AULA 1

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AULA 1 
GESTÃO DA MUDANÇA 
E TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
Prof.ª Rhavena Frossard Gonçalves Dias 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Ao preparar este material sobre Gestão da Mudança e Transformação 
Organizacional, nossa maior preocupação foi encontrar e disponibilizar para você 
um conjunto de informações que possam abrir novos horizontes e contribuir para 
o desenvolvimento de uma percepção mais apurada, a fim de lidar, gerir, liderar e 
ser um agente da mudança em seus desafios profissionais, sugerindo novas 
possibilidades de pensar sobre o tema. 
Ora, vivemos em constante mudança. Nós mesmos, a sociedade, o Planeta 
e, claro, as organizações. 
Recentemente, fomos desafiados a mudar drasticamente nossas rotinas 
devido à pandemia do Covid-19. A verdade é que ninguém estava pronto para 
viver esse momento dramático e histórico. Lidamos e lidaremos por algum tempo 
com os impactos que a pandemia nos submeteu, enquanto indivíduos, nos 
aspectos sociais, macroeconômicos, entre outros. 
A velocidade e qualidade com que cada pessoa e organização se adaptou, 
e continua se adaptando, foi e será preponderante para a superação desta fase e 
para garantir a sua longevidade. 
As organizações como um todo, que constantemente já precisam mudar 
para se ajustarem aos novos desafios de mercados, neste momento, mais do que 
sempre, precisam tratar da Gestão da Mudança de maneira consciente e 
voluntária para garantir maior êxito em suas jornadas de transformação. 
Segundo Beer (2009, p. 9-10), não importa o porte da organização, “os que 
não mudam estão fadados à estagnação ou ao fracasso”. Ele complementa que 
é impossível prever o momento em que a mudança irá se impor, mas que as 
organizações que a compreendem como inevitável e se preparam proativamente 
podem encarar as mudanças como oportunidades e não como ameaças. 
Há mudanças planejadas e mudanças inesperadas. 
Diversos fatores podem desencadear uma necessidade de mudança para 
uma organização – aprofundaremos este assunto mais adiante –, inclusive um 
acontecimento inesperado, como um incêndio, uma alteração na legislação ou 
uma pandemia. Porém, esse tipo de circunstância involuntária não acontece de 
forma trivial. 
De acordo com Banov (2013), as mudanças planejadas permitem que as 
organizações ajam de maneira estratégica, aumentando a chance de sucesso. 
 
 
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No transcorrer da história e na medida em que os cenários políticos, 
tecnológicos, econômicos se modificam, a sociedade e as organizações se tornam 
mais complexas e a demanda pelo conhecimento teórico e prático aumentam 
continuamente e seguem se transformando. 
Seguiremos em constante mudança. 
TEMA 1 – O SURGIMENTO DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES 
A seguir, faremos um retrospecto do desenvolvimento do pensamento 
administrativo até o surgimento das teorias organizacionais. 
1.1 Pensamento Administrativo na Antiguidade 
Alguns princípios da administração foram utilizados desde a Antiguidade, 
ainda que de forma elementar, para dar respostas aos problemas de organização 
do trabalho, das comunidades e das guerras. 
Papiros egípcios, datados por volta do ano 1.300 a. C., já indicavam a 
importância de boas práticas administrativas e na gestão pública. 
Na China, o General Sun Tzu (544 a.C. – 496 a.C.), escreveu o renomado 
livro A Arte da Guerra, sobre estratégias militares. 
Na Grécia Antiga, Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), Platão (429 a.C. – 347 
a.C.) e Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) também fizeram suas contribuições para 
os conceitos de Administração. 
A partir de 476 d. C., com a queda do Império Romano, a Igreja Católica 
passou a ser a maior organização de sua época e a organizou em hierarquias. 
No século XVIII, Napoleão Bonaparte instituiu a centralização do comando 
e descentralização da execução das operações do seu exército. Outra 
contribuição da organização militar desta época para a Administração é a 
recomendação de que todo soldado deveria saber exatamente o que fazer, como 
fazer e as expectativas sobre ele. 
O general prussiano Carl von Clausewitz, no início do século XIX, 
preconizou que a disciplina, o planejamento, a tomada de decisão baseada em 
fatos é um requisito básico para uma boa organização, e que o administrador deve 
aceitar as incertezas e planejar para mitigar seus efeitos. 
É correto afirmar que os primeiros escritos sobre este campo do 
conhecimento foram feitos por civilizações antigas, especialmente as da 
tradição grega, romana e judaica. [...], mas foi na tradição greco-romana 
 
