Gestão do Conhecimento

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GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Aula 1
CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Criação do Conhecimento
Organizacional
Olá, estudante!
Nesta videoaula, você conhecerá os fundamentos da gestão do
conhecimento e se apropriará dos processos e das práticas
inerentes à criação e à internalização deles no ambiente
organizacional. Tendo em vista a importância do conhecimento
organizacional enquanto diferencial competitivo, este conteúdo é
indispensável para sua atuação profissional na medida em que
permite o desenvolvimento de um olhar ampliado, estratégico e
analítico.
Preparado para começar?
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas à primeira aula da Unidade 2, cuja
principal intenção é permitir o desenvolvimento de um olhar robusto
e estratégico acerca dos processos e das práticas inerentes à
gestão do conhecimento nas organizações.
Afinal, como o conhecimento é produzido? Como podemos
vislumbrar sua construção e internalização no ambiente
organizacional sem antes nos apropriarmos dos processos que o
originam?
Pensando nesse questionamento basilar, nossos conteúdos foram
estruturados de forma que você compreenda a origem do
conhecimento organizacional e seus pressupostos, a fim de que
possa gerenciar um ambiente favorável à construção e à
disseminação dos conhecimentos nas empresas em que atuar.
Muito interessante, não é mesmo?
Pronto para começar? Vamos lá!
Vamos Começar!
Criação do conhecimento organizacional
Todas as empresas detêm um conhecimento construído e
institucionalizado ao longo do tempo. A questão é: elas sabem qual
conhecimento é esse e como melhor gerenciá-lo e desenvolvê-lo?
Aqui, é importante relembrarmos e ressaltarmos dois aspectos
importantes: o conhecimento é um grande diferencial para as
organizações, pois é uma vantagem competitiva que difere as
organizações umas das outras e apresenta um caráter bastante
estratégico; e o conhecimento é algo particular do sujeito, visto que
é construído e desenvolvido a partir de processos mentais. Logo,
podemos concluir que o ponto principal dessa questão diz respeito à
interação dos sujeitos uns com os outros e com o ambiente externo,
pois são esses os elementos que fazem parte da composição do
conhecimento.
Para que uma organização possa colocar em prática a criação do
conhecimento, é necessário o estabelecimento de um ambiente
organizacional favorável à colaboração e ao engajamento dos
trabalhadores, viabilizando, assim, a troca de saberes e a construção
de conhecimento de maneira ampliada.
De maneira geral, o conhecimento depende do encontro, da
interação. A produção, ainda que individual, só é enriquecida e
amplificada quando se transpõe nos outros. De acordo com
Carvalho (2012, p. 36), a criação do conhecimento é viabilizada por
um contexto que apresenta as dimensões: “confiança mútua,
empatia ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento e coragem”. É
nesse sentido que o ambiente faz total diferença na produção e na
disseminação dos saberes.
Em outras palavras, assim como afirmam Takeushi e Nonaka (2008),
o conhecimento não se constrói de maneira completamente
abstrata, mas a partir de um lugar no qual a informação ganha
significado por meio da interpretação, tornando-se, assim,
conhecimento. Daí o surgimento do conceito de “Ba”, o qual, no
campo da gestão do conhecimento, diz respeito ao “lugar”, ao
espaço no qual a construção do conhecimento acontece.
Esses lugares podem se apresentar de diferentes formas, desde
salas de reuniões a ambientes não tão formais, pois a ideia é a
geração de contextos nos quais o conhecimento é partilhado, criado
e utilizado. De maneira geral, ele é criado ou atualizado o tempo todo
– um novo conhecimento, por exemplo, sempre surge de algum já
existente, mas que passa por uma mudança de significados e
contexto.
Portanto, quando pensamos na criação do conhecimento,
precisamos nos atentar aos espaços, ao tempo e aos locais
específicos que viabilizem essa troca. Considerando que o
conhecimento emerge dos indivíduos, são as pessoas interagindo a
partir de algum viabilizador que fazem com que novos significados
sejam construídos e compartilhados.
Siga em Frente...
Empresas e conhecimento: processos e
práticas
Com base nos nossos estudos até o momento, é possível inferirmos
que conhecimento é mais do que uma vantagem competitiva: é algo
vital para as empresas. Diante disso, valorizá-lo em todos os
aspectos de suas operações é uma característica essencial às
organizações contemporâneas.
O conhecimento é o combustível que impulsiona a inovação, a
tomada de decisões e o desenvolvimento de soluções efetivas para
os desafios complexos que as empresas enfrentam. Empresas
inteligentes investem não apenas em recursos tangíveis, mas
também no capital intelectual de seus funcionários e parceiros.
A criação de conhecimento nas empresas envolve, essencialmente,
a transformação do conhecimento individual em coletivo, que pode
ser aplicado para alcançar os objetivos organizacionais. Assim, é
preciso nos apropriarmos de algumas práticas que podem ser
adotadas para facilitar a criação do conhecimento no ambiente
corporativo:
  Fomentar uma cultura de aprendizagem: estimular a
curiosidade, a experimentação e a busca pelo conhecimento
dentro da organização.
  Promover a colaboração: criar espaços e oportunidades para
que os membros da equipe compartilhem suas ideias e
experiências uns com os outros.
  Investir em tecnologias de gestão do conhecimento: utilizar
ferramentas como sistemas de gestão de documentos,
plataformas de colaboração on-line e bases de conhecimento
para facilitar o armazenamento, o acesso e o
compartilhamento de informações.
  Incentivar a inovação: encorajar a experimentação e o
pensamento criativo, recompensando e reconhecendo as
contribuições dos membros da equipe para a geração de novas
ideias e soluções.
 Aprender com os erros: estabelecer uma cultura que valorize o
aprendizado com os fracassos e os desafios enfrentados,
transformando essas experiências em oportunidades de
crescimento e melhoria contínua.
