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<p>2</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4</p><p>2 A CAPTAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS NA MODERNA TEORIA</p><p>DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 5</p><p>2.1 A captação de talentos ......................................................................... 6</p><p>2.2 A Gestão de Pessoas na Empresa ...................................................... 7</p><p>2.3 Sistema de gestão de pessoas .......................................................... 12</p><p>2.4 Modelos de Gestão de pessoas de Sucesso ..................................... 12</p><p>2.5 Gestão Por Competências ................................................................. 12</p><p>2.6 Capital Humano .................................................................................. 13</p><p>2.7 A administração de recursos humanos .............................................. 14</p><p>2.8 A Administração de Pessoal ou RH ................................................... 14</p><p>2.9 Sistema de administração de recursos humanos ............................... 16</p><p>2.10 Planejamento de Recursos Humanos ............................................. 17</p><p>2.11 Papéis e competências do profissional de RH ................................ 19</p><p>3 TALENTO HUMANO: DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO ................................... 26</p><p>3.1 Retenção de Talentos ........................................................................ 27</p><p>3.2 Constituição do Talento Humano segundo Chiavenato (2008):</p><p>Conhecimento, Habilidade, Julgamento e Atitude, considerando o Talento e o</p><p>Contexto 32</p><p>3.3 Gestão de talentos: definição e importância: retenção de talentos como</p><p>uma estratégia organizacional: competição por funcionários talentosos ............... 33</p><p>3.4 Práticas de desenvolvimento e retenção consideráveis na gestão de</p><p>talentos 34</p><p>3.5 Análise dos 14 fatores relevantes para a permanência do funcionário</p><p>na empresa - (Yamashita, 2007 apud FREITAS C; 2015). .................................... 36</p><p>3.6 Avaliação dos Elementos Básicos de Retenção de Talentos na</p><p>concepção de Branham (2002 apud FREITAS C; 2015). ...................................... 38</p><p>3</p><p>3.7 A Rotatividade de Talentos nas Empresas ......................................... 45</p><p>3.8 Fatores relacionados ao tunover ........................................................ 47</p><p>4 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 49</p><p>4</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Prezado aluno!</p><p>O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante</p><p>ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um</p><p>aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma</p><p>pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é</p><p>que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a</p><p>resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas</p><p>poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em</p><p>tempo hábil.</p><p>Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa</p><p>disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das</p><p>avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora que</p><p>lhe convier para isso.</p><p>A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser</p><p>seguida e prazos definidos para as atividades.</p><p>5</p><p>2 A CAPTAÇÃO E A RETENÇÃO DE TALENTOS NA MODERNA TEORIA DE</p><p>RECURSOS HUMANOS</p><p>Fonte: solver-rh.com.br</p><p>As pessoas constituem parte imprescindível de toda organização. Essa</p><p>verdade decorre do simples fato de serem elas, com o produto de seu trabalho, que</p><p>alcançarão, ou não, os objetivos propostos, sejam eles de cunho empresarial ou de</p><p>qualquer outra natureza. Por esse motivo, o ato de trazer as pessoas certas para o</p><p>interior da empresa e aí mantê-las é tão importante, podendo determinar tanto o</p><p>sucesso quanto o fracasso de uma equipe, de um setor ou mesmo de toda a</p><p>organização, conforme OLIVEIRA S; (2008).</p><p>Para atrair talentos, a empresa precisa ser atraída por eles. Isso significa que</p><p>uma organização precisa oferecer vantagens para que profissionais qualificados</p><p>tenham interesse em lhe prestar seus serviços. Obviamente, em um ambiente onde o</p><p>desemprego está bastante elevado, não é exigido um grande esforço por parte das</p><p>empresas para se tornarem atrativas, conforme OLIVEIRA S; (2008).</p><p>O mesmo ocorre com uma organização cuja excelente reputação a torna</p><p>largamente cobiçada. Em outro extremo, as “estrelas” de cada área de atuação</p><p>sempre poderão escolher seus empregadores, independentemente da situação do</p><p>mercado de trabalho. Mas, abstraindo esses casos limites, é um erro acreditar que o</p><p>6</p><p>mero anúncio de uma vaga em aberto fará com que pessoas talentosas venham à sua</p><p>procura, conforme OLIVEIRA S; (2008).</p><p>A capacidade de reter os talentos encontrados é outro ponto que merece</p><p>atenção por parte das empresas. Atualmente, é notório que os profissionais de alto</p><p>nível, em especial aqueles em início de carreira, não almejam mais permanecer em</p><p>uma mesma corporação por um longo período. Uma oferta mais atraente de</p><p>remuneração ou, o que é mais perturbador e complexo para a moderna gestão de</p><p>recursos humanos, o mínimo sinal de marasmo em suas carreiras, já são motivos para</p><p>essa geração de “impacientes, infiéis e insubordinados” (ROCHA, 2008 apud</p><p>OLIVEIRA S; 2008) trocarem de emprego.</p><p>2.1 A captação de talentos</p><p>Primeiramente, é necessário que se faça uma clara definição do termo</p><p>“captação”. Para a maioria dos autores pesquisados, esse termo se relaciona com a</p><p>atração de pessoas para determinada posição ou cargo, sejam elas oriundas de</p><p>dentro ou fora da empresa, ou seja, captação aparece como sinônimo de</p><p>recrutamento, conforme OLIVEIRA S; (2008).</p><p>Assim, temos Chiavenato (2000, p. 197 apud OLIVEIRA S; 2008) para quem</p><p>recrutamento é “um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos</p><p>potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.</p><p>Seguindo a mesma linha, Marras (2000, p. 69 apud OLIVEIRA S; 2008) diz que</p><p>recrutamento [...] de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH</p><p>[Administração de Recursos Humanos] que tem por finalidade a captação de recursos</p><p>humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de</p><p>seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.</p><p>Defendendo uma outra interpretação, Dutra (2008, p. 81) define captação como</p><p>sendo “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma</p><p>relação de trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades</p><p>presentes e futuras”. Para esse autor, a ação denominada de captação engloba tanto</p><p>o recrutamento como a seleção, duas práticas recorrentemente tratadas de forma</p><p>distintas pela literatura especializada. Apesar dessa posição ter suas vantagens, como</p><p>proporcionar uma visão mais ampla de todo o processo de atração e contratação de</p><p>7</p><p>pessoas, nesse trabalho, em função da problemática exposta nos três primeiros</p><p>capítulos, será adotada a visão tradicional, isto é, aquela que estabelece o</p><p>recrutamento como um momento distinto e anterior ao da seleção de candidatos e</p><p>com significado idêntico ao de captação, conforme OLIVEIRA S; (2008).</p><p>2.2 A Gestão de Pessoas na Empresa</p><p>As mudanças na organização do trabalho em si são consequências de</p><p>aspectos mais amplos, como a internacionalização dos mercados, a reestruturação</p><p>produtiva, os avanços em tecnologia e aspectos culturais tanto nacionais quanto</p><p>organizacionais decorrentes da imensa movimentação de fluxos internacionais. Esse</p><p>com os demais colegas de trabalho, fazendo com que ele</p><p>conheça mais detalhadamente a empresa e seus participantes, integrando indivíduos</p><p>e atividades, o que consequentemente favorece um ambiente mais agradável e</p><p>participativo, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>37</p><p>Procedimentos para tratar funcionários: É importante que exista um</p><p>programa formal de como se deve tratar o novo funcionário, considerando acima de</p><p>tudo o respeito entre colegas e gestores, informando-o seus direitos e deveres,</p><p>responsabilidades e atribuições, desejos e expectativas, conforme FREITAS C;</p><p>(2015).</p><p>Delegação de responsabilidade: Profissionais talentosos desejam da</p><p>empresa a abertura para exercer autonomia e liberdade na tomada de decisão,</p><p>conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Feedback regular: Sempre que possível a empresa deve demonstrar ação de</p><p>reconhecimento à funcionários que realizam com êxito suas atividades, mas devem</p><p>também corrigir com cautela erros cometidos, sem que seja gerado qualquer tipo de</p><p>constrangimento, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Promoção por mérito: Sua remuneração, crescimento de carreira e</p><p>investimentos recebidos é baseado no seu desempenho e esforço para com a</p><p>empresa, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Estímulo ao autodesenvolvimento: A empresa deve buscar incentivar e</p><p>mostrar aos seus talentos a importância do seu crescimento dentro da organização,</p><p>com o intuito de ver o colaborador ampliar suas competências e aceitar novos</p><p>desafios, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Programa de treinamento contínuo: Fornecer programas de treinamentos</p><p>contínuos é proporcional à oportunidade de crescimento constante ao colaborador,</p><p>garante a evolução, crescimento e adaptação do funcionário as exigências do</p><p>mercado, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Cultura organizacional: Deve-se considerar que o perfil do talento na qual se</p><p>deseja contratar seja condizente com a cultura da empresa, ou seja, que exista a</p><p>compatibilidade de valores, para que se possa evitar no futuro conflitos</p><p>organizacionais, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Programa de remuneração: A remuneração deve ser condizente com a</p><p>capacidade do profissional e com o trabalho que ele realiza, podendo ser acrescido</p><p>diversos benefícios financeiros e não financeiros, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Programa flexível de benefícios: A empresa deve ficar atenta aos benefícios</p><p>necessários a cada empregado, pois o que é interessante para um colaborador pode</p><p>não ser satisfatório para o outro, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>38</p><p>Programa de mentores: Para favorecer o desenvolvimento profissional o</p><p>mentor repassa para o funcionário conhecimento e experiências, conforme FREITAS</p><p>C; (2015).</p><p>Área de recursos humanos: A área deve trabalhar de maneira integrada com</p><p>as demais áreas, buscando agir de maneira estratégica, participando diretamente da</p><p>tomada de decisão da organização sobre ações que se reflitam nos funcionários e em</p><p>seus talentos, e na cultura organizacional como um todo, conforme FREITAS C;</p><p>(2015).</p><p>Pode-se observar através das práticas, que as organizações podem e devem</p><p>investir no seu capital humano, sua permanência evita custos financeiros e</p><p>tempo, por exemplo. Segundo o autor Fitz-enz (2001, apud, TAKEDA, 2009,</p><p>p. 35 apud FREITAS C; 2015) a retenção de talentos traz algumas vantagens</p><p>para a empresa, ela provoca por exemplo: A redução nos custos de</p><p>recrutamento, redução nos custos de treinamento, menos tempo requerido</p><p>de supervisão, em serviços de contato com o público provoca a manutenção</p><p>do atendimento ao cliente, indicações de clientes satisfeitos, reduzindo</p><p>consequentemente o uso de marketing; e indicações de candidatos a</p><p>empregos por funcionários de longa data, reduzindo assim os custos de</p><p>recrutamento.</p><p>Para manter o profissional talentoso no quadro da empresa, existem além das</p><p>técnicas já citadas outras práticas tradicionais trabalhadas pelo autor Branham (2002</p><p>apud FREITAS C; 2015) que favorece a retenção desses funcionários, elas serão</p><p>demonstradas a seguir.</p><p>3.6 Avaliação dos Elementos Básicos de Retenção de Talentos na concepção</p><p>de Branham (2002 apud FREITAS C; 2015).</p><p>Segundo Branham (2002, apud, TAKEDA, 2009, p. 36 apud FREITAS C; 2015),</p><p>existe uma série de iniciativas que servem como elementos necessários para a</p><p>retenção de talentos na organização, sendo elas: a cultura organizacional</p><p>desenvolvida pela empresa, o processo de recrutamento e seleção, a socialização</p><p>exercida com os funcionários, o treinamento e desenvolvimento oferecidos pela</p><p>organização, à aplicação da avaliação de desempenho e as recompensas. Mais</p><p>adiante trataremos de cada uma delas.