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<p>UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM</p><p>LOGÍSTICA</p><p>PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III</p><p>EMPRESA PETROBRAS</p><p>Graziele Gomes da Cruz – Ra 2427728 Davi Moura Lira – Ra 2410892</p><p>Luis Ricardo Libralão – Ra 2411808 Natanael Maia Brabo – Ra 2404583 Claudilene Batista Lima – Ra 2404581</p><p>Eliane Jacob de Moraes – RA 2410338</p><p>Mato Grosso 2024</p><p>SUMÁRIO</p><p>INTRODUÇÃO	3</p><p>DESENVOLVIMENTO ........................................................................	4</p><p>REFERENCIAL TEÓRICO ..........................................................	4</p><p>ESTUDO DE CASO ....................................................................	11</p><p>DISCUSSÃO .....................................................................................	18</p><p>CONCLUSÃO.	19</p><p>REFERÊNCIAS	20</p><p>10</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>A indústria de petróleo pode ser dividida em upstream (exploração, desenvolvimento e produção) e downstream (transporte, refino e distribuição). O papel central é desempenhado pelas chamadas petroleiras, como Shell, Exxon e Petrobras, atuando principalmente no setor upstream (PIQUET, 2010). As empresas petrolíferas são divididas em dois grupos as NOCs (National oil companies) e as IOCs (International oil companies). A primeira são empresas estatais e a seguinte, empresas privada (KOOLWAL; KHANDELWAL, 2020).</p><p>Segundo Xavier (2004), na cadeia de exploração do petróleo, as empresas possuem o diferencial sobre outros mercados, de possuírem a capacidade de lidar com incertezas para viabilizar projetos e garantir um bom fator de recuperação do investimento. A estratégia de avaliar diversos cenários econômicos, pode auxiliar as tomadas de decisões e definir o sucesso na execução e consolidação da empresa no mercado. Devido ao elevado número de incertezas, os altos investimentos e o alto impacto financeiro, as fases de avaliação e desenvolvimento dos campos petrolíferos passou a ser feito por procedimentos probabilísticos e não mais determinístico, como era adotado no passado.</p><p>Pela característica de alto investimento, complexa cadeia logística e concorrência de mercado associada à exposição de fatores externos como cotação do dólar e do barril, além da concorrência natural do mercado, se faz essencial a implementação de estratégias. Em um cenário econômico cada vez mais competitivo e globalmente instável, as empresas petrolíferas precisam adquirir a capacidade de enfrentar os desafios característicos de forma que garanta suas vantagens competitivas para o longo prazo. Mesmo estando claro os fatores e impactos externos, como relevantes no mercado, é consenso entre as empresas que a gestão adequada dos processos internos seja fundamental para o desempenho da empresa (CAETANI et al., 2013).</p><p>Para avaliar esse desempenho, as empresas adotam o sistema Balanced Scorecard, para integrar os resultados das estratégias ao desempenho atual e futuro, promovendo aprendizagem a respeito da adequação das estratégias estabelecidas ou definir ajustes para restabelecer o rumo da empresa.</p><p>2 DESENVOLVIMENTO</p><p>2.1 REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>FUNDAMENTOS DE MARKETING</p><p>ANÁLISE SWOT</p><p>Análise de SWOT dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats, trata-se da avaliação global de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, monitorando os ambientes externo e interno das organizações variáveis conhecidas como: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), (KOTLER; KELLER, 2006).</p><p>Com estas quatro variáveis, pode ser feita a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a empresa é atuante. (RODRIGUES, et al 2005).</p><p>As ameaças e as oportunidades são vistas como faces de uma mesma moeda. Quando existe ameaça, existe também oportunidade, e vice-versa, uma vez que ambas são decorrência de mudanças nas conjunturas de mercado, da tecnologia, da concorrência, dos sindicatos etc. (ZACCARELLI, 2013).