Disciplina_OPERAÇÕES PRODUTIVAS E LOGÍSTICAS

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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Unidade 1
INTRODUÇÃO A CUSTOS: CONCEITO E SISTEMA DE CUSTEIO
Aula 1
A Empresa Moderna e o Ambiente Competitivo
A empresa moderna e o ambiente competitivo
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Olá, estudante. Vimos durante esta aula que existem outras formas de custeio, além do de
absorção, para o gerenciamento de custos. Pois bem, no vídeo veremos como é a tomada de
decisão baseada no método de custeio direto, aquele que considera os custos diretos como os
indutores da decisão. Você verá também o conceito de margem de contribuição (MC), que auxilia
os gestores em suas análises.
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula serão apresentados os principais conceitos de custos e custeio,
pontos importantes para que uma empresa seja competitiva. Os custos de produção são
variáveis que estão sob a responsabilidade dos gestores da empresa, oferecendo a eles a
possibilidade de uma tomada de decisão mais segura. Você vai perceber que existem diversas
formas de se alocar os custos para os produtos produzidos, não existindo um método único.
Em mercados com muitos concorrentes, é quase impossível uma empresa aumentar seu lucro
aumentando os preços de seus produtos. Dessa forma, o lucro será mantido, ou até mesmo
aumentado, quando a gestão conhecer os custos de produção, podendo alterar a forma de
alocação ou sua eliminação.
Agora é a sua vez! Pro�ssionais que compreendem a ideia dos custos podem ser vitais para
equipes que participam de projetos de novos produtos ou remodelamento de processos.
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Vamos Começar!
 Apresentando o conceito de custos
São muitos os fatores que podem levar uma empresa ao sucesso, desde o lançamento de
produtos revolucionários até uma política de preços baixos bastante agressiva. É fundamental
também que a empresa possa conhecer e gerenciar seus custos de maneira a manter o negócio
o mais lucrativo possível.
Quando analisamos qualquer tipo de empresa, precisamos conhecer três conceitos básicos
importantes para encontrarmos o lucro: receita, despesa e custo. A receita é concebida como
uma entrada de dinheiro – ou de um bem que possa ser quanti�cado monetariamente – ou a
baixa de uma obrigação da empresa, que tenham como contrapartida a prestação de serviços ou
entrega de produtos. As despesas compreendem a utilização ou o consumo de bens ou serviços
durante o processo de obtenção de receitas (IUDICIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2000).
Na literatura acadêmica, os custos possuem as mesmas características das despesas. No
entanto, por questões gerenciais, eles são relacionados aos insumos usados para a produção de
produtos ou prestação de serviços (SANTOS et al., 2015). A partir de agora, usaremos os custos
com essa de�nição, enquanto usaremos as despesas para classi�car o consumo de bens ou
serviços não relacionados diretamente com o negócio principal da empresa.
Despesas Custos
Energia da sede.
Consumo de água da sede.
Salários da equipe de
marketing.
IPTU da sede.
Matérias-primas.
Depreciação de máquinas.
Segurança da fábrica.
Consumo de água da fábrica.
Figura 1 | Exemplos de despesas e custos. Fonte: elaborada pelo autor.
Os custos podem ser classi�cados de diversas formas, podendo destacar duas como as
principais. Os custos, quando considerada sua relação direta com os produtos, podem ser
classi�cados em diretos e indiretos. Os custos diretos são facilmente identi�cáveis na cadeia de
produção. Já os custos indiretos não têm essa facilidade, isto é, será preciso algum critério para
rateá-los entre produtos diferentes.
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Figura 2 | Classi�cação dos custos pela relação com o produto. Fonte: elaborada pelo autor.
A segunda forma de classi�car os custos considera a relação deles com o nível de atividade.
Assim, temos os custos �xos, aqueles que não se alteram conforme a quantidade de bens
produzidos; já os custos variáveis, conforme se sugere, alteram seu valor conforme a quantidade
de bens produzidos aumenta ou diminui.
Figura 3 | Diferenciando os custos �xos das variáveis. Fonte: elaborada pelo autor. 
Quando a empresa já conhece o total dos custos, quer sejam os �xos quer sejam os variáveis, é o
momento de atribuí-lo aos produtos prontos unitariamente. A essa atribuição damos o nome de
custeio, que se subdivide em integral, parcial e direto.
O custeio integral é o sistema em que todos os custos �xos e variáveis, além das despesas, são
alocados em cada produto. O conceito �cará mais claro ao observarmos a �gura a seguir:
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ESQUEMA BÁSICO DO CUSTEIO INTEGRAL
a. consumo de matéria-
prima
b. mão de obra direta
c. custos indiretos da
fabricação soma: (
) custos
de produção
d. despesas indiretas da
administração
e. despesas indiretas da
distribuição
f. despesas diretas da
venda soma: (
)
despesa total soma: (
) custo total
do produto
g. receita soma: 
 (lucro ou prejuízo)
h. preço de venda
MP - (variável
proporcional)
MOD - (variável)
CIF - (variáveis e �xos)
CP -
DIA - (�xos)
DID -
(predominantemente
�xos)
DV - (variáveis)
DT -
CT -
R -
Re -
Pv -
Figura 4 | Componentes do custeio integral. Fonte: Santos et al. (2015).
No custeio parcial, como o próprio nome sugere, os custos �xos, parcialmente ou em sua
totalidade, não são considerados na apropriação dos custos aos produtos. Por �m, temos o
custeio direto, que não considera os custos �xos nas apropriações.
Siga em Frente...
Custos diretos versus custos indiretos
Imagine que você esteja com bastante fome num dia. Para diminuí-la, você vai à seção de
biscoitos de um supermercado qualquer, que ofereça dezenas de produtos de marcas diferentes.
Nesse momento, sua escolha está condicionada a fatores como seu paladar, preço ou
apresentação do produto. Se você pudesse trocar de lugar e se tornasse o fabricante de uma
daquelas marcas de biscoitos, veria que seu produto está inserido num setor do mercado
altamente competitivo, onde é quase impossível individualmente exercer in�uência de preços.
a + b + c = d
e + f + g = h
d + h = i
j − i = resultado
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Nesse contexto, resta a essas empresas gerenciar seus custos para que o negócio se mantenha
lucrativo.
O gerenciamento de custos pressupõe controle sobre diversos dados gerados pela produção.
Dados esses que estarão registrados na contabilidade da empresa. Com os dados todos
conhecidos, teremos o início da análise de custos, que será de grande importância para a tomada
de decisão.
Os dados obtidos na contabilidade, sozinhos, não permitirão muitas conclusões sobre a análise
dos custos. Por isso, eles precisam ser analisados e classi�cados sob critérios da Contabilidade
de Custos. A primeira classi�cação se baseia em relação ao objeto de mensuração. Assim, os
custos podem ser diretos ou indiretos.
Figura 5 | Alocação de custos diretos. Fonte: elaborada pelo autor.
No exemplo anterior, �ca bastante clara a quantidade de cada matéria-prima necessária para a
produção dos veículos. Os custos diretos, além de matérias-primas, podem ser energia elétrica,
salários de pro�ssionais da fábrica, embalagens, tributos, etc.
A mesma facilidade vista na alocação dos custos diretos não é observada quando tratamos os
custos indiretos. Será preciso realizar algum tipo de rateio para que cada unidade produzida
receba uma pequena parte desses custos. Veja a �gura a seguir.
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Figura 6 | Rateando os custos indiretos. Fonte: elaborada pelo autor.
A �gura nos mostra que o aluguel da fábrica é de R$ 100 mil para a produção de três tipos de
veículos, totalizando 90 mil unidades. Esse aluguel deve ser repassado para cada unidade
produzida com o objetivo de a empresa conhecer o custo total de cada carro. No entanto, não
�ca claro quantoFornecimento: menciona o atendimento da demanda de empresas e distribuidores,
mediante o cumprimento de prazos de entrega e a articulação dos fornecedores.
Estoque: diz respeito ao gerenciamento de volumes de itens e mercadorias que são
indispensáveis ao atendimento dos clientes, evitando excessos, perdas e prejuízos.
Localização: enfatiza a posição geográ�ca da empresa e as relações dessa posição com
possíveis vantagens competitivas de logística e distribuição, aproximação com produtores,
etc.
Transporte: menciona o deslocamento de mercadorias aos clientes, paralelamente aos
processos de logística reversa, isto é, do ambiente de consumo até seu local de origem.
Informação: resume um conjunto de dados que o agente empreendedor coleta e manipula
em seu ambiente de mercado, integrando essas informações à sua origem e aos setores da
empresa para gerenciar seus resultados.
Características gerais dos modelos SCM
A partir desses elementos-chave, é possível veri�car que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos deve ser realizado a partir de �uxos e processos que otimizam a e�ciência das
empresas envolvidas, por meio de algumas etapas que re�etem a realidade de cada segmento de
mercado, da seguinte forma (CHOPRA; MEINDL, 2016):
Fornecimento: como destacado, enfatiza o abastecimento das empresas
produtoras/distribuidoras em suas respectivas demandas.
Estocagem: consiste em uma ação de gerenciamento de estoques por meio de sistemas de
recebimento, organização e alocação de insumos e mercadorias a serem consumidas na
atividade produtiva.
Produção: é a atividade transformadora por meio do consumo de recursos de acordo com
prazos predeterminados.
Distribuição: envolve mecanismos logísticos e modais de transporte que viabilizam a
entrega das mercadorias sob pressupostos de qualidade e e�ciência, seja por meio de
soluções próprias (frotas, entregadores, etc.) ou agentes terceirizados e empresas
especializadas.
Informação: enfatiza o compartilhamento de documentações de origens diversas (notas
�scais, documentos aduaneiros, notas de pagamento, etc.), além de informações sobre
cargas (rastreio, condições do produto), comunicação de eventuais incidentes e acidentes,
além dos �uxos de pagamento após a entrega.
Operacionalização de estoques
Os diferentes modelos de supply chain enfatizam a fase de armazenamento como uma etapa
crucial para a formação de resultados: à medida que um estoque pode representar uma “margem
de segurança” à empresa, por meio de reservas que atendem �utuações da oferta e da demanda,
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é necessário calcular volumes ideais que evitem tanto um esgotamento dessa disponibilidade (e
consequente in�ação) quanto uma superprodução que leva à queda de preços e perda de
produtos.
Figura 2 | Empresa de armazenamento do tipo self storage. Fonte: Wikimedia Commons.
Dessa forma, as empresas contemporâneas procuram ajustar seus �uxos de informação para
atender seus clientes do modo mais rápido e e�ciente possível, evitando custos inerentes à
formação de estoques, revertendo, de certa forma, o padrão vigente até o século XX, no qual a
formação de grandes volumes armazenados tinha a função de conservar receitas de venda
paralelamente à possibilidade de pressionar fornecedores para baixar os seus próprios preços de
oferta (TAYLOR, 2005).
Vamos Exercitar?
Abordagens de uma cadeia de suprimento
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Modelos SCM e suas aplicações
Os modelos SCM podem ser aplicados a uma série de situações que re�etem a realidade do
mercado ao articular demandas e interesses dos agentes econômicos em relação ao suprimento
de mercadorias e produtos diversos. Assim sendo, a gestão desses modelos é estruturada a
partir de quatro aplicações, quais sejam (TAYLOR, 2005):
1. Distâncias e rotas a serem percorridas entre o local de extração dos insumos, a indústria e
os clientes (consumidores e/ou pontos de venda) – no ciclo de produção de rapadura, por
exemplo, os engenhos estão próximos às lavouras de cana-de-açúcar e de lá partem os
produtos prontos para mercados e distribuidores.
2. O tempo minimamente necessário para a �nalização do produto (desde o recebimento da
cana, passando pelo cozimento e processamento do melado).
3. A demanda dos consumidores por essas mercadorias (que se acelera, por exemplo, em
períodos de festa junina e nos meses de inverno).
4. Armazenamento de produtos e gestão de estoques.
Um dos modelos mais comuns de cadeia de suprimento é o modelo SCOR (sigla para Supply
Chain Operations Reference, isto é, Referência de operações da cadeia de suprimentos). Nesse
modelo, ocorre uma descrição de processos da cadeia de suprimentos de modo a integrar
fornecedores, empresas e consumidores no padrão de retorno e logística reversa (CHOPRA;
MEINDL, 2016).
Ou seja, no momento em que um cliente realiza uma compra, a empresa vendedora retorna ao
seu fornecedor para obter novos produtos que darão continuidade ao ciclo de distribuição e
venda, de acordo com o exemplo destacado na Figura 3, que se segue:
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Figura 3 | Representação do modelo SCOR. Fonte: elaborada pelo autor.
Os modelos contemporâneos de cadeia de suprimentos, por sua vez, são conhecidos como
Supply Chain 4.0, à medida que incorporam conceitos relacionados à Indústria 4.0, como a
automação de processos administrativos e rotinas produtivas, a inteligência arti�cial e a
integração de equipamentos conhecida como Internet das Coisas (IoT). Nessa abordagem,
predomina o compartilhamento de informações estratégicas sobre a cadeia de suprimento,
atualizando os agentes em tempo real para a eliminação de desperdício e consequente redução
de custos de operação.
Modelos de operacionalização de estoques
O enfoque contemporâneo para a manipulação de estoques destaca a importância da e�ciência
(a operação com mínimos recursos) para a maximização de retornos sem pressionar os preços
�nais ao consumidor. Dessa forma, os modelos de gestão de estoques conhecidos como Cross
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Docking, por exemplo, são orientados para transportar os produtos ao cliente assim que deixam
a linha de produção, dispensando a fase de estocagem.
Assim, com esses modelos, é possível perceber que a fase distributiva alia-se à gestão da
produção por meio de soluções Just-in-Time, que determinam fases precisas da relação com
fornecedores e clientes para reduzir estoques e despesas administrativas (TAYLOR, 2005).
Saiba mais
Você poderá realizar uma complementação dos conceitos apresentados nesta aula ao consultar
o artigo Projeto da cadeia de suprimento: uma visão dinâmica da decisão fazer versus comprar,
de autoria de Luiz Carlos Di Serio e Mauro Sampaio.
Nesse estudo, os autores apresentam características e exemplos de modelos de decisão,
enfatizando que a alta velocidade de evolução dos setores de mercado pressiona para um
aprimoramento constante das competências das empresas em promover o suprimento de seus
clientes e parceiros.
DI SERIO, L. C.; SAMPAIO, M. Projeto da cadeia de suprimento: uma visão dinâmica da decisão
fazer versus comprar. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, São Paulo, jan/mar.
2001.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
6. ed. São Paulo: Pearson, 2016.
DI SERIO, L. C.; SAMPAIO, M. Projeto da cadeia de suprimento: uma visão dinâmica da decisão
fazer versus comprar. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, São Paulo, jan/mar.
2001. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/rae/a/9yFdddLTfPJtW5gsMLn7p8w/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 21
fev. 2023.
PINDYCK, R.; RUBINFELD, D. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson,
2005.
https://www.scielo.br/j/rae/a/9yFdddLTfPJtW5gsMLn7p8w/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/rae/a/9yFdddLTfPJtW5gsMLn7p8w/?format=pdf&lang=pt
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Aula 2
Fornecedores
Fornecedores
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Neste vídeo, você poderá realizar um resgate dos conceitos destacados nesta aula ao aprofundar
re�exões a respeito da gestão de fornecedores e seus impactos sobre a continuidade dos
negócios das empresas. Você poderá perceber que esse relacionamento in�uencia, por exemplo,
na redução da capacidade ociosa e de diversos riscos operacionais.
Ponto de Partida
Estudante, receba as boas-vindas a este momento, no qual você irá aprofundar suas re�exões a
respeito da composição de uma cadeia de suprimento com vista ao estudo dos fornecedores. Ou
seja, espera-se que, neste momento, você tenha condições de avaliar a importância de
estabelecer sinergias entre fornecedores e empresas produtoras/distribuidoras de mercadorias
diversas, a �m de atender ao principal pressuposto dessas cadeias de suprimento, qual seja o
atendimento e�ciente dos clientes e consumidores �nais.
Dessa forma, esta aula contribui diretamente para os resultados de aprendizagem desta unidade
e para o seu cotidiano pro�ssional ao destacar a relevância dos estudos sobre composição de
estoques, os mecanismos de negociação entre fornecedores e clientes, bem como a sua
contribuição para a continuidade dos negócios de quaisquer empresas.
En�m, tudo pronto para começar? 
Então, bons estudos!
Vamos Começar!
Fornecedores e estoques
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Dimensões do fornecedor para a empresa
Ao desenvolver uma atividade produtiva, qualquer empresa demanda obter um conjunto de
recursos – insumos e matérias-primas, mão de obra quali�cada, ativos naturais, tecnologia,
recursos energéticos, etc. – que são indispensáveis para a realização da oferta, isto é, do
suprimento de bens que irão remunerar a empresa por suas funções no mercado.
Esses recursos, com efeito, serão obtidos junto a outros agentes – pessoas físicas ou, mais
comumente, empresas –, que detêm o seu controle e o disponibilizam de acordo com sua
própria política de preços e cobertura de custos. Dessa forma, esses agentes são fornecedores
de outras empresas, cujas obrigações residem em apresentar, a prazos determinados, uma série
de itens necessários para a sua transformação em outros bens que irão, por sua vez, abastecer
uma cadeia de suprimento (supply chain) (TAYLOR, 2005).
Dessa maneira, a relevância dos fornecedores se estabelece à medida que eles são necessários
para a sustentação de um ciclo operacional: somente ocorrerá produção quando os fornecedores
honram seus compromissos e entregam seus próprios pedidos, que serão renovados (em um
processo de logística reversa) tantas vezes quanto a empresa produtora realizar suas vendas aos
consumidores �nais.
Consequentemente, a falha de planejamento decorrente de um descumprimento dessas metas
de entrega e compromisso pode levar a um “efeito cascata”, no qual os distribuidores da
empresa produtora não recebem mercadorias, os clientes �nais não recebem produtos, as
prateleiras se esvaziam, etc.
Gestão de fornecedores
A partir da conjuntura adversa mencionada no tópico anterior – em que um fornecedor deixa de
fazer frente aos seus deveres e compromete toda a cadeia de suprimento – você pode perceber
que a gestão desses contratos constitui-se como uma dimensão estratégica de qualquer
empresa; a gestão de fornecedores consiste, portanto, em uma atividade de gerenciamento das
compras da empresa e pode ser desdobrada a partir dos seguintes processos (CHOPRA;
MEINDL, 2016):
De�nição dos parceiros preferenciais para o estabelecimento de contratos de compra.
Escolha e avaliação (inicial e continuada) dos fornecedores.
Monitoramento de atividades (por meio de �uxos de informação).
Implementação de mecanismos de relacionamento.
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Figura 1 | Aspectos básicos da gestão de fornecedores. Fonte: elaborada pelo autor.
O gestor de compras, portanto, é o agente mais próximo dos fornecedores, uma vez que dele
emanam decisões que provocam o mercado por meio de pedidos (ocasionais ou recorrentes)
que suprem a empresa produtora. Essa capacidade decisória demanda, por sua vez, uma
capacidade de negociação que é proporcional à competência do gestor, mas também é
proporcional ao poder de mercado da empresa compradora, isto é, à sua capacidade de
in�uenciar a determinação de preços destes contratos.
Planejamento e controle de estoques
As decisões de compra implicam, naturalmente, o recebimento de mercadorias e insumos que
tornam viável a produção; é necessário, porém, realizar o adequado acondicionamento desses
estoques de recursos, de modo a evitar a formação de custos de oportunidade e o desperdício
desses recursos. O estoque tem, portanto, um papel regulador da produção e distribuição e
in�uencia o mercado a partir dos níveis de preços correntes, que podem dar margem a
negociações vantajosas por parte da empresa produtora (TAYLOR, 2005).
Siga em Frente...
Gestão de fornecedores
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Gestão de fornecedores e gerenciamento de gastos
Um dos benefícios mais diretos da gestão de fornecedores é o alinhamento das ações dos
gestores de compras da empresa à sua respectiva cadeia de suprimentos; trata-se, portanto, de
um processo que visa reduzir as distorções de informação por meio da de�nição de
responsabilidades no interior da referida cadeia, onde são realizadas contínuas operações de
reposição (TAYLOR, 2005).
Ou seja, ao perceber que a relação entre fornecedores e empresas compradoras é contínua, isto
é, há uma demanda constante por produtos e mercadorias a serem entregues, o gestor de
compras deverá possuir um grau de previsibilidade a respeito do cumprimento de prazos e
preços que tornará possível “manobrar” os pedidos ao longo da cadeia de suprimentos, seja por
meio de encomendas aos fornecedores, seja por meio de entregas a serem realizadas para as
distribuidoras e consumidores �nais.
Figura 2 | Ciclos de decisão e compra entre agentes. Fonte: elaborada pelo autor.
Desse modo, as decisões de gasto – que consistem em desembolsos que a empresa deve
efetuar para �nanciar sua atividade, seja por meio de seu caixa ou de sua estrutura de ativos –,
poderão ser gerenciadas de modo a viabilizar o planejamento �nanceiro da empresa e alinhá-lo
ao planejamento estratégico, de�nido pela empresa para horizontes de longo prazo.
Programas de reposição contínua e controle de estoques
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Nas empresas contemporâneas, é comum que a gestão de estoques ocorra de forma
centralizada, isto é, de modo a articular as decisões de compra em um único agente ou
segmento da empresa, o qual tem a responsabilidade de controlar os �uxos de pedidos (entrada
e saída de produtos) na cadeia de suprimentos.
Desse modo, ao adotar essa alçada de decisões centralizadas, torna-se possível de�nir modelos
de ação (programas) que estruturam o controle de estoques de insumos e produtos �nais e sua
respectiva reposição, quais sejam, os programas de reposição contínua, ou CRP (Continous
Replenishment Program), e os programas de estoque controlado pelo fornecedor, ou VMI
(Vendor-Managed Inventory) (CHOPRA; MEINDL, 2016).
Nos modelos do tipo CRP, a empresa produtora ou o fornecedor repõe o seu cliente (sobretudo
entre os varejistas) a partir de dados do software do Ponto de Venda (PDV). No CRP, as compras
poderão ser controladas diretamente pelo distribuidor, pelo fornecedor ou por terceiros
(empresas de veri�cação, funcionários, etc.), de modo que as saídas de estoque do PDV são
imediatamente registradas até que se veri�que um nível crítico que demanda reposição das
mercadorias.
A abordagem de controle pelo fornecedor (VMI), por sua vez, baseia-se na capacidade do
fabricante (fornecedor) em controlar os estoques de produtos dos clientes (varejistas). Desse
modo,os estoques de produtos podem ser mantidos em consignação, continuando a pertencer
ao fornecedor até o instante da venda.
Consequentemente, se faz necessário que o varejista transmita informações sobre a demanda
ao fornecedor, de modo a alinhar previsões desse fabricante e facilitar uma alocação ótima de
recursos, isto é, que evite o desperdício e os gastos excessivos com estocagem de produtos sem
demanda (CHOPRA; MEINDL, 2016). 
Vamos Exercitar?
Impactos da gestão de fornecedores para uma empresa
Gestão de fornecedores e estoques no modelo CRP
Ao observar que, nos sistemas CRP, o controle de estoques é exercido pelo varejista (que é o
proprietário desses volumes de mercadorias), ocorre uma facilidade maior de implementar tais
soluções de gerenciamento de fornecedores a partir dos depósitos, isto é, a cadeia de
suprimento se torna mais e�ciente à medida que os varejistas compartilham informações
relativas aos seus estoques que ainda não foram disponibilizados nos PDVs e �cam
responsáveis pelo poder de decisão a respeito do que será comprado (e do quanto será
comprado) (TAYLOR, 2005).
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Por exemplo, nos supermercados, a propriedade do estoque armazenado compete ao varejista
(nos sistemas CRP), que tem alçada para de�nir se as reposições serão realizadas no momento
desejado e sob quantidades por ele delimitadas; eventualmente, a sazonalidade de um produto
(que gera oscilações na demanda) pode provocar uma decisão de redução ou aumento dos
volumes negociados frente à média geral. Dessa forma, é conveniente operar com estoques
minimamente necessários para o atendimento da demanda, para que não haja perda de produtos
por validade e/ou deterioração.
Gerenciamento de mercadorias no modelo VMI
Nos sistemas controlados pelo fornecedor (VMI), compete ao fabricante determinar o momento
e a quantidade de itens a serem entregues para o varejista, repondo o estoque de acordo com as
vendas registradas. Esse método, porém, apresenta vantagens e desvantagens que devem ser
observadas pelo varejista ao efetivar seu contrato de fornecimento com uma empresa produtora
ou distribuidora.
A gestão de fornecedores observa a importância de estabelecer parcerias estratégicas com
fornecedores distintos, de modo a estimular a concorrência de preços e evitar um poder de
negociação excessivo por parte do fornecedor, que impacta nas perspectivas de lucro da
empresa compradora. Desse modo, os varejistas costumam operar com fornecedores
concorrentes, cujos produtos podem ser “substituídos” nos PDVs sem grande prejuízo ao cliente
e seu per�l de demanda – como ocorre, por exemplo, nos supermercados que operam vendas de
produtos de primeira e segunda linhas e eventualmente optam por fornecedores de produtos
mais econômicos (CHOPRA; MEINDL, 2016).
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Figura 3 | Gôndola de supermercado. Fonte: Wikimedia Commons.
Ou seja, se o varejista opera pelo modo VMI e possui contrato de exclusividade, os estoques do
varejista poderão ser maiores do que o considerado ideal – situação essa que ocorre, por
exemplo, nas bancas de jornais e lojas de conveniência que operam com distribuidores
exclusivos, onde o excesso de jornais e revistas, conhecido como “encalhe” é assumido pelo
fornecedor, que se responsabiliza pelo gerenciamento do estoque. 
Saiba mais
O artigo Metodologias para seleção de fornecedores: uma revisão da literatura, de autoria de
Joana Coelho Viana e Luciana Hazin Alencar, complementa as temáticas propostas nesta aula
ao realizar uma revisão de estudos relativos à gestão de fornecedores.
Mediante a leitura desse texto – sobretudo o terceiro tópico O contexto da seleção de
fornecedores, você poderá perceber que essa dimensão da gestão da cadeia de suprimentos
https://www.scielo.br/j/prod/a/Nsnz3b7smQDNStZKvw4sQPy/?format=pdf&lang=pt
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vem se aprimorando continuamente, de modo a incluir fatores qualitativos de decisão que
complementam os elementos objetivos de decisão, como preço, prazo e qualidade.
VIANA, J. C.; ALENCAR, L. H. Metodologias para seleção de fornecedores: uma revisão da
literatura. Produção, vol. 22, n. 4, dez. 2012.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
6. ed. São Paulo: Pearson, 2016.
PINDYCK, R.; RUBINFELD, D. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson,
2005.
VIANA, J. C.; ALENCAR, L. H. Metodologias para seleção de fornecedores: uma revisão da
literatura. Produção, vol. 22, n. 4, dez. 2012. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/prod/a/Nsnz3b7smQDNStZKvw4sQPy/?format=pdf&lang=pt. Acesso em:
22 fev. 2023.
Aula 3
Relacionamento
Relacionamento
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, você terá condições de realizar uma complementação dos conceitos apresentados
nesta aula ao conhecer um pouco mais sobre os sistemas de relacionamento e suas aplicações,
enfocando a relação entre empresas e consumidores. Desse modo, será possível perceber a
https://www.scielo.br/j/prod/a/Nsnz3b7smQDNStZKvw4sQPy/?format=pdf&lang=pt
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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importância dos processos de transmissão de informações entre agentes para a continuidade e
o funcionamento de uma cadeia de suprimentos.
Ponto de Partida
Estudante, receba as boas-vindas a esta aula. Neste momento, você terá condições de
desenvolver mais conhecimentos a respeito dos processos de gerenciamento da cadeia de
suprimentos (SCM) a partir da dinâmica do relacionamento, isto é, a partir de processos que
destacam as formas (interfaces) de comunicação e articulação de interesses entre uma
empresa, seus fornecedores e seus clientes.
Consequentemente, as plataformas e os modelos que enfocam a dinâmica do relacionamento
são construídos para fornecer macroprocessos baseados em informações que transitam entre
esses agentes, dinamizando os resultados da empresa e impulsionando a produção e o consumo
de bens e serviços.
Dessa forma, este conteúdo apresenta ressonância em sua vida pro�ssional ao destacar de que
modo um agente deve estabelecer relacionamentos para promover seu próprio crescimento e
seu potencial de ganhos em seu ambiente de atuação.
En�m, tudo pronto para começar? Então, bons estudos!
Vamos Começar!
Gerenciamento de relacionamento
Relacionamentos em uma cadeia de suprimentos
A articulação entre agentes em uma cadeia de suprimento pressupõe a existência de formas
distintas de relacionamento que se estabelecem entre fornecedores, produtores, distribuidores e
consumidores. Ou seja, ao considerar a formação de elos entre os responsáveis pela produção,
oferta e demanda de mercadorias, é necessário ter em conta que esses elos correspondem a
processos formalmente estabelecidos (por contratos, ordens de compra e venda, etc.) que
formam uma interface dentro de uma empresa e também entre a empresa e outros stakeholders,
que são as partes interessadas, isto é, agentes que mantêm alguma vinculação com os
resultados da empresa, sobretudo seus clientes (compradores) e fornecedores (vendedores).
Consequentemente, esses relacionamentos se estabelecem a partir de macroprocessos, isto é,
de sistemas que resumem as trocas de informações e recursos que alinham os resultados de
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
curto prazo com os objetivos de longo prazo, que as empresas de�nem para o seu planejamento
a partir de suas expectativas de vendas e custos de produção e distribuição.
Supply chain e elementos de Logística
A Logística pode ser compreendida como uma área do conhecimento humano que visa controlar
essas etapas de deslocamento que fazem parte da cadeia de suprimento, em �uxos que
envolvem pedidos (do cliente (comprador) parao fornecedor (vendedor)), entregas (do
fornecedor ao cliente) e pagamentos (do cliente para o fornecedor). Cumpre destacar, ainda, que
no modelo produtivo atual deve-se considerar também os �uxos de informação como parte dos
macroprocessos de logística, à medida que destaca situações que envolvem o cumprimento de
cronogramas e contratos, avisos de disponibilidade de produtos, encomendas personalizadas
pelo cliente, previsões de entrega, etc. (TAYLOR, 2005).
Figura 1 | Fluxos de informação em uma cadeia de suprimentos. Fonte: elaborada pelo autor com base em Taylor (2005).
Como já mencionado, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma dimensão essencial
para a continuidade e sobrevivência de uma empresa: no século XXI, consolidam-se no mercado
as empresas que desenvolvem métodos ágeis (e baratos) de entregar suas mercadorias aos
consumidores. Essa entrega, vale dizer, vai além da etapa de transporte relativa à “última milha”,
isto é, do distribuidor ao ponto de venda, integrando fases de gerenciamento de materiais, isto é,
dos recursos que circulam desde a etapa de recolha dos insumos até a entrega dos produtos
�nais.
Etapas da cadeia de suprimento
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LOGÍSTICAS
Uma cadeia de suprimento está essencialmente ligada a �uxos de fornecimento, produção,
estocagem, localização (logística reversa), transporte e informação; esses conceitos, quando
integrados, permitem desenvolver os mencionados macroprocessos, que conduzem recursos
desde o produtor de insumos até o consumidor �nal, por meio de pedidos e pagamentos
(CHOPRA; MEINDL, 2017).
