Aula 4 - Slides

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<p>1</p><p>61</p><p>1</p><p>61</p><p>Prof. Paulo Castro</p><p>Aula 4</p><p>Processo Decisório</p><p>2</p><p>61</p><p>2</p><p>61</p><p>A Negociação no</p><p>Processo Decisório</p><p>3</p><p>61</p><p>3</p><p>61</p><p>A Informação e a</p><p>Comunicação no PD</p><p>4</p><p>61</p><p>As decisões são</p><p>boas tanto quanto</p><p>a informação na</p><p>qual se baseiam.</p><p>Ao melhorar a</p><p>qualidade da</p><p>informação,</p><p>melhoramos</p><p>a decisão</p><p>5</p><p>61</p><p>Não é a quantidade</p><p>de informação que</p><p>promove melhores</p><p>decisões e sim a</p><p>qualidade</p><p>6</p><p>61</p><p>A informação</p><p>também é um</p><p>método para</p><p>ganhar destaque</p><p>no mercado, pois</p><p>confere vantagem</p><p>e deve ser usada</p><p>como arma neste</p><p>ambiente</p><p>competitivo global</p><p>7</p><p>61</p><p>Os gestores das</p><p>organizações têm</p><p>tipos e necessidades</p><p>diversas de</p><p>informações.</p><p>Sistemas de</p><p>informação são</p><p>desenvolvidos para</p><p>esta demanda</p><p>8</p><p>61</p><p>Custa caro a geração</p><p>e a manutenção</p><p>da informação.</p><p>Adquirir e manter</p><p>informações</p><p>desnecessárias</p><p>onera as</p><p>empresas</p><p>9</p><p>61</p><p>Informações de</p><p>menos ou de má</p><p>qualidade não</p><p>ajudam nas</p><p>decisões, assim</p><p>como informação</p><p>demais gasta mais</p><p>recursos e pode</p><p>prejudicar dados</p><p>bons e úteis</p><p>10</p><p>61</p><p>Os gerentes</p><p>precisam estar</p><p>conscientes deste</p><p>custo e da</p><p>necessidade de</p><p>equilíbrio no uso</p><p>das informações</p><p>11</p><p>61</p><p>Independente do</p><p>tipo de decisão, da</p><p>qualidade da</p><p>informação e seus</p><p>sistemas, ela só é</p><p>viável com uma</p><p>boa estrutura de</p><p>comunicação</p><p>12</p><p>61</p><p>Assim, as</p><p>empresas e seus</p><p>membros trocam</p><p>informes, formam</p><p>entendimentos,</p><p>coordenam</p><p>atividades,</p><p>exercem influência</p><p>e socializam-se</p><p>13</p><p>61</p><p>As empresas têm</p><p>dois sistemas de</p><p>comunicação:</p><p>formal e informal.</p><p>O formal inclui</p><p>relações de</p><p>supervisão, grupos</p><p>de trabalho e</p><p>sistemas de</p><p>informação</p><p>14</p><p>61</p><p>Já o informal vem</p><p>da interação entre</p><p>pessoas e baseia-se</p><p>em proximidade,</p><p>amizade e</p><p>interesses comuns</p><p>15</p><p>61</p><p>15</p><p>61</p><p>Visão Sistêmica do PD</p><p>em Relação ao PDCA</p><p>16</p><p>61</p><p>O pensamento</p><p>sistêmico vem para</p><p>relacionar todas as</p><p>áreas da empresa</p><p>com o ambiente</p><p>externo da</p><p>organização</p><p>17</p><p>61</p><p>O PDCA é uma</p><p>ferramenta que</p><p>auxilia o gestor a</p><p>gerenciar a</p><p>organização,</p><p>monitorando e</p><p>avaliando os</p><p>problemas, (...)</p><p>18</p><p>61</p><p>(...) possibilitando</p><p>a padronização de</p><p>melhorias contínuas</p><p>e uma menor</p><p>probabilidade de</p><p>erros que a empresa</p><p>venha a cometer em</p><p>suas decisões</p><p>19</p><p>61</p><p>O ciclo PDCA tem</p><p>por princípio tornar</p><p>mais fáceis e</p><p>rápidos os</p><p>processos</p><p>organizacionais,</p><p>sendo dividido em</p><p>quatro etapas:</p><p>20</p><p>61</p><p>Plan = planejamento</p><p>Do = execução</p><p>Check = controle</p><p>Act = ação</p><p>corretiva</p><p>21</p><p>61</p><p>O PDCA contribui</p><p>para a obtenção de</p><p>um aperfeiçoamento</p><p>do sistema de</p><p>gestão e do</p><p>processo de</p><p>tomada de</p><p>decisões</p><p>22</p><p>61</p><p>O PDCA é uma</p><p>proposta de</p><p>abordagem</p><p>organizada que</p><p>tem como objetivo</p><p>solucionar</p><p>qualquer tipo</p><p>de problema</p><p>23</p><p>61</p><p>O objetivo principal</p><p>na solução dos</p><p>problemas é</p><p>garantir o</p><p>desempenho</p><p>máximo da</p><p>produção, operações</p><p>e serviços, pois (...)