Funções do Processo Administrativo

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FUNÇÕES DO PROCESSO ADMINISTRATIVO 
PLANEJAMENTO 
O Planejamento é a base do Processo Administrativo, e as demais funções deverão segui-lo e deverá orientar os 
esforços da organização em direção aos seus objetivos e metas. 
A função de Planejamento comumente segue uma ordem de etapas sequenciais, Chiavenato, define as etapas da 
seguinte forma: 
1. Definir os objetivos –pelo fato de os objetivos servirem de base para todos ou outros planos da organização, 
devem ser os primeiros a serem estabelecidos. O que queremos? 
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos – deve-se verificar qual a situação da organização 
em relação aos seus objetivos, entendendo o que é necessário para alcançá-los. Onde estamos? 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras – trata-se da construção de cenários alternativos que 
possam se apresentar no futuro, levando em consideração a complexidade do ambiente em que a 
organização está inserida. O que temos pela frente? 
4. Analisar as alternativas de ação – diante das alternativas de ação apresentadas, deve-se analisar cada uma 
delas, buscando compreender quais serão as mais adequadas à organização. Quais os caminhos possíveis? 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas – feita a análise, escolhe-se uma das alternativas 
apresentadas. Qual o melhor caminho? 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados – trata-se da execução do plano, sempre monitorando os 
resultados e avaliando a necessidade de ações corretivas. 
O Planejamento, assim como as outras funções, se desdobra ao longo dos níveis hierárquicos da 
organização. Daí entram os níveis de planejamento: 
• O nível estratégico: é aquele em que o planejamento é de longo prazo, generalista, voltado para o estudo de 
alternativas e escolha de caminhos e engloba a organização como um todo. 
• O nível tático: é imediatamente inferior ao estratégico, foca no médio prazo e suas ações afetam cada gerência 
ou área específica. 
• O nível operacional: se ocupa das atividades rotineiras da organização, abrangendo o curto prazo e com foco 
em alto detalhamento. Elabora cronogramas específicos, cada tarefa deve ser planejada, daí são criados 
métodos, procedimentos, normas, metas, programas. 
Cabe ressaltar que o Planejamento não deve ser imutável ou estático, ou seja, esta função deve possuir 
flexibilidade suficiente para que as organizações possam adaptá-lo durante a sua execução, conforme as outras 
funções ocorram. 
ORGANIZAÇÃO 
A função de organização consiste em alocar, com a máxima eficiência possível visando reduzir desperdícios e 
aumentar os índices de produtividade para alcançar os resultados previstos, os recursos da organização. Assim, 
devem ser consideradas as seguintes fases para esta função administrativa: 
• Divisão do trabalho – a primeira fase é analisar o tipo de trabalho que a organização executa, quais as 
atividades e tarefas necessárias para isso e qual a lógica mais racional a ser adotada, dividindo o trabalho em 
cargos ou funções, cada um com seu grau de complexidade e especialização. 
• Definição de autoridade e responsabilidade – feita a divisão do trabalho, estando definidas as atribuições 
dos cargos, deve-se proceder à definição das autoridades e responsabilidades necessárias à execução do 
trabalho, por meio da definição da cadeia de comando e amplitude de controle. 
• Desenho da estrutura – com a divisão do trabalho e as linhas de autoridade e responsabilidade pensadas, a 
organização deve optar por um tipo de estrutura (orgânica ou mecanicista, com os respectivos tipos de 
desenho de cada uma) e de departamentalização, mais rígida ou flexível. 
O Organograma da empresa é definido nessa função administrativa, este serve para representação da estrutura 
da empresa, estrutura departamental, deixando claro os níveis hierárquicos. 
 
DIREÇÃO 
A Direção é a função do processo administrativo responsável por conduzir os trabalhos, designando e 
orientando as pessoas. Nesta função, a Gestão de Pessoas da organização, com os seus subsistemas ganha 
destaque, daí entram os trabalhos de comunicação, motivação e liderança. Cada gestor deve ter capacidades, em 
diferentes graus, de comunicar, motivar e liderar seus subordinados, potencializar suas competências e gerenciar 
possíveis conflitos organizacionais. 
Os gestores comumente são conhecidos como: 
Diretores (nível estratégico), Gerentes (nível tático) e Supervisores (nível operacional). 
Alguns princípios da direção: 
• Unidade de Comando: Cada funcionário tem um superior ao qual deve prestar contas 
• Delegação: Compreende designação de tarefas, de autoridade, de responsabilidade. 
• Amplitude de Controle: Há um limite quanto ao número de posições que podem ser eficientemente 
supervisionadas por um único indivíduo. 
• Princípio da coordenação ou relações humanas: harmoniza os esforços individuais em benefício de um bem 
comum. 
CONTROLE 
Para que o processo administrativo faça sentido, deve-se analisar se os esforços feitos nas funções 
anteriores foram eficazes e efetivos. Para que isso seja possível, entra a função de controle, função em que são 
definidos os padrões de desempenho, monitoramento, avaliação e são adotadas medidas corretivas. 
A função de controle apresenta um processo com quatro etapas, conforme define Chiavenato: 
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 
2. Avaliação/mensuração do desempenho atual. 
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 
4. Realização de ação corretiva para a correção de desvios. 
CARACTERÍSITICAS DE UM CONTROLE EFICAZ 
• Foco nos pontos estratégicos – o controle deve ser mais apurado em pontos que possam gerar maiores 
problemas para a empresa, pontos que sejam mais críticos à operação da organização; 
• Precisão – os sistemas de controle devem evidenciar as informações sobre variação de forma precisa, 
viabilizando uma tomada de decisão adequada; 
• Rapidez – as informações devem ser disponibilizadas rapidamente ao tomador de decisões; 
• Objetividade – as informações devem ser claras e objetivas, indicando, quando for o caso, com objetividade 
o desvio detectado; 
• Economia – o custo do sistema deve ser menor do que os benefícios proporcionados; 
• Aceitação – as pessoas precisam compreender que o sistema de controle é uma parte importante de seu 
trabalho; 
• Ênfase na exceção – a ênfase do sistema deve ser nos desvios detectados; 
• Critérios múltiplos de avaliação de desempenho – o sistema deve propiciar a avaliação de variados critérios 
de desempenho, o que proporcionará uma informação mais rica ao gestor. 
 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
A estrutura organizacional constitui a forma pela qual as atividades organizacionais são estabelecidas, 
divididas e organizadas. Um conceito interessante a ser levado para a prova é o de estruturas mecanicistas (mais 
rígidas) e orgânicas (mais flexíveis). 
Também é importante ressaltar que a organização possui sua estrutura formal, representada pelo 
organograma, o qual permite visualizar os níveis hierárquicos, a cadeia de comando e a divisão de trabalho da 
organização, e a estrutura informal, aquela que se estabelece de forma espontânea, em decorrência das interações 
dos empregados. Nesta, são identificadas variáveis que vão além da estrutura formal, como grupos informais, 
integração social (que afeta a produtividade) e comportamento social (com normas e padrões informais, balizadores 
de comportamentos). Cabe ressaltar que a estrutura informal é impossível de ser extinta. 
Centralização e descentralização 
A centralização significa manter a concentração da tomada de decisão nos níveis mais altos da empresa, em 
apenas uma ou poucas pessoas, sendo indicada para organizações de tamanho reduzido, diante de sua baixa 
complexidade. 
Proporciona a economia de escala, por facilitar o gerenciamento dos recursosda empresa, com a tomada de 
decisões mais racionais acerca da alocação dos recursos; proporciona, também, maior controle e melhor execução 
do trabalho, pela padronização deste e, por fim, decisões mais rápidas e mais segurança nas informações. Tem como 
desvantagem principal a lentidão nas decisões. 
Já a descentralização significa distribuir o poder de decisão ao longo dos níveis hierárquicos, chegando até 
os mais baixos da organização. Prestigia a agilidade, com a tomada de decisão mais próxima aos fatos. Além disso, 
conserva a riqueza de detalhes dos fatos ocorridos e das soluções empregadas. 
A descentralização viabiliza, ainda, o que ficou conhecido como empowerment (empoderamento), que gera 
mais comprometimento dos empregados, visto que eles recebem novas atribuições. Assim, com o empowerment, 
os empregados terão sua criatividade e independência estimulados, sentindo-se mais valorizados e tendo um senso 
de identidade com a equipe. 
No entanto, a descentralização nas estruturas organizacionais também apresenta desvantagens. Dentre elas, 
destacam-se a perda de uniformidade e padronização nas decisões; duplicidade de utilização de recursos e maior 
necessidade de controle e coordenação. 
 
