Metodologias Ágeis de Projetos

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<p>Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons</p><p>Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.</p><p>METODOLOGIAS ÁGEIS DE PROJETOS</p><p>Gerenciamento ágil de projetos1.</p><p>O framework SCRUM e modelos híbridos de gestão2.</p><p>Escritório ágil e os modelos de maturidade em</p><p>gerenciamento de projetos3.</p><p>Tendências contemporâneas em gerenciamento de</p><p>projetos4.</p><p>Sumário</p><p>Sumário clicável</p><p>4</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>A primeira etapa do componente curricular estudado</p><p>discorre sobre uma perspectiva do gerenciamento</p><p>ágil de projetos através de planos de gerenciamento.</p><p>O segundo Circuito relata sobre o SCRUM sendo um</p><p>framework na estruturação para definir o projeto</p><p>e as metodologias que podem ser combinadas.</p><p>O terceiro Circuito aborda a gestão ágil dentro</p><p>das organizações e as mudanças no contexto</p><p>de inovação atual, e, por fim, o último Circuito de</p><p>Estudos mostra as tendências contemporâneas</p><p>e a importância das empresas aderirem ao novo</p><p>gerenciamento para a gestão de projetos.</p><p>Olá</p><p>5</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Gerenciamento ágil de projetos1.</p><p>O Circuito de Estudos 1 visa abordar, no contexto do gerenciamento de projetos,</p><p>uma perspectiva de gerenciamento ágil, por meio de planos de gerenciamento e</p><p>ferramentas, para que haja êxito do projeto.</p><p>Iniciaremos abordando a estrutura do padrão de gerenciamento em projetos.</p><p>Como vimos nos circuitos anteriores, os projetos possuem meio e fim temporários, com</p><p>intuito de criar um produto ou serviço. De acordo com o PMI, gerenciar projetos seria a</p><p>aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para que sejam atingi-</p><p>das todas as demandas propostas.</p><p>O gerenciamento de projetos é realizado através de etapas e agrupamentos lógicos de</p><p>processos, por meio da aplicação e da integração.</p><p>A identificação dos requisitos específicos do projeto pode influenciar nas restrições que</p><p>devem ter total controle pelo gerente do projeto, realizando a aplicação de processos de</p><p>gerenciamento de projetos no campo apropriado.</p><p>6</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>No Percurso anterior, abordamos o padrão de qualidade da ISO e as normas impostas.</p><p>Ainda de acordo com o PMI, a Organização Internacional para Padronização (ISO) e ou-</p><p>tros definem padrão como um: “Documento aprovado por um órgão reconhecido que</p><p>fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou características para produtos,</p><p>processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório.” (ISO 9453).</p><p>De acordo com este padrão, digamos que o projeto, o gerente de projeto e a equipe do</p><p>projeto sejam intitulados através da organização, é importante que estejam de acordo</p><p>com as normas propostas pela ISO.</p><p>De acordo com o Project Management Institute (PMI), os processos para gerenciar proje-</p><p>tos são divididos em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de geren-</p><p>ciamento de projetos, que são interligados às suas saídas. Os grupos de processos ge-</p><p>ralmente possuem eventos semelhantes ou que ocorrem uma única vez; são atividades</p><p>que ocorrem ao longo de todo o projeto. A conclusão ou saída de um grupo de processo</p><p>se torna a entrada de um outro grupo de processo podendo ser uma entrega do projeto,</p><p>subprojeto ou fase do projeto. As entregas ocorridas no grau de subprojeto ou projeto</p><p>podem ser chamadas de entregas incrementais. O grupo de processos de planejamento</p><p>fornece dados ao grupo de processos de execução, fornecendo o plano de gerenciamen-</p><p>to do projeto e, com o avanço do projeto, frequentemente, são criadas atualizações no</p><p>plano de gerenciamento e nos documentos do projeto.</p><p>Como ter eficácia e agilidade ao elaborar o projeto?</p><p>Para ter um projeto com eficácia e agilidade, é importante seguir os cinco grupos de pro-</p><p>cessos de gerenciamento de projetos que em geral são necessários em qualquer projeto.</p><p>Eles possuem clareza e interagem entre si, além de não dependerem de áreas de aplica-</p><p>ção ou setores econômicos. Vamos conhecer mais sobre esses grupos?</p><p>Grupo de processos de iniciação</p><p>O grupo de processos de iniciação consiste em todos os planos realizados para a defini-</p><p>ção de um projeto ou uma nova fase existente, mas para que isso se concretize é impor-</p><p>tante obter autorização para iniciar o projeto ou fase. Nesses processos de iniciação é</p><p>definido o escopo inicial e todos os recursos financeiros iniciais são comprometidos. As</p><p>partes envolvidas, tanto internas quanto externas, interagem e influenciam no resultado</p><p>final do projeto. O grupo possui alguns processos, dentre os quais localizamos:</p><p>• O desenvolvimento do termo de abertura do projeto é a ação de desenvolver um do-</p><p>cumento que formalmente autoriza a iniciação de um novo projeto, dando ao gerente</p><p>a autoridade necessária para aplicar os recursos da organização às atividades do</p><p>projeto.</p><p>• A identificação das partes interessadas é a ação que mapeia e identifica as pessoas,</p><p>grupos ou organizações que impactam ou serão impactados através de decisões, ati-</p><p>vidade ou resultado do projeto. É importante documentar e analisar as informações</p><p>relevantes de acordo com interesses, envolvimento, interdependências, influência e</p><p>impactos que poderão ocorrer para o êxito do projeto.</p><p>7</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Grupo de processos de planejamento</p><p>Esse grupo de processos de planejamento está ligado aos processos realizados para o</p><p>estabelecimento do escopo total de esforços, através da definição e do refinamento dos</p><p>objetivos, por meio do desenvolvimento do curso de ação necessária para que sejam al-</p><p>cançados os objetivos propostos. Nos processos de planejamento é desenvolvido o pla-</p><p>no de gerenciamento e toda a parte documental que será usada para que se concretize o</p><p>projeto. Para que o grupo seja executado, é essencial seguir algumas fases:</p><p>• O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é a ação que define, prepa-</p><p>ra e coordena todos os planos auxiliares, integrando-os a um plano de gerenciamento</p><p>do projeto extensivo.</p><p>• Desenvolver o planejamento do gerenciamento do escopo é a ação que cria um plano</p><p>de gerenciamento do escopo do projeto e documenta de qual forma o mesmo será</p><p>definido, validado e controlado.</p><p>• A coleta para os requisitos é a ação que determina, documenta e faz todo o gerencia-</p><p>mento das necessidades e dos requisitos das partes envolvidas, a fim de atender aos</p><p>objetivos propostos pelo projeto.</p><p>• Definição do escopo é a ação que desenvolve uma descrição através do detalhamen-</p><p>to do projeto e do produto.</p><p>• A criação da estrutura analítica do projeto (EAP) é a ação que subdivide as entregas</p><p>e o trabalho do projeto em elementos menores, que proporcionam um gerenciamento</p><p>mais fácil.</p><p>• Planejar e gerenciar o cronograma é a ação que estabelece as políticas, os proce-</p><p>dimentos e toda a parte documental que envolve o planejamento, desenvolvimento,</p><p>gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.</p><p>• A definição das atividades é a ação que serve para identificar e documentar todos</p><p>os processos específicos a serem realizados com intuito de produzir as entregas do</p><p>projeto.</p><p>• A sequência das atividades é a ação que identifica toda a documentação que se rela-</p><p>ciona com as atividades do projeto.</p><p>• Os recursos estimados das atividades compõem a ação que estima os tipos e as</p><p>quantidades de materiais, recursos humanos, equipamentos e suprimentos necessá-</p><p>rios para a realização de cada uma das atividades.</p><p>• Estimativa da duração das atividades é a ação que estima o número de períodos de</p><p>trabalho necessários para o desenvolvimento e o término das atividades específicas</p><p>com os recursos estimados.</p><p>• O desenvolvimento do cronograma é a ação que analisa o período de sequenciamen-</p><p>to das atividades, incluindo as suas durações, os recursos necessários e as restrições</p><p>ocorridas no cronograma com intuito de criar um cronograma para o projeto.</p><p>• Planejamento do gerenciamento dos custos é a ação que estabelece as políticas, os</p><p>procedimentos e o processo documental necessário para o planejamento, o gerencia-</p><p>mento e o controle dos custos do projeto.</p><p>8</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• Estimativa dos custos é a ação que desenvolve uma estimativa de custos dos recur-</p><p>sos monetários para a finalização das atividades do projeto.