Livro- Estratégia de Marketing

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Marina Vargas
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6543-1
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 4 3 1
Código Logístico
58967
O propósito desta obra é dar a você ferramentas 
que o habilitem a enfrentar os desafios da vida 
moderna, orientando-o a conduzir os negócios 
de modo profissional e praticando o marketing 
estratégico. Para atingir esse objetivo, todos os 
aspectos foram pensados e incorporados nos nove 
capítulos deste livro.
Os capítulos contam com atividades, sugestões 
de leituras adicionais e cases que ilustram 
os tópicos desenvolvidos para facilitar a sua 
aprendizagem. No final da leitura da obra, você 
estará habilitado a pensar estrategicamente e a 
elaborar planos de marketing que o ajudarão a ter 
vantagem competitiva em qualquer mercado em 
que pretenda atuar.
ESTRATÉGIA DE M
ARKETIN
G
Alexandre Luzzi Las Casas | Saul Faingaus Bekin
Estratégia de Marketing 
Alexandre Luzzi Las Casas
Saul Faingaus Bekin
IESDE BRASIL
2020
© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos 
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Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. 
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C33e
Las Casas, Alexandre Luzzi.
Estratégia de Marketing / Alexandre Luzzi Las Casas, Saul Faingaus 
Bekin. - 1. ed. - Curitiba [PR]: IESDE, 2020. 
148 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6543-1
1. Marketing. 2. Planejamento estratégico. I. Bekin, Saul Faingaus. II. 
Título.
19-62065 CDD: 658.8
CDU: 658.8:005.51
Alexandre Luzzi Las Casas
Saul Faingaus Bekin
Pós-doutor pela Universidade Católica Portuguesa 
(UCP) de Porto, em Portugal. Doutor em Administração 
Mercadológica pela Faculdade Getulio Vargas (FGV). 
Mestre em Administração de Empresas pela Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Graduado 
em Administração de Empresas pela University of 
Maryland e em Administração Mercadológica pela Prince 
George’s Community College (PGCC), nos Estados Unidos. 
Foi professor convidado em universidades da Espanha, 
Alemanha, Rússia, Angola e de Portugal, onde ministrou 
aulas em cursos de doutorado, MBA, além de desenvolver 
pesquisas em algumas dessas instituições. Palestrante 
internacional, proferiu palestras em universidades e 
faculdades espanholas e em universidades portuguesas 
como UCP de Porto. Atua como professor titular em cursos 
de graduação e pós-graduação e como coordenador de 
pós-graduação em Administração em instituição de ensino 
superior privada. É consultor de empresas e autor de mais 
de vinte livros de marketing e vendas.
Mestre em Estratégia de Marketing pela Fundação 
Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP). Pós-
graduado em Marketing pela Escola de Administração 
de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas 
(EAESP-FGV) e em Marketing pela Columbia University. 
Graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia 
Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Foi 
coordenador acadêmico de MBA em uma instituição 
de ensino superior privada e executivo de marketing 
em renomadas empresas. Além de palestras no Brasil, 
realizou conferências nos EUA, Alemanha e Reino Unido. 
Atualmente, é professor no ensino superior, ministrando 
as disciplinas de Endomarketing, Marketing Avançado 
e Estratégia de Marketing. Lidera grupos de estudo, 
presenciais e remotos, em formato marketerapia. 
Atua como consultor e conselheiro empresarial, além 
de mentorar startups. É autor de dois livros sobre 
Endomarketing, tema no qual é o pioneiro no Brasil.
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SUMÁRIO
1 Marketing estratégico: conceitos básicos 9
1.1 Definição de marketing estratégico 9
1.2 Diferenças entre marketing estratégico e administração de marketing 11
1.3 Cenários futuros: níveis de incertezas 13
1.4 Posturas estratégicas 16
2 Vantagem competitiva 19
2.1 O que é vantagem competitiva 19
2.2 Construção da vantagem competitiva 20
2.3 Fontes de vantagem competitiva 22
2.4 Como identificar vantagens competitivas 26
3 Segmentação de mercados 29
3.1 Conceitos básicos de segmentação e nichos de mercados 29
3.2 Processo de segmentação 33
3.3 Requisitos para segmentação eficiente 36
3.4 Tendências dos novos segmentos 40
4 Definição de mercado-alvo e posicionamento 45
4.1 Estratégias de mercado-alvo 45
4.2 Fatores que interferem na escolha do mercado-alvo 48
4.3 O que é o posicionamento 49
4.4 Determinação da efetividade do posicionamento 53
5 Criação de novos produtos 55
5.1 O que pode ser considerado um novo produto 55
5.2 Inovação: definição e tipos 58
5.3 Diferenças entre inovação aberta, crowdsourcing e cocriação 61
5.4 Passos para desenvolvimento de novos produtos 62
5.5 Obtenção de ideias e técnicas de criatividade 65
6 Planejamento de marketing estratégico 70
6.1 Níveis de planos: estratégico, tático e operacional 70
6.2 Análise SWOT 76
6.3 Determinação de objetivos, seleção do mercado-alvo e persona 78
6.4 Estratégia do composto de marketing 81
6.5 Implementação e controle 87
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7 Administração de produtos e marcas 92
7.1 Tipos de produtos 92
7.2 Características dos serviços 94
7.3 Classificações dos produtos 97
7.4 Decisões sobre produtos 101
7.5 Tipos e estratégias de marcas 102
7.6 Análise de desempenho de produtos e marcas 105
7.7 Seleção de preços 108
8 Comunicação integrada de marketing 114
8.1 Estratégias de comunicação integrada 115
8.2 Relações com as agências de propaganda 120
8.3 Propaganda 124
8.4 Promoção de vendas 127
9 Comunicação: Ferramentas Promocionais 132
9.1 Venda pessoal 132
9.2 Merchandising 138
9.3 Relações públicas 141
9.4 Marketing digital 143
9.5 Como integrar a comunicação com a estratégia de marketing 144
APRESENTAÇÃO
As empresas não podem mais considerar apenas as práticas de marketing 
tradicionais ou aquelas que tiveram sucesso no passado. O mercado é dinâmico 
e, por isso, a administração das organizações deve estar preparada para lidar 
com três variáveis. A primeira delas é o consumidor, que, se satisfeito, volta 
a comprar os produtos da empresa e pode até tornar-se leal e fidelizar-se. 
A segunda é a concorrência, que atua de maneira constante na maioria das 
formações de mercado, procurando conquistar os consumidores. Por fim, a 
terceira é o mercado, que afeta as condições de consumo com mudanças na 
economia, na política, nas atividades sociais e na saúde. Nesses contextos entra 
o marketing estratégico, que se refere à adaptação do composto de marketing, 
considerando os recursos da empresa e sintonizando-os aos movimentos do 
mercado e da concorrência. 
O propósito desta obra é dar a você ferramentas que o habilitem a 
enfrentar os desafios da vida moderna, orientando-o a conduzir os negócios 
de modo profissional e praticando o marketing estratégico. Para atingiresse objetivo, todos os aspectos foram pensados e incorporados nos nove 
capítulos deste livro.
O capítulo 1 dará uma base para esclarecer os conceitos de marketing, 
os fundamentos da estratégia e a avaliação dos níveis de incerteza. Estes 
serão apresentados para o planejador e as formas de lidar com cada um 
dos níveis, uma vez que praticar o marketing estratégico é uma atividade 
principalmente proativa, traçar cenários futuros é uma necessidade.
Um dos fatores mais importantes para o ambiente competitivo é buscar 
a vantagem competitiva, ou seja, algum diferencial que habilite a empresa a 
concorrer de maneira vantajosa. Portanto, o capítulo 2 tratará desse assunto 
e proporá várias formas com as quais uma empresa pode competir com 
vantagem em relação a seus concorrentes.
Já no capítulo 3, será abordada a segmentação de mercado. Vários 
possíveis segmentos e nichos serão comentados, incluindo as principais 
formas de segmentar. Adicionalmente, será apresentado um roteiro passo a 
passo de como segmentar adequadamente, com comentários a respeito dos 
mitos da segmentação. Afinal, considerar os segmentos e nichos que estão 
sendo constantemente formados é uma orientação necessária para manter 
os programas atualizados. 
Uma empresa deve definir em que tipo de segmento ou nicho atuará e, 
por isso, passa por um processo de determinação do mercado-alvo, de modo 
a formar uma imagem ou o posicionamento do produto ou da empresa. Dessa 
maneira, o capítulo 4 abordará esses importantes tópicos.
O capítulo 5 dará dicas sobre a criação de novos produtos e incluirá, até 
mesmo, técnicas de criatividade, considerando o mercado competitivo e 
mutável no qual as empresas se encontram e em que a inovação ou a criação 
Vídeo
de novos produtos passou a ser considerada uma estratégia essencial para a sobrevivência 
das empresas no mercado.
Todos esses esforços devem ter uma integração e, assim sendo, o capítulo 6 mostrará 
como realizar o planejamento estratégico, tático e operacional. Nesse capítulo, você será 
orientado sobre como organizar as ideias com base em uma análise do mercado e das 
variáveis internas da organização. Além disso, verá como arquitetar planos de marketing 
sintonizados ao ambiente, bem como os tópicos distribuição e logística.
A partir do capítulo 6, serão considerados os elementos do composto de marketing, 
iniciando pela distribuição nesse mesmo capítulo. O capítulo 7 tratará de produtos, marcas 
e preços, e os capítulos 8 e 9 das comunicações. São muitas as ferramentas de comunicação 
hoje em dia. Nesse contexto, a propaganda e a promoção de vendas foram incluídas no 
capítulo 8, junto aos tópicos de comunicação integrada, briefing e relações com as agências 
de propaganda. Por fim, o capítulo 9 trará as questões de venda pessoal, merchandising, 
relações públicas, marketing digital e, finalmente, como integrar todas essas ferramentas.
Os capítulos contam com atividades, sugestões de leituras adicionais e cases que ilustram 
os tópicos desenvolvidos para facilitar a sua aprendizagem. No final da leitura da obra, você 
estará habilitado a pensar estrategicamente e a elaborar planos de marketing que o ajudarão 
a ter vantagem competitiva em qualquer mercado em que pretenda atuar. 
Boa leitura!
Marketing estratégico: conceitos básicos 9
1
Marketing estratégico: 
conceitos básicos
Alexandre Luzzi Las Casas
Empresas que atuam em ambientes competitivos, nos quais há concorrentes 
vendendo os mesmos bens/serviços – ou até mesmo produtos que concorrem 
indiretamente –, precisam ter muito cuidado para sobreviver e crescer. Elas devem 
analisar todos os concorrentes, o que estão fazendo e o que pretendem fazer, com 
que recursos elas contam para investir nos negócios, assim como todos as demais 
variáveis econômicas, políticas, sociais etc., que constituem o ambiente comercial e 
cercam as atividades das organizações.
Essas variáveis precisam ser investigadas, visto que a comercialização deve 
ser adaptada às condições do período em que está sendo analisada ou àquele 
em que pretendemos executar alguma ação. Afinal, uma economia fraca exige 
certos procedimentos distintos de uma economia em crescimento, com deman-
da maior. Por exemplo, as forças sociais, como as preocupações ambientais e 
o empoderamento da mulher, exigem das empresas adaptações constantes. 
Aquelas que não observam essas tendências na prática de comercialização têm 
grandes chances de fracassar.
O marketing estratégico é, portanto, uma atividade importante que exige a rea-
lização de análises em diferentes momentos, tanto para o planejamento de uma 
ação como para a execução e controle do que foi planejado. As empresas precisam 
identificar os espaços disponíveis no mercado em que atuam para ocupá-los de 
modo eficiente, considerando as variáveis externas (oportunidades e ameaças) e 
as competências e os recursos internos (forças e fraquezas).
Neste capítulo, você estudará os princípios básicos que norteiam essa ativi-
dade para, então, conhecer o passo a passo do desenvolvimento de estratégias 
importantes que podem levar uma empresa ao sucesso.
1.1 Definição de marketing estratégico 
Vídeo Para estudar qualquer área do conhecimento, a primeira etapa necessária é saber 
do que se trata o assunto determinado, o que ele engloba. Portanto, vamos começar 
citando alguns autores da área que apresentam a definição de marketing estratégico.
Kotler (2000, p. 86) afirma que o planejamento estratégico orientado para o 
mercado é definido como “o processo gerencial de desenvolver e manter uma di-
reção estratégica que alinhe metas e recursos da organização com suas mutantes 
oportunidades de mercado”. De acordo com essa definição, o marketing estratégi-
10 Estratégia de marketing
co é um processo e, como tal, necessita ser alimentado e ter feedback, conforme 
mostra a Figura 1.
Figura 1
Processo completo com input e output
INPUT
feedback
OUTPUTPROCESSO
Fonte: Elaborada pelo autor.
Em um processo, as informações (inputs) são inseridas no planejamento, pro-
cessadas e incorporadas. Como parte central do processo de planejamento, são 
consideradas e analisadas as estratégias. O resultado final (output) é o plano em si, 
que arquiteta todas as ações e cuja execução gera um feedback, o qual retorna ao 
input e permite a correção de rumo. Como podermos ver, um processo é contínuo, 
e assim também é o processo de marketing estratégico.
Os planos são elaborados para um determinado período, mas, à medida que as 
variáveis ambientais vão mudando, eles vão sofrendo alterações. Assim, eles não 
podem ser elaborados sem prever a possibilidade de ajustes. Esse aspecto está 
mencionado na definição de Kotler e Bloom (1988, p. 62): “planejamento estratégico 
é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe 
as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mer-
cado”. Dessa forma, vemos que os autores alertam quanto ao fato de que a direção 
estratégica alinhada para metas e recursos da organização deve mudar conforme as 
alterações nos níveis de oportunidades e ameaças que surgem no mercado.
Essa necessidade de adaptação fica mais clara com a definição de Cravens e 
Piercy (2005, p. 31, tradução nossa), que apontam que o marketing estratégico 
é “um processo orientado pelo mercado de desenvolvimento de estratégia que 
leva em conta um ambiente de negócios em constante mudança e a neces-
sidade de oferecer um valor superior ao cliente”. Com base nessa definição, 
podemos afirmar também que não importa que mudanças ocorram, o impor-
tante é saber o que irá satisfazer o cliente a um determinado preço, ou seja, a 
proposta de criação de valor.
Com base nas definições apresentadas por Kotler, Cravens e Piercy, propomos 
uma outra: o marketing estratégico é o processo que avalia as variáveis incontrolá-
veis do ambiente do negócio e os recursos da organização em relação aos concor-
rentes, bem como determina objetivos a seremalcançados em um determinado 
período, sempre visando à criação de valor para seus clientes e considerando as 
mudanças constantes do mercado.
Marketing estratégico: conceitos básicos 11
1.2 Diferenças entre marketing estratégico 
e administração de marketing 
Vídeo Uma das dúvidas frequentes dos alunos que começam a estudar marketing es-
tratégico diz respeito às diferenças desse estudo em relação à administração de 
marketing. Então, como essas duas atividades se diferenciam?
Na administração de marketing, o objetivo é dar instrumentos ao administrador 
para que ele execute a sua função. São apresentadas todas as ferramentas que 
podem ser usadas no seu dia a dia e como operá-las. Portanto, trata-se de conside-
rar as funções de administração com foco no marketing operacional, o qual inclui 
planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades empresariais
Já o marketing estratégico corresponde à adequação dessas ferramentas à si-
tuação analisada, investigando qual é a mais adequada a um caso específico: se-
riam os preços promocionais ou os descontos? A propaganda na internet ou as 
tradicionais? E assim por diante.
 Imagine que um mecânico coloque todas as suas ferramentas na prateleira de sua oficina. Ele sabe como utilizá-las, pois fez cursos e 
treinamentos, além de contar com a sua experiência. No momento em que entra um cliente com um problema no motor, ele fará uma 
análise decidirá que ferramenta vai utilizar para resolver a situação. Desse modo, irá até a prateleira e escolherá o instrumento mais ade-
quado para atingir seu objetivo. Ele então começa o serviço e vai fazendo as adaptações necessárias, utilizando as diferentes ferramentas 
das quais dispõe. No caso, as ferramentas correspondem ao marketing operacional, que está no âmbito da administração de marketing. 
A escolha é o marketing estratégico, pois ele considera todas as possíveis alternativas.
Trazendo essa metáfora para a atividade mercadológica, o administrador aprende a utilizar várias ferramentas: como fazer propaganda 
e promoção de vendas, como vender bem etc. Ele conta com todo esse instrumental na sua “prateleira”. Quando for resolver algum 
problema ou aproveitar uma oportunidade, ele poderá retirar da “prateleira” e utilizar a ferramenta que acredita ser a mais adequada 
para obter os resultados daquela situação específica. Portanto, a administração de marketing é mais operacional, enquanto o marketing 
estratégico é mais aplicado.
Estudo de caso
Observe, no Quadro 1, que os meios de marketing são tratados tanto no âmbito 
de estratégia como no operacional, inclusive os quatro Ps (produto, preço, praça e 
promoção). Além disso, algumas orientações das atividades organizacionais são in-
cluídas como recursos dos estrategistas. Essas decisões auxiliam na obtenção dos 
resultados das empresas de maneira coerente, pois geralmente são disseminados 
entre os membros de uma organização.
Quadro 1
Diferenças entre o marketing estratégico e o marketing operativo
Marketing operacional Marketing estratégico
Associado às oportunidades existentes, concretas Abrange novas oportunidades
Responsabilidade apenas da função de marketing Responsabilidade interfuncional, ou seja, abrange a 
empresa como um todo
Relacionado às ações práticas, especialmente 
ponto de venda
Foca em ações amplas, direcionadas, sobretudo, 
para atividades de longo prazo
Apoia-se em ações de venda pessoal, merchandising, 
promoção de vendas e relações públicas
Utiliza ferramentas da propaganda, da estratégia 
de valor e diferenciação, com base em serviços e 
facilidades de médio a longo prazo
Meios: preço, praça, produto, promoção Meios: escolha de produtos-mercado
Fonte: Adaptado de Lambin, 2000; Cobra, 2009.
12 Estratégia de marketing
Apesar de os autores afirmarem que o marketing estratégico é uma atividade 
global, que considera a organização como um todo, é comum, na literatura em-
presarial, chamá-lo de tático, sendo aplicado por um departamento específico. 
No que diz respeito ao planejamento, costumamos considerá-lo em três níveis: o 
estratégico, o tático e o operacional. O estratégico considera a empresa como um 
todo, incluindo todas as suas áreas funcionais, tais como finanças, recursos huma-
nos, produção e marketing etc. Os planejamentos feitos no nível departamental 
são considerados táticos, por serem mais específicos e considerarem a duração a 
médio prazo. Cada nível tático, por sua vez, é subdividido em níveis operacionais. 
Como o marketing estratégico corresponde a uma função departamental, ele é 
considerado um plano tático. No entanto, como as empresas modernas estão 
praticando marketing com atividades distribuídas para toda a organização, dizer 
que o marketing estratégico é caracterizado por um plano com participação de 
toda a empresa não está errado. O marketing aplicado de modo holístico, consi-
derando todos os departamentos, é realmente uma tendência.
O artigo E o que é estratégia? é uma tradução e adaptação do texto clássico What is Strategy?, 
do professor Michael Porter. Publicado na Executive Digest, em 1997, ele apresenta algumas 
definições sobre o que é estratégia e o que não é, bem como alguns exemplos de casos 
envolvendo esse tema. Vale a pena a leitura!
Acesso em: 20 dez. 2019.
arquivos.eadadm.ufsc.br/somente-leitura/EaDADM/UAB_2011_1/Modulo_7/Estrategia_Mercadologica/material_didatico/ 
O_que_%C3%A9_Estrategia.pdf
Artigo
Outra confusão comum entre estudantes de marketing é a diferença entre efi-
cácia operacional e estratégia (PORTER, 1996). Nesse sentido, as empresas ouvem 
falar de certas teorias disseminadas no setor empresarial (algumas até podem ser 
consideradas modismos) e procuram adaptá-las para si. Como exemplo, podemos 
citar qualidade total, BSC (balanced scorecard, ou, em português, indicadores balan-
ceados de desempenho), CRM (Customer Relationship Management, ou, em portu-
guês, gestão de relacionamento com o cliente), entre outras.
Muitos executivos, ao aplicarem essas técnicas, acreditam que estão utilizando 
estratégias. No entanto, como as outras empresas podem estar fazendo o mesmo, 
a tendência é que o nível seja padronizado, fazendo com que as empresas tenham 
práticas semelhantes e não alcancem diferenciais competitivos. Para o autor, esse 
nível é muito mais uma busca por eficácia operacional do que uma estratégia. De 
acordo ele, “estratégia competitiva é ser diferente. Deve-se escolher um conjunto 
diferente de atividades para entregar uma combinação única de valor” (PORTER, 
1996, p. 8, tradução nossa).
Quais são as diferenças entre o 
marketing operacional e o marke-
ting estratégico?
Atividade 1
A eficácia operacional é o desen-
volvimento de atividades tendo 
como base técnicas gerenciais, de 
modo a superar os concorrentes.
Saiba mais
Marketing estratégico: conceitos básicos 13
 Uma startup na área de educação chamada Alicerce começou a operar com quatro unidades na área de São Paulo. O objetivo da empresa 
é oferecer aulas de reforço (principalmente em português e matemática, mas também com outras atividades) a pessoas de baixa renda. 
Além de ajudar nos pontos fracos das crianças, a startup proporciona o contraturno, uma demanda identificada no mercado, pois os pais 
não têm condições de ficar com os filhos nos dois turnos, e as escolas, em geral, visam atender apenas em um.
Com uma mensalidade de R$ 99,00, os pais podem deixar seus filhos nessa espécie de “creche escola”. Muitos detalhes são programados 
para atender ao objetivo de apresentar um baixo custo e a massificação. A empresa não tem imóveis, e a ideia é adaptar-se a locais 
baratos e espaços de 65 m², que podem ser convertidos em salas de aula – como o caso de uma que ocupou a parte superior de uma 
oficina mecânica, ficando com um aluguel barato. Além dos aluguéis baratos em periferia, a empresa tem outras atividades que visam 
reduzir gastos. Por exemplo, produzir suas próprias carteiras e os materiais necessários, que têm custos bem reduzidos.Nas unidades, a proposta é ter muito pouco serviço e não haver atendimento de recepcionistas ou outras atividades que possam enca-
recer o projeto; os monitores são recrutados em faculdades e treinados para aplicarem o método com as crianças. A proposta é buscar a 
massificação, e os planos incluem uma grande expansão no Brasil, contando com o investimento de poderosos sócios, como Jair Ribeiro, 
fundador da Parceiros da Educação, o apresentador Luciano Huck e Eduardo Mufarej, ex-sócio da gestora Tarpon. Sendo assim, a empresa 
faz diferentes atividades e tem um forte apelo social, adaptando os seus vários componentes de maneira criativa.
 Fonte: Adachi, 2019.
Estudo de caso
Assim, percebemos que a estratégia deve ser uma atividade que busca tornar 
a empresa diferenciada sem se distanciar da criação de valor para o consumidor.
1.3 Cenários futuros: níveis de incertezas 
Vídeo Como foi comentado nas seções anteriores, no marketing estra-
tégico, as empresas devem se ajustar às condições de negociação. 
As variáveis que interferem nos negócios são muitas e devem ser 
consideradas no planejamento de atividades. Mas quais são essas 
variáveis? Os alunos tendem a mencionar apenas algumas e repetir 
outras, pois não encontram uma referência para se lembrar delas. 
Por isso, desenvolvemos uma mnemônica que facilita muito essa 
memorização: a CD PLATECCS (LAS CASAS, 2011). O significado dessa 
expressão é apresentado na Figura 2.
Figura 2
Significado do mnemônico CD PLATECCS
C
 
culturais
T
 
tecnológicas
D
 
demográficas
E
 
econômicas
P
 
políticas
C
 
consumidores
L
 
legais
C
 
concorrências
A
 
ambientais
S
 
sociais
Fonte: Elaborada pelo autor.
Um estrategista deve preparar um plano de marketing estratégi-
co para conduzir suas ações. O planejador estudará cada uma des-
sas variáveis para identificar o que está acontecendo e o que poderá 
ocorrer no âmbito da variável analisada durante o período em que 
fará o planejamento. Ele analisará os eventuais efeitos da economia, 
A mnemônica é uma técnica de 
memorização com base na asso-
ciação de ideias complexas (que 
precisam ser lembradas) a algo 
mais simples do dia a dia, como 
uma palavra, uma música ou um 
símbolo. Um exemplo clássico 
é o uso do mnemônico LIMPE 
para lembrar os princípios da 
administração pública: legalidade, 
impessoalidade, moralidade, 
publicidade e eficiência.
Saiba mais
Quais são as variáveis CD 
PLATECCS?
Atividade 2
14 Estratégia de marketing
da tecnologia e/ou da concorrência nos negócios e adaptará as atividades comer-
ciais às situações analisadas. Por exemplo, uma economia em retração exige estra-
tégias diferentes de uma economia em expansão, já que, quando a economia está 
recessiva, as empresas procuram reduzir preços, dar incentivos, lançar produtos de 
baixo preço, entre outras atividades.
Com base nisso, o profissional responsável pela estratégia tem elementos para 
definir suas ações. As variáveis mencionadas interferem na maioria dos negócios e 
já permitem uma análise bem adequada para a elaboração de estratégias, mas não 
esgotam o assunto, pois podem existir outras que não estão mencionadas aqui.
Geralmente, as variáveis mudam muito com o passar do tempo, e é necessário 
que se acompanhe constantemente essa alteração, formando um banco de dados. 
O conjunto dessas variáveis forma cenários e seu planejamento é muito importan-
te, devendo estar de acordo com o momento considerado. Por exemplo, os estra-
tegistas podem ter mais facilidade em fazer um plano com base nas informações 
atuais, visto que os fatos estão acontecendo em tempo real. No entanto, se a ideia é 
elaborar uma estratégia para o ano todo, surgem dúvidas do que poderá acontecer 
no período em questão. O administrador não tem uma forma confiável de prever 
o futuro para aplicar o marketing estratégico. Como não temos uma forma de ter 
certeza sobre o futuro para tomar decisões precisas, precisamos fazer suposições.
Há várias situações que precisamos considerar. Courtney et al. (1997) propuse-
ram a existência de quatro cenários com os quais o administrador geralmente tem 
de lidar, conforme apresentamos na figura a seguir.
Cenários complexos
Explicação
Uma variedade de cenários incertos
Pesquisa sobre demanda latente; Planejamento para os cenários
Entrada no 
mercado 
indiano
(Continua)
Ferramentas
Exemplo
Cenário claro
Explicação
Um cenário quase certo para determinar a estratégia
Ferramentas tradicionais de estratégia
Estratégia contra 
entrantes de baixo 
preço
Ferramentas
Exemplo
1
2
3
Cenários alternativos
Explicação
Alguns cenários que descrevem o futuro
Análise de decisão; Modelos; Teoria dos jogos
Fábricas de 
produtos 
químicos
Ferramentas
Exemplo
Figura 3
Quatro níveis de incerteza
Marketing estratégico: conceitos básicos 15
?
Cenário confuso
Explicação
Sem base para prever o futuro
Analogias e identificação de tendências; Modelos
Entrada no mercado 
russo (1992)
Ferramentas
Exemplo
Fonte: Adaptada de Courtney et al., 1997.
Como percebemos na Figura 3, o cenário claro é o mais fácil para que o admi-
nistrador decida sua estratégia, pois é praticamente conhecido e ocorre quando se 
sabe que os eventos acontecerão. Por exemplo, a reforma da previdência no Brasil 
tinha grandes chances de acontecer, e as empresas se prepararam para as conse-
quências disso. No entanto, quando várias ocorrências surgem, o quadro começa 
a ficar mais complicado. Há os cenários alternativos, os complexos e os confusos 
– quando não é possível entender muito bem o que acontecerá. Os cenários alter-
nativos acontecem quando há uma possibilidade ou outra para os acontecimentos, 
como uma pena em segunda instância no Brasil, que poderia ocorrer ou não. A 
decisão do Supremo Tribunal Federal afetou muita gente, e o congresso ainda está 
tentando reverter a situação. Ainda não se sabe ao certo o que irá acontecer.
Já no campo dos cenários complexos, é mencionado o mercado indiano. A 
complexidade desse mercado está, entre outros aspectos, no fato de ter setores 
altamente desenvolvidos ao mesmo tempo em que há pobreza em diversos seg-
mentos. Além disso, há um forte componente religioso que interfere nos resul-
tados comerciais e formam a cultura do país, bem como aspectos sociais, como 
a divisão da sociedade em castas. Apesar de tudo isso, a economia da Índia tem 
se organizado e não está tão complexa como nos anos anteriores, e há, inclusive, 
quem diga que ela está em boa fase de evolução.
O cenário russo de 1992 foi citado como confuso devido à mudança do regime. 
Os russos não se adequaram facilmente ao regime capitalista, e muitas de suas 
ações foram conduzidas pelo regime passado do comunismo, fato que interferiu 
nas estratégias de muitas empresas, favorecendo algumas e prejudicando outras. 
Porém, aos poucos, os russos estão se adaptando aos métodos capitalistas e tor-
nando o cenário mais claro; mesmo assim, ainda restam alguns empecilhos impos-
tos pelos mais velhos, que viveram no regime comunista.
A Figura 3 aborda o contexto internacional, mas perceba que aqui no Brasil, as-
sim como nos exemplos citados, os cenários não deixam de variar, podendo ser cla-
ros em certos momentos e, em outros, confusos. Isso é normal em qualquer país. 
Dessa forma, as ferramentas propostas na figura para análise os diferentes tipos 
de cenários podem ser apropriadas, pois podem ajudar nessa análise de probabili-
dades de ocorrências. Porém, essas técnicas não serão abordadas nesta disciplina 
por saírem do escopo do assunto.
O exemplo das fábricas químicas 
se mantém atual, pois elas estão 
passando por transformações e 
novos cenários devido às guerras 
comerciais travadas entre Estados 
Unidos e China.
Curiosidade
Se você tiver interesse em 
saber como funcionam 
as ferramentas estatísti-
cas de planejamento, há 
vários livros de estatística 
básica ou de pesquisa de 
marketing no mercado 
que apresentam técnicas 
diferenciadas e podem aju-
dar. Pesquisa de Marketingtrata-se de um livro de 
pesquisa de marketing 
que apresenta técnicas 
de estatísticas de análise 
multivariada e testes de 
hipóteses. 
LAS CASAS, A. L.; GUEVARA, A. J. H. 
São Paulo: Atlas, 2010.
Livro
16 Estratégia de marketing
1.4 Posturas estratégicas 
Vídeo O administrador mercadológico pode apresentar diversas posturas diante de 
uma situação. Conforme o perfil do indivíduo e sua experiência anterior, ele tende 
a ter diferentes atitudes. É sabido que vários tipos de decisões podem ser tomadas, 
e Courtney et al. (1997) classificaram as posturas estratégicas que podem direcionar 
essas decisões (Figura 4).
Figura 4
Posturas estratégicas para decisões de marketing
Moldar o futuro
Estabelecer padrões e criar demandas, liderando a maneira como a 
indústria opera
Adaptar-se ao futuro
Identificar oportunidades no mercado atual
Investir para se manter nos negócios
Investir para se manter no jogo dos negócios, mas evitar aprofundar-
se antes da hora
Fonte: Adaptada de Courtney et al., 1997.
Uma das posturas do administrador é moldar o futuro. Nesse caso, em vez de 
se adaptar à condição atual, ele procura criar uma situação futura que favoreça 
a venda dos seus produtos. Um exemplo disso é a Space X, uma empresa que 
projeta, fabrica e lança foguetes e espaçonaves avançadas; foi fundada em 2002 
para revolucionar a tecnologia espacial, com a liderança do empresário Elon Musk. 
A empresa pretende fazer viagens espaciais tripuladas para turismo, criando um 
novo setor na área e, assim, um novo mercado.
O profissional de marketing pode, em vez de criar algo, optar por se adaptar 
ao futuro. Essa é a prática mais comum, que consiste em analisar o cenário e de-
cidir qual estratégia será adotada. Por exemplo, a empresa Alergo Ar – uma clínica 
especializada em alergia, vacinação e cuidados respiratórios que está há mais 
de 30 anos no mercado do brasileiro – verificou que, em 2015, seu faturamento 
caiu 17% em relação ao ano anterior. Diante dessa situação, resolveu adaptar-se 
e verificar oportunidades no mercado da época. O cenário geral não estava favo-
rável, visto que a empresa sofreu uma queda no número de pacientes, que, ao 
perderem seus empregos, pararam de fazer exames e tratamentos (segmento 
no qual a empresa atuava). A companhia buscou, então, um serviço de mentoria 
O livro A estratégia do 
oceano azul: como criar 
novos mercados e tornar 
a concorrência irrelevante 
se tornou um clássico na 
literatura sobre estratégia. 
Segundo os autores, as 
empresas devem sempre 
procurar diferenciais para 
seus produtos, pois, dessa 
forma, não terão concor-
rência direta, navegando 
no “oceano azul” tranquilo. 
Por outro lado, aqueles 
que lançam produtos 
semelhantes devem brigar 
intensamente para ganhar, 
dando descontos, fazendo 
promoções, investindo em 
propaganda etc. Os autores 
consideram essa disputa o 
“mar vermelho” da compe-
titividade.
 KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Rio de 
Janeiro: Sextante, 2019.
Livro
Marketing estratégico: conceitos básicos 17
para pequenas e médias empresas criado pela revista Exame. Nessa adaptação, 
os administradores participaram de palestras, frequentaram cursos e receberam 
assessoria, que incluía reestruturação da relação com parceiros, redesenho de 
algumas áreas, melhoria em relatórios e redução de custos (CONTENT, 2019).
Finalmente, a postura estratégica “investir para se manter nos negócios” é 
aquela em que o administrador entra nos negócios para não perder uma possível 
posição futura, o que poderia prejudicá-lo quando o mercado crescer. A seguinte 
história pode exemplificar essa postura: dois indivíduos estavam exercitando-se 
em uma caminhada aeróbica perto de uma floresta. De repente, um deles se abai-
xa, começa a reforçar as amarras de seu tênis, ajeita o calção e a camiseta e avisa: 
“Estou sentindo a presença de um urso na proximidade”. “E o que pretende fazer?”, 
pergunta o outro. “Vou correr”, responde o primeiro. “Está maluco? Você acha que 
vai correr mais do que um urso?”, replica. O que se preparava para correr respon-
de: “Eu não preciso correr mais do que o urso. Eu preciso correr mais do que você”.
Pronto, disse tudo! Quando existe uma ameaça ou oportunidade, é necessário 
sair na frente. Mesmo que não se entre com profundidade em algum negócio, ape-
nas o fato de começar já nos permite ganhar conhecimento e experiência, além de 
proporcionar liderança quando o setor se desenvolver. Muitas empresas da inter-
net fizeram isso. Por exemplo, a Amazon iniciou o negócio sem ter lucro por muito 
tempo, apenas para adquirir experiência e conhecer os detalhes da área e, poste-
riormente, transformou-se na maior empresa varejista da internet.
Para finalizar este capítulo, é preciso considerar os pilares do marketing estratégico.
Combine o quadro de cenários 
futuros com as posturas 
estratégicas. Quais posturas são 
mais adequadas para cada um 
dos cenários analisados?
Atividade 3
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, foram abordados os aspectos básicos do marketing estratégico. 
Com base na definição de diferentes autores, foi observado que o fator mudança é 
de vital importância para a manutenção das estratégias, bem como foi possível pro-
por uma nova definição de marketing estratégico.
É importante observar as diferenças do marketing estratégico ao compará-lo com 
o operacional. O primeiro tem a conotação de ação e é aplicado a determinada situa-
ção, enquanto o segundo foca nas ferramentas mercadológicas em si. Também não 
devemos confundir a eficiência operacional com a estratégia. Enquanto a primeira 
trata de uma aplicação de ferramentas de administração que tendem à padroniza-
ção, a estratégia consiste no movimento, que considera cenários e condições inter-
nas das empresas.
Como as decisões dependem de adaptação, a análise de contextos é fundamental. 
Alguns cenários foram propostos com sugestão do que deve ser feito para mitigar 
o efeito de cada um deles. A forma de lidar com esses cenários depende muito da 
postura do decisor. Assim, tanto é possível passar por uma adaptação – que é a forma 
mais usada –, como também criar o futuro, ou entrar em alguma atividade para obter 
conhecimento e experiência, desde que seja uma área promissora e de interesse da 
organização. Por fim, o marketing estratégico é uma área muito abrangente. Por isso, 
para praticá-lo, o administrador precisa definir segmentos, escolher mercados-alvo, 
posicionamentos e diferenciais e lançar novos produtos.
18 Estratégia de marketing
REFERÊNCIAS
ADACHI, V. Com foco no lucro, startup oferece aulas de reforço para alunos de bairros pobres. Valor 
Econômico, 28 jun. 2019. Disponível em: https://www.alicerceedu.com.br/Alicerce_na_midia.pdf. Acesso 
em: 23 dez. 2019.
COBRA, M. Administração de Marketing no Brasil. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CONTENT, A. B. Um caminho para voltar a crescer. Exame, 29 mar. 2019. Disponível em: https://exame.
abril.com.br/geral/um-para-caminho-voltar-a-crescer/. Acesso em: 23 dez. 2019.
COURTNEY, H. et al. Strategy under uncertainty. Harvard Business Review, nov./dez. 1997. Disponível em: 
https://hbr.org/1997/11/strategy-under-uncertainty. Acesso em: 23 dez. 2019.
CRAVENS, D. W.; PIERCY, N. F. Strategic marketing. 7. ed. New York: McGraw-Hill, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, P.; BLOOM, P. N. Marketing para serviços profissionais. São Paulo: Atlas, 1988.
LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4. ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000.
LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
PORTER, M. E. What is Strategy?. Harvard Business Strategy, nov./dez. 1996.
GABARITO
1. O marketing operacional está associado a oportunidades existentes e concretas e às ações práticas 
(direcionadas, sobretudo, ao ponto-de-venda). Ele se apoia em ações de venda pessoal, merchandi-
sing, promoção de vendas e relações públicas e é responsável apenas pela função de marketing. Seus 
meios são: preço, praça,produto, promoção. Já o marketing estratégico abrange novas possibilida-
des, foca em ações amplas (direcionadas, sobretudo, para atividades de longo prazo) e utiliza ferra-
mentas da propaganda, da estratégia de valor e diferenciação, com base em serviços e facilidades de 
médio a longo prazo. Além disso, tem responsabilidade interfuncional, ou seja, abrange a empresa 
como um todo e seu meio é a escolha de produtos-mercado.
2. As variáveis CD PLATECCS são variáveis culturais, demográficas, políticas, legais, ambientais, tecnoló-
gicas, econômicas, de consumidores, de concorrências e sociais, nessa ordem.
3. Tanto os cenários claros como os cenários alternativos devem ter uma postura de adaptação ao futu-
ro. As situações e as variedades de cenários são relativamente conhecidas. No cenário incerto, o mais 
recomendado é moldar o futuro; assim, o cenário fica mais identificado e programado. Finalmente, 
no cenário confuso, o melhor é reservar o direito de jogar. Desse modo, a empresa entra com cautela 
e adquire experiência gradativamente.
https://www.alicerceedu.com.br/Alicerce_na_midia.pdf
https://exame.abril.com.br/geral/um-para-caminho-voltar-a-crescer/
https://exame.abril.com.br/geral/um-para-caminho-voltar-a-crescer/
https://hbr.org/1997/11/strategy-under-uncertainty
Vantagem competitiva 19
2
Vantagem competitiva
Saul Faingaus Bekin
Se quiserem sobreviver, as empresas que atuam em ambientes competiti-
vos precisam permanecer alertas, sejam elas do setor primário (extrativo, como 
o agronegócio), secundário (de transformação, como a indústria) ou terciário 
(de serviços, como os bancos). Ao se monitorar e observar o mercado, elas 
devem se capacitar para avaliar com quais recursos controláveis – financeiros, 
tecnológicos e humanos – contam, a fim de investir na proteção e ampliação de 
sua presença no mercado e na expansão dos negócios, além de se protegerem 
do avanço dos concorrentes. Essa proteção significa se autoanalisar tanto em 
relação aos concorrentes diretos quanto indiretos, isto é, entender o que estão 
fazendo e o que pretendem fazer, bem como os demais aspectos que cercam 
suas atividades, como metodologias de gestão, estilos de liderança, atração e 
retenção de talentos, tecnologias para pesquisa, desenvolvimento de sistemas 
produtivos e de serviços etc. Assim, a empresa pode avaliar e escolher expandir 
seus investimentos no negócio em si e não perder o foco de sua presença no 
ambiente econômico.
Neste capítulo, você irá saber do que se trata e qual é a abrangência do 
tema vantagem competitiva. Ele deve ser compreendido como uma forma de 
você “olhar para fora” da empresa, procurando entender os riscos e as ameaças 
que podem vir dos concorrentes no mercado para, em seguida, estabelecer in-
ternamente como se antecipar ou responder a esses movimentos. Igualmente, 
você poderá “olhar para dentro” da organização, aferindo se os recursos dispo-
níveis estão sendo usufruídos plenamente, sejam eles intelectuais, tecnológi-
cos, materiais ou financeiros.
2.1 O que é vantagem competitiva 
Vídeo Nesta seção, vamos ver algumas formas de entender a vantagem competitiva 
por meio de definições oferecidas por vários autores consagrados. Para Kotler e 
Keller (2006, p. 148), ela é definida como sendo “a capacidade de uma empresa 
apresentar, em um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes não po-
dem alcançar”. Entretanto, eles destacam que a vantagem competitiva só aconte-
ce de fato quando o cliente vê vantagem no que a empresa está oferecendo. Por 
exemplo, de nada adianta uma organização disponibilizar uma variedade imensa 
de produtos se o seu público só se interessa por um ou dois itens da marca. Por-
tanto, a empresa deve focar no cliente, garantindo valor ao produto, satisfação do 
consumidor e, consequentemente, alto índice de recompra e lucratividade para si. 
20 Estratégia de marketing
Por fim, Kotler e Keller (2006) também apontam que as empresas devem sempre 
construir novas vantagens para perdurar no mercado.
Porter (1986) incentiva as empresas a construírem uma vantagem competitiva 
sustentável, apesar de poucas serem assim a longo prazo. De maneira geral, em 
consonância com Kotler e Keller (2006), uma empresa que espera ser duradoura 
deve inventar e continuamente adotar novas vantagens que assegurem a ela man-
ter-se competitiva e bem-sucedida nos mercados em que escolheu atuar.
É oportuno também conhecermos a visão de Lambin (2000). Para ele, um pro-
duto ou marca pode ter diversos tipos de atributos, os quais podem estar relacio-
nados ao produto em si (serviço de base), a serviços adjacentes ou necessários ao 
produto ou, ainda, aos modos de produção, distribuição e venda do serviço base. 
A vantagem competitiva consistiria justamente nessas características únicas de de-
terminado produto, que fazem com que ele seja considerado superior em compa-
ração aos seus concorrentes. Essa superioridade é relativa, podendo resultar de 
diversos fatores, e é determinada pelo concorrente com melhor posicionamento 
no mercado daquele produto, isto é, o concorrente mais perigoso ou prioritário. 
Para entender quais agentes estão envolvidos nessa superioridade, o conceito de 
cadeia de valor é bastante útil.
Já Grönroos (2009) afirma que hoje em dia é muito difícil que uma empresa ma-
nufatureira tradicional construa uma vantagem competitiva tendo como base uma 
estratégia de preço ou apenas de produto. Ela deve implementar uma visão de ser-
viço e se tornar, estratégica e taticamente, uma empresa de serviços, o que pode 
ser bem complicado de implantar e executar, uma vez que demanda mudanças na 
missão, nas estratégias, nas abordagens de liderança da organização e, principal-
mente, nas atitudes. De acordo com o autor, se as atitudes não mudam, nenhuma 
mudança necessária acontecerá.
Dessa forma, podemos concluir que a vantagem competitiva, além de ser um pro-
cesso estruturado, é também, obrigatoriamente, uma atitude (algo humano, portan-
to), isto é, significa estar atento e desperto e, além disso, permanecer esperto.
2.2 Construção da vantagem competitiva 
Vídeo Nesta seção, veremos como construímos a vantagem competitiva, que, como 
já percebemos, é fundamental para uma empresa. Para tal, discutiremos a atitude 
– variável complexa e essencial para as mudanças no ambiente organizacional e a 
competição –, que impulsiona as empresas a melhorarem constantemente.
2.2.1 Da definição de vantagem competitiva para a ação 
competitiva: atitude
Discutindo as variadas práticas de gestão, percebemos que o fator atitude 
tem a ver com pessoas, comportamentos amadurecidos, líderes e seus respec-
tivos estilos de liderar, alinhamentos internos, comprometimentos, presença 
e iniciativa, sensibilidade e intuição, criatividade e agilidade. A atitude das pes-
soas molda a ação das diversas áreas da organização para adotar e manter 
Com relação à construção de novas 
vantagens no mercado, perceba 
a voracidade do setor automotivo 
internacional em continuamente 
lançar novos modelos nas mais 
variadas configurações. Por 
exemplo, atualmente, a imprensa 
especializada destaca os modelos 
elétricos que estão agitando todos 
os mercados, e as organizações 
buscam alcançá-los para não 
ficarem para trás.
Saiba mais
Usando suas próprias palavras, 
faça um resumo do conceito de 
vantagem competitiva segundo 
Kotler e Keller (2006), Porter 
(1986), Lambin (2000) e Grönroos 
(2009).
Atividade 1
Vantagem competitiva 21
vantagens competitivas duradouras. A vantagem competitiva advém daquela 
empresa com maior comprometimento interno entre pessoas atentas, depar-
tamentos e respectivos processos de modo a oferecer e entregar aos clientes 
diretos e indiretos o “produto final” que atenda à sua demanda.
Um exemplo de empresa com intensa cultura de prática de vantagem competitiva é a fabricante de bebidas brasileira Ambev, largamen-
te citada nos veículos de comunicação especializados locais e internacionais. A Ambev é a empresa que resultou da fusão entre Brahmae Antarctica, tradicionais fabricantes brasileiros de cervejas e refrigerantes. Além de seguir produzindo as marcas Brahma e Antarctica, a 
Ambev também se tornou a fabricante das marcas de cerveja Skol e Bohemia.
Após se internacionalizar, a Ambev se tornou a dona de uma série de marcas em diversos países, trazendo-as para serem vendidas 
também no Brasil, entre elas: Stella Artois, Quilmes, Budweiser e a bebida esportiva Gatorade. Percebendo a tendência para o consumo 
de cervejas artesanais, a empresa adquiriu o controle de fabricantes nacionais menores e lançou várias outras marcas de bebidas, como 
Colorado e Baden Baden. 
Observe que todas essas marcas da Ambev competem entre si para assegurar sua vantagem competitiva, inclusive com ações promocio-
nais agressivas, disputando espaço no mercado com outros fabricantes em bares, restaurantes e prateleiras de supermercados.
Estudo de caso
Um outro desdobramento da atitude de buscar e manter vantagem competitiva 
está em notar como grandes empresas e conglomerados empresariais nacionais 
vêm se empenhando em atrair, para dentro de suas estruturas organizacionais, os 
empreendedores de startups – já conhecidos como startupeiros.
As startups são empresas em formação ou no início da vida econômica finan-
ceira que visam desenvolver ou aprimorar um modelo de negócio. Os startu-
peiros são empreendedores, geralmente jovens adultos, mas também de várias 
idades e níveis de experiência, que não veem perspectivas de novos avanços na 
carreira, que não mais se resignam a ficar esperando sair da informalidade para 
se reempregarem, ou que estão à mercê de um emprego mais atraente e com-
pensador, ou ainda de uma possível promoção na empresa em que atuam. Sua 
estratégia é observar, perceber e descobrir uma brecha no mercado, geralmen-
te via solução tecnológica, devido a uma oportunidade ou falha em um produto/
serviço que alguma organização não se dispôs a atender ou resolver. As startups 
estão distribuídas em todos os grandes setores nacionais: bancário-financeiro, 
com as fintechs; saúde-hospitalar, com as healthtechs; agronegócio, com as agri-
techs; seguros, com as insurtechs, e assim sucessivamente.
Em uma espécie de laboratório interno, os startupeiros são convidados a mos-
trarem suas invenções que podem agilizar aperfeiçoamentos ou lançar novos 
produtos/serviços e, assim, contribuir para acentuar a vantagem competitiva da 
empresa no mercado. Eles têm ideias, muita pressa e desejam alguma empresa 
patrocinadora ou algum benfeitor/investidor para seu projeto. O conglomerado 
ou empresa hospedeira desses empreendedores oferece mentorias, networking, 
treinamentos, workshops e acesso a potenciais clientes. Muito além do investimen-
to financeiro, as grandes empresas têm guiado seus programas de aceleração de 
startups em torno da criação de conexões e de conhecimento de mercado. Assim, a 
empresa tem uma reserva de iniciativas que poderá mantê-la competitiva.
