Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios

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Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Unidade 1
Design Thinking: Métodos e Ferramentas
Aula 1
Pensamento criativo e o conceito do design thinking
Introdução
Olá, querido estudante! Bem-vindo!
A perfeita compreensão desta aula demandará o conhecimento de processos criativos e design
thinking para aplicação em projetos inovadores. Vale pontuar que a criatividade é o primeiro
passo para a inovação, e o design thinking é uma metodologia valiosa não apenas para áreas que
lidam com criação de produtos ou serviços, mas também para problemas abstratos e problemas
entre equipes, por exemplo. A metodologia melhora a experiência do cliente ou usuários e
fomenta a criatividade para explorar novas oportunidades de mercado. Nesta aula, você terá
conhecimento do conceito Design Thinking, compreendendo que a metodologia oferece uma
visão mais centrada nas necessidades do cliente ou consumidor e que grandes empresas
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aplicam as ferramentas para inovar produtos, serviços, processos, estratégias e modelos de
negócios.
Você está pronto para o desa�o desta primeira etapa?
Seguimos em frente!
Pensamento criativo e o conceito design thinking
É muito comum associar a palavra criativo a um artista, uma pessoa com capacidade de
modi�car algo ou mesmo uma pessoa que consegue pensar de forma diferente ou inovadora.
Você pode pensar da seguinte maneira: todas as pessoas são criativas, porém, umas são mais
que outras. Há pessoas que sabem como ter ideias criativas em um tema que dominam ou têm
segurança. Há outras pessoas que, independentemente de terem conhecimento de um
determinado assunto abordado, são capazes de sugerir ideias criativas. O que pode fazer uma
pessoa ser mais criativa do que a outra talvez sejam as características da própria personalidade
dessas pessoas. De acordo com Osborn (1987), são as inibições e os hábitos que se
desenvolvem durante a vida que tornam as pessoas menos criativas, além de desânimo, timidez
ou julgamento extremamente crítico. As diversas teorias que tratam da criatividade mencionam
que essa capacidade pode ser desenvolvida, treinada e aplicada em qualquer campo de ação
humana. Entende-se que a criatividade pode ser o conjunto de fatores e processos, atividades e
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comportamentos que estão presentes no desenvolvimento do pensamento criativo. Para a
comunidade e organizações ela pode oferecer vantagens como melhoria dos produtos e
serviços, de�nição de estratégias na 
busca de soluções não convencionais, melhoria da produtividade das equipes, redução do
impacto ambiental, com reaproveitamento de materiais, identi�cação de potencialidades,
melhoria nos relacionamentos interpessoais, superação das di�culdades, aprimoramento
pessoal etc.
O processo criativo pode ser um processo existencial, vivenciado, que abrange o pensar e sentir,
o consciente e o inconsciente. No processo criativo, a memória assume um papel muito
importante, agindo como um guia que aceita ou rejeita as opções ou sugestões contidas no
ambiente, e erros e fracassos podem se con�gurar em opções verdadeiras ou mesmo produtivas
e criativas em situações posteriores. Segundo Ostrower (2013), a memória assume o papel
instrumental que é capaz de integrar experiências realizadas com novas ou futuras experiências,
con�gurando-se em um “espaço vivencial” que permite uma ampliação do espaço físico natural e
possibilita ao indivíduo realizar explorações daquilo que está além dos próprios sentidos.
Torrance, especialista no estudo da criatividade, destaca o pensamento criativo como uma
característica muito importante na identi�cação das pessoas plenamente ativas. Para ele, não é
possível “dizer que alguém está funcionando mentalmente de maneira plena, se as capacidades
envolvidas em pensamento criativo permanecem não desenvolvidas ou são paralisadas”
(Torrance, 1974, p. 21).
No mundo dos negócios, as pessoas são a chave para a inovação e sustentabilidade. Podemos
desenvolver pessoas e negócios por meio de ferramentas e metodologias, dentre elas o design
thinking.
Em uma tradução literal, de acordo com Pinheiro e Alt (2011), o design thinking pode ser de�nido
como o jeito de pensar do design. De outra maneira, essa conceituação é enfatizada por Melo e
Abelheira (2015), que acreditam que o design thinking (DT) surge com o objetivo de resolver
problemas complexos ou nebulosos.
A ideia de usar o DT para resolver problemas ditos complexos ou nebulosos foi originalmente
proposta por Richard Buchanan em um artigo intitulado “Wicked problems in design thinking”,
publicado em 1992. Em 1999, a IDEO, uma consultoria norte-americana de design de produtos,
popularizou o conceito de design thinking no mundo dos negócios. Tim Brown, CEO dessa
empresa, é um dos maiores divulgadores do termo atualmente, e em 2009 publicou o livro
Change by design, que se tornou um marco central na literatura de design thinking.
A metodologia design thinking
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Para interpretar o pensamento criativo você pode de�ni-lo como um processo mental que nos
permite romper com padrões convencionais, pensar de forma inovadora e imaginativa, além de
gerar ideias originalmente. Uma das características-chave do pensamento criativo é a
capacidade de questionar as normas estabelecidas e desa�ar o status quo. É a habilidade de não
se contentar com respostas prontas e de buscar constantemente novas perspectivas. Ele nos
encoraja a explorar diferentes pontos de vista, experimentar novas abordagens e buscar novas
conexões entre ideias aparentemente desconexas. Para tangibilizar a ideia de pensamento
criativo, termos que envolver a prática de algumas técnicas e ferramentas que estimulam a
geração de ideias originais, como o brainstorming.
O design thinking pode ser interpretado como uma abordagem poderosa aplicável na sociedade
como um todo, com a �nalidade de criar alternativas estratégicas para negócios e soluções em
produtos e serviços em qualquer ambiente organizacional. O design thinking retoma algo
essencial ao universo corporativo: o foco nas pessoas. A metodologia traz a mentalidade de
colocar as pessoas no centro do seu negócio e construir valor com elas e para elas. O design
thinking é uma abordagem humanista de inovação e criatividade, centrada no trabalho
colaborativo e que parte de uma perspectiva multidisciplinar embasada em princípios de
engenharia, design, artes, ciências sociais e descobertas do mundo corporativo (Platter; Meinel;
Leifer, 2011). Ele se baseia na capacidade que os seres humanos têm de serem intuitivos,
reconhecerem padrões, e desenvolverem ideias que tenham um signi�cado emocional além do
funcional. A proposta do design thinking tem como diferencial estimular a imersão de campo
para a geração de insights. Segundo Melo e Abelheira (2015), a metodologia estimula a criação
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de ideias vindas de todas as partes, livres de julgamento, percebendo a necessidade de testar a
ideia durante um tempo, de experimentar e veri�car se a ideia dará certo ou não. A Figura 1
apresenta o eixo da metodologia design thinking:
Figura 1 | Três critérios para boas ideias. Fonte: adaptada de Brown (2020, p. 25).
A intersecção que vemos na Figura 1 entre o que é rentável, desejável e praticável, é o eixo da
metodologia: a solução.
A Design Council é uma organização de consultoria fundada em 1944 no Reino Unido, cuja
missão é promover o design como uma ferramenta para impulsionar a inovação, a produtividade
e o crescimento econômico. A organização foi estabelecida originalmente como o Conselho de
Design britânico, durante a Segunda Guerra Mundial, para ajudar a indústria britânica a se
recuperar e competir no mercado global. Desde então, a Design Council tem trabalhado com
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várias empresas, organizações governamentais e setor públicodos
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Referências
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KNAPP, J.; ZERATSKY. J.; KOWITZ, B. SPRINT: O método usado no Google para testar e aplicar
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MELO, A.; ABELHEIRA, R. Design Thinking: Metodologia, ferramentas e re�exões sobre o tema.
São Paulo: Novatec, 2015.
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SEBRAE. Conheça o método MoSCow e aumente a produtividade em seu negócio. Sebrae, 20
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moscow-e-aumente-a-produtividade-em-seu-
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TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.
Aula 5
Revisão da Unidade
Da origem à evolução
http://www.oreilly.com/catalog/9781491904886/
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Olá, estudante!
Você tem muito o que aprender com o design thinking ou, se você preferir, podemos escrever que
a abordagem tem muito para nos ensinar a como utilizar os métodos e ferramentas do design
thinking para a elaboração de projetos de inovação nos negócios.
O design thinking é cada vez mais considerado uma ferramenta estratégica para uma inovação
que é centrada no consumidor, e parte de uma abordagem multidisciplinar e holística para
resolução de problemas, tendo como premissa as necessidades, as aspirações e as capacidades
do usuário. O autor Tim Brown (2020), referência em design thinking, explica que o DT se baseia
em nossa capacidade de sermos intuitivos, reconhecer padrões e desenvolver ideias que tenham
maior funcionalidade e, sobretudo, um signi�cado emocional. Ao utilizar os métodos e
ferramentas do design thinking, é possível elaborar projetos de inovação que atendam às
necessidades do mercado de forma e�ciente. Como benefícios que a metodologia entrega
podemos citar: melhoria na comunicação, capacidade de adaptação, visão sistêmica, melhora do
ambiente corporativo, e redução de custos.
O duplo diamante é uma abordagem estratégica do DT que permite identi�car e resolver
problemas de maneira inovadora. Ela utiliza duas fases distintas do processo criativo
representadas pelos dois diamantes, sendo diamante 1 (movimentos divergentes) com o objetivo
de explorar o problema/motivo pelo qual um projeto está sendo realizado, e diamante 2
(movimentos convergentes) com foco em �ltrar as ideias geradas na fase anterior e tomar
decisões de quais deverão ser implementadas. É importante analisar a viabilidade dessas ideias,
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levando em consideração aspectos técnicos, recursos disponíveis e capacidade de atender às
necessidades dos usuários. A partir disso, é possível criar um protótipo, testar e iterar até chegar
a uma solução �nal. É importante reforçar que concluir todas as etapas do duplo diamante,
mesmo para projetos pequenos ou de curto prazo, é essencial para garantir um resultado
e�ciente e e�caz. Ao pular etapas ou tratá-las super�cialmente, corre-se o risco de desenvolver
soluções inadequadas ou ine�cazes, que não resolvem realmente os problemas ou atendem às
necessidades dos usuários. Além disso, ao ignorar a fase de descoberta, podem-se perder
oportunidades de inovação e de identi�car insights valiosos.
Um exemplo de projeto simples que pode ser aplicado na área de engenharia utilizando o método
e as ferramentas do DT é o desenvolvimento de um produto ergonômico para uso em escritório.
Nesse caso, a equipe multidisciplinar responsável pelo projeto deve ser composta por
pro�ssionais de diversas áreas, como design, engenharia, ergonomia e marketing.
O primeiro passo desse projeto é fazer uma pesquisa com os usuários-alvo, no caso, os
trabalhadores de escritório. Com entrevistas, observações e análises do ambiente de trabalho,
seria possível identi�car as principais di�culdades enfrentadas pelos usuários, como dores
musculares, desconforto e cansaço visual. Essa fase é chamada etapa de imersão. Com base
nessas informações, a equipe passa para a fase de ideação, na qual seriam geradas diversas
ideias para a criação de um produto que atendesse às necessidades identi�cadas. Essa etapa é
caracterizada pela liberdade de pensamento e busca por soluções criativas, sem limitações
impostas inicialmente.
Uma vez que as ideias tenham sido geradas, a equipe segue para a fase de prototipação, e
diferentes protótipos do produto são desenvolvidos e testados. Nessa etapa, são utilizados
materiais de baixo custo e de rápida disponibilidade, possibilitando a experimentação e a
obtenção de feedbacks dos usuários. Após o feedback dos usuários, é possível re�nar o
protótipo e passar para a fase de implementação, na qual o produto acabado é desenvolvido e
lançado no mercado.
Vale reforçar que para cada tipo de projeto e modelo de negócio, você deve se apoiar em
metodologias e ferramentas para que o resultado, seja um produto ou serviço com qualidade
superior e que tenha uma entrega de valor percebida pelo cliente. Além disso, os projetos
necessitam ter �exibilidade para adaptações, con�abilidade e agilidade na entrega. Para tal, use
brainstormings, metodologias ágeis, workshop ágeis, frameworks, Lean, Scrum, backlog do
produto e foco nas necessidades do mercado.
A importância de equipes multidisciplinares em qualquer tipo de projeto é fundamental. Cada
pro�ssional traz sua expertise e visão única para o projeto, enriquecendo a criação de soluções.
A diversidade de conhecimentos e perspectivas permite uma abordagem mais completa e
criativa na resolução dos problemas identi�cados.
Por �m, é importante ressaltar que o design thinking não se limita à criação de um produto físico,
podendo também ser aplicado no desenvolvimento de serviços, processos e inovação dos
modelos de negócios.
Agora que você entendeu todo o conceito, chegou o momento de praticar. Você poderá pensar na
criação do seu projeto e iniciá-lo.
Até mais!
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Videoaula: revisão da unidade
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Neste vídeo reforçaremos que ao utilizar os métodos e ferramentas do design thinking para a
elaboração de projetos de inovação nos negócios, é possível criar soluções mais e�cientes e
centradas nas necessidades do mercado. Equipes multidisciplinares e abordagem centrada no
usuário são aspectos essenciais para o sucesso desses projetos, permitindo a criação de
soluções diferenciadas e que realmente agreguem valor aos clientes.
Estudo de Caso
Para contextualizar seu aprendizado, imagine que você trabalha como designer de serviços em
uma empresa de tecnologia da informação desenvolvedora de softwares, aplicativos e PWA
(progressive web app). Seu cliente é o CuiaCare, um hospital privado renomado de Cuiabá que
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atende mais de 15 especialidades, além do pronto-socorro. As consultas médicas são mediante
agendamento e, por dia, é atendida uma média de 300 pessoas em todas as especialidades. O
departamento de gestão da qualidade fez algumas pesquisas cujos resultados apontam a
insatisfação dos clientes e usuários do hospital em relação a agendamento de consultas,
remarcação de exames, retirada de exames pessoalmente, desorganização no atendimento dos
consultórios e demora para fazer check-in no pronto-socorro.
Por outro lado, a alta gestão do hospital deseja torná-lo referência em atendimento, realização de
exames e pronto-atendimento. Por esse motivo, o departamento de serviços e gestão de
fornecedores está em busca de empresas de consultoria e tecnologia da informação para ajudá-
los a criar soluções para os problemas citados.
Passados 10 dias, o hospital CuiaCare entrou em contato com o departamento comercial da
empresa que você trabalha (Softapps – Soluções em Tecnologia da Informação), expôs sua 
necessidade e agendou uma visita e reunião técnica. Você foi convidado para participar da
reunião e �cou responsável pela elaboração da oferta de serviços que atenda às necessidades
do cliente – o hospital.
Durante a reunião, você sabiamente fez muitas perguntas aos gestores presentes e identi�cou
que os processos de agendamento, retirada de resultados e check-in no pronto-socorro são
manuais. Isso signi�ca que essas atividades passam por etapas morosas e consequentemente
deixam os consumidores insatisfeitos nos quesitos agilidade e inovação.
Por �m, chegou o momento de você propor a solução inicial para resolver esses problemas.
Entretanto, você ainda está com dúvidas para selecionar a melhor estratégia. Você teve um
insight e sugeriu dividir a proposta de solução em duas etapas: utilização de pilares
metodológicos para obter boas ideias para solução do problema; e após as alternativas
estratégicas para a solução estarem escolhidas, o projeto será dividido em duas partes, como
dois diamantes, e analisado em quatro partes que são fundamentadas.
Elabore sua apresentação, utilizando um software de apresentações que preferir (PowerPoint,
Canvas etc.), e durante a apresentação, detalhe o que são essas duas etapas, ou seja, o que são
esses pilares metodológicos, os fundamentos e as etapas mencionadas.
Demonstre que conhece o conceito, as metodologias e as ferramentas de design thinking.
Mãos à obra!
_______
Re�ita
Olá, caro estudante!
Para auxiliar nessa re�exão, convidamos você a pensar que antes de desenhar qualquer proposta
de solução, é preciso compreender o contexto e o cenário do seu cliente.
O que você tem como proposta faz sentido para o público do seu cliente?
Quais são os três pilares que auxiliam nessa re�exão, antes de encontrar a solução?
Temos certeza de que você está indo muito bem, então, elabore a apresentação da primeira fase
e demonstre que você é um pro�ssional cauteloso e analítico.
Como sugestão, desenhe a sua explicação em formato de diamantes, pois �cará visual e de fácil
compreensão.
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Videoaula: resolução do estudo de caso
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Analisando o contexto e o cenário do hospital, encontramos processos manuais que, de acordo
com as manifestações dos usuários, necessitam passar por inovação.
Porém, antes de propor qualquer solução, temos que pensar em uma solução que seja desejável
pelo cliente, prático para a utilização no dia a dia e viável para o hospital e para os clientes. Para
isso, o melhor caminho é entrevistar os clientes e consumidores para entender como pode ser a
solução mais adequada, em questão de praticidade e usabilidade.
Após analisar o que será bom para ambas as partes, seguiremos para a segunda fase, que é
inserir o projeto no processo duplo diamante. Nesta fase, trabalharemos quatro etapas:
descoberta, de�nição, desenvolvimento e distribuição. Na primeira etapa, teremos uma visão real
do problema. A segunda etapa será a de�nição de qual problema atacar. A terceira é o
desenvolvimento do projeto, ou seja, as soluções potenciais, e por �m, a quarta etapa é distribuir
as soluções para testes e avaliar quais de fato funcionam.
Para melhor compreensão, segue um exemplo claro: após a geração e re�namento de muitas
ideias, a de�nição por uma proposta de solução mais adequada (do ponto de vista de um design
de serviços) é a criação de desenvolvimento de um aplicativo, o CuiaCare.
Após de�nir o problema e como resolvê-lo, a próxima etapa é, primeiramente, identi�car se o
aplicativo é desejável pelos clientes, viável �nanceiramente e prático na usabilidade. Caso a
resposta seja positiva, o passo seguinte é desenhar o projeto em formato de duplo diamante
(quatro etapas) incluindo o contexto, o cenário do cliente, a proposta de solução (app CuiaCare) e
distribuição. Contudo, uma nova análise será feita e, após aprovação do projeto, será iniciado o
desenvolvimento, e posteriormente a distribuição.
Dessa forma, o projeto será assertivo, a entrega será ágil, o hospital terá as inovações
necessárias e viáveis, redução de custos e maior lucratividade.
Resumo Visual
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Fonte: elaborada pela autora.
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Referências
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SILVA, J. L. D. da; STATI, R. C. Prototipagem e testes de usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
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TORRANCE, E. P. Pode-se ensinar criatividade? São Paulo: Epu, 1974.
,
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Unidade2
Criatividade como Processo de Aprendizado e de Gerenciamento
Aula 1
Criatividade: como gerenciar pessoas em prol da inovação
Introdução
Um dos aspectos mais importantes para manter uma equipe altamente criativa é saber gerir o
conhecimento que o integrante tem, fazendo com que os diferentes pontos de vista e
divergências se encontrem para a mesma ótica do problema e propostas de solução. Para isso,
precisamos nos esforçar para evitar respostas comuns e padrões e, também, saber buscar novas
rotas, a partir da experiência compartilhada entre equipe. Nesta aula, você vai entender como
funcionam os conceitos da criatividade e como aproveitar ao máximo o conhecimento da equipe
para criar maneiras novas de pensar e resolver problemas, utilizando a colaboração como fator
primordial do compartilhamento de informações. Isso nos ensina que enxergar por meio de
diversos pontos de vista nos faz aprender e construir soluções criativas e inovadoras.
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A�nal de contas, o que é e para quem é a criatividade?
Quando trabalhamos em equipe, encontramos muitas pessoas que dizem que criatividade não é
o seu forte. Geralmente nos é ensinado que a criatividade é algo para poucos e especí�co de
pessoas únicas e diferenciadas. Quando encontramos ferramentas poderosas, como o próprio
design thinking, conseguimos entender que, na verdade, a criatividade consiste mais em um
trabalho estruturado e compartilhado do que um trabalho inde�nido e fruto apenas de uma
inspiração divina. Fatores como ambiente físico, diversidade na equipe, experiências passadas e
trabalho multidisciplinar são elementos fundamentais para desbloquear a criatividade em equipe
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– o que nos faz reforçar a importância e valor de cada um dos integrantes, independentemente
da sua área de atuação, senioridade, cargo na companhia ou tempo de empresa. Um dos
exemplos é como a IDEO trabalha. A empresa da qual Tim Brown é presidente é considerada uma
das mais inovadoras do mundo. As equipes são formadas por diversas pessoas, entre elas
engenheiros, gerentes de produtos, psicólogos e até mesmo antropólogos. A IDEO segue uma
abordagem centrada no ser humano, e foi responsável por criar desde as primeiras TVs de telas
planas e as escovas de dentes com cabos �exíveis até o primeiro mouse de computador para a
Apple. Ou seja, equipes multidisciplinares, colaborando com ideias e insights por meio de visões
diferentes, para criar produtos e serviços inovadores.
Destacamos a importância de entendermos as de�nições de inovação: a inovação incremental, a
disruptiva e a radical. De acordo com Joseph Schumpeter em seu livro Business Cycles (1989), a
inovação incremental se refere a melhorias ou ajustes gradualmente implementados em
produtos, processos ou serviços existentes. Essas mudanças são geralmente incrementais, ou
seja, pequenas e incrementais em relação ao estado atual das coisas. Por outro lado, a inovação
radical envolve a introdução de novos produtos, tecnologias ou modelos de negócios que têm o
potencial de alterar signi�cativamente a dinâmica do mercado.
A inovação disruptiva, muitas vezes confundida com a radical, é um conceito de�nido por Clayton
Christensen, um professor de administração da Harvard Business School, em seu livro O Dilema
da Inovação (2011). A inovação disruptiva geralmente começa como algo menos so�sticado e de
desempenho inferior em relação às soluções existentes, mas com outras vantagens, como
acessibilidade, preço mais baixo, simplicidade ou conveniência. À medida que essa inovação
evolui e melhora, ela acaba por desa�ar os produtos ou serviços tradicionais e conquistar uma
parcela crescente do mercado. Um exemplo de inovação incremental é o Gmail, que surgiu com a
�nalidade de entregar e-mails rapidamente e, com o passar do tempo, recebeu várias novas
funcionalidades para melhorar a experiência do usuário e tornar a aplicação mais útil e
competitiva. Já como exemplo para inovação radical temos o iPhone, que diferentemente do que
muitos pensam, não é uma inovação disruptiva, mas radical, pois quando surgiu mudou
completamente o mercado e foi responsável por popularizar ainda mais os smartphones, o que
permitiu uma enorme janela de oportunidades para criação de novos serviços digitais. E, por �m,
um exemplo claro de inovação disruptiva é a Net�ix, pois antes o mercado se baseava em
locadoras de �lmes. A Net�ix começou oferecendo DVDs por correspondência, mas inovou e
começou a fornecer �lmes por streaming, por meio de uma assinatura mensal. Como
consequência, essa transformação acabou por tirar de vez a Blockbuster do mercado.
O caminho para o pensamento criativo
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A criatividade pode e deve ser praticada por todos, desde que tenhamos um ambiente propício
para que ela a�ore, bem como pessoas dispostas a construir esse caminho. O design thinking
nos proporciona em diversos momentos uma forma de sair do senso comum para conseguirmos
analisar os problemas e soluções por meio de diversas óticas diferentes.
Existe uma relação forte entre o ambiente físico e o nosso campo mental, pois o ambiente
in�uencia a forma como pensamos e criamos soluções. Isso ocorre porque quando colocamos
as pessoas em um ambiente em que o pensamento livre �ui, estamos sinalizando para elas que
aquele ambiente é seguro para inovar, construir novas ideias e, também, para falhar.
Muitas empresas tradicionais e já estabelecidas criam ambientes físicos isolados do comum e
do conhecido para que as pessoas possam sair daquele papel que ocupam no dia a dia – e
acabam sendo “engolidas” pela rotina e problemas do cotidiano. Ambientes com papéis, post-its,
quadros visíveis e divertidos tendem a funcionar muito melhor do que reuniões engessadas nas
quais cada um se senta em sua cadeira e busca apenas defender o seu ponto de vista, sem
entender de fato o que os outros estão dizendo. Quando trazemos esses aspectos lúdicos,
tiramos as pessoas do seu padrão e as forçamos a agir de uma forma diferente, quebrando
padrões mentais que muito provavelmente utilizariam caso fosse uma reunião tradicional.
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Figura 1 | Participantes utilizando post-its. Fonte: Freepik.
Outro fato importante também é construir essa relação com a ação física, pôr de fato o corpo em
movimento e movimentar quadros, desenhar no papel, explicar a ideia para toda a equipe, criando
um ambiente altamente colaborativo. Ao contrário do que muitos pensam, isso não é feito de
forma desestruturada. Para isso, utilizamos a técnica do brainstorm como ferramenta central
para encorajar novas ideias, abrir o espaço para comunicação transparente e fomentar a
experimentação. O termo signi�ca “tempestade de ideias” e tem o objetivo de ajudar o facilitador
a extrair a maior quantidade de ideias possíveis em uma sessão.
Tim Hurson (2008), em seu livro Pense Melhor, explica que existem três etapas no brainstorm. A
primeira gera ideias comuns e já conhecidas por todos; aquelas que estão frescas em nossa
memória, acessíveis e amplamente divulgadas. Essas ideias geralmente não são utilizadas, pois
não encontramos nada além do mesmo e não é isso que buscamos ao inovar. A segunda etapa
ocorre quando o facilitador da reunião força os participantes a terem ideias novas e absurdas,
nunca pensadas antes. O ambiente seguro permite que os participantes nessa etapa não
julguem as ideias dos seus colegas, o que pode desencorajar o compartilhamento da
informação. As ideias absurdas e às vezes impraticáveis são aceitas e compartilhadas
justamente para garantir que o esforço do pensamento de algo novo e criativo seja colocado em
prática. No terceiro e último estágio a mágica acontece; pois nele criamos correlação entre a
primeira etapa e a segunda, e a partir das ideias já compartilhadas novas ideias são agregadas
ao que é conhecido e possível de ser executado. A regra básica é construira partir da ideia do
outro e não julgar ideias inacabadas ou em construção, para não inibir novas maneiras de pensar.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Colaboração que gera valor de forma prática
Como você já entendeu os conceitos e como funciona o brainstorm, vamos nos aprofundar
nessa prática para que você consiga desenvolver produtos e serviços inovadores, gerando valor
real para as pessoas. É importante que haja estrutura de�nida para que as sessões aconteçam
de forma satisfatória e o time chegue ao seu objetivo. Lembre-se de que quanto mais
participantes estiverem presentes, mais complexa será a gestão das ideias, e consequentemente
as de�nições que podem surgir. Aconselhamos a trabalhar com equipes de 5 a 10 pessoas para
que a comunicação seja clara e todos consigam participar de forma efetiva.
Para começar a sessão de brainstorm recomenda-se uma dinâmica com duração de 10 a 15
minutos, chamada de quebra-gelo, justamente para fazer com que as pessoas se sintam imersas
nesse novo ambiente e se desliguem dos problemas e pensamentos do cotidiano. Uma técnica
bastante interessante é fazer a dinâmica das duas verdades e uma mentira, em que cada pessoa
descreve duas verdades e uma mentira sobre si mesmo e os outros participantes tentam
adivinhar quais são as verdades ou mentiras. Isso ajuda a criar uma conexão com o time além do
trabalho, com assuntos diversos.
Após isso, uma forma prática de conduzir o brainstorm é dividi-lo em 3, 12 e 3 minutos. Essa
técnica consta no livro Gamestorming, e foi elaborada por Gray, Brown e Macanufo (2012). A
sessão é dividida em três partes: nos três primeiros minutos os participantes criam um conjunto
de ideias, devem pensar nas características do tópico ou objetivo e escrever quantas ideias
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surgirem em post-its separados. O objetivo é quantidade e não qualidade, ou seja, quanto mais,
melhor, e nenhum �ltro deve ser colocado nessa etapa. Após isso, o time deve realizar, em doze
minutos, o desenvolvimento do conceito. Nessa etapa o time é dividido em duplas, e cada equipe
sorteia três post-its de ideias de forma aleatória. Utilizando as ideias selecionadas, a dupla tem
doze minutos para desenvolver um conceito para apresentar a todos do grupo. Nesse ponto é
permitido criar protótipos, esboços ou qualquer outra mídia, pois a essência está em se preparar
para uma apresentação curta, que ocorrerá no próximo bloco.
Após os doze minutos chega o último bloco, e cada dupla tem três minutos para explicar seus
conceitos. Depois que todas as duplas se apresentarem, o grupo todo volta a discutir, com base
nos conceitos apresentados. A ideia é realmente a velocidade e a dinâmica, para que as ideias
sejam descartadas sem apego algum quando não �zerem sentido. Além disso, a velocidade
ajuda a provar o valor do que pode ser feito em um espaço curto de tempo, e geralmente as
melhores ideias são capturadas e elaboradas de forma rápida, sem discussões laboriosas.
Figura 2 | Ideias visíveis para todos. Fonte: Freepik.
Lembre-se: é importante que durante a etapa de geração de ideias não haja julgamentos,
conforme estudamos anteriormente. A rapidez ajuda a expressar o máximo de ideias sem �ltros
possíveis, para realmente não cair na armadilha de já começar uma ideia com obstáculos e
objeções, algo que ocorre muito em grandes empresas, principalmente tradicionais. É este o
ponto em que os times inovadores ganham espaço. Após todas as apresentações, a equipe pode
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priorizar as melhores ideias e discutir com profundidade, avaliando os riscos e a viabilidade
técnica.
Videoaula: Criatividade: como gerenciar pessoas em prol da inovação
Este conteúdo é um vídeo!
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Olá, estudante! O vídeo mostra como funciona a dinâmica necessária para uma equipe ser
colaborativa e despertar a inovação em seus projetos, produtos ou serviços. A colaboração deve
ser acessível a todos, e é nosso papel inserir ferramentas que permitam que nossos times gerem
valor real para quem utiliza nossas soluções.
Saiba mais
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Design Thinking e Inovação dos
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Na Biblioteca Virtual há o livro Processo de Criatividade, de Ana Claudia Inácio da Silva Pirolo
(2016). que aborda de forma ampla o conceito geral da criatividade e reforça os conceitos e a
técnica de brainstorm apresentados nesta aula. Recomendamos a leitura da Unidade 2, em que
há uma explicação aprofundada que trata de processos criativos.
PIROLO, A. C. I. da S. Processo da criatividade. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A.,
2016
Referências
ALT, L.; PINHEIRO, T. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias.
Edição comemorativa de 10 anos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
CHRISTENSEN, C. M. O Dilema da Inovação. Rio de Janeiro: M. Books, 2011.
GRAY, D.; BROWN, S.; MACANUFO, J. Gamestorming: Jogos Corporativos para mudar, Inovar e
Quebrar Regras. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.
HURSON, T. Pense Melhor: Um guia pioneiro sobre o pensamento produtivo. São Paulo: DVS,
2008.
SCHUMPETER, J. A. Business cycles: A theoretical, historical and statistical analysis of the
capitalist process. Filadél�a, PA, USA: Porcupine Press, 1989.
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/processode-criatividade-1652359167427.pdf
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Design Thinking e Inovação dos
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Aula 2
Geração de conhecimento e cocriação dentro das organizações
Introdução
Prezado estudante, nesta aula, vamos abordar os aspectos fundamentais para criarmos
ambientes mais inovadores e enxutos.
Encontramos conceitos como o VUCA (Rodrigues, 2018), uma sigla em inglês que representa
Volatility (volatilidade), Uncertainty (incerteza), Complexity (complexidade) e Ambiguity
(ambiguidade) e que descreve as situações que lidamos no dia a dia. As empresas, ainda mais
após a pandemia, estão se deparando cada vez mais neste cenário. Diante disso, elas precisam
ser enxutas, ágeis e antifrágeis para que sobrevivam, inovem e conquistem cada vez mais seu
espaço no mercado, caso contrário, seu �m é certo. Empresas muito tradicionais, com estruturas
complexas e extremamente hierarquizadas e cultura engessada e não inovadora, sofrem muito
mais nesses aspectos do que empresas modernas, com processos mais transparentes e enxutos
e prontos para a realidade atual e para o futuro.
Abordagem experimental e como abraçar a incerteza
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Empresas ágeis e enxutas apresentam formas e�cazes de experimentar mais rapidamente ideias
e soluções pelo ganho de market share, e consequentemente conquistam mais investidores e
clientes. Market share é o termo utilizado por empresas e startups para demonstrar o percentual
correspondente à fatia do mercado que essa empresa tem.
Com a constante mudança no mercado e o comportamento das pessoas em relação ao uso de
serviços e produtos, sejam digitais ou não, é preciso testar mais do que de�nir rotas extensas e
rígidas de como os processos devem funcionar.
Durante muito tempo, aprendemos que empresas sólidas são de fato aquelas com processos
extensos e verbosos, e um nível hierárquico forte e com uma vasta linha vertical, que vai desde a
diretoria até de fato o último membro dessa cadeia. Não é à toa que o formato de startup enxuta
conquistou as grandes empresas do Vale do Silício (Califórnia, EUA) e tem conquistado cada vez
mais espaço em grandes corporações, que se viram criando espaços especí�cos de inovação
justamente para isolar a cultura antiga da empresa, já consolidada, de uma cultura forte e
inovadora desde o princípio.
Neste aspecto, a gestão do conhecimento com repositóriode informações para que o time se
torne cada vez mais capacitado garante também o fomento à inovação. Não é à toa que vemos
compras de startups com produtos já experimentados e validados pelo mercado em vez de um
projeto do zero, com equipes tradicionais já existentes em uma empresa tradicional.
Com uma cultura mais inovadora e ágil, as startups conseguem atingir mais rapidamente o
market share. Ou seja, é uma forma clara para entendermos que a empresa tem uma aderência
forte para conquistar seu espaço no mercado, por meio da utilização de seus produtos e
serviços.
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Design Thinking e Inovação dos
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Figura 1 | Localização das maiores empresas do mundo no Vale do Silício. Fonte: Wikimedia Commons.
No Brasil, encontramos exemplos como a empresa Locaweb, que após analisar quase 2 mil
startups em 2021, adquiriu 10 que se encaixaram em seu ecossistema. Empresas já grandes e
estabelecidas usam essa técnica para acelerar o crescimento de startups, injetando recursos
�nanceiros e apoiando com as estruturas existentes.
As startups são empresas que trazem um ambiente mais inovador, enxuto e com equipe
reduzida, com menos hierarquias, mais abertas à experimentação e com excelente capital
intelectual. 
Empresas que buscam inovar – principalmente startups – trabalham de uma forma diferente,
propondo uma solução para o problema, e imediatamente fazem testes reais com as pessoas, a
�m de obter feedbacks o mais rápido possível para validar o sucesso ou insucesso das ideias e
soluções. Com isso, diminuem drasticamente o tempo de desenvolvimento e a quantidade de
recursos investidos na ideia, pois, caso a ideia seja ruim, basta pivotar e buscar uma ideia melhor,
permitindo mudar os rumos de forma mais rápida para se adaptar ao mercado e às
necessidades dos clientes.
As startups utilizam o MVP (Minimum Viable Product ou produto mínimo viável), que serve para
colocar a ideia do produto o mais rápido possível no mercado e validar se realmente vale a pena
continuar ou não com ele. O MVP é uma versão mais simples e enxuta de um produto ou serviço,
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com foco na principal proposta de valor da ideia desenvolvida, permitindo que as startups
consigam validar seus produtos até antes mesmo de fazerem seu lançamento o�cial.
Vamos ver, a seguir, como a gestão do conhecimento torna-se uma ferramenta poderosa para as
startups.
Como startups utilizam a agilidade na conquista do público e aumento da
presença no mercado
Conforme vimos anteriormente, em um mundo VUCA, mais volátil, incerto, complexo e ambíguo,
as empresas precisam se adaptar de forma mais rápida, acompanhando as mudanças do
mercado e garantindo a quantidade de receita que vai conseguir angariar com suas soluções. O
indicador leva em consideração público-alvo, faturamento, valor de mercado e penetração da
marca. Esses indicadores têm grande valia para investidores, possibilitando a aceleração do
crescimento e presença da startup no mercado. Investidores procuram empresas enxutas, nas
quais os processos são otimizados para melhor desempenho e velocidade. Isso não quer dizer
velocidade a qualquer custo, pois é importantíssimo que a empresa tenha e�cácia em seus
processos, justamente por entregar uma proposta de valor que realmente faça sentido para o
mercado e evite desperdícios. Quando falamos de desperdício, estamos nos referindo
principalmente a eliminar etapas desnecessárias, utilizar a gestão do conhecimento e diminuir
despesas.
