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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
Revisão Ortográfica: Águyda Beatriz Teles
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Raphael Vinicius Fialho Tomaz
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Os indicadores de manutenção são componentes importan-
tes e fundamentais de uma atividade de manutenção, principalmente 
quando atribuído à gestão da manutenção dentro de uma organização, 
de um departamento de manutenção, que geralmente é responsável 
por uma proporção importante do esforço total de manter máquinas 
e equipamentos em operação. Os indicadores podem ser descritos 
como o cuidado e a assistência prestada por informações provenien-
tes dos atendimentos envolvidos na manutenção para manter os equi-
pamentos/ instalações em estado operacional satisfatório, fornecendo 
inspeção sistemática, detecção e correção de falhas incipientes antes 
de sua ocorrência, ou antes de seu desenvolvimento em falha grave. 
Alguns dos principais objetivos dos Indicadores de Manutenção são: 
melhorar o equipamento, aumentar a vida produtiva, reduzir avarias 
críticas do equipamento, permitir melhor planejamento e programar o 
trabalho de manutenção necessário, minimizar as perdas de produção 
devido às falhas no equipamento e promover a saúde e a segurança 
do pessoal de manutenção. Enfatiza-se que todo indicador de manu-
tenção deve ser econômico e apresentar resultados que maximizem 
oportunidades, ou seja, possam dar ao gestor a capacidade analítica 
do serviço prestado. O princípio mais importante para manter o su-
porte contínuo ao gerenciamento com dados é: "toda e qualquer ma-
nutenção, seja corretiva ou preventiva deve ser acompanhada de um 
documento que possa dar informações sobre a sua realização".
Tempo Médio. Gestão. Indicadores. Gráficos.
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 CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO AO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE MANUTENÇÃO 
BASEADO EM INDICADORES
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Introdução ____________________________________________________
Indicadores Gerais de Manutenção _____________________________
Manutenção e Engenharia de Manutenção ______________________
 CAPÍTULO 02
INDICADORES
Introdução aos Indicadores ____________________________________ 31
27Recapitulando ________________________________________________
Quatro Fases para Redução de Quebras em Máquinas __________ 35
15Medição de Desempenho de Manutenção ______________________
34Indicadores de Desempenho ___________________________________
Tempo Médio de Quebras (MDT) ______________________________ 40
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Estratégia de Manutenção _____________________________________
Elementos de Gestão de Manutenção ___________________________
Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ______________________________ 40
40Tempo Médio de Reparo (MTTR) ________________________________
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 CAPÍTULO 03
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DOS INDICADORES EM GESTÃO DE MA-
NUTENÇÃO
Dificuldades na Avaliação do Desempenho de Manutenção ____ 57
Variáveis de Medição, Monitoramento e Benchmarking de De-
sempenho de Manutenção ____________________________________ 58
Indicadores de Custos ________________________________________ 44
Requisitos dos Indicadores _____________________________________ 49
Recapitulando _________________________________________________ 51
Medidas de Desempenho de Manutenção _____________________ 59
Diferentes Tipos de Indicadores ________________________________ 60
Controle de Estoque em Manutenção _________________________ 61
Erro Humano na Manutenção __________________________________ 63
Erro de Manutenção no Ciclo de Vida do Sistema e Distribuição 
do Tempoda Pessoa de Manutenção __________________________ 64
Razões para o Erro de Manutenção _____________________________ 65
Recapitulando _________________________________________________ 69
Fechando a Unidade ___________________________________________ 74
Referências ____________________________________________________ 78
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Não é possível melhorar o que não se pode medir. É por isso que 
o primeiro passo no caminho para a excelência da confiabilidade é cal-
cular seus principais indicadores de desempenho de manutenção (KPIs) 
para ajudá-lo a atingir suas metas. Os KPIs são usados para acompanhar 
o desempenho em várias áreas ao longo do tempo e indicam quando a 
empresa está operando dentro ou fora de níveis aceitáveis.
A gestão desempenha o papel além dos limites financeiros, é 
um instrumento capaz de proporcionar uma visão decisiva no sistema 
de gerenciamento da empresa, a medição de desempenho é ampla-
mente utilizada pelas unidades de negócios e pelas indústrias para ava-
liar o progresso em relação às metas e objetivos definidos de maneira 
quantificável para eficácia e eficiência na maioria das vezes. 
O gerenciamento de manutenção é definido pela ABRAMAN 
como sendo todas as atividades do gerenciamento que determinam os 
objetivos, estratégias e responsabilidades de manutenção e as imple-
mentam por meios como planejamento de manutenção, controle e su-
pervisão de manutenção e melhoria de métodos na indústria, incluindo 
também aspectos econômicos.
Neste modulo o aluno verá a aplicação dos indicadores como 
uma ferramenta fundamental para a tomada de decisão dos gestores 
de processo. No primeiro capítulo o objetivo é apresentar a introdução 
aos indicadores, ou seja, como o gestor de um processo produtivo ou 
de manutenção pode fazer a implantação. O conhecimento dos dados 
é fundamental, com isso a preocupação em criar um indicador que seja 
realmente aplicado as suas necessidades.
É importante que o aluno conheça a estratégia de manutenção 
utilizada e saiba como atuar na engenharia de manutenção, observando 
o desempenho do departamento ou até mesmo dos colaboradores que 
atuam em uma determinada frente de trabalho que lhe dará subsídio 
para o gerenciamento das melhorias.
No segundo capítulo deste modulo serão apresentados os prin-
cipais indicadores utilizados na manutenção industrial, conhecidos e apli-
cados mundialmente em indústrias que visam boas práticas de manu-
tenção e, com isso, tornam a empresa competitiva mundialmente. Ainda, 
será explicado como fazer a implantação destas ferramentas para a co-
leta dos dados. Vale destacar que três indicadores são essenciais para o 
departamento de manutenção na gestão dos ativos, entre eles o indica-
dor de tempo médio entre falhas, o indicador do tempo médio de reparo 
e, por fim, o indicador do tempo médio de máquina parada.
O terceiro e último capítulo deste modulo traz o impacto da im-
plantação dos indicadores na gestão da manutenção. Através da coleta 
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de dados é possível gerenciar de forma eficaz a manutenção ou outro 
processo produtivo. Serão exploradas as dificuldades na implantação, 
mudança de cultura etc., como também trará o conhecimento de como 
fazer uma medição das peças de reposição, análise de estoque e cus-
tos relacionados à manutenção industrial.
Neste módulo o aluno vai aprender a gerenciar a manutenção 
industrial baseado em dados, ou seja, de forma efetiva, a manutenção 
exerce um papel fundamental nas indústrias e, portanto, necessita de 
ferramentas para sua atuação. O desenvolvimento de cada um dos in-
dicadores se torna uma ferramenta nas mãos de um gestor, e diante do 
exposto logo no início, de que o que não se mede não se pode geren-
ciar, é possível obter com precisão dados para a tomada de decisão e 
para o que vai ser significativamente importante para a gestão.
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INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial, a engenharia de manutenção para 
máquinas e equipamentos tem sido um desafio para gestores e empreen-
dedores de maneira geral. Embora um progresso impressionante tenha 
sido feito de maneira eficaz na manutenção de máquinas e equipamen-
tos, a manutenção ainda é um desafio devido a fatores como tamanho, 
custo, complexidade e concorrência, entre outros fatores relacionados à 
produção industrial. Desnecessário será dizer que as práticas de manu-
tenção atuais são orientadas pelo mercado, em particular para a indústria 
de manufatura e processo, fornecedores de serviços e assim por diante. 
Notamos ainda uma cultura totalmente fundamentada nas dé-
cadas anteriores, em que a manutenção, de modo geral, foi considera-
INTRODUÇÃO AO SISTEMA DE GERENCIA
MENTO DE MANUTENÇÃO BASEADO EM 
INDICADORES
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da um “mal necessário”, contudo, podemos observar fábricas, indústrias 
e muitos sistemas produtivos atuando de maneira totalmente corretiva, 
onde se percebe que ocorre a utilização de um determinado equipamen-
to até o momento em que um de seus componentes começa a falhar e 
somente após a falha há uma preocupação com a reparação do item.
Um evento de correção pode apresentar uma implicação nes-
tes sistemas produtivos que atuam preocupados somente na correção, 
desempenho ou segurança imediata. Assim, há uma necessidade de-
finitiva de práticas eficazes de gerenciamento e manutenção de ativos 
que influenciarão positivamente os fatores críticos de sucesso, como 
segurança, qualidade do produto, velocidade de inovação, preço, lucra-
tividade e entrega confiável. 
A cada ano, aumentam os gastos em manutenção de equipa-
mentos em todo o mundo. Ao longo dos anos, muitos novos desenvol-
vimentos ocorreram nesta área para melhorar os indicadores de ma-
nutenção nas fábricas em geral. Para tanto, os termos “manutenção” 
e “engenharia de manutenção” podem significar coisas diferentes para 
pessoas diferentes. Por exemplo, a engenharia de manutenção pode 
ser vista como uma disciplina ou conceito que auxilia na aquisição de 
recursos necessários para manutenção e fornece políticas e planos 
para o uso de recursos na execução ou manutenção pensando sempre 
na melhoria contínua dos sistemas, e isto inclui os fatores de sucesso 
em uma indústria, como prazos cumpridos de acordo com o estabeleci-
do com o cliente, segurança na operação, economia de matéria-prima e 
principalmente na qualidade de produtos. Em contrapartida, as ativida-
des de manutenção são vistas como aquelas que usam recursos para 
executar fisicamente as ações e tarefas que acompanham a função de 
manutenção do equipamento para teste, manutenção, reparo, calibra-
ção, revisão, modificação e assim por diante.
Os indicadores de manutenção elevam os níveis de qualidade 
das instituições, através dos dados extraídos, tabulados e analisados é 
possível interpretar situações futuras. Um gestor certamente se apoiará 
nos dados para determinar ações para suas equipes.
MANUTENÇÃO E ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Embora a manutenção e a engenharia de manutenção tenham 
os mesmos objetivos, os ambientes aos quais estão inseridos são di-
ferentes. Mais especificamente, a engenharia de manutenção é uma 
função analítica e é deliberada e metódica, está fundamentada no pla-
nejamento, ou seja, atua na inteligência e programação para que fa-
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tores não planejados não ocorram,ou que ao contrário disso, eventos 
que devem ser planejados possam ocorrer sem nenhum impedimento, 
transformando-se assim em economia de custos para a indústria. 
Por outro lado, a manutenção é uma função que deve ser execu-
tada sob circunstâncias normalmente adversas e estresse, e seu principal 
objetivo é restaurar rapidamente o equipamento ao estado de prontidão 
operacional usando os recursos disponíveis. No entanto, os objetivos da 
engenharia de manutenção incluem: melhorar as operações de manuten-
ção, reduzir a quantidade e a frequência de manutenção, reduzir o efei-
to da complexidade, reduzir as habilidades de manutenção necessárias, 
reduzir a quantidade de suporte de suprimento, estabelecer a frequência 
ideal e a extensão da manutenção preventiva ser realizada, melhorar e 
garantir o máximo de utilização das instalações e melhorar a organização 
de manutenção, estes fatores devem ser pautados sob a luz de indicado-
res, que auxiliam o gestor na tomada de decisão.
Cabe ainda ressaltar que a manutenção, mesmo tendo este 
nome que a remete a algo que já falhou, deve trabalhar em conjunto 
com a engenharia de manutenção para antecipar os eventos de falhas 
que certamente iriam impedir uma parada indesejada, e quando fala-
mos em parada indesejada certamente entendemos os principais pro-
blemas atrelados que vão contra os objetivos da empresa.
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO
A medição de desempenho permite identificar as lacunas de 
desempenho entre o desempenho atual e o desempenho desejado e 
fornece indicação de progresso no sentido de minimizar as falhas. Os 
gestores devem definir uma direção clara, concentrando-se na visão 
da empresa, devem adotar ferramentas de gerenciamento e qualidade 
para ajudá-los a orientar a organização, monitorar e avaliar o progresso. 
Todas as funções e níveis de gerenciamento requerem um tipo de 
medida de desempenho e, ao definir essas medidas, os líderes de manu-
tenção precisam entender sua necessidade, precisão, fonte e aplicabilida-
de para indicar aqueles que são mais adequados, entre muitos disponíveis.
Os indicadores devem apoiar o monitoramento e controle de 
desempenho, ajudar na identificação de falhas de desempenho, dar 
suporte à aprendizagem e melhoria e a ações de manutenção para a 
realização e concretude dos objetivos, fornece recursos de manutenção 
para áreas que afetam diretamente o desempenho de produção. Em ge-
ral, os indicadores são medidos ao conjunto de dados numéricos sobre 
os processos que queremos controlar e melhorar.
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Para Xavier (2013) os indicadores fornecem quatro benefícios 
principais a uma empresa, os quais podemos destacar:
- Satisfação dos clientes;
- Melhoria nos processos;
- Possibilitar o benchmarking dentro e fora da organização;
- Promover mudança nas estratégias implementadas.
Princípios Importantes de Gerenciamento de Manutenção
Quadro 1 – Conceitos e princípios para indicadores de manutenção
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Fonte: Autor, 2019.
É importante e necessário que a escolha dos indicadores tenha o 
principal objetivo que é apresentar os dados reais, estes dados necessitam 
ser confiáveis, isto significa que a coleta precisa ser eficiente e confiável. 
