Relatório PIM VIII - SALVATEC

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Relatório PIM VIII
Nome da empresa: SALVATEC
Edição:PIM VIII – 2023/1 - SDE - 914
Orientador(a):FÁBIO R. BRANDÃO DOS SANTOS
	NOME
	RA
	Diógenes Correia Cardoso
	RA - 0452980
	ALDAIR PAIVA CARDOZO
	RA - 0452974
Relatório – PIM VIII
1. Dados gerais
I) Apresente a empresa com nome, forma de constituição, histórico com dados e fatos relevantes da origem da organização, porte, natureza/tipo e ramo de atuação (principal atividade desenvolvida).
A SALVATEC , nome atribuido a empresa, trata-se de uma indústria de eletroeletrônicos que é grande consumidora de matérias-primas e forte geradora de resíduos. A empresa caracteriza-se pela atividade industrial, tem porte médio e natureza privada. Está sendo constituída pelos empreendedores como uma Sociedade por Cotas Limitada. Empreendimento está associada à pesquisa desenvolvida pelos seus fundadores que resultou na atual linha de produtos.
O produto é uma inovação com características de bem de consumo durável, desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo, concedeu a investidores o direito de explor ação do RPB – Refrigerador Portátil de Bebidas. O mercado apresentado no jogo possuía três regiões, onde a região 1 tinha a menor população em relação às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região com a maior renda “per capita”. 
Manual de Estágio
Servięo Social
A região 2 era considerada intermediária em relação as demais, se tratando de tamanho e renda. Já na região 3 tinha a maior população, porém com a m enor renda média comparada as demais. A alta densidade demo gráfica gera grande demanda quantitativa, mesmo com renda inferior em relação as outras.Foi escolhido a região 2 para a construção da fábrica por ser a que possuía menos custo com transportes para a regiões vizinhas e ser média em tamanho,em população e poder aquisitivo. 
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Força de trabalho
II) Qual a composição e qualificação da força de trabalho (operários e vendedores)? 
A composição da força de trabalho é formada pela equipe da linha de produção , vendedores, gerentes e supervisores. Logo, a organização assegura que os colaboradores realizem atividades ligadas diretamente a qualidade do produto, são profissionais competentes que possuem como base a educação e cordialidade. Sua força de trabalho é composta por operários da fábrica e vendedores que, antes de iniciarem suas atividades na organização, são treinados e capacitados. O contratação dos operários são programadas conforme a necessidade da produção na fábrica, assim evitando ociosidade e descasos, fazendo com que a produção ocorra da melhor forma e qualidade possível.
Já a Equipe de vendas foi definida conforme padrões de necessidade da empresa, realizando estratégias de visitas aos cliente s, o dimensionamento da força de vendas é realizado de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os vendedores farão aos varejistas. A estratégia, em termos da força de vendas, pode ser de baixa, média ou alta agressividade, sendo relevante quanto as escolhas são aderentes as metas de mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores. A empresa escolheu conforme seu foco de vendas em cada região.
Processo Produtivo
III) Descreva o produto, as características da tecnologia adotada pela empresa e o processo de implantação e evolução da capacidade da empresa.
O projeto da Equipe seria a produção evenda de RPB,que inicialmente sofreu economicamente no mercado pela deficiência no planejamento inicial da empresa.A inconsistência nos planejamentos e não efetivação de requisitos importantes como vendedores, produção e market ing, fizeram com que a empresa sofresse um prejuízo inicial que impactou negativamente a empresa, pois não foi feita a programação de produção, assim observado isso no quarto período, foi ajustado, porém não foi o suficiente para a recuperação da empresa. 
No quarto período foi percebido que não tinha sido realizado as previsões de venda, pois foi entendido como “previsão” algo que se espera, porém sem certeza e assim foi percebido no jogo que seria necessário a previsão para a venda, e corrigido esse erro a empresa terminou com capital negativo. 
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção . A organização é uma fábrica de refrigeradores portáteis de bebida. Ela conta com a tecnologia Cycle Defrost, que acumula pouco gelo em seu interior, sendo necessário descongelá-lo em média 2 vezes ao ano. Ela também conta com a adaptabilidade de porta latas, com altura de 19.5cm e com carregamento via USB. 
A empresa investiu alto em P&D, porém não obteve o resultado esperado, assim se mantendo no nível 1 de qualidade.O planejamento teve uma visão de investimento em infraestrutura logo cedo, assim expandindo no 2° e 3° período, mantendo a capacidade de produção de mais de 40.000 unidades.
Logo na primeira "crise", a organização sofreu um pouco sendo afetadas por acidentes na estrada, assim como o apagão, a empresa mantinha uma boa quantidade em estoque, no entanto isso não foi suficiente ,o que acosionou grandes problemas para a empresa financeiramente. E independentemente de suas prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa.
