Estratégias Competitivas no Agronegócio

Prévia do material em texto

Como citar este material: 
BARBOSA, Leonardo Boscolo. Estratégia competitiva e organizacional no 
agronegócio. Rio de Janeiro: FGV, 2023. 
Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais 
componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de 
propriedade intelectual, de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a 
devida autorização.
 
INTRODUÇÃO 
Discussões sobre competitividade, normalmente, fazem referência 
aos aspectos produtivos. Muitos são os esforços no sentido de reduzir os 
custos de produção que, entretanto, acabam por gerar resultados pouco 
significativos que, frequentemente, se perdem no momento da 
comercialização dos produtos (BATALHA, 2001). Contudo, na prática, 
verifica-se que a eficiência de determinado sistema depende de como as 
empresas se organizam ao longo dos elos produtivos. Quanto melhor a 
coordenação entre os agentes, menores serão os custos de transação entre 
eles, menores os conflitos relacionais e mais rápida a adaptação às 
mudanças do ambiente competitivo (BATALHA; SCRAMIM, 1999; 
FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000; ARBAGE, 2004). 
O elevado grau de interdependência verificado dentro de sistemas 
agroindustriais (SAGs) faz com que a dinâmica individual de cada agente 
influencie diretamente todos os demais, em uma cadeia produtiva 
(MACHADO, 2002). Em especial, devido às características particulares 
do agronegócio, tais como perecibilidade, custo de frete, sanidade, 
qualidade e regularidade de oferta, bem como os seus aspectos inerentes, 
isto é, o alto grau de incerteza quanto à variação de preços e de qualidade 
dos produtos, portanto a análise das estruturas de mercado e das relações 
contratuais entre os agentes é essencial para o entendimento da dinâmica 
da comercialização no agronegócio (AZEVEDO, 2000; SÁ et al., 2015). 
Estudos nesse sentido possibilitam a complexidade dos sistemas 
agroindustriais, como os mercados se organizam e como os atores atuam 
para, dessa forma, suportar decisões e ações estratégicas (SÁ et al., 2015) 
voltadas à eficiência e competitividade. 
Essa abordagem ganha ainda mais relevância perante o novo cenário 
competitivo global, que tem como característica a constante mudança nas 
regras do jogo, portanto, exige condutas competitivas mais ágeis e enérgicas 
(DOBBS et al. 2015; CHABOWSKI; MENA, 2017). O processo de 
globalização observado nas últimas décadas promoveu a unificação dos 
mercados mundiais, por meio das crescentes interconexões e 
interdependências (FLEURY; FLEURY, 2012) e a intensificação da 
competição em escala global (CHABOWSKI; MENA, 2017; FGV, 2018). 
 
 
Somam-se a isso as crescentes exigências dos mercados consumidores – consumidores, governos 
e instituições em geral – em termos da qualidade, segurança alimentar e outras especificações, por 
exemplo, rastreabilidade e produtos ecologicamente corretos (NEVES et al., 1997; 
CARFANTAN; BRUM, 2006). 
Analisar a competitividade pelo prisma da coordenação dos sistemas agroindustriais consiste em 
abordagem difundida e reconhecida (ZYLBERSZTAJN, 1995, 2000; FARINA, 1999, AZEVEDO, 
2000), que permite: uma visão sistêmica do agronegócio; a avaliação dos diferentes estágios de produção 
e dos seus elos de interação; e o discernimento do papel das instituições que interferem no ambiente 
competitivo. Com isso, possibilitam aos gestores envolvidos com o agronegócio analisar adequadamente 
o contexto competitivo e os seus determinantes para, dessa maneira, orientar o processo de tomada de 
decisões de maneira mais estruturada. Decisões como limites eficientes da empresa, arranjos 
institucionais de governança e sobre comprar ou fazer são discutidas. 
O objetivo geral é oferecer reflexões e possibilidades de aplicação de mecanismos de coordenação 
que suportem estratégias competitivas de organizações em um contexto de sistemas agroindustriais. 
Os objetivos específicos, por sua vez, são: 
 Identificar os conceitos fundamentais relacionados a estratégias competitivas e 
coordenação em sistemas agroindustriais, suportadas pelas teorias da Organização 
Industrial e Nova Economia Institucional. 
 Identificar oportunidades de atuação estratégica e apoiar a tomada de decisão no campo 
competitivo de forma mais estruturada. 
 
A disciplina está estruturada em quatro módulos. No primeiro módulo, Competitividade e 
agronegócio, são apresentadas as diferentes vertentes do conceito de competitividade aplicadas na 
teoria e na prática, bem como as formas utilizadas para a sua medição. Em seguida, serão discutidas 
a aplicação e a relevância do conceito para o agronegócio, tendo em vista os seus determinantes. 
No segundo módulo, Coordenação de cadeias produtivas no agronegócio, são abordados 
conceitos e características de sistemas agroindustriais e cadeias produtivas no agronegócio, tendo em 
vista a compreensão do uso de abordagem sistêmica para a análise da competitividade. Nesse sentido, 
tanto o conceito quanto uma contextualização teórica a respeito da coordenação das atividades e dos 
agentes dentro do agronegócio são expostos. O conteúdo leva em consideração, ainda, algumas das 
principais características que tratam da coordenação vertical e horizontal via contratos. 
O terceiro módulo, Análise competitiva e posicionamento no agronegócio, oferece 
mecanismos e abordagens que tratam da análise competitiva, à luz da teoria da Organização 
Industrial. São considerados e discutidos elementos como a definição do mercado relevante, a 
análise do ambiente competitivo, a relação entre a concorrência e as estruturas de mercado. O 
módulo avança para a apresentação do modelo de análise competitiva de Porter e das estratégias 
genéricas para a criação de valor e de vantagens competitivas. 
 
 
Por fim, no quarto módulo, Estratégias organizacionais: decisão de comprar ou fazer, são 
apresentados os principais aspectos teóricos da Nova Economia Institucional e da Economia dos 
Custos de Transação, de forma a suportar o entendimento dos aspectos que determinam a definição 
de estruturas de governança adequados para a eficiência na coordenação das atividades entre os 
agentes. Os limites eficientes da firma são discutidos dentro da dicotomia entre a governança por 
mercados e hierarquia, a qual sustenta a tomada de decisão entre comprar ou fazer. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – COMPETITIVIDADE E AGRONEGÓCIO......................................................................... 9 
COMPETITIVIDADE ........................................................................................................................... 10 
MEDIDAS DE COMPETITIVIDADE .................................................................................................... 18 
COMPETITIVIDADE NO AGRONEGÓCIO ........................................................................................ 23 
MÓDULO II – COORDENAÇÃO DE CADEIAS PRODUTIVAS NO AGRONEGÓCIO ........................... 33 
CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DE CADEIAS PRODUTIVAS NO AGRONEGÓCIO .................. 34 
COORDENAÇÃO DO AGRONEGÓCIO: CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA ..................................... 38 
COORDENAÇÃO DO AGRONEGÓCIO: CONCEITUAÇÃO .............................................................. 41 
Limitação do sistema de preços e a relevância institucional ............................................. 43 
CONTRATOS E COORDENAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL ........................................................ 45 
Contratos e coordenação horizontal..................................................................................... 47 
Contratos e coordenação vertical .......................................................................................... 48 
MÓDULO III – ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: DECISÃO DE ....................................................... 51 
COMPRAR OU FAZER...................................................................................................................... 51 
NOVAtempo em reflexo a mudanças internas e externas. As 
transformações podem resultar da redefinição das fronteiras do sistema, alterações no meio 
ambiente ou de rearranjo interno dos subsistemas que compõem o sistema principal. Entre os 
principais fatores que definem a evolução dos contornos de um “sistema-cadeia de produção”, 
destacam-se: fatores políticos, fatores econômicos e financeiros, fatores tecnológicos, fatores 
socioculturais e fatores legais (BATALHA, 2001, p. 39). 
 
As empresas exercem ações sobre o meio ambiente que as cerca com o 
objetivo de atingir seus objetivos. Estas ações podem ser o resultado de seus 
vários agentes internos. Por sua vez, o meio ambiente reagirá de certa forma 
a este estímulo. Esta resposta poderá traduzir-se, por exemplo, em novas 
restrições para a política da empresa. Assim, a empresa deve buscar um 
equilíbrio dentro desta dinâmica concorrencial através da tentativa de 
 
38 
 
obter as respostas mais favoráveis em relação aos objetivos a serem 
alcançados. O meio ambiente concorrencial apresentará sempre 
determinadas condições (tecnológicas, econômicas, sociais etc.) que 
podem alterar esta dinâmica de funcionamento. A análise de cadeias de 
produção deve estudar o equilíbrio existente em determinada situação para 
identificar as condições que podem alterar este equilíbrio. 
 
O enfoque sistêmico por cadeias produtivas, portanto, pode ser considerado como 
abordagem adequada para analisar questões relevantes, conforme verificado na literatura. Alguns 
exemplos são: i) dividir o sistema produtivo em setores; ii) formular e analisar políticas públicas e 
privadas; iii) servir de ferramenta para a descrição técnico-econômica; iv) analisar e definir estratégia 
das firmas; v) servir como ferramenta de análise de inovações e apoio a decisões tecnológicas 
(BATALHA, 2001). Também permite analisar aspectos de eficiência e desempenho das cadeias 
produtivas. Por um lado, a eficiência dos sistemas agroindustriais decorre da capacidade de 
adaptação destes às mudanças tecnológicas e às alterações que ocorrem nas variáveis que compõem 
o ambiente onde a organização está inserida. Por outro, a competitividade resulta da coordenação 
eficiente de todo o sistema produtivo (ARBAGE, 2004). 
Na unidade a seguir, será apresentada a contextualização teórica que suporta o conceito de 
coordenação dentro de cadeias produtivas, com ênfase para sistemas agroindustriais, conforme 
conhecimento desenvolvido na literatura especializada. 
 
Coordenação do agronegócio: contextualização teórica 
O tema coordenação está presente na literatura do agronegócio desde os trabalhos pioneiros 
de Davis e Goldberg, de Harvard, assim como na escola francesa de cadeias agroindustriais 
(ZYLBERSZTAJN, 1995), ambos desenvolvidos na década de 1960. O enfoque emerge da 
necessidade de se estudar a firma do mundo real e o seu funcionamento interno (ZYLBERSZTAJN, 
2005), além da visão neoclássica da firma. Nesse sentido, Zylbersztajn (2005) afirma que “a firma 
do mundo real não se assemelhava em nada à firma da teoria neoclássica. Se quiséssemos discutir 
estratégias, estruturas internas das organizações ou mesmo relações interorganizacionais as 
ferramentas da teoria da firma mostravam-se impróprias” (ZYLBERSZTAJN, 2005, p. 387). 
Como importante base teórica para a análise de SAGs, tanto a escola norte-americana quanto 
a francesa partem do conceito de firma contratual, proposto por Ronald Coase. A firma coaseana 
apresenta natureza contratual e surge como resposta eficiente dos agentes econômicos para 
coordenar a produção (ZYLBERSZTAJN, 2005, SÁ et al., 2015). 
 
 
 39 
 
Coase (1937) contraria a noção tradicional neoclássica de que a firma é considerada como 
uma função da produção. Além disso, a firma envolve uma relação orgânica entre agentes 
econômicos por meio de contratos, sejam eles explícitos, como contratos de trabalho, sejam 
implícitos, como parcerias informais (ZYLBERSZTAJN, 2000; SÁ et al., 2015). O conceito de 
firma de Coase, portanto, é mais amplo do que o considerado pela economia neoclássica. Segundo 
Zylbersztajn (2000), trata-se de um conjunto de contratos coordenados e estes resultam na função 
produtiva. Incorpora, dessa forma, como característica de produção, a coordenação via contratos 
entre firmas, franquias, alianças estratégicas, parcerias, entre outras (SÁ et al., 2015). 
O conceito de firma contratual de Coase põe luz, ainda, na questão da existência de custos 
de funcionamento dos mercados, os quais podem ser superiores aos custos internos da organização. 
Essa é outra questão que contraria a noção neoclássica, no que diz respeito ao papel dos preços 
como alocador eficiente de recursos do sistema econômico. Os custos para funcionamento dos 
mercados, isto é, custos ou fricções associados às transações entre os agentes econômicos, 
enriquecem e complementam a análise via mecanismo de preço11 proposto pela teoria neoclássica 
(ZYLBERSZTAJN, 1995; 2000; 2005; SÁ et al., 2015). 
Segundo Zylbersztajn (2005), a partir da visão da firma como um complexo de contratos, 
desenvolve-se uma linha de estudos das organizações como arranjos institucionais que orientam 
as transações, tanto por contratos formais – amparados por lei – quanto por acordos informais 
– suportados por salvaguardas reputacionais e outros mecanismos sociais. Com a reintrodução 
das instituições na microeconomia, a firma como um conjunto de contratos apresenta estrutura, 
isto é, forma de governança, que varia de maneira previsível, conforme as regras institucionais. 
Em consequência, emerge uma família de teorias que permitem estudar os problemas do mundo 
real (ZYLBERSZTAJN, 2005). 
As instituições são consideradas como a regra do jogo em uma sociedade, de forma que 
modelam o comportamento e interação humanos (NORTH, 1990). Elas atuam como restrições, 
formais e informais, as quais definem incentivos nas relações entre as partes, bem como diminuem 
incertezas (NORTH, 1990; KALLÁS, 2014; BARBOSA, 2018). As instituições influenciam o 
processo de reprodução social e de estruturação das organizações (MEYER; ROWAN, 1977; 
DIMAGGIO; POWELL, 1983; SCOTT, 2008). 
 
 
11 Segundo Zylbersztajn (1995), a visão neoclássica considera a firma como uma entidade otimizadora, indiferente à sua 
estrutura interna e às condições do ambiente em que se insere. Os preços são os direcionadores das suas decisões produtivas. 
Os consumidores são capazes de decodificar as informações sobre os atributos dos bens e são capazes de escolher 
racionalmente entre grupos alternativos de bens oferecidos. Por fim, a figura do “leiloeiro” – auctionner – resolve o problema 
de equilíbrio dos mercados a custo zero. Segundo o pesquisador, superestima o papel dos preços como alocador de recursos 
no sistema econômico, negligenciando fatores institucionais e custos de transações envolvidos entre os agentes. 
 
40 
 
Além do ambiente institucional, outro fator que influencia os SAGs trata-se do ambiente 
organizacional. As organizações, nesse contexto, dizem respeito a estruturas criadas para dar ao 
funcionamento dos SAGs, tais como associações representativas, agências reguladoras, federações e 
sindicatos, empresas, organizações não governamentais, entre outros agentes. O ambiente 
organizacional muda com maior velocidade e facilidade que o ambiente institucional 
(ZYLBERSZTAJN, 1995; MIELE et al., 2011; SÁ et al., 2015). 
A figura 6 apresenta ilustração de um SAG padrão, considerando os agentes e as transações 
típicos, além dos fatores dos ambientes institucional e organizacional que o influenciam. 
 
Figura 6 – Representação de um SAG padrão e das suas transações típicas 
 
Fonte: Adaptado de Zylbersztajn (1995) 
 
Em uma economia dinâmica, o agronegócio pode ser mais bem explicado a partir de análises 
quanto ao fluxo de bens e serviços por meio dos agentes econômicos (ZYLBERSZTAJN, 1995) que 
compõem a cadeia produtiva. Em cada elo dentro do SAG, são observadas transações diversas entreos 
agentes, que, como já discutido, podem ser formais ou informais e determinam a dinâmica competitiva. 
De acordo com Coase (1937), as transações em um contexto de mercado não ocorrem sem 
custo. À medida que os custos de operar o mercado – isto é, de procurar, vender, negociar, contratar, 
monitorar e solucionar disputas com outras firmas – aumentam, maior a vantagem de organizar 
recursos internamente na firma. Esses custos são considerados custos de transação (COASE, 1937). 
Arrow (1969) define custos de transação como aqueles necessários para mover o sistema 
econômico, tais como custos de planejamento, adaptação e monitoramento associados ao 
funcionamento dos mercados. Para Marino (2001), tais custos de funcionamento de mercado se 
somam aos demais custos de produção, isto é, relacionados à transformação tecnológica de insumo 
em produto, para compor o custo total econômico. O autor considera, dessa maneira, esses custos 
de transação como custos indiretos à produção que emergem do relacionamento entre agentes por 
problemas de coordenação (SÁ et al., 2015). 
 
 
 41 
 
Os custos de transação podem ser divididos em: custos gerados antes da transação, tais como 
referentes à elaboração e à negociação de contratos, bem como à busca e ao levantamento de 
informações sobre a contraparte do contrato, por exemplo; e custos criados após a conclusão da 
transação, como os relacionados ao monitoramento de demandas contratuais, à solução de conflitos 
e a readequações eventuais. Tanto os custos gerados antes, ex ante, quanto os originados após a 
efetivação do negócio, ex post, são diretamente proporcionais à quantidade de agentes econômicos 
envolvidos. Quanto mais participantes no mercado, maiores os seus custos de funcionamento 
(WILLIAMSON, 1985; MARINO, 2001; SÁ et al., 2015). 
Os custos de transação, portanto, estão no cerne das relações contratuais que, por sua vez, 
atuam como principais enfoques de coordenação de um SAG. À medida que se entende que as 
organizações apresentam estruturas de custos particulares e que, dessa maneira, atuam no mercado 
em condições de competição diferentes (COASE, 1937; ARBAGE, 2004), cresce a relevância dos 
estudos em relação à coordenação. 
Na próxima unidade, será abordado o conceito de coordenação e a sua aplicação para o 
agronegócio, tendo em vista a visão sistêmica de SAGs, bem como a sua relevância em termos da 
competitividade do sistema perante os consumidores intermediários e finais. 
 
Coordenação do agronegócio: conceituação 
Mas, afinal, qual é o conceito de coordenação? Qual é a sua relevância estratégica para o 
agronegócio? 
A tradição recente de estudos desenvolvidos no âmbito de sistemas agroindustriais toma como 
base teórica para o desenvolvimento de análises e discussões estratégicas a Organização Industrial e 
a NEI, em especial a vertente da Economia dos Custos de Transação (ECT). Sob essa perspectiva, 
o conceito de coordenação do agronegócio é discutido a seguir. 
Goldberg (1968) argumenta que o conceito de coordenação diz respeito à capacidade de os 
agentes econômicos receberem, processarem, difundirem e utilizarem informações com o objetivo 
de propor e viabilizar estratégias competitivas, estabelecer controles e reagir a mudanças no meio 
ambiente competitivo (SÁ et al., 2015). Trata-se da habilidade de transmitir informações, estímulos 
e controle nas etapas sucessivas que compõem o grupo de atividades que são necessárias para atender 
ao mercado (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994). Para Zylbersztajn (1995), “coordenação de 
sistemas de agronegócio é definida como o resultado da ação de distintos mecanismos que permitem 
suprir as necessidades dos consumidores finais” (ZYLBERSZTAJN, 1995, p. 131). 
 
 
42 
 
O conceito de coordenação trata, fundamentalmente, de eficiência e desempenho das cadeias 
produtivas (ARBAGE, 2004). Nesse sentido, quanto melhor o processo de coordenação entre os 
agentes, menores serão os custos entre eles, mais rápida a adaptação às mudanças no ambiente 
competitivo, menos custosos serão os conflitos inerentes às relações que ocorrem nos elos da cadeia 
(BATALHA; SCRAMIM, 1999; FARINA, 1999; ARBAGE, 2004), bem como maior será a 
capacidade de resposta ao cliente (CARDOSO et al., 2007). 
A coordenação de um sistema complexo, como os agroindustriais, é importante tanto do 
ponto de vista da capacidade de adaptação às mudanças do ambiente econômico, quanto atrelada 
aos custos de transação entre os agentes (CARDOSO et al., 2007), custos estes relacionados ao 
funcionamento do mercado (ARROW, 1969; MARINO, 2001). 
Similarmente, Farina et al. (1997) defendem que os determinantes de um sistema eficiente 
de coordenação relacionam-se aos aspectos das transações estabelecidas entre os segmentos de uma 
cadeia produtiva como um todo e em cadeias de suprimento em particular. Dessa forma, a 
coordenação não se trata de característica intrínseca dos sistemas produtivos, mas resultado de uma 
construção dos agentes econômicos que compõem o sistema (FARINA, 1999). Com o propósito 
de reduzir custos de transação, os agentes fazem uso de mecanismos apropriados para regular uma 
determinada transação (WILLIAMSON, 1985; FARINA, 1999). 
A ECT define como principais atributos das transações a especificidade dos ativos envolvidos, 
a frequência com que ocorrem as transações e o nível de incerteza relacionado a elas. A teoria 
considera ainda dois pressupostos, referentes ao comportamento humano: a racionalidade limitada 
e o oportunismo. A incerteza e o grau de competitividade dos mercados variam de acordo com as 
situações (ARBAGE, 2004). 
Arbage (2004) argumenta que existem, em um sentido amplo, pelo menos três arranjos de 
coordenação, em busca da redução de custos de transação: 
 coordenação via preço, decorrente das negociações nos mercados spot; 
 coordenação via hierarquia, em casos em que se verifica a integração vertical das atividades 
produtivas por uma organização, e 
 estruturas de governança híbridas ou intermediárias. 
 
A eficiência dos arranjos de coordenação resulta da adequação entre as transações analisadas 
e os mecanismos de governança aplicados. Isso implica que os atributos das transações – que dizem 
respeito à frequência, à incerteza e ao grau de especificidade dos ativos transacionados – estejam 
alinhados às estruturas de governança utilizadas para incentivar e monitorar as transações, de forma 
que os custos de transação sejam reduzidos (WILLIAMSON, 1991b, AZEVEDO, 2000). 
 
 
 43 
 
A frequência trata da medida de recorrência de efetivação de uma transação; a incerteza dificulta 
a capacidade de os agentes preverem acontecimentos futuros, o que aumenta as lacunas em contratos; 
e a especificidade dos ativos determina se o ativo é específico para a atividade em questão e quão 
custosa é a sua utilização alternativa (FARINA, 1999). Estruturas de governança, por sua vez, atuam 
como salvaguardas aos potenciais comportamentos oportunísticos e à racionalidade limitada dos 
agentes econômicos perante os atributos das transações (MENDES et al., 2008). 
Zylbersztajn (1995), na sua análise sobre os diferentes arranjos de coordenação nas cadeias 
produtivas, destaca os seguintes aspectos: i) a coordenação do agronegócio exclusivamente via 
sistema de preço não serve como padrão; ii) as instituições apresentam papel importante no processo 
de coordenação; iii) os custos são particulares a cada instituição; e iv) o conceito de coordenação 
permite uma expansão da noção tradicional de competitividade, passando da ótica dos custos 
comparados para a eficiência de sistemas comparados (ARBAGE, 2004). 
 
Limitação do sistema de preços e a relevância institucional 
A tradição da teoria econômica neoclássica indica que o sistema de preços permite uma 
coordenação total da ação de agentes econômicos. Tal proposição se sustenta nos princípios de 
concorrência perfeita: i) produto homogêneo; ii) livre fluxo de informações; iii) preço como variável 
básica para a tomada dedecisões; iv) racionalidade ilimitada; v) livre mobilidade dos agentes 
econômicos; e vi) produção e demanda “atomizadas”. A visão neoclássica pressupõe que os 
mercados são considerados como o meio principal e suficiente para a coordenação das ações 
organizacionais e o estabelecimento de uma espécie de governança geral das decisões dos agentes 
econômicos. Também considera a racionalidade ilimitada dos agentes, ou seja, que todas as 
informações necessárias para a tomada de decisão são interpretadas a partir do sistema de preços 
pelos agentes (ARBAGE, 2004). 
No entanto, conforme argumenta Zylbersztajn (2005, p. 387), 
 
o papel dos preços é oferecer informações e não de coordenar a produção. 
Em outras palavras, os preços funcionam, mas precisam de outros 
mecanismos complementares para coordenarem sistemas produtivos 
complexos, como são os SAGs (2000). Neste sentido a teoria neoclássica da 
firma é adequada ao seu propósito, que não é o de estudar as organizações. 
 
Isso se sustenta no fato de que a firma do mundo real – alinhada ao conceito de Coase (1937), 
isto é, um conjunto de contratos coordenados que resultam na função produtiva 
(ZYLBERSZTAJN, 2000) – é diferente da firma neoclássica. Dentro do escopo da NEI e da ECT, 
a firma é vista como uma estrutura de governança, uma construção organizacional, que funciona 
como reguladora de transação no mercado (MENDES et al., 2008) e busca fundamentalmente a 
redução dos custos de transação (ARBAGE, 2004). 
 
44 
 
Tais conceitos implicam a relevância do papel das instituições como mecanismos de 
coordenação em sistemas agroindustriais. Conforme Farina et al. (1997), as instituições fazem parte 
do ambiente no qual essas transações ocorrem, portanto, interferem tanto na definição dos objetivos 
das organizações quanto nas estruturas de governança adotadas. Como já mencionado, as instituições 
correspondem às regras que regulam uma relação específica entre indivíduos, associações, cooperativas 
ou empresas, via arranjos de governança. 
Similarmente, o ambiente institucional, que corresponde às macroinstituições, pode 
determinar o grau de competitividade e as possibilidades de melhor desempenho (MENDES et al., 
2008). Segundo Azevedo (2000), o ambiente institucional trata das regras formais, das restrições 
informais e do direito à propriedade da terra. Regras formais, como legislação e políticas públicas, 
têm por objetivo induzir determinadas ações dos agentes econômicos principais, por exemplo, a 
defesa da concorrência. Essa indução ocorre sobre as decisões de investimentos por parte dos agentes 
e tem efeito somente se for percebida como previsível. As restrições informais, por sua vez, 
correspondem a valores, tabus, costumes, religiões, códigos de ética, laços étnicos e familiares, que 
representam o importante papel econômico de restringir o comportamento dos agentes. Tais 
restrições nem sempre são explícitas ou resultado de uma escolha deliberada da sociedade. 
Finalmente, o direito de propriedade da terra consiste em característica geral de investimentos 
agropecuários, os quais são apropriados, na sua maior parte, à terra. Dessa forma, o risco de 
expropriação – despossar legalmente – da terra é traduzido no risco de expropriação dos 
investimentos nela incorporados (AZEVEDO, 2000). 
Kupfer e Hasenclever (2002) destacam o papel do Estado na promoção dos setores produtivos 
via políticas industriais. Estas reúnem um conjunto de instrumentos, tais como (MIELE et al., 2011): 
 regulação e defesa da concorrência; 
 política de comércio exterior; 
 política de propriedade intelectual, como marcas e patentes, e apoio à inovação e parcerias 
entre empresas e instituições científicas e acadêmicas; 
 oferta de financiamento de longo prazo, direcionada a investimentos e exportações), e 
 incentivos fiscais e compras governamentais. 
 
Instituições, portanto, podem reduzir os custos de transação e, dessa forma, contribuir 
para a eficiência como determinante competitivo, por meio da (HILL, 1995; NORTH, 1990; 
KALLÁS, 2014): 
 propagação de leis e normas as quais, ex ante, restringem a habilidade e limitam o desejo 
de os agentes individuais se engajarem em ações oportunistas; 
 criação de mecanismos de monitoramento da aderência aos contratos e 
 criação e manutenção de sansões legais e sociais que podem ser usadas para punir aqueles 
que violem o espírito e as letras de contratos. 
 
 
 45 
 
Contratos e coordenação vertical e horizontal 
Segundo Miele et al. (2011), o desenvolvimento do agronegócio proporcionou o aumento 
do controle das relações entre empresas, cooperativas e produtores rurais, por meio da coordenação 
entre os segmentos das cadeias produtivas. Essa característica reflete o processo de industrialização 
da agricultura, que abarca a evolução para a produção diferenciada e para o maior controle dos 
fluxos de produtos e da informação, características verificadas em setores industriais (GOLDBERG, 
1968; FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998; BATALHA, 1997; ZYLBERSZTAJN, 2005). 
O aperfeiçoamento da coordenação dos sistemas agroindustriais materializa as estratégias 
aplicadas pelos agentes, tendo como objetivo (MIELE et al., 2011; FARINA, 1999): 
 diminuir os riscos associados a variações no fornecimento ou à aquisição de matéria-prima, 
no que diz respeito a quantidade e preço; 
 atender a exigências de compradores e consumidores, em termos de qualidade e prazo 
de entrega; 
 reduzir as oscilações no fornecimento de matéria-prima para, dessa forma, diminuir custos 
relacionados à ociosidade de plantas industriais e da mão de obra contratada; 
 reduzir a volatilidade na renda agropecuária e 
 reduzir os custos de transação entre os agentes econômicos que participam do sistema. 
 
São diversas as formas de coordenação das atividades, portanto, do fluxo dos produtos dentro 
de um sistema agroindustrial. O quadro 5, a seguir, apresenta o resumo das características de 
algumas das formas principais, segundo Miele et al. (2011). 
 
 
46 
 
Quadro 5 – Características de algumas das principais formas de coordenação 
formas instrumentos 
controle da 
produção 
forma de 
pagamento 
risco 
mercado 
spot 
negociação de preços 
e condições no 
mercado a cada 
transação, por parte 
dos compradores e 
vendedores 
produtor rural 
preço 
negociado na 
época da venda 
alto para 
ambos os 
agentes 
contratos 
de compra 
e venda 
compromissos de 
compra e venda; 
definição de regras de 
pagamento e 
definição de 
quantidades e prazos 
de entrega 
produtor rural 
condicionado 
a questões 
contratuais 
preço 
negociado 
antes da 
produção 
(alojamento de 
animais ou 
plantio) 
reduzido para 
ambos 
contrato de 
parceria 
fornecimento de 
recursos e tecnologia; 
especificações 
técnicas e exigências 
de exclusividade 
definição de regras de 
pagamento e 
definição de 
quantidades e prazos 
agroindústria 
pagamento ao 
produtor por 
prestação de 
serviço em 
função de 
metas de 
produtividade 
reduzido para 
ambos, 
sobretudo 
para o 
produtor rural 
integração 
vertical 
plena 
produção da matéria-
prima pela indústria 
em estabelecimentos 
rurais próprios 
agroindústria 
bonificação 
por bons 
resultados 
para gestor 
contratado 
para a 
agroindústria 
Fonte: Adaptado de Miele et al. (2011) 
 
 
 
 47 
 
A teoria ECT propõe a existência de três arranjos genéricos de coordenação, em busca da 
redução de custos de transação: i) coordenação via preço, decorrente das negociações nos mercados 
spot; ii) coordenação via hierarquia, em casos em que se verifica a integração vertical das atividades 
produtivas por uma organização; e iii) estruturas de governança híbridas ou intermediárias 
(ARBAGE, 2004; GONÇALVES; SILVA, 2015). A adoção de cada arranjo passa pela adequação, 
ou pelo alinhamento, entre as características das transações e os mecanismos de governança. Entre 
os atributos das transações, destaca-se o nível de especificidade dos ativos envolvidos 
(WILLIAMSON,1981a; FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). 
Entre a governança via mercado ou hierarquia, existem diversas formas híbridas, menos 
exploradas pela literatura. Essas formas híbridas podem ser vistas como a manifestação de 
estratégias cooperativas de coordenação vertical via contratos (SHELANSKI; KLEIN, 1995; 
VIEIRA, 2008) e podem apresentar estruturas de governança particulares. Existem, ainda, formas 
de coordenação horizontal, que tratam da cooperação entre concorrentes de um SAG, tendo em 
vista o ganho de competitividade. 
 
