SATISFAÇÃODOCLIENTEEMELHORIACONTÍNUA

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<p>Imprimir</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Com a metodologia ágil, o cliente tem assumido um novo papel em projetos, deixando de lado a posição de</p><p>apenas protagonista dos negócios realizados entre ele e a empresa e tornando-se, com o time de projetos, um</p><p>participante no desenvolvimento do produto, serviço ou resultado contratado.</p><p>Por esse motivo, nesta aula, você conhecerá a importância do processo de alinhamento com o cliente e, em</p><p>razão do seu novo papel nos projetos, os motivos e as práticas de condução do projeto do cliente junto com o</p><p>time ágil. Além disso, será abordado o tema product backlog, já que representará a concretização das</p><p>expectativas do cliente sob a forma de requisitos.</p><p>Esse conhecimento é extremamente importante para a condução de projetos utilizando as metodologias ágeis,</p><p>e, a partir desse aprendizado, você será capaz de alcançar o sucesso na entrega de produtos, serviços e/ou</p><p>resultados.</p><p>ALINHAMENTO COM O CLIENTE</p><p>Aula 1</p><p>SATISFAÇÃO DO CLIENTE E MELHORIA CONTÍNUA</p><p>Com a metodologia ágil, o cliente tem assumido um novo papel em projetos, deixando de lado a</p><p>posição de apenas protagonista dos negócios realizados entre ele e a empresa e tornando-se,</p><p>com o time de projetos, um participante no desenvolvimento do produto, serviço ou resultado</p><p>contratado.</p><p>34 minutos</p><p>SATISFAÇÃO DO CLIENTE E MELHORIA</p><p>CONTÍNUA</p><p> Aula 1 - Satisfação do cliente e melhoria contínua</p><p> Aula 2 - Todo envolvimento da empresa no projeto</p><p> Aula 3 - Iteração</p><p> Aula 4 - Lições aprendidas no projeto ágil</p><p> Referências</p><p>120 minutos</p><p>Você alguma vez vivenciou ou ouviu falar de um projeto em que um time se reuniu, planejou e se esforçou para</p><p>entregar um produto, serviço ou resultado, e que durante as entregas o cliente havia se esquecido de uma</p><p>funcionalidade ou detalhe? Conhece algum cliente que não tenha �cado satisfeito com o que foi entregue, ou</p><p>tenha a�rmado que aquele resultado não era o que ele queria?</p><p>Pois bem, em projetos, essas situações podem se tornar recorrentes caso não haja o alinhamento com o</p><p>cliente, ação decisiva e complexa que acontece no início do projeto. Isto porque, no momento de contato entre</p><p>cliente e empresa, são criadas expectativas a partir da demonstração, realizada pelo time de projeto, de uma</p><p>proposta de solução viável que seja capaz de resolver o problema apresentado.</p><p>Por isso, saber fazer um bom alinhamento com o cliente no momento inicial do projeto, especi�camente na</p><p>reunião de kick o�, é fundamental, porque existe uma prática comum de alinhamento de ideias. Isso não é</p><p>feito somente para impressionar o cliente, mas, também, para difundir informações entre os integrantes do</p><p>time de projeto, para que haja um entendimento único sobre o que o cliente quer e, assim, sejam buscados</p><p>meios para superar as expectativas dele, levando à construção de um relacionamento de qualidade, à</p><p>�delização e ao reforço de uma boa reputação da empresa.</p><p>Mas lembre-se: de nada adianta falar ou prometer se não for posto em prática tudo o que foi</p><p>acordado com o cliente, para que todas as expectativas geradas sejam atendidas.</p><p>No universo do mundo ágil, primeiramente, devemos ter em mente que um projeto é visto como um</p><p>ambiente de incertezas e de mudanças trazidas pela concepção do produto, serviço ou resultado que se</p><p>pretende alcançar.</p><p>Por esse motivo, o alinhamento com o cliente é um dos valores descritos no Manifesto Ágil, que não só propõe</p><p>essa prática, mas incentiva a colaboração do cliente muito além da negociação dos contratos. Ou seja, defende</p><p>que o time de projeto entenda realmente as necessidades do cliente no início do projeto e esteja consciente de</p><p>que durante o seu desenvolvimento existirão mudanças, mas sempre envolvendo todos, para que haja um</p><p>alinhamento com os mesmos objetivos, pois, na falta dessa prática, recorrente em muitos tipos de contratos, é</p><p>comum clientes serem postos contra fornecedores, por exemplo.</p><p>O alinhamento, portanto, gera con�ança entre todas as partes envolvidas, em razão da transparência</p><p>existente nas etapas, fazendo com que o cliente perceba que o projeto está se desenvolvendo conforme o</p><p>planejado e se aproximando ao máximo do objetivo, sem que haja surpresas negativas.</p><p>Figura 1 | Resultado do alinhamento com o cliente</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Aproveite para tirar o máximo proveito desse conhecimento sobre o alinhamento com o cliente em projetos!</p><p>VIDEOAULA: ALINHAMENTO COM O CLIENTE</p><p>O alinhamento com o cliente é uma prática que tem grande in�uência no resultado do projeto. Isto porque,</p><p>nesse momento, o cliente expõe não só suas necessidades, mas também seus anseios, suas expectativas, etc.</p><p>Por esse motivo, neste vídeo apresentamos um roteiro composto por etapas que irá ajudá-lo a concluir essa</p><p>prática de forma e�caz.</p><p>CONDUÇÃO DO PROJETO COM O CLIENTE</p><p>Agora que já compreendemos a importância da participação do cliente no início do projeto, para disseminar</p><p>uma visão única do time de projetos sobre suas necessidades e expectativas acerca do produto, serviço ou</p><p>resultado, é hora de conhecermos a condução do projeto com o cliente.</p><p>A metodologia ágil carrega consigo não apenas a prática de ser simples e ágil, mas também o envolvimento do</p><p>cliente como característica-chave fundamental. Mas será que a participação do cliente diretamente nas decisões</p><p>do projeto cria um diferencial frente às práticas tradicionais de projetos?</p><p>Videoaula: Alinhamento com o cliente</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Para começar, se analisarmos o Manifesto Ágil, a colaboração com o cliente é mais valorizada que a</p><p>negociação de contratos, o que representa uma nova concepção sobre o envolvimento do cliente em um</p><p>projeto, quebrando o paradigma de sua participação apenas na negociação.</p><p>Na prática, isso signi�ca que o cliente deixa de ser somente protagonista na negociação do</p><p>projeto e passa a ser um colaborador do time ágil, que alinha suas ideias, expectativas e desejos</p><p>para disseminar um único objetivo no projeto, por meio de um interlocutor.</p><p>Esse interlocutor (por exemplo, na metodologia ágil Scrum, denominado product owner) recebe os requisitos</p><p>do cliente e os comunica ao scrum master, o responsável por promover e apoiar a metodologia. Além disso, o</p><p>product owner cria uma lista dos requisitos do produto, ordenados e priorizados conforme as necessidades do</p><p>negócio e os critérios de aceitação de cada um.</p><p>Figura 2 | Papel de interlocução do product owner com as partes interessadas</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Se analisarmos a participação do cliente nos projetos, essa iniciativa parte de experiências recorrentes do</p><p>mercado sobre o seu comportamento ou suas necessidades de funcionalidade e prioridade, que podem variar</p><p>entre o início do projeto e a sua entrega, requerendo do time de projetos mudanças nos requisitos, mesmo no</p><p>�m do desenvolvimento.</p><p>Assim, percebe-se que essas mudanças são inerentes em projetos, e o time ágil está preparado para absorvê-</p><p>las e adequar o produto, o serviço ou a entrega a partir dos novos requisitos apresentados pelo cliente,</p><p>trazendo, portanto, vantagens competitivas.