</p><p>do ao final cerveja pilsen filtrada.</p><p>GU - Produz insumos necessários para o processo de fabricação</p><p>da cerveja, e para o seu envase. Os insumos são vapor, ar compri­</p><p>mido, amônia, água cervejeira e gás carbônico.</p><p>GE - Responsável pelo acondicionamento do produto final, que,</p><p>no nosso caso, serão garrafas de vidro de 600ml.</p><p>Cada um destes macroprocessos subdividem sua atuação em</p><p>várias etapas; analisando tais etapas, podemos determinar as</p><p>áreas das gerências. A divisão será feita respeitando caracterís­</p><p>ticas da fabricação, bem como a racionalização do gerenciamento.</p><p>Via de regra esta estruturação é feita pelo pessoal de produção;</p><p>logo, a manutenção industrial deve guiar a sua atividade, den­</p><p>tro destes padrões preestabelecidos, e para o tagueamento isto não</p><p>será diferente.</p><p>Organização da manutenção 25</p><p>Será necessário que tanto as áreas (Nível II), como os Sistemas</p><p>(Nível III), possuam Unidades de Propriedade, que consistem em</p><p>códigos de dois dígitos. A sua função será análoga ao CEP usado pelos</p><p>correios brasileiros.</p><p>O Tag Nível II será formado por três letras indicando a área,</p><p>e três dígitos, o primeiro da esquerda para a direita, indicando a</p><p>fase do projeto; como a cervejaria X não expandiu suas instala­</p><p>ções, este dígito será 0. Os dois dígitos seguintes serão a Unida­</p><p>de de Propriedade.</p><p>O desmembramento das áreas será o seguinte, com suas respec­</p><p>tivas UP’s e Tag’s:</p><p>GC - Gerência de Cerveja</p><p>UP Ta# Área</p><p>01 BRS-001 Brassagem</p><p>02 FRM-002 Fermentação e maturação</p><p>03 FLT-003 Filtração</p><p>GU - Gerência de Utilidades</p><p>UP Ta# Área</p><p>04 CAL-004 Caldeiras</p><p>05 CPR-005 Compressores de ar</p><p>06 CPA-006 Compressores de amônia</p><p>07 ETA-007 Estação de tratamento de água</p><p>08 ETE-008 Estação de tratamento de efluentes</p><p>GE - Gerência de Envase</p><p>UP Tag Área</p><p>09 LIE-009 Linha de envase 1</p><p>10 LIE-010 Linha de envase 2</p><p>26 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Após esta definição passaremos aos sistemas, e por uma questão</p><p>de não perdermos o foco, tomaremos a área LIE-009 da Gerência de</p><p>envase como exemplo; isto porque estará no envase a maior diversi­</p><p>dade de equipamentos.</p><p>A linha de envase 1 será responsável pelo acondicionamento do</p><p>produto em embalagens de 600ml de vidro, e além disto nesta fase</p><p>haverá a pasteurização do produto, visando assegurar a estabilida­</p><p>de microbiológica da cerveja; este processo consiste em aquecer as</p><p>garrafas após passarem pela enchedora a 60°C por um determina­</p><p>do tempo.</p><p>A LIE-009 é dividida em vários sistemas, divisão esta acompa­</p><p>nhando as peculiaridades de cada conjunto de equipamentos, no que</p><p>diz respeito ao seu fim. Observando o gráfico em V, podemos</p><p>visualizar tais sistemas formadores da linha de envase de garrafas.</p><p>Figura 10</p><p>Gráfico “V” linha de envase.</p><p>Despaletizadora</p><p>Desencaixotadora</p><p>Lavadora</p><p>Inspetor de</p><p>Garrafas</p><p>Vazias</p><p>Enchedora</p><p>Arrolhador</p><p>Inspetor de</p><p>Garrafas</p><p>Cheias</p><p>Pasteurizador</p><p>Rotuladoras / Encaixotadora</p><p>Paletizadora</p><p>Organização da manutenção 27</p><p>Teremos oito sistemas, pois o arrolhador e inspetor de garrafas</p><p>cheias serão reunidos, para efeito de tagueamento, no sistema</p><p>enchedora; logo, a disposição será a seguinte forma:</p><p>Tag Sistema</p><p>DPL-009 Despaletizadora</p><p>DCX-009 Desencaixotadora</p><p>LVA-009 Lavadora</p><p>IGV-009 Inspetor de garrafas vazias</p><p>ECH-009 Enchedora/arrolhador/inspetor de garrafas cheias</p><p>PST-009 Pasteurizador</p><p>RTL-009 Rotuladora/encaixotadora</p><p>PAL-009 Paletizadora</p><p>Com os sistemas definidos, deveremos agora determinar os</p><p>aglutinadores de cada um deles; o aglutinador será o tag responsá­</p><p>vel por reunir vários equipamentos no mesmo endereço. Seguindo a</p><p>analogia com o endereçamento de uma cidade, o aglutinador está</p><p>para a gerência, como a rua está para a cidade.