Governança Corporativa, Risco e Compliance

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Governanç� Corporativ�
Descrever o conceito de Governança Corporativa
ORIGEM DA GOVERNANÇA
Governança é um termo derivado da palavra governo. Assunto rotineiro nas discussões
organizacionais, o sentido de governança pode ter diferentes abordagens e perspectivas.
A palavra surge, em especial, pelas reflexões do banco mundial (BM), que é uma:
[...] agência especializada independente do Sistema das Nações Unidas, a maior fonte
global de assistência para o desenvolvimento, proporcionando cerca de US$ 60 bilhões anuais em
empréstimos e doações aos 187 países-membros.
Por ser uma agência de fomento, ou seja, de empréstimos, o Banco Mundial impõe contrapartidas
aos países que são financiados com os recursos da instituição. Logo, exigir boas práticas por
parte dos governos, de suas instituições e do mercado privado de uma determinada nação passa a
ser um dos requisitos para a concessão de financiamentos.
Essas boas práticas exigidas correspondem ao sentido da palavra governança.
GOVERNANÇA E PODER
O BM, por meio do relatório Governance and the Law,define governança como:
[...] o processo pelo qual os atores estatais e não estatais interagem para projetar
e implementar políticas dentro de um dado conjunto de regras formais e informais que
moldam e são moldadas pelo poder.
O mesmo relatório conceitua :
PODER : Capacidade de grupos e indivíduos para fazerem com que outros ajam
segundo seus interesses e para trazer resultados específicos.
A percepção do conceito de Governança difere entre alguns autores, como por exemplo:
● Percepção de Costa : O conceito de Governança está associado a mudanças nos
processos e estruturas por meio dos quais a sociedade é gerida, envolvendo a redefinição
de limites entre governos e organizações privadas com ou sem fins lucrativos.
● Percepção de Groenewegen : O conceito de Governança diz respeito às instituições que
influenciam como as corporações alocam recursos e retornos.
A Governança é, portanto, para o campo dos estudos de Gestão, um conjunto de políticas
institucionais (princípios, normas e boas práticas) que conduz as atividades exercidas pelas
organizações, desdobrando-se em todos os seus níveis (operacional, tático e estratégico).
GOVERNANÇA VERSUS GOVERNABILIDADE
Governança : Trata da adoção de boas práticas com o público interno e externo à
organização no intuito de executar cada vez melhor sua missão. Tem caráter filosófico e de
princípios.
Governabilidade : Corresponde à legitimidade e estabilidade de um grupo para dirigir uma
determinada organização. Tem vinculação direta com a política de sustentação de presidentes de
companhias ou de executivos dos mais diversos ramos organizacionais/empresariais.
Sobre a governabilidade, podemos afirmar que sua existência depende das condições de
sustentação (apoios) de um poder de mando e de decisão.
TIPOS DE GOVERNANÇA
Podemos classificar os tipos de Governança Corporativa de acordo com dois parâmetros:
Atividades e funções - A partir das atividades que exerce e das funções que deve cumprir, uma
organização adota diferentes tipos de governança, caracterizados a seguir:
● Pela sustentabilidade : Governança cujos princípios norteadores são de proteção, tanto
do negócio como dos impactos que a organização pode provocar no meio ambiente.
● Comunitária : Ações de governança que consideram os impactos nas zonas urbanas, rurais
e periféricas das áreas geográficas sobre as quais estão as empresas e suas filiais.
● Da tecnologia da informação : Segundo Akabane (2012, p. 53), corresponde à
governança que avalia e orienta a utilização da TI para apoiar a organização, monitorando
seu uso para alcançar os resultados planejados.
● Legal : Governança estabelecida com a finalidade de adotar, com o máximo rigor possível,
as exigências advindas do arcabouço jurídico (leis, decretos e normas advindas do Poder
Público).
● Contábil : Definição de governança que zela pela autenticidade e pela fidedignidade das
informações prestadas pela organização ao seu público.
Finalidade da organização - Conforme a finalidade das organizações, a Governança se subdivide
em :
● Governança Pública : Complexo de ações e processos que estabelecem as diretrizes
(políticas, costumes, culturas) numa organização administrada direta ou indiretamente
pelo Estado.
● Governança Corporativa : Ações e princípios adotados no âmbito das entidades privadas,
em especial as empresas.
A Governança Pública é a forma de interação horizontal entre atores estatais e não
estatais no processo de construção de políticas públicas. Ou seja, a Governança Pública
representa os princípios pelos quais as diversas instituições do Estado se estruturam, apontando
por qual filosofia se relacionam com seu público, em especial, neste caso, externo.
Na Governança Corporativa tem-se a direção que uma instituição privada almeja seguir
para o alcance dos resultados: nesse caso, o lucro e o retorno para os acionistas. Na Governança
Pública tem-se o mesmo intento, mas espera-se que os resultados culminem no bem comum, que
pode ser traduzido na adequada prestação de serviços à população.
PRINCÍPIOS DA BOA GOVERNANÇA
A Governança Corporativa foi introduzida no Brasil por influência do instituto brasileiro
de governança corporativa (ibgc).
