Gestão de Projetos: Tradicional x Ágil

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<p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>DA GESTÃO</p><p>TRADICIONAL À</p><p>GESTÃO ÁGIL DE</p><p>PROJETOS: UMA</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Professor :</p><p>Me. Reginaldo Aparecido Carneiro</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Apresentar um panorama introdutório sobre o crescimento da gestão de projetos a partir da análise de fatores estratégicos,</p><p>ciclo de vida e, consequentemente, a excelência em gestão de projetos.</p><p>Introduzir informações comparativas em relação aos métodos ágeis e as abordagens tradicionais.</p><p>Demonstrar a complementariedade entre a gestão ágil de projetos e a gestão tradicional de projetos, cada qual com suas</p><p>particularidades em função dos requisitos apresentados nos projetos organizacionais.</p><p>Abordar a revolução ágil através da apresentação dos conceitos de “agilidade” e “flexibilidade” na elaboração de projetos,</p><p>utilizando como ponto de partida o manifesto ágil.</p><p>Destacar a importância das comunidades de práticas (CoPs) em um ambiente de trabalho que busca os objetivos associados</p><p>com a gestão ágil de projetos.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>O Crescimento da Gestão de Projetos</p><p>Gestão Tradicional de Projetos versus Gestão Ágil de Projetos</p><p>A Revolução Ágil e um Ambiente para seu Desenvolvimento</p><p>Introdução</p><p>Prezado(a) aluno(a), o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse em várias empresas</p><p>pelo fato de oferecer elementos que dão suporte para o processo de tomada de decisão empresarial nas diversas fases de</p><p>empreendimentos, permitindo com que estes obtenham melhores resultados.</p><p>No conteúdo aqui abordado, você perceberá que, nos últimos anos, muitas pessoas têm abordado sobre a utilização dos métodos</p><p>ágeis em seus projetos. Mais que isso, em algumas situações, essa prática tem sido utilizada no lugar da gestão tradicional de</p><p>projetos (modelo em cascata). A popularidade da gestão ágil surgiu principalmente em função das empresas da área de tecnologia</p><p>de informação, a partir do atendimento das necessidades de software. Por sua vez, este crescimento acabou por contagiar muitas</p><p>empresas que começaram a praticar esses “novos” princípios.</p><p>A partir de um trabalho de Dingsoyr (2012), um autor bastante referenciado neste tema, fica evidente que a comunidade de</p><p>pesquisa tem concedido atenção sobre as questões relacionadas com o desenvolvimento ágil de software. Isto se torna</p><p>incontestado a partir, por exemplo, do número de publicações científicas, e o grande interesse no tema em vários fóruns</p><p>científicos, bem como o número de países (63) que foram envolvidos na investigação ágil. Ainda segundo o autor, o número de</p><p>edições especiais dedicadas ao desenvolvimento ágil é também uma indicação do interesse exibido em engenharia de software e</p><p>outras áreas afins, nomeadamente dos sistemas de informação.</p><p>A partir destas informações, torna-se inevitável o surgimento da seguinte pergunta: qual será a melhor maneira de gerenciar os</p><p>projetos em uma empresa? Buscar práticas através dos métodos ágeis, ou permanecer com as ações utilizadas nos modelos</p><p>tradicionais? Você pode ter certeza de que ambas as abordagens anunciadas aqui possuem as suas vantagens, bem como as</p><p>desvantagens e os seus riscos. Entretanto, o importante é compreender quais as características implícitas do seu projeto com</p><p>relação aos riscos e às incertezas sobre requisitos, tecnologia e recursos, e buscar pelo método que lhe trará o melhor resultado</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>para um projeto.</p><p>Este estudo está compreendido por três etapas: a primeira delas posicionará você a respeito do crescimento da gestão de projetos</p><p>nas empresas pelo mundo, bem como o papel do gestor. Com as constantes mudanças nos negócios, percebe-se a necessidade de</p><p>as empresas serem flexíveis e ágeis no atendimento dos anseios de seus clientes em um mercado cada vez mais acirrado.</p><p>A segunda etapa contempla as diferenças básicas entre a gestão tradicional em relação à gestão ágil de projetos. Aqui você terá,</p><p>rapidamente, uma percepção de circunstâncias e momentos em que cada uma delas poderá ser utilizada na gestão de um projeto.</p><p>Você também conseguirá ter a percepção de onde cada uma delas poderá ser aplicada para obtenção dos melhores resultados em</p><p>um projeto.</p><p>Por fim, a última etapa relata a revolução ágil, mencionando a necessidade atual de algumas empresas serem ágeis em suas ações</p><p>no tocante aos seus projetos. A troca de informação, colaboração e sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso</p><p>individual e da empresa em si. Para tal, no contexto da agilidade, o texto expõe informações sobre a importância de uma</p><p>comunidade de prática nesta revolução ágil. Uma ótima leitura para você.</p><p>Avançar</p><p>DOWNLOAD PDF</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial/unidade-1</p><p>https://drive.google.com/file/d/1MmUWh9yi1Tfqmtds3wNI5J65NsGUs92C/view?usp=sharing</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>O CRESCIMENTO DA GESTÃO DE</p><p>PROJETOS</p><p>Olá! A partir de agora daremos início aos nossos estudos sobre a Gestão Ágil. Particularmente, abordarei sobre o crescimento da</p><p>gestão de projetos. Vivemos em um mercado em crescente expansão e, como consequência, evidenciamos as constantes</p><p>modificações nos negócios. Isso requer das empresas a busca de flexibilidade e agilidade no que diz respeito à satisfação dos</p><p>desejos e necessidades dos consumidores em um mercado em que a concorrência é muito acirrada. É exatamente neste contexto</p><p>que pretendemos apresentar este assunto: o crescimento da gestão de projetos.</p><p>De acordo com os estudos de Crawford, Pollack e England (2006), essa área está em constante crescimento e sua evolução está</p><p>relacionada diretamente com os novos desafios presentes no mercado, principalmente no que diz respeito a sua aplicação nos</p><p>mais diversos segmentos, tais como a construção civil, defesa, aeroespacial, cadeia de suprimentos, software e na área de</p><p>desenvolvimento de produtos. Algo realmente amplo, não é mesmo?</p><p>E não há como relatar o crescimento da gestão de projeto sem a compreensão do significado da palavra “projeto”. Então, a partir de</p><p>agora, vamos entender essa definição. De forma bem simples, Kerzner (2006) menciona que se trata de um empreendimento com</p><p>objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade.</p><p>Pode-se dizer que os projetos são considerados como atividades exclusivas em uma organização. Essa exclusividade reside nas</p><p>necessidades e características peculiares de cada empresa: a minha empresa (podendo ser do mesmo ramo da sua, por exemplo)</p><p>pode carecer de projetos com características bem distintas da sua. É sobre esta exclusividade que estamos nos referindo. É</p><p>importante que você tenha ciência de que o grande desafio para quem não deseja ser apenas mais uma empresa no mercado está</p><p>no fato de gerenciar ações nunca realizadas no passado, e que podem jamais se repetir no futuro.</p><p>De acordo com o PMI ( Project Management Institute ):</p><p>Um projeto pode criar um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de</p><p>outro item, ou um item final. Ele também pode criar um serviço ou a capacidade de realizar um serviço. Um</p><p>projeto ainda pode criar uma melhoria nas linhas de produtos e serviços, além da possibilidade de promover</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>um resultado, como um produto ou documento (PMI, 2015, p. 3).</p><p>Para que você entenda melhor,</p><p>que ele</p><p>poderá ser executado e entregue para o cliente final.</p><p>d) Os princípios básicos da agilidade estão associados com pouca transparência, porém com inspeção e adaptação.</p><p>e) Todas as alternativas supracitadas estão corretas.</p><p>8. Diante de alguns aspectos que diferenciam o desenvolvimento ágil do tradicional, destaca-se o ciclo de vida. Enquanto na</p><p>metodologia tradicional ocorre um planejamento de todo o projeto, no formato ágil há uma composição de vários ciclos de</p><p>planejamento, execução e entrega (ciclo de vida iterativo e incremental): nesse caso, o produto final é entregue parcialmente em</p><p>vários ciclos de desenvolvimento. Com base neste assunto, qual das opções abaixo é a incorreta para o desenvolvimento ágil?</p><p>a) Data de término fixa.</p><p>b) Custo fixo.</p><p>c) Escopo fixo.</p><p>d) Benchmarks de qualidade fixos.</p><p>e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>De acordo com o PMI ( Project Management Institute ), o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo,</p><p>destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único. Perceba que a evolução de um projeto está relacionada com os</p><p>desafios do mercado, independentemente dos seus segmentos.</p><p>Por sua vez, o gerenciamento de projetos é uma área de conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos</p><p>tipos de empresas pelo fato de oferecer elementos que suportam a tomada de decisão empresarial. Segundo o PMBOK® (2014), o</p><p>gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de</p><p>projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e</p><p>controle, e encerramento.</p><p>Destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito utilizadas nas empresas. Uma delas tem</p><p>como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um conjunto de boas práticas e</p><p>processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do escopo até, por</p><p>exemplo, do gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento se baseia no</p><p>Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores, tais como a</p><p>interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.</p><p>Os projetos tradicionais são definidos com características atreladas à documentação, funções e requisitos. Neles, o produto faz</p><p>sentido quando é entregue em maior proporção (isto é, praticamente na íntegra). O gerente de projeto tradicional deseja reduzir o</p><p>risco e preservar as limitações de tempo e dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma situação mais</p><p>precisa e com poucas variações.</p><p>O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e representar o</p><p>conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos e</p><p>processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de melhoria da qualidade, bem como de normas legais</p><p>satisfatórias.</p><p>Por sua vez, os projetos ágeis descobriram os requisitos completos de projetos, executando o projeto em iterações, reduzindo e</p><p>eliminando a incerteza. Com isso, o ágil tem a flexibilidade de ajustar mais facilmente a mudanças nos requisitos do projeto, dado a</p><p>sua flexibilidade. Importante destacar que a gestão ágil de projetos não deve ser vista como uma teoria alternativa ao modelo</p><p>tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um novo conjunto de métodos e práticas que somam ao corpo de</p><p>conhecimento tradicional de gestão de projetos.</p><p>Para finalizar, fica evidente que a agilidade pode ter maior eficiência a partir do estabelecimento de um ambiente propício para tal.</p><p>O desenvolvimento de um ambiente ágil é importante para a empresa. Nesse sentido, o final deste estudo contempla que uma</p><p>Comunidade de Prática (COP) pode se concretizar como algo importante na partilha de conhecimento e aprendizagem para uma</p><p>organização ágil. Isto é, ela tende a obter um resultado positivo a partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente</p><p>propício para a troca de conhecimentos entre os integrantes da equipe.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMARAL, C.; CONFORTO, C.; BENASSI, J. G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento de Projetos : aplicação em produtos inovadores. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2011.</p><p>ANTLOVA, K. Agile Approach in the Project Management of the Czech Companies. Procedia Technology , 2014. Disponível em:</p><p>< http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/ S2212017314002722 >. Acesso em 21 jan. 2016.</p><p>AUGUSTINE, S. Managing Agile Projects . 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Está há 14 anos no mercado e é a maior</p><p>empresa do ramo na cidade de Maringá e região. Em 2013, o seu faturamento foi de 9,6 milhões. Os produtos e serviços ofertados</p><p>pela empresa são: gestão empresarial (ERP), gestão pecuária, componentes de software, gestão de acesso ao crédito consignado,</p><p>software de gestão municipal de saúde e fábrica de software outsourcing.</p><p>Caracterização do PMO</p><p>A implantação do PMO teve início entre os anos de 2004 e 2005. No início, não havia uma padronização dos processos. Contudo,</p><p>com o aumento no número de colaboradores e no número de projetos, houve a necessidade de montar um escritório para este fim.</p><p>Foi a partir desse momento que houve na necessidade da implantação de um PMO. Hoje, a empresa passa por uma reestruturação,</p><p>onde haverá alguém desempenhando este papel.</p><p>Com o processo de certificação CMMI (Capability Maturity Model Integration), a empresa passou a atuar muito forte na área de</p><p>qualidade (define e identifica os processos das unidades para originar um processo único). Dentro de cada unidade tem uma</p><p>hierarquia. Também existe um comitê que reúne os responsáveis pela unidade para definir os processos. A maior dificuldade na</p><p>implantação consistiu na busca de maiores informações sobre este assunto e a meta da empresa é de que, em 2015, todos os</p><p>gerentes de projetos estejam certificados.</p><p>Para a gestão do portfólio, a empresa utiliza um critério de identificação: auxilia o cliente para tomar decisão sobre o melhor</p><p>projeto a ser contratado, e apresenta ao cliente desde o fornecimento da mão de obra até a contratação do projeto propriamente</p><p>dito. Prioriza o atendimento do cliente que pretende obter um produto customizado. Segundo a empresa, as boas práticas para a</p><p>implantação do PMO é ter uma padronização de seus processos.</p><p>Atuação do PMO</p><p>Segue a atuação do PMO na empresa: 1 (um) gerente de portfólio (pessoa responsável pelo PMO) e 6 (seis) gerentes de projetos,</p><p>os analistas de negócios, equipe de homologadores (testes) e a equipe de desenvolvimento. Ressalta-se que a qualidade está</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>envolvida em todo processo. Segue a função geral de cada colaborador: o gerente de projetos exerce a responsabilidade pelo</p><p>resultado do projeto, mantendo os envolvidos internos e externos alinhados sobre os objetivos do mesmo. Algumas atividades</p><p>desempenhadas condizem com o acompanhamento e controle do projeto; acompanhamento do custo, prazo, escopo e qualidade</p><p>acordado com o cliente e a gestão da equipe interna.</p><p>O analista de negócios é o responsável por entender a necessidade do cliente,</p><p>transformando em requisito para ser desenvolvido</p><p>pela equipe de desenvolvedores. Também responsável por fazer a entrega da funcionalidade desenvolvida para o cliente e apoio ao</p><p>gerente de projeto na gestão do escopo. Os homologadores não liberam nenhuma funcionalidade que não esteja de acordo com o</p><p>que está escrito no requisito, promovendo como garantia a ausência de erro na aplicação através de testes automatizados e</p><p>exploratórios. Por fim, a equipe de desenvolvimento é responsável por receber a necessidade do cliente e transformar em uma</p><p>aplicação. São responsáveis por definir a solução técnica, arquitetura e desenvolvimento, realizando também testes e verificações</p><p>de fontes para garantir a padronização do desenvolvimento antes de fazer a liberação para a equipe de homologação.</p><p>A infraestrutura disponível varia de acordo com a necessidade do cliente. A empresa oferece para os seus colaboradores os</p><p>equipamentos necessários bem como todas as ferramentas para a realização do projeto. Cada colaborador sabe da sua</p><p>responsabilidade para com o projeto, o que garante o comprometimento por parte da empresa a confidencialidade ao cliente.</p><p>A empresa ainda realiza avaliações periódicas, análise de desempenho, monitoramento de feedback a cada 6 meses, para antecipar</p><p>qualquer problema de desvio do colaborador. Em paralelo, existe uma equipe de contratação em caso de alguma saída de pessoal.</p><p>O nível de autonomia dos envolvidos é grande, pois a responsabilidade de cada um já está definida. Na área de desenvolvimento,</p><p>existe um colaborador que é o responsável por delegar todas as atividades. Para tal, faz uso da metodologia SCRUM, cuidando da</p><p>parte da entrega, e dimensionando isto dentro de sua equipe.</p><p>Para a comunicação interna existem reuniões diárias com duração média de 15 minutos para atualização e acompanhamento de</p><p>metas. Existe também uma reunião denominada de retrospectiva daquilo que ocorreu no período. É realizado um mapeamento das</p><p>lições aprendidas envolvendo o time do projeto: isso ocorre até o nível de gerente de projetos. Do gerente de projeto ao gerente</p><p>de portfólio existe uma reunião mensal de acompanhamento dos projetos onde é apresentado desde os indicadores financeiros</p><p>até os indicadores específicos do projeto, além do acompanhamento do projeto. Do gerente de portfólio com a diretoria existe</p><p>uma reunião a cada 15 dias para verificação de como se encontra a unidade em andamento. As reuniões com o cliente são definidas</p><p>no início do projeto, podendo ser quinzenais ou mensais, onde é abordado o progresso do projeto (indicadores, riscos, premissas,</p><p>custos etc.).</p><p>A gerência de projetos atua como uma “ponte” entre as partes do projeto junto do cliente. Sua função é compreender o que o</p><p>cliente necessita para transformar isso em requisitos para o projeto. É ele o responsável pelo encaminhamento do projeto na</p><p>empresa ao gerente de portfólio, bem como a condução da equipe interna. Segue abaixo as contribuições do PMO, de acordo com</p><p>os quesitos apresentados:</p><p>Custo: o custo tende a ser mais pesado em um projeto em função do atendimento de alguns padrões e processos. Porém, com a</p><p>sua regularidade, bem como com a diminuição do risco e a ausência de conflitos entre cliente e empresa, ele se mostra bastante</p><p>compensador, pois auxilia na padronização e garante segurança no futuro.</p><p>Inovação: em 2013, a JVM criou uma área chamada de start-up para dar apoio às empresas que queiram inovar em algum</p><p>segmento. Então, a empresa entra com o apoio para fomentar esta ideia, caso se trate de uma inovação.</p><p>Gestão do portfólio: o gerente que é o responsável pelo acompanhamento de todos os projetos (informações advindas dos</p><p>gerentes de projetos sobre indicadores, custos, atenção com a equipe, controle de recursos ociosos, equipes de teste etc.).</p><p>Cultura organizacional: a empresa sempre passa por fases de adaptação (PDCA). Foram rodadas várias metodologias e</p><p>adaptou-se à necessidade da empresa.</p><p>Qualidade: a direção não autoriza ninguém da empresa abrir mão da qualidade. Ela exige que a qualidade seja respeitada, em</p><p>todas as instâncias.</p><p>Rapidez (prazo de entrega): a empresa possui uma meta mínima de 80% dos projetos serem entregues dentro do prazo</p><p>estipulado. Nas reuniões de progresso a empresa tem indicadores tanto de prazo como de custo. A questão chave é antecipar</p><p>as informações para tomar as decisões de forma mais precisa.</p><p>Desempenho: em toda abertura do projeto existe um comprometimento com a equipe em relação ao seu desempenho. Nestas</p><p>ações os colaboradores têm condições de analisar os indicadores e tomar ações para que o desempenho dos mesmos seja o</p><p>melhor possível.</p><p>Em se tratando dos níveis de capacidade e de maturidade organizacional, a JVM apresenta a seguinte configuração: a) Project</p><p>Office: equipe de Qualidade é a responsável por essa parte "estabelecer os padrões e procedimentos adotados pelo</p><p>gerenciamento de projetos e por assegurar que estes sejam seguidos pela equipe"; b) Basic PMO: cada unidade é responsável por</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>controlar seus projetos seguindo um padrão interno definido pela qualidade, porém existe um checklist de adaptação, onde cada</p><p>um diz o que acontece (ou não) em seu projeto. Desta forma, definem-se quais são os controles obrigatórios e não obrigatórios. Por</p><p>fim, os números de cada projeto são comparados internamente em si dentro de cada unidade, e externamente numa visão de</p><p>empresa para tentar identificar desafios e padrões diferentes; c) Center of Excellence: possui foco nos interesses estratégicos da</p><p>organização, gerenciando o portfólio e ajustando ou redesenhando os procedimentos utilizados durante a condução dos projetos</p><p>para acompanhar a estratégia empresarial, preocupando-se em estabelecer, no longo prazo, as melhores práticas e uma nova</p><p>cultura organizacional.</p><p>O PMO contribui para a gestão dos stakeholders por meio de uma relação direta com a comunicação formal junto dos clientes</p><p>envolvidos. As visitas programadas junto dos clientes também se fazem necessárias, e contribuem para fazer uma avaliação dos</p><p>projetos.</p><p>Em se tratando de competitividade, a implantação do PMO promoveu maior visibilidade e controle sobre o projeto. Com isso, o</p><p>cliente tem mais ferramentas que o ajudam a acompanhar o ciclo dele (transparência). Na percepção da empresa, o mercado hoje</p><p>está trabalhando muito a partir do acompanhamento desses indicadores. É a empresa que precisa levar isso ao cliente, pois ele</p><p>está mais atento na obtenção antecipada dessas informações.</p><p>* Relato fictício baseado em experiências profissionais do autor.</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsites.google.com%2Fview%2Fexpedienteunicesumar%2Fp%25C3%25A1gina-inicial&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw086V6F5xmP9H59FzTAbq6f</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação</p><p>a Distância; CARNEIRO, Reginaldo Aparecido.</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos . Reginaldo Aparecido Carneiro.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.</p><p>ISBN 978-85-459-0046-7</p><p>CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim</p><p>Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>METODOLOGIAS DE</p><p>GESTÃO ÁGIL DE</p><p>PROJETOS</p><p>Professor :</p><p>Me. Reginaldo Aparecido Carneiro</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Delinear as características do framework Scrum, destacando aspectos que melhoram o ambiente de desenvolvimento nas</p><p>empresas, tornando os times mais efetivos e produtivos.</p><p>Relatar sobre o framework eXtreme Programming (XP), apresentando os seus princípios básicos bem como as suas principais</p><p>práticas e valores, com enfoque na sua aplicabilidade como forma de garantir evolução nos negócios.</p><p>Apresentar uma breve abordagem sobre Kanban , explicando sobre o seu conceito de visualização bem como o porquê da</p><p>simplicidade e efetividade nos resultados a partir de sua aplicação.</p><p>Relatar brevemente sobre outras metodologias ágeis aplicadas nas empresas, destacando algumas de suas particularidades</p><p>quando da sua aplicação.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>O Framework Scrum</p><p>O Framework eXtreme Programming (XP)</p><p>O Sistema Kanban e Outras Metodologias Ágeis</p><p>Introdução</p><p>Prezado(a) aluno(a),</p><p>Quais métodos ágeis eu posso utilizar na minha empresa? Antes de qualquer tipo de decisão quanto a esse assunto, faz-se</p><p>necessário (e isso é de grande importância) compreender como se dá o funcionamento de algumas metodologias, pois cada uma</p><p>delas tem as suas particularidades.</p><p>Como você poderá perceber, as entregas na metodologia ágil são realizadas dentro de ciclos, em que há prevalência de iterações,</p><p>permitindo que um conjunto mínimo de funcionalidades seja suficiente para entregar o seu valor. Um cliente pode saber</p><p>exatamente quanto custa o projeto, pois pode ter um montante específico para investir naquele produto. Entretanto ainda</p><p>podemos destacar que alguns clientes nem sempre fazem ideia do custo total do projeto, bem como do escopo de abrangência do</p><p>mesmo. É exatamente por esse motivo que ele participa de forma efetiva de todo o processo, possibilitando a alteração do plano</p><p>conforme o surgimento das necessidades mais importantes.</p><p>Ao se analisar uma metodologia, outro item com que nos deparamos é a cultura empresarial. Esta, sem dúvida, influenciará muito</p><p>no ato da escolha da metodologia que você escolherá para uma empresa. Ressalto aqui que, mesmo em se tratando da aplicação de</p><p>uma abordagem ágil em um projeto, a sua empresa poderá passar por dificuldades em função da resistência ao processo de</p><p>mudança. Ninguém aprecia uma mudança em sua zona de conforto, o que pode contribuir como forte adversária. Logo, o fator</p><p>cultural deve ser bem trabalhado nesse sentido, principalmente em um mercado de muitas mudanças e altamente competitivo.</p><p>No entanto a questão das mudanças, apesar de ser um ponto extremamente importante, não é o único em comum entre os</p><p>métodos que você poderá escolher. Siqueira et al . (2002) destacam outros seguintes, tais como: a busca pelo mínimo necessário e</p><p>suficiente de documentação e processo, a importância das pessoas e da comunicação entre elas, o foco no cliente e também na sua</p><p>participação direta, a entrega frequente e com valor ao cliente.</p><p>Uma coisa é certa: as metodologias ágeis devem ser utilizadas quando há grande incerteza sobre uma solução que o cliente busca.</p><p>Elas instigam as entregas em ciclos curtos, em que o cliente já pode (no curto prazo) testar algumas das funcionalidades que</p><p>estavam no escopo de seu projeto.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Na sequência, serão demonstradas algumas das principais metodologias ágeis aplicadas no mercado, quais sejam: Scrum, eXtreme</p><p>Programming e o Kanban . Ainda serão apenas citadas, de forma bem rápida, outras metodologias ágeis presentes no mercado. Caso</p><p>tenha pretensão de realizar alguma pesquisa mais profunda, são elas: Crystal Family, FDD ( Feature-Driven Development ) e DSDM</p><p>( Dynamic Systems Development Method ).</p><p>Com isso, desejo uma ótima leitura para você!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial/unidade-2</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>O FRAMEWORK</p><p>SCRUM</p><p>Framework: “[...] arcabouço conceitual, é um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico”</p><p>(CRUZ, 2016, p. 3). Olá! Vamos dar continuidade em nossos estudos, desta vez falando sobre o framework Scrum. Há algum tempo</p><p>que muitos profissionais da área de TI têm buscado novas formas de desenvolvimento de softwares de maior qualidade. Por sua</p><p>vez, o framework de desenvolvimento ágil Scrum traz boas práticas ágeis que contribuem para tal desenvolvimento. O primeiro</p><p>ponto a se ressaltar é que o Scrum não é uma metodologia, mas, sim, um framework . As metodologias são prescritivas, pois</p><p>detalham tudo o que deve ser realizado de forma detalhada, e isso não ocorre no Scrum.</p><p>Definição realizada, partimos efetivamente agora para uma explanação sobre o framework Scrum. Esse framework foi criado por</p><p>Ken Schwaber e Jeff Sutherland, no ano de 1995, cujo nome tem origem do jogo de Rugby. Aliás, destaca-se que diversos termos</p><p>utilizados no Scrum foram extraídos exatamente desse jogo. Inicialmente, foi baseado no sistema de gerenciamento de projetos,</p><p>criado por Takeuchi e Nonaka, no artigo “The new product development game”. Nesse artigo, Takeuchi e Nonaka (1986, p. 137)</p><p>afirmam:</p><p>No mundo altamente competitivo de desenvolvimento comercial de novos produtos em que velocidade e</p><p>flexibilidade são essenciais, as empresas estão cada vez mais percebendo que a antiga abordagem,</p><p>sequencial ao desenvolvimento de novos produtos simplesmente não possui um retorno aceitável. Em vez</p><p>disso, as empresas no Japão e nos Estados Unidos estão usando um método holístico, como em rugby, a bola</p><p>é passada dentro da equipe como ela se move como uma unidade até o campo.</p><p>Scrum é o nome de uma das jogadas mais conhecidas do esporte conhecido como Rugby. Nesse esporte, os jogadores disputam a</p><p>reposição de bola e onde é necessária a participação de todos os jogadores do time, atuando em conjunto no mesmo objetivo,</p><p>sendo que, se um deles falhar, todos falham. Esse trabalho em equipe é bem caracterizado no framework do Scrum, por isso leva o</p><p>seu nome.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>A base disso se deu com a produção enxuta ( lean ) iniciada pela empresa Toyota e, posteriormente, ampliada para diversas outras</p><p>organizações. Tendo tais informações como referência, Schwaber e Sutherland notaram que os projetos que utilizavam equipes</p><p>menores e multidisciplinares produziam melhores resultados, como ocorre com uma formação Scrum, do Rugby. Dessa forma, Jeff</p><p>Sutherland, John Scumniotales e Jeff conceberam, documentaram e implementaram o Scrum.</p><p>Em linhas gerais, Scrum é um framework utilizado por empresas nas quais as pessoas podem tratar e resolver problemas complexos</p><p>e adaptativos, sendo produtivos e criativos diante da entrega de produtos com o mais alto valor possível para o cliente. Pode-se</p><p>dizer que o Scrum é leve, simples de entender e extremamente difícil de dominar. Esse framework deixa claro a eficácia</p><p>relativa das</p><p>práticas de gerenciamento e desenvolvimento de produtos, de modo que você possa melhorá-las.</p><p>Uma vez que a empresa pratica o Scrum, este se torna muito objetivo, ostentando papéis bem definidos, com muita facilidade em</p><p>sua adaptação e com uma curva de aprendizado relativamente baixa. Entretanto, para uma organização que pretenda</p><p>implementar o Scrum, faz-se necessário destacar que não é nada fácil fazer a transição para esse framework .</p><p>Segundo o autor Schwaber (2004), o Scrum não é um processo previsível, ele não define o que fazer em toda circunstância. Ele</p><p>pode ser utilizado em trabalhos complexos nos quais não é possível prever tudo o que irá ocorrer e oferece um framework e um</p><p>conjunto de práticas que torna tudo visível. Com isso, ele permite aos envolvidos no Scrum saber o que está ocorrendo ao longo do</p><p>projeto e fazer os ajustes necessários para manter o projeto se movendo ao longo do tempo, sempre com vistas ao alcance dos</p><p>objetivos.</p><p>Em geral, o framework Scrum se baseia no desenvolvimento incremental de aplicações centrada na equipe, permitindo um maior</p><p>controle do processo pelo fato de ter ciclos de iterações relativamente curtos. Por levar em consideração a equipe, isso promove</p><p>melhorias na comunicação, além de maximizar a cooperação, permitindo que cada um faça o seu melhor e se sinta bem com o que</p><p>faz. Como reflexo, temos um aumento de produtividade no desenvolvimento do projeto.</p><p>Conforme Ferreira (2005, p. 4), as principais características do Scrum são:</p><p>Trata-se um projeto ágil para gerenciar e controlar o desenvolvimento de projetos; é um processo que</p><p>controla o caos resultante de necessidades e interesses conflitantes; é uma forma de aumentar a</p><p>comunicação e maximizar a cooperação; é uma forma de detectar e remover qualquer impedimento que</p><p>atrapalhe o desenvolvimento de um produto; e é escalável desde projetos pequenos até grandes projetos</p><p>em toda empresa.</p><p>Com base nesta citação, é importante reforçar que o framework Scrum pode ser aplicado tanto em projetos pequenos quanto em</p><p>projetos grandes. Tendo como necessidade um esforço na liberação do processo de quaisquer barreiras, a sua principal intenção é</p><p>conseguir uma avaliação correta do ambiente em evolução, adaptando-se constantemente às mudanças de necessidades, em um</p><p>ambiente complexo, onde os requisitos mudam com frequência.</p><p>Então, a partir da apresentação da origem do Scrum, bem como dos seus principais objetivos e as suas características, surge o</p><p>seguinte questionamento: como se dá o funcionamento desse framework ? É exatamente essa informação que será explanada na</p><p>sequência para você. Vamos, então, a este detalhamento?</p><p>De acordo com o Guia do Scrum, escrito por Schwaber e Sutherland (2015), o framework Scrum consiste nos times do Scrum</p><p>associados a papéis, eventos, artefatos e regras. Cada componente dentro do framework serve a um propósito específico e é</p><p>essencial para o uso e sucesso do Scrum. Ainda de acordo com os autores, as regras do Scrum integram os eventos, papéis e</p><p>artefatos, administrando as relações e interações entre eles.</p><p>De acordo com Massari (2014), bem como o Guia do Scrum, o framework é regido por três pilares bem caracterizados, sendo eles: a</p><p>transparência (todo acontecimento atrelado ao procedimento de entrega que pode impactar no resultado final do projeto deverá</p><p>ter visibilidade e ser do conhecimento da equipe envolvida, inclusive do próprio cliente), a inspeção (todos os processos atinentes à</p><p>entrega do produto ao cliente final devem ser inspecionados com frequência, para que todo e qualquer desvio possa ser percebido</p><p>e corrigido o mais rápido possível), e a adaptação (todo momento em que uma situação prejudicial é identificada, o processo deverá</p><p>ser ajustado no mesmo instante, a fim de se evitar outros desvios e comprometer a entrega do projeto).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Qualquer método ágil possui papéis, processos e artefatos. Da mesma forma, não se esqueça de que</p><p>qualquer um dos métodos ágeis deve ser considerado como processos empíricos (complexos, caóticos ou</p><p>com muita incerteza, têm mudança ao longo do processo, não são repetitivos e são imprevisíveis).</p><p>O Time Scrum</p><p>O time Scrum é composto basicamente por três papéis bem característicos: pelo Product Owner , o Time de Desenvolvimento e o</p><p>Scrum Master . A Figura 1 deixa essa composição muito clara para você:</p><p>Figura 1 - Visão Geral dos Papéis do Scrum / Fonte: Guia SBOK (2013, p. 42).</p><p>Uma informação importante condiz com o fato de o time Scrum ser auto-organizável e multifuncional. Mas o que significa isso? Um</p><p>time auto-organizável escolhe a melhor forma para realizar o seu trabalho, sem a necessidade de outra direção que esteja fora</p><p>desse time. Por sua vez, a equipe é multifuncional, pois detém todas as competências necessárias para a execução do trabalho, sem</p><p>a dependência de outras pessoas que não fazem parte da equipe. Com isso, você pode perceber que um time Scrum é projetado</p><p>para ser flexível, criativo e, consequentemente, produtivo naquilo que faz.</p><p>Retornando aos papéis do time Scrum, o Product Owner (ou dono do produto, que é representado por uma pessoa) é o responsável</p><p>pela maximização do valor do produto, assim como de todo o trabalho do Time de Desenvolvimento. É ele quem elabora a visão do</p><p>produto, gerenciando o Backlog do Produto, com as devidas prioridades, ordenação, para garantir valor, compreensão e</p><p>visibilidade do processo.</p><p>o Product Owner é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. O gerenciamento do</p><p>Backlog do Produto inclui: a) expressar claramente os itens do Backlog do Produto; b) ordenar os itens do</p><p>Backlog do Produto para alcançar melhor as metas e missões; c) garantir o valor do trabalho realizado pelo</p><p>Time de Desenvolvimento; d) garantir que o Backlog do Produto seja visível, transparente, claro para todos,</p><p>e mostrar o que o Time Scrum vai trabalhar a seguir; e f ) garantir que o Time de Desenvolvimento entenda</p><p>os itens do Backlog do Produto no nível necessário.</p><p>O Product Owner é responsável por todos esses trabalhos elencados. É importante ressaltar que, para que o seu papel surte efeitos</p><p>positivos, toda a empresa deve respeitar as suas decisões.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>O outro papel condiz com o Time de Desenvolvimento: trata-se de todo pessoal que, de forma auto-organizada e multifuncional</p><p>(conforme explicado anteriormente), trabalha no desenvolvimento dos incrementos do produto. Para o Scrum, esse time é</p><p>composto pelos desenvolvedores, sendo eles os responsáveis absolutos, mesmo que cada um tenha suas especializações.</p><p>De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), os Times de Desenvolvimento são estruturados e autorizados pela organização</p><p>para organizar e gerenciar seu próprio trabalho. Logo, a sinergia resultante aperfeiçoa a eficiência e a eficácia do Time de</p><p>Desenvolvimento como um todo.</p><p>Em se tratando de tamanho, o Guia Scrum sugere equipes não menores a três integrantes (pela dificuldade no que diz respeito às</p><p>interações e pouco ganho de produtividade entre os participantes) e não superiores a nove (pois isso exigiria maior coordenação</p><p>da equipe, em função da maior complexidade nesse processo).</p><p>O último papel no time Scrum (não significa dizer que é o menos importante) condiz ao Scrum Master. Trata-se do líder da equipe,</p><p>cujo objetivo é o de facilitar e garantir que todos os integrantes compreendam e sigam as teorias, as práticas e as regras do Scrum.</p><p>O papel do Scrum Master é assumido por um gerente de projeto ou qualquer membro da equipe que possa assumir o papel.</p><p>Destaca-se que essa pessoa é responsável por muitas coisas. Talvez seja a mais importante em função de seu envolvimento na</p><p>aprovação dos valores e práticas do Scrum, além de ter papel fundamental na remoção de eventuais impedimentos que possam</p><p>aparecer.</p><p>O Scrum Master pode auxiliar tanto o Product Owner quanto o Time de Desenvolvimento. No caso do primeiro, ele pode encontrar</p><p>técnicas para o gerenciamento efetivo do Backlog do Produto ou, então, compreender e praticar a agilidade, ou ainda facilitar os</p><p>eventos Scrum conforme exigidos ou necessários. Por sua vez, o Scrum Master pode auxiliar o time ao remover impedimentos para</p><p>o seu progresso, liderar o Time de Desenvolvimento na criação de produtos de alto valor, assim como treiná-lo para o</p><p>autogerenciamento e interdisciplinaridade.</p><p>Em linhas gerais, o Scrum Master ainda pode dar suporte para a organização como um todo: desde uma situação de treinamento</p><p>sobre o Scrum para os colaboradores de uma empresa, até na promoção de mudanças para aumentar a produtividade do time</p><p>Scrum. Além disso, ele ainda pode planejar implementações Scrum dentro da organização e até mesmo entrar em contato com</p><p>outros Scrum Masters para aumentar a eficácia da aplicação do Scrum nas empresas.</p><p>Eventos Scrum</p><p>Podemos destacar que os eventos são estruturados no sentido de criar uma rotina, sendo todos eles caracterizados como time-</p><p>boxed, isto é, todo evento tem uma duração máxima. Toda vez, por exemplo, que uma Sprint começa a sua duração, é previamente</p><p>fixada, não podendo ser reduzida ou expandida. Importante ressaltar que cada evento proporciona a possibilidade de inspecionar</p><p>e adaptar alguma coisa. A Sprint pode ser caracterizada como sendo o coração do Scrum. Trata-se de uma iteração com tempo</p><p>determinado, com um time-boxed com duração de um mês (ou menos). Destaca-se que uma Sprint finalizada dará</p><p>automaticamente início a outra e assim sucessivamente, até que o produto seja finalizado. Na verdade, uma Sprint até pode ser</p><p>cancelada antes do time-boxed da Sprint terminar. Entretanto, apesar de influências advindas das partes interessadas do Time de</p><p>Desenvolvimento ou do Scrum Master, apenas o Product Owner tem a autoridade para proceder com tal cancelamento. Esses</p><p>cancelamentos são extremamente traumáticos para o Time Scrum e são práticas pouco comuns.</p><p>Segundo o Guia Scrum, de Schwaber e Sutherland (2015, p. 8),</p><p>[...] conforme o Time de Desenvolvimento trabalha, ele mantém o objetivo da Sprint em mente. A fim de</p><p>satisfazer o objetivo da Sprint , implementam a funcionalidade e a tecnologia. Caso o trabalho acabe por ser</p><p>diferente do esperado pelo Time de Desenvolvimento, então eles colaboram com o Product Owner para</p><p>negociar o escopo do Backlog da Sprint dentro da Sprint .</p><p>A chamada Reunião Diária , via de regra mantida no mesmo horário e local, tem uma duração média de quinze minutos. Trata-se de</p><p>uma ocasião em que a equipe compartilha o conhecimento entre si, de tal forma que o Scrum Master é o responsável pela</p><p>realização da reunião que ocorre mediante três questionamentos básicos: (1) O que eu fiz ontem que ajudou o Time de</p><p>Desenvolvimento a atender a meta da Sprint ? (2) O que eu farei hoje para ajudar o Time de Desenvolvimento a atender a meta da</p><p>Sprint? (3) Eu vejo algum obstáculo que impeça a mim ou ao Time de Desenvolvimento no atendimento da meta da Sprint ? Perceba</p><p>que a função básica dessa reunião é fazer com que o Time de Desenvolvimento sincronize as atividades e crie um plano para as</p><p>próximas 24 horas.