</p><p>Cultura Organizacional: Cada organização possui um tipo especifico de</p><p>cultura na qual define uma serie de hábitos e costumes que formam seu conjunto</p><p>informal e não escrito de crenças, valores, normais e atitudes predominantes, é o que</p><p>39</p><p>chamamos de cultura organizacional, onde tais valores servem como direcionadores</p><p>de comportamentos e ações nas quais os talentos da empresa devem seguir. É</p><p>primordial que a empresa expresse de maneira clara aos seus membros os objetivos</p><p>e metas a serem atingindo, e alinhe esses objetivos a sua cultura. Nas organizações,</p><p>a cultura organizacional ou cultura coorporativa como também é conhecida, constitui</p><p>o modo de como uma instituição pensa e age frente, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>As suas atividades, representando a postura do gestor e dos seus</p><p>colaboradores, onde deve ser adequadamente transmitida e compartilhada por todos,</p><p>sendo sempre que necessária adaptada e reinventada para acompanhar às continuas</p><p>mudanças ambientais. Os seus principais componentes são os valores representados</p><p>por crenças e conceitos, os ritos que buscam reforçar diariamente os valores</p><p>organizacionais como, por exemplo, o café da manhã para os funcionários, os mitos</p><p>como slogans criados para refletir em poucas palavras a imagem da empresa, e por</p><p>fim os tabus que orientam o comportamento e atitude dos funcionários demonstrando</p><p>as ações que não são aceitáveis como preconceito de raça e religião. Todos esses</p><p>aspectos reforçam a grande importância do gerenciamento da cultura organizacional,</p><p>na qual se pode evitar possíveis disfunções e conflitos que venham a atingir o</p><p>ambiente interno e consequentemente causar a saída do funcionário, conforme</p><p>FREITAS C; (2015).</p><p>Recrutamento e Seleção: A variação na economia é hoje um fator</p><p>condicionante no mercado de trabalho, que impacta diretamente no processo de</p><p>recrutamento e seleção das empresas. O mercado de trabalho se refere às</p><p>oportunidades existentes nas empresas, e neste mercado, o mercado de recursos</p><p>humanos buscará alinhar os possíveis candidatos às vagas existentes no mercado de</p><p>trabalho através do processo de recrutamento e seleção, onde deve haver uma</p><p>interligação entre os dois tipos de mercado para que assim a organização possa</p><p>maximizar sua força de trabalho, transformando-os em talentos organizacionais. A</p><p>função do Recrutamento nas empresas é a de captar os profissionais no mercado e</p><p>os encaminhar para o processo de seleção, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>O recrutamento pode ocorrer por três principais motivos: o alto índice de</p><p>rotatividade do pessoal, em que um número considerável de empregados se desliga</p><p>da empresa, segundo, pelo aumento do quadro planejado, em que existem ações</p><p>intencionais de recrutamento de pessoal que ocorre em decorrência de um aumento</p><p>40</p><p>na produção ou criação de uma nova área, por exemplo, e por último pelo aumento</p><p>de quadro circunstancial em ações não planejadas decorrente de variáveis</p><p>emergências que exigem a contratação imediata de novos funcionários como é o caso</p><p>de grandes epidemias, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>O processo de recrutamento pode exercer a captação de pessoal interna ou</p><p>externamente, considerando o tempo e o custo disponível. Enquanto o recrutamento</p><p>atrai e encaminha os candidatos, o processo de seleção realiza a</p><p>classificação e</p><p>escolha dos candidatos, com o objetivo de integrar as exigências do cargo com as</p><p>características do candidato. A metodologia utilizada na seleção pode ser o uso de</p><p>entrevistas sendo elas estruturadas ou não estruturadas, e por meio de testes como</p><p>teste práticos, situacionais e psicológicos. Suas técnicas permitem que sejam</p><p>avaliadas as características pessoais do candidato que são refletidas através do seu</p><p>comportamento no momento da seleção, está é uma forma de melhor avaliar os</p><p>candidatos participantes, assim, a empresa contratará os candidatos que mais se</p><p>identificam com a sua cultura organizacional, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Socialização Organizacional: Depois do processo de recrutamento e seleção,</p><p>o novo funcionário precisa imergir na cultura e nos valores da organização,</p><p>conhecendo seus objetivos, valores e missão, para isso existe o processo de</p><p>socialização que é uma das formas de integra-lo no novo contexto organizacional, ao</p><p>mesmo tempo, que força o desprendimento de hábitos antigos trazidos de</p><p>experiências vivenciadas nas organizações anteriores. Sendo assim, “a socialização</p><p>organizacional é a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os</p><p>integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema, para que eles possam</p><p>comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização” (CHIAVENATO,</p><p>2008, p.181 apud FREITAS C; 2015).</p><p>Através de suas práticas a organização busca induzir um comportamento que</p><p>seja condizente com as expectativas da organização, ao passo que o colaborador</p><p>busca a satisfação e o atingimento dos seus objetivos individuais, ou seja, é um</p><p>ajustamento reciproco de necessidades. Para que o funcionário se sinta satisfeito com</p><p>o seu novo ambiente de trabalho é preciso que ele se perceba como um participante</p><p>da cultura organizacional, para isto, ela pode ser interiorizada através de histórias,</p><p>rituais, símbolos materiais e a linguagem, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>41</p><p>Alguns métodos de socialização são utilizados pelas empresas para criar um</p><p>ambiente mais receptível ao novo funcionário, sendo eles: processo seletivo, em que</p><p>no momento das entrevistas de imediato o candidato passa a ter contato com a</p><p>cultura, analisando parte do funcionamento da organização; o supervisor como tutor</p><p>em que deve orientar e acompanha o novo colaborador; a formação de equipes de</p><p>trabalho e os programas de integração como sendo treinamentos formais que</p><p>favorece a adequação do trabalhador aos valores da empresa, as atividades e aos</p><p>colegas de trabalho, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Treinamento e Desenvolvimento: Entre os subsistemas da área de recursos</p><p>humanos, o processo de treinamento e desenvolvimento busca transmitir</p><p>conhecimento e informações ao colaborador e transpor comportamentos que</p><p>proporcione novos hábitos e atitudes aos talentos da organização. Na prática existem</p><p>diferenças consideráveis entre o processo de treinamento e o desenvolvimento, o</p><p>treinamento é voltado para o presente, na qual seu foco passa a ser o cargo em que</p><p>atua, buscando através do treinamento melhorar as habilidades e competências que</p><p>estão diretamente ligadas com a performance e o desempenho do cargo, já o</p><p>desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e</p><p>as novas habilidades e competências que serão requeridas na realização destes</p><p>cargos, ou seja, seu olhar é voltado para o futuro de sua carreira e não só o cargo</p><p>atual, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>O treinamento é um meio que proporciona crescimento no cargo, o</p><p>investimento em seus processos deixou de ser visto como uma despesa e sendo</p><p>agora considerado como uma fonte de lucro, pois através dele o talento da</p><p>organização passa a desenvolver novas competências que os tornam mais produtivos</p><p>e criativos, contribuindo assim de maneira mais efetiva para os resultados da</p><p>empresa, potencializando o seu desempenho e gerando valor para si e para a</p><p>organização, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Segundo Marras (2011, p. 133 apud FREITAS C; 2015), “o treinamento é um</p><p>processo de assimilação cultural a curto prazo que objetiva repassar ou reciclar</p><p>conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de</p><p>tarefas ou à sua otimização no trabalho”. A aplicação do treinamento consiste em</p><p>atender dois objetivos: os objetivos específicos como a formação básica do</p><p>profissional ou a especialização em um determinado campo de trabalho, e os objetivos</p><p>42</p><p>genéricos como o aumento da produtividade e da qualidade, a elevação do incentivo</p><p>motivacional, entre outros aspectos. No desenvolvimento de pessoas a preocupação</p><p>recai sobre o crescimento da carreira do indivíduo, onde se espera um</p><p>desenvolvimento profissional gradativo e continuo considerando o nível de talento dos</p><p>indivíduos e sua disposição em querer se desenvolver para assumir novas</p><p>responsabilidades.</p><p>“O que se busca ao desenvolver um talento é o despertar de suas</p><p>potencialidades, permitindo que aflorem e cresçam até o nível desejado de</p><p>resultados” (MARRAS, 2011, p. 161 apud FREITAS C; 2015). Pode-se por</p><p>fim observar, que com as grandes exigências do mercado os processos de</p><p>treinamento e desenvolvimento se tornaram métodos trabalhados não só</p><p>pelas empresas, mas o trabalhador assume agora uma postura proativa em</p><p>que busca de maneira contínua a capacitação e crescimento da sua carreira</p><p>profissional.</p><p>Avaliação de Desempenho: De maneira continuada as organizações</p><p>analisam e monitoram seus aspectos financeiros, operacionais e técnicos, e neste</p><p>mesmo nível de importância elas passaram a realizar avaliações de desempenho dos</p><p>seus talentos considerando as atividades que eles realizam, suas competências e os</p><p>resultados e metas traçados. “A avaliação de desempenho é um processo que serve</p><p>para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa, e,</p><p>sobretudo, qual a sua contribuição para o negócio da organização” (CHIAVENATO,</p><p>2008, p. 241 apud FREITAS C; 2015).</p><p>O seu foco é avaliar o cargo na qual se está sendo ocupado e as competências</p><p>expressas através do seu trabalho. A avaliação de desempenho passa a ser</p><p>importante, pois seus colaboradores necessitam conhecer o resultado do seu</p><p>trabalho, sendo ele favorável ou não a organização, para que assim venha a aplicar</p><p>as correções necessárias para o seu melhoramento. Assim, a avaliação de</p><p>desempenho deve ser um processo de mão dupla em que tanto a organização quanto</p><p>o funcionário se beneficiam. Ela foi criada com intuito de acompanhar o desempenho</p><p>do indivíduo no período em que o mesmo se mantem na organização, avaliando seus</p><p>níveis de conhecimento, habilidade e atitudes, fazendo a análise das necessidades</p><p>de treinamentos e traçando posteriormente programas de treinamento e</p><p>desenvolvimento que favoreça a realização eficiente das atividades, conforme</p><p>FREITAS C; (2015).</p><p>43</p><p>Ela é utilizada com o propósito de identificar funcionários que possuem algum</p><p>grau de dificuldade em suas tarefas, de definir o grau real de contribuição dos</p><p>colaboradores, descobrir ou aperfeiçoar os talentos da organização, facilitar o</p><p>autodesenvolvimento do indivíduo através do repasse de feedback, entre outros. Um</p><p>dos exemplos de métodos aplicados na avaliação de desempenho é a avaliação 360</p><p>graus, em que participa da análise elementos internos e externos a organização.</p><p>Sendo assim, a avaliação de desempenho assume um papel importante, pois auxilia</p><p>na gestão de seus talentos organizacionais, identificando necessidades e pontos de</p><p>melhorias tanto do indivíduo quanto da empresa, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Recompensas: A recompensa é vista nas organizações como uma das</p><p>principais fontes motivacionais e de incentivo ao funcionário talentoso, buscando</p><p>atender a objetivos organizacionais e individuais, em que por um lado a organização</p><p>espera atingir seus resultados preestabelecidos, e por outro, o indivíduo procura sua</p><p>satisfação nas recompensas recebidas, simbolizando uma forma de retribuição ou</p><p>reconhecido pelo trabalho prestado. O sistema de recompensas também impacta no</p><p>processo de recrutamento e seleção da empresa, onde sua ação provoca impacto</p><p>direto na atração de candidatos, consolidando a sua importância na busca pela</p><p>retenção e motivação desses funcionários, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>O grau de dedicação e comprometimento nas atividades depende diretamente</p><p>do sentimento de reciprocidade oferecido pela organização, pois quanto mais</p><p>engajado se encontra um funcionário mais impactante deve ser o sistema de</p><p>recompensas sobre o indivíduo. O processo de recompensar pessoas está dividido</p><p>em: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios, é o que chamamos de</p><p>remuneração total. A composição da remuneração se dá pelas recompensas</p><p>financeiras subdividas em diretas como salários e prêmios e as indiretas como férias</p><p>e promoções, e sob as recompensas não financeiras, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Como destaque na recompensa financeira, o salário em especial, tem a função</p><p>de atrair e reter talentos na organização, elevar a produtividade no trabalho e</p><p>consequentemente a qualidade do produto ou serviço prestado, ajudando diretamente</p><p>no alcance dos objetivos organizacionais ao passo que proporciona um ambiente de</p><p>trabalho mais satisfatório, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>44</p><p>Uma das tendências da remuneração é a remuneração por competência, em</p><p>que os fatores de avaliação são as competências individuais. Nos benefícios, são</p><p>oferecidos aos funcionários certas regalias e vantagens, como assistência-médica</p><p>hospitalar, seguro de vida, alimentação, transporte, planos de pensão, entre outros;</p><p>tais benefícios consideram a responsabilidade social que a empresa tem com seus</p><p>funcionários, hoje, eles são um dos principais atrativos para a retenção de talentos na</p><p>organização. Por fim, o programa de incentivos comtempla ações como bônus e</p><p>participação nos resultados da empresa, o seu objetivo é o de impulsionar a entrega</p><p>e dedicação para o alcance dos objetivos empresariais, incentivando o uso das</p><p>competências de forma a elevar a contribuição do indivíduo na organização, conforme</p><p>FREITAS C; (2015).