Dessa forma, você pode perceber que essa cadeia igualmente deverá gerenciar �uxos de
compras e custos (despesas e pagamentos) que remetem à dinâmica operacional da empresa,
isto é, às suas diferentes atividades-�m. Esses �uxos dependem de planejamentos e captação de
dados para que esses agentes possam aprimorar seus macroprocessos com paralela redução de
custos e elevação da e�ciência no atendimento, visando satisfazer seus clientes.
Siga em Frente...
Logística e sistemas de relacionamento
Gestão de relacionamentos e logística
Uma cadeia de suprimentos está associada não apenas às formas de deslocar mercadorias ao
menor custo possível. Trata-se, na verdade, de manter contatos e trocas de dados constantes
entre os agentes que compõem essa cadeia, a partir de quatro �uxos principais, quais sejam
(CHOPRA; MEINDL. 2017):
1. Fluxos de demanda, que movimentam a cadeia de suprimento por meio do envio de
pedidos do cliente à empresa; essa demanda irá mobilizar, por sua vez, um �uxo de
suprimentos indispensáveis à execução do pedido, de acordo com a sua disponibilidade
junto aos produtores.
2. Fluxos de caixa, que destacam a movimentação de recursos �nanceiros para a cobertura
de custos e despesas administrativas que são inerentes à produção (matéria-prima,
aluguéis, licenças de produção, fretes, etc.); à medida que os suprimentos vão sendo
alocados, a empresa produtora deverá realizar pagamentos por produtos e serviços, na
expectativa de ser remunerada posteriormente por esses desembolsos (a partir das vendas
já contratadas mediante pedidos).
3. Fluxos de suprimentos, já destacados e que envolvem atividades de transporte,
armazenagem e entrega de insumos para empresas produtoras e produtos acabados para
empresas atacadistas e entrepostos de distribuição.
4. Fluxos de informação, que estão de certa forma embutidos nos �uxos 1, 2 e 3 e remetem
ao relacionamento entre clientes (compradores) e vendedores (fornecedores), seja por
mecanismos formais (ordens de pagamento, e-mails, minutas contratuais) ou por
feedbacks a serem oferecidos pelos agentes durante as etapas de produção e distribuição,
em um processo de atualização contínua e, preferencialmente, em tempo real.
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Figura 2 | Fluxos de relacionamento em uma cadeia de suprimento. Fonte: elaborada pelo autor com base em Taylor (2005).
Nesse processo, onde �uxos de diferentes origens ocorrem de forma constante, ocorre um
desa�o em relação à necessidade de encontrar um equilíbrio entre a dimensão e a frequência
desses �uxos, com o objetivo de reduzir custos logísticos e despesas operacionais (TAYLOR,
2005).
Relacionamentos e a cadeia de suprimentos
Em quaisquer per�s de cadeia de suprimentos, os relacionamentos se estabelecem a partir de
trocas de informação entre clientes e vendedores. Em geral, essas cadeias podem apresentar um
per�l totalmente �exível (no qual a empresa produtora direciona o produto �nal diretamente ao
consumidor), ou, por exemplo, um per�l de abastecimento contínuo, onde o fornecedor atende
clientes já �delizados com pedidos que se renovam sempre que as mercadorias chegam ao seu
ponto de reposição (um limite mínimo de estoque a partir do qual novas encomendas são
efetivadas.
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A e�ciência e a capacidade de resposta de uma cadeia de suprimentos, portanto, depende
desses relacionamentos que se estabelecem entre clientes e vendedores a partir de abordagens
distintas, a saber (SERRÃO, 2005):
Parceria estratégica: ocorre no momento em que ambas as partes aplicam volumes altos
de investimento (recursos) nesse relacionamento, em sinergias que podem produzir
contratos de exclusividade entre os agentes.
Relação de mercado: é comum a ambientes concorrenciais, onde as partes atuam com
ativos sem especialização, isto é, em relacionamentos com diferentes empresas em seu
segmento.
Produtor cativo: é uma relação adversa, na qual o produtor é dependente de um fornecedor
que pode, por vontade própria, mudar seus negócios na direção de outros parceiros.
Fornecedor cativo: ocorre no momento em que o fornecedor é obrigado a realizar
investimentos e/ou concessões elevadas para manter ou �delizar seus negócios com o
cliente.
Vamos Exercitar?
Relacionamento em ambientes de mercado
Relacionamentos e informação na Indústria 4.0
Os padrões contemporâneos de produção e distribuição, associados à inteligência arti�cial, à
automação de processos e à Internet das Coisas (IoT) levaram os relacionamentos entre
produtores e consumidores a um novo patamar, de modo que os �uxos de demanda e de caixa
se atualizam para promover macroprocessos que, em muitos casos, alteram profundamente os
modelos tradicionais da cadeia de suprimento, que envolviam produtores, distribuidores e
varejistas, até o consumidor �nal.
Essa dinâmica pode ser observada, como exemplo, a partir de empresas de informática que, com
o advento da internet, migraram para o segmento B2C (business to consumer), onde a empresa
entrega seus produtos direto ao consumidor �nal, eliminando distribuidores exclusivos ou
varejistas que procuram trabalhar soluções massi�cadas ou com menor grau de personalização:
no e-commerce B2C, o cliente escolhe suas con�gurações de acordo com sua necessidade, e por
esse relacionamento, a empresa busca fornecedores e elabora um produto acabado que será
entregue ao cliente. Esse caso resume o conceito de cadeia de suprimento totalmente �exível,
que reduz burocracias e custos ao enfocar o atendimento dos elos �nais, isto é, os consumidores
(CHOPRA; MEINDL, 2017).
Competitividade e etapas da cadeia de suprimento
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LOGÍSTICAS
A competitividade é também um fator-chave na escolha dos padrões de relacionamento: com
efeito, os segmentos de mercado mais competitivos, que possuem maior elasticidade
(sensibilidade) a variações de preço, normalmente adotam cadeias de suprimento mais enxutas,
nas quais as economias de escala geradas com a padronização de produtos permitem reduzir
custos e vencer a concorrência, como no segmento de papelaria e materiais de escritório
(TAYLOR, 2005).
Nos segmentos mais tradicionais, por sua vez, em que ocorre uma relação mais intensa entre
produtores, distribuidores e varejistas, pode-se adotar preferencialmente uma cadeia baseada em
reabastecimento contínuo, como no segmento de bares e restaurantes, onde há uma
previsibilidade de demanda que gerarelacionamentos mais estritos com os fornecedores –
eventualmente, com a elaboração de contratos de exclusividade que geram parcerias
estratégicas entre clientes e produtores/distribuidores.
Desse modo, é possível veri�car que esses per�s de relacionamento podem se diferenciar em
vista de algumas variáveis, a saber (SERRÃO, 2005):
1. O per�l de produto a ser transacionado e as tecnologias nele embutidas (produtos com
maior incremento tecnológico na produção podem gerar uma relação de fornecedor cativo,
como no setor de aviação, onde poucas empresas detêm tecnologias de fabricação com
ligas metálicas especiais).
2. O grau de competitividade entre fornecedores na cadeia de suprimento (a concorrência
mais intensa leva a relacionamentos que privilegiam o produtor (comprador), como na
indústria têxtil frente a produtos importados).
3. A capacitação dos fornecedores, que leva à efetivação de investimentos condutores de
parcerias estratégicas e de relacionamentos do tipo “fornecedor cativo”.
Saiba mais
Com a leitura do artigo Gestão estratégica dos relacionamentos na cadeia de suprimentos da
alface, você poderá dar prosseguimento às discussões apresentadas nesta aula. No artigo, de
autoria de Karine Lima de Carvalho, Reinaldo Pacheco da Costa e Roberta de Castro Souza, será
possível veri�car que os processos de relacionamento são igualmente necessários a segmentos
de mercado fortemente capilarizados, isto é, que agregam grande quantidade de pequenos
produtores que se relacionam diretamente com o segmento varejista, gerando uma cadeia de
suprimentos cujo ciclo de distribuição é bastante curto devido à perecibilidade dos alimentos
nele envolvidos.
CARVALHO, K. L.; COSTA, R. P.; SOUZA, R. de C. Gestão estratégica dos relacionamentos na
cadeia de suprimentos da alface. Production, v. 24, n. 2, São Paulo, Abr./Jun. 2014. 
https://www.scielo.br/j/prod/a/979YQjCbJzZXQzWh8pL78FS/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/979YQjCbJzZXQzWh8pL78FS/?format=pdf&lang=pt
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Referências
CARVALHO, K. L.; COSTA, R. P.; SOUZA, R. de C. Gestão estratégica dos relacionamentos na
cadeia de suprimentos da alface. Production, v. 24, n. 2, São Paulo, Abr./Jun. 2014. Disponível
em: https://www.scielo.br/j/prod/a/979YQjCbJzZXQzWh8pL78FS/?format=pdf&lang=pt. Acesso
em: 24 fev. 2022.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
6. ed. São Paulo: Pearson, 2016.
PINDYCK, R.; RUBINFELD, D. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
SERRÃO, R. O. B. Operacionalização da �exibilidade de manufatura: análise das in�uências do
relacionamento produtor-fornecedor. 2005. Tese (Doutorado em Engenharia Industrial) – PUC-
Rio, Rio de Janeiro, 2005. Disponível em: https://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/7760/7760_1.PDF.
Acesso em: 25 fev. 2023.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson,
2005. 
Aula 4
A Cadeia de Suprimento e sua Importância
A cadeia de suprimento e sua importância
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Neste vídeo, você poderá efetivar um aprofundamento em relação às temáticas destacadas
nesta aula observando as conexões entre o Planejamento Estratégico, a Visão Estratégica e a
articulação de uma cadeia de suprimentos. Dessa forma, torna-se possível avaliar as conexões
entre a dinâmica dos relacionamentos de mercado – comuns a contextos de curto prazo – com
os objetivos previstos por uma empresa no horizonte de longo prazo – cuja temporalidade pode
variar de acordo com o per�l da empresa e sua estrutura de propriedade.
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Ponto de Partida
Estudante, receba as boas-vindas a este momento, no qual você irá avaliar criticamente a relação
entre o funcionamento de uma cadeia de suprimento e os mecanismos de planejamento de
longo prazo que remetem às estratégias de uma empresa em seu segmento de mercado. Dessa
forma, você terá condições de observar mais detalhadamente os macroprocessos que compõem
uma cadeia de suprimentos e os sistemas de relacionamento entre uma empresa, seus clientes e
fornecedores, nos ambientes interno e externo desse empreendimento.
Consequentemente, o conteúdo aqui destacado apresenta uma importante ressonância para sua
vida pro�ssional, à medida que permite estruturar uma síntese a respeito das funções de uma
cadeia de suprimentos e sua contribuição para os resultados (receitas e lucros) previstos por
uma empresa para viabilizar o seu crescimento (e por consequência, os resultados que você
poderá obter no seu ambiente de trabalho).
En�m, tudo pronto para começar? Então, bons estudos!
Vamos Começar!
Macroprocessos de uma cadeia de suprimento
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos visa o atendimento e�ciente dos clientes e consumidores �nais ao
desenvolver relacionamentos que abrangem os produtores de insumos, as empresas
transformadoras (que criam produtos �nais), as empresas distribuidoras (e, eventualmente, os
varejistas), em elos que demonstram �uxos de suprimentos (recursos materiais), �uxos de caixa
(dinheiro para pagamentos e opções de compra) e �uxos de informação avisos e feedbacks), que
estimulam a demanda por produtos e serviços (TAYLOR, 2005).
A partir dessa de�nição-chave, que demonstra a natureza de uma cadeia de suprimentos e as
suas funções essenciais, é possível perceber que a mencionada cadeia demanda um
gerenciamento de suas operações que, em geral, é centrada na empresa produtora, a partir da
qual efetivamente ocorre a geração de produtos que atendem à demanda dos consumidores:
com efeito, na empresa se desenvolvem macroprocessos que abrangem o ambiente interno
(suas atividades e de seus colaboradores), elos com diferentes fornecedores (vínculos à
montante) e empresas parceiras na atividade de distribuição e vendas até o consumidor �nal
(com vínculos à jusante).
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Figura 1 | Vínculos em uma cadeia de suprimento. Fonte: elaborada pelo autor com base em Taylor (2005).
Dessa forma, essa cadeia pode ser observada em uma perspectiva cíclica, isto é, a partir de uma
de�nição que destaque cada macroprocesso que ocorre nessas empresas e dos responsáveis
(proprietários) desses processos. A cadeia de suprimento é baseada em movimentos contínuos
de compras e pagamentos, que reabastecem o mercado por meio de �delizações de clientes e
ações de logística reversa (retornos aos produtores e fornecedores). Espera-se, portanto, que
esses movimentos se mantenham no tempo, a �m de garantir os resultados planejados e
estimados pelas empresas ao longo da cadeia em sucessivos ciclos operacionais (VITORINO,
2012).
Cadeia de suprimentos e os processos “empurrar” e “puxar” (push/pull)
A natureza da cadeia de suprimentos permite enquadrar esse conjunto de processos em duas
categorias, de acordo com o prazo e o per�l de execução dos pedidos em vista das demandas
estabelecidas pelo consumidor �nal, da seguinte forma (CHOPRA; MEINDL, 2017):
Processos do tipo puxar (pull), ou processos reativos: como o nome destaca, são
processos que reagem à demanda do cliente, em ambientes (segmentos de mercado) bem
conhecidos, em que os �uxos de insumos e produtos apresentam previsibilidade e
comportam modelos de suprimento contínuo, como no setor de papelaria, cuja demanda é
crescente em períodos conhecidos, como o período de compra de material escolar entre
dezembro e janeiro.
Processos do tipo empurrar (push), ou processos especulativos: con�guram cadeias de
suprimento em segmentos que a demanda é incerta, sazonal ou descontínua, demandando
ações preventivas e de antecipação de cenários, como a formação de estoques
reguladores (como no segmentoautomobilístico focado em veículos de entrada, onde são
formados estoques para reagir a eventuais variações da demanda motivadas, por exemplo,
por baixas em impostos ou o funcionamento de aplicativos de transporte).
Macroprocessos da cadeia de suprimentos
Em relação às interfaces que a empresa estabelece com outros stakeholders (agentes que têm
interesse nos resultados da empresa) em seu ambiente de atuação, cumpre destacar
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macroprocessos que estão associados a diferentes categorias analíticas, a saber (CHOPRA;
MEINDL, 2017):
Gerenciamento de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management, ou
CRM): destaca a interface entre a empresa produtora e seus clientes, inseridos no ambiente
externo.
Gerenciamento da cadeia interna de suprimentos (Internal Supply Chain Management, ou
ISCM): destaca macroprocessos relativos ao ambiente interno da empresa e seus objetivos
de atuação.
Gerenciamento de relacionamento com fornecedores (Supplier Relationship Management,
ou SRM): enfatiza um conjunto de processos que ocorrem a partir de vínculos entre a
empresa e outros agentes que a abastecem com insumos e serviços necessários à
produção para os clientes e consumidores �nais.
Siga em Frente...
Gerenciando macroprocessos
Vínculos e ciclos em uma cadeia de suprimentos
A re�exão a respeito da dinâmica cíclica da cadeia de suprimentos considera a importância de
fases de compra e reposição de mercadorias, de modo a garantir a disponibilidade desses
produtos quando os clientes efetivam os pedidos.
Desse modo, a relação entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes obedece a ciclos
distintos: no momento em que um cliente aciona a empresa fabricante para processar um
pedido, tem início um ciclo de aquisição que articula o fabricante ao fornecedor, que irá entregar
suprimentos e insumos que repõem estoques e viabilizam a produção. Ao fabricante, por sua
vez, entra em um ciclo operacional, que realiza a manufatura do produto e repõe estoques
armazenados na empresa ou em seus parceiros distribuidores.
Esses processos resumem-se em ações do tipo empurrar (push) e são sucedidos por processos
pull (puxar), isto é, que reagem ao movimento da demanda, a partir do pedido do produto �nal e
sua entrega, que geram um ciclo próprio, de acordo com o que se destaca na cadeia de
suprimentos mencionada pela Figura 2, a seguir:
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Figura 2 | Processos “empurrar/puxar” em uma cadeia de suprimentos. Fonte: Chopra; Meindl (2017, p. 11).
As empresas que trabalham com cadeias de suprimento mais enxutas e ágeis, por sua vez,
atuam diretamente com o cliente �nal, de modo que o ciclo de pedido reage imediatamente ao
acionamento do cliente pela empresa produtora; ali, se instaura um macroprocesso do tipo
“puxar”, que é reativo à necessidade do cliente e é antecedido por processos de natureza
especulativa do tipo “empurrar”, onde a empresa procura estimar movimentos do mercado, de
acordo com o que se observa pela Figura 3:
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Figura 3 | Processos “empurra/puxar” em uma cadeia enxuta de suprimentos. Fonte: Chopra; Meindl (2017, p. 11).
Como você pode perceber, os macroprocessos da cadeia de suprimentos dependem de decisões
que se estabelecem a partir do cliente, que aciona a empresa e desencadeia ciclos reativos ou
especulativos que movimentam o mercado, assim, é fundamental que o gestor de compras (que
gerencia a cadeia de suprimento) possa articular relacionamentos que permitam alinhar oferta e
demanda do modo mais e�ciente possível (TAYLOR, 2005).
Gerenciamento de relacionamentos
Conforme destacado anteriormente, a gestão dos processos da cadeia de suprimentos se
estrutura a partir de interfaces e relacionamentos que geram sistemas que integram empresa,
fornecedores e clientes da seguinte forma (CHOPRA; MEINDL, 2017):
Sistemas SRM: relatam o relacionamento entre empresa e fornecedores, por meio dos
seguintes macroprocessos: origem do negócio; operação de compra; colaboração em
projetos (joint-ventures); colaboração em fornecimento.
Sistemas ISCM: mencionam os relacionamentos que são estabelecidos no ambiente
interno da empresa, por meio de seu planejamento estratégico e o planejamento de
demanda e de fornecimento; execução de pedidos e serviços de campo (visitas técnicas,
implantações, etc.).
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Sistemas CRM: enfatizam o relacionamento entre a empresa e o cliente, em ambiente de
mercado, por meio de políticas de preço e desconto, práticas de venda, desenvolvimento de
sistemas de atendimento/call center, gerenciamento de pedidos, planejamento e controle
de estoque, etc. 
Vamos Exercitar?
Cadeia de suprimentos e nichos de mercado
Macroprocessos e �uxos de informação
O ambiente interno de uma empresa possui seus próprios macroprocessos, como observado no
bloco anterior; entretanto, todas as ações e funções comuns a uma cadeia de suprimentos estão
inseridas na realidade da empresa e se enquadram a um dos três sistemas de gerenciamento de
relacionamentos, quais sejam, os sistemas CRM, ISCM e SRM. Dessa forma, é essencial que os
mencionados sistemas sejam integrados para promover um gerenciamento efetivo (e e�ciente)
da cadeia de suprimentos, haja vista que esses macroprocessos realizam o gerenciamento de
�uxos de informação, produtos e fundos (recursos �nanceiros) que movimentam a demanda ao
gerar, receber e atender a pedidos efetivados pelos clientes (CHOPRA; MEINDL, 2017).
Os macroprocessos de CRM, por exemplo, estimulam a demanda dos clientes por meio de
sistemas de acompanhamento de pedidos e rastreamento de entregas (como o sistema Websro
dos Correios, por exemplo); da mesma forma, esses macroprocessos também gerenciam ações
de marketing, sistemas de promoção de vendas (elaboração de catálogos e portfolios) e
mecanismos de atendimento ao cliente (SACs, ouvidorias, chatbots (chats automatizados com o
uso de inteligência arti�cial) e sistemas do tipo fale conosco, etc.).
Os macroprocessos de ISCM abastecem a cadeia de suprimento a partir das demandas que são
apresentadas pelos processos CRM. Os relacionamentos ISCM, portanto, dizem respeito à
atividade-�m da empresa e devem atender as demandas do ambiente externo ao menor tempo e
custo possíveis, estimando as movimentações de estoque (de insumos e produtos �nais), o
fornecimento e os contratos de distribuição.
Por �m, os macroprocessos inseridos na categoria SRM visam gerenciar fontes de suprimentos e
insumos para diferentes bens e serviços, por meio de mecanismos de avaliação e seleção,
comunicação e feedback, inserção de pedidos de reposição, etc. Um varejista, por exemplo,
articula os macroprocessos SRM mediante um catálogo de fornecedores, podendo assim
exercitar o seu poder de mercado (mark-up) para realizar negociações de preços e quantidades,
condições para a entrega de produtos, processos de comunicação do ponto de reposição para
novos pedidos, etc.
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Figura 4 | Síntese de macroprocessos de relacionamento. Fonte: Chopra; Meindl (2017, p. 11).
É necessário perceber, dessa forma, que todos esses macroprocessos procuram atender a um
mesmo cliente (consumidor), que é o elo �nal da cadeia de suprimento, assim, os �uxos de
informação devem ser exercidos não apenas a partir da empresa para seus fornecedores, mas
sobretudo por uma comunicação que articule os segmentos e setores da empresa e uni�quem
previsões e planejamentos – como parte de um único planejamento estratégico (VITORINO,
2012).
Por �m, é importante destacar que os macroprocessos são intrinsecamente dependentes das
decisões de manutenção e/ou otimização de estoques: ou seja, a empresa deve preparar-se para
manter estoques de segurança à medida que um segmento de mercado apresente variações
sazonais de demanda e/ou tenha maior sensibilidade a mudanças de preço (como ocorre no
setor cervejeiro, onde há um impulso maior de consumo nos meses de verão),nesses momentos,
a gestão de estoques sustenta a cadeia de suprimento e evita gargalos de produção que
comprometem o atendimento dos clientes (TAYLOR, 2005).
Saiba mais
Para a complementação e o aprofundamento das discussões propostas nesta aula, você poderá
recorrer ao artigo O que torna a gestão da demanda na cadeia de suprimentos possível? Um
estudo multicaso dos fatores críticos de sucesso, de autoria de Daniela de Castro Melo e Rosana
Lúcia Chicarelli Alcântara. Nesse estudo, as autoras destacam que uma cadeia de suprimentos
tem uma sensibilidade acentuada ao compartilhamento de informações, ao planejamento entre
empresas e ao uso de tecnologias que permitem estimar os movimentos da demanda, isto é, do
consumo dos clientes, a �m de desenvolver ações colaborativas que maximizem resultados em
um segmento de mercado.
MELO, D. de C.; ALCÂNTARA, R. L. C. O que torna a gestão da demanda na cadeia de suprimentos
possível? Um estudo multicaso dos fatores críticos de sucesso. Gestão & Produção, v. 23, n. 3,
https://www.scielo.br/j/gp/a/zLV3jB9srpFxzBcPL3MzFpN/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/gp/a/zLV3jB9srpFxzBcPL3MzFpN/?format=pdf&lang=pt
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São Carlos, 2016.
Referências
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
6. ed. São Paulo: Pearson, 2016.
MELO, D. de C.; ALCÂNTARA, R. L. C. O que torna a gestão da demanda na cadeia de suprimentos
possível? Um estudo multicaso dos fatores críticos de sucesso. Gestão & Produção, v. 23, n. 3,
São Carlos, 2016. Disponível em: https://www.scielo.br/j/gp/a/zLV3jB9srpFxzBcPL3MzFpN/?
format=pdf&lang=pt. Acesso em: 25 fev. 2023.
PINDYCK, R.; RUBINFELD, D. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson,
2005.
VITORINO, C. M. Logística. São Paulo: Pearson, 2012. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Estudante, nesta videoaula você irá consolidar as abordagens e re�exões previstas nesta
Unidade ao recuperar conceitos relativos à gestão de estoques e da cadeia de suprimento. Esses
conceitos o ajudam a perceber que a logística envolve relacionamentos que conectam uma
empresa ao mercado, em �uxos de recursos e informações.
Neste vídeo de resumo da unidade, o qual é relevante para �xar conceitos importantes sobre
cadeia de suprimentos e logística. Nele, será possível veri�car a importância da cadeia de
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https://www.scielo.br/j/gp/a/zLV3jB9srpFxzBcPL3MzFpN/?format=pdf&lang=pt
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suprimentos, bem como as fases relacionadas, principalmente à logística, na qual empresas
gerenciam melhor os estoques, por meio de processos que farão com que haja possibilidades de
destaques mercadológicos, sendo que, atualmente, no mercado competitivo, a concorrência por
conquistas de clientes não é mais local, e sim global.
Ponto de Chegada
Cadeia de suprimentos - etapas
Cadeia de suprimento e funcionamento do mercado
Receba as boas-vindas a este momento, no qual você poderá realizar uma recapitulação teórica e
prática dos conceitos relativos à logística e à formação de estoques. Na verdade, a agregação de
valor na cadeia de suprimento deve ser estruturada de modo a facilitar o transporte de
mercadorias e a prestação de serviços com e�ciência e agilidade; consequentemente, ao tratar
da e�ciência, espera-se que os agentes que compõem esta supply chain atuem de modo a
promover suas atividades-�m com a minimização de recursos produtivos (sobretudo recursos
�nanceiros para a cobertura de custos), a �m de alinhar os objetivos do agente às �nalidades e
metas dos negócios envolvidos nessa cadeia (CHOPRA; MEINDL, 2017).
Portanto, ao apresentar o conceito de “e�ciência” e suas características, é imprescindível re�etir
sobre o modo pelo qual essas empresas se relacionam com seus clientes e fornecedores, seja
por meio de pedidos de curto prazo ou por estratégias e contratos comuns a horizontes de longo
prazo, esses relacionamentos vão de�nir as quantidades ideais de recursos necessários para
�nanciar as atividades de produção e distribuição que visam atender às necessidades dos
consumidores, sejam eles já �delizados ou em potencial de �delização.
Dessa forma, é necessário perceber que essas cadeias de suprimento são operacionalizadas a
partir de seu objetivo principal, isto é, atender aos clientes com e�ciência e qualidade, por meio
de processos que envolvem a produção, o fornecimento, o gerenciamento de estoque, a
localização da empresa, o transporte dos produtos e distribuição de mercadorias e o
gerenciamento dos �uxos de informação que circulam nessa cadeia, integrando fornecedores,
clientes e empresas produtoras em processos que geram relacionamentos baseados em
pedidos, produtos e pagamentos (oferta e demanda). Sobre todos esses �uxos, ocorre ainda
�uxos de informações formais (contratos, e-mails) e informais (feedbacks e contatos) (TAYLOR,
2005).
Os modelos de supply chain se estruturam, portanto, a partir de sinergias que ligam os
fornecedores (vendedores) a clientes (compradores), por meio de relacionamentos que devem
ser monitorados para facilitar a execução de contratos e o controle de estoques (por meio de
modelos e sistemas como o VMI e o CRP), em ciclos de decisão e compra que geram
deslocamentos e transporte de mercadorias, até os varejistas e consumidores �nais.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
É Hora de Praticar!
Ao longo desta Unidade, você pôde perceber que os compradores e fornecedores na cadeia de
suprimento devem atuar conjuntamente com o objetivo de desenvolver produtos e soluções
inovadoras, aumentando a capacidade de geração de receita e lucro.
Assim sendo, para contextualizar sua re�exão a respeito da temática apresentada e sua
importância no horizonte pro�ssional, você deverá operar mecanismos comuns a uma cadeia de
suprimento associada a um segmento de mercado, qual seja, o setor funerário. Esse setor
engloba cadeias de suprimento ágeis que estão associadas a outros segmentos de mercado,
como o mercado de �ores e ornamentações.
Dessa forma, considere a seguinte situação-problema: você é um agente especializado em
logística, que foi contratado por uma empresa operadora de planos funerários e que trabalha
também com serviços de preparo e remoção de cadáveres para inumação (enterro) ou
cremação. Essa empresa comercializa, portanto, os itens comuns às necessidades do segmento,
quais sejam, urnas funerárias (caixões), roupas, coroas de �ores e preparações para os corpos
(tanatopraxias).
O CEO dessa empresa apresentou-lhe as principais di�culdades de gestão que estão afetando os
negócios, quais sejam:
Di�culdades no relacionamento com fornecedores de urnas (descumprimento de prazos,
que chegam por vezes a mais de vinte dias de atraso) e de �ores (atrasos de entrega que
levam à perda de produtos).
Gargalos de mão de obra especializada e di�culdades de comunicação entre os
colaboradores da empresa, especialmente os que atuam em serviços externos (transporte
e remoção, compras e gerência).
Limitações de �nanciamento decorrentes de inadimplência dos clientes dos planos
funerários e seu comprometimento para o pagamento das mensalidades.
Agora é com você! Apresente uma minuta (versão resumida) de projeto para essa empresa em
seu segmento de atuação, relacionando os conceitos apreendidos na Unidade em uma
perspectiva prática. Nessa minuta, você deverá destacar os seguintes pontos:
1. Uma explicação breve a respeito do conceito de cadeia de suprimento e suas aplicações
para a empresa-alvo.
2. Os relacionamentos que ocorrem à montante e à jusante dessa empresa.
3. Os vínculos com cadeias de suprimento ágeisque devem ser priorizadas em um rápido
atendimento da demanda.
4. Uma estratégia para a redução de custos de estoque nessa empresa.
5. Sugestões para a implementação de sistemas SRM, ISCM e CRM, com as devidas
características (serviços a instalar) e os seus objetivos.
Nesta situação-problema, você está analisando um segmento de mercado bastante particular,
cujas características implicam geralmente a prestação de serviços ágeis para o atendimento das
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
necessidades dos consumidores. Em sua opinião, as soluções de logística e gestão de estoques
são aplicáveis universalmente, isto é, a todos os segmentos de mercado?
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
Figura 1 | Síntese de elementos relativos a uma cadeia de suprimentos. Fonte: elaborada pelo
autor.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações.
6. ed. São Paulo: Pearson, 2016.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
MELO, D. de C.; ALCÂNTARA, R. L. C. O que torna a gestão da demanda na cadeia de suprimentos
possível? Um estudo multicaso dos fatores críticos de sucesso. Gestão & Produção, v. 23, n. 3,
São Carlos, 2016. Disponível em: https://www.scielo.br/j/gp/a/zLV3jB9srpFxzBcPL3MzFpN/?
format=pdf&lang=pt. Acesso em: 25 fev. 2023.
PINDYCK, R.; RUBINFELD, D. Microeconomia. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2013.
TAYLOR, D. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva gerencial. São Paulo: Pearson,
2005.
VITORINO, C. M. Logística. São Paulo: Pearson, 2012.
,
Unidade 3
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
Aula 1
PCP
PCP
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O conhecimento sobre as questões técnicas e operacionais do processo de planejamento e
controle de produção é um tipo de conhecimento que deve ser assimilado por todos os gestores
que buscam entender a logística como área essencial para a organização. Por isso, em nossa
videoaula será possível para você acompanhar um pouco sobre as características e habilidades
necessárias para operacionalizar um bom planejamento.
Ponto de Partida
O ambiente organizacional é altamente complexo, sendo assim, é exigido dos pro�ssionais
envolvidos na gestão das organizações que atuem de maneira estratégica, bem como possam
https://www.scielo.br/j/gp/a/zLV3jB9srpFxzBcPL3MzFpN/?format=pdf&lang=pt
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Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
garantir bons resultados. A melhor maneira de atuar de maneira organizada em qualquer
organização é buscar no planejamento uma forma de prever os fatos que ainda não ocorreram,
mas que com que certeza, podem impactar os resultados empresariais.
