UNIFAMMA - U4 - Controladoria

Prévia do material em texto

Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
UNIDADE IV 
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA 
 
Prof.ª Me. Tayrine Rodrigues Munhoz 
Prof.ª Me. Thais Caetano Roth 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
 
Caro (a) acadêmico (a), a Unidade IV tem por objetivo elucidar o conceito de 
estratégia, bem como o planejamento estratégico e sua interação com a 
controladoria. Objetiva relacionar a contabilidade gerencial com as estratégias 
organizacionais e suas contribuições para a prática da controladoria através 
dos artefatos mais utilizados pelas grandes corporações. 
 
Plano de estudo 
Serão abordados os seguintes tópicos: 
1. Conceito de estratégia e as implicações para a controladoria. 
2. Planejamento estratégico. 
3. Controladoria estratégica e funções do controller estratégico. 
4. Controladoria, contabilidade gerencial, aspectos estratégicos e seus 
artefatos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Devido à volatilidade do mercado e dos diversos fatores que afetam o ambiente 
organizacional, torna-se imprescindível a elaboração de estratégias que 
busquem potencializar os pontos fortes da entidade, aproveitando as 
oportunidades e controlando os riscos. Desta forma, o planejamento nada mais 
é do que um plano de ações que visa levar uma corporação ao alcance de 
suas metas e objetivos. 
O planejamento estratégico tem por função orientar as atividades de 
controladoria, pois por meio dele é possível perceber se as decisões tomadas 
estão na direção que levará a organização onde deseja chegar. Tanto a 
execução das tarefas como o controle e as medidas corretivas devem ser 
estabelecidas em conformidade com o que foi anteriormente planejado, 
aumentando assim as chances de sucesso nas negociações realizadas. 
Para uma efetiva realização da controladoria, alinhada às estratégias da 
organização, são necessários instrumentos, mecanismos e métodos que 
promovam o controle e gerem informações robustas que poderão ser úteis ao 
processo decisório. Esses instrumentos que permitem que a controladoria se 
materialize são conhecidos como artefatos e surgiram em diversos estágios 
evolutivos da contabilidade gerencial. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
1 CONCEITO DE ESTRATÉGIA E AS IMPLICAÇÕES PARA A 
CONTROLADORIA 
 
A sociedade contemporânea sofreu mudanças radicais que ocorreram 
principalmente no final do século XX, mas que continuam presentes até hoje 
(KUNSCH, 2006). O avanço tecnológico, o intercâmbio de informações, a 
internacionalização comercial e a alta competitividade reestruturaram a 
maneira de pensar e agir dentro das organizações. A volatilidade dos negócios 
levou os gestores a se preocuparem com um planejamento estratégico, no qual 
as decisões são tomadas pensando em o que deve ser feito e não como deve 
ser feito (MARTIN, 2002). 
Para Nascimento e Reginato (2013, p. 144), no ambiente empresarial, 
estratégias “são caminhos escolhidos para posicionar ou reposicionar a 
empresa em seu ambiente”. Os autores ainda acrescentam que uma das 
funções mais importantes da estratégia empresarial é a sua utilização no 
realinhamento da empresa às condições ambientais, possibilitando sua 
permanência no mercado. 
A utilização de estratégias visa o melhor posicionamento frente à competição 
do mercado, aos fornecedores e outras entidades, mantendo e melhorando a 
lucratividade do empreendimento (NASCIMENTO; REGINATO, 2013). Um dos 
pontos principais da estratégia é que ela deve se relacionar com o objetivo da 
empresa, prezando pela continuidade da organização no ambiente que ela está 
inserida. Com isso, a estratégia da sobrevivência é um das estratégias que 
necessitam estar permanentemente vinculadas à corporativa (PADOVEZE, 
2011). 
Inúmeros são os desafios que as organizações estão sujeitas e eles promovem 
uma variedade de cenários que devem ser analisados para a elaboração de um 
planejamento estratégico (KUNSCH, 2006). Segundo Muller (2003), para 
alcançar um diferencial dentro de um nicho de mercado, é necessário 
considerar diversas variáveis internas e externas, que exercem influência sobre 
o andamento dos negócios. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
O modelo de gestão, ou seja, a forma em que a organização é conduzida rumo 
a seus objetivos, afetará o seu posicionamento estratégico, consequentemente, 
o sucesso ou fracasso empresarial. Padoveze (2011, p. 26) conceitua modelo 
de gestão como “produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como 
o conjunto de normas que devem orientar os gestores na escolha das melhores 
alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia”. 
Os princípios e valores interiorizados pela alta administração e seus principais 
gestores, estejam eles explícitos ou não, nortearão o processo decisório. 
Impressões a respeito da sustentabilidade, ética, respeito aos clientes e 
colaboradores, qualidade e pontualidade são exemplos de crenças que 
impactam as rotinas organizacionais, nos investimentos, nas alianças, mas 
principalmente na maneira como a empresa é vista pelo mercado e 
concorrentes (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2011). 
Por essa razão, é de extrema importância para a implementação das 
estratégias a formalização escrita dos valores e crenças da entidade. A 
estratégia a ser tomada por uma organização está relacionada com o 
posicionamento que a mesma pretende assumir, durante um espaço de tempo, 
no mercado em que está inserida. 
Para Porter (1990) o posicionamento estratégico refere-se às maneiras de se 
conquistar uma liderança de mercado, sendo elas: a) fornecendo um preço 
mais acessível que os concorrentes; b) um produto ou serviço diferente, ou c) 
enfoque, que consiste em voltar-se para um determinado grupo de 
compradores ou campo geográfico. 
A estratégia escolhida pela entidade para guiar seu posicionamento, norteará, 
por sua vez, o planejamento estratégico. O planejamento é o momento em que 
se decide o que fazer e como fazer antes que as ações sejam realizadas. É 
neste processo que a organização deve estabelecer o que precisa ser 
alcançado, quais as alternativas disponíveis e quais os elementos internos e 
externos que afetarão o sucesso futuro (PEREIRA et al., 2011). 
Migliato (2004) apresenta os conceitos que sustentam o planejamento 
estratégico, são eles: 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 Visão organizacional: é o conjunto de crenças, valores e aspirações que 
permeiam a organização e que servirão para nortear as decisões futuras. 
 Missão organizacional: é a razão de existir da organização, qual seu 
propósito e como pretende atuar no mercado. 
 Análise externa: consiste na verificação do ambiente externo e como 
estas variáveis podem influenciar a rotina empresarial. Dentro do planejamento 
estratégico estas informações são utilizadas para determinar como a entidade 
aproveitará as oportunidades e prevenirá as ameaças. São exemplos de 
variáveis externas: leis, posicionamentos políticos, avanço tecnológico e 
também a própria competitividade mercadológica. 
 Objetivos: são determinados com base na missão organizacional, 
costumam ser mais genéricos e referem-se ao lugar que a entidade deseja 
estar dentro de um curto ou longo espaço de tempo. 
 Metas: são determinadas com base nos objetivos e referem-se aos 
caminhos que devem ser trilhados para alcançar os objetivos. Tratam-se de 
alvos mais específicos e com datas determinadas para seu alcance. Implementação de estratégias: é o processo em que ocorre a conversão 
das estratégias para um plano de ação, as quais são realizadas por meio de 
um gerenciamento de processos e pessoas. 
 Controle estratégico: é um mecanismo que consiste na comparação 
entre o planejado e o executado, demonstrando até que ponto as estratégias 
estão atendendo as metas, objetivos e missão da organização. Este processo 
serve para retornar ao ponto da tomada de decisão e reformular as estratégias 
caso seja necessário. 
 