</p><p>Tomando o sistema ECH-009 como exemplo, definiremos os seus</p><p>aglutinadores, e os seus tags serão o do sistema, acrescido de um</p><p>seqüencial de três números.</p><p>Tag Aglutinador</p><p>ECH-009-001 Enchedora</p><p>ECH-009-002 Rinser</p><p>ECH-009-003 Arrolhador</p><p>ECH-009-004 Inspetor de garrafas cheias</p><p>ECH-009-005 Transporte de garrafas vazias inspecionadas</p><p>ECH-009-006 Transporte de garrafas cheias inspecionadas</p><p>ECH-009-007 Transporte de retorno para a lavadora</p><p>28 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Definidos os aglutinadores, para fechar o tagueamento, basta</p><p>agora determinarmos as posições dos equipamentos/subconjuntos</p><p>dentro do aglutinador. A função deste tag será a do endereço bá­</p><p>sico, a casa onde residirá um equipamento; para exemplificar to­</p><p>maremos o ECH-009-001</p><p>e discriminaremos suas posições, que</p><p>terão seu tag igual ao aglutinador, acrescido de um seqüencial de</p><p>três números.</p><p>Tag Posição</p><p>ECH-009-001-001 Estrutura da enchedora</p><p>ECH-009-001-002 Motor principal da enchedora</p><p>ECH-009-001-003 Redutor principal da enchedora</p><p>ECH-009-001-004 Bomba de vácuo</p><p>ECH-009-001-005 Válvulas de enchimento</p><p>ECH-009-001-006 Macacos de elevação</p><p>ECH-009-001-007 HDE</p><p>ECH-009-001-008 Painel de controle</p><p>ECH-009-001-009 Instrumentação</p><p>Podemos notar que o tag ECH-009-001-009 não faz referência</p><p>a um equipamento, mas sim a um conjunto de vários sensores e</p><p>dispositivos eletrônicos, o que é feito por uma economia e também</p><p>pelo bom senso de não taguearmos todos estes pequenos dispositi­</p><p>vos. Neste caso isto é desnecessário, visto que a área ocupada por</p><p>uma enchedora pode ser facilmente percorrida por um mantenedor.</p><p>2.2 - CODIFICAÇÃO DE EQUIPAMENTOS</p><p>Codificar um equipamento tem como objetivo individualizá-lo</p><p>para receber manutenção, bem como para o acompanhamento de sua</p><p>Organização da manutenção 29</p><p>vida útil, o seu histórico de quebras, intervenções, custos, etc. Esta­</p><p>remos, ao codificar, registrando o equipamento, da mesma forma que</p><p>o número de uma carteira de identidade civil, faz com um cidadão</p><p>brasileiro.</p><p>Tal codificação será anexada ao equipamento, por intermédio de</p><p>placas de identificação, resistentes o suficiente para acompanhar o</p><p>mesmo, onde for utilizado, com objetivo de garantir sua rastrea-</p><p>bilidade, seu histórico de manutenção e a fidelidade no que diz res­</p><p>peito a suas características técnicas.</p><p>Devemos estipular um padrão para este registro, e a sugestão</p><p>dada é que tal padrão seja composto de três letras, um hífen e qua­</p><p>tro algarismos, da seguinte forma:</p><p>XXX-9999</p><p>Os três caracteres iniciais deverão conter a informação que de­</p><p>signe o equipamento, como por exemplo: MOT - Motor, RED - Re-</p><p>dutor e GAV — Gaveta Elétrica. Os quatro últimos números serão o</p><p>seqüencial, dentro da designação de cada equipamento; logo, pode­</p><p>mos ter 9.999 posições para uma família de subconjunto, e podemos</p><p>exemplificar o conceito da seguinte forma.</p><p>Código Descrição do Equipamento</p><p>MOT-OOOl Motor Elétrico de 25 CV</p><p>MOT-0002 Motor Diesel</p><p>GAV-0001 Gaveta Elétrica</p><p>GAV-0002 Gaveta Elétrica</p><p>RED-0001 Redutor SEW</p><p>RED-0002 Redutor SEW</p><p>VEC-0001 Válvula de Enchimento</p><p>VEC-0002 Válvula de Enchimento</p><p>VAT-0001 Válvula Termostática</p><p>30 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>O equipamento será posicionado sempre nos tags de último</p><p>nível, servindo como uma “casa” do equipamento. Cada um des­</p><p>tes tags poderá ter capacidades distintas para recebê-los, por</p><p>exemplo, o tag ECH-009-001-002 terá a capacidade de receber</p><p>apenas um motor elétrico, pois uma enchedora de garrafas só</p><p>possui um motor principal; já o tag ECH-009-001-005 terá uma</p><p>capacidade de acordo com o número de válvulas de enchimento</p><p>existente na enchedora.</p><p>Também é recomendável termos um tag Nível V, para a ofici­</p><p>na, pois poderão ser movimentados vários equipamentos para este</p><p>endereço, em decorrência da feitura de uma recuperação mais de­</p><p>morada.