</p><p>O que forças e fraquezas têm em comum? Elementos internos à organização. Esses são fatores controláveis por ela. Já as ameaças e oportunidades são reflexos do que acontece no mundo externo à organização, mas que representam alguma possibilidade de impacto na referida empresa. Sendo assim, temos dimensões interna/externa. As forças e as fraquezas de uma organização referem-se aos fatores internos, já as oportunidades e as ameaças de uma organização referem-se aos fatores externos, (SERRA et al, p. 37).</p><p>A análise SWOT é um instrumento muito útil na organização do planejamento estratégico. Por intermédio dela pode-se relacionar metodicamente em um gráfico, quais são as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que rondam a empresa, ajudando a gerenciá-la para melhorar o desempenho (SERRA et. al. (2004, p. 86).</p><p>MATRIZ BCG</p><p>A Matriz BCG é uma ferramenta que tem como principal objetivo analisar o desempenho potencial, ou seja, avaliar o futuro dos produtos de uma organização no mercado de trabalho. Diante disso é possível verificar em gráficos a aceitação dos produtos através dos consumidores, ela é aplicada a partir de um portfólio de produtos, analisando o ciclo de vida de cada um, observando os mais relevantes em relação ao mercado, é uma ferramenta que auxilia nas tomadas de decisões da organização, também é formada na decisão estratégica baseada em cenários consistentes e análise do portfólio de produtos. Demonstra de forma visual através de quatro quadrantes.</p><p>Entre os quadrantes o ponto de interrogação enquadra negócios que possuem alta taxa de crescimento, geralmente no estágio introdutório de um ciclo de vida, porém, possuidores de uma participação relativa de mercado ainda baixa o que eleva o grau de incerteza. A estrela representa os negócios com alta taxa de crescimento e alta participação de mercado. O que faz com que seja uma promessa de boas perspectivas de ser um gerador de caixa de vida longa. A vaca leiteira representa os negócios maduros e consolidados como rentáveis geradores de caixa, que já não crescem tanto, mas que possuem alta participação no mercado. Por último, o animal de estimação que representa aquele negócio que já não oferece perspectiva de crescimento e está com a participação relativa de mercado baixa (Hoss, Bromberger, Rojo, & Sousa, 2012).</p><p>Kotler (2000) menciona que a abordagem BCG (Boston Consulting Group) foi idealizada por uma empresa, líder em consultoria de gestão em administração, que desenvolveu a matriz de crescimento/participação de mercado para explicar as unidades estratégicas de negócios, ferramenta utilizada para analisar o portfólio de negócios das empresas. Com base nela, pode-se fazer uma melhor distribuição dos recursos das empresas e decidir de forma mais eficiente onde investir seus recursos entre as diversas unidades estratégicas de negócio.</p><p>CICLO DE VIDA DO PRODUTO</p><p>Baseado nas concepções apresentadas na obra Administração da Produção, concordamos com as afirmações dos autores quando apontam que:</p><p>O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirados do mercado, isto é, com morte prevista.</p><p>Introdução: é a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sob medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase; (MARTINS e LAUGENI, p.73 e p.74, 2005).</p><p>Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura obter maior volume de produção pela padronização de partes e componentes automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque etc.;</p><p>Maturidade: há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização;</p><p>Declínio: demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.</p><p>CONTABILIDADE</p><p>Balanço Patrimonial</p><p>O balanço patrimonial pode ser considerado como uma das principais demonstrações contábeis, pois trata-se de um relatório onde é apresentado todos os resultados da empresa, ou seja, apresenta todos os dados financeiros da empresa em relação a um determinado período.</p><p>“Balanço patrimonial é a demonstração financeira destinada a evidenciar, quantitativa e qualitativamente, numa determinada data, a posição patrimonial e financeira da empresa. Sua estrutura é composta por duas partes denominadas de ativos e passivos.” (RIBEIRO, 2018, p. 402). A figura abaixo tem a finalidade de demonstrar um exemplo de uma estrutura básica do balanço patrimonial com dados fictícios.