Liderança Militar: Conceitos e Princípios

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<p>GEN. BELCHIOR V IE IRA</p><p>Revisão, Compilação, adaptação e sistematização pelo</p><p>TCor Carlos Videira</p><p>LIDERANÇA MILITAR</p><p>ACADEMIA MILITAR</p><p>ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO</p><p>- 2002 -</p><p>2</p><p>L IDERANÇA MIL ITAR</p><p>Compilação, traduções, adaptação e sistematização</p><p>do General Belchior Vieira</p><p>"Sabia da guerra do seu tempo, tanto e tão perfeitamente que</p><p>dos próprios revezes conseguia obter vantagem. Os soldados</p><p>bisonhos entregavam-lhe a vida e a esperança sem receio nem</p><p>temor; os capitães obedeciam-lhe com consciência e firmeza,</p><p>seguros de que, nos caminhos do dever, para a vida e para a</p><p>morte, não podiam desejar melhor guia, com um pendão de</p><p>guerra que nas cores e figurações era um hino religioso."</p><p>Hipólito Raposo, em "Oferenda" (Nun' Álvares Pereira)</p><p>3</p><p>Nota prévia</p><p>A presente edição deste manual resulta da revisão do projecto editado pela</p><p>Academia Militar em 1998, depois da sua aplicação no ensino das cadeiras de Ética e</p><p>Comando e de Comando e Chefia Militar ministradas pelo Tenente-Coronel de</p><p>Artilharia Carlos Manuel Terron da Silva Videira.</p><p>O financiamento desta publicação, nesta forma e através das Edições Atena,</p><p>foi possível com os recursos disponibilizados pelo Estado-Maior do Exército para o</p><p>Projecto de Investigação, desenvolvido pela Academia Militar, para um Curso de</p><p>Liderança.</p><p>Na capa: Vitral, com o Brasão de Armas da Academia</p><p>Militar, colocado no átrio do Palácio da</p><p>Bemposta, em Lisboa.</p><p>4</p><p>Í N D I C E</p><p>PREFÁCIO</p><p>INTRODUÇÃO 5</p><p>CAPÍTULO I - DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS</p><p>1.1. Comando, chefia, administração, gestão e liderança 9</p><p>1.2. O estudo científico da liderança 11</p><p>1.3. A função do líder organizacional 13</p><p>CAPÍTULO II – QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR</p><p>2.1. A profissão militar 16</p><p>2.2. A Instituição Militar 19</p><p>2.3. A condição militar 22</p><p>2.4. A deontologia militar 23</p><p>CAPÍTULO III - A LIDERANÇA E O CLIMA ÉTICO DA INSTIT UIÇÃO MILITAR</p><p>3.1. A ética organizacional (institucional) 25</p><p>3.2. A responsabilidade ética do líder 26</p><p>3.3. O conflito de valores e a ética profissional 27</p><p>3.4. Influências organizacionais no comportamento moral 28</p><p>3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização 29</p><p>CAPÍTULO IV - FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA</p><p>4.1. Factores da liderança 31</p><p>4.2. Requisitos da liderança 33</p><p>CAPÍTULO V - TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA</p><p>5.1. Traços da liderança 37</p><p>5.2. Princípios da liderança 43</p><p>CAPÍTULO VI - O LÍDER COMO DECISOR</p><p>6.1. Conceitos e tipos de tomadas de decisão 59</p><p>6.2. Processo de tomada de decisão 50</p><p>6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão 51</p><p>6.4. Erros nas tomadas de decisão 52</p><p>CAPÍTULO VII - O LÍDER COMO COMUNICADOR</p><p>7.1. Importância da comunicação na liderança 55</p><p>7.2. Comunicação formal 60</p><p>7.3. Comunicação informal 61</p><p>7.4. Obstáculos à comunicação 63</p><p>CAPÍTULO VIII - O LÍDER COMO CONSELHEIRO</p><p>8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança 65</p><p>8.2. Caracterização do líder-conselheiro eficaz 65</p><p>8.3. Tipos de conselho 67</p><p>8.4. Aproximações para aconselhar 69</p><p>8.5. Técnicas para aconselhar 70</p><p>8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar 72</p><p>CAPÍTULO IX - O LÍDER COMO GESTOR DE STRESS</p><p>9.1. Conceito e importância da gestão do stress na liderança 74</p><p>9.2. Sentimento de frustração 76</p><p>9.3. Forças de pressão 78</p><p>9.4. Gestão de stress em combate 80</p><p>CAPÍTULO X - COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA</p><p>10.1. Competências de liderança 83</p><p>10.2. Estilos de liderança 87</p><p>10.3. Avaliação do desenvolvimento da liderança 89</p><p>ANEXO A - Algumas técnicas para aplicação dos princípios da liderança 92</p><p>ANEXO B - Dois "decálogos" de liderança 100</p><p>ANEXO C - Algumas regras para lidar com o comandante 102</p><p>ANEXO D - Algumas características especiais de atitude e comportamento dos líderes</p><p>em operações de apoio à paz 103</p><p>5</p><p>I N T R O D U Ç Ã O</p><p>1. Os líderes militares do século XXI</p><p>a. Num mundo em profunda e acelerada mudança, o sucesso dos líderes militares do século</p><p>XXI exigirá deles carácter, lealdade para com os valores nacionais e para com a</p><p>profissão militar, autodisciplina, vontade, inteligência, iniciativa, capacidade de</p><p>julgamento e decisão sobre o que deve ser feito, e coragem para o fazer com</p><p>oportunidade.</p><p>b. Só através de um desenvolvimento profissional contínuo, os líderes militares do futuro</p><p>garantirão uma crescente confiança em si mesmos, intrepidez, franqueza, competência,</p><p>capacidade de previsão e dedicação, assim se tornando líderes inspiradores que,</p><p>sabendo merecer o respeito e confiança dos seus subordinados, estimularão a obediência</p><p>e o respeito.</p><p>"A grandeza de uma função está talvez, antes de tudo, em</p><p>unir os homens."</p><p>SAINT-EXUPÉRY, em "Terre des Hommes"</p><p>"Ao saírem das Escolas Militares os novos oficiais têm de</p><p>empenhar-se numa grande batalha: a conquista dos</p><p>corações dos seus soldados."</p><p>Marechal MONTGOMERY, na nossa Escola do Exército (1952)</p><p>"O mando, por ser digno e capaz de o exercer, não o</p><p>ensoberbecia: irmanava-o com aqueles sobre quem</p><p>mandava".</p><p>Oliveira Martins, em "A Vida de NUN' ÁLVARES"</p><p>6</p><p>Aos líderes militares do século XXI será, ainda, exigida uma agilidade mental para</p><p>decidir correctamente sob condições de incerteza e de caos, uma capacidade criativa</p><p>para planear soluções exequíveis e uma força de vontade para executar os seus planos.</p><p>c. Apesar da rápida mudança tecnológica, a natureza humana dificilmente mudará. Assim,</p><p>os líderes terão de compreendê-la, saber apreciar a experiência humana descrita</p><p>segundo uma perspectiva histórica, possuir um conhecimento multicultural de elevado</p><p>nível e comunicar com eficácia.</p><p>As guerras, independentemente dos meios nelas empenhados, constituem um processo</p><p>extremo de força, moral e física e de resistência. Os líderes devem compreender os</p><p>efeitos do perigo, medo, esgotamento, privação e violência nos seus soldados. Deles se</p><p>espera que consigam equilibrar, constantemente, o imperativo do cumprimento da</p><p>missão com a necessidade de cuidar e motivar os seus subordinados, colocando tanto a</p><p>missão como os seus soldados antes do seu próprio bem-estar.</p><p>Os líderes devem manifestar nas suas acções um genuíno respeito pelos outros, manter</p><p>um clima ético e, aceitando o julgamento das suas próprias acções, terão necessidade de</p><p>encorajar a franqueza e a liberdade de pensamento e de acção nos seus subordinados.</p><p>2. Finalidade e objectivos</p><p>a. A presente publicação tem por finalidade estabelecer um quadro conceptual de</p><p>liderança, prioritariamente directa, com vista ao exercício do comando pelos oficiais</p><p>subalternos e capitães do Exército.</p><p>Contudo, as práticas de socialização proporcionadas aos futuros oficiais na Academia</p><p>Militar e nas Escola Práticas, através de uma integração institucional por</p><p>enquadramento hierárquico e por uma aprendizagem observacional, e aos oficiais após</p><p>o seu ingresso na carreira profissional, através de um processo de aprendizagem por</p><p>experiência própria (tentativa e erro) associado ainda à aprendizagem observacional,</p><p>constituem uma base indispensável para aplicação, sistematicamente reajustada, da</p><p>doutrina de liderança à realidade vivida.</p><p>b. Os princípios e técnicas aplicados na acção de liderança têm que ser ajustados às</p><p>circunstâncias situacionais e, sobretudo, aos subordinados (seguidores), por vezes</p><p>7</p><p>mesmo a cada um deles, reflectindo o reconhecimento e a compreensão em relação ao</p><p>carácter evolutivo das suas mentalidades, motivações, ideais, atitudes e aspirações, face</p><p>ao acréscimo e diversidade do</p><p>e decidida. Muitas situações admitem mais do que uma solução. O líder</p><p>ponderado compila todos os factos, analisa-os na sua inter-relação e, então, calma e</p><p>rapidamente chega a uma conclusão correcta.</p><p>A capacidade de decisão é, em grande parte, desenvolvida através da prática e</p><p>experiência. O líder eficiente tem que admitir que muitas das boas ideias têm a sua</p><p>origem ao nível dos subordinados, devendo, por isso, solicitar-lhes as suas opiniões</p><p>sempre que apropriado e possível. Uma aproximação positiva, tempo reduzido,</p><p>objectividade, análise oportuna e avaliação correcta das opiniões dos outros, contribuem</p><p>para o desenvolvimento da capacidade de decisão do líder.</p><p>f. A confiança (segurança), a certeza de uma execução correcta do dever, é uma qualidade</p><p>que o líder tem que desenvolver. A um líder confiante pode ser atribuída qualquer</p><p>missão ou tarefa para cuja execução seja exigido um empenhamento esclarecido e, por</p><p>isso, determinado.</p><p>A maioria dos comandantes ouvirá as sugestões e propostas dos subordinados mas, uma</p><p>vez tomada a decisão final, os comandantes só podem esperar dos subordinados o seu</p><p>apoio sem restrições.</p><p>O líder que possui um correcto sentido do dever, procurará, continuamente, desenvolver</p><p>os seus melhores esforços na tentativa de alcançar os mais elevados níveis de execução,</p><p>subordinando os seus interesses pessoais aos requisitos militares.</p><p>g. A resistência, o vigor mental e físico, avaliada pela aptidão para resistir à dor, fadiga,</p><p>stress e privação, surge estreitamente ligada à coragem. O líder que pretende merecer o</p><p>respeito dos seus subordinados não pode deixar de atender a esta importante qualidade</p><p>da liderança. Uma quebra da sua resistência, em particular num ambiente operacional,</p><p>40</p><p>pode tornar as acções do líder comprometedoras para a sua imagem, tanto junto dos</p><p>subordinados como dos pares e superiores, e extremamente perigosa para a unidade que</p><p>comanda.</p><p>O líder deve apresentar, em todas as circunstâncias de serviço, um nível satisfatório de</p><p>resistência. Para isso, terá que aproveitar todas as oportunidades para participar em</p><p>actividades de grande exigência física e mental. A realização de testes periódicos</p><p>permitirão ao líder avaliar as suas condições de resistência e adoptar as mais indicadas</p><p>medidas de correcção ou manutenção.</p><p>h. O entusiasmo é a manifestação de interesse sincero e de zelo na execução dos deveres</p><p>regulamentares ou decorrentes de tarefas ou missões circunstanciais. O optimismo e</p><p>alegria do líder constituem um importante contributo para que o entusiasmo se verifique</p><p>nas acções dos subordinados. Uma forma de promover o entusiasmo consistirá na</p><p>explicação oportuna do "porquê" das acções do líder. Sempre que os subordinados</p><p>compreendem e acreditam na missão a cumprir, o seu empenho torna-se mais</p><p>determinado e eficaz.</p><p>O líder deve "capitalizar" o sucesso. O entusiasmo é contagioso e o sucesso de um</p><p>indivíduo ou de uma unidade constitui factor decisivo para o seu desenvolvimento.</p><p>i. A iniciativa, ou o desencadear a acção na ausência de ordens, é muitas vezes exigida ao</p><p>líder. Os subordinados respeitam e confiam no líder que enfrenta novas e inesperadas</p><p>situações numa atitude de acção pronta.</p><p>Uma forma de encorajar a iniciativa dos subordinados consiste em atribuir-lhes tarefas</p><p>compatíveis com os seus postos e níveis de experiência, libertando, assim, o líder para</p><p>acções de coordenação das actividades pelas quais ele é responsável.</p><p>Estreitamente associada à iniciativa surge a capacidade de improvisação, isto é, a</p><p>aptidão para enfrentar uma situação na ausência de recursos ou métodos normais. Sob</p><p>condições de combate, o inesperado acontece com frequência. Nestas situações a acção</p><p>imediata é decisiva. A aptidão para prever futuras tarefas ou missões é também</p><p>importante.</p><p>41</p><p>A ponderação, o discernimento e a discrição devem orientar e fundamentar o líder nas</p><p>suas tomadas de decisão.</p><p>j. A rectidão e a força dos princípios morais, a qualidade de veracidade e honestidade</p><p>caracterizam a integridade. Na Instituição Militar, milhares de vidas são colocadas nas</p><p>mãos de um reduzido número de líderes. Estes líderes têm que ser, e demonstrar sê-lo,</p><p>inquestionavelmente íntegros. Neles, a honestidade, o sentido do dever e os princípios</p><p>morais devem prevalecer sobre tudo o resto.</p><p>k. O discernimento é a aptidão para apreciar e avaliar os factos e as possíveis soluções em</p><p>que se baseiam as decisões correctas. A antecipação de situações, o evitar de decisões</p><p>precipitadas e a aplicação de senso comum assegurarão o sucesso na maioria das</p><p>situações com que o líder venha a ser confrontado.</p><p>A competência técnica desempenhará um papel importante em muitas situações de</p><p>discernimento. Uma falha nesta competência pode tornar uma decisão, que</p><p>normalmente seria correcta, num desastre. Assim, do líder exige-se, ao tomar decisões,</p><p>competência técnica pessoal ou a presença de espírito para se informar junto dos</p><p>especialistas sobre aqueles assuntos em que a sua competência se revela insuficiente.</p><p>Frequentemente, uma prova de um bom discernimento será fazer uma pergunta.</p><p>l. O líder militar confere recompensas e aplica punições de acordo com os méritos dos</p><p>casos em questão. A imparcialidade é indispensável em todas as situações que requerem</p><p>julgamento. Os prejuízos de qualquer tipo são inadmissíveis. Cada decisão tomada pelo</p><p>líder é um teste para o seu espírito de justiça que é observado por subordinados e</p><p>também por superiores. Um simples erro pode destruir uma reputação de justiça que</p><p>levou anos a estabelecer. Quando confrontado com uma situação que requer julgamento,</p><p>o líder deve ser justo, consistente e pronto.</p><p>O líder eficaz não falha no reconhecimento dos subordinados que são merecedores de</p><p>um louvor ou condecoração. O líder que apenas recorre às punições destroi rapidamente</p><p>o moral da sua unidade.</p><p>m. O líder deve desenvolver um programa de formação própria de modo a manter</p><p>actualizada a sua competência com a evolução, técnica e táctica, da sua Arma/Serviço e</p><p>das suas especializações.</p><p>42</p><p>n. A lealdade é a qualidade de fidelidade à Pátria, ao Exército, superiores, subordinados e</p><p>pares. A confiança e o respeito que o líder pode obter dos seus superiores e</p><p>subordinados são incomensuráveis. Ao invés, o dano provocado por uma falha de</p><p>lealdade é tremendo.</p><p>A reputação de um líder baseia-se, fundamentalmente, nas atitudes por ele assumidas</p><p>em prol dos legítimos interesses dos seus subordinados e da sua unidade.</p><p>O bom líder não permite que a sua opinião pessoal interfira com a execução da missão</p><p>atribuída, nem dá a impressão de desacordo com as ordens recebidas quando as</p><p>transmite aos seus subordinados.</p><p>o. O tacto é a aptidão para tratar os outros de maneira respeitosa. O líder que manifesta</p><p>tacto no tratamento com superiores e subordinados encoraja nestes o tratamento cortês</p><p>para consigo.</p><p>Sob condições de tensão, o tacto torna-se mais difícil de aplicar. Usualmente, uma</p><p>aproximação calma, cortês e firme é susceptível de prevenir contra reacções negativas</p><p>ou desfavoráveis.</p><p>p. O líder generoso (abnegado e com espírito de sacrifício) é aquele que evita providenciar</p><p>pelo seu próprio conforto e benefício pessoal em prejuízo dos outros.</p><p>O verdadeiro líder coloca-se em última prioridade, e compartilha os perigos e</p><p>incomodidades com os seus homens.</p><p>45</p><p>45 "Deontologia Militar", Academia Militar (reedição 1985).</p><p>"O profissional da carreira das armas deve ter o zelo</p><p>destas duas dignidades: a da profissão e a da pessoa"</p><p>Capitão Capelão Luís Cupertino</p><p>"Exerce com vigor tudo aquilo que é correcto e detém com</p><p>firmeza tudo aquilo que é errado. Jamais mudes a tua</p><p>determinação em função da dificuldade ou da facilidade"</p><p>Mestre Zhenjing</p><p>43</p><p>5.2. Princípios da liderança</p><p>a. Os traços da liderança anteriormente</p><p>referidos só têm valor quando aplicados de forma</p><p>eficaz. Os princípios de liderança podem auxiliar nesta aplicação, pois são excelentes</p><p>linhas de orientação universais, comprovadas através da acção e conduta de líderes de</p><p>sucesso.</p><p>Embora a sua importância relativa seja variável consoante as situações vividas, o líder</p><p>que ignore qualquer deles arrisca-se a falhar na liderança eficaz dos seus homens.</p><p>Os princípios da liderança permitem aos líderes, independentemente do escalão em que</p><p>se situem, desenvolver um plano de acção com vista a aperfeiçoar a sua capacidade de</p><p>liderança.</p><p>São os seguintes os princípios da liderança:</p><p>− Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais;</p><p>− Sê proficiente técnica e tacticamente;</p><p>− Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade das tuas acções;</p><p>− Toma decisões correctas e oportunas;</p><p>− Dá o exemplo;</p><p>− Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar;</p><p>− Mantém os teus subordinados informados;</p><p>− Desenvolve nos teus subordinados o sentido da responsabilidade;</p><p>− Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida;</p><p>− Treina os teus subordinados como uma equipa;</p><p>− Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades.</p><p>b. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais</p><p>O desenvolvimento profissional é um processo contínuo. Através de uma auto-</p><p>apreciação honesta, um líder tem possibilidade de detectar tanto os seus "pontos-fortes"</p><p>como os seus "pontos-fracos" e, assim, determinar as suas capacidades e limitações. Em</p><p>seguida, deverá o líder desenvolver acções específicas com vista a reforçar as primeiras</p><p>e aperfeiçoar ou corrigir as segundas. Este processo aumenta a autoconfiança e favorece</p><p>a aptidão para exercer a liderança eficientemente.</p><p>44</p><p>c. Sê proficiente técnica e tacticamente</p><p>Um líder tem que demonstrar perante os seus subordinados que possui uma qualificação</p><p>compatível com as suas responsabilidades. Tem que ser competente, não só nas</p><p>operações de combate e na instrução e treino, mas também nos assuntos técnicos e</p><p>administrativos correspondentes aos seus deveres. Hoje, os soldados fazem perguntas e</p><p>esperam respostas. O posto e a função por si só não garantem, automaticamente, o</p><p>respeito e consideração dos subordinados: o líder tem de demonstrar proficiência</p><p>profissional. Perante um líder deficiente no cumprimento dos seus deveres, os</p><p>subordinados perderão confiança na sua aptidão e na eficácia da unidade.</p><p>Este princípio exige que os líderes se mantenham continuamente a par da evolução da</p><p>organização e doutrina militares, através do ensino, instrução e treino nos</p><p>estabelecimentos de ensino militares, escolas práticas e centros de instrução, da</p><p>experiência operacional, da leitura de matérias profissionais e do estudo pessoal.</p><p>d. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções</p><p>A liderança implica sempre responsabilidade. Se a responsabilidade pelas tarefas de</p><p>uma missão pode ser delegada, a responsabilidade última pelo sucesso ou insucesso da</p><p>missão pertence ao líder ou comandante. Os líderes não podem ser omnipresentes e</p><p>omnipotentes, mas podem tomar a iniciativa, agir com desembaraço e imaginação − e</p><p>ser responsáveis.</p><p>A responsabilidade é demonstrada pela capacidade de decisão em tempos de crise − não</p><p>hesitando em tomar decisões ou agir.</p><p>As situações de combate são dinâmicas, e nelas os líderes agem na ausência de ordens</p><p>para tirar vantagem de oportunidades fugazes. Para os líderes responsáveis os</p><p>problemas são enfrentados como desafios e não como obstáculos. Estes líderes aceitam</p><p>o criticismo justo, admitem os seus erros e encorajam os outros a proceder de igual</p><p>modo.</p><p>45</p><p>Qualquer esforço para fugir às responsabilidades provoca a destruição dos laços de</p><p>lealdade e confiança que devem existir entre líderes e subordinados.</p><p>Os líderes aderem àquilo em que acreditam ser correcto, e têm coragem para aceitar os</p><p>resultados das suas acções.</p><p>e. Toma decisões correctas e oportunas</p><p>O líder deve ser capaz de analisar rapidamente as situações e de tomar, então, decisões</p><p>correctas. Os líderes indecisos provocam hesitação, perda de confiança e confusão entre</p><p>os subordinados e, em situações de combate, podem causar baixas desnecessárias e o</p><p>insucesso da própria missão.</p><p>Para decidir, os líderes procedem ao estudo prévio de todas as informações disponíveis,</p><p>incluindo o impacte imediato ou diferido que as suas decisões são susceptíveis de</p><p>provocar nos subordinados.</p><p>Quando as circunstâncias exigirem a alteração de planos, a pronta reacção contribui,</p><p>decisivamente, para confiança dos homens no seu líder.</p><p>As boas decisões tomadas no momento oportuno são preferíveis a melhores decisões</p><p>tomadas tarde demais.</p><p>f. Dá o exemplo</p><p>O poder do exemplo é indiscutível: nenhum aspecto da liderança o excede. O exemplo</p><p>pessoal do líder exerce uma maior influência nos subordinados do que qualquer</p><p>instrução intensiva ou forma de disciplina. O líder é o seu modelo. Os líderes garantem</p><p>a confiança e lealdade através das suas acções. Os subordinados tendem a imitar o</p><p>comportamento dos seus líderes. A implementação deste princípio requer coragem</p><p>moral e física: para darem o exemplo, os líderes fixam metas e padrões exigentes mas</p><p>acessíveis, e asseguram que as suas próprias acções correspondem àquela exigência.</p><p>É essencial que os líderes compartilhem dos perigos e fadigas das suas unidades, porque</p><p>a demonstração do seu profissionalismo se realiza através de tudo aquilo que eles dizem</p><p>e fazem.</p><p>46</p><p>g. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar</p><p>Os líderes devem conhecer os seus subordinados se pretendem conseguir motivá-los e</p><p>influenciá-los. Não basta saber os seus nomes, donde são naturais e qual é o seu estado</p><p>civil: há que conhecer os seus valores e saber o que é importante nas suas vidas; há que</p><p>demonstrar vontade e disponibilidade para os ouvir e assim poder aprender mais sobre</p><p>eles.</p><p>O conhecimento e confiança mútuos desenvolvem e mantêm a lealdade e a coesão. Por</p><p>seu turno, a lealdade reforça a confiança, e constitui a condição fundamental para os</p><p>líderes disporem de subordinados motivados. A lealdade começa no "vértice" − e não na</p><p>base − e desenvolve-se nos dois sentidos. A coesão que deriva da lealdade surge como</p><p>factor decisivo nas situações de extrema tensão.</p><p>h. Mantém os teus subordinados informados</p><p>Os subordinados executam melhor quando sabem o porquê daquilo que executam. A</p><p>informação encoraja a sua iniciativa, melhora o trabalho de equipa e reforça o moral.</p><p>Os subordinados procuram a lógica das ordens recebidas e questionam o que lhes</p><p>parece não ter sentido. Aos líderes compete manter informados os seus subordinados e</p><p>explicar-lhes, sempre que possível, as razões das suas ordens.</p><p>i. Desenvolve um sentido de responsabilidade nos teus subordinados</p><p>Os subordinados experimentam um sentimento de orgulho e de determinação quando</p><p>conseguem cumprir com sucesso uma tarefa ou missão atribuída pelo seu líder. Este</p><p>sentimento pode ser aproveitado para desenvolver o sentido de responsabilidade dos</p><p>subordinados através da delegação. O acto de delegar demonstra a confiança do líder</p><p>nos seus subordinados, e leva-os a desejarem assumir uma maior responsabilidade. Os</p><p>líderes são responsáveis pelo desenvolvimento profissional dos seus subordinados,</p><p>devendo, por isso, proporcionar-lhes desafios e oportunidades que reconhecem ser</p><p>compatíveis com as suas capacidades.</p><p>47</p><p>j. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida</p><p>A compreensão da tarefa significa, para os subordinados, que eles sabem o que vai ser</p><p>cumprido, como vai ser cumprido, quando vai ser cumprido e quem o vai cumprir.