Amplitude de controle (ou administrativa) 
A amplitude de controle, ou amplitude administrativa, significa a quantidade de subordinados que estão sob 
o controle de cada superior, quanto mais empregados estiverem sob o controle de um superior, maior a amplitude de 
controle. Em contrapartida, quanto menos subordinados estiverem sob o controle de um superior, menor a amplitude. 
Uma estrutura com baixa amplitude administrativa possui custos administrativos maiores, pela 
necessidade de haver mais chefes para menos subordinados. No entanto, tem como vantagem o fato de o chefe 
poder dar maior atenção a cada subordinado. É indicada para organizações em que os subordinados possuem 
menor autonomia. 
Já a amplitude de controle alta é indicada para organizações em que a autonomia e criatividade dos 
empregados são incentivadas, com cada gestor possuindo muitos empregados sob o seu controle, o que gera 
menor custo. 
TIPOS DE ESTRUTURAS 
• Estrutura Linear: Esta estrutura é conhecida pela unidade de comando, com cada subordinado reportando-
se a um único chefe. Trata-se de um tipo de estrutura altamente centralizado, em que as decisões são todas 
tomadas por uma autoridade máxima. Indicada para ambientes altamente estáveis. 
• Estrutura Funcional: Caracteriza-se pelo fato de cada subordinado reportar-se a mais de um chefe, cada um 
deles na sua área de atuação, não havendo, portanto, unidade de comando. Esta estrutura é caracterizada 
pela divisão nas funções organizacionais, como Recursos Humanos; financeira, dentre outras. Promove a 
especialização dos funcionários, mas dificulta a coordenação entre os departamentos e a visualização dos 
objetivos organizacionais. 
• Linha-Staff: As posições funcionais assumem caráter de staff, ou seja, consultoria, apoio, suporte e 
recomendações relativas à sua área de especialização, sem caráter executório. Os órgãos de staff costumam 
ficar diretamente ligados à alta administração, funcionando como consultores dela em suas respectivas 
áreas. Tem como desvantagem a possibilidade de gerar disputa de autoridade e conflitos entre a 
autoridade de linha e o staff, em decorrência da possível ambiguidade de orientações aos subordinados. 
• Estrutura em Rede: que são caracterizadas pela sua flexibilidade e adaptabilidade, pois permitem a 
reorganização e reestruturação com relativa agilidade, buscando adaptar-se a ambientes dinâmicos. Troca a 
tradicional rigidez departamental pela lógica de adaptação e mobilidade, utilizando maciçamente a 
tecnologia, com a finalidade de otimizar o tempo utilizado nos trabalhos e comunicações, e ganhar eficiência 
na questão física, integrando pontos da rede em diferentes localidades físicas. 
ESTRUTURAS DE MINTZBERG 
Mintzberg define alguns tipos de estruturas organizacionais, que quando caem em prova causam grande confusão 
aos estudantes. 
1. Estrutura Simples: é de baixíssima complexidade, ela não é uma estrutura, por possuir poucos controles e 
formalização, além de reduzido planejamento e padronização do trabalho. 
2. Burocracia Mecanizada: é caracterizada por alta padronização do trabalho, com alta especialização nas 
tarefas operacionais padronizadas., levando consigo todas as características burocráticas conhecidas. 
3. Burocracia Profissional: tem como principal mecanismo de coordenação a padronização de habilidades e 
conhecimentos, gerando especialização. O autor exemplifica com universidades e hospitais, nos quais os 
trabalhadores possuem liberdade para executarem seus trabalhos. 
4. Estrutura Divisionalizada: tem por principal mecanismo de coordenação a padronização de resultado s e é 
caracterizada principalmente por ser uma estrutura com várias subdivisões, adotando esta forma em 
decorrência da alta complexidade dos mercados e a alta diversidade de produtos e serviços oferecidos pela 
organização, que merecem uma coordenação exclusiva e separada para cada, com cada divisão possuindo 
sua própria estrutura. 
5. Adhocracia, ou estrutura adhocrática: é aquela estabelecida para uma determinada finalidade definida, 
específica, buscando a melhor alocação de recursos e competências, com grande liberdade para os membros 
da equipe desenvolverem suas competências. 
 
FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO 
ANÁLISE SWOT 
Análise do ambiente interno – o ambiente interno é controlável pela organização, podendo esta buscar uma 
melhor gestão, potencializando e mantendo suas forças, e reduzindo suas fraquezas. Está dividido em: 
• Forças (strenghts) – pontos fortes da empresa, que gerem vantagem competitiva a ela. Exemplos: recursos 
humanos qualificados, bom ponto de localização. 
• Fraquezas (weakness) – pontos fracos da empresa, que gerem desvantagem perante os concorrentes. 
Exemplos: alto custo de produção; baixa qualificação técnica dos recursos humanos. 
Análise do ambiente externo – o ambiente externo não é controlável pela organização. Como sistemas abertos, as 
organizações interagem com o ambiente externo, influenciando e sendo influenciadas por ele. O que vai variar é a 
capacidade de cada organização influenciar o ambiente externo. Divide-se em: 
Oportunidades (opportunities) – representam possibilidades de atuação da empresa no sentido de se obter alguma 
vantagem. Exemplos: falência de um concorrente; entrada de novos potenciais consumidores no mercado. 
Ameaças (threats) – são variáveis que representam riscos para a empresa, e com as quais ela precisa se preocupar. 
Exemplos: nova regulação governamental ou legislação, que podem aumentar substancialmente o custo de 
produção de um determinado produto ou prestação de um serviço; instabilidade no cenário político; entrada de 
novo produto ou serviço no mercado, que tenha inovação e diferença de qualidade acentuada em relação aos da 
organização. BALANCED SCORECARD (BSC) 
O BSC busca sanar esta limitação, inovando ao trazer a possibilidade de se medir e acompanhar outras perspectivas, 
fazendo com que as organizações se fortalecesses e dispusesses de mais subsídios para uma gestão estratégica mais 
aprimorada. 
Estas perspectivas são: 
• Perspectiva Financeira – Analisa o negócio do ponto de vista financeiro, através de índices de lucratividade, 
receita líquida, dentre outros. Fornece informações para os acionistas avaliarem os resultados da gestão 
financeira da organização. 
• Perspectiva dos Clientes – Estabelece e analisa indicadores como satisfação dos clientes, retenção de clientes, 
lucro por cliente e participação de mercado. Para isso, deve-se atentar para as reais necessidades dos clientes e 
como satisfazê-las. 
• Perspectiva dos Processos Internos – Como os processos internos são os que realmente criam valor para o 
cliente, deve-se estabelecerindicadores, tais como: qualidade, produtividade, inovação, dentre outros, que 
permitam avaliar de forma aprofundada a eficiência e eficácia desses processos, sempre pensando na melhoria 
e otimização deles. 
• Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento – Analisa, de forma preponderante, a capacidade da organização 
responder a demandas novas e diferentes, aprendendo com as ações passadas e utilizando este aprendizado 
para os novos desafios. Impacta diretamente na cultura e clima organizacional, tendo também como base as 
pessoas da organização, que são quem efetivamente incorporam o aprendizado à empresa. 
MATRIZ GUT 
Trata-se de uma ferramenta de gestão que consiste em analisar problemas conforme três variáveis, cujas iniciais 
geram a sigla da ferramenta: 
• Gravidade – esta variável tem como objetivo analisar os possíveis e prováveis impactos que determinado 
problema trará, buscando identificar o quão profundo e custoso será esse impacto; 
• Urgência – é o fator temporal que envolve o problema. Serve para identificar se o problema deve ser 
resolvido imediatamente ou se pode aguardar um determinado período; 
• Tendência – trata-se de variável que identifica a tendência de crescimento e aprofundamento do 
problema. O problema pode se agravar no tempo? Ou a tendência é se manter estável, ou até mesmo 
regredir? Caso possa se agravar, quão rapidamente irá se agravar? 
Para cada problema identificado atribui-se uma nota de 1 a 5 em cada uma das variáveis. Multiplicam-se as notas, e 
o problema que tiver o maior número deve ser priorizado. Por exemplo, suponhamos que um problema teve: G = 5, 
U = 1, T = 2. 5x1x2 = 10. Outro problema teve G = 2, U = 3, T = 5. 2x3x5 = 30. Note que, apesar de o primeiro 
problema apresentar maior gravidade, na combinação das variáveis o segundo problema terá prioridade na 
resolução. 
CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER 
Trata-se de fatores que afetam a estratégia da organização, conforme se segue: 
• Ameaça de produtos substitutos: quando a organização possui produtos que facilmente podem ser 
substituídos, isto se torna um problema. Nesse sentido, as organizações buscam cada vez mais agregar 
valores únicos aos seus produtos; 
• Ameaça de novos entrantes: são os novos players que ingressam em determinado mercado; 
• Poder de negociação dos clientes: representa o grau de influência que os clientes podem exercer sobre a 
organização, notadamente quando os clientes são poucos ou detêm grande fatia das vendas da 
organização; 
• Poder de negociação dos fornecedores: representa o grau de influência que os fornecedores exercem 
sobre a empresa, notadamente quando possuem exclusividade no fornecimento de determinado insumo; 
• Rivalidade entre os concorrentes: quanto mais empresas disputarem o mesmo mercado, maior será a 
rivalidade, o que poderá acarretar a redução na lucratividade da empresa. 
Diante das 5 forças competitivas, Porter estabeleceu três estratégias genéricas para as organizações trabalharem: 
• Diferenciação: busca visa passar para o cliente a percepção de que ele está adquirindo ou tendo contato 
com algo único, diferente de tudo aquilo que o mercado pode oferecer; 
• Foco, enfoque ou nicho: consiste no fato de a organização focar em um determinado nicho de mercado e se 
dedicar a atendê-lo; 
• Liderança em custos: está relacionada à eficiência na utilização dos recursos, reduzindo, assim, os custos. 
ANÁLISE PEST 
Entre as ferramentas de planejamento estratégico, esta tem o mesmo princípio da Análise SWOT, e serve também 
para auxiliar no processo de estruturação de um novo negócio. 
MATRIZ BCG 
É mais útil para negócios com um número limitado de produtos em função da quantidade de análises. 
• Produtos vacas-leiteiras: Geram muito lucro para a empresa sem que seja necessário muito investimento; 
• Produtos estrela: Geram muito lucro (boa margem), mas também exigem muitos investimentos para obter 
um bom nível de vendas/margem. 
• Produtos pontos de interrogação: Ainda não geram muitos lucros. Em geral, são produtos inovadores e/ ou 
recém-lançados, que parecem ter bom potencial de geração de lucros, mas ainda exigem altos investimentos 
de marketing e vendas, principalmente. 
• Produtos cachorro ou Abacaxi: Nãobvendem bem, não têm boa margem de lucro e contribuem pouco para 
os resultados. Nem mereciam aumentos de investimentos, já que o mercado para esses produtos não 
aponta crescimento (ou até vai diminuir) nos próximos anos. 
MATRIZ DE ANSOFF 
É composta por quatro quadrantes que são definidos pela combinação de duas variáveis. Seu objetivo é identificar e 
avaliar diferentes opções de crescimento e expansão. 
1. Penetração de mercado: objetivo – aumentar a participação da empresa no mercado focando no mercado 
atual e nos produtos/serviços já existentes; 
2. Desenvolvimento de produtos: objetivo – atender às necessidades dos clientes de forma inovadora 
desenvolvendo novos produtos ou melhorando os já existentes; 
3. Desenvolvimento de mercado: objetivo – entrar em novos mercados com os produtos/serviços existentes; 
4. Diversificação: objetivo – diversificar tanto os produtos/serviços quanto os mercados criando 
produtos/serviços para atender novos segmentos de mercado. 
5W2H 
Através de perguntas que começam com O que, Quando, Onde, Quem, Por que, Quanto e Como, o gestor consegue 
delimitar exatamente o que precisa ser feito. 
ETAPAS DO PLANEJAMENTO 
Uma definição conhecida seria a seguinte: 
1. Definição dos objetivos; 
Missão, Visão e Valores. ⇵ Essa ordem pode trocar 
2. Diagnóstico estratégico; 
Verifica-se a situação atual da Organização e examina-se o ambiente interno e externo, geralmente por meio da 
análise SWOT. 
3. Formulação de Estratégias; Desenvolvidos a partir das metas e objetivos traçados a partir do diagnóstico 
estratégico obedecendo a missão visão e valores. 
4. Implementação; 
São executadas as ações previstas de acordo com as estratégias definidas. 
5. Controle e avaliação 
Monitoramento das estratégias implementadas e a avaliação retroativa para guiar e corrigir. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo comum critério específico de homogeneidade, das 
atividades e correspondentes recursos – humanos, financeiros, tecnológicos e materiais e equipamentos – em 
unidades organizacionais 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES 
 É o critério mais utilizado pelas empresas. Aqui, as atividades são agrupadas de acordo com as funções 
principais desenvolvidas dentro da organização. É indicada em circunstâncias estáveis e de pouca mudança que 
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Com efeito, é aconselhada para empresas que tenham 
poucas linhas de produtos ou serviços, os quais permaneçam inalterados por longo tempo. Outrossim, a 
departamentalização por funções reflete um elevado nível de auto orientação e de introversão administrativo, isto 
é, a organização se volta para si mesma. 
Vantagens: 
• permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum; 
• permite a maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes serão alocados em unidades 
organizacionais específicas; 
• garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas, pois se baseia no princípio da especialização 
ocupacional; 
• orienta as pessoas para uma atividade específica, concentrando sua competência de maneira eficaz; 
• permite economia pela utilização máxima de máquinas e de produção em massa (economia de escala). 
 
Desvantagens: 
• reduz a cooperação interdepartamental, pois exige forte concentração interdepartamental e cria barreiras entre 
os departamentos devido à ênfase nas especialidades; 
• é inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis e 
imprevisíveis; 
• a responsabilidade pelo desempenho total está somente na alta administração, já que cada executivo fiscaliza 
apenasuma função específica; 
• dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas, devido à visão introvertida (voltada para dentro), 
que não percebe o que está ocorrendo fora da organização; 
• baixo cumprimento de prazos e orçamentos, pois este tipo de departamentalização não cria condições para uma 
perfeita interligação das várias atividades da empresa; 
• focaliza os esforços das pessoas em suas especialidades (visão parcial), em detrimento do desempenho global. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS 
Neste tipo de departamentalização, ocorre o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os 
produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Imagine uma empresa de bebidas, ela pode criar departamentos de 
refrigerantes, de bebidas alcoólicas e de sucos. Outra perspectiva desta departamentalização é dizer que o 
agrupamento ocorre de acordo com os resultados, sendo o vocábulo resultados empregado no sentido de produtos 
ou serviços gerados. É o tipo de departamentalização recomendada para circunstâncias ambientais instáveis e 
mutáveis. 
Vantagens: 
• é possível fixar a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço; 
• propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou 
serviços; 
• facilita a coordenação interdepartamental; 
• propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade; 
• permite a flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições 
mudem, sem interferir na estrutura organizacional. 
 
Desvantagens: 
 
• devido a duplicação de esforços, decorrente da existência de atividades comuns nos vários grupos de produtos 
ou serviços, tem tendência ao aumento dos custos operacionais; 
• enfatiza a coordenação em detrimento da especialização; 
• pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situação de instabilidade externa, pois 
os empregados tendem a ser mais inseguros com relação a alguma possibilidade de desemprego ou 
retardamento em sua carreira profissional; 
• como cada departamento se preocupa com o produto ou serviço que oferece, dificulta a visão geral da 
organização, pois cada gestor vai defender os interesses de seu setor; 
• dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA OU TERRITORIAL 
 Ocorre a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho é desempenhado 
ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. 
Vantagens: 
• permite fixar responsabilidade de lucro e desempenho para cada departamento; 
• favorece a obtenção de vantagens econômicas de determinadas operações 
locais; 
• possibilita ações mais adequadas e rápidas em determinada região; 
• permite a aplicação de treinamento e capacitação dos profissionais pela atuação direta no território 
considerado; 
• é indicado para firmas de varejo, contudo algumas funções (como compras e finanças) devem ser 
centralizadas; 
• maior facilidade de conhecer os fatores de influência e os problemas locais por ocasião da decisão. 
Desvantagens: 
• deixa em segundo plano a coordenação, em face da liberdade e autonomia colocada nas 
regionais e filiais; 
• se não houver um planejamento efetivo, pode gerar a duplicação de instalações e pessoal; 
• preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção, e quase 
não requer especialização. As outras áreas da empresa tornam-se, normalmente, secundárias. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE 
Agrupamento ocorre de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem o trabalho é executado. Nessa 
linha, uma empresa de roupas pode criar um departamento masculino, um feminino e um infantil. A ênfase é no 
cliente. Sendo assim, a organização apresenta uma orientação extroversiva (para fora) mais voltada para o cliente do 
que para si mesma. 
Vantagens: 
 
• propicia, para a empresa, situação favorável para tirar proveito das condições de grupos de clientes bem 
definidos; 
• assegura o reconhecimento e o atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes; 
• permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigências dos canais 
mercadológicos. 
 
