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<p>FACULDADE FINOM DE PATOS DE MINAS</p><p>CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA</p><p>GABRIEL DANTAS GUIMARÃES</p><p>A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DE</p><p>MANUTENÇÃO PARA AUMENTAR A DISPONIBILIDADE E CONFIABILIDADE DE</p><p>UMA EMPRESA MINERADORA DE SERRA DO SALITRE: um estudo de caso</p><p>PATOS DE MINAS – MG</p><p>2021</p><p>GABRIEL DANTAS GUIMARÃES</p><p>A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DE</p><p>MANUTENÇÃO PARA AUMENTAR A DISPONIBILIDADE E CONFIABILIDADE DE</p><p>UMA EMPRESA MINERADORA DE SERRA DO SALITRE: um estudo de caso</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso</p><p>apresentado ao Curso de Engenharia</p><p>Mecânica da Faculdade Finom de Patos</p><p>de Minas, como requisito parcial para</p><p>obtenção do título de Bacharel em</p><p>Engenharia Mecânica.</p><p>Orientador: Prof. Esp. Gean Henrique</p><p>Alves.</p><p>PATOS DE MINAS – MG</p><p>2021</p><p>GABRIEL DANTAS GUIMARÃES</p><p>A IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DE</p><p>MANUTENÇÃO PARA AUMENTAR A DISPONIBILIDADE E CONFIABILIDADE DE</p><p>UMA EMPRESA MINERADORA DE SERRA DO SALITRE: um estudo de caso</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Mecânica da</p><p>Faculdade Finom de Patos de Minas, como requisito parcial para obtenção do título</p><p>de Engenheiro Mecânico.</p><p>Patos de Minas, 02 de Dezembro de 2021.</p><p>BANCA EXAMINADORA</p><p>__________________________________________________</p><p>Prof. Esp. Gean Henrique Alves.</p><p>Orientador- Faculdade FINOM Patos de Minas</p><p>__________________________________________________</p><p>Prof.ª MSc. Mariane Cristina dos Santos</p><p>Examinadora- Faculdade FINOM Patos de Minas</p><p>__________________________________________________</p><p>Prof. MSc. Paulo Ricardo Braga Maciel</p><p>Examinador- Faculdade FINOM Patos de Minas</p><p>RESUMO</p><p>A manutenção é de extrema importância para qualquer empresa, pois seu principal</p><p>objetivo é manter a disponibilidade dos equipamentos, gerenciar os recursos e</p><p>eliminar os defeitos das máquinas para manter o mesmo padrão de qualidade dos</p><p>produtos. Com o desenvolvimento tecnológico, as máquinas se tornaram um dos</p><p>principais instrumentos das indústrias e a manutenção desses equipamentos é</p><p>tratada, muitas vezes, com ações corretivas, fazendo com que diminua a qualidade</p><p>da produção e aumente os custos, imobilizando as máquinas e prejudicando a</p><p>produção. O presente trabalho teve como objetivo realizar um levantamento</p><p>bibliográfico sobre as ferramentas para gerenciamento da manutenção, além de um</p><p>estudo sobre os possíveis tipos de manutenção. Através deste trabalho, com um</p><p>estudo de caso, analisar que a manutenção está ligada diretamente a perdas</p><p>financeiras das organizações, pois paradas regulares acarretam numa menor</p><p>produtividade, menor qualidade, perdas de peças e, até mesmo, de equipamentos, o</p><p>que, consequentemente, reduzirá os lucros. Deste modo é evidenciada a</p><p>importância de uma manutenção preventiva e não corretiva, pois as organizações</p><p>devem trabalhar de modo a evitar e não apenas a sanar os problemas quando estes</p><p>já ocorreram.</p><p>Palavras-chave: Gestão da Manutenção. Falhas Produtivas. Estudo de Caso.</p><p>Manutenção Preventiva. Ferramentas de Gestão.</p><p>ABSTRACT</p><p>Maintenance is extremely important for any company, os its main objective is to</p><p>maintain equipment availability, manage resources and eliminate machine defects in</p><p>order to maintain the same product quality standard. With technological</p><p>development, machines have become one of the main instruments of industries and</p><p>the maintenance of this equipment is often treated with corrective actions, reducing</p><p>the quality of production and increasing costs, immobilizing the machines and</p><p>harming production. The present work had as objective to carry out a bibliographical</p><p>survey about the tools for maintenance management, as well as a study about the</p><p>possible types of maintenance. Through this work, with a case study, it is concluded</p><p>that maintenance is directly linked to financial losses of organizations, os regulares</p><p>shutdowns will result in lower productivity, lower quality, loss of parts and even</p><p>equipment, which, consequently, it will reduce profits. The importance of preventive</p><p>rather than corrective maintenance becomes evident, as organizations must work in</p><p>order to avoid and not just remedy problems when they have already occurred.</p><p>Keywords: Maintenance Management. Productive Failures. Case study. Preventive</p><p>maintenance. Management tools.</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>Figura 1 – Índices mais usados. 15</p><p>Figura 2 – Cronograma de aplicação do FMEA de Produto/Processo. 22</p><p>Figura 3 – Pareto de disponibilidade do Beneficiamento. 25</p><p>Figura 4 – Relação dos equipamentos de maior impacto na Planta. 26</p><p>Figura 5 – Análise de falhas relacionadas ao Filtro Esteira. 27</p><p>Figura 6 – Análise de causa raiz relacionado ao Filtro Esteira. 28</p><p>Figura 7 – Conclusão da análise de falhas. 29</p><p>Figura 8 – Pareto de disponibilidade do Beneficiamento. 30</p><p>Figura 9 – Relação dos equipamentos de maior impacto na Planta. 30</p><p>Figura 10 – Relação dos equipamentos de maior impacto na Planta. 31</p><p>Figura 11 – Relação dos planos de ação tomados. 32</p><p>Figura 12 – Análise de Causa Raiz. 32</p><p>Figura 13 – Análise de Causa Raiz. 33</p><p>Figura 14 – Análise de Causa Raiz. 34</p><p>Figura 15 – Relação dos planos de ação. 34</p><p>Figura 16 – Pareto dos equipamentos com maiores paradas. 