Em síntese, a criação do conhecimento organizacional requer um
esforço contínuo e coordenado que envolve processos específicos e
a adoção de práticas que promovam a colaboração, a aprendizagem
e a inovação dentro da empresa. Ao investir nesses aspectos, as
organizações podem se tornar mais ágeis, adaptáveis e
competitivas em um ambiente complexo e em constante evolução.
Vamos Exercitar?
A fim de exemplificar, de maneira contextualizada, os conteúdos
discutidos em nossa aula, analisemos o case fictício apresentado na
sequência:
Criação de conhecimento organizacional na
empresa Alfa
Alfa é uma empresa de tecnologia de médio porte, que, a fim de
potencializar a capacidade inovadora e criativa de seus
colaboradores, reconheceu a necessidade de promover uma cultura
de aprendizagem para se manter competitiva em um mercado em
constante mudança. No entanto, ela vem enfrentando desafios na
criação e no compartilhamento de conhecimento entre seus
colaboradores.
Para solucionar essa questão, a empresa decidiu implementar um
programa abrangente de criação de conhecimento organizacional e
contratou você como consultor para auxiliá-los nessa missão.
Partindo do exposto, quais ações você proporia para esse programa
de criação e gestão do conhecimento?
A seguir, há algumas proposições:
 Avaliação das necessidades: seria importante que a empresa
realizasse uma análise detalhada das necessidades de
conhecimento em toda a organização, identificando lacunas de
competências, áreas de oportunidade para inovação e desafios
específicos enfrentados pelos funcionários.
 Criação de uma cultura de aprendizagem: a promoção de uma
cultura de aprendizagem também é uma ação importante para
que os colaboradores se sintam mais abertos e confortáveis
para lidar com os erros na forma de oportunidades de
aprendizagem.
  Facilitação do compartilhamento de conhecimento: poderiam
ser propostostambém a adesão e o uso de plataformas e
ferramentas colaborativas, como fóruns on-line, grupos de
discussão, wikis e redes sociais corporativas, para facilitar o
compartilhamento de conhecimento entre os funcionários.
 Estímulo à inovação e à criatividade: promoção de uma cultura
de incentivo de ideias e soluções criativas para os desafios
enfrentados pela empresa.
 Criação de espaços físicos e virtuais dedicados à colaboração
e à geração de ideias: neles os funcionários podem se reunir
para realizar brainstormings e trocas de conhecimento.
  Investimento em desenvolvimento profissional: investimentos
em programas de treinamento e desenvolvimento para
capacitar os funcionários com as habilidades e conhecimentos
necessários para enfrentar os desafios atuais e futuros. Isso
inclui treinamentos técnicos, workshops de liderança, cursos
on-line e oportunidades de mentoria.
A implementação efetiva de um programa de criação de
conhecimento organizacional pode resultar em uma série de
benefícios tangíveis e intangíveis, que vão desde o engajamento dos
colaboradores e a potencialização da criatividade e da inovação, até
um aumento de produtividade e qualidade. Além disso, a empresa
pode identificar – em especial, no médio e no longo prazo – uma
melhoria significativa na retenção de talentos.
Saiba Mais
Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência
são bastante úteis para ampliar o conhecimento desenvolvido até o
momento:
Interfaces disciplinares selecionadas da gestão do
conhecimento: características, contribuições e reflexões.
Inter-relações entre gestão do conhecimento e memória
organizacional.
https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf
https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext
Referências Bibliográficas
ALVARES, L. M. A. de R. et al. Interfaces disciplinares selecionadas
da gestão do conhecimento: características, contribuições e
reflexões.  Em Questão, Porto Alegre, v. 26, n. 2, p. 132-160, 2020.
Disponível em:
https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/46566294000
7.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.
DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Inter-relações entre gestão do
conhecimento e memória organizacional. Palabra clave, [s. l.], v. 10,
n. 1, p. 106-106, 2020. Disponível em:
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-
99122020000200106&script=sci_arttext. Acesso em: 6 jun. 2024.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Aula 2
CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO
INTERORGANIZACIONAL
https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf
https://www.redalyc.org/journal/4656/465662940007/465662940007.pdf
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S1853-99122020000200106&script=sci_arttext
Criação do Conhecimento
Interorganizacional
Olá, estudante!
Você já ouviu falar em conhecimento interorganizacional? Nesta
videoaula, além de aprender esse conceito, você compreenderá a
aplicabilidade e a importância dele para as empresas.
Preparado para começar? Temos muito conteúdo interessante pela
frente. Bons estudos!
Ponto de Partida
Olá, estudante!
Provavelmente você já ouviu falar que “conhecimento bom, é
conhecimento compartilhado”, não é mesmo? Quando falamos em
produção de conhecimento, também estamos falando sobre sua
disseminação, seu compartilhamento, pois permitir que esse
conhecimento seja ampliado ao entrar em contato com o ambiente
externo permite ganhos em vários níveis, tanto para os outros
quanto para nós mesmos.
No campo empresarial, essa premissa também é válida: cada vez
mais as organizações buscam atuar em redes nas quais existem
troca de informações, conhecimento e ideias a fim de permitir que o
processo de aprendizagem seja colaborativo e, por consequência,
potencializado. Mas como isso ocorre? As organizações não
competem entre si? Como é possível trocar conhecimento e
desenvolver uma rede de aprendizagem em um ambiente complexo,
dinâmico e permeado por disputas?
Você deve ter percebido que este conteúdo não será nada simples. E
não será mesmo: os laços interorganizacionais são complexos – o
que, justamente, justifica a relevância dos nossos estudos aqui
desenvolvidos!
Vamos começar? Temos muito conteúdo pela frente!
Vamos Começar!
Conhecimento interorganizacional
A partir do estudado até o momento, é possível inferir que o
conhecimento e sua gestão se apresentam como um grande
diferencial organizacional, considerando as grandes demandas do
cenário atual.