Desvantagens: 
(1) as demais atividades da organização (como produção e finanças) podem tornar-se secundárias ou assessorias, 
decorrente da preocupação compulsória pelo cliente; 
(2) os demais objetivos da organização (como lucratividade e produtividade) podem ser sacrificados em função 
da satisfação do cliente. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO 
 Também chamada de departamentalização por fases do processo, por processamento ou por equipamento, 
representa o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de um processo, meta ou objetivo específico. 
Caracteriza-se pela ênfase na tecnologia de produção, sendo empregada, normalmente, nas áreas produtivas ou de 
operação. 
Vantagens 
• maior especialização dos recursos alocados; 
• permite o melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos; 
• permite uma utilização mais econômica dos recursos tecnológicos; 
• possibilidade de comunicações de informações técnicas mais rápidas; 
• melhor coordenação e avaliação de cada parte ou etapa do processo. 
Desvantagens 
• possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; 
• flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS 
 Ocorre o agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários 
projetos da empresa. Normalmente é utilizado em grandes empresas que desenvolvem projetos com grande 
concentração de recursos e prolongado tempo de produção, a exemplo da construção de edifícios. A principal 
diferença para a departamentalização por produtos é que aqui os produtos assumem enormes proporções, 
demandando investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados para planejamento e 
execução. 
Vantagens 
• permite alto grau de responsabilidade da equipe de execução do projeto; 
• possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos 
inerentes ao projeto; 
• tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas ideias e técnicas durante o desenvolvimento 
dos trabalhos; 
• possibilita melhor atendimento aos clientes dos projetos; 
• permite melhor cumprimento de prazos e orçamentos. 
Desvantagens 
• para atender à complexidade dos projetos, torna-se necessário montar equipes altamente especializadas. 
Contudo, ao término do projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal ou paralisar máquinas e 
equipamentos caso não tenha outro projeto em vista; 
• como decorrência do problema anterior, ocorre forte ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade 
de futuro no emprego; 
• geralmente não apresenta um sistema de comunicação e tomada de decisão adequado; 
• pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL 
É uma forma intermediária entre os tipos de departamentalização funcional e por projetos – ou, às vezes, 
funcional e por produtos ou serviço, tendo como característica marcante a autoridade dual (chefe funcional x chefe 
de projeto). Com esse tipo de agrupamento, mantém-se a estrutura funcional para as atividades cotidianas, somando 
com a possibilidade de o líder de um projeto aprimorar sua rede de contato com sua equipe de trabalho. 
Vantagens: 
 
• possibilita o maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho; 
• maior especialização das atividades desenvolvidas; 
• melhor atendimento aos clientes do projeto; 
• maior cumprimento de prazos e do orçamento; 
 
Desvantagens: 
 
• citamos a dupla subordinação, gerando um climade ambiguidade de papéis e relações; 
• o conflito de interesses de poder entre os chefes funcionais e os chefes de projetos. 
GESTÃO DA QUALIDADE Ferramentas da Qualidade 
• Gráfico de Pareto: é utilizado para categorizar e priorizar os problemas e suas causas, com a máxima, 
advinda do princípio de Pareto, de que 80% dos problemas são gerados por 20% das causas, ou seja, 
determinadas causas impactam mais nos problemas da empresa. Assim, permite-se identificar as causas que 
geram mais problemas e priorizar as soluções. 
• Diagrama espinha de peixe, diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa: é uma ferramenta que 
permite, dentro de um problema ocorrido (efeito), chegar às suas possíveis causas, especificando os fatores 
que possivelmente contribuíram. 
• Histograma: é um gráfico quantitativo, que permite agrupar as variáveis por quantidade. Consiste em 
agrupar determinados dados conforme suas frequências, identificando mediante barras. 
• Fluxograma: é o desenho do caminho de um processo, demonstrando sua sequência lógica de etapas e 
interações mediante uma representação gráfica, baseado em uma notação que possui determinados 
significados. 
• Lista de verificação, ou check list: é uma ferramenta simples, que possibilita coletar dados sobre um 
processo ou falhas de um determinado procedimento. A ferramenta é utilizada para checar se todos os itens 
necessários a um determinado processo foram providenciados, bem como para identificar e categorizar a 
ocorrência de falhas 
• Carta de controle ou gráfico de controle: é um tipo de gráfico utilizado para medir a variação de defeitos de 
um determinado processo. Possui uma linha média e um limite mínimo e máximo de tolerância, e, se o 
processo estiver dentro desses limites, está no nível aceitável de variação. Caso ultrapasse, precisa ser 
verificado o porquê e corrigir. 
• Diagrama de dispersão ou gráfico de dispersão, ou, ainda, diagrama de correlação: serve para demonstrar 
a correlação entre duas ou mais variáveis, em que se demonstra o impacto que a alteração de uma 
determinada variável vai gerar em outra (exemplo clássico: aumento da temperatura e vendas de sorvete). 
 
ARQUIVOLOGIA 
TÉCNICAS DE ARQUIVO E CONTROLE DE DOCUMENTOS: 
Classificação, codificação, catalogação e arquivamento de documentos, classificação e tabela de 
temporalidade no Poder Executivo Federal; 
ARQUIVO 
O termo arquivo pode se referir a: 
1. Conjunto de documentos produzidos e acumulados por uma entidade coletiva, pública ou privada, pessoa ou 
família, no desempenho de suas atividades, independentemente da natureza do suporte ; 
2. Instituição ou serviço que tem por finalidade a custódia, o processamento técnico, a conservação e o acesso a 
documentos; 
3. Instalações onde funcionam arquivos; 
4. móvel destinado à guarda de documentos. 
Documento 
Unidade de registro de informações (ideias e fatos), qualquer que seja o suporte ou formato utilizado. É 
suscetível de consultas, pesquisas ou estudos, e pode ser utilizado como evidência ou prova, neste caso servindo para, 
respectivamente, evidenciar ou comprovar a ocorrência ou existência de fatos, fenômenos, formas de vida e 
pensamentos do homem, em uma determinada época ou lugar. 
 