 
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que surgiram os primeiros contornos sistemáticos de administração. [...] 
Outro importante campo de estudo e prática da administração na 
Antiguidade é o da estratégia militar [...], essa área do saber se 
notabilizou pelo desenvolvimento de importantes técnicas de gestão e 
organização, tais como o conhecimento sobre logística, princípios de 
contabilidade e saberes sobre liderança. (Vizeu, 2019, p. 57-58) 
1.2 Revolução Industrial 
Até meados do século XIX, as organizações eram poucas, pequenas e 
essencialmente de produção artesanal. Com a invenção da máquina a vapor por 
James Watt (1736-1819), ocorreram profundas mudanças sociais denominada de 
Revolução Industrial. 
A produção artesanal se transforma em produção em massa. Artesãos e 
camponeses se transformam em operários, o modo de vida rural se converte em 
urbano. O crescimento das cidades e indústrias aumenta a exigência sobre as 
práticas administrativas. 
De acordo com Wood (2000, p. 98), “o trabalho nas fábricas passou a exigir 
horários rígidos, rotinas definidas, tarefas repetitivas e estreito controle”. 
1.3 Teoria Clássica 
No início do século XX, o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor 
(1856 -1915) iniciou a chamada Escola da Administração Científica, dedicada ao 
aumento da eficiência industrial por meio da racionalização do trabalho do 
operário. De acordo com Wood (2000), Taylor desenvolveu diversos princípios 
práticos pautados na separação entre o trabalho físico e mental e a divisão das 
tarefas em seu Estudo de Tempos e Movimentos. 
Na mesma época, outro engenheiro, o francês Henri Fayol (1814-1925), 
desenvolveu a Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa 
por meio de sua estrutura como um todo, organizando a empresa por funções, a 
saber: técnica – relativo à produção, comerciais, financeiras – relativo à procura e 
gestão de capitais, segurança – relativo à proteção e preservação de bens e 
pessoas, contábeis e administrativas- a quem cabe integrar as demais funções, 
como uma gerência geral. 
Fayol definiu o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar e que devem ser seguidos por cada departamento da 
organização que, por sua vez, deve responder de maneira hierarquizada a uma 
unidade de comando. 
 
 
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A Teoria Clássica da Administração surge neste contexto, sobre princípios 
militares e da engenharia, organizando tudo de forma racional, burocrática, 
hierarquizada e controlada. 
Sob a luz da Teoria Clássica, os princípios como unidade de comando, 
divisão das tarefas, disciplina, autoridade, passaram a ser os fatores de sucesso 
das organizações. 
Aqui, cabe mencionar que a abordagem Clássica pensava a organização 
como um sistema fechado, centrada em si mesma, não observando os fatores 
externos à organização que podiam influenciar o seu resultado. Considera, ainda, 
a organização como uma rede de setores independentes, arranjados de modo 
específico, racional e rígido. 
A linha de montagem, com fragmentação das tarefas, idealizada por Taylor 
e sua Escola da Administração Científica, levou a uma superespecialização da 
mão de obra, objetivando que atuassem como máquinas. Cada operário é 
treinado para realizar a sua atividade específica, no menor tempo, evitando 
desperdícios, elevando a produtividade e lucratividade da empresa. 
Esse arranjo produtivo ainda é encontrado em grandeescala nas fábricas, 
escritórios, fast foods mundo afora, na atualidade. Bem como o ordenamento das 
funções da empresa, da Teoria Clássica de Fayol: departamento financeiro, 
departamento de compras, marketing, produção... A Teoria Clássica ainda norteia 
grande parte das organizações neste início do Século XXI. 
A indústria automobilística da época foi o grande expoente desse modelo 
de produção. 
Em contraste com o que o que ocorria no sistema de produção manual, 
o trabalhador da linha de montagem tinha apenas uma tarefa. Ele não 
comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, 
nem inspecionava a qualidade. Ele nem mesmo entendia o que o seu 
vizinho fazia. Para pensar em tudo isso, planejar e controlar as tarefas, 
surgiu a figura do engenheiro industrial. 
Neste novo sistema, o operário não tinha perspectiva de carreira e tendia 
a uma desabilitação total. Além disso, com o tempo, a tendência de 
superespecialização e perda das habilidades genéricas passou a atingir 
também os demais níveis hierárquicos. (Wood, 2000, p. 101-102) 
Henry Ford (1863 – 1947) elevou os conceitos do taylorismo a um novo 
patamar, liderando a Ford para o topo do ranking mundial das indústrias de sua 
época, popularizando o automóvel e revolucionando o mercado com o seu célebre 
Ford modelo T, vendido somente na cor preta. A Ford verticalizou toda a sua 
cadeia produtiva, sendo responsável pela produção de todos os componentes 
 