</p><p>Essa �exibilidade só é possível devido ao seu modelo de entregas rápidas e constantes para o cliente, em</p><p>intervalos que variam entre semanas ou meses, sempre levando em conta seu feedback, o qual é obtido ao</p><p>�nal de cada sprint review e embasará qualquer modi�cação do product backlog, bem como servirá para os</p><p>sprints futuros, ao apresentar os resultados desse trabalho.</p><p>Quanto à e�ciência da prática de envolver o cliente no papel de projetista e tomador de decisão no</p><p>desenvolvimento do seu projeto, o mercado já a reconhece em diferentes setores, principalmente na área de</p><p>desenvolvimento de softwares, em que um forte movimento está presente e fazendo com o que cliente atue até</p><p>de forma presencial.</p><p>Aproveite para identi�car se essa prática é aplicável a sua organização!</p><p>VIDEOAULA: CONDUÇÃO DO PROJETO COM O CLIENTE</p><p>As metodologias ágeis aproximaram o cliente do desenvolvimento do projeto. Elas deram a ele um novo</p><p>papel,</p><p>uma nova importância. Mas qual efeito essas mudanças podem causar a um projeto? No vídeo são</p><p>apresentados os impactos da condução do projeto junto com o cliente.</p><p>PRODUCT BACKLOG, RELEASES E MELHORIAS</p><p>Para entregar os objetivos propostos em projetos, não basta ter um alinhamento com o cliente e contar com o</p><p>seu envolvimento. É preciso também conhecer a dinâmica do product backlog.</p><p>Isso porque o product backlog é a lista ordenada que contém todos os requisitos que o cliente deseja receber</p><p>no �nal. É, portanto, um dos elementos mais importantes presentes na metodologia ágil, no processo tanto de</p><p>criação quanto de manutenção, por conter todas as atividades que serão realizadas pelo time de</p><p>desenvolvimento escritas em uma linguagem própria. A grande questão que permanece é: será que todos os</p><p>requisitos estão inseridos no produto?</p><p>Bem, essa resposta é fácil de ser encontrada, pois o product backlog é dinâmico ao permitir alterações quantas</p><p>vezes forem necessárias e atualizações quanto às priorizações dos requisitos conforme sua importância, feitas</p><p>pelo product owner a partir das demandas do cliente, para que seu produto se torne mais competitivo,</p><p>apropriado e útil.</p><p>Apesar de abordarmos aqui apenas os requisitos no product backlog, cabe destacar que existem em seu</p><p>conteúdo outros elementos, tais como: recursos (lista de desejos e necessidades do usuário), funções,</p><p>aprimoramentos e correções que correspondem a futuras alterações a serem feitas nos produtos.</p><p>Videoaula: Condução do projeto com o cliente</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Para atender à dinâmica da metodologia ágil de entregas mais rápidas pelo time de desenvolvimento,</p><p>conhecidas na linguagem ágil como releases, o product backlog precisa ser segmentado em partes menores, ou</p><p>melhor, precisa que as características do produto sejam desdobradas para que o release demande no máximo</p><p>três semanas. Esse tempo corresponde à duração de um sprint, que representa um ciclo completo da atividade,</p><p>sendo iniciado pela reunião de planejamento e �nalizado com a entrega de um release.</p><p>A priorização dos itens do product backlog compete ao product owner, que a descreve ao time de</p><p>desenvolvimento, o qual retorna informando quais itens serão concluídos no próximo sprint, passando esses</p><p>itens do product backlog para o sprint backlog. Assim, o sprint backlog diz respeito simplesmente aos itens do</p><p>product backlog que serão feitos e, ao serem �nalizados, passarão a ser chamados de incremento.</p><p>Figura 3 | Localização do product backlog em um projeto</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Além disso, durante o processo de desenvolvimento do produto, a qualquer momento pode acontecer o</p><p>re�namento do product backlog, sendo executado tanto pelo product owner quanto pelo time de</p><p>desenvolvimento. Esse re�namento é feito para revisar itens, adicionar estimativas e detalhar pedidos relativos</p><p>ao produto.</p><p>Assim, pode-se dizer que o product backlog possui as seguintes características:</p><p>Priorização: a priorização dos itens do product backlog acontece de acordo com o valor do negócio a ser</p><p>entregue para o usuário �nal. Por esse motivo, os primeiros itens devem ser mais detalhados.</p><p>Nunca está completo: no processo de criação, sabe-se que um produto nunca está completo, e por conta disso</p><p>é natural que ele sofra alterações.</p><p>Re�namento: é uma prática que objetiva inspecionar e revisar os itens que o compõem.</p><p>Por �m, é importante destacar a necessidade de acompanhar o product backlog, pelo fato de ele conter a</p><p>descrição do produto que o cliente quer receber, mesmo que tenha sido alterado ao longo de todo o</p><p>desenvolvimento do projeto.</p><p> Saiba mais</p><p>Para aprofundar seus conhecimentos, assista ao vídeo intitulado Aula 11 - Product Backlog, publicado em</p><p>24 de fevereiro de 2019 no canal minutoágil, no YouTube.</p><p>VIDEOAULA: PRODUCT BACKLOG, RELEASES E MELHORIAS</p><p>Na metodologia ágil Scrum, durante o seu desenvolvimento, um termo recorrentemente falado e ouvido pelos</p><p>membros do time de projetos é o product backlog. Mas qual é a importância desse termo em projetos ágeis?</p><p>Para responder a essa questão, no vídeo trazemos a dinâmica do product backlog em um projeto ágil.</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>Chegou o momento de treinar os conhecimentos adquiridos nesta aula. Vamos lá!</p><p>Imagine que você foi contratado por uma empresa de desenvolvimento de softwares para integrar o time do</p><p>escritório de projetos.</p><p>Em seu primeiro desa�o, o gerente de negócios solicitou a você que conduza o projeto de desenvolvimento de</p><p>um app para o seu principal cliente, que atua em diversos segmentos no mercado. Além dessa informação, o</p><p>gerente de negócios informou que há muita incerteza do cliente quanto às funcionalidades do seu aplicativo</p><p>voltado para pets.</p><p>Agora é a sua vez de aplicar seus conhecimentos para explicar como a metodologia ágil pode auxiliá-lo em seu</p><p>desa�o, utilizando o conteúdo aprendido nesta aula.</p><p>RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO</p><p>Por se tratar de um ambiente incerto para o cliente, é fundamental que o time de projetos ágil o convide,</p><p>primeiramente, para fazer um alinhamento do seu produto. Pelo fato de o time de projetos adotar a</p><p>metodologia ágil, não existe uma grande preocupação em atender a todos os requisitos do produto, já que se</p><p>pode contar com a dinâmica de adicionar, ajustar e remover requisitos no product backlog.</p><p>Videoaula: Product backlog, releases e melhorias</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Além disso, é importante que o cliente esteja presente durante todo o projeto e se comunique por meio de</p><p>feedbacks com o time de desenvolvimento, através do product owner, para orientar o desenvolvimento do seu</p><p>produto e, assim, evitar que haja surpresas negativas no resultado.</p><p>Resolução do Estudo de Caso</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Empresas de diferentes ramos de atuação têm adotado a metodologia ágil para conduzir seus projetos,</p><p>obtendo êxito. Contudo, a adoção dessa metodologia em uma empresa requer o empenho e a participação de</p><p>todas as áreas envolvidas e a disseminação da cultura ágil para o sucesso nessa empreitada.</p><p>Por esse motivo, ao longo deste estudo, você saberá mais sobre esses assuntos, bem como o que pode levar</p><p>um cliente a opinar positivamente ou negativamente sobre as metodologias ágeis. Esse conhecimento é de</p><p>grande importância para que um gestor de projetos possa dar os primeiros passos para implementar a</p><p>metodologia ágil em uma empresa.