</p><p>• A determinação do orçamento é a ação que agrega os custos estimados das ativida-</p><p>des individuais ou planos de trabalho estabelecendo uma linha de base dos custos</p><p>autorizados.</p><p>• O planejamento e o gerenciamento da qualidade compõem a ação que identifica os</p><p>requisitos e/ou padrões de qualidade inseridos no projeto e suas entregas, e envolve</p><p>também todo o processo documental demonstrando a conformidade do projeto de</p><p>acordo com os requisitos de qualidade relevantes.</p><p>• Planejamento do gerenciamento das comunicações é o planejamento do gerencia-</p><p>mento que inclui as comunicações tendo como processo o desenvolvimento de uma</p><p>abordagem correta e um plano que comunique as necessidades de informação e re-</p><p>quisitos das partes envolvidas no projeto, e em todos os ativos organizacionais dis-</p><p>poníveis.</p><p>• Planejamento para o gerenciamento de riscos é a ação que define a forma como con-</p><p>duzir as etapas para o gerenciamento de riscos em um projeto.</p><p>• Os riscos identificados compõem a ação que determina os riscos que podem acarre-</p><p>tar danos ao projeto. É realizado um processo para documentar as suas característi-</p><p>cas.</p><p>• A análise qualitativa dos riscos é a ação que prioriza a identificação de riscos para</p><p>análises posteriores feitas através da avaliação e da análise combinatória de ocorrên-</p><p>cia e impacto.</p><p>• Análise quantitativa dos riscos é a ação que analisa numericamente a identificação</p><p>dos riscos e os impactos gerais nos objetivos do projeto.</p><p>• O planejamento das respostas dos riscos é o processo que desenvolve opções e</p><p>ações para melhorias e redução de ameaças nos objetivos do projeto.</p><p>• Planejamento do gerenciamento das aquisições é a ação documental das decisões</p><p>de compras do projeto, sendo especificado através da abordagem e da identificação</p><p>de fornecedores em potencial.</p><p>• O planejamento do gerenciamento das partes envolvidas é a ação que desenvolve</p><p>estratégias apropriadas de gerenciamento que possibilitam o engajamento das par-</p><p>tes envolvidas com eficácia em todo o ciclo de vida do projeto, analisando as suas</p><p>necessidades, interesses e os impactos potenciais no êxito do projeto.</p><p>Grupo de processos de execução</p><p>O grupo de processos de execução consiste nos processos realizados para executar o</p><p>trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para lhes satisfazer as especi-</p><p>ficações. Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, gerenciar as</p><p>expectativas das partes interessadas, e também integrar e executar as atividades do pro-</p><p>jeto, em conformidade com o seu plano de gerenciamento.</p><p>• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderança e realização do</p><p>trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudan-</p><p>9</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>ças aprovadas para atingir os objetivos do projeto.</p><p>• Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade</p><p>e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usa-</p><p>dos os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.</p><p>• Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos</p><p>recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do</p><p>projeto.</p><p>• Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, da in-</p><p>teração da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do</p><p>projeto.</p><p>• Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho dos mem-</p><p>bros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para</p><p>otimizar o desempenho do projeto.</p><p>• Gerenciar as comunicações é o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar, re-</p><p>cuperar, e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de</p><p>gerenciamento das comunicações.</p><p>• Conduzir as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, se-</p><p>leção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.</p><p>• Gerenciar o engajamento das partes interessadas é o processo de se comunicar e</p><p>trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades/expectati-</p><p>vas, abordar as questões à proporção que elas ocorrem, e promover o engajamento</p><p>apropriado das partes interessadas nas atividades do projeto, no decorrer de todo o</p><p>seu ciclo de vida.</p><p>Grupo de processos de monitoramento e controle</p><p>Neste grupo os processos de monitoramento e controle são todos os processos neces-</p><p>sários para o acompanhamento, análise e controle do progresso e desempenho do proje-</p><p>to, e visa identificar todas as áreas possíveis de mudanças necessárias para a adequação</p><p>no plano e a realização das mudanças correspondentes. Tem como principal benefício</p><p>medir e analisar o desempenho do projeto em intervalos regulares, com intuito de identifi-</p><p>car as variações que ocorrem no plano de gerenciamento do projeto. Com base no moni-</p><p>toramento contínuo, é proporcionada à equipe uma visão melhor para o projeto, obtendo</p><p>a identificação das áreas que precisam de mais ênfase. Para seguir o monitoramento e</p><p>controle, é importante seguir algumas fases:</p><p>• O monitoramento do controle e do trabalho do projeto é a ação que acompanha, ana-</p><p>lisa e relata o progresso que determina os objetivos de desempenhos definidos no</p><p>plano de gerenciamento do projeto.</p><p>• Controle integrado de mudanças é a ação que analisa todas as solicitações de mu-</p><p>dança, mudanças aprovadas e todo o gerenciamento das mudanças aprovadas nas</p><p>entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projetos e plano de</p><p>gerenciamento do projeto, comunicando sobre sua abordagem. São analisadas todas</p><p>as realizadas, solicitadas ou modificações documentais do projeto, entregas, linhas</p><p>de base ou o plano de gerenciamento do projeto, com o intuito de aprovar ou rejeitar</p><p>mudanças.</p><p>10</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• Validação do escopo é a ação que formaliza a aceitação das entregas terminadas</p><p>pelo projeto.</p><p>• Controle do escopo é a ação que monitora o processo do escopo do projeto e do pro-</p><p>duto e gerencia as mudanças ocorridas através da linha de base do escopo.</p><p>• Controle do cronograma é a ação do monitoramento de todas as atividades realiza-</p><p>das dentro do cronograma do projeto, atualizando o seu progresso e gerenciando as</p><p>mudanças ocorridas na linha de base do cronograma para a realização do que foi</p><p>planejado.</p><p>• Controle de custos é a ação que monitora o desenvolvimento do projeto atualizando</p><p>os orçamentos e gerenciando todas as mudanças acometidas na linha de base dos</p><p>custos.</p><p>• Controle da qualidade é a ação que visa monitorar os registros das atividades realiza-</p><p>das com intuito de avaliar o desempenho e implementar as mudanças necessárias.</p><p>• Controle das comunicações é a ação que monitora e controla as comunicações em</p><p>todo o período ou ciclo de vida do projeto, garantindo que as necessidades de infor-</p><p>mação das partes envolvidas sejam ouvidas e atendidas.</p><p>• Controle de riscos é a ação que implementa respostas aos riscos, de modo que haja o</p><p>acompanhamento dos riscos identificados, monitorando os riscos residuais, realizan-</p><p>do a identificação de novos riscos e assegurando a avaliação da eficácia do processo</p><p>de gerenciamento de riscos durante todo ciclo de vida do projeto.</p><p>• Controle das aquisições é a ação que gerencia as relações de aquisições, monitora-</p><p>mento do desempenho e conforme necessário à realização de mudanças.</p><p>• Controle do engajamento é a ação das partes envolvidas que monitoram os relacio-</p><p>namentos das partes que se interessaram no projeto em geral, realizando os ajustes</p><p>nas estratégias e planos para o engajamento.</p><p>Grupo de processos de encerramento</p><p>No grupo de processos de encerramento ocorrem todos os processos executados para a</p><p>finalização das atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto</p><p>e seu ciclo de vida, complementando formalmente o projeto, fase ou obrigações contra-</p><p>tuais. Neste grupo</p><p>de processos, quando ocorre a conclusão, é realizada uma verificação</p><p>para saber se os processos definidos foram executados em todos os grupos de proces-</p><p>sos que possibilitam o encerramento do projeto ou uma fase de forma correta, e define de</p><p>maneira formal que o projeto ou a fase do projeto chegaram ao processo de conclusão.</p><p>• Encerramento do projeto ou fase é toda ação que finaliza todas as atividades de to-</p><p>dos os grupos de processos de gerenciamento do projeto que engloba o término for-</p><p>mal do projeto ou fase.