Nesse processo de formulação de estratégias e planejamento estratégico, de 
longo ou curto prazo, para organizações, com ou sem fins lucrativos, a 
controladoria se demonstra vital. Ela deve fornecer subsídios para os gestores, 
por meio da manutenção de um sistema de informações que permita integrar 
as várias funções e especialidades. 
Para Catelli (2007), a controladoria tem primordialmente um papel de otimizar o 
resultado durante o processo de planejamento. Esta coordena os orçamentos 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
das diversas áreas e busca melhorar os resultados da empresa. Observando o 
modelo de gestão, a controladoria possui um papel de fornecedora de 
informações econômicas, além de gerir os sistemas de informações para a 
gestão econômica da empresa. 
Como detentora da manutenção do sistema de informação, a controladoria, 
apresenta como um de seus papéis fundamentais a prestação de informações 
sobre como a empresa está se comportando, com comparações entre os 
resultados projetados e os reais, analisando em conjunto com os gestores, os 
principais motivos das variações, planejando estrategicamente as ações 
tomadas para corrigir tais desvios. 
 
 
 
Fique por dentro 
 
Um estudo realizado por dois pesquisadores da USP, Bruno Carlos de Souza e Márcio Luiz 
Borinelli, apresentou os requisitos comuns solicitados em anúncios de emprego para atuação 
em controladoria gerencial. 
Cargos oferecidos: analista contábil, analista de controladoria, analista de gestão, analista de 
orçamento, analista financeiro, assistant controller, coordenador contábil, coordenador de 
avaliação econômica, coordenador de controladoria, coordenador de planejamento, 
coordenador contábil, especialista de negócios e inteligência de mercados, project controller, 
supervisor contábil, supervisor de análise financeira e supervisor de controladoria. 
Subordinação: coordenador contábil, gerente de custos e orçamento, gerente de 
controladoria, gerente financeiro, gerente geral, controller, controller corporativo, bussiness 
controller, diretor administrativo, diretor financeiro, chief financial officer (CFO) e sócio. 
Remuneração: a remuneração anual dos anúncios oferecidos para profissionais desse grupo 
varia de R$ 30.000,00 a R$ 110.000,00. 
Fonte: ANAIS DO XVI CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 2009. 
 
 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Autores: Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro 
Idioma: Português 
Editora: Elsevier Editora 
Assunto: Administração 
Edição: 2ª 
Ano de publicação: 2009 
 
Resumo: Este livro apresenta as etapas do processo de 
planejamento estratégico, desde a intenção estratégica até o 
resultado final, constituindo-se em um manual para a elaboração 
do plano estratégico para organizações com ou sem fins 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
lucrativos, empresas públicas ou privadas, empresas pequenas, médias ou grandes, empresas 
familiares ou empreendimentos de qualquer porte ou propósito. 
Fonte: SARAIVA, 2016 
 
 
 
 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico para uma empresa, na atualidade, é algo vital para 
a sua permanência no mercado. Conforme Padoveze (2004, p. 85), “Planejar é 
uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um 
mundo de negócios que muda constantemente. [...] O Planejamento 
Estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram neles incluídas”. 
A elaboração de um planejamento estratégico eficaz não é uma tarefa simples 
e demanda certo tempo daqueles que vão elaborá-lo. Estes precisam possuir 
conhecimento sobre as variáveis que o compõe. As mudanças que ocorrem 
nos ambientes internos e externos das empresas são variáveis que desafiam a 
capacidade, criatividade e experiência dos gestores para controlá-los 
(NASCIMENTO E REGINATO, 2013). 
O processo formal de elaboração do planejamento estratégico, além de 
estabelecer os padrões de qualidade dentro das organizações, possibilita a 
integração dos participantes da gestão da empresa, com várias questões que 
envolvem os negócios, com a verificação e expectativa a obtenção dos 
resultados planejados (NASCIMENTO E REGINATO, 2013). 
Inúmeras são as contribuições do planejamento estratégico para o ambiente 
organizacional. Por meio dele é possível identificar e gerir os pontos fortes e 
fracos da empresa para que eles sejam utilizados de forma benéfica. 
Nascimento e Reginato (2013, p. 149) listam os principais benefícios do 
planejamento: 
a. Comunicação: o processo é eficaz entre os membros da organização, 
motivando o desenvolvimento do diálogo em torno das questões estratégicas 
que a envolvem; 
b. Motivação: o processo tem um apelo motivacional ao deixar claro para 
os membros da organização o que se espera deles em termos de performance; 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
c. Padrões: estabelecimento de desempenho, que estimulam a eficácia do 
processo de planejamento e da própria administração do negócio; 
d. Rejuvenescimento/renovação: encoraja atitudes favoráveis a respeito de 
mudanças. O diálogo em torno das necessidades de ajuste da empresa ao seu 
ambiente estimula a diminuição da resistência interna às mudanças, que 
passam a ser vistas como uma necessidade; 
e. Prioridades: estabelece as prioridades organizacionais. Ao fixar suas 
metas, a administração estabelece de forma clara qual o direcionamento que 
quer que seja dado ao empreendimento. 
f. Proatividade: prática de uma gestão proativa. A análise constante das 
condições ambientais promove a tomada de decisão antes que a organização 
seja afetada pela mudança de alguma variável; 
g. Outros benefícios: promove a alocação de recursos de forma criteriosa, 
permitindo à organização alavancar seus resultados, na medida em que a 
avaliação de necessidade de recursos e sua alocação se dão de forma global. 
Esse é um grande benefício, pois permite à empresa evitar as ameaças, 
atenuando seus efeitos e, ao mesmo tempo, tirar proveito das oportunidades 
que surgem de novos negócios; busca a manutenção do equilíbrio da 
organização no ambiente; concilia o que a empresa pode fazer em termos das 
oportunidades presentes com o que ela pode fazer em termos de suas forças e 
fraquezas. 
Entretanto, os autores ainda alertam que caso ocorra uma administração 
inflexível, poderá causar inquietação nos membros da organização, tornam os 
gestores intranquilos, bem como um planejamento demasiadamente detalhado 
poderá comprometer a relação de custo-benefício. 
De acordo com Padoveze (2004, p. 85), 
 
Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da 
empresa, com as seguintes descrições: 
 Como será o setor de atuação da empresa; 
 Em quais mercados ela irá competir; 
 Quais os competidores no mercado; 
 Quais produtos e serviços a empresa estará oferecendo; 
 Quem são e como são os seus clientes; 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 Que valor estará oferecendo a seus clientes através de 
seus produtos e serviços; 
 Quais as vantagens ela terá no longo prazo; 
 Qual será ou deverá ser oseu porte; 
 Qual será ou deverá ser a sua rentabilidade; 
 Quanto será agregado de valor aos acionistas. 
 