 
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utilizados pela sua linha de montagem. Henry Ford centralizava em si toda a 
tomada de decisão, por meio de um sistema de controle altamente burocratizado, 
o que, de acordo com Wood (2000), foi um dos principais motivos do declínio da 
Ford nos anos 30. 
Ainda, segundo Wood, foi Alfred Sloan, da General Motors, que vislumbrou 
uma saída para o impasse de gestão de Henry Ford. Primeiro, implantando um 
rígido sistema de controle para cada divisão da empresa, depois criou áreas de 
finanças e marketing, além disso levou ao mercado cinco novos modelos de 
automóveis para entender melhor o anseio nos consumidores da época. 
Por décadas, o sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan 
funcionou perfeitamente e as empresas americanas dominaram o 
mercado de automóveis. A partir de 1955, porém, a tendência começou 
a se inverter. O modelo começava a dar sinais de esgotamento. 
Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos 
princípios, mas desenvolvendo veículos mais adaptados às condições 
do continente. Paralelamente, a força de trabalho tornou-se cada vez 
mais reivindicativa em torno de questões como salários e jornadas de 
trabalho. 
A crise do petróleo dos anos 70 encontrou as indústrias europeias e 
americana num patamar de estagnação. A ascensão de novos 
concorrentes vindos do Japão, colocou definitivamente em cheque o 
modelo de produção em massa. (Wood, 2000, p.102) 
1.4 Teoria das Relações Humanas 
A partir da década de 30, a Teoria Administrativa passa por uma mudança 
conceitual, como respostas às críticas à Teoria Clássica e sua visão mecanicista. 
A nova abordagem, denominada Teoria das Relações Humanas, emerge a partir 
do desenvolvimento das ciências sociais, particularmente, a Psicologia e a 
Psicologia do Trabalho (Chiavenato, 2011). A ascensão da abordagem 
humanística ocorre primeiro nos Estados Unidos, onde os trabalhadores e 
sindicatos passaram a encarar a Administração Científica como um modo 
sofisticado de exploração dos empregados em favor dos interesses patronais, e 
este ponto de vista não se compatibilizava com o estilo de vida democrático do 
povo estadunidense. 
Elton Mayo (1880 – 1949) foi um dos primeiros estudiosos a destacar sobre 
o lado humano das organizações, a existência e importância dos grupos informais, 
as necessidades sociais nas organizações. 
Mayo e sua equipe conduziram a experiência na fábrica da Western Electric 
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, que visava identificar, 
inicialmente, a relação da iluminação do ambiente de trabalho com a 
 
 
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produtividade. Em suma, Mayo concluiu que a iluminação não influenciava a 
produtividade, mas sim a integração social e outros aspectos psicológicos dessa 
interação. Ao longo do período que durou o experimento, em torno de cinco anos, 
emergiu uma nova teoria, baseada em valores humanísticos na Administração, 
situando o foco nas pessoas, e não nas tarefas e na estrutura. 
As conclusões da Experiência de Hawthorne incluíram novas variáveis no 
dicionário da Administração: a integração social e o comportamento social dos 
empregados, necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas 
de recompensas e sanções não materiais, o estudo dos grupos informais, o 
despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos 
aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas e a 
importância do conteúdo do cargo para as pessoas que os realizam. 
Dentro da abordagem humanística, os pesquisadores se depararam com 
a civilização industrializada que torna as empresas preocupadas 
exclusivamente com a sua sobrevivência financeira e maior eficiência 
para o alcance de lucros. Assim, todos os métodos convergem para a 
eficiência e não para a cooperação humana. Daí, a necessidade de um 
tratamento profilático e preventivo do conflito industrial: o choque entre 
os objetivos das organizações e os objetivos individuais dos 
participantes. Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as 
duas funções básicas da organização industrial: a função econômica 
(produzir bens e serviços para garantir o equilíbrio externo e a função 
social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o 
equilíbrio interno. (Chiavenato, 2011, p. 107) 
O quadro 1, a seguir, traça um comparativo entre as Teorias Clássica e das 
Relações Humanas: 
Quadro 1 – Teoria Clássica e Teoria das relações humanas 
TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupos de pessoas 
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas 
Inspirada em sistema de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia 
Autoridade centralizada Delegação de autoridade 
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado 
Especialização e competência técnica Confiança e abertura 
Acentuada divisão do trabalho Ênfase na relação entre as pessoas 
Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas 
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal 
Fonte: Chiavenato, 2011, p.107. 
 
