7_Desperdcios_dos_Lean

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<p>OS 7 DESPERDÍCIOS</p><p>DO LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL</p><p>Aprenda como identificar e eliminar</p><p>os desperdícios do Lean nas suas obras</p><p>JUL 2020 // AUTOR FERNANDO CASAVECHIA</p><p>ÍNDICE</p><p>OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Introdução.....................................................................................</p><p>Transporte.....................................................................................</p><p>Mapa de Fluxo de Valor.............................................................</p><p>Espera............................................................................................</p><p>Mapeamento de Processo........................................................</p><p>Falta de Material/Equipamento/Ferramenta ...........................</p><p>Movimentação...............................................................................</p><p>Produtos pré-fabricados ...........................................................</p><p>Estoques intermediários...........................................................</p><p>Projeto de canteiro....................................................................</p><p>Estoque..........................................................................................</p><p>Processos Ineficientes ..............................................................</p><p>Falta de controle de processos..................................................</p><p>Riscos de Qualidade .................................................................</p><p>Desperdício de Espaço ..............................................................</p><p>Ritmo de Contrução..................................................................</p><p>Consumo de Insumos................................................................</p><p>Gestão de Compras e Fornecedores.........................................</p><p>Processos desnecessários...............................................................</p><p>Recebimento de materiais........................................................</p><p>Processamento de Insumos......................................................</p><p>Defeitos.........................................................................................</p><p>Matéria-prima...........................................................................</p><p>Método Constru�vo..................................................................</p><p>Instruções de Trabalho..............................................................</p><p>5 Porquês..................................................................................</p><p>Diagrama de Ishikawa...............................................................</p><p>Excesso de produção......................................................................</p><p>Vamos Agir? ..................................................................................</p><p>Conclusão.................................................................................</p><p>Referências...............................................................................</p><p>Sobre o Autor............................................................................</p><p>3</p><p>5</p><p>6</p><p>8</p><p>9</p><p>9</p><p>11</p><p>13</p><p>13</p><p>13</p><p>14</p><p>15</p><p>16</p><p>16</p><p>16</p><p>16</p><p>17</p><p>17</p><p>18</p><p>15</p><p>16</p><p>21</p><p>22</p><p>22</p><p>23</p><p>23</p><p>24</p><p>25</p><p>28</p><p>29</p><p>30</p><p>31</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>PÁGINA | 3 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>A metodologia de gerenciamento de produção, Lean Manufacturing, criada pela</p><p>Toyota no início do século XX ainda é um dos modelos de gestão mais modernos</p><p>que temos. Enquanto empresas de todo os lugares buscam rapidamente aplicar</p><p>os ensinamento de Taiichi Ohno, a construção civil ainda pa�na. Apesar disso,</p><p>muitas construtoras no mundo estão percebendo a necessidade de melhorar e</p><p>modernizar seus processos produ�vos, deixando para trás meios de concepção e</p><p>fabricação de produtos que originaram séculos atrás.</p><p>A dificuldade que muitas empresas encontram em aplicar o Lean deve-se em</p><p>grande parte a necessidade de mudança da mentalidade de como devemos</p><p>realizar nossas a�vidades, enxergar o que fazemos e como fazemos. A maioria</p><p>dos construtores foram treinados a analisar apenas as a�vidades de construção</p><p>efe�vamente, como o assentamento de �jolos ou colocação de cerâmicas, e a</p><p>metrificação é baseada no custo apenas da a�vidade, desconsiderando muitas</p><p>vezes os custos “invisíveis” da operação, como tudo o que demanda de fluxo de</p><p>material, pessoas e informação para que uma a�vidade aconteça.</p><p>A filosofia Lean evidenciou para o mundo que esses custos marginais, que estão</p><p>a parte da a�vidade que realmente agregam valor, são desperdícios que podem</p><p>e devem ser eliminados ou no mínimo reduzidos. Esses desperdícios são a�vida-</p><p>des que não geram valor para o cliente. Ou seja, toda etapa que não cria efe�va-</p><p>mente nada na percepção do cliente final. Baseado nisso, temos 7 desperdícios</p><p>são ocorrem em quase todas as operações do mundo, seja da construção civil ou</p><p>de qualquer outro setor, são elas:</p><p>Transportes</p><p>Espera</p><p>Movimentação</p><p>Estoque</p><p>Processos desnecessários</p><p>Defeitos</p><p>Excesso de produção</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>PÁGINA | 4 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Apesar deste conceito de desperdícios ter surgido nas fábricas, eles podem ser</p><p>vistos em obras no mundo todo, e como nas indústrias, apenas mudança de</p><p>mentalidade e ajustes em projetos e conceitos de construção podem melhorar</p><p>significa�vamente a cadeia de agregação de valor e principalmente, reduzir</p><p>desperdícios é mais produ�vidade e mais lucra�vidade para as construtoras.