Note que grafamos produto final 
entre aspas por nos referirmos ao 
serviço que o produto se propõe a 
desempenhar, isto é, qual é a sua 
finalidade, para que ele serve.
Atenção
Ainda sobre o tema atitude, o 
futurologista Ian Pearson afirma 
que a competitividade associada 
à habilidade emocional é o que 
vai importar no mercado de 
trabalho futuro. Para ele, a 
crescente automação resultará 
em funções com foco maior em 
habilidades emocionais e sociais, 
acabando gradualmente com 
funções repetitivas. Um fenômeno 
que deve crescer são os chamados 
cobots, isto é, o trabalho colabo-
rativo de humanos com robôs. 
Ele ainda complementa que, 
até 2030 ou 2040, a inteligência 
artificial ainda não conseguirá 
fazer tarefas que exigem habili-
dades essencialmente humanas. 
Isso só acontecerá se houver 
uma inovação sem precedentes 
(LAURENCE; PORCELLA, 2019).
Saiba mais
22 Estratégia de marketing
2.2.2 Estratégia e competição
Uma estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e man-
ter vantagens competitivas duradouras. O termo estratégia competitiva se refere a 
como uma empresa se propõe e se mostra disposta a disputar um espaço no mer-
cado para ampliar sua base de negócios ou a responder ao avanço de concorrentes 
aplicando estratégias e movimentos defensivos de modo a ganhar vantagem com-
petitiva sustentável e duradoura.
Richers (2000, p. 64) afirma que,
no fundo, toda estratégia é dirigida aos concorrentes, não no sentido de 
combatê-los, mas com o intuito de atingir melhores resultados do que eles. 
A diferença entre essas duas atitudes é fundamental: não devemos encarar 
nossos concorrentes como inimigos, mas como padrões de comportamento 
em relação aos quais medimos nossas forças e fraquezas.
O autor também reforça que competição se refere a ser mais eficiente do que 
seus concorrentes, e não a combatê-los como em uma atividade esportiva. Nos es-
portes, o competidor faz um grande esforço para vencer, mas também proporciona 
ao concorrente o direito de fazer o mesmo. Dessa forma, ninguém briga; todos 
querem apenas se posicionar melhor no mercado (RICHERS, 2000).
Já Porter (1986) ressalta que a competição entre empresas/setores se traduz em 
rivalidade de preços, batalhas de publicidade, introdução/ lançamento de produtos 
e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Essa rivalidade ocorre também 
porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportu-
nidade de melhorar sua posição no mercado.
2.3 Fontes de vantagem competitiva 
Vídeo As organizações que almejam ser bem-sucedidas reconhecem que precisam 
ter fontes para se tornarem e permanecerem competitivas, como competências 
de gestão e recursos disponíveis (humanos, materiais, tecnológicos e financeiros). 
Convém lembrar que a vantagem competitiva é obtida pela gestão da busca contí-
nua pelo aprimoramento das operações da empresa. Explicaremos, a seguir, algu-
mas formas principais de identificar fontes da vantagem competitiva.
2.3.1 Relacionamento com centros de pesquisa
Universidades públicas e particulares e instituições brasileiras (como Embrapa, 
CNPq, Ibama etc.) possuem centros de pesquisa e desenvolvimento, que podem 
ser demandados por empresas em busca de identificar aprimoramentos tecnológi-
cos para seus processos e produtos.
Empresas de setores conhecidos como business to business (B2B), assim 
chamadas por fazerem negócios entre empresas – em contraposição às empresas 
business to consumer (B2C), que fabricam e comercializam bens de consumo –, 
atuam principalmente em setores como metalúrgico, metalmecânico e químico-
farmacêutico e se beneficiam especialmente de relacionamentos com os 
Vantagem competitiva 23
mencionados centros de pesquisa. As empresas apoiam os departamentos de 
pesquisa e desenvolvimento em busca de assegurar vantagens competitivas em 
processos e produtos finais propriamente ditos. Desse modo, a tecnologia, ou o 
“pensar tecnologia”, faz toda a diferença.
2.3.2 Benchmarking
Benchmarking advém da palavra inglesa benchmark, que significa comparação, 
referência, painel comparativo e, de maneira simplificada, está diretamente vin-
culada a uma bancada de laboratório onde se busca desmontar um produto e 
compará-lo a um outro equivalente. Como ferramenta de gestão, sua finalidade é 
identificar melhores práticas. Comparam-se produtos, componentes e processos 
de modo contínuo e sistemático, buscando aprimorar competências empresariais 
e gerando vantagem competitiva.
Richers (2000) afirma ainda que o benchmarking ajuda as empresas a amplia-
rem sua competitividade, usando outras empresas similares como referencial. Ele 
também aponta que a maneira mais eficiente de alcançar resultados é por meio do 
compartilhamento de conhecimentos, com o objetivo de impulsionar inovações, 
melhorar a qualidade e incentivar a competitividade.
2.3.3 Tecnologias
A tecnologia, como fonte de vantagem competitiva, é um tema vasto e muito 
atual, estando presente em atividades empresariais de todos os setores da eco-
nomia e distribuídasnas diversas funções departamentais das empresas (ela não 
é uma exclusividade da área de informática de uma organização). Além disso, ela 
assegura às empresas a garantia de aprimorar processos, ampliando e protegendo 
sua participação no mercado. Vejamos um caso para ilustrar o papel da inteligência 
artificial (IA) como fonte na busca incessante por vantagem competitiva. 
Em um artigo da revista britânica The Economist, sob o instigante título “Amazon and Alibaba are pacesetters of the next supply-chain 
revolution” (em tradução livre, “Amazon e Alibaba são os definidores do ritmo da próxima revolução na cadeia de suprimentos”), a 
poderosa rede varejista americana Walmart, que até recentemente esteve instalada no Brasil, foi descrita como alguém correndo para 
tentar se manter competitiva, apesar do prejuízo causado pelo desejo de ter entregas mais rápidas do que Amazon ou Alibaba, que já a 
superaram. Por meio de pesados investimentos em robôs e sistemas de IA, a vantagem competitiva está nas entregas de mesmo dia ou, 
em alguns locais, em questão de horas. Isto é, a Walmart chegou atrasada no uso de IA nas entregas rápidas das compras em suas lojas e 
está ficando para trás (RYAN, 2019).
Estudo de caso
Rifkin (2016) aponta que tecnologia como vantagem competitiva seguiria de 
maneira definitiva na direção de acabar com a pirataria por ela tornar os custos 
marginais próximos a zero; promovendo, com isso, o surgimento da tecnologia ex-
ponencial. Um exemplo que podemos citar é o advento do streaming, que permitiu 
o surgimento de empresas como a Netflix, acabando com as locadoras de filmes; o 
Spotify, que fez ruir o mercado dos CDs de música; e os podcasts, que nos permitem 
ouvir qualquer palestra ou programa de rádio a qualquer momento. E tudo isso 
com muita conveniência.
24 Estratégia de marketing
É sabido que a tecnologia agrega muitos benefícios, tanto nos processos inter-
nos das empresas como no desempenho final de produtos e serviços, desde que 
atendam ou mesmo superem as expectativas dos clientes. Um exemplo disso é 
a introdução dos freios ABS nos automóveis. Nenhuma pesquisa com consumi-
dores proprietários de veículos conseguiria obter deles a citação explícita para a 
criação e montagem dessa tecnologia. Entretanto, o que os consumidores dese-
jam e esperam é mais segurança; foi isso que os engenheiros do setor automotivo 
desenvolveram (por meio da tecnologia) e foram aperfeiçoando para, então, o 
ABS passar a equipar os veículos.
Observe, a seguir, o efeito dramático da defasagem tecnológica, que acarretou 
o desaparecimento de algumas grandes empresas internacionais.
Você se lembra de uma empresa chamada Kodak? Se não, melhor perguntar aos seus pais. Veja o que afirmou o vice-presidente da 
empresa: “Nós desenvolvemos a primeira câmera digital no mundo, mas não conseguimos ir adiante pelo nosso medo dos efeitos 
no mercado de filmes fotográficos” (AASLAID, 2018). A gestão da empresa estava tão focada no sucesso dos filmes fotográficos que 
acabou perdendo a revolução digital após ter sido iniciadora dela. Os gestores não entenderam a fotografia digital como uma tecnologia 
disruptiva e, com ela, foi-se sua vantagem competitiva. A Kodak foi declarada falida em 2012.
Outras grandes empresas internacionais que viveram o mesmo destino são Nokia, Blockbuster, Yahoo!, Blackberry, Polaroid, Toshiba, 
Atari, Compaq e Sears, entre outras.
Estudo de caso
2.3.4 Renaming/Renomeação
A dificuldade que nós, seres humanos, temos em relação a mudanças é uma 
velha conhecida de todos. Resistimos a adotar mudanças. Preferimos nos acomo-
dar a ter de enfrentar os incômodos de fazer ajustes em nosso modo de vida ou na 
forma como habitualmente fazemos as coisas. Talvez por isso projetos de mudança 
de nome de marcas como recurso competitivo sejam sempre tão desafiadores. 
Só para citar alguns exemplos, a fabricante de guloseimas Kraft virou Mondelez; 
o chocolate Lollo virou Milkybar e, depois, em um movimento nostálgico, voltou a 
ser Lollo; o creme dental Kolynos que deu lugar ao Sorriso; e as companhias aéreas 
TAM e LAN se transformaram, juntas, na LATAM.
Um processo de renaming pode ser necessário por diversos motivos: como re-
flexo de uma modificação na estratégia da marca, em decorrência de um processo 
de fusão ou aquisição, uma ampliação da oferta, ou até mesmo como um novo 
começo depois de um escândalo ou uma crise institucional. Em todos os casos, o 
desafio sempre passa pela capacidade em incorporar o novo, que é imprevisível, 
inseguro e, muitas vezes, incômodo, mas não menos revelador e educativo.
Se a criação de um nome para um novo produto ou empresa é uma constru-
ção que se dá a partir de um processo de assimilação e acomodação, podemos 
dizer que, na mudança de nome, há mais uma difícil e trabalhosa etapa acrescen-
tada ao processo: é necessário que todos os envolvidos nessa transição superem 
questões emocionais relacionadas à convivência com o antigo nome e abram es-
paço para o novo. Tal como os exemplos citados para um processo de renaming 
ser bem-sucedido, é fundamental ter uma justificativa muito clara para a mudança, 
saber o que você pretende dizer com o novo nome e, por fim, comprometer-se 
Vantagem competitiva 25
com uma implementação eficiente, bem planejada e confiante de que a mudança 
possibilitará evoluir em outras direções, trazendo vantagens competitivas para as 
marcas e as empresas.
2.3.5 Centralidade no cliente
Por que, por quem, como, quando e onde competir? As respostas para essas 
indagações provocativas devem mobilizar as áreas de marketing e respectivas em-
presas a se concentrarem e buscarem sua vantagem competitiva naquilo que deno-
minamos de centralidade no cliente (em inglês, customer centricity), isto é, conhecer e 
entender como pensam e como vivem seus clientes/consumidores na atualidade; e 
mais: como facilitar a vida deles. Para facilitar a compreensão, assumiremos, a se-
guir, alguns temas que mobilizam as empresas e tratam do consumidor brasileiro 
urbano adulto no início da segunda década do século XXI.
Para entender os clientes de hoje, precisamos primeiro compreender como eles 
pensam. Os consumidores se preocupam em poupar e pagar dívidas, gastando 
apenas com o essencial e coisas pequenas; assim, pensam em comer mais em casa 
e aproveitar épocas de promoção em lojas. Por um lado, buscam novas tecnologias 
e itens relacionados à aparência e praticam cada vez menos atividades físicas. Por 
outro, preocupam-se com a sua saúde, apreciam atividades de lazer, como pas-
seios e viagens, e possuem mais consciência ecológica e social.
Precisamos analisar também o ambiente em que os consumidores atuais vi-
vem, isto é, uma sociedade que funciona 24 horas por dia, com uma imensidão de 
informações, anúncios e redes sociais, e que vive um momento de novos mode-
los de unidade familiar. Eles vivem conectados à internet, sendo estimulados por 
impulsos materiais, como promoções e comidas, que proporcionam prazer após 
o consumo. São, por fim, pessoas multitarefadas e ocupadas, que podem tomar 
decisões emocionais e inconscientes.
Com base nessas informações, podemos ver o nascimento de um novo consu-
midor. No passado, os clientes tinham mais tempo e eram mais fiéis a um produto; 
eram conformistas, predominantemente locais e menos informados; buscavam a 
conveniência e apenas satisfazer suas necessidades; e valorizavam somente o pre-
ço e a qualidade. Atualmente, o perfil mudou por completo. Os clientes são menos 
fiéis, têm menos tempo, são muito bem informados, independentes e globais, bus-
cam autenticidade e experiências, além de valorizarem também a ética ambiental 
da empresa.
Leia o artigo Consumidor exige excelência na experiência de compra, diz pesquisa, publicado na 
página Mundo do Marketing, no dia 17 de julho de 2019, e observe como conhecer os anseios 
do consumidor determina o papel da inovação na forma de obter diferenciais competitivos.
Acesso em: 10 fev. 2020. 
https://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/comportamento-do-consumidor/38277/consumidor-exige-excelencia-na-experiencia-de-compra-diz-pesquisa.html
Artigo
Por que os processos de 
benchmarking e renaming são ne-
cessários na busca por vantagem 
competitiva?
Atividade 2
26 Estratégia de marketing
Pode-se, portanto, fazer também uma constatação sobre o movimento dinâmico 
da população brasileira: tínhamos a distribuição da população em formato de pirâmi-
de; agora, porém, com a evolução do envelhecimento e a diminuição da natalidade, 
estamos evoluindo para a distribuição populacional em formato de pera e, em pouco 
mais de 15 anos, nossa distribuição populacional terá formato de barril: poucos jovens 
na base, muitos adultos e, no topo, a população idosa (VERAS, 1988).
Para completar, convém lembrar os serviços de pós-venda como elementos 
operacionais competitivos. Eles proporcionam vantagem competitiva e afetam di-
retamente a distribuição e a logística. Além disso, são uma forma de comunicação e 
venda pessoal, funcionando essencialmente como pré-venda para a próxima com-
pra. Os serviços também funcionam como assistência técnica e marketing direto, 
ou mesmo como feedback, para auditoria das etapas anteriores.
Escolha uma loja de rede varejista de produtos e suplementos de informática e tecnologia, depois identifique uma oferta de um produto 
em anúncio recente, como celular, computador, impressora etc. Visite uma loja física da rede e consulte o vendedor que o atender sobre a 
oferta, avaliando tanto a qualidade do atendimento como o domínio técnico do vendedor sem se comprometer com a compra.
Ao retornar para seu domicílio, registre suas impressões: compare o atendimento do vendedor do produto na loja e consulte um site 
confiável de avaliações. Descreva toda a sua experiência e as recomendações que faria para a loja e para o fabricante do produto.
Por fim, pense: se você fosse o dono da loja ou o diretor do fabricante, qual reação você teria com as recomendações? Compare as suas 
impressões e conclua o que você faria. 
Desafio
2.4 Como identificar vantagens competitivas 
Vídeo Na busca por identificar vantagem competitiva, as empresas dispõem de um le-
que amplo de alternativas. Quem mais contribui para este processo é Porter (1995). 
Ele nos ensina que as variáveis que ajudam a identificar a vantagem competitiva na 
gestão estratégica asseguram que a empresa consiga sustentar um diferencial com-
petitivo duradouro. Essas varáveis permitirão que a empresa se diferencie dos con-
correntes e consiga fornecer mais valor aos clientes (customer centricity).
Ainda conforme Porter (1995), existem dois tipos básicos de vantagem compe-
titiva: a liderança no custo e a diferenciação. Ao seguir a liderança no custo, a em-
presa está apoiando a estratégia que almeja reduzir o máximo possível os custos 
logísticos de modo a impactar seu preço final – considerando o processo desde a 
obtenção da matéria-prima, seu transporte, a produção propriamente dita, o trans-
porte do produto acabado e a entrega do produto ao cliente. Embora custo seja 
um assunto desafiador e muito importante, são várias as empresas que decidem 
perseguir esse caminho estratégico. Podemos ilustrar com o exemplo da empresa 
Ambev – já mencionada neste capítulo –, que compete para preservar sua lucrativi-
dade e é conhecida hoje por sua perseguição implacável na otimização de custos. 
Podemos citar também a rede de lanchonetes Habib’s, instalada em diversas cida-
des, cujo apelo é o “preço justo”.
A diferenciação como vantagem competitiva é mais comumente adotada por 
ser um poderoso conceito mercadológico segundo o qual a empresa compara sua 
posição em relação aos seus concorrentes e, por meio do benchmarking ou rena-
ming, identifica e seleciona seus diferenciais. Pesquisar e conversar com clientes, 
ex-clientes e novos potenciais clientes ajuda as empresas a fecharem seu foco e 
Por meio do site Reclame 
Aqui, você poderá conhe-
cer as principais reclama-
ções dos consumidores e 
as respectivas empresas 
causadoras de insatisfa-
ção. Note que, pelo porte 
das empresas listadas, 
todas são obrigadas por 
lei a terem um serviço de 
atendimento a consumido-
res (SAC – linha 0800). No 
entanto, elas geralmente 
deixam a desejar nesse 
quesito, abrindo brechas 
para que a concorrência 
ofereça uma experiência 
melhor.
Disponível em: https://www.
reclameaqui.com.br/ranking/. Acesso 
em: 10 fev. 2020.
Site
Assista ao vídeo 77 anos de 
praia | Jorge Paulo Lemann 
| TEDxRio, publicado pelo 
canal TEDx Talks, que traz 
um depoimento de Jorge 
 Lemann, principal acionista 
da Ambev. Ele descreve 
sua vida como empreende-
dor e empresário, dando 
destaque à sua formação 
diversificada somada às 
experiencias fracassadas, 
que resultaram em saber 
identificar como obter 
vantagem competitiva.
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=XOABLo11YyE. Acesso 
em: 10 fev. 2020.
Vídeo
Vantagem competitiva 27
se diferenciarem. Na percepção dos clientes, isso sinaliza como deverão se sentir 
atendidos, satisfeitos e servidos.
Um comentário pertinente a se fazer é que geralmente a entrega do serviço se 
dá por meio de processos internos, contribuindo para um desempenho diferencia-
do dos funcionários – o quão bem estão identificados com os fatores de diferencia-
ção almejados e como isso está atrelado ao ambiente interno da empresa.
2.4.1 Conceito de valor
Para melhor capturar a essência do conceito de valor, inicialmente vamos indi-
car alguns exemplos bastante atuais.
A maior empresa de hotelaria no mundo não tem um único hotel e segue crescendo e assustando os demais. Trata-se do Airbnb. Seu 
conceito de valor é amplamente aceito no mundo inteiro. Outro exemplo é a maior empresa de táxis, que não possui um único táxi, 
embora tenha neles seu maior empecilho e seu modelo inspirador: a Uber. 
Uma outra organização que se destaca pelo desempenho e design como valores e, portanto, produz um enorme diferencial competitivo 
reconhecido por seu clientes, mesmo tendo preços mais altos, é a Apple. Outro exemplo mais disseminado e prosaico é o caso do 
vendedor Ray Kroc, que decidiu revolucionar a maneira de fazer e vender hambúrgueres: ele não foi o fundador, mas foi quem tornou o 
McDonald’s a potência mundial que é hoje. 
Estudo de caso
Conseguimos ilustrar, com esses poucos exemplos, o significado de conceito de 
valor. Valor para quem? Naturalmente, para os clientes que se dispõem a pagar ao 
reconhecer o valor da oferta diferenciada de um produto ou serviço. O balizamento 
da empresa na busca do seu diferencial competitivo deverá sempre levar em conta o 
que seus concorrentes oferecem de valor e se os clientes reconhecem naquele valor 
uma diferenciação. Ser diferente não assegura vantagem competitiva se ela não for 
ratificada pela aquisição e retenção de clientes; é necessário ter algo que seja do in-
teresse, do desejo, dos anseios dos consumidores. Apenas agregar algum diferencial 
ao seu produto ou serviço não torna a empresa automaticamente detentora de van-
tagem competitiva; muito pelo contrário, sem que haja a validação junto ao cliente, 
a vantagem pode se tornar uma dor de cabeça e fonte de despesas e desperdícios.
Na série Feito da Terra, da BBC, é ilustrado de que forma a gestão empresarial moderna pode evoluir 
entendendo como o comércio de bens e consumo depende da conectividade global. São oito episódios 
legendados em português, de 25 minutos cada, que exploram oito produtos que influenciaram a economia 
global. Cada episódio/produto precisou encontrar sua vantagem competitiva, ou diferencial competitivo, 
enfrentando e superando obstáculos variados.
Disponível em: https://www.bbc.com/portuguese/media-49794323 Acesso em: 13 fev. 2020.pe
Série
Assista à palestra Hu-
manizando ambientes de 
trabalho com a arquitetura 
| Guilherme Moki | TEDxSE-
NAIFlorianópolis, publicado 
pelo canal TEDx Talks, para 
entender o caminho per-
corrido por um arquiteto 
para se adaptar e se dife-
renciar no mercado. É um 
exemplo bem interessante 
e também útil, que chama 
atenção para a gestão do 
ambiente e das condiçõesdo trabalho realizado 
internamente. 
Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=g_Cu6wYWuGw. 
Acesso em: 10 fev. 2020.
Vídeo
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, foram abordados os principais aspectos sobre a vantagem compe-
titiva, partindo das citações de consagrados autores da área para melhor fundamenta-
ção e compreensão do assunto. A importância estratégica foi realçada para empresas 
sobreviverem em um contexto de economia de mercado e disputas competitivas. 
Também ilustramos os conceitos com exemplos diversificados e estudos de caso. Por-
tanto, cabe reafirmar que a vantagem competitiva deve ser praticada interna e exter-
28 Estratégia de marketing
namente, de forma bifocal: na gestão e otimização das operações internas – pesquisa 
e desenvolvimento, produção e logística, recursos humanos etc. – e nos aspectos ex-
ternos à empresa – marketing integrado, monitoramentos de clientes e concorrentes. 
Essas atribuições e atividades deverão se alinhar dinamicamente à estratégia delinea-
da pelos dirigentes.
REFERÊNCIAS
AASLAID, K. 50 examples of corporations that failed to innovate. Valuer, 22 nov. 2018. Disponível em: 
https://valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance/. 
Acesso em: 10 fev. 2020.
GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
LAMBIN, J. J. Marketing estratégico. 4. ed. Lisboa: McGraw-Hill, 2000.
LAURENCE, F.; PORCELLA, I. ‘Habilidade emocional é o que vai importar no mercado de trabalho’, diz 
futurologista britânico. Estadão, 11 jul. 2019. Disponível em: https://arte.estadao.com.br/focas/estadaoqr/
materia/habilidade-emocional-e-o-que-vai-importar-no-mercado-de-trabalho-diz-futurologista-britanico. 
Acesso em: 10 fev. 2020.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: 
Campus, 1986.
PORTER, M. E. Toward a New Conception of the Environment-Competitiveness Relationship. Journal of 
Economic Perspectives, v. 9, n. 4, p. 97-118, 1995.
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.
RIFKIN, J. Sociedade com custo marginal zero. São Paulo: M. Books do Brasil, 2016.
RYAN, P. Amazon and Alibaba are pacesetters of the next supply-chain Revolution. The Economist, 11 jul. 
2019. Disponível em: https://www.economist.com/special-report/2019/07/11/amazon-and-alibaba-are-
pacesetters-of-the-next-supply-chain-revolution. Acesso em: 10 fev. 2020.
VERAS, R. P. Considerações acerca de um jovem país que envelhece. Cadernos de Saúde Pública, 
Rio de Janeiro, v. 4 n. 4, out./dez. 1988. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0102-311X1988000400004. Acesso em: 10 fev. 2020.
GABARITO
1. Enquanto Kotler e Keller (2007) apontam que, para a empresa ter vantagem competitiva, é necessário 
manter o foco no cliente, Porter (1986) chama atenção para o negócio em si, protegendo e ampliando 
de maneira renovada sua atividade empresarial. Já Lambin (2000) realça a importância de se observar 
o concorrente prioritário para, com isso, direcionar sua atenção e continuamente avaliar sua própria 
cadeia de valor. Grönroos (2009), por sua vez, aponta que vantagem competitiva não trata apenas de 
dar atenção a uma combinação dinâmica de funções ou componente do negócio, mas sim algo mais 
problemático e complexo, que ele denomina atitudes.
2. O benchmarking busca identificar melhores práticas. Ele ajuda as empresas a ampliarem sua compe-
titividade, usando outras empresas similares como referencial. Também aponta que a maneira mais 
eficiente de alcançar resultados é por meio do compartilhamento de conhecimentos, com o objetivo 
de impulsionar inovações, melhorar a qualidade e incentivar a competitividade. Um processo de re-
naming pode ser necessário por diversos motivos: como reflexo de uma modificação na estratégia 
da marca, em decorrência de um processo de fusão ou aquisição, uma ampliação da oferta, ou até 
mesmo como um novo começo depois de um escândalo ou uma crise institucional. Qualquer que 
seja a razão, ele ajuda a empresa a se reerguer no mercado ao conseguir um novo visual.
3. Por meio da liderança no custo, a empresa almeja reduzir o máximo possível os custos logísticos de 
modo a impactar seu preço final, considerando o processo desde a obtenção da matéria-prima, seu 
transporte, a produção propriamente dita, o transporte do produto acabado e a entrega do produto 
ao cliente. Já a diferenciação como vantagem competitiva é mais comumente adotada por ser um 
poderoso conceito mercadológico que consiste em a empresa comparar sua posição em relação aos 
seus concorrentes e, por meio do benchmarking ou renaming, identificar e selecionar seus diferenciais.
https://valuer.ai/blog/50-examples-of-corporations-that-failed-to-innovate-and-missed-their-chance/
 https://arte.estadao.com.br/focas/estadaoqr/materia/habilidade-emocional-e-o-que-vai-importar-no-mercado-de-trabalho-diz-futurologista-britanico
 https://arte.estadao.com.br/focas/estadaoqr/materia/habilidade-emocional-e-o-que-vai-importar-no-mercado-de-trabalho-diz-futurologista-britanico
https://www.economist.com/special-report/2019/07/11/amazon-and-alibaba-are-pacesetters-of-the-next-supply-chain-revolution
https://www.economist.com/special-report/2019/07/11/amazon-and-alibaba-are-pacesetters-of-the-next-supply-chain-revolution
ttp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-311X1988000400004
ttp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-311X1988000400004
3
Segmentação de mercados
Alexandre Luzzi Las Casas
No processo de comercialização, as empresas precisam, inicialmente, 
olhar para o mercado e estudá-lo, a fim de preparar suas ofertas e planos. 
Por saber que seus produtos não podem agradar a todos, os profissionais de 
marketing devem apresentar, para grupos específicos, um número suficiente 
de ofertas, com o intuito de obter os retornos financeiros planejados. Com 
esses grupos em foco, a abordagem comercial é preparada visando atender 
aos desejos e às necessidades dos consumidores selecionados, mantendo 
coerência nessas ofertas.
Um grande desafio para os profissionais de marketing é, portanto, encontrar 
um meio adequado para juntar grupos homogêneos entre si e escolher aqueles 
que têm maior potencial de retorno. As empresas devem considerar e escolher 
que grupos serão esses. Os escolhidos passam a ser chamados de público-alvo 
(target). A lógica nesse procedimento é que os consumidores têm gostos, neces-
sidades e critérios diferentes na escolha de seus produtos para o consumo. Por 
isso, a segmentação tende a facilitar as abordagens de quem vende.
3.1 Conceitos básicos de segmentação 
e nichos de mercados 
Vídeo Segmentação, por definição, é a divisão de mercados hetero-
gêneos em grupos menores, estes formados por consumidores 
que apresentam preferências homogêneas. Os grupos formados 
pelo processo de segmentação são chamados de segmentos. Um 
exemplo clássico de marketing em que uma 
importante empresa desconsiderou as 
diferenças de mercado foi a Ford.
Henry Ford costumava falar em 
suas entrevistas que os carros que 
vendia eram apenas na cor preta e 
não haveria nenhuma outra possi-
bilidade de cor. Na verdade, todos 
os modelos oferecidos na ocasião 
eram realmente pretos e vendiam 
muito bem. Mas o que essa coloca-
ção do Henry Ford significa para o 
Henry Ford acreditava que 
conhecia as preferências do 
mercado e que seus consumidores 
comprariam apenas carros pretos, 
desconsiderando que o mercado é 
heterogêneo.
ModelTMitch/Wikimedia Commons
Segmentação de mercados 29
30 Estratégia de marketing
marketing? Ele achava que todos os consumidores tinham a mesma preferência, 
ou seja, o mercado de automóveis era homogêneo.
A General Motors (GM) foi uma concorrente mais esperta. Ela acreditou que 
os consumidores queriam carros com diferentes cores e passou a produzircarros coloridos. Quando Ford soube disso, aconselhou seus colaboradores a 
não se preocuparem, pois tinha certeza de que a GM não teria sucesso, pois 
ele, como pioneiro, sabia bem das preferências do seu mercado. No entanto, 
foi surpreendido ao perceber que os carros da GM começaram a vender mais, 
e a empresa superou a Ford. Henry Ford errou porque não considerou as di-
ferenças do mercado. Os executivos da GM aproveitaram a oportunidade de 
atender outros consumidores até então não atendidos.
Estudo de caso
Outro exemplo clássico de uma empresa muito conhecida e poderosa que desconsiderou as diferenças dos mercados foi a indústria 
automobilística americana. Nesse caso, o problema não foi a cor, mas o modelo dos carros vendidos. Até os anos 1970, acreditava-se 
que, no mercado americano, os carros que vendiam eram aqueles automóveis grandes, confortáveis e com muitos acessórios.
A disputa entre os grandes da indústria americana (GM, Ford e Chrysler) era lançar produtos com este apelo: carrões de vários tipos e 
tamanhos; já os alemães, italianos e japoneses tentaram entrar no mercado com carros compactos, econômicos e de preços populares. 
Os industriais estadunidenses, quando souberam disso, deram risada, pois, para eles, os consumidores americanos nunca deixariam de 
comprar carros confortáveis para andar em carros econômicos.
Na década de 1970, no entanto, quando houve uma grande crise de petróleo e, consequentemente, o encarecimento da gasolina, os 
consumidores americanos começaram a valorizar mais os carros econômicos; assim, os importados passaram a vender muito. Os fabri-
cantes americanos procuraram, então, entrar nesse segmento, mas não conseguiram de imediato. Isso ocorreu porque os estrangeiros já 
tinham conquistado a confiança dos compradores para a fabricação desse tipo de automóvel.
Como se percebe no exemplo, quando surgem segmentos novos, se alguma 
empresa não os ocupar com ofertas comerciais, os concorrentes o farão. Na abor-
dagem da segmentação, as empresas podem dirigir seus esforços de maneira es-
pecífica. Desse modo, podem ter um produto adequado, um preço determinado 
para o poder aquisitivo do grupo escolhido, um sistema de distribuição que atinja 
o consumidor da melhor forma ou uma comunicação que os atinja nas mídias 
que costumam acessar. Assim, à medida que os administradores conhecem me-
lhor os consumidores, mais adaptam as suas ofertas, gerando mais satisfação. 
Aplicando essa prática, as empresas podem ter diferentes segmentos e adequar 
todos os compostos de marketing, ou 4 Ps (produto, preço, praça, promoção), 
para cada um desses grupos.
Convém lembrar que os administradores podem preferir não segmentar o mer-
cado, considerando as preferências dos consumidores. Um primeiro passo, por-
tanto, é considerar as características das preferências de mercado (KOTLER, 2000).
3.1.1 Preferências de mercado
Os consumidores, quando compram, têm preferências distintas. Ao comprar 
roupas, por exemplo, há grupos que preferem peças clássicas, outros, roupas 
de moda e assim por diante. Os mercados certamente apresentam preferências 
distintas também. Geralmente, os diferentes mercados tendem a apresentar os 
seguintes níveis de preferência dos consumidores na escolha de seus produtos: 
difusas, homogêneas e conglomeradas (LAS CASAS, 2019).
Comente a seguinte afir-
mativa: “O mundo é muito 
grande e preenchido com 
muitas pessoas diferentes 
para que os gerentes de 
marketing construam um 
composto de marketing 
que satisfaça todos eles” 
(BOONE; KURTZ, 1974, 
P. 89).
Atividade 1
O vídeo Segmentação de Mercado 
- Furb, publicado pelo canal 
Gabriel Piccolo, mostra como os 
segmentos podem ser formados, 
como escolher segmentos e assim 
por diante. Com o acesso a esse 
material, os conceitos apresenta-
dos neste capítulo ficarão ainda 
mais claros.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=Pn7qU-
8c4Ur4. Acesso em: 16 mar. 2020.
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=Pn7qU8c4Ur4
https://www.youtube.com/watch?v=Pn7qU8c4Ur4
https://www.youtube.com/watch?v=Pn7qU8c4Ur4
Segmentação de mercados 31
Preferências 
difusas
Os consumidores não apresentam 
uma forma única de preferência 
e, por isso, o mercado pode ser 
segmentado para atender a essas 
diferenças. No entanto, para entrar 
no mercado de preferência difusa, 
a empresa deve se concentrar no 
maior segmento. À medida que 
a concorrência aumenta, novos 
agrupamentos podem ser criados 
para fugir de um congestionamento 
no segmento selecionado.
Preferências 
homogêneas
Os consumidores não apresentam 
diferenças em suas preferências. 
Nesse caso, todos valorizam 
os mesmos atributos ou têm 
preferências homogêneas. Nessa 
característica de mercado, a 
tendência é não haver segmentação. 
Se uma pesquisa for feita entre os 
consumidores de um mercado desse 
tipo, as respostas sobre atributos mais 
valorizados tendem a ser as mesmas. 
A abordagem única pode ser usada 
nesse caso.
Preferências 
conglomeradas
Os consumidores apresentam 
preferências diversificadas, mas 
em forma de grupos, que são 
chamados de segmentos naturais 
do mercado. Nesse caso, há 
diferenças claras entre os grupos, e 
as empresas podem escolher focar 
apenas um deles ou diversificar 
entre outros que tenha interesse 
em atender.
Como é possível perceber, nem sempre a segmentação é uma atividade neces-
sária para a aproximação com o mercado geral, pois o que importa é identificar as 
preferências dos mercados a serem atingidos. Com essa análise, é possível decidir 
a forma pela qual a empresa vai abordar determinado mercado.
3.1.2 Abordagens de mercado
Grosso modo, uma empresa poderá abordar um mercado das seguintes for-
mas: abordagem única de mercado e abordagem de mercado segmentado – con-
centrado ou diferenciado (LAS CASAS, 2017).
3.1.2.1 Abordagem única de mercado
Nesse tipo de abordagem, a empresa considera seu mercado como tendo prefe-
rências homogêneas e elabora um composto de marketing único, que atinja todos 
os consumidores. Essa é uma abordagem mais econômica para a organização, uma 
vez que esta consegue reduzir seus custos operacionais com economia de escala. 
No entanto, pode deixar de lado outros segmentos que possam ser interessantes 
se não for rápida o suficiente para mudar sua estratégia. Lembre-se do exemplo da 
Ford, o qual considerou que todos os clientes tinham a mesma preferência pela cor 
preta e não percebeu a nova tendência do mercado que urgia por novidade, nesse 
caso, novas cores.
A abordagem única de mercado, apesar de ser mais cômoda para as empre-
sas, é pouco usada hoje, devido à grande concorrência em diferentes contextos. 
Costuma-se usar essa abordagem para produtos homogêneos, em que há pouca 
diferença nas ofertas.
Os commodities 1 podem ser considerados parte dessa categoria. Mesmo as-
sim, há esforços de segmentação também nesse setor. Por exemplo, há maçãs 
com marca (Turma da Mônica), legumes e verduras com embalagens destacando 
o nome da empresa vendedora, entre outros. Mais recentemente, há ofertas de 
alimentos transgênicos, que são modificados para ter uma quantidade a mais ou a 
menos de determinada substância, como milho, queijo, soja etc.
Commodities são produtos 
com qualidade e característica 
semelhantes e que funcionam 
como matéria-prima. Eles são 
produzidos em larga escala e 
não são diferenciados pela sua 
origem ou produtor. Por isso, o 
preço dos commodities é definido 
uniformemente pela oferta e 
procura internacional.
1
32 Estratégia de marketing
Uma outra condição que permite essa abordagem é o lançamento de pro-
dutos novos, quando ainda não há conhecimento nem experiência no merca-
do que a empresa passa a atuar. Posteriormente, depois da comercialização 
por algum período e, com conhecimento das características mercadológicas, 
fica mais fácil identificar e definir novos segmentos. A Coca-Cola, quando lan-
çou seu refrigerante, usou a abordagem única, pois comercializava apenas o 
produto à base da categoria Cola. Com o passardo tempo, foi conhecendo as 
necessidades dos clientes e incorporou ao seu portfólio refrigerantes à base 
de laranja, limão etc.
3.1.2.2 Abordagem de mercado segmentado concentrado
Quando o mercado apresenta diferenças de preferência, como no caso de pre-
ferências conglomeradas ou difusas, a empresa pode preferir atuar de maneira 
segmentada concentrada. Nesse caso, escolhe um segmento único para atuar.
No caso de preferências difusas, como o mercado é muito diversificado, a em-
presa pode escolher um segmento central que atenda a maioria dos clientes e focar 
as ofertas para esse grupo. Atuando em um grupo que agregue o maior número 
de preferências para certos atributos, ela aumenta a chance de vender. No caso 
de preferências conglomeradas, como há segmentos naturais, é possível escolher 
aquele que tenha possibilidade de proporcionar maior retorno financeiro ou que 
tenha potencial para criar maior valor pelas competências da organização.
A vantagem dessa abordagem está na possibilidade de especialização. Os profis-
sionais de marketing, conhecendo os consumidores com maior profundidade, pas-
sam a fazer ofertas mais adequadas e ganhar prestígio no segmento. O problema 
dela é que, ao se concentrar num segmento, ou mesmo em dois ou mais, a empresa 
abre espaço para a concorrência ocupar outros que podem ser de interesse futuro.
Nesse tipo de abordagem, colocam-se todos os “ovos na mesma cesta” e, se 
houver alguma mudança na estrutura, a empresa pode encontrar dificuldades. 
Por isso, muitas empresas preferem a abordagem segmentada diferenciada.
3.1.2.3 Abordagem de mercado segmentada diferenciada
Na abordagem de mercado segmentada diferenciada, a empresa procura 
abordar todos os segmentos com programas específicos para cada um deles. 
Ela não usa a concentração e diversifica-se entre vários grupos. A vantagem 
dessa estratégia é fácil de perceber: a empresa ocupa mais espaços e não 
permite que outros concorrentes sejam os primeiros a ocupar os segmentos. 
Mesmo nos casos em que os concorrentes já estejam atuando em certos gru-
pos, a empresa vai competir de modo diversificado, o que favorece a busca de 
novas opções. Se um mercado ficar melhor do que outro, ela poderá dar mais 
atenção às oportunidades emergentes ou mesmo àquelas que não são muito 
atraentes no momento, mas que tenham potencial de crescimento futuro.
Adicionalmente, há a criação de um portfólio, o que permite que a não obtenção 
dos resultados em determinado segmento possa ser compensada pelos resulta-
dos de outros. Um exemplo é a Avon. No início, a empresa era concentrada no 
Um exemplo de empresa que 
enfrentou o problema de concen-
tração foi a indústria Gerber, que 
usou a abordagem de mercado 
concentrado de alimentos infantis. 
No entanto, um forte concorrente 
passou a atuar mais ativamente – 
no caso, a Nestlé, que dominava 
91% do mercado –, e a Gerber 
achou melhor se retirar na ocasião, 
no final de 1981. Os executivos, 
analisando os resultados obtidos 
até então, e com a necessidade de 
enfrentar um concorrente tão forte, 
não consideraram viável permane-
cer na competição. Posteriormente, 
a Gerber retornou ao Brasil. 
Estudo de caso
Segmentação de mercados 33
segmento feminino estadunidense. Com a sua expansão, passou a vender para 
outros segmentos em diversas partes do mundo e incluir linhas para mulheres de 
acordo com a etnia, a idade etc. Além disso, agregou ao seu portfólio linhas infantis 
e, inclusive, linhas de produtos para homens. Quando um segmento não vai bem, 
o outro compensa as perdas. 
3.2 Processo de segmentação 
Vídeo Para formar segmentos, primeiramente, é preciso realizar o 
agrupamento. Executado por profissionais de marketing, esse pro-
cesso procura identificar características que descrevam as pessoas. 
Imagine-se no mercado de cosméticos em São Paulo. A própria deci-
são de vender para uma cidade específica já é um critério de seleção 
de segmentos, de base regional. Você pode considerar, inicialmente, 
uma divisão mais ampla: o segmento formado por homens e mulhe-
res, por exemplo. Considerar um agrupamento com base no sexo 
também é um processo de divisão. Mas há a possibilidade de se in-
cluir outras características, como idade. Considerando esse aspecto, 
tanto nos segmentos femininos como masculinos, já se melhora o 
critério de seleção. Idosos ou crianças dos sexos masculino e femi-
nino formam grupos mais restritos do que apenas a divisão de sexo 
de uma forma mais ampla. Outras variáveis podem ser considera-
das e, à medida que vão sendo agregadas, tornam os grupos cada 
vez mais seletivos. Podem ser agregadas variáveis como educação, 
religião, profissão, entre outras características.
Um número muito grande de características agregadas ao seg-
mento, de maneira seletiva, pode formar grupos muito reduzidos de 
consumidores. A esses grupos damos o nome de nichos 2 . O marke-
ting de nichos é uma subdivisão de segmentos maiores. Um grupo 
de consumidores dentro de um grupo mais amplo pode ter necessi-
dades específicas e desejar que as ofertas sejam mais direcionadas 
(LAS CASAS, 2015).
Para saber em que segmentos atuar, os profissionais de marke-
ting utilizam, geralmente, dois critérios. Um deles é análise e observa-
ção dos grupos de consumidores, buscando identificar caraterísticas 
diferenciadoras do grupo. Com essas informações, formam-se os 
segmentos. Outro critério é a escolha de determinados grupos que 
a empresa tenha interesse em atender e, com base nisso, estudam-
-se preferências e hábitos de compras. Enquanto o primeiro é uma 
análise do mercado, para identificar segmentos, o segundo é uma 
determinação dos grupos com base nos interesses da empresa.
No exemplo da venda de cosméticos, a empresa poderia escolher 
o público feminino infantil por alguma razão específica, como conhe-
cimento ou competência em atuar no segmento. Por meio disso, ela 
estudaria os hábitos e as necessidades de consumo, bem como os 
Como exemplos de nichos pode-
mos citar os judeus, público LGBT, 
consumidor infantil, mercado 
de luxo, populações indígenas, 
mercado feminino de publicidade, 
nicho de baixa renda, pessoas com 
restrições médicas, consumo de 
produtos light e diet, idosos etc.
2
No livro Marketing de Nichos, 
os autores pesquisam o 
potencial dos mercados, 
verificam as tendências de 
consumo e o que as em-
presas estão fazendo como 
práticas mercadológicas; 
inclusive, sugerem algumas 
estratégias necessárias para 
melhorar os resultados. 
LAS CASAS, A. L. (org.). São Paulo: 
Atlas, 2015.
Livro
34 Estratégia de marketing
papéis desempenhados na compra e assim por diante. Para qualquer segmento, 
devemos considerar os passos a seguir.
3.2.1 Passos para a segmentação
Podemos identificar segmentos com a utilização de computadores e programas. 
No entanto, para exemplificar, uma segmentação manual pode ser feita conforme 
as etapas a seguir.
1. Seleção do mercado: o primeiro passo é identificar que mercado se deseja 
atingir. Uma empresa que fabrica calçados esportivos, por exemplo, vai 
identificar os atletas como um primeiro grupo de interesse. Pode desejar, 
também, vender para o público de adolescentes que usam calçados esportivos 
para lazer e exercícios diversos. Essa determinação pode ser com base em 
qualquer um dos procedimentos mencionados na seção anterior.
2. Identificar necessidades: nesse caso, pesquisando o mercado, os 
profissionais de marketing podem identificar quais atributos são valorizados 
na compra de calçados esportivos. Atributos valorizados podem ser 
durabilidade, flexibilidade, segurança etc.
3. Formação de segmentos com base em benefícios: os grupos identificados 
têm diferenças na compra de produtos. Enquanto os compradores adultos 
podem ter a necessidade de um produto mais seguro e que ajude na 
performance, as crianças devem ter um calçado mais resistente, que suporte 
lugares menos convencionais para a prática de esporte, sujeitos a maior 
deterioração, como calçadas, terrenos baldios etc.
4. Dimensões desegmentos e nome para cada um deles: os grupos são 
identificados por nomes, e os segmentos são delineados. Por exemplo, por meio 
da análise feita anteriormente, os seguintes segmentos seriam elaborados:
Adultos 
profissionais
Compram produtos 
de grife, de boa 
qualidade, com cores 
diversificadas. Priorizam 
qualidade a preço.
Jovens e crianças 
amadores
Não são exigentes 
quanto à qualidade, 
comprando produtos 
de preço mais baixo. 
Preferem produtos 
patrocinados por 
personalidades famosas 
em seus grupos.
Após essas considerações, as empresas procuram ajustar suas ofertas, 
para dirigir seus esforços aos públicos específicos. Conforme identificado no 
segmento 1, além de oferecer produtos com cores diversificadas e de boa 
O programa Profit pode ser usado 
para associar marcas a atributos 
de avaliação e cluster analysis, 
identificando segmentos de 
consumidores.
Curiosidade
Segmentação de mercados 35
papéis desempenhados na compra e assim por diante. Para qualquer segmento, 
devemos considerar os passos a seguir.
3.2.1 Passos para a segmentação
Podemos identificar segmentos com a utilização de computadores e programas. 
No entanto, para exemplificar, uma segmentação manual pode ser feita conforme 
as etapas a seguir.
1. Seleção do mercado: o primeiro passo é identificar que mercado se deseja 
atingir. Uma empresa que fabrica calçados esportivos, por exemplo, vai 
identificar os atletas como um primeiro grupo de interesse. Pode desejar, 
também, vender para o público de adolescentes que usam calçados esportivos 
para lazer e exercícios diversos. Essa determinação pode ser com base em 
qualquer um dos procedimentos mencionados na seção anterior.
2. Identificar necessidades: nesse caso, pesquisando o mercado, os 
profissionais de marketing podem identificar quais atributos são valorizados 
na compra de calçados esportivos. Atributos valorizados podem ser 
durabilidade, flexibilidade, segurança etc.
3. Formação de segmentos com base em benefícios: os grupos identificados 
têm diferenças na compra de produtos. Enquanto os compradores adultos 
podem ter a necessidade de um produto mais seguro e que ajude na 
performance, as crianças devem ter um calçado mais resistente, que suporte 
lugares menos convencionais para a prática de esporte, sujeitos a maior 
deterioração, como calçadas, terrenos baldios etc.
4. Dimensões de segmentos e nome para cada um deles: os grupos são 
identificados por nomes, e os segmentos são delineados. Por exemplo, por meio 
da análise feita anteriormente, os seguintes segmentos seriam elaborados:
Adultos 
profissionais
Compram produtos 
de grife, de boa 
qualidade, com cores 
diversificadas. Priorizam 
qualidade a preço.
Jovens e crianças 
amadores
Não são exigentes 
quanto à qualidade, 
comprando produtos 
de preço mais baixo. 
Preferem produtos 
patrocinados por 
personalidades famosas 
em seus grupos.
Após essas considerações, as empresas procuram ajustar suas ofertas, 
para dirigir seus esforços aos públicos específicos. Conforme identificado no 
segmento 1, além de oferecer produtos com cores diversificadas e de boa 
O programa Profit pode ser usado 
para associar marcas a atributos 
de avaliação e cluster analysis, 
identificando segmentos de 
consumidores.
Curiosidade
qualidade, a empresa procura desenvolver 
campanhas que reforcem a credibilidade da 
marca, uma vez que esse é o atributo valoriza-
do pelos consumidores.
Essas informações são obtidas em pesquisas 
realizadas com os consumidores ou na coleta de 
dados secundários, ou seja, aqueles compilados 
por outros. Pesquisas publicadas em artigos de 
revistas, banco de dados formados pelas empresas, 
assinaturas de boletins etc. são exemplos de dados secundários 
que os profissionais de marketing podem utilizar para elaborar as suas 
estratégias. Usando um bom banco com dados secundários, adicionado aos 
resultados de pesquisas empíricas – o que chamamos de dados primários 
–, as empresas têm uma boa base para ajustar o composto de marketing. Ao 
fazer esses ajustes, elas procuram adaptar todas as variáveis de marketing 
com foco nos segmentos, ou seja, ajustam produto, preço, praça e promoção.