A criação de conhecimento de uma empresa influencia o ambiente
em que está inserida e por ele é influenciada. Nessa via de mão
dupla, sabemos que o conhecimento é criado dentro das
organizações a partir dos processos de compartilhamento de
saberes. No entanto, não é somente dentro delas que o
conhecimento organizacional é criado: é também a partir do
relacionamento entre empresas que esse processo ocorre, ou seja, é
a partir da interação entre empresas diferentes que o conhecimento
é criado.
De maneira geral, considerando nosso contexto contemporâneo,
permeado pelo fluxo de comunicação e informação, viabilizado,
essencialmente, pelo advento da tecnologia e da globalização, as
redes interorganizacionais, formadas por empresas que fortalecem
os vínculos existentes por meio de trocas de informações e
conhecimentos coordenados para objetivos em comum, estão
ganhando cada vez mais força.
O conhecimento interorganizacional refere-se, então, ao
compartilhamento de conhecimento e à colaboração entre
organizações diferentes. Em vez de se limitar ao conhecimento
mantido internamente por uma única organização, o conhecimento
interorganizacional reconhece que, muitas vezes, o conhecimento
valioso está disperso entre vários agrupamentos e pode ser
compartilhado para benefício mútuo.
Esse tipo de conhecimento pode assumir várias formas e ser
trocado por diferentes meios. Pode incluir informações sobre
melhores práticas da indústria, insights sobre o mercado,
experiências operacionais, pesquisas e desenvolvimento conjunto
de produtos ou serviços, entre outros. Empresas que, por exemplo,
publicam estudos de caso ou contribuem para o desenvolvimento de
pesquisas acadêmicas descritivas e exploratórias atuam também
nessa busca por compartilhar e disseminar saberes construídos
internamente.
O conhecimento interorganizacional é especialmente importante em
ambientes onde a colaboração é essencial para o sucesso de todos
os envolvidos. Por exemplo, empresas em uma cadeia de
suprimentos podem compartilhar conhecimento sobre demanda do
mercado, previsões de produção e tecnologias emergentes para
otimizar a eficiência e a qualidade dos produtos. Essa colaboração
não apenas promove a inovação e a eficiência, mas também pode
ajudar as organizações a se adaptarem a mudanças no ambiente
externo, como regulamentações governamentais, avanços
tecnológicos e oscilações econômicas.
Aqui, é importante ressaltar que o sucesso do conhecimento
interorganizacional depende da construção de relacionamentos de
confiança, da proteção da propriedade intelectual e da criação de
estruturas e processos efetivos para facilitar o compartilhamento de
conhecimento entre as partes envolvidas.
Siga em Frente...
Redes organizacionais
Redes organizacionais referem-se a estruturas interconectadas de
organizações que colaboram umas com as outras e se relacionam
para alcançar objetivos comuns ou benefícios mútuos. Essas redes
podemassumir várias formas e ter diferentes tamanhos, isto é,
podem ser tanto pequenas alianças entre empresas locais quanto
grandes consórcios internacionais.
O conceito de redes organizacionais destaca a importância das
relações interorganizacionais no ambiente de negócios
contemporâneo e reconhece que muitas vezes a cooperação entre
empresas é essencial para a sobrevivência delas nos mercados em
que atuam.
De maneira geral, existem diferentes formas de as empresas se
constituírem em redes:
Redes de fornecedores: envolvem a cooperação entre
empresas ao longo da cadeia de suprimentos. Os fornecedores
trabalham em conjunto com os fabricantes e distribuidores
para garantir uma entrega eficiente de matérias-primas e
componentes.
Redes de clientes: concentram-se nas relações entre empresas
e seus clientes. Elas podem formar parcerias estratégicas com
clientes para entender melhor suas necessidades, desenvolver
produtos personalizados e oferecer um serviço de qualidade.
Redes de cooperação tecnológica: são formadas por empresas
que colaboram na pesquisa e no desenvolvimento de novas
tecnologias. Elas compartilham recursos e conhecimentos para
impulsionar a inovação e manter a competitividade em seus
setores.
Redes de alianças estratégicas: envolvem parcerias entre
empresas que atuam em setores complementares ou similares.
Podem cooperar em áreas como marketing, distribuição,
pesquisa e desenvolvimento, compartilhando custos e recursos
para alcançar vantagens competitivas.
Redes de clusters regionais: são formadas por empresas
geograficamente próximas umas das outras e que operam no
mesmo setor ou em setores relacionados. Elas podem
compartilhar conhecimentos, fornecedores e clientes, criando
um ambiente propício para a inovação e o crescimento
econômico local.
As redes organizacionais são estruturas flexíveis e dinâmicas que
permitem às empresas colaborarem e se adaptarem às mudanças
no ambiente em que estão inseridas. Elas promovem inovação,
eficiência e competitividade, permitindo que as empresas alcancem
objetivos que não seriam possíveis de forma isolada. Ou seja, mais
do que competirem entre si, gerando um ambiente de forte
instabilidade, o foco passa a ser um crescimento sustentável e
duradouro para todos.
Vamos Exercitar?
Existem muitos exemplos de empresas que atuam em redes
organizacionais para alcançar objetivos de maneira colaborativa,
ampliando o potencial competitivo e sustentável ao longo do tempo.
A Apple, conhecida por sua extensa rede de fornecedores e
parceiros em todo o mundo, colabora com fabricantes de
componentes eletrônicos, fornecedores de materiais, empresas de
logística e distribuidores para produzir e entregar seus produtos.
Além disso, trabalha em estreita colaboração com desenvolvedores
de software, provedores de serviços e varejistas para expandir seu
ecossistema de produtos e oferecer uma experiência integrada a
seus clientes.