</p><p>• Encerramento das aquisições é a ação que tem o intuito de finalizar todas as aqui-</p><p>sições do projeto, tendo como principal benefício deste processo o acesso a toda a</p><p>parte documental dos outros grupos de processos.</p><p>Para obter agilidade e sucesso na realização dos projetos, é imprescindível seguir o pa-</p><p>drão da ISO. Além disso, aderir à utilização de ferramentas e softwares que facilitem e</p><p>agilizem o processo é fundamental. No próximo Circuito, saberemos mais sobre a aplica-</p><p>ção de ferramentas tecnológicas para o gerenciamento de projetos.</p><p>11</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>O framework SCRUM e modelos híbridos de gestão2.</p><p>Neste Circuito de Estudos 2, iniciaremos com o conceito de framework e falaremos</p><p>a respeito dos modelos híbridos de gestão. Vamos lá!</p><p>Você sabe o que é SCRUM?</p><p>É um framework, uma metodologia que possibilita pessoas a lidarem</p><p>com problemas adaptativos complexos, ao mesmo tempo em que</p><p>entrega produtos com o mais alto valor possível, de forma produtiva e</p><p>criativa.</p><p>De acordo com Coelho (2016), o SCRUM é uma metodologia de</p><p>gerenciamento de projetos muito utilizada no gerenciamento de</p><p>desenvolvimento de softwares, também havendo aplicações em</p><p>projetos que possuem flexibilidade de sofrerem mudanças durante</p><p>todo o seu ciclo de vida, seguindo a opinião do cliente e a exigência</p><p>mínima de toda documentação burocrática.</p><p>Você sabe quais são as vantagens ao aderir à metodologia SCRUM?</p><p>• Maior visibilidade: o contexto de visão do projeto, vistos e analisados os aspectos</p><p>somente pela gerência em metodologias de projetos tradicionais, tem uma exposição</p><p>na sua totalidade para que todos os integrantes da equipe ou da área no SCRUM se in-</p><p>tegrem, sendo possível ter uma visão sistêmica de como o projeto prossegue e quais</p><p>são os trabalhos futuros e problemas que poderão ser enfrentados pela equipe;</p><p>• Maior motivação: os integrantes e funcionários se sentem mais empenhados a cum-</p><p>prir o prazo estipulado de entrega dos acréscimos, sendo as partes editáveis do pro-</p><p>duto final e obtendo um prazo para entrega de geralmente 30 dias. Isso ocorre devido</p><p>à divisão de tarefas da equipe, deste modo cada indivíduo delimita as suas entregas</p><p>e conclui a atividade proposta;</p><p>• Alteração de prioridades: na metodologia tradicional de gerenciamento de projetos,</p><p>como, por exemplo, o guia PMBOK, é importante que a ordem de tarefas não seja</p><p>modificada durante a execução do projeto por conta do modelo da metodologia. Toda</p><p>a sequência de atividades e de procedimentos se define no planejamento e a realiza-</p><p>ção de uma mudança iria de encontro ao que foi planejado. No caso da metodologia</p><p>SCRUM, a cada Sprint é feito um novo planejamento, possibilitando modificações de</p><p>itens, correlacionando sua prioridade e a ordem de execução, não definidos ou fixados</p><p>pelo cliente sem que seja prejudicado atingir o objetivo do Sprint;</p><p>12</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• Reduzir os defeitos ou (bugs): os prazos da equipe se definem com base no trabalho</p><p>a ser realizado, incluindo as habilidades de cada um, dentro da qualidade especificada</p><p>que o produto precisa ter, estipulando uma possível, o trabalho executado tem míni-</p><p>mas chances de apresentar erros e gerar retrabalho; e</p><p>• Abertura do escopo: na metodologia SCRUM é permitido que o escopo, o trabalho</p><p>realizado para atingir o objetivo final na fabricação de um produto ou prestação de</p><p>serviços, seja aberto e possa ser alterado durante o desenvolvimento dos projetos,</p><p>tendo como importância as reais necessidades do cliente e podendo reduzir o des-</p><p>perdício de recursos.</p><p>As equipes formadas no SCRUM trabalham em união para atingir um objetivo principal e</p><p>cada elemento dessas equipes tem seu papel designado, sendo informados sobre a im-</p><p>portância de realizarem as suas atividades para que as demais sejam executadas. Isso é</p><p>importante para que todos os envolvidos entendam os esforços e trabalhos resultantes</p><p>de cada participante e como serão peças importantes para que o projeto seja finalizado</p><p>com êxito dentro do prazo estimado (SCHWABER, 2011).</p><p>Você sabe quais são os pilares essenciais do SCRUM?</p><p>Schwaber (2011) cita 3 (três) pilares que são essenciais para a</p><p>aplicação do SCRUM de maneira efetiva, proporcionando melhorias</p><p>nos processos e controle maior por parte do gerente do projeto:</p><p>O SCRUM é utilizado para prevenção de problemas</p><p>De acordo com Silva (2019), o SCRUM tem grande utilidade em situações nas quais é</p><p>13</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>difícil prever os problemas, como em alguns ambientes de desenvolvimento em que há</p><p>uma contínua mudança de requisitos e grande poder de modificação de acordo com a</p><p>demanda do cliente. Para ter um alinhamento no desenvolvimento utilizando SCRUM, é</p><p>preciso da formação de papéis, que compõem o que é designado como Time SCRUM.</p><p>Segundo Silva (2019, p. 35), a equipe SCRUM é composta pelo Product Owner, pela Equi-</p><p>pe de Desenvolvimento e pelo SCRUM Master. Esse time de pessoas se organiza entre</p><p>si para distribuir as tarefas que se adequam às competências de cada membro, sem a</p><p>necessidade de um chefe para fazer esse trabalho.</p><p>IMPORTANTE</p><p>É importante que a equipe tenha maturidade e habilidade para definir</p><p>quais indivíduos possuem conhecimentos pertinentes às atividades</p><p>que serão executadas, pois, caso as atividades sejam bem distribuídas,</p><p>a produtividade será uma boa consequência da distribuição.</p><p>14</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Na metodologia SCRUM existe o Sprint, um evento que tem como meta de-</p><p>senvolver uma parte utilizável do produto final, chamada de “Pronto”. Em cada</p><p>Sprint é entregue um “Pronto” até que o objetivo do projeto seja atingido e o</p><p>produto finalizado. Esse evento tem duração máxima de um mês e o Sprint se-</p><p>guinte só pode ser iniciado quando o anterior é finalizado. Durante o mês, não</p><p>são feitas mudanças na equipe ou nos procedimentos de trabalho, pois eles</p><p>podem afetar negativamente a conquista do objetivo. Porém, o Escopo, que</p><p>é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou</p><p>resultado com as características e funções especificadas no projeto, pode ser</p><p>modificado e atualizado de acordo com as considerações do Product Owner,</p><p>para que as necessidades do cliente sejam melhor atendidas (SILVA, 2019).</p><p>O que seria o Sprint?</p><p>Ainda de acordo com Coelho (2016, p. 38-40), Sprint é um evento que tem como intui-</p><p>to desenvolver uma parte para utilização do produto final. É composto de cinco partes:</p><p>Reunião para planejamento, Reuniões diárias, Desenvolvimento do trabalho, Revisão do</p><p>Sprint e Retrospectivas do Sprint:</p><p>• Reunião para planejamento: é a divisão do Sprint na qual ocorrem as definições dos</p><p>objetivos e o que será executado durante todo o mês. É necessário que todo o time</p><p>SCRUM participe dessa reunião para que a contribuição de ideias seja maximizada.</p><p>Geralmente a reunião tem duração de oito horas, podendo esse tempo ser reduzido</p><p>proporcionalmente caso o Sprint não atinja a duração de um mês, e é dividida em</p><p>duas partes, a primeira tem como meta discutir o que será produzido no novo Sprint</p><p>que irá começar a partir dos itens do backlog do produto e toma metade do tempo</p><p>total da reunião. Já a segunda, estende-se pelas quatro horas restantes e tem como</p><p>meta definir de que forma o trabalho será realizado para que o “Pronto” seja entregue</p><p>no prazo;</p><p>1. Qual será o incremento a ser criado e entregue no próximo sprint?</p><p>2. Como será realizado o trabalho para que o incremento seja entregue?</p><p>• Reuniões diárias: são reuniões de extensão máxima de quinze minutos,</p><p>que geral-</p><p>mente ocorrem no mesmo horário e local, para que a equipe de desenvolvimento pos-</p><p>sa discutir sobre como está o andamento dos trabalhos. Fazer um planejamento do</p><p>que será feito nos dias seguintes e avaliar o que foi feito no dia anterior é uma maneira</p><p>de controlar os resultados e cumprir os prazos das entregas. Com essas reuniões,</p><p>15</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>podem ser resolvidos problemas que estão impedindo um trabalho de ser continuado</p><p>e novas formas de resolução podem ser desenvolvidas em conjunto, além da equipe</p><p>de desenvolvimento ter o apoio do SCRUM Master para que a reunião ocorra dentro</p><p>das normas do SCRUM.</p><p>1. O que foi finalizado desde a última reunião?</p><p>2. O que será produzido até a próxima reunião?