Vamos supor que uma empresa deseja ajustar o composto de marketing para 
o segmento 1. Quanto ao produto, procuram melhorar o máximo possível a 
qualidade e a imagem da marca. Esses procedimentos podem custar mais 
para a empresa, no entanto, observe que os consumidores valorizam mais a 
qualidade do que o preço; portanto, não importa se o preço precisa ser mais 
alto, a qualidade é o atributo mais valorizado.
Evidentemente, deve-se cuidar para uma adequada relação custo-benefí-
cio. Desse modo, considerando o produto e o preço, a próxima etapa é decidir 
a distribuição (praça). Geralmente, as empresas usam a combinação de canais 
tradicionais, como o eletrônico – e-marketing. Nesse caso, devem decidir como 
atingir melhor o público-alvo. Nas pesquisas, as empresas procuram identifi-
car também os hábitos de compras dos consumidores, além de aspectos rela-
cionados ao preço e à qualidade.
Os consumidores desses produtos podem preferir comprar os calçados espor-
tivos em lojas, pois, assim, podem experimentá-los e testá-los. No entanto, podem 
também consultar o site da empresa antes de efetuar uma compra. Na decisão de 
distribuição, a empresa precisa identificar que lojas e bairros vão vender para o 
público visado e preparar uma atualização do site para a venda dos produtos.
Observe que a distribuição dos produtos, para atingir determinados segmen-
tos, passa por vários distribuidores, dependendo do produto a ser comercializa-
do. Essa diversificação de distribuição é conhecida como omnichannel. Trata-se 
da integração entre as lojas físicas e virtuais e os consumidores. A Figura 1 ilus-
tra as atividades de omnichannel.
Finalmente, outra variável do composto de marketing que necessita ser coeren-
te com as demais é a comunicação (promoção). A empresa deve programar a co-
municação nas mídias tradicionais e também nas digitais. A estratégia de 
comunicação também será direcionada aos hábitos de consumo do público-alvo. 
Os profissionais de marketing podem considerar que os consumidores de artigos 
O público de atletas 
busca qualidade em seus 
equipamentos esportivos, para 
melhor performance.
Starstuff/Shutterstock
36 Estratégia de marketing
esportivos acessam determinados sites ou redes sociais e, portanto, estabelecem 
campanhas para contatar os clientes nesses veículos.
Além disso, no marketing moderno, as em-
presas estão ajustando suas mensagens 
para contatar os indivíduos em todas as 
etapas do processo de compra. Analise a 
Figura 1. Se os consumidores costumam 
comprar os seus produtos usando vários 
pontos de contato, os vendedores devem 
ajustar sua comunicação para atingir todos 
esses pontos, seja por meio de sites, totens, 
lojas, redes sociais etc. No entanto, as empre-
sas devem aplicar princípios da comunicação 
integrada 2 , isto é, todas as mensagens de-
vem ter uma sinergia para reforçá-las.
Dessa forma, é possível verificar a im-
portância dos segmentos e nichos de mer-
cados para a prática de marketing, já que 
eles mostram as necessidades de foco, o que 
facilita o processo da comercialização. No entanto, como vimos, 
nem todos os mercados podem e devem ser segmentados. Men-
cionamos que, de acordo com o nível das preferências, as empresas podem 
optar por ter uma abordagem única de mercado, vendendo para todos, ou en-
tão de modo segmentado, concentrando-se em certos segmentos, ou, ainda, 
diversificando para vários deles e adaptando as ofertas comerciais para cada 
um. Observe que essa é a constatação com base em um olhar para o mercado 
fundamentado na preferência dos consumidores. 
Com considerações para viabilidade dos negócios, os administradores de 
marketing também procuram verificar se vale a pena investir nos segmentos 
ou não. Por exemplo, se um grupo de consumidores for difícil de contatar por 
não existirmídias específicas direcionadas àqueles públicos, ou mesmo se for 
um público muito restrito, pode não compensar para a empresa segmentar. 
Por isso, há alguns critérios para avaliar a viabilidade de atuação em determi-
nado segmento.
3.3 Requisitos para segmentação eficiente 
Vídeo Dentre os principais requisitos para uma segmentação eficiente, a análise deve con-
siderar a possibilidade de divisão, quantificação e identificação.
 • Possibilidade de divisão: possibilidade de a empresa encontrar algumas ca-
racterísticas próprias do segmento que permitam a divisão. Um exemplo é 
o segmento das mulheres, que podem ser divididas em grupos menores, de 
Figura 1
Omnichannel
Hs
tro
ng
AR
T/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Comunicação integrada é o 
processo que une todos os 
elementos necessários na 
composição da comunicação da 
empresa. De maneira integrada, 
uma peça de comunicação reforça 
a outra, e o resultado é uma maior 
sinergia, otimizando os objetivos 
promocionais.
2
Segmentação de mercados 37
acordo com a renda, por exemplo, a qual interfere no comportamento de 
compra. Por outro lado, ao considerar, para a venda de produtos alimentí-
cios, clientes que usam ou não óculos, não haverá a possibilidade de divisão, 
pois isso não corresponde a um fator diferenciador.
 • Possibilidade de quantificação: após identificar o segmento a ser atin-
gido, a empresa deve procurar saber quantas pessoas o compõem, para 
analisar a relação custo-benefício (o investimento vai ter possibilidade 
de retorno?). Nesse sentido, um segmento numeroso pode ser mais inte-
ressante do que um formado por menor número.
 • Possibilidade de identificação: o segmento deve ser acessível, sem 
maiores obstáculos para contato; caso contrário, haverá dificuldade para 
abordar o segmento.
Verifique um exemplo dessa análise a seguir.
Estudo de caso
Uma empresa de seguros desejava vender seguros de vida para os médicos de São Paulo. O produto era uma apólice que daria cobertura 
maior para a perda de mão. Em caso de acidentes, ela daria uma cobertura maior do que as demais ofertas existentes no mercado, uma 
vez que os médicos precisam muito de suas mãos. Na ocasião, os administradores desejavam inovar e realizar a venda por mala direta.
Os segmentos de médicos na cidade de São Paulo teriam a possibilidade de divisão, pois têm hábitos de consumo diferenciados, ao 
menos no tocante às suas atividades profissionais. Também, passaram no critério de quantificação, pois os planejadores consultaram 
as associações de classe e conseguiram a relação de todos os médicos. Na época da análise, foram identificados 20.000 médicos ativos 
na Associação Paulista de Medicina (APM). O segmento também passou no critério de identificação, pois na relação obtida foram 
fornecidos os endereços dos consultórios, o que possibilitava o contato por mala direta.
Apesar de o segmento ter passado por todos esses critérios, a campanha não foi elaborada porque a empresa considerou que não 
daria retorno suficiente. Numa análise de campanhas de mala direta realizadas pelos concorrentes no mercado, foi identificado que o 
índice de retorno na campanha era de 0,5%. Considerando o número de médicos para acessar e o retorno previsto, não compensaria 
os esforços para captação e elaboração do produto. Por isso, a administração optou por não entrar no segmento.
3.3.1 Variáveis de segmentação
Quando os administradores decidem formar segmentos, há a necessidade de 
agrupar variáveis para sua caracterização. Uma das primeiras divisões de todo 
mercado é considerar o uso do produto: consumo e empresarial. O mercado de 
consumo refere-se aos esforços mercadológicos destinados ao consumidor final, 
enquanto o mercado empresarial diz respeito ao comércio de empresa para em-
presa, ou business to business (B2B).
Enquanto as variáveis utilizadas para a venda dos mercados de consumo têm 
características ligadas ao indivíduo, as empresariais consideram as operações de 
uma empresa. Por um lado, as características para segmentar grupos de pessoas, 
por exemplo, podem ser idade e sexo, que são características demográficas de 
grupos de consumidores. Por outro, as características para segmentar empresas 
podem ser de acordo com o tamanho da empresa, a área de atuação, o tipo de 
negócio, entre outras. O Quadro 1 apresenta as características que são necessárias 
para a segmentação no mercado de consumo e industrial.
38 Estratégia de marketing
Quadro 1
Variáveis de segmentação
Mercado de consumo
Características geográficas: regiões, centros urbanos, suburbanos ou rurais, cidades, municípios 
ou estados.
Variáveis demográficas/socioeconômicas:
 • Idade: crianças de 7 a 10 anos, adultos, adolescentes etc.
 • Sexo: masculino, feminino.
 • Raça: branca, negra, amarela etc.
 • Nacionalidade: brasileira, argentina, alemã, italiana etc.
 • Renda: 1 a 2 salários, 3 a 4 etc.
 • Educação: secundária, universitária, pós-graduação etc.
 • Ocupação: fazendeiros, aposentados, operários, liberais.
 • Tamanho de família: 1 ou 2 membros, 3 ou 4, mais de 4.
 • Ciclo familiar: jovens solteiros, casados, sem filho etc.
 • Religião: católicos, judeus, protestantes etc.
 • Classe social: classe A, B, C ou D.
Variáveis psicográficas:
 • Personalidade: autoritários, ambiciosos, sociáveis etc.
 • Estilo de vida: atividades, interesses e opiniões.
 • Atitudes: favoráveis, não favoráveis.
 • Percepção: como os consumidores percebem o produto: mais técnico ou menos técni-
co, útil ou menos útil, status ou econômico e quaisquer outros atributos que sirvam de 
comparação.
Aspectos relacionados com o produto:
 • Uso do produto: intensidade alta, média ou baixa.
 • Sensibilidade a preço: mais sensíveis, menos sensíveis.
 • Lealdade à marca: leais, não leais, muito leais.
 • Benefícios: status, economia, conveniência etc.
Variáveis comportamentais:
 • Influência na compra: criança, esposa, amigos etc.
 • Hábitos de compra: frequência, quantidade, locais, dias da semana etc.
 • Intenção: indecisos, propensos, interessados, desejosos etc.
Mercados industriais
Tamanho: grandes, médias e pequenas empresas.
Região: norte, nordeste, sul; capital, interior; São Paulo, Rio.
Usuário de produto: indústria, plásticos, farmacêutica, alimentícios etc.
Fonte: Las Casas, 2017, p. 134.
Conforme é possível perceber pelo quadro, o mercado de consumo é for-
mado pelas seguintes características: geográficas, demográficas e socioeconô-
micas, variáveis psicográficas, relacionadas ao produto e comportamentais. As 
geográficas são características dos consumidores-alvo e descrevem a localiza-
ção dos consumidores, enquanto as características demográficas se referem 
ao sexo, à profissão, à nacionalidade etc.
As variáveis psicográficas estão ligadas a aspectos mais difíceis de classificar, 
como estilo de vida, personalidade, atitudes etc. (ao menos na identificação de 
onde estão os consumidores); são mais ligadas às pessoas, suas crenças e seus va-
Segmentação de mercados 39
lores. Há, também, as variáveis relacionadas ao produto em si, o que inclui marca, 
preços, usos, entre outras. O foco nesse tipo de classificação é um agrupamento 
por atributos valorizados pelos grupos do mercado. Podem ser segmentos forma-
dos por comportamentos ou hábitos de compra, influência de compra etc.
Com todas essas variáveis, cabe observar que as mais usadas no marketing 
são as duas primeiras (geográfica e demográfica). Muitas empresas usavam 
apenas esses dois tipos de segmentação no início de suas atividades, porém, 
com o aumento da concorrência, a inclusão de novas variáveis se tornou ne-
cessária, para evitar mercados muito competitivos.
Os mercados empresariais, por sua vez, são segmentados pelas caracte-
rísticas das empresas. Nesse caso, tamanho, regiões e tipos de produtos que 
necessitam para atuar em suas atividades passam a ser aspectos importantes.
Todo o processo de segmentação passa por algumas críticas. Estas merecem 
ser comentadas.
3.3.2 Mitos da segmentaçãoEntre os principais mitos a respeito da segmentação, alguns são mais comuns e 
serão comentados a seguir (LAS CASAS, 2019).
Mito 1: segmentação é um processo de divisão 
A segmentação é o processo de agrupar pessoas com características semelhantes 
entre si. Portanto, ao invés de divisão, é um processo de agrupamento, apesar de que, 
frequentemente, utiliza-se a palavra divisão para separar os grupos.
Mito 2: segmentação é um processo apenas
O processo de segmentação é apenas uma parte na elaboração de campanhas de 
marketing. Ela ajuda a definir o mercado-alvo – o grupo de consumidores que a empresa 
deseja abordar – e a dar um foco em todas as ferramentas de marketing usadas pela 
empresa. Portanto, trata-se de um dos passos para o desenvolvimento de campanhas 
mercadológicas que visam atingir, da maneira mais adequada, os consumidores identificados 
nos públicos-alvo. Desse modo, faz parte de um processo mais amplo, que é elaborar 
campanhas mercadológicas.
Mito 3: todas as pessoas pertencem a determinados segmentos
Os administradores têm uma crença infundada de que todos os mercados podem ser 
segmentados; mas esse não é o caso, pois muitos compradores não se encaixam em 
determinados grupos. Assim, se, por acaso, a formação dos grupos excluir um determinado 
número de consumidores, este deve ser quantificado para verificar a validade dos segmentos.
Sugere-se que os consumidores que não encontram enquadramento cor-
respondam a um grupo não maior que 10% do total de consumidores identi-
ficados. Caso contrário, se tiver mais do que isso, digamos 40%, o grupo de 
Explique o que é segmentação 
demográfica e cite uma empresa 
que utiliza essa variável.
Atividade 2
40 Estratégia de marketing
“outros” (consumidores não identificados) ficaria mais expressivo do que os 
próprios segmentos. Nesse caso, o recomendado é fazer uma revisão das ca-
racterísticas que foram aplicadas na formação dos segmentos ou mesmo bus-
car algum outro grupo. Além disso, as preferências dos consumidores devem 
ser analisadas. Em casos de preferências homogêneas, a segmentação pode 
não ser recomendada.
3.4 Tendências dos novos segmentos 
Vídeo A estrutura do mercado muda constantemente, e as empresas devem fazer 
adaptações. Alguns mercados são atrativos em determinados momentos, mas dei-
xam de ser interessantes em outros. Por isso, as empresas devem estar constante-
mente acompanhando a evolução e fazendo os ajustes devidos quando necessário.
Foi mencionado que a Gerber, fabricante de produtos infantis, entrou no merca-
do brasileiro em determinado período. Com outro concorrente (Nestlé) investindo 
pesado no segmento, a Gerber decidiu se retirar, após uma análise do resultado 
financeiro e considerar o potencial de vendas futuras. Posteriormente, a empresa 
retornou ao mercado brasileiro, com um leque mais amplo de produtos, e perma-
nece aqui até hoje. Outro exemplo de empresa que mudou seu posicionamento foi 
a IBM (International Business Machines Corporation), que investia muito em merca-
dos de consumo. Posteriormente, analisando o mercado competitivo, os resulta-
dos de suas vendas e as tendências do mercado, passou a ter como principal foco 
os serviços empresarias (LAS CASAS, 2015). Assim como essas empresas, novos 
mercados estão sempre surgindo, mas não necessariamente sendo aproveitados.
A Figura 2 mostra como as gerações mudam e as principais tendências de con-
sumo. Enquanto os millennials formam a maioria dos grupos de consumidores 
atuais, o grupo de nativos digitais da geração Z tende a formar o novo grupo de 
consumidores, com hábitos diferenciados. Estão chegando muito próximos de par-
ticiparem do mercado de trabalho, como também de entrarem no mercado de con-
sumo. Esses novos consumidores são preocupados com o aquecimento global, são 
imediatistas e buscam contribuir com a sociedade participando de projetos; ainda, 
valorizam a mobilidade e o consumo compartilhado.
Os segmentos de mercado devem 
ser estabelecidos antes ou depois 
de pesquisas? Justifique sua 
resposta.
Atividade 2
Segmentação de mercados 41
Figura 2
As novas gerações são protagonistas das mudanças
Baby boomers Gen X
Gen Y
(Millenials)
Gen Z
Ano de nascimento 1945-1965 1960-1979 1980-1999 2000-
Acontecimentos 
marcantes
Fim da 2ª Guerra 
Mundial
Guerra Fria
Woodstock
Muro de Berlim
Reengenharia
Início dos celulares
Globalização
Revolução tecnoló-
gica
Surgimento da 
internet
Aquecimento global
Múltiplas realidades, 
redes sociais
Nativos digitais
Tecnologia
Comunicação
Principais ideias
Ordem
Reconstruir o mundo
Metas
Conquistas
Liberdade
Globalização
Satisfação
Contribuição
Ética
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Bhering, 2013; Kojikovski, 2017.
A seguir, podemos ver uma situação em que uma marca não considerou as di-
ferenças entre cada geração e as novas tendências.
Estudo de caso
Nem todas as empresas adaptam seus negócios às novas tendências. Um exemplo recente foi a derrocada da Forever 21. Apesar de ter 
atraído muitos consumidores durante muitos anos, chegando a contar com mais de 800 lojas em mais de 50 países, a empresa protocolou 
um pedido de falência em 2019, nos Estados Unidos. A própria estratégia que motivou o crescimento da empresa em outros períodos foi o 
motivo de seu fracasso, exatamente por não ter feito as devidas adaptações.
O modelo de negócio da empresa varejista era oferecer, semanalmente, peças de roupas novas em suas lojas e abrir novos locais de vendas 
de maneira intensiva em diferentes cidades e países. No entanto, o custo dessa estratégia passou a ser muito alto. Focada na disputa de 
abrir pontos de vendas com as concorrentes Zara e H&M, descuidou-se e deixou de progredir no varejo eletrônico, que estava realmente em 
crescimento.
A sua maior rival (Zara) também teve, no passado, alguns problemas. A empresa foi acusada de contratar fornecedores que utilizavam tra-
balho escravo. Todavia, frente a protestos, passou a tomar medidas para solucionar a situação, evitando recontratar os mesmos fornecedores 
acusados. Além disso, investiu muito em marketing digital, o que levou a empresa à recuperação. A Forever 21 não reagiu rapidamente para 
corrigir os problemas identificados e pediu concordata, ou recuperação judicial, como é conhecida no Brasil. 
Outra crítica às práticas de marketing da empresa é por ela não ter acompanhado as mudanças culturais das novas gerações, que, geral-
mente, valorizam produtos sustentáveis e marcas preocupadas com questões sociais. O consumismo não é um aspecto importante para essa 
nova geração que, inclusive, aprecia alugar roupas e dividir espaços para não implicar poluição do ambiente ou exploração dos funcionários 
de países mais pobres. 
(Continua)
42 Estratégia de marketing
A própria utilização da internet pelos novos jovens está estimulando o consumo 
diferenciado de produtos e serviços. Com a massiva utilização dos celulares, as em-
presas que praticam o marketing voltado ao segmento de jovens estão desenvol-
vendo estratégias para os passos de decisão de compra. Por exemplo, se alguém 
quer comprar um produto em determinada loja, consulta o celular para identificar 
as ofertas existentes e, na sequência, dirige-se ao estabelecimento. Enquanto está 
no local, na maioria das vezes, mantém o celular ligado. As empresas podem con-
tatar as pessoas em cada uma dessas etapas. Martin (2013) propôs as seguintes 
iniciativas para abordar os usuários de celulares:
O consumidor procura informações sobre o produto de seu interesse usando o celular. Ao 
contrário da propaganda em mídias, como a TV e o rádio, o celular é usado como uma fonte de 
consulta. Trata-se, nesse caso, de uma mídia de acesso, de fora para dentro, e não o contrário. Por 
isso, os profissionais de marketing devem deixar à disposição as informações sobre seus produtos 
e preços sempre atualizadas.
Pré-compra
Quando o cliente procura uma loja para buscar melhores condições de compra, ou mesmo quando 
se dirige a uma loja específica,selecionada na primeira etapa, as empresas podem estimular a 
venda dos produtos. Algumas utilizam até o recurso da realidade aumentada (interface que simula 
um ambiente real, dando ao usuário a sensação de vivenciar a realidade), incluindo imagens 
quando o cliente se aproxima da loja.
No trânsito
Enquanto o consumidor está na loja, a empresa pode estabelecer contato com ele para fornecer 
informações, anunciar promoções ou, até mesmo, ajudá-lo a encontrar o produto certo.
No local 
Muitos consumidores, mesmo quando estão prestes a comprar o produto, ainda podem ter 
dúvidas. Para ajudar na decisão de compra, é possível fazer ofertas específicas no próprio local, 
como preços especiais. As tecnologias existentes permitem fazer ajustes de acordo com os 
estoques existentes, ou seja, as ofertas são individualizadas e permitem cancelamento para os 
próximos consumidores, caso os estoques acabem.
Processo de escolha
As empresas também podem tentar seduzir seus consumidores com ofertas especiais no momento 
da finalização do processo de compra, para evitar desistências ou mudanças de planos. Algumas 
estudam como podem influenciar nessa etapa em diferentes contextos, uma vez que algumas lojas 
têm pagamento eletrônico, o que torna a operação muito rápida e diminui a possibilidade de consultas 
aos celulares nesse momento.
Na fila do caixa
Muitos consumidores trocam fotos e mensagens com seus amigos após realizar a compra. 
O desafio para os comerciantes é entrar na conversa sem ser inoportuno. Empresas como 
Procter & Gamble e Kraft estão desenvolvendo testes para aperfeiçoar suas atuações 
nessas etapas de compra.
Pós-compra 
Segmentação de mercados 43
Adicionalmente à prática de marketing pelas mídias eletrônicas, as empresas 
estão visando a diferentes nichos de mercado. A justificativa é a constatação da 
fragmentação do mercado. Como foi visto neste capítulo, os nichos são grupos 
de consumidores menores, formados com base em um segmento na maioria das 
vendas. São características agregadas que os tornam muito seletivos. 
O processo de segmentação passou por diferentes etapas, evoluindo de seg-
mentos abrangentes até a formação de nichos menores. No extremo da pirâmide, 
há o atendimento personalizado (um a um), conforme pode ser visto na Figura 3.
Figura 3
Da segmentação ao marketing um a um
Marketing 
um a um
Nichos
Segmentos
Fonte: Elaborada pelo autor.
A figura mostra que, à medida que os mercados se tornam mais competiti-
vos, mais heterogêneos ficam. Com a evolução, foram se fragmentando cada vez 
mais, até se tornarem o marketing um a um. Nesse caso, o foco é o cliente espe-
cífico, com o desenvolvimento de produtos e serviços sob medida. A Levis, por 
exemplo, fabrica calças individualizadas no Estados Unidos. Os clientes enviam 
suas medidas com identificação pessoal, e o produto entra na linha de produção 
para atender o cliente específico. São vários os clientes atendidos; esse exemplo 
caracteriza o marketing um a um: produção massificada e personalizada.
No livro Cauda Longa: do mer-
cado de massa para o mercado 
de nicho, Anderson menciona 
que a Internet deu origem 
a uma nova realidade, em 
que a receita total de vários 
produtos de nichos com 
baixos volumes de vendas é 
igual à receita total de poucos 
produtos bem-sucedidos. 
Para descrever essa situação, 
ele deu o nome de cauda 
longa, pois os produtos de 
baixa venda não são retirados 
do mercado, mas mantidos 
e oferecido para determina-
dos nichos de mercados de 
maneira constante. Essa obra 
se tornou um best-seller e é 
a leitura recomendada para 
quem estuda o segmentos e 
nichos.
ANDERSON, C. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2006.
Saiba mais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como foi apresentado neste capítulo, a segmentação é uma divisão de mercados 
heterogêneos em grupos menores, tendo como objetivo a formação de grupos ho-
mogêneos. As empresas devem considerar o mercado de seu interesse e analisar os 
níveis de preferências dos consumidores.
Um mercado pode apresentar grupos com preferências difusas, que, devido à di-
versidade de desejos e necessidades, não são facilmente passíveis de segmentação; 
com preferência homogêneas, em que os consumidores não apresentam diferenças 
em suas escolhas; e, finamente, com preferências conglomeradas, quando há a for-
mação de grupos naturais e, consequentemente, uma boa base para a segmentação.
44 Estratégia de marketing
Ao analisar o mercado e decidir se ele é favorável ou não à segmentação, as empre-
sas devem decidir como deverão abordá-lo. Elas podem optar por uma das seguintes 
abordagens de mercado: único, em que a empresa considera o mercado como tendo 
preferências homogêneas e não elabora campanhas específicas para diferentes gru-
pos; segmentado que pode ser concentrado (quando a empresa dirige seus esforços 
para um ou alguns grupos e desconsidera todos os demais); ou, ainda, diferenciado, 
quando os administradores decidem atuar em vários segmentos com programas de 
marketing específicos para cada grupo. A forma mais interessante, do ponto de vista 
do marketing, é atuar na abordagem de mercado segmentado diferenciado.
Para o caso de decisão de qualquer abordagem, as empresas devem utilizar alguns 
critérios para análise da viabilidade, como a possibilidade de quantificação, divisão e 
identificação. Para a formação de segmentos ou nichos, agrupam-se variáveis, sendo 
estas classificadas em demográficas e geográficas, as mais usadas em marketing.
REFERÊNCIAS
BHERING, M. M. Gestão de Carreira – gerenciando corretamente o seu crescimento profissional. Viçosa: 
A. S. Sistemas, 2013.
BOONE, L.; KURTZ, D. Contemporary marketing. Hinsdale: Dryden, 1974. 
KOJIKOVSKI, G. Os millenials, lamentamos informar, são coisa do passado. Exame, 30 nov. 2017. Disponível 
em: https://exame.abril.com.br/revista-exame/os-millennials-lamentamos-informar-sao-coisa-do-
passado/. Acesso em: 5 mar. 2020.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
LAS CASAS, A. L. (org.). Marketing de nichos. São Paulo: Atlas, 2015.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 9. ed. São Paulo: Gen/Atlas, 2017.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Gen/Atlas, 2019.
MARTIN, C. Mobile influence: the new power of the consumer. New York: Palgrave Macmillan, 2013.
GABARITO
1. A diversidade dos mercados, como foi possível constatar, é muito grande. Eles se apresentam cada 
vez mais fragmentados e é impossível atender a todos os consumidores com apenas um tipo de 
produto ou apenas um composto de marketing (ou seja, produto, preço, praça e promoção). Isso 
justifica a necessidade de segmentação de mercados. Segmentando e escolhendo mercados-alvo, os 
profissionais de marketing têm um foco, o que lhes permite realizar suas estratégias de marketing 
de maneira coerente e atender os grupos de modos específicos. No entanto, não se deve segmentar 
todos os mercados; um critério de seleção, conforme mencionado no capítulo, é necessário.
2. Segmentação demográfica é uma das formas mais tradicionais de segmentação e utiliza variáveis de-
mográficas que caracterizam o público-alvo e os aspectos socioeconômicos do grupo. Alguns exemplos 
de variáveis demográficas são apresentados a seguir:
• Idade: a Estrela, fabricante de brinquedos, dirige seus esforços para o grupo infantil e infanto-juvenil. 
Alguns produtos são direcionados a pessoas com mais idade, como jogos para adultos, por exemplo.
• Sexo: produtos de beleza e cosméticos. A Avon, por exemplo, tem linhas para mulheres e outras 
para homens.
• Nacionalidade: segundo o Sebrae, o setor hoteleiro dirige esforços para diferentes países, como 
também outros meios. Italianos e portugueses são os que mais hospedam-se em casas próprias. 
Alemães, franceses e chilenos são os que mais usam campings ou albergues. Os chilenos também 
são os que mais se hospedam em hotéis, flats ou pousadas. Diante dessa situação, muitos hotéis 
direcionam seus estímulos comerciais para esses países.• Ocupação: a editora Gen/Atlas dirige seu foco às universidades e visa conquistar professores e 
alunos na venda de seus livros.
3. Algumas empresas não conhecem as características do mercado em que desejam atuar e nem sabem 
que segmentos existem. Nesse caso, elas devem pesquisar antes para identificar as várias possibili-
dades. No entanto, algumas outras têm foco no produto e já têm um segmento pré-definido. Elas já 
sabem para quem seu produto será direcionado, não precisando analisar antes de determinar seu 
mercado-alvo. Contudo, ainda devem pesquisar posteriormente para conhecer as caraterísticas, os 
desejos e as necessidades do público selecionado.
https://exame.abril.com.br/revista-exame/os-millennials-lamentamos-informar-sao-coisa-do-passado/
https://exame.abril.com.br/revista-exame/os-millennials-lamentamos-informar-sao-coisa-do-passado/
Definição de mercado-alvo e posicionamento 45
4
Definição de mercado-alvo 
e posicionamento
Saul Faingaus Bekin
Com a exigência cada vez maior de otimizar investimentos e respectivos 
retornos nas empresas, aumenta a necessidade de se aprofundar estudos 
e critérios para concentrar a atenção em uma parcela atraente do mercado: 
o mercado-alvo (target market). Neste capítulo, então, dedicaremos atenção 
aos temas mercado-alvo e posicionamento (ou positioning).
Para facilitar a compreensão dos objetivos deste capítulo, faremos 
uma breve analogia com um simples microscópio. Esse instrumento cien-
tífico é dotado de algumas lentes de aproximação para que o observador, 
ao girar uma ou mais lentes escolhidas, consiga analisar com maior deta-
lhe e maior profundidade o seu objeto de estudo e, na sequência, extrair 
conclusões e recomendações. Com base em suas anotações e no que 
visualizar no microscópio, o observador fará uma análise e se aproximará 
das respostas para suas indagações iniciais. Analogamente, observar, es-
tudar, analisar e entender o mercado resulta na identificação e seleção da 
melhor combinação de mercado-alvo e posicionamento.
4.1 Estratégias de mercado-alvo 
Vídeo Retomemos rapidamente a pergunta básica, a mãe de todas as 
perguntas: como explicar a existência de uma empresa? Ou melhor, 
por que uma empresa existe? A resposta é: uma empresa só existe 
porque tem clientes. Ela consegue atrair clientes que compram, ou 
seja, que consomem seus produtos ou serviços, e seu objetivo é que 
eles sigam consumindo. Sem clientes, ela não sobrevive. Cabe ressal-
tar que se excluem dessa descrição as empresas monopolistas ou as 
governamentais que possuem mercado cativo.
Agindo de maneiras inteligente e integrada, a área de marke-
ting da empresa consegue reter os clientes existentes, incorporar 
novos e gradualmente ir ampliando sua base de clientes, tal qual 
uma caderneta de poupança.
Monopólio é um termo de 
origem grega; monos quer 
dizer “um” e polein significa 
“vender”. A empresa mono-
polista tem um privilégio, 
visto que não tem con-
correntes e/ou produtos 
substitutos. Sendo assim, 
ela detém o mercado de 
um determinado produto 
ou serviço e pode então 
influenciar o preço do bem 
comercializado. Por exem-
plo, a Petrobras detém o 
monopólio da exploração 
do petróleo no Brasil. 
Outros exemplo são os 
Correios e a Embraer.
Saiba mais
46 Estratégia de marketing
Partindo dessa constatação, reconhecemos que os dirigentes das empresas, 
especificamente os profissionais de marketing, têm dificuldade, ou mesmo impos-
sibilidade, de atender a toda uma população. Com recursos limitados a serem ge-
renciados e otimizados, sejam financeiros, físicos, humanos ou tecnológicos, eles 
precisam saber onde estão localizados os consumidores e como se comportam.
Então, é necessário prioritariamente encontrar um mercado onde atuar que seja 
identificado e bem delineado, para que haja o engajamento dos clientes com os pro-
dutos da empresa, tornando-se este o mercado-alvo. As táticas e estratégias para 
engajar os clientes do mercado-alvo devem sempre estar alinhadas ao objetivo de fa-
zer e entregar as promessas. Sem isso, não temos um negócio consistente e durável.
É inviável economicamente para uma empresa satisfazer a todos num merca-
do, pois não tem como ela atender a todos os gostos num único e mesmo local. 
Os profissionais de marketing precisam então considerar diferenças demográficas, 
psicográficas e comportamentais entre os possíveis compradores, para identificar 
grupos distintos que poderão preferir uma combinação de diferentes produtos e 
serviços. Com isso, identificam quais segmentos oferecem a maior oportunidade, 
selecionando seus mercados-alvo, ou também conhecidos como target markets 
(KOTLER; KELLER, 2006).
Sendo assim, o mercado-alvo é a parte disponível do mercado que a empresa 
decide buscar. Uma empresa brasileira, por exemplo, pode decidir concentrar seu 
esforço de marketing na Região Centro-Oeste do Brasil. Assim, ela acabará venden-
do a um determinado número de compradores que fazem parte do seu mercado-
-alvo (KOTLER; KELLER, 2006).
Uma das estratégias de mercado-alvo mais disseminada é a segmentação. 
Ela advém da escolha da empresa em direcionar sua estratégia para um ou vários 
segmentos. Essa decisão deve estar fundamentada em pesquisas e levantamentos 
atualizados continuamente junto aos consumidores do mercado-alvo, o qual pode 
ser um mercado corporativo ou institucional, emergente, de consumo já estabele-
cido, ou algum outro definido pela direção da empresa.
A empresa de bebidas Coca-Cola tem uma variedade ampla de bebidas. Em entrevista, o ex-presidente mundial da empresa, Roberto 
Goizueta, assinalou que a estratégia da empresa não deveria se concentrar somente em refrigerantes, mas principalmente em 
líquidos ingeridos, exemplificando que, em seu portfólio de produtos, constam, além da Coca-Cola, outros refrigerantes, sucos, águas, 
isotônicos, sopas e até leite. As estratégias de segmentação decorrentes consideraram necessidades, demografia, motivações etc. Esse 
exemplo permite ilustrar com clareza o que é atualmente o mercado-alvo da empresa: líquidos ingeridos.
Estudo de caso
As preferências dos consumidores são difusas, tornando difícil a clara delimi-
tação dos segmentos. Às vezes não é fácil dizer qual estratégia uma empresa está 
adotando, podendo inclusive ocorrer situações em que se combinam mais de uma. 
As abordagens de mercado-alvo tendem a se enquadrar em duas principais cate-
gorias: segmentação-alvo ou diferenciação de produtos. Veja a Figura 1 sobre a 
estratégia de segmentação.
Definição de mercado-alvo e posicionamento 47
Figura 1
Segmentação-alvo
Segmentos claramente 
definidos
Segmentos não definidos 
com clareza
Mercado-alvo 
extensivo
Mercado-alvo 
seletivo
Nichos-alvo
selecionados
Especialização 
de produtos
Múltiplos 
segmentos-alvo
Variedade de 
produtos
Fonte: Adaptada de Cravens; Piercy, 2005, p. 199.
Para ilustrar a aplicação dessa figura, podemos considerar alguns casos. Como 
mercado-alvo extensivo, podemos citar, na atividade de serviços aéreos, a com-
panhia aérea brasileira GOL, que busca atuar em múltiplos segmentos-alvo: 
viagens de negócios, grupos para congressos, turismo individual ou familiar etc. 
Para atender a esses segmentos-alvo, a GOL diferencia seus serviços oferecendo 
grande variedade de tarifas e serviços complementares. A montadora Volkswagen 
do Brasil igualmente codifica e diferencia seus estilos e modelos de veículos com 
nomenclaturas distintas, para, assim, atuar no mercado com uma variedade de 
produtos, como carga leve urbana, carga pesada etc.
Um exemplo de mercado-alvo seletivo é a empresa Autodesk, que desenvol-
ve e comercializa programas para a criação de protótipos virtuais tridimensionais. 
O produto mais conhecido é o AutoCAD. Seu uso é muito apreciado em grupos va-
riados de profissionais, como os arquitetos, pois o programa é funcional e permite 
verificar como será o funcionamento, no mundo real, do que está sendo projetado. 
Os arquitetos podem ser considerados o nicho-alvoda empresa Autodesk, que 
comercializa seu produto especializado. Esse mesmo produto atende igualmente, 
mas com abordagens distintas, outros grupos de profissionais especializados. Ou-
tro exemplo de mercado-alvo seletivo é a indústria farmacêutica Pfizer, que fabrica 
o comprimido Viagra, um produto especialmente direcionado ao público masculino 
com disfunção erétil. Portanto ela promove a especialização de um produto.
Quando segmentos são difíceis de identificar, as empresas podem recorrer a 
compradores por meio da especialização do produto ou da variedade ofertada. 
A especialização do produto envolve oferecer aos compradores um produto dife-
rente daquele da concorrência e desenhado para atender a necessidades e vonta-
des que ainda não foram resolvidas. O banco Itaú é um exemplo disso, com suas 
48 Estratégia de marketing
opções de fundos de investimento que não são necessariamente direcionadas a 
segmentos específicos de investidores. Esse atendimento é intencionalmente dire-
cionado a uma ampla gama de correntistas/investidores, pois, na maior parte dos 
casos, trabalha com uma necessidade transitória, em curto ou médio prazo, dos 
clientes que preferem seguir movimentando sua conta no Itaú.
Outra estratégia que as empresas podem usar com relação ao mercado-alvo é 
a diferenciação. Atualmente o sucesso de um produto pode estar relacionado a 
como ele se diferencia dos concorrentes, considerando que o consumidor compara 
os produtos, cada vez mais iguais.
Como não existe apenas uma maneira de diferenciar o produto exclusivamente, 
devemos buscar outros benefícios ou serviços que podem ser agregados e, princi-
palmente, percebidos pelo consumidor como tendo valor. A opção mais comumen-
te escolhida para se diferenciar está na maneira como o produto chega à mão do 
consumidor, por exemplo, por meio de entregas em domicílio e/ou grátis.
A prática da diferenciação pelo profissional de marketing tem se concentrado 
predominantemente num dos quatro elementos do composto de marketing: os ca-
nais de marketing, isto é, a distribuição ou ponto de venda. Dessa forma, ele busca 
diferenciar a empresa pelo tipo de loja ou estabelecimento onde o produto está à 
venda, como em lojas de shopping, de rua, exclusivas, franquias, pela internet etc.
Portanto a empresa pode oferecer um produto nitidamente superior – diferen-
te em relação aos concorrentes – ou associar seu valor ao modo ou local em que 
acontece a venda. Essa forma de diferenciação por local de venda é escolhida por-
que está cada vez mais difícil para as empresas conseguirem gerar um diferencial 
competitivo com base somente no produto, no preço ou na forma de comunicação.
4.2 Fatores que interferem na escolha do mercado-alvo 
Vídeo A escolha do mercado-alvo deve levar em conta o ambiente industrial 1 , que é 
influenciado por alguns fatores, como a concentração das empresas nesse ambien-
te, a disponibilidade de mão de obra, o estágio da maturidade das organizações e 
seu grau de exposição à concorrência internacional. Podemos citar cinco ambien-
tes/setores genéricos que descrevem a amplitude da estrutura industrial e que de-
vem ser considerados na hora de escolher o mercado-alvo:
Setor industrial emergente
Indústrias recém-formadas ou 
reformatadas são categorizadas 
como emergentes. Elas são 
criadas por fatores como novas 
tecnologias, necessidades mutáveis 
dos consumidores e identificação 
de necessidades não atendidas por 
fornecedores. Exemplos: mercados 
de tablets, leitores digitais e relógios 
smartwatch.
Setor industrial 
fragmentado
Tipicamente, um grande número de 
empresas relativamente pequenas 
compõe o mercado fragmentado. 
Nenhuma empresa detém uma posição 
dominante, seja por participação de 
mercado ou por influência nesse setor 
industrial. Exemplo: empresas do setor 
gráfico.
(Continua)
Conforme o IBGE (2020), em 2020, 
a população acima de 65 anos 
atingiu quase 10% e esse número 
seguirá crescendo. O crescimento 
dessa população reforça sua 
atratividade para determinados 
produtos e serviços; portanto 
trata-se de um mercado-alvo 
em crescimento. Nesse sentido, 
identifique dois produtos e dois 
serviços que merecem atenção das 
empresas.
Atividade 1
Vale lembrar que o setor de 
serviços também está incluso no 
ambiente industrial, e que pratica-
mente todo produto passa por um 
processo fabril/industrial antes de 
chegar ao seu estado final.
1
Definição de mercado-alvo e posicionamento 49
Setor industrial transitório
As indústrias desse setor mudam de 
crescimento para maturidade muito 
rápido, como é representado pelos 
ciclos de vida dos produtos 2 desse 
setor industrial. As vendas crescem 
rapidamente até atingirem alta 
penetração no mercado residencial, 
para então chegarem no seu estágio de 
maturidade. Exemplos: setores de TVs 
de LED e fornos de micro-ondas.
Setor industrial declinante
O setor industrial dessa categoria 
não é cíclico, e as vendas crescem e 
declinam com o tempo. Dessa forma, 
ele gradualmente vai desaparecendo 
em vez de experimentar um declínio 
apenas temporário. Exemplos: 
empresas fabricantes de máquinas de 
escrever que desapareceram para dar 
lugar aos diferentes processadores de 
textos e fabricantes de aparelhos de 
fax; fabricantes de aparelhos de áudio 
para CDs minguaram com o advento 
do streaming de música.
Setor de atuação global
As empresas nessa categoria 
competem em bases globais. Essa 
classificação pode incluir situações de 
mercado tradicional ou declinante. 
Exemplos: empresas do setor 
automotivo, eletrônicos domésticos 
e pessoais, aço, telecomunicações e 
farmacêuticos.
Cabe ainda ressaltar que essas cinco categorias industriais não são exaustivas e 
nem mutuamente exclusivas, sendo que uma pode compensar a outra. Compreende a longevidade de um 
produto e define quatro estágios, 
a saber: introdução/lançamento, 
crescimento, estabilidade e 
maturidade/declínio.
2
4.3 O que é o posicionamento 
Vídeo Posicionamento é o termo utilizado pelos profissionais de marke-
ting para descrever o encontro de uma posição de destaque na men-
te do cliente potencial. Começou a ser usado com dois publicitários 
americanos, Al Ries e Jack Trout, no início da década de 1980, ao pu-
blicarem juntos um pequeno livro chamado Posicionamento: como a 
mídia faz a sua cabeça. O objetivo, na época, era sensibilizar os donos 
de agência e publicitários em geral de que o foco deveria ser o apri-
moramento das campanhas publicitárias, explorando o que já estava 
na mente dos clientes, em vez de buscar algo novo ou mesmo inova-
dor. A ideia central do livro era: a empresa precisa criar uma posição 
na mente do cliente em potencial de modo a se diferenciar na selva 
da comunicação publicitária.
Segundo os autores, “o modo fácil de penetrar na mente de uma 
pessoa consiste em ser o primeiro” (RIES; TROUT, 2004, p. 20), pois 
a primeira empresa a ocupar a posição na mente será dificilmente 
desalojada. “É melhor ser o primeiro do que ser o melhor” é de longe 
a ideia de posicionamento mais poderosa.
O posicionamento não representa tanto o que é o produto, mas, 
sim, o lugar que a empresa deseja ocupar com sua marca; primeiro 
no coração e depois na mente dos seus consumidores. Trata-se de 
um vínculo emocional, de como a empresa deseja que os clientes na-
quele mercado-alvo a percebam. Os profissionais de marketing reco-
nhecem que o posicionamento trata do desenvolvimento da oferta e 
da imagem de uma ou várias marcas da empresa, para que os consu-
midores identificados dentro do mercado-alvo consigam entender e 
concordar com aquilo que está sendo oferecido, bem como diferen-
ciá-la em comparação aos concorrentes.
50 Estratégia de marketing
4.3.1 Como fazer um posicionamento
A metodologia do posicionamento proporciona aos profissionais de marketing 
a melhoria de foco para determinar planos, projetos e ações que assegurem pre-
servar a imagem de preferência dos consumidores e os melhores resultados para 
a empresa. Melhoria de focosignifica estar alinhado com as escolhas dos consumi-
dores em comparação aos concorrentes. As atividades desenvolvidas no posiciona-
mento podem ser divididas em três etapas:
1 A empresa identifica entre 
os concorrentes no mercado 
quais são os possíveis atributos 
a serem estabelecidos como 
parâmetros, por exemplo, 
produto, serviços, imagem 
ou, ainda, outros possíveis 
atributos. 
3 Por fim, a comunicação da 
empresa deve indicar com 
clareza ao mercado-alvo quais 
são seus diferenciais frente 
aos concorrentes. 
2 A segunda etapa é fundamental 
e nela são estabelecidos 
critérios que permitem 
à empresa identificar 
objetivamente as diferenças 
mais críticas e importantes. 
Para posicionar um produto, o profissional de marketing elabora a proposição 
de valor, isto é, uma declaração dos benefícios e atributos a serem comunicados e 
da imagem objetivada para o produto, marca ou serviço. Esse trabalho é baseado 
em pesquisas sobre o comportamento do consumidor, as quais identificam o que 
é valor para ele, bem como qual é a imagem dos produtos e das marcas concor-
rentes. Para criar uma imagem diferenciada da marca, que represente vantagem 
competitiva sustentável, a proposição de valor tem de ser única e exclusiva, ou 
seja, não pode ser utilizada por nenhum outro produto. Além disso, o consumidor 
precisa reconhecer valor nessa proposição.
É importante destacar que a construção de imagem e de personalidade para 
uma marca exige tempo, constância e consistência. McKenna (1989) foi um dos 
autores que melhor desenvolveu o conceito de posicionamento. Segundo ele, o 
âmago de uma estratégia de marketing de sucesso é uma boa estratégia de posi-
cionamento que permita à empresa alcançar uma presença singular no mercado. 
Todos os outros fatores de marketing (os 4Ps: produto, preço, praça e promoção) 
devem ser derivados do posicionamento. Assim, a estratégia de posicionamento de 
produto da empresa estará capacitada para a etapa seguinte, a saber, planejar e 
definir suas estratégias competitivas de marketing.
4.3.2 Diferença entre posicionamento e imagem
Cabe agora o esclarecimento quanto à diferença entre imagem e posiciona-
mento. A primeira é a percepção do consumidor sobre a empresa, enquanto 
a segunda se baseia em um modelo de referência, isto é, de comparação, que 
geralmente é a concorrência.
Definição de mercado-alvo e posicionamento 51
Para ilustrar a ideia de imagem, consideremos a marca Nike. Ela incorpora uma grande variedade de produtos fabricados com 
reconhecida qualidade para uso em esportes amadores e profissionais, transmitindo aos consumidores a ideia de boa forma e espírito 
saudável. Outro exemplo de imagem é a marca de relógios Rolex, geralmente associada aos principais torneios internacionais de tênis, 
golfe e equitação.
Para exemplificar o posicionamento, podemos considerar, no Brasil, a marca de automóveis Toyota. Ela é considerada uma marca 
altamente confiável frente à concorrência, mesmo com preços médios levemente superiores aos dos concorrentes diretos. Portanto pos-
sui um posicionamento muito bem executado. A marca de eletrônicos Apple é um outro exemplo de posicionamento bem-sucedido 
devido aos seus reconhecidos design e desempenho.
Estudo de caso
Richers (2000, p. 43) diz que “a maioria das ameaças provém de concorrentes de 
dentro do próprio setor, que se aproveitam de oportunidades mais rapidamente 
e entram num nicho antes que sejam percebidos. Muitas vezes, a principal ‘indife-
rença’ é a acomodação”. No entanto, o que é determinante para o profissional de 
marketing é a percepção do consumidor – essa é a sua bússola. Ela descreve a 
resposta cognitiva (compreendida e aprendida) às estratégias de comunicação, isto 
é, ao posicionamento da empresa.
Naturalmente o conceito de posicionamento como recurso mercadológico, 
mesmo quando aplicado com sucesso, permite aplicações forçadas ou mesmo du-
vidosas. Isso acontece nas seguintes circunstâncias:
Veja a seguir dois exemplos recentes de posicionamento com resultados opostos.
Exemplo com repercussão negativa
A rede de restaurantes e lanchonetes Madero, por meio de seu diretor, publicou nas redes sociais, em março de 2020, um vídeo dizendo 
“Não podemos parar por 5 ou 7 mil pessoas que vão morrer, criticando o isolamento social, durante a fase de quarentena, causado pelo 
coronavírus. O vídeo teve repercussão altamente negativa. Conforme levantamentos feitos ao final do mesmo mês, as menções à marca 
foram: 63% negativas, 13% positivas, 24% neutras (amostragem de 600 menções no Brand24 em 31 de março de 2020). Logo em 
seguida, no início do mês de abril, a rede demitiu 600 funcionários, apesar de ter declarado anteriormente que não haveria demissões. 
Isso fez a marca registrar novamente um aumento das menções negativas.
Exemplo com repercussão positiva
A marca de restaurantes Outback, uma das maiores concorrentes do Madero, escolheu um caminho distinto. Em um cenário de crise 
por conta do coronavírus e já preparada para a Páscoa com uma linha de ovos de chocolate, a rede, que estaria com estoque muito 
alto, decidiu, em vez de descartar sua produção, escoar seu excedente por meio de doações para 200 pequenos comércios de bairro, 
contribuindo para que tivessem uma renda extra. As menções à marca e ao seu posicionamento subiram para altamente elogiosas: 
70% positivas, 5% negativas e 21% neutras (amostragem no Brand24 em 2 de abril de 2020).