O planejamento é um processo que tem sido amplamente utilizado em toda as áreas dos
negócios, atualmente, temos que o planejamento se faz necessário na área de marketing das
empresas, assim, é possível prever quais serão as promoções que possibilitarão aumentos nas
vendas ou, ainda, utilizar do planejamento para saber qual a quantidade de produtos que deverão
ser produzidos para atender a demanda da organização. Por isso, temos que a utilização do
Planejamento e Controle da Produção, também conhecido pela sigla PCP, tem ganhado grande
importância no universo empresarial na atualidade.
Ao longo desta unidade serão abordados o conceito, a aplicabilidade e as principais
características que tornam essa atividade de planejamento de grande relevância para o sucesso
das operações logísticas empresariais.
Bons estudos!
Vamos Começar!
Compreender o planejamento produtivo
O ato de planejar, como visto, tem sido uma atividade frequente no ambiente empresarial, por
isso, é muito importante avaliar como esse planejamento também se faz presente na área de
produção das organizações. Mas, antes de estabelecermos uma conexão entre planejamento e
produção, se faz importante avaliarmos qual conceito de planejamento é o ideal para ser
empregado nesse tipo de estudo. Segundo Lozada et al. (2017, p. 12), “é o processo estruturado
de identi�car e comunicar as ações a serem tomadas, bem como os recursos que precisam estar
disponíveis no tempo, na quantidade e no local apropriado, para que possamos alcançar
objetivos especí�cos estabelecidos”.
Quando um pro�ssional buscar compreender o signi�cado de planejamento para ser aplicado na
linha de produção da sua organização, temos que alguns itens precisam ser analisados para que
ele possa entender como realizar essa tarefa, dentre esses itens, temos os seguintes:
O que fazer? - É importante que os gestores e pro�ssionais tenham muito claro dentro de
suas empresas quais são os tipos de produtos e serviços que eles ofertam para seus
clientes, assim, torna-se essencial que eles busquem analisar todas as características dos
produtos (LÉLIS, 2015a).
Quanto fazer? - A de�nição do quanto produzir é essencial para que a organização possa
ter um planejamento bem-feito, nem sempre as empresas conseguem obter a quantidade
exata que deve ser produzida, mas se torna cada vez mais importante que a empresa
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
busque meios para determinar o quanto produzir sem desperdícios ou falhas (LÉLIS,
2015a). Atualmente tem sido muito comum o uso de tecnologia para ajudar a determinar
qual a melhor quantidade para ser produzida, assim, tornou-se essencial que os
pro�ssionais que atuam com a produção saibam utilizar essas novas tecnologias da
melhor maneira possível.
Quando fazer? - As organizações precisam saber quando iniciar a produção de um produto
ou a prestação de um serviço, pois assim ela poderá se preparar melhor e obter melhores
resultados em todo o seu processo produtivo. Em alguns casos, dependendo do tipo de
produto que se está produzindo, temos que há épocas especi�cas que precisam ser
consideradas (LÉLIS, 2015a). Um exemplo sobre como é importante avaliar quando se deve
iniciar a produção ocorre em uma empresa que produz ovos de Páscoa, geralmente a
Páscoa pode ocorrer entre os meses de março e abril, portanto, esse é o período ideal para
que os produtos estejam nos supermercados para que possam ser comprados pelos
clientes, sendo assim, essa empresa deverá iniciar a sua produção entre os meses de
setembro e outubro para que os ovos estejam prontos no período adequado. Imagine se a
empresa desejar iniciar a sua produção semanas antes da Páscoa, será que ela conseguira
disponibilizar seus produtos a tempo para serem comercializados pelos supermercados
antes da Páscoa?
Quem deve fazer? - A de�nição de quem será o responsável, ou os responsáveis, pelos
processos de produção é de grande importância para todas as empresas, muitas empresas
possuem equipes de produção, assim, essas equipes precisam ser disponibilizadas para
que possam atuar no momento correto (LÉLIS, 2015a). Salienta-se ainda que muitas vezes
se faz necessário capacitar as equipes para que elas ganhem maior e�ciência no processo
produtivo, aqui demonstra a importância da área de produção atuar de maneira alinhada
com as demais áreas da empresa, por exemplo, podemos citar o caso do setor de recursos
humanos, que precisam trabalhar de maneira alinhada para proporcionar os treinamentos e
as capacitações que a produção necessita para seus colaboradores ou, ainda, o setor de
marketing, que precisa apresentar os resultados de seu planejamento em termos de vendas
para os próximos períodos.
Como fazer? - O ato de planejar acaba objetivando a produção de fato, por isso, é
fundamental que os pro�ssionais envolvidosnessa área busquem alinhar os modos de
produção que são utilizados pelas suas organizações às formas mais e�cientes
disponíveis no mercado. Hoje, temos que é importante que as organizações utilizem
modernas tecnologias, assim, busca-se que essas organizações atuem de maneira mais
e�ciente e mais e�caz em todos os seus processos (LÉLIS, 2015b). Comprar novas
máquinas, equipamentos, fazer uso de insumos mais tecnologicamente desenvolvidos, faz
parte do rol de escolhas que as empresas precisam fazer para obter melhores resultados
em seus negócios.
Sobre o planejamento e controle da produção, é importante avaliar ainda que tem se tornado
cada vez mais necessário conhecer relevância da inovação para os processos das organizações
(LÉLIS, 2015b). A necessidade de inovação tem se feito presente cada vez na sociedade, as
pessoas, empresas e governos clamam para que a inovação aconteça e esses processos
possam ocorrer de forma a garantir um ótimo resultado para todos (BRAILE, 2020). À medida que
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
há um esgotamento dos recursos naturais, novas formas de produção de produto e serviços se
fazem necessárias, por isso, tem sido cada vez mais necessária a �gura das organizações que
aprendem.
Siga em Frente...
In�uências do processo produtivo
A globalização trouxe muitas facilidades para os processos de gestão, novas teorias e
ferramentas foram desenvolvidas e passaram a ser utilizadas em variadas situações, outro
componente importante é que a tecnologia também tem contribuído para facilitar os processos
de gestão. O setor de produção das empresas tem sido amplamente afetado pela globalização,
principalmente, pois a globalização tem efeitos que impactam as organizações em todas as suas
áreas. Em se tratando das organizações, temos que os efeitos da globalização acabaram
proporcionando uma maior complexidade para o ambiente empresarial, dentre os principais
efeitos temos os seguintes:
Crescimento das multinacionais, pois com as novas tecnologias elas poderiam ser geridas
de qualquer lugar.
Maior circulação de capital, pois investidores buscam oportunidades lucrativas e acabam
investindo em novos mercados.
As informações ganharam maior agilidade, através das novas tecnologias as pessoas têm
acesso a tudo que acontece no mundo em tempo real.
Comunicação em massa, qualquer pessoa que tenha a posse de algum equipamento com
conexão à internet consegue se comunicar via redes sociais e aplicativos com o mundo
todo.
Transformações sociais, uma sociedade hiperconectada acaba trazendo novos desa�os
para empresas, pro�ssionais e a sociedade de maneira geral.
As novas tecnologias também têm alterado as relações entre pro�ssionais e organizações,
assim, novas competências estão sendo requeridas no mercado de trabalho, novas
oportunidades estão surgindo, assim como novas pro�ssões surgem para atender as demandas
que estão sendo criadas pelos efeitos da globalização (VERAS, 2018). Entender os impactos da
globalização sobre o processo de planejamento da produção das organizações é fundamental
para que essas empresas possam lidar com a alta competitividade existente em seu setor.
Um dos principais impactos que a globalização tem trazido para todos os mercados está
relacionado ao fato de que os produtos são cada vez mais rapidamente substituídos, seja porque
eles quebram ou �cam inservíveis ou, ainda, porque novos produtos são lançados, o que acabam
despertando o interesse dos clientes em adquirir produtos mais modernos (KRAJEWSK,
RITZMAN, MAHOTRA, 2009). Assim, tem-se tornado necessário que as empresas possam
entender como funciona o ciclo de vida dos produtos, pois ao conhecer essa estratégia, será
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LOGÍSTICAS
possível fazer uma avaliação do portfólio dos seus produtos e entender como os clientes estão
enxergando esses produtos.
A respeito do ciclo de vida dos produtos, é importante entender o que Lobo e Silva (2014, p. 13)
comentam:
As pessoas responsáveis pelo planejamento de produtos podem vir de diversos departamentos
de uma empresa, para assegurar que diferentes perspectivas sejam incorporadas desde o início.
Um grupo pode descrever um produto proposto, explicar por que seria valioso começar a vendê-
lo e demonstrar que tipos de custos estariam associados com o seu desenvolvimento e
produção. Os relatórios dos grupos de planejamento individuais de um produto podem avaliar os
aspectos positivos e negativos destes, bem como as necessárias mudanças de rumo acerca de
sua produção.
Sobre as fases do ciclo de vida dos produtos, essas podem ser entendidas observando as
informações constantes no Quadro 1 apresentado a seguir:
Fase Descrição
 Desenvolvimento
Nesse momento, o produto ou serviço é
apenas uma ideia. Você está investindo
pesadamente em pesquisa e
desenvolvimento.
Introdução
Nesse momento, você̂ gasta pesadamente
em marketing, para descobrir o que é
desejado.
Crescimento
O produto ou serviço está se estabelecendo.
Você tem poucos concorrentes, as vendas
estão crescendo e as margens de lucro são
boas. Agora é hora de trabalhar para reduzir
os custos de entrega do novo produto.
Maturidade
O crescimento das vendas está a abrandar
ou até mesmo parado. Você conseguiu
reduzir os custos de produção e de
marketing, mas o aumento da concorrência
fez baixar os preços. Agora pode ser o
melhor momento para investir em um novo
produto.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Declínio
Novos e melhores produtos ou serviços
estão no mercado e a concorrência é alta. As
vendas caem e as margens de lucro
declinam. O aumento da comercialização
terá pouco impacto sobre as vendas e não
será e�caz em termos de custos, a menos
que novos mercados sejam identi�cados.
Quadro 1 | Fases do ciclo de vida do produto. Fonte: Lobo e Silva (2014, p. 13).
O processo de identi�cação em que fase de seu ciclo de vida estão os produtos ou serviços que
são comercializados pela organização é fundamental para determinar a rentabilidade, bem como
para analisar se haverá oportunidade para os produtos serem comercializados no futuro para os
seus clientes (KRAJEWSK; RITZMAN; MAHOTRA, 2009).
Assim, é recomendado que uma vez a cada dois anos as organizações possam realizar
pesquisas internas e externas para determinar como os seus produtos e serviços estão sendo
vistos no mercado, para isso, é importante avaliar como os mercados estão funcionando, bem
como se faz necessário avaliar também como as empresas concorrentes estão agindo, se estão
realizando lançamentos de produtos novos ou estão estagnadas.
Vamos Exercitar?
Compreendendo o processo de planejamento
Sobre o processo de planejamento da produção, é muito importante que as empresas busquem
entender que esse processo ocorre considerando as quatro etapas presentes na Figura 1,
apresentada a seguir:
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Figura 1 | Fases do planejamento de produção. Fonte: elaborada pelo autor.
O processo de elaboração do plano de produção é a fase inicial do planejamento de produção,
esse plano se faz importante, pois, através dele, a organização busca levantar as seguintes
informações:
Previsão de vendas: nesta etapa constam qual é a expectativa de vendas da organização
para aquele período, geralmente, temos que o marketing acaba realizando essa previsão.
Capacidade de produção: nesta etapa é levantada qual a capacidade instalada que a
empresa possui, aqui são elaborados cálculos para que seja possível a organização saber
quanto ela pode produzir durante o período em que o planejamento foi elaborado.
Disponibilidade de matérias-primas: nesta etapa a empresa veri�ca quais são os estoques
disponíveis de insumos, bem como qual a capacidade de entrega de seus fornecedores no
período.
Recursos �nanceiros: nesta etapa, que é realizada em parceria com o departamento
�nanceiro, a organização levanta a sua disponibilidade �nanceira para compra de novas
máquinas, insumos e contratação de colaboradores para atuar no setor produtivo.
A fase de programação é importante, poisatravés dela a organização acaba levantando o que vai
de fato ser produzido pela empresa no período em questão. Após a fase de programação a
organização vai realizar a emissão das ordens de produção, assim, ela vai informando todos os
demais departamentos da empresa sobre o que, quando e quanto será produzido. A última fase,
denominada de liberação da produção ocorre quando a empresa está �nalizando o processo de
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planejamento (VERAS, 2018), nessa fase, é muito importante a �gura do gestor para que ele faça
todos os controles necessários para que a organização possa produzir o esperado.
Os processos de tomada de decisões que ocorrem nos setores produtivos das organizações
dependem muito da capacidade de gerenciamento que existe no ambiente organizacional. Para
que o gerenciamento possa ocorrer da melhor forma possível, se torna necessário avaliar que a
produção deve ser pensada considerando cinco formas distintas, são elas: gerenciamento de si
mesmo, gerenciamento da organização, gerenciamento de contexto, gerenciamento de
relacionamentos e gerenciamento da mudança, cada uma dessas formas de gerenciamento será
mais bem explicada e detalhada a seguir:
Gerenciamento de si mesmo: esse tipo de gerenciamento sugere que as pessoas façam
uma re�exão acerca das suas vidas, por isso, é importante que elas tirem um tempo para
pensar, retroceder, re�etir a respeito de todas as suas experiências. Salienta-se ainda que a
re�exão é necessária para que as devidas conexões entre os acontecimentos sejam
realizadas, o que torna possível produzir novas experiências, aprender novas formas de se
fazer algo e apresentar novos insights.
Gerenciamento da organização: esse tipo de gerenciamento está relacionado à
necessidade de fazer análise dos aspectos que envolvem as organizações, pois boas
análises são como guias que norteiam o pensamento humano e auxiliam no
desenvolvimento de novas experiências e novos aprendizados.
Gerenciamento de contexto: esse tipo de gerenciamento impõe que as pessoas precisam
estar próximas aos problemas para que efetivamente possam identi�car os pontos que
eles devem ser alterados, salienta-se que o contexto auxilia na inovação e desencadeia
processos de aprendizagem mais e�cientes em todos os ambientes.
Gerenciamento de relacionamento: esse tipo de gerenciamento está relacionado com a
necessidade que as pessoas têm de colaborar uma com as outras, assim, torna-se evidente
que esse tipo de gerenciamento permite uma troca de experiências e favorece uma
aprendizagem conjunta e colaborativa.
Gerenciamento da mudança: esse tipo de gerenciamento está relacionado às ações que
são realizadas pelas pessoas nas mais diferentes situações, salienta-se que as mudanças
são necessárias, por isso, as pessoas precisam aprender a lidar com elas da melhor
maneira possível. Sempre que possível, é importante que as pessoas busquem algum tipo
de aprendizagem em cada tipo de mudança.
O conhecimento das etapas do processo de planejamento da produção deve ser complementado
com a re�exão sobre quais itens devem ser gerenciados em toda a organização, pois somente
assim será possível agregar bons resultados à organização e proporcionar um processo
produtivo mais alinhado com as necessidades empresariais em cada período.  
Saiba mais
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
O processo de planejamento e controle da produção vem sendo constantemente aperfeiçoado
através da prática e do desenvolvimento de novas teorias. Assim, é recomendável que você leia o
artigo intitulado Desenvolvimento e uso de modelos computacionais no planejamento da
produção em indústrias laticinistas de pequeno porte: um estudo de caso publicado que
apresenta elementos interessantes acerca de um caso real de aplicação dessa técnica. Acesse o
link a seguir:
FORNETTl, M.; SILVA, C. A. B.; SPROESSER, R. Desenvolvimento e uso de modelos
computacionais no planejamento da produção em indústrias laticinistas de pequeno porte: um
estudo de caso. R. Ecoo. Soçiol. Rural, Brasília, 29 (4):401-410, out/dez. 1991.
Referências
BRAILE, M. Administração do tempo e a Matriz de Eisenhower. São Paulo: Etalent, 2020.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MAHOTRA, M. Administração de produção e operações. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LÉLIS, E. C. Administração da produção. São Paulo: Pearson, 2015a.
LÉLIS, E. C. Gestão da produção. São Paulo: Pearson, 2015b.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Planejamento e controle da produção. 1. ed. São Paulo: Érica, 2014.
LOZADA, G. et al. Planejamento e controle da produção. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
VERAS, M. H. D. Gestão de carreiras e competências empresariais: 100 dicas práticas. São Paulo:
Atlas, 2018.
Aula 2
Sistemas de Produção
Sistemas de produção
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https://www.revistasober.org/article/5ea03d4b0e8825872cc84920/pdf/resr-29-4-401.pdf
https://www.revistasober.org/article/5ea03d4b0e8825872cc84920/pdf/resr-29-4-401.pdf
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
O conhecimento sobre os tipos de sistemas de produção é de fato um dos principais
conhecimentos que os gestores precisam ter para fazer as melhores escolhas para a sua
organização. Por isso, em nossa videoaula será possível você conhecer um pouco mais sobre os
principais tipos de sistemas produtivos, suas características e de quais elementos in�uenciam na
escolha de cada um.
Ponto de Partida
O processo de adequação das empresas às realidades do mercado é extremamente completo,
por isso, é esperado que os gestores estejam preparados para conduzir os negócios da melhor
maneira possível e busquem sempre os melhores resultados. Ainda, é necessário avaliar que o
ambiente organizacional demanda uma série de adaptações acerca das questões internas e
externas, por isso, nem sempre soluções prontas podem ser aplicadas proporcionando
resultados esperados.
A escolha sobre qual o melhor sistema produtivo para cada tipo de negócio exige dos gestores
avaliar inúmeras variáveis, primeiramente é importante entender as questões sobre o seu
negócio e, posteriormente, é necessário avaliar quais são as características principais do sistema
produtivo escolhido para o seu negócio. Assim, conhecer os sistemas produtivos, suas
características e especi�cidades é de grande relevância para a formação de gestores e
pro�ssionais que atuam nas operações logísticas das empresas.
Ao longo desta unidade serão abordados os principais conceitos sobre gestão da produção e de
como eles podem in�uenciar nos resultados de uma organização.
Bons estudos!
Vamos Começar!
Compreendendo o sistema produtivo
O sistema produtivo das organizações vem sendo constantemente estudado ao longo dos anos,
assim, é fácil supor que existem princípios, fundamentos e aspectos que devem ser
compreendidos por todos os pro�ssionais que atuam nesta área (BRAILE, 2020). Sobre a
administração da produção é importante re�etir que a evolução da própria sociedade acabou
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
in�uenciando a forma como as empresas produziam, através de uma demanda cada vez maior,
temos que as empresas necessitaram se adaptar para atender o consumo crescente de
mercadorias e serviços.
O sistema produtivo nasceu em condições muito rudimentares, nessa época, os produtos eram
produzidos por artesãos e suas famílias que produziam conforme demanda das populações
(LOBO; SILVA, 2014). Os produtos possuíam um caráter de exclusividade, pois não era comum
padronizar produtos, assim, temos que quem quisesse qualquer tipo de produto nessa época,
necessitava encontrar um artesão que fabricasse esse produto e pudesse produzir conforme seu
desejo. Nessa época, temos que havia escassez de produtos, devido aos processos produtivos
serem muito morosos e não apresentarem o devido planejamento para atender as necessidades
das pessoascada veículo vai carregar daquele valor. Por isso o aluguel é um custo indireto.
No exemplo, vemos que a empresa utilizou a quantidade produzida como a forma de ratear os
custos. É preciso �car claro que não existe somente essa maneira de rateá-los, pois o critério
poderia ser a quantidade de hora-homem usada em cada veículo, a área destinada para cada
linha de produção, etc. Os critérios são bastante subjetivos e devem sempre ser comparados
entre si, além de alinhados com os interesses da empresa.
O método mais básico de custear é o custeio por absorção, que consiste em alocar todos os
custos diretos e indiretos aos bens produzidos. Para a contabilidade societária, ele é o método
exigido para �ns de elaboração do balanço patrimonial. Por outro lado, esse método traz pouca
informação para a tomada de decisão gerencial.
Existem outros métodos de custeio que agregam mais valor à tomada de decisão, tais como o
custeio por atividade – também conhecido como método ABC –, o custeio direto, entre outros.
Vamos Exercitar?
Custeio para a tomada de decisão
Agora é o momento de aplicarmos o que estudamos até agora nesta aula. Já sabemos que os
custos diretos de fabricação são mais fáceis de serem alocados aos produtos. Por outro lado, os
custos indiretos, que podemos chamar de custos indiretos de fabricação (CIF), são aqueles que
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demandarão mais atenção. Continuaremos, como exemplo, com a fábrica de veículos
apresentada no bloco anterior.
Figura 7 | Custos de produção. Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 7 nos mostra dados que não possuíamos antes, ou seja, o valor unitário das matérias-
primas (MP). Por critérios didáticos, assumimos que somente essas MPs são necessárias para a
produção dos veículos.
Figura 8 | Alocação dos custos diretos por unidade fabricada. Fonte: elaborada pelo autor.
Agora que conhecemos os valores e as quantidades de MPs usadas em cada unidade produzida,
�cou mais fácil de alocarmos os custos diretos. Para isso, basta uma multiplicação simples entre
o valor da MP e a quantidade usada. Assim, o caminhão betoneira teria como total de custos
diretos R$ 345; o carro branco, R$ 315; e o carro preto, R$ 165. Lembre-se de que isso ainda não
é o preço de venda!
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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Para que a fábrica se mantenha em funcionamento, existem os CIFs, na ordem de R$ 500 mil
mensais. Veja na próxima �gura como esse valor pode ser rateado.
Figura 9 | Rateando os custos indiretos pela quantidade de carros produzidos. Fonte: elaborada pelo autor. 
O critério usado para o rateio dos CIFs se baseou na quantidade produzida. Assim, em cada
veículo terminado seriam alocados em torno de R$ 5,55. O custo geral de cada produto seria
este:
Figura 10 | Alocação dos custos totais. Fonte: elaborada pelo autor.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Acabamos de aplicar o que foi estudado no custeio por absorção, isto é, todos os custos diretos
e indiretos, por conseguinte, �xos e variáveis, foram alocados em todas os veículos prontos. No
entanto, se usássemos outro critério para ratear diferente do de unidades produzidas, os custos
�nais de cada veículo poderiam ser alterados.
Suponhamos que o critério usado fosse a área da fábrica (1.000 m2) destinada à fabricação de
cada veículo. Assim, o caminhão betoneira usaria 60% da área e os carros preto e branco, 20%
cada.
Figura 11 | Custeio de CIFs pelo critério de uso da área da fábrica. Fonte: elaborada pelo autor.
A simples alteração do critério de rateio trouxe novos custos totais dos veículos:
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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Figura 12 | Alocação de custos totais pelo critério de uso da área da fábrica. Fonte: elaborada pelo autor. 
No exemplo, o valor dos CIFs foi rateado de uma forma que fossem repartidos 60% deles e
recaíssem sobre as unidades de caminhão betoneira produzidas. O restante dos custos – R$ 200
mil – foi repartido entre as unidades dos outros dois tipos de carro.
Ao analisarmos com mais atenção, perceberemos que houve variação nos resultados das duas
formas de ratear os custos. Se fôssemos usar um terceiro critério, seria bem possível acreditar
que encontraríamos novos custos totais. Isso só mostra quão arbitrária e subjetiva é a escolha
de um critério de rateio. Os gestores de custos devem �car bem atentos e se valerem de
informação quase que em tempo real para a melhor tomada de decisão. Só é possível controlar o
que se conhece.
Saiba mais
Os custos empresariais signi�cam um grande desa�o para as companhias. Durante suas
atividades, elas empregam sistemas mais modernos para analisar e controlar os diversos custos
que existem em sua estrutura. Para que você possa aprofundar ainda mais seu conhecimento,
sugiro que você estude sobre o sistema de custeio RKW, que teve origem na Alemanha. Você
verá que ele guarda alguma semelhança com o método de custeio baseado em atividades (ABC).
Como sugestão, leia o excelente trabalho “Aplicação do método dos centros de custos (RKW):
um estudo de caso do hospital universitário da universidade Federal de Santa Catarina'.
Referências
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/108406/CNM0048-M.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
FÁVERO, L. P.; BELFIORE, P.; SILVA, F. L.; CHAN, B. L. Análise de dados: modelagem multivariada
para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2009.
IUDICIBUS, S.; MARTINS, E.; GELBCKE, E. Manual de contabilidade das sociedades por
ações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
IUDICIBUS, S.; MELLO, G. R. Análise de custos: uma abordagem quantitativa. São Paulo: Atlas,
2013.
LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, O. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage, 2014.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P.; PINHEIRO, P. R.; NUNES, M. S. Manual de contabilidade de custos.
São Paulo: Atlas, 2015.
SANTOS, J. J. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2017.
Disponível em: VitalSource Bookshelf.
Aula 2
Características da Empresa Moderna
Características da empresa moderna
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Os métodos de custeio foram aprimorados durante a história da economia. A partir dos anos de
1960, diversos estudos foram desenvolvidos em busca de melhores métodos. Um deles, como já
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
vimos, foi o método de custeio por ABC. No vídeo desta aula, você verá um exemplo de uso do
ABC, comparando-o com o método de custeio por atividade e tempo.
Ponto de Partida
Olá, estudante!
O mundo empresarial tem mudado bastante neste novo milênio. Se no passado a presença do
ser humano operando as máquinas era uma constante, hoje não se pode dizer o mesmo, já que
diversas linhas de produção já são operadas por robôs. Nessa nova onda de mudanças
constantes, controlar os custos é uma forma de manter o negócio competitivo. 
Nesta aula, vamos nos aprofundar no estudo sobre custeio por atividade, um método bastante
utilizado pelas companhias. Mesmo sendo considerado um excelente método de custeio, o ABC
apresenta alguns problemas para sua implementação. Por outro lado, veremos também uma
variante do ABC, que é TDABC, que considera o tempo como um indutor de custos. O tema é
bastante interessante e pode ser usado em qualquer empresa. 
O que está esperando para começar essa viagem pelos custos?
Vamos Começar!
A contabilidade de custos apoiando a empresa
O processo de globalização da economia iniciado por volta dos anos de 1990 praticamente
acabou com as fronteiras comerciais do planeta. O que parece ser um horizonte promissor, pode
se tornar uma ameaça, uma vez(VERAS, 2018).
Conforme as sociedades foram evoluindo, tivemos que os artesãos começaram a estruturar
melhor seus processos produtivos, eles passaram a contratar novos ajudantes que lhes
auxiliassem a produzir uma maior quantidade de produtos. Algumas ferramentas passaram a ser
incorporadas nos processos produtivos, facilitando o aumento da produção, bem como
percebeu-se que com a padronização de processos produtivos desses produtos poderiam ser
realizados com maior agilidade (BRAILE, 2020). Surge então as primeiras empresas industriais,
ainda pequenas, mas que já começam a organizar os processos produtivos como forma de
garantir uma maior quantidade de produtos para atender as demandas cada vez mais
crescentes.
Na atualidade, de acordo com as principais teorias aplicadas aos sistemas produtivos, é
necessário avaliar que esses sistemas constituem em processos que envolvem:
Figura 1 | Características dos sistemas produtivos. Fonte: elaborada pelo autor.
Um sistema produtivo envolve três elementos principais, as entradas, o processamento e as suas
saídas. Sobre as entradas é importante avaliar que são os recursos que ingressam nas empresas
para que possam ser transformados em produtos e serviços, assim, eles podem se constituir em
força de trabalho, materiais, matéria-prima, insumos, informações, estrutura física e toda a
tecnologia disponibilizada pela organização (LOBO; SILVA, 2014). Em relação ao processo de
transformação, temos que ele se constitui nas mudanças de características físicas que os
insumos que ingressam na entrada passam dentro da empresa, seria como juntar vários
materiais e insumos e dar origem a um novo produto (BRAILE, 2020).
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
As empresas possuem inúmeras particularidades, portanto, é necessário entender que elas
podem in�uenciar o processamento dessas empresas. Quando se trata de sistemas produtivos,
temos que o processamento é a etapa que mais é in�uenciada pelas decisões e mudanças
provocadas pela alta administração da empresa (LOBO; SILVA, 2014).
Após o processamento, temos que as empresas apresentam o resultado dos seus processos
produtivos através das saídas, nesse caso há empresas que apresentam uma ampla linha de
produtos e serviços, enquanto outras acabam por concentrar os seus esforços em poucas
opções de produtos e serviços (BRAILE, 2020).
Destaca-se, ainda, que as empresas ainda podem produzir detritos, poluição, rejeitos e lixos
diversos como elementos de saída dos seus processos produtivos, o que faz com que elas
tenham um plano elaborado para lidar com todas essas saídas indesejadas.
A busca por produzir com mais qualidade e baixo custo acaba envolvendo uma série de decisões
dentro do ambiente organizacional, por isso, avaliar qual o melhor processo produtivo para cada
empresa é algo extremamente necessário (BRAILE, 2020).
O processo de tomada de decisão acerca dos processos produtivos deve considerar todas as
necessidades da organização, suas características e as expectativas internas e externas
existentes em relação aos seus negócios. Uma das decisões mais importantes é compreender
se a empresa implementará um sistema contínuo, um sistema de lote ou um sistema de projeto
em sua estrutura produtiva.
Siga em Frente...
Características dos processos produtivos
Os sistemas produtivos apresentam inúmeras relações com os demais processos
organizacionais, assim, é importante avaliar que a escolha de um bom sistema impõe um grande
desa�o para os gestores tomadores de decisões. Dentre as decisões mais importantes que
tratam do sistema de produção, está o fato de que as empresas devem escolher um dos três
tipos básicos de sistemas que a literatura apresenta como ideal para as organizações, assim, é
importante reconhecer as suas características (BRAILE, 2020). São sistemas básicos de
produção apresentados pela gestão produtiva:
Sistema produtivo em lotes: através desse sistema temos que a quantidade produzida é
limitada em cada vez, por isso, a nomenclatura se relaciona a lotes que é uma medida
quantitativa utilizada nas empresas. Portanto, nesse sistema, temos que são separadas
determinadas quantidades de entradas (insumos e matérias-primas) para serem
processadas pelas máquinas e resultar em quantidades predeterminadas de saídas
(produtos ou serviços prontos) (LÉLIS, 2015).
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Nesse tipo de sistema produtivo temos que cada lote de mercadoria acaba sendo
identi�cado por um código que guarda informações sobre quando ele foi produzido, quais
insumos utilizados e demais informações importantes sobre o seu processo produtivo
(VERAS, 2018). Com certeza, você enquanto cliente já deve ter sido impactado com algum
tipo de comunicado feito por empresa ou marca que determinado lote dos seus produtos
não apresentaram a qualidade adequada esperada por ela, mas que foram disponibilizados
para venda. Nesses casos, a empresa além de realizar o comunicado para que esses lotes
de produtos sejam evitados, ainda tem a responsabilidade de fazer o seu recolhimento
(LOBO; SILVA, 2014).
A integração do sistema produtivo em lotes com as demais áreas da empresa permite
saber, por exemplo, qual foi o caminho realizado pelo produto após ele sair da indústria,
garantindo o rastreamento de cada lote até os seus consumidores �nais. Em termos de
vantagens e desvantagens do sistema em lotes temos os seguintes:
Figura 2 | Vantagens e desvantagens do sistema de produção em lotes. Fonte: elaborada pelo autor.
