gestão de projetos

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<p>Introdução</p><p>Esteja você, trabalhando em um pequeno projeto</p><p>com metas de negócios modestas ou em uma</p><p>grande iniciativa multissetorial com implicações</p><p>corporativas abrangentes, é essencial</p><p>compreender o ciclo de vida do gerenciamento de</p><p>projetos.</p><p>O sucesso do projeto não depende apenas do</p><p>desenvolvimento da equipe. Sucesso ou fracasso</p><p>geralmente dependem das contribuições da alta</p><p>gerência, dos gerentes operacionais, clientes,</p><p>Gestão Estratégica de Projetos</p><p>Unidade 2 - Ciclo de Vida de Projetos</p><p>Autora: Samara de Carvalho Pedro</p><p>Revisora Técnica: Francisca Noeme Moreira de Araujo</p><p>Iniciar</p><p>fornecedores, empreiteiros e também da maneira</p><p>em que os macroprocessos são de�nidos.</p><p>O ciclo de vida do gerenciamento de projetos</p><p>descreve processos de alto nível para a entrega de</p><p>um projeto bem-sucedido. O ciclo de vida do</p><p>gerenciamento de projetos geralmente é</p><p>apresentado em quatro fases: iniciação,</p><p>planejamento, execução e fechamento. Essas fases</p><p>constituem o caminho que leva seu projeto do</p><p>início ao �m.</p><p>É importante destacarmos que todo projeto</p><p>apresenta riscos e incertezas e que é possível</p><p>medir os riscos de forma quantitativa e qualitativa.</p><p>O impacto dos riscos na cadeia deve ser observado</p><p>para determinar as prioridades. Em alguns casos,</p><p>os riscos podem representar uma oportunidade</p><p>para a empresa superar os concorrentes. Essas</p><p>oportunidades são aproveitadas quando a</p><p>empresa gerencia os riscos externos.</p><p>1. Macroprocessos dos projetos</p><p>Desde a antiguidade se gerencia projetos. Inclusive podemos observar com exemplos</p><p>simples, como: a construção de templos, a construção de embarcações e até mesmo</p><p>cidades. Há diversas de�nições para explicar o que é um projeto, porém a mais</p><p>utilizada é a de�nição instituída pelo PMI (Project Management Institute), a maior e</p><p>mais conhecida instituição de gerenciamento de projetos.</p><p>Keeling (2017) utiliza justamente essa de�nição ao estabelecer que um projeto é um</p><p>esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.</p><p>Dessa maneira, é possível compreender que estamos lidando com um prazo, e que</p><p>esse por sua vez é limitado. Também é possível notar que um projeto implica em um</p><p>resultado diverso daquele que é produzido de maneira habitual, na rotina do dia a</p><p>dia.</p><p>Sabendo que o projeto é um empreendimento temporário, que tem um início e um</p><p>encerramento com tempos preestabelecidos, podemos falar sobre a existência do</p><p>ciclo de vida do projeto. O ciclo de um projeto é composto por fases que muitas vezes</p><p>estão acontecendo ao mesmo tempo, ou seja, não existe a necessidade de terminar</p><p>uma fase para começar outra, pois, os projetos são dinâmicos e podem sofrer</p><p>alterações no decorrer do tempo.</p><p>O ciclo de vida de projeto existe justamente para facilitar o gerenciamento das</p><p>atividades de um projeto, já que todas as fases precisarão cumprir um cronograma a</p><p>�m de não atrasar o projeto como um todo, portanto, do início até o término, haverá</p><p>uma série de fases pelos quais deverá passar: iniciação, planejamento, execução e</p><p>controle, e por �m, o encerramento.</p><p>Cabe destacar quais são estas fases e de�nir as atividades típicas de cada uma delas:</p><p>Fase I – Concepção ou iniciação</p><p>Fase II – Planejamento</p><p>Fase III – Execução e Controle</p><p>Fase IV – Encerramento</p><p>Entender o ciclo de vida permitirá montar uma estrutura básica que o auxiliará no</p><p>gerenciamento do projeto, independente do trabalho envolvido nele.