</p><p>2.3 - DEFINIÇÃO DOS FLUXOCRAMAS DE SERVIÇOS</p><p>Após a elaboração do tagueamento, devemos então definir</p><p>o fluxo dos nossos serviços de manutenção, ou seja, estabelecer</p><p>regras organizacionais eficientes que possam canalizar os servi­</p><p>ços provenientes dos planos de manutenção, das inspeções “in</p><p>loco”, das requisições das áreas de operação, e das corretivas</p><p>surgidas.</p><p>Figura 11</p><p>Fontes dos serviços de manutenção.</p><p>SS DA OPERAÇÃO</p><p>PLANOS DE MANUTENÇÃO</p><p>EMERGÊNCIAS</p><p>INSPEÇÕES NO CAMPO</p><p>SERVIÇOS DE MANUTENÇÃO</p><p>Organização da Manutenção 51</p><p>Definimos quatro modalidades (caminhos), que poderão gerar</p><p>uma Ordem de Manutenção; são elas: Solicitação de Serviços (SS)</p><p>aberta pela operação, OM geradas a partir dos planos de manuten­</p><p>ção, OM aberta pelo executante (emergência), e OM via Inspeção no</p><p>campo.</p><p>2.3.1 - Solicitação de Serviços da Operação</p><p>O pessoal de operação poderá cadastrar uma Solicitação de Ser­</p><p>viço, e este cadastramento será motivado pela observação de falha</p><p>em um determinado equipamento na área, através de uma inspe­</p><p>ção visual realizada periodicamente pelo operador, ou pela observa­</p><p>ção simples, durante a jornada de trabalho.</p><p>Diante desta constatação de falha, o operador efetuará uma SS,</p><p>onde informará o tag e a especialidade da falha (Elétrica, Mecâni­</p><p>ca, etc.), e a descreverá com o máximo possível de detalhes. Todas</p><p>as SSs provenientes da operação serão triadas pelo respectivo</p><p>Supervisor e/ou Líder de turno, com objetivo de eliminação de</p><p>duplicidade, de serviços já encaminhados, etc. Logo após tal tria­</p><p>gem a SS seguirá para o devido tratamento do planejamento, que a</p><p>tornará, após o seu detalhamento no campo, uma Ordem de Manu­</p><p>tenção.</p><p>E por que o operador não abre diretamente um OM manual?</p><p>Optar por este caminho traria alguns problemas para rotina do</p><p>Planejamento e Controle da Manutenção, por exemplo:</p><p>• Aumento irreal do backlog, visto a “OM da operação” não ser</p><p>ainda um fato real, mas representando um serviço da carteira</p><p>do planejador.</p><p>• Poluição da carteira do PCM com Oms em duplicidade ou que</p><p>representam “desejos” não tão consistentes da operação, acar­</p><p>retando assim uma certa dificuldade ao planejador em suas</p><p>rotinas.</p><p>Podemos verificar, na página seguinte, o fluxo deste processo, e</p><p>em seguida um modelo de Solicitação de Serviços.</p><p>52 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Fl</p><p>ux</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>a</p><p>da</p><p>S</p><p>ol</p><p>ic</p><p>ita</p><p>çã</p><p>o</p><p>de</p><p>S</p><p>er</p><p>vi</p><p>ço</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>12</p><p>Pr</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>Ex</p><p>ec</p><p>uç</p><p>ão</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>O</p><p>M</p><p>Ex</p><p>ec</p><p>ut</p><p>ad</p><p>a?</p><p>N</p><p>ÃO</p><p>SI</p><p>M</p><p>En</p><p>ce</p><p>rra</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>El</p><p>im</p><p>in</p><p>aç</p><p>ão</p><p>da</p><p>S</p><p>S</p><p>SS</p><p>ab</p><p>er</p><p>ta</p><p>no</p><p>c</p><p>am</p><p>po</p><p>Av</p><p>al</p><p>ia</p><p>çã</p><p>o</p><p>da</p><p>SS</p><p>N</p><p>ÃO</p><p>SS</p><p>Pr</p><p>oc</p><p>ed</p><p>e? SI</p><p>M</p><p>Ab</p><p>er</p><p>tu</p><p>ra</p><p>d</p><p>e</p><p>O</p><p>M</p><p>Organização da Manutenção 33</p><p>Figura 13</p><p>Preenchimento do Planejamento ou Supervisor de Produção</p><p>Planejador: Status: Nº OM</p><p>Modelo de solicitação de serviço.</p><p>TAG:</p><p>Recebido:</p><p>Status: D - Em detalhamento E - Eliminada A - Aberta C - Encerrada</p><p>Solicitação de Serviços</p><p>Requisitante: Data:</p><p>Descrição do Serviço e/ou Efeito Constatado</p><p>54 PCM • Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>2.3.2 - Ordem de Manutenção Cerada dos Planos</p><p>de Manutenção</p><p>No Capítulo 5 abordaremos de forma mais detalhada os planos</p><p>de manutenção, suas aplicações e seu desenvolvimento; neste capí­</p><p>tulo teremos a preocupação de explanar o fluxo dos serviços a se­</p><p>rem executados, tendo como base um plano.