Contratos e coordenação horizontal 
Para Cardoso et al. (2007), merece destaque a intensificação da cooperação entre agentes, 
dentro da dinâmica de concorrência em SAGs. Os autores defendem que formas avançadas de 
articulação entre as empresas – integração horizontal entre concorrentes – é algo que considera não 
apenas as agroindústrias, mas trata-se de um fenômeno observado em todos os setores industriais. 
Nesse contexto, a criação de parcerias amplas entre produtores, fornecedores, organizações 
tecnológicas e clientes leva a relações intersetoriais sinérgicas, as quais possibilitam as condições 
estruturais apropriadas para o aumento da competitividade de todos os elos da cadeia de produção 
(FERRAZ et al., 1997; FARINA; AZEVEDO, 2001; CARDOSO et al., 2007). 
Segundo Zylbersztajn (2005), agricultores também se organizam horizontalmente na forma 
de relações contratuais ou acordos informais de produção. Entre as vantagens enumeradas pelo 
pesquisador, destacam-se o potencial ganho de economias de escala, economias de rede, alternativa 
para adicionar valor de forma seletiva, ou para ampliar o potencial de coordenação com a indústria 
processadora. Dessa forma, “existem incentivos para a organização horizontal ampliadora de valor 
da organização” (ZYLBERSZTAJN, 2005, p. 393). 
Azevedo (2000) argumenta que, em respeito à produção agrícola, verifica-se, 
tradicionalmente, estrutura oligopsônica – poucos compradores para muitos vendedores –, o que 
pode implicar condições desiguais de comercialização. De acordo com o pesquisador, a coordenação 
horizontal de produtores via cooperativa, associação ou pool informal consiste em estratégia 
consagrada para esse tipo de situação, por proporcionar melhores condições de barganha pela 
comercialização conjunta dos produtores. 
 
48 
 
No entanto, como os custos associados à coordenação horizontal não são simétricos entre os 
agentes, nem sempre essas formas alternativas de coordenação são bem-sucedidas. Tais custos 
envolvem negociação, coleta de informações relevantes, estabelecimento de acordos e, principalmente, 
custos para que a cooperativa, associação ou pool de produtores funcione de forma eficiente. Em outras 
palavras, os custos ex ante – para coleta de informações e definição de acordos, etc. – são menos 
relevantes que os custos ex post, ou seja, referentes ao monitoramento de práticas, incentivos, quebras 
de compromissos e morosidade para responder às mudanças do ambiente econômico. Por fim, 
cooperativas e demais formas de associativismo sujeitam-se a um problema típico de cartéis, dado que 
os seus membros podem ter incentivos ao comportamento free rider (AZEVEDO, 2000). 
 
Contratos e coordenação vertical 
Situadas como formas entre os dois extremos – mercado (preço) e hierarquia (integração 
vertical) – encontram-se as formas híbridas de organização. Segundo Machado (2002), a 
coordenação para esses arranjos é promovida por mecanismos intermediários, considerando a 
associação de distintos níveis de autoridade, regras tácitas, incentivos e controles (PHILIPPE; 
SAUVÉE, 1997). As formas híbridas emergem da dependência bilateral forte o bastante para 
suportar uma coordenação estreita, mas não forte o suficiente para justificar uma integração 
completa (MÉNARD, 1996). 
Segundo Gonçalves e Silva (2014), as formas híbridas apresentam diferentes tipologias, com 
características distintas uma das outras. Como exemplos, podem ser citados contratos de longo 
prazo, coprodução, comércio recíproco, contratos de distribuição, alianças estratégicas, joint 
ventures, franquias, redes de suprimento, entre outros. Têm como potenciais vantagens ou 
benefícios: proporcionar o equilíbrio entre a competição e a cooperação; reduzir custos produtivos 
e de transação; orientar relacionamento no longo prazo; permitir flexibilização mútua e 
compartilhamento de know-how técnico e econômico. 
Formas híbridas de organização envolvem contratos complexos e arranjos de propriedade 
parcial de ativos que, por sua vez, geram uma relação bilateral entre as partes que pode ser 
caracterizada por dependência ou interdependência (GONÇALVES; SILVA, 2014). As várias 
possibilidades contratuais incluem desde acordos informais até relações formais com investimentos 
idiossincráticos, os quais podem gerar especificidade de ativos. Os arranjos informais baseiam-se em 
vantagens recíprocas entre os agentes, sendo a confiança mútua a principal garantia para o 
cumprimento dos acordos. Por outro lado, os contratos formais variam de acordo com a intensidade 
das restrições impostas (MACHADO, 2002). 
Segundo Machado (2002), formas híbridas também podem ser vistas como arranjos de 
coordenação vertical. Por sua vez, coordenação consistem em arranjo institucional particular entre 
as unidades econômicas, que governa a maneira pela qual essas unidades cooperam entre si 
(ZUURBIER, 1996; MACHADO, 2002). 
 
 49 
 
Conforme Zylbersztajn (1995), a coordenação vertical consiste em estrutura de 
governança empresarial desenvolvida sob diversos estágios da cadeia de produção. Pressupõe a 
transferência de propriedade de ativos, o que justifica o surgimento de contratos entre alguns 
agentes (LIMA et al., 2015). 
De acordo com Zylbersztajn (2005), é crescente o número da adoção de contratos como 
estrutura de governança nos SAGs, seja no Brasil, seja no exterior. A soja, um dos maiores exemplos 
de commodity, produto para o qual o sistema de preços serve de referência, os contratos prevalecem. 
São casos de formas contratuais híbridas que envolvem a venda antecipada a processadoras, 
indústrias de insumos e produtores, bem como contratos para entrega futura. A indústria de 
sementes, por sua vez, baseia-se fortemente em contratos de licenciamento entre as organizações 
detentoras de tecnologia e os multiplicadores. Contratos de acesso à terra também são muito 
comuns no Brasil, sendo prática informal em muitas regiões produtivas. O quadro 6, a seguir, 
apresenta um resumo das formas de governança observadas pelo autor (ZYLBERSZTAJN, 2005). 
 
Quadro 6 – Mercados e contrato: evidências na agricultura quanto ao uso de 
formas de governança 
produto/ativo 
governança observada 
mercado contratos hierarquia 
soja x x 
vinho x x 
tomate x 
terra x x 
crédito x 
carne x x x 
frango x x 
ovo x x 
Fonte: Adaptado de Zylbersztajn (2005) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Um dos elementos-chave das vantagens competitivas consiste na presença de fornecedores e 
distribuidores competitivos internacionalmente (PORTER, 1990), o que sustenta o efeito das 
relações verticais de dependência entre os agentes econômicos sobre o desempenho superior das 
empresas. Entretanto é fundamental que sejam consideradas e analisadas as estruturas de 
governança para se analisarem as relações verticais a jusante e a montante, assim como horizontais 
– entre concorrentes – entre esses agentes (FARINA, 1999). A eficiência de determinado sistema 
produtivo não depende apenas de aspectos relacionados à produção. Quanto melhor a coordenação 
entre os agentes, menores serão os custos de transação entre eles, menores os conflitos relacionais e 
mais rápida a adaptação às mudanças do ambiente competitivo (AZEVEDO, 2000). 
Em linha com a escola da NEI, em especial a corrente da ECT, existem custos além da 
produção. Conhecidos como custos de transação, custos de funcionamento do mercado – ou seja, 
de procurar, vender, negociar, contratar, monitorar e solucionardisputas com outras firmas 
(COASE, 1937) – os quais podem ser superiores aos custos internos da organização 
(WILLIAMSON, 1981a; ZYLBERSZTAJN, 1995; 2000; 2005; SÁ et al., 2015). A busca pela 
eficiência passa pelo alinhamento das transações entre os agentes produtivos, as quais diferem nos 
seus atributos, com estruturas de governança – arranjos institucionais –, os quais diferem nos seus 
custos, para, assim, reduzir ou economizar os custos de transação (WILLIAMSON, 1991b). 
Governar a transação significa incentivar o comportamento desejado e, ao mesmo tempo, 
conseguir monitorá-lo. Essa governança pode ser obtida por meio de sistema de preços (mercado), 
por hierarquia (via integração vertical) ou de forma híbrida, ou seja, via contratos em que sejam 
instrumentos predefinidos de incentivo e controle, portanto estratégias competitivas dependem de 
estruturas de governança apropriadas para que possam ser bem-sucedidas (FARINA, 1999; 
ZYLBERSZTAJN, 2000; ARBAGE, 2004; KALLÁS, 2014). 
MÓDULO III – ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL: DECISÃO DE 
COMPRAR OU FAZER 
 
52 
 
Este módulo está estruturado em quatro unidades. A primeira e a segunda tratam, 
respectivamente, das correntes teóricas conhecidas como NEI e da ECT. Essas teorias servem como 
arcabouço para o entendimento dos aspectos que determinam a definição de estruturas de 
governança adequados para a eficiência na coordenação das atividades entre os agentes, abordados 
na terceira unidade. Sustentam, portanto, a relação entre estruturas de governança e eficiência. Os 
limites eficientes da firma são discutidos dentro da dicotomia entre a governança por mercados e 
hierarquia, a qual sustenta a tomada de decisão entre comprar ou fazer. 
 
Nova economia institucional e sistemas agroindustriais 
Segundo Joskow (1995), a NEI consiste em uma linha do pensamento econômico com 
origens nos paradigmas clássicos da Moderna Organização Industrial e enriqueceu o conhecimento 
em direção ao estudo do ambiente institucional e das variáveis transacionais que caracterizam a 
organização das firmas e dos mercados (ARBAGE, 2004). A NEI incorporou, ainda, os efeitos de 
retroalimentação e as interações entre o ambiente institucional e as estruturas, o comportamento e 
o desempenho das organizações (FARINA, 1999). 
Entre os principais objetivos, a NEI busca identificar a melhor forma de organização das 
transações econômicas, cuja configuração altera as condições iniciais para a alocação de recursos. 
Considera a economia ou a minimização de custos chamados de primeira ordem, ou seja, 
relacionados à identificação de formas organizacionais, como firmas, contratos, mercados 
(WILLIAMSON, 1996; FARINA, 1999). 
No que tange aos SAGs, a literatura da NEI permite tratar de pontos frequentemente 
negligenciados pela economia neoclássica tradicional. Possibilita, por exemplo: a construção de um 
quadro conceitual mais realista e adequado para abordar a questão de eficiência das relações 
contratuais entre os diferentes elos dos SAGs; a análise da coordenação competitiva dos sistemas 
perante o comportamento dos consumidores, sejam eles intermediários, sejam finais; o apoio à 
definição de formas mais adequadas de organização, entre outros (JANK, 1996; ARBAGE, 2004). 
No corpo teórico da NEI, segundo Arbage (2004), a noção de competitividade para SAGs 
diz respeito à coordenação eficiente de todo o sistema produtivo. A eficiência dos sistemas, por 
sua vez, corresponde à capacidade de adaptação destes às mudanças tecnológicas e às alterações 
nas variáveis que compõem o ambiente institucional em que a organização se insere. A NEI se 
propõe a analisar o papel das instituições em relação ao desenvolvimento econômico de maneira 
geral, bem como a estudar as novas configurações da firma de maneira individual. Reconhece, 
dessa maneira, a relevância do processo, entre o ambiente institucional e a organização, para a 
confecção dos arranjos interorganizacionais. 
 
 53 
 
Nesse contexto analítico, Azevedo (2000, p. 35) argumenta que “o principal papel das instituições 
(...) é restringir as ações humanas. O exercício desse papel pode reduzir o custo das interações entre os 
seres humanos, constituindo um elemento relevante à eficiência econômica e ao desenvolvimento”. 
As instituições são a “regra do jogo em uma sociedade”, as restrições instituídas socialmente que 
“moldam a interação humana” (NORTH, 1990, p. 3). Essas regras ou restrições são formais, como 
regras, leis e contratos econômicos, por exemplo, ou informais, tais como convenções e normas de 
comportamento aceitas socialmente. As instituições definem incentivos nas relações políticas, sociais e 
econômicas. Por meio da criação de uma estrutura estável, mas não necessariamente eficiente, para as 
relações humanas, reduzem as incertezas (NORTH, 1990), o que, por sua vez, resulta na redução de 
custos de transação e de informação (NORTH, 1990; KALLÁS, 2014; BARBOSA, 2018). 
As instituições afetam, ainda, o processo de reprodução social e de estruturação das 
organizações (por exemplo, MEYER; ROWAN, 1977; DIMAGGIO; POWELL, 1983; SCOTT, 
2008). Podem ser criadas ou evoluir ao longo do tempo (NORTH, 1990). Dado que o processo 
de mudança das instituições é lento, as empresas buscam adaptar-se ao ambiente institucional e, ao 
mesmo tempo, esforçam-se para alterá-lo (SÁ et al., 2015). 
O papel das instituições é abordado pela NEI em dois níveis de análise: ambiente 
institucional e estruturas de governança. O ambiente institucional contempla macroinstituições, 
ou seja, aquelas que estabelecem as bases para as interações entre os seres humanos. Estruturas de 
governança, no entanto, tratam de microinstituições, as quais regulam uma transação específica, 
além de considerar a estrutura das organizações, isto é, compreender a firma e contratos 
específicos (FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). 
Azevedo (2000) argumenta que as instituições, nos seus diferentes níveis de análise, são 
especialmente importantes para os sistemas agroindustriais. Do ponto de vista do ambiente 
institucional, exercem efeitos importantes sobre as ações e condutas estratégicas daqueles que 
compõem os SAGs, fatores como direito de propriedade da terra, políticas de preços mínimos, 
reforma agrária e políticas de segurança alimentar – acesso a alimentos (food security) e garantia 
de qualidade mínima (food safety). Já no que diz respeito à microanálise, ou seja, às regras que 
regulam relações específicas entre indivíduos, associações, cooperativas ou empresas, alguns 
aspectos são relevantes tendo em vista características intrínsecas aos produtos agrícolas e às 
próprias relações entre as partes, por exemplo, entre produtores agrícolas e agroindústrias, 
portanto os diferentes arranjos institucionais impactam de forma significativa a eficiência de 
determinado sistema. Posto de outra forma, 
 
a criação de regras que disciplinam o comportamento dos participantes de 
um sistema agroindustrial pode ser decisiva para sua eficiência e 
competitividade, ao permitir uma coordenação de suas ações mais apurada 
do que aquela que seria obtida por meio do uso da coordenação via sistema 
de preços outras (AZEVEDO, 2000, p. 34). 
 
54 
 
Entre as características particulares nos SAGs, Azevedo (2000) destaca: i) dependência entre 
os diferentes elos do SAG decorrente da perecibilidade, elevada participação do frete no custo dos 
produtos, importância da qualidade e regularidade dos insumos; ii) elevado grau de incerteza 
quanto à variação dos preços e da qualidade dos produtos, devido ao domínio imperfeito da 
natureza pelo homem; iii) estes últimos resultam em questões como sazonalidade e choques 
aleatórios de oferta devido a acidentes climáticos; iv) impossibilidade de ajustes rápidos e sem custos 
na oferta devido ao longo período de maturação dos produtos. Com essa incerteza e dependência 
entre as partes, o papel das instituições é ampliado. 
 
Economia dos custos de transação 
A ECT (por exemplo, COASE, 1937; COMMONS,1934; WILLIAMSON, 1979; 1981a; 
1991a; 2000) é uma vertente teórica dentro da NEI, voltada à análise das instituições no nível 
microanalítico (AZEVEDO, 2000). A ECT tem como objetivo fundamental estudar o custo das 
transações como o indutor de formas alternativas de organização da produção, isto é, formas de 
governança, dentro de um arcabouço de análise institucional. Em outras palavras, tem por 
objetivo analisar de maneira sistemática as relações entre a estrutura dos direitos de propriedade 
e instituições (ZYLBERSZTAJN, 1995). 
Segundo Williamson (1981a), 
 
A abordagem dos custos de transação para o estudo da organização 
econômica considera a transação como a unidade básica de análise e sustenta 
que uma compreensão da economia dos custos de transação é central para o 
estudo das organizações. As aplicações desta abordagem requerem que as 
transações sejam dimensionadas e que estruturas alternativas de governança 
sejam descritas. A economia é realizada atribuindo transações às estruturas 
de governança de forma discriminatória. A abordagem se aplica tanto à 
determinação de fronteiras eficientes, como entre empresas e mercados, 
quanto à organização de transações internas, incluindo o desenho das 
relações de trabalho (WILLIAMSON, 1981a, p. 548). 
 
No seu cerne a ECT busca, essencialmente, “alinhar transações, que diferem em seus 
atributos, com estruturas de governança, que diferem em seus custos e competências, de forma 
discriminatória (principalmente, economizadora de custos de transação)” (WILLIAMSON, 1991b, 
p. 79). Considerando a complexidade da organização econômica e as limitações cognitivas dos 
agentes, falhas de alinhamento ocorrerão com frequência. Dessa forma, a ECT é pertinente ao 
estudo da estratégia de negócios, visando apoiar na identificação dos alinhamentos de forma a 
possibilitar a economia dos custos de transação (WILLIAMSON, 1981a; 1991b). 
 
 55 
 
A proposição de que a transação é unidade básica da análise econômica remete aos trabalhos 
de Commons (1934) e Coase (1937). O primeiro verificou a existência de diversas estruturas de 
governança para mediar e harmonizar a troca de bens e serviços entre entidades independentes 
tecnologicamente (COMMONS, 1934). Coase (1937), por sua vez, observou que a produção e a 
distribuição de produtos e serviços são realizadas por meio de uma sucessão de transações. Em 
contraponto à noção tradicional neoclássica de que a firma é considerada como uma função da 
produção, Coase (1937) propõe que a firma apresenta natureza contratual – apresenta relação com 
demais agentes econômicos por meio de contratos – e surge como resposta eficiente dos agentes 
econômicos para coordenar a produção. Esse conceito reconhece, ainda, a existência de custos de 
funcionamento dos mercados, os quais podem ser superiores aos custos internos da organização 
(WILLIAMSON, 1981a; ZYLBERSZTAJN, 1995; 2000; 2005; SÁ et al., 2015). 
Entre os pressupostos fundamentais da ECT, destacam-se: 
 Existem custos na utilização do sistema de preços e na condução dos contratos da firma. 
Em outras palavras, o sistema econômico considera tanto contratos efetuados via mercados 
quanto contratos coordenados pelas firmas (ZYLBERSZTAJN, 1995). 
 O contexto institucional influencia os custos de transação (WILLIAMSON, 1979). As 
transações ocorrem em um ambiente institucional estruturado e as instituições não são 
neutras, logo interferem nos custos de transação (ZYLBERSZTAJN, 1995). Quando há 
incertezas geradas pelo contexto de instituições não sólidas, aumentam as lacunas 
contratuais e, dessa maneira, torna-se imprescindível a construção de mecanismos pelas 
partes envolvidas, para que “tudo funcione”. Dessa forma, se aspectos legais não forem 
confiáveis para garantir a execução dos contratos, aparecem incentivos para que a empresa 
crie mecanismos de gestão e controle, ou ainda, assuma a função do seu fornecedor via 
integração vertical (KALLÁS, 2014). 
 Mercados e hierarquias são mecanismos de governança alternativos a transações 
mercadológicas. Quando há altos custos de transação, modelos de governança hierárquicos 
são justificáveis (KALLÁS, 2014). 
 Do ponto de vista do comportamento dos agentes econômicos, assume-se que os 
indivíduos são oportunistas e apresentam racionalidade limitada, ou seja, há limites na 
sua capacidade cognitiva de processar as informações disponíveis (WILLIAMSON, 
1981a; AZEVEDO, 2000). 
 
Os custos de transação são os custos de operar o mercado, ou seja, de procurar, vender, negociar, 
contratar, monitorar e solucionar disputas com outras firmas (COASE, 1937). São os custos necessários 
para gerenciar o sistema econômico, como custos de identificação, explicação e redução dos riscos 
contratuais (REZENDE, 1999), ou ainda custos de planejamento, adaptação e monitoramento 
necessários ao funcionamento dos mercados (ARROW, 1969). Segundo Farina (1999), custos de 
transação tratam de: elaboração e negociação de contratos; mensuração e fiscalização de direitos de 
propriedade; monitoramento do desempenho; organização de atividades; e de problemas de adaptação. 
 
56 
 
Tais custos se somam aos demais custos de produção – os quais tratam da transformação 
tecnológica de insumo em produto – para compor o custo total econômico (MARINO, 2001), 
logo os custos de transação podem ser considerados como custos indiretos à produção gerados pela 
interação entre agentes por problemas de coordenação (SÁ et al., 2015). Quanto maiores estes 
custos, maiores os incentivos de organizar recursos internamente na firma (COASE, 1937). 
Podem ocorrer custos antes e após a conclusão da transação. Custos de elaboração e 
negociação de contratos, bem como a busca por informações sobre a outra parte envolvida no 
contrato são exemplos de custos gerados antes (ex ante). Já os custos originados após a efetivação do 
negócio (ex post) podem ser exemplificados como aqueles relacionados ao monitoramento de 
questões contratuais, solução de eventuais conflitos e adequações que se façam necessárias. Ambos 
os tipos são proporcionais à quantidade de agentes econômicos envolvidos, ou seja, quanto maior 
a quantidade de participantes no mercado, maiores os custos de funcionamento deste 
(WILLIAMSON, 1985; MARINO, 2001; SÁ et al., 2015). 
 
Comportamento dos agentes 
Segundo Williamson (1991b), a ECT almeja avaliar o homem como ele de fato é (COASE, 
1984) quanto a aspectos cognitivos e de interesse próprio. Considera que os contratos podem ser 
afetados pelas características comportamentais dos agentes envolvidos nas transações (ARBAGE, 
2004). Entre essas características, a teoria destaca a racionalidade limitada e o oportunismo, que a 
ECT toma como pressupostos comportamentais fundamentais, que a distinguem da abordagem 
tradicional neoclássica (WILLIAMSON, 1991b; AZEVEDO, 2000). 
A racionalidade limitada implica que há limites na capacidade cognitiva dos indivíduos 
para processar as informações disponíveis (AZEVEDO, 2000). Por serem incapazes de prever 
todos os eventos relacionados a um determinado fenômeno ou, mais especificamente, a uma 
transação, os indivíduos sempre deixam margem para adaptações futuras e renegociações nos 
contratos, mesmo que ajam propositadamente de forma racional (ARBAGE, 2004). Dessa 
forma, apesar do comportamento intencionalmente racional, isso ocorre apenas de forma 
limitada (SIMON, 1947; WILLIAMSON, 1991b). 
Segundo Azevedo (2000), deriva do pressuposto de racionalidade limitada a noção de 
incompletude contratual. Tendo em vista os limites cognitivos que caracterizam os agentes, não é 
possível estabelecer contratos que considerem todas as contingências futuras e, como consequência, 
contratos são intrinsecamente incompletos. Entretanto mesmo de forma limitada, os agentes 
buscam alcançar os seus objetivos do melhor modo possível, seguem agindo racionalmente. 
“Constroem estruturas de governança para lidar com as lacunas presentes em contratos internos e 
externos à organização” (AZEVEDO, 2000,p. 36). 
 
 
 57 
 
Por oportunismo entende-se que os indivíduos são movidos por interesse próprio e, dessa 
maneira, conforme o seu interesse, podem mentir, trapacear ou quebrar promessas (AZEVEDO, 
2000). Em ouras palavras, os agentes econômicos podem agir de forma não cooperativa em uma 
negociação. Em especial, devido à assimetria de informações, uma das partes pode levar vantagem 
em uma negociação, tendo em vista o eventual desconhecimento da outra parte sobre algum 
aspecto. (ARBAGE, 2004). Isso não significa, entretanto, que todos os agentes são oportunistas, 
tampouco que ajam assim o tempo todo (ZYLBERSZTAJN, 2000). 
Os desdobramentos teóricos desses pressupostos para a ECT são relevantes para o 
entendimento da estrutura analítica proposta. Como argumenta Williamson (1991b), 
 
As principais ramificações dessas suposições comportamentais para a 
organização econômica são as seguintes: (1) todos os contratos complexos 
são inevitavelmente incompletos e muitos processos complexos de 
alinhamento de incentivos não podem ser implementados (devido à 
racionalidade limitada); (2) confiar no contrato-como-promessa é perigoso 
(por causa do oportunismo); e (3) valor agregado será realizado 
organizando-se de maneira a economizar na racionalidade limitada e a 
salvaguardar as transações contra os riscos do oportunismo. 
 
Transações e características 
Uma transação consiste em toda operação, entre agentes econômicos, em que são negociados 
direitos de propriedade, ou seja, ocorre quando um bem ou serviço é transferido por meio de uma 
interface tecnológica distinta ou separável. Algumas transações são simples e fáceis de mediar, 
enquanto outras são difíceis e requerem maior atenção (WILLIAMSON, 1981a; ARBAGE, 2004). 
As transações apresentam três características básicas, ou dimensões, as quais são consideradas 
para a análise das relações contratuais e a inferência dos custos envolvidos: frequência, incerteza e 
grau de especificidade dos ativos (WILLIAMSON, 1981a; FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000; 
ZYLBERSZTAJN, 2000; AZEVEDO, 2000). Estes são descritos no quadro 7, a seguir: 
 
 
 
58 
 
Quadro 7 – Dimensões que caracterizam as transações 
dimensão descrição 
frequência 
Consiste em medida da recorrência de uma transação (FARINA, 1999; 
AZEVEDO, 2000), ou seja, o número de vezes que os agentes transacionam, 
seja ela única ou periódica (ZYLBERSZTAJN, 2000). 
Quanto maior a frequência, menores os custos fixos médios que tratam da 
coleta de informações e da elaboração de um contrato complexo com 
restrições ao comportamento oportunista dos agentes. A repetição da 
transação possibilita a criação de reputação e estimula o comportamento 
não oportunista, voltado a ganhos de curto prazo, tendo em vista 
potenciais ganhos futuros decorrentes da manutenção dos contratos 
(FARINA, 1999; ZYLBERSZTAJN, 2000). 
incerteza 
Diz respeito ao desconhecimento dos agentes quanto a elementos 
relacionados ao ambiente econômico, institucional e comportamental, os 
quais influenciam de alguma forma a transação (ARBAGE, 2004). 
Incertezas ampliam as lacunas que um contrato não pode cobrir devido à 
incapacidade de prever aspectos que possam alterar os resultados da 
transação (FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). Sem poder prever, portanto, 
mensurar acontecimentos futuros, os agentes não conseguem elaborar 
cláusulas contratuais que associem a distribuição dos resultados aos impactos 
externos, já que estes não são conhecidos ex ante (ZYLBERSZTAJN, 2000). 
No caso de sistemas agroindustriais, a incerteza pode manifestar-se de 
várias maneiras, tais como acidentes naturais ou intervenções não 
antecipadas nos mercados de alimentos (AZEVEDO, 2000). 
especificidade 
dos ativos 
Ativos são considerados específicos se o retorno associado a eles depender 
da continuidade de uma determinada transação (AZEVEDO, 2000). 
Especificidade diz respeito a idiossincrasia dos ativos dedicados à produção, 
ou seja, a quanto o investimento no ativo é específico para a atividade e quão 
custosa é a sua utilização alternativa (WILLIAMSON, 1985; ARBAGE, 2004). 
Quanto maior a especialização de determinado ativo, menor tende a ser o 
seu custo de oportunidade, uma vez que a sua eventual utilização 
alternativa resultará em perda de valor, portanto, maior a perda associada 
a uma ação oportunista por parte de outro agente. Consequentemente, 
maiores serão os custos para colocar o sistema econômico em 
funcionamento (FARINA, 1999; ARBAGE, 2004). 
Fonte: Williamson (1985); Farina (1999); Azevedo (2000); Zylbersztajn (2000); Arbage (2004) 
 
 59 
 
A especificidade dos ativos envolvidos assume o papel de variável-chave dentro da ECT 
(AZEVEDO, 2000), em especial por influenciar os custos com governança (WILLIAMSON, 
1981b). Williamson (1991a) elenca seis tipos distintos de especificidade: 
 especificidade de local – proximidade de firmas de uma mesma cadeia produtiva para 
economizar custos de transporte e armazenagem, o que representa retornos específicos a 
essas unidades produtivas; 
 especificidade do ativo físico – como matrizes especializadas necessárias para produzir 
um componente; 
 especificidade de ativos humanos – capital humano decorrente do conhecimento tácito; 
 capital da marca – valor da marca, relevante para casos de franquias, por exemplo; 
 ativos dedicados – investimentos discretos cujo retorno depende da transação com um 
agente particular e, dessa forma, relevante individualmente, e 
 especificidade temporal – o valor de uma transação depende, sobretudo, do tempo em que 
ela se processa, sendo especialmente relevante no caso da negociação de produtos 
perecíveis. Para Masten (1991), exemplos de produtos “temporalmente específicos” são o 
jornal e um produto agrícola perecível. 
 
Estruturas de governança e eficiência 
A eficiência de um determinado sistema produtivo não depende exclusivamente da capacidade 
de equacionar de forma competente os seus problemas de produção. Quanto mais adequada for a 
coordenação entre os agentes que compõem tal sistema, menores serão os custos de cada um deles, 
mais rápida será a adaptação às modificações de ambiente e menores os custos referentes aos conflitos 
inerentes às relações entre cliente e fornecedor (FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). 
Além de tratar o aspecto da redução dos custos de transação, a ECT considera a noção da 
capacidade de adaptação como fator importante para sobrevivência dentro de um contexto 
competitivo. Williamson (1991b) afirma que a questão da adaptação às circunstâncias que mudam 
é o problema central da organização econômica, seja adaptação em mercados (HAYEK, 1945), seja 
a adaptação interna da organização (BARNARD, 1938). De acordo com Hayek (1945), o que 
distingue uma economia de alto desempenho é a sua capacidade de se adaptar eficientemente a 
incertezas (WILLIAMSON, 1981a). 
 