Embora a literatura aponte para a existência de sete princípios norteadores da boa
governança, pela relevância do IBGC para a prática da governança no Brasil, apresentaremos e
detalharemos os quatro princípios básicos fundamentais, definidos pelo instituto, para a boa
governança corporativa:
● EQUIDADE : Definição do IBGC: caracteriza-se pelo tratamento justo e
isonômico de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders),
levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses e
expectativas.
A ideia de Equidade compreende tratar de modo igualitário todos os envolvidos no
processo empresarial, ou seja, colaboradores internos, colaboradores externos, clientes,
fornecedores, investidores, concorrentes, empresas parceiras, comunidade, governo, sindicatos
e entidades de classes. Esse grupo abrangente com o qual as organizações têm de lidar chama-se
stakeholders.
Naturalmente, lidar com um grupo tão ampliado gera para as organizações um grande
esforço para conseguir ser isonômica, ou seja, proporcionar para todos direitos e deveres iguais,
no âmbito da relação direta com o negócio. Essa habilidade é fundamental para que se efetive
uma boa governança corporativa e, ao mesmo tempo, representa um desafio, uma vez que cada
um desses stakeholders têm necessidades diferentes e, às vezes, exigem tomadas de decisão
que contrariam um ou outro grupo interessado.
● PRESTAÇÃO DE CONTAS : Definição do IBGC: os agentes de governança
devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir
as externalidades negativas dos negócios e das operações e aumentar as
positivas, levando em consideração, no modelo de negócios, os diversos
capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental,
reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos.
O princípio de Prestação de Contas, ou Accountability, em inglês, impõe à Governança
Corporativa de uma organização que ela reúna todos os recursos necessários a fim de impedir
perdas para aqueles que realizaram aportes de capital na empresa. A atenção com os recursos,
que são advindos de terceiros e precisam ser adequadamente investidos, representa a maneira
ideal de se prestar contas: alocando bem o capital da empresa. Esse princípio abrange, ainda,
demonstrar aos interessados todos os esforços financeiros e não financeiros que a organização
tem feito para gerar os melhores resultados.
● RESPONSABILIDADE CORPORATIVA : Definição do IBGC: os agentes de
governança devem prestar contas de sua ação de modo claro, conciso,
compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de seus
atos e de suas omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito
dos seus papéis.O princípio da Responsabilidade Corporativa diz respeito à capacidade da organização em
responder pelos próprios atos. Os atos da empresa geram alguma consequência e é missão desta
ser hábil em responder pelas próprias ações que, em alguns momentos, serão assertivas e, em
outros, não.
● TRANSPARÊNCIA : Definição do IBGC: consiste no desejo de disponibilizar
para as partes interessadas as informações que sejam do seu interesse e não
apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. Não deve se
restringir ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os
demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que
condizem à preservação e à otimização do valor da organização.
A palavra transparência, no âmbito da Governança, pode ser compreendida por uma
infinidade de possibilidades, relacionando-se, na maioria das vezes, às ações da organização
caracterizadas pela nitidez de suas práticas e de suas diretrizes.
Para as empresas, a transparência remete à disponibilização de informações de modo
claro, quer sejam elas obrigatórias (como as demonstrações contábeis), quer sejam não
obrigatórias (como as políticas de promoção de um colaborador dentro da instituição).
PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
É necessário reavivarmos a ideia da estrutura básica das empresas (níveis administrativos),
representados a seguir, para que entendamos em que nível a governança corporativa é formulada.
Como vimos, a estrutura básica de uma organização é formada por três níveis administrativos:
Identificar as regras e critérios da Lei Sarbanes-Oxley
CONTEXTO DA LEI SARBANES-OXLEY
A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) é um dos dispositivos legais americanos cujas regras rígidas
influenciaram a adoção da prática de governança corporativa no Brasil e no mundo.
Na visão das autoras Oliveira e Linhares (2007), os condicionantes para a criação da
referida lei foram:
A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) é um importante instrumento legal que busca inibir práticas
que prejudiquem a credibilidade das informações apresentadas pelas empresas
norte-americanas, assim como naquelas que registram ações nas bolsas de valores situadas
nos Estados Unidos.
REGRAS E CRITÉRIOS DA LEI SARBANES-OXLEY
Segundo Defond e Francis (2005), por causa da SOX, todas as empresas que negociam ações nas
bolsas dos Estados Unidos devem seguir, detalhadamente, diversas obrigações, entre as quais se
destacam:
● Implementar reformas que garantam a governança corporativa e a divulgação de
informações contábeis confiáveis.
● Determinar que, dentro de sua administração, a empresa garantirá o controle dos seus
processos.
● Garantir a transparência em suas relações de mercado.
● Evidenciar em auditoria, por meio de amostragem aleatória e mecanismos confiáveis, que
os seus processos estão sendo executados conforme planejado anteriormente.
● Criar comitês para supervisionar as atividades e garantir mais independência na atuação
da auditoria externa, resultando em mudanças, como: determinação da qualidade do
serviço e aumento em mais de 50% dos honorários da auditoria, visando à diminuição dos
conflitos de interesses entre a administração e a empresa de auditoria.
ATENÇÃO : A atividade de auditoria passou a ser autorregulada e supervisionada pela Comissão
de Valores Mobiliários dos Estados Unidos (Securities and Exchange Commission – SEC), a qual
teve a atividade controlada diretamente por uma agência quase governamental: o Conselho de
Supervisão de Contabilidade de Companhias Abertas (Public Company Accounting Oversight
Board – PCAOB).
