aula 05 - ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E FATORES COMPETITIVOS

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AULA 5 
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
E FATORES COMPETITIVOS 
Profª Carla Gomes Beuter Diógenes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos conhecer alguns parâmetros gerais dos sistemas de 
medição nos processos produtivos, aprofundando a importância do controle da 
produtividade nas operações. Na sequência, trataremos dos benefícios da gestão 
de qualidade nas rotinas de produção, detalhando a utilização de duas 
ferramentas de melhoria de desempenho: benchmarking e just in time (JIT). 
TEMA 1 – MEDIDAS DE DESEMPENHO EM OPERAÇÕES 
“O que não é medido não é gerenciado”: essa famosa frase de Robert 
Kaplan e David Norton, autores da metodologia balanced scorecard, mostra como 
a prática de acompanhar os processos é indispensável para o bom desempenho 
das operações de uma organização, principalmente porque os processos 
produtivos têm um impacto muito forte no desempenho de toda a organização, 
uma vez que, na maioria das vezes, esse setor abrange o maior volume de ativos. 
Alguma forma de mensuração é necessária para que se tenha um mínimo controle 
e se consiga avaliar se uma operação é boa, má ou indiferente. 
Uma operação bem conduzida geralmente busca a melhoria constante de 
seu desempenho, adquirindo competências difíceis de imitar. Mas, quando as 
operações não são conduzidas adequadamente, as falhas nos processos 
aumentam, afetando a satisfação dos clientes e os gastos da organização. 
De forma geral, as organizações esperam que seus processos e operações 
se desenvolvam seguindo dois parâmetros: 
1. eficácia, ou seja, o alcance dos objetivos (exemplo: quando as 
necessidades do cliente são atendidas); 
2. eficiência, quando os objetivos são alcançados da forma mais otimizada 
possível. 
Além da eficiência e da eficácia, o desempenho dos processos produtivos 
também deve ser avaliado de acordo com cinco fatores: 
1. Qualidade: esse é um aspecto muito importante para a satisfação ou 
insatisfação do cliente, além de contribuir para a redução de custos e para 
o aumento da confiabilidade. 
 
 
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2. Velocidade: aspecto muito valorizado quando se trata de serviços ao 
cliente. Também colabora para a diminuição dos estoques e do tempo de 
produção. 
3. Confiabilidade: esse aspecto dá maior estabilidade à operação e faz parte 
da expectativa do cliente. 
4. Flexibilidade: é a capacidade da empresa de produzir novos produtos e 
serviços, em diferentes quantidades e situações. 
5. Menor custo: custos baixos ajudam a empresa a reduzir o preço do 
produto/serviço, aumentado o volume de vendas e a lucratividade. 
1.1 Características de boas medidas de desempenho 
Para Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 169), “Um sistema de 
avaliação de desempenho é um modo sistemático de avaliar entradas, saídas, 
eficiências e eficácias do processo de transformação de uma operação”. Quando 
a organização se prepara para construir seu sistema de medição precisa 
considerar alguns parâmetros. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) 
apresentam algumas características que a medida de desempenho deve ter: 
• ser derivada da estratégia organizacional; 
• ser simples de entender e aplicar; 
• possibilitar feedback, ao longo do tempo; 
• buscar melhoramentos. 
1.2 Fatores sociais e econômicos das medidas de desempenho 
Além do controle de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e 
custo das operações, o sistema de medição pode contemplar índices em outros 
dois níveis: social e estratégico. 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), o nível social contempla 
a consideração de fatores sociais, ambientais e econômicos. O Quadro 1 
apresenta alguns exemplos de medidas de desempenho no nível social. 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 1 – Medidas de desempenho no nível social 
Nível 
social 
Social (pessoas) Econômico (lucro) Ambiental (planeta) 
• Satisfação do 
funcionário 
• Saúde e 
segurança 
• Programas 
comunitários 
• Retorno do capital 
investido 
• Preço das ações 
• Crescimento 
lucrativo 
• Emissões de CO2 
• Resíduos de 
embalagens 
• Uso da água 
Fonte: Elaborado com base em Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018. 
Já o nível estratégico abrange o desempenho e contempla riscos, capital, 
inovação e lucratividade. O Quadro 2 apresenta alguns exemplos de medidas de 
desempenho no nível estratégico. 
Quadro 2 – Medidas de desempenho no nível estratégico 
Nível 
estratégico 
Risco e 
Resiliência 
Utilização de 
capital 
Serviços e 
faturamento/ 
eficiência e 
custo 
Capacidade 
para a 
inovação 
• Interrupções 
de serviços 
• Resposta à 
continuidade 
do negócio 
• Retorno em 
patrimônio 
líquido 
• Utilização 
de 
capacidade 
• Lucratividade 
• Bem-estar 
por unidade 
de gasto 
• Receita 
vinda de 
novas 
ofertas 
• Canalização 
de ofertas 
inovadoras 
Fonte: Elaborado com base em Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018. 
Todas essas medições podem ser desdobradas em outras formas mais 
detalhadas de controle. Além disso, a gestão de operações precisa buscar um 
equilíbrio entre algumas medidas-chave e outras mais detalhadas. Esse conjunto 
de indicadores deve refletir o atingimento dos objetivos predefinidos para a 
operação, pela organização. 
1.3 A abordagem balanced scorecard 
Uma forma de mensuração de desempenho muito utilizada nas 
organizações é a abordagem balanced scorecard. Essa técnica avalia o 
desempenho da organização em quatro perspectivas: 
1. Perspectiva financeira: avalia como as expectativas dos acionistas estão 
sendo atendidas. 
 