A manutenção pode ser conceituada como sendo a maneira 
como o ativo da empresa desempenha a função requerida, tal conceito 
se justifica diante de uma produção que precisa ser entregue aos clien-
tes e em determinado momento algo que impede esse processo precisa 
ser conhecido, ser detalhado e sanado de maneira a dar seguimento na 
produção. Diante disso podemos concluir que os principais objetivos da 
manutenção podem ser:
a) Prevenir a parada de máquinas por quebras;
b) Minimizar os custos com substituições de emergências;
c) Aumentar o tempo de produção do equipamento.
Após este entendimento relacionado ao objetivo de manuten-
ção podemos entender que a criação de um modelo de monitoramento 
é fundamental e temos então:
1) Aumento da confiabilidade operacional;
2) Gerenciamento de custos;
3) Maximização da capacidade produtiva.
Segundo Spinola e Pessoa (1997, p. 99), “a informação é uma 
ferramenta poderosa para uma organização, pois através dela pode-se 
ter um domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica”.
Quadro 2 – Indicadores de manutenção
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Fonte: Adaptada de Engeteles, 2019.
Assim, ALVAREZ (1988, p. 382), afirma que os indicadores de 
desempenho na manutenção propiciarão:
O controle estatístico global ou particular dos sistemas pro-
dutivos através do monitoramento dos índices utilizados para medir a 
eficiência dos serviços de manutenção, otimizando os níveis de manu-
tenção em termos econômicos, em função da potencialidade máxima 
oferecida pelos sistemas analisados.
ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO
Diversos autores descrevem as estratégias genéricas de ma-
nutenção. Gama (1999) descreve estratégia como sendo o “conjunto de 
ações para atingir os objetivos previstos” e que após definidos os indica-
dores que serão utilizados para quantificar os objetivos deve-se traçar 
as estratégias, as quais podemos descrever citando alguns itens típicos 
que constam das estratégias de manutenção das empresas. São elas:
• Racionalização da mão de obra própria e da contratação de 
serviços de terceiros;
• Qualificação e motivação da mão de obra;
• Controle de materiais e sobressalentes de manutenção;
• Sistema de planejamento, programação e controle de manu-
tenção;
• Sistemática de manutenção preventiva, inspeção e de manu-
tenção preditiva;
• Planos periódicos de paradas programadas;
• Controle de custos;
• Sistema de padrões de manutenção (normalização);
• Engenharia de manutenção em geral, como apoio à manuten-
ção de área;
• Controle gerencial integrado de todas as funções de manu-
tenção;
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• Melhorias nos equipamentos em final de vida, obsoletos ou 
eliminar pontos críticos.
Os indicadores de manutenção, assim como os indicado-
res de performance (ou desempenho), são um conjunto de infor-
mações que buscam mensurar e otimizar o funcionamento dos 
processos, a fim de aumentar a eficiência e a produtividade de uma 
empresa. Para saber mais sobre esse assunto, acesse: https://fiel-
dcontrol.com.br/blog/processos/indicadores-de-manutencao/ 
Como já mencionado, o grande mote dos gestores industriais e 
de manutenção está em melhorar os custos de produção e aumentar a 
confiabilidade dos equipamentos de produção. Deve-se ainda destacar 
algumas formas de gestão para estratégias de manutenção, na figura 5 
observamos algumas formas, entre elas, os painéis onde são apresen-
tadas as metas, dados e resultados.
Figura 5 – Formas de gestão a vista.
Fonte: Siteware, 2019.
Já Kardec et al. (2002) define a estratégia de manutenção sob 
a ótica do Balanced Scorecard: “A manutenção, para ser estratégica, 
precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização”.
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ELEMENTOS DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO
Existem muitos elementos de gerenciamento de manutenção 
efetivos cuja eficácia é a chave para o sucesso geral da atividade de 
manutenção. Muitos desses elementos são descritos abaixo.
Política de Manutenção
Uma política de manutenção é um dos elementos mais impor-
tantes do gerenciamento de manutenção efetivo. É essencial para a 
continuidade das operações e um claro entendimento do programa de 
gerenciamento de manutenção, independentemente do tamanho de 
uma organização de manutenção,a política deve incluir formas de cole-
ta de dados e estratificação clara de maneira que os gestores possam 
se apoiar nestes dados e tomar decisões mais assertivas, abaixo na 
figura 6 vemos o exemplo de um gráfico apresentado dados de homem 
hora atuando nos seguimentos de manutenção.
Figura 6 – Gráfico com apontamento de horas e percentual para homem hora 
nos tipos de manutenção.
Fonte: Engeteles, 2019.
 Normalmente, as organizações de manutenção têm manuais 
contendo itens como políticas detalhadas, programas, objetivos, res-
ponsabilidades e autoridades para todos os níveis de supervisão, re-
quisitos de relatórios, métodos e técnicas úteis e índices de medição de 
desempenho. Na falta de tal documentação, um manual de políticas, um 
documento de política deve ser desenvolvido contendo todas as infor-
mações essenciais da política.
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Controle de Material
A experiência indica que, em média, os custos de material re-
presentam aproximadamente 30 a 40% dos custos totais de manuten-
ção direta. A utilização eficiente do pessoal depende em grande parte da 
eficácia na coordenação de materiais. Problemas com falta de materiais 
podem levar a falsas partidas, excesso de tempo de viagem, atrasos, 
datas de vencimento não atendidas etc. Etapas como planejamento de 
tarefas, coordenação com compras, coordenação com lojas, coorde-
nação da emissão de materiais e revisão do trabalho concluído podem 
ajudar a reduzir problemas relacionados ao material. Decidir se manter 
as peças sobressalentes armazenadas é um dos problemas mais im-
portantes do controle de materiais.
A figura 7 apresenta uma forma simples para acompanhamen-
to das peças de reposição utilizando uma técnica de estoque mínimo e 
máximo.
Figura 7 – Planilha com dados de entrada e saída de materiais.
Fonte: Luz Planilhas, 2019.
A identificação da quantidade de material adquirida e armaze-
nada deve ser monitorada para identificar possíveis formas de melhoria. 
Note que um custo muito elevado de estoque pode ser uma forma de 
prejuízos para a industrial. Estoques com custo alto e que falte, ain-
da peças para reposição quando o equipamento apresenta uma falha 
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pode ser um prejuízo maior. Os estoques devem ter um custo acessível, 
com peças que suportem uma parada de máquina indesejada, o supor-
te deve atuar no sentido de trabalhar em conjunto com a manutenção 
prevendo possíveis falhas nos componentes.
Sistema de Trabalho Perdido
Uma ordem de trabalho autoriza e direciona um indivíduo ou um 
grupo para executar uma determinada tarefa. Um sistema de ordens de 
serviço bem definido deve cobrir todos os trabalhos de manutenção so-
licitados e executados, sejam trabalhos repetitivos ou únicos. O sistema 
de ordens de serviço é útil para o gerenciamento, no controle de custos 
e na avaliação do desempenho do trabalho. Embora o tipo e tamanho 
da ordem de serviço possa variar de uma organização de manutenção 
para outra, uma ordem de serviço deve conter, pelo menos, informações 
como: datas de conclusão solicitadas e planejadas, descrição do trabalho 
e suas razões, data de início planejada, custos de mão de obra e material 
ou itens a serem afetados, categoria de trabalho (manutenção preventiva, 
reparo, instalação etc.) e assinaturas de aprovação apropriadas.
Como calcular corretamente o MTBF por equipamento e 
da planta.
Vídeo sobre o assunto: Neste vídeo você vai ver um exem-
plo de como calcular o MTBF para a planta fabril. Acesse os links: 
https://www.youtube.com/watch?v=oNwl_ulY8B8 
Observação: É importante observar os detalhes, certamen-
te você vai ser um gestor de manutenção e deverá atuar de forma 
correta, os cálculos auxiliam a tomada de decisão, porém formas 
ou cálculos incorretos levarão você a um caminho errado.
Registros de Equipamentos
Os registros dos equipamentos desempenham um papel crítico 
na eficácia e eficiência da organização de manutenção. Geralmente, 
os registros de equipamentos são agrupados em quatro classificações: 
execução de trabalho de manutenção, custo de manutenção, inventário 
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e arquivos. A categoria de trabalho de manutenção realizada contém 
documentação cronológica de todos os reparos e manutenções preven-
tivas (MP) realizadas durante a vida útil do item até a data. A categoria 
de custo de manutenção contém perfis históricos e acumulações de 
mão de obra e custos de material por item. Geralmente, as informações 
sobre o estoque são fornecidas pelas lojas ou pelo departamento de 
contabilidade. A categoria de estoque contém informações como núme-
ro de propriedade, tamanho e tipo, custo de aquisição, data de fabrica-
ção ou aquisição, fabricante e localização do equipamento/item. 
Figura 7 – Tagueamemto de componentes
Fonte: Manutenção em Foco, 2020.
A categoria de arquivos inclui manuais de operação e serviço, 
garantias, desenhos e assim por diante. Registros de equipamentos são 
úteis na aquisição de novos itens/equipamentos para determinar ten-
dências de desempenho operacional, solução de problemas, tomada 
de decisões de substituição ou modificação, investigação de incidentes, 
identificação de áreas de preocupação, estudos de confiabilidade e ma-
nutenção e realização de estudos de custos e projetos.
Manutenção Preventiva e Corretiva 
O objetivo básico da execução da Manutenção Preventiva é 
manter a instalação/equipamento em condições satisfatórias por meio 
de inspeção e correção de deficiências em estágio inicial. 
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Figura 8 – Metas para tipos de manutenção
Fonte: Engeteles, 2019.
Três fatores principais moldam o requisito e o escopo do es-
forço da Manutenção Preventiva: confiabilidade do processo, economia 
e conformidade com os padrões. Uma grande parte do esforço de uma 
organização de manutenção é gasto em manutenção corretiva. Assim, a 
manutenção de correção é um fator importante na eficácia da organiza-
ção de manutenção. Tanto a Manutenção Preventiva quanto a corretiva 
são descritos em detalhes no Capítulo 1.
Planejamento e Programação dos Trabalhos
O planejamento de trabalho é um elemento essencial do ge-
renciamento de manutenção efetivo. Várias tarefas podem ser exe-
cutadas antes do início de um trabalho de manutenção; por exemplo, 
aquisição de peças, ferramentas e materiais, coordenação e entrega de 
peças, ferramentas e materiais, identificação de métodos e sequencia-
mento, coordenação com outros departamentos e garantia de licenças 
de segurança. Embora o grau de planejamento requerido possa variar 
com a embarcação envolvida e os métodos utilizados, a experiência 
vivenciada em outras empresas indica que, em média, um planejador é 
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necessário para cada vinte manutenções. Estritamente falando, o pla-
nejamento formal deve cobrir 100% da carga de trabalho de manuten-
ção, mas trabalhos de emergência e atribuições de pequenos trabalhos 
diretos são realizados em um ambiente menos formal. Assim, na maio-
ria das organizações de manutenção, a cobertura de planejamento de 
80 a 85% é atingível. O agendamento de manutenção é tão importante 
quanto o planejamento do trabalho.
Figura 9 – Exemplo de cronograma de manutenção
Fonte: Autor, 2020.
A eficácia do cronograma baseia-se na confiabilidade da fun-
ção de planejamento. Para trabalhos grandes, em particular aqueles 
que requerem coordenação de técnicos junto à realização das ativida-
des, deve-se considerar seriamente o uso de métodos comoAvaliação 
de Programas e Técnica de Revisão (PERT) e Método de Caminho Crí-
tico (CPM) para assegurar um controle global efetivo. 
Atuar em manutenção é algo que exige competência téc-
nica e ética profissional, a manutenção é responsável pelo correto 
funcionamento dos sistemas em geral, desde um sanitário, uma 
escada rolante, um avião e até mesmo uma estação espacial. Atuar 
corretamente nestes sistemas é a certeza de que eles funcionarão 
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corretamente sem prejuízos à sociedade que deles se utilizam.
Medição de Desempenho
Organizações de manutenção bem-sucedidas medem regular-
mente seu desempenho por vários meios. As análises de desempenho 
contribuem para a eficiência do departamento de manutenção e são es-
senciais para revelar o tempo de inatividade dos equipamentos, pecu-
liaridades no comportamento operacional da organização em questão, 
desenvolver planos para manutenção futura e assim por diante. Vários 
tipos de índices de desempenho para uso pelo gerenciamento de ma-
nutenção são discutidos mais adiante nesta unidade.
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QUESTÃO 1
Ano: 2022 Prova: CESPE / CEBRASPE - 2022 - POLITEC - RO - Pe-
rito Criminal - Área 6 (Ciências da Computação/Informática/Análise 
de Sistemas)
Considerando as métricas relacionadas a incidentes do ITIL Mean 
Time to Restore Service (MTRS), Mean Time Between Service Inci-
dents (MTBSI) e Mean Time to Repair (MTTR), julgue os itens que 
se seguem.
I. MTRS é sempre maior que MTTR.
II. MTTR é sempre menor que MTBSI.
III. MTBSI é a soma entre MTRS e MTTR.
Assinale a opção correta.
A) Apenas o item I está certo. 
B) Apenas o item II está certo. 
C) Apenas o item III está certo. 
D) Apenas os itens II e III estão certos. 
E) Nenhum item está certo. 
 
QUESTÃO 2
Ano: 2022 Prova: FGV - 2022 - TJ-DFT - Analista Judiciário - Supor-
te em Tecnologia da Informação
Os analistas de Tecnologia da Informação de uma instituição estão 
planejando modernizar o Centro de Dados da organização. Para 
isso, estão avaliando os indicadores de disponibilidade de siste-
mas e componentes, pois os indicadores são importantes para 
cálculos de desempenho e planejamento da manutenção. Um dos 
componentes em avaliação possui o tempo médio de operação 
sem falhas de 500 horas e o tempo médio de reparo é de 5 horas.