</p><p>Os planos de manutenção gerarão OMs planejadas automatica­</p><p>mente, de acordo com a última data de realização daquele serviço, e</p><p>a periodicidade prevista no próprio plano, cabendo ao planejador li­</p><p>berar, ou não, tal OM para execução.</p><p>Quanto à periodicidade, dividiremos os planos em:</p><p>Faixa de Tempo - Quando o período para a geração da OM é</p><p>definido em dias.</p><p>Faixa de Utilização - Quando o período é definido por um valor</p><p>de utilização, calculado através do contador do equipamento, pode­</p><p>mos trabalhar neste caso com contadores do tipo horímetro ou</p><p>hodômetro.</p><p>Ambos - Neste caso o controle será tanto por faixa de tempo,</p><p>como por faixa de utilização. A geração será definida pelo controle</p><p>que determinar a data mais próxima da OM.</p><p>2.3.3 - Ordem de Manutenção Aberta pelo Executante</p><p>(Emergência)</p><p>O mantenedor executante poderá cadastrar, liberar, imprimir,</p><p>efetuar apontamento e encerrar uma OM, o que ocorrerá quando</p><p>do surgimento de um serviço de emergência, que demande uma so­</p><p>lução rápida, sem sua passagem pelo planejamento. Para tanto,</p><p>todo mantenedor deverá possuir perfil para acessar o sistema de</p><p>manutenção nas rotinas citadas, no caso de trabalharmos com um</p><p>sistema informatizado. Desta forma o próprio mantenedor, diante</p><p>de um serviço de emergência, encaminhará tudo que for necessá­</p><p>rio, inclusive a apropriação correta dos materiais e mão-de-obra uti­</p><p>lizados, sendo assim objeto imprescindível na valorização correta das</p><p>OMs, e conseqüentemente dos custos dos diversos equipamentos.</p><p>Organização da Manutenção 35</p><p>O histórico</p><p>de manutenção, no caso de ordens de emergências,</p><p>também será encaminhado pelo mantenedor, utilizando os concei­</p><p>tos definidos de Causa, Sintoma, Intervenção e Elemento.</p><p>Fi</p><p>gu</p><p>ra</p><p>14</p><p>Pr</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>Fl</p><p>ux</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>a d</p><p>a</p><p>O</p><p>M</p><p>Ge</p><p>ra</p><p>da</p><p>p</p><p>or</p><p>P</p><p>la</p><p>no</p><p>d</p><p>e M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>Ex</p><p>ec</p><p>uç</p><p>ão</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>1</p><p>N</p><p>ÃO</p><p>O</p><p>M</p><p>Ex</p><p>ec</p><p>ut</p><p>ad</p><p>a? SI</p><p>M</p><p>En</p><p>ce</p><p>rra</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>da</p><p>1ª</p><p>O</p><p>M</p><p>2</p><p>In</p><p>íc</p><p>io</p><p>d</p><p>e</p><p>C</p><p>on</p><p>ta</p><p>ge</p><p>m</p><p>G</p><p>er</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>O</p><p>M</p><p>d</p><p>o P</p><p>la</p><p>no</p><p>En</p><p>ce</p><p>rra</p><p>m</p><p>en</p><p>to</p><p>de</p><p>O</p><p>M</p><p>2</p><p>O</p><p>M</p><p>Ex</p><p>ec</p><p>ut</p><p>ad</p><p>a? SI</p><p>M</p><p>N</p><p>ÃO</p><p>C</p><p>ria</p><p>çã</p><p>o</p><p>do</p><p>P</p><p>la</p><p>no</p><p>de</p><p>M</p><p>an</p><p>ut</p><p>en</p><p>çã</p><p>o</p><p>G</p><p>er</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>a</p><p>1ª</p><p>O</p><p>M</p><p>do</p><p>P</p><p>la</p><p>no</p><p>1</p><p>Pr</p><p>og</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>Ex</p><p>ec</p><p>uç</p><p>ão</p><p>da</p><p>O</p><p>M</p><p>36 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Figura 15</p><p>Fluxograma de OM Gerada pelo Executante</p><p>2.3.4 - Ordem de Manutenção Via inspeção no Campo</p><p>O planejamento periodicamente liberará OM de inspeções, pro­</p><p>venientes das rotas de inspeções, e destas inspeções se gerará ser­</p><p>viços, onde seu fluxo será bastante simples. O mantenedor efetua­</p><p>rá sua rota de inspeção, analisando uma série de equipamentos;</p><p>quando ocorrer a identificação de uma falha, o planejamento ca­</p><p>dastrará uma OM, e a mesma habitará a carteira de serviço, sen­</p><p>do programada de acordo com as prerrogativas do planejamento da</p><p>manutenção.</p><p>Pane</p><p>Identificada</p><p>OM aberta</p><p>no campo Encerramento</p><p>da OM</p><p>SIM</p><p>OM</p><p>Executada?