 
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2. Perspectiva do processo interno: busca alcançar a excelência em todos os 
processos. 
3. Perspectiva dos clientes: busca alcançar a satisfação e fidelidade dos 
clientes. 
4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento: voltada para a melhoria e 
construção de novas competências. 
Uma das maiores vantagens da utilização do balanced scorecard está no 
fato de ele apresentar um painel geral do desempenho da organização, 
incentivando que as suas decisões sejam tomadas visando ao interesse dela 
como um todo. 
1.4 Trade-offs (conflitos) entre os objetivos de desempenho 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) alertam que, muitas vezes, a 
melhora no desempenho de um objetivo pode ser alcançada somente mediante o 
sacrifício do desempenho de outro. Por exemplo, uma organização pode desejar 
melhorar sua eficiência em custo; mas, para isso, terá que diminuir a variedade 
de produtos ou serviços que ela oferece. 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 70) deixam claro que, “[...] no 
curto prazo, as operações não podem atingir desempenho notável em todos os 
seus objetivos operacionais”. Por isso, existem duas visões de trade-offs que, em 
um momento ou outro, a maioria das organizações adotará: 
1. Na primeira, a organização decide aceitar a redução no desempenho da 
operação de um objetivo para alavancar o desempenho em outro. 
2. Na segunda, a empresa busca aumentar a eficácia da operação, de forma 
a superar os trade-offs. A melhoria em um ou mais aspectos é alcançada 
sem qualquer redução no desempenho de outros. 
TEMA 2 – MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE NAS OPERAÇÕES 
Um sistema de medição de desempenho não pode menosprezar as 
medidas voltadas ao controle da produtividade das operações. Corrêa e Corrêa 
(2012) lembram que um sistema de medição de desempenho envolve um conjunto 
coerente de métricas usado para quantificar a eficiência e a eficácia das ações. 
Muitas organizações medem a eficiência de uma operação ou processo por 
meio do índice de produtividade. Trata-se de uma medida em que recursos de 
 
 
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entrada (insumos) de um sistema são transformados em saídas (produtos). Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 804) definem a produtividade como sendo o 
“[...] índice do que é produzido por uma operação o processo em relação ao que 
é necessário produzir, a saber, o output de uma operação dividido por seu input”. 
Essa expressão pode ser descrita da seguinte forma: 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒=
𝑆𝑎í𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
. 
Vamos considerar como exemplo uma clínica médica que atenda 200 
pacientes por semana, tendo 5 funcionários. A produtividade da sua mão de obra 
pode ser calculada da seguinte forma: 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑎 𝑚ã𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
200
5
= 40 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎. 
2.1 Fatores internos e externos que influenciam a produtividade 
A produtividade pode sofrer influência de fatores externos e internos à 
empresa. O Quadro 3 lista esses fatores, segundo Corrêa e Corrêa (2012). 
Quadro 3 – Fatores que influenciam a produtividade 
Fatores externos Fatores internos 
• Situação econômica do país e do 
setor 
• Situação científica e tecnológica do 
país e do setor 
• Regulamentação governamental e 
legislação trabalhista 
• Situação da concorrência 
• Situação da mão de obra, 
especificidades e treinamentos 
• Situação do mercado de insumos 
(terceiros) 
• Grau de uso do estoque disponível 
de bens de capital e tecnologia 
• Atualidade, intensidade e 
adequação tecnológica 
• Estratégia competitiva 
• Métodos gerenciais e organização 
do trabalho 
• Habilidade, qualificação, motivação 
e competição da força de trabalho 
Fonte: Elaborado com base em Corrêa; Corrêa, 2012. 
Para melhorar a produtividade, as operações devem reduzir desperdícios, 
seja de materiais, seja de tempo, seja de trabalho, seja de subutilização das 
instalações. 
 