36</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO 8</p><p>2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 9</p><p>2.1 Tipos de Manutenção 9</p><p>2.1.1 Manutenção Corretiva 10</p><p>2.1.1.1 Manutenção Corretiva Planejada 10</p><p>2.1.1.2 Manutenção Corretiva Não Planejada 11</p><p>2.1.2 Manutenção Preventiva 11</p><p>2.1.3 Manutenção Preditiva 11</p><p>2.1.4 Manutenção Detectiva 12</p><p>2.2 Gestão da Manutenção 12</p><p>2.2.1 Indicadores de desempenho de máquinas 14</p><p>2.2.2 Indicadores financeiros da manutenção: 16</p><p>2.2.3 Indicadores de desempenho de mão de obra 16</p><p>2.3 Principais Ferramentas para Gerenciamento da Manutenção 17</p><p>2.3.1 Metodologia 5S's 17</p><p>2.3.2 Metodologia TPM (Manutenção Produtiva Total) 18</p><p>2.3.3 Metodologia RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade) 19</p><p>2.3.4 Metodologia FMEA (Análise do Modo e Efeitos de Falha) 20</p><p>3 METODOLOGIA 23</p><p>4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 25</p><p>4.1. Visão Macro: Disponibilidade Física – Beneficiamento Mineral – JANEIRO</p><p>Á JUNHO 2020/2021 25</p><p>4.2 Resultados 36</p><p>5 CONCLUSÕES 38</p><p>REFERÊNCIAS 39</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Para o setor de manutenção de uma grande empresa a gestão é de grande</p><p>relevância, onde se tem o objetivo de otimizar processos, aumentar a produtividade,</p><p>disponibilidade operacional e com diminuição de custos, tantos operacionais e de</p><p>manutenções.</p><p>De acordo com Pinto e Xavier (2001) a manutenção tem o objetivo de garantir</p><p>a funcionalidade dos equipamentos e suas instalações, de modo a atender o</p><p>processo de produção ou serviço com segurança, confiabilidade, preservação do</p><p>meio ambiente e custos adequados.</p><p>Dessa forma, é necessário que a manutenção seja integrada com todos os</p><p>setores da organização, pois a manutenção influencia diretamente na qualidade e</p><p>produtividade, trazendo reflexos operacionais e financeiros.</p><p>O uso de indicadores permite a utilização de ferramentas, que por sua vez</p><p>facilitam nas tomadas de decisões, na visualização de falhas, e em possíveis</p><p>soluções.</p><p>Visar a diminuição de custos e maximizar ao máximo a confiabilidade e</p><p>disponibilidade operacional é um grande desafio, por esse motivo as ferramentas de</p><p>gestão tem um papel significativo para alcançar esses objetivos.</p><p>Ao entender a importância do tema a ser discutido, devem-se traçar os</p><p>objetivos que conduzirão este trabalho a obter análises que representam a atual</p><p>situação dos equipamentos e da gestão de manutenção. Por isso, a partir do</p><p>objetivo principal que é de mostrar a situação em que a manutenção se apresenta</p><p>hoje na empresa, além do seu funcionamento e da manutenibilidade que ela resolve</p><p>os problemas que aparecem, objetivos específicos foram colocados em prática para</p><p>ajudar na evolução deste trabalho com o intuito de realizar uma análise e conseguir</p><p>os dados que mostrassem os erros e processos de melhoria para um melhor</p><p>desempenho da gestão dentro da empresa.</p><p>Com a utilização de um sistema na qual eu pudesse armazenar e visualizar</p><p>dados dos equipamentos</p><p>e custos, para que ao longo do tempo esses dados fossem</p><p>suficientes para a melhor análise da frota em estudo e seus gastos.</p><p>8</p><p>A coleta de dados e o acompanhamento das máquinas e seus operadores em</p><p>atividade, com o intuito de criar meios para armazenar e acompanhar qualquer tipo</p><p>de informação que possa servir de dados futuros.</p><p>Correlacionar os dados adquiridos anteriormente com dados disponíveis pela</p><p>empresa, de modo a realizar uma análise com um grande volume de informações e</p><p>com resultados significativos.</p><p>Com isso, seguindo os objetivos, seria possível alcançar a meta inicial, onde é</p><p>necessário um planejamento para a realização desse estudo, de modo que é um</p><p>ponto importante para a gestão de manutenção, devendo ser considerado como</p><p>primeiro passo traçar os objetivos para melhorar o desempenho da mesma.</p><p>9</p><p>2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA</p><p>De acordo com Slack et al. (2002), o termo manutenção é usado para abordar</p><p>a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas, cuidando das suas</p><p>instalações físicas.</p><p>Empresas maiores possuem um setor de manutenção próprio com</p><p>funcionários treinados e capacitados onde realizam os reparos.</p><p>Acompanhado de uma área dentro do setor de manutenção, o planejamento e</p><p>controle de manutenção (PCM), tem como objetivo dar apoio tático e estratégico</p><p>para serviços de manutenção.</p><p>2.1 Tipos de Manutenção</p><p>O desempenho reduzido da máquina ou do equipamento, que</p><p>consequentemente, também reduz a qualidade e a produtividade, é algo que pode</p><p>ser evitado através de planejamento de manutenção que garantam um equipamento</p><p>eficiente. A falta dessa gestão, não só diminui a capacidade produtiva, como</p><p>também acarreta perdas de tempo do equipamento e reduz a disponibilidade do</p><p>mesmo (WILLIAMS et al, 1994).</p><p>Segundo Siqueira (2005), a manutenção, também, pode ser separada em</p><p>vários tipos, sendo classificada de acordo com as ações dos executantes em relação</p><p>às falhas, algumas dos tipos são:</p><p>● Corretiva: visa a correção das falhas que já ocorreram.</p><p>● Preventiva: operação realizada antes de ocorrer a falha.</p><p>● Preditiva: prevenção das falhas.</p><p>● Detectiva: identifica falhas que já ocorreram.</p><p>2.1.1 Manutenção Corretiva</p><p>10</p><p>A manutenção corretiva é aquela considerada que mais onera a produção,</p><p>devido ao fato do equipamento está parado para se dar a manutenção (DA SILVA</p><p>NETO; GONÇALVES DE LIMA; 2002).</p><p>Uma correção necessária em um equipamento onde já ocorreu a quebra e</p><p>necessita de reparo com alta prioridade, para que garanta os níveis de produção.</p><p>De acordo com norma da ABNT (NBR 5462-1994), afirma-se que o objetivo é</p><p>alocar um item em condições de executar uma função requerida, na manutenção</p><p>corretiva os custos podem acarretar em trabalho extra, como também em danos</p><p>colaterais.</p><p>Desta forma se divide em dois tipos, manutenção corretiva planejada e</p><p>manutenção corretiva não planejada.</p><p>2.1.1.1 Manutenção Corretiva Planejada</p><p>Segundo Otani e Machado (2008), manutenção corretiva planejada é a</p><p>correção que se faz através de um acompanhamento preditivo, detectivo ou até</p><p>mesmo por decisões gerenciais.</p><p>É geralmente utilizada quando se tem acompanhamento, mão de obra e</p><p>peças de reposição, onde aguardam a falha do equipamento para realizar tais</p><p>correções necessárias, tornando-se mais “barata”.