 
Para Oliveira, Perez Júnior e Silva (2011, p. 21), 
 
[...] a Controladoria deve exercer um papel preponderante, 
apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no 
planejamento e controle das atividades operacionais, 
comerciais, financeiras, administrativas, tributárias etc., por 
meio da manutenção de um sistema de informações que 
permita integrar as várias funções e especialidades. 
 
Diversos autores entendem que a função da controladoria está centrada no 
fornecimento de informações aos gestores a fim de que elas os levem ao 
atingimento dos objetivos organizacionais (MARTIN, 2002). Desta forma, a 
informação e a maneira como é comunicada ganha um poder estratégico, pois 
pode influenciar o processo decisório (REGINATO; NASCIMENTO, 2007). 
Embora os aspectos informacionais da controladoria sejam evidentes, na 
prática, a controladoria tem se engajado cada vez mais em atividades 
estratégicas. Aos poucos sua participação no processo de formulação de 
estratégias tem se tornado mais significativa, por exemplo, através do auxílio 
na tradução do plano estratégico em medidas táticas e operacionais (LUKES; 
GASPARETTO; SCHNORRENBERGER, 2010). 
Borinelli (2006, p. 136) apresenta as funções que a controladoria assume 
durante o processo de interação com as estratégias organizacionais: 
 
[...] coordenar, assessorar e consolidar os processos de 
elaboração dos planos empresariais, orçamento e previsões; 
criar condições para a realização do controle, através do 
acompanhamento dos planos e das decisões tomadas; auxiliar 
na definição de métodos e processos para medição do 
desempenho das áreas organizacionais, assim como dos 
gestores; auxiliar na definição e gestão de preços de 
transferência gerenciais; realizar estudos sobre análise de 
viabilidade econômica de projetos de investimento; realizar 
estudos especiais de natureza contábil-econômica; 
desenvolver condições para a realização da gestão econômica 
e proceder à avaliação econômica. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Portanto, a controladoria, incorporando sua função estratégica, para suportar a 
gestão deve fixar-se em projetar o futuro. Por meio da observação do 
posicionamento mercadológico assumido e alinhada aos objetivos e metas, a 
controladoria, através de seus levantamentos, análises e demonstrativos, é 
capaz de decifrar todo o desempenho empresarial e balizar a formulação de 
novas estratégias (MARTIN, 2002). 
O efetivo envolvimento entre a controladoria e o planejamento estratégico 
dependerá da postura assumida pelo controller. O domínio da tecnologia, 
capacidade de adaptação a novos ambientes, interesse por novos 
conhecimentos, oratória, proatividade, habilidades interpessoais, controle 
emocional, capacidade de liderança e trabalho em equipe, criatividade, ética e 
responsabilidade social são alguns requisitos importantes para atuação de 
controller a nível estratégico (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2011). 
Além disso, o controller de nível estratégico deve se familiarizar com diversas 
áreas do conhecimento, como: contabilidade, custos, finanças, administração, 
sociologia, marketing. Portanto, trata-se de um profissional generalista, pois a 
excelência de seu desempenho exige diversas experiências no âmbito 
gerencial (OLIVEIRA; PEREZ JÚNIOR; SILVA, 2011). 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
 
Autores: Djalma de Pinho Rebouços de Oliveira 
Idioma: Português 
Editora: Atlas 
Assunto: Administração 
Edição: 33 
Ano de publicação: 2015 
 
Resumo: A decisão de escrever este livro fundamentou-se na escassez de material 
didático, principalmente em língua portuguesa, referente ao assunto, bem como na 
necessidade de apresentar uma metodologia com o nível de detalhes que proporcione ao 
executivo, visão mais explícita do que, efetivamente, representa esse importante 
instrumento de administração que é planejamento estratégico. 
 
Fonte: SARAIVA, 2016 
 
 
 
 
3 CONTROLADORIA ESTRATÉGICA E FUNÇÕES DO CONTROLLER 
ESTRATÉGICO 
 
A Controladoria estratégica possui como foco o planejamento estratégico. É 
definida por Padoveze (2004, p. 83) como 
 
“a atividade de Controladoria que, através do Sistema de 
Informação Contábil, abastece os responsáveis pelo 
Planejamento Estratégico da companhia com informações 
tanto financeiras quanto não financeiras, para apoiar o 
processo de análise, planejamento, implementação e controle 
da estratégia organizacional”. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
O sistema de informação é a base para ações da controladoria estratégica. É 
através desse sistema que ela retira informações úteis e confiáveis para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico e é através desse mesmo 
sistema de informação que a controladoria consegue identificar se aquilo que 
foi planejado está sendo devidamente cumprido. 
Padovezi (2011, p. 97) descreve alguns focos a serem trabalhados nos 
sistemas de informações contábeis gerenciadas para atender os vários tipos de 
estratégias, como segue no quadro 1 exposto abaixo: 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Informações contábeis gerenciadas 
Contabilidade para estratégia 
competitiva 
 Rentabilidade por segmento (business units). 
 Contabilidade de competidores. 
 Contabilidade de rentabilidade de clientes. 
 Contabilidade para análise de rentabilidade de 
produtos. 
Contabilidade para estratégia 
corporativa 
 Contabilidade para a estrutura organizacional 
(centros de custos, de lucros e contribuição e de 
investimentos). 
 Contabilidade de negócios com foco único. 
 Contabilidade para estratégias de diversificação. 
 Contabilidade de negócios integrados 
verticalmente. 
 Contabilidade para conglomerados. 
 Contabilidade para companhias multinacionais e 
globais. 
Contabilidade para 
desenvolvimento dos negócios 
(funcional) 
 Contabilidade do ciclo de vida dos produtos. 
 Estratégias de lançamento de novos produtos. 
 Contabilidade para o crescimento dos negócios. 
 Contabilidades para análise do risco dos negócios. 
Fundamentos 
 Atenção a todos os credores ou depositários. 
 Preocupação com o longo prazo. 
 Inclusão dos indicadores de aderência ao 
Planejamento Estratégico. 
 Uso de informações monetárias, físicas, de 
produtividades e de qualidade. 
 Foco constante ao ambiente externo à empresa. 
Informações para controladoria 
estratégica 
 Custos dos competidores. 
 Rentabilidade dos produtos dos competidores. 
 Informações sobre o processo de gestão de 
preços de vendas dos competidores. 
 Capacidade produtiva dos concorrentes. 
 Satisfação dos clientes em relação à concorrência. 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 Motivos dos negócios perdidos. 
 Grau de satisfação dos empregados. 
 Imagem da empresa junto aos recrutadores e 
funcionários potenciais. 
 Índice de absenteísmo. 
 Indicadores de produtividade x produtividade 
esperada. 
 Evolução da qualidade dos fornecedores. 
 Capacidade produtiva e saúde financeira dos 
fornecedores. 
 Grau de relacionamento e satisfação com os 
fornecedores. 
 Imagem institucional. 
 Impacto na empresa das conjunturas econômica, 
política e social. 
 Indicadores do mercado externo, importações, 
câmbio etc. 
 Satisfação dos acionistas. 
 Valor da empresa etc. 
Fonte: adaptado de Padovezi (2011, p. 98). 
 