</p><p>Os subordinados devem saber aquilo que o líder espera deles, e devem ser informados</p><p>sobre os requisitos específicos da tarefa a cumprir através de</p><p>ordens claras e concisas.</p><p>A fiscalização permite ao líder verificar se as ordens que deu foram compreendidas e,</p><p>ao mesmo tempo, demonstrar o seu interesse pelos subordinados e pelo cumprimento da</p><p>missão. Uma fiscalização excessiva provoca ressentimento, uma fiscalização</p><p>insuficiente frustração.</p><p>Ao instruir os subordinados em novas tarefas, o líder deve deixá-los tentar e aceitar as</p><p>execuções que correspondem aos níveis por si fixados; premiar aquelas que os</p><p>excedam; corrigir aqueles que os não atinjam, determinando as causas do insucesso e</p><p>tomando a acção apropriada.</p><p>k. Treina os teus subordinados como uma equipa</p><p>A coesão é essencial para o sucesso. As acções militares, nomeadamente no quadro</p><p>operacional, são trabalhos de equipa. Aos líderes compete criar e desenvolver o espírito</p><p>de equipa entre os seus subordinados, por forma a motivá-los para a execução</p><p>empenhada e confiante das suas tarefas. As suas aptidões básicas individuais, adquiridas</p><p>através de uma instrução inicial, têm que ser posteriormente integradas, através de um</p><p>treino conjunto, em acções de equipa eficazes.</p><p>Os subordinados têm que confiar nas aptidões do líder para os liderar, mas também nas</p><p>suas próprias aptidões para se comportarem como membros activos e úteis de uma</p><p>equipa.</p><p>Uma unidade torna-se uma verdadeira equipa quando os soldados tiverem, pelos</p><p>comandantes e pelos seus pares, confiança e respeito como profissionais competentes, e</p><p>quando eles próprios compreenderem a importância das suas contribuições para as</p><p>acções da unidade.</p><p>48</p><p>l. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades</p><p>Toda e qualquer unidade, qualquer que seja o seu escalão, tem capacidades e limitações.</p><p>Os líderes têm que conhecer, permanente e pormenorizadamente, estes dois factores</p><p>decisivos para a avaliação ponderada das condições de empenhamento das suas</p><p>unidades na acção.</p><p>Os soldados sentem satisfação em executarem tarefas para as quais se encontram</p><p>instruídos e treinados, por mais difíceis que elas sejam, mas sentir-se-ão frustrados</p><p>sempre que as tarefas se apresentem demasiado fáceis, irrealistas ou inexequíveis. Cada</p><p>vez que a unidade falha, a sua confiança no líder é negativamente afectada. Com o</p><p>decorrer do tempo, serão inexoravelmente afectados o moral, o espírito de corpo, a</p><p>disciplina e a proficiência.</p><p>m. No ANEXO A são referidas algumas técnicas para aplicação dos princípios da</p><p>liderança.</p><p>No ANEXO B são referidos dois "decálogos" da liderança.</p><p>No ANEXO C são referidas algumas regras para lidar com o comandante.</p><p>No ANEXO D são referidas algumas características requeridas para os líderes em</p><p>operações de paz.</p><p>5.3. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. O traço “apresentação” é considerado como designação global. Que factores integram este</p><p>traço?</p><p>b. De que formas pode ser promovido o traço “entusiasmo”?</p><p>c. Como poderá o líder encorajar a iniciativa nos seus subordinados?</p><p>d. Qual a principal finalidade do princípio da “auto-apreciação”?</p><p>e. “Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades” é um princípio de liderança que</p><p>exige do líder o conhecimento de dois factores decisivos. Quais são estes factores?</p><p>"Na mais complexa relação líder-subordinado surgida num</p><p>Exército moderno, o líder continua a fornecer algo de que os</p><p>subordinados carecem: a direcção de um esforço conjunto</p><p>conducente ao sucesso"</p><p>General John Hackett</p><p>"Ser responsável é também responder aos seus homens, pelos</p><p>seus homens e para os seus homens"</p><p>General Philippe Morillon</p><p>49</p><p>C A P Í T U L O V I</p><p>O LÍDER COMO DECISOR (*)</p><p>46</p><p>6.1. Conceito e tipos de tomada de decisão</p><p>a. A tomada de decisão é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção</p><p>(M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcançar um determinado</p><p>resultado. Temos assim três elementos fundamentais numa tomada de decisão: a</p><p>selecção, a consciência e a orientação dirigida a uma meta ou objectivo definidos.</p><p>A maioria das tomadas de decisão tornam-se fáceis para os líderes porque</p><p>correspondem a operações de rotina e são designadas administrativas ou programadas,</p><p>dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de decisão são</p><p>mais difíceis, exigindo investigação e considerável ponderação da parte do líder e são</p><p>designadas não programadas.</p><p>b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir.</p><p>Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo</p><p>contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou</p><p>aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A.</p><p>A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam</p><p>tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso,</p><p>as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo</p><p>(*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout,</p><p>Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela</p><p>Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos</p><p>EUA.</p><p>46 Na obra referida na nota anterior.</p><p>"A tomada de decisão é a aptidão que mais se identifica</p><p>com a liderança e uma das mais conspícuas funções do</p><p>líder."</p><p>CARL F. STOUT</p><p>50</p><p>credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser</p><p>consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das</p><p>missões da unidade.</p><p>6.2. Processo de tomada de decisão</p><p>a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um</p><p>procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos</p><p>os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de</p><p>decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à</p><p>reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de</p><p>decisão e de acção.</p><p>b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema (esta identificação nem sempre</p><p>é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema,</p><p>considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os</p><p>dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes</p><p>pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.</p><p>c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela</p><p>que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das</p><p>informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez</p><p>desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as</p><p>suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor</p><p>avaliação.</p><p>Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá,</p><p>quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom</p><p>decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um</p><p>problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder</p><p>mantenha um espírito aberto.</p><p>d. Na fase de acção, a decisão é posta em execução e, então, avaliada a fim de se verificar</p><p>se os resultados pretendidos estão a ser alcançados. Para isso, torna-se indispensável</p><p>que no plano para a avaliação da eficácia das suas decisões o líder tenha incluído os</p><p>51</p><p>necessários mecanismos de feedback. Há ainda que estar alerta em relação às mudanças</p><p>de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas.</p><p>e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de</p><p>preocupação do conjunto</p><p>da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a</p><p>outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto</p><p>da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na</p><p>unidade.</p><p>6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão</p><p>a. O estudo da ciência do comportamento tem demonstrado que os subordinados se</p><p>revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma decisão quando eles próprios</p><p>participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participação garante, como</p><p>regra, dividendos apreciáveis em termos de motivação acrescida e de melhor execução</p><p>das tarefas ou missões.</p><p>A participação dos subordinados no processo de tomada de decisão termina quando a</p><p>decisão é alcançada. Antes disso, o líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma</p><p>vez que estas diferenças, quando honestas e objectivas, poderão ser muito úteis para</p><p>determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haverá nesta participação</p><p>que evitar a emotividade.</p><p>Depois da decisão tomada, compete aos subordinados apoiá-la com empenhamento</p><p>total.</p><p>b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem</p><p>consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas. Contudo,</p><p>quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não</p><p>constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim</p><p>procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de</p><p>decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que</p><p>recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a</p><p>aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer</p><p>a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom</p><p>clima de disciplina é vital.</p><p>52</p><p>6.4. Erros nas tomadas de decisão</p><p>a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os</p><p>problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções</p><p>adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a</p><p>uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas</p><p>decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.</p><p>b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às</p><p>causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem</p><p>uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são</p><p>muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada</p><p>pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos</p><p>da unidade.</p><p>c. Muitos líderes confiam demasiado na sua própria experiência, em vez de consultar os</p><p>seus pares ou subordinados. Há que colocar aquela experiência numa correcta</p><p>perspectiva e aceitar que tomadas de decisão participadas produzem com frequência</p><p>decisões mais convenientes.</p><p>d. Em certas circunstâncias, os líderes tendem a basear as suas decisões em noções</p><p>preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas</p><p>decisões ou apenas usam os factos que justificam as decisões preconcebidas. Em ordem</p><p>a alcançar a melhor decisão possível, os líderes devem seguir o processo de tomada de</p><p>decisão com um espírito aberto e com uma consideração imparcial de todos os factos</p><p>disponíveis.</p><p>e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo</p><p>tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus</p><p>subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem</p><p>residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má</p><p>decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem</p><p>desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da</p><p>cadeia de comando. Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os</p><p>líderes.</p><p>53</p><p>6.5. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão?</p><p>b. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta?</p><p>c. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o</p><p>assistir no processo de tomada da decisão?</p><p>d. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão.</p><p>e. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?</p><p>47</p><p>48</p><p>C A P Í T U L O V I</p><p>47 Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe".</p><p>48 "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).</p><p>"Agir é, a cada minuto, libertar da confusão dos factos e</p><p>das circunstâncias a questão simples, que se pode resolver</p><p>naquele instante"</p><p>Ortega y Gasset</p><p>"Podem ter sido boas as tuas intenções; claras, para ti, as</p><p>tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a</p><p>tua tomada de decisão; mas, se a decisão não for clara ou</p><p>possível de fazer cumprir, será pior do que inútil"</p><p>General Edward M. Flanagan Jr</p><p>54</p><p>O LÍDER COMO DECISOR (*)</p><p>49</p><p>6.1. Conceito e tipos de tomada de decisão</p><p>a. A tomada de decisão é um processo consciente de selecção de uma modalidade de acção</p><p>(M/A) entre duas ou mais alternativas com a finalidade de alcançar um determinado</p><p>resultado. Temos assim três elementos fundamentais numa tomada de decisão: a</p><p>selecção, a consciência e a orientação dirigida a uma meta ou objectivo definidos.</p><p>A maioria das tomadas de decisão tornam-se fáceis para os líderes porque</p><p>correspondem a operações de rotina e são designadas administrativas ou programadas,</p><p>dado que seguem um plano ou programa estabelecido. Outras tomadas de decisão são</p><p>mais difíceis, exigindo investigação e considerável ponderação da parte do líder e são</p><p>designadas não programadas.</p><p>b. É óbvio que no caso de existir apenas uma M/A o líder não terá necessidade de decidir.</p><p>Contudo, isto não significa que "não fazer nada" não constitua em si uma M/A. Pelo</p><p>contrário, esperar e acompanhar atentamente o desenvolvimento de uma situação ou</p><p>aguardar mais informações será, muitas vezes, uma inteligente M/A.</p><p>A tomada de decisão tem que ser um processo consciente, a fim de evitar que não sejam</p><p>tomados em conta factores importantes susceptíveis de afectarem a decisão. Além disso,</p><p>as decisões devem ser orientadas no sentido do cumprimento de uma meta ou objectivo</p><p>credíveis. Se assim não for, poderá acontecer que os recursos disponíveis venham a ser</p><p>(*) Extractos do capítulo 14 "The Leader as a Decision Maker", da autoria do Tenente-Coronel Carl F. Stout,</p><p>Professor da Academia Militar de West Point, da obra "Leadership in Organizations" editada por aquela</p><p>Academia (1988), e do capítulo 10 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos</p><p>EUA.</p><p>49 Na obra referida na nota anterior.</p><p>"A tomada de decisão é a aptidão que mais se identifica</p><p>com a liderança e uma das mais conspícuas funções do</p><p>líder."</p><p>CARL F. STOUT</p><p>55</p><p>consumidos na execução de decisões que não contribuam para o cumprimento das</p><p>missões da unidade.</p><p>6.2. Processo de tomada de decisão</p><p>a. Para que o líder tome uma decisão, com ou sem o conselho de outros, terá que seguir um</p><p>procedimento que lhe permita a análise ou apreciação, numa sequência lógica, de todos</p><p>os factores influentes e também das possibilidades existentes. O processo de tomada de</p><p>decisão, isto é, uma progressão ordenada desde a identificação do problema até à</p><p>reavaliação, consiste de três fases que podem ser designadas como de preparação, de</p><p>decisão e de acção.</p><p>b. Na fase de preparação, uma vez identificado o problema</p><p>(esta identificação nem sempre</p><p>é fácil), passa-se à pesquisa e recolha dos dados necessários à resolução do problema,</p><p>considerando todos os factores influentes. Deverá, aqui, o líder seleccionar apenas os</p><p>dados informativos aplicáveis ao problema específico e ter em atenção que as atitudes</p><p>pessoais são susceptíveis de alterar as informações produzidas.</p><p>c. A fase de decisão inclui o desenvolvimento das M/A, a sua análise e a selecção daquela</p><p>que melhor resolva o problema. O desenvolvimento das M/A exige uma análise das</p><p>informações disponíveis a fim de determinar se todas elas são exequíveis. Uma vez</p><p>desenvolvidas as M/A, passa-se à apreciação de cada uma delas a fim de determinar as</p><p>suas potencialidades e vulnerabilidades por forma a permitir fazer uma melhor</p><p>avaliação.</p><p>Convirá ter em atenção que uma M/A, considerada desfavorável em si-mesma, poderá,</p><p>quando combinada com uma outra, surgir como a melhor M/A. Por isso, um bom</p><p>decisor deve saber preservar-se da sua instintiva primeira reacção ao abordar um</p><p>problema. Durante todo o processo de tomada de decisão é indispensável que o líder</p><p>mantenha um espírito aberto.</p><p>d. Na fase de acção, a decisão é posta em execução e, então, avaliada a fim de se verificar</p><p>se os resultados pretendidos estão a ser alcançados. Para isso, torna-se indispensável</p><p>que no plano para a avaliação da eficácia das suas decisões o líder tenha incluído os</p><p>necessários mecanismos de feedback. Há ainda que estar alerta em relação às mudanças</p><p>de situação, que podem exigir que as decisões tomadas sejam modificadas ou alteradas.</p><p>56</p><p>e. Enfim, a aplicação do processo de decisão não pode isolar "mecanicamente" uma área de</p><p>preocupação do conjunto da situação e, assim, conduzir à sua apreciação sem atender a</p><p>outras acções em vias de execução. Nenhuma decisão pode ser tomada isolada do resto</p><p>da situação. Cada uma das decisões tem de ser tomada à luz da situação global vivida na</p><p>unidade.</p><p>6.3. Papel dos subordinados nas tomadas de decisão</p><p>a. O estudo da ciência do comportamento tem demonstrado que os subordinados se</p><p>revelam mais empenhados em apoiar um plano ou uma decisão quando eles próprios</p><p>participaram de algum modo, no seu desenvolvimento. Esta participação garante, como</p><p>regra, dividendos apreciáveis em termos de motivação acrescida e de melhor execução</p><p>das tarefas ou missões.</p><p>A participação dos subordinados no processo de tomada de decisão termina quando a</p><p>decisão é alcançada. Antes disso, o líder deverá encorajar as diferenças de opinião, uma</p><p>vez que estas diferenças, quando honestas e objectivas, poderão ser muito úteis para</p><p>determinar as vantagens e inconvenientes de cada alternativa. Haverá nesta participação</p><p>que evitar a emotividade.</p><p>Depois da decisão tomada, compete aos subordinados apoiá-la com empenhamento</p><p>total.</p><p>b. O exemplo clássico do comandante que em situações de combate tem que decidir sem</p><p>consultar ninguém, representa o caso extremo das decisões não programadas. Contudo,</p><p>quando o factor tempo não é importante, e a qualidade e a aceitação das decisões não</p><p>constituem critérios críticos, o mesmo comandante pode recorrer, e como regra assim</p><p>procederá, à participação de subordinados para o assistir no processo de tomada de</p><p>decisão. Se for exigida uma decisão de elevada qualidade, poderá o líder ter que</p><p>recorrer à participação de especialistas numa determinada área; se a decisão exigir a</p><p>aceitação dos subordinados para a sua eficiente implementação, poderá ter que recorrer</p><p>a uma participação alargada de subordinados. Em qualquer das hipóteses, um bom</p><p>clima de disciplina é vital.</p><p>6.4. Erros nas tomadas de decisão</p><p>57</p><p>a. O pior erro na tomada de decisão é talvez a tentativa de resolver de imediato os</p><p>problemas, sem ter em conta os efeitos ou consequências a longo prazo das soluções</p><p>adoptadas. Quando assim sucede, o líder vê-se frequentemente coagido a proceder a</p><p>uma série de ajustamentos que apenas proporcionam um "alívio" temporário. Estas</p><p>decisões "para remediar" dificultam o cumprimento de futuros objectivos.</p><p>b. Outro possível erro consiste na atitude do líder que atende mais os sintomas do que às</p><p>causas de um determinado problema. Além disso, os líderes, frequentemente, preferem</p><p>uma decisão simples, mesmo que não seja a melhor solução. As soluções simples são</p><p>muitas vezes boas soluções, mas cada solução, simples ou complexa, deve ser avaliada</p><p>pela sua contribuição para o cumprimento da missão, bem como de futuros objectivos</p><p>da unidade.</p><p>c. Muitos líderes confiam demasiado na sua própria experiência, em vez de consultar os</p><p>seus pares ou subordinados. Há que colocar aquela experiência numa correcta</p><p>perspectiva e aceitar que tomadas de decisão participadas produzem com frequência</p><p>decisões mais convenientes.</p><p>d. Em certas circunstâncias, os líderes tendem a basear as suas decisões em noções</p><p>preconcebidas e, assim, chegam a interpretar os factos no sentido de apoiarem aquelas</p><p>decisões ou apenas usam os factos que justificam as decisões preconcebidas. Em ordem</p><p>a alcançar a melhor decisão possível, os líderes devem seguir o processo de tomada de</p><p>decisão com um espírito aberto e com uma consideração imparcial de todos os factos</p><p>disponíveis.</p><p>e. Finalmente, o líder pode tentar "passar a decisão". Por outras palavras, não pretendendo</p><p>tomar por si qualquer decisão, tenta obter dos seus superiores ou, mesmo, dos seus</p><p>subordinados a decisão que lhe competiria tomar. As razões de uma tal atitude podem</p><p>residir no facto de não se sentir preparado para assumir as consequências de uma má</p><p>decisão ou de procurar furtar-se às responsabilidades se os resultados verificados forem</p><p>desfavoráveis. Todas as decisões devem ser tomadas no escalão mais baixo possível da</p><p>cadeia de comando. Desta prática resultam benefícios para a motivação de todos os</p><p>líderes.</p><p>6.5. Questões para revisão e reflexão</p><p>58</p><p>f. Quais os três elementos fundamentais numa tomada de decisão?</p><p>g. O que deve o líder estabelecer para garantir uma permanente avaliação da conduta?</p><p>h. Em que situações poderá o Comandante recorrer à participação dos subordinados para o</p><p>assistir no processo de tomada da decisão?</p><p>i. Refira três dos erros mais comuns na tomada de decisão.</p><p>j. Por princípio, em que escalão devem ser tomadas as decisões?</p><p>50</p><p>51</p><p>50 Citado por G. Courtois em "A Arte de ser Chefe".</p><p>51 "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).</p><p>"Agir é, a cada minuto, libertar da confusão dos factos e</p><p>das circunstâncias a questão simples, que se pode resolver</p><p>naquele instante"</p><p>Ortega y Gasset</p><p>"Podem ter sido boas as tuas intenções; claras, para ti, as</p><p>tuas ideias; exaustivos os estudos que fundamentaram a</p><p>tua tomada de decisão; mas, se a decisão não for clara ou</p><p>possível de fazer cumprir, será pior do que inútil"</p><p>General Edward M. Flanagan Jr</p><p>59</p><p>C A P Í T U L O V I I</p><p>O LÍDER COMO COMUNICADOR (*)</p><p>7.1. Importância da comunicação na liderança</p><p>a. A comunicação tem sido descrita como "a linha que mantém ligadas as várias partes</p><p>interpessoais de uma organização"52. A função fundamental da liderança militar não</p><p>poderá ser cumprida sem uma efectiva comunicação do líder com os subalternos, pares</p><p>e superiores.</p><p>b. O processo de transferência de informação que a comunicação concretiza envolve, pelo</p><p>menos, três elementos base: a fonte (ou emissor), a mensagem a transmitir e o receptor</p><p>(um subalterno, um superior ou um par cuja fonte considere necessitar da informação).</p><p>A mensagem é influenciada tanto pela informação a ser transmitida, como pelos meios</p><p>de transmissão utilizados (voz, escrita, desenho, etc.). Cada um dos elementos base</p><p>referidos é susceptível de provocar deficiências na comunicação.</p><p>c. Se o líder tem que ser um bom comunicador, terá então que compreender</p><p>esclarecidamente a natureza interpessoal do processo de comunicação. A comunicação</p><p>apenas é completa quando o significado pretendido for compreendido pelo receptor.</p><p>Através da comunicação, o líder exerce o seu comando e difunde as suas decisões para a</p><p>acção. Sem a possibilidade de transmitir claramente ordens e instruções aos subalternos,</p><p>o líder poderá operar num vazio, destacado da sua unidade.</p><p>(*) Extractos do capítulo 15, "The Leader as a Communicator", da autoria do Tenente-Coronel Ronald F.</p><p>Rokosz, Professor da Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por</p><p>aquela Academia (1988), e do capítulo 11 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército</p><p>dos EUA.</p><p>52 "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1993).</p><p>"A comunicação constitui uma questão ética. A boa</p><p>comunicação significa respeito pelos indivíduos".</p><p>MAX DE PREE</p><p>60</p><p>7.2. Comunicação formal</p><p>a. O sistema de comunicação formal é a cadeia de comando, que transmite informação</p><p>oficial. Através desta cadeia, o líder difunde instruções para execução de tarefas</p><p>específicas, transmite directivas e normas e gere "a vida da unidade".</p><p>Trata-se de um sistema de dois sentidos: do líder para a sua unidade e desta para o líder.