</p><p>DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO</p><p>A demonstração do resultado do exercício pode ser considerada também como uma das principais demonstrações contábeis, a partir do relatório da demonstração do resultado do exercício é possível analisar a capacidade e a situação financeira e patrimonial da empresa.</p><p>De acordo com Pereira (2018), a demonstração do resultado do exercício tem a finalidade de demonstrar o desempenho da empresa, ou seja, aponta o aumento ou a queda que a atividade da empresa possibilitou ao patrimônio líquido.</p><p>DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA</p><p>A demonstração de fluxo de caixa “evidencia as movimentações dos recursos financeiros da empresa, possibilitando o controle” (ALVES e LAFFIN, 2018, p. 15). A partir da DFC, o gestor tem acesso às informações fundamentais que facilitam o gerenciamento e controle das finanças da empresa.</p><p>A demonstração dos fluxos de caixa detalha a movimentação com os recursos monetários da empresa, incluindo o caixa e os equivalentes de caixa. A contabilidade da entidade prepara essa demonstração em razão da importância de saber sobre a movimentação desses recursos. Em outras palavras, essa demonstração está dividida em fluxos de caixa decorrentes de atividades operacionais, de investimento e de financiamento. (SILVA, 2015, p. 28)</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>A MOTIVAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL</p><p>A sociedade moderna é uma sociedade de organizações. As organizações são sistemas extremamente complexos, elas revelam-se compostas de atividades humanas em diversos níveis de análise. Personalidades, pequenos grupos, intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padrão complexo e multidimensional. As organizações operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coações e contingências, que se modificam no tempo e no espaço e reagem a elas através de estratégias para alcançar resultados diferentes. Tudo isso faz com que as organizações apresentem uma incrível diversidade, criando sua própria cultura ou clima, com seus próprios tabus, costumes e crenças. (DAFT, 2002)</p><p>Afirma-se que a existência de uma organização se dá quando há pessoas aptas a se comunicarem entre si, que estão desejando contribuir com sua ação e para a realização de um propósito comum. O sistema, pois, a que damos o nome de organização, é um sistema composto das atividades dos seres humanos; o que faz dessas atividades um sistema é o fato de os esforços de diferentes pessoas serem coordenados (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004, p. 65).</p><p>O envolvimento segmentar dos indivíduos é a base da estrutura organizacional. As organizações e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e os indivíduos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitável. Quando as pessoas ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que advém do ambiente externo, qualquer organização com fácil permeabilidade de fronteiras está sujeita à influência contínua do ambiente externo.</p><p>A estrutura de poder de uma empresa define a própria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta são uma extensão dos objetivos e necessidades dos grupos e indivíduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS, 1988, p. 165).</p><p>OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL</p><p>Diversos autores enfatizam que a Comunicação Organizacional é quase um enigma, e vários são os aspectos que podem justificar este argumento; um deles é própria falta de hegemonia, por parte dos teóricos da área, que buscam incessantemente novos paradigmas, bem como as visões fragmentadas em relação aos conceitos de comunicação: Scheinsohn (1997) apresenta a ideia de Comunicação Estratégica; Kouzes (1997) fala em Comunicação Integrada; Corrado (1994) e Cahen (1990) trabalham com a ideia de Comunicação Empresarial. Contudo, todos estes autores, bem como a maioria dos teóricos de Relações Públicas apresentam a preocupação de que as organizações devem possuir canais de comunicação variados e eficientes, que busquem estabelecer um fluxo com seus diversos públicos, aprimorando, cada vez mais, a imagem corporativa da organização frente os mesmos.