05_Conhecimentos_Especificos

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<p>Co</p><p>nh</p><p>ec</p><p>im</p><p>en</p><p>to</p><p>s E</p><p>sp</p><p>ec</p><p>ífi</p><p>co</p><p>s</p><p>IFS</p><p>Assistente em Administração</p><p>Conhecimentos Específicos</p><p>Fundamentos da Administração: processo administrativo (planejamento, organização,</p><p>direção e controle) .......................................................................................................... 1</p><p>Rotinas administrativas e de escritório .......................................................................... 11</p><p>Comunicação organizacional, organização, sistemas e métodos, stakeholders da or-</p><p>ganização ....................................................................................................................... 16</p><p>Documentação e Arquivo ............................................................................................... 30</p><p>Noções sobre tecnologias da informação ...................................................................... 46</p><p>Funções Organizacionais: gestão de pessoas, orçamento e finanças, patrimônio, ma-</p><p>teriais, compras no serviço público e logística ............................................................... 47</p><p>Gestão da Qualidade...................................................................................................... 53</p><p>Gestão de Serviços ........................................................................................................ 61</p><p>Gestão Financeira .......................................................................................................... 63</p><p>Gestão de Recursos materiais ....................................................................................... 66</p><p>Noções de Contabilidade ............................................................................................... 101</p><p>Orçamento Público ......................................................................................................... 111</p><p>Classificação de despesas e receitas ............................................................................ 138</p><p>Administração Pública: princípios, atos e poderes da administração pública ................ 153</p><p>Lei nº 14.133/2021 (Lei de Licitações e Contratos Administrativos) .............................. 166</p><p>Decreto n. 10.024/2019 (Aquisições e contratações por Pregão Eletrônico) ................. 239</p><p>Questões ........................................................................................................................ 254</p><p>Gabarito .......................................................................................................................... 259</p><p>1</p><p>Fundamentos da Administração: processo administrativo (planejamento, organiza-</p><p>ção, direção e controle)</p><p>Funções de administração</p><p>• Planejamento, organização, direção e controle</p><p>• PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE</p><p>— Planejamento</p><p>Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece num</p><p>primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, ameaças, forças</p><p>e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma tarefa isolada, é um</p><p>processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.</p><p>• Ele é o passo inicial;</p><p>• É uma maneira de ampliar as chances de sucesso;</p><p>• Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;</p><p>• Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o futuro;</p><p>• Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o futuro;</p><p>• Organização ser PROATIVA e não REATIVA;</p><p>• Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;</p><p>• O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva);</p><p>Idalberto Chiavenato diz: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira</p><p>como alcança-los”.</p><p>• Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de plane-</p><p>jamento é o PLANO;</p><p>• Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim;</p><p>• Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.</p><p>• Passos do Planejamento</p><p>— Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.</p><p>— Determinar a situação atual: Situar a Organização.</p><p>— Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.</p><p>— Analisar e escolher entre as alternativas.</p><p>— Implementar o plano e avaliar o resultado.</p><p>• Vantagens do Planejamento</p><p>— Dar um “norte” – direcionamento;</p><p>— Ajudar a focar esforços;</p><p>2</p><p>— Definir parâmetro de controle;</p><p>— Ajuda na motivação;</p><p>— Auxilia no autoconhecimento da organização.</p><p>— Processo de planejamento</p><p>• Planejamento estratégico ou institucional</p><p>Estratégia é o caminho escolhido para que a organização possa chegar no destino desejado pela visão es-</p><p>tratégica. É o nível mais amplo de planejamento, focado a longo prazo. É desdobrado no Planejamento Tático,</p><p>e o Planejamento Tático é desdobrado no Planejamento Operacional.</p><p>— Global — Objetivos gerais e genéricos — Diretrizes estratégicas — Longo prazo — Visão forte do am-</p><p>biente externo.</p><p>Fases do Planejamento Estratégico:</p><p>— Definição do negócio, missão, visão e valores organizacionais;</p><p>— Diagnóstico estratégico (análise interna e externa);</p><p>— Formulação da estratégia;</p><p>— Implantação;</p><p>— Controle.</p><p>• Planejamento tático ou intermediário</p><p>Complexidade menor que o nível estratégico e maior que o operacional, de média complexidade e compõe</p><p>uma abrangência departamental, focada em médio prazo.</p><p>— Observa as diretrizes do Planejamento Estratégico;</p><p>— Determina objetivos específicos de cada unidade ou departamento;</p><p>— Médio prazo.</p><p>• Planejamento operacional ou chão de fábrica</p><p>Baixa complexidade, uma vez que falamos de somente uma única tarefa, focado no curto ou curtíssimo</p><p>prazo. Planejamento mais diário, tarefa a tarefa de cada dia para o alcance dos objetivos. Desdobramento mi-</p><p>nucioso do Planejamento Estratégico.</p><p>— Observa o Planejamento Estratégico e Tático;</p><p>— Determina ações específicas necessárias para cada atividade ou tarefa importante;</p><p>— Seus objetivos são bem detalhados e específicos.</p><p>• Negócio, Missão, Visão e Valores</p><p>Negócio, Visão, Missão e Valores fazem parte do Referencial estratégico: A definição da identidade a orga-</p><p>nização.</p><p>— Negócio = O que é a organização e qual o seu campo de atuação. Atividade efetiva. Aspecto mais objetivo.</p><p>3</p><p>— Missão = Razão de ser da organização. Função maior. A Missão contempla o Negócio, é através do Negócio</p><p>que a organização alcança a sua Missão. Aspecto mais subjetivo. Missão é a função do presente.</p><p>— Visão = Qual objetivo e a visão de futuro. Define o “grande plano”, onde a organização quer chegar e</p><p>como se vê no futuro, no destino desejado. Direção mais geral. Visão é a função do futuro.</p><p>— Valores = Crenças, Princípios da organização. Atitudes básicas que sem elas, não há negócio, não há</p><p>convivência. Tutoriza a escolha das estratégias da organização.</p><p>• Análise SWOT</p><p>Strenghs – Weaknesses – Opportunities – Threats.</p><p>Ou FFOA</p><p>Forças – Fraquezas – Oportunidades – Ameaças.</p><p>É a principal ferramenta para perceber qual estratégia a organização deve ter.</p><p>É a análise que prescreve um comportamento a partir do cruzamento de 4 variáveis, sendo 2 do ambiente</p><p>interno e 2 do ambiente externo. Tem por intenção perceber a posição da organização em relação às suas</p><p>ameaças e oportunidades, perceber quais são as forças e as fraquezas organizacionais, para que a partir dis-</p><p>so, a organização possa estabelecer posicionamento no mercado, sendo elas: Posição de Sobrevivência, de</p><p>Manutenção, de Crescimento ou Desenvolvimento. Em que para cada uma das posições a organização terá</p><p>uma estratégia definida.</p><p>Ambiente Interno: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela tem o poder de controle. Pontos</p><p>Fortes: Elementos que influenciam positivamente. Pontos Fracos: Elementos que influenciam negativamente.</p><p>Ambiente Externo: É tudo o que influencia o negócio da organização e ela NÃO tem o poder de controle.</p><p>Oportunidades: Elementos que influenciam positivamente. Ameaças: Elementos que influenciam negativamen-</p><p>te.</p><p>• Matriz GUT</p><p>Gravidade + Urgência + Tendência</p><p>Gravidade:</p><p>pessoas se reúnem para atingir um objetivo comum com</p><p>um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administração e tem um conjunto de regras</p><p>e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir as metas estabelecidas. Como resultado,</p><p>o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas capacidades. Em outras palavras, existe uma cadeia</p><p>de comando com uma hierarquia organizacional e as autoridades são delegadas para fazer o trabalho.</p><p>Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização formal e</p><p>a cadeia de comando determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é apenas por</p><p>meio de canais planejados.</p><p>Tipos de estruturas de organização formal:</p><p>– Organização de Linha;</p><p>– Organização de linha e equipe;</p><p>24</p><p>– Organização functional;</p><p>– Organização de Gerenciamento de Projetos</p><p>– Organização Matricial.</p><p>Organização informal</p><p>Refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas trabalham juntas na vida real. É</p><p>possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso, esta organização consiste em</p><p>compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao relacionamento interpessoal que constroem</p><p>entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o relacionamento entre os membros, ao contrário da</p><p>organização formal.</p><p>Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável que</p><p>eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.</p><p>A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os membros</p><p>de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há confiança entre os</p><p>membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organizações informais; regras e</p><p>regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.</p><p>Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais dentro</p><p>de organizações formais. Portanto, eles são mutuamente exclusivos.</p><p>– Cultura organizacional: A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos,</p><p>crenças, valores éticos e morais e as políticas internas e externas da organização.</p><p>– Direção: Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional.</p><p>Recrutar e ajustar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela</p><p>organização.</p><p>Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da motivação).</p><p>– Motivação: “Pode ser entendido como o conjunto de razões, causa e motivos que são responsáveis pela</p><p>direção, intensidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no</p><p>ser a vontade de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto</p><p>mais atingível parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.</p><p>A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que</p><p>vem do meio.</p><p>Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímulos.</p><p>— Liderança</p><p>Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capacidade de</p><p>exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem a presença do</p><p>líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, ocorrendo em uma</p><p>dada situação.</p><p>– Liderança precisa de pessoas.</p><p>– Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.</p><p>25</p><p>– Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.</p><p>– Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.</p><p>Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.</p><p>A influência acontece e gera a liderança, o poder é onde essa influência acontece. Esse poder pode ser</p><p>formal ou informal.</p><p>Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo, faça</p><p>alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência.” Exemplo: votação, alistamento militar para homens.</p><p>Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de quem o</p><p>ocupe.</p><p>Poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o indivíduo ocupe.</p><p>Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos, tomar</p><p>decisões e de conduzir ações.</p><p>Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a influência</p><p>dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os indivíduos, através</p><p>de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.</p><p>Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança: é o que consegue agrupar os dois distintos tipos de</p><p>poder, os poderes formais e informais.</p><p>Tipos de Liderança:</p><p>Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambientes</p><p>estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.</p><p>Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando construída,</p><p>gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes de mudança</p><p>e inovação.</p><p>Comunicação:</p><p>É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comunicação é</p><p>essencial para o todo dentro da organização.</p><p>A organização que possui uma boa comunicação, tende a ser valorizada pelos indivíduos, consequentemente</p><p>gera melhores resultados.</p><p>A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comunicação</p><p>seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a organização</p><p>de atingir seus objetivos.</p><p>Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus</p><p>colaboradores de forma mais efetiva.</p><p>A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filosofia,</p><p>cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização competitiva</p><p>no mercado.</p><p>Descentralização e delegação:</p><p>Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas pelos</p><p>ocupantes dos cargos no topo somente.</p><p>Descentralização ocorre quando o contrário acontece, ou seja, quando a autoridade para tomar as decisões</p><p>está dispersa pela empresa, na base, através dos diversos setores.</p><p>Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais</p><p>em níveis hierárquicos inferiores.</p><p>26</p><p>Representação gráfica de processos:</p><p>A representação gráfica de um processo é tradicionalmente realizada através de um fluxograma. Os</p><p>fluxogramas são de grande importância como instrumento para melhor compreensão e avaliação de como os</p><p>processos são realizados, bem como uma representação esquemática de um processo ou algoritmo.</p><p>Gerenciamento de Processo ou Gestão de Processos é o entendimento de como funciona a organização.</p><p>A série de atividades estruturadas para a produção do produto/serviço. Anteriormente à compreensão desses</p><p>processos, setorizava-se os trabalhos com base na departamentalização, onde os procedimentos existentes</p><p>dentro de cada setor da organização eram separados por departamentos e cada área pensava separadamente,</p><p>sem sinergia umas com as outras. Focada em cilos verticais separados.</p><p>– Stakeholders da organização</p><p>Stakeholder significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder sig-</p><p>nifica aquele que possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É uma pala-</p><p>vra em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração</p><p>e tecnologia da informação cujo objetivo</p><p>é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou</p><p>seja, as partes interessadas.</p><p>O conjunto dos interessados (stakeholders) de uma organização engloba todas as pessoas que de alguma</p><p>forma podem influir no sucesso da organização. Assim considera-se interessado desde o patrocinador, os for-</p><p>necedores, os membros da equipe, os membros da diretoria da empresa e o público externo (usuários e vizi-</p><p>nhos) que seja afetado pela organização. Cada uma tem seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é</p><p>identificar todos os que podem influir.</p><p>Freeman (1984)5, no desenvolvimento de sua obra intitulada Strategic Management: A Stakeholder Appro-</p><p>ach, que marca oficialmente o surgimento da Teoria dos Stakeholders, define que stakeholders com interesses</p><p>ou direitos similares formam um grupo. O fenômeno que Freeman (1984) procurou explicar foi a relação da</p><p>empresa com seu ambiente externo e o seu comportamento dentro deste ambiente.</p><p>5 Emerson Wagner Mainardes, Helena Alves, Mário Raposo, Maria José Carvalho de Souza Domingues. UM</p><p>NOVO MODELO DE CLASSIFICAÇÃO DE STAKEHOLDERS. V Encontro de Estudos em Estratégias, Anpad,</p><p>Porto Alegre, 2011.</p><p>27</p><p>O autor apresentou o seu modelo como um mapa, onde a empresa é posicionada no centro e é en-</p><p>volvida pelos stakeholders que se ligam à empresa.</p><p>Figura: Modelo Inicial de Freeman</p><p>Neste modelo, os relacionamentos empresa-stakeholder são diádicos e independentes entre si (Frooman,</p><p>1999). O modelo proposto por Freeman (1984) foi possivelmente inspirado por um método elaborado a partir</p><p>das ciências sociológicas, o sociograma, que visualiza a frequência de interações entre indivíduos ou grupos.</p><p>O design do modelo foi influenciado pelo modelo tradicional de produção do capitalismo organizacional, no</p><p>qual a empresa se relaciona com apenas quatro grupos: fornecedores, funcionários e acionistas, que fornecem</p><p>os recursos básicos que a empresa transforma em produtos ou serviços para o quarto grupo, ou seja, os clien-</p><p>tes.</p><p>No entanto, Freeman (1984) adicionou outros grupos que são influenciados pelas atividades da empresa e</p><p>viu a organização como o centro de uma série de relações interdependentes. As ideias de Freeman (1984), que</p><p>culminaram com a Teoria dos Stakeholders, surgiram num contexto organizacional onde a empresa percebeu</p><p>que não era autossuficiente e que dependia de seu ambiente externo, composto por grupos externos à organi-</p><p>zação. Foram esses grupos externos que Freeman (1984) chamou de stakeholders.</p><p>De acordo com o modelo stakeholders, a empresa é vista como uma organização social que deve trazer</p><p>algum tipo de benefício a todos os parceiros de negócios ou partes interessadas, ou seja, os stakeholders. Este</p><p>modelo também é conhecido como um modelo de responsabilidade social, tendo em conta que este modelo</p><p>visa um equilíbrio social. O lucro alcançado pela empresa é dividido proporcionalmente de acordo com a parti-</p><p>cipação de cada elemento: acionistas ou proprietários (shareholders), clientes, fornecedores, etc.</p><p>Segundo Jones e Wicks (1999) e Savage, Dunkin e Ford (2004), as premissas básicas da Teoria ou</p><p>Modelo dos Stakeholders são:</p><p>• A organização tem relacionamentos com muitos grupos que influenciam ou são influenciados pela empre-</p><p>sa, os stakeholders segundo Freeman (1984);</p><p>• A teoria interessa-se pela natureza destes relacionamentos em termos de processos e resultados para a</p><p>empresa e para os stakeholders;</p><p>• Os interesses de todos os stakeholders legítimos tem valor intrínseco e assume-se que nenhum conjunto</p><p>de interesses domina outros, como observaram Clarkson (1995) e Donaldson e Preston (1995);</p><p>• A teoria focaliza a tomada de decisão gerencial;</p><p>• A teoria explica que os stakeholders irão tentar influenciar o processo decisório da organização, de modo a</p><p>que seja consistente com as suas necessidades e prioridades;</p><p>Quanto às organizações, estas devem tentar entender e equilibrar os interesses dos vários intervenientes.</p><p>No amplo contexto fornecido pela teoria, percebe-se que diversos grupos de stakeholders se relacionam com</p><p>uma empresa.</p><p>Para Clarkson (1995), estes grupos podem ser divididos em dois:</p><p>28</p><p>- os primários (aqueles que têm relações contratuais formais ou oficiais com a empresa, como clientes,</p><p>fornecedores, empregados, acionistas, entre outros); e</p><p>- os secundários (que não possuem tais contratos, como governos, comunidade local).</p><p>Uma outra classificação dos stakeholders, segundo Donaldson e Lorsch (1983 apud HITT, 2003) é a seguin-</p><p>te:</p><p>- stakeholders no mercado de capitais - acionistas e principais fontes de capital;</p><p>- stakeholders no mercado do produto - clientes primários, fornecedores, comunidades anfitriãs e sindi-</p><p>catos;e</p><p>- stakeholders no setor organizacional - empregados, gerentes e não gerentes.</p><p>Desta forma, pode-se configurar a empresa como uma rede de relações nos seus ambientes interno e exter-</p><p>no. Portanto, com o surgimento da Teoria dos Stakeholders, começou-se a dar atenção aos interesses destes</p><p>distintos grupos de indivíduos, e não apenas aos acionistas ou proprietários das empresas (ARGANDOÑA,</p><p>1998, GIBSON, 2000). Após o surgimento da teoria e com o passar dos anos, os stakeholders moveram-se</p><p>lentamente da periferia das atividades organizacionais para uma posição mais central na organização.</p><p>Andriof et al. (2002) explica que o conceito de stakeholder, o seu envolvimento e relacionamento com a</p><p>organização, são na atualidade uma característica das empresas mais modernas. Nas últimas duas décadas,</p><p>percebeu-se um aumento do número de publicações de investigações relacionadas com a estratégia e que</p><p>tratam dos fundamentos dos stakeholders na tomada de decisão nas organizações (ASHER, MAHONEY E</p><p>MAHONEY, 2005).</p><p>Diversos estudos apontam o uso da Teoria dos Stakeholders na análise do ambiente organizacional contem-</p><p>porâneo.</p><p>Essa ênfase é por haver cada vez mais pressões nas organizações atuais para responder aos interesses</p><p>dos distintos grupos de stakeholders.</p><p>Como os stakeholders estão em constante relação com a empresa, eles podem fornecê-las com contribui-</p><p>ções ou recursos importantes, cada um representando interesses a serem satisfeitos. Neste sentido, analisar</p><p>quem são, quais são os seus interesses e como atuam é fundamental para as organizações contemporâneas.</p><p>Em especial, identificar os stakeholders mais importantes para a sobrevivência organizacional e sa-</p><p>tisfazer-lhes os seus desejos (Hill e Jones, 1998).</p><p>O comportamento estratégico de uma organização está sujeito a diversos grupos situados no seu meio en-</p><p>volvente, e as estratégias da organização devem satisfazer as necessidades desses grupos conforme a sua</p><p>importância.</p><p>Esta importância é definida pelos três fatores citados, que variam conforme a situação:</p><p>-Poder: habilidade para levar alguém a fazer alguma coisa que ele não teria de fazer sem ser solicitado; o</p><p>poder do stakeholder sobre a organização pode ser coercivo (força ou ameaça), normativo (legislação, meios</p><p>de comunicação) ou utilitário (detém recursos ou informações);</p><p>-Legitimidade: percepção generalizada de que as ações de uma entidade são desejáveis ou apropriadas,</p><p>de acordo com o contexto socialmente construído; pode ser individual, organizacional ou social;</p><p>-Urgência: necessidade imediata de ação que determina o tempo de resposta da organização quanto às</p><p>solicitações dos stakeholders; deve-se considerar a sensibilidade de tempo (necessidade de velocidade na</p><p>resposta da organização) e criticalidade (importância do clamor ou do relacionamento da empresa com o stake-</p><p>holder em questão); este fator confere dinâmica ao modelo.</p><p>Os mesmos autores afirmaram que os três fatores mencionados, quando combinados, geram sete tipos de</p><p>stakeholders, além de identificar os não stakeholders, como vemos na figura abaixo e explicados a seguir.</p><p>29</p><p>Figura – Tipologia de classificação de stakeholders</p><p>Quadro – Tipologia dos stakeholders</p><p>Tipo de Stakeholder</p><p>Possibilidades de Classificação</p><p>Stakeholders Latentes (pos-</p><p>suem somente um dos atributos,</p><p>provavelmente recebem pouca</p><p>atenção da empresa)</p><p>Stakeholder Adormecido: Grupo ou indivíduo que tem poder</p><p>para impor a sua vontade na organização, mas não tem legitimidade</p><p>ou urgência; dessa forma o seu poder fica em desuso, tendo ele pou-</p><p>ca ou nenhuma interação com a empresa; em contrapartida, a gestão</p><p>precisa conhecer este stakeholder com o intuito de monitorar o seu</p><p>potencial para conseguir um segundo fator;</p><p>Stakeholder Discricionário: Grupo ou indivíduo que possui le-</p><p>gitimidade, mas não tem poder de influenciar a empresa nem alega</p><p>urgência; nestes casos, a atenção que deve ser dada a este stake-</p><p>holder diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tende</p><p>a ser mais receptivo;</p><p>Stakeholder Exigente: Quando o atributo mais importante é a ur-</p><p>gência; sem poder nem legitimidade, não atrapalha tanto a empresa,</p><p>porém deve ser monitorado quanto ao potencial de conseguir um se-</p><p>gundo atributo;</p><p>Stakeholders Expectantes (pos-</p><p>suem dois atributos, o que leva a</p><p>uma postura mais ativa do stake-</p><p>holder e da própria empresa)</p><p>Stakeholder Dominante: Grupo ou indivíduo que tem a sua in-</p><p>fluência na empresa garantida pelo poder e pela legitimidade; assim</p><p>sendo, espera e recebe muita atenção da empresa;</p><p>Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não</p><p>existe legitimidade; o stakeholder coercivo (e possivelmente violento)</p><p>para a organização pode ser um perigo;</p><p>Stakeholder Dependente: Grupo ou indivíduo que detém os atri-</p><p>butos de urgência e legitimidade, porém depende do poder de um</p><p>outro stakeholder para que suas reivindicações sejam levadas em</p><p>consideração;</p><p>Stakeholder Definitivo (quando o stakeholder possui poder, legitimidade e urgência, os gestores devem</p><p>dar atenção imediata e priorizada a este stakeholder).</p><p>Não Stakeholder (quando o indivíduo ou grupo não exerce nenhuma influência nem é influenciado pela</p><p>operação da organização).</p><p>30</p><p>Documentação e Arquivo</p><p>A arquivística é uma ciência que estuda as funções do arquivo, e também os princípios e técnicas a se-</p><p>rem observados durante a atuação de um arquivista sobre os arquivos e, tem por objetivo, gerenciar todas</p><p>as informações que possam ser registradas em documentos de arquivos.</p><p>A Lei nº 8.159/91 (dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e entidades privadas e dá outras</p><p>providências) nos dá sobre arquivo:</p><p>“Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos e recebidos</p><p>por órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de</p><p>atividades específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natu-</p><p>reza dos documentos.”</p><p>Á título de conhecimento segue algumas outras definições de arquivo.</p><p>“Designação genérica de um conjunto de documentos produzidos e recebidos por uma pessoa física</p><p>ou jurídica, pública ou privada, caracterizado pela natureza orgânica de sua acumulação e conservado por</p><p>essas pessoas ou por seus sucessores, para fins de prova ou informação”, CONARQ.</p><p>“É o conjunto de documentos oficialmente produzidos e recebidos por um governo, organização ou</p><p>firma, no decorrer de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos</p><p>futuros”, Solon Buck (Souza, 1950) (citado por PAES, Marilena Leite, 1986).</p><p>“É a acumulação ordenada dos documentos, em sua maioria textuais, criados por uma instituição ou</p><p>pessoa, no curso de sua atividade, e preservados para a consecução dos seus objetivos, visando à utilida-</p><p>de que poderão oferecer no futuro.” (PAES, Marilena Leite, 1986).</p><p>De acordo com uma das acepções existentes para arquivos, esse também pode designar local físico</p><p>designado para conservar o acervo.</p><p>A arquivística está embasada em princípios que a diferencia de outras ciências documentais existentes.</p><p>Vejamos:</p><p>O princípio de proveniência nos remete a um conceito muito importante aos arquivistas: o Fundo de Ar-</p><p>quivo, que se caracteriza como um conjunto de documentos de qualquer natureza – isto é, independentemente</p><p>da sua idade, suporte, modo de produção, utilização e conteúdo– reunidos automática e organicamente –ou</p><p>seja, acumulados por um processo natural que decorre da própria atividade da instituição–, criados e/ou acu-</p><p>mulados e utilizados por uma pessoa física, jurídica ou poruma família no exercício das suas atividades ou das</p><p>suas funções.</p><p>Esse Fundo de Arquivo possui duas classificações a se destacar.</p><p>Fundo Fechado – quando a instituição foi extinta e não produz mais documentos estamos.</p><p>31</p><p>Fundo Aberto - quando a instituição continua a produzir documentos que se vão reunindo no seu arquivo.</p><p>Temos ainda outros aspectos relevantes ao arquivo, que por alguns autores, podem ser classificados como</p><p>princípios e por outros, como qualidades ou aspectos simplesmente, mas que, independente da classificação</p><p>conceitual adotada, são relevantes no estudo da arquivologia. São eles:</p><p>- Territorialidade: arquivos devem ser conservados o mais próximo possível do local que o gerou ou que</p><p>influenciou sua produção.</p><p>- Imparcialidade: Os documentos administrativos são meios de ação e relativos a determinadas funções.</p><p>Sua imparcialidade explica-se pelo fato de que são relativos a determinadas funções; caso contrário, os proce-</p><p>dimentos aos quais os documentos se referem não funcionarão, não terão validade. Os documentos arquivísti-</p><p>cos retratam com fidelidade os fatos e atos que atestam.</p><p>- Autenticidade: Um documento autêntico é aquele que se mantém da mesma forma como foi produzido e,</p><p>portanto, apresenta o mesmo grau de confiabilidade que tinha no momento de sua produção.</p><p>Por finalidade a arquivística visa servir de fonte de consulta, tornando possível a circulação de informação</p><p>registrada, guardada e preservada sob cuidados da Administração, garantida sua veracidade.</p><p>Costumeiramente ocorre uma confusão entre Arquivo e outros dois conceitos relacionados à Ciência da</p><p>Informação, que são a Biblioteca e o Museu, talvez pelo fato desses também manterem ali conteúdo guardados</p><p>e conservados, porém, frisa-se que trata-se de conceitos distintos.</p><p>O quadro abaixo demonstra bem essas distinções:</p><p>Arquivos Públicos</p><p>Segundo a Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991, art.7º, Capítulo II:</p><p>“Os arquivos públicos são os conjuntos de documentos produzidos e recebidos, no exercício de suas ativi-</p><p>dades, por órgãos públicos de âmbito federal, estadual, do distrito federal e municipal, em decorrência de suas</p><p>funções administrativas, legislativas e judiciárias”.</p><p>Igualmente importante, os dois parágrafos do mesmo artigo diz:</p><p>“§1º São também públicos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por instituições de caráter</p><p>público, por entidades privadas encarregadas da gestão de serviços públicos no exercício de suas atividades.</p><p>§2º A cessação de atividades de instituições públicas e de caráter público implica o recolhimento</p><p>de sua documentação à instituição arquivística pública ou a sua transferência à instituição sucessora.»</p><p>Todos os documentos produzidos e/ou recebidos por órgãos públicos ou entidades privadas (revestidas de</p><p>caráter público – mediante delegação de serviços públicos) são considerados arquivos públicos, independen-</p><p>temente da esfera de governo.</p><p>Arquivos Privados</p><p>De acordo com a mesma Lei citada acima:</p><p>32</p><p>“Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou recebidos por pessoas físi-</p><p>cas ou jurídicas, em decorrência de suas atividades.”</p><p>Para elucidar possíveis dúvidas na definição do referido artigo, a pessoa jurídica a qual o enunciado se</p><p>refere diz respeito à pessoa jurídica de direito privado, não se confundindo, portanto, com pessoa jurídica de</p><p>direito público, pois os órgãos que compõe a administração indireta da União, Estados, Distrito Federal e Muni-</p><p>cípios, são também pessoas jurídicas, destituídas de poder político e dotadas de personalidade jurídica própria,</p><p>porém, de direito público.</p><p>Exemplos:</p><p>• Institucional: Igrejas, clubes, associações, etc.</p><p>• Pessoais: fotos de família, cartas, originais de trabalhos, etc.</p><p>• Comercial: companhias, empresas, etc.</p><p>A arquivística é desenvolvida pelo arquivista, profissional com formação em arquivologia ou experiência</p><p>reconhecida pelo Estado. Ele pode trabalhar em instituições públicas ou privadas, centros de documentação,</p><p>arquivos privados ou públicos, instituições culturais etc.</p><p>Ao arquivista compete gerenciar a informação, cuidar da gestão documental, conservação, preservação e</p><p>disseminação da informação contida nos documentos, assim como pela preservação do patrimônio documental</p><p>de um pessoa (física ou jurídica), institução e, em última instância, da sociedade como um todo.</p><p>Também é função do arquivista recuperar informações ou elaborar instrumentos de pesquisas arquivisticas.6</p><p>GESTÃO DE DOCUMENTOS</p><p>Um documento (do latim documentum, derivado de docere “ensinar, demonstrar”) é qualquer meio, sobretu-</p><p>do gráfico, que comprove a existência de um fato, a exatidão ou a verdade de uma afirmação etc. No meio jurí-</p><p>dico, documentos são frequentemente sinônimos de atos, cartas ou escritos que carregam um valor probatório.</p><p>Documento arquivístico: Informação registrada, independente da forma ou do suporte, produzida ou recebi-</p><p>da no decorrer da atividade de uma instituição ou pessoa e que possui conteúdo, contexto e estrutura suficien-</p><p>tes para servir de prova dessa atividade.</p><p>Administrar, organizar e gerenciar a informação é uma tarefa de considerável importância para as organiza-</p><p>ções atuais, sejam essas privadas ou públicas, tarefa essa que encontra suporte na Tecnologia da Gestão de</p><p>Documentos, importante ferramenta que auxilia na gestão e no processo decisório.</p><p>A gestão de documentos representa umconjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à sua</p><p>produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando a sua elimina-</p><p>ção ou recolhimento para a guarda permanente.</p><p>Através da Gestão Documental é possível definir qual a politica arquivistica adotada, através da qual, se</p><p>constitui o patrimônio arquivistico. Outro aspecto importante da gestão documental é definir os responsáveis</p><p>pelo processo arquivistico.</p><p>A Gestão de Documentos é ainda responsável pela implantação do programa de gestão, que envolve ações</p><p>como as de acesso, preservação, conservação de arquivo, entre outras atividades.</p><p>Por assegurar que a informação produzida terá gestão adequada, sua confidencialidade garantida e com</p><p>possibilidade de ser rastreada, a Gestão de Documentos favorece o processo de Acreditação e Certificação</p><p>ISO, processos esses que para determinadas organizações são de extrema importância ser adquirido.</p><p>Outras vantagens de se adotar a gestão de documentos é a racionalização de espaço para guarda de do-</p><p>cumentos e o controle deste a produção até arquivamento final dessas informações.</p><p>A implantação da Gestão de Documentos associada ao uso adequado da microfilmagem e das tecnologias</p><p>do Gerenciamento Eletrônico de Documentos deve ser efetiva visando à garantia no processo de atualização</p><p>da documentação, interrupção no processo de deterioração dos documentos e na eliminação do risco de perda</p><p>do acervo, através de backup ou pela utilização de sistemas que permitam acesso à informação pela internet</p><p>e intranet.</p><p>6Adaptado de George Melo Rodrigues</p><p>33</p><p>A Gestão de Documentos no âmbito da administração pública atua na elaboração dos planos de classifica-</p><p>ção dos documentos, TTD (Tabela Temporalidade Documental) e comissão permanente de avaliação. Desta</p><p>forma é assegurado o acesso rápido à informação e preservação dos documentos.</p><p>Sistemas de classificação</p><p>O conceito de classificação e o respectivo sistema classificativo a ser adotado, são de uma importância de-</p><p>cisiva na elaboração de um plano de classificação que permita um bom funcionamento do arquivo.</p><p>Um bom plano de classificação deve possuir as seguintes características:</p><p>- Satisfazer as necessidades práticas do serviço, adotando critérios que potenciem a resolução dos proble-</p><p>mas. Quanto mais simples forem as regras de classificação adotadas, tanto melhor se efetuará a ordenação da</p><p>documentação;</p><p>- A sua construção deve estar de acordo com as atribuições do organismo (divisão de competências) ou em</p><p>última análise, focando a estrutura das entidades de onde provém a correspondência;</p><p>- Deverá ter em conta a evolução futura das atribuições do serviço deixando espaço livre para novas inclu-</p><p>sões;</p><p>- Ser revista periodicamente, corrigindo os erros ou classificações mal efetuadas, e promover a sua atuali-</p><p>zação sempre que se entender conveniente.</p><p>A classificação por assuntos é utilizada com o objetivo de agrupar os documentos sob um mesmo tema,</p><p>como forma de agilizar sua recuperação e facilitar as tarefas arquivísticas relacionadas com a avaliação, sele-</p><p>ção, eliminação, transferência, recolhimento e acesso a esses documentos, uma vez que o trabalho arquivístico</p><p>é realizado com base no conteúdo do documento, o qual reflete a atividade que o gerou e determina o uso da</p><p>informação nele contida. A classificação define, portanto, a organização física dos documentos arquivados,</p><p>constituindo-se em referencial básico para sua recuperação.</p><p>Na classificação, as funções, atividades, espécies e tipos documentais distribuídos de acordo com as fun-</p><p>ções e atividades desempenhadas pelo órgão.</p><p>A classificação deve ser realizada de acordo com as seguintes características:</p><p>De acordo com a entidade criadora</p><p>- PÚBLICO – arquivo de instituições públicas de âmbito federal ou estadual ou municipal.</p><p>- INSTITUCIONAL – arquivos pertencentes ou relacionados à instituições educacionais, igrejas, corpora-</p><p>ções não-lucrativas, sociedades e associações.</p><p>- COMERCIAL- arquivo de empresas, corporações e companhias.</p><p>- FAMILIAR ou PESSOAL - arquivo organizado por grupos familiares ou pessoas individualmente.</p><p>.</p><p>De acordo com o estágio de evolução (considera-se o tempo de vida de um arquivo)</p><p>- ARQUIVO DE PRIMEIRA IDADE OU CORRENTE - guarda a documentação mais atual e frequentemente</p><p>consultada. Pode ser mantido em local de fácil acesso para facilitar a consulta.</p><p>- ARQUIVO DE SEGUNDA IDADE OU INTERMEDIÁRIO - inclui documentos que vieram do arquivo cor-</p><p>rente, porque deixaram de ser usados com frequência. Mas eles ainda podem ser consultados pelos órgãos</p><p>que os produziram e os receberam, se surgir uma situação idêntica àquela que os gerou.</p><p>34</p><p>- ARQUIVO DE TERCEIRA IDADE OU PERMANENTE - nele se encontram os documentos que perderam</p><p>o valor administrativo e cujo uso deixou de ser frequente, é esporádico. Eles são conservados somente por</p><p>causa de seu valor histórico, informativo para comprovar algo para fins de pesquisa em geral, permitindo que</p><p>se conheça como os fatos evoluíram.</p><p>De acordo com a extensão da atenção</p><p>Os arquivos se dividem em:</p><p>- ARQUIVO SETORIAL - localizado junto aos órgãos operacionais, cumprindo as funções de um arquivo</p><p>corrente.</p><p>- ARQUIVO CENTRAL OU GERAL - destina-se a receber os documentos correntes provenientes dos diver-</p><p>sos órgãos que integram a estrutura de uma instituição.</p><p>De acordo com a natureza de seus documentos</p><p>- ARQUIVO ESPECIAL - guarda documentos de variadas formas físicas como discos, fitas, disquetes, fo-</p><p>tografias, microformas (fichas microfilmadas), slides, filmes, entre outros. Eles merecem tratamento adequado</p><p>não apenas quanto ao armazenamento das peças, mas também quanto ao registro, acondicionamento, contro-</p><p>le e conservação.</p><p>- ARQUIVO ESPECIALIZADO – também conhecido como arquivo técnico, é responsável pela guarda os</p><p>documentos de um determinado assunto ou setor/departamento específico.</p><p>De acordo com a natureza do assunto</p><p>- OSTENSIVO: aqueles que ao serem divulgados não prejudicam a administração;</p><p>- SIGILOSO: em decorrência do assunto, o acesso é limitado, com divulgação restrita.</p><p>De acordo com a espécie</p><p>- ADMINISTRATIVO: Referente às atividades puramente administrativas;</p><p>- JUDICIAL: Referente às ações judiciais</p><p>e extrajudiciais;</p><p>- CONSULTIVO: Referente ao assessoramento e orientação jurídica. Busca dirimir dúvidas entre pareceres,</p><p>busca alternativas para evitar a esfera judicial.</p><p>De acordo com o grau de sigilo</p><p>- RESERVADO: Dados ou informações cuja revelação não-autorizada possa comprometer planos, ope-</p><p>rações ou objetivos neles previstos;</p><p>- SECRETO: Dados ou informações referentes a sistemas, instalações, projetos, planos ou operações de</p><p>interesse nacional, a assuntos diplomáticos e de inteligência e a planos ou detalhes, programas ou instalações es-</p><p>tratégicos, cujo conhecimento não autorizado possa acarretar dano grave à segurança da sociedade e do Estado;</p><p>- ULTRASSECRETO: Dados ou informações referentes à soberania e à integridade territorial nacional, a</p><p>plano ou operações militares, às relações internacionais do País, a projetos de pesquisa e desenvolvimen-</p><p>to científico e tecnológico de interesse da defesa nacional e a programas econômicos, cujo conhecimento</p><p>não autorizado possa acarretar dano excepcionalmente grave à segurança da sociedade e do Estado.</p><p>Arquivamento e ordenação de documentos</p><p>O arquivamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa ao acondicionamento e armazenamento</p><p>dos documentos no arquivo.</p><p>Uma vez registrado, classificado e tramitado nas unidades competentes, o documento deverá ser encami-</p><p>nhado ao seu destino para arquivamento, após receber despacho final.</p><p>O arquivamento é a guarda dos documentos no local estabelecido, de acordo com a classificação dada.</p><p>Nesta etapa toda a atenção é necessária, pois um documento arquivado erroneamente poderá ficar perdido</p><p>quando solicitado posteriormente.</p><p>35</p><p>O documento ficará arquivado na unidade até que cumpra o prazo para transferência ao Arquivo Central ou</p><p>sua eliminação.</p><p>As operações para arquivamento são:</p><p>1. Verificar se o documento destina-se ao arquivamento;</p><p>2. Checar a classificação do documento, caso não haja, atribuir um código conforme o assunto;</p><p>3. Ordenar os documentos na ordem sequencial;</p><p>4. Ao arquivar o documento na pasta, verificar a existência de antecedentes na mesma pasta e agrupar</p><p>aqueles que tratam do mesmo assunto, por consequência, o mesmo código;</p><p>5. Arquivar as pastas na sequência dos códigos atribuídos – usar uma pasta para cada código, evitando a</p><p>classificação “diversos”;</p><p>6. Ordenar os documentos que não possuem antecedentes de acordo com a ordem estabelecida – crono-</p><p>lógica, alfabética, geográfica, verificando a existência de cópias e eliminando-as. Caso não exista o original</p><p>manter uma única cópia;</p><p>7. Arquivar o anexo do documento, quando volumoso, em caixa ou pasta apropriada, identificando externa-</p><p>mente o seu conteúdo e registrando a sua localização no documento que o encaminhou.</p><p>8. Endereçamento - o endereço aponta para o local onde os documentos/processos estão armazenados.</p><p>Devemos considerar duas formas de arquivamento: A horizontal e a vertical.</p><p>- Arquivamento Horizontal: os documentos são dispostos uns sobre os outros, ―deitados, dentro do mobi-</p><p>liário. É indicado para arquivos permanentes e para documentos de grandes dimensões, pois evitam marcas e</p><p>dobras nos mesmos.</p><p>- Arquivamento Vertical: os documentos são dispostos uns atrás dos outros dentro do mobiliário. É indicado</p><p>para arquivos correntes, pois facilita a busca pela mobilidade na disposição dos documentos.</p><p>Para o arquivamento e ordenação dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os métodos</p><p>quanto os sistemas.</p><p>Os Sistemas de Arquivamento nada mais são do que a possibilidade ou não de recuperação da informação</p><p>sem o uso de instrumentos.</p><p>Tudo o que isso quer dizer é apenas se precisa ou não de uma ferramenta (índice, tabela ou qualquer outro</p><p>semelhante) para localizar um documento em um arquivo.</p><p>Quando NÃO HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema direto de busca e/ou recuperação, como</p><p>por exemplo, os métodos alfabético e geográfico.</p><p>Quando HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema indireto de busca e/ou recuperação, como são</p><p>os métodos numéricos.</p><p>A ORDENAÇÃO é a reunião dos documentos que foram classificados dentre de um mesmo assunto.</p><p>Sua finalidade é agilizar o arquivamento, de forma organizada e categorizada previamente para posterior</p><p>arquivamento.</p><p>36</p><p>Para definir a forma da ordenação é considerada a natureza dos documentos, podendo ser:7</p><p>1. Arquivamento por assunto</p><p>Uma das técnicas mais utilizadas para a gestão de documentos é o arquivamento por assunto. Como o</p><p>próprio nome já adianta, essa técnica consiste em realizar o arquivamento dos documentos de acordo com o</p><p>assunto tratado neles.</p><p>Isso permite agrupar documentos que tratem de assuntos correlatos e permite encontrar informações com-</p><p>pletas sobre determinada matéria de forma simples e direta, sendo especialmente interessante para empresas</p><p>que lidam com um grande volume de documentos de um mesmo tema.</p><p>2. Método alfabético</p><p>Uma das mais conhecidas técnicas de arquivamento de documentos é o método alfabético, que consiste</p><p>em organizar os documentos arquivados de acordo com a ordem alfabética desses, permitindo uma consulta</p><p>mais intuitiva e eficiente.</p><p>Como a própria denominação já indica, nesse esquema o elemento principal considerado é o nome. Esta-</p><p>mos falando sobre um método muito usado nas empresas por apresentar a vantagem de ser rápido e simples.</p><p>No entanto, quando se armazena um número muito grande de informações, é comum que existam alguns</p><p>erros. Isso acontece devido à grande variedade de grafia dos nomes e também ao cansaço visual do funcioná-</p><p>rio.</p><p>Para que a localização e o armazenamento dos documentos se tornem mais rápidos, é possível combinar</p><p>esse método com a escolha de cores. Dessa forma, fica mais simples encontrar a letra procurada.</p><p>Esse método é conhecido como Variadex e utiliza as cores como elementos auxiliares, com o objetivo de</p><p>facilitar a localização e a recuperação dos documentos. Vale lembrar que essa é somente uma variação do</p><p>método alfabético. É possível, ainda, combinar esse método ao de arquivamento por assunto, usando a ordem</p><p>alfabética para subdividir a organização.</p><p>3. Método numérico</p><p>O método numérico é outra opção de arquivamento e uma ótima escolha para empresas que lidam com</p><p>um grande volume de documentos. Ele consiste em determinar um número sequencial para cada documento,</p><p>permitindo sua consulta de acordo com um índice numérico previamente determinado.</p><p>Como o próprio nome indica, esse método é aquele usado quando os documentos são ordenados por nú-</p><p>meros. É possível escolher três formas distintas de utilizá-lo: numérico simples, cronológico ou dígito-terminal.</p><p>- Método numérico simples</p><p>Esse método é usado quando o modo de organizar é feito pelo número da pasta ou do documento em que</p><p>ele foi arquivado. É muito utilizado na organização de prontuários médicos, filmes, processos e pastas de fun-</p><p>cionários.</p><p>- Método numérico cronológico</p><p>Um método usado para fazer a organização dos documentos por data. É extremamente utilizado para or-</p><p>ganizar documentos financeiros, fotos e outros arquivos em que a data é o elemento essencial para buscar a</p><p>informação.</p><p>- Método numérico dígito-terminal</p><p>A partir do momento em que se faz uso de números maiores, com diversos dígitos, o método simples não é</p><p>eficiente. Isso ocorre porque ele acaba se tornando trabalhoso e lento. Por isso, nesse caso, o mais indicado é</p><p>utilizar o método dígito-terminal.</p><p>7Adaptado de www.agu.gov.br</p><p>37</p><p>Nesse método, a ordenação é realizada com base nos dois últimos dígitos. Quando esses são idênticos, a</p><p>ordenação é dada a partir dos dois dígitos anteriores. Isso acaba tornando o arquivamento mais ágil e eficiente.</p><p>4. Método eletrônico</p><p>O método eletrônico consiste em arquivar os documentos de forma eletrônica, realizando sua digitaliza-</p><p>ção — o que permite não só organizá-los de diversas formas distintas e de acordo com o método que mais se</p><p>encaixa na organização e nas necessidades da empresa, mas fazer sua gestão online e até mesmo remota.</p><p>5. Método geográfico</p><p>Esse método é aquele</p><p>usado quando os documentos apresentam a sua organização por meio do local, isto</p><p>é, quando a empresa escolhe classificar os documentos a partir de seu local de origem.</p><p>No entanto, de acordo com a literatura arquivística, duas normas precisam ser empregadas para que o mé-</p><p>todo geográfico seja utilizado de forma adequada. Confira!</p><p>- Norma do método geográfico 1</p><p>Quando os documentos são organizados por país ou por estado, eles precisam ser ordenados alfabetica-</p><p>mente. Dessa forma, fica mais fácil localizá-los depois. Isso vale também para as cidades de um mesmo país ou</p><p>estado: sempre postas em ordem alfabética. Nesse caso, as capitais precisam aparecer no início da lista, uma</p><p>vez que elas são, normalmente, as mais procuradas, tendo uma quantidade maior de documentos.</p><p>- Norma do método geográfico 2</p><p>Ao realizar um arquivamento por cidades, quando não existe separação por estado, não há a exigência de</p><p>que as capitais fiquem no início. A ordem vai ser simplesmente alfabética. Entretanto, ao final de cada cidade,</p><p>o estado a que ela corresponde precisa aparecer na identificação.</p><p>6. Método temático</p><p>Esse é um método que propõe a organização dos documentos por assunto. Assim, a classificação é elabo-</p><p>rada pelos assuntos e temas básicos, que podem admitir diversas composições.</p><p>7. Índice onomástico (opcional)</p><p>Índice de nomes próprios que aparecem no texto. Deve ser utilizado quando o Coordenador da coleção</p><p>assim o decidir. Deve ser organizado da mesma maneira que o índice remissivo.</p><p>Tabela de temporalidade</p><p>Instrumento de destinação, que determina prazos e condições de guarda tendo em vista a transferên-</p><p>cia, recolhimento, descarte de documentos, com a finalidade de garantir o acesso à informação a quantos</p><p>dela necessitem.</p><p>É um instrumento resultante da atividade de avaliação de documentos, que consiste em identificar seus</p><p>valores (primário/administrativo ou secundário/histórico) e definir prazos de guarda, registrando dessa forma,</p><p>o registra o ciclo de vida dos documentos.</p><p>Para que a tabela tenha validade precisa ser aprovada por autoridade competente e divulgada</p><p>entre os funcionários na instituição.</p><p>Sua estrutura básica deve necessariamente contemplar os conjuntos documentais produzidos e rece-</p><p>bidos por uma instituição no exercício de suas atividades, os prazos de guarda nas fases corrente e in-</p><p>termediária, a destinação final – eliminação ou guarda permanente, além de um campo para observações</p><p>necessárias à sua compreensão e aplicação.