Fonte: Bring, 2020.
Estudo de caso
Dessa forma, percebemos que uma marca exerce também função social. O im-
pacto das decisões – o posicionamento – é inevitavelmente transferido para a mar-
ca, influenciando na percepção que o público possui sobre aquela empresa.
O setor de B2B (business to 
business) trata do relaciona-
mento entre empresas que 
competem por clientes e 
precisam saber se posicio-
nar por meio das vendas 
técnicas e da comunicação. 
Esse setor também pode 
(e deve) se beneficiar das 
metodologias do posicio-
namento para melhores re-
sultados em sua estratégia 
de marketing.
Para conhecer um pouco 
mais, ouça o podcast B2B 
Rocks – Episódio 1, com 
Lais Orrico, diretora do 
LinkedIn Brasil, entre-
vistada por Paulo Loeb, 
sócio fundador da agência 
Fbiz e responsável pela 
área b2biz. Atente que, 
durante a entrevista, ela 
detalha exatamente como 
devemos nos posicionar 
perante o mercado e os 
clientes.
Disponível em: https://open.spotify.
com/episode/23tFhlP9kvn5SLVbs-
brrty. Acesso em: 20 jul. 2020.
Saiba mais
Imagine que você precisa criar 
um posicionamento para uma 
nova máquina fotográfica digital 
anfíbia. Como você poderia fazer 
isso?
Atividade 2
4.3.3 Estratégias de posicionamento
Por ter surgido como um recurso publicitário, o posicionamento permitiu que 
as áreas de marketing de muitas empresas desenvolvessem apelos e slogans publi-
citários para evidenciá-lo. Ele não representa tanto o que é o produto, mas como a 
https://open.spotify.com/episode/23tFhlP9kvn5SLVbsbrrty
https://open.spotify.com/episode/23tFhlP9kvn5SLVbsbrrty
https://open.spotify.com/episode/23tFhlP9kvn5SLVbsbrrty
52 Estratégia de marketing
empresa deseja que seus consumidores-alvo o percebam e o vivenciem. A seguir 
estão descritas sete estratégias de posicionamento elaboradas por Kotler, seguidas 
por um exemplo específico.
Quadro 1
Estratégias de posicionamento
Estratégia Descrição Exemplo
Posicionamento por atributo
Associa um produto a uma característi-
ca especial valorizada pelo consumidor 
(aquilo a que o consumidor aspira).
Cartão Visa Platinum – Único com o 
seu DNA onde você quiser estar.
Posicionamento por benefício
Associa um produto a um benefício 
específico esperado pelo consumidor.
Xampu Selsun – O bonito é não ter 
caspa.
Posicionamento por uso/aplicação Associa o produto ao seu uso.
Jeep – Desperte seu espírito aventu-
reiro.
Posicionamento por usuário
Associa um produto ao usuário ou 
classe de usuários.
Relógios Garmin – Onde você quer ir 
correr sua próxima corrida?
Posicionamento por concorrente
Identifica oproduto usando um con-
corrente como ponto de referência.
Operadora TIM – O futuro está che-
gando.
Posicionamento por categoria de 
produto
Associa o produto com outros de 
uma mesma classe de produtos si-
milares.
Guaraná Kuat – A gente muda, o 
mundo muda.
Posicionamento por qualidade/preço
Usa o preço como argumento de 
qualidade superior.
A maior qualidade é refletida em mais 
características e/ou mais serviços.
Relógios Rolex – Uma coroa para 
cada conquista.
Fonte: Elaborado com base em Kotler, 1998.
A estratégia de posicionamento descreve a escolha da empresa entre um con-
junto de alternativas, recomendadas pelo titular do marketing, que possa comuni-
car sobre seus produtos, marcas e serviços eficazmente aos consumidores. Estes, 
por sua vez, entendem a mensagem da empresa para, então, adotar o produto ou 
serviço por ela ofertado, permitindo assim que o posicionamento seja estabelecido.
A pandemia da Covid-19
A partir de dezembro de 2019, um surto viral se instaurou em todo o mundo. Em fins de fevereiro do ano seguinte, a Organização 
Mundial da Saúde (OMS) reconheceu haver uma pandemia, recomendando isolamento social intenso para não sobrecarregar os 
hospitais. Essa pandemia também se instalou no Brasil e, embora acompanhando o caos de outros países, nosso país igualmente não 
atribuiu de início a devida importância, causando uma crise na saúde, que, ao limitar a movimentação de pessoas, rapidamente se 
espalhou para a economia brasileira. Medidas drásticas na tentativa de contenção foram sendo implementadas, trazendo com isso um 
desarranjo generalizado na vida e convivência social de pessoas e famílias, bem como nas rotinas de todas as empresas e, portanto, 
em todos os setores da economia.
Exemplos de empresas durante a pandemia
Algumas empresas se preocuparam em se ajustar ao cenário causado pela pandemia da Covid-19, buscando preservar seu posicio-
namento no mercado. Várias empresas alimentícias, como supermercados, hortifrutis e bares, aderiram à entrega em domicílio e, 
até mesmo, ao frete grátis para comprar acima de determinado valor. Além disso, empresas de diversos segmentos se posicionaram 
quanto à pandemia em seus sites e redes sociais, indicando sua preocupação com os funcionários e a saúde coletiva, bem como o 
fechamento temporário de suas lojas.
Ainda podemos citar empresas que já faziam entregas e passaram a adotar medidas mais rígidas de cuidados e segurança. A Amazon 
(2020), por exemplo, criou uma página no seu site exclusivamente para responder a perguntas frequentes sobre suas entregas e a 
Covid-19, mostrando todos os cuidados que foram tomados durante a pandemia
Saiba mais
Comente como pode ser o posicio-
namento dos seguintes produtos:
a. Achocolatado vegano.
b. Fones de ouvido sem fio com 
microfone embutido para reuniões 
via Zoom.
Atividade 3
Normalmente, o posicionamento 
está associado a algum slogan, 
permitindo que o consumidor fixe 
melhor a mensagem e a marca. 
Uma maneira simplificada de con-
firmar isso é dando uma olhada na 
despensa ou na geladeira da sua 
residência para identificar as várias 
marcas de produtos. Avalie e com-
preenda como foi o processo da 
escolha e compra para chegarem 
até ali. Responda quais seriam os 
seus critérios para reposição.
Desafio
Definição de mercado-alvo e posicionamento 53
4.4 Determinação da efetividade do posicionamento 
Vídeo Por que um posicionamento é eficaz? A efetividade do posicionamento como 
metodologia para reforçar a estratégia de marketing está no fato de que se tra-
ta de uma promessa. A promessa é um diferencial em relação aos concorrentes 
e precisa ser cumprida. Portanto o posicionamento é efetivo na medida em que 
entrega uma promessa feita pelo produto ou serviço por meio de peças de cam-
panhas publicitárias. Ao realizar a compra ou contratação, o consumidor confirma 
ter entendido com clareza e recebido aquilo que foi prometido pela empresa. Há 
uma equalização entre o racional e o emocional do consumidor. A confirmação da 
credibilidade está sendo reafirmada nessa hora.
Por exemplo, se decidimos adquirir um livro pelo site da Amazon, temos a expecta-
tiva de convenientemente encontrá-lo ao digitar seu nome na barra de busca, ver sua 
capa e outras informações, confirmar a compra com facilidade e receber o livro esco-
lhido dentro do prazo definido, ou até antes. Essa experiência de compra confirma o 
cumprimento de uma promessa apoiada na nossa expectativa, construída com base no 
posicionamento e nas experiências anteriores que a Amazon formou na nossa mente.
É comumente aceito e estabelecido que a performance financeira de uma em-
presa é um subproduto da sua estratégia associado ao resultado do empenho in-
tegrado de seus funcionários. O papel do diretor geral (CEO) é contratar e apoiar 
os diretores, que recrutam os funcionários. Já o papel destes é dar suporte aos 
clientes, criando resultados que satisfaçam a ambos. Por fim, o papel dos clientes 
é garantir o abastecimento do desempenho financeiro da empresa. Esse ciclo tam-
bém assegura a efetividade do posicionamento.
O posicionamento é um recurso muito importante, seja para novas marcas, que 
estão pretendendo entrar no mercado, como também para aquelas que precisam 
redefinir sua competitividade por meio do reposicionamento. A natureza do proces-
so de posicionamento é essencialmente prática: é ele que define e possibilita a pro-
messa da marca, seja ela para produtos de consumo ou intermediários e industriais.
A empresa aérea GOL iniciou suas atividades no Brasil posicionando-se com 
passagens aéreas a preços econômicos e muito competitivos. Passados alguns 
anos, entendeu que competir por preços baixos se tornou arriscado e decidiu repo-
sicionar-se, via forte campanha publicitária, como uma empresa aérea “inteligen-
te”. Dando a entender, nesse novo posicionamento, que valoriza a inteligência das 
pessoas que escolhem voar numa empresa aérea que possui uma frota de aviões 
mais modernos, além de praticar uma atitude jovial.
Com o surgimento da pandemia do coronavírus (Covid-19), e o decorrente isolamento social imposto, a população viu explodir a 
demanda por serviços de apoio remoto para home-office, além de serviços de entrega/delivery. Escolas precisaram se adaptar ao 
ensino remoto com algum prejuízo no calendário escolar, determinado pelas prefeituras e governos estaduais. Empresas de comida 
congelada, assim como provedoras de serviços de internet, viram-se pressionadas pela urgência em rever e ajustar planos elaborados 
anteriormente para atender à explosão na demanda. Observe que elas não precisaram fazer qualquer investimento prévio em marke-
ting, pelo contrário, foram surpreendidas pela repentina mudança na conjuntura do mercado.
Saiba mais
54 Estratégia de marketing
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas dependem cada vez mais de sua capacidade de melhorar e otimizar 
suas atividades, mais especificamente seu marketing. Para tanto, devem se preocupar 
em diferenciar-se de seus concorrentes e identificar criteriosamente seu mercado-al-
vo, para, em seguida, fazer o posicionamento de seu produto ou serviço, de modo a 
atrair, reter e ampliar sua base de clientes, tornando-a fiel.
Há duas categorias para se trabalhar o mercado-alvo: segmentação-alvo e di-
ferenciação de produtos. No primeiro caso, a empresa pode eleger um segmento 
específico ou mesmo escolher atuar em diversos segmentos dentro do seu mer-
cado-alvo. Na diferenciação, as empresas podem oferecer benefícios e serviços 
adicionais aos consumidores, bem como atender em diferentes localidades. Por 
fim, vimos como identificar e realizar o posicionamento, um recurso de comuni-
cação pelo qual a empresa busca facilitar a fixação de uma determinada marca 
de produto ou serviço na mente do consumidor.
REFERÊNCIAS
AMAZON. Perguntas frequentes sobre pedidos e a COVID-19. Amazon, 1 jul. 2020. Disponível em: https://www.
amazon.com.br/gp/help/customer/display.html/?ie=UTF8&ie=UTF8&nodeId=GDFU3JS5AL6SYHRD&ref_=nav_
swm_BR_SWM_HO&pf_rd_p=76f1b67e-4a94-414e-a4cb-79bada9a92d0&pf_rd_s=nav-sitewide-msg&pf_rd_t=4201&pf_rd_i=navbar-4201&pf_rd_m=A2Q3Y263D00KWC&pf_rd_r=HZKGHWR1DCKG2QSEW5WR. Acesso 
em: 20 jul. 2020.
BRING. Posicionamento de marca em tempos de crise: como tomar a decisão correta? Bring, 9 abr. 2020. 
Disponível em: https://www.bring.ag/blog/posicionamento-de-marca-em-tempos-de-crise-como-tomar-
a-decisao-correta/. Acesso em: 20 jul. 2020.
CRAVENS, D. W.; PIERCY, N. F. Strategic Marketing. 7. ed. New York: McGraw-Hill, 2005.
IBGE. Projeção da população do Brasil e das Unidades da Federação. 2020. Disponível em: https://www.
ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html?utm_source=portal&utm_medium=popclock&utm_
campaign=novo_popclock. Acesso em: 20 jul. 2020.
KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
MCKENNA, R. Estratégias de marketing em tempos de crise. Rio de Janeiro: Campus, 1989
RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.
RIES, A.; TROUT, J. Posicionamento – a batalha por sua mente. Edição de 20 aniversário. São Paulo: Makron 
Books, 2004.
GABARITO
1. Por se tratar de um segmento de pessoas idosas e, portanto, em sua maioria, já aposentadas, com 
mais tempo livre e que precisam ter mais cuidados com sua saúde, podemos citar os seguintes 
produtos: suplemento vitamínico e tapetes antideslizantes para casa, além dos seguintes serviços: 
assessoria fitness residencial e ensino de tecnologia. Você pode citar outros exemplos, mas deve pen-
sar em características do mercado-alvo (pessoas idosas).
2. Para esta atividade, você precisa usar sua imaginação para propor argumentos de posicionamento, 
isto é, como se destacar e se diferenciar da concorrência, tornando-se atraente ao consumidor inte-
ressado ou ao usuário potencial desse tipo de produto. Uma fonte de referência possível é o canal 
de TV a cabo Off. Disponível em: https://appcanaloff.com.br/. Você também pode acessar o canal do 
YouTube: https://www.youtube.com/c/CanalOff/videos. Acesso em: 20 jul. 2020.
3. a. Você deve identificar e localizar o crescente mercado das pessoas que aderiram à dieta vegana e, 
então, caracterizar o posicionamento desse mercado-alvo, que, por opção, não consome leite (ou por 
necessidade, em razão de ser alérgico à lactose), em relação a um achocolatado.
b. Num crescente mercado de atividade em home-office, você deve identificar os argumentos que dife-
renciam a marca líder em relação aos concorrentes, consultando lojas on-line em paralelo aos sites do 
fabricante líder e alguns concorrentes.
ttps://www.amazon.com.br/gp/help/customer/display.html/?ie=UTF8&ie=UTF8&nodeId=GDFU3JS5AL6SYHRD&ref_=nav_swm_BR_SWM_HO&pf_rd_p=76f1b67e-4a94-414e-a4cb-79bada9a92d0&pf_rd_s=nav-sitewide-msg&pf_rd_t=4201&pf_rd_i=navbar-4201&pf_rd_m=A2Q3Y263D00KWC&pf_rd_r=HZKGHWR1DCKG2QSEW5WR
ttps://www.amazon.com.br/gp/help/customer/display.html/?ie=UTF8&ie=UTF8&nodeId=GDFU3JS5AL6SYHRD&ref_=nav_swm_BR_SWM_HO&pf_rd_p=76f1b67e-4a94-414e-a4cb-79bada9a92d0&pf_rd_s=nav-sitewide-msg&pf_rd_t=4201&pf_rd_i=navbar-4201&pf_rd_m=A2Q3Y263D00KWC&pf_rd_r=HZKGHWR1DCKG2QSEW5WR
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https://www.bring.ag/blog/posicionamento-de-marca-em-tempos-de-crise-como-tomar-a-decisao-correta/
https://www.bring.ag/blog/posicionamento-de-marca-em-tempos-de-crise-como-tomar-a-decisao-correta/
https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html?utm_source=portal&utm_medium=popclock&utm_campaign=novo_popclock
https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html?utm_source=portal&utm_medium=popclock&utm_campaign=novo_popclock
https://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/index.html?utm_source=portal&utm_medium=popclock&utm_campaign=novo_popclock
Criação de novos produtos 55
5
Criação de novos produtos
Alexandre Luzzi Las Casas 
As empresas que atuam em mercados dinâmicos devem se preparar para 
mudanças de acordo com os cenários encontrados em determinados períodos. 
Tempos atrás, as transformações ocorriam de maneira relativamente lenta, dan-
do tempo para as empresas estudarem calmamente as ocorrências e previsões e 
se prepararem para enfrentar as novas situações. Entretanto, as coisas mudaram 
muito e, atualmente, as variações do mercado ocorrem quase que constante-
mente e de modo bastante rápido. Portanto, para se manter competitiva, uma 
empresa deve se ajustar às novas demandas. O lançamento de produtos, tanto 
de maneira modificada quanto totalmente inovadora, deve ser uma estratégia a 
ser considerada pela organização que deseja se manter no mercado.
As empresas são obrigadas, muitas vezes, a mudar sua forma tradicional 
de comercialização, até mesmo por uma questão de sobrevivência. Também, 
há aquelas que veem oportunidades no mercado que podem ser aproveitadas 
e atuam nesse sentido. Dessa forma, o lançamento de novos produtos é uma 
necessidade no mercado moderno, do ponto de vista estratégico. O objetivo 
deste capítulo é apresentar como uma empresa pode ser bem-sucedida no 
lançamento de produtos por meio de práticas adequadas para a sua aplicação.
5.1 O que pode ser considerado um novo produto 
Vídeo A ideia que se tem de um novo produto é que ele deve ser algo totalmente novo, 
que não existia antes. Não resta dúvida de que isso constitui, mesmo, um novo pro-
duto, mas o conceito é bem mais amplo. Vejamos o exemplo a seguir.
A crise sanitária de 2020 afetou vários países do planeta e mudou a vida de muitas pessoas. Iniciada na China, mais precisamente 
na cidade de Wuhan, em um mercado que vendia animais vivos, a Covid-19 foi considerada uma doença de fácil propagação. Com a 
globalização, chineses viajaram para outros países e turistas visitaram a China, formando o grupo inicial dos disseminadores do vírus para 
outras regiões. Conhecido como o novo coronavírus, o vírus se espalhou pelo globo em uma velocidade espantosa, atingindo pessoas de 
todas as idades, principalmente os idosos. No Brasil, em abril de 2020, as estatísticas mostravam quase 80 mil infectados e o número de 
mortos chegava a passar de 5.500 (CASOS..., 2020).
Em questão de alguns meses, no mundo todo, dois milhões de pessoas foram infectadas pelo vírus, obrigando os países a pedirem – al-
guns até imporem – que os indivíduos permanecessem em casa – medida necessária, mas que afetou praticamente todas as economias 
do mundo. Foi uma grande reviravolta, pois, no início do ano, o cenário era completamente diferente, com expectativas de crescimento 
do PIB para muitos países. Com a paralisação dos mercados, sendo mantidos apenas os serviços essenciais, como atendimento médico, 
alimentação e drogaria, as economias mundiais entraram em recesso.
Os governos passaram a ajudar as empresas, de certo modo, facilitando empréstimos, reduzindo impostos, alterando a legislação 
trabalhista e, inclusive, dando um auxílio para os autônomos que não ganhavam salário fixo. Mesmo assim, muitas empresas alegaram 
complicações financeiras de difícil recuperação. A situação exigiu criatividade, inovação e adaptação rápida para muitos empresários.
(Continua)
Estudo de caso
56 Estratégia de marketing
Em várias partes do mundo, as escolas de ensino presencial passaram a dar aulas a distância, o que manteve alguns alunos compro-
metidos com as instituições. Algumas faculdades afirmaram que não houve prejuízo aos seus alunos, pois as aulas expositivas foram 
dadas por outros meios, tais como Zoom e Skype, permitindo a interatividade. Os hotéis tiveram uma queda brusca na demanda e, para 
amenizara situação, alguns passaram a mirar no segmento da área da saúde. Muitos profissionais deste setor, tais como médicos e 
enfermeiros, que trabalhavam para salvar vidas, foram os novos hóspedes, os quais tiveram as tarifas reduzidas. Isso permitiu que esses 
profissionais se mantivessem afastados de suas famílias enquanto a crise durasse. O mesmo aconteceu com os idosos, grupo de maior 
risco, que tiveram a preferência da hospedagem para se proteger dos demais membros da família (ROSAS, 2020).
Além disso, muitas empresas usaram a criatividade e os novos produtos e serviços para sobreviverem. Restaurantes passaram a servir 
deliveries; psicólogos transferiram o atendimento para o modo on-line; médicos começaram a aplicar a e-medicina. Evidentemente, 
todas essas atividades foram determinadas em virtude da variável ambiental que passou a afetar os negócios, na ocasião. Mesmo assim, 
muitas empresas tiveram problemas e queda do faturamento. O setor de micro e pequenas empresas no Brasil corresponde a 27% do PIB 
nacional e, para elas, o prejuízo foi ainda maior: para 63%, a receita caiu mais da metade (SALLES, 2020).
Os exemplos citados no Estudo de caso, de adaptação da oferta de algumas empre-
sas para lidar com a crise do coronavírus, são considerados novos produtos. Você con-
corda? Elas apresentam alterações de produtos, bens ou serviços já existentes, sendo 
que algumas passaram a atuar de modo diferente e outras ampliaram seus portfólios. 
Um produto pode ser considerado novo nas seguintes situações (LAS CASAS, 2019):
Um produto novo para a empresa, mas não para o mercado
Um produto pode ser considerado novo quando a empresa incorpora algum item que não 
comercializava antes, mas que passou a incluir no seu portfólio, em determinado momento. 
São produtos existentes no mercado e de comercialização em muitos concorrentes, mas são 
novos para a empresa que passa a considerá-los um novo produto para comercialização. É 
o caso das faculdades e escolas na era do coronavírus. As faculdades de ensino presencial 
passaram a prestar um novo serviço: o ensino a distância (EaD). Esse não é um serviço novo 
para o mercado, uma vez que muitas empresas já o oferecem, mas a maioria das faculdades 
e escolas tiveram que se adaptar.
Quando existem esforços para melhorar o produto existente e a nova versão 
substitui a anterior 
Muitos novos produtos se enquadram nessa categoria. Fabricantes de celulares fazem, 
anualmente, novos lançamentos que são meras alterações nas características dos produtos 
anteriores. Por exemplo, todos os anos, a Apple lança novos modelos de celular que são, 
na verdade, algumas modificações dos itens já comercializados. Tal é a imagem positiva dos 
produtos da empresa que cada lançamento é aguardado com muita expectativa. A Samsung 
faz o mesmo. Também, automóveis lançam novos modelos todo ano, bem como fabricantes 
de eletrônicos e eletrodomésticos, entre outros. Essas inovações incrementais são muito 
praticadas no mercado de consumo. 
Uma nova linha de produtos ou um produto adicionado a uma linha de produtos 
existente
Outra forma de considerar um produto novo é agregar um produto ou uma nova linha de 
produtos àquelas linhas existentes. Nesse caso, a empresa procura fazer adaptações para 
atender às novas demandas e mudanças no comportamento do consumidor. Um exemplo dessa 
tendência é o setor alimentício: a geração dos millennials 1 valoriza produtos saudáveis. Uma 
pesquisa conduzida pela Deloitte revelou que nove em cada dez empresas lançaram, em 2017, 
ao menos um produto novo ou modificado visando esse segmento de produtos. O espaço de 
orgânicos nas lojas do grupo Pão de Açúcar quadruplicou, em comparação aos últimos anos. 
Também, as fabricantes Danone e Nestlé investiram altos valores em iogurtes com alto teor de 
proteína e orgânicos (LOPES, 2019). 
A geração dos millennials é 
composta pelas pessoas nascidas 
entre 1980 e 1999.
1
Criação de novos produtos 57
A importância de novos produtos é tanta que famosos empresários brasileiros re-
conhecem o erro de não os lançar no momento adequado em que a demanda exigiu.
O empresário Jorge Paulo Lemann, que fundou a 3G Capital, em iniciativa arrojada, comprou a empresa americana Kraft Heinz, tendo 
como sócio o investidor americano Warren Buffett. Em entrevista com um grupo de executivos, Lemann, que coleciona muitos sucessos 
empresariais, reconheceu o motivo de não ter obtido bons resultados na sua gestão da Kraft Heinz: “O sonho da marca grande acabou”, disse 
em referência ao fim do consumo de massa. Ele ainda acrescentou que “é preciso, agora, pensar também nos nichos. A Kraft Heinz não quis 
acreditar nas rapidíssimas transformações, no gosto movido pela saúde. Apostou na clássica trajetória de seu produto, naquela montanha 
do apetitoso molho de tomate, e perdeu o bonde. Agora tem de se reinventar”. O executivo mencionou que a Kraft Heinz não quis acreditar 
nas transformações do mercado, o qual valorizava produtos saudáveis e voltados à saúde. O presidente da empresa, Miguel Patricio, afirmou: 
“Reconhecemos que precisamos rejuvenescer alguns produtos”, admitindo a falha em não ter providenciado mudança na linha em tempo 
hábil (LOPES, 2019).
Estudo de caso
O foco aqui foram os produtos alimentícios, pois esse foi um setor no qual hou-
ve realmente uma “revolução do paladar”, principalmente visando aos consumi-
dores mais jovens. Recentemente, os estudantes puderam acompanhar o sucesso 
dos lançamentos dos hambúrgueres vegetais, com imitação do sabor de carne, 
pela maioria das redes de fast-food e supermercados. Em quatro meses de comer-
cialização, os novos hambúrgueres passaram a corresponder a 30% das vendas da 
categoria no supermercado Pão de Açúcar. Um sucesso (LOPES, 2019).
No entanto, em outros setores, também ocorrem transformações para atender 
às mudanças nos hábitos de consumo. Somente para citar outro exemplo, a em-
presa Stihl, que fabrica produtos para manutenção de jardins, lançou uma linha 
à bateria, a qual não emite gases e, inclusive, conta com baixo nível de ruído. Os 
itens da linha incluem motosserras, roçadeiras, podadores, cortadores de grama 
etc. (STIHL, 2020). São ecologicamente corretos, pois, além de não emitirem gases, 
não atrapalham as atividades dos vizinhos, considerando que os cortadores de gra-
mas podem ser um “inferno”, com ruídos intermitentes – motivo de muitas brigas 
de cunho doméstico. A empresa procura sempre lançar novos produtos nessa li-
nha, promovendo melhorias para facilitar o dia a dia de seus clientes.
5.1.1 Reposicionamento da marca
Uma outra forma de novo produto, apesar de não ter, necessariamente, mu-
danças no produto em si, é o reposicionamento da marca. Posicionamento é o 
conceito que o cliente tem acerca de determinada marca; é como ele a percebe. 
Assim, quando recebemos a comunicação de uma marca, temos um conceito, uma 
percepção, a respeito dela e a caracterizamos como um produto de qualidade, ou 
exclusivo, ou popular, e assim por diante. O departamento de comunicação da em-
presa pode mudar a sua campanha e alterar a forma que os consumidores perce-
bem a marca usando propaganda, promoção de vendas, logomarcas ou qualquer 
outra ferramenta de comunicação visual que atenda ao seu objetivo.
Estudo de caso
A Havaianas é um caso clássico de bom reposicionamento. Antigamente, era uma sandália para o trabalhador e para o público das 
classes C e D. O reposicionamento da marca ocorreu para atingir os públicos de classes mais altas e foi feito por meio de uma campanha 
de comunicação que anunciava atores e atrizes globais utilizando produtos da linha. Atualmente, é uma marca mundial e muito usada 
por jovens ligados a itens de moda.
Como complemento do as-
sunto abordado, sugerimos 
a leitura do Capítulo 10 do 
livro Marketing de nichos, 
que trata do consumo com 
restrições médicas, e a 
do Capítulo 11 do mesmo 
livro, com a análise do 
mercado de produtos diet 
e light no Brasil. Com isso, 
será possível avaliar o que 
as empresasestão fazendo 
nesses nichos em relação 
à “revolução do paladar”. 
Chamamos atenção, 
também, para um nicho 
ainda pouco explorado 
pelas empresas brasileiras: 
o consumo das populações 
indígenas que vivem perto 
dos centros urbanos. O 
Capítulo 6 do livro faz um 
apanhado das necessida-
des e propostas do que 
deve ser feito para esse 
grupo de consumidores.
LAS CASAS, A. L. São Paulo: Atlas, 
2015.
Livro
58 Estratégia de marketing
Em suma, não só um produto completamente diferente, que agrega valor 
para os clientes, pode ser considerado um novo produto. Consideramos, tam-
bém, qualquer uma das formas mencionadas: quando há esforços para melho-
rar o produto existente e a nova versão substitui a anterior; quando é lançado 
um novo produto pela empresa, mas ele já existe no mercado; quando uma 
nova linha de produtos é criada ou um produto é acrescentado às linhas exis-
tentes; ou quando há reposicionamento da marca.
Faça uma pesquisa em sites de 
jornais ou na internet e identifique 
exemplos para cada um dos novos 
produtos mencionados nesta 
seção. Prepare um breve relatório 
com as suas descobertas. 
Atividade 1
5.2 Inovação: definição e tipos 
Vídeo Como vimos, inovação é quando uma empresa apresenta um pro-
duto totalmente novo ou modificações nos produtos existentes para o 
mercado. Schumpeter (1934 apud MANUAL DE OSLO, 2005) considera 
que o desenvolvimento econômico ocorre pela inovação, a qual é 
conduzida por um processo dinâmico, em uma espécie de “destrui-
ção criadora”, em que as novas tecnologias substituem as anteriores. 
As inovações classificadas como radicais causam rupturas mais in-
tensas, enquanto as inovações incrementais são aquelas que dão 
continuidade ao processo de mudança.
No entanto, não se inova apenas em produtos. O conceito é es-
tendido a outras atividades empresariais. Schumpeter (1934 apud 
MANUAL DE OSLO, 2005) fez uma proposta com cinco tipos de 
inovação, apresentadas a seguir:
Novos 
produtos
Novos métodos 
de produção
Abertura 
de novos 
mercados
Desenvolvimento 
de novas fontes 
provedoras de 
matérias-primas e 
outros insumos
Criação 
de novas 
estruturas de 
mercado em 
uma indústria
 a
ss
29
/n
ex
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by
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hu
tte
rs
to
ck
Como percebemos, a inovação pode ocorrer em diferentes prá-
ticas comerciais, contando com dois tipos de inovação tecnológica: 
produtos totalmente novos, tanto as características quanto o uso são 
diferentes dos existentes anteriormente; e produtos com tecnologia 
aperfeiçoada, em que as características ou o desempenho são me-
lhorados (SCHUMPETER, 1934 apud MANUAL DE OSLO, 2005).
Uma empresa inovadora pode ter muitas vantagens. No entanto, 
alguns cuidados são necessários. Se a empresa atua em um cenário 
O Manual de Oslo foi editado pela pri-
meira vez em 1990 pela Organização 
para a Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico (OCDE). Ele dita as regras 
de inovação e tem sido referenciado 
até hoje em diferentes artigos e livros 
que tratam do assunto.
Saiba mais
Criação de novos produtos 59
muito competitivo, rapidez pode ser uma vantagem em relação aos concorrentes. Por-
tanto, o tempo para o lançamento, também, deve sempre ser considerado na inova-
ção. As empresas devem montar uma estrutura ágil capaz de reagir no tempo certo.
Um estudo concluiu que as empresas que lançaram produtos com atraso de 
até seis meses, de um modo geral, tiveram uma redução de 33% nos seus lucros, 
nos primeiros cinco anos, mesmo que tivessem os gastos previstos no orçamento. 
No entanto, aquelas que lançaram os produtos dentro do prazo, mesmo gastando 
mais, tiveram seus lucros reduzidos em apenas 4% (KOTLER; KELLER, 2013).
Além do tempo certo, muitos estudos apontam que as empresas inovadoras 
são as que mais têm vantagens no mercado, pois a organização que faz o pri-
meiro lançamento é sempre lembrada e, praticamente, estabelece as regras do 
jogo competitivo. Se o produto tiver sucesso, os concorrentes irão imitá-lo. Con-
tudo, estando os clientes satisfeitos com o lançamento – resultando em uma 
demanda maior –, a vantagem do inovador pode permanecer por muito tempo, 
se este souber conduzir os negócios apropriadamente, de acordo com as flutua-
ções ambientais encontradas.
No entanto, muitas vezes, empresas podem perder a liderança. São exemplos 
as empresas Bowmar (calculadoras de bolso), Apple Newton (assistente pessoal 
digital), Netscape (navegador web), Reynolds (canetas esferográficas) e Osborne 
(computadores portáteis). Essas marcas foram pioneiras no mercado, mas foram 
ultrapassadas pelas concorrentes (KOTLER; KELLER, 2013).
Outro aspecto que as empresas precisam cuidar são as causas de fracasso dos 
produtos, para evitarem os problemas futuros. Em uma média de 60 produtos lan-
çados, apenas um chega a ser comercializado efetivamente. Por isso, todo cuidado 
é pouco. Segundo Etzel, Walker e Stanton (2001), antes de lançar um produto, as 
empresas devem verificar os seguintes aspectos:
 • Existência de uma demanda de mercado.
 • O produto deve satisfazer os critérios-chave financeiros.
 • O produto deve ser compatível com o ambiente.
 • O produto deve se encaixar na presente estrutura de marketing da empresa.
O primeiro critério mencionado é mais apropriado para as inovações in-
crementais, pois muitas delas são características adicionadas a produtos exis-
tentes, geralmente para melhorá-los. Por isso, a demanda já é relativamente 
identificada. Talvez, o maior desafio seja estimar a demanda para produtos to-
talmente novos, uma vez que as pesquisas iniciais de teste de consumo podem 
ter resultados enganosos. Quando se faz uma pesquisa de conceito do produto 
perguntando, por exemplo, “Você compraria este produto?”, quem responde 
pode dizer que sim, pois não está sendo obrigado a gastar. Porém, quando o 
produto é efetivamente lançado e o cliente deve pagar pela aquisição, pode 
achar melhor desistir por falta de interesse no momento ou por surgirem outras 
prioridades, afinal, as necessidades mudam com o passar do tempo.
Outro critério muito importante é o financeiro. A empresa deve ter recursos 
disponíveis para investir no projeto e não se desestabilizar ou ter problemas futu-
Vamos lembrar novamente as lições 
da epidemia do coronavírus no 
mundo. Todas as empresas precisa-
ram atuar muito rapidamente para 
conseguir resultados satisfatórios. 
Se a empresa não reagiu no período 
estipulado de três meses, como foi 
previsto pelo Governo, certamente, 
encontrou dificuldades. Além disso, 
o retorno das atividades exigiu novas 
posturas empresariais. 
Para refletir
60 Estratégia de marketing
ros, a não ser que acredite muito na proposta. Cabe ressaltar que um lançamento 
bem-sucedido pode mudar completamente as empresas.
Estudo de caso
A Apple, depois de passar por dificuldades financeiras, alcançou um crescimento devido ao iPod, e a Coca-Cola atingiu sucesso com o lança-
mento da Coca Zero. Outro exemplo é a Procter & Gamble, que melhorou sua posição no setor de creme dental, no Brasil, com o lançamento 
do novo produto Oral-B. Quando lançou o creme dental Oral-B Pro-Saúde, o novo produto consumiu 12 anos de pesquisas e foi objeto de 
mais de 30 estudos científicos. A marca desse creme dental, Crest-Pro-Health, foi lançada nos Estados Unidos, em 2006, e permitiu que a 
empresa conquistasse a liderança do mercado, a qual havia perdido para a Colgate. No lançamento, a introdução da marca consumiu, só nos 
Estados Unidos, 100 milhões de dólares, transformando-se no maior lançamento de uma pasta de dente da história (TEICH, 2009). Nesse 
caso, o investimento feito no desenvolvimento do produto e os gastos milionários foram compensatórios, no entanto o lançamento de 
muitos produtos exige altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, e os resultados nem sempre dão o retorno suficiente.
Esses exemplos reafirmam a importância de novos produtos. Percebemos que 
o lançamento de apenas uma novidade bem-sucedida pode mudar, definitivamen-
te, a posição da empresa em mercados competitivosou, então, determinar uma 
nova forma de comercialização.
Além dessas considerações, o produto deve ser compatível com o ambiente 
encontrado em seu lançamento para que tenha aceitação, considerando todas as 
variáveis ambientais de interferência no mercado, tais como economia, política, 
tecnologia etc. Outra recomendação é que o produto se encaixe no departamento 
de marketing da empresa, significando que deve atender à missão e à visão, bem 
como aos demais componentes do planejamento estratégico proposto.
Segundo Cravens e Piercy (2005, p. 254), “missão corporativa, objetivos e estra-
tégias de negócios ajudam a identificar as áreas de produto-mercado que são de 
interesse da administração”. Em algumas ocasiões, é possível que a empresa mon-
te uma estrutura diferente só para atender ao produto que está sendo lançando, o 
que pode, também, ocorrer por meio da compra de algum concorrente ou mesmo 
de fusões para certos projetos específicos.
Adicionalmente, a instituição deve sempre evitar as causas do fracasso nos 
lançamentos de produtos. Sandhusen (1988) fez um levantamento para identifi-
car quais são essas principais causas, como podemos ver na Tabela 1, a seguir.
Tabela 1
Principais causas do fracasso de produtos
Causas do fracasso Percentual das empresas que 
relataram fracasso (%)
Análise inadequada do mercado – falha em defini-lo e su-
perestimação do seu tamanho
45
Problemas ou defeitos no produto 29
Falta de esforço de marketing, como posicionamento inefi-
caz ou preços e estratégias fracas
25
Custos mais altos que os previstos 19
Força ou reação da concorrência 17
Fonte: Sandhusen, 1988, p. 287.
Conforme o estudo de Sandhusen (1988), quase metade dos maiores fracassos 
de lançamento de produtos se dá por falhas com relação ao mercado. Os estrate-
gistas de marketing devem fazer uso de um bom sistema de inteligência de mar-
O livro Marketing Titânico 
analisa as causas de um dos 
acidentes que teve maior im-
pacto nas mídias e artes até 
os dias de hoje: o naufrágio 
do Titanic. Na obra, é feito 
um estudo comparativo que 
identifica causas comuns nos 
fracassos, os quais não se re-
sumem apenas ao ambiente 
dos negócios em si, mas a 
qualquer atividade que reúna 
pessoas, tenha objetivos e 
sofra influências externas.
LAS CASAS, A. L. (org.). São Paulo: 
Futura, 2001.
Livro
Criação de novos produtos 61
keting para analisar profundamente os dados do mercado e, até mesmo, conduzir 
pesquisas antes de se atirar em um novo empreendimento.
Para ter sucesso, as empresas devem adotar certos procedimentos que as dei-
xem mais criativas e que permitam tornar seus lançamentos mais próximos da 
relação produto-mercado. Uma forma que tem sido muito citada na literatura e 
praticada por algumas empresas é a cocriação, procedimento que permite a par-
ticipação dos clientes no processo de marketing. Além dessa técnica, outras que 
podem levar as empresas a permitirem essa participação na elaboração de estraté-
gias são a inovação aberta e o crowdsourcing.
5.3 Diferenças entre inovação aberta, 
crowdsourcing e cocriação 
Vídeo
Essas três técnicas de criatividade têm algo em comum: pressupõem a participação 
de clientes ou intermediários no processo de criatividade da empresa. Porém, há dife-
renças entre elas. A inovação aberta ocorre quando a organização inicia um projeto e 
abre para a participação de outros profissionais do mercado, externos à organização.
Estudo de caso
Um exemplo foi a batata Pringles que, na época da campanha, ainda pertencia a Procter & Gamble (posteriormente vendida para a Kellogg’s, 
em 2012). A empresa desejava lançar uma linha de batatas com imagens impressas e, como não detinha a tecnologia, lançou um desafio 
ao mercado para contratar alguém especificamente para aquele projeto. A proposta veio de um padeiro de uma cidade no interior da Itália 
que já fabricava biscoitos com imagens que derretiam na boca. A Procter & Gamble o contratou para produzir apenas aquele tipo de produto, 
com contrato assinado. Terminadas as obrigações contratuais, as relações comerciais também chegaram ao fim.
Essa é uma das características da inovação aberta: ela busca no mercado, aber-
tamente, empresas que detêm certas tecnologias para contribuírem apenas em 
determinados projetos.
O crowdsourcing é uma técnica que permite a colaboração de 
muitos participantes em alguma etapa da comercialização de deter-
minada empresa. O próprio termo já explica o procedimento, pois 
crowd, em inglês, significa multidão e sourcing abastecimento, ob-
tenção de alguma fonte particular. Também, remete-nos ao termo 
outsourcing, ou seja, terceirização. No dicionário Merriam-Webster 
(2020), o termo é definido como a prática de se obter serviços, ideias 
ou conteúdos por meio da solicitação de contribuições a um grande 
grupo de pessoas, especialmente de alguma comunidade on-line.
Estudo de caso
Um exemplo de crowdsourcing foi o caso da Coca-Cola quando anunciou uma nova fase de sua estratégia – empresa sempre caracterizada 
como confidencial, trabalhando com as portas fechadas. Ela reconheceu a necessidade de abrir-se ao público, afirmando que não gostaria de 
ter o futuro da Kodak, a qual tinha liderança no mercado de fotografia, mas foi muito lenta nas mudanças para a tecnologia digital e perdeu 
mercado. A Coca-Cola reconheceu que deveria tornar-se uma empresa aberta a receber ideias e sugestões externas e solicitou a participação 
de clientes e intermediários de várias partes do mundo. Sua administração reconhece que, apesar de ser uma empresa líder no setor, pode, 
futuramente, perder esse posto se as decisões forem tomadas apenas dentro de quatro paredes, como sempre fez, além de perder importan-
tes posições conquistadas ao longo dos anos.
O vídeo Crowdsourcing: 
processo de cocriação, com 
Pascal Finetter, publicado 
pelo canal Endeavor Brasil, 
apresenta uma explicação 
detalhada do que significa 
crowdsourcing e cocriação. O 
autor menciona exemplos de 
aplicações pelas empresas.
Disponível em: https://youtu.be/Wi_
1C0lT4bk. Acesso em: 28 abr. 2020.
Vídeo
62 Estratégia de marketing
Finalmente, a cocriação se dá quando se reúnem clientes e intermediários para 
obtenção de determinados resultados, podendo ser para a criação de produtos, ela-
boração de comerciais, participação em promoções de vendas, entre outras ativida-
des. A diferença é que se trata de uma forma de marketing de relacionamento, pois 
tem uma abrangência mais limitada, envolvendo clientes existentes ou em potencial.
Estudo de caso
Soupop
A camiseteria Soupop, por exemplo, foi o primeiro site de camisetas do Brasil, unindo pessoas pela arte. Nesse site, é possível criar modelos 
de camiseta e enviá-los para a empresa, receber votação dos consumidores cadastrados para aprovação e, inclusive, ter seu produto colo-
cado à venda. Aqueles que têm os modelos aprovados assinam um contrato e recebem determinada quantia por isso. Esse é um exemplo 
claro de cocriação, uma vez que os clientes interagem com a empresa, criando, votando, vendendo e comprando.
Faça-me um sabor
A PepsiCo Brasil, responsável pela batata Ruffles, em 2012, lançou uma campanha bem-sucedida de cocriação com o tema “Faça-me um 
sabor”, em que os consumidores enviavam propostas de novos sabores para as batatas e a foto dos candidatos finalistas era colocada na 
embalagem do sabor de sua criação. A campanha deu tão certo que a empresa a repetiu em 2016. Durante seis meses, houve votação e 
compra nos mercados. O vencedor, com o sabor Feijuuuca, ganhou prêmios financeiros e comercialização de seu produto por mais um 
período, recebendo 1% das vendas, além de valor em barras de ouro.
5.4 Passos para desenvolvimento de novos produtos 
Vídeo Independentemente da forma pela qual o processo criativo será conduzido, as 
empresas devem passar por alguns passos:
PUWADON SANG/Artco/davooda/Shutterstock
Obtenção 
de ideias PlanejamentoSeleção
Teste de 
marketing
Desenvolvimento 
do produto Comercialização
A seguir, veremos comdetalhes cada uma dessas etapas do desenvolvimento 
de um produto.
Obtenção de ideias
A primeira etapa para a criação de produtos é a obtenção de ideias. Geralmen-
te, as empresas promovem reuniões frequentes para discutir propostas de novos 
produtos. Muitas organizações criam mecanismos de criatividade ou desenvolvem 
contato com vendedores para identificar novos produtos. Outras conduzem pesqui-
sas para saber que produtos os consumidores desejam ou, então, identificar novas 
características que podem ser agregadas aos produtos existentes a fim de melhorar 
o desempenho ou atender às expectativas de alguma lacuna.
O mais interessante é que a empresa desenvolva uma forma constante de obter 
ideias e produtos, até mesmo com procedimentos simples, como uma caixinha de 
sugestões. Evidentemente, a criatividade deve ser sempre estimulada e, inclusive, 
Criação de novos produtos 63
premiada. A Embraer, empresa brasileira fabricante de aviões e equipamentos, por 
exemplo, incentiva, constantemente, os funcionários a terem ideias, inclusive dan-
do prêmios, pagando incentivos e até, em alguns casos, promovendo-os no desen-
volvimento de suas carreiras.
As três técnicas mencionadas (cocriação, crowdsourcing e inovação aberta) 
são fontes muito poderosas para desenvolver novos produtos, pois os seus re-
sultados não são limitados apenas ao desempenho de funcionários da empresa, 
mas abrangem, também, um público maior. Assim, os resultados são certamen-
te bem melhores.
Com as sugestões, as empresas devem, então, testar o conceito do produto, 
que é a ideia geral de como ele será e qual valor agregará aos consumidores. 
Normalmente, o conceito do produto é apresentado para um grupo de stakehol-
ders ou clientes que recebem um questionário para avaliar a ideia, mencionar 
pontos fortes e fracos e dar algumas sugestões que podem contribuir na me-
lhoria. Os testes de conceito são adequados para o refinamento e a avaliação 
de propostas de novos produtos. O objetivo é obter a reação dos consumidores 
à ideia por meio de uma amostragem de possíveis compradores, antes de o 
produto ser desenvolvido (CRAVENS; PIERCY, 2005).
Seleção
Após a identificação de algumas ideias, há a necessidade de selecionar qual ou 
quais deverão ter a preferência para os lançamentos. Nessa etapa, é feita uma aná-
lise de viabilidade de negócios, em que os administradores fazem uma estimativa 
de custos e receitas. Na avaliação, o departamento financeiro tem um importante 
papel em julgar o que será necessário investir no projeto e o quanto será possível 
faturar, dando uma pista sobre a viabilidade ou não do negócio.
Muitas vezes, os critérios de seleção consideram a adequação dos produtos e 
o julgamento dos administradores. Algumas empresas criam uma planilha para 
seleção dos produtos com identificação da importância de cada característica. 
Diferentes avaliadores atribuem notas para cada um dos requisitos, os quais têm 
pesos atribuídos. Após a apuração das médias finais, são escolhidos os produtos 
que têm um ranking maior.
Planejamento
A etapa seguinte no processo de desenvolvimento de novos produtos é prepa-
rar um planejamento inicial para a comercialização. Trata-se de um plano que será 
melhorado posteriormente, mas que dará os primeiros passos para o processo de 
comercialização. São incluídos detalhes como marca, embalagem, preços provisó-
rios, distribuição e comunicação. O plano de marketing simplificado é o primeiro 
passo para a inovação.
A campanha da Ruffles pela PepsiCo, 
já mencionada, atraiu mais de dois 
milhões de consumidores e o site 
da Ruffles recebeu 30 sugestões por 
minuto. Com certeza, teve resultados 
muito mais efetivos do que alguma 
atividade desenvolvida por alguns 
poucos profissionais fechados entre 
quatro paredes. Porém, vale lembrar 
que a criação interna na empresa 
também tem suas vantagens.
Estudo de caso
Pesquise, na internet, exemplos de 
planilhas de viabilidade para lança-
mento de novos produtos e prepare 
uma planilha de avaliação para uma 
empresa. Relacione que atributos 
você consideraria e que peso daria 
para cada um deles. Estabeleça, 
também, critérios para aprovação ou 
não do lançamento do produto.
Atividade 2
64 Estratégia de marketing
Desenvolvimento do produto
Como o nome sugere, ocorre o desenvolvimento do produto, só que de ma-
neira mais detalhada. Corresponde à área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) 
da empresa. Todo novo produto precisa de muitos ajustes e, nessa etapa inicial, 
frequentemente, não se obtém a qualidade desejada. Normalmente, há a neces-
sidade de investimentos adicionais em pesquisas e testes de modelos, ajustes 
e adaptações. Por isso, muitas vezes, os lançamentos podem custar muito. Os 
lucros passam a existir apenas quando as ofertas chegam a algum patamar ade-
quado de crescimento.
Teste de marketing
Na fase inicial, as empresas procuram comercializar em pequenas escalas 
para que testem as variáveis de marketing que foram incluídas na sua estraté-
gia. Após um determinado período, os ajustes são feitos. Produtos precisam, 
muitas vezes, ter ajustes na qualidade, marca ou mesmo embalagem. Os pre-
ços devem ser adequados para fazerem frente a concorrência ou tornarem-
-se mais competitivos. A distribuição, muitas vezes, precisa ser ajustada para 
atender à demanda dos lojistas ou, conforme os membros do canal escolhido, 
do atacadista e de outros intermediários.