No que se refere à criação e à composição dos comitês de auditorias que a SOX estabeleceu,
devem ser atendidos os seguintes critérios :
● Todas as empresas devem ter um comitê composto inteiramente por membros
independentes da administração.
● Deve conter, no mínimo, um especialista em finanças (financial expert) e, caso não possua,
explicar o motivo.
● O comitê é o responsável pela nomeação da empresa de auditoria externa.
● Devem ser assegurados todos os requisitos para o cumprimento da independência dos
auditores externos.
● Devem ser discutidas com os auditores as questões que tenham impacto nas
demonstrações financeiras.
● A empresa deve ter um consultor externo e outros consultores que o comitê julgar
necessário para cumprir as obrigações legais.
● O comitê deve implementar procedimentos para receber e investigar queixas de
empregados sobre as práticas e políticas contábeis.
ATENÇÃO : Se qualquer uma das regras for descumprida, graves implicações poderão acometer
as empresas, como também seus dirigentes máximos. Existe, inclusive, a possibilidade de
responsabilização penal do presidente e da diretoria da instituição ou o pagamento de elevadas
multas devido à publicação de informações não condizentes com a verdade.
CONTRIBUIÇÕES DA LEI SARBANES-OXLEY
O objetivo da SOX é recuperar a credibilidade da informação contábil, além de ampliar o
custo de litígio e o grau de governança corporativa para minimizar os riscos dos negócios e
garantir a transparência dos resultados contábeis das companhias. Ela amplia substancialmente
as penalidades por fraudes e crimes de colarinho branco.
A SOX também influenciou a gestão pública, pois empresas que detêm a maioria das ações
com propriedade do Estado brasileiro (como é o caso da Petrobras e suas subsidiárias) devem
obedecer às regras estabelecidas pela lei norte-americana, pois possuem ações listadas nas
bolsas de valores daquele país.
Segundo o IBGC (2004), a governança corporativa adequada passou a ser buscada para
permitir o alinhamento favorável dos interesses dos acionistas e dos gestores, além de ter
a finalidade de aumentar o valor da organização, facilitar o acesso ao capital e contribuir
com a relação de longo prazo.
EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVAS
A implementação da política eficaz de governança corporativa busca alterar o cenário de
insegurança no mercado financeiro, caracterizado pela renda variável dos investidores, para um
ambiente capaz de atrair recursos, graças à confiabilidade das informações apresentadas,
resultando em benefícios para todos os envolvidos na negociação.
A governança corporativa destaca a relevância das funções desempenhadas pelo conselho
de administração, dos executivos e da administração das empresas, pois estes devem ter como
propósito a definição de regras de conduta e responsabilidades claras. Por meio de instrumentos
de monitoramento e controle, a governança garante a proteção dos acionistas e credores, de
forma que eles não sejam prejudicados pelos membros da organização.
BRASIL X ESTADOS UNIDOS X EUROPA
Os instrumentos brasileiros de governança têm evoluído fundamentalmente com concentração na
relação entre os administradores e os acionistas, fato que demonstra similaridade com o modelo
de governança norte-americano. Já na Europa, o padrão de governança corporativa é o que
expande a relação acionistas-gestores e inclui outros membros do processo empresarial, como:
empregados, fornecedores e clientes.
Relacionar o conceito de Governança Corporativa com as estratégias empresariais
CONCEITO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
A área da Estratégia é conhecida no campo da Administração como sendo de significativa
amplitude de abordagens. A palavra estratégia tem significados diferentes conforme o contexto
em que é tratada:
● CORPORATIVO: No ambiente empresarial, podemos conceituar estratégia como:
Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os
objetivos da organização ou como o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e sequências de ação de uma organização em um todo coerente.
● ACADÊMICO: No ambiente acadêmico, o principal expoente em temas vinculados à
Administração Estratégica é Michael Porter. A definição dele de estratégia é a criação de uma
posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
● INFORMAL: Quando a estratégia é um assunto tratado emuma circunstância comum,
podemos entendê-la como sendo "um plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso
de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali". De forma resumida, e buscando unificar
os pontos incomuns das diferentes visões, estratégia pode ser aquilo que representa um "padrão,
isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo".
Para que as ações desejadas sejam materializadas e alcancem metas, é necessária a utilização de
uma ferramenta: o planejamento.
Caso contrário, a organização – ou as próprias ambições pessoais – estaria fadada ao insucesso.
Assim, esse instrumento passa a ter abrangências diferentes, porém todas devem estar em
sintonia estratégica.
NÍVEIS DE ESTRATÉGIAS DAS ORGANIZAÇÕES
Os níveis, ou abrangências, verificadas nas organizações são:
É do nível estratégico que trataremos com profundidade a partir de agora, pois é nele que
acontecem as deliberações para a efetivação da governança corporativa, como veremos mais
adiante.
GOVERNANÇA CORPORATIVA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Maximiano (2012), o planejamento estratégico é o processo de elaborar uma
estratégia. Ou seja, é o meio de colocá-la em prática. Nessa etapa, pensando nas ações de longo
prazo, a organização define a missão, a visão e os valores que servirão como bússolas que
orientarão as estratégias para o atingimento dos resultados almejados.