 
60 
 
A questão da adaptabilidade remete não apenas a uma visão estática, como também leva em 
consideração a perspectiva dinâmica das transações entre os agentes econômicos de um sistema. 
Como exemplo, a mudança de contratos à medida que as empresas aprofundam uma relação de 
dependência mútua (AZEVEDO, 2000). Dessa forma, a capacidade de coordenação vertical 
contribui tanto para a competitividade estática quanto para a dinâmica (FARINA, 1999), que 
permite à empresa receber, processar, difundir e utilizar informações de modo a definir e viabilizar 
estratégias competitivas (CARDOSO et al., 2007). A capacidade de coordenação, ainda, abarca a 
noção de limites da firma, bem como de organização e controle das transações entre os agentes. 
Nesse sentido, mecanismos de governança exercem um papel central. 
As organizações são construídas pelos indivíduos. Em vez de considerar a existência de regras 
preestabelecidas para o desenho organizacional, a economia dos custos de transação se propõe a 
identificar e analisar as variáveis que determinam as formas internas e as relações entre as 
organizações (ZYLBERSZTAJN,2000). Para Williamson (1998), a ECT não considera a empresa 
como uma função de produção, mas, sim, como uma estrutura de governança das transações. 
A governança, segundo Williamson (1985), consiste no conjunto de arranjos institucionais 
nos quais a transação é organizada, em busca da eficiência (WILLIAMSON, 1985; VIEIRA, 2008). 
Segundo o pesquisador, “governança é o meio pelo qual a ordem é realizada em uma relação em 
que o conflito potencial ameaça desfazer ou perturbar oportunidades de realizar ganhos mútuos” 
(WILLIAMSON, 1998, p. 37). 
Na perspectiva da firma como um conjunto de contratos, as transações são inerentes às 
organizações, e custos de transação correspondem aos custos relacionados ao funcionamento dos 
mercados. As organizações, no entanto, apresentam estruturas de custos particulares, por 
conseguinte, comportam-se de maneiras distintas, o que resulta em abordagens competitivas 
diferentes entre si (COASE, 1937; ARROW, 1969; ARBAGE, 2004). Fica evidente, portanto, a 
relevância em governar as transações, de forma a reduzir – ou economizar – os custos de transação. 
Segundo Farina (2000, p. 150), “governar a transação significa incentivar o comportamento 
desejado e, ao mesmo tempo, conseguir monitorá-lo”. 
A governança é implementada por meio de estruturas de governança. Uma estrutura de 
governança deve ser entendida como a matriz institucional em que a transação é definida, ou seja, 
negociada e executada. Matriz institucional, por sua vez, consiste no conjunto de regras, leis, 
contratos, normas formais e informais e regulamentos internos às organizações que governam 
institucionalmente as transações (WILLIAMSON, 1979; ARBAGE, 2004). Estruturas de 
governança consistem, portanto, em mecanismos para regular as transações (AZEVEDO, 2000). 
Mecanismos eficientes de governança emergem da interação das características das transações 
com os pressupostos comportamentais (ZYLBERSZTAJN, 2000). Não há, em princípio, uma 
estrutura de governança superior às demais. O conceito de eficiência deriva da adequação – ou do 
alinhamento – da estrutura de governança aos atributos da transação a que diz respeito 
(AZEVEDO, 2000). Em outras palavras, as transações – que diferem nos seus atributos – devem 
 
 61 
 
ser alinhadas a estruturas de governança – que, por sua vez, diferem nos seus custos e nas suas 
competências – tendo em vista, principalmente, economizar os custos de transação 
(WILLIAMSON, 1991b). Estruturas de governança surgem, portanto, como salvaguardas aos 
comportamentos oportunísticos e à racionalidade limitada, tendo em vista os atributos das 
transações (MENDES et al., 2008). Como afirma Zylbersztajn (2000), 
 
a racionalidade limitada e os contratos incompletos tomam impossível a 
elaboração de contratos que contenham todas as possibilidades futuras. 
Associem-se, agora, o comportamento oportunista e a existência de 
especificidade de ativos, o que implica que os agentes podem romper os 
contratos para apropriar-se do valor dos ativos específicos. Portanto, 
resulta que as formas eficientes de governança contratual devem considerar 
os riscos mencionados e definir pelo maior ou menor controle das 
transações (ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 35). 
 
Entre as características das transações, a especificidade dos ativos se apresenta como o 
principal determinante na definição da estrutura de governança a ser adotada (WILLIAMSON, 
1979; 1981b; 1991a; FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). Segundo Williamson (1998), a empresa 
representa um dos modos alternativos de governança, que incluem, ainda, o mercado, contratos 
híbridos e modos de governança de bureau público. Nesse contexto, a empresa e o mercado são 
consideradas como opostos extremos, sendo que as características em que diferem apresentadas a 
seguir (WILLIAMSON, 1998): 
 Intensidade de incentivo – Os mercados apresentam incentivos poderosos enquanto 
empresas apresentam incentivos com menos poder; 
 Controle administrativo – As empresas são suportadas por um conjunto mais amplo de 
regras e procedimentos administrativos; 
 Adaptação – Os mercados têm a vantagem de efetuar a adaptação autônoma em resposta 
a mudanças nos preços relativos, mas a vantagem recai para as empresas à medida que mais 
adaptações cooperativas são necessárias; 
 Direito contratual – O direito contratual dos mercados é legalista e depende de ordens 
judiciais; já a empresa substitui as ordens judiciais por ordens privadas e resolve disputas 
por decreto com efeito. A empresa é o seu próprio tribunal de última instância. 
 
O quadro 8 apresenta caracterização dos atributos por estrutura de governança, 
classificando comparativamente os atributos referentes a adaptabilidade, intensidade dos 
incentivos, controle administrativo e direito contratual. Tomando como exemplo o caso das 
estruturas híbridas de governança, de forma resumida, segundo argumenta Williamson (1991a), 
caracterizam-se por incentivos intermediários, um grau intermediário de aparato administrativo, 
 
62 
 
capacidade intermediária de adaptação e funciona sob um regime de direito contratual 
parcialmente legalista. Comparado às estruturas mercado e hierarquia, que são opostos, o modo 
híbrido está localizado entre ambos em todos os aspectos de atributos. 
 
Quadro 8 – Atributos distintivos de estruturas de governança: mercado, híbrida e hierárquica 
atributos 
estrutura de governança 
mercado híbrida hierárquica 
instrumentos 
intensidade de incentivos + + + 0 
controles administrativos 0 + + + 
atributos de desempenho 
adaptação (a) + + + 0 
adaptação (b) 0 + + + 
lei de contrato + + + 0 
+ + = forte; + = intermediário; 0 = fraco 
Fonte: Williamson (1991a) 
 
A figura 7 apresenta as funções de custos de transação por tipo de estrutura de governança – 
mercado (m), hierárquica (h) e contratual ou híbrida (x) –, tendo em vista o grau de especificidade 
dos ativos envolvidos (k). Esse modelo assume que, em um baixo nível de especificidade de ativos, os 
mercados são mais eficientes que os modos mistos de governança que, por sua vez, são mais eficientes 
do que as formas hierárquicas. Dessa forma, m (0)eventualidades, a renegociação é 
praticamente inevitável (AZEVEDO, 2000). 
 
 
 
64 
 
Limites eficientes da empresa: decisão de comprar ou fazer 
Segundo Williamson (1981a), no centro da definição das fronteiras eficientes da firma, 
encontra-se a decisão entre fazer ou comprar. Isso significa considerar entre as seguintes 
alternativas: a própria empresa fabrica ou compra de um fornecedor autônomo. Emerge, nesse 
sentido, a questão relacionada à escolha entre as estruturas de governança mais adequadas. 
Governar as transações diz respeito a incentivar o comportamento desejado e, simultaneamente, 
conseguir monitorá-lo (FARINA, 1999). O racional do custo de transação é fundamental para 
tal análise (WILLIAMSON, 1981a). 
A ECT tradicionalmente se caracteriza pela dicotomia entre a governança por meio do 
mercado – que considera empresas isoladas que realizam transações de mercado à vista – e, no outro 
extremo, a integração vertical – que pode ser ilustrada pela grande corporação vertical. No meio 
dos dois casos extremos, podem ser verificadas várias configurações conhecidas como formas 
híbridas. A governança possibilita que as empresas recebam, processem, difundam e utilizem 
informações para elaborar estratégias competitivas, reagindo às mudanças e aproveitando as 
oportunidades (VIEIRA, 2008). 
Para se organizarem as transações comerciais é preciso levar em consideração a economia de 
custos, sendo eles tanto os custos de produção quanto os custos de transação. Tais custos não são 
independentes e precisam ser tratados simultaneamente (WILLIAMSON, 1981b). No que tange à 
visão dos custos de transação, dimensionar os limites da firma consiste no alinhamento entre as 
características das transações e os mecanismos de governança (WILLIAMSON, 1999; FARINA, 
1999; AZEVEDO, 2000). Esse alinhamento, tendo em vista aspectos relacionados ao 
comportamento dos agentes, isto é, a racionalidade limitada e o oportunismo, influencia a escolha 
da forma de contratação, principalmente entre firma e mercado (WILLIAMSON, 1981b). 
Conforme argumenta Williamson (1981a; 1981b), é possível presumir que as transações 
tendem a ser organizadas por mercados, a não ser que esse cenário resulte em custos de transação 
significativamente altos ou ineficientes. Esse racional considera que aspectos burocráticos – ou 
relacionados a custos de governança – e relacionados aos custos de produção são inerentes às 
transações internas das empresas. Adicionalmente, as vantagens de custos de produção com 
transações via mercado são: economias de escala estáticas que podem ser mais bem exploradas 
comprando em vez de produzindo, caso as necessidades da empresa sejam pequenas em relação ao 
mercado; mercados podem agregar demandas não correlacionadas para realizar benefícios da 
combinação de riscos; e os mercados podem desfrutar de economias de escopo no fornecimento de 
um conjunto relacionado de atividades, que nas empresas apresentam apenas um requisito. 
 
 
 65 
 
O grau de especificidade dos ativos age como importante dimensão transacional na configuração 
dos limites da empresa, afetando a decisão entre comprar ou fazer (WILLIAMSON, 1979; 1981b; 
1991a; FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). Segundo Williamson (1981b), tal atributo influencia nos 
custos de transação, bem como nos de produção (WILLIAMSON, 1981b). Nesse sentido, 
 
Se os ativos são inespecíficos, os mercados desfrutam de vantagens tanto 
em relação ao custo de produção quanto ao custo de governança: 
economias de escala estáticas podem ser mais completamente exauridas 
comprando em vez de fabricando; os mercados também podem agregar 
demandas não correlacionadas, obtendo, assim, benefícios de combinação 
de riscos; e a aquisição externa evita muitos dos riscos aos quais a aquisição 
interna está sujeita. À medida que os ativos se tornam mais específicos, no 
entanto, os benefícios de agregação dos mercados nos dois primeiros 
aspectos são reduzidos e a troca assume um caráter bilateral 
progressivamente mais forte. Os custos de governança dos mercados 
aumentam como resultado e as compras internas suplanta o fornecimento 
externo por esse motivo (WILLIAMSON, 1981a, p. 558). 
 
Verifica-se, dessa maneira, que a escolha de formas de governança eficientes depende dos 
atributos das transações, principalmente do tipo de especificidade dos ativos envolvidos 
(ZYLBERSZTAJN, 2000). Quanto maior a especificidade dos ativos, maior a perda potencial 
decorrente de a uma ação oportunista por parte de outro agente, portanto, maiores tendem a ser os 
custos de transação (FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). O quadro 9, por sua vez, apresenta a 
estrutura de governança mais adequada em relação ao grau de especificidade dos ativos, conforme 
apresentado por Zylbersztajn (2000). 
 
 
 
66 
 
Quadro 9 – Estruturas de governança eficientes por nível de especificidade 
dos ativos transacionados 
grau de especificidade dos ativos estrutura de governança 
ativos com elevada especificidade 
 Em caso de ruptura dos contratos, as 
perdas potenciais são altas devido à 
especificidade dos ativos. 
firma 
 hierarquia/integração vertical; 
 maior capacidade de monitoramento e 
hierarquia via salvaguardas contratuais 
mais estruturadas e 
 menores custos de adaptação às mudanças. 
casos intermediários 
formas de governança mista ou contratual 
 casos em que o mercado ou a firma não 
são formas eficientes de governança 
(maioria dos casos); 
 exemplos: parcerias, franquias, associações 
estratégicas, arranjos cooperativos, 
fornecimento exclusivo, formas de 
coordenação vertical, entre outros e 
 variação das estruturas de governança 
conforme as demais características e os 
custos das transações, bem como contexto 
institucional (arcabouço legal, por exemplo). 
ativos com baixa especificidade 
 Em caso de ruptura dos contratos, os 
agentes tendem a não sofrer perdas por 
poder reatar as relações contratuais com 
outros agentes do mercado. 
 Os produtos são homogêneos, com 
muitos produtores. 
mercado 
 governança regida pelo sistema de preços 
(exemplo: mercado spot) e 
 desnecessidade de estruturas de 
governança alternativas, devido ao baixo 
custo de adaptação. 
Fonte: Zylbersztajn (2000), Azevedo (2000), Arbage (2004), Vieira (2008) 
 
Em contraponto à governança por mercados, verifica-se a integração vertical. Essa configuração 
é mais adequada aos casos nos quais há necessidade de incentivos e controle sobre todo o processo 
pelo qual as várias funções de um sistema devem funcionar em harmonia. Dessa forma, grandes 
empresas internalizam as atividades que foram ou podem ser realizadas por outras empresas 
independentes e fornecedores – e que pressuponham a troca de propriedade – e as transações que 
foram ou podem ser realizadas entre elas (FRANK; HENDERSON, 1992; VIEIRA, 2008). 
 
 
 67 
 
De acordo com Vieira (2008), tendo em vista a ECT, a principal vantagem da integração 
vertical seria a redução dos custos de transação pela rotinização dessas transações. Esse efeito resulta 
do processo de aprendizagem envolvido na realização recorrente de uma atividade. A estratégia de 
integração vertical permite acesso às informações, antes dispersas, de forma centralizada a um 
planejador, o qual tem condições de resolver os problemas de alocação de recursos (MILGROM; 
ROBERTS, 1992). O Quadro 10 apresenta algumas das vantagens e desvantagens da integração 
vertical (HARRIGAN, 1985, VIEIRA, 2008). 
 
Quadro 10 – Vantagens e desvantagens da integração vertical 
vantagens desvantagens 
benefícios internos 
 Economias integradas reduzem custos 
eliminando etapas, reduzindo despesas 
gerais duplicadas e cortando custos 
(dependente da tecnologia). 
 A governança aprimorada das atividades 
reduz os custos de estoque. 
 Evita tarefas demoradas, como compra 
de preços, design de comunicação ou 
negociação de contratos (custos de 
transação). 
 
custos internos 
 A necessidade de despesas gerais para 
coordenar a integraçãovertical aumenta 
os custos. 
 Há o fardo do excesso de capacidade de 
plantas de escala mínima eficiente 
desigualmente balanceadas. 
 Empresas integradas verticalmente de 
forma mal organizada não desfrutam de 
sinergias que compensem os custos 
mais elevados. 
 Falta especialização de acordo com as 
habilidades essenciais. 
benefício competitivo 
 Evita o encerramento de insumos, 
serviços ou mercados. 
 Melhora o marketing ou a inteligência 
tecnológica; 
 Aumenta o valor agregado; 
 Reforça o poder do mercado; 
 Amplia a credibilidade para novos produtos; 
 As sinergias podem ser criadas 
coordenando habilmente as atividades 
verticais. 
perigos competitivos 
 Processos obsoletos podem ser 
perpetuados. 
 Cria barreiras de mobilidade (ou saída). 
 Liga empresas a negócios adjacentes 
doentes. 
 Perde o acesso às informações de 
fornecedores ou distribuidores. 
 As sinergias criadas por meio da integração 
vertical podem ser superestimadas. 
 Os gestores se integraram antes de pensar 
na maneira mais adequada de fazer isso. 
Fonte: Adaptado de Harrigan (1985) e Vieira (2008) 
 
 
68 
 
Entretanto além da dicotomia entre a organização das transações pela firma – integração 
vertical – ou pelo mercado, existem formas híbridas de governança. Essas formas híbridas são a 
manifestação de estratégias cooperativas de coordenação vertical (SHELANSKI; KLEIN, 1995; 
VIEIRA, 2008) e podem apresentar estruturas de governança particulares. Ou seja, há diversas 
alternativas possíveis de arranjos reguladores das transações – por exemplo, contratos mais ou menos 
hierarquizados, com ou sem cláusulas punitivas, contratos mais ou menos completos, com 
especificidades técnicas dos produtos transacionados ou não, entre outros – e, dessa forma, 
diferentes mecanismos institucionais que regulem essas transações (ARBAGE, 2004). 
As formas híbridas de governança não receberam tanta atenção da academia quanto a 
integração pela firma ou pelo mercado. Um dos motivos pode ser a dificuldade de mensuração 
inerente aos custos de transação (BARZEL, 1982; WILLIAMSON, 1981b; FARINA, 1999; 
AZEVEDO, 2000). Os custos existem, mas são difíceis de mensurar (VIEIRA, 2008), portanto as 
salvaguardas são mais difíceis de implementar (FARINA, 1999; AZEVEDO, 2000). 
Vale destacar, contudo, que alguns estudiosos consideram que a decisão pelo modelo de 
governança deve levar em consideração fatores complementares aos custos de transação – caso da visão 
baseada em recursos (BARNEY, 1991), competências essenciais da organização (PRAHALAD; 
HAMEL, 1990; DEKKERS, 2010). Trata-se, dessa maneira, de decisão multidisciplinar (CERVI, 
2017) que pressupõe que: i) a decisão por fazer requer a disponibilização de recursos, pela própria 
unidade ou outra unidade de negócios da empresa, para a realização da atividade em questão; e ii) a 
decisão por comprar demanda um fornecedor externo capacitado para desenvolver a atividade (FILL; 
VISSER, 2000), logo a decisão sobre as fronteiras da firma precisaria considerar a disponibilidade de 
recursos valiosos e difíceis de imitar, bem como das competências necessárias para o negócio, de forma 
a desenvolver uma vantagem competitiva (POPPO; ZENGER, 1998; NEVES, 2009). 
Com todos os argumentos expostos, a decisão por comprar ou fazer – e as suas respectivas 
formas de coordenação – baseia-se na expectativa dos agentes quanto à obtenção de um resultado 
econômico superior. A comparação dos custos de produção e transação determina qual é a estratégia 
mais adequada para cada situação. Por sua vez, a forma contratual de coordenação predominante na 
cadeia produtiva dependerá do comportamento dos agentes e dos atributos das transações, que variam 
caso a caso, exigindo o conhecimento detalhado da cadeia produtiva sob foco (MACHADO, 20002). 
Como coloca Zylbersztajn (2000, p. 35), “a forma de governança eficiente emerge da 
interação das características das transações com os pressupostos comportamentais”, isto é, a 
racionalidade limitada e os contratos incompletos dificultam a elaboração de contratos que 
contenham todas as possibilidades futuras. Adiciona-se a isso o comportamento oportunista e a 
existência de especificidade de ativos, cujo valor é um estímulo a eventuais rompimentos em 
contratos para que os agentes se apropriem do valor desses ativos específicos. Dessa forma, como 
postula o pesquisador, “as formas eficientes de governança contratual devem considerar os riscos 
mencionados e definir pelo maior ou menor controle das transações” (ZYLBERSZTAJN, 2000, p. 
35). O quadro 11 apresenta a melhor estrutura de governança a partir do alinhamento dos contratos 
aos níveis de incerteza e à especificidade dos ativos. 
 
 69 
 
Quadro 11 – Alinhamento dos contratos 
 incerteza 
especificidade dos 
ativos 
 baixa média alta 
baixa mercado mercado mercado 
média contrato 
contrato ou 
integração 
vertical 
contrato ou 
integração 
vertical 
alta contrato 
contrato ou 
integração 
vertical 
contrato ou 
integração 
vertical 
Fonte: Zylbersztajn (2000) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A competitividade é um fenômeno dinâmico e impõe às empresas uma capacidade de ação 
adequada aos padrões vigentes de concorrência (FERRAZ et al., 1997; FARINA, 1999). À luz da 
escola da Organização Industrial (OI), a análise da competitividade pressupõe uma abordagem 
sistêmica (por exemplo JANK, 1996; FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998; MÉNARD, 1996; 
BATALHA, 2001). Essa abordagem considera que a conduta estratégica dos agentes econômicos, 
portanto, a eficiência e o desempenho, apresenta como fator determinante a capacidade de 
coordenação da cadeia produtiva em que estão envolvidos. A cooperação entre os agentes, via 
coordenação eficiente, possibilita ganhos de competitividade em todos os elos da cadeia (TEECE, 
1993; FERRAZ et al., 1997; FARINA, 1999). 
A OI, uma das correntes teóricas mais difundidas para a análise da vantagem competitiva 
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000), busca analisar a dinâmica de poder de mercado por parte 
das firmas em cada segmento das cadeias produtivas (FARINA, 1996; SÁ et al., 2015). Criada 
como contraponto à tradição microeconômica clássica, propõe-se a estudar a dinâmica real de 
setores industriais (KALLÁS, 2014), considerando as estruturas imperfeitas de mercado, os 
padrões de concorrência e as suas consequências para a política pública e para as estratégias 
empresariais (SÁ et al., 2015). Elementos como barreiras à entrada, barreiras à mobilidade, 
economias de escala e escopo, poder de monopólio e dinâmica entre as forças competitivas em 
setores econômicos são analisadas. A relação entre a estrutura de mercado e as estratégias adotadas 
pelas empresas é questão-chave para o entendimento e a resposta ao ambiente competitivo 
(ZYLBERSZTAJN, 2000; FARINA, 1999; 2000). 
 
MÓDULO IV – ANÁLISE COMPETITIVA E 
POSICIONAMENTO NO AGRONEGÓCIO 
 
72 
 
Este módulo apresenta, na sua primeira unidade, uma breve revisão do arcabouço teórico da OI 
e dos pressupostos aplicados para a análise da concorrência. Em seguida, é discutida a relevância da 
definição do mercado de relevante para, em seguida, abordar os fundamentos para a análise do ambiente 
competitivo no agronegócio, bem como os aspectos determinantes que tratam da relação entre 
concorrência e estruturas de mercado. Por fim, apresenta o modelo das cinco forças competitivas de 
Michael Porter, um dos mais difundidos e aplicados no campo da estratégia competitiva, além das 
estratégias genéricas voltadas à geração de desempenho superior por meio da criação de valor. 
 
Organização industrial: fundamentos para a análise 
competitiva 
Para Farina (2000, p. 40), “adotar uma abordagem sistêmica dos negócios agroindustriais, 
enfatizando as relações entre os segmentos constituintes da cadeia produtiva, pressupõe o 
conhecimento da organização e dinâmica interna de cada segmento”. Dentro de uma indústria, as 
transações são definidas a partir dos padrões de concorrência eECONOMIA INSTITUCIONAL E SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS ........................................ 52 
ECONOMIA DOS CUSTOS DE TRANSAÇÃO ................................................................................... 54 
Comportamento dos agentes ................................................................................................ 56 
Transações e características ................................................................................................... 57 
ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA E EFICIÊNCIA ............................................................................. 59 
LIMITES EFICIENTES DA EMPRESA: DECISÃO DE COMPRAR OU FAZER .................................... 64 
MÓDULO IV – ANÁLISE COMPETITIVA E POSICIONAMENTO NO AGRONEGÓCIO ....................... 71 
ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL: FUNDAMENTOS PARA A ANÁLISE COMPETITIVA ...................... 72 
DEFINIÇÃO DO MERCADO RELEVANTE ......................................................................................... 74 
ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO NO AGRONEGÓCIO ...................................................... 76 
Barreiras à entrada .................................................................................................................. 78 
Barreiras à mobilidade ............................................................................................................ 79 
Economias de escala ............................................................................................................... 80 
Economias de escopo .............................................................................................................. 81 
CONCORRÊNCIA E CONFIGURAÇÕES DE MERCADO ................................................................... 82 
Eficiência, estrutura de mercado e estratégias.................................................................... 82 
Classificação dos mercados .................................................................................................... 83 
Poder de monopólio ................................................................................................................ 84 
Intervenção governamental: defesa da concorrência ........................................................ 86 
MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................................................... 87 
 
 
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS E CRIAÇÃO DE VALOR ......................................................................... 95 
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 98 
PROFESSOR-AUTOR ......................................................................................................................114 
LEONARDO BOSCOLO CAVALHEIRO BARBOSA .........................................................................114 
FORMAÇÃO ACADÊMICA .......................................................................................................114 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS .............................................................................................114 
 
 
 
 
 
De acordo com o relatório da Fundação Getulio Vargas (FGV, 2018), o processo de 
globalização observado nas últimas décadas – em especial caracterizado pela desregulamentação dos 
mercados financeiros, redução de barreiras no comércio internacional e integração produtiva em 
nível global – promoveu a unificação dos mercados mundiais, por meio das crescentes interconexões 
e interdependências (FLEURY; FLEURY, 2012), bem como da intensificação da competição em 
escala global (CHABOWSKI; MENA, 2017). O novo cenário competitivo global tem como 
característica a constante mudança nas regras do jogo, o que exige condutas competitivas mais ágeis 
e enérgicas (DOBBS et al. 2015; CHABOWSKI; MENA, 2017). Nesse contexto, a concorrência 
se caracteriza pela maneira como “as ações de uma empresa em um mercado afetam suas próprias 
ações e as de seus concorrentes em outro” (LUEHRMAN, 1990, p. 229). 
A competitividade é um conceito variado e com diferentes aplicações na literatura (RUSU; 
DORNEAN, 2019). Como tal, apresenta diferentes formas de medição, dependendo, por 
exemplo, do nível de análise (BUCKLEY et al., 1988). No caso do agronegócio, os SAGs 
apresentam particularidades que os distinguem de outros sistemas e atividades econômicas. De 
um lado, existe uma relação de dependência entre os diferentes elos de um SAG, decorrente 
principalmente de aspectos como perecibilidade, custo de frete, sanidade, qualidade e 
regularidade de oferta. Por outro lado, o agronegócio apresenta, como característica inerente, alto 
grau de incerteza quanto à variação de preços e de qualidade dos produtos. Essa incerteza, por 
sua vez, resulta em problemas como sazonalidade e choques de oferta decorrentes de aspectos 
naturais como o clima (SÁ et al., 2015). Esses aspectos, além amplificar a importância da análise 
competitiva dos SAGs, apontam para a necessidade de fazê-lo considerando os mecanismos e 
critérios adequados. Nesse sentido, uma abordagem sistêmica é necessária, incorporando não 
somente aspectos produtivos, como também, e especialmente, o aspecto da coordenação eficiente 
dos agentes econômicos envolvidos nas transações de mercado. 
MÓDULO I – COMPETITIVIDADE E 
AGRONEGÓCIO 
 
10 
 
Este módulo apresenta uma visão ampla sobre o conceito de competitividade, as suas 
vertentes e a sua aplicação no campo teórico, bem como a discussão sobre as formas de mensuração, 
conforme a unidade de análise considerada. Em seguida, aborda o conceito de competitividade e 
dos seus principais determinantes aplicados ao contexto do agronegócio, servindo como um 
sobrevoo no conteúdo que será revisitado, em maior detalhe, nos tópicos seguintes. 
 
Competitividade 
O conceito de competitividade é variado na literatura de economia e administração (RUSU; 
DORNEAN, 2019). Apresenta diferentes noções e complexidade no que diz respeito à sua medição 
e aplicação (BUCKLEY et al., 1988). O Dicionário de Economia Oxford, por exemplo, define 
competitividade como a capacidade de competir em mercados de bens ou serviços, tendo em vista 
a combinação dos fatores preço, qualidade e reputação (BLACK et al., 2009). Já a Organização para 
a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) sugere que competitividade consiste na 
“capacidade das empresas, indústrias, regiões, nações ou regiões supranacionais de gerar, ao mesmo 
tempo que estão e permanecem expostas à competição internacional, fatores de renda e níveis de 
emprego relativamente altos em bases sustentáveis” (HATZICHRONOGLOU, 1996, p. 20). O 
Instituto de Estratégia e Competitividade da Harvard Business School,1 por sua vez, aponta que a 
competitividade resulta da produtividade com a qual um local usa os seus recursos humanos, de 
capital e naturais para criar valor (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 2020). 
Na literatura, há pesquisadores que defendam que o conceito de competitividade se aplica de 
forma mais adequada a empresas e produtos, enquanto outros apontam a competitividade nacional 
como um determinante importante da competitividade geral das empresas ou a analisam do ponto 
de vista setorial (BALKYTĖ; TVARONAVIČIENĖ, 2010). Dessa maneira, o termo 
competitividade é usado em diferentes níveis de análise e varia conforme a aplicação, quando 
aplicado a uma empresa, a um setor, ou atividade econômica em um país ou região (BALKYTĖ; 
TVARONAVIČIENĖ, 2010; HATZICHRONOGLOU, 1996). Essa variação conceitual, por 
exemplo, para uma empresa ou para uma nação, decorre do fato de o contexto e a natureza da 
competição serem diferentes, bem como devido aos próprios objetivos de cada um serem distintos 
(HATZICHRONOGLOU, 1996). 
No nível da empresa, competitividade pode ser vista em forma de desempenho de lucro no 
longo prazo, bem como na sua capacidade de remunerar os seus funcionários e fornecer retornos 
superiores aos seus proprietários (BUCKLEYcrescimento, bem como pelo 
ambiente competitivo. Abordar a coordenação dos sistemas, portanto, implica discutir os 
condicionantes técnicos, organizacionais e estratégicos predominantes em cada um dos segmentos 
analisados (FARINA, 2000). 
A análise da coordenação dos SAGs se apoia na Teoria da OI. Esta corrente teórica 
apresenta como objetivo o estudo das estruturas imperfeitas de mercado, os padrões de 
concorrência que apresentam e os efeitos para políticas públicas e para as estratégias empresariais 
(OSTER, 1994; FARINA, 2000; SÁ et al., 2015). Alguns dos fundamentos da atuação do 
governo para a defesa da concorrência (via regulação) e as suas implicações sobre a estrutura da 
indústria e sobre a estratégia da firma (defesa da concorrência) têm origem na OI (KUPFER; 
HASENCLEVER, 2002; KALLÁS, 2014). 
Também conhecida na literatura como Economia Industrial, a OI corresponde à área de 
conhecimento, criada na década de 1950, com o intuito de estudar a relação real de setores 
industriais em contraponto à tradição microeconômica clássica (KALLÁS, 2014). Essa teoria busca 
analisar a dinâmica de poder de mercado por parte das firmas em cada segmento das cadeias 
produtivas (FARINA, 1996; SÁ et al., 2015). 
A OI se apoia nos trabalhos desenvolvidos por Mason (1949) e Bain (1959) sobre a estrutura 
da indústria, que resultaram no modelo Structure-Conduct-Performance (SCP), ou estrutura-
conduta-desempenho, cuja representação teórico-analítica foi proposta por Scherer (1977). De 
acordo com esse modelo, a estrutura da indústria determina o comportamento ou conduta – 
estratégia – das empresas que a compõem, enquanto as condutas conjuntas destas determinam o 
desempenho coletivo das empresas no mercado (BAIN, 1968; PORTER, 1981; TEECE, 1984). 
 
