Cooperação articulaões intersetoriais inclui terceiro setor e promoção do desenvolvimento

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Capítulo 6
Cooperação, 
articulações 
intersetoriais – 
inclui terceiro setor 
– e promoção do 
desenvolvimento 
O objetivo deste capítulo é levar à reflexão acerca das interfaces da 
organização com os diversos atores na construção da RSE.
As empresas estão diante de um novo cenário social e econômico, o 
qual exige mudanças na atual abordagem. A velocidade da informação, 
flexibilização da produção, globalização do processo produtivo e redu-
ção das distâncias entre o mercado de consumo e a produção fazem 
com que os problemas de comunidades, consumidores e trabalhadores 
sejam conhecidos por mais pessoas e de modo mais rápido. Responder 
a esses desafios e conflitos depende de diálogo, expertise e ações ex-
tramuros, fora do escopo da atividade fim da organização, o que de-
manda novas especialidades e abordagens. 
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.Com a redução do papel do setor público na sociedade, principal-
mente como mediador ou gestor de muitas questões sociais criadas, 
por vezes, pelas próprias empresas, há a necessidade de revisão da po-
sição das empresas e dos outros atores. Além disso, surge um novo 
ator que irá assumir papel relevante na condução de tratativas diversas: 
as organizações não governamentais (ONGs).
As ONGs são organizações que tinham o papel de suportar a pobre-
za não tratada pelos governos. Exemplos são o apoio a famílias de de-
sempregados, por meio de doações diversas, e o aplacamento da sede 
no sertão brasileiro. Hoje, no entanto, as ONGs assumiram a função de 
mediação, de construção de pontes para estabelecer relações duradou-
ras entre atores e poder fazer com que as partes envolvidas sejam ou-
vidas, suas necessidades, atendidas, e suas expectativas, conhecidas. 
As ONGs e toda a economia que elas representam (empregos, mo-
vimentação de recursos e representatividade no mercado) configuram 
o terceiro setor, o qual movimenta 1,4% do PIB, segundo o IPEA (2007). 
No período registrado, 32 bilhões de reais de recursos foram movimen-
tados no mercado e milhões de empregos, gerados. 
O setor ganhou oficialmente o reconhecimento nas estatísticas do 
IBGE e é, sem dúvida, um grande mobilizador de comunidades em prol 
de causas sociais, econômicas e ambientais, entre outras, com caráter 
de melhoria social e de construção de uma sociedade mais justa. 
Ao longo de muitos anos, empresas deixaram de temer e passaram a 
respeitar o papel das ONGs. Hoje, muitas dessas organizações temidas 
sentam-se à mesa com empresas para construírem objetivos que antes 
eram de responsabilidade do setor público (como saneamento, preserva-
ção ambiental e urbanismo em comunidades carentes) ou simplesmente 
eram questões esquecidas pela sociedade (como o racismo, o empode-
ramento feminino e a inclusão de deficientes).
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O que se vê nitidamente é a necessidade de um realinhamento dos se-
tores em função do desaparecimento de fronteiras setoriais, além de uma 
maior colaboração entre os atores sociais na construção de alianças que 
viabilizem uma sociedade efetivamente sustentável. 
1 Cooperação, articulações intersetoriais e 
promoção do desenvolvimento
Há a necessidade premente de transformarmos tanto as relações 
institucionais quanto aquelas entre os atores organizacionais. Tal ati-
tude é requerida por padrões internacionais, como a ISO 9001:2015, 
norma que trata da gestão da qualidade de produto nas empresas. Por 
essa norma, por exemplo, se faz necessário que a empresa mapeie 
suas partes interessadas e também estabeleça canais de comunica-
ção, relacione os assuntos a serem tratados, mantenha periodicidade 
dessas comunicações e determine quem fará essa interface. 
Criar alianças não é apenas um requisito, é também, sem dúvida, 
uma somatória de benefícios mútuos que podem ser alcançados, a de-
pender da forma como as partes envolvidas irão interagir. Saber que as 
interfaces não são fáceis de serem estabelecidas e ter consciência do 
fato de que há uma construção conjunta de metodologias para esse 
processo, é fundamental. 