CLASSIFICAÇÃO DOS DOCUMENTOS 
 • Extensão de sua atuação 
Podem ser setoriais e gerais ou centrais. Os arquivos setoriais (núcleos de arquivo ou arquivo descentralizado) 
são aqueles estabelecidos junto aos órgãos operacionais, cumprindo funções de arquivo corrente. Os arquivos gerais 
ou centrais são os que se destinam a receber os documentos correntes provenientes dos diversos órgãos que integram 
a estrutura de uma instituição, centralizando as atividades de arquivo corrente. 
 • Natureza dos documentos 
Podem ser especiais e especializados. O arquivo especial é aquele que tem sob sua guarda documentos de 
formas físicas diversas – fotografias, discos, fitas, slides, disquetes, CD-ROM – e que, por esta razão, merecem 
tratamento especial. Arquivo especializado é o que tem sob sua custódia os documentos resultantes da experiência 
humana num campo específico, independentemente da forma que apresentem. Ex.: arquivos médicos, arquivos de 
engenharia, arquivos técnicos. 
 • Gênero (característica) 
Podem ser: escritos ou textuais, cartográficos (mapas e plantas), iconográficos (fotografias, desenhos, 
gravuras), filmográficos (filmes e fitas vide magnéticas), sonoros (discos e fitas audiomagnéticas), micrográficos (rolo, 
microficha, jaqueta), informáticos (disquetes, HD, CD-ROM). 
 • Natureza do Assunto (característica) 
Quanto à natureza do assunto os documentos podem ser ostensivos e sigilosos. Ostensivo é o documento cuja 
divulgação não prejudica a administração. São sigilosos os documentos que, por sua natureza, devam ser de 
conhecimento restrito e, por isso, requerem medidas especiais de guarda para sua custódia e divulgação. 
• Forma: 
Refere-se ao estágio de preparação do documento, se ele é pré-original, original, ou pósoriginal. Simplificando: 
se o documento é rascunho (quando estamos o elaborando e podemos alterá-lo) ou minuta (quando para torná-lo 
‘oficial’ faltam apenas os sinais de validação, como a assinatura) dizemos que ele é um pré-original e quando se 
configura em uma cópia idêntica ao original chamamos de porta-original. 
• Formato: 
É determinado de acordo com as características físicas e técnicas de registros com que se 
apresenta o documento. São exemplos de formatos: livros, fichas, caderno e pergaminho. 
• Tipologia: 
Tipologia documental é a configuração que assume a espécie de acordo com a atividade que a gerou, por 
exemplo: Ata de reunião, Contrato de prestação de serviço, Certidão de nascimento 
ETAPAS DE ARQUIVAMENTO 
São as seguintes as fases de arquivamento: 
inspeção, estudo, classificação, codificação, ordenação e guarda dos documentos. 
Inspeção: Consiste no exame, por intermédio da leitura, do documento para verificar se ele se destina ao 
arquivamento. 
Estudo: Consiste na leitura cuidadosa de cada documento para verificar a entrada que lhe deverá ser atribuída, a 
existência de antecedentes, bem como a necessidade de serem feitas referências cruzadas. 
Classificação: Consiste na determinação da entrada e das referências cruzadas que lhe serão atribuídas através de um 
processo interpretativo. 
Codificação: Consiste na aposição dos símbolos correspondentes ao método de arquivamento adotado. 
Ordenação: É o agrupamento dos documentos de acordo com a classificação e codificação adotadas. Sua finalidade é 
agilizar o arquivamento e racionalizar o trabalho. 
Guarda dos documentos: É o arquivamento propriamente dito. 
 
TEORIA DAS TRÊS IDADES 
A cada uma dessas fases – que são complementares – corresponde uma 
 maneira diferente de conservar e tratar os documentos e, consequentemente, uma organização adequada. 
Arquivos de primeira idade, corrente, ativo ou de movimento: são aqueles constituídos de documentos em curso ou 
consultados frequentemente conservados em dependências próximas de fácil acesso. 
Arquivos de segunda idade, intermediários ou limbo: são aqueles constituídos de documentos que deixaram de ser 
frequentemente consultados, mas cujos órgãos que os receberam e os produziram podem ainda solicitá-los. Não há 
necessidade de conservá-los próximos aos escritórios. A permanência dos documentos nesses arquivos é transitória. 
Por isso, são também chamados de “limbo” ou “purgatório”. 
Arquivos de terceira idade, de custódia ou permanentes: são constituídos de documentos que perderam todo o valor 
de natureza administrativa, que se conservaram em razão de seu valor histórico ou documental e que constituem os 
meios de conhecer o passado e sua evolução. Estes são os arquivos propriamente ditos. 
TIPOS DE ARQUIVAMENTO 
Pode ser horizontal ou vertical. Horizontal se os documentos ou fichas foremarquivados uns sobre os outros, 
bem como em caixas, estantes ou escaninhos. Será vertical se os documentos ou fichas estiverem dispostos uns atrás 
dos outros, permitindo sua rápida consulta, sem a necessidade de remover outros documentos para ter acesso a um 
determinado documento ou ficha. 
EMPRÉSTIMO E CONSULTA 
Documentos de arquivo só podem ser consultados ou cedidos, por empréstimo, aos órgãos que os receberam 
ou produziram, aos órgãos encarregados das atividades a que se referem os documentos e às autoridades superiores, 
na mesma linha hierárquica. 
 
HABILIDADES HUMANAS 
Para administrar uma empresa são necessárias uma série de habilidades e estas são divididas em três 
categorias, são elas: 
 
1. Habilidade Conceitual: são aquelas que se referem à capacidade cognitiva de considerar a empresa como um 
todo e perceber as relações entre as partes. 
2. Habilidade Humana: envolvem a capacidade do administrador de trabalhar com e por outras pessoas e ficam 
evidentes na maneira como o gestor se relaciona com outras pessoas, o que inclui a capacidade de motivar, facilitar, 
coordenar, liderar, comunicar e resolver conflitos. 
3. Habilidade Técnica: o domínio de tarefas específicas e o domínio no desempenho delas 
 
LIDERANÇA Kurt Lewin 
• Autocrático: estilo de liderança centralizador. O líder é quem dá as ordens, determina as tarefas e os 
métodos de trabalho, com comportamento dominador. A participação dos colaboradores é praticamente 
nula. Trata- 
se de um estilo em que os líderes mandam, e os colaboradores se limitam a obedecer; 
• Democrático: neste estilo de liderança, o líder envolve as pessoas na tomada de decisão, encorajando a 
participação dos colaboradores. Assim, o líder assume a função de facilitador e incentivador. Pode ser 
classificado em: 
Consultivo: em que o líder busca e considera as opiniões dos empregados, mas toma a decisão 
sozinho; 
 Participativo: em que as decisões são tomadas pelo grupo, sendo o líder um orientador; 
• Liberal: trata-se de estilo de liderança em que o líder concede total liberdade aos colaboradores. O líder 
atua de forma bastante limitada, apenas quando é solicitado, intervindo o mínimo possível. 
Os Quatro Estilos De Liderança De Likert 
Seus sistemas eram baseados em quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicações, relacionamento 
interpessoal e sistema de recompensas e punições. 
• AUTORITARIO-COERCITIVO: tem por característica ser rígido, arbitrário e autoritário, com um rigoroso 
controle de tudo o que acontece na organização. A decisão é centralizada na cúpula, as comunicações são 
descendentes. Além disso, há ênfase nas punições e medidas disciplinares, sendo raras as recompensas. 
• AUTORITARIO-BENEVOLENTE: é um pouco menos rígido, se comparado com o autoritário-coercitivo. O 
processo decisório centralizado na cúpula, no entanto, há uma pequena abertura para delegação, em 
decisões de caráter rotineiro e repetitivo. A comunicação continua descendente, sendo permitida uma certa 
retroação dos níveis inferiores. A organização informal ainda é desestimulada, mas há um clima de 
condescendência caso haja o relacionamento interpessoal. Ênfase nas punições e medidas disciplinares, 
embora ofereça mais recompensas. 
• CONSULTIVO: No sistema consultivo, o líder realiza consultas aos subordinados para 
tomar as decisões. A comunicação é descendente e ascendente, além de lateral (na interação entre os 
subordinados). Além disso, o sistema consultivo se caracteriza pela presença de recompensas materiais e 
simbólicas, bem como de punições. 
• PARTICIPATIVO: este sistema é altamente democrático, com total participação dos empregados no processo 
decisório. Possui comunicação aberta, alto relacionamento interpessoal, e ênfase nas recompensas 
simbólicas e sociais, embora também haja recompensas materiais. Poucas punições. 
 