</p><p>Quando a falha do equipamento não é considerada grave o suficiente e sua</p><p>reparação não acarreta em danos colaterais.</p><p>2.1.1.2 Manutenção Corretiva Não Planejada</p><p>Otani e Machado (2008) dizem que a manutenção corretiva não planejada é a</p><p>correção feita após a falha ou quebra do equipamento, causando queda de</p><p>desempenho, causando indisponibilidade operacional.</p><p>11</p><p>Geralmente feita em equipamentos de baixo custo, em que se tenha</p><p>equipamentos de reserva. Devido a esses fatores é considerada a que gera maiores</p><p>perdas, como financeiro e produção.</p><p>Deste modo, quando ocorre a falha ou quebra, também há a possibilidade de</p><p>uma falha de inspeção, causando perdas de produção, podendo gerar danos</p><p>colaterais, e trabalhos extras.</p><p>2.1.2 Manutenção Preventiva</p><p>Segundo Silva Neto e Gonçalves de Lima (2002), manutenção preventiva é</p><p>aquelas que são feitas frequentemente devido aos critérios já pré-estabelecidos.</p><p>Tem como objetivo evitar falhas e perdas de produção, fazendo com que os</p><p>equipamentos sejam parados para trocas de componentes em determinados</p><p>períodos de tempo de operação.</p><p>2.1.3 Manutenção Preditiva</p><p>Baldissarelli e Fabro (2019), diz que a manutenção preditiva indica a</p><p>necessidade de intervenção do equipamento, através de uma avaliação e medição,</p><p>acompanhada ou monitorada por parâmetros.</p><p>Devido aos acompanhamentos de parâmetros e medições diversas, busca-se</p><p>a operação por maiores períodos de tempo, visando ao máximo melhores custos de</p><p>produção, manutenção e segurança.</p><p>A mesma é utilizada em equipamentos que necessitam de elevados níveis de</p><p>confiabilidade e disponibilidade, para que se evite a indisponibilidade operacional.</p><p>2.1.4 Manutenção Detectiva</p><p>12</p><p>De acordo com Otani e Machado (2008). A manutenção detectiva é quando</p><p>há uma atuação em um sistema de proteção ou comando, onde se detectam falhas</p><p>ocultas ou não perceptíveis.</p><p>Exemplificando com um sistema de geração de energia, onde se detecta as</p><p>falhas no gerador principal que não são perceptíveis, e em seguida ocorre a atuação</p><p>do gerador auxiliar.</p><p>2.2 Gestão da Manutenção</p><p>Para compreender a importância do tema é preciso ter em mente as</p><p>definições de manutenção, defeito e falha, pois é a partir delas que é possível</p><p>entender a situação e buscar por informações para as análises e melhorias do</p><p>contexto deste trabalho.</p><p>Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT (1994)) define:</p><p>● Manutenção: Uma combinação de todas as ações técnicas e</p><p>administrativas, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no</p><p>qual possa desempenhar uma função requerida.</p><p>● Defeito: Qualquer desvio de uma característica de um item em relação</p><p>aos seus requisitos, ou seja, as condições do item podem sofrer algum</p><p>desvio de padrão, mas isso não impede o seu funcionamento, porém a curto</p><p>ou longo prazo pode gerar sua indisponibilidade.</p><p>● Falha: é definida como o término da capacidade de um item</p><p>desempenhar a função requerida, ou seja, uma ocorrência pode acarretar</p><p>uma perda parcial da função ou perda total da função, interferindo</p><p>diretamente no escopo do projeto inicial.</p><p>A partir dessas definições pode-se analisar que obtendo uma gestão</p><p>estruturada e eficiente é possível realizar com segurança e competência tudo o que</p><p>a definição de manutenção espera, de modo que evitar a falha é evitar que todo o</p><p>seu planejamento inicial tenha que ser reestruturado, e fazer planejamentos através</p><p>de defeitos, e indicados com antecedência, podendo assim evitar perdas.</p><p>13</p><p>Antes de entrar em um tópico relacionado às ferramentas que podem ser</p><p>utilizadas para um melhor desempenho da manutenção, é preciso ter como base</p><p>alguns indicadores de manutenção. De acordo com Branco Filho (2006) os</p><p>indicadores servem como suporte para monitorar o que se está a fazer e, se o que</p><p>se faz, se enquadra dentro da estratégia aplicada no começo.</p><p>Para selecionar alguns indicadores utilizados deve se ter em mente os</p><p>objetivos da manutenção, de tal modo que a escolha incorreta pode prejudicar o</p><p>trabalho final da manutenção.</p><p>Pinto 2002, relata ainda que para um sistema de controle da manutenção ser</p><p>eficiente e eficaz, tornam-se necessárias informações de desempenho do mesmo</p><p>sob a forma de relações ou índices. Tais indicadores deverão ser utilizados para</p><p>indicar os pontos fracos e também para identificar os possíveis problemas que estão</p><p>causando resultados indesejáveis.</p><p>Tavares (2001) e Viana (2002) relatam da existência de inúmeros índices,</p><p>porém eles destacam os “índices classe mundial”, na qual são os mais utilizados no</p><p>mundo, como aponta um estudo, são eles: MTBF(Tempo médio entre falhas),</p><p>MTTR(Tempo médio para reparo), TMPR(Tempo médio para falhas),</p><p>DF(Disponibilidade física), CMFT(Custo de manutenção por faturamento)</p><p>e CMRP.</p><p>Além desses, é preciso conhecer downtime, turnover, backlog e Treinamento na</p><p>Manutenção, porque são índices importantes nas análises, conforme na figura 1 a</p><p>seguir.</p><p>Pereira (2009) faz um adendo ao dizer que se deve ter uma preocupação nos</p><p>números de índices, pois eles em demasia, ao invés de ajudar, atrapalham o</p><p>processo de monitoramento de desempenho, já que alguns acabam ficando</p><p>desatualizados por não haver um acompanhamento contínuo, e outros com</p><p>significados duvidosos, pois não medem desempenho e assim não servindo a</p><p>nenhum propósito.</p><p>14</p><p>Figura 1 – Índices mais usados.</p><p>Fonte: Branco Filho (2006).</p><p>2.2.1 Indicadores de desempenho de máquinas</p><p>O Tempo Médio Entre Falhas (Mean Time Between Failures - MTBF), reflete a</p><p>frequência de intervenções no equipamento durante determinado tempo específico.