Compreender o “fenômeno da colaboração”, como diz Fischer (2002), 
é a chave, e virar a chave significa criar valor para todas as partes 
envolvidas. 
Em função da velocidade com que se aprofundam as carências da 
sociedade, é necessário pensar em soluções que integrem novos ato-
res, uma vez que os governos cada vez mais estão reduzidos em seu 
papel de agentes de mudança. 
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.No entanto, a sociedade vem possibilitando, simultaneamente, o 
surgimento de indivíduos (empreendedores sociais) e instituições que 
ganham legitimidade em sua atuação e obtêm poder de barganha em 
negociações nas quais empresas, empreendedores sociais e/ou insti-
tuições passam a estabelecer uma relação de confiança e de diálogo.
Cada parceria em prol da colaboração para a construção de uma 
sociedade socialmente sustentável deve ser analisada e considerada 
como única, pois depende de características e valores das organiza-
ções envolvidas e crenças de seus líderes. Ao final, o objetivo dessa 
aliança será também único. 
A colaboração ou alianças estão baseadas em diferentes setores 
para que realmente possam representar melhor a sociedade e seus 
reais anseios, uma vez que as empresas têm a visão da sociedade 
baseada, mais comumente, em stakeholders específicos, como tra-
balhadores e consumidores. Apesar disso, hoje há uma abertura para 
diálogos com a comunidade (nesses casos, majoritariamente, dizem 
mais respeito à questão da intervenção no meio ambiente do que a 
alianças e, no caso, são impostas pelo poder público para uso e explo-
ração do meio ambiente local). 
As organizações, segundo Fischer (2002, p. 31), são classificadas 
em três categorias, o que permite melhor compreender qual é sua atua-
ção, como apresentado a seguir: 
[...] origem do capital; a propriedade do capital; dos recursos finan-
ceiros e materiais e da pessoa jurídica; a formalização jurídico-le-
gal; a responsabilidade legal e administrativa; o tipo de atuação/
missão e de atividades-fim executadas pela organização.
Essa necessidade de classificação das organizações surge na últi-
ma década do século XX e, de acordo com Fischer (2002, p. 31), tem 
sua causa na visibilidade obtida pelo terceiro setor (organizações não 
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governamentais) ao mobilizarpessoas para causas sociais com inte-
resses e objetivos comuns de “certos segmentos da sociedade”. 
As novas demandas sociais se refletem em diversas mudanças que 
se fizeram necessárias no escopo jurídico das organizações do terceiro 
setor, afim de promover a aceleração no surgimento de novas organiza-
ções não governamentais. Essas novas ONGs passaram a operar em 
parcerias público-privadas e em parcerias entre empresas – instituições 
não governamentais e outras em que há alianças tripartite (governo, ins-
tituições sem fins lucrativos e empresas). 
O maior ganho dessas parcerias é, sem dúvida, a sinergia criada en-
tre especialidade e experiência dos setores envolvidos. As empresas en-
tram com sua capacidade de implantar ações estratégicas em direção a 
objetivos, já as ONGs, com sua experiência em causas sociais sem fins 
lucrativos, flexibilidade e metodologia ao tratar de assuntos subjetivos. 
O grande desafio empresarial está na atuação social da empresa 
e, para isso, ela necessita estabelecer horizontes de atuação para fora 
dos muros de seu negócio e firmar parcerias para que consiga ir além 
de sua finalidade (o lucro). Esse objetivo final não permitirá que haja, 
por exemplo, investimentos profundos em pessoas e direcionamento 
de recursos além daqueles essenciais para solucionar problemas, mini-
mizar riscos ou manter boa reputação. Tal fato é tão contundente que a 
professora Rosa Maria Fischer (2002, p. 55), ao final de alguns estudos, 
identificou as seguintes carências no setor empresarial: 
[...] falta de conhecimento sistematizado, teórico e prático, sobre o 
funcionamento das parcerias e alianças;
a baixa quantidade de informações estruturadas e confiáveis so-
bre o Terceiro Setor: o modo de funcionamento, as competências 
desenvolvidas e os resultados obtidos pelas organizações da 
sociedade civil;
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.o investimento quase nulo para incorporar na formação de gesto-
res e dirigentes a visão de empreendedorismo social, as noções de 
ética e responsabilidade nos negócios e as práticas gerenciais para 
viabilizar as ações sociais nas empresas; 
as omissões e as falhas da legislação que, apesar dos avanços 
recentes, ainda se constituem em cipoal burocrático que dificulta 
o desenvolvimento das organizações da sociedade civil e não esti-
mula o engajamento das organizações de mercado. 
