Unidade V

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<p>Conteudista: Prof.ª Esp. Luciana Lima Verdan Neves</p><p>Revisão Textual: Esp. Laryssa Fazolo Couto</p><p>Objetivo da Unidade:</p><p>Definição dos indicadores e medição das entregas para análise de resultados.</p><p>˨ Material Teórico</p><p>˨ Material Complementar</p><p>˨ Referências</p><p>Gestão de Indicadores</p><p>Introdução</p><p>Para iniciar este módulo sobre gestão de resultados, precisamos relembrar todos os aspectos trabalhados até aqui:</p><p>Inicialmente foi apresentada a história e fundamentos da administração, discutimos a visão de grandes filósofos e como as revoluções industrial</p><p>e tecnológica influenciaram as metodologias utilizadas para a busca de eficiência nas empresas.</p><p>Depois, discutimos sobre a estrutura de gestão em saúde no Brasil. Apresentamos a história de criação do SUS e como a rede de saúde é</p><p>organizada no país, sendo referência mundial de um dos programas mais inclusivos que existem na atualidade.</p><p>Em seguida, aprofundamos a discussão sobre a estruturação empresarial com os princípios e perspectivas para o desenvolvimento do</p><p>planejamento estratégico, no qual deve ser considerado a análise dos ambientes interno e externo, mapeando as forças e oportunidades para a</p><p>definição dos objetivos e metas. E o mapeamento das ameaças e fraquezas irá auxiliar na gestão de riscos da empresa.</p><p>E anteriormente, aprofundamos a discussão sobre o mapeamento e padronização de processos. Conhecido como gestão da qualidade, tem o</p><p>objetivo de garantir entregas com eficiência, ou seja, aumento na produtividade, redução de custos, redução de variabilidade, produtos com</p><p>maior qualidade e segurança nas etapas de produção.</p><p>Mas como podemos demonstrar que realmente a empresa alcançou seus objetivos estratégicos, atingindo as metas com eficiência e qualidade?</p><p>Para falar sobre gestão de indicadores, iniciamos os estudos com a frase de Joseph M. Juran, um dos grandes nomes da gestão da qualidade,</p><p>sendo conhecido como o pai da revolução da qualidade junto de W. Edwards Deming.</p><p>E por que voltar à gestão da qualidade se vamos estudar gestão de indicadores? O processo de gestão de indicadores está atrelado com todas os</p><p>temas abordados anteriormente, pois se não há como medir, não será possível saber se a empresa está chegando aos objetivos traçados no</p><p>planejamento estratégico, se os processos são eficientes, se os produtos possuem qualidade, se a empresa é sustentável, se há barreiras/riscos e</p><p>qual o tempo para alcançar os objetivos.</p><p>Antes de falar sobre os tipos de indicadores e como desenvolvê-los, precisamos compreender alguns conceitos.</p><p>Trinômio: Objetivo x Meta x Indicador</p><p>1 / 3</p><p>˨ Material Teórico</p><p>- Joseph M. Juran</p><p>“Quem não mede, não gerencia. Quem não gerencia, não melhora.”</p><p>São conceitos complementares, porém muito diferentes entre si e não devem ser utilizados como sinônimos.</p><p>Figura 1 – Trinômio</p><p>Para exemplificar o trinômio, imagine um posto de saúde de atenção básica que tem a visão de ser referência no atendimento à saúde residencial</p><p>na região onde está alocado e o gerente determinou que para isso deve realizar 40 atendimentos por dia. Sabendo que o período de</p><p>funcionamento é das 8h às 18h, ou seja, 10 horas por dia, nessa situação, pode-se dizer que o posto de saúde precisa atender 4 pacientes por</p><p>hora, no mínimo. Assim, pode-se dizer que:</p><p>Muitas vezes, haverá mais de um indicador para acompanhar a entrega. No exemplo acima, o gestor pode acompanhar o número de</p><p>atendimentos por hora e verificar se a média mínima é alcançada. Caso evidencie um resultado inferior, o gestor pode definir uma estratégia ou</p><p>adequação do processo para atingir a meta antes do final do mês.</p><p>Na situação exemplificada, o gestor também precisa avaliar se realmente a empresa tornou-se referência de atendimento domiciliar, ou seja,</p><p>além de demonstrar que atingiu um grande número de atendimentos domiciliar (eficiência), também precisa demonstrar se houve adesão ao</p><p>novo programa por parte dos pacientes (eficácia), dessa maneira pode determinar outros indicadores, tais como:</p><p>Lembrado que a definição das metas deve seguir uma ordem e regras, para esta atividade pode-se utilizar a ferramenta SMART, apresentada</p><p>anteriormente, ou seja, as metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporal.</p><p>Objetivo: é o que se pretende alcançar, cujo resultado é de longo prazo;</p><p>Meta: é o objetivo divido em frações para orientar o comportamento e assim alcançar o objetivo principal;</p><p>Indicador: é o sistema racional que quantifica, em determinado período e métrica, o resultado entregue, possibilitando a</p><p>análise do real versus planejado.</p><p>O objetivo é ser referência em atendimento domiciliar;</p><p>A meta é atender 40 pacientes por dia em domicílio;</p><p>A média deve ser de 4 atendimentos por hora;</p><p>Nesta situação, o gestor pode determinar dois indicadores, sendo o primeiro “número de prontuários abertos por hora”, e o</p><p>segundo o “número de residências visitadas ao dia”.</p><p>Pesquisa de satisfação dos pacientes (NPS);</p><p>Quantidade de retorno/adesão ao novo modelo assistencial;</p><p>Número de solicitações novas para entrar no novo programa.</p><p>Figura 2 – Ferramenta SMART</p><p>Para aprofundar a discussão sobre o uso da ferramenta SMART, suponha que uma empresa pretende aumentar seu lucro em 12% em um ano.</p><p>Dessa forma:</p><p>Figura 3 – Exemplo de aplicação da ferramenta SMART</p><p>Definidos o objetivo e as metas, o próximo passo é determinar os indicadores, e para isso se faz necessário compreender os tipos e os grupos.</p><p>Assim, como a empresa pode ser dívida em três grandes grupos, apresentados em momentos anteriores, os indicadores seguem a mesma linha</p><p>de raciocínio. Existem três grandes grupos de indicadores, os de nível estratégico, de nível tático e de nível operacional.</p><p>Indicadores estratégicos: são acompanhados pela alta governança da empresa e podem ser utilizados como</p><p>benchmark (estudo e comparação de mercado). Estão relacionados com o objetivo principal da empresa, possuem grande</p><p>impacto e são de longo prazo;</p><p>Indicadores táticos: estão relacionados com o nível gerencial da empresa, ou seja, realiza o desdobramento dos indicadores</p><p>estratégicos por setor, definindo as ações e metas necessárias de cada setor para que, em conjunto, seja possível alcançar o</p><p>objetivo da empresa. São de médio prazo;</p><p>Indicadores operacionais: estão relacionados com a produção da empresa, seja de serviços ou produtos. São indicadores do dia</p><p>a dia, de curto prazo.</p><p>Vale salientar que os indicadores auxiliam na tomada de decisão. A partir dos resultados obtidos, é possível traçar planos de ações para</p><p>atingimento da meta. Além disso, na ausência de não conformidade e resultados satisfatórios, é possível prosseguir com novos planejamentos.</p><p>Podemos elaborar diversos indicadores, mas nem todos serão relevantes. Dessa forma, para evitar a perda de energia com atividades</p><p>desnecessárias, apenas os indicadores classificados como KPI (Key Performance Indicator) devem ser utilizados.</p><p>Os KPIs podem ser diversos, identificam o objetivo, demonstram os resultados, apresentam análise de desempenho e possibilitam o</p><p>desenvolvimento de plano de ações.</p><p>Conhecidos como pilares, para determinar e classificar os indicadores, os gestores devem considerar o tipo de negócio, cultura, objetivos e</p><p>principalmente a estratégia da empresa. Devem ser mantidos em painel de tela única, acompanhados periodicamente e comunicados para toda a</p><p>empresa.</p><p>Existem diversas classificações de indicadores, mas há três conceitos que devem ser considerados para a escolha de indicadores de</p><p>desempenho. São eles:</p><p>Ao determinar os indicadores-chaves da empresa e atrelar ao nível de gestão (estratégicos, táticos e operacionais), deve-se determinar sua</p><p>funcionalidade, ou seja, são para medir a eficiência, a eficácia ou para análise detalhada de efetividade.</p><p>Para a implementação dos KPIs (Indicador-chave de Desempenho, podem ser medidos, comparados e acompanhados) - algumas etapas são</p><p>importantes serem seguidas, são elas:</p><p>Importante!</p><p>Os resultados dos indicadores operacionais interferem nos indicadores táticos</p>