</p><p>Apresentam-se a seguir diretrizes para a correta utilização do instrumento:</p><p>38</p><p>1. Assunto: Apresenta-se aqui os conjuntos documentais produzidos e recebidos, hierarquicamente</p><p>distribuídos de acordo com as funções e atividades desempenhadas pela instituição.</p><p>Como instrumento auxiliar, pode ser utilizado o índice, que contém os conjuntos documentais ordena-</p><p>dos alfabeticamente para agilizar a sua localização na tabela.</p><p>2. Prazos de guarda: Trata-se do tempo necessário para arquivamento dos documentos nas fases</p><p>corrente e intermediária, visando atender exclusivamente às necessidades da administração que os ge-</p><p>rou.</p><p>Deve ser objetivo e direto na definição da ação – exemplos: até aprovação das contas; até homologa-</p><p>ção daaposentadoria; e até quitação da dívida.</p><p>- Os prazos são preferencialmente em ANOS</p><p>- Os prazos são determinados pelas: - Normas</p><p>- Precaução</p><p>- Informações recaptulativas</p><p>- Frequência de uso</p><p>3. Destinação final: Registra-se a destinação estabelecida que pode ser:</p><p>4. Observações: Neste campo são registradas informações complementares e justificativas, necessárias</p><p>à correta aplicação da tabela. Incluem-se, ainda, orientações quanto à alteração do suporte da informação e</p><p>aspectos elucidativos quanto à destinação dos documentos, segundo a particularidade dos conjuntos docu-</p><p>mentais avaliados.</p><p>A definição dos prazos de guarda devem ser definidos com base na legislação vigente e nas necessidades</p><p>administrativas.</p><p>ACONDICIONAMENTO E ARMAZENAMENTO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.</p><p>Nos processos de produção, tramitação, organização e acesso aos documentos, deverão ser observados</p><p>procedimentos específicos, de acordo com os diferentes gêneros documentais, com vistas a assegurar sua</p><p>preservação durante o prazo de guarda estabelecido na tabela de temporalidade e destinação.</p><p>39</p><p>Não podemos nos esquecer dos documentos eletrônicos, que hoje em dia está cada vez mais presente. As</p><p>alternativas são diversas, como dispositivos externos de gravação,porém, o mais indicado hoje, é armazenar</p><p>os dados em nuvem, que oferece além da segurança, a facilidade de acesso.</p><p>Armazenamento</p><p>Áreas de armazenamento</p><p>Áreas Externas</p><p>A localização de um depósito de arquivo deve prever facilidades de acesso e de segurança contra peri-</p><p>gos iminentes, evitando-se, por exemplo:</p><p>- áreas de risco de vendavais e outras intempéries, e de inundações, como margens de rios e subsolos;</p><p>- áreas de risco de incêndios, próximas a postos de combustíveis, depósitos e distribuidoras de gases,</p><p>e construções irregulares;</p><p>- áreas próximas a indústrias pesadas com altos índices de poluição atmosférica, como refinarias de</p><p>petróleo;</p><p>- áreas próximas a instalações estratégicas, como indústrias e depósitos de munições, de material bé-</p><p>lico e aeroportos.</p><p>Áreas Internas</p><p>As áreas de trabalho e de circulação de público deverão atender às necessidades de funcionalidade e</p><p>conforto, enquanto as de armazenamento de documentos devem ser totalmente independentes das de-</p><p>mais.</p><p>Condições Ambientais</p><p>Quanto às condições climáticas, as áreas de pesquisa e de trabalho devem receber tratamento diferen-</p><p>ciado das áreas dos depósitos, as quais, por sua vez, também devem se diferenciar entre si, consideran-</p><p>do-se as necessidades específicas de preservação para cada tipo de suporte.</p><p>A deterioração natural dos suportes dos documentos, ao longo do tempo, ocorre por reações químicas,</p><p>que são aceleradas por flutuações e extremos de temperatura e umidade relativa do ar e pela exposição</p><p>aos poluentes atmosféricos e às radiações luminosas, especialmente dos raios ultravioleta.</p><p>A adoção dos parâmetros recomendados por diferentes autores (de temperatura entre 15° e 22° C e de</p><p>umidade relativa entre 45% e 60%) exige, nos climas quentes e úmidos, o emprego de meios mecânicos</p><p>sofisticados, resultando em altos custos de investimento em equipamentos, manutenção e energia.</p><p>Os índices muito elevados de temperatura e umidade relativa do ar, as variações bruscas e a falta de</p><p>ventilação promovem a ocorrência de infestações de insetos e o desenvolvimento de microorganismos,</p><p>que aumentam as proporções dos danos.</p><p>Com base nessas constatações, recomenda-se:</p><p>- armazenar todos os documentos em condições ambientais que assegurem sua preservação, pelo</p><p>prazo de guarda estabelecido, isto é, em temperatura e umidade relativa do ar adequadas a cada suporte</p><p>documental;</p><p>- monitorar as condições de temperatura e umidade relativa do ar, utilizando pessoal treinado, a partir</p><p>de metodologia previamente definida;</p><p>- utilizar preferencialmente soluções de baixo custo direcionadas à obtenção de níveis de temperatura</p><p>e umidade relativa estabilizados na média, evitando variações súbitas;</p><p>- reavaliar a utilidade de condicionadores mecânicos quando os equipamentos de climatização não pu-</p><p>derem ser mantidos em funcionamento sem interrupção;</p><p>- proteger os documentos e suas embalagens da incidência direta de luz solar, por meio de filtros, per-</p><p>sianas ou cortinas;</p><p>40</p><p>- monitorar os níveis de luminosidade, em especial das radiações ultravioleta;</p><p>- reduzir ao máximo a radiação UV emitida por lâmpadas fluorescentes, aplicando filtros bloqueadores</p><p>aos tubos ou às luminárias;</p><p>- promover regularmente a limpeza e o controle de insetos rasteiros nas áreas de armazenamento;</p><p>- manter um programa integrado de higienização do acervo e de prevenção de insetos;</p><p>- monitorar as condições do ar quanto à presença de poeira e poluentes, procurando reduzir ao máximo</p><p>os contaminantes, utilizando cortinas, filtros, bem como</p><p>realizando o fechamento e a abertura controlada</p><p>de janelas;</p><p>- armazenar os acervos de fotografias, filmes, meios magnéticos e ópticos em condições climáticas</p><p>especiais, de baixa temperatura e umidade relativa, obtidas por meio de equipamentos mecânicos bem</p><p>dimensionados, sobretudo para a manutenção da estabilidade dessas condições, a saber: fotografias em</p><p>preto e branco T 12ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5% fotografias em cor T 5ºC ± 1ºC e UR 35% ± 5% filmes e re-</p><p>gistros magnéticos T 18ºC ± 1ºC e UR 40% ± 5%.</p><p>Acondicionamento</p><p>Os documentos devem ser acondicionados em mobiliário e invólucros apropriados, que assegurem sua</p><p>preservação.</p><p>A escolha deverá ser feita observando-se as características físicas e a natureza de cada suporte. A</p><p>confecção e a disposição do mobiliário deverão acatar as normas existentes sobre qualidade e resistência</p><p>e sobre segurança no trabalho.</p><p>O mobiliário facilita o acesso seguro aos documentos, promove a proteção contra danos físicos, quími-</p><p>cos e mecânicos. Os documentos devem ser guardados em arquivos, estantes, armários ou prateleiras,</p><p>apropriados a cada suporte e formato.</p><p>Os documentos de valor permanente que apresentam grandes formatos, como mapas, plantas e carta-</p><p>zes, devem ser armazenados horizontalmente, em mapotecas adequadas às suas medidas, ou enrolados</p><p>sobre tubos confeccionados em cartão alcalino e acondicionados em armários ou gavetas. Nenhum docu-</p><p>mento deve ser armazenado diretamente sobre o chão.</p><p>As mídias magnéticas, como fitas de vídeo, áudio e de computador, devem ser armazenadas longe de</p><p>campos magnéticos que possam causar a distorção ou a perda de dados. O armazenamento será prefe-</p><p>rencialmente em mobiliário de aço tratado com pintura sintética, de efeito antiestático.</p><p>As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variações</p><p>externas de temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por água e fogo em casos de</p><p>desastre.</p><p>As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e à pressão, caso</p><p>tenham de ser empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condições de conservação e limpeza, de forma</p><p>a proteger os documentos.</p><p>As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sem-</p><p>pre iguais às dos documentos que irão abrigar, ou, caso haja espaço, esses devem ser preenchidos para</p><p>proteger o documento.</p><p>Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se qui-</p><p>micamente estáveis ao longo do tempo, não podendo provocar quaisquer reações que afetem a preserva-</p><p>ção dos documentos.</p><p>Os papéis e cartões empregados na produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos e correspon-</p><p>der às expectativas de preservação dos documentos.</p><p>No caso de caixas não confeccionados em cartão alcalino, recomenda-se o uso de invólucros internos</p><p>de papel alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instáveis.8</p><p>Identificação Arquivística e Tipologia Documental</p><p>8Adaptado de CONARQ - Conselho Nacional de Arquivos/ www.eboxdigital.com.br</p><p>41</p><p>Carmona Mendo (2004, p.41), referindo-se ao conceito de identificação definido na Espanha nas Actas de</p><p>las Primeras Jornadas sobre Identificación de Fondos Documentales en las Administraciones Públicas, realiza-</p><p>das em Madrid, em 1991, explica que a identificação compreende:</p><p>[...] o processo de investigação e sistematização de categorias administrativas e arquivísticas nas quais se</p><p>sustenta a estrutura de um fundo, sendo um dos seus objetivos principais assegurar através dos seu resultados</p><p>a avaliação das séries documentais. (CARMONA MENDO, 2004, p.41).</p><p>Merece referencia os estudos de Martín-Palomino y Benito e La Torre Merino, autores que definem a identi-</p><p>ficação como “[...] fase do tratamento arquivístico que consiste na investigação e sistematização de categorias</p><p>administrativas e arquivísticas em que se sustenta a estrutura de um fundo” (LA TORRE MERINO; MARTÍN-PA-</p><p>LOMINO y BENITO 2000, p.14 tradução nossa).</p><p>Essa definição foi desenvolvida no âmbito dos estudos de María Luisa Conde Villaverde, que toma por refe-</p><p>rencia os trabalhos do Grupo de Archivistas Municipales de Madrid, marcando o pioneirismo da Espanha na di-</p><p>fusão da teoria e da metodologia a respeito dos processos de identificação como fase independente no âmbito</p><p>das metodologias arquivísticas, diferenciando-a da classificação e da avaliação, afirmando que a identificação</p><p>antecede à essas funções e todas antecedem à descrição.</p><p>Quando nos referimos à identificação para o tratamento dos fundos acumulados em arquivos, estamos falan-</p><p>do do conhecimento dos elementos que constituem as séries documentais. Pedro López Gómez (1998, p.39),</p><p>aponta que é importante que essas tarefas se apoiem no princípio básico da arquivística, isto é, no “princípio da</p><p>proveniência” que deve ser a diretriz fundamental para o tratamento dos fundos de arquivo. Além disso, Pedro</p><p>López Gómez ressalta que:</p><p>Este método deve ser combinado com a análise documental, que mediante o processo analítico dos docu-</p><p>mentos, nos permite, a partir do conhecimento das características externas e internas, chegar à identificação</p><p>das séries documentais a que pertencem, e mediante um processo de síntese, pelo estudo das agrupações</p><p>documentais, reconstruir tanto a organicidade como a funcionalidade dos arquivos e consequentemente das</p><p>instituições que os produziram. (LÓPEZ GÓMEZ 1998, p.39).</p><p>O método analítico sustentado por Pedro López Gómez é denominado de análise documental para fins de</p><p>normalização das séries documentais. A partir dos parâmetros da tipologia documental e diante da necessida-</p><p>de deimplantar sistemas de gestão de documentos automatizados, que supõe padronização, as séries devem</p><p>estar perfeitamente identificadas de maneira prévia, o que exige também o estudo prévio de tipos documentais.</p><p>Na dimensão desta necessidade de caracterizar os tipos documentais, inicia-se o debate das relações es-</p><p>tabelecidas entre a arquivística e a diplomática. O resultado deste debate fica evidente nos vários projetos que</p><p>foram surgindo. A Espanha registra numerosas iniciativas de criação de grupos de trabalho para identificar e</p><p>avaliar documentos de arquivo.</p><p>No âmbito municipal outras propostas se destacam, “com forte personalidade”, apresentando resultados</p><p>que somados se traduzem numa “verdadeira teoria da gestão de documentos em âmbito local”, como observa</p><p>Pedro López Gómez (1998).</p><p>Os manuais de tipologia documental, elaborados com rigor pelo Grupo de Madri, passaram a servir de mo-</p><p>delo para outros arquivistas e para outros conjuntos de documentos. (RODRIGUES, 2008, p.55).</p><p>Na mesma linha, Carmona Mendo (2004, p.42 tradução nossa, grifo da autora) aponta que:</p><p>A identificação é a melhor ferramenta para aplicar o princípio básico da arquivística: o de respeito à prove-</p><p>niência e da ordem original. Consiste na investigação das características dos elementos implicados na gênese</p><p>do fundo: o sujeito produtor e o objeto produzido. Entende-se por sujeito produtor a pessoa física, família ou</p><p>organismo que produziu e/ou acumulou o fundo. Entende-se por objeto produzido a totalidade do fundo e cada</p><p>uma das agrupações documentais que o compõem.</p><p>Neste sentido, Carmona Mendo (2004) ressalta que a identificação é um método analítico que sustenta todo</p><p>o tratamento arquivÍstico dos documentos que compõem o fundo de arquivo de qualquer organização, seja</p><p>pública ou privada, e que pode ser aplicado em todo o ciclo de vida dos documentos e que tem dois objetos: o</p><p>órgão produtor e os documentos por ele produzido.</p><p>42</p><p>Rodrigues (2008), Martín-Palomino y Benito e La Torre Merino (2000), Carmona Mendo (2004), analisam</p><p>este método a partir de duas grandes etapas, a saber: identificação do órgão produtor (elemento orgânico e</p><p>funcional); e identificação e do tipo documental, para definir as séries documentais.</p><p>Identificação do órgão produtor</p><p>A primeira etapa do método proposto pelos autores analisados é a identificação do organismo</p><p>produtor, ou</p><p>seja, é a coleta de dados sobre as informações essenciais a respeito da estrutura orgânica do órgão produtor.</p><p>A autora ressalta que também é necessária a investigação de seu elemento funcional nesta primeira etapa,</p><p>com a finalidade de entender as competências, funções, atividades, tarefas e procedimentos administrativos</p><p>da instituição em análise, que se materializam nos documentos de arquivo que formam as diferentes séries</p><p>documentais.</p><p>A finalidade dessa primeira etapa do método proposto pela identificação é conhecer o completo funciona-</p><p>mento do órgão, as estruturas hierárquicas e suas atribuições, através de uma exaustiva investigação destes</p><p>elementos orgânicos e funcionais, a partir das fontes de informações específicas, como explica Carmona Men-</p><p>do:</p><p>As fontes que devemos consultar são as externas e internas. Entre as primeiras podemos citar: boletins</p><p>oficiais, legislação, estudos históricos realizados...; entre as internas: a própria documentação que é objeto de</p><p>estudo, ou seja, as normas internas produzidas pelas instituições, e quando seja possível, realizar entrevistas</p><p>com os responsáveis pela gênese dos documentos. (CARMONA MENDO, 2004, p.42)</p><p>Carmona Mendo (2004, p.43) e Rodrigues (2008, p.71), apontam que os elementos a serem considerados</p><p>neste estudo sobre as categorias administrativas são:</p><p>• As datas de criação e/ou extinção de órgão das administrações;</p><p>• As normas e a legislação que regularam ou regulam o seu funcionamento (competências, funções, ativida-</p><p>des e procedimentos administrativos);</p><p>• Órgão que tenham precedido o desenvolvimento das competências análogas; e,</p><p>• Órgãos que herdaram competências semelhantes.</p><p>Como resultado deste levantamento de dados, são elaborados os seguintes instrumentos, produtos dessa</p><p>primeira etapa da identificação:</p><p>• Índices de organismos produtores (também chamados de ficheiros de organismos);</p><p>• Repertório de organogramas (permitem conhecer a estrutura e suas modificações de forma gráfica durante</p><p>sua vigência);</p><p>• Índice legislativo (também chamado de repertório legislativo de órgãos produtores), um instrumento que</p><p>tem por objetivo o estudo de cada norma individualizada referenciada no primeiro instrumento.</p><p>A partir desses dados coletados e estruturados nos instrumentos referenciados, o arquivista estará apto e</p><p>bem preparado com condições para obter uma imagem fiel e completa da organização produtora, desenvolven-</p><p>do parâmetros seguros para a gestão de documentos.</p><p>Concluída esta etapa, inicia-se a segunda etapa do método proposto, ou seja, a identificação do tipo docu-</p><p>mental e das séries documentais.</p><p>Identificação de tipos documentais</p><p>A segunda etapa da metodologia se caracteriza pelo estudo detalhado do tipo documental, através da aná-</p><p>lise dos elementos que identificam os documentos e que por comparação se agrupam na mesma série docu-</p><p>mental, tornando seguro o tratamento técnico destes conjuntos (as séries documentais) durante todas as fases</p><p>do seu ciclo de vida, bem como a elaboração de instrumentos estáveis que normalizem os procedimentos para</p><p>o correto funcionamento dos sistemas de arquivos.</p><p>Segundo Duplá Del Moral (apud CARMONA MENDO, 2004, p.43),</p><p>43</p><p>[...] se define a série documental como o conjunto de documentos que correspondem a um mesmo tipo do-</p><p>cumental, produzido por um mesmo órgão, seu antecessor e sucessor, sempre que não forme parte de outro</p><p>fundo de arquivo; no exercício de uma função determinada. Geralmente estão sujeitos a um mesmo procedi-</p><p>mento administrativo e apresentam a mesma aparência e um conteúdo informativo homogêneo.</p><p>Para Rodrigues (2008, p.74), este mesmo grupo de autores parte de um parâmetro conceitual normalizado</p><p>de série documental, “[...] representado pela seguinte fórmula: série = sujeito produtor + função tipo documen-</p><p>tal”.</p><p>No Brasil, de acordo com o Dicionário de Terminologia Arquivística de São Paulo (2010, p.76), o conceito de</p><p>série documental remete “à sequência de unidades de um mesmo tipo documental”, cuja denominação obede-</p><p>ce a seguinte fórmula: espécie + atividade.</p><p>O núcleo duro da definição esta no reconhecimento da atividade como fundamento do reconhecimento do</p><p>tipo documental e de seu agrupamento em séries.</p><p>Entende-se por tipo documental, a ”unidade produzida por um organismo no desenvolvimento de uma com-</p><p>petência concreta, regulamentada por uma norma de procedimento e cujo formato, conteúdo informativo e su-</p><p>porte são homogêneos” e por série documental, “o conjunto de documentos produzidos por um mesmo sujeito</p><p>produtor no desenvolvimento da mesma função e cuja atuação administrativa foi plasmada num mesmo tipo</p><p>documental” (RODRIGUES, 2008, p.74).</p><p>O conceito de espécie e tipo documental, introduzidos por Heloisa Bellotto na arquivística brasileira, são</p><p>objetos de estudos da Diplomática e da Tipologia Documental, respectivamente.</p><p>O que se verifica na literatura, é que o objeto da Diplomática e seu campo de estudos sofrem uma adapta-</p><p>ção na sua metodologia para atender às necessidades de sua aplicabilidade no campo das outras ciências que</p><p>auxilia, ou seja, num primeiro momento o Direito, depois a História e hoje a Arquivística.</p><p>Sempre adequado às necessidades de registro de dados sobre o documento arquivístico e considerando</p><p>as informações que serão usadas nas análises posteriores efetuadas no campo das demais funções arquivís-</p><p>ticas, este modelo metodológico vai além da caracterização da estrutura documental, campo de estudos da</p><p>diplomática clássica, buscando a contextualização do documento, chave para a compreensão e tratamento do</p><p>documento arquivístico, campo de estudos da tipologia documental. (RODRIGUES, 2008, p. 162).</p><p>A partir da metade do século XX até os dias atuais, os arquivistas veem na diplomática novos usos para</p><p>essa ciência no campo de investigação daarquivística, isto é, como um método de análise imprescindível para</p><p>compreender o complexo processo de produção dos documentos criados pela burocracia moderna. Bellotto</p><p>(2002) explica que:</p><p>O objeto do moderno campo de estudos da Diplomática é a unidade arquivística elementar analisada en-</p><p>quanto espécie documental, servindo-se dos seus aspectos formais para definir a natureza jurídica dos atos</p><p>nela implicados, tanto relativamente à sua produção, como a seus efeitos (CARUCCI, 1987 apud BELLOTTO,</p><p>2002, p.17).</p><p>Nessa perspectiva, a autora faz distinção entre o objeto da diplomática clássica e da nova diplomática, a</p><p>tipologia documental, e seu método de análise, que são complementares para a identificação dos documentos</p><p>arquivísticos.</p><p>As metodologias de tratamento documental num e noutro campo são distintas, porém, ao mesmo tempo,</p><p>imbricadas. O campo de aplicação da Diplomática gira em torno do verídico quanto à estrutura e à finalidade</p><p>do ato jurídico. Já o da Tipologia gira em torno da relação dos documentos com as atividades institucionais/</p><p>pessoais. (BELLOTTO, 2002, p. 21)</p><p>Heloisa Bellotto (apud Rodrigues 2008, p.140), aponta que podemos estabelecer dois pontos de partida para</p><p>a análise tipológica: o da diplomática ou o da arquivística.</p><p>1. Quando se parte da diplomática, o elemento inicial é a decodificação do próprio documento, sendo suas</p><p>etapas: da anatomia do texto ao discurso, do discurso à espécie, da espécie ao tipo, do tipo à atividade, da</p><p>atividade ao produtor.</p><p>44</p><p>2. Quando se parte da arquivística, o elemento inicial tem que ser necessariamente a entidade produtora,</p><p>cujo percurso é: da competência à estrutura, da estrutura ao funcionamento, do funcionamento à atividade re-</p><p>fletida no documento, da atividade ao tipo, do tipo à espécie, da espécie ao documento.</p><p>A Tipologia documental é a ampliação da Diplomática na direção da gênese documental, ou seja, é a deter-</p><p>minação e contextualização da competência, funções e atividades da instituição geradora/acumuladora em um</p><p>determinado contexto documental.</p><p>Enquanto a espécie documental é o objeto da Diplomática, a Tipologia Documental, representando melhor</p><p>uma extensão da Diplomática em direção à</p><p>Arquivística, tem por objeto o tipo documental, entendido como a</p><p>“configuração que assume a espécie documental de acordo com a atividade que a gerou” [...] (BELLOTO, 2002,</p><p>p.19, grifo da autora).</p><p>Os autores analisados apontam que uma vez coletadas, estruturadas e analisadas as informações da pri-</p><p>meira etapa da identificação arquivística (estruturas orgânicas e funcionais – competências, funções, ativida-</p><p>des), passase a estudar as normas e os procedimentos administrativos, bem como os trâmites que tiveram</p><p>cada tipo documental desde sua produção. Nesta etapa será formatado o instrumento que registra os dados de</p><p>cada série documental, produzida ou acumulada, denominados:</p><p>• ficha de identificação e avaliação de séries documentais (Conde Villaverde, 1996; Martín-Palomino y Benito</p><p>e La Torre Merino, 2000)</p><p>• ficha de tipos documentais (Molina Nortes e Leyva Palma, 1996 apud RODRIGUES, 2008, p.75).</p><p>• sistemas ou manuais de tipologia documental (RODRIGUES, 2008)</p><p>Como aponta segundo Carmona Mendo (2004, p.44-46), o resultado do desenvolvimento, análise e aplica-</p><p>ção das duas etapas de identificação arquivística permitirá ao arquivista conhecer e desenvolver parâmetros</p><p>seguros para:</p><p>• A correta denominação da série, ou seja, sua definição; o aspecto externo e a materialidade do documento:</p><p>meio pelo qual se transmite a mensagem; o suporte; o formato; e, a tradição documental, ou seja, se cópia,</p><p>minuta ou original.</p><p>• O organismo produtor, as modificações orgânicas e funcionais decorrentes de sua evolução no tempo e</p><p>no espaço, chegando até a unidade administrativa encarregada da gestão das séries documentais em sua</p><p>responsabilidade.</p><p>• A legislação que regulamenta as funções materializadas nos distintos tipos documentais. Os tramites ou</p><p>procedimentos administrativos que explica a gênese do tipo documental,conhecimento importantíssimo para</p><p>delimitar corretamente a vigência administrativa, jurídica e/ou histórica dos documentos para a sua avaliação.</p><p>• A tipologia documental, os documentos básicos que compõem um processo ou dossiê, no caso de docu-</p><p>mentos compostos.</p><p>• A ordenação das séries, que dependerá das características identificadas nos tipos documentais que vem</p><p>determinada pelo órgão produtor.</p><p>• O conteúdo dos documentos, sobre as pessoas, datas, lugares, etc. e os assuntos que aparecem em cada</p><p>série.</p><p>• A vigência administrativa que virá determinada por uma norma administrativa do direito para cada série</p><p>documental.</p><p>• A conveniência de conservar ou eliminar as séries documentais de acordo com seus prazos de vigência</p><p>administrativas e jurídicas.</p><p>• O acesso e o grau de consulta dos documentos pelos usuários, ou seja, é possível orientar a informação</p><p>determinada pelas próprias normas ou necessidades dos usuários.</p><p>A gestão de documentos se caracteriza como um processo de intervenção no ciclo de vida dos documen-</p><p>tos de arquivo, incidindo sobre o momento de produção e acumulação na primeira e segunda idade e que se</p><p>sustenta na classificação e avaliação. Para o desenvolvimento destes programas é necessário a padronização</p><p>de procedimentos, o que tem inicio pela denominação correta dos documentos contextualizada no âmbito das</p><p>competências, funções, atividades, tarefas e procedimentos desenvolvidos pelo órgão que os produziram.</p><p>45</p><p>Posto isso, verificamos que existe uma estreita relação da identificação arquivística com a gestão de docu-</p><p>mentos, uma vez que ela se apresenta no campo teórico como um método analítico baseado nos princípios</p><p>propostos pela diplomática, mais especificamente nos parâmetros dos estudos de tipologia documental.</p><p>TIPOLOGIA DOCUMENTAL</p><p>SUPORTE:</p><p>Material sobre o qual as informações são registradas. Ex: Fita magnética, filme de nitrato, papel, CD</p><p>FORMA</p><p>Características físicas de apresentação, das técnicas de registro e da estrutura da informação, conteúdo de</p><p>um documento. Estágio de PREPARAÇÃO e TRANSMISSÃO de documentos. Ex: Cópia, original, rascunho,</p><p>minuta.</p><p>FORMATO</p><p>Configuração física de um suporte de acordo com a sua natureza e o modo como foi confeccionado. Ex:</p><p>Formulário, ficha, livro, caderno, planta, folha, cartaz, microficha, rolo de filme, tira de microfilme</p><p>GÊNERO</p><p>Designação dos documentos segundo aspecto de sua formatação nos diferentes suportes. Segundo a ma-</p><p>neira que a informação foi registrada.</p><p>A)Documentos textuais: informações escrita ou textual. Ex: contrato, ata, relatório, certidão</p><p>B)Documentos audiovisuais (analógico): informação esteja em forma de som e/ou imagem em movimento.</p><p>Ex: filme, registro sonoro em fita cassete. Temos os sonoros (em som) e os filmográficos (em filme)</p><p>C)Documentos micrográficos: em microforma. Ex: microfilmes e microfichas.</p><p>D)Documentos iconográficos: em imagem estática. Ex: fotografia, negativos, diapositivos (slides), desenhos,</p><p>gravuras</p><p>E)Documentos cartográficos: representação de forma reduzida de uma área maior. Ex: mapa, perfil, planta</p><p>F)Documentos informáticos ou digitais: codificado em dígitos binários, produzido, tramitado e armazenado</p><p>por sistema computacional. Ex: arquivo em MP3, arquivo do Word, DVD</p><p>ESPÉCIE</p><p>Designação do documento segundo seu aspecto formal e da aplicação a que esse documento se destina</p><p>Carta, certidão, decreto, edital, ofício, relatório, requerimento, gravura, diapositivo (slide), planta, mapa</p><p>TIPO</p><p>Soma da espécie documental com atividade fim (finalidade) a que o documento se destina</p><p>Atestados médicos, atas de reunião dos empregados, cartas precatórias, cartas régias, cartas-patentes, de-</p><p>cretos sem número, decreto-leis, decretos legislativos, fotografias temáticas, retratos, litogravuras, serigrafias</p><p>e xilogravuras</p><p>Natureza do Assunto:</p><p>A)Ostensivos/Ordinário: pode ser de livre conhecimento</p><p>B)Sigiloso: deve ser de conhecimento restrito</p><p>46</p><p>ULTRASSECRETO</p><p>SECRETO</p><p>SIGILOSO</p><p>Noções sobre tecnologias da informação</p><p>Tecnologias da informação (TI) referem-se ao uso de sistemas de computação, software e redes para arma-</p><p>zenar, processar, transmitir e recuperar informações. Este campo é vasto e inclui muitos aspectos diferentes,</p><p>desde a infraestrutura de hardware até aplicações de software, segurança cibernética e o gerenciamento de</p><p>dados. Aqui estão alguns conceitos fundamentais:</p><p>Hardware e Software: Hardware refere-se aos componentes físicos de um sistema de computador, como</p><p>processadores, memória, discos rígidos e dispositivos de entrada/saída. Software, por outro lado, refere-se aos</p><p>programas e aplicações que instruem o hardware sobre o que fazer. O software pode variar desde sistemas</p><p>operacionais até aplicativos específicos para negócios ou entretenimento.</p><p>Redes e Internet: As redes de computadores permitem a comunicação e o compartilhamento de recursos</p><p>entre dispositivos. A Internet é uma rede global de computadores que utiliza o protocolo TCP/IP para ligar dis-</p><p>positivos em todo o mundo. As redes podem ser locais (LAN) ou estendidas (WAN), com a Internet sendo o</p><p>exemplo mais amplo de uma WAN.</p><p>Banco de Dados e Gerenciamento de Dados: Bancos de dados são sistemas que armazenam, organizam</p><p>e permitem a manipulação de grandes quantidades de dados. O gerenciamento de dados envolve práticas para</p><p>garantir a integridade, segurança e disponibilidade desses dados. Sistemas de gerenciamento de banco de</p><p>dados (SGBDs) são softwares que facilitam o uso e a administração de bancos de dados.</p><p>Segurança Cibernética: Este é um aspecto crítico da TI que lida com a proteção de sistemas de compu-</p><p>tador contra roubo ou danos ao hardware, software ou informações, bem como de perturbações ou desvios</p><p>dos serviços que oferecem. A segurança cibernética inclui controle físico e digital para proteger contra ataques,</p><p>como malware, phishing e outros tipos de invasões.</p><p>Desenvolvimento de Software: Refere-se ao processo de concepção, especificação, design, programa-</p><p>ção, documentação, teste e correção de bugs envolvidos na criação e manutenção de aplicativos, frameworks</p><p>ou outros componentes de software.</p><p>Inteligência Artificial e Aprendizado de Máquina: Estas são áreas</p><p>de inovação em rápido crescimento na</p><p>TI. Elas envolvem o uso de algoritmos e modelos computacionais para simular a inteligência humana e apren-</p><p>der com os dados, respectivamente. Estas tecnologias estão sendo aplicadas em uma variedade de campos,</p><p>como reconhecimento de fala, diagnóstico médico e veículos autônomos.</p><p>Computação em Nuvem: Refere-se à entrega de serviços de computação (incluindo servidores, arma-</p><p>zenamento, bancos de dados, rede, software, análise e inteligência) pela Internet (“a nuvem”) para oferecer</p><p>inovações mais rápidas, recursos flexíveis e economias de escala.</p><p>47</p><p>Big Data e Análise de Dados: Big Data refere-se a conjuntos de dados tão grandes e complexos que os</p><p>aplicativos tradicionais de processamento de dados são inadequados. A análise de dados é o processo de</p><p>examinar, limpar, transformar e modelar esses dados para descobrir informações úteis, informar conclusões e</p><p>apoiar a tomada de decisões.</p><p>Em resumo, a TI é um campo dinâmico e em constante evolução, essencial para quase todos os aspectos</p><p>da vida moderna. Ela permite a inovação em diversos setores, ajuda na resolução de problemas complexos e</p><p>continua a transformar o modo como vivemos e trabalhamos.</p><p>Funções Organizacionais: gestão de pessoas, orçamento e finanças, patrimônio, ma-</p><p>teriais, compras no serviço público e logística</p><p>É o método dentro da administração, que abrange um conjunto de técnicas dedicadas a extrair a máxima</p><p>competência do indivíduo dentro da organização.</p><p>As tarefas dessa gestão são:</p><p>• Desenvolvimento de líderes</p><p>• Atração</p><p>• Conservação</p><p>• Administração</p><p>• Reconhecimento</p><p>• Orientação</p><p>Utilizando uma série de estratégias administrativas, a Gestão de Pessoas compreende e ocupa-se com os</p><p>interesses do indivíduo dentro da organização, dedicando-se principalmente pelo espírito de equipe, sua moti-</p><p>vação e qualificação. É o conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, segundo a definição de Idal-</p><p>berto Chiavenato (escritor, professor e consultor administrativo, atua na área de administração de empresas</p><p>e recursos humanos). Nela encontramos ferramentas que desenvolvem habilidades, comportamento (atitudes)</p><p>e o conhecimento, que beneficiam a realização do trabalho coletivo, produzindo valor econômico (Capital Hu-</p><p>mano).</p><p>Dedica-se a inserir melhoradas práticas de gestão, garantindo satisfação coletiva e produtividade otimizada</p><p>que visa alcançar resultados favoráveis para o crescimento saudável da organização.</p><p>Histórico</p><p>O departamento pessoal foi iniciado no século XIX. Com a responsabilidade apenas de medir os custos da</p><p>empresa, produtividade não era o foco. Os colaboradores eram apenas citados como Ativo Contábil na empre-</p><p>sa. Não havia amplas relações de motivação, ou de entendimento de ambiente organizacional com o indivíduo</p><p>ou vice-e-versa.</p><p>A teoria clássica (mecanicista), entendia que o homem teria que ter uma organização racional no trabalho</p><p>e seria estimulado através de recursos financeiros, falava-se mais na eficiência operacional. O homem era</p><p>entendido como homem econômico, que seria recompensado e estimulado a partir da quantidade de recursos</p><p>financeiros que fossem a ele fornecido.</p><p>Após isso, a Teoria das Relações Humanas começou a compreender que o homem teria outras demandas</p><p>e que o ambiente organizacional agora, também influenciava a sua produtividade, passou-se então, a entender</p><p>o indivíduo a partir da teoria das relações humanas.</p><p>Iniciando a CLT, na década de 30 - 50, as leis trabalhistas deveriam ser seguidas e isso deveria ser su-</p><p>pervisionado de perto por um responsável, foi aí que a estrutura do RH (Recursos Humanos) começou a ser</p><p>formada.</p><p>48</p><p>Com a evolução do RH, a partir dos anos 70 o foco voltava-se então para pessoas e não para o burocráti-</p><p>co e operacional apenas. Tornando a estrutura mais humanizada inicia-se então, o conceito do planejamento</p><p>estratégico para conservar talentos e engajar a equipe, motivando-a; mais tarde chamaríamos de Gestão de</p><p>Pessoas.</p><p>Processo evolutivo</p><p>1º DEPARTA-</p><p>MENTO</p><p>PESSOAL</p><p>Contabilidade e processos</p><p>relacionados a contratação e</p><p>demissão de funcionários: bu-</p><p>rocracia</p><p>2º GESTÃO</p><p>DE PESSOAS</p><p>Treinamento e desenvol-</p><p>vimento do indivíduo e suas</p><p>capacidades, potencializan-</p><p>do-as: comunicação, manu-</p><p>tenção</p><p>3º GESTÃO</p><p>ESTRATÉGICA</p><p>DE PESSOAS</p><p>Definição dos níveis de</p><p>uma organização (pirâmide)</p><p>Topo: estratégico</p><p>Intermediário: tático</p><p>Base: operacional</p><p>Passam a fazer parte das</p><p>decisões da organização –</p><p>planejamento.</p><p>Objetivos da Gestão de Pessoas</p><p>Permitir que as metas da organização, em conjunto com os objetivos pessoais, sejam alcançadas. Visa:</p><p>• Gerir pessoas para que a organização atinja seus objetivos, missão e visão estratégica sejam atingidos</p><p>com sucesso: Resultados satisfatórios.</p><p>• Gerir pessoas para que a manutenção dos talentos seja efetiva e contínua: Manter as pessoas motivadas,</p><p>desenvolvidas, treinadas e principalmente atraí-las e retê-las à organização.</p><p>• Gerir pessoas de maneira a ampliar a competitividade da organização: planos de carreira.</p><p>• Gerir pessoas para aumentar a satisfação do cliente: melhora a qualidade do produto/serviço.</p><p>• Gerir pessoas melhorando a qualidade de vida: aumenta a produtividade e a satisfação do indivíduo.</p><p>• Gerir pessoas desenvolvendo culturas dentro da organização: possibilitando o desenvolvimento de mu-</p><p>danças, facilitando e agilizando a resposta da organização para com as exigências do mercado: Competência.</p><p>• Gerir pessoas mantendo condutas com base na ética: Diretrizes.</p><p>Conceitos da Gestão de Pessoas</p><p>Administração de Recursos Humanos - entendimento mais antigo (técnicas - tarefas):</p><p>• É a Provisão, o Treinamento, o Desenvolvimento, a Motivação e a Manutenção dos empregados.</p><p>Gestão de Pessoas (relação – elemento imaterial):</p><p>• É o elemento que constrói e é responsável pelo cuidado do capital humano.</p><p>Principais diferenças</p><p>• Gestão de Pessoas não é nomeado normalmente como departamento, como é o RH (Recursos Humanos);</p><p>• A competência da Gestão de Pessoas é responsabilidade dos gestores, dos líderes, que operam em união</p><p>com a área de Recursos Humanos; Assim, para que as atividades de Gestão de Pessoas possam acontecer da</p><p>melhor forma, o RH disponibiliza as ferramentas e os mecanismos.</p><p>• Sendo um processo que também foca no desenvolvimento do indivíduo dentro da organização, a estratégia</p><p>é mais voltada para o lado humano das relações de trabalho. Portanto, a Gestão de Pessoas não se restringe</p><p>a apenas uma área da organização, mas intercorre em todos os setores.</p><p>Desafios da Gestão de Pessoas</p><p>49</p><p>Uma vez que a Gestão de Pessoas tem como intuito atingir resultados favoráveis, se torna cada vez mais</p><p>desafiador dentro do cenário empreendedor formar líderes dentro das organizações, e liderança é parte funda-</p><p>mental na Gestão de Pessoas. Desafios:</p><p>• A compreensão efetiva de adequar a necessidade da organização ao talento do indivíduo. Entender que</p><p>dependendo do tipo de mão-de-obra que a organização necessita, ela terá um perfil específico de trabalhador.</p><p>• Alinhar os objetivos da Organização com os do Indivíduo.</p><p>• Entender e balancear os aspectos internos e externos. Exemplo: A organização saberá o valor monetário</p><p>do indivíduo mediante a pesquisa de mercado para aquela área específica, isso é aspecto externo.</p><p>• Criar um ambiente de trabalho favorável ao indivíduo que pode estar descontente com sua organização</p><p>porque seu ambiente de trabalho é ruim, isso é aspecto interno.</p><p>Características da Gestão de Pessoas</p><p>Gestão de Pessoas é Responsabilidade de Linha e Função de STAFF.</p><p>Exemplo:</p><p>Dentro do Organograma temos os conceitos funcionais da organização: Áreas e responsáveis por elas; Se</p><p>vamos trabalhar a motivação de um determinado indivíduo dentro da organização, o responsável diretamente</p><p>(líder) é chamado de Responsável de Linha: seria seu supervisor ou gerente direto.</p><p>A assessoria para esse trabalho de desenvolvimento e motivação do indivíduo, fica por conta do RH (Recur-</p><p>sos Humanos) que é a Função de STAFF.</p><p>Principais Mecanismos da Gestão</p><p>Pode afetar os resultados da Organização.</p><p>Urgência: Quando ocorrerá o problema.</p><p>Tendência: Irá se agravar com o passar do tempo.</p><p>Determinar essas 3 métricas plicando uma nota de 1-5, sendo 5 mais crítico, impactante e 1 menos crítico</p><p>e com menos impacto. Somando essas notas. Levando em consideração o problema que obtiver maior total.</p><p>PROBLE-</p><p>MA</p><p>GRAVI-</p><p>DADE</p><p>URGÊN-</p><p>CIA</p><p>TEN-</p><p>DÊNCIA</p><p>TOTAL</p><p>X 1 3 3 7</p><p>Y 3 2 1 6</p><p>• Ferramenta 5W2H</p><p>Ferramenta que ajuda o gestor a construir um Plano de Ação. Facilitando a definição das tarefas e dos</p><p>responsáveis por cada uma delas. Funciona para todos os tipos de negócio, visando atingir objetivos e metas.</p><p>5W: What? – O que será feito? - Why? Porque será feito? - Where? Onde será feito? - When? Quando será</p><p>feito? – Who? Quem fará? 2H: How? Como será feito? – How much? Quanto irá custar para fazer?</p><p>Não é uma ferramenta para buscar causa de problemas, mas sim elaborar o Plano de Ação.</p><p>WHAT WHY WHERE WHEN WHO HOW HOW</p><p>MUCH</p><p>4</p><p>Otimizar</p><p>tempo</p><p>Agosto</p><p>2021</p><p>João</p><p>Silva</p><p>Contratação</p><p>de</p><p>Assessoria</p><p>externa</p><p>2.500,00</p><p>Sistema de</p><p>Segurança</p><p>Portaria</p><p>Central</p><p>Impedir</p><p>entrada</p><p>de</p><p>pessoas</p><p>não</p><p>Setor</p><p>Compras</p><p>20/08/21 Paulo</p><p>Santos</p><p>Compra de 4.000,00</p><p>• Análise competitiva e estratégias genéricas</p><p>Gestão Estratégica: “É um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar</p><p>uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que a or-</p><p>ganização alcance seus objetivos”.</p><p>Michael Porter, Economista e professor norte-americano, nascido em 1947, propõe o segundo grande es-</p><p>sencial conceito para a compreensão da vantagem competitiva, o conceito das “estratégias competitivas gené-</p><p>ricas”.</p><p>Porter apresenta a estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem acontecer ações</p><p>ofensivas ou defensivas com finalidade de criar uma posição que possibilite se defender no mercado, para con-</p><p>seguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.</p><p>Observa ainda, que há distintas maneiras de posicionar-se estrategicamente, diversificando de acordo com</p><p>o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, Porter desenha que há três gran-</p><p>des pilares estratégicos que atuarão diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.</p><p>As 3 Estratégias genéricas de Porter são:</p><p>1. Estratégia de Diferenciação: Aumentar o valor – valor é a percepção que você tem em relação a deter-</p><p>minado produto. Exemplo: Existem determinadas marcas que se posicionam no mercado com este alto valor</p><p>agregado.</p><p>2. Estratégia de Liderança em custos: Baixar o preço – preço é quanto custo, ser o produto mais barato</p><p>no mercado. Quanto vai custar na etiqueta.</p><p>3. Estratégia de Foco ou Enfoque: Significa perceber todo o mercado e selecionar uma fatia dele para</p><p>atuar especificamente.</p><p>• As 5 forças Estratégicas</p><p>Chamada de as 5 Forças de Porter (Michael Porter) – é uma análise em relação a determinado mercado,</p><p>levando em consideração 5 elementos, que vão descrever como aquele mercado funciona.</p><p>1. Grau de Rivalidade entre os concorrentes: com que intensidade eles competem pelos clientes e consumi-</p><p>dores. Essa força tenciona as demais forças.</p><p>2. Ameaça de Produtos substitutos: ameaça de que novas tecnologias venham a substituir o produto ou</p><p>serviço que o mercado oferece.</p><p>3. Ameaça de novos entrantes: ameaças de que novas organizações, ou pessoas façam aquilo que já está</p><p>sendo feito.</p><p>4. Poder de Barganha dos Fornecedores: Capacidade negocial das empresas que oferecem matéria-prima</p><p>à organização, poder de negociar preços e condições.</p><p>5</p><p>5. Poder de Barganha dos Clientes: Capacidade negocial dos clientes, poder de negociar preços e condi-</p><p>ções.</p><p>• Redes e alianças</p><p>Formações que as demais organizações fazem para que tenham uma espécie de fortalecimento estratégico</p><p>em conjunto. A formação de redes e alianças estratégicas de modo a poder compartilhar recursos e competên-</p><p>cias, além de reduzir seus custos.</p><p>Redes possibilitam um fortalecimento estratégico da organização diante de seus concorrentes, sem aumen-</p><p>to significativo de custos. Permite que a organização dê saltos maiores do que seriam capazes sozinhas, ou</p><p>que demorariam mais tempo para alcançar individualmente.</p><p>Tipos: Joint ventures – Contratos de fornecimento de longo prazo – Investimentos acionários minoritário</p><p>– Contratos de fornecimento de insumos/ serviços – Pesquisas e desenvolvimento em conjunto – Funções e</p><p>aquisições.</p><p>Vantagens: Ganho na posição de barganha (negociação) com seus fornecedores e Aumento do custo de</p><p>entrada dos potenciais concorrentes em um mercado = barreira de entrada.</p><p>• Administração por objetivos</p><p>A Administração por objetivos (APO) foi criada por Peter Ducker que se trata do esforço administrativo que</p><p>vem de baixo para cima, para fazer com que as organizações possam ser geridas através dos objetivos.</p><p>Trata-se do envolvimento de todos os membros organizacionais no processo de definição dos objetivos.</p><p>Parte da premissa de que se os colaboradores absorverem a ideia e negociarem os objetivos, estarão mais</p><p>dispostos e comprometidos com o atingimento dos mesmos.</p><p>Fases: Especificação dos objetivos – Desenvolvimento de planos de ação – Monitoramento do processo –</p><p>Avaliação dos resultados.</p><p>• Balanced scorecard</p><p>Percepção de Kaplan e Norton de que existem bens que são intangíveis e que também precisam ser medi-</p><p>dos. É necessário apresentar mais do que dados financeiros, porém, o financeiro ainda faz parte do Balanced</p><p>scorecard.</p><p>Ativos tangíveis são importantes, porém ativos intangíveis merecem atenção e podem ser ponto de diferen-</p><p>ciação de uma organização para a outra.</p><p>Por fim, é a criação de um modelo que complementa os dados financeiros do passado com indicadores que</p><p>buscam medir os fatores que levarão a organização a ter sucesso no futuro.</p><p>• Processo decisório</p><p>É o processo de escolha do caminho mais adequado à organização em determinada circunstância.</p><p>Uma organização precisa estar capacitada a otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo</p><p>competitivo que a possibilite superar os rivais. Julgando que o mercado é dinâmico e vive em constante mudan-</p><p>ça, onde as ideias emergem devido às pressões.</p><p>Para que um negócio ganhe a vantagem competitiva é necessário que ele alcance um desempenho superior.</p><p>Para tanto, a organização deve estabelecer uma estratégia adequada, tomando as decisões certas.</p><p>— Organização</p><p>• Estrutura organizacional</p><p>A estrutura organizacional na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjunto de</p><p>responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização ou em-</p><p>presa.</p><p>É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização, adap-</p><p>tando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não ser esta-</p><p>belecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.</p><p>6</p><p>Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é estável</p><p>e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.</p><p>• Tipos de departamentalização</p><p>É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar atividades que possuem uma mes-</p><p>ma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da empresa. Assim, a organização junta</p><p>recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.</p><p>Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido vertical,</p><p>ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamentalização</p><p>tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.</p><p>• Departamentalização funcional ou por funções: É a forma mais utilizada dentre as formas de departamen-</p><p>talização, se tratando do agrupamento feito sob uma lógica de identidade de funções</p><p>Estratégica de Pessoas</p><p>• Planejamento de RH (Recursos Humanos): Que pessoas devemos contratar/demitir? Que áreas temos a</p><p>melhorar, desenvolver? Para que a organização seja mais forte, cresça e atinja seus objetivos.</p><p>• Gestão de Competências: A sinérgica relação do CHA com o atingimento dos objetivos organizacionais:</p><p>(CHA - Conhecimento: saber teórico, formação - Habilidade: saber prático - Atitude: vontade de executar. Ou</p><p>seja, pessoas certas nos cargos certos, gerando resultados favoráveis.</p><p>• Capacitação Contínua com base na Competência: Capacitar, desenvolver e treinar o indivíduo, ampliando</p><p>suas habilidades para o que a organização necessita, atingindo seus resultados.</p><p>• Avaliação de desempenho e competências (permanente).</p><p>Equilíbrio organizacional</p><p>É uma teoria que diz respeito a relação das Pessoas com a Organização e vice-e-versa; ou seja, a Organi-</p><p>zação e seus colaboradores, seus clientes, ou fornecedores = Pessoas. Em meio a essa relação, a Organiza-</p><p>ção entrega incentivos (produtos, serviços, salários) e recebem contribuições (pagamentos, matérias-primas</p><p>e mão de obra) estabelecendo assim uma balança, pela necessidade de equilíbrio entre incentivos e contri-</p><p>buições, para a continuidade de operação da Organização. Ou seja, a relação entre Organização e Pessoas</p><p>deve estar em equilíbrio para que ela continue a existir.</p><p>O sucesso desse conceito transmite o resultado da Organização quando na motivação e remuneração (não</p><p>somente monetariamente, mas também de fins não-materiais) dos colaboradores, ferramenta da Gestão de</p><p>Pessoas.</p><p>• Organização: Sistemas de Comportamentos Sociais, Sistema de relações de Contribuições e Incenti-</p><p>vos. É o conjunto de recursos e pessoas que estão alinhados para o alcance de um resultado.</p><p>Os participantes recebem recompensas em troca das contribuições.</p><p>50</p><p>Exemplo: Se o colaborador perceber, ao decorrer de sua trajetória na Organização que está fornecendo mais</p><p>do que recebendo, a relação aqui é rompida, e a partir daí a Organização entra em Desequilíbrio Organizacio-</p><p>nal.</p><p>Quanto mais a Organização se mantém em Equilíbrio organizacional, mais sucesso ela terá nos seus resul-</p><p>tados de suas relações de recompensa e motivação de Pessoas.</p><p>Comportamento organizacional</p><p>É o estudo da conduta das pessoas e suas implicações no ambiente de uma organização. Visa alcançar</p><p>maior compreensão acerca do contexto empresarial para compor o desenvolvimento seguro e contínuo do tra-</p><p>balho. O indivíduo aqui tem um papel importante na participação da organização, contudo, ele pode ser ou não</p><p>o protagonista nos resultados.</p><p>Aqui são abandonadas as posições prescritivas e afirmativas (de como deve ser) para uma abordagem mais</p><p>explicativa e descritiva. A ênfase nas pessoas é mantida dentro de uma posição organizacional de forma mais</p><p>ampla.</p><p>Os principais temas de estudos serão sobre: Estilos de administração, Processo decisório, Motivação, Lide-</p><p>rança e Negociação.</p><p>Evolução no entendimento do indivíduo:</p><p>A análise do comportamento humano garante muitos benefícios à organização no geral. Como por exemplo</p><p>reter talentos e promover engajamento e sinergia entre os públicos alvo.</p><p>Garantir benefícios e um ambiente de trabalho harmônico que encoraje a motivação é responsabilidade da</p><p>organização, assim como, a cocriação e o engajamento. Aplicando ações referente à essa área de conhecimen-</p><p>to fica claro para os colaboradores que a organização visa desenvolver cada indivíduo da forma mais adequada</p><p>possível.