Planejamento Financeiro Empresarial

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<p>71</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Capítulo 5</p><p>Planejamento</p><p>financeiro</p><p>As ações de planejamento empresarial visam à preparação de cada</p><p>área para tempos futuros. Os departamentos de marketing, recursos</p><p>humanos, produção, jurídico, contábil e financeiro, por exemplo, elabo-</p><p>ram seus planos anuais e ajustam os de maior periodicidade (como os</p><p>quinquenais) todos os anos. O centro das atenções deste livro é a área</p><p>financeira, que, como será lido alguns parágrafos à frente, precisa inte-</p><p>ragir com todas as demais a fim de executar o planejamento que lhe</p><p>cabe: o financeiro. Este capítulo apresenta as etapas a serem vencidas</p><p>para que planos financeiros consistentes, de curto e longo prazos, se-</p><p>jam entregues à administração superior, que os usará como insumos</p><p>para decisões estratégicas e operacionais.</p><p>72 M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Gestão financeira empresarial</p><p>O planejamento financeiro de longo prazo, necessariamente anterior</p><p>ao de curto prazo, é feito por empresas de estrutura robusta. Nas corpora-</p><p>ções de estrutura mais enxuta, por questões práticas, o planejamento de</p><p>longo prazo tende a ser insipiente; afinal, em grande parte delas, as incer-</p><p>tezas são tão poderosas que as preocupações com o dia a dia ocupam</p><p>integralmente os planejadores. Para esses empreendimentos, existem</p><p>excelentes iniciativas de educação financeira em que o pequeno empre-</p><p>endedor adquire (ou aperfeiçoa) conhecimentos sobre a gestão de dispo-</p><p>nibilidades, estoques, fontes de financiamento, etc. Neste livro, optou-se</p><p>por presumir estruturas demandantes de gestão financeira mais elabora-</p><p>da tecnicamente. Nesse contexto, o planejamento, atividade característi-</p><p>ca do administrador (financeiro, em nosso caso), é mais complexo.</p><p>A atenção maior (mas não exclusiva) deste capítulo dedicado ao pla-</p><p>nejamento financeiro é direcionada ao orçamento de caixa e ao fluxo</p><p>de caixa, duas das peças mais significativas no universo da gestão das</p><p>finanças. A elaboração e o adequado controle desses documentos são</p><p>um fator crítico para o seu sucesso.</p><p>1 Planejamento e controle</p><p>Quando o assunto é administração (não importando se a referência</p><p>é a recursos humanos, marketing, frota, materiais ou finanças), duas</p><p>palavras não podem faltar na pauta: planejamento e controle.</p><p>Com o planejamento, o gestor prepara a empresa para o futuro con-</p><p>siderando cenários alternativos.1 Afinal, em gestão corporativa, não é</p><p>admissível qualquer conversa que considere uma empresa “ao sabor</p><p>dos ventos”. O planejar precisa ser empreendido em horizontes distin-</p><p>tos, pois, por se tratar de atividade voltada para o futuro, existem as in-</p><p>1 Tradicionalmente, elaboram-se três cenários: o primeiro considerado otimista, o segundo considerado</p><p>pessimista e o terceiro considerado “mais provável” (também chamado de “central” ou “realista”).</p><p>73 Planejamento financeiro</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>certezas, que serão tão mais relevantes quanto maior for o horizonte do</p><p>planejamento. Por isso, são necessários os planejamentos financeiros</p><p>de longo prazo e de curto prazo, necessariamente nessa ordem. Com o</p><p>primeiro, de perfil estratégico, o planejador entenderá “aonde” pretende</p><p>chegar; com o segundo, de perfil mais operacional, ele trabalhará com</p><p>alternativas de “como” chegar lá — a inversão desse processo, do ponto</p><p>de vista da gestão qualificada, não tem sentido.