Livro - Capitulo do Livro - Mapeamento e Modelagem de Processos

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<p>MAPEAMENTO</p><p>E MODELAGEM</p><p>DE PROCESSOS</p><p>Henrique Martins Rocha</p><p>Ligia Maria Fonseca Affonso</p><p>Jeanine Barreto</p><p>U N I D A D E 2</p><p>Mapeamento de processos</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>� Expressar os conceitos envolvidos na metodologia de mapeamento</p><p>de processos.</p><p>� Relacionar os aspectos referentes à identificação de processos.</p><p>� Identificar os fatores críticos de sucesso de uma organização.</p><p>Introdução</p><p>Todos os trabalhos e atividades executados nas organizações são ca-</p><p>racterizados como processos, ou seja, transformações de materiais, de</p><p>informações e de recursos, sobre os quais, utilizando ferramentas e téc-</p><p>nicas específicas, as organizações agregam valor, gerando produtos e</p><p>serviços fundamentais para a sobrevivência das próprias organizações.</p><p>Dessa forma, gerenciar os processos é gerenciar a organização como um</p><p>todo, rumo ao seu sucesso e perpetuação.</p><p>Neste capítulo, você vai avaliar os conceitos relacionados ao mapea-</p><p>mento e à identificação dos processos das organizações, bem como os</p><p>seus fatores críticos de sucesso.</p><p>Metodologia de mapeamento de processos</p><p>Todo processo prevê uma transformação —as entradas do processo são</p><p>modificadas pelo seu executor, por meio de ferramentas e técnicas apropriadas,</p><p>gerando algo diferente no final, ou seja, criando uma saída diferente da entrada.</p><p>Por exemplo, se pensarmos no processo de fazer um bolo, os ingredientes</p><p>(farinha, ovos, leite, açúcar, fermento, entre outros) são as entradas do processo,</p><p>pois serão transformados em algo diferente ao final: o próprio bolo. Para isso,</p><p>o executor do processo vai utilizar ferramentas (batedeira, forno, entre outros)</p><p>e técnicas (receita, saber cozinhar, entre outros).</p><p>Uma preocupação que devemos ter é se a saída gerada está adequada, ou seja,</p><p>se ela atende às expectativas do cliente ou dependente desse processo. Por exemplo,</p><p>a saída esperada de um processo de preparação de um bolo é... um bolo! Em outras</p><p>palavras, um bolo saboroso, não queimado, com cheiro que abre o apetite, que não</p><p>se quebre quando cortamos uma fatia, entre outras características.</p><p>Perceba, então, que não é somente uma questão de o processo gerar uma</p><p>saída, mas que tal saída seja útil, agradável e que atenda às expectativas. E o</p><p>segredo para isso está nas entradas, nas ferramentas e nas técnicas utilizadas</p><p>pelo executor.</p><p>Observe, por exemplo, que um ingrediente (que é uma entrada) de má</p><p>qualidade ou estragado vai comprometer o resultado do processo, ou seja, o</p><p>bolo. Assim, por mais que o executor do processo se esforce, o resultado não</p><p>será bom devido a essa entrada inadequada. A mesma coisa pode acontecer</p><p>se a receita (técnica do processo) estiver errada ou se o forno (ferramentas)</p><p>estiver com o mostrador de temperatura com problemas.</p><p>Dessa forma, é importante garantirmos que todo o processo seja sempre</p><p>adequado, para que as saídas estejam a contento. No entanto, há um fator</p><p>complicador: os processos não ocorrem de forma isolada — são interligados.</p><p>Como isso ocorre? A saída de um processo é, normalmente, a entrada de</p><p>um processo seguinte. Por exemplo, a saída do processo de verificar todos os</p><p>ingredientes para o bolo é a lista do que temos e se tudo está em condições de</p><p>uso. Assim, se há uma falha nesse processo (por exemplo, quem o executou</p><p>não percebeu que um dos ingredientes estava deteriorado por estar armazenado</p><p>há muito tempo), o processo de preparo do bolo ficará comprometido.</p><p>Além disso, um processo seguinte a ele (por exemplo, comer o bolo no</p><p>lanche ou vendê-lo) também ficará comprometido, visto que não haverá o</p><p>que comer ou vender.</p><p>O ambiente empresarial é repleto de processos encadeados. Por exemplo, o processo</p><p>de planejamento de materiais tem como saída a lista das necessidades, a qual é entrada</p><p>para os processos de compras e de produção. Se a lista das necessidades estiver errada,</p><p>compraremos ou produziremos algo que não é necessário, o que pode causar severos</p><p>impactos para a empresa.