</p><p>NÃO</p><p>OM para o</p><p>Planejamento</p><p>Programação</p><p>da OM</p><p>da Manutenção 37</p><p>Figura 16</p><p>Fluxograma da OM Gerada por Inspeção</p><p>Criação</p><p>da Rota de</p><p>Inspeção</p><p>Geração da</p><p>OM da Rota</p><p>1</p><p>Programação</p><p>da Rota</p><p>Execução</p><p>da Rota</p><p>Abertura</p><p>de OM</p><p>Identif.</p><p>Falha?</p><p>SIM</p><p>NÃO</p><p>FIM</p><p>Encerramento</p><p>da OM da Rota</p><p>SIM</p><p>Rota</p><p>Executada?</p><p>NÃO</p><p>1</p><p>Programação</p><p>da OM</p><p>Execução</p><p>da OM</p><p>NÃO</p><p>OM</p><p>Executada?</p><p>SIM</p><p>Encerramento</p><p>da OM</p><p>38 PCM ■ Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>2.4 - A ORDEM DE MANUTENÇÃO</p><p>Como já definimos5, a Ordem de Manutenção é a instrução es­</p><p>crita, enviada via documento eletrônico ou em papel, que define um</p><p>trabalho a ser executado pela manutenção.</p><p>Em outras palavras, a OM consiste na autorização de trabalho de</p><p>manutenção a ser executado, ela é a base da “ação” do homem da</p><p>manutenção, pois exterioriza o “trabalho”, organizando-o e registran­</p><p>do-o. As Ordens, como já foi citado na seção anterior, terão três for­</p><p>mas de geração: Manual, Automática e via Solicitação de Serviço.</p><p>A OM terá um ciclo de vida; do nascimento até seu encerramen­</p><p>to, a mesma passará por algumas fases, algumas obrigatórias, ou­</p><p>tras não. A estas fases daremos o nome de estado da OM e a seguir</p><p>os definimos.</p><p>Não Iniciada</p><p>É o primeiro estado da Ordem; quando da sua abertura a mes­</p><p>ma ficará aguardando uma data para execução. Neste estado a OM</p><p>não tem apontado nenhum histórico, HH ou material.</p><p>Programada</p><p>No momento em que uma Ordem é programada, ou seja, é defi­</p><p>nida a data para sua execução, ela passa para este estado, podendo</p><p>receber apontamentos.</p><p>Iniciada</p><p>É a Ordem que já foi programada pelo menos uma vez, e que te­</p><p>nha recebido algum tipo de apontamento, mas que ainda possua</p><p>alguma pendência para sua execução.</p><p>Suspensa</p><p>Quando a OM requerer alguma ação externa, para a sua execu­</p><p>ção, podemos suspendê-la até tal ação ser tomada.</p><p>5 Capítulo 1 seçào 1.2 - Conceitos Aplicados.</p><p>Organização da Manutenção 39</p><p>Encerrada</p><p>Se a execução do trabalho for completada com sucesso, encerra­</p><p>remos a OM, sem nenhuma pendência, e com todos os seus aponta­</p><p>mentos.</p><p>O formato básico da OM deverá ser composto de cabeçalho, des­</p><p>crição das tarefas e Histórico. O cabeçalho trará informações</p><p>cadastrais como: N2 da OM, TAG, Equipamento, Centro de Custo,</p><p>Tipo de Manutenção, Equipe Responsável e Data da Manutenção.</p><p>A descrição das tarefas trará a descrição das tarefas a serem exe­</p><p>cutadas, e esta descrição poderá ser importada do plano de manu­</p><p>tenção, base da OM; também serão indicadas as especialidades (ele­</p><p>tricista I, mecânico II, etc.), que trabalharão na tarefa, bem como</p><p>as horas previstas de cada uma, e, por fim, atendendo as atuais exi­</p><p>gências em segurança no trabalho, os EPI’s e EPC’s necessários ao</p><p>trabalho.</p><p>Na parte de histórico, haverá espaços a serem preenchidos pelo</p><p>mantenedor, como os termos de Causa, Sintoma e Intervenção apli­</p><p>cados àquele serviço, espaço para descrição do realizado, e para apon­</p><p>tamento das horas de quem trabalhou na OM, e, por fim, um espa­</p><p>ço para reporte dos materiais utilizados naquele serviço.</p><p>A importância do apontamento correto dos dados na OM possui</p><p>um alto peso para o PCM, visto serem eles a base dos índices para</p><p>tomada de decisão gerencial, bem como para o funcionamento ordeiro</p><p>da rotina das equipes de execução.</p><p>Atualmente o papel da OM na organização das empresas indus­</p><p>triais se reveste, cada vez mais, de importância estratégica, devido</p><p>ao fato que com a maior utilização de softwares ERP, ser ela a base</p><p>de informação, não só para a manutenção, como também para as</p><p>áreas de custos, suprimentos, estoques, produção, etc.</p><p>A seguir apresentamos um modelo básico para Ordem de Manu­</p><p>tenção, contendo duas páginas, e dispondo as informações mínimas</p><p>que deverão constar neste documento.