GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT_Unidade3_TextoBase

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<p>TE</p><p>X</p><p>TO</p><p>B</p><p>A</p><p>SE</p><p>GESTÃO DE</p><p>OPERAÇÕES</p><p>E SUPPLY CHAIN</p><p>MANAGEMENT</p><p>Prof. M.e Vinícius Domingues Nunes</p><p>UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL</p><p>Portal: www.uscs.edu.br</p><p>Tel.: (11) 4239-3200</p><p>Av. Goiás, 3400 – São Caetano do Sul – SP – CEP: 09550-051</p><p>Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução, a transmissão total ou parcial</p><p>por qualquer forma e/ou qualquer meio (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,</p><p>gravação e distribuição na web), ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de</p><p>dados sem a permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul.</p><p>DÚVIDAS? FALE CONOSCO!</p><p>eadsuporte@online.uscs.edu.br</p><p>(11) 4239-3351</p><p>EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL</p><p>Pró-reitoria de Inovação em Ensino: Prof. Dr. Nonato Assis de Miranda.</p><p>Professor conteudista: Prof. M.e Vinícius Domingues Nunes</p><p>Projeto gráfico: Renata Kuba, Luana Santos do Nascimento, Juliana Pereira Alves e</p><p>Wallace Campos de Siqueira.</p><p>Design Instrucional: Kethly Garcia e Luciana de Almeida Cunha.</p><p>Capa: Matheus Enzo de Lima Rodrigues, Guilherme Henrique de Souza Giglio.</p><p>Diagramação: Matheus Enzo de Lima Rodrigues, Guilherme Henrique de Souza</p><p>Giglio.</p><p>Revisão: Profª. M.e Marialda Almeida, Beatriz Basseto Alamino, Larissa Müller e</p><p>Profª. M.e Karen Francis Bellomo Ringis</p><p>O Núcleo de Educação a Distância da USCS garante a revisão gramatical e ortográfica dos</p><p>conteúdos dos Textos-Base de todas as disciplinas ofertadas desde que seus autores respeitem</p><p>os prazos de entrega de acordo com o calendário acadêmico corrente. No entanto, lembramos</p><p>que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria e de total responsabilidade do professor</p><p>conteudista, profissional qualificado para desenvolver esses materiais.</p><p>Prof. M.e Vinícius Domingues Nunes</p><p>GESTÃO DE</p><p>OPERAÇÕES</p><p>E SUPPLY CHAIN</p><p>MANAGEMENT</p><p>TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>INTRODUÇÃO ...............................................5</p><p>TEORIA DAS RESTRIÇÕES ............................5</p><p>A META DA ORGANIZAÇÃO E O CONCEITO DE</p><p>RESTRIÇÃO ...................................................7</p><p>A CONTABILIDADE DE GANHOS NO</p><p>PROCESSO DECISÓRIO ...............................10</p><p>EFICIÊNCIA DO SISTEMA PRODUTIVO ........11</p><p>A IDENTIFICAÇÃO E EXPLORAÇÃO DAS</p><p>RESTRIÇÕES FÍSICAS...................................14</p><p>REVISÃO DO FLUXO DE CAIXA</p><p>SUBTÓPICO] ................................................15</p><p>PROCESSO DE PENSAMENTO DA EVOLUÇÃO</p><p>[SUBTÓPICO] ...............................................17</p><p>SUBORDINAÇÃO DO SISTEMA OPERACIONAL</p><p>À RESTRIÇÃO FÍSICA ...................................20</p><p>ELEVAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA ....21</p><p>OUTRAS TEORIAS .......................................24</p><p>SEIS SIGMA .................................................24</p><p>TOTAL QUALITY MANAGEMENT ..................27</p><p>REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA: .....................30</p><p>Teoria das Restrições</p><p>5</p><p>Unidade 3</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>A Teoria das Restrições é uma abordagem gerencial desenvolvida</p><p>por Eliyahu Goldratt. Essa teoria parte do princípio de que toda or-</p><p>ganização possui uma restrição que impede seu desempenho ideal,</p><p>seja ela um processo, uma máquina, um recurso humano ou um</p><p>fator externo. Ao identificar essa restrição e gerenciá-la adequada-</p><p>mente, é possível melhorar significativamente o desempenho da or-</p><p>ganização como um todo.</p><p>Neste capítulo, vamos explorar a Teoria das Restrições. Em segui-</p><p>da, vamos explicar os principais conceitos da teoria, como a restri-</p><p>ção, o gargalo, o fluxo e a capacidade. Também discutiremos outras</p><p>teorias próximas que visam os mesmos benefícios para as empre-</p><p>sas.</p><p>TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>A Teoria das Restrições (Theory of Constraints - TOC) é um conjun-</p><p>to de ferramentas e técnicas desenvolvidas para identificar e geren-</p><p>ciar os gargalos (restrições) em sistemas de produção e operações.</p><p>A TOC foi desenvolvida por Eliyahu Goldratt na década de 1980 e</p><p>tem sido amplamente utilizada em todo o mundo em diversos seto-</p><p>res, incluindo manufatura, serviços, saúde e logística.</p><p>De acordo com a TOC, qualquer sistema é composto por uma ou</p><p>mais restrições que limitam sua capacidade de produção ou desem-</p><p>penho. Essas restrições podem ser máquinas, pessoas, processos</p><p>ou políticas, e podem variar de acordo com o setor e o tipo de opera-</p><p>ção. A ideia central da TOC é que o desempenho do sistema como</p><p>um todo é determinado pela restrição mais crítica, e que melhorias</p><p>em outras áreas do sistema que não a restrição não resultará em</p><p>melhorias significativas no desempenho geral.</p><p>Para identificar e gerenciar as restrições em um sistema, a TOC</p><p>utiliza uma abordagem sistemática baseada em cinco passos: iden-</p><p>tificar a restrição, explorar maneiras de aliviar a restrição, subordinar</p><p>tudo ao desempenho da restrição, elevar a capacidade da restrição</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>6</p><p>Unidade 3</p><p>e repetir o processo continuamente. Essa abordagem é conhecida</p><p>como processo de raciocínio da TOC.</p><p>Um dos principais benefícios da TOC é que ela se concentra em</p><p>melhorar o desempenho do sistema como um todo, em vez de ape-</p><p>nas otimizar as partes individuais do sistema. Isso significa que a</p><p>TOC pode levar a melhorias significativas na produtividade, qualida-</p><p>de, confiabilidade e rentabilidade, ao mesmo tempo em que garante</p><p>que o sistema como um todo opere de forma mais eficiente e eficaz.</p><p>A TOC também pode ser aplicada em toda a cadeia de suprimen-</p><p>tos (supply chain), desde o fornecimento de matérias-primas até a</p><p>entrega do produto final ao cliente. Ao gerenciar as restrições em</p><p>toda a cadeia de suprimentos, a TOC pode ajudar as empresas a</p><p>melhorar a eficiência, reduzir os custos e aumentar a satisfação do</p><p>cliente.</p><p>Uma das aplicações mais comuns da TOC em gestão de opera-</p><p>ções é na programação da produção. Ao identificar as restrições</p><p>no sistema de produção, a TOC pode ajudar a determinar a melhor</p><p>sequência de produção e alocar recursos de maneira eficiente para</p><p>maximizar o desempenho geral do sistema. Isso pode levar a uma</p><p>produção mais rápida, redução de estoques e menor tempo de es-</p><p>pera para os clientes.