</p><p>Os agentes que influem no resultado satisfatório de um comportamento organizacional são diversos:</p><p>Motivação</p><p>É um fator dos principais que cooperam para atingir grandes resultados e, assim, uma boa rentabilidade para</p><p>a organização. Uma equipe motivada se dedica mais e tem maior facilidade em entregar a demandas segundo</p><p>a qualidade esperada ou até acima.</p><p>Nesse ponto, para obter sucesso é indispensável que o RH (Recursos Humanos) e os líderes tenham siner-</p><p>gia. Atentando-se aos pontos vulneráveis que podem ser corrigidos com métodos e capacitações. Já os pontos</p><p>fortes podem ser desenvolvidos de modo a se tornarem efetivamente crescentes.</p><p>Não se trata apenas de ações pontuais, as atividades precisam ser bem planejadas. É importante ter em</p><p>mente que a continuidade traz resultados a curto, médio e longo prazo. Se torna crucial o comprometimento</p><p>com a gestão correta para que se alcance o desenvolvimento de pessoas.</p><p>Liderança</p><p>51</p><p>É responsável pelo desafiador papel de gerir e conduzir pessoas à resultados satisfatórios. Nesse papel, as</p><p>organizações consideram de extrema importância colocar um indivíduo de excelência, pois cada área necessita</p><p>de talentos adequados.</p><p>Administrar a equipe sinergicamente, alcançando metas, cumprindo prazos, motivando e inspirando cada</p><p>indivíduo a entregar cada vez melhor seu trabalho é função de um bom líder. Para tanto o comprometimento,</p><p>planejamento, empatia e inteligência emocional, geram e mantêm bons relacionamentos interpessoais.</p><p>Desempenho</p><p>É o resultado de uma liderança efetiva e equipe motivada. O RH (Recursos Humanos) junto aos líderes de</p><p>cada área, se torna responsável por desenvolver, medir, avaliar regularmente esse desempenho, estimulando</p><p>a melhoria contínua. As ferramentas para essa avaliação são: feedbacks periódicos, que promovem a auto</p><p>avaliação, análise crítica de cada área e da organização no geral. O plano de carreira que considera evolução</p><p>de cargos e salários tem esse processo como primeiro passo.</p><p>Patrimônio</p><p>As compras feitas pelas organizações desempenham um papel crucial na aquisição do equipamento e dos</p><p>ativos patrimoniais necessários para as operações.</p><p>— Compras de materiais</p><p>As compras de materiais são uma parte essencial de qualquer organização, independentemente do tamanho</p><p>ou da indústria. envolve a compra de matérias-primas, componentes, produtos acabados, suprimentos e outros</p><p>itens que são necessários para a produção ou operações da empresa. Há poucos fatores chave a considerar:</p><p>Identificação de Necessidades: as compras começam com a identificação das necessidades da</p><p>organização, determinando quais materiais são necessários em que quantidade e quando.</p><p>Fornecedores: a seleção de fornecedores é crucial. As organizações precisam avaliar e escolher fornecedores</p><p>confiáveis que ofereçam qualidade, preços competitivos e cumpram os prazos de entrega.</p><p>Negociação de Contratos: negociar termos e condições contratuais é uma parte crítica das compras. Isso</p><p>inclui preço, prazos de pagamento, cláusulas de entrega e qualidade dos materiais.</p><p>Controle de Qualidade: garantir a qualidade dos materiais adquiridos é essencial para evitar defeitos e</p><p>problemas na produção.</p><p>Gestão de Estoques: gerir os níveis de estoque de materiais é necessário para equilibrar a disponibilidade</p><p>com os custos de armazenamento.</p><p>— Compras de Ativos Patrimoniais</p><p>Os ativos patrimoniais são bens duráveis que a organização adquire para uso a longo prazo. Isso pode incluir</p><p>terrenos, edifícios, equipamentos, veículos, tecnologia da informação e outros ativos. Aqui estão os principais</p><p>aspectos das compras de ativos patrimoniais:</p><p>Avaliação de Necessidades: identificar a necessidade de adquirir ativos patrimoniais, considerando fatores</p><p>como expansão, modernização ou substituição de ativos obsoletos.</p><p>Orçamento e Planejamento: determinar o orçamento disponível e elaborar um plano de aquisição para</p><p>garantir que os recursos estejam disponíveis quando necessários.</p><p>Avaliação e Seleção: avaliar as opções disponíveis no mercado e selecionar os ativos que melhor atendam</p><p>às necessidades da organização em termos de custo, qualidade e desempenho.</p><p>Aquisição e Registro: formalizar a compra dos ativos, registrar a transação e garantir que os ativos estejam</p><p>segurados e protegidos.</p><p>Manutenção e Depreciação: gerir a manutenção adequada dos ativos e calcular a depreciação ao longo</p><p>do tempo para fins contábeis.</p><p>— Tecnologia e Sistemas de Compras</p><p>52</p><p>Muitas organizações utilizam sistemas de compras automatizados para agilizar</p><p>o processo de aquisição,</p><p>rastrear pedidos, monitorar estoques e avaliar fornecedores. Esses sistemas desempenham um papel crucial</p><p>na eficiência das operações de compras.</p><p>— Ética e Sustentabilidade</p><p>As organizações modernas também estão atentas à ética nas compras e à sustentabilidade. Isso envolve a</p><p>consideração de práticas comerciais éticas, como evitar a exploração de trabalhadores, bem como a seleção</p><p>de fornecedores com práticas sustentáveis, como a gestão responsável de recursos naturais.</p><p>— Auditoria e Controle</p><p>A gestão de compras inclui a auditoria e o controle para garantir que os processos sejam seguidos</p><p>corretamente, que os gastos estejam alinhados com o orçamento e que não haja irregularidades.</p><p>A gestão eficaz de compras é essencial para a eficiência operacional, a qualidade dos produtos e a saúde</p><p>financeira das organizações. Ela requer uma abordagem estratégica, negociação habilidosa e a seleção</p><p>criteriosa de fornecedores confiáveis. Além disso, é importante estar atualizado com as melhores práticas e</p><p>regulamentos relevantes à medida que o cenário de compras continua a evoluir.</p><p>A gestão patrimonial e logística no setor público é uma área de grande importância e complexidade,</p><p>envolvendo a administração de bens, recursos e serviços necessários para o funcionamento eficiente das</p><p>entidades governamentais. Esta gestão desempenha um papel crucial na garantia de que os recursos públicos</p><p>sejam utilizados de maneira eficaz, eficiente e responsável, contribuindo para a entrega de serviços públicos</p><p>de qualidade para a população.</p><p>A gestão patrimonial no setor público refere-se ao controle e manutenção dos ativos fixos e móveis</p><p>pertencentes ao Estado, que podem incluir edifícios, veículos, equipamentos e terrenos. Esta gestão envolve</p><p>a identificação, catalogação, avaliação e manutenção desses ativos, além de decisões sobre compra, venda,</p><p>locação ou alienação de propriedades. Uma gestão patrimonial eficaz assegura que os ativos públicos sejam</p><p>utilizados da melhor maneira possível, preservando seu valor e maximizando sua utilidade para o público.</p><p>Por outro lado, a gestão logística no setor público abrange o planejamento, a implementação e o controle</p><p>do fluxo eficiente de bens, serviços e informações. Isso inclui a aquisição de materiais, gestão de estoques,</p><p>distribuição de suprimentos, e transporte. A logística eficiente é essencial para garantir que as operações</p><p>governamentais sejam realizadas sem interrupções e que os serviços públicos, como saúde, educação e</p><p>segurança, sejam fornecidos de maneira oportuna e eficaz.</p><p>Um dos principais desafios na gestão patrimonial e logística no setor público é a necessidade de transparência</p><p>e responsabilidade. Como os recursos são públicos, é essencial que haja clareza e abertura em todas as</p><p>transações e decisões. Isso requer sistemas robustos de contabilidade e auditoria, além de políticas claras e</p><p>procedimentos para a aquisição e gestão de ativos.</p><p>Outro aspecto importante é a sustentabilidade. As práticas de gestão patrimonial e logística devem</p><p>considerar o impacto ambiental e social, buscando soluções que sejam não apenas economicamente viáveis,</p><p>mas também ambientalmente responsáveis e socialmente justas. Isso pode incluir a adoção de tecnologias</p><p>verdes, a otimização do uso de recursos e a promoção da equidade.</p><p>A modernização e a inovação também são fundamentais na gestão patrimonial e logística no setor público.</p><p>A utilização de tecnologias de informação e comunicação, como sistemas de gestão integrada e plataformas de</p><p>e-governo, pode aumentar a eficiência, melhorar o monitoramento e a análise de dados e facilitar a interação</p><p>com os cidadãos.</p><p>A gestão patrimonial e logística no setor público é uma área vital para o bom funcionamento do governo e</p><p>a entrega eficiente de serviços públicos. Requer um equilíbrio entre eficiência operacional, responsabilidade</p><p>fiscal, transparência, sustentabilidade e inovação. Uma gestão eficaz garante que os recursos públicos sejam</p><p>utilizados da melhor forma, contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa, eficiente e responsável.</p><p>53</p><p>Gestão da Qualidade</p><p>Consideramos um produto de boa qualidade quando ele apresenta características que nos satisfazem. De</p><p>forma similar, quando um produto não apresenta um bom desempenho, dizemos que é de baixa ou péssima</p><p>qualidade.</p><p>Por muito tempo, a indústria considerou a conformidade com as especificações técnicas como único pa-</p><p>râmetro para boa qualidade. Podemos traçar um paralelo com a Administração Científica, que enfatizava as</p><p>tarefas e a padronização.</p><p>Felizmente, o conceito de qualidade e da gestão da qualidade evoluíram. Martins e Neto9 apresentam essa</p><p>evolução em quatro fases:</p><p>Primeira fase</p><p>Adequação ao uso</p><p>A qualidade referia-se à conformidade com as especificações técnicas. Acreditava-se que o projeto do pro-</p><p>duto atendia às necessidades dos clientes.</p><p>Inspeção</p><p>A qualidade referia-se à uniformidade do produto. O departamento de inspeção inspecionava a qualidade</p><p>por meio de instrumentos de medição.</p><p>Segunda fase</p><p>Adequação ao uso</p><p>A qualidade era garantida por meio do projeto que assegurasse a satisfação das necessidades de fato dos</p><p>clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a adequação ao uso era obtida basicamente</p><p>por inspeção, o que elevava o custo da qualidade.</p><p>Controle estatístico da qualidade</p><p>A qualidade também estava relacionada à uniformidade do produto, porém com menos inspeção. Os de-</p><p>partamentos de produção e engenharia eram responsáveis pela qualidade e utilizavam instrumentos e técnicas</p><p>estatísticas para controlar a qualidade.</p><p>Terceira fase</p><p>Adequação ao custo</p><p>Focava a qualidade da conformidade, baseando-se nas reais necessidades dos clientes. Era necessário</p><p>obter alta qualidade combinada com baixos custos.</p><p>Garantia de qualidade</p><p>A qualidade deveria ser garantida por toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado. Todos os</p><p>departamentos eram responsáveis por construir a qualidade, por meio de programas e sistemas.</p><p>9 Martins e Neto. Indicadores de desempenho para a gestão da qualidade total: uma proposta de sistemati-</p><p>zação. http://www.dep.ufscar.br/admin/upload/ARTIGO_1148385976.PDF.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.</p><p>6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>54</p><p>Quarta fase</p><p>Adequação às necessidades latentes</p><p>O foco da qualidade reside na concepção de produtos ou serviços que venham satisfazer aquelas necessi-</p><p>dades dos clientes, as quais eles ainda não têm plena consciência.</p><p>Gestão estratégica da qualidade</p><p>Considera as necessidades do mercado e do consumidor. Todas as pessoas da empresa, com a gerência</p><p>exercendo forte liderança, são responsáveis pela qualidade. O gerenciamento da qualidade é realizado por</p><p>meio do planejamento estratégico, com o estabelecimento de objetivos e metas, para mobilizar toda a organi-</p><p>zação.</p><p>PRINCIPAIS TEÓRICOS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA A GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>A gestão da qualidade fundamentou-se em diferentes abordagens, que deram origem a três escolas distin-</p><p>tas: americana, japonesa e europeia. A escola americana foi liderada por Juran e teve influência do Taylorismo.</p><p>A escola japonesa baseou-se nos princípios de Deming, que aplicava métodos estatísticos e, ressaltava o res-</p><p>peito e a valorização do ser humano. A escola europeia baseou-se na padronização estabelecida pela Norma</p><p>ISO 9000, editada em 1987, que se transformou em padrão de referência para a qualidade10.</p><p>A Escola Americana De Qualidade</p><p>Contexto</p><p>Joseph Moses Juran (1904-2008) nasceu na Romênia e mudou-se para os Estados Unidos em 1912. For-</p><p>mou-se em engenharia elétrica em 1924, e fez uma excelente carreira na Western Electrical Company.</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua carreira como consultor e dedicou-se ao estudo da</p><p>gestão da qualidade. Lecionou cursos de controle de qualidade na Universidade de Nova York e promoveu</p><p>seminários para executivos.</p><p>Em 1951, publicou a obra Quality</p><p>Control Handbook, considerada como referência para todo gestor de qua-</p><p>lidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de</p><p>sua economia, convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade.</p><p>Juntamente com William Edwards Deming é considerado o pai da revolução da qualidade do Japão e um</p><p>dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.</p><p>Em 1979, funda o Juran Institute, uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo.</p><p>Mesmo após sua morte, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de</p><p>manter acessíveis as contribuições de Joseph Moses Juran.</p><p>Qualidade segundo Juran</p><p>Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estratégia empresarial, em vez de</p><p>ligá-la meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade.</p><p>Em sua visão, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. De acordo com uma ótica de resulta-</p><p>dos, a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram</p><p>lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. E segundo, uma ótica de custos, na qual a</p><p>qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro</p><p>para as empresas.</p><p>Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de</p><p>negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos pro-</p><p>blemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prio-</p><p>ridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que irão implementar.</p><p>Em sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos</p><p>tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação</p><p>10 Beluzzo e Macedo. A gestão da qualidade em serviços de informação: contribuição para uma base teóri-</p><p>ca. Ci. Inf., Brasília, 22(2): 124-132, maio/ago. 1993.</p><p>55</p><p>para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita pro-</p><p>fundamente nas equipes autogeridas (self management teams).</p><p>A trilogia da qualidade segundo Juran envolve o planejamento, o controle e a melhoria da qualidade:</p><p>Planejamento da qualidade</p><p>1- Identifique os consumidores.</p><p>2- Determine as suas necessidades.</p><p>3- Crie características de produto que satisfaçam essas necessidades.</p><p>4- Crie os processos capazes de satisfazer essas características.</p><p>5- Transfira a liderança desses processos para o nível operacional.</p><p>Controle da qualidade</p><p>Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou</p><p>corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.</p><p>Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.</p><p>1- Avalie o nível de desempenho atual.</p><p>2- Compare-o com os objetivos fixados.</p><p>3- Tome medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.</p><p>Melhoria da qualidade</p><p>1- Reconheça as necessidades de melhoria.</p><p>2- Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.</p><p>3- Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores.</p><p>4- Promova a formação em qualidade.</p><p>5- Avalie a progressão dos projetos.</p><p>6- Premie as equipes vencedoras.</p><p>7- Faça publicidade dos seus resultados.</p><p>8- Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias.</p><p>56</p><p>9- Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.</p><p>Otimizar este processo</p><p>O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devam ser incorpora-</p><p>das como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade.</p><p>Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistência</p><p>a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, o</p><p>consultor propunha os seguintes comportamentos:</p><p>A - Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los;</p><p>B - Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos;</p><p>C - Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes;</p><p>D - Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade;</p><p>E - Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios;</p><p>F - Fornecer participações à força de trabalho;</p><p>G - Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade.</p><p>Outros importantes nomes foram Crosby e Feigenbaun.</p><p>Crosby</p><p>Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a prevenção de problemas é economica-</p><p>mente mais rentável do que ser competente para resolvê-los após ocorrerem. A ênfase deveria ser na preven-</p><p>ção e não na inspeção.</p><p>Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele:</p><p>• Zero Defeitos – Não significa que todos os produtos serão perfeitos. Representa que a Alta Direção de-</p><p>verá assumir um compromisso de que se esforçará e fornecerá todas as condições necessárias para que todos</p><p>na organização busquem a conformidade com os requisitos já na primeira vez.</p><p>• Fazer certo na primeira vez – É mais economicamente vantajoso fazer certo logo na primeira vez do que</p><p>ter retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta.</p><p>Crosby propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa de melhoria da qualidade:</p><p>1. Compromisso da Alta Direção em relação ao programa de qualidade - A Direção da organização</p><p>deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente por meio de um docu-</p><p>mento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para</p><p>responder às necessidades dos clientes.</p><p>2. Criar as equipes de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipe para supervisionar</p><p>a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipe é avaliar o que é necessário em cada</p><p>departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.</p><p>3. Criar os indicadores da qualidade - que devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades</p><p>de melhoria.</p><p>4. Avaliação do custo da não qualidade - As equipes da melhoria da qualidade deverão fazer uma esti-</p><p>mativa dos custos da não qualidade como, por exemplo, despesas com retrabalhos, despesas com trocas, de</p><p>forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.</p><p>5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão compreender a</p><p>importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.</p><p>6. Adotar as ações corretivas para os problemas identificados na fase 4 - Uma vez identificados os</p><p>custos da não qualidade, deverão ser adotadas ações para eliminá-los.</p><p>7. Planejar um programa “zero defeitos” - Tem a finalidade de fortalecer a cultura do fazer certo da pri-</p><p>meira vez.</p><p>57</p><p>8. Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes níveis de res-</p><p>ponsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de</p><p>melhoria da qualidade.</p><p>9. Instituir “um dia zero defeitos” - Para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibiliza-</p><p>do nas novas normas de desempenho.</p><p>10. Definição dos objetivos - Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos de-</p><p>vem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os</p><p>membros da sua equipe, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos</p><p>podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.</p><p>11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar</p><p>as dificuldades</p><p>que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.</p><p>12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente o reconhecimento àqueles que atingem os seus</p><p>objetivos de forma regular.</p><p>13. Implantar os círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente</p><p>motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias</p><p>e experiências.</p><p>14. Recomeçar e progredir sempre - Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa. O conjunto de</p><p>passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e</p><p>introduz os novos no processo.</p><p>Feigenbaun</p><p>Armand Vallin Feigenbaun (1922-2014) destacou-se como um dos importantes pensadores da qualidade.</p><p>Nos anos 50, definiu o que seria o controle da qualidade total como um sistema eficiente para a integração do</p><p>desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos</p><p>diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a</p><p>satisfação total do consumidor.</p><p>Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade:</p><p>- É um instrumento estratégico para a organização.</p><p>- É uma filosofia de gestão, um compromisso com a Excelência.</p><p>- É o único objetivo da organização.</p><p>- A qualidade é determinada pelos clientes.</p><p>- Pressupõe trabalho em grupo.</p><p>- A qualidade exige o compromisso da Alta Direção.</p><p>- A qualidade exige empowerment (significa dar poder de ação aos escalões mais baixos da estrutura or-</p><p>ganizacional, incentivando a autonomia e a descentralização. É importante frisar que indivíduos com empower-</p><p>ment precisam conhecer a missão organizacional a fim de atingir os objetivos da instituição)11.</p><p>A Escola Japonesa De Qualidade</p><p>Contexto</p><p>O norte-americano William Edwards Deming (1900-1993) foi estatístico, professor universitário, autor, pa-</p><p>lestrante e consultor. Deming foi responsável pela disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da</p><p>qualidade e colaborou com o desenvolvimento de indústrias japonesas no período do pós-guerra.</p><p>11 Lilian Lima Quintão. Gestão de Pessoas. Administração Geral – Teoria e Exercícios.</p><p>MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE. SEBRAE, 2015. Disponível em: http://www.dequi.eel.usp.</p><p>br/~barcza/FerramentasDaQualidadeSEBRAE.pdf</p><p>58</p><p>Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante</p><p>a Segunda Guerra Mundial, sendo, porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão. Em 1950, ele ensinou</p><p>altos executivos japoneses a melhorar o projeto, a qualidade de produto, o teste e as vendas (este último por</p><p>meio dos mercados globais) por meio de vários métodos, incluindo a aplicação de métodos estatísticos como</p><p>a análise de variantes e teste de hipóteses. Deming disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a</p><p>prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da</p><p>expansão do emprego. Também introduziu a ideia da corrente de clientes, que começa nos fornecedores de</p><p>insumos e termina no cliente final. Poucos anos depois da passagem de Deming pelo Japão, a qualidade dos</p><p>produtos japoneses já ameaçava os fabricantes tradicionais.</p><p>Deming fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovado-</p><p>res de alta qualidade. E foi o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indústria e a economia japonesa</p><p>no século XX.</p><p>Os japoneses foram além das técnicas e criaram outra filosofia de administração da qualidade, também cha-</p><p>mada controle da qualidade total, definida por Kaoru Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos,</p><p>coordenada e orientada por uma gerência de qualidade.</p><p>Princípios de Deming</p><p>Entre seus estudos, é importante conhecer os 14 princípios para a produtividade gerencial que visa ao pro-</p><p>grama de melhoria contínua da organização. Seguem os princípios de Deming:</p><p>1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quanto à melhoria do produ-</p><p>to ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.</p><p>2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com</p><p>atrasos, erros e defeitos no trabalho.</p><p>3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se investir</p><p>na prevenção de defeitos, em vez de investir na correção.</p><p>4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.</p><p>5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e solucionando pro-</p><p>blemas. A maneira como os produtos são fabricados e os serviços produzidos deve ser alvo de constantes</p><p>melhorias.</p><p>6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a força de trabalho, de modo a valorizá-</p><p>-la e capacitá-la coma s metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organização.</p><p>7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção.</p><p>8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. Proporcionar um ambiente no</p><p>qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestões e críticas para a melhoria da qualidade.</p><p>9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da empresa.</p><p>10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.</p><p>59</p><p>11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.</p><p>12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os colaboradores que</p><p>venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a melhoria do desempenho organiza-</p><p>cional devem ser publicamente reconhecidos pelo seu empenho.</p><p>13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pessoa. Instituir um forte programa de educa-</p><p>ção e auto aprimoramento.</p><p>14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Todos na organização devem se</p><p>empenhar para o sucesso das transformações em prol da qualidade.</p><p>Também divulgou o “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, e que</p><p>ficou conhecido como “Ciclo de Deming”, que utiliza a sigla PDCA (Plan, Do, Check, Action), sua tradução é</p><p>(planejar, fazer, checar, agir) e tem como etapas:</p><p>-estudar um processo e planejar seu aprimoramento;</p><p>-implementar a mudança;</p><p>-observar os efeitos;</p><p>-estudar os resultados.</p><p>Os princípios da administração da qualidade evoluíram para a filosofia da qualidade total e espalharam-se</p><p>pelo mundo. Nesta fase, em vez de inspecionar os componentes e matérias-primas, os grandes compradores</p><p>decidiram exigir que os fornecedores os entregassem com sua qualidade assegurada ou qualidade garantida.</p><p>Para colocar essa ideia em prática, as empresas compradoras passaram a fazer a auditoria do sistema da qua-</p><p>lidade de seus fornecedores, em vez de fazer a inspeção de seus produtos no momento da entrega. Assim, a</p><p>qualidade total abrange também a qualidade assegurada.</p><p>A Escola Europeia De Qualidade</p><p>A escola europeia baseia-se na norma ISO 9000, que diz respeito à gestão da qualidade. A norma ISO 9000</p><p>foi elaborada pela International Organization for Standardization (ISO), que é uma organização não-governa-</p><p>mental independente, conhecida mundialmente por desenvolver normas internacionais voluntárias. Tem sede</p><p>em Genebra, na Suíça, e está presente em 163 países-membros.</p><p>As normas Internacionais dão especificações de classe mundial para produtos, serviços e sistemas, para</p><p>garantir a qualidade, segurança e eficiência. E tornaram-se fundamentais para facilitar o comércio internacional.</p><p>A família ISO 900012 aborda vários aspectos da gestão da qualidade e contém alguns dos padrões mais</p><p>conhecidos da ISO. Os padrões fornecem orientação e ferramentas para empresas e organizações que que-</p><p>rem garantir que seus produtos e serviços atendam às necessidades do cliente de forma consistente, e com</p><p>melhoria contínua da</p><p>qualidade.</p><p>As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos e</p><p>tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade. Vale dizer que a série ISO 9000</p><p>é revisada a cada 5 anos.</p><p>O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos</p><p>diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional.</p><p>Vamos entender um ponto importante aqui que costuma cair muito em questões de concurso:</p><p>Ela não é destinada a um “produto” nem para alguma indústria específica. Tem como intuito orientar a im-</p><p>plantação de sistemas de qualidade nas organizações.</p><p>A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para “Gestão da Qualidade” e “Garantia da Qualidade”.</p><p>Assim, as normas da família ISO 9000 incluem:</p><p>12 http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm</p><p>60</p><p>a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qua-</p><p>lidade e especifica a sua terminologia).</p><p>b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade</p><p>para uso onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regu-</p><p>latórios precisa ser demonstrada).</p><p>c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance (Fornece</p><p>diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria con-</p><p>tínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas).</p><p>d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o gerenciamento e condução</p><p>de auditorias da qualidade e ambiental).</p><p>A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos</p><p>para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, con-</p><p>formidade de produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é prover confian-</p><p>ça de que o fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que</p><p>está especificado nas normas.</p><p>Portanto, os requisitos são definidos para a gestão de uma empresa e não para a forma específica como</p><p>um produto deve ser composto e entregue, ela pode ser aplicável num restaurante ou numa fábrica de peças</p><p>para a indústria automotiva. Diferentes empresas poderão ter desempenhos e produtos diferentes, mas mesmo</p><p>assim ambas podem ser certificadas na norma ISO 9001.</p><p>Sendo assim, de modo geral, temos que uma dedicação13 contínua e consistente à qualidade em toda a</p><p>empresa não só melhora seus resultados, mas também reduz custos envolvidos com refugo, garantias e aten-</p><p>dimentos pós-vendas. A qualidade é definida como “a totalidade de traços e características de um produto ou</p><p>serviço relacionadas com sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas14.” Assim, um</p><p>produto ou serviço de alta qualidade está de acordo com um conjunto predeterminado de especificações e</p><p>satisfaz às necessidades de seus usuários. Nesse sentido, a qualidade é uma medida de satisfação do cliente</p><p>com um período durante sua vida útil, em relação à satisfação dos clientes com o que os produtos dos concor-</p><p>rentes podem oferecer. Note-se que o principal critério é a percepção do cliente quanto a qualidade de dado</p><p>produto ou serviço. Embora a conformidade com um conjunto predeterminado de especificações seja necessá-</p><p>ria, a qualidade como é percebida pelo comprador fornece a condição suficiente.</p><p>É importante frisar que a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma</p><p>certificação embora este seja o meio mais comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância</p><p>de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem ser observados por</p><p>qualquer organização.</p><p>Princípios da Qualidade</p><p>São 8 princípios a saber:</p><p>Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de deter-</p><p>minada necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no</p><p>cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o atendimento pleno das</p><p>necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a superação das expectativas deste;</p><p>Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um ambiente propício para que os envol-</p><p>vidos no processo desempenhem suas atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprome-</p><p>tidas a atingir os objetivos da organização;</p><p>Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas que, em conjunto, constituem a</p><p>essência da organização. Portanto, a gestão da qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que</p><p>possibilitará o uso de sãs habilidades para o benefício da organização;</p><p>Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do funcionamento</p><p>da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados;</p><p>13 Wright, Peter, Mark J. Kroll, John Parnell. Administração estratégica: conceitos. Atlas, 2007.</p><p>14 ANSI/ASQC. Quality Systems TErminology, American National Standard, A#-1987, 1987.</p><p>61</p><p>Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade permite que os processos inter-re-</p><p>lacionados sejam identificados, entendidos e gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização</p><p>como um todo;</p><p>Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas</p><p>necessidades atuais e futuras e encantando-o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu</p><p>foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;</p><p>Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro de um sistema de gestão de</p><p>qualidade devem ser tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que implica na</p><p>implementação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;</p><p>Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve buscar o relacionamento de</p><p>benefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e res-</p><p>peito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.</p><p>Gestão de Serviços</p><p>Formas de supervisão e contratualização de resultados (controles e indicadores)</p><p>A administração gerencial é caracterizada pela confiança limitada e pelo controle de resultados a posteriori,</p><p>ao contrário da administração burocrática que se baseava na desconfiança total e no controle de processos a</p><p>priori.</p><p>A gestão por resultados é um dos grandes avanços trazidos pela Administração Gerencial. Ela surge em</p><p>meio às críticas à administração burocrática, que ao mesmo tempo em que não conseguia gerar resultados sa-</p><p>tisfatórios, pois era ineficiente, também não conseguia proteger o patrimônio público dos interesses particulares</p><p>A administração gerencial veio com a ideia de mudar a forma do controle para permitir uma gestão mais fle-</p><p>xível, sem as amarras da burocracia, para então cobrar resultados do gestor público. Seu fundamento básico é</p><p>a gestão por resultados, que por um lado, da Administração confere autonomia ao gestor público na gestão de</p><p>recursos financeiros, materiais e humanos, para, de outro cobrar resultados.</p><p>A descentralização implica dar maior autonomia de gestão às unidades descentralizadas. Para isso, é ne-</p><p>cessário definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem os administradores no</p><p>atingimento dos objetivos.</p><p>O conceito de contratualização segundo o Ministério do Planejamento é:</p><p>“A contratualização de desempenho institucional na administração pública é um procedimento de ajuste de</p><p>condições específicas no relacionamento entre órgãos e entidades públicos e privados, que envolve a pactua-</p><p>ção de metas de desempenho para o exercício de atividade pública,</p><p>orientadas ao alcance dos objetivos das</p><p>políticas públicas. Em alguns casos, a contratualização pode proporcionar flexibilidades e autonomias de ges-</p><p>tão que simplifiquem processos internos das instituições partícipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37,</p><p>parágrafo 8º da Constituição Federal.”</p><p>Na contratualização, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua maioria, são os mesmos</p><p>já praticados pela Administração Pública, entretanto, o foco e a forma de se construir o instrumento é que muda,</p><p>já que se passa de uma visão anterior foca da no processo (meio), para uma nova visão focada nos resultados</p><p>(fins). Desse modo, abandona-se a tradicional forma de se avaliar os contratos e a prestação dos serviços so-</p><p>mente pela correta utilização dos recursos, através da tradicional prestação de contas financeira.</p><p>Na contratualização, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliação do alcance dos resulta dos pactua-</p><p>dos, através da verificação quanto ao atingimento das metas previstas para os indicadores de desempenho.</p><p>Ela é uma prática importante na Administração Pública pós-Reforma do Estado, pois possibilita instituir práticas</p><p>de planejamento, avaliação e monitoramento da execução por parte do Estado (órgão contratante) e o terceiro</p><p>ou órgão público contratado. Os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de ins-</p><p>tituição, seja ela estatal (pública), do terceiro setor (associações e fundações) e mesmo privadas (empresas e</p><p>consórcios).</p><p>62</p><p>Na esfera federal, a aplicação é recente entre ministérios, agências reguladoras e executivas e organiza-</p><p>ções sociais, a partir da criação dessas novas figuras jurídicas do direito público, embora haja registros de uso</p><p>anterior de mecanismos de contratualização de desempenho, pelo Ministério da Saúde e a Associação das</p><p>Pioneiras Sociais e pelo Ministério da Fazenda, a Petrobrás e a Companhia Vale do Rio Doce.</p><p>No processo de contratualização de resultados, existem três fases importantes que são imprescindíveis ao</p><p>bom resultado da prática e não podem deixar de existir (segundo Flávio Carneiro):</p><p>• Negociação – esta fase inicia com a intenção de contratar os serviços por um órgão estatal e a elaboração</p><p>do rol de atividades a serem contratadas. A partir daí, identifica-se o outro órgão ou entidade a ser contratada e</p><p>se inicia o processo de negociação, que vai da identificação dos indicadores de desempenho, estipulação das</p><p>metas e a respectiva orçamentação, que é a parte financeira do Contrato de Resultados e contém as despesas</p><p>e receitas da organização contratada, refletindo as obrigações de parte a parte.</p><p>• Construção do Instrumento – esta fase consiste na formalização de tudo o que foi negociado, aperfeiçoan-</p><p>do-se e aferindo-se todos os pontos acordados. Um passo importante para a construção do instrumento é esta-</p><p>belecer as sanções e métodos de fiscalização e prestação de contas dos resultados do instrumento contratual.</p><p>• Gerenciamento – esta fase é permanente, após a assinatura do instrumento contratual, compreendendo</p><p>todas as atividades de supervisão da entidade, monitoramento dos indicadores de desempenho pactuados e</p><p>avaliação dos resultados alcançados.</p><p>Não basta que se assine o contrato, é preciso gerenciá-lo, monitorando os indicadores de desempenho</p><p>durante a vigência do contrato.</p><p>Os marcos legais do procedimento de contratualização e, em particular os que estabeleceram o uso do</p><p>contrato de gestão, no âmbito do Governo Federal, não dispõem de regulamentação orientadora, que fixe dire-</p><p>trizes gerais a serem observadas no processo de negociação, implementação, acompanhamento e avaliação</p><p>do instrumento. Algumas fragilidades na contratualização foram identificadas, sendo elas:</p><p>• Ausência de uma conceituação clara e objetiva a respeito de contratualização de desempenho institucional</p><p>que estabeleça seus objetivos, instrumentos e as situações em que sua aplicação é recomendável;</p><p>• Falta de clareza quanto ao papel de cada partícipe da contratualização de desempenho institucional e à</p><p>natureza das relações jurídicas entre eles;</p><p>• Falta de orientação técnica para a etapa de planejamento da contratualização de desempenho institucional,</p><p>o que afeta: o alinhamento das metas à missão da instituição contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais</p><p>do ministério e das macros orientações de governo; a qualidade das metas quanto à sua natureza desafiadora</p><p>(mas factível); e a geração de indicadores pertinentes;</p><p>• Preparo técnico insuficiente dos órgãos e entidades contratados para a implantação do modelo de gestão</p><p>por resultados, do qual a contratualização de desempenho institucional é apenas instrumento;</p><p>• Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para aplicação de metodologias adequadas à condu-</p><p>ção da etapa de avaliação do desempenho bem como dos resultados obtidos pela contratada e sua relação</p><p>com as metas acordadas;</p><p>• Falta de orientação técnica aos órgãos supervisores para as etapas de fiscalização e de relacionamento</p><p>com os órgãos de controle interno e externo.</p><p>A contratualização de resultados no âmbito de agências públicas recebeu o nome de agencificação. O con-</p><p>trato de resultados (ou acordo-quadro, contrato de gestão) é um instrumento de gestão, que relaciona minis-</p><p>térios (ou secretarias responsáveis pela formulação de políticas públicas) e entidades a eles vinculadas, pres-</p><p>tadoras de serviços públicos (genericamente denominadas ‘agências’). Ele tem por objetivos promover mais</p><p>flexibilidade, transparência de custos, melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficiência e</p><p>efetividade na prestação de serviços públicos. Promove um par de atributos inseparáveis, à luz das reformas</p><p>gerenciais: autonomia de gestão em troca de compromisso prévio com resultados.</p><p>63</p><p>Por meio de metas pré-acordadas entre as partes, a serem alcançadas pela entidade em troca de algum</p><p>grau maior de flexibilidade ou apenas de previsibilidade, a contratualização de resultados no setor público</p><p>substitui o controle clássico político (pela hierarquia) e burocrático (pelo cumprimento de normas). No entanto,</p><p>o termo agencificação também adquiriu uma carga negativa, na medida em que um dos problemas geralmente</p><p>associados às novas formas de contratos é o risco da atomização excessiva da ação governamental e dificul-</p><p>dades para lidar com problemas e ações interministeriais.</p><p>Tipicamente, a relação contratual ocorre entre uma instância do governo central, que será o órgão supervi-</p><p>sor do contrato, e uma agência governamental (em geral uma empresa, mas também passível de ocorrer com</p><p>outras instâncias equivalentes à nossa administração autárquica e fundacional).</p><p>Gestão Financeira</p><p>É o conjunto de atividades e estratégias que visam a gestão eficiente e eficaz dos recursos financeiros de</p><p>uma organização. Ela envolve a análise, planejamento, controle e tomada de decisões sobre investimentos,</p><p>financiamentos, orçamentos, fluxo de caixa, entre outros aspectos financeiros. O objetivo da administração</p><p>financeira é maximizar a rentabilidade e minimizar os riscos financeiros da organização, de forma a garantir sua</p><p>sustentabilidade e crescimento a longo prazo.</p><p>Algumas das principais áreas de atuação da administração financeira incluem:</p><p>– Análise financeira: análise e interpretação de demonstrativos financeiros para avaliar a saúde financeira</p><p>da organização e identificar oportunidades de melhoria.</p><p>– Planejamento financeiro: elaboração de planos financeiros de curto, médio e longo prazo, incluindo</p><p>orçamentos e projeções de fluxo de caixa.</p><p>– Gestão de ativos e passivos: administração do portfólio de investimentos e das fontes de financiamento</p><p>da organização.</p><p>– Controle financeiro: acompanhamento e monitoramento dos resultados financeiros e implementação de</p><p>medidas corretivas quando necessário.</p><p>– Gestão de riscos financeiros: identificação, avaliação e mitigação dos riscos financeiros da organização.</p><p>A administração financeira é essencial para o sucesso de qualquer organização,</p><p>independentemente do seu</p><p>porte ou setor de atuação. Uma gestão financeira eficiente e estratégica pode trazer diversos benefícios, como</p><p>a redução de custos, aumento da rentabilidade, melhoria do fluxo de caixa e maior capacidade de investimento</p><p>em projetos de crescimento e expansão.</p><p>— Objetivos Econômicos e Financeiros</p><p>A administração financeira é uma área essencial para a gestão de empresas, pois é responsável pela</p><p>gestão dos recursos financeiros disponíveis para garantir a sustentabilidade do negócio a longo prazo. Nesse</p><p>sentido, os objetivos econômicos e financeiros são fundamentais para orientar as decisões de investimento,</p><p>financiamento e distribuição de lucros.</p><p>Os objetivos econômicos dizem respeito à maximização da riqueza dos proprietários da empresa, ou seja, o</p><p>objetivo é aumentar o valor da empresa ao longo do tempo. Isso é alcançado através de investimentos rentáveis</p><p>e uso eficiente dos recursos disponíveis. Para isso, a administração financeira deve avaliar constantemente as</p><p>oportunidades de investimento em ativos que possam gerar retornos positivos para a empresa.</p><p>Já os objetivos financeiros são aqueles relacionados à estrutura de capital da empresa, ou seja, à maneira</p><p>como a empresa é financiada. O objetivo é obter a combinação ideal de dívida e capital próprio para maximizar</p><p>o valor da empresa e minimizar o custo de capital. Para isso, é necessário considerar a estrutura de capital atual</p><p>da empresa e avaliar as alternativas de financiamento disponíveis no mercado.</p><p>64</p><p>Além disso, a administração financeira deve se preocupar com a distribuição de lucros aos acionistas. Isso</p><p>pode ser feito através do pagamento de dividendos ou recompra de ações. A decisão sobre a distribuição</p><p>de lucros deve ser tomada considerando os objetivos econômicos e financeiros da empresa, bem como a</p><p>necessidade de manter recursos disponíveis para investimentos futuros.</p><p>Em resumo, a administração financeira tem como objetivo garantir que a empresa utilize seus recursos</p><p>financeiros de forma eficiente e rentável, ao mesmo tempo em que busca a maximização do valor da empresa</p><p>para seus proprietários. Os objetivos econômicos e financeiros são fundamentais para orientar as decisões</p><p>nesse sentido, e devem ser avaliados constantemente para garantir a sustentabilidade do negócio a longo</p><p>prazo.</p><p>— Funções do Gestor Financeiro</p><p>O gestor financeiro é responsável por gerenciar os recursos financeiros da empresa de forma estratégica,</p><p>garantindo a eficiência e eficácia das operações financeiras.</p><p>Dentre as principais funções do gestor financeiro, podemos destacar:</p><p>– Planejamento financeiro: O gestor financeiro é responsável por elaborar o planejamento financeiro da</p><p>empresa, que tem como objetivo estabelecer metas e objetivos financeiros a serem alcançados. Para isso, ele</p><p>deve analisar o histórico financeiro da organização, bem como os cenários econômicos e as tendências do</p><p>mercado.</p><p>– Gestão do fluxo de caixa: O gestor financeiro deve gerir o fluxo de caixa da empresa, garantindo que haja</p><p>recursos disponíveis para o pagamento de despesas e investimentos. Ele deve monitorar o caixa diariamente,</p><p>identificando as entradas e saídas de recursos e tomando decisões estratégicas para manter a saúde financeira</p><p>da organização.</p><p>– Análise de investimentos: O gestor financeiro deve avaliar as oportunidades de investimento disponíveis</p><p>para a empresa, identificando as alternativas mais rentáveis e adequadas ao perfil da organização. Ele deve</p><p>realizar análises de viabilidade financeira, considerando o retorno sobre o investimento, o risco envolvido e</p><p>outros fatores relevantes.</p><p>– Controle financeiro: O gestor financeiro deve manter um controle rigoroso sobre as finanças da empresa,</p><p>monitorando as despesas e receitas e mantendo registros contábeis precisos. Ele deve identificar possíveis</p><p>problemas financeiros e tomar ações corretivas para minimizar impactos negativos.</p><p>– Gestão de riscos financeiros: O gestor financeiro deve avaliar e gerenciar os riscos financeiros da</p><p>empresa, tais como a variação cambial, flutuações de juros e oscilações de preços de commodities. Ele deve</p><p>implementar estratégias de gestão de riscos, como a contratação de seguros e a diversificação de investimentos.</p><p>Em resumo, as funções do gestor financeiro são cruciais para o sucesso financeiro da empresa. Ele deve</p><p>ser capaz de tomar decisões estratégicas, gerenciar o fluxo de caixa, analisar oportunidades de investimento,</p><p>manter um controle financeiro rigoroso e gerenciar riscos financeiros.</p><p>— A demonstração do resultado</p><p>A demonstração do resultado é uma das principais ferramentas utilizadas pelos gestores financeiros para</p><p>avaliar o desempenho financeiro de uma empresa em um determinado período de tempo. Ela apresenta</p><p>informações sobre as receitas e despesas da empresa e permite que sejam feitas análises de lucratividade,</p><p>rentabilidade e capacidade de geração de caixa.</p><p>A demonstração do resultado é composta por receitas, custos e despesas. As receitas correspondem aos</p><p>valores gerados pela empresa em suas atividades principais, enquanto os custos e despesas correspondem</p><p>aos gastos necessários para a produção e venda dos produtos ou serviços da empresa. A diferença entre as</p><p>receitas e os custos e despesas é o lucro líquido, que representa o resultado final da empresa.</p><p>Para entender melhor a demonstração do resultado, é importante compreender as principais categorias de</p><p>receitas, custos e despesas. As receitas são classificadas em receitas operacionais e não operacionais. As</p><p>receitas operacionais são aquelas geradas pelas atividades principais da empresa, como a venda de produtos</p><p>ou serviços. Já as receitas não operacionais são geradas por atividades secundárias, como a venda de ativos.</p><p>65</p><p>Os custos e despesas também são divididos em duas categorias: custos e despesas operacionais e não</p><p>operacionais. Os custos operacionais são aqueles relacionados diretamente à produção e venda dos produtos</p><p>ou serviços da empresa, como a matéria-prima e a mão de obra. As despesas operacionais são os gastos</p><p>necessários para manter a empresa em funcionamento, como os salários dos funcionários e as contas de luz</p><p>e água. Já os custos e despesas não operacionais são aqueles relacionados a atividades secundárias, como</p><p>gastos com juros e perdas de investimentos.</p><p>Além de permitir a análise da lucratividade e rentabilidade da empresa, a demonstração do resultado também</p><p>é útil para identificar possíveis problemas financeiros, como altos custos e despesas em relação às receitas.</p><p>Com base nas informações apresentadas, o gestor financeiro pode tomar decisões estratégicas para otimizar</p><p>os resultados financeiros da empresa.</p><p>Em resumo, a demonstração do resultado é uma ferramenta fundamental para a gestão financeira de uma</p><p>empresa. Ela apresenta informações sobre as receitas, custos e despesas, permitindo a análise da lucratividade</p><p>e rentabilidade da empresa, além de identificar possíveis problemas financeiros e auxiliar na tomada de decisões</p><p>estratégicas.</p><p>— Fluxo de Caixa</p><p>O fluxo de caixa é uma ferramenta essencial da gestão financeira, que permite controlar as movimentações</p><p>financeiras de uma empresa em um determinado período. Trata-se de uma análise das entradas e saídas</p><p>de recursos financeiros de uma empresa, permitindo o acompanhamento do saldo disponível e a tomada de</p><p>decisões com base nesses dados.