IMPORTANTE 
As questões acima levantadas pela autora continuam atuais nos dias 
de hoje e ainda contam com um adicional problema: a falta da regula-
mentação da transparência no uso de recursos dessas alianças, prin-
cipalmente em projetos em que há investimentos do governo, como 
aqueles advindos de Lei Rouanet, nos quais o recurso governamental é 
direcionado para promoção e popularização da arte em sua mais ampla 
compreensão. Outras alianças em que o desenvolvimento local advém 
de parcerias entre empresas e atuação de ONGs são muitas vezes vistas 
como negativas, já que historicamente há a ideia de que a empresa está 
obtendo ganho maior e injustificado, por meio de uma ajuda mínima às 
comunidades locais, por exemplo. 
O desenvolvimento social depende necessariamente de aparar as ares-
tas das alianças e construir relações de confiança duradouras, pois, sem 
elas, todos os esforços serão perdidos em curto ou médio prazo. As 
relações de ganha-ganha devem ser estabelecidas e objetivamente de-
claradas, sem isso não haverá desenvolvimento.
 
2 Organizações não governamentais: 
sua importância para a evolução dos 
compromissos empresariais
As organizações não governamentais são atores de grande relevân-
cia na construção de diversos processos de desenvolvimento sociais, 
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isso porque elas contam com alguns atributos relevantes para a con-
cretização dos compromissos e projetos empresarias. Dentre eles está 
a credibilidade por parte da sociedade com relação à intenção social 
das organizações sem fins lucrativos, a pluralidade e a capacidade de 
respeitar as mais diversas representações na construção de objetivos. 
PARA SABER MAIS 
Tem interesse em saber mais sobre o perfil econômico e social das 
organizações não governamentais no Brasil?
Pesquise por “números e dados das fundações e associações priva-
das sem fins lucrativos no Brasil – pesquisa Fasfil 2010, lançada em 
dezembro de 2012”.
 
Figura 1 – Organizações e seus papéis
- Investimento na sociedade
Organizações do terceiro setor
- Ponte dentro do processo de construção
Papel das ONGs
Comportamentos que melhorem a atuação
da organização:
- Colaboração
- Concretização
- Compartilhamento
Empresa
Organizações com objetivos na
mobilização social
As organizações do terceiro setor denominam-se por sua origem 
em fundações e institutos, o que normalmente pode estar relacionado 
a recursos privados de pessoas e/ou empresas que decidiram investir 
na sociedade. 
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.Há outras organizações que surgem focadas na mobilização so-
cial, tais como movimentos ou grupos de pessoas que defendem uma 
determinada causa. No entanto, há em comum os seguintes fatores 
(IOSCHPE et al., 1997, p. 143): 
 • Não há fim destinado ao lucro, tudo deve ser distribuído em bene-
fícios para a sociedade ou comunidade local;
 • Na maioria dos casos, há uma forte tendência ao uso de trabalho 
voluntário, o que pode ser uma vantagem e uma forma de contri-
buição social para empresas ao destinar tempo de seus colabora-
dores para programas de voluntariado estruturados;
 • Normalmente, os profissionais especializados estão ligados por 
questões filosóficas e ideológicas às causas defendidas pela 
ONG, o que permite haver realmente um forte compromisso com 
resultados de caráter social e de longo prazo;
 • São organizações em que o foco são resultados efetivos na co-
munidade, o que implica em criatividade, resiliência e relaciona-
mento estreito com a sociedade em que estão inseridas.