</p><p>Em resumo, a Teoria das Restrições é uma abordagem sistemática</p><p>para identificar e gerenciar as restrições em sistemas de produção</p><p>e operações. A TOC pode ser aplicada em diversos setores e tipos</p><p>de operação e pode levar a melhorias significativas na produtivida-</p><p>de, qualidade, confiabilidade e rentabilidade. Ao se concentrar no</p><p>desempenho do sistema como um todo e na cadeia de suprimentos,</p><p>a TOC pode ajudar as empresas a maximizar seus resultados finan-</p><p>ceiros e alcançar vantagem competitiva.</p><p>Um dos principais conceitos da TOC é a identificação e geren-</p><p>ciamento das restrições, ou gargalos, do sistema. A restrição é o</p><p>fator que limita o desempenho do sistema como um todo, e o seu</p><p>gerenciamento é crucial para a otimização dos processos e para a</p><p>maximização do lucro. A TOC propõe que a restrição deve ser tra-</p><p>tada de forma diferente das demais atividades, já que a melhoria do</p><p>seu desempenho é crítica para o sucesso do sistema como um todo.</p><p>Teoria das Restrições</p><p>7</p><p>Unidade 3</p><p>Além disso, a TOC propõe a utilização de medidas financeiras</p><p>para avaliar o desempenho do sistema, em vez de medidas opera-</p><p>cionais tradicionais, como tempo de ciclo ou taxa de utilização de</p><p>máquinas. Essas medidas financeiras são baseadas na taxa de ga-</p><p>nho, que representa a diferença entre o ganho gerado pelas vendas</p><p>e o custo das matérias-primas e da mão de obra utilizadas. Dessa</p><p>forma, a TOC propõe que a tomada de decisões deve ser basea-</p><p>da em considerações financeiras e que o desempenho do sistema</p><p>deve ser avaliado a partir da perspectiva do lucro.</p><p>Em resumo, a TOC é uma abordagem que se concentra no de-</p><p>sempenho do sistema como um todo, considerando a cadeia de</p><p>suprimentos e a maximização do lucro como seus principais objeti-</p><p>vos. A identificação e gerenciamento das restrições do sistema são</p><p>fundamentais para o sucesso da abordagem, assim como a utiliza-</p><p>ção de medidas financeiras para avaliar o desempenho do sistema.</p><p>A TOC tem sido amplamente</p><p>utilizada em diversas áreas, incluindo</p><p>a gestão de operações e a gestão da cadeia de suprimentos, e sua</p><p>aplicação tem trazido resultados significativos para as empresas</p><p>que a adotam.</p><p>A META DA ORGANIZAÇÃO E O CONCEITO DE</p><p>RESTRIÇÃO</p><p>A meta da organização e o conceito de restrição são dois concei-</p><p>tos essenciais na gestão de operações e na busca pela melhoria</p><p>contínua dos processos. A meta da organização é o objetivo final</p><p>que a empresa busca atingir, enquanto a restrição é o elemento que</p><p>limita o desempenho do sistema. A teoria das restrições (TOC) pro-</p><p>põe uma abordagem sistêmica para a gestão da produção, com o</p><p>objetivo de aumentar a eficiência e a lucratividade da empresa.</p><p>A meta da organização é um conceito introduzido por Eliyahu Gol-</p><p>dratt em seu livro “A Meta”. Goldratt propõe que o objetivo final de</p><p>uma empresa é gerar lucro a longo prazo. Para atingir essa meta,</p><p>a empresa deve se concentrar em maximizar o fluxo de caixa, ao</p><p>invés de maximizar a utilização de recursos ou minimizar custos. A</p><p>maximização do fluxo de caixa é alcançada através da identificação</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>8</p><p>Unidade 3</p><p>e eliminação das restrições que limitam o desempenho do sistema.</p><p>A restrição é o elemento que limita o desempenho do sistema e</p><p>impede a empresa de atingir sua meta. Ela pode ser um recurso físi-</p><p>co, como uma máquina ou um equipamento, ou um recurso humano,</p><p>como um funcionário com habilidades específicas. A restrição pode</p><p>ser identificada através da análise do fluxo de materiais e informa-</p><p>ções dentro da empresa. Uma vez identificada, a restrição deve ser</p><p>gerenciada de forma a maximizar seu desempenho e minimizar seu</p><p>impacto no sistema como um todo.</p><p>A teoria das restrições (TOC) propõe uma abordagem sistêmica</p><p>para a gestão da produção, baseada na identificação e eliminação</p><p>das restrições que limitam o desempenho do sistema. A TOC se</p><p>concentra no desempenho do sistema como um todo, ao invés de</p><p>se concentrar em um único ponto do processo. Isso significa que a</p><p>TOC considera o impacto de cada decisão na cadeia de suprimen-</p><p>tos como um todo, ao invés de apenas em um processo específico.</p><p>Para aplicar a TOC, é necessário seguir um processo de cinco</p><p>etapas. A primeira etapa é identificar a restrição, ou seja, o elemento</p><p>que limita o desempenho do sistema. A segunda etapa é explorar</p><p>a restrição, ou seja, entender as causas raiz do problema e analisar</p><p>como ela afeta o desempenho do sistema como um todo. A tercei-</p><p>ra etapa é explorar soluções para a restrição, ou seja, identificar</p><p>opções que possam melhorar o desempenho do sistema. A quarta</p><p>etapa é implementar a solução escolhida e a quinta etapa é avaliar</p><p>o impacto da solução no desempenho do sistema.</p><p>A aplicação da TOC pode levar a melhorias significativas no de-</p><p>sempenho do sistema. Por exemplo, ao identificar e gerenciar a</p><p>restrição, é possível aumentar a capacidade produtiva da empresa,</p><p>reduzir o tempo de ciclo, aumentar a velocidade de entrega e redu-</p><p>zir os custos de produção. No entanto, é importante lembrar que a</p><p>aplicação da TOC não é um processo simples e que exige o com-</p><p>prometimento de toda a organização para que os resultados sejam</p><p>alcançados de maneira eficaz.</p><p>Além disso, a TOC pode ser aplicada em diversas áreas da em-</p><p>presa, como gestão de estoques, produção, logística, vendas e</p><p>marketing. Em cada uma dessas áreas, é possível identificar uma</p><p>Teoria das Restrições</p><p>9</p><p>Unidade 3</p><p>restrição que pode impedir a empresa de alcançar seus objetivos.</p><p>Por exemplo, em gestão de estoques, a restrição pode ser a falta de</p><p>espaço físico para armazenamento dos produtos. Já na produção, a</p><p>restrição pode ser uma máquina que não funciona adequadamente.</p><p>Identificar a restrição é o primeiro passo para aplicar a TOC com</p><p>sucesso.</p><p>A partir da identificação da restrição, é necessário definir uma</p><p>estratégia para gerenciá-la e superá-la. A TOC propõe três etapas</p><p>para isso: elevar a restrição, subordinar tudo ao sistema e criar rit-</p><p>mo. Elevar a restrição significa aumentar a capacidade da restrição,</p><p>seja por meio de investimentos em equipamentos ou em mão de</p><p>obra qualificada, por exemplo. Subordinar tudo ao sistema significa</p><p>garantir que todas as atividades da empresa estejam alinhadas para</p><p>atender às necessidades da restrição. Criar ritmo envolve definir o</p><p>ritmo adequado de produção para que a restrição seja utilizada da</p><p>melhor maneira possível.