</p><p>A partir de tudo o que já foi exposto pode-se observar que quanto mais a</p><p>organização investe no seu capital humano, mais retorno ela terá em seus resultados,</p><p>já que seus colaboradores passam a sentir que a empresa os tem como parceiros e</p><p>não como meros recursos, o que os tornam mais comprometidos e dedicados com</p><p>suas atividades, evitando entre a empresa e o empregado, a insatisfação no trabalho</p><p>e a existência de conflitos internos, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Investir esforços nos ativos intangíveis torna a organização mais capacitada</p><p>para lutar contra a competitividade organizacional, uma vez que as políticas de</p><p>desenvolvimento e retenção dos talentos se tornaram pontes para que a empresa</p><p>tenha crescimento no mercado, pois é a partir de seus talentos que a organização se</p><p>torna mais fortalecida e capacitada para enfrentar a concorrência, conforme FREITAS</p><p>C; (2015).</p><p>Treinamento: Mesmo depois de uma orientação global, raramente os</p><p>empregados se desempenham satisfatoriamente. Precisam ser treinados nas</p><p>atividades que devem desenvolver. Segundo Chiavenato (2003 apud HAIDER K;</p><p>2011), o treinamento pode ter benefícios para a carreira toda, ajudando a desenvolver</p><p>os empregados para responsabilidades futuras. Outros benefícios se acham</p><p>resumidos na rentabilidade que retornará à empresa. Como se pode ver, o</p><p>treinamento ajuda a organização, o indivíduo e as relações humanas do grupo de</p><p>trabalho. Talvez a maneira mais fácil de resumir seus benefícios seja considerá-lo</p><p>como um investimento que a organização faz nos empregados. Esse investimento</p><p>paga dividendo para o empregado, para a organização e para os outros trabalhadores.</p><p>45</p><p>A pessoa responsável pelo treinamento ou desenvolvimento deve avaliar as</p><p>necessidades do empregado e da organização a fim de aprender que objetivos devem</p><p>ser seguidos. Uma vez que estes sejam estabelecidos, são considerados o conteúdo</p><p>específico e os princípios de aprendizagem. (DUTRA, 2004 apud HAIDER K; 2011).</p><p>Conforme Sanches (2005 apud HAIDER K; 2011), (...) a avaliação das</p><p>necessidades de treinamento resulta em objetivos de aprendizagem. Estes</p><p>devem declarar o comportamento desejado e as condições sob as quais deve</p><p>ocorrer. Os diagnósticos da avaliação de necessidades apresentam</p><p>problemas e desafios ambientais que podem ser atendidos através de</p><p>treinamento, ou os desafios futuros podem ser enfrentados por</p><p>desenvolvimento em longo prazo Algumas vezes uma mudança na estratégia</p><p>da organização pode criar uma necessidade de treinamento. (SANCHEZ,</p><p>2005: p. 148).</p><p>Dessa forma, qualquer que seja o programa de treinamento há de se atender</p><p>às necessidades da organização e dos participantes. Se as metas da empresa não</p><p>forem propiciadas, os recursos estarão sendo desperdiçados, conforme HAIDER K;</p><p>(2011).</p><p>3.7 A Rotatividade de Talentos nas Empresas</p><p>Conforme afirma Pero (2005 apud HAIDER K; 2011), os processos de</p><p>deslocamento de trabalhadores conduzem à possibilidade de perdas de investimento</p><p>em capital humano tanto da parte dos trabalhadores quanto dos empregadores. Tal</p><p>processo é avaliado através do aproveitamento ou não dos investimentos adquiridos</p><p>ao longo de determinado período do ciclo de vida do trabalhador.</p><p>No Brasil, o que se observa, é um mercado de trabalho muito flexível, segundo</p><p>Ribeiro (2007 apud HAIDER K; 2011), que pode tanto sugerir maior eficiência a</p><p>locativa, quanto gerar grande insegurança para os trabalhadores, pela redução do</p><p>tempo de permanência em um emprego. Além disso, um alto grau de rotatividade</p><p>pode estar associado a um menor acúmulo de capital humano específico por parte</p><p>dos trabalhadores.</p><p>Por parte dos trabalhadores, Pazello et al (2006 apud HAIDER K; 2011)</p><p>ressaltam que, (...) numa situação em que o estoque de capital humano geral</p><p>dos trabalhadores é relativamente baixo, como é o caso do Brasil, o custo da</p><p>rotatividade para os trabalhadores tende a ser elevado, pois a capacidade de</p><p>adaptação a novos postos de trabalho é baixa e as perdas de produtividade</p><p>com a mudança de emprego, altas. (PAZELLO et al, 2006: p. 56 apud</p><p>HAIDER K; 2011).</p><p>46</p><p>Para as empresas, os altos encargos sobre a folha de pagamentos das firmas,</p><p>crescentes com o tempo de contratação (em especial FGTS – Fundo de Garantia por</p><p>Tempo de Serviço), associados aos incentivos para que os trabalhadores forcem sua</p><p>demissão como forma de ter acesso a uma série de benefícios (FGTS, multa do FGTS,</p><p>seguro-desemprego) estimula a rotatividade e não incentivam o investimento das</p><p>firmas no aumento do capital humano de seus funcionários, conforme HAIDER K;</p><p>(2011).</p><p>Na última década, estudos como o de Gonzaga (1999 apud HAIDER K; 2011)</p><p>e Barros (2000 apud HAIDER K; 2011), mostram que o estudo dos fluxos de</p><p>trabalhadores entre os estados no mercado de trabalho e entre empregadores é</p><p>indispensável para a compreensão desse mercado; as características dos fluxos de</p><p>trabalhadores têm implicações importantes para o funcionamento da economia em</p><p>termos de eficiência e produção.</p><p>Na visão de Ribeiro (2007 apud HAIDER K; 2011), a maioria dos estudos sobre</p><p>a rotatividade de trabalhadores talentosos baseia-se em pesquisas empresariais</p><p>internas, impossibilitando o cruzamento das informações de mudanças na situação</p><p>ocupacional com as características das empresas. As informações de desligamentos</p><p>e admissões nas empresas mais os dados das características das firmas permitiriam</p><p>completar uma lacuna importante no estudo da dinâmica do emprego, ao lançar luz</p><p>sobre os tipos de empresas que mais demitem e contratam.</p><p>Avaliando os fatores que determinam o rompimento do vínculo empregatício,</p><p>autores como Mausbach (2005 apud HAIDER K; 2011) chamam a</p><p>atenção para uma</p><p>possível distinção entre a realocação de trabalhadores e postos de trabalho, dentre</p><p>eles. Esses autores mostram a rotatividade empregatícia no país responde a fatores</p><p>econômicos e institucionais tais como:</p><p> Ao estilo de gestão: que segundo Pontes (2001 apud HAIDER K; 2011)</p><p>deve servir de estímulo para os profissionais buscarem continuamente</p><p>com a melhoria de suas qualificações profissionais.</p><p> O desenvolvimento de carreira: que segundo Dutra (2004 apud HAIDER</p><p>K; 2011) pressupõe que o desenvolvimento profissional gradativo é fruto</p><p>da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a</p><p>perspectiva de ambos, mediante uma parceria onde todos são</p><p>beneficiados.</p><p>47</p><p> O plano de cargos e salários que depende da real necessidade da</p><p>empresa em atrair e reter talentos, e, nesse caso há a necessidade de</p><p>uma correta avaliação dos cargos com uma adequada remuneração</p><p>salarial diante do mercado. (DUTRA, 2004 apud HAIDER K; 2011).</p><p>A qualidade de vida no trabalho: Pontes (2001) relata que a satisfação dos</p><p>empregados e um clima propício propiciam resultados positivos na qualidade e na</p><p>produtividade. Pontes (2001 apud HAIDER K; 2011) trata da remuneração e</p><p>benefícios como alternativa de remunerar com base na análise da pessoa e um seu</p><p>conjunto de habilidades e não no cargo.</p><p>Dutra (2004 apud HAIDER K; 2011) reforça o pensamento desse autor ao dizer</p><p>que a remuneração por competência compreende a competência como o conjunto de</p><p>conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de</p><p>forma a agregar valor à organização; isso é feito mediante os benefícios que além de</p><p>suprir as necessidades básicas, também são utilizados como mecanismos de atração</p><p>e retenção de talentos, por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma</p><p>força de trabalho qualificada.</p><p>No entanto, no novo contexto empresarial, onde as pessoas são o foco principal</p><p>na criação de vantagem competitiva, o novo desafio das organizações está em como</p><p>motivar e reter seus talentos, o que não tem sido tarefa fácil diante da perda de</p><p>talentos para a concorrência, o que pode diminuir a eficiência da empresa frente ao</p><p>mercado, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>3.8 Fatores relacionados ao tunover</p><p>O termo utilizado para rotatividade de pessoas é o tunover, índice que é</p><p>calculado mensamente, feito por meio da relação percentual entre a média das</p><p>admissões e dos desligamentos, em relação ao número total de colaboradores da</p><p>empresa (FRANCO E MATTOS, 2010 apud CANTIERE C; et al., 2018).</p><p>Ramos e Borges (2015 apud CANTIERE C; et al., 2018) citam que o tunover é</p><p>consequência de fatores internos e externos, como fatores internos citam a seleção</p><p>malfeita, que culmina na contratação da pessoa com perfil inadequada ao cargo; o</p><p>salário inadequado ao mercado que faz com que as pessoas migrem de uma</p><p>organização para a outra em busca de melhores salários e benefícios, o estilo de</p><p>48</p><p>gestão, que pode influenciar na satisfação e no clima organizacional, a falta de</p><p>perspectiva de oportunidades dentro da empresa.</p><p>Quando há tunover principalmente entre os funcionários chamado de talentos</p><p>dentro da organização, de acordo com Franco e Matos (2010 apud CANTIERE C; et</p><p>al., 2018) há a perda de Know-how, conhecimento, visibilidade técnica ou</p><p>metodológica alcançada pelas pessoas que realizam um trabalho, especialmente</p><p>quando a empresa tem feito investimentos para o desenvolvimento profissional. O</p><p>elevado índice de tunover aponta que algo não vai bem na organização, deve ser</p><p>investigado. O alto índice de rotatividade implica em gastos com admissões e</p><p>demissões, nesses processos há o custo com a seleção, contratação, os encargos</p><p>que envolvem esses processos e a necessidade de novo treinamento (BORGES E</p><p>RAMOS, 2015 apud CANTIERE C; et al., 2018).</p><p>Cassino (2014 apud CANTIERE C; et al., 2018) considera que o tunover de</p><p>funcionários é consequência de vários fatores influenciadores tais como: absenteísmo</p><p>que é o não cumprimento por parte do colaborador da jornada de trabalho, além da</p><p>política salarial e política de benefícios, a carreira e seu progresso no ambiente de</p><p>trabalho.</p><p>Em resumo, a redução de rotatividade das pessoas está diretamente</p><p>relacionada com o nível de satisfação, motivação e com o comprometimento dos</p><p>funcionários com a organização. Além da capacidade que a organização possui em</p><p>engajar esses colaboradores, deixando claro as metas e os objetivos para os quais</p><p>foram contratados, além de ter uma rede de comunicação efetiva com os</p><p>colaboradores para que os mesmos se sintam parte da organização, e consigam</p><p>visualizar até onde podem chegar dentro da mesma. (BASTOS, 2008 apud</p><p>CANTIERE C; et al., 2018).</p><p>49</p><p>4 BIBLIOGRAFIA</p><p>ALVES DA SILVA, Fernando. Os Fatores Determinantes da Atração e Retenção de</p><p>Talentos Docentes: Um Estudo em uma IES Privada da Cidade de Contagem. Edu,</p><p>[S. l.], p. 1-187, 2016.</p><p>ASSIS DA CRUZ, Tamires et al. RECURSOS HUMANOS: PRESENTE NAS</p><p>ORGANIZAÇÕES, MAS DESCONHECIDO. Riccairu, [S. l.], p. 1-24, 2015.</p><p>AUGUSTO MENDES SANTOS, FLÁVIO. A percepção das práticas de retenção de</p><p>talentos em uma Instituição bancária nacional. Unb, [S. l.], p. 1-67, 2017.</p><p>ARAÚJO VELOSO HAIDER, KARLA. 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Uniceub, [S. l.], p. 1-52, 2016.</p><p>contexto tem exigido das organizações um reposicionamento considerando que a</p><p>tendência atual se fundamenta em novos princípios como a alocação de recursos em</p><p>tempo real, a comunicação ponto a ponto, a organização do trabalho em equipes e</p><p>projetos e a avaliação de desempenho profissional por resultados, conforme Dutra</p><p>(2004 apud HAIDER K; 2011).</p><p>O mesmo autor também enfatiza que as pessoas têm sido atraídas por</p><p>situações profissionais ou de trabalho que lhes permitam maior autonomia e liberdade.