</p><p>Observe a Figura 1:</p><p>Figura 1. Fases do Ciclo de Vida do Projeto</p><p>Fonte: Adaptado de PMBOK (2013, p.23).</p><p>A Figura 1 mostra que ao iniciar o projeto, os custos e o esforço de pessoal ainda são</p><p>baixos. Estamos falando da fase de início do projeto, em que se dará a formalização</p><p>o�cial que acontece por meio de um documento (o Project Charter ou, em português,</p><p>o Termo de Abertura do Projeto), mas à medida que o tempo passa, e o projeto</p><p>começa a ser organizado e executado, os custos e esforço de pessoal vão</p><p>aumentado. Nesta fase (de planejamento e execução) existe todo um conjunto de</p><p>planos e gerenciamento.</p><p>Quando as entregas do produto são realizadas (como chamamos em projeto: o</p><p>produto), ou seja, o projeto está entregue, ainda existe a necessidade de fazer o</p><p>encerramento formal, pois quando ocorre o arquivamento dos documentos é que</p><p>poderemos então dar como encerrado. Claro que a curva de custos e pessoal pode</p><p>variar de projeto para projeto, mas como podemos observar, à medida que um</p><p>projeto evolui, haverá mais dispêndio de energia e custos.</p><p>2. Partes Interessadas</p><p>Dependendo da natureza do projeto, existe uma variedade de grupos diferentes de</p><p>dentro e de fora da empresa que in�uenciam o sucesso do projeto. Vale destacar</p><p>que, o cliente para o qual o projeto foi concebido, é o mais importante</p><p>Cada um desses grupos de partes interessadas traz diferentes expertises, padrões,</p><p>prioridades e pautas para o projeto. Partes interessadas são pessoas e empresas</p><p>ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou</p><p>negativamente por ele.</p><p>A imensa amplitude e complexidade das relações com partes interessadas (Figura 2)</p><p>distingue o gerenciamento de projetos do gerenciamento comum. Para ser e�caz, o</p><p>gerente de projetos precisa compreender como as partes interessadas (stakeholders)</p><p>podem afetar o projeto e desenvolver métodos para administrar a dependência.</p><p>Figura 2. Partes Interessadas</p><p>Nome: Partes interessadas. Fonte: 123rf.</p><p>A natureza dessas dependências é identi�cada da seguinte maneira:</p><p>A equipe do projeto gerencia e conclui o trabalho do projeto. A maioria dos</p><p>participantes quer fazer um bom serviço, mas eles também prestam atenção nas</p><p>suas outras obrigações e como o seu envolvimento com o projeto contribuirá</p><p>para suas metas e aspirações pessoais.</p><p>Os gerentes de projetos naturalmente competem entre si por recursos e pelo</p><p>apoio da alta gerência. Ao mesmo tempo, muitas vezes, precisam dividir</p><p>recursos e trocar informações.</p><p>Grupos de suporte administrativo, como recursos humanos, sistemas de</p><p>informação, agentes de compras e manutenção, prestam valiosos serviços de</p><p>suporte. Ao mesmo tempo, impõem restrições e requisitos ao projeto, como</p><p>documentação de despesas e entrega ágil e precisa de informações.</p><p>Gerentes funcionais, dependendo de como o projeto é estruturado, podem</p><p>desempenhar um papel maior ou menor rumo ao sucesso do projeto. Em</p><p>arranjos de matriz, eles podem ser responsáveis por designar pessoas ao</p><p>projeto, resolver impasses técnicos e supervisionar a conclusão de segmentos</p><p>signi�cativos do trabalho do projeto. Mesmo em equipes dedicadas de projeto, a</p><p>contribuição técnica dos gerentes funcionais pode ser útil e a aceitação de</p><p>trabalho do projeto concluído pode ser decisiva para projetos internos. Os</p><p>gerentes funcionais se dispõem a cooperar até um ponto, mas só até certo</p><p>ponto. Eles também estão preocupados em preservar seu status na empresa e</p><p>minimizar as eventuais rupturas do projeto nas próprias operações.</p><p>A alta gerência aprova o �nanciamento do projeto e �xa prioridades na empresa.