administração estrategia

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<p>ADMINISTRAÇÃO</p><p>ESTRATÉGICA</p><p>Autoria: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes</p><p>Indaial - 2021</p><p>UNIASSELVI-PÓS</p><p>1ª Edição</p><p>CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI</p><p>Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito</p><p>Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC</p><p>Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090</p><p>Copyright © UNIASSELVI 2021</p><p>Ficha catalográfca elaborada na onte pela Biblioteca Dante Alighieri</p><p>UNIASSELVI – Indaial.</p><p>Impresso por:</p><p>Reitor: Pro. Hermínio Kloch</p><p>Diretor UNIASSELVI-PÓS: Pro. Carlos Fabiano Fistarol</p><p>Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:</p><p>Carlos Fabiano Fistarol</p><p>Ilana Gunilda Gerber Cavichioli</p><p>Jóice Gadotti Consatti</p><p>Norberto Siegel</p><p>Julia dos Santos</p><p>Ariana Monique Dalri</p><p>Jairo Martins</p><p>Marcio Kisner</p><p>Marcelo Bucci</p><p>Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais</p><p>Diagramação e Capa:</p><p>Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI</p><p>M538a</p><p>Mendes, Tatiana Dornelas de Oliveira</p><p>Administração estratégica. / Tatiana Dornelas de Oliveira</p><p>Mendes. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.</p><p>126 p.; il.</p><p>ISBN 978-65-5646-175-5</p><p>ISBN Digital 978-65-5646-176-2</p><p>1.Ferramentas estratégicas. – Brasil. II. Centro Universitário</p><p>Leonardo da Vinci.</p><p>CDD 650</p><p>Sumário</p><p>APRESENTAÇÃO ............................................................................5</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>Fundamentos daAdministração Estratégica ............................ 7</p><p>CAPÍTULO 2</p><p>Análise das Condições Internas e</p><p>Ambientais da Organização ........................................................ 49</p><p>CAPÍTULO 3</p><p>Ferramentas Estratégicas ........................................................ 87</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>C pó-! O  v p p  f </p><p>últimos anos, moldando novas formas de criar estratégias para as empresas. O</p><p>estudo relacionado às estratégias é muito importante justamente por ser capaz de</p><p>conseguir direcionar uma empresa rumo ao sucesso.</p><p>A busca pela melhor ferramenta estratégica movimenta os estudos das or-</p><p> . P    ,   v </p><p>antenados ao que ocorre de mais novo no mundo, trazendo e adaptando para</p><p>seus negócios.</p><p>Nenhum negócio é igual ao outro, mesmo que estejamos falando do comér-</p><p>cio do mesmo bem ou oferecimento do mesmo serviço. Cada empresa deve en-</p><p>tender o seu negócio, para assim tentar estabelecer estratégias que virão a criar</p><p>vantagem competitiva.</p><p>O estudo da estratégia é muito importante para o crescimento das organiza-</p><p>, pp    v q   p</p><p> . O      f p  , v-</p><p>to que trouxe também a necessidade de repensar as estratégias das empresas,</p><p>para que elas possam estar adequadas ao mercado. Não é possível mais negar o</p><p>enorme potencial que a tecnologia da informação trouxe para o mercado.</p><p>C  ê  v  ,   p </p><p>antenadas ao que está ocorrendo com o mercado consumidor para que possam</p><p>traçar estratégias condizentes e que garantam seu sucesso.</p><p>Para tanto, é necessário que os gestores se atualizem e consigam utilizar</p><p>os conceitos e ferramentas estratégicas de forma a conquistar esses clientes. Já</p><p>p  q  p q   ê    p q</p><p>o mesmo produto ou serviço? O que nos faz escolher comprar um produto em</p><p>uma loja e não em outra? Como a empresa pode traçar caminhos para ampliar a</p><p>sua atuação? Essa busca pela estratégia empresarial será o nosso tema de estu-</p><p>do nessa parte do curso.</p><p>Com vistas a conquistar resultados promissores, os gestores e as entidades</p><p>devem conhecer as ferramentas estratégicas, além de conseguirem executar uma</p><p>análise do seu ambiente interno e externo. A partir dessas análises, a empresa</p><p>deve conseguir buscar a vantagem competitiva no mercado.</p><p>O objetivo deste livro didático, de forma geral, é abordar a estratégia no âm-</p><p>  , p  pp ,   -</p><p>mas de atuar estrategicamente no mercado. Para tanto, este livro está organizado</p><p>em três capítulos, que você pode entender melhor a seguir.</p><p>No Capítulo 1, você terá acesso a entendimentos importantes sobre a es-</p><p>  , p   A E,</p><p>como ocorre o seu processo estratégico e sobre a criação de valor e vantagem</p><p>pv  .</p><p>N Cpí 2, vê p       -</p><p>ganização, entendendo a missão, visão e valores de uma empresa, bem como</p><p>duas ferramentas importantes da estratégia: a cadeia de valor e as cinco forças</p><p>competitivas de Porter.</p><p>O Capítulo 3 aborda as principais ferramentas estratégias, que são muito im-</p><p>portantes para que a instituição consiga ter uma melhor organização de sua em-</p><p>p. A  q  h q    SWOT,  </p><p>v   vf pv.</p><p>A f        , vê  p  </p><p>aventurar pelo mundo da estratégia empresarial, sendo capaz de compreender</p><p>h   q p  v   p ,</p><p>sempre em busca da vantagem competitiva no mercado empresarial.</p><p>Desejamos a você, bons estudos!</p><p>Professora Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes.</p><p>CAPÍTULO 1</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO</p><p>STRATÉGICA</p><p> partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes</p><p>objetivos de aprendizagem:</p><p>aber:</p><p>Desenvolver a compreensão sobre os conceitos e abordagens da Administração</p><p>Estratégica e sobre o processo de formulação e implementação das Estratégias.</p><p>Fazer:</p><p>Criar capacidade analítica de reconhecimento das estratégias de uma organização.</p><p>Dvv  p  v       </p><p>com Vantagem Competitiva no mercado.</p><p>8</p><p>Administração estratégica</p><p>9</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>1 X</p><p>O  p p v       v</p><p>âmbitos, desde o ambiental até o tecnológico, e evolui com rapidez. As organiza-</p><p>     , x  v    </p><p>gestores para que boas práticas estratégicas sejam adotadas.</p><p>Para que seja mais fácil de entender o que você aprenderá em nossos es-</p><p>tudos, sugerimos que você solte a imaginação com o exemplo a seguir. Imagine</p><p>que você é um empreendedor e quer migrar a sua empresa física para o mercado</p><p>eletrônico. Hoje, você possui uma loja com um estoque grande de bijuterias, para</p><p>que possa atender ao seu público. No entanto, você gostaria de comercializar</p><p>suas lindas peças para fora da cidade onde atua. Como fazer?</p><p>O primeiro passo que você, empreendedor, deve ter é pensar na estratégia</p><p>que será adotada pela sua empresa. Para isso, é essencial que você saiba o que</p><p>é a estratégia.</p><p>Neste curso que você está iniciando é muito importante saber</p><p>o que é a estratégia, a sua importância para as empresas e como</p><p>  v -. A  ví p </p><p>seguir para assistir um pouco mais sobre o tema na voz de um dos</p><p>principais estudiosos sobre o assunto, o autor e professor Michael</p><p>Porter: hp://www.y./wh?v=SKROW1BxpUA.</p><p>A estratégia pode ser comparada a um jogo de xadrez, em que a empresa</p><p>precisa traçar o seu caminho para o longo prazo, buscando entender melhor o que</p><p>possui de pontos positivos e de pontos a melhorar, para que seja possível “ganhar”</p><p>o jogo. Como descrito no vídeo por Michael Porter, a estratégia competitiva refere-</p><p>-se ao posicionamento de uma determinada empresa em seu ambiente competitivo.</p><p>A partir dessa contextualização, você já pode perceber como o entendimento</p><p>da estratégia é importante para que uma organização tenha sucesso em seus</p><p>negócios. Dessa forma, é relevante que você saiba todas as características desse</p><p>ramo extremamente direcionador das empresas.</p><p>10</p><p>Administração estratégica</p><p>Os clientes não são iguais e possuem características distintas. Além disso,</p><p> pí p      q p f  </p><p>como lidar</p><p>aqui é que “[...] um</p><p>p f   j      k, -</p><p>recendo a essência da marca [...]” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 302).</p><p>O posicionamento nada mais é do que a projeção da empresa na mente do</p><p>cliente, isto é, quais valores e conceitos ele consegue entender sobre a empresa,</p><p>a partir da sua comunicação (KOTLER; KELLER, 2012).</p><p>44</p><p>Administração estratégica</p><p>EXEMPLO: As empresas atualmente precisam se destacar no</p><p>mercado acirrado em que vivemos. Para tanto, se diferenciar e ofe-</p><p>recer mais valor para nós, consumidores, é motivo dos estudos de</p><p>muitos gestores. Para os brasileiros, dentre as marcas mais amadas</p><p>f  N,  Nk   Hv.</p><p>O entendimento da mente dos consumidores com relação aos produtos e</p><p>serviços que existem no mercado domina os estudos de muitas pessoas ligadas</p><p>à   . M   vv q p fl   </p><p>clientes na hora de escolher entre um fornecedor ou outro.</p><p>A  ê vv       ú  p </p><p>que o cliente se depara no mercado acarreta uma importância ainda maior para</p><p>   v f  p  v. I p  , p </p><p>acredita que outro produto, de outra marca, seria mais interessante para ele?</p><p>Diante desse contexto, faz-se extremamente importante que você, estudan-</p><p>te, entenda quais são essas variáveis e como desenvolver estratégias para que o</p><p>cliente escolha o seu bem ou serviço.</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Quando uma empresa tem vantagem competitiva? Escreva um</p><p>exemplo que você considera que a organização tenha este tipo</p><p>de vantagem.</p><p>5  </p><p>O ambiente onde as empresas estão inseridas atualmente está cada vez</p><p> pv,  ,   v  p q</p><p>os clientes. Desse modo, é essencial que os gestores entendam todas as caracte-</p><p>rísticas existentes no ambiente que o cerca.</p><p>45</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>A estratégia corresponde aos planos que serão adotados por uma empre-</p><p>sa, para que ela consiga atingir objetivos pré-estabelecidos em momento anterior.</p><p>Esse momento é de extrema importância, visto que é por meio dele que os ges-</p><p>tores conseguem entender mais sobre seu mercado consumidor, sobre a própria</p><p>empresa e sobre o produto ou serviço que comercializam.</p><p>O próximo passo é pensar na concorrência que você enfrentará, e aqui, você</p><p>já pode ter certeza de que não será pequena. Sendo assim, é essencial que você</p><p>saiba diferenciar o seu produto, ou seja, diminuir o custo e melhorar a percepção</p><p>que o cliente possui da sua organização. Caso você consiga, podemos dizer que</p><p>a sua empresa está em vantagem competitiva, ou seja, o cliente prefere o seu</p><p>produto quando comparado ao do concorrente.</p><p>Nesse momento é interessante que o gestor saiba que nem sempre será</p><p>possível se manter em vantagem em relação aos concorrentes. Você poderá es-</p><p>tar em paridade ou, até mesmo, em desvantagem competitiva. No entanto, todas</p><p>  p  v p     v  </p><p>estratégias, que devem ser coerentes com o que a empresa deseja.</p><p>Diante de tudo o que fora estudado até aqui, você já pode perceber que a es-</p><p>tratégia é capaz de apresentar o caminho que a empresa irá trilhar em seu futuro.</p><p>P ,   v   p,    f  </p><p>processos estratégicos e colocando todos os funcionários em uma participação</p><p>mútua dentro das empresas.</p><p>Dessa forma, os gestores, independentemente do tipo de atuação que a or-</p><p>ganização possui, devem conseguir executar um planejamento de sua estratégia,</p><p>favorecendo o seguinte caminho: primeiro passo – criação da missão e visão da</p><p>p;  p – f  jv  p;  p – </p><p>análise do ambiente onde a empresa está inserida, tanto o ambiente interno, quan-</p><p>do o ambiente externo; quarto passo – foco na formulação das estratégias da em-</p><p>presa em questão; quinto passo – implementação da estratégia propriamente dita.</p><p>Destaca-se que ao chegar no quinto passo, a empresa deve ainda continuar</p><p>monitorando suas diretrizes, evitando que as estratégias caiam em esquecimento</p><p>dentro das empresas. Ademais, ressalta-se a importância da execução de forma</p><p>correta, pois apenas a sua formulação não gera benefícios para a empresa.</p><p>A x -  f  p q    -</p><p>cado ou não, onde os gestores passam a conquistar seus clientes e obter vanta-</p><p>gem competitiva sob outros concorrentes.</p><p>46</p><p>Administração estratégica</p><p>É essencial que você entenda que o gerenciamento de uma marca tem como</p><p>pontapé inicial uma boa estratégia. Ela deve ser pensada de forma detalhada e</p><p>sempre buscando o correto atendimento às necessidades de seus consumidores.</p><p>No entanto, antes de estabelecer uma boa estratégia, a organização precisa</p><p>pensar em quais oportunidades deseja focar, observando o que o mercado ofere-</p><p> p  . S , v  v q   -</p><p>nômicas de cada país, evitando, assim, possíveis falhas ou até mesmo falências.</p><p>Para conseguir ter sucesso atuando em qualquer mercado, as empresas de-</p><p>vem observar e melhorar também suas áreas funcionais e ainda conseguirem uti-</p><p>lizar as ferramentas estratégias de forma correta.</p><p>FÊ</p><p>ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e</p><p>controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>BARBOSA, S. de L. A abordagem clássica da estratégia já morreu? Uma análise</p><p>da evolução do conceito de estratégia nos meios de referência dos atores</p><p>organizacionais. In: ENCONTRO CIENTÍFICO DE ADMINISTRAÇÃO. 32,</p><p>nais... Rio de Janeiro, ANPAD, 2008.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. dministração estratégica e vantagem</p><p>competitiva. 5. ed. São Paulo: Pearson, 2017.</p><p>BOAVENTURA, J. M. G.; COSTA, B. K.; FISCHMANN, A. A. Métodos de</p><p>construção de cenários: uma investigação do estado da arte. In: nais... do VII</p><p>SEMEAD – Seminários em Administração. São Paulo, FEA/USP, 2004.</p><p>BOAVENTURA, J. M. G. Desenvolvimento de ummétodo para gerar as variáveis-</p><p>chave de cenários: um ensaio no setor de automação comercial no Brasil. In:</p><p>ENCONTRO CIENTÍFICO DEADMINISTRAÇÃO. 29, nais... Brasília: ANPAD, 2005.</p><p>CAVUSGIL, S. T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J. R. egócios nternacionais:</p><p>estratégia, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson, 2010.</p><p>FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2.</p><p>ed. São Paulo: Atlas, 2013.</p><p>GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração</p><p>estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.</p><p>47</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>HAYES, R. et al. m busca da vantagem competitiva. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2008.</p><p>HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard usiness eview, nov./</p><p>dez., p. 139-143, 1989.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. dministração de arketing. São Paulo: Pearson,</p><p>2012.</p><p>MINTZBERG, H. Th y p I: fv P’  y. alifornia</p><p>anagement eview, Berkeley, v. 30, n. 1, p. 11-24, Fall 1987.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. afári de estratégia: um roteiro</p><p>pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. stratégia: a busca da vantagem</p><p>competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>NALEBUFF, B. J.; BRANDENBURGER, A. M. “o-opetição”. Rio de Janeiro:</p><p>Rocco, 1996.</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e</p><p>práticas. 32. ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>PETER, J. P.; CERTO, S. C. dministração estratégica: planejamento e</p><p>implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 2005.</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. dministração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.</p><p>ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.</p><p>TOSCANI, C. V.; STEINER NETO, P. J. A Formulação de estratégias</p><p>empresariais em ambientes com alianças estratégicas: o caso do Centro Vivo</p><p>  ó Wh. In: ENCONTRO CIENTÍFICO DE ADMINISTRAÇÃO.</p><p>31, nais... Rio de Janeiro, ANPAD, 2007.</p><p>WHITTINGTON, R.  que é estratégia. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.</p><p>179 p.</p><p>48</p><p>Administração estratégica</p><p>CAPÍTULO 2</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E</p><p>MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃO</p><p> partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes</p><p>objetivos de aprendizagem:</p><p>aber:</p><p>Conhecer e discutir os vários ambientes organizacionais e os fundamentos de</p><p> ,        x,</p><p>  h, v     ê  .</p><p>Fazer:</p><p>Desenvolver a capacidade para realizar uma análise interna e externa do negócio,</p><p>fazendo uma avaliação estrutural e obtendo uma análise crítica e visão sistêmica</p><p>do negócio.</p><p>50</p><p>Administração estratégica</p><p>51</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>1 X</p><p>O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas consigam</p><p>se manter competitivas no mercado em que atuam. Para isso, seus gestores de-</p><p>vem dominar a arte da gestão estratégica, priorizando a utilização de ferramentas</p><p>q v   h f  h  ó.</p><p>O ambiente atual e futuro é de extrema concorrência para as empresas, sen-</p><p>  q      h ,  </p><p>manutenção e sobrevivência de seu negócio do mercado.</p><p>Os gestores não podem contar apenas com a sua experiência de mercado,</p><p> , p q j pív  h   q  -</p><p> p p  , v  p  .</p><p>Com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão, os gestores devem fazer</p><p>análises internas e externas à organização, buscando se amparar em dados cor-</p><p>  fv. O p p p  p    </p><p>formalizar sua missão, visão e valores. Em seguida, duas ferramentas muito im-</p><p>portantes devem ser utilizadas para que essas análises sejam realizadas: a ca-</p><p>deia de valor e as cinco forças de Porter.</p><p>Um dos livros mais famosos sobre estratégia na atualidade se</p><p>chama A arte da guerra. Escrito por Sun Tzu, há mais de 2500 anos,</p><p>é uma leitura clássica para os estudiosos das teorias estratégias.</p><p>A confecção da missão, da visão e dos valores possui a capacidade de for-</p><p>malizar a empresa, colocando suas características e o motivo pelo qual ela existe,</p><p>funcionando como um norte para todos que atuam nela.</p><p>A cadeia de valor permite ao gestor compreender a organização em sua ver-</p><p>tente interna, sendo possível conhecer seus recursos e capacidades, para que a</p><p>empresa possa manter o foco em ampliar o valor para o seu consumidor.</p><p>Por outro lado, as cinco forças de Porter permitem que seja possível uma</p><p>p  pp  q p     p.</p><p>52</p><p>Administração estratégica</p><p>“Para uma empresa que busque vantagem competitiva, uma ameaça ambiental</p><p>é qualquer indivíduo, grupo ou organização fora da empresa que almeje diminuir</p><p>seu nível de desempenho” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 31).</p><p>Nesse escopo, pode-se dizer que as ameaças sofridas ampliam os custos de</p><p>uma determinada empresa e reduzem a sua receita, sendo prejudicial para o seu</p><p>desempenho. Sendo assim, o modelo das cinco forças de Porter elenca as princi-</p><p>p   q    j:</p><p>1. Ameaça de entrada de novos concorrentes.</p><p>2. Ameaça de rivalidade.</p><p>3. Ameaça de produtos substitutos.</p><p>4. Ameaça de fornecedores.</p><p>5. A  flê  p.</p><p>A partir dessa contextualização, você pode perceber como é importante que</p><p>o gestor conheça ferramentas estratégicas para proteger o seu patrimônio e se-</p><p>guir em busca da vantagem competitiva no mercado.</p><p>2  </p><p>O ambiente organizacional é composto pelo microambiente e pelo macro-</p><p>ambiente. O microambiente, ou ambiente interno, é composto pelos participantes</p><p>imediatos envolvidos na produção, na distribuição e na promoção da oferta.</p><p>Dessa forma, o microambiente é composto por forças e agentes próximos à</p><p>empresa, que têm a capacidade de afetar sua competitividade. Fazem parte do</p><p>microambiente de uma empresa diversos atores, como fornecedores, clientes etc.</p><p>O macroambiente, ou ambiente externo, pode ser entendido como o conjunto</p><p>de fatores externos à empresa, os quais não são controlados por ela, mas inter-</p><p>    ó. T   p  </p><p>pela empresa, mas ela pode se adaptar a eles, ou se precaver para sua ocorrên-</p><p>cia ou suas consequências, adaptando a estratégia (KOTLER; KELLER, 2012).</p><p>O     f,  ô,</p><p>ambiente sociocultural, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente políti-</p><p>,  p  v  f  .</p><p>53</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>FIGURA 1 – AMBIENTE GERAL DAS EMPRESAS</p><p>FONTE: Barney e Hesterly (2017, p. 27)</p><p>Segundo Kotler e Keller (2006), os componentes do macroambiente são:</p><p>• mbiente conômico: é composto por fatores que afetam o poder de</p><p>compra e os gastos do consumidor. Inclui PIB, renda per capita, nível de</p><p>emprego, produção, taxa de câmbio etc.</p><p>• mbiente Político-legal: engloba leis, regulamentos, agências governa-</p><p>  p  p q fl   v -</p><p>  ví    . P    , p</p><p>organizados para fazer lobby em favor de alguma causa, Código de De-</p><p>fesa do Consumidor etc.</p><p>• mbiente ociocultural: - à   p   -</p><p>ciedade, aí incluídos seus valores, crenças, culturas e comportamentos.</p><p>A xp   ,     – p x-</p><p>plo, contatos virtuais em vez de presenciais –, hábitos alimentares, como</p><p>evitar glúten e gordura etc.</p><p>• mbiente atural: são os recursos naturais disponíveis para uso da orga-</p><p>nização ou por ela afetados. Envolve poluição, reciclagem, dejetos etc.</p><p>• mbiente ecnológico:   h íf,  q </p><p> pq, v  v q   /v</p><p>novos ou aprimorados. E-commerce, redes sociais, descobertas na me-</p><p>54</p><p>Administração estratégica</p><p>, v  h ( v    p</p><p> f),   .</p><p>• mbiente emográfico: é o estudo da população humana em termos</p><p>de tamanho, densidade populacional, idade, gênero, ocupação etc. Ou-</p><p>tros exemplos envolvem religião, etnia, tamanho da família, entre outros.</p><p>O ponto principal é perceber que a empresa não tem como alterar os com-</p><p>ponentes do macroambiente. Por exemplo, nenhuma empresa pode alterar a taxa</p><p> fl   í  p,    , p   -</p><p>p  fl  h  ê   v .</p><p>A função do gestor é ajustar as ofertas da empresa aos anseios da demanda,</p><p> q  p h    í  -</p><p>    v    . P q  </p><p>de dados e análise sejam feitas da melhor maneira possível, os gestores podem</p><p>utilizar sistemas de análises internas e externas.</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Um grupo empresarial analisa o ambiente de certa cidade vi-</p><p>sando abrir uma academia de ginástica lá. Percebe que a renda per</p><p>capita é acima da média do estado e o desemprego, que vinha cres-</p><p>cendo, passa a se tornar estável. A cidade tem uma grande diversi-</p><p>dade populacional, em termos de faixa etária e etnias, estas bastante</p><p>variadas, e os habitantes têm buscado um estilo de vida saudável e</p><p>longevidade. Além disso, as academias locais, já existentes há anos,</p><p> p  qp  . A p v -</p><p>nalizando que em breve novas regras serão instituídas, focadas na</p><p>questão de segurança e de primeiros socorros. Academias mais mo-</p><p>dernas da região mostram-se focadas em relação a reduzir os deje-</p><p>tos gerados por equipamentos fora de uso. Após essa</p><p>contextuali-</p><p>, fq  í q fl  p </p><p>ambiente externo da empresa apresentada.</p><p>Ressalta-se que é muito importante que você entenda as diferenças entre o</p><p>micro e o macroambiente, pois as ferramentas aplicadas para cada um deles são</p><p>diferentes, as quais você aprenderá em seguida.</p><p>55</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>3 F  , V </p><p>V</p><p>O entendimento da mente dos consumidores com relação aos produtos e</p><p>serviços que existem no mercado domina os estudos de muitas pessoas ligadas</p><p>à   . M   vv q p fl   </p><p>clientes na hora de escolher entre um fornecedor ou outro.</p><p>A  ê vv       ú  p </p><p>que o cliente se depara no mercado acarreta uma importância ainda maior para</p><p>   v f  p  v. I p  , p </p><p>acredita que outro produto, de outra marca, seria mais interessante para ele?