</p><p>40 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Figura 17</p><p>ORDEM DE MANUTENÇÃO N9 DA ORDEM:</p><p>ESPECIALIDADES: HOMEM HORAS (HH)</p><p>DESCRIÇÃO DA TAREFA:</p><p>DATA DA MANUTENÇÃO: PÁGI</p><p>NA 1</p><p>TAG:</p><p>EQUIPAMENTO:</p><p>TIPO DE MANUTENÇÃO:</p><p>CENTRO DE CUSTO:</p><p>EQUIPE RESPONSÁVEL:</p><p>DESCRIÇÃO DAS TAREFAS:</p><p>EPI’s UTILIZADOS:</p><p>TAREFA 10</p><p>Organização da Manutenção 41</p><p>Figura 18</p><p>ORDEM DE MANUTENÇÃO N9 DA ORDEM:</p><p>SINTOMA: PÁGI­</p><p>NA 2</p><p>INTERVENÇÃO:</p><p>CAUSA:</p><p>HISTÓRICO DA ORDEM</p><p>TAREFA 10</p><p>MATRÍCULA DATA HORA INÍCIO HORA FINAL</p><p>/ /</p><p>/ /</p><p>/ /</p><p>/ /</p><p>/ /</p><p>/ /</p><p>/ /</p><p>DESCRIÇÃO DO SERVIÇO:</p><p>Capítulo 3</p><p>Cadastros e Dados</p><p>Necessários para o PCM</p><p>3.1 - CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DOS EQUIPAMENTOS</p><p>O planejamento deverá possuir, vinculado a cada equipamento,</p><p>um arquivo com suas características técnicas: especificações, dese­</p><p>nhos, etc.</p><p>Saltam aos olhos os ganhos que acumularemos em eficiência, or­</p><p>ganização e confiabilidade, dispondo de um acervo técnico de rápi­</p><p>da consulta. De posse deste poderoso arquivo, poderemos consultar</p><p>dimensões, especificações de componentes, acelerando assim proces­</p><p>sos de compra, substituições de fornecedores, melhoria no processo,</p><p>similaridade, etc.</p><p>Para obtermos tal ferramenta funcionando eficazmente, se tor­</p><p>na necessário levantar e cadastrar as características de cada um dos</p><p>equipamentos da planta; devido ao seu elevado número, não é uma</p><p>tarefa fácil, demandando um considerável tempo.</p><p>A base para documentação das Características, são as Folhas de</p><p>Especificação (FE), e para trabalharmos de forma otimizada, é ne­</p><p>cessário termos vários modelos de FE visando atender a cada gru­</p><p>po de máquina, que predefiniremos.</p><p>A definição de grupos de máquinas visa proporcionar a reunião</p><p>de equipamentos com características comuns, ou que executam ope­</p><p>rações de mesma natureza, visando facilitar a busca de informações</p><p>técnicas, em especial no que tange à similaridade de equipamentos,</p><p>que poderão ser relocados em situações de emergência.</p><p>44 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Dependendo da planta, poderemos possuir variáveis números</p><p>de grupos de máquina, e para efeito de aprendizado exemplificamos</p><p>alguns.</p><p>GM 1 - Motores Elétricos.</p><p>GM 2 - Redutores.</p><p>GM 3 - PLC.</p><p>GM 4 - Balanças.</p><p>GM 5 - Bombas Centrífugas.</p><p>GM 6 - Válvulas Termostáticas.</p><p>As Folhas de Especificação de cada um destes grupos deverão</p><p>carregar informações objetivas; os componentes dos equipamentos;</p><p>devem constar na FE, acompanhados, quando possível, dos seus res­</p><p>pectivos códigos de estoque e do seu fabricante.</p><p>As informações contidas na FE devem ser divididas em um ca­</p><p>beçalho, onde se encontrará dados internos do PCM (Código Equi­</p><p>pamento, N2 FE, etc.), garantindo assim a rastreabilidade do equi­</p><p>pamento; dados técnicos constando as características de operação;</p><p>materiais de construção indicando a constituição dos itens; dimen­</p><p>sões abordando o desenho</p><p>do equipamento com a apresentação cla­</p><p>ra de suas medidas; e por último, a lista dos itens sobressalentes</p><p>com a referência do fabricante acompanhada, se existente, do códi­</p><p>go de estoque do almoxarifado da empresa.</p><p>Apresentamos, na página seguinte, um modelo de Folha de</p><p>Especificação, tendo como foco o grupo de máquinas 6, das válvulas</p><p>termostáticas.</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 45</p><p>Figura 19</p><p>FOLHA DE ESPECIFICAÇÃO N9 1153 EQUIPAMENTO: _ VAT-0001_______</p><p>GRUPO DE MÁQUINA GM 6 PÁGINA 1/1</p><p>DESCRIÇÃO: VÁLVULA TERMOSTÁTICA QUE ABRE COM TEMPERATURA EM ELEVAÇÃO.</p><p>APLICAÇÃO: CONTROLADORA DE TEMPERATURA COM RANGE DE 0 A 100°C, PARA FLUIDOS</p><p>GASOSOS ATÉ 140°C, E LÍQUIDOS E VAPOR ATÉ 185°C.