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GESTÃO ESTRATÉGICA 
EMPRESARIAL
APRENDIZAGEM EM FOCO
2
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
A disciplina Gestão estratégica empresarial trata de um conteúdo 
muito importante para a sobrevivência dos negócios: a estratégia 
como um diferencial competitivo.
Inicia-se pela história das escolas clássicas, utilizando uma 
contextualização para chegar ao conceito de estratégia conhecido 
nos dias de hoje. Aborda o desenvolvimento de um planejamento 
estratégico, sua importância e seus desmembramentos, além das 
principais ferramentas e técnicas que priorizam a estratégia como 
um diferencial, uma vantagem competitiva para as empresas que 
a formulam e, assertivamente, implantam em seus processos, 
produtos e mercados, conseguindo, assim, sair da multidão, ficar 
em evidência e posicionar-se mais facilmente na mente de seus 
consumidores.
Ao referir-se sobre a estratégia, definindo-a como um caminho 
eficaz que conduz a melhores resultados e diminui custos e 
esforços para o alcance de objetivos, esta disciplina apresenta o 
intraempreendedorismo e a inovação como meios para realizar 
mudanças internas, melhorar processos, gerar novas experiências 
com os clientes, detectar novas oportunidades e demandas e, assim, 
consolidar um empreendimento sustentável no mercado. 
A inovação, em especial, impacta efetivamente na forma de fazer 
negócios de uma empresa; promove a mudança de comportamentos 
e mentalidades; busca a perenidade de uma organização por meio 
do atendimento excelente de necessidades e desejos de um público; 
e faz extrapolar os resultados financeiros em prol da criação de 
3
uma imagem que denota autoridade em determinado mercado de 
atuação. 
Enfim, todas essas ações empresariais dependem da elaboração 
de estratégias corporativas, e, por isso, esta disciplina é tão 
indispensável para a gestão dos negócios. 
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática profissional. 
Vem conosco!
TEMA 1
As escolas clássicas e o 
conceito de estratégia
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Palacio
5
DIRETO AO PONTO
A estratégia é um assunto muito importante e necessita de 
uma atenção especial por parte das empresas. Ela reflete um 
posicionamento e um comportamento, mas, acima de tudo, reflete 
uma atitude em prol dos objetivos empresariais.
Pensar de forma estratégica diz respeito a, inicialmente, conhecer os 
pontos fortes e os que precisam de melhorias. O autoconhecimento 
e a definição de uma proposta de valor ligada a um determinado 
público consistem em um passo muito importante para o sucesso 
de qualquer empreendimento. No entanto, sem a definição de uma 
estratégia assertiva, um caminho que concilie eficientemente esses 
recursos com os esforços em favor das metas e dos objetivos pré-
determinados, tudo fica mais difícil, ou até mesmo, na linguagem 
popular: “tudo fica sem pé nem cabeça”.
A palavra estratégia teve sua origem nas atividades militares 
e reflete a arte do general em comandar a sua tropa, sem que 
necessariamente esteja presente no pelotão de frente. Ele precisa 
conhecer cada detalhe do território em que está adentrando, cada 
particularidade do seu poderio bélico e cada um de seus homens 
com as suas motivações para, assim, sorrateiramente surpreender 
com força máxima o seu inimigo e sair vencedor.
Adaptando esse linguajar militar à realidade empresarial, quem 
melhor organizar e fizer uso de seus recursos, conhecer com 
propriedade o “terreno”, para armar emboscadas e se livrar de 
imprevistos, e canalizar os seus esforços para encurralar o seu 
adversário, sairá na frente e, certamente, dominará o mercado e 
ganhará o respeito de consumidores e concorrentes. 
6
Para saber a verdadeira importância da estratégia, é necessário 
percorrer a história de suas seis escolas, conhecidas como clássicas. 
Vejamos a Figura 1 a seguir:
Figura 1 – A evolução do pensamento estratégico 
e as escolas clássicas
Fonte: adaptada de Lobato et al. (2005).
Resumidamente, a primeira fase do pensamento estratégico 
refere-se à escola do planejamento financeiro, em que o 
administrador monitorava o desempenho dos negócios a partir 
do cumprimento, ou não, de orçamentos. A segunda fase é 
conhecida como a escola do planejamento a longo prazo e tem a 
sua característica mais marcante no fato de realizar projeções e 
interpretar cenários baseando-se nos históricos.
A escola do planejamento estratégico apresenta-se como a 
terceira fase da evolução do ato de se pensar estrategicamente. 
Teve seu início na década de 1970 e foi estruturada sob os 
conceitos da matriz SWOT, uma ferramenta para análise 
mercadológica desenvolvida em Harvard. 
Nos anos 1980, a escola da administração estratégica se 
evidenciou. Ela era baseada nos pensadores Igor Ansoff e 
7
Michael Porter, que valorizavam a implementação da estratégia 
e do monitoramento das forças competitivas presentes em um 
mercado.
A quinta fase ficou conhecida como a escola da gestão estratégica 
e promovia a integração dos setores de uma empresa, buscando 
um equilíbrio entre as suas demandas internas e externas. 
Por fim, nos anos 2000, surgiu a escola da gestão estratégica 
competitiva, que propôs um processo de aprendizagem e uma 
visão mais abrangente do conceito de estratégia. 
Referências bibliográficas
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2005.
PARA SABER MAIS
Em complemento ao conteúdo que foi apresentado, a escola 
da gestão estratégica competitiva surgiu para ser uma resposta 
aos diferentes anseios do novo milênio e às fortes demandas da 
globalização, que impuseram uma nova ordem social, política 
e econômica, principalmente para o meio empresarial. Com o 
mundo conectado e a transposição das barreiras comerciais, as 
grandes empresas se internacionalizaram e a concorrência não 
mais se limitou às áreas geográficas. 