</p><p>Planejar é preciso, mas não suficiente, pois é preciso monitorar as</p><p>operações no dia a dia, atestar a credibilidade dos registros, verificar a</p><p>necessidade de medidas corretivas, etc. Essas demandas são supridas</p><p>pela atividade de controle financeiro, por meio da qual o gestor poderá</p><p>comparar as estimativas presentes nos documentos de planejamento</p><p>(de curto prazo, em particular) com os dados verificados de fato. Esse</p><p>acompanhamento permite, entre outros benefícios, avaliar a qualidade</p><p>das estimativas e técnicas utilizadas em sua elaboração. Estimativas</p><p>que se mostram grosseiramente descoladas dos fatos, sem que se jus-</p><p>tifiquem por externalidades (ou outras razões aceitáveis), precisam ser</p><p>objeto de auditoria o quanto antes, afinal, como é sabido, o calendá-</p><p>rio não será bondoso. Um aspecto vital das atividades de controle é</p><p>o timing, pois examinar fatos passados não é controlá-los, mas sim-</p><p>plesmente estudar seu histórico, e não é disso que tratamos aqui. As</p><p>diversas atividades de controle financeiro (conciliação bancária, baixas</p><p>de cobrança, etc.) devem ser feitas com a menor periodicidade possí-</p><p>vel, em cada caso; fica claro, portanto, que algumas atividades deverão</p><p>compor a rotina diária.</p><p>Neste ponto, um alerta: é muito comum a realização de várias ta-</p><p>refas de controle financeiro com apoio de planilhas eletrônicas. Em</p><p>princípio, isso pode parecer “inofensivo”, o que não necessariamen-</p><p>te é verdade. Recomenda-se, enfaticamente, que as planilhas sejam</p><p>não mais do que ferramentas auxiliares de gestão e não pretendam</p><p>substituir os softwares de controle financeiro, esses, sim, muito mais</p><p>seguros em sua operação.</p><p>74 M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Gestão financeira empresarial</p><p>IMPORTANTE</p><p>Com as atividades de controle financeiro, não buscamos estudar o his-</p><p>tórico de fatos passados, e sim comparar as estimativas contidas nos</p><p>documentos de planejamento (particularmente, de curto prazo) com os</p><p>dados da realidade.</p><p></p><p>2 Planejamento financeiro</p><p>A rigor, o planejamento financeiro deve ocorrer em duas dimensões:</p><p>planejamento de caixa e planejamento de lucros. No primeiro caso, o</p><p>orçamento de caixa tem protagonismo; no segundo caso, o documento</p><p>principal é a demonstração do resultado do exercício (DRE). Neste ponto,</p><p>é importante rever o que foi detalhado no item “3.1 – Demonstração do</p><p>resultado do exercício”, do capítulo 2, acerca dos regimes de caixa e de</p><p>competência e sua influência na DRE, haja vista os interesses da gestão</p><p>financeira.</p><p>Se o assunto é planejamento, devem-se considerar as possibilidades</p><p>de seu alcance temporal, isto é, seus horizontes de planejamento. Assim,</p><p>o planejamento financeiro poderá considerar os horizontes de curto e lon-</p><p>go prazos. Além disso, já vimos que o planejamento de longo prazo é</p><p>estratégico e deve preceder o de curto prazo (operacional).</p><p>Na maior parte das vezes, o planejamento de longo prazo utiliza o</p><p>horizonte de dez anos, mas isso é relativo, pois há que considerar a</p><p>diversidade de incertezas a que estão expostas as diversas economias.