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>A reunião promove condições para o Time de Desenvolvimento no sentido de ele ter a percepção do progresso em direção ao</p><p>objetivo da Sprint. Além disso, também é utilizada para inspecionar se o progresso tende a completar o trabalho do Backlog da</p><p>Sprint .</p><p>Fica muito evidente que as reuniões diárias promovem melhorias nas comunicações entre os integrantes da equipe, eliminam</p><p>outras supostas reuniões, identificam potenciais impedimentos para o desenvolvimento, oferecem condições para tomadas de</p><p>decisões rápidas, além de promover melhorias no nível de conhecimento do Time de Desenvolvimento. Trata-se de uma reunião</p><p>que dá suporte para os pilares, inspeção e adaptação no Scrum.</p><p>A Revisão da Sprint é representada por uma reunião com duração máxima de quatro horas, que ocorre ao término da Sprint em que</p><p>há uma demonstração do que foi realizado; e o Product Owner , consequentemente, aprova ou rejeita tal entrega. Trata-se de uma</p><p>reunião informal, de modo que a apresentação do incremento destina-se a motivar, obter comentários e promover a colaboração</p><p>dos envolvidos. De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), a reunião de revisão inclui alguns elementos, tais como: os</p><p>participantes são representados pelo Time Scrum e os stakeholders (partes interessadas); o Scrum Master destaca os itens do</p><p>Backlog do Produto que ficaram e os que não ficaram “prontos”; o Time aponta as ocorrências durante a Sprint ; o Product Owner</p><p>discute sobre informações atinentes ao Backlog do Produto; todo o grupo aponta para as ações da próxima Sprint, entre outros</p><p>elementos.</p><p>Essa reunião tem uma importância vital para verificar o que ocorreu e dar um direcionamento para novas ações, as quais estão</p><p>ligadas diretamente com a próxima Sprint . Com isso, certamente o Backlog do Produto pode ser readequado para o atendimento de</p><p>novas oportunidades.</p><p>A Retrospectiva da Sprint é uma reunião com duração máxima de três horas, em que toda equipe faz uma reflexão sobre o</p><p>andamento da Sprint , identificando potenciais melhorias a partir de questões chaves: o que correu bem durante a Sprint ? O que</p><p>precisa ser melhorado? E o que precisa ser diferente nas próximas Sprints ? Trata-se de uma reunião em que o Time Scrum pode</p><p>utilizar para fazer uma avaliação de tudo aquilo que ocorreu, promovendo melhorias como um todo.</p><p>Com referência ao Guia Scrum, de Schwaber e Sutherland (2015, p. 13),</p><p>[...] o propósito da Retrospectiva da Sprint é inspecionar como a última Sprint foi em relação às pessoas, aos</p><p>relacionamentos, aos processos e às ferramentas; identificar e ordenar os principais itens que foram bem e</p><p>as potenciais melhorias; e criar um plano para implementar melhorias no modo que o Time Scrum faz seu</p><p>trabalho.</p><p>Importante destacar a importância do Scrum Master nessa etapa como um encorajador do Time Scrum para analisar e averiguar as</p><p>melhorias potenciais em relação aos trabalhos realizados. Isso, com certeza, tem um impacto positivo sobre a qualidade resultante</p><p>do produto. Essa reunião oferece um evento focado na inspeção e na adaptação, deixando claro que todas as melhorias</p><p>evidenciadas poderão ser adotadas a qualquer momento.</p><p>Artefatos do Scrum</p><p>Podemos destacar que os artefatos do Scrum são representados pelo trabalho para o fornecimento de transparência e</p><p>oportunidades para inspeção e adaptação. Tais artefatos são projetados para maximizar a transparência das informações chave, de</p><p>forma que todos os envolvidos tenham a mesma compreensão dos artefatos.</p><p>Um dos aspectos fundamentais do Scrum é ter uma visão do produto bem definida, pois é considerada a</p><p>base para a definição do Backlog do Produto. Então, surge o seguinte questionamento: o que é visão do</p><p>produto? E o que seria esse tal de Backlog do Produto?</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Em se tratando de artefatos, temos a visão (trata-se de um meio para um fim maior com o objetivo de atender a necessidade de um</p><p>cliente), o Backlog do Produto (uma lista de itens daquilo que precisa ser desenvolvido no produto, em uma visão ordenada por</p><p>prioridade, sendo mantidos e refinados constantemente pelo Product Owner ), o Backlog da Sprint (está relacionado com uma</p><p>listagem que acusa as tarefas que deverão ser realizadas na Sprint , cujo objetivo sempre está relacionado com o atingimento da</p><p>meta), e a definição de “pronto” (neste caso, todos os envolvidos deverão ter entendimentos alinhados com o requisito pronto).</p><p>Vamos detalhar um pouco mais a seguir.</p><p>O Backlog do Produto pode ser caracterizado como uma lista que contempla tudo aquilo</p><p>que deve ser necessário para a produção</p><p>do produto, sendo que o Product Owner é o responsável por ele. O Backlog do Produto é bastante dinâmico, de tal forma que muda</p><p>constantemente para identificar o que o produto necessita para ser mais apropriado, competitivo e útil. Logo, ele pode ser</p><p>considerado como um artefato vivo. De acordo com Schwaber e Sutherland (2015), mudanças nos requisitos de negócio,</p><p>condições de mercado ou tecnologia podem causar mudanças no Backlog do Produto. Dessa forma, o Backlog do Produto existirá</p><p>enquanto o produto também existir.</p><p>Um monitoramento atinente ao Backlog do Produto pode ocorrer para averiguar se ele está de acordo com o seu objetivo. Para tal,</p><p>algumas práticas de estimativa têm sido utilizadas para esse fim, tais como o Gráfico de Burndown ou Gráfico de Consumo (gráfico</p><p>que oferece uma estatística do progresso e velocidade da equipe) e o Planning Poker (de acordo com Kninberg (2007), cada</p><p>membro da equipe recebe um baralho com 13 cartas; quando uma história é estimada, cada membro escolhe sua carta,</p><p>identificando sua estimativa de tempo e dificuldade, em seguida, a carta é colocada virada para baixo sobre a mesa e quando todos</p><p>tiverem feito sua escolha, as mesmas são reveladas simultaneamente, de forma que cada membro é forçado a pensar em sua</p><p>estimativa, não sendo influenciado pelos outros elementos).</p><p>A partir do momento que o Backlog do Produto foi identificado, resta-nos saber quais itens foram selecionados para a Sprint junto</p><p>do plano para entregar o incremento do produto e, consequentemente, atingir o objetivo da Sprint . Significa dizer que o Backlog da</p><p>Sprint condiz exatamente com as funcionalidades que foram definidas para serem executadas dentro de uma Sprint .</p><p>No Guia Scrum, Schwaber e Sutherland (2015, p. 15) destacam que:</p><p>[...] o Backlog da Sprint é um plano com detalhes suficientes para que as mudanças no progresso sejam</p><p>entendidas durante a Reunião Diária. O Time de Desenvolvimento modifica o Backlog da Sprin t ao longo de</p><p>toda a Sprint , e o Backlog da Sprint vai surgindo durante a Sprint . Este surgimento ocorre quando o Time de</p><p>Desenvolvimento trabalha segundo o plano e aprende mais sobre o trabalho necessário para alcançar o</p><p>objetivo da Sprint .</p><p>A partir do momento em que um novo trabalho surge, destacamos que apenas o Time de Desenvolvimento pode adicionar ele ao</p><p>novo Backlog da Sprint . Obviamente que, quando algum elemento do plano não é mais importante, ele poderá ser descartado. Uma</p><p>informação importante incide sobre a possibilidade de alteração do Backlog da Sprint : neste caso, apenas o Time de</p><p>Desenvolvimento pode fazê-lo (a alteração pertence exclusivamente a esse Time).</p><p>Para finalizar sobre os artefatos do Scrum, temos que destacar a importância de se ter transparência. Ou seja, todo acontecimento</p><p>atrelado ao procedimento de entrega que pode impactar no resultado final do projeto deverá ter visibilidade e ser do</p><p>conhecimento da equipe envolvida, inclusive o próprio cliente. Logo, a partir do momento em que os artefatos não forem</p><p>transparentes, as decisões poderão ser falhas, os valores poderão diminuir e, consequentemente, os riscos poderão aumentar.</p><p>Dessa forma, ao final dos trabalhos atinentes as Sprints , os integrantes devem ter um entendimento conjunto a respeito do</p><p>significado de o trabalho estar completo e/ou finalizado (para assegurar a transparência). Para o Time Scrum, isso é denominado</p><p>Definição de Pronto , sendo utilizado para assegurar quando o trabalho está completo no incremento do produto. A definição</p><p>orienta o Time de Desenvolvimento no conhecimento da quantidade de itens do Backlog do Produto que podem ser selecionados</p><p>durante a Reunião de Planejamento da Sprint .</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 2 - Descrição do processo Scrum / Fonte: Santos (2014, on-line).</p><p>Sumariando o contexto explicitado anteriormente e, conforme destacado na Figura 2, o processo Scrum tem cinco atividades</p><p>principais: o pontapé inicial, a Reunião de Planejamento da Sprint , a Sprint , a Reunião Diária e a Revisão da Sprint . A Reunião de</p><p>Planejamento da Sprint é uma reunião do Time de Desenvolvimento, do Scrum Master , e do Product Owner no início de cada Sprint</p><p>(iteração). Esses encontros, que podem levar até um dia, consistem em duas partes. Na primeira parte da reunião, duas atividades</p><p>principais ocorrem. Primeiro, o grupo define o Product Backlog , que é basicamente uma lista dos requisitos do projeto; depois disso,</p><p>o grupo determina o objetivo da Sprint . Na segunda parte da reunião, o foco do trabalho está na criação do Backlog da Sprint .</p><p>O propósito do Guia do Scrum</p><p>Scrum é um framework para desenvolver e manter produtos complexos. Este guia contém a definição do</p><p>Scrum. Esta definição consiste em papéis, eventos, artefatos e as regras do Scrum que unem os demais e os</p><p>mantém integrados. Ken Schwaber e Jeff Sutherland desenvolveram o Scrum; o Guia do Scrum é escrito e</p><p>fornecido por eles. Juntos, eles apoiam o Guia do Scrum.</p><p>Fonte: Schwaber e Sutherland (2013, on-line).</p><p>Pode-se dizer que o framework Scrum é muito utilizado nas empresas. Basta realizar uma busca do tema em artigos científicos da</p><p>área para comprovar isso.</p><p>Em uma pesquisa realizada em 2011, pela VersionOne , empresa pioneira no mercado de ferramentas de gestão ágil, 60% dos</p><p>entrevistados afirmaram que mais de 50% dos projetos realizados em suas respectivas empresas já utilizaram métodos ágeis. Por</p><p>sua vez, o Scrum foi o método ágil mais citado pelas empresas, sendo utilizado por 52% das empresas respondentes. A Figura a</p><p>seguir deixa bem claro que o framework Scrum (com suas combinações) lidera no ranking geral.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 3 - Metodologia Ágil mais usada / Fonte: Bridge (2012, on-line).</p><p>Você pode verificar que o processo Scrum é um dos métodos mais utilizados. Ele permite que você forneça iterações regulares</p><p>( Sprints ) com valor para o cliente. O processo é construído sobre o trabalho em equipe, recebendo feedback frequente e uma</p><p>comunicação transparente dentro da equipe e da empresa, mas também para o cliente. O processo ocorre em ciclos regulares, o</p><p>que geralmente não deve ser superior a trinta dias. A vantagem das Sprints é a regularidade. Cada equipe apresenta seu trabalho e,</p><p>consequentemente, os resultados. Em seguida, o trabalho é sempre verificado e, se necessário, será ajustado no final do processo.</p><p>Sumariando o contexto, o Scrum é um framework ágil utilizado para o estabelecimento de conjuntos de regras de gestão, para</p><p>obtenção do sucesso de um projeto. A partir do trabalho com enfoque na equipe, há uma promoção na melhoria da comunicação e</p><p>o fato de maximizar o apoio de todos, fazendo com que todos do time se esforcem e se sintam bem com o que estão fazendo. Isso</p><p>acaba gerando, mais para frente, um aumento de produtividade.</p><p>De acordo com Cervone (2011), as vantagens de uma abordagem baseada em Scrum estão em sua simplicidade. Dentro de um</p><p>projeto ágil, os papéis são claramente definidos. Os recursos podem ser desenvolvidos e testados em ciclos curtos de iteração.</p><p>Cada um dos membros da equipe possui grande responsabilidade pela sua parte do projeto. Os métodos de gerenciamento ágil de</p><p>projetos impõem comunicação extensiva, que ajuda as equipes a se organizarem de forma mais eficaz. Isso pode levar maior</p><p>produtividade a todos os envolvidos.</p><p>O framework Scrum nasceu da TI, mas hoje é também utilizado e aplicado em outras áreas de atuação, tais</p><p>como: gestão de mudanças (IBM), call center (Total Attorneys ), gestão de conferências ( Trifork ), consultoria e</p><p>finanças ( OpenView Venture) e marketing (GPE). Para saber mais a respeito do SCRUM, acesse o link</p><p>disponível em: https:// www.youtube.com/watch?v=7Aj5HT4BilQ . Acesso em: 18 jan. 2016.</p><p>Também, como forma de concretizar seu aprendizado</p><p>sobre Scrum, assista ao vídeo sobre esse framework ,</p><p>pontuando na prática o seu funcionamento. O vídeo, intitulado Metodologia Ágil para Gestão e</p><p>Planejamento de Projetos (Scrum), está disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=_3Ya3g7wg40 .</p><p>Acesso em: 18 jan. 2016.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.youtube.com/watch?v=7Aj5HT4BilQ</p><p>https://www.youtube.com/</p><p>O FRAMEWORK EXTREM E</p><p>PROGRAMMING (XP)</p><p>Podemos destacar que a metodologia XP é considerada uma metodologia “leve” de desenvolvimento de software. De acordo com</p><p>Loddi et al . (2012), ela é classificada como um “sistema de práticas que a comunidade de desenvolvedores de software vem</p><p>evoluindo para resolver os problemas de entregar software de qualidade rapidamente, e então alcançar as necessidades de</p><p>negócio que sempre mudam”. Essa metodologia surgiu a partir de ideias de Kent Beck e Ward Cunningham, sendo utilizada pela</p><p>primeira vez em um projeto piloto, no mês de março do ano de 1996. Segundo Beck et al. (1999), a justificativa do “Extreme”, do</p><p>nome, deve-se ao fato de ela empregar ao “extremo” as boas práticas da Engenharia de Software.</p><p>De acordo com os autores Schwaber e Beedle (2002), o eXtreme Programming (XP) é uma metodologia ágil para equipes pequenas e</p><p>médias que desenvolvem software baseado em requisitos vagos e que se modificam rapidamente, sendo assim, é importante</p><p>ressaltar que ela não se aplica a todos os tipos de projetos. Entretanto alguns autores defendem seu uso mesmo em grandes</p><p>projetos, desde que haja uma divisão em subprojetos independentes. Para Beck et al . (1999), projetos longos devem ser quebrados</p><p>em uma sequência de mini projetos autocontidos, com duração de uma a três semanas.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: adaptado de www.XProgramming.com</p><p>A prática da XP visa garantir a satisfação do cliente bem como o favorecimento no cumprimento das estimativas. Por sua vez, as</p><p>regras, práticas e valores da XP proporcionam um agradável ambiente para os seus seguidores, que são conduzidos por alguns</p><p>valores. Na verdade, trata-se de uma metodologia que ostenta 5 (cinco) valores, 13 (treze) práticas e 5 (cinco) princípios que estão</p><p>devidamente alinhados com os valores ágeis.</p><p>Conforme Massari (2014), os cinco valores da XP são:</p><p>Comunicação : promover a comunicação entre toda a equipe envolvida com o projeto: refere-se à relação direta entre</p><p>cliente e programador, assim como a relação direta entre o programador e o testador. Isto é, a atenção deve ser dada a toda</p><p>a equipe, e não apenas a uma parte dela. Além disso, deve ser enfatizada a relação junto ao Manifesto Ágil em que prevalece</p><p>os “indivíduos e interações sobre processos e ferramentas”. Ela busca aproximar todos os envolvidos do projeto de modo</p><p>que todos possam ter um diálogo presencial (TELES, 2004).</p><p>Essa comunicação não é limitada por procedimentos formais, sendo possível fazer uso do melhor meio possível, como uma</p><p>conversa ou reunião informal, e-mail, bate-papo ou até mesmo um simples telefonema, por exemplo. A preferência aqui é pela</p><p>comunicação mais ágil.</p><p>Simplicidade: fazer algo da forma mais simples possível e de modo funcional para se alcançar os objetivos esperados.</p><p>Significa, por exemplo, utilizar as tecnologias e as técnicas mais simples que permitirão atender aos requisitos do usuário</p><p>final. A utilização da regra 80/20 é bem vinda (20% dos esforços produzem 80% dos resultados). Claro que isso não é uma</p><p>regra, apenas uma sugestão para se pôr em prática. Esse valor nos ensina a implementar apenas aquilo que é suficiente para</p><p>atender a cada necessidade do cliente, ou seja, ao codificar uma funcionalidade, o foco deve estar nos problemas atuais e</p><p>deixar os problemas do futuro para o futuro (TELES, 2004). Ao evitar a especulação sobre o futuro, ganha-se tempo no</p><p>presente, permitindo que o cliente tenha acesso à funcionalidade rapidamente.</p><p>Retroalimentação: refere-se ao feedback, que consiste em permitir a retroalimentação de informação de forma rápida e</p><p>frequente. Isso promove grande oportunidade no processo de aprendizagem e identificação de potenciais melhorias. O</p><p>feedback é o mecanismo que permite que o cliente conduza o desenvolvimento diariamente e garanta que a equipe</p><p>direcione as suas atenções para aquilo que irá gerar mais valor (TELES, 2004). Essa maior agilidade permite com que erros</p><p>sejam detectados e corrigidos no mesmo instante, faz com que os requisitos e prazos sejam reavaliados mais cedo, facilita o</p><p>processo de tomada de decisão, permite que as estimativas sejam mais precisas e promove maior segurança e menor risco</p><p>para os investidores.</p><p>Coragem: está relacionada com a capacidade de assumir riscos e desafios em favor do projeto. Isso promove a união e</p><p>confiança da equipe, em função da ausência do medo de exposição de opiniões ou então do resultado do trabalho realizado.</p><p>A equipe precisa ser corajosa e acreditar que, utilizando as práticas e valores da XP, será capaz de fazer o software evoluir</p><p>com segurança e agilidade (TELES, 2004).</p><p>É pertinente destacar que os testes, a programação em pares e outras práticas aplicadas pelo XP promovem a confiança do</p><p>programador, ajudando-o a ter coragem para, por exemplo, descartar o código desnecessário, tornar o design de código mais</p><p>simples, solicitar auxílio aos que sabem mais, anunciar ao cliente que um determinado requisito não será implementado dentro do</p><p>prazo prometido, entre outros.</p><p>Respeito: trata-se da busca de um ambiente de respeito entre os diversos colaboradores envolvidos com o projeto. Dessa</p><p>forma, ouvir, compreender e respeitar a opinião de todos os integrantes da equipe é fundamental. Todos os valores</p><p>apresentados são alicerces da XP, pois eles oferecem sustentação às boas práticas adotadas na metodologia (TELES, 2004).</p><p>Por sua vez, ainda de acordo com o mesmo autor, seguem as 13 práticas elencadas pela XP para criar um processo eficaz na gestão</p><p>de um projeto ágil:</p><p>Equipe unida : refere-se ao cliente, equipe e coach , cujo trabalho deve ser desempenhado em proximidade, como membros de</p><p>uma única equipe. O que se quer dizer neste caso é que todos tem que trabalhar de forma coesa (como um time coeso), inclusive</p><p>o cliente, e que a equipe deve ser multidisciplinar, incluindo pessoas que tenham cada uma das habilidades necessárias para</p><p>construir o projeto.</p><p>Jogos de planejamento ( the planning game ) : trata-se do planejamento das iterações, definindo-se como planejar, além da</p><p>combinação de prioridades de negócio e estimativas técnicas. Trata-se de uma prática XP em que se define tanto as estimativas</p><p>de prazo para cada uma das tarefas, quanto as prioridades (ou seja, as tarefas que são mais importantes).</p><p>Entregas curtas ( small releases): entregas de valor ao cliente em curtos períodos de tempo para obtenção de feedback.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Testes de cliente: neste princípio, o cliente final deverá descrever os testes que são necessários para sua aceitação, de tal forma</p><p>que a equipe construirá ferramentas para automação dos testes. É pertinente ressaltar que não necessariamente os testes</p><p>terão de ser automatizados. A questão é ter claro qual o critério de aceitação.</p><p>Propriedade coletiva de código ( collective ownership ): o código não possui um “dono”, podendo o mesmo ser alterado por</p><p>qualquer desenvolvedor. Dessa forma, todos os colaboradores da equipe podem trabalhar nele, tornando-os responsáveis pelo</p><p>código do sistema. Muito bom no compartilhamento de conhecimentos, além de suavizar riscos de ausência de conhecimento</p><p>em casos do abando de integrantes de uma equipe do projeto.</p><p>Padronização de código : está relacionado com a definição de um padrão para codificação a fim de que o código possa ser</p><p>compreendido de forma mais fácil por seus desenvolvedores.</p><p>Ritmo sustentável</p><p>: neste caso, deve-se evitar muitas horas extras, além da necessidade de descanso aos desenvolvedores para</p><p>executar suas tarefas com mais atenção e vontade. Perceba que o trabalho com qualidade significa buscar ter um ritmo de</p><p>trabalho saudável. Significa, por exemplo, trabalhar 40 horas/semana (8 horas/dia), evitando as horas extras. Na verdade, as</p><p>horas extras somente deverão ser permitidas quando as mesmas trouxerem produtividade para a execução do projeto.</p><p>Destaca-se, ainda, que outra prática condiz com o trabalho energizado, isto é, busca-se um trabalho motivado sempre. É claro</p><p>que, para isto, o ambiente de trabalho e a própria motivação da equipe sempre deverá estar em harmonia.</p><p>Metáfora : trata-se da criação de algo que seja utilizado de forma mais simples para expressar a ideia do sistema que será</p><p>construído (como é o caso de um acrônimo). Exemplo: ao invés de se referir ao Sistema Integrado de Estudo para a Certificação</p><p>Project Management Institute Agile Certified Practitioner, a equipe poderá simplesmente utilizar o acrônimo SIE-ACP. A ideia</p><p>aqui é bastante simples: significa facilitar a comunicação junto com o cliente, compreendendo a sua realidade. Faz-se</p><p>necessário traduzir as palavras do cliente para o significado que ele aguarda dentro de um projeto.</p><p>Integração contínua : as tarefas terminadas devem ser integradas aquilo que já foi construído, executando os testes</p><p>automatizados para verificar a correção do sistema.</p><p>Desenvolvimento orientado a teste : refere-se a uma técnica onde em primeiro lugar o teste é escrito e testado para somente</p><p>depois ser desenvolvido. Isto é, o desenvolvimento do software é guiado por testes. Na verdade, os testes puxam o</p><p>desenvolvimento. Logo, os programadores XP escrevem primeiramente os testes, depois o código, e rodam testes para,</p><p>consequentemente, validar o código escrito. Desta forma, pode-se destacar que cada unidade de código somente tem valor se o</p><p>seu teste funcionar 100%. Você deve ter percebido que estes testes são utilizados com o objetivo de dar maior segurança no</p><p>processo.</p><p>Refatoração (refactoring ) : em linhas gerais, condiz com a melhoria da qualidade do código existente, a fim de torná-lo mais</p><p>elegante e legível. Isto é, trata-se da necessidade contínua de sua reestruturação junto dos desenvolvedores, tirando a</p><p>duplicação de código e tornando-o mais simples após uma modificação. É um processo que permite a melhoria continua da</p><p>programação, com o mínimo de introdução de erros e mantendo a compatibilidade com o código já existente. Refabricar</p><p>melhora a clareza (leitura) do código, divide-o em módulos mais coesos e de maior reaproveitamento, evitando a duplicação de</p><p>código-fonte.</p><p>Design simples : o design deve ser realizado de modo simples, dando enfoque na tarefa atual e não nas possibilidades futuras.</p><p>Logo, o projeto começa de forma simples e se mantém da mesma forma ao logo dos testes e refinamento do design</p><p>(refatoração). Enfim, destaca-se que aquilo que não é necessário neste momento, então não deverá ser implementado.</p><p>Programação em par ( pair programming ) : a produção do código deve ser realizada em pares, de tal forma que uma delas escreve</p><p>o código, enquanto a outra auxilia e pensa de forma estratégica. É perceptível a utilização desta técnica como forma de</p><p>compartilhar conhecimento, garantir um nível de qualidade, identificação de riscos, assim como auxilia na formatação de uma</p><p>equipe de alto desempenho. Existe também a possibilidade da programação em par num único computador. Em geral, a dupla é</p><p>formada por um iniciante na linguagem e outra pessoa funcionando como um instrutor. Como é apenas um computador, o</p><p>novato é que fica à frente fazendo a codificação, e o instrutor acompanha ajudando a desenvolver suas habilidades. Desta</p><p>forma, o programa sempre é revisto por duas pessoas, evitando e diminuindo assim a possibilidade de defeitos. Com isto, busca-</p><p>se sempre a evolução da equipe, melhorando a qualidade do código fonte gerado.</p><p>Complementando e reforçando o conteúdo exposto até aqui sobre os princípios do XP, o autor Siqueira (2003) também faz</p><p>menção de tais princípios do Extreme Programming , conforme destacado no Quadro 1.</p><p>Quadro 1 - Os princípios do Extreme Programming</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: Siqueira (2003).</p><p>Para finalizar esta parte, segue rapidamente os 5 (cinco) princípios básicos de XP: feedback rápido; simplicidade é o melhor negócio;</p><p>mudanças incrementais; carregue a bandeira das mudanças/não valorize o medo e a alta qualidade do código.</p><p>A Locaweb é considerada a maior empresa de hospedagens de sites da América Latina. No final de 2006,</p><p>Daniel Cukier começou a utilizar a Programação Extrema (XP) na sua equipe de desenvolvimento de</p><p>serviços de voz. A partir da utilização desta metodologia ágil, percebeu-se que a equipe conseguiu entregar</p><p>funcionalidades rapidamente e com baixo índice de defeitos. Com a percepção das vantagens dos métodos</p><p>ágeis por parte da diretoria da empresa, decidiu-se realizar um treinamento envolvendo a área de</p><p>tecnologia. Em meados de 2007, realizaram um curso para 85 pessoas das áreas de desenvolvimento e</p><p>produtos da empresa. A partir desse episódio, a empresa começou a fazer uso do Scrum e de algumas</p><p>práticas XP. A alta cúpula ficou muito satisfeita com o resultado. Atualmente, pode-se dizer que a</p><p>organização é muito mais eficiente no que diz respeito a entrega de software de qualidade para a sua</p><p>clientela.</p><p>Além desse, conheça outros casos de sucesso no site disponível em: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop</p><p>/casos_de_sucesso . Acesso em: 18 jan. 2016.</p><p>Fonte: AgilCoop (on-line).</p><p>A equipe XP compreende os seguintes colaboradores: tem-se um desenvolvedor (que é a pessoa que constrói o software, bem</p><p>como realiza uma análise, projeção e codificação do sistema), um redator técnico (aquele que auxilia a equipe na parte de</p><p>documentação do projeto) e um analista de teste (é quem ajuda o cliente a definir os requerimentos e busca fazer com que</p><p>eventuais defeitos do sistema sejam identificados o quanto antes). Além disso, ainda apresenta um gerente (pessoa responsável</p><p>pela parte administrativa e relacionamento com o cliente, garantindo os recursos necessários para o projeto) e o coach (pessoa que</p><p>tem a responsabilidade técnica do projeto, onde orienta a equipe e controla a aplicação da XP).</p><p>Em linhas gerais, você pode estar se perguntando: tendo como referência o conteúdo supracitado neste item, como se dá o</p><p>funcionamento da metodologia XP? Na verdade, o XP estabelece um conjunto de regras e contexto que ocorrem em quatro</p><p>atividades, conforme descritas na Figura 4, e relatadas na sequência, com base em um trabalho de Silva e Mello Junior (2014).</p><p>De forma breve, os parágrafos posteriores farão uma rápida apresentação sobre o funcionamento da metodologia XP como forma</p><p>de complementar a aplicação dos conceitos expostos anteriormente. Na sequência, está disponibilizado um vídeo que o auxiliará</p><p>na assimilação deste conteúdo, pois apresentará na prática o funcionamento de uma equipe de desenvolvimento que faz uso das</p><p>práticas XP em uma organização. Seguem as etapas:</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fccsl.ime.usp.br%2Fagilcoop%2Fcasos_de_sucesso&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1n0CdlYr5B2SaoXmF9bcc4</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fccsl.ime.usp.br%2Fagilcoop%2Fcasos_de_sucesso&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1n0CdlYr5B2SaoXmF9bcc4</p><p>Figura 4 - Etapas do Processo Extreme Programming / Fonte: adaptada de Pressman (2006, p. 64).</p><p>Na fase de planejamento, o cliente descreve um conjunto de histórias (vide saiba mais, a seguir) e exemplifica as características e</p><p>funcionalidades do sistema. É importante destacar que esse cliente tem total liberdade de modificar e adicionar elementos na</p><p>história, conforme sua necessidade.</p><p>Equipes XP planejam</p><p>utilizando estórias escritas em pequenos cartões. As estórias normalmente são</p><p>escritas pelo próprio cliente. Os cartões não têm a pretensão de armazenar todas as informações sobre uma</p><p>história. Desenvolvedores em uma equipe XP utilizam o diálogo presencial com o cliente para aprender o</p><p>máximo possível sobre os detalhes de cada estória. Dessa forma, o registro da estória feito no cartão acaba</p><p>servindo basicamente como um lembrete do diálogo.</p><p>Fonte: Teles (2006, on-line).</p><p>Na fase de projeto, o XP estabelece com muito rigor a simplicidade, pois o mais apropriado é trabalhar com artefatos simples. Para</p><p>tal, defende o uso de cartões, pois encoraja as discussões entre os desenvolvedores, com possibilidades de todos os envolvidos</p><p>apresentarem suas opiniões. Importante ressaltar que, no início de cada iteração, a equipe de desenvolvimento estimula o cliente a</p><p>descrever as funcionalidades que deseja em pequenos cartões denominados user stories . Mas o que significa isso? Trata-se da</p><p>menor quantidade de informação que o cliente pode definir para uma determinada funcionalidade do projeto que ele deseja. De</p><p>acordo com a sua complexidade, a referida equipe determina o tempo e o custo que aquela funcionalidade irá custar para esse</p><p>cliente. Levando em consideração o fator tempo e custo, o cliente determinará as prioridades sobre as funcionalidades, sabendo</p><p>exatamente o tempo e quanto irá lhe custar.</p><p>Na fase seguinte (codificação), após o levantamento da história, será realizada uma série de testes unitários. Nesse caso, o</p><p>desenvolvedor focará no que será implementado na codificação e passará um breve feedback para o cliente. Salienta-se que, nesta</p><p>fase, os programadores desenvolvem suas atividades em pares. Dessa forma, à medida que eles finalizam o trabalho, o código é</p><p>integrado aos outros, que é uma responsabilidade da equipe.</p><p>Para finalizar, a etapa de testes fornece segurança e progresso, garantindo equilíbrio e minimizando o problema. Como</p><p>consequência, promove a redução do retrabalho dos programadores.</p><p>Como vantagens, o XP promove eficiência e eficácia no desenvolvimento de sistema. Ainda, essa metodologia é capaz de suportar</p><p>mudanças contínuas de mercado e também oferecer ao cliente maneiras para verificar de forma rápida o retorno que o projeto de</p><p>software dará para a organização. Em contrapartida, a metodologia XP exige muito dos seus funcionários de tal forma que eles</p><p>devem ter um bom grau de maturidade, principalmente da alta direção.</p><p>Importante ressaltar que muitas das regras declaradas pela XP causam polêmica em um primeiro momento e muitas delas não</p><p>fazem sentido quando aplicadas de forma isolada. Na verdade, é a sinergia de todo o conjunto que dá sustentabilidade no sucesso</p><p>da XP, o que promove uma revolução no desenvolvimento de um software.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Entretanto, apesar de ser um dos métodos mais utilizados na atualidade, a utilização da XP tem suas restrições (Quadro 2).</p><p>Quadro 2 - Quando não utilizar a XP</p><p>Fonte: Loddi (2012, p. 173).</p><p>A XP é uma metodologia dinâmica que dá liberdade para cada programador modelar sua própria forma de trabalho. Como relatado</p><p>há pouco, existe uma grande possibilidade de não se conseguir aplicar todas essas práticas em um projeto, havendo a possibilidade</p><p>de se fazer uma combinação de XP com outras práticas.</p><p>Ficou muito claro que essa metodologia aproxima bastante o cliente da equipe de desenvolvimento, garantindo uma relativa</p><p>integração na construção de um software. Por todos esses benefícios que humanizam a produção de um software, pode-se</p><p>concluir que a XP tem muitas vantagens sobre outras metodologias.</p><p>Para extrair o melhor de uma abordagem ágil, deve existir um tênue equilíbrio entre flexibilidade e</p><p>estabilidade, nunca se esquecendo da medida principal de sucesso de um projeto que está acondicionado na</p><p>entrega de valor e qualidade.</p><p>O SISTEMA KANBAN E OUTRAS</p><p>METODOLOGIAS ÁGEIS</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Este estudo é contemplado por duas partes, cada qual com suas características específicas. Na primeira delas, será abordado o</p><p>sistema Kanban , com apresentações de suas principais particularidades e demais informações importantes para você.</p><p>No segundo momento, serão apenas mencionadas, de forma bem rápida, outras metodologias ágeis ofertadas pelo mercado.</p><p>Importante ressaltar que esse conteúdo apenas citará e/ou dará alguns direcionamentos sobre outras metodologias, por isso é</p><p>importante que você realize pesquisas mais profundas e detalhadas.</p><p>O Sistema Kanban</p><p>Afinal, o que é Kanban? Trata-se de uma palavra de origem japonesa que significa “tabuleta” ou “cartão sinalizador”, sendo adotada</p><p>como uma metodologia inspirada no sistema de fabricação da Toyota, para controlar a produção de automóveis. O Kanban foi</p><p>desenvolvido por Taichi Ono, na Toyota, em meados da década de 50, para organizar a comunicação entre os departamentos da</p><p>fábrica e controlar a produção e a movimentação do material dentro do processo produtivo. Com isso, buscava reduzir os custos</p><p>de produção, evitar desperdícios e eliminar a ocorrência de erros na execução do trabalho, visando à qualidade final dos produtos.</p><p>O Kanban vem sendo utilizado para projetos sem demanda prevista com muita antecedência, com o objetivo de eliminar filas e</p><p>gargalos no processo (vide explicação a seguir). É uma metodologia Lean , que tem como filosofia uma estratégia de negócios para</p><p>aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhor utilização dos recursos, por isso, prega a produção enxuta, resultando em</p><p>processos mais assertivos e eficientes. Lean significa eliminar desperdícios que não agregam valores em uma linha de produção ou</p><p>então em qualquer outro processo.</p><p>Em 2008, uma pesquisa da VersionOne demonstrou que 6% dos participantes utilizavam Kanban em suas</p><p>práticas. Por sua vez, outra pesquisa de 2015 mostrou que 31% utilizavam o mesmo sistema, ou seja, houve</p><p>um acréscimo muito significativo na utilização dessa metodologia ágil.</p><p>Silva et al . (2010) também deixaram claro que a utilização do método Kanban no gerenciamento de equipes</p><p>de desenvolvimento de software registrou um aumento significativo a partir de 2007, quando Rick Garber e</p><p>David J. Anderson publicaram nas conferências “ Lean New Product Development ” e “ Agile 2007”os resultados</p><p>obtidos no uso desse método no desenvolvimento de software.</p><p>A VersionOne é uma pesquisa conhecida e respeitada, com quase 4.000 empresas participantes em 2015, as</p><p>quais podem ser encontradas no link disponível em: http://info.versionone.com/9th-state-of-agile-thank-</p><p>you- web.html?aliId=6413986 . Acesso em: 18 jan. 2016.</p><p>Um gargalo, ponto de estrangulamento ou restrição é uma designação do componente que limita o</p><p>desempenho ou a capacidade de todo um sistema . Ele nada mais é do que um recurso dentro do sistema de</p><p>produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso. Em outras palavras, um</p><p>gargalo é uma máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma</p><p>máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois é incapaz de produzir qualquer</p><p>coisa (sua capacidade é nula).</p><p>Fonte: Natucci (2013, on-line).</p><p>Via de regra, com a adoção desse método, a empresa passa a contar com processos mais rápidos e funcionais, o que promove</p><p>algumas vantagens. Para quem realiza o trabalho, ele auxilia na organização com um fluxo bem efetuado, assim como na</p><p>comunicação visual, que é caracterizada como um dos princípios básicos da metodologia Kanban . Por sua vez, isso acaba</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Finfo.versionone.com%2F9th-state-of-agile-thank-you-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2cBB_2r9RllmEUr0wNff-J</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Finfo.versionone.com%2F9th-state-of-agile-thank-you-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2cBB_2r9RllmEUr0wNff-J</p><p>o projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um</p><p>produto, serviço ou resultado único. Então, podemos destacar que um projeto é considerado temporário, pois apresenta um início</p><p>e um fim definido no tempo. Ele não deve ser tratado como uma operação de rotina, mas um conjunto de operações com o intuito</p><p>de alcançar um objetivo específico. Desta maneira, uma equipe de projeto contempla pessoas que, via de regra, trabalham juntas,</p><p>podendo, em alguns casos, vir de diferentes empresas e de diversas localidades. Quando elas estão dispostas em empresas que</p><p>estão distanciadas uma das outras, dá-se o nome de equipes distribuídas. Faça uma leitura do material que está disponibilizado a</p><p>seguir.</p><p>Em comparação às equipes presentes no mesmo local, as equipes distribuídas (também denominadas de</p><p>virtuais) apresentam diferentes desafios. Nesse contexto, perceba que a confiança e a comunicação são de</p><p>extrema importância entre gerentes e colaboradores que não se veem com certa regularidade. Logo, uma</p><p>das primeiras etapas é contratar funcionários confiáveis e bons comunicadores. Estes deverão ter um</p><p>conjunto de habilidades que os manterão em evidência, e a autonomia deles permite que os gerentes se</p><p>concentrem na criação de um ambiente onde sua equipe virtual deverá progredir. Via de regra, a palavra</p><p>virtual geralmente significa trabalhar em casa, podendo fazer referência também a uma equipe “distribuída”,</p><p>ou seja, um conjunto de pessoas cujos membros estão distribuídos em vários escritórios, espalhados por</p><p>várias localidades.</p><p>Saiba mais sobre os benefícios de uma equipe virtual, como proceder no que diz respeito à contratação de</p><p>bons funcionários, verificação da importância do treinamento nesse processo, identificação das</p><p>ferramentas de suporte para a gestão da comunicação, além de algumas dicas sobre como gerenciar a</p><p>distância.</p><p>Fonte: Zendesk (on-line).</p><p>Na verdade, projetos são ferramentas organizacionais utilizadas para otimizar a utilização de recursos para atingir um</p><p>determinado objetivo em tempo, custo e qualidade. Em linhas gerais, você deve compreender que as características de um projeto</p><p>são: um projeto tem um prazo bem definido (começo e fim); deve ser bem planejado, executado e controlado; um projeto deve</p><p>entregar algo exclusivo (que atenda os anseios da empresa), sendo desenvolvido por etapas e com uma evolução progressiva, e</p><p>deve envolver uma equipe de profissionais capacitados, lembrando-se de que os recursos são limitados.</p><p>O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK- Project Management Body of</p><p>Knowledge ) é elaborado por um instituto renomado no mundo (PMI – Project Management Institute ) que</p><p>fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos relacionados com o</p><p>gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus</p><p>respectivos processos, assim como o ciclo de vida do projeto. Caso você tenha interesse em se aprofundar</p><p>neste tema, vale a pena conferir este material.</p><p>Fonte: PMBOK (on-line).</p><p>No Guia PMBOK® (PMI, 2013, p. 15), o ciclo de vida de um projeto (fases para execução de um projeto) “consiste nas fases do</p><p>mesmo que, geralmente, são sequenciais e que, às vezes, se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades</p><p>de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação”. PMI (2013) afirma</p><p>que os projetos podem variar em tamanho e complexidade, porém é possível serem mapeados por meio de estrutura de ciclo de</p><p>vida: início, organização e preparação, execução do trabalho e encerramento.