Os testes nas mídias são os que mais dão certo. Em determinados merca-
dos, pode haver a escolha de usar jornais eletrônicos, propaganda em redes 
sociais ou qualquer outro meio que tiver maior efeito. Os itens geralmente tes-
tados no mercado são os produtos de consumo. Quando ocorre o lançamento, 
alguns comerciantes preferem não testar os produtos para não alertarem a 
concorrência. Apostam, nesse caso, em testes com os próprios funcionários, 
aos quais é solicitado sigilo.
As empresas devem procurar avaliar seus produtos em locais que são con-
siderados semelhantes aos do público-alvo para o qual desejam comercializar. 
Normalmente, as instituições de consumo testam em cidades grandes, com 
grupos de consumidores variados e ampla estrutura para comercialização de 
produtos. Porém, fazer esses testes pode custar muito. Por isso, as empresas 
podem fazê-los em mercados mais específicos, que não requerem uma forma 
completa de comercialização.
Uma empresa tem diferentes formas de testar o mercado. Além dos procedi-
mentos mencionados anteriormente, ela pode, ainda, seguir uma das abordagens:
O livro Plano de marketing 
para micro e pequena empre-
sa é um manual de preparo 
de um plano de marketing 
simplificado. O Capítulo 4 
apresenta a metodologia 
proposta, sendo que cada 
uma das partes do plano 
é detalhada nos capítulos 
subsequentes, dando orien-
tações para o preenchimen-
to de cada etapa.
LAS CASAS, A. L. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011.
Livro
Criação de novos produtos 65
Dar amostras do 
novo produto para 
o cliente testar
Após dar uma amostra, o cliente 
é convidado a ir a uma loja e 
comprar o produto – o mesmo 
tipo ganhado antes –, que está ao 
lado dos produtos concorrentes. 
O procedimento pode ser repetido 
algumas vezes e as compras do 
indivíduo são analisadas. O objetivo 
desse procedimento é verificar 
se os clientes que receberam 
amostras compram os produtos da 
marca, e não os dos concorrentes, e 
se há repetições de compra. 
Colocação 
dos novos 
produtos
Novos produtos são colocados em determinadas 
lojas com apoio promocional e merchandising e, 
após um determinado período, os resultados 
são analisados. Um grupo de consumidores 
é, posteriormente, entrevistado para se obter 
informações relevantes sobre a percepção deles. 
Nesse caso, é feita a apresentação dos produtos 
e os consumidores que participam do teste 
são chamados a comprar. Uma outra versão 
dessa forma de teste é convidar os eventuais 
compradores a assistirem a algum comercial 
antes de se dirigirem às lojas. O materialpode 
ser apresentado na forma de vídeo ou impressa, 
divulgando o produto a ser comercializado. 
Nesse caso, os pesquisadores têm respostas dos 
consumidores no local de compra e resultados 
sobre a influência do material promocional.
Comercialização
Após o produto passar por todos esses processos, estará pronto para a comercia-
lização. Quando essa etapa começa, o ciclo de vida do produto (CVP) inicia. O CVP é 
um gráfico que considera o faturamento de um produto em um determinado tempo. 
Ele é, geralmente, utilizado no planejamento, pois, em cada etapa do ciclo, algumas 
táticas são mais adequadas para que se obtenham mais resultados. No estágio da 
introdução, estágio inicial do CVP, por exemplo, as empresas não têm lucro, pois 
os investimentos em ajustes continuam e há uma certa resistência dos varejistas 
em comprar um produto novo que não sabem o quanto irá vender. Para estimular 
compras iniciais, as empresas fazem ofertas, o que reduz ainda mais a lucratividade.
5.5 Obtenção de ideias e técnicas de 
criatividade 
Vídeo Finalmente, um tópico muito importante na criação de novos produtos é a 
obtenção de ideias e como aplicar algumas técnicas de criatividade. As ideias, ge-
ralmente, decorrem naturalmente dos profissionais que atuam no mercado e ve-
rificam o que é necessário ser alterado nos bens e serviços comercializados, uma 
vez que os clientes comentam nas redes sociais ou mesmo diretamente com os 
vendedores. Também, os intermediários costumam comentar as dificuldades ou 
vantagens que algum produto tem.
66 Estratégia de marketing
Todas essas informações oferecem subsídios importantes para os ajustes 
das ofertas empresariais. Porém, mesmo que a empresa estimule a criativida-
de, frequentemente, será necessário aplicar certas técnicas para a sua formu-
lação. Algumas das mais citadas são as detalhadas a seguir:
Brainstorming
Um grupo se reúne e passa a 
dar ideias para um problema 
específico ou de criação 
de novos produtos. Os 
participantes são livres para 
sugerir e debater, enquanto 
um coordenador anota as 
contribuições e, no final, as mais 
viáveis são selecionadas.
Lista de características e 
benefícios
Um produto é “dissecado” e 
suas partes são identificadas. 
Após, os participantes sugerem 
benefícios ou mudanças. Por 
exemplo, um celular pode ter 
propriedades como tamanho, 
cor, rapidez, funcionalidades 
etc. A equipe fará propostas de 
mudança em qualquer parte que 
ache interessante incluir no novo 
produto a ser lançado.
Relacionamentos forçados
É possível usar vários componentes nessa 
técnica. Uma seleção aleatória escolhe 
um determinado tipo de pessoa entre 
as várias disponíveis, representando o 
segmento; em outra, um tipo de ambiente. 
A combinação dos dois pode resultar em 
uma ideia inovadora. A técnica, ainda, 
pode combinar diferentes aparelhos ou 
usos. A Eletrolux, por exemplo, lançou 
um fogão com câmera dentro do forno 
que permite ao usuário acompanhar 
o assado diretamente de seu celular. 
Essa combinação é uma forma de 
relacionamento forçado.
Análise holística
É uma análise mais ampla que 
considera o contexto no qual o 
produto é utilizado. Vamos exemplificar 
com um sistema de distribuição 
em que um produto precisa ser 
transportado de um lugar para outro. 
O meio de transporte será o foco da 
criatividade e a inovação. Nesse caso, 
podem ser citados drones, motos, 
bicicletas ou outro meio qualquer. 
O mesmo procedimento pode ser 
aplicado com relação ao transporte de 
pessoas: automóveis elétricos, carros 
sem motorista, trens etc.
Vyacheslavikus/Shutterstock
Aplicação em novos contextos
Novos produtos podem ser usados 
em novos contextos, por exemplo, 
a aplicação de certas práticas e de 
determinados serviços dos seres 
humanos adaptando ao mercado 
de pets. Assim, estes podem receber 
produtos de massagem, bem-estar, 
aplicações estéticas, entre outros. 
Os administradores devem escolher a forma mais adequada para buscar novos 
produtos. Uma das fontes mais ricas para isso é fazê-lo junto aos consumidores. 
Kotler (2013) sugere sete maneiras de usar a equipe de vendas para a criação de 
novos produtos:
 • Observe como os clientes usam o produto.
 • Pergunte quais problemas eles veem em seus produtos.
 • Questione quais são os produtos que gostariam de ter.
 • Use um conselho consultivo de clientes para comentar as ideais de sua 
empresa.
 • Consulte sites para obter novas ideias.
 • Forme uma comunidade de entusiastas da marca que discutam seu produto.
 • Encoraje ou desafie seus clientes a mudarem ou melhorarem os seus produtos.
Como podemos perceber, são várias as formas de se criar produtos. Os estra-
tegistas devem elaborar um ambiente favorável para a criatividade em suas em-
Quais são as técnicas de criativi-
dade? Descreva o que ocorre em 
cada uma delas.
Atividade 3
Criação de novos produtos 67
presas, por exemplo, por meio de reuniões periódicas com o intuito específico de 
mudar o rumo de produtos, atividades, objetivos ou qualquer outra inovação. O 
importante é que isso se transforme em um hábito; o hábito de inovar.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de criação de produtos é uma atividade necessária para o marketing 
estratégico das empresas, pois sempre haverá necessidade de se criar produtos ou 
fazer adaptações dos atuais. Novos produtos não são apenas aqueles que revolucio-
nam um mercado ou são totalmente inovadores. Podem ser considerados, também, 
alterações nos produtos atuais; novo produto comercializado pela empresa, apesar 
de ele já existir no mercado; lançamento de uma nova linha de produtos ou adições 
de novos produtos nas linhas existentes; e reposicionamento, que é a estratégia de 
mudar a percepção dos consumidores.
Além disso, os lançamentos mais frequentes consideram dois níveis de inovação: 
a radical, quando o produto é totalmente novo, e a incremental, quando alguma alte-
ração é feita no modelo existente. No marketing, a segunda é a mais usada. Uma das 
formas de se obter criatividade na criação de produtos é por meio de técnicas que 
consideram a participação de clientes e intermediários nos processos, isto é, a cocria-
ção, a inovação aberta e o crowdsourcing.
Todo lançamento de novos produtos passa por diferentes passos, os quais são: 
obtenção de ideias, seleção, planejamento, desenvolvimento do produto, teste de 
marketing e comercialização. Muitas vezes, as ideias para a criação ocorrem natural-
mente, como consequência da atuação de executivos e colaboradores que escutam as 
demandas de clientes e intermediários na distribuição.
Frequentemente, há a necessidade de se aplicar as técnicas de criatividade. Entre 
as formas mais utilizadas estão o brainstorming, a lista de características e benefícios, 
os relacionamentos forçados, a análise holística e a aplicação a novos contextos. Po-
rém, os clientes são as principais fontes de novas ideias. Sendo assim, os executivos 
devem observar, perguntar, formar conselhos, usar sites e, inclusive, montar comuni-
dades para que a criação de novos produtos seja mais eficiente. Por fim, aperfeiçoar e 
elaborar esses novos produtos devem ser práticas regulares, uma vez que o ambiente 
empresarial está em constante alteração.
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em: 28 abr. 2020.
SALLES, M. Para 63% das MPMEs, receita caiu mais da metade. Valor Econômico, São Paulo, 2 abr. 2020. 
Disponível em: https://valor.globo.com/brasil/noticia/2020/04/02/para-63-das-mpmes-receita-caiu-mais-
da-metade.ghtml. Acesso em: 28 abr. 2020.
SANDHUSEN, R. Marketing básico. São Paulo: Saraiva, 1988.
STIHL. Produtos a bateria. Stihl, 2020. Disponível em: https://www.stihl.com.br/Produtos-STIHL/075176/
Produtos-a-bateria.aspx. Acesso em: 28 abr. 2020.
TEICH, D. H. Como nasce um produto. Revista Exame, São Paulo, Abril, p. 125, 25 mar. 2009.
GABARITO
1. No texto, há exemplos que dão um direcionamento, mas as respostas para essa atividade podem ser 
bem variadas. Apresentamos algumas possíveis soluções a seguir:
• Produtos totalmente novos: carros autônomos ou viagens espaciais são exemplos de inovações 
disruptivas que estão, inclusive, mudando a estrutura das cidades, da aviação etc. Os produtos 
altamente tecnológicos podem ser enquadrados nessa categoria.
• Quando existem esforços de melhorar o produto existente e a nova versão substitui a ante-
rior: no texto, foram dados alguns exemplos que ilustram bem essa modalidade. Todos os anos, 
são lançados novos modelos de celulares, marcas de automóveis, entre outros produtos que po-
dem ser facilmente identificados na internet. Tratam-se de melhorias dos produtos existentes, e a 
versão melhorada substitui a anterior.
• Um produto novo para a empresa, mas não para o mercado: você deve identificar infor-
mações de empresas que passam a vender certos produtos já disponíveis no mercado. Muitos 
varejistas mudam suas linhas incorporando produtos existentes e comercializados por concor-
rentes. No setor de serviços, bancos e seguradoras, frequentemente, passam a oferecer novos 
produtos para empresas, e não para o mercado. Já no setor de seguros, por exemplo, depois de 
um novo produto ser aprovado, todas as seguradoras, em princípio, podem oferecer o mesmo 
produto.
• Uma nova linha de produtos ou um produto adicionado a uma linha de produtos: você 
deve estar atento àquelas empresas que passam a comercializar novas linhas. Os exemplos 
das refeições e da Stihl ilustram essa forma de inovação. Geralmente, identificar os lançamen-
tos de novas linhas não é difícil. Muitas empresas estão lançando produtos ecologicamente 
corretos paralelamente às suas linhas tradicionais.
• Reposicionamento: é uma prática muito comum hoje em dia. O Banco do Brasil, por exemplo, 
fez um reposicionamento da marca. Uma boa fonte de exemplos são as publicações on-line de 
marketing, como no site Meio e Mensagem, na Revista Marketing e em sites da área.
2. Essa é outra atividade que permite uma diversidade de repostas. Para a primeira parte da questão, 
você deve pesquisar e fazer uma relação dos componentes do produto. Relacionar as partes dará 
uma ideia das necessidades e da complexidade da produção. Como é um negócio que precisa ter re-
torno, outros itens devem estar na análise, como investimento e potencial de lucro. Com a pesquisa, 
esses aspectos podem ficar mais claros e você decidirá que itens incluir e que proporção usará no 
trabalho. Um exemplo de quadro para avaliação do lançamento de um produto é o elaborado por Las 
Casas (2019, p. 447). Veja o modelo a seguir:
Critério para lançamento do 
produto
Peso relativo Nota (1 a 10) Resultado = nota x peso)
Nível de investimento baixo 0.3 6 1.8
Alto potencial de lucro 0.5
Cada produto deve ter uma planilha como essa preenchida. Os que tiverem o maior ranquea-
mento serão submetidos aos decisores para julgamento.
 https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf
 https://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf
https://www.merriam-webster.com/
https://valor.globo.com/impresso/noticia/2020/04/02/vazios-hoteis-hospedam-medicos.ghtml
https://valor.globo.com/brasil/noticia/2020/04/02/para-63-das-mpmes-receita-caiu-mais-da-metade.ghtml
https://valor.globo.com/brasil/noticia/2020/04/02/para-63-das-mpmes-receita-caiu-mais-da-metade.ghtml
https://www.stihl.com.br/Produtos-STIHL/075176/Produtos-a-bateria.aspx
https://www.stihl.com.br/Produtos-STIHL/075176/Produtos-a-bateria.aspx
Criação de novos produtos 69
3. 
• Brainstorming: um grupo se reúne e passa a dar ideias para um problema específico ou de 
criação de novos produtos. Os participantes são livres para sugerir e debater, enquanto um 
coordenador anota as contribuições e, no final, as mais viáveis são selecionadas.
• Lista de características e benefícios: um produto é “dissecado” e suas partes são identifica-
das. Após, os participantes sugerem benefícios ou mudanças em uma dessas características 
ou em várias delas. 
• Relacionamentos forçados: é possível usar vários componentes nessa técnica. Uma seleção 
aleatória escolhe um determinado tipo de pessoa entre as várias disponíveis, representando 
o segmento; em outra, um tipo de ambiente. A combinação dos dois pode resultar em uma 
ideia inovadora. 
• Análise holística: é uma análise mais ampla que considera o contexto no qual o produto é 
utilizado. 
• Aplicação em novos contextos: novos produtos podem ser usados para aplicação em no-
vos contextos.
70 Estratégia de Marketing
6
Planejamento de 
marketing estratégico
Alexandre Luzzi Las Casas 
Para a aplicação do marketing estratégico, os administradores devem 
ter um esquema arquitetado para conduzir os negócios com harmonia 
dentro da organização. Essa abordagem entra no âmbito do planejamento 
estratégico, que analisa o ambiente externo e considera os pontos fortes 
e fracos da empresa em relação aos seus concorrentes. Com essa análise, 
é possível identificar e perseguir objetivos compatíveis que orientam a em-
presa para determinados corredores estratégicos.
Apesar de não ser uma ferramenta obrigatória, o ato de planejar for-
malmente com critérios e roteiros preestabelecidos traz muitas vantagens 
para as empresas que aplicam suas diretivas. Com isso, pode-se obter 
resultados positivos em cenários muitas vezes considerados adversos.
Neste capítulo serão analisados as vantagens, os tipos e muitas 
outras considerações sobre o planejamento, como um passo a passo 
de como planejar e vários aspectos que podem dar vantagem compe-
titiva a uma organização. 
6.1 Níveis de planos: estratégico, tático e operacional 
Vídeo Em primeiro lugar, é importante esclarecer alguns conceitos. Quando o admi-
nistrador se prepara para conduzir os negócios em determinados períodos, deve 
ter uma espécie de bússola, istoé, uma orientação para conduzir os seus negócios 
a um objetivo – normalmente, este é atingido com o planejamento dos negócios. 
Contudo, a maioria dos administradores não fazem planejamentos formais; em-
presários de organizações de menor porte, por exemplo, acreditam que planejar 
não funciona para a realidade deles, uma vez que suas atividades são adaptadas 
aos recursos internos, o que limita a sua forma de atuação – mesmo que o mercado 
seja favorável para o aproveitamento de oportunidades.
Planejamento de marketing estratégico 71
Fizemos um levantamento informal com pequenos varejistas para saber como eles conduziam seus negócios e a maioria revelou que 
não fazia um planejamento formal por não ter tempo, recursos e nem conhecimento de como elaborá-lo. Ao serem questionados 
sobre os motivos pelos quais não dedicavam um horário em seu dia para planejar, muitos responderam não ter tempo devido às 
demandas de seus negócios. Adicionalmente, como passam o dia todo envolvidos com a administração rotineira, não acreditavam 
que dedicar tempo para planejar poderia trazer benefícios.
Esse levantamento informal foi realizado em 2000. No entanto, com o passar do tempo, a situação não mudou. Em um painel no 
evento 3 Es (focado em estratégia), promovido pelo Anpad no dia 2 de setembro de 2020, foram convidados CEOs de grandes em-
presas; alguns deles afirmaram que fazem o planejamento, mas de maneira reativa, ou seja, acompanham o mercado adaptando-se 
às tendências observadas. Assim, de acordo com as tendências detectadas, eles fazem as suas opções. Esses CEOs acreditam que os 
mercados estão muito líquidos, o que não permite planejamentos antecipados.
Estudo de caso
Há uma falta de planejamento proativo por parte de alguns administradores e 
não parece haver diferenças entre a forma de evitar o planejamento por escassez 
de recursos ou por falta de estabilidade do mercado. Porém, ambos os modos não 
são adequados, pois há planejamentos em diferentes níveis, que são: estratégico, 
tático e operacional. Enquanto em um tipo de planejamento é possível fazer planos 
antecipados, em outro a reação pode ser mais adequada. A diferença entre esses 
três níveis é apresentada a seguir.
Planejamento estratégico: é feito a 
longo prazo e inclui planos para todas as 
funções organizacionais.
Planejamento operacional: é um 
subplano das funções.
Planejamento tático: é feito para 
uma das funções organizacionais.
O planejamento estratégico é a parte mais abrangente e envolve todas as 
funções empresariais, bem como as respectivas atividades operacionais. Por isso, 
tem objetivos a longo prazo, incluindo previsões futuras de crescimento, abertura 
de novos mercados, de novas fábricas etc. Ele praticamente estabelece diretrizes 
de atuação que são seguidas pelas outras modalidades de planejamento. Assim, 
quando a administração estabelece uma missão, uma visão e os objetivos organi-
zacionais, todos os demais planos devem seguir essas condições gerais – apesar de 
adaptarem as condições específicas de atuação em cada caso.
O planejamento tático é aquele que cada divisão funcional de uma empresa 
realiza para conseguir alcançar os objetivos estipulados no planejamento estratégico. 
Desse modo, se uma empresa tem uma estrutura formada com as funções finanças, 
recursos humanos e marketing, cada departamento deve elaborar os planos específi-
72 Estratégia de Marketing
cos e coerentes. Sendo assim, haverá um plano de finanças, outro de recursos huma-
nos e mais um de marketing. Esses planos serão arquitetados para seguir as diretrizes 
gerais estabelecidas no plano estratégico, o qual engloba todos eles – sendo uma 
espécie de plano guarda-chuva, em que os demais devem caber dentro.
Cada departamento geralmente tem subdivisões de funções. Por exemplo, um 
departamento de finanças pode ser organizado em áreas de análise do mercado 
financeiro, auditoria, controladoria ou outra qualquer. Cada uma dessas deve fazer 
um planejamento financeiro que atenda aos objetivos do departamento de finan-
ças como um todo. Do mesmo modo, as demais áreas devem fazer seus respecti-
vos planos em seus departamentos.
Se um departamento de marketing é composto por áreas, como vendas e co-
municação, elas também devem preparar seus planos – no caso, um plano de 
marketing operacional. Ainda considerando o desempenho da função marketing, 
para praticá-la é necessária a existência de outros departamentos, como o de ven-
das, comunicação integrada, pesquisa, novos produtos ou outro qualquer, confor-
me o tipo de produto que a empresa comercializar; eles também farão planos.
Vejamos um exemplo de como os planejamentos estratégico e de marketing 
podem ser compostos (LAS CASAS, 2011).
Plano de 
produção
Plano de 
recursos 
humanos
Plano de 
marketing
Plano 
financeiro
Plano de 
vendas
Plano de 
propaganda
Plano de 
novos 
produtos
Plano de 
merchandising
Plano 
estratégico
Plano de 
marketing
Percebemos, assim, que o planejamento de marketing é tático, relativo às fun-
ções organizacionais e inclui todas as subdivisões do departamento.
Já os planos operacionais detalham as atividades que compõem os planos tá-
ticos; por exemplo, no caso de vendas, será planejado como os vendedores devem 
abordar os clientes, quantos destes devem ser visitados diariamente, que território 
caberá a cada vendedor, entre outros detalhes. Já nos planos de comunicação, os 
detalhes incluem como serão feitos os anúncios, que tema será usado no anúncio 
e assim por diante.
A seguir é apresentado estudo de caso que exemplifica como os níveis de plane-
jamento podem ser realizados em uma empresa.
Se o planejamento estratégico estabelece um crescimento de 10% em determinado período, todos os departamentos da empresa, ou 
as funções organizacionais, deverão se adaptar para obter esse crescimento. Grosso modo, o departamento de recursos humanos deve 
ter o pessoal preparado para dar conta do crescimento, ou então providenciar novas contratações para atender ao aumento exigido 
pela nova situação. Além disso, o departamento de finanças deve ter recursos financeiros para poder bancar o crescimento de 10%; 
o de logística precisa estocar os produtos adicionais e transportar as quantidades maiores que serão vendidas; e o de marketing tem 
que ajustar seus investimentos para conseguir gerar o crescimento de 10%. 
Estudo de caso
Planejamento de marketing estratégico 73
Claro que, na realidade, nem sempre os ajustes são feitos de maneira linear, 
pois cada departamento tem diferentes níveis de produtividade. Porém, para ima-
ginarmos uma situação de planejamento em conjunto, para propósitos didáticos, 
esse é um exemplo adequado. Todos os departamentos, nesse caso, fariam os 
ajustes para seguir as diretrizes básicas estabelecidas no planejamento estratégico.
O importante é que o planejamento seja um esforço integrado e que todos os 
departamentos sigam a mesma direção. Em termos de adaptação mercadológica, é 
possível verificar que o planejamento estratégico é mais estável do que os demais. 
Os planejamentos tático e operacional, como estão mais ligados às atividades e 
práticas de mercado do dia a dia, devem se adaptar às mudanças constantes e rápi-
das pelas quais passam as variáveis que compõem o espectro ambiental. Por isso, 
é possível, para esses níveis de planejamento, uma forma mais enxuta e rápida 
de ação, que permita à empresa acompanhar as evoluções do mercado e fazer as 
adaptações em tempo real. Nesse sentido, pode-se concordar com os empresários 
que citaram o planejamento como algo reativo, ou seja, feito de acordo com as 
adaptações ao mercado.
Convém mencionar que as empresas têm mudado a forma de planejar. Algu-
mas criam grupos de trabalhos encarregados de projetos específicos, que podem 
se dissolver logo após a conclusão; eles são formados com os recursos comuns e 
internos da organização. Assim, gerentes de marketing, de finanças e de TI podem 
se reunir para tocar um determinado projeto e posteriormente se separar.Outra forma que algumas empresas estão encontrando para ter maior agilida-
de no planejamento é a formação de grupos de cocriação, em que há a colaboração 
de parceiros externos, como clientes, fornecedores ou distribuidores, que fazem 
parte de comunidades e constantemente opinam ou participam das decisões mer-
cadológicas de uma empresa. Esse tipo de atividade é recomendado nos tempos 
atuais, já que a voz dos clientes e parceiros permite uma constante atualização das 
tendências do mercado.
Uma questão que exige reflexão é a importância do planejamento formal. Ape-
sar de esse ser recomendado, o planejamento informal, sem planos escritos ou 
roteiros, é a forma predominante na maioria das empresas brasileiras. Mas quais 
são as vantagens de se fazer um planejamento formal, com critérios predefinidos?
Por primeiro, é preciso saber que o planejamento informal poderá acarretar al-
guns problemas. A empresa, de um modo geral, não atua de maneira uníssona e 
independente, pois precisa da presença do dono ou do gerente principal para dar as 
orientações no dia a dia, o que nem sempre é possível. Além disso, não há uma me-
mória de estratégia, um histórico, ou seja, não ficam registradas em lugar nenhum as 
estratégias que foram usadas em determinados períodos e cenários e que poderiam 
ser analisadas posteriormente para avaliação dos resultados, servindo de balizadores 
para ações futuras. Assim, as coisas ficam perdidas no ar, sem um registro de atuação.
Ao elaborarem um plano formal, por escrito, os administradores devem preen-
cher todos os detalhes exigidos e, muitas vezes, percebem com mais atenção 
os pontos incluídos, ou são forçados a procurar informações que não teriam se 
O livro Cocriação de valor 
ensina como fazer essa 
prática com as ferramen-
tas das redes sociais. 
Além disso, tem um mo-
delo que pode ser usado 
na aplicação prática e 
é adaptado à realidade 
brasileira. A forma de 
atuar com a participação 
dos clientes e parceiros 
torna a empresa ágil para 
adaptar os planos táticos 
e operacionais.
LAS CASAS, A. L. São Paulo: Atlas, 
2014.
Livro
74 Estratégia de Marketing
preocupado caso não fossem pressionados a fazer o plano. Além desses detalhes 
operacionais, o plano também aponta a previsão de investimentos e retornos es-
perados, o plano de negócios e os resultados financeiros. Com isso, a empresa se 
prepara para obtenção de recursos ou mesmo alocação e investimento em ativida-
des previstas e planejadas. Portanto, são vários os benefícios de um plano formal, 
e todas as empresas deveriam planejar as suas atividades assim.
É importante observar que a necessidade de planejar torna-se mais premente 
para certos tipos de negócios, dependendo da empresa e de seu mercado de atua-
ção. Hansen (1986) procurou estabelecer as principais situações que exigem maior 
ou menor necessidade de planejamento, como apresentado no quadro a seguir.
Quadro 1
Condições que determinam maior ou menor necessidade de estratégia.
Maior necessidade Menor necessidade
 • Oferta maior que procura.
 • Produtos diferenciados.
 • Concorrência aguda.
 • Mudanças tecnológicas rápidas.
 • Mudanças rápidas no produto.
 • Mercados dinâmicos.
 • Procura maior que oferta.
 • Produtos padronizados.
 • Concorrência limitada.
 • Mudanças tecnológicas lentas.
 • Mudanças lentas no produto.
 • Mercados estáveis.
Fonte: Hansen, 1986 apud Las casas, 2011, p. 12.
Conforme pode ser visto, nos ambientes mais instáveis há uma maior necessi-
dade de planejamento. Como o mundo atual está muito dinâmico, a recomendação 
é: planeje, planeje e planeje!
6.1.1 Um modelo para o planejamento de pequenas e médias 
empresas
Existem vários roteiros de planejamento de marketing. Há autores que fazem 
propostas da inclusão de diversas ferramentas de análise, enquanto outros ten-
dem à simplicidade. O roteiro que está apresentado no Quadro 2 é um modelo sim-
plificado, mas que contém os principais elementos a planejar; foi elaborado tendo 
em mente as dificuldades de tempo e de recursos dos administradores – condições 
comuns nas micro e pequenas empresas.
Quadro 2
Roteiro simplificado para um plano de marketing
PLANO DE MARKETING
1 Análise ambiental
1a Ameaças e oportunidades
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
Um executivo informou que não 
faz planejamento por escrito 
porque acredita que, além de 
ser uma perda de tempo, não 
traz resultados para as pequenas 
empresas. Na posição de um 
consultor, como você responde-
ria em defesa de um plano de 
marketing formal?
Atividade 1
(Continua)
Planejamento de marketing estratégico 75
1b Pontos fortes e fracos
Aspectos analisados Concorrente 1 Concorrente 2 Empresa X
Pessoal
Quantidade
Qualificação
Equipamentos
Capacidade instalada
Tecnologia
Finanças
Recursos financeiros
Capacidade de obten-
ção de empréstimos
Marketing
Produto
Preço
Distribuição
Propaganda
Equipe de vendas
Promoção
Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco Ponto forte Ponto fraco
2 Objetivos
a. Quantitativos:
b. Qualitativos:
3 Estratégia de marketing
3a. Público-alvo:
3b. Posicionamento:
3c. Estratégia do composto:
Produto:
Preço:
Distribuição:
Promoção:
4 Plano de ação
Atividades Encarregado Período Orçamento
5 Projeção de vendas e lucros
Período Vendas Lucros Observações
Fonte: Las Casas, 2011, p. 35.
O roteiro contém um espaço para a análise ambiental (externo e interno) e todas 
as etapas para desenvolver um plano mercadológico, como mercado-alvo, posicio-
namento e composto de marketing. Essas etapas serão comentadas neste capítulo.
76 Estratégia de Marketing
6.2 Análise SWOT 
Vídeo A primeira parte do roteiro (Quadro 2) refere-se à análise SWOT, sigla que signi-
fica strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats 
(ameaças) 1
Há uma expressão corres-
pondente em português: 
FOFA (Forças; Oportunidades; 
Fraquezas; Ameaças).
1
. Trata-se de um primeiro passo para se fazer um planejamento de mar-
keting voltado ao mercado e considerando os recursos da organização.
A análise SWOT deve ser feita antes de se estabelecer uma estratégia, pois as 
informações incluídas são fundamentais para a elaboração dos planos. Uma fra-
queza deve ser transformada em força e uma ameaça deve se tornar uma opor-
tunidade. Fraquezas em paridade com ameaças caracterizam uma situação muito 
ruim e as empresas devem ter todo o cuidado possível para procurar minimizá-las 
ou evitá-las. Já forças e oportunidades devem ser combinadas para que sejam re-
forçadas. A Figura 1 ilustra essa situação de decisão estratégica.
Figura 1
Matriz SWOT
Ve
ct
or
M
in
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Forças Oportunidades 
Fraquezas Ameaças
Minimizar/Evitar Minimizar/Evitar
Combinação Combinação 
Conversão Conversão 
Fonte: Adaptada de Ferrell et al., 2000, p. 71.
Ao elaborar uma análise SWOT, o planejador deve seguir cinco diretivas 
(FERRELL et al., 2000):
1 Focar na análise produto-
-mercado que está em 
consideração e na análise 
das variáveis que interferem 
nessa relação.
3
Colaborar com outras 
áreas de uma organização, 
prestando informações, 
mencionando alterações e 
acompanhando o mercado.
(Continua)
2
Ficar sempre de olho nos 
concorrentes (tanto os 
atuais como os futuros) e 
acompanhar o que planejam e 
estão realizando.
Planejamento de marketing estratégico 77
4
Examinar os comentários e 
opiniões dos clientes a respeito 
da qualidade dos produtos, 
tanto diretamente quanto nas 
mídias sociais (o que pensam 
sobre o assunto e o que isso 
significa para eles, bem como 
qual o grau de importância).
5
Separar os assuntos externos 
(do ambiente) dos internos (da 
empresa). Fazer uma pergunta 
para identificar quando o assunto 
é interno ou externo: se a empresa 
não existisse, ainda haveria esse 
assunto? Se algum assunto existir 
mesmo que a empresa não, ele 
pode ser considerado externo.
Identificar as tendências e a situação do mercado para o período considerado é 
a recomendação inicial para que as estratégiassejam ajustadas. Nesse sentido, o 
planejador deve avaliar, em primeiro lugar, qual é a situação do ambiente externo, 
composto por economia, política, tecnologia, entre outros.
O planejador deverá analisar todas as variáveis incontroláveis desse ambiente, 
uma vez que é necessário ajustar as táticas a elas, e todas, em maior ou menor 
grau, afetam o ambiente de marketing. Para exemplificar, quando há recessão na 
economia, as empresas ajustam-se à redução de crescimento, mas também pro-
curam alternativas para sobreviverem ou aproveitarem alguma oportunidade de 
crescimento diante da crise. Além disso, podem visar novos nichos de mercados, 
fazer promoções para os produtos existentes, entre uma série de outras oportuni-
dades. As crises ameaçam alguns e criam oportunidades para outros.
Uma forma de lembrar quais são as variáveis mais importantes a se considerar 
na análise e que podem influenciar o mercado é usar a mnemônica CD PLATECCS 2
Relembrando: C – culturais; 
D – demográficas; P – Políticas; 
L – Legais; A – Ambientais; 
T – Tecnológicas; E – Econômicas; 
C – Consumidores; 
C – Concorrências; S – Sociais.
2
 
(LAS CASAS, 2011); ela não tem a intenção de esgotar o assunto, mas já permite 
uma análise adequada. O planejador deve também considerar os componentes de 
cada variável; por exemplo, na variável econômica temos a decomposição de em-
pregos, o crescimento da indústria, a inflação etc. O Quadro 3 mostra os principais 
componentes de algumas das variáveis mencionadas.
Quadro 3
Análise ambiental e variáveis para diagnóstico
Econômica Político-legal Demográfica Sociocultural Tecnológica Outras
Tendência de 
consumo
Legislação (tribu-
tária, trabalhista 
etc.)
Características da 
população
Fatores religio-
sos, geográficos 
e raciais
Mudanças 
tecnológicas
Concorrência 
(parcelas, com-
parações)
Emprego
Política 
internacional
Taxa de 
crescimento
Alfabetização Inovações
Tendências de 
mercado
Crescimento da 
indústria
Política partidária
Distribuição 
populacional
Situação 
social de cada 
segmento
Transferências 
tecnológicas
Filosofia de 
marketing
Inflação Política legislativa Migração
Situação política 
e sindical
Marcas e 
patentes
Poluição e legis-
lação
Taxa de juros
Distribuição de 
renda
Pesquisa e de-
senvolvimento
Ecologia
Balança de 
pagamentos
Política
Incentivos do 
Governo
Fonte: Las Casas, 2011, p. 48.
Pesquise na internet e escreva 
sobre como as variáveis sociais 
e tecnológicas podem interferir 
ou influenciar o ambiente de 
marketing.
Atividade 2
78 Estratégia de Marketing
O objetivo desse quadro é auxiliar no entendimento do que pode ser uma 
ocorrência em cada uma das variáveis. Convém observar que cada item deve ca-
racterizar alguma atividade. É muito comum que os iniciantes no planejamento, ao 
preencherem o quadro, apenas citem a variável, sem caracterizá-la – como quando 
indicam somente “taxa de juros”; na realidade, o que se deve incluir é o que ocorre 
com a taxa de juros, se está alta ou baixa. Portanto, é a característica do componen-
te da variável que fará toda a diferença. Juros altos, por exemplo, requerem estra-
tégias diferentes por parte das empresas (como evitar financiamentos), enquanto 
juros baixos demandam estratégias opostas.
Os assuntos internos considerados na análise referem-se à capacidade que 
uma empresa tem de competir em determinados mercados. Geralmente, a análise 
é feita considerando as vantagens competitivas, com base em uma avaliação de 
pontos fortes e fracos da organização em relação aos concorrentes. No Quadro 2 
foram incluídos os pontos fortes e fracos, departamento de recursos humanos, 
capacidade de fabricação, recursos financeiros e marketing (item 1b). Porém, todas 
as funções de uma empresa que tenha a capacidade de criar valor para os clientes 
devem entrar na análise.
Como é possível verificar no quadro, foram incluídos os concorrentes 1 e 2 e a 
empresa X com características para pontos fortes e fracos. Para cada um, deve-se 
marcar um X ou então dar uma nota de 1 a 10. Quando a marcação é com X, é 
possível identificar pontos fortes e fracos sem uma categorização mais refinada. 
São avaliações extremas: ou o item avaliado é forte ou é fraco. Para se obter uma 
avaliação mais acurada é possível avaliar por escala, identificando se um ponto 
é muito forte, mais ou menos forte ou não muito forte. Isso pode ser observado 
pelas notas atribuídas de 1 a 10 – um ponto forte próximo de 10 é muito forte, en-
quanto um ponto fraco com nota perto de 10 é muito fraco; já um ponto com nota 
5 é mais ou menos forte ou fraco.
Portanto, a escolha de como avaliar depende do nível de sua exigência. Muitas 
vezes, os planejadores preferem usar a avaliação com X quando se trata de em-
presas pequenas. Para elas, no caso de um ponto fraco, não importa a sua gradua-
ção, o item deficiente deverá ser corrigido imediatamente. No sistema de notas, os 
administradores podem procurar corrigir os pontos fracos de acordo com o grau 
de importância e necessidade. Se um ponto fraco A teve uma avaliação pior do que 
B, a empresa trataria de corrigir prioritariamente o ponto A e depois o B, caso não 
pudesse corrigir os dois pontos fracos ao mesmo tempo.
6.3 Determinação de objetivos, seleção 
do mercado-alvo e persona 
Vídeo
Nesta seção vamos tratar de alguns assuntos importantes para o plane-
jamento de marketing estratégico, que são: os objetivos, o mercado-alvo e o 
posicionamento da empresa.
Planejamento de marketing estratégico 79
6.3.1 Determinação de objetivos
Após a análise realizada na seção anterior, o planejador irá determinar os obje-
tivos, que podem ser qualitativos ou quantitativos.
Qualitativos
Expressam uma qualidade e 
são determinados com base 
na análise SWOT.
Quantitativos
Expressam uma quantidade e 
são apresentados em números 
absolutos ou em percentuais.
Objetivos qualitativos são estabelecidos quando há a necessidade de ações que 
não expressem números diretamente, como treinamentos ou programas de me-
lhoria de qualidade.
Do ponto de vista estratégico, a identificação de um ponto forte da empresa que 
está realizando o planejamento em relação a um ponto fraco de sua concorrência 
poderá determinar, como objetivo, uma investida estratégica, focando esse ponto 
forte e atacando o concorrente. Por exemplo, se uma empresa de refrigerante 
tem a distribuição como ponto forte e verifica que o concorrente tem esse as-
pecto como ponto fraco, poderá ter como objetivo elaborar uma campanha para 
atacá-lo, direcionando-a aos distribuidores e garantindo, assim, uma vantagem 
competitiva nessa variável.
Alguns exemplos de objetivos quantitativos e qualitativos são apresentados no 
quadro a seguir.
Quadro 4
Exemplos de objetivos
Quantitativos Qualitativos
Aumentar vendas em 20% Treinar equipe de vendas
Aumentar fatia de mercado em 10% Implantar filosofia de qualidade no atendimento
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como é possível perceber, os objetivos quantitativos expressam um número 
– no caso dos nossos exemplos, uma porcentagem. Já nos objetivos qualitativos 
são consideradas situações mais subjetivas, que não podem ser quantificados, 
como treinamentos e implantações. Mas há outras formas de determinar obje-
tivos; nos trabalhos acadêmicos, por exemplo, os objetivos são gerais ou especí-
ficos. Como estamos focando uma atividade empresarial, a classificação indicada 
atende às necessidades devido à sua simplicidade de formulação e classificação.
Cabe mencionar que nem sempre os objetivos são estabelecidos com base em 
uma análise SWOT. Muitas vezes, os administradores ou proprietários de empresa, 
ou mesmo os acionistas, quando for o caso, podem perseguir um determinado 
crescimento, visando a investimentos ou necessidades futuras. Nesse caso, o desa-
fio passa a ser da gerência de marketing, que terá de identificar nichos ou segmen-
tos para atingir o(s) objetivo(s) estabelecido(s).
80 Estratégia de Marketing
Na época da pandemia do coronavírus, a economia brasileira,assim como a de outros países, entrou em grande declínio. Uma empresa 
que estabelecesse uma meta de crescimento para esse período poderia enfrentar muitas dificuldades se continuasse atuando no mesmo 
setor que sempre atuou. No entanto, poderia também identificar segmentos que permitissem o crescimento, e foi isso que aconteceu com 
algumas empresas brasileiras. Para adaptar-se à situação, muitas passaram a produzir novos produtos, diferentes do que faziam até então. 
Por exemplo, alguns fabricantes de peças de automóveis passaram a produzir produtos necessários para combater a pandemia, como 
respiradores, equipamentos hospitalares etc. e tiveram sucesso na investida. Diversos anunciaram obtenção de lucros no período.
Outras empresas mantiveram o produto, mas mudaram o foco. Uma startup especializada em alimentos à base de planta chamada 
NotCo viu o consumo de alimentos veganos crescer muito no período de isolamento social. As vendas antes da pandemia corres-
pondiam a 90% em pontos físicos e 10% na internet, mas, durante a pandemia, passaram a representar 40%. A empresa, que 
pretendia investir em outros tipos de alimentos nos pontos físicos, passou a focar o segmento de alimentos com base em plantas mais 
intensamente e concentrou seus esforços nas vendas pela internet (FILGUEIRAS, 2020).
Estudo de caso
6.3.2 Escolha do mercado-alvo e persona
Uma empresa deve definir quais grupos de consumidores quer atingir para di-
recionar seus esforços. Portanto, antes de elaborar o plano, ela deve considerar 
que segmentos escolherá. Muitas vezes, é possível identificar vários segmentos no 
mercado e a empresa opta por atuar em apenas um ou alguns deles, o que é co-
nhecido como a decisão de mercado-alvo. O mercado-alvo é o segmento ou nicho 
ao qual a empresa resolve direcionar seus esforços. Para fazer essa escolha, alguns 
passos são necessários (CRAVENS; PIERCY, 2005):
Identificar e analisar os 
segmentos na relação 
produto-mercado
Escolher o segmento para 
atuação
Programar uma estratégia de 
posicionamento para cada um 
dos segmentos
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Uma tendência do mercado é considerar os consumidores típicos de uma or-
ganização em relação a alguns dados demográficos ou mesmo comportamentais 
– caracterizar as pessoas a quem se deseja dirigir os esforços facilita as ações nas 
mídias sociais. Seria mais ou menos assim: em vez de enviar as mensagens para 
grupos específicos, a empresa preferiria enviá-las para um perfil de consumidor 
típico dos produtos da empresa, considerando a persona. Por definição, personas 
são pessoas fictícias que representam os consumidores, o que permite planejar 
estratégias mais específicas.
Planejamento de marketing estratégico 81
Um exemplo de persona poderia ser o seguinte: “Alfredo, 37 anos, técnico de 
informática. Lê a Folha de São Paulo e jornais técnicos para acompanhar as evolu-
ções na informática. Gosta de comprar em promoções” (BIRKNER, 2013, p. 6).
Para desenvolver uma persona, Birkner (2013) sugere alguns procedimentos:
Pesquise os clientes
Observe o 
comportamento dos 
clientes
Envolva a equipe de 
vendas
Considere a jornada do 
cliente e os passos do 
processo de compra
Teste o material de 
campanha com um 
consumidor típico
Dê “vida” à persona; 
divulgue-a em suas 
campanhas
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Com esses passos, será possível obter um perfil acurado dos consumido-
res típicos.
6.4 Estratégia do composto de marketing 
Vídeo Como vimos, após a análise ambiental considerando fatores externos e internos, 
os planejadores estabelecem objetivos, determinam segmentos e escolhem os mer-
cados-alvo e as personas. Todos esses passos auxiliam na elaboração de planos táti-
cos de marketing perfeitamente sintonizados com o ambiente, as condições e os 
recursos da empresa e o espaço onde ela irá competir. Na escolha dos 
elementos do composto de marketing é possível ter foco e táticas para 
cada uma das variáveis (produto, preço, distribuição 3 e promoção) 
direcionadas para atingir os propósitos. São várias as alternativas e de-
cisões possíveis, conforme aparece no Quadro 5.
Quadro 5
Decisões e atividades possíveis associadas aos elementos do composto de marketing.
Produto Distribuição Promoção Preço
 • Desenvolvimento e teste 
de mercado de novos 
produtos.
 • Modificação de produtos 
existentes.
 • Eliminação de produtos 
que não satisfazem 
às necessidades dos 
consumidores.
 • Formulação de nomes de 
marcas e de políticas de 
marcas.
 • Análise de vários tipos de 
canais de distribuição.
 • Desenho de canais de 
distribuição apropriados.
 • Estabelecimento de 
centros de distribuição.
 • Formulação e implemen-
tação de procedimentos 
para o manuseio eficiente 
de produtos.
 • Estabelecimento de 
objetivos de promoção.
 • Determinação dos princi-
pais tipos de promoção a 
serem usados.
 • Seleção e programação 
de mídias de propagan-
da.
 • Criação de mensagens de 
propaganda.
 • Análise dos preços dos 
concorrentes.
 • Formulação de políticas 
de preço.
 • Determinação do(s) 
método(s) a ser(em) 
usado(s) para a deter-
minação de preços.
Também chamada de praça.
3
(Continua)
82 Estratégia de Marketing
Produto Distribuição Promoção Preço
 • Criação de garantia de 
produto e estabelecimen-
to de procedimentos de 
garantia total.
 • Planejamento de embala-
gens, incluindo materiais, 
tamanhos, formatos, cores 
e designs.
 • Estabelecimento de 
controles de estoque.
 • Análise de métodos de 
transporte.
 • Minimização do custo 
total de distribuição.
 • Análise de possíveis 
localizações para fábricas, 
atacados ou lojas de 
varejo.
 • Mensuração da eficácia 
das campanhas de 
propaganda.
 • Recrutamento e treina-
mento de vendedores.
 • Definição de territórios 
de vendas.
 • Planejamento e imple-
mentação de esforços de 
promoção de vendas.
 • Preparação e disse-
minação de textos de 
publicidade.
 • Integração de todas as 
comunicações promo-
cionais.
 • Definição de descontos 
para vários tipos de 
compradores.
 • Estabelecimento de 
condições de vendas.
Fonte: Adaptado de Ferrel et al., 2000, p. 95.
O quadro apresentado não se propõe a esgotar o assunto, mas trata, de um 
modo geral, das decisões tomadas pelos administradores que atuam no marketing 
tradicional, no ambiente físico. Adicionam-se a essas decisões as atividades de 
marketing digital, que podem ser consideradas em todas as variáveis do composto 
de marketing; geralmente, é utilizada uma combinação de táticas. Kotler, Kartajaya 
e Setiawan (2017) fizeram uma adaptação e proposta de mudança do marketing 
tradicional para o digital, afirmando que ambas as atividades devem ser integradas 
de acordo com a necessidade e o estágio de consumo.
Figura 2
Marketing tradicional combinado com o marketing digital para a conquista de consumidores.
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ai
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m
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ke
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g 
di
gi
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e
Nível 3
Envolvimento
Nível 2 
Experiência
Nível 1
Satisfação
Assimilação Atração Arguição Ação Apologia
A1 A2 A3 A4 A5
E3
E2
E1
Mais marketing digital à medida que a marca intervém mais no caminho do consumidor
Marketing tradicional
Abordagem de marketing convencional:
• Segmentação & definição do mercado-alvo 
estratégicas
• Posicionamento & diferenciação da marca
• Mix de marketing tático (produto, preço, ponto 
de venda, promoção) & abordagem de vendas
• Serviços & processos criadores de valor
Marketing digital
Abordagem de marketing conectado:
• Confirmação da comunidade de consumidores
• Esclarecimento da personalidade e dos códigos da marca
• Mix de marketing conectado (cocriação, moeda, ativação 
comunitária, conversa) & sua comercialização
• Atendimento colaborativo ao cliente
Fonte: Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017, p. 70.
Planejamento de marketing estratégico 83
A figura mostra a relação do marketing tradicional com o digital. Não há uma 
tendência de que o marketing digital substitua o tradicional,mas há indícios de que 
os dois sempre serão aliados, dependendo do esforço que é direcionado.
Como mostra a Figura 2, no estágio inicial da relação dos clientes com a empre-
sa, o marketing tradicional tem maior importância, uma vez que precisa despertar 
a atenção e o interesse dos consumidores. Nessa etapa, empresas precisam cha-
mar a atenção dos consumidores, anunciando seus produtos em mídias de massa. 
Além disso, a equipe de vendas precisa contatar os clientes e enfatizar os benefí-
cios do produto até o fechamento da venda. Isso não significa que outras formas de 
contato na forma digital não ocorrem; depende do público que a empresa deseja 
atender. Além disso, campanhas para a geração mais jovem, por exemplo, podem 
iniciar e terminar com o marketing digital.
Quando os clientes interagem mais intensamente com a empresa, no segundo 
nível de experiência, ela deve começar a usar as técnicas do marketing digital, sendo 
a prática mais indicada para a fidelização. Conforme a Figura 2, o marketing tradicio-
nal é usado para que se obtenha os resultados iniciais e o marketing digital para que 
se alcance os resultados finais. O marketing digital é aplicado por ser mais efetivo.