 
 
 
 
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2.2 Produtividade total 
Ao considerar essa variedade de fatores que influenciam a produtividade, 
Correa e Corrêa (2012) explicam que ela também pode ser medida como 
produtividade total dos fatores (PTF), que representa a razão entre o produto real 
bruto mensurável (unidades prontas ou parcialmente acabadas e outros produtos 
ou serviços associados à produção) e a soma de todos os correspondentes 
insumos mensuráveis (trabalho, capital, despesas com computação, automação, 
materiais, energia, despesas administrativas). Essa é a medida mais ampla da 
produtividade, pois é a que considera todos os recursos de entrada alcançados 
no seu cálculo. 
No entanto, a produtividade total pode apresentar alguns problemas 
metodológicos de aplicação. Um deles é a dificuldade de se padronizar as 
medidas dos diferentes tipos de insumo, que são heterogêneos por natureza. É 
impossível somar, por exemplo, homens-hora com killowatts-horas. Para 
homogeneizar essas medidas, utilizam-se medidas de valor, como custos de 
homens-hora e custos de killowatts-hora, permitindo, assim, a soma. A mesma 
lógica se aplica aos diferentes tipos de produtos, que também podem ser somados 
se forem convertidos em receitas obtidas pelos vários produtos. 
O exemplo a seguir demonstra um cálculo de PTF considerando apenas 
um produto e três diferentes insumos utilizados para produzi-lo: materiais, energia 
e mão de obra: 
Receita com Vendas 10.000 
Materiais 4.000 
Energia 600 
Mão de obra 3.000 
Total dos insumos 7.600 
PTF 1,31 
Quanto maior for o índice da PTF, mais benéfico a produtividade será para 
a organização. 
2.3 A importância da medição da produtividade para os gestores de 
operações 
A medição da produtividade em operações em praticamente qualquer setor 
da economia é crescentemente importante. Corrêa e Corrêa (2012) comentam 
que os gestores têm tido cada vez menos espaço para operar, pois são 
 
 
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constantemente pressionados para redução de custos e aumento da 
produtividade de diversos lados: os acionistas pressionam por maior retorno dos 
investimentos, os concorrentes travam guerras de preços, os clientes podem 
escolher diante de uma gama cada vez maior de opções para atendimento de 
suas necessidades. 
Diante de tantas cobranças, sem um conjunto de métricas abrangentes, 
que reflitam com exatidão as eficiências e ineficiências das operações e como 
elas estão evoluindo, os gestores de operações ficam numa situação parecida 
com a de um piloto de aeronave voando em meio a uma tempestade turbulenta e 
sem instrumentos que guiem suas ações ou utilizando instrumentos mal 
calibrados. O risco de a organização tomar más decisões cresce 
substancialmente nesse tipo de cenário (Corrêa; Corrêa, 2012). 
TEMA 3 – GESTÃO DA QUALIDADE NAS OPERAÇÕES 
A gestão da qualidade é vista como um processo muito importante pela 
maioria das organizações. Isso porque a qualidade está relacionada a uma série 
de benefícios: o faturamento pode aumentar com melhores preços e vendas no 
mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem cair em decorrência de maior 
eficiência, produtividade, ou seja, o objetivo principal da gestão de operações 
deve ser “[...] assegurar que está fornecendo bens e serviços de qualidade a seus 
clientes internos e externos” (Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 644). 
De acordo com Paris e Guolo (2015, p. 135), qualidade é um “[...] grupo de 
características definidas para um produto ou serviço, buscando a satisfação e a 
superação das necessidades e expectativas do cliente, observando todos os 
aspectos que afetam sua percepção de valor”. De forma mais resumida, é a “[...] 
conformidade consistente com as expectativas dos clientes” (Slack; Brandon-
Jones; Johnston, 2018, p. 644). 
Quando tratamos de gestão da qualidade, vemos uma abordagem mais 
ampla, um princípio de negócio que garante a excelência em produtos, serviços e 
processos internos das empresas. As organizações que utilizam programas de 
gestão da qualidade usam informações e ferramentas para identificar seus pontos 
fracos, suas falhas, oportunidades de melhoria e pontos fortes (Paris; Guolo, 
2015). 
 