</p><p>FABRICANTE: XXXXXXXXXXX</p><p>MODELO: MMMMMMMMMMMM</p><p>DADOSTÉCNICOS:</p><p>DNBSP</p><p>Valor Kvs</p><p>PN</p><p>MÁXIMA PRESSÃO DIFERENCIAL</p><p>MÁXIMA TEMPERATURA DE OPERAÇÃO</p><p>FAIXAS DE CONTROLE</p><p>TUBO CAPILAR</p><p>TEMPERATURA SOBRECARGA</p><p>TEMPERATURA AMBIENTE MÁXIMA</p><p>1/2“</p><p>1/2/3,2</p><p>16 bar</p><p>10 bar</p><p>140°C</p><p>AJUSTÁVEL EM 0...35, 25...70, 40...100°C</p><p>2m</p><p>40°C ACIMA DA FAIXA</p><p>80°C</p><p>l I</p><p>MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO:</p><p>CORPO</p><p>SEDE</p><p>OBTURADOR</p><p>FOLE DE BALANCEAMENTO</p><p>MOLA</p><p>SENSOR CAPILAR</p><p>TUBO CAPILAR</p><p>DISPOSITIVO DE REGULAGEM</p><p>LATÃO CuZn37 Pb</p><p>AÇO INOXIDÁVEL WN 1.4571</p><p>LATÃO CuZn40 COM VEDAÇÃO ELÁSTICA</p><p>BRONZE CuSn6</p><p>AÇO INOXIDÁVEL WN 1.4310</p><p>COBRE LATÃO NIQUELADO</p><p>2m</p><p>FIBRA DE VIDRO</p><p>DIMENSÕES:</p><p>DNR</p><p>COMP.</p><p>PESO APROX.</p><p>1/2“</p><p>L65 mm</p><p>1,5 Kg</p><p>L</p><p>ITENS</p><p>SEDE</p><p>OBTURADOR</p><p>MOLA DA VÁLVULA</p><p>TUBO CAPILAR</p><p>REF. FABRICANTE</p><p>xxxxx</p><p>YYYYYY</p><p>WWWWW</p><p>CÓDIGO ESTOQUE</p><p>234520-1</p><p>234521-2</p><p>248921-0</p><p>202345-1</p><p>46 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>5.2 - MATERIAIS PARA MANUTENÇÃO</p><p>Para uma execução perfeita dos serviços de manutenção, além</p><p>de uma alta qualidade de mão-de-obra e ferramental, um estoque</p><p>otimizado de itens sobressalentes é imprescindível, e este almoxari-</p><p>fado deve ter envergadura de modo a atender dois objetivos: pos­</p><p>suir materiais em quantidades e diversidade tais, que não ponham</p><p>em risco a produtividade por parada de equipamento, e limitar o</p><p>estoque apenas ao necessário, sendo o mais econômico possível.</p><p>O pontapé inicial para a formação do estoque para a manuten­</p><p>ção é a definição da forma a seguir na inclusão de um novo item, que</p><p>deve observar uma análise da área mantenedora e dos suprimentos</p><p>da empresa, analisando pontos como:</p><p>a) Grau de risco do item para o processo;</p><p>b) Custo do material;</p><p>c) Tempo de vida útil;</p><p>d) Fornecedores (interno ou externo);</p><p>e) Demanda da área, verificada através da observação do consu­</p><p>mo do item por intermédio de débito direto.</p><p>O fluxo para inserção de um novo item no estoque deve ser sim­</p><p>ples, mas ao mesmo tempo crítico; inicia-se com a solicitação da equi­</p><p>pe de manutenção, visto sua necessidade em campo, e daí é critica­</p><p>do pela Engenharia da Manutenção, que verificará possível nacio­</p><p>nalização do item (quando for o caso), atendimento do mesmo à pa­</p><p>dronização da empresa, e definirá o grau de risco do item para o pro­</p><p>cesso, classificando-o em:</p><p>Vital - São materiais que param equipamentos estratégicos para</p><p>a produção, proporcionando perda de disponibilidade, afetam a qua­</p><p>lidade do produto final, ou garantem condições de segurança à ma­</p><p>quinaria e, por conseguinte, ao trabalhador.</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o PCM 47</p><p>Semivital - São materiais secundários, que garantem eficiên­</p><p>cia à planta, mas por si só não proporcionam os riscos classificados</p><p>como Vital.</p><p>Não-vital - Materiais de equipamentos que possuem stand-by</p><p>devem receber esta classificação.</p><p>De risco extremo - Materiais que são vitais para o processo</p><p>têm difícil aquisição e não existe forma de buscar alternativas in­</p><p>ternas.</p><p>Haverá também, por parte da Engenharia, a crítica no que</p><p>concerne à previsibilidade do item, classificando-o em Previsível ou</p><p>Imprevisível.</p><p>Previsível - Material cuja aplicação pode ser previsível com</p><p>antecedência mínima de 90 dias.</p><p>Imprevisível — Material que não proporciona possibilidade</p><p>de se ter com segurança a época certa de sua aplicação; esta data</p><p>varia de um tempo acima de 3 meses da data de necessidade pre­</p><p>vista.</p><p>A engenharia de manutenção poderá utilizar a criticidade do</p><p>TAG, para se balizar na definição de itens em vital, semivital, não-</p><p>vital e de risco extremo, definiremos melhor a metodologia para a</p><p>indicação da criticidade do TAG no Item 3.3 - Matriz de Prioridade</p><p>a partir da página 50.