</p><p>A    í   f  q  p , </p><p>j, q   píp. S ,    p</p><p>   í q v  f p ,  </p><p>a missão, a visão e os valores, conforme o esquema a seguir.</p><p>FIGURA 2 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA</p><p>FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>Diante desse contexto, faz-se extremamente importante que você, estudan-</p><p>te, entenda cada uma dessas variáveis e como desenvolver estratégias para que</p><p>o cliente escolha o seu bem ou serviço.</p><p>3.1 A CONFECÇÃO DAMISSÃO</p><p>A missão é entendida como a razão de ser da empresa, isto é, o propósito</p><p> xê   . S f v    ,</p><p>sendo uma grande síntese do modelo do negócio (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>“Missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização</p><p>x. E , p    p  p  v q</p><p>56</p><p>Administração estratégica</p><p>a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui”</p><p>(PETER; CERTO, 2005, p. 49). A   p  v fl </p><p>resultados da análise do ambiente, que será explicada no próximo tópico.</p><p>Para Barney e Hesterly (2017, p. 5), “a missão é o seu propósito de longo</p><p>prazo”. Os autores Oliveira e Cassimiro (2004) complementam dizendo que a mis-</p><p>são é capaz de delimitar e mostrar as possibilidades de expansão da atuação da</p><p>empresa no mercado, e segundo Sobral e Peci (2013), sendo de responsabilidade</p><p>da alta administração.</p><p>Normalmente, é documentada e considerada uma parte muito importante</p><p>da empresa, visto que é capaz de expressar os rumos da organização. Segundo</p><p>Peter e Certo (2005), a missão ajuda na concentração de esforços na mesma</p><p>,  q    v  h fl, v</p><p>  p f    ,  p    </p><p>p     p  f  jv  .</p><p>No documento de missão deverá conter: o produto ou serviço oferecido, o</p><p>  p,   ,  jv  p,  f-</p><p>f,   , ,   pú (PETER; CERTO, 2005).</p><p>EXEMPLO – A empresa estatal Petrobras possui a seguinte</p><p>missão: “Prover energia que assegure a prosperidade de forma ética,</p><p>segura e competitiva. Nossas estratégias de negócio asseguram que</p><p>nossos recursos sejam empregados no tempo e nos ativos certos, de</p><p>forma a garantir o maior retorno possível ao capital investido”.</p><p>FONTE: PETROBRAS. Plano estratégico. Disponível em: https://petrobras.</p><p>com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/. Acesso em: 9 abr. 2020.</p><p>A declaração de missão deve deixar clara a personalidade e a razão de exis-</p><p>tir de uma empresa, tendo como foco seu mercado de atuação e os valores que</p><p>. É v f         -</p><p>dade do ambiente externo, e não somente na oferta de algum produto ou serviço</p><p>(BARNEY; HESTERLY, 2007). Assim, é comum que ao criar a missão de uma</p><p>organização, sejam considerados ao menos alguns aspectos, como:</p><p>57</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>• Mercado de atuação.</p><p>• Produto e/ou serviço oferecido.</p><p>• Área de atuação.</p><p>• Tecnologia utilizada ou fornecida.</p><p>• Sustentabilidade.</p><p>• Preocupação com a imagem pública.</p><p>EXEMPLO – Na empresa estatal Petrobras é possível observar:</p><p>• Produto/Serviço: energia.</p><p>• Área/Mercado de atuação: mercado de energia.</p><p>• Sustentabilidade: recursos empregados no tempo e nos ativos</p><p>certos.</p><p>• Preocupação com a imagem pública: assegurar a prosperidade</p><p>de forma ética, segura e competitiva.</p><p>3.2 DEFINIÇÃO DA VISÃO</p><p>O  p, pó  f  ,  p  v  p-</p><p>sa. Ela deve apresentar um quadro descritivo do que a organização quer ser no</p><p>futuro distante. É entendida como um “sonho” que se deseja alcançar em um pra-</p><p>zo muito longo (BARNEY; HESTERLY, 2007). São premissas da visão:</p><p>• Aê   ,  j,   “h” v  pív.</p><p>• Equilíbrio para os stakeholders, buscando favorecer suas necessidades,</p><p> pív,  f   p.</p><p>• Descrição concisa e focalizada.</p><p>Lembre-se de que a visão é o que se sonha para o negócio; a</p><p> f  ó. A v    p v;  </p><p>é o ponto de partida. A visão tem foco no futuro; a missão dá rumo à</p><p>organização em um prazo mais curto.</p><p>58</p><p>Administração estratégica</p><p>A visão concebe uma declaração do que a empresa deseja ser, isto é, onde a</p><p>p q   , fl  p. “É  j  v-</p><p>  p p  v   ,    </p><p>os recursos materiais e humanos nessa trajetória” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 201).</p><p>É importante ressaltar que a visão não se baseia em aspectos quantitativos,</p><p>ou seja, apenas fornece uma direção para orientar o comportamento das pessoas</p><p>inseridas no contexto organizacional (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>EXEMPLO – A visão da empresa estatal Petrobras é: “Busca-</p><p>mos incessantemente a geração de valor para as partes interessa-</p><p>das, com foco em disciplina de capital e gestão de custos. Valoriza-</p><p>mos e reconhecemos, de forma diferenciada, pessoas e equipes com</p><p>alto desempenho. Estamos prontos para mudanças e aceitamos a</p><p>responsabilidade de inspirar e criar mudanças positivas”.</p><p>FONTE: PETROBRAS. Plano estratégico. Disponível em: https://petrobras.</p><p>com.br/pt/quem-somos/plano-estrategico/. Acesso em: 9 nov. 2020.</p><p>3.3 VALORES E DIRETRIZES DA</p><p>EMPRESA</p><p>A f  v  à   píp q   .</p><p>Sendo assim, a ideia é que a empresa consiga listar valores que orientem seus</p><p>funcionários e demais stakeholders a respeito de suas principais características.</p><p>Os valores são capazes de apresentar as principais crenças e atitudes de</p><p>uma organização, trazendo personalidade a ela.</p><p>EXEMPLO – Dv  p   v-</p><p>lores em seus meios de comunicação. A maior fabricante de bebidas</p><p>do mundo publica os seus em seu site. A Coca-Cola possui os se-</p><p>guintes valores:</p><p>59</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>• Inovação.</p><p>• Liderança.</p><p>• Responsabilidade.</p><p>• Integridade.</p><p>• Paixão.</p><p>• Qualidade.</p><p>FONTE: COCA-COLA. obre a oca-ola: visão geral. 2016. Dis-</p><p>ponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/sobre-a-coca-co-</p><p>la-brasil/principios-e-valores. Acesso em: 5 out. 2020.</p><p>“Valores são crenças básicas a respeito do que é importante e que consti-</p><p>tuem guias que orientam as práticas em uma organização” (CHIAVENATO, 2007,</p><p>p. 425).</p><p>Representam os princípios éticos de uma empresa, como um conjunto de</p><p>princípios e crenças (CHIAVENATO, 2007). Os valores de uma organização po-</p><p>dem ser encontrados, também, inseridos na missão da empresa (OLIVEIRA;</p><p>CASSIMIRO, 2004).</p><p>O estabelecimento das metas da</p><p>empresa, também chamado de diretrizes</p><p>organizacionais por Peter e Certo (2005), possui dois indicadores principais: a</p><p>   jv. O  f       xê-</p><p>  p   f. J  jv p à  q </p><p>organização possui.</p><p>O jv, By  Hy (2017), v  v píf  -</p><p>pazes de serem mensuráveis, que a empresa pode utilizar para medir até onde a</p><p>missão está sendo cumprida.</p><p>“Um objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona</p><p>seus esforços” (PETER; CERTO, 2005, p. 53). Apesar da discussão entre simila-</p><p>ridade ou não dos termos, os autores Peter e Certo (2005) trabalham objetivos e</p><p>metas como sinônimos.</p><p>Objetivos são capazes de fornecer fundamento para o planejamento, motiva-</p><p>ção e o controle. “Sem objetivos e sem uma comunicação efetiva, a organização</p><p>pode tomar qualquer rumo” (PETER; CERTO, 2005, p. 54).</p><p>60</p><p>Administração estratégica</p><p>“Objetivos de alta qualidade estão estreitamente conectados a elementos da</p><p>missão de uma empresa e são relativamente fáceis de se medir e acompanhar</p><p>durante o tempo. Objetivos de baixa qualidade ou não existem ou não estão co-</p><p>nectados a elementos da missão [...]” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 8).</p><p>Os administradores devem utilizar os objetivos como diretrizes durante a to-</p><p>  ,   p   fê  p  v</p><p>de desempenho. Existem dois tipos de objetivos organizacionais: os de curto e</p><p>de longo prazos e, segundo Peter Drucker, existem oito áreas que devem ser</p><p>abordadas, tais como: o posicionamento no mercado, a inovação, a produtivida-</p><p>de, os níveis de recursos, a lucratividade, o desempenho e desenvolvimento do</p><p>administrador, o desempenho e atitude do funcionário e a responsabilidade social</p><p>(PETER; CERTO, 2005).</p><p>“Cada organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concor-</p><p>ê ,    ,    úp v, </p><p>condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente</p><p>determinadas” (CHIAVENATO, 2007, p. 13).</p><p>De acordo com Chiavenato (2007), as metas são alvos a serem atingidos no</p><p>curto prazo. “Podem ser confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos</p><p>operacionais. As metas mais comuns são: produção mensal, faturamento mensal,</p><p>cobrança diária etc.” (CHIAVENATO, 2007, p.170).</p><p>3.4 GESTÃO ORGANIZACIONAL</p><p>O ambiente dos negócios está em constante evolução e os gestores precisam</p><p>f   q     ó. Dv  </p><p>    p      x</p><p>à p. U ,     f,    </p><p>junção de pessoas em busca de um mesmo propósito (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Independentemente de seu tamanho (pequeno, médio ou grande porte), as</p><p>   p p   í  f, p-</p><p>  j  h    q  p -</p><p>biente externo.</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Como a tríade missão-visão-valores pode auxiliar os gestores na</p><p>condução de uma boa governança corporativa?</p><p>61</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>A     jv  p à  </p><p>indivíduos de conquistar metas mais ambiciosas, que muito provavelmente não</p><p>seriam atingidas de forma individual (devido a maior complexidade e variedade de</p><p>tarefas inerentes) (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A organização possui um formato que visa transformar os recursos em pro-</p><p>dutos ou serviços que serão entregues ao consumidor. Assim, todas possuem ca-</p><p>racterísticas comuns, como:</p><p>• Finalidade, ou seja, uma razão para existir.</p><p>• Pessoas que devem fazer parte de sua composição.</p><p>• E, f  p   p  p.</p><p>“Assim, uma organização é uma entidade que possui um propósito; é com-</p><p>posta por pessoas ou membros e tem uma estrutura de divisão de trabalho ine-</p><p>rente (SOBRAL; PECI, 2013, p. 5).</p><p>Dessa forma, é preciso destacar que a gestão organizacional é um pro-</p><p>cesso que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização</p><p>e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabe-</p><p>    f  f (SOBRAL; PECI, 2013). A, -</p><p>como aspectos:</p><p>• Processo:   flx  v  ph-</p><p>das por gestores, visando alcançar os objetivos da organização.</p><p>• oordenação: visa fazer com que as partes funcionem como um todo.</p><p>• ficiência: consiste na capacidade de realização de atividades da orga-</p><p>nização, buscando a minimização da utilização dos recursos.</p><p>• ficácia: consiste na capacidade de realizar as atividades da organiza-</p><p>ção de modo a alcançar objetivos.</p><p>“O vv     vv  f </p><p>  p ,  v  h,    ,</p><p>        ,  ”</p><p>(SOBRAL; PECI, 2013, p. 5).</p><p>O   à fê  à f   p</p><p>p      v. Ov  f   p -</p><p>der suas principais diferenças.</p><p>62</p><p>Administração estratégica</p><p>FIGURA 3 – EFICIÊNCIA X EFICÁCIA</p><p>FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>O      f p Hy Fy pp</p><p> p â  p p . P,   </p><p>gestor foram aprimoradas e se tornaram na teoria que utilizamos atualmente, con-</p><p>forme pode ser visto a seguir.</p><p>FIGURA 4 – FUNÇÕES DO GESTOR</p><p>FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>63</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>A   pj     pf  jv  .</p><p>A,  p   q        </p><p>que utilizam para atingir o que é pretendido pela organização.</p><p>A função que visa à organização corresponde ao agrupamento dos trabalhos</p><p>e sua consequente alocação de recursos. Para que seja possível executar essa</p><p>          p. P </p><p>vez, a direção é a função responsável pela articulação da ação dos indivíduos no</p><p>contexto organizacional.</p><p>P f,   q         . C , p-</p><p>-  q       p  </p><p>dos objetivos. Ademais, monitora o desempenho dos trabalhadores, corrigindo os</p><p>v vf (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Destaca-se ainda a importância de que os gestores entendam os níveis orga-</p><p>, p q p   h. Ov  f  </p><p>para entender a hierarquia dos níveis empresariais, que são separados em estra-</p><p>tégico, tático e operacional.</p><p>FIGURA 5 – NÍVEIS HIERÁRQUICOS</p><p>FONTE: Sobral e Peci (2013, p. 45)</p><p>O   f     ív q p </p><p>organização, levando em consideração as suas responsabilidades e atividades.</p><p>O nível estratégico é o mais elevado, sendo responsável pelas principais de-</p><p>  p,   p   p.</p><p>64</p><p>Administração estratégica</p><p>EXEMPLO – O estadunidense Jeff Bezos é o administrador de</p><p>topo e fundador de uma das maiores empresas de comércio eletrôni-</p><p>co do mundo: a Amazon. Sua responsabilidade de manter a empresa</p><p>em patamares de sucesso é enorme, trazendo ainda mais relevância</p><p>para sua função.</p><p>O nível tático é o nível intermediário, sendo de sua responsabilidade a articu-</p><p>lação interna entre os demais níveis da pirâmide, ou seja, o nível estratégico e o</p><p>nível operacional.</p><p>P f,  ív p    x  hq,    -</p><p>ponsabilidade a organização do trabalho dos membros executores da empresa.</p><p>Para que a gestão organizacional seja realizada de forma correta, as empre-</p><p>sas devem se preocupar com seu planejamento.</p><p>Os planos são documentos</p><p>que indicam como os objetivos devem ser al-</p><p>, v       p  f. S</p><p>principais componentes são:</p><p>• Objetivos.</p><p>• Meios de realização.</p><p>• Meios de controle.</p><p>O jv  , ppó,     q </p><p> p , p       </p><p>numa determinada direção (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>O      f    ,  -</p><p>vidades operacionais e dos recursos necessários para realizar os objetivos (SO-</p><p>BRAL; PECI, 2013).</p><p>O      p v  q p  j-</p><p>tivos estão sendo atingidos e se os cursos de ação escolhidos são apropriados</p><p>(SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>É    q  jv  f, , ppó-</p><p>,     q   p , p</p><p>meio da alocação de esforços e recursos numa determinada direção (SOBRAL;</p><p>PECI, 2013).</p><p>65</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>P S  P (2013),  jv p  f  </p><p>com:</p><p>• N (f   – , pv, p-</p><p>ticipação no mercado, satisfação dos clientes, desempenho socioam-</p><p>biental etc.).</p><p>• Nível de formalização (explícitos ou implícitos).</p><p>• P  f ( p-   p jv).</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2013), destacam-se, então, importantes fun-</p><p>  jv p   :</p><p>• Fornecem uma direção para a organização.</p><p>• O    p       .</p><p>• Fornecem bases para a avaliação do desempenho e do progresso reali-</p><p>zado.</p><p>• F    v,  v q f  -</p><p>zação e as pessoas a alcançar determinadas metas.</p><p>Ov  f   p   pp í  -</p><p>jv f:</p><p>FIGURA 6 – CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS</p><p>FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>66</p><p>Administração estratégica</p><p>Os objetivos devem ser:</p><p>• Epíf: p f  v     .</p><p>• Mv: v  pf   qv.</p><p>• Df: p v, v  .</p><p>• Tp: v pf  h p p  .</p><p>• Coerentes: não podem se contradizer.</p><p>• Hierarquizáveis: devem ser estabelecidas prioridades.</p><p>Ip  q  ppv   f  jv</p><p>se baseia numa perspectiva hierárquica, cujo sentido de orientação é do topo para</p><p>a base da organização (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A ideia da nova abordagem é o envolvimento de todos os membros organiza-</p><p>  p  f  jv (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>D   xp,  v q    </p><p>a importância de uma gestão estruturada e direcionada na busca de aprendizado</p><p>contínuo que lhe permita gerar vantagem competitiva no mercado.</p><p>3.5 TOMADA DE DECISÃO</p><p>O   v,   ,   p</p><p>resolver problemas que continuarão surgindo no dia a dia das empresas. Assim,</p><p>podemos entender a decisão como um ponto de escolha entre alternativas que</p><p>v p   v p (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>O      p  q v  -</p><p>zadas em uma escala que vai da completa incerteza até a completa certeza, de</p><p>acordo com a disponibilidade de informação sobre cada alternativa e seus resulta-</p><p>dos (SOBRAL; PECI, 2013). O processo de tomada de decisão é muito importan-</p><p>te para os gestores e deve ser encarado como a essência do trabalho. Por isso, é</p><p>importante destacar que a indecisão é o pior cenário para a gestão organizacional.</p><p>As boas alternativas devem ser abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas.</p><p>Ademais, são três as características que devem analisadas pelos gestores,</p><p>segundo Sobral e Peci (2013):</p><p>• erteza: é entendida como a situação em que o gestor possui todas as</p><p>   p, v  fv   -</p><p>dos de todas as alternativas consideradas.</p><p>67</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>• ncerteza: consiste em uma situação em que o gestor não possui conhe-</p><p>cimento total sobre o problema e não pode determinar, com uma proba-</p><p> v,    v  q p.</p><p>• isco: corresponde à situação em que existe um grau de incerteza em</p><p>     v,   q   p </p><p> f p   p  q  </p><p>desejado venha ou não a ser atingido.</p><p>E        q,   v fl-</p><p>tir ainda sobre o grau de incerteza onde a empresa está inserida, bem como qual</p><p> ív hq   ,  f  .</p><p>FIGURA 7 – TIPOS DE DECISÃO</p><p>FONTE: Sobral e Peci (2013, p. 145)</p><p>“Os sistemas decisórios estão sendo repensados e revisados para que per-</p><p>maneça a sua atualidade. A governança é um organismo vivo que evolui, se alar-</p><p>ga a tudo; essa revisão é própria, pois a sociedade vem evoluindo e gradualmente</p><p>incorpora as suas demandas” (SILVA, 2016, p. 412).</p><p>Como você pode perceber, a tomada de decisão é uma tarefa</p><p>inerente aos gestores e deve ser tomada com segurança e rapidez.</p><p>A  ví p p     </p><p>mais rápida: https://www.ted.com/talks/patrick_mcginnis_how_to_</p><p>make_faster_decisions/transcript?language=pt-br.</p><p>68</p><p>Administração estratégica</p><p>Dentro do processo de tomada de decisão é preciso entender qual é o grau</p><p>de centralização ou descentralização que a organização adota. Para tanto, é pre-</p><p>ciso entender esses conceitos.</p><p>A  f q  , p   ,  -</p><p>centrada no topo da organização, enfatizando, assim, a cadeia de comando (SO-</p><p>BRAL; PECI, 2013).</p><p>Já o conceito de descentralização indica que a autoridade é distribuída pelos</p><p>ív   ,  ,     p p</p><p>níveis estratégicos da empresa (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A         q </p><p>organização pode ter dependem de um conjunto de fatores, descritos a seguir:</p><p>• Tamanho: algumas pesquisas que relacionam o tamanho da organização</p><p>e o grau de centralização são contraditórias, relatando que não existe</p><p>relação ou que pode existir relação entre as variáveis.</p><p>• A x:  pê  flê    </p><p>de centralização também não é linear, havendo diferenças entre as orga-</p><p>.</p><p>• Ambiente interno: corresponde às características internas da organiza-</p><p>,  , pf        </p><p>ph, p  fl    .</p><p>Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, que é o processo</p><p>usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organiza-</p><p>cionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>O processo de tomada de decisão realizado de forma descentralizada possui</p><p>v  v. A v      q  </p><p>são tomadas de forma mais rápida e também a uma maior participação e motiva-</p><p>ção por parte das pessoas, aumentando a criatividade e a competição saudável</p><p>entre os setores da organização (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Um ex-colega de faculdade liga para você pedindo um emprésti-</p><p>mo de 10 mil para que ele possa abrir uma pizzaria em sua cidade</p><p>. P jf  p,   q v hv </p><p>69</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p> fv p p   h p  </p><p>cidade, uma vez que já existem muitos desses restaurantes lá e</p><p>todo mês abrem três ou quatro novos. Ele também argumenta</p><p>que a demanda</p><p>por comida de conveniência continuará a crescer</p><p>e aponta o grande número de empresas que agora vendem co-</p><p>mida congelada nos supermercados. Você vai emprestar dinheiro</p><p>para ele? Por quê?</p><p>A  p  , v q   p p q p-</p><p>suem responsabilidade para tal ação. Ademais, motivam seus funcionários, an-</p><p>gariando maior participação, já que ao perceber que suas ideias são valorizadas,</p><p>desejarão fazer parte da ação.</p><p>As desvantagens da descentralização estão ligadas a uma possível falta de</p><p>  vv,   ê  pí  p </p><p>,      f,  pív f</p><p>de controle.</p><p>Na tomada de decisão descentralizada, as pessoas podem acabar decidindo</p><p>por coisas que não são do seu conhecimento. Ademais, os custos relacionados</p><p>a treinamentos aumentam, para que seja possível dar maior embasamento aos</p><p>tomadores de decisão (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>4  :  </p><p>V</p><p>Cq    f   f     -</p><p>ais. Para tanto, é essencial que os gestores estejam comprometidos com o pro-</p><p>pósito de produzir valor para seus consumidores, deixando-os encantados com a</p><p>oferta de um bem ou serviço.</p><p>Michael Porter, professor de Harvard e um dos maiores estudiosos da área</p><p>de estratégia, trouxe para a gestão os seus estudos relacionados à cadeia de va-</p><p>lor, capaz de fortalecer esse relacionamento entre empresas e clientes.</p><p>A   v    p f   p q</p><p>se pode gerar mais valor para o cliente. “De acordo com esse modelo, toda em-</p><p>70</p><p>Administração estratégica</p><p>presa consiste em uma síntese de análises executadas para projetar, produzir, co-</p><p>mercializar, entregar e dar suporte ao produto” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 38).</p><p>Estudar a cadeia de valor nos força a pensar sobre os recursos e capacida-</p><p>des de uma empresa de uma forma desagregada. A cadeia de valor é um conjun-</p><p>to de atividades empresariais a que ela se dedica para desenvolver, produzir e</p><p>comercializar seus produtos/serviços (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>Ov  f  :</p><p>FIGURA 8 – DESMEMBRAMENTO DAS ATIVIDADES</p><p>FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)</p><p>C vê p p p   f ,   </p><p>valor desmembra a organização em atividades que possuem relevância</p><p>estratégica, para que assim seja possível compreender o comportamento</p><p>dos custos e as fontes que são entendidas como potenciais de diferencia-</p><p>ção (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>D , p- f q  p p   h-</p><p>tória, as suas estratégias, seus sucessos e implementação, sendo uma</p><p>fonte de vantagem competitiva (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>De acordo com Porter (1989), não podemos compreender vantagem compe-</p><p>titiva se analisarmos a empresa como um todo, visto que ela tem sua origem nas</p><p>71</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>diferentes áreas funcionais da empresa: produção e marketing, além da entrega e</p><p>suporte do produto.</p><p>Nesse meio, Porter (1989) nos introduz o conceito de cadeia de valor, capaz</p><p>de fornecer uma forma sistemática para examinar todas as atividades executadas</p><p>por uma empresa, analisando ainda o modo como interagem para que se con-</p><p>quiste uma vantagem competitiva.</p><p>“A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de rele-</p><p>vância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos</p><p>e as fontes existentes e potenciais de diferenciação” (PORTER, 1989, p. 31).</p><p>N f  , p- x    v,   </p><p>Porter (1989):</p><p>FIGURA 9 – CADEIA DE VALOR DE PORTER</p><p>FONTE: Adaptada de Porter (1989, p. 35)</p><p>“A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades</p><p>v   flx   hó,   ,    </p><p>implementação de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades”</p><p>(PORTER, 1989, p. 33).