 
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Segundo Paris e Guolo (2015), existem três fatores principais que fazem 
com que a qualidade seja considerada um fator crítico de sucesso pelas 
organizações: 
1. o nível de qualidade dos produtos e serviços oferecidos; 
2. a agilidade exigida no desenvolvimento de novos produtos e na solução de 
problemas repentinos; 
3. a crescente exigência de altos índices de produtividade, buscando a 
redução dos custos. 
3.1 Gestão da qualidade total (TQM) 
Um dos primeiros movimentos que as organizações tiveram em relação à 
qualidade foi a implantação de programas de gestão da qualidade total (do inglês 
Total Quality Management – TQM). 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018, p. 671), a TQM “[...] é 
um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento, a manutenção e os esforços 
de melhoria da qualidade dos diversos grupos de uma organização, de modo a 
fornecer produtos e serviços em níveis mais econômicos que permitam a plena 
satisfação do cliente”. Em outras palavras, nos programas de TQM, a qualidade 
está no centro de tudo o que é feito na empresa. 
Segundo Paris e Guolo (2015), um sistema de gestão baseado na 
qualidade total pode gerar uma série de vantagens, como: 
• redução do tempo de desenvolvimento de produtos, serviços e processos; 
• redução do tempo para as mudanças de produtos e processos; 
• redução das reclamações dos clientes e aumento da eficiência no 
atendimento às suas expectativas; 
• redução dos custos de produção, com minimização das perdas; 
• minimização de problemas internos e melhoria da qualidade de vida no 
ambiente de trabalho; 
• aprimoramento da comunicação e do aprendizado organizacional. 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), o termo total, na TQM, 
está alicerçado em cinco pilares. Vamos conhecer em detalhes cada um deles. 
 
 
 
 
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3.1.1 Atender às necessidades e expectativas dos clientes 
Os objetivos da TQM têm o seu foco no cliente e buscam conhecer e 
atender com excelência suas necessidades, desejos, percepções e preferências. 
3.1.2 Cobrir todas as partes da organização 
Para que uma empresa seja realmente eficaz, é necessário que cada parte 
dela (departamentos, atividades, pessoas) trabalhe junto com as outras, de forma 
integrada. O princípio é que cada pessoa e cada operação afetam e são afetadas 
por outras, ou seja, todos são, ao mesmo tempo,clientes internos e fornecedores 
internos. 
3.1.3 Incluir todas as pessoas da organização 
O programa de TQM reconhece que qualquer pessoa tem potencial para 
contribuir com a qualidade, com a inovação e com a criatividade, na empresa. Há 
um incentivo para que a força de trabalho se envolva nos processos de qualidade 
da organização. Além disso, a maior parte das organizações reconhece que os 
problemas de qualidade quase sempre são resultados de erros humanos. 
3.1.4 Examinar todos os custos que estão relacionados à qualidade e fazer 
as coisas corretas na primeira vez 
Os custos para controlar a qualidade podem ser grandes. Por isso, a 
relação custo/benefício precisa ser examinada com cautela. Os custos da 
qualidade podem ser classificados de quatro formas: 
1. Custos de prevenção de problemas, falhas e erros: envolvem a 
identificação e correção de problemas potenciais; projetos e melhorias do 
design de produtos, serviços e processos; e treinamento de pessoal. 
2. Custos de avaliação: verificam se ocorreram problemas ou erros durante e 
após a criação do produto/serviço. Podem incluir a realização de auditorias 
e a elaboração de relatórios de qualidade. Considera-se o princípio de que 
o investimento efetivo na prevenção de erros pode reduzir 
significativamente os custos de avaliação e de falhas. 
 
