10 DICAS PARA ELABORAR UM BOM PLANO DE CARGOS E SALARIOS

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Nós da B2HR estivemos em contato com vários pro�ssionais da área de RH e 
identi�camos que um dos grandes projetos que necessita de apoio técnico é a 
implantação do Plano de Cargos e Salários. Presenciamos problemas e dúvidas que 
ocorrem durante os processos de construção e de implantação dessa ferramenta.
Para ajuda-los nesse objetivo elaboramos algumas dicas rápidas para os pro�ssionais 
de RH e gestores que possuem interesse no assunto e que pretendem implantar a 
ferramenta em suas empresas, ou até mesmo revisá-la caso que percebam algum 
problema que possa estar impactando no atual PCS (Plano de Cargos e Salários).
Espero que aproveitem as dicas e vivenciem o projeto com êxito!
10 dicas para elaborar um bom plano de cargos e salários
Carolina Mangoni
Diretora Executiva
Daniel Brayer
Diretor Executivo
Estude o plano de negócios ou o planejamento 
estratégico da empresa em que você trabalha. Se 
não há essa ferramenta, busque dados, números 
e resultados que lhe ajudem a entender o 
direcionamento da empresa.
Para que o projeto seja aceito pela diretoria da 
sua empresa é necessário que eles entendam a 
importância da implantação do plano de cargos 
e salários. 
Para isto é fundamental apresentar os impactos 
que a ferramenta gerará ao negócio e entender 
os resultados e direcionamento da empresa.
Cuidado com argumentos que resolvem apenas 
os “problemas do RH”, e que não são fortes estra-
tegicamente para o negócio. O impacto �nan-
ceiro e a sensação de rigidez do Plano de Cargos 
são outros pontos que podem trazer grandes 
obstáculos e devem ser estudados e avaliados 
antes da aprovação do projeto. 
Somente com os pontos negativos minimizados 
é que será possível evoluir na construção do 
projeto e convencer a Alta Direção e a Presidên-
cia da sua empresa a caminhar neste projeto.
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Com a aprovação da Diretoria para executar o 
projeto, se você ainda não conhece ou não escol-
heu a metodologia que vai adotar para a 
construção do projeto, será fundamental estudar 
um pouco esse assunto.
Veja os pontos positivos e os negativos de cada 
uma das metodologias. É importante ter isso 
muito claro para escolher a metodologia 
compatível com a cultura da sua organização ou 
que atenda aos paradigmas que devem ser 
quebrados. 
Dessa forma, você poderá, inclusive, escolher 
melhor o parceiro que poderá lhe ajudar na 
construção do projeto, caso seja necessária 
alguma ajuda externa.
Vale ressaltar que uma metodologia muito 
complexa em um ambiente muito simples vai 
di�cultar o entendimento dos gestores e colabo-
radores a respeito do funcionamento da 
ferramenta. 
Já quando temos um ambiente complexo, uma 
metodologia mais completa é fundamental para 
que as diferenças existentes entre as posições 
�quem claras e a subjetividade seja reduzida ao 
máximo. 
A escolha da metodologia é um ponto chave que 
deve ser respeitado e analisado com muita 
calma antes do início do projeto. Se for possível, 
apresente esses argumentos à sua diretoria para 
validar a linha de pensamento e estruturação do 
projeto.
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É fundamental para o pro�ssional que deseja 
fazer um bom PCS (Plano de Cargos e Salários) 
realizar entrevistas com os gestores para 
entender cada área, cada unidade da empresa. 
Essa etapa do projeto aproxima a atuação do RH 
as entregas de cada gestor, além de entender 
também os problemas existentes, o que pode ser 
melhorado com a implantação do plano e quais 
resultados são esperados por aquela unidade 
área. 
É neste momento que devemos alinhar as expec-
tativas entre os gestores de cada área e o que o 
RH irá entregar, evitando assim falsas expectati-
vas.
Se o projeto não atende ao escopo do gestor, 
avise-o logo nesta reunião a aponte o que será 
efetivamente feito. Presenciamos vários projetos 
decepcionarem gestores e colaboradores por 
falta de comunicação e clareza em relação aos 
resultados esperados. Nessa hora corremos o 
risco de perder a con�ança da organização, 
passando a não sermos estratégicos.
Evite isso em seus projetos!
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Descrições de cargos extremamente sucintas, 
sem informações importantes e principalmente 
mal preenchidas não são adequadas e futura-
mente di�cultarão o processo. 
Do mesmo modo, descrições longas com 
informações em excesso e que muitas vezes 
sequer serão utilizadas para a elaboração de um 
plano de cargos, acaba di�cultando o processo 
de atualização dos conteúdos relevantes (a 
descrição pode até ser longa se for usada em 
outros processos de RH, mas o objetivo dela 
deve ser claro).