</p><p>(MARTINS, 2012)</p><p>Onde se tem como objetivo observar o comportamento da maquinaria diante</p><p>de ações mantenedoras, por isso é definido como a divisão da soma das horas</p><p>disponíveis do equipamento para operação, pelo número de intervenções corretivas</p><p>no mesmo equipamento e período.</p><p>O Tempo Médio Para Reparo (Mean Time To Repair - MTTR) reflete o tempo</p><p>médio em que o equipamento deixa de operar devido à uma ação relacionada à</p><p>manutenção (MARTINS, 2012).</p><p>Viana (2002) define como sendo a divisão entre a soma das horas de</p><p>indisponibilidade para a operação devido à manutenção, pelo número de</p><p>intervenções corretivas no período.</p><p>É possível criar uma relação, que segundo a NASA (2008), que se o MTBF é</p><p>muito maior comparado com o MTTR, a disponibilidade será maior.</p><p>15</p><p>Porém quando a confiabilidade diminui (ou seja, o MTBF diminui), é</p><p>necessário uma melhor manutenibilidade (menor MTTR) para manter uma relação</p><p>entre ambos que seja adequada. Por isso, a confiabilidade e manutenibilidade</p><p>devem trabalhar juntos para alcançar as metas que são estipuladas.</p><p>Essa análise vale também para o TMPF (Tempo Médio Para Falhas), porque</p><p>segundo Tavares (2001) esse índice anula o MTTR quando utilizado, já que é</p><p>calculado para itens que são reparados após a ocorrência de falha, diferente do</p><p>MTTR que não são itens reparados, ou seja, quando falham, são substituídos por</p><p>novos. Viana (2002) define como sendo a relação entre o total de horas disponíveis</p><p>do equipamento para operação, dividido pelo número de falhas detectadas em</p><p>componentes não reparáveis.</p><p>Já a Disponibilidade Física (DF) para Tavares (2001) representa o percentual</p><p>do tempo em que cada um ficou à disposição do órgão de operação para</p><p>desempenhar sua atividade. E Viana (2002) define como sendo a relação entre o</p><p>total de horas acumuladas de operação e o total de horas transcorrido.</p><p>Por fim, a downtime, também conhecida como Forced Outage Time (FOT), é</p><p>definida por Figueiredo (2017) como “o tempo total de uma paragem devido a uma</p><p>falha, ou seja, é o período entre a detecção de uma falha e o reinício da operação do</p><p>equipamento em questão”.</p><p>Um índice importante já que consegue medir o tempo em que uma máquina</p><p>ficou parada, além de conseguir usar esse mesmo dado para ver o quão efetiva a</p><p>equipe de manutenção foi para resolução do mesmo caso.</p><p>2.2.2 Indicadores financeiros da manutenção:</p><p>O CMFT (Custo de Manutenção por Faturamento) é definido por Tavares</p><p>(2001) como sendo a relação entre o Custo Total de Manutenção (CTMN) e o</p><p>Faturamento da Empresa no Período (FTEP).</p><p>E o CMRP (Custo de Manutenção pelo valor de Reposição) é definido por</p><p>Tavares (2001) como sendo a relação entre o CTMN acumulado de um determinado</p><p>16</p><p>equipamento e o Valor de Reposição (VLRP), sendo esse o valor de compra deste</p><p>equipamento novo.</p><p>2.2.3 Indicadores de desempenho de mão de obra</p><p>Esses indicadores, mesmo não estando entre os mais conhecidos</p><p>mundialmente, segundo Figueiredo (2017), visam avaliar o desempenho da mão de</p><p>obra de manutenção e permitem comparar o desempenho de diferentes equipes de</p><p>trabalho, desde que as condições de trabalho se mantenham iguais.</p><p>O turnover, chamado no Brasil como Rotatividade da mão de obra, consiste</p><p>na quantidade de mão de obra que entrou ou saiu do departamento ou seção da</p><p>manutenção, sendo também considerado casos de transferências para outro setor,</p><p>tanto interno como externo.</p><p>O backlog, diferente do downtime, é focada especificamente para mão de</p><p>obra e podendo calcular em diferentes períodos, por isso Viana (2002) diz que:</p><p>“consiste na relação entre a demanda de serviços e a capacidade de</p><p>atendê-los, ou seja, é a soma de todas as horas previstas em carteira</p><p>(HH carteira) divididas pela capacidade instalada da equipe executantes</p><p>(HH instalada)”.</p><p>Porém é preciso levar em conta a consideração de uma perda nesse tempo</p><p>HH instalada, já que não se deve contar o tempo em que eles estavam em reuniões</p><p>ou treinamentos, por exemplo.</p><p>Por fim, o Treinamento na Manutenção, mostra o quanto instruir a mão de</p><p>obra pode estar trazendo benefícios para a empresa ou indústria, já que segundo</p><p>corresponde a somatória de horas dedicada a treinamentos (HH treinamento) em</p><p>relação ao somatório de horas dedicadas à instalação dentro do período (HH</p><p>instalação).</p><p>Somente através da medição é que se é possível administrar, e o mesmo</p><p>ocorre com planejamento de manutenção. Ao se administrar corretamente é possível</p><p>tornar as manutenções mais efetivas na empresa, utilizar indicadores é fundamental.</p><p>17</p><p>2.3 Principais Ferramentas para Gerenciamento da Manutenção</p><p>2.3.1 Metodologia 5S's</p><p>A metodologia 5S é uma das ferramentas mais poderosas, da qual propiciam</p><p>condições de execução de técnicas mais avançadas. Esta metodologia é uma</p><p>mudança na maneira de se realizar a manutenção, pois resulta na diminuição dos</p><p>custos e impede a indisponibilidade, caracterizando-se como uma manutenção</p><p>preventiva (HIRANO, 1994).</p><p>Para a implementação desse modelo, Kardec e Nascif (2012) o dividem em</p><p>etapas, de modo que consideram logo no início o compromisso que se deve ter do</p><p>chefe ou presidente da empresa, pois tudo deve partir da alta administração dessas</p><p>mudanças que são elas:</p><p>● “ Preparar a organização: Principalmente o compromisso da alta</p><p>administração e divulgação da programação;</p><p>● Treinar e educar no 5S: Preparar monitores e treinamento de supervisores e</p><p>executantes;</p><p>● Levantar problemas e encontrar soluções: Promover ao máximo a</p><p>participação de todo o pessoal, e com isso, levantar e priorizar os</p><p>problemas;</p><p>● Elaborar um plano de ação: Fazer um cronograma das ações com prazos e</p><p>responsáveis, com o intuito de implementar as soluções;</p><p>● Acompanhar a implementação: Fazer inspeções de rotina e dar</p><p>conhecimento, além de estabelecer metas através de auditorias;</p><p>● Promover o 5S: Promover visitas de outras áreas no setor que melhor</p><p>desenvolveu o programa e, com isso, promover as pessoas e locais onde o</p><p>5S está melhor.”