 
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A Teoria da Relações Humanas evidenciou o papel das Lideranças. Ao 
passo que, na Teoria Clássica, o enfoque era na autoridade formal, a chefia, esta 
abordagem explora o poder da comunicação, da influência, da participação e 
inaugura o estudo sobre os tipos e estilos de liderança. 
Doravante, a Administração segue se desenvolvendo como Ciência e 
diversas correntes teóricas – considerando processos e pessoas – seguem em 
fluxo para compreender e contribuir para o desenvolvimento organizacional frente 
às complexas mudanças testemunhadas no desenrolar do século XX e adiante. 
TEMA 2 – O CONTEXTO ORGANIZACIONAL E SEU DESENVOLVIMENTO 
Basta olhar ao seu redor para observar as maravilhas desenvolvidas pelas 
organizações no decorrer da história. Tudo (ou quase tudo) ao seu redor é 
resultado do trabalho de uma extensa e complexa rede de organizações. 
Reflita, por um momento, sobre tudo o que está na sua presença agora 
mesmo! A energia elétrica, o dispositivo no qual você está acessando este 
conteúdo, o serviço de telecomunicações, a vestimenta que está usando, e tudo 
o mais. 
 O assento em que você está agora mesmo, provavelmente, é o resultado 
do trabalho de muitas organizações: o design, o projeto, a matéria-prima de cada 
componente da fabricação deste produto, a força de trabalho para a confecção, 
os esforços para realizar a venda, o transporte até o ponto de venda onde foi 
adquirido,o ponto de venda e o vendedor, a entrega até o local onde você o está 
utilizando. Isso tudo para você se sentar em uma cadeira. 
Agora, imagine um pouco mais sobre toda a cadeia de produção e 
distribuição dos outros elementos presentes no ambiente em que você está. 
Perceba quantos recursos materiais, tempo, pessoas, processos convergem para 
que tenhamos acesso aos bens e serviços que dão suporte ao nosso estilo de 
vida atual. 
Independentemente do estágio de desenvolvimento de uma organização, 
ela não está isolada. Organizações são sistemas complexos, interdependentes de 
outras organizações, inseridas em ambientes igualmente complexos, em 
constante mudança. 
 
 
 
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2.1 Contexto Organizacional 
Cada organização atua mediante condições externas e internas, que 
podem beneficiá-las ou desafiá-las. Ter clareza do contexto em que a organização 
está inserida é preponderante para o seu avanço, pois para planejar e realizar a 
sua visão de futuro, a organização precisa compreender a sua realidade. 
O ponto de partida é estabelecer o contexto organizacional, elencando os 
fatores internos e externos que interferem no resultado da organização. 
A Matriz SWOT é uma eficiente ferramenta de análise amplamente utilizada 
para reconhecer o contexto organizacional. SWOT é a sigla para Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats 
(Ameaças), também conhecida como Matriz FOFA. 
Os fatores internos são avaliados como forças – os diferenciais da 
organização –, e fraquezas – os pontos negativos e que precisam de 
aprimoramento. Os fatores internos, normalmente, podem ser controlados e ou 
modificados pela organização, tais como: recursos humanos, recursos 
financeiros, acesso à matéria-prima, reputação, reconhecimento de marca, 
desempenho, relacionamento com steakholders, cultura organizacional, 
conhecimento, entre outros. 
Os fatores externos, tais como legislação, concorrentes, sociedade, 
economia, novas tecnologias, precisam ser avaliados como oportunidade ou 
ameaças, para que a organização potencialize as oportunidades e atue para 
mitigar impactos negativos. 
Figura 1 – Matriz FOFA 
 
 Fatores Internos 
 
 Fatores Externos 
2.2 Desenvolvimento Organizacional (DO) 
Tendo em vista que os colaboradores e modo de ser da organização podem 
ser suas forças, cabe às organizações atuarem de forma a maximizar ou promover 
Forças (+) 
Oportunidades (+) 
Fraquezas (-) 
Ameaças (-) 
 