<p>que, por sua vez, interferem</p><p>nos resultados dos indicadores estratégicos.</p><p>Eficiência: refere-se à qualidade das operações internas de uma empresa, analisa a relação entre os resultados alcançados e os</p><p>recursos utilizados. Para tornar os processos eficientes, é importante reduzir os custos e o consumo de recurso, mas</p><p>continuar trazendo os resultados desejados com qualidade;</p><p>Eficácia: capacidade da organização em cumprir os seus objetivos e metas fixadas. Os indicadores de eficácia analisam a</p><p>relação entre os resultados esperados e os resultados obtidos;</p><p>Efetividade: junção da eficácia e da eficiência, avaliam a correlação dos resultados dos indicadores e efetividade, se a empresa</p><p>apresenta bons resultados nessa análise, pode-se dizer que o processo analisado tem efetividade.</p><p>Por exemplo, a recepção de um pronto-socorro, além de ser monitorado o tempo de espera para a abertura de ficha</p><p>(eficiência), também é possível medir a satisfação do paciente (eficácia), relacionando o tempo com o grau de satisfação do</p><p>paciente, é possível determinar o grau de efetividade da recepção no atendimento do pronto-socorro.</p><p>Uma metodologia que pode ser utilizada para esse processo de desenvolvimento e seleção dos indicadores é a OKR (Objetives and Key Results)</p><p>(Tabela 1), criada por Andy Grove, cofundador da Intel, na década de 70. Essa metodologia ajuda na criação estratégica de objetivos que devem ser</p><p>consolidados na organização, ou seja, ajuda a alinhar as expectativas macro, definidas pela alta liderança, com o trabalho dos setores.</p><p>Tabela 1 – Metodologia OKR</p><p>O > objetivo</p><p>Tem direção clara no que deseja alcançar, com detalhamento e</p><p>disseminado</p><p>KR > Key Results (resultados</p><p>chaves)</p><p>Conjunto de metas menores com um tempo estimado de conclusão e</p><p>impacto direto no atingimento do objetivo</p><p>Determinar os objetivos estratégicos;1</p><p>Determinar os indicadores estratégicos;2</p><p>Definir as metas dos indicadores estratégicos;3</p><p>Classificar os indicadores estratégicos em eficácia, eficiência e efetividade;4</p><p>Determinar período de monitoramento dos resultados;5</p><p>Comunicar aos líderes dos setores (gerentes) os objetivos e prazo de entrega;6</p><p>Realizar o desdobramento dos objetivos estratégicos;7</p><p>Determinar os indicadores táticos;8</p><p>Definir as metas dos indicadores táticos;9</p><p>Classificar os indicadores táticos em eficácia, eficiência e efetividade;10</p><p>Determinar período de monitoramento dos resultados;11</p><p>Identificar a relação de causa e efeito;12</p><p>Determinar os indicadores operacionais;13</p><p>Determinar as metas operacionais;14</p><p>Classificar os indicadores táticos em eficácia, eficiência e efetividade;15</p><p>Ceterminar período de monitoramento dos resultados;16</p><p>Identificar a relação de causa e efeito.17</p><p>O grande sucesso da OKR vem da flexibilidade de suas regras, comunicação constante, execuções com tempo mais curto e objetividade. As</p><p>equipes sempre sabem o que fazer, por que fazer e podem visualizar a extensão de sua contribuição em curto prazo.</p><p>A OKR é composta por seis etapas (Figura 5) que compõem um ciclo com duração de 30 ou 45 dias. Finalizando, retorne aos passos 5 e 6 para</p><p>monitoramento, análise de resultados e desenvolvimento de planos de ação. Realize comunicações constantes para todas as equipes e promova a</p><p>cultura de monitoramento de resultados.</p><p>Figura 4 –Passos da OKR</p><p>Fonte: Reprodução</p><p>Ao promover a cultura de monitoramento de resultados e definição de reuniões para análise sistemática e desenvolvimento de planos de ação,</p><p>precisamos determinar a estratégia de análise de causa raiz e, após, definir o desenvolvimento de um plano de ação efetivo.</p><p>Estabelecidos os indicadores e suas sistemáticas de gerenciamento, será iniciada a gestão de resultados que, conforme Peter Drucker, o principal</p><p>objetivo é a obtenção de maiores resultados, garantindo o engajamento das equipes através do alcance de metas, em que todos compreendem</p><p>sua participação para o sucesso no resultado.</p><p>Como mencionado anteriormente, é fundamental que os KPIs estejam disponíveis para que todos da empresa possam acompanhar a progressão</p><p>dos resultados alcançados. As equipes devem receber treinamentos constantes sobre os modelos de indicadores e sua participação para o</p><p>alcance das metas traçadas.