</p><p>DISSEMINAÇÃO DO MÉTODO ÁGIL</p><p>Decerto, a metodologia ágil vem transformando os processos de elaboração e condução de projetos. Essa</p><p>mudança advém de uma cultura ágil desenvolvida com base no manifesto ágil, em que o desenvolvimento de</p><p>suas ações é enxuto e e�ciente.</p><p>Se, por um lado, os princípios existentes da metodologia ágil foram aceitos pelas empresas e pelos clientes para</p><p>orientar os projetos da empresa, por outro, causaram mudanças signi�cativas na forma de pensar, organizar e</p><p>executar os projetos. Por isso, uma empresa que adota uma metodologia ágil precisa assumir e disseminar</p><p>práticas que contenham atividades comuns e que sejam aplicadas às particularidades do negócio da empresa,</p><p>que, de certa forma, tendem a/à:</p><p>• Equipes colaborativas que apresentam habilidades necessárias para a realização do trabalho.</p><p>• Prática de transparência total em qualquer nível hierárquico da empresa, seja operacional, seja estratégico,</p><p>seja tático.</p><p>Aula 2</p><p>TODO ENVOLVIMENTO DA EMPRESA NO PROJETO</p><p>Empresas de diferentes ramos de atuação têm adotado a metodologia ágil para conduzir seus</p><p>projetos, obtendo êxito.</p><p>30 minutos</p><p>• Comprometimento com a entrega com valor ao cliente a partir de feedbacks para promover uma melhoria</p><p>contínua e, assim, a máxima qualidade.</p><p>• Clara visão do valor agregado a ser entregue em cada atividade.</p><p>• Autonomia, por parte do time, para tomar decisões, negociar e solucionar con�itos.</p><p>Contudo, não basta que uma empresa e as pessoas que nela trabalham tenham conhecimento desse resultado</p><p>necessário para que a metodologia ágil aconteça, mesmo que ocorra com uma grande quantidade de pessoas.</p><p>É preciso que elas tenham vontade de evoluir a partir de meios de transformação de comportamentos e</p><p>atitudes pautados nos valores do manifesto ágil.</p><p>Nesse sentido, especi�camente na metodologia ágil Scrum, essa prática de disseminação do método ágil é</p><p>perceptível com a participação do papel do scrum master, que é o líder da equipe Scrum, que detém sólidos</p><p>conhecimentos e experiência com metodologias ágeis. Porém, em vez de apenas promover o conhecimento</p><p>desse método, compete ao scrum master apoiar e auxiliar qualquer pessoa a compreender a teoria, a prática,</p><p>as regras e os valores do Scrum de acordo com o que está de�nido no Guia Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND,</p><p>2013).</p><p>Além disso, ao longo de um projeto, o scrum master auxilia na compreensão de quais iterações são úteis ou não</p><p>para maximizar o valor criado pelo time Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2020). Com essas práticas, um</p><p>espaço de desenvolvimento é criado, já que o conhecimento disseminado não se limita a um modelo</p><p>educacional tradicional de replicação do aprendizado e sim a um conjunto de práticas em que o time de</p><p>projetos e os demais participantes obtêm uma evolução sobre as práticas scrum.</p><p>Dessa forma, a disseminação do método ágil é de suma importância nas organizações que incorporam essa</p><p>metodologia em suas práticas, porém não basta a simples replicação; é preciso desenvolver um processo de</p><p>capacitação de todos e propiciar um ambiente de aprendizagem.</p><p>Figura 1 | Etapas para a criação de um ambiente de aprendizagem</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p> Saiba mais</p><p>Agora, assista ao vídeo intitulado Gestão ágil de projetos – scrum master ou product owner é o gerente do</p><p>projeto?, publicado em 2018 no canal Mario Tretim – Gestão de Projetos e Tecnologia.</p><p>VIDEOAULA: DISSEMINAÇÃO DO MÉTODO ÁGIL</p><p>Para a implementação do método ágil, a sua disseminação é um procedimento necessário em uma organização,</p><p>contudo, essa prática exige alguns requisitos. Assim sendo, no vídeo, é demonstrado, na prática, como construir</p><p>um ambiente de aprendizado que permita a disseminação do método ágil.</p><p>PARTICIPAÇÃO DAS ÁREAS DA EMPRESA NO PROJETO</p><p>É inegável que o gerenciamento de projetos em uma organização é uma tarefa complexa, que pode trazer</p><p>inúmeras di�culdades, e essa complexidade pode ser bem maior quando não há um engajamento dos setores</p><p>da empresa no projeto, ou melhor, quando as áreas envolvidas de uma empresa, direta ou indiretamente, não</p><p>participam do projeto, acarretando retrabalho, falta de cooperação, con�itos, entre outras coisas.</p><p>Videoaula: Disseminação do método ágil</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=lmyYDgxr6DE</p><p>Apesar de essa situação ser recorrente no cotidiano de algumas empresas, em projetos, o impacto pode ser</p><p>bem maior. Imagine, por exemplo, uma empresa que não poder contar com a cooperação da área �nanceira,</p><p>cuja responsabilidade em projetos, muitas vezes, envolve a análise de viabilidade econômico-�nanceira,</p><p>controle dos gastos durante planejamento e execução e, até mesmo, a captação de recursos para o projeto. Já</p><p>imaginou o quanto isso pode impactar negativamente um projeto?</p><p>Esse impacto será enorme no sucesso do projeto como um todo, uma vez que se trata de um dos grandes</p><p>pilares das metodologias e de boas práticas tradicionais de projetos conhecido como triângulo das restrições</p><p>(escopo, tempo e prazo), bem como compõe, na metodologia ágil, o pilar das restrições do triângulo formado</p><p>por valor, qualidade e restrições. Dessa forma, qualquer alteração em um desses elementos in�uencia as outras</p><p>áreas.</p><p>Ou, ainda, caso o setor de recursos humanos (cujo papel é se esforçar para ter ou garantir que a mão de obra</p><p>direta, aquele que irá planejar e executar as atividades do projeto, seja devidamente quali�cada para atingir o</p><p>objetivo do projeto) também siga o caminho de não cooperação, o projeto pode não ser entregue dentro das</p><p>condições planejadas, levando ao seu insucesso.</p><p>Pois bem, independentemente da área, perceba que sua participação e integração, direta ou indiretamente, em</p><p>um projeto da empresa pode causar impactos positivos e negativos em seu resultado, o que corrobora a sua</p><p>importância descrita por Prikladnicki, Willi e Milani (2014, p. 113) ao a�rmarem que: “normalmente, projetos</p><p>grandes envolvem áreas, sendo necessária a interação entre as diversas equipes que, por sua vez, precisam</p><p>correlacionar seus trabalhos e orquestrar o �uxo de informações e materiais necessários ao desenvolvimento</p><p>do projeto”.</p><p>Figura 2 | A importância do envolvimento das áreas para um maior sucesso do projeto</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Essa tarefa de orquestramento das áreas, no entanto, não é uma tarefa simples a ser desenvolvida pelo líder de</p><p>projetos, mas é importante deixar claro que a responsabilidade dentro do projeto é de todos os envolvidos no</p><p>desenvolvimento do produto, serviço ou resultado a ser entregue para o seu sucesso e não apenas do líder de</p><p>projetos. Essa preocupação com o envolvimento das áreas no projeto não é uma prática exclusiva das</p><p>metodologias ágeis, como podemos observar nas melhores práticas do guia PMBOK (PMI, 2013), que cita 10</p><p>áreas de conhecimento para que os projetos sejam conduzidos de forma efetiva.  São elas: escopo, prazo, custo,</p><p>qualidade, recursos humanos, integração, comunicação, riscos, aquisições, stakeholders.