 
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as mudanças necessárias para seu fortalecimento. Ora, organizações são feitas 
por pessoas, e é por meio delas que seus objetivos se materializam. 
De acordo com Banov (2013, p.13-14), “o desenvolvimento organizacional 
é o processo de mudança planejada e de melhoria de uma organização por meio 
da aplicação de conhecimento das ciências comportamentais, como 
comportamento organizacional, psicologia, sociologia”, entre outros. O 
desenvolvimento organizacional visa à transformação organizacional tendo as 
pessoas e a cultura da organização como fator chave de sucesso. 
As organizações são, inerentemente, sistemas sociais. As pessoas que 
deles participam possuem identidades, relacionamentos, comunidades, 
atitudes, emoções e poderes diferenciados. Assim, quando se tentam 
mudar alguma parte do sistema, todos esses fatores entram em jogo, 
acrescentando vários níveis de complexidade a qualquer processo de 
transformação. Para que a gestão de mudanças seja bem-sucedida, é 
preciso reconhecer, antes de mais nada, a primazia dos fatores humanos 
e dos sistemas sociais em que elas se operam. (Beer, 2009, p. 90) 
A abordagem de DO, uma evolução das Teorias Comportamentais e Teoria 
dos Sistema, se baseia em quatro variáveis: ambiente, organização, grupo e 
indivíduo, e visa diagnosticar a situação dessas relações para intervir em aspectos 
estruturais e comportamentais para dar suporte às mudanças organizacionais e, 
simultaneamente, no indivíduo para o alcance dos objetivos mutuamente. Tais 
intervenções podem ser no sistema de recompensas, ajustes na estrutura, 
treinamentos, entre outros. 
A principal tarefa de DO é atuar sobre a cultura e o clima organizacional, 
promovendo ações para alterar o status quo para o próximo nível desejado pela 
organização, descongelando o padrão atual de comportamento para estabelecer 
as mudanças necessárias e fazendo com elas tenham a maior chance de serem 
bem-sucedidas! 
 2.2.1 Cultura Organizacional 
A cultura organizacional é o conjunto de crenças, valores e tradições, 
interações e relacionamentos sociais de cada organização. É o jeito de fazer as 
coisas na organização, as normas não escritas que norteiam o relacionamento 
interpessoal. 
 
 
 
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2.2.2 Clima Organizacional 
O clima organizacional pode ser compreendido com o a atmosfera 
psicológica da organização, está ligada ao nível de satisfação dos colaboradores 
com a organização em relação às suas normas e regras, tecnologia utilizada, tipo 
de estrutura, metas, estilos de liderança. 
TEMA 3 – A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SEUS COMPONENTES 
Estrutura organizacional, em linhas gerais, é a forma pela qual as empresas 
se organizam, distribuem as atividades e são comandadas. De acordo com Banov 
(2013), “as organizações possuem estruturas diferentes que por meio de sua 
cultura vão influenciar as atitudes e os comportamentos das pessoas que nela 
trabalham. A resistência ou não à mudança é influenciada pelo tipo de estrutura 
que a empresa tem”. 
Um dos componentes da estrutura organizacional é a divisão do trabalho. 
Determinada atividade pode ser feita integramente por indivíduo ou um grupo de 
colaboradores, ou pode ser fracionada e cada colaborador realiza apenas uma 
parte da tarefa. A escolha por uma ou outro tipo de divisão do trabalho desdobra-
se em alguns tipos de comportamentos e conhecimento do colaborador. 
Indivíduos ou grupos que realizam a atividade completa adquirem uma visão do 
todo de tal atividade, ao passo que, o colaborador que executa parte da tarefa, 
será especializado somente naquela atividade. 
Outro componente da estrutura é a cadeia de comando, que determina para 
quem cada colaborador deverá se reportar. Quanto mais níveis hierárquicos 
existirem na organização, maior a distância do colaborador do poder decisório da 
organização. Existem cadeia de comando mais extensas e cadeias de comando 
achatadas, onde menos níveis de chefia estão entre a principal liderança ou a 
esfera em que as decisões são tomadas, e os colaboradores da organização. 
A quantidade de pessoas que cada gerente poderá comandar trata-se do 
componente margens de controle. De acordo com Banov (2013), “a proximidade 
do gestor com o colaborador pode gerar mais iniciativa por parte do colaborador 
ou controle por parte do gestor”. 
O grau de autonomia do gestor e/ou dos seus colaboradores é proveniente 
da centralização ou descentralização adotada na estrutura da organização. 
Estruturas mais centralizadas pressupõem menor autonomia aos colaboradores. 
 