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Por sua vez, a partir das definições de projetos supracitadas, você pode se questionar como ocorre esse gerenciamento, isto é: o</p><p>que é gerenciamento de projetos? Ele pode ser definido como a aplicação de conhecimento, técnicas e ferramentas a várias</p><p>atividades para atender aos requisitos apontados em um projeto. Trata-se de uma competência estratégica para as organizações,</p><p>permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio para, assim, melhor competir em seus mercados.</p><p>Nesse contexto, o PMI destaca que um bom gerenciamento de projetos é de suma importância para converter estratégias de</p><p>negócios em resultados positivos para este mesmo negócio. Perceba que o gerenciamento de projetos é uma área de</p><p>conhecimento que tem despertado interesse cada vez maior em diversos tipos de empresas pelo fato de oferecer elementos que</p><p>suportam a tomada de decisão empresarial nas diversas fases de empreendimentos temporários, usualmente permitindo que</p><p>estes obtenham melhores resultados.</p><p>Segundo o PMI (2015), o gerenciamento de projeto é realizado através da aplicação e integração apropriadas de 47 processos de</p><p>gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos, sendo: iniciação, planejamento, execução,</p><p>monitoramento e controle, e encerramento (Figura 1).</p><p>Figura 1 – Etapas de um projeto / Fonte: adaptada de PMI (2015, on-line).</p><p>Iniciação : esta etapa está atrelada à identificação das necessidades, uma definição dos objetivos, análise de viabilidade, a busca</p><p>de alternativas, seleção do projeto, a identificação de restrições, premissas e riscos, a autorização do projeto e a identificação</p><p>das gerências de projeto.</p><p>Planejamento : entre outras, condiz com a definição do escopo, refinamento dos objetivos, sequenciamento de atividades,</p><p>programação das competências necessárias e de recursos operacionais e financeiros, análise dos resultados, desenvolvimento</p><p>de orçamentos e cronogramas, desenvolvimento de planos de gerenciamento de comunicação, risco e de qualidade e a</p><p>elaboração do plano de projeto.</p><p>Execução : está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional, as aquisições</p><p>necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos planos às mudanças,</p><p>verificação da qualidade do projeto e a aprovação do resultado.</p><p>Monitoramento e Controle : este item está relacionado com o acompanhamento/monitoramento das etapas para garantir que</p><p>os objetivos delineados no projeto sejam alcançados.</p><p>Execução : está associado com o cumprimento das atividades planejadas, treinamento de pessoal operacional, as aquisições</p><p>necessárias, monitoramento e controle das atividades, comunicação entre participantes, adaptação dos planos às mudanças,</p><p>verificação da qualidade do projeto e à aprovação do resultado.</p><p>É importante salientar que um projeto está organizado em dez áreas de conhecimento, a saber: gerenciamento da integração,</p><p>gerenciamento do escopo, gerenciamento dos custos, gerenciamento do tempo, gerenciamento dos recursos humanos,</p><p>gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicações, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das aquisições e</p><p>gerenciamento das partes interessadas ( stakeholders ). Esta última área está de acordo com a última versão do Guia PMBOK®.</p><p>Importante ressaltar que nem todo projeto precisa executar, rigorosamente, todas essas áreas de conhecimento.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>O gerenciamento de projetos , portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a</p><p>execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,</p><p>permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor</p><p>competir em seus mercados. Ele sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma</p><p>profissão distinta nos meados do século XX (PMI, on-line).</p><p>Significa dizer que o gerenciamento de projetos condiz com a aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para que haja</p><p>garantia na execução de um projeto com</p><p>proporcionando a todos que estão envolvidos no processo perceber a situação real mediante um quadro com vários itens visuais</p><p>que permitem identificar (de forma rápida) os gargalos, assim como os pontos de intervenção que devem ser realizados.</p><p>Conforme o Quadro 3, considere um quadro branco em que as tarefas são descritas em post-its, migrando por vários estágios que</p><p>estão em destaque neste quadro.</p><p>Quadro 3 - Exemplo de um quadro Kanban</p><p>Fonte: KANBAN... (on-line).</p><p>O Quadro 3 apresenta os pontos de gargalos (sobrecarga de atividades) no processo, o que promove uma diminuição do tempo</p><p>que é despendido para identificar o problema. Pode-se dizer que a principal função do Kanban é a de gerenciar o fluxo de trabalho,</p><p>e não organizar estimativas sobre o trabalho que está sendo realizado.</p><p>O método Kanban para desenvolvimento de software e processos ágeis tem como ênfase não sobrecarregar</p><p>os membros que compõem a equipe de criação do produto. Por isso, o método contém princípios básicos</p><p>como: a equipe ou membro deve iniciar uma nova tarefa quando é capaz de realizá-la agora, a equipe deve</p><p>aceitar mudanças incrementais e evolutivas estimuladas pelo método Kanban , e respeitar os atuais</p><p>processos, papéis e responsabilidades.</p><p>Fonte: Mariotti (on-line).</p><p>No passado, as indústrias utilizavam o sistema de “produção empurrada”, em que uma atividade era realizada a partir dos estoques.</p><p>Isto é, uma vez que os níveis de estoques estivessem diminuindo, acionava-se a linha de produção para reposição imediata (tudo</p><p>dentro de uma programação). Logo, o que se percebe é que não existia relação entre as atividades produzidas e a demanda do</p><p>cliente.</p><p>Para deixar isso mais claro a você, imagine a produção ocorrendo antes da solicitação de um produto pelo cliente. É o caso, por</p><p>exemplo, de uma montadora que fabrica um veículo e o encaminha para uma concessionária na qual o carro ficará exposto à espera</p><p>de um comprador. Perceba que a produção não ocorreu a partir da solicitação pelo cliente na concessionária. Na verdade, o que</p><p>houve foi que o veículo foi fabricado e “empurrado” para o mercado, que está à espera de um comprador.</p><p>Com o advento do Sistema Toyota de produção, o processo tornou-se diferente, sendo caracterizado a partir da “produção</p><p>puxada”. Tubino (2000) deixa claro que, na produção puxada, o planejamento é realizado de acordo com o fluxo de materiais, não</p><p>havendo a necessidade do “estoque em processo” do produto. Dessa forma, a demanda oferecida pelo cliente é o ponto crucial do</p><p>negócio, pois todo o controle é realizado a partir desse cliente. A operação observa a quantidade de produtos vendidos a ele e,</p><p>posteriormente, determina a quantidade que deve ser produzida a partir desse momento. Isto é, ao contrário da “produção</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>empurrada”, a produção ocorre a partir de uma solicitação (compra) de um produto/serviço por parte de um cliente. Então, espera-</p><p>se a solicitação para, a partir daí, dar início ao processo de transformação rumo ao produto acabado.</p><p>Com isso, perceba que é a demanda quem dita o ritmo de produção da fábrica, fazendo com que a indústria adapte sua velocidade</p><p>de produção, em função do nível de consumo de seus clientes. Tomando como referência novamente uma fábrica de carros, o</p><p>cliente vai até a concessionária e solicita o carro que deseja comprar. A concessionária envia a ordem de produção para a fábrica e,</p><p>somente a partir de então, o carro começa a ser fabricado, ou seja, o cliente “puxa” a produção da fábrica. Cada etapa do processo</p><p>vai produzir apenas o necessário para atender a solicitação do cliente, sendo que cada etapa “puxa” as peças fabricadas no</p><p>processo anterior. Essa mesma ideia também pode ser aplicada em uma prestação de serviço, como é o caso, por exemplo, de um</p><p>restaurante à la carte.</p><p>Figura 5 - Empurrar a Produção X Puxar a Produção / Fonte: Souza (2015, on-line).</p><p>Fica evidente que esse sistema tem como princípio a eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício. Logo, nada deve ser feito</p><p>sem que esteja no tempo apropriado e que não seja necessário. A Figura 5 esclarece as diferenças entre empurrar e puxar uma</p><p>produção.</p><p>Em um artigo elaborado por Ahmad et al. (2013), fica evidente a utilização da abordagem Kanban como sendo uma das ferramentas</p><p>Lean para gestão de operações de produção. O artigo deixa claro que, nos últimos anos, o Kanban tornou-se bastante popular no</p><p>desenvolvimento de software, sendo essa abordagem a mais recente na área de pesquisa ágil e enxuta de desenvolvimento de</p><p>software. Ainda destaca que um forte movimento de práticas dirigidas e orientadas de suporte e apoio à ideia de usar Kanban em</p><p>engenharia de software tem emergido. Em se tratando de publicação, os estudos desses mesmos autores indicaram que o Kanban</p><p>está ganhando impulso no domínio da engenharia de software. Uma parcela significativa dos estudos Kanban no desenvolvimento</p><p>de software foi publicada no ano de 2011. Logo, essa tendência pode ser considerada como um indicador no crescente interesse</p><p>no uso de método Kanban para o desenvolvimento de software.</p><p>Em outro artigo, Ikonen et al. (2011) realizaram estudos cuja investigação indicou benefícios consideráveis do modelo de processo</p><p>Kanban , incluindo motivação e controle sobre as atividades do projeto. Para a indústria, segundo o estudo, o grande valor do</p><p>Kanban reside na sua visualização em tempo real. Entretanto é importante lembrar que a visualização por si só não substitui ações</p><p>concretas. Sendo uma ferramenta de controle relativamente básica, o Kanban deve ser apoiado com outras práticas adicionais</p><p>(combinações).</p><p>De acordo com Arruda (2012) e resgatando esses conceitos para o processo de desenvolvimento de software, o trabalho de</p><p>construção de uma nova funcionalidade para um sistema somente é gerado a partir do instante em que uma funcionalidade</p><p>anterior já fora implementada (é a ideia de “uma coisa por vez”). Nesse contexto, o Kanban procura aperfeiçoar os processos, bem</p><p>como as equipes e o os projetos envolvidos. Como consequência, perceba que se trata de uma metodologia útil para as</p><p>organizações que procuram melhorias constantes, que corrobora também na produtividade e em uma boa relação junto de seus</p><p>clientes.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>De acordo com Massari (2014), o Lean é um conjunto de princípios da manufatura que foca na eliminação</p><p>de desperdícios. Ao longo do tempo, alguns desses princípios começaram a ser introduzidos no processo de</p><p>desenvolvimento de software. Importante destacar que o Lean não é caracterizado como uma metodologia</p><p>ágil, mas seus sete princípios estão alinhados com os valores ágeis de uma empresa. Segue um breve relato</p><p>sobre eles:</p><p>Eliminação do desperdício : destaco que um desperdício é tudo aquilo que não agrega valor no produto</p><p>final. No Lean, estes desperdícios estão associados com os seguintes itens: realização parcial de um</p><p>trabalho, existência de processos extras, desenvolvimento de funcionalidades não requeridas pelo</p><p>cliente (gold plating), a presença das multitarefas (quando se tenta fazer de tudo um pouco, na verdade</p><p>nada está sendo feito com foco direcionado), o tempo de espera, os esforços de comunicação</p><p>(necessidade de boa gestão para lidar com este desperdício), e os defeitos (necessidade de evitar bugs</p><p>para o cliente).</p><p>Fortalecimento da equipe : busca de uma equipe auto-organizada e autodirigida.</p><p>Entregas rápidas : aplicar o conceito do triângulo ágil – entregar valor para o cliente, com um produto de</p><p>qualidade, e promover rápido retorno sobre o investimento.</p><p>Otimização do todo : é a questão da sinergia, isto é, quando o todo (software pronto) é maior que a</p><p>simples soma das partes.</p><p>Construção com qualidade : busca de uma qualidade aceitável do produto final a partir da utilização de</p><p>algumas técnicas, tais como:</p><p>teste unitário através de desenvolvimento orientado a testes (TDD),</p><p>refatoração e integração contínua (essas três técnicas também são utilizadas na metodologia eXtreme</p><p>Programming).</p><p>Adiar decisões : deixar as decisões e os comprometimentos para o último instante.</p><p>Amplificar o conhecimento : dar prioridade na comunicação, bem como no feedback constante entre</p><p>equipes e usuários no tocante ao desenvolvimento do software.</p><p>Fonte: Massari (2014, p. 24).</p><p>Da mesma forma que outras metodologias ágeis, o Kanban também se baseia em cinco princípios básicos, segundo Massari (2014),</p><p>sendo eles:</p><p>Fluxo de trabalho deve ser visível : a visibilidade aqui é a palavra chave, de tal forma que esse fluxo possa ser organizado,</p><p>otimizado e rastreado.</p><p>Restringir o WIP ( Work In Progress ): condiz com o volume de tarefas existentes nas colunas do Kanban , havendo a necessidade</p><p>de restringir essa quantidade de trabalho em andamento, em função dos riscos de geração de gargalo (restrição ao sistema) no</p><p>processo.</p><p>Gerenciamento do fluxo : importância no que tange ao gerenciamento do fluxo, com o intuito de identificar problemas e propor</p><p>melhorias.</p><p>Garantia de clareza nas políticas do processo : esta clareza permite que todos os envolvidos saibam com exatidão sobre as</p><p>regras do jogo, evitando, assim, algum mal entendido.</p><p>Colaboração na melhoria do processo : refere-se ao trabalho em equipe, sempre na busca constante de itens para melhoria.</p><p>Reforçando o conteúdo, o Kanban se baseia em cinco pilares bem caracterizados, conforme Anderson (2010), quais sejam: (a) foco</p><p>na qualidade; (b) redução do trabalho em progresso, permitindo entregas frequentes; (c) redução da variação do fluxo de processo;</p><p>(d) priorização de demandas; (e) processo Puxado ( Pull Process ). Para o autor, esses pilares constituem a base para definir a adoção</p><p>dos processos e dos artefatos que serão empregados para alcançar o objetivo principal, isto é, a otimização do fluxo de trabalho a</p><p>partir da exposição do processo de desenvolvimento e identificação dos gargalos.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 6 - Métodos Prescritivos X Métodos Adaptativos / Fonte: o autor.</p><p>Das metodologias para desenvolvimento de software, podemos destacar que o Kanban é a menos prescritiva (Figura 6). Consoante</p><p>Kniberg (2009), o Kanban tem apenas três prescrições, sendo elas: (a) visualize o fluxo de trabalho atual (análise sobre como o fluxo</p><p>ocorre hoje); (b) limite o fluxo de trabalho (até onde o referido fluxo pode ir); (c) acompanhe e gerencie o fluxo de trabalho (relação</p><p>com medida de controle). Sendo pouco prescritivo, o Kanban acaba tornando-se mais adaptativo. Com isso, as equipes que o</p><p>adotam necessitam estar atentas ao processo aplicado para visualizar os locais de melhoria e as possíveis adaptações para que o</p><p>processo possa fluir de modo satisfatório.</p><p>O IBM Rational Unified Process (RUP) é um framework de processo de engenharia de software que fornece um</p><p>conjunto de práticas testadas na indústria para o desenvolvimento de software e gerência de projetos.</p><p>Trata-se de um processo proprietário, desenvolvido pela Rational Software , atualmente subsidiária da IBM,</p><p>que usa abordagem orientada a objetos e preconiza a utilização da notação UML ( Unified Modeling</p><p>Language ) para documentação.</p><p>Fonte: ESLP – Engenharia de Software e Linguagens de Programação (2011, on-line).</p><p>Pelo fato de ser mais adaptativo do que prescritivo, o Kanban torna-se bastante empírico. Perceba que o Kanban se baseia em um</p><p>processo no qual o fluxo de trabalho é contínuo. Diferentemente da metodologia Scrum, não há um ciclo de trabalho definido, em</p><p>que, a partir do conhecimento de uma atividade, ela é estimada e colocada nesse ciclo. No caso do Kanban , há um controle das</p><p>entradas de itens de trabalho e a vazão que é dada de acordo com o WIP (estoque em processo) definido. Essa vazão é</p><p>compreendida pelo termo leadtime , que é representado pelo tempo de um item de trabalho desde a sua entrada no processo até a</p><p>sua saída.</p><p>É necessário entender a diferença entre Work In Progress (WIP), leadtime e vazão. WIP é a quantidade de</p><p>trabalho sendo executado ao mesmo tempo. Nos métodos ágeis, o WIP é utilizado para evitar que muitas</p><p>tarefas sejam abertas ao mesmo tempo e que o prazo encerre com várias tarefas a 90%, porém nenhuma a</p><p>100%. Ao se limitar a quantidade, se a pessoa tem duas tarefas abertas e está com um impedimento, ela será</p><p>“forçada” a remover o impedimento e assim finalizar a tarefa antes de começar outra. Leadtime se refere ao</p><p>tempo compreendido entre o início de uma atividade produtiva e o fim. Por exemplo, um carro leva três</p><p>horas para ser produzido, sendo uma hora para lataria, uma para equipamentos e uma para pintura. Esse é</p><p>meu leadtime , todavia eu não preciso esperar que a pintura termine para que eu comece o próximo, então,</p><p>depois que eu fizer a lataria, passo ela para os equipamentos e começo uma nova lataria. Desse modo, cada</p><p>carro leva três horas para ser produzido, entretanto eu tenho uma vazão de um carro por hora, pois as</p><p>atividades são feitas simultaneamente.</p><p>Como em toda metodologia ágil, aqui também podemos identificar algumas vantagens na utilização do Kanban : aumento da</p><p>satisfação do consumidor (a equipe pode fazer entregas a qualquer instante para esse cliente); aumento da produtividade; redução</p><p>dos custos; e o aumento da capacidade de resposta a mudanças. Logo, perceba que o desenvolvimento fica mais transparente, pois</p><p>é possível visualizar o fluxo de trabalho, sem preocupações relacionadas com as iterações e as estimativas (como geralmente</p><p>acontece com outros métodos). É possível controlar o fluxo de trabalho dentro de uma iteração, sem qualquer problema.</p><p>Na verdade, é isso que ocorre quando se utiliza o Kanban junto com o Scrum. Cada atividade executada em uma linha de produção</p><p>ou projeto tem um tempo estimado de execução. Se a data de início de cada etapa for marcada no Kanban , pode-se facilmente</p><p>controlar o fato de a atividade ter sido executada dentro do tempo esperado. Então, um dos objetivos do Kanban também é reduzir</p><p>o leadtime . Se o Kanban está colocado no quadro dentro de uma etapa, então sabemos qual é o papel que está executando a tarefa</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>no momento e se o nome da pessoa for escrito nele, compreendemos exatamente qual papel a pessoa está desempenhando</p><p>naquele momento.</p><p>Enfim, a partir da apresentação das metodologias Scrum, XP e Kanban , destacamos que a grande competição no mercado faz com</p><p>que as organizações busquem constantemente um aperfeiçoamento para vencer a concorrência. Obviamente existem outras</p><p>metodologias disponíveis no mercado, cada qual com suas particularidades, tais como: a Crystal Family, FDD ( Feature-Driven</p><p>Development ) e DSDM ( Dynamic Systems Development Method ).</p><p>Fatores como prazo, qualidade, aceitação e adaptação a mudanças são importantes diferenciais que podem ser atingidos, fazendo</p><p>uso das metodologias ágeis. Embora não possamos confirmar que elas são a solução de todos os problemas, fica muito evidente</p><p>que as metodologias ágeis mostrem uma forma de trabalhar bem organizada e iterativa, contribuindo inclusive para um ambiente</p><p>de trabalho mais amigável. Com certeza, uma boa opção rumo à obtenção de diferenciais desejados.</p><p>Segue o vocabulário utilizado no framework Scrum. Faça uma leitura destas informações para auxiliar na</p><p>compreensão deste framework :</p><p>Backlog : Lista de todas as funcionalidades a serem desenvolvidas durante o projeto;</p><p>Sprint : Período inferior a 30 dias, onde o projeto (ou funcionalidades) é desenvolvido;</p><p>Sprint Planning Meeting : Reunião de planejamento;</p><p>Sprint Goal: Disparo dos objetivos/metas;</p><p>Sprint Review Meeting : Revisão da reunião;</p><p>Sprint Backlog : Trabalho a ser desenvolvido numa Sprint de modo a criar um produto a apresentar</p><p>ao</p><p>cliente;</p><p>SCRUM : Reunião diária onde são avaliados os progressos do projeto e as barreiras encontradas durante</p><p>o desenvolvimento;</p><p>SCRUM Meeting : Protocolo a seguir de modo a realizar uma reunião Scrum;</p><p>SCRUM Team : A equipe de desenvolvimento de um Sprint;</p><p>SCRUM Master : Elemento da equipe responsável pela gestão do projeto e por liderar as reuniões de</p><p>Scrum;</p><p>Product Backlog : Produção do trabalho executado;</p><p>Product Owner : Proprietário do produto.</p><p>Fonte: Bissi (2007, p. 4).</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/unidade-2</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Dentro dos papéis do Time Scrum, temos a figura do Scrum, sendo ela responsável por muitas coisas. Talvez a mais importante</p><p>em função de seu envolvimento na aprovação dos valores e práticas do Scrum, além de ter papel fundamental na remoção de</p><p>impedimentos. Qual das seguintes opções define corretamente o papel do Scrum Master?</p><p>a) Responsável por manter o Product Backlog .</p><p>b) Responsável por gerenciar as alocações de trabalho e garantir que aconteça uma otimização no uso dos recursos disponíveis.</p><p>c) Responsável pelo processo Scrum, garantindo que todos os envolvidos no projeto compreendam e sigam as regras e práticas do</p><p>Scrum.</p><p>d) Trata-se da equipe de desenvolvimento de um Sprint .</p><p>e) Todas as alternativas supracitadas estão corretas.</p><p>2. Assim como todos os frameworks e métodos ágeis, o Scrum pode ser caracterizado como um processo empírico. Nesse sentido, a</p><p>seguir, destaque quais são os três pilares de todo e qualquer processo empírico:</p><p>a) Transparência, inspeção e adaptação.</p><p>b) Qualidade, risco e valor ao cliente.</p><p>c) Planejar, verificar e adaptar.</p><p>d) Inspeção, análise de causa-raiz e melhoria contínua.</p><p>e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas.</p><p>3. O Product Owner tem muitas responsabilidades dentro do Time Scrum. Ele tem a incumbência de maximizar o valor do produto,</p><p>bem como todo o trabalho dos desenvolvedores (Time de Desenvolvimento). Em linhas gerais, ele é designado como o proprietário</p><p>do produto. Enfim, dadas as suas atribuições, qual das seguintes opções não é uma responsabilidade do Product Owner ?</p><p>a) Criar visão inicial do produto.</p><p>b) Assegurar a rentabilidade do produto (ROI).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>c) Garantir que a reunião diária aconteça.</p><p>d) Aceitar ou rejeitar os resultados do trabalho.</p><p>e) Todas as alternativas supracitadas estão incorretas.</p><p>4. As regras, práticas e valores da XP proporcionam um agradável ambiente de desenvolvimento de software para os seus</p><p>seguidores (SOARES, 2004). Todas elas são conduzidas por cinco valores, sendo eles: comunicação, simplicidade, feedback,</p><p>coragem e respeito (novo valor). O valor comunicação condiz com a busca do melhor relacionamento entre o cliente e o</p><p>desenvolvedor, com o intuito de promover confiança em toda a equipe. Nesse sentido, responda qual das seguintes opções a seguir</p><p>é uma estratégia para criar confiança na equipe XP?</p><p>a) Empatia cliente-programador.</p><p>b) Empatia programador-testador.</p><p>c) Continuidade da equipe.</p><p>d) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão incorretas.</p><p>5. Pode-se dizer que o eXtreme Programming é direcionado para equipes de pequeno a médio tamanho, desenvolvendo software em</p><p>face a requisitos em constante mudança. Por sua vez, para que o sucesso seja atingido nesse tipo de projeto, o XP apregoa 5</p><p>valores, 13 princípios e 5 práticas. Nesse sentido, responda ao questionamento: qual das seguintes opções representa uma lista</p><p>correta de práticas do XP?</p><p>a) Refatoração, integração contínua e programação em par.</p><p>b) Programação em duplas, refatoração e integração contínua.</p><p>c) Design orientado a teste, refatoração e programação em par.</p><p>d) Desenvolvimento orientado a testes, previsão e qualidade contínua.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>6. Conforme evidenciado no texto, o Kanban é um termo de origem japonesa que significa sinal visual. Sabe-se que uma das</p><p>grandes características desse método é evidenciar os problemas existentes no processo. Tendo como referência essas</p><p>informações, identifique qual das seguintes opções é a correta sobre Kanban .</p><p>a) Ele se concentra em um fluxo contínuo de trabalho, e não com tarefas de tempo limitado (timed box).</p><p>b) O Kanban pode ser utilizado como fila de controle para os projetos de desenvolvimento de software.</p><p>c) Não é necessário fazer estimativa no Kanban .</p><p>d) Todas as alternativas anteriores estão corretas</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão incorretas.</p><p>7. O Kanban permite a combinação de ferramentas de diversos métodos até se obter o processo adequado. Ele se baseia</p><p>fortemente no pensamento Lean , buscando a melhoria contínua do processo, com o intuito de dar respostas rápidas ao cliente.</p><p>Com base nesse assunto, identifique a afirmativa correta:</p><p>a) O Lean não é uma metodologia, porém apresenta alguns princípios que estão muito alinhados com a ideia de agilidade.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>b) Um dos princípios básicos do Lean consiste nas “entregas rápidas”, cujo objetivo primordial consiste na maximização do retorno</p><p>do investimento.</p><p>c) Com o advento do Lean , a sistemática da produção passou a ser “puxada”, isto é, a demanda passou a ser responsável pelo ritmo</p><p>de produção.</p><p>d) O Lean pode ser caracterizado como um conjunto de princípios de manufatura cuja ideia principal condiz com a eliminação de</p><p>desperdício.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>O Scrum é caracterizado como um framework ágil, cujo objetivo está na satisfação do cliente mediante a entrega antecipada e</p><p>contínua de um software suscetível de avaliação. Em linhas gerais, ele se baseia no desenvolvimento incremental de aplicações</p><p>centradas na equipe, permitindo um maior controle do processo pelo fato de ter ciclos de iterações relativamente curtos.</p><p>Apresenta três componentes principais (papéis, processos e artefatos), além de cinco itens muito evidentes ( sprint , reunião de</p><p>planejamento da sprint , reunião diária, reunião de revisão da sprint e a retrospectiva da sprint ). Em se tratando de artefatos, temos</p><p>o product backlog , o sprint backlog e o requisito done .</p><p>O eXtreme Programming (XP), bastante utilizado também, possui foco em agilidade de equipes e na qualidade de projetos, estando</p><p>apoiado em valores, tais como: simplicidade, comunicação, feedback, coragem e respeito. Sendo uma metodologia baseada em</p><p>comportamentos e atitudes, ela é composta pelas fases de planejamento, projeto, codificação e teste. Trata-se de uma metodologia</p><p>que ostenta 5 (cinco) valores, 13 (treze) práticas e 5 (cinco) princípios que estão alinhados com os valores ágeis. Deve ser</p><p>direcionada para equipes pequenas e médias que desenvolvem software baseado em requisitos vagos. Dessa forma, o XP assegura</p><p>que o projeto seja executado dentro do prazo e do orçamento, promovendo a satisfação do cliente.</p><p>Com relação à metodologia Kanban , esta palavra tem origem japonesa e significa “cartão sinalizador”, sendo adotada como uma</p><p>metodologia inspirada no sistema de fabricação da Toyota, para controlar a produção de automóveis. Trata-se de um conceito</p><p>relacionado com a utilização de cartões (post-it e outros) para indicar</p><p>o andamento dos fluxos de produção em empresas de</p><p>fabricação em série. Na área da Tecnologia da Informação (TI), Kanban é uma ferramenta visual de gestão de fluxo de</p><p>desenvolvimento, o que permite identificar os pontos de gargalo no processo, promovendo redução do tempo que é despendido</p><p>para identificar o problema. Ou seja, a sua função é gerenciar o fluxo de trabalho.</p><p>Ainda, podemos encontrar outras metodologias ágeis no mercado, tais como a Crystal Family, FDD e DSDM. Em caso de uma</p><p>necessidade mais específica, realize uma pesquisa mais robusta dessas outras metodologias. Enfim, as metodologias ágeis podem</p><p>variar em suas práticas e nas suas ênfases, mas na essência elas compartilham os mesmos princípios: envolvimento do cliente,</p><p>entrega incremental, foco nas pessoas, aceitação de mudanças e simplicidade. Elas devem ser contingenciais, isto é, a combinação</p><p>entre as mesmas é a melhor forma de potencializar suas vantagens no desenvolvimento de um projeto.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos: Criando Produtos Inovadores</p><p>Autor: Jim Highsmith</p><p>Editora: Alta Books</p><p>Sinopse : trabalhar com multiprojetos de desenvolvimento de produtos</p><p>inovadores, especialmente em empresas startups , envolve incerteza, altos</p><p>riscos e, na maioria das vezes, poucos recursos. A abordagem ágil, com</p><p>seus princípios mais flexíveis, baseados em iterações, simplicidade e</p><p>entrega de valores, é uma excelente oportunidade. No entanto a</p><p>literatura atual ainda é carente em informações concretas para a adoção</p><p>efetiva dessa abordagem. Este livro representa uma iniciativa inovadora,</p><p>de diálogo entre teoria e prática, na busca de indicações concretas sobre</p><p>como aplicar a agilidade. É um alento para pesquisadores, praticantes e</p><p>participantes do desenvolvimento de produtos inovadores, carentes de</p><p>práticas adequadas à sua realidade. Enfim, trata-se de um livro voltado</p><p>tanto para os leigos em gerenciamento ágil quanto para aqueles que</p><p>desejam obter maiores informações sobre esse assunto.</p><p>Na Web</p><p>De forma objetiva, o vídeo a seguir demonstra o funcionamento da</p><p>metodologia XP (eXtreme Programming). Não deixe de assistir!</p><p>Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=WSgnonB67ts .</p><p>Acesso em: 18 jan. 2016.</p><p>Acesse</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=WSgnonB67ts</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=WSgnonB67ts</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AHMAD, M. O.; MARKKULA, J.; OIVO, M. Kanban in software development: A systematic literature review. In: Software</p><p>Engineering and Advanced Applications (SEAA), 2013, 39th EUROMICRO Conference on. IEEE, 2013. p. 9-16.</p><p>AMBLER, S. W. 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A empresa foi fundada em 2005 e tem foco na área de Gestão de Transportes, buscando</p><p>comprometimento com a qualidade de seus Sistemas de Gestão. O quadro de colaboradores contempla profissionais qualificados,</p><p>programadores, consultores e administradores, que, juntos, promovem pesquisas para desenvolver softwares customizados para</p><p>cada empresa em seus variados segmentos.</p><p>O foco da Logistique Soluções é o desenvolvimento de Sistemas de Gestão Corporativa, direcionados a operadores logísticos,</p><p>empresas com frotas próprias, transportadoras, entre outros segmentos. Em suma, a empresa Logistique Soluções acredita que a</p><p>integração tecnológica de todos os setores de uma empresa aperfeiçoa a cadeia produtiva para obter melhores resultados,</p><p>proporcionando vantagem competitiva.</p><p>Aplicabilidade do Framework Scrum</p><p>Segundo o gestor de projetos, em função das necessidades da empresa, ela realizou algumas adequações no que tange à aplicação</p><p>do framework Scrum. Utilizado há cerca de cinco anos, a organização trabalha com projetos mensais, realizando sprints no meio e</p><p>no final do período (15 e 30 dias, respectivamente), salvo em situações específicas, como nas solicitações de órgãos do governo.</p><p>A empresa executa um único projeto por período, de tal forma que eles são mensais, isto é, via de regra o projeto é executado do</p><p>primeiro dia até o último dia útil do mês. Logo, um projeto tem início imediatamente após o término de outro, e assim</p><p>sucessivamente. A empresa apresenta um Produto Backlog bem extenso (fila).</p><p>Na prática do Scrum, a Logistique Soluções possui um Product Owner (PO), um Scrum Master (SM), quatro pessoas responsáveis pelo</p><p>Time de Desenvolvimento (TD), duas pessoas representam a equipe de suporte (suporte interno, representado pelo diretor e um</p><p>subordinado), além de quatro pessoas representando a equipe de consultoria e implantação (que se desloca até o cliente). Após a</p><p>certificação MPS-BR, a empresa passou a contar com um analista de qualidade (responsável em verificar se os processos estão</p><p>sendo seguidos conforme a documentação). Dessa forma, perceba que a aplicação e funcionamento do framework Scrum ocorrem</p><p>mediante o envolvimento de treze colaboradores.</p><p>Na empresa, em tempo integral, o PO ostenta a função de gerente de projeto de clientes e o mesmo não tem ligação alguma com o</p><p>gerente de produto. Importante destacar que tanto o PO quanto a equipe de suporte e de consultoria têm contato direto com o</p><p>cliente, sendo o PO soberano. Para a empresa, os motivos dessa intermediação junto ao cliente estão nos fatores praticidade e</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>responsabilidade. Muitos clientes da empresa não sabem o que querem, então esse intermediário facilita o levantamento da</p><p>informação.</p><p>Para a realização do projeto, a empresa faz uso de cerimônias em que há o envolvimento do PO (voz do cliente), do SM e do TD.</p><p>Para cada projeto, um único PO. Essa reunião serve para fazer o levantamento das necessidades, priorizar as solicitações e definir</p><p>a sequência que o PO estabeleceu. Destaca-se que antes da reunião de priorização é definido um cronograma de entrega. O TD faz</p><p>uso do planning poker em suas atividades, que é uma técnica estimativa cujo objetivo é permitir que todos os envolvidos estejam</p><p>comprometidos na implementação do Sprint , para que juntos possam chegar a um indicador comum para o time.</p><p>A equipe de desenvolvimento não tem contato com o cliente em si. Na verdade, o cliente do TD é a equipe de suporte, bem como a</p><p>equipe de consultoria e implantação da empresa, em que o PO é o seu líder. Quando a equipe de desenvolvimento precisa realizar</p><p>alguma apresentação, ela o faz diretamente para a equipe de consultoria e suporte. Logo, a apresentação para o cliente final (após</p><p>homologação) também é realizada pela equipe de consultoria.</p><p>Sempre que necessário, a empresa substitui o PO em função de possíveis interesses apresentados nessa função. Responsável pela</p><p>“voz do cliente”, com a chegada da solicitação, o PO faz uma priorização das ações. O SM também pode estimar a tarefa,</p><p>rejeitando-a ou não, além da possibilidade de pedir remoções. Se estiver tudo correto, a situação é encaminhada para o PO. Este</p><p>prioriza de acordo com a necessidade da empresa solicitante (cliente final), conversando com o suporte, se houver necessidade.</p><p>A função do</p><p>Scrum Master (SM) é desempenhada pelo próprio gerente de projetos de desenvolvimento (ou gerente de produção),</p><p>sendo responsável pela coordenação, distribuição das tarefas e subsídio de informações, além de facilitar e gerenciar conflitos no</p><p>sentido de a equipe desenvolver o produto com a maior eficiência e eficácia possível. É ele quem negocia com o PO, realizando os</p><p>controles das cerimônias dentro do sprint de um projeto. O SM também negocia com a equipe de desenvolvimento, sendo uma</p><p>espécie de filtro junto a outros envolvidos com o processo.</p><p>A empresa ainda trabalha com duas equipes de desenvolvedores (desktop e web), contudo ela está unificando ambas as equipes</p><p>aos poucos. A sua pretensão é unificar o conhecimento de ambas as áreas e formatar uma única equipe. Atualmente, a Logistique</p><p>Soluções não tem mais um “testador” para os seus produtos finais. A própria equipe que produz o produto tem a incumbência de</p><p>entregá-lo funcionando, e em condições de uso. Importante ressaltar que não existe um líder específico dentro do TD.</p><p>Ainda em relação ao TD, essa equipe tem bastante liberdade na realização de suas tarefas. Na verdade, ela sabe qual é a ordem das</p><p>tarefas em função de suas prioridades. Se houver alguma dúvida, eles buscam saná-la. Em caso de dúvida técnica, recorre-se</p><p>àquele integrante da equipe que tem mais experiência no assunto. Para dúvidas mais genéricas, a equipe busca o SM. O importante</p><p>é que no final do sprint todas as tarefas estejam entregues, caso contrário, deve-se negociar com o PO.</p><p>Contribuição do Scrum na Transparência, Inspeção e Adaptação</p><p>nos Projetos</p><p>Para a Logistique Soluções, como o Scrum é um framework aberto para todos, os envolvidos têm como visualizar o andamento do</p><p>projeto, promovendo transparência no processo. Com isso, a empresa consegue medir a produtividade de seus colaboradores</p><p>mediante suas entregas. Apesar de a empresa ainda não possuir indicadores específicos por colaborador, ela tem condições de</p><p>levantar tais informações: nem sempre o colaborador mais rápido é melhor que outro mais lento.</p><p>A inspeção é realizada periodicamente para cada projeto, envolvendo, nesta tarefa, tanto o PO quanto os stakeholders (envolvidos).</p><p>No período de 30 dias (no qual ocorrem os dois sprints ), a empresa realiza um monitoramento a cada 15 dias. Havendo algum</p><p>contratempo, há uma negociação junto ao PO para rever o atendimento da necessidade do cliente (valor).</p><p>À medida que o projeto é executado, o produto pode sofrer qualquer tipo de modificação, demonstrando uma adaptação à</p><p>circunstância. Quando isso ocorre, o gestor de projeto recebe uma solicitação de mudança e, junto do PO, adapta a situação em</p><p>busca do melhor resultado para o cliente. Essas mudanças podem ocorrer tanto por motivos internos (situações atreladas aos</p><p>desenvolvedores) quanto por motivos externos (algum conhecimento insuficiente para com uma parte do produto a ser</p><p>desenvolvido).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Envolvimento do PO com o TD</p><p>Importante destacar que, na relação do PO junto a TD, a comunicação ocorre apenas na forma verbal, sem nenhum tipo de</p><p>documentação. Existe uma liberdade nesse sentido, pois os colaboradores (inclusive o PO) se encontram no mesmo ambiente de</p><p>trabalho, permitindo melhor comunicação entre eles. É perceptível que a empresa busca evitar muita formalidade nesse sentido,</p><p>pois a questão é fazer a coisa acontecer, entregar o produto no prazo, funcionando e com qualidade.</p><p>Atualmente, a autoridade se encontra centralizada no gerente de projeto, e não no PO, pois ele acaba sendo o facilitador da equipe</p><p>(enquanto SM). Na verdade, o PO e os desenvolvedores estão dispostos no mesmo nível. Para que tudo isso ocorra, o apoio da alta</p><p>gerência é fundamental, sendo isso muito evidente em relação à Logistique Soluções. Pelo fato de a proprietária da empresa ser a</p><p>responsável pelo desenvolvimento da ferramenta, muitas dúvidas acabam sendo recorridas a ela.</p><p>No que tange à colaboração entre PO e desenvolvedores, destaca-se que ela flui naturalmente, salvo em raras situações que</p><p>envolvam problemas de personalidade. Independentemente dessa frequência, o gerente de projeto sempre se envolve para</p><p>minimizar tais problemas. Como ele fica na mesma sala em que o PO e os desenvolvedores se encontram, facilmente ele tem</p><p>acesso a qualquer ocorrência.</p><p>Importante ressaltar que o tipo de produto que é produzido pode influenciar no nível de stress dos colaboradores. Sistemas mais</p><p>complexos certamente estarão mais sujeitos ao aumento desse nível em detrimento a sistemas mais “tradicionais”. Isso é pontuado</p><p>no final ( sprint de retrospectiva), por meio de um debate no qual são disponibilizadas informações sobre os pontos de melhoria, os</p><p>pontos negativos, os pontos positivos daquele Sprint e verificação da necessidade de treinamento para potencializar o</p><p>conhecimento da equipe.</p><p>O trabalho executado pela empresa com ciclos mensais e entregas quinzenais possibilita a inserção de novos requisitos no projeto</p><p>de forma contínua. Quando há muita coisa a se produzir, o gestor de projeto promove “quebras” para coisas mais simples, o que</p><p>traz facilidades para a equipe de desenvolvedores. Isso traz um impacto significativo sobre o fator motivacional dos envolvidos,</p><p>pois, segundo a empresa, quanto mais particionado for o projeto, maior será a motivação da equipe para a sua realização. Projetos</p><p>grandes e com entregas demoradas podem desestimular os envolvidos e, por conseguinte, prejudicar o resultado final do projeto.</p><p>A Voz do Cliente no Processo</p><p>Sumariando o contexto, a empresa percebe que o uso do framework Scrum contribui positivamente no atendimento e na busca da</p><p>qualidade para o seu cliente. Problemas podem ocorrer na fase intermediária, que pode surgir entre a transformação daquilo que o</p><p>cliente realmente deseja para aquilo que será de fato construído. Destaca-se aqui a necessidade no detalhamento máximo da</p><p>informação.