 
Percebe-se que a informação é extramente importante para o sucesso da 
execução do planejamento estratégico.Uma das funções do profissional de 
controladoria, a nível estratégico, é proporcionar aos gestores a informação 
mais assertiva possível. 
Para isso, ele precisa possuir como seu instrumento de trabalho um bom 
sistema de informação gerencial integrado (SIGE), no qual todos os 
módulos sejam integrados. É necessário para esse profissional de 
controladoria estratégica possuir controle interno dos processos do sistema de 
informação gerencial integrado, assegurando a confiabilidade dessas 
informações para conseguir alcançar os resultados planejados e corrigir as 
falhas no meio do processo. 
Padoveze (2011, p. 98) relata que existem três pontos a serem observados, 
como a forma pela qual o controller estrategista explicita sua atuação 
estratégica: 
 No processo de mensuração dos resultados corretos das atividades 
empresariais, permitindo à empresa a tomada de decisão adequada. 
 No seu papel influenciador, pelo apoio que presta às demais atividades 
dentro da empresa e na sua missão como assegurador da eficácia empresarial; 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 Em ele ser o responsável pelos sistemas de informações abastecedores 
do Planejamento Estratégico e do controle das metas estratégicas. 
 
O controller trata-se de um profissional generalista, conhecedor dos 
departamentos da empresa e no ramo que ela atua, experiente nas mais 
diversas áreas, como administração, contábil, financeira, pessoal, entre outras. 
E como estrategista, deve auxiliar a empresa no planejamento estratégico, 
reunindo informações internas e externas relacionadas à organização, 
pensando sempre na continuidade da empresa. 
Para que a empresa perdure no ambiente em que ela está inserida, é 
necessária a assertividade das decisões estratégicas. Para Padoveze (2011), o 
lucro é a melhor forma de medir a eficácia organizacional e este deve ser 
usado como parâmetro para avaliação de desempenho das atividades 
empresariais e de seus gestores. 
 
Dessa forma, conclui-se que a controladoria e o controller estratégico têm 
como foco atender às necessidades informacionais da organização no âmbito 
estratégico e para isso têm como auxílio a contabilidade gerencial, que atua 
alinhada à controladoria e fornece artefatos para atuação da controladoria. 
 
 
 
4 CONTABILIDADE GERENCIAL E ASPECTOS ESTRATÉGICOS 
 
Há algumas décadas desde que o processo de gestão tem sofrido um 
realinhamento no qual diversos modelos e sistemas de gerenciamento de 
informações surgiram com a finalidade de auxiliar e facilitar a tomada de 
decisão. Tais mecanismos gerenciais têm por objetivo levar à maximização dos 
resultados e avaliação do desempenho nos diversos níveis hierárquicos 
(GUERREIRO; PEREIRA; REZENDE, 2006). 
A contabilidade gerencial nasceu da necessidade diária das empresas obterem 
informações para a tomada de decisão, baseando-se nas demonstrações 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
contábeis. Desta forma, a contabilidade gerencial desempenha dentro das 
organizações funções de mensuração, interpretação e controle de informações 
econômicas. 
Para uma maior compreensão, Andrade et al. (2013) apresentam no Quadro 2 
três importantes definições acerca da contabilidade gerencial. 
 
Quadro 2 – Definição da contabilidade gerencial 
AUTOR DEFINIÇÃO 
Horngren (1985, p. 4) 
“A contabilidade administrativa (gerencial) se 
interessa pela acumulação, pela classificação 
e pela interpretação de informações que 
ajudem os executivos a atingir objetivos 
organizacionais, explícita ou implicitamente 
definidos pela direção”. 
Atkinson et al. (2000, p. 36) 
“Contabilidade gerencial é o processo de 
identificar, mensurar, reportar e analisar 
informações sobre os eventos econômicos 
das empresas. [...] A informação gerencial 
contábil é uma das fontes informacionais 
primárias para a tomada de decisão e para o 
controle das empresas. Sistemas gerenciais 
contábeis produzem informações que ajudam 
funcionários, gerentes e executivos a tomar 
melhores decisões e a aperfeiçoar os 
processos e desempenhos de suas 
empresas”. 
Warren, Reeve e Fess (2001, p. 3) 
“As informações da contabilidade gerencial 
incluem dados históricos e estimados usados 
pela administração na condução de operações 
diárias, no planejamento de operações futuras 
e no desenvolvimento de estratégias 
integradas de negócios. As características da 
contabilidade gerencial são influenciadas 
pelas variadas necessidades da 
administração.” 
Fonte: Andrade et al., 2013. 
 
A contabilidade gerencial tem por objetivo primordial a correta interpretação 
dos resultados alcançados pela organização. Para atingir seu objetivo, utiliza 
de instrumentos que, por meio das informações registradas pela contabilidade 
financeira, auxiliam a interpretação dos resultados. São utilizados alguns 
indicadores e ferramentas como o orçamento, benchmarking e Balanced 
Scorecard (SELL, 2004). 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
 
Reflita 
Considerando os conhecimentos adquiridos até o momento, pode-se concluir que a 
contabilidade gerencial e a controladoria são idênticas em seus objetivos e funções? 
 
 
 
 
Para Frezzati et al. (2007), a informação contábil tem papel fundamental no 
processo estratégico, pois, por meio de relatórios e mecanismos de 
gerenciamento de informações, permite a identificação de estratégias 
financeiras passíveis de serem executadas, além de indicar quais ações de 
nível tático podem ser mais eficazes no cumprimento das metas estabelecidas. 
 
 
A contabilidade gerencial está voltada para a geração de informações baseada 
em dados econômicos, diferentemente da controladoria na qual as atividades 
encontram-se disseminadas por toda a organização e em diferentes áreas do 
conhecimento, como nos departamentos de Almoxarifado, Contas a Receber, 
Produção, Comercial, Marketing e Recursos humanos (BORINELI, 2006). 
Além disso, a contabilidade gerencial apresenta ferramentas úteis ao processo 
de planejamento estratégico empresarial, uma vez que promove o 
monitoramento do desempenho individual de gestores, bem como de unidades 
de negócio, gerando informações relevantes a respeito dos custos, 
orçamentos, despesas, inclusive de previsões de gastos e planos de lucros 
anuais (FREZATTI et al., 2007). 
Cadez e Guilding (2008) apud Andrade et al. (2013) elencam as principais 
práticas de contabilidade gerencial estratégica (CGE) que podem ser 
observadas no Quadro 3. 
 