Agora, independentemente do porte ou da nacionalidade, uma 
empresa situada na China ou mesmo na Índia pode ser sim 
uma forte concorrente de uma empresa brasileira, pois, com 
a globalização, o mundo tornou-se um grande comércio a céu 
aberto. Esse fato levou as empresas a se adaptarem rapidamente 
a esse novo cenário, e, como consequência, elas se tornaram 
8
mais complexas e competitivas para conseguirem sobreviver às 
turbulências e às novas exigências de um mercado cada vez mais 
voraz e impiedoso. 
Diante de todo esse contexto, a importância do pensamento 
estratégico no ambiente empresarial elevou-se para que novas 
soluções e respostas surgissem diante dos desafios impostos pela 
nova forma de conduzir negócios, iniciada a partir dos anos 2000.
A gestão estratégica competitiva estimula o olhar sistêmico sobre 
o mercado e sobre suas forças por meio do autodesenvolvimento, 
da proatividade e do incentivo à criatividade, valorizando o 
conhecimento local e regional em função da ação em âmbito 
mundial. Ela considera a globalização um fenômeno de impactos 
irreversíveis e muitas vezes indesejados, mas, por outro lado, um 
evento sinérgico em que a economia suplantou a política e deu 
espaço para as organizações atuarem em todo o globo terrestre. 
O seu ápice concentra-se na busca pela conciliação e pelo 
equilíbrio do meio ambiente e na utilização de seus recursos 
para a produção e/ou transformação de produtos e serviços, com 
os possíveis resultados econômicos das organizações e de seus 
impactos diante da sociedade, além da promoção do aprendizado 
contínuo, considerado uma vantagem competitiva permanente e 
indispensável para as empresas.
 
Referências bibliográficas
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: 
FGV, 2005.
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TEORIAEM PRÁTICA
Após trabalhar exatos 15 anos nas áreas de atendimento 
e operações de uma franquia internacional de fast food de 
hambúrgueres, João foi chamado ao Departamento Pessoal da 
empresa e, sob a alegação da diminuição do faturamento e das 
vendas, foi sumariamente desligado. Sem muitas opções, sendo 
casado, pai de dois filhos, arrimo de família e sem casa própria, ele 
aguardou o pagamento de suas verbas rescisórias, mas, logo no 
dia seguinte ao de sua demissão, saiu cedo de casa para procurar 
outro emprego. 
Durante dois meses, foi essa a sua rotina. Levantava-se cedo, 
aprontava-se, pegava o ônibus e distribuía currículos por toda a 
cidade sem nenhuma exigência quanto a cargo e salário. Quando 
não, realizava em casa pelo seu velho computador cadastros em 
sites de recolocação profissional, mas sem nenhum resultado.
No entanto, como as contas da casa não paravam de chegar e 
não tinha previsão para um novo emprego, João resolveu, sem 
outras alternativas, que mudaria de vida e iria se tornar um 
empreendedor. Ele tinha uma larga experiência no ramo da 
alimentação e uma pequena reserva financeira, que era destinada 
para o pagamento de suas despesas mensais, mas que o ajudaria 
no início desse negócio. Afinal, pensava ele: “todo mundo precisa 
se alimentar, e, por isso, investir nesse ramo é certeza de sucesso”.
Sem nenhum planejamento, em uma segunda-feira, João foi até 
um atacarejo próximo de sua casa e fez a sua primeira compra, 
destinada ao início das operações de seu futuro empreendimento. 
Decidiu que iria investir em cachorros-quentes. 
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Lorem ipsum dolor sit amet
Autoria: Nome do autor da disciplina
Leitura crítica: Nome do autor da disciplina
Comprou salsichas, pães, batatas, tomates e condimentos 
diversos. Depois, passou em uma loja de máquinas e 
equipamentos e financiou um carrinho de lanches, com parcelas 
a perder de vista. Tudo isso com base em sua experiência no 
ramo da alimentação, sua vontade de vencer e em outras quatro 
pessoas que, nas ruas próximas a sua residência, já há certo 
tempo vendiam na garagem de suas próprias casas esse tão 
conhecido sanduíche.
Diante dessa situação e do conteúdo abordado neste tema, reflita 
sobre as ações tomadas por João a partir de sua decisão de tornar-
se empreendedor. Elas foram corretas? Ele formulou alguma 
estratégia para iniciar o negócio? Se você fosse ele, o que faria de 
diferente? 
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Capítulo 2 da obra Estratégia: séries fundamentos utiliza-se da 
famosa fábula da Formiga e da Cigarra para explicar a importância 
da formulação de uma estratégia e define, com detalhes, o que 
significa pensar de forma estratégica, principalmente em situações 
adversas.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, disponível 
na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque pelo título da 
obra.
Indicações de leitura
11
FERENCE, T. P.; THURMAN, P. W. Estratégia: série fundamentos. São 
Paulo: Saraiva, 2012. cap. 2. p. 13-17.
Indicação 2
Na Unidade 1 da obra Estratégias organizacionais, os 
autores apresentam as variáveis estratégicas, presentes no 
macroambiente e no microambiente, consideradas importantes 
para a escolha assertiva de uma estratégia empresarial.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra.
RUWER, L. M. E.; REIS, Z. C. Estratégias organizacionais. Porto 
Alegre: SAGAH, 2018. cap. 1. p. 46-53.
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. De acordo com o conteúdo estudado no Tema 1, a palavra 
estratégia teve sua origem: 
12
a. Nas faculdades de filosofia do século XVI.
b. Nas organizações fundadas logo após o início da Revolução 
Industrial.
c. Nos planejamentos e nas manobras militares.
d. Nas comunidades de camponeses europeus durante o 
Feudalismo.
e. Não se sabe ao certo de onde originou-se esse 
2. Segundo o texto abordado no item Direto ao Ponto, 
quantas foram as escolas clássicas do pensamento 
estratégico: 
a. 3.
b. 4.
c. 5.
d. 6.
e. 7.