Quando uma organização declara a missão, esta também deve incorporar as demandas dos
stakeholders no processo de tomada de decisões estratégicas da empresa. Dado que os
objetivos deles tendem a ser conflitantes, ao expor a razão pela qual ela existe, tornará pública
a prioridade da alta direção e, consequentemente, ficará próxima do grupo que julga ter
prioridade em relação aos demais.
Para minimizar os conflitos que resultarão da postura adotada pela organização, uma das
possibilidades é estabelecer a representação dos diferentes grupos na estratégia da empresa.
Temos, assim, a governança corporativa interagindo com o planejamento estratégico, uma vez
que, para garantir que os representantes ajam de maneira convergente com os interesses dos
representados, o planejamento deve prever mecanismos de governança.
ANÁLISE SWOT
As definições da organização sustentarão a base das ações seguintes do planejamento
estratégico, que também precisarão incluir a análise do ambiente no qual a empresa está
inserida. O mapeamento dos cenários deve levar em consideração tanto o âmbito interno quanto
o âmbito externo.
Em português, as iniciais dos mesmos aspectos citados resultam na sigla FOFA.
Essas siglas (SWOT e FOFA) representam dados importantes mapeados pela organização, a
saber:
● FORÇAS : Elementos de excelência da instituição, quando esta se compara com os
concorrentes.
● FRAQUEZAS : Desvantagens competitivas identificadas após a comparação com as
demais organizações.
● OPORTUNIDADES : Aspectos favoráveis que podem tornar a empresa vantajosa. Ou
seja, tudo que, apesar de não ter sido gerado pela empresa, pode contribuir
potencialmente para o crescimento dela.
● AMEAÇAS : Cenários alheios à organização que podem trazer algum tipo de risco ou dano
para ela.
Quando o mapeamento desses elementos é realizado, a efetivação da análise SWOT se dá ao
cruzar as informações em quadrantes (cada um representando um item), resultando no
delineamento das estratégias que devem ser adotadas pela instituição, tal como demonstrado a
seguir:
VALOR PÚBLICO
A estruturação do planejamento estratégico cabe (e deve ser realizada) por organizações
com diferentes finalidades: públicas, privadas, sem fins lucrativos, independentemente do porte
e da quantidade de recursos disponíveis.
Nas organizações públicas, o órgão deve imprimir esforço na obtenção do chamado valor
público. Esse conceito está presente na obra de Moore (2002), sendo, de forma resumida, o
valor que determinado serviço público gerará nos indivíduos e cidadãos-clientes. Esse valor é
gerado por meio de "produção ou prestação eficiente de um serviço e distribuição igualitária de
privilégios e encargos".
Tais objetivos devem estar presentes na estratégia dos órgãos públicos, pois todos os
dias essas organizações utilizam recursos (públicos) que devem produzir consequências objetivas
e concretas para a sociedade.
A comprovação dos resultados é fundamental para que a legitimidade e a liderança das
ações dos gerentes públicos estejam asseguradas, assim como as da própria organização
governamental.
É nítida a necessidade de o gestor público, além de buscar o atingimento dos resultados
gerenciais e esperados para o órgão, defender a ideia de produzir valor para as organizações que
estão sob o seu comando.
Como exemplo de acréscimo de valor público aos órgãos governamentais, podemos citar o
Tribunal de Contas da União (TCU), que atua auxiliando o Congresso Nacional no controle
externo das atividades financeiras e operacionais da União. Por ser um órgão de auditoria, a
sociedade espera ações pautadas em moralidade, profissionalismo e excelência pública. Por
conseguinte, almeja-se que o resultado das ações do TCU contribua para a redução das
desigualdades sociais, a melhoria dos serviços e a ampliação da transparência e da efetividade
dos serviços públicos.
Os objetivos estratégicos definidos para o TCU são:
● Coibir desvios e fraudes, condenando efetiva e tempestivamente os responsáveis por
irregularidades.
● Contribuir para a transparência e a melhoria da gestão e do desempenho da administração
pública.
O valor público das ações do TCU se pauta em resultados voltados para a prevenção, a
detecção, a correção e a punição de falhas e irregularidades, definindo e concretizando projetos
inovadores que contribuam para o aperfeiçoamento da Administração Pública.
Como resposta do resultado deste trabalho, citamos o indicador que aponta para o
benefício financeiro verificado no ano de 2011 que demonstrou que a cada R$1,00 investido nos
custos de fiscalização do órgão, R$1,50 foi devolvido para a sociedade sob forma de economia
aos cofres públicos e aplicação efetiva e imparcial dos recursos.
Relacionar o conceito de Governança Corporativa com o conceito de ética empresarial
CONCEITO DE ÉTICA EMPRESARIAL
Você sabe o que é Ética?
O termo ética está vinculado aos princípios reconhecidos pela sociedade como aquilo que é
certo para o comportamento humano, no momento em que os indivíduos se relacionam com a
coletividade.
Nas organizações, o conceito de ética abrange os princípios que moldam a conduta das
pessoas nos negócios. Ela é um elemento de conduta tão essencial que nenhuma ação coletiva
pode se esquivar de realizá-la, sem prejuízo à imagem e à credibilidade pública que se deseja
atingir.