</p><p>3. Quais os possíveis problemas ou dificuldades atuais?</p><p>• Desenvolvimento do trabalho: é a fase em que o trabalho é realizado efetivamente,</p><p>por meio do uso da tecnologia e dos conhecimentos de cada integrante da equipe.</p><p>Os componentes da equipe devem manter uma comunicação ativa entre si, para que</p><p>as informações e conclusões de trabalhos parciais sejam vistas e revisadas pelos</p><p>funcionários interessados. Com isso, versões cada vez melhores são produzidas e</p><p>o Sprint consegue atingir seu objetivo no menor tempo possível e com a qualidade</p><p>requerida;</p><p>• Revisão do Sprint: tem como objetivo revisar o incremento que foi feito durante o</p><p>Sprint e reavaliar as novas prioridades a serem feitas. O backlog é redefinido ou man-</p><p>tido conforme a análise do Time SCRUM, podendo ser reestruturado para o Sprint que</p><p>começará. Tem duração máxima de quatro horas para um Sprint de um mês, podendo</p><p>ser reduzida proporcionalmente caso o Sprint tenha duração menor.</p><p>1. Identificação do que foi concluído e do que não foi concluído</p><p>2. Análise de tarefas bem realizadas/problemas encontrados/como os problemas</p><p>foram resolvidos</p><p>3. Demonstração do incremento</p><p>4. Discussão de planos futuros</p><p>5. Atualização do backlog e previsão da data de conclusão do trabalho</p><p>6. Questionamentos pertinentes sobre o incremento</p><p>• Retrospectiva do Sprint: é feita uma avaliação de cada integrante da equipe do tra-</p><p>balho realizado durante o mês para que melhorias de processos, de qualidade ou de</p><p>técnicas utilizadas no projeto sejam propostas para o próximo Sprint. A retrospectiva</p><p>permite que os funcionários se preparem para adaptações que serão realizadas no</p><p>próximo mês e que realizem inspeções diárias no trabalho que desenvolvem, para que</p><p>a qualidade entregue seja cada vez melhor.</p><p>16</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>1. Inspeção do último Sprint (técnicas usadas/processos/relações interpessoais)</p><p>2. Relação de itens bem realizados e de possíveis melhorias</p><p>3. Elaboração de um Plano de Melhorias</p><p>Adaptado de COELHO (2016).</p><p>Quais são as metodologias do</p><p>gerenciamento de projetos?</p><p>Além do SCRUM, existem várias metodologias a serem aplicadas no</p><p>processo de gerenciamento de projetos, e é extremamente importante</p><p>definir, dentre os diferentes tipos de metodologia de projeto, a metodo-</p><p>logia que mais combina com os seus objetivos e com os recursos que</p><p>você tem disponíveis em sua empresa.</p><p>O que é o modelo híbrido?</p><p>É um modelo de gestão que se define na união de metodologias de gestão de projetos,</p><p>que mesclem com práticas ágeis e tradicionais que permitam flexibilidade no seu plane-</p><p>jamento. Essas metodologias possuem eficiência na gestão de projetos, principalmente</p><p>as que não se adequam a uma metodologia tradicional e ágil, permitindo a adaptação em</p><p>diversos cenários. Nem todos os projetos podem ser gerenciados apenas com o SCRUM,</p><p>por exemplo. No entanto, também pode não ser interessante a utilização da infinidade de</p><p>processos do PMBOK para os tipos de projetos.</p><p>Portanto, o modelo híbrido é interessante, pois permite encontrar um ponto de equilíbrio</p><p>no qual você pode reunir os melhores processos, ferramentas e técnicas para os projetos</p><p>da sua organização. Para realizar a junção das metodologias de gerenciamento de proje-</p><p>tos, é importante definir a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil e como e quando</p><p>utilizar cada uma delas.</p><p>17</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>No próximo Circuito entenderemos o que é um escritório ágil de projetos e os modelos de</p><p>maturidade implantados nos escritórios de projeto.</p><p>Escritório ágil e os modelos de maturidade em gerenci-</p><p>amento de projetos3.</p><p>O que seria um escritório ágil?</p><p>De acordo com Camargo et al. (2019), o escritório ágil é uma maneira de planejar valor ao</p><p>cliente, de modo que haja dinamismo, com incerteza, volatilidade, mudanças e constante</p><p>adaptação. Adotar o modelo ágil não implica simplesmente a realização de forma rápida,</p><p>mas é importante que seja definido ágil, isto é, ser efetivamente ágil. Quando falamos em</p><p>mindset, referenciamos um modelo mental por meio do qual é compreendida a maneira</p><p>de trabalho das pessoas e na sua relação e comunicação entre si, gerando uma proposta</p><p>de valor aos clientes. Há certa dificuldade na fixação do modelo ágil em muitas organiza-</p><p>ções, pois não há uma fórmula correta para operar, visto que não há uma lista pronta de</p><p>metodologias e ferramentas predefinidas para serem utilizadas em todas as situações.</p><p>Estamos experimentando um momento novo na nova economia, liderada pelos trabalha-</p><p>dores do conhecimento. Vivemos na era da disrupção contínua, com isso temos a neces-</p><p>sidade de implementar estratégias ágeis nos modelos de gerenciamento atuais.</p><p>De acordo com Camargo et al. (2019, p. 8-9), no início da década de 1990, a Universida-</p><p>de do Exército Norte-Americano (United States Army War College) introduziu um con-</p><p>ceito que descreve bem o ambiente atual em que vivemos. Trata-se do acrônimo VUCA</p><p>(volátil, incerto, complexo e ambíguo, do inglês volatile, uncertain, complex, ambiguous).</p><p>Esse conceito nasceu após o término da Guerra Fria, representando as características do</p><p>mundo multilateral que emergia naquela época, e ficou ainda mais presente após a crise</p><p>financeira de 2008 e 2009. Hoje, manifesta-se de forma intensa no mundo dos negócios e</p><p>dos projetos, pois descreve um ambiente caracterizado por ter exatamente essas quatro</p><p>características, descritas a seguir:</p><p>• VOLÁTIL: A velocidade das mudanças no ambiente atual é brutalmente alta. Desafios</p><p>e novidades emergem a todo o momento. Quando menos esperamos, surge um novo</p><p>modelo de negócio no mercado, uma nova oportunidade ou um novo concorrente que</p><p>nos obriga a sermos ágeis e flexíveis o suficiente para não ficarmos de fora. Essa é a</p><p>nova norma, e não mais a exceção.</p><p>• INCERTO: O ritmo acelerado do mundo atual, proveniente da volatilidade, gera tam-</p><p>bém uma incerteza muito grande sobre o futuro. Torna-se cada vez mais difícil avaliar</p><p>as ameaças e os desafios nas organizações. Em um mundo incerto é preciso flexibi-</p><p>lidade.</p><p>• COMPLEXO: Em um ambiente complexo é preciso pensar de forma não linear, uma</p><p>vez que não é trivial identificarmos uma relação direta entre causa e efeito. Eventos</p><p>não relacionados entre si afetam os resultados a todo o momento. Portanto, não po-</p><p>demos querer adotar soluções predefinidas para os problemas, apenas com base em</p><p>experiência adquirida e feeling. É preciso divergir com relação às possíveis soluções,</p><p>testar e aprender rapidamente. E, se tiver que errar, errar rápido e com baixo custo.</p><p>18</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• AMBÍGUO: Em um mundo altamente diversificado e ambíguo, é preciso avaliar as</p><p>oportunidades e os desafios sob diferentes aspectos. Está cada vez mais difícil al-</p><p>cançar precisão nos modelos de negócio e planejamento de projetos, pois há sem-</p><p>pre múltiplas estratégias possíveis de implementação. Ambiguidade gera ineficiên-</p><p>cia, perda de oportunidades, conflitos, insegurança e incapacidade de compreender</p><p>algumas ameaças a tempo para reagir. Para enfrentar a ambiguidade, é preciso atuar</p><p>com clareza de propósito e objetivo, além de colaboração e divergência de ideias para</p><p>chegar às melhores soluções. É preciso adquirir habilidades para aprender o novo. O</p><p>futurista Alvin Toffler disse: “O analfabeto do século XXI não será aquele</p><p>que não lê ou</p><p>escreve, mas aquele que não consegue aprender, desaprender e reaprender”.</p><p>(CAMARGO et al., 2019, p.8 -9)</p><p>Quando falamos em adequação de modelos de gestão atuais, a inovação é imprescindí-</p><p>vel para sobreviver ao novo contexto econômico. A taxa de evolução e adaptação interna</p><p>nas empresas deve acompanhar proporcionalmente a taxa de mudanças do mercado.</p><p>Para que haja essa mudança, a primeira coisa a ser realizada é mudar o modelo de ges-</p><p>tão utilizado, incluindo a gestão dos projetos e o desenvolvimento de produtos nas or-</p><p>ganizações. É necessário repensar um modelo que tenha agilidade para adaptação das</p><p>possíveis mudanças, incluindo um modelo que permita às empresas e às equipes pode-</p><p>rem testar o que é certo ou errado, de modo que possam aprender com seus erros para</p><p>poderem ajustar, crescer e criar produtos e serviços com êxito e eficácia.</p><p>Como planejar o seu projeto de maneira ágil?