GABARITO
Questão 1 - Resposta C
Resolução: Sabe-se que a palavra estratégia passou a ser 
estudada e reconhecida como algo importante a partir 
das atividades militares, que avaliavam os seus recursos e 
dimensionavam os seus esforços em favor de seu principal 
objetivo, que era derrotar os inimigos para a conquista de 
novos territórios.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O pensamento estratégico foi desenvolvido 
ao logo do tempo por meio de seis escolas consideradas 
clássicas.
TEMA 2
O planejamento estratégico e a 
sua importância
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa M. Palacio dos Santos
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DIRETO AO PONTO
O exercício de planejar é fundamental para o sucesso de qualquer 
empresa. Trata-se de uma função administrativa que prepara 
antecipadamente uma organização para a busca efetiva de seus 
objetivos.
Planejar gera confiança, envolvimento, compromisso, economia 
de tempo e dinheiro e define uma direção para os rumos de um 
negócio. Descarta o improviso e a maneira simples e ingênua de se 
gerir uma empresa com as suas diversas atividades, processos e 
responsabilidades diante de seus stakeholders.
O ato de planejar possibilita escolher com antecedência caminhos 
e estratégias e definir estruturas e operações que possam construir 
vantagens competitivas, por meio da utilização do mínimo esforço, 
da qualidade percebida e do menor custo possível, sem o auxílio da 
sorte ou mesmo dos achismos que são tão típicos para os gestores 
que não fazem uso do planejamento.
Conforme Chiavenato (2007), as organizações precisam se adequar 
às várias mudanças do mercado para não se tornarem obsoletas 
nem perderem a sua competitividade. Porém, não só as organizações 
como também os seus dirigentes necessitam acompanhar essas 
mudanças e se atualizarem. 
Faz parte do planejamento: estipular objetivos; conhecer o estado 
atual da empresa; elaborar premissas sobre situações futuras 
e projeções; formular estratégias para alcançar os objetivos; e 
implementar planos de ação (CHIAVENATO, 2007). Todo esse 
contexto faz do planejamento uma atividade que possui um valor 
inestimável para a perenidade e a sobrevivência sustentável de um 
negócio. 
15
De acordo com a literatura de Chiavenato (2007), existem três tipos 
de planejamento que podem ser observados em uma organização. 
Vejamos o Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – O planejamento nos três níveis da empresa
Níveis da empresa Planejamento Conteúdo
Extensão de 
tempo
Amplitude
Institucional Estratégico
Genérico e 
sintético
Longo prazo
Macro-
orientado.
Aborda a empresa 
como uma 
totalidade.
Intermediário Tático
Menos 
genérico 
e mais 
detalhado
Médio prazo
Aborda cada 
unidade da 
empresa ou 
cada conjunto 
de recursos 
separadamente.
Operacional Operacional
Detalhado e 
analítico
Curto prazo Micro-orientado.
Aborda cada 
tarefa ou operação 
isoladamente.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).
Pela concepção de Chiavenato (2007), um bom planejamento 
estratégico deve conter sete etapas: 1. Definição dos objetivos; 
2. Análise do ambiente externo; 3. Análise da organização; 4. 
Definição das estratégias; 5. Elaboração do planejamento; 6. 
Implementação e comunicação do que foi planejado; e 7. Avaliação 
e interpretação dos resultados. No entanto, tão importante quanto 
elaborar o planejamentoestratégico de uma empresa é definir sua 
missão, sua visão e seus valores, o que demonstra compromisso 
e seriedade e, principalmente, cria uma identidade diante de seu 
mercado de atuação e do público que pretende atender.
16
Uma declaração de missão deve ser inspiradora, objetiva, 
abrangente e consistente, além de revelar o propósito, o real 
motivo da existência de uma organização. Nela, busca-se 
responder às seguintes perguntas: qual é o seu negócio, o que 
ele faz e quem ele atende, possibilitando diferenciá-lo de seus 
concorrentes.
A visão de uma empresa deve vislumbrar uma posição desejada 
no futuro e ser motivadora para o alcance desse objetivo. Deve ser 
simples, clara e realista e apresentar respostas para as seguintes 
indagações: o que a empresa quer se tornar? Aonde ela quer 
chegar? E, chegando a esse ponto, como agirá a partir de então? 
Já os valores consistem em um conjunto de regras que sustentam 
um negócio e ajudam na formulação da missão e da visão. 
Orientam comportamentos e atitudes que, por sua vez, tornam-
se a sua identidade no mercado. Os valores são referências éticas 
que norteiam todas as transações de uma empresa no mercado e 
em suas áreas internas.
 
Referências bibliográficas
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2007.
PARA SABER MAIS
Em complemento ao conteúdo que foi apresentado, dada 
a importância da missão para uma empresa, ela deve ser 
compartilhada com todos os gestores, colaboradores e, muitas 
vezes, até com os clientes. Segundo Kotler e Keller (2006), uma 
17
missão bem redigida oferece direção, promove o envolvimento 
e, ainda, orienta os funcionários a trabalharem mais focados nos 
objetivos da organização. 
As melhores declarações são as que sempre estão relacionadas 
diretamente com a visão da empresa, concentram-se em uma 
quantidade limitada de metas plausíveis e enfatizam as políticas e 
os valores em toda a sua extensão. Uma das características mais 
marcantes de uma missão, que foi redigida de maneira assertiva, 
deve ser a de apresentar claramente, aos seus interessados, quais 
são suas esferas de atuação. Para Kotler e Keller (2006), essas 
esferas são conhecidas como:
1. Esfera setorial: apresenta, de maneira direta, um setor 
específico ou os setores em que a empresa atuará para dar 
foco a suas operações.
2. Esfera de produtos e aplicações: reflete a relação de 
produtos e suas utilizações que serão ofertados para o 
mercado.