</p><p>Ela de�ne o que é sucesso e concede prêmios por realizações. Normalmente,</p><p>ajustes signi�cativos no orçamento, escopo e cronograma exigem a aprovação</p><p>dela. A alta gerência tem interesse pessoal natural no sucesso do projeto, mas,</p><p>ao mesmo tempo, precisa ser sensível quanto ao que é melhor para a empresa</p><p>como um todo.</p><p>Os patrocinadores do projeto defendem o projeto e usam a in�uência que têm</p><p>para obter aprovação para o projeto. A reputação deles está atrelada ao sucesso</p><p>do projeto e eles precisam se manter informados sobre todos os principais</p><p>desenvolvimentos; defendem o projeto quando ele é atacado do qual são os</p><p>grandes aliados.</p><p>Fornecedores/prestadores de serviços podem fazer todo o trabalho, em alguns</p><p>casos com a equipe do projeto meramente coordenando suas contribuições .</p><p>Em outros casos, os prestadores são responsáveis por segmentos acessórios do</p><p>escopo do projeto. Trabalho ruim e mancadas do cronograma podem afetar o</p><p>trabalho da equipe central</p><p>do projeto. Apesar de as reputações dos prestadores</p><p>dependerem da qualidade do trabalho, eles precisam equilibrar a dedicação ao</p><p>projeto, as próprias margens de lucro e os compromissos que têm com outros</p><p>clientes.</p><p>Agências governamentais impõem restrições ao trabalho do projeto. Alvarás e</p><p>permissões precisam ser obtidos. Obras precisam ser construídas conforme a</p><p>legislação especí�ca. Remédios novos precisam ser aprovados em uma rigorosa</p><p>bateria de testes do órgão competente. Outros produtos precisam satisfazer</p><p>padrões de segurança e normas técnicas.</p><p>Outras empresas, dependendo da natureza do projeto, podem afetar o projeto</p><p>direta ou indiretamente. Por exemplo, fornecedores proveem os recursos</p><p>necessários para a conclusão do trabalho do projeto. Atrasos, escassez e má</p><p>qualidade podem levá-lo à estagnação.</p><p>Grupos de interesses públicos podem exercer pressão sobre agências do</p><p>governo. Alguns clientes, muitas vezes, contratam consultores e auditores para</p><p>proteger os respectivos interesses em um projeto.</p><p>Os clientes de�nem o escopo do projeto, e o sucesso �nal do projeto depende</p><p>da satisfação deles. O gerente de projeto precisa ser sensível às necessidades e</p><p>aos requisitos cambiantes dos clientes e à satisfação das expectativas deles.</p><p>Acima de tudo, os clientes estão interessados em obter um bom negócio, e isso,</p><p>naturalmente, cria tensão com a equipe do projeto.</p><p>Teste seus conhecimentos</p><p>( Atividade não pontuada )</p><p>1) Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas:</p><p>I. Gerenciar os riscos é um dos pilares para o sucesso de uma empresa, o que</p><p>consiste em identi�cá-los e determinar planos de ações para amenizá-los. Os</p><p>riscos podem ser internos ou externos.</p><p>II. O risco interno pode ser controlado pela empresa, já o risco externo encontra-</p><p>se fora do controle do gestor. Um incêndio em um armazém pode ser iniciado</p><p>devido à falta de manutenções nas instalações, portanto, pode ser controlado</p><p>internamente. Os demais riscos fogem do controle do gestor.</p><p>A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:</p><p>a. As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi�cativa correta</p><p>da I.</p><p>b. As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justi�cativa</p><p>correta da I.</p><p>c. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.</p><p>d. A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e. As asserções I e II são proposições falsas.