</p><p>Para que se compreenda melhor o conceito de cadeia de valor é necessário</p><p>f  q  v. “V    q  p  p </p><p>pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34).</p><p>72</p><p>Administração estratégica</p><p>Para alcançar uma determinada rentabilidade, o valor deve ultrapassar os</p><p>custos envolvidos na criação do produto. O valor é capaz de determinar o suces-</p><p>so de um produto ou serviço, visto que ele deve ser usado na análise de posição</p><p>competitiva. A cadeia de valor subdivide-se em:</p><p>1) margem;</p><p>2) atividades de valor.</p><p>A primeira é a diferença entre o valor total e o custo total da execução das</p><p>atividades de valor e pode ser medida de várias formas. A segunda diz respeito às</p><p>atividades físicas e tecnologicamente distintas, com as quais a empresa cria um</p><p>produto valioso para seus clientes.</p><p>Cada atividade de valor carrega consigo insumos adquiridos, recursos hu-</p><p>manos (mão de obra e gerência), alguma forma de tecnologia e também utiliza e</p><p>cria informação (dados do comprador, parâmetros de desempenho e estatística</p><p>sobre falhas dos produtos). Essas atividades de valor podem criar, ainda, ativos</p><p>f  q    ,  pv,    p</p><p>(PORTER, 1989).</p><p>As atividades de valor estão relacionadas por meio de elos dentro da cadeia</p><p>de valor, que funciona por meio de um sistema interdependente de atividades. Es-</p><p>         v  v  x  </p><p>custo ou desempenho de uma outra. Por exemplo, em uma rede de lanchonetes,</p><p>   ph p p fl    p-</p><p>dade (PORTER, 1989).</p><p>Existem duas maneiras para que os elos resultem em vantagem competitiva:</p><p>  . E q fl tradeoffs ( </p><p>q h fl  h)  v p     .</p><p>P xp,   pj  p  , pf  </p><p>mais rigorosas ou uma inspeção maior no trabalho em processo pode reduzir os</p><p>  v. A p v   , fl  </p><p>de modo a obter vantagem competitiva (PORTER, 1989).</p><p>E   p fl     v.</p><p>Por exemplo, pronta-entrega pode exigir a coordenação de atividades em opera-</p><p>, í x  v (, p xp) (PORTER, 1989).</p><p>Uma coordenação melhor pode reduzir, por exemplo, a necessidade de esto-</p><p>que em nível de toda a empresa. Os elos implicam que o custo ou a diferenciação</p><p>de uma empresa não constituem meramente o resultado de esforços para reduzir</p><p>o custo ou aperfeiçoar o desempenho em cada atividade de valor individualmente</p><p>(PORTER, 1989).</p><p>73</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>É interessante observar que o modelo é de simples visualização e entendi-</p><p>mento, sendo constituído por elos que formam as atividades primárias, essenciais</p><p>a qualquer empresa e às atividades de apoio. A soma desses esforços dentro da</p><p>p   q  ,  p   .</p><p>As atividades de valor relatadas no parágrafo anterior são subdivididas em ati-</p><p>vidades primárias e atividades de apoio, que serão apresentadas a você a seguir.</p><p>As atividades primárias, marcadas na Figura 9, na parte baixa do quadro, são</p><p>atividades que envolvem a criação física do produto, sua venda e transferência</p><p>para o comprador, bem como na assistência pós-venda. Porter (1989) subdivide</p><p>as atividades primárias em cinco categorias genéricas, dizendo que se aplicam a</p><p>qualquer empresa:</p><p>• ogística interna: refere-se às atividades associadas ao recebimento,</p><p>armazenamento e distribuição de insumos no produto, como manuseio</p><p>de material, armazenagem, controle de estoque, programação de frotas,</p><p>veículos e devolução para fornecedores.</p><p>• perações: são atividades relacionadas à transformação dos insumos no</p><p>p f,  h  q, , , -</p><p>  qp, ,</p><p>p  p  p.</p><p>• ogística externa: relacionada às atividades associadas à coleta, arma-</p><p>zenagem e distribuição física do produto para compradores, como arma-</p><p>zenagem de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de</p><p>veículos de entrega, processamento de pedidos e programação.</p><p>• arketing e vendas: são as atividades associadas a oferecer um meio</p><p>pelo qual compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer</p><p>isso, como propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de</p><p>,     fx  p.</p><p>• erviço: atividades associadas ao fornecimento de serviço para inten-</p><p>f    v  p,   , ,</p><p>treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto.</p><p>As atividades de apoio garantem a sustentação das atividades primárias e a</p><p>si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e ou-</p><p>  í  p. C  F 9,  p-</p><p>sentada, Porter (1989) subdivide-as em:</p><p>1. quisição: refere-se à função de compra de insumos empregados na</p><p>cadeia de valor da empresa e não aos próprios insumos adquiridos. Os</p><p>insumos adquiridos referem-se às matérias-primas, suprimentos e outros</p><p>itens de consumo, bem como ativos como máquinas, equipamento de la-</p><p>boratório, equipamento de escritório e prédios. A aquisição emprega uma</p><p>74</p><p>Administração estratégica</p><p>“tecnologia”, como procedimento para lidar com vendedores, normas de</p><p>qf    . A q    ph</p><p>pela empresa toda.</p><p>2. esenvolvimento de tecnologia: cada atividade de valor engloba tec-</p><p>nologia, seja ela know-how, procedimentos ou a tecnologia envolvida</p><p>no equipamento do processo. Essa atividade consiste em uma junção</p><p>de esforços para aperfeiçoar o produto e o processo. É importante para</p><p>todas as empresas, sendo vital para algumas, como a siderurgia, por</p><p>xp,  q    p x  flê </p><p>vantagem competitiva.</p><p>3. erência de ecursos Humanos: consiste em atividades envolvidas</p><p>com recrutamento, contratação, treinamento, desenvolvimento e com-</p><p>pensação de todos os tipos de pessoal. Essa atividade apoia as ativi-</p><p>dades primárias e de apoio, bem como a cadeia inteira. A gerência de</p><p>recursos humanos afeta a vantagem competitiva em todas as empresas</p><p>e em algumas ela é a chave.</p><p>4. nfraestrutura da empresa: consiste em uma série de atividades, in-</p><p> ê , pj, f, , p</p><p>jí, q v  ê  q. A -</p><p>rio das outras atividades, ela apoia a cadeia inteira e não a atividades</p><p>individuais.</p><p>As atividades 2, 3 e 4, de apoio, são interligadas por linhas tracejadas, que</p><p>fl    q  p   à v p  </p><p>apoiarem a cadeia inteira. A parte estrutural da empresa não se conecta às ativida-</p><p>des primárias particulares, mas apoia a cadeia de valor inteira (PORTER, 1989).</p><p>Agora que você já sabe como funciona cada elo da cadeia de</p><p>valor, que tal conhecer mais sobre a cadeia de valor de uma grande</p><p>empresa? Assista ao vídeo a seguir para aprender sobre a cadeia de</p><p>v   W B. Acesse: https://www.youtube.</p><p>com/watch?v=uELtp9gM_7U&t=64s.</p><p>P xpf,   p q h  vv </p><p>tecnologia, as atividades distintas poderiam incluir um projeto de componentes,</p><p>projeto de características, testes de campo, engenharia de processo e seleção de</p><p>tecnologia (PORTER, 1989). Assim como a aquisição, que poderia ser dividida em</p><p>75</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>v  qf  v , q  p -</p><p>tes de insumos adquiridos e supervisão contínua do desempenho dos fornecedo-</p><p>res (PORTER, 1989).</p><p>Dentro de cada tipo de atividade primária e de apoio existem três tipos de</p><p>atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva:</p><p>• Direta: atividades diretamente envolvidas na criação de valor para o</p><p>comprador, como montagem, fabricação de peças, operação da força de</p><p>vendas, publicidade, projeto do produto, recrutamento etc.</p><p>• Indireta: são atividades que tornam possível a execução de atividades</p><p>diretas em uma base contínua, como manutenção, programação, opera-</p><p>  , ê    v,   p-</p><p>quisa, manutenção de registro do vendedor etc.</p><p>• Garantia de qualidade: são as atividades que garantem a qualidade de</p><p> v,  , p, , v, vf-</p><p>cação, ajuste e reforma. Aqui é preciso tomar cuidado, pois garantia de</p><p>qualidade não é sinônimo de gerência de qualidade, pois muitas ativida-</p><p>des de valor contribuem para a qualidade</p><p>4.1 ESCOPO COMPETITIVO</p><p>O escopo pode ter um poderoso efeito sobre a vantagem competitiva, visto</p><p>q    f       v. P (1989)</p><p> q :</p><p>• Escopo de segmento: as variedades de produtos produzidos e de com-</p><p>pradores são atendidas.</p><p>• Escopo vertical: até que ponto as atividades são executadas internamen-</p><p>te ao invés de serem executadas por empresas independentes.</p><p>• Ep f:  v  , pí  p  pí</p><p>em que uma empresa compete com uma estratégia coordenada.</p><p>• Ep  ú:  v  ú f  q  p</p><p>compete com uma estratégia coordenada.</p><p>Ter um escopo amplo pode permitir que uma empresa explore os benefícios</p><p>da execução interna de um maior número de atividades. Pode ainda permitir que</p><p> p xp -     v q  </p><p> ,  f  ú f (PORTER, 1989).</p><p>76</p><p>Administração estratégica</p><p>Por exemplo, uma força de vendas compartilhada pode vender</p><p>os produtos das unidades empresariais ou uma marca registrada co-</p><p>mum pode ser empregada em nível mundial.</p><p>Já um escopo estreito pode permitir o ajuste da cadeia para atender a um</p><p>-v p,   f   ú jv -</p><p>zir o custo ou atender ao alvo de uma forma singular. Pode ainda melhorar a van-</p><p>tagem competitiva através das atividades de compras da empresa que empresas</p><p>independentes executam de uma forma melhor ou mais barata.</p><p>“Uma empresa pode buscar os benefícios de um escopo mais amplo interna-</p><p>,  f   p p p   </p><p>todos os objetivos” (PORTER, 1989, p. 52).</p><p>EXEMPLO – C    p  p, </p><p>ampliar a empresa. São acordos de longo prazo entre empresas que</p><p>xp    ,  q  h</p><p>  . Exp:   ,   -</p><p>mento, acordos de marketing e sociedades em cota de participação.</p><p>4.2 VALOR PARA O CLIENTE</p><p>Por que o cliente escolhe um fornecedor e o outro não? O consumidor busca</p><p>sempre a maximização do valor daquilo que irá consumir, isto é, o valor percebido</p><p>por ele deve sempre atingir o nível maior possível.</p><p>Para que se compreenda melhor o conceito de cadeia de valor é necessário</p><p>f  q  v. “V    q  p  p </p><p>pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece” (PORTER, 1989, p. 34). Para al-</p><p>cançar uma determinada rentabilidade, o valor deve ultrapassar os custos envol-</p><p>vidos na criação do produto. O valor é capaz de determinar o sucesso de um pro-</p><p>duto ou serviço, visto que ele deve ser usado na análise de posição competitiva.</p><p>77</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>FIGURA 10 – FÓRMULA DO VALOR PERCEBIDO</p><p>FONTE: A autora</p><p>“O valor percebido pelo cliente é a diferença entre a avaliação que o cliente</p><p>potencial faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto e alternativas</p><p>percebidas” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 131).</p><p>O valor percebido pelo cliente é intimamente relacionado à satisfação que</p><p>ele sentirá.</p><p>Quanto maior for o valor (isto é, quanto maior o benefício percebido</p><p>no que é adquirido, quando comparado aos custos nos quais se incorre para obter</p><p>tal benefício), melhor terá sido a experiência do cliente. Assim, maiores valores</p><p>percebidos indicam maior satisfação do consumidor.</p><p>As empresas atualmente precisam se destacar no mercado acir-</p><p>rado que vivemos. Para tanto, se diferenciar e oferecer mais valor</p><p>para nós, consumidores, é motivo dos estudos de muitos gestores.</p><p>P  ,      f  N,</p><p>a Nike e as Havaianas.</p><p>4.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS</p><p>(VBR)</p><p>O modelo de visão baseada em recursos (VBR) “é um modelo de desempe-</p><p>nho com foco nos recursos e capacidades controlados por uma empresa como</p><p>fontes de vantagem competitiva” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 64).</p><p>P f, p By  Hy (2017),    v í-</p><p>veis e intangíveis controlados pela empresa e que podem ser usados para criar</p><p>78</p><p>Administração estratégica</p><p>e implementar estratégias. Capacidades são subconjuntos dos recursos, isto é,</p><p>ativos tangíveis e intangíveis que permitem à organização aproveitar por completo</p><p>outros recursos que controla.</p><p>O  “v  v,  j, v pv à f </p><p>de explorar oportunidades e/ou reduzir/neutralizar ameaças; raros, ou seja, es-</p><p>cassos entre os concorrentes atuais e potenciais; terem alto custo de imitação ou</p><p>serem inimitáveis; e ainda insubstituíveis ou que não haja substitutos estratégicos</p><p>próximos” (CARVALHO; PRÈVOT; MACHADO, 2014, p. 3).</p><p>A        / fê </p><p>      v pv (KRETZER; ME-</p><p>NEZES, 2006). E   pê,  p   h</p><p>     h pv   (KRETZER; ME-</p><p>NEZES, 2006).</p><p>Os estudiosos da VBR procuram analisar a vantagem competitiva a partir de</p><p> :</p><p>1. Ex    f à  q  -</p><p>cursos que são necessárias para implementar estratégias.</p><p>2. Tais diferenças são relativamente estáveis.</p><p>E  v   p:</p><p>• A       f   -</p><p>sempenhos.</p><p>• A f  ,    x,  -</p><p>sempenho econômico delas.</p><p>Alguns estudos da literatura baseada em recursos sugerem que as empresas</p><p> v pv p p   fê   f.</p><p>A    fê,    q   q -</p><p>bém o papel da heterogeneidade para explicar a vantagem competitiva diferencial.</p><p>5  X:  </p><p> F  P</p><p>Cq ( )  f   f     -</p><p>ais. Para tanto, torna-se essencial que os gestores estejam comprometidos com</p><p>79</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>o propósito de produzir valor para seus consumidores, deixando-os encantados</p><p>com a oferta de um bem ou serviço.</p><p>Michael Porter, professor de Harvard e um dos maiores estudiosos da área</p><p>de estratégia, traz para a gestão estudos sobre as principais forças que exercem</p><p>flê    q  p    </p><p>entre empresas e clientes.</p><p>tividades de studo:</p><p>1) P     p, fq  </p><p>dois concorrentes (sejam rivais, novos entrantes ou substitutos):</p><p>a) Apple</p><p>b) Nubank</p><p>O modelo conhecido como estrutura de cinco forças, desenvolvido por Mi-</p><p>h P,    fl      p. E</p><p>  f q      q  -</p><p>    pv (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>As cinco forças de Porter correspondem a um modelo que “busca avaliar a</p><p>atratividade de uma indústria com base em cinco forças competitivas: a ameaça</p><p>de novos entrantes e de produtos substitutos, o poder de barganha de fornece-</p><p>dores e clientes e a rivalidade entre os concorrentes estabelecidos” (SOBRAL;</p><p>PECI, 2013, p. 225).</p><p>80</p><p>Administração estratégica</p><p>FIGURA 11 – ESQUEMA VISUAL DO MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER</p><p>FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>Uma das forças que Porter nos apresenta corresponde à ameaça de novos</p><p>entrantes. Essa parte do modelo é um importante condicionante da rentabilidade</p><p>da indústria em virtude do aumento da rivalidade que ela pode provocar. A força</p><p>da ameaça depende das barreiras à entrada (economias de escala, diferenciação</p><p> p, xê  p, f      -</p><p>ção, política regulatória governamental).</p><p>Outra força é a ameaça de produtos substitutos, já que todas as empresas</p><p>estão produzindo produtos que possuem concorrência. Os substitutos reduzem os</p><p> p   ú, fx   p.</p><p>81</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>Mais uma outra força de Porter é o poder de barganha dos fornecedores. Os</p><p>fornecedores com muito desse poder conseguem reduzir a rentabilidade de uma</p><p>ú, j q  p ê   p   .</p><p>A força que compete ao poder de barganha dos clientes também é relaciona-</p><p>    P. O    p fl  p</p><p>na indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços e exigir</p><p>maior qualidade e nível de serviço, à custa da rentabilidade da indústria.</p><p>P f, x    v   . A v </p><p>porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados ou veem oportunidades</p><p>para melhorar sua posição competitiva. Uma concorrência intensa é consequên-</p><p>   ú v  p, p     fx  (</p><p>mesmo) graças à inexistência de diferenciação entre os produtos.</p><p>Suponha a existência de um restaurante que comercializa comidas congela-</p><p>das. É possível fazer a análise das forças de Porter para esta empresa. Observe:</p><p>• Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores possuem baixo</p><p>poder de barganha, pois existem diversos fornecedores capazes de ven-</p><p>der os insumos necessários.</p><p>• Ameaça de novos entrantes: existe uma grande ameaça de novos en-</p><p>trantes, principalmente por conta da falta de barreiras de entrada no mer-</p><p>cado.</p><p>• Poder de barganha dos clientes: os clientes possuem alto poder de bar-</p><p>ganha, tendo em vista que possuem outras empresas que prestam o</p><p>mesmo serviço.</p><p>• Ameaça de produtos substitutos: a ameaça é alta, visto que os clientes</p><p>podem substituir por outros produtos.</p><p>• Rivalidade entre os concorrentes: concorrência intensa, por conta do au-</p><p>mento da busca dos clientes por esse tipo de produto.</p><p>Atividades de Estudo:</p><p>1) U f  pó, pv h q 20 , v -</p><p>frentando nos últimos anos constantes perdas de competitivida-</p><p>de em função de forças da indústria. Após análise detalhada do</p><p>negócio, percebeu-se que uma das principais fontes das perdas</p><p>estava relacionada à compra de insumo relevante obtido exclusi-</p><p>vamente junto à empresa governamental que pratica preços ele-</p><p>82</p><p>Administração estratégica</p><p>vados. De acordo com o cenário descrito, a principal fonte das</p><p>perdas está relacionada à qual força de Porter?</p><p>De acordo com Kotler e Keller (2012, p. 336), “um segmento não é atraente se</p><p>já possui concorrentes poderosos, agressivos ou numerosos”. A qualidade e o pre-</p><p>ço são constantemente observados pelos consumidores, além de serem aspectos</p><p>fundamentais para uma organização se manter competitiva nesse mercado.</p><p>Ao relacionarmos com a gestão das marcas, conseguimos observar que as</p><p> v      q pp p P, p</p><p>que seja possível entender as vulnerabilidades que a marca enfrenta.</p><p>5.1 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS</p><p>(CORE COMPETENCES)</p><p>O  Ph  H (1990)  q  </p><p>v </p><p>enxergadas pelas competências que possuem e não apenas por seus produtos e</p><p>serviços. Essas competências, segundo os autores, são chamadas de essenciais</p><p>  p v   .</p><p>As empresas devem ser capazes de possuir recursos e capacidade para re-</p><p>alizar suas atividades, no entanto, nem todas conseguem explorá-los de forma a</p><p>conseguir desenvolver competências únicas que possam garantir uma vantagem</p><p>competitiva perante seus concorrentes (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>S S  P (2013, p. 224),   v  </p><p>que fazem excepcionalmente bem, isto é, suas competências essenciais, que são</p><p>“recursos ou capacidades organizacionais distintivas que possibilitam coordenar</p><p>a produção, integrar tecnologias, otimizar a organização do trabalho e entregar</p><p>mais valor ao cliente”.</p><p>“Competência essencial é comunicação, envolvimento e um compromisso</p><p>profundo para trabalhar através das fronteiras organizacionais” (PRAHALAD; HA-</p><p>MEL, 1990, p. 81). É importante que as empresas internalizem as competências</p><p>   .</p><p>S   q h ê   f  pê-</p><p>cias essenciais em uma organização:</p><p>83</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>1) Uma competência essencial fornece potencial acesso a uma ampla varie-</p><p>dade de mercados.</p><p>2) U pê  v    fv </p><p>benefícios percebidos para o cliente.</p><p>3) Deve ser de difícil imitação pelos concorrentes.</p><p>6  </p><p>O  flx   q      </p><p>hoje traz para o gestor a necessidade de buscar dados corretos. A necessidade</p><p>   flx   , p q j pív vv</p><p>planejamentos bem feitos, é essencial para uma boa tomada de decisão.</p><p>Como você pôde perceber, a estratégia consegue traçar um caminho a ser</p><p>seguido pela organização, sendo importante para que os gestores consigam pla-</p><p>nejar os próximos passos de uma determinada empresa. As novas demandas do</p><p>,  p   pv   , f</p><p>  p   .</p><p>Diante dessa contextualização, é importante que os gestores saibam enten-</p><p>der e utilizar as ferramentas estratégicas a seu favor, sempre em prol da conquis-</p><p>ta pela vantagem competitiva da organização.</p><p>O primeiro passo para qualquer gestor é conseguir entender os seus ambien-</p><p>tes, tanto interno, quanto externo. Por isso, é importante que os gestores saibam</p><p>quais são as principais características de sua empresa e como o ambiente pode</p><p>fl  ó.</p><p>S ,  p q     pp flê</p><p>que o macroambiente pode exercer em seu negócio e como se assegurar de que</p><p> flê  pj  . O p  </p><p>:   f,   ô,   , </p><p>ambiente natural, o ambiente tecnológico e o ambiente político.</p><p>Em seguida, é necessário estabelecer quesitos importantes de formalização</p><p>da empresa, tais como a sua missão, a sua visão, os seus valores e suas princi-</p><p>p . C   f  p     </p><p>norte sobre a empresa.</p><p>Para que seja possível fazer uma análise interna, foi apresentada neste capí-</p><p>tulo a cadeia de valor, onde a empresa consegue entender os elos mais importan-</p><p>84</p><p>Administração estratégica</p><p>tes do seu negócio. Recapitulando, a cadeia de valor é composta por duas partes:</p><p>as atividades primárias e as atividades de apoio.</p><p>A v p  p p: í ; p; -</p><p>gística externa; marketing e vendas; serviço. Já as atividades de apoio são com-</p><p>postas por: infraestrutura da empresa; gerência de recursos humanos; desenvol-</p><p>vimento de tecnologia e aquisição.</p><p>Com vistas a apresentar uma ferramenta para a análise do ambiente exter-</p><p>no, você aprendeu uma das ferramentas mais famosas da área de estratégia: as</p><p>cinco forças de Porter. Essas cinco forças são compostas pela ameaça de novos</p><p>entrantes e de produtos substitutos, pelo poder de barganha de fornecedores e</p><p>clientes e pela rivalidade entre os concorrentes estabelecidos.</p><p>A f  pí, vê, , v  p  p </p><p>importância de saber entender a empresa e de saber utilizar as ferramentas estra-</p><p>tégicas em prol da busca pela manutenção da empresa no mercado e também da</p><p>conquista de sua vantagem competitiva.</p><p>FÊ</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. dministração estratégica e vantagem</p><p>competitiva. 5. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017.</p><p>CARVALHO, D. M.; PRÉVOT, F.; MACHADO, J. A. D. O uso da teoria da visão</p><p>baseada em recursos em propriedades rurais: uma revisão sistemática da</p><p>literatura. .dm., São Paulo, v. 49, n. 3, p. 506-518, jul./ago./set. 2014.</p><p>CHIAVENATO, I. ntrodução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2007.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. dministração de marketing. São Paulo: Pearson</p><p>Education do Brasil, 2018.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. dministração de marketing. 14. ed. São Paulo:</p><p>Pearson Education do Brasil, 2012.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. dministração de marketing. 12. ed. São Paulo:</p><p>Pearson Prentice Hall, 2006.</p><p>85</p><p>NÁLISE DAS ONDIÇÕES NTERNAS E MBIENTAIS DA RGANIZAÇÃOCapítulo 2</p><p>KRETZER, J.; MENEZES, E. A. A pâ  v    </p><p>explicação da vantagem competitiva. evista de conomia ackenzie, São</p><p>Paulo, v. 4, n. 4. p. 63-87, 2006.</p><p>OLIVEIRA, S. G.; CASSIMIRO, W. T. Pj : p </p><p>método em uma microempresa. In: nais do V  – Seminários em</p><p>Administração. São Paulo: FEA/USP, 2004.</p><p>PETER, J. P.; CERTO, S. C. dministração estratégica: planejamento e</p><p>implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 2005. 320 p.</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho</p><p>superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.</p><p>PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard</p><p>usiness eview, p. 79-91, May-June, 1990.</p><p>SILVA, E. C. overnança corporativa nas empresas: guia prático de orientação</p><p>p , v, h    f, ,</p><p>executivos, gestores, analistas de mercado e pesquisadores. 4. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2016.</p><p>SOUZA, O. G. rade marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.</p><p>SOBRAL, F.; PECI; A. dministração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.</p><p>ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.</p><p>86</p><p>Administração estratégica</p><p>CAPÍTULO 3</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICAS</p><p> partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes</p><p>objetivos de aprendizagem:</p><p>aber:</p><p>Desenvolver a capacidade de reconhecimento das metodologias de implantação</p><p>    M SWOT,  v  vf.</p><p>Fazer:</p><p>Ap     v,  , flx-</p><p>ibilidade, criatividade, análise de riscos e controle, oferecendo ao aluno a</p><p>capacidade de avaliar quando cada ferramenta deve ser utilizada.</p><p>88</p><p>Administração estratégica</p><p>89</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>1 X</p><p>O ambiente empresarial está cada vez mais concorrido, exigindo que os ges-</p><p> j pp p   f   p  v-</p><p>vência dos negócios.</p><p>Vivemos em um ambiente de diversas mudanças em todos os âmbitos, des-</p><p>de o ambiental até o tecnológico. O cliente do mundo atual também mudou e exi-</p><p>    , q v  p  j  </p><p>no mercado.</p><p>A tecnologia da informação trouxe uma grande agilidade nos processos de</p><p>   f. Vê j p p p   p</p><p>devem se preparar para lidar com esse novo mundo?</p><p>Cada vez mais a exigência que parte dos clientes é maior, demandando es-</p><p>tratégias inovadoras das empresas. No entanto,</p><p>ter um produto sensacional não</p><p>é uma garantia de sucesso no mercado consumidor. Para que a empresa consiga</p><p>q     ,    q   flx  p-</p><p>sa e consumidor funcionem de forma excelente.</p><p>Observando essa quantidade de variáveis enfrentadas diariamente pelas ins-</p><p>    q      p q  p -</p><p>siga se destacar.</p><p>Relembrando, então, o foco da estratégia corporativa é aumentar o valor glo-</p><p>bal da empresa. Para tanto, as empresas que fazem parte da corporação devem</p><p>em seu conjunto criar mais valor do que se atuassem de forma independente.</p><p>Agora que você já sabe os conceitos principais de estratégia,</p><p>precisa começar a pensar em como as ferramentas estratégias de-</p><p>vem auxiliar as empresas e apresentar solução para os problemas.</p><p>Assista ao vídeo a seguir para ver o guru da estratégia, Michael Por-</p><p>ter, falando sobre o porquê os negócios devem ser úteis para solu-</p><p>cionar os problemas sociais: https://www.youtube.com/watch?v=0iI-</p><p>h5YYDR2o&t=31s.</p><p>90</p><p>Administração estratégica</p><p>C vê p p,   p  v  -</p><p>mentas para solucionar os problemas da sociedade, sempre em busca de gerar</p><p>riqueza para seus stakeholders.</p><p>Os investimentos nas empresas para a criação do grupo devem ser mais</p><p>f q  q      p  p </p><p>diversos ramos. Para tanto, será necessário criar sinergia entre as empresas que</p><p>formam o grupo.</p><p>Diante desse contexto, é essencial que você aprenda as principais ferramen-</p><p>  q   v , , ,  -</p><p>mento do valor oferecido ao consumidor e maximização da riqueza da empresa e</p><p>seus acionistas.</p><p>2 F </p><p>O estudo da estratégia é muito importante para o crescimento das organiza-</p><p> , pp   v  q  </p><p>p  .</p><p>A estratégia é entendida como a concepção de futuro pela qual a empresa</p><p>p  v pv,    p  hpó</p><p>sobre como a competição no setor pode evoluir e como ela deve ser explorada</p><p>para melhorar os lucros da organização (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>Todas as empresas devem se preocupar em executar um processo estraté-</p><p>gico de forma perfeita. O processo estratégico é a maneira estruturada pela qual</p><p> p   ,   h  v   </p><p>longo do tempo.</p><p>Muitas são as oportunidades existentes no mundo para os mais diversos ne-</p><p>gócios. No entanto, é preciso entender que a correta avaliação das oportunidades</p><p>deve ser realizada de forma criteriosa, evitando perda de tempo e dinheiro das</p><p>.</p><p>2.1 IDENTIFICAÇÃO DE</p><p>OPORTUNIDADES</p><p>A f  p    pâ p  vvê </p><p>uma empresa em um mercado tão competitivo como o atual. As oportunidades geral-</p><p>91</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>  ú,   v q   p f v   v</p><p>e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ou ganhar um novo</p><p>mercado, ou ainda estabelecer uma parceria que o diferencie dos concorrentes.</p><p>A ideia de forma isolada não possui valor, a menos que seja transformada em</p><p>algo viável, com vistas a atender a um público-alvo que faça parte de um nicho de</p><p>mercado mal explorado. Esse tipo de atuação corresponde a conseguir detectar</p><p>uma oportunidade. Diversos fatores estão envolvidos quando falamos em oportu-</p><p>nidades, tais como:</p><p>● h  ;</p><p>● h  ;</p><p>●  pv.</p><p>Existem diversas formas de atuação no mercado exterior, sendo eles:</p><p>● xp;</p><p>●  ;</p><p>● ;</p><p>●   ;</p><p>● joint venture (sociedade compartilhada);</p><p>● p p.</p><p>A exportação é uma das mais utilizadas, funcionando como uma remessa</p><p>de bens ou serviços, que é encaminhada para outro território, abrindo a empresa</p><p>para o mundo (CATEORA; GILLY; GRAHAM, 2013).</p><p>A xp p p v f, v   -</p><p>neiras. Sendo assim, é importante ressaltar que o produto só é exportado após o</p><p>cumprimento de todas as exigências legais e comerciais de cada país.</p><p>É essencial que os gestores observem o mercado a sua volta, buscando</p><p>aqueles de maior potencial, possibilitando um maior crescimento e com aumento</p><p>da participação do produto ou serviço na mente dos consumidores.</p><p>Ex v p   q x </p><p>gestores na busca por novos mercados. Assista ao vídeo a seguir</p><p> p      p  f </p><p>oportunidades: https://www.youtube.com/watch?v=D7rFCDlUeg0.</p><p>92</p><p>Administração estratégica</p><p>3  W</p><p>“O    q q fl  ph  p </p><p>que ela pouco ou nada pode fazer para mudá-lo, assim a organização deve tomar</p><p>as medidas para enfrentar este futuro” (OLIVEIRA; CASSIMIRO, 2004, p. 6).</p><p>A p  , , flê  </p><p>onde estão inseridas (TOSCANI; STEINER NETO, 2007). Segundo Peter e Certo</p><p>(2005, p. 8), o “processo de administração estratégica começa com a análise do</p><p>ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para</p><p>f p      ”.</p><p>A análise do ambiente externo é capaz de apontar as oportunidades e ame-</p><p>aças da empresa, “também examina como a competição em seu ambiente pro-</p><p>vv v  q p   v p   </p><p>oportunidades que está enfrentando”. Enquanto isso, a análise do ambiente inter-</p><p> f  p   p   “j   q  </p><p>recursos e capacidades mais provavelmente serão fonte de vantagens competiti-</p><p>vas e quais são fontes menos prováveis dessas vantagens” (BARNEY; HESTER-</p><p>LY, 2007, p. 9).</p><p>“Um dos papéis da análise ambiental é avaliar a atual situação do ambiente</p><p>da organização” (PETER; CERTO, 2005, p. 39). Esses estudos servem para auxi-</p><p>  p         f.</p><p>Os autores Peter e Certo (2005) defendem que a análise deve ser conceitual</p><p>e ligada às atividades do planejamento, deve ter o apoio da alta administração e</p><p>efetuada por pessoas com competência. Dessa maneira, existem grandes chan-</p><p>ces de a análise ser bem-sucedida.</p><p>Para Tavares (2000 apud TOSCANI; STEINER NETO, 2007, p. 8), “o macro-</p><p>ambiente é formado por diversas variáveis ou forças incontroláveis que formatam</p><p>as ameaças e oportunidades da organização”. Entre essas forças, podemos citar</p><p> , , f, , pí   .</p><p>Segundo Peter e Certo (2005), os administradores podem fazer perguntas-</p><p>-chave para formular sua análise ambiental. Ainda de acordo com os autores, em</p><p>  x, p f p, p xp,  pív </p><p>questionar:</p><p>● E  v   ?</p><p>● Dv  h  p?</p><p>● P    v?</p><p>Ainda no ambiente externo, analisando suas ameaças (riscos), Peter e Certo</p><p>(2005) sinalizam:</p><p>93</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>● É pvv    v ?</p><p>● P    v  p ?</p><p>● H  pí v v?</p><p>Já em seu ambiente interno, no caso dos pontos fortes, para Peter e Certo (2005):</p><p>● H   pê v?</p><p>● É  p p?</p><p>● H v  ?</p><p>E com os pontos fracos, Peter e Certo (2005) elencam:</p><p>● A p pv  ?</p><p>● A   ?</p><p>● H  h    p?</p><p>3.1 A MATRIZ SWOT</p><p>O ambiente onde as empresas estão inseridas atualmente está cada vez</p><p> pv,  ,   v  p q</p><p>os clientes. Desse modo, é essencial que os gestores entendam todas as caracte-</p><p>rísticas existentes no ambiente que o cerca.</p><p>A</p><p>com os negócios. Sendo assim, todo negócio deve ser preocupar com</p><p>as características que podem impactar o ambiente onde estão inseridas.</p><p>Para iniciar o entendimento desses fatores é importante que você entenda</p><p>que toda empresa possui ligação com dois ambientes: o interno e o externo, ou</p><p>também chamados de micro e macroambiente, respectivamente.</p><p>O microambiente é composto pelos fatores internos da empresa, isto é, ca-</p><p>í píf   q p   p  . J</p><p>o macroambiente pode ser entendido como o conjunto de fatores externos à em-</p><p>presa, os quais não são controlados por ela (KOTLER; KELLER, 2012).</p><p>No caso dos negócios internacionais, o macroambiente adquire uma impor-</p><p>â      p  v  f  :</p><p>FIGURA 1 – MACROAMBIENTE</p><p>FONTE: Adaptada de Kotler e Keller (2012, p. 315)</p><p>C         q fl </p><p> pv  v   q    ó -</p><p>cionais. Vejamos cada um:</p><p>11</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>• mbiente conômico: é composto por fatores que afetam o poder de</p><p>compra e os gastos do consumidor, tais como o Produto Interno Bruto de</p><p>um país.</p><p>• mbiente Político-legal: engloba leis, regulamentos, agências governa-</p><p>  p  p q fl   v -</p><p>  ví    .</p><p>• mbiente ociocultural: - à   p   -</p><p>ciedade, aí incluídos seus valores, crenças, culturas e comportamentos.</p><p>• mbiente atural: são os recursos naturais disponíveis para uso da orga-</p><p>nização ou por ela afetados.</p><p>• mbiente ecnológico:   h íf,  q  -</p><p> pq, v  v q   /v</p><p>novos ou aprimorados.</p><p>• mbiente emográfico: é o estudo da população humana em termos de</p><p>tamanho, densidade populacional, idade, gênero, ocupação, entre outros.</p><p>O ponto principal é perceber que a empresa não tem como alterar os com-</p><p>ponentes do macroambiente. Por exemplo, nenhuma empresa pode alterar a taxa</p><p> fl   í  p,    , p   -</p><p>p  fl , h  ê   v .</p><p>O      p   , v q </p><p>concorrência atua de forma acirrada no mundo atual. Sendo assim, os gestores</p><p>devem se preocupar na correta confecção de objetivos para o futuro da empresa.</p><p>2  À </p><p></p><p>A palavra estratégia vem sendo usada largamente nos últimos</p><p>     íx  v pf. A </p><p>da estratégia pode ser entendida como um jogo de xadrez. O sucesso</p><p>nesse jogo depende do planejamento dos passos que serão tomados</p><p>contra o adversário. Para obter bons resultados é relevante monitorar</p><p>o que está acontecendo conforme as jogadas avançam e saber recuar</p><p>quando necessário.</p><p>Para iniciar nossa discussão, é preciso entender o que é estratégia. Seu con-</p><p>ceito corresponde a planos de ação com vistas ao atingimento de objetivos pré-</p><p>-determinados (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>É preciso entender</p><p>o que é estratégia.</p><p>Seu conceito</p><p>corresponde a</p><p>planos de ação</p><p>com vistas ao</p><p>atingimento de</p><p>objetivos pré-</p><p>determinados</p><p>12</p><p>Administração estratégica</p><p>A palavra estratégia possui sua origem no grego e foi empregada em inglês,</p><p>pela primeira vez, em 1688. “Contudo, no sentido popular o termo, não deixou,</p><p>porém, sua herança militar, tampouco suas origens econômicas, e expressa atual-</p><p>  pj, í    p fê   j-</p><p>v f” (CABRAL, 1998 apud BARBOSA, 2008, p. 3).</p><p>A empresa possui uma situação atual e quer “chegar a algum lugar”. Essa</p><p>trajetória será realizada por uma estratégia bem montada e organizada. Assim, “a</p><p>estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas</p><p>p  p    -,   p, p-</p><p>mover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos de desempenho” (GAMB-</p><p>LE; THOMPSON, 2012, p. 2).</p><p>O livro A estratégia do oceano azul é um clássico dentro dos</p><p>estudos relacionados à estratégia. Os autores apresentam diver-</p><p>sos exemplos de empresas que atuam em mercados extremamente</p><p>competitivos e fornecem dicas para que os gestores possam atuar</p><p>em mercados mais tranquilos.</p><p>É interessante saber que a estratégia da empresa vai evoluindo com o pas-</p><p>sar do tempo, visto que o mercado consumidor e seus concorrentes também so-</p><p> v ,    x v  q vv-</p><p>mos atualmente.</p><p>Imagine uma grande empresa varejista e que atua em mais de 30 países.</p><p>Podemos pressupor que sua gestão é complicada e deve ser feita de forma minu-</p><p>ciosa. Sendo assim, alguns passos são essenciais para que ela consiga sucesso</p><p>em sua estratégia:</p><p>1. manter padronização de atendimento e dos produtos;</p><p>2.  q   v  p   -</p><p>ção;</p><p>3. correta delegação de autonomia;</p><p>4. recompensar e motivar funcionários.</p><p>A estratégia corresponde à concepção de futuro pela qual a empresa procu-</p><p>  v pv. E    p  hpó </p><p>13</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>como a competição no setor pode evoluir e como ela deve ser explorada para</p><p>melhorar os lucros da organização (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>O estudo da estratégia é muito importante para que as empresas</p><p>tenham sucesso em seu ramo de atuação. Assista ao vídeo sobre o</p><p>que é a estratégia: https://www.youtube.com/embed/8babtMVFydU.</p><p>De acordo com Henderson (1989), a estratégia é a busca delibe-</p><p>rada de um plano de ação que desenvolverá vantagem competitiva na</p><p>empresa, em que seus concorrentes mais acirrados são aqueles que</p><p>possuem atitudes iguais as suas, isto é, a vantagem competitiva é capaz</p><p>   .</p><p>Para os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as estratégias</p><p>p v  q p  p, q  pj-</p><p>res se ocupam de detalhes, como voltar-se para os clientes e melhorar o</p><p>atendimento ao invés de pensar nos tipos de mercados que são melhores</p><p> p. E,  pf p    -</p><p>, v     .</p><p>Atividades De Estudo:</p><p>1) Df    pv  q     q  </p><p>importância para uma organização nos dias de hoje.</p><p>2.1 POR QUE ESTUDAR</p><p>ESTRATÉGIA?</p><p>Em princípio, pode parecer óbvio, mas o mercado está extremamente con-</p><p>corrido e é essencial que os gestores consigam ter a melhor gestão possível de</p><p>   ,  ,  f  h.</p><p>As estratégias</p><p>podem resolver</p><p>grandes questões</p><p>por um tempo,</p><p>enquanto os</p><p>planejadores</p><p>se ocupam de</p><p>detalhes, como</p><p>voltar-se para os</p><p>clientes e melhorar</p><p>o atendimento ao</p><p>invés de pensar nos</p><p>tipos de mercados</p><p>que são melhores</p><p>ou piores.</p><p>14</p><p>Administração estratégica</p><p>A    p  f     </p><p>obter vantagens competitivas, sendo assim, uma boa estratégia é</p><p>aquela que gera tais vantagens.</p><p>Mintzberg (1987) completa dizendo que a estratégia não é apenas</p><p>um meio de lidar com o inimigo ou apenas um conjunto de competido-</p><p>  ,  v  v   q </p><p>como ser um instrumento para percepção e ação coletiva.</p><p>O principal estudioso do tema estratégia em todo o mundo é Mi-</p><p>h P. S f  pq  h  </p><p>os países e são consideradas ferramentas muito importantes para o</p><p>dia a dia de uma empresa. Assista ao vídeo a seguir, em que será</p><p>pív v  póp Mh P f : https://</p><p>www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs.</p><p>Para que a gestão seja bem-feita, a estratégia auxilia como um</p><p>norte para todos que participam da empresa. Segundo Barney e Hes-</p><p>y (2017), x ê   pqê    p:</p><p>empresa possui uma situação atual e quer “chegar a algum lugar”. Essa</p><p>trajetória será realizada por uma estratégia bem montada e organizada. Assim, “a</p><p>estratégia de uma empresa consiste nas iniciativas e abordagens desenvolvidas</p><p>p  p    -,   p, p-</p><p>mover o crescimento dos negócios e atingir os objetivos de desempenho” (GAMB-</p><p>LE; THOMPSON, 2012, p. 2).</p><p>O planejamento estratégico tem como foco o mercado e seus eventuais cená-</p><p>rios. O foco aqui é em aspectos estratégicos, tendo como pano de fundo a empresa</p><p>  ,  f   v pv    .</p><p>Para que seja possível fazê-lo, o gestor pode utilizar uma estratégia bem</p><p>h   p:   SWOT,   q   -</p><p>lizada por diversos estudiosos e gestores. Aqui no Brasil, ela recebeu uma tradu-</p><p>ção, com vistas a facilitar o nosso entendimento, sendo chamada de Matriz FOFA.</p><p>Dv  E  D,  M SWOT v p  (Stren-</p><p>ghts), pontos fracos (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças</p><p>(Threats) e é uma ferramenta gerencial que fornece um estudo integrado das</p><p>   x  p.</p><p>94</p><p>Administração estratégica</p><p>“A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com</p><p> p   pv   x p f</p><p>um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as oportunidades</p><p>ou diminuir o impacto das ameaças” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 214).</p><p>P q j f  f,   v  â  í,</p><p>v q  p p p v  p,   í-</p><p>nua, novas oportunidades (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A  SWOT   í  pp p </p><p>no macro e no microambiente de marketing, os quais são posteriormente dispostos</p><p>de forma esquemática (utilizando-se bullets  óp)  h  SWOT.</p><p>N q    ,   SWOT    , p-</p><p>quanto foi desenvolvida nos anos 1970 por Kenneth Andrews e Roland Christensen,</p><p>dois professores da Havard Business School, e representa as iniciais das palavras:</p><p>● Strengths (pontos fortes).</p><p>● Weaknesses (pontos fracos).</p><p>● Opportunities (oportunidades).</p><p>● Threats (  f).</p><p>É uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de</p><p> , p  f  p   -</p><p>tais e os pontos fortes e fracos da organização (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>O q   SWOT vê p vf  .</p><p>FIGURA 1 – MATRIZ SWOT</p><p>FONTE: Adaptada de Sobral e Peci (2013)</p><p>95</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>A   M SWOT p     -</p><p>terno e externo, conforme será mais bem detalhado a partir de agora. O conjunto</p><p>   p M SWOT  p  x    -</p><p>das estratégicas para conquistar e manter clientes.</p><p>Para que você possa compreender melhor, vamos a um exemplo de como</p><p>podem ser esses fatores em um hotel:</p><p>● F:  p p  ;  .</p><p>● Fq:  v;  .</p><p>● Op:    ;  p p -</p><p>zação de eventos.</p><p>● A: v ;   p.</p><p>3.2 AMBIENTE INTERNO</p><p>A análise do ambiente interno, onde a organização está inserida, é de suma</p><p>importância para que se entenda ainda mais sobre a empresa. O primeiro passo é</p><p>focalizar os esforços no entendimento sobre o ambiente interno ou microambiente</p><p>da organização, para tal, é necessário entender os seus pontos fortes e fracos. As</p><p>forças e fraquezas da empresa demonstrarão o que ela possui de bom, o que ela</p><p>possui de ruim e o que precisa ser melhorado.</p><p>A pp       f  ó,</p><p>procurando realçar esses pontos fortes e neutralizando fraquezas, sempre res-</p><p>saltando que ambas variáveis são controláveis pela empresa (LACOMBE; HEIL-</p><p>BORN, 2015).</p><p>Precisamos compreender sua cultura e suas características. Devemos nos</p><p>esforçar para, com habilidade, entender o jogo de poder existente na instituição.</p><p>“Isso será indispensável no momento de apresentarmos uma estrutura alternativa</p><p>à que existe, pois a solução encontrada pode ser teoricamente ótima, mas, se for</p><p>de encontro aos interesses dos que decidem, será inviável, por melhor que possa</p><p>parecer” (LACOMBE; HEILBORN, 2015, p.128).</p><p>3.3 AMBIENTE EXTERNO</p><p>Após o entendimento sobre o ambiente interno da empresa, você já pode</p><p>focalizar os esforços no ambiente externo da organização ou macroambiente, por</p><p>  v  p  . A  p v-</p><p>riáveis que impactam em seus negócios, por isso é importante entender o macro-</p><p>,   x. Ov  f  .</p><p>96</p><p>Administração estratégica</p><p>FIGURA 2 – VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO</p><p>FONTE: Lacombe e Heilborn (2015, p. 18)</p><p>É importante que você entenda que essas variáveis atuarão de forma distinta</p><p>para cada empresa, ou seja, o que pode ser uma ameaça para uma organização</p><p>pode se tornar oportunidade para outra.</p><p>Por meio da análise externa, o gestor consegue entender melhor quais são</p><p>as oportunidades que o ambiente oferece para a empresa, bem como as princi-</p><p>pais ameaças que a empresa pode vir a sofrer. Na análise do ambiente externo, é</p><p>importante entender que a empresa apenas sofre suas consequências, não sendo</p><p>variáveis possíveis de serem controladas (LACOMBE; HEILBORN, 2015).</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Uma análise externa permite a análise de diversos fatores para a</p><p>empresa. Cite uma vantagem de se fazer uma análise externa.</p><p>97</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>4  V</p><p>A  v     p  p x</p><p>a condução do produto ou serviço até o seu consumidor. Por isso, é importante</p><p>que você saiba quais são os canais e quais as suas características, bem como</p><p>sua importância.</p><p>4.1 OS CANAIS E SUAS</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Como o produto chega até as mãos do cliente? Provavelmente, você adora-</p><p>ria receber no conforto da sua casa algum produto desejado há tempos.</p><p>Você já deve ter observado que a competição entre as empresas está cada</p><p>vez mais acirrada e por isso, elas precisam se destacar para que conquistem seus</p><p>. P h    f,    </p><p>canais de marketing, tentando fazer sempre a melhor entrega possível.</p><p>Imagine que você está na sua casa estudando e quer tomar um café. Levan-</p><p>ta-se da cadeira, vai à cozinha de sua casa, pega o pó e um pouco de água e faz</p><p>o café na sua cafeteira. De onde veio esse pó? De quem veio a embalagem que</p><p>o abriga?</p><p>Essa distribuição dos bens e serviços envolve entregar aos clientes o produ-</p><p> q,    f  f pív,  h j  </p><p> q,  f   v p   (CHURCHILL; PETER, 2012).</p><p>O modo como os produtos são disponibilizados aos consumidores envolvem</p><p>   k,    í   .</p><p>Para criar valor com sucesso, é preciso entregar valor com</p><p>sucesso. Em vez de limitar o foco a seus fornecedores, dis-</p><p>   ,  pf  k</p><p>holístico examinam toda a cadeia de suprimentos como uma</p><p>rede de valor, incluindo, no topo da cadeia de suprimentos, os</p><p>fornecedores de seus fornecedores e, na base, os clientes de</p><p>seus distribuidores (KOTLER; KELLER, 2018, p. 541).</p><p>A maior parte dos fabricantes não comercializa os produtos de forma direta</p><p>para seus consumidores, utilizando os chamados intermediários para que essa</p><p>transferência seja realizada.</p><p>98</p><p>Administração estratégica</p><p>S , p f    “  () -</p><p>  ó   q x     p </p><p> p   f,  f      k” (CHUR-</p><p>CHILL;</p><p>PETER, 2012, p. 377).</p><p>D   C  U (2017),   p q </p><p>básicas: o transporte dos bens, a estocagem, a comunicação com o mercado e a</p><p>venda e transferência de posse.</p><p>Como, na maior parte das vezes, várias empresas fazem parte desse proces-</p><p>,   f  v  px,    x </p><p>por parte dos responsáveis.</p><p>Os canais possuem relação com diversos outros sistemas, tais como am-</p><p>biente político, social, cultural, a estratégia e até mesmo a hierarquia adotada na</p><p>. Vê p v,  f  ,  pâ v </p><p>o assunto.</p><p>FIGURA 3 – RELAÇÕES ENTRE OS CANAIS</p><p>FONTE: Cobra e Urdan (2017, p. 196)</p><p>99</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>Ao pensar em um determinado produto, como por exemplo, um par de tênis</p><p>de uma determinada marca, é importante perceber que essa marca precisa ter</p><p>uma orientação estratégica, que guiará seus passos para chegar ao consumidor.</p><p>Em seguida, é necessário pensar em fatores culturais, tanto da empresa, quanto</p><p> pú, vf      q  p  .