3. Esfera de competências: diz respeito ao conjunto de 
competências que são próprias de uma empresa e que 
serão utilizadas para definir a base de seus negócios e 
solucionar os problemas e desconfortos de seus clientes.
4. Esfera de segmento de mercado: demonstra em qual 
mercado a empresa atuará ou mesmo com qual público 
desejará manter contato e construir um relacionamento.
5. Esfera vertical: define quais serão os canais em que a 
empresa atuará de forma integrada, podendo contemplar 
desde a fabricação de suas próprias matérias-primas até 
a elaboração de seus produtos e os processos logísticos 
envolvidos.
6. Esfera geográfica: refere-se às localidades em que a 
organização pretende estar presente, seja em âmbito 
18
regional, nacional ou mesmo internacional, com abrangência 
em alguns países ou atuação global.
 
Referências bibliográficas
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
TEORIA EM PRÁTICA
Uma empresa familiar de porte médio, com mais de 60 anos 
de mercado, fabricante de camisas sociais masculinas, vinha 
passando por alguns problemas relacionados às suas vendas. 
Ela era muito tradicional e se fazia valer de suas histórias do 
passado, que foram de muitas glórias e alegrias. Porém, as 
vendas, nos últimos três anos, haviam caído cerca de 40%, e 
isso preocupava todos.
Os três modelos de suas camisas considerados clássicos e de 
excelente qualidade eram os mesmos e únicos desde a época 
de seu fundador, o Sr. Joaquim, já falecido. Toda vez que a 
família se reunia para decidir os rumos do negócio, João e 
Pedro, filhos do dono, insistiam em dizer que a empresa não 
necessitava de nenhuma mudança, pois, em time que está 
ganhando, não se mexe. Além disso, diziam que o sucesso no 
passado era a sua prova mais concreta. Com isso, acreditavam 
que o aumento das vendas ocorreria por si só, pois tinham 
tradição, nome, experiência com crises e muita vontade de 
trabalhar para reverter essa situação.
19
Os irmãos João e Pedro, juntamente com Lucas (filho de João) e 
Luiz (filho de Pedro), compunham a direção da empresa, apesar 
de os dois primeiros apenas participarem periodicamente das 
reuniões, e não mais da rotina do negócio. Na verdade, no 
dia a dia, a empresa ficava nas mãos dos netos do fundador, 
enquanto os seus pais, por questão de idade, eram dispensados 
desse compromisso, apesar de ainda opinarem sobre todas as 
decisões.
Essas duas gerações viviam discordando sobre o futuro da 
fábrica de camisas. João sempre batia na mesma tecla, dizendo 
que nos tempos de fundação, quando trabalhava com seu pai, 
tudo o que era produzido vendia; era só colocar um preço bom 
que a camisa praticamente se vendia sozinha. Não sabiam 
o que era concorrência nem quais eram as preferências dos 
clientes; vendia-se tudo para todos. 
O tempo passou e, como as vendas não paravam de cair, em 
uma das reuniões em que toda a família estava reunida, um 
dos netos, Luiz, pediu a palavra. Falou com autoridade sobre 
a necessidade de a empresa se adaptar às novas demandas 
e, com muito esforço, conseguiu convencer os gestores mais 
antigos a contratarem um consultor para ajudá-los nessa tarefa, 
indispensável para a sobrevivência do negócio.
Você foi o consultor escolhido para esse trabalho. Mediante o 
conteúdo sobre Planejamento Estratégico, o que você faria? 
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
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LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Capítulo 1 da obra Planejamento Estratégico apresenta as 
origens históricas do planejamento e busca entender uma 
empresa com suas áreas e seus departamentos, bem como a 
sua necessidade constante de planejar ações para alcançar seus 
objetivos.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra.
KUAZAQUI, E. Planejamento Estratégico. São Paulo: Cengage 
Learning, 2016. cap. 1, p. 10-15.
Indicação 2
No Capítulo 6 da obra Planejamento Estratégico: da 
intenção aos resultados, os autores falam sobre o alinhamento 
organizacional e seus modelos e sobre a resistência às 
mudanças, peculiar a toda empresa que pretende implementar 
inovações complexas.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra”.
CHIAVENATO, I.; SHAPIRO, A. Planejamento estratégico: da 
intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020. cap. 6, p. 158-
168.
Indicações de leitura
21
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Os valores de uma empresa constituem-se: 
a. Na quantidade de dinheiro que uma organização possui 
em seu caixa.
b. Em um conjunto de regras que sustentam eticamente um 
negócio.
c. Na soma de seus custos de produção e de 
comercialização. 
d. Na capacidade de projetar uma posição no futuro. 
e. Em seus investimentos e aplicações financeiras. 
2. Qual o planejamento que engloba todas as diretrizes de 
uma organização, de forma genérica esintética? 
a. Planejamento tático.
b. Planejamento de marketing.
c. Planejamento de produção.
d. Planejamento estratégico.
e. Planejamento operacional.
22
GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: Sabe-se que os valores de uma empresa são 
um conjunto de regras que orientam os comportamentos 
e as atitudes de seus colaboradores, sustentam o negócio 
eticamente e definem a forma como uma organização faz 
negócios.
Questão 2 - Resposta D
Resolução: O planejamento que engloba toda uma 
organização com suas diretrizes, áreas e objetivos 
organizacionais é o de nível estratégico.
TEMA 3
As principais ferramentas 
estratégicas
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa M. Palacio dos Santos
24
DIRETO AO PONTO
A matriz SWOT é um instrumento usado por uma empresa para 
a análise de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, 
conciliando a sua realidade interna com as demandas de seu 
setor de atuação. A SWOT, ou simplesmente PFOA, em português, 
fornece informações para os gestores sobre possíveis cenários, 
tendências, oportunidades e ameaças provindos do ambiente 
externo, que, confrontados com a realidade operacional de uma 
empresa, resultam na elaboração mais assertiva de estratégias, na 
definição de planos de ação e no suporte para tomadas de decisão 
com a finalidade de se alcançar, com o menor dispêndio possível 
de recursos, os objetivos almejados.