TEORIAS MOTIVACIONAIS 
O Ciclo Motivacional 
O ciclo motivacional pode ser resumido da seguinte forma: 
• Necessidade não satisfeita – o ciclo começa com este input, ou seja, um novo estímulo, uma nova necessidade 
que surgiu e ainda não foi satisfeita. Por ser uma necessidade financeira, afetiva, enfim, qualquer uma que de 
fato motive o indivíduo a realizá-la; 
• Tensão aumentada – havia um estado de equilíbrio, o qual foi rompido pelo surgimento da nova necessidade. 
Este fato elevou a tensão do indivíduo no sentido de satisfazê-la, “resolver logo o problema”; 
• Esforço – nesta fase, desdobramento da tensão aumentada, o indivíduo realizará o que estiver ao seu alcance 
para que satisfaça a necessidade que o motivou, acionando todos os mecanismos necessários e possíveis para a 
satisfação da necessidade; 
• Necessidade satisfeita – após todo o esforço, a tendência é que a necessidade seja satisfeita; 
• Tensão diminuída – após a satisfação da necessidade que o motivou, a tendência é a de que o indivíduo tenha 
a sua tensão diminuída, retornando à fase de estabilidade, até que uma nova necessidade o motive, 
realimentando o ciclo. 
Hierarquia das necessidades, de Maslow *Teoria que mais cai. 
Apresenta as necessidades humanas e sua capacidade de motivação em níveis hierárquicos, com a imagem de 
uma pirâmide, em que a base da pirâmide são as necessidades mais urgentes a serem satisfeitas. A satisfação de um 
nível abre espaço para a satisfação do próximo. 
• Necessidades Fisiológicas: são as necessidades básicas humanas, tais como alimentação, sono, repouso, abrigo, 
desejo sexual, dentre outras. São as necessidades que dominam os instintos humanos mais básicos; 
• Necessidades De Segurança: são as necessidades de estabilidade, proteção contra privações ou perigos e 
conservação do emprego. Quanto mais estáveis sejam as decisões e políticas de uma organização, mais 
segurança haverá para o empregado; 
• Necessidades Sociais: são as necessidades de associação, participação, amizades, afeto e amor. O ser humano 
é um ser social, que possui necessidade de se relacionar com seus semelhantes; 
• Necessidades De Estima: são as necessidades de autoconfiança, aprovação social, respeito, status, 
reconhecimento e prestígio. Toda pessoa gostaria de ser respeitada e reconhecida socialmente; 
• Necessidades De Autorrealização: são as necessidades mais elevadas, incluindo o autodesenvolvimento e 
crescimento profissional. Teoria das Necessidades Adquiridas 
Ela sugere que essas necessidades são adquiridas ao longo da vida de uma pessoa como resultado de experiências, 
sucessos e fracassos A teoria identifica três principais necessidades psicológicas que influenciam o comportamento 
humano: 
1. Necessidade de Realização (nACH): Indica a necessidade de se destacar em atividades desafiadoras, superar 
obstáculos e alcançar metas significativas. Indivíduos com alta nACH tendem a buscar feedback sobre seu 
desempenho e gostam de assumir responsabilidades. 
2. Necessidade de Poder (nPOW):Refere-se à vontade de influenciar, liderar e controlar outras pessoas. Pessoas 
com uma alta necessidade de poder geralmente buscam posições de liderança e gostam de ter impacto sobre 
os outros. 
3. Necessidade de Associação (nAFF): Reflete a necessidade de relacionamentos interpessoais, aceitação social 
e interação social positiva. Indivíduos com uma alta necessidade de associação valorizam a colaboração e a 
interação harmoniosa com os outros. 
 
Teoria ERG, de Clayton Alderfer 
A Teoria ERG oferece uma abordagem mais flexível do que a hierarquia de necessidades de Maslow, reconhecendo 
que as pessoas podem buscar simultaneamente a satisfação de diferentes conjuntos de necessidades. 
1. Existência (Existence): Inclui as necessidades básicas de sobrevivência, como alimentação, abrigo, segurança e 
condições de trabalho adequadas. Essas necessidades são semelhantes às categorias fisiológicas e de segurança 
na hierarquia de Maslow. 
2. Relacionamento (Relatedness): Envolvem as necessidadessociais e interpessoais, como a necessidade de 
interação social, amizade, afiliação e relacionamentos interpessoais positivos. Essa categoria corresponde em 
parte às necessidades sociais na hierarquia de Maslow. 
3. Crescimento (Growth): Refere-se à busca de desenvolvimento pessoal e crescimento individual, incluindo a 
necessidade de desenvolver habilidades, alcançar o potencial máximo e contribuir para o bem comum. Isso se 
alinha, em parte, às categorias de estima e autorrealização na hierarquia de Maslow. 
Um aspecto significativo da Teoria ERG é a ideia de frustração-regressão, que sugere que, se as necessidades mais 
elevadas não podem ser satisfeitas, um indivíduo pode voltar a focar nas necessidades mais básicas. 
Teoria dos dois fatores, de Herzberg 
1. Fatores motivacionais ou satisfacientes (ou, ainda, intrínsecos) – relacionados ao reconhecimento e 
realização, conteúdo do cargo, incremento de atribuições e responsabilidades, e possibilidades de 
desenvolvimento. Sua presença motiva, mas sua ausência não gera desmotivação, e sim não-motivação, 
neutralidade; 
2. Fatores higiênicos ou insatisfacientes (ou, ainda, extrínsecos) – aqui estão presentes o salário, relações 
interpessoais, políticas da empresa, segurança e condições de trabalho. Sua presença não motiva, ou seja, 
não gera satisfação, mas sua ausência gera insatisfação. 
• ATENÇÃO!!!! salário ou remuneração NÃO É UM FATOR MOTIVADOR. De acordo com a teoria Herzberg, 
trata-se de um FATOR HIGIÊNICO. 
• Satisfação – seu oposto é a não-satisfação (e não a insatisfação). 
• Insatisfação – seu oposto é a não-insatisfação (e não a satisfação). 
As teorias X e Y, de Mcgregor 
Define dois estilos de comportamento humano, que geram duas concepções de gestão: a teoria X e a teoria 
Y. 
• Teoria X é baseada na tradicional visão mecanicista, com a concepção de que o homem se motiva apenas 
mediante recompensas monetárias. Além disso, as pessoas seriam preguiçosas por natureza e evitam o 
trabalho ou realizam o mínimo possível, precisando de controle constante por meio da administração. Tal 
teoria vai ao encontro da abordagem clássica e suas visões mais restritas do homem na organização, 
refletindo um estilo de administração duro, rígido e autocrático. 
 
• Teoria Y é baseada nos estudos da Teoria Comportamental, indicando que o homem tem capacidade 
de se motivar, potencializar o seu desempenho, assumir responsabilidades e que o trabalho pode ser uma 
fonte de satisfação. A Teoria Y preconiza que as pessoas não são reativas ao trabalho de forma nata, mas que 
podem se tornar assim mediante experiências laborais. Gera um estilo de gestão aberto, dinâmico e 
democrático, em que a organização deve criar as condições para o desenvolvimento das pessoas. 
 
A Teoria da Expectativa, Victor Vroom 
É uma teoria da motivação que se concentra nas relações entre expectativas individuais, esforço, desempenho e 
recompensa. 
Ela é baseada em três conceitos principais: 
1. Expectativa (Expectancy): Refere-se à crença do indivíduo de que seus esforços levarão a um bom 
desempenho. Em outras palavras, é a percepção de que se uma pessoa trabalhar duro, ela terá a capacidade 
de atingir as metas desejadas. 
2. Instrumentalidade (Instrumentality): Relaciona-se à crença de que um bom desempenho será seguido por 
uma recompensa desejada. É a percepção de que, se você alcançar o desempenho desejado, isso levará a uma 
recompensa significativa. 
3. Valência (Valence): Refere-se à importância que o indivíduo atribui à recompensa. A valência está relacionada 
ao valor pessoal que a pessoa coloca na recompensa. Por exemplo, uma promoção pode ter uma valência alta 
para alguém que valoriza a progressão na carreira. 
A teoria sugere que a motivação de um indivíduo para realizar ações é influenciada pela interação desses três fatores. 
Ele tomará uma ação específica se acreditar que seus esforços levarão a um bom desempenho (expectativa), e que o 
bom desempenho será seguido por uma recompensa desejada (instrumentalidade) e que valoriza essa recompensa 
(valência). 
Processos de Gestão de Pessoas 
Transmissão de informações - aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. 
Desenvolvimento de habilidades - melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou 
operação de tarefas requeridas pelo cargo ocupado. 
Desenvolvimento ou modificação de atitudes - geralmente a mudança de atitudes negativas para atitudes mais 
favoráveis. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a novos clientes 
e usuários. 
Desenvolvimento de conceitos - elevar o nível de abstração e conceitualização de ideias e filosofias. 
Para podermos atingir os objetivos da organização e da área de Gestão de Pessoas, necessitamos atuar em diversos 
processos e necessidades – tanto da organização quanto dos funcionários. 
 
Abaixo podemos ver os principais processos de Gestão de Pessoas: 
1. Agregar pessoas 
Agregar é fazer com que novos profissionais façam parte da empresa, contribuindo com suas competências, para que 
as tarefas diárias sejam executadas com maestria. Para isso, é preciso ter um processo de recrutamento e seleção bem 
estruturados. A seleção, por sua vez, deve funcionar como um funil. No topo, entram diversos candidatos, mas, na 
ponta, só saem aqueles que possuem as competências necessárias e aderência à cultura organizacional. Para 
estabelecer um bom processo de seleção, é preciso investir em diversas táticas, tais como: entrevistas presenciais, 
dinâmicas em grupo, provas e testes psicológicos. 
 