</p><p>Resposta</p><p>3. Gerente de Projetos</p><p>O gerente de projeto é o responsável por liderar toda a equipe envolvida e</p><p>responsável pelo projeto, além de colaborar para alcançar os seus objetivos. Caberá</p><p>ao gerente identi�car as necessidades, estabelecer os objetivos, balancear demandas</p><p>con�itantes entre qualidade, tempo e custo, bem como o escopo, além de adaptar as</p><p>especi�cações e planos de todas as partes envolvidas (MENEZES, 2003).</p><p>Para serem bem-sucedidos, os gerentes de projetos precisam construir uma rede de</p><p>cooperação entre um conjunto diverso de aliados. Eles começam identi�cando quem</p><p>são as principais partes interessadas em um projeto, depois fazem um diagnóstico da</p><p>natureza das relações e da base para exercer in�uência.</p><p>Gerentes de projetos e�cazes são hábeis em obter e exercitar in�uência sobre uma</p><p>rede ampla. Eles usam essa in�uência e um estilo altamente interativo de</p><p>gerenciamento para monitorar o desempenho do projeto e iniciar as mudanças</p><p>apropriadas em sua direção e planos. Eles o fazem de uma maneira que passa</p><p>con�ança, o que, por �m, se baseia nas percepções dos outros sobre seu caráter e</p><p>competência.</p><p>Em um mundo perfeito, o gerente do projeto simplesmente implementaria o plano</p><p>do projeto e este seria concluído. Ele trabalharia com os outros para formular o</p><p>cronograma, organizar a equipe do projeto, monitorar o progresso e anunciar o que</p><p>precisa ser feito e todo mundo acompanharia. É óbvio, ninguém vive em um mundo</p><p>perfeito e é raro que tudo vá de acordo com o plano.</p><p>Os participantes do projeto têm caprichos; não complementam uns aos outros; os</p><p>outros departamentos não conseguem cumprir os respectivos compromissos;</p><p>surgem percalços técnicos; o trabalho demora mais do que o esperado. O serviço do</p><p>gerente do projeto é colocar tudo de volta aos eixos. O gerente agiliza certas</p><p>atividades; concebe fórmulas para resolver problemas técnicos; atua como</p><p>paci�cador quando a tensão sobe; e faz os trade-o�s apropriados entre tempo, custo</p><p>e escopo do projeto.</p><p>No entanto, os gerentes de projetos fazem mais do que apagar incêndios e manter o</p><p>projeto no rumo. Eles também inovam e se adaptam às circunstâncias em eterna</p><p>mudança. Frequentemente, precisam se desviar do que foi planejado e introduzem</p><p>mudanças consideráveis no escopo e cronograma do projeto a �m de responder a</p><p>ameaças ou oportunidades imprevistas. Por exemplo, as necessidades dos clientes</p><p>podem mudar, exigindo consideráveis alterações de design no meio do projeto.</p><p>Os concorrentes podem lançar produtos novos que imponham a compressão dos</p><p>prazos do projeto. As relações de trabalho entre os participantes do projeto podem</p><p>ruir, exigindo uma reformulação da equipe do projeto. Em última instância, o que era</p><p>planejado ou esperado no começo pode ser muito diferente do resultado atingido no</p><p>�m do projeto.</p><p>Os gerentes de projetos são responsáveis pela integração dos recursos designados</p><p>para concluir o projeto de acordo com o plano. Ao mesmo tempo, precisam dar início</p><p>a mudanças nos planos e cronogramas quando problemas persistentes os</p><p>inviabilizam. Em outras palavras, os gerentes querem manter o projeto andando</p><p>enquanto fazem os ajustes necessários ao longo do caminho.</p><p>De acordo com Keeling e Branco (2017), essas duas atividades citadas anteriormente,</p><p>representam a distinção entre gerenciamento e liderança. Gerenciar é lidar com</p><p>complexidade, enquanto liderar é lidar com mudança. O bom gerenciamento</p><p>instaura ordem e estabilidade ao formular planos e objetivos, conceber estruturas e</p><p>procedimentos, monitorar resultados em relação a planos e tomar medidas</p><p>corretivas quando necessário.</p><p>Figura 3. Gerente de Projetos</p><p>Fonte: 123rf.