</p><p>Para que haja um planejamento eficaz, é importante fazer o gerenciamento dos métodos</p><p>ágeis e saber a maneira correta para utilizar as técnicas propostas pelo gerenciamento,</p><p>sabendo como e quando utilizá-las. De acordo com o Camargo et al. (2019), o ideal é</p><p>aplicar os conceitos com conhecimento de causa, sem dogmas, e não agir simplesmente</p><p>porque alguém falou que “é aceitar que deva ser assim” ou porque “tal organização ou de-</p><p>terminado método mandou” e então simplesmente seguir cegamente. Isso está errado.</p><p>Quando citamos o plano de gerenciamento de projetos, as pessoas costumam pensar em</p><p>algo complexo, pois há uma certa adaptação para lidarem com essa forma tradicional. É</p><p>definido como planejar tudo, executar e entregar tudo quando é finalizado. Essa maneira</p><p>não atende mais o momento do mundo e do mercado econômico tão rápido e volátil. O</p><p>planejamento não é limitado apenas ao gerente de projetos; é preciso envolver outros</p><p>indivíduos para acrescentarem nas etapas de planejamento.</p><p>Quais são as características fundamentais para times ágeis?</p><p>Segundo Camargo et al. (2019, p.1 12), em todos os projetos nos quais atuamos e que ge-</p><p>raram resultados incríveis aos clientes, havia times com pessoas igualmente fantásticas</p><p>e com alto desempenho. Times verdadeiramente ágeis têm alto desempenho.</p><p>19</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Abaixo listamos sete características fundamentais desses times:</p><p>1. Possuem ritmo e cadência sustentáveis. Planejam seu trabalho em ciclos curtos</p><p>de tempo de forma a balancear a capacidade com a demanda.</p><p>2. Têm confiança dos líderes da empresa e autonomia para trabalhar e tomar suas</p><p>decisões com relação à execução de seu trabalho.</p><p>3. São transparentes, expondo de maneira clara as diferentes questões que</p><p>envolvem o trabalho. Têm maturidade e voz ativa para construir em conjunto e</p><p>expor ideias sem julgamentos.</p><p>4. São auto-organizados, não dependendo a todo o momento de uma decisão</p><p>superior.</p><p>5. Têm objetivos claros e desafiantes que norteiam seu trabalho a todo o momento.</p><p>6. Mantêm a comunicação constante dentro do time e para fora do time.</p><p>7. A cada ciclo de tempo analisam de forma crítica como podem fazer melhor seu</p><p>trabalho, com o mindset de melhoria contínua.</p><p>Camargo et al. (2019, p. 112)</p><p>Sabia que os escritórios de projetos valorizam mais indivíduos e interações do que pro-</p><p>cessos e ferramentas?</p><p>Foi constatado que a interação entre pessoas é mais produtiva do que qualquer processo</p><p>ou técnica. As novas áreas de negócios atuam em um ambiente criativo para a solução</p><p>de problemas por meio de uma cadeia sustentável de trabalho e comunicação fluida, que</p><p>proporciona um ambiente com mais liberdade para expressar as suas ideias.</p><p>Você já leu sobre o Manifesto Ágil?</p><p>No ano de 2001, um grupo formado por 17 grandes especialistas em desenvolvimento</p><p>de software se reuniu em Utah, nos Estados Unidos, em uma estação de ski, para discutir</p><p>uma nova forma de gerar melhores resultados em seus projetos. Eles buscavam uma</p><p>alternativa ao modelo sequencial de desenvolvimento de software chamado de cascata,</p><p>ou waterfall, vigente até então, o qual somente dava resultados em ambientes extrema-</p><p>mente estáveis e sem incerteza. Desse encontro, nasceu o Manifesto Ágil, que contempla</p><p>quatro valores essenciais:</p><p>1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas</p><p>Esse valor tem especial importância, uma vez que destaca como a interação entre as</p><p>pessoas é mais significativa do que qualquer processo ou técnica. Em vez de uma abor-</p><p>dagem de linha de produção (na qual a comunicação é escassa), as equipes atuam em</p><p>um ambiente criativo para solucionar problemas por meio de uma cadência sustentável</p><p>de trabalho e comunicação frequente, em um ambiente aberto e com liberdade para a</p><p>exposição de ideias, o time toma as decisões e rapidamente dá o próximo passo. Os</p><p>gerentes, caso existam, passam a ter o papel de facilitadores, removendo impedimentos</p><p>organizacionais para o sucesso das equipes em vez de controlar e distribuir tarefas de</p><p>forma centralizada.</p><p>20</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>2. Produto em funcionamento mais que documentação abrangente</p><p>A versão original desse valor do manifesto é “software em funcionamento mais que do-</p><p>cumentação abrangente”. Com a ampla adoção do modelo ágil em diferentes áreas de</p><p>negócio, a palavra “software” tem sido substituída por produto ou solução, de acordo</p><p>com o contexto. Esse valor nos inspira a desenvolver equipes que sempre criam versões</p><p>enxutas de seus produtos no mercado em intervalos curtos de tempo, em vez de fazer um</p><p>longo planejamento e construir o produto tardiamente. Isso possibilita aprender rápido e</p><p>agregar o maior valor possível aos clientes. Documentar é necessário, mas apenas o su-</p><p>ficiente para gerar clareza e entendimento por parte daqueles que construirão o produto.</p><p>3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos</p><p>Esse valor não significa que não devemos assinar contratos. Obviamente que, em uma</p><p>relação comercial cliente-fornecedor, em geral, é preciso conceber alguns contratos for-</p><p>mais. Esse valor diz respeito à importância da colaboração com o cliente e entre os parti-</p><p>cipantes do projeto. O escopo e as especificações do que será construído devem evoluir</p><p>ao longo do tempo. Contratos que impõem uma série de regras limitam o processo evo-</p><p>lutivo de descoberta da melhor solução para o produto. Mesmo entre áreas da mesma</p><p>empresa, comumente encontramos contratos internos ou prazos predefinidos e inego-</p><p>ciáveis que dificultam muito o andamento dos projetos. Portanto, contratos são necessá-</p><p>rios, contanto que sejam flexíveis o suficiente para abraçar mudanças da maneira mais</p><p>natural possível. Colaboração entre pessoas gera resultados infinitamente mais rápidos</p><p>do que documentação escrita extensiva.</p><p>4. Responder a mudanças mais que seguir um plano</p><p>Em um mercado em constante mudança, as equipes geram mais resultados atuando em</p><p>um ambiente de aprendizado constante que permita alterações durante o projeto, mesmo</p><p>que tardiamente. É importante ter uma visão do produto, uma direção. Porém, deve-se</p><p>apenas planejar com maior nível de detalhes o trabalho a ser executado em curto prazo</p><p>(dias ou semanas), permitindo que mudanças ocorram e sejam absorvidas ao longo do</p><p>projeto. Times ágeis já pressupõem que o produto inicial não será ideal e, por isso, fazem</p><p>com que essa primeira versão chegue ao mercado o mais rápido possível, para que, após</p><p>o feedback coletado, possam melhorá-lo.</p><p>(CAMARGO et al., 2019)</p><p>Você sabe o que é filosofia Lean de gestão?</p><p>A filosofia Lean de gestão é uma metodologia que tem como intuito a otimização de cus-</p><p>tos e a redução do tempo e desperdícios em uma empresa, Esta metodologia visa à oti-</p><p>mização e à redução de custos, tempo e desperdícios de uma empresa. A filosofia Lean</p><p>é uma metodologia de gerenciamento de projetos que possibilita o uso de ferramentas</p><p>para a adoção de uma abordagem abrangente. Além disso, consiste em inovar processos</p><p>e melhorar o gerenciamento de operações para gerar valor e benefícios.</p><p>Essa filosofia se tornou muito importante para a sobrevivência dos negócios,</p><p>daí a sua</p><p>popularidade. Ela tem como foco a obtenção de qualidade, velocidade e alinhamento</p><p>com as expectativas do cliente. A filosofia Lean procura eliminar tudo que não gera valor</p><p>e se concentrar no que é fundamental no momento presente. A empresa Toyota é um</p><p>exemplo de organização Lean.</p><p>21</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Quais são os principais conceitos do Lean que influenciam na abordagem útil?</p><p>De acordo com Camargo et al. (2019, p.1 04-107), estes são os principais conceitos do</p><p>Lean que influenciam diretamente na abordagem ágil.</p><p>1. Foco no cliente: uma organização Lean existe para atender o cliente da forma mais efi-</p><p>ciente possível. Quaisquer atividades ou processos criados para a construção do produto</p><p>ou serviço devem adicionar valor diretamente ao cliente.</p><p>2. Fluxo contínuo: em uma organização Lean não há interrupções nos processos nem</p><p>acúmulo de produtos parcialmente prontos. As equipes fazem de tudo para eliminar mul-</p><p>titarefas, interrupções para realizar inventário e grandes lotes de trabalho. Assim, o pro-</p><p>duto não é interrompido em sua caminhada por meio dos sucessivos passos da concep-</p><p>ção inicial até chegar ao consumidor.