</p><p>O fluxo de caixa é importante porque fornece informações precisas sobre as movimentações financeiras</p><p>de uma empresa, permitindo a identificação de receitas e despesas em um determinado período. Com essa</p><p>análise, é possível identificar os principais motivos para a variação do saldo, avaliar a capacidade de pagamento</p><p>de dívidas e a necessidade de financiamento, além de possibilitar o planejamento financeiro e orçamentário.</p><p>A elaboração de um fluxo de caixa é relativamente simples, mas requer atenção aos detalhes. As principais</p><p>etapas para a elaboração do fluxo de caixa são: identificar todas as receitas e despesas de um</p><p>período,</p><p>classificá-las em categorias e subcategorias, definir um período de análise e registrar todas as movimentações</p><p>financeiras que ocorrerem nesse período.</p><p>Além disso, existem dois tipos de fluxo de caixa: o fluxo de caixa operacional e o fluxo de caixa livre. O fluxo de</p><p>caixa operacional refere-se às movimentações financeiras relacionadas às atividades operacionais da empresa,</p><p>como vendas e compras. Já o fluxo de caixa livre refere-se às movimentações financeiras relacionadas às</p><p>atividades de investimento e financiamento, como investimentos em equipamentos, empréstimos e pagamentos</p><p>de dívidas.</p><p>A gestão do fluxo de caixa é uma das principais funções do gestor financeiro. Ele deve monitorar constantemente</p><p>as movimentações financeiras da empresa, identificar as principais fontes de receita e as maiores despesas,</p><p>avaliar a necessidade de ajustes na política de crédito e cobrança, bem como planejar o uso dos recursos</p><p>disponíveis. Além disso, o gestor financeiro deve estar atento às mudanças do mercado e às oportunidades de</p><p>investimento, visando sempre a maximização dos resultados financeiros da empresa.</p><p>Em resumo, o fluxo de caixa é uma ferramenta fundamental para a gestão financeira de uma empresa,</p><p>permitindo o controle das movimentações financeiras e a tomada de decisões baseada em informações precisas.</p><p>A função do gestor financeiro é garantir o equilíbrio entre as receitas e despesas, monitorando constantemente</p><p>as movimentações financeiras e planejando o uso dos recursos disponíveis.</p><p>— Balanço Patrimonial</p><p>O balanço patrimonial é uma das principais demonstrações financeiras que uma empresa deve produzir.</p><p>Ele é um relatório contábil que reflete a posição financeira de uma empresa em um determinado período,</p><p>geralmente anual, e apresenta o patrimônio líquido, ativos e passivos da empresa.</p><p>O patrimônio líquido representa o valor residual dos ativos após a dedução de todos os passivos, ou seja, é a</p><p>parcela que pertence aos proprietários da empresa. Os ativos são bens e direitos que a empresa possui, como</p><p>dinheiro em caixa, contas a receber, estoques, máquinas e equipamentos, entre outros. Já os passivos são</p><p>obrigações que a empresa tem com terceiros, como fornecedores, funcionários, impostos a pagar, empréstimos</p><p>e financiamentos.</p><p>66</p><p>O balanço patrimonial é importante para a gestão financeira de uma empresa, pois permite uma visão</p><p>geral da sua situação financeira e patrimonial. Através dele, é possível avaliar a capacidade de pagamento da</p><p>empresa, sua saúde financeira, seus pontos fortes e fracos, além de auxiliar na tomada de decisões.</p><p>Para elaborar o balanço patrimonial, o gestor financeiro precisa seguir algumas etapas, como a identificação</p><p>de todos os ativos e passivos da empresa, a classificação deles em ordem de liquidez, ou seja, daqueles que</p><p>podem ser convertidos em dinheiro mais rapidamente para os que levam mais tempo, e por fim, a elaboração</p><p>do balanço em si, que mostra a relação entre ativos, passivos e patrimônio líquido.</p><p>Além disso, o gestor financeiro deve estar atento às normas contábeis que regem a elaboração do balanço</p><p>patrimonial, como as definições dos critérios de avaliação dos ativos e passivos e as regras para registro de</p><p>receitas e despesas.</p><p>Em resumo, o balanço patrimonial é uma ferramenta fundamental para a gestão financeira de uma empresa,</p><p>pois permite uma visão clara da sua posição financeira e patrimonial, auxiliando na tomada de decisões e no</p><p>planejamento estratégico.</p><p>Gestão de Recursos materiais</p><p>A administração de recursos materiais, patrimoniais e logística é um dos pilares fundamentais da gestão</p><p>empresarial moderna. A logística é um conceito amplo que se refere à gestão dos fluxos de materiais e</p><p>informações em uma empresa, visando a maximização da eficiência, redução de custos e aumento da satisfação</p><p>dos clientes.</p><p>Os componentes da logística incluem o planejamento e controle de produção, gestão de estoques, transporte,</p><p>armazenamento e distribuição dos produtos. Cada um desses componentes desempenha um papel importante</p><p>na eficácia geral da logística de uma empresa.</p><p>O planejamento e controle de produção envolve a determinação das quantidades de produtos a serem</p><p>produzidos e quando devem ser produzidos, a fim de atender às demandas do mercado. A gestão de estoques</p><p>é responsável pelo gerenciamento dos níveis de estoque, garantindo que os produtos estejam disponíveis</p><p>quando necessário, sem excesso de estoque que possa levar a custos desnecessários.</p><p>O transporte envolve a movimentação dos produtos da fábrica para o depósito ou para os clientes, garantindo</p><p>que sejam entregues com eficiência e no prazo. O armazenamento é responsável pelo gerenciamento dos locais</p><p>de armazenamento de produtos, garantindo que os produtos estejam em condições adequadas e seguras.</p><p>A distribuição envolve a entrega dos produtos aos clientes finais, incluindo a gestão dos processos de</p><p>embalagem, etiquetagem e rastreamento dos produtos. Todos esses componentes da logística devem ser</p><p>gerenciados de maneira integrada e eficiente para que a empresa possa atingir seus objetivos de negócios.</p><p>Em resumo, a administração de recursos materiais, patrimoniais e logística é uma parte essencial da gestão</p><p>empresarial moderna. Os componentes da logística são fundamentais para a eficácia da empresa, garantindo</p><p>que os produtos sejam produzidos e entregues com eficiência, reduzindo custos e aumentando a satisfação do</p><p>cliente.</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS</p><p>Recurso – Conceito = É aquele que gera, potencialmente ou de forma efetiva, riqueza.</p><p>Administração de Recursos - Conceitos - Atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais</p><p>eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações dos artigos e comprar até a entrega</p><p>do produto terminado para o cliente.</p><p>É um sistema integrado com a finalidade de prover à administração, de forma contínua, recursos, equipamentos</p><p>e informações essenciais para a execução de todas as atividades da Organização.</p><p>67</p><p>Evolução da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais</p><p>A evolução da Administração de Materiais processou-se em várias fases:</p><p>- A Atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois comprar era a essência do negócio;</p><p>- Atividades de compras como apoio às atividades produtivas se, portanto, integradas à área de produção;</p><p>- Condenação dos serviços envolvendo materiais, começando com o planejamento das matérias-primas e a</p><p>entrega de produtos acabados, em uma organização independente da área produtiva;</p><p>- Agregação à área logística das atividades de suporte à área de marketing.</p><p>Com a mecanização, racionalização e automação, o excedente de produção se torna cada vez menos</p><p>necessário, e nesse caso a Administração de Materiais é uma ferramenta fundamental para manter o equilíbrio</p><p>dos estoques, para que não falte a matéria-prima, porém não haja excedentes.</p><p>Essa evolução da Administração de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-se principalmente,</p><p>pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administração de Materiais tem</p><p>como função principal o controle de produção e estoque, como também a distribuição dos mesmos.</p><p>As Três Fases da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais</p><p>1 – Aumentar a produtividade. Busca pela eficiência.</p><p>2 – Aumentar a qualidade sem preocupação em prejudicar outras áreas da Organização. Busca pela eficácia.</p><p>3 – Gerar a quantidade certa, no momento certo par atender bem o cliente, sem desperdício. Busca pela</p><p>efetividade.</p><p>Visão Operacional e Visão Estratégica</p><p>Na visão operacional busca-se a melhoria relacionada a atividades específicas. Melhorar algo que já existe.</p><p>Na visão estratégica busca-se o diferencial. Fazer as coisas de um modo novo. Aqui se preocupa em garantir</p><p>a alta performance de maneira sistêmica. Ou seja, envolvendo toda a organização de maneira interrelacional.</p><p>Com relação à Fábula de La Fontaine, a preocupação do autor era, conforme sua época, garantir a melhoria</p><p>quantitativa das ações dos empregados. Aqueles que mantêm uma padronização de são recompensados</p><p>pela Organização. Na moderna interpretação da Fábula a autora passa a idéia de que precisamos além de</p><p>trabalhar investir no nosso talento de maneira diferencial. Assim, poderemos não só garantir a sustentabilidade</p><p>da Organização para os diversos invernos como, também, fazê-los em Paris.</p><p>Historicamente, a administração de recursos materiais e patrimoniais tem seu foco na eficiência de processos</p><p>– visão operacional. Hoje em dia, a administração de materiais passa a ser chamada de área de logística</p><p>dentro das Organizações devido à ênfase na melhor maneira de facilitar o fluxo de produtos entre produtores</p><p>e consumidores, de forma a obter o melhor nível de rentabilidade para a organização e maior satisfação dos</p><p>clientes.</p><p>A Administração de Materiais possui hoje uma Visão Estratégica. Ou seja, foco em ser a melhor por meio</p><p>da INOVAÇÃO e não baseado na melhor no que já existe. A partir da visão estratégica a Administração de</p><p>Recursos Materiais e Patrimoniais passa ser conhecida por LOGISTICA.</p><p>Sendo assim:</p><p>VISÃO</p><p>OPERACIONAL VISÃO ESTRATÉGICA</p><p>EFICIENCIA EFETIVIDADE</p><p>ESPECIFICA SISTEMICA</p><p>QUANTITATIVA QUANTITATIVA E</p><p>QUALTAITIVA</p><p>MELHORAR O QUE</p><p>JÁ EXISTE INOVAÇÃO</p><p>QUANTO QUANDO</p><p>68</p><p>Princípios da Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais</p><p>- Qualidade do material;</p><p>- Quantidade necessária;</p><p>- Prazo de entrega</p><p>- Preço;</p><p>- Condições de pagamento.</p><p>Qualidade do Material</p><p>O material deverá apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitação dentro e fora da empresa (mercado).</p><p>Quantidade</p><p>Deverá ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produção e estoque, evitando a falta de</p><p>material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.</p><p>Prazo de Entrega</p><p>Deverá ser o menor possível, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do</p><p>material.</p><p>Menor Preço</p><p>O preço do produto deverá ser tal que possa situá-lo em posição da concorrência no mercado, proporcionando</p><p>à empresa um lucro maior.</p><p>Condições de pagamento</p><p>Deverão ser as melhores possíveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformação ou venda</p><p>do produto.</p><p>Diferença Básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial</p><p>A diferença básica entre Administração de Materiais e Administração Patrimonial é que a primeira se tem</p><p>por produto final a distribuição ao consumidor externo e a área patrimonial é responsável, apenas, pela parte</p><p>interna da logística. Seu produto final é a conservação e manutenção de bens.</p><p>A Administração de Materiais é, portanto um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de</p><p>forma centralizada ou não, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessários ao desempenho</p><p>normal das respectivas atribuições. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive</p><p>compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes,</p><p>até as operações gerais de controle de estoques etc.</p><p>A Administração de Materiais destina-se a dotar a administração dos meios necessários ao suprimento de</p><p>materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no tempo oportuno, na quantidade necessária,</p><p>na qualidade requerida e pelo menor custo.</p><p>A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim,</p><p>suprir antes do momento oportuno acarretará, em regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da</p><p>organização. Por outro lado, a providência do suprimento após esse momento poderá levar a falta do material</p><p>necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração.</p><p>69</p><p>São tarefas da Administração de Materiais:</p><p>- Controle da produção;</p><p>- Controle de estoque;</p><p>- Compras;</p><p>- Recepção;</p><p>- Inspeção das entradas;</p><p>- Armazenamento;</p><p>- Movimentação;</p><p>- Inspeção de saída</p><p>- Distribuição.</p><p>Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades dos vários</p><p>setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamento e um padrão de atendimento desejável.</p><p>Estes materiais, necessários à manutenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços,</p><p>formam grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais. Estes grupos recebem</p><p>denominação de acordo com o serviço a que se destinam (manutenção, limpeza, etc.), ou à natureza dos</p><p>materiais que neles são relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc.</p><p>Classificação de Materiais</p><p>Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão, peso, tipo, uso etc. A classificação</p><p>não deve gerar confusão, ou seja, um produto não poderá ser classificado de modo que seja confundido</p><p>com outro, mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira que cada gênero de</p><p>material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos químicos poderão estragar produtos alimentícios</p><p>se estiverem próximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo segundo critérios</p><p>adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem, contudo, causar confusão ou dispersão no espaço</p><p>e alteração na qualidade.</p><p>O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplificação, especificação, normalização,</p><p>padronização e codificação de todos os materiais componentes do estoque da empresa.</p><p>O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele não poderia</p><p>existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.</p><p>O princípio da classificação de materiais está relacionado à:</p><p>Catalogação</p><p>A Catalogação é a primeira fase do processo de classificação de materiais e consiste em ordenar, de forma</p><p>lógica, todo um conjunto de dados relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a</p><p>facilitar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa.</p><p>Simplificar material é, por exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo</p><p>fim. Assim, no caso de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconselha-se a simplificação, ou seja,</p><p>a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificarmos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos</p><p>as despesas ou evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas e formato</p><p>idênticos contribuem para que haja a normalização.</p><p>Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos os dados (tipo de capa, número</p><p>de folhas e formato), o que facilitará sobremaneira não somente sua aquisição, como também o desempenho</p><p>daqueles que se servem do material, pois a não simplificação (padronização) pode confundir o usuário do</p><p>material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de maneira totalmente diferente.</p><p>Especificação</p><p>Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que é uma descrição minuciosa para</p><p>possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado.</p><p>Normalização</p><p>70</p><p>A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os materiais em suas diversas finalidades</p><p>e da padronização e identificação do material, de modo que o usuário possa requisitar e o estoquista possa</p><p>atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada também no caso de peso, medida</p><p>e formato.</p><p>Codificação</p><p>É a apresentação de cada item através de um código, com as informações necessárias e suficientes, por</p><p>meio de números e/ou letras. É utilizada para facilitar a localização de materiais armazenados no estoque,</p><p>quando a quantidade de itens é muito grande. Em função de uma boa classificação do material, poderemos</p><p>partir para a codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias, suficientes</p><p>e desejadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de codificação mais</p><p>comumente usados são:</p><p>o alfabético (procurando aprimorar o sistema de codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o</p><p>código numérico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do sistema utilizado deve</p><p>estar voltada para obtenção de uma codificação clara e precisa, que não gere confusão e evite interpretações</p><p>duvidosas a respeito do material. Este processo ficou conhecido como “código alfabético”. Entre as inúmeras</p><p>vantagens da codificação está a de afastar todos os elementos de confusão que porventura se apresentarem</p><p>na pronta identificação de um material.</p><p>O sistema classificatório permite identificar e decidir prioridades referentes a suprimentos na empresa. Uma</p><p>eficiente gestão de estoques, em que os materiais necessários ao funcionamento da empresa não faltam,</p><p>depende de uma boa classificação dos materiais.</p><p>Para Viana um bom método de classificação deve ter algumas características: ser abrangente, flexível e</p><p>prático.</p><p>- Abrangência: deve tratar de um conjunto de características, em vez de reunir apenas materiais para serem</p><p>classificados;</p><p>- Flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação de modo que se obtenha</p><p>ampla visão do gerenciamento do estoque;</p><p>- Praticidade: a classificação deve ser simples e direta.</p><p>Para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie os vários tipos de</p><p>classificação.</p><p>Dentro das empresas existem vários tipos de classificação de materiais.</p><p>Para o autor Viana os principais tipos de classificação são:</p><p>- Por tipo de demanda</p><p>- Materiais críticos</p><p>- Pericibilidade</p><p>- Quanto à periculosidade</p><p>- Possibilidade de fazer ou comprar</p><p>- Tipos de estocagem</p><p>- Dificuldade de aquisição</p><p>- Mercado fornecedor.</p><p>- Por tipo de demanda: A classificação por tipo de demanda se divide em materiais não de estoque e</p><p>materiais de estoque. Materiais não de estoque: são materiais de demanda imprevisível para os quais não são</p><p>definidos parâmetros para o ressuprimento. Esses materiais são utilizados imediatamente, ou seja, a inexistência</p><p>de regularidade de consumo faz com que a compra desses materiais somente seja feita por solicitação direta do</p><p>usuário, na ocasião em que isso se faça necessário. O usuário é que solicita sua aquisição quando necessário.</p><p>Devem ser comprados para uso imediato e se forem utilizados posteriormente, devem ficar temporariamente no</p><p>71</p><p>estoque. A outra divisão são os Materiais de estoques: são materiais que devem sempre existir nos estoques</p><p>para uso futuro e para que não haja sua falta são criadas regras e critérios de ressuprimento automático. Deve</p><p>existir no estoque, seu ressuprimento deve ser automático, com base na demanda prevista e na importância</p><p>para a empresa.</p><p>Os materiais de estoque se subdividem ainda;</p><p>Quanto à aplicação eles podem ser: Materiais produtivos que compreendem todo material ligado direta ou</p><p>indiretamente ao processo produtivo. Matéria prima que são materiais básicos e insumos que constituem os</p><p>itens iniciais e fazem parte do processo produtivo. Produtos em fabricação que são também conhecidos como</p><p>materiais em processamento que estão sendo processados ao longo do processo produtivo. Não estão mais no</p><p>estoque porque já não são mais matérias-primas, nem no estoque final porque ainda não são produtos acaba-</p><p>dos. Produtos acabados: produtos já prontos. Materiais de manutenção: materiais aplicados em manutenção</p><p>com utilização repetitiva. Materiais improdutivos: materiais não incorporados ao produto no processo produtivo</p><p>da empresa. Materiais de consumo geral: materiais de consumo, aplicados em diversos setores da empresa.</p><p>Quanto ao valor de consumo: Para que se alcance a eficácia na gestão de estoque é necessário que se</p><p>separe de forma clara, aquilo que é essencial do que é secundário em termos de valor de consumo. Para fazer</p><p>essa separação nós contamos com uma ferramenta chamada de Curva ABC ou Curva de Pareto, ela deter-</p><p>mina a importância dos materiais em função do valor expresso pelo próprio consumo em determinado período.</p><p>Curva ABC é um importante instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificação daqueles itens</p><p>que justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Ela consiste na verificação, em</p><p>certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo em valor monetário, ou quantidade dos</p><p>itens do estoque, paraque eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância.</p><p>Os materiais são classificados em:</p><p>- Classe A: Grupo de itens mais importante que devem ser trabalhados com uma atenção especial pela ad-</p><p>ministração. Os dados aqui classificados correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e no máximo</p><p>20% dos itens estudados (esses valores são orientativos e não são regra).</p><p>- Classe B: São os itens intermediários que deverão ser tratados logo após as medidas tomadas sobre os</p><p>itens de classe A; são os segundos em importância. Os dados aqui classificados correspondem em média, a</p><p>15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos itens estudados (esses valores são orientadores</p><p>e não são regra).</p><p>- Classe C: Grupo de itens menos importantes em termos de movimentação, no entanto, requerem atenção</p><p>pelo fato de gerarem custo de manter estoque. Deverão ser tratados, somente, após todos os itens das classes</p><p>A e B terem sido avaliados. Em geral, somente 5% do valor monetário total representam esta classe, porém,</p><p>mais de 50% dos itens formam sua estrutura (esses valores são orientadores e não são regra).</p><p>Metodologia de cálculo da curva ABC</p><p>A Curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para</p><p>estabelecimento de prioridades, para a programação da produção.</p><p>72</p><p>Analisar em profundidade milhares de itens num estoque é uma tarefa extremamente difícil e, na grande</p><p>maioria das vezes, desnecessária. É conveniente que os itens mais importantes, segundo algum critério, tenham</p><p>prioridade sobre os menos importantes. Assim, economiza-se tempo e recursos.</p><p>Para simplificar a construção de uma curva ABC, separamos o processo em 6 etapas a seguir:</p><p>1º) Definir a variável a ser analisada: A análise dos estoques pode ter vários objetivos e a variável deverá ser</p><p>adequada para cada um deles. No nosso caso, a variável a ser considerada é o custo do estoque médio, mas</p><p>poderia ser: o giro de vendas, o mark-up, etc.</p><p>2º) Coleta de dados: Os dados necessários neste caso são: quantidade de cada item em estoque e o seu</p><p>custo unitário. Com esses dados obtemos o custo total de cada item, multiplicando a quantidade pelo custo</p><p>unitário.</p><p>3º) Ordenar os dados: Calculado o custo total de cada item, é preciso organizá-los em ordem decrescente</p><p>de valor.</p><p>4º) Calcular os percentuais: Na tabela a seguir, os dados foram organizados pela coluna “Ordem” e calcula-</p><p>se o custo total acumulado e os percentuais do custo total acumulado de cada item em relação ao total.</p><p>5º) Construir a curva ABC</p><p>Desenha-se um plano cartesiano, onde no eixo “x” são distribuídos os itens do estoque e no eixo “y”, os</p><p>percentuais do custo total acumulado.</p><p>6º) Análise dos resultados</p><p>Os itens em estoque devem ser analisados segundo o critério ABC. Na verdade, esse critério é qualitativo,</p><p>mas a tabela abaixo mostra algumas indicações para sua elaboração:</p><p>Classe % itens Valor acumulado Importância</p><p>A 20 80% Grande</p><p>B 30 15% Intermediária</p><p>C 50 5% Pequena</p><p>Pelo nosso exemplo, chegamos à seguinte distribuição:</p><p>73</p><p>Classe Nº itens % itens Valor acumu-</p><p>lado Itens em estoque</p><p>A 2 16,7% 80,1% Faca, Jarro</p><p>B 3 25,0% 15,6% Apontador, Esquadro, Dado</p><p>C 7 58,3% 4,3% Key, Livro, Herói, Caixa, Bola, Giz,</p><p>Isqueiro.</p><p>A aplicação prática dessa classificação ABC pode ser vista quando, por exemplo, reduzimos 20% do valor</p><p>em estoque dos itens A (apenas 2 itens), representando uma redução de 16% no valor total, enquanto que</p><p>uma redução de 50% no valor em estoque dos itens C (sete itens), impactará no total em apenas 2,2%. Logo,</p><p>reduzir os estoques do</p><p>e semelhança de tarefas,</p><p>sempre pensando na especialização, agrupando conforme as diferentes funções organizacionais, tais como</p><p>financeira, marketing, pessoal, dentre outras.</p><p>Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de escala e</p><p>produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.</p><p>Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente or-</p><p>ganizacional como um todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objetivos e</p><p>problemas.</p><p>• Por clientes ou clientela: Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de clien-</p><p>tes que a organização possui. Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre os diversos</p><p>públicos da organização. Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departamento feminino, de-</p><p>partamento infantil.</p><p>Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clientes.</p><p>Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de</p><p>funções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma dis-</p><p>puta entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu tipo de</p><p>cliente.</p><p>• Por processos: Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais importantes para</p><p>a organização. Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/serviços, evitando o</p><p>desperdício de recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de produção.</p><p>Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-</p><p>-de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a eficiência e</p><p>ganhos em produtividade.</p><p>• Departamentalização por produtos: A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de pro-</p><p>dutos ou serviços. Justificando-se quando a organização possui uma gama muito variada de produtos que</p><p>utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou mesmo que tenham especificidades na forma de escoamento da</p><p>produção ou na prestação de cada serviço.</p><p>Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de produto</p><p>ou serviço, possibilitando maior inovação na produção.</p><p>Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação entre</p><p>eles.</p><p>• Departamentalização geográfica: Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de departamentali-</p><p>zação em que a empresa se estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando recursos, esfor-</p><p>ços e produtos conforme a demanda da região.</p><p>7</p><p>Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra no</p><p>Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha suas es-</p><p>pecificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada filial nacional,</p><p>poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus costumes e desejos.</p><p>Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as filiais estarão focadas em</p><p>atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em conciliar os interesses de cada</p><p>filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.</p><p>• Departamentalização por projetos: Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada projeto</p><p>da organização. Exemplo (construtora): pode dividir sua organização em torno das construções “A”, “B” e “C”.</p><p>Aqui, cada projeto tende a ter grande autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos objetivos de cada</p><p>projeto.</p><p>Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.</p><p>Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto, du-</p><p>plicação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuidade ou não</p><p>na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.</p><p>• Departamentalização matricial</p><p>Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional (mais</p><p>verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.</p><p>Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e ao</p><p>gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:</p><p>• Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;</p><p>• Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;</p><p>• Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.</p><p>Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de departa-</p><p>mentalização, ou um tipo de estrutura organizacional.</p><p>Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando o</p><p>processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são subme-</p><p>tidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.</p><p>• Organização formal e informal</p><p>Organização formal trata-se de uma organização onde duas ou mais pessoas se reúnem para atingir um</p><p>objetivo comum com um relacionamento legal e oficial. A organização é liderada pela alta administração e tem</p><p>um conjunto de regras e regulamentos a seguir. O principal objetivo da organização é atingir as metas estabe-</p><p>lecidas. Como resultado, o trabalho é atribuído a cada indivíduo com base em suas capacidades. Em outras</p><p>palavras, existe uma cadeia de comando com uma hierarquia organizacional e as autoridades são delegadas</p><p>para fazer o trabalho.</p><p>Além disso, a hierarquia organizacional determina a relação lógica de autoridade da organização formal e</p><p>a cadeia de comando determina quem segue as ordens. A comunicação entre os dois membros é apenas por</p><p>meio de canais planejados.</p><p>Tipos de estruturas de organização formal:</p><p>— Organização de Linha</p><p>— Organização de linha e equipe</p><p>— Organização funcional</p><p>— Organização de Gerenciamento de Projetos</p><p>— Organização Matricial</p><p>8</p><p>Organização informal refere-se a uma estrutura social interligada que rege como as pessoas trabalham</p><p>juntas na vida real. É possível formar organizações informais dentro das organizações. Além disso, esta or-</p><p>ganização consiste em compreensão mútua, ajuda e amizade entre os membros devido ao relacionamento</p><p>interpessoal que constroem entre si. Normas sociais, conexões e interações governam o relacionamento entre</p><p>os membros, ao contrário da organização formal.</p><p>Embora os membros de uma organização informal tenham responsabilidades oficiais, é mais provável que</p><p>eles se relacionem com seus próprios valores e interesses pessoais sem discriminação.</p><p>A estrutura de uma organização informal é plana. Além disso, as decisões são tomadas por todos os mem-</p><p>bros de forma coletiva. A unidade é a melhor característica de uma organização informal, pois há confiança</p><p>entre os membros. Além disso, não existem regras e regulamentos rígidos dentro das organizações informais;</p><p>regras e regulamentos são responsivos e adaptáveis às mudanças.</p><p>Ambos os conceitos de organização estão inter-relacionados. Existem muitas organizações informais dentro</p><p>de organizações formais, portanto, eles são mutuamente exclusivos.</p><p>• Cultura organizacional</p><p>A cultura organizacional é responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e</p><p>morais e as políticas internas e externas da organização.</p><p>— Direção</p><p>Direção essencialmente como uma função humana, apêndice de psicologia organizacional. Recrutar e ajus-</p><p>tar os esforços para que os indivíduos consigam alcançar os resultados pretendidos pela organização.</p><p>Direção = Rota – Intensidade = Grau – Persistência = Capacidade de sobrevivência (gatilhos da motivação)</p><p>• Motivação</p><p>“Pode ser entendido como o conjunto</p><p>grupo A, desde que calculadamente, seria uma ação mais rentável para a empresa do</p><p>nosso exemplo.</p><p>Quanto à importância operacional: Esta classificação leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de</p><p>dificuldade para se obter o material.</p><p>Os materiais são classificados em materiais:</p><p>- Materiais X: materiais de aplicação não importante, com similares na empresa;</p><p>- Materiais Y: materiais de média importância para a empresa, com ou sem similar;</p><p>- Materiais Z: materiais de importância vital, sem similar na empresa, e sua falta ocasiona paralisação da</p><p>produção.</p><p>Quando ocorre a falta no estoque de materiais classificados como “Z”, eles provocam a paralisação de</p><p>atividades essenciais e podem colocar em risco o ambiente, pessoas e patrimônio da empresa. São do tipo que</p><p>não possuem substitutos em curto prazo. Os materiais classificados como “Y” são também imprescindíveis para</p><p>as atividades da organização. Entretanto podem ser facilmente substituídos em curto prazo. Os itens “X” por</p><p>sua vez são aqueles que não paralisam atividades essenciais, não oferecem riscos à segurança das pessoas,</p><p>ao ambiente ou ao patrimônio da organização e são facilmente substituíveis por equivalentes e ainda são fáceis</p><p>de serem encontrados.</p><p>Para a identificação dos itens críticos devem ser respondidas as seguintes perguntas: O material é</p><p>imprescindível à empresa? Pode ser adquirido com facilidade? Existem similares? O material ou seu similar</p><p>podem ser encontrados facilmente?</p><p>Ainda em relação aos tipos de materiais temos;</p><p>- Materiais Críticos: São materiais de reposição específica, cuja demanda não é previsível e a decisão de</p><p>estocar tem como base o risco. Por serem sobressalentes vitais de equipamentos produtivos, devem permanecer</p><p>estocados até sua utilização, não estando, portanto, sujeitos ao controle de obsolescência.</p><p>A quantidade de material cadastrado como material crítico dentro de uma empresa deve ser mínimo.</p><p>Os materiais são classificados como críticos segundo os seguintes critérios: Críticos por problemas de</p><p>obtenção de material importado, único fornecedor, falta no mercado, estratégico e de difícil obtenção ou</p><p>fabricação; Críticos por razões econômicas de materiais de valor elevado com alto custo de armazenagem</p><p>ou de transporte; Críticos por problemas de armazenagem ou transporte de materiais perecíveis, de alta</p><p>periculosidade, elevado peso ou grandes dimensões; Críticos por problema de previsão, por ser difícil prever</p><p>seu uso; Críticos por razões de segurança de materiais de alto custo de reposição ou para equipamento vital</p><p>da produção.</p><p>- Perecibilidade: Os materiais também podem ser classificados de acordo com a possibilidade de extinção</p><p>de suas propriedades físico-químicas. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificação; assim, quando</p><p>a empresa adquire um material para ser usado em um período, e nesse período o consumo não ocorre, sua</p><p>utilização poderá não ser mais necessária, o que inviabiliza a estocagem por longos períodos. Ex. alimentos,</p><p>remédios;</p><p>- Quanto à periculosidade: O uso dessa classificação permite a identificação de materiais que devido a suas</p><p>características físico-químicas, podem oferecer risco à segurança no manuseio, transporte, armazenagem. Ex.</p><p>líquidos inflamáveis.</p><p>74</p><p>- Possibilidade de fazer ou comprar: Esta classificação visa determinar quais os materiais que poderão ser</p><p>recondicionados, fabricados internamente ou comprados:</p><p>- Fazer internamente: fabricados na empresa;</p><p>- Comprar: adquiridos no mercado;</p><p>- Decisão de comprar ou fazer: sujeito à análise de custos;</p><p>- Recondicionar: materiais passíveis de recuperação sujeitos a análise de custos.</p><p>- Tipos de estocagem: Os materiais podem ser classificados em materiais de estocagem permanente e</p><p>temporária.</p><p>- Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam de ressuprimento</p><p>constantes.</p><p>- Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é um material não de estoque.</p><p>- Dificuldade de aquisição: Os materiais podem ser classificados por suas dificuldades de compra em</p><p>materiais de difícil aquisição e materiais de fácil aquisição. As dificuldades podem advir de: Fabricação especial:</p><p>envolve encomendas especiais com cronograma de fabricação longo; Escassez no mercado: há pouca oferta</p><p>no mercado e pode colocar em risco o processo produtivo; Sazonalidade: há alteração da oferta do material</p><p>em determinados períodos do ano; Monopólio ou tecnologia exclusiva: dependência de um único fornecedor;</p><p>Logística sofisticada: material de transporte especial, ou difícil acesso; Importações: os materiais sofrer entraves</p><p>burocráticos, liberação de verbas ou financiamentos externos.</p><p>- Mercado fornecedor: Esta classificação está intimamente ligada à anterior e a complementa. Assim temos:</p><p>Materiais do mercado nacional: materiais fabricados no próprio país; Materiais do mercado estrangeiro: materiais</p><p>fabricados fora do país; Materiais em processo de nacionalização: materiais aos quais estão desenvolvendo</p><p>fornecedores nacionais.</p><p>Recebimento e Armazenagem</p><p>Recebimento é a atividade intermediária entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor, sendo de</p><p>sua responsabilidade a conferência dos materiais destinados à empresa.</p><p>As atribuições básicas do Recebimento são:</p><p>- Coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;</p><p>- Analisar a documentação recebida, verificando se a compra está autorizada;</p><p>- Controlar os volumes declarados na nota fiscal e no manifesto de transporte com os volumes a serem</p><p>efetivamente recebidos;</p><p>- Proceder a conferência visual, verificando as condições de embalagem quanto a possíveis avarias na carga</p><p>transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos respectivos documentos;</p><p>- Proceder a conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;</p><p>- Decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;</p><p>- Providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento ao fornecedor;</p><p>- Liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado;</p><p>A análise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a função em quatro fases:</p><p>1a fase - Entrada de Materiais</p><p>A recepção dos veículos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o início do processo</p><p>de Recebimento e tem os seguintes objetivos:</p><p>- A recepção dos veículos transportadores;</p><p>- A triagem da documentação suporte do recebimento;</p><p>- Constatação se a compra, objeto da nota fiscal em análise, está autorizada pela empresa;</p><p>- Constatação se a compra autorizada está no prazo de entrega contratual;</p><p>75</p><p>- Constatação se o número do documento de compra consta na nota fiscal;</p><p>- Cadastramento no sistema das informações referentes a compras autorizadas, para as quais se inicia o</p><p>processo de recebimento;</p><p>- O encaminhamento desses veículos para a descarga;</p><p>As compras não autorizadas ou em desacordo com a programação de entrega devem ser recusadas,</p><p>transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para as operações de</p><p>análise de avarias e conferência de volumes é o “Conhecimento de Transporte Rodoviário de Carga”, que é</p><p>emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.</p><p>As divergências e irregularidades insanáveis constatadas em relação às condições de contrato devem motivar</p><p>a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as circunstâncias que motivaram a</p><p>recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para constatação das avarias é feito através da</p><p>análise da disposição das cargas, da observação das embalagens, quanto a evidências de quebras, umidade</p><p>e amassados.</p><p>Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado. Para efeito</p><p>de descarga do material no Almoxarifado, a recepção é voltada para a conferência de volumes, confrontando-</p><p>se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a descarga do veículo transportador</p><p>é necessária</p><p>a utilização de equipamentos especiais, quais sejam: paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes</p><p>rolantes.</p><p>O cadastramento dos dados necessários ao registro do recebimento do material compreende a atualização</p><p>dos seguintes sistemas:</p><p>- Sistema de Administração de Materiais e gestão de estoques: dados necessários à entrada dos</p><p>materiais em estoque, visando ao seu controle;</p><p>- Sistema de Contas a pagar : dados referentes à liberação de pendências com fornecedores, dados</p><p>necessários à atualização da posição de fornecedores;</p><p>- Sistema de Compras : dados necessários à atualização de saldos e baixa dos processos de compras;</p><p>2a fase - Conferência Quantitativa</p><p>É a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde efetiva-</p><p>mente à recebida. A conferência por acusação também conhecida como “contagem cega “ é aquela no qual</p><p>o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada pelo fornecedor. A confron-</p><p>tação do recebido versus faturado é efetuada a posteriori por meio do Regularizador que analisa as distorções</p><p>e providencia a recontagem.</p><p>Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os seguintes</p><p>métodos:</p><p>- Manual: para o caso de pequenas quantidades;</p><p>- Por meio de cálculos: para o caso que envolve embalagens padronizadas com grandes quantidades;</p><p>- Por meio de balanças contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande quantidade de pequenas</p><p>peças como parafusos, porcas, arruelas;</p><p>- Pesagem: para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita através de balanças rodovi-</p><p>árias ou ferroviárias;</p><p>- Medição: em geral as medições são feitas por meio de trenas;</p><p>3a fase - Conferência Qualitativa</p><p>Visa garantir a adequação do material ao fim que se destina. A análise de qualidade efetuada pela inspeção</p><p>técnica, por meio da confrontação das condições contratadas na Autorização de Fornecimento com as con-</p><p>signadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento adequado do material contratado pelo</p><p>exame dos seguintes itens:</p><p>- Características dimensionais;</p><p>76</p><p>- Características específicas;</p><p>- Restrições de especificação;</p><p>Modalidades de Inspeção De Materiais</p><p>São selecionadas a depender do tipo de material que se está adquirindo, quais sejam:</p><p>1. Acompanhamento durante a fabricação: torna-se conveniente acompanhar in loco todas as fases de</p><p>produção, por questão de segurança operacional;</p><p>2. Inspeção do produto acabado no fornecedor: por interesse do comprador, a inspeção do P. A. será</p><p>feita em cada fornecedor;</p><p>3. Inspeção por ocasião do fornecimento: a inspeção será feita pôr ocasião dos respectivos recebimen-</p><p>tos.</p><p>Documentos Utilizados no Processo De Inspeção:</p><p>1. especificação de compra do material e alternativas aprovadas;</p><p>2. desenhos e catálogos técnicos;</p><p>3. padrão de inspeção, instrumento que norteia os parâmetros que o inspetor deve seguir para auxiliá-lo a</p><p>decidir pela recusa ou aceitação do material.</p><p>Seleção do Tipo de Inspeção</p><p>A depender da quantidade, a inspeção pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos esta-</p><p>tísticos.</p><p>A análise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possíveis defeitos, danos à pintura,</p><p>amassamentos.</p><p>A análise dimensional tem por objetivo verificar as dimensões dos materiais, tais como largura, compri-</p><p>mento, altura, espessura, diâmetros.</p><p>Os ensaios específicos para materiais mecânicos e elétricos comprovam a qualidade, a resistência me-</p><p>cânica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.</p><p>Testes não destrutivos de ultrassom, radiografia, líquido penetrante, dureza, rugosidade, hidráulicos,</p><p>pneumáticos também podem ser realizados a depender do tipo de material.</p><p>4a fase - Regularização</p><p>Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmação da conferência qualitativa e</p><p>quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeção técnica e pela confrontação das quantidades con-</p><p>feridas versus faturadas.</p><p>O processo de Regularização poderá dar origem a uma das seguintes situações:</p><p>1. liberação de pagamento ao fornecedor (material recebido sem ressalvas);</p><p>2. liberação parcial de pagamento ao fornecedor;</p><p>3. devolução de material ao fornecedor;</p><p>4. reclamação de falta ao fornecedor;</p><p>77</p><p>5. entrada do material no estoque;</p><p>Documentos envolvidos na Regularização:</p><p>Os procedimentos de Regularização, visando à confrontação dos dados, objetivando recontagem e aceite</p><p>ou não de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes documentos:</p><p>1. nota Fiscal;</p><p>2. conhecimento de transporte rodoviário de carga;</p><p>3. documento de contagem efetuada;</p><p>4. relatório técnico da inspeção;</p><p>5. especificação de compra;</p><p>6. catálogos técnicos;</p><p>7. desenhos;</p><p>Devolução ao Fornecedor</p><p>O material em excesso ou com defeito será devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10 dias a con-</p><p>tar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devolução, emitida pela empresa compradora.</p><p>ARMAZENAGEM</p><p>A armazenagem nada mais é do que um conjunto de funções que tem nele a recepção, descarga,</p><p>carregamento, arrumação e conservação de matérias – primas, produtos acabados ou semi – acabados.</p><p>Este processo envolve mercadorias, e apenas produz resultados quando é realizado uma operação com</p><p>o objetivo de lhe acrescentar valor. A armazenagem pode ser definida como o compromisso entre os custos</p><p>e a melhor solução para as empresas. Na prática isso só é possível se tiver em conta todos os fatores que</p><p>influenciam os custos de armazenagem, bem como a importância relativa dos mesmos.</p><p>A função de armazenamento de material é agir com maior agilidade entre suprimento e as necessidades de</p><p>produção.</p><p>O armazenamento incorpora diversos aspectos diferentes das operações logísticas. Devido à interação,</p><p>o armazenamento não se enquadra nitidamente em esquemas de classificação utilizados quando se fala em</p><p>gerenciamento de pedidos, inventário ou transporte.</p><p>As atividades que compõem a armazenagem são:</p><p>- Recebimento: é o conjunto de operações que envolvem a identificação do material recebido, analisar o</p><p>documento fiscal com o pedido, a inspeção do material e a sua aceitação formal.</p><p>- Estocagem: é o conjunto de operações relacionadas à guarda do material. A classificação dos estoques</p><p>constitui-se em: estoque de produtos em processo, estoque de matéria – prima e materiais auxiliares ,estoque</p><p>operacional, estoque de produtos acabados e estoques de materiais administrativos.</p><p>- Distribuição: está relacionada à expedição do material, que envolve a acumulação do que foi recebido da</p><p>parte de estocagem, a embalagem que deve ser adequada e assim a entrega ao seu destino final. Nessa ativi-</p><p>dade normalmente precisa-se de nota fiscal de saída para que haja controle do estoque.</p><p>78</p><p>Tipos de armazenagem:</p><p>A armanezagem temporária tem como função conseguir uma forma de arrumação fácil de material, como por</p><p>exemplo, a colocação de estrados para uma armazenagem direta entre outros. Já a armazenagem permanente</p><p>tem um local pré-definido para o depósito de materiais, assim o fluxo do material determina a disposição do</p><p>armazém, onde os acessórios do armazém ficarão, assim, garantindo a organização do mesmo.</p><p>Vantagens da armazenagem:</p><p>A armazenagem quando efetuada de maneira correta pode trazer muitos benefícios, nos quais traz</p><p>diretamente a redução de custos.</p><p>- Redução dos custos de movimentação bem como das existências;</p><p>- Facilidade na fiscalização do processo;</p><p>- Redução de perdas e inutilidades.</p><p>- Aproxima a empresa de seus clientes e fornecedores;</p><p>- Agiliza o processo de entrega;</p><p>- Compensa defasagens de produção</p><p>- Melhor aproveitamento do espaço;</p><p>Desvantagens da armazenagem:</p><p>Algumas desvantagens segundo:</p><p>- Imobilização de capital;</p><p>- A armazenagem requer serviços administrativos de controles e gerenciamento;</p><p>- A mercadoria tem prazo de validade nos quais devem ser respeitados;</p><p>- Um armazém de grande porte requer máquinas com tecnologia.</p><p>Armazenagem</p><p>em função das prioridades</p><p>Não existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no armazém,</p><p>porém essa decisão depende de vários fatores. Senão veja-se:</p><p>Armazenagem por agrupamento:</p><p>Esta espécie de armazenagem facilita a arrumação e busca de materiais, podendo prejudicar o</p><p>aprovisionamento do espaço. É o caso dos moldes, peças, lotes de aprovisionamento aos quais se atribui um</p><p>número que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a divisão da estante respectiva .</p><p>Armazenagem por tamanho, peso e característica do material.</p><p>Neste critério o talão de saída deve conter a informação relativa ao setor do armazém onde o material se</p><p>encontra. Este critério permite um melhor aprovisionamento do espaço, mas exige um controlo rigoroso de</p><p>todas as movimentações.</p><p>Armazenagem por frequência</p><p>O controle através da ficha técnica permite determinar o local onde o material deverá ser colocado, consoante</p><p>a frequência com que este é movimentado. A ficha técnica também consegue verificar o tamanho das estantes,</p><p>de modo a racionalizar o aproveitamento do espaço.</p><p>Armazenagem com separação entre lote de reserva e lote diário</p><p>Esta armazenagem é constituída por um segundo armazém de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as</p><p>necessidades do dia-a-dia. Este armazém de movimento possui uma variada gama de materiais.</p><p>Armazenagem por setores de montagem</p><p>Neste tipo de armazenagem as peças de série são englobadas num só grupo, de forma a constituir uma</p><p>base de uma produção por família de peças. Este critério conduz à organização das peças por prioridades</p><p>dentro de cada grupo.</p><p>79</p><p>A mecanização dos processos de armazenagem fará com que o critério do percurso mais breve e de menor</p><p>frequência seja implementado na elaboração de novas técnicas de armazenagem</p><p>Tipos de Armazenagem</p><p>Armazenagem temporária</p><p>Aqui podem ser criadas armações corridas de modo a conseguir uma arrumação fácil do material, colocação</p><p>de estrados para uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a força da gravidade joga a favor.</p><p>Armazenagem permanente</p><p>É um processo predefinido num local destinado ao depósito de matérias.</p><p>O fluxo de material determina:</p><p>- A disposição do armazém - critério de armazenagem;</p><p>- A técnica de armazenagem - espaço físico no armazém;</p><p>- Os acessórios do armazém;</p><p>- A organização da armazenagem.