</p><p>Segundo a empresa, as possíveis falhas junto ao cliente incorrem de três causas distintas: (1) ausência de um posicionamento</p><p>adequado do cliente junto a sua solicitação; (2) o PO deixa de expor algum detalhe importante para o projeto; (3) e quando o</p><p>próprio time de desenvolvedores não compreende muito bem algumas de suas tarefas. Pelo histórico da Logistique Soluções, a</p><p>segunda causa é a mais recorrente.</p><p>Para evitar tais falhas, a empresa pratica algumas ações: um dia antes da entrega da sprint , existe uma reunião (chamada de</p><p>cerimônia de homologação) em que o PO analisa a apresentação e identifica a ausência de algo. A empresa busca o atendimento da</p><p>necessidade do cliente e se isso não for entregue, não há continuidade no processo diante da possibilidade de surgimento de um</p><p>problema (isso pode baixar a nota da empresa). Se deixasse para fazer a averiguação apenas no final, certamente não daria tempo</p><p>para converter a situação.</p><p>Todo mês ocorre uma reunião de indicadores junto da empresa. Geralmente ela ocorre na metade do mês, pois isso dá condições e</p><p>tempo hábil para geração de algumas métricas: consultoria, comercial, suporte (PO). Existe também uma pesquisa de satisfação</p><p>que é avaliada pelo cliente final após recebimento do produto. Neste caso, há uma pessoa responsável pelo questionamento sobre</p><p>a qualidade do produto da Logistique Soluções, que se utiliza de ligações para alguns clientes, bem como de e-mails, contato direto</p><p>com o usuário ou até mesmo junto ao diretor da empresa.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Por sua vez, o cliente final atribui a sua nota de acordo com o produto e, na reunião junto da empresa, essas notas (indicadores) são</p><p>apresentadas. Importante ressaltar que cada departamento da empresa possui metas específicas para serem cumpridas (número</p><p>de bugs registrado em um período, quantidade de hora para novas funcionalidades, capacitação e</p><p>assim por diante). A empresa</p><p>também adota um sistema de bonificação em que o colaborador recebe uma gratificação caso o seu departamento alcance as</p><p>metas estipuladas.</p><p>Enfim, a Logistique Soluções trabalha em prol do cliente final, pois se este identificar algum problema, então há necessidade de</p><p>analisar os fatores internos para identificação da causa do problema. Existem as avaliações parciais e uma avaliação final por parte</p><p>do cliente do projeto para verificar o seu grau de satisfação. A avaliação durante o projeto é realizada pela equipe interna</p><p>(mediante as métricas estipuladas pela empresa). O cliente somente pode avaliar a qualidade do produto quando da utilização do</p><p>mesmo, isto é, quando tal produto é entregue definitivamente para o uso.</p><p>Fonte: o autor.</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsites.google.com%2Fview%2Fexpedienteunicesumar%2Fp%25C3%25A1gina-inicial&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw086V6F5xmP9H59FzTAbq6f</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; CARNEIRO,</p><p>Reginaldo Aparecido.</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos . Reginaldo Aparecido Carneiro.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.</p><p>ISBN 978-85-459-0046-7</p><p>CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp2/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>FERRAMENTAS PARA</p><p>A GESTÃO ÁGIL DE</p><p>PROJETOS</p><p>Professor :</p><p>Me. Reginaldo Aparecido Carneiro</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Exibir uma metodologia de gerenciamento de projetos conhecida como Project Model Canvas , que utiliza uma forma ágil de</p><p>estruturação de um plano de projetos.</p><p>Relatar uma técnica conhecida como Empathy Map, que permite analisar os stakeholders sob o ponto de vista estratégico.</p><p>Demonstrar algumas ferramentas que poderão ser utilizadas em empresas que aplicam a metodologia ágil na execução de seus</p><p>projetos, tais como: Mingle, Banana Scrum e VersionOne .</p><p>Abordar uma técnica para priorização do Backlog do Produto e algumas estimativas ágeis, tais como: Planning Poker, Story Point e</p><p>Horas Ideais.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>Project Model Canvas</p><p>Ferramentas para Métodos Ágeis</p><p>Técnica de Priorização do Backlog do Produto e as Estimativas Ágeis</p><p>Introdução</p><p>Prezado(a) aluno(a), muitas das empresas que estão em destaque no mercado de hoje são aquelas que inovaram em seu modelo de</p><p>negócios. Elas não criaram nada, não inventaram, absolutamente, nada de novo, não criaram tecnologia nova, tampouco, lançaram</p><p>produtos ou serviços novos. É provável que o diferencial dessas empresas esteja na forma diferente com que elas criam e</p><p>entregam valor para o mercado. Tushman e Nadler (1986) destacaram em seus estudos que as empresas podem ganhar vantagem</p><p>competitiva apenas por gerenciarem eficazmente para hoje, o que acaba por criar, simultaneamente, a inovação para amanhã.</p><p>Nesse sentido, é importante destacar aqui o termo “inovação”. Além da inovação tecnológica, também tem a inovação de</p><p>processos, a inovação de produtos e serviços, e a inovação de modelo de negócios. É esse último tipo de inovação que esse estudo</p><p>abordará. Nela será apresentada uma metodologia de gerenciamento de projetos, conhecida como Project Model Canvas , no qual se</p><p>farão as devidas relações junto às metodologias ágeis.</p><p>Relatar sobre modelo de negócios ainda remete muitas confusões, haja vista que cada metodologia nova que surge, criam-se novas</p><p>possibilidades de modelos de negócio. Em suma, um modelo de negócios descreve uma lógica de como uma organização cria,</p><p>entrega e captura valor diante de seu mercado. Para tanto, as empresas que souberem lidar com metodologias e técnicas de</p><p>gerenciamento estratégico disponíveis no mercado para serem inovadoras, certamente se sobressairão.</p><p>Uma empresa ainda necessita se preocupar com as ferramentas disponíveis no mercado que poderão ser utilizadas no sentido de</p><p>potencializar as suas ações, principalmente, as que estão envolvidas com métodos ágeis. A segunda parte desse estudo</p><p>demonstrará algumas ferramentas aplicadas nos métodos ágeis, tais como: Empathy Map , Banana Scrum, Mingle, e VersionOne .</p><p>Para finalizar, a terceira e última parte explorará sobre a técnica de priorização do Backlog do Produto e a sua importância no</p><p>desenvolvimento de produtos. Todos os dias você poderá receber várias ideias para os produtos do seu time, clientes, mercado,</p><p>comercial, e todos ao seu redor. Todas essas ideias colocarão o responsável pelo produto em uma posição em que cada decisão</p><p>tomada terá implicações em longo prazo sobre o produto e o negócio. Com isso, faz-se necessário que haja uma priorização</p><p>condizente para uma decisão mais acertada. O último item também pontua sobre algumas estimativas ágeis, tais como: o Planning</p><p>Poker , o Story Points e as Horas Ideais. Elas estão atreladas diretamente com os objetivos que pretende alcançar em um projeto.</p><p>Para tal, faz-se necessário prover de estimativas, para que o cronograma proposto seja alcançado com a máxima eficácia.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Boa leitura!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial/unidade-3</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>PROJECT MODEL CANVAS</p><p>O termo Modelo de Negócios é recente, de tal forma que essa expressão começou a ficar em evidência na década de 90 com o</p><p>surgimento da internet. Nos últimos tempos, esse termo tem recebido uma atenção na área de gestão a partir de várias</p><p>conceituações, porém, não existe um consenso entre os autores sobre a definição ou natureza do que é Modelo de Negócios,</p><p>aparecendo na literatura com diferentes características e componentes (OROFINO, 2011). De acordo com Teece (2010), um</p><p>Modelo de Negócios evidencia o que os clientes querem, como querem e o quanto estão dispostos a pagar. Além disso, ainda</p><p>descreve como uma empresa deve se organizar para atender às necessidades de seu público-alvo, a fim de obter os lucros oriundos</p><p>de suas vendas. Já para Drucker (2002), um Modelo de Negócios consiste na definição de quem é o cliente, o valor que será</p><p>entregue ao consumidor e como o produto/serviço será mais bem ofertado. De forma resumida, você pode perceber que um</p><p>Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema a ser utilizado para guiar uma empresa na definição e implementação de</p><p>sua estratégia, ou seja, consiste na descrição dos fatores necessários para um empreendimento</p><p>criar valor, bem como na definição</p><p>das relações que ocorrerão entre o mercado e a organização.</p><p>O que se pode constatar com muita naturalidade é que o ritmo das mudanças está cada vez maior, tornando o ambiente de</p><p>negócios altamente complexo. Isso faz com que as empresas busquem novas estratégias e, nesse caso, a busca de um modelo de</p><p>negócio é muito bem-vinda. Por sua vez, empresas que lidam com projetos podem envolver um número amplo de partes</p><p>interessadas denominadas stakeholders , o que pode também impactar mais nas áreas de negócios. Como resultado final, tudo isso</p><p>está tornando a função de um gerente de projetos mais complexa também (apenas um lembrete: em métodos ágeis não existe o</p><p>papel específico de um gerente de projetos). Mas uma coisa não resta dúvida: o gerenciamento de projetos é uma área de</p><p>conhecimento que tem despertado muito interesse em diversas empresas por oferecer elementos que suportam a tomada de</p><p>decisão nas diversas fases de empreendimentos temporários, permitindo que esses obtenham os seus melhores resultados.</p><p>Dentre as várias dificuldades que se pode encontrar na estruturação de um projeto, destaca-se que a comunicação e o</p><p>envolvimento dos stakeholders são os de maior impacto, e os que requerem maior preocupação. É exatamente, nesse sentido, que</p><p>surge uma solução para essas dificuldades: trata-se do Project Model Canvas (PMC). Condiz como uma metodologia de</p><p>gerenciamento de projetos escrito pelo professor Finocchio Júnior (2014), presente no livro Project Model Canvas: gerenciamento de</p><p>projetos sem burocracia , pela editora Elsevier Brasil.</p><p>Nesse exato momento, talvez você faça a seguinte pergunta: e o que tem a ver os métodos ágeis com o PMC? Qual é a relação</p><p>existente entre ambos? Nesse sentido, algumas informações importantes, por exemplo, tanto as metodologias ágeis SCRUM</p><p>quanto o XP não costumam abordar a fase de concepção de um projeto. Por sua vez, o PMC, por se tratar de uma ferramenta de</p><p>facilitação, promove aos indivíduos e as interações entre eles um valor maior que o normalmente visto nessa fase do projeto,</p><p>sendo bastante indicado que o cliente participe dessa elaboração. Veja, nesse caso, uma relação muito direta com o primeiro</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>princípio do manifesto ágil (indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas). Outra questão: destaca- se que o</p><p>Brasil é reconhecido mundialmente como um país campeão da burocracia governamental. Como consequência, isso acaba gerando</p><p>ineficiência operacional em várias camadas da sociedade. Por sua vez, essa situação exige das empresas processos internos que</p><p>aceleram o tempo de resposta ao mercado de forma a tornar tais empresas competitivas.</p><p>Exatamente esse desafio na busca pela desburocratização é o pilar central do PMC, pois trata-se de um modelo de planejamento</p><p>ágil de projetos com o objetivo de representar de forma visual, apenas em uma folha chamada “canvas”, os treze componentes</p><p>essenciais e necessários para a formatação de um plano de projeto.</p><p>O que as empresas de bens de consumo tais como: a Ambev e a Natura, assim como o banco francês PNB</p><p>Paribas, além do Exército Brasileiro têm em comum? Pense rapidamente. Você tem ou desconfia de alguma</p><p>resposta? Na verdade, todas essas empresas citadas têm utilizado o PMC para a realização do planejamento</p><p>de seus projetos de modo ágil, envolvendo ao máximo as partes interessadas, também conhecidas como</p><p>stakeholders .</p><p>Agora que você já tem conhecimento da relação entre o PMC e os métodos ágeis, os próximos parágrafos darão maior</p><p>profundidade sobre esta metodologia. A metodologia Project Model Canvas utiliza como suporte 4 (quatro) princípios da</p><p>neurociência:</p><p>a. Simplificação (ideia de simplicidade);</p><p>b. Agrupamento (para o ser humano isso faz mais sentido);</p><p>c. Engajar os stakeholders (envolvimento de todos);</p><p>d. Visualização (para facilitar a memorização do que está vendo).</p><p>A neurociência tornou-se uma das mais prósperas áreas de pesquisa multidisciplinar dos nossos tempos. O</p><p>objetivo da neurociência é compreender os processos mentais pelos quais percebemos, agimos,</p><p>aprendemos e nos lembramos. Busca explicar o comportamento em termos das atividades neurais, e como o</p><p>sistema nervoso organiza milhões de células nervosas individuais para gerar o comportamento.</p><p>Fonte: Cury (2007, p. 164).</p><p>Em linhas gerais, o Project Model Canvas é uma metodologia que une tendências a pesquisas em neurociências, propondo uma nova</p><p>forma para planejar projetos. Importante destacar que o canvas (tela) não se resume somente em colar post-its (papéis em que</p><p>descrições curtas serão disponibilizadas de acordo com o avanço do projeto) para definição dos aspectos atinentes ao projeto.</p><p>Sabe-se da existência de 4 etapas fundamentais para a aplicação dessa metodologia, sendo:</p><p>Conceber - cada área demarcada no Canvas (tela) condiz com uma função de planejamento específica, cada qual agrupada em</p><p>blocos que respondem às principais questões do projeto. Conforme Figura 1, percebe-se que as 6 perguntas centrais (e suas</p><p>respectivas respostas) são de extrema importância para a construção do Canvas:</p><p>Por quê? Qual é a missão desse projeto? Quais os objetivos ele deverá cumprir? Por que ele deve ser desenvolvido?</p><p>O quê? Está relacionado diretamente com o resultado do projeto.</p><p>Quem? Trata-se dos stakeholders que estão envolvidos no projeto.</p><p>Como? Está atrelado à forma de execução.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Quando? Quanto? Condiz com um cronograma com seus respectivos prazos e custos envolvidos no desenvolvimento do</p><p>projeto.</p><p>Figura 1 - As seis perguntas fundamentais do Project Model Canvas / Fonte: Massaro (2014, on-line).</p><p>2. Integrar - nessa segunda etapa, os blocos são agrupados para fazer as amarrações necessárias. Isto é, faz-se necessário que haja</p><p>consistência entre os blocos com o objetivo de se estabelecer uma integração entre os componentes. Até porque ele é resultado</p><p>da interação de pessoas, fluxo de ideias, pensamentos e debates. Como consequência, pode se dizer que esse processo de</p><p>integração torna o modelo mental representado no Canvas mais forte.</p><p>3. Resolver - nessa ocasião busca-se identificar os pontos cuja montagem do Canvas ficou com algumas pendências em função de</p><p>indefinições, ausência de alguma informação ou a presença de algumas contradições. Esses problemas devem ser levados como</p><p>“lição de casa”. Logo, ações de balanceamento do projeto devem ter o respaldo da equipe, dos clientes e dos patrocinadores.</p><p>4. Compartilhar - essa etapa tem relação direta com a comunicação, ou seja, trata-se de comunicar a informação do projeto em</p><p>grupos para evolução dos demais membros da empresa. A ausência de entendimento entre os envolvidos no projeto gera</p><p>insegurança e medo. Por isso, diferente de um documento criado apenas para cumprir ordens (com grandes possibilidades de não</p><p>ser lido), o Project Model Canvas é um modelo mental simplificado (lembra-se da neurociência?). Condiz com uma ferramenta para</p><p>unir as pessoas, suas ideias e definir, de modo colaborativo, o que necessita ser realizado para colocar um projeto em prática.</p><p>O problema que se pretende resolver a partir da utilização do Project Model Canvas é facilitar a concepção</p><p>rápida e colaborativa de um projeto, ao mesmo tempo em que se consideram várias perspectivas no</p><p>objetivo de levantar possíveis problemas já na origem.</p><p>Conforme visualizado na Figura 2, o modelo oferece uma forma de visualizar as interconexões entre os elementos, o que ajuda a</p><p>identificar problemas. Na verdade, as perguntas fundamentais são as que definem seu projeto. Elas facilitam a compreensão por</p><p>seguir uma ordem que auxilia na organização de sua concepção.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 2 - Modelo de um Canvas / Fonte: Canvas (online).</p><p>Faz-se necessário a utilização de uma folha A1 para fixação dos post-its no quadro (canvas), conforme destacado na Figura 2. As</p><p>informações dispostas nele segue um workflow . A composição, conforme demonstrada, é a seguinte: justificativas, objetivos,</p><p>benefícios, produto, requisitos, stakeholders (externos), equipe (interno), premissas, grupos de entregas, restrições, riscos, linha do</p><p>tempo e custos. Na Figura 2, ficou evidente que o questionamento “Por quê?” engloba os itens “justificativas, objetivos e</p><p>benefícios”, assim como a pergunta “O quê?” envolve o “produto e os requisitos”, a indagação “Quem?” engloba os stakeholders e a</p><p>equipe, o “Como?” está associado com as premissas, o grupo de entrega e as restrições e, por fim, as perguntas “Quando? Quanto?”</p><p>envolvem os riscos, as linhas do tempo e os custos do projeto.</p><p>Na Figura 2, você pode perceber a presença da expressão PITCH. Na verdade, trata-se de uma maneira mais</p><p>simples de descrever o seu projeto, utilizando o mínimo de palavras possível. Sendo assim, o Pitch é a</p><p>primeira parte a ser preenchida do seu PMC. Nele, você deverá resumir seu projeto em apenas uma frase.</p><p>Exemplo: Escritório de projetos rodando.</p><p>Talvez você esteja se perguntando o que cada componente desse bloco tem como função. Em linhas gerais, seguem algumas</p><p>considerações importantes. Com relação ao questionamento “Por que a realização do projeto?”, a justificativa evidencia o</p><p>problema com exatidão, apontando as necessidades que não estão sendo atendidas naquela ocasião. Como exemplo dessa etapa,</p><p>pode-se citar a presença de projetos fora do padrão, insatisfação do patrocinador, gerentes de projetos gastando tempo apagando</p><p>incêndio, perda de faturamento e perda de cliente.</p><p>Os objetivos de um projeto devem ser SMART, ou seja, devem ser:</p><p>E S pecíficos (focados e claros em relação a que, quando e como a situação deverá mudar – não deve ser abrangente).</p><p>M ensuráveis (capazes de identificar alvos e benefícios – facilidade em lidar com dados quantitativos).</p><p>A tingíveis (capazes de realizar seus objetivos, conhecendo os recursos e a capacitação à disposição da comunidade –</p><p>apropriados ou adequados).</p><p>R ealísticos (capazes de obter o nível de mudança refletido no objetivo – deve ser alcançável).</p><p>Ligados ao T empo (definem o período no qual os objetivos devem ser alcançados – associação com prazo).</p><p>Um exemplo SMART poderia ser o seguinte: implantação de um escritório corporativo de projetos na Empresa Setorize,</p><p>responsável pela padronização de gestão de projetos, capacitando os gerentes de projetos na sua metodologia, dando suporte aos</p><p>projetos estratégicos da empresa até 31 de dezembro de 2015, com um gasto na ordem de R$ 100 mil.</p><p>Por fim, os benefícios devem projetar a provável conquista que obterá após a implantação daquele projeto. Em termos de</p><p>exemplificação, destaca-se o aumento do faturamento da empresa Setorize, ampliação do nível de satisfação de sua clientela,</p><p>redução dos custos e melhoria na qualidade de vida para o gerente de projeto.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Acrônimo condiz com uma palavra cuja formação parte de suas iniciais. O objetivo é o de facilitar a</p><p>memorização de algum conceito. E um dos acrônimos mais conhecidos e utilizados pelas empresas é o</p><p>SMART: em inglês tem o significado de inteligente, ou esperto. A partir da observação de suas cinco</p><p>variáveis, você terá mais segurança quanto ao objetivo que pretende alcançar. Destaca-se que a maior</p><p>discussão incide sobre a letra A. Alguns atribuem o significado de alcançável. Outros atribuem algo como</p><p>ajustável. Entretanto, a tradução mais utilizada é o apropriado (ou adequado). Para facilitar, segue um</p><p>exemplo: trata-se da realização do Campeonato Mundial de Futebol da FIFA no Brasil em 2014 – a Copa do</p><p>Mundo. Pode-se dizer que ela foi acertada com antecedência entre o governo brasileiro, a CBF e a FIFA. O</p><p>projeto foi bem especificado, tinha um prazo bem determinado, foi quantitativamente equacionado e</p><p>chegou à conclusão de que era factível. Contudo pode-se levantar uma questão: o projeto foi adequado</p><p>naquela ocasião em que o país detinha tantas prioridades? Talvez fosse mais pertinente “arrumar a casa”</p><p>para somente depois trazer o evento. De qualquer forma, pode-se dizer que o referido projeto partiu de um</p><p>objetivo SMART.</p><p>Com relação ao questionamento “O que será atendido?”, o produto (pode-se destacar aqui, também, uma prestação de serviço)</p><p>condiz com o resultado final de um projeto. E nos requisitos há necessidade de especificar os pontos de qualidade que o cliente</p><p>receberá, não se esquecendo do valor agregado nessa ação.</p><p>Figura 3 - Exemplo de Canvas de um projeto / Fonte: Massaro (2014, on-line).</p><p>De forma clara e objetiva, relata-se que o produto resultante seria um escritório implantado e operando na empresa Setorize. Em</p><p>se tratando de exemplo de requisitos, ressalta-se a necessidade da existência de um fluxograma da gestão de projetos, de uma</p><p>metodologia padrão de gestão de projetos, a aplicação de um treinamento padrão da metodologia de gestão de projetos,</p><p>necessidade de implantação de um software de gestão de projetos, havendo necessidade de uma festa de encerramento assim que</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>findar o projeto. Uma vez questionado Quem participa do projeto? tem-se a apresentação de itens relacionados com fatores</p><p>externos ( stakeholders ) e fatores internos (equipe). Os fatores externos condizem com todos aqueles que estão envolvidos com o</p><p>projeto, porém sem subordinação direta ao gerente de projetos. Eles podem afetar o projeto de alguma forma. Seria, por exemplo,</p><p>uma consultoria em gestão de projetos, o fornecedor do software de gestão de projetos, as diretorias e os gerentes funcionais da</p><p>empresa Setorize.</p><p>Em contrapartida, os fatores internos estão representados pelos colaboradores que são os responsáveis na produção do projeto e</p><p>na entrega do projeto em si. Como exemplificação, nesse caso, destaco a presença de todos os participantes que são responsáveis</p><p>por produzir as entregas do projeto. Logo, trata-se do gerente do projeto, o analista do escritório de gestão de projetos, o</p><p>consultor de projeto, o analista de processos e o instrutor. O próximo questionamento: Como o trabalho será entregue? Envolve</p><p>as premissas, os grupos de entregas e as restrições. Nas premissas, apontam-se algumas suposições atinentes ao projeto, uma vez</p><p>que não se tem o total controle sobre todas as variáveis envolvidas. Isto é, condiz com tudo aquilo que se toma por verdade para o</p><p>projeto. Eu poderia dar continuidade na exemplificação destacando o seguinte: 90% dos gerentes de projetos vão aderir ao</p><p>projeto, o software de gestão de projetos será implantado até 31 de dezembro de 2015. Os grupos de entregas se referem a tudo</p><p>aquilo de concreto, mensurável e tangível que será entregue pelo projeto. Então, exemplificando, tem-se o seguinte: (1) estratégia</p><p>de implantação; (2) processo de gestão de projeto; (3) apresentação do processo, (4) aplicação do treinamento, e (5) festa de</p><p>encerramento. E, por último, as restrições estão atreladas às limitações do projeto, ou seja, aquilo que poderá impactar no</p><p>desenvolvimento do projeto. É o caso, por exemplo, de destacar que os gerentes funcionais não poderão se ausentar por mais de 8</p><p>horas de suas funções, não poderá ser gasto mais de 25% do orçamento com serviços externos, e a equipe de TI não dará suporte a</p><p>nova aplicação. Perceba que a restrição limita a forma de trabalho da equipe. Para o atendimento da última pergunta. Quando será</p><p>concluído e quanto custará? Tem-se a preocupação com os eventos incertos provenientes do futuro (riscos). Nesse caso, deve-se</p><p>levar em consideração o de maior relevância, buscando e implantando alguma resposta. Seria,</p><p>por exemplo, a gerência funcional</p><p>não aderir ao método de gestão de projetos, uma baixa qualidade do treinamento realizado internamente e um atraso na</p><p>implantação do software.</p><p>Também há necessidade de definir quando ocorrerão as entregas do grupo de entregas (linha do tempo), além do custo que a</p><p>empresa terá para a conclusão do projeto (custos). Surge, nesse caso, o seguinte questionamento: quanto será gasto para concluir</p><p>esse projeto? Destaco a importância de se distribuir os custos pelos grupos de entregas pré-definidos. Por exemplo: (1) estratégia</p><p>de implantação (R$ 1 mil); (2) processo de gestão de projeto (R$ 2,5 mil); (3) apresentação do processo (R$ 1,6 mil), (4) aplicação do</p><p>treinamento (R$ 17 mil), e (5) festa de encerramento (R$ 5 mil). E como se dá a dinâmica dessa metodologia? Como gerente de</p><p>projeto deve orientar a execução das ações junto de todos os envolvidos? Eis alguns direcionamentos: a ideia da dinâmica é que o</p><p>gerente de projetos coordene um brainstorming com os membros de sua equipe e com o cliente para que todos construam o plano</p><p>juntos, tendo, ao mesmo tempo, uma visão conjunta sobre seus objetivos, fases, custos e benefícios. Na metodologia, os</p><p>participantes preenchem um canvas colocando post-it nos 13 blocos. Para os mais tecnológicos, destaca-se que ainda há</p><p>possibilidade da utilização de um canvas digital a partir da utilização de um aplicativo mobile, com possibilidade de projeção via</p><p>televisão ou mesmo um projetor. O benefício na utilização dessa ferramenta é que os participantes não precisam,</p><p>necessariamente, estar na mesma sala.</p><p>Importante deixar claro que o Project Model Canvas serve para a etapa de iniciação e planejamento de um</p><p>projeto. O mesmo não deve ser utilizado para o acompanhamento da sua execução. Isto é, o PMC não se</p><p>presta ao gerenciamento de projetos, mas sim ao planejamento.</p><p>Fazendo uma relação direta junto das práticas ágeis (objetivo principal do conteúdo), o PMC pode auxiliar na definição da visão do</p><p>produto (descrição do futuro desejado pela organização e a ser entregue pelo projeto). Dessa forma, a visão deve estar alinhada</p><p>com os objetivos estratégicos da empresa. A visão promove condições para motivar, engajar e alinhar as atividades das partes</p><p>interessadas no projeto. Sua função é manter o objetivo do projeto na mente das partes envolvidas. Por esse motivo, ela deve</p><p>permanecer estabilizada para garantir o alinhamento com as estratégias e fortalecer a credibilidade junto dos envolvidos.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Para melhorar a profundidade no conhecimento sobre esse assunto, existe disponível na internet um guia</p><p>definitivo do Project Model Canvas , com download gratuito. Com esse guia, você saberá como utilizar a</p><p>metodologia de planejamento de projeto inspirada em conceitos de neurociência, Desing Thinking e na</p><p>experiência do professor José Finocchio. Dará condições para que você siga o passo a passo ruma a criação</p><p>e a implementação de seu primeiro PM Canvas, além de possibilitar com que você veja como conceber seus</p><p>projetos utilizando o PM Canvas App, integrando-o com o Project Builder . O guia está disponível em:</p><p>http://www.projectbuilder.com.br/guia-definitivo-do-pm-canvas</p><p>Destaca-se que essa metodologia vem se popularizando, gradativamente, no Brasil. Como o PMC tem foco nas atividades</p><p>atreladas à iniciação e ao planejamento de um projeto, o gerente do projeto fica com a importante incumbência de decidir sobre a</p><p>utilização de modelos ágeis de gestão de seus projetos ou se partirá para o emprego de um modelo convencional. Se a decisão</p><p>partir para a primeira opção, a empresa poderá utilizar junto do Canvas um framework como o SCRUM (por exemplo), pois isso dará</p><p>agilidade à execução e entrega do projeto. Com certeza haverá melhoria no tempo de resposta ao cliente a partir de um trabalho</p><p>de levantamento contínuo de requisitos e entregas incrementais do produto/serviço que está sendo desenvolvido.</p><p>A tomada de decisão acerca do caminho a ser seguido é crítica, sendo que a natureza do projeto poderá determinar a melhor</p><p>trajetória. Caso tenha projetos maiores, com requisitos e escopo mais bem definidos, isso poderá direcionar ao emprego de</p><p>processos convencionais de gerenciamento. Em contrapartida, os métodos ágeis costumam funcionar de forma mais eficiente em</p><p>projetos de menor dimensão e com alto grau de incerteza (com possibilidades de mudanças a qualquer momento). Finalizando,</p><p>perceba que a metodologia Project Model Canvas simplifica e torna o planejamento de projetos mais fluido e colaborativo. Isso são</p><p>fatores fundamentais para o alcance do sucesso na gestão de projetos. Importante destacar que essa metodologia não possui pré-</p><p>requisito para sua implantação, podendo ser utilizado em qualquer empresa.</p><p>FERRAMENTAS PARA MÉTODOS ÁGEIS</p><p>Agora se aborda técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas nas metodologias ágeis. É cabível ressaltar que nesse momento</p><p>serão apresentadas apenas algumas delas, dado o extenso universo de possibilidades que estão presentes no mercado. Uma das</p><p>técnicas utilizada é o Empathy Map , que permite analisar os seus stakeholders sob o ponto de vista estratégico. Na sequência serão</p><p>apresentadas algumas das principais ferramentas para gerenciamento de projetos, tais como: Rally, Mingle, Banana Scrum e</p><p>VersionOne , além da demonstração de duas técnicas ágeis: a técnica de estimativa conhecida como planning poker e a técnica de</p><p>priorização de backlog .</p><p>Empathy Map</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fguia-definitivo-do-pm-canvas&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1zEO7Q-mMwVQ3DNUeeJt-W</p><p>Um Emphaty Map é uma ferramenta de colaboração de equipes e pode ser utilizada para obter conhecimento de seu cliente. Ela</p><p>surgiu a partir da experiência do usuário no mundo da Web Design, em uma tentativa de criar empatia com seus clientes. O</p><p>Empathy Map pode representar um grupo de usuários, assim como um segmento de clientes. O Empathy Map foi originalmente</p><p>criado por Dave Gray e vem ganhando popularidade junto com a comunidade ágil.</p><p>Essa ferramenta é estruturada de forma simples através da apresentação de um rosto envolvido por seis seções (vide Figura 4),</p><p>sendo elas: pensa e sente; ouve; vê; fala e faz; dores (fraquezas) e necessidades (ganhos).</p><p>Figura 4 - Mapa de Empatia / Fonte: Kayo (on-line).</p><p>Ao centro da Figura 4, você encontrará uma descrição geral do público-alvo a ser trabalhado, contemplando informações</p><p>relacionadas com o gênero, o perfil demográfico e socioeconômico, entre outras informações que ajudem a definir o cliente de</p><p>forma mais ampla. Os demais campos informam sobre o cotidiano dessa pessoa, ajudando a explicitar o que ela pensa, sente, vê,</p><p>escuta, fala e faz, quais são suas principais dores e necessidades. O preenchimento desse mapa pode ser tanto on-line quanto</p><p>impresso. Se for impresso, a utilização dos post-its é bem-vinda, facilitando as modificações que podem ocorrer ao longo do tempo.</p><p>Com base nas perguntas mestres, você deve preencher cada um dos blocos. Nesse caso, você pode riscar, rabiscar, voltar atrás e</p><p>fazer tudo de novo mais de uma vez. O ideal é você criar um mapa exclusivo para os segmentos mais promissores. Importante</p><p>destacar que a “empatia” não é o mesmo que “simpatia”. Na verdade, a simpatia trata-se de uma resposta emocional em terceira</p><p>pessoa. Por sua vez, a empatia é caracterizada como a condição em que uma pessoa se coloca no lugar de outra. Exemplificando</p><p>essa questão para você, pode-se dizer que a simpatia seria um dos integrantes do time SCRUM (junto ao cliente solicitante do</p><p>projeto) oferecer uma bebida durante uma troca de informações a respeito do produto que será projetado. Em contrapartida, a</p><p>empatia seria todo o time SCRUM, aliado a esse mesmo cliente, compreender os seus anseios e, a</p><p>sucesso. Nesse sentido, vale uma ressalva: é claro que, por mais que se apliquem todos os</p><p>processos possíveis, o gerenciamento de projetos não garante que o projeto vai ter sucesso. Seguir as boas práticas do PMBOK®</p><p>certamente aumenta a possibilidade de ser um sucesso, mas não garante.</p><p>Esta gestão envolve todas as etapas da atividade, do início ao fim. É por este motivo que a gestão de projetos está ganhando força</p><p>nas empresas brasileiras, pois os projetos viabilizam mudanças nas organizações, principalmente quando elas estão inseridas em</p><p>um ambiente muito competitivo. Neste cenário, fica nítido e evidente a presença de um gestor de projetos para organizar,</p><p>minimizar riscos, otimizar recursos e, consequentemente, compreender as necessidades de seus clientes.</p><p>A Importância de um Gestor de Projetos</p><p>Ao longo dos últimos anos, muitos setores da economia brasileira têm investido em novas contratações,</p><p>ampliações e reestruturações. Como contrapartida, surgem novos desafios, e o papel de um gerente de</p><p>projetos se faz presente neste momento: encará-los. Desde a criação de um software até a expansão de uma</p><p>indústria, muitos setores dependem desses gestores para planejar, executar e coordenar o time envolvido.</p><p>Logo, isso acaba por gerar uma demanda por profissionais desta área. Ainda assim, muitos empresários não</p><p>estão seguros sobre a real importância desse profissional e, por não tê-los, acabam não alcançando os</p><p>objetivos determinados. Saiba mais sobre este assunto no link abaixo. Neste material, você fará uma leitura</p><p>sobre a importância deste profissional, bem como as características implícitas em sua função.</p><p>Fonte: Project Builder (on-line).</p><p>E como ocorre esse processo de gerenciamento? É provável que duas empresas dificilmente gerenciem projetos da mesma</p><p>maneira. Logo, há de se destacar que esta implantação deverá tomar como base a cultura organizacional. É notório destacar que o</p><p>ambiente empresarial está reconhecendo definitivamente a importância da gestão de projetos na empresa, bem como o seu</p><p>impacto na lucratividade da mesma.</p><p>De acordo com os resultados de uma pesquisa realizada pela Archibald & Prado, relativa ao ano de 2014,</p><p>os dados apresentados mostraram, por exemplo, que existe uma relação direta entre maturidade e</p><p>indicadores de desempenho. Isto é, quanto maior a maturidade, maior o sucesso total, menor o fracasso,</p><p>menor o atraso, menor o estouro de custos, e maior o percentual de execução do escopo previsto.</p><p>Maiores informações estão disponíveis em: www.maturityresearch.com . Fonte: Archibald & Prado (2017,</p><p>on-line).</p><p>Algumas empresas até buscam formas para potencializar o aprendizado para atingir a excelência em gestão de projetos (Figura 2).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.maturityresearch.com&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3EfsxjVyyhGtMyKv6lVjX_</p><p>Figura 2 – Os Seis Componentes da Excelência em Gestão de Projetos / Fonte: Kerzner (2006, p. 29).</p><p>Segue abaixo uma breve explicação de cada um dos seis componentes da excelência em gestão de projetos:</p><p>Processos Integrados : vários novos processos de gestão têm alavancado a aceitação da gestão de projetos, de tal forma que os</p><p>processos complementares de gestão mais importantes são: gestão da qualidade total, engenharia simultânea, equipes</p><p>autônomas, delegação de autoridade aos funcionários, reengenharia, custos dos ciclos de vida, gestão de mudanças, gestão de</p><p>riscos, escritórios de projetos, equipes multinacionais, planejamento estratégico para gestão de projetos, modelos de</p><p>planejamento de capacidade, entre outros. Destaca-se que a integração da gestão de projetos com esses processos</p><p>complementares é considerada um fator decisivo para se alcançar a excelência. Claro que nem todos esses processos são</p><p>utilizados pelas empresas de forma simultânea. Cada qual faz a sua opção de acordo com a sua necessidade e interesses. Após</p><p>esta escolha, os mesmos são combinados e integrados na metodologia de gestão de projetos.</p><p>Cultura : antes de mais nada, a palavra cultura pode ser declarada como o conjunto de conceitos, normas, crenças, valores e</p><p>experiências que (juntas) passam a ser responsáveis para dar uma descrição a um grupo específico. Então, é importante</p><p>ressaltar que uma cultura para gestão de projetos está alicerçada no comportamento organizacional, e não no processo. Ela</p><p>reflete os objetivos, as metas e aspirações da alta administração. A sua maturidade dependerá do tamanho da organização, do</p><p>porte e da natureza do projeto e do tipo de cliente (interno ou externo). Se uma cultura na área de gestão de projetos funcionou</p><p>em uma empresa (sucesso), não significa dizer que ela funcionará em outra.</p><p>Suporte Gerencial : conforme explicitado no item anterior, perceba que a participação da alta gerência é de extrema</p><p>importância na gestão do projeto. Na verdade, ela é a responsável por garantir a cultura empresarial, sendo indispensável tanto</p><p>para a criação quanto para a continuidade da cultura de gestão de projetos.</p><p>Treinamento e Ensino : pode-se destacar que este é um dos maiores desafios enfrentados pelos gerentes da área de recursos</p><p>humanos, dada a abrangência da gestão de projetos. Nos dias de hoje, as empresas proporcionam treinamento e</p><p>desenvolvimento para os colaboradores interessados em fazer carreira na área, sendo justamente isto que dá sustentação à</p><p>gestão de projetos como profissão. Destaca-se aqui que, para que o treinamento ocorra, faz-se necessário a identificação de</p><p>sua necessidade, a seleção dos funcionários que dele precisam, um bom planejamento e condução do treinamento, assim como</p><p>uma avaliação (custo x benefício) do investimento que será realizado neste processo.</p><p>Gestão Informal de Projetos : sabe-se que a gestão formal de projetos tem um preço muito alto, com um elevado custo de</p><p>documentação (por exemplo). Nesse sentido, os gestores de projetos passaram a incentivar as equipes de projetos a se</p><p>comunicarem sem a necessidade de recorrerem a um excesso de documentação. É claro que a mudança da formalidade para a</p><p>informalidade (dado a necessidade exposta) exige uma alteração na própria cultura da empresa. É bem verdade que à medida</p><p>que a organização cresce em tamanho (e complexidade), maior será a tendência quanto à utilização da gestão formal de</p><p>projetos.</p><p>Excelência Comportamental : esse item tem relação direta com o treinamento e ensino. Nos dias de hoje, as empresas de</p><p>sucesso buscam compreender o fracasso de seus projetos, buscando, antes de tudo, a causa dos mesmos. Não adianta</p><p>contornar um insucesso, mas sim tentar identificar o que o originou para que situações semelhantes não ocorram mais. Nesse</p><p>sentido, sabe-se que os fracassos dos projetos atuais estão muito condicionados às questões comportamentais (falta de</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>motivação, relacionamentos interpessoais, ausência de comprometimento, entre outros). Logo, cabe à empresa saber lidar com</p><p>aspectos atrelados a fatores humanos, tais como a liderança situacional e de solução de conflitos.</p><p>Cada vez mais, as organizações que pretendem alcançar a excelência em gestão de projetos terão de desenvolver um processo de</p><p>implantação de seus projetos de forma bem sucedida, de tal forma que esta velocidade é quem determinará os benefícios da</p><p>gestão de projeto para estas empresas. Isso pode ser potencializado mediante a realização de programas de treinamento e ensino.</p><p>Significa dizer que a participação e envolvimento do fator humano são fundamentais.</p><p>Entretanto, é importante que você perceba que não basta que a empresa tenha interesse e parta simplesmente na busca do</p><p>gerenciamento de seus projetos, pois se trata de um sistema que necessita de educação e muito treinamento por parte de seus</p><p>colaboradores, partindo da cúpula organizacional e permeando para os níveis inferiores. Poderia afirmar que</p><p>partir de trocas de experiências,</p><p>oferecer um software ideal, isto é, de acordo com a sua solicitação.