Em sua mais ampla contextualização, o papel das ONGs é o de pon-
te. Para cumpri-lo, são requeridas ou esperadas algumas iniciativas por 
parte da empresa e da organização não governamental: 
 • Alinhamento para evitar disputas de poder nas alianças 
estabelecidas;
 • Fortalecimento da participação da sociedade, e não sua mera re-
presentação por parte da organização, pois, dessa forma, não se 
perde a construção de projetos autossustentáveis, já que há dis-
seminação de conhecimento;
 • Proatividade na identificação de novos problemas que possam 
promover ganhos sociais e ampliação das alianças intersetoriais 
estabelecidas;
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 • Ter acapacidade de atuar com base em requisitos legais e éticos, 
e não com base em sua própria existência como organização não 
governamental, atitude mais comum do que se possa imaginar. 
Também são esperados, por parte da empresa, comportamentos 
que melhorem a atuação da organização do terceiro setor envolvida nos 
projetos executados conjuntamente, tais como: 
 • Atuar colaborativa e democraticamente, evitando prevalência de 
seus interesses acima dos interesses da própria parceria, ação 
que normalmente se relaciona a um comportamento autoritário 
ou de excessivo controle sobre resultados esperados;
 • Facilitar a concretização de projetos, disponibilizando informa-
ções e recursos de forma transparente;
 • Compartilhar técnicas de gestão e conhecimento que permitam a 
efetividade dos projetos. 
As organizações sem fins lucrativos são pontes dentro do processo 
de construção da credibilidade empresarial. Não importa se tais pontes 
serão criadas como fundações, institutos ou se simplesmente a empresa 
vai recorrer a organizações existentes, o que deve prevalecer é a clareza de 
objetivos e de funções dentro da aliança firmada entre as organizações. 
3 Parcerias bem-sucedidas e casos 
emblemáticos que marcaram a história 
da RSE por más decisões de foco
Parcerias bem-sucedidas e malsucedidas entre empresas e orga-
nizações sem fins lucrativos não dependem somente da parceria em 
si, a falta de metodologia e de clareza de objetivos e a forma de abor-
dar atores no processo podem impactar fortemente os resultados a 
serem alcançados.
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.Nesta parte do capítulo, cabe descrever a experiência compartilha-
da por duas empresas que, generosamente, contam suas experiências 
relacionadas à construção de relações intersetoriais e comunidade. Na 
reportagem “Aldeias de Babel: empresas conquistam mercados glo-
bais, mas a grande questão é falar a língua dos públicos locais com os 
quais interagem”, Safatle (2007, p. 24-41) discute o desafio de se com-
preender os anseios das comunidades tão próximas aos processos fim 
da organização. 
As reflexões sobre o modo de se relacionar com a comunidade, com 
os movimentos sociais e com a expectativa da sociedade fazem defini-
tivamente parte do negócio. 
Adiante, será apresentado o caso da Natura, no qual se verifica que 
aprender com a população local e compreender sua matéria-prima é 
inerente ao negócio e, portanto, cultivar um bom relacionamento e es-
tabelecer canais de comunicação efetivos podem promover o sucesso 
empresarial.
Em oposição a essa abordagem, será visto o caso da Aracruz 
Celulose, no qual a comunidade faz parte de todo o entorno; porém, não 
tem relação direta com a atividade fim da empresa. Nesse exemplo, es-
tabelecer comunicação entre a empresa e a comunidade e promover a 
transparência dos objetivos é algo fragilizado na construção da respon-
sabilidade social da empresa, que, inicialmente, parece estar focada so-
mente no discurso da organização. Refletir sobre o aprendizado advindo 
de tais experiências é fundamental para a implantação de boas práticas 
que contribuem para a consolidação da RSE nos processos internos.
NA PRÁTICA 
A Vale, empresa de mineração, optou por seguir uma lógica assistencialis-
ta na relação com os índios xikrin (stakeholder fundamental no processo 
de exploração do minério), ocupantes históricos de grande parte do Pará. 
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Os índios não foram ouvidos em suas necessidades culturais e históri-
cas, o que levou a uma relação conflituosa e de incessantes gastos por 
parte da Vale.
Essa relação de conflito é tão intensa que ocorreram interrupções de 
fornecimento de minério porque os índios ocuparam as linhas férreas. 
Além disso, eles levaram suas reclamações a instâncias internacionais, 
como o Banco Mundial. 
Excluir os índios do diálogo e dar a eles algo que representa um valor 
apenas para outro modelo social foi uma escolha que degradou as rela-
ções, as quais levarão muito tempo para serem restabelecidas de forma 
saudável e produtiva para ambas as partes.