</p><p>Por �m, é bom destacar que, mesmo com um requisito mínimo das áreas do PMBOK, muitas vezes, não é</p><p>su�ciente requerer a participação e o envolvimento de outras áreas para se alcançar o sucesso de um projeto.</p><p>VIDEOAULA: PARTICIPAÇÃO DAS ÁREAS DA EMPRESA NO PROJETO</p><p>Você já imaginou os inúmeros impactos negativos que a falta de colaboração das diferentes áreas pode causar</p><p>em um projeto? Pois bem, essa pergunta guia o desenvolvimento do vídeo a partir da apresentação de alguns</p><p>fatos que comprovam os impactos da falta dessa colaboração.</p><p>OPINIÃO DOS CLIENTES SOBRE PROJETOS ÁGEIS</p><p>Não é de agora que sabemos da importância do cliente em projetos. Não se trata apenas do protagonista da</p><p>negociação, que precisamos ouvir para compreender as suas necessidades, demandas e expectativas; trata-se,</p><p>atualmente, de um participante ativo no centro do processo de desenvolvimento do projeto, principalmente</p><p>com os princípios que a metodologia ágil trouxe.</p><p>Esse novo papel do cliente, de certa forma, impacta positivamente as entregas do projeto, uma vez que, ao</p><p>participar das reuniões de alinhamento e opinar sobre os resultados, se estão ou não de acordo com suas</p><p>necessidades e expectativas, reduz o retrabalho e aumenta a sua satisfação. Dessa forma, essa satisfação não</p><p>se limita a entregas mais rápidas, mas promove iterações que geram, direta ou indiretamente, economia de</p><p>tempo e recursos por meio da possibilidade de aprimoramento do produto a cada ciclo, chamado Sprint, e com</p><p>os testes contínuos, sem contar com a possiblidade de ajustar o escopo do projeto ao longo do seu</p><p>desenvolvimento até a entrega do produto, serviço ou resultado.</p><p>Tudo isso promove opiniões positivas por parte do cliente, já que elimina pontos negativos existentes em</p><p>projetos, tais como: a possibilidade de entregas demoradas e resultados que não estejam alinhados com as</p><p>suas expectativas e necessidade, uma vez que o cliente consegue ver resultados mais rapidamente e dar seu</p><p>feedback durante todo o processo, o que aprimora ainda mais o resultado �nal, chegando o mais próximo</p><p>possível do que ele deseja.</p><p>®</p><p>Videoaula: Participação das áreas da empresa no projeto</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Em suma, pode-se a�rmar que a metodologia ágil permite que o time de projetos ágil entregue</p><p>mais valor ao cliente, ou seja, um produto, serviço ou resultado de acordo com as suas</p><p>necessidades, com máxima qualidade e em um menor tempo.</p><p>Por outro lado, a metodologia ágil, para o cliente, pode ser negativa quando, por exemplo,</p><p>o cliente precisa do</p><p>projeto pronto em sua totalidade e não de entregas parciais que não permitem a avaliação do seu resultado.</p><p>Além disso, essa segmentação em partes pode levar o time de projetos a falhar em suas conexões para concluir</p><p>a entrega.</p><p>Sob um aspecto �nanceiro, a metodologia ágil tem um custo variável, o que leva a um menor controle dos</p><p>custos e da sua lucratividade, por não existir uma de�nição clara do escopo, sendo desenvolvido ao longo do</p><p>projeto e pela iteração, que, ao ser analisada, pode levar a um novo ciclo produtivo, aumentando, assim, os</p><p>gastos. Nesse aspecto, cabe, ainda, destacarmos o prazo, já que essa imprevisibilidade do escopo pode levar a</p><p>atrasos e a negativas do cliente para renegociação do prazo da entrega �nal do projeto, além das inúmeras</p><p>revisões e análise que uma iteração pode causar no cumprimento do cronograma.</p><p>Dessa forma, percebe-se que a opinião do cliente pode variar de acordo com as suas necessidades e</p><p>expectativas sobre os resultados dos projetos.</p><p>Figura 3 | Variáveis que podem in�uenciar a opinião do cliente</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>VIDEOAULA: OPINIÃO DOS CLIENTES SOBRE PROJETOS ÁGEIS</p><p>A satisfação do cliente com a metodologia ágil depende de situações e variáveis que o cliente pode vivenciar ao</p><p>longo do desenvolvimento de um projeto ágil. Assim, no vídeo, conheça algumas das variáveis que podem</p><p>impactar a opinião dos clientes sobre a metodologia ágil.</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>Olá, chegou o momento de treinar o conhecimento adquirido com os conceitos desta aula. Vamos lá?</p><p>A empresa XYZ o contratou para avaliar a metodologia ágil nas várias empresas que compõem o grupo que</p><p>entrega soluções inovadoras em softwares para os seus clientes. A princípio, por ser certi�cado como scrum</p><p>master, não viu problemas em cumprir o serviço ao qual foi contratado, porém ao visitar as empresas, percebeu</p><p>que nenhuma das pessoas conhecia metodologias ágeis e que as pessoas de áreas comuns das empresas do</p><p>grupo, como �nanças e contabilidade, por exemplo, pararam de ter contato com outras áreas e setores da</p><p>empresa após a implantação da metodologia ágil. Além disso, foi relatado, unanimemente, que houve um</p><p>crescimento no número de reclamações dos clientes após a troca da metodologia de projetos.</p><p>Diante do exposto, explique que soluções podem ser apresentadas para esse problema na empresa.</p><p>RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO</p><p>Para corrigir o problema relatado, é preciso que todos os envolvidos, time de projetos, cliente e  empresa como</p><p>um todo, conheçam e falem a mesma linguagem: a das metodologias ágeis. Para isso, é necessária a</p><p>disseminação dos métodos ágeis não apenas como forma de replicação do conhecimento mas também como</p><p>criação de um ambiente de aprendizagem que envolva você, como scrum master, como facilitador e promotor</p><p>dessa metodologia.</p><p>Esse alinhamento existente entre cliente, time de projetos e demais áreas promove o envolvimento de todas as</p><p>áreas, uma vez que há um entendimento da importância da sua participação e colaboração para a entrega do</p><p>produto, serviço e resultado. Por �m, com a disseminação dos métodos ágeis, há um maior envolvimento do</p><p>cliente durante o projeto, bem como uma maior compreensão do seu funcionamento, e essas ações podem</p><p>mitigar as suas reclamações.</p><p>Videoaula: Opinião dos clientes sobre projetos ágeis</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Resolução do Estudo de Caso</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Aula 3</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Em quanto tempo um projeto �ca pronto? Essa pergunta representa o principal questionamento do cliente a</p><p>respeito de um projeto: seu prazo de execução. Mais: há um prazo máximo estipulado para a conclusão de um</p><p>projeto?</p><p>Além disso, como lidar com as atividades complexas dos projetos? Há algo que facilite o desenvolvimento desse</p><p>tipo de atividade em um projeto?</p><p>Diante desses questionamentos, nesta aula você vai conhecer dois conceitos essenciais: o ciclo de vida do</p><p>projeto e o tempo de duração do projeto.</p><p>Por �m, você entenderá a importância de documentar o projeto e perceber que projetos ágeis também são</p><p>documentados.</p><p>TEMPO MÁXIMO DE PROJETO</p><p>Ter um prazo determinado de início e �m, por de�nição, não signi�ca que um projeto tenha um tempo máximo</p><p>de duração. Na verdade, representa as especi�cidades de ter um objetivo claro, com atividades �nitas e bem</p><p>de�nidas, que o diferencia de um processo contínuo.</p><p>Esse olhar sobre o prazo de duração do projeto é justi�cável, principalmente por representar um dos pilares da</p><p>tríplice restrição – escopo, tempo e custo. As alterações de tempo podem comprometer o desempenho e o</p><p>resultado de um projeto, tanto �nanceiramente quanto da entrega em si acordada.