</p><p>Como principais benefícios desta metodologia podem-se citar a diminuição</p><p>dos custos e das falhas, melhor desempenho das máquinas e equipamentos,</p><p>ressaltando-se que a redução dos custos está relacionada com o funcionamento</p><p>correto das máquinas, evitando-se paradas e tempo de reparo (HARTMANN, 1992).</p><p>2.3.2 Metodologia TPM (Manutenção Produtiva Total)</p><p>18</p><p>Nas últimas décadas há um movimento mundial objetivando a busca de maior</p><p>qualidade e menor custo nas empresas. Nesse sentido, a Manutenção Produtiva</p><p>Total – TPM, torna-se um caminho para o melhoramento contínuo das empresas.</p><p>Para Slack, Chambers e Johnston (2002) essa metodologia visa eliminar a</p><p>variabilidade em processos de produção, a qual é causada pelo efeito de quebras</p><p>não planejadas.</p><p>Ou seja, isso só é alcançado quando existe um ambiente que propicie as</p><p>melhorias contínuas na utilização dos ativos da empresa, e em relação aos</p><p>colaboradores, deve aumentar a capacitação profissional, novos conhecimentos,</p><p>habilidades e atitudes.</p><p>Para Kardec e Nascif (2013), a TPM objetiva a eficácia da empresa através de</p><p>maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos.</p><p>Isso consiste em agregar aos operadores de máquina atividades</p><p>de: limpeza e</p><p>inspeção, eliminação de fontes de sujeira, eliminação de pontos de difícil acesso,</p><p>inspeção geral do equipamento (Check list) e autogestão.</p><p>Esta abordagem indica a eficiência do método e, ao mesmo tempo, confere</p><p>maior complexidade à sua execução, que deve ser mais criteriosa</p><p>proporcionalmente às exigências apresentadas.</p><p>2.3.3 Metodologia RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade)</p><p>Nesta metodologia faz-se o uso da Engenharia de Manutenção, sendo</p><p>necessária uma equipe especializada para desenvolver estudos e identificar o índice</p><p>de confiabilidade dos equipamentos e máquinas de maneira que esta seja cada vez</p><p>maior.</p><p>O RCM (Manutenção Centrada em Confiabilidade) é uma metodologia</p><p>utilizada para a definição de planos de manutenção de forma a garantir um plano de</p><p>manutenção eficiente, ela baseia-se na probabilidade de erro de um determinado</p><p>período de tempo em que o equipamento desempenha sua função.</p><p>19</p><p>Souza e Lima (2003), afirmam que o RCM, identifica e mensura a</p><p>confiabilidade de um sistema (equipamentos, máquinas e processos) e, de maneira</p><p>científica, propõe meios para aumentar essa confiabilidade.</p><p>Para Siqueira (2009), as principais expectativas deste serviço de manutenção</p><p>são baseadas na preservação da eficácia do funcionamento do sistema, dando</p><p>ênfase nos dados com documentação obrigatória e sistemática, combatendo as</p><p>consequências das falhas, seguindo normatizações e priorizando as funções.</p><p>De acordo com Moubray (2000), os resultados esperados com a</p><p>implementação do RCM são:</p><p>● “Maior segurança humana e proteção ambiental.</p><p>● Melhoria do desempenho operacional em termos de qualidade.</p><p>● Maior efetividade do custo da manutenção.</p><p>● Aumento da vida útil dos itens físicos mais dispendiosos.</p><p>● Maior motivação do pessoal envolvido com a manutenção.</p><p>● Melhoria do trabalho em equipe.”</p><p>2.3.4 Metodologia FMEA (Análise do Modo e Efeitos de Falha)</p><p>Para Kardec e Nascif (2001), o FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, em</p><p>português, Análise do Modo e Efeitos de Falha) é uma abordagem que contribui na</p><p>identificação e priorização das falhas e causas potenciais em equipamentos,</p><p>componentes, sistema e processos, ou seja, hierarquiza as possíveis falhas e</p><p>propõe ações preventivas.</p><p>Segundo Yang et al. (2006), a ferramenta FMEA pode ser entendida como</p><p>uma metodologia sistemática que permite identificar as potenciais falhas de um</p><p>sistema, projeto e/ou processo, com o objetivo de eliminar ou minimizar os riscos</p><p>associados, antes que tais falhas aconteçam.</p><p>O objetivo básico deste procedimento é detectar falhas antes que se produza</p><p>uma peça ou um produto, diminuindo a chance de implantação de uma ação</p><p>corretiva. Deste modo com sua utilização, as chances do produto ou processo falhar</p><p>são diminuídas, ou seja, aumenta sua confiabilidade.</p><p>O FMEA é aplicado para:</p><p>20</p><p>● Diminuir a probabilidade da ocorrência de erros em produtos ou processos</p><p>que já estão em operação.</p><p>● Diminuir a ocorrência de falhas que ainda não tenham ocorrido (falhas</p><p>potenciais).</p><p>● Diminuir a ocorrência de falhas em projetos de produtos ou processos.</p><p>● Aumentar a qualidade em procedimentos técnicos e administrativos.</p><p>Alguns benefícios que a ferramenta traz, segundo (STAMATIS, 1995):</p><p>● “Estabelece uma prioridade de ações de melhoria de projeto.</p><p>● Ajuda a identificar as características críticas ou significativas.</p><p>● Ajuda a identificar e eliminar os problemas potenciais de segurança.</p><p>● Estabelece uma prioridade de ações corretivas.</p><p>● Estabelece uma prioridade para ações de melhoria.</p><p>● Redução significativa dos custos.</p><p>● Auxilia nas análises dos fluxos de trabalho.</p><p>● Melhoria da qualidade.</p><p>● Ajuda a alcançar e superar as expectativas dos clientes.</p><p>● Melhor desempenho das equipes.</p><p>● Reduz o tempo de desenvolvimento dos produtos.</p><p>● Melhora a imagem da organização.</p><p>● Aumento do valor agregado nos produtos e processos.</p><p>● Ajuda a identificar antecipadamente as falhas, no desenvolvimento</p><p>do produto.”</p><p>O FMEA de processo também é um documento vivo e deve ser iniciado</p><p>anteriormente ou no estado de viabilidade, antes que o ferramental chegue para a</p><p>produção e levar em consideração todas as operações de manufatura para</p><p>componentes individuais de montagens.</p><p>Embora um FMEA seja necessário, não é preciso que ele seja iniciado em</p><p>uma folha limpa, os FMEA anteriores ou “genéricos” podem ser empregados como</p><p>ponto de partida (FMEA,2012).</p><p>21</p><p>Figura 2 – Cronograma de aplicação do FMEA de Produto/Processo.