</p><p>Enxergar e reduzir os desperdícios significa ter uma operação mais eficiente e</p><p>enxuta, conseguindo fazer muito mais com menos recursos. E não tem como</p><p>discu�r, todos querem uma operação que gere resultados financeiros melhores.</p><p>Neste e-book vamos aprofundar um pouco em cada um desses desperdícios que</p><p>o Lean nos apresenta e sempre criar um paralelo de como eles podem ser obser-</p><p>vados da construção civil e algumas sugestões de como abordar esses proble-</p><p>mas.</p><p>BOA LEITURA!</p><p>TRANSPORTE</p><p>MOVIMENTAR MATERIAL PODE SER</p><p>PROBLEMÁTICO E CARO</p><p>TRANSPORTE</p><p>PÁGINA | 6 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>A movimentação de material, apesar de necessária, é um grande desperdício de</p><p>energia e dinheiro em todo �po de processo. Não importa o segmento de atua-</p><p>ção da empresa, sempre a logís�ca irá afetar com custos e prazos. Logo, planejar</p><p>bem quando, quanto e como comprar e movimentar produtos necessários ao</p><p>processo produ�vo sempre será um desafios para as empresas. Um detalhe</p><p>normalmente negligenciado é o transporte de materiais dentro da empresa, ou</p><p>no caso da construção civil, dentro do canteiro de obra.</p><p>Um dos mo�vos deste negligenciamento é a dificuldade de mensurar o custo</p><p>dessa logís�ca dentro de um canteiro de obras, por exemplo, quanto custa cada</p><p>vez que o elevador cremalheira sobe na obra? Ou quanto tempo os funcionários</p><p>perdem esperando o elevador para subir até o local de trabalho? O quanto isso</p><p>impacta na produ�vidade do empreendimento?</p><p>Antes de atacar o problema do transporte, devemos mapear e entender onde</p><p>que acontece essa a�vidade e qual o efeito dela na produção. Ao iden�ficar</p><p>todas as etapas e enxergar o fluxo de movimentação de material devemos</p><p>encontrar maneiras de reduzir essa movimentação, seja criando fluxos mais</p><p>simples de transporte, o�mizando os lotes de materiais, ou reduzindo a quan�-</p><p>dade de materiais.</p><p>Mas como realizar esse mapeamento? Isso pode ser feito u�lizando um VSM -</p><p>Value Stream Mapping ou Mapa de Fluxo de Valor (MFV).</p><p>Mapa de Fluxo de Valor (MFV) é um mapa da cadeia de agregação de valor. A</p><p>par�r deste mapa nós vamos conseguir enxergar a operação como um todo,</p><p>entender como cada etapa do processo afeta no tempo total de operação e</p><p>assim obter nossa capacidade de produção, lead �me de atendimento e enxer-</p><p>gar onde estão os gargalos do nosso processo.</p><p>A construção do mapa permite que a empresa enxergue as a�vidades que não</p><p>agregam valor ao produto. Ou seja, não vamos ver apenas como é feito o assen-</p><p>tamento de �jolos, mas entender tudo o que tem que acontecer para um �jolo</p><p>ser assentado - planejamento de construção, compra da matéria prima, recebi-</p><p>mento de material, preparação do produto para ser u�lizado, tempo de estoque,</p><p>tempo de movimentação</p><p>do material…</p><p>TRANSPORTE</p><p>PÁGINA | 7 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Realizar o mapeamento e enxergar como que a empresa funciona é fundamental</p><p>para encontrar onde os desperdícios estão ocorrendo. Essa a�vidade de mapea-</p><p>mento irá ajudar em todos os desperdícios que iremos apresentar aqui.</p><p>Para entender mais sobre isso recomendamos fortemente o livro “Aprendendo</p><p>a Enxergar” de Mike Rother e John Shook.</p><p>Após mapear os processos fica muito claro em quais locais temos um tempo</p><p>elevado de transporte e quanto de recursos estamos desperdiçando nesta a�vi-</p><p>dade. Para diminuir esse problema, podemos iniciar com uma boa organização</p><p>da obra, começando por um bom projeto de canteiro. Uma maneira mais simples</p><p>para começar a atacar essa dificuldade é a u�lização de produtos pré fabricados.</p><p>Ao falar de produtos pré fabricados é natural vir a mente que apenas obras muito</p><p>grandes podem u�lizar, pois precisa de um volume muito alto para valer a pena</p><p>o inves�mento. Isso até faz sen�do quando pensamos em u�lizar painel de veda-</p><p>ção pré fabricados por exemplo, mas a apenas a adoção de produtos mais inteli-</p><p>gentes, que chegam prontos na obras já reduzem bastante o transporte de mate-</p><p>riais dentro do canteiro.</p><p>Vamos ao exemplo básico da uBeton, com a argamassa polimérica. Uma simples</p><p>barrica de 30 kg de massa, consegue assentar até 20 m² de alvenaria. Isso seria</p><p>equivalente à 600 kg de argamassa convencional. Agora se analisar o custo que a</p><p>obra tem para movimentar essas duas quan�dades de material, certamente o</p><p>custo fica menor com a barrica de 30 kg. Apesar de ser di�cil o cálculo, começar</p><p>a enxergar que esse transporte não agrega valor para o cliente final do projeto e</p><p>é apenas um custo a mais para o projeto, pode ser um bom início para a redução</p><p>dos desperdícios da obra.</p><p>Exemplo de MFV - Processo de Alvenaria</p><p>Fonte: Reis, Lorenzon e Serra (2012)</p><p>ESPERA</p><p>MÃO DE OBRA PARADA TAMBÉM</p><p>CUSTA DINHEIRO</p><p>ESPERA</p><p>PÁGINA | 9 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>O segundo desperdício na ó�ca do Lean que iremos abordar é o da espera. O</p><p>tempo de espera para realização de uma a�vidade é algo muito vezes intrínseco</p><p>ao processo e não tem como evitar, como por exemplo, esperar o elevador</p><p>chegar no seu andar para você poder u�lizá-lo. Não temos como escapar dessa</p><p>espera, não tem como usar o recurso sem que ele esteja pronto para ser usado.</p><p>Mas então o que pode ser feito?