A Toyota é outro exemplo clássico de organização que opera em
uma rede de parceiros na indústria automobilística. A empresa
mantém relações de longo prazo com seus fornecedores,
incentivando a colaboração e o compartilhamento de conhecimento
para melhorar a qualidade e a eficiência de seus veículos. Além
disso, a Toyota trabalha em colaboração com concessionárias e
revendedores para comercializar e vender seus produtos em todo o
mundo.
Esses são apenas alguns exemplos. Em cada caso, a colaboração e
a cooperação com parceiros e stakeholders têm papéis
fundamentais no desempenho e na sustentabilidade do negócio.
Mas isso não acontece só com grandes empresas: pequenas e
médias organizações também se juntam a fim de ajudarem umas às
outras para se desenvolverem nos mercados em que atuam. É o
caso, por exemplo, de lojas de roupas que firmam parcerias com
lojas de outros segmentos; influenciadores e produtores de
conteúdo que se unem e fazem trabalhos colaborativos, entre tantos
outros exemplos.
Imagine, então, que você atue em uma startup da área de tecnologia:
a Beta. Ela reconhece a importância de criar e compartilhar
conhecimento não apenas dentro de sua organização, mas também
em parceria com outras empresas do seu setor. Para isso, decide
implementar um programa de criação de conhecimento
interorganizacional, de cujo time, que atuará diretamente nessa
frente, você faz parte.
Quais ações poderiam ser implementadas como ponto de partida
desse programa?
Identificação de parceiros estratégicos: a ideia é identificar
outras empresas, dentro e fora do setor em questão, que
possuem expertise complementar e estão dispostas a
colaborar na troca de conhecimento. Isso pode incluir
fabricantes de componentes, fornecedores de tecnologia e
instituições de pesquisa.
Estabelecimento de redes de colaboração: aqui, a ideia é
construir redes formais de colaboração, como alianças
estratégicas, consórcios de pesquisa e parcerias acadêmicas
para facilitar a troca de conhecimento entre as organizações.
Isso envolve a criação de plataformas e fóruns nos quais os
parceiros podem compartilhar ideias, recursos e experiências.
Desenvolvimento de projetos conjuntos: as parcerias e redes de
colaboração poderão produzir projetos conjuntos de pesquisa e
desenvolvimento. Isso pode incluir o desenvolvimento conjunto
de novas tecnologias, a realização de testes de produtos ou a
condução de estudos de mercado.
Compartilhamento de recursos e infraestrutura: uma possível
ação também envolve o compartilhamento de recursos e
infraestrutura com tais parceiros a fim de maximizar a
eficiência e reduzir custos. Isso pode incluir o acesso a
instalações de testes, laboratórios de pesquisa e equipamentos
especializados.
Incentivo à inovação aberta: aderir a uma abordagem de
inovação aberta, incentivando seus parceiros a contribuírem
com ideias e soluções para os desafios enfrentados pelo setor
também pode ser bastante interessante.
A implementação efetiva do programa de criação de conhecimento
interorganizacional pode resultar em uma série de benefícios tanto
para a Beta quanto para seus parceiros. A colaboração permite o
desenvolvimento de novas tecnologias e soluções inovadoras,
tornando as empresas mais competitivas no mercado. Além disso, a
troca de conhecimento pode levar a uma maior eficiência
operacional e à redução de custos para todas as organizações
envolvidas. 
Saiba Mais
Vamos ampliar nosso repertório? As leituras indicadas na sequência
permitem o desenvolvimento de insights valiosos sobre o tema:
O processo de transferência de conhecimento
interorganizacional: proposta de um modelo.
Gestão do Conhecimento em Contextos de Inovação
Interorganizacional: Uma Abordagem Qualitativa Baseada em
Evidências. 
Referências Bibliográficas
ARANTES, R. de C. et al. Gestão do Conhecimento em Contextos de
Inovação Interorganizacional: Uma Abordagem Qualitativa Baseada
em Evidências. ENCONTRO DA ANPAD, 46., [on-line], 2022. Anais [...].
[S. l.]: ANPAD, 2022. Disponível em:
https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922
845f3e1185d246d01365d.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.
BEZERRA-DE-SOUSA, I. G. et al. O processo de transferência de
conhecimento interorganizacional: proposta de um modelo.
SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 31., [on-line],
2021. Anais [...]. [S. l.]: ANPAD, 2021. Disponível em:
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f
9dada0c2b5b66452017.pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdfhttps://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/120/approved/c7d0e7e2922845f3e1185d246d01365d.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf
https://anpad.com.br/uploads/articles/112/approved/f4f6dce2f3a0f9dada0c2b5b66452017.pdf
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Aula 3
MODELOS DE
CONHECIMENTO
Modelos de Conhecimento
Olá, estudante!
Nesta videoaula, você conhecerá modelos mentais que viabilizam a
construção, a externalização e a internalização de novos
conhecimentos. Esse conteúdo é bastante importante para sua
atuação profissional, pois, ao conhecer tais modelos e ao aprender
como os conhecimentos podem ser transformados, você será capaz
de gerenciá-los de maneira muito mais efetiva.
Preparado para começar?
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Nela, você aprenderá
os modelos mentais de conversão e construção do conhecimento,
processos que, ao serem dominados, poderão ser aplicados em
diferentes ambientes organizacionais.
A essa altura, você já sabe as diferenças entre os conhecimentos
tácito e explícito, mas, como eles interagem entre si, transformam-se
um no outro e se internalizam em nós? Conhecer e compreender
essas formas de conversão de conhecimento é fundamental tanto
para que você consiga gerenciar melhor a produção dos seus
próprios saberes quanto para gerenciar tais pressupostos nos
ambientes empresariais.
Espera-se que, até o final desta aula, você se sinta preparado para
promover ambientes facilitadores da produção e da conversão do
conhecimento!
Vamos começar?
Vamos Começar!