</p><p>Fonte: FMEA. 4.ed. São Paulo: SETEC Consulting Group, p.13.</p><p>O FMEA deve ser realizado desde as etapas iniciais de concepção do projeto</p><p>e deve estender-se em revisões ao longo do desenvolvimento. Devem ser geradas</p><p>em três situações diferentes, com outras abrangências:</p><p>● Novos projetos, tecnologias ou processos.</p><p>● Modificações de um projeto ou processo existente.</p><p>● Uso de um processo ou projeto em um novo ambiente, local ou</p><p>aplicação.</p><p>Com o uso correto das ferramentas, o sucesso da gestão da manutenção de</p><p>ativos se torna ainda mais acessível, pois não será necessário a equipe se deslocar</p><p>até um ativo sem saber o que realmente está ocorrendo no local.</p><p>22</p><p>3 METODOLOGIA</p><p>A empresa situada em Serra do Salitre tem seu foco voltado na extração e</p><p>concentração de minério fosfórico para a criação de fertilizantes.</p><p>Como toda indústria, possui diversos equipamentos para trazer uma</p><p>produtividade com maior eficiência, qualidade de produto, segurança e com o menor</p><p>custo possível, que por sua vez depende de diversos fatores internos e externos.</p><p>Um fator interno que pode impactar essa lucratividade é a manutenibilidade</p><p>dos seus equipamentos, que está ligada diretamente a outros aspectos.</p><p>Na manutenibilidade por exemplo, ao reduzir a quantidade de equipamentos</p><p>com menos durabilidade ou que precisam de ajustes constantes e algumas</p><p>dificuldades ao se praticar a devida manutenção, necessitará de menos mãos de</p><p>obra qualificada e manutenções.</p><p>Além desse exemplo, pode ser tratada como indicador, onde pode ser</p><p>utilizada para criar previsões do tempo necessário para fazer determinada ação</p><p>corretiva em um equipamento, podendo criar planos, quanto de manutenção e</p><p>operações da indústria.</p><p>Por meio desse e demais indicadores será feita uma pesquisa na área de</p><p>gestão de manutenção, a fim de avaliar as importâncias da utilização de ferramentas</p><p>que auxiliem o aumento de disponibilidade e confiabilidade da manutenção.</p><p>Já o procedimento metodológico deste trabalho pode ser considerado como</p><p>um estudo de caso aplicado, originado da análise de dados numéricos com críticas</p><p>baseadas no conhecimento para tomada de decisão.</p><p>No que se refere à natureza do trabalho, a presente pesquisa pode ser</p><p>classificada como aplicada. A pesquisa aplicada gera conhecimentos para</p><p>exemplificação prática e solução de problemas específicos envolvendo interessados</p><p>no ponto que ela trata. O estudo citado quanto ao problema emprega uma</p><p>abordagem quantitativa e qualitativa, utilizando números para explicar informações e</p><p>realizar análises.</p><p>23</p><p>O método de trabalho foi dividido em três etapas, sendo assim a primeira</p><p>etapa foi dividida em três fases, onde inicialmente foi definido a área da planta a ser</p><p>estudada.</p><p>Em seguida foram coletados os dados de manutenção dessa área, a fim de</p><p>verificar a viabilidade da realização do estudo proposto. Finalizou-se esta etapa com</p><p>a terceira fase, onde os dados coletados foram padronizados, ou seja, agrupados</p><p>em diferentes modos de falha a fim de realizar as análises necessárias.</p><p>A segunda etapa foi iniciada com a definição dos principais pontos de falhas</p><p>ocorridas na área de beneficiamento da planta estudada. Na sequência foi realizada</p><p>a verificação das ferramentas de gestão utilizadas, onde foi possível apresentar as</p><p>propostas de estratégias de manutenção que foram feitas para minimizar e/ou</p><p>eliminar a ocorrência de alguns modos de falha específicos.</p><p>A terceira etapa é apresentada em duas fases, onde realizou-se a análise de</p><p>confiabilidade e disponibilidade da planta estudada.</p><p>Na sequência foram</p><p>apresentadas as principais considerações a respeito do trabalho desenvolvido.</p><p>O presente trabalho busca mostrar através dos dados históricos gerados no</p><p>1º Semestre de 2020 e 2021, a confiabilidade dos ativos de manutenção de uma</p><p>empresa de fertilizantes de Serra do Salitre.</p><p>O trabalho baseia-se em uma análise macro, dos dados históricos de falhas</p><p>gerados no ano citado, e em seguida busca trazer uma análise específica dos</p><p>setores da planta de Beneficiamento Mineral e seus impactos frente à produção.</p><p>O trabalho segue a NBR-5462, que faz referência aos conceitos de</p><p>Disponibilidade e Confiabilidade dos Equipamentos Industriais.</p><p>Este estudo tem grande relevância na gestão da empresa que será estudada,</p><p>pois mostrará os ganhos obtidos ao se utilizar corretamente as ferramentas de</p><p>gestão no setor de manutenção.</p><p>24</p><p>4 RESULTADOS E DISCUSSÕES</p><p>4.1. Visão Macro: Disponibilidade Física – Beneficiamento Mineral – JANEIRO</p><p>Á JUNHO 2020/2021</p><p>Será mostrado o cenário da disponibilidade da Planta de Beneficiamento nos</p><p>anos de 2020/2021.</p><p>Um ponto importante a ser relatado é que em 2020 a meta da Usina era de</p><p>95% de disponibilidade e em 2021 está sendo de 96,5%.</p><p>Seguem dados levantados e disponibilizados referentes a 2020:</p><p>Figura 3 – Pareto de disponibilidade do Beneficiamento Mineral referente a janeiro a junho de 2020.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>25</p><p>A seguir na figura 4 podemos observar a quantidade de horas paradas em</p><p>alguns equipamentos da planta referente aos meses de janeiro e junho de 2020 e</p><p>alguns apontamentos de falhas que posteriormente serviram para outras análises</p><p>que falhas.</p><p>Figura 4 – Relação dos equipamentos de maior impacto na Planta – Jan/Jun 2020.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>A seguir na figura 5 temos uma análise de falhas relacionada ao filtro esteira</p><p>que foi um dos equipamentos mais parados no primeiro semestre de 2020, podemos</p><p>verificar que contém imagens detalhadas para que possa ser discutido em reunião</p><p>com demais responsáveis, também com uma descrição detalhada a seguir de</p><p>observações passadas por operadores ou pessoas presentes no momento da falha.</p><p>26</p><p>Figura 5 – Análise de falhas relacionadas ao Filtro Esteira referente a Jun 2020.