</p><p>Armazenagem interior/exterior</p><p>A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nível econômico, sendo esta muito utilizada</p><p>para material de ferragens e essencialmente material pesado.</p><p>Armazenagem em função dos materiais</p><p>A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposição racional do</p><p>armazém, sendo importante classificá-los.</p><p>- Armazém de commodities: Madeira, algodão, tabaco e cereais;</p><p>- Armazém para granel: A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediações do local de utilização,</p><p>pois o transporte deste tipo de material é dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazena-</p><p>gem faz-se em silos ou reservatórios de grandes dimensões. Para quantidades menores utilizam-se bidões,</p><p>latas e caixas. Armazena-se grãos, produtos líquidos, etc;</p><p>- Armazéns frigorificados: Produtos perecíveis, frutas, comida congelada, etc;</p><p>- Armazéns para utilidades domésticas e mobiliário: Produtos domésticos e mobiliário;</p><p>- Armazéns de mercadorias em geral: Produtos diversos. O principal objetivo é agregar o material em unida-</p><p>des de transporte e armazenagem tão grandes quanto possíveis, de modo a preencher o veiculo por completo.</p><p>- Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precaução, uma vez que tornam-se perigosos ao</p><p>estarem sujeitos a altas pressões e serem inflamáveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gás está</p><p>sujeita a regras específicas e as unidades de transporte são por norma de grandes dimensões.</p><p>Critérios de Armazenagem</p><p>Dependendo das características do material, a armazenagem pode dar-se em função dos seguintes</p><p>parâmetros:</p><p>- Fragilidade;</p><p>- Combustibilidade;</p><p>- Volatilização;</p><p>- Oxidação;</p><p>- Explosividade;</p><p>- Intoxicação;</p><p>- Radiação;</p><p>80</p><p>- Corrosão;</p><p>- Inflamabilidade;</p><p>- Volume;</p><p>- Peso;</p><p>- Forma.</p><p>Os materiais sujeitos à armazenagem não obedecem regras taxativas que regulem o modo como os materiais</p><p>devem ser dispostos no Almoxarifado. Por essa razão, deve-se analisar, em conjunto, os parâmetros citados</p><p>anteriormente, para depois decidir pelo tipo de arranjo físico mais conveniente, selecionando a alternativa que</p><p>melhor atenda ao fluxo de materiais:</p><p>a) armazenagem por tamanho: esse critério permite bom aproveitamento do espaço;</p><p>b) armazenamento por frequência: esse critério implica armazenar próximo da saída do almoxarifado os</p><p>materiais que tenham maior frequência de movimento;</p><p>c) armazenagem especial, onde destacam-se:</p><p>d) os ambientes climatizados;</p><p>e) os produtos inflamáveis, que são armazenados sob rígidas normas de segurança;</p><p>f) os produtos perecíveis (método FIFO)</p><p>1. Armazenagem em área externa: devido à sua natureza, muitos materiais podem ser armazenados em</p><p>áreas externas, o que diminui os custos e amplia o espaço interno para materiais que necessitam de proteção</p><p>em área coberta. Podem ser colocados nos pátios externos os materiais a granel, tambores e “containers”,</p><p>peças fundidas e chapas metálicas.</p><p>2. Coberturas alternativas: não sendo possível a expansão do almoxarifado, a solução é a utilização de</p><p>galpões plásticos, que dispensam fundações, permitindo a armazenagem a um menor custo.</p><p>Independentemente do critério ou método de armazenamento adotado é oportuno observar as indicações</p><p>contidas nas embalagens em geral.</p><p>Estudo do layout</p><p>Alguns cuidados devem ser tomados durante o projeto do layout de um almoxarifado, de forma que se possa</p><p>obter as seguintes condições:</p><p>1. Máxima utilização do espaço;</p><p>2. Efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão de obra e equipamentos);</p><p>3. Pronto acesso a todos os itens;</p><p>4. Máxima proteção aos itens estocados;</p><p>5. Boa organização;</p><p>6. Satisfação das necessidades dos clientes.</p><p>No projeto de um almoxarifado devem ser verificados os seguintes aspectos:</p><p>Itens a serem estocados (itens de grande circulação, grande peso e volume);</p><p>81</p><p>Corredores (facilidades de acesso);</p><p>Portas de acesso (altura, largura);</p><p>Prateleiras e estruturas (altura x peso);</p><p>Piso (resistência).</p><p>Distribuição De Materiais</p><p>O processo de distribuição: conceitos e estratégias</p><p>Ter um bom produto (bem ou serviço) não basta! Há a necessidade que esse produto chegue até o cliente da</p><p>melhor forma possível, seja esse um produto de consumo ou industrial. Nesse sentido, é necessário identificar</p><p>adequadamente os meios para distribuir o produto, para que esse chegue ao cliente certo, na quantidade certa</p><p>e no momento certo.</p><p>Um bom produto pode não ter aceite do mercado, caso esse não esteja disponível nos lugares certos para</p><p>o consumo. Portanto, o sucesso ou fracasso de um produto no mercado depende de sua disponibilidade para</p><p>consumo, no tempo e quantidade certa. O cliente ao procurar uma determinada marca, não encontrando-a,</p><p>esse tenderá comprar uma outra marca qualquer. Dessa forma, um dos instrumentos da Logística que busca</p><p>solucionar esse problema e o desenvolvimento e utilização de um correto Processo de Distribuição.</p><p>Dimensões do processo de distribuição: canal de distribuição e distribuição física</p><p>- Canal de distribuição está relacionado ao conjunto de organizações interdependentes envolvidas na</p><p>disponibilização de um produto (bem e/ou serviço) para uso e/ou consumo. Dessa forma, entende-se canal de</p><p>distribuição como sendo, o conjunto de organizações que executam as funções necessárias para deslocar os</p><p>produtos da produção até o consumo. Nesse contexto surgem os intermediários que são as organizações que</p><p>constituem o canal de distribuição, ou seja, são empresas comerciais que operam entre os produtores e os</p><p>clientes finais.</p><p>- Distribuição Física: refere-se à movimentação de produtos para o local adequado, nas quantidades e</p><p>tempos (prazos) corretos, de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja, refere-se ao uso correto</p><p>das estratégias de logística relacionadas ao processo de distribuição, tais como, armazenagem/estocagem,</p><p>embalagem, transporte, movimentação interna de materiais, bem como dos sistemas e equipamentos</p><p>necessários para essas funções.</p><p>INTERMEDIÁRIOS</p><p>Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais intermediários atuantes em um canal de distribuição:</p><p>- Varejista: tipo de intermediário cujo principal objetivo é realizar a venda de bens e/ou serviços diretamente</p><p>ao cliente final. Ex.: Supermercado, papelaria, farmácia, bazar, loja de calçados, etc.</p><p>- Atacadista: intermediário que compra e revende mercadorias para os varejistas e a outros comerciantes e/</p><p>ou para estabelecimentos industriais, institucionais e usuários comerciantes, mas que não vende em pequenas</p><p>quantidades para clientes finais. Ex.: Martins, Atacadão</p><p>- Distribuidor: geralmente, esse termo é confundido com o Atacadista. Porém, para bens industriais, o</p><p>mesmo agrega, além da venda, armazenagem e assistência técnica dentro de uma área geográfica delimitada</p><p>de atuação, ou seja, busca atender demandas mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e implementos</p><p>agrícolas em uma determinada região.</p><p>- Agentes (relações de longo prazo) e Corretores (relações de curto prazo): pessoas jurídicas comissionadas</p><p>que vendem uma linha de produtos de uma empresa sob relação contratual. Podem trabalhar com exclusividade</p><p>apenas os produtos de uma única empresa (agentes exclusivos) ou trabalham com produtos similares de</p><p>empresas diferentes (agentes não exclusivos).</p><p>IMPORTÂNCIA DOS INTERMÉDIARIOS</p><p>Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a importância dos intermediários no canal de distribuição,</p><p>dentre esses destacam-se:</p><p>82</p><p>- Aumento da eficiência do processo de distribuição, pois não seria eficiente para um fabricante ou produtor</p><p>buscar atender clientes individualmente;</p><p>- Transformação das transações em processos repetitivos e rotineiros, simplificando atividades e os processos</p><p>de pedido, pagamento, etc.</p><p>- Facilitação do processo de busca de produtos, ampliando o acesso dos clientes a uma gama maior de</p><p>produtos.</p><p>FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>As funções objetivam tornar o canal de distribuição mais efetivo (eficiente e eficaz), podendo ser dividida em</p><p>três categorias:</p><p>Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos, bem como assumir os riscos comerciais</p><p>envolvidos no processo;</p><p>Facilitação: relacionam-se com o financiamento de crédito, o controle de produtos (inspecionar e classificar</p><p>produtos), bem como a coleta de informações de marketing, tornando mais fáceis os processos de compra</p><p>e venda. Produtores e intermediários podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes por meio de</p><p>previsões de vendas, análises competitivas e relatórios sobre as condições do mercado, focando atingir as</p><p>reais necessidades dos clientes;</p><p>Logísticas: envolvem a movimentação e a combinação de produtos em quantidades que os tornem fáceis</p><p>de comprar.</p><p>DECISÕES DE PROJETO DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Para se projetar um canal de distribuição é necessário avaliar alguns atributos:</p><p>Avaliar claramente os mercados (reais e potenciais) a serem trabalhados.</p><p>- Determinar as características dos clientes (segmentação), em termos de números de clientes, dispersão</p><p>geográfica, frequência de compra, etc.</p><p>- Determinar as características dos produtos quanto à perecibilidade, dimensões, grau de padronização e</p><p>necessidades dos clientes.</p><p>- Determinar as características dos intermediários, quanto ao tipo de transporte, sistema de equipamentos e</p><p>armazenagem utilizado, sistemas de TI, etc.</p><p>- Diagnosticar as características ambientais quanto às condições locais, legislação, etc.</p><p>- Avaliar as características das empresas envolvidas quanto solidez financeira, composto de produtos (bens</p><p>e serviços), nível de serviço, estratégias de marketing, etc.</p><p>TIPOLOGIAS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>FabricanteCliente Final/Cliente Empresarial (NÍVEL ZERO) - é o canal de distribuição mais simples e direto</p><p>do fabricante até o usuário final, sendo também o mais comum no cenário empresarial. Quando essse canal</p><p>de distribuição é usado em mercados de consumo, pode assumir duas formas. A primeira é a Venda Direta</p><p>que envolve contatos de vendas pessoais entre o comprador e o vendedor, como aqueles que ocorrem com</p><p>os produtos agrícolas (feiras), processo Avon, Yakult, etc. Já a segunda forma é o Marketing Direto, o qual</p><p>abrange uma comunicação direta entre o comprador e o vendedor, conforme ocorre nas vendas por meio</p><p>de catálogos ou mala direta. Pode-se considerar que os canais diretos são mais importantes no mercado</p><p>empresarial (B2B), onde a maior parte dos equipamentos, peças e matéria-prima são vendidas por meio de</p><p>contatos diretos entre vendedores e compradores. Esse canal é requisitado quando o fabricante prefere não</p><p>utilizar os intermediários disponíveis no mercado, optando pela força de venda própria e providenciando a</p><p>movimentação física dos produtos até o cliente final. O mesmo oferece às empresas a vantagem de maior</p><p>controle das funções de Marketing a serem desempenhadas, sem a necessidade de motivar intermediários e</p><p>depender de resultados de terceiros. Uma das desvantagens é a exigência de maiores investimentos, uma vez</p><p>que as funções mercadológicas são assumidas.</p><p>83</p><p>FabricanteVarejistaCliente Final (NÍVEL UM) - é um dos canais mais utilizados pelos fabricantes de produtos</p><p>de escolha, como alimentação, vestuário, livros, eletrodomésticos. Nesse caso, o fabricante transfere ao</p><p>intermediário grande parte das funções mercadológicas (venda, transporte, crédito, embalagens). Ex.: Lojas</p><p>Bahia, Supermercado Extra, etc.</p><p>FabricanteAtacadista Varejista Cliente Final (NÍVEL DOIS) - esse tipo de canal é utilizado no mercado de</p><p>bens de consumo, quando a distribuição visa atingir um número muito grande e disperso de clientes (ampliar</p><p>capilaridade).</p><p>Uma empresa que visa cobrir um mercado de forma intensiva pode utilizar esse canal que, além das vendas,</p><p>oferece financiamento, transportes, promoções, etc. É um dos sistemas mais tradicionais para alguns tipos de</p><p>produtos como bebidas, limpeza, etc.</p><p>FabricanteAgente(Atacadista) Varejista Cliente Final (NÍVEL TRES): Nesse sistema, o agente (broker)</p><p>desempenha a função de reunir o comprador e o vendedor. O agente é na verdade, um intermediário que não</p><p>compra produtos, apenas representa o fabricante ou o atacadista (aqueles que realmente compram os bens)</p><p>na busca de mercados à produção dos fabricantes ou na localização de fontes de suprimento para esses</p><p>fabricantes.</p><p>Prestador de Serviço Usuário Final: A distribuição de serviços para usuários finais ou empresariais é</p><p>mais simples e direta do que a distribuição de bens tangíveis, em função das características dos serviços. O</p><p>profissional de Marketing de Serviços está menos preocupado com a armazenagem, transporte e controle do</p><p>estoque e, normalmente usa canais mais curtos. Outra consideração é a contínua necessidade de manutenção</p><p>de relacionamentos pessoais entre produtores e usuários de serviços.</p><p>Prestador de ServiçoAgente Usuário Final: Na prestação de serviços também há a possibilidade da utilização</p><p>de agentes, os quais nesse caso são denominados de corretores. Os exemplos mais comuns incluem os</p><p>corretores de seguro, corretores de fundo de investimentos, agentes de viagem, etc.</p><p>GESTÃO DAS RELAÇÕES NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Conflitos no Canal</p><p>Conflito é um fenômeno que resulta da natureza social dos relacionamentos. Especificamente, no caso dos</p><p>canais de distribuição, o conflito surge quando um membro do canal crê que outro membro esteja impedindo</p><p>a realização de seus objetivos específicos. Diversos fatores podem favorecer o surgimento de conflito entre os</p><p>membros do canal:</p><p>- Incongruência de papéis entre os membros;</p><p>- Escassez de recursos e discordância na sua alocação;</p><p>- Diferenças de percepção</p><p>e interpretação dos estímulos ambientais;</p><p>- Diferenças de expectativas em relação ao comportamento esperado dos outros membros;</p><p>- Discordância no domínio da decisão;</p><p>- Incompatibilidade de metas específicas dos membros;</p><p>- Dificuldades de comunicação.</p><p>Há três principais tipos de conflitos que podem ocorrer nos canal de distribuição:</p><p>- O conflito Vertical – tipo de conflito que ocorre entre membros de diferentes níveis no canal. Ex.: Fabricantes</p><p>versus Atacadistas ou Varejistas. Quando um fabricante vende seus produtos diretamente aos clientes via</p><p>internet, poderá gerar algum tipo de conflito vertical entre esse e seus varejistas.</p><p>- O conflito Horizontal, conflito que envolve divergências entre membros do mesmo nível no canal, como</p><p>Atacadistas versus Atacadistas ou franqueados (lojas) pertencentes a uma certa franquia competindo em uma</p><p>mesma região. Esses conflitos podem ocorrer, devido as diferenças quanto aos limites de território ou em</p><p>termos dos preços praticados.</p><p>- Conflito Multicanal – é o conflito que surge quando um fabricante utiliza dois ou mais canais simultâneos</p><p>que vendem para o mesmo mercado. Ex. loja virtual versus loja física ou uso de representantes.</p><p>84</p><p>Poder no canal</p><p>Poder é a capacidade que um dos membros do canal tem de influenciar as variáveis do mix mercadológico de</p><p>um outro membro. Nesse sentido, o membro que exerce Poder está interferindo ou até modificando os objetivos</p><p>mercadológicos do outro membro. De uma forma mais geral, conceito de Poder está associado à capacidade</p><p>de um membro particular do canal de controlar ou influenciar o comportamento de outro(s) membro(s) do canal.</p><p>Fontes de Poder no canal</p><p>Em geral, existem cinco tipos de fontes de poder que são exercidos no canal:</p><p>- Recompensa: é a capacidade de um agente recompensar um outro quando esse último conforma-se à</p><p>influência do primeiro. A recompensa, normalmente está associada com fontes econômicas.</p><p>- Coerção: é o oposto do Poder de recompensa, onde o exercício do Poder está associado à expectativa de</p><p>um dos agentes em relação à capacidade de retaliação do outro, caso esse não se submeta às tentativas de</p><p>influência do primeiro.</p><p>- Legítimo: deriva de normas internalizadas em um membro (contrato) e que estabelecem que outro membro</p><p>tem o direito de influenciá-lo, existindo a obrigação de aceitar essa influência.</p><p>- Informacional: origina-se pela posse de um membro de informações valorizadas por outros membros do</p><p>canal.</p><p>- Experiência: deriva do conhecimento (know-how) que um membro detem em relação a outro membro.</p><p>Liderança do canal</p><p>Quando os conflitos se reduzem e há um aumento de cooperação entre os membros do canal, essas</p><p>características podem resultar no surgimento de membros que, devido a fatores como, alto poder de barganha,</p><p>poder legítimo, poder de informação, tornam-se líderes do canal.Por ouro lado, alguns autores identificaram</p><p>um padrão consistente de condições que determinam o surgimento de uma liderança no canal: o líder do canal</p><p>tende emergir quando o canal de distribuição enfrenta ambientes ameaçadores, aqueles onde a demanda é</p><p>declinante, a concorrência aumenta e a incerteza é elevada.</p><p>Construindo a confiança no canal</p><p>Muitos canais estão rumando para a construção da confiança mútua como base para o sucesso das</p><p>relações entre os membros do canal. Geralmente essa confiança requer que esses membros reconheçam sua</p><p>interdependência e saibam compartilhar processos e informações.</p><p>ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Em termos gerais, existem três tipos de estratégias de distribuição:</p><p>- Distribuição intensiva – essa estratégia torna um certo produto disponível no maior número de estabeleci-</p><p>mentos de uma região, visando obter maior exposição e ampliar a oportunidade de venda. Produtos com baixo</p><p>valor unitário e alta frequência de compra são vendidos intensivamente, de modo que os clientes considerem</p><p>conveniente comprá-los. Assim, por meio da distribuição intensiva, os clientes podem encontrar os produtos no</p><p>maior número de locais possíveis.</p><p>- Distribuição seletiva – estratégia que consiste no fato do fabricante vender produtos por meio de mais de</p><p>um dos intermediários disponíveis em uma região, mas não em todos. Sendo assim, os intermediários escolhi-</p><p>dos são considerados osmelhores para vender os produtos com base em sua localização, reputação, clientela</p><p>e outros pontos fortes. A distribuição seletiva é empregada quando osclientes buscam produtos de compra</p><p>comparada. Cabe ainda destacar que, nesse caso, havendo menos “parceiros” de canal, torna-se possível</p><p>desenvolver relacionamentos mais estreitos com cada um desses, permitindo que o fabricante obtenha boa</p><p>cobertura do mercado com mais controle e menos custos, comparado com a distribuição intensiva.</p><p>85</p><p>- Distribuição exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus produtos por meio de um único intermediário</p><p>em uma determinada região, onde esserecebe o direito exclusivo de distribuir tais produtos. Esse tipo de</p><p>estratégia é utilizada quando um determinado produto requer um esforço especializado de venda ou investimentos</p><p>em estoques e instalações específicas. A distribuição exclusiva é oposta à distribuição intensiva, sendo mais</p><p>adequada à medida em que se deseja operar apenas com “parceiros” exclusivos de canal que possam apoiar</p><p>ou servir o produto de forma adequada, ou seja, enfatizando uma determinada imagem que possa caraterizar</p><p>luxo ou exclusividade.</p><p>A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuição depende essencialmente de cada</p><p>organização, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porém,</p><p>é possível identificar alguns fatores gerais, comum na maioria deles:</p><p>- Assegurar a rápida disponibilidade do produto no mercado identificado como prioritários, ou seja, o produto</p><p>precisa estar disponível para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo correto;</p><p>- Intensificar ao máximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto é buscar parcerias entre fabri-</p><p>cante e varejista que possibilitem a exposição mais adequada da mercadoria nas lojas;</p><p>- Promover cooperação entre os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente relacionada aos fa-</p><p>tores mais significativos associados à distribuição física, ou seja, buscar lotes mínimos dos pedidos, uso ou não</p><p>de paletização ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens, condições de descarga, restrições</p><p>de tempo de espera, etc.</p><p>- Assegurar nível de serviço estabelecido previamente pelos parceiros da cadeia de suprimentos;</p><p>- Garantir rápido e preciso fluxo de informações entre os parceiros; e</p><p>- Procurar redução de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com os parceiros, analisando a</p><p>cadeia de suprimentos na sua totalidade.</p><p>Os canais de distribuição podem desempenhar quatro funções básicas, segundo as modernas concepções</p><p>trazidas pelo supply chain management:</p><p>- Indução da demanda – as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar ou induzir a demanda de</p><p>seus serviços ou mercadorias;</p><p>- Satisfação da demanda – é necessário comercializar os serviços ou mercadorias para satisfazer a deman-</p><p>da;</p><p>- Serviço de pós-venda – uma vez comercializados os serviços ou mercadorias, precisa-se oferecer os ser-</p><p>viços de pós-venda; e</p><p>- Troca de informações – o canal viabiliza a troca de informações ao longo de toda a cadeia de suprimentos,</p><p>acrescendo-se também os consumidores que disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes</p><p>quanto para os varejistas.</p><p>Entre fatores estratégicos importantes no sistema distributivo podem ser levantadas as seguintes questões:</p><p>- Se o número, o tamanho e a localização das unidades fabris atendem às necessidades de mercado,</p><p>- Se a localização geográfica dos mercados e os seus respectivos custos de abastecimento são compatíveis,</p><p>- Se a frequência de compras dos clientes, o número e o tamanho dos pedidos justificam o esforço distributivo,</p><p>- Se o custo do pedido e o custo de distribuição estão em bases</p><p>compatíveis com o mercado,</p><p>- Se os métodos de armazenagem e os seus custos são justificáveis com os resultados operacionais gerados,</p><p>- Se os métodos de transporte adotados são adequados,</p><p>Em conformidade com o potencial do mercado, é importante analisar a demanda de cada mercado atendido</p><p>pela empresa e se o tipo de sistema de distribuição adotado é adequado.</p><p>DISTRIBUIÇÃO FÍSICA</p><p>A distribuição física de produtos ou distribuição física são os processos operacionais e decontrole que</p><p>permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação, até o ponto em que a mercadoria é finalmente</p><p>entregue ao consumidor. (NOVAES, 1994).</p><p>86</p><p>Pode-se dizer que seu objetivo geral é levar os produtos certos, para os lugares certos, no momento certo e</p><p>com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível.</p><p>A distribuição física tem, como foco principal, todos os produtos que a companhia oferece para vender, ou</p><p>seja, desde o instante em que a produção é terminada até o momento em que o cliente recebe a mercadoria</p><p>(produto).</p><p>Toda produção visa a um ponto final, que é chegar às mãos do consumidor.</p><p>“Nadar e morrer na praia” não é objetivo de nenhuma instituição que vise ao lucro. Nem entidades sem fins</p><p>lucrativos desejam que seus feitos não alcancem os objetivos, mesmo que estes não sejam financeiros.</p><p>Uma boa distribuição, associada a um produto de boa qualidade, a uma propaganda eficaz e a um preço</p><p>justo, faz com que os produtos sejam disponibilizados a seus consumidores, de modo que estes possam</p><p>fazer a opção pela compra. Estando nas prateleiras, o produto passa a fazer parte de uma gama de produtos</p><p>concorrentes que podem ser comprados ou não.</p><p>O primeiro passo para ele poder fazer parte dessa opção de compra é estar disponível nas prateleiras.</p><p>Outros fatores como propaganda, preço e qualidade do produto, podem variar entre produtos concorrentes,</p><p>mas a distribuição é uma condição obrigatória para todas as empresas que querem vender seus produtos.</p><p>Se o produto não está disponível na prateleira, independente de todos os outros fatores que influenciam a</p><p>compra, este não poderá ser comprado.</p><p>Imagine um produto com uma qualidade maravilhosa, com uma estratégia de propaganda primorosa, com</p><p>um preço imbatível, mas não disponível no mercado.</p><p>A distribuição física acontece em vários níveis dentro de uma instituição. Isso ocorre em razão de que a</p><p>posição hierárquica interfere no processo. Uma decisão tomada pela alta administração de uma empresa é</p><p>chamada de decisão estratégica e deve ser seguida pelos demais níveis hierárquicos.</p><p>A decisão tática é tomada e imposta pela média gerência e a operacional diz respeito à supervisão que se</p><p>encarregará de fazer com que os projetos sejam cumpridos e executados.</p><p>Para um melhor entendimento, seguem os níveis da administração da distribuição física.</p><p>• Estratégico;</p><p>• Tático;</p><p>• Operacional.</p><p>a. Nível Estratégico</p><p>Neste nível, a alta administração da empresa decide o modo que deve ter a configuração do sistema de</p><p>distribuição. Podem ser relacionadas às seguintes preocupações:</p><p>• Localização dos armazéns;</p><p>• Seleção dos modais de transportes;</p><p>• Sistema de processamento de pedidos etc.</p><p>b. Nível Tático</p><p>É o nível em que a média gerência da empresa estará envolvida em utilizar seus recursos da melhor e maior</p><p>forma possível. Suas preocupações são:</p><p>• Ociosidade do equipamento de transmissão de pedidos ser a mínima;</p><p>• Ocupação otimizada da área de armazéns;</p><p>• Otimização dos meios de transportes, sempre em níveis máximos possíveis à carga etc.</p><p>c. Nível Operacional</p><p>É o nível em que a supervisão garante a execução das tarefas diárias para assegurar que os produtos se</p><p>movimentem pelo canal de distribuição até o último cliente. Podem ser citadas:</p><p>• Carregar caminhões;</p><p>87</p><p>• Embalar produtos;</p><p>• Manter registros dos níveis de inventário etc.</p><p>MODALIDADES DE TRANSPORTE</p><p>O transporte de mercadorias é parte fundamental do comércio. Como o produto é entregue e a qualidade</p><p>com que chega até o cliente final é o que define a satisfação do comprador e a possibilidade de um cliente fiel.</p><p>Sendo assim, deve-se usar o modal – meio de transporte – que atenda às expectativas do comprador.</p><p>Dados mostram que o transporte representa 60% dos custos logísticos, 3,5% do faturamento e tem papel</p><p>preponderante na qualidade dos serviços logísticos, impactando diretamente no tempo de entrega, confiabili-</p><p>dade e segurança dos produtos.</p><p>Qual o melhor modal?</p><p>São basicamente cinco os modais: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário.</p><p>Para o transporte de mercadorias, cada modal possui suas vantagens e desvantagens. Para cada rota há</p><p>possibilidade de escolha e esta deve ser feita mediante análise profunda dos custos e características do servi-</p><p>ço.</p><p>O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior classifica o Sistema de Transporte, quanto</p><p>à forma, em:</p><p>- Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário);</p><p>- Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário e Ferroviário);</p><p>- Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido por um único contrato;</p><p>- Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;</p><p>- Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessita ser transbordada para prosse-</p><p>guimento em veículo da mesma modalidade de transporte (regido por um único contrato).</p><p>VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE TRANSPORTE</p><p>Transporte Rodoviário</p><p>É aquele que se realiza em estradas, com utilização de caminhões e carretas. Trata-se do transporte mais</p><p>utilizado no Brasil, apesar do custo operacional e do alto consumo de óleo diesel.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Capacidade de</p><p>tráfego por qualquer</p><p>rodovia (flexibilidade</p><p>operacional)</p><p>• Menor</p><p>capacidade de cargas</p><p>entre todos os modais;</p><p>• Usado em</p><p>qualquer tipo de</p><p>carga.</p><p>• Alto custo de</p><p>operação</p><p>• Agilidade</p><p>no transporte e no</p><p>acesso às cargas</p><p>• Alto risco de</p><p>roubo/Frota antiga-</p><p>acidentes</p><p>• Não necessita</p><p>de entrepostos</p><p>especializados</p><p>• Vias com</p><p>gargalos gerando gastos</p><p>extras e maior tempo</p><p>para entrega.</p><p>• Amplamente</p><p>disponível</p><p>• Alto grau de</p><p>poluição</p><p>• Fácil</p><p>contratação e</p><p>gerenciamento.</p><p>• Alto valor de</p><p>transporte.</p><p>88</p><p>• Adequado</p><p>para curtas e médias</p><p>distâncias</p><p>• Menos</p><p>competitivo à longa</p><p>distância;</p><p>Quando usar o Transporte Rodoviário - Mercadorias perecíveis, mercadorias de alto valor agregado, pe-</p><p>quenas distâncias (até 400 Km), trajetos exclusivos onde não há vias para outros modais, quando o tempo de</p><p>trânsito for valor agregado.</p><p>Transporte Ferroviário</p><p>Transporte ferroviário é aquele realizado sobre linhas férreas, para transportar pessoas e mercadorias. As</p><p>mercadorias transportadas neste modal são de baixo valor agregado e em grandes quantidades como: minério,</p><p>produtos agrícolas, fertilizantes, carvão, derivados de petróleo, etc.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Grande</p><p>capacidade de</p><p>cargas</p><p>• Alto custo de</p><p>implantação</p><p>• Baixo custo</p><p>de transporte</p><p>(Inexistência de</p><p>pedágios)</p><p>• Transporte lento</p><p>devido às suas operações</p><p>de carga e descarga</p><p>• Adequado</p><p>para longas</p><p>distâncias</p><p>• Pouca flexibilidade</p><p>de equipamentos.</p><p>• Baixíssimo</p><p>nível de acidentes.</p><p>• Malha ferroviária</p><p>insuficiente.</p><p>• Alta eficiência</p><p>energética.</p><p>• Malha ferroviária</p><p>sucateada</p><p>• Melhores</p><p>condições de</p><p>segurança da carga.</p><p>• Necessita</p><p>de entrepostos</p><p>especializados.</p><p>• Menor</p><p>poluição do meio</p><p>ambiente</p><p>• Menor flexibilidade</p><p>no trajeto (nem sempre</p><p>chega ao destino final,</p><p>dependendo de outros</p><p>modais.)</p><p>Quando usar o Transporte Ferroviário - Grandes volumes de cargas / Grandes distâncias a transportar (800</p><p>km) / Trajetos exclusivos (não há vias para outros modais)</p><p>Transporte Aquaviário</p><p>Realizado por meio de barcos, navios ou balsas. Engloba tanto o transporte marítimo, utilizando como via</p><p>de comunicação os mares abertos, como o transporte fluvial, por lagos e rios. É o transporte mais utilizado no</p><p>comércio internacional.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Maior capacidade</p><p>de carga</p><p>• Necessidade</p><p>de transbordo</p><p>nos</p><p>portos</p><p>• Menor custo de</p><p>transporte (Frete de custo</p><p>relativamente baixo)</p><p>• Longas</p><p>distâncias dos centros</p><p>de produção</p><p>89</p><p>• Apesar de</p><p>limitado às zonas</p><p>costeiras, registra grande</p><p>competitividade para</p><p>longas distâncias</p><p>• Menor</p><p>flexibilidade nos</p><p>serviços aliado</p><p>a frequentes</p><p>congestionamentos</p><p>nos portos</p><p>• Mercadoria de</p><p>baixo valor agregado.</p><p>• É de</p><p>gerenciamento</p><p>complexo, exigindo</p><p>muitos documentos.</p><p>Quando usar o Transporte Aquaviário- Grandes volumes de carga / Grandes distâncias a transportar / Traje-</p><p>tos exclusivos (não há vias para outros modais) / Tempo de trânsito não é importante / Encontra-se uma redu-</p><p>ção de custo de frete.</p><p>Tipos de navios:</p><p>Navios para cargas gerais ou convencionais:</p><p>Navios dotados de porões (holds) e pisos (decks), utilizados para carga seca ou refrigerada, embaladas ou</p><p>não.</p><p>Navios especializados:</p><p>Graneleiros (bulk vessels): carga a granél (líquido, gasoso e sólido), sem decks.</p><p>Ro-ro (roll-on roll-off): cargas rolantes, veículos entram por rampa, vários decks de diversas alturas.</p><p>Navios Multipropósito:</p><p>Transportam cargas de navios de cargas gerais e especializados ao mesmo tempo.</p><p>Granel sólido + líquido</p><p>Minério + óleo</p><p>Ro-ro + container</p><p>Navios porta-container:</p><p>Transportam exclusivamente cargas em container.</p><p>Sólido, líquido, gasoso</p><p>Desde que seja em container</p><p>Tem apenas 01 (um) deck (o principal)</p><p>Transporte Aéreo</p><p>O transporte aéreo é aquele realizado através de aeronaves e pode ser dividido em Nacional e Internacional.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• É o transporte</p><p>mais rápido</p><p>• Menor</p><p>capacidade de carga</p><p>(Limite de volume e</p><p>peso|)</p><p>90</p><p>• Não necessita</p><p>embalagem mais</p><p>reforçada (manuseio</p><p>mais cuidadoso);</p><p>• Valor do frete</p><p>mais elevado em</p><p>relação aos outros</p><p>modais</p><p>• Os aeroportos</p><p>normalmente estão</p><p>localizados mais</p><p>próximos aos centros de</p><p>produção.</p><p>• Depende de</p><p>terminais de acesso</p><p>• Transporte de</p><p>grandes distâncias.</p><p>• Seguro de</p><p>transporte é muito baixo.</p><p>Quando usar o Transporte Ferroviário - Pequenos volumes de cargas / Mercadorias com curto prazo de</p><p>validade e/ou frágeis / Grandes distâncias a transportar / Trajetos exclusivos (não há via para outros modais) /</p><p>Tempo de trânsito é muito importante.</p><p>Tipos de Aeronaves:</p><p>Full pax = somente de passageiros.</p><p>Full cargo = somente de cargas.</p><p>Combi = misto de carga e passageiros</p><p>Transporte Dutoviário</p><p>Esta modalidade de transporte não apresenta nenhuma flexibilidade, visto que há uma limitação no número</p><p>de produtos que podem utilizar este modal. O transporte é feito através de dutos cilíndricos. Pode ser utilizado</p><p>para transporte de petróleo, produtos derivados do minério, gases e grãos.</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>• Muitas dutovias</p><p>são subterrâneas e/ou</p><p>submarinas, considerado</p><p>uma vantagem, pois</p><p>minimizam os riscos</p><p>causados por outros</p><p>veículos;</p><p>• Pode</p><p>ocasionar um grande</p><p>acidente ambiental</p><p>caso suas tubulações</p><p>se rompam</p><p>• O dutoviário</p><p>transporta de forma</p><p>segura e para longas</p><p>distancias</p><p>• Possui uma</p><p>capacidade de</p><p>serviço muito limitada</p><p>• Proporciona um</p><p>menor índice de perdas e</p><p>roubos</p><p>• Custos fixos</p><p>são mais elevados</p><p>• Baixo consumo</p><p>de energia.</p><p>• Investimento</p><p>inicial elevado.</p><p>• Alta</p><p>confiabilidade.</p><p>• Requer mais</p><p>licenças ambientais.</p><p>• Simplificação de</p><p>carga e descarga</p><p>• Transporte de</p><p>volumes granéis muito</p><p>elevados.</p><p>91</p><p>Tipos de dutos</p><p>- Subterrâneos</p><p>- Aparentes</p><p>- Submarinos</p><p>Oleodutos = gasolina, álcool, nafta, glp, diesel.</p><p>Minerodutos = sal-gema, ferro, concentr.fosfático.</p><p>Gasodutos = gás natural.</p><p>Observa-se que os meios de transportes estão cada vez mais inter-relacionados buscando compartilhar e</p><p>gerar economia em escala, capacidade no movimento de cargas e diferencial na oferta de serviços logísticos.</p><p>Porém, o crescimento dessa integração multimodal muitas vezes é dificultado pela infraestrutura ofertada pelos</p><p>setores privados e públicos.</p><p>Estoques</p><p>“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque”.</p><p>É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do</p><p>composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção</p><p>substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e</p><p>de como devem ser gerenciados”.</p><p>Razões para manter estoque</p><p>A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organização.</p><p>O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção de</p><p>estoques desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura e como nem</p><p>sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a</p><p>disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.</p><p>Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades, ou seja:</p><p>- Melhoram o nível de serviço.</p><p>- Incentivam economias na produção.</p><p>- Permitem economias de escala nas compras e no transporte.</p><p>- Agem como proteção contra aumentos de preços.</p><p>- Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.</p><p>- Servem como segurança contra contingências.</p><p>Abrangência da Administração de Estoques</p><p>A administração de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em função do</p><p>próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da empresa. Da mesma</p><p>forma como as contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte do nível de</p><p>vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a realização das vendas, os estoques</p><p>precisam ser adquiridos antes das realizações das vendas.</p><p>Essa é uma diferença crítica e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os níveis</p><p>desejados de estoques, torna sua administração uma tarefa difícil. Deve se observar também que os erros</p><p>na fixação dos níveis de estoque podem levar à perda das vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou</p><p>a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, portanto, na correta</p><p>determinação dos níveis de estoques, a importância da sua administração. Seu objetivo é garantir que os</p><p>estoques necessários estejam disponíveis quando necessários para manutenção do ritmo de produção, ao</p><p>mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques sejam minimizados.</p><p>92</p><p>Os estoques podem ser classificados como:</p><p>- Matéria-prima</p><p>- Produtos em processo</p><p>- Materiais de embalagem</p><p>- Produtos acabados</p><p>- Suprimentos</p><p>A razão para manutenção de estoques depende fundamentalmente da natureza desses materiais.</p><p>Para manutenção dos estoques de matérias primas, são utilizadas justificativas como a facilidade para o</p><p>planejamento do processo produtivo, a manutenção do melhor preço deste produto, a prevenção quanto à falta</p><p>de materiais e, eventualmente, a obtenção de descontos por aquisição de grandes quantidades.</p><p>Essas razões são contra-argumentadas de várias formas. Atualmente, as modernas técnicas de administração</p><p>de estoques, o conceito do “Supply Chain Management” que ajuda a reduzir custos, representam alternativas</p><p>eficientes para evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realização de contratos futuros pode representar</p><p>um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilação de preços de seus insumos básicos.</p><p>Para manutenção de estoques de materiais em processos, justifica-se a maior flexibilidade do processo</p><p>produtivo, caso ocorra interrupção em alguma das linhas de produção da empresa. Obviamente, essa questão</p><p>deve ser substituída pela adoção de processos de produção mais confiáveis, para evitar a ocorrências destas</p><p>interrupções.</p><p>A manutenção de estoques de produtos acabados é justificada por duas razões: garantir atendimentos</p><p>efetuados para as vendas realizadas e diminuir os custos de mudança na linha de produção.</p><p>Técnicas de Administração de estoques</p><p>CURVA ABC</p><p>Segrega os estoques em três grupos, demonstrando graficamente com eixos de valores e quantidades,</p><p>que considera os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/custo</p><p>e quantidades, sendo assim materiais “classe A” representam a minoria da quantidade total e a maioria do</p><p>valor total, “classe C” a maioria da quantidade total e a minoria do valor total, “classe B” valores e quantidades</p><p>intermediárias.</p><p>O controle da “classe A” é mais intenso e o controle da “classe B e C” menos sofisticados.</p><p>MODELO DE LOTE ECONÔMICO</p><p>Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um</p><p>item do estoque. Considerando os custo de pedir e os custos de manter os materiais. Sendo os custos de</p><p>pedir, os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido e o custo de manter são os variáveis por</p><p>unidade da manutenção de um item de estoque por umdeterminado período (custo de armazenagem) segundo,</p><p>“oportunidade” de outros investimentos.</p><p>Custo total = custo de pedir + custo de manter</p><p>PONTO DE PEDIDO</p><p>Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando em consideração o tempo de entrega dos</p><p>principais itens.</p><p>Ponto de pedido = tempo de reposição em dias x demanda diária</p><p>SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES</p><p>Os Sistemas básicos utilizados na administração de estoques são:</p><p>1. FMS (Flexible Manufacturing System)</p><p>Nesse sistema, os computadores comandam as operações das máquinas de produção e, inclusive, coman-</p><p>dam a troca de ferramentas das operações de manuseio de materiais, ferramentas, acessórios e estoques.</p><p>93</p><p>Pode-se incluir no software módulos de monitoração do controle estatístico da qualidade. Normalmente, é apli-</p><p>cado em fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais montados em lotes. Podemos destacar</p><p>entre as vantagens do FMS, as seguintes:</p><p>• Permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% a 90% do tempo</p><p>disponível.</p><p>• Possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade proporcionada.</p><p>• Diminui os tempos de fabricação.</p><p>• Em função do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.</p><p>2. MRP-Material Requirement Planing</p><p>O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de compras, controlar estoques e administrar</p><p>a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo com isso uma previsão de vendas no</p><p>mesmo prazo, de modo a permitir a geração de novas ordens de produção para a fábrica. O sistema pode</p><p>operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem, operando ainda</p><p>com diversos estoques de material em processo, como estoque de matérias primas, partes, submontagens e</p><p>produtos acabados.A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores complexos,</p><p>levando em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o melhor cumprimento de prazos de</p><p>entrega, com estoques baixos, mesmo que a fábrica tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana</p><p>para outra.</p><p>Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema é a rigorosa disciplina a ser observada</p><p>pelos funcionários que interagem com o sistema MRP, em relação à informação de dados para computador.</p><p>Sem essadisciplina, a memória do MRP vai acumulando erros nos saldos em estoques e nas quantidades</p><p>necessárias.</p><p>3. Sistema Periódico</p><p>A característica básica deste sistema é a divisão da fábrica em vários setores de processamento sucessivo</p><p>de vários produtos similares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricação para serem iniciados</p><p>e terminados no período. Com isso, no fim de cada período, se todos os setores cumprirem sua carga de</p><p>trabalho, não haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fábrica, atribuindo</p><p>responsabilidades bem definidas.</p><p>Esse sistema com período fixo é antigo, mas devido às suas características, não se tornou obsoleto face aos</p><p>sistemas modernos, nos quais é possível à adoção de períodos curtos, menores que uma semana.</p><p>4. OPT-Optimezed Production Technology</p><p>O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando a</p><p>racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fábrica. Os pressupostos básicos</p><p>do OPT foram originados por formulações matemáticas. Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas</p><p>como tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fábrica. O conjunto</p><p>de postos de trabalho forma então uma rede de filas de espera.</p><p>O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o Lote ótimo para cada</p><p>componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedicada aos</p><p>pontos de gargalo da produção.</p><p>5. Sistema KANBAN-JIT</p><p>O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem motivação e mobilização,</p><p>com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, na certeza de que os empregados trabalham com dedicação e</p><p>responsabilidade, é legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo errado,</p><p>os empregados mantém-se ocupados todo o tempo, ajudando-se mutuamente ou trocando de tarefas conforme</p><p>as necessidades. O sistema Kanban-JIT é um sistema que “puxa” a produção da fábrica, inclusive até o nível de</p><p>compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peças ou submontagens são colocadas em caixa</p><p>feitas especialmente para cada uma dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas</p><p>ao posto de trabalho que faz a última operação a essa remessa, que funciona como uma ordem de produção.</p><p>94</p><p>6. Sistema Just in Time</p><p>É preciso que haja um sistema integrado de planejamento de distribuição. É assim que surge o Just in</p><p>Time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo com Henrique Corrêa e Irineu Gianesi, a responsável</p><p>pela implantação do Just in Time foi a Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o para quem quisesse</p><p>trabalhar em parceria. Com isso, diminuiu muito seu estoque, passando a responsabilidade e o comprometimento</p><p>de não parar sua produção para seus terceirizados.</p><p>O Just in Time visa o “estoque zero”. O objetivo principal é suprir produtos para a linha de produção e clientes</p><p>da empresa, somente quando for necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações entre as empresas -</p><p>inclusive com o emprego de recursos de comunicação e tecnologias de informação, devem ser garantidas</p><p>de tal forma que os resultados, e, portanto, os serviços prestados pela logística obedeçam exatamente às</p><p>necessidades de serviços expressas pelos clientes. É muito importante, portanto que haja uma cooperação,</p><p>um bom relacionamento entre a empresa e seus fornecedores externos e internos. Um ponto muito favorável</p><p>no Just in Time é que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas de produtos.</p><p>Outros sistemas de estoques</p><p>Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada total-</p><p>mente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data</p><p>do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo buro-</p><p>crático de reposição de material (bujão de gás). A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da ideia de guardar</p><p>um mesmo lote em duas gavetas distintas.</p><p>Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque</p><p>não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação</p><p>entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo</p><p>suficiente para adquirir e repor o material no estoque.</p><p>Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos</p><p>de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar</p><p>de item</p><p>para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade</p><p>existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Lo-</p><p>gicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um</p><p>grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter</p><p>condições vantajosas na transação (compra e transporte).</p><p>Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões:</p><p>a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado:</p><p>É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semicontínuo que estabelece, com antecedência de vários</p><p>meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P.</p><p>deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto</p><p>acabado.</p><p>Vantagens:</p><p>* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda</p><p>futura.</p><p>* Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitarcontratos de grandes volumes para</p><p>entregas parceladas. Aatividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitirpedidos de fornecimento</p><p>para cada lote de material.</p><p>95</p><p>b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método</p><p>empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável</p><p>no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são</p><p>baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na programação geral (AP = “ANNUAL</p><p>PLANNING”). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto</p><p>estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um</p><p>ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios.</p><p>Enfim, o controle de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem</p><p>capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do estoque</p><p>auxilia a liberar ativos e economiza o custo de manutenção e controle que podem absorver de 25 a 40% dos</p><p>custos totais, conforme mencionado anteriormente.</p><p>Gestão patrimonial</p><p>O patrimônio é o objeto administrado que serve para propiciar às entidades a obtenção de seus fins. Para</p><p>que um patrimônio seja considerado como tal, este deve atender a dois requisitos: o elemento ser componente</p><p>de um conjunto que possua conteúdo econômico avaliável em moeda; e exista interdependência dos elementos</p><p>componentes do patrimônio e vinculação do conjunto a uma entidade que vise alcançar determinados fins.</p><p>Do ponto de vista econômico, o patrimônio é considerado uma riqueza ou um bem suscetível de cumprir uma</p><p>necessidade coletiva, sendo este observado sob o aspecto qualitativo, enquanto que sob o enfoque contábil</p><p>observa-se o aspecto quantitativo (Ativo =Passivo + Situação Líquida). Exceção a alguns casos, quando se</p><p>utiliza o termo “substância patrimonial” é que a contabilidade visualiza o patrimônio de forma qualitativa.</p><p>A Lei Complementar nº 101, de 4 de maio de 2000 – conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal –</p><p>apresentam em seus artigos 44, 45 e 46, medidas destinadas à preservação do patrimônio público. Uma delas</p><p>estabelece que o resultado da venda de bens móveis e imóveis e de direitos que integram o patrimônio público</p><p>não poderá mais ser aplicado em despesas correntes, exceto se a lei autorizativa destiná-la aos financiamentos</p><p>dos regimes de previdência social, geral e própria dos servidores.</p><p>Dessa forma, os recursos decorrentes da desincorporação de ativos por venda, que é receita de capital,</p><p>deverão ser aplicados em despesa de capital, provocando a desincorporação de dívidas (passivo), por meio da</p><p>despesa de amortização da dívida ou o incremento de outro ativo, com a realização de despesas de investimento,</p><p>de forma a manter preservado o valor do patrimônio público.