AULA 6 1

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<p>AULA 6</p><p>SISTEMAS DE INFORMAÇÕES</p><p>GERENCIAIS - SIG</p><p>Prof. Fábio José Ricardo</p><p>2</p><p>TEMA 1 – TRANSFORMAÇÃO DIGITAL</p><p>A transformação digital é um processo pelo qual as organizações passam</p><p>para adotar tecnologias digitais em sua estratégia de negócios, operações e</p><p>processos internos. Isso inclui a incorporação de tecnologias avançadas, como</p><p>inteligência artificial, big data, análise de dados, internet das coisas (IoT) e</p><p>computação em nuvem para melhorar a eficiência, a agilidade e a inovação em</p><p>todos os aspectos da organização.</p><p>No contexto de sistemas de informações gerenciais (SIG), a transformação</p><p>digital envolve a modernização e a otimização dos sistemas existentes, bem como</p><p>a adoção de novas tecnologias para melhorar a coleta, o armazenamento, o</p><p>processamento e a análise de dados relacionados às operações e ao</p><p>desempenho da organização. A transformação digital dos SIG pode incluir várias</p><p>iniciativas, como a implementação de sistemas integrados de gestão empresarial</p><p>(ERP) mais avançados, a adoção de soluções de análise de dados para obter</p><p>insights mais profundos, a automação de processos de negócios, a</p><p>implementação de painéis de controle e a visualização de dados em tempo real.</p><p>Além disso, pode envolver a integração de diferentes sistemas e aplicativos para</p><p>criar uma infraestrutura de informação mais coesa e interconectada.</p><p>Ao adotar a transformação digital nos SIG, as organizações podem obter</p><p>diversos benefícios, como maior eficiência operacional, melhor tomada de</p><p>decisões baseada em dados, aumento da produtividade, maior agilidade e</p><p>capacidade de resposta às mudanças do mercado, além de uma melhor</p><p>experiência para clientes e colaboradores.</p><p>É importante ressaltar que a transformação digital dos SIG não se limita à</p><p>implementação de tecnologias, mas também envolve uma mudança cultural e</p><p>organizacional. As organizações precisam capacitar seus colaboradores,</p><p>promover uma mentalidade orientada a dados e incentivar a colaboração entre</p><p>diferentes áreas para obter o máximo benefício da transformação digital nos SIG.</p><p>A Figura 1 demonstra os cinco domínios que fazem parte da transformação</p><p>digital.</p><p>3</p><p>Figura 1 – Domínios da transformação digital</p><p>Fonte: Elaborado com base em Rogers, 2017.</p><p>Clientes</p><p>A primeira área da transformação digital é aquela relacionada aos clientes.</p><p>Na teoria convencional, os clientes eram considerados um grupo agregado de</p><p>indivíduos, alvo das estratégias de marketing e propaganda. O modelo</p><p>predominante do mercado de massa buscava obter economias de escala por meio</p><p>da produção em larga escala (criando um produto que atendesse o maior número</p><p>possível de clientes) e da comunicação em massa (utilizando mídias e mensagens</p><p>abrangentes para alcançar e convencer o maior número possível de clientes</p><p>simultaneamente) (Rogers, 2017).</p><p>Na era digital, estamos avançando para um mundo que é melhor descrito</p><p>não pelos mercados de massa, mas pelas redes de clientes. Nesse novo</p><p>paradigma, os clientes se conectam e interagem de forma dinâmica por meio de</p><p>diferentes canais, o que está alterando suas relações tanto entre si quanto com</p><p>as empresas. Hoje, os clientes estão constantemente influenciando uns aos</p><p>outros e construindo a reputação das empresas e marcas. O uso de ferramentas</p><p>digitais está mudando a forma como eles descobrem, avaliam, compram e utilizam</p><p>produtos, bem como o modo como compartilham informações, interagem e</p><p>mantêm-se conectados com as marcas (Rogers, 2017).</p><p>4</p><p>Isso está forçando as empresas a repensar seus tradicionais funis de</p><p>marketing e a reexaminar as jornadas dos clientes durante o processo de compra,</p><p>que agora podem incluir desde a utilização de redes sociais, mecanismos de</p><p>busca, laptops ou dispositivos móveis até a visita a uma loja física ou a solicitação</p><p>de serviços por meio de chats on-line ao vivo. Em vez de enxergar os clientes</p><p>apenas como alvos de vendas, as empresas precisam reconhecer que os clientes</p><p>conectados em rede podem se tornar seu melhor grupo de referência, os melhores</p><p>defensores da marca ou os melhores parceiros de inovação que elas jamais</p><p>encontrarão (Rogers, 2017).</p><p>Competição</p><p>O segundo domínio da transformação digital é a competição.</p><p>Tradicionalmente, competição e cooperação eram vistas como opostos binários:</p><p>as empresas competiam com empresas rivais muito parecidas com elas mesmas</p><p>e cooperavam com parceiros da cadeia de fornecimento que distribuíam seus</p><p>bens ou forneciam os inputs necessários para sua produção (Rogers, 2017).</p><p>Hoje, estamos caminhando para um mundo de fronteiras setoriais fluidas,</p><p>em que nossos maiores desafiadores podem ser concorrentes assimétricos –</p><p>empresas estranhas ao setor, em nada parecidas com a nossa, mas que oferecem</p><p>aos nossos clientes valores concorrentes. A “desintermediação digital” está</p><p>virando de ponta-cabeça parcerias e cadeias de fornecimento – nossos parceiros</p><p>de negócios de longa data podem tornar-se nossos maiores concorrentes se</p><p>nossos aliados tradicionais começarem a servir diretamente nossos clientes</p><p>(Rogers, 2017).