</p><p>Mapeamento de processos76</p><p>Mas como saber como deve ser um processo? Temos duas possibilidades:</p><p>mapear um processo existente ou modelar um novo processo. No mapeamento,</p><p>devemos esmiuçar um processo já existente: compreender toda a sua lógica e</p><p>o seu contexto, obter informações sobre as entradas e saídas esperadas, bem</p><p>como sobre as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, além de saber o</p><p>“como”, ou seja, como deve ser o passo a passo do executor.</p><p>Somente por meio de tal mapeamento é possível obter pleno entendimento</p><p>e domínio do processo, de tal forma que possamos identificar a dinâmica e a</p><p>razão de eventuais falhas, agir para evitá-las e identificar oportunidades de</p><p>melhoria.</p><p>A análise dos processos mapeados permite a atuação dos responsáveis,</p><p>no sentido de torná-los mais confiáveis (ou seja, aumentar a probabilidade de</p><p>não haver falhas nos processos), rápidos e econômicos, o que representa, para</p><p>as organizações, a possibilidade de obterem vantagens competitivas nas suas</p><p>atividades e na geração dos seus produtos e serviços.</p><p>Pavani Jr. e Scucuglia (2011) listam as seguintes ferramentas e modelos</p><p>para mapeamento e modelagem de processos:</p><p>� Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (CBOK): corpo</p><p>comum do conhecimento;</p><p>� Business Process Management Notation (BPMN);</p><p>� fluxogramas;</p><p>� raias;</p><p>� Business Process Execution Language (BPEL);</p><p>� Event Process Chain (EPC);</p><p>� Unified Modeling Languages (UML);</p><p>� Integrated Definition Methods (IDEF);</p><p>� Line of Visibility Engineering Method — Enhanced (LOVEM-E);</p><p>� System Dynamics;</p><p>� Value Stream Mapping (VSM);</p><p>� cadeia de valor.</p><p>Como mapear um processo</p><p>Acompanhar um processo enquanto ele é executado envolve, entre outros itens,</p><p>observar, anotar, perguntar, fotografar ou filmar o processo. Por exemplo,</p><p>podemos acompanhar o processo de preparação do bolo: anotar os tipos e as</p><p>quantidades de ingredientes, verificar como manuseá-los, onde são depositados,</p><p>77Mapeamento de processos</p><p>ou seja, que tipo de superfície ou recipiente é utilizado, os movimentos que</p><p>devem ser executados para prepará-lo, quanto tempo cada atividade leva, etc.</p><p>Obteríamos, dessa forma, a cópia da receita e anotaríamos, também, o</p><p>tipo de forno utilizado, a regulagem de temperatura, quanto tempo deve</p><p>ser mantido aceso, etc. De posse de todas essas informações, podemos</p><p>preparar o mapa do processo, ou seja, elaborar um documento que permita</p><p>que qualquer pessoa possa replicar o processo com base nas informações</p><p>nele contidas.</p><p>Normalmente o mapa do processo contém informações textuais e imagens,</p><p>de forma que quem o consulte tenha uma clara e completa compreensão de</p><p>tudo o que é feito.</p><p>O mapeamento do processo deve sempre ser detalhado, para que se possa usufruir</p><p>dos benefícios da sua análise. Se isso não for feito, as informações ficarão muito su-</p><p>perficiais por estarem agrupadas, não permitido a compreensão sobre como, de fato,</p><p>o processo é executado.</p><p>Identificação de processos</p><p>Como os processos se interligam, é comum que sejam percebidos como</p><p>um ente único. Por exemplo, podemos falar do processo produtivo de um</p><p>automóvel. Esse processo, porém, é composto, na verdade, por inúmeros</p><p>processos: de fabricação de componentes diversos, de estampagem dos</p><p>painéis da carroceria, de montagem e soldagem da carroceria, de pintura,</p><p>de produção do motor e da transmissão, de montagem dos diversos compo-</p><p>nentes no veículo, etc.</p><p>Analisar o processo produtivo como um processo único é muito complicado</p><p>e não permite visualizar detalhes e oportunidades de melhoria. É importante,</p><p>então, conciliar a possibilidade de analisar cada um dos processos, mas,</p><p>também, como eles se complementam.</p><p>Observe, por exemplo, a Figura 1: nela, você pode identificar diferentes pro-</p><p>cessos que se interligam, como parte do processo produtivo de um automóvel.</p><p>Mapeamento de processos78</p><p>Figura 1. Processo produtivo de um automóvel e os seus subprocessos.</p><p>A análise individualizada de cada processo vai permitir</p><p>identificar even-</p><p>tuais possibilidades de falhas, oportunidades de melhoria e otimização, entre</p><p>outros. Já a visão das interligações entre os processos vai permitir expandir</p><p>tal análise: por exemplo, as eventuais falhas no processo produtivo dos painéis</p><p>que compõem a carroceria podem criar problemas no processo de montagem</p><p>e soldagem da carroceria, o que pode afetar o processo de pintura — e assim</p><p>sucessivamente.