Com base nessas informações, é correto afirmar que:
A) o MTTF é de 5 horas;
B) o MTBF é de 100 horas;
C) o MTBF é de 500 horas;
D) a disponibilidade do componente é de 90%;
E) a disponibilidade do componente é de 95%. 
QUESTÃO 3
Ano: 2022 Prova: FGV - 2022 - SEFAZ-BA - Agente de Tributos Es-
taduais - Tecnologia da Informação
Leia o fragmento a seguir.
“Segundo o Guia PMBOK, 6ª edição, uma métrica da qualidade es-
pecificamente descreve um atributo de projeto ou produto e como 
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o processo de _____ verificará a conformidade com ela. Alguns 
exemplos de métricas da qualidade incluem, _____, número de de-
feitos identificados por dia, _____, pontuações de satisfação do 
cliente e porcentagem de requisitos cobertos pelo plano de testes 
como uma medida da cobertura de testes”.
Assinale a opção cujos itens completam corretamente as lacunas 
do fragmento acima.
A) padronizar a qualidade – erros encontrados por linha de código – de-
sempenho de custos medido por IDC.
B) gerenciar a qualidade – desempenho de custos medido por IDC – 
custo geral do projeto. 
C) controlar a qualidade – índice de falhas – períodos de inatividade 
total por mês. 
D) certificar a qualidade – índices de acertos – quantidade de abertura 
de chamados de manutenção corretiva.
E) planejar o gerenciamento da qualidade – erros em documentação – 
índice de substituição de membros da equipe.
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Prova: CESPE - 2019 - MPC-PA - Assistente Ministerial 
de Informática
De acordo com o ITIL, para criação e manutenção dos acordos de 
níveis de serviços (SLA), o gerenciamento de nível de serviço utili-
za informações que os clientes podem acessar ao buscar dados no
A) funil de serviço.
B) catálogo de serviço técnico.
C) plano de capacidade.
D) catálogo de serviços do negócio.
E) catálogo de serviços aposentados.
QUESTÃO 5
Prova: CEV-URCA - 2021 - Prefeitura de Crato - CE - Engenheiro 
Mecânico
Não é uma ação que representa a prática da manutenção preventiva:
A) Lubrificação periódica em mancais.
B) Troca programada de correias de transmissão.
C) Troca de um rolamento em situação de defeito, por uso além do pe-
ríodo recomendado.
D) Substituição periódica do filtro de ar de um compressor de pistões.
E) Realização de teste de estanqueidade em vasos de pressão seguin-
do a NR-13.
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TREINO INÉDITO
São exemplos de componentes de um sistema de controle de ma-
nutenção:
1. Faturamento das frotas.
2. Ordem de serviço.
3. Controle de pneus.
4. Ficha técnica dos veículos.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente o item 4 é verdadeiro.
b) Somente os itens 2 e 3 são verdadeiros.
c) Somente os itens 1, 2 e 3 são verdadeiros.
d) Somente os itens 2, 3 e 4 são verdadeiros.
e) Os itens 1, 2, 3 e 4 são verdadeiros.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE 
A partir dos dados informados deve-se proceder com a aplicação da 
fórmula vista ao longo do capítulo, pode-se realizar manualmente, mas 
como bom gestor utilize uma planilha no Excel e chegue aos valores 
apresentados:
Nestes exercícios procure realizar os cálculos apresentados e o resulta-
do em um gráfico para melhor visualização. 
NA MÍDIA
Produção industrial acumula queda de 0,7% no ano
No ano de 2022 a produção industrial ficou estável em dezembro e re-
gistrou queda de 0,7% conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística.
O resultado negativo do ano atingiu todas as quatro grandes categorias 
do setor — bens de consumo duráveis, bens de capital, bens de con-
sumo semi e não duráveis e bens intermediários –, além de 17 dos 26 
ramos industriais, 54 dos 79 grupos e 62,4% dos produtos produzidos.
Fonte: CNN Brasil
Data: 03 fev. 2023.
Leia a notícia na íntegra: https://www.cnnbrasil.com.br/economia/
producao-industrial-fica-estavel-em-dezembro-e-acumula-queda-de-
-07-em-2022/
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NA PRÁTICA
Agora que você já conhece os principais indicadores de manutenção, 
proponho colocar seus conhecimentos em prática, abaixo apresenta-se 
um quadro com dados fictícios de uma indústria, você deverá trabalhar 
os dados e utilizá-los para a sua gestão, ou seja, você precisa tomar 
decisões com base nestes dados, então vamos lá!
Deixei pronto o mês de janeiro, com ele você pode verificar seus conhe-
cimentos, para que você faça de uma maneira mais fácil e rápida, pro-
cure utilizar uma planilha eletrônica de cálculos (Excel) crie as fórmulas 
e, como desafio, crie também os gráficos para que você possa verificar 
de uma maneira gerencial e visual todos os dados para esta máquina. 
Veja quais foram os meses com maiores dificuldades e procure interpre-
tar os dados, tire suas próprias conclusões.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Indicador Tempo Médio Entre Falhas e Indicador 
de Tempo Médio de Reparo
Acesse os links: https://www.youtube.com/watch?v=J5fO1PLMWC8
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INTRODUÇÃO AOS INDICADORES
Como toda atividade empresarial das mais variadas formas de 
produção, a manutenção deve corresponder a critérios explícitos de Efi-
ciência, Eficácia, Efetividade, Produtividade e Qualidade,que a torne, 
de maneira econômica, atrativa. Embora bastante lavrados na literatura 
e no meio empresarial, estes termos necessitam de significados exatos, 
que facilitem seu aproveitamento nesta e em outras áreas, com o intuito 
de fornecer dados e definições formais sobre estes termos, visando sua 
aplicação no ambiente da manutenção.
A avaliação da qualidade de serviços é subdividida, segundo 
JURAN (1992), em dois vetores de medidas de desempenho distintos. 
O primeiro tem unidades "objetivas" de medida, onde as medidas são 
INDICADORES
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estabelecidas por unidades de tempo (dias, horas, minutos, segundos), 
temperatura etc., ou unidades tecnológicas de medida, como, por exem-
plo, partículas de poluentes lançadas na atmosfera. 
INDICADORES GERAIS NA MANUTENÇÃO
De forma geral os indicadores visam mostrar e acompanhar 
a evolução de uma determinada atividade. Em um sistema de geren-
ciamento é comum um painel onde pode-se visualizar as fases de um 
projeto, o custo de mão de obra, o tempo de parada de máquinas, no 
quadro abaixo é apresentado um modelo de acompanhamento de vá-
rios índices, que com suas metas estabelecidas norteiam a forma de 
atuação em máquinas e equipamentos. Neste quadro é possível ter 
uma visão global dos seguintes itens:
1. Custo de manutenção: este é um indicador chave de perfor-
mance, onde é analisado os custos mês a mês, atrelado à apresenta-
ção dos custos mensais, é projetado uma meta mensal e através dela 
pode-se verificar se os custos estão ou não sendo cumpridos de acordo 
com o planejamento.
2. Números de quebras: este é um dos principais indicadores 
a serem monitorados num departamento de manutenção, através deste 
indicador pode-se verificar a eficiência operacional do sistema, de forma 
simples são apontados os números de quebras que ocorreram diaria-
mente no sistema produtivo.
Outros indicadores são apresentados no quadro, que serão ex-
plorados com maior riqueza de detalhes mais adiante.
Figura 10 – Indicadores chaves de performance com acompanhamento
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Fonte: Autor, 2019
Note que os dados são atualizados diariamente e para que isso 
ocorra deve haver um responsável para esta atualização, todas estas 
informações devem vir das ordens de serviços. Os dados apresentados 
na planilha são mensais, porém a cada dia dados são inseridos no ban-
co de dados.
Os gestores podem avaliar o indicador diário com objetivo de 
determinar possíveis correções ao longo do percurso, a falta de itens 
em estoque para manutenção pode ser um índice a ser monitorado 
mensal, semanal ou até mesmo diário, e que pode ser corrigido. Pode-
mos tomar como exemplo manutenções que não foram efetivadas, ou 
efetivadas com qualidade baixa devido à falta de parafusos. Neste caso, 
o gestor de manutenção pode apontar para o departamento de compras 
a necessidade de aquisição deste componente.
Figura 11 – Indicadores chaves de performance
Fonte: Autor, 2019
Os indicadores fornecem informações críticas sobre o desem-
penho, a realização e a prestação de contas, que são a base do moni-
toramento e avaliação eficazes. Além disso, os dados dos indicadores 
fornecem os insights estratégicos que são essenciais para o gerencia-
mento efetivo da gestão de manutenção. É impossível subestimar o va-
lor dos indicadores para continuar a melhorar o conhecimento sobre os 
dados da manutenção industrial. Para serem indicadores valiosos, eles 
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precisam ser de alta qualidade e capazes de coletar os dados certos no 
lugar certo, na hora certa.
Um bom indicador deve ser claro e conciso. Deve se concen-
trar em um único problema que forneça informações relevantes sobre 
uma situação; informações que fornecem a visão estratégica necessá-
ria para um planejamento eficaz e uma tomada de decisão sólida.
Segundo Kardec e Nascif (2013), na visão atual, a gestão e 
engenharia de manutenção são concebidas para que não ocorrerem 
manutenções, no sentido de manutenção corretiva não planejada. Por 
maior que seja o paradoxo aqui, numa visão mais aprofundada, per-
cebe-se que o trabalho da manutenção está sendo fundamental onde, 
cada vez mais, o pessoal ligado a esta atividade precisa de qualificação 
e equipamentos suficientes para evitar falhas e não para corrigi-las.
Na gestão e engenharia de manutenção atua-se em quatro fa-
ses para redução de quebras e, consequentemente, a implantação do 
sistema de manutenção planejada.
Vídeo sobre o assunto: BACKLOG DE MANUTENÇÃO: O 
que é e como calcular o Backlog? Acesse os links: https://www.
youtube.com/watch?v=O5VIxH_qguk
Observação: O vídeo aborda o que é backlog e como cal-
cular o backlog enquanto indicador de manutenção. O backlog é 
um indicador de tempo, usado na Gestão da Manutenção. Em meio 
a tantos outros indicadores, podemos classificar o backlog como 
o indicador que mede o acúmulo de atividades pendentes de fi-
nalização. O backlog é a nossa carteira de serviços oriunda das 
atividades de manutenções corretivas, preventivas, preditivas, ins-
peções, melhorias, lubrificações, instalações etc.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Bons indicadores também são definidos pela viabilidade de 
coletar dados significativos e confiáveis para eles. Além disso, bons in-
dicadores devem medir de maneira precisa o que eles desejam medir. 
Se não for viável coletar dados para um indicador, ou se os dados que 
podem ser coletados não forem significativos, o indicador terá pouca 
ou nenhuma utilidade. Entre as dezenas de fatores em jogo na coleta 
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de dados para indicadores, há pelo menos três que devem ser sempre 
abordados devido ao seu impacto na credibilidade dos dados: (1) vali-
dade, (2) confiabilidade e (3) viés.
Validade: medição ou teste que mede com precisão o que se 
pretende medir.
Confiabilidade: a consistência dos dados quando coletados repe-
tidamente usando os mesmos procedimentos e sob as mesmas condições.
Viés: qualquer efeito durante a coleta ou interpretação de infor-
mações que leva a um erro sistemático em uma direção.
MTBF, MTTR e MTTF são termos de confiabilidade utilizados 
para manutenção de máquinas, são baseados em métodos e procedimen-
tos para previsões de ciclo de vida de um produto, do tempo para reparo 
em uma máquina e a vida útil de um equipamento. Os clientes geralmente 
precisam incluir dados de confiabilidade ao determinar qual produto com-
prar para determinada aplicação. MTBF (tempo médio entre falhas), MTTR 
(tempo médio de reparo), MTTF (tempo médio de falha) são maneiras de 
fornecer um valor numérico baseado em uma compilação de dados para 
quantificar uma taxa de falha e tempo resultante do desempenho espera-
do. O valor numérico pode ser expresso usando qualquer medida de tem-
po, mas a hora é a unidade mais comum, na prática.
Antes de conceituar cada um dos indicadores vamos interpre-
tar como eles surgem e como podem ser gerenciados.
QUATRO FASES PARA REDUÇÃO DE QUEBRAS EM MÁQUINAS
A seguir são detalhados índices que podem ser monitorados 
com objetivos claros de redução de quebras, há ainda a possibilidade 
de criar um banco de dados que alimentado diariamente pode dar ao 
gestor a flexibilidade para atuação em máquinas e equipamentos que 
operam em regime de trabalho constante.
Redução da Variação no Intervalo entre as Quebras
Reduzir o intervalo de tempo entre as quebras pode significar 
que as manutenções realizadas no equipamento podem não estar sen-do bem realizadas, note que quando ocorre uma quebra o manutentor 
deve ter o cuidado de observar outras partes do equipamento que po-
dem estar em falha. 
Certamente uma parada indesejada deve ser minimizada o mais 
breve possível, sim, isso deve ser feito, porém, realizar apenas o pro-
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blema que fez com que o equipamento parasse neste momento não é o 
suficiente para redução das quebras. O manutentor deve ter um senso 
de gestão e verificar outros possíveis problemas no equipamento com 
objetivo de que os tempos entre as falhas sejam sempre maximizados. 