</p><p>A aplicação da TOC pode trazer diversos benefícios para a orga-</p><p>nização, como aumento da produtividade, redução de custos, au-</p><p>mento da eficiência do sistema produtivo e aumento da satisfação</p><p>do cliente. No entanto, é importante ressaltar que a aplicação da</p><p>TOC requer um comprometimento por parte de toda a organização,</p><p>já que a metodologia propõe uma mudança na forma como a em-</p><p>presa é gerenciada. É necessário que a empresa esteja disposta a</p><p>investir tempo e recursos para a aplicação da TOC, além de estar</p><p>aberta a mudanças e a uma nova forma de pensar sobre gestão.</p><p>Em suma, a TOC é uma metodologia que propõe uma nova forma</p><p>de pensar sobre gestão e que pode trazer resultados significativos</p><p>para as organizações. A partir da identificação da restrição, a TOC</p><p>propõe uma série de estratégias para gerenciá-la e superá-la, visan-</p><p>do ao aumento da produtividade e da eficiência do sistema produti-</p><p>vo como um todo. No entanto, é importante lembrar que a aplicação</p><p>da TOC não é um processo simples e que exige o comprometimento</p><p>de toda a organização para que os resultados sejam alcançados</p><p>de maneira eficaz. Com o comprometimento adequado, a aplicação</p><p>da TOC pode trazer diversos benefícios para a organização, como</p><p>aumento da produtividade, redução de custos e aumento da satis-</p><p>fação do cliente.</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>10</p><p>Unidade 3</p><p>A CONTABILIDADE DE GANHOS NO PROCESSO</p><p>DECISÓRIO</p><p>A Contabilidade de Ganhos, também conhecida como Accounting</p><p>for Lean, é uma abordagem contábil que visa auxiliar as empresas a</p><p>tomar decisões estratégicas relacionadas à adoção do pensamento</p><p>enxuto. Esse método propõe que as empresas devem medir e mo-</p><p>nitorar os resultados de suas iniciativas de melhoria contínua, a fim</p><p>de identificar oportunidades de redução de desperdícios e aumento</p><p>da eficiência.</p><p>De acordo com Stivers et al. (2000), a Contabilidade de Ganhos</p><p>é uma técnica que permite às empresas avaliar o desempenho de</p><p>seus processos produtivos e identificar oportunidades de melhoria.</p><p>Por meio dessa abordagem, a empresa pode identificar os custos</p><p>dos processos que agregam valor e aqueles que não agregam,</p><p>além de verificar a efetividade dos investimentos em melhorias de</p><p>processos.</p><p>Ao utilizar a Contabilidade de Ganhos, a empresa pode obter uma</p><p>visão mais clara do desempenho de seus processos e, consequen-</p><p>temente, tomar decisões mais embasadas e efetivas. Essa aborda-</p><p>gem permite que a empresa identifique onde estão os gargalos em</p><p>seus processos produtivos e quais são os custos que podem ser</p><p>reduzidos.</p><p>No entanto, é importante ressaltar que a Contabilidade de Ga-</p><p>nhos não é uma técnica simples e requer um esforço significativo</p><p>por parte da empresa. É necessário que haja um comprometimento</p><p>por parte da equipe em relação à adoção do pensamento enxuto</p><p>e à melhoria contínua dos processos. Além disso, é preciso que a</p><p>empresa esteja disposta a investir em tecnologias e sistemas que</p><p>permitam a coleta e análise dos dados necessários para a aplicação</p><p>da Contabilidade de Ganhos.</p><p>Em conclusão, a Contabilidade de Ganhos é uma técnica contábil</p><p>que pode auxiliar as empresas a tomar decisões estratégicas rela-</p><p>cionadas à adoção do pensamento enxuto. Por meio dessa aborda-</p><p>gem, a empresa pode identificar oportunidades de redução de des-</p><p>Teoria das Restrições</p><p>11</p><p>Unidade 3</p><p>perdícios e aumento da eficiência, o que pode resultar em ganhos</p><p>significativos de produtividade e lucratividade. No entanto, é impor-</p><p>tante lembrar que a aplicação da Contabilidade de Ganhos não é</p><p>um processo simples e exige um comprometimento significativo</p><p>por</p><p>parte da empresa.</p><p>EFICIÊNCIA DO SISTEMA PRODUTIVO</p><p>A eficiência do sistema produtivo é uma preocupação central em</p><p>Supply Chain Management, uma vez que o sucesso das operações</p><p>depende da capacidade de produzir bens ou serviços de alta quali-</p><p>dade e a custos competitivos. A eficiência do sistema produtivo é in-</p><p>fluenciada por vários fatores, incluindo a capacidade de produção,</p><p>a utilização de recursos, a qualidade do produto e a velocidade de</p><p>entrega. Neste contexto, o objetivo aqui é discutir a importância da</p><p>eficiência do sistema produtivo na gestão da cadeia de suprimentos</p><p>e como ela pode ser medida e melhorada.</p><p>Segundo Slack et al. (2018), a eficiência do sistema produtivo é</p><p>uma medida da capacidade de uma empresa de produzir bens e</p><p>serviços de alta qualidade a um custo competitivo. Esta medida é</p><p>influenciada por fatores como a capacidade produtiva, a utilização</p><p>de recursos e a qualidade do produto. Uma vez que a eficiência do</p><p>sistema produtivo é essencial para o sucesso de uma empresa, a</p><p>gestão da cadeia de suprimentos deve estar focada na identifica-</p><p>ção e eliminação de gargalos e desperdícios que possam afetar o</p><p>desempenho do sistema.</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>12</p><p>Unidade 3</p><p>Figura 1 – Partes da produção (Estoque)</p><p>Fonte: https://www.tska.com.br/sistemas-armazenagem-porta-pallets</p><p>Figura 2 – Partes da Produção (Transporte)</p><p>Fonte: https://transportemoderno.com.br/2021/05/14/tomasi-logistica-amplia-a-frota-</p><p>-com-61-caminhoes-volkswagen/</p><p>https://transportemoderno.com.br/2021/05/14/tomasi-logistica-amplia-a-frota-com-61-caminhoes-volkswagen/%0D</p><p>https://transportemoderno.com.br/2021/05/14/tomasi-logistica-amplia-a-frota-com-61-caminhoes-volkswagen/%0D</p><p>Teoria das Restrições</p><p>13</p><p>Unidade 3</p><p>A identificação de gargalos é um passo importante na melhoria</p><p>da eficiência do sistema produtivo. Um gargalo é qualquer ponto</p><p>no sistema produtivo que limita a capacidade de produção da em-</p><p>presa. A identificação de gargalos pode ser realizada por meio de</p><p>técnicas como análise de fluxo de valor, análise de capacidade e</p><p>análise de tempo e movimento. Uma vez identificados os gargalos, a</p><p>empresa pode tomar medidas para eliminar ou reduzir esses pontos</p><p>de estrangulamento, aumentando assim a capacidade produtiva e</p><p>melhorando a eficiência do sistema.</p><p>Além da identificação de gargalos, outras medidas podem ser</p><p>adotadas para melhorar a eficiência do sistema produtivo. A utiliza-</p><p>ção de técnicas de produção enxuta, como o just-in-time e o kan-</p><p>ban, pode ajudar a reduzir o estoque e os tempos de espera, au-</p><p>mentando a velocidade de entrega e melhorando a qualidade do</p><p>produto. A adoção de sistemas de qualidade, como a norma ISO</p><p>9001, pode ajudar a garantir que os processos produtivos estejam</p><p>de acordo com os padrões de qualidade, reduzindo a incidência de</p><p>defeitos e retrabalho.