Quadro 3 – Práticas de Contabilidade Gerencial com Orientação Estratégica 
CATEGORIAS DAS PRÁTICAS DE CGE PRÁTICAS DE CGE 
CUSTOS 1. Custeio dos atributos 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
2. Custeio do ciclo de vida 
3. Custeio da qualidade 
4. Custeio meta 
5. Custeio da cadeia de valor 
PLANEJAMENTO, CONTROLE E MEDIÇÃO 
DO DESEMPENHO 
1. Benchmarking 
2. Medição integrada do desempenho 
TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA 
1. Custeio estratégico 
2. Precificação estratégica 
3. Avaliação e monitoramento da marca 
CONTABILIDADE DO COMPETIDOR 
1. Avaliação dos custos dos concorrentes 
2. Monitoramento da posição competitiva 
3. Avaliação do desempenho do 
concorrente 
CONTABILIDADE DO CONSUMIDOR 
1. Análise da rentabilidade do cliente 
2. Análise da rentabilidade do cliente 
durante a vida 
3. Avaliação do ativo do cliente 
Fonte: CADEZ e GUILDING (2008) apud ANDRADE et al., 2013 
 
Conforme elucida o Quadro 3, as práticas de contabilidade gerencial 
estratégica voltam-se para a estruturação das informações que podem ser 
relevantes para subsidiar o processo de planejamento estratégico e são 
estabelecidasnos mais diversos níveis e áreas da organização. Desta forma, 
baseadas na orientação estratégica organizacional, em conjunto com as 
informações contábeis financeiras, realizam um monitoramento do 
desempenho empresarial como um todo. 
Oliveira, Perez Júnior e Silva (2011) complementam que, na maioria das vezes, 
as práticas de contabilidade gerencial são implementadas para atender a 
necessidade de informações de nível tático e operacional, uma vez que as 
informações úteis ao planejamento estratégico não podem ser facilmente 
mensuradas em valores monetários, pois são expressas de maneira mais 
eficaz por variáveis qualitativas. 
Em razão da dificuldade de se mensurar as variáveis qualitativas, as práticas e 
ferramentas de contabilidade gerencial passaram por uma série de evoluções, 
dando origem aos modernos artefatos de contabilidade gerencial, que dividiram 
a contabilidade gerencial em duas perspectivas: tradicional e moderna. Tais 
perspectivas serão apresentadas no próximo capítulo desta unidade. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 
 
Autores: Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, Ella Mae Matsumura e S. Mark Young 
Idioma: Português 
Editora: ATLASBOOKS 
Assunto: Administração – Contabilidade 
Edição: 4 
Ano de publicação: 2015 
 
Resumo: Esta quarta edição, tradução da sexta edição publicada nos Estados Unidos, sofreu 
grande reformulação e apresenta vários tópicos novos. Fornece problemas e casos baseados 
na experiência prática dos autores, incluindo casos da Harvard Business School e do Institute 
of Management Accountants (IMA), que engajam estudantes em análises estratégicas e 
organizacionais. Essa orientação para a ação torna o texto excelente para a disciplina 
Contabilidade Gerencial ensinada a partir de uma perspectiva da tomada de decisão. O livro 
integra o pensamento mais atualizado sobre inovações recentes em contabilidade gerencial, 
incluindo: Balanced Scorecard; mapas estratégicos; custeio baseado em atividade orientado 
para o tempo para a análise de rentabilidade de clientes e produtos; custeio alvo; custeio 
ambiental; e projeto dos sistemas de controle gerencial. 
 
Fonte: SARAIVA, 2016 
 
 
 
 
4.1 Artefatos de contabilidade gerencial 
A contabilidade gerencial é uma área que se dedica a fornecer e gerenciar 
informações para os usuários internos da organização. Por esse motivo, sofre 
influência de diversas variáveis, como tecnologia, política, questões tributárias, 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
necessidade do cliente e o comportamento da concorrência, o que lhe obriga a 
estar em constante evolução para melhor atender aos gestores. 
A contabilidade gerencial desempenha um importante papel nas atividades de 
execução e controle, que é obtido por intermédio dos artefatos, elaborando 
informações gerenciais a fim de nortear os gestores no cumprimento das 
diferentes funções organizacionais. Por meio de informações eficazes, oriundas 
dos artefatos gerenciais, é possível agregar valor ao negócio, contribuindo 
assim para o alcance do principal objetivo organizacional (MORAIS; COELHO; 
HOLANDA, 2014). 
O International Federation of Accountants (IFAC) publicou em 1998 um guia de 
boas práticas, no qual explicitou o processo evolutivo e as etapas que levaram 
a contabilidade gerencial a atingir o atual estágio em que se encontra. Neste 
processo, podem ser elencados quatro estágios: 
1°) Até 1950 – Este estágio considera os artefatos de contabilidade gerencial 
utilizados antes de 1950. Seu objetivo estava na identificação dos custos 
desprendidos no processo produtivo e no controle financeiro; 
2°) Entre 1950 e 1965 – Estágio em que o foco estava no fornecimento de 
informações para o planejamento e controle gerencial utilizando-se das 
tecnologias disponíveis; 
3°) Entre 1965 e 1985 – Neste estágio o objetivo estava voltado para a 
minimização das perdas de recursos no processo produtivo, utilizando de 
sistemas de informações gerenciais no processo monitoramento e 
interpretação dos dados; 
4°) Iniciou-se em 1985 e dura até os dias atuais – Seu foco está na criação de 
valor aos clientes e acionistas, por meio do efetivo uso dos recursos 
disponíveis. 
Guerreiro, Cornachione Júnior e Soutes (2011) reforçam que, embora o IFAC 
tenha publicado um estudo sobre os estágios evolutivos da contabilidade 
gerencial, não enfatizaram quais artefatos são utilizados em cada uma destas 
etapas. Porém, a partir da compreensão do objetivo de cada estágio evolutivo, 
diversos autores se engajaram em relacionar os artefatos existentes a cada um 
destes estágios. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Soutes (2006, p. 9) define os artefatos de contabilidade gerencial como as 
“atividades, ferramentas, instrumentos, filosofias de gestão, filosofias de 
produção, modelos de gestão e sistemas que possam ser utilizados por 
profissionais da contabilidade gerencial no exercício de suas funções”. 
Portanto, estes instrumentos estão disponíveis às organizações para um 
melhor desempenhar das atividades de gestão e controle. 
No intuito de acompanhar as mudanças radicais que acontecem no ambiente 
econômico contemporâneo, vários artefatos de contabilidade gerencial foram 
criados (MORAIS; COELHO; HOLANDA, 2010). De acordo com Oyadomari et 
al. (2010), fatores contingenciais, ou seja, variáveis referentes ao ambiente 
interno e externo à organização, que podem influenciar o desempenho dos 
negócios, explicam a necessidade da utilização de artefatos contábeis 
gerenciais. 
Contudo, a implementação destes instrumentos não é uma tarefa fácil, pois 
envolvem aspectos estruturais, culturais e interpessoais. Além disso, qualquer 
ação de investimento, como a promoção de artefatos de contabilidade 
gerencial, exige capital disponível. Considerando uma linha tradicional, se 
comparada a outros investimentos, sua implantação pode não parecer tão 
vantajosa, pois seu retorno econômico é indireto e qualitativo (FREZATTI, 
2006). 
As práticas e instrumentos podem ser diferentes para cada organização, pois 
devem atender a perfis, necessidades e desejos distintos. A customização dos 
componentes, técnicas e artefatos ou a própria relevância que é dada para 
cada um deles, poderá ser bastante significativa em razão do interesse e 
posicionamento estratégico de cada entidade (FREZATTI, 2006). 
De acordo com Soutes (2006), os artefatos de contabilidade gerencial podem 
ser agrupados em três grupos distintos, devido a algumas características 
comuns: 
i) Métodos e sistemas de custeio; 
ii) Métodos de mensuração, avaliação e medidas de desempenho; 
iii) Filosofias e modelos de gestão. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Soutes (2006) identifica e classifica os principais artefatos de contabilidade 
gerencial, dentro de cada estágio evolutivo, conforme o Quadro 4. 
 