Segundo Ries (2019), autor do livro Startup Enxuta, muitas startups fracassam devido à
aplicação inadequada de métodos convencionais de gestão de projetos e desenvolvimento de
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produtos. Ele argumenta que as empresas devem adotar uma mentalidade mais ágil, focada em
experimentação contínua e aprendizado rápido. A abordagem central é encapsulada no ciclo
"construir-medir-aprender", um processo iterativo que destaca a importância de validar as
hipóteses do negócio por meio de experimentação prática. Além disso, destaca-se o conceito de
desenvolvimento orientado por validação, no qual as empresas se concentram em validar suas
hipóteses antes de avançar para a próxima fase do desenvolvimento. Isso ajuda a evitar gastos
desnecessários em ideias que não têm aceitação no mercado.
A gestão do conhecimento e o conceito de startup enxuta revelam-se uma estratégia poderosa
para impulsionar a inovação e a e�ciência. A gestão do conhecimento, centrada na captura e
aplicação efetiva do conhecimento organizacional, encontra na startup enxuta um aliado natural.
Ao fornecer um repositório estruturado de conhecimento acumulado ao longo do tempo, a
gestão do conhecimento impulsiona a abordagem da startup enxuta, que foi concebida para
otimizar recursos e acelerar a inovação. Ao gerar o estoque e�caz de informações, a gestão do
conhecimento não apenas preserva a sabedoria organizacional, mas também facilita a
identi�cação de lacunas e oportunidades, algo primordial para uma startup enxuta. Quando
encontramos uma base de conhecimento forte, podemos utilizar a mentalidade enxuta para
impulsionar a aplicação prática desse conhecimento, com muito mais agilidade, evitando
desperdícios.
Figura 2 | Pessoas compartilhando conhecimento. Fonte: Freepik.
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É impossível falar de gestão de conhecimento, ainda mais em uma startup que luta diariamente
para conquistar seu market share e novos investidores, sem mencionar o quanto o capital
intelectual se tornou um ativo importante para manter empresas inovadoras e frente ao seu
tempo. Esses ativos não físicos, como habilidades, inovação, relações interpessoais e reputação,
fazem parte de uma cultura forte que valoriza principalmente o compartilhamento de informação
e evolução contínua no desenvolvimento de novas habilidades.
Em muitas empresas, encontramos programas de incentivo à inovação e criatividade, para
estimular o pensamento crítico e inovador, fundamentais em um mundo em constante mudança
que vivemos. Percebemos isso no exemplo anterior que utilizamos com a Locaweb, pois �cou
evidente que o capital intelectual e toda a gestão do conhecimento das startups que a empresa
comprou foram os maiores ativos que poderiam existir. Muito mais do que equipamentos e
aparelhos tecnológicos, o mundo precisa cada vez mais de pessoas incríveis para criar produtos
e serviços incríveis.
Vamos ver um exemplo prático de um método utilizado em empresas ágeis como startups
adiante.
Como criar equipes e�cientes em ambientes enxutos e ágeis
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Para criar equipes e�cientes e ambientes enxutos e ágeis, o primeiro passo é buscar a
pluralidade, e que os membros tenham a capacidade de olhar os problemas de forma profunda e
entender com clareza as necessidades dos clientes. Quando trabalhamos com equipe
multidisciplinar, ou seja, pessoas com habilidades diferentes umas das outras, a troca de
informações aumenta a qualidade das informações existentes. A complexidade do pensamento
gerado pelos seres humanos é algo valioso para as empresas e contribui para a construção do
capital intelectual da empresa, pois representa o valor gerado por meio de experiências
individuais que são compartilhadas e aprimoradas ao longo do tempo. Thomas Stewart (1998),
um pensador americano e um dos mais in�uentes na área de gestão empresarial, disse a
seguinte frase a respeito do capital intelectual: “É a soma de tudo o que todas as pessoas na sua
empresa sabem que lhe dá uma vantagem competitiva no mercado”.
Reunir pessoas com os mesmos conhecimentos e visões a respeito do problema provavelmente
dará uma solução com a visão de apenas um lado. É importante que essas pessoas amem o
problema, e não a solução. Quando nos apegamos muito a uma solução criada, o apego pode
nos prender a uma ideia que nem sempre é boa para o mercado ou para os clientes. Quando nos
preocupamos verdadeiramentecom o problema, deixamos o ego de lado e passamos a buscar a
melhor solução, independentemente de quem sugeriu a ideia.
Após ter encontrado a equipe ideal, precisamos criar um ambiente enxuto, com processos
adequados. É importante que a con�ança esteja estabelecida na equipe, para que todos possam
compartilhar conhecimento, errar e dar ideias, sem serem julgados ou punidos.
Segue um exemplo do método Kanban para aplicação em uma startup enxuta.
Figura 3 | Exemplo de quadro Kanban com diversas colunas. Fonte: elaborada pelo autor.
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O trabalho deve ser visualmente exposto para todos, para que o time tenha o completo
conhecimento do andamento do trabalho e consiga focar apenas atividades importantes.
Quando temos a visão completa do trabalho, conseguimos discutir a �exibilidade da priorização
das atividades, e caso surja alguma alteração do mercado ou necessidade de um MVP (produto
mínimo viável) que demonstrou um resultado diferente do esperado, conseguimos mudar a rota
de forma rápida, até acertar. Nesse aspecto, metodologias como o Kanban, mostrado na Figura 3,
tornam-se ótimas aliadas.
O Kanban explora alguns princípios, divididos em dois aspectos: gerenciamento de mudanças e
entrega de serviços. No gerenciamento de mudanças, focamos três aspectos: começar com o
que você faz agora; concordar em buscar mudanças Incrementais e evolutivas; e incentivar atos
de liderança em todos os níveis. Já os princípios da entrega de serviços são: focar aas
necessidades e expectativas do cliente; gerenciar o trabalho, não os trabalhadores; e revisar
regularmente a rede de serviços.
O foco principal dos times ágeis e startups está em criar produtos e serviços inovadores que
supram as necessidades dos clientes, sejam viáveis tecnicamente e rentáveis para os negócios.
A real vantagem das equipes enxutas e ágeis em startups é que todos aprendem cada vez mais
quando realizam um lançamento de uma nova funcionalidade, produto ou serviço no mercado,
justamente porque a motivação principal é satisfazer quem está utilizando esse produto ou
serviço. A�nal de contas, é dessa forma que o cliente paga para criar soluções e, com isso,
conseguimos gerar receita para a empresa.
Videoaula: Geração de conhecimento e cocriação dentro das organizações
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Olá, estudante! Neste vídeo, vamos ver conceitos, técnicas e ferramentas para dar maior
visibilidade das tarefas ao time, e organizar o �uxo de trabalho para entregas de produtos e
serviços inovadores. A visibilidade e a clareza do trabalho que está sendo executado evita
retrabalho e desperdício ao longo de desenvolvimento dos projetos. É por isso que quando
utilizamos as ferramentas corretas, melhoramos a comunicação, aumentando a qualidade do
que está sendo desenvolvido.
Saiba mais
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Caso queira se aprofundar mais no mundo VUCA e entender a diferença dele do mundo BANI,
seguem sugestões:
CARNEVALE, B. Mundo VUCA: signi�cado, exemplos e impacto nas organizações. Factorial.
2023.
RODRIGUES, V. Líder ágil, liderança VUCA: Como liderar e ter sucesso em um mundo de alta
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. São Paulo: Casa do Escritor, 2018.
Referências
https://factorialhr.com.br/blog/mundo-vuca-significado/#:~:text=A%20express%C3%A3o%20Mundo%20VUCA%20foi,)%20e%20Ambiguity%20(ambiguidade
https://factorialhr.com.br/blog/mundo-vuca-significado/#:~:text=A%20express%C3%A3o%20Mundo%20VUCA%20foi,)%20e%20Ambiguity%20(ambiguidade
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
ALT, L.; PINHEIRO, T. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
CASCIO, J. Facing the Age of Chaos. San Francisco, USA: Institute for the Future, 29 abr. 2020.
Disponível em: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d. Acesso
em: 10 nov. 2023.
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa. São Paulo: Manole, 2008.
DENNIS, P.; SIMON, L. Dominando a disrupção digital: como as empresas vencem com design
thinking, agile e lean startup. Porto Alegre: Grupo A, 2022.
FORBES JR., R. L. The Paradox of Leadership Coaching in a VUCA World. Advances in Social
Sciences Research Journal, v. 10, n. 10, p. 64-69. Disponível em:
https://fuse.franklin.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1128&context=facstaff-pub. Acesso em: 10
nov. 2023.
RIES, E. A startup enxuta: Como usar a inovação contínua para criar negócios radicalmente bem-
sucedidos. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
RODRIGUES, V. Líder ágil, liderança VUCA: Como liderar e ter sucesso em um mundo de alta
volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. São Paulo: Casa do Escritor, 2018.
STEWART, T. Capital intelectual: A nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
TALEB, N. N.; MARQUES, R.; FORESTI, E. Antifrágil. Nova edição: Coisas que se bene�ciam com o
caos. Rio de Janeiro: Objetiva, 2020. 
https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d
https://fuse.franklin.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1128&context=facstaff-pub
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Aula 3
Gestão da mudança e fomento da cultura orientada a teste
Introdução
Prezado estudante, esta aula vai servir de guia para que você consiga ultrapassar algumas
barreiras e resistências às mudanças. Quando encontramos empresas inovadoras e conhecemos
a sua história, nem sempre sabemos a realidade por trás do seu sucesso e qual caminho foi
percorrido até chegarem onde chegaram. A mudança gera incerteza, e a incerteza nem sempre é
bem-vista por muita gente, principalmente quando a empresa é tradicional e já está estabilizada
há muito tempo no mercado. Na teoria tudo funciona, mas quando vemos diante de nós a
oportunidade de mudar a realidade da empresa, realmente nos deparamos com um grande
problema: a resistência à mudança. Novas ideias, novas formas de pensar, novos modelos de
trabalho, novas formas de se organizar e gerar resultado, é isso tudo que a mudança traz, mas
nem sempre de forma fácil. Vamos compreender esses conceitos de agentes de mudança e
estratégias.
Como liderar e recrutar pessoas para projetos inovadores
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
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Antes de qualquer mudança, devemos nos preocupar em entender as reais necessidades que se
escondem por trás delas. Quando entendemos o objetivo real de uma mudança, seja de
comportamento, metodologia de trabalho ou cultura, conseguimos nos conectar de forma real às
dores que a empresa ou as equipes estão passando, gerando um maior engajamento entre os
membros.
Disciplina
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Figura 1 | Equipe engajada entendendo problemas. Fonte: Pexels.
Na fase de análise para a gestão da mudança, precisamos identi�car quem são as pessoas-
chave que já exercem in�uência na organização, pois elas serão peças importantes para que a
mudança ocorra. É necessário liderar e criar coalizões de apoio para evitar qualquer tipo de
sabotagem no decorrer do processo. Muitas pessoas sabotam ideias e mudanças, não porque
querem e desejam o mal, mas por insegurança e medo do novo, principalmente se, para
chegarem no lugar em que estão, precisaram de muito tempo e trabalho árduo.
A paciência é fator importantíssimo, pois precisamos também enxergar os desejos e limitações
dos nossos companheiros de equipe, o que nos obriga a ter uma comunicação clara e e�ciente,
para evitar equívocos e mal-entendidos.
Envolva as pessoas ativamente no processo para maior engajamento e facilidade na
implementação da mudança na organização. Você pode incluí-las em grupos de trabalho,
discussões, sessões de treinamento e feedbacks de forma contínua. Nesta etapa, é importante
criar um ambiente própriopara isso, pois acaba por tirar a pessoa de sua zona conhecida,
eliminando algumas barreiras que possam existir em relação ao seu comportamento, por já
estarem acostumadas a realizar as atividades de uma certa maneira. Entenda que a criatividade
neste ponto é importante, para driblar os possíveis obstáculos que possam surgir, e isso depende
muito do ambiente em que você está inserido. Seja criativo e analítico, analise bem antes de
tomar qualquer decisão e criar algum mal-estar com o time. Quando estamos aprendendo coisas
novas e criando formas novas de trabalho, nos deparamos também com falta de conhecimento.
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Design Thinking e Inovação dos
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Neste momento, o melhor é treinar e capacitar as pessoas, para que elas aprendam, por meio de
outras fontes de informação, o nosso papel e objetivo enquanto agentes de mudança e inovação.
A inovação é algo que pode ser aprendido e não é algo exclusivo para poucas pessoas. Se
pararmos para pensar, depende muito mais de disposição e trabalho duro.
Como estamos lidando com pessoas e transformações, não devemos nos esquecer de que o
reconhecimento é parte importante do processo, a�nal, é uma forma excelente de mostrar para
as pessoas que elas estão no caminho certo. Isso diminui as incertezas e inseguranças que elas
têm do processo e de si mesmas.
Algumas empresas estão utilizando o modelo de gestão Management 3.0, criado pelo gestor de
T.I. Jurgen Appelo (2011), com o objetivo de valorizar seus colaboradores por meio de um
ambiente propício para o empoderamento do time e reforçando ainda mais o trabalho em equipe.
Isso ocorre porque o modelo tem um foco muito forte nas pessoas e suas ações.
Todas as práticas citadas ajudam, e muito, principalmente empresas que desenvolvem software
e utilizam o SaaS como seu modelo de comercialização. Software as a Service ou software como
serviço (SaaS) é um modelo de comercialização e distribuição de software. A empresa fornece
toda a estrutura e o cliente utiliza o serviço por meio da internet.
Como driblar as possíveis resistências em projetos inovadores
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Design Thinking e Inovação dos
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Vimos algumas estratégias para maior engajamento das pessoas na gestão de mudança e
implementação, e formas de driblar resistências. Assim, percebemos que ao longo dos anos, a
forma mais prática para driblar possíveis adversidades, obstáculos e resistências com a equipe e
com as outras partes interessadas (clientes, usuários etc.) é de fato colocar o problema como
discussão central de toda e qualquer etapa no desenvolvimento do projeto. Quando nos
dedicamos mais ao problema do que à solução, começamos a uni�car as visões existentes no
projeto e a criar uma sinergia em torno daquilo que está diante de nós. Quando focamos muito a
solução antes de entender a fundo o problema que devemos resolver, nos deparamos com
pessoas querendo validação da sua ideia em vez de manter o foco na resolução do problema.
Entenda que ter ideias e soluções é o resultado do nosso trabalho, mas isso não existe se não
conseguimos analisar de forma concreta o problema a resolver. Quando buscamos apenas
validação das nossas ideias, �ca muito mais fácil ter problemas com o ego em vez de realmente
focar o essencial. Após fazer com que o time entenda todas as dores, necessidades e desejos
dos usuários e clientes em relação ao problema, devemos organizar de forma visual o trabalho,
para que todos consigam ver e entender o que estamos trabalhando.
Figura 2 | Cenário típico de uma sessão de design thinking e brainstorm. Fonte: Pixabay.
     O design thinking, quando bem executado, gera muita informação e diversos documentos e
anotações ao longo do caminho. Ou seja, além de liderar a equipe, devemos também garantir que
ela esteja organizada o su�ciente para tomar as melhores decisões de forma estratégica e ágil.
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Quando esses aspectos estiverem resolvidos, devemos nos preocupar, então, em fazer com que
o time se sinta parte tanto do problema quanto da solução. Por isso, é importante realizar
sessões de tempestade de ideias e conversas em grupo, para fomentar a colaboração e a
empatia no time.
Um time que trabalha junto e unido atinge seu objetivo de forma muito mais rápida e assertiva.
Times são constituídos por pessoas, e devemos saber reconhecê-las e celebrar as conquistas
para que elas se sintam motivadas a continuar trabalhando de forma colaborativa e inovadora.
Dessa forma, conseguimos fazer com que as pessoas enxerguem na colaboração o combustível
necessário para inovar e construir novos produtos e serviços que possam gerar valor aos
usuários. As maiores empresas do mundo, como Apple, IDEO e Google, por exemplo, trazem isso
no seu DNA.
Quando temos as ferramentas certas em mãos, podemos transformar os projetos e empresas
em que trabalhamos e impactar positivamente a vida de milhares de pessoas. A colaboração e o
envolvimento real das pessoas desempenham um papel crítico na gestão de mudanças de forma
e�caz e, com dedicação, conseguimos transpor quaisquer barreiras que possam existir. A seguir,
veremos um caso de sucesso envolvendo inovação, SaaS e design thinking.
Design thinking aplicado ao software como serviço
Para exempli�car melhor como funciona essa dinâmica, analisaremos a história do Uber Eats,
que foi desenvolvido a partir da utilização do design thinking por sua equipe.
O Uber Eats nasceu com uma missão muito forte para fazer com que as pessoas pudessem
comer bem com o mínimo de esforço. Ou seja, a aplicação deveria ser simples e fácil, permitindo
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
conectar de forma prática os consumidores aos restaurantes em pelo menos 80 cidades ao redor
do mundo.
Além disso, também havia a preocupação em ajudar os restaurantes a alcançarem ainda mais
consumidores, expandindo seus negócios sem a necessidade de administrar uma frota de
entregadores.
Figura 3 | Entregador do Uber Eats. Fonte: Pixabay.
Para conclusão dessa missão, foi necessário, primeiramente, montar uma equipe que fosse
apaixonada pela cultura que envolve a comida, os desa�os de logística e, também, as
necessidades do rápido crescimento que as startups exigem. A equipe deveria se sentir
orgulhosa pelas suas habilidades de se mover de forma rápida, criar serviços complexos que
funcionassem de forma simples e, principalmente, proporcionar uma excelente experiência para
o cliente. Isso se torna um grande desa�o, pois é necessário alcançar e entender diferentes tipos
de pessoas, com diferentes necessidades e desejos, sem perder a mesma abordagem e a
experiência fantástica ao desenvolver seus serviços de possibilitar ao cliente comer bem, sem
esforço e a qualquer momento. Essas informações são baseadas em artigo escrito por Paul
Smith (2017), escritor do time de Design da Uber.
Podemos compreender que o processo de design thinking foi a força motriz de toda a
transformação que a equipe desejava realizar, e antes mesmo de iniciarem o desenvolvimento de
qualquer serviço, eles tinham uma missão clara e de�nida. Para atingir seus objetivos,
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Design Thinking e Inovação dos
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precisaram de muita empatia, experimentação e colaboração para entender o comportamento
dos consumidores, os desa�os de logística e as necessidades dos restaurantes que também
faziam parte desse ecossistema.
O design thinking surge como uma ponte para fazer a ligação das necessidades de diversas
partes envolvidas, proporcionando soluções que resolvam problemas complexos. O
entendimento profundo é essencial, assim como a velocidade, visto que para garantir o
crescimento em um mundo extremamente competitivo a empresa precisava alcançar um número
grande de pessoas para utilizar seus serviços – o que também era uma necessidade do negócio,
gerar valor para os restaurantes, ampliando sua rede de atuação e retorno �nanceiro.
A técnica do Teste A/B foi amplamente usada neste caso. Ela consiste em lançar duas versões
do aplicativoou serviço para públicos diferentes, para validar qual versão tem aderência e
performance maiores. Ao analisar os números e identi�car qual versão conseguiu conectar mais
pessoas aos restaurantes e fazer mais pedidos, a equipe decide então padronizar a versão
vencedora para todos os usuários. O processo é totalmente experimental, e o que vale é o
feedback de quem está utilizando o serviço, permitindo que a equipe aprenda cada vez mais
como funciona o comportamento dos usuários de forma rápida, por meio da empatia e a
experimentação. Essa proximidade com os usuários cria ideias maravilhosas para os produtos e
diminui o tempo de resposta na criação de novas funcionalidades.
Concluímos que a aplicação da gestão de mudança com foco nas pessoas contribui para o
engajamento, vencendo resistências e promovendo a inovação nas empresas.
Videoaula: Gestão da mudança e fomento da cultura orientada a teste
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Olá, estudante! O vídeo mostra como aplicar técnicas e conceitos para organizar as informações
necessárias para o desenvolvimento do projeto e para evitar obstáculos e resistências no time.
Por meio de exemplo prático, o vídeo mostra uma ferramenta e�caz para eliminar a má
comunicação no time e permitir que a troca de informações seja clara e precisa. O engajamento
das pessoas é fundamental para alcançar o comportamento correto em um time no processo de
inovação.
Saiba mais
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Se quiser entender mais ainda o conceito de mudanças organizacionais e como evitar barreiras
no trabalho, recomendamos a leitura do artigo escrito pela MJV, que trata do Management 3.0,
criada por Jurgen Appelo (2011).
MJV Team. Management 3.0: por que você deve conhecer esse modelo de gestão? MJV
Innovation.  2022.
Referências
https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/management-3-0/
https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/management-3-0/
https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/management-3-0/
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
ALT, L.; PINHEIRO, T. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
APPELO, J. Management 3.0: Leading Agile developers, developing Agile leaders. Filadel�a, PA,
USA: Pearson Education, 2011.
LITTLE, J.; TERENTIM, G. Lean Change Management: Práticas Inovadoras Para Gerenciar
Mudanças Organizacionais. São Paulo: Happy Melly Express, 2022.
SMITH, P. C. How we design on the UberEATS team. Uber Design, 6 jun. 2017. (trad. nossa).
Disponível em: https://medium.com/uber-design/how-we-design-on-the-ubereats-team-
ff7c41fffb76. Acesso em: 12 dez. 2023.
Aula 4
Gestão da inovação
Introdução
https://medium.com/uber-design/how-we-design-on-the-ubereats-team-ff7c41fffb76
https://medium.com/uber-design/how-we-design-on-the-ubereats-team-ff7c41fffb76
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
A inovação é muito desejada por empresas que procuram alcançar mais pessoas e alavancar
seus negócios. Sabemos que a inovação é possível, e que as empresas podem adotar medidas
para criar produtos e serviços inovadores. Mas para que isso aconteça, é preciso uma gestão
efetiva da inovação, permitindo que as empresas continuem crescendo e melhorando seus
resultados de forma sustentável, pensando não apenas no presente, mas também no futuro.
Nesta aula, vamos entender como gerir a inovação de forma e�ciente, posicionando as empresas
de forma estratégica no mercado por meio de serviços e produtos que causam impacto positivo
na vida das pessoas. Veremos, a seguir, quais são os históricos, conceitos e estratégias por trás
de grandes movimentos que alavancam negócios e mudam a forma como enxergamos o mundo,
por meio das evoluções dos produtos e serviços desenvolvidos, em um mundo em constante
mudança e evolução. 
O impacto da inovação no mundo em que vivemos
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
A velocidade com o qual o mundo muda e como a tecnologia transforma nossa forma de viver é
tamanha, que um item como o discman (aparelho reprodutor de música em CD dos anos 1980 e
1990), no qual ouvíamos músicas, não existe mais, e em pouco mais de uma década já caiu
praticamente no esquecimento. Essa mudança só é possível por causa do progresso do
conhecimento humano e de como fazemos a gestão da inovação, por meio de estratégias e
processos. Percebemos atualmente que há uma evolução no modelo de inovação, pois saímos
do pensamento e modelo lineares, para o modelo interativo de inovação.
Camelo (2018), em seu livro Gestão de Inovação e Competitividade, nos mostra a reorganização
que ocorre entre os dois modelos, e como a troca de informações, principalmente nas fases de
pesquisa, �ca mais �exível e profunda por causa da troca frequente de informações em todas as
etapas.
Figura 1 | Exemplo do modelo linear de inovação. Fonte: Ades (2013 apud Camelo, 2018, p. 28).
Como podemos perceber na Figura 1, o primeiro modelo sugere uma sequência única. Por ser
em cascata, não havia muita �exibilidade para navegar por suas fases caso precisássemos de
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
informações novas, pois as pesquisas eram feitas apenas nas primeiras etapas.
Figura 2 | Exemplo do modelo iterativo de inovação. Fonte: Ades (2013 apud Camelo, 2018, p. 28).
Já no segundo modelo, na Figura 2, vamos evoluindo a construção com base nas informações ao
longo de todo o projeto, alinhando pesquisas com o desenvolvimento e feedback do que está
sendo desenvolvido. Assim, facilitamos a adaptação de funcionalidades ou obstáculos do
projeto, caso necessário.
Esse cenário muito se assemelha às etapas que encontramos no design thinking e em outros
métodos ágeis, nos quais a informação deve ser consumida ao longo do desenvolvimento do
produto ou serviço, trazendo clareza acerca de todas as etapas concluídas e que estão por vir. A
ideia é mitigar riscos e conseguir informações o mais rápido possível, para eliminar a falta de
alinhamento entre produtos, serviços, clientes e empresa. Por isso, nos deparamos com fases
claras de imersão, ideação e prototipação ao longo de todo o desenvolvimento, repetindo de
forma cíclica até encontramos o melhor resultado possível.
Ao trabalharmos com tecnologia e inovação, temos dois cenários existentes: podemos ser
puxados pela demanda latente do mercado e sociedade em geral, ou pela força exercida e
empurrada pela tecnologia, no que diz respeito a novos produtos e serviços que impactam
diretamente nosso comportamento e o uso que deles fazemos.
Tudo tem começo, meio e �m
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Como aprendemos anteriormente, os produtos e serviços, e a inovação apresentam seus ciclos.
Ao compreendermos as etapas interativas do desenvolvimento de produtos ou serviços, temos
as seguintes etapas: desenvolvimento, introdução, crescimento, maturidade e declínio.
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Design Thinking e Inovação dos
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Figura 3 | Equipe trabalhando de forma incremental e colaborativa. Fonte: Freepik.
No desenvolvimento, exploramos as ideias e entendemos os problemas que a solução vai
resolver. Também compreendemos profundamente todo o ecossistema em que estamos
inseridos, o comportamento das pessoas, suas necessidades, desejos e limitações. Nesta etapa,
é importante que a empresa teste seus protótipos e valide suas ideias, para que se houver
melhorias a serem realizadas, que sejam feitas o quanto antes, para efetivamente disponibilizar
ao público a criação desenvolvida.
Após desenvolver e validar o produto ou serviço, realizamos sua introdução no mercado.
Introdução ou lançamento, como é chamada essa etapa, serve para distribuir e entregar a
solução para o público �nal. Nesta etapa, o marketing é fundamental para as pessoas
conhecerem melhor o produto ou serviço desenvolvido, alavancandoas vendas em um recente
lançamento.
Caso a fase de introdução ou lançamento tenha sido realizada com sucesso, a fase seguinte de
um produto ou serviço inovador é entrar no que chamamos de fase de crescimento. Isso quer
dizer que o público já se adaptou à ideia executada inicialmente, mas ainda é necessário trabalho
da parte da empresa para haver o aumento de vendas e, consequentemente, a utilização do
produto ou serviço por mais pessoas. Nesse momento, o custo do desenvolvimento começa a
diminuir levemente.
A fase de maturidade ocorre quando o produto ou serviço alcança o auge do seu potencial, com
vendas estabilizadas e público �delizado. Normalmente, nessa etapa os clientes também
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Design Thinking e Inovação dos
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indicam mais o produto ou serviço para outras pessoas, caso sua experiencia seja positiva. Nada
dura para sempre, e o mesmo acontece com produtos e serviços, mesmo que sejam inovadores.
O ideal é que essa fase dure o máximo possível, pois serve também para consolidação e
crescimento da fatia de mercado que a empresa ocupa, garantindo laços maiores com os
usuários e lucros maiores também.
A última etapa, que é o declínio, ocorre por diversos fatores. Novas tecnologias podem tomar o
lugar de tecnologias já lançadas, pode haver mudanças no comportamento do público e no
mercado, e concorrentes com soluções mais modernas e menos custo podem aparecer. En�m,
os fatores são variados e bastante diversos. Por mais bem aceito que um produto ou serviço
seja, a hora de declínio chega, e nesse momento devemos olhar de forma clara para o produto ou
serviço e decidir se devemos melhorar as soluções desenvolvidas ou então descontinuá-las para
dar espaço para novos serviços e produtos que façam mais sentido ao público e ao mercado.
Fazer a gestão de ciclo de vida de projetos, produtos e serviços inovadores é extremamente
importante para manter as empresas competitivas e aderentes ao mercado. Realizar essa gestão
é controlar o ponto em que queremos posicionar nossas soluções diante do mercado e do
público. Devemos nos atentar a todas as etapas, pois podemos até desenvolver um ótimo
produto ou serviço, mas se não soubermos inseri-lo no mercado, fazê-lo crescer e se tornar
rentável para empresa, além de buscar sua maturidade e declínio, acabamos contando com a
sorte. Precisamos alimentar uma forte fonte de informações, desde a pesquisa até a entrega dos
produtos e serviços, para que toda tomada de decisão seja efetiva. 
Como implementar e gerir a inovação
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Design Thinking e Inovação dos
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Diante da vasta quantidade de informação que acumulamos ao longo do desenvolvimento dos
nossos projetos, precisamos saber gerenciar tais informações para que nada se perca, ou que
haja confusão ao longo do processo. Além disso, podemos acabar por destruir qualquer iniciativa
criada, caso não façamos a gestão necessária.
De acordo com Eduardo Pinto Vilas Boas (2018), em seu livro Gestão da Inovação, existem três
etapas para implementarmos a inovação.
A primeira é a etapa de aquisição, e nesta fase a empresa deverá analisar e identi�car quais são
os recursos tecnológicos necessários para o desenvolvimento, e suas limitações técnicas que
precisarão ser desenvolvidas ou mesmo adquiridas no mercado. Entenda que, para gerir,
precisamos conhecer e, com isso, devemos mapear quais são os pontos fortes e gargalos que
existem no desenvolvimento do produto ou serviço que estamos criando. Muitas dessas criações
partem de algo já existente, por meio de combinações de produtos ou serviços já desenvolvidos,
e não necessariamente de uma descoberta extremamente nova. Não basta apenas focar
produtos ou serviços externos quando não os temos na empresa; o ideal é que consigamos
adquirir todo e qualquer conhecimento acerca da nova tecnologia ou inovação que estamos
trabalhando.
Após isso, entramos na segunda etapa, que é a execução. Nela, fazemos a inovação acontecer,
gerenciando todo o caminho desde a ideia até o produto ou processo concluído e �nalizado.
Essa fase exige grande atenção aos riscos que a inovação pode gerar e como podemos reduzi-
los, para garantir o sucesso. Neste ponto, é importante de�nir etapas intermediárias para medir o
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Design Thinking e Inovação dos
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sucesso ou insucesso das ações adotadas em vez de validar se realmente o processo está
dando certo apenas em sua última etapa. Entram, então, as metodologias ágeis e o envolvimento
dos usuários nas etapas importantes, para validarmos o andamento do projeto e garantirmos
que tudo está correndo bem. Nesse momento conseguimos assimilar e entender tudo o que o
design thinking, utilizado com os conceitos Lean e ágil, nos traz de benefícios: processos
incrementais e com pontos de feedbacks constantes, equipes multidisciplinares, processos
interativos em vez de lineares, e envolvimento de todas as partes interessadas no caminho.
Figura 4 | Equipe de�nindo as estratégias necessárias. Fonte: Freepik.
Por �m, realizamos o lançamento e a sustentação, que juntos são a fase �nal do processo – e
apesar de ser a última fase, ainda é cheia de incertezas. Encontrar produtos e serviços
tecnicamente perfeitos que falharam em seu lançamento e sustentação não é algo incomum.
Alguns deles, inclusive, perdem para seus concorrentes, justamente porque a empresa não
conseguiu lançar e sustentar a inovação da forma correta, pois não houve uma gestão e�caz.
A Apple é uma empresa que faz o processo de lançamento e sustentação com maestria, e serve
de exemplo em seu processo de inovação, desde a concepção de seus produtos até o
lançamento. Seus lançamentos praticamente param o mundo, atraindo a atenção de todos.
Independentemente se o produto ou serviço lançado ser ou não o melhor do mundo,
identi�camos que essa etapa é feita com um nível de qualidade altíssimo.
Para evitar grandes falhas no lançamento, focamos etapas anteriores do desenvolvimento,
realizando testes com protótipos e lançamentos beta para validar as ideias. Lembre-se: tudo gera
aprendizado. Mesmo após todas essas etapas, devemos nos atentar ao processo de
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aprendizado e gestão do conhecimento, para alimentar a organização com informações
adquiridas e lições assimiladas.
Videoaula: Gestão da inovação
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Olá, estudante! O vídeo a seguir aprofunda os conhecimentos passados em aula, evidenciando
como organizar as informações e quais técnicas usar para fazer uma gestão e�caz da inovação.
Veremos como utilizar modelos não lineares e trabalhar de forma interativa, e que as ferramentas
cabem em diversas etapas e ciclos de vida do desenvolvimento do produto ou serviço.
Saiba mais
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
O livro Gestão da inovação, de Eduardo Pinto Vilas Boas (2018), disponível na Biblioteca Virtual,
elucida de forma prática e objetiva os caminhos necessários para a gestão da inovação.
Recomendamos a leitura da Sessão 2.3, que apresenta uma explicação aprofundada da
implementação da inovação.
BOAS, E. P. V. Gestão da inovação. Londrina: Editora e Distribuidora S.A. 2018.
Não deixe de ler também o artigo “Principais tipos de fomento à inovação e ao
empreendedorismo no Brasil”.
EDWIRGES, K. Principais tipos de fomento à inovação e ao empreendedorismo no Brasil. Critt –
Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia. UFJF.  2023. 
Referências
ALT, L.; PINHEIRO, T. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
BOAS, E. P. V. Gestão da inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018.
Disponível em: https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-
1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf. Acesso em: 10 nov. 2023.
CAMELO, S. H. H. (org.). Gestão da inovação e competitividade.2. ed. São Paulo: Pearson, 2018.
E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 13 out. 2023.
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf
https://www2.ufjf.br/critt/2023/07/25/principais-tipos-de-fomento-a-inovacao-e-ao-empreendedorismo-no-brasil/
https://www2.ufjf.br/critt/2023/07/25/principais-tipos-de-fomento-a-inovacao-e-ao-empreendedorismo-no-brasil/
https://www2.ufjf.br/critt/2023/07/25/principais-tipos-de-fomento-a-inovacao-e-ao-empreendedorismo-no-brasil/
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Aula 5
Revisão da Unidade
Criatividade e inovação de forma clara e objetiva
Olá, prezado estudante! Nesta unidade, destacamos a importância da criatividade em equipe,
desmisti�cando a ideia de que ela é exclusiva para indivíduos únicos e diferenciados. Durante
muito tempo, as pessoas realmente acreditaram nessa falácia e alimentaram a ideia de que
inovação, criatividade e disrupção eram para poucos. Ferramentas como o design thinking
evidenciam que a criatividade é fruto de trabalho estruturado e compartilhado, enfatizando a
necessidade de ambiente propício, diversidade na equipe, experiências passadas e trabalho
multidisciplinar. Com exemplos de diversas empresas enxutas, startups e até grandes empresas
consolidadas no mercado, �ca evidente que é possível utilizar abordagens centradas no ser
humano, com equipes multidisciplinares para criar produtos e serviços inovadores que geram
real impacto na vida de milhares de pessoas.
É importante salientar, também, os três tipos de inovação: incremental, radical e disruptiva. A
inovação incremental refere-se a melhorias graduais em produtos existentes, enquanto a radical
envolve a introdução de novos produtos, tecnologias ou modelos de negócios. A inovação
disruptiva, conceituada por Clayton Christensen (2011), começa menos so�sticada que as
soluções existentes, mas ganha mercado devido a vantagens como acessibilidade ou
simplicidade. Os exemplos de inovação incremental incluem empresas que evoluíram e evoluem
com o tempo, adicionando funcionalidades novas e inovadoras ao longo do tempo.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
A criatividade é acessível a todos, sendo o design thinking uma ferramenta para analisar
problemas sob diversas óticas. A relação entre ambiente físico e mental é explorada, defendendo
a criação de ambientes que incentivem o pensamento livre e a inovação. Métodos lúdicos, como
o brainstorm, são recomendados para estimular ideias e comunicação transparente.
Com a interação entre tecnologia e inovação, analisamos dois cenários: a demanda latente do
mercado e a força da tecnologia. Exemplos são serviços bancários adaptados às necessidades
das pessoas, e redes sociais, que transformam interações. Ressalta-se a importância de
compreender profundamente as necessidades e as limitações do ecossistema para oferecer
produtos e serviços impactantes.
Na gestão da mudança, identi�car in�uenciadores e criar coalizões de apoio são ações
apontadas como cruciais. Destaca-se a necessidade de paciência, compreensão das limitações
dos colegas e comunicação e�ciente para evitar sabotagens. A criatividade é novamente
enfatizada como ferramenta para driblar obstáculos, sendo essencial envolver ativamente as
pessoas no processo de gestão da mudança. Sem esquecermos também de realizar a gestão do
conhecimento, utilizando de forma inteligente a informação a nosso favor para tomada de
decisões estratégicas.
No desenvolvimento de produtos, a fase de análise inclui a compreensão profunda do
ecossistema, seguida por testes de protótipos para validar ideias. A introdução ao mercado, ou
lançamento, é vital para distribuir a solução e aumentar as vendas. A fase de crescimento visa
consolidar o produto, reduzindo os custos de desenvolvimento, e aumentar as vendas e ganho do
market share para melhoria da competitividade no mercado. A fase de maturidade representa o
auge do produto, com vendas estabilizadas e �delização do público. Por �m, a fase de declínio,
devido a vários fatores, requer decisões claras acerca da melhoria ou descontinuação do
produto.