</p><p>Em conclusão, a eficiência do sistema produtivo é uma medida</p><p>importante do desempenho da empresa em Supply Chain Mana-</p><p>gement. A gestão da cadeia de suprimentos deve estar focada na</p><p>identificação e eliminação de gargalos e desperdícios que possam</p><p>afetar o desempenho do sistema produtivo. A adoção de técnicas</p><p>de produção enxuta e sistemas de qualidade pode ajudar a melho-</p><p>rar a eficiência do sistema, aumentando a capacidade produtiva, re-</p><p>duzindo o estoque e os tempos de espera, melhorando a qualidade</p><p>do produto e aumentando a velocidade de entrega.</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>14</p><p>Unidade 3</p><p>A IDENTIFICAÇÃO E EXPLORAÇÃO DAS</p><p>RESTRIÇÕES FÍSICAS</p><p>A identificação e exploração das restrições físicas é uma parte</p><p>essencial do processo de gestão de operações e da cadeia de su-</p><p>primentos. As restrições físicas podem ser definidas como qualquer</p><p>elemento ou processo em uma operação que limita a capacidade de</p><p>produção ou de entrega de um produto ou serviço. Através da iden-</p><p>tificação das restrições físicas, as empresas podem otimizar seus</p><p>sistemas produtivos e melhorar sua eficiência.</p><p>A identificação das restrições físicas começa com a análise dos</p><p>processos produtivos e da cadeia de suprimentos. É importante de-</p><p>terminar quais processos são mais críticos para o funcionamento</p><p>da empresa e quais são mais suscetíveis a falhas. Além disso, é</p><p>importante considerar as limitações de recursos, como máquinas,</p><p>equipamentos e mão-de-obra, e como esses recursos podem afetar</p><p>a produção e a entrega dos produtos.</p><p>Uma vez que as restrições físicas são identificadas, é importan-</p><p>te explorá-las para maximizar a eficiência do sistema produtivo. A</p><p>exploração das restrições físicas pode ser feita de várias maneiras,</p><p>como aumentando a capacidade de produção, reduzindo o tempo</p><p>de ciclo e melhorando a eficiência dos processos. Além disso, as</p><p>empresas também podem procurar maneiras de contornar as restri-</p><p>ções físicas, como a terceirização de determinados processos ou a</p><p>introdução de novas tecnologias.</p><p>A teoria das restrições, vista aqui, é uma metodologia amplamente</p><p>utilizada para identificar e explorar restrições físicas em operações</p><p>e cadeias de suprimentos. Ela é baseada na ideia de que qualquer</p><p>sistema é limitado pela sua restrição mais crítica, e que a identifica-</p><p>ção e exploração dessa restrição crítica é fundamental para a otimi-</p><p>zação do sistema produtivo.</p><p>Teoria das Restrições</p><p>15</p><p>Unidade 3</p><p>REVISÃO DO FLUXO DE CAIXA [SUBTÓPICO]</p><p>Uma das principais ferramentas da teoria das restrições é o pro-</p><p>cesso de Revisão do Fluxo de Caixa (CFR), que é utilizado para</p><p>identificar a restrição mais crítica em um sistema produtivo. O CFR</p><p>analisa as entradas e saídas de caixa em cada processo da cadeia</p><p>de suprimentos, a fim de determinar onde ocorrem os gargalos e</p><p>onde estão as restrições físicas. Com base nessas informações, a</p><p>empresa pode então concentrar seus esforços na exploração des-</p><p>sas restrições críticas.</p><p>De fato, se bem analisarmos a Revisão do Fluxo de Caixa, é pos-</p><p>sível observar que ela é uma ferramenta importante para identificar</p><p>e gerenciar restrições financeiras em uma cadeia de suprimentos.</p><p>A CFR é uma extensão da Revisão de Processos (PR), que é usa-</p><p>da para identificar restrições operacionais em uma cadeia de supri-</p><p>mentos. Enquanto a PR se concentra na capacidade de produção e</p><p>fluxo de materiais, a CFR se concentra no fluxo de caixa.</p><p>O objetivo da CFR é identificar restrições financeiras em uma ca-</p><p>deia de suprimentos e desenvolver estratégias para gerenciá-las. A</p><p>CFR se concentra em três principais áreas financeiras: lucro líquido,</p><p>fluxo de caixa e capital de giro. O lucro líquido é a diferença entre as</p><p>receitas e as despesas de uma empresa em um período específico.</p><p>O fluxo de caixa é a quantidade de dinheiro que entra e sai de uma</p><p>empresa em um determinado período. O capital de giro é a quan-</p><p>tidade de dinheiro que uma empresa precisa para financiar suas</p><p>operações diárias.</p><p>A CFR começa com a identificação dos principais fluxos de caixa</p><p>na cadeia de suprimentos. Esses fluxos podem incluir recebimentos</p><p>de clientes, pagamentos a fornecedores, pagamento de salários e</p><p>despesas de capital. Em seguida, a CFR analisa cada fluxo de caixa</p><p>para identificar as restrições financeiras em cada etapa da cadeia</p><p>de suprimentos.</p><p>Uma vez que as restrições financeiras são identificadas, a CFR</p><p>desenvolve estratégias para gerenciá-las. Essas estratégias podem</p><p>incluir o aumento do lucro líquido, a redução do ciclo de caixa e o</p><p>aumento do capital de giro. Aumentar o lucro líquido pode ser al-</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>16</p><p>Unidade 3</p><p>cançado através de várias iniciativas, como a redução de custos, o</p><p>aumento de preços ou a melhoria da eficiência operacional. Reduzir</p><p>o ciclo de caixa envolve a diminuição do tempo entre o pagamento</p><p>aos fornecedores e o recebimento dos clientes. O aumento do ca-</p><p>pital de giro pode ser alcançado através de várias iniciativas, como</p><p>a renegociação de prazos de pagamento ou a venda de ativos não</p><p>essenciais.</p><p>Uma das principais vantagens da CFR é que ela ajuda as empre-</p><p>sas a focar em suas principais restrições</p><p>financeiras e a desenvolver</p><p>estratégias específicas para gerenciá-las. Isso pode ajudar a melho-</p><p>rar o desempenho financeiro de uma empresa e a reduzir o risco de</p><p>falência. A CFR também ajuda as empresas a tomar decisões mais</p><p>informadas sobre investimentos e financiamentos.</p><p>No entanto, a CFR tem algumas limitações. Uma das principais</p><p>limitações é que ela se concentra apenas no fluxo de caixa e não</p><p>leva em consideração outros fatores financeiros importantes, como</p><p>a lucratividade a longo prazo. Além disso, a CFR é uma ferramenta</p><p>de gerenciamento financeiro e não leva em conta fatores não finan-</p><p>ceiros, como a qualidade do produto, a satisfação do cliente ou a</p><p>sustentabilidade ambiental.</p><p>Outra limitação da CFR é que ela pode ser complicada de imple-</p><p>mentar, especialmente em cadeias de suprimentos complexas com</p><p>múltiplos parceiros e processos interconectados. A CFR requer uma</p><p>análise detalhada dos fluxos de caixa em toda a cadeia de supri-</p><p>mentos, o que pode ser difícil de obter em algumas empresas.</p><p>Apesar dessas limitações, a CFR é uma ferramenta valiosa para</p><p>gerenciar restrições financeiras em uma cadeia de suprimentos. Ele</p><p>pode ajudar as empresas a tomar decisões financeiras mais infor-</p><p>madas e a melhorar seu desempenho financeiro. A CFR também</p><p>pode ajudar as empresas a identificar oportunidades para melhorar</p><p>a eficiência operacional e reduzir custos.</p><p>Vale ressaltar que uma boa fonte compreender melhor a CFR na</p><p>TOC é o livro “The Theory of Constraints and Its Implications for Ma-</p><p>nagement Accounting” de Thomas Corbett e Dale Geiger. O livro</p><p>apresenta uma visão geral da TOC e discute como a CFR pode ser</p><p>usada para gerenciar restrições financeiras em uma cadeia de su-</p><p>primentos.