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>27</p><p>Após ser feita a análise de falha o próximo passo seria chegar a causa raiz do</p><p>problema, para que o problema não aconteça novamente.</p><p>Podemos analisar na figura 6 o diagrama de Ishikawa, onde mostras algumas</p><p>perguntas questionáveis sobre o ocorrido seguida de suas respostas, até chegar o</p><p>momento da quebra do equipamento.</p><p>Abaixo temos o porquê do equipamento está parado, o motivo e as ações</p><p>tomadas pelas pessoas presentes na análise.</p><p>Figura 6 – Análise de causa raiz relacionado ao Filtro Esteira referente a Jun 2020.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Após a análise da causa raiz ser feita, deve-se discutir e fazer as conclusões</p><p>tiradas a partir do método, veja na figura 7.</p><p>28</p><p>Figura 7 – Conclusão da análise de falhas relacionadas ao Filtro Esteira referente a Junho de 2020.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Na figura 8 a seguir podemos analisarmos o gráfico da disponibilidade do</p><p>primeiro semestre do ano de 2021, junto com a meta da média de disponibilidade</p><p>operacional.</p><p>Figura 8 – Pareto de disponibilidade do Beneficiamento Mineral referente a Janeiro a Junho de 2021.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>29</p><p>A seguir nas figuras 9 e figura 10 podemos darmos uma olhada em alguns</p><p>equipamentos que deram fala no mês de fevereiro e junho consecutivamente:</p><p>Figura 9 – Relação dos equipamentos de maior impacto na Planta – Jan/Jun 2021.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Figura 10 – Relação dos equipamentos de maior impacto na Planta – Jan/Jun 2021.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>30</p><p>Analisando os equipamentos que apresentaram falhas, podemos citar o</p><p>equipamento 113-210-MO-01A, que gerou diversos planos de ações para tentar</p><p>mitigar as falhas, conforme na figura 11.</p><p>Figura 11 – Relação dos planos de ação tomados para mitigar o risco de falha do equipamento de</p><p>TAG 0113-0210-MO-001(A)</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Na figura 12 e 13 podemos ver as análises de causa raiz feita no equipamento</p><p>113-210-MO-01A que conforme vimos anteriormente ocorreram diversas falhas.</p><p>Utilizando a ferramenta 5w2h que consiste em fazer 5 perguntas para chegar</p><p>a causa da falha, tais como: O quê, quando, onde, quem, qual e como.</p><p>31</p><p>Figura 12 – Análise de Causa Raiz relacionado ao equipamento de TAG 0113-0210-MO-001 (A)</p><p>Junho 2021.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Figura 13 – Análise de Causa Raiz relacionado ao equipamento de TAG 0113-0210-MO-001 (A) Abril</p><p>2021.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>32</p><p>Na figura 14 e figura 15 podemos ver os mesmos processos se repetirem a</p><p>outro equipamento, uma análise de causa raiz seguida de planos de ações tomados</p><p>pela equipe responsável</p><p>Figura 14 – Análise de Causa Raiz relacionado ao equipamento de TAG 0113-0210-MO-002 (A) Abril</p><p>2021.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Figura 15 – Relação dos planos de ação tomados para mitigar o risco de falha do equipamento de</p><p>TAG 0113-0220-TP-003.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>33</p><p>34</p><p>4.2 Resultados</p><p>Primeiramente foi constatado a falta de dados e evidências referente ao ano</p><p>de 2020. Foi informado pelos responsáveis, que as análises de causa raiz</p><p>aconteciam através de reuniões, em que eram geradas algumas ações corretivas</p><p>para mitigação da causa, a qual era definida nesta reunião entre a manutenção e</p><p>operação.</p><p>Sendo assim, durante o ano de 2020 não havia nesta empresa nenhuma</p><p>ferramenta de gestão da Manutenção implantada. Esta demanda foi levantada,</p><p>juntamente com a falta de profissional habilitado para realizar a atividade.</p><p>Conforme vistos nas figuras acima, com relação a visão macro do cenário, foi</p><p>possível analisar que houve uma queda de 1,08% na disponibilidade operacional no</p><p>mesmo período do ano de 2020 e no ano de 2021, impactada pela necessidade de</p><p>manutenção corretiva não prevista nos seguintes equipamentos: 113-210-MO-01A,</p><p>40,65 horas de manutenções corretivas; 113-210-MO-02A com 20,51 horas, e</p><p>113-210-TP-03 com 20,51 horas.</p><p>Porém ao analisarmos a figura 16 abaixo, referente aos três equipamentos</p><p>com maiores paradas do primeiro semestre de 2020 temos, 113-210-BR-01A que em</p><p>janeiro de 2020 com 32,83 horas de corretivas e em junho de 2020 o</p><p>113-230-FLE-001 com 45,96 horas de corretivas, que comparados aos dados do</p><p>primeiro semestre de 2021, é possível visualizar que o equipamento</p><p>113-230-BR-01A obteve uma baixa de paradas para 3,88 horas e o</p><p>113-230-FLE-001 baixou para 1,20 horas.</p><p>Uma baixa considerável de 88,18% e de 97,39% dos equipamentos parados,</p><p>fazendo que estes equipamentos se mantenha em disponibilidade para operação</p><p>podendo manter a planta estabilizada, gerando lucros significativos.</p><p>35</p><p>Figura 16 – Pareto dos equipamentos com maiores paradas não planejadas no Beneficiamento em</p><p>2020.</p><p>Fonte: Autor (2021).</p><p>Foi possível perceber uma melhora nos indicadores no ano de 2021 após a</p><p>implantação da metodologia 5S, FMEA e RCM, o que nos mostra que para que</p><p>essas ferramentas sejam eficazes, faz-se necessário que ela seja feita de forma</p><p>correta e por profissionais habilitados. Sobre os indicadores, o sistema demonstrou</p><p>ganhos de disponibilidades para a planta, consequentemente diminuindo o tempo</p><p>médio para reparos e subindo o tempo médio entre falhas.</p><p>36</p><p>5 CONCLUSÕES</p><p>Pode-se concluir que através deste trabalho foi possível chegar no objetivo,</p><p>no qual os objetivos específicos foram realmente importantes para o</p><p>desenvolvimento de todo o estudo de caso. No qual, discutindo os objetivos</p><p>separadamente, conclui-se que cada ferramenta possui benefícios significativos e</p><p>que foram encontradas dificuldades ou problemas que mudaram o rumo do</p><p>planejamento inicial.