A gestão do ciclo de vida de projetos, produtos e serviços inovadores é destacada como
fundamental para a competitividade e aderência ao mercado. A necessidade de controle e
atenção a todas as etapas, desde a pesquisa até a entrega, é ressaltada, enfatizando a
importância de tomar decisões efetivas para o sucesso contínuo.
Videoaula: revisão da unidade
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Neste vídeo, exploramos a democratização da criatividade em equipe, desmisti�cando a crença
de que ela é exclusiva para indivíduos únicos. A criatividade é resultado de trabalho estruturado,
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Design Thinking e Inovação dos
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com destaque à importância de ambiente propício, diversidade, experiências passadas e
colaboração multidisciplinar, mostrando que a criatividade é algo totalmente alcançável.
Estudo de Caso
Olá, caro estudante! Vamos supor que, em uma empresa, a crença existente é de que apenas
alguns indivíduos extraordinários podem impulsionar a inovação. Por conta do histórico e da
forma que a informação foi disseminada na empresa, todos acreditam que precisam de um
plano extremamente estruturado para executar seus projetos, antes mesmo de testar e validar
hipóteses com reais clientes.
Ao longo do tempo, essa empresa foi conquistando espaço no mercado, mas nos últimos 10
anos tem percebido uma queda constante nas vendas e na adesão aos seus produtos e serviços.
O que antigamente era algo em constante crescimento e fonte de receita, tornou-se uma
verdadeira corrida para manter a empresa em pé e sustentável.
As equipes não compartilham muito o conhecimento entre si, e toda e qualquer decisão precisa
sempre da validação do gerente de projetos, sem levar em consideração novas ideias de
membros da equipe ou partes interessadas.
Dado o cenário, algumas poucas pessoas começaram a perceber que de fato algo havia na
forma de desenvolver e executar projetos, e de criar produtos e serviços, que �zessem sentido à
realidade tecnológica e inovadora que se apresenta a cada dia.
Em um dos times de produtos, uma dessas lideranças reconheceu a necessidade de estimular a
criatividade em equipe para enfrentar desa�os de mercado e impulsionar a inovação.
Inicialmente, a equipe tentou de todas as formas utilizar as mesmas ferramentas e escopos
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Design Thinking e Inovação dos
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de�nidos que até então haviam guiado a empresa ao patamar atual. Após fracassos frequentes,
o gestor resolve pesquisar novas abordagens para lidar com as mudanças necessárias no
mercado, para manter a empresa inovadora e competitiva. Finalmente, ele encontrou algumas
opções disponíveis, e uma delas era a abordagem que o design thinking oferece, e todos os
benefícios que ele traz em prol de uma gestão sustentável e possível da inovação.
Vamos, então, imaginar um cenário em que você é consultor e foi convidado para ajudar a
empresa a de�nir e criar o ambiente necessário para a adoção de estratégias inovadoras na
empresa. Logo na primeira reunião, perguntaram para você quais eram as chances da
abordagem de realmente trazer uma nova visão dos problemas enfrentados pela empresa, e qual
seria a forma prática de aplicar essa abordagem para ajudar a empresa a voltar ao cenário
competitivo e inovador.
Na resolução deste Estudo de caso, vamos ver uma abordagem baseada no que foi apresentado
em aula, explicando como evitar barreiras e obstáculos ao adotar novas formas de pensar, inovar
e engajarpara incentivar a adoção do
design como uma estratégia de negócios (Design Council, 2023).
A Design Council fornece uma gama de serviços de consultoria para ajudar as organizações a
desenvolverem suas capacidades de design, além de conduzir pesquisas e análises para
entender como o design pode resolver problemas complexos e melhorar a vida das pessoas. Em
2005, fez uma análise prática com empresas inovadoras e bem-sucedidas e identi�cou que
essas práticas se baseiam em dois movimentos complementares:
Mergulho em profundidade (expansão) no problema a ser resolvido.
Re�namento das soluções propostas com base na expansão.
Tal movimento de expansão e re�namento é representado pela metáfora do double diamond
(cuja tradução é duplo diamante), uma articulação entre dois tipos de pensamento comuns: o
intuitivo e o analítico. Vejamos a seguir, na Figura 2, a representação esquemática do duplo
diamante.
Figura 2 | Duplo diamante desenvolvido pelo conselho de design. Fonte: adaptada de Design Council (2023).
Os movimentos divergentes e convergentes ilustram a combinação dos mecanismos de
expansão (pensamento intuitivo) e de re�namento (pensamento analítico), ambos intrínsecos ao
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Design Thinking e Inovação dos
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design thinking. O duplo diamante se fundamenta na visão do problema (descoberta) na área
para focar o problema (de�nição), as soluções potenciais (no desenvolvimento) e a avaliação das
soluções que funcionam (distribuição). Compreende-se que o duplo diamante é um processo
centrado na empatia e interação com o cliente para identi�car problemas ou oportunidades não
exploradas, desenvolver as soluções e testá-las.
O design thinking e suas áreas de atuação
Podemos compreender que o design thinking é um conceito que nasceu no design, uma
metodologia com base no pensamento criativo e que busca encontrar soluções e�cazes ao
mercado. Essa forma de pensar pode ser aplicada em qualquer área: engenharia, arquitetura,
gestão de pessoas, saúde, tecnologia da informação, administração etc. O DT trabalha de uma
forma colaborativa e interdisciplinar, unindo a sensibilidade do design e ferramentas para inovar
com tecnologia, dando sequência por meio de planos de ações. Grandes marcas que
desenvolvem seus negócios por meio do design (Nike e Apple por exemplo) adotaram o design
thinking, e nos últimos anos elas têm tido resultados surpreendentes. Os benefícios da
aplicabilidade do DT são diversos, como os ilustrados na Figura 3.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Figura 3 | Benefícios da aplicabilidade do design thinking. Fonte: elaborada pela autora.
O autor Tim Brown (2020) em sua obra Design Thinking: uma metodologia poderosa para
decretar o �m das velhas ideias, menciona que a empresa Nintendo Wii foi um case de sucesso
ao equilibrar os três critérios (praticabilidade, viabilidade e desejabilidade). Durante um certo
período no passado, a indústria de videogames estava sendo impulsionada por uma corrida
armamentista de grá�cos so�sticados e consoles caríssimos. Com isso, a Nintendo percebeu
que poderia se destacar no mercado criando uma experiência ao utilizar a tecnologia do controle
por gestos e, consequentemente, romper esse círculo vicioso. A inovação implicava menos foco
na resolução grá�ca, reduzindo o custo do console e trazendo melhores margens de venda ao
produto. Para esse desa�o, a Nintendo trabalhou sobre a metodologia DT de forma a reunir
equipes multidisciplinares a �m de, primeiramente, compreender qual era o principal problema
para depois pensar na criação da solução adequada para o usuário. Durante o processo, foi feita
uma imersão nas necessidades do usuário utilizando ferramentas como mapa da empatia,
criação de persona, pesquisa de mercado e brainstorming com as equipes para apurar o maior
número de ideias. A partir das ideias escolhidas, a melhor ideia (ou a que mais fez sentido para o
negócio) foi escolhida, e sobre ela criado um protótipo. Então, foram feitos testes no mercado e
colhido feedback dessas amostras para melhorar e �nalizar o produto de controle por gestos,
que foi um sucesso.
Perceba que a todo momento o projeto da Nintendo foi conduzido por pessoas, centrado no
cliente e �nalizado por designers thinkers, que tiveram a missão de traduzir essas observações
em insights e esses insights em produto.
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Design Thinking e Inovação dos
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Muitas empresas investem alto na pesquisa de mercado, mas ainda permanecem
negligenciando a perspectiva do cliente ao projetar a nova proposta de solução. Um exemplo de
insucesso de projeto por não adotar o conceito e etapas do DT foi o Segway Personal
Transporter, ilustrado na Figura 4. N ponto de vista de Tim Brown, este “foi um fracasso
instrutivo” (Brown, 2020, p. 174).
Figura 4 | Segway Personal Transporter, lançado em 2001. Fonte: adaptada de Shutterstock.
A Figura 5 retrata o projeto Segway contemplando algumas etapas e suas vulnerabilidades.
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Figura 5 | Exemplo de insucesso do projeto. Fonte: elaborada pela autora.
Para a criação de novos produtos ou serviços, diversas companhias líderes de mercado
contratam cientistas sociais para alcançar essa compreensão. Outras empresas, como Nokia e
Intel, contam com equipes de sociólogos e antropólogos que trabalham para desenvolver
soluções cada vez melhores.
Continue seus estudos para aprender de forma mais aprofundada as cinco etapas do processo
design thinking.
Videoaula: Pensamento criativo e o conceito do design thinking
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Neste vídeo reforçaremos o conceito de design thinking, duplo diamante e a aplicação da
metodologia nas empresas. Você vai compreender que o Double Diamond expressa um processo
de design para não designers e designers, e que os dois diamantes têm um signi�cado
estratégico: o pensamento divergente (representa a exploração de uma questão ampla ou
profunda) e o pensamento convergente (tomada de ação focada).
Saiba mais
O duplo diamante foi popularizado pelo conselho do design do Reino Unido em 2001. É um
processo de design e inovação de forma visual, que continua sendo ensinado em todo o mundo e
adaptado por organizações diversas. De forma simples, são dois diamantes que se
complementam ao logo do processo. O diamante 1 compreende se estamos respondendo ao
problema antes de partimos para a criação das soluções. O primeiro diamante, em um contexto
social, consiste em desa�ar as nossas percepções e criar um espaço para que as pessoas
(cliente e colaboradores) sejam ouvidas, compreendidas e valorizadas. Já o diamante 2 visa à
exploração e identi�cação de possibilidades. Ele nos encoraja a explorar os tipos de respostas ao
problema identi�cado, antes de chegar a uma ou mais soluções. Em ambos os diamantes, no
centro de trabalho estão perspectivas, necessidades latentes e captura de experiências.
Seguem algumas indicações de leitura para aprofundar-se no tema.
Metodologia double diamond: o que é e como colocá-la em prática.
Duplo diamante: entenda o que é o método e aprenda a desmisti�car o design thinking.
O processo de design Double Diamond – ainda adequado ao propósito?
https://inovacaosebraeminas.com.br/metodologia-double-diamond-o-que-e-e-como-coloca-la-em-pratica/
https://www.euax.com.br/2020/12/duplo-diamante/
https://medium.com/design-council/the-double-diamond-design-process-still-fit-for-purpose-fc619bbd2ad3
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Formas de projetar: Uma re�exão sobre design estratégico e sistêmico.
O Design Council - consultor estratégico dedicado a todas as disciplinas de design.
Referências
ALESSI, A. C. M. Gestão de Startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.pessoas em prol da criatividade, utilizando o design thinking.
______
Re�ita
A�nal, o que de fato gera bloqueios mentais ao aplicar novas formas de trabalhar? Por que
algumas empresas conseguem, com mais facilidade, criar um ambiente propício para inovação e
adoção de novas formas de pensar?
Quais seriam os primeiros passos utilizados? Qual a abordagem utilizada para angariar novos
adeptos à inovação e novas formas de pensar o trabalho? Como garantir que as pessoas se
sintam engajadas o su�ciente para abraçar a colaboração e experimentação, em vez de apenas
seguir um plano traçado e de�nido por uma única cabeça pensante?
Como envolver os usuários na tomada de decisão, em lugares nos quais até então as coisas
eram construídas apenas de dentro (empresa) para fora (mercado e usuários), sem pensar no
retorno positivo que os usuários e partes envolvidas podem dar para os projetos?
Aproveite essas re�exões para que, com base no que vimos em aula, você trace um plano para
executar essa implantação, garantindo a participação da equipe e gerando resultados positivos
para a empresa e partes interessadas.
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Em um cenário de mudanças constantes e concorrência acirrada, empresas tradicionais
enfrentam desa�os ao tentar adotar abordagens inovadoras, como o design thinking. Diante
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
disso, vamos analisar uma abordagem para tornar possível e menos traumática a adoção de
novas ideias.
É importante entender que precisamos despertar a consciência das pessoas. O processo de
transformação começa com a conscientização. Workshops interativos, palestras inspiradoras e
estudos de caso de sucesso são utilizados para despertar o entendimento e o entusiasmo em
relação a essa abordagem inovadora. Imagine que as pessoas muitas vezes não aplicam novos
conceitos por insegurança e falta de conhecimento.
Workshops tendem a funcionar bem, pois é possível isolar as pessoas da realidade do ambiente
do trabalho e, em um espaço controlado, elas começam a experimentar novas formas de pensar
e resolver problemas.
Nesta etapa, é importante rodar diversos workshops até que de fato as pessoas se sintam
familiarizadas com novas abordagens de pensar e resolver problemas, a ponto de sentirem a
necessidade de aplicá-las de forma prática, nem que seja em pequenas atividades do dia a dia.
É nesse momento que você começa a construir uma base sólida que vai impulsionar a mudança
desejada. É importante, também, identi�car as pessoas-chave e in�uentes na organização, que
consigam disseminar a mensagem e motivar as pessoas ao redor. A inovação começa a se
tornar contagiante.
Após as pessoas começarem a se sentir mais con�antes e familiarizadas com as ideias, chega a
hora de incentivá-las a aplicar as mudanças cada vez mais em atividades corriqueiras do dia a
dia. Nesse ponto, é interessante que haja recompensas, a �m de estimular as pessoas que estão
se empenhando em sair de sua zona de conforto e testar novas habilidades.
Mas isso apenas prosperará se houver objetivos claros e de�nidos do ponto em que as pessoas
e os times devem chegar. Por isso é extremamente importante de�nir novos rumos a respeito
dos desa�os enfrentados pela empresa, e objetivos e resultados esperadas para o futuro. A
comunicação clara ajuda as pessoas a entenderem em que lugar estão inseridas e como podem
contribuir para a evolução da empresa na criação da cultura inovadora que está surgindo.
Lideranças inspiradoras aceitam as diferenças e incentivam a experimentação e aprendizado
contínuo. Aceitar falhas como oportunidades de aprendizado deve tornar-se parte integrante da
cultura da empresa. Programas de mentoria são estabelecidos para transferência de
conhecimento, e a partilha de experiências se torna algo constante e natural para equipe.
Nesse ponto, preparamos melhor os ambientes de trabalho, trazendo elementos visuais que
façam as pessoas realizarem uma imersão no problema que estão resolvendo. A gestão visual
ganha destaque, pois transforma o ambiente em um espaço imersivo, com informações
disponíveis a todo o momento para todos envolvidos.
Resumo Visual
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Design Thinking e Inovação dos
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Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
ALT, L.; PINHEIRO, T. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.
BOAS, E. P. V. Gestão da inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018.
Disponível em: https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-
1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf. Acesso em: 10 nov. 2023.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias.
Edição comemorativa de 10 anos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
CAMELO, S. H. H. (org.). Gestão da inovação e competitividade. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2018.
E-book. Disponível em: https://plataforma.bvirtual.com.br. Acesso em: 13 out. 2023.
CHRISTENSEN, C. M. O Dilema da Inovação. Rio de Janeiro: M. Books, 2011.
GRAY, D.; BROWN, S.; MACANUFO, J. Gamestorming: Jogos Corporativos para mudar, Inovar e
Quebrar Regras. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.
HURSON, T. Pense Melhor: Um guia pioneiro sobre o pensamento produtivo. São Paulo: DVS,
2008.
LITTLE, J.; TERENTIM, G. Lean Change Management: Práticas Inovadoras Para Gerenciar
Mudanças Organizacionais. São Paulo: Happy Melly Express, 2022.
SCHUMPETER, J. A. Business cycles: A theoretical, historical and statistical analysis of the
capitalist process. Filadel�a, PA, USA: Porcupine Press, 1989.
,
Unidade 3
Criatividade Baseada em Problemas e Gestão das Incertezas
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf
https://biblioteca-virtual-cms-serverless-prd.s3.us-east-1.amazonaws.com/ebook/615-gestao-da-inovacao.pdf
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Aula 1
Contexto do mercado e os desdobramentos da gestão para atender a nova realidade
Introdução
Prezado estudante, vamos, neste momento, compartilhar conhecimento e explorar o padrão de
comportamento dos consumidores com você. Nesta aula, mergulharemos no contexto
comunicacional de omnichannel e no modelo O2O, um assunto fundamental para a compreensão
das estratégias de vendas e comunicação mais esperadas pelos consumidores no momento.
Abordaremos a relevância do gerenciamento de projetos seguindo a metodologia ágil e os
valores de um pro�ssional ágil, e veremos como é importante criar protótipos e testar ideias
rapidamente.
As equipes que seguem o método ágil têm um diferencial competitivo, pois produzem mais em
menos tempo. Saber conduzir os valores da metodologia ágil em seu trabalho criará um
ambiente mais dinâmico e e�ciente.
A comunicação omnichannel e a importância das metodologias ágeis
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Design Thinking e Inovação dos
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A estratégia omnichannel tem como objetivo integrar diferentes canais de comunicação ou de
distribuição de venda, ofertando aos clientes uma experiência dinâmica, alternada por diversos
canais da empresa, sem que exista fricção de forma integrada. Na experiência omnichannel, o
cliente pode conhecer o produto por meio da rede social, tirar dúvidas acerca do produto/serviço
via chat, realizar a compra no site e escolher retirar na loja.
A palavra omni é originária do latim e signi�ca "todo/geral". Já channel em inglês é "canal", um
método ou sistema para a comunicação ou distribuição. Assim, a junção de omni e channel
re�ete o sentido de "todos os canais reunidos". Essa abordagem é a tendência do mercado, pois
busca oferecer ao consumidor uma experiência de interação, de solicitação de atendimento e de
aquisição perfeita,independentemente da plataforma escolhida ser on-line ou off-line. O
omnichannel pode ofertar diferentes canais como lojas virtuais, mídias sociais, dispositivos
móveis, aplicativos, lojas físicas, centrais de atendimento telefônico, autoatendimento e
chatbots. É importante que todos esses canais funcionem de forma integrada, isto é, com a base
de dados da empresa compartilhada, possibilitando ao consumidor transitar por diferentes
canais da empresa sem precisar repetir informações previamente cadastradas. O modelo de O2O
(online-to-o�ine) é um exemplo de integração entre o canal digital ao físico, conectando
negócios on-line e consumidores off-line. Dessa maneira, o cliente pode ser atraído no canal on-
line (como exemplo, pelo Instagram), analisar o produto virtualmente e ser conduzido de forma
e�ciente para a compra ou retirada na loja física.
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Figura 1 | Usuária interagindo com uma marca usando as redes sociais. Fonte: Freepik.
Para acelerar a adaptação das marcas a essas necessidades do mercado omichannel, as
metodologias ágeis são aliadas em um ambiente competitivo que exige �exibilidade, rapidez e
foco no cliente. As metodologias ágeis surgem como uma resposta e�caz para enfrentar os
desa�os das empresas. O Manifesto Ágil, criado em 2001 por especialistas da área de
desenvolvimento de software, procurou incorporar os fundamentos dessas abordagens ágeis em
um único documento, com princípios e valores fundamentais para conduzir projetos de
desenvolvimento de software com as melhores práticas. O foco no cliente e nas pessoas, a
redução de documentos excessivos e adaptabilidade inovaram a gestão de projetos de
tecnologia na entrega de softwares com os métodos ágeis, que foram replicados em empresas
de segmentos diferentes (Beck et al. 2001).
Veremos as evidências estatísticas e estudos que tratam da relevância das metodologias ágeis
no contexto empresarial. Segundo a Gartner and Standish, uma empresa de pesquisa, o antigo
estilo de trabalho se tornou obsoleto (Sutherland, 2014). A pesquisa a respeito de ágil da
consultoria KPMG indicou, em 2019, que o ágil é reconhecido como uma estratégia prioritária
pela maioria dos entrevistados. Apenas 12% dos participantes não aplicavam ágil (KPMG, 2019).
Os negócios que aplicam as metodologias ágeis estão mais preparados para lidar com as
incertezas, pois sabem como reagir às mudanças constantes do mercado, fazer entregas,
engajar suas equipes e perder menos tempo em processos burocráticos.
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Design Thinking e Inovação dos
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As vantagens da estratégia omnichannel e como as metodologias ágeis
apoiam a adoção
Para oferecer uma experiência omnichannel a seus clientes, é necessário compreender as
vantagens para o usuário nessa experiência e a importância da visibilidade da marca investindo
neste tipo de canal. Destacam-se os seguintes pontos:
Aprimorar a experiência do cliente: uma compra não é efetuada de forma linear, então
dispor variados pontos de contato entre marca e consumidor facilita a aquisição do
produto ou serviço.
Melhorar a retenção de cliente: melhorando a qualidade de atendimento, o consumidor
satisfeito tem mais chances de voltar ou mesmo de indicar a empresa a outra pessoa.
Disponibilizar dados para análise da jornada do cliente: com as ferramentas adequadas, o
omnichannel simpli�ca e centraliza os dados da jornada do cliente, facilitando a elaboração
de estatísticas na tomada de decisões.
Customizar a experiência de compra: consiste em criar estratégias personalizadas para o
per�l do cliente usando os dados coletados nas ferramentas omnichannel.
No Brasil, os consumidores têm a expectativa de uma experiência entre canais sem pausas,
transitando de forma integrada. Um dos exemplos bem-sucedidos no varejo brasileiro é o
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Design Thinking e Inovação dos
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Magazine Luiza.
A marca, que começou como loja física de móveis e eletrodomésticos, expandiu seus
negócios e hoje é um dos maiores e-commerces brasileiros. Agora, ela comercializa
em variados segmentos de produtos no site e, entre 2015 e 2018, suas vendas online
crescerem 241% e 51% nas lojas físicas devido à aplicação do omnicanal (Patel,
2020).
A presença on-line do Magazine Luiza é complementada com a Lu, in�uencer digital do Magalu,
com inteligência virtual do IBM Watson, que possibilita humanizar as interações virtuais com a
marca (Baretta, 2020). Percebe-se o diferencial competitivo da loja na expansão de negócios
com uma estratégia de omnichannel e�ciente entre virtual e físico. No caso da Magazine Luiza,
foram incorporados canais virtuais e integrações com toda logística, e a empresa trouxe
inovação com a IA (inteligência arti�cial) e coordenou estrategicamente todas essas soluções.
Para crescer, a Magazine Luiza adotou as metodologias ágeis, seguindo o exemplo de outras
empresas.
As metodologias ágeis inovaram no gerenciamento de projetos de tecnologia, melhorando
resultados das equipes e entregando softwares com mais qualidade. Devido à crise nas entregas
de projetos, as empresas começaram a adotar estruturas de trabalho ágil como SCRUM Extreme
Programming (XP) e FDD, que geram efeitos positivos na produtividade dos projetos. As
melhores práticas estão no Manifesto ágil com os seguintes valores:
1. Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas,
2. Software em funcionamento acima de documentação abrangente, 
3. Colaboração com o cliente acima de negociação de contratos,
4. Responder a mudanças acima de seguir um plano (Beck et al., 2001).
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Figura 2 | Homem carregando documentos. Fonte: Freepik.
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Conforme o estudo da KPMG, as metodologias ágeis são a resposta ao ambiente competitivo,
pois aceleram a entrega do produto, sendo o maior motivador para adoção a agilidade. Mais de
68% dos entrevistados apontam que um dos seus principais impulsionadores é o fator agilidade,
seguido por 45% dos entrevistados alegando uma maior �exibilidade, e 42% dos entrevistados
a�rmando a satisfação do cliente (KPMG, 2019).
Durante a pandemia de 2020 houve um crescimento de organizações dispostas a acrescentar o
ágil para e�ciência no trabalho remoto (Schafer,2023). Segundo o estudo da empresa Delta
Matrix (King, 2014), as equipes que aplicaram o ágil são 25% mais produtivas. A startup Spotify
utiliza o ágil em sua estratégia, permitindo que sejam criadas funcionalidades incrementais,
gerados protótipos, testadas ideias com usuários reais e entregue conteúdo personalizado aos
usuários, com base nos dados de navegação. As abordagens ágeis aplicadas no Spotify são o
Scrum e Lean Startup (King, 2014).
Aplicação dos valores ágeis e suas práticas
Os valores do Manifesto Ágil estudados devem ser aplicados no seu trabalho, e o pro�ssional ágil
deve ter uma mentalidade aberta a mudanças, postura colaborativa e o foco na satisfação do
cliente.
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Os rituais que as práticas ágeis propõem são excelentes meios de acelerar projetos. Veja como a
seguir:
1. Para melhorar a comunicação e colaboração de equipes, você pode estabelecer o ritual de
uma reunião diária, de aproximadamente 15 a 20 minutos, com os membros da equipe ou
projeto para o acompanhamento da evolução. Cada membro compartilha o que fez no dia
anterior, o que fará no dia de hoje e se tem obstáculos para concluir a tarefa. Os problemas
serão resolvidos rapidamente e a comunicação entre membros será �uida. Opcionalmente
em pé (standup) em frente ao quadro com atividades do projeto.
Figura 3 | Reunião standup em frente ao quadro de atividades. Fonte: Freepik.
2. Quando participar de um projeto foque atender o cliente, e caso o cliente solicite uma
mudança no escopo, análise em que ponto faz sentido encaixar essa mudança, se no
escopo da entrega atual ou se é melhor planejar para uma próxima entrega. De�na a
prioridadeque essa alteração vai receber.
3. Busque entender se é possível criar um protótipo da solução, uma versão menor da
proposta. Antes de lançar um aplicativo, por exemplo, crie um MVP (Produto Mínimo
Viável), com as funcionalidades básicas, e disponibilize para um público menor. As
impressões do público serão usadas para incrementar as próximas entregas. Valide os
entregáveis com o cliente conforme �carem prontos.
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4. Procure criar uma documentação com os requisitos essenciais, considerando que outras
funcionalidades serão incrementadas depois. A documentação não precisa ser
extremamente detalhada, mas deve ser objetiva para que todos da equipe compreendam o
que fazer. A técnica de elaboração de histórias de caso uso pode ser usada para mostrar
como o usuário interage com as funcionalidades e os eventos relacionados.
5. Quando utilizar a técnica de elaboração de histórias, procure dar um nome para o
usuário, de�na o que ele vai fazer na jornada de cliente e depois construa a história. No
exemplo a seguir temos a história de compra on-line de uma raquete pelo usuário Léo:
Léo era um cliente que adorava fazer compras on-line. Um dia, ele decidiu comprar um novo
par de raquetes. Encontrou o modelo no Instagram e acessou o site de uma loja on-line
popular de artigos esportivos. Quais funcionalidades Léo precisa para comprar as
raquetes?
Escolher o modelo: Léo vai clicar no link da foto no Instagram, será direcionado para o site
da loja e fará login com senha.
Analisar o modelo: Léo vai ver o modelo de raquete com detalhes na página dedicada para
o produto.
Comprar raquete: na página dedicada para o modelo de raquete, o cliente vai clicar no ícone
carrinho, escolher a quantidade de itens e colocar o modo de pagamento. Ele precisará
fazer o login no site ou fazer o cadastro.
Fazer login: ele vai inserir login e senha, e abrir a sessão com seu per�l já cadastrado.
Finalizar compra: Léo vai con�rmar o endereço e �nalizar a compra. Logo depois, vai
receber um e-mail e um SMS con�rmando a compra.
A aplicação de metodologias ágeis na sua prática pro�ssional será um diferencial competitivo
para a expansão da carreira em variadas áreas de negócios. Coloque em prática o que aprendeu
e explore o potencial de ser um pro�ssional ágil.
Videoaula: Contexto do mercado e os desdobramentos da gestão para
atender a nova realidade
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No vídeo a seguir, você estudará a estratégia omnichannel, verá como ela funciona e suas
vantagens para as empresas. Além disso, verá o modelo O2O, o que são as metodologias ágeis e
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a importância da cultura ágil para acelerar projetos de empresas em diferentes segmentos, e
como incluir as práticas da metodologia ágil na sua trajetória pro�ssional.
Saiba mais
Conheça uma das mais populares ferramentas ágeis, o Trello, para organizar seu trabalho,
estudos ou projetos. O artigo “Método Kanban: Guia detalhado e 5 modelos prontos para usar”
indica como usar o Trello com a abordagem ágil de Kanban, e traz modelos para replicar em
variadas áreas pro�ssionais.
MESH, J. Método Kanban: Guia detalhado e 5 modelos prontos para usar. Trello. 2020.
No livro SCRUM: A arte fazer o dobro em metade do tempo, Jeff Sutherland, um dos signatários
do manifesto ágil e coautor da estrutura de trabalho Scrum, explica como conseguiu melhorar o
trabalho de equipes de tecnologia e do serviço militar usando práticas do Scrum.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo:
LeYa, 2014.
Referências
https://blog.trello.com/br/metodo-kanban
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BARETTA, L. Lu, do Magalu, se aproxima dos clientes e registra 8,5 milhões de interações ao mês
com inteligência arti�cial de IBM Watson. IBM Comunica, São Paulo, 23 set. 2020. Disponível em:
https://www.ibm.com/blogs/ibm-comunica/lu-do-magalu-se-aproxima-dos-clientes-e-registra-85-
milhoes-de-interacoes-ao-mes-com-inteligencia-arti�cial-de-ibm-watson/. Acesso em: 24 set.
2023.
BECK, K. et al. Manifesto Ágil. Snowbird, 2001. Disponível em:
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html. Acesso em: 24 set. 2023.
KING, R. The complex relationship between data and design in UX. TED Institute, out. 2014.
Disponível em:
https://www.ted.com/talks/rochelle_king_the_complex_relationship_between_data_and_design_i
n_ux. Acesso em: 12 dez. 2023.
KPMG. KPMG Global Agile Survey. KPMG, 2019. Disponível em:
https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/be/pdf/2019/11/agile-transformation.pdf. Acesso
em: 12 dez. 2023.
PATEL, N. O que é Omnichannel, Como funciona e Benefícios da Estratégia. Neil Patel, 5 out.
2020. Disponível em: https://neilpatel.com/br/blog/omnichannel-o-que-e/. Acesso em: 22 set.
2023.
SCHAFER, J. 23 Agile Estatísticas: Qual é a relevância dos métodos ágeis? Echometerapp, 24 fev.
2023.  Disponível em: https://echometerapp.com/pt/estatisticas-ageis/. Acesso em: 25 set.
2023.
SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. São Paulo:
LeYa, 2014.
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Aula 2
Mindset de crescimento e a importância da diversidade
Introdução
Prezado estudante, nesta aula você aprenderá uma importante técnica utilizada na abordagem
de design thinking para desenvolver o seu pensamento criativo: a técnica de pensamento
divergente e convergente, que é muito útil quando precisamos buscar soluções que fujam do
óbvio. A criatividade é uma das soft skills mais valorizadas em pro�ssionais, e colocar em prática
o pensamento divergente e convergente facilitará a resolução de problemas de forma criativa.
Você entenderá como o mindset growth é relevante para encarar com determinação os desa�os
pro�ssionais e de estudo, e que com as estratégias certas você conseguirá aumentar a
quantidade de habilidades, será capaz de atingir potenciais elevados e expandirá as
oportunidades para o seu autodesenvolvimento.
Abordaremos o interesse dos propósitos individuais e coletivos para o processo design thinking,
e como criar produtos/serviços pode ter um valor emocional agregado ligado ao propósito dos
consumidores.
O pensamento divergente/convergente e o mindset growth
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Na abordagem de design thinking, é importante expandir a diversidade de ideias para que a fase
de ideação seja e�ciente. A técnica de pensamento divergente e convergente aumenta o
potencial de criar soluções e resolver problemas de forma inovadora. Conforme estudado
anteriormente acerca das fases de design thinking, após a fase de imersão são obtidas
informações su�cientes para iniciar a fase de ideação.
A geração de ideias usualmente começa com as necessidades básicas, considerando o que já
existe e como as coisas sempre foram. Esse seria um pensamento convergente, e quando
pensamos direto dessa maneira as soluções são similares às que já existem. A técnica de
pensamento divergente e convergente busca subverter esse cenário. Primeiramente usamos o
pensamento divergente: nesta etapa, nos concentramos em obter o máximo de ideias para
solucionar o problema, sem julgamentos e sem aprofundar o escopo. O objetivo é fazer
sugestões, anotar as ideias sem críticas, deixar o �uxo de ideias e descarregar o máximo de
ideias em um limite de tempo. Com a liberação do �uxo de ideias, os pensamentos serão mais
diversos. Os detalhes da viabilidade técnica da ideia serão examinados na fase de convergência,
ponto em que analisamos as ideias criticamente, e as decisões a respeito de qual ideia executar
dependem das restrições para a execução. No momento de tomar a decisão de qual ideia
executar, o pool de ideias terá soluções mais criativas. O pensamento convergente buscaDisciplina
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selecionar a ideia correta, que atenda aos requisitos, que seja viável e que esteja no orçamento
(Ribeiro, 2023).
Com a prática você pode dominar a habilidade do pensamento divergente, usando o mindset
growth (mentalidade de crescimento), que é a crença de que podemos desenvolver novas
habilidades com empenho. O mindset growth revolucionou a maneira como as pessoas
encaravam os desa�os da vida, proporcionando estratégias para pro�ssionais e estudantes
continuarem buscando novas habilidades.
As oportunidades expandem para aqueles que têm coragem e disposição de focar sua energia
em cultivar suas habilidades – a substituição de crenças �xas, por exemplo, de que nossa
inteligência e personalidades são imutáveis, de que se não somos naturalmente talentosos em
algo jamais teremos evolução, são importantes para re�exão. Adotando no lugar de uma crença
�xa uma atitude menos determinista, criando a consciência de que situações desa�antes são um
convite para o aprendizado, as habilidades podem ser aperfeiçoadas com esforço, paixão e
treinamento. O fracasso não é sentença vergonhosa, mas uma oportunidade de
desenvolvimento.
A gama de habilidades de um pro�ssional está sempre evoluindo; os novos desa�os são
rotineiros na carreira, e as habilidades que o ajudaram a performar bem talvez não sejam
su�cientes para ele continuar se desenvolvendo pro�ssionalmente. É vantajoso encarar a vida
com o mindset growth: signi�ca ser capaz de evoluir, pois tudo que se desconhece pode ser
aprendido, dando espaço para o autodesenvolvimento (Dweck, 2017).
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Figura 1 | Figura representando o crescimento da mentalidade. Fonte: Freepik.
O propósito, tanto individual quanto coletivo, importa no processo de design thinking, e as
soluções de design thinking buscam resolver problemas centrados no humano. O propósito de
todo design é melhorar a vida das pessoas. O design thinking dá signi�cado aos desejos das
pessoas e às necessidades de negócio, com os recursos disponíveis interligando todos. Para
desempenhar um processo de DT com propósito precisamos saber o que fazemos, no que
acreditamos, quem somos e para quem fazemos. O design thinking pode ser usado para resolver
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problemas de negócios, mas deve ter uma visão humanizada considerando o signi�cado
emocional que as pessoas valorizam para a experiência.
Mindset de crescimento e o propósito no processo de design thinking
A técnica do pensamento divergente e convergente é útil trabalhando em situações nas quais
precisamos de soluções inovadoras. A combinação dos dois pensamentos gera soluções que
fogem do convencional; são criativas e viáveis. Essa abordagem cognitiva foi conceituada pelo
psicólogo J. P. Guilford, que estudou a criatividade quando estabeleceu a teoria de pensamento
divergente e convergente. Na sua concepção, a criatividade precisa da junção do pensamento
divergente (múltiplas soluções possíveis) e do pensamento convergente (lógico e realista)
(Ribeiro, 2023).
Precisamos do pensamento convergente quando existe apenas uma resposta correta; seguimos
uma lógica já conhecida, realista, problemas matemáticos, e selecionar a melhor ideia, criar
critérios e ter viabilidade técnica e �nanceira são ações que devem ser consideradas. O
pensamento divergente oferece soluções variadas para um mesmo problema: usamos a
imaginação, exploramos fora do usual, combinamos produtos/serviços diferentes, pensamos
sem restrições e julgamentos e aumentamos as perspectivas. Os dois tipos de pensamentos têm
suas qualidades e aplicações, mas ser capaz de conectar ambos simultaneamente é essencial
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para o pensamento criativo, e demanda habilidade em mais de um campo de conhecimento
(Brown, 2017).
Com o mindset growth é possível aumentar suas habilidades e alcançar potenciais antes
desconhecidos. A psicóloga Carol Dweck pesquisou o porquê de algumas pessoas terem
sucesso e outras não, e após anos de análise, o mindset de crescimento foi formulado. Pessoas
com crenças �xas a respeito de suas personalidades evitam desa�os e não exploram o ato de
desenvolver habilidades. O mindset de crescimento é a crença de que podemos desenvolver
habilidades com foco, treino e paixão, que aceitar desa�os é importante para o
autodesenvolvimento em todas as áreas da vida, e que o esforço é necessário para o
aperfeiçoamento. Se não sabemos executar algo não é preciso desistir, mas buscar outras
maneiras de aprender e aplicar o conhecimento. Assim, exploramos nossos potenciais e
elevamos o que somos capazes de fazer (Dweck, 2017).