A ética tem seu objeto próprio, suas próprias leis e métodos. O objeto da ética é a moral, tendo
como parte integrante o comportamento humano.
A PRÁTICA DA ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES
A ética empresarial elabora, divulga e torna institucional os valores desejados pela
organização, os quais deverão estar refletidos nas atitudes, nos comportamentos e nas práticas
dos atores envolvidos com a corporação. Esses valores influenciarão as relações da empresa com
todos os atores envolvidos no negócio.
No aspecto coletivo, agir de forma ética é orientar-se para que os atos praticados não
interfiram no bem-estar do outro, garantindo assim, a ordem e o respeito mútuos. Para que essa
experiência seja possível, a ética deve estar implícita entre todos os envolvidos da organização,
e deve ser a base que ordena os limites das ações.
Muitas vezes, a ausência de padrões éticos não viola as leis. Nesse sentido, as legislações
não delimitam, necessariamente, quais comportamentos éticos devem ser perseguidos pelas
empresas.
COMPORTAMENTOS ÉTICOS
Segundo Hill e Jones (2013), podemos exemplificar os comportamentos éticos nos negócios por
meio das seguintes práticas:
● Envio de informações regulares e precisas sobre os investimentos dos acionistas.
●Disponibilização integral de informações acerca dos produtos e serviços que os
consumidores estão adquirindo.
● Oferta de trabalho em condições adequadas de segurança para os colaboradores, assim
como salário justo para as tarefas que estes desempenham, além de tratamento adequado
por parte dos gestores.
● Em relação aos fornecedores, respeito aos contratos firmados, não se valendo de
vantagens advindas de desequilíbrio de poder entre as partes.
● Atendimento às regras de concorrência e não violação das legislações que regulam a
concorrência do mercado em que atuam.
● Não violação das expectativas básicas da sociedade perante as instituições.
Para facilitar o entendimento do que é agir eticamente, podemos destacar que, em muitos casos,
é simplesmente agir em direção ao que é certo, isolando:
● A busca de atender a interesses pessoais dos gestores.
● A interferência negativa nos objetivos da organização.
● A manipulação das informações.
● Os comportamentos anticompetitivos.
● A oferta de preços acima do mercado para relações comerciais com órgãos públicos.
● A exploração oportunista de outros agentes vinculados à instituição.
● O descarte inadequado e proposital de resíduos que contaminam o ambiente.
● A corrupção.
Veja a diferença entre profissionais que se comportam de forma antiética e os que agem de
forma ética:
Exemplos comuns dessas práticas antiéticas podem ser vistos quando os administradores:
Conduta antiética :
– Valem-se de algum recurso disponível na organização para benefício próprio (buscando com isso
vantagens pessoais).
– Utilizam o controle que têm sobre os dados corporativos para esconder ou distorcer as
informações, resultando em exposição daquilo que melhor convém, seja financeiro ou não.
– Pagam (ou recebem) suborno para ter acesso ou fazer parte de contratos lucrativos, desviando
a igualdade das condições dos concorrentes (corrupção).
Conduta ética :
– Agir conforme os princípios éticos em todos os relacionamentos mantidos pela organização.
– Garantir a adoção de práticas gerenciais, comerciais e empresariais institucionalmente
pautadas em valores éticos.
– Respeitar os indivíduos em todas as formas de interação com eles.
CÓDIGOS DE ÉTICA
Na esfera pública, os órgãos governamentais são obrigados a observar as normas
estabelecidas para o serviço público federal, que estão definidas no Decreto nº 1.171, de 22 de
junho de 1994. Nesse normativo, ficou estabelecido que "a dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia
e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor
público"
Os códigos de ética de cada categoria profissional devem ser observados
concomitantemente com aqueles estabelecidos para cada organização. Assim, o colaborador cuja
profissão seja regulada por conselhos profissionais deve observar as condutas éticas esperadas
para o exercício de sua função, assim como as que orientam a instituição como um todo.
As organizações precisam agir para que sejam resguardados os comportamentos éticos,
mantendo-se atentas aos feedbacks dos interessados, nos casos em que atos inesperados e
indesejados sejam verificados.
Prêmio Ética nos Negócios
Para conhecermos bons exemplos de valorização pública de empresas que se destacam em
comportamentos éticos, citamos o Prêmio Ética nos Negócios, conduzido anualmente pelo
Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios, em que são premiadas empresas nas seguintes
categorias:
● Responsabilidade Social;
● Meio Ambiente;
● Ética e Compliance;
● Comunicação e Transparência;
● Sustentabilidade;
● Agronegócio;
● Voluntariado;
● Cadeia Produtiva.
RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA
Você sabe o que é responsabilidade social corporativa?
A obrigação assumida pela organização perante a sociedade, por meio da escolha de
maximizar os benefícios que ela pode trazer e minimizar os efeitos negativos que resultam da
prática do seu negócio.
As responsabilidades sociais assumidas pela instituição têm abrangências diferentes e se
desdobram nas seguintes esferas:
● Responsabilidades econômicas : Aquelas que devem garantir que o negócio seja lucrativo.
Por lucrativo entende-se como estar voltado para a missão definida para a organização.