 
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3. Custos de falhas internas: abrangem os custos de peças e materiais 
refugados ou retrabalhados e também o tempo de produção perdido em 
razão do tratamento de erros. 
4. Custos de falhas externas: são as falhas detectadas pelos clientes, 
identificadas fora da operação. Envolvem custos relativos à perda de 
confiança do cliente, afetando futuros negócios, e também custos causados 
por clientes aborrecidos, que podem consumir tempo, exigir o pagamento 
de indenizações e a utilização de garantias. 
3.1.5 Desenvolver os sistemas e procedimentos que apoiam a qualidade e 
a melhoria 
Destacamos, a seguir, dois dos modelos e sistemas que apoiam a TQM e 
que são mais adotados pelas organizações: 
1. Abordagem ISO 9000: é formada por normas que instituem diretrizes para 
a gestão da qualidade para garantir a conformidade de um processo e 
atender às expectativas dos clientes. Está alicerçada em quatro princípios: 
a. a gestão da qualidade deve estar focada no cliente, com a mensuração 
de sua satisfação e implementação de melhorias; 
b. o desempenho da qualidade deve ser mensurado – é necessário medir 
e analisar o desempenho dos processos; 
c. a gestão da qualidade deve estar orientada para a melhoria contínua; 
d. a alta administração precisa estar comprometida com manter e melhorar 
o sistema de gestão – deve-se estabelecer uma política da qualidade, 
com objetivos definidos, e assegurar os recursos necessários para 
manter o sistema de qualidade. 
2. Prêmios da qualidade: desde 1991, a Fundação Nacional da Qualidade 
(FNQ) administra o Prêmio Nacional da Qualidade e outras atividades a ele 
relacionadas. O prêmio tem como objetivo conscientizar e disseminar 
conceitos e fundamentos da excelência na gestão, por meio de critérios de 
excelência. Atualmente, o prêmio anual é conhecido como Melhores em 
Gestão. 
 
 
 
 
 
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TEMA 4 – BENCHMARKING E SISTEMAS DE MELHORIA DAS OPERAÇÕES 
Muitos autores reconhecem a busca pela excelência e pelo melhoramento 
como a principal responsabilidade da gestão de operações. Isso porque todas as 
operações podem ser melhoradas, independentemente de quão bem geridas elas 
sejam. Essa responsabilidade está intrínseca, conforme defendido por Corrêa e 
Corrêa (2012, p. 227), ao conceito de gestão estratégica de operações, que se 
refere “[...] ao processo de tomada de decisões sobre os recursos de forma a obter 
níveis de desempenho que levem a operação a níveis superiores aos da 
concorrência e a mantenham aí segundo critérios considerados importantes pelo 
mercado a ser atingido”. 
A busca pelo melhoramento das operações nas organizações pode ter 
diversas razões, como as apontadas por Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018): 
• o aumento das pressões competitivas (mais concorrência); 
• a oferta de produtos estrangeiros a um baixo custo; 
• a necessidade de gerenciar cadeias de suprimentos complexas; 
• o aparecimento de novas tecnologias (e-commerce, por exemplo). 
Mas o melhoramento dos processos e operações não acontece por acaso. 
Ele precisa ser organizado, de modo que as informações e os recursos 
necessários para isso estejam disponíveis. Também é necessário que o processo 
de melhoramento esteja alinhado à estratégia geral da organização. 
4.1 Mudança de ruptura versus mudança incremental 
As melhorias dos processos produtivos, numa empresa, podem ter 
características diferentes. Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) fazem uma 
distinção importante entre dois tipos de melhoramentos (ou mudanças) que uma 
organização pode promover: mudanças de ruptura (ou radicais) e mudanças 
incrementais (ou contínuas). 
O melhoramento de ruptura radical envolve uma mudança grande e 
significativa da forma como a operação é realizada que, geralmente, está baseada 
na inovação e na criatividade. Esse tipo de melhoria costuma exigir alto 
investimento de capital e pode promover mudanças drásticas no produto/serviço 
ou na tecnologia do processo, exigindo, por exemplo, a compra de uma máquina 
mais eficiente. 
 