Figura 1 – Matriz SWOT
Fonte: MakhbubakhonIsmatova/iStock.com 
Para que isso ocorra, a empresa deve conhecer suas competências, 
habilidades e processos. Além disso, deve saber qual é o seu motivo 
de existência e o que faz melhor, quais são as atividades principais 
25
que desempenha de forma exemplar e que a levam a ser conhecida 
no mercado (core business). 
A fim de que a matriz SWOT seja mais abrangente e eficaz em 
suas demonstrações, uma outra fonte de informações deve ser 
utilizada como complemento, a análise PEST. A PEST evidencia as 
variáveis políticas e legais, econômicas, socioculturais e tecnológicas 
que possuem influência sobre as operações de uma determinada 
empresa e que não estão sob o domínio desta. Seu monitoramento 
é importante, pois avalia o poder de adaptação de uma organização 
diante dos diversos desafios a que se expõe.
Outra ferramenta importante para o entendimento do mercado é 
a matriz das cinco forças de Porter, que busca entender o nível de 
competitividade e atratividade de uma empresa ou setor. A teoria 
de Michael Porter preconiza as seguintes forças mercadológicas: 1. 
Os novos entrantes; 2. O poder de barganha dos fornecedores; 3. O 
poder de barganha dos consumidores; 4. Os produtos ou serviços 
substitutos; e 5. A rivalidade dos concorrentes. De acordo com esses 
estudos, uma estratégia empresarial só será eficaz se conseguir 
conciliar a realidade de uma determinada empresa com os seus 
ambientes.
A matriz BCG, elaborada por Bruce Henderson na década de 1970, 
também é um artefato que auxilia estrategicamente uma empresa. 
Baseada na observação do ciclo de vida dos produtos, apresenta 
graficamente por meio de quadrantes a intersecção da participação 
relativa desses mesmos produtos com o seu potencial de 
crescimento. A BCG auxilia na redefinição de portfólio, na elaboração 
de ações estratégicas e nas decisões que definem prioridades para os 
investimentos destinados aos produtos e serviços de uma empresa.
Em busca de um conhecimento maior sobre o mercado e suas 
forças, Ansoff criou uma ferramenta que facilita a elaboração 
26
do planejamento estratégico pelo cruzamento de informações 
provenientes dos mercados já existentes e dos novos, e dos produtos 
já conhecidos e dos recém-lançados. Assim, a matriz de produto/
mercado de Ansoff busca definir uma estratégia de expansão para os 
negócios e demonstra praticidade e grande efetividade na detecção 
de novas oportunidades 
Referências bibliográficas
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: 
os 60 modelos que todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2010.
LOBATO, D. M. et al. Estratégia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 
2005. 
PARA SABER MAIS
Em complemento ao conteúdo apresentado, a matriz SWOT pode 
ser utilizada por todas as empresas, independentemente de seu 
porte ou segmento de atuação. Seu uso minimiza riscos e gera 
subsídios para a tomada de decisões mais fundamentadas. 
Segundo o professor e consultor de empresas, Marcelo Nakagawa 
(2011), a SWOT não tem uma origem definida, mas acredita-
se que foi desenvolvida na Universidade de Stanford por volta 
dos anos 1960, fruto de uma análise detalhada das 500 maiores 
empresas dos EUA da época. Por isso, foi formatada para ser 
uma ferramenta de autoconhecimento destinada às empresas de 
grande porte, mas, com o passar do tempo, também foi adaptada 
27
e adotada por organizações de menor porte, mesmo que ainda 
desconhecida por grande parte delas.
Apesar de seu uso ser extremamente simples e prático, as 
informações geradas por essa ferramenta são de fundamental 
importância. Difícil mesmo fica sendo a tarefa de detectar com 
exatidão os pontos fortes e fracos de uma empresa e correlacioná-
los às oportunidades e ameaças oriundas de um mercado 
efervescente e sedento por novidades. Permanecer competitivo 
não é algo fácil.
Para conhecer os pontos fortes de uma empresa, mesmo 
que ela ainda esteja na fase de planejamento, é necessário 
deixar o excesso de otimismo de lado, característica típica de 
empreendedores novos e imaturos. Para os pontos fracos, é 
preciso sinceridade e muito “pé no chão” para reconhecer o que a 
empresa ainda não faz bem e criar um plano de ação para reverter 
essa situação. 
Quanto às oportunidades, é importante saber que nem tudo que 
é avistado no mercado configura-se como ganho ou aumento de 
participação em determinado segmento, pois, às vezes, aquilo 
não é para determinada empresa. Nessa hora, é preciso ser 
seletivo e realista, analisando bem as reais condições antes de 
decidir em quais oportunidades a empresa deve investir. Assumir 
compromissos, envolver colaboradores e investir em recursos 
requer grandes esforços que, se não forem bem calculados, 
podem significar o fim trágico de um empreendimento. 
Já quando o assunto é referente às ameaças de um negócio, todo 
cuidado é pouco. Elas aparecem a todo momento e são reflexo 
da implementação de novas estratégias dos concorrentes, que 
podem diminuir as vendas, o faturamento e o lucro e aumentar 
as despesas e os custos, sem falar de uma possível alteração de 
28
posição no mercado. Por isso, mais uma vez, é importante ter 
cuidado!
Referências bibliográficas
NAKAGAWA, M. Ferramenta: Análise SWOT (clássico). 2011. 
Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20
Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso em: 18 set. 2020. 