</p><p>Ao mesmo tempo, talvez precisemos cooperar com um rival direto, devido</p><p>a modelos de negócio interdependentes ou a desafios externos mútuos, oriundos</p><p>de outros setores. Mais importante: as tecnologias digitais estão turbinando o</p><p>poder de modelos de negócios de plataforma, permitindo que uma empresa crie</p><p>e capte enorme valor ao facilitar as interações envolvendo outras empresas ou</p><p>clientes. O resultado dessas mudanças é um grande deslocamento no lócus da</p><p>competição. Em vez de uma batalha de soma zero entre rivais semelhantes, a</p><p>competição é, cada vez mais, uma disputa por influência entre empresas com</p><p>modelos de negócio muito diferentes, cada uma buscando conquistar mais</p><p>alavancagem junto ao consumidor final (Rogers, 2017).</p><p>5</p><p>Dados</p><p>O domínio seguinte da transformação digital são os dados: como as</p><p>empresas produzem, gerenciam e usam a informação. Até algum tempo atrás, os</p><p>dados eram produtos de ações deliberadas a pesquisas de clientes e de</p><p>inventários físicos, que eram parte dos próprios processos de negócios –</p><p>fabricação, operações, vendas, marketing. Os dados resultantes eram usados</p><p>principalmente para previsões, avaliações e tomada de decisões (Rogers, 2017).</p><p>Em contraste, hoje deparamos com um dilúvio de dados. A maioria dos</p><p>dados que hoje inunda as empresas não é gerada por qualquer planejamento</p><p>sistemático, como pesquisa de mercado; em vez disso, é produto da quantidade</p><p>sem precedentes de conversas, interações ou processos, dentro ou fora das</p><p>empresas. Com as mídias sociais, os dispositivos móveis e os sensores em todos</p><p>os objetos da cadeia de fornecimento de uma empresa, todos os negócios, hoje,</p><p>têm acesso a uma enxurrada de dados não estruturados, que é gerada sem</p><p>planejamento e que pode ser usada, cada vez mais, para alimentar novas</p><p>ferramentas analíticas (Rogers, 2017).</p><p>Essas ferramentas de big data criam condições para que as empresas</p><p>façam novos tipos de previsões, descubram padrões inesperados nas atividades</p><p>de negócios e liberem novas fontes de valor. Em vez de se confinarem no âmbito</p><p>de unidades de inteligência de negócios, os dados estão se transformando em</p><p>força vital de todas as unidades organizacionais e em ativos estratégicos a serem</p><p>desenvolvidos e explorados ao longo do tempo. Os dados são componentes</p><p>fundamentais do modo como todas as empresas funcionam, diferenciam-se nos</p><p>mercados e geram novo valor (Rogers, 2017).</p><p>Inovação</p><p>O quarto domínio da transformação digital é a inovação, processo pelo qual</p><p>novas ideias são desenvolvidas, testadas e lançadas no mercado.</p><p>Tradicionalmente, a inovação era gerenciada com foco exclusivo no produto</p><p>acabado. Como os testes de mercado eram difíceis e custosos, a maioria das</p><p>decisões sobre inovações baseava-se no tirocínio</p><p>e na intuição dos gestores.</p><p>Como o custo do fracasso era alto, evitar o fracasso era fundamental (Rogers,</p><p>2017).</p><p>As startups de hoje demonstraram que as tecnologias digitais possibilitam</p><p>que se encare a inovação de maneira muito diferente, com base no aprendizado</p><p>contínuo, por experimentação rápida. À medida que facilitam e aceleram mais do</p><p>6</p><p>que nunca o teste de ideias, é possível receber feedback do mercado desde o</p><p>início do processo de inovação, mantendo-o constante até o lançamento e mesmo</p><p>depois (Rogers, 2017).</p><p>Essa nova abordagem à inovação concentra-se em experimentos</p><p>cuidadosos e em protótipos de viabilidade mínima, que maximizam o aprendizado</p><p>ao mesmo tempo que minimizam os custos. As premissas são testadas</p><p>sucessivas vezes e as decisões sobre o projeto são tomadas com base em</p><p>validação pelos clientes reais. Dessa maneira, os produtos são desenvolvidos</p><p>através de repetições sucessivas, mediante um processo que economiza tempo,</p><p>reduz o custo do fracasso e melhora o aprendizado organizacional (Rogers, 2017).</p><p>Valor</p><p>O domínio final da transformação digital é o valor que o negócio entrega</p><p>aos clientes – a proposta de valor. Tradicionalmente, a proposta de valor da</p><p>empresa era considerada duradoura ou quase constante. Os produtos podiam ser</p><p>atualizados, as campanhas de marketing, revigoradas, ou as operações,</p><p>melhoradas. Mas supunha-se que o valor básico oferecido pelo negócio aos</p><p>clientes era constante, definido pelo setor de atividade (por exemplo, as empresas</p><p>automobilísticas ofereciam transporte, segurança, conforto e status, em diferentes</p><p>graus). O negócio de sucesso era aquele que tinha uma proposta de valor clara,</p><p>que estabelecia alguma diferenciação no mercado (preço ou marca, por exemplo)</p><p>e que focava a execução e a entrega na melhor versão da mesma proposta de</p><p>valor aos clientes durante vários anos (Rogers, 2017).