</p><p>Assim, dez anos podem ser um período inviável para um planejamento,</p><p>se a economia em que a empresa estiver inserida for instável. No Brasil,</p><p>pouco antes de 1994, quando o real iniciou sua circulação, nossas taxas</p><p>de inflação e juros eram tão altas que não permitiam que um planeja-</p><p>mento com horizonte superior a cinco anos tivesse alguma consistên-</p><p>cia e, portanto, utilidade. Com a estabilização da moeda e da economia</p><p>75 Planejamento financeiro</p><p>M</p><p>aterial</p><p>para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>brasileira como um todo, os planejadores em operação no Brasil alon-</p><p>garam seus horizontes.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Em 1º de julho de 1994, depois de alguns meses de preparação da nossa</p><p>economia, entrava em circulação uma nova moeda brasileira, o real. O lan-</p><p>çamento fazia parte de um complexo plano de estabilização econômica</p><p>denominado plano real. Um dos aspectos que permitiram, e ainda permi-</p><p>tem, apontar o plano como vitorioso foi a recuperação da estabilidade da</p><p>economia, possibilitando que empresas e famílias fizessem planejamen-</p><p>tos financeiros mais consistentes.</p><p></p><p>Neste texto, privilegiaremos o planejamento de curto prazo por ser,</p><p>de fato, mais crítico para as empresas em geral. Com essa definição,</p><p>podemos voltar a tratar do caixa, isto é, do planejamento de caixa e de</p><p>suas características mais marcantes. Também conhecido como “proje-</p><p>ção de caixa”, o orçamento de caixa é um documento que se refere, usu-</p><p>almente, ao ano civil (janeiro a dezembro) e tem o objetivo de resumir as</p><p>expectativas do planejador quanto aos saldos de caixa e finais de cada</p><p>mês. É esperado superávit ou déficit em março/20XX? E no mês seguin-</p><p>te? A empresa precisará de financiamento ou terá excedente financeiro</p><p>que possa ser aplicado em ativos de alta liquidez? Essas informações,</p><p>que não são “certezas”, constarão do orçamento de caixa.</p><p>E o dia a dia financeiro da empresa, como é “planejado” e executado?</p><p>Cada dia de cada mês “planejado” no orçamento de caixa também deverá</p><p>ser objeto de planejamento. O que e quanto deverá ser pago em “tal” dia?</p><p>Qual a expectativa de recebimento naquela mesma data? Todas as res-</p><p>postas estarão à disposição do gestor financeiro no fluxo de caixa, outro</p><p>documento vital para a empresa e que também será abordado neste texto.</p><p>76 M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Gestão financeira empresarial</p><p>3 Orçamento de caixa</p><p>É responsabilidade do administrador financeiro manter contato com</p><p>as demais áreas da empresa a fim de sensibilizar seus gestores acer-</p><p>ca da influência de cada um no sucesso operacional do departamento</p><p>financeiro. É imprescindível que cada gestor conheça os possíveis re-</p><p>flexos de seus atos nas finanças da empresa. Os gestores do departa-</p><p>mento jurídico, por exemplo, devem avaliar o impacto que a empresa</p><p>poderá sofrer com a perda de prazos por parte de seus advogados. Um</p><p>segundo exemplo pode vir da área de recursos humanos: desligamen-</p><p>tos implicam o pagamento de verbas indenizatórias proporcionais ao</p><p>tempo de serviço do colaborador dispensado. Você consegue imaginar</p><p>a execução de um plano de redução de quadro funcional sem que a área</p><p>financeira seja avisada com alguma antecedência? Imagino que sua</p><p>resposta seja “não”. São circunstâncias óbvias, sob bom senso, mas o</p><p>gestor financeiro não deve esperá-lo passivamente; em vez disso, deve</p><p>agir preventivamente. Por fim, um exemplo com impacto direto na ges-</p><p>tão financeira: as estimativas de volume de vendas.</p><p>A primeira informação a ser requerida para a elaboração do orça-</p><p>mento de caixa é a estimativa da receita de vendas em cada mês.