 
3.1 O caso Aracruz Celulose
A Aracruz Celulose teve uma experiência de agenda negativa com os 
povos indígenas. No entanto, sua relação com o mercado foi menos im-
pactada, uma vez que seu consumidor final encontra-se menos envolvi-
do com as questões sociais relativas às partes interessadas. Segundo 
Safatle (2007, p. 25):
A Aracruz está ligada aos índios tupiniquim e guarani, no Norte do 
Espírito Santo. Com base em laudos da Fundação Nacional do Ín-
dio (Funai), esses povos exigem a demarcação de 11.009 hectares 
de terra, hoje nas mãos da Aracruz, por considerar que constituem 
parte de território indígena. A empresa, amparada em outros docu-
mentos, nega o direito e afirma que as terras foram adquiridas por 
ela de forma legítima. Comunidades quilombolas também reivindi-
cam terras hoje sob posse da Aracruz e o Movimento dos Traba-
lhadores Rurais Sem Terra (MST) protesta contra a monocultura do 
eucalipto na região. 
A Aracruz, que tem o escopo de seu conflito baseado na posse de 
terra, tentou negociar em troca de madeira, ou seja, a matéria-prima da 
própria terra dos índios. 
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.O MST e uma organização não governamental do Espírito Santo, a 
ONG Fase, declaram que a postura da empresa é fundamentada em 
uma relação desigual de forças, na qual o diálogo sempre caminha para 
o âmbito judicial. 
Os índios acataram por um tempo a posse da terra pela Aracruz e, 
por não terem mais a cultura de caça, e sim de pequena agricultura, 
decidiram aceitar a venda de madeira como fonte de renda por 20 anos. 
Mais tarde, recuaram dessa decisão, o que acarretou novos e mais vio-
lentos conflitos. Segundo o representante da ONG Fase, o sr. Overbeek, 
o comportamento da empresa com relação ao MST e aos índios preju-
dicou muito a imagem a sua própria imagem. 
Overbeek afirma que o ponto mais sensível está em uma campa-
nha da empresa junto à população local e aos funcionários contra 
os índios, incitando a discriminação e o racismo. Outdoors com a 
frase “A Funai trouxe os índios. A Aracruz trouxe o progresso” fica-
ram expostos durante duas semanas nas cidades capixabas de 
Aracruz e Coqueiral, espalhados por um movimento de apoio da 
população local à Aracruz. “Consertar os prejuízos da campanha 
discriminatória contra a população indígena vai durar muito tem-
po. No dia 13 de dezembro, quando 200 índios estavam ocupan-
do pacificamente o porto de exportação da Aracruz, houve quase 
um massacre por uma multidão de 2 mil trabalhadores, sobretudo 
terceirizados, liberados para essa ‘manifestação’ pela empresa”, 
diz Overbeek. Segundo Roxo, a empresa condena manifestações 
discriminatórias contra os índios. “O que mais queremos neste mo-
mento é uma definição da Justiça e uma segurança jurídica para 
operar. Mesmo que a Justiça determine a recomendação daFunai, 
é melhor do que trabalhar sobre incerteza”, diz o executivo. Para ele, 
as duas partes perdem com a não solução do conflito: os índios, 
que perderam um substancial rendimento ao interromper o forne-
cimento da madeira, e a Aracruz, que tem prejuízos de imagem, in-
clusive por não conseguir o selo Forest Stewardship Council (FSC) 
para sua madeira: a certificação é vetada a produtos de área em 
litígio com povos indígenas. (SAFATLE, 2007, p. 35)
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Segundo a Funai (SAFATLE, 2007, p. 36), a organização terá o desafio 
de vencer judicialmente e permanecer em conflito. 
PARA PENSAR 
A Aracruz buscou fundamentar seus direitos e sua atuação com base 
em relações de conflito, disputas judiciais que se arrastam por anos e 
consomem não só recursos financeiros, mas uma energia da empresa 
que poderia estar sendo direcionada para novas oportunidades. Vale a 
pena a manutenção desse clima de tensão para o negócio? Há exem-
plos que podem contar diferentes desfechos no Brasil?