</p><p>Por vezes, a informação transmitida é distorcida, diluída, alterada, antes de chegar a</p><p>todos aqueles a quem ela interessa. Como norma, à medida que desce na cadeia de</p><p>comando, a informação torna-se mais específica, dado que lhe são adicionados</p><p>esclarecimentos e pormenores em cada um dos níveis por que passa. O processamento</p><p>da informação, através dos diversos níveis da cadeia de comando, atrasa o seu fluxo e</p><p>provoca a sua distorção.</p><p>b. A informação passa através de filtros pessoais em cada um dos níveis e, em</p><p>consequência das interpretações ali realizadas, são-lhe introduzidos aditamentos e</p><p>omissões. Entre os filtros mais comuns, citam-se os seguintes:</p><p>− O que o líder crê ter "ouvido" (verbalmente ou por escrito);</p><p>− O que o líder crê que os seus homens sabem;</p><p>− O que o líder crê que os seus homens querem saber;</p><p>− O que o líder crê que o seu superior quer que ele transmita;</p><p>− O que o líder pensa que deveria ser sublinhado ou reforçado;</p><p>− O grau de stress a que o líder se encontra submetido;</p><p>− A importância que o líder atribui à informação;</p><p>− Os sentimentos do líder no momento em que transmite a informação.</p><p>É função do líder filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou complementar,</p><p>sempre que tal considerar necessário. Contudo, não deve permitir que os seus próprios</p><p>valores, atitudes, crenças ou sentimentos filtrem as comunicações de forma</p><p>inapropriada.</p><p>61</p><p>c. A comunicação ascendente, ou feedback, é também de vital importância. Os líderes</p><p>necessitam desta informação para avaliar correctamente as suas decisões e para prever</p><p>problemas que poderão assim tentar evitar.</p><p>Os filtros pessoais são, em relação à comunicação ascendente, mais "densos" do que em</p><p>relação à comunicação descendente. Destes filtros, citam-se:</p><p>− A noção de que qualquer opinião susceptível de contrariar uma ideia do líder</p><p>superior será "inconveniente";</p><p>− A noção de que os subordinados se queixam sempre, devendo o líder preocupar-se</p><p>quando assim não acontecer;</p><p>− A crença de que a informação não é importante e que o seu emissor não tem um</p><p>conhecimento suficiente da situação;</p><p>− A crença de que os superiores não estão interessados nesta informação;</p><p>− A crença de que esta informação acarreta, com frequência, "dissabores" para o líder</p><p>que a transmite;</p><p>− A crença de que os superiores só querem receber boas notícias.</p><p>O líder não deve pensar que todos os filtros são inconvenientes. Alguns têm uma</p><p>finalidade útil. Há que tentar resolver os problemas, tomar a acção requerida e</p><p>transmitir apenas a informação significativa. Para isso, convém que o líder se "coloque"</p><p>na situação do líder superior e avalie, então, a importância desta informação.</p><p>7.3. Comunicação informal</p><p>a. Os sistemas informais de permuta de informação podem ser muito úteis ou muito</p><p>prejudiciais para o exercício da liderança. Normalmente, são considerados três sistemas</p><p>de comunicação informal: o sistema lateral (ou horizontal), o sistema social e o sistema</p><p>da "videira"53.</p><p>53 Termo utilizado nos manuais do Exército dos EUA.</p><p>62</p><p>b. O sistema de comunicação lateral consiste na permuta de informações entre líderes ou</p><p>membros dos estados-maiores de escalão (nível) idêntico na estrutura organizacional.</p><p>Uma vez que os pares têm em geral um quadro comum de referência, esta comunicação</p><p>é normalmente menos sujeita a distorções do que a comunicação vertical, para além de</p><p>ser mais rápida. E à medida que a tecnologia se torna mais complexa e a coordenação</p><p>entre os elementos organizacionais mais importante, as organizações (entre as quais as</p><p>Forças Armadas) têm vindo a reajustar os seus sistemas de comunicações por forma a</p><p>tornar possível as comunicações laterais directas nos níveis mais baixos.</p><p>c. Nos sistemas de comunicação social os interlocutores são membros de grupos de</p><p>natureza social surgidos no interior da unidade e que reúnem os homens em razão de</p><p>uma aptidão específica, do desempenho da mesma função, da sua proveniência</p><p>geográfica ou, simplesmente, de gostos e valores comuns. Estes grupos podem assumir</p><p>uma influência significativa na unidade e as suas reacções podem fornecer ao líder</p><p>informações valiosas sobre a forma como as suas decisões são consideradas pela</p><p>unidade.</p><p>d. No sistema da "videira" as comunicações são feitas através de uma combinação dos</p><p>outros sistemas informais. Trata-se de um sistema normalmente mais rápido e mais</p><p>flexível do que os sistemas formais, dado que não necessita de seguir um modelo</p><p>organizacional ou sequência. A sua utilização depende, em larga medida, da relativa</p><p>eficiência das redes de comunicação definidas formalmente. Se a informação é</p><p>rapidamente disponível através dos canais formais, os indivíduos tendem a ser menos</p><p>dependentes das fontes informais; sempre que as linhas formais se revelam</p><p>inadequadas, recorrem à "videira" como fonte principal de informação da organização.</p><p>Todos nós aceitamos a informação que "faz sentido". Mas, quando assim não sucede, há</p><p>a tendência para inventar informação adicional ou para interpretar a informação</p><p>fragmentada recebida. Este é o efeito que a "videira" assume na informação parcial ou</p><p>na informação completa que "não faz sentido". Assim, para evitar a distorção da</p><p>informação pelo sistema da "videira", o líder deve assegurar-se de que a informação</p><p>difundida é suficiente para fornecer uma explicação razoável da situação em curso.</p><p>O líder não deve considerar prejudicial a "videira". Pela avaliação da informação</p><p>canalizada por este sistema, o líder pode vir a saber algo mais sobre o que se passa na</p><p>63</p><p>unidade. Pode também utilizar a "videira" para o ajudar a identificar problemas na</p><p>unidade ou para determinar como novas determinações são recebidas pelos seus</p><p>subordinados.</p><p>7.4. Obstáculos à comunicação</p><p>a. O simples conhecimento dos vários sistemas de comunicação não garante ao líder uma</p><p>boa comunicação, dado existirem obstáculos susceptíveis de reduzir a eficácia da sua</p><p>unidade. O primeiro destes obstáculos é a distorção. Entre as várias medidas que o líder</p><p>pode adoptar para minimizar a distorção das mensagens, conta-se, como medida</p><p>fundamental, a definição clara das metas e objectivos da unidade e, quando necessário,</p><p>a prioridade relativa destas metas e objectivos. Para além disso, os subordinados estarão</p><p>em melhores condições de interpretar uma directiva adequadamente se tiverem</p><p>possibilidade de a integrar num quadro de acção mais amplo. E, por outro lado, quanto</p><p>mais eles participarem no processo de tomada de decisão do líder, melhor estarão</p><p>preparados</p><p>para minimizarem, ou mesmo eliminarem, a distorção das mensagens</p><p>relacionadas com aquela decisão.</p><p>A redundância é outra das medidas susceptível de reduzir a distorção. Uma mesma</p><p>mensagem poderá ser enviada várias vezes por um mesmo canal ou transmitida através</p><p>de vários canais paralelos.</p><p>A exigência de confirmação da compreensão das mensagens pode também contribuir</p><p>para a redução da distorção.</p><p>b. Outros obstáculos à comunicação poderão ser a ausência ou carência de uma troca</p><p>aberta de informações entre os subordinados e o líder, a falta de confiança, o emprego</p><p>de palavras ou expressões inadequadas, conflitos de personalidade ou disputas de</p><p>funções no âmbito da unidade, diferentes níveis de experiência.</p><p>Se os líderes nos diversos níveis comunicarem a informação tal como a gostariam de</p><p>receber, os problemas seriam, necessariamente, reduzidos. Isto aplica-se também ao</p><p>conteúdo da comunicação.</p><p>Toda e qualquer comunicação deve ser formulada de forma a não permitir uma</p><p>interpretação deficiente por parte do receptor.</p><p>64</p><p>7.5. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. O que é e qual a finalidade do sistema de comunicação formal de uma unidade?</p><p>b. O que deverá o líder salvaguardar ao filtrar as mensagens no sentido de as clarificar ou</p><p>complementar?</p><p>c. Porque é importante a comunicação ascendente?</p><p>d. Que sistemas informais de comunicação são mais comuns?</p><p>e. Que medidas pode tomar o Comandante no sentido de reduzir a “distorção”?</p><p>54</p><p>55</p><p>54 "L'Exercice du Commandement dans l'Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980).</p><p>55 "Before the Battle", Presidio Press, Novato (1985).</p><p>"Explicar não é, para o líder, justificar-se, nem abdicar da</p><p>sua autoridade: é, pelo contrário, garantir a adesão"</p><p>"Quando o líder é franco e aberto, deve também ser</p><p>concreto e completo"</p><p>General Edward M. Flanang</p><p>65</p><p>C A P Í T U L O V I I I</p><p>O LÍDER COMO CONSELHEIRO (*)</p><p>56</p><p>8.1. Conceito e importância do aconselhar na liderança</p><p>a. A acção de aconselhar é um processo de ajudar uma pessoa a encontrar resposta para os</p><p>seus problemas. É ajudar uma pessoa a ajudar-se a si-mesma. É a arte de comunicar</p><p>uma prevenção, uma instrução ou um julgamento com a intenção de influenciar a</p><p>atitude ou o comportamento de uma pessoa.</p><p>b. O "conselho" constitui um elemento chave da liderança, pela sua contribuição para a</p><p>melhoria do relacionamento, comportamento e procedimento dos subordinados. O</p><p>conselho do líder poderá visar problemas relativos à execução de tarefas, a assuntos</p><p>pessoais com interferência negativa naquela execução ou a aspirações de carreira.</p><p>Alguns líderes são, instintivamente, mais eficientes no aconselhar do que outros. A</p><p>maioria dos líderes, contudo, pode beneficiar com o estudo de algumas características,</p><p>obstáculos, técnicas e limitações relacionadas com a sua função de conselheiro.</p><p>8.2 Caracterização do líder-conselheiro eficaz</p><p>a. Para ser um conselheiro eficaz, o líder tem que manter-se disponível e ser acessível em</p><p>relação aos seus subordinados sempre que eles necessitarem do seu conselho.</p><p>Ao líder, como conselheiro, competirá:</p><p>(*) Extractos do capítulo 16, "The Leader as a Counselor" da autoria de William J. Deller Jr., Professor da</p><p>Academia Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia</p><p>(1988), e do capítulo 12 do manual FM 22-100, "Military Leadership" (1973), do Exército dos EUA.</p><p>"Testemunhando aos seus homens a sua solicitude,</p><p>provando-lhes o interesse que lhes dedica, por provas</p><p>directas retiradas do conhecimento das suas</p><p>personalidades e dos seus interesses, o líder adquire</p><p>forçosamente a sua afeição e a sua confiança."</p><p>Marechal LYAUTEY</p><p>66</p><p>− Encorajar e apoiar o aconselhado para a mudança;</p><p>− Proporcionar informação, sob a forma de conhecimento ou fontes de conhecimento,</p><p>susceptível de ajudar o aconselhado;</p><p>− Reforçar as expressões de sentimentos do aconselhado ou apresentar ideias que</p><p>tenderão a ajudá-lo a melhorar o seu desempenho ou a resolver os seus próprios</p><p>problemas.</p><p>O líder deve ser observador, capaz de comunicar e flexível no uso das técnicas de</p><p>aconselhar. A comunicação é uma transmissão de informação em dois sentidos. O líder</p><p>deverá ser capaz de comunicar clara e concisamente. Tem que se exprimir em termos</p><p>que sejam compreendidos pelo aconselhado e tem que saber ouvi-lo.</p><p>b. Não existe um quadro único de atributos que descreva o líder-conselheiro ideal. Porém,</p><p>a investigação nesta área sugere a existência de certas qualidades pessoais que podem</p><p>ajudar no aconselhar com eficácia. Entre estas, citam-se as seguintes:</p><p>− Autoconsciência. É uma característica que permite aos líderes terem uma perfeita</p><p>compreensão de si-mesmos. Um líder que seja consciente de si é capaz de responder</p><p>a estas duas perguntas: "Quem sou eu?" e "O que é importante para mim?". Quanto</p><p>mais conscientes forem os líderes dos seus próprios valores, necessidades e</p><p>tendências, mais livres serão para ajudar subordinados possuidores de uma vasta</p><p>variedade de estilos de vida e valores;</p><p>− Congruência. É uma característica que garante consistência entre os líderes e as suas</p><p>acções. Ser congruente significa, em síntese, praticar aquilo que se afirma. Um líder</p><p>cujo comportamento corresponde aos valores que exalta e defende, será um</p><p>conselheiro com credibilidade. A base da congruência é a autoconsciência, isto é, o</p><p>líder terá que estar perfeitamente consciente dos seus valores, necessidades e</p><p>sentimentos, se pretender fazer com que o seu comportamento lhe corresponda;</p><p>− Respeito pelos outros. Esta característica conduz os líderes a reconhecer que os</p><p>subordinados são responsáveis pelas suas acções e que é importante garantir-lhes</p><p>56 "L'Exercice du Commandement dans l' Armée de Terre", publicação do Ministério da Defesa francês (1980).</p><p>67</p><p>essa responsabilidade. O líder não deve servir-se da sua posição de autoridade para</p><p>avançar soluções para os problemas dos subordinados.</p><p>− Honestidade. A confiança é fundamental numa relação de ajuda efectiva. Uma forma</p><p>de que os líderes dispõem para desenvolver este sentimento de confiança é serem</p><p>honestos ao aconselhar os subordinados. Isto significa que os líderes-conselheiros</p><p>devem ser abertos e objectivos nas suas observações sobre os outros, e, ao mesmo</p><p>tempo, capazes de reconhecerem as suas próprias limitações. A honestidade não</p><p>requer uma franqueza brutal.</p><p>Estas características são desenvolvidas ao longo de uma vida e tornam-se, assim,</p><p>difíceis de ensinar. Ainda que seja possível melhorá-las, um líder não se torna</p><p>rapidamente autoconsciente, congruente, respeitador ou honesto se estas características</p><p>não tiverem sido cultivadas durante anos.</p><p>c. Convém ter presente que a acção de aconselhar não deve aplicar-se somente para tentar</p><p>corrigir ou melhorar o fraco desempenho dos subordinados. É importante satisfazer o</p><p>sentimento de amor-próprio dos subordinados quando executam bem as suas tarefas.</p><p>Deve, então, o líder procurar ser específico no seu conselho, de modo a realçar o</p><p>comportamento digno de registo. Desta forma, o subordinado sentir-se-à recompensado</p><p>pelo bom comportamento, e desejará, em virtude da satisfação pessoal obtida, repeti-lo.</p><p>8.3. Tipos de conselho</p><p>a. Os líderes devem usar um tipo de conselho apropriado à situação, com vista a melhor</p><p>satisfazer as necessidades dos seus subordinados. Cada tipo de conselho tem por</p><p>finalidade resolver um tipo particular de problema, usando uma aproximação específica.</p><p>Em geral, são considerados quatro tipos de conselho: de realização (desempenho),</p><p>pessoal, profissional e de carreira.</p><p>b. O conselho de realização visa ajudar um subordinado a melhorar o seu nível de</p><p>realização. Pode ainda ser usado para manter o nível de realização já alcançado.</p><p>O conselho pessoal é usado para ajudar um subordinado a encontrar uma solução para</p><p>um problema pessoal que lhe diz respeito. Estes problemas podem envolver questões de</p><p>68</p><p>promoção, atribuição de tarefas ou funções, discriminação, problemas financeiros,</p><p>problemas familiares ou quaisquer outros problemas respeitantes ao seu bem-estar.</p><p>O conselho profissional é usado para ajudar um subordinado a resolver um problema</p><p>em áreas especializadas, tais como a saúde, a religião, a justiça ou as finanças. Este tipo</p><p>de conselho compete a militares especificamente qualificados, devendo os líderes</p><p>acompanhar todo o processo.</p><p>O conselho de carreira é aquele que informa os subordinados sobre uma carreira no</p><p>Exército. Este tipo de conselho compete a órgãos administrativos, da unidade ou</p><p>exteriores, devendo os líderes, sempre que necessário e apropriado, complementar as</p><p>informações fornecidas.</p><p>c. São vários os obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do líder.</p><p>Por exemplo, o facto do líder se encontrar numa posição de autoridade torna</p><p>particularmente difícil estabelecer uma relação de conselho efectiva com o subordinado.</p><p>O líder encontra-se numa posição que lhe permite afectar o futuro do subordinado</p><p>através do sistema de avaliação. Assim, qualquer fraqueza pessoal que o subordinado</p><p>admita no processo de conselho pode vir a influenciar o desenvolvimento da sua</p><p>carreira. Embora seja muito difícil eliminar este obstáculo, o líder poderá diminuir a sua</p><p>interferência se conseguir retirar à função de avaliação, própria da liderança o sentido</p><p>obsessivo que muitas vezes se lhe atribui, demonstrando genuína preocupação em</p><p>ajudar o aconselhado. A confiança mútua constitui condição essencial para que um</p><p>ambiente de abertura se verifique numa situação de conselho. Por exemplo, se o</p><p>subordinado, num anterior conselho de realização, tiver constatado que o</p><p>desenvolvimento futuro da sua capacidade de realização foi considerado mais</p><p>importante do que a avaliação da sua capacidade de realização até aí demonstrada, a</p><p>probabilidade de abertura numa situação de conselho pessoal aumenta</p><p>consideravelmente. Um outro obstáculo para um aconselhar eficaz reside na tendência</p><p>do líder para avisar. A tomada de decisão constitui uma vertente fundamental da</p><p>liderança. Contudo, se um líder levar esta vertente para uma situação de conselho, a</p><p>melhoria a longo prazo será reduzida. O aviso, mesmo quando solicitado, raramente é</p><p>seguido. Quando seguido, tende a diminuir a autoconfiança do aconselhado. A</p><p>69</p><p>interferência deste obstáculo poderá ser atenuada se o líder aprender a ouvir</p><p>activamente.</p><p>As diferenças culturais, os diferentes sistemas de valores e as diferenças de idade</p><p>podem também criar obstáculos. Uma aproximação de conselho em que o líder dê</p><p>ênfase à sua preocupação de compreender, antes do mais, a situação do subordinado</p><p>(empatia), em vez de fazer, de imediato, julgamentos de valor, revela-se normalmente</p><p>útil para atenuar as interferências daqueles obstáculos.</p><p>8.4 Aproximações para aconselhar</p><p>a. O aconselhar com sucesso exige do líder sensibilidade e flexibilidade no uso das</p><p>técnicas de entrevista. Não basta usar um português correcto e aplicar um certo número</p><p>de princípios ou regras. O objectivo do líder-conselheiro é influenciar o</p><p>desenvolvimento da entrevista de modo a motivar o aconselhado a participar numa</p><p>forma de acção elaborada por ambas as partes. São apontadas três modalidades de</p><p>aproximação para aconselhar: a directiva, a não directiva e a mista.</p><p>b. A melhor forma para o líder decidir se deve ou não usar a aproximação directiva é</p><p>determinar onde pode ser encontrada a informação necessária para resolver os</p><p>problemas do subordinado. Se a informação constar dos manuais, regulamentos ou</p><p>NEP, a aproximação directiva deverá ser usada. Neste tipo de aproximação, o líder deve</p><p>dar o seu aviso e tomar certas decisões tais como o tipo de informação considerada útil</p><p>para o aconselhado. A decisão é sempre mais satisfatória quando o aconselhado a</p><p>alcança por si próprio. Os líderes devem evitar dar o seu aviso e orientação de uma</p><p>forma susceptível de impedir ou contrariar a expressão própria do subordinado e o</p><p>desenvolvimento da sua confiança em si-mesmo. Esta aproximação é usada mais</p><p>frequentemente no conselho de realização.</p><p>c. Sempre que a informação necessária para resolver os problemas do subordinado tiver</p><p>um carácter pessoal, o líder deve usar uma aproximação não directiva. Neste sentido, o</p><p>líder deve persuadir o aconselhado a resolver o seu problema, limitando-se a ajudá-lo a</p><p>examinar o problema logicamente e a desenvolver uma solução exequível. O líder-</p><p>conselheiro não directivo tem que ser um bom ouvinte. O conselho não directivo deve</p><p>70</p><p>ser usado nas situações em que um subordinado não está satisfeito com o seu trabalho,</p><p>requer orientação de carreira ou experimenta dificuldades financeiras.</p><p>d. A aproximação mista combina as aproximações directiva e não directiva para ajudar</p><p>uma pessoa a adoptar os adequados ajustamentos ou a resolver os seus próprios</p><p>problemas tão eficientemente quanto possível. O líder-conselheiro deve assumir-se mais</p><p>directivo, inicialmente, até o subordinado "se abrir". A partir daqui, poderá passar a não</p><p>directivo e ouvir atentamente o que o subordinado tem para dizer, comentando ou</p><p>respondendo quando necessário. Tal como acontece nas outras aproximações, o líder</p><p>conselheiro deve encorajar o aconselhado a tomar a decisão final e a desenvolver a</p><p>necessária acção.</p><p>e. Nem todos os subordinados pedem a ajuda do seu líder.</p><p>Assim, tem o líder que conhecer os seus homens suficientemente bem para reconhecer</p><p>as suas necessidades de auxílio. Entre os vários indicadores "silenciosos" destas</p><p>necessidades, que o líder tem que aprender a reconhecer e responder, citam-se:</p><p>− Um bom executante que começa a executar menos bem, consistentemente;</p><p>− Um homem normalmente atento que, de repente, revela quebras de atenção ou de</p><p>concentração;</p><p>− Um bebedor moderado que começa a beber de forma excessiva.</p><p>8.5 Técnicas para aconselhar</p><p>a. Há certas técnicas elementares que podem tornar o aconselhamento mais efectivo, e, no</p><p>caso dos líderes, ajudá-los a ultrapassar os obstáculos anteriormente referidos. Entre</p><p>estas técnicas, assumem especial importância para a liderança o ouvir activamente, o</p><p>questionar, os sentimentos de compreensão e aceitação e a resolução do problema.</p><p>b. A técnica do ouvir activamente significa receber a mensagem total da pessoa que está a</p><p>ser aconselhada, isto é, ir para além do que a pessoa está a dizer e tentar compreender o</p><p>que ela quer dizer. Um aspecto importante do ouvir activamente é a atenção que o</p><p>conselheiro presta ao aconselhado e a comunicação explícita dessa atenção. Este</p><p>aspecto, designado pelos especialistas como atendimento, tem sido considerado como</p><p>"uma espécie de óleo que lubrifica todo o processo da comunicação". As pessoas</p><p>71</p><p>gostam de ser compreendidas pelos outros, e o atendimento ajuda-as a encontrar o que</p><p>necessitam. Segundo um especialista, existem três componentes no comportamento do</p><p>atendimento: a descontracção, o contacto visual e o seguimento verbal.</p><p>c. O questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. Trata-se de uma técnica</p><p>muito útil, mas que deve ser usada com prudência. Um fluxo constante de perguntas do</p><p>líder tende a agravar o diferencial de poder presente nas situações de conselho. Se a</p><p>finalidade do aconselhar é ajudar os subordinados a ajudarem-se a si próprios, então há</p><p>que levá-los a assumirem uma atitude tão activa quanto possível. As perguntas devem</p><p>ser abertas, no sentido de que uma pergunta aberta não aceita como resposta um</p><p>simples "sim" ou "não". Uma outra consideração a ter em conta no questionar é que ao</p><p>subordinado deve ser dada a oportunidade de responder completamente a uma pergunta</p><p>antes do líder avançar com a resposta "correcta".</p><p>d. Em muitas situações os problemas dos subordinados envolvem sentimentos profundos.</p><p>Como regra, antes de um líder poder ajudar um subordinado a resolver um problema, é</p><p>necessário atender àqueles sentimentos. Para isso, há que "descobri-los" por detrás das</p><p>palavras do aconselhado, para depois ajudar o subordinado a clarificá-los. Ao procurar</p><p>activamente compreender o problema do ponto de vista do subordinado, o líder evita a</p><p>tentação de resolver o problema mesmo antes de ter sido compreendido. Um simples</p><p>comentário do tipo: "A sua expressão diz-me que está fortemente empenhado nesta</p><p>questão" transmite ao aconselhado a certeza de que a verdadeira gravidade do problema</p><p>é compreendida pelo líder-conselheiro. Ao usar esta técnica, o líder deve dar mais</p><p>ênfase à compreensão do que à avaliação.</p><p>e. As técnicas anteriormente referidas são, prioritariamente, orientadas para ajudar os</p><p>subordinados a obterem uma clara compreensão das questões e problemas que lhes</p><p>podem surgir.