O conteúdo da descrição de cargo é a fonte para 
realizar uma análise técnica com clareza para 
estruturar as carreiras da sua empresa. Sem essa 
parte bem realizada, certamente o plano terá 
problemas e características que deixarão de ser 
contempladas.
Priorize uma boa descrição com as responsabili-
dades bem de�nidas, claras e olhando para os 
resultados esperados do cargo. Veja se a 
experiência está mesmo compatível e se a 
escolaridade está adequada às entregas que se 
espera do cargo. 
O foco é no cargo, e não no ocupante atual dele. 
Assim você evitará grandes problemas mais a 
frente em seu projeto. Mostre para os colabora-
dores e gestores a importância de fazer esse 
processo tanto para a empresa, como para eles 
também.
Outra dica relevante é: colete a assinatura destes 
documentos tanto por parte do colaborador 
como por parte do gestor imediato. Em muitos 
projetos esse cuidado já ajudou bastante a sair 
de situações complicadas.
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Com a metodologia de avaliação de cargo escol-
hida e com as descrições concluídas, pode-se 
montar a estrutura de cargos da sua organização. 
É importante validar essa estrutura com a alta 
gestão da sua empresa e veri�car se há alguma 
modi�cação a ser realizada. 
Neste momento é fundamental ter uma boa 
técnica na metodologia escolhida, bem como as 
descrições analisadas de forma mais profunda 
para que seja evitado ao máximo deslocamentos 
de cargos em razão dos seus ocupantes atuais.
Lembre-se que a estrutura de cargos não olha 
para as pessoas e sim para as posições da organi-
zação (descrições de cargo). 
Cuidado com as mudanças solicitadas pela Alta 
Direção, elas precisam ser embasadas e adequa-
das à realidade da empresa, caso contrário o 
risco destas modi�cações pode ser alto para a 
continuidade do projeto e a credibilidade do RH 
e sua equipe.
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Outro ponto que observamos dar errado muitas 
vezes em um plano de cargos e salários é 
quando se quer aprovar a estrutura de cargos 
junto da estrutura salarial. 
Na maioria das vezes a estrutura salarial 
“contamina” a estrutura de cargos e joga fora a 
metodologia adotada, as descrições de cargos e 
traz uma série de vícios para o projeto, mudando 
cargos de posições devido aos valores salariais 
atuais, ao invés de considerar a estratégia que 
será traçada pela empresa. 
Portanto, muito cuidado quando alguém quiser 
olhar a estrutura de salários para ver se a 
estrutura de cargos está “correta” e tentar fazer 
com que a estrutura salarial seja mantida ou 
seguida como a grande referência para a 
construção do PCS. 
Isso realmente ocorre, presenciamos gestores de 
áreas bem remuneradas tentando fazer isso para 
manter o padrão salarial de sua equipe.
A análise do RH deve ser em cima das descrições 
de cargos e da metodologia escolhida e não em 
cima do cenário atual de colaboradores. 
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Quando vamos fazer a pesquisa salarial, é funda-
mental sabermos com quais empresas quere-
mos nos comparar. Há várias formas para 
realização de pesquisa salarial e todas podem ser 
úteis dependendo da cultura da sua empresa, do 
orçamento que você possui e das ferramentas 
que você entende interessantes para o seu negó-
cio. 
Você pode querer utilizar uma base já pronta que 
sua empresa tenha ou alguma pesquisa 
adquirida na internet (existem diversas bases 
online gratuitas ou pagas). 
Não há nenhum problema em relação a isso, 
desde que tenha claro em sua mente qual o 
mercado você está levando em consideração 
para construirsua estratégia de remuneração e 
sua tabela salarial. 
É fundamental também saber se os dados são 
con�áveis e de onde vieram para evitar 
comparações que prejudiquem o resultado �nal 
do seu projeto.
Outra opção é realizar uma pesquisa salarial 
customizada, que pode ter seu custo até mais 
elevado, porém permite a sua organização se 
compare com o mercado que ela quer. 
Esse tipo de pesquisa é interessante quando 
temos muito bem de�nido o mercado de onde 
atraímos e/ou perdemos a nossa mão de obra, 
facilitando então a de�nição de uma estratégia 
que possa reter as posições críticas para o seu 
negócio.
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Com os resultados da pesquisa salarial em mãos, 
é importante que você consiga desenhar dois ou 
três cenários com os impactos �nanceiros para 
implantação do PCS. Assim a diretoria da sua 
empresa poderá analisar qual a melhor estraté-
gia de remuneração, os pontos fortes e fracos de 
cada proposta apresentada. 
É fundamental apresentar as diferenças entre os 
cenários e estratégias e o porquê da proposta de 
cada um deles (prós e contras). Essa forma de 
atuação engajará os diretores na decisão, 
compartilhando os riscos e méritos envolvidos 
neste processo de tamanha responsabilidade e 
relevância para a empresa. 