</p><p>Em seguida, a organização precisa pensar no ambiente onde está inserida e ain-</p><p>da quais são os objetivos da empresa, estabelecendo uma hierarquia entre eles.</p><p>A f,  pív  h     hq </p><p>empresa, entendendo quais os modelos de tênis mais importantes para os resul-</p><p>tados de uma empresa.</p><p>4.2 A IMPORTÂNCIA DOS CANAIS</p><p>Diante do contexto apresentado até aqui, você já consegue entender por que</p><p>os canais de distribuição são importantes, não é mesmo?</p><p>É importante que você saiba que quando falamos em canal, estamos falando</p><p>de todas as etapas que compreendem a venda também. Observe o esquema da</p><p>f   p p .</p><p>FIGURA 4 – PROCESSO DE VENDA</p><p>FONTE: A autora</p><p>Para aprender mais sobre o processo de compra e venda, as-</p><p>  f Delírios de Consumo de Becky Bloom e observe como</p><p>funciona o mercado consumidor nos Estados Unidos, um dos maio-</p><p>res do mundo.</p><p>Os canais compreendem a única maneira que os clientes possuem de che-</p><p>gar até a determinada marca, isto é, não adianta uma empresa ter um produto</p><p>muito bom se seus consumidores não conseguem receber o bem.</p><p>100</p><p>Administração estratégica</p><p>Fazendo uma analogia, é como se você tivesse um cofre recheado de dinhei-</p><p>ro, mas não tivesse a chave que abre o cofre. Do que adiantaria?</p><p>4.3 A CADEIA DE INTERMEDIÁRIOS</p><p>Você já aprendeu até aqui sobre o que são os canais. Sendo assim, você tam-</p><p>bém já viu sobre a existência de intermediários, que são os responsáveis por fazer</p><p> q  p fl  p    f  .</p><p>A cadeia de intermediários é descrita por duas vertentes: tipos de intermediá-</p><p>rios e o número de intermediários. Essas duas características devem ser escolhi-</p><p>das de acordo com o tipo de bens ou serviços que serão prestados pela empresa.</p><p>Os intermediários podem ser:</p><p>● tacadistas: unidade de negócio que compra e revende mercadorias</p><p>para os varejistas (AMA, 2018).</p><p>● Varejistas: unidade de negócio que é responsável pela compra de mer-</p><p>cadorias e as revende direto para o consumidor (AMA, 2018).</p><p>● istribuidores: é um “intermediário atacadista que serve mercados in-</p><p>dustriais, oferece uma variedade de serviços e dá apoio promocional</p><p>para o produto” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 382).</p><p>● gentes e corretores: são responsáveis por facilitar a venda, represen-</p><p>tando a empresa no mercado.</p><p>Ov  f   p     flx.</p><p>FIGURA 5 – FLUXO DOS SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>FONTE: Gonçalves (2013, p. 209)</p><p>101</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>A cadeia de intermediários é descrita por duas vertentes: tipos de intermediá-</p><p>rios e o número de intermediários. Essas duas características devem ser escolhi-</p><p>das de acordo com o tipo de bens ou serviços que serão prestados pela empresa.</p><p>A logística possui uma importância muito grande na atuação das organiza-</p><p>,   v q    pv p   p. A v</p><p>do desempenho de uma organização está diretamente vinculada a sua estratégia</p><p>adotada na logística, passando a ser vista como uma forte contribuição para o</p><p>resultado da empresa como um todo. Ademais, ressalta-se que a correta logística</p><p>pode auxiliar a empresa nos ganhos de competitividade e resultados (BARNEY;</p><p>HESTERLY, 2017).</p><p>Além de todos esses modelos que você aprendeu, temos ainda</p><p>o atacarejo, que une o atacado com o varejo. Saiba mais sobre ele:</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=jnlCFKXVNDI.</p><p>Para que seja possível entregar um produto de qualidade aos clientes, as</p><p>empresas devem lançar mão da área funcional, que é responsável pela movimen-</p><p>tação dos produtos por meio da cadeia até chegar às mãos do público: a logística.</p><p>“A distribuição física e a logística são os meios pelos quais os produtos tor-</p><p>nam-se disponíveis aos consumidores quando e onde eles querem. As mais im-</p><p>portantes atividades de distribuição são processamento do pedido, armazena-</p><p>gem, gestão de inventário e transporte” (KEEGAN; GREEN, 2013, p. 414).</p><p>“O jv   p í   v  -</p><p>dorias buscando a melhor relação custo x benefício” (MANFRÉ, 2009, p. 110).</p><p>S f  p,         </p><p>movimentação propriamente dita.</p><p>4.4 A INTEGRAÇÃO VERTICAL</p><p>Você já pôde estudar e entender melhor o conceito de cadeia de valor,</p><p>que corresponde ao conjunto de atividades que devem ser realizadas para que</p><p> v  p p     f.</p><p>102</p><p>Administração estratégica</p><p>No Capítulo 2, você aprendeu sobre a cadeia de valor e suas</p><p>principais características. Sugerimos que revise os conceitos para</p><p>que possa apreender melhor o que está sendo apresentado neste</p><p>capítulo do seu material.</p><p>Nesta parte de seus estudos, você está aprendendo o que é a integração</p><p>vertical, que é entendida como “o número de etapas nessa cadeia de valor que</p><p>a empresa deve cumprir internamente. Empresas com maior integração vertical</p><p>cumprem mais etapas de sua cadeia de valor internamente do que empresas com</p><p>menos integração vertical” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 173).</p><p>Ov  f   p     v pf </p><p>setor de petróleo e gás.</p><p>FIGURA 6 – CADEIA DE VALOR SIMPLIFICADA DO SETOR DE PETRÓLEO E GÁS</p><p>103</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>FONTE: Barney e Hesterly (2017, p.173)</p><p>Integração vertical para a frente é quando a empresa caminha na cadeia na dire-</p><p>ção dos consumidores. “Uma empresa promove integração vertical para frente quan-</p><p>do incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente. Tais estágios a deixam</p><p>póx  f    v, póx      -</p><p> f” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 174). U xp   p -</p><p>te é um agricultor que comercializa a sua produção para o mercado da região.</p><p>Integração vertical para trás é quando a empresa caminha na cadeia em</p><p>direção da matéria-prima. “Uma empresa promove integração vertical para trás</p><p>quando incorpora mais estágios da cadeia de valor internamente, e tais estágios</p><p>a deixam próxima do início da cadeia de valor, próxima a obter acesso às ma-</p><p>térias-primas” (BARNEY; HESTERLY, 2017, p. 173). Um exemplo de integração</p><p>v p  p     f q p   </p><p>a produção do algodão.</p><p>Hj  ,  p ê  f  p, v -</p><p>tre empresas menos integradas e empresas mais integradas. Observe o esquema</p><p>a seguir.</p><p>FIGURA 7 – POSSIBILIDADES PARAAS EMPRESAS</p><p>FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)</p><p>104</p><p>Administração estratégica</p><p>tividades de studo:</p><p>1) A estratégia de __________________ envolve a expansão do</p><p>domínio da organização na cadeia de fornecimento, manufatura</p><p>e distribuição. Escreva a palavra que preenche CORRETAMEN-</p><p>TE a lacuna.</p><p>5 VF PV</p><p>U p p    vf pv q-</p><p>do opera em múltiplos setores ou mercados simultaneamente.</p><p>FIGURA 8 – TIPOS DE DIVERSIFICAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>FONTE: Barney e Hesterly (2017, p. 203)</p><p>A vf p  f   ,    -</p><p>res Barney e Hesterly (2017):</p><p>105</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>● iversificação corporativa limitada: ocorre quando todas ou a maior</p><p>parte de suas atividades de negócio se enquadram em um único setor</p><p>  f. N ,  p p  -</p><p>f  p   ó ú  p  ó</p><p>. U  xp  p  vf   p-</p><p>sa Souza Cruz, que possui 95% de sua receita advinda da produção e</p><p>venda de cigarros.</p><p>● iversificação corporativa relacionada: neste modelo, a empresa pas-</p><p>sa a atuar em mais de um mercado ou com mais de um produto, po-</p><p>  f    v. U xp  </p><p>Unilever, que possui diversas marcas nos mais variados segmentos.</p><p>● iversificação corporativa não relacionada: ocorre quando a empresa</p><p>opera em diversos negócios sem nenhum vínculo entre eles. Um exem-</p><p>plo seria a empresa Royal Philips Eletronics, líder global em diversos</p><p>segmentos como saúde, iluminação, consumo e estilo de vida.</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Observe o exemplo a seguir:</p><p>O grupo K, empresa de educação focada no ensino superior, ini-</p><p>  p p  p SB, q   </p><p>básico. Com isso, o grupo K tira da gaveta seu projeto de expansão</p><p>  , q v   R$ 100 h</p><p>anuais em mensalidades, enquanto o ensino superior movimenta</p><p>R$ 55 h . O       p-</p><p>verizado, com cerca de 37 mil escolas particulares, sendo a aquisi-</p><p>ção de uma grande empresa o caminho mais simples para ter uma</p><p>participação mais relevante nesse segmento, que é bem menor em</p><p>termos de faturamento, se comparado ao ensino superior.</p><p>C  q, q   vf q   p</p><p>grupo K?</p><p>106</p><p>Administração estratégica</p><p>5.1 ESTRATÉGIA NO ÂMBITO</p><p>INTERNACIONAL</p><p>A  x v p  p   q </p><p>trocados no mundo. Diante dessa nova situação, os gestores devem buscar a</p><p>constante adaptação da empresa no mercado global.</p><p>A estratégia passa então a ter um papel fundamental no sucesso das orga-</p><p>. N ,  p v  pp   </p><p>pensando no mercado global.</p><p>A ê    f  p ú  -</p><p>ras da competição estrangeira. A empresas globais enfrentam diversos obstácu-</p><p>los, tais como:</p><p>● Dív, fl  p   v   -</p><p>mente instáveis.</p><p>● O v  p    p -</p><p>geiras.</p><p>● T p   .</p><p>● Cp.</p><p>Os gestores passam a ter que adotar a estratégia com contexto internacio-</p><p>,  f  “ p p q  p  p  </p><p>pv   à ê  f  v  v </p><p>em escala global” (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010, p. 246).</p><p>O estudo da estratégia no contexto internacional é muito comum</p><p> p íf,    </p><p>para as empresas que desejam seguir esse caminho. Para que você</p><p>possa saber mais sobre o tema, leia o artigo a seguir sobre a inter-</p><p>nacionalização de uma empresa brasileira: Estratégia internacional</p><p>de uma multinacional emergente brasileira: o caso JBS: http://www.</p><p>scielo.br/pdf/rae/v52n3/v52n3a02.pdf.</p><p>107</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>É interessante pensar que essa estratégia precisa estar muito clara para os</p><p>clientes, fornecedores, funcionários e demais participantes da empresa. De acor-</p><p>do com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), essa internacionalização deve</p><p>contribuir para:</p><p>●     v ;</p><p>●  p     â ’;</p><p>● q pp    p;</p><p>●  p ;</p><p>●   pv   .</p><p>E   v pv   ,   -</p><p>v    fê   , flx  p </p><p>inovação e aprendizagem. Com essas características, aumenta-se as chances de</p><p>sucesso da organização ao divulgar a sua marca para o mundo.</p><p>A fê  p à p   p h   p-</p><p>dade produtiva, pensando em maximização da produção dos produtos ou servi-</p><p>ços que serão oferecidos ao mundo.</p><p>C  à flx,   v  </p><p>   p p   pí. P f,  p </p><p>relacionada à capacidade de aprender e explorar seus conhecimentos em nível</p><p>mundial (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).</p><p>5.2 REDES DE EMPRESAS</p><p>De acordo com Porter (1989), tem havido a convicção crescente de que a</p><p>v pv     p   f p</p><p>xp p  . “A p - -, </p><p>frequência, em determinadas cidades ou estados dentro de um país” (PORTER,</p><p>1989, p. 30).</p><p>Ainda segundo Porter (1989), em seu livro A vantagem competitiva das na-</p><p>ções, os grupos surgem e têm seu início de forma natural, na maior parte dos</p><p>. N V  Sí, p xp,  v x pqí flê</p><p>para sua formação.</p><p>O termo rede, segundo Balestrin e Vargas (2004), não é novo e pode apre-</p><p> v f     x   p. E  -</p><p>go, os autores contam a história da palavra e nos dizem que, por exemplo, ela era</p><p>108</p><p>Administração estratégica</p><p>usada nos primórdios, como uma pequena armadilha para capturar pássaros. Já</p><p>  XIX, q  f  , “   -</p><p>junto de pontos com mútua comunicação” (BALESTRIN; VARGAS, 2004, p. 3).</p><p>“No campo de estudos das ciências sociais, o termo rede designa um conjun-</p><p>  p      ” (MARCON;</p><p>MOINET, 2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004).</p><p>Jarillo (1998 apud HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-</p><p>DEZ, 2004)  ê à xê  p h   </p><p>   ,    f v. A ,  </p><p>ainda não era ligado à estratégia e competição.</p><p>Dentro do campo de conhecimento organizacional, a palavra rede é aplicada</p><p>de maneira ampla como, por exemplo, no caso das joint ventures, alianças es-</p><p>,     ,  , -</p><p>sórcios, redes sociais, redes de cooperação entre pequenas e médias empresas,</p><p>entre outras (BALESTRIN; VARGAS, 2004).</p><p>Por conta disso, podemos dizer que o conceito de rede é bastante abstrato</p><p>   p p   j  flx,   -</p><p>,   j  ó, p xp, ví, p,  </p><p>   (BALESTRIN; VARGAS, 2004).</p><p>Jarillo (1998 apud HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-</p><p>DEZ, 2004, p. 105) “v        p, </p><p>propósitos claros, entre empresas distintas, mas relacionadas, que permitem</p><p>àquelas empresas estabelecer ou sustentar uma vantagem competitiva frente às</p><p>empresas presentes fora da rede”.</p><p>Powell (1990 apud HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-</p><p>DEZ, 2004, p. 105) “v q     h   </p><p>estruturas competitivas de mercado e a posição individual ocupada pela empresa,</p><p>  hq p     p”.</p><p>As redes de empresas promovem um ambiente favorável ao compartilha-</p><p>  ,  h,  h    -</p><p>ciais para os processos de inovação.</p><p>“A f   , ,</p><p>  f p  p</p><p>alcançarem competitividade nos mercados por meio de complexo ordenamento</p><p> ,  q  f  -” (BALESTRIN;</p><p>VARGAS, 2004, p. 2).</p><p>109</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>As redes organizacionais encontram-se em franca proliferação hoje no mun-</p><p>do, em função dos condicionantes advindos com a globalização e as novas tec-</p><p>nologias de informação e comunicação. “Essa modalidade associativa repercute,</p><p>diretamente, na capacidade competitiva das empresas e, também, no incremento</p><p>da competitividade sistêmica do próprio território onde se insere” (VALE; AMÂN-</p><p>CIO; LIMA, 2006, p. 1).</p><p>D   C  Bv (2009),   pp f -</p><p>  p    p    p   p-</p><p>rias, alianças estratégicas e redes.</p><p>O tema redes de empresas têm sido bastante discutido nos últimos tempos.</p><p>Os autores Oliver e Ebers (1998 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) realizaram</p><p>uma pesquisa e constataram que, no período de 1980 a 1996, havia um total de</p><p>158 artigos sobre o assunto.</p><p>O v    p     p-</p><p>pação dos gestores e pesquisadores em entender melhor o fenômeno das redes.</p><p>Para Nohria e Eccles (1992 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) existem três</p><p> p      :</p><p>1) A emergência da nova competição, como a que está ocorrendo nos distri-</p><p>tos industriais italianos e do Vale do Silício.</p><p>2) O surgimento das tecnologias de informação e de comunicação (TIC) tor-</p><p> pív   p  -  f -</p><p>persas.</p><p>3) A consolidação da análise de redes como disciplina acadêmica não res-</p><p>trita somente a alguns grupos de sociólogos, mas expandida para ampla</p><p>interdisciplinaridade dos estudos organizacionais.</p><p>As redes interorganizacionais possuem uma tipologia muito grande, o que</p><p>fez Castells (1999 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) estudar esse assunto</p><p>com base de que elas aparecem em diferentes formas, contextos e culturas. Um</p><p>exemplo citado por ele são as redes familiares nas sociedades chinesas; as redes</p><p>organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de antigas empresas</p><p>verticalmente integradas e forçadas a se adaptarem às realidades atuais; as re-</p><p>des horizontais de cooperação, como as existentes no norte da Itália, e as redes</p><p>internacionais resultantes de alianças estratégicas entre grandes empresas que</p><p>operam em diversos países.</p><p>De acordo com Hoffman, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004), exis-</p><p>tem várias características das redes de empresas:</p><p>110</p><p>Administração estratégica</p><p>1- Relatividade nos papéis dos atores organizacionais.</p><p>2- Interação.</p><p>3- Interdependência das partes.</p><p>4- Complementaridade.</p><p>5- Especialização das atividades das empresas.</p><p>6- Competitividade entre redes.</p><p>Marcon e Moinet (2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004) criaram o mapa a</p><p>seguir com a intenção de facilitar a compreensão da diversidade de tipologias de</p><p>redes interorganizacionais.</p><p>FIGURA 9 – MAPA DE ORIENTAÇÃO CONCEITUAL</p><p>FONTE: Adaptado de Marcon e Moinet (2000 apud BALESTRIN; VARGAS, 2004)</p><p>A F 9 ,  p  q q,  pp  -</p><p>bre as quais as redes estão estruturadas. O eixo vertical se relaciona com a na-</p><p>tureza dos elos gerenciais estabelecidos entre os atores da rede. Eles indicam</p><p>uma atividade de cooperação, no caso de uma rede horizontal, como as redes</p><p>de cooperação entre PMEs; ou grau de ligação hierárquico, no caso de uma rede</p><p>v,     p /f.</p><p>Já o eixo horizontal representa o grau de formalização estabelecido nas rela-</p><p>   . E  p  v     vê</p><p>    (  , f  p)   -</p><p>     p    p (joint-venture).</p><p>111</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>Em cada um dos pontos dos quadrantes poderá ser encontrado um tipo parti-</p><p>  f  , q  p  .</p><p>1. edes verticais:    hq. Cf , p</p><p>exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam a estratégia</p><p>de redes verticais para estarem mais próximas do cliente, como as gran-</p><p>des redes de distribuição integradas, distribuição alimentar e bancos. Em</p><p>,    h à   /</p><p>f,  q  f p p  jí  -</p><p>tiva e possuem a noção de empresa em rede. “As redes verticais são</p><p>aquelas nas quais os processos são realizados por empresas distintas.</p><p>Essas empresas adotam a estratégia da especialização, determinando</p><p>sua competência essencial” (HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍ-</p><p>NEZ-FERNANDEZ, 2004, p. 5).</p><p>2. edes horizontais: a dimensão da cooperação. As redes de coopera-</p><p> f  í p p q   </p><p>sua independência, mas que optam por coordenar certas atividades es-</p><p>píf   j,    jv:</p><p>●   v ;</p><p>● p      pq  vv  v</p><p>produtos;</p><p>●      ;</p><p>● f    q;</p><p>●   ,   k.</p><p>“Essas redes constituem-se sob a dimensão da cooperação de seus mem-</p><p>, q h   flxív p h p   </p><p> . Aqui relata-se uma grande heterogeneidade das formas, como</p><p>ó  p,   pf,    lobbying e as</p><p> ó” (HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNAN-</p><p>DEZ, 2004, p. 7).</p><p>3. edes formais: a dimensão contratual. Algumas empresas são formali-</p><p>zadas por meio de termos contratuais, que estabelecem regras de con-</p><p>duta entre os atores. Redes como as alianças estratégicas, os consór-</p><p>cios de exportação, as joint-ventures e as franquias são exemplos de</p><p>redes fortemente formalizadas. Um exemplo seriam as empresas HP e</p><p>Canon que realizam uma aliança estratégica no ano de 2011, com foco</p><p>em fazer uma parceria tecnológica.</p><p>112</p><p>Administração estratégica</p><p>4. edes informais: está relacionada à dimensão da conivência. As redes</p><p>de conivência permitem os encontros informais entre os atores econômi-</p><p> (p,  pf, , v,</p><p> .), p  pp h.</p><p>As redes de conivência também permitem criar uma cultura de</p><p>p   xí     -</p><p>rempresariais mais frequentes e estruturadas. Nessa dimen-</p><p>são, as redes são formadas sem qualquer tipo de contrato for-</p><p>mal que estabeleça regras; elas agem em conformidade com</p><p>os interesses mútuos de cooperação, baseados, sobretudo, na</p><p>f    (HOFFMAN; MOLINA-MORALES;</p><p>MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004, p. 7).</p><p>D  xp , v- q f x </p><p>    ê. O q f v    -</p><p>,  p   píf,     q    pq,</p><p>pp q  p  -x, pv j</p><p>como joint-ventures e alianças estratégicas entre grandes empresas.</p><p>Os autores Colla e Bulgacov (2009) nos dizem que em redes de empresas</p><p>  p p     ú ,</p><p>   f  .</p><p>FIGURA 10 – POSTURAS EM RELAÇÃO COM CONTEÚDO ESTRATÉGICO</p><p>FONTE: Colla e Bulgacov (2009, p. 48)</p><p>As empresas são ativas quanto ao conteúdo estratégico quando são:</p><p>[...]  p  q,  , p</p><p> p    f   </p><p>do conteúdo estratégico, ou seja, exercem liderança nos</p><p> pv   í   f </p><p>113</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>produção de bens de consumo; e empresas reativas quanto</p><p> ú , </p><p>p </p><p>q,  , p fl   p j</p><p>  ,  j, p  p </p><p>passividade estratégica e operacional em relação às ativas</p><p>(COLLA; BULGACOV, 2009, p. 48).</p><p>Outra tipologia de redes de empresas aceita na literatura foi concebida por</p><p>Grandori e Soda (1995 apud FERREIRA JUNIOR, 2015), sendo elaborada pelos</p><p>critérios: tipo de mecanismo de coordenação utilizado; grau de centralização; e</p><p>grau de formalização da rede. Os tipos são:</p><p>1- edes sociais (social network): caracterizada pela informalidade nas re-</p><p> p, p     .</p><p>2- edes burocráticas: caracterizadas pela existência de um contrato for-</p><p>, q v   pf     póp -</p><p>nização da rede.</p><p>3- edes proprietárias: caracterizadas pela formalização de acordos rela-</p><p>tivos ao direito de propriedade dos acionistas de empresas.</p><p>Os autores Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004) propu-</p><p>seram uma tipologia de redes com base em sua pesquisa sobre o tema. Foram</p><p>designados quatro indicadores (direcionalidade, localização, formalização e po-</p><p>),   f  .</p><p>FIGURA 11 – TIPOLOGIA DE REDES DE EMPRESAS</p><p>FONTE: Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004, p. 5)</p><p>A   p à    , q p  </p><p> v  h. E   v    p</p><p>e os componentes dos diferentes elos, conhecida como redes topdown. Nas redes</p><p>h    p q  p , p-</p><p>tencentes a um mesmo setor, ou seja, uma empresa e seus concorrentes.</p><p>114</p><p>Administração estratégica</p><p>Segundo os autores, a localização pode ser dispersa ou aglomerada, onde</p><p>as dispersas são as que fazem uso de um processo avançado de logística para</p><p>p â. A       (HO-</p><p>FFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004).</p><p>No campo formalização, as redes podem ser estruturadas por meio de base</p><p>contratual (formal) ou sem base contratual (informais).</p><p>Por último, os autores citam o poder de decisão, onde as redes podem ser or-</p><p>bitais e não orbitais. As orbitais são caracterizadas por possuir hierarquia de poder</p><p>e a não orbital é uma rede onde todos os participantes têm a mesma capacidade de</p><p> (HOFFMAN; MOLINA-MORALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004).</p><p>A questão interessante sobre esse tema é a que foi levantada por Hoffmann,</p><p>Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004) em seus estudos: as redes são es-</p><p>truturas capazes de buscar uma vantagem competitiva, mas nem todas as em-</p><p>p  . I  v  v v: px </p><p>produtos, a troca de conhecimento, aprendizagem organizacional e disseminação</p><p> ;  p p  p; f  p;  -</p><p>fesa contra a incerteza.</p><p>P f, v      p q  -</p><p>presas têm que assumir ao formar redes de empresas (HOFFMAN; MOLINA-MO-</p><p>RALES; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, 2004):</p><p>1- R , v q  v  x  -</p><p>rencial nos estágios de planejamento, busca por parceiros e negociação.</p><p>2- Limites estratégicos: quanto mais alianças formadas por um determinado</p><p>negócio ou país, menor a probabilidade de existência de parceiros dispo-</p><p>níveis para novos negócios.</p><p>3- Dependência é inerente em redes e as empresas aliadas perdem parte</p><p>de seu controle.</p><p>Os autores Vale, Amâncio e Lima (2006) encerram seu trabalho mostrando</p><p>os pontos positivos das redes de empresas:</p><p>● A   p   ph  p-</p><p>sas e o desenvolvimento de territórios, representando um ganho de van-</p><p>tagem competitiva sustentável.</p><p>● S p, v, q, p    -</p><p>nidades ajudam a forjar uma nova arquitetura de desenvolvimento local.</p><p>● F   p p  pq p, q</p><p>    à x   p.</p><p>115</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>5.