</p><p>Há, contudo, ocasiões em que a compreensão do problema não é suficiente. Isto é, o</p><p>líder pode ter necessidade de ajudar o subordinado a alterar o seu comportamento. Por</p><p>exemplo, num conselho de realização o subordinado pode necessitar de ajuda para</p><p>alterar um comportamento insatisfatório, tal como uma repetida lentidão.</p><p>Na resolução de problemas pode ser usada esta sequência:</p><p>72</p><p>1º. Estabelecer uma relação que envolva o subordinado na resolução do problema;</p><p>2º. Definir e clarificar o problema e determinar metas. O que necessita especificamente</p><p>de ser mudado?</p><p>3º. Determinar e explorar alternativas para uma solução "óbvia":</p><p>a. Recolhendo informação relevante;</p><p>b. Explorando as implicações da informação e as consequências alternativas;</p><p>c. Clarificando os valores que fundamentam as escolhas pessoais (os subordinados</p><p>devem ser capazes de verbalizar os seus desejos e definir a ordem pela qual estes</p><p>valores são desejados);</p><p>4º. Reexaminar as metas, escolhas alternativas, riscos e consequências antes de decidir;</p><p>5º. Decidir por uma das alternativas e formular um plano, ou modalidade de acção, para</p><p>implementar a decisão;</p><p>6º. Submeter o plano para implementar a decisão a uma reavaliação periódica à luz das</p><p>novas informações e circunstâncias de mudança;</p><p>7º. Generalizar o processo a novas situações.</p><p>Esta sequência pode ser usada numa grande variedade de situações de conselho,</p><p>devendo ser modificada pelo líder sempre que a complexidade do problema o exija.</p><p>8.6. Preparação e conduta de entrevistas para aconselhar</p><p>a. O aconselhar é realizado por muitas razões, tais como: descobrir factos, informar e</p><p>alterar opiniões, sentimentos e comportamentos. A entrevista para aconselhar mais não</p><p>é do que um processo de comunicação no qual um líder entrevista uma pessoa para</p><p>descobrir algo dela, para lhe dizer alguma coisa ou para provocar nela algumas</p><p>mudanças. É usual uma entrevista ter mais do que uma finalidade, mas normalmente</p><p>uma delas predominará.</p><p>b. Antes de uma entrevista para aconselhar, o líder-conselheiro deve elaborar um plano de</p><p>conduta com base nas informações obtidas e no tempo disponível. O tempo disponível</p><p>73</p><p>deve permitir que tanto o conselheiro como o aconselhado não se sintam apressados.</p><p>Uma vez que a flexibilidade é imperativa na acção de aconselhar, o plano de conduta</p><p>não deve ser demasiado pormenorizado. Ao aconselhado deve ser dada a oportunidade</p><p>de discutir livremente com o líder todos os pontos do problema. O líder, por seu turno,</p><p>deve esforçar-se por criar e manter uma atmosfera informal no local da entrevista. A</p><p>formalidade, em regra, não favorece a motivação e a abertura.</p><p>c. O objectivo do líder-conselheiro na fase inicial da entrevista deve ser estabelecer uma</p><p>relação com o aconselhado propiciadora de um ambiente de mútuo à-vontade. Desde o</p><p>princípio deve haver a preocupação de aliviar qualquer tensão. Na discussão compete ao</p><p>líder dirigir a entrevista, o que deve ser feito de forma discreta e subtil. Em quase todas</p><p>as circunstâncias, deve ser dado ao aconselhado uma oportunidade para "salvar a face".</p><p>Isto significa que o líder não deve colocar o aconselhado numa posição da qual ele não</p><p>poderá sair sem humilhação.</p><p>As perguntas do tipo Quem? O quê? Onde? Quando? e Porquê? são extremamente úteis,</p><p>em especial para obter respostas pormenorizadas e economizar tempo. Depois da</p><p>entrevista, o líder tem que continuar a avaliar o desempenho ou realizações do</p><p>aconselhado e assegurar-se de que os problemas deixaram de existir. Se os problemas</p><p>permanecerem, haverá que aconselhar de novo.</p><p>8.7. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Que se entende por aconselhar?</p><p>b. Que objectivos poderão visar o conselho do líder??</p><p>c. O que competirá ao líder como conselheiro?</p><p>d. Quais os principais obstáculos que tendem a interferir com a função de conselheiro do</p><p>Comandante?</p><p>e. Questionar é uma das técnicas do aconselhar mais usadas. O que são perguntas “abertas”?</p><p>"A autoridade consiste também em saber conhecer os homens e</p><p>prestar-lhes contínua assistência e apoio."</p><p>Capitão Capelão Luís Cupertino</p><p>"O líder é tolerante, justo e respeitoso da dignidade dos seus homens,</p><p>sem arrogância nem vulgaridade. Aconselha, encoraja, estimula,</p><p>testemunhando uma grande franqueza para com os seus quadros e</p><p>soldados."</p><p>74</p><p>C A P Í T U L O I X</p><p>O LÍDER COMO GESTOR DO STRESS (*)</p><p>9.1. Conceitos e importância da gestão do stress na liderança</p><p>a. O stress é uma parte inevitável da vida, e a organização (instituição) é ela mesma uma</p><p>fonte de stress para os seus membros. Contudo, como um conceito científico, a noção</p><p>de stress é relativamente recente. Hans Seyle definiu stress "pela presença de uma</p><p>reacção psicológica de stress"57. Assim, na ausência desta reacção, não existe stress.</p><p>Para Howard T. Prince o stress é "a experiência que resulta quando nos apercebemos de</p><p>um desequilíbrio entre uma solicitação percebida e a nossa aptidão para satisfazer</p><p>aquela solicitação".</p><p>b. Dado que o stress é susceptível de reduzir o nível de disciplina e eficiência dos</p><p>subordinados e da unidade, aos líderes compete identificar as situações provocadoras de</p><p>stress e os comportamentos dele resultantes, por forma a poder evitar ou corrigir</p><p>aquelas situações e estes comportamentos. Os líderes devem, não só gerir o stress dos</p><p>seus subordinados, mas também o seu próprio stress. O stress detectado nos líderes é</p><p>extremamente "contagioso".</p><p>c. O stress pode ser funcional ou disfuncional. No caso da aptidão de satisfação exceder a</p><p>solicitação percebida, pode não haver stress. De facto, pode não haver suficiente stress</p><p>para motivar o desempenho. Este é o tipo de stress disfuncional por letargia. Se se</p><p>verificar um grau de desequilíbrio moderado na relação solicitação-aptidão, com a</p><p>57 "The Stress of Life", Mac Graw-Hill, Nova Iorque (1956).</p><p>"O segredo de lidar com o stress não é afastar tudo o que o</p><p>pode causar mas sim reduzir e controlar os seus aspectos</p><p>mais negativos"</p><p>Coronel MARTINS PAMPLONA</p><p>75</p><p>solicitação excedendo a aptidão, o indivíduo poderá ser motivado a aumentar a</p><p>actividade destinada a avaliar o seu stress, resultando desta actividade um desempenho</p><p>organizacional acrescido. Este é o tipo de stress funcional. Porém, quando o referido</p><p>desequilíbrio se torna muito acentuado e o indivíduo se sente prestes a sofrer um grave</p><p>dano psicológico ou físico, o stress passa a ser disfuncional por ameaça. No caso em</p><p>que o stress é funcional, a gestão do stress envolve a canalização da actividade no</p><p>sentido de um desempenho acrescido. No caso do stress disfuncional, a gestão</p><p>do stress</p><p>poderá consistir na redução dos factores de stress a um nível tolerável. Finalmente,</p><p>quando a capacidade excede a solicitação, a gestão do stress poderá inclusivamente</p><p>envolver a elevação do nível de stress até um ponto compatível com o desempenho</p><p>desejado. Conceptualmente, há um ponto óptimo de stress no qual o desempenho atinge</p><p>o seu máximo. Quando este ponto é excedido ou não alcançado o desempenho surge</p><p>prejudicado. Daqui resultam duas importantes mensagens para o líder-gestor do stress:</p><p>− Quando o stress é inferior ao nível óptimo, o seu aumento conduzirá a um melhor</p><p>desempenho;</p><p>− Para além do nível óptimo, a diminuição do stress conduzirá também a um melhor</p><p>desempenho.</p><p>Estes conceitos significam que nem todo o stress é prejudicial e que, em determinadas</p><p>circunstâncias, induzir o stress pode ser uma parte importante do processo de liderança.</p><p>d. A gestão do stress pode ser vista como o processo de tentar levar o nível de stress dos</p><p>subordinados até ao óptimo para um desempenho máximo e, em simultâneo, evitar os</p><p>danos psicológicos e físicos relacionados com um stress excessivo. Este processo inclui:</p><p>a estimativa da posição individual na curva desempenho-stress; a avaliação activa e</p><p>constante do indivíduo e do ambiente envolvente no que respeita a potenciais fontes de</p><p>stress; selecção e aplicação de procedimentos susceptíveis de alterarem adequadamente</p><p>o grau e/ou os efeitos do stress; e a avaliação da eficácia dos procedimentos adoptados.</p><p>e. O stress é provocado por forças diversas de frustração e de pressão exercidas sobre os</p><p>seres humanos. Dada a sua interligação, torna-se muito difícil separar aquelas forças. As</p><p>falhas ou atrasos na satisfação de necessidades ou não cumprimento de metas causa um</p><p>sentimento de frustração. A maioria das frustrações são temporárias, facilmente</p><p>76</p><p>resolvidas e pouco importantes. Contudo, a repetição de frustrações deste tipo pode</p><p>produzir graves problemas que vão desde a ineficiência até a sérias doenças mentais.</p><p>9.2. Sentimento de frustração</p><p>a. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais:</p><p>causas de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Os líderes estão habituados a</p><p>planearem as suas actividades diárias com base num horário, e quando surgem atrasos</p><p>no cumprimento deste horário sentem um certo grau de frustração. A frustração torna-</p><p>se bem mais severa quando um obstáculo bloqueia um indivíduo, impedindo-o de</p><p>alcançar o seu objectivo. Um obstáculo de bloqueio pode ser uma condição física ou</p><p>mental fora do controlo do indivíduo. Pode ser um obstáculo imposto pelo próprio</p><p>indivíduo ou psicológico, tal como uma quebra de autoconfiança, que o impede de</p><p>alcançar uma meta definida. Quando o nível de realização é inferior ao nível de</p><p>aspiração, surge a frustração.</p><p>A frustração por conflito ocorre quando alguém deseja duas ou mais metas, mas a</p><p>satisfação de uma delas causa a negação de uma outra. Evidentemente, as metas devem</p><p>ser de idêntica importância. O conflito ocorre também quando um indivíduo tem que</p><p>escolher entre duas metas desagradáveis. O conflito ocorre ainda, muitas vezes, quando</p><p>uma meta inclui em si aspectos agradáveis e desagradáveis. A maioria das situações</p><p>envolve uma complexa combinação de factores desejáveis e indesejáveis.</p><p>b. Qualquer que seja a causa, os acontecimentos frustrantes estimulam certos tipos de</p><p>comportamento. O comportamento resultante varia com a pessoa e a situação, podendo</p><p>vir a cobrir um vasto leque de reacções. Os comportamentos induzidos pela frustração</p><p>podem envolver tanto boas como más reacções.</p><p>As boas reacções são aquelas que ocorrem devido a um acréscimo de determinação e</p><p>podem levar um indivíduo a ultrapassar o obstáculo que o impedia de alcançar a sua</p><p>meta original. As boas reacções à frustração não são excepcionais. Com efeito, muitas</p><p>pessoas realizam o seu melhor quando sujeitas a uma frustração menor. Porque as boas</p><p>reacções não requerem a atenção ou acção do líder, raramente o preocupam.</p><p>77</p><p>Por outro lado, a frustração pode produzir más reacções, tais como hostilidade, falsa</p><p>justificação, regressão, fixação, resignação e negativismo, motivos para grandes</p><p>preocupações do líder, que deve procurar detectá-las e remediá-las.</p><p>c. Não existe uma "escala" claramente definida de comportamentos frustrados, e a aptidão</p><p>das pessoas para dominarem ou tolerarem a frustração é muito variável. O que pode ser</p><p>uma situação de stress para uma pessoa, pode ser estimulante para outra, e o que pode</p><p>induzir a frustração num indivíduo num determinado momento, pode não ter sobre ele</p><p>qualquer efeito num outro momento. Logo que determinado que um homem ou um</p><p>grupo se sente frustrado, o líder deve procurar identificar a fonte da frustração e tentar</p><p>resolver o problema. Ao proceder assim, o líder tem que ser orientado para uma causa e</p><p>não para um mero sintoma. Nunca fazer um julgamento precipitado. Se a frustração é o</p><p>problema, não deverá ser esquecido que ela é acumulativa. O que pode parecer ser a</p><p>primeira causa da frustração, poderá ser, na realidade, o remate de uma longa série de</p><p>causas de frustração.</p><p>Pela discussão do problema de um homem com ele próprio, o líder, na maioria dos</p><p>casos, poderá ser capaz de determinar, ou ajudá-lo a determinar, a causa do seu</p><p>problema. Há numerosos problemas relacionados com o trabalho, a unidade ou o</p><p>Exército que podem ser resolvidos pelo líder. Quando confrontado com problemas</p><p>pessoais como causas de frustração, o líder poderá aconselhar o subordinado a entrar</p><p>em contacto com o capelão ou com o médico militar. Outros problemas só poderão ser</p><p>resolvidos pelo próprio subordinado. Nestes casos, o líder deve ajudá-lo a eliminar a</p><p>causa, sugerindo-lhe formas de ultrapassar o problema ou sugerindo-lhe metas</p><p>alternativas.</p><p>d. A resolução de um problema não constitui o último passo da acção do líder. Depois da</p><p>causa da frustração ter sido identificada e eliminada, o líder deve procurar prevenir uma</p><p>recorrente e futura frustração. É mais fácil prevenir a frustração do que corrigi-la. A</p><p>fim de prevenir a frustração, o líder deverá:</p><p>− Realizar uma auto-avaliação honesta para determinar se ele próprio é a causa de</p><p>frustração, devido à sua personalidade, ao seu modo de agir ou de comunicar;</p><p>− Verificar se os seus homens estão a ser adequadamente utilizados;</p><p>78</p><p>− Manter canais de comunicação abertos em ordem a providenciar um "escape" para os</p><p>seus problemas;</p><p>− Estabelecer uma lógica razoável e normas, regulamentos e NEP adequadas;</p><p>− Assegurar-se de que as necessidades humanas são satisfeitas e que os homens</p><p>permanecem motivados e bem treinados.</p><p>Os esforços de um líder para evitar a frustração nem sempre têm sucesso. Alguma</p><p>frustração é inevitável. Felizmente, a maioria dos homens consegue tolerar a frustração</p><p>até um certo grau. Porque a frustração é inevitável, um aspecto importante da liderança</p><p>consiste em aprender como gerir a frustração por forma a que ela não se torne</p><p>destrutiva para o homem ou para a unidade. Esta gestão da frustração tem que ser</p><p>ajustada à situação vivida em determinado momento.</p><p>9.3. Forças de pressão</p><p>a. As forças de pressão envolvem sentimentos de tensão, ansiedade ou medo</p><p>experimentados por uma pessoa numa situação em que se vê solicitada ou ameaçada. A</p><p>pressão, tal como a frustração, pode ser causada por fontes internas ou externas.</p><p>b. As fontes internas de pressão centram-se à volta das nossas próprias aspirações e egos.</p><p>Quando um homem possui elevados ideais, em termos de trabalho a realizar e de níveis</p><p>a atingir, a pressão pode ser intensa e contínua. Em geral, uma pessoa bem motivada</p><p>que quer realizar um bom trabalho é mais sensível a esta pressão do que uma pessoa</p><p>desmotivada.</p><p>c. Existem muitas fontes de pressão externa, tais como a pressão para ter sucesso numa</p><p>sociedade competitiva; para produzir bem num período extenso;</p><p>fluxo informativo que a sociedade contemporânea lhes</p><p>proporciona e, também, às complexas pressões sociais sobre eles exercidas.</p><p>Nas missões operacionais hoje atribuídas às Forças Armadas verifica-se uma crescente</p><p>integração de acções descentralizadas e, consequentemente, de uma maior abertura ao</p><p>julgamento, à iniciativa e ao sentido de responsabilidade dos escalões de comando mais</p><p>baixos.</p><p>c. Simultaneamente, tem vindo a afirmar-se a aspiração a uma melhor situação, à</p><p>necessidade de compreensão, de consideração e de dignidade, enquanto se perpetua a</p><p>necessidade de autoridade, de unidade de doutrina, de uma estrita execução de ordens e,</p><p>por conseguinte, de uma disciplina sem falhas. Estas tendências, na aparência</p><p>divergentes, impõem que o exercício da autoridade assuma uma forma mais evoluída e</p><p>menos formal, procurando, sempre que possível, garantir o empenhamento pessoal dos</p><p>subordinados e a sua esclarecida adesão aos objectivos das missões ou tarefas a</p><p>executar.</p><p>d. A presente publicação visa três objectivos, decorrentes da finalidade anteriormente</p><p>enunciada:</p><p>Em primeiro lugar, fornecer, a par dos factores, traços e princípios da liderança, bem</p><p>como das técnicas de aplicação destes últimos, um fundamento teórico de modelos</p><p>conceptuais susceptíveis de permitirem aos oficiais subalternos e capitães do Exército</p><p>uma interpretação e uma reflexão sistémicas da realidade vivida;</p><p>Em segundo lugar, proporcionar um texto de consulta e apoio para o ensino e a</p><p>instrução na área do Comando e Liderança dos cursos da Academia Militar e das</p><p>Escolas Práticas;</p><p>Em terceiro lugar, constituir uma referência comum para outras actividades, no âmbito</p><p>do ensino e instrução na Academia Militar.</p><p>e. Aos utentes desta publicação são solicitadas propostas de alterações ou comentários</p><p>susceptíveis de contribuírem para a elaboração do futuro Manual de Liderança Militar.</p><p>8</p><p>1</p><p>Obs. Salvo quando referido de outro modo, sempre que é usado o género masculino, incluem-se tanto</p><p>homens como mulheres.</p><p>1 Traduzido do manual do Exército dos EUA FM 22-100, "Military Leadership" (1990).</p><p>"O mais importante preceito da liderança é que se pode</p><p>aprender a como ser líder"</p><p>General Edward M. Flanagan Jr.</p><p>"Acumula saber através do estudo, compreende aquilo que</p><p>aprendes através do questionar. O estudo não pode trazer a</p><p>descoberta se não houver discernimento e vontade de</p><p>questionar"</p><p>Mestre Mingjiao</p><p>A natureza previsível das futuras operações exige líderes</p><p>militares que:</p><p>− Compreendam a dimensão humana das operações;</p><p>− Proporcionem finalidade, direcção e motivação às suas</p><p>tropas;</p><p>− Tenham iniciativa;</p><p>− Sejam técnica e tacticamente competentes;</p><p>− Queiram explorar oportunidades a assumir riscos</p><p>calculados no quadro da intenção do comandante;</p><p>− Demonstrem uma determinação inabalável no</p><p>cumprimento das missões recebidas;</p><p>− Criem equipas coesas;</p><p>− Comuniquem com eficiência, verbalmente e por escrito;</p><p>− Ajam de acordo com os princípios éticos da profissão</p><p>militar.</p><p>9</p><p>C A P Í T U L O I</p><p>DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TEORIAS</p><p>2</p><p>1.1. Comando, chefia, administração e liderança</p><p>a. O nosso Dicionário de Termos Militares3 não contém o termo liderança. Mas, nele</p><p>encontramos as definições dos seguintes termos relacionados com o conceito que aquele</p><p>termo exprime:</p><p>− Comando, como a autoridade conferida por lei e pelos regulamentos a um indivíduo</p><p>para dirigir, controlar e coordenar forças militares. É acompanhada pela</p><p>correspondente responsabilidade, a qual não pode ser delegada;</p><p>− Chefia, como a arte de influenciar e dirigir subordinados, tendo em vista alcançar-se</p><p>um fim determinado, de uma maneira tal que se consiga da parte daqueles confiança,</p><p>o respeito, a coordenação leal e a obediência;</p><p>− Administração, como a ciência e arte do emprego dos recursos colocados à</p><p>disposição de um comandante militar − recursos humanos, materiais, financeiros e de</p><p>tempo − com vista ao cumprimento económico e eficiente da missão.</p><p>Em síntese, poder-se-à dizer que o comando é a autoridade investida, a chefia a</p><p>influência a exercer e a administração os recursos a aplicar.</p><p>Esclarece o mesmo dicionário que a noção de comando contém, implícita, a de chefia (e</p><p>também a de administração) e, ainda, que o termo gestão é muitas vezes utilizado com</p><p>2 General do Exército dos EUA, Comandante do 12º Grupo de Exércitos na II Guerra Mundial.</p><p>3 Dicionário elaborado pelos Instituto de Altos Estudos Militares (IAEM) e Estado-Maior do Exército (EME)</p><p>(1977).</p><p>"A liderança é inatingível, e assim nenhuma arma poderá</p><p>vir um dia a substituí-la".</p><p>General OMAR N. BRADLEY</p><p>10</p><p>o mesmo significado de administração, com o qual se encontra estreitamente ligado,</p><p>residindo a diferença entre ambos no predomínio da concepção e da definição de linhas</p><p>gerais de acção na administração e das operações e execução na gestão.</p><p>b. O certo é que o termo liderança, tanto por influência das doutrinas militares dos nossos</p><p>aliados da OTAN (sobretudo dos EUA), como pelo que ocorre nas esferas empresarial e</p><p>política, tem vindo, nas nossas Forças Armadas, a substituir, progressiva e</p><p>irreversivelmente, o termo chefia, acrescentando-lhe uma vertente científica que a</p><p>definição de "chefia" do nosso dicionário não contempla. Mas, já em 1976, nas Noções</p><p>Gerais de Administração4, se reconhecia que a incessante solicitação de um</p><p>conhecimento mais aperfeiçoado, capaz de permitir descobrir e desenvolver</p><p>capacidades de chefia, tinha estimulado um rápido crescimento da investigação das</p><p>ciências do comportamento, e que, enquanto prosseguia esta investigação com vista a</p><p>formular uma teoria científica válida, era necessário, quanto mais não fosse por razões</p><p>de ordem prática, reunir os conhecimentos já disponíveis.</p><p>c. A definição de liderança, contudo, ainda não é hoje pacífica, surgindo abordada de</p><p>forma muito diversa na literatura académica mais recente. Ralph Stogdill, eminente</p><p>professor da Universidade de Ohio, entre o grande número de definições que compilou,</p><p>distingue as seguintes categorias em que a liderança é explicada5: Como função das</p><p>características pessoais ou dos quadros de comportamento; pela referência à interacção</p><p>entre o líder e o subordinado (ou seguidores); pela incidência no cumprimento dos</p><p>objectivos dos grupos; pela diferenciação entre algo designado como funções; enfim,</p><p>pela ênfase do exercício do poder e influência. Para compreender cada uma destas</p><p>categorias de definições torna-se indispensável conhecer o contexto em que elas se</p><p>inserem.</p><p>No seu sentido mais simples, a liderança pode ser definida como um processo de</p><p>influência do comportamento humano, isto é, motivar indivíduos a adoptar um</p><p>comportamento que de outro modo eles não adoptariam. Porém, num contexto</p><p>organizacional (institucional) esta definição não consegue explicitar o verdadeiro</p><p>significado da liderança, dado que as organizações são orientadas para o cumprimento</p><p>de finalidades, metas e objectivos definidos e nelas os líderes são colocados em</p><p>4 Manual elaborado pelos IAEM e EME (1976).</p><p>11</p><p>posições-chave com vista àquele cumprimento. No caso da Instituição Militar, onde as</p><p>finalidades, metas e objectivos a cumprir envolvem o eventual sacrifício da vida e a</p><p>destruição de bens e de património, a responsabilidade atribuída ao líder,</p><p>independentemente do nível em que ele se situe, não pode reduzir-se à simples</p><p>transmissão das finalidades, metas e objectivos a cumprir e ao seu cumprimento. Como</p><p>refere Paul M. Bons6, a função da Instituição na transmissão das finalidades, metas e</p><p>objectivos a cumprir e no seu cumprimento não é negada, mas ao atribuir a</p><p>responsabilidade</p><p>para ajustamento</p><p>constante às condições de mudança; para satisfação dos desejos da família, dos pares e</p><p>superiores. Estas são apenas algumas das mais predominantes fontes de pressão que</p><p>enfrentamos todos os dias. Uma pessoa pode manter uma atitude serena, um tipo de</p><p>comportamento calmo, ao longo de uma série de pressões menores e, de repente,</p><p>"explodir" face a um incidente aparentemente sem importância. Esta reacção representa</p><p>o culminar de uma extensa série de pressões menores. A pressão pode ser tolerada por</p><p>uma pessoa até atingir o seu "ponto de saturação", o ponto em que ela já não é capaz de</p><p>79</p><p>agir eficazmente sob pressão. Na nossa sociedade competitiva, há pessoas que estão</p><p>mais preparadas do que outras para suportar as pressões provocadas pela competição.</p><p>Ninguém pode ter sempre sucesso. Esforçar-se por fazer o impossível conduz,</p><p>inexoravelmente, à frustração. Se é certo que a pressão competitiva permite a muitos</p><p>homens aumentar a sua produtividade e alcançar elevados níveis de excelência, será</p><p>bom não esquecer que uma tal pressão pode revelar-se prejudicial se obrigar a uma</p><p>constante "sobrecarga" a aptidão individual para a controlar ou dominar.