Vamos tomar como exemplo uma máquina que parou indesejadamente 
por um problema no sistema pneumático, ocorreu uma falha em um atua-
dor, o manutentor apenas reparou o cilindro pneumático, mas analisando 
outras ordens de serviço, este mesmo equipamento falhou horas depois 
também com problemas pneumáticos, mas desta vez a conexão do mes-
mo cilindro. Este é um caso clássico em que o manutentor preocupou-se 
apenas com o problema em si, não teve o cuidado de analisar ao redor 
desta parte da máquina e verificar possíveis outros problemas, de fato, se 
ele tivesse feito um check up nos demais componentes do sistema pode-
ria ter visto que a conexão estava prestes a apresentar defeitos. 
Figura 12 – Minimização da variação entre os tempos de falhas
Fonte: Autor, 2019
Como restaurar a deterioração dos equipamentos/componentes:
1. Estabelecer condições de base (limpeza, lubrificação, aper-
tos, ajustes);
2. Esclarecer as condições de operação nos equipamentos; 
3. Eliminar as maiores fontes de contaminações;
4. Estabelecer controle diário de lubrificação;
5. Introduzir os controles visuais, disponíveis a todos envolvidos.
Prolongar a Vida Útil do Equipamento
Certamente o investimento em máquinas e equipamentos é 
alto, e de maneira geral, um investidor vai desejar que seus equipa-
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mentos durem e produzam pelo máximo de tempo possível. Mas, como 
determinar o tempo de vida de um equipamento? Equipamentos de pro-
dução foram projetados para não quebrarem, ou ter um fim, eles fo-
ram projetados para a máxima produção durante um tempo significativo 
para que sua produção retorne o investimento. Podemos analisar uma 
máquina muito antiga que ainda está em funcionamento, certamente ela 
passou por diversas manutenções e todas tiveram a finalidade de que o 
equipamento tornasse a produzir com qualidade. A necessidade de um 
novo investimento com outro equipamento pode ser prolongada.
Figura 13 – Vida útil do equipamento
Fonte: Autor, 2019
Implantar sistema de análise das quebras das máquinas (im-
plantar melhorias)
1. Avaliar e selecionar os itens para manutenção preventiva;
2. Classificar as quebras segundo a gravidade, prevenindo a 
recorrência;
3. Melhorar os pontos fracos de projetos;
4. Eliminar quebras, prevenindo erros de operação e manutenção.
Restaurar Periodicamente a Deterioração
Reparar um equipamento no momento ideal é muito vantajoso, 
podemos notar que o componente foi utilizado em sua totalidade, e que 
ainda não houve paradas indesejadas na produção. Note que o gráfico 
da figura 14 destaca o ponto ideal da troca com manutenção, vamos 
tomar como exemplo um rolamento substituído em um determinado mo-
mento, e que na substituição o fornecedor indica um tempo de operação 
confiável para ele de oito mil horas, e o equipamento volta a trabalhar e 
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quando decorridas as oito mil horas informadas pelo fabricante, ocorre 
novamente a substituição do componente.
Figura 14 – Momento ideal de manutenção
Fonte: Autor, 2019
Manutenção preventiva com intervalo de substituição correto, 
manutenção baseada no tempo.
1. Implantar um sistema de manutenção periódica; 
a. Manutenção terceirizada periódica;
b. Inspeção periódica;
c. Implantar padrões para manutenção;
d. Controle de peças de reposição;
e. Controle dos dados;
2. Detecção antecipada de anomalias em máquinas;
3. Correção adequada das anomalias.
Predizer a Vida do Equipamento
A técnica de manutenção preditiva é muito bem-vinda, porém 
muitos gestores a realizam de maneira equivocada, aqui vale ressaltar 
que a manutenção preditiva apontada na figura 15 deve ser realizada 
quando se tem um planejamento preventivo muito bom. A técnica predi-
tiva maximiza os lucros fazendo com que o componente indicado pelo 
fornecedor necessita de reposição, deve-se analisar utilizando para isso 
ferramentas adequadas de maneira a identificar a condição do compo-
nente, caso ele ainda suporte uma carga maior de trabalho, deve-se 
acompanhar e maximizar a manutenção.
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Figura 15 - Preditivas
Fonte: Autor, 2019
Implantação da manutenção preditiva, manutenção baseada 
em condições.
1. Implantar um sistema de manutenção preditiva;
a. Treino em equipamentos e diagnósticos;
b. Introduzir técnicas em diagnósticos de equipamentos;
2. Consolidação das atividades de melhoria;
a. Aplicar análise sofisticada de quebras;
b. Estender a vida dos equipamentos através de desenvolvi-
mento de novos materiais e tecnologias.
Para exemplificar os tempos veja na figura 16 como coletar os 
dados para estratificação.
Figura 16 – Linha do tempo em manutenção
Fonte: Autor, 2019
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TEMPO MÉDIO DE QUEBRAS (MDT)
O tempo médio de parada é uma medida básica de confiabili-
dade para sistemas não reparáveis. É o tempo médio em que o equipa-
mento fica parado em detrimento de uma falha de máquina. Note que 
de acordo com a figura 16 neste tempo médio estão inclusos todos os 
tempos, entre eles a falta de uma peça para reposição, a falta de uma 
ferramenta para o manutentor entre outros tempos que possam existir 
em uma parada de máquinas. É dado pela seguinte equação:
Onde:
TQ = Tempo de quebras
nQ = Número de quebras
TEMPO MÉDIO DE REPARO (MTTR)
O Tempo Médio de Reparo (MTTR) é o tempo necessário es-
pecífico para reparar um determinado equipamento em falha. Em um 
sistema, o reparo geralmente significa substituir uma peça com falha. 
Assim, o MTTR seja tempo médio para substituir um componente com 
falha. Levar muito tempo para consertar um produto aumenta o custo da 
instalação a longo prazo, devido ao tempo de inatividade até que a nova 
peça chegue e a possível janela de tempo necessária para agendar a 
instalação. Para evitar o MTTR, muitas empresas compram produtos de 
reposição para que uma substituição possa ser instalada rapidamente.
Onde: 
TR = Tempo específico de reparo
nQ = Número de quebras
TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS (MTBF)
O tempo médio entre falhas (MTBF) é um termo de confiabi-
lidade usado para fornecer a quantidade de falhas em horas para um 
equipamento, setor ou até mesmo a fábrica como um todo. Essa é a 
pergunta mais comum sobre o tempo de vida de um produto e é impor-
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tante no processo de tomada de decisão do usuário final. 
Onde: 
HP = Horas de produção
nQ = Números de quebras
A figura 17 é uma forma de determinar estes indicies para uma 
máquina, para um grupo de máquinas, um setor em específico e até 
mesmo para a fábrica toda.
 
Figura 17 – Apontamento de tempos e indicadores
Fonte: Autor, 2019.
Os dados coletados alimentam uma planilha com as fórmulas 
predeterminadas e geram gráficos que auxiliam o gestor do processo, 
a forma de visualização é importante, pois trata-se da gestão a vista, 
tratadaem outros capítulos, os gráficos podem ser compartilhados em 
tabelões disponíveis a todos os envolvidos no processo produtivo.
Nos gráficos a seguir são apresentados os dados de MDT 
(MTTR), ou seja, tempo médio de parada de máquinas para reparo.
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Figura 18 – Gestão a vista para indicadores
Fonte: Autor, 2019
Muitas vezes, os termos “previsão” e “estimativa” são usados 
de forma intercambiável, no entanto, isso não está correto. Métodos 
que predizem o MTBF, calculam um valor baseado apenas nos dados 
levantados mês a mês. Os métodos de previsão são úteis quando os 
dados de campo são escassos ou inexistentes. Quando existem dados 
de campo suficientes, os métodos de previsão não devem ser usados. 
Em vez disso, métodos que estimam o MTBF devem ser usados porque 
representam medidas reais de fábrica.
O gráfico da figura 18 apresenta os dados reais de máquinas 
em uma indústria de grande porte, nele são apresentados os valores 
da fábrica como um todo, depois são estratificados os valores para os 
tempos médios entre falhas para um determinado grupo de máquinas, 
aqui intitulado como inlines.
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Figura 19 – Análise de dados, estratificação.
Fonte: Autor, 2019
Os indicadores a serem usados no nível de gestão de manu-
tenção devem ser escolhidos cuidadosamente para receber a atenção 
adequada e serem interpretados corretamente e de maneira a apresen-
tar dados que submetidos a tratamentos possam surtir efeito no planeja-
mento estratégico que é baixar custos e maximizar a confiabilidade nos 
equipamentos. A maneira mais apropriada de conseguir isso é converter 
o máximo de empenho em solucionar as paradas indesejadas, pois elas 
vão contra os dois principais objetivos, custo e confiabilidade. Entre os 
gestores de manutenção em geral, também existe a crença de que os 
modelos econômicos são a única maneira pela qual eles podem trans-
formar a empresa competitiva mundialmente. Por exemplo, uma dis-
ponibilidade de 97% em um determinado equipamento pode significar 
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pouco para um gerente, enquanto um número de quanto essa indispo-
nibilidade custa à empresa pode ser mais fácil de compreender. 
Por esse motivo, os indicadores genéricos de alto nível, foca-
dos na perspectiva do negócio e não na visão técnica, são usados como 
principais KPIs.
Figura 20 - Análise de dados, estratificação.
Fonte: Autor, 2019
INDICADORES DE CUSTOS
De acordo com Ambrozewicz, (2012), 
a utilização de padrões externos à empresa tornou-se uma necessidade nos 
dias de hoje, pois, através do reconhecimento da utilização desses padrões, 
portas de mercados internacionais estão se abrindo. A uniformização de nor-
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mas de elaboração de produtos e de execução de serviços tem o objetivo de 
garantir que todas as atividades desenvolvidas por empresas de diferentes pa-
íses sigam os mesmos padrões e tenham seu controle de qualidade garantido.
Os gráficos abaixo apresentam a estratificação dos custos de 
manutenção industrial, especificamente na figura 21, são apresentados os 
dados de custos com a aquisição de peças para reposição em máquinas 
do setor produtivo, onde o gráfico está mostrando dados de compra direta, 
aquela onde houve a necessidade de aquisição de peças para reposição 
em um determinado equipamento, porém por estratégia ou descuido não 
havia o item no almoxarifado da empresa isso resultou na necessidade de 
cotações, ou seja, envolvimento de outros setores em caráter emergencial. 
Em contrapartida outros dados apresentados neste gráfico, 
são das baixas de peças que constavam no almoxarifado, aquelas que 
foram previamente adquiridas, negociados preços e prazos de entre-
gas, e com isso há diferentes oportunidades para este processo. 
Podemos entender que nos dois casos é a estratégia que de-
termina a posição para um gestor tomar a decisão, se não mantiver 
um estoque e não tiver este custo, e quando necessitar da aquisição 
de uma peça de reposição mesmo que em caráter emergencial deverá 
fazer a aquisição. No outro caso há um almoxarifado contendo as peças 
que se utiliza no processo produtivo, nas máquinas e com isso se man-
tém um custo com esse almoxarifado de reposição.
Figura 21 – Custos de Manutenção
Fonte: Autor, 2019
Indicadores de desempenho devem servir aos gestores como 
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forma de definição de metas e atuação, são índices elaborados para a 
medição e avaliação, na prática e na forma de aplicar os dados cole-
tados e tabulados, o desempenho de um sistema produtivo. Observe a 
funcionalidade do sistema.
Primeiramente, antes de iniciar qualquer mudança seja ela de 
layout, de processos ou até mesmo cultural, é necessário identificar 
como é a situação atual, observar o momento e somente após esta 
análise criteriosa fazer um balanço sobre onde deverá estar com a im-
plantação dos indicadores. Para esta primeira avaliação damos o nome 
de visibilidade. Depois deste ponto os objetivos se tornam mais claros e 
mais fácil o estabelecimento das metas.
Posteriormente à identificação do patamar com a implantação 
dos sistemas de indicadores, inicia-se a fase de estratificação dos da-
dos, esta análise pode ser baseada em índices de classe mundial, ou 
seja, baseado nas boas práticas de produção.
Após a definição dos objetivos para os indicadores a instituição 
deve fazer uso da implantação e colocar em prática todos os passos ne-
cessários, analisar os dados coletados tabular as informações fazendo 
entre eles o controle estatístico visualizando as metas propostas.
É fundamental que as empresas optem por mudar uma cultura 
de correção das falhas em máquinas e equipamentos, é necessário que 
o planejamento possa fazer parte dos objetivos das indústrias, este por 
sua vez, deve estar atrelado aos objetivos da empresa.
Os indicadores precisam ter confiabilidade, ser bem marcan-
tes, adequadamente publicados e estudados permanentemente para 
que sejam aceitos e tornem-se dados valiosos para a tomada de de-
cisões. Devem ainda ser utilizados rotineiramente com a finalidade de 
nortear a decisão, gestores devem utilizar um indicador como um méto-
do de definição e estratégia. 
Na figura 22 é apresentado um gráfico de custos de manuten-
ção, mas de forma estratificada, para mostrar os custos de peças de 
reposição com os diferentes tipos de manutenção concebidos, neste 
caso, manutenção corretiva e manutenção preventiva.
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Figura 22 – Custo de Manutenção por tipo.
Fonte: Autor, 2019.
Deve-se obedecer a um intervalo entre uma coleta de dados e 
outra, este tempo é necessário para verificar a efetividade da ação toma-
da. Caso o tempo seja inferior ao efeito da ação podemos ter um relato 
falso para a implantação da melhoria ou entender erroneamente que não 
está dando certa tal ação. Os dados têm a responsabilidade de informar, 
ou seja, dar base para interpretação do gestor do processo. Após a aná-
lise criteriosa um gestor pode lançar outros projetos principalmente para 
melhoria em manutenção ou prevenção nas máquinas e equipamentos.