Sistema de produção contínua: este é um tipo de sistema dos mais conhecidos e
implementados no ambiente organizacional, pois através dele é possível as organizações
terem acesso à maior quantidade de produto no menor tempo possível. Conforme o seu
próprio nome, temos que esse sistema produtivo acaba necessitando de um ajuste em sua
linha de produção para que possa garantir uma produção sem nenhum tipo de pausas ou
interrupções (LÉLIS, 2015).
É comum que as empresas que escolhem esse tipo de produto tenham de realizar alguns
ajustes como, por exemplo, ela não realizará a produção de uma grande quantidade de
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
produtos diferenciados, geralmente esse é um sistema mais implementado na produção de
um produto único ou de pequenas quantidades. Outra característica desse tipo de sistema
é que as suas saídas são em sua maioria padronizadas e oferecem pequenas variações,
um exemplo são as indústrias hidrelétricas, que funcionam de maneira contínua para a
produção de energia elétrica (VERAS, 2018).
Sistemas de produção em projetos: esse é um modelo de produção adequado para
situações especiais e que demandam muitos recursos e planejamento, por isso, é natural
que as organizações que optarem por ele precisam estar a par das condições especí�cas
dele. Outro aspecto importante é que como cada necessidade organizacional é especí�ca,
os produtos e serviços apresentados também possuem características únicas, por isso, é
natural que esse sistema seja utilizado para produção de produtos singulares com altos
valores envolvidos (LOBO; SILVA, 2014).
Basicamente, temos que esse tipo de projeto envolve toda a administração da empresa,
passando pelos departamentos e contando com o apoio dos seus fornecedores, sendo
comum na produção de grandes aeronaves, navios de guerra e cruzeiros, trens e até
algumas estruturas industriais, como é o caso de grandes siderúrgicas.
A busca pelo conhecimento acerca das características de cada sistema de produção é de fato
muito importante para todos os gestores, assim, conhecer os tipos e suas características acaba
demandando o estudo e a preparação para que as empresas possam ter os melhores
resultados. 
Vamos Exercitar?
Compreendendo os elementos principais de um sistema de
produção
O uso de um sistema de produção pela organização precisa estar alinhado com os objetivos, a
missão e a visão do negócio, não adianta uma empresa querer implementar um sistema por
projeto para produzir produtos que podem, por exemplo, utilizar um sistemamais barato e mais
adequado para as suas necessidades (KRAJEWSKI; RITZMAN; MAHOTRA, 2009). Compete aos
pro�ssionais gestores a tarefa de organizar da melhor maneira possível a implementação dos
sistemas e fazer com que as suas escolhas estejam de acordo com as práticas do mercado
(VERAS, 2018).
A integração das atividades organizacionais, bem como a atuação conjunta de todos os
departamentos deve ser uma prática vigente nas organizações que queriam fazer uma boa
escolha acerca do seu processo de produção. Visando colaborar com essa escolha, é necessário
avaliar alguns elementos importantes dessa tarefa, são eles:
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Figura 3 | Elementos principais de um sistema de produção. Fonte: elaborada pelo autor.
O primeiro elemento que deve ser observado acerca do sistema de produção está relacionado ao
mapeamento de processos. Essa, apesar de ser uma atividade comum, acaba sendo
negligenciada por diversos gestores, o que pode provocar muitos problemas e custos
desnecessários. Através do mapeamento é possível aos gestores conhecer todas as etapas de
produção, analisar cada uma delas e buscar melhorias para que elas transcorram da melhor
forma possível (KRAJEWSKI; RITZMAN; MAHOTRA, 2009).
Avaliar e entender os prazos também é necessário, pois quando uma empresa produz, ela
necessita se adequar aos cronogramas de vendas, assim, é necessário buscar a melhor maneira
de organizar o sistema produtivo para atendimento de todas as datas combinadas com seus
clientes e consumidores.
A determinação de metas também é um importante elemento do processo produtivo, pois é
através dessas metas que é possível alinhar as expectativas acerca da produção e acompanhar
os resultados em cada ciclo produtivo (VERAS, 2018). O processo de estabelecimento de KPIs
(Key Performance Indicator – Indicadores-chave de performance), também conhecidos como
Indicadores-chave de desempenho, é um elemento chave do processo produtivo, pois é
importante que eles sejam coerentes para todas as máquinas e as pessoas envolvidas nos
processos. Dentre os principais KPIs do processo produtivo temos: excelência operacional,
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LOGÍSTICAS
capacidade de inovação, sustentabilidade na produção, turnover (rotatividade dos funcionários),
investimento em quali�cação, índice de �exibilidade, controle de produção e sucesso em vendas
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MAHOTRA, 2009).
A capacitação também é um elemento importante, pois colaboradores bem treinados são
capazes de realizar seus trabalhos com maior autonomia e de forma mais e�ciente. Em geral,
temos que os recursos são investidos em capacitação dos colaboradores, que acabam
retornando em maior e�ciência para a própria organização, além do mais, é necessário manter os
colaboradores alinhados com as práticas do mercado (LÉLIS, 2015).
A implementação de uma gestão integrada também é importante, pois, independentemente se a
empresa optará por um sistema produtivo em lote, contínuo ou por projeto, é necessário que a
gestão possa atuar em conjunto com as demais áreas do negócio. Por �m, a busca por
automatização é necessária para que empresas possam melhorar o seu ambiente produtivo,
quanto mais automatizados os seus processos estiverem, maior será a oportunidade de
melhorar as suas saídas e qualidade de toda a organização.
Saiba mais
O processo de escolha do processo produtivo em uma organização deve levar em consideração
inúmeras particularidades da empresa e do sistema em si. Assim, é recomendável que você leia
o artigo intitulado Identi�cação e quanti�cação de indicadores-referência de sistemas de
produção de leite, que apresenta elementos interessantes acerca de um caso real de uso de
indicadores para avaliar um sistema produtivo. 
Referências
BRAILE, M. Administração do tempo e a Matriz de Eisenhower. São Paulo: Etalent, 2020.
KRAJEWSKI, L. J.; RITZMAN, L.; MAHOTRA, M. Administração de produção e operações. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
LÉLIS, E. C. Administração da produção. São Paulo: Pearson, 2015.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Planejamento e controle da produção. 1. ed. São Paulo: Érica, 2014.
VERAS, M. H. D. Gestão de carreiras e competências empresariais: 100 dicas práticas. São Paulo:
Atlas, 2018.
https://www.scielo.br/j/rbz/a/XNgQFvf7PnZ576T35hkTLZG/abstract/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/rbz/a/XNgQFvf7PnZ576T35hkTLZG/abstract/?lang=pt
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Aula 3
Demanda
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O conhecimento sobre a previsão de demanda é essencial para todos os pro�ssionais que atuam
no setor logístico, pois, assim, será possível ajustar e garantir maior e�ciência e e�cácia no
ambiente organizacional. Por isso, em nossa videoaula será possível para você conhecer um
pouco mais sobre a relevância da previsão de demanda nos negócios.
Ponto de Partida
Os pro�ssionais que atuam na gestão logística e da produção estão sempre em busca de
melhorar o ambiente de negócios para as suas organizações, por isso, é necessário que eles
sempre estejam atuando alinhados às práticas de mercado, às expectativas de seus clientes,
bem como que possam melhorar o posicionamento das suas empresas frente ao mercado. Por
isso, se faz necessário que os gestores busquem entender o comportamento da demanda dos
seus produtos e serviços, tornando assim possível melhorar o seu processo de tomada de
decisão.
Com uma previsibilidade em seus negócios, é possível que as organizações possam melhorar a
sua tomada de decisão e gerir melhor os seus variados recursos. Assim, é necessário que os
gestores possam conhecer melhor os desejos do mercado em relação ao seu processo
produtivo, assim, permitiriam uma melhoria na qualidade dos processos de tomada de decisões
dentro das empresas.
Ao longo desta unidade serão abordados os principais conceitos sobre previsão de demanda,
aspectos operacionais e de como esse tipo de informação pode ser bené�co para organizar
melhor o seu processo produtivo.
Bons estudos!
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Vamos Começar!
Compreendendo a previsão de demanda
O processo de gestão da logística e da produção de qualquer empresa envolve basicamente
quatro funções especi�cas, são elas: planejamento, organização, direção e controle. Assim,
qualquer gestor organizacional precisa lidar com essas quatro funções para que possa melhorar
o ambiente de tomada de decisão, por isso, é necessário avaliar como essas funções serão
operacionalizadas para garantir os melhores resultados para toda a empresa. Em relação ao
planejamento, é esperado que os gestores busquem o máximo de informações para que possam
preparar os seus negócios para lidar com o futuro, assim, exige-se dos gestores que eles tenham
inteligência empresarial em seus processos de gestão.
Algumas perguntas tornam-se comuns no ambiente das empresas que atuam e que buscam
melhores processos logísticos e de produção. Essas perguntas são apenas alguns exemplos de
como os questionamentos devem ser constantemente realizados para impedir que a
organização caia em uma espécie de paralisia e seja ultrapassada pelos seus concorrentes
(TURCHI, 2018). Dentre essas perguntas as principais são:
Como reestruturar as ações de marketing da empresa? Quais campanhas promocionais
realizar? Como prever o comportamento do consumidor em relação às vendas da empresa?
Quais são as novas oportunidades comerciais que o mercado apresenta? Quais produtos
estão sendo mais demandados pelos clientes? Como buscar novos fornecedores que
estejam aptos a fornecer o que os clientes tanto desejam?
Como otimizar e ampliar a lista de produtos comercializados pela empresa? Como
selecionar melhor os parceiros para a organização?
Como estabelecer um processo e�ciente de avaliação do mercado em que a empresa
esteja atuando? Quais são as perspectivas futuraspara esse mercado? Como os
concorrentes se comportam? Quais os novos entrantes (concorrentes) nesse mercado?
Como criar experiência para os clientes no momento da relação dele com a empresa?
Como reforçar positivamente a experiência do cliente em relação à empresa?    
Ao elaborar essas e outras perguntas ao longo de um processo de planejamento produtivo, bem
como de fazer com que toda a equipe envolvida nesse processo se esforce para buscar oferecer
respostas a elas, permite às empresas atuar com inteligência empresarial e prever uma série de
acontecimentos que possam impactar o negócio da empresa (GARDER, 2010).
O uso da inteligência empresarial também se baseia no uso de algumas ferramentas, que já são
tradicionalmente utilizadas pelas organizações em todo o mundo, mas que mesmo assim
contribui muito para as organizações e não devem ser desprezadas pelos gestores das empresas
que atuam no mercado digital (RUSSEL, NORVIG, 2013). Dentre essas ferramentas, temos a
necessidade de as empresas implementarem a previsão de demanda na gestão de suas
operações, permitindo uma melhor preparação da logística e da produção em seu negócio.
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LOGÍSTICAS
Em termos conceituais, temos que o processo de previsão de demanda é reconhecidamente
como uma estimativa de mercado que permite a empresa antecipar o seu futuro, assim, é
possível aos gestores saberem qual será a quantidade de produtos e serviços que serão
comercializados, o que garante informações su�cientes para que ele possa melhorar os
processos internos e se adaptar a essas mudanças. Ressalta-se ainda que quanto melhor a
previsão de demanda das empresas, será mais fácil para ela maximizar o seu processo
produtivo, garantindo resultados mais robustos.
A previsão de demanda envolve também a análise de variáveis internas e externas do negócio,
com isso, é possível que a empresa esteja preparada a antecipar tendências de consumo e possa
tirar o melhor proveito possível do mercado em que atua. Em relação ao setor varejista, por
exemplo, é comum que as empresas implementem o processo de DRP (Distribution
Requirements Planning), que garante uma signi�cativa melhoria da acuracidade na análise das
demandas dos produtos comercializados, melhorando assim a e�ciência do negócio. 
Siga em Frente...
Características da previsão de demanda
Uma das melhores formas de se criar o futuro é criá-lo, por isso, muitas organizações que atuam
no mercado digital utilizam-se de variados métodos para antecipar tendência, construir cenários
e projetar perspectivas de futuro para que possa se preparar e adequar seu modo de atuação e
de trabalho. A partir desse método de atuação das organizações surge o que na literatura de
gestão costuma-se denominar de inteligência antecipativa, que seria a inteligência utilizada nos
processos decisórios com vistas a identi�car oportunidades e ameaças ao negócio da empresa
que ainda não ocorreram, mas que estão na iminência de ocorrer.
Através do uso da inteligência antecipativa é possível a organização buscar uma rápida
adequação de sua estrutura e adaptar-se aos novos cenários. A previsão de demanda, portanto,
pode ser considerada como um dos melhores meios que as organizações possuem para agir de
maneira mais inteligente em seus negócios.
O uso da previsão de demanda está baseado no uso de informações passadas, essas por sua
vez são compostas por dados e informações do ambiente externo da empresa e que permitem
conhecer como se dará o comportamento socioeconômico da sociedade, o que geralmente
tende a alterar os padrões de consumo e mudar a forma de relacionamento das pessoas com a
organização.
Compreender o conceito de informações futuras é essencial para que os gestores possam
utilizar esse tipo de inteligência na gestão de seus negócios, por isso, se faz importante
distinguir as características que esse tipo de informação possui em relação aos demais tipos de
informações que a organização possui acesso em seu dia a dia.
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As informações são insumos para o processo de tomada de decisão, por isso, é essencial que as
organizações tenham o maior cuidado para que possam captar essas informações, esse zelo é
essencial para que não tome nenhuma decisão dentro da organização baseada em informações
falsas ou que não condizem com a realidade do negócio da empresa. Por isso, o uso de
informações antecipativas pressupõe que gestores e empresas “organizem e implementem um
processo de coleta, seleção e armazenamento de informações e sua análise, visando a sua
difusão. É na fase de análise que os dirigentes normalmente encontram di�culdade de fazer
emergir um sentido útil para ação futura” (FASAN; MUNIZ, 2004, p. 205).
Os gestores devem buscar na criação de cenários futuros prever como o seu mercado absorverá
novos processos e novas tecnologias, somente assim será possível proteger a empresa de
eventuais mudanças que possam prejudicar seu negócio de alguma forma. Assim, é necessário
conhecer os quatro passos necessários para se implementar a previsão de demanda em seus
negócios e fazer uma boa análise dessa demanda, esses passos estão apresentados na Figura 1
a seguir:
Figura 1 | Passos para realização da previsão da demanda. Fonte: elaborada pelo autor.
O passo da previsão de demanda conhecido como de�nição do objetivo, auxilia os gestores a
entenderem um pouco mais sobre a importância e relevância de todo o processo, por isso, aqui
são descritas as metas quantitativas referentes ao sucesso de vendas que a empresa espera
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alcançar em seu negócio. Ressalta-se, ainda, que a de�nição do objetivo auxilia a empresa na
elaboração de metas de curto, médio e longo prazo, além de colaborar para permitir um melhor
direcionamento quanto ao processo de previsão realizado.
O segundo passo é o responsável pela de�nição de qual metodologia será utilizada para realizar
a previsão da demanda, aqui serão utilizados métodos quantitativos e qualitativos para a escolha
da melhor metodologia. Portanto, em relação aos métodos quantitativos temos que são
analisados dados concretos, como histórico de vendas e giro de estoque para uma melhor
de�nição. Já sobre os aspectos qualitativos temos que são levadas em consideração opiniões
de especialistas, expectativas da equipe da área comercial e também percepção de clientes
sobre vendas futuras.
A coleta de dados se constitui no terceiro passo, basicamente, aqui temos todos os esforços
realizados com a intenção de captar o máximo de dados para subsidiar uma boa previsão de
demanda. Esses dados permitirão, dentre outras coisas, de�nir o comportamento do consumidor
e possíveis mudanças no mercado que afetem as vendas e altere a previsão do negócio.
En�m, o quarto passo que deve ser observado em uma análise de previsão de demanda é o
responsável pela interpretação dos resultados, aqui de posse de todas as informações
levantadas será possível aos gestores analisá-las e tomar as decisões para preparar seu negócio
para atender a essa demanda.
Vamos Exercitar?
Compreendendo os tipos de previsão e análise da demanda
As empresas têm feito uso de tecnologias cada vez mais avançadas para lidar com a expectativa
de prever as suas demandas, por isso, tem se tornado comum que equipes de logística e
produção acabem apoiando seus processos de decisões em relatórios elaborados por sistemas
computacionais. No Quadro 1 é possível ter acesso às de�nições importantes sobre os dois
tipos principais de previsão de demanda existentes:
Tipo de previsão de demanda Descrição
Previsão quantitativa É o tipo previsão de demanda em que a
análise é enriquecida com os números de
vendas de períodos anteriores. Essa análise
pode ser feita sobre dias da semana, meses
e até anos, dependendo da quantidade de
dados que a organização possui em seu
banco de dados. Ressalta-se, ainda, a
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
necessidade de avaliar questões como
sazonalidade na obtenção da média, pois é
obvio que umaempresa de chocolates terá
seu �uxo maior de vendas no mês em que
ocorrer a Páscoa, por exemplo. Em geral,
temos que as empresas fazem uso de
equações, fórmulas matemáticas e levam em
consideração dados macroeconômicos para
fazer os cálculos e ter uma base de quanto
será comercializado nos próximos períodos.
Previsão qualitativa
É o tipo de previsão utilizada quando a
quantidade de dados e informações em
períodos anteriores não são su�cientes para
realização de uma previsão futura, por isso,
se torna necessário contar com a experiência
e até a intuição do administrador e sua
equipe. Em pequenas empresas é comum
que a equipe de vendas forneça insights
sobre a quantidade que será comercializada,
já que esses pro�ssionais estão na linha de
frente junto aos consumidores.
Quadro 1 | Tipos principais de previsão de demanda. Fonte: Sebrae (2017, on-line).
Em relação à análise que as empresas devem realizar das suas previsões de demanda, é sempre
importante que esses não sejam os únicos dados a serem utilizados nos processos de tomada
de decisões, pois, por mais que a previsão esteja de acordo com as melhores métricas existentes
no mercado, sempre é necessário avaliar possíveis mudanças e alterações no ambiente externo
organizacional. Sobre esse tipo de análise é importante considerar o que apresenta o Sebrae
(2017, on-line):
[...] assim, não é produtivo esperar que o número seja preciso. É bom ter claro, portanto, que não
é necessário gastar todas as energias em busca do método perfeito. Inclusive, é saudável fazer
uma reavaliação constante da previsão, atingindo com mais frequência o equilíbrio entre oferta e
demanda. Vale lembrar, também, que fatores externos podem ter grande in�uência sobre a
demanda. Eles podem surgir, inclusive, de uma hora para outra – um desastre natural pode afetar
seu principal mercado, por exemplo.
Considerando as situações inesperadas que podem surgir, é necessário avaliar ainda que os
gestores logísticos deverão avaliar possiblidades de ajustes para lidar com mudanças na
conjuntura do negócio, assim, o melhor é sempre realizar previsões de demanda e mesmo assim
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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garantir maior �exibilidade para que os seus negócios possam se alterar e ajustar às novas
realidades que surgem.
Saiba mais
O processo de realização de uma previsão de demanda não é dos mais simples nos negócios,
por isso, conhecer como outras empresas realizam ele é de grande relevância para todos os
gestores. Assim, é recomendável que você leia o artigo intitulado Passos para implantação de
sistemas de previsão de demanda: técnicas e estudo de caso, que apresenta elementos
interessantes acerca de um caso real do uso de previsão de demanda por uma empresa. Acesse
o link a seguir:
PELLEGRINI, F. R.; FOGLIATTO, F. S. Passos para implantação de sistemas de previsão de
demanda: técnicas e estudo de caso. Production, v. 11, n. 1, p. 43-64, jan. 2001.
Referências
FASAN, M. A. C.; MUNIZ, R. J. Análise de informações de inteligência estratégica antecipativa
coletiva: proposição de um método, caso explicado e experiência. R. Adm., v. 39, n. 3, p. 205-219,
jul-ago-set, 2004. Disponível em: http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/�les/V3903205-
219.pdf. Acesso em: 10 fev. 2023.  
GARDER, H. Inteligências múltiplas ao redor do mundo. Porto Alegre: Artmed, 2010.  
RUSSEL, S. J.; NORVIG, P. Inteligência arti�cial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
SEBRAE. Previsão de demanda dos consumidores: como fazer? Sebrae, 2017. Disponível em
https://www.sebrae-sc.com.br/blog/previsao-de-
demanda#:~:text=Existem%20dois%20tipos%20de%20abordagens,an%C3%A1lise%20e%20o%20
horizonte%20temporal. Acesso em: 10 fev. 2023. 
TURCHI, S. R. Estratégias de marketing digital e e-commerce. São Paulo: Atlas, 2018.
Aula 4
Técnicas de Previsão de Demanda
Técnicas de previsão de demanda
https://www.scielo.br/j/prod/a/gkHJjJVRgbdbDW4qMBDRKpS/?lang=pt&format=html
https://www.scielo.br/j/prod/a/gkHJjJVRgbdbDW4qMBDRKpS/?lang=pt&format=html
http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/V3903205-219.pdf
http://rausp.usp.br/wp-content/uploads/files/V3903205-219.pdf
https://www.sebrae-sc.com.br/blog/previsao-de-demanda#:~:text=Existem%20dois%20tipos%20de%20abordagens,an%C3%A1lise%20e%20o%20horizonte%20temporal
https://www.sebrae-sc.com.br/blog/previsao-de-demanda#:~:text=Existem%20dois%20tipos%20de%20abordagens,an%C3%A1lise%20e%20o%20horizonte%20temporal
https://www.sebrae-sc.com.br/blog/previsao-de-demanda#:~:text=Existem%20dois%20tipos%20de%20abordagens,an%C3%A1lise%20e%20o%20horizonte%20temporal
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
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O conhecimento sobre aspectos operacionais de utilização da previsão de demanda nas
empresas é algo que deve ser observado pelos gestores como estratégico para o sucesso
organizacional. Por isso, em nossa videoaula será possível a você conhecer um pouco dessas
operações em seus negócios, com algumas peculiares características do dia a dia
organizacional.
Ponto de Partida
A busca pela previsão de demanda é uma prática corrente entre as empresas de todos os
setores, quanto mais informações um gestor obtiver sobre os períodos futuros, melhores serão
as condições preparadas por ele para lidar com a realidade que se apresentará. Atualmente,
temos que as empresas têm realizado inúmeros investimentos para buscar modernos softwares
que auxiliam na previsão de demanda dos seus negócios, entretanto, é muito comum também
que esses relatórios acabem não trazendo os resultados esperados pela alta administração.
A gestão organizacional deve se preocupar em dar uma boa utilidade para os dados de previsão
de demanda que são levantados em seu negócio, por isso, é necessário que esses dados
possam subsidiar decisões importantes acerca da produção e da logística em seu negócio. Um
dos aspectos que mais tem permitido análises no processo de previsão de demanda é o que
trata das questões de orçamento e inventário, pois são processos que se alteram em grande
parte quando é identi�cada uma demanda que esteja desalinhada com a expectativa do negócio,
portanto, decisões precisam ser tomadas para que se possa efetuar as correções a tempo.
Ao longo desta unidade serão abordados os principais processos que relacionam a previsão de
demanda, o inventário e a armazenagem logística, bem como suas relações com a prática
orçamentária nas empresas.
Bons estudos!
Vamos Começar!
Compreendendo o processo de orçamento
O processo de planejamento �nanceiro em uma organização tende a promover uma série de
atividades que possibilitem agregar maior retorno à organização, assim, é fundamental que todos
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os pro�ssionais que atuam na logística e na produção possam compreender corretamente o
signi�cado e a importância do orçamento. Assim, segundo Maçães (2017, p. 44), temos que “o
sucesso de uma organização não depende apenas da estratégia e do processo de planejamento
responsável pela �xação de objetivos, do desenho organizacional, que permite a execução
adequada das tarefas”. Em termos de planejamento, temos que o sucesso de qualquer
organização depende da sua capacidade de implementar um sistema orçamentário que auxilie
no controle e�caz da aplicação dos seus recursos (PADOVEZE, 2016).
Quando uma organização realiza a previsão da sua demanda, é importante que ela utilize o
planejamento do orçamento para que possa levantar um panorama de todos os seus principais
custos. Após isso, todos os pro�ssionais envolvidos nesse processo poderão avaliar todas as
atividades operacionais que permitam a empresa atender a essa demanda prevista, obtendo a
melhor lucratividade. No Quadro 1 é possível conhecer um orçamento empresarial a seguir:
Atividade Característica
Estimativas de custos Realizar estimativas de custos sobre todas
as atividades que aentidade realiza.
Estimativas de tempo Realizar estimativas sobre os tempos gastos
nas atividades realizadas pela entidade.
Tornar os processos mais ágeis
Subsidiar o processo de tomada de decisão
com dados e informações de qualidade e que
realmente contribuam para isso.
Analisar as especi�cações técnicas
Considerar todas as especi�cações técnicas
que estejam relacionadas às atividades da
empresa e analisar o impacto delas sob o
risco da gestão de custos.
Corrigir falhas
Buscar formas de corrigir falhas e distorções
na aplicação do orçamento em projetos e
atividades.
Controlar a execução das atividades
Acompanhar a execução das atividades ou
dos projetos da entidade, para que assim
seja possível a realização da veri�cação se
os custos apresentados estão dentro do
patamar dos custos orçados.
Quadro 1 | Atividades relacionadas ao orçamento empresarial. Fonte: elaborado pelo autor.
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O processo de análise e controle dos custos exige que os pro�ssionais escolhidos para essa
tarefa saibam realizar uma série de tarefas que são fundamentais para esse tipo de atividade, por
isso, destaca-se que esses pro�ssionais devem buscar desenvolver todas as competências
necessárias para lidar com a atividade de elaborar e utilizar a ferramenta orçamento, que é
fundamental para todos os negócios (PADOVEZE, 2016).
Aos pro�ssionais que são responsáveis por trabalhar com o setor de custos na realização dos
orçamentos, são necessários alguns comportamentos, habilidades e competências, dentre os
principais, podemos citar: identi�car recursos; ler e interpretar projetos; análise crítica; estimar
custos e prazos; buscar capacitação constantemente; conhecimentos práticos; detalhistas,
conhecer e utilizar softwares de apoio à gestão e ao controle; organizado; conhecer sistemas e
metodologias; conhecer sistemas e métodos de custeio; possuir bom relacionamento e saber
trabalhar em equipe; possuir resiliência e saber trabalhar sob pressão.
O ambiente organizacional está em constante evolução, entretanto, é de fundamental
importância que as necessidades de controle das empresas possam ser incorporadas a todo
processo de tomada de decisão existente (PADOVEZE, 2016). Esse processo de utilização do
orçamento acaba garantindo às empresas melhores atividades produtivas e logísticas para os
seus negócios, o que torna as empresas cada vez mais competitivas.
Siga em Frente...
Demanda e sua in�uência na logística
O orçamento é uma ferramenta crucial na logística empresarial, pois permite que as empresas
planejem e gerenciem seus recursos �nanceiros de forma e�ciente. Um orçamento bem
elaborado ajuda as empresas a controlar seus custos, minimizar seus riscos e maximizar seus
lucros (LUCCA, 2013). Esse orçamento, portanto, aparece como uma importante ferramenta para
auxílio de todos os gestores que estão à frente nas organizações.
Na logística empresarial, o orçamento é usado para planejar e gerenciar as despesas
relacionadas ao transporte, ao armazenamento e à distribuição de produtos. Isso inclui despesas
com pessoal, equipamentos, materiais e serviços (PADOVEZE, 2016). Ao criar um orçamento, as
empresas podem estabelecer metas �nanceiras e operacionais realistas e monitorar o
desempenho ao longo do tempo. Isso permite que as empresas identi�quem áreas de
ine�ciência e tomem medidas para melhorar a e�ciência e reduzir os custos (KUAZAKI, 2016).
Além disso, um orçamento e�caz permite que as empresas sejam proativas na gestão de riscos,
estabelecendo um plano para lidar com imprevistos que possam surgir durante a execução das
operações logísticas. Por exemplo, um orçamento pode incluir uma reserva para lidar com
despesas inesperadas, como avarias no transporte ou a necessidade de contratar mão de obra
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adicional para lidar com picos de demanda, o que garante para a organização melhores
instrumentos de planejamento da sua produção e da sua logística (LUCCA, 2013).
O processo de elaboração de um orçamento em logística é muito importante, por isso, é válido
que todos os pro�ssionais que estiverem envolvidos nesse processo observem todas as etapas
apresentadas na �gura a seguir:
Figura 1 | Aspectos do orçamento da logística. Fonte: elaborada pelo autor.
O pro�ssional, ou equipe de pro�ssionais, que executa as atividades relacionadas à gestão do
orçamento e análise de custos possuem como principal função a realização de atividades de
inteligência e geração de informações para o tomador da decisão. Essas funções têm por
característica serem suporte da administração, possibilitando a geração de relatórios e subsídios
que visam auxiliar os gestores em suas atividades. Importante destacar ainda que a área
orçamentária propicia uma grande oportunidade para todos que almejam trabalhar e desenvolver
atividades na contabilidade (LUCCA, 2013).
Em resumo, a importância do orçamento na logística empresarial está em permitir que as
empresas planejem e gerenciem seus recursos �nanceiros de forma e�ciente, estabelecendo
metas realistas, monitorando o desempenho e sendo proativas na gestão de riscos. Dessa forma,
as empresas podem maximizar seus lucros e manter uma operação logística e�ciente e
sustentável a longo prazo (LUCCA, 2013).
Dentre os principais aspectos de um orçamento logístico em uma empresa é compreender os
elementos pertencentes à armazenagem e ao inventário da organização. Os custos de
armazenagem são aqueles relacionados à manutenção dos estoques em um local físico
adequado, que possa proteger os produtos de danos, roubos e deterioração, até que sejam
necessários para uso ou distribuição (KUAZAKI, 2016). As empresas geralmente precisam arcar
com uma série de despesas relacionadas à armazenagem, tais como:
Aluguel ou propriedade do espaço de armazenagem: é necessário pagar pelo espaço
utilizado para armazenar produtos (PADOVEZE, 2016). O aluguel pode variar dependendo
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do tamanho do espaço, localização e infraestrutura.
Custos com equipamentos de armazenagem: as empresas precisam de equipamentos
adequados para armazenar os produtos, como prateleiras, paletes, empilhadeiras, câmaras
frigorí�cas, entre outros. Esses equipamentos exigem manutenção, limpeza e
eventualmente precisam ser substituídos (PADOVEZE, 2016).
Custos com pessoal: é necessário contratar pessoal para operar e gerenciar o armazém, o
que inclui funcionários para recebimento, separação, conferência, movimentação e
expedição dos produtos. Além disso, é preciso contar com uma equipe de gestão para
supervisionar o processo de armazenagem.
Custos com segurança: as empresas precisam proteger seus estoques de roubos e furtos,
bem como de danos causados por incêndios, enchentes ou outras situações adversas. Isso
implica gastos com equipamentos de segurança, vigilância, seguro contra riscos, sistemas
de alarme, etc.
Custos com energia elétrica e água: é necessário manter o espaço de armazenagem com
condições adequadas de temperatura, iluminação e umidade, o que pode aumentar os
custos com energia elétrica e água (LUCCA, 2013).
Custos com gestão de estoques: as empresas precisam ter um controle efetivo sobre os
estoques, o que implica gastos com softwares de gestão de estoques, sistemas de
inventário, equipamentos de identi�cação por código de barras, entre outros.