</p><p>Mapeamento do processo</p><p>Como no caso de transporte de material antes de tudo precisamos mapear</p><p>nossos processos e entender em quais a�vidades temos pessoas e recursos</p><p>apenas esperando outras a�vidades serem concluídas para elas entrarem em</p><p>ação. Esse mapeamento, além de mostrar as pessoas ociosas, vai mostrar o que</p><p>está sobrecarregado e dar ao gestor ou engenheiro do projeto uma visão de</p><p>como alterar o seu fluxo de trabalho.</p><p>Trazendo para a realidade de construção civil, podemos observar que temos</p><p>várias a�vidades que ocorrem em sequência e que não tem como pular etapas,</p><p>por exemplo, não conseguimos colocar porcelanato na parede de uma cozinha,</p><p>sem antes ter levantado a parede, passado tubulações, rebocado...Assim um</p><p>primeiro local que podemos observar essa espera é as equipes aguardando a�vi-</p><p>dades precedentes a ela.</p><p>Organizar o fluxo de trabalho para que as novas frentes sejam liberadas pode</p><p>gerar um ganho enorme na produ�vidade da empresa. Trabalhar com as meto-</p><p>dologias de Last Planner e linhas de balanço vão ajudar os engenheiro a iden�fi-</p><p>carem esses problemas.</p><p>Porém, temos desperdícios causados pela espera que podem até ser mais fáceis</p><p>de iden�ficar.</p><p>Falta de material / equipamento / ferramenta</p><p>Por mais básico que isso possa parecer, não ter as ferramentas necessárias ou</p><p>todos os materiais necessários para execução completa de uma a�vidade é uma</p><p>falha constante em obras. Tudo acaba sendo visto na úl�ma hora e aí começa a</p><p>corrida para conseguir tudo que é necessário para o processo con�nuar. É uma</p><p>situação �pica ver nas obras os funcionários parados esperando um insumo da</p><p>obra chegar ou esperando uma betoneira bater a massa.</p><p>ESPERA</p><p>PÁGINA | 10 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Esse é um desperdício de tempo clássico que com uma boa gestão de estoque ou</p><p>uma alteração no processo constru�vo podem facilmente serem resolvidos.</p><p>A indústria u�liza de lista de materiais necessários para a fabricação de seus</p><p>produtos, Bill Of Material - B.O.M. Por exemplo, uma indústria de bicicleta sabe</p><p>quais materiais vai usar na fabricação do seu produto, uma montadora de carros</p><p>também. É muito lógico saber que precisamos disso na obra também, temos que</p><p>saber de antemão quais produtos serão necessários na obra no momento da</p><p>construção e não queremos que o material falte e as equipes parem.</p><p>Para evitar esse �po de situação, a indústria u�liza, entre tantas outras ferramen-</p><p>tas, de PPCP (Plano Para Cada Peça), que nada mais é do que uma planilha</p><p>descrevendo todos os produtos que serão u�lizados, quais são os fornecedores,</p><p>qual o prazo de entrega e confiabilidade de cada fornecedor, como o produto é</p><p>entregue, qual o consumo do material na obra e a cada quanto tempo devo</p><p>programar uma nova compra. É uma a�vidade que pode ser muito cansa�va e</p><p>necessita de um bom conhecimento de todo o processo, mas pode ser funda-</p><p>mental para evitar falta de material nas obras.</p><p>Vamos fazer o seguinte exercício: os funcionários de uma obra chegam 7:30 e é</p><p>dia de assentar �jolo. Temos apenas uma betoneira para misturar a massa de</p><p>assentamento. Digamos que começamos a fazer a mistura logo às 7:30. Até</p><p>todas as equipes de assentamento receberem a massa, já teremos perdido</p><p>bastante tempo apenas esperando - afinal precisamos fazer toda a mistura da</p><p>massa, colocar em carrinhos, transportar até o local de u�lização - muita vezes</p><p>aguardar um elevador cremalheira ou guincho para levar todo o material. Nesse</p><p>caso, a simples u�lização de uma massa pré fabricada, como a argamassa</p><p>polimérica, já teria eliminado essa perda, pois o produto já poderia ter sido posi-</p><p>cionado no dia anterior no local de trabalho das equipes, e esse tempo perdido</p><p>em espera seria transformado em produção.</p><p>Faça o exercício: quanto custa meia hora por dia os funcionários parados espe-</p><p>rando material? Quanto a mais poderia ser produzido? 0,5 hora perdida por dia</p><p>equivalem a 11 horas no mês - mais de 1 dia de trabalho!</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>Movimentar material nas obras pode ser</p><p>muito problemático</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>PÁGINA | 12 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>O terceiro desperdício do Lean é a movimentação de pessoas.</p><p>Durante qualquer processo de fabricação, as pessoas envolvidas normalmente</p><p>precisam se movimentar, seja para buscar uma ferramenta, pegar algum compo-</p><p>nente, ou qualquer outra movimentação necessária para realizar a a�vidade</p><p>proposta.</p><p>Na construção civil não é diferente, um servente, por exemplo, anda muito em</p><p>uma obra para entregar aos pedreiros na frente de produção o material necessá-</p><p>rio para a obra evoluir.</p><p>Essa movimentação, quando não pensada pode gerar um desperdício de tempo</p><p>e desgaste dos operários. Se pensarmos em uma obra grande, quantos km por</p><p>dia um pedreiro ou servente anda, muitas vezes apenas para buscar coisas, não</p><p>necessariamente para produzir. Ou seja, eles estão gastando tempo e energia em</p><p>uma a�vidade que não gera valor para o cliente final. Lembrando que um dos</p><p>maiores princípios do Lean é reduzir atividades que não agregam valor para o</p><p>cliente.</p><p>Numa fábrica esse problema é abordado criando fluxos con�nuos ou células de</p><p>manufatura. Assim o produto segue uma sequência lógica de etapas e percorre</p><p>a cadeia de agregação de valor sem que o funcionário necessite se movimentar</p><p>para realizar a a�vidade, ou com uma movimentação mínima. Para mapear essa</p><p>movimentação, a indústria u�liza de uma ferramenta chamada diagrama espa-</p><p>guete, que mostra toda a movimentação dos funcionários para realizar uma</p><p>a�vidade.