A coleta dos dados para gerar os indicadores deve ser fei-
ta de maneira eficaz. No caso do Tempo médio de parada (MDT) os 
tempos de parada contemplam desde o momento em que é aberta a 
ordem de serviço, até o momento em que a ordem de serviço é en-
cerrada. Para o Tempo médiode reparo (MTTR), neste caso, deve ser 
anotado apenas o tempo em que ocorreu o reparo, independente de 
quanto tempo a máquina fica parada. No caso do tempo médio entre 
falhas, há duas possibilidades para mensurar, a primeira é com rela-
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ção ao planejamento de tempo das máquinas, e a outra é com relação 
ao tempo realmente trabalhado, nestes dois casos divide-se o tempo 
pelo número de quebras. Caso não ocorram quebras em máquinas 
deve-se adotar para o MTBF o tempo total de produção, no caso de 
MDT deve-se adotar como 0 (zero) ele deve ser para o MTTR.
Além dos gráficos apresentados, um sistema robusto de coleta 
de dados deve ser implantado e alimentado constantemente. A tabela 
apresentada na figura 23 mostra os dados que refletem os gráficos, 
apresentados de maneira visual, dando assim, a oportunidade ao gestor 
de tomada de decisão.
Figura 23 – Limite de custos em manutenção
Fonte: Autor, 2019
Figura 24 – Custo de manutenção baixas do almoxarifado
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Fonte: Autor, 2019
É necessário entender como fazer a medição de um determi-
nado dado, após a definição deve-se padronizar a forma de coleta das 
informações, um exemplo claro de coleta de dados nos é dado pela 
ordem de serviço ou como conhecemos a OS, através delas, todos os 
dados relacionados à parada de máquina por manutenção são informa-
dos, diante destas informações pode-se tabular todos os indicadores.
Há muitos indicadores que são utilizados na gestão da ma-
nutenção, indicadores que mostram a quantidade de horas de serviço 
pendentes em relação à quantidade de horas disponíveis, é chamado 
de Backlog. Indicadores como disponibilidade de máquinas auxiliam 
o planejamento de produção, dão ao gestor do processo a informa-
ção de quanto uma máquina pode estar disponível para produção. 
Indicadores de cumprimento dos planos de manutenção preventiva.
REQUISITOS DOS INDICADORES
O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP, 
1991) especificou os requisitos básicos que os indicadores de desempenho 
devem atender. Veja quais características os indicadores devem possuir:
- Seletividade: os indicadores devem estar relacionados aos 
aspectos, etapas e resultados essenciais ou críticos do produto, serviço 
ou processo. Um número excessivo de indicadores dificulta a coleta e 
leva à interrupção do acompanhamento.
- Estabilidade: deve perdurar ao longo do tempo, com base em 
procedimentos otimizados, incorporando as atividades da empresa ou de-
partamento. Além disso, um histórico da evolução de cada indicador é mais 
importante, pois permite avaliar a evolução do processo ao longo do tempo.
- Simplicidade: deve ser de fácil compreensão e aplicação, 
usando relações percentuais simples, médias, medidas de variabilidade 
e números absolutos. Fórmulas complicadas de cálculo e coletas de da-
dos trabalhosas desestimulam e inviabilizam do ponto de vista de custo 
o acompanhamento dos indicadores.
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- Baixo custo: o custo para coleta, processamento e avaliação 
não pode ser superior ao benefício obtido pela medida.
- Acessibilidade: os dados para coleta do indicador devem ser 
de fácil acesso, caso contrário, as pessoas envolvidas na sua obtenção 
abandonam a coleta, interrompendo o acompanhamento.
- Representatividade: o indicador deve ser formulado de forma 
a representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere. 
Indicadores pouco representativos não são úteis para orientar tomadas 
de decisão.
- Rastreabilidade: devem ser adequadamente documentados 
os dados e as informações utilizadas, bem como os formulários e me-
mórias de cálculo, incluindo o registro do pessoal envolvido. Esse pro-
cedimento favorece o recálculo rápido do indicador em caso de dúvida, 
além de permitir que outra pessoa possa efetuar a coleta e o cálculo.
Abordagem experimental: é recomendável testar, inicialmente, 
os indicadores. Caso não se mostrem importantes e eficazes ao longo 
do tempo, devem ser alterados. Essa abordagem é importante, pois 
protege a persistência no uso de indicadores.
O trabalho pode ainda ser considerado como a principal ati-
vidade desenvolvida pelo ser humano ao longo dos dias, visto que, 
além de ofertar ao homem uma contraprestação financeira, traz con-
sigo a utilidade, necessidade como ente social, uma integralidade 
dentro de uma comunidade, motivando-o, consequentemente.
Os indicadores são importantes e necessários para a gestão 
dos processos, cabe ao gestor analisar e identificar os reais objeti-
vos da empresa, utilizar apenas indicadores que realmente são fun-
damentais no processo, caso utilize indicadores que não auxiliam na 
capacidade de decisão, terá apenas trabalho e nenhum resultado.
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QUESTÃO 1
Prova: FAUEL - 2020 - Prefeitura de Centenário do Sul - PR - Agente 
de Manutenção - Máquinas e Veículos
Quando um mecânico substitui, em um equipamento, um rolamen-
to que está com excessivo barulho, mas que ainda está em funcio-
namento, dizemos que ele realizou que tipo de manutenção?
a) Manutenção subjetiva.
b) Manutenção planejada.
c) Manutenção preditiva.
d) Manutenção corretiva.
QUESTÃO 2
Prova: UFU-MG - 2022 - UFU-MG - Técnico de Laboratório - Eletri-
cidade - Edital nº 145
As afirmativas a seguir referem-se aos métodos de manutenção.
I. A manutenção corretiva é feita após a ocorrência da falha, com 
o objetivo de recolocar o equipamento novamente em condição de 
produção.
II. A manutenção preventiva prevê que o reparo só será executado 
se o desgaste do elemento em análise estiver além do tolerável, 
indicando uma condição de falha ou defeito iminente.
III. A manutenção preditiva é caracterizada pela prática de peque-
nas intervenções nas máquinas e nos equipamentos, em intervalos 
de tempo programados, antes que defeitos ou falhas aconteçam.
Assinale a alternativa CORRETA.
a) A afirmativa I é verdadeira.
b) As afirmativas I e II são verdadeiras.
c) As afirmativas II e III são verdadeiras.
d) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
QUESTÃO 3
Prova: ADM&TEC - 2020 - Prefeitura de Água Branca - AL - Opera-
dor de Máquinas
Leia as afirmativas a seguir:
I. A realização da manutenção preventiva de máquinas pesadas 
traz muitos benefícios, como o aumento do tempo de vida do equi-
pamento e a redução de quebras e falhas. Assim, é recomendável 
atentar para os prazos e momentos certos de troca de peças, óleos 
e outras revisões e inspeções programadas. II. Quando utilizar ar 
comprimido e/ou água sob pressão para a limpeza do seu equipa-
mento, o profissional responsável por operar tratores, motonivela-
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doras, escavadeiras e outras máquinas pesadas deve usar roupas 
protetoras, sapatos protetores e proteção para os olhos, seguindo 
assim as normas de segurança aplicáveis ao seu trabalho.
Marque a alternativa CORRETA:
a) As duas afirmativas são verdadeiras.
b) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
c) A afirmativa II é verdadeira, e a I é falsa.
d) As duas afirmativas são falsas. 
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: UFPB Prova: INSTITU-
TO AOCP - 2019 - UFPB - Técnico em Mecânica
O índice Tempo Médio Entre Falhas, mais conhecido pela sua sigla 
inglesa MTBF, é um valor atribuído a um determinado equipamento 
para descrever sua confiabilidade. Assinale a alternativa correta 
sobre esse índice.
a) É definido como a divisão da soma das horas paradas do equipamen-
to pelo tempo de operação.
b) É um índice igual ao TempoMédio de Reparo, da sigla inglesa MTTR.
c) Se o valor do MTBF diminui com o passar do tempo, este é um sinal 
positivo para a manutenção, pois indica que o número de intervenções 
está diminuindo.
d) Se o valor do MTBF aumenta com o passar do tempo, este é um sinal 
positivo para a manutenção, pois indica que o número de intervenções 
está diminuindo.
e) É definido como a divisão das somas das horas paradas do equipa-
mento pelas horas paradas do setor.
QUESTÃO 5
Prova: IBADE - 2019 - DEPASA - AC - Torneiro Mecânico
A manutenção dos equipamentos é parte essencial das operações 
de usinagem. Algumas atividades de manutenção são comumente 
realizadas pelos próprios operadores. Marque a alternativa que NÃO 
indica uma atividade de manutenção a ser realizada pelo operador.
a) Limpeza da máquina
b) Inspeção das guias do barramento
c) Lubrificação dos mancais
d) Verificação do reservatório de lubrificantes
e) Substituição das correias do motor
QUESTÃO 6
Prova: SELECON - 2021 - EMGEPRON - Técnico Mecânica (Naval)
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Em relação ao conceito de manutenção, é possível afirmar que:
a) Refere-se a estratégias de comum acordo empresarial e sindical de 
elevar e garantir os índices de produção de uma empresa com a finali-
dade de aumentar o lucro e manter a garantia dos empregos.
b) Tem como objetivo a situação do equipamento para determinar as 
falhas em estágio inicial, quando ainda não prejudicam o bom funciona-
mento do equipamento e/ou processo de produção.
c) Consiste na combinação de ações técnicas e administrativas, incluin-
do as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um 
estado no qual ele possa desempenhar uma função requerida.
d) É uma estratégia administrativa de supervisão, destinada a manter 
formas de trabalho mecânico e elétrico para colocar o equipamento me-
cânico em operação.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Os dados e indicadores de excelência em manutenção ou KPI (Key Per-
formance Indicators) são verificados e utilizados para medir o desem-
penho de uma planta industrial. Podem mensurar desde o tempo gasto 
numa parada (prevista ou não), até o processo de evolução produtiva.
Quais são os principais indicadores de manutenção para uma planta 
industrial?
TREINO INÉDITO
Nas indústrias, de maneira geral, é comum encontrar barreiras 
para a realização da manutenção preventiva, entre os fatores que 
influenciam a manutenção preventiva destacamos os seguintes:
1. O meio ambiente e seus intemperes.
2. Capacidade operacional, forma e tamanho dos equipamentos.
3. Análise visual cotidiana dos equipamentos.
4. Identificação do tempo de vida útil para cada componente, con-
junto ou equipamento:
Assinale a alternativa correta.
a) Somente o item 3 é verdadeiro.
b) Somente os itens 2 e 3 são verdadeiros.
c) Somente os itens 1, 2 e 3 são verdadeiros.
d) Somente os itens 1, 2 e 4 são verdadeiros.
e) Os itens 1, 2, 3 e 4 são verdadeiros.
NA MÍDIA
JUSTIÇA ORDENA QUE ENEL RETOME SERVIÇO DE MANU-
TENÇÃO PREVENTIVA EM GOIÁS 
A Justiça de Goiás ordenou que a Enel retome os serviços de manuten-
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ção preventiva da rede de energia elétrica em Goiás. A determinação 
aconteceu após o governador de Goiás Ronaldo Caiado (UB) informar 
que foi protocolada uma ação civil pública contra a empresa. A decisão 
impôs uma multa de R$ 1 milhão por dia, em caso de descumprimento.
Fonte: G1
Data: 23 dezembro. 2022.
Leia a notícia na íntegra: https://g1.globo.com/go/goias/noti-
cia/2022/10/23/justica-ordena-que-enel-retome-servico-de-manuten-
cao-preventiva-em-goias.ghtml
NA PRÁTICA
Imagine que você participou de um processo seletivo para ser o gestor de 
manutenção em uma indústria agropecuária, onde possuem muitos equi-
pamentos para plantio, cuidados e colheita de grãos. Neste trabalho que 
você assumiu não existia uma política de manutenção e você, como gestor, 
deve instituir tudo, planejamento de manutenções, estoque de peças de 
reposição, cuidados com outros equipamentos pertinentes ao processo. 
Assim, os primeiros passos a serem dados para uma boa gestão, pode 
ser iniciado pela construção de um modelo de gestão baseado em indi-
cadores, com a elaboração de um gráfico para apontamento das ordens 
de serviço corretivas, e a criação de uma ferramenta de coleta de dados 
para custos de manutenção.
PARA SABER MAIS
SÁVIO, Luciane Alves. Flexibilização do direito do trabalho e implantação 
da autonomia privada coletiva no Brasil. In: DALLEGRAVE NETO, José 
Affonso (Coord.). Direito do trabalho: estudos. São Paulo: LTr, 1997.
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As organizações de manufatura de hoje necessitam operar 
como sistemas tecnológicos muito mais avançados que algumas dé-
cadas atrás, este fato se dá em função da modernização dos sistemas. 
Note que muitas máquinas que no passado necessitavam de diversos 
operadores hoje estão em função da automação. Em sistemas moder-
nos, as tecnologias avançadas de manufatura e operacional são com-
binadas com modernos e avançados sistemas informatizados de coleta 
de dados com monitoramento para integrar e coordenar recursos ope-
racionais, como já abordamos, são diversas ferramentas que auxiliam a 
gestão no processo de decisão. 
Os softwares são cada vez mais inteligentes e proporcionam 
qualidade na geração de dados muito mais confiáveis, até bem pouco 
tempo um gestor de manutenção utilizava simples planilhas com gráfi-
cos ilustrativos para demonstrar em quais caminhos poderiam seguir, 
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DOS
INDICADORES EM GESTÃO DE MA-
NUTENÇÃO
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hoje, vemos aplicativos nos aparelhos celulares que dispõe de informa-
ções e dados numa velocidade impressionante. 