</p><p>Essa situação prejudicial pode ser vista tanto em projetos com duração excessiva, que consomem muitos</p><p>recursos �nanceiros, quanto em projetos de duração reduzida, em que os prazos e custos são menores, mas a</p><p>qualidade do produto é comprometida. Por esses motivos, os projetos precisam respeitar seu tempo de</p><p>duração, já que o ganho de tempo, apesar de reduzir os custos indiretamente, diminui a qualidade, enquanto os</p><p>projetos excessivamente longos podem oferecer mais qualidade, mas com custos mais elevados.</p><p>Em metodologias ágeis, a atenção dada ao pilar do tempo se difere das demais metodologias de</p><p>projetos que tratam o prazo de duração como cronograma, ao reunir atividades e sua sequência</p><p>para execução.</p><p>ITERAÇÃO</p><p>Em quanto tempo um projeto �ca pronto? Essa pergunta representa o principal questionamento</p><p>do cliente a respeito de um projeto: seu prazo de execução.</p><p>25 minutos</p><p>Não se trata, portanto, do tratamento da sua importância em um projeto, mas, pela essência da metodologia</p><p>ágil em entregar constantemente partes do projeto com maior velocidade, necessita-se da �xação de prazos</p><p>para as entregas. Isso porque a metodologia ágil, para atender a essas condições, é estruturada em ciclos</p><p>curtos, com atividades divididas em fases com um prazo de�nido. Cada fase pode variar entre uma semana,</p><p>duas semanas ou no máximo um mês, e é chamada de timebox. Esse processo é necessário para lidar com as</p><p>incertezas inerentes de projetos em que não há muita informação ou cujas entregas são passíveis de mudanças</p><p>constantes.</p><p>Assim, em metodologias ágeis o prazo é �xado para a execução de partes das atividades do projeto, e o</p><p>controle do tempo é dado em cada ciclo de desenvolvimento de atividades predeterminadas que devem ser</p><p>executadas para atender cada demanda do product backlog. Esse ciclo é denominado sprint.</p><p>Todos os sprints devem ter a mesma duração em um projeto e o que de�ne o seu tamanho – ou melhor, o seu</p><p>prazo – é a estabilidade do escopo. Na prática, isso quer dizer que: quanto maior forem as variações do</p><p>escopo do projeto, maior será o tempo do projeto.</p><p>Figura 1 | Impacto da variação do escopo no tempo do projeto</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Além dessa condição, um sprint pode ter variação de tamanho devido ao tamanho do time de projetos e das</p><p>demandas do product backlog.</p><p>Assim, um projeto não tem tempo máximo de duração, mas um gerente de projetos deve �car atento ao prazo</p><p>de execução de suas atividades para não comprometer �nanceiramente a entrega do produto.</p><p>VIDEOAULA: TEMPO MÁXIMO DE PROJETO</p><p>Na metodologia ágil Scrum, o tempo do projeto está associado a um sprint, já que nesse período um conjunto</p><p>de atividades devem ser executadas. No vídeo, conheça com detalhes como funciona um sprint.</p><p>CICLO DE VIDA DO PROJETO</p><p>“Dividir para conquistar” é um conceito estratégico aplicado nas atividades de um projeto para torná-lo mais</p><p>simples e gerenciável, facilitando ao máximo o trabalho do time de projetos.</p><p>Para isso, um projeto é dividido em partes menores que podemos chamar de fases, desde o seu início até o seu</p><p>�m, constituindo um ciclo de vida.</p><p>O ciclo de vida de um projeto é, portanto, um conjunto de atividades organizadas de forma lógica em fases,</p><p>geralmente estruturadas de forma básica em iniciação, planejamento (organização</p><p>e preparação), execução e</p><p>encerramento do projeto.</p><p>Figura 2 | Fases mais comuns de um projeto</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>A seguir, saiba mais sobre cada uma dessas fases:</p><p>Videoaula: Tempo máximo de projeto</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>• Iniciação: corresponde ao início do projeto, quando são identi�cadas as necessidades, o problema a ser</p><p>resolvido e os objetivos do projeto.</p><p>• Planejamento: nesta fase, o escopo é detalhado de forma a se fazer o levantamento dos recursos necessários</p><p>para a realização do projeto e o cronograma, com a descrição dos prazos e datas de entregas de cada atividade.</p><p>• Execução: é a fase em que tudo o que foi planejado é posto em prática, ou seja, é executado.</p><p>• Encerramento: é o momento em que o projeto é �nalizado. O produto, serviço ou resultado é entregue ao</p><p>cliente e aprovado, e os resultados positivos e negativos são registrados para que no futuro baseiem outros</p><p>projetos.</p><p>Essas fases funcionam de forma sequencial ou consecutiva, ou seja, um produto que esteja na fase de</p><p>planejamento só avança para a fase seguinte, a de execução, quando a fase encerra, depois de ser avaliada por</p><p>um responsável. Essa prática, muitas vezes morosa, impacta negativamente o diagnóstico e a correção de erros.</p><p>Esse ciclo de vida é o que retrata as metodologias tradicionais, que são classi�cadas pelo seu ciclo de vida</p><p>quanto ao seu tipo como preditivo ou predeterminado. Escopo, tempo e custo do projeto são determinados o</p><p>mais rapidamente possível para que se forme uma sequência de de�nir o escopo, planejar tudo e executar</p><p>tudo.</p><p>Já na metodologia ágil, diferentemente do ciclo de vida do projeto preditivo, o projeto não depende do escopo</p><p>pronto para iniciar, o que o torna adaptativo. Essa característica faz com que a cada conjunto de atividade,</p><p>conhecido como iteração, gere-se um novo incremento, uma nova funcionalidade ao produto.</p><p>Com isso, um menor tempo para avaliação das entregas é instaurado e o gerente de projetos consegue alocar</p><p>melhor a sua equipe, já que a execução das tarefas é simultânea, ou seja, sem a obrigatoriedade de uma</p><p>sequência.</p><p>Assim, a metodologia ágil retirou do ciclo de vida do projeto a obrigatoriedade da sequência das atividades,</p><p>trazendo um ciclo adaptativo que permite que um projeto se inicie sem escopo e com avaliação das entregas</p><p>mais rápidas.</p><p> Saiba mais</p><p>Conheça o ciclo de vida do Scrum por meio do vídeo publicado no canal Paolo Ramos, em 2009.</p><p>VIDEOAULA: CICLO DE VIDA DO PROJETO</p><p>É comum muitas pessoas, ligadas ou não a projetos, confundirem um ciclo de vida de um projeto com um ciclo</p><p>de vida de um produto. Por esse motivo, no vídeo trazemos características das principais diferenças entre esses</p><p>ciclos de vida e explicações a respeito delas.</p><p>Videoaula: Ciclo de vida do projeto</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=nr95nzsGB8Y</p><p>DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO</p><p>Documentar um projeto não é apenas um procedimento burocrático. Trata-se da forma mais e�ciente de</p><p>registrar, alinhar e controlar as expectativas dos envolvidos no projeto. Isso porque um projeto, pelas</p><p>características de incerteza e dinamismo ao longo de todo seu desenvolvimento, precisa preservar e controlar o</p><p>seu escopo: o que foi inicialmente acordado, suas mudanças – que devem ser registradas para evitar riscos e</p><p>equívocos –, e as lições aprendidas, que contêm informações valiosas acerca do que funcionou e do que não</p><p>funcionou durante o projeto, para que esses dados sejam utilizados no futuro.</p><p>Neste momento, a questão é: se essa prática é relevante, o que exatamente devemos documentar</p><p>segundo as metodologias e boas práticas de projetos?</p><p>A maioria das metodologias e boas práticas de projetos recomendam que sejam registrados:</p><p>• O plano de escopo – que de�ne o resultado do que precisa ser entregue pelo time de projeto.</p><p>• As estratégias, os processos e demais ferramentas de trabalho – para um correto gerenciamento do projeto.