</p><p>É recomendada atenção a três pilares na gestão de resultados para a obtenção da maior efetividade.</p><p>Transparência</p><p>A comunicação com todos da empresa deve ser de forma clara, destacando os objetivos do planejamento estratégico alinhados ao propósito,</p><p>missão, visão e valores. É claro que há informações sigilosas que não devem ser publicadas, dessa forma mantendo a segurança da empresa.</p><p>A transparência se dá mais ao fato de que as equipes precisam saber para onde a empresa está indo e qual a sua participação nesse processo.</p><p>Assim, é possível garantir o comprometimento e o envolvimento de grande parte dos colaboradores, além de facilitar a identificação de pessoas</p><p>que estão desmotivadas e traçar estratégias para resgatar esses colaboradores.</p><p>Objetividade</p><p>Para realizar a comunicação, devem-se considerar todas as possíveis barreiras e atritos existentes, determinando a melhor linguagem e canal</p><p>para apresentar os resultados considerando o público-alvo.</p><p>A objetividade se dá no sentindo de identificar quem são as pessoas que irão receber a informação, quais as peculiaridades regionais desse</p><p>público, determinando qual a melhor técnica para apresentar os resultados, de forma a garantir que todos compreendam as informações.</p><p>Engajamento</p><p>Técnicas para garantir o engajamento é fundamental. Equipes comprometidas com os objetivos da empresa auxiliam na constância de entregas</p><p>com qualidade.</p><p>Dessa forma, além de realizar publicações constantes sobre os resultados macros com a linguagem adequada ao público-alvo, faz-se necessário</p><p>estabelecer estratégias para o monitoramento das entregas individuais de cada colaborador.</p><p>O reconhecimento dos esforços dos colaboradores e um plano de desenvolvimento são ferramentas altamente recomendadas e que apresentam</p><p>números positivos em estudos sobre engajamento.</p><p>Figura 5 – Três pilares da gestão de resultados</p><p>Para a aplicação da gestão de resultados, o desenvolvimento de uma cultura sólida, com foco em resultados, é extremamente importante para</p><p>obtenção de sucesso. Suas principais características são:</p><p>A responsabilidade é de todos;</p><p>Algumas etapas da gestão por resultados devem ser realizadas para reduzir o risco de falhas na metodologia. Deve-se considerar a revisão dos</p><p>objetivos organizacionais, garantindo que os objetivos macros estejam claros para os gestores e que o desdobramento para as áreas tenha metas</p><p>específicas para cada colaborador, garantindo a compreensão e participação de todos na obtenção dos resultados.</p><p>Recomenda-se que, para a definição das metas de cada colaborador, o processo seja realizado pelo líder em conjunto com seus liderados,</p><p>garantindo que todos recebam projetos que estejam preparados para assumir a responsabilidade.</p><p>A periodicidade de monitoramento da evolução dos projetos e entrega de resultados devem ser definidas e acordadas entre líderes e liderados. O</p><p>processo de comprovação e auditorias dos resultados deve estar claro para todos, a fim de garantir o engajamento e transparência.</p><p>Finalizando, portanto, pelo processo de avaliação de desempenho, o qual deve contemplar as recompensas de cada colaborador a partir dos</p><p>resultados alcançados. O senso de justiça, empoderamento e meritocracia fica evidente, pois todos participam desde o planejamento até a</p><p>validação dos resultados.</p><p>Veja, a seguir, as etapas da gestão de resultados:</p><p>Monitoramento dos Resultados</p><p>O monitoramento de resultados pode ser considerado uma etapa de desenvolvimento da equipe e integração com o líder, pois os liderados devem</p><p>apresentar o andamento do projeto e o resultado dos processos pelos quais são responsáveis, com a análise sistemática dos resultados. Já o líder</p><p>deve guiar o time para a síntese de planejamentos de melhorias, no qual irá garantir a entrega da meta no período estipulado.</p>