Modelos de conhecimento
Por ser um elemento estratégico, o conhecimento deve fazer parte
do escopo de gestão de toda organização que pretende se manter
competitiva. Não há escolha: a gestão do conhecimento intra e
interorganizacional é uma prerrogativa dos tempos atuais.
De maneira geral, tornar o conhecimento acessível para todos é uma
das premissas centrais de uma organização que cria e gerencia
conhecimento. Nesse sentido, é importante conhecer formas de
fazer com que ele seja disponibilizado efetiva e construtivamente. E
é justamente isso que você estudará a seguir.
Normalmente, a produção do conhecimento envolve um modelo
mental. Já ouviu falar disso? Modelo mental é uma representação
interna de informações que corresponde ao estado de coisas que
estiver sendo representado. Ou seja, cada um de nós faz uma
elaboração interna, a partir do conhecimento compartilhado, e o
transforma. O resultado de tal elaboração interna é um novo modelo
mental.
O modelo mental, como o próprio nome diz, está dentro da mente
das pessoas. A partir disso, pode-se observar que ele influencia a
formação e o compartilhamento do conhecimento, especialmente o
tácito. A relação entre os dois tipos de conhecimento, o tácito e
explícito, gera quatro padrões básicos para a criação do
conhecimento, sobre os quais falaremos agora.
Modelos de conversão do conhecimento
Existem diversos modelos teóricos que buscam explicar como o
conhecimento é adquirido, armazenado, compartilhado e utilizado
dentro das organizações. Alguns dos modelos mais conhecidos
incluem:
 Modelo de Nonaka e Takeuchi (SECI): descreve quatro modos
de conversão de conhecimento: socialização, externalização,
combinação e internalização (SECI). Ele enfatiza a importância
da interação social e do ciclo contínuo de transformação do
conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.
 Modelo de Ba (comunidades de prática): proposto por Etienne
Wenger, o modelo de Ba se concentra na ideia de "comunidades
de prática", nas quais o conhecimento é compartilhado e
desenvolvido através da interação entre indivíduos que
compartilham interesses comuns, experiências e objetivos.
 Modelo de DIKW (dados-informação-conhecimento-sabedoria):
descreve uma hierarquia de níveis de informação, começando
com dados brutos, que são organizados em informações
significativas, interpretadas e contextualizadas para formar
conhecimento e finalmente aplicadas de forma ética e efetiva
para gerar sabedoria.
  Modelo de Huber (modelo de conhecimento organizacional):
proposto por Donald Huber, esse modelo sugere que o
conhecimento organizacional é composto por conhecimento de
conteúdo (o "quê" do conhecimento) e conhecimento de
processo (o "como" do conhecimento), que são interconectados
por sistemas de aprendizagem e feedback.
Esses modelos – bem como outros existentes, mas não
apresentados aqui – oferecem diferentes perspectivas sobre como o
conhecimento é gerado, compartilhado e aplicado dentro das
organizações. Cada um deles tem suas próprias vantagens e
limitações, e a escolha do mais adequado depende das
necessidades e das características específicas de cada contexto
organizacional. Nesta aula, focaremos no modelo SECI.
Siga em Frente...
Modelo SECI
O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi, descreve
quatro modos de conversão de conhecimento que ocorrem dentro
das organizações. O acrônimo SECI representa justamente esses
quatro processos de conversão de conhecimento: socialização,
externalização, combinação e internalização.
Socialização – conversão de conhecimento TACÍTO para
TÁCITO: neste processo, o conhecimento tácito é
compartilhado e adquirido por meio da interação social direta
entre os membros da organização. Isso ocorre quando os
indivíduos observam, imitam e aprendem uns com os outros
por meio de experiências compartilhadas, como conversas
informais, mentoring ou trabalho em equipe.
Externalização – conversão de conhecimento TACÍTO para
EXPLÍCITO: este processo envolve a articulação e a codificação
do conhecimento tácito em conceitos explícitos e
compartilháveis. Os indivíduos expressam suas ideias, insights
e experiências de forma que possam ser compreensíveis para
os outros. Isso pode ocorrer por meio de narrativas, metáforas,
modelos ou representações simbólicas. A externalização é
essencial para transformar o conhecimento tácito em explícito
que possa ser comunicado e compartilhado de maneira mais
ampla.
Combinação – conversão de conhecimento EXPLÍCITO para
EXPLÍCITO: neste processo, diferentes formas de
conhecimento explícito são reunidas e integradas para criar
conhecimento. Isso pode envolver a organização e a
reconfiguração de informações existentes, como dados,
documentos ou registros, para gerar insights e soluções
inovadoras. A combinação é facilitada por meio de plataformas
de compartilhamento de conhecimento, sistemas de
informação e comunicação eficazes.
Internalização – conversão de conhecimento EXPLÍCITO para
TÁCITO: este processo implica a aplicação e a absorção do
conhecimento explícito em contextos práticos e experiências
pessoais. Os indivíduos incorporam o conhecimento adquirido
em suas habilidades, rotinas e práticas diárias, transformando-
o novamente em conhecimento tácito. Isso ocorre por meio da
experimentação, da prática e do aprendizado ativo, processos
que permitem aos indivíduos internalizarem e adaptarem o
conhecimento à medida que o utilizam.
Em resumo, o modelo SECI descreve um ciclo contínuo de
conversão de conhecimento, durante o qual os conhecimentos
tácitos e explícitos são alternadamente compartilhados, articulados,
combinados e internalizados dentro das organizações. Esse
processo dinâmico de interação e transformação do conhecimento é
fundamental para a criação de conhecimentos e a inovação
organizacional.
Vamos Exercitar?
Vamos exercitar o conteúdo discutido nesta aula? Analisemos,
então, o case fictício proposto:
  A ConsultX é uma empresa de consultoria global que, a fim de
potencializar o conhecimento organizacional e desenvolver seus
colaboradores para oferecer soluções inovadoras aosclientes e
manter sua competitividade no mercado, resolveu implementar um
modelo de gestão do conhecimento em seu ambiente interno. Você,
colaborador da ConsultX, propôs o modelo SECI de criação do
conhecimento, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi.