</p><p>Na era digital, confiar em proposta de valor imutável é semear desafios e</p><p>colher rupturas infligidas pelos novos concorrentes, com propostas de valor mais</p><p>atraentes. Embora os setores difiram entre si quanto ao momento e à natureza de</p><p>suas transformações impostas pelas novas tecnologias, quem presumir que sua</p><p>hora e vez ainda está longe será, provavelmente, o primeiro a ser atropelado. A</p><p>única prevenção segura em um contexto de negócios em mutação é escolher o</p><p>caminho da evolução constante, considerando todas as tecnologias como maneira</p><p>de estender e melhorar nossa proposta de valor aos clientes. Em vez de esperar</p><p>para adaptar-se quando a mudança tornar-se questão de vida ou morte, as</p><p>empresas devem concentrar-se em aproveitar as oportunidades emergentes,</p><p>descartando as fontes de vantagem competitiva decadentes e adaptando-se</p><p>desde logo para manter-se na dianteira da curva de mudança (Rogers, 2017).</p><p>7</p><p>TEMA 2 – METODOLOGIA ÁGIL</p><p>A metodologia ágil é um conjunto de princípios e práticas utilizados no</p><p>desenvolvimento de software e, por extensão, pode ser aplicada no contexto de</p><p>sistemas de informações gerenciais (SIG). Essa abordagem baseia-se em</p><p>flexibilidade, colaboração e entrega incremental, permitindo que as equipes</p><p>respondam de forma ágil e eficaz aos requisitos em constante mudança.</p><p>No desenvolvimento de SIG, a metodologia ágil pode ser aplicada para</p><p>melhorar a eficiência e a qualidade do processo de desenvolvimento, bem como</p><p>para aumentar a satisfação do cliente. Em vez de seguir uma abordagem</p><p>tradicional e sequencial, em que as etapas são rigidamente definidas e</p><p>executadas em uma ordem predeterminada, a metodologia ágil enfatiza a</p><p>interação contínua entre as equipes de desenvolvimento e os usuários finais do</p><p>sistema (Ferreira, 2020).</p><p>Existem várias metodologias ágeis populares, como Scrum, Kanban e</p><p>Lean, que podem ser adaptadas ao desenvolvimento de SIG. Essas metodologias</p><p>compartilham alguns princípios-chave, tais como:</p><p>• entrega incremental: em vez de esperar pela conclusão total do sistema, a</p><p>entrega de funcionalidades é feita em incrementos menores e frequentes,</p><p>permitindo que os usuários finais forneçam feedback contínuo;</p><p>• colaboração e comunicação: as equipes de desenvolvimento e os usuários</p><p>finais trabalham em conjunto de forma colaborativa, promovendo uma</p><p>comunicação constante para entender e atender aos requisitos em</p><p>evolução;</p><p>• flexibilidade e adaptação: a metodologia ágil reconhece que os requisitos</p><p>podem mudar ao longo do tempo e que é necessário ter flexibilidade para</p><p>adaptar o processo de desenvolvimento e o produto final;</p><p>• auto-organização: as equipes são incentivadas a se auto-organizar e a</p><p>tomar decisões, o que permite que sejam mais responsivas e ágeis na</p><p>resolução de problemas e na tomada de decisões;</p><p>• foco no valor de negócio: em vez de se concentrar apenas nas tarefas</p><p>técnicas, a metodologia ágil enfatiza a entrega de valor de negócio real para</p><p>os usuários finais.</p><p>Ao aplicar a metodologia ágil no desenvolvimento de SIG, as equipes</p><p>podem obter benefícios como maior flexibilidade para lidar com mudanças de</p><p>8</p><p>requisitos, entregas mais rápidas e frequentes, melhoria da qualidade do produto,</p><p>maior envolvimento dos usuários finais e maior satisfação do cliente. No entanto,</p><p>é importante adaptar e ajustar a metodologia ágil às necessidades específicas do</p><p>desenvolvimento de sistemas de informações gerenciais, considerando os</p><p>processos, as restrições e os requisitos organizacionais (Ferreira, 2020).</p><p>A metodologia ágil surgiu com o objetivo de entregar mais valor aos clientes</p><p>em menos tempo. Isso não significa realizar as coisas de forma apressada e sem</p><p>controle de qualidade, mas adotar uma abordagem enxuta, eliminando</p><p>desperdícios e concentrando-se no que é realmente importante e quando é</p><p>importante. A base do movimento ágil tem suas origens no Toyota Production</p><p>System (TPS), criado pela Toyota após a Segunda Guerra Mundial, que deu</p><p>origem ao conceito de lean manufacturing (manufatura enxuta). Os princípios</p><p>desse sistema foram aproveitados no desenvolvimento ágil de projetos de</p><p>software. Esses princípios incluem fazer o que é relevante e descartar o que não</p><p>é, utilizando soluções simples, e realizar o trabalho correto no momento certo,</p><p>aceitar mudanças e manter um fluxo contínuo de entregas (Ferreira, 2020).</p><p>No contexto da manufatura enxuta, reduzir o desperdício não implica</p><p>diminuir o tamanho da empresa ou reduzir a quantidade de colaboradores, mas</p><p>enxugar os processos e promover avaliações e melhorias constantes. Outro</p><p>princípio do lean manufacturing aplicável às metodologias ágeis é estabelecer</p><p>uma relação direta entre cliente e fornecedor, com clareza sobre as pessoas</p><p>envolvidas, os bens ou serviços fornecidos, o modo como os pedidos são feitos e</p><p>o tempo de espera para atendimento. Essa proximidade entre cliente e fornecedor</p><p>resulta nos conceitos-chave do Lean (Ferreira, 2020).