 
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Já o melhoramento contínuo se dá com pequenas etapas de melhorias 
incrementais. Não importa se os sucessivos melhoramentos são pequenos. 
Valoriza-se que, em cada período (mês, semana, trimestre etc.), algum tipo de 
melhoria vá ocorrer. Essa prática também é conhecida como ferramenta kaizen 
(palavra japonesa que significa melhoria). 
4.2 Gerenciando o melhoramento dos processos produtivos 
Mesmo em diferentes abordagens de como o melhoramento dos processos 
produtivos é praticado nas organizações, há alguns elementos comuns. Slack, 
Brandon-Jones e Johnston (2018) destacam algumas dessas abordagens: 
• TQM: enfatiza o melhoramento dos processos produtivos, abrangendo 
todas as partes e todas as pessoas da organização; incentiva que as coisas 
sejam feitas corretamente na primeira vez; e desenvolve sistemas que 
apoiam esse melhoramento. 
• Filosofia enxuta: visa a atender instantaneamente a demanda, com 
qualidade perfeita e sem desperdício; está centrada no cliente e tem a 
perfeição como meta, buscando eliminar o desperdício. 
• Reengenharia de processo de negócio: trata-se de uma abordagem de 
melhoramento radical dos processos produtivos de uma organização. 
Busca redesenhar as operações, de forma que elas agreguem valor ao 
cliente, para obtenção de resultados mais drásticos e em prazos mais 
curtos. 
• Seis Sigma: metodologia criada pela Motorola, utilizada para definir, medir, 
analisar, melhorar e controlar a qualidade de qualquer projeto, produto, 
processo ou serviço. Busca eliminar praticamente todos os defeitos 
encontrados e alcançar a satisfação do cliente. Procura insistentemente 
reduzir as variabilidades dos processos. 
4.3 Metas não alcançáveis 
A busca por estabelecer metas ideais de desempenho das operações está 
embutida nos métodos de melhoramento dos processos produtivos. Mas algumas 
dessas metas não são possíveis de serem alcançadas, como zero defeito ou 
quebra zero de equipamento. A ideia de se estabelecer metas inalcançáveis é 
 
 
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evitar que os responsáveis pelas operações se autolimitem ou que fiquem restritos 
às metas preestabelecidas (Corrêa; Corrêa, 2012). 
4.4 Benchmarking 
A ferramenta de benchmarking também é usada com bastante frequência, 
pelas organizações, como forma de se obter padrões de desempenho da 
concorrência e também das organizações de referência. Segundo Slack, Brandon-
Jones e Johnston (2018), o termo benchmarking está relacionado à ideia de 
encontrar inspiração fora da organização, ou seja, é um processo de 
aprendizagem com base em outros. Está baseadono método contínuo de 
comparar um desempenho ou prática de alguma empresa a outras operações 
similares e executadas de maneira mais eficaz e eficiente. Busca conhecer os 
motivos do desempenho superior para, então, adaptar essas soluções à realidade 
da empresa e alcançar as melhorias desejadas. Vale ressaltar que benchmarking 
não é uma simples cópia. É necessário que as boas práticas inspiradoras sejam 
bem adaptadas para que sejam implementadas com eficácia na organização que 
as adote. 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), há diferentes maneiras 
de uma organização realizar benchmarking, podendo este ser: 
• de processos, práticas, produtos ou resultados; 
• interno ou externo à organização; 
• com concorrentes ou não concorrentes. 
4.5 Fatores críticos para o sucesso do benchmarking 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018) chamam a atenção para alguns 
fatores que devem ser considerados na utilização do benchmarking. Eles reforçam 
que o benchmarking não se trata de um projeto isolado, mas de um processo 
contínuo. Também destacam, como já dito, que o benchmarking não é cópia de 
ideias e soluções, mas seu uso com criatividade e adaptações. O processo de 
benchmarking ainda precisa ser realizado de forma ética e estar fundamentado, 
especialmente, nos princípios da troca e da confidencialidade. 
 
 
 
 
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TEMA 5 – PRODUÇÃO ENXUTA (OU JUST IN TIME – JIT) NAS OPERAÇÕES 
A abordagem JIT ou produção enxuta surgiu no Japão, na década de 1970. 
Diferentemente de outras abordagens tradicionais, a produção enxuta é uma 
abordagem considerada por organizações que esperam que suas operações 
atendam instantaneamente à demanda, com qualidade perfeita e sem 
desperdícios. A abordagem da produção enxuta prepara a organização para 
oferecer exatamente o que os clientes desejam (qualidade perfeita), na 
quantidade exata (nem mais, nem menos), no tempo exato (nem antes, nem 
depois), entregue no local correto e com o menor custo possível. Essa agilidade 
nas operações permite que os estoques das organizações que adotam a produção 
enxuta estejam sempre baixos e haja menor necessidade de capital de giro, o que 
melhora, principalmente, a eficiência da operação, seja de manufatura, seja de 
serviços. 
5.1 Problemas evitados pela abordagem JIT 
Segundo Corrêa e Correa (2012), o JIT tem como objetivo evitar os 
seguintes problemas nos sistemas produtivos: 
• problemas de qualidade, que gerem refugo; 
• problemas de quebra de máquinas, que provoquem paradas nas 
operações; 
• problemas de preparação de máquinas, quando as máquinas são utilizadas 
para processar mais de um item, o que gera custos referentes ao tempo 
que essas máquinas ficam sem operar. 
Para evitar esses problemas, a filosofia do JIT utiliza três pilares, conforme 
destacam Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018): 
1. eliminação de todas as formas de desperdício; 
2. inclusão de todos os empregados responsáveis pela operação na sua 
melhoria, encorajando que haja um alto grau de responsabilidade pessoal, 
engajamento e posse das tarefas pelos trabalhadores; 
3. a ideia de que qualquer melhoria deve ser contínua, na busca por alcançar 
o ideal de atender a demanda no momento certo, na qualidade perfeita e 
sem desperdício. 
 