A criatividade é uma das habilidades mais desejadas em pro�ssionais, utilizando, para o
desenvolvimento, o mindset growth e os pensamentos convergente e divergente combinados.
Para desenvolver o pensamento convergente podemos usar o conhecimento em lógica,
matemática, tecnologias e negócios – é o conhecimento linear da sua formação. Já para
desenvolver o pensamento divergente você pode exercitar a imaginação, criar usando as mãos,
aprender outras áreas de conhecimento, fazer trabalhos artísticos, meditar, observar a natureza e
o ambiente que o cerca e praticar muito o pensar várias soluções (Ribeiro, 2023).
O propósito direciona sua energia, e você faz escolhas que condizem com suas crenças, valores
e objetivos para alcançar suas aspirações. Ele conecta a pessoa ao mundo e a coloca em um
estado de presença. Em design thinking buscamos proporcionar experiências profundas e
signi�cativas para os consumidores. Para um designer é importante manter em mente para
quem está fazendo o projeto; o designer deve pensar holisticamente: “Quem utilizará, como e em
quais as circunstâncias?”. Além disso, é preciso entender que criar experiências signi�cativas
envolve o fator emocional: uma visita ao parque Walt Disney signi�ca mais do que ver musicais
de personagens e andar na montanha russa; pode ser o desejo de criança de um adulto, ou a
lembrança das férias perfeitas da família. Oferecer uma experiência desenhada com valor
visando aos propósitos das pessoas é ir além dos benefícios funcionais do produto/serviço e
considerar como as pessoas vão se sentir emocionalmente quando o utilizarem (Brown, 2017). A
pessoa pode, por exemplo, se sentir nostálgica, feliz e orgulhosa.
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Design Thinking e Inovação dos
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Figura 2 | Mãe e �lha de pijamas combinando. Fonte: Freepik.
A experiência de ensaio fotográ�co entre mãe e �lha está ligada a um propósito emocional maior
que benefício funcional, como visto na Figura 2. 
Diversidade no mindset criativo e como buscar propósitos
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Design Thinking e Inovação dos
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Usando a técnica de pensamento divergente e convergente, vamos utilizar um objeto bastante
comum, o boné, para demonstrar os tipos de pensamento. Se o boné for de�nido apenas no
pensamento convergente, seria um acessório para a cabeça, que pode ter variados designs. Mas
se quisermos ir além, com o pensamento divergente podemos pensar que o boné é um porta-
copos ou um porta-óculos, um equipamento de segurança para proteger do sol e da poeira, uma
ferramenta para pedir esmolas ou de carregar frutas, um meio de identi�car de qual o time você é
torcedor, ou de hierarquia social. Assim, criamos múltiplos usos para o boné, e convidamos você
a usar essa técnica sempre que precisar buscar uma solução. Para uma boa sessão de ideação,
proponha ideias não usuais, concentre-se no tópico, e obtenha inspiração na criação de outras
pessoas.
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Design Thinking e Inovação dos
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Figura 3 | Homem com boné porta-copo. Fonte: Freepik.
Quanto mais praticar mais fácil �cará, pois a criatividade é uma habilidade que, usando o
mindset de crescimento, é passível de aperfeiçoamento. Ela exige curiosidade: para você evoluir,
precisa “sair da caixa”. Seguem algumas dicas (Ribeiro,2023):
Gere muitas ideias, não pare nas primeiras. Depois você pode re�nar as melhores.
Descarregue tudo o que pensar em um bloco de notas, post-its, caderno, mural etc. É
importante anotar para liberar o �uxo de ideias da sua mente.
A técnica das “borboletas” ajuda a selecionar uma ideia em grupo, e com todas as ideias
agrupadas, peça para cada membro marcar qual ideia considera mais promissora. Você
pode dar adesivos para o time marcar a ideia escolhida, ou de�nir uma cor. Depois, conte as
marcações, e �cará mais evidente o consenso do grupo acerca de qual ideia desenvolver.
Resista abandonar uma ideia selecionada como promissora; antes elabore/prototipe a ideia
em que você acredita.
Combine produtos e serviços já existentes. Por exemplo, os primeiros celulares eram
apenas para comunicação (ligação e mensagem), e foi uma inovação combinar a câmera
fotográ�ca aos Atualmente a câmera do celular é um dos fatores mais relevantes para a
compra do equipamento.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
É difícil criar algo original logo no início. Teste copiando o trabalho de pessoas que
inspiram. Aplicando técnicas de outras pessoas você aprende; depois, pode adaptar para o
seu estilo.
Experimente com sua vida: tenha experiências interessantes e observe como as pessoas
se relacionam com o meio.
Crie com as mãos: faça desenhos, storyboards (um roteiro com desenhos) da ideia e
mapas mentais que ajudem a fazer conexões criativas.
Experimente escrever um diário relatando suas experiências e ideias no cotidiano.
O propósito de uma pessoa tem uma conexão emocional com seus desejos e valores pessoais, e
o designer thinker busca empatizar com as pessoas, aprendendo a respeito do público que usará
o seu design e entendendo quais propósitos são mais signi�cativos para ele. Podemos fazer isso
com entrevistas, indo a campo e vivendo um dia na vida daquela pessoa com o mesmo per�l
(fase de imersão). Assim, conseguimos entender os anseios do público-alvo e propor ideias
conectadas com esse propósito. O emocional sempre movimenta os consumidores de maneira
profunda, então, procure trazer discursos engajadores, com exemplos reais para se conectar o
emocional das pessoas. O ser humano sempre deve estar no centro do design para ser e�ciente
(Brown, 2017).
Videoaula: Mindset de crescimento e a importância da diversidade
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No vídeo a seguir, vamos entender como usar pensamento divergente e o convergente, a
importância dessa técnica para o pensamento criativo, e como aplicá-la pro�ssionalmente. O
mindset growth será apresentado para compreender melhor suas vantagens para o
autodesenvolvimento pro�ssional, e para ser mais criativo.
A importância do propósito em design thinking também será vista, e compreenderemos como o
designer cria um design com valor emocional.
Saiba mais
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Design Thinking e Inovação dos
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Leia os capítulos III, IV e V do livro “Educação e Inovação, de Andreia Ribeiro”, disponível na
Biblioteca Virtual, para entender como a técnica de pensamento divergente e convergente
funciona, como se dá a aplicação dessa técnica em negócios e como aprimorar o seu mindset
criativo.
RIBEIRO, A. Educação e inovação. 1. ed. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
Leia o artigo “Conheça os principais tipos de criatividade e como desenvolvê-las”, que mostra os
tipos de criatividade e como desenvolver essa habilidade.
MARQUES, J. R. Conheça os principais tipos de criatividade e como desenvolvê-las. Instituto
Brasileiro de Coaching. 2018.
Outra sugestão de leitura é o livro “Despertar criativo – O Caminho para criar em sua própria
vida”, de Amanda Longoni e Fernanda Longoni, que auxilia a entender como explorar as
metodologias para ser mais criativo, desenvolver a criatividade e colocar em prática suas ideias.
LANGONI, A.; LANGONI, F. Despertar criativo: O caminho para criar sua vida. Editora Outro
Planeta. 2021.
Assista ao vídeo “O poder de acreditar que você pode melhorar”, com Carol Dweck, pesquisadora
do mindset-growth, a ideia de que podemos criar mais capacidade cerebral para aprender e
resolver problemas.  
DEWK, C. The power of believing that you can improve. TED Talk. 2014. 
Referências
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/209550/epub/0?code=qOey1xZo0MUbYBFpuEv6hPmU6kaB0QScrgRBggDbxOZWJx4lojKQHMe6io+1/a8RA8JhqsH7xt4jV/fzxt+RxA==
https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-os-principais-tipos-de-criatividade-e-como-desenvolve-las
https://www.ted.com/talks/carol_dweck_the_power_of_believing_that_you_can_improve?subtitle=pt-br
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Design Thinking e Inovação dos
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BROWN, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias”.
São Paulo: LeYa, 2017.
DWECK, C. Mindset: A nova Psicologia do Sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017.
LONGONI, A.; LONGONI, F. Despertar criativo: O Caminho para criar em sua própria vida. São
Paulo: Outro Planeta, 2021.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023. 
Aula 3
Liderança positiva para fomentar equipes de alta performance
Introdução
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Prezado estudante, vamos compreender como a felicidade é tão importante para saúde mental
do indivíduo quanto para produtividade das organizações. Nesta aula, aprofundaremos o
conhecimento do que a psicologia já estudou a respeito do comportamento humano, como
podemos treinar a mente para a felicidade e para aumentar a e�ciência. O treinamento do
conceito de �ow aplicado no ambiente de trabalho permite que a carreira evolua com mais
�uidez e felicidade. O estado de �ow é um estado de harmonia e alta performance apoiando as
conquistas pro�ssionais.
Você vai entender como as lideranças impactam a saúde mental e a e�ciência dos liderados, e
que é importante desenvolver a habilidade de liderança positiva – essa aplicação torna as
equipes mais saudáveis e preparadas para lidar com adversidades.
Felicidade e a alta performance no trabalho
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A felicidade é a qualidade ou estado feliz; de uma consciência plenamente satisfeita, e quando
nos sentimos felizes conseguimos ser mais produtivos no trabalho, pois existe uma relação
direta entre felicidade e produtividade. Uma pessoa feliz tem mais energia, mais criatividade e é
capaz de realizar mais. A sua energia é valiosa e limitada, logo, nos engajamos energeticamente,
sem vazamentos, em ações em que nos sentimos motivados e respeitados. Os pro�ssionais que
desejam ser mais produtivos podem usar a felicidade como ingrediente secreto para aumentar o
comprometimento. As empresas também se bene�ciam com uma cultura feliz, pois contam com
funcionários de alta performance e mais engajados, e conseguem reter mais talentos (Malcolm,
2021). Um ambiente de trabalho com sentido e signi�cado positivos tendem a ser melhores para
a saúde, a qualidade de vida e o contentamento dos seus funcionários (Tolfo, 2017).
Os líderes são essenciais para criar um ambiente com uma cultura voltada para a felicidade;
muitos pedidos de demissão de colaboradores são originados por causa de chefes
desrespeitosos ou que não ouvem liderados (Malcolm, 2021). Um líder deve procurar desenvolver
qualidades para lidar com o gerenciamento de equipe e estimular o engajamento deles. A
psicologia positiva é uma aliada de líderes que desejam desenvolver suas virtudes como líderes,
e cultivar os talentos dos seus liderados para equipes mais e�cazes, identi�cando e incentivando
competências da sua equipe. As lideranças positivas têm o poder de in�uenciar positivamente os
seus liderados, cultivando as forças de caráter positivo e desenvolvendo seus talentos. O
tratamento justo e respeitoso com os funcionários é o pilar para um líder positivo, e  a técnica de
reuniãoone-on-one, que consiste em reuniões periódicas de líderes com liderados, é uma
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Design Thinking e Inovação dos
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estratégia para melhorar a relação entre o líder e a equipe, assim como desenvolver os talentos
dos liderados.
A psicologia positiva estuda o comportamento humano pela busca do bem-estar subjetivo, isto é,
a felicidade. Esta pode ser explicada como uma predominância de emoções positivas no
indivíduo. Segundo a pesquisadora Sonja Lyubomirsky, a psicologia considera que o estado
psicológico depende 50% de fatores genéticos, 10% de circunstâncias (meio em que vivemos e
acontecimentos na rotina) e 40% das atividades intencionais. In�uenciados pelos pensamentos e
atividades do nosso estado psicológico sentimos os benefícios (Lyubomirsky, 2007).
As lideranças positivas conseguem atuar nas atividades intencionais, com feedbacks assertivos
e reconhecendo as forças de seus liderados. Em pesquisas que tratam de psicologia positiva e o
bem-estar subjetivo, viu-se que existem atividades que colocam o indivíduo em estado de �ow
(�uxo); atividades muito satisfatórias emocionalmente e extremamente produtivas – logo, é
vantajoso para produtividade e engajamento dos funcionários atingir esse estado (Kamei, 2017).
O especialista brasileiro em psicologia positiva Helder Kamei de�ne o �ow da seguinte maneira:
Flow é um conceito que pode ser traduzido como “estado de �uxo” ou “experiência de
�uxo”, para designar as experiências ótimas de �uxo na consciência. Eu de�no �ow
como um estado em que o corpo e a mente �uem em perfeita harmonia, é um estado
de excelência mental que reúne, ao mesmo tempo, alta motivação, concentração
profunda, engajamento, satisfação e alto desempenho (Kamei, 2010, [s. p.]).
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Figura 1 | Mulher pintando representando o estado de �ow. Fonte: Freepik
Os primeiros pesquisadores a conceituar o estado de �ow observaram esse fenômeno
primeiramente em pintores que se encontravam em estado de alto aproveitamento.
A alta performance do estado �ow é muito interessante para empresas e líderes que desejam
equipes mais e�cientes, proporcionando um ambiente com mais bem-estar e motivação no
trabalho (Kamei, 2017). 
Estratégias para felicidade no trabalho
Grande parte das horas ativas do dia é ocupada com atividades no trabalho ou educação, por
isso, quando sentimos emoções negativas nesses ambientes, temos um prejuízo no estado
emocional geral, que afeta a capacidade de concentração, devido à interrupção por pensamentos
negativos. A longo prazo, esses sentimentos atingem a saúde mental do indivíduo. Criar um
estado de felicidade aumenta a satisfação do indivíduo, a capacidade de concentração e a
performance nas tarefas. A tríade da vida para contentamento seria:
Vida prazerosa: vivências com mais emoções positivas e prazerosas. Os prazeres da vida,
como ir a um show, geram emoções positivas. No entanto, essa emoção é passageira, e
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�camos insatisfeitos e com mais di�culdade de sentir prazer.
Vida engajada: estado de consciência em que a pessoa se desliga do que acontece ao
redor e se concentra apenas na atividade. É um estado emocional positivo e de alto
desempenho que garante uma satisfação prolongada.
Vida signi�cativa: vida com propósito, servir a uma causa além de da própria pessoa, e
deixar um legado – por exemplo, ser voluntário para uma causa ou lançar um produto novo.
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Figura 2 | Voluntário entregando comida. Fonte: Freepik.
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As pessoas que desejam desenvolver sua carreira tirando proveito do estado de �ow podem
obter isso em qualquer tipo de atividade, inclusive no trabalho. O estado é alcançado em
atividades as quais se tem conhecimento profundo de como executar, sendo, ao mesmo tempo,
desa�adoras. Caso o seu nível de habilidade seja inferior à necessidade da atividade, pode haver
ansiedade na execução da tarefa. Já na falta de desa�o, pode haver tédio, e a atenção é
desviada. O �ow acontece em atividades nas quais se tem habilidade e que são difíceis. Durante
o estado de �ow, pensamentos negativos e até necessidades básicas �cam suspensas, e há uma
alta performance na execução da tarefa (Kamei, 2017).
Para atribuir signi�cados e sentido positivos ao trabalho, você pode compreender a relevância do
seu trabalho, adicionando um repertório de vida plena para a atividade.
Seguindo os princípios da psicologia positiva, um trabalho signi�cativo tem as seguintes
vantagens e características:
a) as tarefas são variadas, b) o ambiente físico e psíquico é seguro e saudável; c)
proporciona renda para o ser humano e sua família; d) os propósitos vistos como
relevantes; e) se encontra revestido de qualidade de vida, bem-estar e felicidade; f) o
engajamento e o envolvimentos são positivos; g) os resultados experimentados, por
meio do trabalho realizado, proporcionam prazer e satisfação; g) os relacionamentos
com os colegas e gestores são pautados por con�ança e integridade (Snyder; Lopez,
2008).
Conhecendo as características de um trabalho signi�cativo para um indivíduo, as empresas
conseguem reforçar esse caráter em sua cultura organizacional, buscando desenvolver líderes
que aplicam os fundamentos da liderança positiva. Cabe à liderança:
Ser respeitosa com os liderados.
Pensar no bem-estar e segurança da equipe.
Identi�car e cultivar talentos humanos.
Desenvolver habilidades no seu time (Tolfo, 2017).
Os líderes devem ser justos em seus feedbacks, realizar reuniões do tipo one-on-one (reunião de
um para um), acompanhar a evolução dos liderados e dar autonomia para o time. É importante
que as empresas fortaleçam sua mensagem da missão e valores para todos os envolvidos. As
organizações adotam os fundamentos da liderança positiva principalmente visando colher os
benefícios de alta performance e retenção de talentos. Vamos ver a seguir, como praticar a
reunião one-on-one. 
Feedbacks assertivos para alta performance
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As lideranças positivas impactam o desempenho do seu time e se responsabilizam por
desenvolver talentos nas organizações. Com a mentoria correta, a gestão da equipe pode
transformar um time. O líder que dá feedback assertivo, constantemente consegue moldar o
comportamento do seu time para atender às demandas da organização.
A reunião de one-on-one feita periodicamente é uma estratégia que líderes positivos usam para
dar feedbacks aos seus liderados de maneira estruturada. Eles aproveitam o momento para
alinhar expectativas do liderado a respeito do trabalho e desempenho dele. A reunião acontece
em um local reservado e seguro, oferecendo ao liderado a liberdade de expressar seus
sentimentos em relação ao trabalho, aos processos, à cultura da empresa e, até mesmo,
questões pessoais. A conversa deve resultar em um plano de ação para melhorar as faltas
apontadas, e ser calibrada a efetividade das ações na próxima reunião periódica de one-on-one.
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Figura 3 | Duas pessoas conversam representando uma reunião one-on-one. Fonte: Freepik.
Durante a reunião, o líder deve se lembrar da individualidade de cada liderado, como ele trabalha,
como lida com problemas e seus objetivos pro�ssionais. Deve, ainda, procurar trazer exemplos
de situações especí�cas que foram positivas e as que causaram problemas.
O liderado deve se sentir acolhido e ouvido pelo líder, e procurar sua ajuda quando necessário. O
líder deve procurar usar o momento para reconhecer esforços e resultados, apontar pontos de
melhoria, reforçar a importância do setor e do liderado para a empresa, propor ações para
melhorias e dar espaço para o liderado sempre que necessário.
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A reunião one-on-one é uma estratégia muito adotada pelo setor de recursoshumanos das
organizações para melhorar as relações na empresa, desenvolver os talentos e aumentar a
performance (Pereira, 2022).
Os líderes positivos proporcionam um ambiente para os liderados e eles entrarem no estado de
�ow, e para isso as lideranças podem investir na contratação de treinamentos de mindfulness
(atenção plena) para todos os colaboradores da empresa. O estado de mindfulness é a
capacidade de se concentrar em experiências, tarefas e sensações do presente.
Empresas inovadoras como o Google implementaram programas de treinamento de mindfulness
e �ow, para aumentar a criatividade, capacidade de concentração e gerar alto desempenho,
assim como bem-estar e engajamento no trabalho (Kamei, 2017, [s. p.]).
As técnicas de atenção plena aprendidas com mindfulness ajudam as pessoas a treinarem a
concentração no presente, focar as atividades, aprender métodos de meditação e fazer pausas
para a respiração consciente – o que facilita entrar no estado de �ow quando as pessoas
desempenham seu trabalho.
A empresa Google, por exemplo, investiu em treinamentos on-line que tratam de �ow
para a equipe de engenheiros, e depois desenvolveu um programa presencial para
aplicação dos princípios do �ow: o Search Inside Yourself, por meio do qual os
participantes têm como benefício melhorar o desempenho e a colaboração, aumentar
o bem-estar e o gerenciamento das emoções (Kamei, 2017).
Para aplicar a prática de mindfulness, o líder deve planejar treinamentos para toda a equipe ter
conhecimento do que são mindfulness e �ow e como usar essas técnicas para melhorar o
desempenho. Além disso, ele deve permitir que a equipe reserve tempo para o foco sem
interrupções ou ligações, comunicar quais atividades são prioridade da equipe e pensar como
manter um ambiente de trabalho equilibrado. O líder deve agir como um replicador de
conhecimento e incentivador de mindfulness e �ow para todos na organização. Assim, o time
terá mais concentração e produtividade na conclusão das tarefas, com menos interrupções do
pensamento, sabendo a importância de cada tarefa.
Videoaula: Liderança positiva para fomentar equipes de alta performance
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No vídeo a seguir, você vai aprender a importância da felicidade para a produtividade, verá
conceitos da psicologia positiva, entenderá o que é o estado de �ow e saberá quais atividades
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podemos fazer para criar esse estado. Verá, também, como a alta performance do potencial
humano torna as empresas mais competitivas e preparadas para lidar com crises.
Saiba mais
Leia o capítulo 6, “Flow no trabalho: estado de �uxo no trabalho, concentração, engajamento e
alto desempenho”, do livro Psicologia positiva nas organizações e no trabalho, organizado por
Boehs e Silva. Esse capítulo  foi escrito pelo psicólogo e especialista brasileiro em psicologia
positiva Helder Kamei.
KAMEI, H. et al. Flow no trabalho: estado de �uxo no trabalho, concentração, engajamento e alto
desempenho. In: BOEHS, S. de T. M.; SILVA, N. (org.). Psicologia positiva nas organizações e no
trabalho. Capítulo 6. São Paulo: Vetor, 2017.
Assista ao vídeo “O segredo para dar um ótimo feedback”, com LeeAnn Renninger explicando o
que a psicologia já conhece a respeito de bons feedbacks.
RENNINGER, L. The secret to giving great feedback. TED Talk. 2020.
Assista ao vídeo “A nova era da psicologia positiva”, do fundador da psicologia positiva Martin
Seligman, explicando a visão de aumentar as emoções positivas para saúde mental.
SELIGMAN, M. The new era of positive psychology. TED Talk. 2004.
Leia o relatório da Organização das Nações Unidas (ONU) que trata da felicidade em 2023. No
relatório, você aprenderá a respeito dos benefícios de ser voluntário para uma causa, e saberá
quais países têm as pessoas mais felizes.
HELLIWELL, J. F.; LAYARD, R.; SACHS, J. D.; NEVE, J. E. de; AKNIN, L. B. WANG, S. World
Happiness Report 2023. New York. Sustainable Development Solutions Network. 2023.
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/189668/epub/0?code=LVG7E8VHgyvxjkJxc0FJWSIyyy6EWIE1DNBqPleh6hrtjEbDmO1ZQaDzHUUatEEaxcmGMoii8gdYzcGmYw4MCg==
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/189668/epub/0?code=LVG7E8VHgyvxjkJxc0FJWSIyyy6EWIE1DNBqPleh6hrtjEbDmO1ZQaDzHUUatEEaxcmGMoii8gdYzcGmYw4MCg==
https://www.ted.com/talks/leeann_renninger_the_secret_to_giving_great_feedback?autoplay=true&muted=true
https://www.ted.com/talks/martin_seligman_the_new_era_of_positive_psychology?subtitle=pt-br
https://happiness-report.s3.amazonaws.com/2023/WHR+23.pdf
https://happiness-report.s3.amazonaws.com/2023/WHR+23.pdf
https://happiness-report.s3.amazonaws.com/2023/WHR+23.pdf
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Design Thinking e Inovação dos
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Referências
KAMEI, H. H. Flow: o que é isso? Um estudo psicológico sobre experiências ótimas de �uxo na
consciência, sob a perspectiva da psicologia positiva. 2010. Dissertação (Mestrado em
Psicologia) – Universidade de São Paulo, São Paulo. Disponível em: Flow: o que é isso? um
estudo psicológico sobre experiências ótimas de �uxo na consciência,... (usp.br). Acesso em: 26
nov. 2023.
KAMEI, H. et al. Flow no trabalho: estado de �uxo no trabalho, concentração, engajamento e alto
desempenho. In: BOEHS, S. de T. M.; SILVA, N. (org.). Psicologia positiva nas organizações e no
trabalho. Capítulo 6. São Paulo: Vetor, 2017.
LYUBOMIRSKY, S. The how of happiness: A scienti�c approach to getting the life you want. [S. l.]:
Penguin Press HC, 2007.
MALCOLM, S. If you want to be more productive at work, get happy. Forbes Agency Council, 16
abr. 2021. Disponível em: If You Want To Be More Productive At Work, Get Happy (forbes.com).
Acesso em: 10 nov. 2023.
PEREIRA, G. O que são reuniões one-on-one e como aplicá-las na sua empresa. Metadados Blog,
13 out. 2022. Disponível em: https://www.metadados.com.br/blog/o-que-e-one-on-one. Acesso
em: 16 nov. 2023.
PROGRAMA SEARCH INSIDE YOURSELF. Página inicial. Disponível em: Search Inside Yourself
(indes.org.br). Acesso em: 29 nov. 2023.
SNYDER, C. R; LOPEZ, S. J. Psicologia Positiva: Uma Abordagem Cientí�ca e Prática das
Qualidades Humanas. Tradução de Roberto Cataldo Costa. Porto Alegre: Artmed, 2008.
TOLFO, R. S. Os signi�cados e os sentidos positivos do trabalho In: BOEHS, S. de T. M.; SILVA, N.
(org.). Psicologia positiva nas organizações e no trabalho. Capítulo 5. São Paulo: Vetor, 2017.
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/47/47134/tde-21102010-124017/pt-br.php
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/47/47134/tde-21102010-124017/pt-br.php
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/47/47134/tde-21102010-124017/pt-br.php
https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2021/04/16/if-you-want-to-be-more-productive-at-work-get-happy/?sh=44b2fa167be2
https://www.metadados.com.br/blog/o-que-e-one-on-one
https://indes.org.br/indes_siy/#beneficios
https://indes.org.br/indes_siy/#beneficios
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Aula 4
Customer centricity e métricas-chave para acompanhamento da evolução da entrega de valor
Introdução
Prezado estudante, nesta aula conheceremos o customer centricity e o que signi�ca para uma
organização centralizada no cliente tomar decisões de negócio baseadas nas expectativas deles
e antecipar as suas necessidades. As organizações que entregam experiências acima das
expectativas dos clientes conseguem os clientes e captar outros com o mesmo per�l.
Você aprenderá como mapear uma jornada de cliente de forma e�ciente, conhecendo técnicas
para o entendimento detalhado da jornada dos clientes, compreenderá as expectativas dos
clientes para entregar uma interação sem fricções, e verá a importância das árvores de métricas
para a de�nição de objetivos e direcionamento do progresso de organizações que desejam
alavancar os seus negócios. Vamos lá?
O que écustomer centricity e importância de �delizar clientes
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O conceito de customer centricity (centralização no cliente) é a habilidade que as pessoas em
uma organização têm de entenderem situações, percepções e expectativas dos clientes. A
centralização no cliente demanda que a organização tenha como �loso�a que o cliente seja o
ponto focal para todas as decisões relacionadas a entregas de produtos, serviços e experiências,
para criar satisfação, lealdade e defesa do interesse do cliente. Na prática, é colocar o cliente no
centro da jornada, mapear processos e antecipar as necessidades que podemos atender.
As marcas que focam customer centricity compreendem que o mercado é extremamente
competitivo, com novas tecnologias e mudanças culturais que são tão importantes quanto
conquistar novos clientes e �delizar os clientes existentes. O especialista em customer centricity
Peter Fader considera que o mais importante para uma organização é identi�car, usando a coleta
de dados, o tipo de cliente que dá mais retorno �nanceiro em toda sua vida útil – é determinar o
per�l dos clientes com o melhor customer lifetime value (valor da vida útil do cliente) (Fader,
2019).
A customer lifetime value (CLV) é uma métrica que de�ne o valor do cliente em todo o ciclo de
consumo com os produtos e/ou serviços da marca durante toda sua vida. Os clientes certos
retornarão para fazer mais negócios com a empresa, gerando receita para o caixa.
A estratégia de customer centricity é focar os esforços nos clientes com o CLV mais valioso, isto
é, suportar com excelência às demandas do tipo certo de cliente. A cultura voltada para customer
centricity demanda que, em todas as decisões, os líderes da organização tenham em mente
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agradar os clientes do per�l-alvo. As empresas que desejam alavancar o negócio procuram
aumentar a receita para esse per�l de cliente das seguintes maneiras:
Atendendo às necessidades dos clientes existentes com o objetivo de �delizá-los.
Aumentando a quantidade de produtos/serviços ofertados que são do interesse deste per�l
de cliente
Adquirindo mais clientes com o mesmo per�l (Fader, 2019).
A empresa Amazon é considerada uma das empresas mais bem-sucedidas na utilização de
customer centricity – a cultura da Amazon é obsessiva pelo cliente. A companhia tem negócios
no e-commerce, computação em nuvem, streaming e inteligência arti�cial, e é uma das potências
na indústria de tecnologia. A combinação de preços acessíveis, entrega rápida e atendimento ao
cliente impressiona os consumidores.
Com o suporte das ferramentas adequadas de coleta de dados, a Amazon é capaz de mapear a
jornada do cliente, entender seu comportamento de consumo e prever as necessidades a serem
atendidas.
Nos negócios da Amazon a tomada de decisão é realizada por data driven, isto é, é baseada nos
dados conhecidos a respeito dos consumidores e do mercado, que geram insights estratégicos
(Groot, 2019).
Para as organizações que desejam ser data driven, é possível usar métodos de organização
visual para motivar as equipes, como a árvore de métricas. Essa árvore contém os indicadores
relevantes para os objetivos da companhia, mostrando a relação entre eles. Ao criar uma árvore
de métricas, os líderes primeiro identi�cam os objetivos da empresa. Depois, listam todas as
formas possíveis de medir a evolução em direção a essas metas. Por exemplo, se o objetivo da
empresa é satisfação do cliente, é identi�cada a métrica relacionada e as ações que direcionam
para o progresso do objetivo e das métricas (Kayser, 2022).
Figura 1 | Exemplo de uma árvore de métricas. Fonte: adaptada de Kayser (2022).
O NPS é o indicador de satisfação que pergunta aos clientes se eles recomendariam a empresa
para um amigo ou parente. É considerada a pergunta-chave para entender a satisfação do cliente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Computa%C3%A7%C3%A3o_em_nuvem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Streaming
https://pt.wikipedia.org/wiki/Intelig%C3%AAncia_artificial
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
(Kayser, 2022). 
Aplicando o blueprint service e a centralização no cliente
As organizações que decidem aplicar customer centricity estudam o público-alvo para o
crescimento do negócio, procurando entregar experiências de uso acima do esperado. Dessa
forma, o cliente optará por fazer mais vezes negócios com essa empresa, o que demonstra uma
jornada do cliente sem fricções.
A jornada do cliente pode ser mapeada usando técnicas de design thinking como as seguintes:
 
Mapeamento da empatia
O mapeamento de empatia aprofunda o entendimento acerca do consumidor alvo, criando uma
persona para identi�car suas necessidades. O modelo do mapa de empatia tem
questionamentos acerca dos pensamentos, sentimentos e experiências do cliente. A técnica é
usada para compreender quais expectativas o cliente tem do produto ou serviço, e é feita em
grupo com dados a respeito da persona (Gripp, 2015).
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Figura 2 | Representação de um mapa de empatia. Fonte: adaptada de Gripp (2015).
Blueprint de serviço
O mapeamento da jornada do cliente proporciona a visualização holística do relacionamento
entre diferentes elementos de serviço. Deve ser descrito como o cliente interage com pessoas,
objetos e processos ao utilizar o serviço (Totvs, 2022).
O blueprint de serviço bem conduzido apoia a tomada de decisão para a melhorar a experiência
do cliente, reduzir fricções e �delizar o cliente a cada interação. Para fazer o blueprint de serviço,
você deve determinar o cenário de serviço que vai pesquisar profundamente a jornada do cliente
e escolher um problema recorrente ou o serviço mais consumido pelo cliente-alvo. Depois, siga
os passos: 
 
       Colocar-se no lugar do cliente interagindo com o cenário, realizando o mapeamento da
jornada do cliente como é atualmente, em ordem cronológica.
       Descrever todas as ações realizadas além das do consumidor em si. Adicionar
informações a respeito de processos e sistemas das empresas que são usados na interação do
serviço. Separar o diagrama em três linhas:
−       Linha de interação: em que o consumidor interage com o serviço e os funcionários.
−       Linha de visibilidade: trata dos funcionários e processos das empresas que são invisíveis
para o consumidor.
−       Linha de ação interna: em que parceiros ou funcionários sem contato com o cliente
participam no suporte ao serviço.
 
       Entender como funcionam as relações e dependências ao longo do serviço, demonstrando
com setas ou cores diferentes. Identi�car pontos de fricção nos quais existe espaço para
melhoria ou novos serviços (Totvs, 2022).
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
 
A partir da jornada do cliente usando blueprint de serviço, os objetivos da organização devem
ser de�nidos colocando o ponto de vista do cliente no centro. A declaração de objetivo é a
primeira etapa para as árvores de métricas, que serão motivadores visuais para todos da
empresa trabalharem para entregar resultados. A de�nição de metas de sucesso logo no início
da estratégia permite estimar a evolução das melhorias, a�nal, as métricas são uma forma
quanti�cável de a equipe medir a evolução.
Quando a organização alinha ações do dia a dia com as métricas especí�cas da empresa,
consegue priorizar com mais e�ciência as tarefas. 
A Amazon, por exemplo, entendeu que as situações que mais faziam clientes desistirem das
compras no e-commerce eram custos com frete e entregas demoradas. Logo transformou em
prioridade entregas rápidas e a viabilização da redução com custos de fretes. Ela foi capaz de
zerar o custo do frete para compras a partir de um certo valor e entregar de forma veloz –
conseguiu ir além das expectativas do cliente, adiantando as entregas antes do prazo informado
ou mesmo entregando no dia seguinte ao da compra. 
Estudo de caso da Amazon
O fundador da Amazon,Jeff Bezos, declarou que o objetivo é ter a empresa mais centrada no
cliente do mundo (Bezos,1997). A mudança cultural da Amazon vai desde o nível executivo e
atinge todos os colaboradores, fornecedores e terceiros. A agilidade da empresa virou referência,
e ela conseguiu reproduzir o modelo de negócio centralizado no cliente primeiro nos Estados
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Unidos e depois em outros países, o Brasil incluso. A Amazon cumpriu o objetivo de criar uma
experiência excelente e sem fricções para os seus clientes (Sander, 2020).
Para o sucesso da Amazon com os consumidores, o foco foi nos seguintes itens:
Pesquisa de campo: além de utilizar os dados do cliente coletados virtualmente, a empresa
vai para fora dos escritórios para pesquisar e entender o consumidor. Colaboradores
conversam com os clientes que têm o per�l certo.
Negocia os melhores preços: a empresa negocia com seus fornecedores para conseguir os
melhores valores, oferecendo para os clientes produtos com valores menores que a
concorrência. A empresa compreendeu que preço baixo agrega valor para o seu cliente.
Jornada sem fricção: o cliente tem a experiência da compra até a entrega sem fricções. O
site do e-commerce é informativo, e as entregas geralmente são adiantadas. Para o cliente
certo que utiliza o e-commerce Amazon, é essencial que os produtos tenham comentários
detalhados e notas, que haja variedade de produtos e que seja oferecida entrega rápida. A
Amazon agregou valor para o consumidor e se tornou referência para compras on-line.
 Reconhece seus erros: após a polêmica a respeito de cópias ilegais de livros virtuais no Kindle,
em 2009, a Amazon reconheceu seu erro, desculpou-se publicamente e ajustou o problema
apontado pelo consumidor, mostrando que entende as expectativas futuras dos clientes.
Figura 3 | Cliente recebe a entrega feliz. Fonte: Freepik.
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As organizações que desejam conhecer seu consumidor mapeando a jornada dele podem seguir
o exemplo da Amazon, que usa análise de dados e faz pesquisa de campo com o público
desejado (Groot, 2019). Os dados capturados de uma jornada virtual do cliente, mais ferramentas
de analytics e tecnologia permitem realizar a análise preditiva acerca do comportamento do
cliente, como explica Peter Fader:
Você não pode ter uma narrativa sem os dados apropriados. E os dados precisam ser
ricos, e precisam mostrar as diferenças de cada consumidor. Não pode apenas deixar
rodar e dizer: lançamos um novo produto, aqui está. Você precisa entender quem vai
comprar e como isso muda o comportamento dos consumidores e a quem mais
podemos direcionar esse produto. Para mim é sobre dados, analytics – para colher o
forte dos dados, e tecnologia – para entender como entregar esses “insights”, para
estar apto a desenvolver novos produtos (Fader, 2020).
A Amazon foi pioneira em aplicar ferramentas de analytics em larga escala para recomendar
itens e personalizar compras, o que estimulou os clientes a adicionarem novos itens – que de
outra forma não conheceriam – em seu carrinho de compras. As recomendações são baseadas
nos dados de compras anteriores ou no padrão de compras de pessoas com o mesmo per�l. O
algoritmo de recomendação da Amazon sobreviveu ao teste do tempo e vem sendo aperfeiçoado
desde 1998. Além de a empresa ter aumentado o volume de vendas e tipos de produtos
recomendados, o modelo de recomendação passou a ser usado por outras empresas como
YouTube e Net�ix (Linden et al., 2017). A Amazon se tornou uma das empresas mais valiosas do
mundo, liderando o ranking em 2019 com o valor de mercado de US$ 797 bilhões (COMO…,
2019), mostrando que a estratégia de customer centricity foi essencial na evolução de entrega de
valor. 