</p><p>Diagrama Espaguete</p><p>Fonte: Voitto</p><p>MOVIMENTAÇÃO</p><p>PÁGINA | 13 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Na construção civil, temos a situação que não conseguimos</p><p>mover o produto na</p><p>cadeia de agregação de valor, afinal a obra é está�ca. Logo, as pessoas envolvidas</p><p>no processo necessariamente precisam se movimentar. Porém essa movimenta-</p><p>ção pode ser mapeada e feitas de maneira mais eficaz.</p><p>O�mizar o fluxo de construção pode ajudar nesse problema. Em muitas obras</p><p>observamos o cenário de várias frentes de trabalho iniciadas para a mesma a�vi-</p><p>dade.</p><p>Pense em uma obra que conta com 5 apartamentos por andar e que está no</p><p>estágio de assentamento de �jolos. É muito comum ver em um empreendimen-</p><p>to assim, vários pedreiros espalhados e cada um trabalhando em uma frente</p><p>diferente. Agora vamos pensar na movimentação que um servente tem que fazer</p><p>para levar material ou ferramenta para cada uma das frentes de obra, seria muito</p><p>mais o�mizado se todos es�vessem trabalhando em apenas uma parte da obra,</p><p>pois o fluxo de pessoas e movimentação seria reduzido. Sem falar que isso libera-</p><p>ria antes a construção de um apartamento e outra equipe poderá iniciar a a�vi-</p><p>dade seguinte.</p><p>Algumas metodologias e prá�cas podem ser u�lizadas para reduzir esse proble-</p><p>ma:</p><p>Produtos pré-fabricados: a u�lização de produtos pré fabricados na obra ajudar</p><p>muito na logís�ca interna. Podemos espalhar os produtos de acordo com o</p><p>planejamento de produção, reduzir o tamanho do estoque e melhorar o fluxo de</p><p>pessoas dentro do canteiro.</p><p>Estoques intermediários de insumos: Como na indústria que temos os super-</p><p>mercados, que são, de forma simplificada, pequenos estoques próximos às</p><p>linhas de produção, podemos criar pequenas células de insumos mais próximas</p><p>das frente de construção, reduzindo a necessidade de pedreiros e serventes</p><p>andarem para buscar componentes que já sabemos que eles vão precisar a todo</p><p>momento.</p><p>Projeto de canteiro: Algo muito menosprezado por construtores é o projeto de</p><p>canteiro. Um projeto bem feito vai avaliar as possíveis movimentação que serão</p><p>necessárias na obra e prever onde devemos posicionar os recursos para evitar os</p><p>desperdícios. Como onde montar os banheiros, refeitório, estoque, local de</p><p>descarregamento de material…</p><p>ESTOQUE</p><p>DINHEIRO IMOBILIZADO QUE NÃO</p><p>GERA VALOR</p><p>ESTOQUE</p><p>PÁGINA | 15 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>O estoque é um dos maiores vilões do Lean. Para muitas pessoas e empresas ter</p><p>um estoque grande significa que a empresa está indo bem, tem bastante produ-</p><p>to para atender os clientes, matéria prima sobrando para não parar a sua produ-</p><p>ção e os custos parecem menores, afinal está apenas guardando o material.</p><p>Porém, essa visão do estoque é muito limitada e esconde os diversos problemas</p><p>de gestão que podem estar acontecendo,problemas de produ�vidade, proble-</p><p>mas com desperdício e consumo incorreto de materiais. E o mais importante de</p><p>tudo, material em estoque, se não �ver uma previsão de uso em curto prazo, é</p><p>um dinheiro imobilizado que não gera valor nenhum para a empresa. Literal-</p><p>mente é dinheiro que poderia estar no caixa da empresa, ajudando no fluxo de</p><p>pagamentos ao invés de estar parada em um canteiro de obra.</p><p>Então, antes de con�nuarmos com a análise de como mi�gar esse problema,</p><p>devemos sempre pensar que o estoque, apesar de necessário, deve ser projeta-</p><p>do para atender as demandas de um projeto em um espaço curto de tempo, pois</p><p>não queremos imobilizar tanto dinheiro no que não precisa.</p><p>Vamos aprofundar um pouco nessa análise e trazer para a realidade da constru-</p><p>ção civil. Nas obras um dos maiores medos de engenheiros e donos de obras é a</p><p>construção parar por falta de material. Isso gera o pensamento de sempre com-</p><p>prar a mais para não faltar ou já comprar tudo o que vai precisar e ainda tentar</p><p>barganhar no custo do produto. Mas na verdade apenas estamos escondendo</p><p>problemas de gestão de estoque, gestão de compras e gestão da produção. A</p><p>gestão dessas três a�vidades deve ser bem coordenada entre o engenheiro da</p><p>obra e os responsáveis por compras de materiais.</p><p>O alto estoque vai esconder algumas falhas como processos ineficientes, falta de</p><p>controle dos processos, riscos de qualidade e desperdício de espaço.</p><p>Processos ineficientes</p><p>Um processo que não esteja bem mapeado e organizado, no geral, consome</p><p>mais recursos do que deveria e entrega uma produ�vidade menor do que pode-</p><p>ria. Um estoque elevado pode esconder essa falta de organização e dificultar o</p><p>acompanhamento de métricas. É importante que a engenharia e compras saiba</p><p>quando e quais materiais serão necessários na obra. O processo de compras</p><p>deve ser estabelecido de forma que consiga prever a demanda de material de</p><p>acordo com o cronograma e planejamento da obra.</p><p>ESTOQUE</p><p>PÁGINA | 16 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Assim ela evita de comprar material em excesso para não faltar, ou comprar</p><p>material na hora errada. Não faz sen�do comprar um material para acabamento</p><p>de a obra está na fundação.</p><p>Falta de controle de processos</p><p>Se a engenharia não controlar o consumo de material na obra, como saber se a</p><p>quan�dade que está sendo comprada está correta? Como saber se a produ�vi-</p><p>dade está dentro do planejado? Como iden�ficar o nível de desperdício de insu-</p><p>mos?</p><p>Quando se tem muito material a disposição, a ilusão da abundância pode fazer</p><p>com que o controle dos processo seja diminuído, e assim o desperdício aumenta.</p><p>Consequentemente temos um aumento do custo global do empreendimento.