 
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Além do esforço para eliminar o desperdício, a metodologia JIT tem como 
característica recusar a situação atual até que algumas metas sejam alcançadas. 
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), essas metas são: zero defeito, tempo zero de 
preparação, estoque zero, movimentação zero e quebra zero. Mesmo que, na 
prática, essas metas pareçam inalcançáveis, elas garantem que a organização 
permaneça no esforço pela melhoria contínua de suas operações. 
5.2 Eliminação de desperdícios 
A eliminação do desperdício é um dos principais pilares da abordagem da 
produção enxuta. Para Corrêa e Corrêa (2012), isso significa analisar todas as 
atividades e descontinuar aquelas que não agreguem valor à produção. Segundo 
Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), as principais causas de desperdícios 
nas operações são: 
• objetivos mal comunicados e utilização inadequada dos recursos; 
• falta de padrões bem definidos, isso resultando em sobrecarga de pessoal 
ou equipamentos; 
• falha no planejamento das operações básicas, como na definição do 
melhor sequenciamento das atividades, para que sejam realizadas no 
menor tempo e com os recursos adequados. 
Esses desperdícios, juntos, podem contribuir para o aparecimento de 
quatro barreiras que prejudicam a produção enxuta. 
5.3 Desperdício do fluxo irregular 
A perfeita sincronização das operações implica a existência de um fluxo 
regular. Mas, na prática, essa sincronia pode ser prejudicada por alguns fatores: 
• tempo demasiado de espera por uma informação, por um equipamento ou 
por pessoas; 
• falhas no transporte de itens em torno da operação, especialmente 
causadas por arranjos físicos mal definidos; 
• ineficiências do processo, que podem criar operações desnecessárias; 
• grandes estoques, provocados por fluxos mal definidos; 
• movimentação desperdiçada, que não agrega valor ao trabalho. 
 
 
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5.4 Desperdício do suprimento inexato 
Na abordagem JIT, o hábito de produzir antecipadamente à demanda para 
o caso de os produtos serem requeridos no futuro é considerado um desperdício. 
Busca-se produzir somente o que é necessário no momento. No entanto, algumas 
barreiras podem atrapalhar essa premissa: 
• superprodução ou subprodução, produzindo-se mais ou menos do que é 
necessário (essa costuma ser a maior causa de desperdício na produção); 
• entrega antecipada ou atrasada; 
• estoques em demasia, especialmente quando há falhas no planejamento 
do suprimento. 
5.5 Desperdício da resposta inflexível 
Responder às demandas dos clientes de forma precisa exige flexibilidade 
das operações, mas alguns fatores podem prejudicar esse atendimento, como 
quando: 
• o atendimento envolve grandes lotes, formando maior estoque; 
• há atrasos entre atividades – quanto maior o tempo e o custo para mudar 
de uma atividade para outra, mais difícil é sincronizar o fluxo da produção 
e responder ao cliente. 
5.6 Desperdício oriundo da variabilidade 
A entrega de itens com qualidade perfeita é um dos principais fundamentos 
da produção enxuta. Mas essa premissa pode ser prejudicada quando há: 
• pouca confiabilidade do equipamento, prejudicando os níveis de 
conformidade do produto; 
• alto número de produtos ou serviços defeituosos, causando perda de 
tempo para clientes e processos, até que sejam corrigidos. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: uma 
abordagem estratégica. 2. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2012. 
PARIS, W.; GUOLO, A. Gestão da produção. Curitiba: Universidade Positivo, 
2015. 
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da 
produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.