Videoaula: Customer centricity e métricas-chave para acompanhamento da
evolução da entrega de valor
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No vídeo a seguir você verá o que signi�ca ser uma empresa que utiliza customer centricity,
como usar a estratégia de customer centricity com e�ciência para reter os clientes, como a
Amazon se tornou referência em customer centricity e a importância de mapear jornada do
cliente.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Saiba mais
O artigo “Mapa de Empatia… você sabe como funciona?”, escrito por Annelise Gripp, mostra
como usar o método de mapa de empatia para conhecer mais a respeito do per�l do cliente,
criando produtos e serviços sob medida para ele.
ANNELISE GRIPP. Mapa de Empatia… você sabe como funciona?. Annelise Gripp. 2015.
Veja a matéria “Dados, analytics e tecnologia são tripé para a relação de longo prazo com o
cliente’’, que traz uma entrevista do especialista em customer-centricty Peter Fader.
NUNES, A. C. Peter Fade: dados, analytics e tecnologia são o tripé sagrado para uma relação de
longo prazo com os clientes. Época Negócios. Marketing. 2020.
Referências
https://annelisegripp.com.br/mapa-de-empatia-voce-sabe-como-funciona/
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
BEZOS, J. Carta aos Acionistas Amazon.com. 1997. Disponível em:
https://s2.q4cdn.com/299287126/�les/doc_�nancials/annual/Shareholderletter97.pdf. Acesso
em: 3 dez. 2023.
COMO a Amazon se transformou na empresa mais valiosa do mundo. BBC News Brasil, 9 jan.
2019. Disponível em: https://www.bbc.com/portuguese/geral-46808921. Acesso em: 3 dez.
2023.
FADER, P. The customer isn’t always right, but are better than others. TEDx, mar. 2019. Disponível
em:
https://www.ted.com/talks/peter_fader_the_customer_isn_t_always_right_but_some_customers_
are_better_than_others. Acesso em: 22 nov. 2023.
GRIPP, A. Mapa de Empatia… você sabe como funciona? Annelise Gripp, 19 nov. 2015. Disponível
em: https://annelisegripp.com.br/mapa-de-empatia-voce-sabe-como-funciona/. Acesso em: 28
nov. 2023.
GROOT, E. de. What I Learned From Amazon's Jeff Bezos: How To Stay Customer-centric. RevelX,
22 fev. 2019. Disponível em: https://www.revelx.co/blog/amazon-customer-
centric/#:~:text=At%20the%20very%20heart%20of%20Amazon%E2%80%99s%20success%20is,u
nparalleled%20insight%20into%20customer%20behavior%2C%20needs%2C%20and%20preferenc
es. Acesso em: 23 nov. 2023.
KAYSER, M. Árvore de Indicadores: con�ra um guia completo sobre a ferramenta. Scopi Blog, 12
abr. 2022. Disponível em: https://scopi.com.br/blog/arvore-de-indicadores/. Acesso em: 3 dez.
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LINDEN, G.; SMITH, B. Two Decades of Recommender Systems at Amazon.com. IEEE Computer
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https://www.ted.com/talks/peter_fader_the_customer_isn_t_always_right_but_some_customers_are_better_than_others
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https://www.revelx.co/blog/amazon-customer-centric/#:~:text=At%20the%20very%20heart%20of%20Amazon%E2%80%99s%20success%20is,unparalleled%20insight%20into%20customer%20behavior%2C%20needs%2C%20and%20preferenceshttps://www.revelx.co/blog/amazon-customer-centric/#:~:text=At%20the%20very%20heart%20of%20Amazon%E2%80%99s%20success%20is,unparalleled%20insight%20into%20customer%20behavior%2C%20needs%2C%20and%20preferences
https://www.revelx.co/blog/amazon-customer-centric/#:~:text=At%20the%20very%20heart%20of%20Amazon%E2%80%99s%20success%20is,unparalleled%20insight%20into%20customer%20behavior%2C%20needs%2C%20and%20preferences
https://scopi.com.br/blog/arvore-de-indicadores/
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
https://assets.amazon.science/76/9e/7eac89c14a838746e91dde0a5e9f/two-decades-of-
recommender-systems-at-amazon.pdf. Acesso em: 2 dez. 2023.
NUNES, A. C. Peter Fader: dados, analytics e tecnologia são o tripé sagrado para uma relação de
longo prazo com os clientes. Época, 2 dez.2020. Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-
tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html. Acesso
em: 22 nov. 2023.
SANDER, C. Como é a logística da Amazon? Con�ra o estudo de caso. Blog Frons, 28 abr. 2020.
Disponível em: https://frons.com.br/blog/qualidade/logistica-amazon/. Acesso em: 28 nov. 2023.
TOTVS. Blueprint de serviços: o que é, como funciona e quando usar. Equipe Totvs, 7 jan. 2022.
Disponível em: https://www.totvs.com/blog/negocios/blueprint-de-servicos/. Acesso em: 27 nov.
2023.
Aula 5
Criatividade baseada em problemas e gestão das incerte
Gestão da criatividade e incertezas
Olá, estudante!
Nesta unidade você aprendeu como funciona o processo criativo e como identi�car as
demandas dos clientes, conheceu tecnologias que são aliadas para uma experiência
signi�cativa, métodos de design thinking para a jornada do cliente e como as empresas se
https://assets.amazon.science/76/9e/7eac89c14a838746e91dde0a5e9f/two-decades-of-recommender-systems-at-amazon.pdf
https://assets.amazon.science/76/9e/7eac89c14a838746e91dde0a5e9f/two-decades-of-recommender-systems-at-amazon.pdf
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
https://frons.com.br/blog/author/carlos-sander/
https://frons.com.br/blog/qualidade/logistica-amazon/
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Design Thinking e Inovação dos
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mantêm competitivas no mercado centralizado no cliente. Além disso, viu como gerenciar as
incertezas do processo criativo, que envolvem erros, imprevisibilidade e estruturas abertas, mas
que são essenciais para a inovação e para alcançar resultados criativos. As estratégias
estudadas nesta unidade são úteis para lidar com essas incertezas.
As empresas que almejam continuar competitivas em tempos de incertezas, usam estratégias
como a abordagem omnichannel e o modelo O2O para ofertar uma experiência mais dinâmica e
aprimorada para os consumidores. Já os métodos ágeis para gestão de projetos são cruciais
para empresas que investem em inovação, pois evitam estruturas rígidas, são mais interativas e
entregam mais projetos em menos tempo. E não existe processo criativo sem curiosidade, o que
incentiva o aprendizado contínuo. A busca constante por aprendizado e o mindset de
crescimento transforma as pessoas, que serão capazes de propor soluções criativas, serão mais
adaptáveis e encararão erros como lições aprendidas. Um ambiente com estruturas abertas dará
liberdade para o processo criativo, e incentivará os colaboradores a valorizarem a
experimentação, encorajando a equipe a assumir riscos calculados, combinando os
pensamentos divergente e convergente para soluções inovadoras na etapa de ideação e tomadas
de decisão mais e�cientes.
A evolução no processo de tomada de decisão das organizações usando design thinking é
baseada nos dados coletados do cliente, nas informações dos mapeamentos de jornadas e na
etapa de experimentação. É crucial conseguir interpretar, dar signi�cado e criar soluções que
antecipem a necessidade do cliente. O processo de tomada de decisão não é estático. Após
implementar uma decisão, é essencial que o líder monitore os resultados, aprenda com a
experiência e esteja disposto a ajustar a abordagem.
Uma empresa disposta a lidar melhor com imprevistos precisa de líderes que aplicam os
princípios de liderança positiva, como comunicação assertiva, desenvolvimento de talentos e
ambiente respeitoso. O constante foco por equipes de alta performance e mais criativas se
bene�cia do estado de �ow, em que corpo e mente trabalham em harmonia na execução de uma
tarefa criativa. Os líderes também estimulam uma cultura centralizada no cliente para
compreensão de suas expectativas, sendo capazes de interpretar a jornada dos clientes para
tomar decisões a partir da percepção do cliente. Além disso, o foco no cliente é o �o condutor
em todo esse processo. Colocar o cliente no centro de nossas decisões signi�ca não apenas
atender às suas necessidades imediatas, mas também antecipar e responder prontamente às
suas expectativas em constante evolução. Dessa forma, o pro�ssional de design thinking está
mais preparado para propor soluções criativas, aliando a tecnologias para uma boa experiência
do cliente e a técnicas aprendidas para a etapa de ideação e experimentação.
Videoaula: revisão da unidade
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Olá, estudante!
Bem-vindo a este breve vídeo que trata dos temas que estudamos até este momento. Vamos
explorar os elementos fundamentais que foram estudados e os desa�os de aplicar os conceitos
no processo de ideação e experimentação; veremos também como compreendê-los e interpretá-
los para soluções centralizadas no cliente.
Ao longo da unidade você conheceu técnicas para experimentação, ideação e tomada de
decisão. A compreensão da jornada do cliente faz parte da experimentação, as soluções usando
pensamento divergente e convergente são usadas na ideação, e as tomadas de decisões
estratégicas são feitas centralizadas no cliente.
Estudo de Caso
Olá, estudante!
Imagine que você trabalhe para uma grande rede farmácias, e seu gerente, após a reunião one-
on-one, de�niu que seu próximo desa�o é assumir a liderança de um projeto de melhoria. Seu
dever é desenvolver a liderança e aplicar os conhecimentos de design thinking para criar
soluções que agreguem valor ao cliente. A rede de farmácias preza por uma cultura centralizada
no cliente; todos os funcionários são orientados a colocar o cliente como o ponto focal para
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todas as decisões relacionadas a entregas de produtos, serviços e experiências, para criar
satisfação, lealdade e �delização.
A sua missão é analisar as farmácias, gerar soluções e implementá-las para melhorar o processo
de vendas, entregando ainda mais valor para os clientes, a �m de �delizá-los. A rede de
farmácias tem algumas unidades físicas em pontos movimentados na cidade, e um site com
produtos. A receita de vendas da farmácia é principalmente proveniente da venda em pontos
físicos, mas a organização tem como objetivo estratégico aumentar a receita com compras no
site. A empresa fez muitas promoções no site, mas isso ainda não atraiu mais clientes.
O per�l de clientes que compram pela internet tem interesse principalmente em itens como
suplementos alimentares, vitaminas e produtos para pele, e esses clientes geralmente optam por
receber em casa, pagando frete para receber mais rápido – os valores de frete e o tempo de
entrega variam conforme a unidade da farmácia e CEP do cliente. Você trabalha na área de
planejamento estratégico de venda, por isso tem acesso aos dadosBMJ INNOVATIONS. London: BMJ Publishing Group LTD, 2015-. ISSN 2055-8074.
BROWN, T. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires
Innovation. New York: HarperCollins, 2009.
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https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/. Acesso em: 29 set. 2023.
HENRIQUES, S. H. (org.). Gestão da Inovação e competitividade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2018.
KISTMANN, V. Bo. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar, coordenar e
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BUCHANAN, R. Wicked Problems in Design Thinking, Design Issues, v. 8, n. 2 (primavera, 1992), p.
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https://www.designcouncil.org.uk/who-we-are/
https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
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PINHEIRO.T.; ALT, L. Design Thinking Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
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TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
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TORRANCE, E. P. Pode-se ensinar criatividade? São Paulo: Epu, 1974.
Aula 2
Etapas do processo de design thinking
Introdução
Olá, estudante! A cada encontro você está aprendendo mais. O segredo do sucesso é praticar
imediatamente tudo o que aprendeu. Vamos iniciar mais uma aula!
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Até este momento você aprendeu que a metodologia design thinking pode ser muito bem
explorada em diversos ramos de atividade das organizações. Por meio de ferramentas e técnicas
você pode criar um modelo de negócio, produtos ou serviços, como também inová-los. Nesta
aula você vai conhecer as ferramentas para compreender as necessidades e desejos dos clientes
e consumidores, vai aprender a construir modelos de negócios a partir de insights dos clientes, e
vai gerar ideias inovadoras, prototipá-las e testá-las no mercado. O desa�o desta jornada será
trabalhar em equipe e desenvolver uma perfeita compreensão dos clientes internos, externos e
consumidores, para servir de base na hora de escolher ou tomar uma decisão para um projeto.
Seguiremos neste desa�o!
Mãos à obra!
Design thinking como motor para criação de soluções
Você sabe como é o processo de criação de um produto? Tradicionalmente, um produto é
estudado, desenhado e criado no departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da
empresa. Após criado, passa por uma série de testes de qualidade e versões até chegar no
modelo desejado. Antes de seu lançamento, o produto segue para o departamento de marketing,
onde será feito o planejamento e elaborado um estudo estratégico de segmentação e
posicionamento de mercado. Após ser concebido e validado, o produto segue para o
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departamento de vendas, onde serão elaboradas todas as estratégias para que ele seja adotado
pelos consumidores.
Durante muitos anos, esse �uxo de lançamento de novos produtos ocorreu dessa forma.
Entretanto, esse modelo passou a ser questionado devido a uma alta taxa de insucesso e
fracasso comercial de alguns produtos nas últimas décadas. E o que há de errado nessa
estratégia ou processo? Bem, não podemos a�rmar que o insucesso é devido a esse modelo e
�uxo de processo, que é centrado no produto e não leva em consideração as necessidades e
demandas dos consumidores. Mas certamente milhares de empresas estão tendo mais
sucesso ao centrar seus esforços nos clientes, ao compreenderem de fato os desejos e o que
deve ser feito para o mercado consumir mais.
Segundo Brown (2020), a Universidade de Stanford propõe que o design thinking tenha cinco
etapas: empatizar, de�nir, idealizar, prototipar e testar, conforme ilustrado na Figura 1.
Figura 1 | Etapas do processo design thinking. Fonte: adaptada de Shutterstock.
A primeira etapa do design thinking é a observação do usuário: a fase de imersão, também
chamada de empatizar. Como aprendemos anteriormente, o design thinking tem a missão de
traduzir observações em insights e, esses insights, em novos modelos de negócios, produtos e
serviços que melhorem a vida das pessoas. Para interpretar essa abordagem e para que ela
tenha uma ótima coleta de informações, o ideal é criar uma conexão com as pessoas que serão
entrevistadas. Isso é o que chamamos de empatia. De acordo com Melo e Abelheira (2015), a
fase de imersão ou empatizar refere-se à “capacidade de se colocar no lugar de outra pessoa,
quando se produz uma resposta afetiva apropriada à situação de outra pessoa”. Observar as
pessoas no que elas fazem (e não fazem), mergulhar no contexto do consumidor, identi�car os
atritos presentes no cenário em que ele se encontra e entrevistá-lo em situações práticas são
tarefas centrais dessa primeira etapa. Segundo Brown (2020), a empatia nos leva a pensar em
como as pessoas realmente são, e não em uma re�exão com base em experimentos
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laboratoriais. A construção de insights acontece por meio da empatia, ou seja, ao enxergar o
mundo pelos olhos de outra pessoa, compreender o meio com experiências alheias e senti-lo por
suas emoções. Para tal, é criado um personagem �ctício chamado persona do consumidor, uma
ferramenta que funciona como uma representação rica e abstrata do público desejado, tendo
como base atitudes, comportamentos e questões em um determinado cenário. A seguir, a Figura
2 ilustra a etapa de imersão.
Figura 2 | Etapa imersão ou empatizar. Fonte: adaptada de Shutterstock.
Como resultado, será levantado um grande volume de dados e informações, que deverá ser
trabalhado por meio de um processo de análise e síntese. Identi�car o problema é essencial para
o sucesso do DT. Essa é a segunda etapa, a de de�nir as oportunidades e os desa�os a serem
enfrentados.
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Figura 3 | De�nição de problemas ou oportunidades. Fonte: Shutterstock.
A terceira etapa chama-se idealizar. Seu objetivo é gerar ideias inovadoras, por meio de equipes
multidisciplinares, atividades lúdicas e colaborativas, as quais promovem a criatividade e
inovação. A Figura 4 retrata o trabalho na fase da ideação.
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Figura 4 | Ideação. Fonte: Shutterstock.
Prototipar é a quarta etapa do processo de design thinking. Essa expressão, na metodologia DT,
signi�ca gerar uma representação mínima e simpli�cada do produto, do serviço ou da solução
produzida na fase de ideação. Em outras palavras pode ser a construção de uma maquete, como
ilustrado na Figura 5.
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Figura 5 | Protótipo. Fonte: Shutterstock.
Por �m, a etapa testar, também chamada de validação. Nessa etapa, a organização ou o
responsável pelo desenvolvimento necessita buscar a validação dasque tratam dos produtos
vendidos por unidade e estatísticas de faturamento, e seus resultados serão monitorados por
métricas. O seu cargo permite que você visite unidades para experienciar a vivência do cliente –
você mesmo é cliente da rede de farmácias e tem muitos amigos e conhecidos que utilizam seus
produtos e serviços.
Apesar de trabalhar nessa rede de farmácias, você nunca fez compras pelo site, pois prefere
comprar presencialmente. A sua bagagem de conhecimento a respeito do processo de venda no
site é somente a respeito do faturamento, que no momento não re�ete os objetivos de
faturamento da empresa. Logo, seu objetivo é aumentar as vendas do site da farmácia para os
clientes on-line. Seus resultados serão mensurados por métricas, pelo aumento de visitas no site
e faturamento proveniente do site.
Conhecendo o caso apresentado da rede de farmácias, como você conseguiria tornar as
compras no site da farmácia mais atraentes para os clientes on-line? Use o que aprendeu na
unidade para resolver o caso para a melhor experiência do cliente. 
_______
Re�ita
Olá, estudante!
Em relação ao caso da farmácia, você analisará a jornada do cliente para etapa de observação,
empatizando com o consumidor. No seu trabalho e na vida pessoal você conhece a farmácia,
mas não teve interesse em usar o site para compras.
Sem conhecer a experiência do usuário ou sem ter dados a respeito desse consumidor,
como espera entregar valor para o cliente?
Como gerar soluções na etapa de ideação sem a bagagem intelectual que trata da
farmácia, conhecimento de casos de sucesso de outras empresas e explorando
alternativas novas fora da sua zona de conforto?
Como você poderia propor soluções e�cientes sem entender como é a jornada do cliente
no momento?
Seu gerente desa�ou você a implementar essa melhoria, pois a ideia dele é desenvolver sua
habilidade para liderar o projeto, mas essa melhoria está alinhada também com o objetivo
estratégico da organização. Então, além de desenvolver um talento, você desenvolverá um
projeto crítico para os resultados da organização.
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Você deverá usar os conhecimentos que tem de abordagens aprendidas na unidade para
conhecer o cliente, entender sua jornada, propor ideias com o pensamento divergente, de�nir a
ideia a elaborar, considerar os modelos de inovação apresentados na unidade, como
omnichannel, modelo O2O, algoritmos de recomendação e gerenciamento de projeto com
metodologias ágeis para experimentar as ideias o mais rápido possível.
Na sua próxima reunião one-on-one, você terá se autodesenvolvido e demonstrará ao gerente que
seu desempenho excepcional contribuiu para a evolução dos objetivos estratégicos.
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Como design thinker, você deve criar uma declaração do problema que seja fácil de compreender
e esteja alinhada com o objetivo estratégico. Uma boa declaração do problema vai orientar o
time para a proposta de ideias, e inspirar a equipe.
Declaração do problema: Como tornar as compras no site da farmácia mais atraentes para os
clientes on-line.
Procure empatizar com o cliente e conhecer sua jornada. Veja, a seguir, algumas opções:
Busque compreender profundamente o contexto do usuário usando técnicas como mapa
de empatia ou blueprint service.
Experimente usar o site como usuário; faça anotações a respeito da experiência e de
percepções que você teve, como usuário, de toda a jornada.
Leia as avaliações de compra dos usuários: veja o que os usuários satisfeitos com o site da
farmácia elogiam, e o que os usuários com críticas apontam como problemas.
Depois, você começa a analisar as informações obtidas:
Coloque o usuário como ponto central da jornada – a farmácia é uma empresa que busca
centralizar suas ações para o cliente.
A insatisfação dos clientes pode ser um ponto de oportunidade para desenvolver melhores
soluções.
Os clientes que elogiaram a farmácia, continuam satisfeitos? Eles retornaram para fazer
negócios com a farmácia?
Se não retornaram, você pode pensar em maneiras de estimular a visita deles ao site?
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Na jornada do cliente foram encontradas as seguintes fricções:
O preço de entrega.
O tempo de entrega.
Falta de entrega agendada.
Cadastro do site muito extenso.
Falta de canais para dúvidas do comprador.
Ideação
Ofertar entregas agendadas.
Ofertar o modelo O2O, comprar no site e retirar na loja.
Ofertar compras agendadas mensalmente para alguns produtos.
Facilitar o cadastro de novos clientes.
Dispor um chatbot para dúvidas do consumidor.
Colocar anúncios sobre do site nas lojas.
Treinar funcionários das lojas físicas para indicar o site.
Fazer ofertas exclusivas para clientes cadastrados no site.
Anunciar o site da farmácia para o per�l de clientes que fazem academia.
Decidimos seguir com as seguintes ideias, pois entregam mais valor para o cliente.
Ofertar o modelo O2O: quando ocorrer uma compra pelo modelo O2O o pedido será enviado para
a loja.
A compra será separada para retirada na loja e haverá um caixa exclusivo para retiradas, sem
�las.
O cliente não terá custo de frete e poderá retirar o produto em 20 minutos após compra.
Dispor um chatbot para dúvidas do consumidor a respeito de frete, retirada na loja, cadastro no
site e lojas físicas.
Assim, o cliente terá uma experiência excelente na retirada dos seus produtos, sem custo de
frete, e como as lojas são bem localizadas, eles poderão escolher qual é a mais adequada para
sua rotina – uma antecipação de um desejo do cliente por retiradas na loja física.
Resumo Visual
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Fonte: elaborada pela autora.
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Referências
BROWN, T. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o �m das velhas ideias.
São Paulo: LeYa, 2017.
FADER, P. The customer isn’t always right, but are better than others. TEDx, mar. 2019. Disponível
em: Peter Fader: The customer isn't always right, but some customers are better than others.
Acesso em: 22 nov. 2023.
NUNES, A. C. Peter Fader: dados, analytics e tecnologia são o tripé sagrado para uma relação de
longo prazo com os clientes. Época, 2 dez.2020. Disponível em:
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-
tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html. Acesso
em: 22 nov. 2023.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
PATEL, N. O que é Omnichannel, Como funciona e Benefícios da Estratégia. Neil Patel, 5 out.
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WAGNER, K. Omnichannel: Retail (R)evolution. TEDxHSG, 23 jan. 2017. Disponível em:
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,
https://www.ted.com/talks/peter_fader_the_customer_isn_t_always_right_but_some_customers_are_better_than_others
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
https://epocanegocios.globo.com/Marketing/noticia/2020/12/peter-fade-dados-analytics-e-tecnologia-sao-o-tripe-sagrado-para-uma-relacao-de-longo-prazo-com-os-clientes.html
https://www.youtube.com/watch?v=5SAtdSM0Trk
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Unidade 4
Design Thinking para a Inovação dos Negócios
Aula 1
Relação entre gestão focada no clientee o design thinking
Introdução
Olá, estudante!
No cenário brasileiro de startups, é cada vez mais comum encontrar cases de sucesso que
adotam o design thinking como metodologia de gestão orientada ao cliente. Essa abordagem
coloca o cliente no centro do processo de desenvolvimento, resultando em produtos e serviços
altamente relevantes e e�cientes.
A gestão orientada ao cliente compreende a importância de entender as necessidades e desejos
do público-alvo, buscando soluções que atendam de forma personalizada e inovadora. Logo, o
design thinking surge como uma ferramenta poderosa, tendo como uma de suas premissas a
cultura do teste, isto é, a importância de submeter os produtos a um processo de
experimentação e validação antes do lançamento. Essa abordagem possibilita identi�car falhas,
aprimorar funcionalidades e otimizar a experiência do usuário. É por meio dos testes que as
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empresas de todos os tamanhos – e startups – conseguem oferecer produtos e serviços cada
vez mais alinhados com as necessidades e expectativas dos clientes.
Nesse contexto, empresas brasileiras têm se destacado ao aplicar o design thinking e fortalecer
uma cultura de testes em seus processos de desenvolvimento. Startups como Nubank, iFood e
Resultados Digitais são exemplos de casos de sucesso que adotam essas práticas. Essas
empresas compreendem que a inovação contínua é uma necessidade para se manterem
competitivas no mercado atual.
Você está pronto para embarcar em mais esta jornada de conhecimento? Sigamos adiante!
O cliente como centro de valor para o negócio
Ao longo do tempo, as organizações passaram por diversas transformações. As que se
mantiveram – e ainda se mantém – competitivas no mercado, se adaptaram às mudanças do
comportamento do consumidor e às inovações tecnológicas. Desde o marketing 1.0 que
predominava até meados do século XX, com foco no produto, até o marketing 4.0, centrado no
ser humano, houve uma evolução signi�cativa na maneira como as empresas se comunicam e
se relacionam com seu público-alvo. Com o surgimento do marketing 2.0, as empresas tiveram
uma mudança de perspectiva e começaram a se dar conta de que não era su�ciente apenas
convencer as pessoas a comprarem seus produtos, era preciso conhecer as necessidades e
desejos do consumidor para oferecer soluções mais adequadas. Segundo Kotler, Kartajaya e
Setiawan (2017), após a chegada da internet dando voz ao consumidor, o marketing 3.0 deu
ênfase à criação de valor para o cliente e à construção de uma identidade de marca que
re�etisse os valores compartilhados com o mercado consumidor.
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Atualmente, a gestão orientada ao cliente não é uma novidade. Contudo, há ainda alguns setores
da economia que não atentaram para essa tendência. As empresas altamente competitivas têm
a visão de que o ser humano deve ser colocado no centro das estratégias de marketing, levando
em consideração aspectos emocionais, sociais e culturais na criação de experiências de
consumo. E, assim, segue o marketing 4.0, representando uma nova era em que a tecnologia é
utilizada como uma ferramenta para estabelecer conexões reais entre marcas e indivíduos. A
interação entre consumidores e marcas é bidirecional e instantânea, permitindo um engajamento
mais profundo e uma criação de valor para o cliente ainda maior nas estratégias dos negócios.
Neste momento, estamos vivenciando uma abordagem mais humanizada e voltada para a
criação de valor. Nesta era de marketing, o foco é entender as necessidades e desejos dos
consumidores de uma forma mais profunda, buscando uma conexão emocional e engajamento
genuíno. Assim, o marketing 5.0 busca alinhar os propósitos das empresas com as questões
sociais e ambientais, mostrando-se relevante em um mundo em constante transformação
(Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2021). A Figura 1 ilustra um composto da evolução de acordo com
as novas necessidades do mercado.
Figura 1 | Criação de valor para o cliente. Fonte: Shutterstock.
A criação de valor para o cliente é um conceito fundamental no mundo dos negócios, que se
refere a ações e estratégias desenvolvidas pelas empresas para atender às necessidades e
superar as expectativas dos clientes. Podemos dizer que é um processo de fornecer benefícios
tangíveis e intangíveis que os clientes valorizam, tornando-os leais à marca e gerando vantagem
competitiva para a empresa. A criação de valor ao cliente envolve inovação, que estabelece ou
aumenta a avaliação dos benefícios do consumo. A inovação tem por objetivo criar valor para os
stakeholders (partes interessadas) da empresa, e quando o valor é criado, o consumidor estará
disposto a pagar por um benefício novo, ou estará disposto a pagar mais por algo percebido
como melhor. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2010), a proposta de valor é o motivo pelo
qual os clientes ou consumidores escolhem um ou outro fornecedor, pois ela resolve um
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problema ou atende uma necessidade do consumidor. Osterwalder e Pigneur (2010) mencionam
em sua obra que uma proposta de valor cria valor para um segmento de clientes especí�cos,
com uma combinação de elementos direcionados para atender especi�camente às
necessidades daquele segmento.
O design thinking, por sua vez, é uma abordagem que pode ser aplicada à gestão do negócio para
a criação de valor ao cliente. Como aprendemos anteriormente, todas as etapas do DT são
importantes, independentemente do projeto. Entretanto, a cultura de prototipagem e testes nas
organizações, sejas elas grandes empresas ou pequenas startups, é essencial para estimular a
inovação e evitar o desperdício de recursos em produtos e serviços que não atendam às
expectativas do mercado. Por meio de protótipos e amostras para testes (alfa ou beta), as
empresas podem validar suas ideias, realizar ajustes necessários e oferecer soluções que
realmente agreguem valor aos seus clientes.
Gerando valor para o cliente e negócio
Para você interpretar os conceitos de criação de valor para cliente e design thinking aplicado à
gestão orientada ao cliente, primeiramente vamos compreender a importância e os bene�cios –
que são diversos – de colocar o cliente no centro.
O marketing centrado no cliente pode ser interpretado como uma parte essencial da gestão
orientada ao cliente. Ele se concentra em criar e entregar valor aos clientes, por meio de um
relacionamento de longo prazo baseado na con�ança e na satisfação. Diferente do marketing
tradicional, que se concentra apenas em vender produtos, o marketing centrado no cliente busca
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entender profundamente o cliente e suas necessidades, para então desenvolver estratégias de
marketing personalizadas e e�cazes.
Criar valor para o cliente implica entender suas exigências, desejos e demandas, e desenvolver
produtos ou serviços que satisfaçam essas necessidades de maneira superior aos concorrentes.
É ir além do básico, proporcionando uma experiência diferenciada ao cliente, seja por meio de
produtos inovadores, serviços personalizados, atendimento excepcional ou preços competitivos.
Após toda essa compreensão, gera-se o valor, ou seja, a entrega. Gerar valor para o cliente pode
ser, portanto, criar uma percepção de superioridade na mente do consumidor em relação à
concorrência. Essa superioridade pode ocorrer de diversas formas, como melhor qualidade dos
produtos, maior conveniência, atendimento personalizado e velocidade de entrega, entre outros
fatores que proporcionam uma experiência única e positiva.
Neste sentido, a orientação do mercado para o cliente resulta em maior satisfação e �delização
dos clientes, além de reduzir os custos de aquisição de novos clientes.
Outro benefício é a melhoria da comunicação e do relacionamento com os clientes. Ao conhecer
profundamente seus clientes e consumidores, a empresa pode personalizar as mensagens e as
ofertas, o queaumenta a relevância e a e�cácia das ações de marketing. Além disso, a empresa
pode antecipar as necessidades dos clientes e oferecer soluções antes mesmo que eles
percebam que precisam.
Em muitas organizações, incluindo empresas conhecidas como Totvs, Net�ix, iFood e Natura, há
exemplos de aplicação bem sucedida de DT antes do lançamento dos produtos e serviços. A
criação de protótipos e/ou testes (alfa e/ou beta) é crucial para o desenvolvimento de um novo
produto ou serviço. A Figura 2 ilustra um processo de testes.
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Figura 2 | Exemplo de testes alfa e beta. Fonte: adaptada de Shutterstock.
Veja algumas razões pelas quais os testes são importantes:
1. Identi�car e resolver problemas: os protótipos permitem que as empresas identi�quem e
resolvam problemas potenciais antes de investir tempo e recursos signi�cativos na
produção em massa. Os testes permitem que as empresas avaliem o funcionamento do
produto, identi�quem possíveis falhas e façam os ajustes necessários.
2. Melhorar a qualidade e a experiência do produto: a criação de protótipos e/ou testes ajuda
a garantir que o produto �nal tenha alta qualidade e atenda às expectativas dos clientes. Os
testes permitem que as empresas coletem feedback valioso dos consumidores, o que pode
ser usado para aprimorar o produto e fornecer uma experiência positiva ao usuário.
3. Reduzir custos e riscos: testar e validar um produto antes de seu lançamento o�cial ajuda a
reduzir os riscos associados a falhas de produto. Identi�car problemas antecipadamente
pode evitar recalls caros e danos à reputação da empresa. Além disso, ao evitar problemas
de qualidade no início, as empresas conseguem economizar em custos de retrabalho e
desperdício de recursos.
Em resumo, ao implementar uma cultura de testes, as empresas podem reduzir riscos, melhorar
a qualidade do produto e fornecer uma experiência de usuário aprimorada.
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Da inspiração à realidade
Como você já compreendeu os conceitos e é capaz de interpretar a criação de valor, a
importância da gestão orientada ao cliente e implementar cultura de testes, chegou momento de
irmos para outro nível: compreender como as organizações aplicam esses métodos e
ferramentas.
A avaliação da usabilidade de produtos eletroeletrônicos e softwares, por exemplo, é uma
atividade fundamental para garantir a satisfação dos usuários e o sucesso comercial desses
produtos. Segundo Brown (2020), a prototipagem é inspiracional. Da mesma forma que um
protótipo pode acelerar um projeto, também permite a exploração de outras ideias em paralelo.
Nesse sentido, o uso de prototipagem e teste é uma abordagem e�caz para identi�car possíveis
problemas de usabilidade e corrigi-los antes do lançamento do produto. Para garantir a
aplicabilidade dessas etapas – e seu sucesso –, muitas empresas implementaram em sua
cultura testes alfa e beta antes do lançamento de produtos e serviços. Vejamos, a seguir, quais
caminhos podemos trilhar para o fortalecimento da cultura:
1. Criar equipes multifuncionais e colaborativas: envolver representantes de diferentes áreas,
como design, engenharia, marketing e atendimento ao cliente, para participarem do
processo de desenvolvimento e teste do produto. Isso permite uma visão holística e
identi�cação de problemas em diferentes perspectivas.
2. De�nir metas claras para os testes: estabelecer objetivos e critérios de sucesso para os
testes alfa e beta. Isso ajudará a direcionar os esforços de teste, bem como a avaliar se os
resultados foram alcançados.
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3. Selecionar grupos de teste representativos: escolher participantes que representem o
público-alvo do produto. Isso permitirá que as empresas obtenham feedback relevante e
realista sobre o produto.
4. Coletar e analisar feedback: criar mecanismos para coletar feedback dos testes e garantir
que eles sejam devidamente documentados e analisados. Isso ajudará as empresas a
identi�car padrões ou problemas comuns e a tomar decisões informadas sobre melhorias
no produto.
5. Iterar e melhorar o produto: com base nos resultados dos testes, as empresas devem iterar
e aprimorar o produto, corrigindo falhas e implementando melhorias. Isso deve ser feito
antes do lançamento o�cial do produto para garantir que ele atenda às expectativas e
necessidades dos clientes.
Vamos, então, conhecer um pouco mais as empresas que têm sucesso com a aplicação das
últimas etapas do DT.
De acordo com Brown (2020), o McDonald’s é famoso pela aplicação da prototipagem de campo,
pois construiu uma instalação de prototipagem no prédio da matriz em Chicago, onde podem ser
feitos con�gurações para utensilios de cozinha, layouts de restaurantes e tecnologias de ponto
da evenda. Quando a ideia está pronta para implementação, é testada na forma de um piloto em
restaurantes selecionados, conforme ilustrado na �gura 2.
Figura 2 | Teste piloto McDonald’s. Fonte: Shutterstock.
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Algumas startups brasileiras, como Nubank, iFood e DogHero, aplicaram o DT para criar soluções
inovadoras e satisfatórias para seus clientes, por meio da cultura de prototipagem e testes. O
iFood, com pesquisas e prototipagem rápida, identi�cou que a demora na entrega era um dos
principais problemas enfrentados pelos clientes. Com base nessas informações, desenvolveu o
rastreamento em tempo real dos pedidos, otimização das rotas de entrega e estratégias para RH,
como o iFood Benefícios, resultando em uma experiência mais satisfatória para os usuários
(iFood Benefícios, 2022). Já a startup DogHero utilizou o DT para compreender as necessidades
dos donos de animais de estimação, que muitas vezes enfrentam di�culdades para encontrar
serviços con�áveis de hospedagem. Borges (2019), designer thinker da Dog Hero, comentou que
com prototipagem e testes, a empresa desenvolveu ferramentas que garantem transparência e
segurança para os usuários, como avaliações de hospedeiros e suporte 24 horas (Borges, 2019).
Essas inovações criaram valor aos clientes, tornando a DogHero uma das maiores referências no
segmento.
Videoaula: Relação entre gestão focada no cliente e o design thinking
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, abordaremos outros exemplos de startups que foram casos de sucesso no cenário
brasileiro com a aplicação da abordagem design thinking focada na gestão orientada ao cliente.
Você compreenderá a importância de se implementar a cultura de teste nas empresas e verá
quais caminhos podemos seguir para o fortalecimento dessa nova cultura.
Saiba mais
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A fase de teste no design thinking é um estágio crucial para a validação e aprimoramento das
soluções propostas. Para complementar essa etapa, algumas empresas adotam o mindset fail
fast, uma ferramenta que desempenha um papel fundamental, encorajando a experimentação e
aprendizado por meio dos erros.