</p><p>Riscos de Qualidade</p><p>A compra de materiais em lotes menores permite um controle melhor da quali-</p><p>dade dos materiais fornecidos, pois o problema é iden�ficado mais rapidamente</p><p>e lotes menores no geral permitem uma atuação mais rápida na logís�ca reversa</p><p>do produto.</p><p>Desperdício de espaço</p><p>Nem sempre as construções possuem uma área disponível para armazenar</p><p>muito material, principalmente nos estágios iniciais da obra. Logo, entender</p><p>quanto de espaço temos disponível no canteiro e dividir esse espaço em mate-</p><p>riais que são essenciais para a obra é uma tarefa importante. Um bom planeja-</p><p>mento de canteiro irá ajudar nisso.</p><p>Para evitar esses problemas ou pelo menos reduzir os custos atrelados a eles, os</p><p>departamentos de engenharia e compras devem trabalhar juntos na melhoria da</p><p>gestão de processos de compras, controle de estoque e controle de consumo de</p><p>materiais.</p><p>Ritmo de construção: similar ao Takt Time na indústria, que representa em</p><p>quanto tempo um produto deve ser produzido para atender a demanda do clien-</p><p>te, o ritmo da obra vai determinar quanto podemos construir com os recursos</p><p>disponíveis. Se na obra temos 4 pedreiros e eles fazem a alvenaria de um andar</p><p>em 5 dias, sabemos que precisamos ter a cada 5 dias o material necessário para</p><p>atender essa demanda de construção..</p><p>ESTOQUE</p><p>PÁGINA | 17 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Consumo de insumos: entendendo o ritmo da obra, conseguimos prever quanto</p><p>de material será necessário para que a obra tenha um fluxo con�nuo de trabalho</p><p>e não pare por falta de material. Por exemplo: digamos que a construtora usa</p><p>massa polimérica uBeton na sua alvenaria e que cada pavimento tem 500 m² de</p><p>alvenaria. Se o ritmo da obra prevê que esses 500 m² são feitos em 5 dias, o</p><p>planejamento de compras já deve prever que tem que ter na obra pelo menos</p><p>750 kg de argamassa da uBeton, visto que o consumo fica em 1,5 kg/m² de</p><p>parede. Isso deve ser pensado para todos os componentes da obra. E para que</p><p>isso aconteça bem, é fundamental uma boa comunicação entre o setor de com-</p><p>pras e a obra. Claro, não adianta ter tudo isso medido e o consumo de material</p><p>se o dobro do previsto, todo o planejamento vai embora nessa hora.</p><p>Gestão de compras e fornecedores: Uma das jus�fica�vas de compradores para</p><p>aumentarem seus pedidos e forçarem sempre que possível o aumento do esto-</p><p>que é a falta de confiabilidade nos seus fornecedores. A construtora não acredita</p><p>que eles irão entregar no prazo e assim aumentam os pedidos para não faltar</p><p>material.</p><p>Obviamente é uma falha grave o fornecedor atrasar a entrega do produto, porém</p><p>é importante que a construtora tenha sempre metrificado o quanto de falhas</p><p>que o fornecedor realmente cometeu. Um exemplo</p><p>simples, se um fornecedor</p><p>deixa claro desde o início do relacionamento com a construtora que o prazo de</p><p>entrega são 5 dias úteis, não faz sen�do penalizar o fornecedor se ele não entre-</p><p>gar o material que a obra precisava “para ontem”. Algo que poderia ser melhor</p><p>explorado é a elaboração de contratos e cronogramas de fornecimento, assim</p><p>fica claro para ambas as partes como deve ser o relacionamento entre as empre-</p><p>sas para que o empreendimento não pare por falta de material. Muitas vezes</p><p>será mais interessante para o fornecedor garan�r um cronograma com entregas</p><p>definidas, do que simplesmente vender uma carga fechada de material.</p><p>Manter um relacionamento aberto com fornecedores pode ser a chave para o</p><p>sucesso da gestão de materiais. O fornecedor vai ajudar a trazer novas soluções</p><p>para a obra, ajudar a controlar o consumo e verificar qualquer problema de</p><p>qualidade mais rapidamente. O controle do estoque e consumo de materiais é</p><p>uma tarefa di�cil, porém muito necessária. Para obtermos obras mais produ�vas</p><p>devemos sempre buscar a racionalização dos materiais e uso consciente dos</p><p>recursos. Faça uma avaliação de como está o processo de compra de materiais</p><p>da sua empresa e qual seu nível de controle sobre a cadeia de suprimentos. Uma</p><p>procedimento bem mapeado pode ser uma alavanca para redução de custos.</p><p>PROCESSAMENTO</p><p>DESNECESSÁRIO</p><p>DEVEMOS MAPEAR OS PROCESSOS</p><p>PARA FAZER APENAS O NECESSÁRIO</p><p>PROCESSAMENTO DESNECESSÁRIO</p><p>PÁGINA | 19 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>O processamento desnecessário consome recursos humanos e de materiais que</p><p>poderiam ser melhor aproveitados apenas reavaliando a cadeia de agregação de</p><p>valor do produto. Entendendo como cada etapa de um processo funciona e qual</p><p>o seu real no obje�vo final, podemos organizar e o�mizar o processo para que</p><p>ele demande uma quan�dade de recursos menor e que dure o menor tempo</p><p>possível.</p><p>Neste momento, novamente o Mapa de Fluxo de Valor vai ajudar a empresa a</p><p>verificar como as a�vidades do processo estão sendo realizadas e o que pode ser</p><p>modificado. Dois exemplos �picos de processamentos desnecessários podem</p><p>ser vistos abaixo:</p><p>Recebimento de materiais</p><p>Muitas vezes a construtora recebe o carregamento de algum produto e a seguin-</p><p>te sequência de a�vidades acontece: o fornecedor descarrega o material na</p><p>entrada da obra, o almoxarife precisa colocar no estoque e depois re�rar no</p><p>estoque para levar o material até o ponto de u�lização do produto. Num proces-</p><p>so mais enxuto o próprio fornecedor poderia posicionar o material de forma que</p><p>a equipe do almoxarifado conseguisse de uma só vez levar o material para o local</p><p>de aplicação. Isso porém requer um bom planejamento entre a construtora e o</p><p>fornecedor para que o material seja entregue apenas quando o processo cons-</p><p>tru�vo es�ver demandando o insumo, caso contrário será inevitável a etapa de</p><p>armazenamento.