</p><p>Para eliminar desperdícios, é essencial focar o que realmente importa. A</p><p>relação próxima entre o cliente e o gerente de projetos permite debater a</p><p>priorização dos itens de real valor e descartar ou adiar aqueles que não são</p><p>necessários. O debate sobre a simplicidade também deve envolver o cliente e</p><p>aqueles responsáveis pelas entregas, concentrando-se naqueles que interagem</p><p>com o processo. Não há ninguém melhor do que os clientes para dizer o que deve</p><p>ser feito e quando. Eles também fornecem informações sobre o tempo de espera</p><p>para atendimento. Portanto, a aceitação de mudanças é facilitada ao envolver</p><p>ambas as partes interessadas no projeto. O fluxo contínuo de entregas está</p><p>diretamente relacionado aos princípios mencionados anteriormente. Ter equipes</p><p>autogerenciáveis e proativas é fundamental para o sucesso dos projetos ágeis.</p><p>9</p><p>Além disso, o conceito de just in time (JIT) influencia o pensamento ágil, buscando</p><p>entregar valor ao cliente de forma contínua e por meio de ciclos curtos, evitando</p><p>estoques (Ferreira, 2020).</p><p>Assim como na linha de montagem, em que os fornecedores realizam</p><p>entregas contínuas de peças diretamente utilizadas na produção, na metodologia</p><p>ágil o time de melhoria de processos faz pequenas entregas que agregam valor e</p><p>resultado imediatamente ao cliente, de acordo com o ciclo de trabalho</p><p>estabelecido.</p><p>Um exemplo muito difundido de metodologia ágil é o método Scrum (Figura 2).</p><p>Figura 2 – Método Scrum</p><p>Crédito: KostiantynL/Shutterstock.</p><p>O método Scrum é uma metodologia ágil amplamente utilizada para</p><p>gerenciamento de projetos. Ele se baseia em ciclos de trabalho curtos e</p><p>colaborativos, chamados sprints, que permitem a entrega contínua de valor ao</p><p>cliente. Vejamos as etapas principais do método Scrum.</p><p>• product backlog (planejamento do sprint ou produto): a equipe Scrum e o</p><p>product owner (responsável por definir as necessidades do cliente) reúnem-</p><p>se para definir os objetivos do sprint e selecionar as tarefas que serão</p><p>realizadas.</p><p>• sprint backlog (lista de trabalho): o sprint é um período definido, geralmente</p><p>de duas a quatro semanas, no qual a equipe trabalha para completar as</p><p>tarefas definidas. Durante o sprint, são realizadas reuniões diárias de</p><p>acompanhamento, chamadas daily scrums, para atualizar o progresso e</p><p>identificar possíveis impedimentos.</p><p>10</p><p>• daily scrum (reunião diária): ao final do sprint, a equipe Scrum reúne-se</p><p>com o product owner e outras partes interessadas para apresentar o</p><p>trabalho concluído. Essa revisão permite a obtenção de feedback e a</p><p>identificação de ajustes necessários.</p><p>• weeks sprint (duração do sprint no Scrum): geralmente varia de duas a</p><p>quatro semanas. Essa é uma recomendação comum, mas não é uma regra</p><p>fixa. A escolha da duração ideal do sprint depende das características do</p><p>projeto, da equipe, do produto e do contexto em que o Scrum está sendo</p><p>aplicado. Sprints mais curtos, como de uma semana, podem ser adequados</p><p>quando há a necessidade de entregas frequentes, feedback rápido ou</p><p>quando o escopo do projeto é mais volátil e suscetível a mudanças</p><p>frequentes. Sprints mais longos, como de quatro semanas, podem ser</p><p>apropriados para projetos com maior volume de trabalho ou com requisitos</p><p>mais complexos, que exigem mais tempo para ser completados e testados</p><p>de forma adequada. A duração ideal do sprint deve levar em consideração</p><p>a capacidade e a disponibilidade da equipe, a complexidade do trabalho, a</p><p>natureza dos requisitos e o ritmo de entrega desejado pelo cliente. É</p><p>importante também considerar a sincronização com outros eventos, como</p><p>reuniões de planejamento, revisões e retrospectivas. Independentemente</p><p>da duração escolhida, é importante manter a consistência e garantir que a</p><p>equipe tenha tempo suficiente para planejar, executar e entregar valor</p><p>durante o sprint. A adaptação e a melhoria contínua são essenciais, e a</p><p>equipe pode ajustar a duração dos sprints ao longo do tempo com base no</p><p>aprendizado e no feedback recebido.</p><p>• product increment (Incremento do Produto): após a revisão, a equipe</p><p>realiza uma retrospectiva para analisar o que funcionou bem, o que pode</p><p>ser melhorado e quais ações serão tomadas no próximo sprint. É uma</p><p>oportunidade para aprendizado contínuo e aprimoramento do processo. O</p><p>product increment é uma parte essencial do Scrum, pois permite que o</p><p>produto seja entregue em partes menores e com maior frequência ao longo</p><p>do tempo, em vez de ser necessário esperar até que todas as</p><p>funcionalidades sejam completamente desenvolvidas. Isso traz benefícios,</p><p>como a obtenção de feedback mais cedo, a validação de conceitos e a</p><p>possibilidade de adaptação com base nas necessidades e preferências dos</p><p>usuários. A cada sprint, o objetivo é adicionar mais valor ao produto,</p><p>11</p><p>melhorando e expandindo suas funcionalidades. Cada incremento deve ser</p><p>um produto utilizável, mesmo que ainda não contenha todas as</p><p>funcionalidades planejadas para o produto final. O product owner é</p><p>responsável por avaliar e validar o product increment e decidir se o produto</p><p>está pronto para ser lançado ou se precisa de ajustes adicionais antes de</p><p>ser entregue aos usuários ou clientes. O objetivo final é ter um produto</p><p>completo e de alto valor ao final de vários sprints, por meio da entrega</p><p>contínua de incrementos funcionais e utilizáveis.