6.4.1 Distribuição
No item distribuição 4
Os outros itens do composto de 
marketing (produto, preço e pro-
moção) já foram discutidos em 
outros momentos. Dessa forma, 
nesta seção será abordado espe-
cificamente o item distribuição 
(praça e ponto de venda). 
4, as empresas devem tomar decisões quanto aos canais de 
distribuição (ou de marketing), à intensidade de distribuição e à distribuição física. 
Essa variável do composto de marketing é hoje uma das mais importantes áreas 
para se obter vantagem competitiva.
6.4.1.1 Canais de distribuição
As empresas distribuem seus produtos por meio dos serviços de intermediários 
especializados em diferentes funções. Por exemplo, os varejistas se especializam 
em atender o cliente direto, providenciando os serviços necessários para esse pú-
blico. Eles preparam entregas, empacotamentos e serviços de ajustes quando for 
o caso, atendem a reclamações e promovem financiamento, garantias, entre ou-
tras atividades. Os atacadistas, por outro lado, existem para atender os clientes 
varejistas menores, pois são especializados em providenciar pequenos lotes dos 
produtos. A princípio, os fabricantes vendem para os grandes varejistas e usam os 
serviços dos distribuidores e atacadistas para atender os pequenos.
Há ainda outro elemento que costuma participar nos canais de distribuição de 
certos produtos, que são os agentes. Estes podem ser corretores ou representan-
tes; eles não tomam posse das mercadorias, de início, e atuam mais na venda e 
negociação de outros intermediários. Algumas vezes o fabricante faz a venda direta 
(fábrica-cliente); nesse caso, ele irá assumir todos os serviços destinados ao cliente 
final, que incluem toda a prestação de serviços mencionada. Esses canais estão 
ilustrados na figura a seguir.
84 Estratégia de Marketing
Figura 3
Canais de distribuição para bens de consumo
Fabricante
Consumidor
Varejista
Fabricante Fabricante Fabricante
Consumidor
Varejista
Consumidor
Atacadista Agente
Varejista
Consumidor
Fabricante
Agente
Atacadista
Varejista
Consumidor
Canal A Canal B Canal C Canal D Canal E
Fonte: Las Casas, 2019, p. 543.
As empresas que atuam no segmento B2B (business to business) também po-
dem optar por canais específicos – mas, como se trata de produtos mais especiali-
zados, eles são mais curtos. Os canais de produtos industriais ou de serviços têm 
a mesmas características: são mais profissionais; têm um maior nível técnico; são 
geralmente mais curtos; e possuem muito foco na distribuição por venda pessoal. 
Os canais possíveis para a distribuição de produto industriais estão ilustrados na 
Figura 4.
Figura 4
Canais de distribuição organizacional ou industrial
Fabricante
Usuário industrial
Canal F
Distribuidor 
industrial
Fabricante
Usuário industrial
Canal G
Fabricante
Agentes
Usuário industrial
Canal H
Fabricante
Agentes
Distribuidores 
industriais
Usuário industrial
Canal I
Fonte: Las Casas, 2019, p. 544.
A escolha de intermediários é feita considerando as características dos produ-
tos, os tipos de intermediários e as funções que necessitam ser desempenhadas. 
Produtos tecnologicamente complexos exigem canais mais curtos, enquanto pro-
dutos que são vendidos em grande escala podem ser distribuídos por canais mais 
longos, como no caso do Canal E (Figura 3). Quanto mais intermediários constarem 
em um canal, maior será o nível de distribuição que se deseja obter. Por isso, pro-
dutos de consumo são distribuídos pelos canais mais longos.
Muitas vezes, as empresas aplicam a estratégia de multicanais, devendo ava-
liar as condições de distribuição em diferentes mercados. Quando a empresa opera 
nacionalmente, em certos segmentos geográficos, encontra dificuldades para dis-
tribuir por varejistas qualificados ou mesmo por venda direta. Portanto, cada mer-
cado exige uma distribuição diferenciada, de acordo com a estrutura encontrada.
Planejamento de marketing estratégico 85
Outra consideração a respeito dos canais é quanto aos tipos de intermediários. 
Os administradores devem decidir que tipo de serviços querem oferecer aos clien-
tes, uma vez que há mercados com diferentes prestadores de serviços. Ao optar por 
atacadistas, por exemplo, podem escolher aqueles que realizam serviços completos 
ou limitados. Alguns atacadistas desempenham todas as funções necessárias, como 
armazenamento, transportes, faturamento entrega etc., enquanto outros executam 
apenas parte dessas funções, devendo ser avaliados antes da contratação. O mes-
mo ocorre com os varejistas. Por exemplo, lojas de departamento oferecem serviços 
completos, ou mais completos do que lojas de descontos, as quais enfatizam preços 
mais baixos; já lojas especializadas concentram-se em determinada categoria de pro-
duto e não oferecem diversidade nas suas ofertas aos consumidores.
Ao selecionar os intermediários, os administradores devem sempre ter em 
mente que tipo de distribuição desejam alcançar e, por isso, devem decidir sobre a 
intensidade da distribuição.
6.4.1.2 Intensidade da distribuição
As empresas podem optar basicamente por três alternativas de distribuição 
(LAS CASAS, 2019), descritas a seguir. 
Exclusiva: quando os distribuidores são selecionados e trabalham com exclusividade para 
determinados produtos ou regiões. Geralmente, essa intensidade é escolhida quando a 
empresa almeja vender produtos de alto status e, por isso, deseja limitar a sua distribuição ou ter 
capacidade de produção controlada.
Seletiva: quando os intermediários são escolhidos por determinados critérios, que podem 
ser localização, tipo de expertise ou outro qualquer.
Intensiva: quando a empresa pretende ter uma ampla cobertura do mercado. Nesse caso, 
ela selecionará os canais mais longos.
Além da intensidade da distribuição, os profissionais de marketing estratégico 
devem estimular a demanda de seus produtos ao longo do canal. Para isso, podem 
aplicar as estratégias de pushing e pulling. Na estratégia de pushing (empurrar), a 
empresa faz um esforço de marketing diretamente no canal de distribuição, aju-
dando o intermediário a vender seus produtos ao oferecer treinamento, fornecer 
material promocional e assistência, fazer visitas regulares, entre outras atividades. 
Já na estratégia do pulling (puxar), o varejista procura incentivar os clientes com 
promoções, propagandas, entre outras formas de comunicação, visando atrair os 
consumidores aos pontos de vendas que comercializam a marca.
Como é de se esperar, há atritos nos canais de distribuição, visto que esses são 
compostos por empresas na maioria das vezes independentes, o que pode gerar 
conflito de interesses. Em alguns setores, isso é até considerado uma situação nor-
Por que em muitos casos um 
fabricante deve escolher mais de 
um canal de distribuição de seus 
produtos?
Atividade3
86 Estratégia de Marketing
mal. Porém, algumas empresas procuram eliminar ou diminuir esses conflitos por 
meio dos sistemas verticais de marketing, que podem ser:
Sistema 
administrado
Quando a empresa tem força ou 
prestígio no canal e passa a ser 
uma espécie de líder de mercado, 
diminuindo os conflitos, pois se 
torna uma referência e ganha 
poder de negociação.
Sistema 
empresarial
Quando a empresa procura 
controlar a distribuição, comprando 
intermediários. Assim, um fabricante 
compra vários varejistas e passa a 
controlar a distribuição nas lojas 
próprias.
Sistema 
contratual
Quando a relação se dá com base 
em contratos, como no caso das 
franquias. O franqueador garante 
que os franqueados irão aderir aos 
procedimentos predeterminados.
No marketing, grande parte da distribuição é feita por canais eletrônicos. 
Assim, as vendas são concretizadas e as empresas procuram fazer a entrega a par-
tir de seus depósitos mais próximos, que devem ser estrategicamente localizados.
6.4.1.3 Distribuição física
O processo de distribuição física é muito amplo e recai no âmbito da logística. 
Para isso, as atividades descritas a seguir devem ser conduzidas.
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Processamento do pedido
Uma venda é fechada e o pedido é enviado para a empresa, que analisa a 
possibilidade de atendê-lo com os estoques atuais e processa a informação para 
os demais setores.
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Depósitos
A administração dos depósitos se refere aos esforços de integrar a oferta à de-
manda sem prejuízos. Os depósitos devem estar estrategicamente bem localiza-
dos. Algumas empresas têm seu depósito próprio e outras alugam.
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Estoques
Os administradores devem cuidar para não faltar produtos, pois quando isso acon-
tece as empresas deixam de vender e os clientes podem optar por comprar produtos 
da concorrência. Portanto, o dinheiro investido em marketing é parcialmente des-
perdiçado. Do mesmo modo, se os produtos foram comprados e armazenados em 
quantidades exageradas, eles podem acarretar custos e a empresa também perde 
dinheiro. Por isso, as organizações devem administrar seus estoques de modo equi-
librado e ajustado ao estudo das oscilações de demanda de determinado produto.
O livro Gerenciamento da 
cadeia de suprimentos/ 
logística empresarial é um 
guia completo sobre as 
atividades logísticas de 
uma empresa. Devido à 
grande importância do 
assunto, recomendamos 
a leitura.
BALLOU, R. Porto Alegre: Bookman, 
2016.
Livro
Planejamento de marketing estratégico 87
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Transportes
As decisões sobre transportes também devem ser ajustadas às necessida-
des da empresa e ao cliente. Dependendo do produto, a empresa pode optar 
por mandar por via aérea, mesmo sendo mais caro. Os produtos de moda, por 
exemplo, podem ser enviados por esse mesmo meio, uma vez que dependem 
de estações. Outros produtos, como materiais agrícolas ou de construção, po-
dem ser embarcados por via marítima.
Os transportes multimodais também podem ser levados em considera-
ção. Assim, é possível enviar um produto por via marítima durante um trecho 
e por via rodoviária em outro.
O transporte rodoviário é o 
modal mais usado no Brasil, 
correspondendo, em 2018, a 
75% do escoamento das mer-
cadorias em território brasileiro. 
Para ter uma ideia do tamanho 
desse modal, o segundo 
transporte mais utilizado nesse 
ano foi o marítimo, com apenas 
9,2% (BBC, 2018).
Curiosidade
6.5 Implementação e controle 
Vídeo Para a implantação do plano de marketing, a empresa deve considerar as eta-
pas do planejamento. Após desenvolver uma tática para o composto de marketing, 
a empresa deve ter um plano de ação. O plano de ação é a “ação do plano”, signifi-
cando que tudo aquilo que foi planejado no composto e precisa de uma ação será 
incluído nessa etapa. Geralmente, produtos e preços são inicialmente definidos, e a 
maioria das ações recai na distribuição e promoção. Um exemplo de plano de ação 
preenchido é apresentado no quadro a seguir.
Quadro 6
Exemplo de plano de ação
Fonte: Las Casas, 2011, p. 44.
Atividades Encarregado Período Orçamento
Promoção: uso de outdoor no 
lançamento
José Silva/ Agência Criativa Janeiro a março de 1997 (Incluir valores estimados)
Filme de 15” na TV: Globo, 
Bandeirantes
José Silva/ Agência Criativa Janeiro a julho de 1997 (Incluir valores estimados)
Anúncio em revistas: Veja, Exame José Silva/ Agência Criativa Março (Incluir valores estimados)
As estratégias de marketing geralmente são conectadas ao ciclo de vida do pro-
duto (CVP), que são as etapas pelas quais o produto passa em relação ao tempo e à 
venda. A curva padrão para análise do CVP é apresentada a seguir.
Figura 5
Ciclo de vida do produto
Vendas
Vendas
 Lucros
Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo
Lucro
Fonte: Las Casas, 2017, p. 212.
88 Estratégia de Marketing
O planejador deve fazer uma análise cuidadosa de ciclo de vida – que tem sido 
usado mais para planejamento do que para previsão de vendas. Não é possível pre-
ver com exatidão quando as vendas dos produtos considerados podem passar para 
a etapa seguinte, pois isso depende de uma combinação de variáveis externas e in-
controláveis. No entanto, algumas empresas usam o CVP para previsões a curto pra-
zo, quando já há alteração no comportamento da relação tempo-vendas. Para efeito 
de planejamento, ele é um excelente orientador para cada uma das etapas.
Para cada etapa do CVP há um plano apropriado. No Quadro 7, as característi-
cas analisadas foram divididas entre produtos e tecnologia, concorrência e indús-
tria, promoção, preço, distribuição e lucros.
Quadro 7
Como mudanças no ciclo de vida afetam o marketing
Características Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Produto e 
tecnologia
Ênfase em pesquisa e 
desenvolvimento.
Experiência com vários 
modelos.
Produto não é 
sofisticado.
Continuidade de desen-
volvimento tecnológico.
Concorrência aumenta.
Produção em massa.
Grande velocidade de 
produtos.
Sem maiores inovações 
ou modificações.
Produção em larga 
escala.
Pesquisa e desenvolvi-
mento cessam.
Tecnologia é desenvolvi-
da para outros produtos.
Produto começa a 
declinar.
Concorrência e 
indústria
Somente uma ou 
outra firma entram no 
mercado.
Pouca concorrência.
Investimento financeiro 
moderado.
Maior aceitação do 
produto.
Muitos concorrentes.
Maiores recursos finan-
ceiros são necessários.
Aceitação estabilizada 
do produto.
Número de firmas 
começa a diminuir.
Competição é acirrada.
Diminui aceitação do 
mercado.
Poucas firmas ainda 
estão produzindo.
Promoção
Investimento conside-
rável para desenvolver 
aceitação do produto.
Diversificação das 
técnicas de vendas e 
propaganda usadas por 
empresas concorrentes.
Grande ênfase em 
promoção.
Novas abordagens pro-
mocionais em virtude da 
concorrência.
Líderes da indústria 
continuam a investir 
maciçamente em pro-
moção para manter a 
fatia de mercado.
Muita semelhança em 
apelos promocionais.
Diminuem esforços 
promocionais.
Pouco ou nenhum 
esforço para obter novos 
clientes.
Preço
Preços tendem a ser em 
caráter experimental, 
apresentando-se bem 
variados.
Diferenças de preços 
nos produtos dos 
concorrentes são signi-
ficativas – mas aparece 
tendência de seguir o 
líder.
Diferenças em preços 
diminuem.
Competição de preços 
fica mais acirrada, uma 
vez que as firmas rema-
nescentes lutam pela 
sobrevivência.
Distribuição
Difícil de conseguir inter-
mediários para comprar 
ou expor produtos.
Intermediários querem 
trabalhar com margens 
maiores.
Grande interesse dos 
intermediários no 
produto.
Membros do canal 
podem querer exclusivi-
dade e podem concor-
dar com margens mais 
moderadas.
Produtos tornam-se 
rotina para os interme-
diários.
Pouco esforço adicio-
nal é feito para vender 
mais do que aquilo que 
estão acostumados.
Interesse do intermediá-
rio diminui.
Espaço disponível é 
alocadopara outros 
produtos.
Vendedores tornam-se 
do tipo “tomador de 
pedidos”.
Lucros
Primeiras empresas nor-
malmente têm prejuízos 
por motivo da demanda 
baixa, muitos gastos 
com desenvolvimento e 
propaganda.
Inovadores fazem lucros 
substanciais.
Lucro no patamar mais 
elevado para maioria 
das firmas.
Lucros começam a 
diminuir.
Lucros baixos ou 
inexistentes com algu-
mas firmas começando a 
perder dinheiro.
Fonte: Las Casas, 2017, p. 214.
Planejamento de marketing estratégico 89
Com o passar do tempo, o produto vai mudando de estágio e as táticas devem 
ser adaptadas. Portanto, a adaptação do plano de marketing deve ser uma ativida-
de constante. Algumas empresas atualizam os planos duas vezes por ano, mas é 
comum atualizarem com maior frequência.
Muitas vezes, um bom plano de marketing não tem sucesso por não ser bem im-
plementado. Desse modo, a organização precisa estar preparada, o que inclui acom-
panhar as políticas e os recursos organizacionais. Quanto às políticas de implantação, 
algumas empresas permitem a participação de todos os envolvidos no processo, en-
quanto outras a limitam, geralmente integrando apenas aqueles mais ligados à exe-
cução dos planos. Independentemente de quem irá participar da implantação e do 
acompanhamento do plano, é necessário respeitar os valores da organização; eles 
devem sempre ser seguidos para a manutenção de uma determinada imagem.
Os recursos referem-se aos ativos disponíveis, à expertise do pessoal envolvido, 
à capacidade de produção e distribuição da empresa, aos recursos financeiros, às 
instalações e aos equipamentos. Também são considerados os recursos intangí-
veis, como a experiência em marketing, lealdade do consumidor e alianças estra-
tégicas. O bom relacionamento com as alianças é uma orientação recomendada.
Quanto aos recursos humanos, os funcionários e colaboradores envolvidos na 
implantação do programa devem ser treinados e motivados para desempenha-
rem o seus papéis satisfatoriamente. Algumas empresas obtêm maior motivação 
quando incluem no processo de planejamento todos os envolvidos, inclusive os 
vendedores, que estão em permanente contato com os clientes (no caso de venda 
pessoal); ao participarem dos planos, sentem-se corresponsáveis e, portanto, mais 
motivados para que o plano dê certo.
Os administradores, ainda, devem controlar os resultados do plano de 
marketing. Esse controle pode ser feito de diversos modos; um deles é comparar 
os objetivos com os resultados obtidos em determinados períodos. Nesse caso é 
possível avaliar se os objetivos estão sendo atingidos ou não.
Controlar os objetivos quantitativos é mais fácil, uma vez que são formulados 
com números, como percentuais de mercado ou venda por unidades. Esses valores 
podem ser obtidos nos relatórios e dados computacionais, geralmente à disposição 
dos planejadores. Os objetivos qualitativos são um pouco mais difíceis de se obter, 
pois se a empresa tem como objetivo melhorar a qualidade dos profissionais com 
treinamento ou melhorar a imagem da empresa, a avaliação requer pesquisas e le-
vantamentos, o que pode tomar mais tempo e requerer investimentos adicionais.
Geralmente, quando a empresa não está atingindo os objetivos que pretendia 
alcançar, procura alterar o plano de marketing. Grande parte das empresas bra-
sileiras ajusta o plano quanto às verbas, aumentando a verba orçamentária para 
certos componentes do plano, seja na comunicação, distribuição ou qualquer área 
que considera como deficiente. Outras organizações mudam os objetivos para ade-
quá-los à realidade constatada. Um plano de marketing para micro e pequenas 
empresas deve ser feito geralmente para um período de um ano e pode sofrer 
atualizações. De modo geral, é normal fazer uma revisão e auditoria do plano, no 
mínimo duas vezes por ano; porém, em ambientes que mudam com mais frequên-
cia, isso pode ser feito com maior periodicidade.
90 Estratégia de Marketing
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos neste capítulo que o planejamento pode ocorrer em três níveis: estratégico, 
tático e operacional. O plano estratégico é feito para a organização como um todo e deve 
ser realizado de maneira proativa, antes de um determinado período. O planejamento 
tático consiste em planos funcionais. Os planos de um departamento de marketing, por 
exemplo, são táticos. Já a atividade de marketing é composta de vendas, propaganda, 
pesquisa etc. Cada uma dessas atividades deve fazer um plano, que é então chamado 
de plano operacional. Esses três planos detalham horário e tipo de mídia no caso da pro-
paganda, as atividades dos vendedores no caso de vendas e assim por diante.
Os planos tático e operacional devem ser ajustados constantemente conforme as 
mudanças do mercado. Portanto, nesses casos, a participação de clientes e parceiros 
é recomendada, para atualizações quase que em tempo real.
Geralmente, os planejadores utilizam um roteiro para arquitetarem seus planos. 
Um roteiro simplificado é o mais recomendado, pois, além de incluir os principais tó-
picos para o planejamento, não acumula informações muitas vezes desnecessárias.
Um plano geralmente consiste em uma análise ambiental, ou uma análise SWOT, 
na determinação do mercado-alvo e da persona, dos objetivos e das estratégias do 
composto mercadológico. Além disso, há o plano de ação, uma espécie de cronogra-
ma que inclui todas as atividades de um planejamento que necessita de execução; 
nele há prazos e distribuição de responsabilidades, bem como considerações sobre a 
verba orçamentária. Entre as várias considerações para o estrategista de marketing, a 
análise do ciclo de vida dos produtos é fundamental para que haja uma sintonia entre 
os planos e o nível de vendas e tempo no faturamento do produto em questão.
Também é importante considerar a distribuição. Com a união do marketing tradi-
cional e digital, a localização de depósitos, armazéns e transportes passou a ser estra-
tegicamente relevante. Além disso, a escolha dos canais se tornou outra decisão de 
muita importância para o planejador.
Cabe mencionar que um bom plano não assegura bons resultados. Para isso, a 
empresa deve ajustar seus recursos e preparar e motivar o pessoal responsável para 
que o plano seja executado devidamente e com entusiasmo. Planos bem arquitetados 
e implantados por uma equipe organizada e motivada têm todos os ingredientes ne-
cessários para o sucesso.
REFERÊNCIAS
BBC. Por que o Brasil depende tanto do transporte rodoviário? G1 Economia, 24 maio 2018. Disponível 
em: https://g1.globo.com/economia/noticia/por-que-o-brasil-depende-tanto-do-transporte-rodoviario.
ghtml. Acesso em: 02 out. 2020.
BIRKNER, C. The power of personas. Marketing news. Chicago: American Marketing Association, 2013.
CRAVENS, D.; PIERCY, N. Strategic marketing. 7. ed. New York: McGraw-Hill, 2005.
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
FILGUEIRAS, M. L. Notco capta US$ 85 milhões e acelera no Brasil e nos EUA. Valor Econômico, 9 set. 
2020. Disponível em: https://valor.globo.com/empresas/noticia/2020/09/09/notco-capta-us-85-milhoes-
e-acelera-no-brasil-e-nos-eua.ghtml. Acesso em: 17 set. 2020.
HANSEN, H. L. Estratégia de marketing. Enciclopédia de administração de empresas. São Paulo: Nova 
Cultural, 1986.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 
2017.
LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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Planejamento de marketing estratégico 91
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing. 2.ed. São Paulo: Gen/Atlas, 2019.
LAS CASAS, A. L. Marketing, conceitos, exercícios e casos. 9. ed. São Paulo: Gen/Atlas, 2017.
GABARITO
1. O planejamento informal poderá acarretar alguns problemas. A empresa, de um modo geral, não 
atua de maneira uníssona e independente, pois precisa da presença do dono ou do gerente principal 
para dar as orientações no dia a dia, o que nem sempre é possível. Além disso, não há uma memória 
de estratégia, um histórico, ou seja, não ficam registradas em lugar nenhum as estratégias que foram 
usadas em determinados períodos e cenários e que poderiam ser analisadas posteriormente para 
avaliação dos resultados, servindo de balizadores para ações futuras. Assim, as coisas ficam perdidas 
no ar, sem um registro de atuação.
 Ao elaborarem um plano formal, por escrito, os administradores devem preencher todos os de-
talhes exigidos e, muitas vezes, percebem com mais atenção os pontos incluídos, ou são forçados 
a procurar informações que não teriam se preocupado caso não fossem pressionados a fazer o 
plano. Além desses detalhes operacionais, o plano também aponta a previsão de investimentos 
e retornos esperados, o plano de negócios e os resultados financeiros. Com isso, a empresa se 
prepara para obtenção de recursos ou mesmo alocação e investimento em atividades previstas e 
planejadas. Portanto, são vários os benefícios de um plano formal, e todas as empresas deveriam 
planejar as suas atividades assim.
2. A resposta é pessoal, mas podemos citar como exemplo:
• Variáveis sociais: à medida que um consumidor vai tornando-se mais informado e consciente de 
seus recursos, vai ficando mais exigente. Grupos lutam por direitos e os administradores devem ir 
ao encontro das demandas sociais.
• Variáveis tecnológicas: a tecnologia permitiu que as máquinas substituam muitas tarefas huma-
nas. O trabalho de vendas foi facilitado, pois os vendedores dispõem de dispositivos móveis que 
contatam suas empresas de qualquer lugar. Os computadores, além de maior agilidade, propor-
cionam informações para o bom desempenho. A tecnologia propiciou o crescimento do marketing 
digital e o surgimento de vários produtos, como carros eletrônicos e autônomos, robôs, realidade 
virtual, entre outros.
3. Porque quanto mais intermediários constarem em um canal, maior será o nível de distribuição que se 
deseja obter. Por isso, produtos de consumo são distribuídos pelos canais mais longos. Muitas vezes, 
as empresas aplicam a estratégia de multicanais, devendo avaliar as condições de distribuição em 
diferentes mercados. Quando a empresa opera nacionalmente, em certos segmentos geográficos, 
encontra dificuldades para distribuir por varejistas qualificados ou mesmo por venda direta. Portan-
to, cada mercado exige uma distribuição diferenciada, de acordo com a estrutura encontrada. Outra 
consideração a respeito dos canais é quanto aos tipos de intermediários; os administradores devem 
decidir qual o tipo de serviços que eles querem oferecer aos clientes, uma vez que há mercados com 
diferentes prestadores de serviços.
92 Estratégia de marketing
7
Administração de produtos e marcas
Alexandre Luzzi Las Casas
Os estrategistas devem elaborar planos relevantes com foco tanto em pro-
dutos quanto em marcas devido à grande representatividade que esses dois 
elementos do composto de marketing têm para todas as demais variáveis. Na 
realidade, os produtos são determinantes para o sucesso de todas as demais 
táticas do composto que um profissional de marketing precisa arquitetar.
Costuma-se dizer que uma propaganda bem feita para um produto ruim 
pode dar resultado apenas uma vez, mas a propaganda de um bom produto 
possibilita a venda de reposição aos revendedores, pois clientes satisfeitos 
tendem a comprar mais e repetir as compras na empresa vendedora, além 
de fazerem propaganda boca a boca para outras pessoas. Bons produtos são 
procurados por revendedores para atender suas respectivas clientelas, per-
mitindo reposições de estoques de maneira contínua. Portanto, são eficazes 
tanto do ponto de vista do cliente quanto no processo de distribuição.
Quando escolhem algum bem, os consumidores fazem uma avaliação 
do valor proporcionado e isso inclui uma análise da qualidade do produto/
serviço e da oferta em relação aos preços normalmente cobrados. Eles 
avaliam a relação custo-benefício e, por isso, o preço também faz parte 
de uma decisão de compra, bem como os produtos e as marcas. Dessa 
forma, este capítulo visa abordar as estratégias para esses três elementos 
do composto de marketing.
7.1 Tipos de produtos 
Vídeo Grosso modo, há duas formas de decisão estratégica referentes a produtos e 
marcas: ou os estrategistas lidam com produtos novos ou com produtos existentes. 
Ao lançar produtos novos, as empresas podem aperfeiçoar produtos do portfólio, 
procurar mudar o posicionamento estratégico ou então criar produtos totalmente 
do zero. Na maioria das vezes, os estrategistas mercadológicos se preocupam em 
desenvolver os produtos existentes, que já fazem parte do portfólio das empresas. 
Para qualquer uma dessas possibilidades, os administradores de marketing devem 
considerar certos conceitos que são importantes e que auxiliarão na condução das 
devidas estratégias. Um desses conceitos se refere ao tipo de produto.
Administração de produtos e marcas 93
Administração de produtos e marcas
Alexandre Luzzi Las Casas
Os produtos podem ser classificados basicamente em produtos de consumo, 
industriais, organizacionais e governamentais. Os produtos dirigidos ao consu-
midor final são os de consumo. Nesse caso, os compradores adquirem produ-
tos principalmente para seu uso próprio, tais como roupas, alimentos, bebidas, 
automóveis, televisores etc. As empresas que vendem para esse tipo de pú-
blico-alvo devem estar constantemente estudando o mercado para identificar 
hábitos de consumo, tendências, motivações de compra, entre outras análises, 
objetivando conhecer os consumidores.
Quando a empresa vende um equipamento para uma fábrica, por exemplo, 
que o compra para fabricação de produtos, trata-se do mercado industrial, no 
qual ocorre a venda de um produto industrial para outro fabricante industrial. 
Nesse caso, a empresa vendedora deve ter conhecimentos técnicos para lidar 
com profissionais especializados e uma boa administração para entregas em 
prazos e quantidades combinadas, que passam a ser importantes atributos da 
oferta. Já quando uma empresa fabricante vende para uma empresa que atua 
no comércio e não na indústria, considera-se que sua prática está inserida no 
mercado organizacional. Nesse caso, as empresas também precisam se aten-
tar para entregas no prazo e qualidade dentro de padrões preestabelecidos, 
pois o sucesso delas depende do nível de fornecedores que têm.
Finalmente, temos o produto governamental, aquele comercializado junto aos 
órgãos do governo e que precisa ter um tratamento especial. Esses produtos são 
vendidos por meio de concorrências públicas e necessitam de vários documentos 
para se qualificar. As empresas que vendem para o governo têm departamentos es-
pecializados para atuar nesse setor, pois passam por procedimentos mais comple-
xos e requerem acompanhamento de editais e licitações, existindo, muitas vezes, a 
necessidade de contatos com os órgãos públicos, geralmente mais burocratizados, 
entre uma série de outras atividades relacionadas.
As empresas que visam qualquer um desses mercados devem ser cuidadosas 
em suas abordagens. Se a empresa visar o consumidor final, por exemplo, deve 
estudar o público-alvo e avaliar constantemente os resultados de seus esforços 
para redirecionar as suas ofertas sempre que necessário. Já no caso de uma em-
presa que vende para uma indústria, ela deve entender as necessidades técnicas 
dos outros fabricantes, enquanto uma empresa que vende para comerciantes deve 
entender bem a necessidade dos compradores para fazer adequações em suas 
abordagens. Por fim, um mesmo produto, ao ser vendidopara o mercado gover-
namental, deve sofrer outras adaptações na oferta e nos procedimentos. Portanto, 
quando uma empresa vende para diferentes mercados, mesmo que seja o mesmo 
produto, deve fazer as adaptações para cada grupo.
Outro aspecto a ser observado para a comercialização é que alguns produtos 
têm uma vida mais longa do que outros. Desse modo, geralmente, bens e serviços 
são também classificados em duráveis e não duráveis. Os produtos duráveis são 
aqueles que duram geralmente mais de um ano. Automóveis, por exemplo, são 
classificados como duráveis, pois um proprietário fica, em média, dois anos com o 
mesmo automóvel. Isso também ocorre com computadores. Para a escolha desses 
produtos, os compradores costumam levar mais tempo para se decidirem, atentan-
No primeiro caso, quando 
uma empresa vende direto aos 
consumidores, também se diz 
que ela atua no mercado B2C. 
Essa expressão em inglês, fre-
quentemente usada no mercado, 
significa business-to-consumer e 
sua tradução livre é “empresa para 
o consumidor”. Uma empresa que 
atua no mercado industrial ou or-
ganizacional está inserida no B2B, 
que significa business-to-business, 
ou em português, “de empresa 
para empresa” – outra expressão 
também comumente utilizada. 
Essas expressões são associadas 
à compra e à venda de bens e 
serviços utilizando a internet ou 
redes partilhadas entre empresas.
Saiba mais
A Dell, por exemplo, tem uma 
linha de notebooks dirigidos 
aos consumidores finais e outra 
dirigida às empresas, com carac-
terísticas diferenciadas para cada 
um desses grupos. A frequência 
de uso e recursos disponíveis 
nos aparelhos são diferentes. Os 
procedimentos de vendas também 
são adaptados a cada segmento, 
e as decisões de compra são to-
madas por pessoas com diferentes 
critérios de avaliação. 
Estudo de caso
94 Estratégia de marketing
do-se aos critérios de análise e comparando diferentes ofertas entre concorrentes. 
Já alguns outros tipos de produtos, bens e serviços são consumidos por um curto 
período, e as decisões de compra são mais rápidas devido ao baixo risco percebido. 
É o caso de cinemas, restaurantes ou palestras. Produtos que se enquadram nessa 
categoria de curta duração são chamados de bens não duráveis.
Quais são as implicações para o marketing? De modo geral, sem entrar na espe-
cificidade de cada oferta, as empresas que comercializam produtos duráveis terão 
uma abordagem diferente das empresas de produtos não duráveis. Enquanto a 
abordagem para produtos duráveis requer material de venda que forneça informa-
ções, sites com boa navegabilidade e equipe de vendas muito bem treinada para 
prestar informações e orientações para os consumidores, para os produtos não 
duráveis, os focos são a distribuição e disponibilidade dos produtos, favorecendo a 
compra por impulso ou decisão mais rápida.
Muitos produtos na categoria não durável se enquadram como produtos de 
compra por impulso, em que o estímulo-resposta acontece nas decisões. Isso 
significa que, quanto mais disponíveis os produtos dessa categoria estiverem no 
local de vendas, maiores as chances de vendê-los, porque os clientes não estão 
dispostos a gastar muito tempo para decidir sobre essas compras. As compras 
por impulso ocorrem muito no varejo, e a maioria das decisões de compra são 
tomadas no local, mesmo que o consumidor tenha saído de casa com certa pre-
ferência e certos objetivos.
Estudos revelam que 39% das 
compras em lojas de departamen-
tos ocorrem por impulso e, em 
supermercados, elas representam 
67%. Uma pesquisa da Associação 
Brasileira de Supermercados 
(ABRAS) revelou que 91% das 
compras feitas em supermercados 
não têm planejamento, 55% 
são decididas quando os clientes 
estão em frente à gôndola e 
33% quando estão no caixa (LAS 
CASAS, 2013).
Curiosidade
7.2 Características dos serviços 
Vídeo Ao abordarmos o tema produto, é importante lembrar que estamos nos refe-
rindo tanto a bens tangíveis como a serviços intangíveis. Os bens são as ofertas 
tangíveis, isto é, que podem ser tocadas, visualizadas e experimentadas, enquanto 
os serviços são os produtos intangíveis, que não podem ser tocados, como atos, 
ações ou desempenho. Geralmente, os profissionais de marketing ampliam o valor 
dos seus produtos agregando serviços a eles. Por exemplo, uma empresa que ven-
de televisores incluirá garantias, assistência técnica, transporte de mercadorias, en-
tre outros benefícios adicionais. Muitos compradores podem, até mesmo, escolher 
os bens de acordo com os serviços agregados. No entanto, quando as empresas 
vendem primeiramente os serviços (como bancos, seguradoras, hotelarias, locação 
de veículos etc.), elas devem lidar com quatro características básicas que exigem 
certos procedimentos nas decisões táticas para a venda. Eles são: intangibilidade, 
heterogeneidade, inseparabilidade e demanda flutuante.
Intangibilidade
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Por serem intangíveis, as ofertas de serviços podem ser consideradas como pro-
messas. Quando os clientes compram seguros, abrem uma conta, reservam um 
quarto em hotel ou carros, por exemplo, acreditam que a empresa vai prestar os 
serviços prometidos, geralmente por causa dos vendedores e materiais de divulga-
Administração de produtos e marcas 95
ção. Por isso, é fundamental que as empresas procurem cumprir tudo aquilo que 
prometeram na venda, caso contrário, as expectativas dos clientes são frustradas, e 
a insatisfação com a empresa fica evidente. A marca passa a ser um diferencial im-
portantíssimo, uma vez que gera credibilidade para as promessas.
Outra forma de lidar com essa característica é tornar visível, tangível, tudo 
que for possível em determinada atividade. Assim, um hotel comunica suas ins-
talações e funcionários, um banco mostra sua solidez e sua boa prestação de 
serviços, e uma seguradora apresenta as instalações, coberturas e, inclusive, 
clientes atendidos, permitindo uma avaliação melhor das promessas que estão 
sendo feitas na comercialização.
Heterogeneidade
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As pessoas se comportam de maneiras diferentes, mesmo quando recebem 
um mesmo nível de treinamento. Consequentemente, é comum que os clientes 
de uma mesma empresa recebam diferentes qualidades de serviços. Os clientes 
atendidos por bons profissionais receberão serviços de maior qualidade, enquan-
to aqueles que são atendidos por profissionais de atuação limitada vão receber 
serviços de menor qualidade. A diferença dos resultados pode ocorrer por falta de 
treinamento ou mesmo por apatia, falta de entusiasmo pelo negócio.
Cabe ressaltar que a qualidade de serviços prestados é diferente daquela de 
bens tangíveis, pois estes são fabricados dentro de critérios de qualidade, o que 
permite torná-los homogêneos. Assim, a heterogeneidade em serviços ocorre 
principalmente porque serviços são prestados por seres humanos com diferen-
tes personalidades e estados emocionais variáveis, que interferem na relação com 
os consumidores. Dessa forma, um mesmo prestador de serviços pode prestá-los 
com diferentes “qualidades”, conforme seu humor ou disposição.
Também é possível verificar diferenças de acordo com a capacidade e de-
senvolvimento do profissional. Em uma equipe que recebe determinado nível 
de treinamento, alguns assimilam melhor os ensinamentos ou habilidades e, 
consequentemente, prestam serviços melhores. As empresas que procuram 
uniformizar seus serviços para projetar uma marca coerente no mercado trei-
nam constantemente suas equipes, procuram sempre estimulá-las no aspecto 
motivacional e procuram passar, para a tecnologia, as tarefas mais repetitivas 
e entediantes. A participação de robôs na prestação de serviços e na indústria 
tem aumentado gradativamente.
Inseparabilidade 
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A maioria dos serviços são prestados com a participação dos clientes. Costuma-
-se até dizer que produção e consumo ocorrem simultaneamente. Por exemplo, 
um aluno de uma faculdade frequenta aulas presenciaise interage com outros co-
legas e professores. As dúvidas que surgem nas aulas podem ser esclarecidas em 
96 Estratégia de marketing
tempo real, e a interação dos professores e alunos é o serviço consumido. Em tem-
pos atuais, com o crescimento do marketing digital, essa característica da insepa-
rabilidade pode ser abrandada, pois muitos serviços costumeiramente presenciais 
podem ser fornecidos a distância. Dessa forma, as empresas têm buscado transfor-
mar cada vez mais serviços presenciais em a distância para facilitar a distribuição.
Demanda flutuante
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Ao contrário dos bens tangíveis, que podem ser estocados e produzidos previa-
mente para atender sazonalidades de demanda, grande parte dos serviços depen-
dem da disponibilidade de um certo número de prestadores de serviços. Quando a 
demanda aumenta e a equipe fica sobrecarregada, a qualidade cai.
Um sujeito costumava ir a um restaurante na sua cidade, o qual prestava ótimos serviços. Os garçons o chamavam pelo nome, davam o 
melhor tratamento possível e transbordavam de simpatia em todos os seus atos. Ele costumava ir ao restaurante nas quartas-feiras, um dia 
que não havia muita gente e, inclusive, havia algumas mesas desocupadas. Em um final de semana, como anfitrião, recebeu amigos de 
outra cidade e, querendo impressionar seus visitantes, os levou no tal restaurante. A sua surpresa foi que, no sábado, o restaurante estava 
muito cheio e até com fila de espera. Ele ficou muito decepcionado com o atendimento que recebeu, pois os garçons não foram simpáticos 
com ele naquele dia, nem ao menos o cumprimentaram e, pior, não atenderam aos chamados para atendimento, que foi obrigado a fazer 
insistentemente. Naquela loucura toda, com gente para todo lado, o garçom que o atendeu ainda trouxe o prato errado. Em suma, foi um 
péssimo atendimento. O sujeito nunca mais voltou ao restaurante devido à decepção que teve.
Estudo de caso
Esse exemplo representa uma realidade que ocorre com muitos consumidores 
de serviços. As empresas têm capacidade limitada, geralmente ajustada a uma de-
terminada demanda. Se a demanda aumenta, a equipe não tem tempo de prestar 
os mesmos serviços, e a qualidade do atendimento cai.
Como podemos perceber, no setor de serviços, um aumento de vendas pode 
prejudicar a qualidade. Geralmente, para evitar pontos de congestionamento, as 
empresas procuram canalizar a demanda para outros dias de menor movimen-
to. Os supermercados, por exemplo, promovem preços especiais com promoções 
como “quarta-feira maluca” com o objetivo de ampliar as vendas para esses dias e 
facilitar o atendimento nos sábados, que é o dia da semana de maior movimento. 
Outra possibilidade é o contato com funcionários terceirizados. O único problema é 
que as empresas devem treiná-los, caso contrário, a heterogeneidade é percebida 
pelos consumidores, pois muitos terceirizados não conhecem os valores culturais 
transmitidos pelos superiores.
Ao planejar os serviços, os profissionais de marketing devem incluir, em seu 
composto de marketing, considerações quanto ao local de prestação de serviços 
(evidência física), às pessoas que serão contratadas e farão parte da comunicação 
visual da empresa, além de planejar os processos para a prestação de serviços de 
maneira fluida e programar a interação com os clientes (procedimentos). Um es-
quema do marketing de serviços é apresentado na figura a seguir.
Administração de produtos e marcas 97
Figura 1
O composto de marketing de serviços
Imagem Treinamento
Intangibilidade Inseparabilidade Heterogeneidade
Demanda 
flutuante
Serviços
Preço
Distribuição
Promoção
Perfil
Processo
Pessoas
Procedimento
Fonte: Las Casas; Las Casas, 2019.
Como é possível perceber na figura, o composto tradicional aparece em primei-
ro lugar: serviços (no lugar de produto), preço, distribuição (praça) e promoção. 
Adicionalmente a esse composto, aparecem os 4 Ps dos serviços: perfil, processo, 
pessoas e procedimentos. Portanto, para os serviços, há 8 Ps, e não apenas quatro. 
Todas essas variáveis devem considerar as características dos serviços, tais como 
intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e demanda flutuante.
Estudos revelaram que dois aspectos são fundamentais no marketing de 
serviços: imagem e treinamento. Portanto, quem estiver atuando no setor não 
poderá deixar de incluir em seu plano de marketing essas duas atividades. Deve 
formar uma boa imagem para facilitar a contratação de negócios e promover 
o crescimento do empreendimento, além da praticar constantemente treina-
mentos para manter coerência, e consequentemente, promover formação de 
imagem de serviços com qualidade.
Uma observação, além destas considerações, é que as empresas se atentem 
para comercializar produtos vendáveis, com propostas diferenciadas. Por isso, de-
vem apresentar diferenciais que estimulem os compradores a dar preferência às 
suas ofertas. Para determinar diferenciais, os estrategistas analisam os níveis de 
benefícios dos produtos.
O livro Marketing de serviços 
aborda todas as técnicas 
desse tipo de marketing, 
além de focar na experiên-
cia do cliente, uma prática 
moderna nas atividades do 
setor. O livro orienta todos 
os passos para melhorar 
e aperfeiçoar as práticas 
com relação às evidências 
físicas, às pessoas, aos 
processos e aos proce-
dimentos. Inclui também 
tópicos específicos, como 
o net promoter score (NPS), 
que permite aperfeiçoar os 
serviços, e a comunicação 
integrada para ganhar 
sinergias nas atividades 
promocionais. 
LAS CASAS, A. L.; LAS CASAS, J. L. 7. 
ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Curiosidade
7.3 Classificações dos produtos 
Vídeo O produto é considerado o objeto principal na comercialização. Os comprado-
res dão preferência àqueles que lhes proporcionam satisfação e que atendam às 
suas necessidades ou desejos. Por isso, todo administrador de marketing deve con-
siderar os níveis de benefícios proporcionados pelos seus produtos, que podem 
ser: básicos, ampliados, esperados e diferenciados.
98 Estratégia de marketing
Figura 2
Diferentes níveis de benefícios de produtos
Produto diferenciado 
Produto esperado
Produto ampliado
Produto básico
Benefício 
central
Fonte: Adaptada de Kotler, 2000, p. 416.
Conforme a Figura 2, o produto básico é aquele que atende a um benefício 
central, é o primeiro nível de oferta. A comercialização de automóveis pode 
servir como exemplo. Uma concessionária vende seus automóveis com mode-
los básicos, sem acessórios. Esse modelo básico atende ao benefício central de 
transporte. No entanto, as empresas procuram aumentar os benefícios ofere-
cidos adicionando outros e, portanto, agregando mais valor às suas ofertas. As 
concessionárias, então, oferecem grupos adicionais de acessórios que podem 
ser escolhidos pelos clientes, visando criar mais valor à aquisição. Esse nível é 
o produto ampliado.
Geralmente, para ampliar, as empresas podem proceder de diferentes formas. 
Uma delas é a empresa pesquisar os concorrentes e os consumidores a fim de iden-
tificar o que os clientes desejam. Se eles procuram uma determinada empresa e 
recebem a oferta de um adicional X e vão numa segunda empresa e recebem um adi-
cional na oferta também X, quando eles forem na terceira empresa, esperarão que 
esta também ofereça o adicional X. Por isso, é recomendável que uma empresa, ao 
atuar em determinado mercado, procure identificar as ofertas que estão sendo dis-
ponibilizadas pelos concorrentes. Se a empresa não apresentar o benefício X, confor-
me o exemplo apresentado, vai ter que estar preparada para justificar e compensar 
a falta com alguma outra oferta. Esse nível é o produto esperado e forma o segundo 
nível de atributos a serem acrescentados no produto, bem ou serviço.
Quando a empresa agrega benefícios, ela está ampliando o valor de seu 
produto, seja pelo caminho do produto esperado ou do ampliado. No exemplo 
dado sobre a concessionária, ela poderá ampliar seus serviços dando assis-
tência para emplacamento,licenciamento, seguro, test-drive, entre outros. No 
entanto, o mais indicado é que a empresa procure adicionar um benefício úni-
co, que não tenha concorrente. O produto diferencial é aquele benefício que 
os concorrentes não têm. A empresa que tem o diferencial fica numa situação 
privilegiada, pois ganha uma vantagem competitiva no mercado. Essa é última 
camada da figura e representa o “algo mais”.
Imagine que você vai abrir uma 
oficina mecânica com um sócio. 
Identifique qual tipo de benefício 
corresponde a cada um dos 
produtos a seguir:
a. A oficina passou a abrir à 
noite, pois nenhuma outra 
da região fazia isso. O bene-
fício é que agora os clientes 
podem deixar os carros para 
revisão à noite e o buscam 
pela manhã, não precisando 
depender de outras formas 
de transporte, o que ocorre 
comumente se o deixam 
durante o dia. 
b. Para melhorar a sua oferta, 
vocês decidem permitir que 
os clientes acompanhem o 
conserto do veículo dentro 
da oficina. Também, têm um 
serviço de “leva e traz”.
c. Um dos benefícios inclui uma 
garantia de três meses para 
todo conserto realizado na 
oficina. A decisão foi baseada 
na concorrência que oferece 
o mesmo serviço.
d. Ao abrir a oficina, vocês 
resolvem oferecer apenas 
serviços mecânicos espe-
cializados em determinada 
marca.
Atividade 1
Administração de produtos e marcas 99
Como podemos perceber, há várias classificações de produtos, que são mencio-
nadas por impactarem as estratégias de marketing. Outra classificação, principal-
mente com relação aos produtos de consumo, foi elaborada por Melvin T. Copeland 
(MCNAIR, 1957). Segundo esse autor, os produtos de consumo são classificados em:
Produtos de 
conveniência
São aqueles que os consumidores 
desejam comprar na forma mais 
conveniente possível, sem fazer 
muito esforço para sua aquisição, 
como pães e leite, serviços de 
sapataria etc. Geralmente, são 
produtos comprados com maior 
frequência.
Produtos de 
escolha
São produtos que os 
consumidores comparam as 
ofertas antes de decidir comprar, 
procurando ver modelos, 
preços, marcas, entre outros 
atributos. Roupas, artigos 
esportivos, televisores etc. se 
enquadram nessa classificação. 
Os consumidores gastam mais 
tempo na compra porque 
percebem que há diferenças nos 
preços e qualidades relacionados 
às marcas. O esforço e tempo 
empregado na decisão podem 
favorecer a melhor escolha. 
Produtos de 
especialidade
São produtos que não têm 
substitutos. O consumidor deseja 
determinada marca e não aceita 
alternativas. Para isso, ele é 
capaz de viajar quilômetros para 
comprar o produto. Geralmente, 
são produtos de maior valor e 
marcas únicas, como automóveis 
ou produtos de moda. 
O estudo sobre os tipos de produtos com relação às preferências dos con-
sumidores auxiliam os administradores de marketing a decidirem sobre a lo-
calização dos pontos de venda. Assim, os produtos de conveniência devem ser 
vendidos em locais de fácil acesso para os consumidores. Nas áreas seleciona-
das, deve-se fazer um levantamento dos locais em que estão os concorrentes 
e considerar a distância dos estabelecimentos que vendem o mesmo tipo de 
produto. Se uma área já está servida por outro comerciante, o melhor é buscar 
outro local. Caso contrário, o estabelecimento mais próximo, em determinada 
área geográfica, tenderá a atrair mais clientes.