</p><p>LIDERANÇA</p><p>Um líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que possui sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando a sua volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o trabalho em equipe estão sempre presentes.</p><p>Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de disciplina e responsabilidade, mas também pelo entusiasmo. Existe uma grande diferença entre um chefe e um líder. Um chefe executa suas funções e cumpre as metas traçadas. Um líder faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que estão ao seu lado nesse processo. (VERGARA, 2000)</p><p>O líder é um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou profissional e seus atributos mais valiosos são integridade, inteligência, criatividade, coragem de expressar suas ideias, desde que não agrida pessoas, coesão, saber como aprender com as experiências e busca constante pela melhoria na comunicação interpessoal.</p><p>2.2 ESTUDO DE CASO NA PETROBRAS</p><p>FUNDAMENTOS DE MARKETING</p><p>ANÁLISE SWOT</p><p>Fonte: Autoria Própria</p><p>As Estratégias Competitivas Genéricas das empresas podem ser divididas em três: Liderança em Custo, onde a empresa busca diminuir seus custos através da produção em massa; diferenciação, quando as companhias atendem menos clientes porém de forma personalizada; buscando a fidelização; e enfoque, onde o objetivo é centrar as forças em um grupo específico de compradores ou em uma região específica escolhendo estratégia de baixo custo ou de diferenciação, ou ambas (PORTER, 2005). Porém, esse conceito tem sido criticado por autores, pois algumas empresas adotam estratégias intermediárias entre custo e diferenciação e conseguem obter vantagens competitivas no seu setor (ROYER, 2010).</p><p>A partir dos principais elementos da matriz SWOT, foi elaborada a matriz TOWS para a Petrobras, mostrada no Quadro abaixo:</p><p>Fonte: Autoria própria</p><p>A Petrobras atua em importantes áreas do mercado energético, possuindo várias fontes geradoras de receitas, onde a constante evolução delas, resulta no surgimento recorrente de oportunidades de investimento, resultado da a sua atuação relevante em pesquisas e desenvolvimento. As áreas e atuação são: exploração e produção de petróleo e gás, refino de petróleo e gás, transporte e comercialização, distribuição, produção de biocombustíveis, petroquímica e fertilizantes e geração de energia elétrica (PETROBRAS, 2020b).</p><p>A Petrobras almeja ser a melhor empresa de energia na geração de valor para seus acionistas. Para alcançar esse objetivo a empresa estabeleceu no seu mais recente plano, se basear em cinco pilares estratégicos:</p><p>i) Maximização do retorno sobre o capital empregado;</p><p>ii) Redução do custo de capital;</p><p>iii) Busca incessante por custos baixos;</p><p>iv) Meritocracia;</p><p>v) Respeito às pessoas, meio ambiente e segurança. Apelidado de Mind the Gap, o plano estratégico visa eliminar o gap de performance que separa a empresa das melhores empresas do mundo no setor de petróleo e gás, criando assim, valor para os acionistas.</p><p>CONTABILIDADE</p><p>BALANÇO PATRIMONIAL DA PETROBRAS</p><p>Fonte:</p><p>Modificado de Relatórios Anuais Petrobras S/A</p><p>Estrutura de Capitais</p><p>A estrutura de capitais é uma forma que as empresas organizam suas finanças, sobre os capitais próprios e de terceiros, como a composição do endividamento, endividamento geral, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos não correntes. A seguir na Tabela abaixo os resultados obtidos da Estrutura de Capitais, baseados nos dados do Balanço Patrimonial da Empresa.