</p><p>A concentração prolongada do esforço é uma outra modalidade de pressão externa. Esta</p><p>pressão ocorre frequentemente como resultado de um trabalho para o qual são feitas</p><p>muitas solicitações num período de tempo prolongado. Em geral, quanto mais elevado é</p><p>o escalão da cadeia de comando em que o líder se situa, maior é a pressão provocada</p><p>pelas exigências das tomadas de decisão e produção.</p><p>O facto de não se estar familiarizado com um problema que surge repentinamente é</p><p>susceptível de criar pressão. Se uma situação representa um certo risco, físico ou</p><p>psicológico, a pressão surge reforçada. A própria antecipação da pressão pode provocar</p><p>pressão quando o evento indutor da pressão se tornar iminente.</p><p>d. A severidade ou nível de pressão é o grau de esforço (tensão, ansiedade ou medo)</p><p>produzido numa determinada pessoa. O grau de esforço experimentado depende de</p><p>numerosos factores, entre os quais a importância atribuída à situação e o tempo</p><p>durante o qual a pressão é exercida. O número de solicitações feitas num determinado</p><p>período de tempo tem também uma influência directa no grau de pressão</p><p>experimentado. Cada homem resiste a um diferente nível de pressão, dependente da sua</p><p>maturidade, características pessoais, situação e presença ou ausência de apoio dos</p><p>outros. Sob uma pressão menor, uma pessoa, normalmente, adapta-se com facilidade e</p><p>reduzida ou nenhuma quebra de eficiência; sob uma pressão moderada, a adaptação</p><p>pode ser difícil e pode verificar-se alguma quebra de eficiência; sob uma pressão</p><p>severa, a aptidão para a adaptação pode revelar-se insuficiente e a eficiência anula-se.</p><p>Outro factor determinante para o grau de pressão experimentado é a avaliação da</p><p>importância do problema, dependente do sistema de convicções e preconceitos de quem</p><p>procede à avaliação. É extremamente difícil predizer o efeito da situação vivida ou da</p><p>80</p><p>solicitação recebida numa pessoa, porque ela reage não apenas àquela situação ou</p><p>solicitação mas também ao como as compreende, define e avalia.</p><p>e. O grau de pressão que cada homem tolera é praticamente constante. Poderá haver</p><p>variações em certas situações. Há homens que agem bem em situações complexas e</p><p>difíceis, enquanto outros se adaptam mal a ambientes sob ligeira pressão. Cada um</p><p>deles tem os seus próprios pontos vulneráveis. Usualmente, os homens não se</p><p>encontram sozinhos face a uma situação de pressão. A falta de apoio externo, pessoal</p><p>(incluindo de familiares e amigos) e material, provocará o acréscimo da pressão e</p><p>enfraquecerá a sua capacidade de controlar a situação. Em consequência, não</p><p>surpreende que, quando sob pressão, a maioria das pessoas procure nos outros apoio e</p><p>segurança. Após uma situação de elevada pressão, poderá verificar-se um decréscimo</p><p>de tolerância em relação a uma outra situação. Se a pressão é vista como injustificada</p><p>ou arbitrária, a tendência natural é para lhe resistir. Resistir a esta pressão é muitas</p><p>vezes importante para uma pessoa manter a sua integridade e a sua dignidade.</p><p>f. Um líder pode ajudar os seus homens a lidar com a pressão, assegurando, tanto quanto</p><p>possível, que os homens não sejam sujeitos a períodos prolongados de pressão intensa.</p><p>Concedendo-lhes tempo adequado para descansarem e cuidarem de assuntos pessoais.</p><p>Mantendo-os informados sobre a situação e sobre aquilo que deles se espera.</p><p>A aptidão do soldado para resistir à pressão pode ser acrescida desenvolvendo os seus</p><p>conhecimentos e a sua autoconfiança através do treino. A designação do homem certo</p><p>para a função adequada contribui para aumentar a sua tolerância à pressão. A melhor</p><p>forma dos líderes reduzirem a pressão, se a fonte respectiva não puder ser eliminada, é</p><p>estarem presentes, activamente, nas situações de elevado stress. Se o líder se mantiver</p><p>calmo e confiante, os seus homens sentem "reforçada" a sua resistência. Em combate,</p><p>esta conduta pode significar a diferença entre o sucesso e o insucesso.</p><p>9.4. Gestão de stress em combate</p><p>a. As principais fontes de stress em combate − a antecipação de possível morte ou dano</p><p>físico, fadiga, fome, exposição demorada ao ruído e vibração, informações</p><p>frequentemente reduzidas − são factores, em regra, fora do controlo directo do líder.</p><p>b. Quatro aspectos merecem, em combate, uma atenção particular:</p><p>81</p><p>− A coesão das pequenas unidades (PU);</p><p>− As comunicações;</p><p>− As técnicas de descontracção (relaxação);</p><p>− O treino e aptidões específicas.</p><p>O treino de equipas de combate, os processos de socialização e a oportunidade para os</p><p>soldados realizarem tarefas conjuntas em situações sem stress são algumas das formas</p><p>de desenvolver a coesão. O próprio combate estreita as ligações sociais ao nível das PU.</p><p>Comunicações abertas e francas entre o líder e os soldados reduzem a ambiguidade das</p><p>situações. Além disso, a manutenção deste relacionamento nos períodos de combate</p><p>pode atenuar o isolamento psicológico frequentemente associado ao stress no campo de</p><p>batalha.</p><p>As técnicas de descontracção podem também ser usadas eficazmente para reduzir os</p><p>efeitos do stress de combate no sistema humano. A simples técnica de proporcionar</p><p>uma oportunidade para dormir ou descontrair sem interrupção, em especial para os</p><p>líderes, pode ser um meio eficiente para proporcionar tempos de descanso. O síndroma</p><p>do manter activo, muitas vezes fomentado e encorajado nos exercícios operacionais,</p><p>tem que ser ponderado no ambiente de combate.</p><p>O treino das aptidões básicas de combate desenvolvidos em ambientes de stress</p><p>progressivo permite "construir" a confiança mútua entre os membros das diferentes</p><p>equipas de combate, e entre estas equipas, para além da familiarização com o</p><p>armamento e equipamento operacionais.</p><p>c. Sendo o campo de batalha inerentemente provocador de stress, todos os militares sofrem</p><p>de algum grau de stress em combate. Assim, a função do líder, como gestor do stress,</p><p>tem que ser não só gerir o stress dos seus subordinados, através de comportamentos</p><p>atentos e comunicativos, mas também gerir o seu próprio stress.</p><p>9.5. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Quando se diz que existe um “ponto óptimo” de stress?</p><p>b. As causas do sentimento de frustração podem ser categorizadas em dois tipos gerais: causas</p><p>de atraso ou de bloqueio e causas conflituais. Caracterize estas duas causas.</p><p>82</p><p>c. Que acções pode tomar o Comandante para prevenir a frustração?</p><p>d. Como pode o Comandante ajudar os seus subordinados a lidar com a pressão?</p><p>e. Uma das formas de prevenção do stress em combate é fomentar a coesão das pequenas</p><p>unidades. Que formas de desenvolver a coesão pode o Comandante adoptar?</p><p>58</p><p>59</p><p>58 "Paroles de Soldat", Balland, Paris (1996).</p><p>59 "Men Against Fire", Wm. Morrow & Co., Nova Iorque (1968).</p><p>"Ser capaz de conservar a maior calma aparente e o</p><p>espírito claro no meio do furor dos combates, eis o que</p><p>levará o soldado, no terreno, a reconhecer o líder"</p><p>General Phillipe Morillon</p><p>"No campo de batalha o inimigo real é o medo e não a</p><p>baioneta ou a bala"</p><p>S. L. A. Marshall</p><p>83</p><p>C A P Í T U L O X</p><p>COMPETÊNCIAS E ESTILOS DE LIDERANÇA (*)</p><p>60</p><p>10.1. Competências de liderança</p><p>a. Os factores e os princípios da liderança (Capítulos IV e V) constituem a base do ensino,</p><p>instrução e treino da liderança militar. As competências, por seu turno, proporcionam</p><p>um referencial para o desenvolvimento e valorização da liderança ao estabelecerem</p><p>categorias gerais de aptidões, conhecimentos e atitudes que definem o comportamento</p><p>do líder. Definem áreas em que os líderes têm que ser competentes. A aplicação destas</p><p>competências dependerá, porém, da posição do líder na instituição.</p><p>Tal como os princípios da liderança, as competências não são apenas uma lista para</p><p>memorizar. Assim , devem ser usadas no sentido de valorizar o líder e os subordinados</p><p>e de permitir desenvolver um plano de acção visando aperfeiçoar a sua capacidade de</p><p>liderança.</p><p>b. Como regra, são identificadas as seguintes nove competências:</p><p>− Comunicação;</p><p>− Supervisão;</p><p>− Ensino e conselho;</p><p>− Desenvolvimento do espírito de equipa;</p><p>− Proficiência técnica e táctica;</p><p>− Tomada de decisão;</p><p>(*) Tradução adaptada e parcial do Apêndice A e B do manual FM 22-100, “Military Leadership” (1990), do</p><p>Exército dos EUA.</p><p>"A liderança efectiva não é baseada em conjecturas ou</p><p>aptidão natural; os seus fundamentos podem ser</p><p>analisados e cultivados pela maioria dos homens."</p><p>84</p><p>− Planeamento;</p><p>− Uso dos sistemas disponíveis;</p><p>− Ética profissional.</p><p>c. A comunicação é efectiva quando os outros compreendem exactamente o que o líder</p><p>pretende dizer-lhes, e quando, por sua vez, o líder compreende exactamente o que os</p><p>outros pretendem dizer-lhe. O líder comunica para dirigir, influenciar, coordenar,</p><p>supervisar, treinar, ensinar, orientar e aconselhar. Do estudo e compreensão de um</p><p>problema deve resultar uma ideia traduzível de uma forma clara, concisa e precisa. Toda</p><p>e qualquer mensagem deve ser fácil de compreender, servir a finalidade pretendida e</p><p>apropriada aos destinatários. Outras considerações sobre esta competência são referidas</p><p>nos Capítulos IV e V.</p><p>d. O líder deve controlar, dirigir, avaliar, coordenar e planear os esforços dos subordinados</p><p>a fim de se assegurar de que a tarefa que lhes foi atribuída é cumprida. A supervisão</p><p>garante o emprego eficiente do material e equipamento e a eficácia dos procedimentos</p><p>operacionais. Nela se inclui a fixação de metas/objectivos e a avaliação de técnicas</p><p>utilizadas. A supervisão permite ao líder verificar se as suas ordens foram devidamente</p><p>interpretadas e, simultaneamente, demonstra o seu interesse pelos soldados e pela</p><p>missão. Contudo, convirá ter em mente que uma supervisão excessiva é susceptível de</p><p>provocar ressentimentos, e que, por outro lado, uma supervisão reduzida é susceptível</p><p>de provocar frustrações.</p><p>e. As acções de ensinar e de aconselhar permitem melhorar o nível de execução dos</p><p>subordinados pela resolução de problemas, acréscimo de conhecimentos ou, ainda,</p><p>aquisição de novas perspectivas e aptidões. O ensino militar, que no seu sentido global</p><p>abrange também a instrução e o treino, constitui a única modalidade de acção de que o</p><p>líder dispõe para preparar os subordinados para actuarem e sobreviverem em operações.</p><p>O aconselhar é especialmente importante no Exército dado que, em virtude da sua</p><p>missão, os líderes devem ter em particular atenção o quadro geral de bem-estar dos seus</p><p>soldados. O conselho pessoal deverá assumir, de preferência, uma forma de resolução</p><p>de problemas específicos, em vez de uma aproximação de orientação geral. Do líder</p><p>60 Manual referido na nota anterior.</p><p>85</p><p>exige-se uma capacidade de julgamento e ponderação que lhe permita transferir para o</p><p>líder imediatamente superior, para o capelão, para o médico ou para um órgão de</p><p>serviços uma situação incompatível com a sua aptidão ou competência.</p><p>f. O líder deve saber criar e manter fortes ligações com os seus soldados por forma a</p><p>garantir que a unidade que comanda manifeste, em todas as circunstâncias, um elevado</p><p>espírito de equipa.</p><p>Dado que o combate é, essencialmente, uma actividade de equipa, a coesão das</p><p>unidades é um requisito fundamental do campo de batalha. O líder deve cuidar dos seus</p><p>soldados e neles conservar e desenvolver o espírito de servir, a aptidão e a confiança</p><p>para enfrentarem os inevitáveis sofrimentos e sacrifícios inerentes do combate.</p><p>A eficácia de uma unidade coesa e disciplinada é construída com base em laços de</p><p>mútua confiança e respeito. O esforço conjunto, esclarecido e determinado, dos líderes</p><p>com os seus pares, superiores e subordinados é essencial para alcançar o sucesso. O</p><p>desenvolvimento do espírito de equipa constitui o primeiro requisito para treinar e</p><p>orientar os soldados na execução de novas tarefas.</p><p>g. O líder tem que conhecer perfeitamente as suas funções. Deve ser capaz de treinar os</p><p>seus soldados, manter e utilizar o seu equipamento e armamento, deles retirando o</p><p>máximo rendimento.</p><p>Ao líder compete aperfeiçoar e actualizar os seus conhecimentos técnicos através dos</p><p>programas formais de ensino, instrução e treino do Exército, do seu próprio estudo e da</p><p>experiência colhida na execução de tarefas técnicas cada vez mais exigentes. A</p><p>proficiência táctica, por sua vez, requer do líder o conhecimento actualizado da doutrina</p><p>operacional, por forma a conseguir interpretar esclarecidamente a intenção do</p><p>comandante. Torna-se difícil separar as proficiências técnica e táctica.</p><p>h. A tomada de decisão decorre da aptidão de que o líder necessita para fazer escolhas e</p><p>resolver problemas. A meta a alcançar será tomar decisões de elevada qualidade que os</p><p>subordinados executem rapidamente. É importante que as decisões sejam tomadas no</p><p>mais baixo nível (escalão) institucional em que a informação disponível for considerada</p><p>suficiente. Tal como o planeamento, a tomada de decisão é um excelente meio para</p><p>desenvolver a liderança de equipa. A inclusão de subordinados no processo de tomada</p><p>86</p><p>de decisão pode ser aconselhável se o tempo disponível o permitir e se eles dispuserem</p><p>de informação suficiente.</p><p>i. Através do planeamento pretende-se concretizar uma modalidade de acção susceptível</p><p>de permitir alcançar um determinado objectivo. O planeamento envolve previsões,</p><p>fixação de metas e objectivos, desenvolvimento de estratégias, estabelecimento de</p><p>prioridades, delegações, sequências, tempos, organizações, orçamentos e procedimentos</p><p>burocráticos.</p><p>Os soldados dependem do líder para se manterem informados, como dependem dos</p><p>planos por ele elaborados visando o treino e as operações a desenvolver. A inclusão de</p><p>líderes subordinados no processo de planeamento é uma excelente forma de desenvolver</p><p>a liderança de equipa. O líder deve ter em mente que uma das suas tarefas é preparar os</p><p>seus subordinados para, se necessário for, o substituírem no desempenho das funções</p><p>que lhe competem.</p><p>j. O líder deve conhecer perfeitamente as técnicas, métodos e instrumentos cujo uso, de</p><p>algum modo, confere vantagem a si e aos seus soldados. O pleno uso dos sistemas</p><p>disponíveis exige que o líder saiba como explorar computadores, técnicas analíticas e</p><p>outros meios tecnológicos modernos utilizados, tanto na vigilância do campo de batalha</p><p>e apoio de combate, como no planeamento, execução e avaliação</p><p>da instrução.</p><p>k. A ética militar exige do líder lealdade para com a Nação, para com o Exército e para</p><p>com a sua unidade, sentido do dever, espírito de servir e integridade. Esta</p><p>competência relaciona a responsabilidade do líder com um comportamento</p><p>consistente com a ética profissional, de que resulta, necessariamente, o exemplo para</p><p>com os seus subordinados. O líder deve ser sensível aos elementos éticos das</p><p>situações que tem que enfrentar, mas também das suas próprias ordens, directivas e</p><p>instruções. Deve saber recorrer a um processo de tomada de decisão esclarecedor,</p><p>racional, para apreciar e resolver dilemas éticos.</p><p>87</p><p>10.2. Estilos de liderança</p><p>a. O estilo de liderança é o modo pessoal de exercer a liderança, isto é, o modo de</p><p>interacção directa do líder com os seus subordinados. Os estilos de liderança variam</p><p>consoante a personalidade do líder, os seus subordinados e a situação. Em última</p><p>análise, o estilo apropriado para qualquer líder será aquele que lhe proporciona uma</p><p>melhor liderança.</p><p>Durante muito tempo apenas se consideraram dois estilos de liderança: o autoritário e o</p><p>democrático. Os líderes autoritários usavam a sua autoridade legítima e o poder</p><p>inerente à sua posição para conseguirem resultados, enquanto os líderes democráticos</p><p>usavam a sua personalidade para persuadir e empenhar os subordinados na realização</p><p>das suas tarefas. Não se considerava, então, a possibilidade de um líder usar diferentes</p><p>estilos e ser suficientemente flexível para ser autoritário umas vezes e democrático</p><p>noutras, ou ainda combinar os dois estilos extremos. Hoje, consideram-se, geralmente,</p><p>três estilos básicos de liderança militar: o estilo directivo, o estilo participativo e o</p><p>estilo por delegação.</p><p>b. Um líder usa o estilo directivo quando transmite aos subordinados aquilo que pretende</p><p>que seja executado, como deverá ser executado e, ainda, onde e quando a execução terá</p><p>lugar, para depois supervisar de perto os subordinados a fim de se assegurar que eles</p><p>seguem as suas ordens. Este estilo é claramente adequado a muitas situações.</p><p>Quando o tempo disponível é reduzido e apenas o líder sabe o que é necessário executar</p><p>e como executá-lo, este estilo será o mais adequado para cumprir a missão. Quando os</p><p>subordinados carecem de experiência ou competência para a execução de uma</p><p>determinada tarefa, o líder terá que os dirigir e orientar usando esse estilo. Os</p><p>subordinados não se ressentirão se o líder sobre eles exercer uma supervisão apertada,</p><p>dado que reconhecem a sua necessidade. Há quem pense que um líder usa o estilo</p><p>directivo quando vocifera, recorre a uma linguagem aviltante e intimida os seus</p><p>subordinados. Não se trata, obviamente, de um estilo directivo, mas sim de um modo</p><p>abusivo, não profissional de tratar os subordinados.</p><p>c. Um líder usa o estilo participativo quando envolve os subordinados na determinação</p><p>daquilo que se pretende executar e de como executá-lo. O líder recebe informação e</p><p>88</p><p>recomendações, mas é ele quem decide. Como sucede com o estilo directivo, este estilo</p><p>é adequado a muitas situações de liderança. Se os subordinados têm alguma</p><p>competência e se encontram perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se</p><p>propõe alcançar, o ser-lhes permitido participar pode constituir um importante impulso</p><p>para o processo de desenvolvimento do seu estilo de equipa. Cria neles confiança e</p><p>aumenta o seu apoio a um plano que ajudaram a desenvolver.</p><p>O líder não deve considerar um sinal de fraqueza o facto de ouvir a opinião de um</p><p>subordinado ou de utilizar uma boa ideia por ele sugerida. Pelo contrário, uma tal</p><p>atitude é um sinal de confiança que os subordinados saberão respeitar. Por outro lado,</p><p>só o líder é responsável pela qualidade dos seus planos e decisões.</p><p>d. Um líder usa o estilo de liderança por delegação quando delega a resolução de um</p><p>problema e a autoridade de tomada de decisão num seu subordinado ou num grupo de</p><p>subordinados. Este estilo é adequado quando a delegação é feita em subordinados</p><p>experientes, perfeitamente esclarecidos sobre as metas que o líder se propõe alcançar,</p><p>competentes e motivados para a execução da tarefa delegada. Sempre responsável</p><p>perante o líder superior pelos resultados de qualquer tarefa que delegue, o líder tem que</p><p>manter os seus subordinados responsáveis perante ele pelos resultados alcançados nas</p><p>tarefas delegadas.</p><p>Certas tarefas são compatíveis com a delegação, outras não. O princípio a seguir deverá</p><p>ser libertar a capacidade de resolução de problemas dos subordinados, enquanto o líder</p><p>determina quais os problemas que eles poderão resolver e os prepara para a sua</p><p>resolução.</p><p>e. A escolha do estilo de liderança mais adequado requer o conhecimento dos quatro</p><p>factores da liderança (Capítulo IV). O líder deve apreciar cuidadosamente as situações e</p><p>os subordinados para escolher o estilo a usar. Deve ter em especial atenção o grau de</p><p>competência, motivação e empenhamento daqueles que lidera na execução de uma</p><p>determinada tarefa. Executaram eles esta tarefa anteriormente? Tiveram então sucesso?</p><p>Necessitam eles da supervisão, direcção e apoio do líder para cumprirem a missão? As</p><p>respostas a estas questões ajudarão o líder na escolha do estilo mais correcto e a</p><p>maneira de comunicar de forma a que os subordinados compreendam a sua intenção e</p><p>se empenhem decisivamente no cumprimento da missão.</p><p>89</p><p>O estilo de liderança por delegação é o mais eficiente e requer menos tempo e energia.</p><p>Mas, antes de poder usar este estilo, o líder terá que preparar e treinar os seus</p><p>subordinados.</p><p>Quando as missões mudam, ou novas tarefas são atribuídas, o líder deve continuar a ser</p><p>flexível no estilo de liderança a adoptar. Pela avaliação das necessidades de liderança</p><p>dos subordinados o líder pode determinar qual o estilo mais apropriado.</p><p>Não há um estilo de liderança melhor do que os outros. O estilo que resulta numa</p><p>determinada situação pode falhar numa outra. O líder tem que ser flexível para usar os</p><p>três estilos e tem que desenvolver a sua capacidade de ponderação para poder escolher o</p><p>estilo que melhor corresponda à situação e às necessidades dos subordinados.</p><p>10.3 Avaliação do desenvolvimento da liderança</p><p>a. Esta avaliação destina-se a melhorar a aptidão ou capacidade pessoal para o exercício</p><p>da liderança. Nela se inclui a comparação da acção de liderança pessoal com um</p><p>indicador-padrão, a obtenção de feedback e a elaboração de um plano visando a</p><p>melhoria da eficiência da liderança. Constitui um elemento essencial das</p><p>responsabilidades de desenvolvimento do líder. Na realidade, o líder tem duas</p><p>responsabilidades de avaliação: da sua própria acção de liderança e das acções dos seus</p><p>subordinados.</p><p>b. A finalidade da avaliação da liderança é, em síntese, desenvolver líderes competentes e</p><p>confiantes. Como tal, deve ser considerada como uma experiência positiva e útil, e</p><p>nunca como algo susceptível de intimidar ou afectar negativamente os líderes.</p><p>Deverá ser conduzida de acordo com esta sequência:</p><p>– Decidir que aptidão, conhecimento ou atitude de liderança se pretende avaliar;</p><p>– Elaborar um plano para observação da acção da liderança;</p><p>– Observar a acção de liderança e registar os resultados obtidos;</p><p>– Comparar a acção de liderança observada com um indicador-padrão (baseado nas</p><p>competências de liderança);</p><p>90</p><p>– Decidir se a acção de liderança observada excede, corresponde ou é inferior ao</p><p>indicador-padrão;</p><p>– Obter o feedback da acção de liderança pessoal;</p><p>– Ajudar o líder cuja acção foi avaliada e elaborar um plano visando melhorar o seu</p><p>exercício da liderança.</p><p>O líder avaliador e o líder subordinado deverão:</p><p>– Elaborar o plano em conjunto;</p><p>– Concordar sobre as acções necessárias para melhorar o exercício da liderança;</p><p>– Rever frequentemente o plano para verificar se o subordinado está a fazer progressos</p><p>e para determinar se o plano necessita</p><p>de ser alterado.</p><p>Quando se trate de uma auto-avaliação, o líder deverá examinar, primeiro, a sua acção</p><p>de liderança numa determinada situação, para depois compará-la com um indicador</p><p>padrão e por fim decidir como a poderá melhorar, se for caso disso. Neste caso, haverá</p><p>interesse em que o líder discuta a sua auto-avaliação com outros líderes.</p><p>c. Uma avaliação de liderança completa e precisa, inclui o feedback das seguintes fontes:</p><p>– Do próprio líder avaliado;</p><p>– Dos líderes superior, pares e subordinados;</p><p>– De familiares e amigos próximos;</p><p>– De professores e instrutores de liderança.</p><p>c. O moral, o espírito de corpo, a disciplina e a proficiência de uma unidade constituem</p><p>indicadores da aptidão dos seus líderes.</p><p>10.4. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Que se procura garantir ao exigir do líder competência de “supervisão”?</p><p>b. Que operações envolve o “planeamento”?</p><p>c. Que se entende por “estilo de liderança”?</p><p>d. Em que circunstâncias deverá o líder adoptar o estilo “delegativo” na sua acção de</p><p>comando?