</p><p>3. Sistema puxado: em um sistema puxado de trabalho, quando uma tarefa é concluída,</p><p>uma próxima tarefa que já esteja preparada pode ser “puxada” para ser trabalhada. As</p><p>tarefas em andamento são endereçadas por ordem de prioridade e, conforme vão sendo</p><p>finalizadas, dão lugar às próximas tarefas selecionadas (puxadas). O sistema puxado</p><p>(pull) é diferente do sistema empurrado (push). Primeiro porque um sistema empurrado</p><p>permite que os membros do time trabalhem em diversas tarefas ao mesmo tempo, na</p><p>maioria das vezes dando a falsa impressão de produtividade com paralelismo. Segundo</p><p>porque, em um sistema empurrado, a qualquer momento mais atividades são designadas</p><p>ao time e inseridas em uma lista massiva de tarefas já existentes. No sistema puxado,</p><p>os membros do time iniciam novas tarefas somente quando tarefas mais antigas forem</p><p>finalizadas. Desse modo, quando há alguma mudança no projeto que impacte as neces-</p><p>sidades e o escopo, o time consegue se adaptar mais rapidamente.</p><p>4. Melhoria contínua: melhoria contínua (kaizen, em japonês) é uma estratégia usada</p><p>para identificar melhorias incrementais em um processo, reduzindo desperdícios. Em</p><p>uma organização que adota melhoria contínua, todos trabalham juntos para identificar</p><p>oportunidades de melhoria de forma colaborativa. Essa é a mentalidade padrão em todos</p><p>os níveis, do CEO ao chão de fábrica. Por meio da melhoria contínua, as pessoas passam</p><p>a pensar diferente sobre seu trabalho, muitas vezes com um olhar criativo, pois são incen-</p><p>tivadas a criar soluções e ideias para melhorar cada vez mais seus processos.</p><p>5. Pare a linha: em um processo Lean, quando alguém da equipe identifica um problema</p><p>em seu processo ou no produto sendo construído, a linha de produção é interrompida</p><p>imediatamente para análise. De forma colaborativa, a equipe avalia as possíveis causas</p><p>do problema, chegando à causa raiz e eliminando-a. Uma vez que o problema foi tratado,</p><p>a linha volta a operar. Essa prática se chama “pare a linha” ou, em inglês, stop the line.</p><p>6. Respeito pelas pessoas: o respeito mútuo entre as pessoas de todos os níveis torna</p><p>mais fácil a solução de problemas, faz com que o trabalho seja menos dolorido e mais</p><p>prazeroso e leva a organização a níveis cada vez mais altos de produtividade.</p><p>(CAMARGO et al., 2019)</p><p>22</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Tendências contemporâneas em gerenciamento</p><p>de projetos4.</p><p>No quarto e último Circuito, traremos algumas das tendências contemporâneas e ferra-</p><p>mentas para gerenciamento de projetos.</p><p>Há vários métodos e ferramentas de gestão criados nas últimas décadas, mas corremos</p><p>o risco de ir pelo caminho errado em nossos projetos caso não paremos para compreen-</p><p>der o nível de complexidade do ambiente em que estamos inseridos e começarmos a</p><p>inserir novas técnicas ágeis e facilitadoras para atuar no gerenciamento.</p><p>Com isso, trouxemos algumas tendências atualizadas sobre gerenciamento de projetos</p><p>para que você possa ampliar o leque em gerenciamentos ágeis:</p><p>FRAMEWORK CYNEFIN</p><p>O Framework é um ótimo meio para gestão ágil de projetos e para entender o real contex-</p><p>to da inovação. Criado pelo consultor de inovação Dave Snowden, graduado em Filoso-</p><p>fia, que era pesquisador na área sobre o uso de histórias (storytelling) nas organizações</p><p>para favorecer a gestão de conhecimentos de difícil expressão. Ele percebeu que alguns</p><p>contextos favoreciam a compreensão de certas situações e criou o Cynefin Framework.</p><p>Ele pode constatar que os tipos de tomadas de decisão dependem do contexto do atual</p><p>ambiente corporativo e das dificuldades de cada momento.</p><p>O Framework Cynefin, segundo Camargo et al. (2019, p.8 4-85), é dividido nos seguintes</p><p>domínios:</p><p>1. Domínio simples</p><p>No domínio simples, os problemas e as soluções são conhecidos. Existe uma relação</p><p>clara e previsível entre causa e efeito, e essa relação pode ser reproduzida facilmente.</p><p>As respostas e as soluções são geralmente óbvias e as restrições do ambiente são evi-</p><p>dentes. Se uma equipe de microinformática precisa atualizar o antivírus e o sistema ope-</p><p>racional dos computadores da empresa, pode-se criar um plano e um cronograma para</p><p>essa atividade sem dificuldade, uma vez que já fizeram isso várias vezes no passado. Os</p><p>projetos de uma empresa que constrói e comercializa pequenos websites pessoais toda</p><p>semana estão neste domínio.</p><p>Os atendimentos prestados por uma equipe de call center que seguem uma rotina pres-</p><p>critiva também estão no domínio simples. Tais serviços são entregues por meio de pro-</p><p>cessos rotineiros, uma vez que a natureza das atividades é muito parecida e com alto</p><p>grau de repetição. Não há o que ser descoberto com relação à solução, pois ela é conhe-</p><p>cida e simples.</p><p>Projetos que se encontram no domínio simples muitas vezes podem ser gerenciados</p><p>de forma sequencial, utilizando abordagens preditivas. Uma vez que a solução é total-</p><p>mente conhecida e já foi aplicada outras vezes, torna-se trivial planejar um cronograma</p><p>e executar o que será feito do começo ao fim, com baixo risco e alta previsibilidade dos</p><p>resultados.</p><p>23</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>2. Domínio complicado</p><p>O domínio complicado é o domínio da análise. Neste domínio existe um certo grau de</p><p>incerteza e risco, porém, para entender o problema e solucioná-lo, especialistas conse-</p><p>guem analisar o cenário e adotar as chamadas “boas práticas” para resolver o problema</p><p>em questão. Quando alguém precisa criar novas páginas em seu site, pode não saber</p><p>como fazer, mas certamente algum especialista poderá analisar a demanda para forne-</p><p>cer a melhor solução. O problema a ser resolvido já foi endereçado no passado e especia-</p><p>listas sabem como resolvê-lo.</p><p>Quando desmontamos um relógio de pulso, por exemplo, e levamos as peças para um</p><p>relojoeiro, após alguns minutos ele certamente conseguirá nos entregar o relógio monta-</p><p>do novamente. Eu não conseguiria fazer o mesmo, mas o especialista em relógios con-</p><p>segue. Nesse domínio, as ações são previsíveis e conseguimos estimar que a solução</p><p>é reduzir o risco por meio de análise. Projetos semelhantes já foram realizados pelas</p><p>mesmas pessoas, usando as mesmas tecnologias. Um projeto para a construção de um</p><p>dispositivo de GPS (Global Position System), por exemplo, está em domínio complicado.</p><p>As tecnologias podem ser consideradas avançadas até certo ponto, mas tanto os clien-</p><p>tes como as funcionalidades do produto a ser criado são conhecidos. Por meio de análise</p><p>e conhecimento específico, um grupo de engenheiros consegue construir o dispositivo de</p><p>forma ordenada.</p><p>Imagine agora um produto que já existe no mercado. Pode ser necessário realizar me-</p><p>lhorias e manutenção, mas, para fazer isso, precisamos de pessoas especializadas no</p><p>produto, a fim de efetuar a manutenção adequada. Trata-se de mais um caso do domínio</p><p>complicado, pois é por meio da definição e priorização de funcionalidades e de desenvol-</p><p>vedores</p><p>especialistas que as melhorias acontecem. Nesse domínio, podemos, por meio</p><p>de análise, fazer a decomposição de uma ideia em diferentes partes menores até o nível</p><p>das atividades a serem realizadas pelas pessoas que construirão o produto proveniente</p><p>dessa ideia.</p><p>3. Domínio complexo</p><p>Em um domínio complexo existem diversas hipóteses quanto ao problema. Não sabe-</p><p>mos o que nos levará até o resultado que queremos, mas podemos efetuar uma série de</p><p>experimentos para validar nossas hipóteses.</p><p>Experimentar e explorar diferentes ideias e descobrir padrões é o principal objetivo neste</p><p>domínio. Não há como prever os resultados antes de executar uma ação para provar uma</p><p>hipótese, pois não existe nenhuma relação entre causa e efeito. Os resultados emergem</p><p>com o passar do tempo. É preciso explorar as opções, aprender sobre a oportunidade ou</p><p>problema a ser resolvido, executar experimentos, pequenos testes, inspecionar e adap-</p><p>tar-se ao cenário.</p><p>As pessoas envolvidas nesse processo interagem de forma intensa e com auto-organi-</p><p>zação, o que resulta no surgimento rápido e inovador de ideias e soluções. Processos de</p><p>gestão lineares e prescritivos, com papéis e artefatos muito bem definidos, dificilmente</p><p>ajudam nesse cenário.