 
3.2 O caso Natura
Segundo reportagem e declarações do representante da empresa, 
Fernando Allegretti, gerente de relações com a comunidade, a Natura se 
envolveu em conflito em comunidades por causa da priprioca (SAFATLE, 
2007, p. 29). 
O caso envolveu as “erveiras”, mulheres que trabalham com o uso de 
ervas para medicamentos tradicionais da população e rituais místicos, 
no mercado Ver-o-Peso, de Belém do Pará. O conflito residia no fato de 
que a Natura havia obtido benefícios pelo uso do conhecimento des-
sas mulheres, mas não compartilhou os ganhos alcançados com o uso 
desse conhecimento em sua atuação industrial e comercial. A empresa 
já havia solicitado a propriedade sobre esse conhecimento genético, no 
entanto, preferiu não seguir pelas veredas da judicialização da causa, 
pelo contrário: 
[..] a Natura ganharia a briga com as erveiras na Justiça, reconhece 
Allegretti. As erveiras, a rigor, não constituem comunidade tradicio-
nal, não têm um território reconhecido, e nem mesmo a associação 
que as congrega, a Ver-as-Ervas, estava oficializada na época. 
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.Mas a empresa entendeu que, estrategicamente, deveria buscar 
um diálogo. “Aproveitamos a crise de forma positiva, até para criar 
jurisprudência no País”, conta Marcos Egydio Martins, diretor de 
sustentabilidade. As erveiras se diziam usurpadas e o caso reper-
cutia mal na imprensa. Elas se queixavam de que as comunida-
des tradicionais, por negociar diretamente com a Natura, teriam 
“inflacionado” o preço dos produtos e a empresa, copiado a forma 
de manipulação das essências. As relações começaram a se de-
teriorar. Além disso, segundo Egydio, o Ministério Público estadual 
queria impedir o nosso contato com elas, alegando risco de coop-
tação. (SAFATLE, 2007, p. 29)
Apesar da proatividade, a Natura teria que entrar com uma organi-
zação que fosse capaz de traduzir o que se queria promover, ou seja, a 
conciliação. Foi contratada “à cena uma organização não governamen-
tal, o Centro Artístico Cultural Belém Amazônia, conhecido como Rádio 
Margarida, para que criasse um canal de entendimento”. 
Depois de um trabalho intenso e focado nas boas relações e em 
ganha-ganha, a empresa alcançou o respeito e a confiança dos atores 
sociais e formalizou o compromisso social com as comunidades e ele-
vou sua condição como empresa socialmente responsável. Segundo 
Safatle (2007, p. 32):
[...] a Natura já representa hoje um certo padrão de conduta socio-
ambiental e conseguiu estabelecer um modelo de parceria para a 
exploração de recursos naturais com respeito aos direitos das po-
pulações tradicionais. “Evidentemente essa não é uma situação es-
tática, é um investimento em cultura empresarial de ponta que pre-
cisa ser permanentemente cultivado e dinamizado para subsistir.” 
A organização não termina sua relação intersetorial após alcançar 
seu objetivo, ela deve incorporar aprendizados e buscar avançar para 
novos estágios, novas áreas e novos atores do negócio, determinando 
uma maneira mais profunda e dinâmica de RSE internamente.
111Cooperação, articulações intersetoriais – inclui terceiro setor — e promoção do desenvolvimento 
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4 Importantes passos para boas escolhas 
em cooperação e articulações intersetoriais 
pelas empresas
As alianças intersetoriais dependem de que sejam considerados os 
seguintes elementos na sua construção: alinhamento das expectativas 
das partes envolvidas; estabelecimento de um conjunto de ações estra-
tégicas; comprometimento; responsabilidades e autoridades definidas; 
comunicação sistematizada; recursos; e valor agregado. Por fim, é fun-
damental que se desenvolva um sistema de avaliação para monitora-
mento das alianças estabelecidas e dos resultados alcançados. 
O primeiro passo a ser dado pelas empresas vai na direção de ma-
pear, de forma clara, os atores com os quais vão se relacionar, por 
quanto tempo esse relacionamento deverá ser mantido e quais serão 
as condições que irão permitir que tal relacionamento seja mutuamen-
te duradouro e positivo. No processo de mapeamento dos atores que 
estabelecerão a aliança intersetorial, é preciso alinhar as expectativas 
das partes envolvidas. 