 73 
 
O modelo SCP “supõe que a performance econômica das firmas é o resultado direto de seu 
comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse comportamento 
depende da estrutura da indústria na qual as firmas estão inseridas” (VASCONCELOS; CYRINO, 
2000, p. 23). Como objetivo central, busca a alocação de recursos escassos tendo em vista o 
equilíbrio e a maximização de lucros (KALLÁS, 2014). Segundo Porter (1981, p. 610), o modelo 
SCP traduz a essência do paradigma da OI, isto é, “que o desempenho de uma empresa no mercado 
depende criticamente das características do ambiente da indústria em que compete”, sendo a 
conduta apenas reflexo do meio ambiente (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). 
A OI incorpora, no seu desenvolvimento teórico, conceitos que tratam das interações das 
empresas (teoria dos jogos), que a leva a ser rebatizada como Nova Economia Industrial ou Nova 
Organização Industrial. Nessa fase, observa-se o aumento da relevância das condutas empresariais 
na determinação das estruturas de mercado, pois a empresa passa a adotar estratégias discricionárias, 
abandonando a posição de agente passivo. Também merecem destaque os trabalhos de Williamson 
(1975; 1985), apoiados nos conceitos de Coase (1937; 1972), que defende a natureza institucional 
da empresa para explicar as diferentes formas de organização interna, as configurações industriais 
resultantes e o seu efeito sobre os mercados (KALLÁS, 2014). A Nova Organização Industrial é 
considerada como uma das correntes teóricas mais difundidas para a análise da vantagem 
competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000). 
Outros conceitos desenvolvidos dentro da evolução da OI enriquecem a visão inicialmente 
proposta pelo modelo SCP, aumentando a relevância da conduta da firma e os seus efeitos sobre a 
estrutura da indústria. É o caso da teoria de barreiras à mobilidade (CAVES; PORTER, 1977) e de 
grupos estratégicos formados por empresas dentro de uma indústria (HUNT, 1972; PORTER, 1980). 
As barreiras à mobilidade podem ser classificadas em estratégias mercadológicas, características de 
fornecimento do setor e características específicas da gestão e propriedade das firmas (MCGEE; 
THOMAS, 1986), que impedem a mobilidade dentro de subgrupos em um mesmo setor (CAVES; 
PORTER, 1977). Esses grupos estratégicos são assim chamados devido às escolhas estratégicas que 
englobam, cujas características são, essencialmente, de longo prazo e de difícil reversão, fato que resulta 
em subdivisões mais rígidas que as convencionais (MCGEE; THOMAS, 1986; KALLÁS, 2014). 
Com base nesse contexto teórico, a análise competitiva deve considerar não apenas que a 
conduta das empresas resulta da estrutura da indústria – ênfase dada pela OI –, como também o 
efeito contrário, ou seja, das ações estratégicas das firmas influenciando a estrutura do setor. Farina 
(1999, p. 151) complementa esse olhar argumentando que 
 
A literatura de Organização Industrial tem sistematicamente mostrado que 
não há uma relação causal simples e unidirecional entre estrutura de 
mercado, a conduta (estratégia) das firmas e o desempenho do mercado. 
O ambiente competitivo é moldado pela interação entre a estrutura dos 
mercados, os padrões de concorrência, as características da demanda e a 
própria estratégia das firmas. 
 
74 
 
Também marca a evolução da OI, entre outros aspectos, a busca por fornecer conceitos de 
indústria, ou setor, e de mercado que sejam mais adequados à análise econômica (KALLÁS, 2014). 
Nesse sentido, conforme Kupfer e Hasenclever (2002), o mercado é definido como um espaço 
abstrato de encontro entre oferta e demanda. A OI, diferentemente da teoria econômica clássica, 
considera a existência de produtos que possam ser substitutos. Dessa forma, enquanto o mercado 
trata da demanda por um grupo de produtos substitutos próximos entre si, o setor ou indústria 
corresponde ao grupo de empresas que produzem mercadorias substitutas próximas entre si, 
portanto, ofertadas a um mesmo mercado (KUPFER; HASENCLEVER, 2002; KALLÁS, 2014). 
De maneira geral, portanto, o mercado determina o ambiente competitivo entre as firmas de 
determinada indústria ou setor por consumidores (FARINA, 2000). Trata-se do espaço de concorrência 
que não é e não pode ser considerado estanque, seja quanto ao produto, seja quanto aos objetivos de 
concorrência e de crescimento. Dessa forma, a questão metodológica a ser atendida é definir o ambiente 
competitivo, ou seja, o grupo de produtos que compõem o mercado e que conjunto de empresas faz 
parte da análise da concorrência (KUPFER; HASENCLEVER, 2002; KALLÁS, 2014). 
 
Definição do mercado relevante 
Segundo Porter (2008), definir a indústria – setor – em que a concorrência efetivamente 
ocorre é importante para uma boa análise dela, assim como para o desenvolvimento de estratégias 
e a definição dos limites das unidades de negócios. Estabelecer fronteiras muito amplas para a 
indústria pode ocultar diferenças entre produtos, clientes ou regiões geográficas que são importantes 
para a concorrência, para o posicionamento estratégico e para a lucratividade. Por outro lado, 
definir a indústria de maneira muito restrita pode negligenciar as semelhanças e ligações entre 
produtos relacionados ou mercados geográficos que são determinantes para a vantagem 
competitiva. (PORTER, 2008). 
A delimitação do mercado relevante12 deve considerar duas dimensões, ou critérios (FARINA, 
2000; PORTER, 2008), conforme apresentado no quadro 11 a seguir: 
 
 
12 Porter (2008) aponta que a definição dos limites para o setor frequentemente é uma questão de julgamento. Defende o 
uso do modelo das cinco forças competitivas para identificar potenciais ameaças competitivas e para, eventualmente, 
ajustar a delimitação do mercado relevante e direcionar as estratégias a serem desenvolvidas. 
 
 
 75 
 
Quadro 11 – Dimensões ou critérios para a delimitação do mercado relevante 
para a análise competitiva 
dimensões/critérios descrição 
escopo de produtos 
e serviços 
Definir o grupo de produtos que podem ser considerados 
substitutos suficientemente próximos, de maneira que as decisões 
dos consumidores sejam influenciadas pelos seus preços e atributos 
de qualidade.Nesse racional, por exemplo, se o preço de um 
produto A subir e, como consequência, a demanda pelo produto B 
aumentar, ambos estarão no mesmo mercado, ainda que não sejam 
substitutos perfeitos (FARINA, 2000). 
Se a estrutura da indústria – mesmos compradores, fornecedores, 
barreiras à entrada e assim por diante – para dois produtos ou 
serviços for a mesma ou muito semelhante, os produtos devem ser 
considerados como parte da mesma indústria. No entanto, se a 
estrutura da indústria difere acentuadamente, os dois produtos ou 
serviços devem ser compreendidos em setores separados 
(PORTER, 2008). 
escopo geográfico 
Definir se o mercado é local, regional, nacional ou global, tendo em 
vista o produto ou serviço comercializado. Características como 
perecibilidade, aspectos logísticos, valor unitário, entre outros, 
podem influenciar a delimitação geográfica do mercado relevante 
em questão (FARINA, 2000). 
Como exemplo, se uma indústria tem uma estrutura semelhante – 
rivais, compradores e assim por diante – em todos os países, pode-
se presumir que a competição é global. Entretanto, se uma indústria 
tiver estruturas bastante diferentes em regiões geográficas 
diferentes, cada região pode ser considerada como uma indústria 
distinta (PORTER, 2008). 
Fonte: Baseado em Farina (2000) e Porter (2008). 
 
A definição do mercado relevante pode mudar ao longo do tempo (FARINA, 2000; 
PORTER, 2008). Aspectos como mudanças tecnológicas – por exemplo, para a conservação de 
alimentos – ou relativas à operação logística podem ampliar a vida útil do produto e, dessa forma, 
integrar regiões distantes entre si, do ponto de vista geográfico. Da mesma forma, mudanças no 
ambiente institucional, como a abertura comercial ou a formação de blocos econômicos, podem 
alterar os limites do mercado relevante (FARINA, 2000). 
 
76 
 
 Análise do ambiente competitivo no agronegócio 
De acordo com Farina (1999), a análise do ambiente competitivo, tendo em vista o mercado 
definido como relevante, deve levar em consideração alguns elementos fundamentais: 
 A competitividade é um fenômeno dinâmico, ou seja, a capacidade de ação estratégica 
das empresas – via gastos em gestão, recursos humanos, produção e inovação, por 
exemplo – responde aos padrões de concorrência em vigor no mercado (FERRAZ et al., 
1997; FARINA, 1999). 
 Estudos sobre a competitividade no agronegócio demandam uma abordagem sistêmica 
(JANK, 1996; FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998; MÉNARD, 1996; BATALHA, 2001; 
ZYLBERSZTAJN; MACHADO FILHO, 2003). 
 A conduta estratégica dos agentes e, consequentemente, a eficiência e o desempenho têm 
como elemento determinante a capacidade de coordenação da cadeia produtiva em que 
estes atuam. Nesse contexto, arranjos de governança sobre as transações são mecanismos 
importantes de coordenação (FARINA, 1999; ARBAGE, 2004). 
 Políticas públicas e privadas, individuais e coletivas, influenciam o desempenho da 
indústria e das firmas individualmente (FARINA, 1999). 
 A cooperação entre empresas rivais, fornecedores, distribuidores, institutos de pesquisa 
públicos e privados, influencia na estratégia (FARINA, 1999) e no ganho de eficiência e 
competitividade em todos os elos da cadeia (TEECE, 1993; FERRAZ et al., 1997). 
 
Com base nesses conceitos observados, Farina (1999) desenvolveu modelo de competitividade 
para o agronegócio com o objetivo de analisar as relações entre ambiente competitivo, estratégias e 
estruturas de governança e competitividade. Os determinantes da competitividade, segundo o modelo 
de Farina, são destacados no quadro 12, a seguir. 
 
 
 
 77 
 
Quadro 12 – Determinantes da competitividade em sistemas agroindustriais 
dimensões aspectos 
ambiente organizacional 
 organizações corporatistas;13 
 bureaux públicos e privados; 
 sindicatos; 
 institutos de pesquisa e 
 políticas setoriais privadas. 
ambiente institucional 
 sistema legal; 
 tradições e costumes; 
 sistema político; 
 regulamentações; 
 política macroeconômica e 
 políticas setoriais governamentais. 
ambiente tecnológico 
 paradigma tecnológico e 
 fase da trajetória tecnológica. 
ambiente competitivo 
 ciclo de vida da indústria; 
 estrutura da indústria; 
 padrões de concorrência e 
 características de consumo. 
estratégias individuais 
 preço/custo; 
 segmentação; 
 diferenciação; 
 inovação; 
 crescimento interno e 
 crescimento por aquisição. 
coordenação 
 característica das transações e 
 estruturas de governança. 
Fonte: Baseado em Farina (1999) e Barbosa e Cândido (2013) 
 
O ambiente competitivo, seguindo o mesmo racional proposto por Farina, constitui-se: i) 
pela estrutura do mercado relevante – fatores tais como concentração de mercado, economias de 
escala e escopo, grau de diferenciação dos produtos, barreiras técnicas de entrada e saída; ii) por 
padrões de concorrência – por exemplo, concorrência preço e extra-preço, presença de grupos 
estratégicos, barreiras de mobilidade, entre outros; iii) pelas características do consumidor ou 
cliente, que determinam as possibilidades de segmentação de mercado; iv) pelo ciclo de vida da 
indústria, coadjuvante na definição dos padrões de concorrência; e v) pela própria estratégia 
individual adotada pelas firmas (FARINA et al., 1997; FARINA, 1999; SÁ et al., 2015). 
 
13 Corporatismo refere-se às relações de intercâmbio entre grupos de interesse e o Estado, que se dão por meio de 
mecanismos institucionalizados (ARBIX, 1996). 
 
78 
 
O conjunto das variáveis de concorrência, ou seja, as regras do jogo competitivo, compõe os 
padrões de concorrência. Como exemplos, destacam-se preço, marca, atributos de qualidade, 
estabilidade de entrega, reputação de confiança, inovação contínua em produto ou em processo, 
assim como a importância relativa dessas variáveis (FARINA, 1999). 
Para Oster (1994), um mercado eficiente consiste naquele em que os preços refletem a 
informação instantaneamente e as oportunidades de lucro são rapidamente dissipadas pela ação de 
empresários que buscam lucros. A concorrência é o mecanismo que faz o mercado funcionar 
(FARINA; AZEVEDO, 2001). Mais ainda: ambientes competitivos tendem a igualar o lucro nos 
mercados e entre firmas, contudo, no mundo real, nem todas as indústrias e empresas apresentam 
o mesmo desempenho, mesmo no longo prazo (OSTER, 1994; FARINA, 2000). 
Acompanhando esse raciocínio, Farina (2000) afirma que são várias as potenciais razões para 
que as empresas apresentem desempenhos diferentes entre e dentro dos setores ou das indústrias. A 
intensidade da concorrência, como enfatiza a Teoria da Organização Industrial, consiste na 
principal causa. Em outras palavras, “barreiras ou impedimentos à entrada e à mobilidade podem 
amenizar a pressão competitiva, estimulada por taxas de retorno atraentes” (FARINA, 2000, p. 42). 
Dessa forma, o enfoque analítico deve concentrar-se no ambiente competitivo, e não nas estratégias 
individuais das firmas (FARINA, 2000; SÁ et al., 2015). 
 
Barreiras à entrada 
Barreiras à entrada são vantagens que os operadores históricos, isto é, empresas já 
estabelecidas, têm em relação aos novos participantes (PORTER, 2008), tendo em vista as 
características estruturais de uma indústria (KARAKAYA; STAHL, 1989). Consistem na 
capacidade de os participantes já estabelecidos assegurarem preços acima dos competitivos sem 
atrair novos competidores (BAIN, 1959; 1968). Compreendem fatores ambientais que influenciam 
a participação de mercado e o lucro das empresas que já estão no mercado (KARAKAYA; STAHL, 
1989). Podem ser vistas, ainda, como um tipo de custo de ajuste que novos entrantes devem superar 
ao ingressar em determinada indústria (GEROSKI et al., 1990). 
Farina (2000) afirma que barreiras à entrada “dizem respeito aos custos diferenciais que 
devem ser incorridos pelos ingressantes potenciais, mas que não afetam os concorrentes já 
estabelecidos” (FARINA, 2000, p. 43). Segundo a pesquisadora, entrar em um mercado podeser 
entendido como adicionar capacidade produtiva, portanto, uma aquisição de determinada firma 
já estabelecida no mercado não deve ser considerada como uma nova entrada, mas, sim, apenas 
uma troca de propriedade. 
O grau de barreiras à entrada depende das características ou da estrutura do mercado. Dessa 
forma, variam entre altas até baixas em condições de monopólio puro, firma dominante e 
oligopólio restrito, enquanto a entrada livre pode ser verificada em mercados monopolísticos e de 
concorrência pura (SHEPHERD, 1979). 
 
 79 
 
Em geral, as barreiras à entrada podem ser de caráter tecnológico, como economias de escala e 
escopo, licenças ou patentes e acesso a melhor tecnologia; ou de diferenciação, como reputação de 
empresas e marcas reconhecidas (FARINA, 2000). Barreiras relacionadas às vantagens competitivas 
das empresas já estabelecidas no mercado também podem ser observadas, tais como contratos já 
constituídos, efeitos de curva de aprendizado e vantagens de pioneirismo (SÁ et al., 2015). 
Além desses fatores, o custo de capital para a entrada, as restrições governamentais, as 
vantagens absolutas de custo e os baixos custos na obtenção de matéria-prima também podem ser 
considerados como barreiras à entrada (MARINO, 2001). Também funcionam como tal, custos 
irrecuperáveis (sunk costs), ou seja, aqueles incorridos como investimentos e que não podem ser 
recuperados – balanço entre o risco potencial de insucesso ao entrar em determinado mercado em 
comparação a custos irreversíveis, os quais podem ser altos em alguns casos (SÁ et al., 2015) 
Porter (2008) elenca sete fontes principais de barreiras à entrada: i) economias de escala do 
lado da oferta; ii) benefícios de escala do lado da demanda; iii) custos de troca do cliente; iv) 
requisitos de capital; v) vantagens de incumbência independentes do tamanho da empresa; vi) 
acesso desigual aos canais de distribuição; e vii) políticas governamentais restritivas. Quanto maiores 
as barreiras à entrada e à competição, maior o poder de barganha e, consequentemente, o retorno 
das empresas em um setor (PORTER, 1979; KALLÁS, 2014). 
Barreiras à entrada podem ser afetadas pelo comportamento estratégico de operadores 
históricos, ou incumbents (GEROSKI et al., 1990). Em outras palavras, o comportamento estratégico 
das firmas estabelecidas perante potenciais novos entrantes é de não acomodação (SÁ et al., 2015). 
Dessa forma, as empresas já participantes da indústria influenciam o desempenho dos novos rivais 
pós-entrada por meio de retaliações via variações no nível de produção (MARINO, 2001). 
 
Barreiras à mobilidade 
Barreiras à mobilidade trata-se de uma extensão ao conceito de barreiras à entrada, proposto 
por Caves e Porter (1977). As barreiras à mobilidade dizem respeito aos diferentes grupos 
estratégicos presentes em determinada indústria (FARINA, 2000). São assim chamados pelas suas 
escolhas estratégicas (OSTER, 1994) que envolvem características de longo prazo e difícil 
reversão, as quais promovem subdivisões mais rígidas dentro do setor (MCGEE; THOMAS, 
1986; KALLÁS, 2014). Em outras palavras, os grupos estratégicos consistem em clusters de firmas 
dentro da indústria, os quais utilizam os mesmos ativos especializados e o mesmo conjunto de 
variáveis de concorrência (FARINA, 2000). 
Como apresentado no quadro 13, as barreiras à mobilidade podem ser classificadas em: 
estratégias mercadológicas; características de fornecimento do setor; e características específicas da 
gestão e propriedade das firmas (MCGEE; THOMAS, 1986), que impedem a mobilidade dentro 
de subgrupos em um mesmo setor (CAVES; PORTER, 1977). 
 
 
80 
 
Quadro 13 – Fontes de barreiras à mobilidade 
estratégias 
mercadológicas 
características de 
fornecimento do setor 
características das firmas 
 linhas de produtos; 
 tecnologias do usuário; 
 segmentação de 
mercado; 
 canais de distribuição; 
 marcas; 
 cobertura geográfica e 
 sistemas de vendas. 
 economia de escala 
(produção, marketing, 
administração); 
 processos de produção; 
 capacidade de P&D e 
 marketing e sistemas de 
distribuição. 
 propriedade; 
 estrutura organizacional; 
 sistemas de controle; 
 competências gerenciais; 
 fronteiras da firma 
(diversificação, integração 
vertical); 
 tamanho da firma e 
 relacionamento com 
grupos de influência. 
Fonte: Adaptado de McGee e Thomas (1986), Kallás (2014) 
 
Como exemplo, efeitos cumulativos de propaganda podem representar efetivas barreiras à 
entrada no segmento de marcas da indústria do queijo, mas não afetam a entrada no segmento 
commodity. Empresas do segmento commodity, por sua vez, enfrentam barreiras de mobilidade para 
o segmento de marcas que, em geral, são mais rentáveis (FARINA, 2000). 
 
Economias de escala 
Economias de escala são observadas quando o custo unitário diminui com o aumento da 
capacidade de produção ou quantidade produzida (FARINA, 2000; SÁ et al., 2015). Em outras 
palavras, as empresas são capazes de distribuir os custos fixos por mais unidades, empregar 
tecnologia mais eficiente ou exigir melhores condições do fornecedor. As economias de escala do 
lado da oferta agem como barreira à entrada, forçando o aspirante a entrar no setor em grande 
escala, o que supõe desalojar concorrentes já estabelecidos ou aceitar uma desvantagem de custo 
(PORTER, 2008). Para o caso do agronegócio, entretanto, muitos mercados agrícolas possuem 
porte para acomodar quantidade elevada de produtores, fazendo com que nem sempre as economias 
de escala traduzam-se em barreiras à entrada (FARINA, 2000). 
Porter (2008) afirma que economias de escala podem ser encontradas em praticamente 
todas as atividades da cadeia de valor, sendo que as etapas mais importantes variam conforme 
a indústria analisada.14 Dessa forma, a redução dos custos pode ser ocasionada tanto pela 
 
14 Porter (2008) apresenta os seguintes exemplos ilustrativos: em microprocessadores, empresas estabelecidas são protegidas 
por economias de escala em pesquisa, fabricação de chips e marketing ao consumidor. Para empresas de jardinagem, as 
 
 81 
 
utilização de métodos produtivos mais automatizados ou avançados, como também derivar de 
ganhos em propaganda, marketing, P&D, financiamento, entre outras (PORTER, 1979; 
POSSAS, 1993; SZWARCFITER; DALCOL, 1997). 
Segundo Farina (2000), economias de escala resultam, em geral, de fatores como a 
possibilidade de especialização de funções, indivisibilidades tecnológicas, economias de reserva de 
massa e vantagens pecuniárias à aquisição de matérias-primas e financiamentos (FARINA, 2000). 
Economias por ganhos de especialização decorrem de ganhos de produtividade, por exemplo, 
conforme um trabalhador se especializa na sua função, muito provavelmente melhoram as suas 
habilidades e reduz o tempo gasto, ou seja, aumenta a sua produtividade (SÁ et al., 2015). No 
entanto, a especialização de funções requer uma escala mínima de capacidade produtiva para que 
seja possível a divisão do trabalho, de forma a gerar ganhos de produtividade (FARINA, 2000). 
Já a economia de escala resultante de indivisibilidades tecnológicas está associada ao porte de 
equipamentos que sejam dimensionados para quantidades mínimas de produção. À medida que a 
capacidade produtiva cresce em relação à capacidade máxima do equipamento, o custo relativo deste 
equipamento declina, conferindo, portanto, vantagens de custo aos produtores maiores (FARINA, 
2000). Como nem sempre é possível adquirir equipamentos com o tamanho adequado para produzir 
a quantidade desejada ou exata, ou seja, otimizar a capacidade que o equipamento oferece, 
subutilizações eventuais podem ser consideradas para potenciais expansões futuras (SÁ et al., 2015). 
Economias de reserva de massa ou economias geométricas, segundo Sá et al. (2015), são 
verificadas quando a capacidade de um equipamento ou instalação aumenta de forma mais 
rápida do que os custos realizados. Por fim, economias de escala pecuniárias relacionam-seàs 
vantagens de preços na compra de insumos, de juros e de condições de venda, salários, aluguel, 
entre outras (SÁ et al., 2015). 
 
Economias de escopo 
De acordo com Farina (2000), economias de escopo resultam da produção conjunta de dois 
ou mais produtos, o que, por sua vez, gera custo menor do que a produção individual de cada um 
desses mesmos produtos isoladamente. São vantagens de custo multiproduto decorrentes do 
compartilhamento de ativos produtivos, sejam físicos, sejam humanos, entre diferentes produtos 
(FARINA, 2000), o que representa ganhos sinérgicos de produção (SÁ et al., 2015). 
Também podem ser geradas economias de escopo pelo compartilhamento de marcas, sistemas 
de distribuição e expertise na negociação e comercialização, de forma a reduzir o custo por produto 
(FARINA, 2000). Sá et al. (2015) apresentam como exemplos de economias de escopo, dentro do 
cenário agroindustrial, as lavouras consorciadas, o aproveitamento de subprodutos industriais e a 
exploração do turismo rural em propriedades produtivas. 
 
economias de escala mais importantes são encontradas na cadeia de suprimentos e na publicidade na mídia. Na entrega de 
pequenas embalagens, surgem economias de escala nos sistemas logísticos nacionais e na tecnologia da informação. 
 
82 
 
As economias de escala e escopo combinadas geram economias de escala multiproduto, as 
quais emergem quando a tecnologia se caracteriza pela indivisibilidade e flexibilidade, seja em 
relação a insumos, seja em relação a fatores compartilháveis. Caso existam elevadas economias de 
escala ou escopo em relação ao tamanho do mercado relevante, o número de firmas no mercado 
deve ser pequeno para que se possa atingir escala e diversificação capazes de minimizar custos de 
produção e distribuição. Nesse caso, o oligopólio consiste em estrutura eficiente de mercado, ou 
seja, uma estrutura concentrada é consistente com a eficiência produtiva (FARINA, 2000). 
 
Concorrência e configurações de mercado 
Como argumenta Kallás (2014), de acordo com a economia industrial, condições setoriais 
influenciam o desempenho das firmas. Quanto maiores as barreiras à entrada e à competição, maior o 
poder de barganha e o retorno das firmas incumbentes em um setor (PORTER, 1979), logo o setor age 
como fator importante para o desempenho da firma (MCGAHAN; PORTER, 1997) enquanto a 
concentração setorial representa um importante sinal das condições de um setor (KWOKA JR., 1979; 
STIGLER, 1964). De acordo com Farina (2000), a concorrência consiste na força que leva à adoção de 
configurações eficientes de mercado. Com base na teoria da economia de custos de transação, em caso 
de alto poder de barganha, emerge a possibilidade das firmas de exercerem negociações e contratos 
unilaterais e de se beneficiarem de comportamentos oportunistas (WILLIAMSON, 1979). 
Nos tópicos a seguir, são apresentados conceitos e aspectos que tratam da relação entre 
concorrência e eficiência, da classificação dos mercados e do uso do poder de monopólio. 
 
Eficiência, estrutura de mercado e estratégias 
As características básicas de uma estrutura de mercado – número e participação relativa das 
firmas, grau de diferenciação de produtos, barreiras à entrada e à saída e grau de integração vertical 
– são determinadas pela eficiência das firmas e pelo tamanho do mercado. Por sua vez, a estrutura 
de mercado influencia as estratégias de preço e produto das empresas que nele operam. As empresas, 
assim, devem levar em consideração os seus rivais atuais e potenciais, as possibilidades de 
coordenação oligopolista, as preferências do consumidor e o arcabouço legal que condiciona os 
negócios, como regulamentações, legislação da concorrência e política industrial (FARINA, 2000). 
A estrutura dos mercados varia entre os mercados competitivos. Caracterizam-se desde 
mercados fragmentados, com produtos homogêneos ou com baixa diferenciação e ausências de 
barreiras técnicas à entrada – como no caso de mercados competitivos –, passando por diferentes tipos 
de oligopólio em que tais características variam da fragmentação para a concentração, da ausência 
para a presença de barreiras e da homogeneidade de produtos para a diferenciação, por fim, chegando 
até os monopólios naturais com a atuação de apenas uma organização (SÁ et al., 2015). 
 
 83 
 
Segundo Marino (2001), o grau de concentração está relacionado diretamente à escala 
mínima eficiente. Dessa forma, setores que exigem grandes escalas tendem a ser mais concentrados. 
A seguir, são apresentadas as classificações dos mercados em maior detalhe. 
 
Classificação dos mercados 
Segundo Farina (2000, p. 53), “as estruturas de mercado constituem uma parte importante 
do ambiente competitivo das firmas, porque influenciam o padrão de concorrência no curto prazo”. 
O quadro 14, a seguir, apresenta as diferentes classificações de mercado, bem como a sua descrição 
resumida (FARINA, 2000; SÁ et al., 2015). 
 
Quadro 14 – Classificação dos mercados 
classificação características 
competitivos 
 mercado fragmentado com grande número de participantes; 
 produto homogêneo ou com baixa diferenciação e 
 ausência de barreiras técnicas de entrada. 
 exemplo: commodities agrícolas 
oligopólios 
concentrados 
 elevada concentração; 
 produto homogêneo ou de baixa diferenciação e 
 elevadas barreiras técnicas à entrada, que permitem a manutenção de 
lucros diferenciais. 
 exemplo: fertilizantes 
oligopólios 
diferenciados 
 elevada concentração e 
 produto diferenciado/barreira de diferenciação reforçando barreiras técnicas. 
 exemplo: tratores 
oligopólios 
competitivos 
 alta concentração com presença de franja competitiva;15 
 produtos diferenciados e 
 barreiras de diferenciação (baixas barreiras à entrada, mas importantes 
barreiras à mobilidade com base na diferenciação ou tecnologia). 
 exemplo: alimentos industrializados 
monopólios 
naturais 
 operação de uma única empresa com tamanho eficiente e 
 elevadas economias de escala ou escopo. 
 exemplo: em geral, associados a serviços de utilidade pública, como 
distribuição de água, luz, rede de esgotos (não verificados no contexto 
dos sistemas agroindustriais). 
Fonte: Farina (2000) e Sá et al. (2015) 
 
15 A franja competitiva retrata a situação em que um pequeno número de grandes empresas que detêm grandes fatias de 
mercado convive com empresas de pequeno porte que conferem alguma competitividade ao mercado (SÁ et al., 2015) 
 
 
84 
 
Segundo Farina (2000), em mercados competitivos, a concorrência de preços é o principal 
instrumento, portanto, exige controle de custos de produção, logística de suprimento e 
distribuição, logo a eficiência é fundamental. Esse tipo de mercado apresenta tecnologias 
maduras, em que a curva de aprendizado já se encontra difundida. Como não há barreiras à 
entrada ou à mobilidade, as oportunidades de lucro são rapidamente dissipadas pela ação de 
empresários que buscam lucros. A capacidade de as firmas adotarem políticas de preços 
independentes é reduzida (FARINA, 2000; SÁ et al., 2015). 
Os oligopólios se caracterizam pela elevada concentração do lado da oferta – poucas grandes 
empresas detêm fatias significativas do mercado –, que decorrem de vantagens de custo associadas 
ao tamanho da capacidade produtiva ou à diferenciação de produto. Isso significa que a 
competição não ocorre via preços, mas, sim, pela diferenciação de produtos e pela redução de 
custos. A entrada de novos concorrentes é difícil dadas as barreiras naturais desse tipo de mercado 
e, dessa forma, os lucros diferenciais dos participantes já estabelecidos no mercado são mais 
duradouros. As empresas determinam os seus preços com base, principalmente, na estrutura de 
custos, o que significa que estão menos sujeitas às variações de mercado e praticam o poder de 
monopólio (FARINA, 2000; SÁ et al., 2015). 
 