</p><p>Paradoxalmente, as empresas passam a depender cada vez mais do grau de</p><p>envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos de negócios. E</p><p>isso vai não se dar através de um discurso preparado sobre os objetivos sociais ou a</p><p>importância da empresa, nem com salários e benefícios, mas, pelo atendimento de</p><p>suas expectativas e necessidades, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>Segundo Menicucci (2007 apud HAIDER K; 2011) as pessoas constituem o</p><p>principal ativo da organização e essa postura deve se embasar em três princípios tais</p><p>como:</p><p> As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria,</p><p>profundamente diferente entre si, com uma história particular e</p><p>diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e</p><p>capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos</p><p>organizacionais, conforme HAIDER K; (2011).</p><p> As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:</p><p>como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la</p><p>8</p><p>de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante</p><p>renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios,</p><p>conforme HAIDER K; (2011).</p><p> As pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzi-la a</p><p>excelência e ao sucesso, conforme HAIDER K; (2011).</p><p> Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e</p><p>organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais</p><p>de passividade e inércia das pessoas, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>Segundo Chowdhury (2003 apud HAIDER K; 2011), recursos humanos pode</p><p>ser um grande aliado a uma organização ao invés de só um centro de custo. Esta é a</p><p>vantagem competitiva de RH; ser um catalisador inovador que apoia as metas e</p><p>objetivos da organização. Está na hora do RH mostrar à liderança da organização que</p><p>há valor adicionado em manter um departamento de RH dentro da estrutura</p><p>organizacional.</p><p>Sant’Anna et al (2002 apud HAIDER K; 2011) afirma que o trabalho de</p><p>desenvolver esta capacidade de parceiro do negócio é um desafio, no qual</p><p>se exige mover a um nível mais estratégico e provavelmente focalizar em</p><p>assuntos empresariais, não reativamente. Isto exige que o RH trabalhe mais</p><p>de perto com administração de linha para melhorar o desempenho</p><p>empresarial ao construir capacidades de capital humano.</p><p>Para Barbosa et al (2004 apud HAIDER K; 2011) o modelo estratégico para</p><p>RH, que teve origem nos Estados Unidos, pode não ser aplicável a outros países,</p><p>dadas as diferenças de contexto - socioeconômicas culturais e legais, em especial.</p><p>Segundo o autor, o contexto norte-americano é marcado pela pouca interferência,</p><p>controle e suporte por parte do Estado, tendo as empresas um elevado grau de</p><p>autonomia e liberdade para a tomada de decisão.</p><p>Segundo Dias (2000 apud HAIDER K; 2011), a visão estratégica de Recursos</p><p>Humanos está assentada sobre o enfoque resource-based, com ênfase nos ganhos</p><p>em vantagem competitiva por meio da utilização efetiva e eficiente de recursos</p><p>internos da organização. Neste enfoque as pessoas são vistas como um dos recursos</p><p>que contribuem para a vantagem competitiva, vez que o capital humano é raro,</p><p>inimitável (o capital intelectual das pessoas não é facilmente replicável pelos</p><p>competidores) e não transferível (vez que o capital humano não pode ser facilmente</p><p>adquirido no mercado).</p><p>9</p><p>De acordo com HAIDER K; (2011), para os autores citados, a chamada visão</p><p>baseada em recursos tem sido a perspectiva dominante nos estudos sobre a interação</p><p>entre estratégia organizacional e de RH. Os teóricos desta visão argumentam que a</p><p>vantagem competitiva sustentada se origina de um único pacote de recursos que os</p><p>competidores não podem imitar facilmente devido a sua escassez, especialização e</p><p>conhecimento tácito. Essa visão é construída basicamente em torno de quatro</p><p>suposições:</p><p> Os recursos humanos devem adicionar valor ao processo de produção;</p><p> As habilidades da firma devem ser raras;</p><p> Os investimentos em capital humano não sejam facilmente imitados;</p><p> Os recursos humanos, fontes de vantagens competitivas, não estejam</p><p>sujeitos a substituição devido aos avanços tecnológicos, conforme</p><p>HAIDER K; (2011).</p><p>Johnson (2004 apud HAIDER K; 2011) sugere mudanças nas suposições da</p><p>visão baseada em recursos propondo uma visão baseada na capacidade, onde o valor</p><p>é maximizado quando as capacidades são desdobradas/dispostas para utilizar</p><p>recursos nas suas atividades mais satisfatórias. Recursos humanos referem-se ao</p><p>estoque acumulado de conhecimentos e habilidades com os quais a firma constrói</p><p>expertises identificáveis. Capacidade de RH é a capacidade da firma em segurar,</p><p>nutrir, reter e dispor dos recursos humanos.</p><p>Analisando casos da realidade brasileira em seus estudos sobre</p><p>competitividade e recursos humanos, Albuquerque (1992 apud HAIDER K; 2011)</p><p>observou como tendências:</p><p> Maior qualificação e desenvolvimento dos empregados: na produção, as</p><p>inovações na tecnologia e no próprio sistema de gestão da produção</p><p>implicam a necessidade de recursos humanos de alto nível de</p><p>qualificação;</p><p> A adoção de sistemas de gestão mais participativos e do trabalho em</p><p>grupo: a tendência ao trabalho em grupo e a adoção de sistemas de</p><p>gestão mais participativos ficou caracterizada ao longo deste trabalho,</p><p>constituindo-se em uma premissa importante na definição da nova</p><p>concepção de sistemas de gestão na empresa competitiva;</p><p>10</p><p> Novos modelos de negociação trabalhista onde sindicatos e empresas</p><p>buscam formas de relacionamento mais diretas;</p><p> Uma nova concepção das políticas de RH na qual predominam a</p><p>valorização dos talentos humanos; a atração e manutenção de pessoas</p><p>de alto potencial; condições favoráveis a motivação; possibilidades de</p><p>crescimento funcional e profissional; incentivos vinculados a resultados</p><p>e políticas de RH adaptadas à realidade da empresa e ao contexto</p><p>econômico-social, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>A formulação estratégica, de acordo com a abordagem utilizada por</p><p>Albuquerque (2002 apud HAIDER K; 2011), não é um plano e sim um processo; tem</p><p>como base o planejamento estratégico, que é a determinação sistemática de objetivos</p><p>estratégicos e de estratégias para atingi-los. Este processo leva em conta</p><p>principalmente as decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à participação e</p><p>ao comprometimento das pessoas com os objetivos e estratégias, além daquelas</p><p>relativas à administração das mudanças necessárias para viabilizá-los.</p><p>Por sua vez, ao analisar as questões que tornam a área de recursos humanos</p><p>competitiva, agregando valor à empresa, Ulrich (1998 apud HAIDER K; 2011)</p><p>apresentou as seguintes realidades a serem enfrentadas pelos profissionais da área:</p><p> Criação de práticas que tornem os funcionários mais competitivos e não</p><p>mais satisfeitos;</p><p> Domínio tanto da teoria quanto da prática;</p><p> Mensuração das práticas de recursos humanos e traduzi-las em</p><p>desempenho financeiro;</p><p> Adição de valor (capital intelectual) e não redução de custos;</p><p> Apoio aos gerentes no envolvimento de funcionários e administração de</p><p>políticas;</p><p> Redução de jargões e maior autoridade em seu discurso;</p><p> Estímulo às práticas de recursos humanos de forma vigorosa e</p><p>encorajadora;</p><p> União com os gerentes de linha para o desbravamento das questões de</p><p>recursos humanos, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>11</p><p>Para alcançar objetivos estratégicos as organizações são chamadas</p><p>a</p><p>estabelecer redes de relacionamento, interna e externamente para atrair e reter um</p><p>funcionário talentoso. Nesse sentido, o papel do gestor de recursos humanos tornou-</p><p>se estratégico para as organizações, passando a assumir sua principal tarefa que é a</p><p>de abastecer as empresas de talentos e torná-los parte efetiva e indispensável, pois</p><p>certamente esses talentos são o verdadeiro capital na economia globalizada</p><p>(MARRAS, 2002 apud HAIDER K; 2011).</p><p>Em gestão estratégica de pessoas Albuquerque (2002 apud HAIDER K; 2011),</p><p>ressalta que o modelo de controle é típico da administração científica, e os</p><p>funcionários são vistos como números, custos e fator de produção, enquanto na</p><p>estratégia de comprometimento as pessoas são vistas como parceiros, nos quais a</p><p>empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Esse autor</p><p>analisa esta profunda mudança de paradigma, nas três dimensões relacionadas à</p><p>gestão de pessoas:</p><p> Estrutura organizacional: organização, realização e controle do trabalho;</p><p> Relações de trabalho: política de emprego, nível de educação e</p><p>formação requerido, relação empregador-empregado, relações com</p><p>sindicatos e participação dos empregados nas decisões;</p><p> Política de recursos humanos: contratação, treinamento, carreira,</p><p>salários e incentivos, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>Para Albuquerque (2002- apud HAIDER K; 2011) essa política deve ter em vista</p><p>a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que embasam os</p><p>diversos processos que o compõem e deve assessorar as demais áreas da</p><p>organização. O autor relata que essa política visa sanar o turnover de funcionários e</p><p>obter a retenção de funcionários considerados talento na organização.</p><p>Dessa forma, para a consecução dos objetivos empresariais, deve-se voltar</p><p>para o comprometimento onde as pessoas são vistas como parceiros e onde o</p><p>conhecimento seja uma ferramenta básica dentro dessa gestão estratégica. A gestão</p><p>de pessoas nas organizações está centrada em elementos que configuram a gestão</p><p>das organizações como dinâmicos e atuantes num ambiente em constante mudança.</p><p>As competências individuais, grupais e de seus processos levam o gestor a considerar</p><p>o potencial humano e as competências como pilares da gestão e organizações</p><p>12</p><p>passam a desenvolver iniciativas no sentido de reconfigurar as condições de trabalho</p><p>de seus colabores internos, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>2.3 Sistema de gestão de pessoas</p><p>A gestão de pessoas se divide em:</p><p>-Provisão de recursos humanos: Recrutamento/Seleção;</p><p>-Aplicação de recursos humanos: Integração/Desenhos e Análise de Cargo</p><p>-Desenvolvimento de recursos humanos: Treinamento/Desenvolvimento</p><p>organizacional;</p><p>-Manutenção de recursos humanos: Benefícios Sociais/Relações trabalhistas;</p><p>-Monitoração de recursos humanos: Sistemas de Informação de RH (software),</p><p>conforme LIMA A; (2009).</p><p>2.4 Modelos de Gestão de pessoas de Sucesso</p><p>Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho</p><p>e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras,</p><p>sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos</p><p>os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os</p><p>clientes e fornecedores. O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a</p><p>gestão por competências, conforme LIMA A; (2009).</p><p>Devido à importância do RH e dos Gestores na Gestão por Competências, é</p><p>necessário trabalhar no desenvolvimento de verdadeiros líderes, conforme LIMA A;</p><p>(2009).</p><p>2.5 Gestão Por Competências</p><p>A Gestão por Competências visa instrumentalizar o departamento de Recursos</p><p>Humanos e Gestores das organizações para realizar Gestão e Desenvolvimento de</p><p>pessoas, com foco, critério e clareza. As ferramentas da Gestão por Competências</p><p>são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização,</p><p>conforme LIMA A; (2009).</p><p>13</p><p>2.6 Capital Humano</p><p>De acordo LIMA A; (2009), com o termo capital humano vem sendo empregado</p><p>constantemente em diferentes áreas do conhecimento cientifico, nos discursos</p><p>políticos e no cotidiano dos indivíduos dos diversos segmentos da sociedade. Más</p><p>afinal o que é Capital humano?</p><p>Capital humano é o conjunto de investimentos destinados a formação</p><p>educacional e profissional de determinada população. O termo é utilizado</p><p>também para designar as aptidões e habilidades pessoais que permitem ao</p><p>indivíduo inferir uma renda. Esse capital deriva de aptidões naturais ou</p><p>adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de</p><p>capital humano corresponde ao de capacidade de trabalho (Sandroni 1994</p><p>apud LIMA A; 2009).</p><p>Segundo Kaplan (1997 apud LIMA A; 2009), uma das mudanças mais radicais</p><p>no pensamento gerencial dos últimos quinze anos foi a transformação do papel dos</p><p>funcionários. Na realidade, nada exemplifica melhor a passagem revolucionária do</p><p>pensamento da era industrial do que a nova filosofia gerencial de como os funcionários</p><p>contribui para a empresa.