</p><p>Teoria das Restrições</p><p>17</p><p>Unidade 3</p><p>Portanto, podemos dizer que a Revisão do Fluxo de Caixa (CFR)</p><p>é uma ferramenta importante dentro da Teoria das Restrições (TOC)</p><p>para gerenciar restrições financeiras em uma cadeia de suprimen-</p><p>tos. Ele se concentra no lucro líquido, no fluxo de caixa e no capital</p><p>de giro e ajuda as empresas a identificar e gerenciar restrições fi-</p><p>nanceiras em cada etapa da cadeia de suprimentos. Embora tenha</p><p>algumas limitações, a CFR é uma ferramenta valiosa para melhorar</p><p>o desempenho financeiro de uma empresa e tomar decisões finan-</p><p>ceiras mais informadas.</p><p>Outra ferramenta importante da teoria das restrições é o Processo</p><p>de Pensamento da Evolução (TPP), que é utilizado para explorar as</p><p>restrições físicas de forma sistemática e gradual. O TPP consiste em</p><p>uma série de etapas que ajudam a empresa a identificar e avaliar</p><p>as restrições físicas, bem como a desenvolver planos de ação para</p><p>lidar com essas restrições. Vamos entende-lo melhor.</p><p>PROCESSO DE PENSAMENTO DA EVOLUÇÃO</p><p>[SUBTÓPICO]</p><p>O Processo de Pensamento da Evolução (TPP) é uma metodolo-</p><p>gia importante dentro da Teoria das Restrições (TOC) que ajuda as</p><p>empresas a identificar e resolver problemas em suas cadeias de su-</p><p>primentos. O TPP é baseado em três etapas principais: identificação</p><p>da restrição, exploração da restrição e subordinação à restrição.</p><p>A primeira etapa do TPP é a identificação da restrição. Isso en-</p><p>volve a identificação do gargalo ou restrição que está limitando o</p><p>desempenho da cadeia de suprimentos. A restrição pode estar em</p><p>qualquer lugar na cadeia de suprimentos, desde a produção até</p><p>a distribuição. A identificação da restrição é importante porque é</p><p>impossível melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos sem</p><p>primeiro identificar e resolver a restrição.</p><p>A segunda etapa do TPP é a exploração da restrição. Isso envolve</p><p>a compreensão detalhada da restrição e sua influência na cadeia</p><p>de suprimentos. A exploração da restrição requer uma análise cui-</p><p>dadosa dos processos e atividades que estão sendo afetados pela</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>18</p><p>Unidade 3</p><p>restrição. Isso ajuda as empresas a entender como a restrição está</p><p>afetando a cadeia de suprimentos e como isso pode ser resolvido.</p><p>A terceira etapa do TPP é a subordinação à restrição. Isso en-</p><p>volve a reorganização da cadeia de suprimentos para maximizar o</p><p>desempenho da restrição. A subordinação à restrição pode incluir</p><p>mudanças em processos, alocação de recursos e mudanças nas</p><p>prioridades da cadeia de suprimentos. A subordinação à restrição é</p><p>importante porque garante que a cadeia de suprimentos esteja fo-</p><p>cada em maximizar o desempenho da restrição, em vez de desper-</p><p>diçar recursos em áreas que não são críticas para o desempenho</p><p>geral da cadeia.</p><p>O TPP é uma metodologia poderosa para melhorar o desempenho</p><p>da cadeia de suprimentos. Ele ajuda as empresas a identificar e re-</p><p>solver problemas em sua cadeia de suprimentos, o que pode melho-</p><p>rar a eficiência operacional, reduzir custos e melhorar o desempe-</p><p>nho geral da empresa. O TPP também ajuda as empresas a priorizar</p><p>suas atividades e recursos para garantir que estejam focadas nas</p><p>áreas mais críticas para o desempenho da cadeia de suprimentos.</p><p>Uma fonte bibliográfica relevante para o TPP na TOC é o livro “A</p><p>Meta” de Eliyahu M. Goldratt. O livro apresenta a história fictícia de</p><p>uma fábrica que está lutando para melhorar seu desempenho. Ele</p><p>introduz a TOC e o TPP como uma metodologia para melhorar o</p><p>desempenho da empresa. O livro é uma leitura de grande interesse</p><p>para qualquer pessoa interessada em aprender mais sobre o TPP e</p><p>a TOC.</p><p>Existe uma gama de livros de romance que podem nos ajudar a entender o processo de funcio-</p><p>namento das empresas. Eles são extremamente interessantes sob o ponto de vista da imersão</p><p>nos pensamentos gerenciais de seus personagens. Além do livro mencionado “A Meta” existem</p><p>outras obras que te levarão para dentro da vida de executivos e o farão observar internamente os</p><p>processos.</p><p>Além disso pode ser mencionado o livro A Revolta de Atlas, que se trata de uma forma mais filo-</p><p>sófica de compreender o mundo corporativista e suas relações com o Estado. Por mais que ainda</p><p>seja prioritariamente uma história de luta entre o individualismo e o coletivismo institucionalizado,</p><p>seu pensamento centrado entorno das empresas e seu potencial para a humanidade ainda é</p><p>inspirador e esclarecedor.</p><p>Você Sabia ?</p><p>Teoria das Restrições</p><p>19</p><p>Unidade 3</p><p>Tendo em vista esses pontos, podemos entender que o Processo</p><p>de Pensamento da Evolução (TPP) é uma metodologia importante</p><p>dentro da Teoria das Restrições (TOC) para melhorar o desempenho</p><p>da cadeia de suprimentos. Ele envolve a identificação da restrição,</p><p>exploração da restrição e subordinação à restrição.</p><p>Em resumo, a Teoria das Restrições é uma metodologia ampla-</p><p>mente utilizada para identificar e explorar restrições críticas em</p><p>operações e cadeias de suprimentos, a fim de otimizar o sistema</p><p>produtivo e melhorar a eficiência geral da empresa. A Revisão do</p><p>Fluxo de Caixa e o Processo de Pensamento da Evolução são duas</p><p>ferramentas importantes da Teoria das Restrições para alcançar es-</p><p>ses objetivos.</p><p>A Revisão do Fluxo de Caixa é uma ferramenta de gerenciamento</p><p>financeiro que ajuda as empresas a identificar e gerenciar gargalos</p><p>financeiros e oportunidades de lucro. Já o Processo de Pensamento</p><p>da Evolução é uma abordagem sistemática para melhorar continua-</p><p>mente as operações e a cadeia de suprimentos, por meio da iden-</p><p>tificação de restrições e da implementação de soluções de longo</p><p>prazo.</p><p>Assim, ao utilizar essas ferramentas em conjunto com a metodolo-</p><p>gia da Teoria das Restrições, as empresas podem melhorar signifi-</p><p>cativamente sua eficiência operacional e financeira, identificando e</p><p>gerenciando restrições críticas ao longo da cadeia de suprimentos.</p><p>A identificação e exploração das restrições físicas e financeiras são</p><p>fundamentais para a melhoria da eficiência do sistema produtivo, e</p><p>as ferramentas da Teoria das Restrições são recursos importantes</p><p>para alcançar esses objetivos.</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>20</p><p>Unidade 3</p><p>SUBORDINAÇÃO DO SISTEMA OPERACIONAL À</p><p>RESTRIÇÃO FÍSICA</p><p>A subordinação do sistema operacional à restrição física é um dos</p><p>conceitos</p><p>fundamentais da Teoria das Restrições (TOC). Essa abor-</p><p>dagem, que se concentra em identificar e gerenciar as restrições</p><p>que limitam o desempenho de um sistema, defende que o sistema</p><p>operacional deve ser subordinado à restrição física.