</p><p>Esta ferramenta possibilita conhecer profundamente o comportamento, ambiente e fatores psicológicos</p><p>que influenciam o seu público-alvo a comprar produtos. Se você deseja conhecer profundamente as dores e</p><p>os sonhos de seu cliente, o Empathy Map é um ótimo ponto de partida.</p><p>Caso você tenha interesse no Empathy Map , a ferramenta está disponível para download em:</p><p>https://taskhunters.wordpress.com/2012/05/08/ faca-o-download-do-mapa-de-empatia/</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftaskhunters.wordpress.com%2F2012%2F05%2F08%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0s8pzKM_sm4Ur7TcyuDzHd</p><p>A partir da realização de tais análises, teremos uma boa compreensão e conhecimento do cliente, com informações atinentes ao</p><p>seu entorno, comportamentos, preocupações, expectativas e suas decisões. Como consequência, isso permitirá abrir novos</p><p>caminhos rumo à criatividade, inovação e, certamente, novas oportunidades de negócios. Não se esqueça da necessidade de</p><p>validação de todas essas suposições a partir dos clientes reais.</p><p>Mingle</p><p>Mingle é um software colaborativo que é utilizado por empresas de vários portes no gerenciamento do ciclo de vida de um projeto</p><p>na sua íntegra, partindo do gerenciamento de arquivos de mensagens, em qualquer tempo e lugar. Esse software tem vários</p><p>modelos para os métodos ágeis, que pode auxiliar as equipes na preparação e organização do trabalho. Os usuários podem</p><p>adicionar tipos de cartão personalizados e propriedades para permitir melhor visualização em todos os projetos bem como para as</p><p>equipes. A melhor área funcional do Mingle é o gerenciamento de tarefas.</p><p>Em linhas gerais, esse software pode ser considerado como uma ferramenta web baseada no gerenciamento ágil de projetos,</p><p>colaborando no fornecimento de um ambiente de trabalho para toda a equipe. Trata-se de um software versátil que pode ser</p><p>modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto. Ele fornece um ambiente de trabalho compartilhado comum para toda</p><p>a equipe com recursos tais como fóruns, cartão de parede, wiki, entre outros.</p><p>Mingle é um software Agile Project Management da ThoughtWorks . ThoughtWorks foi fundada no início dos</p><p>anos 90 e tem crescido muito, desde a sua criação, operando atualmente com mais de 2500 funcionários em</p><p>12 países com 29 escritórios. ThoughtWorks tem a sua presença na Austrália, Índia, China, Brasil, Reino</p><p>Unido, África do Sul, EUA, Alemanha e Singapura. Gestão Ágil de Projetos (GAP) Uganda, Canadá e Equador.</p><p>ThoughtWorks Studios foi lançado como sua divisão de produtos em 2006. A divisão cria, apoia e vende</p><p>gerenciamento ágil de projetos e desenvolvimento de software e ferramentas de implantação, incluindo</p><p>Mingl e.</p><p>Fonte: Noorani (2014, on-line).</p><p>Mingle permite gerenciar vários projetos simultaneamente, o que o torna útil quando há necessidade de executar vários projetos</p><p>que se relacionam mutuamente. Ele fornece visibilidade nos projetos através de recursos, por exemplo, o uso de relatórios. As</p><p>partes interessadas ( stakeholders ) têm acesso aos dados em tempo real, de tal forma que eles podem tomar decisões mais rápidas</p><p>em relação ao projeto. Além disso, ele ainda permite que haja uma verificação da qualidade do software, fornecendo-lhe com um</p><p>acompanhamento de bugs, bem como de teste de plataforma.</p><p>Principais características do software Mingle :</p><p>a. Fornecer colaboração em tempo real em um espaço de trabalho compartilhado, gerenciador de projetos,</p><p>promovendo suporte e visibilidade para as equipes envolvidas, fornece rastreamento preciso de bugs e</p><p>permite o controle dos projetos bem como identificação de riscos (rastreamento e relatórios);</p><p>b. Alguns dos seus principais benefícios incluem a colaboração, a visibilidade e a flexibilidade;</p><p>c. Condiz com um sistema baseado na web projetado para que as instalações e atualizações possam ser</p><p>realizadas pelos seus próprios administradores;</p><p>d. Projetado para empresas de pequeno, médio e grande porte, principalmente, aquelas que estão</p><p>envolvidas com metodologias ágeis em seus projetos;</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>e. Tem o inglês como suporte principal, mas também é suportado por idiomas em Holandês, Português,</p><p>Chinês e Espanhol;</p><p>f. Atende clientes de vários segmentos, tais como: na área de educação, e-business, varejo, saúde, turismo,</p><p>telecomunicações, entretenimento, entre outros;</p><p>g. Em termos de preço, o Mingle oferece sessões de aprendizagem e downloads gratuitos, incluindo uma</p><p>versão gratuita de um ano para até cinco usuários. O preço dos produtos está baseado em um custo por</p><p>usuário.</p><p>Fonte: Mingle (on-line).</p><p>Banana Scrum</p><p>Assim como o framework SCRUM, a Banana Scrum é uma ferramenta relativamente simples. Você já tem a percepção de que o</p><p>SCRUM é um método ágil que tem como princípio básico a integração da equipe em se tratando de uma proximidade física.</p><p>Entretanto, sabe-se que muitas equipes podem desenvolver um mesmo trabalho estando equidistantes entre si. Por exemplo: cada</p><p>desenvolvedor pode estar presente em uma cidade diferente, e por que não em países distintos? São as chamadas equipes</p><p>distribuídas. E agora? Como proceder?</p><p>Na verdade esse cenário (distância) tem se tornado um tanto quanto comum nas empresas diante da globalização, bem como a</p><p>facilidade de comunicação que as novas tecnologias disponíveis no mercado acabam proporcionando. É exatamente diante de</p><p>circunstâncias como essas que a ferramenta Banana Scrum pode ser utilizada na tratativa junto a equipes de uma empresa. Em</p><p>essência, ela é uma ferramenta baseada na web.</p><p>Em suma, trata-se de uma ferramenta de gerenciamento de projetos on-line , sendo de grande utilidade caso se a empresa possuir</p><p>equipes em vários locais e necessita manter as designações de projeto em um só ambiente. Por sua vez, essa ferramenta pode ser</p><p>utilizada em reuniões on-line realizadas diariamente entre os colaboradores da empresa. Isso ocorre em situações no qual o</p><p>desenvolvedor não pode estar fisicamente presente em um horário predeterminado. De acordo com Pathak e Saxena (2012),</p><p>Banana Scrum é uma poderosa ferramenta baseada na internet que inclui recursos, como exemplo, a criação de produto. Com ela a</p><p>equipe envolvida pode criar e estimar o product backlog , além da criação do calendário de sprint , planejamento das sprints e o</p><p>monitoramento do progresso em cada sprint . Importante ressaltar que ela não tem como pretensão substituir as interações</p><p>humanas que ocorrem diariamente na empresa. Condiz com uma ferramenta que deve ser utilizada para destacar onde você está.</p><p>Lembre-se do manifesto ágil: “Indivíduos e interações sobre processos e ferramentas”. Significa dizer que essa ferramenta deve ser</p><p>tratada apenas como uma ferramenta: ela nunca deve ser um fim em si mesmo, mas sim um meio.</p><p>Acesse o link exclusivo dessa ferramenta, inclusive com a possibilidade de abertura de uma conta. Nele há</p><p>informações importantes, que compreende desde a apresentação do assunto, algumas notícias da área,</p><p>características e tutoriais, além dos termos de serviços. Leitura obrigatória para quem tem interesse na</p><p>obtenção de uma ferramenta online que pode ser utilizada em equipes distribuídas em sua empresa.</p><p>Disponível em: www.bananaSCRUM.com</p><p>VersionOne</p><p>VersionOne é uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo em se tratando de um projeto ágil, desde o seu início. Serve</p><p>como apoio para metodologias de desenvolvimento de softwares ágeis, tais como: SCRUM, Kanban, Lean , programação extrema</p><p>(XP), entre outros. Pode ser utilizada tanto em pequenas equipes quanto em grupo maiores (empresas distribuídas).</p><p>Trata-se de uma ferramenta que pode ser adequada ao tamanho da empresa, auxiliando-a na busca pelos procedimentos ágeis. De</p><p>modo resumido,</p><p>e tendo como referência o seu site, a VersionOne tem uma plataforma ágil de gerenciamento do ciclo de vida que</p><p>envolve os seguintes itens:</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.bananaSCRUM.com&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2naXr5hO4xdf4dma4obBpY</p><p>a. Gestão Ágil do Portfólio : alinha a estratégia com a execução, fornecendo apoio à decisão para o planejamento e plano de nível</p><p>portfólio, visualizando e reportando suas iniciativas estratégicas.</p><p>b. Relatórios Ágeis e Analíticos : oferece gráficos personalizados com o objetivo de promover visibilidade no ciclo de vida de</p><p>desenvolvimento do software.</p><p>c. Planejamento Ágil do Produto : o objetivo nesse caso condiz com o simplificar o planejamento de produtos com uma gestão fácil</p><p>do backlog (alinhamento dos esforços do projeto com as necessidades de negócios).</p><p>d. Teste Ágil de Gestão : condiz com o planejamento, execução e testes de aceitação do usuário e documento de regressão com</p><p>uma visão integrada dos requisitos de negócios, histórias de usuários, casos de teste e resultados.</p><p>e. Planejamento de Lançamento Ágil : busca prever datas de entrega e escopo com confiança a partir de uma análise de</p><p>compreensão e comunicação dos trade-offs.</p><p>f. Gestão de Ideias : VersionOne utiliza um fórum para capturar, colaborando com a priorização de solicitações de recursos de</p><p>clientes.</p><p>g. Planejamento da Sprint : permite que os membros da equipe se envolvam em um ambiente colaborativo, provendo capacidade</p><p>de gerenciamento de economia de tempo e visibilidade.</p><p>h. Mapa de Gestão Ágil do Produto : está relacionado com a criação de cronogramas de projetos ágeis relacionados e marcos de</p><p>libertação para garantir o alinhamento entre os objetivos corporativos e as entregas de produtos.</p><p>i. Rastreamento do Sprint : permite visualizar e acompanhar o progresso do projeto usando uma interface de usuário no quadro</p><p>ferramenta de rastreamento ágil de VersionOne .</p><p>j. Ferramenta Colaboração : fornece uma estrutura “end-to-end” de comunicação para ajudar as pessoas a trabalharem em</p><p>conjunto de forma mais eficaz.</p><p>De acordo com Robert Holler, CEO da VersionOne (2002, on-line), a ferramenta está empenhada em fornecer uma plataforma ágil</p><p>de classe empresarial para ajudar as empresas a acelerarem a entrega de software e aumentar a agilidade dos negócios. Como já</p><p>mencionado no princípio, desde o envolvimento do cliente para planejamento e acompanhamento para a integração de código</p><p>fonte, o objetivo da VisionOne é auxiliar as empresas a escalarem suas iniciativas ágeis.</p><p>De acordo com a Revista Mundo Project Management , antes de escolher a melhor ferramenta para gerir um</p><p>projeto, faz-se necessário conhecer seus recursos tecnológicos, limitações, custo, existência (ou não) de um</p><p>licenciamento, benefícios que ela oferece e, por fim, analisar as reais necessidades da implementação</p><p>dessas ferramentas. Não se pode esquecer que tais ferramentas mudam de acordo com as tendências e</p><p>novas tecnologias do mercado.</p><p>Informações disponíveis em: http://www.mundopm.com.br/default.jsp</p><p>Alguns nomes de ferramentas para Gerenciamento de Projetos livres e/ou gratuitas: Gantt Project, Achievo,</p><p>Open Workbench, Faces, TaskJuggler, OpenProj, dotProject, Mingle, ProjectKoach, Buildix, ScrumWorks,</p><p>VersionOne e Rally .</p><p>Dentre essas funcionalidades, segue algumas das categorias mais completas e os seus respectivos links de</p><p>acesso:</p><p>Mingle está disponível em: http://www.thoughtworks.com/mingle/</p><p>VersionOne está disponível em: http://www.versionone.com/</p><p>Rally está disponível em: https://www.rallydev.com/</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mundopm.com.br%2Fdefault.jsp&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0bMH4RwahslBEQsq_5PGnj</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.thoughtworks.com%2Fmingle%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1vrmyUPB9JYsZlDoFgg45x</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.versionone.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0SIprbV_rNJ5xpdR9x5tLK</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.rallydev.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2I-n59u0GW-OtY52kPC8b4</p><p>Fonte: Pinna (2010, on-line).</p><p>TÉCNICA DE PRIORIZAÇÃO DO</p><p>BACKLOG DO PRODUTO E AS</p><p>ESTIMATIVAS ÁGEIS</p><p>Agora, vamos abordar duas técnicas ágeis. Trata-se da priorização do Backlog do Produto e de três estimativas ágeis, sendo elas:</p><p>Planning Poker, Story Point e Horas Ideais (a título de curiosidade, existem outras estimativas ágeis, porém elas não serão apontadas</p><p>nessa ocasião).</p><p>Os métodos ágeis dão importância para a identificação do Backlog do Produto, que é uma lista que contém todas as</p><p>funcionalidades desejadas pelo cliente para um produto. Ele não precisa estar completo no início de um projeto, porém, com o</p><p>passar do tempo, ele cresce e muda à medida que se aprende mais sobre o produto e seus respectivos usuários.</p><p>Os métodos ágeis também incentivam que as estimativas sejam realizadas de forma colaborativa, isto é, com o envolvimento e a</p><p>participação de todos os membros pertencentes à equipe. Busca-se isto para evitar a obtenção de estimativas superestimadas, ou</p><p>então que seja indicada por apenas um integrante da equipe.</p><p>Priorização do Backlog do Produto</p><p>Sendo um artefato do SCRUM, destaco que é no Backlog do Produto que se concentram as necessidades de negócio de um produto</p><p>que se deseja construir. É importante mencionar que ele não deve se transformar em um depósito de requisitos, onde qualquer</p><p>item é adicionado e fica por lá durante todo tempo com prioridade baixa. Em um projeto SCRUM, a mudança de rumo pode ocorrer</p><p>a qualquer momento.</p><p>Então, o conjunto de funcionalidades para o atendimento ao produto pode variar de prioridade conforme o tempo. É por esse</p><p>motivo que o Backlog do Produto é um documento vivo que deve ser mantido atualizado e priorizado constantemente. Vide um</p><p>exemplo destacado na Figura 5.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 5 - Exemplo de um Backlog do Produto / Fonte: Tavares (on-line).</p><p>A priorização é definida como a determinação da ordem e da separação daquilo que deve ser feito nesse instante, em relação</p><p>àquilo que precisa ser feito mais tarde. Esse conceito está também presente no modelo tradicional de gerenciamento de projetos</p><p>( Waterfall ). No que diz respeito ao Gerente do Projeto, a priorização é fundamental, pois as tarefas são realizadas primeiro para</p><p>agilizar o processo de desenvolvimento e alcançar os objetivos de um projeto. De acordo como Satpathy (2013), no Guia SBOK, o</p><p>SCRUM faz uso da Priorização Baseada em Valor como um dos princípios fundamentais que impulsiona a estrutura e</p><p>funcionalidade de todo o framework SCRUM. Isso auxilia os projetos a se beneficiarem através da adaptabilidade e</p><p>desenvolvimento iterativo do produto ou serviço. Essa priorização é realizada pelo dono do produto (mais conhecido como Product</p><p>Owner , ou simplesmente, PO), quando ele prioriza as estórias de usuário no Backlog Priorizado do Produto. O Backlog Priorizado do</p><p>Produto contém uma lista de todos os requisitos necessários para a realização do projeto.</p><p>Figura 6 - Detalhamento do Backlog / Fonte: Fábrica... (on-line).</p><p>A partir do momento que o PO recebe os requisitos de negócio de seu cliente (e os transforma em estórias de usuário), ele trabalha</p><p>junto do cliente para compreender quais são os requisitos de negócios que fornecem o maior valor de negócio (no sentido de</p><p>prioridade mesmo). Significa dizer que o PO precisa entender o que o seu cliente quer (valores) para organizar os itens do backlog</p><p>(estórias) por grau de importância. Você deve entender que a priorização de um backlog envolve determinar o grau de importância</p><p>de cada estória de usuário. Os requisitos de alto valor são movidos para o topo do backlog priorizado do produto. O PO deve</p><p>trabalhar em sintonia com todo o Time SCRUM para entender</p><p>os riscos e as incertezas do projeto. Nesse sentido, isto deve ser</p><p>levado em consideração ao priorizar as estórias de usuário em uma abordagem baseada em valor. Segundo Satpathy (2013), no</p><p>Guia SBOK, a priorização pode ser baseada em uma estimativa subjetiva do valor de negócio projetado, ou de sua rentabilidade, ou</p><p>pode ainda basear-se em resultados e análises de mercado. Ao priorizar as estórias de usuário no backlog priorizado do produto,</p><p>esteja ciente da existência de três fatores cruciais, sendo eles:</p><p>Valor;</p><p>Risco ou incerteza;</p><p>Dependências.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 7 - Priorização Baseada em Valor / Fonte: Satpathy (2013, p. 33), no Guia SBOK.</p><p>Enfim, posso destacar que a priorização é resultante de entregas cujo objetivo é satisfazer os requisitos do cliente com a intenção</p><p>de fornecer o maior valor de negócio possível dentro do menor tempo possível.</p><p>Estimativas Ágeis</p><p>Nesse item, para facilitar a compreensão, ressalto que o principal ponto é pensar em um objetivo que se deseja atingir. Quando</p><p>começar o planejamento para atingir um objetivo, pense nas tarefas que precisa completar e no que é necessário em termos de</p><p>recursos – esforço, tempo, dinheiro.</p><p>É importante frisar que a estimativa é a base de todos os projetos, seja ele, ágil ou tradicional. A confiabilidade de um cronograma</p><p>está diretamente ligada às estimativas utilizadas para sua elaboração. Obviamente, que as estimativas não têm por objetivo serem</p><p>100% precisas. Na verdade, é exatamente, por isso, que são chamadas de estimativas.</p><p>Story Point</p><p>Essa estimativa ágil, também conhecida como Pontos da Estória, além de ser utilizada para estimar o custo, ela também pode ser</p><p>usada para estimar o tamanho de uma estória de usuário. De acordo com o Satpathy (2013), no Guia SBOK, essa abordagem</p><p>atribui um valor de ponto da estória baseado em uma avaliação geral do tamanho de uma Estória de Usuário, sempre considerando</p><p>o risco, a quantidade de esforço exigido e o nível de complexidade.</p><p>Essa avaliação é realizada pelo Time SCRUM e um valor de ponto da estória deverá ser atribuído. A partir do instante que a</p><p>avaliação é realizada para uma Estória de Usuário do Backlog Priorizado do Produto, o referido Time poderá avaliar as demais</p><p>Estórias de Usuários relacionadas a essa primeira estória.</p><p>Massari (2014) condiz com uma métrica utilizada para estimar o esforço de cada um dos requisitos do projeto, com base em uma</p><p>sequência matemática denominada de Fibonacci. Significa dizer que, para cada Estória do Usuário, a equipe atribui um número da</p><p>sequência de Fibonacci com atributos há pouco mencionado (risco, esforço e complexidade).</p><p>Diante dos mistérios da Matemática, destaco que a sequência de Fibonacci é considerada uma das</p><p>grandes descobertas da história do homem. Trata-se de uma sucessão de números que foi proposta pelo</p><p>matemático Leonardo de Pisa (também conhecido como Fibonacci) em que apresenta o número 1 como</p><p>o primeiro e o segundo termo da ordem, onde consequentemente os elementos posteriores são</p><p>originados pela soma de seus dois antecessores. Com isso, temos a seguinte sequência: 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13,</p><p>21, 34, 55, 89, 144, 233, 377, 610, 987, 1597, 2584, 4181...</p><p>Como exemplo, pode-se utilizar a seguinte situação: para cada Estória do Usuário de menor esforço foi atribuída um Ponto de</p><p>Estória, significa dizer que uma Estória do Usuário de dois Pontos de Estória equivale ao dobro de esforço do primeiro Ponto de</p><p>Estória. Ainda segundo Massari (2014), essas estimativas ajudam a resolver 2 problemas, sendo eles: pessoas costumam falhar em</p><p>predizer o tamanho absoluto dos trabalhos do projeto, e auxiliam nos processos de estimativas complexos.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Cada equipe deve ter os seus próprios critérios para a métrica. Significa dizer que não existe uma</p><p>padronização universal para determinar a equivalência entre a Estória do Usuário e os Pontos da Estória.</p><p>Planning Poker</p><p>A técnica Planning Poker (PP), também conhecida como Poker da Estimativa, foi definida pela primeira vez por James Grenning em</p><p>2002, e popularizada por Mike Cohn no livro “ Agile Estimating and Planning ”. Cohn (2013) e Grenning (2002) descrevem o PP como</p><p>uma técnica de estimativa de tamanho voltada para as metodologias ágeis de desenvolvimento de software .</p><p>O PP é uma técnica de estimativa que faz uso do consenso de seus envolvidos para estimar os tamanhos pertinentes às estórias de</p><p>usuários. Nessa técnica, os membros participantes estimam o esforço das estórias de usuários a partir de um jogo de baralho. No</p><p>PP, para cada membro do time é entregue algumas cartas de baralho. Cada uma é numerada em uma sequência e os números</p><p>representam a complexidade do problema, em termos de tempo ou esforço, conforme estimado pelo membro do time. Tais cartas</p><p>são representadas pelos números 1, 2, 3, 5, 8 e 13 (para estimar estórias pequenas de usuários), e os números 20, 40 e 100 (para</p><p>estimar épicos).</p><p>O cliente faz a leitura de cada estória de usuário e esta passa a ser discutida, brevemente. Após essa situação, cada membro da</p><p>equipe (que terá em mãos o conjunto de cartas anunciado) escolhe sua respectiva carta de estimativa. Após essa identificação,</p><p>todos os integrantes da equipe mostram suas cartas de forma simultânea. Se a grande maioria (ou todos) selecionarem a mesma</p><p>carta, significa dizer que a estimativa indicada nessa carta será a estimativa para a estória de usuário. Em contrapartida, se não</p><p>houver um consenso, os integrantes do time deverão discutir as razões pelas quais selecionaram diferentes cartas. Isto deve ser</p><p>realizado até se chegar a um consenso. Massari (2014) destaca algumas vantagens dessa técnica de estimativa, sendo:</p><p>Estimativa consensual da equipe, evitando estimativas superestimadas;</p><p>Evita coerção nas estimativas, pois todos os membros exigem suas estimativas de modo simultâneo;</p><p>Discussão entre equipe e cliente sobre os requisitos, o que promove maior entendimento, bem como uma estimativa mais</p><p>precisa.</p><p>Importante destacar que, após essa discussão, eles escolhem novamente uma carta. Essa sequência continua até que todas as</p><p>suposições sejam compreendidas, mal-entendidos sejam resolvidos e o consenso ou acordo seja alcançado. O PP defende a maior</p><p>interação e melhor comunicação entre os envolvidos, facilitando o pensamento de cada participante, o que acaba evitando o</p><p>pensamento em grupo.</p><p>Horas Ideais</p><p>Existe uma comprovação científica de que, das 8 horas trabalhadas diariamente, aquelas que foram realmente produtivas</p><p>equivalem a, no máximo, 5 horas. A explicação para isso condiz com o fato de que os colaboradores de uma empresa necessitam de</p><p>tempo para ler e-mails, atender telefones, interagir com outras pessoas, pausa para um café, entre outras atividades que não estão</p><p>ligadas diretamente com os trabalhos do projeto.</p><p>Por esse motivo, não queira dizer que um projeto de 240 horas tem um prazo de duração de 1 mês e meio. Para evitar isso, utilize a</p><p>métrica das horas ideias para você ser mais assertivo em suas estimativas. Segundo Massari (2014), horas ideais representam a</p><p>quantidade de horas que efetivamente será gasta no projeto, descontando as horas gastas em outros tipos de trabalhos (conforme</p><p>algumas foram elencadas há pouco). A título de exemplo, se levar em consideração um projeto estimado em 160 horas ideais e,</p><p>considerando, que a equipe gastará efetivamente o tempo de 4 horas por dia (de fato) no projeto, então, pode-se dizer que a</p><p>equipe gastará 40 dias para finalizar o projeto.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/unidade-3</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Sabe-se que traçar objetivos para</p><p>um projeto é tarefa complicada, pois é necessário ter objetivos ambiciosos, capazes de manter</p><p>sua organização motivada e em contínuo crescimento. Contudo não se pode ser ambicioso demais e propor objetivos impossíveis</p><p>de serem alcançados, a ponto de a equipe deter um sentimento de frustração e derrota. No Project Model Canvas , o objetivo do</p><p>projeto deve ser estruturado de tal forma que as informações levem em consideração o SMART. Qual das afirmativas abaixo pode</p><p>ser considerada um objetivo SMART?</p><p>a) Implantação da metodologia SCRUM na empresa Deltha para promover melhoria na qualidade do software, treinando os</p><p>colaboradores envolvidos, com um suporte operacional a empresa até 31 de março de 2016, por meio de um investimento na</p><p>ordem de R$ 55 mil.</p><p>b) Investimento maciço na implantação do método XP (programação extrema) a partir do envolvimento dos colaboradores de TI,</p><p>cujo treinamento deverá ocorrer até meados de junho de 2016.</p><p>c) Busca de uma metodologia ágil na empresa, em um prazo de 4 meses, para promover melhoria na qualidade do software, a partir</p><p>de treinamento dos colaboradores, com um investimento na ordem de R$ 35 mil.</p><p>d) Todas as afirmativas acima são consideradas um objetivo SMART.</p><p>e) Nenhuma afirmativa acima pode ser considerada um objetivo SMART.</p><p>2. A metodologia Project Model Canvas pode ser considerada como uma forma amigável na concepção de um projeto, a partir do</p><p>envolvimento de pessoas, em que a sua prática proporciona um modelo mental. De acordo com essa metodologia, identifique qual</p><p>das afirmativas abaixo não condiz com o Project Model Canvas :</p><p>a) Em sua dinâmica essa metodologia faz com que o gerente de projetos realize um brainstorming com toda a equipe e com o cliente</p><p>rumo a uma construção do plano de forma unida.</p><p>b) Os elementos envolvidos nessa metodologia é o canvas (representação visual), as perguntas que são questionadas junto a</p><p>equipe, e os posts (utilizados para as descrições).</p><p>c) Entre outras formas, para a criação de um canvas com post-it pode fazer uso de uma folha A1, um post-it grande, uma fita crepe</p><p>e canetas para as descrições.</p><p>d) O PMC serve tanto para a etapa de iniciação e planejamento de um projeto, quanto para o acompanhamento da sua execução.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>e) A primeira etapa do canvas condiz com a sua concepção, no qual cada área condiz com uma função de planejamento específica,</p><p>agrupada em blocos que respondem às principais questões do projeto.</p><p>3. Trata-se de uma ferramenta visual cujo objetivo é de descrever o perfil de uma pessoa, ou então de um grupo de pessoas. Ela</p><p>permite que seja estruturada uma descrição coerente, e que haja facilidade de compartilhamento com outras pessoas. Via de</p><p>regra, você se utiliza dessa ferramenta diante da necessidade de documentação ou montagem de uma hipótese de perfil de cliente.</p><p>Com base nessas afirmações, posso destacar que o tema abordado foi:</p><p>a) Empathy Map</p><p>b) Mingle</p><p>c) Banana Scrum</p><p>d) VersionOne</p><p>e) Rally</p><p>4. Trata-se de uma empresa que auxiliou na criação de uma ferramenta de gerenciamento ágil em 2002. A sua missão é simplificar</p><p>o processo de entrega de software, de tal forma que o seu objetivo é ajudar as organizações a escalarem suas iniciativas ágeis de</p><p>forma mais rápida, mais fácil e mais inteligente. Com base nesse rápido relato, posso destacar que estou me referindo à:</p><p>a) Empathy Map</p><p>b) Mingle</p><p>c) Banana Scrum</p><p>d) VersionOne</p><p>e) Rally</p><p>5. Não é difícil perceber que os clientes estão cada vez mais exigentes. A velocidade com que as mudanças ocorrem pode fazer com</p><p>que a equipe de desenvolvimento se perca diante de inúmeras solicitações, novas funcionalidades, assim como os bugs (defeitos) a</p><p>serem corrigidos. Logo, fica evidente manter um backlog do produto sempre priorizado, isso facilita muito na definição do que será</p><p>implementado. Nesse sentido, faz-se a seguinte pergunta: qual das seguintes opções não é um método de priorização</p><p>reconhecido?</p><p>a) Com base no valor do negócio.</p><p>b) Com base na redução do risco.</p><p>c) Com base na velocidade da iteração.</p><p>d) Com base no valor de negócio e risco.</p><p>e) Todas as opções acima não são reconhecidas como método de priorização.</p><p>6. O Planning Poder é uma técnica de estimativa utilizada por equipes ágeis. Ela consiste em obter a estimativa por meio de um jogo</p><p>de cartas, que, segundo Alves (2012), deve permitir que todos os membros da equipe de desenvolvimento participem, colocando a</p><p>sua visão de complexidade, levando em consideração o fator tempo e esforço para pontuar um cartão e após juntos chegarem a um</p><p>denominador comum na equipe através de consenso. Qual das seguintes opções é verdadeira sobre esse assunto?</p><p>a) A estimativa é feita por toda a equipe.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>b) Ele combina a opinião de especialistas, a analogia e o entendimento do requisito em uma abordagem colaborativa para se</p><p>estimar.</p><p>c) A estimativa mais elevada é considerada a estimativa final.</p><p>d) A equipe de planning poker não deve exceder mais de 12 participantes.</p><p>e) Todas as opções acima não são verdadeiras.</p><p>7. Prestem atenção nas informações que seguem: o Backlog do Produto contém 21 Estória do Usuário (user stories ) sendo: dez user</p><p>stories de três Pontos da Estória ( story points ), cinco user stories de quatro story points cada e seis user stories de cinco story points</p><p>cada. A velocidade da equipe é de oito story points por iteração. Quantas iterações são necessárias para concluir o trabalho?</p><p>a) 21 iterações.</p><p>b) 18 iterações.</p><p>c) 15 iterações.</p><p>d) 10 iterações.</p><p>e) 05 iterações.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>Um Modelo de Negócios é caracterizado como um esquema para guiar a empresa na definição e implementação de uma estratégia.</p><p>Isto é, consiste na descrição dos fatores necessários para um empreendimento criar valor, bem como na definição das relações que</p><p>ocorrerão entre o mercado e a organização.</p><p>No que diz respeito ao planejamento de um projeto, destaca-se o Project Model Canvas : uma metodologia para o contexto de</p><p>gerenciamento de projeto muito simples, sem a necessidade do preenchimento de inúmeros documentos. Ela propõe uma maneira</p><p>amigável de estruturar um plano de projetos, por meio de um modelo mental a partir da utilização de um quadro (canvas), além de</p><p>perguntas fundamentais e uso de post-its.</p><p>Sendo muito usada pela comunidade ágil, o Empathy Map (ou Mapa da Empatia) é uma ferramenta utilizada na obtenção de</p><p>conhecimentos dos clientes da empresa. Isso permitirá a abertura de novos caminhos para a criatividade, inovação e novas</p><p>oportunidades de negócios.</p><p>Uma ferramenta de gerenciamento de projeto conhecida e pouco procurada é a Mingle . Condiz com uma ferramenta web baseada</p><p>no gerenciamento ágil de projetos que colabora no fornecimento de um ambiente de trabalho compartilhado comum para toda a</p><p>equipe. É caracterizado como um software versátil que pode ser modificado de acordo com a equipe, o trabalho e o projeto.</p><p>Banana Scrum é tratada como uma ferramenta de gerenciamento de projetos on-line , de grande utilidade para empresas que</p><p>possuem equipes distribuídas e necessita manter as designações de projeto em um só ambiente. Ela pode ser utilizada em reuniões</p><p>on-line realizadas, diariamente, entre os colaboradores das organizações, principalmente, em casos em que o desenvolvedor não</p><p>está fisicamente presente.</p><p>A VersionOne é tida como uma ferramenta de gerenciamento que engloba tudo que diz respeito a um projeto ágil,</p><p>podendo dar</p><p>suporte desde equipes menores até grupos distribuídos. Ela pode ser utilizada como apoio para metodologias de desenvolvimento</p><p>de software ágeis.</p><p>Como também foi abordado, as ferramentas para a gestão ágil de projetos, não podem deixar de apontar a técnica de priorização</p><p>do Backlog do Produto, quesito muito utilizado junto às metodologias ágeis. Além disso, também houve a exposição de três</p><p>técnicas de estimativas ágeis, sendo elas: Planning Poker, Story Point e Horas Ideais .</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>Business Model Generation</p><p>Editora: Alta Books</p><p>Sinopse : modelos de negócios provocadores são emblemáticos em nossa</p><p>geração. Ainda assim, continuam pouco compreendidos, ao mesmo tempo</p><p>em que transformam a paisagem competitiva nas indústrias. O livro</p><p>Business Model Generation oferece ferramentas poderosas, simples e</p><p>testadas para compreender, projetar, retrabalhar e implementar modelos</p><p>de negócio.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BORGES, E.; LARA, R.; MAIA, E. H. B.; PADUA, C. I. P. da S; PAULA FILHO, W. P. Synergia-Ágil: O desafio de implantar métodos</p><p>ágeis em uma organização com processo tradicional maduro. Synergia . Disponível em: < http://www.synergia.dcc.ufmg.br/wp-</p><p>content/uploads/2014/03/ ODesafioDeImplantarMetodosAgeis.pdf . Acesso em: 20 jan. 2016.</p><p>CANVAS. Trace . 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Acesso em: 12 fev. 2016.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fproject-management.com%2Fmingle-software-review%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1IjwensH8_JVILG6gaZ5aA</p><p>http://cantodogp.blogspot.com.br/2010/11/ferramentas-livres-para-gerenciamento.html</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog%2Fa-diferenca-entre-o-plano-de-projeto-e-o-project-model-canvas%2F%23%3A~%3Atext%3DJ%25C3%25A1%2520o%2520project%2520model%2520canvas%2Ceficaz%252C%2520do%2520plano%2520de%2520projeto.%26text%3DEnquanto%2520o%2520%25C3%25BAltimo%2520%25C3%25A9%2520um%2Cfeito%2520em%2520uma%2520p%25C3%25A1gina%2520%25C3%25BAnica&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw39Vw23hOnosn5YWClLgzBl</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog%2Fa-diferenca-entre-o-plano-de-projeto-e-o-project-model-canvas%2F%23%3A~%3Atext%3DJ%25C3%25A1%2520o%2520project%2520model%2520canvas%2Ceficaz%252C%2520do%2520plano%2520de%2520projeto.%26text%3DEnquanto%2520o%2520%25C3%25BAltimo%2520%25C3%25A9%2520um%2Cfeito%2520em%2520uma%2520p%25C3%25A1gina%2520%25C3%25BAnica&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw39Vw23hOnosn5YWClLgzBl</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.projectbuilder.com.br%2Fblog%2Fa-diferenca-entre-o-plano-de-projeto-e-o-project-model-canvas%2F%23%3A~%3Atext%3DJ%25C3%25A1%2520o%2520project%2520model%2520canvas%2Ceficaz%252C%2520do%2520plano%2520de%2520projeto.%26text%3DEnquanto%2520o%2520%25C3%25BAltimo%2520%25C3%25A9%2520um%2Cfeito%2520em%2520uma%2520p%25C3%25A1gina%2520%25C3%25BAnica&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw39Vw23hOnosn5YWClLgzBl</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.synergia.dcc.ufmg.br%2F%3Fp%3D1646&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw14vagL_6415WnobbW3b-Dt</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2p9knxoQ0ItWWtIE45aS8x</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2p9knxoQ0ItWWtIE45aS8x</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>APROFUNDANDO</p><p>O Desafio na Implantação de Métodos Ágeis</p><p>Verifica-se que as metodologias ágeis propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento de software em que grande parte da</p><p>burocracia é eliminada, juntamente com um bom relacionamento com as pessoas que participam do projeto, além de adaptação às</p><p>mudanças e as atividades prioritárias para o cliente final. Esse caso retrata uma experiência de desenvolvimento e evolução de um</p><p>processo que combina práticas do SCRUM quanto do XP em uma empresa que utilizava a abordagem tradicional.</p><p>Trata-se de um trabalho muito interessante, pois demostra as dificuldades e os benefícios obtidos na migração da abordagem</p><p>tradicional para a abordagem ágil. Em linhas gerais, pretende demonstrar o desafio de implantar métodos ágeis em uma empresa</p><p>com processo tradicional maduro.</p><p>Vale a pena conferir. Logo, abaixo, uma breve introdução e a sua leitura pode ser complementada junto ao link que é anunciado ao</p><p>final desse relato.</p><p>RELATO:</p><p>Um Laboratório de Engenharia de Software oferece serviços de desenvolvimento de sistemas para órgãos públicos, fundações e</p><p>empresas privadas desde o ano 2000. Tem uma forte cultura de valorização de processos, métodos e boas práticas da Engenharia</p><p>de Software. Tal característica favoreceu sua consolidação, ao longo dos anos, como referência em qualidade no desenvolvimento</p><p>de sistemas de informação. A maturidade do seu processo de desenvolvimento foi alcançada após anos de investimento em</p><p>práticas de monitoramento e melhoria contínua.</p><p>Devido a esse contexto, ele se desenvolveu e evoluiu a partir de um forte investimento em qualidade, focado principalmente em</p><p>três aspectos: (1) formalismo nas especificações de requisitos; (2) modelagem e documentação detalhadas e (3) alto investimento</p><p>em qualidade através de revisões, inspeções e testes. O foco em tais práticas era o estado da arte dos processos de</p><p>desenvolvimento nos anos 2000.</p><p>Com um Processo já Maduro, por que Mudar?</p><p>A necessidade de mudança surgiu quando verificou a ocorrência de problemas inerentes aos processos com essas características.</p><p>Os projetos de desenvolvimento tinham em sua maioria mais de um ano de duração até a entrega da primeira versão operacional</p><p>do produto. Nesse período, eram inevitáveis as alterações em requisitos de virtude das mudanças e prioridades dos clientes. Essas</p><p>alterações oneravam o projeto. Ao mesmo tempo em que garantia um alto nível de qualidade para o produto final, o grande</p><p>investimento em revisões, inspeções e testes elevavam o custo do projeto. Outro problema percebido no processo tradicional foi o</p><p>overhead de esforço e custo representado pelas sucessivas trocas de responsáveis, na equipe, pelo desenvolvimento de um mesmo</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>requisito.</p><p>A partir do momento em que foram detectados esses problemas, foi verificada a necessidade de um novo processo que buscasse</p><p>solucioná-los e que fosse seguido de forma consistente em todos os projetos do laboratório. Após acompanhar, nos últimos anos, o</p><p>desenvolvimento e a consolidação das metodologias ágeis, optou-se por criar o novo processo baseado em tais práticas e aplicá-lo</p><p>em projetos-piloto, com a expectativa de que elas evitassem os problemas aqui descritos.</p><p>As Metodologias Ágeis</p><p>As metodologias ágeis surgiram visando a melhorar o desempenho de projetos, tirando o foco do processo e dando ênfase à</p><p>contribuição dos participantes do projeto. Surgiram a partir do "Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software”, que definiu</p><p>os princípios básicos que os métodos ágeis deveriam valorizar:</p><p>Indivíduos e interações entre eles, mais que processos e ferramentas;</p><p>Software funcionando, mais que documentação compreensiva e detalhada;</p><p>Colaboração com os clientes, mais que negociação de contratos;</p><p>Adaptação às mudanças, mais que seguir o plano inicial.</p><p>As metodologias ágeis pregam o desenvolvimento de sistemas com base na colaboração entre os envolvidos, trabalho em equipe,</p><p>comunicação informal e adaptação às mudanças que surgirem durante o desenvolvimento do projeto. Assim como no modelo</p><p>iterativo e incremental, o software é dividido em versões, mas no caso dos processos ágeis, uma versão nova deve ser produzida de</p><p>uma a quatro semanas, passando por todas as etapas desde especificação até a fase de testes.</p><p>O novo processo</p><p>O desenvolvimento do novo processo teve a preocupação de evitar a falácia de adotar o formato dos métodos ágeis sem</p><p>incorporar o conteúdo do Manifesto Ágil. Segundo Reid, na realidade existem poucas empresas que utilizam processos realmente</p><p>ágeis e que seguem todos os princípios do manifesto. O desenvolvimento do processo se baseou em duas das metodologias ágeis: o</p><p>SCRUM e o XP. Algumas pesquisas realizadas demostraram que o SCRUM e sua combinação com o XP constituem as duas</p><p>metodologias ágeis mais difundidas nas empresas atualmente.</p><p>Durante os dois anos em que foi desenvolvido, o novo processo foi aplicado em dois projetos-piloto. A experiência adquirida</p><p>nesses dois projetos foi fundamental para definir e amadurecer o processo e antecipar problemas e dificuldades que certamente</p><p>surgiriam durante sua implantação. É sugerido que você realize uma leitura nas seções 2 e 3, pois ambas descrevem as</p><p>experiências desses projetos, além da seção 4 que descreve as principais lições aprendidas e como elas contribuíram para evoluir o</p><p>processo. Finalmente, a seção 5 encerra esse conteúdo a partir da apresentação de um resumo das conclusões obtidas.