</p><p>O conceito de capital humano, encontrado no Manual de Gestão e Equipes</p><p>(2002 apud LIMA A; 2009), passa pela percepção de que as pessoas não são ativas</p><p>perecíveis que devam ser consumidas, mas ativas valiosas que devam ser</p><p>desenvolvidas e que viabilizam os negócios de uma organização. “As pessoas são</p><p>ativas ocultas” no balanço contábil que não apenas adicionam valor más asseguram</p><p>a sobrevivência da organização. Como consequência, o alinhamento da estratégia do</p><p>negócio com a estratégia do capital humano é fundamental para os objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>Kaplan e Norton afirmam que na gestão moderna é fundamental avaliar o</p><p>desempenho dos processos organizacionais por meio de medidas não financeiras,</p><p>apesar de estas medidas estarem atreladas ao desempenho financeiro, mesmo</p><p>porque as práticas que garantiram bons resultados no passado podem não ser mais</p><p>suficientes. Daí decorre um enigma interessante: O recurso mais importante e o mais</p><p>compreendido, o menos sujeito a mensuração e o menos suscetível de ser gerenciado</p><p>é o capital humano, conforme LIMA A; (2009).</p><p>14</p><p>2.7 A administração de recursos humanos</p><p>A administração de recursos humanos está passando por grandes mudanças</p><p>e inovações devida à globalização dos negócios, perante este cenário as empresas</p><p>estão sendo obrigadas a se flexibilizarem para a evoluírem constantemente sob a</p><p>pena de ficarem fora do mercado. Para que isso não venha acontecer, as mesmas</p><p>têm pensado não só na lucratividade, mas em realizar processos de recrutamento e</p><p>seleção bem feitos, a fim de incluir em seus quadros profissionais competentes para</p><p>compor a sua organização, conforme SILVA L; (2009).</p><p>Os processos de recrutamento e seleção dentro de uma organização são de</p><p>extrema importância, pois as pessoas compõem o principal ativo de uma empresa.</p><p>Falhas nesses processos comprometem na produtividade do trabalho e no</p><p>desempenho das equipes nas organizações. Selecionar a pessoa certa para o lugar</p><p>certo significa a decorrência de um processo de seleção eficaz, além de agregar</p><p>valores para os objetivos da empresa, conforme SILVA L; (2009).</p><p>O subsistema de Recrutamento e Seleção compreende o processo de atração</p><p>e escolha de candidatos potencialmente capazes de ocupar os postos de trabalho</p><p>disponibilizados pela organização ao mercado de trabalho. As pessoas com seus</p><p>conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da organização.</p><p>A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova</p><p>abordagem: Gestão de Pessoas. Nessa nova concepção, as pessoas deixam de ser</p><p>simples recursos humanos organizacionais, para serem abordadas como seres</p><p>dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,</p><p>aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização,</p><p>conforme SILVA L; (2009).</p><p>2.8 A Administração de Pessoal ou RH</p><p>A administração</p><p>de recursos humanos é o ramo especializado da Ciência da</p><p>Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a interação do</p><p>trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. “É, pois, a</p><p>área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção,</p><p>controle e avaliação de pessoal” (GIL, 1994, p.13 apud SILVA L; 2009).</p><p>15</p><p>Na visão de Toledo (1999 apud SILVA L; 2009), pode ser definida como a área</p><p>de estudos e atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em</p><p>geral, nas organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de</p><p>qualquer agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a administração</p><p>de recursos humanos consiste no planejamento da organização, no trabalho com</p><p>pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as ideias dos colaboradores com</p><p>benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários</p><p>conhecimentos em diversas áreas.</p><p>A administração de recursos humanos, consiste no planejamento, na</p><p>organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas</p><p>capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo</p><p>em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com</p><p>ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou</p><p>indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 162 apud SILVA L;</p><p>2009).</p><p>Relata-se desta forma, que a administração de recursos humanos se entende</p><p>por uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua</p><p>qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados</p><p>em atingir seus objetivos, conforme SILVA L; (2009).</p><p>Segundo Toledo (1999, p. 23 apud SILVA L; 2009), o órgão de Recursos</p><p>Humanos, como setor definido da administração das empresas, teve seu</p><p>aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na</p><p>década de 20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma</p><p>defesa às situações negativas de ordem econômica e social, provocadas pela</p><p>Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos</p><p>de pessoal nas organizações. O fator humano no trabalho já tinha de ser</p><p>tratado com atenção específica. A carência de mão de obra, provocada pela</p><p>Primeira Guerra Mundial, foi outro fator que contribuiu para o reforço dos</p><p>órgãos de Recursos Humanos.</p><p>A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e</p><p>instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos</p><p>humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por</p><p>mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se</p><p>fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de</p><p>recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela</p><p>qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas</p><p>motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional, conforme SILVA L;</p><p>(2009).</p><p>16</p><p>Ainda de acordo com Toledo (1999, p 24 apud SILVA L; 2009), “uma vez</p><p>comprovadas não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas</p><p>também as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e</p><p>técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa”,</p><p>começam a observar uma valorização crescente da área, especialmente nos países</p><p>mais desenvolvidos econômica e culturalmente.</p><p>A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente</p><p>servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-</p><p>administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada</p><p>como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações como</p><p>um todo, conforme SILVA L; (2009).</p><p>Podemos então definir Administração de Recursos Humanos como o ramo</p><p>especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que tem como</p><p>objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua</p><p>produtividade. Área que trata de recrutamento e seleção de pessoas. Sendo assim, a</p><p>empresa hoje é um sistema no qual todas as unidades componentes são</p><p>interdependentes e afetadas pelo ambiente no qual atuam, conforme SILVA L; (2009).</p><p>As pessoas que trabalham em uma empresa tornaram-se um fator de produção</p><p>de grande importância, por isso a área de RH tem sido e continuará sendo uma das</p><p>ferramentas básicas para atingir os objetivos organizacionais de economia, eficiência</p><p>e racionalidade, preocupando-se pelo desenvolvimento do homem e da sociedade,</p><p>conforme SILVA L; (2009).</p><p>Por isso, nos dias atuais faz-se necessário que uma organização tenha um</p><p>setor de RH bem desenvolvido, com planejamento e metas, os quais devem ser</p><p>iniciados desde o momento do recrutamento até a seleção de um novo colaborador</p><p>da empresa, conforme SILVA L; (2009).</p><p>2.9 Sistema de administração de recursos humanos</p><p>A mudança deve ser a única constante força de trabalho de qualquer</p><p>organização. As pessoas eficazes são promovidas ou saem para ocupar outros cargos</p><p>melhores em outra organização. As pessoas ineficazes são rebaixadas, remanejadas</p><p>ou até mesmo despedidas. Além disso, a organização poderá a qualquer tempo</p><p>17</p><p>precisar de mais pessoas ou até mesmo reduzir seus quadros de pessoal e sempre</p><p>precisará aperfeiçoar as capacidades das pessoas que trabalham cotidianamente,</p><p>conforme SILVA L; (2009).</p><p>Desta forma é que podemos ver que o Sistema de Administração de Recursos</p><p>Humanos possui um dinamismo contínuo, como um organismo vivo, tentando manter</p><p>a organização suprida das pessoas certas, nas posições certas, na hora certa.</p><p>Contemplando a definição de Chiavenato, (1994, p.135 apud SILVA L; 2009), a</p><p>Administração de Recursos Humanos, consiste em planejar, organizar, desenvolver,</p><p>coordenar e controlar os métodos capazes de promover o desempenho eficiente do</p><p>pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permita às</p><p>pessoas que com ela colaborem para alcançar os objetivos individuais relacionados</p><p>direta ou indiretamente com o trabalho, ao mesmo tempo em que também significa</p><p>conquistar e manter as pessoas na organização, trabalhando sempre com eficiência</p><p>para produzir resultados eficazes.</p><p>E como se sabe na era do conhecimento, o capital humano toma-se a base da</p><p>excelência empresarial. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem das</p><p>pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para o desenvolvimento</p><p>tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsistemas de</p><p>administração de recursos humanos providenciam de forma inesgotável valores e</p><p>talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa</p><p>moderna. Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos (ARH) são etapas</p><p>de controle e administração interdependentes. O planejamento de recursos humanos,</p><p>o recrutamento e a seleção de pessoal são subsistemas da ARH, conforme SILVA L;</p><p>(2009).</p><p>2.10 Planejamento de Recursos Humanos</p><p>Planejar a área de RH hoje é fundamental, pois o ambiente empresarial está</p><p>cada vez mais exigente, e rigoroso com as organizações. Não há mais espaço para</p><p>as empresas que seguem modelos de gestão antiquados, as mesmas precisam</p><p>adequar-se às necessidades humanas, de uma certa forma integrada, sejam elas</p><p>clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc. O equilíbrio</p><p>dinâmico entre todas as áreas da empresa e do ambiente passa a ser fundamental,</p><p>18</p><p>pois as mudanças estão mais rápidas, constantes e significativas. Isso, na maioria das</p><p>vezes, leva as empresas a perdas, por falta de planejamento, conforme SILVA L;</p><p>(2009).</p><p>Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um</p><p>tratamento global da administração, que se integra com o negócio da empresa e inclui</p><p>preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjunto</p><p>de técnicas para se</p><p>somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa</p><p>adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados, conforme</p><p>SILVA L; (2009).</p><p>Segundo Lucena (1995, p.84 apud SILVA L; 2009) “Planejamento de recursos</p><p>humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das</p><p>necessidades organizacionais de recursos humanos e o consequente</p><p>desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que</p><p>satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em</p><p>vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da</p><p>empresa e de sua continuidade sob condições de mudança".</p><p>A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento</p><p>de Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da</p><p>empresa sejam mais facilmente alcançados. Muitas vezes, as empresas criam</p><p>expectativas e delegam "tarefas", que seus colaboradores que a princípio não têm</p><p>condições de chegar a alcançar. Cabe a ela, então, dar as ferramentas e o suporte</p><p>necessários, para que essa pessoa se desenvolva e leve o objetivo da empresa</p><p>adiante, conforme SILVA L; (2009).</p><p>Muitas vezes, o que é realizado em uma organização, provém de atos e</p><p>decisões das pessoas e que por isso só, podem ser realizados de uma forma melhor</p><p>ou não. A diferença dessa performance está, normalmente, na qualidade</p><p>administrativa dessas pessoas, que irão determinar o sucesso ou não da organização.</p><p>Isso significa que o tratamento dos Recursos Humanos deve ser considerado</p><p>estratégico, conforme SILVA L; (2009).</p><p>O planejamento de recursos humanos e os processos de recrutamento, seleção</p><p>e metodologias de avaliação dos colaboradores, passam a ser primordiais em uma</p><p>organização. Portanto, pode-se dizer que a organização que planejar recursos</p><p>humanos antecipa sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários para</p><p>atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período, conforme</p><p>SILVA L; (2009).</p><p>19</p><p>2.11 Papéis e competências do profissional de RH</p><p>O crescimento no uso de modelos de competências de RH ao longo da última</p><p>década tem sido expressivo, como parte de uma ampla tentativa de realinhar a função</p><p>de RH e transformar os profissionais que atuam nesta área em "parceiros de negócios"</p><p>(LOSEY, 1999; RAMLALL, 2006; ULRICH, 1997; ULRICH et al. 2008 apud SANTOIAN</p><p>P; 2014).