<p>Existem diversas técnicas para análise sistemática de resultados. Quando são evidenciados resultados negativos ou não sustentáveis, o</p><p>responsável deve buscar o componente que está impactando o resultado, podendo utilizar a metodologia de análise de causa e efeito, que irá</p><p>Integração constante entre todos os setores;</p><p>Foco no resultado;</p><p>Comunicação ativa;</p><p>Metas alcançáveis;</p><p>Reconhecimento e recompensas.</p><p>Objetivos Claros;1</p><p>Participação de todos;2</p><p>Metas individuais;3</p><p>Monitoramento;4</p><p>Regras de entregas;5</p><p>Avaliação de desempenho;6</p><p>Recompensas.7</p><p>auxiliar na visão do problema e no aprofundamento das causas desse problema até a identificação da causa raiz, dessa forma o plano de ação para</p><p>a solução será efetivo.</p><p>Nesta etapa de análise de causa e efeito, é crucial conhecer bem os processos envolvidos ao indicador que está sendo analisado, levantar</p><p>informações confiáveis e em quantidade suficiente para uma discussão detalhada e iniciar a investigação das causas do problema ou resultado</p><p>insatisfatório.</p><p>Uma das ferramentas utilizadas para esse tipo de análise em detalhamento é o diagrama de causa e efeito, mais conhecido como diagrama de</p><p>Ishikawa ou espinha de peixe. Ele tem o objetivo de identificar a causa raiz do problema.</p><p>O diagrama (Figura 6) permite a classificação das possíveis causas levantadas em seis grupos geradores de efeitos indesejados, facilitando a</p><p>análise e investigação. Como é uma ferramenta visual, contribui na criatividade para o desenvolvimento de soluções. Os grupos são:</p><p>Figura 6 – Diagrama espinha de peixe</p><p>Para a aplicação do diagrama, deve-se desenhar o esqueleto de um peixe, conforme exemplificado na figura 6, incluir o problema na “cabeça” e</p><p>as possíveis causas identificadas na espinha correspondente ao grupo gerador do efeito indesejado. Não há limite de identificação de causa,</p><p>portanto, caso sejam identificadas cinco causas em um grupo e nenhuma para outro, não há problema.</p><p>Ao finalizar a identificação das possíveis causas, o grupo deve discutir os motivos de cada causa e seus efeitos e buscar por informações</p><p>estatísticas que comprovem as causas, assim será possível seguir para a última parte: o desenvolvimento de plano de melhorias.</p><p>Materiais: as causas de um efeito indesejado podem estar ligadas aos materiais, insumos ou produtos utilizados durantes o</p><p>processo;</p><p>Métodos: alguma etapa do processo pode apresentar falhas ou há falta de padronização de processo;</p><p>Máquinas/equipamentos: falhas em equipamentos podem comprometer toda a produção e qualidade dos produtos;</p><p>Meio ambiente: uma organização recebe influência do meio em que está inserida, tanto interno quanto externo;</p><p>Medidas: as especificações de produção devem ser seguidas, evita variabilidade e perda de qualidade;</p><p>Mão de obra: a empresa deve garantir profissionais habilitados, treinados e motivados.</p><p>Vamos apresentar a ferramenta PDCA, um acrônimo das palavras em inglês Plan, Do, Control e Act. É um método de melhoria contínua, que</p><p>possibilita quatro etapas, e a tradução, respectivamente, é planejar, executar, verificar e agir.</p><p>Na primeira etapa, planejar, prosseguindo com a análise das causas do diagrama de espinha de peixe apresentado anteriormente, o gestor irá</p><p>para o plano de implantação com a proposta para resolução ou mitigação do problema.</p><p>Na segunda etapa, executar, o plano é implantado cumprindo o cronograma e regras estabelecidas.</p><p>Na terceira etapa, verificar ou controlar, o gestor irá analisar os resultados alcançados, o quanto a entrega foi efetiva e resolveu o problema e se</p><p>houve melhora.</p><p>Na quarta etapa, agir, serão identificadas as necessidades de novas melhorias, trazendo oportunidade de crescimento e amadurecimento na</p><p>gestão, pois cada término de ciclo possibilitará o desenvolvimento de qualidade.</p><p>Figura 7 – Ciclo PDCA</p><p>Essa ferramenta é chamada de ciclo PDCA, pois não há limite de uso. Finalizadas as quatro etapas, o ciclo é reiniciado. Podem-se utilizar</p><p>ferramentas em conjunto para a sua aplicação, por exemplo, para o planejamento, podemos utilizar em conjunto a ferramenta 5W2H,</p><p>apresentada na unidade de gestão de processos. Para a etapa de execução podem ser utilizados checklists de implantação, para a etapa de controle</p><p>podem ser utilizados os indicadores-chaves e, para a etapa agir, além do diagrama de espinha de peixe, podem-se utilizar os 5 porquês.