</p><p>Em outras palavras, a capacidade de produção de um sistema</p><p>deve ser baseada na capacidade da sua restrição física, ou garga-</p><p>lo. A restrição física é a parte do sistema que impõe um limite à sua</p><p>capacidade de produção. Por exemplo, em uma fábrica de automó-</p><p>veis, a restrição física pode ser a capacidade de produção da linha</p><p>de montagem.</p><p>A subordinação do sistema operacional à restrição física envolve a</p><p>criação de um plano de produção que leve em conta a capacidade</p><p>da restrição física. Em outras palavras, a capacidade de produção</p><p>do sistema deve ser ajustada para atender às necessidades da res-</p><p>trição física.</p><p>Por exemplo, se a restrição física de uma fábrica de automóveis</p><p>é a capacidade da linha de montagem, o sistema operacional deve</p><p>ser ajustado para produzir apenas o número de carros que a linha</p><p>de montagem é capaz de montar. Se a linha de montagem pode</p><p>montar 100 carros por dia, o sistema operacional não deve produzir</p><p>mais de 100 carros por dia, independentemente da demanda do</p><p>mercado.</p><p>A subordinação do sistema operacional à restrição física pode ser</p><p>uma mudança significativa em relação a abordagens convencionais</p><p>de produção, que muitas vezes se concentram em maximizar a ca-</p><p>pacidade do sistema. No entanto, a subordinação do sistema opera-</p><p>cional à restrição física tem várias vantagens importantes.</p><p>Em primeiro lugar, a subordinação do sistema operacional à res-</p><p>trição física leva a uma melhor utilização dos recursos existentes.</p><p>Ao ajustar a capacidade do sistema para atender à capacidade da</p><p>restrição física, a empresa pode evitar o desperdício de recursos em</p><p>Teoria das Restrições</p><p>21</p><p>Unidade 3</p><p>áreas que não agregam valor ao sistema.</p><p>Em segundo lugar, a subordinação do sistema operacional à res-</p><p>trição física ajuda a evitar gargalos em outros lugares do sistema.</p><p>Quando a capacidade do sistema é ajustada para atender à capa-</p><p>cidade da restrição física, a empresa pode evitar que outras partes</p><p>do sistema se tornem gargalos.</p><p>Por fim, a subordinação do sistema operacional à restrição física</p><p>pode ajudar a melhorar a eficiência geral do sistema. Ao ajustar a</p><p>capacidade do sistema para atender à capacidade da restrição fí-</p><p>sica, a empresa pode reduzir o tempo de espera e aumentar a taxa</p><p>de produção.</p><p>Se pudermos resumir, diremos que a subordinação do sistema</p><p>operacional à restrição física é um conceito fundamental da Teoria</p><p>das Restrições. Ao ajustar a capacidade do sistema para atender</p><p>à capacidade da restrição física, a empresa pode melhorar a utili-</p><p>zação dos recursos, evitar gargalos em outras partes do sistema e</p><p>melhorar a eficiência geral do sistema.</p><p>ELEVAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA</p><p>A elevação da capacidade instalada é um conceito importante</p><p>dentro da gestão de operações e da teoria de cadeia de suprimen-</p><p>tos. Trata-se de uma estratégia que visa aumentar a capacidade</p><p>produtiva de uma empresa, a fim de atender à crescente demanda</p><p>de mercado.</p><p>A Elevação da Capacidade Instalada é uma das técnicas mais im-</p><p>portantes da TOC para aumentar a produção de uma organização,</p><p>sem a necessidade de investimentos em equipamentos ou outros</p><p>recursos.</p><p>A Elevação da Capacidade Instalada é baseada na ideia de que a</p><p>capacidade instalada de uma empresa é limitada pela capacidade</p><p>de sua restrição crítica, que é o gargalo do processo produtivo. A</p><p>restrição crítica pode ser um equipamento, um processo, uma habi-</p><p>lidade específica ou qualquer outro fator que limite a capacidade de</p><p>produção da empresa. A TOC defende que a restrição crítica deve</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>22</p><p>Unidade 3</p><p>ser identificada e gerenciada de forma a maximizar a capacidade</p><p>instalada da empresa.</p><p>A Elevação da Capacidade Instalada é uma técnica que envolve</p><p>uma série de etapas para aumentar a produção da empresa. Primei-</p><p>ro, é necessário identificar a restrição crítica, o que pode ser feito</p><p>através de uma análise detalhada do processo produtivo. Em segui-</p><p>da, é preciso encontrar formas de aumentar a capacidade da res-</p><p>trição crítica, sem a necessidade de investir em mais equipamentos</p><p>ou recursos. Isso pode ser feito através de melhorias nos processos,</p><p>treinamento de funcionários ou outras medidas que aumentem a efi-</p><p>ciência da restrição crítica.</p><p>Além disso, é importante gerenciar a demanda de forma a evitar</p><p>a sobrecarga da restrição crítica. Isso pode ser feito através de pla-</p><p>nejamento de produção, definição de prioridades de produção e</p><p>outras medidas que garantam que a restrição crítica esteja sempre</p><p>operando na sua capacidade máxima.</p><p>A Elevação da Capacidade Instalada é uma técnica que tem sido</p><p>amplamente utilizada por empresas em todo o mundo, com resulta-</p><p>dos significativos. Um exemplo de sucesso da aplicação da técnica</p><p>foi a empresa americana Corning, que conseguiu aumentar a produ-</p><p>ção de vidros especiais em 60% sem a necessidade de investimen-</p><p>tos em novos equipamentos, apenas gerenciando a restrição crítica.</p><p>É importante ressaltar que a Elevação da Capacidade Instalada</p><p>não é uma solução definitiva para aumentar a produção de uma em-</p><p>presa. É uma técnica que deve ser utilizada em conjunto com outras</p><p>técnicas da TOC, como a Revisão do Fluxo de Caixa e a Gestão de</p><p>Estoques, para maximizar a eficiência do processo produtivo e me-</p><p>lhorar a performance da empresa como um todo.</p><p>Em conclusão, a Elevação da Capacidade Instalada é uma técni-</p><p>ca importante da Teoria das Restrições para aumentar a produção</p><p>de uma empresa, sem a necessidade de investimentos em equi-</p><p>pamentos ou outros recursos. A técnica envolve a identificação da</p><p>restrição crítica, a busca por formas de aumentar a sua capacidade</p><p>e o gerenciamento da demanda para evitar sobrecarga. A aplicação</p><p>da técnica tem três etapas principais:</p><p>Teoria das Restrições</p><p>23</p><p>Unidade 3</p><p>Identificação da restrição: A primeira etapa da elevação da capa-</p><p>cidade instalada é identificar qual recurso é a restrição. Isso é feito</p><p>através da análise dos dados operacionais, avaliando o desempe-</p><p>nho de cada recurso e identificando aquele que está impedindo a</p><p>melhoria geral do sistema.</p><p>Exploração da restrição: Uma vez identificado o recurso que está</p><p>limitando a capacidade instalada, a próxima etapa é explorar essa</p><p>restrição. Isso envolve a implementação de medidas que visam au-</p><p>mentar a capacidade da restrição, tais como aumentar a disponibili-</p><p>dade do recurso ou reduzir seu tempo de ciclo.