</p><p>TOMBAMENTO DE BENS</p><p>O tombamento dos bens públicos inicia-se com recebimento dos bens móveis pelos órgãos, como visto</p><p>anteriormente, pela conferência física dos bens pelo Almoxarifado. Após registro de entrada do bem no sistema</p><p>de gerenciamento de material no estoque, o responsável por este encaminhará uma comunicação ao Setor</p><p>de Patrimônio (com cópia da nota de empenho, documentos fiscais e outros que se fizerem necessários),</p><p>informando o destino (centros de responsabilidades) dos bens. Se eles permanecerem em estoque, o Setor de</p><p>Patrimônio deverá aguardar comunicação de saída deste, através de uma Guia de Baixa de Materiais emitida</p><p>pelo Almoxarifado. Caso o bem seja entregue diretamente ao destino final, o Almoxarifado encaminhará a Guia</p><p>de Saída ao Patrimônio, juntamente com os demais documentos do processo de empenho.</p><p>O tombamento consiste na formalização da inclusão física de um bem patrimonial no acervo do órgão,</p><p>com a atribuição de um único número por registro patrimonial, ou agrupando-se uma sequência de registros</p><p>patrimoniais quando for por lote, que é denominado “número de tombamento”. Pelo tombamento aplica-se uma</p><p>conta patrimonial do Plano de Contas do órgão a cada material, de acordo com a finalidade para a qual foi</p><p>adquirido. O valor do bem a ser registrado é o valor constante do respectivo documento de incorporação (valor</p><p>de aquisição).</p><p>A marcação física caracteriza-se pela aplicação, no bem, de plaqueta de identificação, por colagem ou</p><p>rebitamento, a qual conterá o número de registro patrimonial.</p><p>Na colocação da plaqueta deverão ser observados os seguintes aspectos: local de fácil visualização para</p><p>efeito de identificação por meio de leitor óptico, preferencialmente na parte frontal do bem; evitar áreas que</p><p>possam curvar ou dobrar a plaqueta ou que possam acarretar sua deterioração; evitar fixar a plaqueta em partes</p><p>que não ofereçam boa aderência, por apenas uma das extremidades ou sobre alguma indicação importante do</p><p>bem.</p><p>96</p><p>Os bens patrimoniais recebidos sofrerão marcação física antes de serem distribuídos aos diversos centros</p><p>de responsabilidade do órgão. Os bens patrimoniais cujas características físicas ou a sua própria natureza</p><p>impossibilitem a aplicação de plaqueta também terão número de tombamento, mas serão marcados e</p><p>controlados em separado. Caso o local padrão para a colagem da plaqueta seja de difícil acesso, como, por</p><p>exemplo, nos arquivos ou estantes encostadas na parede, que não possam ser movimentados devido ao</p><p>peso excessivo, a plaqueta deverá ser colada no lugar mais próximo ao local padrão. Em caso de perda,</p><p>descolagem ou deterioração da plaqueta, o responsável pelo setor onde o bem está localizado deverá comunicar,</p><p>impreterivelmente, o fato ao Setor de Patrimônio.</p><p>A seguir, são apresentadas algumas sugestões para fixação de plaquetas (ou adesivos): a) estantes,</p><p>armários, arquivos e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte frontal superior direita, no caso</p><p>de arquivos de aço, e na parte lateral superior direita, no caso de armários, estantes e bens semelhantes,</p><p>sempre com relação a quem olha o móvel; b) mesas e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte</p><p>frontal central, contrária à posição de quem usa o bem, com exceção das estações de trabalho e/ou àqueles</p><p>móveis que foram projetados para ficarem encostados em paredes, nos quais as plaquetas serão fixadas em</p><p>parte de fácil visualização; c) motores: a plaqueta deve ser fixada na parte fixa inferior do motor; d) máquinas e</p><p>bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada no lado externo direito, em relação a quem opera a máquina; e)</p><p>cadeiras, poltronas e bens semelhantes: neste caso a plaqueta nunca deve ser colocada em partes revestidas</p><p>por courvin, couro ou tecido, pois estes revestimentos não oferecem segurança. A plaqueta deverá ser fixada</p><p>na base, nos pés ou na parte mais sólida;</p><p>f) aparelhos de ar condicionado e bens semelhantes: em aparelhos</p><p>de ar condicionado, o local indicado é sempre na parte mais fixa e permanente do aparelho, nunca no painel</p><p>removível ou na carcaça; g) automóveis e bens semelhantes: a plaqueta deve ser fixada na parte lateral direita</p><p>do painel de direção, em relação ao motorista, na parte mais sólida e nãoremovível, nunca em acessórios; h)</p><p>quadros e obras de arte: a colocação da plaqueta, neste caso, deve ser feita de tal forma que não lhes tire a</p><p>estética, nem diminua seu valor comercial; i) esculturas: nas esculturas a plaqueta deve ser fixada na base.</p><p>Nos quadros ela deve ser colocada na parte de trás, na lateral direita; j) quadros magnéticos: nos quadros</p><p>magnéticos a plaqueta deverá ser colocada na parte frontal inferior direita, caso não seja possível a colagem</p><p>neste local, colar nesta mesma posição na parte posterior do quadro; e k) fixação de plaquetas em outros bens:</p><p>entende-se como outros bens aqueles materiais que não podem ser classificados claramente como aparelhos,</p><p>máquinas, motores, etc. Em tais bens, a plaqueta deve ser fixada na base, na parte onde são manuseados.</p><p>A seguir são elencados, como sugestões, dados necessários ao registro dos bens no sistema de patrimônio:</p><p>número do tombamento; data do tombo; descrição padronizada do bem (descrição básica pré-definida em um</p><p>sistema de patrimônio); marca/modelo/série (também pré-definidos em um sistema de patrimônio); caracterís-</p><p>ticas (descrição detalhada); valor unitário de aquisição (valor histórico); agregação (acessório ou componente);</p><p>forma de ingresso (compra, fabricação própria, doação, permuta, cessão, outras); classificação contábil/patri-</p><p>monial; número do empenho e data de emissão; fonte de recurso; número do processo de aquisição e ano; tipo/</p><p>número do documento de aquisição (nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo de</p><p>Doação, Termo de Cessão, Termo de Cessão em Comodato, outros); nome do fornecedor (código); garantia</p><p>(data limite da garantia e empresa de manutenção); localização (identificação do centro de responsabilidade);</p><p>situação do bem (registrado, alocado, cedido em comodato, em manutenção, em depósito para manutenção,</p><p>em depósito para triagem, em depósito para redistribuição, em depósito para alienação, em sindicância, desa-</p><p>parecido, baixado, outros); estado de conservação (bom, regular, precário, inservível, recuperável); histórico do</p><p>bem vinculado a um sistema de manutenção, quando existir. Tal informação permitirá o acompanhamento da</p><p>manutenção dos bens e identificação de todos os problemas ocorridos nestes números do Termo de Respon-</p><p>sabilidade; e plaquetável ou não plaquetável.</p><p>O registro dos bens imóveis no órgão inicia-se com o recebimento da documentação hábil, pelo Setor de</p><p>Patrimônio, que procederá ao tombamento e cadastramento em sistema específico, utilizando diversos dados,</p><p>tais como: número do registro; tipo de imóvel; denominação do imóvel; características (descrição detalhada do</p><p>bem); valor de aquisição (valor histórico); forma de ingresso (compra, doação, permuta, comodato, construção,</p><p>usucapião, desapropriação, cessão, outras); classificação contábil/patrimonial; número do empenho e data de</p><p>emissão; fonte de recurso; número do processo de aquisição e ano; tipo/número do documento de aquisição</p><p>(nota fiscal/fatura, comercial invoice, Guia de Produção Interna, Termo de Doação, Termo de Cessão, Termo</p><p>de Cessão em Comodato, outros); nome do fornecedor (código); localização (identificação do centro de res-</p><p>ponsabilidade); situação do bem (registrado, alocado, cedido em comodato, em manutenção, em depósito</p><p>para manutenção, em depósito para triagem, em depósito para redistribuição, em depósito para alienação, em</p><p>97</p><p>sindicância, desaparecido, baixado, outros); estado de conservação (bom, regular, precário, inservível); data</p><p>da incorporação; unidade da federação; tipo de logradouro; número; complemento;bairro/distrito; município;</p><p>cartório de registro; matrícula; livro; folhas; data do registro; data da reavaliação; moeda da reavaliação; valor</p><p>do aluguel; valor do arrendamento; valor de utilização; valor de atualização; moeda de atualização; data da</p><p>atualização; reavaliador; e CPF/CNPJ do reavaliador.</p><p>CONTROLE DE BENS</p><p>Caracteriza-se como movimentação de bens patrimoniais o conjunto de procedimentos relativos à distribuição,</p><p>transferência, saída provisória, empréstimo e arrendamento a que estão sujeitos no período decorrido entre sua</p><p>incorporação e desincorporação.</p><p>Compete ao Setor de Patrimônio a primeira distribuição de material permanente recém adquirido, de acordo</p><p>com a destinação dada no processo administrativo de aquisição correspondente.</p><p>A movimentação de qualquer bem móvel será feita mediante o preenchimento do Termo de Responsabilidade,</p><p>que deverá conter no mínimo, as seguintes informações: número do Termo de Responsabilidade; nome do local</p><p>de lotação do bem (incluindo também o nome do sublocal de lotação); declaração de responsabilidade; número</p><p>do tombamento; descrição; quantidade; indicação se é plaquetável; valor unitário; valor total; total de bens</p><p>arrolados no Termo de Responsabilidade; data do Termo; nome e assinatura do responsável patrimonial; e data</p><p>de assinatura do Termo.</p><p>A transferência é a operação de movimentação de bens, com a consequente alteração da carga patrimonial. A</p><p>autoridade transferidora solicita ao setor competente do órgão a oficialização do ato, por meio das providências</p><p>preliminares. É importante destacar que a transferência de responsabilidade com movimentação de bens somente</p><p>será efetivada pelo Setor de Patrimônio mediante solicitação do responsável pela carga cedente com anuência</p><p>do recebedor. A devolução ao Setor de Patrimônio de bens avariados, obsoletos ou sem utilização também se</p><p>caracteriza como transferência. Neste caso, a autoridade da unidade onde o bem está localizado devolve-o com</p><p>a observância das normas regulamentares, a fim de que a o Setor Patrimonial possa manter rigoroso controle</p><p>sobre a situação do bem. Os bens que foram restituídos ao Setor de Patrimônio do órgão também ficam sob a</p><p>guarda dos servidores deste setor (fiéis depositários), e serão objetos de análise para a determinação da baixa</p><p>ou transferência a outros setores. É importante colocar que uma cópia do Termo de Responsabilidade de cada</p><p>setor deverá ser fixada em local visível a todos, dentro de seu recinto de trabalho, visando facilitar o controle dos</p><p>bens (sugestão: atrás da porta de acesso ao setor). Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre</p><p>dois setores pertencentes a um mesmo órgão, deverão ser observados os seguintes parâmetros:solicitação,</p><p>por escrito, do interessado em receber o bem, dirigida ao possível cedente; “de acordo” do setor cedente com</p><p>a autorização de transferência ; solicitação do agente patrimonial ao Setor de Patrimônio para emissão do</p><p>Termo de Responsabilidade; após a emissão do Termo de Responsabilidade, o Setor de Patrimônio remeterá o</p><p>mesmo ao agente patrimonial, para que este colha assinaturas do cedente e do recebedor.</p><p>Para que ocorra a transferência de responsabilidade entre dois setores pertencentes órgãos diferentes,</p><p>deverão ser observados os seguintes parâmetros: solicitação, por escrito, do interessado em receber o bem,</p><p>dirigida ao possível cedente; “de acordo” do setor cedente com a autorização de transferência e anuência</p><p>das unidades de controle do patrimônio e do titular do órgão; solicitação do agente patrimonial ao Setor de</p><p>Patrimônio para emissão do Termo de Transferência de Responsabilidade; após a emissão do Termo de</p><p>Responsabilidade, o Setor de Patrimônio o remeterá ao agente patrimonial, para que este colha assinaturas</p><p>do cedente e do recebedor. Quando a transferência de responsabilidade do bem ocorrer sem a movimentação</p><p>deste, isto é, quando ocorrer a mudança da responsabilidade patrimonial de um servidor para outro, desde</p><p>que não pressuponha mudança de local do bem, deverão ser observados</p><p>de razões, causa e motivos que são responsáveis pela direção, inten-</p><p>sidade e persistência do comportamento humano em busca de resultados. ” É o que desperta no ser a vontade</p><p>de alcançar os objetivos pretendidos. Algo acontece no indivíduo e ele reage. Estímulos: quanto mais atingível</p><p>parecer o resultado maior a motivação e vice-e-versa.</p><p>A (Razão, Causas, Motivos) pode ser: Intrínseca (Interna): do próprio ser ou, Extrínseca (Externa): algo que</p><p>vem do meio.</p><p>Porém a motivação é sempre um processo do indivíduo, sempre uma resposta interna aos estímulos.</p><p>9</p><p>Liderança</p><p>Fenômeno social, depende da relação das pessoas. Aspecto ligado a relação dos indivíduos. Capacidade de</p><p>exercer liderança – influência: fazer com que as pessoas façam aquilo que elas não fariam sem a presença do</p><p>líder. Importante utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas, ocorrendo em uma</p><p>dada situação.</p><p>— Liderança precisa de pessoas.</p><p>— Influência: capacidade de fazer com que o indivíduo mude de comportamento.</p><p>— Poder: que não está relacionado ao cargo, pode ser por via informal.</p><p>— Situação: em determinadas situações a liderança pode aparecer.</p><p>Não confunda: Chefia (posição formal) – Autoridade (dada por algum aspecto) – Liderança – Poder.</p><p>A influência acontece e gera a liderança, o poder é por onde essa influência acontece. Esse poder pode ser</p><p>formal ou informal.</p><p>Segundo Max Weber: “Poder é a capacidade de algo ou alguém fazer com que um indivíduo ou algo, faça</p><p>alguma coisa, mesmo que este ofereça resistência. ” – Exemplo: votação, alistamento militar para homens.</p><p>— Poderes formais são aqueles que estão relacionados ao cargo e ficam no cargo independente de quem</p><p>o ocupe. Já poderes informais são aqueles que ficam com a pessoa, independente do cargo que o indivíduo</p><p>ocupe.</p><p>— Autoridade: Direito formal e legítimo, que algo ou alguém tem, para te dar ordens, alocar recursos, tomar</p><p>decisões e de conduzir ações.</p><p>— Dilema chefia e liderança: Chefe é aquele que toma ações baseadas em seu cargo, onde sofre a in-</p><p>fluência dos poderes formais. E o líder é aquele que toma as decisões, recebe e consegue liderar os indivíduos,</p><p>através de seu poder informal, independente do cargo que ocupe.</p><p>Conceito de Poder, segundo o Dilema chefia e liderança é o que consegue agrupar os dois distintos tipos de</p><p>poder, os poderes formais e informais.</p><p>• Tipos de Liderança:</p><p>Transacional: Baseada na troca. Liderança tradicional, incentivos materiais. Funciona bem em ambientes</p><p>estáveis, pois líderes e liderados precisam estar “satisfeitos” com o negócio em si.</p><p>Transformacional: Baseada na mudança. Liderança atual: Inspira seus subordinados. Quando construída,</p><p>gera resultados acima da transacional, já que os subordinados alcançam uma posição de agentes de mudança</p><p>e inovação.</p><p>• Comunicação</p><p>É a ligação entre a liderança e a motivação. Para motivar é necessário comunicar-se bem. A comunicação</p><p>é essencial para o todo dentro da organização. A organização que possui uma boa comunicação, tende a ser</p><p>valorizada pelos indivíduos, consequentemente gera melhores resultados.</p><p>A comunicação organizacional eficiente é fundamental para o êxito na organização. Caso a comunicação</p><p>seja deficiente, acarretará um grau de incompreensão no ambiente organizacional, dificultando a organização</p><p>de atingir seus objetivos.</p><p>Através da comunicação a organização, bem como sua liderança, obtém maior engajamento de seus cola-</p><p>boradores de forma mais efetiva.</p><p>A comunicação interna tem como objetivo manter os indivíduos informados quanto as diretrizes, filosofia,</p><p>cultura, valores e resultados obtidos pela organização. Agregando valor e tornando a organização competitiva</p><p>no mercado.</p><p>• Descentralização e delegação</p><p>Centralização ocorre quando uma organização decide que a maioria das decisões deve ser tomadas pelos</p><p>ocupantes dos cargos no topo somente. Descentralização ocorre quando o contrário acontece, ou seja, quando</p><p>a autoridade para tomar as decisões está dispersa pela empresa, na base, através dos diversos setores.</p><p>10</p><p>Delegação é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacio-</p><p>nais em níveis hierárquicos inferiores.</p><p>— Controle</p><p>Segundo Djalma de Oliveira:</p><p>“Controle é uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente</p><p>estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar</p><p>os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções</p><p>do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabe-</p><p>lecidos. ”</p><p>Segundo Robbins e Coulter:</p><p>“O processo de monitorar as atividades de forma a assegurar que elas estejam sendo realizadas conforme</p><p>o planejado e corrigir quaisquer desvios significativos. ”</p><p>Segundo Maximiano:</p><p>“Consiste em fazer comparação e tomar a decisão de confirmar ou modificar os objetivos e os recursos em-</p><p>pregados em sua realização. ”</p><p>No processo administrativo o controle aparece como a etapa final, porém, o controle acontece durante todas</p><p>as fases do processo, é contínua.</p><p>• Objetivo:</p><p>— Identificar os problemas, falhas, erros e desvios.</p><p>— Fazer com que os resultados obtidos estejam próximos dos resultados esperados.</p><p>— Fazer com que a organização trabalhe de forma mais adequada.</p><p>— Proporcionar informações gerenciais periódicas.</p><p>— Redefinir e retroalimentar os objetivos (feedback).</p><p>• Características</p><p>- Monitorar e avaliar ações.</p><p>- Verificar desvios (positivos e negativos)</p><p>- Promover mudanças (correção e aprimoramento)</p><p>• Tipos, vantagens e desvantagens.</p><p>— Preventivo (ex-ante): Controle proativo. Objetiva prevenir, evitar e identificar possíveis problemas, antes</p><p>que eles aconteçam.</p><p>— Simultâneo: Controle reativo. Acontece durante a execução das tarefas. Controle estatístico da produção,</p><p>verificar as margens de erro de produção. Avaliação, monitoramento.</p><p>— Posterior (ex-post): Controle reativo. Inspeção no final do processo produtivo se avalia o resultado dado.</p><p>Acontece após.</p><p>• Sistema de medição de desempenho organizacional</p><p>Faz parte das etapas do Processo de Controle os sistemas de medição de desempenho, onde pode-se:</p><p>— Estabelecer padrões: definição de objetivos, metas e desempenho esperado.</p><p>— Monitorar desempenho: acompanhar, coletar informação, andar simultaneamente ao processo. Determi-</p><p>nar o que medir, como medir e quando medir.</p><p>— Comparação com o padrão: análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente</p><p>estabelecido.</p><p>— Medidas Corretivas: tomar as decisões que levem a organização a atingir os resultados desejados. Cami-</p><p>nhos: Não mudar nada. Corrigir desempenho. Alterar padrões.</p><p>11</p><p>Rotinas administrativas e de escritório</p><p>As rotinas administrativas são formadas por vários processos que acontecem de forma sistemática e inte-</p><p>grada. E para isso se faz necessário o conhecimento técnico, científico e domínio de novas tecnologias.</p><p>Para Cruz1 “Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M2 para descrever passo a passo como as</p><p>pessoas interagiam dentro das empresas ou entre elas e seus clientes. Genericamente falando, se refere a</p><p>identificar um conjunto de ações que tem como principal preocupação o fluxo de papelada dentro das organi-</p><p>zações”.</p><p>Rotinas administrativas está relacionada aos procedimentos diversos de uma organização (seja ela pública</p><p>ou privada) no qual envolvem processos e métodos.</p><p>No estudo das rotinas, a sequência mais comum, das etapas necessárias diz respeito a: escolher a rotina a</p><p>ser trabalhada, coletar dados e desenhar a rotina.</p><p>Para Campos2 “A rotina é estabelecida pela administração da empresa para as pessoas que executam as</p><p>tarefas do dia-a-dia.”</p><p>Nas rotinas administrativas, um conjunto de profissionais executa atividades para se obter resultados, essas</p><p>atividades devem estar em conformidade com o nível de competência dos profissionais, nível de autoridade e</p><p>responsabilidades.</p><p>Dessa forma, tem-se</p><p>os seguintes procedimentos: o Setor</p><p>de Recursos Humanos (ou equivalente) deverá encaminhar ao Setor de Patrimônio cópia da portaria que</p><p>substitui o servidor responsável; de posse das informações contidas na portaria, o Setor de Patrimônio emite o</p><p>respectivo Termo de Transferência de Responsabilidade; emitido o Termo, este será encaminhado ao agente</p><p>patrimonial da unidade, que providenciará a conferência dos bens e assinatura do Termo; uma vez assinado o</p><p>Termo, o agente providenciará para que uma das vias seja arquivada no setor onde os bens se encontram e</p><p>outra encaminhada ao Setor de Patrimônio.</p><p>98</p><p>Saída provisória: A saída provisória caracteriza-se pela movimentação de bens patrimoniais para fora da</p><p>instalação ou dependência onde estão localizados, em decorrência da necessidade de conserto, manutenção</p><p>ou da sua utilização temporária por outro centro de responsabilidade ou outro órgão, quando devidamente</p><p>autorizado. Qualquer que seja o motivo da saída provisória, esta deverá ser autorizada pelo dirigente do</p><p>órgão gestor ou por outro servidor que recebeu delegação para autorizar tal ato. Toda a manutenção de bem</p><p>incorporado ao patrimônio de um órgão deverá ser solicitada pelos agentes patrimoniais ou responsáveis e</p><p>resultará na emissão de uma Ordem de Serviço pelo Setor de Manutenção, que tomará todas as providências</p><p>para proceder à assistência de bem em garantia ou utilizando-se de seus recursos próprios.</p><p>Empréstimo: O empréstimo é a operação de remanejamento de bens entre órgãos por um período</p><p>determinado de tempo, sem envolvimento de transação financeira. O empréstimo deve ser evitado. Porém,</p><p>se não houver alternativa, os órgãos envolvidos devem manter um rigoroso controle, de modo a assegurar a</p><p>devolução do bem na mesma condição em que estava na ocasião do empréstimo. Já o empréstimo a terceiros</p><p>de bens pertencentes ao poder público é vedado, salvo exceções previstas em leis.</p><p>Arrendamento a terceiros: O arrendamento a terceiros também deve ser evitado, por não encontrar, a</p><p>princípio, nenhum respaldo legal.</p><p>INVENTÁRIO</p><p>O Inventário determina a contagem física dos itens de estoque e em processos, para comparar a quantidade</p><p>física com os dados contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepâncias que possam existir</p><p>entre os valores contábeis, dos livros, e o que realmente existe em estoque.</p><p>O inventário pode ser geral ou rotativo: O inventário geral é elaborado no fim de cada exercício fiscal de cada</p><p>empresa, com a contagem física de todos os itens de uma só vez. O inventário rotativo é feito no decorrer do</p><p>ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada grupo</p><p>de itens em determinados períodos.</p><p>Inventário na administração pública: Inventário são a discriminação organizada e analítica de todos os bens</p><p>(permanentes ou de consumo) e valores de um patrimônio, num determinado momento, visando atender uma</p><p>finalidade específica. É um instrumento de controle para verificação dos saldos de estoques nos almoxarifados e</p><p>depósitos, e da existência física dos bens em uso no órgão ou entidade, informando seu estado de conservação,</p><p>e mantendo atualizados e conciliados os registros do sistema de administração patrimonial e os contábeis,</p><p>constantes do sistema financeiro. Além disso, o inventário também pode ser utilizado para subsidiar as tomadas</p><p>de contas indicando saldos existentes, detectar irregularidades e providenciar as medidas cabíveis.</p><p>Através do inventário pode-se confirmar a localização e atribuição da carga de cada material permanente,</p><p>permitindo a atualização dos registros dos bens permanentes bem como o levantamento da situação dos</p><p>equipamentos e materiais em uso, apurando a ocorrência de dano, extravio ou qualquer outra irregularidade.</p><p>Podem-se verificar também no inventário as necessidades de manutenção e reparo e constatação de possíveis</p><p>ociosidades de bens móveis, possibilitando maior racionalização e minimização de custos, bem como a correta</p><p>fixação da plaqueta de identificação. Na Administração Pública, o inventário é entendido como o arrolamento</p><p>dos direitos e comprometimentos da Fazenda Pública, feito periodicamente, com o objetivo de se conhecer a</p><p>exatidão dos valores que são registrados na contabilidade e que formam o Ativo e o Passivo ou, ainda, com</p><p>o objetivo de apurar a responsabilidade dos agentes sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os</p><p>diversos tipos de inventários são realizados por determinação de autoridade competente, por iniciativa própria</p><p>do Setor de Patrimônio e das unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor de carga dos diversos</p><p>centros de responsabilidade, periodicamente ou a qualquer tempo. Os inventários na Administração Pública</p><p>devem ser levantados não apenas por uma questão de rotina ou de disposição legal, mas também como</p><p>medida de controle, tendo em vista que os bens nele arrolados não pertencem a uma pessoa física, mas ao</p><p>Estado, e precisam estar resguardados quanto a quaisquer danos. Na Administração Pública o inventário é</p><p>obrigatório, pois a legislação estabelece que o levantamento geral de bens móveis e imóveis terá por base o</p><p>inventário analítico de cada unidade gestora e os elementos da escrituração sintética da contabilidade (art. 96</p><p>da Lei Federal n° 4.320, de 17 de março de 1964).</p><p>99</p><p>A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimoniais, bem como a responsabilidade dos setores</p><p>onde se localizam tais bens, a Administração Pública deve proceder ao inventário mediante verificações físicas</p><p>pelo menos uma vez por ano. Para fins de atualização física e monetária e de controle, a época da inventariação</p><p>será: anual para todos os bens móveis e imóveis sob-responsabilidade da unidade gestora em 31 de dezembro</p><p>(confirmação dos dados apresentados no Balanço Geral); e no início e término da gestão, isto é, na substituição</p><p>dos respectivos responsáveis, no caso de bens móveis.</p><p>Os bens serão inventariados pelos respectivos valores históricos ou de aquisição, quando conhecidos, ou</p><p>pelos valores constantes de inventários já existentes, com indicação da data de aquisição.</p><p>Durante a realização de qualquer tipo de inventário, fica vedada toda e qualquer movimentação física de bens</p><p>localizados nos endereços individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante autorização específica das</p><p>unidades de controle patrimonial, ou do dirigente do órgão, com subsequente comunicação formal a Comissão</p><p>de Inventário de Bens.</p><p>Nas fases do inventário dois pontos devem ser destacados sobre as fases do inventário: o levantamento</p><p>pode ser físico e/ou contábil: Levantamento físico, material ou de fato é o levantamento efetuado diretamente</p><p>pela identificação e contagem ou medida dos componentes patrimoniais.</p><p>Levantamento contábil é o levantamento pelo apanhado de elementos registrados nos livros e fichas de</p><p>escrituração. O simples arrolamento não interessa para a contabilidade se não for completado pela avaliação.</p><p>Sem a expressão econômica, o arrolamento serve apenas para controle da existência dos componentes</p><p>patrimoniais.</p><p>O inventário é dividido em três fases: Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos</p><p>ativos e passivos do patrimônio e é subdividido nas seguintes partes: identificação, agrupamento e mensuração.</p><p>Arrolamento: é o registro das características e quantidades obtidas no levantamento. O arrolamento pode</p><p>apresentar os componentes patrimoniais deforma resumida e recebe a denominação “sintética”. Quando tais</p><p>componentes são relacionados individualmente, o arrolamento é analítico; Avaliação: é nesta fase que é atribuída</p><p>uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os critérios de avaliação dos componentes patrimoniais devem</p><p>ter sempre por base o custo. A atribuição do valor aos componentes patrimoniais obedece a critérios que se</p><p>ajustam a sua natureza, função na massa patrimonial e a sua finalidade.</p><p>ALIENAÇÃO DE BENS</p><p>De acordo com o direito administrativo brasileiro, entende-se</p><p>como alienação a transferência de propriedade,</p><p>remunerada ou gratuita, sob a forma de venda, permuta, doação, dação em pagamento, investidura, legitimação</p><p>de posse ou concessão de domínio.</p><p>Qualquer dessas formas de alienação pode ser usada pela Administração, desde que satisfaça as exigências</p><p>administrativas. Muito embora as Constituições Estaduais possam determinar que a autorização de doação de</p><p>bens móveis seja submetida à Assembleia Legislativa, a Lei Federal n° 8.666, de 21 de junho de 1993, que</p><p>institui normas para licitações e contratos da Administração Pública 37 e dá outras providências, faculta a</p><p>obrigação de licitação específica para doação de bens para fins sociais e dispõe sobre a alienação por leilão.</p><p>Art. 17. A alienação de bens da Administração Pública, subordinada à existência de interesse público</p><p>devidamente justificado.</p><p>A alienação de bens está sujeita à existência de interesse público e à autorização da Assembleia Legislativa</p><p>(para os casos previstos em lei), e dependerá de avaliação prévia, que será efetuada por comissão de licitação</p><p>de leilão ou outra modalidade prevista para a Administração Pública.</p><p>A seguir, são sugeridos alguns procedimentos voltados à alienação dos bens: o requerimento de baixa de-</p><p>verá ser remetido ao Setor de Patrimônio, o qual instaurará o procedimento respectivo; sempre que possível,</p><p>os bens serão agrupados em lotes para que seja procedida a sua baixa; os bens objeto de baixa serão vistoria-</p><p>dos in loco por uma Comissão Interna de Avaliação de Bens, no próprio órgão, os quais, observando o estado</p><p>de conservação, a vida útil, o valor de mercado e o valor contábil, formalizando laudo de avaliação dos bens,</p><p>classificando-os em: a) bens móveis permanentes inservíveis: quando for constatado serem os bens danifica-</p><p>dos, obsoletos, fora do padrão ou em desuso devido ao seu estado precário de conservação; e b) bens móveis</p><p>permanentes excedentes ou ociosos: quando for constatado estarem os bens em perfeitas condições de uso e</p><p>operação, porém sem utilização.</p><p>100</p><p>Os bens móveis permanentes considerados excedentes ou ociosos serão recolhidos para o Almoxarifado</p><p>Central, ficando proibida a retirada de peças e dos periféricos a ele relacionados, exceto nos casos autorizados</p><p>pelo chefe da unidade gestora.</p><p>ALTERAÇÕES E BAIXA DE BENS</p><p>O desfazimento é a operação de baixa de um bem pertencente ao acervo patrimonial do órgão e consequente</p><p>retirada do seu valor do ativo imobilizado. Considera-se baixa patrimonial, a retirada de bem da carga patrimonial</p><p>do órgão, mediante registro da transferência deste para o controle de bens baixados, feita exclusivamente pelo</p><p>Setor de Patrimônio, devidamente autorizado pelo gestor. O número de patrimônio de um bem baixado não</p><p>deverá ser utilizado em outro bem.</p><p>A baixa patrimonial pode ocorrer por quaisquer das formas a seguir: alienação; permuta; perda total; extravio;</p><p>destruição; comodato; transferência; sinistro; e exclusão de bens no cadastro. Em qualquer uma das situações</p><p>expostas, deve-se proceder à baixa definitiva dos bens considerados inservíveis por obsoletismo, por seu</p><p>estado irrecuperável e inaproveitável em instituições do serviço público. As orientações administrativas devem</p><p>ser obedecidas, em cada caso, para não ocorrer prejuízo à harmonia do sistema de gestão patrimonial, que,</p><p>além da Contabilidade, é parte interessada. Sendo o bem considerado obsoleto ou não havendo interesse em</p><p>utilizá-lo no órgão onde se encontra, mas estando em condições de uso (em estado regular de conservação), o</p><p>dirigente do órgão deverá, primeiramente, colocá-lo em disponibilidade. Para tanto, o detentor da carga deverá</p><p>preencher formulário próprio criado pelo órgão normatizador e encaminhar ao órgão competente que poderá</p><p>verificar, antecipadamente, junto às entidades filantrópicas reconhecidas como de interesse público, delegacias,</p><p>escolas ou bibliotecas municipais e estaduais, no âmbito de sua jurisdição, se existe interesse pelos bens.</p><p>Se houver interesse, a autoridade competente deverá efetuar o Termo de Doação. Enquanto isso, o bem a</p><p>ser baixado permanecerá guardado em local apropriado, sob a responsabilidade de um servidor público, até a</p><p>aprovação de baixa, ficando expressamente proibido o uso do bem desde o início da tramitação do processo</p><p>de baixa até sua destinação final.</p><p>O registro no sistema patrimonial será efetivado com base no Termo de Baixa de Bens, onde deverão</p><p>constar os seguintes dados: número do tombamento; descrição; quantidade baixada (quando se tratar de lote</p><p>de bens não plaquetados); forma de baixa; motivo de baixa; data de baixa; número da Portaria ou Termo</p><p>de Baixa. Visando o correto processo de baixa de bens do sistema patrimonial, faz-se necessário a adoção</p><p>dos procedimentos a seguir: o Setor de Patrimônio, ao receber o processo que autoriza a baixa, emitirá por</p><p>processamento o Termo de Baixa dos Bens; o Setor de Patrimônio verificará junto ao Setor Financeiro quanto à</p><p>existência do comprovante de pagamento, em caso de licitação e, em seguida, procederá à entrega do mesmo</p><p>mediante recibo próprio; emitido o Termo, o Setor de Patrimônio providenciará o documento de quitação de</p><p>responsabilidade patrimonial e entregará uma via a quem detinha a responsabilidade do bem.</p><p>Compete às unidades de controle dos bens patrimoniais e ao dirigente do órgão, periodicamente, provocar</p><p>expedientes para que seja efetuado levantamento de bens suscetíveis de alienação ou desfazimento.15</p><p>“Devemos sempre ter o produto de que você necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque”.</p><p>É uma frase que descreve bem o dilema da descrição de estoques. O controle de estoques é parte vital do</p><p>composto logístico, pois estes podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção</p><p>substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta compreensão do seu papel na logística e</p><p>de como devem ser gerenciados”.</p><p>15Fonte: BRASIL Revista TECHOJE/Ttransportes, administração de materiais e distribuição física. Trad.</p><p>Hugo T. Y. Yoshizaki/ FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de informação: planejamento e gestão/www.adminis-</p><p>tradores.com.br /www.itsmnapratica.com.br/www.purainfo.com.br – por DiegoDuarte/ por Rogerio Araujo)</p><p>101</p><p>Noções de Contabilidade</p><p>Conceito</p><p>Contabilidade é ciência social que registra fenômenos financeiros e econômicos que estão atrelados com</p><p>PATRIMÔNIO (bens, direitos e obrigações) da entidade (pode ser pessoa física ou jurídica; exemplo empresa,</p><p>organização ou cia). Gerar relatórios com interpretação das mudanças que ocorreram com patrimônio da em-</p><p>presa e auxiliando na tomada de decisões pelos usuários.</p><p>Objetivo</p><p>Objetivo da Contabilidade é estudar e compreender o patrimônio, que é formado por:</p><p>• BENS – prédios, veículos, máquinas, estoque, etc;</p><p>• DIREITOS – contas a receber (exemplo, cliente que efetua o pagamento) que pode ser de curto ou longo</p><p>prazo;</p><p>• OBRIGAÇÕES – contas a pagar (exemplo, boletos de fornecedores, empréstimos) que são em curto ou</p><p>longo prazo;</p><p>E com identificação das alterações do patrimônio expor os dados aos usuários ligados a entidade (internos</p><p>e externos) para desenvolver objetivos a organização.</p><p>Finalidade</p><p>Contabilidade tem finalidade de organizar, analisar e mensurar a riqueza da empresa. Com coleta e registro</p><p>das mudanças do patrimônio, é possível visualizar o desenvolvimento da organização junto ao mercado.</p><p>Além de acompanhar os resultados, compreendendo os dados financeiro é possível a tomada de decisão</p><p>pelos usuários da entidade. Com atual cenário econômico no mundo, a contabilidade passou a ser importante</p><p>direcionador de estratégias definindo diretrizes a serem tomadas pelas empresas.</p><p>Usuários</p><p>Com as informações contábeis analisadas e registradas, os dados para criação de medidas ficam adequa-</p><p>das para os usuários internos e externos. Que são:</p><p>Internos – São aqueles que estão ligados diretamente com empresa, que precisam acompanhar o cresci-</p><p>mento, rentabilidade, verificar a criação de projetos.</p><p>Com os dados os usuários internos podem saber o melhor</p><p>momento de expansão da empresa, como criação de filial; aumentar folha de pagamento; aumenta ou diminui-</p><p>ção dos lucros.</p><p>• Sócios e proprietários;</p><p>• Acionista;</p><p>• Empregados;</p><p>• Administradores.</p><p>Externos - Esses usuários costumam analisar qual situação da empresa no mercado, eles procuram saber</p><p>quais as condições financeiras da empresa, tem capacidade de cumprir com suas obrigações para realizar ope-</p><p>rações de crédito (score), se estão em dia com suas obrigações tributárias. Resumindo, os usuários externos</p><p>precisão saber se empresa está cumprindo com os seus compromissos para que assim possam negociar.</p><p>• Concorrentes;</p><p>• Bancos;</p><p>• Fornecedores;</p><p>• Governo; e</p><p>• Investidores.</p><p>102</p><p>Funções da Contabilidade</p><p>As principais funções na contabilidade é:</p><p>• Registrar os fatos ocorridos identificado na escrituração em livros contábeis;</p><p>• Organizar adequar sistema para empresa, exemplo, arquivamento de documentos físicos ou eletrônicos;</p><p>• Demonstrar, expor por meio de relatórios a situações econômica, com base nos dados adquiridos no re-</p><p>gistro, exemplo elaborar balanço das contas contábeis;</p><p>• Analisar as demonstrações com finalidade de apuração de resultado, exemplo análise do balanço patri-</p><p>monial;</p><p>• Acompanhar o planejamento financeiro definidos após análise dos resultados. Normalmente fica uma</p><p>equipe responsável por controlar o desempenho dos eventos financeiro, e verificando se os planos estabeleci-</p><p>dos estão sendo cumpridos e se existe necessidade de ajustes.</p><p>Princípios Contábeis</p><p>A contabilidade é estudo das mudanças econômicas por acompanhar as alterações do mercado é definida</p><p>como ciência social, e para manter confiabilidade e segurança sobre estes estudos surgi os Princípios Fun-</p><p>damentas da Contabilidade. Resumindo, os princípios são como “leis” para regulamentar os conhecimentos</p><p>técnicos e nenhum órgão (como Banco Central, Receita Federal ou Comitê de Pronunciamentos Contábeis)</p><p>pode ultrapassá-las.</p><p>Os princípios contábeis foram elaborados pela Resolução do CFC (Conselho Federal de Contabilidade) nº</p><p>750, de 29/12/1993 (posteriormente alterado pela Resolução nº 1282/2010), e nº 774, de 16/12/1994. São eles:</p><p>— Princípio da Entidade – reconhece que o patrimônio da empresa é independente dos patrimônios dos só-</p><p>cios. Objetivo é diferenciar as contas da pessoa física, no caso dos proprietários, das contas da pessoa jurídica</p><p>(entidade).</p><p>— Princípio da Continuidade – determina a continuidade das atividades da entidade, considerando as mu-</p><p>danças patrimoniais, classificando e avaliando de forma quantitativa e qualitativa. Exemplo, é confirmação que a</p><p>contabilidade vai manter os registros atualizados das mutações financeiras durante tempo de vida da entidade.</p><p>— Princípio da Oportunidade – afirma que os registros financeiros devem ser computados no mesmo tempo</p><p>que são realizadas.</p><p>Exemplo:</p><p>Empresa fez compra de matéria prima no dia 25/04/2021 por R$ 50.000,00. Essa movimentação deve ser</p><p>lançada no livro:</p><p>Data: 25/04/2021 D - Estoque</p><p>C - Banco 50.000,00</p><p>Obs.: D – DÉBITO</p><p>C - CRÉDITO</p><p>— Princípio do Registro pelo valor Original – considera os registros dos verdadeiros valores dos componen-</p><p>tes do patrimônio fiéis as transações e configuração em moeda nacional.</p><p>Usando o exemplo acima, no momento de registrar o valor da compra correto, identificar os descontos, e no</p><p>caso de moeda estrangeira, dever realizar a conversão para moeda do país.</p><p>— Princípio da atualização monetária - este princípio estabelece que os valores originais do patrimônio</p><p>devam sempre ser atualizados, e utilizando indexadores econômicos para ajustar conforme moeda nacional.</p><p>— Princípio da Prudência – procurar medidas aceitáveis e que não sofram grandes impactos no patrimônio,</p><p>seria cautela para que as ações realizadas não prejudiquem o Patrimônio Líquido da empresa. Exemplo, seria</p><p>controlar os gastos mensais para que isso não interfira no lucro no fechamento do balanço.</p><p>103</p><p>Todos esses princípios tem intenção de ajudar o contabilista salvar- guarda informações ligados a entidade.</p><p>Por tanto o contador seguindo esses princípios auxilia os gestores e sócios na realização de tomadas de deci-</p><p>são mantendo segurança financeira, realiza atividades dentro da conduta ética do profissional de contabilidade.</p><p>Patrimônio</p><p>Patrimônio é conjunto de bens, direitos e obrigações de uma empresa. Bens e direitos são denominados</p><p>como ATIVO e as obrigações denominados PASSIVO, junto com passivo inclui o PQTRIMÔNIO LIQUIDO.</p><p>▪ Ativos</p><p>Onde constitui os direitos e bens da empresa e é identificada no lado esquerdo do Balanço Patrimonial.</p><p>Os bens são classificados como Tangíveis (que são materiais), exemplo carro, computador, e bens Intangí-</p><p>veis (não são materiais), exemplo: no hall, marcas e patentes.</p><p>Direitos é tudo que é de direito da empresa, exemplo, é direito da empresa receber seus dividendos, manter</p><p>conta bancária e que pode ser mensurado.</p><p>No ativo é identificado as seguintes contas:</p><p>• Caixa;</p><p>• Banco;</p><p>• Estoque;</p><p>• Duplicatas a receber;</p><p>• Imobilizado.</p><p>▪ Passivos</p><p>Representado pelas obrigações da empresa, conhecidas como as dívidas, que pode ser boleto, cobranças,</p><p>empréstimos, folha de pagamento, recolhimento de tributos. O passivo fica no lado direito do Balanço Patrimo-</p><p>nial, e com o total somado das obrigações tem que igualar ao valor do total do ativo. Exemplo:</p><p>As contas do passivo são classificadas em Circulante, Exigível a longo prazo e Patrimônio Líquido. No circu-</p><p>lante é identificado as obrigações de curto prazo (mensais):</p><p>• Fornecedores;</p><p>• Alugueis a pagar;</p><p>• Salários a pagar;</p><p>• Impostos a pagar.</p><p>As contas do exigível a longo prazo, são os que tem mais de um ano:</p><p>• Empréstimos a longo prazo;</p><p>• Financiamento.</p><p>104</p><p>Patrimônio Liquido</p><p>Patrimônio Líquido pode ser identificado como riqueza liquida da empresa, é a dedução entre o ativo e pas-</p><p>sivo e as contas, são:</p><p>• Capital Social;</p><p>• Reserva de Capital;</p><p>• Lucros Acumulados.</p><p>Todas as contas identificadas a cima representa o patrimônio da empresa e agrupadas formam o demons-</p><p>trativo BALANÇO PATRIMONIAL, onde o profissional de contabilidade irá informar a evolução financeira da</p><p>instituição frequentemente seguindo os princípios contábeis:</p><p>• Princípio da Entidade;</p><p>• Princípio da Continuidade;</p><p>• Princípio da Oportunidade;</p><p>• Princípio do Registro pelo valor Original;</p><p>• Princípio da atualização monetária; e</p><p>• Princípio da Prudência.</p><p>Desta forma a contabilidade como uma ciência constitui de princípios éticos para evitar irregularidades e</p><p>distorções dos fatos contábeis, isso faz com que exista uma padronização na apresentação da movimentação</p><p>financeira das organizações.</p><p>CONCEITO DE CONTABILIDADE PÚBLICA</p><p>Segundo o disposto nas Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (NBCASP), ema-</p><p>nadas do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), a contabilidade pública é o ramo da ciência contábil que</p><p>aplica, no processo gerador de informações, os Princípios da Contabilidade e as normas contábeis direciona-</p><p>das ao controle patrimonial das entidades do Setor Público.</p><p>Seu campo de atuação abrange as entidades do Setor Público, representadas pelos órgãos, fundos e pes-</p><p>soas jurídicas de direito público, ou que, possuindo personalidade jurídica de direito privado, recebam, guardem,</p><p>movimentem, gerenciem ou apliquem dinheiros, bens e valores públicos, na execução de suas atividades, in-</p><p>clusive as pessoas físicas que recebam subvenção, benefício ou incentivo, fiscal ou creditício do órgão público.</p><p>Conceito16</p><p>A ciência contábil no Brasil vem passando por significativas transformações rumo à convergência aos pa-</p><p>drões internacionais. O processo de evolução da contabilidade do setor público deve ser analisado de forma</p><p>histórica e contextualizada com o próprio processo de evolução das finanças públicas.</p><p>Nesse sentido, o primeiro marco histórico foi a edição da Lei nº 4.320/64, que estabeleceu importantes re-</p><p>gras para propiciar o controle</p><p>das finanças públicas, bem como a construção de uma administração financeira</p><p>e contábil sólidas no País, tendo como principal instrumento o orçamento público.</p><p>Deste modo, o orçamento público ganhou significativa importância no Brasil. Como consequência, as nor-</p><p>mas relativas a registros e demonstrações contábeis, vigentes até hoje, acabaram por dar enfoque sobretudo</p><p>aos conceitos orçamentários, em detrimento da evidenciação dos aspectos patrimoniais.</p><p>Outro importante avanço na área das finanças públicas foi a edição da Lei Complementar nº 101/2000 – Lei</p><p>de Responsabilidade Fiscal (LRF), que estabeleceu para toda a Federação, direta ou indiretamente, limites de</p><p>dívida consolidada, garantias, operações de crédito, restos a pagar e despesa de pessoal, dentre outros, com</p><p>o intuito de propiciar o equilíbrio das finanças públicas e instituir instrumentos de transparência da gestão fiscal.</p><p>A LRF estabeleceu, ainda, a exigência de realizar-se a consolidação nacional das contas públicas. Esta</p><p>competência é exercida pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN) por meio da publicação anual do Balanço</p><p>do Setor Público Nacional (BSPN), congregando as contas da União, Estados, Distrito Federal e Municípios.</p><p>16 MANUAL DE CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO, Manual de Contabilidade Aplicada ao</p><p>Setor Público, Ministério da Fazenda, Secretaria do Tesouro Nacional, Brasília-DF - 2014</p><p>105</p><p>Tendo em vista essa competência, a portaria MF nº 184/2008 e o Decreto nº 6.976/2009 determinaram que</p><p>a STN, enquanto órgão central do Sistema de Contabilidade Federal, edite normativas, manuais, instruções</p><p>de procedimentos contábeis e plano de contas de âmbito nacional, objetivando a elaboração e publicação</p><p>das demonstrações contábeis consolidadas. Tais instrumentos encontram-se em consonância com as Normas</p><p>Brasileira de Contabilidade Técnicas Aplicadas ao Setor Público (NBCTSP) editadas pelo Conselho Federal de</p><p>Contabilidade (CFC), e buscam a convergência às normas internacionais de contabilidade aplicadas ao setor</p><p>público – International Public Sector Accounting Standards (IPSAS) – editadas pelo International Public Sector</p><p>Accounting Standards Board (IPSASB).</p><p>A necessidade de evidenciar com qualidade os fenômenos patrimoniais e a busca por um tratamento contá-</p><p>bil padronizado dos atos e fatos administrativos no âmbito do setor público tornou imprescindível a elaboração</p><p>de um plano de contas com abrangência nacional. Este plano apresenta uma metodologia, estrutura, regras,</p><p>conceitos e funcionalidades que possibilitam a obtenção de dados que atendam aos diversos usuários da in-</p><p>formação contábil.</p><p>Dessa forma, a STN editou o Plano de Contas Aplicado ao Setor Público (PCASP) e o Manual de Contabili-</p><p>dade Aplicada ao Setor Público (MCASP), com abrangência nacional, que permitem e regulamentam o registro</p><p>da aprovação e execução do orçamento, resgatam o objeto da contabilidade – o patrimônio, e buscam a con-</p><p>vergência aos padrões internacionais, tendo sempre em vista a legislação vigente e os princípios da ciência</p><p>contábil.</p><p>Objetivo</p><p>O objetivo da Contabilidade Aplicada ao Setor Público é fornecer aos usuários informações sobre os resul-</p><p>tados alcançados e os aspectos de natureza orçamentária, econômica, financeira e física do patrimônio da en-</p><p>tidade do setor público e suas mutações, em apoio ao processo de tomada de decisão; a adequada prestação</p><p>de contas; e o necessário suporte para a instrumentalização do controle social.</p><p>Objeto</p><p>O objeto da Contabilidade Aplicada ao Setor Público é o patrimônio público.</p><p>Função Social</p><p>A função social da Contabilidade Aplicada ao Setor Público deve refletir, sistematicamente, o ciclo da admi-</p><p>nistração pública para evidenciar informações necessárias à tomada de decisões, à prestação de contas e à</p><p>instrumentalização do controle social.</p><p>Plano de contas aplicado ao setor público (PCASP)</p><p>O PCASP representa uma das maiores conquistas da contabilidade aplicada ao setor público. Além de ser</p><p>uma ferramenta para a consolidação das contas nacionais e instrumento para a adoção das normas internacio-</p><p>nais de contabilidade, o PCASP permitiu diversas inovações, por exemplo:</p><p>a. Segregação das informações orçamentárias e patrimoniais: no PCASP as contas contábeis são classifi-</p><p>cadas segundo a natureza das informações que evidenciam – orçamentária, patrimonial e de controle, de modo</p><p>que os registros orçamentários não influenciem ou alterem os registros patrimoniais, e vice-versa.</p><p>b. Registro dos fatos que afetam o patrimônio público segundo o regime de competência: as variações pa-</p><p>trimoniais aumentativas (VPA) e as variações patrimoniais diminutivas (VPD) registram as transações que au-</p><p>mentam ou diminuem o patrimônio líquido, devendo ser reconhecidas nos períodos a que se referem, segundo</p><p>seu fato gerador, sejam elas dependentes ou independentes da execução orçamentária.</p><p>c. Registro de procedimentos contábeis gerais em observância às normas internacionais, como as provi-</p><p>sões, os créditos tributários e não tributários, os estoques, os ativos imobilizados e intangíveis, dentre outros.</p><p>Incluem-se também os procedimentos de mensuração após o reconhecimento, tais como a reavaliação, a de-</p><p>preciação, a amortização, a exaustão e a redução ao valor recuperável (impairment), dentre outros.