</p><p>Apesar de não ser possível obter as informações esperadas em relação aos</p><p>dados de disponibilidade e confiabilidade, devido a empresa está em processo de</p><p>startup(início das operações) e não ter todos os dados salvos e compilados,</p><p>impossibilitando um estudo mais aprofundado sobre as paradas dos equipamentos</p><p>na planta</p><p>de beneficiamento em 2020 e 2021.</p><p>Correlacionar e analisar dados adquiridos com os dados disponibilizados pela</p><p>empresa mostraram o quão importante é possuir esse tipo de estudo, pois a partir</p><p>deste foi possível analisar dados sobre o tipo de manutenção aplicada, os gastos</p><p>com manutenção e possíveis benefícios que poderiam ser gerados a partir do uso</p><p>destas ferramentas de forma correta e efetiva.</p><p>Portanto, apesar de mostrar conclusões separadas para cada item, todos se</p><p>mostraram positivos, de modo que ao compararmos todas elas foram possível criar</p><p>um escopo de trabalho que realmente produziu e gerou resultados importantes. Vale</p><p>ressaltar que mesmo com a tentativa de coletar e utilizar alguns dados que poderiam</p><p>ser utilizados em ferramentas como o FMEA e o RCM, não foi possível colocá-los no</p><p>trabalho, porém participaram de modo efetivo no estudo.</p><p>De modo que conclui ressaltando a importância de uma empresa ter</p><p>implantado ferramentas de gestão de manutenção, administrando de forma correta,</p><p>para que sejam mais efetivas. No estudo realizado com a empresa que os dados</p><p>foram coletados, a mesma se encontra em startup, e não tem todos os dados</p><p>compilados, não existe em seu portfólio todas as principais ferramentas citadas, e as</p><p>que utilizam não nos foi disponibilizado todo o material para um estudo mais</p><p>aprofundado.</p><p>37</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Confiabilidade e</p><p>mantenabilidade - terminologia - NBR 5462. Rio de Janeiro, 1994.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS.NBR 6118-2014:</p><p>Confiabilidade e mantenabilidade. Rio de Janeiro, 2014.</p><p>BALDISSARELLI, L.; FABRO, E. Manutenção Preditiva na indústria 4.0. Scientia</p><p>cum Industria, v. 7, n. 2, p. 12-22, 2019.</p><p>BRANCO FILHO, G. A Organização, o Planejamento e o Controle da</p><p>Manutenção. Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda, 2008.</p><p>DA SILVA NETO, J. C.; GONÇALVES, A. M. Implantação do Controle de</p><p>Manutenção. Revista Club de Mantenimiento, n. 10, 2002.</p><p>FIGUEIREDO, D. L. Indicadores de performance: um enfoque na gestão da</p><p>manutenção. 2017. 8f. Artigo Científico – Universidade do Minho, Braga, 2017.</p><p>FLEMING, P. V. et al. Aplicando manutenção centrada em confiabilidade (MCC)</p><p>em indústrias brasileiras: lições aprendidas. Encontro Nacional de</p><p>Engenharia de Produção, v. 19, 1999.</p><p>GUZZON, S. O. Proposta de Análise Quantitativa de Confiabilidade a Partir de</p><p>Dados Qualitativos Provenientes da FMEA. Dissertação (Mestrado) Programa de</p><p>Pós Graduação em Engenharia de Produção – UFRGS, Porto Alegre, 2009.</p><p>HARTMANN, E. H. Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant. Pittsburgh,</p><p>EUA: TPM Press, 1992. introduction: An example of semiconductor related industries</p><p>in Taiwan. In: International Journal of Quality & Reliability Management, v. 23, n 3,</p><p>p 298 – 322, 2006.</p><p>JOSTES, R. S.; HELMS, A. Marilyn M. Work Study - Total Productive</p><p>Maintenance and Its Link to Total Quality Management. MCB University Press,</p><p>1994.</p><p>KARDEC, A. et al. estratégica e indicadores de desempenho. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark: ABRAMAN, 2002.</p><p>MOUBRAY, J. Introdução à Manutenção Centrada na Confiabilidade. São Paulo:</p><p>Aladon, 2000.</p><p>NASA - NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION. RCM Guide:</p><p>NASCIF, J. Manutenção - Função estratégica. 2ª edição. Rio de Janeiro:</p><p>QualityMark, 2001.</p><p>38</p><p>NASCIF, J.; KARDEC, A.Manutenção Função Estratégica. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2001.</p><p>OTANI, M.; MACHADO, W. V. A proposta de desenvolvimento de gestão da</p><p>manutenção industrial na busca da excelência ou classe mundial. Revista Gestão</p><p>Industrial, v. 4, n. 2, p. 1-16, 2008.</p><p>PASCHOAL, D. R. et al. Disponibilidade e confiabilidade: Aplicação da gestão da</p><p>manutenção na busca de maior competitividade. Revista da Engenharia de</p><p>Instalações no mar da FSMA nº, v. 3, p. 1, 2009.</p><p>PEREIRA, M. J. Engenharia de manutenção: Teoria e prática. Rio de</p><p>Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda, 2009.</p><p>PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção Função Estratégica. 4. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark, 2001.</p><p>PINTO, A. K.; XAVIER, J. A. N. Manutenção Função Estratégica. 4. ed Rio de</p><p>Janeiro: Qualitymark, 440 p. 2013.</p><p>Reliability Centered Maintenance Guide. Estados Unidos da América: 2008</p><p>SILVA, E. L.; MENEZES E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração da</p><p>dissertação. 3. ed. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2001.</p><p>SIQUEIRA, I. P. Manutenção centrada na confiabilidade: manual de</p><p>implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.</p><p>SIQUEIRA, I. P. Manutenção centrada na confiabilidade: manual de</p><p>implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 408 p. 2005.</p><p>SLACK, N. et al. Administração da produção. Segunda edição. São Paulo: Atlas,</p><p>2002.</p><p>TAVARES, L. A. Administração Moderna de Manutenção. 1ª edição. Rio de</p><p>Janeiro: Novo Pólo, 2001.</p><p>VIANA, H. R. G. Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark Ed., 2002.</p><p>VIANA, H. R. G. PCM: Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro:</p><p>Qualitymark, 2002.</p><p>WILLIAMS, J. H. et al. Condition-based Maintenance and Machine Diagnostics.</p><p>Londres: Chapman & Hall, 1994.</p><p>39</p><p>XENOS, H. G. Gerenciando a Manutenção Produtiva. 1ª edição. Rio de Janeiro:</p><p>INDG, 302 p. 1998.</p><p>YANG, C. et al. study on applying FMEA to improvising ERP introduction: An</p><p>example of semiconductor related industries in Taiwan. In: International</p><p>Journal of Quality & Reliability Management, v. 23, n 3, p 298 – 322,</p><p>2006.</p><p>40</p>