</p><p>• O plano que de�ne todos os padrões de qualidade esperado pelos gestores.</p><p>• O plano de trabalho do projeto.</p><p>• O plano de riscos do projeto.</p><p>No mundo ágil, essa necessidade de documentação é reduzida. Seu manifesto descreve uma prerrogativa</p><p>a�rmando que um software em funcionamento é mais importante que uma documentação robusta e</p><p>abrangente. Além disso, essa metodologia trata a documentação como resultado e não como insumo do</p><p>projeto. Isso não quer dizer que o ágil é contra a documentação, mas é a favor apenas da documentação do que</p><p>gera valor.</p><p>Na prática, enquanto a maioria das metodologias e boas práticas de projeto se preocupam em</p><p>documentar para comunicar o que será feito, na metodologia ágil a documentação se preocupa</p><p>em registrar o durante do desenvolvimento de um produto e o seu resultado.</p><p>Por esse motivo não existe um rigor, uma estrutura única e padronizada do que registrar de um projeto, já que</p><p>cada projeto varia conforme o cliente e o time de projetos. Além disso, há um entendimento de que a</p><p>documentação pode gerar erros de interpretação, por ser o único meio de comunicação entre a área de negócio</p><p>e de desenvolvimento do projeto, devido à imprecisão da linguagem, sugerindo, muitas vezes, uma simples</p><p>conversa.</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Essa visão não desabona a prática de documentação em projetos, uma vez que sua adoção auxilia, por</p><p>exemplo, o desenvolvimento de softwares, a comunicação durante o desenvolvimento do produto, a</p><p>manutenção e atualizações futuras.</p><p>Nesse sentido, recomenda-se que no mínimo haja o registro de dois documentos: um que contenha o</p><p>conhecimento necessário para que todo o time ágil possa trabalhar no projeto, de forma compreensível a todos</p><p>e que seja compartilhado entre os envolvidos, e outro que reúna a documentação a ser entregue junto com o</p><p>produto �nal, como manuais do usuário, guias de manutenção, documentação técnica e manuais do</p><p>desenvolvedor, no caso de softwares.</p><p>Figura 3 | Elementos geralmente documentados em metodologias ágeis</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Assim, na metodologia ágil, existe uma clara tendência de redução da documentação dos projetos, mesmo</p><p>conhecendo os benefícios que ela proporciona.</p><p> Saiba mais</p><p>Para se aprofundar no assunto que acabamos de estudar, assista ao vídeo Métodos ágeis e documentação</p><p>de software, publicado no canal Eduardo Borges, em 2013.</p><p>VIDEOAULA: DOCUMENTAÇÃO DO PROJETO</p><p>Documentar ou não documentar um projeto? Quando pensamos na metodologia ágil há a falsa impressão de</p><p>que a documentação não é importante e, portanto, não deve ser feita.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=3Smbhnmue7Y</p><p>Partindo do princípio de que a documentação é necessária, no vídeo conheça algumas práticas e�cientes para</p><p>executar essa atividade.</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>Chegou o momento de treinar os seus conhecimentos adquiridos com os conceitos acerca da documentação do</p><p>projeto. Vamos lá?</p><p>Suponha que você foi contratado como consultor de projetos para solucionar um problema do escritório de</p><p>projetos PMO.</p><p>Em 2016, a empresa XYZ estruturou um escritório de projetos e desde então elabora e põe em prática 100% dos</p><p>seus projetos, que correspondem, aproximadamente, a 20 projetos anuais. Contudo, um dos grandes</p><p>problemas enfrentados nos últimos seis meses são os custos com a documentação do projeto, pelo excessivo</p><p>registro em folhas de papel.</p><p>Aplique seus conhecimentos de documentação em projetos para solucionar esse problema.</p><p>RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO</p><p>É momento de argumentar com o escritório de projetos para sanar o problema. Primeiramente, sabemos que o</p><p>excesso de documentação ocorre pela falta de capacitação do funcionário responsável pelo registro do projeto,</p><p>que coleta informações que não são úteis.</p><p>Uma alternativa seria a adoção da metodologia ágil que prega a redução da documentação, por considerá-la</p><p>como resultado e não como insumo. Essa prática não representa a falta de documentação, mas a</p><p>documentação de itens realmente importantes.</p><p>Videoaula: Documentação do projeto</p><p>Para visualizar o objeto, acesse</p><p>seu material digital.</p><p>Resolução do Estudo de Caso</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Aula 4</p><p>LIÇÕES APRENDIDAS NO PROJETO ÁGIL</p><p>É fato que a adoção de uma metodologia ágil por uma empresa traz inúmeros benefícios, como a</p><p>formação de equipes mais autônomas e engajadas e respostas mais rápidas às mudanças.</p><p>26 minutos</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>É fato que a adoção de uma metodologia ágil por uma empresa traz inúmeros benefícios, como a formação de</p><p>equipes mais autônomas e engajadas e respostas mais rápidas às mudanças.</p><p>Mas o que é preciso fazer para que a empresa e seus colaboradores mudem e sigam essa prática?</p><p>Pois bem, a resposta desse questionamento será vista ao longo desta aula. Trataremos do que muda na</p><p>empresa e os elementos que podem in�uenciar o processo de mudança, como a necessidade de quebra do</p><p>paradigma e a cultura organizacional.</p><p>Esse conhecimento é de grande importância para que o gestor de projetos obtenha sucesso na implementação</p><p>dessa metodologia.</p><p>O QUE MUDA NA EMPRESA A PARTIR DE PROJETOS ÁGEIS</p><p>Até este momento percorremos um longo caminho, em que foram apresentadas e trazidas situações que</p><p>mostram os prós e os contras da adoção da metodologia ágil nas organizações. Mas, na prática, se uma</p><p>empresa adota uma metodologia ágil, o que muda? Vamos descobrir?</p><p>A metodologia ágil, como sabemos, operacionalmente não traz benefícios apenas para o cliente, com suas</p><p>entregas rápidas e constantes, mas para todos os pro�ssionais envolvidos e para a empresa em si.</p><p>Se analisarmos sob uma perspectiva do desenvolvimento do projeto, primeiramente temos os seguintes</p><p>ganhos perceptíveis:</p><p>• Redução de custos e cronogramas mais assertivos.</p><p>• Maior agilidade na conclusão dos projetos.</p><p>• Produtos e serviços com maior valor e qualidade máxima por envolver o cliente em seu desenvolvimento.</p><p>• Redução dos riscos no desenvolvimento, pois as entregas são menores.</p><p>Porém, esses objetivos só são alcançados com uma mudança clara de gestão: do modelo tradicional de</p><p>projetos, em que os procedimentos e ferramentas são muitas vezes complexos, burocráticos, robustos e</p><p>engessados, para um modelo simples e ágil, pautados no manifesto ágil, e que todas áreas, setores e</p><p>colaboradores, independentemente do grau hierárquico, devem adotar e aplicar de forma prática na empresa.</p><p>É bom reforçar que essa simplicidade não é sinônimo de anarquia, mas de um acompanhamento documental e</p><p>com processos mais assertivos, além de uma adaptabilidade constante ao longo do desenvolvimento do</p><p>projeto, buscando alcançar as práticas de:</p><p>• Comunicação constante em vez de preenchimento de relatórios robustos.</p><p>• Trabalho em equipe em um ambiente cooperativo e colaborativo.</p><p>• Foco na satisfação do cliente e nas entregas constantes, incrementais e iterativas, desde que gerem valor ao</p><p>produto, serviço ou resultado, introduzindo ciclos menores que causam menores atrasos e baixa repercussão</p><p>negativa, além de evitarem outros prejuízos �nanceiros.