</p><p>106</p><p>Campo de Aplicação17</p><p>O campo de aplicação informa quem deverá aplicar as regras da Contabilidade Pública. Quais pessoas,</p><p>físicas ou jurídicas, d direito público ou privado, da Administração Pública direta ou indireta, deverão utilizar as</p><p>especificidades da Contabilidade Pública, ao invés da contabilidade privada (geral ou empresarial).</p><p>A priori, tende-se a inferir que a Contabilidade Pública será aplicada em toda a Administração Pública, e</p><p>apenas nela. Entretanto, ambas as suposições estão incorretas.</p><p>Eis o esquema da estrutura organizacional administrativa do Estado e qua ramo da Ciência Contábil que é</p><p>utilizado:</p><p>ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA</p><p>DIRETA</p><p>União</p><p>Estados</p><p>DF</p><p>Municípios</p><p>CONTA-</p><p>BILIDADE</p><p>PÚBLICA</p><p>INDIRE-</p><p>TA</p><p>Autarquias</p><p>Fundações Públi-</p><p>cas</p><p>Empresas Públi-</p><p>cas*</p><p>Sociedades de</p><p>Economia Mista*</p><p>CONTA-</p><p>BILIDADE</p><p>PRIVADA</p><p>*Há exceção.</p><p>Autarquia: desempenha serviço público de forma descentralizada; patrimônio inicial formado pela transfe-</p><p>rência de bens do ente criador; personalidade jurídica de direito público. Exemplos: Incra- Instituto Nacional de</p><p>Colonização e Reforma Agrária e INSS – Instituto Nacional do Seguro Social.</p><p>Fundação pública: criada pela personificação do patrimônio público; poder ter personalidade jurídica de</p><p>direito público ou privado; desenvolve atividades de caráter social; natureza não lucrativa. Exemplos: IBGE –</p><p>Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, Fundação Biblioteca Nacional.</p><p>Empresa pública: explora atividade econômica ou executa serviço público; capital exclusivamente público</p><p>(100%); pode assumir qualquer forma jurídica (S/A, Ltda. Etc.); personalidade jurídica de direito privado. Exem-</p><p>plos: Caixa Econômica Federal e Correios – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.</p><p>Sociedade de economia mista: explora atividade econômica ou executa serviço púbico; capital público</p><p>e privado (misto); assume apenas a forma de sociedade anônima; personalidade jurídica de direito privado.</p><p>Exemplos: Banco do Brasil S/A e Petrobras – Petróleo Brasileiro S/A.</p><p>DICA:</p><p>A fundação pública, seja ela de direto público ou privado, deve aplicar as normas da Contabilidade Pública,</p><p>desde que recebam recursos públicos para o custeio de suas atividades.</p><p>Quanto às empresas públicas e sociedades de economia mista, por serem empresas com personalidade</p><p>jurídica de direito privado que exercem atividade econômica e objetivam lucro, a regra é que tais entidades</p><p>devem aplicar a contabilidade privada, todavia há exceções.</p><p>Se a empresa pública ou sociedade de economia mista for enquadrada como “empresa estatal dependente”,</p><p>então também deverá aplicar as regras da Contabilidade Pública.</p><p>A Lei de Responsabilidade Fiscal (LC n° 101/2000), no inciso</p><p>III do art. 2°, conceitua como empresa estatal</p><p>dependente a empresa controlada que receba do ente controlador recursos financeiros para pagamento de</p><p>despesas com pessoal ou de custeio em geral ou de capital, excluídos, no último caso, aqueles provenientes</p><p>de aumento de participação acionária.</p><p>17 CARVALHO, D; CECCATO, M. manual completo de contabilidade pública: teoria descomplicada. 3 ed. –</p><p>Niterói, RJ: Impetus, 2015.</p><p>107</p><p>Atos e Fatos Contábeis</p><p>A contabilidade pública é um ramo que se destina ao registro de atos e fatos contábeis/administrativos re-</p><p>lativos ao patrimônio público, envolvendo administração direta e indireta, como órgãos de governo, agências,</p><p>fundações e autarquias.</p><p>Embora também esteja centrada em aspectos financeiros, orçamentários e patrimoniais, diferentemente da</p><p>contabilidade societária e tradicional, as demonstrações contábeis conduzem a empresa pública para um cami-</p><p>nho de transparência, com foco na gestão e não no lucro.</p><p>A Contabilidade Pública registra os atos e fatos de natureza orçamentária, financeira, patrimonial, industrial</p><p>e de compensação, da administração pública</p><p>Atos Contábeis – É uma ação praticada que não provoca (podendo provocar) alterações qualitativas e/ou</p><p>quantitativas no patrimônio da entidade. Como exemplos, Admissão de Empregados e Assinatura de Contra-</p><p>tos de Seguros</p><p>Fato Contábil - são acontecimentos ocorridos na empresa que provocam alterações qualitativas no patri-</p><p>mônio da entidade. Como exemplos, Pagamentos de Funcionários e Pagamento de Seguro Contra Incêndio.</p><p>Aspecto Orçamentário, Patrimonial e Fiscal da Contabilidade Aplicada ao Setor Público</p><p>O objetivo principal da maioria das entidades do setor público é prestar serviços à sociedade, em vez de</p><p>obter lucros e gerar retorno financeiro aos investidores. Esses serviços incluem, por exemplo: programas e</p><p>políticas de bem-estar, educação pública, segurança nacional e defesa nacional. Consequentemente, o desem-</p><p>penho de tais entidades pode ser apenas parcialmente avaliado por meio da análise da situação patrimonial, do</p><p>desempenho e dos fluxos de caixa.</p><p>As entidades do setor público possuem características que as diferem das demais entidades, dentre as quais</p><p>destacam-se:</p><p>a) A importância do orçamento público. A Constituição brasileira exige a elaboração do orçamento anual, a</p><p>sua aprovação pelo poder Legislativo e a sua disponibilização à sociedade. A sociedade fiscaliza a gestão das</p><p>entidades públicas diretamente, respaldada pela Constituição, ou indiretamente, por meio de representantes.</p><p>A elaboração de demonstrativo que apresenta e compara a execução do orçamento com o orçamento previsto</p><p>é o mecanismo normalmente utilizado para demonstrar a conformidade com os requisitos legais relativos às</p><p>finanças públicas.</p><p>b) Natureza dos programas e longevidade do setor público. Muitos programas do setor público são de longo</p><p>prazo, e a capacidade para cumprir os compromissos depende dos tributos e das contribuições a serem arre-</p><p>cadados no futuro. Ademais, as entidades do setor público têm existências muito longas, mesmo que passem</p><p>por severas dificuldades financeiras e se tornem inadimplentes com as obrigações oriundas da sua respectiva</p><p>dívida. Consequentemente, as demonstrações que evidenciam a situação patrimonial e o desempenho não</p><p>fornecem todas as informações que os usuários precisam conhecer a respeito dos programas de longo prazo.</p><p>c) Natureza e propósito dos ativos e passivos no setor público. No setor público, a principal razão de se</p><p>manterem ativos imobilizados e outros ativos é voltada para o potencial de serviços desses ativos e, não, para</p><p>a sua capacidade de gerar fluxos de caixa. Em razão dos tipos de serviços prestados, uma parcela significativa</p><p>dos ativos utilizados pelas entidades do setor público é especializada, como, por exemplo, os ativos de infraes-</p><p>trutura e os ativos militares.</p><p>d) Papel regulador das entidades do setor público. Muitos governos e outras entidades do setor público pos-</p><p>suem poder de regulação de entidades que operam em determinados setores da economia, de forma direta ou</p><p>por meio de agências reguladoras. A principal razão da regulação é assegurar o interesse público de acordo</p><p>com objetivos definidos nas políticas públicas ou quando existem falhas de mercados para determinados servi-</p><p>ços. Essas atividades regulatórias são conduzidas de acordo com o estabelecido na legislação.</p><p>Nesse contexto, é importante compreender os diferentes aspectos da contabilidade aplicada ao setor público</p><p>(CASP) – orçamentário, patrimonial e fiscal, de modo a interpretar corretamente as informações contábeis.</p><p>108</p><p>Aspecto Orçamentário</p><p>Compreende o registro e a evidenciação do orçamento público, tanto quanto a sua aprovação quanto a</p><p>sua execução. Os registros de natureza orçamentária são base para elaboração do Relatório Resumido da</p><p>Execução Orçamentária (RREO) e dos Balanços Orçamentário e Financeiro, que representam os principais</p><p>instrumentos para refletir esse aspecto.</p><p>Aspecto Patrimonial</p><p>Compreendo o registro e evidenciação da composição patrimonial do ente público. Nesse aspecto, devem</p><p>ser atendidos os princípios e as normas contábeis voltadas para o reconhecimento, mensuração e evidencia-</p><p>ção dos ativos e passivos e de suas variações patrimoniais. O Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstração das</p><p>Variações Patrimoniais (DVP) representam os principais instrumentos para refletir esse aspecto. O processo</p><p>de convergência às normais internacionais de contabilidade aplicada ao setor público (CASP) visa contribuir,</p><p>primordialmente, para o desenvolvimento deste aspecto.</p><p>Aspecto Fiscal</p><p>Compreende a apuração e evidenciação, por meio da contabilidade, dos indicadores estabelecidos pela</p><p>LRF, dentre os quais se destacam os da despesa com pessoal, das operações de crédito e da dívida conso-</p><p>lidada, além da apuração da disponibilidade de caixa, do resultado primário e do resultado nominal, a fim de</p><p>verificar-se o equilíbrio das contas públicas. O Relatório de Gestão Fiscal (RGF) e o Relatório Resumido da</p><p>Execução Orçamentária (RREO) representam os principais instrumentos para evidenciar esse aspecto.</p><p>As demonstrações contábeis e os relatórios fiscais têm muito em comum. Ambas as estruturas de relatórios</p><p>estão voltadas para ativos, passivos, receitas e despesas governamentais e informações abrangentes sobre os</p><p>fluxos de caixa. Há uma considerável sobreposição entre as duas estruturas que sustentam essas informações.</p><p>No entanto, as demonstrações contábeis e as diretrizes para relatórios fiscais têm objetivos diferentes. O</p><p>objetivo das demonstrações contábeis das entidades do setor público é o fornecimento de informações úteis</p><p>sobre a entidade que reporta a informação, voltadas para fins de prestação de contas e responsabilização (ac-</p><p>countability) e para a tomada de decisão. Os relatórios fiscais são utilizados, principalmente, para:</p><p>- Analisar opções de política fiscal, definir essas políticas e avaliar os seus impactos</p><p>- Determinar o impacto sobre a economia</p><p>- Comparar os resultados fiscais nacional e internacionalmente</p><p>Legislação Aplicável</p><p>As normas estabelecidas no MCASP aplicam-se, obrigatoriamente, às entidades do setor público. Estão</p><p>compreendidos no conceito de entidades do setor público: União, Estados, Distrito Federal e Municípios e seus</p><p>respectivos poderes (abrangidos os tribunais de contas, as defensorias e o Ministério Público), órgãos, secre-</p><p>tarias, departamentos, agências, autarquias, fundações (instituídas e mantidas pelo poder público), fundos,</p><p>consórcios públicos e outras repartições públicas congêneres das administrações direta e indireta (inclusive as</p><p>empresas estatais dependentes)</p><p>Os Conselhos Profissionais e as demais entidades não compreendidas no conceito de entidades do setor</p><p>público, incluídas as empresas estatais independentes, poderão aplicar as normas estabelecidas no MCASP</p><p>de maneira facultativa ou por determinação dos respectivos órgãos reguladores, fiscalizadores e congêneres,</p><p>conforme NBC TSP</p><p>ESTRUTURA CONCEITUAL – Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de In-</p><p>formação Contábil de Propósito Geral pelas Entidades do Setor Público de Setembro de 2016.</p><p>Características Qualitativas da Informação Contábil</p><p>As informações financeiras e não financeiras são relevantes caso sejam capazes de influenciar significati-</p><p>vamente o cumprimento dos objetivos da elaboração e da divulgação da informação contábil. As informações</p><p>financeiras e não financeiras são capazes de exercer essa influência quando tem valor confirmatório, preditivo</p><p>ou ambos. A informação pode ser capaz de influenciar e, desse modo, ser relevante, mesmo se alguns usuários</p><p>decidirem não a considerar ou já estiverem cientes dela.</p><p>109</p><p>Representação Fidedigna</p><p>Para ser útil como informação contábil, a informação deve corresponder à representação fidedigna dos fe-</p><p>nômenos econômicos e outros que se pretenda representar. A representação fidedigna é alcançada quando a</p><p>representação do fenômeno é completa, neutra e livre de erro material. A informação que representa fielmente</p><p>um fenômeno econômico ou outro fenômeno retrata a substância da transação, a qual pode não corresponder,</p><p>necessariamente, à sua forma jurídica.</p><p>A neutralidade da informação contábil corresponde à ausência de viés. Isso significa que a seleção e a apre-</p><p>sentação das informações financeiras e não financeiras não devem ser feitas com a intenção de se atingir um</p><p>resultado particular predeterminado, por exemplo, para influenciar a avaliação dos usuários acerca da presta-</p><p>ção de contas e responsabilização (accountability) por parte da entidade, para uma decisão ou julgamento que</p><p>está para ser feito, ou, ainda, para induzir a determinado comportamento.</p><p>A informação neutra representa fielmente os fenômenos econômicos e outros fenômenos que ela se propõe</p><p>a representar. Contudo, exigir que a informação incluída nos (Relatórios Contábeis de Propósito Geral) - RCP-</p><p>Gs seja neutra não significa que não haja propósito ou que não influencie algum comportamento. A relevância</p><p>é uma característica qualitativa, e, por definição, a informação relevante é capaz de influenciar as avaliações e</p><p>as decisões dos seus usuários.</p><p>Compreensibilidade</p><p>A compreensibilidade é a qualidade da informação que permite que os usuários compreendam o seu signifi-</p><p>cado. As demonstrações contábeis devem apresentar a informação de maneira que corresponda às necessida-</p><p>des e à base do conhecimento dos usuários, bem como a natureza da informação apresentada. A compreensão</p><p>é aprimorada quando a informação é classificada e apresentada de maneira clara e sucinta.</p><p>Tempestividade</p><p>Tempestividade significa ter informação disponível para os usuários antes que ela perca a sua capacidade</p><p>de ser útil para fins do objetivo da elaboração e divulgação da informação contábil. Ter informação disponível</p><p>mais rapidamente pode aprimorar a sua utilidade como insumo para processos de avaliação da prestação de</p><p>contas e responsabilização (accountability) e a sua capacidade de informar e influenciar os processos decisó-</p><p>rios. A ausência de tempestividade pode tornar a informação menos útil.</p><p>Comparabilidade</p><p>Comparabilidade é a qualidade da informação que possibilita aos usuários identificar semelhanças e diferen-</p><p>ças entre dois conjuntos de fenômenos. A comparabilidade não é uma qualidade de item individual de informa-</p><p>ção, mas, antes, a qualidade da relação entre dois ou mais itens de informação. A informação sobre a situação</p><p>patrimonial da entidade, o desempenho, os fluxos de caixa, a conformidade com os orçamentos aprovados ou</p><p>com outra legislação relevante ou com os demais regulamentos relacionados à captação e à utilização dos re-</p><p>cursos, o desempenho da prestação de serviços e os seus planos futuros, é necessária para fins de prestação</p><p>de contas e responsabilização (accountability) e tomada de decisão.</p><p>A informação sobre a situação patrimonial da entidade, o desempenho, os fluxos de caixa, a conformidade</p><p>com os orçamentos aprovados ou com outra legislação relevante ou com os demais regulamentos relacionados</p><p>à captação e à utilização dos recursos, o desempenho da prestação de serviços e os seus planos futuros, é ne-</p><p>cessária para fins de prestação de contas e responsabilização (accountability) e tomada de decisão. A utilidade</p><p>de tal informação é aprimorada se puder ser comparada com, por exemplo:</p><p>(a) Informações financeiras e não financeiras prospectivas anteriormente apresentadas para aquele exer-</p><p>cício ou data do relatório;</p><p>(b) Informação similar sobre a mesma entidade referente a algum outro exercício ou a algum outro momen-</p><p>to no tempo; e</p><p>(c) Informação similar sobre outras entidades (por exemplo, entidades do setor público prestando serviços</p><p>semelhantes em jurisdições distintas) para o mesmo exercício.</p><p>110</p><p>Verificabilidade</p><p>A verificabilidade é a qualidade da informação que ajuda a assegurar aos usuários que a informação contida</p><p>nas demonstrações contábeis representa fielmente os fenômenos econômicos ou de outra natureza que se</p><p>propõe a representar. Essa característica implica que dois observadores esclarecidos e independentes podem</p><p>chegar ao consenso geral, mas não necessariamente à concordância completa, em que a informação represen-</p><p>ta os fenômenos econômicos e de outra natureza, os quais se pretende representar sem erro material ou viés;</p><p>ou o reconhecimento apropriado, a mensuração ou o método de representação foi aplicado sem erro material</p><p>ou viés.</p><p>Materialidade</p><p>A informação é material se a sua omissão ou distorção puder influenciar o cumprimento do dever de pres-</p><p>tação de contas e responsabilização (accountability), ou as decisões que os usuários tomam com base nas</p><p>demonstrações contábeis elaboradas para aquele exercício.</p><p>Custo-Benefício</p><p>A informação contábil impõe custos, e seus benefícios devem justificá-los. A aplicação da restrição custo-be-</p><p>nefício envolve avaliar se os benefícios de divulgar a informação provavelmente justificam os custos incorridos</p><p>para fornecê-la e utilizá-la. Ao fazer essa avaliação, é necessário considerar se uma ou mais características</p><p>qualitativas podem ser sacrificadas até certo ponto para reduzir o custo.</p><p>As características qualitativas funcionam, conjuntamente, para contribuir com a utilidade da informação. Por</p><p>exemplo, nem a descrição que represente fielmente um fenômeno irrelevante, nem a descrição que represente</p><p>de modo não fidedigno um fenômeno relevante resultam em informação útil. Do mesmo modo, para ser</p><p>relevante, a informação precisar ser tempestiva e compreensível.</p><p>Em alguns casos, o equilíbrio ou a compensação (trade-off) entre as características qualitativas pode ser</p><p>necessário para se alcançar os objetivos da informação contábil.</p><p>Patrimônio Público</p><p>Em termos contábeis, o patrimônio das entidades, sejam elas públicas ou privadas, compreende o conjunto</p><p>de seus bens, direitos e obrigações, avaliado em moeda corrente, destinado à realização de seus fins.</p><p>O Código Civil dispõe que são públicos os bens do domínio nacional pertencentes às pessoas jurídicas de</p><p>direito público interno, sendo todos os outros particulares, seja qual for a pessoa a que pertencerem.</p><p>Os bens públicos, especialmente, são classificados conforme a seguir:</p><p>- Bens de Uso Comum do Povo: são todos aqueles postos à disposição do povo e destinados ao uso direto</p><p>e imediato da coletividade, entendendo-se como uso direto aquele que se faz pessoalmente e uso imediato</p><p>aquele que se faz sem a necessidade de intermediário. Assim, podemos citar como exemplo de bens de uso</p><p>comum os rios, mares, estradas, ruas, praças, etc;</p><p>- Bens de Uso Especial: são aqueles destinados à prestação de um serviço público, sempre dependente</p><p>de interferência de pessoas que administram o serviço público, e só conservam esse caráter enquanto têm</p><p>essa destinação, sendo inalienáveis, só perdendo essa característica por autorização legal. São os edifícios</p><p>ou terrenos destinados a serviço ou estabelecimento da administração federal, estadual, distrital ou municipal,</p><p>inclusive os de suas autarquias. Como exemplo podemos citar as bibliotecas públicas, as escolas públicas, os</p><p>postos de saúde, etc;</p><p>- Bens Dominicais: embora os bens acima façam parte do conjunto dos bens públicos, isto é, de proprieda-</p><p>de do Estado, que se utiliza de recursos da Lei Orçamentária para os manter, conservar, etc, apenas os bens</p><p>dominicais constituem o patrimônio público, ou seja, são incorporáveis ao patrimônio da Administração Pública,</p><p>como objeto de direito pessoal ou real de cada uma de suas entidades. São estes que, de fato, interessam à</p><p>Contabilidade Governamental, pois são os que provocam mutação patrimonial e por isso são considerados</p><p>para efeito de registros e escrituração contábil.</p><p>111</p><p>Regime Contábil18</p><p>O regime contábil adotado para a contabilidade pública é o regime misto, sendo de caixa para</p><p>as receitas e de competência para as despesas, conforme o artigo 35 da Lei 4.320-64, que trata:</p><p>Art. 35º. Pertencem ao exercício financeiro:</p><p>- As receitas nele arrecadadas;</p><p>- As despesas nele legalmente empenhadas</p><p>Regime de Caixa</p><p>No regime de caixa, são consideradas receitas e despesas do exercício, tudo o que recebe ou que paga</p><p>durante o ano financeiro, mesmo sendo de exercícios anteriores.</p><p>Exceção: é quando as receitas previstas e não arrecadadas são incluídas na dívida ativa e o recebimento</p><p>geralmente só ocorrerá no ano subsequente.</p><p>Regime de Competência</p><p>São consideradas receitas e despesas no período em que ocorrem, sempre simultaneamente quando se</p><p>correlacionarem, independentemente do recebimento ou do pagamento.</p><p>Exceções:</p><p>Caso 1 - Despesa referente ao exercício de 2012, não paga naquele ano, deverá ser inscrita em</p><p>resto a pagar para ser paga em 201. Caso até o final de 2013 a despesa não seja paga, será cancelada</p><p>no Sistema Integrado de Administração Financeira (Siaf), porém ainda permanece o direito do credor.</p><p>Caso futuramente, em 2017, o pagamento seja reclamado pelo credor, será considerada despesa naquele ano.</p><p>Caso 2 - Despesa referente ao exercício de 2014, porém, empenhada, liquidada e paga em 2013, paga</p><p>antecipadamente, a despesa será incluída no exercício financeiro de 2013. Admite-se o pagamento antecipado</p><p>como forma de garantia de um contrato</p><p>Orçamento Público</p><p>Orçamento é um dos mais antigos e tradicionais instrumentos utilizados na gestão dos negócios públicos,</p><p>sendo concebido inicialmente como um mecanismo eficaz de controle parlamentar sobre o Executivo. Ao longo</p><p>do tempo, sofreu mudanças no plano conceitual e técnico (aspectos jurídico, econômico, financeiro, de plane-</p><p>jamento e programação, gerencial e controle administrativo, por exemplo) para acompanhar a própria evolução</p><p>das funções do Estado.</p><p>Orçamento público é o documento que registra informações e valores sobre quanto o governo prevê arrecadar</p><p>e gastar através de investimentos públicos. Esse processo, também conhecido como ciclo orçamentário, ocorre</p><p>através da elaboração, aprovação, execução e controle de três leis; o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes</p><p>Orçamentárias (LDO) e a Lei Orçamentária Anual (LOA). A seguir, serão apresentadas as fases de elaboração</p><p>e aprovação.</p><p>Conceito</p><p>Os primeiros Orçamentos de que se têm notícia eram os chamados orçamentos tradicionais, que se impor-</p><p>tavam apenas com o gasto. Eram meros documentos de previsão de receita e autorização de despesas sem</p><p>nenhum vínculo com um sistema de planejamento governamental. Simplesmente se fazia uma estimativa de</p><p>quanto se ia arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma prioridade ou senso distributivo na alocação</p><p>dos recursos públicos.</p><p>18 https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/contabilidade-publica-regime-conta-</p><p>bil/44851</p><p>112</p><p>Era compreendido como uma peça que continha apenas a previsão das receitas e a fixação das despesas</p><p>para determinado período, sem preocupação com planos governamentais de desenvolvimento, tratando-se, as-</p><p>sim, de mera peça contábil-financeira. Tal conceito se revela ultrapassado, pois a intervenção Estatal na vida da</p><p>sociedade aumentou de forma acentuada e, com isso, o planejamento das ações do Estado é imprescindível.</p><p>A história divide a evolução conceitual do Orçamento Público em duas fases: o Orçamento tradicional e o</p><p>Orçamento moderno. Até o século XIX, os doutrinadores consideram que perdurou o Orçamento Tradicional,</p><p>que, é marcado pelo controle político (orçamento como instrumento de controle) cuja preocupação, seria</p><p>controlar os gastos públicos. Os gastos públicos eram vistos como um mal necessário.</p><p>A partir dos primórdios do século XX, tendo como indutor os EUA, desenvolveu-se na Administração Pública</p><p>a preocupação em ser mais eficiente, visando promover o desenvolvimento econômico e social. O orçamento,</p><p>antes era considera do um mero demonstrativo de autorizações legislativas e que não atendia as necessidades,</p><p>passou a ser visto como algo mais que uma simples previsão de receitas ou estimativa de despesa. Este</p><p>passaria a ser considerado como um instrumento de administração visando cumprir os programas de governo.</p><p>Desta forma, o Orçamento evoluiu ao longo da história para um conceito de Orçamento-programa, segundo</p><p>o qual o Orçamento não é apenas um mero documento de previsão da arrecadação e autorização do gasto,</p><p>que além de conter a previsão de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um governo, em</p><p>um determinado exercício financeiro mas um documento legal, que contém programas e ações vinculados a</p><p>um processo de planejamento público, com objetivos e metas a alcançar no exercício (a ênfase no Orçamento-</p><p>programa é nas realizações do Governo).</p><p>O orçamento é utilizado hodiernamente como instrumento de planejamento da ação governamental, possuindo</p><p>um aspecto dinâmico, ao contrário do orçamento tradicional já superado, que possuía caráter eminentemente</p><p>estático.</p><p>Apesar de todas as divergências existentes na doutrina, considera-se o orçamento como uma lei formal, que</p><p>apenas prevê as receitas públicas e autoriza os gastos, não criando direitos subjetivos nem modificando as leis</p><p>tributárias e financeiras.</p><p>Sendo uma lei formal, a simples previsão de despesa na lei orçamentária anual não cria direito subjetivo,</p><p>não sendo possível se exigir, por via judicial, que uma despesa específica fixada no orçamento seja realizada.</p><p>Elaboração e aprovação</p><p>A elaboração do orçamento público inicia-se a cada novo mandato de um governante do Poder Executivo,</p><p>através da preparação do projeto do PPA. Após se transformar em lei, o PPA impõe as diretrizes, metas e</p><p>objetivos do orçamento para que assim, as políticas públicas sejam implantadas e realizadas. É um planejamento</p><p>de médio prazo, pelo período de quatro anos.</p><p>Para atender os interesses da nação, o PPA conta com a contribuição dos três Poderes e também com a</p><p>sociedade (através de consultas públicas), para resolver as situações de maior necessidade.</p><p>Então, o chefe do Poder Executivo envia o projeto de lei do PPA para a apreciação e aprovação do Poder</p><p>Legislativo, que pode ainda, propor alterações sob a forma de emenda; contemplando reivindicações de grupos</p><p>específicos sob suas representações. Após aprovação, o PPA retorna para o Executivo, para a sanção do</p><p>Presidente da República.</p><p>Importante: não é possível apenas indicar uma despesa, deve haver a contrapartida, ou seja, uma fonte</p><p>de arrecadação. Caso isso não seja possível, deve-se apresentar e consultar a disponibilidade de retirar valor</p><p>de outras áreas (por exemplo, tirar da educação para cobrir a saúde). Existem despesas específicas que não</p><p>podem ser reduzidas, como folha de pagamento, dívida pública etc.</p><p>Créditos Orçamentários e Adicionais</p><p>Apesar do orçamento público ser planejado, podem ser necessárias alterações ao longo da execução de um</p><p>orçamento público. O que só é possível, devido a flexibilidade no orçamento, que permite realizar despesas que</p><p>não estavam previstas ou mesmo com valores menores que o ideal.</p><p>Para este tipo de situação, o governo utiliza os chamados créditos orçamentários.</p><p>Os créditos orçamentários</p><p>(também conhecidos como iniciais) são aqueles que já estavam com suas dotações (recursos) disponíveis em</p><p>orçamento desde o início.</p><p>113</p><p>Os créditos adicionais são aqueles valores adicionados mediante alterações no orçamento já aprovado.</p><p>Podem ser classificados em três tipos:</p><p>– Suplementares: já existe uma dotação para a despesa, porém, insuficiente, sendo necessário um reforço</p><p>de valor. A autorização para sua abertura poderá ocorrer na LOA, através de decreto executivo e com indicação</p><p>de receitas correspondentes. Sua vigência é apenas durante o exercício em que foram abertos.</p><p>– Especiais: quando não há dotação orçamentária prevista em lei para as despesas, sendo necessária</p><p>a criação de novas. Serão autorizados dentro da lei e abertos por decreto executivo e com indicação de</p><p>recursos correspondentes. Sua vigência ocorrerá no exercício financeiro em que foram abertos, porém, quando</p><p>autorizados nos últimos quatro meses do exercício vigente, podem ser reabertos no próximo exercício, até</p><p>finalizar seu saldo.</p><p>– Extraordinários: são créditos destinados a despesas que não estavam previstas. Sua criação é autorizada</p><p>para urgências como guerras, calamidade pública etc. Serão abertos por meio de medidas provisórias, sem</p><p>a obrigatoriedade de indicação da fonte de recursos. Terão vigência no exercício em que foram autorizados,</p><p>porém, se abertos nos últimos quatro meses, podem ser também reabertos até a utilização de seu saldo no</p><p>próximo exercício.</p><p>São listadas as seguintes características da lei orçamentária:</p><p>- Lei Formal: formalmente o orçamento é uma lei, mas, conforme vimos acima, em vários casos ela não</p><p>obriga o Poder Público, que pode, por exemplo, deixar de realizar uma despesa autorizada pelo legislativo;</p><p>embora lei, em sentido formal não possui coercibilidade.</p><p>- Lei Temporária: a lei orçamentária tem vigência limitada.</p><p>- Lei Ordinária: todas as leis orçamentárias (PPA, LDO e LOA) são leis ordinárias. Os créditos suplementares</p><p>e especiais também são aprovados como leis ordinárias.</p><p>- Lei Especial: possui processo legislativo diferenciado e trata de matéria específica.</p><p>O orçamento compreende quatro aspectos fundamentais:</p><p>a) o jurídico, que envolve a natureza do ato orçamentário quanto aos direitos e obrigações que ele gera à</p><p>Administração, aos agentes públicos e aos administrados.</p><p>b) o político, que indica para qual direção o poder político está atuando, isto é, qual necessidade coletiva</p><p>entendeu ser de interesse público e usará, para sua satisfação, o serviço público mediante seu critério de gasto.</p><p>c) o econômico, quanto às diretrizes econômicas e políticas fiscais adotadas em sua elaboração e que se</p><p>tornarão postulados a serem seguidos.</p><p>d) técnico-financeiro, estabelecendo metodologias e procedimentos administrativos e contábeis adotados à</p><p>persecução dos fins do instrumento orçamentário.</p><p>Os objetivos da política orçamentária são corrigir as falhas de mercado e as distorções, visando manter a</p><p>estabilidade, melhorar a distribuição de renda, e alocar os recursos com mais eficiência. O Orçamento tem a</p><p>função de também regular o mercado e coibir abusos, reduzindo falhas de mercado e externalidades negativas</p><p>(fatores adversos causados pela produção, como poluição, problemas urbanos, dentre outros).</p><p>O Estado intervém de várias formas no mercado, como através da política fiscal e da política monetária, com</p><p>controle de preços, salários, inflação, dentre outros. São exemplos de instrumentos e recursos utilizados pelo</p><p>Estado para intervir na economia:</p><p>- Política Fiscal: envolve a administração e a geração de receitas, além do cumprimento de metas e objetivos</p><p>governamentais no orçamento, utilizado para a alocação, distribuição de recursos e estabilização da economia.</p><p>É possível, com a política fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer a economia, com uma melhor distribuição</p><p>de renda.</p><p>- Política Regulatória: envolve o uso de medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidas como</p><p>alternativa para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das normas, diversas</p><p>condutas podem ser banidas, como a criação de monopólios, cartéis, práticas abusivas, poluição, etc.</p><p>114</p><p>- Política Monetária: envolve o controle da oferta de moeda, da taxa de juros e do crédito em geral, para</p><p>efeito de estabilização da economia e influência na decisão de produtores e consumidores. Com a política</p><p>monetária, pode-se controlar a inflação, preços, restringir a demanda, etc.</p><p>O Orçamento Público funciona como um balizador na economia; existindo elevados investimentos</p><p>governamentais no orçamento, provavelmente haverá reflexos na criação de empregos e aumento de renda; em</p><p>contraposição, um orçamento restritivo em investimentos, provocará desemprego, desaceleração da economia</p><p>e decréscimo no produto interno bruto.</p><p>Natureza Jurídica do Orçamento</p><p>O debate sobre a natureza jurídica do orçamento público não é pacífico e a controvérsia nesta matéria</p><p>ainda é comum. Há entendimentos de que o orçamento público seria uma lei formal. Para outros seria uma lei</p><p>material. Há quem afirme tratar-se de uma lei especial.</p><p>A posição que nos parece mais adequada ao atual ordenamento jurídico brasileiro, em que a arrecadação</p><p>de receitas e a realização de despesas, no mais das vezes, decorrem de atos-regra (leis, contratos, convênios</p><p>etc.) – sendo o orçamento um pré-requisito para a realização da despesa –, é a de Ricardo Lobo Torres. Para</p><p>ele, “a teoria de que o orçamento é lei formal, que apenas prevê as receitas públicas e autoriza os gastos, sem</p><p>criar direitos subjetivos e sem modificar as leis tributárias e financeiras, é, a nosso ver, a que melhor se adapta</p><p>ao direito constitucional brasileiro”.19</p><p>Deste modo, pode-se afirmar que, no Brasil, o orçamento é apenas AUTORIZATIVO. Os gestores só podem</p><p>realizar as despesas que estejam previstas no orçamento, mas a efetivação das despesas não é obrigatória</p><p>só pelo fato de estarem projetadas no orçamento. Exemplo: o Governo incluiu no orçamento do próximo ano</p><p>despesas referentes à construção de novas rodovias. Neste caso, trata-se tão somente de uma intenção. No</p><p>curso do exercício financeiro, antes de assinar qualquer contrato, o Governo poderá desistir da obra.</p><p>Nesse contexto, tem sido o posicionamento do STF: “o simples fato de ser incluída no orçamento uma verba</p><p>de auxílio a esta ou àquela instituição não gera, de pronto, direito a esse auxílio; (...) a previsão de despesa,</p><p>em lei orçamentária, não gera direito subjetivo a ser assegurado por via judicial” (Recursos Extraordinários nº</p><p>34.581-DF e nº 75.908-PR).</p><p>Deixando as controvérsias doutrinárias atinentes à natureza jurídica do orçamento no seu lugar, cabe dizer</p><p>que o ordenamento jurídico brasileiro trata o orçamento público como LEI (arts. 165 e 84, XXIII, da</p><p>CF/1988). Trata-se, contudo, de uma LEI:</p><p>- TEMPORÁRIA (vigência limitada);</p><p>- ESPECIAL (de conteúdo determinado e processo legislativo peculiar);</p><p>- LEI ORDINÁRIA (aprovada por maioria simples).</p><p>Funções</p><p>Dentre as funções consubstanciadas no Orçamento Público, destacamos:</p><p>a) A Função Alocativa: diz respeito a promover ajustamentos na alocação de recursos, justifica-se quando</p><p>o funcionamento do mecanismo de mercado (sistema de ação privada) não garante a necessária eficiência</p><p>na utilização desses recursos. Portanto, a utilização desse instrumento de atuação se efetiva em situações de</p><p>“falha de mercado”, como, por exemplo, na presença de externalidades ou de bens públicos.</p><p>b) A Função Distributiva: por sua vez, diz respeito a promover ajustamentos na distribuição de renda.</p><p>Justifica-se seu emprego nos casos em que o resultado distributivo do mecanismo de ação privada não for</p><p>considerado socialmente justificável ou desejado. Mais uma vez a justificativa está ligada à correção das falhas</p><p>de mercado.</p><p>19 J. Teixeira Machado Jr. e Heraldo da Costa Reis. A Lei no 4.320 Comentada. 30. ed., Rio de Janeiro:</p><p>IBAM, 2000</p><p>115</p><p>c) A função Estabilizadora: por fim, está</p><p>associada à manutenção da estabilidade econômica, justificada</p><p>como meio de atenuar o impacto social e econômico na presença de inflação ou depressão. Portanto, seu</p><p>emprego gera estabilidade dos níveis de preço (combate às pressões inflacionárias), diminui os potenciais</p><p>efeitos da depressão e mantém o nível de emprego (combate ao desemprego), tendo à disposição dois</p><p>instrumentos macroeconômicos: a política fiscal e a política monetária.</p><p>Princípios Orçamentários20</p><p>Desde seus primórdios, a instituição orçamentária foi cercada de uma série de regras com a finalidade de au-</p><p>mentar-lhe a consistência no cumprimento de sua principal finalidade: auxiliar o controle parlamentar sobre os</p><p>Executivos. Essas regras ou princípios receberam grande ênfase na fase que os orçamentos possuíam grande</p><p>conotação jurídica, chegando alguns incorporados na corrente legislação: basicamente na Constituição, na Lei</p><p>4.320/64 e nas Leis de Diretrizes Orçamentárias (LDOs). Os princípios orçamentários são premissas a serem</p><p>observadas na concepção da proposta orçamentária.</p><p>- Unidade: o orçamento deve ser uno, ou seja, deve existir apenas um orçamento para dado exercício fi-</p><p>nanceiro. Dessa forma integrado, é possível obter eficazmente um retrato geral das finanças públicas e, o mais</p><p>importante, permite-se ao Poder Legislativo o controle racional e direto das operações financeiras de respon-</p><p>sabilidade do Executivo.</p><p>São evidências do cumprimento deste princípio, o fato de que apenas um único orçamento é examinado,</p><p>aprovado e homologado. Além disso, tem-se um caixa único e uma única contabilidade.</p><p>O princípio da unidade é respaldado legalmente por meio do Art. 2º da Lei 4.320/64 e pelo §5º do art. 165</p><p>da CF 88.</p><p>Mas mesmo assim, o princípio clássico da unidade não estava, na verdade, sendo observado. As dificulda-</p><p>des começaram antes da Constituição de 88 em razão da própria evolução do sistema orçamentário brasileiro.</p><p>Na década de 80, havia um convívio simultâneo com três orçamentos distintos, o orçamento fiscal, o orçamento</p><p>monetário e o orçamento das estatais. Não ocorria nenhuma consolidação entre os mesmos.</p><p>Na verdade, o art.62, da Constituição de 1967, emendada, limitava o alcance de sua aplicação, ao excluir</p><p>expressamente do orçamento anual as entidades que não recebessem subvenções ou transferências à conta</p><p>do orçamento (exemplo: Banco do Brasil - exceto se houver integralização de capital pela União).</p><p>No seu §1º, estabelecia que a inclusão, no orçamento anual, da despesa e da receita dos órgãos da admi-</p><p>nistração indireta será feita em dotações globais e não lhes prejudicará a autonomia na gestão legal dos seus</p><p>recursos.</p><p>O orçamento Fiscal era sempre equilibrado e era aprovado pelo Legislativo. O orçamento monetário e o das</p><p>Empresas Estatais eram deficitários e sem controle e, além do mais, não eram votados. Ora, como o déficit</p><p>público e os subsídios mais importantes estavam no orçamento monetário, o Legislativo encontrava-se, prati-</p><p>camente, alijado das decisões mais relevantes em relação à política fiscal e monetária da Nação.</p><p>- Totalidade: coube à doutrina tratar de reconceituar o princípio da unidade de forma que abrangesse as</p><p>novas situações. Surgiu, então, o princípio da totalidade, que possibilitava a coexistência de múltiplos orçamen-</p><p>tos que, entretanto, devem sofrer consolidação, de forma a permitir uma visão geral do conjunto das finanças</p><p>públicas.</p><p>A Constituição de 1988 trouxe melhor entendimento para a questão ao precisar a composição do orçamento</p><p>anual que passará a ser integrado pelas seguintes partes: a) orçamento fiscal; b) orçamento da seguridade</p><p>social e c) orçamento de investimentos das estatais. Este modelo, em linhas gerais segue o princípio da totali-</p><p>dade.</p><p>- Universalidade: princípio pelo qual o orçamento deve conter todas as receitas e todas as despesas do</p><p>Estado. Indispensável para o controle parlamentar, pois possibilita:</p><p>a) conhecer a priori todas as receitas e despesas do governo e dar prévia autorização para respectiva arre-</p><p>cadação e realização;</p><p>b) impedir ao Executivo a realização de qualquer operação de receita e de despesa sem prévia autorização</p><p>Legislativa;</p><p>20 http://www2.camara.leg.br/orcamento-da-uniao/cidadao/entenda/cursopo/principios.html</p><p>116</p><p>c) conhecer o exato volume global das despesas projetadas pelo governo, a fim de autorizar a cobrança de</p><p>tributos estritamente necessários para atendê-las.</p><p>Na Lei 4.320/64, o cumprimento da regra é exigido nos seguintes dispositivos:</p><p>Art.2º A Lei do Orçamento conterá a discriminação da receita e da despesa, de forma a evidenciar a política</p><p>econômico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princípios de unidade, universalida-</p><p>de e anualidade.</p><p>Art.3º A Lei do Orçamento compreenderá todas as receitas, inclusive as operações de crédito autorizadas</p><p>em lei.</p><p>A Emenda Constitucional n.º 1/69 consagra essa regra de forma peculiar: “O orçamento anual compreende-</p><p>rá obrigatoriamente as despesas e receitas relativas a todos os Poderes, órgãos, fundos, tanto da administra-</p><p>ção direta quanto da indireta, excluídas apenas as entidades que não recebam subvenções ou transferências</p><p>à conta do orçamento.</p><p>Observa-se, claramente, que houve um mal entendimento entre a condição de auto-suficiência ou não da</p><p>entidade com a questão, que é fundamental, da utilização ou não de recursos públicos.</p><p>Somente a partir de 1988 as operações de crédito foram incluídas no orçamento. Além disso, as empresas</p><p>estatais e de economia mista, bem como as agências oficiais de fomento (BNDES, CEF, Banco da Amazônia,</p><p>BNB) e os Fundos Constitucionais (FINAM, FINOR, PIN/PROTERRA) não têm a obrigatoriedade de integrar</p><p>suas despesas e receitas operacionais ao orçamento público. Esses orçamentos são organizados e acompa-</p><p>nhados com a participação do Ministério do Planejamento (MPO), ou seja, não são apreciados pelo Legislativo.</p><p>A inclusão de seus investimentos no Orçamento da União é justificada na medida que tais aplicações contam</p><p>com o apoio do orçamento fiscal e até mesmo da seguridade.</p><p>- Anualidade ou Periodicidade: o orçamento deve ser elaborado e autorizado para um determinado período</p><p>de tempo, geralmente um ano. A exceção se dá nos créditos especiais e extraordinário autorizados nos últimos</p><p>quatro meses do exercício, reabertos nos limites de seus saldos, serão incorporados ao orçamento do exercício</p><p>subsequente.</p><p>Este princípio tem origem na questão surgida na Idade Média sobre a anualidade do imposto. E aí se en-</p><p>contra a principal consequência positiva em relação a este princípio, pois dessa forma exige-se autorização pe-</p><p>riódica do Parlamento. No Brasil, o exercício financeiro coincide com o ano civil, como sói acontecer na maioria</p><p>dos países. Mas isso não é regra geral. Na Itália e na Suécia o exercício financeiro começa em 1/7 e termina</p><p>em 30/6. Na Inglaterra, no Japão e na Alemanha o exercício financeiro vai de 1/4 a 31/3. Nos Estados Unidos</p><p>começa em 1/10, prolongando-se até 30/9.</p><p>O §5º do art. 165 da CF 88 dá respaldo legal a este princípio quando dispõe que: “A lei orçamentária anual</p><p>compreenderá:”</p><p>O cumprimento deste princípio torna-se evidente nas ementas das Leis Orçamentárias, como por exemplo,</p><p>a da Lei 10.837/2004: “Estima a receita e fixa a despesa da União para o exercício financeiro de 2004.”</p><p>Observe-se, finalmente, que a programação financeira, trimestral na Lei 4.320/64 e mensal nos Decretos</p><p>de Contingenciamento, limitando a faculdade de os órgãos empenhar despesas, não mais ao montante das</p><p>dotações anuais, pode ser entendido como um abandono parcial do princípio da anualidade.</p><p>- Exclusividade: a lei orçamentária deverá conter apenas matéria orçamentária ou financeira. Ou seja, dela</p><p>deve ser excluído qualquer dispositivo estranha à estimativa de receita e à fixação de despesa. O objetivo deste</p><p>princípio é evitar a presença de “caldas e rabilongos”</p><p>Não se inclui na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contratação de opera-</p><p>ções de crédito, ainda</p><p>que por antecipação de receita.</p><p>Este princípio encontra-se expresso no art. 165, §8º da CF de 88: “A lei orçamentária anual não conterá</p><p>dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa.”</p><p>117</p><p>- Especificação, Especialização ou Discriminação: as receitas e as despesas devem aparecer de forma</p><p>discriminada, de tal forma que se possa saber, pormenorizadamente, as origens dos recursos e sua aplicação.</p><p>Como regra clássica tinha o objetivo de facilitar a função de acompanhamento e controle do gasto público, pois</p><p>inibe a concessão de autorizações genéricas (comumente chamadas de emendas curinga ou “rachadinhas”)</p><p>que propiciam demasiada flexibilidade e arbítrio ao Poder Executivo, dando mais segurança ao contribuinte e</p><p>ao Legislativo.</p><p>A Lei nº 4.320/64 incorpora o princípio no seu art. 5º: “A Lei de Orçamento não consignará dotações globais</p><p>para atender indiferentemente as despesas…, “</p><p>O art. 15 da referida Lei exige também um nível mínimo de detalhamento: “...a discriminação da despesa</p><p>far-se-á, no mínimo, por elementos”.</p><p>Como evidência de cumprimento deste princípio pode-se citar a Atividade 4775, cujo título é “Capacitação</p><p>de agentes atuantes nas culturas de oleaginosas”. Mas, também, existem vários exemplos do não cumprimento</p><p>como, por exemplo, a Ação 0620 “Apoio a projetos municipais de infraestrutura e serviços em agricultura fami-</p><p>liar’, ou o subtítulo “Ações de Saneamento Básico em pequenas cidades da Região Sul”</p><p>- Não Vinculação ou Não Afetação das Receitas: nenhuma parcela da receita geral poderá ser reservada</p><p>ou comprometida para atender a certos casos ou a determinado gasto. Ou seja, a receita não pode ter vincula-</p><p>ções. Essas reduzem o grau de liberdade do gestor e engessa o planejamento de longo, médio e curto prazos.</p><p>Este princípio encontra-se claramente expresso no inciso IV do art. 167 da CF de 88, mas aplica-se somente</p><p>às receitas de impostos.</p><p>“São vedados “a vinculação de receita de impostos a órgão, fundo ou despesa, ressalvadas a repartição</p><p>do produto da arrecadação dos impostos a que se referem os arts., 158 e 159, a destinação de recursos para</p><p>manutenção e desenvolvimento do ensino (art. 212), prestação de garantias às operações de crédito por ante-</p><p>cipação de receita, previstas no art. 165, §8º”.</p><p>As evidências de receitas afetadas são abundantes:</p><p>Taxas, contribuições: servem para custear certos serviços prestados;</p><p>Empréstimos: comprometidos para determinadas finalidades;</p><p>Fundos: receitas vinculadas.</p><p>Observe-se ainda que as vinculações foram eliminadas no governo Figueiredo, mas, infelizmente, ressusci-</p><p>tadas na Constituição de 1988.</p><p>- Orçamento Bruto: este princípio clássico surgiu juntamente com o da universalidade, visando ao mesmo</p><p>objetivo. Todas as parcelas da receita e da despesa devem aparecer no orçamento em seus valores brutos,</p><p>sem qualquer tipo de dedução.</p><p>A intenção é a de impedir a inclusão de valores líquidos ou de saldos resultantes do confronto entre receitas</p><p>e as despesas de determinado serviço público.</p><p>Lei 4.320/64 consagra este princípio em seu art. 6º: “Todas as receitas e despesas constarão da Lei do</p><p>Orçamento pelos seus totais, vedadas quaisquer deduções. Reforçando este princípio, o §1º do mesmo artigo</p><p>estabelece o mecanismo de transferência entre unidades governamentais “</p><p>Dessa forma, as cotas de receita que uma entidade pública deva transferir a outra incluir-se-ão, como despe-</p><p>sa, no orçamento da entidade obrigada à transferência e, como receita, no orçamento da que as deva receber.</p><p>Como exemplo desse procedimento pode-se citar o caso da Arrecadação do Imposto Territorial Rural, que se</p><p>constitui numa receita prevista no orçamento da União para 2004 com o valor de R$ 309,4 milhões. No mesmo</p><p>orçamento, fixa-se uma despesa relativa à Transferência para Municípios (UO 73108-Transferências Constitu-</p><p>cionais) no valor de R$ 154,7 milhões.</p><p>Ou seja, se o Orçamento registrasse apenas uma entrada líquida para a União de apenas R$ 154,7 milhões,</p><p>parte da história estaria perdida.</p><p>118</p><p>- Equilíbrio: princípio clássico que tem merecido maior atenção, mesmo fora do âmbito específico do orça-</p><p>mento, pautado nos ideais liberais dos economistas clássicos (Smith, Say, Ricardo). O keynesianismo (a partir</p><p>dos anos 30) tornou-se uma contraposição ao princípio do orçamento equilibrado, justificando a intervenção do</p><p>governo nos períodos de recessão. Admitia-se o déficit (dívida) e seu financiamento. Economicamente haveria</p><p>compensação, pois a utilização de recursos ociosos geraria mais emprego, mais renda, mais receita para o</p><p>Governo e, finalmente, recolocaria a economia na sua rota de crescimento.</p><p>No Brasil, as últimas Constituições têm tratado essa questão ora de maneira explícita ora de forma indireta.</p><p>A Constituição de 1967 dispunha que: “O montante da despesa autorizada em cada exercício financeiro não</p><p>poderá ser superior ao total de receitas estimadas para o mesmo período.”</p><p>Observa-se a existência de dificuldades estruturais para o cumprimento desse princípio, principalmente em</p><p>fases de crescimento da economia, pois as despesas públicas normalmente crescem mais que as receitas pú-</p><p>blicas quando há crescimento da renda interna.</p><p>De qualquer forma, ex-ante, o equilíbrio orçamentário é respeitado, conforme pode ser verificado nos Arts. 2º</p><p>e 3º da Lei 10.837/2003, onde: A Receita Total é estimada em R$ 1.469.087.336,00, e a Despesa Total é fixada</p><p>em R$ 1.469.087.336,00.</p><p>Entretanto, nas cifras acima encontra-se um tremendo déficit, devidamente financiado por empréstimos. O</p><p>déficit aparece embutido nas chamadas Operações de Crédito que classificam tanto os financiamentos de lon-</p><p>go prazo contratados para obras, as operações de curto prazo de recomposição de caixa e que se transformam</p><p>em longo prazo pela permanente rolagem e a receita com a colocação de títulos e obrigações emitidas pelo</p><p>Tesouro.</p><p>A CF 88 adotou uma postura mais realista. Propôs o equilíbrio entre operações de crédito e as despesas de</p><p>capital. O art. 167, inciso III, veda: “a realização de operações de créditos que excedam o montante das des-</p><p>pesas de capital …”;</p><p>Qual a mensagem que se encontra vinculada a esse dispositivo? Claramente a de que o endividamento só</p><p>pode ser admitido para a realização de investimento ou abatimento da dívida. Ou seja, deve-se evitar tomar</p><p>dinheiro emprestado para gastar com despesa corrente, mas pode pegar emprestado para cobrir despesa de</p><p>capital (o déficit aqui é permitido). Essa é uma norma lógica e de grande importância para as finanças públicas</p><p>do País. Na verdade, é a Regra de Ouro reforçada na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF, art. 12, §2º): “O</p><p>montante previsto para as receitas de operações de crédito não poderá ser superior ao das despesas de capital</p><p>constantes do projeto de lei orçamentária.”