Poder de monopólio 
O poder de monopólio é verificado quando “um produtor ou grupo de produtores tem a 
capacidadede restringir produto e elevar preços acima do nível de concorrência, sem que perca 
todos os seus clientes” (FARINA, 2000, p. 53). Nesse caso, os preços de mercado são formados 
com base em políticas de preço empresariais, e não pela interação entre oferta e demanda. Em 
consequência, verifica-se maior rigidez de preços e ajuste pela formação e liberação de estoques, ou 
seja, pela quantidade ofertada (FARINA, 2000). 
Um mercado concentrado, no entanto, não configura condição suficiente para que o poder de 
monopólio seja explorado. A concorrência entre poucas e grandes firmas, algumas vezes, é mais intensa 
do que a observada em mercados pulverizados, em especial em casos de concorrência extra-preço 
(FARINA, 2000). De acordo com Marino (2001), com exceção de caso em que haja o domínio 
exclusivo tecnológico – que permite diferencial de custo ou de produtos –, o poder de monopólio só se 
torna possível quando se tem controle de parte significativa do mercado, seja pelo gerenciamento da 
própria capacidade produtiva, seja pela coordenação de um grupo de empresas (SÁ et al., 2015). 
De acordo com Farina (2000), a capacidade de fixar preços por meio do controle da oferta no 
oligopólio depende, essencialmente, de duas variáveis: existência de barreiras à entrada e capacidade de 
coordenação entre os oligopolistas. Barreiras à entrada e à mobilidade são características do ambiente 
competitivo que influenciam o desempenho das firmas. Quanto menores as barreiras, menor o poder 
de mercado das empresas já estabelecidas. As barreiras institucionais sustentadas por legislação são as 
mais eficientes para a manutenção do poder de monopólio no longo prazo – barreiras tecnológicas 
podem ser superadas nesse horizonte de prazo (FARINA, 1996; SÁ et al., 2015). 
 
 85 
 
Por outro lado, a capacidade de coordenação a partir de estratégias das firmas permite a alteração 
do ambiente competitivo e, consequentemente, a obtenção de lucros diferenciais (SÁ et al., 2015). 
Quanto mais fácil for a coordenação oligopolista, maiores as possibilidades de uma maximização 
conjunta de lucros e a criação de impedimentos à entrada, reproduzindo a conduta de um monopolista 
(FARINA, 2000). Dessa forma, setores que apresentam coordenações similares à tácita tenderão a se 
organizar, no longo prazo, para praticar condutas lesivas à concorrência e favoráveis às empresas. No 
entanto, em segmentos com grande fragmentação e em situação próxima a um mercado competitivo, 
verificam-se dificuldades para o desenvolvimento de ações conjuntas entre as empresas (MARINO, 
2001). O quadro 15 apresenta as condições que afetam a coordenação oligopolista. 
 
Quadro 15 – Condições que afetam a coordenação oligopolista 
condições excelente possível difícil 
configuração coordenação tácita cartel concorrência 
número de 
empresas 
muito poucas várias muitas 
concentração muito alta alta baixa 
tipo de produto padronizado diferenciado diferenciado 
frequência de 
vendas 
pequena moderada alta 
acordos secretos nenhum algum grande 
mudanças técnicas nenhuma moderadas rápidas 
crescimento de 
mercado 
baixo moderado rápido 
elasticidade da 
demanda 
baixa média alta 
custos de produção idênticos semelhantes diferentes 
Fonte: Adaptado de Greer (1992) e Sá et al. (2015) 
 
 
86 
 
Intervenção governamental: defesa da concorrência 
Mesmo não sendo, necessariamente, uma relação de causa e efeito, quando uma empresa ou 
um grupo de empresas detém posição dominante de mercado e exercita o poder de monopólio, 
podem-se gerar perdas para o bem-estar social. Em especial, isso é verificado em casos de oferta 
menor de produto que ocasionam preço mais elevado. Dessa forma, observa-se a redistribuição de 
renda para quem detém o poder de mercado e impactos para os mercados com os quais se 
relacionam (FARINA, 2000; MARINO, 2001; SÁ et al., 2015). 
Uma política de defesa da concorrência tem função de manter a força competitiva quando 
esta não é característica natural dos mercados (FARINA; AZEVEDO, 2001). A legislação disciplina 
o mercado em busca de abrandar o poder de monopólio das empresas (SÁ et al., 2015), por meio 
de dois mecanismos de garantia da concorrência: intervenções diretas na estrutura de mercado, por 
exemplo, a separação de empresas ou a alienação de bens; ou intervenções na conduta estratégica, 
tais como fixação de preços, aquisição do produto em comum acordo, adoção de estratégias 
comerciais uniformes e fluxo de informações que reduzam a concorrência entre as empresas 
(MARINO; AZEVEDO, 2003). Vale destacar que, por meio da atuação na estrutura dos mercados, 
verificam-se efeitos nas estratégias competitivas, por exemplo, por criar condições para inibir a 
conduta anticompetitiva das firmas (SÁ et al., 2015). 
Marino e Azevedo (2003) afirmam que as intervenções na estrutura de mercado proporcionam 
maior período de efetividade (efeito duradouro) decorrente das alterações nas condições do mercado 
competitivo (alterações na estrutura patrimonial), mas custoso no curto prazo. No entanto, para casos 
em que há forte monitoramento, ausência de assimetrias na capacidade de coordenação e nas barreiras 
à entrada e à saída nos segmentos em análise, bem como ineficiência sistêmica, a intervenção em 
condutas estratégicas pode ser benéfica e ter baixo custo privado. Não tendo essas condições, 
intervenções na conduta das firmas tendem a ter pouca efetividade. 
Há, contudo, economistas que defendem posição contrária. Para eles, a exploração do poder 
de mercado no curto prazo leva à realização de lucros econômicos, os quais tendem a atrair novos 
investidores para o mercado previamente concentrado, ampliando assim a concorrência e 
eliminando o poder de monopólio. Dessa forma, defendem que o lucro de monopólio é passageiro 
e não deve ser objeto de ação governamental (FARINA, 1997; SÁ et al., 2015). 
 
 
 
 87 
 
Modelo das cinco forças de Porter 
A consciência das cinco forças pode ajudar uma empresa a compreender a 
estrutura de seu setor e a definir uma posição que seja mais lucrativa e 
menos vulnerável a ataques (PORTER, 2008, p. 78). 
 
Michael Porter é considerado uma das principais autoridades mundiais em estratégia 
competitiva, competitividade e desenvolvimento econômico de nações, estados e regiões, bem 
como na aplicação de análises competitivas para diversas questões relevantes, como meio 
ambiente, saúde e filantropia (SNOWDON; STONEHOUSE, 2006). Porter articulou o 
primeiro e, talvez, o mais influente paradigma no campo da estratégia empresarial 
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000). O seu trabalho é pioneiro no que se refere à utilização de 
análises econômicas para investigar questões relacionadas à competitividade no nível da empresa, 
da indústria e das nações (SNOWDON; STONEHOUSE, 2006). 
Apresentado pelo autor inicialmente em 1979, em artigo da Harvard Business Review e no 
seu livro Estratégia competitiva, de 1980, o Modelo das Cinco Forças (PORTER, 1979; 1980, 2008) 
consiste na ideia mais difundida e aplicada da Estratégia Competitiva. Para Brandenburger (2002), 
o sucesso do modelo decorre da clareza como trata das atividades essenciais dos negócios, isto é, ele 
fornece uma imagem mental do cenário de negócios, que reflete o que os estrategistas de negócios 
do mundo real realmente pensam. Nesse sentido, dois pontos são destacados: primeiro, o modelo 
engloba toda a cadeia de valor da atividade econômica, tendo em vista fornecedores, empresas 
concorrentes e clientes; segundo, destaca a relevância dos negócios, isto é, das empresas na criação 
de valor, mas também ressalta como os negócios são interdependentes com os seus fornecedores e 
clientes. De acordo com o pesquisador, o modelo de Porter fornece “a imagem de um 'bolo de 
valor' sendo criado por empresas em conjunto com compradores e fornecedores, e desse bolo sendo 
dividido entre os diferentes participantes” (BRANDENBURGER, 2002, p. 58). 
Nessa análise inicial sobre a vantagem competitiva, Porter usa fundamentos econômicos,a 
sua área de formação, particularmente elementos da Teoria da Organização Industrial 
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000). Especificamente, assume como pressuposto fundamental 
que é a estrutura da indústria que impulsiona a competição e a lucratividade, e não o fato de ser 
uma indústria de produtos ou serviços, se é emergente ou madura, de alta ou baixa tecnologia, 
regulamentada ou não. Dessa forma, se por um lado uma vasta gama de fatores pode influenciar na 
lucratividade de indústria no curto prazo, “a estrutura da indústria, manifestada nas forças 
competitivas, define a lucratividade da indústria no médio e longo prazo” (PORTER, 2008, p. 80). 
 
 
88 
 
Nesse sentido, Porter (1991, p. 100) aponta que 
 
No nível mais amplo, o sucesso da empresa é função de duas áreas: a 
atratividade do setor em que a empresa compete e sua posição relativa nesse 
setor. A lucratividade da empresa pode ser decomposta em um efeito de 
indústria e um efeito de posicionamento. Alguns sucessos de empresas vêm 
quase inteiramente do setor em que competem; a maioria de seus rivais 
também são bem-sucedidos! 
 
Dessa forma, para entender e lidar com a competição, essência do trabalho de um estrategista 
conforme aponta Porter (2008), não se pode assumir uma visão restrita que considere apenas os 
concorrentes diretos. Além dos rivais estabelecidos na indústria – setor –, a competição por lucros 
inclui mais quatro outras forças competitivas: clientes, fornecedores, potenciais novos entrantes e 
produtos substitutos. A rivalidade ampla que compreende essas cinco forças determina a estrutura 
de uma indústria e molda a natureza das interações competitivas dentro dela (PORTER, 2008). 
Com base nesses aspectos e pressupostos, Porter (2008, p. 80) defende que 
 
Compreender as forças competitivas e suas causas subjacentes revela as 
raízes da lucratividade atual de uma indústria, ao mesmo tempo que 
fornece uma estrutura para prever e influenciar a competição (e 
lucratividade) ao longo do tempo. Uma estrutura de setor saudável deve 
ser uma preocupação competitiva para os estrategistas, assim como a 
posição da própria empresa. Compreender a estrutura da indústria 
também é essencial para um posicionamento estratégico eficaz. (...), 
defender-se das forças competitivas e moldá-las a favor da empresa são 
fundamentais para a estratégia. 
 
Segundo Stonehouse e Snowdon (2007), a análise via modelo das cinco forças (PORTER, 
1980) possibilita que uma empresa avalie tanto a lucratividade potencial – ou atratividade – da 
indústria como a sua posição competitiva dentro dela. O potencial de uma empresa ser lucrativa se 
relaciona negativamente a aumento da concorrência, menores barreiras de entrada, grande número 
de substitutos e maior poder de barganha de clientes e fornecedores (PORTER, 1980; 
STONEHOUSE; SNOWDON, 2007) 
A figura 8 apresenta a relação entre as cinco forças que, segundo Porter (1979; 1980, 2008), 
moldam a competição na indústria. 
 
 
 
 89 
 
Figura 8 – As cinco forças que definem a competição na indústria 
 
Fonte: Porter (2008) 
 
O quadro 16 apresenta a descrição resumida de cada uma das forças competitivas 
(PORTER, 2008). 
 
 
90 
 
Quadro 16 – Descrição das cinco forças que definem a competição na indústria 
força 
competitiva 
descrição resumida 
ameaça de 
entrada 
Novos entrantes em uma indústria trazem nova capacidade e intenção de 
ganhar participação de mercado, aspectos que pressionam os preços, os 
custos e a taxa de investimento necessária para competir (PORTER, 2008). 
A ameaça de entrada limita o potencial de lucro de uma indústria: 
quando a ameaça é alta, os operadores históricos devem manter os seus 
preços baixos ou aumentar o investimento para dissuadir novos 
concorrentes (PORTER, 2008). 
Uma análise das barreiras à entrada e da retaliação esperada é obviamente 
crucial para qualquer empresa que esteja pensando em entrar em um 
novo setor. O desafio é encontrar formas de superar as barreiras de 
entrada sem anular, por meio de pesados investimentos, a lucratividade de 
participar do setor (PORTER, 2008). 
A ameaça de entrada em uma indústria depende de quão altas são as 
barreiras de entrada e da reação que os participantes podem esperar dos 
operadores históricos. Se as barreiras de entrada são baixas e os recém-
chegados esperam pouca retaliação dos concorrentes entrincheirados, a 
ameaça de entrada é alta, e a lucratividade do setor é moderada. É a 
ameaça de entrada, não se a entrada realmente ocorre, que impede a 
lucratividade (PORTER, 2008; SÁ et al., 2015): 
 São exemplos de barreiras de entrada, isto é, vantagens que os 
operadores históricos têm em relação aos novos participantes: 
economias de escala do lado da oferta, benefícios de escala do lado da 
demanda, custos de mudança do cliente, requisitos de capital, vantagens 
de cargo independentes do tamanho, acesso desigual aos canais de 
distribuição, política governamental restritiva (PORTER, 2008), reputação 
e reconhecimento de marca, acesso aos canais de distribuição, 
especificidade de ativos, direitos de propriedade (SÁ et al., 2015). 
 A retaliação depende da posse de recursos para retaliar – por exemplo, 
capacidade de endividamento não utilizada e capacidade produtiva em 
excesso –, comprometimento com a indústria devido a elevados 
investimentos, bem como taxa de crescimento da indústria, que pode 
definir a capacidade das empresas instaladas de absorver a nova 
entrante sem ter a rentabilidade afetada (SÁ et al., 2015). 
 
 91 
 
força 
competitiva 
descrição resumida 
poder dos 
fornecedores 
O poder de negociação ou de barganha dos fornecedores, quando 
elevado, determina a apropriação de parte dos lucros dos participantes 
da indústria (SÁ et al., 2015). 
Fornecedores poderosos capturam mais valor para si por meio da prática 
de preços mais altos, da limitação da qualidade ou dos serviços ou da 
transferência dos custos para os participantes da indústria. Podem reduzir 
a lucratividade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de 
custos nos seus preços (PORTER, 2008). 
Condições que determinam se um grupo de fornecedores é poderoso 
(PORTER, 2008): 
 O grupo de fornecedores é mais concentrado que a indústria para a 
qual vende. 
 O grupo de fornecedores não depende intensamente da indústria 
para a sua receita. 
 Os participantes da indústria enfrentam custos de mudança ao trocar 
de fornecedor (caso de alto investimento feito para desenvolver o 
fornecedor, por exemplo). 
 Os fornecedores ofertam produtos diferenciados (patenteados, por 
exemplo). 
 Não existe substituto para os fornecedores. 
 O grupo de fornecedores pode ameaçar a integração futura da indústria. 
 
 
92 
 
força 
competitiva 
descrição resumida 
poder dos 
compradores 
Clientes poderosos podem capturar mais valor ao forçar preços baixos, 
exigir melhor qualidade ou mais serviço (que aumentam os custos) e ao 
jogar os participantes da indústria uns contra os outros – ações que 
afetam a lucratividade da indústria. Os compradores são poderosos se 
tiverem alavancagem de negociação, ou poder de barganha, em relação 
aos participantes da indústria –, especialmente se forem sensíveis ao 
preço (PORTER, 2008). 
Clientes intermediários podem ser analisados da mesma forma que clientes 
finais, com uma observação: ganham mais poder de barganha significativo 
quando podem influenciar as decisões de compra dos clientes a jusante 
(PORTER, 2008). 
Condições que determinam se um grupo de clientes tem poder de 
barganha perante os participantes da indústria (PORTER, 2008): 
 Existem poucos compradores, ou cada um compra em volumes 
grandes em relação ao tamanho de um único fornecedor. 
 Os produtos da indústria são padronizados ou indiferenciados 
(facilidade para encontrar produto equivalente). 
 Os compradores enfrentam baixos custos de mudança na troca de 
fornecedores. 
 Os compradores podem ameaçar a integração retroativa e a produção 
do produto daindústria se os fornecedores forem muito lucrativos 
(por exemplo, produtores de refrigerantes e cerveja detêm o poder 
sobre os fabricantes de embalagens, ameaçando fazer eles próprios 
os materiais de embalagem) 
 
 
 93 
 
força 
competitiva 
descrição resumida 
ameaça de 
substitutos 
“Um substituto desempenha a mesma função ou uma função semelhante 
ao produto de uma indústria por um meio diferente” (PORTER, 2008, p. 84). 
Sempre há substitutos, mas são fáceis de ignorar, pois podem parecer 
muito diferentes do produto da indústria. 
Quando a ameaça de substitutos é alta, a lucratividade da indústria é 
impactada: produtos ou serviços substitutos limitam o potencial de lucro 
de uma indústria, definindo um teto nos preços. Se uma indústria não se 
distanciar de substitutos por meio do desempenho do produto, marketing 
ou outros meios, ela sofrerá em termos de lucratividade e de potencial de 
crescimento (PORTER, 2008). 
A ameaça de substitutos é alta se (PORTER, 2008): 
 oferecer uma relação preço-desempenho (valor relativo) atraente para 
o produto da indústria e 
 o custo do comprador para mudar para o substituto for baixo. 
Mudanças em outros setores (indústrias), como mudanças tecnológicas ou 
descontinuidades competitivas, podem tornar substitutos atraentes e, 
consequentemente, gerar impactos na lucratividade da indústria em 
questão (PORTER, 2008). 
 
 
94 
 
força 
competitiva 
descrição resumida 
rivalidade 
entre os 
concorrentes 
existentes 
A rivalidade entre os concorrentes existentes pode ser verificada em 
descontos no preço, lançamentos de novos produtos, campanhas 
publicitárias e melhorias de serviço. A alta rivalidade limita a lucratividade 
de uma indústria. O nível de redução do lucro potencial de uma indústria 
depende da intensidade da competição e da base na qual as empresas 
competem (PORTER, 2008). 
A intensidade da rivalidade é maior se: 
 os concorrentes forem numerosos ou quase iguais em tamanho e poder; 
 o crescimento da indústria for lento, o que precipita lutas por 
participação de mercado; 
 as barreiras de saída forem altas; 
 os rivais forem altamente comprometidos com o negócio e buscarem a 
liderança, especialmente se tiverem objetivos que vão além do 
desempenho econômico; 
 as empresas não conseguirem identificar de forma eficiente os sinais 
umas das outras. 
As dimensões – base – em que ocorre a competição e se os rivais 
convergem para competir nas mesmas dimensões têm uma grande 
influência na lucratividade (PORTER, 2008): 
 A rivalidade é destrutiva para a lucratividade, especialmente se girar em 
torno somente do preço. A concorrência de preços transfere lucros 
diretamente de uma indústria para os seus clientes. 
 A competição em outras dimensões – como em recursos do produto, 
serviços de suporte, tempo de entrega ou imagem da marca, por 
exemplo – tem menos probabilidade de corroer a lucratividade por 
aumentar o valor para o cliente, podendo suportar preços mais altos. 
 Saber se os rivais competem nas mesmas dimensões é importante: 
se todos ou muitos competidores visam atender às mesmas 
necessidades ou competir nos mesmos atributos, o resultado é uma 
competição de soma zero. 
 A rivalidade pode ser uma soma positiva, ou aumentar a lucratividade 
média de uma indústria, se cada concorrente atender às necessidades de 
diferentes segmentos de clientes, com diferentes combinações de preços, 
produtos, serviços, recursos ou identidades de marca. Essa competição 
pode apoiar uma lucratividade média mais alta, mas também expandir o 
setor, pois as necessidades de mais grupos de clientes são mais bem 
atendidas. A oportunidade para a competição de soma positiva será maior 
em setores que atendem a diversos grupos de clientes. 
Fonte: Porter (2008) e Sá et al. (2015) 
 
 95 
 
Porter (2008) defende o uso de táticas desenvolvidas especificamente para reduzir a parcela 
dos lucros que ficam com os demais rivais competitivos, por exemplo: 
 Neutralizar a energia do fornecedor pela padronização das especificações de insumos para 
que a sua empresa possa trocar mais facilmente de fornecedores. 
 Combater o poder do cliente por meio da expansão dos produtos e serviços para que seja 
mais difícil para os clientes trocá-lo por um rival. 
 Moderar guerras de preços iniciadas por rivais estabelecidos por meio de investimentos 
mais sólidos em produtos que diferem significativamente das ofertas dos concorrentes. 
 Inibir novos participantes potenciais via elevação dos custos fixos da competição, por 
exemplo, aumentando gastos com P&D. 
 Limitar a ameaça de substitutos oferecendo melhor valor por meio de uma acessibilidade 
mais ampla ao produto. 
 
Estratégias genéricas e criação de valor 
Porter afirma que uma empresa é capaz de superar o desempenho dos seus rivais apenas se 
puder estabelecer uma diferença sustentável. “Deve entregar maior valor aos clientes ou criar valor 
comparável a um custo menor, ou ambos” (PORTER, 1996, p. 62). A lucratividade superior se 
baseia no seguinte racional: a entrega de maior valor possibilita que uma empresa cobre preços 
unitários médios mais elevados; e uma maior eficiência promove custos unitários médios mais 
baixos (PORTER, 1996). 
Com base na análise das cinco forças que compõem o paradigma do posicionamento 
competitivo de Porter (1980; 2008), uma organização pode desenvolver uma estratégia competitiva 
genérica de diferenciação, liderança de custos ou foco, capaz de entregar desempenho superior, por 
meio de uma configuração e coordenação adequada das suas atividades da cadeia de valor 
(PORTER, 1985; STONEHOUSE; SNOWDON, 2007). As estratégias genéricas permitem criar 
uma posição defensável e superar os concorrentes em um determinado setor (DESS; DAVIS, 1984). 
Para Porter, o sucesso na geração de vantagem competitiva a partir de uma estratégia 
genérica depende de garantir que a cadeia de valor apoie essa estratégia de agregar maior valor aos 
produtos e serviços do que os rivais. A cadeia de valor compreende todas as atividades que 
contribuem para o valor final do produto de uma organização. O valor adicionado, ou margem, 
é a diferença entre o valor total e o custo coletivo para a realização das atividades de valor 
(PORTER, 1985). A análise da cadeia de valor serve para a compreensão da capacidade de uma 
organização de agregar valor por meio das suas atividades e dos seus vínculos ou relacionamentos 
internos e externos. Permite, ainda, que os gestores identifiquem onde o valor é adicionado no 
sistema e onde há potencial para criar mais valor no futuro pela reconfiguração e coordenação 
aprimorada de atividades (STONEHOUSE; SNOWDON, 2007). 
 
96 
 
Uma estratégia de liderança em custos requer que uma empresa apresente o menor custo de 
um produto ou serviço, de forma que lucros acima da média sejam obtidos, ainda que o preço 
cobrado não seja superior à média do setor (STONEHOUSE; SNOWDON, 2007). Enfatiza-se o 
baixo custo em relação aos concorrentes, contudo sem negligenciar a qualidade (DESS; DAVIS, 
1984). A liderança em custos decorre de fatores como inovações de processo, benefícios da curva 
de aprendizado, economias de escala, reduções, projetos de produtos que reduzem o tempo e custos 
de fabricação e atividades de reestruturação, acesso a matérias-primas ou tecnologias superiores, 
entre outros, tendo em vista maior eficiência que os rivais (ALLEN et al., 2007). 
Uma estratégia de diferenciação pressupõe o reconhecimento do produto ou serviço como 
único em toda a indústria, de forma a se distinguir dos rivais. Consiste, portanto, na criação da 
percepção do cliente de que um produto ou serviço é superior ao das demais empresas concorrentes 
– por meio de fatores como marca, qualidade e desempenho –, de forma a permitir que um preço 
premium, isto é, acima da média da indústria, seja cobrado dos clientes, e uma alta lealdade ao 
produto ou serviço (DESS; DAVIS, 1984; STONEHOUSE; SNOWDON, 2007; ISLAMI et al., 
2020).A estratégia de diferenciação é eficaz quando a empresa é capaz de entregar valor único ou 
superior ao cliente por meio da qualidade do produto, dos recursos ou do suporte pós-venda. Essa 
estratégia atrai um consumidor sofisticado ou experiente, que busca um produto exclusivo e de 
qualidade superior, portanto disposto a pagar o preço mais alto (ALLEN et al., 2007). 
Uma estratégia de foco consiste na aplicação de uma estratégia de diferenciação ou de 
liderança de custo em um segmento de mercado restrito (STONEHOUSE; SNOWDON, 2007; 
ISLAMI et al., 2020). Por meio dessa estratégia, a empresa se concentra em um determinado grupo 
de clientes, mercados geográficos ou linha de produtos (DESS; DAVIS, 1984). O sucesso dessa 
estratégia genérica requer um segmento da indústria grande o suficiente para possibilitar um bom 
potencial de crescimento, mas não fundamental para os principais concorrentes (PORTER, 1980; 
ALLEN et al., 2007). Uma estratégia de foco permite vantagens quanto à capacidade de responder 
com agilidade às mudanças de ambiente e preferências dos consumidores, em relação aos 
concorrentes, suportadas pelo conhecimento e pelas experiência relacionadas a competências como 
baixo custo ou diferenciação (ISLAMI et al., 2020). 
Porter (1980) argumenta que uma empresa deve escolher entre uma estratégia de 
diferenciação ou de liderança de custos. Ficar “presa no meio” entre as duas estratégias 
possivelmente resultará em fracasso (DESS; DAVIS, 1984; STONEHOUSE; SNOWDON, 
2007). Observa-se, portanto, um trade-off no paradigma de Porter, em que dimensões estratégicas 
opostas não poderiam ser perseguidas simultaneamente sem criar algum tipo de ineficiência na 
cadeia de valor da empresa (PORTER, 1980; 1996). “Isso porque o posicionamento estratégico, 
como diferenciação e baixo custo, envolve atividades contraditórias e alocação de recursos que se 
excluem mutuamente” (ISLAMI et al., 2020, p. 4). 
 
 
 97 
 
Há, contudo, estudos que evidenciam o contrário, isto é, que algumas empresas operam 
conscientemente uma estratégia híbrida combinando baixo custo com produtos ou serviços 
diferenciados e são negócios muito bem-sucedidos. Toyota é um exemplo (STONEHOUSE; 
SNOWDON, 2007). Essa questão rendeu críticas à proposição de Porter (por exemplo, 
PRAHALAD; HAMEL, 1990; MILLER, 1992; MINTZBERG et al., 1995). Mesmo assim, a 
tipologia estratégica de Porter (1980) segue sendo um dos métodos mais amplamente aceitos no 
campo da estratégia competitiva (ISLAMI et al., 2020). 
Uma forma de evolução das estratégias genéricas de Porter consiste na teoria de disciplinas 
de valor de Treacy e Wiersema (1995). Eles propõem três estratégias agrupadas em disciplinas de 
valor: excelência operacional, liderança em produto e intimidade com o cliente, consideradas 
também como estratégias genéricas. A excelência operacional se aproxima da liderança de custos de 
Porter, mas envolve aspectos adicionais: combina qualidade, preço e condições que facilitem a 
compra de forma incomparável, com os menores custos possíveis, o que decorre de produção 
eficiente. A liderança em produto trata da busca contínua pelo melhor produto, aplicando a 
criatividade, a velocidade e a inovação, de forma a oferecer benefícios em desempenho e percepção 
de valor. Assemelha-se à diferenciação de Porter. A intimidade com o cliente procura entregar o 
que determinado grupo específico de clientes deseja. Nessa disciplina, a empresa se torna especialista 
nos negócios dos clientes, a ponto de criar dependência. Aproxima-se da estratégia de foco de Porter, 
em especial no enfoque em um segmento para atender melhor às suas necessidades com uma oferta 
especialmente configurada (WEBER, 2006). 
Segundo os autores, existem três tipos de cliente: os que exigem o melhor preço ou menor 
custo total, os que desejam produtos inovadores e aqueles que precisam de produtos ou serviços 
customizados. Entendem que empresas que buscam ser tudo para todos os clientes acabam por 
fracassar, devido a realidades operacionais e de mercado, logo é preciso decidir qual cliente atender 
e organizar a estratégia ao redor da disciplina de valor necessária. Entretanto mesmo que seja 
importante definir uma das disciplinas para fornecer um excelente valor ao cliente, é fundamental 
que a empresa mantenha um desempenho adequado nas outras duas disciplinas. Essas questões, 
somadas ao compromisso real com a melhoria contínua do valor oferecido ao cliente, são necessárias 
para se sustentar a liderança (TREACY; WIERSEMA, 1995; TAPP, 1995). 
 
 
 
 
 
98 
 
BIBLIOGRAFIA 
AGARWAL, S.; RAMASWAMI, S. N. Choice of foreign market entry mode: impact of ownership, 
location, and internalization factors. Journal of International Business Studies, v. 23, n. 1, p. 1-27, 1992. 
 
ALLEN, R.; HELMS, M. M.; TAKEDA, M. B.; WHITE, C. S. S. Porter’s generic strategies: an 
exploratory study of their use in Japan. Journal of Business Strategies, v. 24, n. 1, p. 69-90, 2007. 
 
ARBAGE, A. P. Custos de transação e seu impacto na formação e gestão da cadeia de suprimentos: 
estudo de caso em estruturas de governança híbridas do sistema agroalimentar no Rio Grande do 
Sul. 2004. Tese (Doutorado em Administração) – Escola de Administração, Universidade Federal 
do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2004. 
 
ARBIX, G. A dinastia corporatista. Tempo social, v. 8, n. 1, p. 127-159, 1996. 
 
ARROW, K. The organization of economic activity: issues pertinent to the choice of market versus 
non-market allocation. Washington, DC: U.S. Joint Economic Committee of Congress, 1969. 
 
AZEVEDO, P. F. Nova economia institucional: referencial geral e aplicações para a agricultura. 
Agricultura em São Paulo, São Paulo, v. 47, n. 1, p. 33-52, 2000. 
 
BAIN, J. Industrial organization. New York: John Wiley & Sons, 1959. 
 
BAIN, J. Industrial organization. New York: John Wiley & Sons, 1968. 
 