</p><p>Fonte: Borges, Lara, Maia, Padua e Paulo Filho (on-line).</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsites.google.com%2Fview%2Fexpedienteunicesumar%2Fp%25C3%25A1gina-inicial&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw086V6F5xmP9H59FzTAbq6f</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CARNEIRO,</p><p>Reginaldo Aparecido.</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos. Reginaldo Aparecido Carneiro.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título.</p><p>ISBN 978-85-459-0046-7</p><p>CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp3/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>CERTIFICAÇÕES ÁGEIS</p><p>E O FUTURO DO</p><p>GERENCIAMENTO</p><p>ÁGIL DE PROJETOS</p><p>Professor :</p><p>Me. Reginaldo Aparecido Carneiro</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Enfatizar algumas certificações, demonstrando os pré-requisitos necessários, o processo de certificação, o exame</p><p>propriamente dito e demais orientações relacionadas com o uso das práticas ágeis nas organizações.</p><p>Alinhavar informações importantes atinentes às certificações CSM/CSPO/ CSD – Certified Scrum Master , Product Ownerou</p><p>Developer , via Órgão Scrum Alliance, bem como as certificações PSM/PSPO/PSD – Professional Scrum Master, Product Owner , via</p><p>órgão Scrum.org.</p><p>Delinear informações importantes atinentes à credencial PMI – Agile Certified Practitioner (PMI – ACP) –, na qual essa atesta a</p><p>capacidade do profissional em compreender os princípios e conceitos do Gerenciamento Ágil de Projetos e suas habilidades em</p><p>aplicar as técnicas e ferramentas ágeis.</p><p>Elencar algumas orientações de sucesso junto ao gerenciamento ágil de projeto, apresentando informações que potencializem</p><p>a identificação de melhorias.</p><p>Apresentar um panorama futuro sobre o gerenciamento ágil de projetos, destacando potencialidades atinentes ao tema para</p><p>promover novas pesquisas junto de estudiosos, profissionais e outros interessados na área.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Plano de estudo</p><p>A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:</p><p>Certificações Scrum Alliance e Scrum.org</p><p>Certificação Ágil PMI-ACP</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos: Orientações e o Futuro</p><p>Introdução</p><p>Prezado(a) aluno(a), a busca pela certificação dos colaboradores de uma empresa demonstra a preocupação da alta gerência com a</p><p>profissionalização de seu pessoal. Dessa forma, com colaboradores mais capacitados, o processo de tomada de decisão se torna</p><p>mais efetivo. Não nos resta dúvida que se trata de um assunto muito discutido entre os profissionais da área de projetos, pois</p><p>apesar da não garantia da empregabilidade, a certificação pode contribuir favoravelmente como um comprovante de que o</p><p>profissional apresenta habilidades para atuar como um gestor de projetos em uma empresa. Uma certificação pode ser</p><p>caracterizada como um importante diferencial competitivo, sendo cada vez mais valorizada pelo mercado de trabalho.</p><p>Por este motivo, este estudo abordará algumas informações importantes sobre tipos de certificações associadas com a</p><p>metodologia ágil. Para tal, destacará questões básicas sobre as certificações provenientes dos órgãos Scrum Alliance e Scrum.org,</p><p>bem como a certificação ágil PMI-ACP. Você obterá informações que partem desde um breve relato sobre o seu surgimento junto</p><p>às empresas e a todos envolvidos com projetos, até questões específicas atinentes às características de cada órgão, os seus tipos</p><p>de certificações, os objetivos e requisitos para se certificar, além de informações sobre como obtê-las.</p><p>Além da certificação, este estudo também contemplará o futuro do gerenciamento ágil de projetos. Por se tratar de algo tão</p><p>anunciado nos últimos anos, seja por profissionais da área e estudiosos do assunto, há de se esperar algumas contribuições e</p><p>melhorias sobre este tema. Para tal, serão discutidas algumas orientações de sucesso junto à gestão ágil de projetos.</p><p>As orientações serão abordadas como forma de dar um norte, junto aos processos que ocorrem durante a estruturação de um</p><p>projeto. Pequenas ou grandes questões, o que se sabe é a importância de levar em consideração os fatores que fazem parte da</p><p>metodologia ágil. O cliente final e a atenção especial incidente sobre o valor que o satisfaz são os objetivos maiores da empresa.</p><p>Contudo não se devem deixar de lado outros componentes, tais como: o time de desenvolvimento, os stakeholders , o próprio</p><p>objetivo empresarial e todas as questões que envolvem todos esses atores.</p><p>Por fim, surge um questionamento típico que está presente em todos os temas. E o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Ele</p><p>terá sucesso ou é apenas de um modismo passageiro? A ideia aqui é justamente pontuar algumas questões atinentes ao dia de</p><p>amanhã. Faça suas ponderações com base no conteúdo que já adquiriu até este momento. E não se esqueça de confrontá-lo com os</p><p>apontamentos futuros que são abordados nesta unidade.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Boa leitura!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial/unidade-4</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>CERTIFICAÇÕES SCRUM ALLIANCE E</p><p>SCRUM.ORG</p><p>O que se percebe é que houve muita discussão a respeito da busca da melhor certificação ágil. Muitos eram adeptos à certificação</p><p>Scrum Alliance. Por vez, outros apoiavam a certificação Scrum.org. Enfim, não poucas as vezes que se observavam alguns</p><p>questionamentos, indagando sobre a melhor certificação: Scrum Alliance ou Scrum.org. Entretanto, com o objetivo de unir suas</p><p>forças e minimizar estas diferenças, houve a criação de um padrão único para o Scrum, denominado de Scrum Guides. org</p><p>(SCHWABER; SUTHERLAND, 2015).</p><p>É muito perceptível o grande crescimento de empresas pelo Brasil (e pelo mundo) que utilizam o Scrum. Um grupo de pesquisa em</p><p>métodos ágeis da Universidade de São Paulo formatou uma pesquisa com o objetivo de levantar o estágio atual de adoção e</p><p>adaptação de métodos ágeis em todo o Brasil.</p><p>A partir desta pretensão, um questionário foi estruturado com base no trabalho da VersionOne (empresa que realiza essa pesquisa</p><p>em nível global todos os anos). O gráfico abaixo demonstra o método ágil que as empresas entrevistas mais seguem no Brasil. Veja</p><p>o resultado no Gráfico 1.</p><p>Gráfico 1 - Métodos Ágeis Mais Aplicados no Brasil / Fonte: Melo et al. (2012, on-line).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>Como consequência disto, percebeu-se o surgimento de algumas confusões no mercado quanto à definição exata do Scrum.</p><p>Entretanto, com a junção das principais autoridades certificadoras, podemos concluir que isso trará efeitos benéficos para a</p><p>comunidade Scrum.</p><p>A Scrum Alliance foi fundada no ano de 2001, sendo caracterizada como uma das principais organizações certificadoras Scrum do</p><p>mundo ( www.mindmaster.com.br/scrum-guide ). Atualmente,</p><p>ela é composta por aproximadamente 400 mil profissionais ágeis,</p><p>ofertando cerca de 4.500 cursos anualmente para 175 países. Oferecendo seis certificações, incluindo a CSM (Certified Scrum</p><p>Master).</p><p>Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, cujo objetivo incide sobre o incentivo e o apoio à adoção das práticas do Scrum</p><p>por todo mundo.</p><p>Por sua vez, a Scrum.org foi criada no ano de 2009, por Ken Schwaber (co-criador do Scrum). A missão advinda desta criação está</p><p>centrada na melhoria da profissão de desenvolvimento de software. Da mesma forma que a Scrum Alliance, a Scrum.org trata-se</p><p>de uma organização sem fins lucrativos, com grande destaque também como certificadora no mundo. Dentre suas certificações,</p><p>destaca-se a certificação PSM (Professional Scrum Master).</p><p>Com o objetivo de facilitar a compreensão de ambos os órgãos certificadores, os parágrafos posteriores serão subdivididos em</p><p>duas partes, cada qual dando ênfase em uma certificação. No primeiro, delinearei informações mais detalhadas atinentes às</p><p>certificações CSM/CSPO/CSD, via órgão Scrum Alliance; no segundo, demonstrarei as certificações PSM/PSPO/PSD, através do</p><p>Scrum.org. Nesse sentido, daremos ênfase sobre tais certificações, demonstrando informações importantes de todo o processo de</p><p>certificação.</p><p>Certificação Scrum Alliance</p><p>Tendo como referências as informações retiradas do próprio site da Scrum Alliance (ALLIANCE, 2013), você poderá extrair</p><p>bastante conteúdo caso tenha necessidade de aprofundar o seu conhecimento nesta certificação. Os requisitos para a certificação</p><p>Scrum Master, por exemplo, incluem a participação de 2 dias de treinamento em metodologias ágeis e, logo depois, a realização da</p><p>prova on-line de 35 perguntas, que deve contemplar, pelo menos, 70% de aproveitamento (total de 24 questões). A certificação via</p><p>órgão Scrum Alliance é classificada da seguinte forma:</p><p>Figura 1 - Certificação Scrum Alliance / Fonte: http://leandrofaria.com.br/minhas-percepcoes-e-dicas-sobre-a-certificacao-csp/</p><p>Certified Scrum Master® (CSM).</p><p>Certified Product Owner® (CSPO).</p><p>Certified Scrum Developer® (CSD).</p><p>Certified Scrum Professional® (CSP).</p><p>Certified Scrum Coach® (CSC).</p><p>Certified Scrum Trainer® (CST).</p><p>A certificação Scrum via Scrum Alliance vem cumprir a visão do manifesto ágil, fomentando uma maior</p><p>colaboração, produtividade e sucesso entre os membros da equipe de uma empresa que aplica métodos</p><p>ágeis em seus projetos. Como consequência, estas ações transformam as empresas e as leva para os níveis</p><p>mais elevados de desempenho.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mindmaster.com.br%2Fscrum-guide&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1giXHw0l_iHLmUh_RSBPFO</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fleandrofaria.com.br%2Fminhas-percepcoes-e-dicas-sobre-a-certificacao-csp%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw30km6Ovu1ha_IjCM5JHH9n</p><p>Para mais detalhes e profundidade de informações sobre a certificação Scrum Alliance, acesse o link:</p><p>https://www.scrumalliance.org/certifications.</p><p>Fonte: traduzido de Certifications... (on-line).</p><p>A certificação Scrum Master® ( CSM) auxilia as equipes de projeto na utilização correta do Scrum, colaborando no aumento da</p><p>probabilidade de sucesso do projeto. A CSM compreende os valores do Scrum, suas práticas e aplicações, fornecendo um nível de</p><p>conhecimento e experiência superior ao de gestores típicos de projeto.</p><p>Com esta certificação, além da expansão de oportunidades junto da carreira, o interessado compreenderá melhor o framework</p><p>Scrum, incluindo funções de equipe, atividades e artefatos. Este também terá acesso a grupos locais de usuários, redes sociais on-</p><p>line e recursos adicionais que estão disponíveis apenas para membros da Scrum Alliance. Além disso, receberá uma página de perfil</p><p>no site da Scrum Alliance e terá acesso a um logotipo especialmente projetado para destacar suas credenciais. Para obtenção da</p><p>certificação CSM, o interessado deverá realizar um curso CSM com um instrutor certificado Scrum, e demonstrar o seu progresso</p><p>através de um teste CSM on-line. É importante destacar que esta primeira etapa para esta certificação (assim como todas as</p><p>demais supracitadas) condiz com a sua familiarização junto ao Scrum. Após a conclusão do curso, o candidato terá que passar no</p><p>teste CSM.</p><p>A certificação Product Owner® (CSPO) apresenta a terminologia Scrum, além de suas práticas e dos princípios necessários para o</p><p>cumprimento do papel de Product Owner em uma equipe Scrum. Em linhas gerais, os Product Owners referem-se àqueles que estão</p><p>mais próximos do “lado do negócio” do projeto; são cobrados pela empresa sobre aquilo que, de fato, espera-se do projeto,</p><p>desejando deles um bom trabalho no que tange à satisfação das partes interessadas ( stakeholders ). O Product Owner mantém o</p><p>backlog do produto e garante que todos sabem a respeito das prioridades. Os benefícios alcançados com esta certificação são os</p><p>mesmos que foram expostos na certificação CSM, porém, neste caso, o foco está no Product Owner .</p><p>Após sua familiarização com o Scrum, o interessado também deverá participar de um curso CSPO com um instrutor certificado</p><p>Scrum. Destaca-se que este curso o auxiliará no entendimento de como o Scrum funciona, concentrando-se em seu papel</p><p>enquanto um Product Owner (ou cliente) por uma equipe Scrum. Os conteúdos abordados incluem a gestão dos stakeholders , ROI</p><p>(retorno sobre o investimento), backlog , criação de histórias de usuários, critérios de aceitação para as histórias e definição do</p><p>“Done”.</p><p>A certificação Scrum Developer® (CSD) busca, através de uma combinação de treinamento formal e uma avaliação técnica,</p><p>promover habilidades para que o interessado tenha compreensão melhor dos princípios do Scrum, bem como para obterem</p><p>informações especializadas nas metodologias ágeis. O objetivo desta certificação é promover uma ajuda no sentido de torná-lo um</p><p>melhor profissional de Scrum. Ou seja, isso significa dizer que esta certificação busca credenciar desenvolvedores hábeis tanto nas</p><p>práticas ágeis de engenharia de software quanto nos princípios Scrum.</p><p>De acordo com Aprova Concursos (2021), o Certified Scrum Professional® (CSP) é caracterizado como sendo o segundo nível das</p><p>certificações da Scrum Alliance . Diferentemente das certificações CSM e CSD (em que há necessidade de realizar um curso e uma</p><p>prova), na certificação CSP é necessário que o interessado tenha feito ao menos um dos cursos citados anteriormente, tenha no</p><p>mínimo 3 anos de experiência em Agile e obtido no mínimo 70 SEUs ( Scrum Educations Units , em que cada SEU corresponde a 1 hora</p><p>de atividade ligada à Scrum/Agile).</p><p>A certificação Scrum Professional® (CSP) demonstra que este membro apresenta experiência, com treinamento documentado e</p><p>comprovado conhecimento do Scrum. Esta certificação desafia as equipes Scrum na melhoria contínua de como o Scrum e outros</p><p>métodos ágeis são implementados para cada projeto.</p><p>Por vez, a certificação Scrum Coach® (CSC) condiz com aquele profissional que contribuiu com uma ou mais empresas (seja na</p><p>teoria ou na prática) na aplicação da metodologia Scrum em seus projetos. Em suma, os CSCs guiam com sucesso as organizações</p><p>através dos desafios de adoção Scrum. A partir do momento em que você ajuda os outros a transformar seus projetos complexos</p><p>(com maior inovação e eficiência através da utilização de Scrum), temos a última certificação: Certified Scrum Trainer® (CST).</p><p>Certificação Scrum.org</p><p>Importante destacar que as avaliações realizadas para obtenção desta certificação têm respaldo sobre o corpo de conhecimento</p><p>do Scrum (informações atinentes a este framework ), bem como pelo Scrum Guide™ .</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 2 - Certificação Scrum.org / Fonte: Dando (2011, on-line).</p><p>Conforme informações extraídas do próprio site desta organização (SCHWABER;</p><p>SUTHERLAND, 2013), a Scrum.org é</p><p>responsável pelas certificações denominadas PSM/PSPO/PSD ( Professional Scrum Master, Professional Scrum Product Owner e</p><p>Professional Scrum Developer ). Os requisitos para a certificação são representados por uma prova on-line que contempla 80</p><p>questões, sendo disponibilizados 60 minutos para a sua realização.</p><p>Saliento a necessidade de um aproveitamento de 85% para aprovação, isto é, o candidato deverá acertar pelo menos (68</p><p>questões).</p><p>O valor de uma certificação deve estar intimamente ligado à demonstração de conhecimento necessário</p><p>para o seu alcance. Ela deve garantir a sua relevância através de uma inspeção frequente, adaptando o</p><p>conteúdo da avaliação sempre que necessário.</p><p>De acordo com este órgão, um Scrum Master necessita compreender muito bem as práticas e valores do Scrum para ser eficaz.</p><p>Neste sentido, o Professional Scrum Master (PSM) realiza avalições que permitem que os envolvidos compreendam as práticas e os</p><p>valores do Scrum, além de dar orientações sobre como eles reagiriam diante de situações desafiadoras.</p><p>Aqueles que são aprovados nas avaliações PSM recebem uma certificação correspondente. Neste caso, existem duas opções para</p><p>a avaliação e certificação Scrum Master, sendo elas: PSM I e PSM II. Importante salientar que elas são pré-requisitos, isto é, o PSM</p><p>I deve ser realizado antes do PSM II (cujo grau de dificuldade é bem maior).</p><p>A certificação Professional Scrum Product Owner realiza avaliações que permitem que as pessoas validem a sua compreensão sobre</p><p>Scrum e propriedade do produto, e como seriam suas reações em situações reais e desafiadoras. Da mesma forma que a</p><p>certificação PSM, há duas opções para a avaliação Scrum Product Owner, sendo elas: PSPO I e PSPO II. Também são consideradas</p><p>pré-requisitos: o I é pré-requisito do II.</p><p>Por fim, tem-se a certificação Professional Scrum Developer (PSD): a construção de um software a partir da utilização do Scrum</p><p>requer a presença de uma equipe de desenvolvimento capacitada para tal. Eles necessitam de um conhecimento fundamental do</p><p>Scrum no que diz respeito às suas especialidades, seja de testes, codificação, documentação ou de gestão do banco de dados. O</p><p>PSD desenvolve medidas de avaliação de conhecimentos de como construir produtos de software complexos a partir da utilização</p><p>do Scrum, sendo que ele está disponível para qualquer indivíduo que deseje validar tais conhecimentos.</p><p>Além das três certificações mencionadas, o Scrum.org também oferece o Professional Scrum Foundations (introdutório). Trata-se e</p><p>um curso de 2 dias que promove conhecimentos sobre o Scrum de forma prática. Trabalhando em uma série de Sprints, as equipes</p><p>envolvidas constroem um aplicativo de software. Todo o processo de Scrum é demonstrado, havendo discussões pontuais sobre</p><p>erros e mal entendidos no sentido do aluno se conscientizar com tais sintomas. Enfim, condiz com um treinamento para aqueles</p><p>que queiram se envolver com o Scrum.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Além dos dois órgãos supracitados, ainda temos a Scrum Inc. Trata-se de uma instituição fundada pelo Dr.</p><p>Jeff Sutherland, co-criador do Scrum. Ela atua somente no mercado americano e europeu provendo</p><p>consultoria e treinamentos para disseminar a cultura do Scrum.</p><p>Acesse o link e conheça: http://www.mindmaster.com.br/SCRUM- guide/#sthash.oKoy5GyS.dpuf .</p><p>Fonte: Vieira (2014, on-line).</p><p>Sumariando o contexto, talvez você ainda faça o mesmo questionamento conforme posto no início deste item: qual é a melhor</p><p>certificação ágil: Scrum Alliance ou Scrum.org? Na verdade, a conclusão dessa questão é a seguinte: todas elas têm suas</p><p>particularidades, cada qual com seus defensores e críticos. Sendo assim, elas são certificações que se complementam entre si,</p><p>agregando valores e conhecimentos na carreira profissional do indivíduo que deseja estar alinhado com as metodologias ágeis.</p><p>CERTIFICAÇÃO ÁGIL PMI-ACP</p><p>Dado o crescimento que o gerenciamento de projetos tem exposto nos últimos anos, o mercado demonstra a necessidade, cada</p><p>vez maior, de profissionais capacitados em novas técnicas ágeis para um gerenciamento de projetos bem-sucedido.</p><p>O PMI ( Project Management Institute ) reconheceu o ágil como sendo uma técnica adicional para a gestão de projetos e, em 2011,</p><p>lançou uma certificação específica, denominada PMI-ACP ( Agile Certified Practitioner ). Por sua vez, a certificação PMI-ACP</p><p>reconhece a perícia de um indivíduo na aplicação de práticas ágeis em seus projetos, além de demonstrar sua maior versatilidade</p><p>profissional através de ferramentas e técnicas ágeis.</p><p>Talvez você esteja se perguntando neste momento: como é esta prova e qual é o seu conteúdo? Na verdade, o PMI não possui um</p><p>livro (book) que contemple informações atinentes às questões ágeis. Entretanto você poderá encontrar uma base do conteúdo da</p><p>prova com alguma descrição dos assuntos abordados publicado no PMI-ACP Examination Content Outline (CHANDRAMOULI;</p><p>DUTT, 2012), através de um site. Importante destacar que esta certificação é destinada principalmente para executivos, gerentes</p><p>de projetos/produtos/negócios, analistas/administradores de projetos, líderes de equipes e times de projetos.</p><p>Em termos de conteúdo, segue alguns dos principais pontos que devem ser tratados com muita atenção pelos candidatos durante</p><p>os seus estudos:</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mindmaster.com.br%2FSCRUM-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw3ocKuEeOkw9cOBUYedRTmw</p><p>Princípios gerais de gestão de projetos.</p><p>Manifesto ágil.</p><p>Framework Scrum (papéis, cerimônias e artefatos).</p><p>eXtreme Programming (valores, princípios e práticas).</p><p>Outros frameworks ágeis ( Crystal Family, Kanban, Feature Driven Development e Dynamic Systems Development Method ).</p><p>Estimativas ágeis ( planning poker e outras).</p><p>Técnicas de comunicação (base para redução na documentação).</p><p>Técnicas de qualidade (TDD, Done, Continuous Integration e Refactoring ).</p><p>Conceito de Lean (mentalidade enxuta).</p><p>O sétimo “ State of Agile Development ” anual inquérito foi realizado entre 9 de agosto e 1 de novembro de</p><p>2012. Patrocinado pela VersionOne , a pesquisa entrevistou 4.048 indivíduos de vários canais nas</p><p>comunidades de desenvolvimento de software. Os dados foram analisados e preparados em um relatório de</p><p>síntese por Analysis.Net Research, uma consultoria de pesquisa independente. Sobre o assunto</p><p>“conhecimento e execução”, constatou-se que profissionais de software estão se tornando mais experiente</p><p>com o Agile . O número de entrevistados que praticaram Agile por 5 ou mais anos cresceu de 18%, em 2011,</p><p>para 25%, em 2012. Houve também um crescimento muito grande entre grupos com 2 a 5 anos de</p><p>experiência, que teve um aumentou de 37% para 64%.</p><p>Para acessar os dados da pesquisa, acesse: https://www.versionone.com/ pdf/7th-Annual-State-of-Agile-</p><p>Development-Survey.pdf .</p><p>Fonte: traduzido de 7th Annual... (2012, on-line).</p><p>Em linhas gerais, podemos destacar que a certificação PMI-ACP ostenta um alto nível de credibilidade profissional, porque exige</p><p>uma combinação de treinamento ágil, experiência de trabalho em projetos ágeis, bem como um exame em princípios ágeis,</p><p>práticas, ferramentas e técnicas. Além disso, esta certificação ainda promove um suporte para os indivíduos no sentido de</p><p>satisfazer as necessidades das empresas que dependem de profissionais de projetos para aplicar uma diversidade de métodos no</p><p>que tange a sua gestão de projetos.</p><p>De forma geral e, tendo como referência o Manual da Certificação PMI-ACP™ (CHANDRAMOULI; DUTT, 2012), o PMI oferece um</p><p>programa de certificação abrangente para profissionais com diferentes níveis de escolaridade e experiência. Diferente do PMP</p><p>(Project Management Professional), não é uma certificação exclusiva para gestores e líderes de projetos, mas sim para praticantes</p><p>do desenvolvimento iterativo incremental com práticas ágeis. Pode-se destacar que existem atualmente duas certificações e seis</p><p>credenciais que são desenvolvidas e mantidas. Conforme destacado abaixo, você pode perceber que o programa de certificação é</p><p>representado por:</p><p>Certificação de Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos (CAPM)®.</p><p>Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos Ágeis (PMI-ACP)®.</p><p>Credencial de Profissional de Gerenciamento de Riscos do PMI (PMI-RMP)®.</p><p>Credencial de Profissional de Gerenciamento de Tempo do PMI (PMI-SP)®.</p><p>Credencial de Profissional de Gerenciamento de Portfólio (PfMP)®.</p><p>Credencial de Profissional de Gerenciamento de Programas (PgMP)®.</p><p>Credencial de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®.</p><p>Credencial de Profissional em Análise de Negócios do PMI (PMI-PBA)®.</p><p>Segue uma breve explicação sobre as duas primeiras certificações supracitadas (CAPM & PMI-ACP) e uma orientação no que</p><p>tange às informações atinentes às credenciais: a certificação de Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos</p><p>(CAPM)® é voltada para profissionais com menos experiência no gerenciamento de projetos. Esta certificação, por sua vez, atesta</p><p>sua compreensão do conhecimento, terminologia e processos fundamentais de um gerenciamento de projetos eficiente, de acordo</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.versionone.com%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2dMIxxrhNS0KQXH5Fp726s</p><p>com o Guia PMBOK®. Então, se você é novato na área de gestão de projetos, com certeza a certificação CAPM® poderá contribuir</p><p>em sua carreira.</p><p>A certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos Ágeis (PMI-ACP)® reconhece o expertise de princípios ágeis, práticas</p><p>e ferramentas e técnicas através de metodologias ágeis. Então, se os colaboradores de sua empresa aplicam métodos ágeis em</p><p>projetos, certamente esta certificação vai de encontro com a suas necessidades. A Gartner (uma empresa de consultoria de</p><p>pesquisa de informações de tecnologia de ponta no mundo) prevê que até o final de 2012 os métodos ágeis serão utilizados em</p><p>80% de todos os projetos de desenvolvimento de software.</p><p>Destaca-se que o PMI oferece um programa de certificação para profissionais da área de projetos com</p><p>todos os níveis de escolaridade. Conforme relatado, existem seis credenciais disponíveis, desenvolvidas de</p><p>forma rigorosa, acreditadas no mundo todo e facilmente transferíveis entre todos os setores da indústria.</p><p>Independentemente do estágio em que você se encontra na sua carreira, o PMI oferece uma certificação.</p><p>Acesse o link confira mais detalhes sobre tais credenciais: https://brasil.pmi. org/brazil</p><p>/CertificationsAndCredentials/WhichCertificationIsRightForYou. aspx .</p><p>As certificações e as credenciais do PMI são distinguidas tanto pelo seu desenvolvimento global quanto pela sua aplicação. Por sua</p><p>vez, o papel e as tarefas dos profissionais envolvidos com projetos pelo mundo são pesquisados e documentados para definição de</p><p>cada credencial.</p><p>O programa de certificação do PMI é projetado para assegurar que todos os titulares das credenciais de certificação demonstrem</p><p>a sua competência através de medidas justas e válidas. Importante ressaltar que as certificações e credenciais PMI são</p><p>desenvolvidas por profissionais de gerenciamento de projetos. Significa dizer que este programa de certificação é conduzido por</p><p>muitas pessoas certificadas e credenciadas que, a partir de um processo de voluntariado, passam um intervalo de tempo</p><p>construindo e refinando as questões relacionadas com o exame. Isto demonstra a diversidade de atores envolvidos, sendo</p><p>provenientes de várias regiões do mundo. As questões que são elaboradas para fins de exame são monitoradas via procedimentos</p><p>estatísticos padrão, e cuja supervisão também ocorre mediante a participação de voluntários.</p><p>De acordo ainda com Chandramouli e Dutt (2012), através do Manual da Certificação PMI-ACP™, o programa de certificação do</p><p>PMI é supervisionado pelo Conselho de Governança de Certificação (CGC), pela comissão de certificação PMI e pelos portadores</p><p>de credenciais que têm um mandato de bordo para supervisionar o programa. Os candidatos são avaliados através da análise de</p><p>suas competências usando:</p><p>Reviewing Education and Experience – refere-se à necessidade junto ao candidato da combinação de educação e/ou uma</p><p>experiência em gestão de projetos para a certificação.</p><p>Testing Competence – o candidato é obrigado a aplicar os conceitos de gestão de projetos e experiência para situações potenciais</p><p>em seu trabalho por meio de uma série de questionamentos baseados em cenários.</p><p>Ongoing Development – a manutenção de uma certificação PMI carece de uma continuidade no acúmulo do desenvolvimento</p><p>profissional e educação deste candidato.</p><p>De acordo com uma definição do próprio PMI, para ser considerado elegível ao exame o candidato interessado nesta certificação</p><p>deverá possuir e comprovar alguns pré-requisitos, sendo eles:</p><p>Diploma de ensino médio.</p><p>Experiência geral em projetos: 2.000 horas de trabalho em equipes de projetos, sendo que estas horas devem ter sido obtidas</p><p>nos últimos 5 anos (para aqueles que já possuem a certificação PMP, o PMI interpreta a conclusão deste requisito).</p><p>Experiência em projetos com métodos ágeis: cumprimento de mais 1.500 horas de trabalho em equipes de projeto (últimos 3</p><p>anos).</p><p>Treinamento em métodos ágeis: 21 horas de contato com capacitação formal (necessidade de práticas ou métodos ágeis para</p><p>projetos).</p><p>Exame: teste de conhecimento sobre metodologias, práticas e princípios ágeis.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fbrasil.pmi.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2yTkMYaPVO0LG-8_Upgi3Y</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fbrasil.pmi.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2yTkMYaPVO0LG-8_Upgi3Y</p><p>Sobre o exame para a certificação, a prova tem duração de 3 horas, com um total de 120 questões, sendo o inglês o idioma</p><p>disponível. A estrutura geral do exame é organizada da seguinte forma: número de questões válidas (100), questões de “pretest”</p><p>(20), sendo que esta última não é válida na pontuação. A decomposição do conteúdo é feita basicamente em três níveis: (a)</p><p>domínios de prática; (b) ferramentas e técnicas; (c) conhecimentos e habilidades.</p><p>O PMI-ACP Exam Prep 24h é um treinamento de aprendizagem acelerada, desenvolvido para ajudar você a</p><p>se preparar para o exame e obter o máximo de entendimento sobre o gerenciamento ágil de projetos. Foi</p><p>projetado para ser realizado em apenas 3 dias. Ele provê as 21 horas mínimas de treinamento requeridos</p><p>para prestar o exame PMI-ACP®.</p><p>Acesse: http://www.projectlab.com.br/ .</p><p>Preparatório para a Certificação PMI-ACP (euax): os Métodos Ágeis de Gerenciamento de Projetos</p><p>deixaram de ser uma alternativa e passaram a ser um conjunto de práticas amplamente estudadas e</p><p>aplicadas em corporações dos mais variados tamanhos e seguimentos, e em vários tipos de projetos. A</p><p>maturidade e o interesse pelos conceitos originaram uma certificação do PMI específica para tratar estes</p><p>assuntos, a PMI-ACP. Esta certificação vai muito além dos frameworks de Gestão Ágil de Projetos mais</p><p>utilizados, pois aprofunda assuntos não cobertos, como conceitos gerais de Gestão de Projetos e Lean ou,</p><p>ainda, conhecimentos e habilidades necessários para o bom uso das práticas.</p><p>Para mais informações, acesse o link: http://www.euax.com.br/ cursos-da-euax/ .</p><p>GERENCIAMENTO ÁGIL DE PROJETOS:</p><p>ORIENTAÇÕES E O FUTURO</p><p>Este estudo foi estruturado de tal forma que apresenta algumas orientações importantes para o sucesso de seu projeto. Na</p><p>sequência, faço a apresentação de algumas considerações importantes atinentes ao futuro. Em um primeiro momento, serão</p><p>abordadas algumas orientações de sucesso no gerenciamento ágil de projetos e, logo depois, apontarei</p><p>o envolvimento da</p><p>alta direção é fator primordial para que o gerenciamento de projetos de uma organização dê resultado positivo e favorável em sua</p><p>operação. Significa dizer que a gestão de projetos beneficiará a todos aqueles que se interessam pelo destino da empresa.</p><p>Diante de uma economia desfavorável, como a que o Brasil vem apresentando nos últimos tempos, as</p><p>empresas se tornam mais seletivas no que diz respeito à realização de seus projetos. A relação custo-</p><p>benefício deve ser evidenciada, e apenas os melhores projetos devem ser aplicados na prática.</p><p>Destaca-se que a falta de aprovação dos executivos é uma das maiores razões pelas quais a gestão de projetos pode não alcançar</p><p>todas as suas potencialidades. Segundo Kerzner (2014), a alta gestão necessita compreender que o sucesso e a excelência em</p><p>gestão de projetos exigem descentralização (o que não é muito bem vindo a alguns). Os gerentes de projetos devem ser</p><p>municiados pela alta direção de informações críticas, bem como de um controle parcial das despesas. Algumas organizações ainda</p><p>resistem à implantação da gestão de projetos por acreditarem que os seus conceitos são dispensáveis. Em alguns casos, ela é</p><p>evitada de forma equivocada, sendo confundida, muitas vezes, como uma área de inspeção (ou auditoria interna), o que, na</p><p>verdade, não tem fundamento algum.</p><p>Em seus 20 anos de trajetória, uma empresa de abatimento de aves, com sede na cidade de Maringá–PR,</p><p>cresceu de forma sustentável. Desenvolvendo produtos de forma competitiva, ela alcançou todo o Brasil e</p><p>exterior, atuando em vários países. Com isto, todo esse movimento na busca pelo crescimento culminou na</p><p>transformação da empresa em um grupo. Atualmente, possui cerca de 7.500 colaboradores, com um</p><p>faturamento aproximado de 1 bilhão e 500 milhões. A empresa encontra-se na 4ª colocação em número de</p><p>aves abatidas/mês, com um abatimento de aproximadamente 500.000 aves/dia. Dado este crescimento, a</p><p>busca pela gestão de projetos foi apenas uma questão de tempo.</p><p>A empresa possuía vários projetos envolvidos com um valor de investimento muito grande, com uma</p><p>necessidade de controle de todo esse processo (promover organização e sincronização). Diante deste fato,</p><p>em 2013, partiu da alta direção da empresa a necessidade de implantação de um escritório de</p><p>gerenciamento de projeto (PMO), ou seja, sua atuação é recente.</p><p>A implantação deste PMO gerou algumas resistências e dificuldades, principalmente em função de alguns</p><p>“vícios” que a empresa detinha do passado. Contudo, segundo um gerente de projetos da própria empresa,</p><p>certamente a maior dificuldade foi na implantação de uma área de planejamento, produção e controle. Uma</p><p>das maiores dificuldades foi fazer com o que o escritório de gerenciamento de projetos não fosse visto</p><p>como um órgão fiscalizador. Assim, pode-se perceber com este exemplo que, em alguns casos, a gestão de</p><p>projetos é evitada de forma equivocada, sendo confundida muitas vezes como uma área de inspeção.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>As empresas que priorizam a utilização de uma metodologia para gerenciar os seus projetos perceberam que os benefícios desta</p><p>ação são muito promissores. A Tabela 1, a seguir, destaca os benefícios da gestão de projetos dessas metodologias, ressaltando</p><p>informações atinentes à visão anterior e à visão posterior à gestão de seus projetos:</p><p>Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos</p><p>Fonte: Kerzner (2006, p. 30).</p><p>O que se percebe é que muito se tem falado sobre o gerenciamento de projetos dentro das diversas empresas pelo mundo e o</p><p>papel do gestor. Com as constantes mudanças no cenário dos negócios, as organizações têm se posicionado para obter uma maior</p><p>flexibilidade e agilidade no atendimento às necessidades de seus clientes frente a um mercado cada vez mais competitivo.</p><p>Uma coisa é certa: é provável que você não conheça nenhuma empresa que tenha desistido de utilizar o gerenciamento de</p><p>projetos após a sua efetiva implantação. Isto é, provavelmente muitas empresas que adotaram a gestão de projetos nos seus</p><p>negócios ainda a utilizam até hoje em função de seus resultados favoráveis. Dessa forma, fica fácil de concluir que a gestão de</p><p>projetos veio para ficar.</p><p>Os exemplos a seguir comprovam os benefícios da gestão de projetos:</p><p>A Hewlett-Packard evidenciou o aumento nas vendas e na satisfação dos clientes. Com a integração de</p><p>equipes projeto/produto, conseguiu reduzir os custos dos projetos, diminuir o tempo de</p><p>desenvolvimento e melhorar a integração do sistema e do design dos produtos.</p><p>A 3M reduziu o tempo de desenvolvimento de produtos e, utilizando equipes integradas de</p><p>projeto/produto, superou suas metas de custos e melhorou seu desempenho.</p><p>Fonte: Kerzner (2006).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>GESTÃO TRADICIONAL DE PROJETOS</p><p>VERSUS GESTÃO ÁGIL DE PROJETOS</p><p>Nos últimos tempos, destacam-se duas formas de gerenciamento de projetos de destaque e até hoje são muito utilizadas nas</p><p>empresas. Uma delas tem como apoio o guia PMBOK®: trata-se da gestão tradicional de projetos. Este guia fornece um conjunto</p><p>de boas práticas e processos de gerenciamento de projetos em várias áreas do conhecimento, partindo do gerenciamento do</p><p>escopo até, por exemplo, o gerenciamento das aquisições relacionadas a este. Em contrapartida, a outra forma de gerenciamento</p><p>se baseia no Manifesto Ágil: referimo-nos à gestão ágil de projetos. Em linhas gerais, este manifesto busca priorizar valores tais</p><p>como a interação e a colaboração entre as pessoas, bem como adaptação perante as mudanças, entre outros.</p><p>No centro da crescente globalização, onde a grande certeza está centrada na palavra mudança, as empresas precisam de gerentes</p><p>de projetos para lidar com esta ebulição nos negócios. Estes gerentes precisam ser flexíveis no gerenciamento de seus projetos</p><p>para serem capazes de ajustar constantemente os desafios e oportunidades emergentes. É claro que muitos projetos não estão</p><p>totalmente a mercê dessas mudanças, pois são mais constantes em suas propostas, onde as suas etapas têm poucas alterações</p><p>durante a sua realização. A partir desta situação, surge um questionamento: qual método para gerenciar um projeto uma empresa</p><p>deverá adotar, tradicional ou ágil.</p><p>Um item merecedor de atenção junto a você condiz com abordagens de gerenciamento de projetos. Estou me referindo às</p><p>abordagens prescritivas e as abordagens adaptativas. Não tenho dúvidas quanto à importância da compreensão destas para o</p><p>conteúdo deste estudo, principalmente no que diz respeito às diferenças entre as metodologias tradicionais em detrimento às</p><p>metodologias ágeis.</p><p>Segundo Godinho (2008), as abordagens prescritivas buscam apoiar e dar maior consistência aos projetos através da definição de</p><p>uma estrutura mais rígida de desenvolvimento, necessitando de um maior controle no cumprimento de todas as etapas definidas</p><p>para o projeto. De Bortoli et al. (2006) afirmam que estes processos são considerados pesados e lentos, sendo mais adequados em</p><p>circunstâncias nas quais os requisitos não mudam constantemente, ou seja, para aqueles que são mais estáveis e previsíveis. Nesta</p><p>abordagem, deve-se buscar o planejamento antecipado como meio de evitar mudanças de escopo no decorrer do projeto em</p><p>andamento (vide Figura 3).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 3 - Modelo de Processo em Cascata / Fonte: Rech (2013, p. 19).</p><p>O processo em cascata é o modelo prescritivo mais conhecido, sendo idealizado, em 1970, por Winston W. Royce. Recebeu este</p><p>nome em função da sequência em cascata de uma fase para outra, conforme destacado na figura. Trata-se de um método linear e</p><p>sequencial, pois cada fase deve ser concluída para que a próxima seja iniciada.</p><p>Além da abordagem prescritiva, temos também a abordagem adaptativa. Segundo Cohen & Lindvall (2004),</p><p>o futuro do gerenciamento</p><p>ágil de projetos.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.projectlab.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1srz9_6DAlOBCrvKjZU7NJ</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.euax.com.br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw2k0niBUY_Nq4nBPSZzSksd</p><p>O que podemos perceber facilmente é que o gerenciamento ágil de projetos não tem mais retorno. São muitas pessoas envolvidas</p><p>nesse assunto e muitas empresas aplicando práticas para tirar o seu melhor proveito. Entretanto, se estão fazendo da forma</p><p>correta, ou não, sinceramente não se sabe. Nesse contexto, destaco a intenção deste item, que é justamente corroborar no sentido</p><p>de dar “dicas” para o desenvolvimento de um bom projeto para uma empresa e apontar algumas de suas tendências futuras.</p><p>Orientações de Sucesso no Gerenciamento Ágil de Projetos</p><p>Este subitem apresenta algumas orientações atinentes ao gerenciamento de um projeto. Para tal, eu confrontei os apontamentos</p><p>extraídos do referido material com a literatura para dar maior ênfase no conteúdo aqui exposto. Segue abaixo as considerações:</p><p>Estabelecer a visão do produto e do seu prazo de entrega:</p><p>Para Amaral et al. (2011), a visão do produto tem o papel de descrever quais resultados o projeto precisa atingir e em que nível</p><p>para satisfazer aos stakeholders , destacando inclusive o que não será feito para eliminar qualquer tipo de dúvida. O autor ainda</p><p>destaca a importância de a visão ser desafiadora e motivadora, além de concisa, com necessidade de antecipação na concepção</p><p>deste produto. Como consequência, é sabido que todo o cliente tem necessidade de que seja apontado um prazo de entrega do seu</p><p>produto. Mais que isso, a entrega deve ser dentro do prazo estabelecido.