</p><p>Repare como a representação dos diversos processos e das suas ligações na</p><p>Figura 1 facilita a visualização e compreensão de toda a estrutura produtiva,</p><p>confirmando a importância de os mapas dos processos conterem não apenas</p><p>informações textuais, mas também imagens.</p><p>Na verdade, como cita Gonçalves (2000a, p. 6), “As empresas são</p><p>grandes coleções de processos”, pois todos os trabalhos e todas as ativi-</p><p>dades nelas realizados integram processos com a finalidade de agregar</p><p>valor a materiais, informações, terras, capital ou outros, gerando produtos</p><p>e serviços diversos, valorizados pelos consumidores que adquirem tais</p><p>produtos ou contratam os serviços, garantindo uma fonte de receita e de</p><p>sobrevivência das organizações.</p><p>Os processos em uma empresa, porém, não se limitam aos que ocorrem</p><p>na área de produção: há uma infinidade de outros processos administrativos,</p><p>por exemplo, que viabilizam o funcionamento da operação — processos</p><p>envolvendo a gestão financeira e contábil, gestão de segurança, tecnologia</p><p>da informação, entre outros. Por exemplo:</p><p>79Mapeamento de processos</p><p>No caso de uma seguradora, por exemplo, a empresa propõe-se a garantir</p><p>cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes se-</p><p>lecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para isso, ela deverá: a)</p><p>selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os</p><p>pedidos de indenização por motivo de sinistro nos casos devidos e c) manter</p><p>vínculo contratual com os clientes selecionados. Esses são os grandes pro-</p><p>cessos essenciais numa seguradora-padrão [...]. A análise dos processos nas</p><p>empresas implica a identificação das diversas dimensões desses processos:</p><p>fluxo (volume por unidade de tempo), sequência das atividades, esperas</p><p>e duração do ciclo, dados e informações, pessoas envolvidas, relações e</p><p>dependências entre as partes comprometidas no funcionamento do processo</p><p>(GONÇALVES, 2000b, p. 10).</p><p>Nesse sentido, é importante que se tenha o bom desempenho em todos</p><p>os processos para garantir o sucesso da organização. No entanto, devido à</p><p>complexidade no gerenciamento de tantos processos, é indispensável que a</p><p>organização identifique os processos mais importantes, aqueles que têm maior</p><p>influência e impacto sobre seus resultados, ou seja, os processos críticos para</p><p>sobrevivência e competitividade da organização.</p><p>Para saber mais sobre os processos administrativos, leia o texto de Papastawridis</p><p>(2013) sobre o tema.</p><p>Fatores críticos de sucesso</p><p>No ambiente empresarial, há a constante necessidade de as organizações</p><p>superarem os seus concorrentes, de forma a obterem maior participação de</p><p>mercado, maiores margens e lucros, bem como retorno sobre os investimentos,</p><p>para garantir a sua saúde financeira e sustentabilidade.</p><p>Dimensões como qualidade, custo, prazo, flexibilidade, confiabilidade</p><p>e diferenciação de produtos e serviços são algumas das prioridades com</p><p>que as organizações precisam lidar (HEIZER; RENDER, 2001; REID;</p><p>SANDERS, 2005; SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2002; RITZMAN;</p><p>KRAJEWSKI, 2003). No entanto, é ilusório imaginar que a organização pode</p><p>ser a melhor em tudo. Consequentemente, os gestores devem escolher quais</p><p>são as prioridades da organização, ou seja, quais são as áreas, atividades</p><p>Mapeamento de processos80</p><p>e processos em que ela deve focar a sua atenção como forma de garantir um</p><p>bom posicionamento estratégico.</p><p>Surgem, assim, os conceitos dos fatores críticos de sucesso (FCSs), que são</p><p>as áreas-chave de desempenho, cujos resultados favoráveis são absolutamente</p><p>necessários para as organizações atingirem os seus objetivos (ROCKART,</p><p>1978). Os FCSs variam de empresa para empresa, bem como de mercado para</p><p>mercado, não havendo um modelo matemático que possa ser utilizado para</p><p>identificá-los (ROCKART, 1978; 1979).</p><p>Podemos imaginar que ter um bom controle de impurezas, por exemplo,</p><p>para evitar contaminações seja uma preocupação para diversas empresas.</p><p>Ainda, uma montadora de automóveis pode ser severamente impactada nas</p><p>suas operações caso haja contaminação na pintura dos veículos, causando</p><p>prejuízos substanciais. Se isso acontecesse, apesar dos impactos mercadológicos</p><p>e financeiros, seria pouco provável que a empresa falisse; ou seja, apesar de</p><p>ser algo preocupante e merecedor de atenção, não chegaria a ser considerado,</p><p>de fato, crítico para a continuidade da empresa.