</p><p>Essas etapas repetem-se em cada sprint, permitindo uma abordagem</p><p>iterativa e incremental no desenvolvimento do projeto. O Scrum enfatiza a</p><p>colaboração, a transparência e a adaptabilidade, proporcionando flexibilidade</p><p>para lidar com mudanças e entregar valor de forma mais eficiente.</p><p>TEMA 3 – AGILIDADE NOS NEGÓCIOS</p><p>Agilidade nos negócios, no contexto de sistemas de informações gerenciais</p><p>(SIG), refere-se à capacidade de uma organização para se adaptar rapidamente</p><p>às mudanças do mercado, aproveitar oportunidades emergentes e enfrentar</p><p>desafios de maneira ágil e eficaz. Envolve a aplicação de princípios e práticas</p><p>ágeis na gestão dos processos de negócio e na utilização dos sistemas de</p><p>informações gerenciais.</p><p>Agilidade nos negócios, no contexto de SIG, significa que a organização</p><p>utiliza sistemas de informações flexíveis, que podem ser facilmente adaptados às</p><p>mudanças de necessidades e requisitos do negócio. Esses sistemas devem</p><p>permitir que a organização obtenha informações atualizadas e relevantes em</p><p>tempo real para embasar a tomada de decisões estratégicas.</p><p>Além disso, a agilidade nos negócios também envolve a implementação de</p><p>processos eficientes e flexíveis, que sejam capazes de responder rapidamente a</p><p>novas demandas e oportunidades. Isso implica a adoção de metodologias ágeis,</p><p>como Scrum, Kanban ou Lean para gerir os projetos e processos de negócio,</p><p>promovendo uma entrega rápida de valor e aprimorando continuamente as</p><p>práticas de trabalho (Muniz et al., 2020).</p><p>A agilidade nos negócios pode trazer diversos benefícios no contexto de</p><p>SIG, tais como:</p><p>12</p><p>• resposta rápida às mudanças – os sistemas de informações gerenciais</p><p>ágeis permitem que a organização adapte-se rapidamente às mudanças do</p><p>mercado, às demandas dos clientes e a novas oportunidades de negócio;</p><p>isso significa que os sistemas podem ser ajustados de maneira ágil para</p><p>incorporar novas funcionalidades, alterar processos ou adicionar novas</p><p>fontes de dados conforme necessário;</p><p>• tomada de decisões embasada em tempo real – com sistemas de</p><p>informações gerenciais ágeis, a organização tem acesso a informações</p><p>atualizadas e relevantes em tempo real; isso permite que os gestores</p><p>tomem decisões mais informadas e fundamentadas, com base em dados</p><p>precisos e oportunos;</p><p>• maior eficiência operacional – a agilidade nos negócios promove a</p><p>otimização de processos e a automação de tarefas, resultando em maior</p><p>eficiência operacional; os sistemas de informações gerenciais ágeis</p><p>facilitam a identificação de gargalos, a eliminação de atividades</p><p>desnecessárias e o direcionamento dos recursos para as áreas de maior</p><p>impacto;</p><p>• inovação e experimentação – a agilidade nos negócios estimula a cultura</p><p>de inovação e experimentação, permitindo que a organização teste novas</p><p>ideias e abordagens de maneira rápida e segura; os sistemas de</p><p>informações gerenciais ágeis facilitam a coleta e a análise de dados para</p><p>avaliação do desempenho das iniciativas inovadoras;</p><p>• maior colaboração e engajamento – a agilidade nos negócios promove a</p><p>colaboração e o engajamento entre as equipes, incentivando a</p><p>comunicação contínua, a tomada de decisões compartilhada e a resolução</p><p>de problemas de forma colaborativa; os sistemas de informações</p><p>gerenciais ágeis facilitam o compartilhamento de informações e a</p><p>colaboração entre os diferentes departamentos e níveis hierárquicos da</p><p>organização; eles permitem o acesso rápido e fácil a dados relevantes, a</p><p>criação de painéis de controle compartilhados e a comunicação em tempo</p><p>real.</p><p>Isso significa que as equipes podem trabalhar de forma mais integrada,</p><p>compartilhando informações e conhecimentos, tomando decisões em conjunto e</p><p>colaborando na resolução de problemas. Os sistemas de informações gerenciais</p><p>ágeis podem oferecer recursos como compartilhamento de documentos,</p><p>13</p><p>ferramentas de comunicação e colaboração on-line, permitindo que as equipes</p><p>trabalhem de forma sincronizada, mesmo que estejam geograficamente dispersas</p><p>(Muniz et al., 2020).</p><p>Essa maior colaboração e engajamento resultam em um ambiente de</p><p>trabalho mais produtivo e inovador, onde as ideias podem ser compartilhadas</p><p>livremente, o conhecimento é disseminado de forma eficiente e as soluções são</p><p>encontradas de maneira colaborativa. Isso fortalece a capacidade da organização</p><p>de responder rapidamente a desafios e oportunidades, além de melhorar a</p><p>qualidade das decisões tomadas (Muniz et al., 2020).</p><p>Em resumo, a agilidade nos negócios no contexto de sistemas de</p><p>informações gerenciais (SIG) promove a colaboração, o engajamento e a</p><p>comunicação contínua entre as equipes, permitindo uma resposta mais rápida e</p><p>eficaz às demandas do mercado. Os SIG ágeis facilitam o compartilhamento de</p><p>informações, a tomada de decisões colaborativa e a resolução de problemas de</p><p>forma integrada, contribuindo para uma organização mais adaptável, eficiente e</p><p>inovadora (Muniz et al., 2020).</p><p>Alguns dos fatores que auxiliam a empresa na questão de agilidade são:</p><p>• globalização;</p><p>• transformação digital;</p><p>• cliente mais exigente;</p><p>• mudanças legais; e</p><p>• melhoria contínua.