</p><p>IMPORTANTE</p><p>Este é um bom momento para você lembrar que, se o assunto é caixa,</p><p>o regime a ser considerado no reconhecimento de gastos e receitas é o</p><p>“de caixa”. Por conta disso, ao elaborar o orçamento de caixa, as recei-</p><p>tas de vendas de cada mês não poderão ser confundidas com o fatura-</p><p>mento. Isso só poderá ser indiferente se todas as vendas do mês forem</p><p>feitas na condição “à vista”, hipótese pouco provável.</p><p></p><p>77 Planejamento financeiro</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Essa informação deve ter a melhor qualidade possível, isto é, deve ter</p><p>sido gerada responsavelmente, considerando os dados internos, exter-</p><p>nos e sua combinação. Os dados internos tendem a retratar somente as</p><p>expectativas dos vendedores; os dados externos, se considerados, são</p><p>fontes de informações valiosas sobre a conjuntura econômica, que tem</p><p>muita influência na propensão a consumir. Os dados internos, tendo re-</p><p>cebido o “toque de realidade” oferecido pelos dados externos, podem ter</p><p>sua qualidade aumentada, o que se reflete, finalmente, na qualidade das</p><p>informações geradas pelo orçamento de caixa.</p><p>Outro cuidado necessário na elaboração do orçamento de caixa é a</p><p>consideração de cenários alternativos; afinal, estamos avaliando even-</p><p>tos (vendas) futuros, em relação aos quais não há qualquer possibilida-</p><p>de de certeza total. Usualmente, são considerados três cenários:</p><p>1. Otimista: considera o “melhor dos mundos” para a empresa</p><p>vendedora.</p><p>2. Mais provável ou realista: muitas vezes referido como “cenário</p><p>central” ou “cenário-base”.</p><p>3. Pessimista: na extremidade oposta do otimista, considera o</p><p>“pior dos mundos” para os vendedores.</p><p>A importância dessa providência crescerá se houver um clima de</p><p>volatilidade na economia, o que pode ser causado por fatores políticos,</p><p>sociais, climáticos e até geopolíticos, dependendo dos produtos vendi-</p><p>dos. Finalmente, a utilização dos cenários alternativos tem o poder de</p><p>mitigar a força do fator-surpresa. Em situações de maior instabilidade</p><p>ou de sua iminência, cenários adicionais poderão ser considerados.</p><p>Vejamos como organizar um orçamento de caixa (tabela 3) desde os</p><p>seus quadros preparatórios, isto é, o de recebimentos (tabela 1) e o de</p><p>pagamentos (tabela 2).</p><p>78 M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Gestão financeira empresarial</p><p>Como exemplo de dados de expectativa de vendas, em cenário oti-</p><p>mista, consideraremos o valor de R$ 100.000,00 para o mês de janeiro</p><p>e a informação de que a empresa recebe 20% à vista, 40% em 30 dias</p><p>e o restante em 60 dias. Como o regime utilizado precisa ser o “de cai-</p><p>xa”, esse parcelamento deve ser considerado rigorosamente. A tabela 1,</p><p>preenchida, mantém somente os dados referentes às vendas de janeiro,</p><p>para melhor observação. Recomenda-se igual procedimento para os de-</p><p>mais cenários.</p><p>Tabela 1 – Recebimentos (R$ 1,00)</p><p>RECEBIMENTOS</p><p>CENÁRIO OTIMISTA</p><p>Janeiro Fevereiro Março</p><p>Vendas 100.000</p><p>Encaixes</p><p>20.000 40.000 40.000</p><p>Totais 20.000 40.000 40.000</p><p>Da mesma forma que a tabela 1, e pelo mesmo motivo, a tabela 2 traz</p><p>apenas os gastos incorridos em janeiro e a respectiva programação de</p><p>pagamentos (40% à vista, 30% em 30 dias e o restante em 60 dias).