Visto que os mercados regionais apresentam características distintas entre si em relação a aspectos socioeconômicos e demográficos. Tais diferenças sugerem um mix de marketing específico para cada região. Diante disso, entende-se que a região 2 que foi escolhida é uma região intermediária em relação a tamanho e renda da população, possuindo uma demanda significativa em relação as outras regiões.
Ambiente operacional da empresa
Mercados e clientes
IV) Descreva a estrutura dos mercados disponíveis, especialmente onde a empresa atuou, e descreva os perfis e características dos clientes das regiões de mercado
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita"
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
Essas diferentes características das regiões podem significar diferentes sensibilidades dos consumidores as instrumentos de marketing. Portanto, a política de marketing da empresa (preço, propaganda, equipe de vendas e qualidade do produto) pode ser diferente para cada região.
A demanda na região 1 é menor que as das demais regiões, porém, mais estável. Na região 2, onde reside nossa empresa, a demanda pode ser considerada média em relação às demais e com variação sazonal característica, com volumes maiores nos periodos 2 e 3 (29 e 39 trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as três regiões do mercado global, a região 3 tem sazonalidade parecida com a verificada na 2, com aumento da demanda também nos períodos 2 e 3.
Ambiente competitivo
V) Apresente e caracterize os principais concorrentes da organização, descreva o posicionamento competitivo assumido pela empresa e as principais mudanças havidas no ambiente, com seus impactos no mercado.
Dentre os concorrentes da organização, destaca-se a GELOTEC, que também se instalou na região 2 e classificou-se em primeiro lugar no ranking geral. Sua fraqueza foi devida a falta de clareza ao definir as prioridades de mercado, onde apresentou dificuldades em estabelecer os focos estratégicos, que não favoreceu sua implementação. Já suas forças concentraram-se na área ambiental, trabalhista e na sociedade.
Também a INTERCOOL, localizada na região 3, classificou-se em segundo lugar no ranking geral, uma posição abaixo da GELOPAR.Observando-se a visão evolutiva quantitativa, a BRASIL teve maior desempenho em práticas economicas e de marketing. Em contrapartida, pelos pesos atribuídos aos objetivos, demonstrou falta de focos estratégicos.
A BRASIL classificou-se em quinto lugar, no ranking geral. Foi a empresa que teve a menor lucratividade e faturamento em relação as outras citadas.
2. Análise do desempenho estratégico
Desempenho geral obtido pela equipe
VI) Justifique para os Acionistas/Investidores o desempenho obtido pela empresa, comparativamente aos demais concorrentes.
Em todas as regiões os preços que foram praticados ficaram acima da média da indústria, trazendo consigo um resultado negativo no faturamento da organização, as políticas implementadas foram todas de acordo com a visão da organização nada fugindo do seu principal conceito. Porém vendo do ponto de vista do mercado essa política de preço pode ser inefetiva, independente das nossas estratégias referentes ao mercado, já no ponto de vista econômico, dependendo de fatores como marketing e atratividade, esses preços altos não puderam contribuir para construção de liderança em faturamento ou em lucratividade.
Análise do foco e consistência estratégica
VII) Analise a Visão estabelecida pela empresa (pesos atribuídos aos objetivos de longo prazo) e comente se os focos estratégicos de mercado e econômico-financeiro foram bem estabelecidos e se as políticas implementadas nas diversas áreas da empresa foram consistentes com a Visão.
A visão estabelecida pela SALVATEC teve consistência e seu foco foi bem definido, entretanto falhou na sua implementação, no que diz respeito ao foco na região um, onde houve perda de vendas, por não ter produtos suficientes para atender as demandas. 
Perda ocasionada pela falha de programação da produção, também falta de investimento em propagando nesta região. Pode se considerar que essa foi a maior falha, de acordo com o foco estabelecido, pois houve uma "operação inversa" do que deveria ter sido feito, que seria uma estratégia com maior volume de produção e venda.
Compreensão dos subsistemas de decisão
VIII) Boas decisões exigem que se compreenda bem o subsistema em que está decidindo. Analise a compreensão da equipe em relação aos vários subsistemas de decisão da empresa.
A empresa corre o risco de perda considerável de lucratividade e insucesso dos objetivos estratégicos, o que indica um descompasso. Às vezes há ociosidade nas fábricas que deveriam ser maximizadas. O número de melhorias de produto que tivemos foi mínimo e o ritmo ficou abaixo da média do setor, então a empresa não atraiu a demanda como esperado, mas não perdemos vendas por falta de estoque.
Na frente de marketing, a empresa também fica aquém, investindo muito pouco e abaixo da média do setor em todas as regiões em que atua. Essa política é incompatível com o aumento da rentabilidade das vendas definido na visão estratégica, uma vez que a publicidade não é utilizada para estimular o aumento da demanda de produtos na busca pela liderança de mercado, nem alavancar receita e lucratividade, necessários para aumentar a lucratividade.