O objetivo do mindset fail fast é testar e iterar rapidamente ideias e projetos, identi�cando
rapidamente o que funciona e o que não funciona. Em vez de investir tempo e recursos em um
produto ou estratégia que pode não ser e�ciente, empresas e empreendedores preferem
experimentar diferentes abordagens de forma ágil e �exível.
Separamos alguns materiais para que você conheça outras empresas que tiveram sucesso com
a abordagem DT, e se aprofunde mais na etapa de teste e sua importância.
Quer lançar um novo produto? Aumente sua chance de sucesso com o MVP.
Mindset fail fast com Ale Uehara.
Entenda o que é design thinking e como aplicar em sua empresa.
Mindset fail fast: aprendendo com os erros.
Referências
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/quer-lancar-um-novo-produto-aumente-sua-chance-de-sucesso-com-o-mvp,4aa2e25f5271a810VgnVCM1000001b00320aRCRDhttps://godigitalfactory.com.br/mindset-fail-fast-ale-uehara/
https://www.guiadacarreira.com.br/blog/design-thinking
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/mindset-fail-fast-aprendendo-com-os-erros,7d43cebd977a2810VgnVCM100000d701210aRCRD
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AMBLER, S. W. Modelagem Ágil: Práticas e�cazes para a Programação eXtrema e o Processo
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BORGES, F: Teste de usabilidade online na DogHero: testar, coletar e iterar em apenas 3 dias!
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IFOOD BENEFÍCIOS. Design Thinking: conheça esse método e inove o RH da sua empresa! iFood,
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KISTMANN, Virgínia Borges. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar,
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https://beneficios.ifood.com.br/blog/design-thinking-para-rh
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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, S. Busniness Model Generation – Inovação em Modelos de
negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Atlas, 2010.
PLATTNER, H.; MEINEL, C.; LEIFER, L. Design Thinking. Springer: Berlin, 2011.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
SEBRAE. Quer lançar um novo produto? Aumente sua chance de sucesso com o MVP. Sebrae, 21
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novo-produto-aumente-sua-chance-de-sucesso-com-o-
mvp,4aa2e25f5271a810VgnVCM1000001b00320aRCRD. Acesso em: 2 nov. 2023.
SEBRAE. Mindset fail fast: aprendendo com os erros. Sebrae, 16 ago. 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/mindset-fail-fast-aprendendo-com-os-
erros,7d43cebd977a2810VgnVCM100000d701210aRCRD. Acesso em: 2 nov. 2023
SILVA, E. Design Instrucional. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.
SILVA, J. L. D. da; STATI, R. C. Prototipagem e testes de usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.
Aula 2
Exponencialidade e novos modelos de negócios
Introdução
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Olá, caro estudante!
Você sabia que em um mundo cada vez mais conectado e digitalizado a exponencialidade vem
ganhando mais espaço no mundo dos negócios? A capacidade de crescer de forma acelerada,
impulsionada por avanços tecnológicos e estratégias inovadoras, transformou a maneira como
as empresas operam e alcançam resultados signi�cativos.
Nesta aula vamos conhecer empresas lineares e exponenciais, e veremos as ferramentas que se
destacam atualmente na inovação organizacional. Com a aplicação da inteligência arti�cial (IA),
as empresas têm acesso a informações e análises em tempo real, o que lhes permite tomar
decisões mais assertivas e obter resultados exponenciais.
Você também verá que a exponencialidade nos negócios não se resume apenas à tecnologia,
mas está ligada à mentalidade empreendedora, à busca por soluções diferenciadas e à
capacidade de se reinventar constantemente.
 Mãos à obra! 
Do tradicional ao exponencial
Com o avanço acelerado da tecnologia, é inevitável notar o impacto que ela causa em diversas
áreas de nossas vidas. No campo dos negócios, em particular, essa transformação é ainda mais
evidente. A chegada de novas tecnologias no Brasil e no mundo tem desa�ado os modelos de
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negócios tradicionais, possibilitando o surgimento de novas formas de empreender e se
relacionar com o mercado.
A expressão business model, ou modelo de negócios, surge pela primeira vez em 1975 (Ghaziani;
Ventresca, 2005), ganhando importância a partir dos anos 1990 em decorrência dos negócios
emergentes das empresas “ponto com” (.com), do e-commerce e da economia do conhecimento.
Desde 2006, o tema modelo de negócio vem aumentando seu espaço nos livros mais in�uentes
que tratam de estrutura organizacional, estratégia empresarial, economia empresarial e teoria do
negócio. O modelo de negócio pode e deve ser adaptável, e tomará nova forma de acordo com o
crescimento da empresa, sendo considerado como o elo conceitual entre estratégia, processos
organizacionais e sistemas da informação. Segundo Swaim (2011), o autor Peter Drucker
entende que um negócio é uma entidade privada ou administração pública, estruturado por
pessoas e processos, com duas funções básicas: o marketing, que busca compreender o
consumidor e suas realidades, necessidades, demogra�a e valores; e a inovação, pois além de a
empresa oferecer uma mercadoria ou um simples serviço, ela deve ofertar produtos ou serviços
diferentes, a �m de criar um novo potencial ou satisfação ao mercado.
De�nitivamente entramos em uma nova era, marcada por um contexto cada vez mais digital e
globalizado. Nessa nova era, os modelos de negócios começaram a se reinventar devido ao
desenvolvimento de tecnologias disruptivas, como inteligência arti�cial, internet das coisas (IoT),
blockchain e realidade aumentada, entre outras. Essas tecnologias têm ofertado um cenário
propício para a criação de novos modelos de negócios capazes de oferecer soluções inovadoras
e personalizadas aos consumidores. As empresas têm se movimentado para se adaptarem e se
manterem competitivas no mercado. Startups têm surgido com ideias disruptivas e escaláveis,
muitas vezes desbancando empresas já consolidadas. Empresas tradicionais, por sua vez, têm
buscado parcerias e investido em tecnologia para se tornarem mais ágeis e e�cientes. A Figura 1
ilustra a tecnologia exponencial a favor dos negócios.
Figura 1 | Tecnologia exponencial. Fonte: Shutterstock.
A aplicação da inteligência arti�cial tem o potencial de gerar resultados exponenciais,
impulsionando o crescimento e a e�ciência dos negócios. Inteligência arti�cial é a construção de
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agentes inteligentes que recebem percepções do ambiente e realizam ações para atingir
objetivos (Russel; Norvig, 2022). Podemos dizer que a inteligência arti�cial (IA) é um campo da
ciência da computação que envolve a criação e o desenvolvimento de sistemas e máquinas
capazes de fazer tarefas que normalmente exigiriam a inteligência humana. Ela se baseia em
algoritmos e modelos de aprendizado de máquina para permitir que sistemas automatizados
realizem tarefas complexas de forma inteligente, com capacidade de aprendizado e adaptação. A
IA tem o potencial de transformar modelos de negócios tradicionais em exponenciais, permitindo
que as empresas sejam mais ágeis, e�cientes, inovadoras, personalizadas e competitivas em um
mundo cada vez mais digital. A Figura 2 apresenta um grá�co comparativo entre empresas
lineares e exponenciais.Figura 2 | Grá�co para exemplo de crescimento. Fonte: Shutterstock.
As organizações exponenciais são caracterizadas por sua capacidade de crescer rapidamente,
adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado e aproveitar recursos externos de maneira
mais e�ciente. Elas são capazes de alcançar resultados signi�cativamente melhores, mais
rápidos e mais baratos do que as organizações tradicionais, tornando-se líderes em seu setor. Ao
passo que as empresas lineares crescem linearmente, escalando com o acréscimo de mão de
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obra, as organizações exponenciais crescem rapidamente, atingindo qualquer número de
pessoas sem aumento proporcional de funcionários (Ismail; Geest; Malone, 2019). 
O uso tecnologia para a escalabilidade dos negócios
Para compreender os tipos de organizações existentes e a importância do surgimento dos novos
modelos de negócios, teremos, a seguir, uma breve explicação. As empresas tradicionais são
aquelas que seguem modelos de negócios convencionais e que operam com base em processos
e estruturas estabelecidas ao longo do tempo. Essas empresas geralmente têm uma cadeia de
valor linear, na qual produtos ou serviços são oferecidos de forma estática, sem grandes
inovações ou adaptações em suas estratégias. Por outro lado, podemos interpretar que as
empresas exponenciais são as que se destacam por sua capacidade de crescer e se desenvolver
de forma acelerada, superando as limitações e restrições comuns das empresas tradicionais.
Essas organizações adotam tecnologias exponenciais em seus processos, criam valor ao cliente
com base em tecnologias disruptivas e modelos de negócios inovadores e escaláveis, além de
estratégias que permitem uma rápida expansão em mercados globais. A Figura 3 retrata a
inteligência arti�cial inserida nos negócios.
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Figura 3 | Inteligência arti�cial em um processo. Fonte: Shutterstock.
De�nitivamente, a aplicação da IA nas empresas pode revolucionar setores inteiros da economia,
permitindo a automação de tarefas repetitivas e otimizando processos, o que resulta em maior
e�ciência e aumento dos lucros. Além disso, pode auxiliar na personalização de produtos e
serviços, na previsão de demanda e tendências de mercado, na análise de riscos e na melhoria
da experiência do cliente, entre outros aspectos. A IA permite que as empresas aproveitem ao
máximo os dados disponíveis, obtendo insights valiosos e facilitando a tomada de decisões
estratégicas, além da identi�cação de oportunidades para crescimento e inovação. Podemos
concluir que a IA pode ser a construção de agentes inteligentes que recebem percepções do
ambiente e realizam ações para atingir objetivos.
Segundo a obra Organizações exponenciais: Por que elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e
mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito), Ismail, Malone e Geest (2019) comentam que
as organizações exponenciais têm características distintas que as diferenciam das organizações
lineares ou tradicionais:
Escalabilidade: as organizações exponenciais têm a capacidade de crescer rapidamente e
de forma escalável, aproveitando tecnologias digitais e plataformas para alcançar grandes
audiências e mercados globais. Elas não estão limitadas pelas restrições de recursos,
como mão de obra ou infraestrutura física, e conseguem expandir rapidamente com custos
marginais reduzidos.
Utilização de ativos sob demanda: essas empresas tendem a não possuir ativos físicos
próprios, mas sim aproveitar recursos disponíveis no mercado por meio de plataformas
digitais e da economia compartilhada. Elas se concentram em alavancar ativos sob
demanda, como recursos humanos, infraestrutura e conhecimento de terceiros, de forma
�exível e ágil.
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Engajamento da comunidade: essas organizações promovem a participação ativa e
colaborativa de uma comunidade de usuários ou seguidores, buscando cocriar produtos e
serviços, fornecer suporte e promover o compartilhamento de informações. O engajamento
da comunidade é essencial para o crescimento e a inovação contínua da organização
(Ismail; Malone; Geest, 2019).
Nos últimos anos, temos presenciado um movimento intenso de inovação no mundo dos
negócios, com o surgimento de novos modelos que desa�am as práticas tradicionais. Esse
fenômeno tem trazido uma série de benefícios e impactos positivos para as empresas e para a
sociedade como um todo.
A importância do surgimento de novos modelos de negócio é imensa, uma vez que eles
impulsionam a economia, estimulam a competição e possibilitam o desenvolvimento de
soluções inovadoras para os desa�os do mercado. Além disso, modelos de negócios inovadores
trazem consigo a capacidade de atender às demandas emergentes dos consumidores, sejam
elas relacionadas à sustentabilidade, tecnologia, praticidade ou experiência do usuário.
Exemplos como a economia compartilhada, as �ntechs e as empresas sustentáveis são apenas
algumas demonstrações do quanto essa mudança é fundamental e enriquecedora.
A tecnologia não é mais como era antigamente!
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A emergência de novos modelos de negócios é essencial para impulsionar a evolução do
mercado, trazendo inovação, competitividade e soluções que atendam às necessidades em
constante transformação da sociedade. Vamos compreender, na prática, alguns modelos de
negócios inovadores e como organizações melhoraram seus processos com o uso da IA.
Um exemplo de novo modelo de negócio inovador é o da economia compartilhada. Empresas
como Uber, Airbnb e Rappi se destacaram nesse período ao oferecerem serviços inovadores e
disruptivos, baseados na ideia de compartilhamento de recursos e na utilização de plataformas
digitais. Essa nova forma de negócio tem impactado diretamente os setores de transporte,
hospedagem e entregas, modi�cando a maneira como as pessoas se locomovem, se hospedam
e consomem produtos (Kotler; Kartajaya; Setiawan, 2017). A Figura 4 ilustra um modelo de
econômica compartilhada.
Figura 4 | Modelo de transporte compartilhado. Fonte: Shutterstock.
Outro exemplo que não pode ser deixado de lado é o crescimento expressivo das �ntechs, como
Nubank, C6 Bank e Contabilizei. Essas startups surgiram com a proposta de tornar os serviços
�nanceiros mais acessíveis, ágeis e descomplicados. Com o uso de tecnologias como a
inteligência arti�cial e blockchain, elas oferecem soluções inovadoras para pagamentos,
empréstimos, contabilidade, gestão �nanceira e até mesmo investimentos, desa�ando os
grandes bancos convencionais.
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Além disso, é importante mencionar o surgimento de modelos de negócio focados na
sustentabilidade e no impacto social positivo. Empresas como Patagonia, TOMS e Natura têm se
destacado por sua preocupação em conciliar o lucro com a responsabilidade social e ambiental.
Esses modelos mostram que é possível obter sucesso �nanceiro enquanto se contribui para o
bem-estar da comunidade e a preservação do meio ambiente.
Como a inteligência arti�cial (IA) pode transformar modelos de negócios tradicionais em
exponenciais?
Automação de processos: a IA pode permitir a automação de tarefas repetitivas e de baixo
valor agregado, liberando recursos humanos para se concentrarem em atividades mais
estratégicas e criativas.
Análise de dados avançada: a IA pode processar grandes volumes de dados e identi�car
padrões e insights valiosos para tomada de decisões mais informadas e precisas em
tempo real. Isso resulta em melhores estratégias de mercado, aumento da e�ciência
operacional e melhoria contínua dos produtos e serviços.
Personalização e experiência do cliente: a IA pode ser usada para oferecer experiências
personalizadas aos clientes, adaptando-se às suas preferências e necessidades individuais.
Isso pode ser feito por meio de chatbots inteligentes, sistemas de recomendação ou
assistentes virtuais queinteragem de forma personalizada em tempo real. A Figura 5 ilustra
um atendimento por chatbot.
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Figura 5 | Chatbot. Fonte: Shutterstock.
Otimização de recursos: a IA pode ajudar as empresas a otimizarem o uso de recursos,
como energia, matérias-primas e transporte. Ao analisar dados e padrões, a IA pode
identi�car maneiras mais e�cientes de utilizar recursos, reduzindo custos e impactos
ambientais.
Identi�cação de oportunidades de mercado: a IA pode auxiliar na identi�cação de novas
oportunidades de mercado, antecipando demandas emergentes, identi�cando nichos de
mercado e melhorando a previsão da demanda por produtos ou serviços.
Inovação e desenvolvimento de produtos: a IA pode acelerar o processo de inovação e
desenvolvimento de produtos por meio de simulação virtual, testes automatizados e
prototipagem rápida.
Em suma, a inteligência arti�cial tem o potencial de transformar modelos de negócios
tradicionais em exponenciais, permitindo que as empresas sejam mais ágeis, e�cientes,
inovadoras, personalizadas e competitivas em um mundo cada vez mais digital.
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Videoaula: Exponencialidade e novos modelos de negócios
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Olá! Neste vídeo resumo, vamos conhecer produtos e serviços revolucionários que têm
conquistado o mercado graças ao uso de tecnologias como inteligência arti�cial, internet das
coisas e realidade aumentada. Tecnologias como drones, cidades inteligentes e inteligência
arti�cial têm impulsionado a criação de produtos e serviços mais e�cientes, personalizados e
sustentáveis. O objetivo deste vídeo é proporcionar novos insights acerca de inovação, e ajudar a
estimular seu pensamento para criar soluções cada vez mais inovadoras.
Saiba mais
O mercado de chatbots, ou robôs de conversação, está em fase de expansão. Os bots são
usados principalmente para atendimento a clientes (SAC), vendas, cobrança e ações de
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marketing. A chegada o�cial do WhatApp Business API impulsionou esse mercado.
A programação de linguagem neural tem ganhado destaque nos últimos anos devido a avanços
signi�cativos no campo do aprendizado de máquina e do processamento de linguagem natural.
Além disso, o desenvolvimento de modelos de linguagem neural pré-treinados, como o GPT
(Generative Pre-trained Transformer), Bard (Google) e Copilot (Microsoft) tem viabilizado o
desenvolvimento de aplicações cada vez mais so�sticadas e poderosas, impulsionando a
pesquisa e avanços nessa área.
Para aprofundar seu aprendizado, separamos alguns conteúdos que tratam desse tema:
Copilot: Microsoft vai lançar chatbot de IA no Windows 10.
Microsoft Copilot – Conheça seu complemento diário de IA para o trabalho e a vida.
Bard – Uma ferramenta de IA de conversação do Google.
There is an ia for that – listagem de novas ferramentas com inteligência arti�cial.
Bons estudos!
Referências
BMJ INNOVATIONS. London: BMJ Publishing Group LTD, 2015-. ISSN 2055-8074.
BARD. Página inicial. Google, [s. d.]. Disponível em: https://bard.google.com/chat. Acesso em: 16
nov. 2023.
COPILOT. Página inicial. Microsoft, [s. d.]. Disponível em: https://www.microsoft.com/pt-
br/copilot. Acesso em: 16 nov. 2023.
https://www.tecmundo.com.br/software/273920-copilot-microsoft-lancar-chatbot-ia-windows-10.htm
https://www.microsoft.com/pt-br/copilot
https://bard.google.com/chat
https://theresanaiforthat.com/
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GHAZIANI, A.; VENTRESCA, M. J. Keywords and Cultural Change: Frame Analysis of Business
Model Public Talk, 1975–2000. Sociological Forum, v. 20, n. 4, 2005.
HENRIQUES, S. H. (org.). Gestão da Inovação e competitividade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2018.
ISMAIL, S.; MALONE. M.; GEEST, Y. Organizações exponenciais: por que elas são 10 vezes
melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a respeito). Rio de Janeiro: Alta
Books, 2019.
KISTMANN, V. B. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar, coordenar e
diferenciar negócios. Curitiba: InterSaberes, 2022.
KLEINA, N. Microsoft lançará Chatbot de IA no Windows 10. TecMundo, 16 nov. 2023. Disponível
em: https://www.tecmundo.com.br/software/273920-copilot-microsoft-lancar-chatbot-ia-
windows-10.htm. Acesso em: 16 nov. 2023.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0. Rio de Janeiro: Sextante, 2017.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
RUSSEL, S.; NORVIG, P.; Inteligência Arti�cial: Uma Abordagem Moderna. Barueri: GEN LTC, 2022.
SWAIM, R. W. A estratégia Segundo Drucker: estratégias de crescimento e insights de marketing
extraídos da obra de Peter Drucker. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
THERE IS AN IA FOR THAT. Página inicial. There is an IA for that, [s. d.]. Disponível em:
https://theresanaiforthat.com/. Acesso em: 16 nov. 2023.
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.
Aula 3
Inovação aberta e venture capital
Introdução
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Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais esta viagem na inovação!
Nesta aula, vamos explorar um campo repleto de oportunidades: a inovação aberta e os
investimentos em desenvolvimento tecnológico. Vivemos em uma era movida pela velocidade
das transformações e pelo constante avanço tecnológico. Para as empresas se manterem
competitivas em uma era movida pela velocidade das transformações, devem aderir a uma
abordagem inovadora e ágil, capaz de acompanhar as demandas do mercado. Para que essa
inovação seja implementada, muitas vezes é necessário um aporte �nanceiro. É aí que entram os
venture capitals, fundos de investimento especializados em empresas que apresentam alto
potencial de crescimento e inovação. Vamos compreender esse modelo de negócios que fornece
capital para startups e empresas em estágio inicial, como também o ecossistema de inovação.
Preparado para essa jornada empolgante? Vamos começar!
Novos conceitos em novos tempos
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Design Thinking e Inovação dos
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Novos conceitos têm surgido a cada década, e especialmente na primeira década de 2000 surgiu
a inovação aberta, que tem sido cada vez mais explorada no contexto empresarial. Chesbrough
(2003), um dos principais autores que abordam o tema, comenta que a inovação aberta é um
modelo de inovação que se contrapõe à ideia tradicional de que a pesquisa e o desenvolvimento
de novas ideias devem ser feitos exclusivamente dentro das fronteiras da empresa (Chesbrough,
2003).
Um dos principais aspectos da inovação aberta é a colaboração, seja com outras empresas,
pesquisadores acadêmicos, startups ou até mesmo com consumidores. Essa abertura permite
acessar um conjunto mais amplo de conhecimentos e competências, bem como acelerar o
processo de inovação. A ideia básica por trás da inovação aberta é que nenhuma organização
tem todo o conhecimento necessário para inovar de maneira e�caz, e, portanto, é preciso buscar
ideias externas para complementar e expandir as capacidades internas. Neste sentido, vamos
abordar o ecossistema de inovação, uma estratégia de ambiente colaborativo que promove a
geração e aplicação de conhecimento para impulsionar a inovação e o progresso
socioeconômico. Ecossistema de inovação, para alguns especialistas, refere-se a um ambiente
em que várias partes interessadas, como empresas, universidades, instituições de pesquisa,
startups e governo, colaboram para promover a inovação e o desenvolvimento tecnológico.
Podemos citar como caso de sucesso em ecossistema a parceria entre a Khan Academy e a
Fundação Lemann. Ela surgiu da necessidade de inovação no ensinoe aprendizagem,
principalmente em áreas em que há carência de recursos educacionais. A Fundação Lemann
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identi�cou no modelo da Khan Academy uma solução e�caz para melhorar os resultados
educacionais e decidiu adaptar a plataforma para atender às necessidades especí�cas dos
estudantes brasileiros. Os detalhes desse caso apresentaremos mais adiante.
Ao pensar em impulsionar a competitividade e capacidade de inovação, as organizações
automaticamente buscam realizar investimentos, ou seja, alocação de recursos �nanceiros em
atividades que visam melhorar, aprimorar e criar tecnologias inovadoras. Esses investimentos
podem ser feitos por empresas privadas ou órgãos governamentais. De acordo com Joseph
Schumpeter (2022), investimentos tecnológicos envolvem esforços para introduzir inovações e
interromper setores existentes. O autor argumentou em sua obra Capitalismo, Socialismo e
Democracia – edição integral, que o desenvolvimento tecnológico é um dos impulsionadores do
crescimento econômico (Schumpeter, 2022). Neste contexto de investimentos, avançamos para
o capital de risco, também conhecido como venture capital. Este pode ser de�nido como uma
forma de �nanciamento oferecida a empresas emergentes ou startups com um alto potencial de
crescimento e inovação. Segundo David Gladstone e Laura Gladstone (2002), o venture capital
consiste em investimentos de risco em empresas que estão em seus estágios iniciais, com o
objetivo de impulsionar seu crescimento e aumentar seu valor de mercado. Geralmente, são
investimentos realizados por empresas especializadas, chamadas de investidores de venture
capital, que fornecem capital e suporte �nanceiro às empresas em troca de participação
acionária, permitindo que o investidor obtenha um retorno signi�cativo se a empresa atingir
sucesso no mercado.
Para sustentar o crescimento dos negócios, a responsividade se insere como uma competência
essencial, pois permite que as empresas se ajustem às demandas do ambiente externo de forma
ágil e e�ciente. A responsividade é vista por especialistas em negócios como a capacidade das
organizações de se adaptarem e responderem rapidamente às mudanças do mercado e às
necessidades dos clientes
Compreendendo a inovação nos modelos de negócios
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Como aprendemos anteriormente, estratégias como inovação aberta, venture capital,
ecossistema de inovação, investimentos em desenvolvimento tecnológico e a responsividade
são componentes essenciais para impulsionar o crescimento dos negócios. Ao promover a
colaboração, a busca por soluções disruptivas e a adaptação rápida às mudanças do mercado,
as empresas estarão no caminho certo para se destacarem e conquistarem sucesso em seus
respectivos setores. Para interpretar esses conceitos, a seguir exempli�caremos cada um deles.
A inovação aberta propõe que as empresas busquem ativamente conhecimentos, tecnologias e
ideias externas para impulsionar seu processo de inovação. Pequenas e médias empresas
também podem adotar a inovação aberta como estratégia de crescimento e competitividade. A
Figura 1 retrata o indivíduo buscando ideias externas.
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Figura 1 | Inovação aberta. Fonte: Shutterstock.
Compreenda o venture capital como uma forma de �nanciamento de empresas emergentes e
inovadoras que têm alto potencial de crescimento. Essa modalidade de investimento é realizada
por empresas especializadas, chamadas de venture capitalists, ou por investidores individuais.
As empresas brasileiras que são chamadas de venture capitalists têm se destacado no mercado,
contribuindo para o desenvolvimento de startups promissoras e impulsionando a economia do
país. Seu interesse em obter lucro por meio do investimento de capital em empresas inovadoras
tem colocado o Brasil no mapa internacional como um polo de empreendedorismo e inovação. A
Figura 2 apresenta os tipos de ações e análises nas venture capitalists.
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Figura 2 | Tipos de ações do modelo de negócios. Fonte: elaborada pela autora.
A empresa Redpoint Ventures, por exemplo, tem como objetivo investir em empresas de
tecnologia e internet. Já a Astella Investimentos aloca recursos em empresas de diversos
setores, como educação, saúde, tecnologia e varejo. Vale ressaltar que essas empresas de
venture capital também exercem um papel importante no fomento à inovação, impulsionando o
ecossistema empreendedor do país. Ao investir em startups com alto potencial de crescimento,
essas empresas estão contribuindo para a criação de empregos, o aumento da arrecadação de
impostos e a geração de riqueza para a sociedade como um todo.
O ecossistema de inovação pode ser interpretado como um ambiente que engloba todos os
atores envolvidos no processo de inovação, como empresas, universidades, laboratórios de
pesquisa, startups e investidores, entre outros. A Figura 3 ilustra o ecossistema e partes
interessadas.
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Figura 3 | Ecossistema de inovação. Fonte: Shutterstock.
Esses atores interagem de forma sinérgica, promovendo a troca de informações, conhecimentos,
recursos e expertise, objetivando o desenvolvimento de novas tecnologias e soluções para
problemas existentes. Nesse sentido, o investimento tecnológico desempenha um papel
fundamental nesse contexto. Ele consiste na tratativa para recursos �nanceiros em pesquisa,
desenvolvimento e implementação de tecnologias inovadoras, buscando promover a melhoria
constante de produtos, processos e serviços.
Vivemos em uma era em que a tecnologia avança em ritmo acelerado e os consumidores têm
cada vez mais poder de escolha. Neste cenário, os negócios precisam se manter
constantemente atualizados e incorporar em sua cultura a responsividade como um valor
fundamental para sustentar o crescimento. A responsividade busca colocar o cliente no centro
das estratégias empresariais, permitindo que a empresa antecipe suas necessidades, ofereça
soluções ágeis e se adapte rapidamente às mudanças. Essa abordagem sustenta o crescimento
dos negócios ao melhorar a retenção de clientes, estimular a criatividade dos colaboradores e
aumentar a resiliência da empresa diante dos desa�os do mercado. Portanto, é fundamental que
as empresas adotem a responsividade como um valor essencial para se manterem competitivas
e em constante evolução.
Casos de sucesso… é sempre um desa�o que foi aceito!
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As organizações podem aplicar os conceitos de inovação aberta, ecossistema de inovação,
investimentos e responsividade de várias maneiras. Uma delas é, por exemplo, estabelecer
parcerias com universidades ou instituições de pesquisa para desenvolver soluções tecnológicas
avançadas. Também podem criar incubadoras ou espaços de coworking para apoiar startups e
fornecer-lhes acesso a recursos e mentoria. Além disso, as empresas podem participar de redes
de inovação ou clusters regionais para compartilhar conhecimento e colaborar com outras
empresas.
O primeiro caso de sucesso é referente à inovação aberta no ambiente educacional, que mostra
como a colaboração entre organizações e a participação de diferentes atores podem resultar em
soluções e�cazes e de impacto na educação. Ambas as instituições, Khan Academy e Fundação
Lemann, trabalharam juntas para adaptar e traduzir o conteúdo da Khan Academy para o
contexto brasileiro. Professores, especialistas em educação e estudantes foram convidados a
contribuir com ideias, sugestões e feedbacks ao longo do processo, garantindo, assim, que a
plataforma atendesse às demandas e necessidades do público-alvo. O resultado foi um recurso
educacional inovador que trouxe benefícios tanto para professores quanto para alunos. A
plataforma adaptada da Khan Academy proporcionou aos professores uma ferramenta e�ciente
para complementar suas aulas,oferecendo conteúdo de alta qualidade e permitindo uma
personalização do ensino de acordo com as necessidades individuais dos estudantes. A Figura 4
contextualiza o recurso inovador para ensino a distância.
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Figura 4 | Projeto de inovação aberta na educação. Fonte: Shutterstock.
Para os alunos, a plataforma da Khan Academy tornou-se uma fonte de aprendizado autônomo e
acessível, possibilitando o estudo de diversas matérias de forma didática e interativa. Além
disso, a plataforma também oferece relatórios de progresso e recomendações personalizadas, o
que permite que os estudantes acompanhem seu desenvolvimento e identi�quem áreas em que
precisam melhorar.
Na prática, o ecossistema de inovação e os investimentos tecnológicos podem ser
exempli�cados por meio da criação de um hub tecnológico em uma determinada cidade. Esse
hub seria um local que concentra empresas de tecnologia, laboratórios de pesquisa,
universidades e centros de inovação, todos eles trabalhando em conjunto para desenvolver
soluções inovadoras e impulsionar o crescimento econômico da região. A Figura 5 ilustra um hub
tecnológico do ecossistema e investimentos tecnológicos.
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Figura 5 | Hub tecnológico e de conexão. Fonte: Shutterstock.
Imagine que neste hub tecnológico exista uma empresa especializada em inteligência arti�cial.
Essa empresa recebe investimentos de fundos de venture capital e utiliza esses recursos para
contratar pesquisadores talentosos, adquirir equipamentos avançados e desenvolver algoritmos
inovadores. Além disso, essa empresa estabelece parcerias com universidades locais,
permitindo que estudantes e pesquisadores também contribuam para o desenvolvimento de
suas soluções.
Com o tempo, essa empresa de inteligência arti�cial começa a fornecer soluções tecnológicas
para outras empresas do hub, que passam a adotar essas inovações em seus processos de
produção. Essas empresas, por sua vez, também investem em pesquisa e desenvolvimento,
impulsionando ainda mais o ecossistema de inovação.
Como resultado, a região onde esse hub tecnológico está localizado se torna um centro de
referência em tecnologia, atraindo investimentos de outras empresas e talentos do setor. Isso
gera empregos quali�cados, estimula o empreendedorismo e coloca a região no mapa da
inovação global.
Um exemplo no setor venture capital é a Kaszek Ventures. Fundada em 2011 pelos
empreendedores Hernan Kazah e Nicolas Szekasy, ex-executivos do Mercado Livre, a Kaszek
Ventures é considerada uma das mais importantes venture capitalists da América Latina. A
empresa já realizou investimentos em diversas startups de sucesso, como Nubank, Gympass e
MadeiraMadeira. A Figura 6 contextualiza as empresas venture capitalists.
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Figura 6 | Foco no investimento - venture capital. Fonte: Shutterstock.
Por �m, outra empresa que merece destaque é a Monashees. Fundada em 2005 por Eric Acher e
Fabio Igel, a Monashees é conhecida por investir em empresas de tecnologia e inovação. A
empresa já investiu em startups como Loggi, Guiabolso e Rappi, alcançando um alto índice de
retorno �nanceiro.
Videoaula: Inovação aberta e venture capital
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Olá, estudante!
Neste vídeo, vamos falar das principais estratégias para o crescimento dos negócios: inovação
aberta, ecossistema e responsividade. Você vai conhecer mais um caso de sucesso que adotou
o conceito da inovação aberta para solucionar desa�os complexos: a NASA.
Esses temas são essenciais para sustentar o crescimento dos negócios e garantir uma posição
competitiva no mercado. Esperamos que goste do resumo!
Saiba mais
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Antes de realizar qualquer tipo de investimento, é fundamental entender e analisar os riscos
envolvidos. A análise de riscos é essencial para avaliar os possíveis eventos adversos que
podem impactar negativamente o retorno esperado de um investimento. Ela permite identi�car e
quanti�car os riscos 
potenciais e desenvolver estratégias para mitigá-los ou administrá-los de forma adequada.
Separamos para você alguns textos de instituições privadas tratando com mais profundidade
esses conceitos. Todos agregarão valor para seu crescimento pro�ssional!
Existe alguma expectativa média para o tempo de retorno do investimento?
Seus investimentos estão valendo a pena? A resposta pode estar no ROI.
Quais são as fases do investimento em Startup no Brasil.
Referências
https://endeavor.org.br/dinheiro/existe-alguma-expectativa-media-para-o-tempo-de-retorno-do-investimento/
https://endeavor.org.br/financas/roi/
https://medium.com/smu-investimentos/quais-s%C3%A3o-as-fases-de-investimento-em-startups-no-brasil-50777a39cb9f
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ALESSI, A. C. M. Gestão de Startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
ASTELLA INVESTIMENTOS. Portfólio de empresas. Disponível em:
https://www.astella.com.br/en/portfolio. Acesso em: 18 nov. 2023.
BONFIM, M. Hernan Kazah, fundador da Kaszek: dos US$ 1 bilhão que a gestora de VC captou,
60% vão para o Brasil. Exame, 2 out. 2023. Disponível em: https://exame.com/negocios/hernan-
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BMJ INNOVATIONS. London: BMJ Publishing Group LTD, 2015-. ISSN 2055-8074.
CHESBROUGH, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Pro�ting from
Technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003.
FONSECA, M. Qual cenário para o venture capital no Brasil? InfoMoney, 24 ago. 2021. Disponível
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Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
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Aula 4
Tópicos especiais sobre inovação
Introdução
Olá, estudante! Seja bem-vindo a mais esta viagem para transformação!
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A inovação tem se tornado cada vez mais essencial para empresas que desejam se destacar em
um mercado competitivo e em constanteevolução. Neste contexto, entender a cadeia de valor da
inovação se torna fundamental, uma vez que é por meio dela que as empresas podem identi�car
oportunidades, desenvolver novas ideias e transformá-las em produtos ou serviços de qualidade.
Um dos pilares de sustentação das organizações são as pessoas. Portanto, identi�car talentos
promissores, elaborar planos de desenvolvimento individualizados e garantir que a equipe esteja
alinhada com os objetivos da empresa são atividades prioritárias da gestão.
Ao compreender a cadeia de valor da inovação, estudar o mercado de trabalho e suas diferentes
gerações, e gerir talentos de forma e�caz, as empresas estarão preparadas para enfrentar os
desa�os do mercado de maneira inovadora e sustentável.
Por aqui está tudo pronto! E você, está pronto para esta jornada rumo a sua transformação?
Vamos juntos!
A inovação e o mercado
A inovação sempre foi um tema relevante e fascinante para estudiosos, autores e pensadores de
renome. Ao longo dos anos, diversos livros e teorias têm surgido a �m de conceituar e explicar
essa importante dimensão do desenvolvimento humano e empresarial. Você sabe o que de fato
signi�ca inovar? Segundo Clayton Christensen (2011), a inovação é muito mais do que a criação
de algo novo: é a introdução de um produto, serviço ou processo que traz uma melhoria
signi�cativa para a sociedade. Ele classi�ca a inovação em três tipos: a inovação disruptiva, a
sustentadora e a transformadora (Christensen, 2019). Para Schumpeter (2022), inovar é um ato
empreendedor que traz novas combinações de meios de produção, como a introdução de novos
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produtos, a abertura de novos mercados, a implementação de novas formas de organização ou a
aplicação de novas tecnologias. A Figura 1 retrata a inovação e cadeia de valor da inovação.
Figura 1 | Inovação e cadeia de valor da inovação. Fonte: Shutterstock.
Para complementar essas de�nições, vamos falar da cadeia de valor da inovação.
A cadeia de valor da inovação caracteriza-se por um processo composto por diferentes
atividades como pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing e distribuição, até chegar ao
consumidor �nal. Na cadeia de valor da inovação, de acordo com o conceito proposto por Julian
Birkinshaw e Morten T. Hansen em seu artigo “The Innovation Value Chain” (Hansen; Birkinshaw,
2007), a inovação não acontece isoladamente; ela é um processo que envolve várias etapas
interligadas, desde a descoberta de uma ideia até a sua implementação. Hansen e Birkinshaw
argumentam que para que uma empresa seja inovadora e bem-sucedida, ela deve dominar essa
cadeia de valor da inovação. Nesse sentido, os autores sugerem uma abordagem de gestão da
cadeia de valor da inovação mais ampla e sistêmica, dividida em três elos principais – geração,
conversão e difusão de ideias – que englobam os conhecimentos externos à empresa, a gestão
do PDP (processo de desenvolvimento de produto) e a criação de novos modelos de negócios a
partir da inovação (Hansen; Birkinshaw, 2007).