</p><p>79 Planejamento financeiro</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Tabela 2 – Pagamentos (R$ 1,00)</p><p>PAGAMENTOS</p><p>CENÁRIO OTIMISTA</p><p>Janeiro Fevereiro Março</p><p>Gastos 70.000</p><p>Desembolsos</p><p>14.000 28.000 28.000</p><p>Totais 14.000 28.000 28.000</p><p>Finalmente, vamos montar a tabela 3, o pretendido orçamento de</p><p>caixa. Inicialmente, os totais de recebimentos e pagamentos devem ser</p><p>transportados para as respectivas linhas com os valores referentes</p><p>a</p><p>cada mês. Em seguida, deverá ser apurado o fluxo líquido de caixa, con-</p><p>siderando os recebimentos e pagamentos de cada mês. O saldo inicial</p><p>de cada mês será o saldo final do mês anterior transportado. Assim, o</p><p>saldo inicial de janeiro (R$ 4.000) foi o saldo final de dezembro do ano</p><p>anterior, que não integra a tabela. Saldo mínimo de caixa é uma margem</p><p>de segurança geralmente estabelecida por empresas a fim de manter</p><p>fundos para uma situação emergencial; para efeito de orçamento, essa</p><p>verba é considerada um “compromisso” a ser liquidado. Finalmente, de-</p><p>verão ser apurados o valor “excedente de caixa” ou o valor “a financiar”</p><p>— o primeiro montante poderá ser aplicado em ativos de altíssima li-</p><p>quidez, preferencialmente de liquidez imediata; o segundo representa</p><p>uma expectativa de necessidade da captação de recursos de terceiros,</p><p>usualmente por meio de operações bancárias (o exemplo utilizado na</p><p>tabela 3 apresenta o caso de “excedente”).</p><p>80 M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Gestão financeira empresarial</p><p>Tabela 3 – Orçamento de caixa</p><p>ORÇAMENTO DE CAIXA</p><p>CENÁRIO OTIMISTA</p><p>Janeiro Fevereiro Março</p><p>Recebimentos 20.000 40.000 40.000</p><p>Pagamentos 14.000 28.000 28.000</p><p>Fluxo líquido de caixa 6.000 12.000 12.000</p><p>Saldo inicial 4.000 10.000 22.000</p><p>Saldo final 10.000 22.000 34.000</p><p>Saldo mínimo de caixa 5.000 5.000 5.000</p><p>Excedente 5.000 17.000 29.000</p><p>A financiar</p><p>Fonte: adaptado de Gitman (2017)</p><p>Concluído o orçamento de caixa, é hora de elaborar o fluxo de caixa.</p><p>4 Fluxo de caixa</p><p>Vimos que o orçamento de caixa pretende informar o gestor finan-</p><p>ceiro dos excedentes ou das insuficiências de fundos estimados para</p><p>cada mês do ano seguinte. Esse demonstrativo, portanto, ainda não</p><p>oferece ao gestor informações precisas que garantam que a empresa</p><p>não incorrerá em insolvência, ainda que eventualmente. Aliás, a “even-</p><p>tualidade” não é um atenuante da insolvência, que deverá ser evitada</p><p>com as ações do gestor financeiro. Essa visão mais detalhada de cada</p><p>mês — a perspectiva “dia a dia” — é oferecida pelo fluxo de caixa, que</p><p>deverá ser elaborado segundo os mesmos cenários considerados para</p><p>o orçamento de caixa.</p><p>81 Planejamento financeiro</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>IMPORTANTE</p><p>A elaboração do fluxo de caixa é uma atividade de planejamento finan-</p><p>ceiro.</p><p></p><p>Esse demonstrativo deverá ser preparado para receber as informa-</p><p>ções “estimadas” e as “realizadas”. A ação de registrar os recebimentos e</p><p>pagamentos “daquela data”, que de fato ocorreram, ao lado das respecti-</p><p>vas estimativas tem dupla função:</p><p>1. Fazer o necessário registro da movimentação de caixa em cada</p><p>data.</p><p>2. Comparar o “realizado” com o “estimado”, acompanhamento</p><p>que permite avaliar a qualidade das estimativas feitas na fase</p><p>de planejamento.</p><p>Dessa avaliação, poderão resultar medidas corretivas ou a adoção de</p><p>técnicas que foram testadas. Embora este texto se refira a vendas, com</p><p>alguma insistência, convém considerar que os recebimentos de todas</p><p>as naturezas, bem como todas as naturezas de pagamentos, devem ser</p><p>computados tanto no orçamento de caixa como no fluxo de caixa.