</p><p>• Transparência no processo, trazida com a divisão do projeto em várias fases, tornando o seu andamento</p><p>visível para qualquer pessoa.</p><p>• Auto-organização para tomar decisões depois de de�nição da meta do produto, serviço ou resultado a ser</p><p>desenvolvido.</p><p>Para uma empresa tradicional, que não tenha ainda implantado a metodologia ágil, a proposta trazida pelo</p><p>manifesto ágil é grande e não se limita apenas em compreender e aplicar os seus princípios, mas romper o</p><p>paradigma atual da metodologia de projetos tradicional e implantar uma cultura ágil nas pessoas.</p><p>Nesse sentido, Amaral (2011, p. 178) a�rma que “são necessárias uma mudança de comportamento e a quebra</p><p>de paradigmas, para adoção de tais técnicas, que exigem elevado nível de comprometimento, autogestão e</p><p>responsabilidade compartilhada com todos os membros da equipe de projeto”.</p><p>Portanto, inúmeras são as mudanças, como vimos, no modo de fazer e de se comportar.</p><p>VIDEOAULA: O QUE MUDA NA EMPRESA A PARTIR DE PROJETOS ÁGEIS</p><p>Antes de se implementar a metodologia ágil, é necessário se preparar, mudar alguns processos e pensamentos,</p><p>para que a inserção dessa nova visão a respeito da metodologia de projetos seja mais branda. Compreenda, no</p><p>vídeo, o que deve ser mudado antes de se inserir uma metodologia ágil.</p><p>A CULTURA ÁGIL NO DIA A DIA DA EMPRESA</p><p>Decerto a metodologia ágil vem transformando os processos existentes no gerenciamento de projetos dentro</p><p>das organizações, desde a sua elaboração até a entrega dos produtos, serviços e resultados. Essa mudança</p><p>advém do manifesto ágil, que além de reconhecer a necessidade da documentação, ferramentas, contratos e</p><p>processos, dissemina seus valores ágeis, os quais representam os indivíduos e as interações entre eles, os</p><p>softwares (produtos) em funcionamento, a colaboração com o cliente e as respostas às mudanças.</p><p>Quando esses valores ágeis são disseminados em uma organização, in�uenciam sua identidade, por</p><p>constituírem um dos pilares da cultura organizacional que vão orientar os comportamentos, hábitos, atitudes,</p><p>políticas internas, en�m todas as decisões importantes dentro da empresa. Com isso, os colaboradores da</p><p>empresa tendem a atingir os objetivos de forma mais assertiva, coesa e com alto grau de comprometimento,</p><p>porque a cultura é feita de pessoas e, por mais que um novo colaborador traga, em sua bagagem, novas</p><p>experiências de outras culturas, as equipes tendem a seguir os princípios e valores organizacionais.</p><p>Videoaula: O que muda na empresa a partir de projetos ágeis</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Figura 1 | Relação entre valores, princípios e práticas ágeis</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Outro ponto que se destaca ao ter uma cultura organizacional bem de�nida é a redução dos impactos negativos</p><p>de alinhamento de processos e expectativas quanto à produtividade e à permanência dos colaboradores na</p><p>organização, uma vez que as pessoas gostam de um ambiente de trabalho em que se identi�cam e se sentem</p><p>realizadas, motivadas, participativas e felizes.</p><p>Essa perspectiva, por outro lado, é necessária em organizações nas quais a cultura é fraca e em que as</p><p>mudanças dos hábitos e valores são constantes por não existir uma identidade bem de�nida. Cabe esclarecer</p><p>que uma cultura fraca não é sinônimo de uma empresa cuja identidade seja adaptativa, que esteja voltada para</p><p>uma cultura �exível e aberta para mudanças e inovação, pois, se esse entendimento fosse verdadeiro, haveria</p><p>um con�ito com os princípios que pautam a cultura ágil.</p><p>O certo é que no dia a dia das organizações que adotam a cultura ágil, o gerenciamento de projetos tende a</p><p>ser mais simples e menos burocrático, sem perder o controle, e com processos, apesar de poucos, bem</p><p>de�nidos, em um ambiente colaborativo e de cooperação. Essa cultura leva as pessoas a uma comunicação</p><p>horizontal, tanto para facilitar as tomadas de decisão quanto para disseminar o conhecimento e as melhores</p><p>práticas das equipes. Além disso, fomenta o feedback, tornando as equipes mais e�cientes por re�etirem as</p><p>maneiras de trabalhar e promover a autonomia da equipe, a �m de resolver os problemas em questão, depois</p><p>de de�nidas as metas.</p><p>Assim, implementar uma cultura ágil forte em uma organização é um dos pontos de preocupação das</p><p>organizações que pretendem adotar a metodologia ágil, por ter uma in�uência signi�cativa na produtividade</p><p>dos projetos e da empresa como um todo, além da atração, retenção e satisfação dos colaboradores de uma</p><p>empresa.</p><p>VIDEOAULA: A CULTURA ÁGIL NO DIA A DIA DA EMPRESA</p><p>Antes de se implementar a metodologia ágil, é necessário se preparar, mudar alguns processos e pensamentos,</p><p>para que a inserção dessa nova visão a respeito da metodologia de projetos seja mais branda. Compreenda, no</p><p>vídeo, o que deve ser mudado antes de se inserir uma metodologia ágil.</p><p>MUDANÇA DE PARADIGMA</p><p>A renúncia de velhas práticas de gestão que não estão mais garantindo os resultados esperados em uma</p><p>organização é um indício de uma mudança de paradigma. O excesso de formalidades, de</p><p>burocracia e de</p><p>processos que impedem o progresso de um projeto pode desencadear essa ação, uma vez que gera atrasos nas</p><p>entregas e aumento nos custos. Por outro lado, não basta cortar essas formalidades, pois a falta total desses</p><p>procedimentos pode criar uma situação de caos, em que os objetivos de�nidos não são alcançados.</p><p>Se trouxermos essa situação para a gestão de projetos, então há indícios de mudança das metodologias</p><p>tradicionais para as metodologias ágeis, que hoje permeiam boa parte das empresas – principalmente a</p><p>metodologia ágil Scrum, que ganhou força em vários setores e diferentes contextos.</p><p>Figura 2 | Metodologias tradicionais versus metodologias ágeis</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Videoaula: A cultura ágil no dia a dia da empresa</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>A mudança de paradigma mencionada tem um motivo claro e reativo ao comportamento do mundo</p><p>contemporâneo em que vivemos. É um ambiente repleto de mudanças constantes, em que os projetos</p><p>precisam ser adaptados ao longo de seu desenvolvimento para atender às demandas internas imprevisíveis das</p><p>empresas ou dos clientes. Tanto os primeiros quanto os segundos têm grandes incertezas acerca das suas</p><p>necessidades e expectativas no início do projeto, mas buscam resultados satisfatórios, que sejam mais</p><p>adequados à sua realidade e entregues de forma mais rápida e constante.</p><p>A metodologia ágil proporciona isso por meio de seus princípios de: envolver o cliente de forma</p><p>colaborativa ao longo do projeto e adaptar quantas vezes forem necessárias ao longo do projeto</p><p>suas novas demandas e suas prioridades.</p><p>Contudo, antes de buscar essa tendência do mercado (de mudar seu paradigma em gestão de projetos), é</p><p>preciso avaliar se a empresa será capaz de responder rapidamente a essas mudanças, para que realmente</p><p>usufrua da metodologia ágil. Isso porque existe uma falsa impressão de que aderir a uma metodologia ágil e se</p><p>tornar simples signi�ca não documentar nem controlar e ter processos. Pelo contrário, é ter muita disciplina e</p><p>organização.</p><p>Além disso, outro ponto de atenção se refere a seguir os valores da gestão ágil, que são:</p><p>• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.</p><p>• Software em funcionamento mais que documentação abrangente.