BALESTRIN, A; ARBAGE, A. P. A perspectiva dos custos de transação na formação de redes de 
cooperação. RAE Eletrônica, v. 6, n. 1, 2007. 
 
BALKYTĖ, A.; TVARONAVIČIENĖ, M. Perception of competitiveness in the context of 
sustainable development: facets of sustainable competitiveness. Journal of Business Economics and 
Management, v. 11, n. 2, p. 341-365, 2010. 
 
BARBOSA, L. B. C. Estratégia de sustentabilidade ambiental e internacionalização da empresa: uma 
revisão sistemática da literatura. 2018. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – 
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 2018. 
 
 
 99 
 
BARBOSA, M. F. N.; CÂNDIDO, G. A. Competitividade em empresa do segmento processador: 
aplicação metodológica em empresa do setor sucroalcooleiro no estado da paraíba. Gestão & 
Regionalidade, v. 29, n. 86, p. 61-76, 2013. 
 
BARNARD, C. I. The functions of the executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938. 
 
BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 
v. 17, p. 99-120, 1991. 
 
BARZEL, Y. Measurement cost and the organization of markets. Journal of Law and Economics, 
v. 25, p. 27-48, April, 1982. 
 
BATALHA, M. O. (Coord.). Gestão agroindustrial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
BATALHA, M. O.; SCRAMIM, F. C. L. Supply chain management em cadeias agroindustriais: 
discussões acerca das aplicações no setor lácteo brasileiro. Anais [...]. WORKSHOP BRASILEIRO 
DE GESTÃO DE SISTEMAS AGROALIMENTARES, 2. Pensa – Centro de Conhecimentos em 
Agronegócios. Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade 
de São Paulo. Ribeirão Preto: FEA-USP, 1999. 
 
BEST, J. H. The new competition: institutions of industrial restructuring. Cambridge: Harvard 
University Press, 1990. 
 
BLACK, J.; HASHIMZADE, N.; MYLES, G. A dictionary of economics. 3. ed. Oxford: Oxford 
University Press, 2009. 
 
BRANDENBURGER, A. Porter’s added value: high indeed! Academy of Management Perspectives, 
v. 16, n. 2, p. 58-60, 2002. 
 
BRIS, A.; CABALLERO, J. Revisiting the competitiveness concept.[S. l.: s. n.], 2015. 
 
BRIS, A.; CABOLIS, C.; CABALLERO, J.; SORELL, M.; STEHLI, S. The competitiveness 
challenge. Insights@IMD, n. 51, 2015. 
 
BROUTHERS, K. D. Institutional, cultural, and transaction cost influences on entry mode choice 
and performance. Journal of International Business Studies, v. 3, n. 2, p. 203-221, 2002. 
 
 
100 
 
BROUTHERS, K. D.; BROUTHERS, L. E.; WERNER, S. Dunning’s eclectic theory and the 
smaller firm: the impact of ownership and locational advantages on the choice of entry-modes in 
the computer software industry. International Business Review, v. 5, n. 4, p. 377-394, 1996. 
 
BROUTHERS, K. D.; BROUTHERS, L. E.; WERNER, S. Is Dunning’s eclectic framework 
descriptive or normative? Journal of International Business Studies, v. 30, n. 4, p. 831-844, 1999. 
 
BROUTHERS, K. D.; BROUTHERS, L. E.; WERNER, S. Transaction cost-enhanced entry mode 
choices and firm performance. Strategic Management Journal, v. 24, n. 12, p. 1239-1248, 2003. 
 
BROUTHERS, K. D.; NAKOS, G. SME entry mode choice and performance: a transaction cost 
perspective. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 28, n. 3, p. 229-247, 2004. 
 
BUCKLEY, P. J.; PASS, C. L.; PRESCOTT, K. Measures of international competitiveness: a 
critical survey. Journal of Marketing Management, v. 4, n. 2, p. 175-200, 1988. 
 
CADOGAN, J. W.; DIAMANTOPOULOS, A.; SIGUAW, J. A. Export market-oriented 
activities: their antecedents and performance consequences. Journal of International Business Studies, 
v. 33, n. 3, p. 615-626, 2002. 
 
CARDOSO, L. V.; MEDEIROS, J. X.; SANTO, E. E. Competitividade e coordenação no sistema 
agroindustrial exportador de mamão brasileiro: estudo de casos múltiplos. Revista de Administração, 
v. 42, n. 2, p. 178-191, 2007. 
 
CARFANTAN, J.; BRUM, A. L. O agronegócio brasileiro e as novas regras de acesso ao mercado 
da União Europeia. Desenvolvimento em Questão, v. 4, n. 8, p. 119-157, 2006. 
 
CAVES, R. E.; PORTER, M. E. From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions 
and contrived deterrence to new competition. The Quarterly Journal of Economics, v. 91, n. 2, 
p. 241-261, 1977. 
 
CAVUSGIL, S. T.; ZOU, S. Marketing strategy-performance relationship: an investigation of the 
empirical link in export market ventures. Journal of Marketing, v. 58, n. 1, p. 1-21, 1994. 
 
CERVI, André Felipe Corrêa. Fazer ou comprar: proposta de uma estrutura para o processo 
decisório e aplicação de métodos de decisão multicritério. 2017. Tese (Doutorado em Engenharia 
de Produção) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2017. 
 
 
 101 
 
CHABOWSKI, B. R.; MENA, J. A. A review of global competitiveness research: past advances and 
future directions. Journal of International Marketing, v. 25, n. 4, p. 1-24, 2017. 
 
COASE, R. H. The Nature of the Firm. Economica, v. 4, n. 16, p. 386-405, 1937. 
 
COASE, R. H. Durability and monopoly. The Journal of Law and Economics, v. 15, n. 1, p. 143-
149, 1972. 
 
COASE, R. H. The new institutional economics. Journal of Institutional and Theoretical Economics, 
n. H. 1, p. 229-231, 1984. 
 
COMMONS, J. R. Institutional economics. Madison: The University of Wisconsin Press, 1934. 
 
COUTINHO, L. G.; FERRAZ, J. C. (Orgs.). Estudo da competitividade da indústria brasileira. Rio 
de Janeiro: MCT/Finep, 1993. 
 
DAVIS, J. H; GOLDBERG, R. A. A concept of agribusiness. Boston: Harvard, 1957. 
 
DAVIS, P. S.; DESAI, A. B.; FRANCIS, J. D. Mode of international entry: an isomorphism 
perspective. Journal of International Business Studies, v. 31, n. 2, p. 239-258, 2000. 
 
DEKKERS, R. Decision models for outsourcing and core competencies in manufacturing. 
International Journal of Production Research, v. 38, n. 17, p. 4085-4096, 2010. 
 
DESHPANDÉ, R.; FARLEY, J. U. Corporate culture and market orientation: comparing Indian 
and Japanese firms. Journal of International Marketing, v. 7, n. 4, p. 111-127, 1999. 
 
DESHPANDÉ, R.; FARLEY, J. U.; BOWMAN, D. Tigers, dragons and others: profiling high 
performance in Asian firms. Journal of International Marketing, v. 12, n. 3, p. 5-29, 2004. 
 
DESS, G. G.; DAVIS, P. S. Porter’s (1980): generic strategies as determinants of strategic group 
membership and organizational performance. Academy of Management Journal, v. 27, n. 3, p. 467-
488, 1984. 
 
DIMAGGIO, P. J.; POWELL, W. W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and 
collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, v. 48, p. 147-160, 1983. 
 
 
102 
 
DOBBS, R.; KOLLER, T.; RAMASWAMY, S.; WOETZEL, J.; MANYIKA, J.; KRISHNAN, R.; 
ANDREULA, N. Playing to win: the new global competition for corporate profits. New York: 
McKinsey & Company, 2015. 
 
DUNNING. Toward an eclectic theory of international production: some empirical tests. Journal 
of International Business Studies, v. 1, n. 1, p. 9-31, 1980. 
 
DUNNING, J. H. The eclectic paradigm of international production: a restatement and some 
possible extensions. Journal of International Business Studies, v. 19, n. 1, p. 1-31, 1988. 
 
DUNNING, J. H. Location and the multinational enterprise: a neglected factor? Journal of 
International Business Studies, v. 29, n. 1, p. 45-66, 1998. 
 
EDMONDS, T. Regional competitiveness & the role of the knowledge economy. House of Commons 
Library. Research paper. London: Research Publications Office, p. 73-55, 2000. 
 
FANG, E.; ZOU, S. Antecedents and consequences of marketing dynamic capabilities in 
international joint ventures. Journal of International Business Studies, v. 40, n. 5, p. 742-761, 2009. 
 
FARINA. E. M. M. Q. Reflexões sobre desregulamentação e sistemas agroindustriais: a experiência 
brasileira. 1996. Tese (Livre-docência em Economia) – Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1996. 
 
FARINA, E. M. M. Q. Regulamentação, política antitruste e política industrial. In: FARINA 
AZEVEDO, P. F.; SAES, M. S. M. (Orgs.). Competitividade: mercado, estado e organizações. São 
Paulo: Singular, 1997, p. 115-162. 
 
FARINA, E. M. M. Q. Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: um ensaio 
conceitual. Gestão e Produção, São Carlos, v. 6, n. 3, p. 147-161, 1999. 
 
FARINA, E. M. M. Q. Organização industrial no agribusiness: economia e gestão dos negócios 
agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000, p. 39-57. 
 
FARINA, E. M. M. Q.; AZEVEDO, P. F. Política industrial e defesa da concorrência: 
considerações sobre a experiência brasileira nos anos 90. Economia, v. 2, n. 2, p. 513-547, 2001. 
 
FARINA, E. M. M. Q.; AZEVEDO, P. F.; SAES, M. S. M. Competitividade: mercado, estado e 
organizações. São Paulo: Singular, 1997. 
 
 103 
 
FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSZTAJN, D. Competitividade e organização das cadeias 
agroindustriais. Costa Rica: IICA, 1994. 
 
FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSZTAJN, D. (Coords.). Competitividade no agribusiness brasileiro: 
estudo elaborado para o IPEA. São Paulo: FIA/FEA/USP, 1998. 
 
FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; HAUGUENAUER, L. Made in Brazil: desafios competitivos para 
a indústria brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
 
FEURER, R.; CHAHARBAGHI, K. Defining competitiveness: a holistic approach. Management 
Decision, v. 32, n. 2, p. 49-58, 1994. 
 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS. Pegada de carbono da carne bovina brasileira exportada para a 
União Europeia: análise da cadeia produtiva e aspectos ambientais. São Paulo: FGV EAESP, 2018. 
 
FILL, C.; VISSER, E. The outsourcing dilemma: a composite approach to the make or buy 
decision. Management Decision, v. 38, n. 1, p. 43-50, 2000. 
 
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Multinacionais brasileiras: competências para a internacionalização, 
Rio de Janeiro: FGV, 2012. 
 
FRANK, S. D.; HENDERSON, D. R. Transaction costs as determinants of vertical co-ordination 
in the U.S. food industries. American Journal of Agricultural Economics, v. 74, p. 941-950, 1992. 
 
GEROSKI, P.; GILBERT, R. J.; JACQUEMIN, A. Barriers to entry and strategic competition. v. 
41. [S. l.]: Taylor & Francis, 1990.GOLDBERG, R. A. Agribusiness coordination: a systems approach to the wheat, soybean and 
Florida oranges economies. Boston: Harvard University, 1968. 
 
GOLDBERG, R. A.; DAVIS, J. H. A concept of agribusiness. Boston: Harvard, 1957. 
 
GONÇALVES, W. M.; SILVA, T. N. Revisitando o conceito de mecanismo de coordenação: 
confiança como um mecanismo de coordenação na análise de formas organizacionais plurais no 
agronegócio. Revista de Gestão e Organizações Cooperativas, v. 2, n. 3, p. 15-26, 2015. 
 
GREER, D. F. Industrial organization and public policy. [S. l.]: Maxwell Macmillan International, 1992. 
 
 
104 
 
HARRIGAN, K. R. Strategic flexibility: a management guide for changing times. New York: 
Lexington Books, 1985. 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL. Drivers of competitiveness. Institute for Strategy & 
Competitiveness, Harvard Business School. Disponível em: https://www.isc.hbs.edu/competitiveness-
economic-development/frameworks-and-key-concepts/Pages/drivers-of-competitiveness.aspx. Acesso 
em: 22 set. 2020. 
 
HATZICHRONOGLOU, T. Globalisation and competitiveness: relevant indicators. OECD 
Science, Technology and Industry Working Papers, v. 5, p. 62, 1996. 
 
HAYEK, Friedrich August. The use of knowledge in society. The American Economic Review, v. 35, 
n. 4, p. 519-530, 1945. 
 
HILL, C. W. National institutional structures, transaction cost economizing and competitive 
advantage: the case of Japan. Organization Science, v. 6, n. 1, p. 119-131, 1995. 
 
HUGHES, M.; MARTIN, S. L.; MORGAN, R. E.; ROBSON, M. J. l. Realizing product-market 
advantage in high-technology international new ventures: the mediating role of ambidextrous 
innovation. Journal of International Marketing, p. 1-21, 2010. 
 
HUNT, Michael Stephen. Competition in the major home appliance industry: 1960-1970. 
Cambridge: Harvard, 1972. 
 
ISLAMI, X.; MUSTAFA, N.; LATKOVIKJ, M. T. Linking Porter’s generic strategies to firm 
performance. Future Business Journal, v. 6, n. 1, p. 3, 2020. 
 
JANK, M. S. Competitividade no agribusiness brasileiro: discussão teórica e evidências no sistema 
carnes. 1996. Tese (Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração, 
Contabilidade e Atuária, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1996. 
 
JEAN, R.; ZHAO, Z. W.; ZHAO, X.; SINKVICS, R. R. Drivers and customer satisfaction 
outcomes of CSR in supply chains in different institutional contexts: a comparison between China 
and Taiwan. International Marketing Review, v. 33, n. 4, p. 514-529, 2016. 
 
JOHANSON, J.; VAHLNE J. The internationalization process of the firm: a model of knowledge 
development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 
v. 8, n. 1, p. 23-32, 1977. 
 
 105 
 
JOHANSON, J.; VAHLNE, J. The mechanism of internationalism. International Marketing 
Review, v. 7, n. 4, p. 11-24, 1990. 
 
JOSKOW, P. L. The new institutional economics: alternative approaches. Journal of Institutional 
and Theoretical Economics, v. 151, n. 1, p. 248-259, 1995. 
 
KAHN, Z.; LEW, Y. K. PARK, B. Institutional legitimacy and norms-based CSR marketing 
practices. International Marketing Review, v. 32, n. 5, p. 463-491, 2015. 
 
KALEKA, A. When exporting manufacturers compete on the basis of service: resources and 
marketing capabilities driving service advantage and performance. Journal of International 
Marketing, v. 19, n. 1, p. 40-58, 2011. 
 
KALLÁS, D. A moderação da concentração setorial no efeito do ambiente institucional na performance 
empresarial. 2014. Tese (Doutorado em Administração de Empresas) – Escola de Administração de 
Empresas, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 2014. 
 
KARAKAYA, F.; STAHL, M. J. Barriers to entry and market entry decisions in consumer and 
industrial goods markets. Journal of Marketing, v. 53, n. 2, p. 80-91, 1989. 
 
KETELS, C. Review of competitiveness frameworks: an analysis conducted for the Irish national 
competitiveness council. Dublin: National Competitiveness Council, 2016. 
 
KUPFER, D. Padrões de concorrência e competitividade. Anais [...]. ENCONTRO NACIONAL 
DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS CENTROS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM 
ECONOMIA, 20. Campos do Jordão: Anpec, 1992, p. 355-372. 
 
KUPFER, D.; HASENCLEVER, L. (Orgs.). Economia industrial: fundamentos teóricos e prática 
no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
 
KWOKA JR., J. E. The effect of market share distribution on industry performance. The Review 
of Economics and Statistics, v. 61, n. 1, p. 101-09, 1979. 
 
KWON, Y.; HU, M. Y. Market orientation among small Korean exporters. International Business 
Review, v. 9, n. 1, p. 61-75, 2000. 
 
 
106 
 
LABONNE, M. Sur le concept de filière en économie agro-alimentaire. Montpellier: Institut National 
de Recherche Agronomique, Laboratoire d’Economie et Sociologie Rurales, 1985. Réunion MSA 
– Ceget, 13-14 juin 1985, p. 1-11. 
 
LAGES, L. F.; SILVA, G.; STYLES, C. Relationship capabilities, quality, and innovation as 
determinants of export performance. Journal of International Marketing, v. 17, n. 4, p. 47-70, 2009. 
 
LANGLOIS, R. D. Capabilities and the theory the firm. In: FOSS, N.; LOASBY, B. J. (Eds.). 
Economic organization, capabilities and coordination, routledge studies in business organization 
and networks. London: Routledge, 1998. 
 
LAW, J. A Dictionary of Business and Management. Oxford University Press [Oxford Reference 
Online], 2009. 
 
LEONIDOU, L. C.; KATSIKEAS, C. S.; FOTIADIS, T. A.; CHRISTODOULIDES, P. 
Antecedents and consequences of an eco-friendly export marketing strategy: the moderating role of 
foreign public concern and competitive intensity. Journal of International Marketing, v. 21, n. 3, p. 
22-46, 2013. 
 
LIMA, G. B.; CARVALHO, D. T., CARLETTI FILHO, T. P.; NEVES, M. F. Integração e 
coordenação vertical na cadeia de papel e celulose: o caso Votorantim (VCP). FACEF Pesquisa – 
Desenvolvimento e Gestão, v. 12, n. 3, 2011. 
 
LUEHRMAN, T. A. The exchange rate exposure of a global competitor. Journal of International 
Business Studies, v. 21, n. 2, p. 225-242, 1990. 
 
LUO, X.; GRIFFITH, D. A.; LIU, S. S.; SHI, Y. The effects of customer relationships and social 
capital on firm performance: a Chinese business illustration. Journal of International Marketing, v. 
2, n. 4, p. 25–45, 2004. 
 
LUO, Y. Time-based experience and international expansion: the case of an emerging economy. 
Journal of Management Studies, v. 36, n. 4, p. 505-534, 1999. 
 
LUO, Y; PENG, M. W. Learning to compete in a transition economy: experience, environment, 
and performance. Journal of International Business Studies, v. 30, n. 2, p. 269-295, 1999. 
 
 
 107 
 
MACHADO, E. L. O papel da reputação na coordenação vertical da cadeia produtiva de frutas, 
legumes e verduras frescos. 2002. Tese (Doutorado em Economia) – Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002. 
 
MARINO, M. K. Avaliação da intervenção do sistema brasileiro de defesa da concorrência no sistema 
agroindustrial da laranja. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – 
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2001. 
 
MARINO, M. K.; AZEVEDO, P. F.. Avaliação da intervenção do sistema brasileiro de defesa da 
concorrência no sistema agroindustrial da laranja. Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 35-46, 2003. 
 
MASON, E. S. Market power and business conduct: some comments. The American Economic 
Review, v. 46, n. 2, p. 471-481, 1956. 
 
MASTEN, S. Transaction-cost economics and organization of agricultural transactions. Chicago: 
Chicago Press, 1991. 
 
MCGAHAN, A. M.; PORTER, M. E. How much does industry matter, really? [S. l.]: s. n., 1997. 
 
MCGEE, J.; THOMAS, H. Strategic groups: theory, research and taxonomy. Strategic 
Management Journal, v. 7, n. 2, p. 141-160, 1986. 
 
MÉNARD, Claude. On clusters, hybrids, and other strange forms: the case of the French poultry 
industry. Journal of Institutional and Theoretical Economics (JITE), Zeitschriftet al., 1988). Consiste na “capacidade de produzir os 
bens e serviços certos com a qualidade certa, pelo preço certo, no momento certo” (BALKYTĖ; 
 
1 INSTITUTE FOR STRATEGY & COMPETITIVENESS. Drivers of competitiveness. Boston: Harvard Business School. Disponível em: 
https://www.isc.hbs.edu/competitiveness-economic-development/frameworks-and-key-concepts/Pages/drivers-of-
competitiveness.aspx. Acesso em: set. 2020. 
 
 11 
 
TVARONAVIČIENĖ, 2010, p. 343). Para tanto, implica que a empresa atenda às necessidades 
dos seus clientes de maneira mais eficaz e eficiente do que outras empresas (BUCKLEY et al., 1988; 
EDMONDS, 2000). Dessa forma, a competitividade da empresa envolve a habilidade de uma 
organização de obter sucesso ao competir com os seus rivais comerciais (LAW, 2000; BALKYTĖ; 
TVARONAVIČIENĖ, 2010). 
Para Feurer e Chaharbaghi (1994, p. 58), a competitividade “depende dos valores do acionista 
e do cliente, solidez financeira que determina a capacidade de agir e reagir no ambiente competitivo 
e do potencial das pessoas e da tecnologia na implementação das mudanças estratégicas necessárias”. 
A manutenção do equilíbrio entre esses fatores é determinante para que a competitividade seja 
sustentável (FEURER; CHAHARBAGHI, 1994; BALKYTĖ; TVARONAVIČIENĖ, 2010). 
Representa, nesse contexto, um conceito relativo – a um outro período no tempo, a outras empresas 
concorrentes, a outra posição definida (BUCKLEY et al., 1988). 
Coutinho e Ferraz (1993) tratam a competitividade por uma perspectiva dinâmica, 
considerando não apenas a preocupação com o desempenho de uma empresa no mercado e a 
eficiência técnica dos seus processos produtivos, mas também a capacidade de se adaptar ao 
contexto competitivo (BARBOSA; CÂNDIDO, 2013). Nessa linha, “a competitividade deve ser 
entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, 
que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado” 
(COUTINHO; FERRAZ, 1993, p. 4). 
Se no nível da empresa o objetivo principal – entre outros subjacentes ou decorrentes – deva 
ser a sobrevivência em uma arena competitiva, para um país o objetivo é outro: melhorar a qualidade 
de vida e o bem-estar (HATZICHRONOGLOU, 1996). Com isso, quando aplicada em nível de 
nações, a competitividade pode ser vista como a “capacidade de um país de criar, produzir, distribuir 
e/ou atender produtos no comércio internacional, obtendo retornos crescentes sobre seus recursos” 
(SCOTT; LODGE, 1985, p. 3). Está relacionada a como uma nação gera recursos necessários para 
atender às suas necessidades nacionais (BUCKLEY et al., 1988). 
O World Economic Forum (WEF) avalia a competitividade no nível de país,2 considerando 
“fatores e atributos que impulsionam a produtividade, o crescimento e o desenvolvimento humano” 
(SCHWAB, 2019, p. vii). Dessa forma, propõe uma definição conceitual do termo competitividade 
como “o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de 
um país. O nível de produtividade, por sua vez, define o nível sustentável de prosperidade que pode 
ser conquistado por uma economia” (SCHWAB, 2009, p. 4). 
 
 
2 O World Economic Forum, ou Fórum Econômico Mundial, desenvolve relatório anual em que apresenta o índice de 
competitividade global das principais economias mundiais. Em 2019, o relatório cobriu 141 países, os quais representam 
99% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial (SCHWAB, 2019). 
 
12 
 
Na visão do WEF, pode-se assumir que uma nação mais competitiva tende a: i) ser capaz de 
produzir níveis mais altos de renda para os seus cidadãos; ii) apresentar um crescimento mais rápido 
no médio e longo prazo, decorrente das taxas de retorno positivamente afetadas pela maior 
produtividade, sendo as taxas de retorno importantes motores das taxas de crescimentos da 
economia, logo o conceito de competitividade envolve aspectos estáticos e dinâmicos (BALKYTĖ; 
TVARONAVIČIENĖ, 2010; SCHWAB, 2019). 
Bris et al. (2015) defendem que, além da prosperidade, o conceito de competitividade deve 
estar relacionado à capacidade de gerar valor sustentável no longo prazo. Os pesquisadores baseiam-
se na ideia de que prosperidade pode ter interpretações diferentes dependendo do país. Mais ainda: 
existe certa dificuldade de relacionar a prosperidade do país com o desempenho de empresas, setores 
industriais e regiões. O que se observa na verdade, segundo os autores, é que os países moldam o 
ambiente no qual as empresas criam valor, por exemplo, via legislação, ambiente institucional e 
infraestrutura. Nesse sentido, propõem que a competitividade deve ser vista como a capacidade de 
um país facilitar um ambiente em que empresas e setores industriais possam gerar valor sustentável 
(BRIS et al., 2015; BRIS; CABALLERO, 2015). 
Além do nível de análise, a OCDE desenvolveu, em estudo, um levantamento na literatura e 
identificou quatro abordagens para a avaliação da competitividade em geral, dependendo dos 
objetivos e métodos aplicados pelos pesquisadores (HATZICHRONOGLOU, 1996). Essas 
abordagens são apresentadas no quadro 1, a seguir. 
 
Quadro 1 – Resumo das abordagens para a avaliação da competitividade conforme a literatura 
abordagem descrição 
abordagem da 
“engenharia” 
A competitividade depende da capacidade de adotar, ou moldar, as 
“melhores práticas” técnicas e organizacionais nas suas atividades. 
Os indicadores de comércio exterior são usados, por vezes, para 
monitorar tendências no desempenho de maximização de renda de 
empresas localizadas dentro das fronteiras nacionais. 
abordagem 
“ambiental/sistêmica” 
A competitividade é vista como uma questão de otimização do 
ambiente para a indústria. 
Nesse contexto, o ambiente das empresas – por exemplo, 
incentivos de um mercado competitivo, recursos disponíveis por 
parte dos mercados de capital e de trabalho, qualidade de insumos, 
infraestrutura, entre outros – são os determinantes para 
estabelecer a força competitiva das empresas, que, por sua vez, é 
questão-chave para a competitividade regional ou nacional. 
 
 13 
 
abordagem descrição 
abordagem de 
“desenvolvimento 
de capital” 
A competitividade é compreendida como dependente da capacidade 
da economia de acumular capital tecnológico, humano e físico. 
Pode ser vista como uma mistura das abordagens de “melhores 
práticas” e “ambiente otimizado”, na área de formação de capital 
básico. De forma implícita, a competitividade trata da capacidade 
das empresas para obter rendimentos diferenciados – 
monopolistas – nos mercados internacionais. Dessa forma, nações 
competitivas são aquelas capazes de fornecer aos investidores e 
funcionários as receitas resultantes. 
abordagem 
“eclética/acadêmica” 
A competitividade é concebida como uma área em que são 
necessárias novas investigações, recorrendo a vários 
instrumentos analíticos. 
Estudos com abordagem tratam vários aspectos da competitividade 
de forma muito seletiva, eclética e investigativa. Ilustram a 
complexidade e a dificuldade de chegar a conclusões analíticas 
claras. Na sua maioria, não é fornecida definição precisa de 
competitividade, pois esta varia conforme o nível de referência: 
empresa, setor, região, país, área supranacional. 
Fonte: Adaptado de Hatzichronoglou (1996) 
 
Os conceitos apresentados ilustram e suportam a ideia de que competitividade não se trata 
de um conceito claro e uniforme dentro da literatura e que varia de acordo com abordagens e níveis 
de análise. Mais ainda: existem nuances que devem ser consideradas com base no arcabouço teórico 
utilizado para o estudo da competitividade. Chabowski e Mena (2017) desenvolveram uma revisão 
sobre as pesquisas quanto à competitividade global e identificaram algumas dessas diferenças, no 
que diz respeito às ideias principais e às contribuições importantes de cada corrente teórica. O 
quadro 2, a seguir, demonstra os achados dos pesquisadores. 
 
 
 
14 
 
Quadro 2 – Resumo dos principaisfür die gesamte 
Staatswissenschaft, p. 154-183, 1996. 
 
MENDES, K.; FIGUEIREDO, J. C.; MICHELS, I. L. A nova economia institucional e sua 
aplicação no estudo do agronegócio brasileiro. Revista de Economia e Agronegócio, v. 6, n. 3, 2008. 
 
MEYER, J.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. 
American Journal of Sociology, v. 83, p. 340-363, 1977. 
 
MIELE, M.; WAQUIL, P. D.; SHULT, G. Mercados e comercialização de produtos agroindustriais. 
Porto Alegre: UFRGS, 2011. 
 
MILGROM, P.; ROBERTS, J. Economics, organization and management. Englewood Cliffs: 
Prentice-Hall, 1992. 
 
 
108 
 
MILLER, D. The generic strategy trap. Journal of Business Strategy, v. 13, n. 1, p. 37-41, 1992. 
 
MINTZBERG, H., QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. The strategy process: concepts, contexts and 
cases − European edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1995. 
 
MONTIGAUD, Jean-Claude. Les filières fruits et légumes et la grande distribution: méthodes 
d’analyse et résultats. Montpellier: Centre International de Hautes Etudes Agronomiques 
Méditerranéennes, Institut Agronomique Méditerranéen, 1991. 
 
MORGAN, N. A.; KALEKA, A.; KATSIKEAS, C. Antecedents of export venture performance: a 
theoretical model and empirical assessment. Journal of Marketing, v. 68, n. 1, p. 90-108, 2004. 
 
MORGAN, N. A.; KATSIKEAS, C.; VORHIES, D. W. Export marketing strategy 
implementation, export marketing capabilities, and export venture performance. Journal of the 
Academy of Marketing Science, v. 40, n. 2, p. 271-289, 2012. 
 
MURRAY, J. Y.; GAO G. Y.; KOTABE, M. Market orientation and performance of export 
ventures: the process through marketing capabilities and competitive advantages. Journal of the 
Academy of Marketing Science, v. 39, n. 2, p. 252-269, 2011. 
 
NARVER, J. C.; SLATER, S. F. The effect of a market orientation on business profitability. Journal 
of Marketing, v. 4, n. 4, p. 20-35, 1990. 
 
NEVES, M. F.; LAZZARINI, S. G.; MACHADO FILHO, C. A. P. Cenários e perspectivas para 
o agribusiness brasileiro. Anais [...]. ASSEMBLEIA ANUAL DO CONSELHO LATINO-
AMERICANO DAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO, 32. Monterrey: Cladea, 1997, p. 9-20. 
 
NEVES. L. W. A. Fazer ou comprar: uma análise sob a perspectiva das teorias da economia dos 
custos de transação e da visão baseada nos recursos. Tese (Doutorado em Engenharia de 
Produção) – Departamento de Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio 
de Janeiro, Rio de Janeiro, 2009. 
 
NORTH, D. C. Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge: Press 
Syndicate of University of Cambridge, 1990. 
 
OSTER, S. M. Modern competitive analysis. 2. ed. Oxford University Press, 1994. 
 