</p><p>24</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>4. Domínio caótico</p><p>Nesse domínio é vital agir rapidamente para sair o quanto antes do caos. Imagine o site</p><p>de uma grande empresa de e-commerce que sai do ar abruptamente, fazendo com que</p><p>as vendas da empresa parem. Nesse momento entramos no domínio caótico e uma ação</p><p>emergencial é necessária para colocar o site no ar novamente. As causas serão avalia-</p><p>das e o problema entendido a posteriori. Algumas empresas mantêm equipes preparadas</p><p>para atuar no gerenciamento de crises quando entram no caos e treinam as possibilida-</p><p>des por meio de simulações.</p><p>O Information Technology Infrastructure Library (ITIL), por exemplo, é um conjunto de prá-</p><p>ticas utilizado por diversas empresas para auxiliar na gestão de crises e na continuidade</p><p>dos serviços em caso de caos. Algumas pessoas, porém, congelam no caos por não</p><p>estarem preparadas e por não estarem preparadas não tomam uma ação, gerando con-</p><p>sequências negativas para o negócio.</p><p>5. Domínio desordenado</p><p>Designa o momento quando simplesmente não sabemos em que domínio estamos. A</p><p>tendência da maioria das pessoas, nesse caso, é atuar de acordo com seu domínio de</p><p>preferência, mas é preciso primeiramente estudar e compreender o cenário, identificar</p><p>em que domínio estamos, para, então, agir. (CAMARGO et al. 2019, p. 84-85)</p><p>FRAMEWORK SCRUM</p><p>Como dito no decorrer deste componente curricular, o SCRUM é um método que pres-</p><p>creve cinco eventos que acontecem diversas vezes durante a construção do produto: a</p><p>reunião de planejamento (sprint planning), a reunião diária (daily SCRUM), a reunião de</p><p>revisão da sprint (sprint review), a reunião de retrospectiva da sprint (sprint retrospective)</p><p>e a sprint em si.</p><p>O termo SCRUM é bem popular no mundo da tecnologia, sendo amplamente utilizado</p><p>por times de desenvolvimento de software, mas por incrível que pareça, é quase comple-</p><p>tamente desconhecido por profissionais de outras áreas, incluindo os profissionais que</p><p>exercem planejamento e controle.</p><p>Partindo do princípio de ser uma metodologia ágil, a metodologia SCRUM Agile propõe</p><p>que um projeto seja dividido em diversos (pequenos) ciclos de atividades, aderindo a uma</p><p>frequência de reunião para que a equipe possa alinhar o que vem fazendo e pensar for-</p><p>mas de melhorar o processo com agilidade. Essa metodologia propõe que o projeto seja</p><p>acompanhado sempre bem de perto, dando acesso a todos os envolvidos a participarem</p><p>de todo o processo. Ele facilita para que o projeto passe por mudanças de planejamento</p><p>o tempo todo, de forma livre e pouco engessada.</p><p>25</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Quadro 1 - Valores do SCRUM.</p><p>Foco</p><p>Focar significa direcionar a atenção para algo. No contexto de projetos ágeis com</p><p>SCRUM, significa trabalhar em uma demanda ou projeto por vez. O time precisa</p><p>fazer o que for preciso para manter o foco durante toda a sprint e concentrar-</p><p>se na entrega a ser feita, evitando mudanças de contexto, reuniões, mensagens</p><p>ou qualquer interrupção desnecessária que não seja relevante para entregar o</p><p>trabalho em uma sprint.</p><p>Respeito</p><p>Respeito entre os membros de um time SCRUM é tão fundamental para o sucesso</p><p>de um projeto que sua falta pode levá-lo ao fracasso. Em um time SCRUM não</p><p>existe “nós versus eles”. Já vimos diversos times de desenvolvimento de produtos</p><p>que diziam ser ágeis, nos quais um grupo de programadores conflitava o tempo</p><p>todo com o grupo de testadores, muitas vezes perdendo o respeito uns pelos</p><p>outros. Um time SCRUM é uma unidade com objetivos em comum. Os membros</p><p>do time mantêm a confiança uns nos outros sempre com respeito. Quando alguém</p><p>do time se compromete com uma tarefa, o time confia e o apoia. Da mesma forma,</p><p>o respeito permite que seja possível expor quaisquer dificuldades e obstáculos de</p><p>forma objetiva e transparente.</p><p>Coragem</p><p>Coragem é a habilidade de encarar desafios e dificuldades, apesar do medo. Todos</p><p>sentimos medo. A questão é o que fazemos com ele. Já vi muitos profissionais</p><p>excelentes, mas que simplesmente paralisam diante do medo. Nem todos os</p><p>membros de um time conseguem lidar com o medo sem congelar. Por isso, eles</p><p>devem se ajudar aliviando o medo e fazendo com que o time todo saiba lidar melhor</p><p>com as maiores dificuldades. O time precisa de coragem para discutir dificuldades</p><p>ou notícias ruins de forma aberta, respeitosa e produtiva, sem julgamentos</p><p>desnecessários. Problemas não podem ficar debaixo do tapete, senão, mais cedo</p><p>ou mais tarde, a situação fica pior.</p><p>Abertura</p><p>Em um time SCRUM, existe abertura para colocar verbalmente quaisquer pontos</p><p>relevantes para o desempenho do time e do projeto. O time SCRUM procura sempre</p><p>estar aberto para novas ideias, percepções e diferentes formas de pensar. Isso é</p><p>combustível para a criatividade e ajuda a construir times de alto desempenho e</p><p>organizações de aprendizagem.</p><p>Fonte: Adaptado de Camargo et al. (2019) por EAD Unifor (2022)</p><p>KANBAN</p><p>O Kanban é uma metodologia de sistema visual de gestão de trabalho, que busca mapear</p><p>26</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>e conduzir cada tarefa por um fluxo pré-definido de trabalho.</p><p>Normalmente, o conceito de Kanban se divide em três itens:</p><p>1. O sistema de visualização: uma ação definida em um quadro com colunas de separa-</p><p>ção, que divide o trabalho em partes ou pelo seu status atual, fixando cada item em um</p><p>cartão ou post-it e colocando em uma coluna apropriada para indicar onde ele está em</p><p>todo o fluxo de trabalho.</p><p>2. Os cartões ou post-it: onde são descritos os trabalhos.</p><p>3. A limitação dos trabalhos em andamento: onde é permitido atribuir os limites, onde</p><p>cada item está em andamento e em qual segmento se localiza.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Essa metodologia é dividida em etapas de evolução, que permitem</p><p>que as organizações realizem visualmente.</p><p>• To do: atividades que precisam ser realizadas</p><p>• Doing: atividades realizadas no momento</p><p>• Done: atividades finalizadas pela equipe</p><p>Quais são as práticas utilizadas no método Kanban?</p><p>Na perspectiva de Camargo et al. (2019, p. 194-199), o método Kanban define algumas</p><p>práticas de gestão que, quando seguidas, aumentam a eficiência do fluxo de trabalho.</p><p>Todas essas práticas giram em torno da clara visualização do fluxo e do trabalho sendo</p><p>realizado.</p><p>• Visualizar o trabalho: a visualização é fundamental no trabalho do conhecimento, pois</p><p>gera clareza para todos os envolvidos sobre o andamento do trabalho em progresso.</p><p>A forma mais adotada para tornar o trabalho visual é o quadro Kanban.</p><p>Não existe um formato correto para um quadro Kanban. Ao montar o seu primeiro quadro,</p><p>antes de tudo comece com o que você faz hoje. Isso mesmo! Primeiro mapeie o seu pro-</p><p>cesso atual e com o tempo faça pequenos experimentos adicionando ou removendo eta-</p><p>pas do quadro, conforme a sua necessidade. Os quadros Kanban podem ser construídos</p><p>fisicamente (criados</p><p>em paredes por meio de elementos visuais, como post-its e fitas) ou</p><p>podem ser eletrônicos. Hoje existe uma quantidade enorme de ferramentas eletrônicas</p><p>que simulam quadros Kanban, mas minha recomendação é sempre iniciar com um qua-</p><p>dro físico para fomentar a colaboração entre todos os envolvidos no fluxo, além de des-</p><p>pertar a criatividade das pessoas para tornar o quadro cada vez mais interativo e eficaz.</p><p>• Limitar o trabalho em progresso é outra prática do método Kanban. Seguindo essa</p><p>prática, novos itens de trabalho não são iniciados até que algum trabalho tenha sido</p><p>finalizado. Isso evita um dos maiores ladrões da eficiência: o acúmulo de itens de</p><p>trabalho em andamento e não finalizados, gerando filas de espera. Quanto mais itens</p><p>são iniciados e não finalizados, maior o trabalho em progresso (WIP) e, consequen-</p><p>temente, maiores são as filas entre as etapas do fluxo. Como consequência, temos o</p><p>aumento no tempo de entrega de cada item, o que significa perda de agilidade.</p><p>27</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>• Gerenciar o fluxo: Um fluxo de trabalho deve ser gerenciado a todo o momento. A</p><p>cada dia itens de trabalho podem ser bloqueados devido a algum problema. Além</p><p>disso, gargalos podem surgir em uma ou mais etapas do fluxo. Por isso, uma das prá-</p><p>ticas do Kanban é o constante gerenciamento do fluxo.</p><p>CAMARGO et al. (2019, p. 194-199)</p><p>E mesmo que tenhamos variedade de métodos ágeis, há uma resistência de gestores a</p><p>aderirem a novos métodos. David Anderson, em seu livro Kanban, aborda os principais</p><p>os motivos que fazem com que as pessoas em uma organização resistam a aderir novas</p><p>práticas. São elas:</p><p>Quadro 2 – Motivos de resistência em organizações.