</p><p>Ainda em relação ao recebimento de produtos, uma prá�ca que o�miza muito o</p><p>tempo da equipe na obra é se o fornecedor entregar o material de forma que</p><p>seja fácil o seu transporte e armazenamento. Como exemplo, podemos pensar</p><p>em uma carga de �jolos, economiza muito o tempo se o fornecedor já entregar</p><p>os �jolos em pallets e descarregar com o auxílio de um munk. Muita vezes já é</p><p>possível deixar o �jolo no andar que será u�lizado.</p><p>Processamento de insumos</p><p>Preparar material na obra, como argamassa, ou separação de produtos hidrossa-</p><p>nitários pode parecer algo essencial na obra, mas quando pensamos que essas</p><p>a�vidades podem ser feitas fora do canteiro, pelo fornecedor do material e assim</p><p>liberando sua equipe para outras a�vidades que agreguem valor, esse processos</p><p>tornam-se desnecessários.</p><p>PROCESSAMENTO DESNECESSÁRIO</p><p>PÁGINA | 20 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Vamos ao exemplo aqui da uBeton. A nossa argamassa polimérica para assenta-</p><p>mento de �jolos chega pronta na obra, basta apenas levar ao local de aplicação</p><p>e começar a u�lizar o produto. Se a massa de assentamento for preparada na</p><p>obra veja quantas etapas devem ser feitas até termos o produto no local de</p><p>aplicação:</p><p>Recebimento de 3 materiais - areia, cal e cimento</p><p>Queima do cal</p><p>Misturar os 3 materiais com água em uma betoneira</p><p>Transferir a argamassa para um carrinho de mão</p><p>Levar até o local de aplicação</p><p>Ou seja, apenas subs�tuindo um material, re�ramos no mínimo 3 a�vidades do</p><p>processo diário - sem contar que 30 kg de massa polimérica subs�tuem 600 kg de</p><p>massa convencional, então na verdade reduzimos ainda mais etapas, pois essa</p><p>sequência de preparação e transporte da argamassa deve ser feita diversas vezes</p><p>para compensar o consumo da massa polimérica.</p><p>Outro exemplo são fornecedores de materiais hidrossanitários que enviam para</p><p>as obras os kits separados por apartamentos. Assim a equipe na obra não precisa</p><p>separar torneiras, descargas, chuveiros, etc, para cada unidade do empreendi-</p><p>mento, pois isso já veio da fábrica pronto. Esse pré processamento reduz o risco</p><p>de falhas e o�miza em muito o tempo dos funcionários na obra.</p><p>Mapear os processos e entender o que pode ser eliminado ou o�mizado gera</p><p>uma vantagem compe��va para as construtoras, pois certamente o custo do</p><p>empreendimento irá diminuir com a adoção dessas prá�cas.</p><p>DEFEITOS</p><p>MAIS IMPORTANTE QUE CORRIGIR,</p><p>É IDENTIFICAR A CAUSA</p><p>DEFEITOS</p><p>PÁGINA | 22 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Defeitos na produção são certamente os desperdícios mais evidentes para qual-</p><p>quer um. Quando temos um problema assim é claro o desperdício de dinheiro e</p><p>tempo. Devemos sempre buscar fazer certo da primeira vez, mas mais importan-</p><p>te ainda é iden�ficar a causa do defeito para que ele não ocorra novamente.</p><p>Vamos aprofundar nesse tema no texto desta semana.</p><p>Em qualquer processo produ�vo estamos sujeitos a erros que podem causar um</p><p>defeito no produto. Um dos obje�vos do Lean é criar processos robustos que</p><p>reduzam a ocorrência de defeitos ao menor nível possível, para isso precisamos</p><p>mapear e entender ao máximo todos os nossos processos.</p><p>Na construção civil temos um cenário até pior que em uma indústria “convencio-</p><p>nal”. Como corrigir um problema em um produto que é muito grande, está�co e</p><p>caro? Normalmente a solução passa por refazer toda a a�vidade. Um exemplo</p><p>simples, um porcelanato mal colocado com uma camada incorreta de argamas-</p><p>sa, pode causar um desplacamento que, no pior dos cenário pode causar um</p><p>acidente sério, ou no melhor cenário prejudicar a reputação do construtor.</p><p>A prevenção dos problemas passa por uma análise criteriosa de matérias primas</p><p>que serão u�lizadas, métodos constru�vos e procedimentos bem definidos.</p><p>Matéria-prima</p><p>Por mais básico que possa parecer, ainda encontramos obras u�lizados produtos</p><p>que não atendem as normas de construção civil ou u�lizados produtos em</p><p>aplicações indevidas. Seguir o determinado pelas normas da ABNT é uma etapa</p><p>básica que os fornecedores de materiais devem cumprir e que os construtores</p><p>devem exigir. Inspecionar a qualidade dos materiais no recebimento e na compra</p><p>já podem evitar defeitos no futuro.</p><p>Método constru�vo</p><p>Não basta apenas o produto seguir as normas, mas a aplicação do produto deve</p><p>ser feita de acordo com as normas também. A chance de ocorrência de uma</p><p>patologia será muito maior se o mínimo de cuidado com a aplicação dos mate-</p><p>riais não for tomado. Trabalhar próximo dos fornecedores pode evitar que os</p><p>produtos sejam aplicados de forma incorreta.</p><p>DEFEITOS</p><p>PÁGINA | 23 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Instruções de trabalho</p><p>Se os materiais e métodos es�verem corretos, mas a pessoa designada para</p><p>realizar a a�vidade não �ver as instruções de como realizar a tarefa e qual o</p><p>resultado esperado, certamente teremos problemas de qualidade. Uma boa</p><p>instrução de trabalho detalha passo-a-passo como a tarefa deve ser feita e quais</p><p>os resultados esperados. Não basta confiar apenas na experiência do pedreiro/-</p><p>mestre é preciso documentar o que deve ser feito e treinar todos os envolvidos</p><p>na a�vidade.</p><p>Evitar que os problemas ocorram é importante, mas entender por que os proble-</p><p>mas</p><p>ocorrem é fundamental. Algumas ferramentas u�lizadas pela indústria</p><p>podem ser adaptados para a construção, como o 5 Porquês e o diagrama de</p><p>Ishikawa.