</p><p>Liderança envolve reconhecer e articular a necessidade de alterar consideravelmente</p><p>a direção e operação do projeto, alinhar as pessoas com a nova direção e motivá-las</p><p>a trabalhar juntas a �m de superar os reveses produzidos pela mudança e</p><p>concretizar novos objetivos. Uma liderança forte, embora normalmente desejável,</p><p>nem sempre é necessária para concluir um projeto com sucesso.</p><p>Projetos bem de�nidos, que não encontram surpresas signi�cativas, exigem pouca</p><p>liderança, como pode ser o caso da construção de um prédio de apartamentos</p><p>convencionais, em que o gerente do projeto simplesmente administra o plano do</p><p>projeto. Por outro lado, quanto maior o grau de incerteza encontrado em um projeto</p><p>(seja em termos de mudanças no escopo do projeto, impasses tecnológicos, rupturas</p><p>na coordenação entre as pessoas, e assim por diante), mais liderança é necessária.</p><p>Por exemplo, seria necessária liderança forte em um projeto de desenvolvimento de</p><p>software no qual os parâmetros estão sempre mudando para estar à altura do</p><p>desenvolvimento da indústria. É preciso uma pessoa especial para desempenhar</p><p>bem ambos os papéis (GRAY; LARSON, 2010).</p><p>Gerentes de projeto experientes e racionais entendem que o gerenciamento de</p><p>riscos é parte integrante do planejamento e que o planejamento é um processo</p><p>contínuo durante e além da vida do projeto no processo operacional que o projeto</p><p>coloca em movimento. Esses gerentes consideram a incerteza como uma certeza.</p><p>Eles percebem que tudo está sujeito a mudanças e que cada mudança tem um efeito</p><p>cascata (MENEZES, 2003).</p><p>Os gerentes de projeto esperam mudanças na disponibilidade de recursos,</p><p>requisitos, estruturas organizacionais, políticas e procedimentos e tecnologia. Eles</p><p>percebem que a duração e o resultado dos testes não podem ser previstos com</p><p>certeza. É um teste e é feito para encontrar defeitos. Quantos defeitos haverá</p><p>e</p><p>quanto tempo levará para corrigi-los podem ser estimados, mas não podem ser</p><p>conhecidos até que o teste seja concluído.</p><p>O gerente de projeto é responsável por gerenciar as expectativas usando</p><p>gerenciamento de risco, planejamento incremental e contínuo e comunicação e�caz.</p><p>4. Riscos e Incertezas de um</p><p>Projeto</p><p>O gerenciamento de riscos é essencial à gestão de projeto. Nele, os gerentes</p><p>desempenham suas atividades para compensar as incertezas inerentes ao projeto.</p><p>Este gerenciamento é proativo e não reativo, pois reduz o número de surpresas e</p><p>facilita a compreensão dos prováveis resultados de eventos negativos. Observa-se</p><p>que em todos os projetos existe um elemento de risco (Figura 4).</p><p>Figura 4. Riscos e Incertezas</p><p>Fonte: 123rf.</p><p>Em alguns projetos, esses elementos são mínimos, enquanto em outros o risco pode</p><p>representar a não conclusão do projeto. A gestão dos riscos é um processo contínuo</p><p>ao longo da vida de todos os projetos, pois uma ameaça séria pode fazer com que o</p><p>projeto seja modi�cado, ou abandonado. É necessário que em todo projeto exista um</p><p>estudo ou mecanismos que evitem ou mitiguem os potenciais riscos.</p><p>A gestão dos riscos em projetos pode garantir o sucesso do projeto, enquanto o não</p><p>gerenciamento dos riscos pode colocar o projeto a perder. A de�nição de riscos</p><p>entende-se pela possibilidade de ocorrência de um resultado indesejável, como</p><p>consequência de qualquer evento ou conjunto de eventos, pois incertezas e riscos</p><p>são fatores inerentes a cada projeto.</p><p>Tabela 1. Gestão de Riscos</p><p>Fonte: Elaborado pela autora (2020).