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Mundialmente, o mercado de trabalho está em constante transformação devido ao avanço
tecnológico. Segundo o Fórum Econômico Mundial (FEC) no relatório que trata do futuro dos
empregos, publicado em maio de 2023, estima-se, globalmente, 23% dos empregos mudem nos
próximos anos. Há uma alta probabilidade de surgirem 69 milhões de novos empregos, e 83
milhões serão eliminados (Fórum Econômico Mundial, 2023). Setores como tecnologia,
educação, startup, agricultura, saúde, �nanças e energia renovável estão em crescimento,
enquanto indústrias como automobilística, construção civil e varejo tradicional enfrentam
declínio. O Brasil está acompanhando este movimento de intensas transformações também, o
que requer uma análise aprofundada para compreender as mudanças que estão ocorrendo nos
diversos ambientes, incluindo a capacidade de adaptar a gestão de pessoas e talentos em
diferentes gerações. A Figura 2 ilustra a união do ser humano com a IA.
Figura 2 | União do homem com robôs inteligentes. Fonte: Shutterstock.
Estamos em um momento desa�ador, no qual para se manterem altamente competitivas no
mercado, as organizações devem se apoiar na inovação tecnológica, o que requer investimentos
em tempo, novos conhecimentos, novas estratégias, recursos tecnológicos e equipe engajada.
Neste cenário, cabe inserir a habilidade de gerir talentos com necessidade diferentes, ou seja,
cada geração tem características próprias que devem ser desenvolvidas e adaptadas ao novo
contexto.
Ainda há milhares de organizações com colaboradores de geração Baby boomer (nascidos entre
1946 e 1964), e a cada ano (ou nova demanda) as gerações estão se misturando dentro de uma
mesma empresa: Geração X (nascidos entre 1965 e 1980), Geração Y (nascidos entre 1981 e
1996) e Geração Z (nascidos entre 1997 e 2012). No cenário brasileiro, há empresas que
conseguem lidar e�cientemente com colaboradores de diferentes gerações, desde os Baby
boomers até a geração Z. A Figura 3 interpreta as diferentes gerações no mesmo ambiente
organizacional.
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Figura 3 | Geração Baby boomers até Geração Z.
A gestão de talentos é um termo que surgiu no campo da administração e se refere às práticas e
estratégias utilizadas pelas organizações para identi�car, atrair, desenvolver e reter talentos
humanos de alto potencial e desempenho. Segundo Peter Cappelli (2008), a gestão de talentos é
o conjunto de atividades realizadas pelas empresas para garantir que elas tenham as pessoas
certas, com as competências corretas, no momento adequado. Cappelli argumenta que, em um
ambiente de negócios cada vez mais competitivo e globalizado, o verdadeiro diferencial de uma
organização está em sua capacidade de atrair e reter talentos excepcionais. Para que esses
talentos sustentem as organizações, é importante que eles trabalhem em outras áreas para
terem mais experiências e mudança de cargos. Com isso, surgiu o conceito ladder de carreira,
que de acordo com Goleman (1995), é a evolução de um funcionário em sua carreira, desde
cargos iniciantes até posições de maior responsabilidade e liderança.
Segundo Goleman, o ladder de carreira (Carieer Ladder) pode ser encarado como uma escada
que leva os pro�ssionais a alcançarem seus objetivos e ambições pessoais (Goleman, 1995).
Essa escada é composta por degraus que representam diferentes níveis de crescimento
pro�ssional, podendo envolver promoções, aumentos salariais, obtenção de novas
responsabilidades e conquistas de metas organizacionais.
Dessa forma, para que haja esse crescimento, uma prática de gestão chamada follow up
orientado a resultados entra em cena para monitorar e melhorar o desempenho dos
colaboradores. Alguns especialistas de�nem o follow up orientado a resultados como uma
prática e�caz para direcionar, motivar e engajar os colaboradores, uma vez que promove a
clareza das expectativas em relação aos resultados, oferece apoio necessário e fornece a
oportunidade de corrigir possíveis desvios de desempenho. Para Robbins (2006), o follow up
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orientado a resultados proporciona o acompanhamento próximo do desempenho, fornecendo
suporte e orientação individualizada aos colaboradores para atingirem as metas estipuladas.
Abrace essa transformação
A inovação é um termo bastante recorrente atualmente, que traz melhorias signi�cativas para a
sociedade. Ela pode ser implementada em produto, serviço, marketing e processo, e ser
organizacional e tecnológica. Para compreender essa estrutura da inovação e sua cadeia de
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valor, chegou o momento de detalhar. Há diversos especialistas no mundo quando o assunto é
inovação. Logo, há classi�cações diversas para a inovação, como inovação interna e externa,
transformadora, incremental, radical, sustentadora, tecnológicaetc. Vamos compreender apenas
duas: inovação incremental, que se refere a melhorias graduais em produtos, processos ou
serviços existentes, gerando um impacto incremental e evolutivo, em vez de transformador; e
inovação radical, que trata de mudanças signi�cativas e disruptivas em produtos, processos ou
serviços existentes. Essas inovações têm o potencial de transformar completamente um setor
ou mercado. A Figura 4 ilustra um processo de inovação.
Figura 4 | O processo de inovação. Fonte: Shutterstock.
A visão da cadeia de valor da inovação descreve a inovação como um processo sequencial,
composta por diferentes atividades, desde a pesquisa e desenvolvimento, passando pela
produção, marketing e distribuição, até chegar ao consumidor �nal. Cada etapa na cadeia de
valor da inovação desempenha um papel fundamental. A pesquisa e desenvolvimento, por
exemplo, é responsável por identi�car oportunidades e criar soluções inovadoras. A produção
garante a fabricação e�ciente dos produtos, enquanto o marketing promove sua
comercialização. A distribuição assegura que os produtos cheguem aos consumidores de forma
adequada.
Atualmente, com toda a necessidade de evolução constante, o mercado tem gerado uma nova
demanda por pro�ssionais com habilidades e competências diferenciadas. As empresas estão
em busca de colaboradores que tenham um per�l mais completo, capazes de se adaptar
rapidamente às mudanças e de trazer soluções inovadoras para os desa�os do dia a dia.
Com o avanço tecnológico, novas habilidades pro�ssionais (como ilustra a Figura 5) devem
complementar a inteligência arti�cial: habilidades tecnológicas, cognitivas, autoe�cácia e
aprendizado contínuo. Essa nova demanda no mercado de trabalho não signi�ca apenas a
necessidade de pro�ssionais com formação acadêmica especí�ca – mais do que diplomas, as
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empresas buscam pro�ssionais que tenham ou que queiram obter novas competências como
inteligência emocional e empatia, comunicação e colaboração, que tenham �exibilidade e
adaptabilidade, e que estejam dispostos a sair da zona de conforto em busca de soluções
criativas.
Figura 5 | Habilidades pro�ssionais complementares a IA. Fonte: Shutterstock.
Para que essa evolução (ou mesmo revolução, em algumas organizações) tenha sucesso neste
mundo cada vez mais interconectado, é fundamental que a gestão atue como o pilar principal
promovendo conscientização, engajamento, comunicação efetiva e entrega dos resultados. É aí
que se encaixa a gestão de talentos e novas competências da liderança. Como aprendemos, a
gestão de talentos pode ser interpretada como uma abordagem estratégica que envolve a
adoção de práticas e políticas voltadas para atrair, desenvolver e reter talentos excepcionais,
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como ilustrado na Figura 6. É um processo contínuo que exige o envolvimento de todos os níveis
hierárquicos da organização para garantir que os talentos sejam efetivamente identi�cados,
cultivados e aproveitados em benefício do sucesso organizacional. Lembre-se de que
compreender o seu cliente e suas necessidades é essencial! Na liderança, não é diferente.
Figura 6 | Gestão de talentos e per�s. Fonte: Shutterstock.
Para reter talentos excepcionais e extrair ótimos resultados deles, primeiramente mantenha
todos os colaboradores alinhados com as estratégias e expectativas da empresa. Após,
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compreenda as habilidades e competências das equipes. O grande desa�o da gestão está em
mapear as características e entender como é o processo individual para a adaptação de seus
colaboradores (clientes internos), desde a geração Baby boomers até a Z, já que também
estamos inseridos em um ambiente cada vez mais off-line e on-line. Seguindo essas orientações,
as empresas serão mais assertivas no processo de desenvolvimento e progressão dos
colaboradores, por meio das práticas de follow up orientado a resultados, gestão de talentos e
ladder de carreira.
Inovando na prática!
Como aprendemos, a inovação é o principal fator impulsionador do crescimento econômico a
longo prazo. Dessa forma, podemos concluir que a inovação representa um ato empreendedor
que traz novas combinações de meios de produção, como a introdução de novos produtos, a
abertura de novos mercados, a implementação de novas formas de organização ou a aplicação
de novas tecnologias. Vimos que a cadeia de valor da inovação é um processo fundamental para
as empresas que desejam se manter competitivas no mercado. Ela envolve a criação, o
desenvolvimento e a comercialização de novos produtos, serviços ou processos, buscando
constantemente a geração de valor para o negócio e para os clientes. Vamos compreender como
esses conceitos são aplicados na prática.
A Tesla é uma empresa pioneira em inovação radical e disruptiva no setor automobilístico, além
de ser uma das empresas que aplica com sucesso a cadeia de valor da inovação. A empresa tem
se destacado no setor automobilístico ao oferecer carros elétricos altamente tecnológicos, com
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autonomia de longa distância, condução autônoma, veículos luxuosos e sustentáveis (vide
ilustração na Figura 7). Por meio de um forte investimento em pesquisa e desenvolvimento, a
Tesla consegue inovar em design, autonomia e funcionalidades de seus veículos. Além disso,
conta com uma estratégia de marketing diferenciada, focando a experiência do cliente e
utilizando a imagem de exclusividade e modernidade para agregar valor à marca.
Figura 7 | Condução autônoma. Fonte: Shutterstock.
A Amazon é outra empresa que se destaca na aplicação da cadeia de valor da inovação, e entrou
no time das empresas com inovação disruptiva. A gigante do comércio eletrônico investe em
tecnologias avançadas, como a inteligência arti�cial e a automação de processos, para melhorar
a experiência de compra dos seus clientes, conforme ilustração da Figura 8. Além disso, a
empresa tem um sistema logístico e�ciente, que garante entregas rápidas e seguras dos
produtos. A Amazon também utiliza estratégias de marketing digital personalizadas, como
recomendação de produtos com base no histórico de compras do cliente, o que gera maior valor
para o consumidor.
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Figura 8 | Cadeia de valor da inovação. Fonte: Shutterstock.
Diversas empresas ao redor do mundo têm aplicado com sucesso a gestão de talentos e a ladder
de carreira. A General Electric, por exemplo, é conhecida por seu programa "Crotonville", que visa
desenvolver a próxima geração de líderes internos. A empresa investe em treinamentos
intensivos e programas de mentoria para promover o desenvolvimento dos colaboradores e
prepará-los para assumir posições de liderança.
A Natura é um caso de sucesso brasileiro de organização que adota uma gestão de talentos
inclusiva. Ela promove a diversidade e a inclusão, como ilustrado na Figura 9, criando um
ambiente propício para o desenvolvimento de diferentes gerações. A Natura investe em
programas de capacitação, desenvolvimento de lideranças e mentorias, o que permite que
colaboradores de diferentes faixas etárias tenham oportunidades de crescimento e
desenvolvimento pro�ssional.
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Figura 9 | Gestão de talentos com diferentes gerações. Fonte: Shutterstock.
Outra empresa brasileira que se destaca na gestão de talentos é a Ambev. A empresa investe em
programas como o "Gente de Dentro", que promove o desenvolvimento dos colaboradores a partir
de oportunidades internas. Além disso, a Ambev busca atrair diferentes gerações por meio de
programas de trainee e estágio, proporcionando um ambiente diversi�cado e propício para a
troca de conhecimentos.
No entanto, a liderança dessas empresas enfrenta alguns desa�os ao lidar com diferentes
gerações. Cada geração tem características e expectativas diferentessuas ideias com partes
interessadas e potenciais clientes. A Figura 6 retrata um produto alfa pronto para ser validado
pela equipe interna.
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Figura 6 | Teste ou validação. Fonte: Shutterstock.
Ao �nal de cada uma das etapas, o responsável pelo projeto ou a equipe deve-se perguntar se
vale a pena ou não continuar com o desenvolvimento desse produto. Se a resposta for negativa,
abandona-se a ideia ou o conceito, ou retorna-se ao passo anterior.
Identi�cando problemas ou oportunidades
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Para interpretar o processo para identi�cação de problemas ou oportunidades no mercado e
gerar valor ao cliente, um dos caminhos é compreender a criação da persona. Para iniciar a
construção da persona, comece com um nome, idade, sexo, estado civil, onde mora, onde
trabalha ou estuda, um hobbie e assim por diante. As personas ajudam designers a terem uma
visão mais clara de quem são seus usuários; além disso, podem ser trabalhadas em conjunto
com outras técnicas, como o mapa da empatia.
A XPLANE, companhia de pensamento visual, desenvolveu o mapa da empatia, uma ferramenta
que segue além das características demográ�cas e auxilia a compreender melhor um ambiente,
seus comportamentos, suas aspirações e preocupações dos consumidores (Osterwalder;
Pigneur, 2011).
No mapa da empatia, o contexto do usuário é representado por seis variáveis: o que ele diz e faz,
o que ele sente e pensa, o que ele vê, o que ele escuta, qual é sua dor e o que ganha o
consumidor. A Figura 7 retrata um exemplo de persona Josué Rodrigues, que está em busca de
alguns fornecedores e parceiros de negócios.
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Figura 7 | Criação da persona. Fonte: elaborada pela autora.
O mapa da empatia ilustra na Figura 8 como é ou pode ser o dia a dia de Josué Rodrigues, suas
dores e os benefícios que deseja receber ao de�nir seus parceiros e prestar serviços com eles.
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Figura 8 | Respectivo mapa da empatia. Fonte: elaborada pela autora.
De maneira realista, pense: quantas pessoas semelhantes a Josué (inseridas no mesmo
contexto) existem ao seu redor, nas indústrias ou no Brasil?
A ferramenta é uma forma mais convincente de alcançar os consumidores e ter um diálogo mais
apropriado com eles. Ela dará um norte mais assertivo ao designer para geração de proposta de
valor ao cliente. Com a Figura 9 você será capaz de construir um per�l para seu cliente, criando e
respondendo às seis perguntas-chave.
Figura 9 | Orientação para construção da persona aplicando mapa da empatia. Fonte: adaptada de Osterwalder e Pigneur
(2011, p. 130 e 131).
Para identi�car as necessidades latentes essas questões são fundamentais. Eventualmente
podem soar como perguntas críticas, mas que na maioria das vezes as pessoas não são
capazes de articular. Entretanto, o objetivo é criar uma perspectiva do cliente para questionar de
forma contínua suas suposições a respeito de produtos, serviços ou modelos de negócios. 
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Da arquitetura à validação da solução
Como vimos, a metodologia design thinking é aplicada em diversas áreas. No contexto da
engenharia, ela pode ser aplicada no desenvolvimento de produtos, de forma a criar soluções
inovadoras e e�cientes. Já na administração, está ganhando cada vez mais espaço. As etapas de
prototipagem e teste são fundamentais nesse processo, pois permitem validar as soluções
propostas e identi�car oportunidades de melhoria, antes de investir tempo e recursos na
produção.
O protótipo pode ser feito, primeiramente, com materiais simples, como papel, cartolina e �ta
adesiva, ou com softwares de modelagem 3D, dependendo do produto ou serviço em questão. É
importante que o protótipo seja �el à solução proposta, fácil de ser modi�cado e atualizado, para
que possa acompanhar o processo de iteração. A iteração pode ser feita várias vezes até que se
chegue a uma solução �nal que atenda às demandas dos usuários.
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Figura 9 | Protótipo de um triciclo para idosos. Fonte: Pexels.
A última etapa do processo é o teste, uma etapa fundamental da prototipagem, pois é a partir
dele que se pode validar as soluções propostas, identi�car possíveis problemas e oportunidades
de inovação. Há dois tipos de testes: alfa e beta. O alfa é destinado a organizações produtivas,
ou seja, com usuários da própria empresa. O teste beta é para clientes potenciais selecionados
pelo pessoal técnico da empresa. Esses testes são muito utilizados pela indústria de software
nos seus produtos para identi�car correções ou adequações necessárias. É importante que o
teste seja feito em um ambiente apropriado, controlado, dentro da realidade do usuário e com um
roteiro predeterminado, de forma que se possa comparar os resultados e identi�car padrões.
A Figura 10 exempli�ca um teste nas condições reais do usuário.
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Figura 10 | Teste do triciclo para idosos. Fonte: adaptada de Shutterstock.
Um exemplo real de aplicação da metodologia DT na engenharia é o desenvolvimento de um
novo modelo de máquina de lavar roupa. As ideias geradas nas etapas de imersão e ideação são
selecionadas e re�nadas, de forma a criar um conceito inicial para o produto. Na etapa de
prototipagem, é possível criar inicialmente um modelo físico da máquina de lavar roupa,
utilizando materiais simples como papelão e �ta adesiva. Os protótipos podem ser testados com
usuários reais para fornecer feedbacks acerca da usabilidade e da e�cácia da solução proposta.
Com base nos feedbacks dos usuários, é possível ajustar o protótipo e criar uma versão �nal do
produto. Na etapa de teste, essa nova versão pode ser avaliada em um ambiente controlado para
identi�car possíveis problemas e melhorias. É preciso estar aberto a críticas e sugestões e
considerar as opiniões dos usuários no momento de ajustar a solução.
Outro exemplo é o desenvolvimento de um novo modelo de carro elétrico. Na etapa de
prototipagem é possível criar um modelo virtual do carro elétrico, utilizando softwares de
modelagem 3D. Mesmo com todos os recursos computacionais, os protótipos físicos são
necessários para a validação �nal do design. Após a otimização de um componente com a
utilização de softwares de CAE (Computer Aided Engineering), alimentados pelos dados
geométricos resultantes da utilização do CAD (Computer Aided Design), o modelo 3D é
submetido ao coletivo de solicitações dentro do ambiente de simulação. Após a otimização do
componente com cálculos realizados utilizando o programa de CAE, o protótipo físico é
construído. Ele é testado em banco de prova, simulando o coletivo de solicitações utilizado no
cálculo. Geralmente não ocorre uma convergência imediata dos achados de falha do protótipo
físico com o modelo. Esse processo de desenvolvimento demanda algumas iterações
(repetições do ciclo cálculo-teste-cálculo-teste) até chegar-se a uma convergência do modelo
com o protótipo físico. Quando ocorre essa convergência, o projetista declara o congelamento do
projeto – a geometria do componente não sofre mais alteração. Antigamente, sem recursos
computacionais modernos, este desenvolvimento ocorria basicamente seguindo a lógica de
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tentativa e erro, demandando uma quantidade grande de protótipos físicos, o que tornava o
processo de desenvolvimento de produto mais caro.
É importante que a prototipagem e o teste sejam realizados de forma ágil e �exível, para
acompanhar todo o processo e chegar a uma solução �nal que atenda às demandas do
mercado. 
Videoaula: Etapas do processo de design thinking
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos diretoem relação ao trabalho, o
que pode gerar con�itos e di�culdades de comunicação. Para lidar com essas situações, as
empresas bem-sucedidas buscam promover um ambiente inclusivo, no qual todas as gerações
são valorizadas e têm espaço para contribuir. Também investem em follow up orientado a
resultados, desenvolvimento de performance individual e programas de liderança que abordem a
gestão de equipes multigeracionais, visando desenvolver as habilidades necessárias para lidar
com as particularidades de cada geração.
Caro estudante, se você está em busca de uma nova oportunidade ou quer se preparar para as
futuras demandas do mercado de trabalho, invista em suas habilidades e competências. Abrace
a inovação, seja proativo e esteja sempre aberto a aprender. Assim, você estará preparado para
os desa�os e terá um diferencial nas empresas que buscam novos per�s de colaboradores.
Videoaula: Tópicos especiais sobre inovação
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Olá, estudante!
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A maneira como as empresas têm operado mudou drasticamente nos últimos anos, e é
fundamental estarmos preparados para enfrentar as demandas desse novo cenário. A inovação é
a chave para o sucesso em um mundo cada vez mais competitivo. Neste vídeo, abordaremos
não apenas os detalhes de tipos e classi�cações da inovação, mas também as novas habilidades
e competências que os pro�ssionais devem adquirir e aprimorar para se destacarem no mercado
de trabalho.
No decorrer do vídeo, apresentaremos exemplos práticos e dicas que poderão auxiliá-los no
desenvolvimento dessas habilidades e competências. A inovação é uma jornada constante, e o
aprendizado nunca para.
Saiba mais
A gestão de talentos é um aspecto fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Atrair e
reter talentos é uma tarefa desa�adora, mas essencial para o crescimento e a prosperidade das
organizações. No entanto, é importante saber como gerenciar esses talentos de forma
adequada, considerando também as emoções e o bem-estar dos colaboradores.
A atração e a retenção de talentos exigem uma abordagem estratégica, que inclua benefícios
atrativos, desenvolvimento pro�ssional e um ambiente de trabalho saudável. Além disso, é
fundamental gerenciar as emoções dos colaboradores, evitando doenças relacionadas ao
trabalho, como a ansiedade e o burnout. A busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e pro�ssional,
a prática de exercícios físicos e a criação de um clima organizacional inclusivo e colaborativo
são fundamentais para garantir o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, contribuindo para
o crescimento e o sucesso da empresa.
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Separamos pesquisas e outras informações importantes para que você alcance seus objetivos e
se destaque cada vez mais no mercado de trabalho.
Reconhecimento e qualidade de vida contam mais que salário.
Como dar feedback para a equipe: 7 dicas práticas.
Conheça as habilidades dos melhores pro�ssionais do mercado.
Entenda a importância das competências digitais no ambiente de trabalho.
O que o �lme Duelo de Titãs pode ensinar sobre carreira e liderança?
Desejamos sucesso a você e ótimos estudos!
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HANSEN, M. T.; BIRKINSHAW, J. The Innovation Value Chain. Harvard Business Review, v. 85, n. 6,
p. 121-130, July 2007. PMid:17580654.
HENRIQUES, S. H. (org.). Gestão da Inovação e competitividade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2018.
INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. IBC Portal. IBC, [s. d.]. Disponível em:
https://www.ibccoaching.com.br/portal/. Acesso em: 20 nov. 2023.
KISTMANN, V. B. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar, coordenar e
diferenciar negócios. Curitiba: InterSaberes, 2022.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
ROBINS, S. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
SCHUMPETER, J. Capitalismo, Socialismo e Democracia. São Paulo: Edipro, 2022.
SEBRAE. Portal Sebrae. Sebrae, [s. d.]. Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae.
Acesso em: 4 dez. 2023.
SILVA, E. Design Instrucional. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.
SILVA, J. L. D. da; STATI, R. C. Prototipagem e testes de usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.
Aula 5
Revisão da Unidade
Acelerando processos para obter resultados extraordinários
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Olá, estudante!
Em um panorama amplo e mundial, podemos entender que a maneira como as empresas,
indústrias e organizações têm operado mudou drasticamente nos últimos anos, e é fundamental
estarmos preparados para enfrentar as demandas desse novo cenário. A inovação é a chave para
o sucesso em um mundo cada vez mais competitivo.
Durante esse processo de aprendizagem, vimos que o design thinking se mantém como uma
abordagem fundamental para a inovação nos negócios, e neste momento conectamos alguns
dos pilares estratégicos para a sustentabilidade das organizações: orientação para o cliente,
investimentos, cadeia de valor e pessoas. Perceba que esses temas, ligados, constituem um
cenário rico e desa�ador para a gestão estratégica dos negócios.
A gestão orientada a cliente e a cultura do teste são fundamentais para o sucesso das
organizações atualmente. Ao colocar o cliente no centro das decisões, as empresas conseguem
entender suas necessidades e oferecer soluções que realmente façam a diferença. Por outro
lado, a cultura do teste permite que novas ideias sejam experimentadas e avaliadas antes de
serem implementadas, reduzindo os riscos de investimentos equivocados
Com a crescente demanda por soluções inovadoras e disruptivas, as startups têm recorrido a
metodologia do DT para identi�car oportunidades e criar propostas de valor diferenciadas. O
design thinking se mostra crucial nesse contexto, ajudandoas startups a entenderem as dores
dos clientes e desenvolver soluções relevantes.
Com a chegada da era digital e a evolução da inteligência arti�cial, novos modelos de negócio
têm surgido. A tecnologia tem possibilitado a criação de produtos e serviços nunca imaginados,
impulsionando a inovação e transformando setores inteiros da economia. A inteligência arti�cial
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
(IA), por exemplo, tem sido aplicada para obter resultados exponenciais, possibilitando a
identi�cação de padrões complexos e a tomada de decisões mais assertivas. Essa tecnologia
tem revolucionado diversas indústrias, desde a saúde até o setor �nanceiro.
Aprendemos que a inovação aberta e o venture capital são dois conceitos que estão ligados ao
design thinking. A inovação aberta refere-se à prática de buscar ideias e soluções fora da
empresa, colaborando com parceiros e integrando diferentes conhecimentos. O venture capital,
por sua vez, refere-se aos investimentos em tecnologia, especialmente em startups, para
impulsionar a inovação. Ambos os conceitos são fundamentais para fomentar a criatividade e
impulsionar a inovação.
Para que seja gerado valor para o cliente e capturado valor para o negócio, a cadeia de valor da
inovação se manifesta como um processo fundamental para as empresas que desejam se
manter competitivas no mercado. Empresas como Amazon, Tesla e Apple aplicam com sucesso
a cadeia de valor da inovação. A Apple, por exemplo, utiliza a cadeia de valor da inovação desde a
concepção de novos produtos, como iPhones, iPads e MacBooks, até a sua distribuição e pós-
venda. Ela investe em design, usabilidade e interfaces intuitivas, o que permite que seus produtos
se destaquem no mercado. Além disso, a empresa está sempre à frente no que diz respeito a
tendências tecnológicas, o que a mantém como referência no setor.
A gestão de talentos é essencial nesse contexto, pois as empresas precisam contar com equipes
multidisciplinares e colaborativas, capazes de aplicar o design thinking de forma efetiva. No
mercado de trabalho brasileiro, observamos algumas tendências para os próximos anos. Com o
avanço da tecnologia, habilidades como pensamento crítico, criatividade, resolução de
problemas complexos e aprendizado contínuo se tornam cada vez mais valorizadas. Além disso,
a diversidade geracional é um aspecto importante, uma vez que diferentes gerações têm
diferentes expectativas e formas de trabalhar.
Ao compreender e articular todos esses temas, é possível perceber a importância de uma
abordagem criativa e inovadora no ambiente de trabalho. A combinação de gestão focada no
cliente, design thinking, inteligência arti�cial, inovação aberta e venture capital, além da
valorização das habilidades e da gestão de talentos, contribuem para o sucesso e o crescimento
das empresas diante das mudanças constantes do mercado.
Videoaula: revisão da unidade
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Neste vídeo vamos explorar três temas muito interessantes: importância da gestão focada no
cliente, surgimento de novos modelos de negócio na era digital e da inteligência arti�cial, e
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
aplicação de inteligência arti�cial para obtenção de resultados exponenciais. Vamos aprender
que ao utilizar a inteligência arti�cial de forma estratégica, as empresas podem identi�car
padrões e tendências ocultas nos dados, otimizar processos, prever comportamentos dos
clientes e até mesmo criar produtos e serviços inovadores. Vamos lá?
Estudo de Caso
Uma renomada empresa na indústria da construção civil, especializada na construção de
edifícios comerciais e residenciais, nos últimos anos tem enfrentado um sério problema em
relação à falta de produtividade e e�ciência em seus processos construtivos. Isso tem gerado
atrasos na entrega dos projetos, aumento de custos e insatisfação dos clientes. Devido a esses
problemas que têm afetado a imagem no mercado, a alta direção decidiu demitir o gerente de
projetos e o gerente de suprimentos.
Passados alguns meses, você recebeu um convite para participar de um processo seletivo na
empresa. E, agora, você acaba de receber uma ótima notícia: a empresa escolheu dois novos
gerentes! Você, para ocupar o cargo de gerente de projetos, e Samira, para ocupar o cargo de
gerente de suprimentos. Desa�o aceito!
Ao início dessa jornada, Sr. João, proprietário da empresa, orientou vocês para que
primeiramente compreendam como funciona cada departamento, e após esta integração,
analisem a raiz dos problemas que estão impactando negativamente o negócio. Sr. João
também solicitou que toda e qualquer ferramenta utilizada para compreensão do cenário, bem
como planos de ações, devem ser documentados e compartilhado com as demais áreas.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Você, com mais de 10 anos de experiência em gestão de projetos e produção, sugeriu que os
estudos começassem por uma avaliação estratégica para identi�car os pontos fortes e fracos da
empresa, e as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo. Por outro lado, Samira,
com mais de 15 anos de experiência em gestão de pessoas e estratégias da cadeia de
fornecimento, aceitou sua sugestão e sugeriu que fossem feitas reuniões em todos os
departamentos para melhor compreensão do contexto.
Durante o período de estudos, o departamento de recursos humanos participou ativamente das
atividades (com poucos colaboradores) e da análise dos relatórios. Passados dois meses, vocês
entendem que a empresa tem como principais problemas: a falta de integração entre os
diferentes setores da empresa; a falta de colaboração entre os funcionários; o excesso de
retrabalho; e a falta de padronização dos processos construtivos.
Diante desse contexto, busque e adote métodos ou ferramentas para identi�car as causas
desses efeitos, e entender as necessidades dos clientes externos e internos. Após a de�nição
das ferramentas e metodologia, tangibilize o cenário. Use um papel, caderno ou qualquer outra
ferramenta que desejar (anotações em celular, tablet, aplicativos etc.) para esboçar cada etapa
do estudo, detalhando os processos com as ferramentas e/ou metodologias de�nidas. Lembre-
se de atender a solicitação do Sr. João quanto ao registro completo.
Agora é com você! Inicie seu estudo de caso e, ao �nal, faça uma breve conclusão para a
implementação (se ela for viável).
Bons estudos!
______
Re�ita
O objetivo deste estudo de caso é aplicar o design thinking na busca por soluções inovadoras
que possam solucionar o problema de produtividade e e�ciência na construção civil, promovendo
a entrega dos projetos dentro do prazo estabelecido, reduzindo custos e aumentando a
satisfação dos clientes.
Lembre-se da estrutura do duplo diamante para que você tenha sucesso!
Em qual etapa (ou diamante) você será capaz de identi�car as dores das partes envolvidas
(clientes externo e interno)? Quais ferramentas você poderá aplicar nesta etapa? Como
serão a aplicação e os resultados esperados?
Quais são as ferramentas que podem ajudar a de�nir o problema? Como você pode aplicar
essas ferramentas neste estudo de caso? Como será o processo, e quem fará parte?
Quais são as outras etapas do processo duplo diamante que faltam ser analisadas? Quais
serão as ferramentas aplicadas, e quem fará parte do processo?
É possível de ser implementada a solução de�nida? Como será feito?
Quais possíveis resultados e ganhos que a empresa terá com esse projeto de melhoria?
Mãos à obra!
Videoaula: resolução do estudo de caso
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Design Thinking e Inovação dos
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Pararesolver este estudo de caso, primeiramente deve-se compreender o contexto, ou seja,
responder a esta pergunta: Quais causas podem ter gerado atrasos na entrega dos projetos,
aumento de custos e insatisfação dos clientes?
A ideia é listar todas e possíveis causas que surgem durante seu pensamento.
A empresa é de médio porte e não há processos claros, papéis de�nidos, gestão de pessoas e
processos, tampouco uma equipe estratégica (designers, por exemplo) para mapear e desenhar
soluções que atendam a demanda de mercado. Por esse motivo, você e Samira decidem que
este trabalho será conduzido por vocês, com a participação das áreas de suprimentos, projetos,
produção, marketing e vendas.
Por meio da primeira reunião com todos os gestores, vocês alinham os problemas encontrados,
as orientações do Sr. João e como desenvolverão esse trabalho. Com o aceite dos gestores das
outras áreas, você e Samira de�nem que a abordagem a ser utilizada para esse estudo de
identi�cação de problemas e/ou oportunidades será o design thinking. A ferramentas a serem
utilizadas serão: pesquisa de mercado qualitativa com clientes externos, brainstorming coletivo
com colaboradores e parceiros, brainwriting e workshop ágil.
A partir disso, vocês convidam os departamentos de sistema de gestão da qualidade, produção,
suprimentos e vendas a participarem deste projeto. Logo após, iniciam estruturando o duplo
diamante e suas etapas do processo. A estrutura é de um duplo diamante, sendo que o primeiro
triângulo (da esquerda para direita) é o movimento de divergência, e o segundo triângulo (da
esquerda para direita) representa o movimento de convergência. Na sequência, faça a mesma
divisão para o segundo diamante. A Figura 1 representa o duplo diamante e suas etapas.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Figura 1 | Duplo diamante desenvolvido pelo conselho de design. Fonte: adaptada de Design Council (2023).
Vamos separar as atividades em quatro etapas, de�nir as equipes, o tema da investigação, gerar
ideias para a solução dos problemas e distribuir a solução aos clientes.
 
Empatia ou descobrir: os pro�ssionais e equipes envolvidos no projeto devem realizar
entrevistas, observações e pesquisas de campo com os funcionários de diferentes setores
da empresa, engenheiros e até mesmo os clientes, a �m de entender as necessidades e
expectativas de todas as partes envolvidas. Devem ser utilizadas as ferramentas
escolhidas: pesquisa de mercado e brainstorming.
De�nição do problema ou imersão: com base na etapa anterior, identi�car os principais
pontos problemáticos relacionados à falta de produtividade e e�ciência na construção civil
da empresa. Por exemplo: falta de comunicação entre os setores da empresa, problemas
com liderança, falta de matéria-prima, matéria-prima de má qualidade, excesso de
retrabalho devido à falta de padronização dos processos, falta de colaboração entre
funcionários, insatisfação de funcionários e falta de maquinário e outros recursos para
produção.
Desenvolver ou ideação: esse processo deve envolver a equipe multidisciplinar e ser
conduzido em um workshop ágil, em sessões com métodos e ferramentas do design
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
thinking, como o mapa da empatia, criação da persona e brainstorming. As opções podem
envolver a implementação de tecnologias especí�cas, a melhoria da comunicação interna,
a criação de uma cultura de colaboração e a gestão de talentos e performance, entre
outras.
Distribuir ou prototipagem e teste: selecionar a solução mais promissora e criar protótipos
que representem visualmente como a solução poderia ser implementada. Esses protótipos
podem variar desde a criação de �uxogramas de processo até a simulação de uso de novas
tecnologias. Realizar testes alfa e beta nessas soluções para determinar sua e�cácia e
identi�car possíveis ajustes. O teste alfa será para a equipe envolvida no processo e o teste
beta será testado por 3 meses, sob avaliação da satisfação dos clientes.
Finalmente, chegamos na fase da implementação da solução.
Com base nos resultados dos testes, o próximo passo é elaborar um plano de implementação da
solução identi�cada como a mais adequada. O plano deve incluir análise de riscos do projeto,
ações especí�cas, responsáveis, prazos e recursos necessários para implementar a solução de
forma e�ciente e garantir a melhoria da produtividade e e�ciência na construção civil da
empresa.
Conclusão: a aplicação do design thinking permitiu identi�car um conjunto de soluções
inovadoras para o problema de produtividade e e�ciência na construção civil da empresa. Por
meio de um processo estruturado, envolvendo empatia, de�nição do problema, geração de ideias,
prototipagem e teste, e implementação, a empresa pôde encontrar a solução mais adequada de
acordo com suas necessidades. Essa solução, quando implementada de forma e�caz, resultará
em maior e�ciência, redução de custos, otimização dos processos construtivos e aumento da
satisfação dos clientes.
Resumo Visual
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Fonte: elaborada pela autora.
Referências
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
ALESSI, A. C. M. Gestão de Startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
BMJ INNOVATIONS. London: BMJ Publishing Group LTD, 2015-. ISSN 2055-8074.
DESIGN COUNCIL. Double Diamond. Disponível em: https://www.designcouncil.org.uk/our-
resources/framework-for-innovation/. Acesso em: 22 out. 2023.
HENRIQUES, S. H. (org.). Gestão da Inovação e competitividade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2018.
KISTMANN, V. B. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar, coordenar e
diferenciar negócios. Curitiba: InterSaberes, 2022.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
SILVA, E. Design Instrucional. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.
SILVA, J. L. D. da; STATI, R. C. Prototipagem e testes de usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, você se aprofundará nas etapas da metodologia design thinking – empatizar, de�nir,
idealizar, prototipar e testar. Vai compreender que criar e testar ideias em estágios iniciais é a
estratégia-chave adotada por grandes empresas para reduzir custos, mitigar insucessos, criar e
gerar valor para a sociedade por meio de serviços, produtos ou modelos de negócios.