</p><p>91</p><p>e. Que se pretende dizer quando se classifica a “capacidade de argumentação” e</p><p>“personalidade” como características especiais de atitude e comportamento dos líderes</p><p>militares em operações de apoio à paz?</p><p>61</p><p>62</p><p>61 “Paroles de Soldat” , Balland, Paris (1996).</p><p>62 “Before the Batlle”, Presidio Press, Novato (1985).</p><p>"O valor de um Exército corresponde ao valor das suas</p><p>componentes elementares e da sua coesão.”</p><p>General Philippe Morillon</p><p>"O fundamento real de uma liderança de sucesso é a</p><p>autoridade moral derivada da competência profissional e</p><p>da integridade.”</p><p>General Westmoreland</p><p>A meta a atingir é o cumprimento dos seguintes objectivos</p><p>a longo prazo:</p><p>– Melhoria da motivação dos subordinados;</p><p>– Incremento da sua vontade para aceitar mudanças;</p><p>– Melhoria da qualidade de realização dos subordinados;</p><p>– Desenvolvimento do espírito de equipa e do moral.</p><p>92</p><p>ANEXO A - A lgumas técn icas pa ra</p><p>ap l i cação dos p r inc íp ios da l i de rança</p><p>1. Conhece-te a ti mesmo e procura desenvolver as tuas aptidões profissionais</p><p>a. Analisa-te objectivamente para determinares as tuas próprias aptidões. Procura corrigir</p><p>os teus pontos fracos e reforçar os pontos fortes.</p><p>b. Solicita, quando apropriado, a opinião honesta dos teus pares e superiores sobre a forma</p><p>de poderes melhorar a tua capacidade de liderança.</p><p>c. Procura aplicar a ti mesmo os ensinamentos recolhidos dos estudos das causas do</p><p>sucesso ou insucesso de outros líderes, do passado ou contemporâneos.</p><p>d. Desenvolve um interesse genuíno pelas pessoas; procura adquirir uma capacidade de</p><p>contacto humano.</p><p>e. Cultiva a arte da escrita e do falar.</p><p>f. Cultiva relações de amizade com os membros dos outros Ramos das Forças Armadas,</p><p>de outras Armas e de outros Serviços do Exército.</p><p>g. Desenvolve uma filosofia de vida e de trabalho. Fixa uma meta precisa e planeia como</p><p>alcançá-la.</p><p>2. Sê proficiente táctica e tecnicamente</p><p>a. Procura garantir uma formação militar equilibrada, complementando a frequência de</p><p>cursos e estágios com leituras, investigações e estudos independentes.</p><p>b. Procura relacionar-te com líderes eficientes. Observa e estuda as suas acções.</p><p>c. Amplia e aprofunda os teus conhecimentos através do relacionamento com membros</p><p>dos outros Ramos das Forças Armadas, outras Armas e outros Serviços do Exército.</p><p>93</p><p>d. Aproveita todas as oportunidades para aplicares os teus conhecimentos através do</p><p>exercício do comando. A liderança eficiente só se consegue pela prática.</p><p>e. Mantém-te a par do desenvolvimento dos temas militares.</p><p>f. Pelo estudo e através do contacto frequente com os subordinados, familiariza-te com as</p><p>capacidades e as limitações dos elementos sob o teu comando.</p><p>g. Prepara-te para a função do líder do escalão imediatamente superior.</p><p>h. Aprende e aplica correctamente os princípios e técnicas da liderança e da gestão.</p><p>3. Procura a responsabilidade e assume a responsabilidade pelas tuas acções</p><p>a. Aprende os deveres do posto imediatamente superior e mantém-te preparado para</p><p>assumir as suas responsabilidades.</p><p>b. Procura posições diversificadas de liderança susceptíveis de te conferirem experiência</p><p>na assunção de responsabilidades.</p><p>c. Aproveita todas as oportunidades que te proporcionem responsabilidade acrescida.</p><p>d. Executa todas as acções com o melhor da tua aptidão. A tua recompensa serão mais</p><p>oportunidades para executares tarefas mais exigentes e importantes.</p><p>e. Aceita o criticismo justo e admite os teus erros.</p><p>f. Adere àquilo que pensas ser justo; tem a coragem das tuas convicções.</p><p>g. Analisa cuidadosamente a falha de um subordinado antes de decidir o que fazer.</p><p>Assegura-te de que a sua aparente falta não é devida a um erro da tua parte.</p><p>h. Na ausência de ordens, toma a iniciativa e age tal como pensas que o comandante agiria</p><p>se estivesse presente.</p><p>4. Toma decisões correctas e oportunas</p><p>94</p><p>a. Desenvolve um processo de pensar lógico e ordenado pela prática constante de</p><p>elaboração de estudos de situação objectivos.</p><p>b. Quando o tempo e a situação o permitirem, planeia todas as ocorrências razoavelmente</p><p>previsíveis.</p><p>c. Tem em consideração, sempre que possível, o aviso e as sugestões dos teus</p><p>subordinados antes de decidires.</p><p>d. Anuncia as tuas decisões com a antecedência suficiente para que os teus comandantes</p><p>subordinados disponham de tempo para elaborarem os seus planos.</p><p>e. Encoraja a elaboração de estudos de situação e de planos na tua unidade.</p><p>f. Assegura-te que os teus homens estão familiarizados com as tuas concepções e planos.</p><p>g. Tem em conta os efeitos das tuas decisões em todos os membros da tua unidade.</p><p>5. Dá o exemplo</p><p>a. Sê fisicamente vigoroso e aprumado.</p><p>b. Apresenta-te sempre rigorosamente uniformizado e equipado.</p><p>c. Domina as tuas emoções. O líder que é sujeito a incontroláveis explosões de ira ou a</p><p>períodos de depressão será menos eficiente nas suas acções de liderança.</p><p>d. Mantém uma atitude optimista. Estimula a vontade de vencer capitalizando nas</p><p>capacidades da tua unidade. Quanto mais difícil for a situação, mais o líder deverá</p><p>assumir uma atitude de calma e confiança.</p><p>e. Conduz-te por forma a que os teus actos pessoais não sejam objecto de censura ou</p><p>recriminação.</p><p>f. Pratica a iniciativa e promove o espírito de iniciativa nos teus subordinados.</p><p>95</p><p>g. Sê leal para com os teus superiores e subordinados. Apoia as decisões dos teus</p><p>superiores, independentemente das tuas opiniões. A lealdade é uma estrada de dois</p><p>sentidos.</p><p>h. Evita ser parcial para com qualquer subordinado.</p><p>i. Sê moralmente corajoso. Fixa princípios e age de acordo com eles.</p><p>j. Compartilha os perigos e dificuldades com os teus homens.</p><p>k. Desenvolve nos subordinados, através das tuas atitudes e acções, a convicção de que és</p><p>o “homem certo” na função que desempenhas.</p><p>l. Delega responsabilidade e autoridade e evita uma excessiva fiscalização, com vista a</p><p>desenvolver a liderança entre os subordinados.</p><p>m. Empenha-te no desenvolvimento da competência profissional.</p><p>6. Conhece os teus subordinados e cuida do seu bem-estar</p><p>a. Observa os teus subordinados e deixa que eles te observem; sê amigável e acessível.</p><p>b. Desenvolve o saber e a compreensão dos teus subordinados.</p><p>c. Preocupa-te com as condições de vida dos membros da tua unidade.</p><p>d. Ajuda os teus homens a obter o necessário apoio dos serviços de pessoal.</p><p>e. Providencia o bem-estar espiritual da tua unidade apoiando as actividades religiosas.</p><p>f. Protege o estado de saúde da tua unidade através de uma activa fiscalização da higiene e</p><p>das condições sanitárias.</p><p>g. Apoia activamente o desenvolvimento de um programa de segurança.</p><p>h. Determina qual é a atitude mental da tua</p><p>unidade.</p><p>i. Administra a justiça com oportunidade, firmeza e imparcialidade.</p><p>96</p><p>j. Garante a atribuição ponderada e equitativa de recompensas.</p><p>k. Encoraja o desenvolvimento individual.</p><p>l. Compartilha das dificuldades dos teus homens para assim poderes melhor compreender</p><p>as suas reacções.</p><p>7. Mantém os teus subordinados informados</p><p>a. Explica a razão porque as tarefas têm que ser executadas e, sempre que possível,</p><p>como propões executá-las.</p><p>b. Assegura-te, por frequentes inspecções, que os teus comandantes subordinados</p><p>imediatos transmitem aos seus homens as informações de que eles necessitam.</p><p>c. Mantém-te alerta na detecção de rumores e confronta-os procedendo à sua</p><p>substituição pela verdade.</p><p>d. Reforça o moral e o espírito de corpo com a difusão de informações relativas aos</p><p>sucessos da tua unidade.</p><p>e. Mantém a tua unidade informada sobre a legislação militar, nomeadamente sobre</p><p>vencimentos, condições de promoção, privilégios e outros benefícios.</p><p>8. Desenvolve o sentido da responsabilidade nos teus subordinados</p><p>a. Opera através da cadeia de comando. Diz aos teus subordinados o que fazer e não</p><p>como fazê-lo. Torna-os responsáveis pelos resultados.</p><p>b. Concede aos teus homens frequentes responsabilidades.</p><p>c. Sê rápido a reconhecer as realizações dos teus subordinados quando estas</p><p>demonstrem iniciativa e ponderado aproveitamento de recursos.</p><p>97</p><p>d. Corrige os erros cometidos nos julgamentos e iniciativas de forma a encorajar os</p><p>homens. Evita as críticas e as condenações públicas.</p><p>e. Corresponde prontamente às solicitações de conselho e de assistência dos teus</p><p>subordinados.</p><p>f. Procura aceitar sem recriminações os erros honestos dos teus homens.</p><p>g. Atribui aos teus homens funções compatíveis com as suas aptidões, demonstradas ou</p><p>potenciais.</p><p>h. Sê pronto e correcto na protecção dos subordinados. Até estares convencido do</p><p>contrário, confia em cada um dos subordinados.</p><p>9. Assegura-te de que a tarefa é compreendida, fiscalizada e cumprida</p><p>a. Certifica-te da necessidade das tuas ordens.</p><p>b. Utiliza a cadeia de comando estabelecida.</p><p>c. Através do estudo e da prática, desenvolve a tua aptidão para pensar com clareza e</p><p>para dar ordens claras, precisas e concisas.</p><p>d. Encoraja os subordinados a procurarem esclarecer-se imediatamente sobre qualquer</p><p>ponto das tuas ordens ou directivas que não tenham compreendido.</p><p>e. Questiona os teus homens no sentido de determinares se existe qualquer dúvida ou</p><p>dificuldade interpretativa de como a tarefa será cumprida.</p><p>f. Fiscaliza a execução das tuas ordens.</p><p>g. Disponibiliza os recursos de que os teus homens necessitam para cumprirem as suas</p><p>missões.</p><p>h. Altera a rotina das fiscalizações e os pontos a abordar.</p><p>98</p><p>i. Fiscaliza com ponderação e tacto. Uma fiscalização excessiva elimina a iniciativa e</p><p>cria ressentimentos; uma fiscalização insuficiente não tem utilidade.</p><p>10. Treina os teus subordinados como uma equipa</p><p>a. Procura garantir as melhores condições para o treino e equipa da tua unidade,</p><p>recorrendo a frequentes exercícios de transmissões e problemas tácticos realistas.</p><p>b. Assegura-te de que toda a acção de treino tem uma finalidade clara para os membros</p><p>da tua unidade.</p><p>c. Adverte cada um dos elementos da tua unidade sobre as capacidades e limitações de</p><p>todos os outros elementos, desenvolvendo assim a compreensão e confiança mútuas.</p><p>d. Assegura-te de que cada um dos líderes teus subordinados compreende a mecânica do</p><p>controlo táctico da sua unidade.</p><p>e. Baseia o treino de equipa em condições correntes e provavelmente realistas.</p><p>f. Insiste no sentido de que cada líder subordinado conheça as funções daqueles com</p><p>quem habitualmente opera.</p><p>g. Assegura-te de que cada líder subordinado conhece e compreende os seus homens.</p><p>h. Procura oportunidades para treinar com outras unidades.</p><p>i. Explica a cada um dos teus homens as suas responsabilidades e a importância da sua</p><p>função na eficiência da unidade.</p><p>11. Emprega a tua unidade de acordo com as suas capacidades</p><p>a. Mantém-te informado sobre a eficiência operacional relativa da tua unidade.</p><p>b. Assegura-te de que as tarefas atribuídas aos subordinados são razoáveis. Não hesites</p><p>em lhes exigir o máximo numa emergência.</p><p>99</p><p>c. Analisa as tarefas atribuídas. Se os meios à tua disposição forem inadequados,</p><p>informa o teu comandante imediatamente superior e pede o necessário apoio.</p><p>d. Atribui equitativamente as tarefas entre os elementos da tua unidade.</p><p>e. Esgota as capacidades da tua unidade antes de pedires apoio.</p><p>f. Toma as tuas decisões à luz dos princípios da liderança e da gestão.</p><p>Tradução adaptada do FM 22-100 “Military Leadership”, Ed.</p><p>1983, Headquarters Department of the Army, Washington, DC.</p><p>100</p><p>ANEXO B – Do is “decá logos ” da</p><p>l i de rança</p><p>- Uma versão civil</p><p>Charles Knight, Administrador da “Emerson Electric” (EUA)</p><p>1. Fixa prioridades.</p><p>2. Resolve tu mesmo os problemas difíceis, não os delegues.</p><p>3. Estabelece e exige níveis de excelência.</p><p>4. Demonstra um sentido de urgência.</p><p>5. Tem atenção aos pormenores.</p><p>6. Cumpre os teus compromissos</p><p>7. Não desperdices o teu tempo preocupando-te com assuntos pelos quais nada podes</p><p>fazer.</p><p>8. Aceita a possibilidade de errar.</p><p>9. Sê firme mas amável com as pessoas.</p><p>10. Executa primeiro a tarefa mais difícil.</p><p>- Uma versão militar</p><p>General Edward M. Flanagan Jr., “Before the battle” (1985)</p><p>1. Ouve ambos os lados de todas as histórias.</p><p>2. Louva em público, repreende em privado.</p><p>3. Descentraliza.</p><p>4. Nunca dês ordens que tu não podes executar.</p><p>5. Mantém informadas as tuas tropas.</p><p>6. Sê leal para com as tuas tropas tal como esperas que elas o sejam para contigo.</p><p>7. Admite os teus erros, nunca tentes disfarçá-los.</p><p>8. Substitui um homem na sua função somente em último recurso.</p><p>9. Nunca punas toda uma unidade por transgressões de um grupo não determinado dos</p><p>seus elementos.</p><p>10. Confere crédito onde e como for devido.</p><p>101</p><p>102</p><p>ANEXO C – A lgumas reg ras pa ra</p><p>l i da r com o comandan te</p><p>11. Sê honesto e franco – um bom comandante respeitar-te-à por isso.</p><p>12. Não tentes “beneficiar” as notícias – apresenta-lhas tal como elas são.</p><p>13. Dá-lhe o bom e o mau – não o deixes ficar surpreendido.</p><p>14. Assegura-te de que tens todos os factos e, ainda mais importante, ambos os lados da</p><p>história (raramente uma coisa é tão boa ou má como os primeiros relatórios o</p><p>indicam), mas relata, se necessário, com notícias fragmentadas, identificadas como</p><p>preliminares, não confirmadas ou não interpretadas, como for o caso.</p><p>15. Não seja excessivamente obsequioso, nem petulante. Tem confiança em ti mesmo, faz</p><p>o teu trabalho e não te preocupes sobre o que o comandante pensa de ti.</p><p>16. Se não souberes responder a uma pergunta, diz que não sabes – podes ficar, por</p><p>momentos, embaraçado, mas isso tem pouca importância em comparação com o que</p><p>sentirias se tivesses dado uma resposta improvisada que o comandante viesse a</p><p>constatar ser incorrecta e sobre a qual tivesse tomado algumas decisões.</p><p>17. Não exageres na satisfação de uma solicitação do comandante – dá-lhe precisamente o</p><p>que foi solicitado.</p><p>18. Não sejas bajulador. É o pior tipo de “interesseiro”, porque complica o trabalho dos</p><p>seus pares e subordinados em proveito próprio.</p><p>General Edward M. Flanagan Jr.</p><p>“Before the Battle – a Commonsense and</p><p>Guide to Leadership and Management” (1985)</p><p>103</p><p>ANEXO D – A lgumas ca rac te r í s t i cas</p><p>espec ia i s de a t i t ude e</p><p>compor tamento dos l í de res em</p><p>operações de apo io à paz</p><p>19. Paciência e contenção. Uma quebra em qualquer destas características prejudica a</p><p>aptidão dos líderes para cumprirem as suas tarefas e favorece</p><p>a influência emocional.</p><p>20. Capacidade de argumentação e personalidade. A habilidade para persuadir, sem</p><p>força ou ameaça de força, as partes em contestação a resolver as suas divergências</p><p>pacificamente, é importante nestas operações. Os líderes têm que saber combinar uma</p><p>compreensão acessível, e uma maneira ponderada, com imparcialidade, justiça e</p><p>firmeza.</p><p>21. Persuasão e influência. O grau de persuasão exigido é mais uma questão de</p><p>raciocínio lógico e calmo do que pressão directa. Em todas as práticas de negociação</p><p>deve ser garantido espaço de manobra às partes em litígio – uma cláusula de escape</p><p>susceptível de permitir a uma parte culpada ceder à persuasão se perder a face ou a sua</p><p>dignidade.</p><p>22. Flexibilidade e velocidade. As situações não convencionais, ou não ortodoxas, exigem</p><p>métodos imaginativos para as gerir. As reacções estereotipadas e rígidas não são aqui</p><p>aplicáveis. A velocidade de reacção de uma Força empenhada numa operação de apoio</p><p>à paz pode fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso.</p><p>23. Vigilância e alerta. Existe uma estreita ligação entre estas características e a</p><p>flexibilidade e a velocidade. Desprovidos delas, os líderes serão menos eficientes e as</p><p>suas Forças mais vulneráveis aos dois principais perigos destas operações – a</p><p>monotonia e o aborrecimento.</p><p>24. Humor. Os líderes têm uma responsabilidade extremamente exigente e esgotante. O</p><p>sentido de humor permitirá atenuar tensões criadas.</p><p>(Do artigo “New Roles for the Military” do Boletim do “Research Institute for the Study of Conflict and</p><p>Terrorism”</p><p>104</p><p>105</p><p>ao próprio líder pretende-se apontá-lo como o elemento crítico daquele</p><p>cumprimento.</p><p>Será então lícito definir a liderança como o processo de influenciar, para além do que</p><p>seria possível através do uso exclusivo da autoridade investida, o comportamento</p><p>humano com vista ao cumprimento das finalidades, metas e objectivos concebidos e</p><p>prescritos pelo líder organizacional designado.</p><p>Contudo, certos autores, inclusivé nos EUA, continuam a utilizar indistintamente os</p><p>termos comando, liderança e gestão. Entretanto, entre nós, os dicionários só nas suas</p><p>mais recentes edições acolheram os termos liderar, líder e liderança.</p><p>Uma liderança eficiente cria empenhamento ao nível do</p><p>individual, coesão ao nível da pequena unidade e espírito de</p><p>servir em toda a instituição.</p><p>A obtenção de excelência é necessária em qualquer dos níveis.</p><p>1.2. O estudo científico da liderança</p><p>a. Na vasta e diversificada bibliografia hoje disponível sobre liderança, o teor científico</p><p>predomina. Mas, ainda hoje, muitos líderes sentem que o facto de se encontrarem em</p><p>posições de liderança mais não é, afinal, do que "o cumprimento do seu destino de vir a</p><p>ser um líder". Frequente é, também, ainda hoje a expressão de que alguém é "um líder</p><p>natural", de que "nasceu líder". Qualquer destas expressões constituem reminiscências</p><p>de uma ideia-feita muito antiga. Por outro lado, alguns "práticos" preferem continuar a</p><p>estudar a liderança como uma arte, argumentando que a redução da liderança a um</p><p>5 Stogdill R. M., "Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research", N. Y. Free Press (1974).</p><p>6 "Leadership in Organizations", Capítulo "Organizational Leadership: Quo Vadis?", Departamento de Ciências</p><p>do Comportamento e Liderança da Academia de West Point.</p><p>12</p><p>quadro de valores adequados à investigação científica destroi a sua própria essência7.</p><p>Ainda em 1989, Max De Pree, presidente do conselho de administração e director</p><p>executivo da Herman Miller Inc., escrevia: «A liderança é uma arte. É mais tribal que</p><p>científica, mais uma teia de relações do que uma acumulação de informação (…)»8.</p><p>b. Se é certo que a observação e estudo dos líderes com sucesso são susceptíveis de</p><p>contribuírem para a orientação de potenciais líderes, a vantagem do estudo científico</p><p>das relações de liderança, à medida que os métodos de investigação vão sendo</p><p>progressivamente aperfeiçoados e os instrumentos de medida vão surgindo, revela-se</p><p>indiscutível.</p><p>c. Na evolução histórica das teorias da liderança é possível distinguir:</p><p>− A aproximação pela teoria dos traços (ou características) − "se imitar um grande</p><p>líder, também eu posso ser um grande líder" −, decorrente da teoria do Grande</p><p>Homem avançada por Thomas Carlyle (1841) que defendia a tese de que "grandes</p><p>homens" com qualidades dinâmicas e carismáticas modelam os acontecimentos da</p><p>História. Mas a conclusão de Stogdill (1948), fundamentada numa exaustiva revisão</p><p>de estudos de liderança, de que "uma pessoa não se torna líder em virtude de possuir</p><p>uma determinada combinação de traços", veio demonstrar, inequivocamente, que</p><p>outros factores intervêm no processo de liderança;</p><p>− A aproximação pela teoria da situação, surgida na viragem dos séculos XIX-XX</p><p>como um contraponto da teoria anterior, preconizando que os aspectos situacionais</p><p>são determinantes para a eficácia dos líderes e das organizações que eles lideram:</p><p>"virtualmente, qualquer pessoa pode ser um líder num apropriado quadro de</p><p>circunstâncias". Mas, tal como a teoria dos traços, uma aproximação puramente</p><p>situacionista depara com dificuldades para explicar as razões de uma liderança eficaz</p><p>ou ineficaz;</p><p>− Enfim, a aproximação pela teoria da interacção, que, surgida já em meados da</p><p>década de 80 face à não satisfação de qualquer das duas aproximações anteriores</p><p>quando consideradas isoladamente, preconiza a necessidade de identificar a</p><p>7 Obra e capítulo referidos em (8).</p><p>8 Max De Pree, "Liderar é uma Arte", Difusão Cultural, Lisboa (1989).</p><p>13</p><p>personalidade relevante ou as características de comportamento com a situação na</p><p>qual elas produzem uma liderança eficaz. Nas Noções Gerais de Administração, em</p><p>1976, já se concluía que, embora os factores básicos da chefia (o chefe, o grupo dos</p><p>seus subordinados e os aspectos do ambiente e situação envolventes) fossem</p><p>susceptíveis de serem estudados através do isolamento das variáveis identificadas</p><p>pela investigação científica, a sua interacção não podia de deixar de ser considerada.</p><p>d. Desde o fim da II Guerra Mundial até aos anos 80, os teóricos e investigadores da</p><p>liderança concentraram a sua atenção nas teorias gerais de liderança anteriormente</p><p>referidas. Porém, muito influenciadas pelo movimento "behaviorist"</p><p>(comportamentalista) da psicologia norte-americana no comportamento organizacional,</p><p>estas teorias baseavam-se na noção de observação e mudança de comportamento, e são</p><p>hoje apontadas como teorias transaccionais, dado que elas consideram a liderança</p><p>essencialmente como uma transacção entre os subordinados e o líder.</p><p>Em contraponto com as teorias transaccionais, surgiram, ainda nos anos 80, as teorias</p><p>transformacionais que preconizam a necessidade de transformar as atitudes e valores (o</p><p>"coração" da liderança) de qualquer comportamento. O líder transformacional consegue</p><p>que os subordinados transcendam os seus próprios interesses em atenção ao líder, à</p><p>equipa, à unidade ou organização. O líder transformacional obtém dos seus</p><p>subordinados mais do que mudanças superficiais nas suas atitudes ou acréscimos</p><p>mínimos nos seus níveis temporários de motivação9.</p><p>1.3. A função do líder organizacional (institucional)</p><p>a. Como sublinha Paul M. Bons10, o conhecimento esclarecido da finalidade da</p><p>organização (instituição) em que os líderes se integram constitui, para eles, factor</p><p>determinante na assunção de um modo pró-activo de liderança em vez de um modo</p><p>simplesmente reactivo.</p><p>Se a organização realizar missões ou tarefas que se afastem daquelas que da sua</p><p>finalidade decorrem, a eficiência e a eficácia da liderança serão prejudicadas. Por</p><p>outro lado, se os membros da organização falharem nas realizações relacionadas com</p><p>9 Kevin S. Donohue e Leonard Wong, "Understanding and Applying Transformational Leadership", Colégio de</p><p>Comando e Estado-Maior Geral do Exército dos EUA (1994).</p><p>10 Obra e capítulo referidos em (8).</p><p>14</p><p>aquela mesma finalidade, falhará o seu cumprimento e a organização poderá deixar</p><p>de ter sentido.</p><p>Tal como a própria definição de liderança o exprime, a essência da liderança</p><p>organizacional não se confina à direcção de pessoas e das suas tarefas, mas inclui</p><p>ainda uma componente de influência, para além e acima do cumprimento mecânico</p><p>correspondente às exigências rotineiras da organização. Com efeito, a realização</p><p>individual dos membros da organização resulta da combinação das suas capacidades</p><p>multiplicadas pelas motivações individuais, uma combinação que evidencia a</p><p>responsabilidade do líder relativamente a cada membro da organização.