Já o local para a venda de produtos de escolha deve ser próximo a outros co-
merciantes da mesma categoria, como shoppings. Os clientes precisam visitar vá-
rios estabelecimentos que estejam próximos para fazer suas comparações. Ter 
uma loja perto de outras facilita a tarefa dos consumidores em suas buscas. É im-
portante destacar que, nesses casos, deve-se cuidar para que não haja produtos 
que concorram diretamente com aqueles dos outros comerciantes, pois isso pode 
gerar uma competição de preços, o que não é benéfico. O recomendado é procurar 
a concentração, mas cuidar para que seu composto de produtos comercializados 
não seja conflitivo com as ofertas da concorrência.
Já o produto de especialidade proporciona uma maior liberdade de localização, 
uma vez que os clientes estão dispostos a fazer qualquer esforço para obtê-lo. No 
entanto, a conveniência é um benefício que todos devem procurar oferecer, sendo 
a distribuição de produtos de especialidade em lugares mais convenientes um as-
pecto que irá ajudar a vender mais. Algumas vezes, os profissionais de marketing 
procuram tornar produtos de conveniência em de especialidade. Um produto de 
Quando a loja conceito da Diesel 
abriu no Brasil em 2008, na rua 
Haddock Lobo, no coração dos 
Jardins da cidade de São Paulo, 
havia apenas esse local especia-
lizado para a venda dos produtos 
dessa marca. Para adquirir roupas, 
relógios ou demais produtos da 
sua linha de artigos luxuosos, com 
grifes tais como Cartier, Christian 
Dior e Louis Vuitton, os fãs da marca 
deveriam cruzar a cidade (ou país) 
para visitar a loja (MARINS, 2008).
Estudo de caso
100 Estratégia de marketing
menor valor e de compra frequente pode conquistar os consumidores de tal modo 
que não aceitem substitutos. Veja o caso a seguir.
Quando a empresa consegue transformar produtos de conveniência em de es-
pecialidade, pode ser considerada bem-sucedida. Os fabricantes de cigarros, por 
exemplo, apesar das limitações impostas pelas leis e sociedade, procuram sempre 
fazer isso. Dessa forma, os fumantes geralmente não aceitam marcas de cigarros 
diferentes daquelas que estão acostumados.
Até aqui, estávamos considerando os produtos de consumo. Os produtos indus-
triais também têm classificações que ajudam os administradores a prepararem suas 
ofertas. O quadro a seguir ilustra essa situação.
Quadro 1
Tipos de produtos industriais B2B
Categoria Tipo de produto Tipo de decisão de 
compra Exemplo
Instalações
Ajudam na fabricação 
de outros produtos.
Complexa, esporádica 
e demorada. Envolve 
muitos profissionais na 
compra.
Caldeiras são usadas nas 
fabricas e exigem, além da 
venda, esforços para insta-
lação e manutenção.
Equipamentos, 
acessórios
Ajudam na fabricação, 
mas não são incorpo-
rados no produto.
Menos complexa e de-
morada. Envolve menos 
profissionais na compra.
Uma fábrica precisa com-
prar tratores, empilhadei-
ras, ferramentas etc.
Componentes
Fazem parte dos 
produtos que serão 
fabricados. Um 
componente pode 
ter muita importância 
no desempenho do 
produto final.
Menos complexa, mais 
frequente. Envolve vá-
rios membros do centro 
de compras.
A Embraco de Joinville 
fabrica compressores que 
são usados na fabricação 
de geladeiras e são consi-
derados o “coração” delas.
Matérias-primas
Fazem parte do produ-
to acabado.
Frequente. A complexi-
dade varia.
Uvas, álcool, trigo e soja.
Suprimentos
Produtos de reposição 
que são consumidos 
diariamente na indús-
tria, mas não neces-
sariamente entram na 
produção.
Simples e frequente. 
Pode haver um único 
comprador.
Canetas e lâmpadas.
Serviços empre-
sariais
Serviços de manuten-
ção para permitir que 
máquinas funcionem. 
São geralmente con-
sumidos pela indústria 
e por organizações 
empresariais.
Variável.
Seguros para proteger as 
estruturas, equipamentos 
e os colaboradores da 
empresa.
Fonte: Elaborado com base em Churchill Jr.; Peter, 2013.
Conforme mencionado, os órgãos governamentais consomem os mesmos tipos 
de produtos e serviços, mas os processos de compra e de comercialização devem 
ser adaptados às burocracias governamentais.
Para cada uma dessas categorias de produtos, há formas diferentes de comer-
cialização, e os profissionais de marketing devem entender como são feitas as 
compras em cada categoria. Geralmente, produtos mais técnicos, como equipa-
Apesar de ser um setor importante na 
participação do PIB, o setor industrial 
brasileiro vem encolhendo. O Instituto 
Brasileiro de Geografia e Estatística 
(IBGE) divulgou, em 2019, que a 
indústria brasileira recuou de modo 
consistente durante quatro anos. Entre 
2014 e 2017,o recuo foi de 7,7% na 
receita líquida (SILVEIRA, 2019). 
Com a crise do novo coronavírus, 
em 2020, a estimativa é que haja 
uma redução ainda maior. Em uma 
pesquisa realizada na indústria 
brasileira, 79% das empresas tiveram 
redução de pedidos no período de 
quarentena causado pela doença e 
23% paralisaram a produção, sendo 
que a produção foi interrompida em 
18% sem previsão de retorno. Apenas 
5% das empresas aumentaram a sua 
produção (MÁXIMO, 2020). 
Saiba mais
Administração de produtos e marcas 101
mentos usados no processo produtivo, devem ser apresentados primeiramente 
para técnicos e engenheiros, antes mesmo de seguirem para o departamento de 
compras. Produtos de fornecimento rotineiro podem ser vendidos diretamente ao 
departamento de compra, podendo ter variações dependendo do setor, tamanho 
da empresa, entre outras variáveis. Sabendo como são feitas as compras em deter-
minada indústria, reduzimos o tempo de contato, além de permitir a concentração 
de esforços às pessoas certas.
As práticas de marketing também devem ser adaptadas em função dessa classifi-
cação de produtos. Produtos técnicos devem ter profissionais muito bem treinados 
para conversar com especialistas. Já produtos de fornecimento rotineiro precisam 
de uma equipe de vendas atenta às necessidades de reposição dos clientes.
7.4 Decisões sobre produtos 
Vídeo Uma empresa pode tomar várias decisões para melhorar os resultados de seus 
produtos. Para isso, deve fazer uma análise financeira para ver quais são os me-
lhores e os piores, de acordo com os objetivos esperados. Após essa análise, pode 
decidir aumentar ou diminuir uma determinada linha de produtos.
7.4.1 Aumentando a linha de produtos
Uma linha de produtos é definida por produtos dentro de uma classificação, 
com uma relação muito próxima entre eles. No caso de se decidir aumentar uma 
linha de produtos de creme dental, por exemplo, todas as variações desses cremes 
são analisadas e os resultados em vendas e contribuições para a linha são identi-
ficados. Havendo a constatação que uma nova versão melhorará os resultados, o 
produto é adicionado. Esse procedimento é válido para qualquer outra categoria de 
produto. A Stihl, fabricante de equipamentos para jardins, por exemplo, adicionou 
uma linha de produtos movidos à bateria e teve muito sucesso. A modernização de 
linhas deve sempre ser considerada visando adaptação às tendências do mercado.
Outra forma de ampliar o mercado é lançar linhas de produtos de melhor qua-
lidade (upgrade) ou de menor qualidade (downgrade), para atender a diferentes 
segmentos. Essa estratégia tem a vantagem de não prejudicar a imagem das li-
nhas atualmente comercializadas. A Mercedes Benz, por exemplo, ficou conhecida 
pela fabricação de carros luxuosos. Quando resolveu lançar o Classe A, um modelo 
mais simples dirigido à classe média, fez um acréscimo no seu portfólio visando 
um segmento de renda inferior ao que costumava atuar, portanto usando uma 
estratégia de downgrade. Já a Toyota, que trabalhava no segmento de carros pre-
dominantemente dirigidos à classe média, visou um segmento de renda superior 
quando lançou o Lexus, seu modelo de luxo, caracterizando um upgrade. As em-
presas costumam utilizar essa abordagem para aproveitar tendências de mercado. 
Há momentos em que favorecem o lançamento de produtos mais baratos e outros 
em que favorecem produtos com preços mais altos.
102 Estratégia de marketing
7.4.2 Diminuindo a linha de produtos
As empresas também podem optar por diminuir a linha de produtos, principal-
mente em momentos de crise. Além disso, os produtos podem não estar vendendo 
bem, ou ter custos altos. O recomendado é que sempre seja feita uma análise da 
performance de contribuição do produto para a linha, e que se considere as expec-
tativas do mercado. Muitas vezes, os produtos que não estão vendendo bem podem 
ter uma expectativa de venda futura e, por isso, podem não ser eliminados.
Um exemplo de diminuição da linha de produtos é a derrocada dos varejistas 
com lojas físicas, cujas vendas foram drasticamente reduzidas devido ao advento 
da comercialização on-line. Muitos deles, ao pedirem recuperação judicial, enxuga-
ram suas ofertas e concentraram-se nos produtos mais rentáveis, eliminando os 
menos e, inclusive, fechando lojas e dispensando funcionários.
7.4.3 Mantendo a linha de produtos
Uma empresa pode manter uma linha de produtos mesmo ela não sendo muito 
promissora, ou já estando na fase de declínio do seu ciclo de vida. Isso pode ocor-
rer quando os produtos ainda atendem a certas necessidades de antigos clientes, 
como manutenção, peças de reposição etc. Por exemplo, quando os equipamentos 
Super 8 1
Os equipamentos Super 8 foram 
usados para registro de lembranças 
familiares, na maioria dos casos. 
Tratava-se de filmes projetados em 
tela por equipamentos específicos e 
que teve muita aceitação na década 
de 1980, até aparecerem formas mais 
práticas e avançadas, como os DVDs. 
Para projetar, era necessário ter uma 
filmadora, um projetor, tela e filmes 
que eram curtos, necessitando ser 
emendados em rolo.
1
 foram substituídos pelos DVDs, a Kodak ainda manteve a fabricação de 
filmadoras e projetores de Super 8 em uma fábrica no México, somente para aten-
der aos usuários internacionais que ainda usavam os produtos e necessitavam da 
sua manutenção e para a compra de produtos que permitiam o funcionamento dos 
projetores, como filmes e lâmpadas.
A produção, nesse caso, é ajustada para atender a uma demanda reduzida, mas 
não há necessidade de investimento em marketing, já que a demanda (apesar de 
declinante) já existe. Além disso, caso a empresa não faça nenhuma adição ou eli-
minação, ela pode procurar estimular novos usos para seus produtos. Por exemplo, 
os fabricantes de álcool em gel, máscaras e equipamentos para respiração (como 
ventiladores) venderam muito para o novo segmento de clientes preocupados com 
a prevenção ou mesmo o combate ao coronavírus.
Junto com os produtos, as empresas devem se preocupar com as marcas. Por-
tanto, trataremos delas na próxima seção.
7.5 Tipos e estratégias de marcas 
Vídeo
Segundo a Associação Americana de Marketing (AMA, 2020, tradução nossa), a 
“marca é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elemen-
tos que deve identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de forne-
cedores e diferenciá-los da concorrência”. De acordo com a Lei n. 9.279 (BRASIL, 
1996), marca é todo sinal que distingue bens e serviços de outros análogos e cer-
tifica a conformidade deles com determinadas normas e especificações técnicas.
A marca é um dos principais aspectos do produto, pois agrega valor e serve para 
identificação. Quando uma marca conquista a confiança do consumidor, todos os 
Administração de produtos e marcas 103
seus produtos gozam dessa credibilidade. Além disso, ela facilita o processo de 
decisão de compra, pois uma marca confiável elimina incertezas que possam even-
tualmente aparecer na compra de novos produtos.
As empresas podem optar por colocar no mercado marcas com apenas um pro-
duto e suas versões, que são conhecidas como marca individual, ou com um gru-
po de produtos, conhecidas como marca de família. Uma empresa que opta por 
uma marca individual terá mais custos e trabalho, no sentido de divulgar cada uma 
das suas marcas de maneira diferenciada, precisando preparar diferentes progra-
mas de comunicação para cada uma delas. No entanto, a vantagem dessa opção 
é que, por exemplo, se a marca não for bem e a administração desejar retirá-la do 
mercado, as demais não são afetadas.
No caso de a empresa utilizar a marca de família, vários produtos recebem 
a mesma identidade. Para os consumidores, esse tipo de marca é uma van-
tagem, pois confiam mais nos produtos adicionados às linhas. No entanto, a 
empresa necessita de uma administração de marcas mais cuidadosa, pois, se 
a marca for colocada em algum produto que não apresente boa qualidade, 
ou mesmo tenha algum problemade fabricação, a imagem negativa desse 
produto afetará todos os demais da linha. A vantagem das marcas de família é 
que os esforços de marketing são concentrados, o que reduz os custos e pro-
porciona sinergia para todas as campanhas de comunicação. Uma campanha 
apenas promove todos os produtos da marca. A marca Doriana exemplifica 
uma marca individual, enquanto a Sadia exemplifica uma marca de família.
Além dessas duas formas básicas de promover uma marca, a empresa pode 
contar com outras combinações. Pode usar, por exemplo, a marca dos produtos 
combinados com a marca de fábrica, marca do fabricante e marca do revendedor. 
O quadro a seguir mostra alguns possíveis tipos de combinação.
Quadro 2
Combinação de possibilidades de escolha de marcas
Combinação Marcas do 
fabricante
Marcas do 
produto
Designação do 
produto
Marcas do 
revendedor
Marcas do 
fabricante
Marcas do 
fabricante
Marcas do fabri-
cante + marcas 
do produto
Marcas do fabri-
cante + designa-
ção do produto
Marcas do fabri-
cante + marcas do 
revendedor
Marcas do 
produto
Marcas do pro-
duto + marcas do 
fabricante
Marcas do 
produto
Marcas do produ-
to + designação 
do produto
Marcas do produto 
+ marcas do reven-
dedor
Designação 
do produto
Designação do 
produto + marcas 
do fabricante
Designação do 
produto + mar-
cas do produto
Designação do 
produto
Designação do 
produto + marcas 
do revendedor
Marcas do 
revendedor
Marca do reven-
dedor + marcas 
do fabricante
Marcas do reven-
dedor + marcas 
do produto
Marcas do reven-
dedor + designa-
ção do produto
Marcas do 
revendedor
Fonte: Adaptado de Stritzky, citado em Cobra, 1990.
A empresa deve procurar registrar qualquer tipo de marca que tenha para obter 
proteção legal. A marca que tem essa proteção é chamada de marca registrada. 
Acesse o site Mundo das 
Marcas, leia o históri-
co da marca Doriana, 
desde seu lançamento, 
e acompanhe todas as 
etapas pelas quais ela 
passou. Esse site traz 
todas as empresas que 
compraram e vende-
ram a marca até hoje. 
É interessante perceber 
que o consumidor dificil-
mente acompanha esse 
movimento de aquisição 
e vendas de marcas, em 
parte porque se trata de 
uma marca individual.
Disponível em: http://mundodas-
marcas.blogspot.com/2006/06/
doriana-d-gosto-ter-sade-assim.
html. Acesso em: 2 jun. 2020.
Site
Pesquise e dê diferentes exemplos 
de marcas que se enquadram 
em cada uma das seguintes 
categorias: 
a. Marca individual.
b. Marca de família.
Atividade 2
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/doriana-d-gosto-ter-sade-assim.htm
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/doriana-d-gosto-ter-sade-assim.htm
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/doriana-d-gosto-ter-sade-assim.htm
http://mundodasmarcas.blogspot.com/2006/06/doriana-d-gosto-ter-sade-assim.htm
104 Estratégia de marketing
O órgão em que se registra marcas é o Instituto Nacional de Propriedade Indus-
trial (INPI) e o prazo de validade do registro é de 10 anos, podendo ser renovado 
sucessivamente por períodos iguais 2
No site do INPI, você pode 
encontrar todos os passos 
para o registro. 
Disponível em: https://www.gov.br/
inpi/pt-br. Acesso em: 2 jun. 2020.
2
. A característica visual de uma marca que ob-
tém um registro é o símbolo ® ao lado dela. Recomendamos o registro porque as 
empresas fazem muitos investimentos para promover suas marcas e obtêm uma 
proteção para seu investimento com o registro.
Além da possibilidade de ter registro, as empresas podem ter marcas próprias, 
que apresentam uma vantagem em relação às marcas nacionais. A vantagem da 
marca própria é que a empresa passa a ter maior controle das atividades de marke-
ting, tendo maiores autonomia e liberdade. Muitas vezes, as marcas nacionais com-
petem nas mesmas regiões e isso pode causar uma guerra de preços, dependendo 
do nível de competição encontrado. Como exemplos de marcas próprias, podemos 
citar a Bom Preço, vendida nas lojas Bom Preço (Walmart) e demais lojas do grupo, 
como Big, Mercadorama e Nacional.
As principais estratégias de marcas são:
Extensão de linha:
Corresponde ao lançamento 
de novos produtos na mesma 
linha, como Honda Accord, 
Honda Civic, Honda Fit etc.
Extensão vertical: 
Trata-se do upgrade ou downgrade. Se a empresa optar por 
um upgrade, lançará um produto com uma marca superior 
às ofertas atuais e, se optar por downgrade, lançará uma 
marca inferior. Essa estratégia geralmente acompanha a 
do produto, ou seja, se a empresa lança um produto com 
qualidade superior, fazendo um upgrade, a marca também 
seguirá essa estratégia. Esse procedimento serve para 
atingir níveis superiores ou inferiores do estrato que a 
empresa está atuando em determinado momento.
Vy
ac
he
sl
av
ik
us
/S
hu
tte
rs
to
ck
Extensão de marca: 
A empresa pode optar por uma nova linha de produtos com a 
mesma marca, mas para uma classe de produtos diferente. Por 
exemplo, a Ypê, marca de sabão em barra, lançou-se como uma 
extensão de marca para amaciantes. Esse produto ocupa um 
espaço diferente do sabão na prateleira de um supermercado, 
mudando o foco e concorrendo em novas frentes. Diz-se que, em 
média, a cada três produtos lançados, dois são extensões de marca.
Co-branding: 
Duas marcas se juntam para promover certos produtos 
ou serviços. Com isso, há uma sinergia que melhora a 
percepção dos consumidores. Um exemplo é a parceria 
entre Bob’s e Ovomaltine. Em vez de co-branding, a empresa 
pode ainda colocar sua marca em outra linha de produtos 
por meio de licenciamentos. Foi o caso da Coca-Cola, que 
licenciou sua marca para roupas para jovens. 
É importante destacar que tanto produtos como marcas devem ter uma análise 
de desempenho para verificar os seus resultados.
Um estudo da Nielsen revelou, 
em 2017, que as vendas de 
marcas próprias tiveram um 
crescimento mais expressivo do 
que as marcas de fabrican-
tes no mercado brasileiro: 
13,4% para marcas próprias no 
ano, em relação a 9,6% para as 
nacionais. Além disso, foram 
lançadas 58 marcas próprias em 
dez anos (MARCA..., 2017). 
Saiba mais
 https://www.gov.br/inpi/pt-br
 https://www.gov.br/inpi/pt-br
Administração de produtos e marcas 105
7.6 Análise de desempenho de produtos 
e marcas 
Vídeo Os profissionais de marketing necessitam acompanhar o desempenho das marcas. Essa é 
uma atividade de extrema importância devido aos benefícios que ela pode proporcionar. Sabe-
mos que uma marca bem administrada pode valer mais que todos os ativos de uma empresa. 
Mesmo que a empresa planeje projetar uma determinada imagem no mercado, muitas vezes, 
devido algum problema de comunicação, os objetivos podem não ser atendidos. Portanto, a aná-
lise de desempenho das marcas é uma atividade extremamente necessária.
7.6.1 Análise de desempenho de marcas
A análise de uma marca é o chamado brand equity, que se relacio-
na à avaliação do valor da marca. A avaliação de marcas passa por 
uma análise do conjunto de ativos e passivos 3 , que adiciona ou sub-
trai valor a um bem ou serviço. Ela também está ligada à consciência, 
à lealdade, à qualidade percebida e, inclusive, às patentes, quando 
for o caso. São várias as formas de se calcular o valor de uma marca. 
Uma delas, frequentemente citada, é o modelo da Interbrand.
Como muitas empresas que calculam o valor das marcas, a 
Interbrand procura avaliar o valor presente dos lucros, como 
também os esperados no futuro. Para isso, considera o fatura-
mento que pretende atingir em determinado período e analisa até que ponto a marca em 
consideração tem a capacidade de estimular as vendas. Nos cálculos que a empresa faz, as 
medidas são o peso da marca, que significa a capacidade de influenciar o mercado, a lealda-
de do consumidor à marca, que proporciona continuidade, variáveis externas como o mer-
cado e o âmbito de atuação geográfica. Todas essas variáveis são consideradas no cálculo do 
valor da marca. (LAS CASAS, 2017, p. 198)
O último ranking de marcas brasileiras da Interbrand é apresentadoa seguir.
Figura 3
Ranking de marcas brasileiras da Interbrand de 2019
01 Itaú
R$ 33.541 +13%
02 Bradesco
R$ 24.859 +10%
03 Skol
R$ 17.206 +1%
04 Brahma
R$ 11.412 +1%
05 Banco do Brasil
R$ 10.922 +8%
06 Natura
R$ 8.389 +12%
07 Antártica
R$ 3.878 -4%
08 Petrobras
R$ 3.162 +3%
09 VIVO
R$ 2.536 10%
10 Renner
R$ 1.531 16%
Ativos são bens, como dinheiro em 
caixa, móveis e imóveis etc., isto 
é, são as dívidas a receber – tanto 
as que a empresa possui quanto 
as que podem ser convertidas em 
meios monetários. Já passivos são 
obrigações, ou seja, despesas da 
empresa que se referem a contas a 
pagar, por exemplo, para fornece-
dores ou para o governo.
3
(Continua)
106 Estratégia de marketing
11 Lojas Americanas
R$ 1.304 13%
12 Cielo
R$ 1.150 -19%
13 Ipiranga
R$ 1.132 1%
14 MAGALU
Maiores crescimentos
R$ 1.085 46%
15 BTGPactual
R$ 877 -7%
16 Porto Seguro
R$ 824 15%
17 Havaianas
R$ 735 12%
18 Casas Bahia
R$ 678 -6%
19 CVC
Maiores crescimentos
R$ 627 21%
20 Localiza
Maiores crescimentos
R$ 560 21%
21 SulAmérica
NOVO
R$ 554
22 ASSAÍ Atacadista
R$ 553 20%
23 Atacadão
NOVO
R$ 529
24 Fleury
R$ 481 9%
25 TOTVS
R$ 478 5%
* Valores em milhões
Fonte: Marcas Brasileiras Mais Valiosas 2019 Ranking, 2019.
A marca Itaú foi a mais valiosa no Brasil em 2019 em muitas avaliações da In-
terbrand, enquanto o Bradesco ficou em segundo lugar, atestando o valor desses 
serviços no mercado brasileiro.
7.6.2 Análise de desempenho de produtos
Os produtos devem ser constantemente analisados para se verificar como 
estão vendendo em relação aos demais, ou mesmo se estão atingindo os obje-
tivos da empresa. Após a análise, aqueles que não estão atendendo às expec-
tativas da empresa devem ser acompanhados mais de perto, para que sejam 
identificados possíveis problemas ou sejam descartados. Quando o produto 
tem potencial de venda, os administradores devem estudar formas de recupe-
rá-lo, sendo possível várias iniciativas, como mudar o plano de marketing, in-
vestir mais em marketing ou mudar estratégias e táticas visando à recuperação. 
Algumas vezes, os produtos não têm chance, seja por alguma mudança na lei ou 
alguma alteração nas variáveis do ambiente externo que impede a comercializa-
ção nos padrões desejados. Nesses casos, eles devem ser retirados do portfólio.
No entanto, convém observar que, algumas vezes, uma pequena alteração na 
oferta pode fazer toda a diferença, seja na logomarca, embalagem ou qualquer 
outra característica do produto.
Para descobrir se um produto está vendendo bem ou não, há vários tipos de 
análise (CRAVENS; PIERCY, 2005):
Quando a Hershey’s começou a 
vender no mercado brasileiro, a 
empresa adotou a embalagem usada 
nos Estados Unidos, com layout 
dourado, que não teve apelo ao 
consumidor do Brasil, pois este não 
identificava que se tratava de uma 
embalagem com chocolate dentro. 
Uma empresa de design contratada 
na ocasião mudou a embalagem, 
criando um design com comunicação 
de alto impacto, destacando os 
atributos e diferenciais do produto 
e mostrando o chocolate no lado 
de fora da embalagem. Após essa 
mudança, a empresa passou a liderar 
o mercado de chocolates brasileiro 
(MELLO, 2006).
Estudo de caso
Administração de produtos e marcas 107
• Análise da grade 
de produto
• Ciclo de vida do 
produto
• Análise das 
contribuições do 
produto
• Serviços de 
informação
Análise do produto Análise financeira Outra
• Pesquisas
• Posicionamento
tu
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Sh
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Conforme é possível observar, a análise de produtos pode ser feita de várias 
formas. No entanto, cabe ressaltar que há várias outras maneiras de se analisar 
o desempenho dos produtos. Essas são apenas algumas delas, apesar de serem 
consideradas importantes e, por isso mesmo, merecedoras de comentário.
Análise da grade de produto 
Pu
ck
un
g/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Os produtos são classificados segundo as pontuações obtidas. Nas grades, são 
incluídos atributos do produto e peso nas avaliações.
Ciclo de vida do produto
Pr
o 
Sy
m
bo
ls
/S
hu
tte
rs
to
ck
Considera o faturamento do produto no decorrer dos anos, desde o momento 
que a empresa inicia a sua venda até a sua retirada total do mercado. Com o gráfico 
de ciclo de vida do produto (CVP), os administradores analisam o comportamento 
das vendas e fazem o devido enquadramento na fase em que se encontra. A fases 
do ciclo são: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Para cada uma des-
sas etapas, há diferentes estratégias recomendadas. Na etapa de introdução, por 
exemplo, as empresas devem divulgar as características do produto para informar 
ao mercado quando este for novo, principalmente se entrar em mercados de muita 
concorrência.
Análise das contribuições do produto
Pr
o 
Sy
m
bo
ls
/S
hu
tte
rs
to
ck
Nesse caso, os administradores consideram as vendas do produto e a expectati-
va da administração. Também, podem comparar os pontos fortes e fracos de cada 
No Capítulo 11 do livro 
Administração de marketing, 
encontraremos maiores 
explicações sobre o ciclo 
de vida do produto, bem 
como exemplos para cada 
uma das etapas.
KOTLER, P; KELLER, L. 14. ed. São 
Paulo: Pearson, 2013. 
Livro
108 Estratégia de marketing
um em relação aos demais da linha ou do composto comercializado pela empresa. 
Um exemplo de análise das contribuições do produto é apresentado a seguir.
Quadro 3
Análise das contribuições do produto
Critério de avaliação do produto Peso relativo Média avaliação Classificação
Nível de investimento realizado
Contribuições ao lucro
Potencial de crescimento
Estágio do ciclo de vida
Participação no mercado
Características de produção
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os itens podem ser incluídos de acordo com o interesse e área de atuação da 
empresa, e os administradores informam qual é o peso relativo de cada atributo. A 
vantagem desse procedimento é que mais de duas pessoas podem avaliar os pro-
dutos com relação aos requisitos listados. Dessa forma, é incluída a média, que cor-
responde ao julgamento de mais avaliadores, aumentando a chance de sucesso.
Serviços de informação e pesquisas
Pr
o 
Sy
m
bo
ls
/S
hu
tte
rs
to
ck
As publicações do setor são importantes para a análise, pois prestam in-
formações detalhadas sobre os produtos. Há muitas revistas que tratam o 
assunto e pesquisas de empresas especializadas como a Nielsen.
Posicionamento
Ar
tc
o/
Sh
ut
te
rs
to
ck
O posicionamento estratégico, ou seja, a marca em relação à concorrência, tam-
bém é importante para as análises do produto e da marca. Nele, dois atributos são 
comparados e posicionados em um gráfico.
Uma vez que as empresas decidem sobre seus produtos e marcas, o próximo 
passo importante na comercialização é decidir os preços.
7.7 Seleção de preços 
Vídeo Ao estabelecer preços, a empresa precisa decidir que parâmetro básico irá utili-
zar. As possibilidades são várias, mas ela geralmente mede os preços com base nos 
custos, na demanda, ou então, na concorrência. Na seleção de preços com base em 
custos, as empresas consideram quanto custa produzir um produto e estabelecem 
um preço para cobrir esse valor ao vender determinadas quantidades.
Um dos cálculos mais utilizados para a determinação do preço com base em 
custos é o ponto de equilíbrio. Nesse caso, calculam-se os preços e as quantida-
des necessárias de vendas de modo que se fature o valor dos custos totais, for-
mados pelos custos fixos e variáveis da empresa. O momento em que as vendas e 
Administração de produtos e marcas 109
os custos se igualam é o ponto de equilíbrio. Todas as vendasacima desse ponto 
correspondem a lucros, e as vendas abaixo, a prejuízos.
Para calcular o ponto de equilíbrio unitário, isto é, de apenas um produto, apli-
ca-se a seguinte fórmula:
X = 
(p - v)
F
Na qual: X é o ponto de equilíbrio; F é o total de custos fixos; p é o preço de 
venda; e v são os custos variáveis.
Nesse caso, calculamos a quantidade de produtos que precisam ser vendidos 
para se chegar ao ponto de equilíbrio, o qual muda de acordo com o preço cobra-
do, pois este influencia no volume de vendas.
Usamos a fórmula de ponto de equilíbrio em valores (reais) quando a empresa 
deve calcular o ponto de equilíbrio para vários produtos. Nesse caso, o ponto de 
equilíbrio é igual aos custos fixos divididos pelo percentual da margem de contri-
buição. A fórmula é dada por:
C = 
1 - 
F
TV
S
Na qual: C é o ponto de equilíbrio em reais (R$); S é a receita total de vendas 
em reais (R$);
TV são os custos totais operacionais variáveis para atingir o nível S de receita 
total; e F são os custos totais operacionais fixos. Nesse caso, a parte inferior da fór-
mula corresponde ao cálculo do percentual da margem de contribuição.
Além de custos, os preços podem ser ajustados para acompanhar a demanda. 
Quando a demanda de algum produto é elástica, isto é, uma redução ou um au-
mento do preço interfere na quantidade demandada, os preços podem ser ajusta-
dos para proporcionar o equilíbrio entre demanda e oferta, principalmente para 
commodities. Quando a demanda diminui, os preços tendem a diminuir. Foi o caso 
do preço do petróleo na crise da Covid-19. Com a redução da demanda devido à ne-
cessidade de quarentena, em vários países, os preços do petróleo diminuíram em 
patamares nunca vistos antes, chegando a ter cotação negativa em determinados 
dias. No entanto, com o aumento da demanda, superando a capacidade de forne-
cimento das indústrias, os preços tendem a subir, novamente fazendo o equilíbrio 
do mercado. Ainda com relação à crise do coronavírus, as empresas fabricantes de 
máscaras e álcool em gel, por exemplo, aumentaram os seus preços. Esses exem-
plos ilustram as alterações de preços em função da demanda.
Outra forma de determinar os preços com foco na demanda é com base no 
valor para o cliente. Nesse caso, a empresa procura descobrir que preço os 
consumidores estariam dispostos a pagar pelos produtos considerando o va-
lor que recebem e a capacidade que o produto tem para atender necessidades 
e desejos. Escolher os preços com base no valor para o cliente é a forma mais 
recomendada de estabelecer um preço, mas uma das mais difíceis. Encontrar 
o equilíbrio de preço que pode ser cobrado, na visão dos consumidores, e a 
Os custos fixos independem da 
quantidade. Eles existem desde que 
a empresa abre suas portas. Portan-
to, precisamos calcular quantas uni-
dades precisamos vender para cobrir 
inicialmente os custos variáveis (por 
unidade) e qual é a margem de 
contribuição sobra para abater os 
custos fixos. Com isso, calculamos 
quantas unidades precisamos vender 
para cobrir os custos variáveis e fixos 
(custos totais) para atingir o ponto 
de equilíbrio.
Atenção
Uma empresa trabalha com uma 
linha diversificada de produtos para 
higiene. O gerente de marketing 
estratégico teve a solicitação de 
determinar as vendas dos produtos 
que atingem o ponto de equilíbrio. 
Os dados que disponibilizaram para 
ele foram: 
• Custos operacionais fixos: R$ 
100.000,00
• Receita total de vendas: R$ 
800.000,00
• Custos operacionais variáveis: 
R$ 600.000,00
Sem alteração do composto de 
produto, a empresa atingirá o ponto 
de equilíbrio operacional em que 
nível de vendas?
Atividade 3
110 Estratégia de marketing
adequação dos custos de produção sempre exigem um esforço muito grande 
de ajustes e reajustes.
A empresa que usa os preços com base na concorrência leva em considera-
ção os valores dos concorrentes e faz ajustes para cima ou para baixo. Normal-
mente, ela estabelece um sistema de acompanhamento bem rígido para saber 
quando deve fazer os ajustes. Os supermercados, por exemplo, mantêm uma 
pessoa contratada que visita regularmente a concorrência com o objetivo de ve-
rificar os preços que estão cobrando em determinados produtos. A comunicação, 
muitas vezes, é feita por celulares, e os ajustes são feitos imediatamente, assim 
que os preços são transmitidos.
Outra situação em que os preços da concorrência são praticados é no mercado 
por oligopólios 4Estrutura de mercado em que há 
poucos concorrentes.
4
, como na aviação e no mercado de automóveis. Nesse caso, uma 
empresa é sempre considerada a líder de mercado e as concorrentes tentam se-
gui-la, ajustando os preços, que acabam ficando equilibrados no mercado. Essas 
empresas que formam oligopólios, muitas vezes, participam de reuniões com o 
governo para estabelecer as diretrizes e fazer os ajustes, o que afeta todos que 
atuam no setor. Para qualquer uma das precificações apresentada nesta seção, as 
empresas precisam estabelecer políticas de preços.
7.7.1 Estratégias de seleção e políticas de preços
Ao adotar uma política de preços, as empresas se preparam para atuar de 
maneira combinada, pois todas as filiais passam a seguir a mesma política es-
tabelecida. A política de preço é uma decisão mais permanente, duradoura, e 
orienta os administradores a tomarem suas decisões.
As empresas podem estabelecer políticas de preços de diferentes manei-
ras, mas, geralmente, consideram preços da concorrência, preços de linha, 
entre outras formas operacionais. Entre os varejistas, por exemplo, uma em-
presa pode determinar as seguintes políticas de preços:
Quadro 4
Políticas de preços
Política de preços Características
Preço único/preço negociado
Uma empresa mantém preços rígidos, sem possibilidade de ne-
gociação (único), ou então negocia conforme suas possibilidades, 
aumentando ou diminuindo o preço com frequência (negociado).
Preço da concorrência
A empresa acompanha os preços dos concorrentes e faz ajustes 
para vender acima ou abaixo dos preços identificados.
Preço múltiplo e preço unitário
A empresa vende produtos com descontos para diferentes quan-
tidades vendidas.
(Continua)
Bl
an
-k
/L
in
ei
co
ns
 fr
ee
bi
rd
/S
hu
tte
rs
to
ck
Administração de produtos e marcas 111
Política de preços Características
Preço de linha
A empresa comercializa diferentes linhas de preços e, para cada 
linha, estabelece um critério de preços, como alto, médio e baixo.
Loss leader (artigo líder)
A empresa vende certos itens sem ter lucro a preços baixos para 
chamar clientes para a loja, por exemplo.
Redução automática
Os preços são reduzidos de maneira programada. Se os produtos 
não vendem em determinada semana, os preços são reduzidos 
em determinados percentuais preestabelecidos.
Preço psicológico
São os preços quebrados, que dão a impressão de serem meno-
res, como R$ 1,99.
Preço com estímulos
São oferecidos brindes, jogos ou cupons de desconto para esti-
mular a venda de determinados produtos.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os administradores podem escolher algumas dessas políticas para conduzirem 
os seus negócios. Nos lançamentos, por exemplo, podem usar a política de pre-
ços com estímulos; em certos mercados mais competitivos, podem usar preços 
da concorrência, ou mesmo estabelecerem uma política única para todas as suas 
unidades, como preços de linhas ou múltiplos. É importante que essas políticas 
sejam disseminadas entre todos aqueles que devem tomar uma decisão de preços.
Com as decisões de produtos e marcas, adicionadas à política de preços, os ad-
ministradores criam valor para seus clientes, que, normalmente, avaliam o produto 
com base nos benefícios adquiridos e nos preços que pagam por ele.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As decisões estratégicas referentes a produtos e marcas podem ser feitas de duas 
formas: os estrategistas lidam ou com produtos novos ou com produtos existentes. Os 
produtos comercializados podem ser bens tangíveis ou intangíveis, sendo que, para 
cada um deles,há algumas considerações específicas. Enquanto os bens tangíveis têm 
estratégia e táticas direcionadas aos aspectos visíveis do objeto de comercialização, 
os intangíveis (serviços) devem ser elaborados tendo como base atos, ações e desem-
penho. Algumas características dos serviços, como intangibilidade, inseparabilidade, 
heterogeneidade e demanda flutuante, também devem ser consideradas.
Tanto bens como serviços devem ser arquitetados em termos de benefícios agre-
gados, pois os clientes compram produtos considerando os benefícios que recebem. 
Nesse sentido, há diferentes níveis de benefícios, entre eles o básico, o ampliado, o 
esperado e o diferenciado. As empresas devem procurar alcançar o último nível, o 
“algo a mais”, para facilitar a venda de seus produtos.
112 Estratégia de marketing
Há também várias classificações de produtos, como a de Copeland. Segundo esse 
autor, há produtos: de conveniência, em que os comerciantes ficam localizados próxi-
mos às áreas dos compradores para proporcionar facilidade na obtenção; de escolha, 
em que o mais indicado é uma localização próxima a outros comerciantes para facilitar 
a busca dos consumidores; e de especialidade, em que há maior liberdade de escolha 
para a localização, já que o consumidor fará qualquer esforço para adquiri-lo. Outro 
tipo de produto são os industriais, isto é, uma indústria vende para outra. Nesse caso, 
os vendedores devem considerar os benefícios que proporcionam aos clientes, que 
preferem qualidade, entregas e serviços que facilitem a comercialização.
Junto às decisões de produtos, as empresas necessitam decidir sobre as mar-
cas. Entre as estratégias de marcas, há a extensão de linhas, em que a empresa 
pode fazer um downgrade ou upgrade. Ela também pode optar por uma nova linha 
de produtos com a mesma marca, ou mesmo fazer um co-branding.
Na administração dos produtos, há várias táticas, entre elas aumentar, diminuir ou 
manter a linha de produtos. A escolha é feita de acordo com os objetivos da empresa. 
Há momentos em que a economia e outras variáveis ambientais requerem que a em-
presa aumente a linha de produtos, e há épocas que exigem uma redução, tanto para 
acompanhar os níveis de demanda como para melhorar a lucratividade da empresa. 
Uma administração de marketing deve incluir, em suas atividades, a análise de desem-
penho de produtos e marcas. Para isso, deve analisar grades de produtos para avaliar 
desempenhos individuais e em grupos, bem como o ciclo de vida dos produtos e o 
lado financeiro. Também precisa conduzir pesquisas e procurar fazer posicionamen-
tos estratégicos visando melhorar sua posição competitiva.
Adicionalmente, há necessidade de selecionar preços. Para a administração de 
preços, a empresa pode optar por: seguir a concorrência, nivelando seu preço acima 
ou abaixo dos principais concorrentes; preços únicos ou negociados; preços múltiplos 
ou unitários; preços por linha; loss leader; redução automática; preços psicológicos; ou 
preços com estímulos. Uma importante análise no que se refere à administração de 
preços é o ponto de equilíbrio. Nesse caso, calculamos a quantidade necessária para a 
venda de modo que os custos totais sejam pagos. Decisões conjuntas sobre produtos, 
marcas e preços são importantes, pois agregam valor aos produtos e traduzem bene-
fícios para os consumidores, conforme foi visto no capítulo.
REFERÊNCIAS
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ocupado, diz IBGE. G1, 6 jun. 2019. Disponível em: https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/06/06/
em-quatro-anos-setor-industrial-encolheu-em-faturamento-numero-de-empresas-e-pessoal-ocupado-
diz-ibge.ghtml. Acesso em: 2 jun. 2020.
GABARITO
1. 
a. Diferenciado
b. Ampliado
c. Esperado
d. Básico
2. 
c. Coca-Cola (categoria de refrigerante), Omo, Ariel.
d. Sadia, Heinz, Apple, Ford, General Motors (suas marcas estão em todos os produtos da linha).
5. Aplicando a fórmula 
C = 
100.000
1 - 600.000
800.000
= 100.000
0,25
= R$ 400.000,00
Se o composto de marketing não for alterado, a empresa atingirá o ponto de equilíbrio com vendas 
totais de R$ 400.000,00.
C = 
1 - 
F
TV
S
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-03/pesquisa-da-cni-revela-impacto-do-coronavirus-na-industria-brasileira
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-03/pesquisa-da-cni-revela-impacto-do-coronavirus-na-industria-brasileira
https://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/marca/118/quando-e-como-mudar-a-embalagem.html
https://www.mundodomarketing.com.br/reportagens/marca/118/quando-e-como-mudar-a-embalagem.html
 https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/06/06/em-quatro-anos-setor-industrial-encolheu-em-faturamento-numero-de-empresas-e-pessoal-ocupado-diz-ibge.ghtml
 https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/06/06/em-quatro-anos-setor-industrial-encolheu-em-faturamento-numero-de-empresas-e-pessoal-ocupado-diz-ibge.ghtml
 https://g1.globo.com/economia/noticia/2019/06/06/em-quatro-anos-setor-industrial-encolheu-em-faturamento-numero-de-empresas-e-pessoal-ocupado-diz-ibge.ghtml
114 Estratégia de marketing
8
Comunicação integrada 
de marketing
Alexandre Luzzi Las Casas
Para a comercialização ser efetiva, as empresas precisam comunicar 
os seus produtos e serviços para os consumidores. A comunicação é ne-
cessária, pois ela informa a existênciade bens ou serviços e reforça os 
atributos que criam valor na aquisição, estimulando a motivação para a 
compra. Por isso, ela desempenha um importante papel no desenvolvi-
mento do marketing estratégico.
Imagine se as empresas não anunciassem as suas ofertas. Para saber 
da existência e dos benefícios de certos produtos, levaria muito tempo 
para propagação da informação, o que dependeria quase exclusivamente 
da comunicação boca a boca. É certo que nos tempos atuais esse tipo de 
comunicação é bem mais rápido que antigamente graças às redes sociais. 
No entanto, apesar da rapidez com que as notícias correm, muitas são dis-
torcidas ou inverdades e, por isso, as empresas precisam monitorar o que 
andam falando de seus produtos e corrigindo ações com a comunicação.
Para a divulgação de ofertas comerciais é preciso que todo o ma-
terial esteja conectado, “falando a mesma língua”, para haver o reforço 
da mensagem e evitar gastos exagerados em campanhas. Quando uma 
mensagem reforça a outra, elas fortalecem a sua assimilação na men-
te dos consumidores. Por isso, a comunicação integrada de marketing 
(CIM) é um tópico de especial importância. Neste capítulo, iremos abor-
dar as estratégias possíveis de comunicação integrada e tópicos corre-
latos, como a relação das empresas com as agências de propaganda e 
as formas de atuar junto a elas.
Comunicação integrada de marketing 115
8.1 Estratégias de comunicação integrada 
Vídeo O processo de comercialização tem como base o conceito de trocas. Para 
operacionalizar as trocas, os profissionais de marketing arquitetam suas táticas 
considerando o composto de marketing, ou seja, os 4 Ps: produto, preço, praça e 
promoção. Esta, como variável do composto de marketing, refere-se à comunicação. 
Cada um desses elementos do composto é formado por alguns subtópicos que 
completam o principal. Quando nos referimos a produto, por exemplo, os 
subtópicos relacionados são marcas, embalagens, garantias, assistência técnica 
etc. O preço, por sua vez, tem subtópicos como política de preços, descontos, 
formas de pagamentos, entre outros. A seguir, apresentamos um resumo do 
composto de marketing e os subtópicos para cada uma das variáveis:
Instrumentos do composto 
de marketing
Produto
Benefícios
Qualidade
Design
Marca
Embalagem
Serviços
Garantias
Praça
Canais
Logística
Estoques
Transportes
Sortimento
Localização
Preço
Preço de lista
Descontos
Política de pagamentos
Incentivos
Promoção
Propaganda
Relações públicas
Merchandising
Promoção de vendas
Marketing digital
Há outras formas de classificação, que incluem, por exemplo, 
patrocínios, marketing direto etc. na promoção ou comunicação
1 . No entanto, serão abordados apenas os tópicos incluídos no 
esquema apresentado por serem os mais frequentes na literatura 
de marketing.
Cabe explicar agora o que é a comunicação integrada de mar-
keting (CIM). Segundo Las Casas (2019, p. 654), ela “é um sistema 
de gerenciamento e integração dos elementos de comunicação de 
marketing – publicidade, assessoria de imprensa, promoção de ven-
das, marketing de patrocínio e comunicação no ponto de venda. A orientação é que 
todos os elementos comuniquem a mesma mensagem”.
Para desenvolver estratégias de marketing integrado, os administradores de-
vem considerar vários passos. Precisam decidir para quem o esforço será dire-
cionado, que tipo de cliente, pessoa física ou jurídica, quais tipos de mídia serão 
O marketing direto, outra 
ferramenta frequentemente abor-
dada, é uma forma de marketing 
digital, e os patrocínios podem ser 
considerados como uma atividade 
de promoção de vendas e, por 
isso, não serão comentados como 
tópicos específicos neste capítulo.
1
116 Estratégia de marketing
escolhidos etc. Um processo decisório completo no que se refere ao processo de 
CIM é apresentado na Figura 1.
Figura 1
Elementos do processo de comunicação integrada de marketing
Fonte: Pinheiro; Gullo, 2009, p. 42.
Posicionamento da mensagem
• conteúdo: o que falar (atributos, benefícios, 
razão de consumo e imagem de marca)
• criação: como falar
• produção de peças: de que forma falar
• público-alvo: para quem falar
• mídia: onde e com que frequência falar com o 
públicos-alvo
Instrumentos de planejamento e de controle
• planejamento da empresa que inclui a estratégia (plano) de marketing
• briefing
• planejamento estratégico da comunicação integrada de marketing
• avaliação e controle dos investimentos em comunicação
Todo o processo é planejado e controlado pelos seguintes
Peças de comunicação
Filme, spot, jingle, anúncio, 
release, e-mail, site, cartaz, 
folheto, display, pop-up, 
painel eletrônico, catálogo, 
embalagem, banner etc.
Ferramentas e técnicas
• propaganda: apresentação impessoal de temas 
e ideias
• relações públicas: assessoria de imprensa, 
eventos destinados a seus diversos públicos etc.
• promoção de vendas: amostragem, descontos, 
concursos, eventos etc.
• merchandising: ações visando criar clima, 
atmosfera e impulso no ponto de venda
A mensagem pode ser divulgada através 
de quatro ferramentas
Qualquer das ferramentas pode usar qualquer das 
mídias abaixo para divulgar suas mensagens
Mídias 
(canais ou meios) Veículos
TV aberta – TV paga
rádio – cinema
jornal – revista
exterior
Globo, Net
Tupy FM, Cinemark
Exame, OESP
BME, Brasil, Trianon
não interativas
meio postal
telefonia (fixa/móvel/
celular)
internet
Correio Brasileiro
Telefonica, Nextel
Vivo,
UOL
interativas
VeículosMídias 
(canais ou meios)
através de qualquer das 
seguintes maneiras
Dessa forma, o primeiro passo é o posicionamento da mensagem. Nessa 
etapa, as decisões devem ser focadas nos atributos que precisam ser enfatizados na 
comunicação, na forma de se comunicar considerando o público-alvo e as mídias. 
Conforme a Figura 1, as mensagens podem ser divulgadas por meio de quatro 
Comunicação integrada de marketing 117
ferramentas. No entanto, é possível utilizar outras, dependendo de adequações 
para se atingir os objetivos de mídia.
A escolha das mídias é influenciada pelas verbas disponíveis e pela forma como 
a empresa pretende se comunicar com seu público-alvo. Além disso, percebemos 
na Figura 1 que, para cada uma das ferramentas escolhidas, é necessário ainda 
escolher as mídias específicas, ou seja, os canais ou meios que serão usados para 
propaganda, promoção de vendas, merchandising ou qualquer outra ferramenta 
que o estrategista escolher. O quadro a seguir relaciona algumas das mais frequen-
tes e as suas características, o que auxilia os administradores nas suas escolhas.