</p><p>Subordinação do sistema à restrição: Por fim, a elevação da capa-</p><p>cidade instalada requer que o sistema seja subordinado à restrição.</p><p>Isso significa que as atividades devem ser planejadas e executadas</p><p>de acordo com a capacidade da restrição. Isso garante que a capa-</p><p>cidade da restrição não seja desperdiçada em atividades que não</p><p>contribuem para o desempenho geral do sistema.</p><p>Ao seguir essas etapas, a elevação da capacidade instalada pode</p><p>levar a uma série de benefícios para a organização, incluindo:</p><p>Aumento da capacidade de produção: Ao explorar e aumentar</p><p>a capacidade da restrição, a capacidade geral do sistema é au-</p><p>mentada, permitindo que a organização produza mais produtos ou</p><p>serviços.</p><p>Redução de gargalos: Ao eliminar a restrição, a organização pode</p><p>reduzir gargalos em sua cadeia de produção, melhorando a eficiên-</p><p>cia do sistema como um todo.</p><p>Melhoria da qualidade: Ao subordinar o sistema à restrição, a</p><p>organização pode garantir que as atividades sejam realizadas de</p><p>acordo com a capacidade da restrição, reduzindo o risco de sobre-</p><p>carga e melhorando a qualidade dos produtos ou serviços.</p><p>Redução de custos: Ao otimizar o sistema de produção, a orga-</p><p>nização pode reduzir custos, aumentando a eficiência e eliminando</p><p>atividades desnecessárias.</p><p>Em resumo, a elevação da capacidade instalada é uma técnica</p><p>importante para melhorar a eficiência da cadeia de suprimentos e</p><p>GESTÃO</p><p>DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>24</p><p>Unidade 3</p><p>aumentar a capacidade produtiva de uma organização. Ao identifi-</p><p>car, explorar e subordinar o sistema à restrição, a organização pode</p><p>alcançar uma série de benefícios, incluindo aumento da capacidade</p><p>de produção, redução de gargalos, melhoria da qualidade e redu-</p><p>ção de custos.</p><p>OUTRAS TEORIAS</p><p>Veremos aqui outras abordagens teóricas que contemplem formas</p><p>de aprimorar os processos de Supply Chain. Cada uma dessas te-</p><p>orias e metodologias tem suas próprias vantagens e desvantagens,</p><p>e a escolha de uma ou outra depende do contexto específico da</p><p>empresa e do setor em que ela atua.</p><p>SEIS SIGMA</p><p>Seis Sigma é uma metodologia que tem como objetivo reduzir a</p><p>variabilidade e melhorar a qualidade dos processos. Ela se baseia</p><p>em uma série de ferramentas estatísticas e de análise de dados para</p><p>identificar e eliminar defeitos e erros em processos. A meta é atingir</p><p>um nível de qualidade que permita menos de 3,4 defeitos por milhão</p><p>de oportunidades (Pyzdek, 2014).</p><p>A metodologia Seis Sigma tem suas origens na empresa Motorola</p><p>em meados dos anos 80, onde foi desenvolvida como uma aborda-</p><p>gem sistemática para a melhoria da qualidade dos processos de</p><p>produção. Mais tarde, a metodologia foi adotada por outras empre-</p><p>sas, como General Electric e Toyota, e atualmente é amplamente</p><p>utilizada em diferentes setores, incluindo manufatura, serviços e</p><p>saúde.</p><p>Teoria das Restrições</p><p>25</p><p>Unidade 3</p><p>A implementação da metodologia Seis Sigma requer a formação</p><p>de uma equipe multifuncional, liderada por um especialista na meto-</p><p>dologia. A equipe utiliza uma série de ferramentas estatísticas para</p><p>analisar e medir a variabilidade dos processos e identificar os fatores</p><p>que contribuem para defeitos e erros. Em seguida, são implemen-</p><p>tadas soluções para eliminar esses fatores e reduzir a variabilidade.</p><p>Uma das ferramentas estatísticas mais comuns utilizadas na meto-</p><p>dologia Seis Sigma é o DMAIC, que significa Definir, Medir, Analisar,</p><p>Melhorar e Controlar. O DMAIC é uma estrutura que ajuda a equipe</p><p>a definir o problema, medir a variação do processo, analisar a causa</p><p>raiz do problema, implementar soluções e controlar o processo para</p><p>garantir que as melhorias sejam mantidas.</p><p>Vamos analisar aqui ponto a ponto dos elementos do DMAIC:</p><p>Definir (D) - Este é o primeiro passo do processo DMAIC e envolve</p><p>a definição clara do problema a ser resolvido. Nesta fase, os objeti-</p><p>vos do projeto e as metas de desempenho são estabelecidos, bem</p><p>como as expectativas dos stakeholders e os requisitos dos clientes.</p><p>Medir (M) - O segundo passo é a medição do processo atual e a</p><p>coleta de dados para avaliar o desempenho do processo. Os dados</p><p>Figura 3 – Fábrica Motorola</p><p>Fonte: https://www.alpolic.com/alpolic-intl/project/motorola-factory/</p><p>https://www.alpolic.com/alpolic-intl/project/motorola-factory/</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>26</p><p>Unidade 3</p><p>coletados são analisados para entender a frequência e a natureza</p><p>dos problemas do processo, identificar possíveis causas raiz e de-</p><p>terminar a capacidade do processo.</p><p>Analisar (A) - O terceiro passo é a análise dos dados coletados</p><p>para identificar as causas raiz dos problemas do processo. As téc-</p><p>nicas de análise de dados são aplicadas para identificar padrões e</p><p>tendências, e determinar quais fatores têm o maior impacto sobre a</p><p>qualidade do processo.</p><p>Melhorar (I) - O quarto passo é a melhoria do processo, com base</p><p>nas informações e análises realizadas nas etapas anteriores. Nes-</p><p>ta fase, as soluções são desenvolvidas, testadas e implementadas,</p><p>com o objetivo de eliminar as causas raiz dos problemas do proces-</p><p>so e melhorar o desempenho do mesmo.</p><p>Controlar (C) - O último passo é o controle do processo para ga-</p><p>rantir que as melhorias sejam mantidas e que o desempenho do pro-</p><p>cesso permaneça dentro dos limites especificados. Nesta fase, os</p><p>sistemas de monitoramento e controle são estabelecidos para ga-</p><p>rantir que o processo continue a operar de forma eficaz e eficiente.</p><p>A metodologia Seis Sigma também utiliza outras ferramentas es-</p><p>tatísticas, como cartas de controle, análise de causa raiz, design</p><p>de experimentos e análise de valor agregado. Além disso, a meto-</p><p>dologia enfatiza a importância de envolver todos os funcionários da</p><p>empresa na melhoria contínua dos processos, desde a alta adminis-</p><p>tração até a linha de produção (Pyzdek, 2014).</p><p>Um dos principais benefícios da metodologia Seis Sigma é a me-</p><p>lhoria na qualidade do produto ou serviço oferecido pela empresa.</p><p>Além disso, a metodologia pode levar a uma redução nos custos,</p><p>aumento da satisfação do cliente e melhoria da eficiência dos pro-</p><p>cessos.</p><p>No entanto, a implementação da metodologia Seis Sigma pode</p><p>ser um processo demorado e requer um investimento significativo</p><p>em treinamento e recursos. Além disso, a metodologia pode não ser</p><p>adequada para todos os tipos de empresas e processos.