Buscar resultados positivos dentro daquilo que foi proposto para o negócio.
● Responsabilidades legais : Obrigações assumidas para a observância dos normativos
legais, sendo as leis o código formal entendido pela sociedade sobre o que é certo e
errado, assim como quais são as regras do jogo de cada ambiente.
● Responsabilidades éticas : Obrigação de se evitar o dano a qualquer parte interessada e
fazer o que é certo, justo e razoável.
● Responsabilidades voluntárias : Ações tomadas para a melhoria da qualidade de vida da
comunidade na qual a organização está inserida, por meio dos recursos disponibilizados
pela empresa.
Risc�, Controle� � Influência� n� Camp� d� Gestã�
Decodificar o conceito de risco no campo da gestão
O QUE PODEMOS ENTENDER COMO RISCO ?
● Possibilidade de ocorrer eventos que possam afetar de forma não desejada o
cumprimento da missão organizacional.
● É representado pela possibilidade de um evento ocorrer e afetar negativamente a
realização dos objetivos.
● Chance de a operação não ser concretizada conforme previamente estabelecido.
● Pode ser definido como a volatilidade de resultados inesperados, normalmente
relacionada ao valor dos ativos ou passivos de interesse.
● Efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização.
Para Knight (1921), o risco é uma incerteza mensurável, estatisticamente quantificável e
objetiva; com um grau de confiança aceitável, ele é mais facilmente revertido em garantias
e coberturas. Já a incerteza tem um aspecto restritamente subjetivo e não mensurável. A
despeito de seus traços de similaridade, tais conceitos possuem diferenças que os separam.
● Risco inerente : É aquele ao qual uma organização está vulnerável por ausência de medidas
gerenciais de controle que possam alterar a probabilidade ou a gravidade de ele ocorrer.
● Risco residual : Trata-se do que, mesmo após ações gerenciais para alterar a
probabilidade ou a seriedade de um risco, permanece existindo devido à natureza da
situação (risco alheio ao gerenciamento da instituição).
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Ao longo do gerenciamento dos riscos, as organizações devem consultar e informar a
todos os stakeholders quais riscos estão sendo monitorados, além de analisá-los de forma
cuidadosa e crítica, desdobrando-os em modificações controladas para que nenhum risco
adicional seja verificado sem o acompanhamento próximo da alta gestão.
O gerenciamento dos riscos possui uma normatização dada por meio da organização
internacional International Organization for Standardization, mais conhecida como ISSO.
Trata-se da principal instituição do mundo quando um assunto versa sobre normas e padrões. A
norma que trata da gestão de risco é a ISO 31000, de 2009, sendo a responsável por fornecer
as diretrizes e os princípios de apoio às organizações (de todos os tipos). Dessa forma, ela é
utilizada como um guia técnico para a implementação do modelo de gestão de risco a ser adotado.
Para que uma gestão de risco seja eficaz, os princípios que devem ser atendidos, tendo
abrangência em todos os níveis da instituição, são os seguintes:
● Criar e proteger valor : Este princípio facilita o cumprimento dos objetivos e a melhoria
do desempenho das diversas áreas da organização.
● Integrar todos os processos organizacionais : A gestão de risco não deve ser percebida
como uma atividade isolada da administração, devendo integrar, inclusive, o planejamento
estratégico da organização.
● Fazer parte da tomada de decisões : Contribui decisivamente para auxiliar os
tomadores de decisão, sinalizando escolhas cautelosas e ações previamente mapeadas e
priorizadas.
● Abordagem explícita das incertezas : Identifica a natureza delas e a forma como elas
devem ser tratadas.
● Ser sistemática, estruturada e oportuna :Estes atributos favorecem a eficiência e os
resultados consistentes, comparáveis e confiáveis.
● Base em melhores informações disponíveis : As fontes de informações devem ser os
registros históricos, as previsões, as opiniões de especialistas, as observações relevantes
e as experiências anteriores. No entanto, os gestores precisam conhecer e considerar as
limitações de cada uma destas entradas de dados.
● Ser feita sob medida : Deve corresponder ao contexto real (interno e externo) ao qual
estão submetidos a organização e os riscos identificados.
● Devem ser considerados fatores culturais e humanos : Conhecer as percepções, as
capacidades e, na medida do possível, as intenções do pessoal interno e externo contribui
para mapear as prováveis facilidades e dificuldades que serão enfrentadas para a
efetivação dos objetivos.
● Ser transparente e inclusiva : O envolvimento de diferentes interessados possibilita
que os riscos mapeados sejam pertinentes e atualizados.
● Ser dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças : A gestão dos riscos deve
estar sempre atualizada ao contexto e ao momento pelo qual a organização vive para
reagir de maneira assertiva às mudanças que forem verificadas.
● Facilitar a melhoria contínua da organização : O gerenciamento dos riscos permite que
as organizações possam desenvolver e implementar estratégias, aumentando a maturidade
gerencial.
GESTÃO DE RISCO
Os objetivos que uma organização deseja alcançar podem ser divididos em quatro categorias:
estratégicos, operacionais, de comunicação e de conformidade. Eles podem ser ameaçados pelos
componentes mapeados pelo gerenciamento de riscos corporativos, cujo desdobramento alcança
até oito categorias:
A relação entre os objetivos que a empresa deseja alcançar, os componentes dos riscos
mapeados pelo gerenciamento corporativo e a estrutura organizacional é chamada de matriz
tridimensional.