O acompanhamento de processos e atividades diversas gera 
um fluxo de operações de valor agregado, visando capturar uma van-
tagem competitiva. Com a crescente complexidade, o escopo e o papel 
organizacional das tecnologias operacionais avançadas de manufatura, 
a manutenção dessas tecnologias está se tornando muito importante 
para a capacidade da organização de competir em todos os setores.
Figura 25 - Benchmarking
Fonte: Vale, 2019.
O benchmarking é uma ferramenta muito utilizada nas institui-
ções e o departamento de manutenção deve fazer uso dela sempre que 
possível, pois por meio dela é possível implantar tecnologias e proces-
sos de melhoria através do conhecimento de outras indústrias que já 
realizam o procedimento.
É comum, nas grandes instituições, a busca pela melhoria dos 
seus processos visando sempre lucros mais sólidos. Uma das ferramen-
tas é o benchmarking que propõem adotar melhores práticas produtivas 
e qualidade de entrega de produtos e serviços. Esta é uma técnica que 
consiste no aprendizado de novas culturas, processos e formas de se 
realizar atividades, ou seja, um gestor visita outras empresas parceiras 
com intuito de aprender como fazer melhor e com maior eficiência, este 
profissional tem a missão de ir em busca do novo, da melhoria constante. 
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O impacto que esta ferramenta pode trazer é benéfico, pois 
muitos processos em outras empresas já estão estabelecidos, e ao pas-
so que é aprendido e padronizado pode ser disseminado nesta nova 
cultura que se adequa ao novo processo, sempre visando melhoria.
Trabalhar o benchmarking em uma instituição pode alavancar 
o processo produtivo, muitasvezes os profissionais podem ser muito 
dedicados, porém, acabam por se acostumar com a cultura da empresa 
que faz com que ele não enxergue novas possibilidades. Ao passo que 
ele conhece algo novo em outra instituição, ele pode aderir e ver novas 
possibilidades de melhoria. Essa imersão em novas frentes de trabalho 
disseminada na própria empresa causa um impacto que contagia todos 
os colaboradores e faz com que o processo melhore significativamente.
DIFICULDADES NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE MANUTEN-
ÇÃO
Em geral, as melhorias na eficácia da manutenção técnica e eco-
nômica são geralmente motivadas pelas necessidades reais. Algumas des-
sas necessidades podem ser exploradas fazendo-se perguntas sobre:
• os custos de manutenção podem ser reduzidos e a eficiência 
melhorada; eficiência de manutenção é definida aqui por duas medidas, 
eficácia e precisão;
• a política de manutenção aplicada é melhor ou pior do que a 
utilizada em outras empresas (dentro da mesma filial ou outras indústrias);
• havia motivos pelos quais arranjos especiais e investimentos 
em manutenção estavam sendo implementados em outras empresas e 
não nas nossas.
Alguns estudos apontam que existem várias dificuldades ao 
se tentar medir o desempenho de manutenção. Essas dificuldades são:
1. identificação das atividades que devem ser incluídas pela 
manutenção: por exemplo, reparo, limpeza, engraxamento e ajuste;
2. distinguir os ativos de produção dos edifícios e instalações;
3. atividades do operador que podem ser consideradas parte 
da manutenção;
4. distinguir as peças sobressalentes e o material consumido 
ao realizar ações de manutenção;
5. dificuldades ao julgar e calcular a disponibilidade.
Muitas tentativas de desenvolver medidas gerais para avaliar 
o desempenho da manutenção foram feitas. Por exemplo, uma atua-
ção que usou uma série de medidas para comparar o desempenho de 
manutenção em empresas multinacionais. A identificação e o desen-
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volvimento de medidas relevantes para monitorar o desempenho da 
manutenção são necessários antes de iniciar a manutenção do ben-
chmarking. As medidas de desempenho de manutenção selecionadas 
devem cumprir requisitos como capacidade de:
1. descrever o comportamento de desempenho do processo de 
fabricação em questão;
2. fornecer dados relevantes e menos ruído;
3. oferecer possibilidade de realizar medições periódicas e 
contínuas;
4. usar medidas que sejam compreensíveis e aceitáveis dentro 
da empresa e externamente;
5. as medidas devem ser capazes de avaliar as melhorias no 
desempenho de manutenção e seu impacto nos resultados da empresa.
VARIÁVEIS DE MEDIÇÃO, MONITORAMENTO E BENCHMARKING 
DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO
Benchmarking significa se esforçar para se igualar ao melhor. 
Em japonês, a palavra equivalente para benchmarking é dantotsu. É o 
processo contínuo de medir produtos, serviços e processos contra os lí-
deres industriais ou os concorrentes mais difíceis. Em geral, melhorias 
podem ser facilmente realizadas com relação a alguns padrões estabele-
cidos. O benchmarking interno é uma comparação de operações internas.
Normalmente, uma ampla gama de áreas pode ser compara-
da, com metas de curto, médio e longo prazo. O benchmarking de ma-
nutenção é uma maneira de identificar o melhor resultado obtido por 
um concorrente (ou outra empresa em um ramo diferente) que faz uso 
de aproximadamente o mesmo maquinário, equipamento, processo etc. 
Isso pode, em última análise, levar à adoção de uma política de ma-
nutenção mais econômica ou à realização das mudanças necessárias 
dentro da atualmente disponível. A implementação de uma nova política 
de manutenção ou o desempenho das mudanças necessárias deve le-
var a uma melhoria excepcional na eficácia do processo de fabricação, 
em particular no custo de produção de produtos de qualidade.
Muitos parâmetros podem ser utilizados no monitoramento do 
desempenho de manutenção de um equipamento específico, como, por 
exemplo, podemos citar os seguintes: tempo de inatividade, disponibi-
lidade, confiabilidade, eficiência de desempenho, taxa de qualidade do 
produto, eficácia geral do equipamento (OEE), custos relacionados à 
manutenção, perdas de receita, custo total de manutenção penalidade 
de atraso, número e custo de acidentes, peças sobressalentes, capital 
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imobilizado, paradas planejadas, falhas, custo de fabricação de um pro-
duto de qualidade, etc. 
Antes do benchmarking, é necessário coletar dados sobre as vari-
áveis relevantes, necessárias para estimar as medidas de manutenção. O 
objetivo do benchmarking de manutenção é selecionar e melhorar a políti-
ca mais econômica através da comparação de seu conceito, objetivos, fer-
ramentas, métodos e benefícios etc., com a empresa "melhor da classe". 
É por isso que é sempre benéfico explorar as situações econômi-
cas dos concorrentes internos a serem usados para benchmarking. Mas, 
as informações exigidas dos "melhores da categoria" para poder realizar 
essa comparação nem sempre são fáceis de encontrar. Além disso, é difícil 
para a empresa "melhor da classe" escolher com qual empresa se compa-
rar se não implementar o conceito de manutenção de qualidade total.
MEDIDAS DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO
O modelo desenvolvido abaixo descreve, de forma lógica e sis-
temática, como identificar as variáveis relevantes necessárias para de-
senvolver medidas de monitoramento do desempenho de manutenção. 
Quatro critérios foram considerados no desenvolvimento deste modelo: 
a saber, que deve ser simples, ilustrativo, utilizável e lógico. Ele é de-
senvolvido com base no conceito de melhoria interminável ao usar um 
ciclo PDCA (planejamento, controle, ação, implementação e padroniza-
ção), ou seja, o modelo incorpora melhoria contínua. 
O primeiro passo é a adoção do conceito de melhoria sem fim, 
que é geralmente baseado em demandas internas ou externas declaradas, 
por exemplo, análise técnica, clientes, reclamações e novas inovações, 
acionistas etc. O segundo passo é naturalmente iniciado quando a em-
presa percebe onde as melhorias devem ser focadas. Identificar e coletar 
dados relevantes na frequência correta (terceira etapa) é necessário para 
descrever e avaliar a situação. Os três primeiros passos são muito impor-
tantes para construir uma plataforma sólida para o próximo trabalho.
A análise dos dados coletados na etapa quatro leva a uma des-
crição das condições atuais do processo de manutenção e fabricação e 
identifica quais processos ou equipamentos devem ser melhorados. No 
passo cinco, medidas relevantes devem ser identificadas e definidas cla-
ramente para evitar qualquer má interpretação. As variáveis previamente 
selecionadas devem ser categorizadas na etapa seis para desenvolver 
as medidas necessárias para monitorar o desempenho da manutenção.
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DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES
Neste trabalho foram abordados os principais indicadores de 
manutenção, ainda existem outros tantos modelos que auxiliam o ges-
tor na tomada de decisão. Com base nestes indicadores, foi identificado 
que uma indústria necessita de dados para sair de uma determinada si-
tuação econômica e projetar-se para galgar níveis de excelência, equi-
parando-se a outras indústrias de referências.
A evolução histórica da manutenção e seu papel organizacional 
mostra um caminho claro para a integração do gerenciamento de manu-
tenção. Essa evolução dos diferentes tipos de manutenção evoluiu de re-
paração, prevenção e preditiva para uma perspectiva organizacional mais 
holística/orientada a processos. Este caminho também é marcado por uma 
primeira, segunda, terceira e recente geraçãode marcos de manutenção.
Com base neste contexto, os altos níveis de disponibilidade de 
equipamentos podem não ser atribuídos apenas às práticas de manu-
tenção. Essa disponibilidade pode ser atribuída a algumas práticas, que 
também levam ao sucesso de outras técnicas de melhoria contínua, ci-
clo PDCA e Manutenção Produtiva Total. Essas práticas incluem, entre 
outros compromissos de gestão, treinamento de colaboradores, análise 
apurada dos dados de máquinas e equipamentos com tomada de deci-
são à luz de indicadores.
Esta revisão dos tipos de indicadores apresentados também 
enfatiza a evolução da função de manutenção no contexto da organi-
zação de fabricação. Como tal, ressalta a consistência entre a organi-
zação e sua visão sobre manutenção. Neste contexto, as organizações 
de sistemas fechados tendem a ver a manutenção como um custo ou 
um mal necessário. Essas organizações de manufatura viam a manu-
tenção como uma função operacional autônoma, elas tendem a ter uma 
perspectiva do sistema de processamento, elas usaram benchmarking 
interno, elas focalizaram objetivos operacionais e metas, e eles usam 
tecnologias operacionais independentes.
Organizações de sistemas abertos tendem a ver a manutenção 
como um recurso competitivo e estratégico. Essa visão é consistente com 
as medidas de manutenção usadas e os sistemas de informação utiliza-
dos para coletar os dados necessários. A mudança na complexidade das 
tecnologias de fabricação também é evidente na evolução da função de 
manutenção e seu papel nas organizações de manufatura atuais. 
Essas organizações de manufatura veem a manutenção como 
um sistema organizacional estratégico integrado. Elas tendem a utilizar 
a perspectiva informacional baseadas em dados. Elas também tendem 
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a usar benchmarking competitivo. Essas organizações tendem a se con-
centrar em objetivos e metas estratégicos e de valor agregado. Finalmen-
te, elas tendem a utilizar tecnologias integradas de fabricação avançada.
CONTROLE DE ESTOQUE EM MANUTENÇÃO
Geralmente, a principal reclamação dos envolvidos na manu-
tenção é a indisponibilidade de materiais e peças de reposição no mo-
mento da necessidade, ou seja, da parada da máquina. Hoje, à medida 
que os modernos equipamentos projetados por engenheiros se tornam 
mais complexos, o custo de manutenção do estoque de peças de repo-
sição aumentou de forma alarmante, tanto em quantidade quanto em 
valores, diante desse fato é fundamental o conhecimento e análise do 
estoque de peças de reposição.
Em muitas organizações de manutenção, os materiais repre-
sentam de um terço à metade do orçamento operacional e maior ainda 
em alguns setores industriais intensivos em capital, costuma-se ouvir a 
expressão “uma fábrica rodando e outra no estoque” fato este que se dá 
em função da administração incorreta dos itens de reposição. 
Desnecessário dizer que as funções de manutenção depen-
dem muito da disponibilidade de itens como peças sobressalentes para 
equipamentos e máquinas de produção. Exemplos específicos incluem 
lubrificantes, válvulas, acessórios para tubos, tintas, cantoneiras, canal 
de ferro, controles e porcas e parafusos. Um sistema de controle de 
estoque bem gerenciado desses itens ajuda a reduzir o custo de ma-
nutenção, o tempo de inatividade do trabalhador e do equipamento e 
melhora a produtividade. O controle de estoque desempenha um papel 
importante na manutenção.
A história do controle de inventário começa no início dos anos 
1900 e foi usada apenas para obter ajuda administrativa para o gerencia-
mento de primeira linha. Hoje, o controle de estoque subiu para níveis or-
ganizacionais mais altos, com responsabilidades em áreas como plane-
jamento e controle. O controle do estoque pode ajudar as organizações 
de várias maneiras. A Figura 26 apresenta seis propósitos importantes.
Existem muitos tipos de controles para o estoque. Os tipos co-
mumente identificados incluem estoque de matérias-primas, estoque de 
produtos acabados, estoque de suprimentos, estoque de processo em 
processo, estoque de ferramentas e estoque de peças de reposição. 
No caso de estoque de matérias-primas, os itens são comprados de 
fornecedores para uso em processos de produção. O estoque de produ-
tos acabados refere-se a itens do produto fabricado e acabado, porém 
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ainda não entregues aos clientes. O estoque de suprimentos refere-se a 
peças/materiais utilizados para apoiar o processo de produção. 