</p><p>Como exemplo, temos um famoso caso do desenvolvimento de uma copiadora pequena, realizada pela Cannon , do Japão, nos anos</p><p>1990. O grande desafio era produzir um produto com dimensões menores aos existentes na ocasião. Na verdade, o maior desafio</p><p>era o conjunto fusor, um módulo cuja peça principal (fusor) é um cilindro que fixa o pó no papel e existia nas copiadoras óticas e à</p><p>base de tonner . Segundo as soluções da época, esse módulo era grande e trazia vários problemas. O líder do projeto reuniu a equipe</p><p>e trouxe uma lata de cerveja de alumínio e descreveu em detalhes a sua visão do produto final do projeto: uma máquina com um</p><p>conjunto fusor naquelas dimensões e aparência, de alumínio e leve. A imagem da lata, pela sua concisão e capacidade de</p><p>convergência, oferta muita informação do que se quer. Ela antecipa uma concepção, trazendo uma ideia de material e tipo de</p><p>processo produtivo. A partir da definição de uma visão do produto, a determinação do seu prazo de entrega é muito mais facilitada.</p><p>Focar naquilo que agrega valor para o produto:</p><p>Conforme ressaltado por Highsmith (2012), o princípio ágil proporciona um foco para repensar como se mensura o desempenho</p><p>nos projetos. Apesar de restrições como tempo e custos serem importantes, elas devem ser secundárias ao gerar valor para o meu</p><p>cliente. O desenvolvimento ágil tenta focar nas coisas mais importantes, de tal forma que o valor esteja no topo dessa lista.</p><p>Importante ressaltar que este “valor” deve ser resultado de iterações ocorridas na empresa: de nada adianta, por exemplo, assumir</p><p>um projeto e fracioná-lo em 15 iterações, de forma que apenas nas últimas é possível ter feedback do cliente final. Isto é, todas as</p><p>iterações devem promover valor ao cliente.</p><p>Uma das principais formas de se identificar o valor a ser entregue por um projeto é verificar o quanto ele</p><p>produz de ROI (Retorno Sobre o Investimento). Nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser)</p><p>concebido para dar prejuízo. Nos processos de iniciação e planejamento de um projeto, deve-se projetar</p><p>uma expectativa de qual será o ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho</p><p>ultrapassará os custos utilizados.</p><p>Fonte: adaptado de Massari (2014, p. 38).</p><p>Aproximar o cliente final do time de desenvolvimento:</p><p>Kent Beck (2000) propõe o termo “Whole Team” no qual se trata da necessidade de equipes auto-organizadas, com funções</p><p>cruzadas, e altamente fluída e colaborativa. Tudo isso em consonância com o cliente final, que deve ser atendido prontamente. Esta</p><p>auto-organização significa que todos na equipe devem trabalhar em conjunto para determinar a melhor forma de realizar o</p><p>trabalho e cumprir os objetivos da equipe. Esta equipe deve conter pessoas com a experiência combinada para realizar um</p><p>trabalho junto de seu cliente final. Enfim, o cliente deve se comunicar com esta equipe para prover os melhores resultados</p><p>possíveis.</p><p>A tendência indica certa intensificação da prática de envolvimento do cliente, empregando-se novas ferramentas, tais como sites</p><p>de comunidades, grupos de foco, além do cliente como um membro ativo da equipe de projeto. Há o caso, por exemplo, da Nike,</p><p>mundialmente famosa, citado na obra de Pink (2007), onde deixa claro que a empresa faz uso de um site no qual os clientes</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>customizam chuteiras e tênis, a partir da escolha de cores e demais atributos. A empresa é quem fabrica e faz a entrega.</p><p>Solicitar feedback do time de desenvolvimento para os stakeholders envolvidos:</p><p>Amaral et al. (2011) deixa muito claro que o envolvimento do cliente é uma característica-chave fundamental. Além disto, destaca-</p><p>se a necessidade de simplicidade na relação entre o time de desenvolvimento e os stakeholders . Ao invés da busca do controle “mais</p><p>sofisticado possível”, estabelece-se um conjunto de instrumentos de medida, “mais simples possível”, que permita uma negociação</p><p>e a melhoria contínua nas decisões, por meio de melhor comunicação e das contribuições e “programações” oriundas dos membros</p><p>da equipe. Neste caso, o time de desenvolvimento deve ter o domínio dos conceitos de flexibilidade e negociação.</p><p>Então, pare e pense: se um dos princípios do Manifesto Ágil se refere ao fato de que indivíduos e interações devem prevalecer</p><p>sobre processos e ferramentas, logo não faz sentido algum ter um cliente que não se comunica, por exemplo, com o Time de</p><p>Desenvolvimento. Desta forma, se não ocorre a sinergia, nem a sintonia, e o fracasso é passível de ocorrer.</p><p>Nunca negociar qualidade:</p><p>De acordo com Massari (2014), a negociação é uma arte do Agile, mas negociar qualidade é proibido. Por sua vez, Highsmith</p><p>(2012) destaca que manter os clientes através dos tempos depende, em parte, da adaptação de suas necessidades de mudanças de</p><p>negócios. Logo, focar na qualidade intrínseca (confiança e adaptabilidade) se torna uma estratégia-chave para a manutenção de</p><p>clientes. Enfim, se o tempo para a estruturação de um projeto for uma restrição, você deve focar sempre na entrega de valor e</p><p>qualidade.</p><p>Como exemplo nas metodologias ágeis, pode-se citar a participação do cliente para auxiliar na correção e refinamento de</p><p>requisitos, a programação em pares utilizada para promover a qualidade do desenvolvimento e reduzir os defeitos, e a refatoração</p><p>que otimiza o código já existente. A agilidade traz consigo uma forte preocupação com a melhoria contínua do processo e do</p><p>produto durante o ciclo de desenvolvimento do software, no qual o progresso do projeto é avaliado constantemente. Em se</p><p>tratando de projetos que utilizam metodologias ágeis, o teste de software é considerado uma atividade de suma importância.</p><p>Praticar um ritmo sustentável nas iterações:</p><p>A iteração é o grande diferencial da gestão ágil em detrimento ao modo tradicional. Contudo a equipe envolvida com o</p><p>desenvolvimento do produto deve encontrar a duração ideal da iteração, pois todo o time deve trabalhar em um ritmo sustentável,</p><p>não se esquecendo da entrega de valor para o seu cliente final (MASSARI, 2014).</p><p>Se o time de desenvolvimento, por exemplo, percebe</p><p>que aquilo que está sendo solicitado não terá condições de ficar pronto</p><p>dentro um intervalo de tempo predeterminado, esta equipe tem total autonomia para recusar a solicitação e determinar um</p><p>intervalo de tempo ideal para a concretização daquilo que está se pedindo. Desta forma, não se entrega o produto na íntegra, mas</p><p>sim em partes, e funcionando (que é o grande valor solicitado pelo cliente). Enfim, o time deve buscar sempre a identificação de um</p><p>ritmo para que o seu trabalho seja eficiente ao longo de todo o projeto.</p><p>Desenvolver um time qualificado:</p><p>Um time sem qualificação certamente entregará um produto desqualificado. Se o cliente aguarda valor diante daquilo que ele</p><p>solicitou, então o time deverá estar apto para proporcionar esta entrega. Logo, o desenvolvimento do time é fator crucial para que</p><p>as necessidades do cliente final sejam atendidas. Essa qualificação, por sua vez, tem relação direta com a competência. Fleury e</p><p>Fleury (2001, p.13) conceituam competência como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,</p><p>transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.</p><p>Potencializar a auto-organização do seu time:</p><p>A equipe ágil deve ser auto-organizada no sentido de buscar autonomia entre os envolvidos, desde que o trabalho seja realizado e</p><p>se alcance o objetivo pretendido junto ao cliente final. Apesar dessa autonomia da equipe, a mesma deve ser monitorada e todo e</p><p>qualquer impedimento deve ser removido. De acordo com Highsmith (2012), uma equipe ágil consiste em indivíduos interagindo</p><p>dentro da estrutura de regras auto-organizadas e autodisciplinadas de compromissos. Ainda, segundo o autor, tais indivíduos têm</p><p>autonomia dentro desta estrutura e exercitam a autodisciplina para serem responsáveis pelos resultados, comportando-se como</p><p>membros responsáveis da equipe.</p><p>Para ilustrar melhor a palavra auto-organização bem como o seu funcionamento, eu darei um exemplo que você já deve ter lido em</p><p>algum momento. Trata-se da forma com que os pássaros voam. Você já reparou que eles voam em uma formação em V? Talvez você</p><p>já se questionou: quando as aves decolam, como é que elas sabem como devem proceder para formar o tal padrão V? Você acredita</p><p>que existe uma “ave gerente” que, antes da decolagem, ela faz uma apresentação para as demais aves, explicando como elas devem</p><p>se comportar no ar para fazer a formação em V? Logicamente que não. Na verdade, os pássaros fazem isso por intermédio da auto-</p><p>organização.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Moral da história: é praticamente impossível prever de modo antecipado os possíveis movimentos em um ambiente complexo. Se</p><p>você criar regras simples e estabelecer um objetivo comum para o grupo, estes interagirão constantemente até encontrarem a</p><p>melhor forma de chegar ao objetivo. Isso não quer dizer que um gerente não seja importante dentro de uma empresa. No Scrum,</p><p>por exemplo, os gestores têm um papel vital, pois eles devem criar um ambiente propício para que a equipe possa praticar a chama</p><p>auto-organização.</p><p>Buscar sinergia, motivação e coesão da equipe de trabalho:</p><p>Neste caso, perceba que a equipe de trabalho é o ponto focal. Highsmith (2012) destaca que os eficazes líderes ágeis de projeto</p><p>trabalham para desencadear o talento e as habilidades de suas equipes concentrando-se no esforço dessas, moldando uma equipe</p><p>bem-sucedida, desenvolvendo as capacidades de cada membro, disponibilizando recursos para o seu time e facilitando o processo</p><p>de tomada de decisão participativa. Enfim, na gestão ágil acertam todos juntos, erram todos juntos. O time sempre terá a</p><p>oportunidade de refletir sobre o que deve ser mudado e melhorado para atingirem um alto nível de coesão (MASSARI, 2014).</p><p>“O líder deve buscar alinhar as metas pessoais dos membros do time com as metas do projeto. Deve</p><p>entender as motivações pessoais de cada colaborador, bem como os fatores motivacionais da equipe como</p><p>um grupo. O líder deve promover conversas individuais com cada membro da equipe para entender sua</p><p>motivação e como usá-la ou incentivá-la, buscando o melhor para o projeto.”</p><p>Fonte: Massari (2014, p. 127).</p><p>A partir das orientações de sucesso no gerenciamento ágil de projetos que foram supracitadas, partiremos agora para outro</p><p>quesito que completa este item. Para um assunto tão abordado e estudado ao longo dos últimos anos, é de se esperar o seguinte</p><p>questionamento: e o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Quais são as possíveis oportunidades futuras deste assunto junto a</p><p>profissionais, pesquisadores e demais envolvidos? É o que o próximo item abordará.</p><p>O Futuro do Gerenciamento Ágil de Projetos</p><p>O gerenciamento ágil de projetos surgiu de uma necessidade de gerenciar projetos que são caracterizados pela sua complexidade</p><p>e incerteza, com a receptividade e adaptabilidade. Nesse sentido, perceba que, quando as metas e soluções não são tão claras e há</p><p>uma grande volatilidade, há necessidade na busca de abordagens alternativas para a gestão de projetos.</p><p>De acordo com Fernandez e Fernandez (2008), o esforço para acomodar abordagens de gerenciamento de projetos ágeis e</p><p>aprender a ser flexível e adaptável pode muito bem valer a pena o investimento para muitos gerentes de projeto. Eles ainda</p><p>ressaltam que essa flexibilidade pode ser altamente vantajosa quando confrontada com determinados tipos de projetos e cenários</p><p>de projeto.</p><p>Segundo ainda os mesmos autores, a literatura sobre gerenciamento ágil de projetos está em sua infância, mas muitas pesquisas</p><p>deverão ser realizadas em gerenciamento ágil de projetos que não seja apenas no desenvolvimento de software. Há também a</p><p>possibilidade de produzir uma teoria comum de gerenciamento ágil de projetos que poderiam auxiliar as equipes de projeto na</p><p>compreensão de ideias base do método ágil dentro do contexto do gerenciamento de projetos. Isto é, posso destacar que o futuro</p><p>sobre o gerenciamento ágil de projetos em outras áreas é bastante promissor. De acordo com Amaral et al. (2011), a teoria sobre</p><p>gerenciamento ágil de projetos evoluirá. Segundo os autores, em função deste momento de transição, identifica-se claramente a</p><p>necessidade de mudança, havendo necessidade de respostas práticas (técnicas, ferramentas e métodos). Logo, fica muito</p><p>perceptível que o desafio é dar continuidade a esta evolução, preferencialmente de forma inovadora.</p><p>Perceba que as crises e o aumento no nível de competitividade contribuem decisivamente para um ambiente de negócios muito</p><p>dinâmico e também complexo. Fatores tais como flexibilidade, velocidade, simplicidade, envolvimento do cliente, e</p><p>desenvolvimento iterativo são cada vez mais importantes para as empresas obterem melhores resultados em seus projetos</p><p>inovadores.</p><p>Para facilitar a leitura, o conteúdo a seguir expressa brevemente sobre o futuro do gerenciamento ágil de projetos. Encare esses</p><p>itens como oportunidades para futuros avanços junto a profissionais, pesquisadores e demais envolvidos com este assunto. Então,</p><p>faço o seguinte questionamento: como abordar sobre o futuro do gerenciamento ágil de projetos? Segue algumas considerações,</p><p>tendo como referência o trabalho Amaral et al. (2011):</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Métodos para incorporar os clientes na equipe de projeto : o envolvimento do cliente na gestão ágil é muito perceptível.</p><p>Sempre que necessário, devemos recorrer a ele diante do desenvolvimento do produto que foi solicitado.</p><p>Figura 3 - Métodos para incorporar os clientes na equipe de projeto / Fonte: O sucesso... (2014, on-line).</p><p>Esta área tem terreno fértil para os próximos anos: na área de projetos de produtos industriais e design (por exemplo), existem</p><p>pesquisas centradas no usuário, de tal forma que os seus resultados poderão revolucionar o modo como se conduz projetos</p><p>de</p><p>desenvolvimento. Vale a pena verificar esta questão.</p><p>2. Aprimorar as práticas para descrição da visão : destaca-se que a grande maioria das técnicas e ferramentas que estão</p><p>disponíveis no mercado foram adaptadas para o uso no gerenciamento ágil de projetos. Isto é, elas não foram elaboradas para este</p><p>fim. Então, como contrapartida, podemos destacar a necessidade no que diz respeito ao desenvolvimento de métodos específicos</p><p>para gestão ágil de projetos.</p><p>Figura 4 - Aprimorar as práticas para descrição da visão / Fonte: Garcia (2012, on-line).</p><p>3. Integrar gerenciamento de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento de projetos : sabe-se que o</p><p>foco é no resultado: a teoria de gestão de projetos não poderá mais deixar de pensar nos documentos finais do projeto como algo</p><p>que não faz parte do gerenciamento. Isto é, essa integração deve existir para que haja maior efetividade nos resultados. O desafio</p><p>será exatamente esses dois itens.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 5 - Gerenciamento da integração do projeto / Fonte: Gerenciamento... (on-line).</p><p>4. “Revolucionar” o conceito de software para gerenciamento de projetos : perceba que estamos partindo para a era da</p><p>convergência e ubiquidade. Perceba que os dispositivos eletrônicos estão sendo disseminados dia a dia sem que nós percebamos a</p><p>sua presença. Explorar estes recursos pode levar a uma nova era em termos de ferramentas de suporte para tomada de decisão no</p><p>gerenciamento de projetos de uma empresa.</p><p>Figura 6 - Cloud Computing / Fonte: Cloud... (on-line).</p><p>5. Desenvolver controles visuais para as várias áreas do gerenciamento de projetos : os controles visuais são os “astros” no</p><p>gerenciamento ágil de projetos, mas a imensa maioria trata de quadros de controle de tempo. Outro quesito citado é sobre a</p><p>motivação e o ânimo da equipe.</p><p>Figura 7 - Quadros de controle de tempo / Fonte: Dailyn... (2009, on-line).</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>E onde estão os controles para risco, aquisição e demais áreas do gerenciamento de projeto? Outras áreas do conhecimento em</p><p>gerenciamento de projetos podem se beneficiar desse tipo de ferramenta.</p><p>6. Desenvolvimento de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão : os corpos de teoria da área de gestão de projetos</p><p>resumem-se principalmente em discutir negociação e estrutura organizacional. Mas, empatia, criatividade, senso de urgência,</p><p>coaching são assuntos que merecem ser incorporados e deveriam ser investigados nesse contexto.</p><p>Figura 8 - Autogestão ágil de projetos / Fonte: o autor.</p><p>7. A simplificação e agilização dos riscos : ambas as palavras falam por si só. Projetos ágeis e inovação exigem mudanças</p><p>constantes e, portanto, envolvem questões de riscos. Os riscos deveriam ser fundamentais, de tal forma que os teóricos da área</p><p>deveriam dispensar grande esforço na avaliação em detalhes deste tema.</p><p>Figura 9 - Simplificação e agilização dos riscos / Fonte: o autor.</p><p>Enfim, as questões estão expostas. Para finalizar esse item, aproveito o texto de Highsmith (2012, p. 368) que destaca:</p><p>A convicção no centro do movimento ágil está criando um local melhor de trabalho, livre da tirania,</p><p>arbitrariedade e autoritarismo. Mas não está livre da estrutura. Nem está livre das tomadas de decisões de</p><p>executivos e líderes de projetos.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>O autor destaca que essa convicção flui pela crença de que as equipes ágeis produzem o melhor e mais inovador dos produtos.</p><p>Menciona que a auto-organização e a autodisciplina florescem de tal forma que os processos são projetados e adaptados para</p><p>apoiar os indivíduos. É o local onde os talentos individuais e as habilidades têm o seu merecido valor. Como consequência:</p><p>surgimento de produtos com valor.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/unidade-4</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Quando há uma abordagem sobre certificações ágeis, a Scrum Alliance e a Scrum. org são referências no assunto. Com o objetivo</p><p>de unir as suas forças e minimizar as diferenças entre ambas as certificações, houve a criação de um padrão único para o Scrum,</p><p>denominado de Scrum Guides.org. Leia com atenção as afirmativas abaixo e identifique a sequência correta, cada qual</p><p>contemplando sua particularidade:</p><p>I) Para esta certificação, há necessidade de 2 dias de treinamento em metodologias ágeis e, após, a realização da prova on-line de</p><p>35 perguntas.</p><p>II) Esta certificação é representada por uma prova composta por 80 questões e disponibilizada no formato on-line,</p><p>disponibilizando 1 hora para sua realização.</p><p>III) Este órgão é responsável pelas certificações Professional Scrum Master , Professional Product Owner e Professional Developer.</p><p>IV) Para esta certificação, o candidato deverá ter um aproveitamento de, pelo menos, 70%.</p><p>a) Scrum.org, Scrum Alliance , Scrum.org, Scrum Alliance.</p><p>b) Scrum.org, Scrum.org, Scrum.org, Scrum Alliance.</p><p>c) Scrum Alliance , Scrum.org, Scrum.org, Scrum Alliance.</p><p>d) Scrum.org, Scrum Alliance , Scrum Alliance , Scrum.org.</p><p>e) Scrum Alliance , Scrum Alliance , Scrum Alliance , Scrum.org.</p><p>2. Se a sua empresa pratica metodologias ágeis em seus projetos, com certeza uma certificação junto de seus colaboradores fará</p><p>diferença nos seus negócios. Nesse contexto, a certificação Scrum Alliance e Scrum.org podem ser escolhidas para o alcance deste</p><p>objetivo. Em ambas as certificações, o candidato é questionado sobre vários quesitos associados com tais metodologias ágeis.</p><p>Assinale abaixo a alternativa correta, identificando quais são os conteúdos que, de alguma forma, serão abordados na prova para</p><p>certificação. Segue abaixo os conteúdos:</p><p>I) Informações sobre os valores e princípios do manifesto ágil.</p><p>II) Estimativas ágeis, tais como planning poker .</p><p>III) Contexto geral da empresa bem como sobre o time de projeto.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>IV) Honestidade, segurança e confiabilidade entre os integrantes do time.</p><p>a) Apenas, as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Apenas, as afirmativas III e IV estão corretas.</p><p>c) Apenas, as afirmativas I e III estão corretas.</p><p>d) Apenas, as afirmativas II e IV estão corretas.</p><p>e) Todas as afirmativas estão corretas.</p><p>3. O PMI ( Project Management Institute ) reconheceu o ágil como sendo uma técnica adicional para a gestão de projetos e, em 2011,</p><p>lançou uma certificação específica, denominada PMI-ACP ( Agile Certified Practitioner ). Esta certificação reconhece a perícia de um</p><p>indivíduo na aplicação de práticas ágeis em seus projetos. Leia com atenção as afirmativas abaixo e identifique, em sua respectiva</p><p>ordem, qual é a combinação correta.</p><p>I) Esta certificação é direcionada exclusivamente para executivos, gerentes de projetos, administradores de projetos, líderes de</p><p>equipes e times de projetos.</p><p>II) Esta certificação apresenta um alto nível de credibilidade profissional, porque se apoia em um exame de princípios ágeis,</p><p>práticas, ferramentas e técnicas.</p><p>III) Importante ressaltar que o candidato que tem interesse nesta certificação não precisa comprovar nenhum pré-requisito, ao</p><p>contrário de outras certificações.</p><p>a) Falsa, verdadeira e verdadeira.</p><p>b) Verdadeira, falsa e verdadeira.</p><p>c) Falsa, verdadeira e falsa.</p><p>d) Todas as afirmativas são falsas.</p><p>e) Todas as afirmativas são verdadeiras.</p><p>4. Sabe-se que uma certificação PMI-ACP é de extrema importância para os casos em que a empresa faz uso de práticas ágeis na</p><p>elaboração de seus projetos, ou então</p><p>para uma organização que está adotando abordagens ágeis no gerenciamento de projetos.</p><p>Para tal certificação, faz-se necessário o atendimento de alguns requisitos básicos. Identifique qual requisito abaixo não atende à</p><p>certificação PMI-ACP:</p><p>a) Experiência Geral de Projetos: 2.000 horas de trabalho em equipes de projeto, sendo que tais horas devem ter sido obtidas nos</p><p>últimos 5 anos.</p><p>b) Experiência de Projetos com Métodos Ágeis: 1.500 horas de trabalho em equipes de projetos utilizando métodos ágeis (estas</p><p>horas poderão estar inclusas às 2.000 horas necessárias na experiência geral de projetos).</p><p>c) Treinamento em Práticas ou Métodos Ágeis: são 21 horas que devem compreender tópicos de métodos ou práticas ágeis para</p><p>projetos.</p><p>d) Exame: refere-se ao teste de conhecimento atinentes as metodologias, práticas e princípios ágeis.</p><p>e) Todas as alternativas anteriores estão corretas.</p><p>5. Em linhas gerais, os principais problemas em projetos ágeis incidem sobre a falta de planejamento, mudança constante de</p><p>requisitos, escopo mal definido, falta de participação do cliente e comunicação falha. É claro que as práticas ágeis não são</p><p>apropriadas para todos os cenários, pois a agilidade é melhor aproveitada em situações cujo esforço é intelectual, onde o escopo</p><p>está sujeito a mudanças e onde há restrições de tempo. Com base nessas informações, responda: projetos ágeis são eficazes e</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>produzem melhores resultados em função de:</p><p>a) Engajamento contínuo do cliente e propriedade compartilhada.</p><p>b) Reconhecimento de que as pessoas são as melhores fontes de sucesso.</p><p>c) Entregar um conjunto frequente de funcionalidades como critério principal.</p><p>d) Contribuição individual e prestação de contas geral do projeto.</p><p>e) Todas as afirmativas estão corretas.</p><p>6. Highsmith (2004) destaca que o desenvolvimento de novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias</p><p>complexas necessita de uma mentalidade inovadora. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criando um produto inovador para</p><p>atender às necessidades do cliente. Por sua vez, ideias inovadoras não são geradas em ambientes autoritários, mas por meio de</p><p>uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-organização e autodisciplina. Com base na afirmativa do autor, qual dos</p><p>itens abaixo melhor representa um apontamento para o futuro do gerenciamento de projetos?</p><p>a) Aprimorar as práticas para descrição da visão do produto final e do projeto.</p><p>b) Desenvolver controles visuais para as várias áreas do gerenciamento de projeto.</p><p>c) Busca da simplificação e agilização dos riscos.</p><p>d) Propor maior investigação na análise de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão.</p><p>e) Nenhuma das afirmativas estão relacionadas com o autor Highsmith.</p><p>Resolução das atividades</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial/resumo</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>RESUMO</p><p>Há algum tempo, havia muita discussão a respeito da busca da melhor certificação ágil disponível no mercado. De uma coisa é</p><p>certa: a busca pela certificação do colaborador se faz necessária, independentemente do órgão que a oferta. Duas certificações</p><p>ágeis são tidas como referências no mercado: Scrum Alliance e a Scrum.org. Com o objetivo de unir suas forças e minimizar</p><p>diferenças, cria-se um padrão único para o Scrum denominado de ScrumGuides.org.</p><p>Fundada em 2001, a Scrum Alliance é uma organização sem fins lucrativos que incentiva e apoia as práticas atinentes ao</p><p>framework Scrum, composta por aproximadamente 400.000 membros. A certificação é compreendida para o Scrum Master (CSM),</p><p>Product Owner (CSPO), Developer (CSD), Professional (CSP), Coache (CSC) e Trainer (CST). Os requisitos para a certificação Scrum</p><p>Alliance incluem a participação de 2 dias de treinamento em metodologias ágeis e a realização de uma prova on-line de 35</p><p>perguntas, contemplando 70% de aproveitamento.</p><p>Com início em 2009, a Scrum.org é responsável pelas certificações denominadas PSM/PSPO/ PSD ( Professional Scrum Master,</p><p>Professional Product Owner ou Professional Developer ). Os requisitos para esta certificação são representados por uma prova online</p><p>com 80 questões, com aproveitamento de 85% para aprovação.</p><p>Surge uma terceira certificação no mercado em 2011. A certificação PMI-ACP reconhece a perícia de um indivíduo na aplicação de</p><p>práticas ágeis em seus projetos, além de demonstrar sua maior versatilidade profissional através de ferramentas e técnicas ágeis.</p><p>Duas certificações e cinco credenciais são desenvolvidas e mantidas por este órgão. Sobre o exame, a prova tem duração de 3</p><p>horas, com um total de 120 questões.</p><p>Além da certificação, o gestor de projetos precisa lidar com situações de sucesso em sua área. Isto é, este profissional necessita de</p><p>algumas orientações para desenvolver um bom projeto na empresa em que trabalha. Segue algumas diretrizes de apoio: dê foco</p><p>naquilo que agrega valor para o produto; aproxime o cliente final do time de desenvolvimento da empresa; solicite um feedback do</p><p>time de desenvolvimento para os stakeholders envolvidos; nunca negocie qualidade; pratique um ritmo sustentável nas iterações;</p><p>desenvolva um time qualificado; potencialize a auto- organização do seu time; e busque sinergia, motivação e coesão da sua equipe</p><p>de trabalho.</p><p>Seguem algumas orientações futuras sobre o tema gerenciamento ágil de projetos: buscar por métodos no sentido de incorporar</p><p>os clientes na equipe de projeto; necessidade de um aprimoramento das práticas para descrição da visão; procura pela integração</p><p>do gerenciamento de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento de projetos; “revolucionar” o conceito de</p><p>software para gerenciamento de projetos, carência no desenvolvimento de controles visuais para as várias áreas do</p><p>gerenciamento de projetos; desenvolvimento de técnicas, ferramentas e diretrizes para a autogestão e a simplificação e agilização</p><p>dos riscos.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/resumo</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial/eu-indico</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>Material Complementar</p><p>Leitura</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos</p><p>Autor: Vitor L. Massari</p><p>Editora: Brasport</p><p>Sinopse : trata-se de um livro preparatório para certificação PMI-ACP®.</p><p>Nele, há inclusão de simulados com mais de 250 questões. Muitas</p><p>pessoas me perguntam: “Vitor, o que significa ser ágil” ou “Vitor, o que é</p><p>esse tal de gerenciamento ágil de projetos?”. Para esclarecer essas</p><p>dúvidas resolvi escrever este livro, que descreve como gerenciar um</p><p>projeto de maneira ágil do início ao fim. Além de tirar as dúvidas e ensinar</p><p>como conduzir o gerenciamento ágil de projetos, procurei dar subsídios</p><p>para você se preparar para a certificação PMI-ACP, recentemente</p><p>lançada pelo PMI, voltada para gerenciamento de projetos através de</p><p>métodos ágeis e que vem ganhando força no decorrer dos últimos anos.</p><p>O livro é voltado tanto para os leigos em gerenciamento ágil quanto para</p><p>aqueles que desejam obter a certificação PMI-ACP (Vitor L. Massari).</p><p>Leitura</p><p>PMI-ACP® Exam Prep, Second Edition</p><p>Autor: Mike Griffiths</p><p>Sinopse : o referencial teórico oficial do PMI para a certificação PMI-ACP</p><p>indica 11 livros que abordam diferentes conceitos da agilidade. Os 11</p><p>livros somam mais de 4.000 páginas, portanto, é indicado se concentrar</p><p>apenas em alguns durante os seus estudos, tais como: Agile</p><p>Estimatingand Planning, de Mike Cohn, 2005 e Agile Progect</p><p>Management With Scrum, de Ken Schwaber, 2004.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/eu-indico</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>7th ANNUAL state of agile development survey. Versionone , 2012. Disponível em: < https://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-</p><p>State-of-Agile-Development-Survey.pdf >. Acesso em: 27 dez. 2015.</p><p>AMARAL, D. C. et al. Gerenciamento de Projetos : aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.</p><p>BECK, K. Extreme programming explained : embrace change. [S.I.]: Addison-Wesley Professional, 2000.</p><p>CERTIFICATIONS in Scrum, the leading framework for agile software development. Scrum Alliance . Disponível em:</p><p>< https://www.scrumalliance.org/certifications >. Acesso em: 27 dez. 2015. CHANDRAMOULI, S.; DUTT, S. PMI: Agile Certified</p><p>Practitioner. India: Pearson Education India, 2012.</p><p>CLOUD computing + tendências: uma nuvem de oportunidades. Cloud security aliance chapters . Disponível em:</p><p><https://chapters.cloudsecurityalliance.org/brazil/tag/cloud-computing/#:~:text=CLOUD%20COMPUTING%20%2B%20TEND</p><p>%C3%8ANCIAS%20%E2%80%93%20Uma%20nuvem%20de%20oportunidades&text=Nela%2C%20as%20informa%C3%A7</p><p>%C3%B5es%20n%C3%A3o%20s%C3%A3o,de%20mem%C3%B3ria%2C%20interligados%20via%20Internet.>. Acesso em: 22</p><p>jan. 2016.</p><p>DAILYN business performance dashboard. 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Disponível em:</p><p>< http://gerenciandoriscosemprojetos.com >. Acesso em: 22 jan. 2016.</p><p>PINK, D. H. O Cérebro do Futuro . Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>PPROJECT management institute inc. PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® Handbook , 26 May. 2015. Disponível em:</p><p>< http://www.pmi.org/Certification/~/media/PDF/Certifications/PMI-ACP_Handbook.ashx >. Acesso em: 25 jan. 2016.</p><p>REFERENCE materials for PMI agile certified practitioner (PMI-ACP) examination. Project management institute . Disponível em:</p><p><https://www.pmi.org/certifications/agile-acp/references>. Acesso em: 19 mai. 2015.</p><p>SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Guia do ScrumTM , 2013. Disponível em: < http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide</p><p>/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf >. Acesso em: 11 mai. 2015.</p><p>DUARTE, Luiz. O que é Srum. Disponível em: <https://www.luiztools.com.br/post/o-que-e-scrum/>. Acesso em: 21 jan. 2016.</p><p>Como tirar a certificação Scrum? Aprova Concusos, 2021. Disponível em: <https://www.aprovaconcursos.com.br/noticias/como-</p><p>tirar-a-certificacao-scrum/#:~:text=Para%20obt%C3%AA%2Dla%2C%20%C3%A9%20necess</p><p>%C3%A1rio,em%20torno%20de%20R%242.000.>. Acesso em: 24 dez. 2015.</p><p>VIEIRA, D. Scrum guide: unindo Scrum.org, Scrum aliance e Scrum Inc. Mindmaster , 25 set. 2014. Disponível em:</p><p>< http://www.mindmaster.com.br/SCRUM-guide/ >. Acesso em: 22 jan. 2016.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/refer�ncias</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fgerenciandoriscosemprojetos.com%2Fo-sucesso-de-um-projeto-&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw01aovma1K38J21nvuROLn-</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.pmi.org%2FCertification%2F~%2Fmedia%2FPDF%2FCertifications%2FPMI-ACP_Handbook.ashx&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0NE2XrKaXFJ423IG-sCV2K</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.scrumguides.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw09JKC8aT-UoQkz4szzPQ7Q</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.scrumguides.&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw09JKC8aT-UoQkz4szzPQ7Q</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.mindmaster.com.br%2FSCRUM-guide%2F&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw1_2qVhYw0d2uExqt423RU8</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial/aprofundando</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Entrevista: Tendências em Gerenciamento de Projetos no Brasil</p><p>Entrevista cedida por Sergio Moschioni: ele é certificado PMP pelo PMI, possui MBA em gestão empresarial e é engenheiro.</p><p>Também é um executivo e consultor na área de gestão de projetos. Sergio é sócio da consultoria Visual Project Solutions, diretor</p><p>do “chapter” PMI Paraná, além de professor do MBA da Fundação Getúlio Vargas e da Estação Business School. A entrevista,</p><p>concedida por ele, abordou a situação da atividade de gerenciamento de projetos no Brasil, suas perspectivas de carreira para os</p><p>profissionais da área, finalizando com um destaque para o futuro da disciplina no país.</p><p>Aplicação do gerenciamento de projetos em outras áreas e empresas pequenas:</p><p>Apesar da área de TI ter grande reflexo nessa área, bem como a aplicação desse tipo de gestão em grandes organizações, destaca-</p><p>se que atualmente a área de gestão de projetos também tem aplicação em áreas não técnicas, tais como prestação de serviços e no</p><p>comércio (eventos, reestruturação de processos e comércio). Com relação ao porte das empresas, muitas organizações de médio</p><p>porte têm buscado maior profissionalização na condução de seus projetos, dada a percepção que se tem dos ganhos possíveis de</p><p>alcançar a partir de uma gestão mais bem-estruturada e profissionalizada.</p><p>Planejar pouco e praticar muito: coisa de brasileiro?</p><p>Apesar de a proatividade ser uma característica positiva dos povos latinos, não podemos descartar a importância do planejamento</p><p>na condução dos negócios. Ao contrário, por exemplo, dos orientais, eles destinam boa parte de suas ações no planejamento com o</p><p>objetivo de fazer certo desde a primeira vez. Como consequência, evitamos o retrabalho, além de atrasos eventuais e custos</p><p>extras. Enfim, os brasileiros poderiam tomar como referência esta qualidade dos orientais para adaptar as condições do país na</p><p>busca de melhorias na gestão</p><p>de projetos.</p><p>Influência da economia brasileira para os profissionais da área:</p><p>Segundo o entrevistado, apesar dos problemas que o país está encontrando, ele acredita em um crescimento sustentável dentro de</p><p>uma projeção de médio e longo prazo. Fica muito evidente a existência de uma interferência muito forte do governo na economia</p><p>brasileira, e certamente isto influencia os projetos (problemas de credibilidade junto de investidores). Desta forma, quando o</p><p>governo fixar uma política com foco no médio e longo prazo, com certeza haverá uma demanda por profissionais qualificados nessa</p><p>área para atendimento dos diversos setores da economia.</p><p>Qualidade na formação dos profissionais brasileiros:</p><p>Apesar da existência de algumas escolas de alto nível no Brasil, ainda assim são insuficientes em proporção ao conjunto de</p><p>instituições ofertadas no país. Na verdade, trata-se de iniciativas isoladas. O fundamental seria uma troca de conhecimentos das</p><p>escolas brasileiras junto de instituições de ensino internacionais, o que promoveria uma melhoria no ensino. Além disso, as</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>empresas poderiam utilizar o capital intelectual que está disponível nas escolas para a tratativa de seus desafios junto ao mercado.</p><p>Perspectivas de carreira em gerenciamento de projeto:</p><p>Destaca-se que as perspectivas de carreira no que diz respeito ao gerenciamento de projeto são muito boas. Existem alguns</p><p>setores no Brasil que se desenvolverão muito e, devido a este fato, a demanda por profissionais estará presente em diversos</p><p>nichos. Uma percepção do entrevistado incide sobre demanda junto aos PMO’s (escritórios de gestão de projetos), além de</p><p>investimento junto às áreas de energia e construção.</p><p>Necessidade do segundo idioma para a gestão de projetos:</p><p>A inserção de um segundo idioma (principalmente a língua inglesa) certamente facilita o acesso à informação e,</p><p>consequentemente, ao conhecimento, o que acaba gerando as oportunidades. Em linhas gerais, destaca-se que os melhores</p><p>congressos atinentes a esta área ocorrem nos Estados Unidos. Além desta questão, ressalta-se a importância no desenvolvimento</p><p>de parcerias junto de clientes e parceiros de outros países, tais como China, Índia etc. Daí, a importância do inglês como um</p><p>segundo idioma.</p><p>O papel do gerente de projetos: conhecimento técnico e liderança:</p><p>Não há dúvida sobre a necessidade do equilíbrio entre o conhecimento que o gestor tem desta área, bem como a sua capacidade</p><p>de liderança junto a pessoas. Ainda é importante ressaltar que o gerente de projeto identifique e se adapte à cultura da</p><p>organização que esteja envolvida no projeto. Encontrar uma pessoa com todas essas características não é tarefa fácil. É importante</p><p>ressaltar a importância de um profissional que tenha habilidade em liderar pessoas, pois em fases mais complexas e tensas de um</p><p>projeto este tipo de profissional fará a diferença.</p><p>Procura de cursos na área de gestão de projetos pelos empreendedores:</p><p>Não se discute sobre a importância do gerenciamento de projetos junto de empreendedores. Não bastam apenas excelentes</p><p>ideias, pois se faz necessário transformar tais iniciativas em decisões e ações certeiras. Infelizmente por não saberem fazer a</p><p>gestão das ideias, elas terminam devido ao excesso de esforço sem trazer valor agregado ao negócio. Enfim, os empreendedores</p><p>deveriam potencializar mais esta área no sentido de agregar mais valor ainda para os seus negócios, alavancando os seus projetos.</p><p>O futuro do gerenciamento de projetos no Brasil:</p><p>Não resta dúvida de que o Brasil é um país que tem muito a ser desenvolvido e com certeza a gestão de projetos será ainda muito</p><p>solicitada. Segundo o entrevistado, as duas áreas que tendem a crescer muito no país estão atreladas ao setor de energia e de</p><p>infraestrutura logística. Para ele, trata-se de setores-chave e que já estão no limite de sua capacidade instalada. Unindo este</p><p>crescimento com políticas governamentais de médio e longo prazo, uma quantidade de negócios e oportunidades será gerada.</p><p>Desta forma, o grande desafio incidirá sobre a falta de profissionais na área, além do que a própria dinâmica do mercado exigirá</p><p>eficácia nos negócios, isto é, fazer cada vez mais com menos. Está lançado o desafio.</p><p>Fonte: Moschioni (2014, on-line).</p><p>PARABÉNS!</p><p>Você aprofundou ainda mais seus estudos!