</p><p>5 Porquês</p><p>A ferramenta dos 5 porquês é muito u�lizada pelos setores de qualidade por ser</p><p>uma metodologia simples para aprofundar em problemas não muito complexos.</p><p>A ideia da ferramenta é justamente ques�onar o porquê que o problema aconte-</p><p>ceu e a cada resposta repe�r a pergunta até chegarmos num ponto que não tem</p><p>mais como aprofundar. Apesar de ser simples, pode ser muito poderosa para</p><p>fazer as equipes pensarem de forma mais global nos problemas. Após chegar na</p><p>causa raiz, o gestor deve planejar um plano de ação para resolver o problema e</p><p>impedir que ele volte a acontecer.</p><p>Fluxo Aplicação 5 Porquês</p><p>Fonte: Blog Ferramentas da Qualidade</p><p>DEFEITOS</p><p>PÁGINA | 24 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Diagrama de Ishikawa</p><p>O diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe abre um leque maior de</p><p>hipóteses de causas para que o problema. A par�r de um problema iden�ficado</p><p>em um processo e do efeito que deste na empresa, parte-se para o levantamen-</p><p>to de hipóteses do que originou o problema. Ele é u�lizado para a resolução de</p><p>problemas mais complexos.</p><p>Essas hipóteses são separadas em categorias, conhecidas com 6 M’s: máquina</p><p>(falhas de maquinário usado no processo), materiais (matéria prima ou material</p><p>em desacordo com o exigido no projeto), mão-de-obra (dificuldade de execução</p><p>do processo pelas pessoas envolvidas), medidas (métricas u�lizadas para acom-</p><p>panhar o processo não estão em acordo com o previsto), meio-ambiente (fatores</p><p>de espaço, layout, ruídos…) e método (processo não está ocorrendo como deve-</p><p>ria e está influenciando no resultado final). A par�r da análise de cada categorias,</p><p>possível causa são levantadas como as principais para a ocorrência do problema</p><p>e algumas causas secundárias. Com tudo isso, devemos criar ações para explorar</p><p>cada uma das hipóteses, em busca de de resolver o problema de forma defini�va</p><p>e impedir que ele ocorra novamente.</p><p>Tão importante quanto evitar que os defeitos ocorram é entender qual foi a</p><p>causa do problemas e planejar ações para evitar que ele aconteça novamente.</p><p>Negligenciar um defeito, por menor que seja, pode esconder erros estruturais da</p><p>empresa, como falta de monitoramento de processos e falha na gestão das equi-</p><p>pes.</p><p>Exemplo de Diagrama de Ishikawa</p><p>Fonte: Blog da Qualidade</p><p>EXCESSO DE PRODUÇÃO</p><p>PRODUZIR SEMPRE A QUANTIDADE CERTA</p><p>NA HORA CERTA</p><p>EXCESSO DE PRODUÇÃO</p><p>PÁGINA | 26 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>O sé�mo desperdício do Lean que vamos falar aqui é o excesso de produção.</p><p>Esse desperdício é de fácil percepção, pois conseguimos sempre observar</p><p>quanto alguma coisa foi produzida muito mais do que deveria. Na construção</p><p>civil é até mais fácil que em fábricas, onde conseguimos “esconder” esse excesso</p><p>em estoque, mas na obra o material em excesso fica evidente para todos e como</p><p>na maioria das obras, organizar bem o espaço do canteiro é sempre um desafio.</p><p>A produção em excesso pode surgir por um planejamento mal feito das frentes</p><p>de trabalho da obra e quan�dade de material que será necessário naquele</p><p>momento. Essa produção em excesso, na construção civil, normalmente vai</p><p>gerar uma elevação no nível de desperdício, consequentemente aumenta a</p><p>quan�dade de entulho, e perdemos dinheiro com manejo de entulho, custo de</p><p>material jogado fora… É muito importante ter isso planejado, pois o custo finan-</p><p>ceiro de lidar com esses desperdícios pode comprometer o planejamento da</p><p>obra.</p><p>Um exemplo simples de desperdício seria a solicitação incorreta da quan�dade</p><p>de concreto para a concreteira, solicitar uma quan�dade maior que a necessária</p><p>ou sem ter o local para aplicação do concreto pronto pode causar um desperdí-</p><p>cio enorme. Outro exemplo, seria comprar argamassa estabilizada de 48 horas</p><p>para a fase de reboco, por exemplo, e não ter frentes de trabalho suficiente para</p><p>u�lizar essa massa. Em 48 horas a massa seca é simplesmente jogamos dinheiro</p><p>fora por falta de planejamento e gestão do andamento da obra.</p><p>A falta de informação entre o setor responsável por compras/planejamento e os</p><p>responsáveis pelo andamento na obra pode gerar um excesso de produção que</p><p>pode acarretar em outros desperdícios. Imagine que a obra está 100% dedicada</p><p>na fase de alvenaria, todos os pedreiros dedicados no assentamento de �jolos. A</p><p>engenheira da obra deve ter mapeado e informar para compras e planejamento</p><p>o ritmo de construção e de consumo de material. Se essa informação não for</p><p>passada da forma correta, a obra irá produzir muito rápido e sem receber mais</p><p>material para que o trabalho não pare. Se por acaso a equipe de obra precisar</p><p>parar por falta de material, teremos o desperdício da espera atuando muito. E,</p><p>evidentemente, a equipe parada é dinheiro jogado fora.</p><p>O Lean nos ensina que devemos produzir apenas o que precisamos, no momen-</p><p>to que precisamos. Produzir além do necessário gera estoque, consome tempo</p><p>da mão de obra, gastamos dinheiro comprando mais matéria prima e aumenta-</p><p>mos o risco de desperdícios.</p><p>EXCESSO DE PRODUÇÃO</p><p>PÁGINA | 27 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Para evitar essa superprodução a busca por fluxos con�nuos de trabalho foi a</p><p>solução encontrada pelas fábricas. No caso da construção civil, temos uma</p><p>dificuldade maior por termos produto com um arranjo �sico posicional, ou seja,</p><p>o produto que estamos fabricando (casa, prédio, galpão) fica parado e quem se</p><p>movimenta são as pessoas e os materiais. Mas mesmo nesse caso, podemos</p><p>controlar o Takt Time (ritmo de produção) para atender as demandas das frentes</p><p>de trabalho, sem gerar excesso de material produzido ou correr o risco de faltar</p><p>material.