</p><p>Essa Regra também significa, por outro lado, que a receita corrente deve cobrir as despesas correntes (não</p><p>pode haver déficit corrente). A Regra de Ouro vem sendo adequadamente cumprida nos últimos orçamentos,</p><p>exceto nos dois últimos (2003 e 2004). Para o exercício de 2004, o valor das operações de crédito dos orça-</p><p>mentos fiscal e da seguridade é de R$ 629,7 bilhões. Se somado a esse, o valor corresponde ao Orçamento de</p><p>Investimento das Estatais &mdash OIE - (R$ 5,9 milhões) chega-se ao total de R$ 635,6 milhões.</p><p>Já as despesas de capital dos orçamentos fiscal e da seguridade social somam R$ 612,7 milhões. Com R$</p><p>23,8 do OIE, chega-se ao total de R$ 636,5 milhões. Ou seja, só se cumpre a regra de ouro se se considera na</p><p>contabilização os dados relativos ao Orçamento das Estatais.</p><p>119</p><p>Ainda com relação ao princípio do equilíbrio, um terceiro conceito surge a partir da Lei de Responsabilidade</p><p>Fiscal &mdash o chamado Equilíbrio Fiscal. Na verdade, exige-se mais que o equilíbrio, exige-se um superávit</p><p>(fiscal), ou seja, a receita (primária) deve superar a despesa (primária) de forma que o saldo possa ser utilizado</p><p>para pagamento do serviço da dívida pública.</p><p>Essa variação do princípio do</p><p>que administradores e gerentes possuem competências distintas no processamento</p><p>das rotinas administrativas, assim como os profissionais de nível técnico e de apoio também o possuem.</p><p>Fazendo parte deste processo sistêmico responsabilidades como planejamento, direção, controle, supervi-</p><p>são e outras funções que exigem dos profissionais conhecimento e experiências maiores.</p><p>Tarefas Relacionadas as Rotinas Administrativas</p><p>Basicamente, as principais tarefas de quem trabalha com Rotinas Administrativas estão relacionadas a:</p><p>- Auxiliar nas atividades rotineiras, no controle administrativo e financeiro;</p><p>- Organizar arquivos;</p><p>- Controlar recebimentos e remessas de documentos e correspondências;</p><p>- Gerenciar Informações;</p><p>- Cuidar de tarefas do setor de Contas a Pagar e do setor de Contas a Receber;</p><p>- Controle Bancário;</p><p>- Fluxo de Caixa;</p><p>- Realizar entrega de materiais diversos;</p><p>- Operar equipamentos diversos, tais como: e-mail, fax, máquina de Xerox, projetor multimídia;</p><p>- Realizar e atender chamadas telefônicas;</p><p>- Manter documentos e material organizados;</p><p>- Controlar registro de frequências de funcionários;</p><p>- Emitir notas fiscais, emitir contracheques dos funcionários;</p><p>- Inteirar dos serviços dos setores diversos da empresa visando orientar e facilitar a função de dados, docu-</p><p>mentos e outras solicitações dos superiores;</p><p>- Atuar como responsável fiscalizador pela manutenção da ordem nos ambientes;</p><p>1 CRUZ, T. Sistemas, Organização & Métodos. Estudo Integrado das Novas Tecnologias da Informação à</p><p>Gerência do Conteúdo e do Conhecimento. 3ª ed. SP. Atlas, 2002.</p><p>2 2 CAMPOS, V. F. Qualidade Total. Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ot-</p><p>toni, 1992.</p><p>12</p><p>- Lidar com documentos, sua recepção e remessa.</p><p>As tarefas são bastante variadas. Mas, saiba que todas são essenciais no dia a dia das empresas.</p><p>Vale lembrar que essas são algumas das tarefas que o profissional com conhecimentos em rotinas admi-</p><p>nistrativas pode exercer, pois cada empresa tem o seu próprio ritmo de trabalho e necessidades específicas.</p><p>Sendo assim, é essencial que você seja um profissional flexível, com grande capacidade de adaptação a novas</p><p>tarefas e com disposição para aprender.</p><p>Além disso, o profissional dessa área necessita de responsabilidade, organização e conhecimentos prévios</p><p>para exercer suas funções com eficiência.</p><p>Os Funcionários da Empresa e a Divisão de Funções</p><p>As empresas de um modo geral possuem várias áreas administrativas e por isso se faz necessária a divisão</p><p>do trabalho em funções especificas a cada colaborador.</p><p>Tal divisão deve ser feita de acordo com a especialização ou conhecimento do empregado, o que por con-</p><p>sequência trará para a empresa melhores resultados, além de tornar o trabalho mais específico e eficiente.</p><p>Funções como auxiliar, assistente, agente e o técnico administrativo são exemplos de funções que surgirão</p><p>a partir da função do administrador e hoje são reconhecidas como fundamentais a qualquer tipo de empresa,</p><p>seja ela pública ou privada.</p><p>No entanto, vale ressaltar, que o profissional não pode ser alguém que simplesmente executa as funções</p><p>que lhe determinam, pois também deve ser, alguém que consiga se destacar em meio aos outros que realizam</p><p>as mesmas funções, visto que esta atitude favorece o bom desenvolvimento do trabalho e a pro atividade da</p><p>equipe.</p><p>Questão que motiva cada vez mais as empresas a exigir profissionais qualificados e com uma ampla visão</p><p>de mercado, podendo assim colaborar com as diversas áreas da empresa.</p><p>Áreas Administrativas da Empresa e suas Funções</p><p>Consciente do aumento da concorrência, as empresas nos últimos anos, têm procurado desenvolver mais</p><p>a especialidade de suas áreas. Fazendo surgir assim a departamentalização nas empresas, palavra a que se</p><p>refere ao surgimento das áreas funcionais na organização e da melhor distribuição do trabalho.</p><p>Sendo assim abordaremos a seguir algumas dessas áreas ressaltando como pode ser a atuação do profis-</p><p>sional na administração:</p><p>a) Marketing: é o departamento que engloba todas as atividades relativas às relações de troca, orientadas</p><p>para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores. Conhecendo e estudando as motivações do</p><p>consumidor, a empresa procura produzir bens e serviços que atendam seu público-alvo.</p><p>O marketing conta com quatro instrumentos:</p><p>1) Produção de bens e serviços que atendam aos desejos do público;</p><p>2) Escolha do preço para estes produtos;</p><p>3) Distribuição eficiente e ágil;</p><p>4) Comunicação com o público (propaganda na mídia impressa, eletrônica, promoção em pontos de venda,</p><p>sorteios, brindes, merchandising, mala direta, etc.)</p><p>13</p><p>b) Recursos Humanos: esta área faz uso de um conjunto de técnicas e instrumentos que permitem atrair,</p><p>manter e desenvolver os talentos humanos. Hoje vemos que o mercado com constantes mudanças de natu-</p><p>reza econômica, social e tecnológica é fundamental que a empresa seja voltada a administração da gestão</p><p>de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada</p><p>aos seus produtos ou serviços, tendo como base “pessoas” motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e</p><p>profissional.</p><p>Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:</p><p>1) Planejamento de recursos humanos;</p><p>2) Gestão de competências;</p><p>3) Capacitação continuada com base em competência;</p><p>4) Avaliação de desempenho e de competências.</p><p>Entre as principais atividades do setor de recursos humanos, podemos destacar:</p><p>1) Recrutamento e Seleção de Pessoas;</p><p>2) Gestão dos Cargos, Orientação de pessoas, Carreiras e Remuneração;</p><p>3) Avaliação de Desempenho;</p><p>4) Gestão de recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas;</p><p>5) Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), cultura e clima organizacional, disciplina e higiene;</p><p>6) Monitoramento de pessoas.</p><p>c) Finanças: setor que fica responsável pela administração dos fundos, com isso é aplicado uma série de</p><p>princípios econômicos e financeiros objetivando a maximização da riqueza, ou seja, investimentos que pos-</p><p>suem a melhor compensação entre riscos e retorno da empresa.</p><p>A função de gestão financeira geralmente é associada a um alto executivo da empresa, denominado fre-</p><p>quentemente diretor financeiro ou vice-presidente de finanças. O vice-presidente de finanças coordena as ati-</p><p>vidades do tesoureiro e do controlador.</p><p>A controladoria preocupa-se com a contabilidade de custos e a contabilidade financeira, com os pagamentos</p><p>de impostos e com os sistemas de informação gerencial.</p><p>A tesoureira responsabiliza-se pela gestão do caixa e da área de crédito da empresa, por seu planejamento</p><p>financeiro, e pelos gastos de investimento. Numa empresa menor, o tesoureiro e o controlador talvez sejam a</p><p>mesma pessoa, não se encontrando dois departamentos distintos.</p><p>Todos os dados obtidos no setor financeiro permitem auxiliar no processo de gestão da empresa, e também</p><p>contribuindo no planejamento e controle das atividades, isso fornece elementos que deem suporte às decisões.</p><p>Funções do Financeiro:</p><p>1) Recebe e arquiva notas fiscais;</p><p>14</p><p>2) Recebe e arquiva boletos de cobrança de clientes e fornecedores;</p><p>3) Emissão de cheque de pagamento;</p><p>4) Faturamento;</p><p>5) Registro de contas a pagar e receber;</p><p>6) Quitação de pagamentos de clientes e fornecedores;</p><p>7) Emissão de cobrança;</p><p>8) Envio cobrança p/ banco.</p><p>d) Operacional: administra o sistema de produção, de modo a transformar os insumos em produtos ou ser-</p><p>viços da empresa. Este departamento tem como finalidade a dar suporte logístico aos seus setores, bem como</p><p>providenciar as adoções das medidas por ele determinada e procedendo seu planejamento para os setores que</p><p>compõem tenha uma boa organização.</p><p>Funções da Operacional:</p><p>1) Controle de produção diário e mensal;</p><p>2) Entrada de matéria;</p><p>3) Controle de parada de máquinas e equipamentos;</p><p>4) Consumo de matéria prima;</p><p>5) Relatórios de consumo de matéria prima (deverão ser encaminhados mensalmente);</p><p>6) Controle do estoque de explosivos</p><p>equilíbrio faz parte das orientações orçamentárias constantes das leis de dire-</p><p>trizes orçamentárias. O art. 15 da Lei nº 10.707, de 30 de julho de 2003 (LDO 2004) dispõe, por exemplo, que:</p><p>“Art. 15. A elaboração do projeto da lei orçamentária de 2004, a aprovação e a execução da respectiva lei de-</p><p>verão levar em conta a obtenção de superávit primário em percentual do Produto Interno Bruto - PIB, conforme</p><p>discriminado no Anexo de Metas Fiscais, constante do Anexo III desta Lei.”</p><p>- Legalidade: historicamente, sempre se procurou dar um cunho jurídico ao orçamento, ou seja, para ser</p><p>legal, tanto as receitas e as despesas precisam estar previstas a Lei Orçamentária Anual, ou seja, a aprovação</p><p>do orçamento deve observar processo legislativo porque trata-se de um dispositivo de grande interesse da</p><p>sociedade.</p><p>O respaldo a este princípio pode ser encontrado nos art. 37 166 da CF de 1988. O Art. 166 dispõe que: “Os</p><p>projetos de lei relativos ao plano plurianual, às diretrizes orçamentárias, ao orçamento anual e aos créditos adi-</p><p>cionais serão apreciados pelas duas Casas do Congresso Nacional, na forma do regimento comum.”</p><p>A evidência de seu cumprimento encontra-se na própria ementa das leis orçamentárias, como por exemplo,</p><p>a da Lei nº 10.837/2003: “O Presidente da República Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu san-</p><p>ciono a seguinte lei:”</p><p>- Publicidade: o conteúdo orçamentário deve ser divulgado (publicado) nos veículos oficiais de comunica-</p><p>ção para conhecimento do público e para eficácia de sua validade. Este princípio é consagrado no art. 37 da</p><p>CF de 88: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito</p><p>Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e</p><p>eficiência e, também, ao seguinte: ...”</p><p>- Clareza ou Objetividade: o orçamento público deve ser apresentado em linguagem clara e compreensível</p><p>a todas pessoas que, por força do ofício ou interesse, precisam manipulá-lo. Difícil de ser empregado em razão</p><p>da facilidade de a burocracia se expressar em linguagem complexa. Observe-se, por exemplo, o título da ação</p><p>nº 0373 do orçamento para 2004: “Equalização de Juros e Bônus de Adimplência no Alongamento de Dívidas</p><p>Originárias do Crédito Rural”.</p><p>- Exatidão: de acordo com esse princípio as estimativas devem ser tão exatas quanto possível, de forma a</p><p>garantir à peça orçamentária um mínimo de consistência para que possa ser empregado como instrumento de</p><p>programação, gerência e controle. Indiretamente, os autores especializados em matéria orçamentária apontam</p><p>os arts. 7º e 16 do Decreto-Lei nº 200/67 como respaldo ao mesmo.</p><p>TÍTULO VI</p><p>DA TRIBUTAÇÃO E DO ORÇAMENTO</p><p>CAPÍTULO II</p><p>DAS FINANÇAS PÚBLICAS</p><p>SEÇÃO II</p><p>DOS ORÇAMENTOS</p><p>Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão:</p><p>I - o plano plurianual;</p><p>II - as diretrizes orçamentárias;</p><p>120</p><p>III - os orçamentos anuais.</p><p>§1º A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas</p><p>da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos</p><p>programas de duração continuada.</p><p>§2º A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal,</p><p>estabelecerá as diretrizes de política fiscal e respectivas metas, em consonância com trajetória sustentável da</p><p>dívida pública, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tri-</p><p>butária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento. (Redação dada pela</p><p>Emenda Constitucional nº 109, de 2021)</p><p>§3º O Poder Executivo publicará, até trinta dias após o encerramento de cada bimestre, relatório resumido</p><p>da execução orçamentária. (Vide Emenda constitucional nº 106, de 2020)</p><p>§4º Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados</p><p>em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional.</p><p>§5º A lei orçamentária anual compreenderá:</p><p>I - o orçamento fiscal referente aos Poderes da União, seus fundos, órgãos e entidades da administração</p><p>direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;</p><p>II - o orçamento de investimento das empresas em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria</p><p>do capital social com direito a voto;</p><p>III - o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos a ela vinculados, da admi-</p><p>nistração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.</p><p>§6º O projeto de lei orçamentária será acompanhado de demonstrativo regionalizado do efeito, sobre as re-</p><p>ceitas e despesas, decorrente de isenções, anistias, remissões, subsídios e benefícios de natureza financeira,</p><p>tributária e creditícia.</p><p>§7º Os orçamentos previstos no §5º, I e II, deste artigo, compatibilizados com o plano plurianual, terão entre</p><p>suas funções a de reduzir desigualdades inter-regionais, segundo critério populacional.</p><p>§8º A lei orçamentária anual não conterá dispositivo estranho à previsão da receita e à fixação da despesa,</p><p>não se incluindo na proibição a autorização para abertura de créditos suplementares e contratação de opera-</p><p>ções de crédito, ainda que por antecipação de receita, nos termos da lei.</p><p>§9º Cabe à lei complementar:</p><p>I - dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano pluria-</p><p>nual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;</p><p>II - estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta bem como con-</p><p>dições para a instituição e funcionamento de fundos.</p><p>III - dispor sobre critérios para a execução equitativa, além de procedimentos que serão adotados quando</p><p>houver impedimentos legais e técnicos, cumprimento de restos a pagar e limitação das programações de cará-</p><p>ter obrigatório, para a realização do disposto nos §§11 e 12 do art. 166. (Redação dada pela Emenda Constitu-</p><p>cional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)</p><p>§10. A administração tem o dever de executar as programações orçamentárias, adotando os meios e as</p><p>medidas necessários, com o propósito de garantir a efetiva entrega de bens e serviços à sociedade. (Incluído</p><p>pela Emenda Constitucional nº 100, de 2019) (Produção de efeito)</p><p>§11. O disposto no §10 deste artigo, nos termos da lei de diretrizes orçamentárias: (Incluído pela Emenda</p><p>Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)</p><p>I - subordina-se ao cumprimento de dispositivos constitucionais e legais que estabeleçam metas fiscais ou</p><p>limites de despesas e não impede o cancelamento necessário à abertura de créditos adicionais;</p><p>II - não se aplica nos casos de impedimentos de ordem técnica devidamente justificados;</p><p>III - aplica-se exclusivamente às despesas primárias discricionárias.</p><p>121</p><p>§12. Integrará a lei de diretrizes orçamentárias, para o exercício a que se refere e, pelo menos, para os 2</p><p>(dois) exercícios subsequentes, anexo com previsão de agregados fiscais e a proporção dos recursos para</p><p>investimentos que serão alocados na lei orçamentária anual para a continuidade daqueles em andamento. (In-</p><p>cluído pela Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção de efeito)</p><p>§13. O disposto no inciso III do §9º e nos §§10, 11 e 12 deste artigo aplica-se exclusivamente aos orçamen-</p><p>tos fiscal e da seguridade social da União. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 102, de 2019) (Produção</p><p>de efeito)</p><p>§14. A lei orçamentária anual poderá conter previsões de despesas para exercícios seguintes, com a es-</p><p>pecificação dos investimentos plurianuais e daqueles em andamento. (Incluído pela Emenda Constitucional nº</p><p>102, de 2019) (Produção de efeito)</p><p>§15. A União organizará e manterá registro centralizado de projetos de investimento contendo, por Estado</p><p>ou Distrito Federal, pelo menos, análises de viabilidade, estimativas de custos e informações sobre a execução</p><p>física e financeira.</p><p>(deverão ser encaminhados mensalmente);</p><p>7) Coordenação dos funcionários da produção.</p><p>Observação: vale ressaltar que cada empresa segue sua própria divisão, no qual atende a sua realidade</p><p>ou necessidade.</p><p>Técnicas Utilizadas nas Rotinas Administrativas</p><p>- Elaboração de organogramas: esta técnica é muito usada pela administração para a identificação dos de-</p><p>partamentos e níveis hierárquicos da empresa.</p><p>- Regulamento Interno: outros documentos referentes às técnicas administrativas são o manual de rotina e</p><p>regulamento interno. Nos manuais de rotina estão descritos quais as normas necessárias para execução de</p><p>atividades específicas. Já o regulamento ou regimento interno é um documento com um conjunto de diretrizes</p><p>que definem a estrutura organizacional e as políticas da empresa.</p><p>- Relatórios: os relatórios têm a função de expor fatos e ocorrências. E são remendados para o esclareci-</p><p>mento de dúvidas, informação de problemas entre outros.</p><p>15</p><p>- Circular: se trata de informações de interesse ao quadro de funcionários. Este documento, geralmente é</p><p>enviado pelo responsável do departamento aos funcionários de determinado setor, com a finalidade de divulgar</p><p>uma informação.</p><p>Atividades Administrativas e Atividades Gerenciais</p><p>É necessário distinguir as atividades administrativas das atividades gerenciais, pois as Atividades Geren-</p><p>ciais constitui um processo que originará as atividades administrativas, ou seja, é para apoio gerencial que</p><p>existem as atividades administrativas.</p><p>Deixando mais claro, as atividades gerenciais têm a função de identificar estratégias, trabalhar as oportuni-</p><p>dades, alocação de recursos, compartilhamento de objetivos e outros.</p><p>A administração, portanto, é algo maior e que exige critério nas atividades gerenciais e rotineiras, de forma</p><p>ordenada, pois primeiro é necessário planejar, depois se organiza os recursos, dirige a informação e a mão de</p><p>obra de forma eficiente e depois se controla os resultados alcançados.</p><p>Na verdade, a administração é todo conjunto de procedimentos que consome recursos, que requer organi-</p><p>zação dos recursos, planejamento de alocação e avaliação dos resultados obtidos com esses recursos.</p><p>As organizações trabalham com determinados recursos disponíveis e a partir disso, deve-se estabelecer e</p><p>avaliar se estes recursos: estão alinhados aos objetivos e estratégias da empresa; se estes recursos atendem</p><p>a obtenção dos objetivos; se os recursos estão ao alcance da organização ou não estão; e como a organização</p><p>pode trabalhar com os recursos disponíveis sem desistir de seus objetivos e estratégias traçadas.</p><p>Essa problemática acima pertence à capacidade da organização dirigir o que possui e buscar algo mais.</p><p>No entanto vale lembrar que o principal recurso da organização responsável pela realização dos objetivos,</p><p>são as pessoas. Por isso se deve colocar as pessoas certas nas atividades certas.</p><p>O Técnico/Assistente/Auxiliar Administrativo</p><p>É o profissional que auxilia e monitora as atividades que fazem parte da rotina administrativa de uma deter-</p><p>minada organização, ele pode atuar em todo tipo de empresa, sejam elas: privadas do ramo industrial, comer-</p><p>cial, ou de serviços; empresas e instituições públicas; instituições de ensino e organizações sem fins lucrativos.</p><p>O assistente administrativo presta auxilio na área de gestão das organizações, com foco maior no depar-</p><p>tamento financeiro. Na maioria das vezes a formação mínima exigida pelas organizações é o Ensino Médio</p><p>Completo, mas, no entanto, aqueles candidatos que já estão em busca de uma formação superior, como cursos</p><p>técnicos ou graduações, saem na frente na hora de uma entrevista de emprego ou algo do tipo.</p><p>O profissional tem um papel fundamental nas rotinas administrativas dentro das organizações, ele atua</p><p>muitas vezes auxiliando líderes e gestores, como secretário, e também atendendo o público (interno e externo)</p><p>da organização.</p><p>Responsabilidades e atividades do Técnico/Assistente/Auxiliar Administrativo</p><p>- Atuar no suporte administrativo;</p><p>- Realizar atendimento ao público (via telefone, e-mail, e etc.)</p><p>- Receber e conferir documentação;</p><p>- Efetuar a emissão de cheques para pagamentos de despesas;</p><p>- Efetuar serviços bancários (controlar e acompanhar a movimentação de contas bancarias, retirada de ta-</p><p>lões de cheque, pagamentos, depósito e etc.);</p><p>- Efetuar a emissão de boletos para pagamentos;</p><p>- Organizar e manter atualizada as informações contidas no sistema da organização;</p><p>- Organizar Informações;</p><p>- Controlar a utilização dos materiais, e os níveis do estoque da organização;</p><p>- Efetuar e Controlar compras de materiais de escritório e de limpeza;</p><p>- Classificar e controlar a prestação de contas;</p><p>16</p><p>Para ser um bom assistente administrativo, o profissional precisa ter algumas qualidades essenciais, assim</p><p>se encaixando do perfil, no intuito de realizar as suas atividades dentro da organização com mais eficiência,</p><p>uma pessoa que vai exercer esse cargo deve possuir como competências:</p><p>- Ser proativo;</p><p>- Ser comunicativo;</p><p>- Ter um bom relacionamento interpessoal;</p><p>- Ser responsável;</p><p>- Ser disciplinado;</p><p>- Ser organizado;</p><p>- Saber gerenciar o tempo;</p><p>- Ter iniciativa</p><p>- Ser dinâmico;</p><p>- Gostar de lidar com números;</p><p>O objetivo desse profissional dentro das organizações, assim como todos os outros que estão envolvidos na</p><p>rotina administrativa da empresa, além de contribuir para o crescimento da empresa, é auxiliar no planejamento</p><p>estratégico dela, e também colaborar para que a organização busque de uma forma mais rápida e eficaz os</p><p>seus objetivos.</p><p>Comunicação organizacional, organização, sistemas e métodos, stakeholders da or-</p><p>ganização</p><p>— A Comunicação organizacional do século XXI no setor público</p><p>No campo das organizações públicas, o interesse em entender e dissipar as práticas ligadas às redes de</p><p>computadores surgiu mais tardiamente e de forma irregular, porém está cada vez mais notória a importância</p><p>dessa modalidade de gestão na condução da administração estratégica desses órgãos e entidades. A incorpo-</p><p>ração de processos de inovação na gestão pública costuma ser lenta e pouco expressiva devido aos regimes</p><p>de governo que se instauram por vários anos3.</p><p>Mesmo assim, os gestores públicos foram gradativamente compreendendo a função dessas ferramentas</p><p>digitais de comunicação na organização do século XXI e, dessa forma, estimulando que esse tipo de técnica</p><p>conquiste mais áreas dentro do ambiente organizacional. Esse entendimento é uma das exigências implícitas</p><p>da Nova Administração Pública (NAP), cada vez mais direcionada para as demandas dos cidadãos e que re-</p><p>força a busca de resultados.</p><p>A necessidade de inovação no setor público superou assim a morosidade da renovação e a falta de interes-</p><p>se político nos avanços tecnológicos. Por isso, nos dias atuais, as organizações públicas estão ampliando a</p><p>participação na rede de internet, não só por meio de um website corporativo ou de um portal institucional, mas</p><p>também utilizando ferramentas mais modernas e complexas a exemplo dos sites de redes sociais.</p><p>Nesse caso, podem-se destacar o Instagram e o Facebook, como ferramentas populares nesse segmento</p><p>de organização, mas não se pode desprezar também o uso de blogs, do Twitter, do Youtube, do Linkedin, do</p><p>Pinterest, entre outros. A utilização de mídias sociais pelos organismos públicos pode ser traduzida como uma</p><p>maneira de se ampliar as ferramentas de comunicação, representando para o Estado uma plataforma onde</p><p>ocorre a interação com a sociedade com a finalidade de se divulgar informações públicas e também para o</p><p>controle social dos atos da Administração Pública.</p><p>Em outras palavras, esses canais digitais favorecem a democratização da comunicação, dando aos indi-</p><p>víduos acesso a um maior campo de informações. O uso das ferramentas digitais pelas organizações possui</p><p>papel administrativo essencial: a função informacional.</p><p>3 https://ebap.online/ebap/index.php/ebap/viebap/paper/viewFile/587/173</p><p>17</p><p>Essa atribuição é um dos pilares da gestão estratégica</p><p>contemporânea. Estabelecer a informação/comu-</p><p>nicação entre a organização e seus públicos interno (funcionários) e externo (clientes/usuários, sociedade,</p><p>imprensa) coloca a organização em posição de destaque, seja ela pública ou privada.</p><p>Sendo assim, o fortalecimento da comunicação organizacional alcança particularmente uma característica</p><p>interna da organização, aquela responsável pela comunicabilidade. Em outras palavras, a atividade comunica-</p><p>cional da organização, quando bem planejada, executada e monitorada, pode ser considerada como um dos</p><p>pontos fortes na matriz SWOT, uma das ferramentas mais utilizadas na gestão das organizações, principalmen-</p><p>te as privadas, o que, em tese, auxilia na construção dos resultados estratégicos.</p><p>Esse reforço na gestão interna da organização é que deve garantir uma vantagem competitiva. No entanto,</p><p>quando se refere às organizações públicas, precisa-se ter a devida noção de que elas têm o dever de prestar</p><p>as informações pertinentes à sociedade, como forma, inclusive, de prestação de contas da gestão.</p><p>Nesse caso, trata-se do cumprimento de ditames normativos específicos, aos quais os gestores e as institui-</p><p>ções estão submetidos por força de lei, a exemplo da Lei da Transparência, Lei Complementar 131/2009, e da</p><p>Lei de Acesso à Informação (LAI), Lei nº 12.527/2011. Um dos grandes objetivos pretendidos com a publicação</p><p>da LAI foi que a sociedade tenha noção do que ocorre no interior da Gestão Pública e consiga assim um maior</p><p>controle sobre as ações de Estado.</p><p>Ou seja, a comunicação é uma forma de accountability necessária aos entes públicos de maneira geral.</p><p>Então, numa análise a respeito dos aspectos da gestão pública, não se pode desconsiderar a especificidade da</p><p>natureza das organizações públicas, pois estas devem observar certos requisitos dispostos em determinadas</p><p>normas, diferentemente da margem de “liberdade” das entidades privadas.</p><p>Esse aspecto pode ser considerado um ponto limitador para o avanço mais vigoroso do setor público no</p><p>tocante ao uso da nova comunicação organizacional contemporânea.</p><p>— O papel do gestor na condução da nova comunicação organizacional</p><p>Os gestores públicos precisam levar em consideração a gama de características da nova comunicação</p><p>organizacional do século XXI para que possam preparar seus órgãos e entidades, além de qualificar seus</p><p>servidores a fim de que exerçam a atividade comunicacional de forma profícua, diante dessa nova realidade</p><p>organizacional. Uma vez introduzidos os novos formatos e modelos digitais de comunicação, estes substituirão</p><p>ou, adaptarão, algumas práticas e técnicas tradicionais de comunicação.</p><p>Para isso, faz-se de extrema necessidade o preparo adequado da organização (orgânico, pessoas, equipa-</p><p>mentos, cultura organizacional) para essa nova fase, caso contrário poder-se-á converter num desafio. Nesse</p><p>espectro, a formação profissional dos agentes de comunicação torna-se uma variável determinante na qualifica-</p><p>ção das estratégias de comunicação e, por conseguinte, em sua devida execução no ambiente organizacional.</p><p>Uma equipe mal preparada (ou completamente despreparada) para as novas tecnologias e sem o devido</p><p>conhecimento desse cenário virtual não deve corresponder satisfatoriamente ao processo de comunicação</p><p>esperado pela organização pública. Assim tonifica-se a relevância dos trabalhos desenvolvidos por instituições</p><p>responsáveis pelo preparo de técnicos e dirigentes, a exemplo da Escola Nacional de Administração Pública</p><p>(Enap) e do Instituto Superior de Estudos Brasileiros (Iseb).</p><p>Como em qualquer organização, a atualização e o aperfeiçoamento dos processos internos de gestão, es-</p><p>pecialmente aqueles ligados à área da comunicação, podem ser abrangentes ou diminutos em razão de uma</p><p>série de fatores no ambiente organizacional. Isso quer dizer que a falta de uma estrutura material, a exemplo</p><p>de computadores, acesso à internet, representa um empecilho para o desenvolvimento de um modelo digital</p><p>de comunicação.</p><p>Esse quadro pode ser ainda mais complexo em tempos de travessia de dificuldade financeira pelas entida-</p><p>des públicas, como a vivencia atualmente. Outra questão é a cultura organizacional, compreendida como um</p><p>conjunto de normas, valores e crenças contido no ambiente organizacional que resulta num sistema de ideias</p><p>e significados partilhados, formas expressivas e manifestações da consciência humana.</p><p>Ela também precisa ser moldada para o prisma digital. Uma das dificuldades enfrentadas nos órgãos e enti-</p><p>dades públicas, por exemplo, é a presença de servidores públicos que, mesmo tendo participado de cursos de</p><p>informática e de ferramentas digitais, se recusam a utilizá-las no dia a dia da organização, por diversos motivos,</p><p>inclusive, por estarem habituados a executar as operações de outra maneira.</p><p>18</p><p>A tarefa de influenciar e motivar esses servidores a mudar as práticas diárias demanda muita habilidade do</p><p>gestor. A gestão tem que ocupar-se com os seres humanos envolvidos na instituição, incentivando suas forças</p><p>e tornando irrelevantes suas fraquezas.</p><p>Dessa forma, a alta gestão organizacional assume o papel de controlar e direcionar sua equipe para o de-</p><p>senvolvimento de práticas inovadoras, estimulando seu fortalecimento. Diante das atuais mudanças no macro</p><p>ambiente, política, social, ambiental, e a busca constante por inovação, ressalta-se que o gestor público rece-</p><p>beu o desafio de acompanhar a evolução e reorganizar o processo de administração, dirigindo as mudanças, a</p><p>inserção da participação da sociedade e o estabelecimento de estratégias mais complexas e contínuas.</p><p>Portanto, cabe ao gestor público o papel de catalisador de ações inovadoras e de fomentador de iniciativas</p><p>transformadores no âmbito de sua organização, objetivando implementar estratégias em busca de melhorias</p><p>continuas e permanentes. É de sua responsabilidade associar as práticas organizacionais, nesse caso, as re-</p><p>lacionadas à comunicação, às tecnologias de ponta disponíveis no mercado, sempre com o objetivo maior de</p><p>conquistar os propósitos estratégicos da organização de maneira profícua.</p><p>Diante dessa macro conjuntura, podem-se formular algumas medidas a serem guardadas no campo da</p><p>gestão pública no intuito de se assimilar as modificações paradigmáticas recentes, especialmente relacionadas</p><p>ao segmento comunicacional:</p><p>(1) institucionalizar o uso de sites de redes sociais nas práticas comunicacionais interna e externa;</p><p>(2) fomentar a criação de aplicativos institucionais de comunicação e gestão;</p><p>(3) formar grupos institucionais para comunicação via mensageiro instantâneo;</p><p>(4) readequar os atuais atos de comunicação organizacional para os moldes digitais;</p><p>(5) elaborar um guia/manual específico sobre a comunicação organizacional digital no ambiente institucional.</p><p>Ressalta-se, por fim, que a comunicação organizacional contemporânea ou digital traz vantagens à insti-</p><p>tuição, a exemplo da diminuição de custos vinculados aos sistemas de produção e veiculação, além de ter o</p><p>potencial de alcançar um público mais amplo, porém, se não for adequadamente administrada, com métodos</p><p>que permitam a pronta resposta, a comunicação participativa e interativa, e a construção de uma comunicação</p><p>flexível, essa modalidade de comunicação poderá se tornar inepta, ineficiente, sem representatividade e sem</p><p>as esperadas contribuições à gestão pública.</p><p>— Governança na Administração Pública por meio de redes</p><p>A rede interorganizacional é um tipo de rede social, com caráter técnico e operacional. Entre suas carac-</p><p>terísticas, destaca-se pouca hierarquia e grande interatividade entre seus atores. A essência de uma rede é o</p><p>fenômeno da coopetição, ou seja, cooperação e competição entre empresas. Os elementos fundamentais da</p><p>rede são os atores e as relações que são estabelecidas entre eles4.</p><p>O governo em rede pode ser entendido como um sistema interligado, uma rede complexa de relações tem-</p><p>porárias destinadas à solução dos problemas que a todo instante surgem; uma rede ligada por canais informais</p><p>de comunicação,</p><p>cujo lema seria conectar, comunicar e colaborar. Rede é uma estrutura de organização capaz</p><p>de reunir pessoas e instituições em torno de objetivos comuns.</p><p>Sua base da formação é o compartilhamento da informação. O conjunto de redes do governo matricial envol-</p><p>ve alinhamento horizontal e vertical. No alinhamento horizontal, as redes podem conter ligações simples, quan-</p><p>do programas intrasetoriais são implementados por uma única organização, ou podem ser ligações complexas,</p><p>em que os programas multisetoriais são implementados por múltiplas organizações, incluindo entidades não</p><p>governamentais e entes de outras esferas do governo.</p><p>Uma rede não tem centro, e sim nós de diferentes dimensões e com relações internodais diferenciadas.</p><p>Cada nó é necessário para a existência da rede.</p><p>A tecnologia da informação e comunicação é que podem proporcionar a articulação cotidiana de uma rede</p><p>de instituições complexas, pois, de outra forma, a interatividade dos participantes estaria prejudicada. O fun-</p><p>cionamento em rede, assegurando descentralização e coordenação na mesma organização complexa, é um</p><p>privilégio da era da informação.</p><p>4 http://www.anpad.org.br/diversos/down_zips/63/2012_EOR1733.pdf</p><p>19</p><p>Quando se discute redes, destaca-se também a criação e compartilhamento do conhecimento entre as orga-</p><p>nizações que se relacionam, seja esse relacionamento próximo ou distante, por meio de vínculos fracos, mas</p><p>de grande alcance.</p><p>Uma análise mais aprofundada acerca da gestão de redes é necessária para se verificar como as redes</p><p>podem ser utilizadas para desenvolver políticas que busquem solucionar os problemas mais complexos. As</p><p>organizações entendem que a cooperação é a melhor maneira de atingir objetivos comuns.</p><p>Os vários laços fracos mantidos por um indivíduo são mais importantes que os laços fortes na manutenção</p><p>das redes sociais, uma vez que possibilitam a interação com vários outros grupos mais dispersos. Sem estes</p><p>laços fracos, os grupos seriam como ilhas isoladas e não uma rede.</p><p>Existe uma ordem na organização das redes, ou seja, elas não são simplesmente randômicas. O desenvol-</p><p>vimento da confiança entre os membros de uma rede é um pressuposto para um estado de cooperação.</p><p>A estrutura de uma rede de atores é composta por fios e nós, sendo os fios as expectativas, objetivos e</p><p>demandas acerca da atuação dos atores e os nós seriam os próprios atores e sua atuação conjunta. Também</p><p>expõem que a função de uma rede é reunir atores com interesses diferenciados, ou até conflitantes, para traba-</p><p>lharem em conjunto, buscando agir de acordo com interesses do grupo, e não particulares.</p><p>Os membros da rede devem negociar os interesses, ajustando-se uns aos outros. Mas o que leva as insti-</p><p>tuições a se organizarem em rede, tendo em vista essa limitação dos interesses particulares? A resposta a esta</p><p>questão é que as redes protegem os atores, ou seja, isso quer dizer que elas possibilitam aos atores a resolu-</p><p>ção de problemas que representariam uma carga excessiva para um ator isolado, único.</p><p>Em outras palavras: quem trabalha sozinho sucumbe. As redes evitam a queda; possibilitam a solução dos</p><p>problemas, acima de tudo, pela ação conjunta. Sua estabilidade resulta, assim, da pressão por cooperação e</p><p>do bom êxito da cooperação.</p><p>A governança pública não pode ser imposta: é um processo de troca que oscila entre o topo e a base em</p><p>toda a organização. Portanto, a nova cultura de governança deve estar impregnada em todas as organizações</p><p>participantes da estrutura de governança. Desse modo, os parceiros, liderando uma coalizão em rede ou uma</p><p>aliança, irão construir efetivamente as bases para o desenvolvimento de uma confiança mútua.</p><p>Os estudos preliminares sobre redes de Políticas Públicas, por volta dos anos 60 do século XX, focavam na</p><p>importância das relações de cooperação entre organizações, na forma como elas trabalhavam e no impacto</p><p>dessas relações na estrutura e comportamento organizacional. Recentemente, o foco de estudo foi ampliado,</p><p>buscando verificar a efetividade das atividades da rede, considerando as várias interações entre os atores.</p><p>Acerca dessa questão da efetividade da atuação das redes, aponta-se que pairam dúvidas não somente</p><p>sobre as bases de cooperação entre esses atores, mas também sobre seus resultados. Ressalta-se também a</p><p>importância de se avaliar e controlar o desempenho das alianças de cooperação.</p><p>— Sistemas: Sistemas administrativos e Funções Administrativas</p><p>Abordagem Sistêmica – Início</p><p>A partir do ano de 1950, muitas das teorias começaram a aparecer paralelamente, entre elas a abordagem</p><p>sistêmica. Ludwig Von Bertalanffy, biólogo alemão, coordenava um estudo interdisciplinar afim de transcender</p><p>problemas existentes em cada ciência e proporcionar princípios gerais. Princípios esses que darão a visão de</p><p>uma organização como organismo, ensinando quatro princípios importantes que devem ser pensados dentro</p><p>das organizações:</p><p>– Nasce a Teoria Geral dos Sistemas:</p><p>– Visão Totalizante;</p><p>– Visão Expansionista: Sistêmica;</p><p>– Visão Integrada.</p><p>20</p><p>— Classificação de Sistemas</p><p>Abordagem Sistêmica – Características</p><p>– Expansionismo: tem uma ideia totalmente contrária ao Reducionismo, significa dizer que o desempenho</p><p>de um sistema menor, depende de como ele interage com o todo maior que o envolve e do qual faz parte.</p><p>– Pensamento Sintético: é o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do</p><p>papel que desempenha nesse sistema maior. Juntando as coisas e não as separando. Há uma coordenação</p><p>com as demais variáveis, onde as trocas das partes de um todo estão completamente ajustadas. Verificando-se</p><p>assim, o comportamento de cada parte, no todo.</p><p>– Teleologia: a lógica sistêmica procura entender a inter-relação entre as diversas variáveis de um campo</p><p>de forças que atuam entre si. O todo é diferente de cada uma das suas partes. Exemplo: o indivíduo é o que é</p><p>pelo meio onde nasceu, pela educação que recebeu, pela forma de relacionamentos e cultura que conviveu.</p><p>Existe grandes diferenças entre os indivíduos devido as influências que sofreram ao longo da vida e é isso que</p><p>a Teoria Geral de Sistemas vai procurar explicar, o indivíduo é produto do meio em que vive, não está sozinho</p><p>e isolado, tudo está fortemente conectado.</p><p>– Os sistemas existem dentro de sistemas (uma pequena parte, faz parte de um todo maior);</p><p>– Os sistemas são abertos (intercambio com o todo);</p><p>– As funções de um sistema dependem de sua estrutura (pessoas, recursos, do meio onde está).</p><p>— Teoria dos Sistemas – Características dos Sistemas</p><p>Objetivo: Todo sistema tem algum objetivo que define um arranjo para alcançar essa finalidade.</p><p>O sistema sempre reagirá globalmente (todas as partes e outros sistemas) a qualquer alteração feita em</p><p>uma das partes. O ajustamento é contínuo.</p><p>— Teoria dos Sistemas – Sistema Aberto</p><p>– Está constantemente e de forma dual (entrega e recebimento) interagindo com o ambiente.</p><p>– É capacitado para o crescimento, mudanças, adaptações ao ambiente, podendo também ser autor</p><p>reprodutor sob certas condições.</p><p>– É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas.</p><p>— Sistemas de Gestão Empresarial</p><p>Existem diversos tipos de sistemas de gestão empresarial, uma vez que, atualmente, dois deles estão em</p><p>destaque.</p><p>– BPM – Bussiness Process Management</p><p>– ERP – Enterprise Resource Planning.</p><p>São ferramentas que pretendem sistematizar os processos internos da empresa, gerenciando as informações.</p><p>21</p><p>— Organização: Estrutura e recursos</p><p>Planejamento – Conceito</p><p>Processo desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada. A organização estabelece num</p><p>primeiro momento, através de um processo de definição de situação atual, de oportunidades, ameaças, forças</p><p>e fraquezas, que são os objetos do processo de planejamento. O planejamento não é uma tarefa isolada, é um</p><p>processo, uma sequência encadeada de atividades que trará um plano.</p><p>– Ele é o passo inicial;</p><p>– É uma maneira de ampliar as chances de sucesso.</p><p>– Reduzir a incerteza, jamais eliminá-la;</p><p>– Lida com o futuro: Porém, não se trata de adivinhar o future</p><p>– Reconhece como o presente pode influenciar o futuro, como as ações presentes podem desenhar o future;</p><p>– Organização ser PROATIVA e não REATIVA;</p><p>– Onde a Organização reconhecerá seus limites e suas competências;</p><p>– O processo de Planejamento é muito mais importante do que seu produto final (assertiva).</p><p>Idalberto Chiavenato: “Planejamento é um processo de estabelecer objetivos e definir a maneira como</p><p>alcança-los”.</p><p>– Processo: Sequência de etapas que levam a um determinado fim. O resultado final do processo de</p><p>planejamento é o PLANO.</p><p>– Estabelecer objetivos: Processo de estabelecer um fim.</p><p>– Definir a maneira: um meio, maneira de como alcançar.</p><p>Passos do Planejamento</p><p>– Definição dos objetivos: O que quer, onde quer chegar.</p><p>– Determinar a situação atual: Situar a Organização.</p><p>– Desenvolver possibilidades sobre o futuro: Antecipar eventos.</p><p>– Analisar e escolher entre as alternativas.</p><p>– Implementar o plano e avaliar o resultado.</p><p>Vantagens do Planejamento</p><p>– Dar um “norte” – direcionamento</p><p>– Ajudar a focar esforços</p><p>– Definir parâmetro de controle</p><p>– Ajuda na motivação</p><p>– Auxilia no autoconhecimento da organização</p><p>22</p><p>— Fatores Humanos</p><p>– Estrutura organizacional: na administração é classificada como o conjunto de ordenações, ou conjunto</p><p>de responsabilidades, sejam elas de autoridade, das comunicações e das decisões de uma organização ou</p><p>empresa.</p><p>É estabelecido através da estrutura organizacional o desenvolvimento das atividades da organização,</p><p>adaptando toda e qualquer alteração ou mudança dentro da organização, porém essa estrutura pode não ser</p><p>estabelecida unicamente, deve-se estar pronta para qualquer transformação.</p><p>Essa estrutura é dividida em duas formas, estrutura informal e estrutura formal, a estrutura informal é estável</p><p>e está sujeita a controle, porém a estrutura formal é instável e não está sujeita a controle.</p><p>– Tipos de departamentalização: É uma forma de sistematização da estrutura organizacional, visa agrupar</p><p>atividades que possuem uma mesma linha de ação com o objetivo de melhorar a eficiência operacional da</p><p>empresa. Assim, a organização junta recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.</p><p>Quando tratamos sobre organogramas, entramos em conceitos de divisão do trabalho no sentido vertical,</p><p>ou seja, ligado aos níveis de autoridade e hierarquia existentes. Quando falamos sobre departamentalização</p><p>tratamos da especialização horizontal, que tem relação com a divisão e variedade de tarefas.</p><p>— Departamentalização funcional ou por funções</p><p>É a forma mais utilizada dentre as formas de departamentalização, se tratando do agrupamento feito sob</p><p>uma lógica de identidade de funções e semelhança de tarefas, sempre pensando na especialização, agrupando</p><p>conforme as diferentes funções organizacionais, tais como financeira, marketing, pessoal, dentre outras.</p><p>Vantagens: especialização das pessoas na função, facilitando a cooperação técnica; economia de escala e</p><p>produtividade, mais indicada para ambientes estáveis.</p><p>Desvantagens: falta de sinergia entre os diferentes departamentos e uma visão limitada do ambiente</p><p>organizacional como um todo, com cada departamento estando focado apenas nos seus próprios objetivos e</p><p>problemas.</p><p>Por clientes ou clientela</p><p>Este tipo de departamentalização ocorre em função dos diferentes tipos de clientes que a organização</p><p>possui.</p><p>Justificando-se assim, quando há necessidades heterogêneas entre os diversos públicos da organização.</p><p>Por exemplo (loja de roupas): departamento masculino, departamento feminino, departamento infantil.</p><p>Vantagem: facilitar a flexibilidade no atendimento às demandas específicas de cada nicho de clientes.</p><p>Desvantagens: dificuldade de coordenação com os objetivos globais da organização e multiplicação de</p><p>funções semelhantes nos diferentes departamentos, prejudicando a eficiência, além de poder gerar uma disputa</p><p>entre as chefias de cada departamento diferente, por cada uma querer maiores benefícios ao seu tipo de cliente.</p><p>Por processos</p><p>Resume-se em agregar as atividades da organização nos processos mais importantes para a organização.</p><p>Sendo assim, busca ganhar eficiência e agilidade na produção de produtos/serviços, evitando o desperdício de</p><p>recursos na produção organizacional. É muito utilizada em linhas de produção.</p><p>Vantagem: facilita o emprego de tecnologia, das máquinas e equipamentos, do conhecimento e da mão-</p><p>de-obra e possibilita um melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, aumentando a eficiência e</p><p>ganhos em produtividade.</p><p>Departamentalização por produtos</p><p>A organização se estrutura em torno de seus diferentes tipos de produtos ou serviços. Justificando-se quando</p><p>a organização possui uma gama muito variada de produtos que utilizem tecnologias bem diversas entre si, ou</p><p>mesmo que tenham especificidades na forma de escoamento da produção ou na prestação de cada serviço.</p><p>Vantagem: facilitar a coordenação entre os departamentos envolvidos em um determinado nicho de produto</p><p>ou serviço, possibilitando maior inovação na produção.</p><p>23</p><p>Desvantagem: a “pulverização” de especialistas ao longo da organização, dificultando a coordenação entre</p><p>eles.</p><p>Departamentalização geográfica</p><p>Ou departamentalização territorial, trata-se de critério de departamentalização em que a empresa se</p><p>estabelece em diferentes pontos do país ou do mundo, alocando recursos, esforços e produtos conforme a</p><p>demanda da região.</p><p>Aqui, pensando em uma organização Multinacional, pressupondo-se que há uma filial em Israel e outra</p><p>no Brasil. Obviamente, os interesses, hábitos e costumes de cada povo justificarão que cada filial tenha suas</p><p>especificidades, exatamente para atender a cada povo. Assim, percebemos que, dentro de cada filial nacional,</p><p>poderão existir subdivisões, para atender às diferentes regiões de cada país, com seus costumes e desejos.</p><p>Como cada filial estará estabelecida em uma determinada região geográfica e as filiais estarão focadas em</p><p>atender ao público dessa região. Logo, provavelmente haverá dificuldade em conciliar os interesses de cada</p><p>filial geográfica com os objetivos gerais da empresa.</p><p>Departamentalização por projetos</p><p>Os departamentos são criados e os recursos alocados em cada projeto da organização. Exemplo (construtora):</p><p>pode dividir sua organização em torno das construções “A”, “B” e “C”. Aqui, cada projeto tende a ter grande</p><p>autonomia, o que viabiliza a melhor consecução dos objetivos de cada projeto.</p><p>Vantagem: grande flexibilidade, facilita a execução do projeto e proporciona melhores resultados.</p><p>Desvantagem: as equipes perdem a visão da empresa como um todo, focando apenas no seu projeto,</p><p>duplicação de estruturas (sugando mais recursos), e insegurança nos empregados sobre sua continuidade ou</p><p>não na empresa quando o projeto no qual estão alocados se findar.</p><p>Departamentalização matricial</p><p>Também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da departamentalização funcional (mais</p><p>verticalizada), com uma outra mais horizontalizada, que geralmente é a por projetos.</p><p>Nesse contexto, há sempre autoridade dupla ou dual, por responder ao comando da linha funcional e ao</p><p>gerente da horizontal. Assim, há a matricial forte, a fraca e a equilibrada ou balanceada:</p><p>– Forte – aqui, o responsável pelo projeto tem mais autoridade;</p><p>– Fraca – aqui, o gerente funcional tem mais autoridade;</p><p>– Equilibrada ou Balanceada – predomina o equilíbrio entre os gerentes de projeto e funcional.</p><p>Porém, não há consenso na literatura se a departamentalização matricial de fato é um critério de</p><p>departamentalização, ou um tipo de estrutura organizacional.</p><p>Desvantagens: filiais, ou projetos, possuírem grande autonomia para realizar seu trabalho, dificultando</p><p>o processo administrativo geral da empresa. Além disso, a dupla subordinação a que os empregados são</p><p>submetidos pode gerar ambiguidade de decisões e dificuldade de coordenação.</p><p>Organização formal e informal</p><p>Trata-se de uma organização onde duas ou mais</p>