 
 109 
 
PHILIPPE, F.; SAUVÉE, L. Coordination efficiency: proposals for a framework. An illustration 
with the fresh tomato sector in France. Proceedings […]. INTERNATIONAL CONFERENCE: 
VERTICAL RELATIONSHIPS AND COORDINATION IN THE FOOD SYSTEM. Piacenza, 
Italy, June 12-13, 1997. 
 
POPPO, L.; ZENGER, T. Testing alternative theories of the firm: transaction cost, knowledge‐
based, and measurement explanations for make‐or‐buy decisions in information services. Strategic 
Management Journal, v. 19, n. 9, p. 853-877, 1998. 
 
PORTER, M. E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, p. 137-145, 
March-April, 1979. 
 
PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New 
York: Free Press, 1980. 
 
PORTER, M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy 
of Management Review, p. 609-620, 1981. 
 
PORTER, M. E. The Competitive advantage of nations. Harvard Business Review, p. 73-93, 
March-April, 1990. 
 
PORTER, M. E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, n. 2, 
p. 95-117, 1991. 
 
PORTER, M. E. The five competitive forces that shape strategy. Harvard Business Review, v. 86, 
n. 1, p. 78-93, 2008. 
 
PORTER, M. E. et al. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, 1996. 
 
POSSAS, M. S. Concorrência e competitividade: notas sobre estratégia e dinâmica seletiva na 
economia capitalista. 1993. Tese (Doutorado em Economia) − Instituto de Economia, 
Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 1993. 
 
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business 
Review, v. 68, n. 3, p. 79-91, May-June, 1990. 
 
 
110 
 
RAO-NICHOLSON, R.; KAHN, Z. Standardization versus adaptation of global marketing 
strategies in emerging market cross-border acquisitions. International Marketing Review, v. 34, n. 1, 
p. 138-158, 2017. 
 
REZENDE, D. C. Integração entre ECT e enfoque evolucionista: um estudo de caso no 
agribusiness do leite. Anais [...]. ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE 
PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 23. Foz do Iguaçu: Enanpad, 
1999. CD-ROM. 
 
RINDFLEISCH, A.; HEIDE, J. B. Transaction cost analysis: past, present, and future applications. 
Journal of Marketing, v. 61, n. 4, p. 30-54, 1997. 
 
ROQUEBERT, J. A.; PHILLIPS, R. L.; WESTFALL, P. A. Markets vs. management: what ‘drives’ 
profitability? Strategic Management Journal, v. 17, n. 8, p. 653-664, 1996. 
 
RUSU, V. D.; DORNEAN, A. The quality of entrepreneurial activity and economic 
competitiveness in European Union countries: a panel data approach. Administrative Sciences, v. 9, 
n. 2, p. 35, 2019. 
 
SÁ, C. D.; VITA, C. L. R.; MIZUMOTO, F. M.; MARINO, M. K.; JÚNIOR, R. P. Estratégias 
de comercialização no agronegócio: estrutura de mercado e coordenação contratual. Rio de Janeiro: 
FGV, 2015. 
 
SAUVÉE, L. Toward an institutional analysis of vertical coordination in agribusiness. In: ROYER, 
S. J.; ROGERS, R. T. (Eds.). The industrialization of agriculture: vertical coordination in the US 
food system. Aldershot: Ashgate, 1998, p. 27-71. 
 
SCHERER, F. M. Structure-performance relationships and antitrust policy. Antitrust LJ, 46, 864, 1977. 
 
SCHWAB, K. The global competitiveness report 2009-2010. Geneva: World Economic Forum, 2009. 
Disponível em: http://www3.weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitivenessReport_2009-10.pdf. 
Acesso em: 22 set. 2020. 
 
SCHWAB, K. The global competitiveness report 2019. Geneva: World Economic Forum, 2019. 
Disponível em: http://www3.weforum.org/docs/WEF_TheGlobalCompetitivenessReport2019.pdf. 
Acesso em: 22 set. 2020. 
 
 
 111 
 
SCOTT, B. R.; LODGE, G. C. (Eds.). U.S. Competitiveness in the world economy. Boston: Harvard 
Business School Press, 1985. 
 
SCOTT, W. R. Approaching adulthood: the maturing of institutional theory. Theory and Society, 
v. 37, p. 427-442, 2008. 
 
SHELANSKI, H. A.; KLEIN, P. G. Empirical research in transaction cost economics: a review and 
assessment. Journal of Law, Economics and Organization, v. 11, n. 2, p. 335-361, 1995. 
 
SHEPHERD, W. The economics of industrial organization. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1979. 
 
SIMON, H. Administrative behavior. New York: Macmillan, 1947. 
 
SIMON, H. Administrative behavior. 2. ed. New York: Macmillan, 1961. 
 
SNOWDON, B.; STONEHOUSE, G.. Competitiveness in a globalised world: Michael Porter on 
the microeconomic foundations of the competitiveness of nations, regions, and firms. Journal of 
International Business Studies, v. 37, n. 2, p. 163-175, 2006. 
 
STIGLER, G. J. A theory of oligopoly. The Journal of Political Economy, p. 44-61, 1964. 
 
STONEHOUSE, G.; SNOWDON, B. Competitive advantage revisited: Michael Porter on 
strategy and competitiveness. Journal of Management Inquiry, v. 16, n. 3, p. 256-273, 2007. 
 
SZWARCFITER, C.; DALCOL, P. R. Economias de escala e de escopo: desmistificando alguns 
aspectos da transição. Produção, Belo Horizonte, v. 17, n. 2, p. 117-129, 1997. 
 
TAPP, S. R. The Journal of Personal Selling and Sales Management, v. 15, n. 4, p. 73-73, 1995. 
JSTOR. Disponível em: www.jstor.org/stable/40471603. Acesso em: 22 fev. 2021. 
 
TEECE, D. J. Economic analysis and strategic management. California Management Review, v.26, 
n. 3, p. 87-110, Spring, 1984. 
 
TEECE, D. J. Information sharing, innovation and antitrust. Discussion Paper. Berkeley: University 
of California, 1993. 
 
TEECE, D. J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) 
enterprise performance. Strategic Management Journal, v. 28, p. 1319-1350, 2007. 
 
112 
 
TEECE, D. J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. 
Strategic Management Journal, v. 18, p. 509-533, 1997. 
 
TREACY, M; WIERSEMA, F. The discipline of market leaders: choose your customers, narrow your 
focus, dominate your market. Reading: Addison‐Wesley, 1995. 
 
VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a 
convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de empresas, v. 40, n. 
4, p. 20-37, 2000. 
 
VIEIRA, M. L. The applicability of transaction costs economics to vertical integration decision: 
evidences from a Brazilian beef processor. Organizações Rurais & Agroindustriais, v. 10, n. 3, p. 317-
327, 2008. 
 
WEBER, W. Estratégias genéricas de competição: sua evolução, importância e a influência de 
Michael Porter. Anais […] SEMINÁRIO EM ADMINISTRAÇÃO, 9. Universidade de São Paulo. 
São Paulo: SemeAD, 2006. 
 
WERNERFELT, B. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p. 171-
180, 1984. 
 
WILLIAMSON, O. E. Market and hierarchies: analysis and antitrust implications. New York: Free 
Press, 1975. 
 
WILLIAMSON, O. E. Transaction-cost economics: the governance of contractual relations. The 
Journal of Law and Economics, v. 22, n. 2, p. 233-261, 1979. 
 
WILLIAMSON, O. E. The economics of organization: the transaction cost approach. American 
Journal of Sociology, v. 87, n. 3, p. 548-577, 1981a. 
 
WILLIAMSON, O. E. The modern corporation: origins, evolution, attributes. Journal of Economic 
Literature, v. 19, n. 4, p. 1537-1568, 1981b. 
 
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Macmillan, 1985. 
 
WILLIAMSON, O. E. Comparative economic organization: the analysis of discrete structural 
alternatives. Administrative Science Quarterly, v. 36, p. 269-296, 1991a. 
 
 113 
 
WILLIAMSON, O. E. Strategizing, economizing, and economic organization. Strategic 
Management Journal, v. 12, p. 75-94, 1991b. 
 
WILLIAMSON, O. E. The mechanisms of governance. New York: Oxford University Press, 1996. 
 
WILLIAMSON, O. E. The institutions of governance. The American Economic Review, v. 88, 
n. 2, p. 75-79, 1998. 
 
YALCINKAYA, G.; CALANTONE, R. J.; GRIFFITH, D. A. An examination of exploration and 
exploitation capabilities: implications for product innovation and market performance. Journal of 
International Marketing, v. 15, n. 4, p. 63-93, 2007. 
 
ZOU, S.; FANG, E.; ZHAO, S. The effect of export marketing capabilities on export performance: an 
investigation of Chinese exporters. Journal of International Marketing, v. 11, n. 4, p. 32-55, 2003. 
 
ZUURBIER, P. Market structure and vertical coordination. In: TRIENEKENS, J. H.; 
ZUURBIER, P. (Edit.). Proceedings […]. INTERNATIONAL CONFERENCE ON CHAIN 
MANAGEMENT IN AGRI AND FOOD BUSINESS, 2. Wageningen Agricultural University, 
p. 307-322, 1996. 
 
ZYLBERSZTAJN, D. Estruturas de governança e coordenação do agribusiness: uma aplicação da nova 
economia das instituições. 1995. Tese (Livre-Docência em Administração) – Faculdade de 
Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1995. 
 
ZYLBERSZTAJN, D. Economia das organizações. In: ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. 
(Orgs.). Economia & Gestão dos Negócios Agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000, p. 23-38. 
 
ZYLBERSZTAJN, D. Papel dos contratos na coordenação agroindustrial: um olhar além dos 
mercados. Revista de Economia e Sociologia Rural, v. 43, n. 3, p. 385-420, 2005. 
 
ZYLBERSZTAJN, D.; FARINA, E. M. M. Q. Strictly coordinated food systems: exploring the 
limits of the Coasian firm. International Food and Agribusiness Management Review, v. 2. n. 2, p. 
249-265, 1999. 
 
ZYLBERSZTAJN, D.; MACHADO FILHO, C. A. P. Competitiveness of meat agri‐food chain 
in Brazil. Supply Chain Management: An International Journal, v. 8, n. 2, p. 155-165, 2003. 
 
114 
 
 
PROFESSOR-AUTOR 
LEONARDO BOSCOLO CAVALHEIRO BARBOSA 
FORMAÇÃO ACADÊMICA 
 Mestre em Administração de Empresas pela Escola de 
Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação 
Getulio Vargas (FGV/Eaesp). 
 Especialista em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios 
pela Escola de Economia de São Paulo, da Fundação Getulio 
Vargas (FGV/Eesp). 
 Graduado em Administração pela Escola de Administração 
de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas 
(FGV/Eaesp). 
 
EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS 
 Consultor com mais de 20 anos de experiência em projetos variados, com enfoque em 
melhorias em gestão, aperfeiçoamento de processos organizacionais, planejamento 
estratégico e gerenciamento de riscos em negócios. 
 Coordenador financeiro do Projeto Rio Paraopeba da FGV. 
 Professor convidado da FGV em disciplinas relacionadas à gestão estratégica e prática 
baseada em evidências. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Introdução
	Sumário
	MÓDULO I – COMPETITIVIDADE E AGRONEGÓCIO
	Competitividade
	Medidas de competitividade
	Competitividade no agronegócio
	MÓDULO II – COORDENAÇÃO DE CADEIAS PRODUTIVAS NO AGRONEGÓCIO
	Conceitos e características de cadeias produtivas no agronegócio
	Coordenação do agronegócio: contextualização teórica
	Coordenação do agronegócio: conceituação
	Limitação do sistema de preços e a relevância institucional
	Contratos e coordenação vertical e horizontal
	Contratos e coordenação horizontal
	Contratos e coordenação vertical
	MÓDULO III – ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: DECISÃO DE
	COMPRAR OU FAZER
	Nova economia institucional e sistemas agroindustriais
	Economia dos custos de transação
	Comportamento dos agentes
	Transações e características
	Estruturas de governança e eficiência
	Limites eficientes da empresa: decisão de comprar ou fazer
	MÓDULO IV – ANÁLISE COMPETITIVA E POSICIONAMENTO NO AGRONEGÓCIO
	Organização industrial: fundamentos para a análise competitiva
	Definição do mercado relevante
	Análise do ambiente competitivo no agronegócio
	Barreiras à entrada
	Barreiras à mobilidade
	Economias de escala
	Economias de escopo
	Concorrência e configurações de mercado
	Eficiência, estrutura de mercado e estratégias
	Classificação dos mercados
	Poder de monopólio
	Intervenção governamental: defesa da concorrência
	Modelo das cinco forças de Porter
	Estratégias genéricas e criação de valor
	Bibliografia
	Professor-autor
	LEONARDO BOSCOLO CAVALHEIRO BARBOSA
	FORMAÇÃO ACADÊMICA
	EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAISargumentos e implicações importantes para a pesquisa de 
competitividade global, por perspectiva teórica 
perspectiva teórica argumentos principais 
principais percepções para a 
competitividade global 
visão baseada em 
recursos da 
empresa (RBV) 
Recursos da firma que são 
valiosos, raros, difíceis de imitar e 
não substituíveis são os principais 
motores da vantagem competitiva 
(por exemplo, BARNEY, 1991; 
WERNERFELT, 1984). 
Recursos e capacidades 
estratégicas, como ambidestria de 
inovação (HUGHES et al., 2010), 
relacionamento com o cliente 
(LUO et al., 2004), capital social 
(LUO et al., 2004), 
desenvolvimento de produto 
(KALEKA, 2011; ZOU et al., 2003) e 
relacionamentos de canal (KALEKA, 
2011; LAGES et al., 2009) podem 
aprimorar a competitividade 
global da empresa. 
capacidades 
dinâmicas 
Em mercados em rápida 
evolução, a posse e a exploração 
de capacidades dinâmicas 
exclusivas podem criar uma 
vantagem competitiva, 
permitindo que a empresa se 
adapte às mudanças no 
ambiente de negócios (TEECE, 
2007; TEECE et al., 1997). 
O desenvolvimento de 
capacidades dinâmicas pode 
gerar vantagens competitivas e 
resultar em desempenho 
superior, particularmente no 
contexto de exportação 
(MORGAN et al., 2012; MORGAN 
et al. 2004), importação (por 
exemplo, YALCINKAYA et al., 
2007) e joint ventures 
internacionais (por exemplo, 
FANG; ZOU, 2009). 
 
 15 
 
perspectiva teórica argumentos principais 
principais percepções para a 
competitividade global 
orientação de 
mercado 
Orientação para o cliente, 
orientação para o concorrente e 
coordenação interfuncional são 
necessárias para a criação 
contínua de valor superior para o 
cliente, portanto, levam a um 
desempenho superior (por 
exemplo, NARVER; SLATER, 1990). 
 
A orientação para o mercado é 
um determinante importante do 
sucesso empresarial em países 
desenvolvidos e em 
desenvolvimento (por exemplo, 
DESHPANDÉ; FARLEY, 1999; 
DESHPANDÉ et al., 2004). 
Também pode dar às empresas 
uma vantagem competitiva nos 
mercados de exportação (por 
exemplo, CADOGAN et al., 2002; 
KWON; HU, 2000) por meio do 
desenvolvimento de 
capacidades de marketing (por 
exemplo, MURRAY et al., 2011). 
teoria da 
organização 
industrial (IO) 
Forças externas, como as 
características estruturais de 
uma indústria, ditam as 
estratégias que as empresas 
podem implementar, que, por 
sua vez, afetam a 
competitividade das empresas 
(por exemplo, PORTER, 1980; 
ROQUEBERT et al., 1996). 
 
Uma estratégia de marketing 
global pode ser um 
impulsionador-chave do 
desempenho da empresa 
quando é congruente com o 
ambiente externo da empresa e 
as características internas (ZOU; 
CAVUSGIL, 2002). Esse “ajuste” 
também é importante em 
empreendimentos de mercado 
de exportação (por exemplo, 
CAVUSGIL; ZOU, 1994) e 
marketing ambiental em 
mercados internacionais (por 
exemplo, LEONIDOU et al., 2013). 
 
16 
 
perspectiva teórica argumentos principais 
principais percepções para a 
competitividade global 
teoria institucional 
 
As forças institucionais no 
ambiente externo moldam as 
estruturas, estratégias e práticas 
das empresas, levando as 
empresas a copiar outras no seu 
campo para obter legitimidade. 
Por sua vez, a legitimidade 
contribui para o sucesso e a 
sobrevivência da empresa, 
permitindo que a empresa 
ganhe o apoio das principais 
partes interessadas e acesso a 
recursos importantes (por 
exemplo, DIMAGGIO; POWELL, 
1983; MEYER; ROWAN, 1977). 
O ambiente institucional molda 
as práticas internacionais de 
responsabilidade social 
corporativa (RSC) da empresa 
(por exemplo, JEAN et al., 2016; 
KHAN et al., 2015), estratégias 
de marketing globais (por 
exemplo, RAO-NICHOLSON; 
KHAN, 2017) e decisões de 
modo de entrada (por exemplo, 
DAVIS et al., 2000). 
paradigma eclético 
(OLI) 
 
Três conjuntos de vantagens – 
propriedade, localização e 
internalização – determinam a 
extensão, a forma e o padrão 
da produção internacional 
empreendida (DUNNING, 1980; 
1988). Por sua vez, a produção 
internacional pode aumentar a 
posição competitiva da 
empresa (por exemplo, 
DUNNING 1988; 1998). 
A configuração de fatores 
específicos da empresa, 
específicos do país anfitrião e 
de internalização influenciam a 
seleção do modo de entrada da 
empresa (por exemplo, 
AGARWAL; RAMASWAMI, 1992; 
BROUTHERS et al., 1996; 1999), 
que por sua vez, podem 
explicar o desempenho da 
empresa (por exemplo, 
BROUTHERS et al., 1999). 
 
 17 
 
perspectiva teórica argumentos principais 
principais percepções para a 
competitividade global 
economia de 
custos de 
transação 
 
A seleção da estrutura de 
governança apropriada, dada a 
interação entre premissas 
comportamentais e várias 
dimensões de transação, pode 
aumentar a competitividade da 
empresa, minimizando os custos 
de transação (por exemplo, 
RINDFLEISCH; HEIDE, 1997). 
 
As empresas que fazem 
escolhas de modo de entrada 
com base nas prescrições da 
ECT têm um desempenho 
significativamente melhor do 
que outras empresas (por 
exemplo, BROUTHERS, 2002; 
BROUTHERS et al., 2003; 
BROUTHERS; NAKOS, 2004). 
Dessa forma, se os custos de 
transação são altos, hierarquias 
e híbridos devem ser 
favorecidos. Se tais custos forem 
baixos ou inexistentes, a 
governança de mercado torna-
se eficiente (por exemplo, 
RINDFLEISCH; HEIDE, 1997). 
modelo de 
processo de 
internacionalização 
 
As empresas procuram aumentar 
a lucratividade de longo prazo – 
ou seja, crescimento – por meio 
da expansão internacional. Esta, 
por sua vez, aumenta 
progressivamente o envolvimento 
internacional da empresa com 
base na interação entre dois 
aspectos de estado 
(conhecimento de mercado e 
compromisso de mercado) e dois 
aspectos de mudança 
(compromisso decisão e 
atividades atuais) (JOHANSON; 
VAHLNE, 1977, 1990). 
O conhecimento experiencial do 
mercado estrangeiro, um dos 
principais motores da 
internacionalização, influencia 
positivamente o desempenho da 
empresa (por exemplo, LUO, 
1999; LUO; PENG, 1999). O efeito 
dessa relação é moderado pela 
distância cultural de um país 
anfitrião (LUO, 1999), pela 
hostilidade ambiental, pelo 
dinamismo e pela complexidade 
(LUO; PENG, 1999). 
Fonte: Adaptado de Chabowski e Mena (2017). 
 
 
 
18 
 
Medidas de competitividade 
Em consonância com a variação de conceitos para o termo competitividade, verifica-se também 
uma diversidade nas formas como é mensurado. Por sinal, a heterogeneidade das medidas de 
competitividade corrobora com ideais e perspectivas distintas sobre o conceito (BUCKLEY et al., 1988). 
Se, do ponto de vista econômico, para um conceito funcionar ele precisa ser quantificável, de 
maneira geral o trabalho de quantificação enfrenta dificuldades para considerar aspectos qualitativos 
relativos (por exemplo, questões políticas como o ambiente institucional) e à (in)disponibilidade de 
dados. Além disso, em muitos casos a necessidade empírica faz com que os conceitos sejam 
simplificados de forma a reduzi-los. Isso não é particular à competitividade, no entanto a 
complexidade do conceito aumenta o desafio da mensuração (HATZICHRONOGLOU, 1996). 
Tendo em vista esses aspectos, Buckley et al. (1988) destacam que alguns pesquisadores 
abordam a competitividade como a capacidade de bom desempenho; outros entendem o conceito 
como a geração e manutenção de vantagens competitivas; para os restantes, é o processo de gerir 
decisões e processos da forma “certa” (BUCKLEY et al., 1988). A figura 1 apresenta a inter-relação 
entre as medidas de competitividade, de acordo com os autores. 
 
Figura 1 – A inter-relação entre as medidas de competitividade 
 
Fonte: Buckley et al. (1988, p. 178) 
 
 
 
 19 
 
A questão que emerge, conforme apontam Buckley et al. (1988), é: medidas isoladas podem, 
por si só, explicar a dinâmica da competitividade? Os autores afirmam que não, que medidas 
isoladas não poderiam capturar as nuances da competitividade e explicam que 
 
Se apenas as medidas de desempenhoforem consideradas, a questão da 
sustentabilidade de tal desempenho permanece sem resposta. Restam muitas 
incertezas quanto à gestão do sucesso e à regeneração e manutenção do 
potencial competitivo que faz parte do processo de planejamento da 
competitividade futura. Por outro lado, onde apenas o potencial 
competitivo é medido, nenhuma indicação é dada se esse potencial se 
transforma ou não em desempenho. As suposições baseadas na ideia de que 
as vantagens necessariamente resultam em sucesso ignoram a possibilidade 
de potencial não realizado e podem, consequentemente, levar a resultados 
distorcidos. A pesquisa sobre processos de gestão, pela própria natureza do 
que está sendo medido, depende de indicadores qualitativos em oposição a 
medidas quantitativas. Suplementar as medidas quantitativas com as 
qualitativas, no entanto, mina a força da comparação por ignorar os dados 
concretos através dos quais a competitividade de países, indústrias, empresas 
ou produtos pode ser feita. Como o conceito de competitividade depende 
fundamentalmente da comparação, a avaliação qualitativa dos processos de 
gestão por si só pode se revelar insatisfatória, pois não faz referência aos 
frutos da atividade de gestão na forma de medidas de desempenho. É, no 
entanto, um aspecto crítico da pesquisa sobre o processo de competitividade, 
pois descreve como os gestores transformam potencial em desempenho. 
Quando medidas estatísticas foram usadas para mostrar, por exemplo, que 
uma empresa tem melhor desempenho no mercado do que seus 
concorrentes e gerou e sustentou um potencial mais competitivo, as 
informações qualitativas derivadas da pesquisa de processos de gestão 
ajudam a explicar as razões do sucesso (BUCKLEY et al., 1988, p. 178-179). 
 
Do ponto de vista internacional, com o crescimento do comércio global, a competitividade 
deve ser estendida além dos limites da matriz e considerar também as suas subsidiárias. As fronteiras 
do negócio devem considerar não apenas as exportações, mas também vendas resultantes de 
investimento estrangeiro direto e de licenciamento (BUCKLEY et al., 1988). As questões que 
precisam ser consideradas em cada estágio do processo competitivo são resumidas na figura 2, a seguir. 
 
 
 
20 
 
Figura 2 – Questões internacionais em medidas de competitividade 
 
Fonte: Buckley et al. (1988, p. 179) 
 
As medidas de competitividade internacional propostas por Buckley et al. (1988) variam de 
acordo com o nível de análise. Estas são apresentadas de forma resumida no quadro 3, especificadas 
como medidas de desempenho, potencial e processo. 
 
Quadro 3 – Medidas de desempenho, potencial e processos por nível de análise 
nível de 
análise 
medidas de 
desempenho 
medidas de 
potencial 
medidas de processo 
país 
 participação no 
mercado de 
exportações; 
 percentual de 
fabricação na 
produção total; 
 balança comercial; 
 crescimento das 
exportações e 
 lucratividade. 
 vantagem 
comparativa; 
 competitividade 
de custos; 
 produtividade; 
 competitividade 
de preços; 
 indicadores de 
tecnologia e 
 acesso a recursos. 
 Obs.: pode variar 
de acordo com 
a indústria. 
 compromisso com 
negócios internacionais; 
 políticas governamentais e 
 educação/treinamento. 
 
 21 
 
nível de 
análise 
medidas de 
desempenho 
medidas de 
potencial 
medidas de processo 
indústria 
 participação no 
mercado de 
exportações; 
 balança comercial; 
 crescimento de 
exportação e 
 lucratividade. 
 competitividade 
de custos; 
 produtividade; 
 competitividade de 
preços e 
 indicadores de 
tecnologia. 
 compromisso com negócios 
internacionais (associações 
comerciais, etc.) 
empresa 
 participação no 
mercado de 
exportações; 
 dependência de 
exportação; 
 crescimento de 
exportação e 
 lucratividade. 
 competitividade 
de custos; 
 produtividade; 
 competitividade 
de preços e 
 indicadores de 
tecnologia. 
 vantagem de propriedade; 
 compromisso com 
negócios internacionais; 
 aptidão de marketing; 
 relações de gestão; 
 proximidade com o cliente e 
 economias de escala e 
escopo. 
produto 
 participação no 
mercado de 
exportações; 
 crescimento de 
exportação e 
 lucratividade. 
 competitividade 
de custos; 
 produtividade; 
 competitividade 
de preços; 
 competitividade 
de qualidade e 
 indicadores de 
tecnologia. 
 produto campeão 
Fonte: Buckley et al. (1988, p. 180-181) 
 
Ketels (2016) identifica dimensões que uma medida de competitividade deve 
potencialmente cobrir: 
 indicadores de resultado que capturam os objetivos finais de determinada política, por 
exemplo, ambiente de negócios, infraestrutura física e infraestrutura de conhecimento; 
 indicadores intermediários que fornecem percepções sobre a competitividade e rastreiam 
como a competitividade impulsiona os resultados; 
 fatores fundamentais de competitividade que impulsionam estruturalmente os resultados e 
são alavancas essenciais para intervenções políticas que podem ter um impacto sustentável e 
 indicadores de controle que capturam desequilíbrios potenciais que têm o potencial de 
criar altos custos de curto prazo, mesmo que não gerem resultados no longo prazo. 
 
 
22 
 
Para cada categoria, uma estrutura de medição prática deve considerar indicadores que estejam 
disponíveis em qualidade e tempo adequados, bem como capturem a questão subjacente que é 
conceitualmente de interesse de forma satisfatória (KETELS, 2016). É preciso considerar que a 
competitividade não se trata apenas de crescimento ou desempenho econômico, mas deve levar em 
consideração os “fatores suaves” ou subjacentes da competitividade, como meio ambiente, qualidade 
de vida, tecnologia, conhecimento, entre outros (BALKYTĖ; TVARONAVIČIENĖ, 2010). 
O WEF elabora, dede 1979, relatório anual intitulado Global Competitiveness Report 
(GCR), ou Relatório de Competitividade Global. O relatório integra estatísticas mais recentes de 
organizações internacionais e pesquisas com executivos (SCHWAB, 2019). O GCR apresenta o 
Global Competitiveness Index 4.0 (GCI), índice utilizado para medir a competitividade das 
principais economias mundiais. 
Segundo o WEF, o GCI trata-se de “bússola econômica para tempos incertos”, que “fornece 
um mapa detalhado dos fatores e atributos que impulsionam a produtividade, o crescimento e o 
desenvolvimento humano na era da Quarta Revolução Industrial” (SCHWAB, 2019, p. vii). O GCI 
é resultado de uma agregação de 103 indicadores individuais, organizados em 12 pilares, conforme 
ilustrado na figura 3: instituições; infraestrutura; adoção de TIC; estabilidade macroeconômica; 
saúde; habilidades; mercado de produtos; mercado de trabalho; sistema financeiro; tamanho do 
mercado; dinamismo empresarial; e capacidade de inovação (SCHWAB, 2019). 
 
Figura 3 – Estrutura analítica do Global Competitiveness Index 4.0 do WEF 
 
Fonte: Schwab (2019, p. 2) 
 
 23 
 
O GCR, por meio do GCI 4.0, procura identificar os fatores subjacentes às diferenças de 
produtividade entre as economias globais (KETELS, 2016). Mais ainda: serve como parâmetro para 
os formuladores de políticas de forma a atuarem de forma complementar às medidas reativas de 
curto prazo, isto é, levarem em consideração um conjunto mais completo de fatores que 
determinam a produtividade e a sua evolução ao longo do tempo (SCHWAB, 2019). 
O índice do WEF tem por objetivo, ainda, fornecer indicativos para apoiar no crescimento 
econômico (KETELS, 2016), que é chave para a melhoria nos padrões de vida (SCHWAB, 2019). 
Por fim, o relatório aborda a relação entre competitividade, prosperidade compartilhada e 
sustentabilidade ambiental, indicando que “não há trade-off inerente entre construir 
competitividade, criar sociedades mais justas que oferecem oportunidades para todos e fazer a 
transição para ambientalmente sustentável sistemas” (SCHWAB, 2019, p. vii). 
 
 Competitividade no agronegócio 
Segundo Sá et al. (2015),os SAGs apresentam particularidades que os distinguem de outros 
sistemas e atividades econômicas. De um lado, existe uma relação de dependência entre os diferentes 
elos de um SAG, decorrente principalmente de aspectos como perecibilidade, custo de frete, 
sanidade, qualidade e regularidade de oferta. Por outro lado, o agronegócio apresenta, como 
característica inerente, alto grau de incerteza quanto à variação de preços e de qualidade dos 
produtos. Essa incerteza, por sua vez, resulta em problemas como sazonalidade e choques de oferta 
decorrentes de aspectos naturais como o clima (SÁ et al., 2015). 
Essas características do agronegócio reforçam a necessidade de uma abordagem sistêmica 
dos SAGs. O caráter sistêmico das atividades agroindustriais é ideia antiga nos EUA e na Europa, 
mas ganhou maior relevância no Brasil no final dos anos 1980. Desde essa época, o conceito de 
cadeia produtiva passa a ser amplamente aplicada por pesquisadores brasileiros, resultando no 
desenvolvimento de estudos quanto à dinâmica de funcionamento do SAG brasileiro, 
considerando peculiaridades regionais e setoriais, bem como este se insere no contexto econômico 
mundial (BATALHA, 2001). 
Essa abordagem é coerente com outros estudos desenvolvidos em diferentes países (por 
exemplo, JANK, 1996; FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1998; MÉNARD, 1996; ZYLBERSZTAJN; 
MACHADO FILHO, 2003). Zylbersztajn e Farina (1999) afirmam que o conceito de sistemas 
agroindustriais estritamente coordenados auxilia na compreensão da organização, do desempenho 
e da estabilidade de sistemas diferentes e rivais (ZYLBERSZTAJN; MACHADO FILHO, 2003). 
 