 
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O próximo componente é a formalização. Em organizações com alto nível 
de formalização, as demandas percorrem um caminho maior entre o solicitante e 
o responsável por atender à solicitação. Tais organizações possuem normas, 
regras e procedimentos pré-estabelecidos com maior nível de burocracia. 
Por fim, citamos o componente canais de comunicação da organização, 
que podem ser mais limitadas e verticalizadas, de cima para baixo, ou 
ascendentes, bem como estruturas de comunicação lateral, entre todos. 
O arranjo desses componentes determina o tipo de estrutura da 
organização. 
3.1 Estruturas mecanicistas 
As estruturas mecanicistas são aquelas onde predominam maior nível de 
controle, rigidez, extensa departamentalização, alta formalização, rede de 
informações limitadas, menor autonomia, pequena participação dos 
colaboradores do baixo escalão na tomada de decisão.Segundo Banov (2013), “no Brasil, [...] ainda conta-se com elevada 
porcentagem de empresas com estrutura mecanicista, que são verdadeiros 
obstáculos à modernização, à mudança, à inovação.”. 
3.1 Estruturas orgânicas 
As estruturas orgânicas são aquelas em que predominam as equipes de 
trabalho ou projetos, cadeia de comando mais achatada, pouca formalização, rede 
abrangente de informações fluindo em todas as direções, maior flexibilidade de 
políticas, regras e procedimentos, possuem colaboradores qualificados e com 
maior autonomia, menor distância do poder decisório, que envolve a todos. 
Organizações com estruturas orgânicas se ajustam em ambientes mais 
instáveis, e possuem maior adaptabilidade às mudanças, ao passo que as 
mecanicistas performam melhor em ambientes estáveis, com menor volume de 
mudanças. 
Uma das grandes tendências de mudanças estruturais na atualidade é a 
passagem de estruturas mecanicistas para estruturas orgânicas, 
principalmente em decorrência do avanço tecnológico e do crescimento 
do teletrabalho. [...] estruturas orgânicas e flexíveis, com menos 
pessoas, que pensam melhor e se utilizam de sistemas inteligentes 
agregam muito mais valor ao negócio do que dezenas de linhas de 
montagem de trabalhadores “não pensantes” que prevalecem no modo 
mecanicista. (Banov, 2013, p.39-40) 
 
 
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Aqui, cabe mencionar que a estrutura organizacional precisa atender à 
estratégia da organização, e essa escolha deve estar subordinada aos resultados 
pretendidos. 
Quadro 2 – Estruturas mecanicistas e orgânicas 
ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS 
A estrutura vertical é dominante A estrutura horizontal é dominante 
Tarefas especializadas e rotineiras Tarefas compartilhadas e inovadoras 
Hierarquia rígida de autoridade Hierarquia solta 
Autoridade do conhecimento 
Comunicação vertical Comunicação horizontal face a face 
Ênfase em regras e regulamentos Ênfase nas pessoas 
Departamentalização Equipes e forças tarefa 
Pouco processo de integração Muitos processos integradores 
Tomada de decisão centralizada na cúpula Tomada de decisão descentralizada e informal 
Controles rígidos sobre tudo Ênfase em metas e resultados 
Fonte: Banov, 2013, p. 39. 
Em organizações que visam à redução de custos, estruturas mecanicistas 
podem proporcionar melhores resultados, devido ao controle mais rígido. Se a 
estratégia tender à diversificação pelo já existente, por novos negócios ou 
mercados, a organização pode optar por uma estrutura híbrida, ou seja, buscando 
o melhor de cada tipo de estrutura. Por outro lado, uma empresa que busca a 
inovação deverá recorrer à estrutura orgânica, onde predomina a flexibilidade, 
criatividade, velocidade e adaptabilidade. 
3.1 Outros modelos de estruturas e organização do trabalho 
1. Estruturas simples: pouca especialização, centralização em uma única 
pessoa, e baixa formalização. Comum em pequenos negócios em estágio 
inicial. 
2. Adhocracia ou organização sem fronteiras: alta especialização, pouca 
formalização, buscam eliminar a cadeia de comando, apresentam pequena 
distância do poder, alto fluxo de comunicação, substituem os departamentos 
por equipes autônomas com poder de decisão, fazem ampla utilização da 
tecnologia para se conectarem. Tipicamente encontrada em organizações 
jovens, em ambientes complexos, dinâmicos e com grande exigência de 
inovação, como empresas de tecnologia. 
 