</p><p>Fonte: Produção do autor</p><p>Analisando o endividamento geral percebemos que no ano de 2021 seu índice era de aproximadamente de 73,83% isso implica que a cada R$ 1,00 gasto pela empresa R$ 0,73 era de dívidas de patrimônio líquido, este indicador no ano de 2022 teve um aumento significativo para 79,46% dos seus ativos em capitais de terceiros, mas no ano seguinte houve uma pequena redução, ainda assim isso demonstra como a empresa aumenta sua dependência de capital de terceiros, um fato que pode levar a uma má visão dos investidores (MACHADO, 2015).</p><p>Composição do endividamento está diretamente ligada a estrutura e distribuição de diferentes tipos de dívidas de uma empresa, como as de curto e longo prazo. Essa análise é importante pois indica insights sobre a saúde financeira da empresa. Podemos avaliar na Tabela abaixo que no ano de 2021 e 2022 teve um aumento de 17,89% isso indica uma piora na saúde financeira da empresa, e assim terá um menor tempo para cumprir suas obrigações, já no ano seguinte a empresa teve uma redução significativa (PINTO,2021).</p><p>ANÁLISE DE LIQUIDEZ</p><p>A análise de liquidez está ligada com a capacidade da empresa de honrar seus compromissos financeiros, serão analisados a seguir os principais indicadores como, Geral, Corrente, Seca e imediata. A seguir Tabela abaixo os resultados obtidos.</p><p>Fonte: Produção do autor</p><p>A análise de liquidez geral é uma forma de auxiliar a avaliação de uma empresa, e sua capacidade de honrar seus compromissos de curto e longo prazo, contudo quando esse índice estiver abaixo de 1, pode ser preocupante. Isso indica que a empresa pode ter dificuldades em cumprir suas obrigações, pode se perceber que no ano após ano está de diminuindo (0,24 em 2021 para 0,19 em 2023) quer dizer que a cada R$ 1,00 de dívida a Petrobras possui R$ 0,19 em ativos para cobrir.</p><p>ANÁLISE DE RENTABILIDADE</p><p>Fonte: Produção do Autor</p><p>A análise de giro ativo é um indicador que mede a eficiência da empresa utilizar seus ativos para gerar vendas, e no ano de 2021 a Petrobras gerou cerca de R$0,086 em receita para cada R$1,00 de ativos, que implica um índice de eficiência moderado. No ano seguinte teve um aumento de 12,74%, que demonstra uma melhora substancial no indicador de eficiência no giro de ativo, mas em relação ao ano de 2023 o índice caiu, embora seja um pouco maior em relação a 2021 pode indicar uma oscilação na parte operacional (PINHO, 2012).</p><p>A margem líquida da Petrobras mostrou um desempenho financeiro bom. Em 2021 a margem líquida foi de 23,56% que é um resultado bem satisfatório, em 2022 teve um aumento para 29,37% que demonstra uma boa gestão de custos e um aumento nas receitas, portanto em 2023 teve uma redução para 24,34% que não necessariamente é ruim, pois ainda trata de uma margem bem robusta. Em resumo, este índice demonstra uma boa eficiência financeira nos três anos analisados (PINHO, 2012).</p><p>DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS</p><p>TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO</p><p>Falar em Petrobras significa sinônimo de qualidade. A empresa está cada vez mais entrando no mercado internacional ao mesmo tempo em que sua produção e rentabilidade crescem a passos largos. Quanto mais altas são as metas atingidas, proporcionalmente cresce a necessidade de capacitação da mão-de-obra. Por isso, a Petrobras criou o Centro de Treinamento Costa do Sol, que oferece diversos cursos que vão de informática, passando por segurança e até de saúde. Além disso, várias palestras acontecem no lugar, como por exemplo, sobre o meio ambiente e de comportamento. Sem contar, os cursos on-line. Os estudantes recebem ensinamentos sem sair do seu ambiente de trabalho, sob a supervisão de um monitor.</p><p>Este ano cada aluno passou por uma carga horária de capacitação de meio milhão de horas. "Nosso objetivo é capacitar profissionalmente a demanda que é muito grande. Passam pelo Centro também aqueles funcionários que acabaram de passar pelo Processo Seletivo da empresa. Eles fazem cursos longos, com média de três meses, tendo uma carga horária de 8 horas por dia", afirmou Pedro Serafim Filho, gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos.</p><p>Para se entender como os funcionários chegam até o Centro de Treinamento é preciso ter em mente: dentro da Petrobras há diversos setores dentre eles está o de desenvolvimento de Recursos Humanos, que de acordo com a necessidade desses outros setores é solicitado ao RH cursos específicos da área ou palestras. É feito um contrato de serviço entre as partes, e o departamento de Recursos Humanos executa o trabalho. É como se houvesse uma outra empresa dentro da Petrobras.</p><p>De acordo com Mário Assunção Peixoto Neves, diretor do Centro de Treinamento Costa do Sol, nos meses de pico, que é de junho a novembro, cerca de 400 pessoas circulam diariamente pelo Centro de Treinamento. "Cada sala tem capacidade para cerca de 20 alunos. Realizar um trabalho de qualificação profissional oferecido pela empresa sai bem mais barato do que se enviássemos nosso pessoal para fora", ressaltou.</p><p>O gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos, Pedro Serafim Filho, acrescentou que todo o processo de capacitação está ligado ao compromisso de desempenho da Petrobras. "A direção da empresa, anualmente, traça metas e diversos planos. E para que sejam realizados é fundamental a evolução do funcionário, como profissional e cidadão"</p><p>Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos."</p><p>É indiscutível a importância do treinamento para que as organizações alcancem os seus objetivos empresariais e prosperem. Entretanto, para que o treinamento efetivamente impacte os resultados organizacionais é essencial, entre outros, um criterioso e abrangente levantamento de necessidades de treinamento.</p><p>Partindo de uma abordagem teórica sobre Políticas Públicas, Políticas de RH e a subfunção Desenvolvimento de RH, integrada às demais funções, com foco nas diversas concepções e modelos de levantamento de necessidades de treinamento e suas interrelações com os demais componentes do sistema, esta dissertação estuda o processo de levantamento de necessidades de treinamento na Petrobras e propõe sugestões visando aumentar a sua efetividade, contribuindo, consequentemente, para a maximização dos resultados organizacionais.</p><p>A Petrobras mantém convênio com universidades desempenhando programas de mestrado e doutorado, formando assim centros internos de excelência, os mesmos contribuem para impulsionar a evolução tecnológica e a capacitação profissional no âmbito da companhia e da indústria brasileira. A Petrobras se empenha em amplos programas de desenvolvimento gerencial, do plano de carreira gerencial e técnica e de gerenciamento de desempenho de pessoal, instrumentos esses sempre voltados para a capacitação gerencial, otimização de atividades e cumprimento de metas empresariais. o desenvolvimento gerencial, que se constitui em ação multiplicadora de grande impacto para o sucesso das atividades desenvolvidas pela Companhia, é um dos projetos estratégicos setoriais constantes do seu Plano Estratégico.</p><p>3 DISCUSSÃO</p><p>A petrolífera brasileira, ao longo de sua trajetória, tem assumido importante papel de indutora do desenvolvimento do país. Tal papel foi marcante durante os governos petistas. Os dados apresentados neste estudo desnudam o elevado poder de arraste, encadeamentos e geração de emprego proporcionados pela Petrobras durante os Governos Lula e Dilma.</p><p>Todavia, com a deposição da presidenta Dilma Rousseff, emergiu uma nova agenda para o setor</p><p>petrolífero, caracterizada pelo seguinte trinômio: desinvestimentos, priorização dos acionistas da estatal brasileira e desprestígio à política de conteúdo local. Com base nos dados deste artigo é possível afirmar que esse processo implicará o enfraquecimento de um dos importantes mecanismos mobilizadores da economia ao alcance do Estado brasileiro, em um momento crítico para a indústria do país – marcado pela desindustrialização – e para sua economia como um todo – ainda em período de recuperação pós-recessão observada nos anos de 2015 e 2016 e fortemente impactada pela pandemia da COVID-19</p><p>O pré-sal exigirá grandes investimentos associados à construção de plataformas, sistemas submarinos e infraestrutura de escoamento. Essa massa de investimentos e seu poder de encadeamento precisam ser aproveitados para fortalecer a indústria e a engenharia pesada do país. Nesse sentido, deve-se questionar as possíveis repercussões das decisões de desinvestimentos no refino anunciadas pela Petrobras sobre a economia brasileira, especialmente no que diz respeito aos elos produtivos construídos e, portanto, em relação à capacidade de gerar encadeamentos a montante e a jusante em sua cadeia produtiva.