Diante disso, como você explicaria a operacionalização desse
modelo à diretoria da ConsultX, para que ele possa ser
implementado no ambiente organizacional? Vamos pensar juntos na
associação do modelo a partir de cada fase?
  Socialização: a empresa pode promover a socialização do
conhecimento através de atividades como reuniões de equipe,
sessões de brainstorming e eventos de networking. Durante
essas interações, os funcionários compartilham experiências,
histórias de sucesso e desafios enfrentados em projetos
anteriores.
  Externalização: a empresa pode facilitar a externalização do
conhecimento transformando informações tácitas em
conhecimento explícito. Isso pode ser feito por meio de
técnicas como criação de documentação, elaboração de
relatórios e realização de workshops nos quais os
colaboradores são incentivados a expressar suas ideias de
forma clara e concisa.
  Combinação: a organização pode promover combinação do
conhecimento ao reunir informações de diferentes fontes e
áreas de especialização para criar insights e soluções. Isso
pode envolver a criação de bases de dados compartilhadas,
fóruns de discussão on-line e a realização de sessões de
revisão de conhecimento.
 Internalização: a internalização do conhecimento pode ocorrer
a partir do incentivo aos colaboradores no que tange à
aplicação das novas ideias e dos conceitos em suas práticas
diárias de trabalho. Para tanto, podem ser realizados
treinamentos práticos, mentorias e programas de
desenvolvimento profissional que permitem aos colaboradores
experimentarem o conhecimento adquirido.
A implementação do modelo SECI pode resultar em um ambiente
mais colaborativo e interativo e, consequentemente, contribuir para a
promoção da criatividade e do potencial inovador.
Saiba Mais
Com base no que estudamos nesta aula, indicamos, na sequência,
materiais que expandirão seu repertório. Os textos a seguir
permitem o desenvolvimento de insights bem interessantes acerca
dos modelos de gestão do conhecimento:
Revisitando a teoria da criação do conhecimento
organizacional.
http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf
http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf
Modelos de gestão do conhecimento voltado às características
da memória organizacional.
Referências Bibliográficas
DAMIAN, I. P. M.; CABERO, M. M. M. Modelos de gestão do
conhecimento voltado às características da memória
organizacional.  Informação & informação, Londrina, v. 26, n. 3, p.
157-180, 2021. Disponível em:
https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39
996/pdf. Acesso em: 6 jun. 2024.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
ROZA, R. H. Revisitando a teoria da criação do conhecimento
organizacional.  Revista Interamericana de Bibliotecología, [s. l.], v.
43, n. 3, 2020. Disponível em:
http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf.
Acesso em: 6 jun. 2024.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Aula 4
CRIAÇÃO DE CONTEXTOS
FAVORÁVEIS
https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf
https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf
https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf
https://ojs.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/39996/pdf
http://www.scielo.org.co/pdf/rib/v43n3/2538-9866-rib-43-03-e4.pdf
Criação de contextos favoráveis
Olá, estudante!
Nesta videoaula, você conhecerá os principais elementos ou
características que os ambientes organizacionais favoráveis à
criação e à gestão do conhecimento devem possuir. Ainda, você
conhecerá conceitos importantes e indispensáveis à gestão
contemporânea, como o de capital intelectual.
Preparado para começar?
Ponto de Partida
Olá, estudante! Boas-vindas a mais uma aula! Neste momento, você
se aprofundará nos conceitos de capital intelectual e aprendizagem
organizacional, fundamentais para uma gestão contemporânea
competitiva e efetiva.
Provavelmente você já ouviu falar da importância da gestão de
pessoas e de que elas configuram um dos principais ativos de uma
organização. Nesse sentido, ao entender as pessoas como um
capital, cujas características centrais são o intelecto e o
conhecimento produzido a partir da junção das competências e das
expertises de cada um desses componentes, compreende-se que o
capital intelectual precisa ser gerenciado para que possa
potencializar e otimizar as implicações positivas no ambiente
organizacional.
Muito interessante, não é mesmo?
Pronto para começar e aprender ainda mais? Vamos lá!
Vamos Começar!
Criando contextos favoráveis
O conhecimento organizacional e o interorganizacional são
essenciais para o desenvolvimento de uma instituição, por isso a
promoção de um ambiente favorável a trocas de conhecimento entre
pessoas e organizações é necessário, ainda que haja diversas
barreiras a serem vencidas para que isso aconteça.
Uma empresa é formada e existe por causa de pessoas, logo, desde
os fundadores até o mais recente profissional contratado, o
conhecimento está presente na organização. Assim, o capital
intelectual é o que mantém a competividade e a produtividade que
atende às necessidades e às expectativas dos clientes. Portanto, um
ambiente favorável é aquele que valoriza e gerencia seu capital
intelectual.
Siga em Frente...
Gestão do capital intelectual
Capital intelectual refere-se ao conjunto de ativos intangíveis de uma
organização que contribui para seu valor e desempenho, mas que
não está refletido diretamente em seus balanços patrimoniais
tradicionais – justamente por não ser tangível. Esses ativos
intangíveis são compostos principalmente por conhecimento,
habilidades, experiências e relacionamentos que residem nos
indivíduos da organização, bem como em processos, sistemas e
cultura organizacional.
O capital intelectual pode ser categorizado em três principais
componentes:
1. Capital humano: refere-se ao conhecimento, às habilidades, às
experiências e às capacidades dos funcionários da
organização. Isso inclui educação formal, treinamento,
expertise técnica e profissionalismo. O capital humano é
essencial para a realização das operações diárias, para a
inovação e para a criação de valor.