</p><p>Segundo Gido e Clements (2007), a identi�cação dos riscos pode ser feita utilizando-</p><p>se duas ferramentas: o brainstorming (tempestade de ideias) que tem como objetivo</p><p>buscar ideias para soluções de problemas e a técnica das lições aprendidas que visa</p><p>utilizar informações em projetos semelhantes. Quanti�car, avaliar e, estimar a</p><p>probabilidade, onde a mensuração do risco corresponde à estimativa do impacto e</p><p>da probabilidade de ocorrência dos eventos identi�cados.</p><p>Delimitar as zonas de ação, em que são sugeridas quatro as zonas de ação que</p><p>devem ser consideradas no projeto, sendo que o produto resultante do Impacto pela</p><p>Probabilidade deve de�nir, para cada item examinado, o enquadramento em uma</p><p>das quatro zonas.</p><p>Cada uma dessas quatro zonas, por sua vez, está categorizada como sendo de Alto</p><p>ou de Baixo Risco, da seguinte forma:</p><p>Alto risco, que são as zonas que devem ter prioridade quanto ao</p><p>desenvolvimento de respostas rápidas, e envolvem as faixas de valores: (entre</p><p>2,0 até 4,5) e (entre 0,9 até 1,8);</p><p>Baixo risco, que são as zonas compostas pelas faixas de valores (0,3 até 0,7) e</p><p>(0,1 até 0,2), que devem ter um tratamento adequado, mas não priorizado.</p><p>Desenvolver as respostas aos riscos, que são as ações que podem ser realizadas em</p><p>relação aos itens de risco examinados, de acordo com a classi�cação de risco. Estas</p><p>ações devem neutralizar os riscos ou reduzi-lo. A Tabela 2 é um exemplo de plano de</p><p>contingência para projeto construir uma casa.</p><p>Tabela 2. Plano de Contingência</p><p>Fonte: Elaborado pela autora (2020).</p><p>Um plano de contingência é essencialmente o que chamamos de “plano B”. É um</p><p>plano de backup para quando as coisas forem diferentes do que era esperado. Em</p><p>outras palavras, um plano de contingência no gerenciamento de projetos é um plano</p><p>de�nido e acionável, que deve ser executado se um risco identi�cado se tornar</p><p>realidade. Vale ressaltar, que o plano de contingência é uma estratégia proativa,</p><p>diferente de um plano de gerenciamento de crise, que é mais uma reação a algo que</p><p>aconteceu.</p><p>Um plano de contingência é um plano e, como qualquer plano, existem etapas a</p><p>serem seguidas:</p><p>Identi�que e priorize recursos : pesquise sua empresa e</p><p>liste seus recursos cruciais, como equipes, ferramentas e</p><p>instalações. Em seguida, priorize essa lista, trate das</p><p>prioridades, do mais importante para o menos importante.</p><p>Vale ressaltar que, controlar os riscos, é um dos elementos constantes nas reuniões</p><p>de acompanhamento do projeto.</p><p>Quais são os principais riscos? Veri�que onde está a</p><p>vulnerabilidade. Reúna-se com equipes, executivos e todos os</p><p>outros departamentos da organização para obter uma visão</p><p>completa de quais eventos podem comprometer seus</p><p>recursos.</p><p>Elabore um plano de contingência: caso seja possível,</p><p>escreva um plano de contingência para cada risco</p><p>identi�cado nas etapas anteriores. Comece com o que é mais</p><p>crítico para a vida da organização. Conforme o tempo</p><p>permitir, crie um plano para tudo que estiver na lista. Seja</p><p>qual for o plano, o pensamento por trás de cada um deve ser</p><p>os passos necessários para retomar o funcionamento normal</p><p>da empresa, pensando nos prazos, nas comunicações, e nas</p><p>responsabilidades das pessoas.</p><p>Identi�que e priorize recursos : pesquise sua empresa e</p><p>liste seus recursos cruciais, como equipes, ferramentas e</p><p>instalações. Em seguida, priorize essa lista, trate das</p><p>prioridades, do mais importante para o menos importante.</p><p>5. Revisite o plano: um plano de contingência não é eterno e</p><p>permanente. Deve ser revisado e re�etir as mudanças na</p><p>organização. À medida que novos colaboradores, tecnologias</p><p>e recursos entram em cena, o plano de contingência deve ser</p><p>atualizado para lidar com eles.