 
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3. Estrutura horizontal ou estrutura de equipe: equipes de trabalho que são 
responsáveis por um processo ou projeto, com alto nível de 
responsabilização e autonomia, colaboradores podem ser ao mesmo tempo 
especialistas e generalistas. Podem atuar presencial ou virtualmente, de 
uma mesma empresa ou de diferentes organizações. 
4. Estrutura em rede: formada por empresas e ou pessoas, com foco em gerar 
valor para clientes e mercados, que visam otimizar os seus recursos, para 
atingir um propósito comum. 
TEMA 4 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E SUAS INTERAÇÕES COM O 
MERCADO 
Podemos compreender ambiente organizacional como sendo o contexto 
externo no qual as organizações estão inseridas e realiza transações. Assim 
sendo, o ambiente tem vasta influência sobre elas. 
O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade 
de condições extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem 
abordadas em seu conjunto e analisadas com subjetividade. As 
organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambiente para 
reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, a organização 
precisa mapear o seu espaço ambiental. (Chiavenato, 2011, p. 482) 
Para atuarem de acordo e em resposta ao ambiente, as organizações 
precisam criar critérios para se aterem ao que é mais relevante e impactante em 
relação ao seu negócio. Bem como desenvolver uma percepção mais aguçada 
para interpretar, da forma mais adequada possível, o contexto ambiental e sua 
influência no seu direcionamento estratégico. 
4.1 Ambiente Geral 
A camada mais externa do ambiente organizacional é denominada 
Ambiente Geral, macroambiente ou ambiente genérico (Chiavenato, 2011). Esse 
ambiente é constituído por um conjunto de condições comum para todas as 
organizações, a saber: 
1. Condições tecnológicas: tecnologias disponíveis e utilizadas pela 
organização versus seus concorrentes. 
2. Condições legais: legislação vigente, que pode beneficiar ou impor 
restrições à organização. 
 
 
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3. Condições políticas: decisões em âmbito federal, estadual ou municipal que 
influenciam as organizações e as condições econômicas. 
4. Condições econômicas: fatores que tangem à economia, como a circulação 
de dinheiro, taxas de juros, distribuição de renda, crescimento ou retração 
econômica, entre outros. 
5. Condições demográficas: aspectos populacionais como taxa de 
crescimento, religião, raça, distribuição por gênero, idade, entre outros, que 
determinam as características do mercado de consumo atual e futuro. 
6. Condições ecológicas: fatores relacionados ao meio ambiente e ao quadro 
demográfico e como essa interação afeta e é afetada pela organização, 
como poluição, clima, transporte, comunicação, entre outros. 
7. Condições culturais: conjunto de costumes, normas e valores da sociedade 
que influencia a organização, por meio de seus colaboradores e 
consumidores. 
4.1 Ambiente de Tarefa 
Define-se Ambiente de tarefa como sendo o ambiente mais próximo e 
imediato, onde a organização estabelece, ou procura estabelecer, o seu domínio 
(Chiavenato, 2011). O ambiente de tarefa é a seção do ambiente geral na qual a 
organização realiza interações na operação do dia a dia, e é constituído por: 
1. Fornecedores: de todos os tipos de recursos necessários à operação da 
organização, por exemplo: recursos financeiros, matérias primas, recursos 
humanos; 
2. Clientes: consumidores dos produtos e ou serviços da organização; 
3. Concorrentes: que disputam recursos de entradas (fornecedores) e 
disputam consumidores; 
4. Entidades Reguladoras: instituições que fiscalizam e regulam a atividade 
da organização, por exemplo: sindicatos, associações de classe, órgãos 
governamentais. 
O grande desafio da administração de empresas da atualidade é manter o 
constante monitoramento do ambiente organizacional e fazer a correta 
interpretação dos fatos. Esse ato de monitoramento > análise/interpretação do 
ambiente está sujeito ao repertório dos administradores da organização, e essa 
 