Quadro 4 – Segregação dos Artefatos da Contabilidade Gerencial 
ESTÁGIOS DA CONTABILIDADE 
GERENCIAL 
ARETAFATOS DE CONTABILIDADE 
GERENCIAL 
 
1° Estágio 
 
Determinação do custo e controle financeiro 
Custeio por Absorção 
Custeio Variável 
Custeio Padrão 
Retorno Sobre investimento 
 
2° Estágio 
 
Informação para controle e planejamento 
gerencial 
Preço de Transferência 
Moeda Constante 
Valor presente 
Orçamento 
Descentralização 
3° Estágio 
 
Redução de perdas de recursos no processo 
operacional 
Custeio Baseado em Atividades (ABC) 
Custeio Meta (Target Costing) 
Benchmarking 
Kaizen 
Just in Time (JIT) 
Teoria das Restrições 
Planejamento Estratégico 
GestãoBaseada em Atividades (ABM) 
4° Estágio 
 
Criação de Valor através do uso efetivo dos 
recursos 
EVA (EconomicValueAdded) 
Simulação 
GECON 
Balanced Scorecard 
Gestão Baseada em Valor (VBM) 
Fonte: adaptado de SOUTES, 2006 
 
Dentro de cada estágio evolutivo da contabilidade gerencial surgiram métodos 
e técnicas específicas de gerenciamento de informações, ou seja, diferentes 
tipos de artefatos da contabilidade gerencial, os quais podem ser classificados 
entre artefatos tradicionais e artefatos modernos de contabilidade gerencial. 
 
4.1.1 Artefatos Tradicionais de Contabilidade Gerencial 
Soutes (2006) considera como artefatos tradicionais aqueles que melhor se 
relacionam com o primeiro e segundo estágios da contabilidade gerencial e 
como artefatos modernos, aqueles relacionados ao terceiro e quarto estágios 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
evolutivos. Desta forma, os principais artefatos tradicionais são: custeio por 
absorção, custeio variável, custeio padrão, preço de transferência, retorno 
sobre o investimento, moeda constante, valor presente, orçamento e 
descentralização. 
De forma elucidativa, será apresentado o conceito referente a cada tipo de 
artefato tradicional mencionado. 
Custeio por absorção: tal método está voltado para a alocação total dos custos 
necessários para obtenção de bens ou serviços. Tanto os custos fixos como os 
custos variáveis são alocados ao que se produz (LEONE; PEDROSA JÚNIOR; 
PAULO, 2014). 
Custeio variável: este método considera como custo do produto, apenas os 
custos variáveis, enquanto que os custos fixos são considerados como 
despesas do período, sendo apurados posteriormente (MARTINS, 2003). 
Custeio padrão: trata-se de um critério de mensuração de gastos que é 
utilizado na projeção de gastos futuros. Seu objetivo é prever os gastos que 
poderão ocorrer, eliminando variáveis que causam distorções (LEONE; 
PEDROSA JÚNIOR; PAULO, 2014). 
Preço de transferência: refere-se ao preço que uma divisão ou departamento 
cobra por um produto ou serviço oferecido por outra divisão de uma mesma 
organização (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 1997). Tal prática se dá devido 
à necessidade de avaliar o desempenho de cada departamento de maneira 
individualizada. 
Retorno sobre o investimento: trata-se de um mecanismo de avaliação de 
desempenho organizacional, no qual o resultado obtido em um determinado 
espaço de tempo é comparado com os investimentos registrados no ativo 
(MARTINS, 2003). 
Moeda constante: refere-se a uma correção monetária em que as informações 
são atualizadas para uma moeda forte, retirando o poder inflacionário, a fim de 
possibilitar comparações entre os custos de um produto em diferentes espaços 
de tempo (MARTINS, 2003). 
Valor presente: utilizado para apurar a ação do tempo sobre o capital, por 
exemplo, a desvalorização de um bem adquirido parceladamente devido à taxa 
de inflação existente (MARTINS, 2003). 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Orçamento: está relacionado ao planejamento estratégico, pois refere-se ao 
plano financeiro traçado para viabilizar o alcance das metas e objetivos 
estabelecidos, atuando tanto no planejamento quanto no controle das 
estratégias. 
Descentralização: conceito relacionado ao perfil de gestão assumido pela 
organização. Refere-se a uma contabilização setorial, bem como uma 
estruturação por centro de resultados, levando a uma avaliação de 
desempenho individualizada (COELHO, 2000). 
De acordo com um estudo realizado por Oyadomari et al. (2010), os artefatos 
tradicionais apresentam-se como boas práticas ao estímulo da inovação 
organizacional. Os artefatos de contabilidade gerencial tradicionais 
permanecem sendo utilizados pelas organizações conjuntamente com os 
artefatos modernos, sendo alternados conforme a necessidade de informação. 
 