Geralmente, esses itens não são um elemento do produto. O con-
trole de estoque dos produtos ainda não finalizados refere-se a itens par-
cialmente acabados (ou seja, componentes, peças, submontagens etc.) 
que foram iniciados no processo de produção, mas precisam ser proces-
sados posteriormente. O controle de estoque de produtos em transporte 
refere-se a itens enviados de fornecedores ou a clientes através do canal 
de distribuição. O inventário de peças de reposição está relacionado à ma-
nutenção de itens para a substituição de outros itens na empresa ou nos 
equipamentos/sistemas do cliente à medida que se desgastam.
Figura 26 – Benefícios do controle de estoque
Fonte: Autor, 2020.
O pessoal de gerenciamento de manutenção toma decisões 
em áreas básicas, como as listadas abaixo, com relação ao estoque.
• Itens/materiais a serem armazenados: as decisões requerem 
consideração de fatores como a capacidade do fornecedor de fornecer 
no momento da necessidade, custo e o grau de deterioração do arma-
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zenamento.
• Quantidade de itens/materiais a serem armazenados: as decisões 
são tomadas considerando fatores como grau de uso e prazo de entrega.
• Fornecedores de itens/materiais: as decisões sobre fornece-
dores de itens/materiais são tomadas considerando fatores como preço, 
entrega, qualidade e serviço.
• Níveis mais baixos de suprimento: as decisões sobre os ní-
veis mais baixos de suprimentos, em particular os principais itens da 
loja, são tomadas considerando fatores como registros históricos da 
compra e necessidades projetadas.
• Níveis mais altos de suprimento: à medida que a taxa de uso 
de suprimentos periodicamente diminui, as decisões sobre os níveis 
mais altos de suprimento são tomadas tendo em mente fatores como 
experiência de pedidos anteriores e período de férias de pico.
• Hora de comprar e pagar: as decisões sobre esses dois itens 
são geralmente interligadas. Tais decisões são tomadas considerando 
fatores como anúncios de fornecedores sobre descontos especiais, re-
gistros de compras anteriores e histórico de saques e reparos de lojas.
• Local para guardar itens/materiais: como o controle de loca-
lização é crucial para um departamento de manutenção produtiva, as 
decisões relativas ao armazenamento de itens/materiais são tomadas 
tendo em mente que elas podem ser recuperadas com eficiência. A ex-
periência indica que um único local físico para cada item é o melhor.
• Preço adequado a pagar: o preço é uma preocupação contí-
nua e as decisões a respeito são regidas principalmente pela oferta e 
pela demanda percebidas, e não reais.
ERRO HUMANO NA MANUTENÇÃO
Os seres humanos desempenham um papel importante duran-
te o ciclo de vida de um determinado equipamento nas fases de projeto, 
produção, operação e manutenção. Embora o grau de sua função possa 
variar de um tipo de equipamento para outro e de uma fase para outra, 
a interação humana está sujeita a deterioração devido ao erro humano. 
O erro humano pode ser definido como a falha na execução 
de uma tarefa especificada (ou a execução de uma ação proibida) que 
pode levar à interrupção das operações programadas ou ainda resultar 
em danosà comunidade, fábrica ou ao equipamento.
Algumas das causas de erro humano incluem projeto de equipa-
mento inadequado, ambiente de trabalho ruim, layout de trabalho inadequa-
do, ferramentas de trabalho inadequadas, treinamento inapropriado e pro-
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cedimentos de manutenção e operação de equipamentos mal elaborados.
O erro humano pode ser classificado em seis categorias: pro-
jeto, montagem, inspeção, instalação, operação e manutenção. O erro 
de manutenção ocorre devido ao reparo incorreto ou ações preventivas 
não assertivas. Dois exemplos típicos são calibração incorreta do equipa-
mento e aplicação de graxa incorreta, ou seja, lubrificantes incorretos nos 
pontos apropriados do equipamento. Geralmente, é um fato que pode 
ocorrer à medida que a manutenção aumenta ou à medida que o equipa-
mento envelhece devido ao aumento da frequência de manutenção.
ERRO DE MANUTENÇÃO NO CICLO DE VIDA DO SISTEMA E DIS-
TRIBUIÇÃO DO TEMPO DA PESSOA DE MANUTENÇÃO
A ocorrência de erro de manutenção no ciclo de vida da má-
quina, equipamento ou sistema, pode ocorrer desde o início do projeto, 
e deve ser pensado, planejado e eliminado. Podemos ainda entender 
que à medida que o equipamento ou instalação envelhece, os erros de 
manutenção e operação aumentam e, conforme já mencionado, estes 
fatores devem ser minimizados. Um bom estudo baseado nos indicado-
res deve remeter o gestor a adotar políticas condizentes no treinamento 
e conscientização da sua equipe, que por sua vez, deve ser compro-
metida o suficiente para auxiliar na maximização de trabalho para o 
equipamento e minimização das paradas indesejadas.
Muitas ferramentas podem ser adotadas para que o fator erro 
se torne menor, entre elas, a adoção de procedimentos claros e conci-
sos auxiliam a operação e manutenção no momento da ação. O treina-
mento constante deve ser um dos vieses da instituição, treinar operado-
res, manutentores e pessoal envolvido com a produção.
A gestão a vista é uma das ferramentas fundamentais para au-
xílio de operação e manutenção. O operador deve ser capaz de identifi-
car uma situação de risco e apontar para ela ações que levem à resolu-
ção do problema mesmo antes dele ocorrer.
 Um bom entendimento do tempo gasto em várias tarefas de 
manutenção pode ser útil para analisar erros de manutenção. Ao longo 
dos anos, muitos estudos mostraram que a maior parte do tempo é 
gasta no diagnóstico de falhas. De acordo com um estudo, o tempo do 
técnico de manutenção para equipamentos eletrônicos pode ser classi-
ficado em três grupos: diagnóstico, ações corretivas e verificação. Este 
fato se dá em função do técnico em eletrônica necessitar analisar uma 
grande quantidade e de esquemas elétricos, diagramas multifilares para 
encontrar o problema. Já o manutentor mecânico possui uma certa van-
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tagem pois a identificação do problema pode ser muito mais visual.
O erro de falha do equipamento refere-se a situações em que 
um item do equipamento de manutenção ou um componente do equi-
pamento falhou independentemente das ações de manutenção. Por 
exemplo, o comportamento inseguro ou incorreto dos técnicos de ma-
nutenção mecânica resultou em contato com equipamentos elétricos 
defeituosos, portanto o mau contato entre os cabos pode resultar numa 
pane elétrica, ou até mesmo caso ocorra cabos com problemas, um 
manutentor pode sofrer um acidente de trabalho e bem sabemos que 
choques elétricos podem ser fatais.
Um estudo de incidentes de manutenção em equipamentos re-
velou os seguintes resultados:
• Perigo potencial
• Correção de problema
• Exposição a perigos
• Dano potencial ao equipamento
• Danos a máquina
• Máquinas liberadas ainda com problema não corrigido
• Equipamentos parados e produção atrasada
RAZÕES PARA O ERRO DE MANUTENÇÃO
Existem muitas razões para a ocorrência de erro de manuten-
ção. Alguns deles podem ser os seguintes:
• layout de trabalho inadequado, design de equipamento inade-
quado, procedimentos de manutenção mal elaborados, tarefas de ma-
nutenção complexas, ferramentas de trabalho inadequadas, ambiente 
ruim (temperatura, umidade, iluminação etc.), pessoal de manutenção 
fatigado, manuais de manutenção desatualizados, treinamento e expe-
riência inadequados etc.
Com relação ao treinamento e à experiência, um estudo com 
técnicos de manutenção revelou que aqueles que obtiveram classifica-
ção mais alta possuíam características como mais experiência, maior 
aptidão, maior estabilidade emocional, menos relatos de fadiga, maior 
satisfação com o grupo de trabalho e maior moral.
Além disso, a análise de correlação indicou um grau significa-
tivo de correlações positivas entre o desempenho da tarefa e fatores 
como anos de experiência, quantidade de tempo no campo da carreira, 
capacidade de lidar com responsabilidades e moral.
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A Implantação de um Sistema de Manutenção Planejada com Foco 
para a Eficácia Total da Manutenção
Frequentemente, um sistema de manutenção planejada imple-
mentado nas empresas lida com a eficácia interna do sistema de manu-
tenção. Todas essas medidas são focadas em medir a produtividade em 
termos de custo de manutenção por unidade ou produtividade em termos 
de ordem de serviço executada por unidade de tempo. O desenvolvimento 
e implementação de um sistema de manutenção planejada normalmente 
deve ser focado em medir a eficácia total da manutenção, refletindo a con-
tribuição do processo de manutenção para a meta de negócios das em-
presas. É difícil desenvolver manutenção planejada que incorpore métri-
cas para medir a eficácia externa. Atualmente, a questão mais desafiadora 
para os gerentes de manutenção é desenvolver e implementar um sistema 
que mede a eficácia externa e interna do processo de manutenção.
A eficácia total da manutenção baseada em um modelo de 
eficiência operacional e organizacional considerando eficácia interna 
é fornecida na figura 27. O conceito de eficácia total da manutenção 
envolve toda a gestão da organização. A efetividade total é um produto 
da efetividade interna medida através de indicadores, caracterizada por 
questões relacionadas ao uso efetivo e eficiente dos recursos tanto de 
peças, ferramental e operacional, além de outros quesitos como forne-
cimento ideal baseado em boas práticas de fabricação. Isso facilita a 
entrega da manutenção e serviços relacionados.
Figura 27 – Eficácia total com base em um modelo de eficácia organizacional 
Fonte: Autor, 2020.
As medidas de desempenho dos indicadores para eficácia ex-
terna tratam de medidas que têm efeito de longo prazo na rentabilidade 
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das empresas e são caracterizadas pela prestação do tipo certo de ser-
viços de manutenção que o cliente (nestes casos pode-se entender que 
o cliente da manutenção pode ser um setor de produção ou até mesmo 
podemos citar um controle de qualidade que necessita de melhoria em 
uma determinada ferramenta de produção para atender a uma solicita-
ção de deficiência em um determinado produto) deseja. 
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade e a pontualidade da 
entrega de serviços geralmente são de extrema importância. Aqui o concei-
to de fornecer não apenas os serviços exigidos pelos clientes, mas também 
ajudá-los em outros processos de negócios relacionados a seus próprios 
serviços, podemos ter como exemplo um departamento de melhoria na 
empresa que necessita do auxílio da manutenção para planejar um treina-
mento para operadores e auxiliares, podemos ainda citar o departamento 
de segurança do trabalho e meio ambienteque pode solicitar ajuda para 
desenvolver algo relacionado ao meio ambiente. Essa atitude geralmente 
ajuda no crescimento da produção, serviços inovadores e prestação de 
serviços; e capturando ou criando possibilidades de melhorias.
Exemplo Empírico de Eficácia Total de Manutenção
Tradicionalmente, o conceito de OEE (índice de eficiência global), 
usado pela empresa de manufatura para medir a eficácia de sua organi-
zação, quando utilizado somente é inadequado, pois apenas mede a efi-
cácia interna de manutenção ou organização. O índice de eficiência global 
mede a produtividade de máquinas, grosso modo, podemos dizer que uma 
máquina foi adquirida para trabalhar 100% do tempo, e que o fabrican-
te indicou que o equipamento tem capacidade para produzir determinada 
quantidade de peças por horas, dias ou meses, caso isso não ocorra o 
equipamento não tem uma eficiência global, portanto o índice fica baixo. 
Por exemplo, se o nível OEE de uma organização for alto, o 
produto de disponibilidade, velocidade de desempenho, utilização de 
recursos e qualidade será alto, refletindo uma maior eficiência interna. 
Porém, se a eficácia externa, caracterizada por um índice de satisfação 
do cliente, como qualidade do serviço (de reparo/modificação e rapidez 
de resposta), pontualidade da entrega e segurança, é baixo; então, a 
eficácia total da manutenção será baixa.
A eficácia interna é expressa em termos de eficiência interna, 
que se reflete em termos de fabricação de produtos da maneira corre-
ta, em qualidade e quantidade certas. A eficácia interna da empresa 
de manufatura é geralmente expressa em termos de OEE, que é um 
produto de disponibilidade, velocidade de desempenho e qualidade do 
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produto. Para a indústria de serviços, a eficácia interna é medida de 
maneira diferente, conforme indicado no exemplo. A eficácia externa é 
uma medida do desempenho dos negócios, refletindo o julgamento do 
cliente quanto à satisfação, qualidade do serviço, intenções futuras de 
compra e disposição de recomendar a empresa de serviços a terceiros.
Para uma planta de transformação que processa polímeros em 
copos descartáveis de renome internacional de classe mundial, a efici-
ência interna, medida pela disponibilidade, velocidade de desempenho 
e qualidade da produção (eficácia geral do equipamento) é de 72%. A 
eficácia externa desta planta; medida através da satisfação do cliente, 
que considera; entrega pontual de produtos e serviços, quantidade e qua-
lidade do produto entregue, além de retenção e crescimento de clientes. 
Questões como, quantas vezes o transporte necessita esperar 
no carregamento devido à quebra de um determinado equipamento na 
produção da planta e qual é a retenção de clientes e o crescimento do 
mercado; são considerados para medir a eficácia externa. Por exemplo, 
nos últimos três anos, não houve reclamações de clientes com relação 
à entrega pontual e à qualidade do produto. Com uma eficácia externa 
de 99%, a eficácia total de manutenção da planta é como meta ser de 
95% tem-se que o índice de eficiência foi positivo.
Esses dois exemplos empíricos indicam que, para uma alta efi-
cácia total de manutenção, a eficácia interna e externa deve ser alta e 
impacta diretamente o crescimento desta empresa.
Pode-se observar, neste capítulo, que a necessidade de manu-
tenção preventiva é fundamental para o crescimento de uma instituição. 