 
16 
subjetividade pode corroborar para a assertividade ou para incerteza diante às 
mudanças! 
 Ainda, de acordo com Chiavenato (2011), há algumas classificações para 
o ambiente, a fim de tornar a análise ambiental menos complexa, são elas: 
• Quanto à sua estrutura: 
o Ambiente hegemônico: composto por fornecedores, clientes e 
concorrentes semelhantes, com pouca segmentação ou diferenciação dos 
mercados; 
o Ambiente heterogêneo: com muitas diferenciações entre fornecedores,clientes, concorrentes, com grande diversidade de circunstâncias. Exige 
alto grau de diferenciação das organizações, flexibilidade e 
adaptabilidade. 
• Quanto à sua dinâmica: 
o Ambiente estável: nenhuma ou baixa incidência de mudanças, quando há, 
são previsíveis; 
o Ambiente Instável: dinâmico e com constantes mudança, maior nível de 
incertezas. 
Figura 2 – Ambiente geral e ambiente de tarefa 
 
Fonte: Chiavenato, 2011, p. 485. 
 A Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida pelo biólogo Ludwig von 
Bertalanffy (1901-1972) por volta da década de 1950, tem como princípio de que 
as organizações são sistemas abertos e interagem com o ambiente, tal qual os 
organismos. 
Organização 
Ambiente de Tarefa 
Fornecedores Clientes 
Entidades Reguladoras 
Concorrentes 
Condições legais Condições tecnológicas 
Condições culturais 
Condições 
Ecológicas 
Condições Políticas 
Condições Econômicas 
Condições 
Demográfica
 
Ambiente de Geral 
 
 
17 
Os teóricos da administração clássica deram relativamente pouca 
atenção ao ambiente. Trataram a organização como um sistema 
mecânico fechado e se preocuparam com os princípios do planejamento 
interno. A visão dos sistemas abertos modificou tudo isto, sugerindo que 
se deveriam sempre efetuar o processo de organização tendo em mente 
o ambiente. Desta forma, bastante atenção tem sido dada a 
compreensão da atividade ambiental imediata, definida pelas interações 
organizacionais diretas (por exemplo, como clientes, concorrentes, 
fornecedores, sindicatos e agências governamentais, bem como do 
contexto mais amplo ou ambiente em geral. (Morgan, 1996, p. 49) 
TEMA 5 – PRESSÕES QUE IMPULSIONAM AS ORGANIZAÇÕES A BUSCAR 
MUDANÇAS 
Com base em tudo em que foi dito até aqui, podemos concluir que são 
muitos os fatores internos e externos que levam as organizações a se colocarem 
em movimento de mudança, como: ganhar competitividade, aumentar a 
produtividade, melhorar resultados, disponibilidade de matéria-prima, novas 
tecnologias, proporcionar melhores condições de trabalho aos colaboradores, 
acompanhar as tendências de consumo, cumprimento ou adaptação a normas 
reguladoras entre outros, visando a manutenção da competitividade e crescimento 
do negócio. 
A tecnologia é um importante gatilho de mudança nas empresas e tem sido 
a mola propulsora das grandes transformações ocorridas nas últimas décadas. 
Lidamos hoje com um mundo globalizado, que compete mundialmente por 
recursos e mercados consumidores. Os sucessivos avanços tecnológicos 
pressionam as organizações e reverem constantemente suas atividades, estrutura 
organizacional, produtos e serviços, estratégias. 
As condições econômicas também impulsionam que as organizações 
tomem decisões que podem acarretar mudanças significativas como 
reestruturação de quadro de colaboradores para maior ou menor, novos 
posicionamentos de mercado, revisão de produtos e serviços, vendas, fusões ou 
aquisições de outras empresas, desinvestimentos, entre outros. 
O perfil dos consumidores e seus estilos de vida, – assim como as 
organizações –, são profundamente influenciados pelo ambiente geral. Para 
seguir atendendo à demanda dos seus consumidores, as organizações são 
constantemente pressionadas a rever seus produtos e serviços, posicionamento 
de marca, canais de atendimento, entre outros processos, para manter vantagem 
competitiva. 
 
 
18 
Ao compreenderem o ambiente no qual estão inseridas e analisar as 
ameaças e oportunidades, as organizações podem aprimorar a sua estratégia de 
definir o conjunto de mudanças que deverão ser implementadas para a sua 
evolução. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
BANOV, M. R. Mudanças Organizacionais. Atlas Editora, 2013. 
BEER, M. Gerenciando Mudança e Transição. São Paulo: Record, 2009. 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Elsevier Brasil, 
2011. 
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
VIZEU, F. Teorias da administração: origem, desenvolvimento e implicações. 
Curitiba: InterSaberes, 2019. 
WOOD JR, T. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.