Portanto, os custos de armazenagem nas empresas são variados e representam um grande
desa�o para manter uma operação logística e�ciente e rentável (KUAZAKI, 2016). É fundamental
que as empresas avaliem os custos envolvidos e adotem estratégias para minimizá-los, sem
comprometer a qualidade e segurança dos produtos.
Vamos Exercitar?
Compreendendo os tipos de inventário no controle dos estoques
As organizações e seus gestores devem, de posse do orçamento empresarial, construir as suas
metas e seus objetivos para o próximo período. Assim, torna-se essencial que todos os gestores
possam reconhecer a importância de se realizar um bom planejamento estratégico paraa sua
empresa (PADOVEZE, 2016). Entretanto, antes de conceituar o que é planejamento estratégico, é
importante entender que qualquer tipo de problema passa por quatro etapas para sua resolução,
são elas:
Primeira etapa - Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir: compete aos
gestores dos negócios apresentar uma visão ampla sobre a totalidade da empresa, assim,
ele poderá entender quais são as necessidades emergentes e que devem ser tratadas com
maior prioridade (LUCCA, 2013). Assim, quanto mais ágil for a resolução de um problema,
melhores serão os resultados.
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Segunda etapa - Formulação das várias ações alternativas: os gestores dispõem de várias
metodologias que podem ser utilizadas para a criação de alternativas na resolução dos
problemas das suas empresas. Assim, “mais importante que metodologias é a organização
ter consciência dos limites de tais ações, a �m de não perder tempo avaliando alternativas
incompatíveis com suas possibilidades de realização” (CRUZ, 2019, p. 33).
Terceira etapa - Avaliação das alternativas quanto aos resultados: essa etapa é
complementar às etapas anteriores, pois a avaliação das alternativas formuladas está
relacionada com os resultados esperados pelo gestor (LUCCA, 2013). Ressalta-se ainda
que os gestores não podem ter falsas expectativas, por isso, é sempre importante ter
seriedade no momento da de�nição destas e de qualquer tomada de decisão nos
processos organizacionais. 
Quarta etapa - Escolha das alternativas que serão implantadas: segundo Cruz (2019, p. 33),
“tendo realizado os três primeiros itens de modo seguro, a escolha das alternativas que
servirão de base para as operações do dia a dia da organização possibilitará uma
administração mais preocupada em alcançar os objetivos de�nidos no plano estratégico”.
As organizações precisam planejar as suas ações, pois, assim, será possível destinar recursos
necessários para realizar todas as atividades da sua organização. Assim, é necessário que ela se
utilize de todos os elementos da logística para garantir uma melhoria dos seus resultados, dentre
elas, temos a prática de realizar o inventário. Inventário na gestão de estoque refere-se à
contagem física dos produtos armazenados em um determinado momento, bem como à
avaliação do seu valor monetário (PADOVEZE, 2016). É uma atividade essencial para garantir o
controle e a precisão dos estoques de uma empresa, bem como para identi�car possíveis
desvios e problemas na gestão de estoques.
O processo de inventário geralmente é realizado em intervalos regulares, como semanalmente,
mensalmente ou anualmente, dependendo da complexidade do estoque e da frequência das
vendas. Durante o processo de inventário, os produtos são contados �sicamente, geralmente
usando sistemas de leitura de código de barras ou outras tecnologias de identi�cação de
produtos (LUCCA, 2013). Os resultados da contagem são então comparados com as
informações registradas no sistema de gestão de estoques da empresa, para identi�car
discrepâncias e ajustar as informações no sistema.
O objetivo principal do inventário na gestão de estoque é garantir a precisão das informações
sobre o estoque disponível e reduzir o risco de estoques em excesso ou faltantes. Com
informações precisas sobre o estoque, as empresas podem tomar decisões mais informadas
sobre questões como níveis de estoque, fornecedores e compras futuras. Além disso, o
inventário também é importante para avaliar o valor do estoque em mãos, que é usado para �ns
contábeis e �scais, como o cálculo de impostos sobre o estoque (KUAZAKI, 2016).
A contagem física dos produtos permite que a empresa determine o valor real do estoque e o
compare com o valor registrado nos livros contábeis (LUCCA, 2013). Em resumo, o inventário é
uma atividade crucial na gestão de estoque, pois permite que as empresas mantenham um
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controle preciso dos seus estoques, identi�quem possíveis problemas e tomem decisões
informadas com base em informações precisas sobre o estoque.
Saiba mais
O processo de realização de uma previsão de demanda deve ser contemplado em conjunto à
estratégia empresarial, assim, é necessário buscar informações úteis de grande relevância no
ambiente corporativo. Portanto, é recomendável que você leia o artigo intitulado Modelagem de
redes logísticas com custos de inventário calculados a partir da cobertura de estoque, que
apresenta elementos interessantes acerca de um caso real do uso do controle do inventário em
uma empresa.
HAMAD, R.; GUALDA, N. D. F. Modelagem de redes logísticas com custos de inventário calculados
a partir da cobertura de estoque. Production, v. 21, n. 4, p. 667–675, 2011.
Referências
CRUZ, T. Planejamento estratégico: uma introdução. São Paulo: Atlas, 2019.
KUAZAKI, E. Planejamento estratégico. São Paulo: Cengage, 2016. 
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. São
Paulo: Atlas, 2013. 
MAÇÃES, A. A. R. Gestão �nanceira, orçamentação e controlo orçamental. Lisboa – Portugal:
Conjuntura Actual Editora, 2017.
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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https://www.scielo.br/j/prod/a/TFJWJBNNTNBXKhZDTZpDnDf/abstract/?lang=pt
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O processo produtivo das empresas está cada vez mais avançado, o uso de novas tecnologias e
a criação de novas oportunidades de mercado podem agregar inúmeros resultados operacionais
em todos os tipos de negócios. Por isso, é muito importante que os gestores compreendam
todas as oportunidades existentes em termos de demanda, previsão de demandas e ferramentas
orçamentárias existentes nas áreas de produção e logística, assunto esse que será abordado ao
longo de nossa aula de revisão.
Ponto de Chegada
Compreendendo o ambiente de comércio exterior
Olá, estudante, como você percebeu, em nossa unidade foi possível entender que o ambiente
empresarial está cada vez mais complexo, assim, ele tem apresentado uma enorme quantidade
de desa�os para os gestores e tomadores de decisões, portanto, analisar e compreender
aspectos das operações produtivas e logísticas tem se tornado um importante tarefa no
ambiente organizacional.
Atualmente, não basta para as empresas oferecerem modernos produtos e serviços aos seus
clientes, é necessário que elas cuidem de todos os processos de atendimento, entrega e
manuseio que constituem a expectativa de seus clientes. Por isso, é comum que as operações
produtivas tenham se integrado com a logística para oferecer todas as respostas e alternativas
que as empresas necessitam para atender seus clientes mais exigentes.
As empresas possuem inúmeras particularidades, portanto, é necessário entender que elas
podem in�uenciar o processamento das demais empresas. Quando se trata de sistemas
produtivos, temos que o processamento é a etapa que mais é in�uenciada pelas decisões e
mudanças provocadas pela alta administração da empresa (LOBO; SILVA, 2014).
Após o processamento, temos que as empresas apresentam o resultado dos seus processos
produtivos através das saídas, nesse caso, há empresas que apresentam uma ampla linha de
produtos e serviços, enquanto outras acabam por concentrar os seus esforços em poucas
opções de produtos e serviços (BRAILE, 2020).
Destaca-se, ainda, que as empresas ainda podem produzir detritos, poluição, rejeitos e lixos
diversos como elementos de saída dos seus processos produtivos, o que faz com que elas
tenham um plano elaborado para lidar com todas essas saídas indesejadas.
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A busca por produzir com mais qualidade e baixocusto acaba envolvendo uma série de decisões
dentro do ambiente organizacional, por isso, avaliar qual o melhor processo produtivo para cada
empresa é algo extremamente necessário (BRAILE, 2020).
Muitas organizações que atuam no mercado digital utilizam-se de variados métodos para
antecipar tendência, construir cenários e projetar perspectivas de futuro para que possa se
preparar e adequar seu modo de atuação e de trabalho. A partir desse método de atuação das
organizações, surge o que na literatura de gestão costuma-se denominar de inteligência
antecipativa, que seria a inteligência utilizada nos processos decisórios com vistas a identi�car
oportunidades e ameaças ao negócio da empresa que ainda não ocorreram, mas que estão na
iminência de ocorrer.
Através do uso da inteligência antecipativa é possível a organização buscar uma rápida
adequação de sua estrutura e adaptar-se aos novos cenários. A previsão de demanda, portanto,
pode ser considerada como um dos melhores meios que as organizações possuem para agir de
maneira mais inteligente em seus negócios.
A previsão de demanda está baseada no uso de informações anteriores, essas por sua vez são
compostas por dados e informações do ambiente externo da empresa e que permitem conhecer
como se dará o comportamento socioeconômico da sociedade, o que geralmente tende a alterar
os padrões de consumo e mudar a forma de relacionamento das pessoas com a organização.
Compreender o conceito de informações futuras é essencial para que os gestores possam
utilizar esse tipo de inteligência na gestão de seus negócios, por isso, se faz importante
distinguir as características que esse tipo de informação possui em relação aos demais tipos de
informações que a organização possui acesso em seu dia a dia.
O orçamento é uma ferramenta crucial na logística empresarial, pois permite que as empresas
planejem e gerenciem seus recursos �nanceiros de forma e�ciente. Um orçamento bem
elaborado ajuda as empresas a controlar seus custos, minimizar seus riscos e maximizar seus
lucros (LUCCA, 2013). Esse orçamento, portanto, aparece como uma importante ferramenta para
auxílio de todos os gestores que estão à frente nas organizações.
Na logística empresarial, o orçamento é usado para planejar e gerenciar as despesas
relacionadas ao transporte, ao armazenamento e à distribuição de produtos. Isso inclui despesas
com pessoal, equipamentos, materiais e serviços (PADOVEZE, 2016). Ao criar um orçamento, as
empresas podem estabelecer metas �nanceiras e operacionais realistas e monitorar o
desempenho ao longo do tempo. Isso permite que elas identi�quem áreas de ine�ciência e
tomem medidas para melhorar a e�ciência e reduzir os custos (KUAZAKI, 2016).
Além disso, um orçamento e�caz permite que as empresas sejam proativas na gestão de riscos,
estabelecendo um plano para lidar com imprevistos que possam surgir durante a execução das
operações logísticas. Por exemplo, um orçamento pode incluir uma reserva para lidar com
despesas inesperadas, como avarias no transporte ou a necessidade de contratar mão de obra
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adicional para lidar com picos de demanda, o que garante para a organização melhores
instrumentos de planejamento da sua produção e da sua logística (LUCCA, 2013).
O ato de planejar, como visto, tem sido uma atividade frequente no ambiente empresarial, por
isso, é muito importante avaliar como esse planejamento também se faz presente na área de
produção das organizações. Mas, antes de estabelecermos uma conexão entre planejamento e
produção, se faz importante avaliarmos qual conceito de planejamento é o ideal para ser
empregado nesse tipo de estudo, segundo Lozada (2017, p. 12) “é o processo estruturado de
identi�car e comunicar as ações a serem tomadas, bem como os recursos que precisam estar
disponíveis no tempo, na quantidade e no local apropriado, para que possamos alcançar
objetivos especí�cos estabelecidos”.
Ao compreender aspectos sobre os processos produtivos, tem se tornado comum que as
empresas ofertem um ambiente de negócios mais dinâmico. Assim, compete a todos os
gestores, sobretudo aos responsáveis pelos departamentos de produção e logística, entenderem
e utilizarem todas as técnicas de planejamento, controle, bem como sistemas produtivos que
agreguem os melhores resultados aos seus negócios. Ao longo desta Unidade, foi possível
compreender um pouco mais sobre os detalhes e as características operacionais desses
elementos, o que tende a garantir cada vez mais resultados operacionais para os diferentes tipos
de negócios.
Bons estudos!
É Hora de Praticar!
A empresa XYZ é uma fabricante de produtos eletrônicos, incluindo smartphones, tablets e
laptops, com sede nos Estados Unidos. A empresa tem presença global, com operações em
vários países e regiões, incluindo América do Norte, Europa, Ásia e América Latina. Dentre os
aspectos que mais destacam essa empresa em todos os mercados em que ela atua estão os
seguintes:
A empresa dispõe de uma marca reconhecida no mercado, pois, acabou realizando
maciços investimentos em marketing nos últimos anos.
A empresa possui uma intenção de tornar seus processos internos cada vez mais
e�cientes para que possa disputar mercados em todos os países.
Os investimentos em tecnologia realizados pela empresa, sobretudo em seus processos
produtivos e logísticos, garantem à empresa rapidamente alcançar um dos três melhores
lugares em vendas em qualquer mercado em que esteja atuando.
A área da logística da empresa XYZ tem como meta entregar os novos pedidos em até 24
horas, independentemente de qual região os clientes moram, apesar de ambiciosa, essa é
uma meta que já é realizada em alguns mercados que a empresa atua.
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No último trimestre a empresa enfrentou um problema de previsão de demanda para seus
produtos eletrônicos, com isso ela teve três problemas que chegaram até a alta administração e
acabaram gerando muita preocupação, são eles: altos custos de estoque, perda de receita e
aumento da insatisfação do cliente.
A empresa XYZ usava um modelo de previsão de demanda baseado em tendências históricas de
vendas, sazonalidade e dados de mercado para prever a demanda futura de seus produtos. O
modelo era atualizado regularmente e usado para planejamento de produção, compras de
materiais e gestão de estoques. No entanto, o modelo de previsão de demanda falhou em prever
com precisão a demanda de produtos eletrônicos em um período de alta sazonalidade. Como
resultado da previsão incorreta de demanda, a empresa enfrentou vários problemas, incluindo:
Custo de estoque excessivo: a empresa estava mantendo estoques excessivos de produtos
eletrônicos para atender à demanda prevista, o que resultou em altos custos de
armazenamento e gerenciamento de estoques.
Perda de receita: devido ao excesso de estoque, a empresa teve que reduzir os preços para
liquidar os estoques excedentes, o que resultou em uma redução na receita.
Insatisfação do cliente: devido à falta de produtos em períodos de alta demanda, muitos
clientes �caram insatisfeitos com a empresa e procuraram outras opções no mercado.
Você foi chamado para atuar como gestor da empresa XYZ para implementar algumas soluções
em relação à previsão de demanda. Para isso, recebeu da alta diretoria a necessidade de resolver
os três problemas a seguir:
Melhoria do modelo de previsão de demanda.
Melhoria da comunicação.
Ajuste da estratégia de estoque.
De acordo com o conjunto de conhecimentos obtido ao longo da nossa disciplina, como você
auxiliaria a empresa com esses problemas?
Olá, estudante, você deverá analisar que o caso apresentado possui inúmeros detalhes e
situações que são comuns nas empresas da atualidade, por isso, se faz necessário que os
gestores se utilizem de todos os apoios para resolver esse tipo de problema. Recomenda-se, por
exemplo, que observe quais são as possíveis soluções de gestão que possam ser utilizadas
pelas empresas na avaliação dos problemas apresentados.
Olá estudante,chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
A previsão de demanda é um processo que é amplamente utilizado pelas empresas e negócios,
por isso, é importante reconhecer as características de cada uma:
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Figura 1 | Previsão de demanda. Fonte: elaborada pelo autor.
BRAILE, M. Administração do tempo e a Matriz de Eisenhower. São Paulo: Etalent, 2020.
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KUAZAKI, E. Planejamento estratégico. São Paulo: Cengage, 2016. 
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. Planejamento e controle da produção. 1. ed. São Paulo: Érica, 2014.
LOZADA, K. Demanda empresarial. São Paulo: Editores, 2017.
LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práticas estratégicas. São
Paulo: Atlas, 2013. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
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Unidade 4
GESTÃO DA QUALIDADE E NORMAS TÉCNICAS
Aula 1
Introdução à Gestão da Qualidade
Introdução da gestão da qualidade
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Olá, caro estudante, tudo bem?
Em nosso vídeo da aula, vamos abordar os conceitos, as aplicações e as ferramentas aplicadas
sobre a garantia e o controle de qualidade, também vamos abordar sobre uma breve introdução
da gestão da qualidade na logística e sistemas de produção dentro das organizações e sobre as
principais ferramentas da qualidade.
Destacando uma linguagem simples e prática para melhor entendimento do conteúdo.
Vale a pena conferir e desde já te desejo bons estudos e muito sucesso!
Ponto de Partida
Estudante, boas-vindas a mais uma aula.
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A garantia de qualidade é fundamental em qualquer setor da economia, especialmente nos
setores da produção e logística, por exemplo, onde é necessário garantir a qualidade dos
produtos e serviços oferecidos aos clientes. O controle de qualidade é uma parte importante da
garantia de qualidade, pois permite que sejam identi�cados e corrigidos os problemas antes que
eles afetem o produto �nal.
Assim, a garantia de qualidade, o controle de qualidade e a gestão da qualidade são
componentes essenciais da logística, pois garantem que os produtos e serviços oferecidos aos
clientes sejam de alta qualidade e conforme os padrões estabelecidos. Dessa forma, a
implementação de práticas e�cientes de garantia de qualidade, controle de qualidade e gestão da
qualidade é crucial para o sucesso da logística e para a satisfação dos clientes.
Vamos Começar!
Conceituando a garantia e o controle da qualidade
De acordo com Falconi (2004), a garantia de qualidade é um conceito amplo que se refere às
práticas e aos processos implementados por uma organização para assegurar que seus
produtos ou serviços atendam aos padrões estabelecidos de qualidade. Essa garantia é
importante para assegurar a satisfação dos clientes, aumentar a con�ança no produto e proteger
a reputação da empresa.
A garantia de qualidade envolve uma variedade de atividades, desde a seleção de materiais e a
de�nição de processos de produção até a veri�cação �nal dos produtos antes de serem
entregues aos clientes. Além disso, a garantia de qualidade também inclui a realização de testes
e inspeções regulares para identi�car e corrigir problemas de qualidade (FALCONI, 2004;
SANTOS, 2014).
De acordo com Santos (2014), a implementação de uma estrutura de garantia de qualidade bem
estabelecida é crucial para o sucesso de uma empresa. Isso inclui a de�nição de objetivos claros
de qualidade, a criação de um plano de ação para atingir esses objetivos e a alocação de
recursos adequados para a implementação e manutenção desses processos.
Além disso, é importante que as equipes envolvidas na garantia de qualidade trabalhem de forma
colaborativa e sejam treinadas para identi�car e corrigir problemas de qualidade. É fundamental
que as empresas também mantenham registros precisos e atualizados de suas atividades de
garantia de qualidade e realizem avaliações regulares para determinar se suas práticas estão
atendendo às expectativas de qualidade.
Segundo Martins (2021), o controle de qualidade é um processo sistemático de veri�cação e
avaliação de produtos ou serviços para garantir que atendam aos padrões estabelecidos de
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desempenho, con�abilidade e conformidade. O objetivo é assegurar a satisfação dos clientes e
melhorar a e�ciência do processo de produção.
Conforme Corrêa (2019), a gestão da qualidade na logística é uma abordagem sistemática e
estruturada para garantir a excelência no gerenciamento de todas as atividades relacionadas à
logística, incluindo recebimento, armazenagem, transporte e entrega de produtos. O objetivo é
maximizar a satisfação do cliente, melhorar a e�ciência e reduzir os custos, através da
implementação de padrões de qualidade, controle de processos e monitoramento contínuo da
performance.
De acordo com Martinelli (2009), os fundamentos da Gestão Contemporânea da Qualidade
incluem:
1. Enfoque no cliente - A gestão da qualidade contemporânea se concentra em atender às
expectativas e necessidades dos clientes.
2. Liderança - Uma liderança forte é fundamental para garantir a implementação bem-
sucedida da gestão da qualidade.
3. Envolvimento de pessoas - Todos os colaboradores da organização devem estar envolvidos
na gestão da qualidade para garantir sua e�cácia.
4. Abordagem sistêmica - A gestão da qualidade contemporânea considera a organização
como um sistema inter-relacionado e trabalha para otimizar o desempenho global.
A gestão contemporânea da qualidade é baseada em normas técnicas e fundamentos. As
principais normas técnicas da Gestão Contemporânea da Qualidade de acordo com a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) são:
1. ISO 9001 - É a norma internacional de gestão da qualidade que estabelece requisitos para
um sistema de gestão da qualidade e�caz e fornece orientação para a sua implementação.
2. ISO 14001 - É a norma internacional para gestão ambiental que estabelece os requisitos
para um sistema de gestão ambiental e�caz e fornece orientação para a sua
implementação.
Os principais fundamentos segundo os principais gurus da qualidade e de acordo com Mello
(2011) são:
1. Total Quality Management (TQM): é um enfoque integrado para a melhoria da qualidade
que envolve todos os funcionários da organização.
2. Lean Management: é um enfoque de gestão que se concentra em maximizar o valor para o
cliente e eliminar desperdícios em todos os processos da organização.
Esses fundamentos e normas técnicas estão centrados na busca pela excelência e melhoria
contínua, envolvendo toda a organização e seus processos, visando a satisfação do cliente e a
e�ciência empresarial, principalmente no setor logístico.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
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Métodos e ferramentas para garantir e ter o controle da
qualidade
Segundo Andrade (2018), a gestão contemporânea da qualidade é uma abordagem moderna e
e�caz para o gerenciamento de processos empresariais. Ela tem como objetivo principal garantir
a satisfação dos clientes através da oferta de produtos e serviços de alta qualidade. Essa
abordagem é baseada em princípios de melhoria contínua, liderança e�caz, envolvimento de
pessoas, abordagem sistêmica e gestão por processos.
A gestão contemporânea da qualidade se diferencia das abordagens tradicionais pela sua ênfase
na colaboração e no envolvimento de todos os funcionários na busca pela melhoria contínua.
Isso é alcançado através da implantação desistemas de gestão da qualidade, como a ISO 14001
e a ISO 9001, que estabelecem diretrizes claras para a gestão de processos e a garantia da
qualidade dos produtos e serviços oferecidos (ABNT, 2000; ANDRADE, 2018).
Outra característica importante da gestão e do controle da qualidade é a abordagem sistêmica,
que considera a empresa como um sistema integrado de processos interdependentes. Dessa
forma, a gestão da qualidade é vista como um processo contínuo e dinâmico, envolvendo a
constante avaliação e melhoria de todos os processos da empresa.
A qualidade é uma questão fundamental em qualquer empresa ou organização e sua garantia e
seu controle requerem uma série de ferramentas e técnicas para serem e�cazes. Essas
ferramentas ajudam a melhorar a qualidade da logística, garantindo a e�ciência, a e�cácia e a
satisfação do cliente.
De acordo com Miguel (2001), algumas ferramentas comuns na garantia, no controle e na gestão
da qualidade na logística incluem:
1. Diagrama de Ishikawa: também conhecido como "espinha de peixe", esse diagrama é uma
ferramenta visual que ajuda a identi�car as possíveis causas de um problema ou falha. É
uma ferramenta útil para a análise de processos e pode ser usada para melhorar a
qualidade de produtos ou serviços.
2. 5S: essa metodologia foi desenvolvida no Japão e visa aprimorar a organização, a limpeza
e a e�ciência em um ambiente de trabalho. A implementação dos 5S ajuda a manter o
controle sobre o local de trabalho e a garantir a qualidade dos produtos ou serviços.
3. Análise de Pareto: essa ferramenta permite identi�car 20% das causas que geram 80% dos
problemas. Isso permite a concentração de esforços nas áreas que oferecem o maior
potencial de melhoria.
4. Six Sigma: trata-se de uma metodologia que busca melhorar a qualidade de processos,
produtos ou serviços através da eliminação de erros e variações. O objetivo é atingir a
perfeição, com uma taxa de erro de apenas 3,4 por milhão de oportunidades.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
5. Controle Estatístico de Processos (CEP): esse método permite monitorar e controlar o
desempenho de um processo, identi�cando tendências e variações para que as medidas
corretivas possam ser tomadas.
�. Brainstorming: é uma técnica de grupo que ajuda a gerar ideias e soluções para problemas.
7. Controle de processos: é uma ferramenta que ajuda a monitorar e garantir a consistência e
a e�ciência de processos logísticos.
�. Análise de desempenho: é uma ferramenta que ajuda a medir e avaliar o desempenho de
sistemas logísticos, incluindo a entrega de tempo, custos, qualidade e satisfação do cliente.
9. Grá�cos de controle de qualidade: é uma ferramenta grá�ca que ajuda a monitorar e
detectar variações em processos logísticos.
Com isso, as ferramentas de garantia e controle da qualidade são uma parte importante de
qualquer esforço para melhorar a qualidade de produtos ou serviços. Elas permitem identi�car
problemas, monitorar processos e implementar melhorias para garantir a satisfação do cliente e
a e�ciência dos processos.
Vamos Exercitar?
A garantia e o controle da qualidade na prática
Segundo Santos (2014), dentro de um contexto de aplicação, a garantia e o controle da qualidade
são aspectos críticos em qualquer organização, sejam elas do setor de produção, serviços ou até
mesmo do setor governamental. Eles garantem que os produtos e serviços oferecidos atendam
aos padrões de qualidade estabelecidos, além de assegurar a satisfação dos clientes.
A garantia da qualidade é a atividade sistemática de veri�cação e controle dos processos
produtivos para garantir que os produtos e serviços sejam entregues com qualidade. Já o
controle da qualidade é a atividade de monitoramento constante da qualidade dos produtos e
serviços, garantindo a conformidade com os padrões estabelecidos.
Segundo Carvalho (2005), as aplicações desses processos incluem a melhoria dos processos
produtivos, a redução de custos, a satisfação do cliente e a �delização, além de assegurar a
conformidade com regulamentos e normas. Além disso, a garantia e o controle da qualidade
podem ajudar as organizações a identi�car pontos fracos em seus processos, a melhorar a
e�ciência e a prevenir problemas futuros.
No setor de produção, a garantia e o controle da qualidade são aplicados desde a concepção do
produto até sua entrega �nal, garantindo que todas as etapas sejam realizadas com qualidade.
Já no setor de serviços, eles são aplicados para garantir a qualidade dos processos e a
satisfação do cliente.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
De acordo com Martins (2021), a garantia e o controle da qualidade são aplicações fundamentais
na gestão de empresas, pois visam garantir a satisfação dos clientes e a melhoria constante dos
processos internos. Essas práticas podem ser implementadas de diversas maneiras e alguns
exemplos de aplicação incluem:
1. Padronização de processos: as empresas podem estabelecer padrões para a realização de
tarefas, com o objetivo de assegurar a qualidade e a e�ciência do trabalho.
2. Treinamentos: a capacitação dos funcionários é essencial para a garantia da qualidade,
pois permite que eles conheçam os padrões e procedimentos corretos.
3. Avaliação de fornecedores: as empresas devem avaliar os fornecedores para garantir que
os materiais e insumos usados na produção atendam aos padrões de qualidade exigidos.
4. Testes e inspeções: é importante realizar testes e inspeções para veri�car a qualidade dos
produtos e serviços antes de serem entregues aos clientes.
5. Feedback (manifestação, retorno ou opinião) de clientes: é fundamental ouvir as opiniões
dos clientes e utilizá-las para melhorar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
�. Documentação detalhada: todas as etapas do processo produtivo são documentadas e
registradas, incluindo as inspeções e os testes realizados.
7. Análise de dados: a análise de dados é uma ferramenta valiosa para o controle da
qualidade, pois permite identi�car pontos de melhoria e tomar decisões informadas.
Esses são apenas alguns exemplos que podem ser aplicados e praticados, de como as
organizações podem garantir e controlar a qualidade de seus produtos e processos. Implementar
medidas e�cazes de garantia e controle da qualidade é essencial para garantir a satisfação dos
clientes e o sucesso da empresa a longo prazo.
Com isso, a garantia, o controle e a gestão da qualidade são práticas importantes que ajudam as
empresas a atingir seus objetivos e a garantir a satisfação dos clientes. É fundamental que as
organizações invistam nessas práticas para manter a qualidade de seus produtos e serviços,
bem como para se destacarem no mercado.
Saiba mais
Estudante, deixo como sugestão de aperfeiçoamento de conhecimentos o trabalho do autor
Carlos Henrique Pereira Mello, Gestão da Qualidade, disponível na nossa biblioteca virtual.
Indico como ferramenta de estudos sobre o tema visto em aula os Capítulos 1 e 3 do livro, em
destaque o Capítulo 3, em que o autor trabalha os conceitos de TQM (Gestão da Qualidade Total,
em sua tradução). Vale a pena a leitura.
MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
Abraços e desejo bons estudos!
https://plataforma.bvirtual.com.br/Leitor/Publicacao/1797/pdf/4
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Referências
ANDRADE, D. F. Gestão pela Qualidade. Belo Horizonte, MG: Editora Poisson, 2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistema de Gestão da
Qualidade - fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
CORRÊA, F. R. Gestão da Qualidade, Rio de Janeiro, RJ: Fundação Cecierj, 2019.
FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG TecS, 2004.
MARTINS, E. R. Gestão da qualidade, produções e operações. São Paulo: Editora Cientí�ca Digital,
2021.
MARTINELLI, F. R. Gestão da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Fundação da Biblioteca Nacional,2009.
MELLO, C. H. P. Gestão da Qualidade. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoque e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001.
SANTOS, A. A. Gestão da qualidade e con�abilidade. Belo Horizonte, MG: Anima Educação, 2014.
Aula 2
Perspectiva Estratégica e Econômica da Qualidade
Perspectiva estratégica e econômica da qualidade
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Olá, estudante, tudo bem?
Em nosso vídeo da aula, vamos abordar a utilização de uma ferramenta muito utilizada para
de�nir estratégias para melhorar a abordagem à Gestão da Qualidade, avaliação e
implementação de estratégias e sobre contribuição da qualidade à logística na gestão
empresarial. Essa ferramenta, ou também pode ser de�nida como metodologia, é a Análise Swot.
Destacando uma linguagem simples e prática para melhor entendimento do conteúdo.
Vale a pena conferir e desde já te desejo bons estudos e muito sucesso!
Ponto de Partida
Estudante, boas-vindas a mais uma aula.
A perspectiva estratégica e econômica da qualidade é uma abordagem que considera a
qualidade como um elemento fundamental para o sucesso de uma empresa no mercado. Ela
parte do princípio de que a qualidade deve ser vista não apenas como um fator de satisfação do
cliente, mas também como uma oportunidade para melhorar a e�ciência e a rentabilidade da
empresa.
Nessa perspectiva, a qualidade é vista como um investimento, e não como um custo. Isso
signi�ca que as empresas devem considerar a implementação de práticas de qualidade como
uma forma de aumentar a e�ciência e reduzir os custos, ao mesmo tempo que melhoram a
satisfação do cliente. Abordando as ferramentas e os métodos que podem ser aplicados e colher
bons resultados dentro das organizações, seja na área de produção ou operações logísticas, por
exemplo.
Então te espero mais uma vez para uma boa aula e já te desejo bons estudos!
Vamos Começar!
Estratégias e implementação dos conceitos da qualidade
De acordo com Souza (2018), a gestão da qualidade é uma abordagem sistemática que busca
maximizar a e�ciência e e�cácia de um processo ou produto, a �m de atender ou superar as
expectativas do cliente. Para melhorar a abordagem à gestão da qualidade, é importante
implementar estratégias e�cazes que possam ajudar a atingir esse objetivo.