Essa parte do projeto é essencial, pois ela é quem 
vai ajudar diretamente na atração, retenção e 
inclusive na valorização das carreiras na sua 
empresa. 
Uma estratégia errada impacta diretamente em 
um custo excessivo e desnecessário da folha de 
pagamento ou em uma estratégia tão fraca que 
seu turn over se eleva, pois as pessoas acabam 
encontrando melhores remunerações em outras 
empresas do mercado. 
Junto do turn over gerado a empresa pode 
perder os talentos e seus conhecimentos para 
gerir seus processos internos e até mesmo o 
planejamento da área e da empresa.
Percebeu o quanto essa etapa é relevante?
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Após os cargos de�nidos, a pesquisa salarial 
realizada e a estratégia de remuneração de�nida 
e aprovada pela diretoria, bem como os impac-
tos �nanceiros para a implantação do PCS, agora 
o foco é elaborar as regras de movimentação 
salarial. Muitas vezes as regras são fracas ou ruins 
e com isso acabam não sendo efetivas para o 
Plano de Cargos e Salários. 
Os colaboradores reclamam, não entendem o 
PCS, os gestores não sabem como usar a 
ferramenta e o que era para melhorar a gestão 
acaba virando uma grande catástrofe organiza-
cional, que leva a uma série de pontos de vista 
equivocados em relação ao PCS. A dica aqui é 
que realmente haja uma série de critérios 
relevantes para que o colaborador seja movi-
mentado, como por exemplo tempo no cargo 
atual e a existência de orçamento na organi-
zação. 
É claro que esses exemplos são simples e que 
vários planos possuem esses critérios, mas olhe 
para sua empresa e veja o que faz sentido dentro 
do seu negócio. Ser criativo é interessante, mas 
use também critérios tradicionais como os 
citados anteriormente. 
Um ponto relevante é em relação à avaliação de 
desempenho. Nós não recomendo o desenho da 
avaliação de desempenho dentro do PCS para 
que o processo de movimentação salarial do 
colaborador não seja contaminado pelo resul-
tado desta outra ferramenta. 
Em nosso ponto de vista este é um critério, 
porém ele não é único e de forma alguma deve 
ser vinculado diretamente à remuneração. 
Alertamos para que não se vinculem os dois 
processos e não correrem o risco de passar uma 
mensagem errada de que a avaliação de desem-
penho é a ferramenta que gera as movimen-
tações salariais. Já vimos grandes problemas em 
PCS que são construídos dessa forma.
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Ao �nal do projeto é necessário comunicar, 
comunicar e por último comunicar mais um 
pouco. É importante sentar com os gestores e 
explicar o papel deles neste processo:
O que sua empresa espera deles?
O que e como devem fazer para solicitar uma 
movimentação salarial de alguém da própria 
equipe?
Quando podem fazer isso?
Qual a autonomia deles no processo?
Quais as regras que devem saber?
Isso tudo deve ser repassado pelo RH da 
empresa e cada gestor deve estar atento ao seu 
papel. Sabemos que não é uma etapa fácil, já 
passamos por situações bem complexas, mas 
sempre que o gestor entende o que deve fazer e 
o que se espera dele, tudo �ca mais fácil e ele 
passa a ser um aliado seu.
A mesma coisa deve ocorrer com os colabora-
dores. Eles precisam saber de todas as regras, da 
metodologia que foi adotada, a forma como 
serão realizadas as movimentações, os critérios 
que serão adotados e demais informações 
relevantes. Durante o projeto converse com os 
colaboradores da empresa e vá levantando as 
dúvidas deles. Ao �nal do projeto você poderá 
explanar a todos os colaboradores as dúvidas 
que foram sendo respondidas para um ou outro 
colaborador, mesmo que em conversas 
informais. É a hora de alinhar a organização e dar 
o recado certo, independente se haverá pessoas 
com expectativas frustradas. É melhor comu-
nicar a verdade do que deixar uma situação sem 
ser resolvida ou na mão da “rádio corredor”. 
Pense na melhor forma de comunicar e vá em 
frente.
Reforço também que é muito importante entre-
gar ou disponibilizar o PCS para que os colabora-
dores possam acessá-lo, e claro, ler para sanar 
suas dúvidas.
Fique disponível para conversas com os colabo-
radores, equipes e gestores. Isso será fundamen-
tal! E se percebeu que errou em algum lugar, 
ótimo! Avalie o que deu errado e como o prob-
lema pode ser corrigido. Não é pecado errar, o 
problema está em achar que tudo que devemos 
fazer precisa estar perfeito.
Lembre-se disso e boa sorte em seu projeto!
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Tels: (61) 4141.3332 / 3047.5593
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