A figura a seguir demonstra a capacidade que o gestor de riscos deve ter para manter a
totalidade das categorias de riscos de uma instituição, associando-as aos objetivos e mantendo a
abrangência em toda a estrutura da organização (níveis de organização, divisão, unidade de
negócio e subsidiária).
Segundo a norma ISO 31000, o processo de avaliação de riscos engloba as seguintes etapas:
● Generalidades : É o processo global que une as três etapas seguintes: identificação de
riscos, análise e avaliação de riscos.
● identificação de riscos : A organização deve identificar todas as fontes de risco (que
estão sob controle ou não da instituição), as áreas de impactos, os eventos (além das
mudanças nas circunstâncias), as causas e as consequências potenciais (incluindo os
efeitos cumulativos e em cascata).
● Análise de riscos : Envolve a compreensão dos riscos e a apreciação das causas e das
fontes de risco, além das consequências positivas e negativas e da probabilidade de elas
ocorrerem.
● Avaliação de riscos : A função desta etapa é auxiliar a tomada de decisão com base nos
resultados da análise de riscos.
Os seguintes aspectos podem ser verificados pela organização na fase de tratamento de riscos:
● Não iniciar (ou descontinuar) a atividade que dá origem ao risco;
● Tomar ou aumentar o risco na tentativa de perseguir uma oportunidade;
● Remover a fonte de risco;
● Mudar a probabilidade de o risco ocorrer;
● Mudar as consequências do risco;
● Compartilhar o risco com outras partes (incluindo contratos e financiamento do risco);
● Reter o risco por uma decisão consciente e bem embasada.
CONTROLE INTERNO
O controle interno abrange tanto os aspectos contábeis e financeiros quanto as demais
operações da instituição, especialmente por conta de seu caráter estratégico e preventivo.
Voltado para métodos e procedimentos utilizados de modo a proteger o patrimônio, a
confiabilidade e a eficácia operacional, o planejamento da organização é uma característica
norteadora dos controles internos.
A sua atuação visa a atingir os seguintes objetivos :
● Buscar a execução com ordem, ética, eficiência, eficácia e economia das operações.
● Cumprir as obrigações que evidenciam a responsabilidade pelas decisões tomadas, assim
como pelas ações implementadas.
● Cumprir as leis e os regulamentos aplicáveis.
● Salvaguardar os recursos para evitar perdas, mau uso e danos.
Considerando o ambiente globalizado e competitivo aos quais as instituições estão
expostas, as incertezas e os riscos são cada vez maiores. Reconhecer esses aspectos permite
aos gestores agir de maneira estratégica e preventiva.
A administração moderna orienta que a implementação de gerenciamento de riscos e
controles internos incorre na adoção de medidas preventivas, no aproveitamento das
oportunidades analisadas e, consequentemente, em melhores resultados.
Uma gestão de riscos estrategicamente adotada:
Identificar os riscos inerentes à cultura organizacional e às estratégias.
ANÁLISE AMBIENTAL
Compreendendo o mapeamento total, a análise ambiental tem o intuito de identificar,
classificar e examinar todas as variáveis incluídas no ambiente global das organizações. Segundo
Vasconcellos Filho (1979), o ambiente total das organizações é formado pelos seguintes itens:
● Macroambiente : Onde estão as variáveis macro que interferem nas instituições,
como fatores econômicos, políticos, legais, ecológicos, sociais e culturais.
Não podemos negar que a ocorrência de recessão econômica, o crescimento do PIB, o
aumento da inflação, a redução dos juros, a variação cambial e as mudanças na arrecadação de
impostos são exemplos de fatores que atingem diretamente a estratégia das organizações.
Eles compõem os aspectos do macroambiente capazes de influenciar as instituições tanto
positivamente (aumento das receitas, no caso da redução de impostos) quanto negativamente
(dificuldade de vendas, no caso da redução da demanda por recessão econômica).
● Ambiente externo : Formado por fatores alheios ao controle e aos
relacionamentos das organizações. Do ambiente externo fazem parte os clientes (atuais e
potenciais), os fornecedores de matérias-primas e serviços, os sindicatos, os concorrentes, o
governo e os distribuidores.
● Ambiente interno : Composto pelos segmentos e pelos fatores controlados
internamente pelas organizações. No ambiente interno, estão incluídos todos os recursos
humanos da organização (diretores, gerentes e funcionários em geral), assim como os acionistas.
Para que a análise total do ambiente seja possível, é fundamental que o gestor tenha uma
visão sistêmica que considere todos os ambientes mencionados, já que a organização é um
sistema aberto e interage com o meio ambiente, conforme demonstra a figura a seguir.
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Capazes de influenciar o desempenho de uma organização, as variáveis ambientais
possuem dimensões diferentes. Elas podem ser positivas, negativas ou neutras, tendo níveis de
temporalidade diversos:
● Positiva :Trata-se das variáveis nas quais estão abrigados os sintomas positivos, os
incentivos e as oportunidades.
● Neutra : São variáveis momentaneamente nem positivas, nem negativas, porém com
potencial de se tornarem uma delas
● Negativa : São as ameaças, as restrições ou os problemas enfrentados pela organização.