</p><p>• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.</p><p>• Responder a mudanças mais que seguir um plano. (BECK et al., 2001, [s. p.]).</p><p>Não basta entender esses valores, mas adaptá-los à realidade da organização. Nem sempre as ferramentas,</p><p>técnicas e metodologias que funcionaram em uma empresa proporcionarão bons resultados em outra.</p><p>Logo, é de suma importância estudar a melhor solução para cada contexto, levando em consideração aspectos</p><p>do per�l do time de projetos, da cultura da organização e das necessidades da empresa; en�m, compreender os</p><p>fatores que podem impactar a sua decisão.</p><p> Saiba mais</p><p>Para se aprofundar sobre as distinções entre a metodologia tradicional de gestão de projetos e a</p><p>metodologia ágil, assista ao vídeo intitulado Projetos ágeis e tradicionais: qual é a diferença?, publicado</p><p>pelo canal MBA na prática, em 2016.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=5oFzY1_-pXI</p><p>VIDEOAULA: MUDANÇA DE PARADIGMA</p><p>Decerto, a mudança de paradigma em gestão de projetos pode trazer benefícios para a organização e, ao</p><p>mesmo tempo, malefícios quanto à sua gestão. Nesse contexto, a pergunta que guia o vídeo é: em que</p><p>situações as organizações devem migrar de metodologias tradicionais para metodologias ágeis?</p><p>ESTUDO DE CASO</p><p>Você, um consultor de metodologias ágeis, foi convidado pela empresa de médio porte XPTO para implementar</p><p>uma metodologia ágil. Essa vontade partiu dos diretores, que vêm observando nos últimos meses atrasos na</p><p>entrega dos produtos e aumento nos custos até a sua conclusão.</p><p>A empresa existe desde 1950 e mantém seus ideais, valores e princípios �rmes desde então. Por alguns clientes</p><p>é reconhecida como uma empresa tradicional e sólida, mas, por outros clientes – mais críticos –, como</p><p>ultrapassada quanto aos seus métodos, que permanecem inalterados.</p><p>Com o aumento da demanda pelos seus produtos, problemas como os relatados foram surgindo, por isso você</p><p>foi contratado – também pelo fato de o gerente de projetos, para migrar de uma metodologia de projetos</p><p>tradicional para uma metodologia ágil, contratou apenas um curso on-line a respeito do assunto, porque</p><p>considerava muito simplória a nova metodologia.</p><p>Diante do exposto, explique qual equívoco o gerente de projetos cometeu ao migrar de metodologia e que</p><p>medidas podem ser adotadas por você para ter sucesso na implementação de uma das metodologias ágeis.</p><p>Não se esqueça de utilizar todo o conteúdo aprendido nesta unidade.</p><p>RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO</p><p>Como sabemos, a simplicidade trazida pela metodologia ágil não signi�ca a simples compreensão dos princípios</p><p>do manifesto ágil – que pode ter sido incorreta por parte do gerente de projetos. Na verdade, vai muito além,</p><p>por requerer uma mudança nos processos e práticas de todas as pessoas da organização, já que todos deixam</p><p>de utilizar processos complexos, burocracia e documentação extensa.</p><p>É claro que não se trata do abandono de controle, dos processos e da documentação, mas a adoção de uma</p><p>prática mais assertiva desses procedimentos, que estão contidos no cerne da metodologia ágil.</p><p>Figura 3 | Alguns elementos que constituem a metodologia ágil</p><p>Videoaula: Mudança de paradigma</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Assim, espera-se que as pessoas adaptem e incorporem os princípios citados para que a mudança ocorra de</p><p>forma mais leve, sem maiores resistências e con�itos para que, assim, uma cultura ágil surja na organização,</p><p>pautada em:</p><p>E que os resultados a serem alcançados sejam:</p><p>• Redução de custos e cronogramas mais assertivos.</p><p>• Maior agilidade na conclusão dos projetos.</p><p>• Produtos e serviços com maior valor e qualidade máxima por envolver o cliente em seu desenvolvimento.</p><p>• Redução dos riscos no desenvolvimento pelas entregas serem menores.</p><p>• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas.</p><p>• Software em funcionamento mais que documentação abrangente.</p><p>• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos.</p><p>• Responder a mudanças mais que seguir um plano.</p><p>— (BECK et al., 2001, [s. p.])</p><p>Resolução do Estudo de Caso</p><p>Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.</p><p>Aula 1</p><p>CERTIPROF. Scrum Master Professional Certi�cate (SMPC). [s. d.]. Disponível em:</p><p>https://certiprof.com/pages/scrum-master-professional-certi�cate-smpc. Acesso em: 1 set. 2021.</p><p>MINUTOAGIL. Aula 11 – Product Backlog. 2019. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?</p><p>v=_EaPLRwhgE0. Acesso em: 14 set. 2021.</p><p>Aula 2</p><p>PETRY, L. T. Fatores da disseminação de métodos ágeis em empresas de TI. 2018. Dissertação (Graduação</p><p>em Administração) – Departamento de Ciências Administrativas, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,</p><p>Porto Alegre, 2018. Disponível em: https://lume.ufrgs.br/handle/10183/194989. Acesso em: 8 out. 2021.</p><p>PMI. Guia PMBOX: guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. [S. l.]: Project Management Institute,</p><p>2013.</p><p>PRIKLADNICKI, R.; WILLI, R.; MILANI, F. Métodos ágeis para desenvolvimento de software. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2014.</p><p>SCHWABER, K.; SUTHERLAND,  J. Guia do Scrum – um guia de�nitivo para o Scrum: As regras do jogo. [S. l.]:</p><p>jul. 2013. Disponível em: https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf. Acesso</p><p>em: 18 jan. 2021.</p><p>SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Scrum Master Professional Certi�cate (SMPC ). [S. l.]: CertiProf, 2020.</p><p>Aula 3</p><p>CICLO de Vida do Scrum. [S. l.], 23 out. 2009. 1 vídeo (8 min. 43 seg.). Publicado pelo canal Paolo Ramos.</p><p>Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=nr95nzsGB8Y. Acesso em: 28 set. 2021.</p><p>MÉTODOS ágeis e documentação de software. [S. l.], 4 nov. 2003. 1 vídeo (10 min. 42 seg.). Publicado pelo canal</p><p>Eduardo Borges. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=3Smbhnmue7Y.</p><p>Acesso em: 28 set. 2021.</p><p>SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. Scrum Master Professional Certi�cate (SMPC ). [S. l.]: CertiProf, 2020.</p><p>Aula 4</p><p>AMARAL, D. C. (Org.). Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em produtos inovadores. 1. ed. São Paulo:</p><p>Editora Saraiva, 2011.</p><p>®</p><p>®</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>5 minutos</p><p>https://certiprof.com/pages/scrum-master-professional-certificate-smpc</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=_EaPLRwhgE0</p><p>https://lume.ufrgs.br/handle/10183/194989</p><p>https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-Portuguese-BR.pdf</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=nr95nzsGB8Y</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=3Smbhnmue7Y</p><p>Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.</p><p>BECK, K. et. al. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software. [S. l.: s. n.], 2001. Disponível em:</p><p>https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 27 set. 2021.</p><p>PROJETOS Ágeis e Tradicionais: qual é a diferença? [S. l.], 2016. 1 vídeo (4 min. 50 seg.). Publicado pelo canal</p><p>MBA na prática. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=5oFzY1_-pXI. Acesso em: 20 abr. 2021. [S. l.]:</p><p>CertiProf, 2020.</p><p>https://storyset.com/</p><p>https://www.shutterstock.com/pt/</p><p>https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=5oFzY1_-pXI</p>