</p><p>Com o foco voltado para comportamentos, conhecimentos e atitudes</p><p>necessários ao papel de parceiro de negócios, os modelos de competências</p><p>ofereceriam a possibilidade de criar um quadro integrado e consistente para seleção,</p><p>avaliação, treinamento e desenvolvimento de profissionais de RH, bem como um</p><p>mecanismo para alinhar a estratégia de RH aos objetivos e estratégias de negócio</p><p>(BAILL, 1999; ULRICH et al., 2008 apud SANTOIAN P; 2014), conforme previsto pela</p><p>literatura em gestão estratégica de recursos humanos.</p><p>Embora o crescimento do modelo de competência do “parceiro de negócios”</p><p>tenha acontecido de forma inequívoca, poucas pesquisas e estudos têm buscado</p><p>comprovar a eficácia do mesmo para tornar profissionais de RH mais focados no</p><p>negócio ou tendo um papel mais estratégico (HUSELID, JACKSON e SCHULER,</p><p>1997; BOSELIE e PAAUWE, 2005; ULRICH et al., 2008 apud SANTOIAN P; 2014).</p><p>Caldwell (2010 apud SANTOIAN P; 2014) realizou uma pesquisa envolvendo 118</p><p>parceiros de negócios (business partners) em uma variedade de papéis,</p><p>principalmente em grandes organizações do Reino Unido que adotaram o modelo</p><p>proposto por Ulrich.</p><p>Os resultados sugerem que modelos de competências são percebidos como</p><p>amplamente eficazes na seleção de parceiros de negócios, mas são menos eficazes</p><p>no desenvolvimento dos mesmos ou conectando a estratégia de RH com a estratégia</p><p>do negócio. A pesquisa de Raymond (2010 apud SANTOIAN P; 2014) apontou que</p><p>os modelos de competências não conseguiram ser eficazes para prever um</p><p>desempenho excelente no papel de parceiro de negócios.</p><p>Segundo Caldwell (2010 apud SANTOIAN P; 2014), por meio de seu trabalho</p><p>intitulado “o gestor competente”, de 1982, Boyatzis teria tido grande influência</p><p>sobre o crescimento dos modelos baseados em gestão de competências no</p><p>início dos anos 1990. A obra propunha uma nova abordagem, mais integrada</p><p>e universal, para o treinamento e desenvolvimento de gestores, e definia</p><p>competência como "uma característica subjacente de um empregado (ou</p><p>seja, um motivo, traço, habilidade, aspecto de sua autoimagem, papel social</p><p>20</p><p>ou um conhecimento), o que resulta em um desempenho superior"</p><p>(CALDWELL, 2010, p. 41 apud SANTOIAN P; 2014). Essa definição permitiu</p><p>que competências fossem definidas e reunidas em habilidades,</p><p>conhecimento, autoconceitos, características e motivações.</p><p>Permitiu também que competências fossem hierarquicamente definidas e</p><p>avaliadas por níveis de proficiência, posição e desempenho: competências “centrais”,</p><p>"essenciais" ou "fundamentais" que se distinguiam das "competências diferenciais"</p><p>que caracterizavam o desempenho superior do desempenho médio. Havia também</p><p>as competências de maior nível, as “competências estratégicas", que pareciam ser</p><p>vitais para o desempenho organizacional e sucesso competitivo. Apesar desta</p><p>aparente precisão analítica, os modelos de competência raramente alcançavam</p><p>sucesso na relação com o desempenho. Além disso, a proliferação de definições e de</p><p>modelos concorrentes levou a uma crescente confusão sobre exatamente o que são</p><p>competências, como são medidas e, de forma precisa, qual seu impacto sobre o</p><p>desempenho, conforme SANTOIAN P; (2014).</p><p>Quando os modelos de competência passaram a ser utilizados pelos</p><p>profissionais de RH, a definição das relações entre competências e desempenho era</p><p>crítica (BAILL, 1999; BREWSTER et al., 2000 apud SANTOIAN P; 2014). Isto foi</p><p>fundamental para o modelo mais influente de competências de RH, originalmente</p><p>proposto por Ulrich (1997 apud SANTOIAN P; 2014). O processo inicial de construção</p><p>do modelo começou com ambições universais e era amplamente genérico, mas ao</p><p>longo dos anos, o mesmo passou por inúmeras atualizações e revisões pelo autor e</p><p>seus colegas da Universidade de Michigan.</p><p>Em seu modelo original, Ulrich (1997 apud SANTOIAN P; 2014) defendia que</p><p>o profissional de recursos humanos precisaria desempenhar quatro importantes</p><p>papéis, que o permitiria ser um verdadeiro parceiro de negócios, contribuindo para</p><p>tornar a organização mais competitiva. Esses papéis foram posicionados ao longo de</p><p>dois eixos, um ligado ao foco de atuação (estratégico x operacional) e outro</p><p>correspondente à natureza da atividade (gestão de processos ou gestão de pessoas),</p><p>conforme mostra a figura abaixo:</p><p>21</p><p>Fonte: Ulrich (1997; apud SANTOIAN P; 2014) - Funções da área de RH</p><p>De acordo com o modelo, o profissional de RH no papel voltado à gestão</p><p>estratégica de recursos humanos teria como principal responsabilidade a execução</p><p>da estratégia de RH, inteiramente alinhada à estratégia da organização. No segundo</p><p>papel, o de gestor da mudança, o profissional de RH seria responsável por liderar as</p><p>iniciativas de mudança e por garantir que a organização tivesse as capacidades</p><p>necessárias à mudança. O terceiro papel, de administrador da infraestrutura,</p><p>envolveria todas as atividades operacionais tradicionalmente desempenhadas pelo</p><p>RH, o que inclui processos de contratação, treinamento, recompensa, etc., conforme</p><p>SANTOIAN P; (2014).</p><p>Nesse papel, o profissional de RH precisaria garantir a eficiência dos processos</p><p>que, apesar de não serem estratégicos, são capazes de agregar valor ao negócio. Por</p><p>fim, no papel de administrador da contribuição dos funcionários, o profissional de RH</p><p>deve se envolver na solução de problemas, preocupações e necessidades dos</p><p>empregados, de forma a garantir o comprometimento dos mesmos (ULRICH, 1997</p><p>apud SANTOIAN P; 2014).</p><p>Numa formulação</p><p>posterior, Ulrich et al. (2008 apud SANTOIAN P; 2014) deram</p><p>destaque à forma de organização da área de RH, considerando empresas que</p><p>possuem diferentes unidades de negócio, cada uma delas com diferentes</p><p>necessidades em relação à gestão de pessoas ver figura abaixo. Também nesta</p><p>22</p><p>formulação, os autores dão destaque aos papéis e competências do profissional de</p><p>RH.</p><p>Fonte: Ulrich et al. (2008 apud SANTOIAN P; 2014) - Organização do RH</p><p>Segundo este modelo, o primeiro papel ou responsabilidade do RH estaria</p><p>associado aos centros de serviços, com foco na entrega eficiente das rotinas</p><p>operacionais da área, contribuindo para a redução de custos e a satisfação dos</p><p>funcionários. O segundo papel seria o de RH corporativo. Seu foco deve estar voltado</p><p>à criação de uma identidade cultural entre as unidades de negócio da empresa e</p><p>garantir que todas as áreas de RH estejam alinhadas aos objetivos da organização.</p><p>Além disso, também caberia ao profissional do RH corporativo contribuir para o</p><p>desenvolvimento dos profissionais de RH de todas as unidades, conforme SANTOIAN</p><p>P; (2014).</p><p>O terceiro papel é o de parceiro de negócio, no qual o profissional de RH deve</p><p>contribuir para a definição da estratégia da unidade à qual está vinculado, identificar</p><p>necessidades e potenciais problemas que possam impedir a consecução dos</p><p>objetivos estratégicos, selecionar e implementar as práticas de RH mais alinhadas às</p><p>necessidades da unidade de negócio, além de medir a avaliar os resultados dos</p><p>investimentos da área de RH, conforme SANTOIAN P; (2014).</p><p>23</p><p>Nos centros de excelência, que funcionam como uma consultoria dentro da</p><p>própria organização, o profissional de RH se especializa em determinado processo de</p><p>RH (por exemplo, treinamento e desenvolvimento, ou remuneração e recompensa) e</p><p>orienta os parceiros de negócios na identificação e no desenho de soluções de RH</p><p>que melhor atendam às necessidades suas unidades. Por fim, o profissional de RH</p><p>no papel de executor operacional desempenha atividades essencialmente</p><p>operacionais, mas que não chegam ao nível de padronização que justifique sua</p><p>transferência para os centros de serviço liberando o tempo do parceiro de negócios</p><p>para atividades mais estratégicas, conforme SANTOIAN P; (2014).</p><p>Na mais recente reformulação de competências de RH, elaborada por Ulrich e</p><p>seus colegas (ULRICH et al., 2009 apud SANTOIAN P; 2014), houve outra redefinição</p><p>das competências e papéis de profissionais de RH de alto desempenho. Os autores</p><p>propõem a existência de seis domínios de competência: ativista de confiança,</p><p>executor operacional, aliado ou parceiro de negócios, gestor de talentos e projetista</p><p>organizacional, embaixador da cultura e arquiteto da estratégia, conforme mostra a</p><p>figura abaixo.</p><p>Fonte: Ulrich et al. (2009 apud SANTOIAN P; 2014) - Novos papéis do RH</p><p>Como ativista de confiança, o profissional de RH deve ser respeitado pelos</p><p>funcionários e atuar ativamente junto aos mesmos, de forma a garantir sua adesão e</p><p>comprometimento com os objetivos da empresa. No papel de executor operacional, o</p><p>profissional de RH deve garantir a eficiência dos processos operacionais de RH,</p><p>24</p><p>conforme modelos anteriores (centros de serviços e administrador da infraestrutura</p><p>da empresa). O aliado ou parceiro de negócios também manteve as mesmas</p><p>características dos modelos anteriores, conforme SANTOIAN P; (2014).</p><p>O gestor de talentos e projetista organizacional deve conhecer profundamente</p><p>teorias e práticas voltadas à gestão de talentos e desenho organizacional, visando</p><p>construir uma organização com os empregados certos nos lugares certos, tendo em</p><p>vista seus objetivos estratégicos. “Bons talentos sem uma organização que os suporte</p><p>não se sustentam, e uma boa organização não dará resultados se não contar com</p><p>indivíduos talentosos com as competências certas em posições-chave” (ULRICH et</p><p>al., 2009, p. 109 apud SANTOIAN P; 2014).</p><p>Já o profissional de RH no papel de embaixador da cultura deve trabalhar no</p><p>sentido de construir e manter uma cultura alinhada à estratégia, e também contribuir</p><p>para promover mudanças quando estas foram necessárias. Por fim, o profissional de</p><p>RH enquanto arquiteto da estratégia deve ser ter um papel ativo na definição da</p><p>estratégia do negócio, contribuindo com seus conhecimentos de RH. Também deve</p><p>trabalhar na definição de políticas e práticas de RH que darão à organização as</p><p>capacidades necessárias ao alcance de seus objetivos estratégicos (ULRICH et al.,</p><p>2009 apud SANTOIAN P; 2014).</p><p>Apesar de todas essas revisões e atualizações do "modelo de Michigan" de</p><p>competências de RH, o tema ainda é caracterizado por controvérsia quanto</p><p>à sua definição e inconsistência analítica (BECKER et al., 2001 apud</p><p>SANTOIAN P; 2014). A relação entre competências e funções de RH também</p><p>tem se mostrado uma área de considerável controvérsia. Muitos modelos de</p><p>competências de RH foram explicitamente concebidos com a intenção</p><p>pragmática de transformar os profissionais de RH em uma nova categoria de</p><p>gestor de pessoas com conhecimento do negócio: o "parceiro de negócios".</p><p>Essa mudança teria o objetivo de transformar o RH numa função que</p><p>efetivamente servisse aos imperativos estratégicos de sucesso do negócio.</p><p>No entanto, assim que o “modelo de parceria de negócios de Ulrich” se tornou</p><p>amplamente aceito e os profissionais de RH assumiram o papel de parceiro de</p><p>negócios da unidade de negócios ou em nível corporativo, questões começaram a ser</p><p>levantadas sobre a forma como os papéis foram definidos e que competências seriam</p><p>necessárias aos mesmos. Seria o papel de parceiro de negócio definido por um</p><p>conjunto universal de competências ou cada papel tem um conjunto único de</p><p>competências? Com relação às competências para o profissional generalista ou</p><p>especialista de RH, estas devem ser diferenciadas? Algumas competências seriam</p><p>25</p><p>menos importantes do que outras? Todos os profissionais de RH devem deter as</p><p>competências do parceiro de negócios? Conforme SANTOIAN P; (2014).</p><p>Em parte por causa das disputas sobre os papéis e competências de RH, a</p><p>implementação do modelo de parceiros de negócios raramente tem seguido um</p><p>padrão único e há uma crescente preocupação com a eficácia dos quadros de</p><p>competências mais genéricas e que não consideram o contexto do negócio em que</p><p>são aplicadas, propostas por defensores do papel do parceiro de negócios (PITCHER,</p><p>2008 apud SANTOIAN P; 2014). As principais questões ainda cercam o alcance e a</p><p>definição de competências funcionais e comportamentais e como elas são</p><p>formalizadas e avaliadas, no que diz respeito à gestão e liderança (BUCKLEY e</p><p>MONKS, 2004 apud SANTOIAN P; 2014).