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS</p><p>“U   x p q     -</p><p>dependentes cooperam no desenvolvimento ou na venda de produtos ou servi-</p><p>ços” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 248). A ideia é que os parceiros se juntem</p><p>para desenvolver uma vantagem competitiva que tenha efeitos positivos sobre o</p><p>ph v  v (EIRIZ, 2001).</p><p>“Uma aliança estratégica é uma forma de organização das atividades dos</p><p>parceiros que envolve um maior grau de integração do que outras formas de coo-</p><p>peração (FAULKNER, 1992 apud EIRIZ, 2001, p. 67).</p><p>Segundo Eiriz (2001), existem vários tipos de alianças estratégicas. Elas</p><p>criam valor ao explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças com que uma</p><p>empresa se depara. As oportunidades ligadas às alianças estratégicas dividem-se</p><p>em três categorias:</p><p>1) Podem ser usadas pelas empresas para melhorar o desempenho de</p><p> p .</p><p>2) Podem ser usadas para criar um ambiente competitivo favorável a um</p><p>desempenho superior.</p><p>3) Podem ser usadas para facilitar a entrada ou a saída de uma empresa</p><p>de novos mercados ou setores.</p><p>As alianças nascem com a intenção de satisfazer às necessidades de cresci-</p><p>  pv         p-</p><p>      h pj  p p</p><p> f p     (SÁ; SILVA, 2004).</p><p>Em uma aliança estratégica, como mostra Lewis (1992 apud SÁ; SILVA,</p><p>2004, p. 1), “as empresas cooperam em nome de suas necessidades mútuas e</p><p>compartilham dos riscos para alcançar um objetivo comum”.</p><p>Segundo Hamel e Doz (1999 apud SÁ; SILVA, 2004), uma aliança pode ser</p><p>f   ,     ,    </p><p>empresas com interesses comuns, que cooperam em função de uma necessida-</p><p> ú  ph h   p   f .</p><p>Para Lacombe e Heilborn (2003 apud SÁ; SILVA, 2004, p. 507), “a aliança</p><p>estratégica é uma associação com uma estratégia de negócios, que dá forma e</p><p>estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e evolução e conta</p><p>com uma infraestrutura interna que a sustenta”. Percebe-se que nesse conceito</p><p>há um maior pragmatismo quanto à forma de como fazer alianças estratégicas.</p><p>116</p><p>Administração estratégica</p><p>Aaker (2001 apud SÁ; SILVA, 2004, p. 263) f    </p><p>“  q p        p q</p><p>  ”. Exp q    q   q-</p><p>tão é um compromisso de longo prazo, não se tratando simplesmente de um recurso</p><p>tático para gerar uma solução de curto prazo para um determinado problema.</p><p>Kanter (1994 apud SÁ; SILVA, 2004) mostra que as alianças estratégicas</p><p>empresariais são sistemas vivos de colaboração e criação conjunta de um novo</p><p>valor que se desenvolvem contínua e progressivamente, não sendo controlados</p><p>p  , p      x p-</p><p>   f    p.</p><p>Diante da realidade dinâmica e competitiva vivida atualmente, essa é uma</p><p>dimensão extremamente importante.</p><p>De acordo com Barney e Hesterly (2007), as alianças podem ser agrupadas</p><p> ê ,  f  .</p><p>FIGURA 12 – TIPOS DE ALIANÇA ESTRATÉGICA (1)</p><p>FONTE: Barney e Hesterly (2007, p. 249)</p><p>Para Klotzle (2002), as alianças estratégicas são as seguintes:</p><p>117</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>FIGURA 13 – TIPOS DE ALIANÇA ESTRATÉGICA (2)</p><p>FONTE: Klotzle (2002, p. 6)</p><p>A p  ,  p  f , vê v p</p><p>melhor sobre algumas dessas alianças estratégicas.</p><p>FQ</p><p>Ocorre quando uma empresa (franqueador) concede à outra (franquiado) o</p><p>direito de explorar uma marca, produto ou técnica de sua propriedade num deter-</p><p>     . E </p><p>vv p f   p  p  -</p><p>  pí  k (EIRIZ, 2001).</p><p>Um grande exemplo de franquia é o Mc’Donalds, uma grande rede de fast</p><p>food. É possível citar ainda o Spoleto, Starbukcs e Outback,</p><p>J-V</p><p>“Numa joint-venture as empresas criam uma empresa legalmente indepen-</p><p>dente na qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam gera-</p><p>dos” (BARNEY; HESTERLY, 2007, p. 249).</p><p>Vf- q    p   v .</p><p>As joint-ventures     í f pq, -</p><p>118</p><p>Administração estratégica</p><p>do-se da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a</p><p>afetação de capital para a sua estrutura acionista. Contudo, o desenvolvimento</p><p>desse tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objetivos comerciais ou</p><p> p/ (EIRIZ, 2001).</p><p>Um exemplo atual de joint-venture no Brasil é a união entre a Perdigão e a</p><p>Unilever, em que a Unilever, como proprietária das marcas Becel e Doriana, forne-</p><p>ce a produção e a Perdigão faz a distribuição para os pontos de venda.</p><p>F  Q</p><p>F  q       p -</p><p>  jv   v  vf. S  </p><p> v  ô,  p f  (BARNEY;</p><p>HESTERLY, 2007).</p><p>Uma empresa faz uma aquisição quando compra uma segunda empresa. Por</p><p>outro lado, quando os ativos das duas empresas com tamanho semelhante são</p><p>combinados, essa transação é chamada de fusão (BARNEY; HESTERLY, 2007).</p><p>A fusão representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que</p><p>      p  ú  (EIRIZ, 2001).</p><p>Um exemplo de fusão seria a ocorrida entre o Banco Itaú e o Unibanco. Já</p><p>um exemplo de aquisição seria a compra da Avon pela Natura.</p><p>H</p><p>Holding é uma empresa que possui como atividade principal, a participa-</p><p>ção acionária majoritária em uma ou mais empresas.</p><p>Um grande exemplo de holding atual é a AmBev, que foi resultado da cria-</p><p>ção de Holding nacionais: Companhia Antarctica Paulista – Indústria de Bebidas</p><p>e Conexos (Antarctica) e Companhia Cervejaria Brahma (Brahma) (ANEFALOS;</p><p>GRAÇA; SOBRAL, 2002).</p><p>Existem ainda outros tipos de alianças estratégicas, tais como: grupos de</p><p>exportadores; acordo de distribuição; acordo de representação; central de com-</p><p>pras; assistência comercial; consórcio; formação ou assistência técnica; subcon-</p><p>tratação; acordo de produção conjunta; acordo de investigação e desenvolvimen-</p><p>;   p; pp   p (EIRIZ, 2001).</p><p>119</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>Segundo Sá e Silva (2004), é importante ressaltar que as alianças estraté-</p><p>gicas são meios dúbios e perigosos. Um dos motivos é o desconhecimento dos</p><p>fundamentos desse tipo de estratégia de negócios. Um exemplo é o fato de não</p><p>se analisar o quão é contraditório aprender com um parceiro e ao mesmo tempo</p><p>p   – p  p     .</p><p>Leia o artigo referenciado a seguir para contextualizar melhor o</p><p>seu aprendizado.</p><p>FONTE: SILVA JÚNIOR, A. B. Vantagens e desvantagens em relacionamentos coo-</p><p>perativos: o caso Usiminas-Fiat. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE</p><p>PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 26, Anais... Salvador: ANPAD, 2002.</p><p>Após um estudo entre a FIAT e a USIMINAS, o autor Silva Júnior (2002, p. 1)</p><p>comprovou vantagens e desvantagens de se utilizar uma aliança estratégica, que</p><p>segundo ele “é um movimento que pode trazer tanto competências como vulnera-</p><p>bilidades para as empresas que dela participam”.</p><p>A f   h, Sv Jú (2002, p. 10)  q “ p </p><p>lado a aliança trouxe benefícios para as empresas envolvidas, por outro, trouxe</p><p>vulnerabilidades, demarcada pela forte interdependência entre as partes”. Segun-</p><p>   , v  ó  f  -</p><p>ciamento das complexidades geradas pela combinação de recursos das duas</p><p>p,   f  ,     </p><p>p   p, p      p  flx-</p><p>de organizacional. Todas essas características foram observadas em seu estudo.</p><p>Nesse trabalho cabe ainda a discussão se terceirização pode ser conside-</p><p>rada aliança estratégica ou não. Alguns autores entendem terceirização como</p><p>outsourcing; entretanto, segundo Paulillo (1999), esse processo não corresponde</p><p>exatamente a uma busca de suprimentos (outsourcing).</p><p>Segundo Faria (1994 apud PAULILLO, 1999), a terceirização possui como</p><p>jv     pv q  v </p><p>competitividade. Outro entendimento seria de que estaria embutida uma ideia de</p><p>confronto, de enfrentamento e consiste em reduzir custos.</p><p>120</p><p>Administração estratégica</p><p>5.4 BALANCED SCORECARD (BSC)</p><p>COMO FERRAMENTA DE CONTROLE</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2013, p. 374), “nenhum sistema de controle</p><p> ,   ,   v  p  </p><p>organização”. Os gestores devem fazer uso de várias ferramentas estratégicas a</p><p>f       ó. U     B-</p><p>lanced Scorecard.</p><p>O BSC (Balanced Scorecard) foi desenvolvido em 1990 por Robert Kaplan</p><p>e David Norton e “é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional</p><p> q p  v   , q </p><p>   ph f” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 379).</p><p>“O balanced scorecard procura alinhar a estratégia e as atividades opera-</p><p>cionais de forma a garantir que os objetivos estratégicos sejam alcançados” (SO-</p><p>BRAL; PECI, 2013, p. 379).</p><p>A     q ppv: f,  , </p><p>p    p  ,   f  </p><p>(KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>FIGURA 14 – O BALANCED SCORECARD</p><p>FONTE: Kaplan e Norton (1997, p. 10)</p><p>121</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>A partir dos estudos dessa ferramenta estratégica, os gestores podem avaliar</p><p>até que ponto suas unidades de negócio são capazes de gerar valor para seus</p><p>clientes atuais e futuros, e claro, quais são as maneiras de aperfeiçoamento e</p><p>investimentos necessários (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>De acordo com seus criadores, Kaplan e Norton (1987, p. 10-11), as empre-</p><p>sas utilizam o Balanced Scorecard para:</p><p>1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.</p><p>2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.</p><p>3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.</p><p>4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.</p><p>“A  f  v p   qê -</p><p>ô    ” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26). A</p><p>ppv f p   p q  v  </p><p>x   ph f,    v,</p><p>rentabilidade e liquidez (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>A perspectiva dos clientes avalia como os clientes percebem a organização,</p><p>isto é, sua participação no mercado e sua imagem (SOBRAL; PECI, 2013). “A</p><p>perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negócios arti-</p><p>culem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros</p><p>f ” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 27).</p><p>Já o âmbito dos processos internos tem como foco os processos operacio-</p><p> q  í p  ,   fê p  q-</p><p>lidade dos produtos (SOBRAL; PECI, 2013). “Incorpora objetivos e medidas tanto</p><p>p    v    q p    p  </p><p>curta” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 28).</p><p>P f, “ p    pvê  ê </p><p>principais: pessoas, do cliente e procedimentos</p><p>organizacionais” (KAPLAN; NOR-</p><p>TON, 1997, p. 29). A perspectiva de aprendizado e crescimento avalia como os</p><p>recursos e o capital humano são utilizados pela empresa, sempre buscando que</p><p>ela seja sustentável e inovadora, utilizando indicadores como clima organizacio-</p><p>nal, satisfação dos funcionários e índices de rotatividade (SOBRAL; PECI, 2013).</p><p>Segundo Sobral e Peci (2013), o Balanced Scorecard é a ferramenta de con-</p><p>trole estratégico mais utilizada no mundo corporativo. Seu processo assegura</p><p>que a empresa consiga se manter alinhada com sua estratégia de longo prazo</p><p>(KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>122</p><p>Administração estratégica</p><p>P f,  Kp  N (1997, p. 21), “ q   </p><p>não é gerenciado”, sendo assim, para sobreviverem no mundo atual, cheio de</p><p>incertezas ambientais, os gestores devem lançar mão de sistemas de gestão ca-</p><p>p    p  .</p><p>6  </p><p>Ch  f    p  A E </p><p>a partir de agora você pode perceber como os estudos relacionados ao tema são</p><p>p p q     v pv.</p><p>O aumento da concorrência tanto local quanto global faz com que as orga-</p><p> p    v       </p><p>estão inseridas.</p><p>No primeiro capítulo, você acessou conteúdos e aprendizados acerca da es-</p><p>   f. D ,  pív p    p-</p><p>cesso estratégico e sua importância para as empresas.</p><p>No Capítulo 2, foram apresentados a você temas relacionados aos ambien-</p><p>tes que as empresas possuem, sendo eles o interno e o externo. Foi possível</p><p>ainda discutir exemplos e apresentar o que é uma missão, visão e valores de uma</p><p>instituição e ainda sobre a cadeia de valor e as cinco forças de Porter.</p><p>P f,  Cpí 3, vê pô p   , </p><p>   SWOT,   v   vf pv. N -</p><p>tanto, antes de estabelecer uma boa estratégia, a organização precisa pensar em</p><p>quais oportunidades deseja focar, observando o que o mercado oferece para o</p><p>. Dv  v q   ô   pí, v-</p><p>tando, assim, possíveis falhas ou até mesmo falências.</p><p>Por meio de exemplos e da apresentação de temas atuais, agora você está</p><p>apto a entender mais sobre a estratégia que as empresas precisam seguir para</p><p>alcançar o sucesso no ambiente competitivo vivido.</p><p>FÊ</p><p>ANEFALOS, L. C.; GRAÇA, C. T.; SOBRAL, M. C. Novo paradigma brasileiro</p><p>no setor de bebidas: o caso AMBEV. In: ENCONTRO NACIONAL DOS</p><p>123</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 26, nais...</p><p>Salvador: ANPAD, 2002.</p><p>AMA. merican arketing ssociation. 2018. Disponível em: https://www.ama.</p><p>/h-f--k-wh--k/. A : 24 v. 2021.</p><p>BALESTRIN, A.; VARGAS, L. M. A dimensão estratégica das redes horizontais de</p><p>PME:   vê. evista de dministração ontemporânea,</p><p>Rio de Janeiro, Edição Especial, p. 203-227, 2004.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. dministração stratégica e Vantagem</p><p>ompetitiva. 5. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. dministração estratégica e vantagem</p><p>competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.</p><p>CARVALHO, D. M.; PRÉVOT, F.; MACHADO, J. A. D.  uso da teoria da visão</p><p>baseada em recursos em propriedades rurais: uma revisão sistemática da</p><p>literatura. R.Adm., São Paulo, v.49, n.3, p.506-518, jul./ago./set. 2014.</p><p>CATEORA, P. R.; GILLY, M. C.; GRAHAM, J. L. arketing nternacional. 15.</p><p>ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill: 2013.</p><p>CHURCHILL JR., G.; PETER, J. P. arketing: criando valor para os clientes. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2012.</p><p>CAVUSGIL, S. T.; KNIGHT, G.; RIESENBERGER, J. R. egócios</p><p>nternacionais: estratégia, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson,</p><p>2010.</p><p>CHIAVENATO, I. ntrodução à eoria eral da dministração. 7. ed. Rio de</p><p>Janeiro- Elsevier, 2007.</p><p>COBRA, M.; URDAN, A. T. arketing básico. 5. ed. São Paulo: Altas, 2017.</p><p>COLLA, J. E.; BULGACOV, S. Prática e conteúdo estratégico em redes de</p><p>empresas: o caso do APL de metais sanitários de Loanda-PR. evista de</p><p>iências da dministração, v. 11, n. 24, p. 11-40, maio/ago. 2009.</p><p>EIRIZ, V. Pp  p   . evista de</p><p>dministração ontemporânea, Rio de Janeiro, v. 5, n. 2, p. 65-90, maio/ago.</p><p>2001.</p><p>124</p><p>Administração estratégica</p><p>FERREIRA JUNIOR, A. B. arketing digital: uma análise do mercado 3.0. 1. ed.</p><p>Curitiba: Intersaberes, 2015.</p><p>FERNANDES, C.L.L.; OLIVEIRA JUNIOR, R.H.O. Cluster no setor moveleiro: um</p><p>estudo das potencialidades da região de Ubá (MG). In: X   </p><p> . Diamantina, UFMG/CEDEPLAR. 2002.</p><p>GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Fundamentos da administração</p><p>estratégica: a busca pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH,</p><p>2012.</p><p>GONÇALVES, P. S. ogística e cadeia de suprimentos: o essencial. Barueri,</p><p>SP: Manole, 2013.</p><p>HOFFMANN, V. E.; MOLINA-MORALES, F. X.; MARTÍNEZ-FERNANDEZ, M.</p><p>T. R  p:  pp  p p  f. In:</p><p>ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM</p><p>ADMINISTRAÇÃO. 28, nais... Curitiba: ANPAD, 2004.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.  estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio</p><p>de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>KEEGAN, W.; GREEN, M. arketing global. São Paulo: Saraiva, 2013.</p><p>KLOTZLE, M. C. A :   . evista de</p><p>dministração ontemporânea, Rio de Janeiro, v .6, n. 1, p. 85-104, jan./abr.</p><p>2002.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. dministração de marketing. São Paulo: Pearson</p><p>Education do Brasil, 2018.</p><p>KOTLER, P.; KELLER, K. L. dministração de marketing. 14. ed. São Paulo:</p><p>Pearson Education do Brasil, 2012.</p><p>KRETZER, J.; MENEZES, E. A. A pâ  v    </p><p>explicação da vantagem competitiva. evista de conomia ackenzie, São</p><p>Paulo, v. 4, n. 4. p. 63-87, 2006.</p><p>LACOMBE, F.; HEILBORN, G. dministração: princípios e tendências. 3. ed.</p><p>São Paulo: Saraiva, 2015.</p><p>MANFRÉ, M. anual de gestão do comércio internacional. 1. ed. Brasília:</p><p>Clube de autores, 2009.</p><p>125</p><p>FERRAMENTAS STRATÉGICASCapítulo 3</p><p>NOGUEIRA, A. S. ogística empresarial:   p  p</p><p>logísticas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>OLIVEIRA, S. G.; CASSIMIRO, W. T. Pj : p </p><p>método em uma microempresa. In: nais do V  – Seminários em</p><p>Administração. São Paulo: FEA/USP, 2004.</p><p>PAULILLO, L. F. Terceirização e reestruturação agroindustrial: avaliando o caso</p><p>citrícola brasileiro. evista de dministração ontemporânea, Rio de Janeiro,</p><p>v. 3, n. 1, p. 87-103, jan./abr. 1999.</p><p>PETER, J. P.; CERTO, S. C. dministração estratégica: planejamento e</p><p>implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 2005. 320 p.</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho</p><p>superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.</p><p>PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard</p><p>usiness eview, p. 79-91, May-June, 1990.</p><p>SÁ, J. A. S.; SILVA, D. N. F fl      </p><p>estratégicas do tipo consórcio em pequenas e médias empresas construtoras:</p><p>um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-</p><p>GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 28, nais... Curitiba: ANPAD, 2004.</p><p>SILVA JÚNIOR, A. B. Vantagens e desvantagens em relacionamentos</p><p>cooperativos: o caso Usiminas-Fiat. In: ENCONTRO NACIONAL DOS</p><p>PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. 26, nais...</p><p>Salvador: ANPAD, 2002.</p><p>SOUZA, O. G. rade marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.</p><p>SOBRAL, F.; PECI, A. dministração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2.</p><p>ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.</p><p>STEFANO, N.; ZATTAR, I. C. -commerce: conceitos, implementação e gestão.</p><p>Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>SUNIL, C.; MEINDL, P. estão da cadeia de suprimentos:</p><p>estratégia,</p><p>planejamento e operação. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.</p><p>TOSCANI, C. V.; STEINER NETO, P. J. A Formulação de estratégias</p><p>empresariais em ambientes com alianças estratégicas: o caso do Centro Vivo</p><p>126</p><p>Administração estratégica</p><p>  ó Wh. In: ENCONTRO CIENTÍFICO DE ADMINISTRAÇÃO.</p><p>31, nais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.</p><p>VALE, G. M. V.; AMÂNCIO, R.; LIMA, J. B. de L. Criação e gestão de redes: uma</p><p> pv p p  . evista de dministração, São</p><p>Paulo, v. 41, n. 2, p. 136-146, abr./maio/jun. 2006.</p><p>VARGAS, K. F. S. et al. A cadeia de valores e as cinco forças competitivas como</p><p>metodologia de planejamento estratégico. evista rasileira de stratégia,</p><p>Curitiba, v. 6, n. 1, p. 11-22, jan./abr. 2013.</p><p>1. A estratégia fornece ferramentas para avaliar o mercado.</p><p>2. Entender a estratégia e sua implementação são de suma impor-</p><p>tância para corrigir desvios.</p><p>3. B p v pv p f  .</p><p>Estratégia é o campo da administração que se ocupa da interação da orga-</p><p>nização com seus ambientes interno e externo. Envolve a forma como a empresa</p><p>decide atuar, alinhando seu ambiente interno face às oportunidades e ameaças</p><p>do ambiente externo. A estratégia diz respeito tanto à organização como ao am-</p><p>,  vv q   ú   p.</p><p>2.2 AS ESCOLAS DE ESTRATÉGIA</p><p>Os estudos relacionados à estratégia podem ser organizados em escolas,</p><p>que passam a caracterizar sua formação e perspectiva de uma forma própria. As</p><p>A estratégia de</p><p>uma empresa é</p><p>definida como sua</p><p>teoria de como</p><p>obter vantagens</p><p>competitivas,</p><p>sendo assim, uma</p><p>boa estratégia é</p><p>aquela que gera tais</p><p>vantagens.</p><p>Estratégia é</p><p>o campo da</p><p>administração</p><p>que se ocupa</p><p>da interação da</p><p>organização com</p><p>seus ambientes</p><p>interno e externo.</p><p>15</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>escolas de estratégia podem ser prescritivas, englobando a escola de design, a</p><p>escola do planejamento e a escola do posicionamento. Podem ainda ser chama-</p><p>das de escolas descritivas, que englobam a escola empreendedora, a escola cog-</p><p>nitiva, a escola de aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola am-</p><p>     f (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Ao estudarmos o tema estratégia, o nome do autor Mintzberg</p><p>aparece bastante em nossas buscas, demonstrando a sua importân-</p><p>cia para os estudos do tema. Que tal ouvir o autor falar um pouco so-</p><p>bre a gestão? Ative as legendas e assista aqui: https://www.youtube.</p><p>com/watch?v=KLdMNExwFlg.</p><p>As escolas prescritivas são preocupadas em como as estratégias devem</p><p>ser formuladas:</p><p>1) Na Escola do Design ocorre a formulação de estratégia como um proces-</p><p>so de concepção (base das outras duas escolas);</p><p>2) Na Escola do Planejamento têm-se formulação de estratégia como um</p><p>processo de planejamento formal separado e sistemático (anos 1960);</p><p>3) A Escola do Posicionamento, ocorrida nos anos 1980, está menos pre-</p><p>ocupada com o processo de formulação de estratégias do que com seu</p><p>conteúdo real. Nesse processo, essa escola enxerga o processo de for-</p><p>mulação estratégica como um processo analítico e focaliza a seleção de</p><p>p   .</p><p>Você pode aprender um pouco mais sobre cada uma delas a partir de agora.</p><p>A escola do design possui origem nos anos 1960 e serve como base para a</p><p>    pv, p  p   flê</p><p>no processo de formulação da estratégia, que é vista como um processo de con-</p><p>p  v (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>D   pf,   pp    -</p><p>ção da estratégia que visa atingir uma harmonização entre capacidades internas</p><p>e externas. Fruto dessa escola e estudada no mundo inteiro de forma demasia-</p><p>,    SWOT, q v p  (Strenghts), pontos fracos</p><p>(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>16</p><p>Administração estratégica</p><p>Com a utilização das premissas dessa escola, os gestores da empresa de</p><p>j,   pí, p   M SWOT  p,  f</p><p>de avaliar seus pontos fortes e fracos, bem como buscar maior entendimento so-</p><p>bre as principais ameaças e oportunidades que o ambiente oferece.</p><p>No Capítulo 3 você aprenderá mais sobre as ferramentas estra-</p><p>,  ,  M SWOT,  q   </p><p>que ela é, como funciona e como fazer uma.</p><p>O principal objetivo dessa escola é posicionar a empresa em seu ambiente,</p><p>adequando capacidades internas e possibilidades externas. Seu conceito é base-</p><p>ado na avaliação externa (ameaças e oportunidades no ambiente) e na avaliação</p><p>interna (forças e fraquezas da organização), propondo desde a criação de uma</p><p>estratégia adequada, passando pelo processo de escolha da melhor estratégia</p><p>  p f  p  p (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010).</p><p>A Escola de Design possui algumas premissas que direcionam os seus pas-</p><p>sos. Veja a seguir:</p><p>QUADRO 1 – PREMISSAS DA ESCOLA DE DESIGN</p><p>PREMISSAS</p><p>A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente, sendo</p><p>uma aptidão adquirida e não natural ou intuitiva.</p><p>A responsabilidade pelo controle e pela percepção são do executivo principal: o estrategista,</p><p>focando as decisões na alta administração.</p><p>A formulação de estratégia deve ser simples e informal.</p><p>As estratégias devem ser únicas para situações específicas.</p><p>O processo de design é finalizado quando as estratégias se mostram formuladas.