</p><p>» Alteração ou ataque à identidade: novas práticas mudam papéis e responsabili-</p><p>dades, o que pode soar como ataque a papéis existentes ou redução da autoesti-</p><p>ma, autoimagem e orgulho de práticas e papéis atuais.</p><p>» Medo de ser visto como incompetente: novas práticas fazem com que pessoas</p><p>adquiram novos conhecimentos e habilidades. Isso gera resistência de pessoas</p><p>que temem não conseguir responder bem a novos papéis e responsabilidades ou</p><p>não conseguir utilizar novas práticas com mestria.</p><p>» Falha ao compreender a relação entre uma prática e o resultado: resultados</p><p>ruins obtidos hoje (por exemplo, estimativas não atingidas) ocorrem devido a prá-</p><p>ticas ineficazes. A imaturidade na compreensão dessa relação gera resistência à</p><p>adoção de novas práticas.</p><p>» Falha ao avaliar a escala: ao não reconhecer que algumas práticas funcionam</p><p>muito bem em times pequenos, mas que não escalam, a pessoa demonstra imatu-</p><p>ridade e consequente resistência à adoção de novas práticas.</p><p>» Falha em reconhecer um mercado em maturação e alinhar corretamente a ma-</p><p>turidade da organização ao mercado: quando o mercado amadurece, a organiza-</p><p>ção precisa amadurecer junto, aumentando a sua confiabilidade e previsibilidade.</p><p>Adotar níveis de maturidade maiores significa não ter mais dependência de heróis</p><p>na empresa, os quais resistem a mudanças pois acham que são um ataque à sua</p><p>identidade.</p><p>Criar um plano preditivo para mudanças, por exemplo, com datas de início e fim</p><p>para fazer uma transformação organizacional, é uma ação que vai contra a própria</p><p>essência da agilidade e da filosofia lean, sendo, portanto, uma provável receita</p><p>para o desastre.</p><p>Fonte: Adaptado de Camargo et al. (2019) por EAD Unifor (2022)</p><p>Algumas abordagens que podem ser úteis durante a transição do modelo de gestão em</p><p>uma organização.</p><p>28</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>Com isso, Camargo et al. (2019) sugerem em seu livro algumas abordagens que podem</p><p>ser úteis durante a transição do modelo de gestão em uma organização, entre as quais</p><p>se destacam a adoção de novas práticas e ferramentas somente em algumas equipes</p><p>ou serviços iniciais, para saber se foram de fato efetivas e poderem inserir em outros</p><p>departamentos da organização. Deste modo, é menos custoso, pois não é preciso aderir</p><p>a treinamento. Com isso, o risco de erro é menor, não afetando as demais áreas da em-</p><p>presa. Tom Gilb, iniciante nas práticas ágeis, dizia: “Se você não sabe o que está fazendo,</p><p>então não faça em larga escala”.</p><p>Ainda que comece, comunique e alinhe com todos os departamentos das organizações,</p><p>de modo a obter apoio do nível executivo. A mudança será mais eficiente se existir clare-</p><p>za, interagindo com todos os envolvidos no projeto.</p><p>A seleção e as pessoas certas para o protótipo das novas práticas são fundamentais. As</p><p>primeiras experiências acarretarão em melhorias nos próximos projetos. A princípio, vise</p><p>um projeto que tenha uma perspectiva para o êxito. Pequenos projetos são uma excelen-</p><p>te experiência, para que seja visível dentro da organização.</p><p>Alex Osterwalder, em Value Proposition Design, traz como sugestão a adoção de testes</p><p>de hipóteses para validar hipóteses de um negócio. Com base em sugestões, podemos</p><p>adotar a mesma ideia para criar hipóteses a serem testadas por meio de mudanças na</p><p>evolução do modelo de gestão da organização. Se estivermos com dificuldades devido</p><p>à comunicação não estar fluida e clara na interação dos projetos, é possível abordar es-</p><p>sas hipóteses específicas podendo ser listados alguns experimentos possíveis a serem</p><p>feitos, como:</p><p>» Iniciar reuniões diárias;</p><p>» Ter a visualização do trabalho em andamento em um quadro Kanban;</p><p>» Pedir aos envolvidos para que leiam livros sobre Kanban;</p><p>» Realizar o compartilhamento de artigos sobre comunicação com as equipes;</p><p>» Estruturar as equipes para quebrar os silos e criar times multifuncionais.</p><p>Após alguns dias de aplicação, é importante fazer uma análise para saber se estão alcan-</p><p>çando os resultados esperados. Uma vez que os experimentos sejam testados, registre e</p><p>compartilhe os resultados e insights gerados.</p><p>Para inserir as mudanças, você precisará do apoio dos envolvidos dentro da organização.</p><p>Encontre as pessoas certas que estejam motivadas a aprender e a se tornarem agentes</p><p>de mudança.</p><p>ATENÇÃO</p><p>É importante avaliar, com base em pesquisas, se você tem entregue o</p><p>objetivo do seu cliente. Sem o seu cliente, não há negócios e não faz</p><p>sentido!!</p><p>29</p><p>Voltar ao sum</p><p>ário</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK). 5. ed. [S.</p><p>l.: s. n.], 2014. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/</p><p>books/9788502223745/epubcfi/6/10[%3Bvnd.vst.idref%3Dcopyright]!/4/122/2. Acesso</p><p>em: 30 ago. 2022.</p><p>COELHO, BEATRIZ HOLANDA. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SCRUM NO GERENCIA-</p><p>MENTO DE PROJETOS ÁGEIS. 2016. Monografia (Graduanda em Engenharia de Produ-</p><p>ção) - FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA, [S. l.], 2016. Dispo-</p><p>nível em: https://uol.unifor.br/oul/conteudosite/?cdConteudo=7807870. Acesso em: 30</p><p>ago. 2022.</p><p>SILVA, MARIA EDUARDA PAIVA DA. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SCRUM NO GEREN-</p><p>CIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE.</p><p>2019. TCC (Graduanda em Engenharia de Produção) - FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ UNI-</p><p>VERSIDADE DE FORTALEZA, [S. l.], 2019. Disponível em: https://uol.unifor.br/oul/conteu-</p><p>dosite/?cdConteudo=9920016. Acesso em: 30 ago. 2022.</p><p>CAMARGO, ROBSON et al. Gestão ágil de projetos: As melhores soluções para suas ne-</p><p>cessidades. 1. ed. ed. [S. l.: s. n.], 2019. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.</p><p>com.br/reader/books/9788553131891/pageid/4. Acesso em: 30 ago. 2022.</p><p>UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)</p><p>Presidência</p><p>Lenise Queiroz Rocha</p><p>Vice-Presidência</p><p>Manoela Queiroz Bacelar</p><p>Reitoria</p><p>Fátima Maria Fernandes Veras</p><p>Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação</p><p>Maria Clara Cavalcante Bugarim</p><p>Vice-Reitoria de Pesquisa</p><p>José Milton de Sousa Filho</p><p>Vice-Reitoria de Extensão</p><p>Randal Martins Pompeu</p><p>Vice-Reitoria de Administração</p><p>José Maria Gondim Felismino Júnior</p><p>Diretoria de Comunicação e Marketing</p><p>Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale</p><p>Diretoria de Planejamento</p><p>Marcelo Nogueira Magalhães</p><p>Diretoria de Tecnologia</p><p>José Eurico de Vasconcelos Filho</p><p>Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão</p><p>Danielle Batista Coimbra</p><p>Diretoria do</p><p>Centro de Ciências da Saúde</p><p>Lia Maria Brasil de Souza Barroso</p><p>Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas</p><p>Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc</p><p>Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas</p><p>Jackson Sávio de Vasconcelos Silva</p><p>AUTORA</p><p>KATIANNY ESTIVAL</p><p>Pós-doutora em Administração. Professora Titular do</p><p>Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis</p><p>da Universidade Estadual de Santa Cruz, desde 2007,</p><p>em Ilhéus, Bahia. Professora integrante do Programa</p><p>Academia, gerido pelo ICE (Inovação em Cidadania</p><p>Empresarial). Mentora certificada pelo Global Mentoring</p><p>Group. Atua em assessorias a empreendedores sociais e</p><p>negócios de impacto. Atua como avaliadora do MEC/INEP.</p><p>RESPONSABILIDADE TÉCNICA</p><p>COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA</p><p>Coordenação Geral</p><p>Andrea Chagas Alves de Almeida</p><p>Supervisão Esquipe Multidisciplinar</p><p>Francisco Weslley Lima</p><p>Analista Educacional - Pedagógico</p><p>Lara Meneses Saldanha Nepomuceno</p><p>Analista Educacional - Mídias</p><p>Emanoel Alves Cavalcante</p><p>Projeto Instrucional</p><p>Ana Lucia Do Nascimento</p><p>Maria Mirislene Vasconcelos</p><p>Revisão Gramatical</p><p>Janaína de Mesquita Bezerra</p><p>José Ferreira Silva Bastos</p><p>Identidade Visual / Arte</p><p>Francisco Cristiano Lopes de Sousa</p><p>Paulo Renato Mendes Almeida</p><p>Editoração / Diagramação</p><p>Emanoel Alves Cavalcante</p><p>Rafael Oliveira de Souza</p><p>Rebeka Melo Peres</p><p>Régis da Silva Pereira</p><p>Produção de Áudio e Vídeo</p><p>José Moreira de Sousa</p><p>Pedro Henrique de Moura Mendes</p><p>Programação / Implementação</p><p>Renan Alves Diniz</p><p>Thais Rozas Teixeira</p>