2. Capital estrutural: envolve sistemas, processos, tecnologias e
cultura organizacional, componentes que facilitam a criação, o
compartilhamento e a aplicação do conhecimento dentro da
organização. Isso inclui sistemas de informação, bases de
dados, procedimentos operacionais, políticas e valores
organizacionais. O capital estrutural fornece a infraestrutura e o
ambiente necessários para alavancar o conhecimento humano
de forma eficaz.
3. Capital relacional: refere-se aos relacionamentos e às conexões
da organização com stakeholders externos, como clientes,
fornecedores, parceiros, investidores e comunidades. Esses
relacionamentos podem fornecer acesso a recursos,
informações, oportunidades de negócios e suporte que são
críticos para o sucesso e a sustentabilidade da organização.
Ao reconhecer e investir em seus ativos intangíveis, as organizações
podem desenvolver vantagens competitivas sustentáveis,
impulsionar a inovação e a criatividade e melhorar sua capacidade
de adaptação em um ambiente empresarial em constante mudança.
Além disso, o capital intelectual é cada vez mais valorizado pelos
investidores e por outras partes interessadas como um indicador-
chave dedesempenho e potencial de crescimento de uma
organização.
Gerenciar o capital intelectual de uma organização envolve diversas
práticas e estratégias destinadas a identificar, desenvolver, proteger
e aproveitar os ativos intangíveis da empresa. Alguns processos e
práticas inerentes à gestão efetiva do capital intelectual podem se
apresentar de diferentes formas, conforme apresentado a seguir:
  Identificação e avaliação dos ativos intangíveis: envolve a
identificação dos ativos intangíveis com valor para a
organização, como conhecimento dos funcionários,
propriedade intelectual, relacionamentos com clientes e
reputação da marca.
 Criação de uma cultura de compartilhamento e aprendizagem:
uma cultura organizacional que valoriza o compartilhamento de
conhecimento e experiências entre os funcionários facilita a
troca de ideias e o aprendizado contínuo.
  Desenvolvimento de sistemas e processos para capturar e
armazenar conhecimento: sistemas de gestão do
conhecimento que facilitam a captura, a organização e o
acesso a informações e experiências são de grande relevância
dentro da organização. Isso pode incluir bancos de dados,
intranets e outras ferramentas colaborativas.
  Investimento em desenvolvimento de funcionários:
treinamento e desenvolvimento para capacitar os funcionários
e melhorar suas habilidades e conhecimentos são
indispensáveis. Exemplos: programas de mentoria, workshops,
cursos de capacitação e oportunidades de rotação de cargos
para promover o aprendizado e o crescimento profissional.
 Proteção da propriedade intelectual: é importante garantir que
os ativos intelectuais da organização sejam protegidos
adequadamente por meio de patentes, direitos autorais, marcas
registradas e acordos de confidencialidade. Isso ajuda a evitar
a perda ou o uso não autorizado de informações valiosas.
  Integração do capital intelectual na estratégia empresarial: é
importante que o capital intelectual faça parte. Integrar, por
exemplo, o capital intelectual na formulação da estratégia
empresarial, identificando como os ativos intangíveis podem
ser alavancados para criar valor, impulsionar a inovação e
alcançar os objetivos organizacionais são ótimos exemplos.
  Monitoramento e avaliação do desempenho: o
estabelecimento de métricas e indicadores-chave de
desempenho (KPIs) para monitorar e avaliar o uso e a eficácia
do capital intelectual ao longo do tempo permite ajustar
estratégias e iniciativas conforme necessário para maximizar o
retorno sobre o investimento em ativos intangíveis.
Ao adotar essas práticas de gestão do capital intelectual, as
organizações podem melhorar sua capacidade de inovar, adaptar-se
às mudanças do mercado e manter uma vantagem competitiva
sustentável no longo prazo.
Muito interessante, não é mesmo?
Vamos Exercitar?
Vamos exercitar os conteúdos discutidos ao longo desta aula? Para
tanto, vamos utilizar como ponto de partida o questionamento
apresentado a seguir:
Como uma organização pode operacionalizar uma estratégia
abrangente de gestão do capital intelectual com o objetivo de obter
um melhor aproveitamento do conhecimento e da experiência de seus
colaboradores?
Perceba que a resposta a essa pergunta não diz respeito somente às
estratégias, aos processos e às práticas de gestão do capital
intelectual, mas implica também uma análise constante do
desenvolvimento e da manutenção de um contexto favorável para
preservar esse conhecimento, além de evitar que problemas
individuais e organizacionais atrapalhem.
Sendo assim, é importante que algumas reflexões sejam realizadas:
  Há barreiras a serem ultrapassadas na criação do
conhecimento. Quais são elas?
  Como promover um ambiente favorável à criação do
conhecimento?
  Há influência dos colaboradores na formação do
conhecimento?
  Quais são as barreiras que podem ser de origem
organizacional?
Ao se identificar as barreiras individuais e organizacionais que
podem influenciar esse processo, é possível organizar um ambiente
favorável de forma que a gestão do conhecimento seja uma
realidade. Empresas que pretendem inovar, crescer de maneira
sustentável e competir em um mercado cada vez mais acirrado não
podem prescindir da criação, da divulgação e do uso do
conhecimento gerado. Esse é certamente um diferencial para as
organizações independentemente do porte ou tipo de negócio.
Dessa forma, ao se valerem da gestão do conhecimento, estarão
mais aptas a concretizarem as novas oportunidades quando
surgirem.
Como você responderia a tais questões?
Para isso, é necessário pensar em quais são as dificuldades que
impedem de o conhecimento ser formado e compartilhado. Até que
ponto a empresa é responsável por essas barreiras e como pode
fazer sua parte, evitando que surjam?
Saiba Mais
Pronto para ampliar seu repertório?
Gestão do capital intelectual e da capacidade absortiva como
fundamentos do desempenho inovador.
Capital intelectual: revisão de literatura.