</p><p>A Engenharia, após a definição destes pontos, então encaminha</p><p>e discute com suprimentos as questões elencadas acima definindo a</p><p>inclusão ou não do item no almoxarifado, seguindo o fluxo de inclu­</p><p>são de material no estoque.</p><p>Toda e qualquer inclusão de item de estoque deve seguir o flu­</p><p>xo citado, mesmo aqueles que por sua natureza devem estar no es­</p><p>toque de qualquer forma, como os materiais de desgaste: vedações,</p><p>retentores, mangueiras, escovas de motores, etc.</p><p>48 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>Figura 20</p><p>Fluxo de Inclusão de Material no Estoque</p><p>Solicitação</p><p>da área</p><p>Engenharia e</p><p>suprimentos</p><p>criticam</p><p>Material</p><p>é de risco</p><p>extremo?</p><p>SIM</p><p>NÃO</p><p>Material</p><p>é previsível?</p><p>NÃO Material</p><p>é vital ou</p><p>semivital?</p><p>SIM Material</p><p>de estoque</p><p>SIM NÃO</p><p>Material de</p><p>compra</p><p>programada</p><p>Cadastros e Dados Necessários para o pcm 49</p><p>A definição da quantidade mínima de cada item inicialmente é</p><p>dada pela Engenharia e Suprimentos, após um certo período de</p><p>“máquina rodando”; a melhor forma para se chegar a um número</p><p>próximo ao ideal deste mínimo é analisar as quantidades consu­</p><p>midas em períodos iguais, refazendo as médias de consumos, até</p><p>a sua estabilização em torno de um valor, que será a quantidade</p><p>mínima desejada.</p><p>A requisição de um item de estoque para a manutenção deve</p><p>ser obrigatoriamente atrelada ao número de uma OM, isto para uma</p><p>perfeita estratificação de custos; no caso de manutenções de emer­</p><p>gência, considera-se que os executantes estejam habilitados na ro­</p><p>tina de “Ordem de Manutenção aberta pelo executante”6, no senti­</p><p>do de evitar qualquer tipo de custo flutuante, ou seja, isento de</p><p>vinculação a um Tag.</p><p>Normalmente pode ocorrer que a quantidade requisitada de um</p><p>item no estoque não seja totalmente aplicada na OM, com isso ge­</p><p>rando um pequeno problema para o almoxarifado e a manutenção,</p><p>pois não é recomendável se ter um sistema que admita estornos fre-</p><p>qüentes de custos, nem se pode manter pequenos estoques nas áre­</p><p>as, o que provavelmente afetaria o estoque real da empresa, sendo</p><p>possível termos materiais em demasia na planta, porque a reposi­</p><p>ção do estoque não leva em consideração possíveis materiais acumu­</p><p>lados nas oficinas, fato totalmente indesejado na organização da ma­</p><p>nutenção.</p><p>A maneira de trabalharmos com esta anomalia freqüente consiste</p><p>em o estoque receber os itens em caráter de guarda; com isso o ma­</p><p>terial devolvido retornaria ao almoxarifado com um valor simbóli­</p><p>co, ficando o mesmo disponível para futuras requisições, sem ônus</p><p>para o requisitante.</p><p>A forma de acondicionamento dos materiais no estoque tem uma</p><p>importância primordial, pois não seria prazeroso encontrarmos um</p><p>item necessário em uma emergência, deteriorado devido a sua má</p><p>conservação dentro do almoxarifado; para evitarmos estes contra-</p><p>Tópico 2.3.3, página 34.</p><p>50 PCM - Planejamento e Controle da Manutenção</p><p>tempos, se faz necessária a padronização de procedimentos de guarda</p><p>e conservação de itens de estoque, levando-se em consideração suas</p><p>especialidades e cuidados peculiares.</p><p>A área para guarda deve ser dividida, observando o tipo de lo­</p><p>cais de guarda, e forma de estocagem.</p><p>Tipos de locais de guarda:</p><p>I - Temperatura e poluição controladas;</p><p>II - Armários embutidos de madeira;</p><p>III — Armários de aço;</p><p>IV - Estantes simples;</p><p>V — Ao ar livre;</p><p>VI - Estocagem no piso em área coberta.</p><p>Quanto à forma de estocagem:</p><p>A - Embalagem plástica;</p><p>B - Embalagem de papelão;</p><p>C - Embalagem de isopor;</p><p>D - Embalagem almofadada;</p><p>E - Embalagem plastificada em uma face;</p><p>F - Embalagem lubrificada;</p><p>G - Sem Embalagem.</p><p>Seguindo tal lógica, um eixo deverá ser estocado sob um código</p><p>IV - F, e um motor, com o código I -</p>