2. Aplicar pessoas 
Após contratar um novo profissional, é crucial integrálo à cultura da empresa e sua nova equipe de trabalho, contudo, 
é preciso criar um bom processo de integração, que vai desde a apresentação do código de conduta da companhia até 
visitas aos setores mais importantes. Veja alguns pontos que podem fazer parte desse processo: 
• apresentação da história da empresa; 
• apresentação da missão, visão e valores; 
• entrega do código de conduta; 
• explicação sobre os principais benefícios e remuneração; 
• visita às instalações e departamentos; • apresentação da nova equipe de trabalho. 
. 
3. Recompensar pessoas 
É preciso que os trabalhadores sejam reconhecidos e recompensados por suas conquistas. Isso cria um forte senso de 
meritocracia, o merecer. Quando um profissional sente que está sendo recompensado de acordo com os seus 
resultados, passa a empenhar-se mais na realização de cada tarefa, aumentando sua produtividade e seu 
comprometimento com os resultados. 
Para criar boas recompensas, além de oferecer um salário justo e bons benefícios, é preciso levar algumas coisas em 
consideração. Veja as principais: 
• recompense de acordo com a complexidade de cada tarefa; 
• equilibre recompensas financeiras e nãofinanceiras; 
• defina estímulos que sejam realmente desejados pelos funcionários; 
• recompense de acordo com a saúde financeira da empresa. 
 
4. Desenvolver pessoas 
Refere-se à necessidade de manter todos os colaboradores treinados. Um bom treinamento deve ser iniciado com 
uma avaliação de desempenho dos funcionários, buscando identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes 
devem ser aprimorados. Isso, comumente, é feito por meio de uma avaliação 360. 
 
*DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
TREINAMENTO é o núcleo de um esforço contínuo desenhado para melhorar a atividade das pessoas e, 
consequentemente, o desempenho organizacional. Trata-se de um dos processos de gestão de pessoas mais 
importantes. O treinamento é desenhado para construir talentos com conhecimentos e habilidades necessárias aos 
seus cargos atuais ou construir competências individuais. 
DESENVOLVIMENTO envolve aprendizagem que vai além do cargo atual e se estende à carreira da pessoa com um 
foco no longo prazo para prepararas pessoas para acompanhar as mudanças e o crescimento da organização. 
5. Manter pessoas 
Quando a evasão de funcionários é elevada, a empresa é prejudicada de diversas formas. Além dos altos custos com 
processos de rescisão contratual, existe a perda contínua de mão de obra qualificada e o acúmulo de tarefas para os 
profissionais que ficaram. Por tudo isso, é indispensável que uma empresa saiba como reter seus colaboradores, 
mantendo-os felizes e fiéis à marca empregadora. Desse modo, algumas coisas devem ser consideradas. Veja as 
principais: 
• crie um ambiente de trabalho agradável e produtivo; 
• melhore o diálogo interno; 
• estimule o relacionamento entre líderes e seus liderados; 
• ofereça feedbacks de forma contínua; 
• estabeleça um plano de carreira; • invista em benefícios complementares. 
 
6. Monitorar os resultados 
A última atividade é a de monitorar os resultados que estão sendo atingidos pelo setor de RH e os funcionários. Para 
isso, o mais indicado é estabelecer alguns indicadores-chave de desempenho. Esses indicadores, também conhecidos 
como KPIs (Key Performance Indicator), funcionam como um termômetro interno, indicando o que está sendo 
realizado com excelência. Veja alguns dos indicadores mais utilizados: 
• taxa de turnover (evasão de funcionários); 
• nível de absenteísmo; 
• nível de satisfação e fidelidade dos colaboradores; 
• retorno sobre investimentos (ROI); • nível de satisfação dos clientes finais. Esses indicadores devem ser 
acompanhados de forma contínua, e utilizados para tomar decisões estratégicas dentro da empresa, como: 
treinar, promover ou demitir alguém. 
 
Avaliação de Treinamento 
1. Reação (Nível 1): Avalia a reação e a satisfação dos participantes em relação ao treinamento. Isso envolve 
coletar feedback imediato sobre o treinamento, geralmente por meio de questionários, pesquisas ou 
discussões em grupo. O objetivo é entender como os participantes perceberam a qualidade, relevância e 
utilidade do treinamento. 
2. Aprendizado (Nível 2): Mede o quanto os participantes realmente aprenderam durante o treinamento. Isso 
pode ser avaliado por meio de testes de conhecimento, avaliações práticas ou demonstrações de habilidades. 
O foco é determinar se os participantes adquiriram o conhecimento e as habilidades que eram o objetivo do 
treinamento. 
3. Comportamento (Nível 3): Avalia se os participantes aplicaram no ambiente de trabalho o que aprenderam 
durante o treinamento. Isso pode envolver observações no local de trabalho, entrevistas ou análise de 
desempenho para determinar se houve uma mudança mensurável no comportamento dos participantes. 
Avaliação de desempenho 
Método da Escala Gráfica: É o método mais utilizado por ser simples e fácil de entender. Consiste num formulário de 
dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas, os graus de 
avaliação. Cada fator tem uma descrição simples e objetivas das qualidades a serem avaliadas. Na primeira coluna 
fica as variáveis a serem avaliadas de maneira simples e objetiva e nas colunas seguintes ficam os valores de cada 
uma destas variáveis. 
Ex.: 
 
Os valores podem ser substituídos com notas de 0 a 5. Tem uma visão geral das características que a empresa deseja 
e a situação de cada funcionário. Esse método favorece o surgimento do Efeito Halo que é uma análise subjetiva das 
informações, levando a generalização. 
Método Da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que 
descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro 
frases. Em cada bloco, ele deve forçosamente escolher uma ou duas que melhor se aplica(m) ao desempenho do 
empregado avaliado. Este método neutraliza o subjetivismo e a influência do avaliador, considerar na análise apenas 
o trabalho e os respectivos resultados obtidos e utilizar frases descritivas de desempenho individual para o avaliador 
assinalar o desempenho revelado. Este método é mais confiável por eliminar os estereótipos. Ele é simples e com 
isso, o avaliador não precisa ter muito conhecimento. Sua elaboração é mais complexa, por isso, é bem mais 
demorado. O avaliador fica sem noção sobre o resultado de seu subordinado. 
Método de auto avaliação: Neste método o funcionário faz sua própria análise de desempenho. Este método ajuda 
o funcionário a desenvolver sua capacidade de autoconhecimento. Primeiro ele responde um questionário que o faz 
refletir sobre seu trabalho e posteriormente ele discute com seu superior o que pode ser feito para melhorar seu 
desempenho. 
Método da avaliação por resultados: Este método é muito utilizado pelas empresas que tem programas de 
administração por objetivos. É uma comparação entre os resultados que se espera do funcionário e resultados que 
ele alcançou efetivamente. Ele visa descobrir os pontos em que o funcionário precisa melhorar e reforçar os pontos 
em que ele está bem. 
Pesquisa de Campo: Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de 
avaliação de desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) e os gerentes (linha) para, 
em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos colaboradores. 
Lista de Verificação: Baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-list) a respeito de 
cada colaborador. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa. 
Métodos Mistos: Empresas que são mais complexas tende a utilizar métodos variados adaptando conforme suas 
necessidades e objetivos. 
Avaliação direta (90 graus): Ela é feita pelo gestor com o auxílio do RH de forma objetiva diretamente com os 
colaboradores 
Avaliação 180 graus: É um modelo mais tradicional e muito usado por grandes empresas onde o colaborador é 
avaliado pelo seu superior, mas em contrapartida, ele avalia o seu superior também. Isto ajuda a reduzir a rigidez da 
hierarquia. 
Avaliação 360 graus: Nesta avaliação o colaborador será analisado por várias pessoas que estão ligada a ela direta 
ou indiretamente com seus superiores, subordinados, colegas da mesma seção entre outros. Por ter mais fontes 
acabe tempo mais dados refletindo a verdade. Esta avaliação ajuda a compreensão individual e coletiva ajudando 
como um todo. 
Avaliação por competências: Ela vai além do desempenho. Os fatores considerados são conhecidos como CHA. 
C – Conhecimento: aptidões cognitivas, “saber algo”. 
H – Habilidade: domínio psicomotor, “saber fazer”. 
A – Atitude: fator motivador, “querer fazer”. 
Nesse método de avaliação leva-se em consideração tanto as competências técnicas como as comportamentais do 
funcionário. 
Avaliação por indicadores: Esta avaliação reflete mais a realidade, porque utiliza não só a opinião das pessoas, mas 
usa dados reais. O profissional que irá fazer a avaliação deve definir quais os indicadores que a empresa está 
necessitando avaliar. 
Avaliação da equipe: Avaliar a equipe serve para ajustar o desempenho do grupo e com isso, melhorando o 
relacionamento e fluxo de trabalho para melhorar os resultados. 
Avaliação comportamental: Além de avaliar as competências e desempenho do funcionário, ela avalia seu perfil 
comportamental. Variáveis analisadas: Dominância, estabilidade, cautela e influência. 
Avaliação por metas e objetivos: Esta avaliação é muito utilizada pelas empresas que tem como coma a 
administração por objetivo (APO) onde tem maior participação do chefe e sua equipe. Esta empresa substitui o 
processo hierárquico, onde é o chefe que define os objetivos, passa para a equipe e depois a avalia. Nesta avaliação 
é a própria equipe que avalia o desempenho de seus membros e juntos tomam ações para melhorar e assim 
atingirem seus objetivos. 
Avaliação baseada no custo: Avaliação que não foca o desenvolvimento de seu funcionário e sim saber se ele tem 
um bom custo benefício para a empresa.Normalmente usada para baixar custos ou demissões. 
 