</p><p>24</p><p>61</p><p>(...) estes afetam</p><p>diretamente os</p><p>clientes externos e</p><p>internos e conduz</p><p>tanto a receitas</p><p>crescentes como a</p><p>gastos reduzidos</p><p>25</p><p>61</p><p>Esta é a principal</p><p>finalidade do</p><p>estudo de solução</p><p>de problemas:</p><p>propor ações</p><p>baseadas em dados</p><p>estatísticos e</p><p>coleta de</p><p>informações, (...)</p><p>26</p><p>61</p><p>(...) usando as</p><p>ferramentas</p><p>adequadas, que</p><p>eliminem</p><p>definitivamente um</p><p>determinado</p><p>problema</p><p>27</p><p>61</p><p>27</p><p>61</p><p>Negociações no</p><p>Processo Decisório</p><p>28</p><p>61</p><p>A negociação faz</p><p>parte do nosso dia</p><p>a dia, negociamos</p><p>o tempo todo, até</p><p>inconscientes, mas</p><p>são poucos os que</p><p>sabem negociar</p><p>29</p><p>61</p><p>Negociar é saber</p><p>se relacionar. A</p><p>negociação não</p><p>deve ser entendida</p><p>como competição,</p><p>mas sim como</p><p>busca de acordo</p><p>30</p><p>61</p><p>A negociação é</p><p>entendida como um</p><p>processo dinâmico</p><p>onde as partes</p><p>interessadas</p><p>buscam um acordo</p><p>mutuamente</p><p>satisfatório</p><p>31</p><p>61</p><p>Todo acordo é resultado de</p><p>decisões tomadas entre as</p><p>partes envolvidas. Os maiores</p><p>dilemas nesta questão</p><p>passam a ser a</p><p>qualidade da decisão</p><p>e se ela atende ou</p><p>não aos interesses</p><p>de todas as partes</p><p>interessadas</p><p>32</p><p>61</p><p>No processo de</p><p>negociação temos</p><p>três elementos</p><p>cruciais: informação,</p><p>tempo e poder.</p><p>Já vimos que a</p><p>“informação” nos</p><p>leva ao “saber” (...)</p><p>33</p><p>61</p><p>(...) e está também</p><p>vinculada a buscar</p><p>conhecer as</p><p>necessidades do</p><p>outro, que é um</p><p>ponto-chave em</p><p>qualquer</p><p>negociação</p><p>34</p><p>61</p><p>O “tempo” é</p><p>fundamental para</p><p>o resultado de</p><p>uma negociação</p><p>e certamente</p><p>exerce influência</p><p>sobre a decisão,</p><p>podendo ser (...)</p><p>35</p><p>61</p><p>(...) positiva ou</p><p>negativa,</p><p>dependendo das</p><p>circunstâncias e</p><p>do prazo limite</p><p>imposto à tomada</p><p>de decisão</p><p>36</p><p>61</p><p>Já a variável</p><p>“poder” está</p><p>intimamente ligada</p><p>ao instituto da</p><p>liderança, que</p><p>diz respeito à</p><p>capacidade de</p><p>influenciar pessoas</p><p>37</p><p>61</p><p>A negociação</p><p>utiliza-se da forma</p><p>positiva do poder,</p><p>visto que busca</p><p>atingir interesses</p><p>e acordos</p><p>mutuamente</p><p>satisfatórios para</p><p>as partes</p><p>38</p><p>61</p><p>38</p><p>61</p><p>Ética no</p><p>Processo Decisório</p><p>39</p><p>61</p><p>Como saber até</p><p>que ponto se está</p><p>agindo de maneira</p><p>ética em uma</p><p>tomada de decisão?</p><p>40</p><p>61</p><p>Em termos éticos,</p><p>não existe um</p><p>padrão formal</p><p>universalmente</p><p>aceito. A ética</p><p>profissional</p><p>depende de vários</p><p>aspectos, (...)