</p><p>Avaliação dos Resultados e Desempenho</p><p>A etapa de avaliação de resultados, como mencionado anteriormente, deve estar bem alinhada com todos da empresa.</p><p>Deve ser determinado o prazo de entrega das comprovações, quais os modelos de documentos aceitos, a plataforma de entrega, período de</p><p>validação e auditorias, processo de divulgação dos resultados finais e canal para questionamentos.</p><p>Esta etapa vai garantir que os resultados são reais e fidedignos, crucial para transparências e sustentabilidade.</p><p>A partir da avaliação dos resultados, o gestor terá insumos para realizar a análise de desempenho de cada integrante da equipe. Nesta etapa é</p><p>importante que a análise esteja atrelada com os valores da empresa, avaliando se o colaborador possui os mesmos valores e utilizando-os em</p><p>todo o tempo de trabalho.</p><p>A avaliação de desempenho deve seguir as regras da área de gente e gestão da empresa, utilizando as ferramentas recomendadas e na</p><p>periodicidade determinada.</p><p>Recompensas</p><p>Finalizando o ciclo de gestão dos resultados, é importante que a empresa estabeleça as metodologias de reconhecimento e recompensas. Como</p><p>um dos requisitos desse modelo é a responsabilidade de todos pelo resultado, o primeiro processo deve ser a divulgação dos resultados referente</p><p>aos objetivos macros.</p><p>Em um segundo momento, é importante que sejam reconhecidas as pessoas que se destacaram ao longo das entregas e apresentaram grande</p><p>impacto para o atingimento da meta. E, em um terceiro momento, deve-se recompensar todos pelo resultado alcançado.</p><p>O sucesso de uma empresa está atrelado ao planejamento, envolvimento, comprometimento e foco de todos os colaboradores. Ter estratégias</p><p>para finalizar esse ciclo garante conquistas maiores e abrem novas possibilidades. Empresas que trabalham com esse comprometimento são</p><p>referências no mercado de trabalho e possuem baixa rotatividade.</p><p>Em Síntese</p><p>O mundo da gestão possui diversas ferramentas que podem auxiliar o gestor no desenvolvimento e</p><p>organização do trabalho, mas, para identificar qual será a mais apropriada, é necessário compreender o</p><p>objetivo do setor, as responsabilidades, as atribuições, o volume de informações, o volume de atividades,</p><p>prazos, expectativas dos clientes e parceiros.</p><p>É fundamental que o gestor desenvolva metodologias de comunicação efetiva com a equipe e seus parceiros</p><p>e envolver a todos no planejamento, de forma que sintam fazer parte dos objetivos estabelecidos, são ações</p><p>que irão garantir o engajamento e resultados maiores.</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Livros</p><p>50 Ferramentas de gestão</p><p>SOUZA, J. O. L.; SOUSA, L. B. 50 ferramentas de gestão. Livro Kindle Unlimited. 2019.</p><p>Ferramentas da Qualidade</p><p>FERREIRA, A. L. Ferramentas da qualidade. Livro Kindle Unlimited. 2021.</p><p>Gestão de Processos</p><p>PALVARINI, B.; QUEZADO, C. Gestão de processos. Livro Kindle Unlimited. 2017.</p><p>Indicadores Chaves de Desempenho – KPI</p><p>FERREIRA Jr., F. Indicadores chaves de desempenho – KPI. Livro Kindlen Unlimited. 2020.</p><p>2 / 3</p><p>˨ Material Complementar</p><p>COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. Petrópolis, RJ: Vozes, 2016.</p><p>CONTADOR, C. R. Projetos sociais: benefícios e custos sociais, valor dos recursos naturais, impacto ambiental, externalidades. 5. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2014. (e-book)</p><p>CASTRO, A. C. de; CASTRO, C. O. de. Gestão pública contemporânea. Curitiba: Intersaberes, 2014. (e-book)</p><p>DE TONI, J. O planejamento estratégico governamental: reflexões metodológicas e implantação na gestão pública. Curitiba: Intersaberes, 2016.</p><p>(Série Gestão Pública). (e-book)</p><p>FARIA, C. A. P. A política da avaliação de políticas públicas.</p>
<p>Revista Brasileira de Ciências Sociais, São Paulo, v. 20, n. 59, p. 97-169, 2005.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 01/02/2022.</p><p>PIMENTA, R. C.; THIRY-CHERQUES, H. R. Gestão de programas e projetos públicos. São Paulo: FGV, 2015.</p><p>3 / 3</p><p>˨ Referências</p>