</p><p>Definição de business agility</p><p>Como mencionamos, antes o sucesso de uma empresa estava ligado ao</p><p>seu tamanho, mas hoje o que realmente faz a diferença é a capacidade de</p><p>responder às mudanças de forma eficaz, e isso é o que define a business agility</p><p>ou agilidade nos negócios (Muniz et al., 2020).</p><p>Fundamento do business agility</p><p>A agilidade nos negócios é baseada na habilidade de melhorar</p><p>continuamente por meio da adaptação e do aprendizado, entregando valor de</p><p>forma frequente em ciclos curtos (Muniz et al., 2020).</p><p>Motivos para adotar a business agility</p><p>As empresas que abraçam a agilidade têm vantagens claras. Ela permite a</p><p>adaptação, maximiza a quantidade de trabalho não realizado, promove</p><p>14</p><p>aprendizado rápido e reduz riscos e incertezas. A agilidade também possibilita</p><p>entregas incrementais de valor em ciclos curtos e favorece experimentos que</p><p>levam à inovação (Muniz et al., 2020).</p><p>O conceito de business agility nas empresas</p><p>Algumas empresas têm uma visão limitada de business agility, pensando</p><p>que ser ágil restringe-se às operações. No entanto, a agilidade nos negócios</p><p>envolve não apenas a operação, mas principalmente a estratégia.</p><p>A agilidade nos negócios não deve ser somente um objetivo a ser</p><p>alcançado, mas uma forma de ajudar a empresa, um organismo vivo em constante</p><p>evolução e adaptação, a alcançar resultados. Para isso, é necessário permitir a</p><p>inovação e criar condições para o florescimento da criatividade das pessoas. É</p><p>fundamental o engajamento dos executivos e líderes para criar um ecossistema</p><p>sustentável e eficiente. Esse processo deve ser centrado nas pessoas,</p><p>oferecendo capacitação, empoderamento, clareza de propósito e um ambiente</p><p>propício para o livre fluxo de ideias (Muniz et al., 2020).</p><p>O desafio da transformação para business agility</p><p>O relatório Business Agility Report, divulgado pelo Business Agility Institute</p><p>em 2019, revelou que 79% das 274 organizações consultadas em todo o mundo</p><p>possuem baixa fluência em agilidade nos negócios. No entanto, essas empresas</p><p>enxergam melhorias para o futuro e estão trabalhando para engajar seus líderes,</p><p>fazer a cultura evoluir e seguir suas jornadas em direção à agilidade nos negócios.</p><p>A cultura organizacional desempenha um papel central e é o principal elemento</p><p>de sustentação para que uma empresa alcance a agilidade nos negócios. O</p><p>desafio está em transformar uma cultura existente em uma cultura ágil, e os</p><p>líderes desempenham um papel-chave nessa transformação, promovendo a</p><p>cultura e servindo de exemplo a ser seguido (Muniz et al., 2020).</p><p>TEMA 4 – MANAGEMENT 3.0</p><p>Management 3.0 é uma abordagem de gestão que se concentra na criação</p><p>de um ambiente de trabalho dinâmico e colaborativo, promovendo a autonomia, a</p><p>responsabilidade compartilhada e a melhoria contínua. No contexto de sistemas</p><p>de informações gerenciais (SIG), o Management 3.0 busca aplicar esses</p><p>princípios de gestão ao uso e desenvolvimento dos sistemas de informações.</p><p>O Management 3.0 reconhece que os sistemas de informações gerenciais</p><p>são mais do que apenas ferramentas tecnológicas; são parte integrante do</p><p>15</p><p>processo de gestão e influenciam a forma como as equipes trabalham e tomam</p><p>decisões. Portanto, a abordagem Management 3.0 propõe algumas práticas e</p><p>princípios que podem ser aplicados aos SIG. Alguns exemplos incluem:</p><p>• autonomia e empoderamento – o Management 3.0 incentiva a delegação</p><p>de responsabilidades e a autonomia das equipes; no contexto dos SIG, isso</p><p>significa permitir que as equipes tenham liberdade para gerenciar e usar os</p><p>sistemas de informações de acordo com suas necessidades, promovendo</p><p>inovação e agilidade;</p><p>• colaboração e comunicação – o Management 3.0 enfatiza a importância da</p><p>comunicação eficaz e da colaboração entre os membros da equipe; no</p><p>contexto dos SIG, isso envolve o estabelecimento de canais de</p><p>comunicação claros e a criação de um ambiente que promova a</p><p>colaboração e a troca de conhecimento;</p><p>• melhoria contínua – o Management 3.0 incentiva a busca constante por</p><p>melhorias e aprendizado contínuo; no contexto dos SIG, isso implica</p><p>promover a avaliação e o aprimoramento dos processos de gestão da</p><p>informação, buscando maneiras de otimizar o uso dos sistemas e</p><p>incorporar feedback das equipes;</p><p>• transparência e visibilidade – o Management 3.0 valoriza a transparência e</p><p>a visibilidade das informações relevantes; no contexto dos SIG, isso pode</p><p>ser alcançado por meio da disponibilização de painéis de controle e</p><p>relatórios em tempo real, que permitem que as equipes tenham acesso fácil</p><p>e atualizado aos dados pertinentes;</p><p>• aprendizado e experimentação – o Management 3.0 encoraja a</p><p>experimentação e o aprendizado através da tentativa e erro; no contexto</p><p>dos SIG, isso significa permitir que as equipes testem novas</p><p>funcionalidades, soluções ou abordagens nos sistemas de informações</p><p>gerenciais, aprendendo com os resultados e iterando em busca de</p><p>melhorias.