Juntas, estas variáveis compõem o que Vasconcellos Filho (1978) denominou termômetro das
variáveis ambientais, conforme esquematiza a figura a seguir:
VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO
As variáveis do ambiente externo serão consideradas positivas se forem conhecidas e
aproveitadas para a criação de valor para a organização. Mattos e Vasconcellos Filho afirmam
que elas são:
● Oportunidades : Caracterizam-se por criar condições favoráveis ao ritmo de
desenvolvimento e à ação estratégica da organização.
● Incentivos : Podem ter caráter operacional (desenvolvimento de uma nova tecnologia, por
exemplo) ou legal (incentivos governamentais).
● Sintomas positivos : São situações em que é possível prever, com base em informações, a
ocorrência futura de umincentivo ou uma oportunidade.
As variáveis ambientais externas negativas se caracterizam por não serem controladas
pela organização. No entanto, elas podem ser evitadas desde que sejam conhecidas no tempo
correto.
Estas variáveis são:
● Ameaças : Não podem ser controladas por estarem no ambiente externo, podendo gerar
condições desfavoráveis para a instituição.
● Restrições : Características permanentes, estruturais e já conhecidas por atuar
negativamente no mercado em que a empresa opera (podem ser legais ou operacionais).
● Problemas : São questões que precisam ser resolvidas adequadamente para não se
tornarem restrições ou ameaças para a organização.
● Sintomas negativos : Situações em que é possível prever, com base em informações, a
ocorrência futura de um problema, uma restrição ou uma ameaça.
VARIÁVEIS DO AMBIENTE INTERNO
Sob o escopo de influência das organizações, estas variáveis devem ser conhecidas para a
adequação das estratégias corporativas e a prevenção dos riscos. Segundo Matos, elas são
compostas por:
● Pontos fortes : Vantagens internas, controláveis e positivas, cujas condições favoráveis
diferenciam um negócio de sua concorrência.
● Pontos fracos : São aqueles de característica permanente e estrutural, provocando
situações desfavoráveis para a organização em relação ao ambiente de concorrência. Os
gestores devem concentrar seus esforços para eliminá-los.
● Cultura : Conjunto formado por crenças e valores que resultam na personalidade da
organização.
● Anticultura : Soma de atributos, características e atividades não aceitos naturalmente
pelos membros da organização, os quais, se forem impostos, irão gerar uma rejeição da
coletividade.
● Capacitações : Representam os principais focos que a organização mantém para se
desenvolver estrategicamente em relação à sua área de atuação.
● Deficiências : Ausências de conhecimento da organização em relação à atividade atual,
trazendo dificuldade para o seu desenvolvimento.
● Limitações : restrições que impedem o desenvolvimento da instituição em relação a seu
escopo de atuação.
● Determinismos : Motivos encorajadores para o desenvolvimento das empresas.
Matos indica algumas perguntas-chave que auxiliam na identificação das variáveis do ambiente
interno:
● O que a organização é? Com ela, o gestor é capaz de identificar seus pontos fracos e
fortes.
● O que a organização sabe? As respostas indicam suas deficiências e capacitações.
● Do que a organização gosta? Serão identificadas a cultura e a anticultura.
● O que a organização quer? Oferece as respostas que indicam as limitações e os
determinismos dela.
● O que a organização deve fazer? Dessa forma, os gestores podem conhecer as
definições estratégicas.
RISCOS INERENTES A CULTURA ORGANIZACIONAL E AS ESTRATÉGIAS
Envolvendo a cultura organizacional e as estratégias, um ciclo de riscos ocorre desde a
concepção até a avaliação de ambas e deve sempre associá-las ao ambiente cultural interno.
Segundo Matos, estes fatores de riscos são:
● Riscos culturais e estratégias : Deve-se avaliar se as estratégias planejadas pela
instituição, quando inseridas na cultura organizacional, não levarão ao aumento de riscos.
Para possibilitar o aumento das chances de se atingir os resultados esperados, o fator
cultural não pode ser dispensado nesse planejamento.
● Estratégias explicitadas : Após o planejamento, a gestão deve definir quais estratégias
deverão ser adotadas e como elas influenciarão o futuro da organização. O risco
novamente está atrelado à tentativa de prever transtornos a fim de minimizá-los.
● Estratégias e contexto cultural : Após a adoção das estratégias, elas devem ser
revistas e avaliadas em relação à adequação (ou não) ao contexto cultural no qual foram
inseridas.
Além disso, deve-se considerar que até as barreiras podem ser ultrapassadas; por isso, os
gestores devem manter e melhorar constantemente a posição deles no mercado. Nesse contexto,
Porter (1992) defende que as estratégias genéricas são vulneráveis às diferentes investidas dos
concorrentes devido aos seguintes riscos envolvidos no ambiente corporativo:
● Riscos à liderança nos custos : Concorrentes conseguem custos mais baixos ou há uma
mudança na tecnologia.
● Riscos da diferenciação ofertada : Concorrentes imitam a estratégia adotada ou obtêm
diferenciação de mercado maior.
● Risco do enfoque dado ao negócio : Ocorre um desaparecimento da demanda ou um
aumento de vantagem em outro segmento.