</p><p>b. A função do líder numa organização visará estreitar o intervalo ou corrigir o desvio</p><p>entre a realização individual e os requisitos organizacionais. Para isso, os líderes, para</p><p>além da influência motivadora sobre os subordinados, podem procurar convencer os</p><p>líderes superiores da necessidade de alterar os requisitos organizacionais. Esta dupla</p><p>responsabilidade do líder tem sido designada como o dilema da liderança. Aos</p><p>líderes compete a resolução deste dilema por forma a que a organização e os</p><p>subordinados recebam mutuamente benefícios aceitáveis11.</p><p>Ao líder confrontado com o dilema da liderança competirá, como responsável pela</p><p>motivação</p><p>dos seus subordinados e, ao mesmo tempo, como responsável pelo seu</p><p>empenhamento eficiente e eficaz no cumprimento das metas organizacionais, saber</p><p>escutar, em permanência e com humanidade, os seus anseios e necessidades e com</p><p>eles discuti-los com clareza e coragem, levando ao conhecimento superior, com</p><p>idêntica clareza e coragem, as suas propostas de conciliação sempre que elas</p><p>excedam as suas competências. É que, como exemplifica Fushan Yuan, um dos</p><p>grandes mestres da China12, «humanidade sem clareza é como ter um terreno arável</p><p>e não cultivá-lo» e «coragem sem humanidade é como saber colher mas não saber</p><p>semear».</p><p>11 Obra e capítulo referido em (8).</p><p>12 “Zen Lessons – The Art of Leadership”, Shambhala Pocket Classics, (1993).</p><p>15</p><p>1.4. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Quais as componentes essenciais da definição de liderança?</p><p>b. Qual a grande fragilidade da Teoria dos Traços?</p><p>c. Na evolução histórica das teorias de liderança, qual o significado da Teoria da Interacção?</p><p>d. O que distingue as teorias transaccionais das teorias transformacionais?</p><p>e. Face ao dilema da liderança, quais são a responsabilidade e a competência do líder?</p><p>16</p><p>C A P Í T U L O I I</p><p>QUADRO REFERENCIAL DA PROFISSÃO MILITAR</p><p>13</p><p>2.1. A profissão militar</p><p>a. Conforme o demonstra Max Weber, o conceito de profissão como vocação, dever e</p><p>realização terrena, encontra-se ligado à cultura protestante e à implantação do</p><p>capitalismo nas sociedades ocidentais. O termo vocação (ou chamamento) refere-se ao</p><p>acto de servir e cumprir uma missão em nome de uma causa. O processo de</p><p>desenvolvimento da profissão militar evidenciou-se, precisamente, nos países onde</p><p>predominava a ética do puritanismo protestante que realçava os princípios do dever,</p><p>disciplina, autosacrifício e persistência, isto é, Holanda, Inglaterra (sob Cromwell) e</p><p>Prússia14, o cenário em que, no século XIX, se definia a vida militar como profissão nas</p><p>características modernas fundamentais.</p><p>Professar é, segundo Veiga Mestre, "aceitar uma fé e prometer uma entrega perfeita e</p><p>apaixonada de tudo o que em nós existe, ao serviço de valores sagrados que não devem</p><p>perecer"15. Para o mesmo autor, a doutrinação do militar profissional, fundamentada nos</p><p>postulados de uma ética específica, inclui "um tecnicismo apoiado e animado por um</p><p>ideal que visa o bem-comum".</p><p>b. Os estudos realizados pelos sociólogos norte-americanos Samuel Huntington e Morris</p><p>Janowitz a partir do final da década de 50, constituem, ainda hoje, dois importantes</p><p>referenciais para as questões conceptuais mais instantes da problemática do</p><p>13 "The Professional Soldier" (1961/74).</p><p>14 Van Doorn, "The Soldier and Social Change" (1955).</p><p>15 "Deontologia Militar".</p><p>"A profissão militar é um completo estilo de vida (…)</p><p>marcado essencialmente pelo espírito de missão, código de</p><p>ética e mecanismos de decisão".</p><p>MORRIS JANOWITZ</p><p>17</p><p>profissionalismo militar. Para Huntington16 a carreira militar é uma profissão</p><p>completamente desenvolvida, porque nela se verificam as três características principais</p><p>do tipo ideal de profissão: destreza (no caso militar, para o manejo dos meios de</p><p>coacção do Estado), o espírito corporativo (uma consciência esclarecida da identidade</p><p>que liga todos os militares) e responsabilidade (na designação dos militares mais</p><p>capazes para ocupar os cargos de direcção). Apenas os militares directamente</p><p>empenhados no domínio da administração (gestão) da violência são, para Huntigton,</p><p>membros da profissão militar. As características destes profissionais derivam do</p><p>conteúdo e da função do seu empenho militar, sendo por eles conformadas. Assim, o</p><p>profissional militar é, nomeadamente: obediente e leal para com a autoridade do Estado;</p><p>competente nos assuntos militares; dedicado na utilização da sua capacidade para</p><p>proporcionar segurança ao Estado; política e moralmente neutral. O seu sentido de</p><p>compromisso profissional é conformado por uma ética militar que reflecte um conjunto,</p><p>cuidadosamente inculcado, de valores e atitudes que constituem uma singular</p><p>perspectiva profissional (ou mentalidade militar) caracterizada como "realista e</p><p>conservadora"17.</p><p>c. Para Janowitz18, em contraste, as Forças Armadas são um sistema em que as</p><p>características profissionais dos militares se alteram com o tempo e são variáveis na</p><p>medida em que integram normas e conhecimentos práticos que incluem a administração</p><p>directa da violência, mas que não se reduzem a esta administração.</p><p>Embora especifique as características que fazem dos militares profissionais (domínio</p><p>baseado na experiência; aprendizagem prolongada; identidade de grupo; ética; pautas de</p><p>actuação), não identifica a profissão militar com um modelo estático, mas sim com uma</p><p>organização burocrática de carácter dinâmico que experimenta mudanças no tempo, em</p><p>resposta às condições de mudança da própria sociedade envolvente. A profissão militar,</p><p>tradicionalmente focalizada na autoconcepção do guerreiro típico ou do chefe heróico,</p><p>tem vindo a incorporar novos papéis, nomeadamente o de gestor militar e de técnico</p><p>militar. Para que a Instituição Militar cumpra as suas metas, tem que desenvolver e</p><p>manter um ponderado equilíbrio entre estes diferentes papéis. A longo prazo, conclui</p><p>Janowitz, a transformação em curso nas Forças Armadas tenderá para a "convergência</p><p>16 "The Soldier and the State" (1957).</p><p>17 Gwyn Harries-Jenkins C. Moskos Jr., "Armed Forces and Society" (1981).</p><p>18</p><p>com as estruturas e normas civis". Há, pois, que assumir a hipótese de que, como</p><p>resultado das grandes mudanças sociais, a base da autoridade e da disciplina tenda a</p><p>evoluir no sentido do consenso "negociado"; as aptidões militares venham a adquirir</p><p>uma maior representatividade exógena; nas relações civis-militares, o diálogo</p><p>institucional venha a beneficiar do desenvolvimento da consciência política dos</p><p>profissionais militares.</p><p>Em conclusão, com a profissão militar a adquirir certas semelhanças com as grandes</p><p>instituições burocráticas de carácter não-militar, "as Forças Armadas, na realidade,</p><p>tenderão a civilinizarem-se"19 (e não a civilizarem-se, como por vezes é impropriamente</p><p>referido).</p><p>d. Estes dois modelos teóricos significativos do profissionalismo militar (modelo</p><p>institucional para Huntington e modelo ocupacional para Janowitz) vieram estimular</p><p>um sem número de valiosas investigações sociológicas, originando a definição de novos</p><p>modelos.</p><p>Charles C. Moskos Jr.20, no seu estudo "The Emergent Military" (1973) argumentava</p><p>que umas Forças Armadas pluralistas estavam a surgir nos EUA na década de 70, com</p><p>estruturas e valores que compaginavam, dialeticamente, o profissionalismo militar</p><p>tradicional (modelo institucional) com o profissionalismo de características de</p><p>tendência civil (modelo ocupacional). E, com este argumento, Moskos definiu um</p><p>modelo de compromisso, o modelo pluralista (também designado híbrido, segmentário</p><p>ou de carreira-ofício), no qual o institucional das Armas combatentes se congregava</p><p>com o ocupacional dos órgãos de apoio à decisão (estados-maiores) e dos serviços.</p><p>e. A característica comum a todos aqueles cidadãos que, em permanência, se integram na</p><p>componente militar da defesa nacional, os profissionais militares, reside no facto deles</p><p>serem os administradores da violência armada, legítima e organizada, directamente</p><p>empenhados na sua aplicação e na sua preparação, sempre sob a direcção e controlo do</p><p>poder político democraticamente instituído. Desta característica decorre outra, também</p><p>ela essencial, que é a eventualidade do cumprimento da missão de defesa militar poder</p><p>18 Obra referida em (15).</p><p>19 Obra referida em (19).</p><p>20 Professor e Presidente do Departamento de Sociologia da Northwestern University.</p><p>19</p><p>ir até ao sacrifício da própria vida21. Daqui os constrangimentos e, ao mesmo tempo, as</p><p>garantias e as compensações que um estatuto específico confere aos cidadãos-militares.</p><p>A especificidade do estatuto militar procede, ainda, do carácter absoluto da missão e da</p><p>obrigação de disponibilidade que ela implica. O Estado, para a sua sobrevivência, tem</p><p>que poder contar, em todas as circunstâncias, com a instantaneidade da resposta da</p><p>componente militar.</p><p>2.2. A Instituição Militar</p><p>a. O conceito sociológico de instituição encontra-se estreitamente ligado com o de</p><p>organização. Para Bronislaw Malinovski, "a instituição é um sistema organizado de</p><p>actividades humanas, sempre à volta de uma necessidade fundamental". As instituições</p><p>surgem "como algo da vida social que sobreviveu às gerações biológicas e foi capaz de</p><p>superar as mudanças, mesmo drásticas, inclusivamente quando tudo apontava para o seu</p><p>fim" 22.</p><p>b. A institucionalização da profissão militar surgiu, depois de um lento desenvolvimento,</p><p>no pós-vitória prussiana de 1870 sobre o potencial militar de Napoleão III. Foi então</p><p>que as nações modernas se sentiram obrigadas a disporem, para a sua defesa, de uma</p><p>unidade estrutural capaz de satisfazer esta necessidade essencial das sociedades.</p><p>Nas Forças Armadas contemporâneas deparamos, em concordância com a clássica</p><p>definição de Maurice Hauriou23, com as três características institucionais fundamentais:</p><p>a ideia de uma obra ou de uma empresa, que se realiza e alcança duração jurídica num</p><p>meio social; um poder organizado que garante os órgãos necessários à realização</p><p>daquela ideia; e a produção de manifestações de comunhão, entre os membros do grupo</p><p>social interessado na realização da mesma ideia, dirigidas pelos órgãos do poder</p><p>instituído e reguladas por procedimentos específicos.</p><p>A ideia de obra encontra-se prescrita na sua generalidade, para as Forças Armadas</p><p>Portuguesas, na Constituição da República que a elas atribui a incumbência da "defesa</p><p>militar da República" (Artº 275º, parágrafo 1.), acrescentando a Lei de Defesa Nacional</p><p>21 Jean-Claude Roqueplo, "Le Statut des Militaires" (1976).</p><p>22 Júlio Gonçalves, "As Forças Armadas como Instituição à Luz da Sociologia" (1986).</p><p>23 "Théorie de l'Institution et de la Fondation" (1925).</p><p>20</p><p>e das Forças Armadas (Lei nº 29/82) que esta defesa é contra "qualquer agressão ou</p><p>ameaça externas" (Artº 24º). Sendo as Forças Armadas a componente militar de defesa</p><p>nacional, será conveniente esclarecer que a defesa militar visa alcançar, em última</p><p>instância, o cumprimento dos objectivos permanentes daquela política, isto é24:</p><p>− Garantir a independência nacional;</p><p>− Assegurar a integridade do território nacional;</p><p>− Salvaguardar a liberdade e segurança das populações, bem como a protecção dos</p><p>seus bens e do património nacional;</p><p>− Garantir a liberdade de acção dos órgãos de soberania, o regular funcionamento das</p><p>instituições democráticas e a possibilidade de realização das tarefas fundamentais do</p><p>Estado;</p><p>− Contribuir para o desenvolvimento das capacidades morais e materiais da</p><p>comunidade nacional, de modo a que possa prevenir ou reagir pelos meios</p><p>adequados a qualquer agressão ou ameaça externa;</p><p>− Assegurar a manutenção ou o restabelecimento da paz em condições que</p><p>correspondam aos interesses nacionais.</p><p>Quanto ao poder organizado, e ainda no que respeita às nossas Forças Armadas, o</p><p>princípio hierárquico, a verdadeira "coluna vertebral" daquele poder, surge como</p><p>essência da condição militar nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar (Lei nº</p><p>11/89) e como fundamento da disciplina no Regulamento de Disciplina Militar (Lei nº</p><p>142/77). Este princípio era, aliás, considerado pela doutrina institucional clássica</p><p>francesa como um factor de limitação de conflitos no seio das instituições, surgindo</p><p>assim em íntima ligação com uma terceira característica de toda a instituição: as</p><p>manifestações de comunhão. Gaston Bernard chama a essas manifestações "a</p><p>intimidade institucional", uma ligação de confiança mútua, e sublinha "que quanto mais</p><p>a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas"25. Era para esta "intimidade</p><p>institucional" que apelava o nosso Regulamento Disciplinar de 1913, citado no actual</p><p>24 Conceito Estratégico de Defesa Nacional (Resolução do Conselho de Ministros nº 9/94, de 13 de Janeiro).</p><p>25 "Théorie de l'Institution" (1930).</p><p>21</p><p>texto regulamentar, ao definir disciplina militar como o "laço que liga entre si os</p><p>diversos graus da hierarquia militar", acrescentando que esta disciplina "se obtém pela</p><p>convicção da missão a cumprir e se mantém pelo prestígio que nasce dos princípios de</p><p>justiça empregados, do respeito pelos direitos de todos, do cumprimento exacto dos</p><p>deveres, do saber, da correcção de proceder e da estima recíproca".</p><p>c. A Instituição Militar, tal como outras instituições sociais fundamentais (o próprio</p><p>Estado, a Família, a Igreja, a Escola), vê-se confrontada, nos nossos dias, com desafios</p><p>que será erro grave ignorar ou subestimar. Isto porque agora, diferentemente do</p><p>ocorrido nos anos 50/60, em que alguns ajustamentos foram considerados vitais, é a</p><p>substância das instituições que está em perigo.</p><p>Como "instituição de sobrevivência", à Instituição Militar compete, de modo</p><p>conservador, manter o momento da identidade nacional e exprimi-lo sob forma</p><p>simbólica. Mas, não se trata aqui de conservantismo retrógrado, mas de manutenção de</p><p>vida26. Quanto à função simbólica, não sendo a Instituição Militar o seu único suporte,</p><p>são, contudo, as Forças Armadas, pela sua relação com a "violência organizada" e a</p><p>morte ao serviço daquilo que o Direito reconhece, intérpretes do que está em jogo na</p><p>vida da Nação. Esta função "faz parte integrante da dignidade da Instituição Militar e</p><p>constitui um serviço imprescindível em tempo de paz (…). A crise da sociedade, a</p><p>longo prazo, repercute-se sobre a Instituição Militar, mas pertence a esta a lembrança e</p><p>o símbolo vivo da identidade da consciência nacional27.</p><p>26 Isabel Renaud, comentário à comunicação "A Instituição Militar ao Serviço da Paz", Belchior Vieira,</p><p>Academia de Ciências de Lisboa (1989).</p><p>22</p><p>2.3. A condição militar</p><p>a. A condição militar traduz-se, fundamentalmente, num elevado sentido de missão e</p><p>noção do dever, factores indispensáveis ao alto grau de coesão e espírito de corpo que</p><p>devem caracterizar as Forças Armadas. São estes factores que, aliados aos riscos,</p><p>exigências e sujeições próprios da condição militar, impõem o respeito de todos os</p><p>cidadãos e o apreço da Nação, justificando, em contrapartida, a consagração de</p><p>especiais direitos, compensações e regalias.</p><p>b. A condição militar tem uma natureza própria que, de modo claro e indiscutível, se</p><p>distingue do estatuto funcional dos demais servidores do Estado. Entre os mais</p><p>importantes conceitos prescritos nas Bases Gerais do Estatuto da Condição Militar,</p><p>importa salientar:</p><p>− A permanente disponibilidade para lutar em defesa da Pátria, se necessário com o</p><p>sacrifício da própria vida;</p><p>− A sujeição aos riscos inerentes ao cumprimento das missões militares, bem como à</p><p>formação, instrução e treino que as mesmas exigem, quer em tempo de paz, quer em</p><p>tempo de guerra;</p><p>− A permanente disponibilidade para o serviço, seja em termos temporais, seja em</p><p>termos de mobilidade territorial, ainda que com sacrifício dos interesses pessoais do</p><p>militar e da sua família;</p><p>− A restrição, constitucionalmente prevista, de alguns direitos e liberdades;</p><p>− A fixação de princípios deontológicos e éticos próprios em matérias muito</p><p>importantes e sensíveis, como sejam</p><p>o caso da hierarquia, subordinação e obediência</p><p>ao poder de autoridade, desenvolvimento de carreiras, treino e formação profissional.</p><p>Estes aspectos, a par de outros, vincam bem o relevo excepcional das missões das</p><p>Forças Armadas. Por outro lado, correspondentemente, evidenciam de forma clara os</p><p>sacrifícios que a Nação, por imperativos irrenunciáveis, exige e impõe aos militares.</p><p>27 Comentário referido em (25).</p><p>23</p><p>2.4. A deontologia militar</p><p>a. Segundo Luís Cupertino, que foi professor de Deontologia Militar na Academia</p><p>Militar 28, a deontologia militar é a ciência que trata da aplicação das regras gerais da</p><p>moral no caso concreto da profissão das armas, descrevendo e justificando a conduta do</p><p>bom soldado, não porém ao nível das prescrições legais, mas sim das exigências da sua</p><p>natureza de homem. Em síntese, a deontologia militar será a ciência dos deveres morais</p><p>dos militares.</p><p>No âmbito da deontologia militar, ainda segundo Luís Cupertino, integram-se a ética</p><p>militar, como o conjunto das questões filosóficas (aspecto crítico ou especulativo), e a</p><p>moral militar, como o conjunto das regras de conduta (aspecto descritivo ou prático).</p><p>No entanto, os termos ética e moral têm vindo a ser usados indistintamente para</p><p>significar o mesmo: a ciência dos costumes (os vocábulos ethos, do grego, e mos, do</p><p>latim, já eram usados com o mesmo significado: carácter). Actualmente, constata-se a</p><p>adopção generalizada do termo ética ou da expressão sistema ético para designar o</p><p>conjunto dos valores que enformam a profissão militar.</p><p>b. O militar, antes de ser profissional das armas, é um homem e um cidadão. Os valores da</p><p>profissão militar, como profissão ao serviço de um Estado democrático, têm que ser</p><p>consistentes com os valores morais, espirituais e sociais que definem o carácter</p><p>fundamental da Nação, tais como: a verdade, a justiça, a honestidade, a dignidade</p><p>humana, a imparcialidade, a igualdade e responsabilidade pessoal. Umas Forças</p><p>Armadas nacionais não podem deixar de reflectir e de ser orientadas por estes valores.</p><p>O reconhecimento da ligação Forças Armadas - Nação, é formalmente afirmado nas</p><p>fórmulas dos juramentos de bandeira e de fidelidade: "guardar e fazer guardar a</p><p>Constituição da República". Estes juramentos, assumidos sem reservas e com a</p><p>consciência de sacrifício pessoal que eles implicam, são uma afirmação formal e pública</p><p>do empenhamento em valores que distinguem os militares da comunidade nacional. O</p><p>Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve que "o militar deve, em todas as</p><p>situações, pautar o seu procedimento pelos princípios éticos e pelos ditames da virtude e</p><p>da honra, adequando os seus actos aos deveres decorrentes da sua condição militar e à</p><p>28 Capitão Capelão Joaquim Luís Cupertino, "Deontologia Militar", Academia Militar (Reedição de 1985).</p><p>24</p><p>obrigação de assegurar a sua respeitabilidade e o prestígio das Forças Armadas" (Artº</p><p>15º).</p><p>c. O sistema ético das Forças Armadas integra duas componentes:</p><p>− A primeira, decorre das ideias da Constituição, dos valores da sociedade e dos</p><p>princípios éticos resultantes destes valores;</p><p>− A segunda, depende dos hábitos de solidariedade ética decorrentes dos dramáticos</p><p>valores do campo de batalha, e são relevantes para as questões de vida e morte que</p><p>os militares profissionais devem estar preparados para enfrentar.</p><p>Destes ideais, valores e princípios éticos surge, frequentemente, o enunciado de quatro</p><p>valores profissionais da ética militar: a lealdade, o dever, a integridade e a dedicação ao</p><p>serviço.</p><p>d. As nossas Forças Armadas não possuem um código deontológico específico sob a forma</p><p>de documento escrito. Os princípios e normas deontológicos militares encontram-se</p><p>dispersos na Constituição da República (nomeadamente no seu Artº 275º), na Lei de</p><p>Defesa Nacional e das Forças Armadas, nas Bases Gerais da Condição Militar, no</p><p>Estatuto dos Militares das Forças Armadas, no Código de Justiça Militar, no</p><p>Regulamento de Disciplina Militar e no Regulamento de Continências e Honras</p><p>Militares, para além das Convenções ditas de Genebra e de Haia.</p><p>2.5. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. O que distingue a caracterização do militar profissional preconizada pelos sociólogos</p><p>Samuel Huntington e Morris Janowitz?</p><p>b. Como modelo de compromisso, o que propõe o modelo pluralista de profissionalismo militar</p><p>definido por Charles Moskos?</p><p>c. Qual o sentido, com interesse para a liderança, da afirmação de Gaston Bernard: “quanto mais</p><p>a intimidade se relaxa, mais regras são estatuídas”?</p><p>d. O que distingue o cidadão-militar dos seus concidadãos?</p><p>25</p><p>C A P Í T U L O I I I</p><p>A LIDERANÇA MILITAR E O CLIMA ÉTICO (*)</p><p>3.1. A ética organizacional (institucional)</p><p>a. Não é ainda hoje possível a definição precisa do domínio do comportamento ético numa</p><p>organização (instituição). E se os comportamentos extremos são fáceis de classificar</p><p>como morais e imorais, existe entre eles uma área cinzenta em que tal classificação é</p><p>particularmente difícil.</p><p>Contudo, Ayres e Clement, num excelente estudo sobre um modelo de liderança para a</p><p>ética organizacional29, ensaiaram a seguinte aproximação: "A ética, num contexto</p><p>organizacional, compreende um quadro de padrões de comportamento, expresso em</p><p>normas, princípios, orientações de procedimento ou regras de comportamento,</p><p>definindo o que é apropriado (certo) ou inapropriado (errado). Fundamentados num</p><p>sistema de valores e princípios morais, estes padrões são comummente compreendidos e</p><p>geralmente aceites pelos membros do grupo como linhas de orientação legítimas e</p><p>adequadas para dirigir a conduta pessoal e profissional num quadro organizacional.</p><p>Sujeitos a diferentes graus de sancionamento, os padrões de comportamento ético</p><p>permitem que os grupos funcionem mais eficientemente e orientam o processo de</p><p>tomada de decisão. Os padrões éticos numa organização são aceites (a) porque são</p><p>considerados legítimos e praticáveis e são, consequentemente, interiorizados como</p><p>tendo autoridade útil sobre o comportamento (neste particular, a consciência e a culpa</p><p>(*) Extractos do capítulo 21 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", da autoria do Coronel Howard</p><p>T. Prince II, Professor e Director do Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança da Academia</p><p>Militar de West Point, na obra "Leadership in Organizations" editada por aquela Academia (1988).</p><p>"O militar deve, em todas as situações, pautar o seu</p><p>procedimento pelos princípios éticos e pelos ditames da</p><p>virtude e da honra."</p><p>Do "Estatuto dos Militares das Forças Armadas"</p><p>26</p><p>reforçam internamente a adesão) ou (b) porque são reforçados pela ameaça ou uso de</p><p>punições e de outras sanções externas. Qualquer violação destes padrões constitui</p><p>comportamento anti-ético."</p><p>b. No ensaio anteriormente referido surgem dois conjuntos de factores que influenciam a</p><p>formação de uma ética organizacional: o primeiro, é um vasto quadro de valores e</p><p>princípios morais que provêm da sociedade contemporânea e das suas necessidades,</p><p>valores, crenças e normas; o segundo, integra as influências que são inerentes às</p><p>funções de uma organização (instituição) específica.</p><p>3.2. A responsabilidade ética do líder</p><p>a. Do líder organizacional (institucional) exige-se um comportamento moral. Mas, como</p><p>sublinha Chester Barnard30, a "marca distintiva" da responsabilidade do líder reside na</p><p>sua influência, nomeadamente por persuasão, sobre o comportamento moral dos seus</p><p>subordinados (seguidores). Na influência interpessoal, um importante aspecto das</p><p>comunicações persuasivas é a credibilidade do comunicador, o que requer do líder</p><p>uma</p><p>reconhecida integridade pessoal e que as suas palavras e acções sejam congruentes.