</p><p>Estratégias devem ser explícitas.</p><p>As estratégias só podem ser implementadas após todas as premissas anteriores terem sido feitas.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>17</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>Apesar de sua teoria aparentemente completa, a escola de design sofreu críti-</p><p>cas, visto que “uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode es-</p><p>  póp ppv” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 45).</p><p>A   v  flx,  p  “q?”,</p><p>“como?” e “quando não?”. A impossibilidade de saber com antecipação se uma</p><p>competência se mostrará ponto forte ou ponto fraco pode levar a uma visão equi-</p><p>vocada da empresa em determinado momento, sendo baseada, algumas vezes,</p><p> p (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>No entanto, a escola de design favoreceu e contribuiu com outros estudos. As</p><p> q    p      v</p><p> p       , v q  </p><p>x  flê  q q x     h-</p><p>    p (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A escola de planejamento teve origem junto com a escola de de-</p><p>, pó p  v  fl  I A, ,</p><p>essa escola tomou um rumo novo. De maneira crítica, muitos autores</p><p>consideram que o planejamento se tornou uma religião, angariando mis-</p><p>   v (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A formação estratégica é um processo de controle consciente e</p><p>formal de planejamento, realizado pela alta direção. Com os objetivos</p><p>, v    p p v </p><p>internas e externas da organização: as auditorias internas e externas.</p><p>A  x ê  j  pv   </p><p> ,        “pv  pp”</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A escola de planejamento possui três premissas principais, que po-</p><p>dem ser vistas a seguir:</p><p>QUADRO 2 – PREMISSAS DA ESCOLA DE PLANEJAMENTO</p><p>PREMISSAS</p><p>As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal,</p><p>decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.</p><p>A responsabilidade por todo processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a</p><p>responsabilidade pela execução está com os planejadores.</p><p>As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser</p><p>implementadas por meio da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos</p><p>operacionais de vários tipos.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>A escola de</p><p>planejamento teve</p><p>origem junto com a</p><p>escola de design,</p><p>após publicação do</p><p>livro mais influente de</p><p>IgorAnsoff, entretanto,</p><p>essa escola tomou</p><p>um rumo novo. De</p><p>maneira crítica, muitos</p><p>autores consideram</p><p>que o planejamento</p><p>se tornou uma</p><p>religião, angariando</p><p>missionários a seu</p><p>favor.</p><p>18</p><p>Administração estratégica</p><p>Esses estudos trouxeram grandes avanços para a atualidade, como por</p><p>xp,  pj  ,</p><p> p    </p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Imagine a empresa de bijuterias que você possui. Com o uso das premissas</p><p>dessa escola, você poderia desenvolver o Planejamento e Controle da Produção</p><p>(PCP), avaliando a produção de peças da empresa e ainda entendendo os pontos</p><p>de melhorias a serem realizados.</p><p>A escola de planejamento também recebeu críticas, dizendo que essa escola</p><p>reforça a hierarquia, a divisão do trabalho e a separação entre o pensar e fazer</p><p>(plano e operação). O excesso de formalização é capaz de engessar a organiza-</p><p>ção, inibindo a geração de novas estratégias. Por não vivermos em um mundo</p><p>v, x p xp    p (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>P, x   p  p q p  -</p><p>radas dos ensinamentos dessa escola. Os planejadores possuem o papel de atu-</p><p> “  x”,  v  p  </p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A escola do posicionamento  fl p  ô-</p><p>cas nos anos 1980 e tentou enfatizar a importância das próprias estra-</p><p>tégias, não apenas a elaboração destas. A partir dessa escola foi pos-</p><p>ív   pv   píf  </p><p>e, ainda, os contextos ideais para cada uma. Posteriormente, seu nome</p><p>  “A E” (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010).</p><p>A publicação de Michael Porter, Competitive Strategy, rompeu</p><p>barreiras nos anos 1980, auxiliando a criação da escola do posiciona-</p><p>mento, sendo muito importante até os dias de hoje para a estratégia.</p><p>PORTER, Michael E. ompetitive advantage, creating and</p><p>sustaining superior performance. New York, The Free Press, Mac-</p><p>millan, 1985.</p><p>A escola do</p><p>posicionamento foi</p><p>influenciada por</p><p>ideias econômicas</p><p>nos anos 1980 e</p><p>tentou enfatizar a</p><p>importância das</p><p>próprias estratégias,</p><p>não apenas a</p><p>elaboração destas.</p><p>19</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>“Tanto a escola de planejamento quanto a do design não impunham limites</p><p>sobre as estratégias que eram possíveis, em qualquer situação. A escola de po-</p><p>,  , f q p -hv – p </p><p> –  jv” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 91).</p><p>Sua principal característica diz respeito ao fato de defender que o mercado</p><p>é essencialmente econômico e competitivo. A criação de uma estratégia é vista</p><p>  p í  h ,   fv p -</p><p>   p   (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>As suas principais premissas podem ser observadas a seguir.</p><p>QUADRO 3 – PREMISSAS DA ESCOLA DO POSICIONAMENTO</p><p>PREMISSAS</p><p>Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.</p><p>O contexto (mercado) é econômico e competitivo.</p><p>O processo de formulação de estratégia é de seleção das posições genéricas com base em cál-</p><p>culos analíticos.</p><p>Os analistas passam os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que controlam as opções.</p><p>As estratégias saem desse processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas: a estru-</p><p>tura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, que dirigem a estrutura organizacional.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>Ainda nessa escola, surgem grandes teorias e ferramentas estratégias, tais</p><p>como a Matriz BCG, as cinco forças de Porter, o conceito de estratégias genéricas</p><p>de Porter e a cadeia de valor. Todas essas ferramentas ainda são amplamente</p><p>utilizadas pelas entidades e gestores.</p><p>Durante o processo de crescimento de uma organização, como o exemplo</p><p>dado da empresa de bijuterias, os gestores podem utilizar essas ferramentas para</p><p>entender melhor o seu ambiente interno e o seu ambiente externo, bem como</p><p>quais são os seus produtos que são mais bem aceitos pelo público-alvo.</p><p>No Capítulo 2 você aprenderá mais sobre as análises das con-</p><p>      , p , p</p><p>    v       </p><p>forças de Porter.</p><p>20</p><p>Administração estratégica</p><p>A escola recebeu críticas, tais como o fato de ser focada no econômico, não</p><p>levando em consideração o fator político e social. Por possuir um processo de es-</p><p> ,  p p f p, pj </p><p> v  v    j  p (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>N ,    p , v q,  pí</p><p>ênfase em análises e em cálculos, a escola conseguiu reduzir o papel da formulação</p><p>de estratégias para a condução de análises estratégicas. A escola de planejamento</p><p>foi capaz de fornecer diversos conjuntos de conceitos que podem ser aplicados na</p><p>p, x   (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A partir desse ponto iniciam-se as Escolas descritivas:</p><p>1) Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo vi-</p><p>sionário.</p><p>2) Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental.</p><p>3) Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo</p><p>emergente; a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a</p><p>organização se adapta ou “aprende”.</p><p>4) Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de nego-</p><p>ciação.</p><p>5) Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo e</p><p>cooperativo.</p><p>6) Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo reativo,</p><p>em que a iniciativa não está dentro da organização, mas em seu contex-</p><p>to externo.</p><p>7) E  Cf:      p </p><p>transformação, incorporando grande parte da enorme literatura e da prá-</p><p>tica prescritiva sobre “mudanças estratégicas”.</p><p>A partir da escola empreendedora se inicia o ciclo das descritivas, que bus-</p><p>cam entender o processo de formulação de estratégia à medida que ele se des-</p><p>dobra. A escola empreendedora focalizou, além do processo de liderança, o fator</p><p>intuição, conseguindo um processo visionário aos seus estudos, enfatizando a</p><p>ideia de líder empreendedor, capaz de desenvolver a visão estratégica de forma</p><p>v (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Da mesma maneira que a escola anterior, a empreendedora nasceu dos es-</p><p>tudos da Economia, visto que o empreendedor possuía um papel importante na</p><p> . A p  ,  p   </p><p> q p  p  q (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-</p><p>PEL, 2010).</p><p>21</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>Para Joseph Schumpeter, “não era a maximização de lucros que explicava</p><p> p pv,   v” (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010, p. 129.). A escola introduziu, ainda, a ideia de “destruição cria-</p><p>tiva”, na qual dizia que o “empreendedor não é necessariamente alguém que in-</p><p>veste o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a ideia</p><p> ó” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 129),  , q</p><p>determina como funciona o capitalismo são os empreendedores e suas ideias. O</p><p>  p  q    q   v  -</p><p> j x (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>O principal objetivo dessa escola era elaborar a estratégia através da visão</p><p>de futuro do empreendedor, como por exemplo, nas empresas de pequeno porte</p><p>que são administradas pelo próprio dono. Nesse caso, eles podem manter-se de-</p><p>p     v,     vf-</p><p>   ó (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Em pequenas empresas administradas pelo próprio dono, como o exemplo</p><p>citado até aqui da organização que comercializa lindas peças de bijuterias, os</p><p>gestores precisam ter uma visão de futuro para o sucesso da empresa. Dessa</p><p>forma, é possível utilizar os princípios dessa escola para, por exemplo, instalar</p><p>sua loja em um shopping por entender que as pessoas</p><p>gostam de comprar esses</p><p>produtos neste local, ampliando assim as suas vendas.</p><p>É importante ressaltar que para a escola empreendedora, as capacidades</p><p>internas na empresa não podem e nem devem restringir a estratégia, exatamente</p><p> p p p    (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,</p><p>2010). As suas principais premissas são:</p><p>QUADRO 4 – PREMISSAS DA ESCOLA EMPREENDEDORA</p><p>PREMISSAS</p><p>A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e visão de futuro.</p><p>O processo de formação da estratégia é intuitivo e semiconsciente, decorrente das experiências</p><p>e vivências do líder.</p><p>O líder promove uma visão forte e decidida, mantendo controle pessoal da implementação, refor-</p><p>çando aspectos específicos necessários.</p><p>A visão estratégica é maleável, e a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente.</p><p>A organização também é maleável, de estrutura simples sensível às diretivas do líder.</p><p>Tendência para assumir a forma de nicho no mercado.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>22</p><p>Administração estratégica</p><p>“A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formulação de estra-</p><p>tégia, em especial sua natureza proativa e o papel da liderança personalizada e</p><p> v ” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 145).</p><p>No entanto, foi criticada com relação ao fato de que a formulação da estra-</p><p>tégia está inteiramente baseada no comportamento do líder e “um infarto pode</p><p>    pp   ” (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 147).</p><p>A escola cognitiva sonda a mente do estrategista, isto é, procura</p><p>chegar ao campo da psicologia cognitiva, sendo vista como um pro-</p><p>cesso mental. É uma escola ainda em formação, apresentando obras</p><p>que possuem dispersão de conteúdos, mas possuindo como pré-requi-</p><p>sito essencial para a cognição estratégica a existência de estruturas</p><p>mentais para organizar o conhecimento, podendo ser representado</p><p>p p . “E f  v p    -</p><p>    p   pv” (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 159).</p><p>O principal objetivo desses estudos é formalizar a estratégia através da cons-</p><p>trução de um mundo visto por mapas, conceitos, modelos e esquemas de informa-</p><p> v  . S í      H S  </p><p>Teoria Comportamentalista, em que utiliza a cognição para construir esquemas ou</p><p>mapas. A cognição busca entender o processo de julgamento mental, seus erros</p><p>e crenças baseados no senso comum e o processo de percepção, memória e fee-</p><p>k (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Essa escola amplia o entendimento que um gestor precisa ter do seu negócio.</p><p>Na empresa de bijuterias, o gestor precisa, então, diante de crises em que os con-</p><p>sumidores param de consumir, utilizar o seu conhecimento consciente e inconscien-</p><p>te sobre o ambiente e o seu negócio, buscando estratégias de sobrevivência.</p><p>Essa escola possui uma separação: a positivista, que trata a estratégia como</p><p>reprodução do mundo; e a subjetivista, que entende a estratégia como interpre-</p><p>tação do mundo. Assim como as outras escolas, a escola cognitiva possui as se-</p><p>guintes premissas:</p><p>QUADRO 5 – PREMISSAS DA ESCOLA COGNITIVA</p><p>A escola cognitiva</p><p>sonda a mente do</p><p>estrategista, isto é,</p><p>procura chegar ao</p><p>campo da psicologia</p><p>cognitiva, sendo</p><p>vista como um</p><p>processo mental.</p><p>PREMISSAS</p><p>A formulação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista.</p><p>As estratégias emergem como perspectivas – na forma de conceitos, mapas e esquemas – quem</p><p>moldam a maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.</p><p>23</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>As informações ambientais são meramente interpretações de um mundo que existe somente em</p><p>termos de como é percebido.</p><p>As estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar.</p><p>A organização também é maleável, de estrutura simples sensível às diretivas do líder.</p><p>Tendência para assumir a forma de nicho no mercado.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>A  p  p,  p , </p><p>elas podemos citar a ideia de que o processo de formulação de estraté-</p><p>gias também é fundamentalmente de cognição. Apesar dos estudos, a</p><p>escola sofre críticas por associar os processos individuais aos coletivos,</p><p>x  v p  p, f  </p><p> íf ó (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A escola do aprendizado surge com a ideia de que os estrategistas e as</p><p> p    p (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-</p><p>PEL, 2010).</p><p>Através de seus estudos, Charles Lindblom (1959) lançou bases</p><p>conceituais sobre o tema, mas foi com James Brian Quinn (1980),</p><p>com o livro Strategies of a change que a escola se fortaleceu.</p><p>É uma escola descritiva que procura pensar na formação das estratégias e</p><p>não em sua formulação, ou seja, em seu aprendizado sobre estas, mudando a vi-</p><p>são das escolas de planejamento, design e posicionamento, que focavam no que</p><p>a organização fará no futuro. A formulação da estratégia é vista como um proces-</p><p>so emergente, em que as pessoas atuando sozinhas ou em grupo, aprendem a</p><p>p    (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>O seu principal objetivo era a formação de uma estratégia ao longo do tempo</p><p>por meio do processo de aprendizagem, assim poderiam surgir novas estratégias,</p><p>f   pv p      p,</p><p>    â  pvív (MINTZBERG; AHLS-</p><p>TRAND; LAMPEL, 2010). A escola do aprendizado possui as seguintes premissas:</p><p>A escola do</p><p>aprendizado surge</p><p>com a ideia de que</p><p>os estrategistas e</p><p>as organizações</p><p>aprendem ao longo</p><p>do tempo.</p><p>24</p><p>Administração estratégica</p><p>QUADRO 6 – PREMISSAS DA ESCOLA DO APRENDIZADO</p><p>PREMISSAS</p><p>A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede o controle deliberado.</p><p>Embora o líder também deva aprender, em geral é o sistema coletivo que aprende.</p><p>O aprendizado procede de forma emergente por meio do comportamento que estimula o pensa-</p><p>mento retrospectivo para que se possa compreender a ação.</p><p>A liderança não deve preconceber estratégias deliberadas, gerenciando o processo de aprendiza-</p><p>do estratégico para que novas estratégias possam emergir.</p><p>As estratégias aparecem como padrões do passado; depois como planos para o futuro e, por fim,</p><p>como perspectivas para guiar o comportamento geral.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>A escola contribuiu para a formação de muitas estratégias. Quando a em-</p><p>presa não possui um gestor visionário, mas a situação requer uma forte lideran-</p><p>ça, essa escola pôde auxiliar, ainda que em ambientes estáveis. Na empresa de</p><p>bijuterias, por exemplo, um dos gestores possui conhecimento do processo de</p><p>fabricação das peças e possui uma determinada matéria-prima que pode baratear</p><p>o preço de suas peças sem perda de qualidade.</p><p>Seus principais problemas são os vieses de interpretação, podendo levar</p><p>à xê  , à  p  à   (MINTZ-</p><p>BERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A escola de poder coloca a “formulação da estratégia como um processo</p><p>  flê,     p  pí p  -</p><p> vv   ” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-</p><p>PEL, 2010, p. 224).</p><p>CURIOSIDADE – Os estudos da escola de poder tiveram início</p><p>nos anos 1970 com estudos de Macmillan em Strategy Formulation:</p><p>Political Concepts, com o lado político do planejamento; e Pettigrew,</p><p>Bower e Doz, com a formulação da estratégia como processo político.</p><p>Seu principal objetivo era elaborar uma estratégia a partir da situação política</p><p>e do exercício do poder, focando em tendências emergentes para responder às</p><p>25</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>xpv q    (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAM-</p><p>PEL, 2010).</p><p>A p</p><p>p h  j    . A </p><p> p x p q   q  jv, -</p><p>   h   (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010).</p><p>P p  f   p  flê    ô-</p><p>mico, como descrito na escola de posicionamento. A partir daqui, são focalizados o</p><p>p pí    flê p  j, ,  </p><p>  v pv (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), as empresas são cercadas</p><p>p   p, p v    p. A  p</p><p>ser fragmentada em:</p><p>• Poder micro: que lida com jogo de política e persuasão, barganha ou até</p><p>mesmo confronto direto).</p><p>• Poder macro: que faz uso do poder pela organização, negociando estra-</p><p>tégias coletivas de interesses, através de parcerias e exercendo poder</p><p>sobre os outros.</p><p>A escola do poder apresenta as seguintes premissas:</p><p>QUADRO 7 – PREMISSAS DA ESCOLA DO PODER</p><p>PREMISSAS</p><p>A formulação da estratégia é moldada por poder e política, seja como um processo dentro da</p><p>organização ou como o comportamento da própria organização em seu ambiente externo.</p><p>As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser emergentes e assumem mais a</p><p>forma de posições e meios de iludir do que de perspectivas.</p><p>O poder micro vê a formulação de estratégia como a interação, por meio de persuasão e barganha.</p><p>O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-estar por controle ou coope-</p><p>ração com outras organizações.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>Os estudos dessa escola trouxeram novas palavras ao vocabulário adminis-</p><p>trativo: coalizão, jogos políticos e estratégia coletiva, por exemplo. Foi capaz de</p><p>mostrar a importância da política na promoção de mudanças estratégicas. Entre-</p><p>tanto, a principal crítica com relação a essa escola diz respeito ao fato de que a</p><p>26</p><p>Administração estratégica</p><p>formulação de estratégia envolve poder, mas não somente isso. A escola de poder</p><p>pode causar desperdícios e distorção, caso sejam desprezadas a liderança e a</p><p> (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Continuando no exemplo de uma empresa de bijuterias, ao bus-</p><p>car abrir uma fábrica em uma determinada cidade, os gestores deverão</p><p>analisar as possibilidades, buscando aqueles que possuem maior po-</p><p>der para conseguir uma maior quantidade de descontos em impostos.</p><p>A cultura não é um conceito novo, entretanto, foi agregada à ad-</p><p>   1980,      j-</p><p>ponesas. Na década de 1990, a chamada “estratégia como prática”</p><p>concentrou-se em como os gestores trabalhavam e não em ideologias</p><p>abstratas, fornecendo uma visão mais objetiva, surgindo a escola cul-</p><p>tural (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Mais recentemente, podemos discutir acerca da visão “baseada em recur-</p><p>sos”, que considera que as vantagens competitivas no mercado são sustentadas</p><p>por recursos raros na organização, não imitáveis e que não podem ser encontra-</p><p>  (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A partir dessa escola, a formação da estratégia passa a ser vista como um</p><p>p v   ,     p -</p><p>muns. Sendo assim, seu objetivo é elaborar a estratégia a partir da interação so-</p><p> (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A    p p    ,  x</p><p>culturas particulares. “Algumas atividades podem ser individuais, mas sua impor-</p><p>â  v” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 253). A </p><p>cultural apresenta as seguintes premissas:</p><p>QUADRO 8 – PREMISSAS DA ESCOLA CULTURAL</p><p>Na década de</p><p>1990, a chamada</p><p>“estratégia</p><p>como prática”</p><p>concentrou-se em</p><p>como os gestores</p><p>trabalhavam e</p><p>não em ideologias</p><p>abstratas,</p><p>fornecendo uma</p><p>visão mais objetiva,</p><p>surgindo a escola</p><p>cultural.</p><p>PREMISSAS</p><p>A formulação de estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpre-</p><p>tações comuns aos membros de uma organização.</p><p>Um indivíduo adquire essas crenças por meio de um processo de aculturação ou solicitação, que</p><p>é em grande parte tácito e não verbal.</p><p>Os membros da organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam</p><p>sua cultura.</p><p>A estratégia assume a forma de uma perspectiva, enraizada em intenções coletivas.</p><p>A cultura e a ideologia não encorajam tanto as mudanças estratégicas como a perpetuação da</p><p>estratégia existente</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>27</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>A   p p    , v   f-</p><p>de de criação de novas estratégias, principalmente quando dependem de aceitação</p><p>    xpv (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Imagine que a sua empresa de bijuterias esteja em pleno crescimento e uma</p><p>outra organização quer se juntar a sua, por meio do processo de fusão. Ao mes-</p><p>clar as duas empresas, o choque cultural delas pode ser grande, visto que cada</p><p>uma funcionava da sua maneira. Nesses casos, a escola cultural, por meio de</p><p>suas premissas, consegue auxiliar os gestores nesses problemas.</p><p>A partir da escola ambiental, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel</p><p>(2010) consideram a organização como passiva, reduzindo a geração de estra-</p><p>tégia a um processo de espelhamento, isto é, reagindo a um ambiente que esta-</p><p>belece regras. Por outro lado, essa escola coloca em equilíbrio a visão global da</p><p>formulação de estratégia, “posicionando o ambiente como uma das três forças</p><p>  p,      v” (MINTZBERG; AHLS-</p><p>TRAND; LAMPEL, 2010, p. 276).</p><p>A formação de estratégias na escola ambiental é focada como um proces-</p><p>so de reação da organização ao ambiente, isto é, o conjunto de forças externas.