</p><p>Há também uma preocupação especial a respeito de quanto o “conhecimento</p><p>do negócio”, tanto formal como tácito, as pessoas de RH precisam ter para garantir</p><p>que são eficazes em um papel de parceiro de negócios (BOSELIE e PAAUWE, 2005</p><p>apud SANTOIAN P; 2014). No entanto, o maior problema para os profissionais seria</p><p>o elo entre as novas competências de parceiros de negócios e o desempenho</p><p>(ULRICH et al., 2008 apud SANTOIAN P; 2014). Esses modelos de gestão de RH</p><p>seriam realmente eficazes na seleção e desenvolvimento dos parceiros de negócios,</p><p>conectando estratégia de RH e estratégia de negócios, ou mesmo prevendo o</p><p>desempenho do papel de parceiro de negócios?</p><p>O uso do termo “parceiro de negócios” tem sido usado em larga escala, não</p><p>havendo um senso comum sobre o significado do mesmo, o que não tem</p><p>evitado a grande aceitação deste. De acordo com algumas pesquisas, a</p><p>demanda por este profissional aumentou em 30%, com grande impacto na</p><p>remuneração destes (BECKETT, 2005 apud SANTOIAN P; 2014). O aumento</p><p>da remuneração e status alcançado tem levado diversos profissionais de</p><p>recursos humanos a almejá-lo.</p><p>O conceito de parceiro de negócios é frequentemente utilizado como sinônimo</p><p>de parceiro estratégico,</p><p>ganhando uma atração maior quando comparado aos outros</p><p>papéis do modelo proposto por Ulrich. Numa pesquisa com 1.200 profissionais de RH</p><p>na Inglaterra e Irlanda, um terço dos respondentes vê como principal responsabilidade</p><p>atuar como parceiro de negócios; 24% citaram o papel de agente de mudança, 4%</p><p>veem a si mesmos como especialistas administrativos e uma parcela menor ainda de</p><p>profissionais mais seniores se reconhecem como defensores dos empregados (CIPD,</p><p>2003 apud SANTOIAN P; 2014).</p><p>26</p><p>Outros autores criticam e/ou propõem modelos similares para a atuação do</p><p>profissional de recursos humanos, como Weiss (1999 apud SANTOIAN P;</p><p>2014), com três papéis primários: parceiro de negócios, dono de processos e</p><p>conselheiro de estratégias de RH. Evans, Pucik e Barsoux (2002 apud</p><p>SANTOIAN P; 2014) alegam que os papéis de parceiro de negócios e de</p><p>agente de mudanças seriam, na verdade, um só: o de parceiro da mudança.</p><p>3 TALENTO HUMANO: DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO</p><p>Fonte: fceco.uner.edu.ar</p><p>Com as grandes mudanças ocorrendo nos dias atuais, as organizações vêm</p><p>passando pelo processo de valorização de seu capital humano, onde buscam adaptar</p><p>as práticas de gestão de pessoas às realidades emergentes. De maneira mais</p><p>acentuada, as empresas consideram seus colaboradores como sendo o grande pilar</p><p>da organização, e é nos seus funcionários e em seus talentos, que encontram o</p><p>potencial necessário para o seu desenvolvimento, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Quando tratamos do termo talento referimo-nos geralmente às pessoas que</p><p>possuem um conjunto de competências que os tornam diferentes das demais, tais</p><p>competências, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>A definição de talento possui diversas interpretações, na concepção de</p><p>Nisgoski “talento é o conjunto de habilidades de uma pessoa, seus dons,</p><p>conhecimento, experiência, inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulsos</p><p>inatos, e que inclui sua capacidade de aprender” (TEIXEIRA, 2002, apud NISGOSKI,</p><p>2012, p. 30 apud FREITAS C; 2015).</p><p>27</p><p>Para Almeida (2008, p. 16 apud FREITAS C; 2015) “o termo talento se refere,</p><p>com frequência, à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de</p><p>competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de</p><p>outras”.</p><p>Talento pode ser ainda considerado como “aquela pessoa, que agrega várias</p><p>competências técnicas e intelectuais; demonstra interesse pelo trabalho e</p><p>pela empresa, tem capacidade de adaptação rápida, flexível e sabe lidar com</p><p>pessoas” (MICHELETTI, 2006, apud NISGOSKI, 2012, p. 30 apud FREITAS</p><p>C; 2015).</p><p>De maneira geral, o talento é característico de pessoas que tem em sua</p><p>essência a capacidade e disposição para pôr em prática de maneira exitosa as</p><p>atividades que lhe são repassadas, cumprindo com o objetivo de corresponder com</p><p>satisfação e eficiência às expectativas individuais e organizacionais. No que diz</p><p>respeito a evolução do termo, a expressão talento teve sua origem da palavra grega</p><p>tálantos e do latim talentum, na antiguidade seu significado remetia à dinheiro ou</p><p>unidade monetária, este o era o nome atribuído à moeda valiosa da época que</p><p>mensurava o peso de metais preciosos (GRETZ, 1997, apud, JUNIOR, 2010, p. 30</p><p>apud FREITAS C; 2015)). Atualmente ele é aplicado ao se referir à aptidão natural ou</p><p>habilidade requerida pelo ser humano, no nosso caso, os colaboradores da</p><p>organização.</p><p>Um dos fatores importantes que propiciou a mudança da visão sobre talento foi</p><p>o nascimento da Era da Informação na década de 1980, onde as empresas passaram</p><p>a valorizar os bens intangíveis, como: o capital intelectual e o talento. Em meio aos</p><p>processos evolutivos o talento passou a receber novas configurações sobre a sua</p><p>composição, para os gestores ele assume quatro aspectos essências para a sua</p><p>formação, sendo eles: o conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude,</p><p>conforme FREITAS C; (2015).</p><p>3.1 Retenção de Talentos</p><p>O vocábulo retenção pressupõe a ideia de que uma empresa seja capaz de</p><p>segurar, manter funcionários talentosos em seu quadro funcional de forma a tornar a</p><p>organização mais competitiva, garantindo sua permanência no mercado global. Nessa</p><p>competição acirrada no mercado global, tão importante quanto ter um talento é mantê-</p><p>28</p><p>lo na empresa, pois o conhecimento hoje é a maior força de valor econômico,</p><p>conforme HAIDER K; (2011).</p><p>Reter talentos passou a ser vantagem competitiva tão essencial para as</p><p>organizações que esses processos nas empresas devem obrigatoriamente ter como</p><p>principal responsável às lideranças, com a assessoria do departamento de RH. Para</p><p>Kaye e Jordan-Evans (2000 apud HAIDER K; 2011), o papel principal do profissional</p><p>de recursos humanos é direcionar a “guerra do talento”, de acordo com interesse da</p><p>organização. A área de RH deve desenhar a sistemática do processo de retenção e</p><p>ser o pensador estratégico. Deve também verificar a situação, apontar o custo da</p><p>perda do talento e depois estimular ações que possam solucionar o problema da</p><p>evasão. Para os autores, a maior responsabilidade no dia-a-dia pela manutenção do</p><p>empregado talentoso, é do gestor imediato, que deve estar comprometido e ciente do</p><p>poderoso papel na batalha pela manutenção do talento na organização.</p><p>Johnson (2004 apud HAIDER K; 2011) ressalta que em razão da crescente</p><p>preocupação das empresas com os talentos e pela escassez destes profissionais no</p><p>mercado, está acontecendo uma “guerra” de caça aos talentos na quais as empresas</p><p>estão cada vez mais dispostas a atrair e reter os talentos existentes no mercado.</p><p>Numa perspectiva diferente, O’Reilly e Pfeffer (2001 apud HAIDER K; 2011)</p><p>assinalam que não é necessário uma “guerra” por talentos em uma busca desenfreada</p><p>por pessoas excelentes fora da empresa. Os autores defendem que as organizações</p><p>devem aprimorar os seus processos de identificação de talentos dentro da própria</p><p>empresa e, dizem ainda que, o grande desafio dos gestores contemporâneos é</p><p>descobrir os talentos ocultos que existem em suas organizações.</p><p>O’Reilly e Pfeffer (2001 apud HAIDER K; 2011) ao criticarem a atual corrida das</p><p>empresas para recrutar, selecionar e reter pessoas propõe uma abordagem</p><p>organizacional que vai além de contratar e manter talentos. Os autores afirmam que:</p><p>(...) as empresas precisam dos talentos, mas, é necessário algo ainda mais</p><p>difícil de se conseguir: culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam</p><p>utilizar seus talentos e práticas gerenciais que obtenham resultados de quase</p><p>todos. Eles incluem entre os talentos potenciais todos profissionais, ajudando</p><p>a (...) pôr ao alcance de pessoas comuns a possibilidade de apresentar uma</p><p>performance digna dos 10% melhores. (O’REILLY e PFEFFER, 2001: p.47 –</p><p>48 apud HAIDER K; 2011).</p><p>29</p><p>Como se pode observar, a necessidade do tratamento sistêmico à questão da</p><p>gestão de talentos torna-se essencial. Nessa abordagem é primordial o</p><p>comprometimento mais acentuado dos gestores na retenção de talentos, para atender</p><p>a suposta escassez ou competição por talentos no contexto da empresa, articulada a</p><p>outras dimensões organizacionais. No que tange à avaliação de potencial, de acordo</p><p>com Michaels et al (2002 apud HAIDER K; 2011), um processo de avaliação de</p><p>talentos eficiente é tão fundamental quanto um processo orçamentário eficiente, e a</p><p>maioria das empresas está longe de dispor da avaliação de talentos de que precisa.</p><p>Um processo confiável deve servir de base para a alocação de oportunidades,</p><p>remuneração e desenvolvimento. A avaliação de talentos é diferente da avaliação de</p><p>desempenho tradicional. Ela envolve a identificação dos talentos que apresentam</p><p>melhores e piores desempenhos e pressupõe a definição sobre o desenvolvimento</p><p>das pessoas e empresa.</p><p>No que se refere à retenção, o processo se inicia antes mesmo de a pessoa se</p><p>filiar à organização, uma vez que estão ligados ao relacionamento e à imagem da</p><p>empresa perante a comunidade,</p><p>fatores que geram a atratividade da empresa. Para</p><p>Salibi Neto (2001 apud HAIDER K; 2011), os fatores que atraem os talentos são os</p><p>tipos de trabalho oferecido, características tais como imagem, princípios e posição</p><p>comparativamente a outras empresas, e a compensação, que pode até incluir</p><p>participação acionária.</p><p>Manter os funcionários talentosos motivados e comprometidos com os</p><p>resultados do negócio e também dispostos a permanecerem empregados da</p><p>corporação, as lideranças nas empresas têm que se preocupar em propiciar a eles</p><p>visão de futuro e de negócio, bem como investir na satisfação e autorrealização.</p><p>Destaca também que os gerentes das organizações precisam buscar maior</p><p>participação desses talentos nos processos de desenvolvimento e crescimento, nas</p><p>soluções para as melhorias dos programas de trabalho e que, ao mesmo tempo,</p><p>invistam no aprimoramento das competências individuais das pessoas talentosas,</p><p>conforme Diório (2002 apud HAIDER K; 2011).</p><p>Dutra (2004 apud HAIDER K; 2011), por sua vez, afirma que as empresas têm,</p><p>em geral, grande dificuldade em definir com clareza o que esperam das pessoas, e</p><p>dificuldade ainda maior para definir os horizontes profissionais que podem oferecer.</p><p>O grande desafio que os contextos atuais e futuros impõem à empresa é o de criar</p><p>30</p><p>condições para que as pessoas possam atender suas expectativas de</p><p>desenvolvimento, realização e reconhecimento.</p><p>Gubman (2007 apud HAIDER K; 2011) sugere dentro de cada etapa no</p><p>processo da gestão de talentos a possibilidade de ações e medidas flexíveis, além de</p><p>ter como ponto forte à valorização das pessoas dentro do processo, enaltecendo como</p><p>positivo as diferenças de competências e comportamentos das pessoas envolvidas.</p><p>Dentro desse contexto de gestão de pessoas, entende-se que cabe a empresa</p><p>a responsabilidade de dar o suporte necessário para que elas possam usar seu</p><p>talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo</p><p>tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para</p><p>um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional, conforme Dutra (2004 apud</p><p>HAIDER K; 2011).</p><p>Para manter seus talentos motivados, a empresa tem de dispor de algumas</p><p>características importantes como credibilidade; potencializadora de crescimento;</p><p>projetada internacionalmente; consciente do valor do ser humano; incentivadora do</p><p>aprendizado contínuo; competitiva na remuneração; orientada para busca de desafios</p><p>(RODRIGUES et al, 2006 apud HAIDER K; 2011).</p><p>Além dessas características, o que mantém os talentos na empresa é a oferta</p><p>de treinamento e o desenvolvimento de programas de desenvolvimento de carreira,</p><p>pois esses contêm valiosos benefícios para a empresa e para os empregados. O autor</p><p>afirma ainda que o treinamento e o desenvolvimento dos empregados talentosos</p><p>propiciados pela empresa aos seus empregados fazem com que elas sejam</p><p>beneficiadas. Quando a empresa investe em pessoas, demonstra respeito e em</p><p>contrapartida receberão o retorno do investimento ao vencer a guerra pela retenção</p><p>dos talentos tendo o comprometimento, a satisfação e a motivação para obter o melhor</p><p>desempenho e o esforço extra dos beneficiados para o sucesso do negócio (DUTRA,</p><p>2004 apud HAIDER K; 2011).</p><p>O que se observa é a evidência do fato de que o capital humano é inatingível e</p><p>não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos,</p><p>produtos e tecnologias fazendo necessária uma política diferenciada para a retenção</p><p>dos funcionários que o detém. O que se observa é que quando uma organização perde</p><p>um talento perde também todo o investimento feito nele, algumas vezes ativos como:</p><p>clientes, fornecedores e contatos de parcerias, bem como a constatação de que esse</p><p>31</p><p>talento vai fortalecer o concorrente, trazendo para a organização deixada perdas de</p><p>vantagens em eficiência, efetividade e competitividade, conforme HAIDER K; (2011).</p><p>Para Mausbach (2005 apud HAIDER K; 2011) o custo pessoal e organizacional</p><p>quando um talento deixa a organização é altíssimo. Para eles não é surpresa que a</p><p>retenção de empregados talentosos tenha tomado à atenção do nível gerencial</p><p>superior nas organizações. De acordo com os autores, as questões que têm desafiado</p><p>atualmente os cientistas sociais e os gerentes são: por que as pessoas talentosas</p><p>partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas organizações? Segundo</p><p>eles, a resposta parcial tem respondido a essas questões: as pessoas permanecem</p><p>nas organizações se estão satisfeitas com o trabalho delas e também comprometidas</p><p>com a organização. Caso contrário, não permanecem na empresa. Para eles, além</p><p>de apurar a satisfação e o comprometimento dos indivíduos, outros fatores devem ser</p><p>apurados para se entender o motivo da rotatividade de pessoas-chave nas</p><p>organizações.</p><p>De acordo com Dias (2000 apud HAIDER K; 2011), a rotatividade tem como</p><p>causa a relação ineficiente entre o funcionário e à cultura organizacional, o</p><p>treinamento inadequado e a falta de incentivo. A maioria dos gestores</p><p>equivocadamente negligencia outras necessidades dos funcionários, ao</p><p>imaginarem apenas a questão salarial como fundamental.</p><p>Por essa razão, Ferreira et al (2007 apud HAIDER K; 2011) já argumenta que</p><p>o fenômeno deve ser estudado pelas empresas para se evitar índice zero ou índice</p><p>elevado de rotatividade, ambos indesejáveis, pois no primeiro caso configuraria</p><p>estagnação da organização, e, no segundo caso a rotatividade elevada, geradora de</p><p>custos administrativos demasiados e prejuízos à qualidade dos serviços</p><p>desenvolvidos.</p><p>As afirmações de Ferreira et al (2007 apud HAIDER K; 2011) são preocupantes</p><p>ainda mais quando se constata que o índice elevado de rotatividade está concentrado</p><p>na saída das pessoas talentosas das organizações, principalmente quando o talento</p><p>vai ingressar na concorrente. Essa migração provoca custos administrativos diretos</p><p>elevados e indiretos bastante significativos em razão da possibilidade de levar o</p><p>cliente junto consigo.</p><p>32</p><p>3.2 Constituição do Talento Humano segundo Chiavenato (2008):</p><p>Conhecimento, Habilidade, Julgamento e Atitude, considerando o Talento</p><p>e o Contexto</p><p>A aquisição de talento passa por um conjunto de habilidades e competências</p><p>que podem ser aprendidas e desenvolvidas pelas pessoas. Na maioria das vezes</p><p>considera-se também que estes talentos já existem e o seu aperfeiçoamento ou</p><p>manifestação só depende do interesse do indivíduo. De acordo com Chiavenato (2008</p><p>apud FREITAS C; 2015), o talento humano envolve seis aspectos essenciais para a</p><p>competência individual:</p><p>Conhecimento: é o saber do indivíduo, o Know-how, consiste na capacidade</p><p>de aprender a aprender, ou seja, é o aprender contínuo. Envolve o interesse de</p><p>ampliar, transmitir e compartilhar o conhecimento, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Habilidade: é o saber fazer, é o saber utilizar e aplicar o conhecimento que</p><p>possui, na resolução de problemas ou situações. Diz respeito à capacidade que a</p><p>pessoa tem em desenvolver uma visão global e sistemática, de realizar o trabalho em</p><p>equipe, exercer a liderança, a motivação e a comunicação. É a habilidade de</p><p>transformar conhecimento em resultado, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Julgamento: é o saber analisar ou avaliar situações, significa obter dados e</p><p>informações, ter espirito crítico para analisá-los, realizando julgamentos sobre os</p><p>fatos, ponderando-os com equilíbrio a partir da definição de prioridades, conforme</p><p>FREITAS C; (2015).</p><p>Atitude: é o saber fazer acontecer, nela o ser faz uso de uma atitude</p><p>empreendedora, que através do processo de inovação consegue atingir metas</p><p>preestabelecidas, assumindo riscos, agindo como um agente de mudança com foco</p><p>nos resultados almejados. Seu objetivo é obter a excelência, além de fazer com que</p><p>a pessoa sinta auto realização no seu trabalho, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>O conceito de talento humano faz relação direta com</p><p>o conceito de capital</p><p>humano, que é tido como o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir</p><p>para alcançar competitividade e sucesso (CHIAVENATO, 2008, p. 53 apud FREITAS</p><p>C; 2015). O capital humano é composto por dois principais aspectos:</p><p>Talento: envolvo o conhecimento, as habilidades e as competências que os</p><p>indivíduos possuem. Para o melhor desenvolvimento individual, tais aspectos devem</p><p>ser continuadamente adaptados à realidade em que se estão inseridos. No entanto, o</p><p>33</p><p>talento não atua isoladamente, para que ele prospere é necessário que exista um</p><p>contexto favorável que propicie liberdade e autonomia em suas atividades, conforme</p><p>FREITAS C; (2015).</p><p>Contexto: é o ambiente interno na qual o colaborador faz parte, e leva em</p><p>conta a arquitetura organizacional, ou seja, o estilo da organização e a divisão do</p><p>trabalho ligada a processos e atividades, a cultura organizacional e o estilo de gestão</p><p>adotado pela empresa, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Pode-se então observar que em uma organização não basta ter talento é</p><p>preciso que exista um contexto acolhedor, que favoreça o desenvolvimento e</p><p>crescimento do funcionário, o que reflete diretamente nos processos de gestão de</p><p>pessoas em que cabe a organização gerir com eficiência as práticas e políticas</p><p>voltadas para os talentos da empresa, para isso surgiu o conceito gestão de talentos,</p><p>conforme FREITAS C; (2015).</p><p>3.3 Gestão de talentos: definição e importância: retenção de talentos como</p><p>uma estratégia organizacional: competição por funcionários talentosos</p><p>A Gestão de Talentos é hoje um dos processos indispensáveis para o sucesso</p><p>das organizações, pois independente do porte que as empresas possuem, o seu</p><p>diferencial competitivo decorre atualmente das pessoas que nelas trabalham. Sendo</p><p>assim, administrar seus talentos se tornou uma das tarefas essências para manter a</p><p>sua participação no mercado, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Para que ocorra a gestão de talentos, é preciso que haja uma atuação integrada</p><p>da área de gestão de pessoas com os demais departamentos da organização, tendo</p><p>como foco o atingimento das estratégias organizacionais a partir das competências</p><p>presentes em seus funcionários, alinhando-as as atividades que eles realizam,</p><p>conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Em seu significado, a gestão de talentos “é o uso sistemático da gestão de</p><p>pessoas para atrair, desenvolver e reter indivíduos com altos níveis de capital</p><p>humano (competência, personalidade e motivação) consistente com as</p><p>diretrizes estratégicas da empresa [...]”. (TARIQUE e SCHULER, 2010, apud</p><p>FREITAG, 2011, p. 4 apud FREITAS C; 2015).</p><p>34</p><p>Com as grandes mudanças ocorrendo na contemporaneidade, surge entre as</p><p>organizações uma disputa pela a atração e retenção de talentos. A empresa tem como</p><p>meta transformar seus colaboradores em parceiros fieis, motivando-os a fazer dos</p><p>objetivos organizacionais seus objetivos pessoais. Os funcionários estão cada vez</p><p>mais exigentes quanto aos seus cargos, o que acaba forçando as empresas a investir</p><p>mais fortemente na retenção de seus colaboradores, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Torna-se então evidente a importância da gestão adequada dos talentos que</p><p>se fazem presentes na organização, buscando-o sempre cativá-los, pois a falta de</p><p>práticas e políticas de retenção pode causar a saída do funcionário, deixando-o</p><p>vulnerável à procura de emprego no concorrente. Quando um colaborador deixa a</p><p>organização, ele leva consigo todo o seu potencial e conhecimento adquirido na</p><p>empresa. Assim, “os esforços para atrair, inspirar e manter os melhores funcionários</p><p>devem ser contínuos, procurando criar um campo de proteção em torno deles”</p><p>(HERMAN, 1993, apud NISGOSKI, 2012, p. 39 apud FREITAS C; 2015).</p><p>Conseguir manter seus principais talentos na organização através de técnicas</p><p>adequadas de retenção significa ter funcionários mais comprometidos e produtivos, o</p><p>que impacta diretamente na satisfação do cliente, refletindo-se em maiores lucros para</p><p>a empresa. Em decorrência disto, práticas de desenvolvimento e retenção tem sido</p><p>aplicada de maneira crescente nas empresas, através destas ações procura-se</p><p>proporcionar aos funcionários um ambiente organizacional favorável ao seu</p><p>crescimento, despertando nele o desejo de permanecer na empresa, conforme</p><p>FREITAS C; (2015).</p><p>3.4 Práticas de desenvolvimento e retenção consideráveis na gestão de</p><p>talentos</p><p>A gestão de talentos está baseada nas práticas de identificação de pessoal</p><p>como o recrutamento e seleção, na qual busca atrair e avaliar os candidatos</p><p>participantes do processo, e sob as práticas de retenção, como é o caso da</p><p>remuneração e seus benéficos, a qualidade de vida no trabalho, o desenvolvimento e</p><p>o plano de carreira ofertado pela empresa, a cultura organizacional, entre outros</p><p>fatores, que tem como objetivo favorecer a permanência do funcionário na</p><p>organização. As abordagens utilizadas pela gestão de talentos para a retenção dos</p><p>35</p><p>funcionários, estão diretamente relacionadas com as práticas que são desenvolvidas</p><p>pela gestão de pessoas, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>De acordo com FREITAS C; (2015), a seguir serão apresentados na concepção</p><p>de diversos autores, aspectos que podem ser utilizados pelas organizações, com o</p><p>intuito de proporcionar a retenção e o desenvolvimento de talentos. Tais aspectos são</p><p>geralmente valorizados pelos funcionários e provocam efeitos positivos na percepção</p><p>que o colaborador tem da empresa. São eles:</p><p>Fonte: sti.ufcg.edu - Práticas da área de Recursos Humanos para a retenção de talentos Adaptado de</p><p>Costa (2012 apud FREITAS C; 2015).</p><p>Todos esses fatores ganham cada vez mais importância na área de gestão de</p><p>pessoas, uma vez que não basta à satisfação da empresa com os seus funcionários,</p><p>mas, o funcionário também deve se sentir atraído e satisfeito com o seu trabalho. Para</p><p>isso, as empresas investem cada vez mais em benefícios que favoreçam o bem-estar</p><p>36</p><p>do trabalhador e acentue a sua qualidade de vida no trabalhador, buscando elevar</p><p>sua motivação e o seu potencial no trabalho, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Para um melhor tratamento dos seus colaboradores, diversos autores têm</p><p>buscado aprimorar práticas que facilitem na retenção de talentos, sendo estas,</p><p>expostas pelo autor Yamashita (2007 apud FREITAS C; 2015). A seguir serão</p><p>apresentados 14 fatores favoráveis a permanecia do indivíduo na organização.</p><p>3.5 Análise dos 14 fatores relevantes para a permanência do funcionário na</p><p>empresa - (Yamashita, 2007 apud FREITAS C; 2015).</p><p>A gestão competente de pessoal, está relacionada em como a empresa busca</p><p>coordenar e alinhar as estratégias organizacionais com as estratégias individuais,</p><p>levando em conta as necessidades, desejos e dificuldades de seus colaboradores. A</p><p>literatura trata de diversas práticas para propiciar a participação efetiva e o</p><p>envolvimento do indivíduo com a organização, favorecendo tanto o atingimento dos</p><p>resultados organizacionais como também atendendo as perspectivas das pessoas</p><p>que dela fazem parte. A seguir, trataremos de 14 fatores tidos como relevantes para</p><p>a permanência do empregado na empresa, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Canal de comunicação: Se faz necessário que a empresa possua canais de</p><p>comunicações que forneça de maneira eficiente todas às informações de trabalho</p><p>necessárias ao funcionário e as suas atividades, evitando assim distorções de</p><p>informações, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Critérios para contratação: O processo de seleção deve envolver a gerência</p><p>e os demais departamentos, onde o seu intuito é o de alinhar o perfil a ser selecionado</p><p>com os valores profissionais que a empresa prega, fazendo a relação entre cargo,</p><p>talento, valores e cultura, conforme FREITAS C; (2015).</p><p>Programa de integração e cultura organizacional: Após o processo de</p><p>seleção, o programa de integração passa a ser necessário por facilitar o contato e a</p><p>adaptação do funcionário</p>