</p><p>41</p><p>61</p><p>(...) dentre eles</p><p>os fatores ligados</p><p>diretamente à</p><p>pessoa, tais como</p><p>a formação</p><p>filosófica, religiosa,</p><p>experiência,</p><p>valores culturais</p><p>42</p><p>61</p><p>Normalmente as</p><p>pessoas praticam</p><p>comportamentos</p><p>questionáveis (ou</p><p>não éticos) quando</p><p>buscam vantagens</p><p>43</p><p>61</p><p>E sabendo que a</p><p>informação gera</p><p>poder, é comum</p><p>guardarem certas</p><p>informações como</p><p>um trunfo (ou</p><p>vantagem) sobre</p><p>os demais</p><p>44</p><p>61</p><p>Temos três</p><p>critérios diferentes</p><p>para fazer uma</p><p>escolha ética:</p><p>45</p><p>61</p><p>o 1º é o Utilitarista, em que as</p><p>decisões são tomadas apenas</p><p>em função dos resultados.</p><p>A ideia é proporcionar</p><p>o melhor resultado</p><p>possível ao maior</p><p>nº possível de</p><p>pessoas. É a visão</p><p>dominante no</p><p>mundo dos negócios</p><p>46</p><p>61</p><p>o 2º critério foca nos Direitos e</p><p>pretende garantir a aplicação</p><p>das legislações específicas,</p><p>uma decisão que não</p><p>burle as leis vigentes</p><p>e garanta os direitos</p><p>do cidadão, tais</p><p>como dignidade,</p><p>privacidade e</p><p>livre expressão</p><p>47</p><p>61</p><p>o 3º critério é o da Justiça.</p><p>Ele exige que os indivíduos</p><p>estabeleçam e apoiem regras</p><p>justas e imparciais, de maneira</p><p>que exista uma</p><p>distribuição</p><p>equitativa de custos</p><p>e benefícios. Requer</p><p>equilíbrio entre todas</p><p>as partes envolvidas</p><p>na decisão</p><p>48</p><p>61</p><p>48</p><p>61</p><p>A Tomada de Decisões</p><p>na Prática, Dificuldades</p><p>e Conflitos</p><p>49</p><p>61</p><p>Como o processo</p><p>de administrar é</p><p>feito de decisões,</p><p>quanto mais</p><p>preparado estiver o</p><p>executivo, maiores</p><p>as chances de</p><p>sucesso</p><p>50</p><p>61</p><p>Cabe lembrar</p><p>alguns aspectos que</p><p>influenciam o PD</p><p>das empresas, pois</p><p>as decisões nem</p><p>sempre seguem um</p><p>processo racional,</p><p>(...)</p><p>51</p><p>61</p><p>(...) mas também</p><p>usam formas intuitivas</p><p>e criativas de</p><p>decisão, que</p><p>dependem mais</p><p>de talento e</p><p>percepções do que</p><p>de embasamento</p><p>técnico</p><p>52</p><p>61</p><p>A decisão racional</p><p>classifica-se em</p><p>certeza, incerteza</p><p>e risco</p><p>53</p><p>61</p><p>A “certeza”</p><p>caracteriza-se</p><p>pela suposição do</p><p>decisor de que</p><p>ele conhece todas</p><p>as situações</p><p>previsíveis, (...)</p><p>54</p><p>61</p><p>(...) todas as opções</p><p>possíveis e todas</p><p>as consequências</p><p>possíveis para</p><p>todas as</p><p>alternativas.</p><p>Típico das decisões</p><p>programadas</p><p>55</p><p>61</p><p>A “incerteza” entende</p><p>que a própria</p><p>incerteza existe</p><p>em toda decisão</p><p>relacionada ao</p><p>futuro e que o</p><p>problema está</p><p>em como lidar</p><p>com ela no PD</p><p>56</p><p>61</p><p>Neste caso, implica</p><p>adotar possíveis</p><p>consequências a</p><p>cada alternativa,</p><p>simulando</p><p>resultados</p><p>diferentes</p><p>57</p><p>61</p><p>O “risco” entende</p><p>que, assim como a</p><p>incerteza, toda</p><p>escolha tem riscos.</p><p>O problema está</p><p>em avaliá-los</p><p>58</p><p>61</p><p>As soluções mais</p><p>comumente</p><p>adotadas estão em</p><p>atribuir, de acordo</p><p>com certos</p><p>métodos, uma</p><p>distribuição de</p><p>probabilidades</p><p>para cada</p><p>alternativa</p><p>59</p><p>61</p><p>Enfim, está</p><p>evidente que a</p><p>tomada de</p><p>decisões na prática</p><p>é cercada de</p><p>muitas dificuldades</p><p>e conflitos</p><p>60</p><p>61</p><p>Isso exige preparação</p><p>constante dos</p><p>envolvidos no processo.</p><p>Tudo depende da</p><p>competência e da</p><p>capacidade dos</p><p>decisores, que é</p><p>a chave do sucesso</p><p>das boas decisões</p><p>61</p><p>61</p>