</p><p>Teste seus conhecimentos</p><p>( Atividade não pontuada )</p><p>2) Ainda que o conceito de risco seja algo relativamente novo no contexto de</p><p>projetos, a gestão de riscos é uma área que tem recebido crescente atenção na</p><p>disciplina de Gestão de Projetos. Isso pode ser percebido na dedicação destinada</p><p>pelo PMI, por meio do Guia PMBOK. Na visão dessa importante instituição do</p><p>cenário do gerenciamento de projetos, o risco é de�nido como:</p><p>I. Evento ou condição incerta que, se ocorrer, pode gerar efeito positivo nos</p><p>objetivos do projeto.</p><p>II. Evento ou condição que certamente irá ocorrer, gerando efeito negativo nos</p><p>objetivos do projeto.</p><p>III. Sinônimo de consequências adversas, como perdas �nanceiras e perigos de</p><p>acidentes ou catástrofes.</p><p>IV. Evento ou condição incerta que, se ocorrer, pode gerar efeito negativo nos</p><p>objetivos do projeto.</p><p>É correto o que se a�rma em:</p><p>a. II e III.</p><p>b. I, III e IV.</p><p>c. I, II e III.</p><p>d. I e IV.</p><p>e. III e IV.</p><p>Resposta</p><p>Síntese</p><p>O ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases pelas quais um projeto passa</p><p>desde o início até o encerramento. O número e a sequência do ciclo são</p><p>determinados pela gestão e vários outros fatores, como as necessidades da</p><p>organização envolvida no projeto, a natureza do projeto e sua área de aplicação. As</p><p>fases têm um início, um �m e um ponto de controle de�nidos e são limitadas pelo</p><p>tempo.</p><p>O ciclo de vida do projeto pode ser de�nido e modi�cado de acordo com as</p><p>necessidades e aspectos da organização. Mesmo que cada projeto tenha um início e</p><p>um �m de�nidos, os objetivos, entregas e atividades especí�cas variam amplamente.</p><p>O ciclo de vida fornece a base básica das ações que devem ser executadas no</p><p>projeto, independentemente do trabalho especí�co envolvido.</p><p>Os ciclos de vida do projeto podem variar de abordagens preditivas ou orientadas a</p><p>planos a abordagens adaptativas ou orientadas a mudanças. Em um ciclo de vida</p><p>preditivo, as especi�cações são de�nidas no início do projeto e quaisquer alterações</p><p>no escopo são cuidadosamente tratadas. Em um ciclo de vida adaptativo, o produto é</p><p>desenvolvido em várias iterações e o escopo detalhado é de�nido para iteração</p><p>apenas quando a iteração começa.</p><p>Vimos que o gerente de projetos precisa apresentar uma combinação de</p><p>conhecimentos, habilidades e atitudes, incluindo inclusive, a capacidade de realizar</p><p>perguntas assertivas e resolver problemas con�itantes, bem como habilidades de</p><p>gerenciamento de maneira geral.</p><p>Download do PDF da unidade</p><p>Bibliografia</p><p>KEELING, Ralph; BRANCO, Renato HenriqueKEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique</p><p>Ferreira. Ferreira. Gestão de Projetos Gestão de Projetos - uma abordagem- uma abordagem</p><p>global. 3.ed. Editora Saraiva, 2017.global. 3.ed. Editora</p><p>Saraiva, 2017.</p><p>MENEZES, Luis de César de Moura. MENEZES, Luis de César de Moura. Gestão deGestão de</p><p>Projetos, Projetos, Atlas, São Paulo, 2003.Atlas, São Paulo, 2003.</p><p>GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão deGestão de</p><p>Projeto, Projeto, Thomson, São Paulo, 2007.Thomson, São Paulo, 2007.</p><p>Gray, Cli�ord F. Gray, Cli�ord F. Gerenciamento de projetos: Gerenciamento de projetos: oo</p><p>processo gerencial. 4. ed. Porto Alegre: AMGH,processo gerencial. 4. ed. Porto Alegre: AMGH,</p><p>2010.2010.</p><p>MENEZES, Luis de César de Moura MENEZES, Luis de César de Moura . Gestão de. Gestão de</p><p>Projetos Projetos , Atlas, São Paulo, 2003., Atlas, São Paulo, 2003.</p>