TEORIA EM PRÁTICA
No sul de Minas Gerais, em uma área rural, existia uma pequena 
empresa de laticínios considerada de referência. Com mais de 30 
anos de mercado, passada de pai para filho, era conhecida por seus 
produtos de qualidade ímpar. Suas instalações eram bem antigas, 
da época de seus fundadores, mas os seus produtos e sua tradição 
ainda a deixavam na condição de líder regional. 
Vendiam para toda a região, chegando a atender inclusive a clientes 
de cidades pertencentes ao estado de São Paulo, na divisa com 
Minas. Tinham poucos distribuidores, mas para os seus gestores 
tudo estava bom; estavam até confortáveis com essa situação. 
Sabiam que os seus preços não eram os mais baratos do mercado, 
e, na verdade nunca haviam levantado os custos de produção e 
comercialização, mas tinham ótimas margens e dava para pagar as 
contas, os empregados e ainda sobrava um pouquinho – palavras de 
um dos donos, neto do fundador. 
Em uma manhã, João, um dos proprietários do laticínio, ficou 
sabendo que a fazenda do lado de sua fábrica havia sido vendida. 
Com o falecimento do seu patriarca, osdescendentes resolveram 
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
29
vendê-la, pois todos moravam em cidades distantes e ninguém, a não 
ser o pai, trabalhava no ramo do agronegócio.
João ficou assustado ao ver a quantidade de caminhões que chegava 
à propriedade vizinha e, mais assustado ainda, quando observou que 
as cargas eram vivas e continham muitos bovinos em seu interior. 
Do dia para a noite, a propriedade pacata, com algumas plantações, 
tornou-se um local de movimento intenso e com muitos animais. 
Não se contendo, João foi até a fazenda ao lado, apresentou-se e 
falou com uma pessoa que conversava com todos e analisava as 
entregas. Era o novo administrador da fazenda. Entre uma conversa 
e outra, ele disse que aquelas terras haviam sido adquiridas por um 
grande laticínio com sede no estado de Goiás, e, graças a grandes 
investidores, aquela região se tornaria a maior produtora de leite e 
derivados da América do Sul.
Sem saber o que fazer, João foi conversar com seus familiares, que, 
a princípio, não se preocuparam muito com o futuro concorrente, 
por causa da tradição da sua empresa e da qualidade dos produtos. 
Um dos irmãos disse inclusive que o mercado é grande e há espaço 
para todos. No entanto, as coisas mudaram rapidamente. Após seis 
meses, a marca do concorrente, que já era conhecida, despontou na 
liderança regional e começou a incomodar o antigo laticínio.
Se você fosse um dos sócios de João, sendo conhecedor da Matriz 
SWOT, quais estratégias utilizaria para permanecer no mercado 
diante desse grande desafio? 
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
30
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Capítulo 6, subitem 6.3, da obra Planejamento Estratégico: da 
intenção aos resultados apresenta a matriz BCG com maiores 
detalhes, mencionando a sua origem e como deve ser utilizada 
para que os investimentos rentáveis sejam mantidos e os 
investimentos deficitários sejam desativados ou descartados. 
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da 
intenção aos resultados. São Paulo: Atlas, 2020. cap. 6, p. 192-195.
Indicação 2
Na Unidade 2 da obra Planejamento Estratégico, o autor fala sobre 
as cinco forças de Porter e sobre a importância de entender o 
mercado e os seus agentes. 
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra.
KUAZAQUI, E. Planejamento Estratégico. São Paulo: Cengage 
Learning, 2016. cap. 1, p. 32-34.
Indicações de leitura
31
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes 
neste Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em 
Foco e dos slides usados para a gravação das videoaulas, 
além de questões de interpretação com embasamento no 
cabeçalho da questão.
1. Assinale a alternativa que completa adequadamente a frase: 
Segundo Chiavenato e Shapiro (2020), a principal proposta da 
matriz BCG é: 
a. Buscar o equilíbrio entre os produtos geradores de fundos e 
aqueles produtos nos quais os fundos são requisitados.
b. Conhecer melhor o macroambiente.
c. Organizar o fluxo de produção de uma empresa. 
d. Demonstrar quem são os concorrentes de uma organização. 
e. Gerar lucro para pagar os sócios e acionistas.
2. Assinale a alternativa que completa adequadamente a frase: 
A vantagem competitiva pode ser obtida a partir do ambiente 
interno, no sentido de garantir diferenciais competitivos que 
sejam devidamente reconhecidos pelo:
a. Sócio.
b. Empreendedor.
c. Acionista.
32
d. Mercado.
e. Governo.
GABARITO
Questão 1 - Resposta A
Resolução: A principal proposta da matriz BCG é buscar o 
equilíbrio entre os produtos geradores de fundos e aqueles 
produtos nos quais os fundos são requisitados. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: A vantagem competitiva pode ser obtida a partir 
do ambiente interno, no sentido de garantir diferenciais 
competitivos que sejam devidamente reconhecidos pelo 
mercado.
TEMA 4
O intraempreendedorismo e 
a inovação como estratégias 
competitivas
______________________________________________________________
Autoria: Edson Massola Junior
Leitura crítica: Larissa Maria Palacio dos Santos
34
DIRETO AO PONTO
A palavra empreendedor (entrepreneur) é de origem francesa e 
diz respeito ao indivíduo que assume riscos de forma calculada 
e começa algo novo (FILION, 1999). O empreendedor valoriza a 
inovação, gerando com ela vantagens competitivas fundamentais 
para a criação e o desenvolvimento de novas empresas. Ele calcula 
riscos, é visionário e investe em oportunidades que gerem avanços 
para toda a sociedade. 
Existem algumas características comuns entre os empreendedores 
que podem ser trabalhadas nas demais pessoas. São as conhecidas 
Características do Comportamento Empreendedor (CCEs), que 
ajudam na formulação de estratégias competitivas voltadas para 
o sucesso empresarial, tais como: 1. Busca por oportunidades 
e iniciativa; 2. Persistência; 3. Assunção de riscos calculados; 4. 