</p><p>No entanto, e se, no lugar de uma montadora de automóveis, analisásse-</p><p>mos uma indústria de alimentos ou farmacêutica? Os insumos contaminados</p><p>poderiam causar danos irreparáveis, com irritações e mesmo a morte de</p><p>alguns consumidores, o que colocaria em risco a sobrevivência da empresa.</p><p>Dessa forma, o bom gerenciamento e o controle de impurezas são FCSs nas</p><p>indústrias de alimentos e laboratórios farmacêuticos.</p><p>Se não há um algoritmo que identifique o que é um FCS e o que não é,</p><p>como identificá-lo? Rockart (1978; 1979) estabeleceu um método empírico</p><p>baseado em entrevistas estruturadas para identificação dos FCSs: cada</p><p>gerente lista os fatores que ele considera críticos e as suas respostas são</p><p>confrontadas com as respostas de outros gerentes, de forma que, quando</p><p>identificadas coincidências nas respostas, infere-se que isso ocorre devido</p><p>ao reconhecimento de gerentes de áreas distintas sobre o que seria crítico</p><p>para o negócio e para a empresa como um todo.</p><p>De acordo com Rocha (2009), os FCSs podem ser classificados como:</p><p>Do segmento industrial — os FCS da indústria afetam cada organização no</p><p>desenvolvimento das suas estratégias, metas e dos seus objetivos. Nenhuma</p><p>empresa pode se dar ao luxo de desenvolver uma estratégia que não seja</p><p>direcionada aos principais FCSs da indústria.</p><p>Da empresa/corporação — sucessivamente, estratégias, objetivos e metas</p><p>da organização levam ao desenvolvimento de um conjunto de FCSs para a</p><p>81Mapeamento de processos</p><p>corporação, de acordo com as suas circunstâncias específicas. Os FCSs da</p><p>corporação servem como entrada para a determinação dos FCS para cada</p><p>suborganização (ou departamento). O processo continua pelos diversos níveis</p><p>hierárquicos existentes na organização.</p><p>Das suborganizações ou departamentos — cada suborganização é afetada</p><p>no desenvolvimento das suas estratégias, objetivos, metas e FCSs pelo seu</p><p>ambiente particular e características temporais, bem como pelas estratégias,</p><p>entre outros, do nível organizacional imediatamente superior.</p><p>Dos indivíduos — os gerentes de cada nível organizacional também possuem</p><p>os seus FCSs individuais, que dependem fortemente do seu papel na organi-</p><p>zação e de fatores temporais, porém menos fortemente das características da</p><p>indústria e ambientais.</p><p>Para você conhecer um exemplo de identificação e validação dos fatores críticos de</p><p>sucesso em uma indústria, acesse o artigo de Quintella, Rocha e Alves (2005).</p><p>Mapeamento de processos82</p><p>GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de</p><p>Administração de Empresas, v. 40, n. 1, jan./mar. 2000a.</p><p>GONÇALVES, J. E. L. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, v.</p><p>40, n.4, out./dez. 2000b.</p><p>HEIZER, J.; RENDER, B. Administração de operações. Rio de Janeiro: LTC, 2001.</p><p>PAVANI JÚNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos: BMP (Business</p><p>Process Management). São Paulo: M.Book, 2011.</p><p>REID, D.; SANDERS, N. Gestão de operações. Rio de Janeiro: LTC, 2005.</p><p>RITZMAN, L.; KRAJEWSKI, L. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice</p><p>Hall, 2003.</p><p>ROCHA, H. M. Fatores críticos de sucesso no processo de desenvolvimento de produtos.</p><p>2009. Tese (Doutorado em Engenharia</p><p>Mecânica) – Universidade Estadual Paulista</p><p>Júlio de Mesquita Filho, Guaratinguetá, 2009.</p><p>ROCKART, J. F. A new approach to defining the chief executive’s information needs. Cam-</p><p>bridge, MA: Sloan School of Management, 1978. Disponível em: .</p><p>Acesso em: 15 set. 2017.</p><p>ROCKART, J. F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review,</p><p>v. 57, March-Apr, 1979.</p><p>SLACK N., CHAMBERS S.; JOHNSTON R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2002.</p><p>Leituras recomendadas</p><p>PAPASTAWRIDIS, P. O processo administrativo e sua importância para as empresas. 2013.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2017.</p><p>QUINTELLA, H. L. M. de M.; ROCHA, H. M.; ALVES, M. F. Projetos de veículos automotores:</p><p>fatores críticos de sucesso no lançamento. Production, São Paulo, v. 15, n. 3, dez. 2005.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2017.</p><p>83Mapeamento de processos</p>