Saiba mais
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Em 1995, Clayton M. Christensen, no seu artigo “Disruptive technologies: catching the wave”
(“Tecnologias disruptivas: pegando a onda”, em tradução livre), propõe que a disrupção ocorre
quando uma organização propõe um processo tecnológico, de desenvolvimento de produto, mais
barato e acessível, que atende a um público que antes não tinha acesso àquele mercado. A
inovação disruptiva, atualmente utilizada por empresas de tecnologia, é responsável por
inovações em produtos, e revoluciona os hábitos dos consumidores. Como exemplo, temos
smartphones, câmeras fotográ�cas digitais, editoração eletrônica, drones, impressoras 3D e
Alexa.
Empresas como Totvs, Natura, Havaianas, Net�ix e GE adotaram e utilizam continuamente a
metodologia DT para inovar seus produtos.
Seguem algumas indicações de leitura para aprender mais com as empresas e conhecer
produtos desenvolvidos para criar e gerar valor aos clientes e consumidores.
Conheça o mapa da empatia e saiba como usar.
Persona: o que é, como de�nir e por que criar uma para sua empresa [+ exemplos práticos e
um gerador].
O guia completo do mapa da empatia: veja o que é, como fazer, modelo e exemplo.
Exemplos de mapeamento de empatia para visualizar atitudes e comportamentos do
usuário.
Referências
https://inovacaosebraeminas.com.br/conheca-o-mapa-da-empatia/
https://resultadosdigitais.com.br/marketing/persona-o-que-e/
https://resultadosdigitais.com.br/marketing/persona-o-que-e/
https://www.mlabs.com.br/blog/mapa-da-empatia
https://www.mindonmap.com/pt/blog/empathy-map-template-example/
https://www.mindonmap.com/pt/blog/empathy-map-template-example/
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
ALESSI, A. C. M. Gestão de Startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
BMJ INNOVATIONS. London: BMJ Publishing Group LTD, 2015-. ISSN 2055-8074.
BROWN, T. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires
Innovation. New York: HarperCollins, 2009.
CHRISTENSEN, C. M.; BOWER, J. L. Tecnologias disruptivas: pegando a onda. Harvard Business
Review, v. 73, n. 1 (janeiro a fevereiro de 1995), p. 43–53. Título original: Disruptive technologies:
catching the wave. Disponível em: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=6841.
Acesso em: 30 out. 2023.
CHRISTENSEN, C. M. The innovators dilemma: when new technologies cause great �rms to fail.
Boston: Harvard Business School Press, 1997.
HENRIQUES, S. H. (org.). Gestão da Inovação e competitividade. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2018.
KISTMANN, V. B. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar, coordenar e
diferenciar negócios. Curitiba: InterSaberes, 2022.
MELO, A.; ABELHEIRA, R. Design Thinking: Metodologia, ferramentas e re�exões sobre o tema.
São Paulo: Novatec, 2015.
OSBORN, A. F. O poder criador da mente. São Paulo: IBRASA, 1987.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model Generation: a handbook for visionaries, game
chargers, and challengers. New Jersey: John Wiley & Sons, 2011.
OSTROWER, F. Criatividade e processos de criação. Petrópolis: Vozes, 1984.
PLATTNER, H.; MEINEL, C.; LEIFER, L. Design Thinking. Springer: Berlin, 2011.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
SILVA, E. Design Instrucional. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.
SILVA, J. L. D. da; STATI, R. C. Prototipagem e testes de usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.
TORRANCE, E. P. Pode-se ensinar criatividade? São Paulo: Epu, 1974.
Aula 3
Métodos para aplicar o design thinking
Introdução
Olá, estudante! Desejamos que você esteja bem e motivado para realizar seus objetivos pessoais
e pro�ssionais.
Vamos iniciar esta aula com determinação e foco na aprendizagem. Combinado?
A metodologia design thinking tem se tornado cada vez mais popular nos últimos anos, devido
às suas abordagens criativas e inovadoras para solucionar problemas complexos. No entanto,
para que o processo de design thinking seja e�caz, é essencial de�nir projeto, escopo,
responsabilidades, cronogramas e acompanhamentos. Nesta aula você vai aprender quais são
os métodos e requisitos necessários para o sucesso na aplicação do design thinking, vai
compreender a importância da de�nição de cada papel e responsabilidade dentro dos projetos e
como conduzir o processo por meio dessas ferramentas e abordagens, para que todos estejam
alinhados com as metas e expectativas, evitando desvios de processos e retrabalhos.
Disciplina
Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
Vamos juntos em mais esta jornada!
Tudo pronto?
Por onde iniciar a jornada
Para complementar a abordagem do design thinking (DT) e torná-lo e�ciente, devemos de�nir a
estratégia, o escopo, o cronograma e os ritos de acompanhamento. Vamos entender esses
conceitos e ver exemplos práticos de como utilizá-los.
A estratégia é um conceito estudado e abordado por diversos autores de renome na área dos
negócios, como Peter Drucker, Michael Porter e Philip Kotler. Trazendo suas contribuições,
podemos de�nir estratégia como um plano de ação guiado por objetivos claros e embasado em
análises criteriosas para alcançar vantagens competitivas duradouras em um determinado
mercado. Na sequência, após a de�nição dos objetivos, de�na o escopo, ou seja, as atividades.
Podemos considerar que o escopo é a forma estruturada ou organizada para sequenciar as
atividades de acordo com o cronograma.
A próxima fase é a de�nição do cronograma. Um cronograma bem estruturado estabelece prazos
para cada fase do processo, de�nindo claramente as responsabilidades de cada membro da
equipe e as atividades que devem ser concluídas em cada etapa. Além disso, o cronograma
ajuda a garantir que o projeto seja �nalizado no prazo estipulado.
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
A última etapa estratégica são os ritos de acompanhamento, que garantem que o projeto esteja
seguindo na direção certa e que permite realizar ajustes ao longo do caminho.  Para a aplicação
bem-sucedida da abordagem, o Design Thinking também pode ser aliado a outras ferramentas,
como frameworks ágeis e lean startup, para o desenvolvimento das soluções.
Para interpretar a metodologia DT, é essencial compreender os meios mais importantes para a
realização deste método: os papéis e responsabilidades do designer thinker, das equipes e dos
stakeholders são fundamentais.
Podemos chamar de designer thinkers os pro�ssionais que combinam o pensamento criativo
com a abordagem estruturada do design. Eles são responsáveis por liderar e facilitar o processo
criativo, utilizando empatia, pensamento crítico e colaboração, com o objetivo de identi�car
necessidades dos usuários, estimular a criatividade das equipes, desenvolver soluções
inovadoras e criar protótipos. A �gura a seguir ilustra um designer thinker que tem preferência
por construir protótipos.
Figura 1 | Designer thinker trabalhando em protótipo. Fonte: Shutterstock.
Além disso, outro papel essencial é o de colaborar com equipes interdisciplinares para
implementar e validar as soluções. Em sua obra Design Thinking: uma metodologia poderosa
para decretar o �m das velhas ideias, Tim Brown argumenta que a equipe de designers, por sua
vez, no decorrer de um projeto, transita em três espaços sobrepostos: inspiração, no qual os
insights são coletados de todasas fontes possíveis; ideação, quando esses insights são
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
traduzidos em ideias; e implementação, cujas melhores ideias são desenvolvidas em um plano
de ação concreto e elaborado (Brown, 2020). O autor também detalha que os designers
conduzem as pesquisas de mercado de algumas maneiras: coletando dados etnográ�cos em
campo, entrevistas, processos de produção, analisando patentes, com fornecedores, com
parceiros, e com a concorrência.
Já os stakeholders são as partes interessadas no projeto, como clientes, usuários �nais,
investidores e os colaboradores. Sua participação é essencial para garantir que as soluções
propostas pelo designer thinker atendam às necessidades e expectativas de todos os envolvidos.
A Figura 3 exempli�ca o teste do produto �nal por meio da realidade aumentada.
Figura 3 | Stakeholders validando o produto. Fonte: Shutterstock.
Os stakeholders contribuem com insights, feedbacks e validação das ideias geradas ao longo do
processo, desempenhando um papel crucial para o sucesso do projeto.
Métodos e requisitos necessários para o sucesso do design thinking
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Design Thinking e Inovação dos
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No Design Thinking, a criação e a aplicação de uma estratégia são fundamentais para garantir
que o processo seja e�caz e agregue valor ao projeto. Para isso, é importante considerar
aspectos como a formação da equipe, a de�nição de papéis e responsabilidades, e a
comunicação e�ciente.
A seguir, listamos cinco estratégias para aplicar na empresa e fortalecer cada processo do
design thinking.
1. Estabeleça equipes multidisciplinares que permitam diferentes perspectivas na busca por
soluções inovadoras.
2. Desenvolva programas de treinamento na organização para capacitar os funcionários com
as habilidades necessárias para utilizar técnicas do design thinking.
3. Estimule o pensamento inovador com a criação de um ambiente colaborativo que encoraje
a discussão criativa, permitindo o surgimento de ideias divergentes.
4. Crie espaços de trabalho �exíveis e design thinking-oriented para possibilitar
experimentações e prototipagem rápida.
5. Busque utilizar ferramentas e métodos de pesquisa qualitativa para entender
profundamente as necessidades dos usuários, como entrevistas e observação contextual.
A aplicação e�caz dessas estratégias do DT pode melhorar signi�cativamente a capacidade da
empresa em criar soluções para os desa�os que enfrenta.
Vamos considerar um exemplo do uso cronograma e escopo bem-de�nidos. Suponha que uma
empresa de tecnologia deseja desenvolver um novo aplicativo para facilitar a compra de
produtos em lojas online.  A equipe de design thinking deve iniciar o processo imergindo no
contexto do usuário. Essa fase pode levar, por exemplo, duas semanas para ser concluída, de
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
acordo com o cronograma estabelecido. Após coletar insights dos usuários, a equipe passa para
de�nição e análise do problema, fase que deve ser concluída em uma semana. Com a de�nição
do problema, a equipe parte para a geração de ideias, e esse processo pode durar, por exemplo,
duas semanas, conforme estipulado no cronograma. Por �m, é hora de prototipar e testar as
soluções mais promissoras. Essa fase pode levar algumas semanas, em conformidade com o
cronograma estabelecido.
Um exemplo pode ser a realização de reuniões semanais, nas quais a equipe compartilha o
progresso, discute os desa�os encontrados e toma decisões. Durante essas reuniões, é possível
realizar uma revisão do cronograma, identi�car possíveis problemas e fazer ajustes necessários.
As equipes desempenham um papel fundamental no Método DT, pois a abordagem é voltada
para o trabalho colaborativo. Dessa forma, entendemos que o objetivo principal das equipes é ser
o meio para a condução das etapas e atividades do design thinking. A Figura 2 retrata as equipes
no processo de brainstorming, ferramenta para geração de ideias que você aprenderá em breve.
Figura 2 | Papel das equipes no design thinking. Fonte: Pexels.
As equipes são compostas por membros de disciplinas distintas ou áreas de especialização,
destacando-se pela mistura de habilidades cognitivas e técnicas, a �m de explorar e identi�car
várias soluções possíveis para um problema. Cada membro da equipe tem responsabilidades
importantes no processo design thinking:
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1. Empatia: alguns membros serão dedicados à pesquisa com os usuários ou clientes
afetados pelo projeto.
2. De�nição: outros membros serão responsáveis por sintetizar todas as informações
obtidas na fase anterior e de�nir claramente o problema central que precisa ser resolvido e
os objetivos a serem alcançados.
3. Geração de ideias: nessa etapa, os membros são responsáveis pela condução de
atividades com ferramentas para geração de ideias.
4. Prototipagem: há membros da equipe encarregados de transformar as principais ideias
geradas em protótipos tangíveis ou simuladores que possam ser testados pelos usuários
�nais.
5. Teste: existem membros que são responsáveis por selecionar os colaboradores e parceiros
para realizar testes do protótipo ou produto acabado (por um tempo de�nido) e coleta de
feedback.
De modo geral, podemos dizer que os frameworks ágeis, como o Scrum e o Kanban, são
abordagens iterativas e colaborativas que enfatizam a entrega gradual de valor. Para a correta
aplicação, eles dividem o trabalho em pequenas e gerenciáveis unidades de trabalho, permitindo
que a equipe responda rapidamente às mudanças e priorize as demandas mais importantes.
Esses frameworks promovem a colaboração, transparência e �exibilidade, otimizando o
processo de desenvolvimento do produto e aumentando a satisfação dos stakeholders.
A metodologia lean startup ajuda as empresas a economizarem e desenvolverem soluções de
forma mais e�ciente, ou seja, que atendam necessidades reais do mercado. O ponto de partida
desse conceito é combinar as ideias de marketing, tecnologia e gestão de forma a transformar
uma metodologia originalmente pensada para startups em um método coeso e aplicável a
qualquer tipo de organização (Blank, 2013). A metodologia Lean Startup é baseada na ideia de
que se deve falhar rápido e valorizar o aprendizado contínuo. 
O design thinking aliado a ferramentas ágeis
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Vimos anteriormente alguns dos principais métodos ágeis aplicados no mercado, no entanto,
cada metodologia propõe processos diferentes, compartilhando um conjunto de princípios
comuns, como envolvimento do cliente, entrega incremental com a especi�cação dos requisitos
feita pelo cliente, foco nas pessoas e não em processo, aceitação de mudanças e manutenção
da simplicidade (trata-se de evitar ações complexas).
Para inovar um produto de forma incremental, a sugestão é que antes do lançamento, as
empresas devem construir um produto mínimo viável (PMV) e buscar feedback dos clientes. De
acordo com Ries (2012), o PMV é uma espécie de protótipo oferecido aos clientes, ou seja, um
piloto que se pretende lançar ao mercado para a obtenção de feedbacks utilizando o mínimo
possível de recursos. Segundo o autor, a forma ideal para visualizar a dinâmica dessas atividades
que envolvem a metodologia Lean Startup é por meio do ciclo de feedback construir-medir-
aprender, ilustrado pela Figura 4 a seguir.
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Figura 4 | Ciclo de feedback construir-medir-aprender. Fonte: adaptada de Ries (2012).
Para explorarmos a metodologia, entenderemos a seguir cada ciclo de feedback.
Na etapa construir, após a geração de ideias, se faz a transição do protótipo (criado a partir das
hipóteses) para o PMV. O PMV é construído não apenas para testes, mas também para estudar a
viabilidade comercial.
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A etapa medir observa o desempenho do produto na interação com os usuários.Para tal, as
empresas devem procurar possíveis usuários, compradores e parceiros para obter feedback
(dados ou informações) de todos os elementos do modelo de negócios, funcionalidades do
produto, preci�cação, canais de distribuição e estratégias para aquisição de clientes.
Por �m, a etapa três, aprender, é fundamental para o processo de desenvolvimento do produto,
pois é o momento que, por meio dos resultados obtidos na etapa anterior, consegue-se mostrar
empiricamente se as propostas de valor foram aceitas e bem recebidas pelos clientes ou se
apontam para direções diferentes da proposta inicial. É o momento-chave, pois a empresa decide
se deve pivotar ou se vai perseverar com sua concepção de produto.
Videoaula: Métodos para aplicar o design thinking
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Neste vídeo veremos a importância da de�nição das equipes de trabalho. Você vai entender os
papéis de cada parte interessada, desde designers até equipes de diferentes áreas, para geração
e validação das ideias. Vai ver também que a melhor forma de conduzir projetos é por meio de
equipes multidisciplinares, atuando de forma engajada e respeitando cada papel
Saiba mais
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Em 2020, a VersionOne, empresa pioneira no mercado de ferramentas de gestão ágil, realizou
uma pesquisa a respeito de metodologias ágeis, e os entrevistados a�rmaram que já usaram
métodos ágeis, sendo o Scrum o método ágil mais citado, utilizado por 58% das empresas
respondentes. Scrum é um framework iterativo para a gestão de projetos de software de acordo
com os princípios ágeis, e permite que as equipes entreguem os recursos adequados no prazo,
no orçamento e com qualidade. O Scrum é regido por três pilares: a transparência (precisa ter
visibilidade e ser do conhecimento da equipe envolvida, inclusive do cliente), a inspeção (todos
os processos devem ser inspecionados com frequência), e a adaptação (o processo deverá ser
ajustado a todo instante para evitar desvios e comprometer a entrega do projeto).
Kanban é uma palavra japonesa que signi�ca “cartão sinalizador”, e nomeia um método de
desenvolvimento que surgiu nas fábricas de automóveis da Toyota, em 1953 no Japão,
mostrando o que, quando e como produzir. O método foi aperfeiçoado mais tarde pelas
tecnologias digitais, espelhado em práticas lean, tendo como objetivo aperfeiçoar o processo de
desenvolvimento de software preexistente. A metodologia permite à equipe acompanhar o �uxo
de todas as atividades do processo, podendo também controlar o trabalho que está em
progresso e, assim, a equipe passa a trabalhar de forma mais produtiva e com qualidade.
Para ajudar nesse processo de aprendizagem, sugerimos materiais para você conhecer mais as
metodologias e se destacar no mundo corporativo.
Manifesto Ágil. 
Lean: de�nições e Aplicações.
Como funcionam as Metodologias Ágeis?
O que é metodologia ágil e como ela bene�cia nos processos de sua empresa de
tecnologia?
https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/manifesto.html
https://www.lean.org.br/o-que-e-lean.aspx
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/galeriavideo/como-funcionam-as-metodologias-ageis,94a6106593cb5710VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://atendimento.sebrae-sc.com.br/blog/metodologia-agil/
https://atendimento.sebrae-sc.com.br/blog/metodologia-agil/
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Modelos de Negócios
Kanban: a metodologia ágil mais simples e mais utilizada atualmente.
Kanban: conceito, vantagens e como implementar o método ágil.
Metodologias Ágeis: o que são, como implementar as 4 principais
Referências
ALESSI, A. C. M. Gestão de Startups: desa�os e oportunidades. Curitiba: InterSaberes, 2022.
AGILE MANIFESTO. Disponível em: https://agilemanifesto.org/. Acesso em: 15 set. 2023.
BLANK, S. Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review, 2013.
BLANK, S.; DORF, B. The Startup Owner’s Manual. Pescadero, CA: K&S Ranch Press, 2012.
BMJ INNOVATIONS. London: BMJ Publishing Group LTD, 2015-. ISSN 2055-8074.
BROWN, T. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires
Innovation. New York: HarperCollins, 2009.
KISTMANN, V. B. Gestão de design: estratégias gerenciais para transformar, coordenar e
diferenciar negócios. Curitiba: InterSaberes, 2022.
LEAN INSTITUTE BRASIL. Página inicial. Disponível em: https://www.lean.org.br/. Acesso em: 15
set. 2023.
MELO, A.; ABELHEIRA, R. Design Thinking: Metodologia, ferramentas e re�exões sobre o tema.
São Paulo: Novatec, 2015.
OSTROWER, F. Criatividade e processos de criação. Petrópolis: Vozes, 1984.
PEREIRA, P.; TORREÃO, P.; MARÇAL, A. Entendendo Scrum para Gerenciar Projetos de Forma Ágil.
Mundo PM, v. 1, n. 8, p. 3-11, 2007.
PLATTNER, H.; MEINEL, C.; LEIFER, L. Design Thinking. Springer: Berlin, 2011.
https://inovacaosebraeminas.com.br/kanban-a-metodologia-agil-mais-simples-e-mais-utilizada-atualmente/
https://inovacaobrain.com.br/kanban/
https://rockcontent.com/br/blog/metodologias-ageis/
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Design Thinking e Inovação dos
Modelos de Negócios
RIES, E. A Startup Enxuta. São Paulo: Leya Brasil, 2012.
RIBEIRO, A. Educação e Inovação. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2023.
SILVA, E. Design Instrucional. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022.
SILVA, J. L. D. da; STATI, R. C. Prototipagem e testes de usabilidade. Curitiba: InterSaberes, 2022.
TONELLI, M. J.  No News from the Front: Women in the Labor Market. Revista de Administração
Contemporânea; Rio de Janeiro Vol. 27, Ed. 5, 2023. ISSN: 1982-7849.
Aula 4
Ferramentas do design thinking
Introdução
Caro estudante, como vai? Desejamos que você esteja bem!
Nos últimos anos, as empresas modernas têm reconhecido cada vez mais a importância de aliar
pessoas e metodologias para a inovação de produtos e serviços. Com a intensa concorrência no
mercado global, é fundamental que as organizações busquem constantemente formas de se
destacarem e atenderem às necessidades dos consumidores de maneira e�ciente e e�caz.
Uma das abordagens utilizadas com sucesso pelas empresas é a de�nição de persona. Por meio
dessa técnica, as organizações criam per�s �ctícios que representam seus clientes ideais. Essas
personas são desenvolvidas com base em pesquisas e dados demográ�cos, possibilitando uma
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melhor compreensão das necessidades, desejos e comportamentos do público-alvo. Outra
metodologia bastante e�caz é o mapa da empatia. Ao adotar essa técnica, as organizações são
capazes de entender de forma mais profunda as emoções, motivações e preocupações dos
clientes. Com base nessa análise, é possível identi�car oportunidades de melhoria nos produtos
e serviços oferecidos, de modo a satisfazer às necessidades do consumidor de forma mais
completa e impactante. Além disso, o brainstorming e os workshops ágeis se destacam como
métodos colaborativos para a geração de novas ideias e soluções, estimulando a criatividade e
inovação.
E aí, você está pronto para mais esta jornada de conhecimento? Sigamos adiante!
Ferramentas para de�nir problemas ou oportunidades
O processo de criação, inovação ou desenvolvimento de novos produtos inicia-se com a geração
de ideias. Uma ideia pode ser uma estratégia, produto ou serviço e, normalmente, para cada ideia
nova há dois obstáculos no caminho para superar: conquistar a aceitação na empresa e divulgar
a ideia no mercado (Brown, 2020). Em muitas empresas, no decorrer de novos projetos, surgem
ótimas ideias originadas de equipes de colaboradores. Entretanto, boas ideias morrem porque
não tiveram a aceitação do mercado. O ponto de partida para o sucesso é a identi�cação clara
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das necessidades dos clientes. A adoção de técnicas e ferramentas do design thinking para
geração de ideias é o melhor caminho para que setenha essa clareza.
A análise de produtos das concorrências direta e indireta é fonte de busca para novas ideias,
assim como também distribuidores, fornecedores e representantes de vendas, atendimento e
assistência técnica. Esses meios têm importância crucial como fonte de geração de ideias pelo
simples fato de terem contato direto com clientes e com produtos de concorrentes, podendo
ponderar muito bem com uma visão externa. Por outro lado, algumas organizações já até
incentivam e premiam seus colaboradores diretos e indiretos na implementação de novos
produtos ou melhorias sugeridas. Na 3M há um projeto chamado a “regra dos 15%”, isto é, a
empresa permite que o funcionário gaste até 15% do seu tempo se dedicando a projetos do seu
interesse pessoal, incentivando todos os seus colaboradores a serem “defensores de produtos”,
e não somente os gerentes de produtos e pesquisadores. O Post It é o exemplo de um produto
que surgiu assim (3M, 2020).
Outras técnicas também podem ser utilizadas para inovação e criação de novos produtos, e entre
ela, destacam-se a listagem de atributos, a análise morfológica e a identi�cação da necessidade
ou do problema. Em seguida, como métodos e ferramentas de suma importância, temos o mapa
da empatia e as pesquisas de cunho qualitativo, como entrevistas em profundidade e grupos de
foco. Como aprendemos anteriormente, o mapa da empatia é uma ferramenta visual utilizada
como uma representação detalhada do per�l de um determinado cliente ou usuário, chamado de
persona. É uma técnica bastante utilizada no design thinking e no desenvolvimento de produtos
ou serviços, com o objetivo de compreender problemas, necessidades, desejos, emoções,
comportamentos e experiências do público-alvo.
Outra ferramenta fantástica tradicionalmente utilizada na área da qualidade é brainstorming,
 criado na década de 1940 e publicado em 1953, nos Estados Unidos, no livro Applied
Imagination, de Alex Osborn (1953). Também conhecido como “tempestade de ideias”, o
brainstorming incentiva a participação de todos os membros da equipe para gerar ideias e
soluções criativas por meio de uma discussão em grupo. Seu objetivo é promover uma conversa
livre e colaborativa, encorajando a participação ativa de todos os membros, sem restrições
(Osborn, 1953).
Com o objetivo de promover maior �exibilidade, colaboração e entrega de resultados de forma
rápida e e�ciente, surge o workshop ágil, uma prática cada vez mais adotada por empresas e
pro�ssionais que buscam se adaptar às demandas crescentes do mercado. Podemos dizer que
workshops ágeis são encontros presenciais com sessões colaborativas envolvendo todas as
partes interessadas, como membros da equipe de projeto, clientes e usuários �nais. Por meio
dessa prática, as equipes podem compartilhar conhecimento, identi�car oportunidades de
melhoria e promover a inovação em seus projetos. Após a coleta de dados, informações e
tomada de decisão por meio das metodologias e ferramentas citadas, chegou a hora de focar e
organizar as tarefas, com o backlog.
O termo backlog do produto – ou simplesmente backlog – é uma listagem ordenada de
atividades a serem realizadas ou concluídas em um determinado projeto, normalmente em forma
de histórias, reais ou �ctícias, de usuário (Patton, 2014). Tradicionalmente, a de�nição do backlog
contém uma sequência de tópicos, como: criação, re�namento, estimativa de custos e
priorização dos seus itens com base nos requisitos do usuário. Veremos o backlog com mais
detalhes adiante.
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Reunindo equipes e gerando novas ideias
Reunir equipes, gerar novas ideias e priorizar tarefas são ações fundamentais para impulsionar a
inovação e o crescimento de uma empresa. Para que você compreenda quais são os caminhos
para alcançar ótimos resultados, vamos conhecer uma pouco mais de brainstorming, workshop
ágil e backlog do produto.
O brainstorming pode ser interpretado como uma técnica utilizada para estimular a criatividade
coletiva. Nesse processo, membros da equipe se reúnem para propor soluções, discutir
conceitos e difundir pensamentos inovadores. A premissa do brainstorming é que, ao promover
um ambiente aberto e colaborativo, as pessoas se sintam encorajadas a compartilhar suas
ideias livremente, sem críticas ou julgamentos. Por outro lado, interpretamos o workshop ágil
como uma metodologia que visa promover a cooperação e a tomada de decisão em equipe,
utilizando práticas ágeis de gerenciamento de projetos.
Ao combinar o brainstorming e o workshop ágil, é possível obter uma sinergia poderosa.
Há diferentes tipos de brainstorming que podem ser aplicados nas organizações:
Brainstorming individual, que é feito com uma pessoa por vez.
Livre, no qual os participantes são encorajados a apresentar ideias, sem qualquer restrição.
Guiado, em que um facilitador guia a discussão e estabelece um conjunto de regras para
orientar o processo de geração de ideias.
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Brainwriting, em que os participantes escrevem suas ideias em silêncio em papéis e, em
seguida, as trocam e constroem em cima das ideias dos outros colegas.
Cadeia, em que cada membro do grupo contribui com uma ideia acerca de um determinado
tema e, em seguida, outra pessoa baseia sua ideia na anterior, criando uma corrente de
ideias.
A Figura 1 retrata a equipe em um processo de brainstorming livre.
Figura 1 | Brainstorming livre. Fonte: Shutterstock.
Para ter sucesso, trabalhando com equipes multidisciplinares, o brainstorming também requer
acordos ou regras:
Eliminar críticas ou quaisquer julgamentos.
Encorajar a criatividade, mesmo que pareçam ideias estranhas.
Estimular a participação igualitária.
Focar a quantidade de ideias geradas, e depois a qualidade.
Estabelecer limite de tempo para evitar esgotamento da criatividade.
Registrar as ideias de forma clara.
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O workshop ágil permite que os participantes, por meio de exercícios e dinâmicas, colaborem na
resolução de problemas, aumentando a e�ciência da equipe e gerando resultados mais tangíveis.
Nele, são realizadas as seguintes atividades: criação de personas, mapa da empatia,
brainstorming e discussões a respeito das necessidades do usuário. A Figura 2 ilustra uma
equipe em workshop.
Figura 2 | Workshop ágil. Fonte: Freepik.
O papel do cliente como parte integrante do processo de inovação é fundamental para o sucesso
de qualquer empresa. Com as ferramentas apresentadas, é possível melhorar essa compreensão,
criar soluções mais adequadas e oferecer uma experiência única para o cliente, o que
certamente contribuirá para o crescimento e o fortalecimento do negócio. A Figura 3 retrata a
etapa de criação das personas.
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Figura 3 | Personas. Fonte: Freepik.
Nas áreas de desenvolvimento de produtos e serviços, o backlog é utilizado como uma
ferramenta para gerenciar as demandas e priorizar os esforços das equipes. No entanto, é
comum que essa lista de atributos e tarefas seja criada internamente, com base apenas nas
opiniões dos desenvolvedores de produtos e gestores. Isso pode levar a produtos e serviços que
não atendem realmente às necessidades e expectativas dos usuários �nais. É aí que entra a
pesquisa para popular backlog.
A pesquisa para popular backlog permite coletar informações valiosas do que os usuários
realmente desejam e de quais são os problemas que eles enfrentam em relação ao produto ou
serviço. Existem diferentes formas de fazer essa pesquisa, incluindo o uso de questionários on-
line, entrevistas individuais, grupos de foco e observação direta do uso do produto ou serviço. O
objetivo é obter insights qualitativos e quantitativos que ajudem a entender comportamentos,
necessidades e desejos dos usuários.
Segundo Sebrae (2023), uma das técnicas mais populares é o método MoSCoW, criado por Dai
Clegg na década de 1990, também conhecida como Análise MoSCoW, um frameworkpara
priorização de tarefas. O nome é um acrônimo que representa as iniciais de quatro categorias:
Must have, Should have, Could have, Won't have, em que as funcionalidades são agrupadas com
base em sua importância e urgência. As funcionalidades consideradas Must have são aquelas
essenciais para o sucesso do projeto, enquanto as Should have são importantes, mas não tão
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cruciais. As Could have são funcionalidades desejáveis, mas não fundamentais, e as Won't have
são descartadas ou adiadas para versões futuras.
Como empresas gigantes praticam workshop e backlog?
Em um mundo cada vez mais digital e acelerado, é essencial que as empresas estejam atentas
às necessidades dos seus clientes e busquem maneiras de se destacarem no mercado,
comprometendo-se com agilidade na entrega e alta qualidade nos produtos e serviços. A Figura
4 retrata a evolução dos processos de melhoria e o surgimento das metodologias ágeis.
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Figura 4 | Nascimento de novas oportunidades para processos adaptáveis e ágeis. Fonte: adaptada de FIA Business School
(2022).
A aplicação de ferramentas como criação de persona, workshop ágil, imersão para de�nição de
problemas e backlog do produto também garantem o sucesso do projeto. Para você colocar em
forma prática, imagine um workshop ágil (WSA) para desenvolver um aplicativo de transporte
público. Durante o processo do WSA, podem ser criadas diferentes personas, cada uma
representando um tipo especí�co de usuário. Por exemplo, a Persona 1 pode ser chamada de
"Maria, estudante universitária", que tem como principais características ser jovem, ter um
orçamento apertado e depender do transporte público para ir à universidade. A segunda persona,
"João, trabalhador na indústria", poderia ser um homem de meia-idade, que precisa pegar o
transporte público diariamente para chegar ao seu local de trabalho. Ele valoriza a pontualidade,
conforto e rapidez na locomoção. Outra persona possível é a "Ana, idosa", uma mulher
aposentada que utiliza o transporte público para realizar suas atividades diárias. Ela precisa de
acessibilidade e segurança, além de um sistema que seja fácil de entender e utilizar.
Essas personas são apenas exemplos, mas ao criar personas como essas, os engenheiros
podem ter uma visão mais clara das diferentes necessidades e expectativas dos usuários, como
a falta de conforto e segurança e de informações claras a respeito das rotas e horários.
A empresa Lego utiliza a imersão como ferramenta de de�nição de problemas. Foram criados
espaços de imersão para seus designers experimentarem seus produtos como se fossem
crianças, permitindo uma compreensão mais profunda das necessidades e expectativas dos
seus principais consumidores. Essa imersão resultou em uma série de inovações, como a linha
Lego Mindstorms, que combina blocos de montar com robótica, proporcionando uma experiência
de brincadeira mais interativa e estimulante. A Figura 5 retrata a imersão dos designers.
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Figura 5 | Imersão na Lego. Fonte: Shutterstock.
O backlog do produto é uma ferramenta extremamente útil para organizações que desejam
desenvolver produtos de qualidade e ter um planejamento e�ciente. Segundo Knapp, Zeratsky e
Kowitz (2017) e Patton (2014), várias empresas renomadas como Google, eBay, Spotify, Amazon
e Net�ix adotaram essa prática e obtiveram sucesso em seus projetos. A Amazon, gigante do
comércio eletrônico, tem uma abordagem única para o gerenciamento de seu backlog. Eles
dividem seus produtos em pilares, como e-commerce e serviços de streaming, e em cada pilar
trabalham com equipes de desenvolvimento especí�cas. Essas equipes utilizam backlogs
independentes para organizar as demandas e priorizam as funcionalidades com base no valor
para o cliente e no alinhamento com a estratégia da empresa.
A plataforma de streaming Net�ix utiliza a ferramenta para organizar as melhorias e novas
funcionalidades de seu sistema. Por meio de seu backlog, ela consegue priorizar as
necessidades dos usuários, como a capacidade de salvar conteúdo para assistir depois e
sugestões personalizadas de �lmes e séries. Dessa forma, a plataforma consegue atender às
demandas e manter-se competitiva no mercado de streaming.
A Spotify, empresa de streaming de música, tem um backlog centralizado, no qual são agrupadas
as demandas e funcionalidades de todas as equipes. Com esse backlog, é possível priorizar as
necessidades dos usuários e manter um planejamento detalhado das melhorias a serem
implementadas. Assim, a Spotify consegue entregar constantemente valor aos seus clientes e
adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado (Patton, 2014).
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Esses são alguns exemplos de empresas que utilizam o workshop ágil, a imersão para de�nição
de problemas e o backlog do produto como ferramentas e�cientes e ágeis para o
desenvolvimento de seus produtos e serviços.
Videoaula: Ferramentas do design thinking
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Caro estudante, neste vídeo você vai conhecer um pouco a metodologia ágil Scrum, que é uma
das formas de utilizar métodos ágeis em seus projetos. Seu principal objetivo é auxiliar na gestão
e no desenvolvimento de projetos que tenham um prazo curto de entrega. Vai ver que o Scrum
também serve de exemplo para organização das equipes e atividades em qualquer etapa do
processo de design thinking, brainstorming e backlog do produto.
Saiba mais
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Atualmente, com a alta competitividade entre as empresas e com a chegada de novas
tecnologias com inteligência arti�cial, as marcas estão buscando formas de agilizar e humanizar
seu atendimento e relacionamento com clientes. Compreender as necessidades do consumidor,
tomar decisões assertivas, desenvolver produtos adequados para seu público e entregar uma
experiência personalizada é essencial para o sucesso de qualquer projeto em uma organização.
Para isso, elas buscam apoiar-se em ferramentas para compreensão das necessidades de
mercado.
De�nição de persona, mapa de empatia e imersão são ferramentas essenciais para a
identi�cação de problemas e oportunidades no mercado. Elas permitem que a empresa entenda
seus clientes de forma mais profunda, conecte-se emocionalmente com eles e esteja atenta às
mudanças no mercado. Ao utilizar essas técnicas, a empresa pode criar estratégias de marketing
e vendas mais e�cazes, oferecer produtos e serviços que realmente atendam às necessidades
dos clientes e se diferenciar da concorrência. Portanto, investir tempo e recursos nessas
ferramentas é fundamental para o sucesso empresarial.
Separamos alguns materiais para você se aprofundar mais nessas ferramentas e garantir seu
sucesso como pro�ssional no mercado de trabalho.
Descubra o que é buyer persona e passo a passo para criar a sua.
De�na a persona e construa uma relação ideal com seu público.
Mapa de empatia – A habilidade de saber se colocar no lugar do outro.
Imersão Design Thinking: como funciona essa fase?
Guia prático de como montar um Mapa de Empatia.
https://rockcontent.com/br/blog/personas/
https://rockcontent.com/br/blog/personas/
https://rockcontent.com/br/blog/personas/
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/defina-a-persona-e-construa-uma-relacao-ideal-com-seu-publico,63c51171d1561810VgnVCM100000d701210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/mapa-de-empatia-a-habilidade-de-saber-se-colocar-no-lugar-do-outro,c2014f804c4c4810VgnVCM100000d701210aRCRD
https://www.mjvinnovation.com/pt-br/blog/como-funciona-a-imersao-no-design-thinking/
https://www.alura.com.br/artigos/guia-pratico-como-montar-mapa-empatia
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