 
 
Indicação de filme 
 
O LOBO DE WALL STREET 
 
 
 
Lançamento: 2014 
Dirigido por: Martin Scorsese 
Com: Leonardo DiCaprio, Jonah Hill, Margot Robbie 
Gênero: Biografia, Drama, Policial 
Nacionalidade: EUA 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Sinopse: Durante seis meses, Jordan Belfort (Leonardo DiCaprio) trabalhou duro em uma 
corretora de Wall Street, seguindo os ensinamentos de seu mentor Mark Hanna (Matthew 
McConaughey). Quando finalmente consegue ser contratado como corretor da firma, acontece 
o Black Monday, que faz com que as bolsas de vários países caiam repentinamente. Sem 
emprego e bastante ambicioso, ele acaba trabalhando para uma empresa de fundo de quintal 
que lida com papéis de baixo valor, que não estão na bolsa de valores. É lá que Belfort tem a 
ideia de montar uma empresa focada neste tipo de negócio, cujas vendas são de valores mais 
baixos mas, em compensação, o retorno para o corretor é bem mais vantajoso. Ao lado de 
Donnie (Jonah Hill) e outros amigos dos velhos tempos, ele cria a Stratton Oakmont, uma 
empresa que faz com que todos enriqueçam rapidamente e, também, levem uma vida 
dedicada ao prazer. 
 
Fonte: ADORO CINEMA, 2016 
 
 
 
 
4.1.2 Artefatos Modernos de Contabilidade Gerencial 
De acordo com Soutes (2006), houve uma repaginação no entendimento da 
função do contador gerencial que, durante o primeiro e segundo estágio da 
contabilidade gerencial estava focada no fornecimento da informação, já no 
terceiro e quarto estágio, essa função voltou-se para o gerenciamento da 
informação reduzindo as perdas e agregando valor à entidade. Desta forma, 
surgem os artefatos modernos de contabilidade gerencial. 
Os principais artefatos modernos de contabilidade gerencial, relacionados ao 
terceiro e quarto estágio evolutivo são: custeio baseado em atividades (ABC), 
custeio meta (target costing), benchmarking, Kaizen, just in time (JIT), teoria 
das restrições, planejamento estratégico, gestão baseada em valor (VBM). 
Semelhantemente à sessão anterior, será apresentado o conceito referente a 
cada tipo de artefato moderno mencionado. 
Custeio baseado em atividades: Este método tenta minimizar as distorções 
causadas pelos rateios tradicionais (MARTINS, 2003). Foca no tratamento dos 
custos indiretos, considerando que não são os produtos que consomem 
recursos, mas as atividades realizadas. 
Custeio meta: “O Custeio-Alvo ou Custeio Meta é um processo de 
planejamento de lucros, preços e custos que parte do preço de venda para 
chegar ao custo, razão pela qual diz-se que é o custo definido de fora para 
dentro” (MARTINS, 2003, p.160). 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Benchmarking: trata-se de um instrumento que busca o monitoramento do 
mercado a fim de criar estratégias que levem a organização a igualar ou 
superar os competidores locais e globais (COLAUTO; BEUREN; SANT’ANA, 
2004). 
Kaizen: significa uma melhoria contínua em um fluxo de valor integral ou em 
um processo individual, de maneira que agregue mais valor com menos 
desperdício. Desta forma, todos os envolvidos no processo devem se esforçar 
para alcançar um objetivo comum: o aproveitamento dos recursos com o 
mínimo de sobra (ARAÚJO; RENTES, 2006). 
Just in time: Consiste em uma filosofia de produção onde só é produzido aquilo 
que foi requerido pelo mercado. Desta forma a produção passa a ser puxada 
pelo mercado evitando desperdícios, diferente dos métodos tradicionais em 
que os produtos eram empurrados para o mercado consumidor (ROESCH; 
ANTUNES, 1990). 
Teoria das restrições: refere-se a 
 
[...] uma filosofia de gerenciamento cujo objetivo é a 
programação da produção rompendo as barreiras globais da 
empresa, utilizando como medidas do alcance dameta global 
indicadores exclusivamente financeiros como: Lucro Líquido, 
Retorno sobre o Investimento e Fluxo de Caixa (SOUTES, 
2006). 
 
Planejamento estratégico: trata-se de um processo no qual a alta administração 
avalia os pontos fortes e fracos da organização, comparando-os com as 
oportunidades e ameaças mercadológicas a fim de traçar planos que tornarão 
a entidade mais competitiva (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002). 
Gestão baseada em valor: defende que o maior objetivo de uma empresa é 
maximizar valor para o acionista, ou seja, aumentar, o máximo possível, o valor 
econômico agregado ao investidor. Para tanto, as receitas devem superar 
todos os gastos da empresa (custos e despesas), inclusive o custo de 
oportunidade do capital (ASSAF NETO; ARAÚJO; FREGONESI, 2006). 
 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL PARA TOMADA DE DECISÃO 
 
 
 
Autor: Eddie Mclaney e Peter Atrill 
Idioma: Português 
Editora: Saraiva 
Assunto: Administração - Contabilidade 
Edição: 1 
Ano de publicação: 2009 
 
Resumo: A contabilidade gerencial garante que os gestores disponham das informações 
necessárias para planejar, controlar e tomar decisões dentro das organizações. Todas as 
informações contábeis fornecidas devem cobrir um amplo espectro e ajudar na identificação e 
avaliação das consequências financeiras das decisões de longo e curto prazo tomadas pelas 
empresas. Com uma abordagem moderna e didática, o livro cobre todas as áreas necessárias 
para obter uma base sólida do assunto: trata das maneiras pelas quais a contabilidade 
gerencial pode ser usada para fazer planos e tentar garantir que esses planos sejam de fato 
cumpridos; considera o uso de informações para tomar decisões relativas a investimentos de 
longo prazo; trata da contabilidade gerencial estratégica e lida com problemas de medição de 
desempenho quando a empresa adota uma estrutura organizacional divisional, como acontece 
com a maioria das grandes organizações. 
 
Fonte: SARAIVA, 2016 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
Ao estudarmos esta unidade, pudemos abordar importantes temas, 
relacionando a controladoria aos aspectos estratégicos e como os artefatos de 
contabilidade gerencial, através das informações que podem ser obtidas, 
podem agregar valor ao processo decisório, contribuindo assim com o perfeito 
alinhamento aos objetivos centrais da corporação. 
A contabilidade gerencial há anos vem evoluindo no sentido de acompanhar as 
mudanças no mercado. Por meio dela compreendemos como as informações 
contábeis podem oferecer suporte em diversos tipos de atividades e como as 
práticas de contabilidade gerencial viabilizam o monitoramento global do 
desempenho empresarial, possibilitando que as estratégias sejam reformuladas 
sempre que necessário. 
Pudemos perceber que para um controller desempenhar sua função da 
maneira mais adequada possível, ou seja, produzindo informações que sejam 
úteis de fato, necessita se munir de conhecimento buscando os mecanismos 
certos para cada tipo de necessidade. Entre artefatos tradicionais e modernos 
são inúmeras as opções disponíveis, cabe ao controller decidir quais usar e 
como customizá-los para melhor atender as demandas da entidade. 
Embora existam inúmeras práticas de contabilidade gerencial e diversos 
artefatos, somente o profissional que os manuseia poderá fazê-los contribuir 
com os objetivos organizacionais, contribuindo com o processo de 
planejamento, trazendo informações relevantes e consequentemente elevando 
o potencial competitivo da instituição. 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay.Sistemas de Controle 
Gerencial. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
ANDRADE, Luis C. M. et al. Determinantes para a utilização de práticas de 
contabilidade gerencial estratégica: um estudo empírico. Revista de 
Administração Mackenzie, v. 14, n. 1, 2011. 
 