</p><p>Dentro desta perspectiva, vislumbra-se a ameaça de o país se tornar exportador de óleo bruto e importador de derivados, justamente quando se depara com uma oportunidade ímpar para o adensamento dessa cadeia produtiva a partir da descoberta do pré-sal.</p><p>4 CONCLUSÃO</p><p>A fim de identificar as estratégias adotadas pela Petrobras para esta pesquisa, buscou-se identificar os pontos significativos que influenciam o mercado em que a empresa está inserida, e analisando as ações da empresa para os próximos anos, aplicou-se as ferramentas de Gestão Estratégica para estimar possíveis caminhos que serão percorridos pela empresa.</p><p>A pesquisa mostrou que o aproveitamento das oportunidades e a noção das limitações de uma empresa são pontos essenciais para serem trabalhados durante a definição de uma estratégia empresarial. As decisões para grandes empreendimentos podem refletir em declínio ou sucesso da empresa. Decisões ruins, problemas com corrupção ou exposição a riscos, podem prejudicar não só a empresa, mas toda a sociedade a sua volta, e no caso da Petrobras, devido a sua grande fatia de mercado no país, seus resultados refletem grande impacto para a economia brasileira.</p><p>A Petrobras tem buscado fazer desinvestimentos e diminuir suas áreas de atuação, ao contrário de outras empresas que têm procurado aumentar seu portfólio de negócios para diminuir os riscos de substituição das fontes fósseis por energia mais limpa. A empresa está focando nas refinarias na região Sudeste do Brasil e na exploração de óleo e gás em águas profundas, região com maior produtividade e menores custos de produção, onde possui elevado conhecimento técnico reconhecido mundialmente.</p><p>Vale ressaltar que o mercado de óleo e gás está sempre suscetível a mudanças de cenários devidos a fatores externos e acontecimentos globais, por se tratar de um importante recurso energético para todo mundo, tendo seu preço definido internacionalmente e sua cadeia logística inserida globalmente.</p><p>A pesquisa traz uma contribuição para futuros profissionais que atuaram na elaboração de estratégias, a terem uma visão de como se comporta uma empresa de grande porte em um segmento extremamente importante para a sociedade.</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>CAETANO, J. L. F.; SANTOS, V. H. F. DOS. A PERSPECTIVA ESTRATÉGICA</p><p>DA PETROBRAS COMO EMPRESA DE PETRÓLEO: Projeto de Graduação— Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro, ago. 2019.</p><p>ROYER, R. As estratégias competitivas genéricas de Porter e o novo paradigma da customização em massa. In: XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. 2010.</p><p>SANTOS, M. S. DOS; SOUZA JUNIOR, W. D. O Comércio do Petróleo: Um Estudo da Estrutura de Mercado do Setor Petrolífero Brasileiro no Período de 2005 a 2014. Informe Gepec, 2016.</p><p>XAVIER, A. M. Análise do Valor da Informação na Avaliação e Desenvolvimento de Campos de Petróleo. Dissertação de mestrado— Campinas: Universidade Estadual de Campinas, 2004.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.</p><p>HUNGER, D.J.&; WHEELEN, T.L. Gestão Estratégica: Princípios e prática. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso, 2002.</p><p>MINTZBERG, H.&QUINN, J.B.O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001.</p><p>OLIVEIRA. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2013.</p><p>Osni Hoss, O., Vanderlei Bromberger, V., Rojo, C. A., & Sousa, A. F. (2012). Simulação de cenários: Estudo de caso nas fontes de recursos da fundação de apoio à educação, pesquisa e desenvolvimento científico e tecnologico da Universidade Tecnológica Federal do Paraná câmpus Pato Branco. Revista Ibero-Americana de Estratégia - RIAE, 172-204.</p><p>image5.jpeg</p><p>image6.jpeg</p><p>image7.jpeg</p><p>image8.jpeg</p><p>image9.jpeg</p><p>image10.png</p><p>image1.jpeg</p><p>image2.jpeg</p><p>image3.jpeg</p><p>image4.jpeg</p>