 
24 
 
Segundo Batalha (2001), a noção de cadeia de produção agroindustrial (CPA), ou 
simplesmente cadeia agroindustrial, aplica-se em estudos e análises voltados a: 
 avaliar os elementos subjacentes à cadeia produtiva, com enfoque em identificar eventuais 
problemas do ponto de vista comercial, econômico, tecnológico, logístico, legal entre 
outros, que comprometam a eficiência da cadeia; 
 mecanismos de coordenação da cadeia produtiva e a sua estrutura de governança, de forma 
a suportar a proposição de políticas públicas e privadas com o intuito de aumentar o nível 
de competitividade da cadeia como um todo e 
 gestão empresarial das firmas agroindustriais, para apoiar na identificação de ferramentas 
gerenciais que possibilitem a operacionalização de ações integradas que aumentem o nível 
de coordenação e de eficiência da cadeia. 
 
Esses elementos evidenciam, portanto, que os agentes econômicos e sociais os quais compõem 
o agronegócio brasileiro devem trabalhar de forma sistêmica, tendo em vista aprimorar a 
competitividade da cadeia agroindustrial. Colocado de outra forma, “a competitividade sustentada 
de uma empresa somente pode ser construída no âmbito de um sistema igualmente competitivo no 
seu conjunto” (BATALHA, 2001, p. 26). Além de um conceito de rivalidade simples, em relações 
de ganha-perde entre os agentes, o cenário competitivo demanda flexibilidade das organizações e 
relações de cooperação entre os atores ao longo da cadeia produtiva. Tais aspectos tendem a facilitar 
o fluxo de informações, proposições e reflexões que, por sua vez, proporcionariam um enfoque na 
solução de problemas e na integração entre pensar e agir (BEST, 1990; BATALHA, 2001). 
Similarmente, Farina (1999) argumenta que intervenções setoriais historicamente geram 
efeitos sistêmicos, que, por sua vez, tendem a resultar em intervenções igualmente sistêmicas. Essa 
característica justifica a adoção de sistemas agroindustriais específicos como unidade de análise da 
competitividade dentro do contexto do agronegócio (FARINA et al., 1997). Isso significa que o 
desempenho de um sistema, ou seja, de uma indústria ou setor específico, deve ser o objeto de 
análise, e não o desempenho de uma firma individual (FARINA, 1999). 
O que se verifica, ainda, é que os sistemas são formados por segmentos que podem exibir 
diferentes níveis de interdependência. Essa interdependência é determinada pelos atributos das 
transações que ocorrem entre os segmentos, em especial as especificidades, tais como especificidades 
locais, temporais, tecnológicas, por exemplo. Dessa maneira, faz-se necessário considerar o conceito 
de competitividade em duas dimensões: horizontal, ou seja, a competitividade da firma para a 
indústria ou setor; e a vertical, que corresponde à competitividade da indústria em relação à cadeia 
produtiva (FARINA, 1999). 
 
 
 25 
 
Farina (1999) defende, adicionalmente, que abordagens tradicionais voltadas para a definição 
de estratégias, ainda que considerem uma visão dinâmica da competitividade (por exemplo, BEST, 
1990; FERRAZ et al., 1997),3 carecem de uma abordagem da capacidade de coordenação da cadeia 
em que empresas atuam, portanto, desenvolvem essas estratégias. 
Para ilustrar essa questão, a autora indica que uma estratégia de segmentação de mercado 
baseada em qualidade do produto pode exigir a utilização de matérias-primas com especificações 
mais rígidas, por exemplo. Caso a empresa não possa obter essa especificação junto ao mercado 
fornecedor, ela mesma terá de produzi-la por meio de integração vertical a montante ou, ainda, terá 
de convencer algum fornecedor a fazê-lo. Isso implica investimentos dedicados com elevada 
especificidade. Trata-se, portanto, de governar a transação vertical com o objetivo de viabilizar a 
estratégia de concorrência horizontal (FARINA, 1999). 
Nesse sentido, Farina (1999) afirma que 
 
Governar a transação significa incentivar o comportamento desejado e, ao 
mesmo tempo, conseguir monitorá-lo. Essa governança pode ser obtida por 
meio de sistema de preços, quando o produto tem baixa especificidade e é 
ofertado por vários produtores. Caso contrário, a governança adequada pode 
exigir a elaboração de contratos em que sejam predefinidos instrumentos de 
incentivo e controle, tais como multas, auditorias ou prêmios por resultado. 
Dito de outra forma, estratégias competitivas dependem de estruturas de 
governança apropriadas para que possam ser bem-sucedidas. Por esse 
motivo, a capacidade de coordenação vertical torna-se elemento constituinte 
tanto da competitividade estática quanto da competitividade dinâmica. É 
essa coordenação que permite à empresa receber, processar, difundir e 
utilizar informações de modo a definir e viabilizar estratégias competitivas, 
reagir a mudanças no meio ambiente ou aproveitar oportunidades de lucro 
(FARINA, 1999, p. 150-151). 
 
Coordenação dos sistemas agroindustriais consiste na habilidade de transmitir informações, 
estímulos e controle nas etapas sucessivas que compõem o grupo de atividades que permitem atender 
os consumidores finais (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994; ZYLBERSZTAJN, 1995). O conceito 
trata de eficiência e desempenho das cadeias produtivas (ARBAGE, 2004), na medida em que quanto 
melhor a coordenação dos agentes, menores os custos e conflitos entre eles e mais rápida a adaptação 
às mudanças competitivas (BATALHA; SCRAMIM, 1999; FARINA, 1999; ARBAGE, 2004). 
 
3 Segundo Ferraz et al. (1997, p. 81), competitividade, sob uma perspectiva dinâmica, é “a capacidade de a empresa formular 
e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição 
sustentável no mercado”. 
 
26 
 
A coordenação é construída pelos agentes econômicos do SAG (FARINA, 1999). Os agentes 
adotam estruturas de governança que sejam adequados para reduzir os custos das transações – custos 
de elaboração e negociação dos contratos, mensuração e fiscalização de direitos de propriedade, 
monitoramento do desempenho, organização de atividades e problemas de adaptação – entre eles 
(WILLIAMSON, 1985; FARINA, 1999). A adequação da estrutura de governança às 
características da transação é determinante para a eficiência, relevante para a análise de 
competitividade (FARINA, 1999). Apesar dessas características, as estruturas de governança, 
fatores-chavepara a coordenação das cadeias produtivas, tratam de dimensão da concorrência nem 
sempre considerada em análises competitivas (ZYLBERSZTAJN, 1995; FARINA, 1999). 
Como destaca Farina (1999), outro condicionante ao desempenho das firmas representa a 
provisão de um conjunto de bens públicos e privados, sobre os quais a firma não possui controle 
individual. Em outras palavras, a competitividade das empresas não depende apenas da excelência 
da sua gestão, mas é determinada por políticas públicas e privadas, individuais e coletivas. A 
logística, por exemplo, depende da infraestrutura de transporte e gera impactos significativos em 
termos de vantagens competitivas, seja para negócios associados a commodities, seja a produtos com 
maior valor agregado (FARINA, 1999). 
A cooperação entre empresas rivais, fornecedores, distribuidores, institutos de pesquisa 
públicos e privados também interfere na capacidade de ação estratégica (FARINA, 1999), no ganho 
de eficiência e competitividade em todos os elos da cadeia (TEECE, 1993; FERRAZ et al., 1997). 
Balestrin e Arbage (2007) definem redes de cooperação como arranjos entre empresas que optam 
por desenvolver atividades específicas em conjunto em busca de objetivos comuns, sem perder a sua 
independência, isto é, liberdade de ação estratégica. A cooperação tem-se intensificado e ganhado 
formas avançadas em indústrias, incluindo o agronegócio (CARDOSO et al., 2007) e, assim como 
a coordenação vertical, é importante para a vitalidade da concorrência (FARINA, 1999). 
A oferta adequada desses bens públicos púbicos e coletivos depende da ação do Estado ou de 
organizações de interesse privado, como associações e sindicatos (FARINA, 1999), contudo é 
necessário que haja um monitoramento e compromisso com ações individuais das firmas para 
contrabalancear a tendência do comportamento “carona” – free rider4 (BEST, 1990; FARINA; 
AZEVEDO, 2001). Nessa linha, a pesquisadora afirma que 
 
Sistemas de informação sobre mercados, tendências de consumo, 
monitoramento de inovações e difusão de novas tecnologias, 
acompanhamento da ação estratégica de concorrentes de outras regiões ou 
países, são “bens” necessários para a competitividade individual mas que, 
 
4 Conceito que deriva da Teoria dos Jogos, segundo o qual o descolamento entre o benefício público e o privado de uma 
determinada ação coletivamente desejável pode induzir os agentes à inação na expectativa de apropriarem-se dos 
benefícios das ações de terceiros (AZEVEDO, 2000). 
 
 27 
 
por suas características de não-rivalidade e/ou não-exclusão, admitem 
comportamentos do tipo “carona”, que resultam em subinvestimento na 
sua provisão, ou replicam o mesmo investimento em firmas individuais, 
gerando desperdício de recursos e ineficiência (FARINA, 1999, p. 153). 
 
Tendo em vista todos esses conceitos, Farina (1999) propõe um modelo de competitividade 
para o agronegócio em que ilustra as relações entre o ambiente competitivo, estratégias e estruturas 
de governança e competitividade. Tal modelo é apresentado na figura 4. 
 
Figura 4 – Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais 
 
Fonte: Farina (1999) 
 
 
 
28 
 
Nesse contexto analítico, os principais elementos que moldam o ambiente competitivo são 
(FARINA et al., 1997; FARINA, 1999): 
 pela estrutura do mercado relevante, tais como concentração de mercado, economias de escala e 
escopo, grau de diferenciação dos produtos, barreiras técnicas de entrada e saída; 
 pelos padrões de concorrência, por exemplo, concorrência preço e extra-preço, presença de 
grupos estratégicos, barreiras de mobilidade, entre outros; 
 características do consumidor/cliente, que determinam as possibilidades de segmentação de mercado 
e pelo ciclo de vida da indústria, coadjuvante na definição dos padrões de concorrência, e 
 a própria estratégia individual adotada pelas firmas. 
 
Os padrões de concorrência, por sua vez, representam as regras do jogo competitivo, isto é, o 
conjunto das variáveis de concorrência. Entre elas, destacam-se: preço, marca, atributos de qualidade, 
estabilidade de entrega, reputação de confiança, inovação contínua em produto ou em processo, assim 
como a importância relativa dessas variáveis formam o padrão de concorrência de uma indústria ou grupo 
estratégico dentro da mesma indústria (FARINA, 1999). 
Kupfer (1992, p. 10) define como padrão de concorrência como 
 
um vetor particular que contém uma ou mais das formas possíveis de 
concorrência (preço, qualidade, habilidade de servir ao mercado, esforço de 
venda, diferenciação do produto, etc.), resultante da interação das forças 
concorrenciais presentes no espaço de competição (as características estruturais 
e as condutas praticadas pelas firmas que nela atuam). 
 
De acordo com Oster (1994), para dispor de instrumentos de concorrência, são necessários 
investimentos em ativos específicos associados a um determinado padrão de concorrência. São exemplos 
o desenvolvimento e a consolidação da marca junto a clientes e consumidores, aquisição de equipamentos 
dedicados, desenvolvimento de logística de suprimento e distribuição, recursos humanos com treinamento 
específico, entre outros. Caso dentro de uma mesma indústria coexistam dois ou mais grupos de empresas 
com padrões de concorrência e ativos específicos distintos entre si, cada um desses grupos é definido como 
grupo estratégico.5 As diferenças de estratégia competitiva, portanto, são o que distinguem os grupos 
estratégicos6 (OSTER, 1994; FARINA, 1999). 
 
5 De acordo com Farina (1999, p. 155), “grupos estratégicos podem constituir um subsistema dentro do SAG se, e somente 
se, o padrão de concorrência demandar a adoção de estruturas de governança específicas”. Mais ainda: “A formação de 
grupos estratégicos pode ser iniciada pela estratégia bem-sucedida de uma firma individual que coordena um sistema 
próprio, por meio de contratos formais ou informais, a que denominamos de subsistema estritamente coordenado” 
(ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1997). 
6 Farina (1999) ilustra com exemplo que efeitos cumulativos de propaganda podem gerar barreiras à entrada em segmento 
de marcas da indústria, mas não afetam a entrada no segmento commodity. No entanto, firmas que operam no segmento 
commodity podem enfrentar barreiras de mobilidade para o segmento de marcas que, em geral, é mais rentável. 
 
 29 
 
Dessa forma, como argumenta Farina (1999), as firmas definem e ajustam as suas estratégias 
ao padrão de concorrência. Nesse sentido, as firmas dispõem de recursos físicos, humanos e 
financeiros, que devem ser adequados para atender às regras do jogo competitivo. Identificar os 
padrões de concorrência, inclusive fatores dinâmicos de competitividade, é tarefa fundamental para 
avaliar se as firmas são potencialmente competitivas ou não. 
Os padrões de concorrência podem alterar-se ao longo do tempo devido a: i) mudanças 
institucionais, por exemplo, abertura comercial ou proteção à propriedade intelectual; ii) mudanças 
tecnológicas, como avanços na biotecnologia que, por exemplo, levaram à integração entre 
indústrias de sementes e químico-farmacêuticas; iii) mudanças no ambiente competitivo – 
alterações na indústria e nos hábitos do consumidor, por exemplo – que engloba o padrão de 
concorrência; e iv) mudanças nas estratégias individuais das empresas, as quais buscam gerar 
assimetrias que, quando efetivas – isto é, bem-sucedidas do ponto de vista de desempenho –, podem 
alterar o padrão da concorrência ao serem imitadas por concorrentes (FARINA, 1999). 
Cabe destacar, ainda, que a estrutura da indústria representa uma variável relevante 
dentro do ambiente competitivo. Não é o principal determinante como prega o modelo SCP,7 
papel este ocupado pelo padrão de concorrência no modelo de Farina (1999). A estrutura 
determina a capacidade das firmas líderes de ordenar ou disciplinar o mercado, ou, ainda, de 
influenciar o padrão de concorrência. 
Por fim, é apresentada metodologia propostae aplicada por Zylbersztajn e Machado Filho 
(2003) para analisar a relação entre a coordenação da cadeia agroalimentar brasileira de carne e 
competitividade. Considera elementos e corrobora em grande parte com o modelo de Farina 
(1999), e busca a sua aplicação prática para a avaliação dos determinantes principais da 
competitividade no agronegócio. A metodologia é apresentada resumidamente no quadro 4, 
considerando as suas cinco etapas. 
 
 
 
7 No modelo structure-conduct-performance (SCP), ou estrutura-conduta-desempenho, a estrutura da indústria determina 
o comportamento ou a conduta – estratégia – das empresas que a compõem, enquanto as condutas conjuntas destas 
determinam o desempenho coletivo das empresas no mercado (BAIN, 1968; PORTER, 1981; TEECE, 1984). 
 
30 
 
Quadro 4 – Cinco passos ou etapas para a análise dos efeitos da coordenação do sistema 
sobre a competitividade 
etapa 
analítica 
descrição 
limites do 
sistema 
Definir os limites do sistema alimentar em análise. Mapear a cadeia vertical 
de produção e distribuição, considerando o nível de complexidade envolvido 
no fluxo de transformação em nível nacional e internacional – quando 
aplicado –, bem como os agentes envolvidos. Quanto maior a complexidade, 
maior a relevância da coordenação em relação a outras abordagens 
tradicionais de análise da competitividade. 
A definição dos limites do sistema se relaciona ao nível de agregação 
adotado, que varia de um nível muito agregado em um sistema genérico a 
subsistemas verticais muito focados. Os subsistemas se definem por 
relações verticais que integram os agentes que adotam estratégias 
interconectadas, na literatura tratado como subsistema estritamente 
coordenado. Em caso de desempenho superior, tal subsistema pode ser 
reproduzido por concorrentes como um padrão de difusão, até que se torne 
o modelo dominante de coordenação vertical (ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1999). 
análise do 
setor 
Realizar o estudo da organização industrial de cada setor da cadeia vertical, 
considerando os seus diversos aspectos: o grau de concentração das 
indústrias, a existência de estratégias dominantes, a existência de grupos 
estratégicos e os ajustes dinâmicos quanto a posicionamento estratégico, 
escala e âmbito das empresas na indústria, entre outros aspectos. 
análise de 
contratos 
Analisar as relações, por meio de contratos formais e informais, entre os 
diferentes agentes dos distintos setores participantes da cadeia em questão, 
amparada conceitualmente pela teoria da economia dos custos de transação. 
Tal teoria possibilita a análise em nível micro, considerando características das 
transações em termos de frequência, especificidade dos ativos e risco. Espera-
se que haja um alinhamento eficiente entre o modo de governança aplicado e 
as características das transações (WILLIAMSON, 1985). Pressupõe-se, ainda, 
que modos de governança inadequados – abaixo do ideal – sejam menos 
eficientes, o que adiciona custos de transação (por exemplo, MÉNARD, 1996; 
ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1999; SAUVÉE, 1998). 
 
 31 
 
etapa 
analítica 
descrição 
análise de 
aspectos 
institucionais 
Analisar os efeitos do ambiente institucional sobre os contratos. A execução 
dos contratos é afetada pelo ambiente institucional. O conceito de 
instituições considerado é baseado em North (1990), que define as 
instituições como as regras do jogo. As instituições tratam dos sistemas 
jurídicos e também os métodos informais e semiformais de delimitação dos 
direitos dos indivíduos em qualquer sociedade. Os sistemas agroindustriais 
são enquadrados por vários tipos de limites impostos pelas sociedades, por 
exemplo, leis de rotulagem, direitos do consumidor, restrições ao uso de 
tecnologias, crenças religiosas, entre outros. 
análise dos 
aspectos 
dinâmicos 
Avaliar aspectos internos e idiossincráticos das firmas. Complementar a 
abordagem dos custos de transação e incorporar aspectos dinâmicos, 
introduzidos pela abordagem econômica evolucionária. O enfoque, como 
sugerem Zylbersztajn e Machado Filho (2003), deve ser dado nas capacidades 
dinâmicas, que são o resultado de rotinas internas e intransferíveis 
(LANGLOIS, 1998). Isso pode explicar a diversidade de formas de governança, 
mesmo quando as características institucionais e de transação são as 
mesmas. Tal conceito é relevante no que tange à análise do conhecimento 
específico, em relação ao propósito específico da coordenação da cadeia. 
Fonte: Elaborado com base em Zylbersztajn e Machado Filho (2003) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As análises sobre o agronegócio não podem levar em consideração apenas os preços como 
determinantes de competitividade e organização entre os agentes econômicos. Isso não significa, porém, 
que os preços não tenham a sua importância (ZYLBERSZTAJN, 2000). Além dos preços, é 
fundamental incorporar os estudos sobre a coordenação dos atores envolvidos nos diferentes estágios 
que compõem os sistemas agroindustriais (GOLDBERG, 1968), desde antes da porteira, dentro da 
porteira e depois da porteira. Os contratos, no contexto das teorias da Organização Industrial e da Nova 
Economia Institucional (NEI), funcionam como mecanismos de governança, isto é, coordenação, para 
os complexos sistemas agroindustriais (FARINA, 1999; ZYLBERSZTAJN, 2000; SÁ et al., 2015). 
O alto grau de interdependência entre os setores produtivos industrial, agrícola e de serviços 
faz com que a dinâmica individual de cada agente econômico influencie diretamente todos os 
demais agentes da cadeia produtiva (MACHADO, 2002), logo a análise das estruturas de mercado 
e das relações contratuais entre os agentes é essencial para o entendimento da dinâmica da 
comercialização no agronegócio (SÁ et al., 2015), principalmente em um mercado globalizado e de 
mudanças cada vez mais ágeis (CHABOWSKI; MENA, 2017). Estudos nesse sentido possibilitam 
a complexidade dos sistemas agroindustriais, como os mercados se organizam e como os atores atual 
perante os mecanismos institucionais vigentes para, dessa forma, suportar decisões e ações 
estratégicas (SÁ et al., 2015) voltadas à eficiência e à competitividade. 
O presente módulo apresenta os conceitos-chave para o entendimento da complexidade 
inerente às cadeias produtivas do agronegócio pela ótica de mecanismos de coordenação, seguido 
pela contextualização teórica que suporta o conceito de coordenação do agronegócio. Em seguida, 
será apresentado o conceito de coordenação e a sua importância para a eficiência dos agentes 
envolvidos. As limitações da coordenação via preços e a relevância institucional são abordadas. Por 
fim, serão apresentadas e discutidas as formas de coordenação vertical e horizontal por meio de 
contratos, no contexto de sistemas agroindustriais. 
MÓDULO II – COORDENAÇÃO DE CADEIAS 
PRODUTIVAS NO AGRONEGÓCIO 
 
34 
 
Conceitos e características de cadeias produtivas no 
agronegócio 
O conceito de agribusiness foi apresentado em 1957 pelos pesquisadores John Davis e Ray 
Goldberg, da Universidade de Harvard, como “a soma das operações de produção e distribuição de 
suprimentos agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento, 
processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles” (DAVIS; 
GOLDBERG, 1957, p. 85). Parte da escola norte-americana dos SAGs,8 criada na década de 1960 
pela noção de commodity system approach(CSA),9 a abordagem procura avaliar a importância de cada 
setor e os seus respectivos atores, isto é, todos os participantes do agronegócio e a sua 
interdependência (GOLDBERG, 1968; BATALHA, 2001; MIELE et al., 2011). 
Outra corrente tradicional de destaque para estudo do agronegócio é a escola francesa das 
CPAs. Também originada nos anos 1960, o conceito em francês denominado Filières 
Agroalimentaires (FAA),10 a escola se propõe a pesquisar sobre os diferentes processos que compõem, 
de forma sistêmica, o que chama de setor agroalimentar. Considera o conjunto total de agentesenvolvidos desde a produção até o consumo. Também destacam a heterogeneidade do sistema 
devido à diversidade entre os processos, que essa escola agrupa em comercialização, industrialização 
e produção (LABONNE, 1985; MONTIGAUD, 1991; BATALHA, 2001; MIELE et al., 2011). 
As duas escolas são amplamente difundidas nas literaturas nacional e internacional. Ambas 
fornecem arcabouço para a fundamentação de discussões sobre a aplicação de ferramentas gerenciais 
e conceituais direcionadas à avaliação e ao entendimento da dinâmica de funcionamento e busca 
da eficiência das cadeias do agronegócio (BATALHA, 2001). Essas duas abordagens têm como 
pontos em comum considerar (ZYLBERSZTAJN, 1995, MIELE et al. 2011): 
 uma visão sistêmica do agronegócio; 
 os diferentes estágios de produção e os seus elos de interação e 
 o papel do estado, via políticas públicas, das instituições, por leis e regras que moldam o 
ambiente institucional, e das organizações, por exemplo, via associações representativas. 
 
 
 
8 A literatura adota, para o termo sistemas agroindustriais, tanto a sigla SAG (por exemplo ZYLBERSZTAJN; FARINA, 1998, SÁ et al., 
2015) quanto a SAI (por exemplo, BATALHA, 2001). Este material adota a sigla SAG de forma a padronizar a nomenclatura. 
9 Estudo elaborado para avaliar o comportamento dos sistemas de produção de laranja, trigo e soja nos EUA (GOLDBERG, 
1968), cuja aplicação apresentou sucesso devido à simplicidade, à coerência metodológica e ao grau de acerto nas 
previsões (BATALHA, 2001). 
10 A literatura francesa adota o conceito de Sistema Agroalimentar. Esse conceito é ampliado pela literatura nacional para 
Sistema Agroindustrial (BATALHA, 2001), por entender que o Sistema Agroalimentar está contido no Sistema Agroindustrial. 
Este, por sua vez, considera importantes firmas não alimentares (madeira, fibras vegetais e couro, por exemplo). 
 
 35 
 
Seguindo esse racional, de acordo com Batalha (2001), não se pode abordar a agricultura de 
forma independente dos demais agentes responsáveis por todas as atividades que englobam a 
produção, a transformação, a distribuição e o consumo de alimentos. As atividades agrícolas fazem 
parte de uma extensa rede de agentes econômicos que vão desde a produção de insumos, 
transformação industrial até a armazenagem e a distribuição de produtos agrícolas e derivados 
(DAVIS; GOLDBERG, 1957; BATALHA, 2001). 
Apesar de variado na literatura, o conceito de cadeias de produção considera três elementos 
principais (BATALHA, 2001, p. 28): 
 A cadeia de produção consiste na sucessão de operações de transformação dissociáveis, que 
podem ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento técnico. 
 A cadeia de produção é um conjunto de relações comerciais e financeiras as quais 
estabelecem, entre todos os estados de transformação, um fluxo de troca, situado de 
montante a jusante, entre fornecedores e clientes. 
 A cadeia de produção trata de um conjunto de ações econômicas que presidem a valoração 
dos meios de produção e asseguram a articulação das operações. 
 
Uma CPA considera três segmentos macro, de jusante a montante, em três segmentos, além 
do setor de produção de insumos (BATALHA, 2001): 
 Comercialização – Empresas que atendem o cliente final da cadeia produtiva e que 
viabilizam o comércio e o consumo dos produtos finais, por exemplo, supermercados, 
mercearias, restaurantes, cantinas. Podem ser incluídas neste segmento as empresas 
responsáveis apenas pela logística da distribuição. 
 Industrialização – Empresas responsáveis pela transformação das matérias-primas em produtos 
finais destinados ao consumidor. Pode ser uma unidade familiar ou outra agroindústria. 
 Produção de matérias-primas – Empresas que fornecem matérias-primas iniciais para que 
outras avancem no processo de produção do produto final, por exemplo, agricultura, 
pecuária, pesca, piscicultura. 
 
Para efeitos de análise, o racional sugerido para o encadeamento das operações de uma CPA 
é considerar o fluxo de jusante a montante. “Essa lógica assume implicitamente que as 
condicionantes impostas pelo consumidor final são os principais indutores de mudanças no status 
quo do sistema” (BATALHA, 2001, p. 29). Unidades produtivas do sistema podem, no entanto, 
ser responsáveis por mudanças na dinâmica da cadeia ocasionadas, por exemplo, pela introdução 
de inovações tecnológicas, contudo essas mudanças serão sustentáveis apenas se reconhecidas pelo 
consumidor (BATALHA, 2001). 
Outro importante aspecto a ser considerado trata-se da presença de ao menos quatro 
mercados com características distintas dentro de uma cadeia produtiva agroindustrial típica: i) 
mercados entre produtores de insumos e produtores rurais; ii) mercado entre produtores rurais e 
 
36 
 
agroindústrias; iii) mercados entre agroindústria e distribuidores; e iv) mercado entre distribuidores 
e consumidores finais (BATALHA; SILVA, 1995; BATALHA, 2001). A avaliação desses mercados 
e as relações entre os agentes envolvidos permite melhor entendimento de como a dinâmica de 
comercialização é desenvolvida ao longo da cadeia e de como isso afeta a eficiência e competitividade 
de maneira integrada (FARINA, 1999; SÁ et al., 2015). 
Já no que tange ao conceito de SAG (BATALHA, 2001) apresenta a seguinte definição, 
também ilustrada na figura 5: 
 
conjunto de atividades que concorrem para a produção de produtos 
agroindustriais, desde a produção dos insumos (sementes, adubos, 
máquinas agrícolas etc.) até a chegada do produto final (queijo, biscouto, 
massas etc.) ao consumidor. Ele não está associado a nenhuma matéria-
prima agropecuária ou produto final específico (BATALHA, 2001, p. 32). 
 
De acordo os pesquisadores, o SAG considera seis grupos de atores, a saber: 
 agricultura, pecuária e pesca; 
 indústrias agroalimentares (IAA); 
 distribuição agrícola e alimentar; 
 comércio internacional; 
 consumidor e 
 indústrias e serviços de apoio. 
 
Figura 5 – Sistema agroindustrial 
 
Fonte: Batalha (2001, p. 33) 
 
 
 
 37 
 
Goldberg (1968) destaca a importância da utilização de um enfoque sistêmico para o apoio 
à tomada de decisões (ZYLBERSZTAJN, 1995). Nesse sentido, o fluxo de informações entre os 
agentes que compõem o SAG é fundamental para a definição e a aplicação de estratégias 
competitivas e para a sobrevivência às mudanças de mercado (GOLDBERG, 1968; FARINA, 
1999; SÁ et al., 2015). Similarmente, muitos economistas da escola industrial francesa defendem o 
enfoque de conhecido como mesoanálise. Segundo Batalha (2001), a mesoanálise trata-se da “análise 
estrutural e funcional dos subsistemas e de sua interdependência dentro de um sistema integrado”, 
conceito que “remete diretamente a um enfoque sistêmico” (BATALHA, 2001, p. 37). 
O enfoque mesoanalítico busca atuar na lacuna entre a microeconomia, que parte do micro 
para explicar o macro (estuda as unidades de base da economia, tais como a empresa e o 
consumidor, por exemplo), e a macroeconomia, que parte do macro (Estado, por exemplo) para 
explicar o funcionamento das partes. Esse enfoque permite responder a questões sobre 
concorrência e opções estratégicas da firma, bem como sobre processo distributivo entre os 
agentes econômicos. Assume a indústria, ou setor industrial, como unidade de análise – ou seja, 
como sistema –, o que não significa dizer que a estrutura da firma ou a economia global não 
devam deixar de ser abordadas (BATALHA, 2001). 
Um sistema, como um conjunto composto de elementos e subelementos em interação, 
apresenta as seguintes características, as quais devem ser consideradas para efeito de análises em 
termos de cadeias de produção agroindustriais (BATALHA, 2001): 
 Atua em um determinado meio ambiente. 
 Cumpre uma função ou exerce uma atividade. 
 Apresenta estrutura que evolui com o tempo. 
 Tem objetivos definidos. 
 
Conforme defende Batalha (2001), o enfoque sistêmico assume que todo sistema, como uma 
cadeia de produção agroindustrial, evolui no