Ainda apresentou uma gestão de fluxo de caixa relativamente frágil, apesar de todos os esforços para que ela se mantivesse bem. Em um ou mais períodos conseguimos apresentar saldo de caixa projetado positivo, com os valores expressivos, porém não aplicamos os recursos como forma de aperfeiçoar a rentabilidade.
IX) Escreva as conclusões da equipe em relação à experiência da simulação da estratégia empresarial, sobre o comportamento da empresa frente à sustentabilidade e aos demais aspectos que julgar relevantes.
A empresa está desenvolvendo tecnologias inovadoras na área ambiental e pode participar de importantes prêmios técnicos. Pelo que entendemos, o jogo foi desenvolvido para desenvolver a consciência analítica e estratégica que os alunos precisam no mundo corporativo. Isso nos mostra que toda decisão tem um impacto, até mais de um, e se uma decisão for tomada sem analisar as informações e probabilidades obtidas, as consequências podem afetar seriamente a saúde financeira da empresa e até mesmo influenciar outras áreas.
Ao transcrever nossa análise, descrevemos as condições observadas que dificultaram nossa atividade. Referimo-nos ao cuidado na contratação de pessoas, tanto na sua contratação como na sua implantação; uma atenção perpétua ao valor declarado dos nossos produtos, tendo em conta que a relação entre a aquisição de matéria-prima e o consumo é satisfatória, uma vez que optamos por ter quase zero estoque de matérias-primas ou produtos acabados para o trabalho.
X) Com as informações fornecidas pelos relatórios da empresa, indicar quais ações podem ser empreendidas pela equipe, para que a empresa melhore o seu desempenho em relação aos objetivos definidos no início da simulação. Atenção!
A princípio não tínhamos uma real noção do cenário mercadológico e com isso, optamos por não comprar informações por receio de não serem uteis em meio a inconsistência dos planejamentos iniciais. 
Desta forma, focamos a distribuição de produtos por região de acordo com os custos de frete. A partir do período 6 e 7, onde passamos a entender melhor o seguimento e pontos estratégicos do negócio, decidimos por não comprar informações, já que conseguimos encontrar o caminho para nos estabelecer financeiramente, a inda que isso levasse um certo tempo. Por seguir com esta visão, obtendo uma melhor noção do que ocorria no mercado, pudemos dar foco em pontos importantes como investir na hora certa em marketing, sabendo onde e como direcionar os produtos, vendedores e propaganda.
 A empresa tem uma baixa taxa de rotatividade, mas alcançamos boas práticas na aplicação das políticas de RH. No entanto, a perda de vendas e o consequente declínio na motivação do vendedor não podem ser evitados, o que também leva à escassez de caixa e empréstimos com altas taxas de juros. Logo, a empresa entrou em colapso com um saldo negativo de mais de 4 milhões. Isso se deve à falta de experiência em administrar uma empresa, campanhas de marketing mal planejadas ou mal executadas e caixa insuficiente.
No início tivemos algumas dificuldades com o desenvolvimento do processo, e no geral procuramos acompanhar os jornais, porque seremos baseados no mercado. E a decisão não é fácil, exige muito comprometimento dos integrantes da equipe, pois afinal se trata do desempenho da organização. Portanto, o foco principal é atingir os objetivos traçados para nossa organização buscando melhores resultados e/ou lucros.
XI) Faça as considerações finais sobre a experiência vivenciada na simulação SDE.
Percebemos que se tratando de empresa, a atenção deve ser minuciosa, e pessoas com visão são as que devem estar à frente das decisões estratégicas da empresa, pois são estes que precisam enxergar o cenário como um todo, pois falhas que ocorrem podem causar prejuízos em alta escala, pois muito dinheiro está envolvido. Ainda assim é possível eliminar os riscos, mas é fundamental agir preventivamente, planejando com foco no negócio, procurando visualizar os imprevistos a fim de minimiza-los.O administrativo de uma empresa e de como todos os setores são interligados mostram que para um bom resultado, toda a empresa deve estar bem sincronizada, com todo s os de partamentos se bem relacionando e se comunicando para a eficácia de todas as necessidades e atividades da empresa. 
Mesmo com as dificuldades que a empresa enfrentava, parecia à equipe que a gestão da empresa poderia ser aprendida por falta de planejamento e informação e sem lucro líquido ao final do balanço. Pode-se concluir que a experiência de vida demonstra principalmente a importância do planejamento e das responsabilidades adquiridas ao gerir uma empresa segundo uma teoria integrada com missão, visão e valores. 
A força de trabalho da fábrica está cumprindo adequadamente a produção programada, de modo que as interrupções e a folga sejam minimizadas e os supervisores sejam bem dimensionadose consistentes com os cronogramas de produção e a capacidade disponível da fábrica. O jogo SDE proporciona uma melhor visão do dia a dia da organização, analisando suas dificuldades em planejar o futuro.
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