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107
https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032
Referências Bibliográficas
FÁVERO, J. D. et al. Gestão do capital intelectual e da capacidade
absortiva como fundamentos do desempenho inovador.  Revista
Gestão Organizacional, Chapecó, v. 13, n. 2, p. 85-103, 2020.
Disponível em:
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/
5107. Acesso em: 9 jun. 2024.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
SOUSA, S.; FERREIRA, A. Capital intelectual: revisão de
literatura. Gestão e desenvolvimento, Lisboa, n. 29, p. 245-259, 2021.
Disponível em:
https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/vi
ew/10032. Acesso em: 9 jun. 2024.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.
Encerramento da Unidade
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Videoaula de Encerramento
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107
https://bell.unochapeco.edu.br/revistas/index.php/rgo/article/view/5107
https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032
https://revistas.ucp.pt/index.php/gestaoedesenvolvimento/article/view/10032
Olá, estudante!
Nesta videoaula, você verá formas de aplicar os fundamentos da
gestão do conhecimento nas organizações, a fim de potencializar
resultados e gerar um diferencial competitivo.
Vamos lá?
Ponto de Chegada
Olá, estudante!
Chegamos ao final dos estudos desta unidade! A essa altura, você já
desenvolveu um olhar ampliado sobre alguns conceitos
fundamentais e adjacentes à gestão do conhecimento
organizacional, perpassando noções importantes sobre como o
conhecimento nas empresas é construído internamente e a partir do
estabelecimento de parcerias e atuação em redes.
Ainda, ao longo desta unidade, você compreendeu a importância da
gestão do capital intelectual enquanto um ativo bastante relevante
para as empresas.
Levando em conta todo esse conteúdo estudado até aqui, pode-se
dizer que você tem os conhecimentos suficientes para ampliar seu
repertório a partir dos seguintes questionamentos:
É Hora de Praticar!
Estudo de caso: o caso fictício das empresas
Ômega e Beta
Em meados do último ano, as organizações Ômega e Beta decidiram
firmar uma parceria estratégica. A empresa Ômega, do ramo de
tecnologia, e a empresa Beta, de consultoria em gestão, são líderes
em seus respectivos mercados e, com a intenção principal de
impulsionar a inovação e a competitividade, passaram a investir na
gestão de conhecimento interorganizacional.
Em termos operacionais, a parceria consiste na implementação de
modelos de conversão de conhecimento de forma colaborativa.Nesse caso, o modelo de conversão escolhido foi o conhecido SECI.
A partir disso, como associar as fases do modelo SECI ao caso
proposto, considerando que cada uma delas precisará contemplar
os dois ambientes organizacionais?
Reflita
1. Sabemos que o conhecimento organizacional e a gestão do
capital intelectual configuram processos internos, mas é
possível associar essa produção de conhecimento às redes
organizacionais?
2. Como ampliar a gestão do capital intelectual e a gestão do
conhecimento ao ambiente externo, utilizando os pressupostos
da gestão do conhecimento interorganizacional?
 
Resolução do estudo de caso
Partindo do caso apresentado e dos conhecimentos desenvolvidos
ao longo da unidade, é possível perceber que não existe uma
resposta padrão, mas que há algumas estratégias possíveis no que
tange às ações a serem realizadas associadas ao modelo SECI e
suas fases:
Socialização: as empresas Ômega e Beta poderão promover a
socialização do conhecimento entre seus funcionários através
de atividades colaborativas, como reuniões conjuntas,
workshops de brainstorming e sessões de treinamento. Isso
permitirá que os funcionários compartilhem experiências,
insights e melhores práticas uns com os outros, construindo
relacionamentos interpessoais sólidos e uma base comum de
entendimento.
Externalização: a parceria entre as organizações facilita a
externalização do conhecimento, transformando o
conhecimento tácito em explícito. Isso pode ser feito através da
criação de documentos, relatórios, modelos e metodologias
compartilhadas que capturam e documentam os insights e as
experiências compartilhados durante as atividades de
socialização.
Combinação: a combinação de conhecimento pode ocorrer a
partir da integração das equipes. Ou seja, é preciso que haja um
estreitamento entre os times, pois as pessoas precisam
combinar seus conhecimentos e perspectivas para identificar
oportunidades de colaboração e desenvolver abordagens
inovadoras para os desafios compartilhados.
Internalização: é preciso que a Ômega e a Beta permitam aos
funcionários das duas empresas aplicarem os insights e as
soluções desenvolvidos em suas práticas de trabalho diárias.
Um ambiente dinâmico e aberto é importante nesse contexto
para que boas práticas de uma organização possam ser
testadas e implementadas na outra e vice-versa. Assim, os
colaboradores poderão desenvolver habilidades e
competências necessárias para implementar efetivamente as
soluções em suas respectivas organizações.
Em termos gerais, a implementação de modelos de conversão de
conhecimento interorganizacional, ainda que complexa, pode
resultar em uma série de benefícios à medida que potencializa a
criação do conhecimento, ampliando ainda mais tal ativo enquanto
um diferencial competitivo.
Dê o play!
Assimile
A fim de ajudá-lo a consolidar seu conhecimento e de proporcionar-
lhe um guia ilustrado dos principais conceitos discutidos ao longo
desta unidade, há, a seguir, um infográfico que reúne cinco boas
práticas indispensáveis à criação do conhecimento organizacional.
Confira:
Figura | Infográfico – Boas práticas para criação do conhecimento organizacional
Referências
ALMEIDA, M. de S. Gestão do conhecimento para tomada de
decisão. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico: da intenção aos
resultados. São Paulo: Atlas, 2020. E-book.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. de M. Gestão estratégica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2011. E-book.
TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Gestão do conhecimento. Porto Alegre:
Bookman, 2008. E-book.
VIEIRA, R. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de
Janeiro: Interciência, 2016. E-book.