Essas expectativas e necessidades devem ser formalizadas pelas 
partes e monitoradas de forma periódica para garantir o andamento das 
ações na direção de sua concretização. No entanto, as partes devem ter 
a possibilidade de rediscutir suas necessidades, principalmente, permi-
tindo uma revalidação. É importante que esta seja feita sempre que se 
verificarem mudanças significativas na atuação das partes e nos recur-
sos planejados, além de alterações físicas do cenário, como mudanças 
climáticas, desastres naturais, mudanças políticas ou legais que impli-
quem em impactos para a categoria envolvida. 
Após definidas necessidades e expectativas das partes envolvidas, 
deve ser estabelecido o “como vamos realizar”, ou seja, a estratégia de 
implantação. Nesse momento, é importante considerar o ambiente em 
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.que serão definidas as estratégias, quem serão os representantes e a 
melhor forma de abordar (considere a linguagem, os termos e os prazos 
limites considerados razoáveis para a condução das ações).
Ao se tratar de comprometimento, normalmente as pessoas o asso-
ciam à concretização das ações ou a prazos. Porém, há casos em que 
ambos os indicadores podem não se concretizar, o que significa provável 
não cumprimento de prazo ou não concretização da ação. O comprome-
timento deve sempre estar associado à transparência dos atos. Por mais 
engajadas que as partes estejam, há imprevistos e, por isso, novaspriori-
dades podem deslocar ações definidas para um plano secundário. Cabe 
aos envolvidos comprometer-se com a comunicação dessas variações e 
com a demonstração de que esforços foram dedicados para a tentativa 
de realizar tais atividades ou para a proposição de novas ações que com-
pensem as ocorrências.
A base essencial de boas estratégias e boas alianças está alicerçada 
em dois importantes elementos que estão vinculados: a comunicação 
e a definição de autoridades e responsabilidades. Comunicar não é me-
ramente falar; ao lado da fala, pode haver sinais que comprometam o 
resultado que se quer obter. Ao mesmo tempo, há pessoas que se co-
municam com muita clareza e facilidade, no entanto, não têm autorida-
de no estabelecimento de recursos, prazos ou qualquer outra condição 
que possa permitir uma comunicação fluida. 
A fluidez na comunicação não diz respeito somente à clareza, à ob-
jetividade e ao respeito na condução das expectativas e necessidades 
das partes interessadas, mas também à proposição concreta de ações 
que possam efetivamente serem realizadas, sem o temor de que não seja 
cumprido o que se definiu pela inclusão de mais um ator para aprovação.
Para muitas empresas, este é o momento de decisão mais difícil: que 
nível de autoridade deve ter o representante da empresa? Ele deve con-
siderar o perfil das partes interessadas a serem envolvidas, as expecta-
tivas aproximadas e as necessidades; ter competências reconhecidas 
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de diálogo e resiliência na forma de trabalhar; respeitar diferenças cultu-
rais, sociais e pessoais.
As empresas devem reconhecer o valor agregado das atividades e 
das relações estabelecidas com os membros desse grupo de represen-
tantes de parte da sociedade. Não há como o indivíduo, a instituição ou 
a empresa saírem iguais de um processo intersetorial.
O benefício de relacionamentos (ou parcerias) duradouros é, sem 
dúvida, o fato de que há conhecimento a ser compartilhado e novas 
formas de olhar para uma mesma situação. Outro ponto crítico é a 
questão da gestão de recursos, que normalmente não é transparente 
e pode ser foco de divergências de aplicação. Por esse motivo, se faz 
necessário um planejamento claro e sem surpresas na alocação e uti-
lização dessas fontes. 
Por fim, cabe ressaltar que se não forem avaliados os resultados ao 
longo do caminho, pode haver surpresas no final, normalmente nada gra-
dáveis. Em outras palavras, é necessário definir marcos de checagem e 
de avaliação, assim como métodos padronizados para que os resulta-
dos apresentados tenham consistência, preservem a acurácia das infor-
mações e promovam confiança em todos os envolvidos no processo. 
Esse passo a passo, simples e sem acrobacias, é o caminho tranquilo 
do diálogo e do respeito que pessoas e instituições devem considerar 
em sua atuação. Como se ouve hoje em dia, “o menos sempre é mais”, o 
que pode ser aplicado a conquistas positivas e intangíveis que acrescen-
tam novos valores aos indivíduos envolvidos e que transformam a forma 
de atuação de organizações. Afinal, elas são reflexos de uma somatória 
de decisões pessoais, com base em valores que foram agregados ao 
longo do tempo e fizeram com que alguém, algum dia viesse e dissesse: 
“É assim que fazemos por aqui, pois é assim que acreditamos”. Mudar 
esse fazer e esse acreditar é fundamental. 
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 Considerações finais
O agir de forma isolada, na qual cada ator social assume a sua res-
ponsabilidade, é importante, porém não contribui para a compreensão 
do todo e das necessidades envolvidas. Muitas vezes, ao agir isolada-
mente, perde-se a oportunidade de se desenvolver novas possibilidade 
de crescimento econômico, social e ambiental. Perde-se mais do que 
se ganha, pois, diante de recursos limitados, deixa-se de aproveitar os 
ganhos da colaboração, que podem ser de um saber popular (ervas que 
podem possuir ativos, tradições que podem promover a comunicação 
e a aproximação entre indivíduos); de uma metodologia de aplicação 
(elaboração de projetos, ferramentas de comunicação); e de um diálogo 
que poderia evitar conflitos sociais e suas consequências (interrupção 
de atividades nas empresas, bloqueio de ruas, manifestações que im-
pactem na reputação empresarial).
As parcerias estabelecidas em função de alianças intersetoriais de-
vem estar definitivamente embasadas em compromissos sociais claros 
para as organizações envolvidas, com caráter amplo e de longo prazo, 
sempre evitando a centralização de esforços em demandas pontuais e 
individualizadas.
Alinhar interesses e atores diversos precisa ir além da articulação; 
essa ação deve ser a ampliação dos resultados a serem obtidos, o que 
se denomina sinergia, ou seja, o alcance de um resultado maior do que 
a soma das partes. No entanto, é importante ressaltar que nenhum re-
sultado pode ser conseguido sem uma metodologia clara e alinhada 
entre as partes, assim como o profundo entendimento de transparência 
financeira dos projetos.
As alianças mais bem-sucedidas são resultado da soma de conheci-
mento, e não da sobreposição de saberes. Estar aberto a novas possibi-
lidades de atuação, respeitar as experiências locais e a legitimidade das 
instituições, além dos membros representantes da sociedade envolvida, 
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é a atitude esperada de empresas que realmente buscam concretizar a 
RSE e a sustentabilidade social.
Relações intersetoriais geram conhecimento e inovação. Sistematizar 
tal conhecimento e criar mecanismos para que ele se multiplique é ca-
talisar dinâmicas de sustentabilidade social. Portanto, o que se espera é 
que as empresas invistam na gestão do conhecimento, não somente in-
vestindo em instituições e comunidade, mas também internalizando esse 
saber por meio de novos indicadores, novas metodologias de análise de 
impacto da atuação empresarial e treinamento de seus colaboradores.
Tendo em vista o longo prazo, as parcerias que dão certo são aque-
las que estão além de seu propósito inicial, que se perpetuam por sua 
capacidade de gerar novos projetos e se estender na linha do tempo, in-
dependentemente de seus idealizadores. Nesse caso, o empoderamen-
to de diferentes atores, a efetividade do desenvolvimento da qualidade 
de vida e do desenvolvimento humano e a ampliação da perspectiva de 
participação democrática devem gerar um novo cidadão, protagonista 
e autor de novas oportunidades que melhorem o meio em que vive e as 
comunidades com as quais ele se relaciona. 
O pensamento global deve ser disseminado ao mesmo tempo em 
que o agir localmente. No presente, é fundamental que isso seja reco-
nhecido e estimulado para o sucesso efetivo de parcerias.
Referências
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sociais sustentáveis: como elaborar planos de negócio para organizações so-
ciais. São Paulo: Peirópolis, 2001. 
FISCHER, Rosa Maria. O desafio da colaboração: práticas de responsabilidade 
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