ARAUJO, Cesar Augusto Campos De; RENTES, Antônio Freitas. A 
metodologia kaizen na condução de processos de mudança em sistemas de 
produção enxuta. Revista Gestão Industrial, v. 2, n. 2, 2006. 
 
ASSAF NETO, Alexandre; ARAÚJO, Adriana Maria Procópio De; AMARAL 
FREGONESI, Mariana Simões Ferraz Do. Gestão baseada em valor aplicada 
ao terceiro setor. Revista Contabilidade & Finanças, v. 17, n. spe, p. 105-118, 
2006. 
 
BORINELLI, Márcio Luiz. Estrutura conceitual básica de
 controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis. São Paulo, 
2006. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade: Contabilidade) – 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – Universidade de São 
Paulo. Disponível em: . Acesso em: 30 out. 2016. 
 
CATELLI, A. (coord.). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica 
GECON. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
CADEZ, S.; GUILDING, C.An exploratory investigation of an integrated 
contingency model of strategic management accounting.Accounting, 
Organizations and Society, v. 33, n. 7-8, p. 836-863, 2008. 
 
COELHO, Maria Hélder Martins.Os preços de transferência. Revista de 
Contabilidade e comércio, v. 225, p. 109-137, 2000. 
 
COLAUTO, R. D.; BEUREN, I. M.; SANT’ANA, L. E. O benchmarking como 
suporte ao sistema de inteligência competitiva. Revisa de Negócios, Blumenau, 
v. 9, n. 4, p. 237-248, out./dez. 2004. 
 
FREZATTI, Fábio. O paradigma econômico na contabilidade gerencial: um 
estudo empírico sobre a associação entre taxas de retorno sobre o patrimônio 
líquido e diferentes perfis da contabilidade gerencial. Revista de 
Administração, v. 41, n. 1, p. 5-17, 2006. 
 
FREZATTI, Fábio et al. Análise do relacionamento entre a contabilidade 
gerencial e o processo de planejamento das organizações brasileiras. Revista 
de Administração Contemporânea, v. 11, n. SPE2, p. 33-54, 2007. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
GUERREIRO, Reinaldo; CORNACHIONE JÚNIOR, Edgar Bruno; SOUTES, 
Dione Olesczuk. Empresas que se destacam pela qualidade das informações a 
seus usuários externos também se destacam pela utilização de artefatos 
modernos de contabilidade gerencial?. Revista Contabilidade & Finanças, v. 
22, n. 55, p. 88-113, 2011. 
 
GUERREIRO, Reinaldo; PEREIRA, Carlos Alberto; REZENDE, Amaury José. 
Em busca do entendimento da formação dos hábitos e das rotinas da 
contabilidade gerencial: um estudo de caso. Revista de administração 
Mackenzie, v. 7, n. 2, 2008. 
 
HORNGREN, C. T. Introdução à contabilidade gerencial. Tradução José 
Ricardo Brandão Azevedo. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1985. 
 
HORNGREN, Charles T.; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Contabilidade 
de custos.Rio de Janeiro: LTC, 1997. 
 
INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS (IFAC). International 
management accounting practice statement: management accounting 
concepts, mar. 1998. 
 
KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento e gestão estratégica de 
relações públicas nas organizações contemporâneas. Anàlisi: quaderns de 
comunicaciói cultura, n. 34, p. 125-139, 2006. 
 
LEONE, George Sebastião Guerra; JUNIOR, Carlos Pedrosa; PAULO, Edilson. 
TAXINOMIA DOS SISTEMAS DE CUSTEIO E ALOCAÇÃO DE CUSTOS. 
RAUnP, v. 6, n. 1, p. 61-70, 2014. 
 
LUNKES, Rogério João; GASPARETTO, Valdirene; SCHNORRENBERGER, 
Darci. Um estudo sobre as funções da controladoria. Revista de 
Contabilidade e Organizações, v. 4, n. 10, p. 106-126, 2010. 
 
MARTIN, Nilton Cano. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. 
Revista Contabilidade & Finanças, v. 13, n. 28, p. 7-28, 2002. 
 
MARTINS, Eliseu. Contabilidadede Custos.9 ed. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
MIGLIATO, Antonio Luiz Tonissi. Planejamento estratégico situacional aplicado 
à pequena empresa. São Paulo, 2004. Dissertação(Mestrado em Engenharia 
de Produção). Escola de Engenharia de São Carlos - Universidade de São 
Paulo. Disponível em: . Acesso em: 03 dez. 2016. 
 
MORAIS, Osvaldo De Oliveira; COELHO, Antonio Carlos Dias; HOLANDA, 
Allan Pinheiro. Artefatos De Contabilidade Gerencial E Maximização Do Valor 
Em Firmas Brasileiras. Revista Contabilidade e Controladoria, v. 6, n. 2, 
2014. 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
MULLER, Claudio Jose. Modelo de gestão integrando planejamento 
estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de 
processos (MEIO-Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações). Porto 
Alegre, 2003. TESE (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola de 
Engenharia – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Disponível em: 
. Acesso em: 03 dez. 2016. 
 
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: 
Instrumento de apoio ao processo decisório. 3 ed. São Paulo: Editora Atlas, 
2013. 
 
OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JUNIOR, Jose Hernandez; SILVA, Carlos 
Santos da Silva Alberto. Controladoria estratégica. Atlas, 2002. 
 
OYADOMARI, José Carlos Tiomatsuet al. Sistemas de controle gerencial: 
estudo de caso comparativo em empresas inovadoras no Brasil. Revista 
Universo Contábil, v. 6, n. 4, p. 21-34, 2010. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Básica. São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2004. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria: Estratégica e Operacional. São Paulo: 
Cengage, 2011. 
 
PEREIRA, Dante Luís et al. A controladoria e sua relação com o planejamento 
estratégico: o caso de uma multinacional no interior do Paraná. Revista 
Eletrônica Fafit/Facic, v. 2, n. 2, 2011. 
 
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990. 
 
REGINATO, Luciane; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo de caso 
envolvendo Business Intelligence como instrumento de apoio à controladoria. 
Revista Contabilidade & Finanças, v. 18, n. spe, p. 69-83, 2007. 
 
ROESCH, Sylvia; ANTUNES, Elaine Di Diego. O Just-in-Time e a emergência 
de um novo cargo: o operador multifuncional. Revista de Administração, v. 
25, n. 4, p. 44-53, 1990. 
 
SELL, GracieleKieser. Uma sistemática para inserir a contabilidade gerencial 
no processo decisório nas pequenas e médias empresas: um estudo de caso. 
Florianópolis, 2004. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – 
Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível em: 
. Acesso em: 04 dez. 
2016.