</p><p>“G,       j   ”</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 277).</p><p>A escola teve seu início na “teoria da contingência”, que descreve as rela-</p><p>        píf  -</p><p>ção. Essa teoria parte do pressuposto de que quanto mais estável o ambiente ex-</p><p>terno, mais formalizada será a estrutura interna, favorecendo a geração de ideias</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A   p </p><p>seguintes premissas:</p><p>QUADRO 9 – PREMISSAS DA ESCOLAAMBIENTAL</p><p>PREMISSAS</p><p>O ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia.</p><p>Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta ao ambiente, mas depois se</p><p>torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.</p><p>Os membros da organização podem descrever apenas parcialmente as crenças que sustentam</p><p>sua cultura.</p><p>A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas iniciais feitas durante o</p><p>período de formulação.</p><p>No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de influenciar o desempenho e</p><p>a capacidade de sobrevivência da organização.</p><p>28</p><p>Administração estratégica</p><p>As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam aglomerando-se em</p><p>nichos ecológicos distintos, onde tendem compartilhar tecnologias, produtos e estilos administra-</p><p>tivos semelhantes.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>A escola ambiental possui semelhanças com a de posicionamento, visto que</p><p>ambas ressaltam a importância do ambiente como um conjunto de forças eco-</p><p>ô. A  q   x q p   </p><p>h  p, p  fê. A q ê v -</p><p>  h ,   flx (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A pp q          -</p><p>te serem abstratas – vagas e agregadas. Os ambientes não podem ser conside-</p><p>rados generosos, complexos, hostis ou dinâmicos, visto que existem períodos em</p><p> vv,  p  </p><p> (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010).</p><p>Pense aqui na sua empresa de bijuterias, ainda pequena e que funciona no</p><p>seu bairro sempre seguindo as mesmas regras e processos. Você, como gestor,</p><p>não se preocupa em melhorar seus processos ou até mesmo inovar nos produtos.</p><p>No entanto, um novo concorrente chega e se instala ao seu lado, com produtos me-</p><p>lhores e com preço mais atraente. A partir desse momento, seus clientes começa-</p><p>rão a migrar, a não ser que você mude sua estratégia e se adéque à nova realidade.</p><p>A escola de configuração se baseia em dois quesitos principais: o estado</p><p>    x q   – f –   p  -</p><p>ração de estratégias – como transformação. A estratégia passa a ser vista como</p><p> p  , p      v</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A estabilidade deve ser sustentada, entretanto, periodicamente, as mudan-</p><p>ças são necessárias, sem destruir a organização. Seu principal objetivo é promo-</p><p>v     p    f  </p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). S p p  v-</p><p>lizadas a seguir:</p><p>QUADRO 10 – PREMISSAS DA ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO</p><p>PREMISSAS</p><p>Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em termos de algum tipo de confi-</p><p>guração estável de suas características.</p><p>Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por algum processo de trans-</p><p>formação.</p><p>29</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação podem se ordenar ao</p><p>longo do tempo em sequências padronizadas.</p><p>A chave para a administração estratégica é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças</p><p>estratégicas adaptáveis marginalmente.</p><p>O processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal,</p><p>análise sistemática ou visão de liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva.</p><p>As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões ou meios de iludir.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>A    í,  q  f q  pí</p><p>uma abordagem falha referente à teorização, principalmente por serem fáceis</p><p>   . S , p  p -</p><p> p   h   q (MINTZBERG; AHLS-</p><p>TRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>O ambiente muda a todo instante e com o passar dos anos você começa a</p><p>observar que o consumo de suas bijuterias não está mais tão alto. A partir desse</p><p>, vê p f     p  p  p</p><p>outro produto, como por exemplo, bolsas e sapatos.</p><p>Agora que você conheceu todas as escolas da estratégia, é importante res-</p><p>saltar que a estratégia organizacional é vital para o sucesso e perpetuação de</p><p> p  , v q   j  pv -p-</p><p>, p   p . E,  ê</p><p>pode trazer sérios problemas, podendo levar à extinção de um negócio. Observe</p><p>o quadro a seguir para entender as principais características de cada escola.</p><p>ESCOLA TIPO OBJETIVO</p><p>Design Prescritivas Formulação de estratégia como um processo de concepção.</p><p>Planejamento Prescritivas Formulação de estratégia como um processo formal.</p><p>Posicionamento Prescritivas Formulação de estratégia como um processo analítico.</p><p>Empreendedora Descritivas Formulação de estratégia como um processo visionário.</p><p>Cognitiva Descritivas Formulação de estratégia como um processo mental.</p><p>Aprendizado Descritivas Formulação de estratégia como um processo emergente.</p><p>Poder Descritivas Formulação de estratégia como um processo de negociação.</p><p>Cultural Descritivas Formulação de estratégia como um processo coletivo.</p><p>Ambiental Descritivas Formulação de estratégia como um processo reativo.</p><p>Configuração Descritivas Formulação de estratégia como um processo de transformação.</p><p>FONTE: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)</p><p>30</p><p>Administração estratégica</p><p>As estratégias podem variar dentro de cada organização, sendo</p><p>que a melhor estratégia para uma, pode não ser para a outra. Sendo</p><p>assim, o primeiro passo, independentemente da estratégia, é o pro-</p><p>cesso de formulação de uma estratégia, que poderá incluir uma ou</p><p>mais das escolas estudadas, dependendo de fatores como ambiente</p><p>interno da organização.</p><p>É  q   h  j, j -</p><p>,   v  p   .</p><p>2.3 TIPOS DE ESTRATÉGIA</p><p>De acordo com Henderson (1989), a estratégia é a busca delibe-</p><p>rada de um plano de ação que desenvolverá vantagem competitiva na</p><p>empresa, onde seus concorrentes mais acirrados são aqueles que pos-</p><p>suem atitudes iguais as suas, isto é, a vantagem competitiva é capaz</p><p>   .</p><p>Entretanto, a palavra estratégia requer, ao menos, outras cinco</p><p>f,  q M (1987) f   5P  :</p><p>plano (plan), pretexto (ploy), padrão (pattern), posição (position) e pers-</p><p>pectiva (perspective).</p><p>A estratégia pode ser entendida como plano, isto é, curso pretendi-</p><p>do, ideia de futuro. Mintzberg (1987) nos diz que, como plano, a estraté-</p><p>gia trata da maneira como os líderes tentam estabelecer a direção para</p><p>a organização.</p><p>C p, q f  p    p, p</p><p>h  p p. “A  vv p p</p><p>    x p   p” (MINTZBERG; AHLS-</p><p>TRAND; LAMPEL, 2010, p. 26). Em seus estudos, Mintzberg (1987) nos diz que,</p><p>como padrão, a estratégia concentra-se na ação, sem esquecer que o conceito se</p><p>torna vazio se não levarmos em consideração o comportamento.</p><p>Podem ser consideradas como uma estratégia deliberada aquelas que pos-</p><p>A estratégia é a</p><p>busca deliberada de</p><p>um plano de ação</p><p>que desenvolverá</p><p>vantagem</p><p>competitiva na</p><p>empresa, onde</p><p>seus concorrentes</p><p>mais acirrados</p><p>são aqueles que</p><p>possuem atitudes</p><p>iguais as suas,</p><p>isto é, a vantagem</p><p>competitiva é capaz</p><p>de diferenciar as</p><p>organizações.</p><p>31</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>  p . P    </p><p>emergente aquelas estratégias que não foram realizadas.</p><p>A estratégia pode ser considerada como posição, ou seja, onde se encontra</p><p>no mercado determinado produto. Algumas pessoas consideram a estratégia uma</p><p>perspectiva, isto é, a sua maneira de fazer as coisas. Assim, como a posição, a</p><p>estratégia ‘olha para baixo e para fora’, isto é, olha para onde o produto encontra</p><p>o cliente e para o mercado. Já como perspectiva, ‘olha para cima e para dentro’,</p><p> j, p  v  p  p    (MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Por último pode-se dizer que estratégia é um truque, uma ‘manobra’ para</p><p>enganar seu concorrente.</p><p>Atividades De Estudo:</p><p>1) Df   “”,   j  pp</p><p>e hipóteses no qual a estratégia se baseia e desenvolva as ra-</p><p> q     ,   </p><p>para as empresas.</p><p>Em uma visão complementar, em sua obra O que é estratégia, o autor Ri-</p><p>h Wh (2002)   f   q,  q</p><p>existem quatro abordagens sobre o assunto: a clássica, a evolucionária, a proces-</p><p>   ê,  q  f  .</p><p>32</p><p>Administração estratégica</p><p>FIGURA 2 – PERSPECTIVAS GENÉRICAS SOBRE ESTRATÉGIA</p><p>FONTE: Wh (2002, p. 3)</p><p>A p ,  ,           fl-</p><p>tes, se referindo, por exemplo, ao objetivo principal de uma organização, que é gerar</p><p>,   pj    ê- (WHITTINGTON, 2002).</p><p>A evolucionária leva em consideração a evolução biológica, substituindo a</p><p>disciplina do mercado pela lei da selva. Nesse quadrante, a estratégia é entendida</p><p>como oposta à anterior, entendendo que as empresas precisam</p><p>se adaptar cons-</p><p>    p vv (WHITTINGTON, 2002).</p><p>A abordagem processualista dá ênfase à imperfeição do ser humano, acomo-</p><p>dando a estratégia ao processo falível das empresas e dos mercados. Aqui, po-</p><p>-  q    p   v. S</p><p>assim, qualquer empresa está inserida em mercados confusos e que alteram suas</p><p> (WHITTINGTON, 2002).</p><p>P ú,   v  ê, q  f </p><p>meios conectados às culturas e aos poderes dos sistemas sociais. Nessa pers-</p><p>pv,       pj     -</p><p>p (WHITTINGTON, 2002).</p><p>33</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>3 P </p><p>A estratégia é entendida como a concepção de futuro pela qual a</p><p>empresa procura gerar vantagem competitiva, sendo baseada em su-</p><p>p  hpó    p   p v</p><p>e como ela deve ser explorada para melhorar os lucros da organização</p><p>(BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>Todas as empresas devem se preocupar em executar um processo</p><p>estratégico de forma perfeita. O processo estratégico é a maneira estru-</p><p>turada pelo qual uma empresa analisa seu ambiente, realiza suas esco-</p><p>h  v      p. Ov  f  </p><p>para entender como funcionam as etapas do processo estratégico.</p><p>FIGURA 3 – PROCESSO ESTRATÉGICO</p><p>FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)</p><p>O p p  p    f    p-</p><p>. S  v f    xê  p,  , q  </p><p>propósito (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>O  p p à f  jv  . É</p><p>  q  v  v  píf, p </p><p>cada área da empresa (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>O passo seguinte corresponde à análise do ambiente ao qual a empresa está</p><p>ligada, sendo considerados o ambiente interno e o externo. Essa etapa da ad-</p><p>Todas as empresas</p><p>devem se preocupar</p><p>em executar um</p><p>processo estratégico</p><p>de forma perfeita.</p><p>O processo</p><p>estratégico é a</p><p>maneira estruturada</p><p>pelo qual uma</p><p>empresa analisa seu</p><p>ambiente, realiza</p><p>suas escolhas e</p><p>deve tomar ações</p><p>ao longo do tempo.</p><p>34</p><p>Administração estratégica</p><p>ministração estratégica envolve a análise do ambiente, ou seja, com o monitora-</p><p>    p  f  p  </p><p>atuais e futuros (PETER; CERTO, 2005).</p><p>O ambiente interno diz respeito à própria empresa e suas características,</p><p>p   q. J   x  f p q</p><p>variáveis sobre as quais a empresa não possui controle, apontando oportunida-</p><p>des e ameaças (BARNEY; HESTERLY, 2017). Por meio do monitoramento do am-</p><p> ,   p  f p </p><p>riscos atuais e futuros.</p><p>Em seguida, temos a formulação da estratégia, que deve ser desenvolvida</p><p>compatibilizando as ameaças e oportunidades do ambiente externo e as forças e</p><p>fraquezas internas (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>P f,   p   pp . N -</p><p>pa, será avaliada a capacidade de a empresa executar a formulação desenvolvida</p><p>(BARNEY; HESTERLY, 2017). É nesse passo que a estratégia criada no processo</p><p>de administração estratégica é efetivamente colocada em prática, ou seja, em ação.</p><p>Atividades De Estudo:</p><p>1) Uma empresa do setor de serviços de tecnologia da informação</p><p>decidiu ampliar seus negócios criando um setor de treinamento</p><p>de usuários e clientes. Após dois meses de funcionamento do se-</p><p>tor, o gerente percebeu que os treinamentos não estavam sendo</p><p>exitosos, pois seria necessário capacitar sua equipe técnica em</p><p>metodologias de ensino, principalmente, para condução de ativi-</p><p>dades práticas associadas aos conteúdos e conceitos. Conside-</p><p>rando o processo estratégico, atualmente, este encontra-se em</p><p>qual fase do processo estratégico?</p><p>De acordo com Sobral e Peci (2013), mesmo com a melhor estratégia possível,</p><p>a empresa pode enfrentar problemas, não sendo traduzida em bons resultados. Para</p><p>que tudo ocorra como o planejado, “os gestores devem acompanhar a execução do</p><p>plano estratégico, direcionando os recursos da organização para o alcance dos objeti-</p><p>vos estratégicos previamente estabelecidos” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 211).</p><p>35</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>“S  p v  ,    p</p><p>de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabele-</p><p>cimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacio-</p><p>nal” (PETER; CERTO, 2005, p. 11).</p><p>“Os processos de formulação e implementação da estratégia resultam em</p><p>um processo contínuo de aprendizagem em que surgem estratégias criativas e</p><p>f. O p  v -  ” (SOBRAL; PECI,</p><p>2013, p. 210).</p><p>É essencial que todas as etapas do processo estratégico sejam realizadas</p><p>com muito cuidado e atenção. Sem uma boa execução, a análise e a formulação</p><p>  í. A x f    j.</p><p>3.1 ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E</p><p>EMERGENTES</p><p>Dentro de toda a literatura de estratégia existente, diversos estudiosos clas-</p><p>f  p  . A pp    p M, </p><p>1987,  p  p  x . E   q f  -</p><p>gias deliberadas e as emergentes.</p><p>A estratégia também deve ser pensada como algo deliberado e emergente.</p><p>D   M (1987),      q</p><p>       p   v-</p><p>v    p,   q  f  .</p><p>36</p><p>Administração estratégica</p><p>FIGURA 4 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS E EMERGENTES</p><p>FONTE: Mintzberg (1987, p. 14)</p><p>Para os autores Sobral e Peci (2013, p. 209), as estratégias deliberadas re-</p><p>sultam “de um plano deliberado, por meio do qual a empresa antecipa os acon-</p><p>tecimentos do ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para responder a</p><p>esses eventos”.</p><p>Já a estratégia emergente é tida “como resposta a uma oportunidade ou</p><p>ameaça ambiental, sendo resultado do pensamento estratégico dos membros or-</p><p>ganizacionais” (SOBRAL; PECI, 2013, p. 209).</p><p>É importante ressaltar que poucas estratégias são puramente deli-</p><p>beradas, bem como poucas são totalmente emergentes. As estratégias</p><p> f p      ô</p><p>   (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>É interessante ressaltar que as estratégias deliberadas acabam</p><p>por limitar a criatividade e as possibilidades de aprendizagem, tendo</p><p>É importante</p><p>ressaltar que</p><p>poucas estratégias</p><p>são puramente</p><p>deliberadas, bem</p><p>como poucas</p><p>são totalmente</p><p>emergentes.</p><p>37</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>em vista que o excesso de controle encontrado nesse tipo de estratégia impede a</p><p>possibilidade de aprendizagem com os erros (BARBOSA, 2008).</p><p>“Durante a implementação das estratégias deliberadas, surgem estratégias</p><p>  q         , v-</p><p>sando promover as mudanças necessárias” (TOSCANI; STEINER NETO, 2007, p.</p><p>3). Dessa maneira, podemos dizer que a estratégia, quando efetivamente realiza-</p><p>da, corresponde à soma das estratégias deliberadas e emergentes e não somente</p><p>à implementação simples da estratégia inicial (TOSCANI; STEINER NETO, 2007).</p><p>Sendo assim, em estratégias aplicadas ao contexto internacional, que você</p><p>v  ,   v    p  p </p><p>inovar sempre que possível.</p><p>3.2 ESTRATÉGIA NO CONTEXTO</p><p>INTERNACIONAL</p><p>A  x v p  p  </p><p>que são trocados no mundo. Diante dessa nova situação, os gestores</p><p>devem buscar a constante adaptação da empresa no mercado global.</p><p>A estratégia passa então a ter um papel fundamental no sucesso</p><p> .</p><p>N ,  p v  pp </p><p>traçar estratégias pensando no mercado global.</p><p>A ê    f  p ú  -</p><p>ras da competição estrangeira. As empresas globais enfrentam diversos obstácu-</p><p>los, tais como:</p><p>• Dív, fl  p   v   -</p><p>mente instáveis.</p><p>• Os governos estão impondo maior regulamentação em empresas estran-</p><p>geiras.</p><p>• Tarifas protecionistas e barreiras comerciais.</p><p>• Corrupção.</p><p>Os gestores passam a ter que adotar a estratégia no contexto internacional,</p><p> f  “ p p q  p  p  </p><p>pv   à ê  f  v  v </p><p>em escala global” (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010, p. 246).</p><p>A concorrência</p><p>global está se</p><p>intensificando e</p><p>poucas indústrias</p><p>estão seguras</p><p>da competição</p><p>estrangeira.</p><p>38</p><p>Administração estratégica</p><p>O estudo da estratégia no contexto internacional é muito comum</p><p> p íf,    </p><p>para as empresas que desejam seguir esse caminho. Para que você</p><p>possa saber mais sobre o tema, leia o artigo a seguir sobre a inter-</p><p>nacionalização de uma empresa brasileira: Estratégia internacional</p><p>de uma multinacional emergente brasileira: o caso JBS: https://www.</p><p>scielo.br/pdf/rae/v52n3/v52n3a02.pdf.</p><p>É interessante pensar que essa estratégia precisa estar muito clara para os</p><p>clientes, fornecedores, funcionários e demais participantes da empresa. De acor-</p><p>do com Cavusgil, Knight e Riesenberger (2010), essa internacionalização deve</p><p>contribuir para:</p><p>• a correta formulação da visão internacional;</p><p>• a aplicação de recursos escassos em âmbito internacional;</p><p>• que participem de mercados mais amplos;</p><p>• estabelecer parcerias globais;</p><p>•   pv   .</p><p>E   v pv   ,   -</p><p>v    fê   , flx  p </p><p>inovação e aprendizagem. Com essas características, aumenta-se as chances de</p><p>sucesso da organização ao divulgar a sua marca para o mundo.</p><p>A fê  p à p   p h   p-</p><p>dade produtiva, pensando em maximização da produção dos produtos ou servi-</p><p>ços que serão oferecidos ao mundo.</p><p>C  à flx,   v  </p><p>   p p   pí. P f,  p </p><p>relacionada à capacidade de aprender e explorar seus conhecimentos em nível</p><p>mundial (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).</p><p>39</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>3.3 ESTRATÉGIA NO CENÁRIO</p><p>FUTURO</p><p>De acordo com os autores Boaventura, Costa e Fischmann (2004), a estra-</p><p>tégia é fundamental quando gestores falam sobre o futuro, preocupação esta que</p><p>atinge toda a sociedade contemporânea. Para auxiliar a previsão do futuro, a ava-</p><p>liação de cenários pode ser uma importante ferramenta.</p><p>Segundo Boaventura, Costa e Fischmann (2004, p. 3), “cenários são estudos</p><p>do futuro, no qual o futuro não se pode predizer, nem é este o seu objetivo; ao con-</p><p>trário, o desenvolvimento de cenários procura construir diferentes alternativas de</p><p>   ”. É pív , , q   v p</p><p>imaginar um futuro alternativo, podendo ser favorável ou desfavorável ao negócio.</p><p>CURIOSIDADE: O    pv, v q  </p><p>possível prever o futuro com grau de certeza. Os cenários são meios</p><p>que ajudam pessoas a aprender.</p><p>“Tê,     q     </p><p>ingredientes básicos para a construção de Cenários” (BOAVENTURA, 2005, p. 24).</p><p>A vv-hv p  f  pp x  </p><p>prospectivos e a sua determinação compreende uma etapa crítica na elaboração</p><p>de cenários (BOAVENTURA, 2005). A análise prospectiva busca avaliar o futuro,</p><p>tentando explicar o presente.</p><p>4    </p><p>V PV</p><p>Uma boa estratégia leva à organização a uma vantagem competitiva no mercado.</p><p>“Uma empresa obtém vantagem competitiva sustentável quando um atraente número</p><p>de compradores tem preferência permanente sobre seus bens e serviços em relação</p><p>àqueles oferecidos por seus concorrentes” (GAMBLE; THOMPSON, 2012, p. 3).</p><p>40</p><p>Administração estratégica</p><p>A    p  f       v-</p><p>tagens competitivas. Diante disso, uma boa estratégia é aquela que gera tais van-</p><p>tagens.</p><p>A v pv p  f  p   </p><p>valor econômico que os concorrentes (BARNEY; HESTERLY, 2017).</p><p>Segundo Barney e Hesterly (2017), para conseguir vantagem competitiva,</p><p>uma empresa deve:</p><p>• Procurar desenvolver produtos ou serviços melhores que seus concor-</p><p>rentes.</p><p>• Desenvolver um conjunto de atividades internas únicas.</p><p>• Quando não há diferencial em custo ou produto não existe vantagem</p><p>competitiva.</p><p>Ov  f   p     v pv</p><p>por parte da organização:</p><p>FIGURA 5 – VANTAGEM COMPETITIVA E VALOR ECONÔMICO</p><p>FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)</p><p>P   v  f   pív v,  -</p><p>p A, q    p      p </p><p>valor econômico diferente. No grupo B podemos perceber que a empresa pode ter</p><p>os seus custos elevados e ainda assim ter um valor econômico menor se compa-</p><p>rado com outra empresa.</p><p>41</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>S , p f q  p  v pv</p><p>quando consegue gerar mais valor econômico do que as rivais.</p><p>A Itausa é a holding responsável pelo controle do Banco Itaú</p><p>Unibanco, hoje considerado o maior banco privado do Brasil. Com</p><p>o atingimento dos mais diversos públicos, tais como pessoa física,</p><p>privada e investidores, o Banco Itaú vem conseguindo manter uma</p><p>vantagem competitiva perante seus concorrentes.</p><p>Em geral, a vantagem competitiva está aliada à capacidade de obter maior</p><p>valor econômico que os seus concorrentes reduzindo seus custos e aumentando</p><p>os benefícios percebidos pelo cliente (BARNEY; HESTERLY, 2017). É interessan-</p><p>te notar que nem sempre a estratégia leva ao sucesso da empresa, gerando di-</p><p>versos cenários, conforme apontado no esquema a seguir.</p><p>FIGURA 6 – TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVA</p><p>FONTE: Barney e Hesterly (2017, p. 10)</p><p>A  p q v pv v q-</p><p>do conseguem fazer a sua vantagem durar, ou pode ser temporária, quando per-</p><p>dem essa vantagem em pouco tempo. Sendo assim, para obter vantagem compe-</p><p>v p,  p    flx:</p><p>42</p><p>Administração estratégica</p><p>FIGURA 7 – VANTAGEM COMPETITIVA TEMPORÁRIA</p><p>FONTE: A autora</p><p>P   v v, v    flx:</p><p>FIGURA 8 – VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL</p><p>FONTE: A autora</p><p>As empresas podem ainda estar em regime de paridade quando comparado</p><p> ,  , f   p,    v ô q</p><p>os concorrentes. Ademais, no mundo competitivo, as empresas podem amargar</p><p>uma desvantagem competitiva, o que pode atrapalhar a manutenção dessa em-</p><p>presa no mercado (BARNEY; HESTERLY, 2017). Observe o esquema a seguir</p><p>para entender melhor.</p><p>43</p><p>FUNDAMENTOS DADMINISTRAÇÃO STRATÉGICACapítulo 1</p><p>FIGURA 9 – VANTAGEM COMPETITIVA X RETORNO ECONÔMICO</p><p>FONTE: Adaptada de Barney e Hesterly (2017)</p><p>tividades de studo:</p><p>1) Uma empresa do setor de eletroeletrônicos alcançou em seu setor</p><p>de atuação uma condição favorável, uma vez que sua vantagem</p><p>competitiva e altas margens atraíram concorrentes para o setor.</p><p>Os concorrentes não conseguiram copiar sua forma de atuação</p><p>e saíram do negócio. Qual tipo de vantagem essa condição da</p><p>empresa deve ser denominada?</p><p>O posicionamento estratégico é de suma importância para que a organização</p><p>conquiste vantagem competitiva no mercado. A principal ideia</p>