O crescimento se dá por diversas formas, entre elas, podemos citar o 
custo mais baixo para manter equipamentos, a satisfação interna e ex-
terna de clientes, o treinamento e melhor atendimento de manutentores 
e operadores da planta industrial etc. 
A medição da manutenção é uma questão complexa e que pode 
ser desenvolvida de diversas maneiras, entre elas a implantação de um 
sistema de medição baseada em indicadores que de maneira gráfica 
pode dar a oportunidade de melhor escolha para um gestor. Quando 
se trata de medir a eficácia externa, fica mais difícil vincular o resultado 
objetivo no nível operacional ao nível estratégico da empresa. Os pro-
blemas e desafios envolvidos no desenvolvimento e implementação de 
um sistema de manutenção planejada eficaz faz toda a diferença para 
uma indústria que tem por objetivo o melhor fornecimento de produtos e 
serviços. O modelo de manutenção planejada baseada em indicadores 
de qualidade e confiabilidade, treinamento, entre outros, pode facilitar a 
estimativa correta da contribuição da manutenção para a meta de negó-
cios estipuladas pela gestão industrial.
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QUESTÃO 1
Prova: VUNESP - 2019 - UFABC - Engenheiro - Mecânica
Há diversos tipos de manutenção, entre eles a Corretiva, a Preven-
tiva e a Preditiva, cada uma com suas características e aplicações 
principais. Analisando os aspectos de: 
1) restabelecer o funcionamento normal, analisar e procurar mo-
dos de evitar a reincidência; 
2) disponibilizar ao máximo as máquinas e equipamentos, sem im-
provisações, e executar rotinas que evitem paradas imprevistas; 
3) prever o provável momento da falha, antecipando intervenção 
antes da ocorrência, graças à coleta de sinais sem interrupção do 
funcionamento.
É correto dizer que, 1, 2 e 3, respectivamente, referem-se às manu-
tenções denominadas:
a) Corretiva, Preventiva e Preditiva.
b) Preventiva, Corretiva e Preditiva.
c) Preditiva, Corretiva, Preventiva.
d) Corretiva, Preditiva e Preventiva.
e) Preditiva, Preventiva e Corretiva.
 
QUESTÃO 2
Prova: FCC - 2019 - SANASA Campinas - Agente Técnico de Hidro-
mecânica - Mecânico
É importante distinguir bem os resultados da manutenção correti-
va planejada em relação à da não planejada. Dentro desse contexto 
e adotando a nomenclatura 1 = manutenção corretiva não planeja-
da e 2 = manutenção corretiva planejada,
a) embora existam vantagens da 2 em relação à 1, mesmo na 2 não 
existe a possibilidade de compatibilizar a necessidade da intervenção 
com os interesses da produção.
b) enquanto na 2 a perda de produção é reduzida ou mesmo eliminada, 
na 1 ocorre justamente o oposto.
c) uma vantagem da 1 em relação à 2, é que na 1 prepondera a garantia 
da existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental.
d) uma grande vantagem da 1 em relação à 2 é na possibilidade de 
geração de emprego, visto que na 1 aumenta a existência de recursos 
humanos com a qualificação necessária para a execução dos serviços, 
que podem, inclusive, ser buscados externamente à organização.
e) na 2 prevalecem os aspectos relacionados com a segurança, embora 
seja planejada, não é possível prevenir falhas ou mesmo situações de 
risco, por ser manutenção do tipo corretiva.
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QUESTÃO 3
Prova: FCC - 2019 - SANASA Campinas - Agente Técnico de Hidro-
mecânica - Mecânico
Dentre as opções abaixo, manutenção preventiva é a
a) atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha, ou queda no 
desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado 
em intervalos definidos de tempo.
b) a correção do desempenho menor do que o esperado ou correção da 
falha por decisão gerencial. Normalmente a decisão gerencial se baseia 
na modificação dos parâmetros de condição observados por possível 
predição.
c) atuação realizada com base na modificação de parâmetros de con-
dição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma siste-
mática. Através das técnicas adequadas, é feito o monitoramento da 
condição, e a possível ação da correção é realizada através de uma 
manutenção corretiva planejada.
d) atuação para correção da falha ou do desempenho menor que o es-
perado e de forma aleatória, intervindo no processo somente na situa-
ção em que ocorre o problema e a possível parada da produção.
e) atuaçãoefetuada em sistemas de proteção, comando e controle, 
buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de 
operação e manutenção.
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Banca: ADM&TEC Órgão: Prefeitura de Pedra - PE Prova: 
ADM&TEC - 2019 - Prefeitura de Pedra - PE - Operador de Máquinas
Leia as afirmativas a seguir:
I. A realização da manutenção preventiva de máquinas pesadas 
traz muitos benefícios, como o aumento do tempo de vida do equi-
pamento e a redução de quebras e falhas. Assim, é recomendável 
atentar para os prazos e momentos certos de troca de peças, óleos 
e outras revisões e inspeções programadas.
II. O motorista deve evitar aplicar a Atenção Difusa, evitando ficar 
concentrado no ato de dirigir, pois dirigir disperso é a principal 
forma de reduzir os riscos de acidentes.
Marque a alternativa CORRETA:
a) As duas afirmativas são verdadeiras.
b) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
c) A afirmativa II é verdadeira, e a I é falsa.
d) As duas afirmativas são falsas.
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QUESTÃO 5
Prova: ADM&TEC - 2019 - Prefeitura de Palmeirina - PE - Operador 
de Máquinas
Leia as afirmativas a seguir: 
I. O conceito de manutenção preventiva traz inúmeros benefícios 
para a conservação de máquinas pesadas, pois sua prática propor-
ciona economia e segurança.
II. Um dos benefícios da manutenção preventiva de máquinas pe-
sadas é ter a segurança do condutor melhorada. 
Marque a alternativa CORRETA:
a) As duas afirmativas são verdadeiras.
b) A afirmativa I é verdadeira, e a II é falsa.
c) A afirmativa II é verdadeira, e a I é falsa.
d) As duas afirmativas são falsas.
QUESTÃO 6
Prova: VUNESP - 2019 - DAEM - Mecânico II
No plano de manutenção de equipamentos e conjuntos motobom-
bas, a lubrificação programada dos equipamentos, a troca de um 
rolamento fissurado e a medição das vibrações do conjunto mo-
tobomba e posterior análise são, respectivamente, quais proces-
sos de manutenção?
a) Preventiva, corretiva e preditiva.
b) Preventiva, corretiva e assertiva.
c) Preditiva, preditiva e assertiva.
d) Corretiva, mecânica e hidráulica.
e) Preventiva, preditiva e corretiva.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Normalmente, a manutenção corretiva é uma ação de manutenção não 
programada, composta basicamente por necessidades imprevisíveis 
de manutenção que não podem ser pré-planejadas ou programadas 
com base na ocorrência em um determinado momento. A ação requer 
atenção urgente que deve ser adicionada, integrada ou substituída por 
agendamentos previstos. Isso incorpora a conformidade com alterações 
no campo "ação imediata", retificação de deficiências encontradas du-
rante a operação do equipamento/item e execução de ações de reparo 
devido a incidentes ou acidentes.
Você como gestor no processo deve sair imediatamente do contexto de 
correção entre os passos a serem dados é a implantação de indicadores 
de monitoramento para os serviços prestados e atuação da equipe de 
manutenção, mas como mudar essa cultura? Quais passos devem ser 
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dados no caso de uma empresa que não possui um bom plano de ma-
nutenção? Como quebrar essa cultura e alterar o mote a ser seguido?
TREINO INÉDITO
Os indicadores de manutenção têm por objetivo apresentar a si-
tuação real de uma instituição ou departamento com seus ativos. 
É através dos indicadores que os gestores em sua maioria tomam 
decisões baseadas em seus dados que muitas vezes são apresen-
tados graficamente.
Com relação aos indicadores de manutenção assinale a alternativa 
verdadeira:
a) ( ) Os Indicadores são dados alfabéticos apresentados com figuras 
ilustrativas e estabelecidos sobre os processos produtivo que se quer 
controlar.
b) ( ) Em uma indústria de transformação a manutenção tem como fun-
ção manter em funcionamento ou uma disponibilidade de máquinas, ou 
equipamentos a qualquer custo.
c) ( ) Pode se dizer que no meio de outras atividades, cabe ao processo 
de fabricação aprovar o funcionamento correto das instalações de for-
ma que os produtos ou serviços produzidos atendam a critérios estabe-
lecidos pelo controle de qualidade baseados em indicadores.
d) ( ) O tempo de trabalho que pode variar em positivo ou negativo, também 
conhecido como Back Log demonstra o tempo que o quadro de pessoal 
da manutenção deverá trabalhar para concluir os serviços solicitados, está 
definição leva em consideração que não haverá novos chamados de ma-
nutenção no momento em que está executando estes serviços.
e) ( ) Não existem normas que produzam a sistematização de verifica-
ção / reparação de equipamentos como subestações ou tanques de 
combustível.
NA MÍDIA
O desejo de todo empresário é crescer financeiramente com a sua in-
dústria, porém para muitos casos isso é apenas o sonho que não se 
materializa, de acordo com o artigo publicado no link abaixo o patamar 
de produção industrial de 2019 é semelhante ao de 2009; é como se o 
país tivesse regredido dez anos. Neste caso vimos um atraso significa-
tivamente grande, fatores como crise, falta de mão de obra, falta maté-
ria-prima, carga tributária elevada são responsáveis por isso.
Fonte: Brasil de Fato
Data: 17 fev. 2020.
Leia a notícia na íntegra: https://www.brasildefato.com.br/2020/02/06/
artigo-a-decada-perdida-para-a-industria-brasileira
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NA PRÁTICA
Embora sejam feitos todos os esforços para tornar os sistemas de enge-
nharia o mais confiáveis possível por meio de projeto, manutenção pre-
ventiva etc., de tempos em tempos eles falham. Consequentemente, eles 
são reparados em seu estado operacional. Assim, o reparo ou manuten-
ção corretiva é um componente importante da atividade de manutenção. 
Manutenção corretiva pode ser definida como a ação corretiva executada 
devido à falha ou deficiências descobertas durante a manutenção pre-
ventiva, para reparar um equipamento/item em seu estado operacional.
Pensando nos indicadores e no fator de impacto que eles têm dentro do 
gerenciamento, você como gestor de um processo poderia atuar com 
manutenção corretiva? A resposta parece ser fácil, muitos dirão que 
quando temos equipamentos novos não teríamos a possibilidade de 
manutenção corretiva. Portanto, vamos tomar como exemplo um auto-
móvel novo que sai da concessionária e que logo na saída ocorre um 
esbarrão em outro veículo. 
Veja um veículo praticamente zero km em uma manutenção corretiva 
para reparar a avaria. Como um gestor de processos industriais, pode 
elaborar uma relação dos impactos causados pela adoção da prática de 
manutenção corretiva, assim como uma estratégia para sair da situação 
cultura de correção para uma política de manutenção preventiva. 
PARA SABER MAIS
ALVAREZ, Omar Emir. Manual de Manutenção Planejada. João Pes-
soa: Editora Universitária/UFPB, 1988.
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – PADRÃO DE RESPOSTA
Para os dados apresentados, você deve criar gráficos semelhantes aos 
apresentados abaixo com a finalidade de tornar os dados visualmente 
mais fáceis de serem interpretados.
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TREINO INÉDITO
Gabarito: D
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CAPÍTULO 02
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – PADRÃO DE RESPOSTA
Os principais indicadores a serem utilizados são aqueles em que o gestor 
possa ter um direcionamento claro, e através deste direcionamento deter-
minar quais ações podemser executadas, entre os indicadores chaves de 
performance que podem elevar uma indústria a padrões de excelência são:
- Tempo médio entre falhas
- Tempo médio de reparo
- Tempo médio de máquina parada
- Custo de peças de reposição
- Backlog de homem horas
Outros índices podem ser listados de acordo com cada atuação, por 
exemplo desperdícios de matéria prima com manutenção, setup de fer-
ramentas etc.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – PADRÃO DE RESPOSTA
Como um gestor do processo você deve atuar intensamente para pro-
gramar o máximo de atividades possíveis, os passos a serem dados são 
de monitorar e acompanhar todas as quebras com atuação de correção, 
para todas as quebras um indicador deve ser criado com a finalidade de 
orientação ao gestor. 
Um plano de ação deve ser elaborado para cada atividade corretiva, este 
plano deve fornecer embasamento teórico, científico e de intervenção 
para que esta quebra que agora foi de correção para um planejamento.
A quebra da cultura deve estar na elaboração de metas claras e ob-
jetivas para melhoria do sistema de manutenção, elevando o nível de 
satisfação dos clientes interno e principalmente externo.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
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XAVIER,MOTTA EDUARDO. Aderência de Indicadores de Desempenho 
baseados no balanced scorecards, lean thinking e theory of constraints: 
estudos multicasos em empresas caxias do sul, Caxias do Sul, 2013. 
135p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Caxias do Sul, Programa 
de Pós Graduação em Administração.
ALVAREZ, Omar Emir. Manual de Manutenção Planejada. João Pes-
soa: Editora Universitária/UFPB, 1988.
SPINOLA, M. M.; PESSÔA, M. S. P. Tecnologia da Informação. IN: Ges-
tão de Operações. São Paulo: Edgar Blucher, 1997.
KARDEC, Alan; CARVALHO, Cláudio Ribeiro de. Gestão Estratégica e 
Terceirização. Manutenção Coleção. RJ: Qualitymark, 2002.
JURAN, Joseph M. Juran Planejando para a Qualidade. São Paulo: Pio-
neira 1990
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