</p><p>b. O desenvolvimento e a manutenção de padrões éticos constitui a chave da dimensão da</p><p>liderança militar, dado que aos oficiais das Forças Armadas são atribuídas</p><p>responsabilidades éticas de extrema gravidade inerentes à acção moral em</p><p>circunstâncias susceptíveis de implicar o sacrifício da vida.</p><p>Aos líderes militares compete manter os padrões éticos da sua profissão através, não só</p><p>da sua própria conduta, mas também da conduta daqueles que eles lideram. Uma regra</p><p>universal da fraternidade militar diz-nos que os soldados seguem o comportamento e os</p><p>padrões dos seus comandantes. Torna-se, assim, indispensável que os líderes militares</p><p>exerçam a sua acção segundo padrões éticos perfeitamente definidos.</p><p>c. A ética militar surge como parte integrante da natureza corporativa da profissão e</p><p>constitui o foco central das suas actividades. O ponto de partida da ética da profissão</p><p>militar é o seu imperativo funcional, isto é, a prestação de serviço ao Estado com risco</p><p>29 Ayres D. B. e Clement S. D., "A Leadership Model for Organizational Ethics", "Leadership Series",</p><p>Monography 13 (Indianapolis: Army Administration Center, 1978).</p><p>30 "The Functions of the Executive" (Cambridge, Mass: Harvard University - Press, 1968).</p><p>27</p><p>da própria vida. Para que esta prestação resulte eficaz, a Instituição Militar tem que ser</p><p>organizada hierarquicamente. Segundo Samuel Huntington31, "cada nível deve ser capaz</p><p>de comandar a obediência instantânea e leal dos níveis subordinados (…).</p><p>Consequentemente, a lealdade e a obediência tornam-se as mais importantes virtudes</p><p>militares. Quando o militar recebe uma ordem legal de um superior autorizado (…) ele</p><p>obedece instantaneamente".</p><p>O nosso Estatuto dos Militares das Forças Armadas prescreve32 que "o militar deve</p><p>cumprir completa e prontamente as leis e regulamentos militares e as determinações que</p><p>de umas e outras derivam, bem como as ordens e instruções dimanadas de superior</p><p>hierárquico dadas em assuntos de serviço, desde que o seu cumprimento não implique a</p><p>prática de crime".</p><p>3.3. O conflito de valores e a ética profissional</p><p>a. A era de guerra total e o potencial de destruição das armas modernas fizeram surgir</p><p>graves questões morais para os militares combatentes, resultantes de ordens que, para</p><p>eles, impliquem acções em conflito com virtudes tais como o respeito pela dignidade</p><p>humana e pelo direito à vida dos não combatentes. Huntington33 é peremptório: "apenas</p><p>em raras situações o militar encontrará justificação para seguir os ditames da sua</p><p>própria consciência contra a dupla exigência de obediência militar e do desígnio do</p><p>Estado". Contudo, outros autores consideram esta posição de primazia da obediência e</p><p>lealdade contrária às normas do direito internacional e defendem que, legalmente, o</p><p>líder militar profissional não pode simplesmente servir o Estado mas tem que esforçar-</p><p>se por determinar a "justiça da causa". É assim que Wakin34, consciente dos efeitos de</p><p>uma hierarquia organizacional, conclui que "a estrutura de uma instituição que depende</p><p>criticamente da aceitação da obediência como um dos seus mais importantes valores</p><p>deve privilegiar a integridade moral dos seus membros".</p><p>b. Para uma organização é necessário, e em determinadas circunstâncias torna-se</p><p>imprescindível, um elevado grau de obediência dos seus membros. Porém, há</p><p>obrigações morais "universais" condicionadoras da acção humana na sociedade</p><p>31 "The Soldier and the State" (New York: Vintage Books, 1957).</p><p>32 Decreto-Lei referido em (31), Artº 10º.</p><p>33 Obra referida em (34).</p><p>34 Wakin M. M., "The Ethics of Leadership" (1979).</p><p>28</p><p>envolvente que a organização deverá observar através dos seus líderes. Entre estas</p><p>obrigações, contam-se a preservação da vida e o respeito pela propriedade e pelos</p><p>direitos dos outros. Os conflitos entre obrigações morais externas e as necessidades</p><p>institucionais requerem uma liderança esclarecida e eficiente e um compromisso, tanto</p><p>individual como profissional.</p><p>3.4. Influências organizacionais no comportamento moral</p><p>a. A primeira e talvez a mais importante influência organizacional no comportamento</p><p>moral dos membros de uma organização (instituição) decorre do comportamento dos</p><p>seus líderes. Segundo Hayes e Thomas, num dos primeiros estudos publicados sobre</p><p>liderança militar35, "o estatuto de liderança confere uma inevitável responsabilidade</p><p>moral na definição do exemplo proporcionado ao grupo, exemplo com profunda</p><p>influência nas atitudes e comportamentos do grupo − na realidade, mais influente que as</p><p>instruções verbais ou escritas". Uma tal influência aponta o líder como um modelo.</p><p>A influência dos modelos é exercida de muitas formas. O seu comportamento contém</p><p>diversos tipos de informação para os observadores, entre os quais o primeiro</p><p>corresponde ao "como se comportar". É pela observação do líder como modelo que os</p><p>subordinados (seguidores) aprendem novos comportamentos. O comportamento do</p><p>modelo permite ainda aos observadores concluírem sobre o comportamento mais</p><p>apropriado em determinadas circunstâncias.</p><p>b. Os líderes organizacionais, normalmente, controlam e são responsáveis pela aplicação</p><p>de recompensas e punições visando influenciar os comportamentos. A não punição de</p><p>um comportamento contrário à ética, pode transmitir uma mensagem incorrecta acerca</p><p>daquilo que é aceitável numa organização, nomeadamente se o comportamento não-</p><p>ético partir de um líder. No caso ideal, reconhece Howard Prince II36, o comportamento</p><p>ético deveria ser recompensado e o comportamento não-ético punido, não apenas pelos</p><p>efeitos nos seus autores, mas também pelos efeitos noutros membros da organização</p><p>que podem ser influenciados pelas consequências que observam na experiência alheia.</p><p>35 Hayes S. H. e Thomas W. W., "Taking Command" (1967).</p><p>36 "Organizational Leadership and the Ethical Climate", "Leadership in Organizations".</p><p>29</p><p>c. Um aspecto muito importante do processo de ingresso numa organização (instituição),</p><p>reside na necessidade que têm os novos membros de conhecer as expectativas dos seus</p><p>líderes. Durante todo o processo de socialização, os membros organizacionais revelam-</p><p>se ansiosos e receptivos em relação às expectativas da organização.</p><p>d. O stress, tanto organizacional como individual, pode afectar negativamente o</p><p>comportamento moral. Em circunstâncias de elevada tensão, os executantes podem ser</p><p>levados a correr riscos excessivos ou a violar os nossos próprios padrões éticos e</p><p>valores.</p><p>e. A competição entre os membros organizacionais e entre grupos e organizações pode</p><p>beneficiar a execução. Contudo, a competição externa, em particular quando os recursos</p><p>ou recompensas forem escassos, pode também criar tensões em relação aos</p><p>compromissos éticos assumidos.</p><p>3.5. Diagnóstico do clima ético de uma organização</p><p>a. O estabelecimento e manutenção do clima ético de uma organização (instituição) exige</p><p>dos líderes um diagnóstico ou avaliação permanente.</p><p>b. Howard Prince II, baseado nos factores organizacionais anteriormente referidos, propôs</p><p>a construção de um modelo destinado a estimar o potencial para um comportamento</p><p>não-ético numa organização. Para isso, recorreu a três dimensões organizacionais: se</p><p>existem linhas de orientação claras sobre aquilo que é ético e aquilo que é não ético; se</p><p>são operativas e claras as contingências de recompensa e punição para comportamentos</p><p>éticos e não éticos; e se o "stress" e a competição na organização são elevados ou</p><p>reduzidos.</p><p>O clima ético deve ser considerado bastante "saudável" quando: (a) existem linhas de</p><p>orientação sobre</p><p>aquilo que é ético e aquilo que é não ético; (b) o comportamento ético</p><p>é, frequentemente, se não regularmente, recompensado, e o comportamento não ético é</p><p>punido; e (c) os níveis de stress e competição são relativamente baixos. Mesmo quando</p><p>estes níveis forem relativamente altos, a organização pode ter um clima ético "saudável"</p><p>se as duas primeiras condições se verificarem. Todavia, uma organização poderá</p><p>encontrar-se em sérias dificuldades se o clima ético for caracterizado por altos níveis de</p><p>"stress" e de competição, linhas de orientação não claras e sistemas não claros ou</p><p>30</p><p>fracamente operativos de recompensa e punição em relação, respectivamente, ao</p><p>comportamento ético e não-ético.</p><p>3.6. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Que factores influenciam a formação de uma ética organizacional (institucional)?</p><p>b. Porque razão o desenvolvimento de padrões éticos constitui a “chave” da liderança</p><p>militar?</p><p>c. Quais são as alternativas para lidar com os conflitos entre valores individuais e</p><p>organizacionais?</p><p>d. Segundo o modelo de Howard Prince II, em que circunstâncias se pode classificar o</p><p>clima ético de bastante “saudável”?</p><p>e. Quais as dimensões organizacionais a que o modelo de diagnóstico de Howard Prince</p><p>II recorre?</p><p>37</p><p>38</p><p>37 "Apologia do Exército", Academia Militar (1963).</p><p>38 Publicação referida em (40).</p><p>"A força militar é uma força impregnada de alma"</p><p>Tenente-Coronel Capelão Reis Rodrigues</p><p>"A qualidade humana da liderança assume agora uma</p><p>dimensão nova que exige a revisão das condições do seu</p><p>exercício e, para o líder, a afirmação de virtudes</p><p>fundamentais"</p><p>"A parte propriamente intelectual, humana, espiritual da</p><p>liderança tornou-se preponderante"</p><p>Jean Guitton</p><p>31</p><p>I V - C A P Í T U L O</p><p>FACTORES E REQUISITOS DA LIDERANÇA (*)</p><p>39</p><p>4.1. Factores da liderança</p><p>a. São quatro os factores gerais da liderança: o liderado, o líder, a situação e a</p><p>comunicação40. Estes factores estão sempre presentes em qualquer acção de liderança,</p><p>antes e durante o seu desenvolvimento, mas a sua influência ou importância relativa é</p><p>variável. A autoavaliação, o estudo e a experiência permitirão aos líderes aperfeiçoar a</p><p>sua compreensão sobre a forma como eles são susceptíveis de afectar as acções de</p><p>liderança.</p><p>b. Os homens por cuja liderança o comandante é responsável, os liderados, constituem o</p><p>primeiro factor geral de liderança. As suas competências, motivações e empenhamentos</p><p>têm que ser objecto de uma correcta avaliação por parte do líder. Só assim as acções</p><p>mais adequadas de liderança poderão vir a ser aplicadas em tempo oportuno.</p><p>Ao líder compete criar e manter um clima que encoraje os seus subordinados a</p><p>participar activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida. Os</p><p>elementos-chave para este relacionamento essencial são o conhecimento mútuo, o</p><p>respeito e a confiança.</p><p>(*) Tradução adaptada e parcial da Introdução e do capítulo 2 do manual FM 22-100, "Military Leadership",</p><p>Exército dos EUA (1973) (1990).</p><p>39 Manual do Exército dos EUA FM 22-100 "Military Leadership" (1990).</p><p>40 Factores considerados no manual referido em (42).</p><p>"A liderança é intangível, e portanto nenhuma arma</p><p>alguma vez concebida pode substituí-la."</p><p>32</p><p>c. O segundo factor geral da liderança é o próprio líder. O líder tem que ter um</p><p>conhecimento honesto de si próprio: do que é, do que sabe e do que pode fazer; das suas</p><p>capacidades e limitações. Só assim poderá controlar-se, disciplinar-se e liderar os seus</p><p>subordinados eficientemente.</p><p>O líder deve assegurar, em permanência, que cada um dos subordinados é tratado com</p><p>dignidade e respeito.</p><p>d. A situação é o terceiro factor geral da liderança. Todas as situações são diferentes e as</p><p>acções de liderança que tiveram sucesso numa determinada situação podem não resultar</p><p>numa outra situação.</p><p>Para determinar qual a melhor acção de liderança a adoptar, haverá que ter em conta,</p><p>em primeiro lugar, os meios ou recursos disponíveis e os factores dos estudos de</p><p>situação, para, em seguida, considerar o nível de aptidão, motivação e empenhamento</p><p>dos subordinados para executar a tarefa ou missão. Numa determinada situação, o líder</p><p>poderá ter que superintender de perto e dirigir a acção dos subordinados; noutra</p><p>situação será mais indicado delegar num subordinado ou num grupo de subordinados a</p><p>autoridade para a apreciação de um problema e para a consequente tomada de decisão.</p><p>O factor situação inclui também a oportunidade das acções de liderança. O líder deve</p><p>ser capaz de identificar e pensar através da situação, por forma a poder desenvolver a</p><p>acção adequada no tempo certo.</p><p>O líder deve saber aprender dos seus próprios erros, bem como dos erros alheios. Ao</p><p>errar, o líder terá que voltar a analisar a situação, tomar rapidamente a acção correctiva</p><p>e continuar.</p><p>"O líder é aquele que transforma o pensamento em acção e</p><p>propaga esta energia à sua volta."</p><p>"O conhecimento dos homens que tem que dirigir é para o</p><p>líder tão necessário como o conhecimento da missão para a</p><p>qual lhe compete orientá-los"</p><p>Gaston Courtois</p><p>33</p><p>41</p><p>e. A comunicação, o quarto factor geral da liderança, consiste na permuta de informações</p><p>e ideias de uma para outra pessoa. A comunicação efectiva ocorre quando os</p><p>subordinados compreendem exactamente o que o líder tenta dizer-lhes, e quando o líder,</p><p>por seu turno, compreende precisamente o que os subordinados tentam dizer-lhe.</p><p>A comunicação poderá verificar-se através da expressão oral, escrita ou gestual ou,</p><p>ainda, por recurso a uma combinação de todas estas modalidades.</p><p>A forma de comunicar em diferentes situações é importante. A escolha das palavras, o</p><p>tom de voz e a atitude assumida influenciam as reacções dos subordinados. A liderança</p><p>é mais do que dar o exemplo e comandar com bravura em combate. A aptidão para dizer</p><p>o que deve ser dito, da forma mais adequada e no momento mais oportuno é também</p><p>uma parte importante da liderança. Aquilo que o líder comunica e a forma como o faz,</p><p>podem reforçar ou enfraquecer o seu relacionamento com os subordinados.</p><p>O líder deve saber ouvir, atento, quer ao que é dito, quer ao como é dito, dado que as</p><p>emoções são uma parte a não descurar da comunicação. Se o líder ouvir os seus</p><p>subordinados, estes não deixarão de o ouvir.</p><p>42</p><p>4.2. Requisitos da liderança</p><p>a. Os líderes militares devem satisfazer aos seguintes requisitos da liderança:</p><p>− Liderar em tempo de paz para estar preparado para o tempo de guerra;</p><p>41 Manual referido em (42).</p><p>42 Publicação referida em (45).</p><p>"Uma comunicação de qualidade permite garantir uma</p><p>melhor compreensão mútua e a adesão das tropas."</p><p>Todas as situações são diferentes; as acções de liderança</p><p>que resultaram numa determinada situação podem não</p><p>resultar numa outra.</p><p>34</p><p>− Desenvolver os líderes individuais;</p><p>− Desenvolver equipas de liderança;</p><p>− Descentralizar.</p><p>b. Liderar em tempo de paz para estar preparado em tempo de guerra</p><p>O Exército necessita de líderes com a aptidão para olhar para além das preocupações do</p><p>tempo de paz e capazes de executarem as suas missões de guerra mesmo depois de</p><p>longos períodos de paz. As actividades administrativas são importantes em tempo de</p><p>paz, mas não devem, de forma alguma, ser consideradas prioritárias em relação ao</p><p>treino realista de combate. Os líderes têm que instruir e treinar as suas tropas numa</p><p>perspectiva de guerra.</p><p>c. Desenvolver os líderes individuais</p><p>Este objectivo é alcançado através de um dinâmico sistema de desenvolvimento dos</p><p>líderes apoiado em três pilares:</p><p>− Estabelecimentos de Ensino Militar, Escolas Práticas e Centros de Instrução;</p><p>− Experiência</p><p>própria, sobretudo operacional;</p><p>− Autodesenvolvimento, sendo a iniciativa individual e o autoaperfeiçoamento as</p><p>"chaves" para o treino e desenvolvimento de todos os líderes. O líder pode e deve</p><p>continuar a desenvolver os conhecimentos adquiridos através do ensino e instrução</p><p>ministrados no primeiro dos pilares referidos, por recurso, inclusivé, ao ensino civil.</p><p>Em todos os níveis, o líder superior é responsável pela</p><p>criação de programas visando o desenvolvimento</p><p>profissional dos líderes seus subordinados.</p><p>A forma como os líderes treinam os seus soldados e as suas</p><p>unidades é a forma como eles deverão actuar em</p><p>operações.</p><p>35</p><p>d. Desenvolver equipas de liderança</p><p>A aptidão para desenvolver equipas de liderança resulta essencial para o sucesso em</p><p>operações de guerra. A doutrina operacional actual exige que a liderança, para além do</p><p>seu sentido tradicional de esforço de influência individual, seja ainda considerada em</p><p>termos de equipas de liderança. Uma equipa de liderança consiste de um líder e dos</p><p>subordinados necessários para planear e executar operações. Por exemplo, uma equipa</p><p>de liderança de pelotão consistirá, usualmente, do oficial comandante de pelotão e dos</p><p>sargentos chefes de secção.</p><p>O desenvolvimento de equipas de liderança revela-se ainda mais importante nas</p><p>unidades de escalão superior. Uma efectiva equipa de liderança é capaz de garantir a</p><p>continuidade no combate de acordo com a intenção do comandante. As equipas de</p><p>liderança reagem com rapidez devido ao seu conhecimento comum dos requisitos da</p><p>missão.</p><p>c. Descentralizar</p><p>Os líderes devem criar um clima de liderança em que a tomada de decisão é</p><p>descentralizada no escalão apropriado. Este clima é necessário para os líderes</p><p>subordinados aprenderem e, então, demonstrarem flexibilidade mental, iniciativa,</p><p>inovação e assunção de riscos que a nossa doutrina de treino e de operações requer. Os</p><p>líderes devem gerir a descentralização tendo em conta a aptidão, treino e experiência</p><p>dos subordinados, que podem necessitar de ser preparados e apoiados, bem como</p><p>encorajados. Ainda que a descentralização deva permitir a iniciativa dos subordinados</p><p>no respeitante a julgamentos no quadro da intenção do comandante, os líderes devem</p><p>manter os subordinados estritamente responsáveis pelas suas acções no seu nível de</p><p>responsabilidade. A implementação com êxito da descentralização requer tempo e</p><p>paciência. A sua finalidade é desenvolver a aptidão dos subordinados para resolver</p><p>Os líderes devem desenvolver uma equipa que antecipe</p><p>requisitos e que exerça iniciativa de acordo com a intenção</p><p>do comandante.</p><p>36</p><p>problemas. O líder deve estabelecer níveis, decidir o que necessita ser executado, e</p><p>então deixar os subordinados competentes decidir como cumprir a missão.</p><p>4.3. Questões para revisão e reflexão</p><p>a. Ao líder compete criar um clima que encoraje os seus subordinados a participar</p><p>activamente e a querer ajudá-lo no cumprimento da missão recebida. Quais os</p><p>elementos-chave para este relacionamento?</p><p>b. Quando se pode classificar uma comunicação líder-subordinado de “efectiva”?</p><p>c. Quais os “pilares” em que se apoia o sistema de desenvolvimento de líderes?</p><p>d. O que se entende por “desenvolver equipas de liderança”?</p><p>e. Quando o líder executa regularmente tarefas que competem aos seus subordinados,</p><p>qual o requisito de liderança que põe em causa?</p><p>O líder que executa regularmente tarefas que competem</p><p>aos seus subordinados, nega a estes últimos toda a</p><p>possibilidade de desenvolvimento; a si-mesmo nega</p><p>também a possibilidade de beneficiar das suas capacidades.</p><p>37</p><p>C A P Í T U L O V</p><p>TRAÇOS E PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA (*)</p><p>43</p><p>44</p><p>5.1. Traços da liderança</p><p>a. Os estudos realizados sobre as personalidades de grupos de líderes de sucesso têm</p><p>permitido identificar um certo número de traços ou características comuns à maioria</p><p>daqueles líderes.</p><p>Mas, como foi referido no capítulo 2 (§ 2.2), a existência destes traços não garante só</p><p>por si o sucesso da liderança. No entanto, eles constituem uma boa orientação para o</p><p>desejável desenvolvimento da personalidade dos líderes.</p><p>b. Entre os traços comuns detectados, revelam-se mais influentes os seguintes: a</p><p>apresentação (aparência), a coragem, a capacidade de decisão, a confiança</p><p>(segurança), a capacidade de resistência, o entusiasmo, a iniciativa, a integridade, o</p><p>discernimento, o espírito de justiça, a competência, a lealdade, o tacto e a</p><p>generosidade.</p><p>(*) Tradução adaptada e parcial do capítulo 2 do manual FM 22-100 "Military Leadership" do Exército dos</p><p>EUA (1973 e 1990).</p><p>43 "Considerações sobre as causas da grandeza dos romanos e da sua decadência" (1734).</p><p>44 "Generalship: Its Disease and Their Cure" (1983).</p><p>"Se se quiser fazer grandes coisas, é indispensável colocar-</p><p>se no meio dos homens e não acima deles."</p><p>MONTESQUIEU</p><p>"Quanto mais mecânicas se tornam as armas com as quais</p><p>combatemos, menos mecânico deve ser o espírito que as</p><p>controla."</p><p>J. F. C. FULLER</p><p>38</p><p>c. A apresentação de um líder é uma designação global que em si integra o seu aspecto,</p><p>porte, comportamento e conduta. O aspecto, incluindo as condições do seu uniforme e</p><p>equipamento, deve ser exemplar; o porte deve ser aprumado; o comportamento e</p><p>conduta devem reflectir vivacidade, energia, competência e segurança.</p><p>Poucas coisas são susceptíveis de reforçar mais o moral das tropas do que a constatação</p><p>de que o seu comandante, com perfeito conhecimento das dificuldades da situação</p><p>vivida, não parece nem age preocupado. Os bons líderes sabem que a sua aparente</p><p>confiança em si-mesmos, nas suas tropas, no armamento e equipamento disponíveis e</p><p>no desfecho da situação, se reflecte, necessariamente, nos seus homens.</p><p>Por seu turno, a irritação frequente, a perda de calma e a linguagem vulgar são sinais de</p><p>uma quebra de autocontrolo ou autodisciplina. Um líder que não é capaz de se controlar</p><p>não pode esperar controlar os outros.</p><p>O recurso a uma linguagem irreverente ou obscena no relacionamento líder-</p><p>subordinados é susceptível de provocar fricções, contendas ou, mesmo, insubordinação.</p><p>Os homens ressentem-se ao serem injuriados pelos seus líderes, sentindo, com razão,</p><p>que uma linguagem imoderada é muitas vezes uma expressão de cólera contra eles.</p><p>Mesmo o tom de gracejo deve ser usado com moderação, embora o humor possa ser,</p><p>particularmente em situações de exaustão ou desencorajamento, um meio de provocar</p><p>confiança ou atenuar tensões excessivas.</p><p>O líder deve evitar a condenação verbal de um grupo na sua totalidade. O ressentimento</p><p>criado nos subordinados que são injustamente incluídos nas acções disciplinares</p><p>conjuntas torna esta prática inconveniente para o clima ético do grupo.</p><p>Por fim, a dignidade é também um elemento essencial da apresentação do líder que não</p><p>deve ser descuidado e que exige, em permanência, o controlo das suas próprias acções e</p><p>emoções. Um líder que procura "fazer espectáculo" de si-mesmo perde,</p><p>inexoravelmente, o respeito dos seus homens.</p><p>d. A coragem é uma qualidade mental que reconhece o medo ao perigo ou ao criticismo,</p><p>mas que permite a uma pessoa proceder, face a eles, com calma e firmeza. A coragem</p><p>existe tanto num sentido moral como físico. A coragem moral significa compreender e</p><p>bater-se por aquilo que se assume como justo, verdadeiro ou correcto, perante o</p><p>39</p><p>desfavor popular. Um líder moralmente corajoso admitirá os seus próprios erros, mas</p><p>reforçará as suas decisões quando se encontrar seguro das razões das opções que tenha</p><p>seleccionado.</p><p>Contudo, o líder deve ser ponderado no seu processo de pensar e ter cuidado para não</p><p>exagerar face à adversidade.</p><p>e. Um líder tem que ser capaz de tomar decisões prontamente, e de transmiti-las de forma</p><p>clara, concisa</p>