Uma das principais estratégias é a implementação de sistemas de gestão da qualidade, como a
ISO 9001 e a ISO 14000. Esses sistemas estabelecem padrões para a gestão da qualidade e
oferecem um quadro de referência para a melhoria contínua dos processos.
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Outra estratégia importante é a identi�cação e o gerenciamento dos processos-chave. Essa
etapa de identi�cação e gerenciamento dos pontos fortes dentro de um processo é de suma
importância para obter um maior desenvolvimento econômico dentro das organizações, onde se
pode destacar os pontos fortes, no caso os processos-chave, e se busca melhorias contínuas
nos pontos a se melhorar (MONTGOMERY, 2009).
Isso inclui a identi�cação das áreas críticas do processo e a implementação de medidas para
melhorar a e�ciência e e�cácia desses processos. Além disso, a colaboração e a comunicação
são estratégias fundamentais para a gestão da qualidade. É importante estabelecer canais de
comunicação e�cazes com os funcionários, clientes e fornecedores para garantir que todas as
partes envolvidas estejam alinhadas e trabalhando juntas em direção a um objetivo comum.
A avaliação e implementação de estratégia é o processo pelo qual uma empresa identi�ca e
avalia alternativas estratégicas, escolhe a estratégia mais adequada para atingir seus objetivos e
implementa a escolhida. A avaliação de estratégia inclui a análise da situação atual da empresa,
das tendências do mercado e da concorrência, bem como a identi�cação de oportunidades e
ameaças.
A implementação da estratégia envolve a criação de um plano detalhado para alcançar os
objetivos estratégicos, bem como a de�nição de responsabilidades e recursos necessários. Esse
processo é fundamental para garantir que a empresa esteja alinhada com suas metas e esteja
pronta para enfrentar desa�os e aproveitar oportunidades no mercado (MONTGOMERY, 2009).
A qualidade é uma parte crítica da logística na gestão empresarial, pois ela afeta a satisfação
dos clientes, a reputação da empresa e a rentabilidade. Uma boa gestão da qualidade ajuda a
garantir que os bens sejam entregues de forma precisa, oportuna e com o menor custo possível.
Isso pode ser alcançado através de práticas e�cientes de armazenamento, transporte e
distribuição, bem como através da monitorização constante da qualidade dos produtos e
serviços prestados.
Além disso, a incorporação da cultura da qualidade nas empresas pode melhorar a e�ciência da
logística e aumentar a satisfação dos clientes. Assim, a contribuição da qualidade à logística na
gestão empresarial é fundamental para o sucesso de uma empresa.
Em resumo, as estratégias para melhorar a abordagem à gestão da qualidade incluem a
implementação de sistemas de gestão da qualidade; a identi�cação e o gerenciamento dos
processos-chave; a colaboração e comunicação; a formação e o treinamento de equipes e a
monitoração, aplicação e utilização de ferramentas a �m de melhorar fatores econômicos nas
organizações e avaliação contínuas dessas estratégias caso sejam implementadas.
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Estratégias e ferramentas aplicadas à qualidade
Segundo Carpinetti (2016), as estratégias para melhorar a abordagem à gestão da qualidade são
ações planejadas e sistemáticas que visam aumentar a e�ciência e efetividade da gestão da
qualidade em uma empresa. Essas estratégias incluem a implementação de processos e
práticas padronizados, a capacitação de funcionários em boas práticas de gestão da qualidade, a
incorporação de tecnologias inovadoras e a monitorização constante da qualidade dos produtos
e serviços prestados.
Assim, as estratégias para melhorar a abordagem à gestão da qualidade visam ajudar a empresa
a atender às expectativas dos clientes e a alcançar seus objetivos de negócios de maneira
e�ciente e e�caz.
De acordo com Montgomery (2009), as estratégias para melhorar a abordagem à gestão da
qualidade são um conjunto de ações e práticas que visam aprimorar a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos por uma empresa. Essas estratégias incluem:
1. Cultura da qualidade: incorporar valores e princípios da qualidade em todos os aspectos da
empresa, incluindo liderança, colaboradores e processos.
2. Comunicação: estabelecer canais e�cazes de comunicação para promover a colaboração e
a resolução de problemas.
3. Tecnologia: adotar tecnologias avançadas para monitorar e garantir a qualidade dos
processos e produtos.
4. Monitoramento e medição: monitorar continuamente a qualidade dos produtos e serviços
prestados para identi�car oportunidades de melhoria.
5. Participação dos colaboradores: envolver os colaboradores em todos os níveis da empresa
na gestão da qualidade para garantir a melhoria contínua.
Essas estratégias ajudam a empresa a alcançar e manter altos padrões de qualidade, aumentar a
satisfação dos clientes e aprimorar sua competitividade no mercado.
Por �m, a monitoração e avaliação contínuas são estratégias essenciais para garantir que a
abordagem à gestão da qualidade seja e�caz. Isso inclui a medição da e�ciência e e�cácia dos
processos, bem como a avaliação das expectativas do cliente e a identi�cação de áreas para
melhoria.
Para Montgomery (2009), a utilização das ferramentas de qualidade deveria ser amplamente
ensinada às empresas e sua utilização deveria ser rotineira para identi�car oportunidades de
melhoria e eliminar perdas. Ainda de acordo com Montgomery (2009), a implementação de uma
estratégiaque novos competidores internacionais podem atuar no
mercado interno. Num cenário como esse, os gestores precisam se valer de ferramentas
capazes de avaliar a e�cácia e e�ciência das decisões já tomadas. Os custos e as despesas
compõem fatores que merecem análises constantes.
Analisar a estrutura de uma empresa pode suscitar diversas abordagens sobre o tema, que vão
desde a sua cultura organizacional até mesmo a qualidade dos gestores. No entanto, podemos
assumir que quase todos os atos administrativos re�etem na contabilidade da empresa. Sendo
assim, uma empresa pode ser de�nida como uma relação entre ativos (móveis, veículos,
máquinas, etc.) e recursos de terceiros (fornecedores, bancos e investidores) visando à obtenção
de lucro. É dessa dita contabilidade societária de onde serão extraídos os dados que serão
usados na gestão e análise de custos. É comum também dizermos que os dados serão usados
pela contabilidade de custos ou gerencial.
A forma como os custos apurados pela contabilidade de custos serão alocados nos produtos ou
serviços produzidos pode signi�car maior ou menor lucro para os investidores. Como se trata de
um ponto bastante sensível, é preciso que algumas maneiras de realizar o custeio sejam
testadas.
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Como já vimos na aula anterior, o custeio por absorção é o que, obrigatoriamente, deve ser
utilizado para a contabilização de produtos acabados. Vimos também o custeio direto, que
considera os custos diretos para a tomada de decisão. Além desses, podemos destacar o
custeio baseado em atividade (ABC), o custeio baseado em atividades e tempo (TDABC), o
método RKW e o custeio por unidade de esforço de produção.
O custeio baseado em atividades – do inglês Activity-Based Costing (ABC) – é um método que
tem como �nalidade reduzir as distorções provocadas pelo método de absorção. Como o próprio
nome sugere, o método ABC consiste em rastrear como um determinado setor ou uma atividade
contribui para a obtenção de receita e para os custos totais de produção. Esse método permite
aos tomadores de decisão encontrar atividades que gerem desperdícios, podendo aperfeiçoá-las
ou excluí-las da linha de produção.
O uso do método ABC implica dizer que todo o processo de produção deve ser decomposto por
atividades, que aqui são entendidas como ações que são realizadas pela concorrência de fatores
como pessoas, recursos �nanceiros, equipamentos, etc. Toda atividade envolverá três fases:
Figura 1 | Fluxo de uma atividade. Fonte: elaborada pelo autor.
As entradas (inputs) seriam insumos para que o processamento se inicie. Numa fábrica de
biscoitos, por exemplo, a farinha de trigo, o fermento e o açúcar seriam os inputs para o processo
de mistura. Já a massa pronta, seria a saída (output) do processo, tornando-se entrada para o
processo de assar.
No próximo tópico aprofundaremos o estudo do método ABC, introduzindo o conceito de centros
de custo.
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Conhecendo mais o método ABC
Imagine um microempreendedor individual (MEI) que tem um pequeno negócio para sobreviver. É
correto supor que ele terá algum tipo de controle sobre o que produz. Agora, pegue essa
pequeníssima empresa e a transforme numa gigante que explora, re�na, distribui e vende
derivados do petróleo. Também é fácil supor que, para controlar o negócio, serão necessários
diversos departamentos e pessoas envolvidas.
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Chamamos de departamentalização a divisão de uma estrutura empresarial em pequenas
unidades administrativas. Os departamentos podem ter várias nomenclaturas, como centros de
lucro e centros de investimento. Para a nossa disciplina, o que nos importa são os centros de
custos, usados para receber os custos indiretos da empresa. Esses centros são primordiais para
que o método ABC possa ser aplicado. A propósito, esse método foi desenvolvido pelos
professores Robert Kaplan e Robin Cooper, ambos da Harvard Business School.
Os processos de produção não são imutáveis. Uma determinada linha de produção deve ser
revisada periodicamente com o intuito de analisar sua efetividade. Novos insumos e
equipamentos podem surgir entre os períodos analisados e isso pode gerar aumento ou
diminuição nos custos de produção. A análise dos centros de custo sob a ótica do método ABC
permitirá aos gestores tomar decisões estratégicas, atingindo com menos custo total os
objetivos da empresa.
Como nem tudo na vida são �ores, a implementação do método ABC é dispendiosa e demorada.
Kaplan e Steven (2004) relataram casos em que empresas desistiram da implementação por
causa dos altos custos envolvidos e a falta de apoio do corpo de funcionários.
Na indústria moderna, cada vez menos se vê a presença do homem nas linhas de produção. A
mão de obra direta (MOD), paulatinamente, foi substituída pelo uso de máquinas – nesse ponto
podemos fazer uma ressalva, destacando também a importância dos recursos de tecnologia da
informação (TI). Nesse sentido, o método ABC diminui bastante a arbitrariedade do rateio pelo
uso da MOD.
O método baseado em atividades se subdivide em quatro fases distintas. São elas:
Figura 2 | Fases do custo por atividade. Fonte: elaborada pelo autor.
O mapeamento das atividades, como já vimos, é um processo bastante oneroso, dependendo do
nível de detalhamento desejado. 
A fase de distribuição dos custos às atividades corresponde a uma distribuição dos centros de
custos. Aqui, usaremos o valor total dos custos consumidos pelas atividades, sempre da melhor
maneira possível.
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Um ponto que merece destaque é a distribuição de atividades indiretas. Muitos autores, que
abordam a metodologia do ABC, não consideram atividades de apoio no momento de custear.
Para eles, todas as atividades de apoio estão ligadas a outras indiretas.
Por �m, os custos que são alocados nos produtos foram chamados de direcionadores de custos.
Graças a eles, o método ABC procura os fatores que causam os custos, ou seja, determina a
origem dos custos e os fatores que os causaram. De forma mais ampla, os custos são alocados
no que Bornia (2019) chamou de objetos de custos, que podem ser clientes, os produtos em si,
fornecedores, etc. 
Vamos Exercitar?
Os métodos ABC e TDABC
Neste tópico da aula, vamos nos aprofundar mais no método ABC. Para tal, consideraremos que
uma empresa �ctícia deseja fazer uso desse método, estando disposta a investir uma grande
quantidade de dinheiro nesse sentido. A empresa se dedica a fabricar rodas para carros
especiais. Essas rodas são vendidas por R$ 200 a unidade. Pela pressão da concorrência dos
produtos vindos da China, a empresa, que é brasileira, resolveu começar por esse setor o uso do
método ABC.
Figura 3 | Custos de produção de uma roda. Fonte: elaborada pelo autor.
Após estudos, concluiu-se que os novos custos – pelo método ABC – seriam estes:
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Figura 4 | Custos de produção de uma roda, pelo método ABC. Fonte: elaborada pelo autor.
O estudo da nova estrutura de custos demonstrou que a empresa não estava tendo um lucro de
R$ 86,00 por cada produto vendido, mas, na verdade, um prejuízo de R$ 33,00. Isso só foi
possível porque novas atividades ligadas à produção foram encontradas. Essas novas
informações permitem aos gestores da empresa um monitoramento estratégico baseado nas
atividades desenvolvidas.
A implementação de uma estrutura baseada no custeio ABC levará a equipe responsável a
conhecer mais as áreas da empresa, conversando com os gerentes das áreas, veri�cando se
existem atividade redundantes, conhecendo tempos e movimentos usados na produção. Kaplan
e Steven (2004) nos alertam que recursos de TI devem ser muito usados conforme as atividades
da empresa crescem.  Os autores também requerem a atenção da equipe de desenvolvimento
para o tempo gasto nas atividades. Para eles, grande parte do tempo informado nos setores é
superestimado. Sendo assim, é preciso que haja uma medição real dos tempos das atividades,bem-sucedida requer uma combinação de recursos, pessoas, processos e tecnologia.
As organizações devem monitorar constantemente o progresso da implementação e ajustar a
estratégia se necessário.
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Ferramentas comuns para ter uma boa avaliação e implementação de estratégia, a �m de
melhorar a abordagem à gestão da qualidade dentro das organizações e visando uma
contribuição da qualidade à logística podem-se destacar (BRITTO, 2015; COOPER; EDGET, 1999):
1. Planejamento de qualidade: planejar de forma efetiva para alcançar objetivos de qualidade.
2. Análise de dados e métricas: usar dados e métricas para identi�car áreas de melhoria e
monitorar o progresso.
3. Controle de processos: garantir que os processos estejam funcionando de maneira
consistente e e�ciente.
4. Análise de causa raiz: identi�car as causas subjacentes de problemas para implementar
soluções e�cazes.
5. Melhoria de processos: identi�car e implementar melhorias para tornar os processos mais
e�cientes e e�cazes.
�. Treinamento e desenvolvimento: investir em treinamento e desenvolvimento para as
pessoas envolvidas para garantir a compreensão e aplicação efetiva da gestão da
qualidade.
Em resumo, a avaliação e implementação de estratégia e qualidade são importantes para
garantir que uma organização esteja alinhada aos seus objetivos a longo prazo e forneça
produtos e serviços de alta qualidade aos seus clientes.
Vamos Exercitar?
Métodos e Exemplos da aplicação de estratégias
Aqui estão alguns exemplos práticos de estratégias que podem ajudar a melhorar a abordagem à
gestão da qualidade, medir e monitorar uma boa avaliação e métodos para implementações de
estratégias e�cazes a �m de contribuir e melhorar um processo logístico dentro das
organizações (BRITTO, 2015; COOPER; EDGET, 1999; CARPINETTI, 2016; LOBO 2019):
Implementação de um sistema de gestão da qualidade: implementar um sistema de gestão
da qualidade como a ISO 9001 pode ajudar a de�nir processos claros e melhorar a
e�ciência da empresa.
Treinamento da equipe: oferecer treinamento aos funcionários sobre boas práticas de
qualidade pode ajudá-los a entender a importância da qualidade e como eles podem
contribuir para melhorá-la.
Coleta de dados: coletar e analisar dados sobre os processos da empresa pode ajudar a
identi�car pontos fracos e fornecer informações valiosas para aprimorar a qualidade.
Envolvimento dos funcionários: envolver os funcionários em projetos relacionados à
qualidade pode aumentar sua motivação e seu comprometimento em relação à melhoria
contínua.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Comunicação clara: comunicar claramente as expectativas e os objetivos relacionados à
qualidade para todos na empresa pode ajudar a garantir que todos estejam alinhados e
trabalhando em direção a um objetivo comum.
Melhoria contínua: implementar uma cultura de melhoria contínua pode ajudar a identi�car
e corrigir rapidamente problemas, antes que eles causem impacto negativo na qualidade
dos produtos ou serviços.
Implementação de processos padronizados: de�nir processos claros e documentados para
todas as áreas da empresa.
Monitoramento de indicadores de desempenho: estabelecer indicadores para medir o
desempenho da empresa e utilizá-los para identi�car pontos de melhoria.
Feedback dos clientes: coletar feedback dos clientes para entender suas expectativas e
melhorar continuamente os processos e produtos.
Integração de fornecedores: trabalhar de forma colaborativa com fornecedores para
garantir a qualidade dos insumos utilizados na produção.
Análise de risco: identi�car e avaliar os riscos potenciais em todos os processos da
empresa para mitigá-los antes que causem problemas.
De�nição de objetivos de qualidade claros e mensuráveis.
Implementação de processos de melhoria contínua, como o Modelo PDCA (Planejar, Fazer,
Veri�car, Agir).
Para notar os benefícios da qualidade na logística na gestão empresarial, é importante monitorar
indicadores como:
Redução de custos: a otimização dos processos logísticos pode levar a uma redução de
gastos com armazenagem, transporte e outros processos relacionados.
Melhoria da satisfação do cliente: tempos de entrega mais curtos e maior precisão nas
entregas podem aumentar a satisfação dos clientes.
Aumento da e�ciência: a automatização de processos logísticos e a eliminação de
atividades desnecessárias podem aumentar a e�ciência da empresa.
Flexibilidade: uma boa gestão logística permite à empresa ser mais �exível e responder
rapidamente às mudanças de demanda.
Melhoria da reputação: uma logística e�ciente e con�ável pode ajudar a construir uma boa
reputação para a empresa.
Acompanhando esses indicadores é possível notar os benefícios da qualidade na logística na
gestão empresarial, buscando sempre a segurança e uma melhoria continua dentro do processo.
Saiba mais
Algumas ferramentas da qualidade utilizadas para a obtenção de melhorias de processos, sejam
eles logísticos, por exemplo, e serviços:
Diagrama de Ishikawa.
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Diagrama de Pareto.
Cartas de Controle.
Fluxogramas.
Histogramas.
Folhas de Veri�cação.
Estudante, deixo também como sugestão de aperfeiçoamento de conhecimento o trabalho da
autora Stefania Márcia de Oliveira Souza, destacando o Capítulo 2, Gestão da qualidade e
produtividade, em que a autora aborda as ferramentas da qualidade e suas principais aplicações.
Abraços e desejo bons estudos!
SOUZA, S. M.  O. Gestão da qualidade e produtividade. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
Referências
ANDRADE, D. F. Gestão pela Qualidade. Belo Horizonte, MG: Editora Poisson, 2018.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9000. Gestão para o sucesso
sustentado de uma organização. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
BRITTO, E. Qualidade Total. São Paulo: Cengage Learning, 2015.
COOPER, R.; EDGET, S. Product development for the service sector: lessons from market leaders.
Cambridge: Perseus Books, 1999.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
FRANCO, D. H.; RODRIGUES, E. A.; CAZELA, M. M. Tecnologia e ferramentas de gestão. Campinas,
SP: Alínea, 2013.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2019.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 7. ed. Rio de Janeiro: LTC,
2016.
OLIVEIRA, O. J. (org.). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage Learning,
2009.
PACHECO, R. F.; PAIXÃO, J. N. V. Uma Investigação Sobre o Índice de Perdas de Embalagens em
uma Indústria Farmacêutica. In: XXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595025561/pageid/6
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788595025561/pageid/6
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
26. Fortaleza, 2006. Anais [...]. Rio de Janiero: ABEPRO, 2006. Disponível em:
http://abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470325_7088.pdf. Acesso em: 10 fev. 2023.
SOUZA, S. M. O. Gestão da qualidade e produtividade. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
Aula 3
Qualidade em Serviços
Qualidade em serviços
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Olá, caro estudante, tudo bem?
Em nosso vídeo desta aula, vamos falar sobre a importância de ser medir e monitorar a
qualidade em relação aos serviços aos clientes, dando um destaque aos fatores que determinam
a qualidade dos serviços ao olhar de um renomado autor norte-americano, Philip Kotler.
Vale a pena conferir e desde já te desejo bom estudos e muito sucesso!
Ponto de Partida
Estudante, boas-vindas a mais uma aula!
A qualidade em serviços é uma questão crítica para a satisfação dos clientes e para o sucesso
de uma empresa. Atualmente, as empresas enfrentam uma forte concorrência e é fundamental
que ofereçam serviços de alta qualidade para se destacarem no mercadoe manter sua base de
clientes. A qualidade em serviços também é importante porque afeta diretamente a imagem da
empresa e sua reputação. Além disso, a qualidade em serviços pode in�uenciar positivamente na
retenção de clientes e na geração de novos negócios.
Por essas razões, a mensuração da qualidade em serviços é fundamental para garantir que a
empresa esteja sempre oferecendo serviços de alta qualidade e para identi�car áreas que
precisam ser melhoradas.
http://abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470325_7088.pdf
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Logo, a importância da qualidade em serviços é inegável e a mensuração da qualidade é uma
ferramenta vital para garantir a satisfação dos clientes e o sucesso da empresa.
Então te espero mais uma vez para uma boa aula, e já te desejo bons estudos!
Vamos Começar!
Conceitos e importância de fatores dentro da qualidade de
serviços
A mensuração da qualidade de serviço é um aspecto fundamental para o sucesso de uma
organização, especialmente no contexto atual de mercado cada vez mais competitivo. A
qualidade do serviço prestado é um dos fatores determinantes para a satisfação do cliente e,
consequentemente, para a �delização deste à empresa.
É importante salientar que dentre os diversos estudos sobre os determinantes da qualidade em
serviço, os determinantes propostos por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) são os mais
referenciados nos estudos sobre o assunto. Segundo os autores, a mensuração da qualidade de
serviço permite que a organização avalie de maneira objetiva a efetividade e e�ciência de seus
processos e, assim, possa identi�car pontos fortes e fracos. Dessa forma, a empresa pode tomar
medidas para melhorar a qualidade do serviço oferecido, aumentando a satisfação dos clientes e
destacando-se da concorrência.
Além disso, a mensuração da qualidade de serviço é fundamental para que as empresas
entendam as expectativas e a satisfação dos clientes. Isso permite que a organização ofereça
soluções personalizadas para atender às necessidades especí�cas de cada cliente, aumentando
a sua satisfação e �delização.
De acordo com Kotler e Keller (2006), as cinco dimensões da qualidade de serviço são aspectos
críticos que afetam a percepção dos clientes em relação à qualidade do serviço prestado por
uma empresa. Essas dimensões podem ser a con�abilidade, a empatia, a tangibilidade, a
responsividade e a segurança.
Essas cinco dimensões são interdependentes e trabalham juntas para formar a percepção geral
da qualidade do serviço prestado pela empresa. A mensuração da qualidade de serviço em cada
uma dessas dimensões é fundamental para garantir que a organização esteja sempre buscando
melhorar a qualidade de seus serviços e atender às expectativas dos clientes.
Pode-se de�nir e conceituar a qualidade de um serviço, segundo Vicente Falconi Campos (2004),
como a percepção do cliente quanto ao valor que ele recebe em relação ao que é oferecido. É a
avaliação do nível de satisfação do cliente com o serviço prestado, levando em consideração
fatores como con�abilidade, empatia, tangibilidade, responsividade e segurança.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
A qualidade de um serviço é in�uenciada por uma série de fatores, incluindo as expectativas do
cliente, a habilidade da empresa em atender às necessidades do cliente, a aparência física dos
bens e serviços oferecidos, a capacidade de resolução de problemas e a sensação de segurança
do cliente ao lidar com a empresa.
A qualidade de um serviço é importante porque in�uencia diretamente a satisfação do cliente, a
lealdade à marca e a decisão de compra futura. Empresas que oferecem serviços de qualidade
têm uma vantagem competitiva sobre aquelas que não o fazem, pois são capazes de criar
relacionamentos mais fortes com seus clientes e �delizá-los. Além disso, a qualidade de um
serviço é um fator importante na escolha de um fornecedor de serviços e pode ser um diferencial
na competição por clientes (CAMPOS, 2004).
Assim, a importância da mensuração da qualidade de serviço, as cinco dimensões da qualidade
de serviço e os fatores que impactam a qualidade de um serviço podem ser considerados como
um aspecto crítico para o sucesso de qualquer empresa, pois afetam diretamente a satisfação
do cliente e a lealdade à marca. Por isso, é importante que as empresas mensurem e
monitorizem sempre a qualidade de seus serviços de maneira consistente, a �m de garantir que
estejam sempre atendendo às expectativas dos clientes e buscando melhorias contínuas.
Siga em Frente...
Mensurando e analisando a qualidade de serviços
De acordo com Vieira (2010), a mensuração da qualidade de serviço é importante porque ajuda a
avaliar a efetividade e e�ciência dos serviços prestados por uma organização. Isso permite que
as empresas identi�quem pontos fortes e fracos em seus processos e tomem medidas para
melhorar a qualidade do serviço oferecido.
Além disso, a mensuração da qualidade de serviço permite que as empresas entendam as
expectativas e satisfação dos clientes e, assim, possam oferecer soluções personalizadas para
atender às suas necessidades. A mensuração da qualidade de serviço também é importante
porque ajuda as empresas a se destacarem da concorrência, aumentando a satisfação dos
clientes e idealizando-os.
Com isso, a mensuração da qualidade de serviço é fundamental para garantir que a organização
esteja sempre se esforçando para fornecer serviços de alta qualidade aos seus clientes.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) destacam as cinco dimensões da qualidade de serviço
como sendo fundamentais ao controle da qualidade de serviços e conceituam cada uma delas
com relação à sua aplicação dentro das organizações:
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Con�abilidade: refere-se à capacidade da empresa de fornecer serviços consistentes e
precisos, como prometido. Isso inclui a entrega no prazo estabelecido, a realização de
reparos e manutenções de maneira e�ciente e a resolução de problemas de maneira
adequada.
Empatia: refere-se à habilidade da empresa de se colocar no lugar do cliente e entender
suas necessidades. Isso inclui a disponibilidade de funcionários para ajudar e a
proatividade na solução de problemas.
Tangibilidade: refere-se à aparência física dos bens e serviços oferecidos pela empresa,
incluindo a qualidade de suas instalações, equipamentos e material promocional.
Responsividade: refere-se à capacidade da empresa de responder rapidamente às
necessidades dos clientes, incluindo a resolução de problemas e a prestação de ajuda e
suporte.
Segurança: refere-se à sensação de segurança que o cliente tem ao lidar com a empresa,
incluindo a privacidade de suas informações pessoais e a garantia de que suas transações
serão tratadas de maneira segura.
Segundo Lazzari et al. (2009), existem várias ferramentas e técnicas que podem ser aplicadas
para tratar fatores que impactam a qualidade de um serviço. Algumas delas incluem (PALADINI,
2007; CAMPOS, 2004):
Pesquisas com clientes: as pesquisas com clientes são uma das formas mais comuns de
mensurar a qualidade de um serviço. As pesquisas podem ser realizadas por meio de
questionários, entrevistas ou grupos focais e ajudam a identi�car as expectativas e
necessidades dos clientes e a avaliar a satisfação com o serviço.
Monitoramento da qualidade do processo: o monitoramento da qualidade do processo
envolve a avaliação constante dos processos internos da empresa para garantir que eles
estejam funcionando de maneira e�ciente e e�caz.
Análise de custo-benefício: a análise de custo-benefício é uma ferramenta que permite
avaliar o valor que um cliente recebe em comparação com o custo do serviço.
Análise de satisfação do funcionário: a análise de satisfação do funcionário é uma
ferramenta que permite avaliar a satisfação dos funcionários com o trabalho que realizam e
as condições de trabalho.
Análise de ciclo de vida do cliente: a análise de ciclo de vida do cliente é uma ferramenta
que permite avaliar a jornada do cliente, desde a primeirainteração até a avaliação �nal da
qualidade do serviço.
Esses são alguns conceitos mais detalhados, algumas ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas para tratar fatores que impactam a qualidade de um serviço. A escolha da ferramenta
adequada depende das necessidades especí�cas de cada empresa e da natureza do serviço
oferecido.
Vamos Exercitar?
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Exemplos de como mensurar, dimensionar e analisar fatores
sobre a qualidade em serviços
A seguir, estão alguns exemplos que ilustram a importância da mensuração da qualidade de
serviço (PARASURAMAN; ZEITHALM; BERRY, 1985; CAMPOS, 2004; SLACK, 1993):
1. Melhoria da satisfação do cliente: a mensuração da qualidade de serviço permite às
empresas identi�car pontos fracos no atendimento ao cliente e tomar medidas para
melhorar a satisfação do cliente. Isso pode incluir aprimorar as habilidades dos
funcionários, ajustar processos internos e fornecer treinamento adicional.
2. Retenção de clientes: uma boa qualidade de serviço é fundamental para a retenção de
clientes. A mensuração da qualidade de serviço permite às empresas avaliar a satisfação
dos clientes e tomar medidas para melhorar o relacionamento com eles, o que pode levar a
uma maior retenção de clientes e uma base mais leal.
3. Aumento da competitividade: a mensuração da qualidade de serviço permite às empresas
identi�car pontos fortes e fracos em comparação com a concorrência, o que pode ajudar a
aumentar a competitividade da empresa. Além disso, a mensuração da qualidade de
serviço pode ajudar a diferenciar a empresa dos concorrentes e aumentar a lembrança da
marca.
4. Melhoria da e�ciência: a mensuração da qualidade de serviço permite às empresas
identi�car processos ine�cientes e tomar medidas para melhorá-los. Isso pode levar a uma
melhoria da e�ciência, redução de custos e aumento da produtividade.
5. Maior satisfação do funcionário: a mensuração da qualidade de serviço também pode
ajudar a avaliar a satisfação do funcionário com o trabalho e as condições de trabalho. Isso
pode levar a uma melhoria na motivação e satisfação do funcionário, o que pode levar a
uma melhor qualidade de serviço.
Esses são alguns exemplos que ilustram a importância da mensuração da qualidade de serviço.
A mensuração da qualidade de serviço permite às empresas melhorar a satisfação do cliente,
retenção de clientes, aumentar a competitividade, melhorar a e�ciência e aumentar a satisfação
do funcionário.
As cinco dimensões da qualidade de serviço são: tangibilidade, con�abilidade, capacidade de
atendimento, empatia e responsividade. Aqui estão alguns exemplos práticos de cada dimensão
(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985):
1. Tangibilidade: aparência física do local de atendimento, equipamentos, uniformes dos
funcionários e material de marketing são exemplos de tangibilidade.
2. Con�abilidade: a precisão e a �abilidade dos serviços prestados, a competência dos
funcionários e a habilidade da empresa em cumprir promessas são exemplos de
con�abilidade.
3. Capacidade de atendimento: a rapidez e e�ciência dos serviços prestados, a facilidade de
acesso a informações e a habilidade de resolver problemas são exemplos de capacidade
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
de atendimento.
4. Empatia: o nível de atenção e cuidado oferecidos pelos funcionários, a preocupação com
as necessidades e os desejos do cliente e a habilidade de estabelecer relacionamentos são
exemplos de empatia.
5. Responsividade: a rapidez e e�ciência da resposta às necessidades do cliente, a disposição
dos funcionários para ajudar e a capacidade de resolver problemas rapidamente são
exemplos de responsividade.
Esses são alguns exemplos que ilustram as cinco dimensões da qualidade de serviço. A
combinação dessas dimensões ajuda a formar uma percepção geral da qualidade de serviço.
Existem também alguns fatores práticos que impactam a qualidade de um serviço, como
exemplos pode-se citar a expectativas do cliente, a habilidade da empresa em atender às
necessidades do cliente, a aparência física dos bens e serviços oferecidos, a capacidade de
resolução de problemas, a sensação de segurança do cliente, o treinamento e as habilidades dos
funcionários e manter os processos internos e�cientes.