</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/aprofundando</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fsites.google.com%2Fview%2Fexpedienteunicesumar%2Fp%25C3%25A1gina-inicial&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw086V6F5xmP9H59FzTAbq6f</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>EDITORIAL</p><p>DIREÇÃO UNICESUMAR</p><p>Reitor Wilson de Matos Silva</p><p>Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho</p><p>Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva</p><p>Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin</p><p>Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi</p><p>C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; CARNEIRO,</p><p>Reginaldo Aparecido.</p><p>Gerenciamento Ágil de Projetos. Reginaldo Aparecido Carneiro.</p><p>Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.</p><p>“Pós-graduação Universo - EaD”.</p><p>1. Gerenciamento 2. Projeto 3. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-0046-7</p><p>CDD - 22 ed. 350 CIP - NBR 12899 - AACR/2</p><p>Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar</p><p>Diretoria de Design Educacional</p><p>Equipe Produção de Materiais</p><p>Fotos : Shutterstock</p><p>NEAD - Núcleo de Educação a Distância</p><p>Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900</p><p>Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360</p><p>Retornar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p�gina-inicial/editorial</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp4/p%C3%A1gina-inicial</p><p>as abordagens</p><p>adaptativas aplicam um conjunto de práticas guiadas por princípios e valores que podem ser aplicados por profissionais de</p><p>software no dia a dia, onde a comunicação é um dos fatores de grande importância. Um dos exemplos mais conhecidos de</p><p>abordagens adaptativas são os métodos ágeis. Ainda de acordo com os mesmos autores, o processo originou-se da visão de que o</p><p>modelo em cascata era burocrático, lento e contraditório se comparado à forma usual com que os profissionais de</p><p>desenvolvimento de software realizam seus projetos.</p><p>Com isso, obtém-se um novo modelo onde o gerente do projeto é responsável pelo envolvimento e integração das equipes que</p><p>estão envolvidas no projeto. Isto é, ele acaba exercendo um papel de facilitador das tarefas. Por sua vez, esta definição contrasta</p><p>com as abordagens tradicionais que apontam o gerente do projeto como o principal condutor das atividades do mesmo. A Figura 4</p><p>demonstra as diferenças no envolvimento das equipes com o gerente do projeto.</p><p>Figura 4 - O papel do Gerente de Projetos em abordagens de gerenciamento de projetos / Fonte: Rech (2013, p. 21).</p><p>De forma geral, métodos ágeis priorizam o funcionamento do software como principal métrica de progresso. Conforme Cukier &</p><p>Prikladnicki (2010), em função da preferência pela comunicação presencial, as abordagens adaptativas normalmente produzem</p><p>menos documentação do que abordagens prescritivas. Os projetos atrelados às abordagens adaptativas têm maior aceitação às</p><p>mudanças se comparados àqueles com abordagens prescritivas.</p><p>Mais prescritivo significa dizer que as “coisas” estão mais bem definidas do que nos mais adaptativos. Com isso, cria-se uma escala</p><p>que parte do mais prescritivo ao mais adaptativo: RUP, XP, SCRUM e KANBAN. Significa destacar que o RUP define diversos</p><p>papéis, artefatos e práticas a serem realizadas dentro do projeto do software , em relação ao SCRUM e o KANBAN. Resumindo:</p><p>quanto menor o número de “coisas” predeterminadas, mais “coisas” serão adaptadas, flexíveis, considerando a realidade de cada</p><p>projeto.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 5 - Escala SCRUM e KANBAN / Fonte: Kniberg e Skarin (2009, on-line).</p><p>Enfim, você deve ter percebido, até este momento, a importância e a necessidade do gerenciamento de um projeto em uma</p><p>empresa. Cabe à empresa extrair todas as suas potencialidades. Para o seu conhecimento, neste item, pontuaremos algumas</p><p>informações sobre a gestão tradicional de projetos e a gestão ágil de projetos. Ao comparar diferentes estratégias de projeto, é</p><p>possível detalhar as diferenças entre os projetos tradicionais e ágeis. Então, antes de decidir sobre um método ou outro, você</p><p>precisa compreender como cada um deles trabalha.</p><p>Gestão Tradicional de Projetos</p><p>Os projetos tradicionais são claramente definidos com características fortemente atreladas à documentação, funções e requisitos.</p><p>Neles, o produto somente faz sentido quando ele é entregue praticamente na sua totalidade, ou seja, próximo dos 100% do</p><p>cumprimento do projeto é que o cliente perceberá algum valor.</p><p>Imagine, também, um projeto na área de construção civil. O planejamento, no que diz respeito à construção de um grande edifício,</p><p>certamente será longo e muito bem realizado antes da sua execução, pois é claro que não poderá dar nenhuma margem de erro ou</p><p>sequer possibilidades de queda após a sua construção. Enfim, para projetos onde os requisitos, recursos e tecnologias são</p><p>melhores conhecidos, a utilização de um projeto tradicional pode ser mais interessante.</p><p>Outro ponto para ser considerado quanto à utilização de um método ou outro condiz com a cultura empresarial. Para Gaj (1990), a</p><p>cultura representa um conjunto de crenças e expectativas transformadas em normas e princípios que afeta os comportamentos</p><p>dos indivíduos e grupos na organização. Nesse sentido, verifica-se um forte vínculo entre a cultura e as estratégias organizacionais.</p><p>Segundo Fernandez e Fernandez (2008), os gerentes de projetos tradicionais gerenciam seus projetos levando em consideração o</p><p>orçamento, cronograma e escopo. O gerente de projeto tradicional quer reduzir o risco e preservar as limitações de tempo e</p><p>dinheiro. Tudo muito bem definido desde o início do projeto, rumo a uma situação precisa e com poucas variações.</p><p>O que se percebe é que as abordagens tradicionais fazem uso intensivo de documentos para capturar e representar o</p><p>conhecimento adquirido nas atividades de um ciclo de vida de um projeto. Isso pode garantir (não obrigatoriamente) produtos e</p><p>processos em conformidade com os planos anteriores, apoiando iniciativas de melhoria da qualidade, bem como de normas legais</p><p>satisfatórias.</p><p>Quando metodologias tradicionais estão em uso, o objetivo da Gestão do Conhecimento é tentar, o máximo possível, transformar</p><p>o conhecimento tácito (aquele carregado de subjetividade e inerente às habilidades de uma pessoa) em conhecimento explícito</p><p>(aquele que pode ser codificado e armazenado de alguma forma em alguma mídia). Assim, as tarefas relacionadas com a gestão,</p><p>como aquisição, armazenamento, atualização e compartilhamento, podem ser facilitadas.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 6 - A dinâmica da criação do conhecimento organizacional / Fonte: Silva (2002, on-line).</p><p>Sumariando o contexto, o método tradicional é muito utilizado quando os requisitos de um determinado problema são</p><p>compreendidos, isto é, sabe-se, com certa exatidão, o que se pretende obter. Este modelo poderá ser utilizado quando houver</p><p>necessidade de fazer algum tipo de aperfeiçoamento em um sistema existente. É o caso, por exemplo, de um sistema que precisa</p><p>fazer uma readequação em função de alguma regulamentação que partiu de uma lei governamental. Também poderá se utilizar</p><p>desse modelo qualquer software que necessite de uma nova funcionalidade, desde que os requisitos estejam bem definidos e</p><p>estáveis.</p><p>Conforme destaca a Figura 7, o ciclo waterfall sugere uma abordagem sequencial e sistemática para o desenvolvimento de um</p><p>software . De forma mais explicativa, tem-se início com o levantamento de requisitos junto ao cliente, partindo para a fase de</p><p>planejamento (definição das estimativas, cronograma e acompanhamento). Após esta fase, parte-se para a modelagem (análise e</p><p>projeto), seguido da construção, na qual ocorre a codificação e os testes, passando para a implantação onde se efetua a entrega,</p><p>suporte e feedback do software concluído.</p><p>Figura 7 - Ciclo Waterfall / Fonte: Massari (2014, p. 17).</p><p>Na etapa de levantamento dos requisitos, há o estabelecimento junto aos clientes quanto aos requisitos do produto desejado, que</p><p>consiste nos serviços a serem fornecidos, com suas limitações bem como os objetivos do software . Nesta etapa também incide a</p><p>documentação, assim como o estudo de viabilidade do projeto para que se determine o processo de início de desenvolvimento do</p><p>projeto do sistema. Perceba que tudo deve ser muito bem planejado.</p><p>Na etapa de planejamento é contemplada a definição das estimativas, do cronograma e do acompanhamento, tendo como base os</p><p>requisitos e a determinação das tarefas. Por sua vez, a etapa de modelagem é uma prévia da próxima fase de construção: nela se</p><p>define a estrutura de dados, arquitetura do software , interfaces, entre outros. A etapa de construção abrange a implementação,</p><p>onde os programas são efetivamente criados e testados. Finalizando, a etapa de implantação compreende a entrega do software</p><p>para o cliente (instalação do produto). A partir daí, tem-se ainda o suporte, que é onde esclarece as dúvidas dos clientes. Também</p><p>pode ser oferecida a manutenção, que consiste na correção de erros que não foram previamente detectados durante a geração do</p><p>projeto.</p><p>Gestão Ágil de Projetos</p><p>A globalização, a crescente complexidade de mercados cada vez mais dinâmicos e as mudanças ecológicas são as mais frequentes</p><p>tendências percebidas ao longo dos últimos anos. De acordo com um trabalho de Antlova (2014), eles trazem novas ideias</p><p>visionárias sobre a direção futura da sociedade contemporânea e as organizações modernas. Destaca-se a necessidade de a</p><p>empresa ser capaz de responder a essas novas condições. Por sua vez, uma das possíveis soluções, como reagir rapidamente a tudo</p><p>isso, é através da realização de uma variedade de atividades e mudanças nas organizações, através dos seus projetos. Significa</p><p>dizer que projetos realizados com sucesso apontam para a necessidade de novas abordagens para o cliente, com possibilidades de</p><p>flexibilização e uma gestão adequada de suas necessidades, o que vem ao encontro das abordagens ágeis.</p><p>Junto de todas essas tendências ainda temos a presença de uma palavra chave: a inovação. Ela é caracterizada como uma força</p><p>motriz de nossa sociedade. Dentro de todo este contexto, destaco os desafios para os profissionais de gerenciamento de projetos,</p><p>sendo: condução de projetos com alto nível de incerteza; obtenção da cooperação das equipes de diferentes formações; realização</p><p>do projeto em ambientes de redes de inovação; envolvimento de clientes nos respectivos projetos; e a busca por solução de</p><p>problemas complexos.</p><p>Enfim, o que é a Gestão Ágil de Projetos (GAP)? Qual é a sua origem? Na verdade, diante deste relato inicial, podemos destacar que</p><p>o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, a partir do momento em que destaca a necessidade de</p><p>uma nova abordagem com outras características até então presentes na gestão tradicional.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Então, vamos por partes: você deve estar se perguntando, como surgiu este tal Manifesto Ágil? No ano 2000, um grupo de líderes</p><p>da comunidade do Extreme Programming (este conteúdo será debatido mais adiante) se reuniu em uma região rural de Oregan, com</p><p>o objetivo de discutir algumas questões que envolviam o processo de desenvolvimento com XP ( Extreme Programming ). Nesta</p><p>ocasião, foi discutida a relação entre Extreme Programming e os processos similares conhecidos inicialmente como métodos leves</p><p>(Lightweight Methods ). Os métodos leves eram uma reação aos métodos pesados (tradicionais), que detinham como características</p><p>a formalização exagerada nas documentações e regulamentações. Como consequência, perceberam que havia um espaço entre o</p><p>XP e os métodos leves.</p><p>Foi em fevereiro de 2001, através de uma reunião nas montanhas nevadas do estado norte-americano de Utah, que se deu o marco</p><p>no surgimento e propagação no desenvolvimento de softwares ágeis. No total, dezessete pessoas compareceram nesta ocasião</p><p>para dar início ao conhecido manifesto ágil. Durante as discussões, decidiram formatar um documento que serviria como uma</p><p>referência aos novos processos de desenvolvimento de software .</p><p>A primeira parte se apoiava na necessidade do encontro de um nome que expressasse o significado daquela ocasião: a palavra</p><p>“ágil” foi a que melhor se adequou à abordagem proposta. Por sua vez, a segunda metade da reunião foi direcionada para a</p><p>estruturação de um documento que desencadearia o manifesto ágil: o seu conteúdo demonstraria uma declaração das crenças e</p><p>valores dos envolvidos naquela ocasião. Como consequência dessa discussão entre os membros, assinaram o manifesto ágil</p><p>contendo quatro valores e doze princípios, conforme mencionado a seguir. É cabível ressaltar que, na sequência de todo esse</p><p>trabalho (leia-se meses seguintes), tais princípios e valores foram trabalhados.</p><p>Quadro 1 - Manifesto para o desenvolvimento ágil de softwar e</p><p>Fonte: Manifesto... (on-line).</p><p>Segue os 12 princípios do software ágil:</p><p>Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de</p><p>valor;</p><p>Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam às</p><p>mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas;</p><p>Entregar software funcionando com frequência, na escala de semanas até meses, com preferência aos</p><p>períodos mais curtos;</p><p>Pessoas relacionadas a negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diariamente,</p><p>durante todo o curso do projeto;</p><p>Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e</p><p>confiar que farão seu trabalho;</p><p>O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de</p><p>desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara;</p><p>Software funcional é a medida primária de progresso;</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários</p><p>devem ser capazes de manter, indefinidamente, passos constantes;</p><p>Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;</p><p>Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito;</p><p>As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis;</p><p>Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então se ajustam e otimizam seu</p><p>comportamento de acordo.</p><p>Fonte: Agile Manifesto (on-line).</p><p>Fica evidente a presença do fator inovação dentro do contexto da gestão ágil de projetos. A criação de produtos, processos e</p><p>modelos de negócios inovadores necessita de uma nova abordagem de gestão, principalmente no que tange aos projetos. De</p><p>acordo com Highsmit (2004, p. 10),</p><p>[...] desenvolver novos produtos e serviços no atual mundo de negócios e tecnologias complexas requer uma</p><p>mentalidade que adota inovação. Esforçar-se para agregar valor ao cliente, criar um produto que atenda as</p><p>atuais exigências do cliente, conduz esse contínuo processo de inovação. Ideias inovadoras não são geradas</p><p>em ambientes estruturados, autoritários, mas em uma cultura adaptável baseada nos princípios da auto-</p><p>organização e autodisciplina.</p><p>Ainda segundo o mesmo autor, a gestão ágil de projetos é caracterizada como um conjunto de princípios, valores e práticas que</p><p>auxiliam a equipe de projetos a entregar produtos ou serviços de valor em um ambiente de projeto desafiador. Logo, perceba que a</p><p>Gestão Ágil de Projetos (GAP) pode ser considerada como uma alternativa à abordagem tradicional de modo a permitir que as</p><p>organizações sejam mais efetivas no gerenciamento de projetos em ambientes de instabilidades e incertezas.</p><p>Figura 8 - Desenvolvimento iterativo e incremental / Fonte: Carçalto (2008 apud MAKINO, 2009).</p><p>Em contraste com a abordagem tradicional, os projetos ágeis são executados através de iterações (ou seja, são planejados em</p><p>detalhes apenas no curto prazo e conduzidos a ciclos curtos de realização e testes) e, portanto, reduzindo e eliminando a incerteza</p><p>daquela entrega. Devido a isso, os métodos ágeis tendem a ter menor risco em comparação com a abordagem tradicional. Significa</p><p>dizer que os métodos ágeis têm flexibilidade para ajustar mais facilmente às mudanças nos requisitos durante a realização do</p><p>projeto.</p><p>Segundo Amaral et al . (2011, p. 21),</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>[...] o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo</p><p>objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a</p><p>obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gerenciamento e</p><p>maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente.</p><p>Massari (2014) destaca que a estratégia de entregas iterativas (processo de repetição para se chegar a um resultado), curtas e</p><p>incrementais, combinada com ciclo adaptativo (funcionalidades) que permite mudanças ao plano original, ajuda a minimizar os</p><p>riscos derivados do cenário complexo ( vide Figura 9).</p><p>Figura 9 - Framework SCRUM / Fonte: Heptagon (on-line).</p><p>Mas você deve estar se perguntando: qual é o significado das palavras iterativo, incremental e adaptativo, destacadas na figura</p><p>anterior? Vamos explicar tais conceitos dado a sua importância neste assunto:</p><p>De acordo com Massari (2014), a iteração diz respeito a uma fase do projeto cujo resultado está sempre relacionado a um</p><p>incremento do produto do projeto. Uma boa prática é determinar que as iterações tenham duração entre uma e quatro semanas,</p><p>sempre levando em consideração o tempo adequado para entregar valor (para o cliente), obtenção de feedback e mitigação de</p><p>riscos (redução ou adequação do risco a valores aceitáveis).</p><p>Conforme Sommerville (2007), no modelo incremental , um sistema é dividido em incrementos que possuem conjuntos de</p><p>funcionalidades. Destaca-se que o primeiro incremento é definido com as funcionalidades de maior prioridade, e os incrementos</p><p>posteriores são classificados com as funcionalidades adicionais. Importante destacar que cada incremento desenvolvido e</p><p>validado é entregue ao cliente, que pode colocá-lo em operação e, assim, começar a usufruir antecipadamente desta parte do</p><p>sistema solicitado.</p><p>Por fim, o conceito de adaptativo é aquele que pretende dar uma resposta a um número bastante elevado de mudanças e um</p><p>envolvimento contínuo dos stakeholders (públicos de interesse de uma organização). Pode-se dizer que há uma preferência pelos</p><p>métodos adaptativos quando há necessidades por alterações rápidas, e quando o escopo e os requisitos são difíceis de serem</p><p>totalmente determinados.</p><p>Após esta pausa, daremos continuidade no contexto das metodologias ágeis. As informações contempladas na figura seguinte</p><p>(Figura 10) destaca e reforça que a aplicação dos métodos ágeis é muito recomendada para cenários complexos, onde surgem as</p><p>incertezas em relação aos requisitos do projeto, bem como os recursos e a tecnologia aplicada.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Figura 10 - Ciclo Ágil / Fonte: Massari (2014, p. 17). / QA = “Quality Assurance” em projetos ágeis.</p><p>O que nos parece novidade no que tange à gestão ágil de projetos está nos aspectos tais como a iteratividade e o foco no cliente.</p><p>Segundo a definição de Augustine (2005), a Gestão Ágil de Projetos (GAP) condiz com o trabalho de energizar, capacitar e habilitar</p><p>a equipe de projetos para entregas rápidas e confiantes, de valor para o negócio, através da integração e das necessidades dos seus</p><p>clientes.</p><p>Ao longo deste estudo, você pôde perceber que em vários momentos foi anunciada a expressão VALOR nas</p><p>metodologias ágeis. Na verdade, a medida principal dessas metodologias é entregar valor e qualidade .</p><p>Importante destacar que nenhum projeto é (ou pelo menos não deveria ser) concebido para dar prejuízo.</p><p>Nos processos de iniciação e planejamento de um projeto deve ser projetada uma expectativa de qual será o</p><p>ganho financeiro que o produto final do projeto trará e se esse ganho ultrapassará os custos utilizados.</p><p>Figura 11 - Triângulo de Ferro Tradicional x Triângulo Ágil / Fonte: o autor (2015).</p><p>Práticas ágeis surgiram de uma necessidade no que diz respeito ao gerenciamento de projetos caracterizados pela complexidade e</p><p>incerteza. Quando as metas e soluções não são claras e há grandes possibilidades de mudanças no tocante ao projeto, há</p><p>necessidade particular de abordagens alternativas para a gestão de projetos. Isso demonstra a flexibilidade que esta metodologia</p><p>proporciona: ela pode ser altamente vantajosa quando confrontado com determinados tipos de projetos e cenários de projeto.</p><p>Para encerrar este assunto, o Quadro 2 descreve uma comparação entre uma abordagem tradicional de gerenciamento de</p><p>projetos e uma abordagem adaptável. As características da abordagem adaptativa reforçam alguns dos princípios da abordagem</p><p>do gerenciamento ágil de projetos.</p><p>Quadro 2 - Diferenças entre uma abordagem prescritiva e adaptativa</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: Amaral; Conforto e Benassi (2011, p. 20).</p><p>Sumariando o contexto, os projetos tradicionais são claramente definidos com características bem documentadas e</p><p>compreendidas, assim como as suas funções e os seus requisitos. Em contrapartida, os projetos ágeis são executados a partir de</p><p>iterações e, portanto, reduzem e eliminam a incerteza. Em função disso, a metodologia ágil tende a ter mais flexibilidade para</p><p>ajustar mais facilmente as mudanças nos requisitos do projeto. De acordo com Highsmith (2012), um gerente de projeto</p><p>tradicional foca em seguir o plano com mudanças mínimas, enquanto um líder ágil foca na adaptação bem sucedida às mudanças</p><p>inevitáveis. Isto é, cada qual com suas vantagens e desvantagens.</p><p>Aqui temos um quadro resumo de algumas das principais diferenças entre a abordagem tradicional e a abordagem ágil:</p><p>Quadro 3: Principais diferenças de Abordagem Tradicional x Abordagem Ágil</p><p>Fonte: o autor (2015).</p><p>A partir de toda essa explanação, surge um questionamento muito comum: e agora, qual abordagem adotar no gerenciamento dos</p><p>projetos de uma empresa? Busca pela gestão tradicional ou pela gestão ágil? É importante salientar, desde já, que a gestão ágil de</p><p>projetos não é caracterizada como uma teoria alternativa ao modelo tradicional, mas sim como uma forma de se pensar em um</p><p>novo conjunto de métodos e práticas que somam ao corpo de conhecimento tradicional de gestão de projetos. Enfim, trata-se de</p><p>uma abordagem adicional à teoria existente. É bem verdade que a particularidade de cada projeto é quem identificará a melhor</p><p>abordagem a ser aplicada.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>A REVOLUÇÃO ÁGIL E UM AMBIENTE</p><p>PARA SEU DESENVOLVIMENTO</p><p>Não poderia deixar de elencar duas considerações de extrema importância dentro do contexto de gerenciamento ágil de um</p><p>projeto: trata-se do conceito de “agilidade” (e tudo aquilo que gira a seu redor), bem como a necessidade de formatar um ambiente</p><p>propício para que um projeto se desenvolva com qualidade, agregando valor para o cliente. Vamos conhecer?</p><p>Revolução Ágil</p><p>Via de regra, os maiores questionamentos atinentes aos métodos ágeis são: “quando posso utilizar métodos ágeis no projeto de</p><p>uma empresa?”, ou então, “a organização sempre poderá fazer uso dos métodos ágeis nos projetos?”. A partir daí, façamos a</p><p>seguinte indagação: o que a palavra “agilidade” significa? Segundo o dicionário de Português, esta palavra significa “qualidade do</p><p>que é ágil, desembaraço, ligeireza, presteza de movimentos, mobilidade, perspicácia, vivacidade”. Condição básica de agilidade no</p><p>contexto do desenvolvimento de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no seu desenvolvimento. O cliente, então, tem</p><p>a opção de alterar os requisitos do projeto durante sua formatação, evitando o desperdício de tempo, bem como de recursos para</p><p>todos os envolvidos. Agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas, promovendo o envolvimento do</p><p>cliente durante todo o processo, com regularidade e frequência. A condição básica de agilidade no contexto do desenvolvimento</p><p>de um projeto é a capacidade de alterar uma entrada no desenvolvimento do mesmo.</p><p>Nas últimas décadas, enquanto as forças de mercado, requisitos de sistemas, tecnologia de implementação e funcionários do</p><p>projeto foram mudando em um ritmo cada vez maior, um método de desenvolvimento diferente mostrou suas vantagens sobre o</p><p>tradicional. Trata-se do método ágil de desenvolvimento, que aborda diretamente os problemas de mudanças rápidas. A ideia</p><p>dominante no desenvolvimento ágil é que a equipe pode ser mais eficaz na resposta à mudança.</p><p>A abordagem ágil surgiu nos meados dos anos 90 como uma resposta à abordagem tradicional, que tem sido criticada pela</p><p>burocracia, rigidez e ausência de capacidade de responder com flexibilidade às mudanças. Uma série de publicações trata como as</p><p>abordagens ágeis derivam</p><p>dos diferentes fundamentos teóricos, como o Lean Manufacturing (Produção Enxuta), a teoria das</p><p>restrições, a teoria dos jogos cooperativos, Six Sigma e a Teoria do Caos.</p><p>De acordo com Antlova (2014), a agilidade é caracterizada pela quebra de trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e</p><p>frequentes, com o envolvimento do cliente no processo de planejamento. Uma das mais inovadoras abordagens ágeis é o</p><p>framework Scrum, cujo objetivo é quebrar projetos grandes e complexos, que é difícil de compreender de uma única vez. Scrum</p><p>divide grandes áreas em unidades menores e define a prioridade de cada tarefa. Ainda segundo a mesma autora, a agilidade pode</p><p>promover algumas vantagens, tais como: redução do custo de informação entre as pessoas em movimento, e redução do tempo</p><p>decorrido entre a tomada de decisão para ver as consequências da referida decisão.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Para Highsmith (2012), agilidade é a habilidade de equilibrar flexibilidade e estabilidade. Ainda segundo o mesmo autor, a agilidade</p><p>é a habilidade de criar e responder a mudança, de modo a lucrar em um ambiente turbulento de negócios. Logo, diante de um</p><p>mundo repleto de incertezas e mudanças, o sucesso pertence àquela organização que tem a capacidade de se adequar,</p><p>respondendo rapidamente as mudanças na medida em que as mesmas surgem. E isto requer inovação, seja para desenvolver um</p><p>novo produto para o mercado, seja para adaptar os seus canais de distribuição, ou mesmo para atender um novo segmento de</p><p>mercado.</p><p>Há uma fonte primária para valores ágeis denominada “Declaração de Interdependência”, cuja autoria é dos membros fundadores</p><p>do Agile Project Leadership Network. Esta declaração foi desenvolvida tendo em mente os líderes de projeto. A respeito desta</p><p>declaração, segue uma frase bastante propícia para esta ocasião: “ O valor essencial de uma meritocracia igualitária é mais profundo no</p><p>movimento ágil. Esse não é certamente o único valor importante que pode criar produtos, mas é um valor essencial que define como a</p><p>maioria dos agilistas se veem ” (HIGHSMITH, 2004, p. 16).</p><p>Declaração de Interdependência:</p><p>Somos uma comunidade de líderes de projeto que tem sido altamente bem- sucedida em entregar</p><p>resultados. Para alcançar tais resultados:</p><p>Aumentamos o retorno do investimento, tornando o fluxo contínuo de valor o nosso foco;</p><p>Entregamos resultados confiáveis, engajando os clientes em interações frequentes e propriedade</p><p>compartilhada;</p><p>Esperamos incertezas e gerenciamos, levando-as em conta, por meio de iterações, antecipação e</p><p>adaptação;</p><p>Promovemos criatividade e inovação, reconhecendo que os indivíduos são a fonte última de valor e</p><p>criamos um ambiente em que eles fazem a diferença;</p><p>Impulsionamos o desempenho por meio do compromisso do grupo em obter resultados e da</p><p>responsabilidade compartilhada pela eficácia do grupo.</p><p>Para conhecer mais sobre o Agile Project Leadership Network , acesse o link disponível em: www.apln.org .</p><p>Fonte: Highsmith (2005, on-line).</p><p>É importante reconhecer que a abordagem ágil centra na fase de execução e entrega de valor do projeto para o cliente. A</p><p>abordagem afeta principalmente a precisão do planejamento, é certamente necessário definir uma agenda intensa de todo o</p><p>projeto no início do mesmo, enquanto iterações individuais são planejadas de forma mais detalhada na fase de execução (por</p><p>exemplo, as táticas, as tarefas, horas de trabalho, entre outras).</p><p>A criação de produtos, modelos de negócios e de processos inovadores carecem de uma nova abordagem no que diz respeito ao</p><p>gerenciamento de um projeto. Para tal, destacam-se cinco objetivos ágeis de negócio, de acordo com Highsmith (2012, p. 10):</p><p>Inovação contínua – para entregar dentro das atuais exigências dos clientes.</p><p>Adaptabilidade de produto – para entregar dentro das exigências futuras dos clientes.</p><p>Melhoria do tempo de entrega ao mercado – para atender as janelas de mercado e melhorar o retorno sobre os investimentos.</p><p>Adaptabilidade de pessoas e processo – para responder rapidamente as mudanças de produtos e negócios.</p><p>Resultados confiáveis – para apoiar o crescimento e a rentabilidade do negócio.</p><p>A agilidade não consiste, necessariamente, em obter um projeto de forma mais rápida, dentro de um</p><p>determinado cronograma previamente determinado. A agilidade está muito mais atrelada ao fator</p><p>flexibilidade de um projeto, isto é, na possibilidade de readequações ao longo de sua realização. Por este</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.apln.org&sa=D&sntz=1&usg=AOvVaw0TDyYfwzZLCYizXvJ3sM6a</p><p>motivo que a presença do cliente (requisitante) é de extrema importância para o direcionamento do projeto.</p><p>Além disso, este é um dos principais motivos pelo qual a metodologia ágil é muito bem aplicada para</p><p>projetos inovadores, isto é, aqueles que não se sabe com exatidão como se chegará ao seu fim.</p><p>O que certamente você percebeu é que as organizações ágeis e inovadoras precisam ser capazes de responder rapidamente às</p><p>mudanças ambientais. Hoje, não há dúvida de que as empresas têm de explorar o seu potencial para criar conhecimento,</p><p>apostando na interação entre os seus membros.</p><p>Enfim, a partir de todo o contexto apresentado, surge um questionamento simples, porém oportuno para este momento. Como</p><p>uma organização poderá potencializar os seus objetivos? Que tipo de ambiente poderia ser desenvolvido dentro das empresas</p><p>para que propiciasse o compartilhamento de um interesse coletivo entre os seus colaboradores com o intuito de aprofundar seus</p><p>conhecimentos e, como consequência, buscar um resultado promissor? Neste sentido, a proposta da presença de uma</p><p>Comunidade de Prática (também conhecida como CoP) é muito bem-vinda, servindo como indicação. As CoPs tornaram-se um</p><p>mecanismo interessante na abordagem ágil de uma organização, o que pode ajudar a atenuar alguns dos problemas mais</p><p>prementes da transformação ágil. Vejamos algumas considerações das CoPs, a seguir.</p><p>O Desenvolvimento Ágil a partir das Comunidades de Práticas</p><p>Uma Comunidade de Prática (CoP) foca em diversas áreas, como engenharia, gestão e ensino. Atualmente, a colaboração, a troca</p><p>de informação e a sua partilha são fundamentais para impulsionar o sucesso individual e organizacional. Segundo Lave e Wenger</p><p>(1991), uma CoP representa um ambiente no qual as pessoas, especialistas e novatos, aprendem em conjunto para desenvolver e</p><p>melhorar suas práticas e habilidades profissionais. Eles são, portanto, o melhor ambiente para a aprendizagem tanto individual</p><p>quanto coletiva.</p><p>Wenger, McDermott, e Snyder (2002) definem uma comunidade de prática como sendo um grupo de colaboradores que</p><p>compartilham uma preocupação, um conjunto de problemas ou uma paixão sobre um determinado tópico, e que queiram</p><p>aprofundar os seus conhecimentos e experiência nesta área, interagindo uns com os outros de forma contínua.</p><p>As Comunidades de prática têm três características, sendo: (a) um domínio específico (definição da área de interesse), (b) uma</p><p>comunidade ativa (onde os membros participam ativamente de operações conjuntas) e (c) prática (os membros desenvolvem um</p><p>conjunto compartilhado de recursos para resolver os problemas em seu domínio de interesse).</p><p>Pode-se destacar que uma CoP possui quatro pilares estruturais sobre os quais justificam os seus motivos de criação. O Quadro 4</p><p>destaca estas quatro dimensões, bem como os seus principais componentes:</p><p>Dimensão organizacional: diz respeito às funções e relações dentro da CoP e entre ela e o resto da organização.</p><p>Dimensão cognitiva : incide no domínio do conhecimento específico, o tipo de práticas que a CoP trata.</p><p>Dimensão econômica : envolve benefícios, custos e desempenhos relevantes.</p><p>Dimensão tecnológica : relaciona com o papel das tecnologias de base.</p><p>Quadro 4 - Principais componentes dos</p><p>quatro pilares de uma CoP</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>Fonte: Scarso, Bolisani e Salvador (2009, p. 434).</p><p>Como apontado por alguns estudos recentes nesta área, a existência de uma estratégia de conhecimento clara e bem planejada é</p><p>uma condição essencial para a presença de uma CoP de sucesso. Logo, é notório a importância dos 4 pilares mencionados para que</p><p>o sucesso seja perceptível.</p><p>A partir desta breve apresentação sobre a CoP, surge uma indagação: qual é a relação direta entre a metodologia ágil e uma</p><p>comunidade de prática? A resposta é: a existência de uma CoP não é fator vital para uma abordagem ágil, mas certamente ela pode</p><p>trazer muitas contribuições. Existem alguns estudos que deixam muito claro esta relação, mesmo que não haja muitas pesquisas</p><p>científicas nesta área.</p><p>Em um estudo apresentado em uma Conferência Ágil, no ano de 2014, Paasivaara e Lassenius (2014) deixa claro que os CoPs se</p><p>tornaram um instrumento muito importante na partilha de conhecimentos e aprendizagem para uma organização. Com base neste</p><p>estudo fica evidente que a implementação bem-sucedida da CoP pode desempenhar um papel significativo na transformação e</p><p>implementação ágil em uma empresa.</p><p>Enfim, sumariando o contexto, perceba que alguns esforços para cultivar uma CoP dentro de uma empresa incluem a construção e</p><p>manutenção de relações de confiança e credibilidade entre os seus colaboradores. A própria metodologia ágil promove essa</p><p>interação junto ao cliente. Logo, há de se concluir que a busca por uma comunidade de prática em uma organização tende a obter</p><p>um resultado positivo a partir do momento que pode ser utilizada como um ambiente propício para a troca de conhecimentos</p><p>entre os integrantes da equipe, que terá como objetivo fundamental o alcance das solicitações de sua clientela.</p><p>Como já relatado anteriormente, a agilidade é caracterizada pelo rompimento do trabalho em ciclos de tarefas curtos, regulares e</p><p>frequentes, com a participação do cliente no processo de planejamento. Por sua vez, a formatação de uma comunidade de prática</p><p>que compartilhe um interesse comum e coletivamente deseja aprofundar seus conhecimentos, pode ser uma parte importante de</p><p>uma adoção enxuta e ágil de sucesso.</p><p>Avançar</p><p>UNICESUMAR | UNIVERSO EAD</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/unidade-1</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial/atividades</p><p>Página inicial</p><p>Pular para o conteúdo principal Pular para a navegação</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Sabe-se da importância dos projetos para as organizações que tiram proveito de suas potencialidades. A sua procura, contudo,</p><p>nem sempre foi intensiva. A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto com o</p><p>intuito de atender aos seus requisitos denomina-se:</p><p>a) Gestão do conhecimento.</p><p>b) Gerenciamento de projetos.</p><p>c) Guia PMBOK®.</p><p>d) Análise estratégica.</p><p>e) Stakeholders.</p><p>2. De acordo com o PMI (2012), “projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado</p><p>exclusivo”. Considerando esta definição, leia as afirmativas abaixo e identifique o que não pode ser considerado um projeto.</p><p>I) Desenvolvimento de um novo software para controlar a produção, estoque de materiais e faturamento da organização.</p><p>II) Venda dos softwares produzidos pela empresa.</p><p>III) Suporte aos softwares já implantados pela empresa em seus clientes.</p><p>IV) Implantação de um software já produzido pela empresa em um novo cliente.</p><p>Assinale a alternativa correta.</p><p>a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.</p><p>b) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.</p><p>c) Apenas as afirmativas III e IV estão corretas.</p><p>d) Apenas as afirmativas I e IV estão corretas.</p><p>e)Todas as afirmativas estão corretas.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p%C3%A1gina-inicial</p><p>3. Os projetos apresentam características que os diferenciam das operações ou atividades rotineiras de uma organização. Em</p><p>relação aos objetivos e características do projeto, assinale a alternativa correta:</p><p>a) Um projeto não pode ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido concluídos por completo.</p><p>b) Um projeto não precisa ter objetivos claros e bem definidos, desde que tenha uma data de finalização preestabelecida.</p><p>c) Um projeto estabelece objetivos e metas para a criação de um determinado produto, serviço ou resultado, com prazo</p><p>indeterminado de encerramento.</p><p>d) Um projeto cria um produto, serviço ou resultado único, além de ser temporário.</p><p>e) Todas as afirmativas estão corretas.</p><p>4. O “Manifesto Ágil” é um documento divulgado em 2001, que declarou uma nova forma de compreender os projetos que lidam</p><p>com mudanças, imprecisão e imprevisibilidade, características atinentes ao processo de desenvolvimento de tecnologia. Com base</p><p>nesse assunto, qual das afirmativas abaixo é um princípio do “Manifesto Ágil”?</p><p>a) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos ágeis se adaptam para dar uma vantagem</p><p>competitiva para o cliente.</p><p>b) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. Processos ágeis se adaptam a mudanças para dar</p><p>uma vantagem competitiva para o cliente.</p><p>c) Mudanças de prioridades são bem-vindas no início do desenvolvimento. Processos ágeis manipulam as mudanças para dar uma</p><p>vantagem competitiva para o cliente.</p><p>d) Mudanças de prioridades são bem-vindas mesmo no final do desenvolvimento. Processos ágeis manipulam as mudanças para</p><p>dar vantagem competitiva para o cliente.</p><p>e) Todas as afirmativas supracitadas estão corretas.</p><p>5. Sabe-se que a gestão ágil de projetos vem ganhando mais espaço nas empresas, contudo nem sempre é bem aceita por gerentes</p><p>acostumados com o gerenciamento tradicional de projetos (as vantagens e desvantagens de cada modelo são muito discutidas).</p><p>Com base nas afirmativas abaixo, destaque qual delas é a melhor definição de sucesso para um projeto ágil?</p><p>a) Projeto entregue no prazo, dentro do orçamento.</p><p>b) Projeto que entrega o máximo de valor para o cliente.</p><p>c) Projeto que gera um produto de alta qualidade.</p><p>d) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão corretas.</p><p>e) Todas as afirmativas anteriores (a, b, c) estão incorretas.</p><p>6. Conforme mencionado no texto, o Manifesto Ágil foi a primeira definição de gerenciamento ágil de projetos, oriunda da</p><p>necessidade de uma nova abordagem com outras características. Com base neste assunto, qual das seguintes opções abaixo não é</p><p>considerada um valor do Manifesto Ágil?</p><p>a) Responder a mudanças sobre seguir um plano.</p><p>b) Software funcional sobre documentação abrangente.</p><p>c) Colaboração com o cliente sobre negociação de contratos.</p><p>d) Equipes e interações sobre processos e ferramentas.</p><p>e) Todas as alternativas acima citadas.</p><p>https://sites.google.com/view/gadp1/p�gina-inicial/atividades</p><p>https://getfireshot.com</p><p>7. “Gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios e valores, cujo objetivo é tornar</p><p>o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho,</p><p>menor esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor ao cliente”(AMARAL et al ., 2011). Com base</p><p>no assunto “agilidade”, destaque a afirmativa correta logo abaixo:</p><p>a) A agilidade deve ser vista como um resultado, “efeito” da combinação de práticas gerenciais e de desenvolvimento com fatores</p><p>organizacionais.</p><p>b) Estudos comprovam empiricamente o uso de práticas da abordagem ágil em outras indústrias, e indica o potencial para</p><p>aplicação em projetos que requerem inovação seja qual for o tipo de produto.</p><p>c) A agilidade não está ligada, necessariamente, à velocidade de entrega do projeto, mas principalmente à flexibilidade com</p>