Avaliação por distribuição forçada: Os funcionários são distribuídos em categorias para ver quem deve ser 
promovido ou demitido. É uma avaliação superficial. 
Incidentes críticos: Não é uma avaliação do dia a dia do funcionário e sim como ele reage a situações extremas 
positivas ou negativas. 
Avaliação do líder: Ele é avaliado tanto por seus colaboradores como por seus superiores, dando uma visão geral 
sobre o seu desempenho. 
Quais os indicadores que devemos avaliar? Os indicadores usados vão depender do objetivo da avaliação 
• Assiduidade: Quem está comprometido com os horários da empresa 
• Produtividade: Se metas são atingidas 
• Satisfação no trabalho: Colaborador satisfeito produz mais e melhor. 
• Erros, acidentes e retrabalho: Mede a atenção do colaborador 
 
Erros que costumam acontecer em avaliações de desempenho 
• O avaliador não explicar direito como funciona a avaliações e posteriormente dar um feedback confuso 
deixando o avaliado frustrado. 
• O avaliador analisar o colaborador somente pelos fatos ocorridos recentemente. 
• O avaliado não dar respostas sinceras por achar que pode prejudicar os colegas ou por medo da chefia. 
• Erro de contraste: Dar avaliações só positivas ou só negativas 
• Erro Efeito Horn: É quando o avaliador vê uma característica negativa na avaliação e acaba estendendo para 
todas as outras. Opinião pessoal. 
• Erro Efeito Halo: É quando o avaliador vê uma característica positiva na avaliação e acaba estendendo para 
todas as outras. Opinião pessoal. 
• Erro de Recenticidade: O avaliador só lembra dos resultados das avaliações mais recente. 
• Erro de Tendência Central: O avaliador avalia pela média, ou seja, nem muito alta e nem muito baixa. O 
avaliador faz assim para não prejudicar o avaliado ou no caso de nota alta ter que apresentar justificativas. 
• Erro de Leniência ou complacência: É quando o avaliador acha que todas as pessoas são boas e com isso, 
tem a tendência de dar muitas avaliações positivas. 
• Erro de Fadiga ou Rotina: Quando o avaliador tem muitas avaliações para fazer acaba ficando cansado e 
perde a qualidade na análise. 
• Erro de tendência, semelhança ou identificação: Ele avalia favoravelmente as pessoas que se parecem com 
ele a nível de valores e ou características profissionais. 
• Erro de Primeira Impressão ou Avaliação Congelada: Independente se o avaliado melhore ou piores, o 
avaliador não muda sua primeira opinião que tem dele. 
 
 
GESTÃO DE CONFLITOS E CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
Nas organizações, e mais especificamente no contexto do trabalho, predominam os conflitos interpessoais, que podem 
ser de duas ordens: 
1- Hierárquicos: quando envolvem tensões no nível gerencial ou mais precisamente na relação com as 
autoridades dentro da organização. Esse tipo de conflito pode ser decorrente, inclusive, da falta de legitimidade ou 
não reconhecimento do corpo dirigente. 
2- Pessoais: quando envolvem tensões entre os indivíduos, geralmente causadas por disputas, luta por poder e 
prestígio ou discordâncias de concepção e 
procedimentos no processo de trabalho." 
 
Fatores de influência sobre o Clima Organizacional 
• Cultura Organizacional: é a “manifestação dos valores da empresa na prática”. Ou seja, são as crenças, as regras, 
os hábitos, os valores, a linguagem, o ambiente físico, visão, enfim, tudo que faz parte da estrutura da 
organização e seu funcionamento. 
• Políticas e práticas organizacionais: As Políticas e Práticas Organizacionais fazem parte da Cultura Organizacional, 
mas merecem lugar de destaque. Podem ser entendidas como os processos, procedimentos e fluxos 
operacionais. São as Políticas e Práticas que dirão como cada tarefa deve ser realizada, por quais meios 
(ferramentas, processos), qual o nível de autonomia de cada colaborador, entre outros. São geralmente 
estabelecidas em formato de guias. Assim, compõem as Políticas Organizacionais instrumentos de gestão como o 
Código de Ética e Conduta, Regulamentos, Política de Segurança da Informação, Políticas de Recursos Humanos, 
Políticas de Saúde e Segurança, entre outros. 
• Relações interpessoais: Independentemente do estilo de organização, do tipo de linguagem que se usa, do 
formato de trabalho, etc, para manter um bom Clima é preciso pautar-se numa cultura de respeito, de 
colaboração e apoio mútuo. 
• Remuneração e Benefícios: Além do pagamento de um salário justo, que leve em consideração critérios válidos, 
ter uma política de benefícios é também fundamental para garantir que as boas ações e o bom trabalho sejam 
recompensados. 
4. Resultados (Nível 4): Mede os resultados 
finais e impactos do treinamento no nível 
organizacional. Os resultados podem incluir 
melhorias no desempenho organizacional, 
aumento da produtividade, redução de 
custos ou qualquer outro impacto 
mensurável. Este nível está focado em 
entender como o treinamento contribui para 
os objetivos mais amplos da organização. 
Níveis da Cultura Organizacional *Atenção para este 
 
Chiavenato costuma definir a percepção dos aspectos da cultura como um 
“iceberg”, que se caracteriza por ter um nível visível, superficial, e outro nível 
submerso, fora do campo de visão convencional. Da mesma forma, a cultura 
organizacional também possui níveis superficiais, mais fáceis de serem 
observados, e níveis que demandarão um esforço maior para serem 
percebidos. 
 
1. Artefatos: é o mais superficial. Nele estão contidos todos os aspectos 
percebidos logo no primeiro contato com a organização. Aqui se encaixam 
os produtos, serviços, padrões de comportamento, linguagem, tipos de 
vestimentas, estruturas físicas, entre outros artefatos. 
2. Valores Compartilhados: que definem valores e atitudes que são aceitáveis ou não na organização, e o porquê 
de serem ou não aceitáveis. São compartilhados de forma consciente pelos membros. 
3. Crenças Básicas (ou pressupostos básicos): são o nível mais profundo da cultura e permeiam todos os níveis da 
cultura organizacional. São valores que são tão enraizados, tão bem estabelecidos, que dispensam explicações. 
Moldam a forma de agir e de pensar dos membros da organização de maneira tão intensa que são reproduzidos 
de forma inconsciente. Seria o nível mais profundo do iceberg citado anteriormente. 
Elementos da Cultura Organizacional 
Diante disso, existem elementos pelos quais a cultura é transmitida aos novos funcionários. 
• Símbolos: que transmitem significados físicos, como os mobiliários, vestimentas, espaço físico, dentre 
outros. 
• Linguagem: que os empregados aprendem a reproduzir em sua rotina. 
• Histórias: que se referem a eventos marcantes na organização, seja com relação ao seu início, com 
protagonismo aos fundadores, seja acerca de fatos ocorridos ao longo de sua existência. 
• Mitos: que são eventos fictícios usados para massificar valores culturais. 
• Heróis: são personalidades influentes, que fizeram (ou fazem) história na organização. 
• Normas: que são regras escritas balizadoras de comportamento. 
tópico 
 
 
 
 
 
• Tabus: são condutas ou atitudes proibidas na organização. 
• Ritos: que podem ser descritos como um conjunto de ações previamente elaborados e realizados de forma 
repetitiva, com a finalidade de reforçar valores e crenças que sejam chave para a organização.