Quadro 1
Vantagens e desvantagens das principais mídias
Vantagens Desvantagens
Jornal
1. Flexível
2. Cobertura intensa de mercados locais
3. Larga aceitação e uso
4. Boa credibilidade
5. Razoavelmente barato
1. Vida curta
2. Qualidade de impressão geralmente inferior
3. Leitura geralmente muito rápida
4. Muitos anunciantes
Rádio
1. Mais fácil de produzir/custo menor
2. Uso massificado (muitos aparelhos de rádio no 
mercado)
3. Possibilidade de selecionar a audiência (regional)
4. Atinge melhor a população brasileira devido ao alto 
índice de analfabetismo
5. Pode atingir ouvintes enquanto estão fazendo ou-
tras coisas
6. Recebe menor atenção do ouvinte
7. Apresentação somente via áudio, sendo a única 
mídia não visual
8. Vida curta
9. Grande concorrência da TV (eventos esportivos, 
shows etc.)
Outdoor
1. Flexível
2. Relativamente barato
3. Possibilidade de uso de cores chamativas
4. Exige pouco em termos de esforço e tempo das 
audiências
1. Pode distrair motoristas e causar acidentes
2. Invade a natureza (outdoors em estradas)
3. Não tem possibilidades de selecionar audiência
Televisão
1. Combinação de som, vídeo e movimentos
2. Apelo aos sentidos
3. Cobertura em massa
4. Pode causar maior impacto
1. Audiência não seletiva
2. Vida curta
3. Mídia cara
4. Rápida passagem no vídeo
Revistas
1. Grande seletividade demográfica e geográfica
2. Possibilidadede usar boa qualidade de reprodu-
ção
3. Audiência indireta
4. Vida maior (revistas quinzenais, mensais etc.)
5. Fidelidade à revista facilita receptividade dos anún-
cios
1. Período maior para veiculação do anúncio (prepa-
ro layout, impressão revistas etc.)
2. Comunicação com clientes apenas de forma even-
tual (revistas mensais, bimensais etc.)
Mala direta
1. Seletividade
2. Flexibilidade
3. É personalizada
1. Custo elevado por unidade de circulação
2. Sofre de baixo índice de interesse do leitor
Cinema
1. Custo menor
2. Bom índice de atenção
3. Possibilidade de causar bom impacto audiovisual
1. Audiência limitada
2. Audiência crítica (olham comerciais com negativi-
dade)
3. Maiores dificuldades em encontrar técnicos real-
mente habilitados para boas produções
Fonte: Las Casas, 2019, p. 663.
118 Estratégia de marketing
Muitas vezes, os decisores podem escolher a mesma mídia que os concorrentes 
com a intenção de atacá-los diretamente, ou então podem preferir encontrar uma 
nova forma de comunicação, ou uma mídia diferente, para enfrentar a concorrên-
cia sem entrar em disputa direta.
Após escolher as mídias (interativas ou não) para fazer a divulgação, deve-se 
providenciar a confecção das peças de comunicação. Perceba na Figura 1 que é 
possível optar por filmes, spots, jingles, anúncios etc.
Por fim, todo o processo é planejado com alguns instrumentos de planeja-
mento e controle, como apresentado na Figura 1. É muito importante acompanhar 
os resultados dos esforços de comunicação. Geralmente as empresas avaliam os 
resultados de vendas após as campanhas, mas também é possível verificar os re-
sultados com pesquisas juntos ao consumidor para ver se lembram do comercial 
(recall), da marca (brand awareness) ou de vários outros detalhes que possam even-
tualmente interessar aos administradores.
Conforme mencionado na Figura 1, o primeiro passo para o planejamento de 
uma mídia integrada é o plano de marketing 2 . Outra forma de planejamento su-
gerida por Pinheiro e Gullo (2009) é o planejamento promocional – o qual passa a 
fazer parte do plano de marketing, como um adendo.
Figura 2
Plano promocional
Objetivos promocionais (especifique os objetivos que pretende obter para cada uma das 
partes da campanha. Ex.: boletins informativos, campanha de propaganda etc.)
1. ___________________________________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________________________________________
4. ___________________________________________________________________________________________________
Descrição do mercado-alvo (diversos segmentos devem ser abordados com diferentes 
apelos promocionais e mensagens tendo como base os objetivos acima)
Objetivos específicos de comunicação (para segmentos de mercado e veículos 
promocionais)
Tema para a campanha (se aplicável, slogan para cada segmento)
Composto de mídia (partes principais da campanha)
Mídia controlada (propaganda paga)
Mídia não controlada (releases gratuitos-notícias)
Atividades promocionais específicas e veículos (outras, relativas aos objetivos e 
segmentos de marketing)
1. ___________________________________________________________________________________________________
2. ___________________________________________________________________________________________________
3. ___________________________________________________________________________________________________
4. ___________________________________________________________________________________________________
5. ___________________________________________________________________________________________________
Cronograma (relacione início e término da campanha para cada veículo promocional a ser 
utilizado)
Orçamento (custos antecipados de cada parte da campanha) 
Fonte: Las Casas, 2011, p. 109.
O livro Trabalho de Conclusão de 
Curso – TCC mostra de maneira 
objetiva como fazer o marketing 
integrado, apresentando ferramen-
tas práticas para a realização do 
trabalho. Apesar de ser um livro 
dirigido a estudantes em trabalhos 
de conclusão de curso, é muito 
útil para a prática profissional, 
principalmente pelos roteiros e 
quadros apresentados para os 
planos de negócios e a elaboração 
de um marketing integrado.
PINHEIRO, D.; GULLO, J. São Paulo: 
Atlas, 2009.
Livro
Pesquise na internet o signi-
ficado das seguintes peças de 
comunicação:
a. spot
b. jingle
c. release
d. pop-up
Atividade 1
É um plano tático elaborado para 
atingir os objetivos estratégicos. 
Como a função de marketing é 
composta por várias atividades, 
tais como vendas, novos produtos 
e promoção, cada uma delas deve 
preparar um plano também.
2
Comunicação integrada de marketing 119
Conforme a Figura 2, o primeiro passo é estabelecer os objetivos para cada 
segmento. Se uma empresa atua em diferentes segmentos, a comunicação deve 
ser diferente para cada um deles e, por isso, os objetivos devem ser estabelecidos 
considerando a quem será destinado o esforço promocional, isto é, considerando 
o mercado-alvo. Inclui-se nesse caso tanto os objetivos gerais (aonde se pretende 
chegar com o conjunto de atividades) quanto os específicos (aonde se pretende 
chegar com esforços em atividades específicas).
O próximo passo é definir um tema ou slogan para a campanha. Um slogan é uma 
frase curta e que seja de fácil memorização. Ele é uma forma importante para conectar 
todas as atividades de comunicação, pois tem o objetivo de fixar na mente do cliente 
alguma proposta ou diferencial da empresa. Slogans podem ser incluídos em todas as 
peças de comunicação, criando a sensação de conexão. Também é possível integrar 
a comunicação com layouts, mensagens ou combinando ferramentas específicas. 
Por exemplo, é possível combinar vendas com propaganda, merchandising com 
propaganda, vendas com merchandising, campanhas na internet com suporte de 
propaganda e várias outras formas. Essa integração visa criar sinergia e, para cada 
forma escolhida, objetivos e estratégias devem ser determinados.
Figura 3
Integração no planejamento
Rever o plano de marketing
Analisar o processo de comunicação específico
Desenvolver o programa de marketing integrado
Analisar a situação do plano promocional
Determinar o orçamento necessário
Objetivos de 
propaganda
Estratégia das 
mensagens
Objetivos de 
promoção de 
vendas
Estratégias de 
promoção de 
vendas
Objetivos de 
relações-públicas
Estratégias de 
relações-públicas
Objetivos de 
venda pessoal
Estratégias de 
venda pessoal
Objetivos de 
marketing direto
Estratégias de 
marketing direto
Propaganda
Promoção de 
vendas
Relações 
públicas
Venda pessoal Marketing direto
Internet/
Interatividade
Objetivos 
de internet/
interatividade
Estratégias 
de internet/
interatividade
Fonte: Adaptada de George E. Belch; Michael A. Belch, 2003, p. 26.
O livro Fundamentos de publicidade 
criativa é excelente para os inician-
tes em comunicação, pois aborda 
os tópicos principais da publicida-
de, tais como o planejamento da 
campanha, o briefing criativo, o 
conceito criativo, a direção de arte 
e o futuro da publicidade. O livro 
é ilustrado, o que torna a leitura 
muito agradável.
BURTENSHAW, K.; MAHON, 
N.; BARFOOT, C. Porto Alegre: 
Bookman, 2010.
Livro
120 Estratégia de marketing
Além da possibilidade de integrar as ferramentas, as peças confeccionadas para 
serem utilizadas em cada uma delas também podem (e devem) ser combinadas ou 
ter um elo comum para que seja estabelecida a conexão. Quais são esses conectores?
Os conectores das ferramentas promocionais, visando gerar sinergias, podem 
ser físicos, contínuos, psicológicos ou por slogans ou trade character. Conforme 
mencionado, slogans são ótimos conectores de mensagens. Várias empresas os 
utilizam em suas campanhas e há vários exemplos no mercado.
Um bom exemplo deconectores físicos são as lojas padronizadas, como 
franquias. Já o objetivo de conectores de continuidade é que os consumidores 
percebam uma série de execuções interligadas, como uma “coleção”, em que 
cada anúncio é uma continuidade de outros. De um modo geral, devem ter 
uma consistência perceptível e podem ser empregados, por exemplo, um estilo 
particular de fotografia, cores repetidas ou elementos de design (como cor, texturas, 
estilo de imagem, layouts, formas, espaço ou outro qualquer) para passar essa 
ideia de continuidade. É uma espécie de “embalagem” dos comerciais (PARENTE; 
STRAUSBAUGH-HUTCHINSON, 2015).
Os slogans também formam uma importante conexão que pode durar por mui-
tos anos. Um slogan repetido em todos os comerciais e anúncios adicionam con-
tinuidade e conexão para os consumidores. O que o caracteriza são frases curtas 
que proporcionam identidade e valorizam atributos da marca.
Por fim, a comunicação pode ter vários elementos integrativos, mas se não fo-
rem conectados por orientações psicológicas consistentes, não funcionarão como 
uma campanha completa. O que faz isso acontecer na prática é o tema, a ideia por 
trás dos comerciais e anúncios. As campanhas reforçam a imagem que a empresa 
pretende projetar e provocam atitudes. O desafio dos profissionais de marketing 
é pensar: será que os consumidores concordam ou discordam das nossas mensa-
gens? (PARENTE; STRAUSBAUGH-HUTCHINSON, 2015).
Para fazer o planejamento de uma campanha promocional integrada, além de 
sua implantação, são necessários muitos esforços na produção de vários mate-
riais, como vídeos e filmes, entre uma série de outras atividades, visando elaborar 
e atender aos objetivos da campanha. Dessa forma, o auxílio de uma agência de 
propaganda é fundamental.
Alguns exemplos de 
slogans podem ser vistos 
nos sites a seguir:
 • www.publicitarioscriativos.
com/50-slogans-mais-lembrados/
 • www.ifd.com.br/publicidade-e-
-propaganda/50-slogans-mais-
-lembrados/lista10.org/diversos/
os-10-slogans-mais-criativos-da-ul-
tima-decada/
Acesso em: 1 out. 2020.
Saiba mais
Busque na internet alguns exem-
plos para cada um dos conectores 
a seguir:
a. físicos
b. por slogans
c. psicológicos
Atividade 2
8.2 Relações com as agências de propaganda 
Vídeo Em princípio, ao desenvolver estratégias e táticas de marketing, as empresas 
contam com uma estrutura até certo ponto limitada para atender as necessidades 
e demandas dos planos promocionais. Por isso, a maioria das empresas contrata 
serviços externos de agências de propaganda para desenvolver suas campanhas. 
Algumas empresas de grande porte têm uma agência própria, ou house agency, 
como são denominadas.
As agências de propaganda estão habilitadas a prestar os serviços necessários 
para o atendimento aos consumidores e às empresas. Algumas prestam deter-
minados serviços, enquanto terceirizam outros. Há vários tipos de agências que 
http://www.publicitarioscriativos.com/50-slogans-mais-lembrados/
http://www.publicitarioscriativos.com/50-slogans-mais-lembrados/
http://www.ifd.com.br/publicidade-e-propaganda/50-slogans-mais-lembrados/
http://www.ifd.com.br/publicidade-e-propaganda/50-slogans-mais-lembrados/
http://www.ifd.com.br/publicidade-e-propaganda/50-slogans-mais-lembrados/
http://lista10.org/diversos/os-10-slogans-mais-criativos-da-ultima-decada/
http://lista10.org/diversos/os-10-slogans-mais-criativos-da-ultima-decada/
http://lista10.org/diversos/os-10-slogans-mais-criativos-da-ultima-decada/
Comunicação integrada de marketing 121
atuam no Brasil, com diferentes tamanhos e nacionalidades. Muitas são empresas 
multinacionais com sede no exterior, sendo algumas delas gigantescas, com estru-
turas muito complexas e que podem prestar vários serviços no mesmo local.
Há também um grande número de agências médias e, inclusive, algumas de 
pequeno porte. Além disso, existem prestadores de serviços que atuam individual-
mente em escritórios minúsculos, ou em home office, e que contratam todos os 
serviços de suporte necessários para o desenvolvimento de atendimento e cam-
panhas. Nesse caso, o profissional desenvolve mais a parte criativa ou enfatiza a 
experiência em determinada modalidade de serviço.
A grande maioria das empresas brasileiras, formada de microempresas, 
empresas de pequeno ou médio porte, fez com que o setor de comunicação no 
Brasil tenha muita representatividade, chegando a faturar 17,5 bilhões em 2019, 
um crescimento de 6% em relação ao ano anterior. Na Figura 4 são apresentados 
os valores investidos em mídia no Brasil em 2019.
Figura 4
Investimentos em mídias no Brasil em 2019
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Pezzotti, 2019.
TV aberta
R$ 9,26 bilhões 
(52,8%)
Cinema
R$ 70,1 milhões 
(0,4%)
Revista
R$ 169,3 milhões 
(1%)
Jornal
R$ 473,1 milhões 
(2,7%)
TV por assinatura
R$ 1,21 bilhão (6,9%)
Rádio
R$ 776,6 milhões 
(4,4%)
Internet
R$ 3,72 bilhões 
(21,2%)
Mídia exterior
R$ 1,84 bilhão 
(10,5%)
$
Total
R$ 17,54 bilhões 
(100%)
Como podemos perceber, há um grande crescimento de investimento em mí-
dias digitais, tendência do mercado que veio para ficar. O investimento maior, não 
obstante a diversidade de opções para a comunicação, continua sendo a televisão 
aberta – apesar de ter diminuído em relação ao ano anterior (de 58,3% para 52,8%). 
Entretanto, há investimentos em todas as mídias mencionadas e as escolhas e a 
distribuição da verba orçamentária dependem de uma série de fatores.
122 Estratégia de marketing
O recomendado é que as empresas escolham agências do mesmo tamanho que 
elas. Assim, uma pequena empresa deve escolher uma agência de pequeno porte 
e uma grande empresa, as agências maiores. Isso porque uma grande agência po-
derá não dar a atenção devida aos clientes menores, pois priorizará aqueles que 
lhes dão maior retorno. Já agências menores querem crescer com seus clientes e 
prestarão todos os serviços com vontade e disposição. Claro que essa não é uma 
regra geral, pois algumas agências de grande porte podem dividir o atendimento 
em grupos, com estruturas por gerência de contas, mas a lógica em geral é essa. O 
bom senso sinaliza esse procedimento.
As agências normalmente prestam os seguintes serviços a seus clientes:
 • Auxiliam os clientes a montarem o plano estratégico de comunicação, o 
marketing digital e o relacionamento.
 • Mantêm o rastreamento das mensagens, elaboram uma análise dos resulta-
dos e realizam a administração geral das campanhas.
 • Criam e elaboram as peças publicitárias com criatividade para televisão, rá-
dio, vídeos e todas as demais mídias.
 • Administram as experiências dos clientes em mídias, comunidades sociais e 
estratégias digitais.
O formato típico de uma agência é o seguinte:
Fonte: Burtenshaw; Mahon; Barfoot, 2011, p. 11.
O cliente
Planejamento de mídia ProduçãoCriação
Planejamento
Equipe de atendimento
Diretor de conta
Gerente de conta
Executivo de conta
Figura 5
Estrutura de uma agência
Conforme a estrutura apresentada, o elo entre o cliente e a agência é a equipe 
de atendimento, que pode ser formada por um diretor, gerente ou executivo de 
conta e atua no planejamento da campanha. Para os próximos passos, há equi-
pes de criação, planejamento de mídia e produção. Também pode haver variações 
nesse formato, pois muitas empresas proporcionam mais serviços do que outras, 
mas essa é a estrutura típica da maioria das agências. É importante observar que 
as agências estão gradativamente incorporando mais serviços aos seus portfólios e 
auxiliam, inclusive, nos serviços de marketing (além da comunicação).
O desenvolvimento de uma campanha inicia geralmente com o contato das 
agências, que interagem com os clientes e passam a acompanhar os lançamentos 
de produtos, falar sobre atividades desenvolvidas pela empresa, entre outras ativi-
dades. Na informalidade da interação, o representante da agência passa a conhe-
Comunicação integrada de marketing 123
cer o negócio do cliente. Com base nessas informações, o planejador e aequipe de 
criação elaboram um briefing, que contém várias informações para o desenvolvi-
mento da campanha.
O briefing contém informações do produto, do mercado, dos concorrentes, den-
tre outras. Um exemplo é apresentado na figura a seguir.
Razão social da empresa: CGC: 
Endereço: Insc. Estadual: 
Telefones: Insc. Municipal: 
Diretoria: Data da fundação: 
Diretoria: Principal ramo de negócio: 
- Rede de distribuição
( ) nacional ( ) estadual ( ) local ( ) internacional
- Trabalha com:
( ) vendedores diretos ( ) representantes autônomos ( ) ponto de venda
- Pretende uma campanha que se refira a:
( ) imagem de marca ( ) imagem de instituição 
( ) venda de produto ( ) venda de serviços
- Tratando-se de um produto ou serviço, devemos saber:
a. PRODUTO:
• descrição do produto ou do serviço em seus aspectos principais;
• quantidade atual de produção;
• quantidade ideal a ser alcançada;
• alguma pesquisa foi realizada na época?
• qual é o preço unitário do produto e o que significa em termos de lucros para a empresa?
• qual é o retorno a ser alcançado e em que prazo?
• qual é a verba de propaganda a ser destinada? Como e por que a empresa estabeleceu 
essa verba?
• principais concorrentes;
• mercado conquistado e mercado a ser conquistado.
b. SERVIÇOS:
• faturamento atual;
• faturamento pretendido;
• número de pessoas a ser atingido;
• retorno pretendido. Em que prazo?
• verba para propaganda;
• mercado conquistado e a ser conquistado.
c. DE MANEIRA GERAL:
• o que já foi feito em termos de propaganda: em que veículos e quais os resultados?
• qual é o tipo de consumidor pretendido (sexo, faixa etária, classe econômica e social);
• previsão de prazos pretendidos para retorno.
CLIENTE: 
Fonte: Adaptada de Ladeira, 1987.
Figura 6
Modelo simplificado de briefing
O briefing é um documento que deve ser elaborado considerando as neces-
sidades dos planejadores. Há diversos formatos e diversas complexidades, com 
diferentes níveis de informações. Alguns profissionais preferem usar os modelos 
124 Estratégia de marketing
mais simples para facilitar a sua elaboração. O modelo apresentado na Figura 6 é 
simples, mas o importante é que ele contém informações que dão suporte à elabo-
ração da campanha.
Com base nesse documento, os administradores arquitetam as campanhas, que 
incluem estratégias para propaganda, promoção, venda pessoal, relações públicas, 
merchandising e marketing digital.
8.3 Propaganda 
Vídeo Uma das ferramentas de comunicação mais conhecidas pelos consumidores é a 
propaganda, uma vez que todos estão sujeitos a constantes mensagens no seu dia 
a dia, seja por televisão, rádio, jornais, internet, games ou em uma série de outros 
pontos de contato possíveis de serem mantidos pelas empresas.
De acordo com Las Casas (2017, p. 289), “propaganda, segundo a Associação 
Americana de Marketing é qualquer forma paga de apresentação não pessoal de 
ideias, produtos ou serviços, levada a efeito por um patrocinador identificado”. Há 
vários tipos de propaganda, que pode ser (LAS CASAS, 2019):
 • Produto: visa à divulgação de produtos ou marcas com o objetivo principal 
de vender ou obter uma imagem favorável.
 • Institucional: tem o objetivo de promover uma empresa, uma ideia ou um 
pensamento.
 • Informativa: geralmente visa informar a existência do produto. É muito usa-
da nos estágios introdutórios do ciclo de vida do produto.
 • Persuasiva: visa vender e promover o produto e geralmente é usada para es-
timular a demanda, com técnicas de persuasão aos consumidores. É utilizada 
praticamente em todos os estágios do ciclo de vida, mais intensamente no 
estágio da maturidade, em que a concorrência é mais acirrada.
A propaganda, como as demais ferramentas de comunicação, deve seguir certos 
princípios, e um deles é o processo de comunicação, o qual facilita o entendimento 
para a elaboração de campanhas e ajuda na escolha dos melhores canais para atingir 
o receptor das mensagens. A seguir é exemplificado o processo de comunicação:
Codificação
Comunicador
Decodificação
Meios
Mensagem
Feedback Ruídos
Receptor
Fonte: Las Casas, 2017, p. 287.
Figura 7
O processo de comunicação
Conforme a Figura 7, o comunicador (emissor) é quem envia a mensagem e o re-
ceptor é quem a recebe. Para mandar a mensagem, o comunicador deve escolher 
os meios mais adequados para atingir o público-alvo, tais como TV, rádio, jornal etc. 
A codificação da mensagem (como irá transmitir) deve ser entendida pelos recep-
tores, que a decodificam (entendimento). Assim, os emissores devem conhecer os 
receptores para fazer a devida adequação das mensagens.
Comunicação integrada de marketing 125
O receptor dá um feedback ao emissor, o qual analisa se a sua mensagem está 
surtindo efeito ou não. Durante o processo há ruídos ou impedimentos que o atra-
palham, os quais podem ser barulhos, distrações etc. e devem sempre que possível 
ser evitados. Todos os elementos do processo são importantes, mas o principal é 
o entendimento do consumidor (ou público-alvo) para que se possa transmitir a 
imagem de maneira adequada e atingi-lo devidamente.
Também é importante considerar um outro princípio para uma propaganda 
eficiente: o princípio AIDA (Atenção, Interesse, Desejo, Ação). De acordo com ele, 
toda a comunicação deve chamar a atenção dos receptores, de modo que prestem 
atenção naquilo que será comunicado. As formas de fazer isso dependem muito do 
tipo de meio que for escolhido. Por exemplo, com uma propaganda na televisão é 
possível chamar a atenção por meio de som e imagem; em revistas, pela inserção 
de anúncios coloridos e chamativos; e assim por diante.
No entanto, é necessário que a atenção dos receptores permaneça conectada 
na mensagem. Por isso, é preciso interesse, isto é, quando a comunicação foca um 
problema que afeta os consumidores em determinada situação. Quando há uma 
identificação com o problema que está sendo mencionado, os receptores prestam 
atenção para acompanhar o que será dito a respeito do assunto.
O próximo passo é apresentar uma solu-
ção. O desejo se refere a quando a empresa 
procura estimular a compra da marca de seu 
produto. O comunicador enfatiza os benefí-
cios do produto, as propriedades, e assim por 
diante, tornando-o atraente. E, finalmente, na 
ação, o comunicador deve procurar mencio-
nar e informar onde o produto poderá ser adquirido. Em qualquer tipo de canal e 
mídia escolhidos, as técnicas AIDA devem ser observadas para que se tenha uma 
propaganda mais eficiente.
De acordo com o plano de marketing e o plano de comunicação, as agências de-
vem desenvolver as suas campanhas e, para isso, é necessário alocar uma verba 
como investimento para atingir os objetivos de marketing. Em princípio, as verbas 
necessárias são estabelecidas de acordo com o plano de marketing. Planos mais 
agressivos exigem muitas vezes verbas mais elevadas. Já planos mais discretos po-
dem ter a verba distribuída ao longo do ciclo de venda. Quando uma empresa 
faz a escolha de combinação (isto é, a comunicação com investimento pesado ou 
reduzido), ela pode optar por penetração rápida, quando a empresa lança novos 
produtos com investimentos pesados na comunicação, ou lenta, quando a empre-
sa investe verbas menores e distribuídas ao longo de determinados períodos.
Muitas vezes, em vez de determinar as verbas de propaganda com base nos 
planos de marketing e de comunicação, as empresas, por diversas razões, prefe-
rem outras formas de fazer isso. Algumas escolhem alocar as verbas como uma 
porcentagem de vendas; nesse caso, as verbas aumentam ou diminuem confor-
me as vendas realizadas. Muitos administradores não gostam dessa forma de de-
terminação de verba porque ela é definida como consequência de resultados das 
vendas. A propaganda deve ser feita exatamente com o objetivo contrário, ou seja, 
Atenção DesejoInteresse Ação
126 Estratégia de marketing
de estimular as vendas, tendo investimentosmaiores quando estão mais fracas. 
Mesmo assim, por ser uma forma mais confortável de determinar as verbas de 
comunicação, grande parte das empresas de médio porte, e até mesmo algumas 
de grande, preferem usar esse método.
Também é possível nivelar o investimento em propaganda de acordo com a 
concorrência. Nesse caso, se o concorrente investe mais em propaganda, a em-
presa também aumenta seu investimento. O princípio básico por trás dessa de-
cisão é que, quanto mais se investe em propaganda, maior será o resultado em 
vendas – ainda que isso nem sempre corresponda à realidade. Apesar disso, as 
empresas buscam nivelar os investimentos com os concorrentes investindo o mes-
mo valor, ou até valores superiores aos de seus concorrentes 4 .
Após determinar a verba e que tipo de propaganda será usada, é necessário que 
sejam considerados os seguintes aspectos (LAS CASAS, 2019):
Hábitos de mídia da audiência-alvo
Que tipo de mídia os consumidores do público-alvo visado costumam acessar? Por exemplo, 
muitos jovens acessam as redes sociais, portanto campanhas para esse público poderão ter 
muito sucesso quando postadas nesses canais. Além disso, cada grupo de consumidores tem 
hábitos diferentes. Pessoas mais velhas, os baby boomers, costumam ler jornais impressos. 
Portanto, para atingi-las, o melhor é anunciar nas mídias tradicionais.
Tipo de mensagem
Conforme a mensagem, as mídias podem ser combinadas. Por exemplo, para chamar a 
atenção para o produto, as empresas podem anunciar na televisão ou no rádio, e a explicação 
técnica do produto poderá ser apresentada na mídia impressa, na qual o receptor pode ter 
mais sossego e condições de analisar o assunto com mais detalhes. Isso serve principalmente 
para produtos mais técnicos, como instrumentos financeiros. A integração das mídias dá 
melhores resultados.
Produto
O tipo de produto também ajuda na escolha de mídias. Alguns produtos podem ser 
apresentados e demonstrados com propaganda na televisão, como televisores e 
refrigeradores. Já a mídia impressa, como jornais e revistas, é geralmente usada para produtos 
que requerem explicação de detalhes, como no caso do lançamento de algum produto novo 
ou de alguma modificação em produtos existentes. Essas mídias geralmente permitem a 
utilização de mais espaço, e os leitores leem com mais tempo e dedicação.
Custo
Os custos das mídias também são importantes de se avaliar, uma vez que há verbas 
limitadas para investimento e o retorno que o produto tem potencial de proporcionar é uma 
consideração importante. Uma empresa pode escolher uma mídia completamente alternativa 
por restrições de verbas disponíveis, mesmo que desejasse investir em campanhas mais caras.
Todas as considerações mencionadas são importantes para a avaliação de 
quais mídias serão utilizadas e os investimentos a serem feitos. No entanto, 
convém observar que não são apenas esses aspectos que interferem no sucesso 
Há outras formas de determinar 
verbas para a propaganda, mas as 
mencionadas são as mais comuns.
4
Exemplifique como um vendedor 
de seguros patrimoniais pode 
aplicar as técnicas AIDA em suas 
vendas para pessoas jurídicas.
Atividade 3
Comunicação integrada de marketing 127
comunicativo. O impacto causado pela peça publicitária otimiza os resultados da 
comunicação. Muitas vezes, com um comercial curto, mas de alto impacto, ou 
alguma campanha que viralize nas mídias sociais, os resultados são otimizados.
8.4 Promoção de vendas 
Vídeo A promoção de vendas consiste em uma combinação de incentivos de curto 
prazo para estimular as vendas. Costuma-se dizer que qualquer ati-
vidade para incentivar vendas (que não sejam propaganda ou ven-
da pessoal 5 ) é considerada uma promoção de vendas.
O fator tempo é importante para caracterizar uma atividade 
como promoção de vendas. Como seu objetivo é estimular ven-
das em determinados períodos, a proposta é diferente daquela de 
uma atividade mercadológica mais duradoura. Enquanto a promoção com prazo 
determinado é considerada uma promoção de vendas, aquela que dura mais tem-
po, como um ano todo, passa a ser considerada uma política de marketing.
O Walmart (Grupo BIG), procurando aumentar sua participação no mercado, aplicava intensamente as promoções como forma de 
incentivo, sendo inclusive conhecido como uma empresa promocional, já que frequentemente reduzia os preços em determinados 
períodos de tempo. A administração de marketing percebeu que alguns clientes reclamavam, principalmente aqueles que pagavam 
preços regulares, mas em determinados períodos recebiam ofertas do mesmo produto com preços reduzidos, o que os deixavam com a 
impressão de terem sofrido prejuízo.
Se a empresa podia vender com aqueles preços, por que não os reduzia definitivamente? Diante dessa constatação, adicionada a outros 
motivos, o Walmart mudou sua prática comercial, deixando de fazer promoções com prazos limitados e oferecendo preços baixos o ano 
todo. Ou seja, passou de uma empresa que apostava fortemente na promoção para uma empresa com política de preços promocionais. 
Essa ideia foi incorporada inclusive no seu mote publicitário “save money, live better” (em português, economize e viva melhor). Com 
esse slogan, a empresa quis comunicar que cria valor para seus consumidores ao fazê-los economizar dinheiro para que passem a ter 
mais recursos para comprar outros produtos com as economias realizadas.
Estudo de caso
As promoções não são feitas apenas para o consumidor final, mas também 
para os intermediários, os distribuidores e para a própria equipe de funcionários 
da empresa. As ações dirigidas aos intermediários buscam estimular as vendas 
deles, dando suporte promocional, colocando displays nos pontos de vendas, or-
ganizando o merchandising e dando apoio com verbas publicitárias. É comum tam-
bém campanhas promocionais para intermediários com incentivos em concursos, 
prêmios, entre outras possibilidades.
Já para os funcionários, as empresas podem elaborar campanhas que visem à 
motivação, como atividades específicas, concursos, prêmios aos funcionários que 
se destacam, entre outras. As campanhas junto aos consumidores são as de maior 
visibilidade porque há necessidade de estímulos às vendas e às várias ferramentas 
disponíveis aos profissionais de marketing estratégico. Entre elas, destacam-se as 
seguintes (LAS CASAS, 2017):
Preços promocionais 
A promoção mais comum nesse caso são as reduções temporárias dos preços 
visando estimular as vendas. Geralmente ocorrem em datas especiais, ou então 
quando há interesse em vender determinado produto que está com as vendas len-
Propaganda e venda pessoal 
também estimulam vendas, 
mas são áreas abrangentes, com 
características próprias.
5
128 Estratégia de marketing
tas ou sem atingir algum objetivo. Ainda, há a possibilidade de se reduzir o preço 
com a oferta de mais uma unidade, do tipo “leve três, pague dois”.
Amostras
São adequadas para todos aqueles produtos que apelam para os sentidos 
humanos. Uma amostra permite ao cliente experimentar o produto e avaliar se 
atende às suas necessidades. Alguns produtos, como os alimentícios, devem ser 
experimentados para comprovação da qualidade prometida e, por isso, devem 
ser alvo de amostragem. No setor de serviços também é possível a promoção por 
amostragem. Nesse caso, os clientes são convidados a participar como convidados 
na experiência dos serviços. Por exemplo, em um curso, alguns eventuais estudan-
tes pedem para assistir a uma aula gratuita para “testar” o serviço e analisar o grau 
de complexidade, dinamismo das aulas, entre outros atributos.
Prêmios e 
vales-brindes
Trata-se de outra forma de estimular as vendas incentivando-as com brindes 
ou prêmios. Geralmente é oferecido um vale-brinde do tipo “achou, ganhou”. A 
curiosidade que os brindes despertam pode levar a maiores vendas. Muitas vezes 
os brindes têm um tema específico ligado a datas comemorativas ou personagens. 
Algumas promoções estimulam o consumo solicitando que os compradoresjun-
tem embalagens ou tampas do produto para trocar por determinados prêmios.
Cupons
As empresas oferecem algum tipo de cupom junto aos seus produtos ou pro-
pagandas para descontos no ato da compra. Alguns anos atrás, os descontos eram 
oferecidos exclusivamente por mídias impressas, e era muito comum ver compra-
dores na fila do caixa em supermercados entregando vários cupons para obter o 
desconto oferecido pelas empresas. Hoje em dia, com a facilidade da internet, os 
cupons são eletrônicos e podem ser encontrados em sites que reúnem vários de-
les, como a Cuponeria 6 .
Concursos e jogos
Normalmente correspondem a um período específico e são avaliados por uma 
equipe para seleção dos melhores e distribuição dos prêmios. Geralmente há uma 
tarefa ou um desafio e os interessados devem submeter o material solicitado para 
o julgamento da instituição promotora. No Brasil, concursos e jogos são regulados 
pelo Ministério da Fazenda.
Exposições e feiras
Há várias exposições e feiras no Brasil que tratam de diferentes temas. São for-
mas muito positivas de promover bens e serviços, principalmente para manter con-
tatos e ter mais visibilidade para o mercado.
Neste site é possível 
encontrar descontos e 
promoções das empresas 
em lojas como McDonald’s, 
Americanas, Marisa, entre 
outras. 
Disponível em: https://www.cupone-
ria.com.br/. Acesso em: 2 out. 2020.
6
Comunicação integrada de marketing 129
São várias as formas de se fazer uma promoção. Outros exemplos são: desfile 
de moda; shows; semanas especiais, como semana italiana, japonesa etc.; exposi-
ções; aniversários quando a empresa completa anos de existência; e promoções 
dirigidas ao público jovem (LAS CASAS, 2017).
Finalmente, todo esforço promocional deve ser integrado e ter um calendário 
para que as promoções sejam programadas e executadas em determinados perío-
dos – de preferência, de modo diversificado. Sempre é recomendável um investi-
mento nessa atividade, uma vez que permite um fluxo de vendas, principalmente 
nos períodos em que há reduções devido à sazonalidade ou a outros eventos. Por 
exemplo, com a crise sanitária do coronavírus, várias empresas passaram a fazer 
promoções. Um exemplo de um calendário promocional para varejistas da cidade 
de São Paulo é exemplificado a seguir.
Figura 8
Calendário promocional para varejistas
D S T
JANEIRO
Q Q S S
Janeiro
Dia 1 – Ano Novo
Dia 18 – Dia nacional da fotografia
Dia 14 – Dia do empresário de contabilidade
Dia 20 – Dia de São Sebastião
Dia 24 – Dia do aposentado
Dia 25 – Aniversário de São Paulo
Fonte: Adaptada de Las Casas, 2019.
Os administradores devem ter um calendário completo desse tipo. Para uma 
comunicação integrada, deve-se escolher as datas compatíveis com os objetivos, 
a missão e a visão da empresa. Por exemplo, o dia nacional da fotografia só será 
importante se a empresa tiver como objetivo algo relacionado a essa arte visual.
De acordo com o site Feiras do 
Brasil, no ano de 2020, o total de 
feiras programadas foi de 1.846, 
sendo 1.012 presenciais e 834 
on-line.
Curiosidade
Um calendário completo pode ser 
consultado na obra Administração 
de marketing, de Alexandre Las 
Casas, na qual é possível encontrar 
datas comemorativas para todos 
os meses do ano.
Saiba mais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas precisam comunicar aos mercados seus produtos e serviços e, para 
que isso ocorra, é necessário que os 4 Ps de marketing sejam arquitetados à luz de 
um determinado ambiente. A variável promoção significa comunicação e inclui todas as 
ferramentas relacionadas, tais como propaganda, promoção de vendas, venda pessoal, 
merchandising, relações públicas etc. Para se obter melhores resultados, é preciso que 
todas elas estejam conectadas, pois a conexão promove sinergia e isso reforça as men-
sagens que são transmitidas em cada uma delas. Qualquer combinação de ferramentas, 
seja vendas com propaganda ou merchandising com promoção de vendas, deve ter um 
elo comum, que pode ser uma logomarca em destaque, um slogan, ou outro qualquer.
Neste capítulo, foram abordadas a propaganda e a promoção de vendas. Propa-
ganda é qualquer comunicação indireta que tenha um patrocinador identificado e pro-
moção de vendas são esforços temporais para promover as vendas. Costuma-se dizer 
que qualquer esforço para promover vendas, que não entram no âmbito da propagan-
da e venda pessoal, é uma promoção de vendas.
Por definição, comunicação integrada de marketing (CIM) é um sistema de ge-
renciamento e integração dos elementos de comunicação de marketing. Para fazer 
o esforço de marketing integrado, as empresas fazem um plano de trabalho, de 
comunicação ou promocional para definir as campanhas. Em conjunto ao repre-
130 Estratégia de marketing
sentante de alguma agência de comunicação externa, elas preparam o briefing, que 
é um relatório com dados mercadológicos do produto a ser ofertado. Além disso, 
elas fazem um calendário promocional, que inclui todas as promoções a serem 
feitas durante um determinado período.
REFERÊNCIAS
BELCH, G. E.; BELCH, M. A. Advertising and Promotion: an integrated marketing communications perspective. 
6. ed. Nova York: The McGraw−Hill Companies, 2003.
BURTENSHAW, K.; MAHON, N.; BARFOOT, C. Fundamentos de publicidade criativa. Porto Alegre: Bookman, 
2010.
LAS CASAS, A. L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 9. ed. São Paulo: Gen/Atlas, 2017.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Gen/Atlas, 2019.
LADEIRA, J. G. Contato imediato com criação em propaganda. São Paulo: Global, 1987.
PARENTE, D.; STRAUSBAUGH-HUTCHINSON, K. Advertising Campaign Strategy. 5. ed. Boston: Cengage, 
2015.
PEZZOTTI, R. Investimento em publicidade foi de R$17,5 bi em 2019, aponta estudo. Economia UOL, 29 
abr. 2020. Disponível em: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/04/29/investimento-em-
publicidade-foi-de-r-175-bi-em-2019-aponta-estudo.htm. Acesso em: 2 out. 2020.
PINHEIRO, D.; GULLO, J. Trabalho de conclusão de curso – TCC. São Paulo: Atlas, 2009.
GABARITO
1. A resposta pode diferir de acordo com a fonte pesquisada, mas os conceitos encontrados devem ser 
próximos ao seguinte:
a) spot: texto gravado com mensagem publicitária, que pode vir acompanhado de fundo musical ou 
não.
b) jingle: tem origem na canção americana Jingle Bells e indica uma propaganda gravada com música 
e texto. Pode ser um comercial musicado para rádio, por exemplo.
c) release: material com informações que é distribuído para jornalistas antes de entrevistas, 
lançamentos de filmes etc. Apresenta resumos e dados específicos que facilitam o trabalho desses 
profissionais.
d) pop-up: notificações abertas no navegador quando se acessa uma determinada página. São recur-
sos de publicidade ou informações usadas para chamar a atenção dos usuários de um site.
2. Como a pesquisa é aberta, várias respostas serão possíveis. No entanto, alguns exemplos são:
a) As lojas do McDonald’s seguem um mesmo padrão, o que facilita a identificação da marca por parte 
dos consumidores.
b) Um slogan famoso no Brasil é o do Bombril: “Tem 1001 utilidades”.
c) As lojas do McDonald’s costumam usar vermelho e amarelo, cores quentes que são usadas para 
atrair os jovens.
3. Não há uma resposta padrão para essa pergunta, pois depende da sua criatividade. Uma possibili-
dade é a seguinte:
• A – No caso de venda pessoal, com contato direto, o vendedor de seguros pode se apresentar 
como representante de uma conceituada empresa que, somente ao citá-la, ganha respeitabilidade 
e atenção dos clientes. Também poderá fazer alguma pergunta provocativa, como: “Sr. X, o seu 
patrimônio está protegido diante de tantas ameaças ambientais esperadas para os próximos me-
ses?”. O cliente ficará curioso em ouvir a resposta.
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/04/29/investimento-em-publicidade-foi-de-r-175-bi-em-2019-aponta-estudo.htm
https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/04/29/investimento-em-publicidade-foi-de-r-175-bi-em-2019-aponta-estudo.htmComunicação integrada de marketing 131
• I – Após obter a atenção do cliente, para retê-la, o vendedor deve continuar despertando o seu 
interesse. Ele pode enfatizar algum problema comum a todos, por exemplo, todas as empresas 
devem proteger seu patrimônio, já que este pode ser destruído de uma hora para outra, colocando 
em risco todo o investimento feito ao longo dos anos.
• D – O vendedor deve apresentar os benefícios que sua empresa proporciona e como ela poderá 
apresentar a solução para os problemas do cliente. A fase do desejo é estimulada pela venda ho-
nesta enfatizando os pontos fortes da organização.
• A – O vendedor procura fechar a venda ou facilitar a aquisição do produto, no caso, as apólices das 
coberturas que são oferecidas. Obter a assinatura ou o preenchimento de algum formulário que 
formalize a venda é essencial para tornar o cliente “comprometido”.
132 Estratégia de Marketing
9
Comunicação: Ferramentas 
Promocionais
Alexandre Luzzi Las Casas
A comunicação integrada pressupõe que os esforços de comunicação 
de uma empresa gerem sinergia entre as ferramentas utilizadas. Dessa 
maneira, para atingir os objetivos de uma campanha, o responsável deve 
coordenar todos os meios e mensagens que atinjam os consumidores de 
um determinado público-alvo, de modo que cada um deles reforce a men-
sagem do outro. Assim, uma propaganda na TV, um anúncio em revista 
e uma propaganda em sites e redes sociais devem ter alguma forma de 
conexão que permita a ligação, vínculo ou link entre eles, reforçando a 
mensagem na mente do consumidor e levando-o ao consumo desejável.
As estratégias desenvolvidas pelas empresas devem considerar as 
comunicações mais indicadas para cada uma das situações e hábitos 
de compra dos seus clientes, integrando todas elas, seja na venda 
pessoal, merchandising, relações públicas, marketing digital ou outra 
qualquer. Portanto, o objetivo deste capítulo é analisar como os ad-
ministradores devem gerenciar estas atividades para atingir uma co-
municação efetiva e integrada.
9.1 Venda pessoal 
Vídeo A venda pessoal é uma forma de comunicação muito importante, uma vez que 
o contato é direto e a mensagem pode ser adaptada para apenas um indivíduo, 
ou pequenos grupos. Por isso, é possível fazer as adaptações imediatamente, 
caso o comunicador perceba que não está atingindo os resultados perseguidos, 
pois essa comunicação permite um feedback instantâneo e avaliação. Essa van-
tagem é característica específica desse tipo de comunicação, visto que os demais, 
muitas vezes, exigem pesquisas para avaliação de resultados, além de um perío-
do para adaptações.
Uma comunicação por meio de propaganda na TV, por exemplo, tem uma expo-
sição mais abrangente do que outras mídias e, com apenas uma peça publicitária, 
é possível atingir milhares de telespectadores. Porém, para avaliar os resultados, 
há necessidade de análise e pesquisas e, ainda, de preparar um novo material 
para que a propaganda volte a veicular – situação que demanda tempo. Na venda 
pessoal, ocorre o contrário e a adaptação é instantânea.
Comunicação: Ferramentas Promocionais 133
Consideramos venda pessoal todo contato direto do representante de uma 
empresa, no caso o vendedor, junto a seus clientes atuais ou potenciais. Como 
geralmente são vários os profissionais que atuam na empresa, os adminis-
tradores procuram coordenar os esforços de vendas por meio de várias ativi-
dades correlatas. Por definição, administração de vendas “é o planejamento, 
direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treina-
mento, providências de recursos, delegação, determinação de rotas, supervi-
são, pagamento e motivação, à medida que estas tarefas se aplicam à força 
de vendas” (LAS CASAS, 2019, p. 710). Essa é uma definição de vendas com 
enfoque administrativo, que engloba todas as etapas, desde o planejamento 
até o controle das atividades relacionadas.
9.1.1 Planejamento, controle e direção de vendas
Toda atividade de vendas precisa ser planejada, e o plano de vendas é um dos 
primeiros passos para organizar uma equipe. Para planejar, inicialmente devemos 
avaliar o ambiente externo para identificar os pontos fortes e fracos da empresa 
em relação a seus concorrentes, o que permite tomar iniciativas para aproveitar 
as oportunidades ou se defender das ameaças (Análise SWOT). Avaliando esse ce-
nário para um determinado período, é possível prever o que poderá influenciar as 
variáveis envolvidas. Haverá alguma mudança política ou econômica no período 
planejado? Que outras mudanças tendem a ocorrer para que sejam tomadas me-
didas alternativas? As respostas a essas perguntas auxiliarão os administradores a 
arquitetarem caminhos para atingir os objetivos propostos. Na realidade, o plano 
de vendas é um subplano de marketing, uma função empresarial.
Com base na análise ambiental, os administradores devem decidir os objetivos 
que a área irá perseguir. Geralmente a área de vendas tem como objetivo ven-
der, mas há casos em que os administradores podem visar reduzir as vendas para 
adequá-las à falta de fornecimento em épocas de crise; melhorar a imagem da 
empresa quando necessário; entre várias outras finalidades. A equipe de vendas 
deve seguir os objetivos de marketing e, por isso, deve ser um esforço integrado.
Considerando a venda pessoal como uma forma de comunicação, os decisores 
devem adequar as mensagens e, inclusive, sintonizá-las com outras ferramentas de 
comunicação. Há várias formas de fazer essa integração. Por exemplo, um vende-
dor, em suas apresentações de vendas, poderá citar o slogan ou mote publicitário 
da marca anunciada em outros pontos da comunicação. Outra possibilidade é o 
material que o vendedor utiliza apresentar a mesma identidade visual que as de-
mais peças publicitárias. A comunicação também deve ser coerente com as ofertas 
e promessas feitas no comercial.
Uma campanha que ficou famosa pela integração das mídias no rádio, TV e entre os vendedores foi a da 
Avon. Nos anos 1950, a empresa desenvolveu uma campanha que enfatizava o contato das vendedoras, 
com o mote “Ding, Dong! A Avon chama!”, mostrando as vendedoras chegando às portas das casas dos 
clientes. Esse comercial é um clássico que merece ser visto. Nos primeiros momentos que se falava de 
integração dos meios de comunicação, a Avon conseguiu conquistar os corações e a atenção de uma ge-
ração. De uma maneira simpática, preparava a visita das vendedoras para a modalidade de venda de porta 
em porta, unindo esforços de mídia televisiva e venda pessoal. A empresa conseguiu a liderança na venda 
direta de cosméticos. O vídeo Avon chama - rádio 1970 Brasil ilustra essa situação. 
Disponível em: https://youtu.be/JLM-5Cll2TE. Acesso em: 31 jul. 2020.
Estudo de caso
O planejamento estratégico 
envolve a empresa como um 
todo e inclui considerações para 
todas as funções. O marketing 
é uma função da empresa ao 
lado de finanças, gestão de 
pessoas, indústria, entre outras. 
A função marketing também é 
composta de outras subáreas, 
como propaganda, vendas, novos 
produtos etc. Portanto, quando se 
faz um planejamento, a área de 
vendas considera tanto a função 
a qual ela pertence (marketing) 
como também o planejamento 
estratégico amplo e global que 
agrega as funções empresariais.
Saiba mais
https://youtu.be/JLM-5Cll2TE
134 Estratégia de Marketing
No caso da elaboração de um planejamento de vendas, é necessário definir ain-
da alguns detalhes da atividade do vendedor, tais como: quem e quantos clientes 
serão contatados em determinados períodos e que tipo de apresentação de ven-
das os profissionais irão adotar. No caso do número e tipo de clientes que devem 
ser contatados, é levada em consideração a forma de contato que será mantida. 
Há casos em que os vendedores fazem contato pessoal, marcando entrevista com 
os clientes. Essa atividade requer um planeamento mais cuidadoso, visto que o 
tempo de locomoção em cidades congestionadas é maior. No entanto, traçando-se 
boas rotas