Esses são alguns dos fatores que impactam a percepção da qualidade de um serviço e ajuda a
identi�car áreas que precisam ser melhoradas e a garantir que a empresa esteja sempre
oferecendo serviços de qualidade aos seus clientes.
Saiba mais
Estudante, deixo também como sugestão de aperfeiçoamento de conhecimento o trabalho do
autor Henrique Luiz Corrêa, Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação
do cliente, destacando o décimo capítulo, Qualidade e melhoria dos sistemas de serviços, em
que o autor aborda o tema de forma fácil e com boa compreensão.
Abraços e desejo bons estudos!
CORRÊA, H. L. Administração Estratégica de Serviços: operações para a satisfação do cliente. 2.
ed. São Paulo: Grupo GEN, 2018.
Referências
CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total no estilo japonês. 8. ed. Minas Gerais: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597018578/epubcfi/6/42[%3Bvnd.vst.idref%3Dbm1]!/4
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597018578/epubcfi/6/42[%3Bvnd.vst.idref%3Dbm1]!/4
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
LAZZARI, F.; EBERLE, L.; DORIN, E.; GOLÇALVES, R. B. Determinantes da qualidade em serviços:
um estudo ambientado em laboratórios. In: XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO. Anais [...]. Salvador, BA, Brasil, outubro de 2009. Disponível em:
https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_TN_STO_092_627_12701.pdf. Acesso em: 15 fev.
2023.
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 2. ed. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
PARASURAMAN, A.; ZEITHALM, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service quality and
implications for future research. Journal of Marketing. vol. 49, n. 4, p. 41-50, 1985.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo: Atlas, 1993.
VIEIRA, V. A. Mensuração da qualidade de serviço no varejo eletrônico e seu impacto sobre as
intenções comportamentais. Revista de Administração de Empresas, jun. 2010. Disponível em:
https://www.scielo.br/j/rae/a/v8g PP3Q qLx CbW5sjD8f955C/?format=pdf&lang=pt. Acesso em:
15 fev. 2023.
Aula 4
Sistema de Padronização
Sistema de padronização
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Olá, caro estudante, tudo bem?
Em nosso vídeo desta aula, vamos falar sobre a aplicação das ferramentas da qualidade em um
processo de auxiliar a padronização dentro das organizações, incluindo processos, serviços e
produtos, podendo ser facilmente aplicados em operações de equipamentos de transportes.
Vale a pena conferir e desde já te desejo bom estudos e muito sucesso!
Ponto de Partida
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Estudante, boas-vindas a mais uma aula!
O sistema de padronização é de extrema importância em diversos setores, pois garante que haja
uma uniformidade nos processos e nos resultados obtidos, aumentando a e�ciência e a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Nos negócios organizacionais, a padronização é
essencial para garantir a consistência na comunicação, na identidade visual, nos processos
operacionais e na entrega dos produtos e serviços, o que contribui para a �delização dos clientes
e para o crescimento da empresa. Já a padronização de equipamentos de transporte é
fundamental para garantir a segurança dos usuários e a e�ciência no transportede cargas, além
de reduzir custos com manutenção e reposição de peças. Portanto, a padronização é um
elemento fundamental para a competitividade e a sustentabilidade das organizações.
Então te espero mais uma vez para uma boa aula e já te desejo bons estudos!
Vamos Começar!
Conceitos e importância da padronização
O sistema de padronização tem origem histórica antiga e evoluiu ao longo do tempo,
acompanhando as necessidades e evoluções das sociedades. A padronização surgiu no início da
Revolução Industrial, como uma forma de produzir bens em massa e reduzir custos de produção.
A utilização de peças padronizadas permitia a produção em série de produtos, o que aumentava
a produtividade e reduzia os custos de produção (LONGO, 1994).
A padronização é essencial para garantir a segurança e a qualidade dos produtos e serviços. Por
exemplo, a padronização de normas de segurança para carros e aviões garante a segurança dos
passageiros.
As normas técnicas são desenvolvidas por comitês técnicos, formados por especialistas da área
em questão, e podem ser de caráter voluntário ou obrigatório. Segundo Campos (1992), além da
padronização de produtos e serviços, a padronização também pode ser aplicada em processos,
equipamentos e sistemas. A utilização de sistemas padronizados pode aumentar a e�ciência e a
produtividade, além de reduzir erros e aumentar a segurança.
O sistema de padronização de equipamentos de transporte tem sido desenvolvido e aprimorado
ao longo do tempo, com base em teorias, de�nições e fatos históricos relevantes. Aqui estão
alguns exemplos segundo Junior e Borges (2009), Da Silva (2009) e Vargas (1985):
Padrões internacionais: a Organização Internacional de Padronização (ISO) estabelece
normas internacionais para a padronização. Em transportes, a norma ISO 668 de�ne as
dimensões padrão dos contêineres de carga para transporte marítimo, enquanto a norma
ISO 1161 de�ne as dimensões e as características dos cantos do contêiner.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Revolução Industrial: a padronização de equipamentos de transporte começou a ser
desenvolvida durante a Revolução Industrial, quando surgiram novas tecnologias de
transporte, como os navios a vapor e os trens. A padronização de equipamentos de
transporte foi fundamental para a expansão do comércio e da indústria, pois permitiu que
as cargas fossem movimentadas com mais e�ciência e segurança.
Padrões de carrocerias: os primeiros padrões de equipamentos de transporte incluíram a
padronização das carrocerias dos caminhões, para garantir que pudessem transportar
cargas de maneira segura e e�ciente. A padronização das carrocerias dos caminhões
incluiu dimensões, tipos de materiais, capacidade de carga e outros fatores relevantes.
Contêineres de carga: o uso de contêineres padronizados para o transporte de cargas
começou na década de 1950, com a criação do contêiner padrão ISO de 20 pés. A
padronização dos contêineres permitiu que as cargas fossem movimentadas de maneira
mais e�ciente e segura e também reduziu os custos de transporte e armazenagem.
Padrões de segurança: com o aumento do comércio global, a padronização de
equipamentos de transporte também se concentrou em normas de segurança. Por
exemplo, a Convenção Internacional para a Segurança de Contêineres estabelece padrões
para a inspeção e manutenção de contêineres.
Essas são algumas das teorias, das de�nições e dos fatos históricos relevantes para o sistema
de padronização de equipamentos de transporte. A padronização é fundamental para garantir a
e�ciência, segurança e qualidade do transporte de cargas e continua a evoluir e se aprimorar ao
longo do tempo.
Siga em Frente...
A padronização nos negócios e equipamentos de transportes
De acordo com Campos (1992a), um sistema de padronização é um conjunto de normas, regras
e procedimentos que estabelecem uma maneira uniforme e consistente de fazer as coisas em
uma organização ou indústria. O objetivo principal de um sistema de padronização é garantir que
os processos e produtos sejam realizados ou produzidos de maneira consistente, segura e
e�ciente.
Existem vários tipos de sistemas de padronização, incluindo sistemas de gestão da qualidade,
que são projetados para garantir que os produtos e serviços atendam aos requisitos do cliente e
padrões regulatórios; sistemas de padronização de engenharia, que estabelecem normas para
projetar, fabricar e testar produtos; e sistemas de padronização de segurança, que de�nem
procedimentos para minimizar riscos e garantir um ambiente de trabalho seguro (PALADINI,
1997).
Os sistemas de padronização dentro das organizações são essenciais para garantir a qualidade
e consistência dos processos e produtos em diversas áreas, desde a manufatura de bens de
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consumo até a prestação de serviços em diversos setores. Um sistema de padronização bem
estabelecido ajuda a garantir que as atividades sejam realizadas de maneira consistente, segura
e e�ciente, o que pode levar a benefícios como redução de custos, melhoria da qualidade e
aumento da satisfação do cliente.
Existem diversos exemplos de padronização nos negócios, que podem ser aplicados em diversas
áreas e setores. Alguns exemplos de padronização nos negócios incluem:
1. Padronização de processos: consiste em estabelecer um conjunto de etapas e
procedimentos para realizar uma atividade especí�ca de maneira consistente e e�ciente.
Essa padronização pode ser aplicada em diversas áreas, como na produção de bens de
consumo, na gestão de projetos, na logística, entre outras.
2. Padronização de especi�cações técnicas: estabelecer especi�cações técnicas para
produtos ou serviços, que de�nem características como dimensões, peso, materiais,
tolerâncias, entre outras.
3. Padronização de comunicação: estabelecer um conjunto de regras e diretrizes para a
comunicação interna e externa da empresa. Isso inclui a padronização de documentos
como relatórios, e-mails e apresentações.
4. Padronização de gestão de qualidade: isso envolve estabelecer um conjunto de
procedimentos para garantir a conformidade com os requisitos do cliente e regulatórios,
bem como a melhoria contínua dos processos e produtos.
5. Padronização de treinamento: estabelecer um conjunto de diretrizes para o treinamento e
desenvolvimento dos funcionários da empresa.
Esses são apenas alguns exemplos conceituais de padronização nos negócios, mas existem
muitas outras áreas em que a padronização pode ser aplicada para melhorar a e�ciência e
qualidade das atividades empresariais.
A padronização de equipamentos de transporte se refere à utilização de especi�cações e normas
comuns para veículos de transporte, como caminhões, reboques e contêineres, a �m de
promover a e�ciência, segurança e redução de custos na cadeia logística. Essa padronização
pode incluir especi�cações técnicas, dimensões, capacidades de carga e recursos de segurança,
bem como processos de manutenção, reparo e inspeção (TRIVELATO; FREITAS, 2007).
A padronização de equipamentos de transporte é importante para diversos setores da economia,
como logística, manufatura e comércio, pois ajuda a garantir que os veículos de transporte
possam ser utilizados de maneira e�ciente e segura, em diferentes rotas e modalidades de
transporte. Além disso, a padronização pode ajudar a simpli�car o processo de manutenção e
reparo dos veículos, uma vez que os procedimentos podem ser padronizados para garantir a
qualidade e segurança do serviço prestado.
Vamos Exercitar?
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Sistemas de padronização nas organizações
De acordo com Da Silva (2009) e Oliveira (2004), existem várias ferramentas importantes no
sistema de padronização que podem ser aplicadas em qualquer tipo de negócio, incluindo:
Normas técnicas: conjunto de regras, diretrizes ou características para garantir a qualidade,
a segurança e o desempenho de produtos e serviços. As normas técnicas são criadas por
órgãos nacionais e internacionais, como a ABNT e a ISO, respectivamente.Manuais de estilo: conjunto de diretrizes para a escrita e formatação de textos, geralmente
utilizados em jornalismo, publicidade e relações públicas. Alguns exemplos são o Manual
de Redação da Folha de São Paulo e o Guia de Estilo da Associated Press.
Checklists: lista de veri�cação com procedimentos ou itens a serem seguidos para garantir
a padronização de processos ou atividades. Checklists são amplamente utilizados na
indústria e em serviços, como na aviação e na área da saúde.
Modelos e templates: documentos pré-formatados que servem como base para a criação
de novos documentos, garantindo a padronização de formato e conteúdo. Modelos e
templates são amplamente utilizados em escritórios, empresas e organizações
governamentais.
Softwares de gestão de processos: ferramentas que permitem modelar, documentar e
gerenciar processos de negócios, garantindo a padronização e otimização de atividades em
uma organização.
Padronização nos negócios: sistemas de gestão da qualidade, como a ISO 9001, que
estabelecem padrões para a gestão de qualidade e melhoria contínua.
Procedimentos operacionais padrão (POPs): que de�nem como as tarefas devem ser
executadas de forma consistente e padronização de processos de negócios, como a
utilização de um software de gestão integrada (ERP) para gerenciar as operações da
empresa.
Os autores Junior e Borges (2009) e Trivelato e Freitas (2007), baseados nos trabalhos de Vargas
(1985) e Silva (1965), que descrevem sobre o método de Taylor, comentam que a padronização
de equipamentos de transporte é importante para garantir a segurança e a e�ciência do
transporte de cargas e passageiros. Alguns exemplos práticos envolvendo a padronização de
equipamentos de transporte são:
Dimensões máximas de caminhões: em muitos países, existem leis que estabelecem as
dimensões máximas de caminhões para garantir que eles possam trafegar nas estradas
sem causar acidentes ou danos às vias. Essas leis também podem estabelecer limites de
peso máximo para cada eixo do caminhão.
Padrões de segurança em aviões: a aviação é uma indústria altamente regulamentada, com
normas rígidas de segurança que incluem a padronização de equipamentos, como os
sistemas de comunicação, de navegação e de controle de voo.
Capacidade de carga em navios: para garantir a estabilidade e a segurança dos navios,
existem padrões de capacidade de carga que determinam o peso máximo que pode ser
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transportado em cada navio, levando em conta diversos fatores, como a distribuição de
peso e a capacidade de �utuação.
Padrões de conforto em ônibus: em muitos países, existem regulamentações que
estabelecem padrões de conforto para os ônibus de transporte público, incluindo o espaço
entre os bancos, a inclinação dos assentos e a ventilação.
Padrões de segurança em trens: assim como na aviação, o transporte ferroviário também é
altamente regulamentado, com normas rígidas de segurança que incluem a padronização
de equipamentos, como os sistemas de frenagem, de sinalização e de comunicação.
Então pode-se dizer que um sistema de padronização é fundamental para garantir a qualidade e
e�ciência das atividades em uma organização e é uma parte fundamental da melhoria contínua e
do sucesso a longo prazo de uma empresa.
Saiba mais
Estudante, deixo também como sugestão de aperfeiçoamento de conhecimento o trabalho dos
autores James M. Morgan e Jeffrey K. Liker, Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto:
Integrando Pessoas, Processos e Tecnologia. Destacando o Capítulo 4, onde são apresentados
métodos e ferramentas que podem ser aplicados ao processo de padronização dentro das
organizações.
Abraços e desejo bons estudos!
MORGAN, J. M.; LIKER, J. K. Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto. Porto Alegre:
Artmed, 2008.
Referências
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992a.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japonês. 5. ed. Minas Gerais, 1992b.
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade. Conceitos e Técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.
DA SILVA, S. C. Padronização do Processo. 02 jun. 2009. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/padronizacao-do-processo/30426/.
Acesso em: 16 fev. 2023.
JUNIOR, E. D.; BORGES, T. T. O processo de padronização como metodologia da diminuição de
custos. In: XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Anais [...]. Bahia:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577803651/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577803651/
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/padronizacao-do-processo/30426/
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
ENEGEP, 2009. Disponível em: http://www.abrepro.org.br. Acesso em: 15 fev. 2023.
LONGO, R. M. J. A revolução da qualidade total: histórico e modelo gerencial. Brasília: IPEA, (RI
IPEA/CPS, n.31/94), 1994.
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, Organização e Métodos – Uma abordagem gerencial. São Paulo:
Atlas, 2004.
PALADINI, E. P. Qualidade Total na prática. São Paulo: Atlas, 1997.
PEZZATTO, A. T.; AFFONSO, L. M. F.; LOZADA, G. Sistema de controle de qualidade. Porto Alegre,
SAGAH, 2018. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595026155/. Acesso em: 8 mar. 2023.
SILVA, B. Taylor e Fayol. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1965.
TRIVELATO, L. F.; FREITAS, L. S. Além da Padronização de Processos: Transferindo
Conhecimentos e Criando Aceitação. In: XIV SIMPEP. Anais [...]. São Paulo, 2007. Disponível em:
http://www.aceleradoradeempresa.com.br/arquivos/doc_transferindo_conhecimentos_20759509
44.pdf. Acesso em: 16 fev. 2023.
VARGAS, N. Gênese e difusão do taylorismo no Brasil. Ciências Sociais Hoje. São Paulo.
Cortez/ANPOCS, p. 155-189, 1985.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Olá, caro estudante, tudo bem?
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http://www.aceleradoradeempresa.com.br/arquivos/doc_transferindo_conhecimentos_2075950944.pdf
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Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Em nosso vídeo sobre esta aula, vamos abordar de maneira sucinta um resumo de todo
conteúdo visto nesta unidade. Relembrando e destacando novos pontos sobre conceitos e
aplicações dos temas vistos em nossas aulas.
Assim deixo meu convite para estar junto em mais esta aula.
Abraços, sucesso e bons estudos na sua jornada!
Ponto de Chegada
Introdução à Qualidade e à Padronização
Olá, estudante, aqui você verá que a gestão da qualidade é um processo que visa garantir que as
empresas produzam produtos e serviços que atendam aos requisitos e às expectativas dos
clientes, além de serem e�cientes, e�cazes e seguros. A importância da gestão da qualidade
está diretamente relacionada com a melhoria da competitividade, redução de custos, aumento da
satisfação do cliente e redução de riscos.
Para garantir a qualidade dos produtos e serviços, é necessário adotar ferramentas e técnicas de
gestão da qualidade, como a norma ISO 9001, que estabelece um conjunto de requisitos para um
sistema de gestão da qualidade. Além disso, é importante realizar ações de controle da
qualidade, como inspeções, auditorias e testes de qualidade, para garantir que os produtos e
serviços atendam aos requisitos estabelecidos.
A perspectiva estratégica e econômica da qualidade é uma abordagem que busca compreender
o valor econômico que a qualidade pode gerar para as empresas. A qualidade é vista como um
fator estratégico que pode contribuir para a vantagem competitiva da empresa, aumentando a
satisfação do cliente, a e�ciência e e�cácia dos processos, além de reduzir os custos e riscos.
Os sistemas de padronizaçãosão mecanismos que estabelecem normas e padrões para
produtos, serviços e processos. Eles são essenciais para garantir a qualidade, a segurança e a
con�abilidade de produtos e serviços, bem como para melhorar a e�ciência e a e�cácia dos
processos de produção.
Os sistemas de padronização são importantes porque permitem a melhoria contínua dos
processos e produtos, a redução dos custos de produção e a satisfação dos clientes. Além disso,
a adoção de sistemas de padronização pode contribuir para o acesso a novos mercados e para a
melhoria da imagem e reputação da empresa.
Assim, os sistemas de qualidade e padronização são essenciais para garantir a qualidade acima
de tudo, segurança e con�abilidade de produtos e em serviços e para melhorar a e�ciência e
e�cácia dos processos de produção. Eles são implementados por meio de normas e
procedimentos que estabelecem os requisitos e as diretrizes para a produção de produtos e
serviços de qualidade. A adoção de sistemas de padronização e qualidade pode trazer diversos
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
benefícios, como a melhoria contínua dos processos, serviços e produtos, a redução dos custos
de produção, a satisfação dos clientes, a abertura de novos mercados e a melhoria da imagem e
reputação da empresa.
É Hora de Praticar!
Estudo de Caso: Padronização do processo de fabricação de
chocolates
Caro estudante, para contextualizar sua aprendizagem, imagine que você trabalha para uma
empresa de fabricação de chocolates, onde você foi convidado/contratado para solucionar um
problema identi�cado nessa empresa.
A empresa de chocolates XYZ percebeu que a qualidade dos seus produtos estava sendo
comprometida devido à falta de padronização do processo de fabricação. Cada funcionário tinha
uma maneira diferente de produzir, resultando em produtos com tamanhos, texturas e sabores
distintos. Isso causava reclamações de clientes insatisfeitos, além de prejuízos �nanceiros para
a empresa.
Apresente uma possível solução, aplicando seu conhecimento adquirido nesta unidade.
Caro estudante, diante da situação apresentada no nosso estudo de caso sobre os problemas
apresentados pela empresa, qual a sua conclusão e embasamento teórico sobre as não
conformidades apresentadas e possíveis soluções propostas que podem ser aplicadas nessa
situação?
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Figura 2 | Importância da padronização nas operações produtivas e logísticas. Fonte: elaborada
pelo autor.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
CAMPOS, V. F. Qualidade Total: padronização de empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992.
PALADINI, E. P. Qualidade Total na prática. São Paulo: Atlas, 1997.pois eles podem ser classi�cados como indutores de custos.
Diante do problema exposto anteriormente, Kaplan e Steven (2004) propuseram uma nova
abordagem do método ABC. Na verdade, o nome da nova abordagem seria custeio baseado em
atividade-tempo (time-driven ABC, ou TDABC). Com essa abordagem bem mais simples é
possível estimar a procura por recursos gerada por produto, cliente ou transação. Para cada
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
grupo de recursos, são necessários dois parâmetros estimados. O primeiro é o custo por unidade
de tempo, com vistas a suprir a capacidade de recursos e os tempos unitários de consumo da
capacidade de recursos por produtos, serviços e clientes.
Essa nova abordagem considera uma estimativa de utilização teórica. Para atividades-homem
acredita-se que a carga horária esteja em torno de 80% da capacidade plena. Quando falamos
sobre o uso de máquinas, acredita-se que a carga horária esteja em torno de 85% da capacidade
plena. Sempre é importante lembrar que isso não se trata de uma “receita de bolo”. As realidades
mudam de empresa para empresa e precisam ser reavaliadas periodicamente.
O método ABC-tempo permite que a empresa possa simular diversas situações, para tomar a
melhor decisão. Em nossas referências bibliográ�cas você encontrará obras que te auxiliarão a
buscar mais informações sobre esses temas.
Saiba mais
O estudo da estrutura empresarial é de fundamental importância para o custeio baseado em
atividade. Nesse tipo de custeio, a empresa deve ser dividida em diversos setores
(departamentos) para que sejam conhecidos os processos de cada um deles. Para facilitar o
desenho desses processos, o uso de um �uxograma pode demonstrar gargalos e oportunidades
de melhoria. Uma boa ferramenta on-line e gratuita para a criação de �uxogramas é o Lucidchart.
Acesse, faça seu cadastro e teste o produto!
Referências
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
FÁVERO, L. P.; BELFIORE, P.; SILVA, F. L.; CHAN, B. L. Análise de dados: modelagem multivariada
para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2009.
FONTOURA, F. B. B. Gestão de custos: uma visão integrada e prática de métodos de custeio. São
Paulo: Atlas, 2013.
IUDICIBUS, S.; MARTINS, E.; GELBCKE, E. Manual de contabilidade das sociedades por
ações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
IUDICIBUS, S.; MELLO, G. R. Análise de custos: uma abordagem quantitativa. São Paulo: Atlas,
2013.
https://www.lucidchart.com/pages/pt
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
KAPLAN, I. R.; STEVEN, A. R. ABC: uma abordagem regida pelo tempo. Harvard Business Review,
nov. 2004.
LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
OLIVEIRA, O. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage, 2014.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P.; PINHEIRO, P. R.; NUNES, M. S. Manual de contabilidade de custos.
São Paulo: Atlas, 2015.
SANTOS, J. J. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2017.
Disponível em: VitalSource Bookshelf.
Aula 3
Os Desperdícios da Empresa e a Necessidade de Mensuração
Os desperdícios da empresa e a necessidade de mensuração
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Os estoques foram um problema para os varejistas, pois signi�ca dinheiro parado, sem uso. No
�nal desta unidade você vai assistir como um grande player mundial do setor de varejo
conseguiu diminuir a dependência de estoques estabelecendo uma rede de comunicação com
seus fornecedores. Veremos como perdas e desperdícios puderam ser minimizados também.
Não deixe de assistir para aumentar seu conhecimento sobre nossa aula.
Ponto de Partida
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Olá, estudante!
Você pode não perceber, mas diariamente estamos rodeados por elementos que são produtos de
vários e complexos processos. Coordenar todos esses processos é uma atividade que vem
ganhando bastante atenção das empresas nesse mundo recheado de avanços tecnológicos.
Nesta aula, vamos abordar os conceitos iniciais de uma cadeia de abastecimento – ou
suprimento – e como as empresas buscam reduzir seus custos e aumentar seus lucros
atendendo um número cada vez maior de clientes.
Você verá também que o uso de recursos de tecnologia da informação (TI) é indispensável para
conhecer e organizar as demandas dos clientes, criando uma linha que os ligue até a fábrica e os
fornecedores. Ao �nal, você verá o uso do supply chain management (SCM) num caso real de
uma indústria de computadores brasileira. Embarque nessa viagem rumo ao futuro das
empresas.
Vamos Começar!
Conceituando a cadeia abastecimento/suprimento
A teoria contábil nos apresenta alguns conceitos que usamos em nossa vida cotidiana. Despesa
é um desses conceitos. Usamos a despesa como algum tipo de pagamento que fazemos ao
adquirirmos um bem ou contratamos um serviço, completamente diferente do seu verdadeiro
conceito.
Outro conceito bastante parecido é o de gasto. No entanto, o ilustre professor Eliseu Martins
(MARTINS, 2023) nos apresenta gasto como a compra de algo ou de um serviço qualquer, que
gera desembolso de dinheiro. Nesta aula, focaremos gasto como a de�nição do professor Eliseu
Martins.
A empresa moderna possui algumas características que a diferencia das empresas tradicionais
(BORNIA, 1995): a) busca pela eliminação das perdas; b) lotes de produtos pequenos; c) �uxo
contínuo de materiais; d) busca pela qualidade total. Para que o sucesso do empreendimento
seja alcançado, é preciso que toda estrutura empresarial esteja imbuída em prol de construir
novas estratégias, operações e, sobretudo, controlar gastos.
Como já sabemos, a contabilidade da empresa é um grande banco de dados para a tomada de
decisão. Quando abordamos o controle de gastos, os dados da contabilidade são usados pela
contabilidade gerencial.
Com o uso cada vez maior de recursos como processamento computacional e armazenamento
de dados, é possível um controle mais efetivo das perdas nas linhas de produção. Quanto maior
a rapidez de ação, maiores são as possibilidades de o negócio manter-se lucrativo.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
A busca pela qualidade total implica constantemente avaliar a cadeia de abastecimento da linha
de produção. Para que isso ocorra, o gerenciamento da cadeia de abastecimento (suprimento) –
do inglês supply chain management (SCM) – vem ganhando bastante atenção quanto à sua
importância para a manutenção do negócio. A função do SCM considera como linha de produção
desde o fornecedor até a entrega do produto ao cliente �nal.
O SCM busca a integração dos diversos processos que compõem uma linha de produção,
visando agregar valor para o cliente e para a própria empresa. Podemos agora ampliar o conceito
de SCM para algo que englobe mais signi�cado, como a logística. Segundo Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP):
A logística é o processo de planejar, executar e controlar o �uxo e armazenagem, de forma e�caz
e e�ciente em termos de tempo, qualidade e custos, de matérias-primas, materiais em
elaboração, produtos acabados e serviços, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (CSCMP, 2023)
Dentre os diversos fatores que devem ser considerados no estudo da logística, três têm uma
importância maior: tempo, custo e transporte. O tempo diz respeito ao momento quando os
insumos estarão disponíveis para o início da linha de produção. Os custos in�uenciam
diretamente a lucratividade do negócio. Já o transporte estuda as formas de como esses
insumos estarão à disposição da linha de produção.
Por mais que pareçam diferentes, tempo,custo e transporte se relacionam a todo mundo na
logística empresarial. Não podemos tratar um sem tratar os outros dois. O conhecimento das
atividades atreladas a esses fatores se torna fundamental para a forma que os produtos, ou
serviços, serão custeados. 
Siga em Frente...
Supply Chain Management como apoio à decisão
Talvez você não tenha parado para pensar a respeito do caminho, até chegar às suas mãos, feito
pelo aparelho em que você lê este texto. Seu aparelho é o resultado de um esforço coordenado
de pessoas, matérias-primas, equipamentos, en�m. Resumindo, ele é fruto de um SCM!
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Figura 1 | Explicando o SCM. Fonte: elaborada pelo autor com fotos do Pixabay.
A empresa moderna tem um objetivo maior do que o de simplesmente gerar lucro para seus
proprietários. Ela busca gerar valor para o cliente, atendendo, ou em alguns casos superando,
suas expectativas. Para que esse novo objetivo seja também alcançado, o SCM coordenará
diversos subprocessos presentes na produção de um bem ou serviço.
Se visto como um sistema, o SCM também se retroalimenta com os dados fornecidos pelos
componentes da cadeia de produção. O distribuidor – que pode ser uma cadeia de lojas – coleta
dados básicos dos clientes e os repassa para a fábrica. Nela, os dados se transformam em
informações sobre os produtos mais vendidos. Assim, a fábrica conhece quais matérias-primas
mais precisará. Por �m, encaminha pedidos com aquelas matérias-primas para seus
fornecedores. Se esse �uxo de informações estiver bem organizado, dois objetivos serão
alcançados: um melhor serviço prestado ao cliente e a maximização do lucro da empresa.
O atendimento ao cliente deve ser considerado como prioritário, acima da maximização do lucro.
É compreendendo as necessidades do cliente que se inicia o reabastecimento da cadeia de
suprimentos. Quando a empresa consegue estabelecer uma quantidade de bens e serviços
demandados pelos clientes, poderá demandar a quantidade ótima de insumos, evitando perdas e
estoques desnecessários.
Não podemos estudar SCM sem antes entendermos a logística de suprimento. É nesse momento
que as demandas dos clientes são informadas, podendo gerar tanto a adequação de produtos já
existentes quanto a criação de novos. A logística de suprimento desenhará todo o caminho que
deve ser seguido até a entrega do bem ao cliente. Também podem ser identi�cados gargalos –
que são entendidos como obstáculos que atrasam as atividades – na linha de produção,
escolhidos os fornecedores, prevista a demanda, etc.
Figura 2 | Logística de suprimento. Fonte: elaborada pelo autor.
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Formatada a logística de suprimento, o passo seguinte é desenhar a logística de produção. O
planejamento, a programação e o controle de produção e estoque (PPCPE) se caracterizam pelo
recebimento de matérias-primas, armazenagem, produção, manuseio e transporte interno até o
ponto de envio ao cliente, fundamentais para o sucesso do negócio.
Dentro da realidade da logística de produção, o PPCPE lidará com três realidades distintas,
ambas relacionadas aos sistemas produtivos. A primeira delas é a produção para estoque (do
inglês make to stock - MTS), que se caracteriza como todos os meios de produção voltados para
a criação de produtos de prateleira, com pouca ou nenhuma personalização.
A segunda forma é a produção por encomenda (do inglês assemble to order - ATO), que se
caracteriza pelo armazenamento das matérias-primas até o recebimento de um determinado
pedido. Por �m, temos a produção sob encomenda (do inglês make to order - MTO), que tem
como característica o uso de um produto-base que vai ser adaptado às necessidades do cliente,
quando o pedido for formalizado.
Por serem métodos de produção distintos, a gestão da fábrica tem um desa�o pela frente,
estabelecer qual deles priorizar para maximizar seus lucros. Para isso, os relatórios de produção
e de pedidos de clientes devem ser analisados constantemente. 
Vamos Exercitar?
Um caso prático de uso de SCM
Você já percebeu como alguns produtos são rapidamente ultrapassados tecnologicamente? Um
smartphone lançado no início de um ano já estará ultrapassado antes do �nal desse ano. Ao
mesmo tempo que esses eventos são bené�cos para os clientes, representam desa�os enormes
para os fabricantes. O desa�o se torna ainda maior quando tratamos da indústria de
computadores, envolta numa constante espiral de inovação tecnológica, além do curtíssimo ciclo
de vida de alguns produtos.
Neste bloco de estudo, vamos abordar o caso especí�co de um fabricante mundial de
computadores, que também atua no Brasil – por questões de didática, não usaremos o nome real
desse fabricante. A marca foi fundada em 1984 nos EUA e começou a atuar no Brasil a partir de
1995. Seu fundador, após analisar o mercado de venda de computadores da década de 1980,
observou que os aparelhos eram produzidos e comercializados por lojistas. A ideia dele foi
vender computadores diretamente aos clientes, evitando lojas intermediárias. Isso permitiu que
os custos fossem reduzidos consideravelmente e que se pudesse realmente conhecer as
necessidades dos clientes.