</p><p>Portanto, o Management 3.0, aplicado aos sistemas de informações</p><p>gerenciais (SIG), busca promover a autonomia, a colaboração, a melhoria</p><p>contínua e o aprendizado, criando um ambiente de trabalho mais dinâmico e</p><p>eficiente. Essa abordagem reconhece a importância dos SIG como parte do</p><p>16</p><p>processo de gestão e busca utilizá-los de forma estratégica para impulsionar a</p><p>inovação, a transparência e a agilidade organizacional.</p><p>Uma prática do Management 3.0 que pode ser mencionada como exemplo</p><p>é a delegação e empoderamento. Nesse contexto, os líderes são encorajados a</p><p>delegar responsabilidades e empoderar suas equipes, proporcionando-lhes</p><p>autonomia para tomar decisões e assumir a propriedade do trabalho. Um exemplo</p><p>concreto disso é quando um líder de equipe permite que os membros do time</p><p>tenham liberdade para definir como realizar suas tarefas, escolher as melhores</p><p>abordagens e soluções e tomar decisões relacionadas ao projeto. O líder oferece</p><p>orientação e apoio, mas permite que a equipe tenha controle sobre o trabalho.</p><p>Essa prática de delegação e empoderamento ajuda a promover o</p><p>engajamento dos membros da equipe, aumenta a responsabilidade individual e</p><p>coletiva e incentiva a criatividade e a inovação. Além disso, também ajuda a</p><p>desenvolver habilidades de liderança distribuída, em que todos na equipe têm a</p><p>oportunidade de liderar e contribuir de acordo com suas capacidades e</p><p>conhecimentos. Ao adotar essa prática do Management</p><p>3.0, as organizações</p><p>podem criar um ambiente de trabalho mais colaborativo, motivador e eficiente,</p><p>permitindo que as equipes se autogerenciem e alcancem resultados com maior</p><p>autonomia e responsabilidade.</p><p>Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do Management 3.0</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Promove a autonomia e a</p><p>responsabilidade dos membros da</p><p>equipe</p><p>Requer uma mudança cultural e uma abordagem</p><p>aberta à gestão</p><p>Incentiva a colaboração e a</p><p>comunicação eficaz entre as equipes</p><p>Pode haver resistência ou falta de compreensão por</p><p>parte dos líderes tradicionais</p><p>Estimula a criatividade, a inovação e a</p><p>melhoria contínua</p><p>Pode haver dificuldades na implementação de</p><p>práticas específicas em diferentes contextos</p><p>organizacionais</p><p>Fomenta o desenvolvimento de</p><p>habilidades de liderança distribuída</p><p>Pode exigir um processo de aprendizado e</p><p>adaptação por parte dos líderes e membros da</p><p>equipe</p><p>Valoriza a transparência e a</p><p>colaboração entre líderes e equipes</p><p>Requer um investimento de tempo e esforço para a</p><p>aplicação efetiva das práticas do management 3.0</p><p>Contribui para um ambiente de</p><p>trabalho mais engajador e motivador</p><p>Pode haver desafios na definição de papéis e</p><p>responsabilidades claras em uma estrutura mais</p><p>fluida</p><p>17</p><p>TEMA 5 – ESTUDO DE CASOS</p><p>5.1 Case Nubank</p><p>Crédito: Tada Images/Shutterstock.</p><p>Um estudo de caso real de uma empresa brasileira que aplicou os</p><p>conceitos de transformação digital, metodologia ágil, agilidade nos negócios e</p><p>Management 3.0 é o Nubank, fintech brasileira conhecida por sua abordagem</p><p>inovadora na indústria financeira. A empresa revolucionou o setor bancário ao</p><p>oferecer serviços financeiros totalmente digitais, simplificados e acessíveis por</p><p>meio de um aplicativo móvel.</p><p>Em termos de transformação digital, o Nubank construiu uma plataforma</p><p>digital centrada no cliente, oferecendo uma experiência bancária rápida,</p><p>conveniente e sem burocracia. Eles utilizam tecnologias avançadas, como</p><p>inteligência artificial e machine learning, para personalizar a experiência do</p><p>usuário e fornecer recomendações personalizadas com base em seus padrões de</p><p>uso e preferências.</p><p>Quanto à metodologia ágil, o Nubank adotou uma abordagem ágil em suas</p><p>equipes de desenvolvimento de software. Eles utilizam o framework Scrum,</p><p>trabalhando em sprints curtos e iterativos para entregar novas funcionalidades de</p><p>forma contínua. Isso permite que a empresa responda rapidamente às</p><p>18</p><p>necessidades dos clientes, lançando atualizações e melhorias frequentes em seu</p><p>aplicativo.</p><p>Em relação à agilidade nos negócios, o Nubank destaca-se por sua</p><p>capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças no mercado e nas</p><p>necessidades dos clientes. Eles promovem uma cultura de experimentação e</p><p>aprendizado contínuo, permitindo que as equipes testem novas ideias e</p><p>abordagens para melhorar seus produtos e serviços. A empresa também adota</p><p>uma abordagem colaborativa e transparente, incentivando a comunicação aberta</p><p>entre as equipes e a participação de todos os colaboradores na tomada de</p><p>decisões.</p><p>No que diz respeito ao Management 3.0, o Nubank valoriza a autonomia e</p><p>a responsabilidade compartilhada. Eles incentivam as equipes a se autogerenciar,</p><p>permitindo que tomem decisões e definam suas prioridades. A empresa também</p><p>valoriza o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, oferecendo</p><p>oportunidades de aprendizado e crescimento.