</p><p>Nesse ponto, há uma mudança de “fase” na gestão financeira: passa-</p><p>mos da fase de planejamento para a fase de controle financeiro.</p><p>IMPORTANTE</p><p>O registro e a análise dos valores “realizados” e sua comparação com</p><p>aqueles “estimados” são atividades típicas de controle financeiro. Lem-</p><p>bra-se de que este capítulo foi iniciado com a referência a planejamento</p><p>e controle?</p><p></p><p>82 M</p><p>at</p><p>er</p><p>ia</p><p>l p</p><p>ar</p><p>a</p><p>us</p><p>o</p><p>ex</p><p>cl</p><p>us</p><p>ivo</p><p>d</p><p>e</p><p>al</p><p>un</p><p>o</p><p>m</p><p>at</p><p>ric</p><p>ul</p><p>ad</p><p>o</p><p>em</p><p>c</p><p>ur</p><p>so</p><p>d</p><p>e</p><p>Ed</p><p>uc</p><p>aç</p><p>ão</p><p>a</p><p>D</p><p>is</p><p>tâ</p><p>nc</p><p>ia</p><p>d</p><p>a</p><p>Re</p><p>de</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>E</p><p>AD</p><p>, d</p><p>a</p><p>di</p><p>sc</p><p>ip</p><p>lin</p><p>a</p><p>co</p><p>rre</p><p>sp</p><p>on</p><p>de</p><p>nt</p><p>e.</p><p>P</p><p>ro</p><p>ib</p><p>id</p><p>a</p><p>a</p><p>re</p><p>pr</p><p>od</p><p>uç</p><p>ão</p><p>e</p><p>o</p><p>c</p><p>om</p><p>pa</p><p>rti</p><p>lh</p><p>am</p><p>en</p><p>to</p><p>d</p><p>ig</p><p>ita</p><p>l, s</p><p>ob</p><p>a</p><p>s</p><p>pe</p><p>na</p><p>s</p><p>da</p><p>L</p><p>ei</p><p>. ©</p><p>E</p><p>di</p><p>to</p><p>ra</p><p>S</p><p>en</p><p>ac</p><p>S</p><p>ão</p><p>P</p><p>au</p><p>lo</p><p>.</p><p>Gestão financeira empresarial</p><p>Considerações finais</p><p>Este capítulo tratou de temas dinâmicos e centrais para a gestão</p><p>financeira empresarial: o planejamento financeiro e algumas de suas</p><p>ferramentas. Espera-se que você tenha percebido, com bastante clare-</p><p>za, que a gestão financeira começa com o planejamento. Isso deveria</p><p>ocorrer em todas as nossas atividades, afinal, planejar aumenta mui-</p><p>to as possibilidades de sucesso de qualquer agente, haja vista o maior</p><p>número de alternativas e, presumivelmente, a maior qualidade dessas</p><p>alternativas, se consideradas com antecedência.</p><p>Foi destacada a necessária atenção da gestão financeira ao grau de</p><p>informação das demais áreas acerca das atividades em finanças. Isso</p><p>porque, como se viu, as ações de todas as áreas, cerdo ou tarde, impli-</p><p>cam movimentos financeiros. Esse detalhe, infelizmente, é bastante ne-</p><p>gligenciado. Devemos cuidar dele e nos manter próximos das áreas par-</p><p>ceiras, disponibilizando-nos para esclarecimentos. O retorno deverá ser</p><p>muito positivo, e o risco operacional do gestor financeiro será reduzido.</p><p>Não se pode dizer que o orçamento de caixa é o “segredo do negó-</p><p>cio”, mas, se bem-feito, a partir de uma estimativa de vendas cuidadosa</p><p>e responsável, ele é, sim, a “alma do negócio” — a palavra “negócio” usa-</p><p>da para representar a gestão financeira.</p><p>Somente planejar não basta! É necessário controlar, criticar, aper-</p><p>feiçoar o que foi planejado. O controle é um complemento necessário</p><p>do planejamento, seja em finanças, seja em outra área da atividade</p><p>empresarial.</p><p>O capítulo termina, mas o “cultivo” das ideias por ele apresentadas</p><p>pode continuar por meio de suas atitudes.</p><p>83 Planejamento financeiro</p><p>M</p><p>aterial para uso exclusivo de aluno m</p><p>atriculado em</p><p>curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o com</p><p>partilham</p><p>ento digital, sob as penas da Lei. ©</p><p>Editora Senac São Paulo.</p><p>Referência</p><p>GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 14. ed. São</p><p>Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017.</p>