</p><p>O controle desse ritmo deve ser feito pensando no prazo estabelecido para a</p><p>construção de uma etapa do empreendimento, a disponibilidade e capacidade</p><p>da mão de obra. Vamos fazer um exemplo:</p><p>Uma obra tem 500 m² de alvenaria para rebocar em uma semana, sendo 5 dias</p><p>de trabalho com 8 horas por dia. Digamos que temos 5 pedreiros na obra e que</p><p>cada um consiga produzir 20 m² de reboco por dia. Considerando um reboco de</p><p>2 cm de espessura, cada pedreiro vai demandar por dia 0,4 m³ de massa para</p><p>reboco ou 0,005 m³ de massa/hora. Logo a produção e fornecimento de massa</p><p>deve ser a quan�dade necessária para atender, sem muita sobra a produção.</p><p>Como a produção de massa tem que atender a 5 pedreiros, precisamos produzir</p><p>2 m³ de massa para reboco por dia. Digamos que uma betoneira de 400l faça 0,2</p><p>m³ por massada, vamos precisar de 10 massadas no dia ou 1,25/hora para aten-</p><p>der a demanda da mão de obra. Ou ainda, para termos um valor em minutos,</p><p>precisamos ter uma massada pronta a cada 48 min.</p><p>Essa análise do ritmo que vamos produzir geram os cálculos de como montar</p><p>nossa capacidade na obra, de mão de obra, de equipamentos necessários e pon-</p><p>derar mais facilmente no que realmente vale a pena inves�r para o�mizar. Algu-</p><p>mas reflexões que poderiam ser feitas:</p><p>Vale a pena trabalhar com mais uma betoneira para atender o ritmo com mais</p><p>tranquilidade?</p><p>Colocar uma betoneira a mais não vai gerar ociosidade de equipamento de mão</p><p>de obra?</p><p>Ou não vale a pena gastar um pouco a mais e pegar uma massa estabilizada e</p><p>re�rar essa etapa de preparo de massa na obra?</p><p>VAMOS AGIR?</p><p>CHEGOU A HORA DE ENCONTRAR</p><p>OS DESPERDÍCIOS NA SUA OBRA</p><p>CONCLUSÃO</p><p>PÁGINA | 28 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Após comentar sobre todos esses desperdícios que encontramos nos canteiros</p><p>de obra, gosto de lembrar que a única forma de perceber esses problemas é</p><p>quando pararmos para analisar com seriedade como que ocorrem os processos</p><p>nas obras. Com o mapeamento bem feito será possível colocar em números o</p><p>quanto de dinheiro que estamos desperdiçando e qual o tamanho do impacto</p><p>que essas melhorias poderiam gerar no projeto.</p><p>Quando o assunto é modernização e inovação na construção civil, é muito fácil</p><p>cair na armadilha de pensarmos em IoT, inteligência ar�ficial, projetos em BIM</p><p>5D, e todas essas tecnologias</p><p>sensacionais que estão surgindo. Mas não adianta</p><p>em nada pular para a aplicação de algo muito avançado se não temos o básico</p><p>muito bem feito. E o básico começa enxergando como que a empresa funcionar,</p><p>como que acontece cada processo da empresa. A lógica por trás disso tudo é: se</p><p>o custo do empreendimento é 100 e você reduzir seu custo, apenas eliminando</p><p>os desperdícios, em 10%, são 10% a mais na sua margem de lucro.</p><p>Isso tudo é muito óbvio, nem um pouco fácil! Toda a empresa tem que enxergar</p><p>que a melhoria dos processos gera um resultado mais posi�vo no final. Desde o</p><p>sócio da empresa até o servente.</p><p>Portanto quando construtores querem começar a inovação e modernização das</p><p>suas empresas, a primeira etapa e olhar para dentro delas, enxergar como são os</p><p>fluxos produ�vos, iden�ficar o que realmente gera valor para seu cliente e aquilo</p><p>que pode ser descartado, e só após isso iniciar projetos de inovação mais avança-</p><p>dos na empresa.</p><p>Encerro esse e-book com a expecta�va que esse texto tenha ajudado pelo</p><p>menos um pouco a dar essa visão de melhoria de processos e redução de</p><p>desperdícios. Nós da uBeton con�nuaremos a�vos para ajudar na modernização</p><p>da construção civil.</p><p>Boa sorte a todos na implementação do Lean em suas</p><p>empresas e conte conosco para ajudar nesse obje�vo!</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>PÁGINA | 30 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>Naturalmente, u�lizamos de muita pesquisa para montar esse material. Aqui</p><p>estão as fontes consultadas:</p><p>Livro: Aprendendo a Enxergar. Autores: Mike Rother e John Shook. Lean Ins�tute</p><p>Brasil</p><p>Sites consultados:</p><p>h�ps://www.buildin.com.br/lean-construc�on-desperdicio-1/</p><p>h�ps://www.buildin.com.br/lean-construc�on-desperdicio-2/</p><p>h�ps://www.buildin.com.br/desperdicio-na-construcao-lean-construc�on/</p><p>h�ps://www.lean.org.br/colunas/529/entenda-os-%E2%80%9C7-des-</p><p>perdicios%E2%80%9D-que-uma-empresa-pode-ter.aspx</p><p>h�p://eprconsu l tor ia .com.br/ lean-manufactur ing-e-e l iminacao -</p><p>-das-7-perdas-da-producao-para-um-processo-de-excelencia/</p><p>h�ps://www.voi�o.com.br/blog/ar�go/8-desperdicios-lean</p><p>h�ps://www.inovacivil.com.br/principios-construcao-enxuta/</p><p>h�ps://www.voi�o.com.br/blog/ar�go/diagrama-de-espaguete</p><p>h�ps://blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/</p><p>h�ps://ferramentasdaqualidade.org/5-porques/</p><p>SOBRE O AUTOR</p><p>PÁGINA | 31 OS 7 DESPERDÍCIOS DO LEAN</p><p>FERNANDO CASAVECHIA TEIXEIRA</p><p>Formado em engenharia mecânica pela Universidade</p><p>Federal do Paraná, possui experiência em grandes</p><p>empresas do setor automo�vo. Nesses locais surgiu a</p><p>paixão por trabalhar em melhorar processos produ�vos.</p><p>E não tem área melhor para isso do que na construção</p><p>civil, o desafio é GIGANTE! A pós-graduação em Lean</p><p>Manufacturing pela PUCPR ajuda a implementar novos</p><p>conceitos para o setor, além de ajudar empresas parcei-</p><p>ras a modernizarem sua mentalidade em relação aos seus</p><p>processos constru�vos. Atualmente atua como Diretor</p><p>Comercial na uBeton.</p>