</p><p>Por fim, podemos dizer que a metodologia Seis Sigma é uma abor-</p><p>dagem sistemática para a melhoria da qualidade dos processos,</p><p>baseada em ferramentas estatísticas e de análise de dados. A im-</p><p>Teoria das Restrições</p><p>27</p><p>Unidade 3</p><p>plementação da metodologia requer uma equipe multifuncional lide-</p><p>rada por um especialista na metodologia, e a metodologia pode le-</p><p>var a uma melhoria significativa na qualidade, eficiência e satisfação</p><p>do cliente. No entanto, a metodologia também pode ser um proces-</p><p>so demorado e requer um investimento significativo em treinamento</p><p>e recursos (Pyzdek, 2014).</p><p>TOTAL QUALITY MANAGEMENT</p><p>Total Quality Management (TQM) é uma teoria de gestão que en-</p><p>fatiza a importância da qualidade em todos os processos da organi-</p><p>zação, desde a concepção do produto ou serviço até a entrega final</p><p>ao cliente. É uma abordagem holística que envolve todos os fun-</p><p>cionários da empresa em um esforço para melhorar continuamente</p><p>a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização</p><p>(Oakland, 2003).</p><p>A TQM foi desenvolvida nos anos 50 e 60, no Japão, e se popula-</p><p>rizou nos anos 80, principalmente nos Estados Unidos. A teoria tem</p><p>sido aplicada em várias áreas, como manufatura, saúde, serviços</p><p>financeiros, educação e governo. A TQM é vista como uma filosofia</p><p>de gestão que busca a melhoria contínua da qualidade em todos os</p><p>aspectos da empresa.</p><p>Os princípios fundamentais da TQM são:</p><p>Foco no cliente: a empresa deve entender e atender às necessi-</p><p>dades e expectativas do cliente, garantindo que seus produtos e</p><p>serviços atendam aos padrões de qualidade e segurança.</p><p>Envolvimento de todos os funcionários: todos os funcionários de-</p><p>vem estar comprometidos com a melhoria da qualidade, indepen-</p><p>dentemente do cargo ou função que desempenhem.</p><p>Melhoria contínua: a empresa deve buscar constantemente aper-</p><p>feiçoar seus processos e produtos, utilizando dados e informações</p><p>para identificar oportunidades de melhoria.</p><p>Gestão baseada em fatos: a tomada de decisão deve ser baseada</p><p>em dados e informações precisas e confiáveis, evitando decisões</p><p>baseadas em suposições ou opiniões pessoais.</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>28</p><p>Unidade 3</p><p>Abordagem sistêmica: a empresa deve tratar todos os processos</p><p>e atividades como partes integrantes de um sistema, buscando a</p><p>otimização de todo o sistema e não apenas de suas partes isoladas.</p><p>Envolvimento dos fornecedores: a empresa deve trabalhar em</p><p>parceria com seus fornecedores, garantindo que eles atendam aos</p><p>padrões de qualidade exigidos pela organização.</p><p>A implementação da TQM envolve uma série de ferramentas e</p><p>técnicas, como:</p><p>Análise de processos: a empresa deve analisar seus processos</p><p>de produção e serviços, identificando oportunidades de melhoria e</p><p>eliminando atividades que não agregam valor ao cliente.</p><p>Controle estatístico de processos: a empresa deve utilizar técnicas</p><p>estatísticas para monitorar e controlar seus processos, garantindo</p><p>que eles estejam dentro dos padrões de qualidade estabelecidos.</p><p>Benchmarking: a empresa deve comparar seus processos e pro-</p><p>dutos com os de outras empresas</p><p>líderes em seu setor, identificando</p><p>as melhores práticas e buscando implementá-las em sua própria</p><p>organização.</p><p>Kaizen: é uma técnica de melhoria contínua que envolve todos os</p><p>funcionários da empresa em um esforço para identificar e eliminar</p><p>desperdícios e ineficiências nos processos.</p><p>Ciclo PDCA: é uma abordagem de melhoria contínua que envolve</p><p>quatro etapas: planejamento, execução, verificação e ação correti-</p><p>va.</p><p>A TQM tem sido amplamente aplicada em diversas empresas ao</p><p>redor do mundo, obtendo resultados positivos na melhoria da qua-</p><p>lidade e produtividade. No entanto a implementação bem-sucedida</p><p>do TQM não é uma tarefa fácil e requer um compromisso total da ge-</p><p>rência e dos funcionários da empresa. Além disso, a implementação</p><p>do TQM não é um processo rápido e fácil; é um processo contínuo</p><p>e em constante evolução. A gerência precisa estar preparada para</p><p>investir tempo, dinheiro e recursos na implementação e manutenção</p><p>do TQM, bem como na formação e treinamento dos funcionários</p><p>(Oakland, 2003).</p><p>Teoria das Restrições</p><p>29</p><p>Unidade 3</p><p>A implementação do TQM requer mudanças significativas na cul-</p><p>tura da empresa, incluindo a criação de uma mentalidade voltada</p><p>para a qualidade em toda a organização. Isso pode ser difícil de</p><p>alcançar, pois muitos funcionários podem estar acostumados a um</p><p>ambiente de trabalho onde a qualidade não é uma prioridade. A</p><p>gerência precisa liderar pelo exemplo, demonstrando seu compro-</p><p>misso com a qualidade em todos os aspectos do negócio.</p><p>Outro desafio na implementação do TQM é a obtenção e análise</p><p>de feedbacks dos clientes. A empresa precisa ouvir e responder</p><p>às necessidades e expectativas dos clientes, bem como antecipar</p><p>suas necessidades futuras. Isso pode ser feito através de pesquisas</p><p>de satisfação do cliente, feedback direto e monitoramento do mer-</p><p>cado (Oakland, 2003).</p><p>A implementação do TQM também requer o envolvimento e com-</p><p>prometimento de todos os funcionários da empresa. Isso pode ser</p><p>alcançado através da criação de equipes de melhoria da qualidade,</p><p>treinamento e capacitação dos funcionários em técnicas de qualida-</p><p>de, bem como incentivos e reconhecimento por contribuições para</p><p>a melhoria da qualidade.</p><p>Em resumo, a implementação bem-sucedida do TQM pode levar</p><p>a uma melhoria significativa da qualidade dos produtos e serviços</p><p>oferecidos pela empresa, bem como à satisfação do cliente e à re-</p><p>dução de custos. No entanto, a implementação do TQM requer um</p><p>compromisso total da gerência e dos funcionários da empresa, mu-</p><p>danças significativas na cultura da empresa, feedback dos clien-</p><p>tes e o envolvimento e comprometimento de todos os funcionários</p><p>(Oakland, 2003).</p><p>GESTÃO DE OPERAÇÕES E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT</p><p>30</p><p>Unidade 3</p><p>REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:</p><p>GOLDRATT, E. M. A Meta: um processo de melhoria contínua. São Pau-</p><p>lo: Nobel, 1990.</p><p>GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de melhoria contínua.</p><p>São Paulo: Nobel, 1992.</p><p>OAKLAND, J. S. Total Quality Management: Text with Cases. Routledge,</p><p>2003.</p><p>PYZDEK, T. The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Green</p><p>Belts, Black Belts, and Managers at All Levels, 2014.</p><p>SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da</p><p>produção. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>STIVERS, Brian P.; JOYCE, Edward J.; PATTON, Jeffrey T. Accounting</p><p>for lean. Journal of Cost Management, v. 14, n. 5, p. 6-15, 2000.</p>