Com o passar do tempo, a marca dividiu o negócio em três unidades distintas (PARRA; PIRES,
2003): a) unidade de consumidores; b) unidade corporativa; c) unidade de servidores. Na unidade
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
de servidores, os equipamentos produzidos se destinam ao usuário doméstico ou pequeno
empresário. Nessa unidade, a maior preocupação do SCM é com o abastecimento dos canais de
distribuição para que as vendas não sejam interrompidas. Na unidade corporativa se localiza a
linha de produção para as grandes empresas, as quais se preocupam mais com o rendimento
dos equipamentos, o que as levam a pagar mais por isso. Os equipamentos daqui podem ser
bastante customizados, que faz o SCM a controlar os pedidos especí�cos dos clientes,
mantendo o contato com os fornecedores. A unidade de servidores segue um pouco o modelo
da unidade corporativa, a não ser pela produção de produtos com alto valor agregado e com
baixa customização.
As três unidades fabris compartilham algumas características de SCM. Uma delas se refere ao
relacionamento com os fornecedores, que são os responsáveis pela fabricação de algumas
peças dos equipamentos sob as especi�cações da marca. Para facilitar o �uxo de materiais,
esses fornecedores não podem estar distantes mais do que 100 km da fábrica.
A rede de abastecimento é composta por um sistema computadorizado que liga a fábrica a
todos os fornecedores. Quando o cliente �naliza sua compra, cada fornecedor recebe um pedido
informando qual peça deverá disponibilizar. No dia seguinte, uma equipe de transporte recolhe
todas essas peças para que sejam montadas na fábrica. Os custos de estocagem de peças e de
outros materiais são quase nulos.
Além disso, a marca oferece um sistema de assistência técnica próprio, que em alguns casos
pode ser feito de modo remoto. A empresa também mantém um banco de dados com todos os
componentes mais usados, que retroalimenta um sistema de gestão de produção, base para
administrar o SCM.
Saiba mais
“Sua Majestade, o cliente!”. Há alguns anos uma fabricante de biscoitos bastante conhecida no
Brasil elaborou uma campanha em que os clientes eram tratados como reis. O que a empresa
procurava, na verdade, era unir todos os colaboradores em torno de conhecer e atender todos os
desejos dos clientes. Um dos pilares era o sistema de transporte das mercadorias aos pontos de
venda, que eram, sobretudo, supermercados, bares e lanchonetes. Isso demonstrava a
importância de um sistema de transporte na estrutura de gerenciamento de cadeia de
suprimentos. Nesse sentido, uma sugestão para que você possa aprender mais sobre SCM é
estudar sobre estratégias de transportes. Uma sugestão é o capítulo sobre Sistemas Modais de
Transportes, constante no livro “Logística Empresarial: um guia prático de operações logísticas”,
de Amarildo de Souza Nogueira.Procure em nossa biblioteca virtual!
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597015553/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dcover]!/4/2/2%4051:45
Disciplina
OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
BORNIA, A. C. Mensuração das perdas nos processos produtivos: uma abordagem metodológica
de controle interno. 1995. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 1995.
CSCMP – COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Disponível em:
http://cscmp.org/. Acesso em: 24 fev. 2023.
FÁVERO, L. P.; BELFIORE, P.; SILVA, F. L.; CHAN, B. L. Análise de dados: modelagem multivariada
para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2009.
FONTOURA, F. B. B. Gestão de custos: uma visão integrada e prática de métodos de custeio. São
Paulo: Atlas, 2013.
IUDICIBUS, S.; MARTINS, E.; GELBCKE, E. Manual de contabilidade das sociedades por ações. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
IUDICIBUS, S.; MELLO, G. R. Análise de custos: uma abordagem quantitativa. São Paulo: Atlas,
2013.
KAPLAN, I. R.; STEVEN, A. R. ABC: uma abordagem regida pelo tempo. Harvard Business Review,
nov. 2004.
LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2023.
NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: um guia prático de operações logísticas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
OLIVEIRA, O. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage, 2014.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
PARRA, P. H.; PIRES, S. R. I. Análise da gestão da cadeia de suprimentos na indústria de
computadores. Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 1-15, abr. 2003.
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P.; PINHEIRO, P. R.; NUNES, M. S. Manual de contabilidade de custos.
São Paulo: Atlas, 2015.
http://cscmp.org/
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
SANTOS, J. J. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2017.
Disponível em: VitalSource Bookshelf.
Aula 4
A Gestão de Custos e o Ganho de Competitividade
A gestão de custos e o ganho de competitividade
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Desde os nossos primeiros ancestrais, a música vem acompanhando a humanidade. Sem fazer
juízo de valor, uma música pode nos acompanhar em bons e maus momentos. Não, o vídeo
desta aula não falará sobre música. Quer dizer, não diretamente! Será apresentado um estudo de
caso da Washington Opera, dos EUA. Você assistirá como gestores compreenderam a cadeia de
valor do local e puderam aumentar o faturamento das bilheterias. 
Ponto de Partida
Olá, estudante!
Nesta aula continuaremos estudando os efeitos da gestão da cadeia de suprimentos para a
empresa moderna. A partir de agora veremos a importância dos investimentos para o corte de
custos das linhas de produção. De antemão, saiba que esses investimentos precisam ser
bastante estudados para que realmente possam cortar esses custos. Nos blocos �nais teremos
dois exemplos de como o conhecimento sobre os clientes podem in�uenciar a política de preços
da empresa. O objetivo é que você tenha um horizonte mais amplo de aplicação de SCM. Espero
que você possa usar o conhecimento desta aula para aprimorar seus conhecimentos
pro�ssionais.
Vamos Começar!
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
Processos de produção na empresa moderna
A política de preços de uma empresa mal administrada pode levá-la ao insucesso de suas
operações. Por muito tempo, o preço de um produto era dado pela simples relação entre margem
de lucro, custos e despesas, realidade hoje bem diferente. Devido a pressões da concorrência,
atualmente, a política de preços é baseada muito mais no corte de custos.
Os desa�os atuais da economia têm oferecido algumas oportunidades para as companhias,
independentemente do tamanho. A era do “e-relacionamento” (BERNARDI, 2017) criou canais de
atuação, quer seja de vendas quer seja de comunicação com os clientes. Empresas que têm por
objetivo continuarem ativas nesse princípio de milênio devem ajustar seus planos de negócio,
revendo, sobretudo, seu SCM. Bernardi (2017) vai mais longe, colocando a qualidade da gestão
como fator mitigador de custos invisíveis nas empresas. Para o autor, uma gestão com qualidade
envolve cinco fatores: visão, cultura, estrutura, recursos e energia. Podemos agora, então, traçar
uma linha ligado custos, investimentos e preços. 
O primeiro passo a ser dado agora é estabelecer uma diferença entre preço e valor, que temos
utilizado como sinônimos, mas não o são. Valor é entendido como o que o cliente está disposto
a pagar por um produto, ou serviço, o quanto ele acredita que aquele produto vai agregar
benefícios a sua vida. Já preço é a quantidade de dinheiro que se deve cobrar por um produto.
Na administração de uma empresa, os gestores precisam conhecer seus concorrentes para
ajustarem a política de preços. Isso pode ser alcançado através do relatório de competitividade
de preços, que consiste em organizar os preços de produtos semelhantes praticados pelos
concorrentes. Uma análise bastante acurada desse relatório auxiliará os gestores a otimizarem
os custos de produção, eliminando processos ou substituindo insumos.
Não se pode falar em alteração de processos de produção – sobretudo com vistas à redução de
custos – sem o conhecimento da cadeia de abastecimento/suprimentos (SCM) e o método de
custeio. Dubois, Kulpa e Souza (2019) enfatizam que o método ABC analisa os processos
envolvidos na produção. Sendo assim, seria o mais recomendado para as alterações que podem
acontecer no novo modelo de SCM.
Pode nos parecer um contrassenso, mas, em alguns casos, uma empresa para cortar seus
custos precisará desembolsar dinheiro. Em �nanças, chamamos essa prática de investimento.
Para ilustrar: equipamentos, pelo uso constante, podem ocasionar paradas na produção, algo que
gera perdas de matérias-primas e ociosidade de mão de obra. Nesse momento, a direção de
produção – caso seja essa a nomenclatura usada – poderá elaborar um estudo para trocá-los. É
preciso bastante atenção, pois o estudo precisa demonstrar a viabilidade �nanceira da troca, isto
é, os novos equipamentos precisam demonstrar que diminuíram os custos, permitindo que a
empresa possa aumentar sua lucratividade sem aumentar seus preços de venda. 
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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Siga em Frente...
A complexidade das operações
A gestão de operações de uma empresa é algo complexo por demais, que exige dedicação e
comprometimento de todos os setores. A operação não se inicia somente quando as matérias-
primas estão na linha de produção. O SCM, como já foi discutido, começa desde a escolha dos
fornecedores até conhecer os desejos dos clientes. A complexidade das operações se torna
maior ao passo que as empresas diversi�cam seus produtos. Tente imaginar uma montadora de
automóveis e suas diversas linhas de veículos. Periodicamente a alta gestão deve escolher
quantos e quais unidades produzir, quais peças usar, quais serão os horários de funcionamento,
en�m. Um simples erro estratégico pode colocar centenas, talvez milhares, de dólares no ralo.
Para gerenciar com precisão uma cadeia de suprimentos, a empresa não pode abdicar de um
�uxo veloz de informações. O que deve ser buscado aqui é a uni�cação dos �uxos de informação
entre fornecedores, clientes e a própria empresa. No mercado existem consultorias
especializadas na criação de soluções tecnológicas que atendam a essas demandas.
Uma solução de TI para facilitar o �uxo de informações na cadeia de suprimentos permitirá que a
empresa não provoque alterações nos seus preços nem entre numa guerra contra seusconcorrentes. Durante os anos de 1990 (CROSS, 1997), as companhias aéreas europeias
entraram numa guerra de preços, aproveitando um boom de desregulamentação dos serviços de
transporte naquele continente. As principais companhias conheciam os preços de suas
concorrentes – relatório de competitividade de preços –, daí começaram a oferecer preços mais
baixos em vários voos. Em muitos casos, os descontos foram dados usando poucos critérios
econômicos, o que acabou gerando empresas completamente endividadas e com problemas de
caixa.
Nesse cenário economicamente complicado, uma empresa austríaca (CROSS, 1997)
desenvolveu um sistema de computador que fazia com que ela previsse a procura por poltronas
com mais de 200 dias de antecedência. Dessa forma, a companhia conhecia quais eram os dias
com as maiores procuras, os horários com poltronas mais vazias e os principais destinos dos
clientes.
A companhia aérea austríaca já possuía um banco de dados bem estruturado. Para a empresa,
era fácil encontrar diversas informações sobre seus clientes, voos e aeronaves usadas. Mesmo
assim, o sistema que gerenciava os dados só era capaz de armazená-los oferecendo relatórios
comuns. A alta gestão de então investiu recursos na criação de um novo sistema que �zesse
“mineração nos dados”, buscando padrões de comportamento de clientes. Ao �nal, o sistema se
tornou uma ferramenta que oferecia à gestão de operações a possibilidade de praticar preços
diferenciados aos clientes. Aqueles que comprassem passagens com antecedência pagariam
bem menos do que aqueles que adquirissem bilhetes a poucos dias dos voos. Segundo Cross
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
(1997), o faturamento da companhia cresceu cerca de 10% logo no primeiro ano do novo
sistema, enquanto o setor operava com crescimentos bem mais modestos.
A experiência dos austríacos demonstrou que investimentos em tecnologia, se bem realizados,
resultam em cortes de custos e aumento da lucratividade das empresas. No entanto, o mais
importante é que o cliente perceba que o produto que ele está adquirindo lhe agrega muito valor.
Vamos Exercitar?
Prevendo receitas e cortando custos
imaginar a linha de produção de forma estratégica é procurar compreender como os setores
mais elementares da fábrica pode dar uma contribuição para o sucesso da empresa no mercado.
Na verdade, é importante examinar como funciona e as principais características do ambiente
em que a empresa compete para então escolher, de maneira consistente e coordenada,
processos, atividades, procedimentos e métodos de SCM que são capazes de prover vantagens
competitivas nos fatores que efetivamente decidem a obtenção de um pedido de cliente, ou seja,
criar valor.
Após identi�cadas no mercado as prioridades competitivas que devem ser priorizadas por todos
os setores da empresa para desenvolver a posição competitiva da empresa, a de�nição de uma
estratégia de produção – aqui envolvendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos – pode ser
compreendida como um script das decisões que são tomadas com a �nalidade de direcionar os
processos para a performance que se deseja alcançar.
A segmentação de mercado é uma das tarefas mais importantes para conhecer o per�l dos
clientes. A empresa que puder descrever os subgrupos do mercado de uma maneira que guie
suas decisões de custos e de preços se tornará muito mais e�ciente. Para ilustrar, podemos
considerar clientes que são insensíveis a preço. Concorrentes podem atendê-los mal, deixando-
os bastante insatisfeitos. Esses clientes podem ser conquistados por outras empresas, que
oferecem produtos semelhantes, cobrando-lhes preços mais altos. Para isso, é importante que
os clientes percebam o valor.
A indústria hoteleira é uma das que mais geram empregos no Brasil. As empresas desse setor,
diferentemente da indústria, não trabalham com produtos padronizados. Para hotéis, pousadas e
resorts, o mais importante é o encantamento gerado no cliente, que o fará retornar em
oportunidades futuras (CROSS, 1997; CENTURIÓN, 2019). Diz-se no setor que o ramo hoteleiro
não aluga quartos, mas “vende” experiências.
Uma considerável parcela dos custos de hotelaria é �xa, composta por manutenção dos quartos,
serviços de apoio, etc. No entanto, as receitas não são obtidas de forma homogênea durante o
mês. As maiores arrecadações ocorrem durante os períodos de alta temporada. Para reduzir o
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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impacto dessa diferença, ainda nos anos de 1980, algumas redes mundiais de hotéis iniciaram a
criação de marcas para públicos especí�cos, desde clientes que estavam dispostos a pagar por
hotéis de cinco estrelas até para aqueles que não se importam em pagar taxas menores, mesmo
tendo menos serviços a seu dispor.
Mesmo com essa diversi�cação de marcas, as grandes corporações do ramo da hotelaria
desenvolveram técnicas de gerenciamento de receitas (revenue management) – também
conhecida como gestão da lucratividade. Essas técnicas se caracterizam pelo uso constante de
recursos de informática e a prática de preços �utuantes durante o ano. Um dos objetivos dessas
técnicas é realizar um remanejamento da demanda por quartos para períodos em que se
registram mais ociosidade – baixa temporada –, deixando as tarifas mais altas dos quartos para
os clientes que puderem pagar.
Dessa forma, uma família que tenha um sonho de passar dias maravilhosos num resort numa
badalada região, poderá se planejar para fazer a viagem em baixa temporada, pagando um preço
menor. Para a empresa, a vantagem está em manter seu �uxo de faturamento o mais
homogêneo possível e a redução dos custos do hotel.
Saiba mais
O Bizagi é um aplicativo dedicado à formatação de processos, criando apresentações fáceis e
intuitivas. Com ele os gestores, além de identi�car gargalos nas linhas de produção, serão
capazes de modernizar os �uxos de informações.
Referências
BERNARDI, L. A. Formação de preços: estratégias, custos e resultados. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2017.
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
BORNIA, A. C. Mensuração das perdas nos processos produtivos: uma abordagem metodológica
de controle interno. 1995. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Cataria.
Florianópolis, 1995.
BRUNI, A. L. Série desvendando as �nanças: administração, custos, preços, lucros. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2018.
CENTURIÓN, L. Princípios e práticas de revenue management: gerenciamento de demanda, de
receita e distribuição. São Paulo: Editora São Paulo, 2019.
https://www.bizagi.com/pt
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
LOGÍSTICAS
CROSS, G. C. Revenue management: hard-core tactics for market domination. New York:
Broadway Books, 1997.
CSCMP – COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Disponível em:
http://cscmp.org/. Acesso em: 24 fev. 2023.
DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. Gestão de custos e formação de preços. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
FÁVERO, L. P.; BELFIORE, P.; SILVA, F. L.; CHAN, B. L. Análise de dados: modelagem multivariada
para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2009.
FONTOURA, F. B. B. Gestão de custos: uma visão integrada e prática de métodos de custeio. São
Paulo: Atlas, 2013.
IUDICIBUS, S.; MARTINS, E.; GELBCKE, E. Manual de contabilidade das sociedades por ações. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
IUDICIBUS, S.; MELLO, G. R. Análise de custos: uma abordagem quantitativa. São Paulo: Atlas,
2013.
KAPLAN, I. R., STEVEN, A. R. ABC: uma abordagem regida pelo tempo. Harvard Business Review,
nov. 2004.
LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2023.
NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: um guia prático de operações logísticas. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
OLIVEIRA, O. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage, 2014.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed. São Paulo:Atlas, 2019.
PARRA, P. H.; PIRES, S. R. I. Análise da gestão da cadeia de suprimentos na indústria de
computadores. Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 1-15, abr. 2003.
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P.; PINHEIRO, P. R.; NUNES, M. S. Manual de contabilidade de custos.
São Paulo: Atlas, 2015.
http://cscmp.org/
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SANTOS, J. J. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2017.
Disponível em: VitalSource Bookshelf. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
Este conteúdo é um vídeo!
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
No vídeo desta unidade você assistirá a uma abordagem ampla dos temas estudados até o
presente momento. Não! Você não verá novamente a parte acadêmica, você verá como um
simples estudo de clientes pôde ser usado numa barbearia do interior dos EUA, proporcionando
aumento na frequência e na arrecadação do negócio.
Ponto de Chegada
Uma visão geral sobre a cadeia de produção
Olá, estudante!
A gestão de um negócio é um conjunto de processos e atividades permeadas por muita
complexidade. As operações precisam ser alinhadas para que o principal “ativo” das
organizações permaneça �el a marcas e produtos: o cliente. Num intricado jogo que visa agregar
valor para o cliente, a empresa moderna precisa envidar esforços para gerar o que muitos
autores chamam de encantamento. Em mercados muito competitivos, com a participação de
vários produtores, a busca pelo encantamento do cliente não deverá ter como premissa grandes
alterações nos preços. Para que a empresa consiga esse feito, o ideal é controlar melhor seus
custos de produção, analisando e propondo, quando possíveis, alterações na cadeia de
suprimentos.
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A forma como os produtos são custeados é um fator que deve ser analisado constantemente
pela alta direção de uma empresa. Existem diversos métodos para apropriar os custos indiretos
para produtos produzidos, destacando-se o custeio por absorção. Devido a usar critérios menos
arbitrários do que outros métodos de custeio, o método ABC aloca os custos indiretos nas
diversas atividades que envolvem a produção. A implantação desse método requer altos
investimentos e um amplo comprometimento da estrutura da empresa.
A empresa moderna também necessita conhecer seus clientes para melhor formular sua política
de preços. Nesse particular, a variável mais fácil de se conhecer da concorrência são os preços
dos produtos vendidos. Um relatório de competitividade de preços pode ajudar a alta direção a
veri�car se seus preços estão ou não condizentes com a média do mercado, promovendo
ajustes.
Por mais tentadora que possa parecer, uma guerra de preços pode trazer sérios perigos caso a
empresa não conheça seus custos de produção. A implantação de uma cadeia e�ciente de
suprimentos pressupõe o uso irrestrito de recursos de tecnologia da informação (TI), que possa
ligar os elos da cadeia. Logo, é preciso que haja investimentos na adaptação das atividades de
produção, no fornecimento de insumos, transporte e, sobretudo, no �uxo de informações. As
chances de os gargalos e custos se reduzirem são consideravelmente grandes quando todo o
�uxo de informação estiver em funcionamento.  
A empresa moderna que criar estratégias de produção, de investimento e de preços na era do “e-
relacionamento” terá grandes chances de ter clientes mais �éis e dispostos a pagar por preços
diferenciados por produtos ou serviços. 
É Hora de Praticar!
Agora chegou o momento de você colocar todo o conteúdo estudado aqui em prática. Para isso,
vamos imaginar que você, após anos de dedicação, chegou ao cargo de vice-presidente de
operações de uma grande montadora mundial de carros, com sede no interior do Rio de Janeiro.
Você sabe que o desa�o agora será maior, pois a montadora quer aumentar sua participação no
mercado brasileiro.
No início do ano, numa reunião virtual, você é comunicado sobre o novo projeto da companhia,
chamado de CAR-A. Tradicionalmente, a montadora é conhecida mundialmente por produzir
carros resistentes, mas de baixo custo. No entanto, a alta direção da companhia quer diversi�car
seu portfólio e deseja produzir veículos para pessoas com poder aquisitivo mais alto. Mesmo
assim, a nova linha manterá o custo mais baixo possível. Os carros deverão ter um acabamento
mais elegante e ter equipamentos diferenciados. O prazo para a apresentação do novo carro é de
18 meses! Você não terá muito tempo para demonstrar seus conhecimentos de gerenciamento
de projetos e de SCM.
A matriz já destinou recursos su�cientes para o início do projeto. No entanto, é sabido que o
presidente mundial, mesmo sabendo que poderá aumentar as vendas no Brasil, quer que o
projeto não consuma muito dos recursos.
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Como diz uma gíria futebolística: “a bola tá contigo”! Desenvolva um plano de ação que considere
a criação de um novo veículo para clientes de alto poder aquisitivo. Nesse plano, você deve usar
os conhecimentos adquiridos nesta unidade, pense numa pesquisa de mercado, analise
principais concorrentes, os desejos dos clientes e, sobretudo, tente imaginar como seria
montada uma cadeia de suprimentos para a nova linha de produtos. Algumas peças serão
importadas ou nacionais? Como lidar com os custos �xos? Há a necessidade de montar uma
nova linha de produção ou se pode adaptar alguma já existente?
Lembre-se de que aqui não tem certo ou errado, procure se colocar no lugar de um vice-
presidente de operações e angarie o apoio de toda estrutura da companhia. Deixe sua
criatividade �uir, mas mantenha-se dentro da nossa área de estudo. Mãos à obra e faça um bom
trabalho, vice-presidente! 
Para te ajudar no estudo de caso, realize uma pesquisa em qualquer plataforma de busca sobre a
história da Volkswagen no Brasil, mais precisamente sobre a criação do veículo VW Santana,
ainda na década de 1980. Esse novo modelo de carro fez bastante sucesso de vendas por muitos
anos no mercado nacional. O Santana foi vendido em pelo menos três modelos diferentes
(Comfort Silver (CS), Comfort Golden (CG) e Comfort Diamond (CD)). Em todos os modelos eram
vendidos com itens de série não disponíveis em outros modelos da montadora. O público gostou
bastante da novidade, pois aliou carros mais tecnologicamente avançados à montadora que
inspirava con�ança.
É interessante pesquisar também o que foi a Autolatina, uma joint venture que durou de 1987 a
1996, no Brasil e na Argentina. Já posso te adiantar que a Autolatina visou à simpli�cação de
processos entre duas gigantes mundiais do setor automobilístico, alcançando um relativo
sucesso em tempos de recessão econômica no Brasil.
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa
chance única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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OPERAÇÕES PRODUTIVAS E
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Figura 1 | A cadeia de suprimentos resumida.
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BERNARDI, L. A. Formação de preços: estratégias, custos e resultados. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2017.
BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
BORNIA, A. C. Mensuração das perdas nos processos produtivos: uma abordagem metodológica
de controle interno. 1995. Tese (Doutorado) – Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 1995.
BRUNI, A. L. Série desvendando as �nanças: administração, custos, preços, lucros. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2018.
CENTURIÓN, L. Princípios e práticas de revenue management: gerenciamento de demanda, de
receita e distribuição. São Paulo: EditoraSão Paulo, 2019.
CROSS, G. C. Revenue management: hard-core tactics for market domination. New York:
Broadway Books, 1997.
CSCMP – COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS. Disponível em:
http://cscmp.org/. Acesso em: 24 fev. 2023.
DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. Gestão de custos e formação de preços. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2019.
FÁVERO, L. P.; BELFIORE, P.; SILVA, F. L.; CHAN, B. L. Análise de dados: modelagem multivariada
para tomada de decisões. São Paulo: Atlas, 2009.
FONTOURA, F. B. B. Gestão de custos: uma visão integrada e prática de métodos de custeio. São
Paulo: Atlas, 2013.
IUDICIBUS, S.; MARTINS, E.; GELBCKE, E. Manual de contabilidade das sociedades por ações. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
IUDICIBUS, S.; MELLO, G. R. Análise de custos: uma abordagem quantitativa. São Paulo: Atlas,
2013.
KAPLAN, I. R.; STEVEN, A. R. ABC: uma abordagem regida pelo tempo. Harvard Business Review,
nov. 2004.
LEONE, G. S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2023.
NOGUEIRA, A. S. Logística empresarial: um guia prático de operações logísticas. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2019.
OLIVEIRA, O. Curso básico de gestão da qualidade. São Paulo: Cengage, 2014.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
PARRA, P. H.; PIRES, S. R. I. Análise da gestão da cadeia de suprimentos na indústria de
computadores. Gestão & Produção, v. 10, n. 1, p. 1-15, abr. 2003.
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P.; PINHEIRO, P. R.; NUNES, M. S. Manual de contabilidade de custos.
São Paulo: Atlas, 2015.
SANTOS, J. J. Manual de contabilidade e análise de custos. 7. ed. São Paulo: Grupo GEN, 2017.
Disponível em: VitalSource Bookshelf.
,
http://cscmp.org/
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Unidade 2
PROCESSOS LOGÍSTICOS, CADEIA DE SUPRIMENTOS E ESTOQUE
Aula 1
Cadeia de Suprimento
Cadeia de suprimento
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para assistir mesmo sem conexão à internet.
Neste vídeo, você poderá aprofundar seus conhecimentos obtidos nesta aula ao re�etir a
respeito das etapas de uma cadeia de suprimentos e observar as aplicações desse conceito para
as negociações comerciais e no âmbito internacional. Desse modo, você terá condições de rever
as proposições apresentadas neste conteúdo e analisar aspectos complementares que são
observados para o estabelecimento de cadeias de logística entre diferentes países.
Ponto de Partida
Estudante, receba as boas-vindas a esta aula, na qual você poderá realizar uma primeira
aproximação aos conceitos relativos a uma cadeia de suprimentos, destacando ainda a sua
relevância para a integração entre empresas em diferentes segmentos de mercado. 
Você poderá perceber que o desenvolvimento de uma série de rotinas logísticas consiste não
apenas em realizar a distribuição ou transporte de uma mercadoria para os consumidores �nais:
trata-se, na verdade, de agilizar processos relativos ao suprimento de clientes físicos e jurídicos,
integrando etapas logísticas para que esses clientes sejam atendidos com e�ciência e qualidade.
Assim sendo, os conteúdos aqui apresentados podem apresentar ressonância importante em
sua vida pro�ssional, ao lhe ajudar a estimar as rotinas de uma cadeia de suprimento e suas
aplicações.
En�m, está pronto para começar? Então, bons estudos!
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LOGÍSTICAS
Vamos Começar!
A cadeia de suprimento
Produção e distribuição
A vocação principal das empresas é gerar maximização do lucro, isto é, favorecer a formação de
resultados para acionistas e proprietários mediante a geração de receitas e a redução
progressiva de custos com o aumento da escala da produção, assim, os produtos e serviços
podem apresentar uma redução média dos desembolsos que os agentes irão efetuar para
�nanciar a sua produção (PINDYCK; RUBINFELD, 2013).
Entretanto, a atividade produtiva, embora essencial, é insu�ciente para garantir o atendimento
pleno dos consumidores dessas empresas: torna-se necessário, efetivamente, desenvolver e
efetivar esforços para que essas mercadorias atinjam o seu público-alvo e consolidem a
realização de receitas e lucros por parte da empresa produtora. Dessa forma, a produção e a
distribuição constituem-se como variáveis-chave para garantir o consumo e o �nanciamento de
novos ciclos produtivos (CHOPRA; MEINDL, 2016).
A etapa de distribuição, nesse sentido, está diretamente vinculada à formação de redes de
suprimento de produtos e serviços que integram empresas distintas em processos (geralmente
automatizados) de estocagem, transporte e informação relativos a essas mercadorias. Essas
redes são conhecidas como cadeias de suprimento e serão melhor destacadas a seguir.
As cadeias de suprimento e seus modelos
Em termos conceituais, uma cadeia de suprimento (supply chain) presta-se a desenvolver
soluções que abrangem os processos logísticos de produtos e serviços relativos a uma ou mais
empresas, desde o recebimento de insumos (matérias-primas que viabilizam a produção) até a
fase de entrega a clientes físicos ou jurídicos que se constituem como consumidores �nais.
Dessa forma, a cadeia de suprimento envolve todos os agentes que fazem parte desse ciclo
produtivo e de distribuição – sejam eles fornecedores, indústrias, empresas de distribuição,
atacadistas, varejistas, entre outros – para maximizar resultados mediante a minimização do
tempo necessário à execução de cada etapa desses ciclos, alcançando a satisfação dos clientes,
a sua respectiva �delização e, consequentemente, a geração de resultados a curto e longo
prazos (TAYLOR, 2005).
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Figura 1 | Conceitos essenciais de uma cadeia de suprimento. Fonte: elaborada pelo autor.
A partir dessa delimitação, você deverá perceber que essas cadeias de suprimento devem ser
gerenciadas de modo a aumentar a e�ciência dos agentes no atendimento aos clientes �nais,
sobretudo por meio da integração de áreas estratégicas das empresas, como os segmentos de
marketing e operações, bem como o setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que exploram
competências dessas empresas para o aprimoramento constante de suas atividades produtivas
e distributivas.
Viabilidade da cadeia de suprimento
A cadeia de suprimentos é, portanto, objeto de um gerenciamento (management) constante, o
qual remete à função de cada empresa no mercado: por exemplo, uma empresa especializada no
comércio de um produto costuma adquiri-lo junto a produtores, formando estoques reguladores
que permitem rápido escoamento dessas mercadorias e seu abastecimento conforme a
demanda estabelecida no mercado. Essa regulação irá ocorrer de acordo com padrões
previamente identi�cados pela empresa, como a sazonalidade da oferta, os prazos para entrega
dos produtos e pagamento de fornecedores, etc. (CHOPRA; MEINDL, 2016).
As indústrias, por sua vez, possuem cadeias logísticas bem mais abrangentes, cujas etapas
abrangem desde as parcerias com os fornecedores de matérias-primas até o armazenamento e a
distribuição dos produtos �nais. Essas cadeias são gerenciadas de acordo com sistemas e
modelos conhecidos como Supply Chain Management (SCM).
Siga em Frente...
Desenvolvendo uma cadeia de suprimento
Fases de uma cadeia de suprimentos
De um modo geral, é possível conceituar o funcionamento de uma cadeia de suprimentos a partir
de alguns elementos-chave que, como destacado anteriormente, articulam empresas em
processos produtivos e distributivos. Dentre esses elementos, é necessário destacar, de acordo
com a abordagem de Taylor (2005):
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Produção: destaca a atividade-�m da empresa que realiza a transformação de insumos em
produtos �nais e é diretamente in�uenciada pelas condições da oferta e demanda no
mercado.