</p><p>O Nubank, portanto, é um exemplo real de empresa brasileira que aplicou</p><p>os conceitos de transformação digital, metodologia ágil, agilidade nos negócios e</p><p>Management 3.0. Através de sua abordagem inovadora, eles transformaram a</p><p>experiência bancária, oferecendo serviços financeiros digitais, ágeis e</p><p>personalizados para seus clientes.</p><p>5.2 Case Locaweb</p><p>Crédito: monticello/Shutterstock.</p><p>https://www.shutterstock.com/g/monticello</p><p>19</p><p>Outro estudo de caso de empresa que aplicou os conceitos de</p><p>transformação digital, metodologia ágil, agilidade nos negócios e Management 3.0</p><p>é a Locaweb, empresa brasileira de hospedagem de sites, serviços de internet e</p><p>computação em nuvem. Ao longo dos anos, a Locaweb passou por uma</p><p>transformação digital significativa, ampliando sua oferta de serviços e adotando</p><p>uma abordagem ágil para se adaptar às demandas do mercado.</p><p>No que diz respeito à transformação digital, a Locaweb expandiu sua</p><p>atuação para além da hospedagem de sites, adicionando serviços de computação</p><p>em nuvem, e-commerce, marketing digital e outros serviços relacionados. Eles</p><p>investiram em tecnologias avançadas e em uma plataforma digital robusta para</p><p>atender às necessidades dos clientes em um ambiente cada vez mais digital.</p><p>Quanto à metodologia ágil, a Locaweb aplicou práticas ágeis em seus</p><p>processos de desenvolvimento de software e gestão de projetos. Eles adotaram</p><p>o Scrum e o Kanban, promovendo sprints curtos, entregas frequentes e uma</p><p>abordagem iterativa para o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Essa</p><p>abordagem ágil permitiu que a Locaweb respondesse de forma mais ágil às</p><p>demandas dos clientes e às mudanças do mercado.</p><p>Em relação à agilidade nos negócios, a Locaweb destacou-se por sua</p><p>capacidade de expansão e diversificação de serviços. Eles se adaptaram</p><p>rapidamente às necessidades do mercado, identificando oportunidades de</p><p>crescimento e oferecendo soluções inovadoras para atender às demandas dos</p><p>clientes. Além disso, a empresa valoriza a colaboração interna e a comunicação</p><p>transparente, permitindo que as equipes trabalhem de forma colaborativa e ágil.</p><p>Em termos de Management 3.0, a Locaweb promove uma cultura de</p><p>autonomia e empoderamento. Eles incentivam a tomada de decisões</p><p>descentralizada, valorizam a colaboração entre as equipes e promovem um</p><p>ambiente de trabalho que prestigia o aprendizado contínuo e a experimentação.</p><p>Através de sua abordagem ágil e inovadora, eles expandiram sua oferta de</p><p>serviços e se adaptaram às demandas do mercado, mantendo-se como uma</p><p>referência na indústria de hospedagem de sites e serviços relacionados.</p><p>5.3 Case Stone</p><p>Um estudo de caso real de outra empresa brasileira que aplicou os</p><p>conceitos de transformação digital, metodologia ágil, agilidade nos negócios e</p><p>Management 3.0 é a Stone Co., empresa brasileira de serviços financeiros que</p><p>20</p><p>oferece soluções de pagamento para pequenas e médias empresas. A empresa</p><p>passou por uma transformação digital significativa ao adotar tecnologias</p><p>inovadoras e práticas ágeis para impulsionar sua operação.</p><p>Em termos de transformação digital, a Stone Co. revolucionou o setor de</p><p>serviços financeiros ao desenvolver uma plataforma digital integrada que oferece</p><p>soluções de pagamento, além de serviços de gestão e automação para os</p><p>negócios dos clientes. Eles utilizaram tecnologias avançadas para criar uma</p><p>experiência de usuário amigável e segura, atendendo às demandas do mercado</p><p>atual.</p><p>No que diz respeito à metodologia ágil, a Stone Co. adotou uma abordagem</p><p>ágil em suas equipes de desenvolvimento de software e em sua operação como</p><p>um todo. Eles utilizaram o Scrum e outras metodologias ágeis para promover a</p><p>colaboração, a entrega contínua e a flexibilidade em suas soluções. Isso permitiu</p><p>que a empresa se adaptasse rapidamente às mudanças no mercado e às</p><p>necessidades dos clientes, lançando novos recursos e atualizações de forma ágil.</p><p>Quanto à agilidade nos negócios, a Stone Co. destaca-se por sua</p><p>capacidade de resposta rápida às demandas dos clientes e às mudanças no</p><p>mercado. Eles têm uma cultura organizacional voltada para a inovação e o</p><p>aprendizado contínuo, incentivando a experimentação e a busca por soluções</p><p>criativas. Além disso, a empresa valoriza a colaboração e a transparência,</p><p>promovendo uma comunicação aberta entre as equipes e a participação ativa de</p><p>todos os colaboradores.</p><p>No contexto do Management 3.0, a Stone Co. valoriza a autonomia e a</p><p>responsabilidade compartilhada. Eles promovem</p><p>uma cultura de confiança,</p><p>delegando responsabilidades e empoderando as equipes a tomar decisões. A</p><p>empresa também enfatiza o desenvolvimento pessoal e profissional dos</p><p>colaboradores, oferecendo oportunidades de crescimento e aprendizado</p><p>contínuo.</p><p>21</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>FERREIRA, M. B. Métodos ágeis e melhoria de processos. Contentus, 2020.</p><p>MUNIZ, A. et al. Jornada Business Agility. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.</p><p>ROGERS, D. L. Transformação digital: repensando o seu negócio para a era</p><p>digital. Autêntica, 2017.</p>