Exigência por qualidade e eficiência; 5. Comprometimento; 6. Busca 
por informações; 7. Estabelecimento de metas; 8. Planejamento e 
monitoramento sistemáticos; 9. Persuasão e rede de contatos; e 10. 
Independência e autoconfiança. 
Segundo Sampaio (2017), os empreendedores clássicos dividem-
se em três categorias: por necessidade, por oportunidade e o 
autoempreendedor.
35
Figura 1 – Os empreendedores clássicos 
segundo Sampaio (2017)
Fonte: elaborada pelo autor.
Quanto à atitude empreendedora, Sampaio (2017) adiciona outros 
três tipos de empreendedores: o de startup ou de negócio; o 
empreendedor social; e o intraempreendedor ou empreendedor 
corporativo. O primeiro refere-se à criação de um novo negócio, 
iniciado do zero, sem ainda a validação do mercado ou uma 
estrutura bem definida. 
Já o empreendedor social pode ser definido como um líder que 
envolve pessoas em causas sociais relevantes. Ele desenvolve 
projetos e concilia interesses de comunidades, de governos e do 
setor privado. Já o intraempreendedor, termo criado por Gifford 
Pinchot em 1985, diz respeito a uma pessoa que trabalha para 
alguém, cria inovações e age como proprietária do negócio, 
sendo considerada fundamental para a formulação de estratégias 
competitivas.
Conforme Pinchot (1989), existem dez táticas para se promover 
o intraempreendedorismo, direcionando-o para o sucesso 
empresarial: 1. Construir uma equipe que pense no coletivo; 
2. Compartilhar recompensas; 3. Pedir conselhos antes dos 
recursos; 4. Realizar o que prometer; 5. Fazer o trabalho; 6. Pedir 
perdão mais do que permissão; 7. Ter em mente os interesses da 
36
empresa e dos clientes; 8. Ir trabalhar sem medo da demissão; 9. 
Ser leal e realista em relação às metas; e 10. Valorizar parceiros e 
patrocinadores.
Outra forma de elaborar estratégias competitivas é promovendo a 
inovação, palavra que vem dos termos in e novare e significa “fazer 
algo novo”. Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o processo de 
inovação se apresenta por meio de três etapas: 1. A geração de 
ideias; 2. A implementação; e 3. A inovação propriamente dita. 
Todo processo de inovação deve ser conduzido por fases, as 
quais conjuntamente são chamadas de funil. O funil de inovação 
é composto por quatro etapas: 1. Definição do conceito; 2. 
Criação; 3. Teste; e 4. Lançamento. Sobre a eficiência de um 
processo de inovação, Bessant (2010) definiu oito fatores que 
precisam ser observados: 1. Processo sistemáticoe organizado; 2. 
Competências empreendedoras; 3. Criatividade; 4. Compreensão; 
5. Planejamento; 6. Equipe; 7. Liderança; e 8. Capacidade de 
aprendizagem.
Referências bibliográficas
BESSANT, J. Inovação. São Paulo: Publifolha, 2010. [Série: Sucesso 
Profissional].
FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários 
de pequenos negócios. Revista de Administração, [s.l.], v. 
34, n. 2, p. 5-28, 1999. Disponível em: http://www.spell.org.br/
documentos/ver/18122/empreendedorismo--empre endedores-e-
proprietarios-gerentes-de-pequenos-negocios. Acesso em: 25 set. 
2020.
http://www.spell.org.br/documentos/ver/18122/empreendedorismo--empre endedores-e-proprietarios-geren
http://www.spell.org.br/documentos/ver/18122/empreendedorismo--empre endedores-e-proprietarios-geren
http://www.spell.org.br/documentos/ver/18122/empreendedorismo--empre endedores-e-proprietarios-geren
37
PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que você precisa deixar a 
empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 
1989.
SAMPAIO, M. Atitude empreendedora: descubra com Alice seu 
País das Maravilhas. São Paulo: Senac, 2017.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. Porto Alegre: 
Bookman, 2008.
PARA SABER MAIS
A parit do conteúdo que foi apresentado, podemos ainda salientar 
que nenhuma empresa consegue sobreviver em um mercado de 
forma isolada. E com a inovação também não é diferente.
Inovar remete a um trabalho em conjunto, realizado por 
uma equipe com opiniões muitas vezes divergentes, olhares 
conflitantes sob o mesmo assunto, mas com a disposição e a 
iniciativa de buscar objetivos em comum. O respeito às diferenças 
pode gerar muitos resultados de valor e novos conceitos. 
Já no mercado, isso pode ser traduzido em parcerias estratégicas 
entre pequenas empresas para a realização de compras 
coletivas, para o acesso a um novo mercado, ou mesmo para a 
elaboração de outros projetos em comum. Em prol dos objetivos 
empresariais, os diferentes se unem para ganharem mais força 
e representatividade diante dos concorrentes, fornecedores e 
consumidores. Isso também é inovação.
Diante dessa realidade e conforme os estudos de Bessant 
(2010), é fundamental que as empresas, principalmente as de 
menor porte, formem redes para facilitar as suas operações. 
38
Os benefícios são os mais variados, pois participar de uma rede 
proporciona experiências com o diferente e a construção de novos 
conhecimentos.
As redes promovem a partilha de recursos e a redução de riscos 
nos processos empresariais, além de abrirem um leque infinito 
de possibilidades por onde são disseminadas várias informações 
úteis para a manutenção dos negócios.
São tipos de rede de inovação: 
1. Rede empreendedora: reunião para levar uma ideia 
considerada relevante para frente.
2. Rede de comunidades de práticas: envolve empresas 
preocupadas com um aspecto particular ou uma área de 
conhecimento.
3. Rede geográfica: promove o encontro dos principais 
participantes de uma localidade para discutirem estratégias 
variadas.
4. Setorial: reúne organizações de mesmo setor ou do 
mesmo modelo de negócio para partilharem inovação e 
preservarem a competitividade.
5. Desenvolvimento de produtos ou processos: compartilham 
conhecimentos sobre criação, comercialização de produtos 
e aprimoramento de processos.
6. Ampliação de conhecimento: encontro de empresas de 
mesmo setor ou região que trabalham em conjunto para a 
preservação da competitividade e promoção da inovação. 
7. Desenvolvimento de novas tecnologias: compartilhamento 
de aprendizados de novas tecnologias.
8. Novos padrões: rede para o estabelecimento de normas que 
envolvam tecnologias inovadoras.
39
9. Redes de fornecimento: união para a disseminação de 
práticas inovadoras que envolvam as cadeias produtivas e 
de distribuição. 
Referências bibliográficas
BESSANT, J. Inovação. São Paulo: Publifolha, 2010. [Série: Sucesso 
Profissional].
TEORIA EM PRÁTICA
João e José ficaram amigos na faculdade de administração. 
Sentavam-se próximos e, por comodidade, faziam vários trabalhos 
juntos, o que levou a uma amizade.
Um dia, conversando despretensiosamente, descobriram que 
tinham paixão pelo mesmo esporte: a corrida. Dado o hobby, 
ambos tinham vários pares de tênis e conheciam como ninguém 
as marcas nacionais e internacionais. Foi a partir daí que 
começaram juntos a treinar e a participar de corridas. Um passou 
a ser fonte de motivação para o outro, compartilhando dicas 
de treinamento, alimentação, repouso, roupas e calçados para, 
consequentemente, melhorarem os desempenhos.
Os anos foram passando e João e José, prestes a terminarem 
o curso de administração, decidiram tornar esse hobby um 
empreendimento. Utilizando suas vivências e seus conhecimentos 
na área da gestão, optaram destemidamente por fabricar tênis 
de corrida e caminhada. Com uma produção reduzida, a princípio 
terceirizada, iriam investir em um segmento que conheciam e que 
estava em franca expansão.
40
Sabiam que a proposta era audaciosa, considerada por muitos 
uma loucura, diante dos grandes concorrentes que já atuavam 
nesse mercado há décadas, mas, por detectarem algumas 
necessidades e alguns desejos ainda não satisfeitos, resolveram 
investir nessa nova empresa. Estavam decididos: criariam um 
produto inovador, criativo, diferente de tudo o que era ofertado 
até então pela concorrência e exclusivo para os praticantes de 
corrida e caminhada. 
Se você fosse um dos sócios dessa empresa e fizesse uso das 
etapas do funil da inovação apresentadas em nosso conteúdo, 
como ajudaria João e José nessa destemida missão: a criação de 
um novo tênis para corridas e caminhadas? 
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo 
professor, acesse a videoaula deste Teoria em Prática no 
ambiente de aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O Capítulo 3 da obra Empreendedorismo, de Adriana Velho e 
Giancarlo Giacomelli, apresenta uma das ações básicas do 
empreendedorismo denominada nova entrada, que é utilizada 
para maximizar benefícios e minimizar custos em um processo 
novo e de impacto.
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra.
Indicações de leitura
41
VELHO, A. G.; GIACOMELLI, G. Empreendedorismo. Porto Alegre: 
SAGAH, 2017. cap. 3, p. 26-30.
Indicação 2
Na parte I intitulada Metas empreendedoras e contexto, no 
Capítulo 1 referente ao imperativo da inovação, da obra 
Inovação e Empreendedorismo, os autores falam sobre 
a capacidade de criar e inovar e a sua relação com o 
empreendedorismo para a sobrevivência e o crescimento dos 
negócios. 
Para realizar a leitura, acesse o parceiro Minha Biblioteca, 
disponível na plataforma Biblioteca Virtual da Kroton, e busque 
pelo título da obra.
BESSANT, J; TIDD, J. Inovação e Empreendedorismo. Porto 
Alegre: Bookman, 2019. cap. 1. p. 3-19. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
42
1. Segundo Velho e Giacomelli (2017), a base de um negócio diz 
respeito a: 
a. Sua estrutura física e seu arranjo interno.
b. Sua capacidade de pagamento para honrar 
compromissos.
c. Seu organograma e disposição hierárquica.
d. Sua demanda por um determinado produto ou serviço. 
e. Um pacote de recursos em que estão incluídos os 
conhecimentos de mercado e tecnológico, bem como 
outros recursos do empreendedor.
2. De acordo com Bessant e Tidd (2019), ao processo de 
procura constante por criar algo que destrua as regras 
antigas e defina novas com o objetivo de obter-se novas 
fontes de lucro, dá-se o nomede: 
a. Marca.
b. Destruição criativa.
c. Desenho industrial.
d. Patente.
e. Planejamento.
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: Segundo Velho e Giacomelli (2017), a base de 
um negócio é o pacote de recursos em que estão incluídos 
os conhecimentos de mercado e de tecnologia, bem como 
outros recursos do empreendedor. Se esse conjunto for único, 
origina-se uma vantagem competitiva.
43
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Destruição criativa é o processo cíclico de se criar 
algo, abrindo mão dos métodos e resultados antigos em busca 
de novas fontes de lucro.
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	Botão TEMA 5: 
	TEMA 2: 
	Botão 158: 
	Botão TEMA4: 
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 6: 
	TEMA 3: 
	Botão 159: 
	Botão TEMA5: 
	Inicio 3: 
	Botão TEMA 7: 
	TEMA 4: 
	Botão 160: 
	Botão TEMA6: 
	Inicio 4: 
	Botão TEMA 8: 
	TEMA 5: 
	Botão 161: 
	Botão TEMA7: 
	Inicio 5: