Disciplina_ROTINAS E OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS-1

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ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Unidade 1
A ORGANIZAÇÃO DAS EMPRESAS
Aula 1
Conceitos e Estruturas de Empresas
Videoaula: Conceitos e estruturas de empresas
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Neste vídeo vamos ver a contextualização histórica que deu margem ao surgimento das empresas
e como ocorreu a transformação da Sociedade Mercantilista até as Sociedades Industrial e
Empresarial, conceituando e entendendo os tipos jurídicos de empresas existentes no Brasil,
premissas de sua organização, estruturas organizacionais e in�uências internas e externas ao
desenvolvimento da atividade empresarial.
Ponto de Partida
Olá, estudante! Nesta aula conheceremos o surgimento das organizações empresariais, por meio
de alguns marcos e algumas circunstâncias históricas, e entender qual a importância da transição
de uma sociedade agrícola para uma sociedade mercantilista e posteriormente industrial, e quais
fatos foram impactantes para que as organizações empresariais surgissem e evoluíssem até
chegar na con�guração que hoje existem. Entenderemos em que cenário as organizações
empresariais se estabeleceram no país. A que e a quem se destinam, qual sua organização
estrutural, como as pessoas e os processos interagem para atingirem objetivos estabelecidos
nessas estruturas de funcionamento, como se dão os processos decisórios e por �m quais as
naturezas e os tipos de pessoas jurídicas existentes. 
Com certeza com base no exposto você vai perceber que pode e deve procurar identi�car como se
preparar para um futuro empresarial que muda em ritmo acelerado, e que contribuições você
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poderia ofertar para que isso aconteça.
Vamos Começar!
Na Idade Média, por conta da intensi�cação das atividades de comércio, ocorre a especialização
produtiva para geração de excedente a ser comercializado. Isso garantia a subsistência daqueles
dentro do grupo que produziam. Observou-se necessária a criação de uma organização social que
intermediasse as relações internas nos grupos, fornecendo suprimentos aos produtores e
apropriando-se do fruto do trabalho especializado. Essas organizações buscavam maximizar
lucros, focando em obter o maior excedente possível para os negociadores. 
Essas corporações se tornaram poderosas e iniciaram a formação de um Direito Mercantil (primeira
fase do Direito Comercial, conhecida como fase subjetiva), na qual os comerciantes eram inscritos
e matriculados em corporações de ofício (representativas). As operações eram reunidas em
estatutos, sendo aperfeiçoados no decurso dos anos até o século XVIII. Essa prática garantia os
próprios interesses, pois constituía uma legislação própria. 
Esse trabalho foi compilado na França em duas ordenanças de Luís XIV, uma relativa ao comércio
terrestre e outra ao comércio marítimo, que resultou no Código Comercial Francês de 1807. Em
1791, a Lei de Le Chapelier já havia extinto as corporações de ofício e representou o ingresso do
Direito Comercial (Código Napoleônico) na denominada fase objetiva, embasada na liberdade de
exercício do comércio por qualquer comerciante. 
Oportunamente, as organizações empresariais surgiram como soluções a �m de atender as
necessidades dos comerciantes, a �m de minimizar os custos de se obter produtos e serviços
diretamente no mercado, através da internalização desse processo (custo de aquisição) numa
estrutura minimamente organizada e hierarquizada. 
Importante entender que na economia, há dois mecanismos institucionais responsáveis pela
produção de bens e serviços: o mercado e a empresa. 
Ronald Coase (1910-2013), foi o autor a tratar da questão da natureza da empresa, em um artigo de
1937 intitulado Teoria da Firma. Resumia a facilidade e a simpli�cação da constituição e da
abertura de empresas como importantes instrumentos para ganho de e�ciência econômica. O
“empreendedor” opta por organizar a produção por meio de uma empresa se o custo de transação
for menor do que a obtenção dos insumos no mercado.  
 Empresas no Brasil 
Com a industrialização europeia, ao longo do século XIX, ocorre importante mudança na divisão
mundial do trabalho, a América passa a ser um grande mercado fornecedor de produtos agrícolas e
de matérias-primas e à Europa a função da produção e exportação industrial, o que provoca
mudanças importantes nos estatutos político-jurídico das Colônias e nas relações com as antigas
metrópoles. 
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No Brasil de 1807, ainda uma colônia extrativista, não havia comércio, e nem estrutura para
expansão de atividades manufatureiras e comerciais. A recém-chegada da Corte ao país,
transformaria esse cenário. O Brasil que tinha restrições de comércio com quaisquer outras nações
que não fosse Portugal, passou a liberar o comércio e a indústria manufatureira junto a outras
nações. 
Na sequência, surge ordenamento jurídico brasileiro com a Teoria dos Atos de Comércio a partir de
1850 e em 1942 a Teoria da Empresa começava a se fazer no Brasil. 
Entende-se por �m que as organizações empresariais são produtivas e essenciais ao sistema
capitalista, estabelece com o Estado, por meio do Capital investido, uma relação direta nas relações
de poder nos planos social, político e econômico. 
O ordenamento jurídico minimiza a incerteza ao empresário que tem a percepção de melhora na
previsibilidade no exercício da atividade econômica.
Siga em Frente...
O conceito de empresa não está positivado no ordenamento jurídico brasileiro, bem como nos
países precursores da teoria da empresa, mas podemos conceituá-la como sendo a realização de
uma atividade econômica explorada pelo empresário visando a organização, produção e a
circulação de bens e serviços para o mercado. Tem o �m econômico, visando lucros em sua
atividade. 
A Empresa deve ser economicamente organizada para alcance dos �ns produtivos através de atos
coordenados, programados e agrupados. A organização do trabalho refere-se à padronização e
determinação de objetivos voltados à atividade e diz respeito à coordenação do trabalho próprio
e/ou alheio sob uma hierarquia. 
Fatores que in�uenciam na atividade empresarial: 
Atuação do Governo. 
Atualizações da tecnologia. 
Qualidade como sobrevivência e não estratégia. 
Ciclo de vida de produtos mais curtos. 
Mercado/Concorrência. 
Margens menores. 
Consumidor com poder. 
Quali�cação de pessoas.  
A empresa dever ter recursos e capacidade para operar: 
Recursos: “Entradas” utilizadas nos processos produtivos (equipamentos, habilidades
individuais, patentes, �nanças, gestores). 
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Capacidade: É o conjunto de recursos para desempenhar a atividade de forma integrada.   
Recursos podem ser: 
Tangíveis (são bens percebíveis e quanti�cáveis): recursos �nanceiros, físicos e tecnológicos. 
Intangíveis (difícil mensuração, enraizados na história e cultura da empresa): recursos
humanos, de inovação, de reputação (marca). 
 Exemplos de fatores controláveis pela empresa: 
Produtos e serviços ao mercado. 
Pesquisa e desenvolvimento; Tecnologia.  
Vendas e relacionamento. 
RH; Estrutura organizacional (hierarquia, estilo administrativo, governança). 
Planejamento e controle econômico e �nanceiro. 
Suprimentos (compras, contratos, estoque, distribuição, importação, exportação). 
Estrutura fabril e apoio operacional (operações, localização, estrutura física, engenharia,
qualidade, manutenção, segurança patrimonial). 
Capital (investimentos, imobilizado, capital de giro, endividamento). 
 As empresas são formadas por estruturas organizacionais nas quais as pessoas atuam em
funções inseridas em uma organização hierárquica como demonstrado no organograma. 
Figura 1 | Organograma exemplo. Fonte: elaborada pelo autor.
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ROTINAS E OPERAÇÕESP. Desa�os gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning,
2001. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
FRANCESCHINI, J. I. G.; BAGNÓLI, V. Direito Concorrencial: Tratado de Direito Empresarial VII. São
Paulo: Thomson Reuters, 2018. 
GOMES, L. “1808”. São Paulo: Editora Planeta, 2007. 
GOMES, L. “1822”. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2010. 
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
HOLANDA, S. B. de. História Geral da Civilização Brasileira: Época Colonial: Administração
Economia e Sociedade. Rio de Janeiro: Editora Bertrand Brasil, 2008. 
IRION, J. E. O, A ponte do passado para o presente: história da Unimed Seguros. São Paulo: Seguros
Unimed, 2013. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004 
KRAAKMAN, R. et al. A Anatomia do direito societário: uma abordagem comparada e funcional. São
Paulo: Editora Singular, 2018. 
LODI, J. B.; LODI, E. P. Holding. São Paulo: Editora Pioneira de Administração e Negócios, 1987. 
 MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
MINTZBERG, H. Criando organizações e�cazes: estrutura em cinco con�gurações. São Paulo:
Editora Atlas, 2006. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
SEBRAE. O que é Sociedade Limitada Simples? 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-sociedade-limitada-
simples,1b8dc76f039d3710VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em:16 out. 2022. 
SEBRAE. Série MEI: passo a passo para formalização. 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ms/artigos/serie-mei-passo-a-passo-para-
https://www.gov.br/pt-br/servicos/optar-pelo-simples-nacional
https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/empresa-familiar?template=lista_arquivos2&categoria=livros
https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/empresa-familiar?template=lista_arquivos2&categoria=livros
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-sociedade-limitada-simples,1b8dc76f039d3710VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-sociedade-limitada-simples,1b8dc76f039d3710VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ms/artigos/serie-mei-passo-a-passo-para-formalizacao,a195c80ded253510VgnVCM1000004c00210aRCRD
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formalizacao,a195c80ded253510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 16 out. 2022. 
SEBRAE. O que é uma startup? 2022. Disponível em:
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-
startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em 16 ou. 2022. 
TEIXEIRA, F. M. P.; DANTAS, J. Estudos de História do Brasil: Império e República. São Paulo: Editora
Moderna Ltda, 1979. 
TOMAZETTE, M. Curso de Direito Empresarial: teoria geral e direito societário. São Paulo: Editora
Atlas, 2017. 
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Unidade 2
ROTINAS E OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS
Aula 1
Rotinas Administrativas
Videoaula: Rotinas administrativas
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Você terá a possibilidade de conhecer como a Empresa se organiza em relação a documentos
necessários para balizamento e auxílio de atividades e procedimentos. Quais os seus conteúdos, e
como desenvolvê-los para contribuir para o desenvolvimento de atividades e tarefas de forma
padronizada, organizada, repleta de conteúdos auxiliares com o objetivo de fazer entregas de
trabalhos conforme planejado.
Ponto de Partida
Olá, estudante! 
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https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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O ambiente de trabalho se traduz na interação de atividades realizadas por pessoas integrantes de
equipes e que, portanto, tais ambientes devem ser cooperativos e colaborativos. Se existe um
ambiente de interação existe um processo de aprendizado. Entende-se portanto que, o fruto do
aprendizado da reunião de pessoas se transforma em um ambiente organizado, para o atingimento
de �ns, utilizando-se de comunicação, de parametrização e padronização de instruções, de
procedimentos, de meios de capacitação de pessoas, quali�cação de processos, armazenamento
de dados e informações dos esforços desenvolvidos ao longo da atividade, determinação de meios
de controles e acompanhamentos para prestação de contas, informativos do desenvolvimento das
atividades e desempenhos, disponibilização de informações para stakeholder de uma forma geral.
Você irá entender como se dá o relacionamento entre os diversos “atores” de uma organização,
desde o processo inicial das operações até a conclusão e o acompanhamento destas.
Vamos Começar!
Já é de nossa ciência que as empresas devem ser organizadas para o alcance dos seus objetivos.
Essa organização é retratada por meio de uma estrutura hierárquica, em que pessoas são
agrupadas para desenvolverem atividades similares que tenham convergência de atribuições.
Vamos a partir de agora entender quais são as ferramentas e os instrumentos que auxiliam a
manutenção dessa organização de forma a dar acesso aos parâmetros de funcionamento da
empresa. A empresa é composta por pessoas e processos que visam o desenvolvimento de
atribuições para efetuar entregas de produtos e serviços. A formalização hierárquica se dá por meio
de um organograma formal. O desenvolvimento de atividades e processos deve atender
determinadas necessidades de forma padronizada. E nesse sentido, é muito importante que
existam documentos descritivos, normalmente formulários, que informem quais são as políticas da
empresa, normas, instruções e regulamentos, manuais de procedimentos operacionais padrão,
códigos de ética e conduta, etc. 
 Políticas: expressões da maneira pela qual se estabelece objetivos e alinhamentos de expectativas
e postura perante determinadas circunstâncias, sendo estabelecidos as rotinas e os procedimentos
no ambiente corporativo. A de�nição de uma política parametriza as ações e as consequências,
auxiliando o processo de gestão. Ausência de políticas ocasiona posturas, execução e
acompanhamentos aleatórios. Faz-se por meio de estabelecimento de regras documentadas,
possibilitando administrar possíveis exceções, estratégias ou processos de melhoria. Para um
melhor entendimento estão listadas algumas políticas empresariais que atendem diversas
unidades de negócio da empresa: 
Política de governança e gestão. 
Política de controles e indicadores. 
Política de gestão custos e orçamentos. 
Política de compras e contratos: 
Política de recursos humanos. 
Política de operações/produção, 
Política de logística e armazenamento. 
Política de qualidade. 
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Política de estrutura e serviços. 
Política de tecnologia. 
Política gestão �nanceira. 
Política de riscos. 
Política de vendas. 
Política de comunicação. 
Política de gestão de crise, etc. 
As normas corporativas são padrões e regras que devem ser respeitadas e que permitem ajustar
determinadas condutas ou atividades. São conjuntos de documentos estabelecidos por consenso e
aprovados por pessoas, departamentos ou órgãos com autoridade para tal.Podem ditar posturas e
relacionamentos, e visto que são de natureza geral, quando determinadas, não fazem menção
individualizadas em nome das pessoas. Elas ditam funções, metas e objetivos das estruturas;
refere direitos e obrigações dos membros; regula o procedimento de ingresso e saída da
organização; dispõe sobre garantias de conformidade, asseguram as características desejáveis de
produtos, serviços e comportamentos, visando qualidade, segurança, con�abilidade e e�ciência. 
As boas práticas e Instruções Normativas são de suma importância para o desempenho das
empresas, e as que descumprem regulamentações, podem vir a �car sem certi�cações ou selos de
qualidade. Regra é aquilo que regula procedimentos ou atos. 
Procedimentos são formas especí�cas de executar atividades ou processos. São descrições
detalhadas de todas as operações necessárias para a realização de uma tarefa. 
Tem por objetivo garantir, mediante uma padronização, os resultados esperados por cada tarefa
executada. 
O procedimento de�ne em que momento cada pessoa deve realizar cada atividade para que haja a
entrega do produto ou serviço de acordo com o esperado. 
Siga em Frente...
A fase de execução de procedimentos é crucial. O Procedimento Operacional Padrão (POP) é um
documento, formulário especí�co, que descreve detalhadamente as práticas e instruções para a
realização de processos de uma organização. Visa comunicar os envolvidos na execução, sobre as
diretrizes, para que sejam padronizadas as atividades e os procedimentos. Determina o que, como,
por quem e quando deve ser feita cada atividade, garantindo a qualidade na execução. A criação do
documento descritivo ajuda os gestores a prever eventuais contratempos, criando um padrão de
comportamento. 
O POP permite orientação a novos colaboradores, por conta da adequação rápida às atividades,
ajuda pro�ssionais substitutos em períodos de vacância.  
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Com instruções listadas, é mais fácil a realização das funções com segurança, propicia a melhora
da qualidade e a otimização dos processos, minimizando interpretações diversas. Também
contribui com a maximização de produtividade dos colaboradores. O POP minimiza falhas, uma vez
que com um padrão de qualidade detalhado, as chances de erros nos processos reduzem e ainda
racionalizando custos com treinamentos, já que existirão documentos de suporte para sanar
dúvidas. Os principais tipos de POP são: 
De modelo, de�ne diretrizes para a elaboração dos POPs. 
De segurança, procedimentos de segurança e ações contingenciais. 
O metódico, descreve sistemas completos, métodos de análise. 
Produção ou operação, determina práticas das etapas da operação/produção. 
De qualidade, orientações para controle e análise para gestão da qualidade. 
De arquivamento, protocolos para organização e arquivamento de documentos. 
De atendimento, procedimentos em relação a reclamações e problemas. 
De governança e gestão, esclarece tarefas de garantia da gestão. 
De RH, determina métodos e protocolos para a gestão de pessoas.  
O POP deve ser elaborado com atenção, precisa ter estrutura e formato adotados pela empresa e
necessita de validação formal por visto de responsável. 
 Roteiro com etapas para redigir um POP. 
De�nição de nome e objetivo do POP – intuito do documento, processo ou atividade a ser
desenvolvida diretamente. 
De�na o formato - Estabelecer a formatação do documento: 
Formato de etapa simples: lista numerada e com frases curtas e marcadores; Etapas
hierárquicas: lista numerada com etapas principais, seguida por um conjunto de etapas
pequenas e especí�cas; Fluxograma: mapeia de forma visual os procedimentos e os
resultados possíveis.  
Selecione documentos de referência e de�na o local de aplicação – com documentos de
referência que podem ajudar nas atividades (elencar manuais de instrução, POPs antigos,
normas e códigos que sirvam de apoio), deixar claro a descrição do local de aplicação
(setor). 
De�na tarefas e responsáveis – listar tarefas e responsáveis por cada uma delas. 
De�na o passo a passo dos procedimentos – descrição do passo a passo que deve ser
seguido para cada processo. É fundamental que seja detalhada, mesmo que pareçam óbvios
para você. Na hora de redigir, imagine que o protocolo está sendo feito para que um leigo
consiga entendê-lo. 
Forneça ações corretivas – Ações que devem ser realizadas caso não seja possível cumprir
algum dos passos planejados ou mesmo na ocorrência de falhas no processo.
Vamos Exercitar?
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De nada valem esforços de execução de atividades ou produção de bens e serviços, se não houver
entrega ou cumprimento de obrigações em tempo hábil. A organização nas empresas é composta
por um encadeamento de processos, e em sendo assim se faz necessário planejamento das etapas
a serem executadas, que por meio de auxílio grá�co serão melhor acompanhadas. 
 São exemplos de elementos grá�cos de auxílio ao planejamento, à execução e ao controle:
Fluxogramas e cronogramas que são representações grá�cas no qual auxiliam e colocam em
evidência a origem, processamento, �uxo e destino de informações, trabalhos produtos ou
documentos. Os �uxogramas são constituídos por símbolos com signi�cados especí�cos.  
Círculos ou assemelhados signi�cam operações, início ou termino de rotinas. 
Setas signi�cam transporte e movimentação. 
Quadrados signi�cam documentos submetidos a conferência. 
Retângulos signi�cam relatórios (devem ser replicados conforme número de vias), ou
processamentos descritivos.  
Um triangulo signi�ca que o documento foi arquivado de�nitivamente. 
Um losango signi�ca decisões a serem tomadas (normalmente sim ou não). 
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Figura 1 | Fluxograma simpli�cado. Fonte: elaborada pelo autor.
Um instrumento que também auxilia bastante no planejamento e acompanhamento das atividades
é o “cronograma”, em que são listadas atividades a serem desenvolvidas. Podem ter períodos
diferentes de apuração e acompanhamento. É possível acompanhar se determinada etapa está em
dia ou em atraso ao inicialmente planejado. O relatório pode ser elaborado, por exemplo, numa
planilha em Excel.
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Figura 2 | Relatório elaborado numa planilha. Fonte: captura de tela do Microsoft Excel.
É importante a veri�cação comparativa entre o que foi previsto em relação ao realizado também
considerando aspectos quantitativos e �nanceiros do processo. A ferramenta que auxilia nessa
atividade é o comparativo Orçado x Realizado, que também pode ser elaborado em uma planilha em
Excel.
Figura 3 | Orçado x Real (quantidades e valores). Fonte: captura de tela do Microsoft Excel.
Observa-se que no processo 2 houve uma variação relevante de quantidades e valores em relação
ao orçado. O que teria ocorrido? Tais informações são insu�cientes para uma de�nição do que
ocorreu, porém temos ferramentas que podem auxiliar na análise. Uma delas é o grá�co ou
diagrama de Ishikawa “causa e efeito”, conhecido como “espinha de peixe”, em que uma seta ao
meio aponta o problema e as laterais as causas em potencial, que podem ser segregadas em seis
matrizes listadas a seguir:  
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Figura 4 | Matrizes. Fonte: elaborada pelo autor.
Identi�cadas as causas das variações, é possível agir sobre o fato, ou explicar o ocorrido a
interessados.  
Outro método auxiliar na avaliação e priorização de problemas é o GUT, que consiste em segregar e
priorizar problemas para �ns de análise e resolução. São as iniciais de Gravidade, Urgência e
Tendência. O quadro GUT demonstra a ordem de priorização para resoluções: 
Quadro 1 | Quadro GUT. Fonte: elaborado pelo autor.
Ex.: Quatro analistas pontuam necessariamente notas 1, 3 e 5 para cada problema listado em cada
variável (GUT). Obtêm-se a média das notas dos analistas. No último problema listado (horas
extras), pontuaramnotas 3,5,3 e 5 para “G”, que somam 16, e média 4. Então o consenso é o de que
a Gravidade para horas extras em média recebeu 4 pontos e assim se repete para os demais
problemas e variáveis. Na sequência obtém-se o produto da multiplicação em cada linha
representando a OP – ordem de priorização. Ao �m identi�cou-se que a prioridade seria resolver
primeiro a “Ausência de materiais” com 125 pontos, depois o excesso de “Horas extras” com 64 e
por �m o ‘’’Uso indevido” com 36.  
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Faz-se necessário frisar que este é apenas mais uma forma de efetuar análises de situações,
existem outras que ainda abordaremos ao longo das demais aulas.
Saiba mais
Leia o livro Gestão da qualidade, referente a gestão de qualidade, ao gerenciamento da rotina, à
organização e aos métodos e gestão de processos, da autora Eliana Belo Silva, disponível na
Biblioteca Virtual. 
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
 CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
 CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1992. 
  COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
  CURY, A. Organização & metódos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
 FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
 FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
 HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004 
  MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações.
São Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
https://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/6087057d54aa8872fb666c5d
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 OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
SILVA, E. B. Gestão da qualidade. Paraná: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2017. Disponível
em: https://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/6087057d54aa8872fb666c5d. Acesso em: 11
jan. 2023 
 SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1996.
Aula 2
Níveis de Operações Administrativas
Videoaula: Níveis de operações administrativas
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Faremos uma abordagem de como ocorre a relação entre poder, autoridade e responsabilidades
dentro de uma organização, e como são tomadas as decisões na estrutura organizacional. Será
entendido como funcionam as instâncias de decisões estratégicas, táticas e operacionais, quais
características e objetivos desses níveis de operações.  
Ponto de Partida
Nesta aula, você entenderá que nas empresas as tomadas de decisões são efetuadas de forma
estrati�cada e convergentes em três níveis de operações, a estratégica, a tática e a operacional.
Uma vez de�nidos as diretrizes estratégicas da empresa, os objetivos e as diretrizes, os planos de
ação e as operações, os colaboradores líderes por cada nível de atividade assumem a
responsabilidade por organizar e efetuar as tarefas, bem como de�nir caminhos em seu campo de
atuação para que os resultados sejam alcançados da forma, no prazo e na qualidade esperada.
Entenderá como são estruturados esses níveis de operações, qual o tipo de capacitação necessária
ao desenvolvimento das atribuições, quais são as atividades desenvolvidas, como se dá o seu
https://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/6087057d54aa8872fb666c5d
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encadeamento, quais instrumentos utilizados para cumprimento dos objetivos e a avaliação do seu
desempenho.
Vamos Começar!
Antes de seguirmos no tema desta aula é necessário saber sobre os níveis de operações nas
rotinas administrativas e entendermos como se processa o aspecto de autoridade dentro da
organização. O caminhar em direção ao aumento da dimensão empresarial e proliferação de
atividades, implica inevitavelmente em estruturas de operações mais complexas, daí a necessidade
de reconhecer e estabelecer de forma adequada os aspectos de autoridade dentro da empresa para
uma melhor organização das atividades. A implementação de autoridade implica determinar ou
delegar poder de decisão e tomada de ações a um determinado indivíduo para que ele realize
instruções e determinações à equipe (grupo de subordinados) que realizará esforços direcionados
para a execução de tarefas. Em conceito, autoridade é o direito de comandar os outros, agir e/ou
não agir a �m de que objetivos sejam alcançados.  
 Exemplos de fontes de autoridade: percepção de autoridade formal e percepção de autoridade por
aceitação. A primeira “formal”, advém de ser conferida, ou seja, alguém tem autoridade porque
alguém com “alçada” para tal, concedeu. Já a segunda, “por aceitação” tem origem não pela
delegação da autoridade formal, mas porque alguém em uma determinada circunstância emitiu
uma ordem ou “instrução” e houve a aceitação por parte de quem a recebeu. Considerando-se as
diferenças, a visão formal de autoridade é geralmente aceita. Observe que autoridade, poder e
liderança envolvem aspectos intrinsicamente ligados à capacidade e in�uência sob possíveis
comandados de forma natural ou imposta. A posse de autoridade não implica necessariamente
garantia de que comandados responderão da forma esperada. 
 Poder é a capacidade de in�uenciar grupos e indivíduos, decisões ou eventos. Os tipos de poder,
podem ser advindas do cargo ou pessoal. Suas fontes são diversas, e podem ser: 
De recompensa. 
Coercitiva. 
Legítimo de liderança. 
De controle de informação. 
Do carisma. 
Conhecimento técnico. 
 Responsabilidade é a obrigação que se cria quando alguém aceita a autoridade de outro alguém
para delegar tarefas ou atribuições, e nesse sentido o comandado será avaliado pelo cumprimento
de sua responsabilidade, sendo recompensado ou punido. Lembremos ainda que responsabilidade
não se transfere, ou seja, uma pessoa não se exime da responsabilidade inicial delegada. Já a
autoridade pode ser delegada para níveis descendentes desde que de�nidos deveres e objetivos. 
 Centralização ou descentralização de poder, tem a ver com o grau de concentração de autoridade,
quanto mais próximo à cúpula ou che�a, mais centralizada, e quanto mais dispersa nos níveis
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descendentes da organização, mais descentralizada. Alguns fatores que interferem no grau de
centralização ou descentralização de poder são: 
Filoso�a da administração. 
Crescimento organizacional. 
Dispersão geográ�ca. 
Controles. 
Quali�cação de gestores. 
Diversidade de produtos e serviços.  
 Toda organização empresarial tem três níveis de operações em relação a planejar, controlar, decidir
e executar, que são os níveis: 
Operacional. 
Tático. 
Estratégico. 
 No operacional se exercem as ações de operacionalização de serviços e produtos. Nesse nível de
tomada de decisão, os líderes têm autoridade de comando sob subordinados no que tange
atividades de manuseio, transformação e execução, seja de insumos, matérias primas ou
informações. Na hierarquia, comumente são os supervisores e os chefesde equipes. A autoridade
desse nível é voltada para o melhor detalhamento sobre como as operações devem ser executadas,
podendo sugerir e interagir nos processos de melhoria. Uma característica bastante marcante
nesse nível de operação é o fato de que as rotinas e as interações são fortemente voltadas para
dentro da organização. 
Siga em Frente...
Enquanto que níveis operacionais da organização empresarial executam as ações, colocam em
prática as ações de�nidas em instâncias superiores da hierarquia, têm prazos de execução
praticamente imediatos, têm preocupações constantes de correções e melhorias e foco voltado
para dentro da empresa. 
 Em instância acima estão os níveis táticos, que concentram atenção e atribuições em planejar,
implementar e avaliar a execução. É foco a busca por boas práticas e oportunidades de melhoria.
Nesse nível de tomada de decisão estão os gerentes de unidades e divisões, em que reforça-se a
percepção quanto as variáveis externas e internas de forma conjunta. Os gestores deste nível têm
necessidade de terem ciência das variáveis externas para proceder as implementações de
diretrizes de�nidas pela cúpula. Uma prática que é muito utilizada por esse grupo, é o
benchmarking, no qual existe o comparativo direto, geralmente com outras empresas de mesmo
porte e segmento do mercado.  
Nesse nível de deliberações, a responsabilidade pelo desdobramento e a execução do
planejamento estratégico da empresa é de certo uma das mais importantes atribuições, pois a
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discussão da missão, da visão e dos valores, bem como de�nição de objetivos estratégicos e
planos de ação para o alcance dos resultados esperados, serão estrati�cados e constantes em sua
rotina de operação. O desdobramento em planos de ação, com composição do que será
desenvolvido, de quem serão as responsabilidades, quais recursos serão necessários, qual o
investimento necessário, em que prazo será desenvolvido, como será monitorado e principalmente
como serão efetuados os estudos e o desenvolvimento de processos de melhoria, são
fundamentais e inerentes às responsabilidades para os gestores desse âmbito de decisão. 
Outra atribuição mais funcional (mais próxima dos níveis operacionais) é a de alinhar e conciliar as
atividades, as responsabilidades e os objetivos das unidades e dos departamentos da organização.
O foco é voltado ao desenvolvimento de práticas e ações de médio prazo a �m de se atingir os
objetivos propostos para a organização. Naturalmente deve existir um planejamento tático, que é a
decomposição (desdobramento) do planejamento estratégico para cada setor/ área da empresa.
Quando comparados o planejamento estratégico e o tático, sob a perspectiva das atribuições
táticas, existe a proposição e as projeções de prazos menores dos que os estabelecidos no nível
estratégico. São estabelecidos nesta etapa, os planos macros de operação, produção, vendas,
recursos humanos, gestão �nanceira, suprimentos, gestão de riscos, governança, controles
internos, segurança, etc. Exemplos dos objetivos táticos: 
Garantir prazos de atendimentos aos clientes. 
Garantir níveis qualitativos de serviços e produtos. 
Garantir quali�cação pro�ssional dos funcionários no exercício de suas atribuições. 
Garantir crescimento na rentabilidade do negócio. 
Garantir que o parque tecnológico esteja atualizado. 
Garantir a exposição e aceitação da marca.  
Reforçando que o nível tático de deliberações e operações deve ser o agente interlocutor entre os
níveis de deliberações estratégicos e os de atividades operacionais.
Vamos Exercitar?
 Deixamos propositadamente as considerações sobre o nível estratégico de atuação para depois do
operacional e tático, por conta de termos nesse nível de operação a de�nição da estratégia
empresarial em consonância com a identidade institucional da organização. Nessa instância, se
aprimora a gestão estratégica, são ajustadas as políticas e ações de enfatização da cultura
organizacional da empresa. São de�nidas as diretrizes e os objetivos estratégicos globais. Os
gestores deste nível de operações têm como atribuição preparar e adequar a organização para as
forças advindas do ambiente externo da organização, atentando a posicionamentos da
concorrência, ações do governo, movimentos do mercado, eventos mundiais, aderência e
atendimento a expectativas socioambientais. Usualmente, utilizam como ferramentas de
monitoramento os indicadores de performance vinculados ao atendimento de perspectivas
estratégicas: 
Dos cliente. 
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Referentes a posições �nanceiras. 
De aplicação em inovação, quali�cação e desenvolvimento de pessoas. 
E�cácia e e�ciência da estrutura interna de operações. 
 Importante salientar que por se tratar de atribuições voltadas ao planejamento estratégico, têm
viés de ações voltadas ao longo prazo. A tomada de decisão desse nível de autoridade se faz
conforme o padrão de comportamento que a organização quer desenvolver de acordo com serviços
e produtos que tem por objetivo dispor ao mercado e aos clientes. 
 Nesse nível de operações são frequentes as análises e os questionamentos referentes à situação e
posição em que a empresa se encontra, confrontação às ameaças, oportunidades que podem ser
aproveitadas, como podem ser potencializados e maximizados os pontos fortes da organização e
minimizados os pontos fracos, qual a direção a ser seguida e quais as providências a serem
tomadas para que as coisas aconteçam como desejado. 
  Todo esse conteúdo é intrínseco a processos de planejamentos estratégicos. A partir do
planejamento estratégico, os processos internos se tornam mais dinâmicos e o relacionamento de
encadeamento dos mesmos, se tornam mais ágeis. As previsões contidas no planejamento
propiciam análises, tendências, preparação contra ameaças, adequações de posicionamentos,
fatores esses que in�uem na organização, no incremento ou na racionalização dos recursos. 
Outro foco desse nível de operação é a atenção aos fatores e pontos-chaves que garantam o
crescimento, o desenvolvimento e a perenidade da organização. A constância no acompanhamento
das operações evita que tais fatores sejam negligenciados. As características desses pontos e
fatores críticos têm a ver normalmente com riscos de impactos relevantes tais como disruptividade,
cessamento de operações, perdas �nanceiras, dano a imagem da empresa, etc. 
Existem algumas ferramentas gerenciais que auxiliam na tratativa e mitigação desses eventos: 
Ex: Matriz de avaliação de riscos, em que em uma tabela se avalia a probabilidade (muito baixa,
baixa, possível, alta ou muito alta) de um evento ocorrer, por meio da classi�cação de impacto (se
insigni�cante, pequeno, moderado, grande ou catastró�co) em um evento. 
Existem inúmeras variações dessa metodologia, todas válidas para o �m a que se destinam. 
Nesta instância de operações, além dos processos de planejamento, as funções de governança são
vitais para a empresa, pois os comandantes da organização estabelecem ações, grupo de regras e
boas práticas balizadoras das decisões. Tem a função também de prestação de contas aos
acionistas e demais stakeholders. O cumprimento de tais práticas garante que os interesses dos
gestores dos mais diversos níveis sejam os mesmos dos proprietários da empresa.  
Saiba mais
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Leia os livros dos autores Kaplan e Norton sobre Balanced Scorecard; de Vicente Falconi sobre
Gestão e Qualidade; de Peter Drucker sobre Desa�os Gerenciais para o século XXI; de Michael
Porter sobre Estratégias competitivas; de Eugênio Mussak sobre Metacompetência; e de Josh
Kaufman sobre CEO – gestor do século XXI; Sun Tzu a Arte da Guerra, de André Bueno.  
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento darotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
DRUCKER, P. Desa�os gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. 
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
FILHO, E. H. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2005. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
KAUFMAN, J. Manual do CEO: um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI. São Paulo: Saraiva,
2012. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
MUSSAK, E. Metacompetência: uma nova visão do trabalho e da realização pessoal. São Paulo:
Editora Gente, 2003.  
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OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
PLAYER, S.; LACERDA, R. Lições mundiais da Arthur Andersen em ABM: Actvity-Based Management.
São Paulo: Futura, 2000.  
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.  
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.  
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983.
Aula 3
Gerenciamento de Recursos Diversos
Videoaula: Gerenciamento de Recursos Diversos
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O vídeo traz conteúdo acerca da necessidade da atenção à gestão dos mais diversos recursos
existentes dentro da organização. Você vai entender a relevância estratégica da interação dos
recursos e dar a atenção devida ao diferencial competitivo que os recursos humanos propiciam
para o atingimento de metas.    
Ponto de Partida
Observaremos nessa aula, que existem diversos recursos necessários ao desenvolvimento das
operações da organização empresarial. Saberemos identi�car quais são os recursos tangíveis e os
que são intangíveis. Traremos os conceitos dos principais recursos. Entenderemos sua
importância, como são gerados e consumidos, bem como quem são os responsáveis pela gestão
de cada um dos recursos. Detalharemos como a gestão de recursos humanos se transforma em
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diferencial competitivo frente a concorrência e como ocorre o preenchimento de vagas na
Organização. Como as áreas gestoras de recursos relacionados a geração de produtos e serviços
se organizam para controlarem e executarem as transformações necessárias para alcance dos
resultados.   
Vamos Começar!
Uma empresa não é estruturada apenas de estratégias, funções ou modelos de tomada de
decisões. Toda organização é um grupo de recursos e capacidades, organizados e inseridos em um
contexto estratégico da empresa, que são as principais origens para os resultados esperados. Os
resultados advêm de decisões que sofrem in�uência de três condições básicas que são: primeiro a
incerteza por conta das variáveis dos ambientes e do setor, movimentos dos concorrentes e
percepções dos clientes são in�uenciados por decisões. Segundo da complexidade em função das
causas correlacionadas que formam os ambientes internos da empresa e as implicações advindas
destes. E terceiro, os con�itos intraorganizacionais entre os tomadores de decisão e os
in�uenciados por tais decisões.   
A junção dessas condições afeta signi�cativamente o poder e a estrutura social da empresa,
cabendo ao corpo diretivo ou encarregados donos dos processos decisórios envolverem o maior
contingente de pessoas nas decisões sobre mudanças intraorganizacionais, uma vez que são as
mesmas que direcionam e conduzem processos de utilização e transformação de Recursos.
Recursos são os “inputs” nos processos de transformação e os mesmos podem ser: 
tangíveis ou intangíveis. 
Recursos Tangíveis: 
Recursos Financeiros: diz respeito a levantamento de Capital e geração internamente de
fundos. 
Recursos Físicos: é a localização, equipamentos e grau de so�sticação dos mesmos. 
Recursos de Tecnologia: meios de aplicação tecnológica, patentes e marcas, estoque e
insumos especí�cos, direitos autorais e segredos de desenvolvimento comercial 
Recursos Organizacionais: é a estrutura organizacional, ou seja, estrutura formal de
comunicação, hierarquia de poder, ações de governança, planejamento e controle.   
 Recursos intangíveis:  
Recursos de inovação: capacitação e meios de inovar, ideias, laboratório cienti�co,  
Recursos de Reputação: percepção dos fornecedores, clientes e sociedade, marca, percepção
da qualidade e con�ança quanto aos produtos e serviços. 
Recursos humanos: conhecimentos técnicos e intrínsecos, gerenciamento e auto
gerenciamento, capacidade organizacional, motivação. 
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 Cabe ressaltar que dependendo da natureza, os Recursos são limitados, e a vantagem competitiva
necessária as operações, depende de:  
interação do momento que é utilizado, 
da quantidade, 
de sua potencialização ou racionalização, 
qualidade, etc. 
 Ex.: Vantagens competitivas dos intangíveis são as próprias di�culdades de identi�cação, pois a
concorrência não percebe o trabalho interno da organização no sentido de alavancar recursos. 
 Os recursos estão distribuídos na organização sob a gestão e ou acompanhamento de áreas
especí�cas, com conhecimentos inerentes ao melhor aproveitamento na utilização dos recursos,
bem como, afeitos e conscientes sobre quais os objetivos e diretrizes estratégicas de suas áreas
em relação à missão organizacional. Muitas dessas áreas podem trazer vantagens competitivas
para a empresa através de conhecimentos especí�cos de seus empregados. Exemplos de ações: 
Distribuição, com métodos diferenciados e e�cazes de administração logística. 
Marketing por promoções diferenciadas e e�cazes dos produtos e marcas. 
Na fabricação com novos métodos de transformação de matéria prima em produto com
maior qualidade.    
 Dentre os vários recursos disponíveis da Empresa, percebe-se então que os recursos de capital
humano: conhecimento dos funcionários, quali�cação, habilidades, etc. são fatores chaves de
vantagem competitiva.
Siga em Frente...
Como já abordado o Recurso Humano é um diferencial de vantagem competitiva para as
organizações, e em sendo assim, se faz muito importante entendermos como se dá o processo de
provimento de pessoas para a organização empresarial. 
A composição de recursos humanos/ pessoas dentro de uma organização, se constituem em peça
vital no processo de formação de uma organização e�caz. O conhecimento e inteligência de
pessoas são capacidades utilizadas estrategicamente na obtenção de desempenho da Empresa.  
São três os aspectos do planejamento em relação as pessoas dentro de uma organização: 
1. Determinação dos cargos que devem ser ocupados e quais capacidades necessárias para
desenvolvimento de funções. 
2. Fontes de buscas e meios disponíveis, 
3. Alinhamento do conhecimento aos objetivos e planos estratégicos da organização. 
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 Faz-se necessário um plano de ação para cumprimento do objetivo de preencher vagas dentro da
organização, pela determinação das funções, atividadesdo recrutamento, seleção,
desenvolvimento, manutenção e promoção do quadro de pessoal. 
 Recrutamento e seleção de empregados: 
Recrutamento: refere-se a procurar e atrair candidatos. 
A seleção é a escolha de uma pessoa especí�ca dentro de um grupo de candidatos. 
 Características na procura em candidatos: 
Antecedentes pessoais de comportamento, 
Aptidões e interesses, 
Atitudes e necessidades, 
Capacidades analíticas e de elaboração, 
Habilidades e capacidades técnicas, 
Saúde, energia resistência. 
 Etapas de processos seletivos: entrevista preliminar, curriculum vitae, testes de conhecimento geral
e especí�cos, entrevista de profundidade, referências de desempenho, exames físicos, julgamento
pessoal, proposta de emprego.     
 Fontes de recrutamento: Indicação, propaganda, colégios técnicos e universidades, conhecimento
prévio de pro�ssionais, buscas automatizadas e tecnológicas (inteligências arti�ciais). Por meio de
pontuações obtidas após uma série de aplicações, se veri�ca a aderência do pro�ssional à vaga. 
Após o processo de contratação, a empresa deve proceder a: 
Integração do pro�ssional: deve ser inserido na rotina da organização da forma mais
propositiva possível, por meio de integração formal, onde são apresentadas informações
sobre a identidade institucional, missão, visão e valores, estrutura organizacional, produtos e
serviços, canais de comunicação, conhecimento do clima organizacional.  
De�nição de remuneração e benefícios. Nesta etapa a empresa já deve ter de�nida a
metodologia de remuneração que praticará. Normalmente a empresa busca assessorias
especializadas para elaborar um programa de remuneração condizente com sua estratégia de
retenção e de hierarquia existente. Alguns métodos utilizam referenciais de empresas de
mesmo porte, outras a região em que se encontram, umas praticam remuneração variável por
atingimento de objetivos, outras tem programas de crescimento em cargos de che�a, algumas
praticam em determinados níveis as posições de assessoria.  
Necessário também programas de treinamento e desenvolvimento do colaborador para
alinhamento aos progressos tecnológicos, satisfação motivacional pessoal, adesão a
dinâmica e continuidade dos processos organizacionais. 
 Uma ação importantíssima quanto a gestão de recursos humanos, é a organização e
monitoramento da regularidade legal e os gastos com pessoal, pois é uma das medidas de gastos,
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custos e despesas mais relevantes e de maior risco da empresa.  
Vamos Exercitar?
Além de reconhecer os Recursos humanos como sendo importante variável de vantagem
competitiva temos outros recursos de suma importância na composição da estrutura
organizacional empresarial, onde passamos a listá-los não por seu grau de importância, mas sim,
pela sequência de utilização e consumo dos mesmos nos processos de transformação. Em sendo
assim: outros recursos importantes nas operações empresariais são os insumos, materiais e
matérias primas. As áreas que naturalmente são responsáveis pela gestão desses recursos são: 
 Área de produção ou Operação (muito evidente em indústrias), grupo de áreas em que se
processam matérias primas e insumos, normalmente por meio de maquinários e equipamentos
previamente preparados e programados, com monitoramento de pro�ssionais detentores de
conhecimento para o manuseio dos mesmos e que procedem a transformação em produtos e
serviços.     
 Área de Suprimentos, grupo de áreas que controlam a logística, movimentação recebimento e
entrega de materiais, compras, almoxarifado e estoques a serem processados. 
Algumas unidades de negócios ou equipes componentes dessa área são: 
Planejamento de materiais:  
Onde é gerido a média de consumo de cada item de estoque. 
Onde é efetuada a gestão do estoque mínimo e periodicidade de compras. 
Providências quanto aos cálculos de custos de aquisição. 
Controle dos processos de solicitação de itens por conta de volumes mínimos. 
Requisições de compras com base em reposição necessárias. 
Controle do giro do estoque. 
emissão de relatórios operacionais das atividades. 
 Ainda compondo Suprimentos:  
Setor de Compras:   
Onde são efetuados os processos de aquisição e compras. 
Procedimentos de cadastro e regularização de fornecedores. 
Gestão dos processos de contratos (ciclo de contratos). 
Procedimentos de licitações, emissão de documentação de comunicação de processos de
concorrência. 
Efetuados as compras pequenas (caixa). 
 Armazenamento: 
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Estoque e Almoxarifado: locais adequados e preparados para a guarda de itens de expediente ou de
utilização em processos produtivos. Local adequado com sinalizações e códigos identi�cadores de
armazenamento. 
 Recepção e Inspeção: 
Validação de quantidades e documentações (Notas �scais). 
Inspeção técnica. 
interação com solicitantes. 
 Expedição e controle dos itens solicitados 
 Área de Gestão Comercial e Marketing: Atribuições de comercialização, contatos e disponibilização
ao mercado dos produtos e serviços: 
Vendas. 
Marketing. 
Contratos. 
Relações empresariais. 
Centrais de atendimento de relacionamento (Call Center). 
 Área de Gestão Financeira: onde são geridos os recursos �nanceiros da empresa: 
Rotinas de Contas a Pagar e Receber. 
Aplicações �nanceiras junto a bancos.  
Tesouraria. 
Fluxo de Caixa. 
Gestão do Planejamento �nanceiro. 
Faturamento. 
Todas essas atribuições têm como objetivo a maximização dos fundos e recursos �nanceiros,
reduzindo prazos de recebimento, alongando dívidas, melhores aplicações e de endividamento,
controle de caixa diário.  
 Além das áreas consideradas de operações �nanceiras, temos as Áreas de controle: 
Controladoria. 
Contabilidade. 
Gestão de Custos. 
Gestão Orçamentária. 
Controle Fiscal e Tributário. 
Auditorias. 
Nessas áreas são efetivados os demonstrativos de desempenho da empresa e registros legais. 
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 Recursos em Gestão Administrativa, estão as atribuições de adequação da estrutura funcional da
organização: 
Controle patrimonial. 
Arquivos. 
Jurídico. 
Serviços Gerais. 
Engenharia e Manutenção. 
Segurança. 
Limpeza. 
Atendimento. 
 Recursos de Tecnologia 
Onde comumente se dividem processos de tecnologia inerentes a Softwares e outra voltadas aos
Hardwares. As atividades são: 
Planejamento e atualização de equipamentos. 
Padronização de programas. 
Administração de redes. 
Administração de dados. 
Segurança da informação. 
Suporte técnico e manutenção de equipamentos. 
Data Center. 
Telecomunicações. 
 Recursos institucionais: 
Governança. 
Compliance. 
Gestão de riscos. 
Design estrutura funcional. 
Assembleias, conselhos, diretoria executiva, lideranças, assessorias. 
Saiba mais
Veja os materiais sobre Gestão de Pessoas & Tecnologia, do CRA-SP - Grupos de excelência –
Inovação para Administração de Pessoas.  
 Leia o material O Modelo de Transformação LEAN, do CRA-SP – Grupos de excelência - Gestão da
Cadeia de Suprimentos e Logística.
https://crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/gestao-de-pessoas---tecnologias?template=lista_arquivos2&categoria=cadernos
https://crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/gestao-da-cadeia-de-suprimentos-e-logistica?template=lista_arquivos2&categoria=livros
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Referências
ALVES, Vera Lúcia de S. Gestão da Qualidade: Ferramentas que contribuem para o gerenciamento
da qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019 
CAMPOS, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do Conhecimento. Belo Horizonte:
Editora QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.   
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia. Belo
Horizonte: Editora QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: Uma integração Perfeita. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003.CURY, Antonio. Organização & Metódos: Uma perspectiva Comportamental. São Paulo: Editora
Atlas, 1986. 
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
DRUCKER, Peter. Desa�os gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2001. 
FALCONI, Vicenti. O Verdadeiro Poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
FILHO, Emílio Herrero. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
FITZSIMMONS, James A., FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços: Operações,
Estratégia e Tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica. São Paulo:
Editora Pioneira Thomson Learning, 2003. 
KAUFMAN, Josh. Manual do CEO: Um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI. São Paulo:
Saraiva, 2012. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David, P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier
Editora, 2004. 
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; JR, Paul H. Pietri. Administração: Conceitos e
Aplicações. São Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos: Conceito, Metodologia e
Prática. São Paulo: Editora Atlas, 2007. 
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SALU, Enio Jorge. Administração Hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
SILVA, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1996.   
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial, São Paulo: Editora Atlas, 1983.
Aula 4
Futuro da Administração
Videoaula: Futuro da administração
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Neste vídeo serão abordadas as tendências das empresas com características futuristas, como as
empresas são estruturadas para serem ágeis e inovadoras, quais são os designs estruturais
existentes nestas empresas e quais as variáveis e tendências compulsórias externas às empresas
que in�uenciam no desempenho destas. 
Ponto de Partida
Nesta aula conheceremos e passaremos a contextualizar as estruturas e tendências das
organizações quanto a sua atuação nos seus mercados. Serão abordadas as transformações frente
as preocupações pelas quais estão passando não só as empresas, mas a sociedade em geral.
Entenderemos quais as novas quali�cações e os conhecimentos para a manutenção de
competitividade de pro�ssionais e empresas. Qual o poder do conhecimento e da comunicação nas
novas relações junto a fornecedores e clientes. Quais serão os seguimentos de mercado que mais
se sobressairão em uma nova economia impulsionada pela velocidade da inovação e informação.
Quais são as ameaças que as empresas enfrentarão face as práticas do comércio eletrônico,
virtualização das coisas, logísticas robotizadas, economia globalizada, etc. 
Vamos Começar!
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O futuro preconizado há pouco mais de meio século era de automatização, carros voadores, robôs
para serviços domésticos, teletransporte, veículos, complexos alimentares em pílulas, colonização
de outros planetas, vestuários interativos, eletrodomésticos por comando de voz, etc. Ninguém
imaginaria há 50 anos que hoje um engenheiro projetaria o detalhamento de um edifício com todas
as complicações hidráulicas e elétricas, materiais a serem utilizados, pessoas, etc, em um prazo
in�nitamente menor e a custos incomparáveis, por meio de um programa/software especí�co,
assim como ninguém imaginaria também que um robô poderia realizar um procedimento médico
de alta complexidade, com a dependência apenas de um comando de con�rmação por parte do
médico. Satélites e mapas extremamente aperfeiçoados e detalhados que tinham por objetivo �ns
bélicos, passaram a ser utilizados para interesses privados, carros autômatos e drones com
funções comerciais, como exemplo entregas de encomendas, de monitoramento e infelizmente
bélicos, ou ainda muitos dos trabalhos e das interlocuções de trabalho entre pessoas, seriam feitos
por meio de pequenos aparelhos, os celulares! 
Façamos então uma comparação com os jogos eletrônicos, em cada nível ultrapassado o desa�o
se torna mais difícil, por conta do grau de complexidade, velocidade e interações necessárias com
os personagens. Caso seu equipamento (notebook, celular) não tenha capacidade mínima
necessária para processar o jogo, com certeza ocorrerá um problema de continuidade e
travamentos. E é essa analogia que traremos para a comparação do desenvolvimento das
atividades empresariais mediante o futuro que já vivenciamos hoje. 
Tanta informação em escasso tempo, descobertas de novas tecnologias, internet,
microprocessadores mais velozes, robôs dos mais diversos tipos. A contínua inovação remodela e
provoca mudanças nas atitudes de “donos”, funcionários, sociedade como um todo, para
adequação e adaptação em tempo, para que o “jogo empresarial” não trave. 
Não que hoje não seja necessário, porém algumas qualidades e habilidades devem ser reforçadas
ou adquiridas pelos gestores para sucesso no futuro: 
Integridade e caráter ilibado. 
Iniciativa e proatividade. 
Senso de servir (não confundir com servidão!!), ato pelo qual se escuta e ajuda o crescimento
e desenvolvimento de pessoas. 
Inteligência evidenciada pela capacidade contínua de pensar e aprender em alto nível de
competência. 
Senso de percepção e consciência espacial (não confundir com assuntos astronômicos), diz
respeito à interpretação do que ocorre ao redor, avaliando e signi�cando para a empresa. 
Visão e intuição prospectiva. 
Empatia e mentalidade aberta para novos fatos, novas ideias e novas situações. 
En�m, serem pensadores estratégicos, interlocutores empáticos de forças e aspectos sociais,
interpretação de regulamentações, visão e iniciativa propositiva para enfrentamento de
adversidades. 
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ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
  Muitos pesquisadores têm como certo, que os designs de estruturas em empresas modernas e
com melhores condições de atuação no futuro, são as conceituadas como Adhocracia.  
 Adhocracia é uma estrutura altamente orgânica, pouca formalização comportamental, é
horizontalizada quanto as especializações do trabalho e baseada em muito treinamento formal.
Neste design existe uma propensão ao agrupamento de especialistas de unidades funcionais para
atuação em projetos com equipes diminutas e propósitos comuns da empresa. Essas equipes têm
entregas especí�cas, instrumentos e métodos de interligação para ajustamentos mútuos na
evolução das operações, instrumentos estes que embasam a coordenação interna e fazem o
direcionamento e a convergência entre as equipes. 
Siga em Frente...
O design baseado em Adhocracia, estrutura esta com viés fortíssimo de inovação, tem como
característica ainda o trabalho em equipes descentralizadas compondo-se de vários níveis de
autoridade e pro�ssionais com especialidades diversas. Observe que em um primeiro momento
existe um incômodo em nosso entendimento quanto a aceitar que atividades se desenvolvam sem
que haja uma coordenação formal e atividades padronizadas, quando na verdade o que existe são
inúmeras gerências altamente especializadas, em que novas formas de fazer e executar são
incentivadas e entregues em prazos menores. 
Inovação signi�ca destituir padrões, portanto é indicativo muito forte que as empresas modernas e
futuristas não atuarão com coordenações e gerências formais padronizadas. Gerentes na
Adhocracia agem como participantes funcionais nos grupos de projetos, é quem faz a
“coordenação” sem a liderança formal, mas sim, com a in�uência oriunda das experiências e de
habilidades interpessoais. O papel da cúpula estratégica neste tipo de estrutura, demanda menos
tempo em formulações estratégicas do que o tempo dedicado aos embates advindos das escolhasestratégicas e intercorrências por conta de não conformidades que aparecem nestas estruturas
mais ágeis. Fica claro que o ambiente nesta con�guração é muito dinâmico e complexo. Cita-se
com frequência exemplos de Adhocracia, os eventos associados a guerras (I porque nenhuma
guerra é igual a outra, laboratórios e organizações de pesquisa (onde se depara com eventos antes
não conhecidos), agências espaciais (assuntos e operações correlacionados ao universo não
controlado pelo “homem”.  
Atenção especial deve ser dada à forma de atuação dessas estruturas em sendo grupos
empresariais dispersos em diversos países, ou seja, altamente internacionalizada, pois aspectos
culturais, governamentais, de concorrências, de mercado de uma forma geral, impactam fortemente
no desenvolvimento de atividades. Neste caso o design Adhocrata deve ser adaptado ou migrado
para uma estrutura também de corporação divisionalizada. 
Necessário enfatizar que independente da região ou local do mundo onde unidades dessa
organização com porte de grupo, estivesse, o que deve ser incentivado é o pro�ssionalismo em
relação às atitudes, programas de carreira e treinamento, reorientações de �uxos de trabalhos,
adequações de �uxos de comunicação in loco, incentivo às discussões e o foco no problema e na
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aprendizagem priorizados em relação à elaboração de relatórios, controles de controles, chancelas
sobre chancelas ou longas apresentações e explanações sobre a operação.  
Como nem tudo é exato ou perene, é preciso também entender as variáveis de problemas nesta
modalidade de estrutura empresarial, que sem dúvida por ser nova, traz muita discussão quanto a
sua aplicabilidade. Foram congregadas em três os principais problemas: ambiguidades e reações
das pessoas; tornar complexo coisas comuns, possibilidade de transições incorretas. 
Ambiguidade: mesmos participantes experientes e dedicados na Adhocracia, eventualmente têm
pouca tolerância por conta de possíveis confusões, impressões de etapas inacabadas oriundas da
�uidez. 
Problemas de e�ciência: como previamente informado, às vezes esse design não é e�ciente para
executar coisas comuns. Enquanto a burocracia é desenhada para produção em massa e ganha
e�ciência mediante a padronização, a Adhocracia é voltada para processos por encomenda. 
Transição: a todo momento, frente a cobranças de clientes, ou confusões de autoridade e poder
dentro da organização, são manifestadas as possibilidades de alteração para designs com níveis
hierárquicos e processos padronizados.
Vamos Exercitar?
A humanidade tem evoluído no sentido de rogar pela atenção socioambiental, diversidade de
gêneros, respeito e oportunidades iguais quanto às raças, combate à fome e miséria, educação de
qualidade, geração de empregos, cuidados à saúde, etc. É certo que as organizações empresariais
têm um papel importantíssimo nesse processo, não só agora, mas também para o futuro. A
empresa também tem o seu papel social, que vai além da necessidade de evolução e inovação
tecnológica.  
Há 60 anos, a pedido do ministro de defesa dos EUA, surge um sistema de transferência de
documentos por redes de comunicação, que depois foi descentralizada para o mundo, viabilizando
acessos a jogos, meios de relacionamento, compras, etc. Con�gura-se então a rede mundial, a
Internet. 
No início falávamos sobre expectativas de automação, pois bem, a interpretação que se faz é a
substituição do trabalho humano pelos equipamentos e pelas máquinas. Sempre houve muita
preocupação de que posições de trabalho seriam extintas. Ocupações �caram obsoletas, porém,
em contrapartida, surgiram novas ocupações geradas por novas demandas da necessidade das
empresas se manterem vivas numa sociedade altamente inovadora e competitiva.  
O conceito administrativo capital humano, indica investimentos não só em equipamentos,
tecnologia e capital �nanceiro circulante, mas também investimentos nas pessoas, pois máquinas e
equipamentos mais avançados, necessidades de tomadas de decisão mais rápidas, expectativas e
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percepções do mercado mais enfáticas, informações de acesso fácil e proliferado faz com que o
nível de conhecimento de trabalhadores seja ampliado e fundamental. 
Estamos na era da informação e conhecimento. 
Era da Informação: o fato de estarmos o tempo todo conectados, faz com que exista o conceito da
hiperconectividade, nos quais dados são armazenados, transferidos e utilizados em tempo real.
Com aparelhos conectados, as pessoas passam a ser geradoras de dados. Ao se gerar dados
automaticamente e em tempo real, passa-se a contribuir com a base de dados no que se compõe o
Big Data, que é a matéria-prima da Era da Informação. 
Os robôs passaram a substituir e ampliar a capacidade da mão de obra humana e em função da
tecnologia exempli�cada pela inteligência arti�cial as máquinas não estão simplesmente
executando trabalhos programados, elas estão “rodando” rotinas de aprendizado e tomando
decisões com base nos dados que recebe e nas experiências já ocorridas. 
Era Digital – Revolução Digital: uma mudança de ponto de vista é que os stakeholders de capital
agora se atentam mais para as empresas de tecnologia como Meta, Amazon, Microsoft, Apple. A
primeira citada é o carro condutor de mudança para um novo mundo de virtualização das coisas,
ofertando a possibilidade de novas experiências ou mesmo segundo o que prega, “novas vidas”. 
 No mundo corporativo existe fortemente a oportunidade de se tornar os processos mais e�cientes,
aproximando-se dos clientes. O objetivo do gestor contemporâneo é o de tomar decisões em que
estas sejam embasadas por dados cada vez mais volumosos e precisos. 
Principais tendências da era digital: 
Aplicações da internet das coisas. 
Inteligência arti�cial. 
3D. 
Drones. 
Realidade aumentada. 
Carros autônomos.  
É preciso soluções tecnológicas, mas é necessário compatibilizá-las ao pensamento estratégico,
pois de nada adianta ter uma extensa base de dados se não se convergirem em lampejos
inspiradores para decisões. 
Saiba mais
Assista o vídeo Escolas do Foresight: Características e Ferramentas, do CRA-SP - Grupo de
Excelência em Processo Prospectivo e Construção de Cenários.   
https://crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/processo-prospectivo-e-construcao-de-cenarios?template=lista_videos&categoria=videos
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Veja o material O Depois de amanhã dos Negócios: Transformação Digital para Administradores, do
CRA-SP - Grupos de excelência - Grupo de Excelência em Inteligência Competitiva. 
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
 CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.    
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
 CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
 DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
 DIMENSTEIN, G. Aprendiz do futuro: cidadania hoje e amanhã. São Paulo: Editora Ática, 2005. 
 DRUCKER, P. Desa�os gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning,
2001. 
 FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
 FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
 HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica.São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004 
 KAUFMAN, J. Manual do CEO: um verdadeiro MBA para o gestor do século XXI. São Paulo: Saraiva,
2012. 
https://crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/inteligencia-competitiva?template=lista_arquivos2&categoria=livros
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 MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
 OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
 SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
 SILVA, J. M. da. o ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1996.  
  WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial, São Paulo: Editora Atlas, 1983.  
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Neste vídeo você entenderá que uma empresa precisa de documentos de registros e instruções
para execução das operações. Entenderá também que a estrutura organizacional é composta de
três níveis de operação e de tomadas de decisão. Terá ciência de que existem diversos recursos
necessários para o alcance de resultados e que as empresas devem se adequar para as
transformações necessárias impostas pela tecnologia e inovação. 
Ponto de Chegada
A empresa é composta por pessoas e processos que visam o desenvolvimento de atribuições para
efetuar entregas de produtos e serviços, o desenvolvimento dessas atividades, processos e
operações, devem ser registradas de forma padronizada por meio de documentos descritivos,
formulários, políticas, normas, instruções e regulamentos, manuais de procedimentos operacionais
padrão, documentos de compromisso de ética, conduta, etc.  
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 Políticas parametrizam as ações e consequências, auxiliando o processo de gestão por meio de
enunciados aderentes ao modelo de crenças da organização. Normas corporativas são padrões e
regras, que regem condutas e atividades. Procedimentos são formas especí�cas de executar
atividades ou processos, são descrições detalhadas de operações. 
 A organização é composta por encadeamentos de processos, portanto faz-se necessário
planejamento das etapas a serem executadas. Elementos grá�cos de auxílio ao planejamento,
execução e controle: �uxogramas, cronogramas, comparativos orçado x realizado, grá�cos ou
diagramas de Ishikawa “causa e efeito”, o GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) demonstrativo de
ordenação de priorização para resoluções. 
 Na hierarquia de uma organização existem relações de poder. Autoridade é o direito de comandar
os outros, agir e/ou não agir a �m de que objetivos sejam alcançados. Poder é a capacidade de
in�uenciar grupos e indivíduos, decisões ou eventos. Responsabilidade é a obrigação criada quando
do aceite da autoridade. Responsabilidade não se transfere.  
 Poder: pode ter maior grau de centralização ou descentralização dependendo da proximidade com
a cúpula. Existem três níveis de operações: Operacional: (che�as e proximidade com a atividade �m
e operações de transformação); Tático: (níveis de liderança/ gerência de unidades, fazem a
interlocução entre níveis e executam planos de ações) e Estratégico: (liderança e cúpula que
determina e desdobra os objetivos e diretrizes estratégicas da empresa, responsável pela
Governança, Compliance e Gestão de riscos. 
 Operações empresariais dependem de recursos e capacidades. Recursos são inputs nos
processos de transformação, e que podem ser: tangíveis ou intangíveis. São limitados, e a
vantagem competitiva advém de: momento que é utilizado, quantidade, potencialização ou
racionalização e qualidade. Estão sob gestão e ou acompanhamento de áreas especí�cas, com
conhecimentos inerentes ao melhor aproveitamento na utilização. Podem ser: Recursos Humanos;
insumos, materiais e matérias primas; Recursos de reputação; Financeiros; Organizacionais e de
Governança; e Tecnologia. 
 Face a velocidade de transformações e necessidade de inovações a que as empresas estão
submetidas, é certo que as empresas devem buscar meios de adequação e adaptação para
permanecerem no mercado. Façamos uma retrospectiva de 70 anos e notaremos que muitas das
funcionalidades de equipamentos e máquinas sequer eram imaginadas. Pensávamos em
automação, porém questionávamos falar na substituição do ser humano por robôs. Muitas
ocupações de trabalho já não existem, porém, outras funções passaram a existir, e por isso é
imprescindível a quali�cação de pessoas, o treinamento e o desenvolvimento para tomadas de
decisão com base no que a tecnologia nos disponibiliza. 
 O design estrutural que mais se adequa a essa necessidade é a Adhocracia, caracterizada por uma
estrutura horizontalizada, com operações no formato de pequenos projetos, com entregas
modulares, com hierarquia de gerência funcional. Nesta modalidade de estrutura não se prioriza
tanto a estratégia e os controles proliferados, mas sim, a gestão dos con�itos oriundos da
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estratégia. É uma estrutura complexa, dinâmica e de muito treinamento formal com alto grau de
especialização.    
É Hora de Praticar!
Você acabou de ser contratado em uma empresa do ramo alimentício. A empresa de pequeno porte
é desestruturada, mas seu proprietário tem recursos para investir e tem muita vontade de organizá-
la. O dono o contratou para implementar controles variados e espera sugestões de melhoria quanto
às operações da empresa. 
O estabelecimento tem dois segmentos de atuação, ambos de produção de alimentos para venda:
um de refeições congeladas e o outro de produtos desidratados. 
O proprietário pediu para que um dos funcionários lhe explicasse detalhadamente o processo
produtivo de cada um dos produtos, qual o volume de matéria-prima utilizada nas linhas de
produção, e a média de vendas que a empresa possui. 
O proprietário lhe atribui algumas tarefas iniciais:  
Elaborar um documento que explique o passo a passo de como armazenar os produtos
depois de produzidos, e explicar a ele o que considerar no documento. 
Elaborar um relatório de controle de utilização de matéria-prima para produção dos itens. 
Criar um relatório de produtos vendidos e quais seriam as informações importantes. 
Levantar informações dos equipamentos e das máquinas existentes.  
Pediu também para você sugerir a distribuição dos colaboradores existentes em dois grupos
de trabalho, mas não tem ideia dos fatores que deverá levar em consideração para proceder a
essa separação (atualmente são 22 funcionários e nenhum tem o cargo de liderança e todos
trabalham em todas as atividades). Você deve listar os fatores para segregação de pessoas e
quais os critérios para distribuir hierarquicamente (determinar cargos e funções básicas)  
Ajudá-lo a de�nir, dentro das operações atuais, em que ele deveria investir de forma mais
assertiva para ter um diferencial competitivo no mercado e crescimento organizado. 
Por ser empreendedor ele quer que desde já, que possíveis ações sejam estudadas para que a
empresa esteja preparada a enfrentar as transformações e mudanças pela qual o mercado
está passando.  
Você deverá proceder ao que foi solicitado pelo proprietário explicando como desenvolverá o
trabalho detalhando os conceitos usados. 
Por ser o primeiro trabalho solicitado, o proprietário quer visualizar o documento que você terá
elaborado com explicação de cada campo ou grupo de informações.
No começo dos anos de 1960, um desenho animado americano, Os Jetsons, já prospectava e
preconizava um esboço do que seria o futuro da humanidade, cheio de escadase esteiras rolantes,
telas de comunicação avançadas, ambientes interativos, motos e carros voadores, relacionamentos
entre dono e empregado, poucas horas de expediente, o dia a dia da família, robôs empregados,
dispensadores automáticos de alimentos, etc. Hoje temos empresas símbolos de possíveis
mudanças em nossa sociedade, estamos falando não só de empresas tecnológicas, mas também
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empresas que envidam esforços num sentido de virtualização das coisas. E aí, você já se
contextualizou neste novo mundo?
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa chance
única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
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Elaborado pelo autor.
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
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ROTINAS E OPERAÇÕES
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 CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
DRUCKER, P. Desa�os gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning,
2001. 
 FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
 HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005.  
 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004 
 LODI, J. B.; LODI, E. P. Holding. São Paulo: Editora Pioneira de Administração e Negócios, 1987. 
 MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
 MINTZBERG, H. Criando organizações e�cazes: estrutura em cinco con�gurações. São Paulo:
Editora Atlas, 2006. 
 OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
 TEIXEIRA, F. M. P.; DANTAS, J. Estudos de História do Brasil: Império e República. São Paulo:
Editora Moderna Ltda, 1979. 
 TOMAZETTE, M. Curso de Direito Empresarial: Teoria Geral e Direito Societário. São Paulo: Editora
Atlas, 2017. 
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Unidade 3
ADMINISTRAÇÃO CONTÁIL E FINANCEIRA
Aula 1
Planejamento, Controle e Execução
Videoaula: Planejamento, controle e execução
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Neste vídeo são contextualizadas e esclarecidas as necessidades de se efetuar planejamentos nos
diversos níveis de uma organização, a necessidade de controles por meio de padrões de�nidos e a
execução das ações necessárias para a entrega de produtos e serviços, tanto internamente quanto
externamente, dentro da qualidade esperada, bem como proceder às práticas de procedimentos de
melhoria contínua.  
Ponto de Partida
Nesta aula, você terá a informação de como são conceituados os processos de planejamento,
controle e execução. Serão contextualizadas e esclarecidas as necessidades de se efetuar
planejamentos e replanejamentos nos diversos níveis de uma organização, a necessidade de itens
de controles por meio de padrões de�nidos e revistos, observando situações especí�cas de itens
de controles nas mais diversas áreas de uma empresa e a execução das ações necessárias para a
entrega de produtos e serviços, tanto internamente quanto externamente, dentro da qualidade
esperada, bem como proceder a prática de procedimentos de melhoria contínua. Será demonstrado
ao �nal da aula um exemplo simples das aplicações dos conceitos passados.  
Vamos Começar!
Em aulas anteriores, discutimos a importância do desenvolvimento do planejamento estratégico
para que com base nas diretrizes estratégicas, fossem alcançadas as metas e os objetivos
determinados. Nos ateremos agora a entender melhor a evolução da prática do planejamento, tais
como: obtenção de dados e informações, tabulação, análise e utilização destes nos processos de
planejamento, conforme instâncias e níveis de tomadas de decisão.  
 Existem alguns tipos de planejamento que são diferenciados pelos seus signi�cados, seu alcance,
seu impacto e pelas suas implicações futuras das presentes escolhas de ação sobre a natureza dos
problemas que se pretende solucionar. São estrati�cados três níveis de planejamento. 
Planejamento estratégico, planejamento administrativo ou interativo e operacional. 
Sua utilidade é ao mesmo tempo conceitual e prática. Quando as sociedades empresariais
passaram a ser mais altamente organizadas, o planejamento passou a ser um dispositivo de
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liderança e administração. É importante deixar claro que o planejamento não é uma maneira extra
pela qual se provoca mudanças. Na verdade, o planejamento é uma vantagem relevante sobre
concorrentes face ao aumento de complexidades das operações existentes. Planejar é escolher um
curso de ação e decidir adiantadamente o que deve ser feito, qual a sequência, quando será feito e
como. Provoca a integração das funções de administração necessárias ao controle das operações
da organização. 
São basicamente duas as razões para se proceder a planejamentos: 
Busca de benefícios protetores: sentido de minimizar as chances de errar na tomada de
decisão. 
Busca de benefícios positivos: direcionamentos sob forma de realização de objetivos
organizacionais.  
As vantagens são: 
Auxílio na adaptação e adequação quanto às mudanças no ambiente. 
Conglomeração de acordos e interesses relevantes da organização. 
Visão integral e cooperativa das operações. 
Determinação de responsabilidades de forma mais efetiva. 
Ordenamento das operações. 
Coordenação entre as diversas unidades das organizações. 
Busca enfatizar objetivos especí�cos e melhor divulgá-los. 
Reduz arbitrariedades e achismos. 
Minimiza tempo, esforços e recursos. 
 Mas não só de vantagens vive o processo de planejamento, as desvantagens consistem
basicamente em: 
Pode demandar maior tempo para execução de ações. 
Pode vir a restringir iniciativas criativas. 
Alguns estilos de liderança ou comportamento de colaboradores tendem a resolver situações
de não conformidade de forma mais efetiva frente a cada problema. 
Os trabalhos de planejamento podem exceder as verdadeiras contribuições. 
Apesar dos planos, muitos não são acatados e executados. 
 Cabe lembrar que existem dois grupos de fatores que podem afetar desenvolvimento de um
planejamento: 
Os fatores incontroláveis que não se tem causa direta relacionada, e que são
indetermináveis.  
Os fatores controláveis, são os que a organização tem pelo menos algum controle, por
qualquer meio de pesquisa e conhecimento. 
 Características dos per�s hierárquicos quanto ao planejamento: 
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Alta cúpula, diretoria executiva – Planejamento de médio – longo prazo, de dois a cinco anos. 
Administradores intermediários/gerência tática e assessoria – Planejamento de curto e médio
prazo, de seis meses a dois anos. 
Lideranças operacionais/supervisores e chefes – Planejamento de curto prazo, dias,
semanas, até um ano. 
  Sob certos aspectos, planejamento é a mais básica e universal de todas as funções de
administração. Esta e outras funções e atividades gerenciais são inter-relacionadas,
interdependentesADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Tal agrupamento estabelece hierarquia e supervisão entre as posições e unidades, que devem ser
agrupadas por equipes onde exista dependência ou convergência dos processos e atividades
exercidas visando entregas (atividade realizada) em prazos estabelecidos. 
 Funções 
Numa empresa, basicamente existem cinco tipos de função: Direção; Assessoria; Gerenciamento;
Supervisão e funções de Operação. 
Quanto às instâncias de planejamento e tomadas de decisão, são três: os níveis estratégicos,
táticos e operacionais.   
Design de estruturas organizacionais  
Existem tipos de estruturas organizacionais, mais verticalizadas (diversos níveis hierárquicos) ou
mais horizontalizadas (poucos níveis hierárquicos), mais “pesadas” (muitas unidades e equipes) ou
mais “enxutas” (menos unidades e equipes), algumas com poder de decisão mais descentralizado,
outras mais centralizado, dependendo da quantidade de posições de liderança.  
Segundo Henry Mintzberg (2006), existem cinco tipos de con�guração de design organizacionais: 
Estrutura simples: supervisão direta, cúpula estratégica determinante.  
Burocracia mecanizada: padronização de processos e tecnoestrutura. 
Burocracia pro�ssional: padronização de habilidades, núcleo operacional determinante. 
Forma divisionalizada: padronização de out-puts, linha intermediária determinante. 
Adhocracia – ajustamento mútuo (assessoria de apoio e núcleo operacional são
determinantes).   
As partes interessadas nos resultados e desempenhos são chamados de stakeholders – 
indivíduos e grupos que afetam e são afetados pelos resultados e que possuem reivindicações
aplicáveis e vigentes a respeito do desempenho da empresa. São eles: 
Do mercado de capitais: acionistas, principais fontes de capital “bancos”. 
Do produto: clientes primários, fornecedores, comunidades, sindicatos). 
Do setor organizacional: empregados (gestores e não gestores).  
Vamos Exercitar?
Até aqui falamos de estruturação de empresas para atender objetivos, porém não apresentamos as
estratégias adotadas por elas para que a missão seja cumprida, mais à frente falaremos
especi�camente a respeito. Mas antes disso entenderemos qual o melhor tipo jurídico de empresa
que venha atender a expectativa e estratégia do empreendedor para o negócio. 
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 Com base na atividade econômica a empresa pode ser classi�cada como: 
Do setor primário: que obtêm recursos a partir da natureza: pecuária, agrícola e pesqueiras. 
Secundário: transforma matérias-primas: indústrias e construção civil. 
Terciário: que se dedicam à prestação de serviços ou comércio. 
Quaternário: inovação por meio de informação e tecnologia.    
E com base na sua constituição jurídica: 
Individuais: de única pessoa. 
Societárias: constituídas por várias pessoas.  
Os tipos societários das empresas são conhecidos como natureza jurídica: 
Micro Empreendedor Individual – MEI: para quem trabalha por conta própria e precisa de
CNPJ para emitir nota �scal. A abertura é fácil, rápida e sem burocracias. Pode empregar
apenas um funcionário, faturamento anual limitada a R$ 81 mil, não poder ser sócio em outras
empresas. Vantagens: tributos em uma única guia e valores menores. 
Empresa Individual de Responsabilidade Limitada – EIRELI: forma é de sociedade, não há
necessidade de sócios, único empreendedor pode ser 100% responsável pelo negócio. Capital
social de 100 salários mínimos. Patrimônio do empreendedor pessoa física é separado da
pessoa jurídica. 
Empresário Individual: não necessita de sócios. Único proprietário, o nome do negócio é o
mesmo do dono. Não pode separar bens pessoais da empresa, signi�ca que seus patrimônios
podem ser tomados por dívidas empresariais. 
Sociedade Empresária Limitada – (LTDA): tipo societário da maioria dos empreendedores que
possuem sócios. Necessário Contrato Social e responsabilidade limitada ao capital social da
empresa, ou seja, bens pessoais dos sócios não são tomados em casos de dívidas
empresariais. Com o Contrato Social, os sócios têm poder de tomar todas as decisões,
respeitando a responsabilidade de cada um (cotas de cada), podem “entrar e sair”, contanto
que alterado o Contrato Social. 
Sociedade Simples: tipo para atividades intelectuais, como advogados, arquitetos, contadores,
dentistas, médicos, etc., além de ser uma empresa de prestação de serviços, é geralmente
composta por dois ou mais sócios do mesmo ramo cuja �nalidade é a mesma para seu
negócio. Sociedade Simples: têm duas modalidades: Sociedade Simples Limitada e
Sociedade Simples Pura: a Simples Pura não conta com separação dos bens pessoais dos
sócios com o patrimônio da empresa; já a Limitada não permite que o patrimônio pessoal dos
sócios seja tomado. 
Sociedade Anônima – S.A: tipo societário diferente das outras sociedades, pois, ao invés de
cotas, os sócios dividem o capital em ações, por isso, chamados de acionistas. Os acionistas
têm liberdade para comprar e vender as ações. São segregadas em duas modalidades: capital
aberto e capital fechado: 
O capital aberto vende ações na bolsa de valores. 
O capital fechado não vende ações para o público geral e, sim, para outros sócios já
envolvidos ou então para “convidados”. 
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 Sociedade Limitada Unipessoal: essa modalidade é parecida com uma Ltda., pois também protege
o patrimônio pessoal do empreendedor/sócio, porém não há necessidade de outros sócios ou de
um investimento alto para o capital social.
Saiba mais
Sugestões de �lmes e documentários: 
Assista no Canal Futura ao programa “Show da História”, Episódios: Especial Brasil Colônia;
Lopes o Negociador; Maurício de Nassau; Especial Império. 
Assista no Canal H2 os episódios dos documentários: Gigantes do Brasil e Gigantes da
Indústria. 
Assista ao �lme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin, disponível em várias plataformas
digitais de �lmes.   
Navegue pelos portais: 
Portal da indústria: Glossário com os principais temas, ações, programas e serviços da
indústria brasileira. 
Portal do comércio: ebook Visconde de Cairu: vida e obra 
Referências
BLOK, M. Reorganizações societárias: fusões, Incorporações, cisões e outros eventos societários.
São Paulo: Editora Quartier Latin, 2014. 
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CHAVES, A. A. B.; TOLEDO, P. R. de. As relações de trabalho no Brasil: histórias e re�exões. São
Paulo: SINCOOMED – Sindicato nacional das Cooperativas de Serviços.   
COSTA, E. V. da. Da Monarquia à República. São Paulo: Editora Unesp, 2010. 
DI PIETRO, M. S. Z. Direito administrativo. São Paulo: Editora Forense, 2017. 
DRUCKER, P. Desa�os gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning,
2001. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
https://youtube.com/playlist?list=PLNM2T4DNzmq6udmrJrmH9GDibOu54StUL
https://www.youtube.com/@CanalHistory
http://www.portaldocomercio.org.br/publicacoes/visconde-de-cairu-vida-e-obra/410593
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FRANCESCHINI, J. I. G.; BAGNÓLI, V. Direito concorrencial: Tratado de Direito Empresarial VII. São
Paulo: Thomson Reuters, 2018. 
GOMES, L. “1808”. São Paulo: Editora Planeta, 2007. 
GOMES, L. “1822”. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira, 2010. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
HOLANDA, S. B. de. História Geral da Civilização Brasileira: Época Colonial: administração economia
e sociedade. Rio de Janeiro: Editora Bertrand Brasil, 2008. 
KRAAKMAN, R.; et al. A anatomia do direito societário: uma abordagem comparada e funcional. São
Paulo: Editora Singular, 2018. 
LODI, J. B.; LODI, E. P. Holding. São Paulo: Editora Pioneira de Administração e Negócios,e interagentes. 
Siga em Frente...
 Na organização empresarial, todos os instrumentos, sistemas e processos devem estar
interligados. Todos os indivíduos são foco de conhecimento e informação e em assim sendo,
tomadores de decisões e avaliações das atividades. Os posicionamentos administrativos só serão
possíveis e assertivos na medida em que o processo decisório seja suportado por metodologias e
técnicas, e consequentemente a interligação das atividades e dos processos, será mais lógica. 
 Quando nos referimos à lógica, naturalmente nos atentamos aos padrões existentes e
interligações entre padrões. Caso não houvesse padrões, existiria a condição de tratamentos
diferenciados para práticas de desenvolvimentos similares.  
 Uma etapa importantíssima do processo de gestão é o procedimento de controlar. Controlar não
no sentido de cercear desenvolvimento de atividades, mas sim no sentido de controlar o
desenvolvimento das atividades, monitorar o padrão de elaboração. O monitoramento evitará
desvios do padrão necessário. Observe que quanto mais próximo do padrão necessário, maior a
qualidade da execução, portanto, melhor será o padrão de saída da informação, produto ou serviço. 
 Portanto o controle é o meio pelo qual se medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança
dos efeitos dos processos. O controle se dá por meio de critérios e parâmetros bem-estabelecidos,
principalmente na direção de um melhor delineamento da amplitude do negócio e a interligação dos
planos, quando se deve considerar minimamente as variáveis de mudanças de mercado e
tecnologia. 
 Itens de controles são itens de monitoramento dos resultados. Nunca se deve estabelecer um item
de controle sobre algo de que não se possa exercer controle.   
 Os fatores e as variáveis internas controláveis pela empresa podem ser: 
Relação de produtos e serviços que a organização dispõe ao mercado, descritivos e
características técnicas. 
Meios de informações mercadológicas, tabulação de pesquisas de mercado, validação das
informações, tratamento e disseminação das informações. 
Informações de vendas; segmento, regiões, pontos de vendas, volumes, preços. 
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Amplitude e forma de atuação da assistência técnica, cumprimento do código do
consumidor. 
Averiguação dos canais de propaganda, publicidade, promoção e eventos. 
Monitoramento da reputação perante os clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários
(clima organizacional), e perante outras instituições. 
Controle sobre tecnologia adquirida, para o produto, para o serviço, para processos, para
controle de segurança. 
Programas de gestão de qualidade, cumprimento de requisitos, e de não conformidades. 
Controle de parque fabril, localização, instalações, processo produtivo, manutenção. 
Preenchimento de vagas, treinamento, cumprimento de legislação, relação trabalhista e
sindical, sistema de remuneração. 
Estrutura de capital, investimentos e endividamentos, capital de giro, gestão de ativos. 
Controle de resultados econômico �nanceiros, lucratividade, rentabilidade, �uxo de caixa,
indicadores de desempenho, comparativos orçados x previstos e reais.  
Forma de como se dá o processo decisório, sistema de informações disponíveis, relatórios
gerenciais, indicadores de performance e desempenho. 
Estrutura de logística e suprimentos, como se dá o processo de compras, solicitações,
escopos, autorizações, alçadas, pedidos, validações, programação de entrega, quali�cação de
fornecedores, movimentação e armazenagem, lista de estoque, acompanhamento de estoque,
embalagens, distribuição. 
Ciclos de contratos, negociação, fechamento, formalização, operacionalização, �nalização. 
Validação, instrução e metodologia na formação de preços, margens praticadas,
comparativos com mercado. 
Estrutura de custos, se por produto, por serviço, por unidade, por atividade, por projeto, por
áreas, por centros de resultado, por centros de alocação. 
Note que em cada linha exempli�cada de itens controláveis, existem inúmeros desdobramentos e
necessidades de controles para a manutenção de padrões e qualidade e consequentemente
entrega de resultados esperados.  
Vamos Exercitar?
Concomitantemente ao processo de operacionalização dos planos, são desenvolvidos os
processos de análises e consequentemente o estabelecimento de novos padrões. Esses padrões
estabelecem os pontos e manutenção de controles necessários, essa prática provoca naturalmente
o ato de replanejamento para melhores níveis. Toda necessidade de replanejamento ou
reprocessamento, foi advindo de uma “causa”.  
Sendo assim, podemos concluir que é necessário proceder a uma análise do processo para
identi�car possíveis causas de problemas, na sequência precisamos padronizar para evitar causas
fundamentais de problemas, a seguir precisamos ter itens de controles para monitorar as causas
fundamentais para que elas não venham a ocorrer e por �m proceder a manutenção do controle. 
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 Pois bem! Planejamos e controlamos após padronizar os procedimentos, mas só podemos fazer
isso se operacionalizarmos tarefa, atribuição, procedimento, ou esforço na transformação de uma
situação em outra. 
 Falamos da letra “D” da metodologia PDCA (“D” de executar “DO”), esta etapa é fundamental. A
execução do processo, necessariamente precisa passar por uma etapa de educação e treinamento.
Essa fase é elaborada com base nos procedimentos padrão estabelecidos. Alguns termos de�nem
a ação da execução:  
Elaborar; preparar; produzir; transformar; fabricar; coletar; �nalizar; desenvolver; gerenciar;
movimentar; programar; reunir; identi�car; determinar; eliminar; agir; cumprir; e vários outros que se
prestam a alterar o status inicial de algo para um status posterior que se deseja obter (padrão
desejado). 
 Exempli�cando: 
A empresa tem três setores (produção, vendas e �nanceiro). 
A empresa fabrica produtos A, B e C. (Produção).  
A empresa pretende vender em dois meses um total de 800 produtos. (Vendas). 
A empresa vendeu no primeiro mês 100 produtos A, 50 Produtos B e 150 produtos C. No
posterior vendeu 50 produtos A, 100 produtos B e 300 produtos C. (Financeiro). 
No total ela vendeu 750 produtos (Financeiro).  
Então ela não atingiu o resultado esperado? 
Financeiro informa que vendas não comprimiu o plano. 
Vendas informa que a produção não disponibilizou o volume necessário do produto A para
vendas. 
Produção informa que o �nanceiro não disponibilizou recursos �nanceiros para a compra de
matéria-prima su�ciente para produção do produto A.  
Podemos identi�car claramente etapas dos processos desta empresa. 
Primeiro: a empresa planejou vender produtos A. B e C – correto – realizou. 
Segundo: planejou vender 800, vendeu 750 – não realizou o esperado. 
Terceiro: identi�ca-se que de um mês para o outro, o produto A, teve uma variação negativa de
50%, o produto B variou 100% positivamente, e o produto C variou 100% positivamente.  
Podemos tirar desse exemplo, algumas constatações e alguns questionamentos: 
Ocorreu o processo de planejamento de produção e vendas? 
Ocorreu a execução das vendas? 
Ocorreu o levantamento das vendas (monitoramento e controle)? 
Alguns outros questionamentos surgem com esse exemplo, tais como: 
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O planejamento foi correto? Os produtos são os corretos? Deve-se descontinuar algum
produto? Houve a integração de informações? Existe necessidade de revisão da forma de
vender os produtos? Os levantamentos de vendas estão corretos? 
Ficam os questionamentos como uma provocação a se raciocinar sobre como uma situação
simples empresarial pode nos oferecer inúmeras ações a serem desenvolvidas. 
Saiba mais
Veja os materiais de Re�exões sobre LEAN Metodologias ÁGEIS & Kanban 5s PDCA, disponível no
CRA-SP: Conselho Regional de São Paulo.  
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscosnos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
 CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.    
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
 COIMBRA, M. de A.; MANZI, V. A. Manual de compliance. São Paulo, Editora Atlas, 2010. 
 COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
 CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
 CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
 DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
 FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
 FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
https://crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/reflexoes-sobre-lean-metodologias-ageis-m-kanban-5s-pdca
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
 HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
 LEONE, G. S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1989.  
 MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
 MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
 MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
 MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
 OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
 SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e
controle. São Paulo: Editora Atlas, 1995. 
  SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
 SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1996.   
 WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983. 
Aula 2
Fundamentos da Administração e Controladoria
Videoaula: Fundamentos de administração e controladoria
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Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo computador
ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo para assistir
mesmo sem conexão à internet.
Nesta aula, você terá a possibilidade de entender o contexto das atribuições das áreas que têm
como função atividades de apoio e controle. Entenderá o �uxo das informações e as suas tratativas
para as tomadas de decisão.  
Ponto de Partida
Nesta aula serão apresentados os conceitos e aspectos práticos inseridos nos processos da
gestão administrativa, como também, as tratativas de dados e informações gerados em todos os
processos operacionais desenvolvidos pela empresa. Serão demonstrados a importância de termos
registradas em meios adequados, todas as operações efetuadas para �ns legais e obrigatórios,
divulgações periódicas com necessidades de técnicas especí�cas e transparência de como são
tratados os dados dentro da organização. 
Entenderemos que as áreas das empresas têm “entregas” e “recebimentos” entre elas e que tais
circunstâncias implicam em tratamento adequado das informações e dos dados, imputando
necessariamente a elas um grau de qualidade adequado para os devidos procedimentos. 
Serão apresentados os aspectos mais relevantes das áreas responsáveis em proceder aos
controles, como são feitos e quais os resultados �nais de suas atividades.
Vamos Começar!
Inicialmente é importante ressaltar que as diretrizes, as políticas, os procedimentos e as normas de
uma organização são meios balizadores quanto ao cumprimento do que foi planejado para
atingimento de resultados. Fazem parte do ambiente empresarial, funções administrativas e
funções de controladoria e �nanças. No caso de funções administrativas o maior objetivo é o de
desenvolver atividades no sentido de apoiar e auxiliar as atividades �ns da organização.
Desenvolve-se nesta instância, atividades para que sejam viabilizados os meios pelos quais serão
garantidas e desenvolvidas as atividades �ns, tais como aquisições mediante compras e contratos,
armazenamentos, segurança patrimonial, manutenção predial e de equipamentos, serviços gerais,
arquivo geral, recepção e expedição de documentação, estoque e almoxarifado, atendimento e
recepção, gestão de recursos humanos, administração de pessoal, entre outras funções que podem
ou não por motivos estratégicos estarem sob a gestão de uma área administrativa, por exemplo ,
jurídico, marketing e comunicação, tecnologia de informação, etc. 
Entende-se como atividades �ns, as áreas envolvidas diretamente com a produção e
operacionalização de produtos e serviços da empresa. 
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Já as funções de controladoria são aquelas que têm como maior atribuição o registro e controle
das operações efetuadas em todas as fases dos processos operacionais da empresa e têm como
produto �nal de seus trabalhos, a disponibilização de informações organizadas, tratadas e
analisadas, compiladas e reportadas a �m de que se possa registrar o�cialmente com base em
meios técnicos legais, efetuar pagamentos ou recebimentos de recursos �nanceiros de curto,
médio e longo prazo, dispor as informações para efeito de auditoria e �scalização tanto referentes à
legislação em que a empresa esteja inserida, como de processos de certi�cação da qualidade das
operações, ou preparar as informações de forma gerencial para reportar desempenho e
performance para cúpula. 
São exemplos das áreas na área de controladoria e �nanças: a própria controladoria, a
contabilidade, o setor tributário, a área de planejamento orçamentário, gestão de custos, a
tesouraria, a administração do �uxo de caixa, contas a pagar, contas a receber, gestão de
aplicações, gestão de cobranças, gestão de crédito, etc. 
Simpli�cadamente focaremos em três tipos de recursos para desenvolvermos a contextualização
das funções administrativas e de controladoria e �nanças. Discorreremos sobre os recursos
humanos, �nanceiros e materiais. 
Em termos de recursos humanos existem algumas necessidades básicas quanto a quali�cação de
desenvolvimento de atividades nas áreas especi�cadas: Primeiro na função administrativa, o
quadro de colaboradores deve ser dotado de senso de urgência, por conta das demandas rotineiras
e contingenciais durante o processo de operacionalização das atividades �ns. Senso de
organização, uma vez que os recursos materiais necessários devem estar disponíveis no tempo,
lugares e valores certos. Senso de negociação, pois é imprescindível que os “agentes” envolvidos
saibam compatibilizar suas obrigações com as necessidades dos solicitantes, e isso ocorre muito
com base em negociações e relação ganha-ganha. Senso espacial, por conta de que os
pro�ssionais destas funções devem estar atentos as dimensões e volumes envolvidos com a
manutenção das estruturas operacionais existentes. Senso numérico e/ou de cálculos, pois face ao
grande envolvimento com quantidades e valores de produtos, serviços, insumos e mão de obra, que
são solicitados, transferidos, armazenados e utilizados, precisam ser quanti�cados e valorados
para posterior registro legal e ou gerencial.Siga em Frente...
A estruturação das funções de controladoria e �nanças tradicionalmente leva em consideração
linhas nítidas de autoridade e responsabilidade contribuindo para que não exista duplicidade de
subordinação, demarcação de responsabilidades, e determinação de adequadas amplitudes de
controles. São levados em consideração também outros fatores, tais como: as características
locais, o tamanho da organização, os recursos físicos, �nanceiros e humanos disponíveis, a
quantidade e complexidade de procedimentos e controles �nanceiros necessários, o grau de
descentralização de tomadas de decisão. 
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Podemos a�rmar que a gestão nas áreas de controladoria e �nanças corresponde a um conjunto de
técnicas especí�cas, necessárias à administração dos recursos �nanceiros nas organizações. Visa
a perenidade da organização, procedendo a remuneração adequada dos fatores de trabalho e
capital envolvidos na operação, ou seja, prover e garantir recursos �nanceiros necessários à
viabilização das atividades e operações. 
Os controles são necessários e auxiliam a garantir que as empresas atinjam seus resultados
desejados de competividade estratégica e retornos acima da média. São procedimentos formais
baseados na informação. Utilizados para manter ou alterar, padrões em atividades da organização.  
 
Alguns projetos e algumas atividades inerentes a esta função são: 
Suprir recursos �nanceiros para cumprimento de obrigações compromissadas com
stakeholders de uma forma em geral: órgãos governamentais, órgãos �scais, acionistas,
prestadores diversos, instituições �nanceiras, fornecedores e funcionários, sindicatos,
associações de classe, etc. 
Controlar e cobrar direitos e créditos �nanceiros assumidos junto a clientes, por vendas
efetuadas de produtos, serviços, ativos, locações, prestação de serviços, aplicações
�nanceiras, etc.   
Implementação de planos orçamentários que consubstanciem o plano estratégico da
organização. 
Maximizar excedente de valores de caixa junto ao mercado �nanceiro. 
Registro, escrituração e controle de dados e informações, sejam elas operacionalizada interna
ou externamente à empresa. 
Detecção de falhas e inconsistências no sistema de apropriação contábil. 
Registro, controle e inventários físicos e �nanceiros de itens em estoque e almoxarifado. 
Suporte à qualidade dos gastos, evitando cortes “burros” lineares. 
Correta alocação dos recursos por projetos, programas, unidades de negócio, áreas, produtos
serviços, etc. 
Aferição de custos (gastos efetuados com a atividade �m), segmentados pelas medidas de
alocação dos recursos já citados. 
Estabelecimento de correlação entre investimentos, receitas, custos, despesas. 
Alimentação de um sistema de indicadores de desempenho. 
Importante salientar que os controles na gestão �nanceira se concentram em resultados de curto
prazo, enquanto que o controle estratégico se concentra no conteúdo das ações estratégicas e não
em resultados. 
Quanto tratamos de controles, nos vem à mente imediatamente os procedimentos contábeis, que
são inerentes às funções de controladoria e �nanças. Vale a pena nos dedicarmos a algumas
explicações conceituais básicas da prática dessa atividade. 
Na contabilidade existe uma prática de registro de informações chamada “partidas dobradas”, o
conceito faz referência a que cada evento ocorrido cria uma situação de contrapartida. 
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Explicando com um ditado: toda ação provoca uma reação, ou seja, uma venda aumenta o saldo de
caixa da empresa e reduz dívidas com fornecedores. 
Um balanço patrimonial pressupõe equilíbrio de valores operacionalizados, por isso do nome
balanço, ou seja, o total de obrigações deve ser igual ao total de direitos. Um balanço patrimonial é
formado por dois lados, do lado esquerdo de um balanço �cam os direitos e do lado direito as
obrigações. 
São exemplos de direitos: caixa, bancos, valores a receber, etc. 
São exemplos de obrigações: salários, pagamentos de fornecedores, tributos, etc.  
Vamos Exercitar?
Nos atreveremos aqui a descrever uma síntese do caminho e as correlações que os dados e as
informações percorrem dentro de uma estrutura de controladoria e �nanças até estar em condições
de servir para as tomadas de decisão. 
Tudo começa na estrutura fabril de produção ou serviços nos quais existem recursos materiais e
recursos humanos interagindo para a obtenção de um produto ou serviço. São gerados dados, e
essas informações são compartilhadas com alguns setores: 
Com funções administrativas de suprimentos/compras, para programação de aquisições e
compras, novas contratações de acordo com a gestão de contratos, compras, que por sua
vez, também geram dados e informações referentes a materiais adquiridos, prazos e formas
de pagamentos. 
Com setor de gestão de sustos para apuração de valores e quantidades médias, formação de
preços, valoração de estoque, rateios, etc. 
Com contabilidade, para escrituração de valores, inventários, registros de produção, perdas,
monitoramento e controle de �chas de utilização de materiais. 
Com vendas para ciência de disponibilidade do produto para venda. 
Com �nanceiro para preparação de planejamento orçamentário. 
Com setor de Recursos Humanos e pessoal para pagamentos de salários (horas normais de
trabalho, horas extras, pagamento por adicionais, etc.) 
Com o setor de qualidade para monitoramento das práticas exercidas e produtos e serviços
produzidos.  
A função controladoria e �nanças a par das informações, procede a transformação dos dados e
das informações em base gerencial. Por exemplo: 
Na contabilidade: geração de balanços, demonstrativos de resultados, detalhamento de despesas e
eventos por meio de livros razões, inventários consolidados, detalhe de folha de pagamento, etc.
Porém, a contabilidade trabalha com alguns pressupostos, do tipo, reconhecimento de receitas e
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despesas de acordo com datas dos fatos geradores. Isso poderia confundir quem toma decisão,
assim com as vendas e as compras. 
No �nanceiro, no caso das contas a pagar e contas a receber, a informação diz respeito às
movimentações �nanceiras, a gestão é diária com fechamentos periódicos para efeitos
comparativos de saldos entre períodos. Talvez os relatórios mais importantes do setor sejam os de
saldo de caixa, os de contas a pagar e os de contas a receber.  
Na área e função de custos, os dados e as informações são tabulados e tratados conforme a
necessidade de visualização de quantidades e valores. Podem ser por unidade de negócio, por
produto, por projeto, etc. Uma das atividades nesta função é o de proceder a rateios de valores e
quantidades embasados em critérios preestabelecidos por gestores, para melhor apropriação aos
níveis de segmentação estabelecidos. Uma das contribuições dessa função é monitorar os níveis
dos diversos recursos consumidos, estabelecendo valores médios de custos e preços. 
Na função de planejamento orçamentário, todos os dados recebidos serão considerados base
histórica de eventos ocorridos para projeções futuras de quantidades e valores. As projeções
também levam em consideração eventos externos e percepções dos gestores envolvidos nos
processos decisórios da empresa por conta de aumento ou redução de produção, novas
campanhas e metas de vendas, variação na quantidade de colaboradores, investimentos em
equipamentos e novas tecnologias e projetos, etc. A grande contribuição dessa função é o dispor
de comparativos orçados e realizados por período necessário. Com explicações de variações de
dados já realizados, o orçamento é o desdobramento das ações estabelecidas no planejamento
estratégico.  
Saiba mais
Acesse o material Administração �nanceira muito além dos números, do CRASP – Conselho
Regional de Administração de São Paulo; Centro de Excelência em Gestão Financeira.  
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuempara o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.   
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
https://www.crasp.gov.br/centro/site/administracao-financeira/administracao-financeira-muito-alem-dos-numeros---22052019
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CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
COIMBRA, M. de A.; MANZI, V. A. Manual de compliance. São Paulo, Editora Atlas, 2010. 
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
LEONE, G. S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1989.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e
controle. São Paulo: Editora Atlas, 1995. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.  
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983. 
Aula 3
Áreas de Atuação
Videoaula: Áreas de atuação
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Neste vídeo serão demonstrados os detalhes das atribuições das funções de administração,
controladoria e �nanças. As necessidades de controles e preparação de informações e dados para
as tomadas de decisão e reportes necessários. As diferenças entre as controladorias estratégicas e
de controles, contabilidade �nanceira e gerencial.  
Ponto de Partida
Você entenderá as características das áreas que compõem a função de administração,
controladoria e �nanças. Serão explicados os níveis de planejamento e as tomadas de decisão
nesta função. Terá ciência de quais são as quali�cações necessárias para o desenvolvimento das
atividades nestas áreas. Em aulas anteriores procuramos entender o caminho da informação até
chegar na área de administração, controladoria e �nanças, agora exploraremos as especi�cidades
de cada função dentro desta área. Identi�caremos as premissas básicas para os ordenamentos das
informações, como são validados, e como se dá o processo de melhoria dentro destas funções.
Serão apresentados alguns exemplos mais comuns de estruturas organizacionais de
administração, controladoria e �nanças e discorreremos de forma mais detalhada sobre quais são
os seus produtos e serviços �nais.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Vamos Começar!
Você com certeza já ouviu aquela falácia de que as áreas de controladoria e �nanças, como
exemplo �nanceiro, custos, orçamentos, contabilidade, e mais algumas que têm tarefas de controle
muito acentuadas na área administrativa como compras, contratos, estoque, almoxarifado,
manutenção, segurança, etc. são muito “chatas”. Pois é, isso não é verdade, essas áreas praticam
procedimentos em relação a áreas internas com clientes ou no relacionamento com terceiros fora
da empresa, com base em diretrizes e normas que devem ser cumpridas para que a segurança do
processo seja cumprida, que as metas e os objetivos sejam cumpridos. 
Passaremos a falar de cada função de forma mais direcionada.  
Começaremos com a área de suprimentos, já citado em nossas aulas, que algumas áreas desta
estrutura têm o objetivo de suprir recursos materiais, insumos, máquinas e equipamentos, itens de
expediente, contratação de serviços administrativos ou se inerente às suas funções, a contratação
de serviços correlacionadas à produção de serviços e produtos. Na sequência agruparemos alguns
processos como grupo de etapas necessárias ao desenvolvimento das funções: 
A área de compras e contratos, planejamento e recepção de insumos, comumente seguem as
seguintes etapas: 
Aprovar com base em alçadas prede�nidas, as solicitações e as requisições. 
Cotar e negociar escopo e preços. 
Comprar por meio de “pedido de compras”. 
Formalizar contratos. 
Monitorar entregas 
Classi�car insumos conforme curva ABC (classi�cação de relevância de usos e quantidade). 
Calcular estoque mínimo por local, unidade, área, etc. 
Calcular lotes de compras. 
Gerar requisições de compras. 
Gerenciar contratos consignados. 
Manter registro de preços e quantidade de compras. 
Aferir recebimento, pedido e nota �scal. 
Proceder a aprovação do recebimento. 
Gerar autorização de pagamento. 
Acionar rotinas de registro de patrimônio se for o caso. 
Direcionar material de estoque ao almoxarifado. 
Instruir o processo de contratação. 
Controlar fornecedores e suas capacitações técnicas. 
Controlar e arquivar documentos da contratação. 
Formalizar contratos de acordo com alças necessárias. 
Controlar vigência, renovação prorrogação e rescisão. 
Controlar recebimentos e liberações de pagamentos. 
Ainda na área de suprimentos, temos as funções: 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Controle da manutenção: 
Cadastrar equipamentos. 
Cadastras �chas técnicas. 
Planejar e cadastrar programação da manutenção preventiva. 
Receber (OSs) – ordens de serviços de manutenção. 
Controlar e executar ordens de serviços de acordo com prazo estabelecido para atendimento. 
Contatar e monitorar serviços de terceiros contratados. 
Controlar �uxos e transferências de equipamentos dentro e fora da organização. 
Controlar os equipamentos e as ferramentas. 
Controlar os estoques de peças de reposição. 
Temos também as funções de controle patrimonial com suas atribuições: 
Vender e doar ativos patrimoniais. 
Incorporar, inventariar e baixar bens da empresa. 
Controlar depreciação de acordo com regras técnicas. 
Controlar transferências de bens entre centros de custos empresariais. 
Na função controle de estoque as atribuições são: 
Receber requisição. 
Atender, movimentar e controlar requisições de material e insumos aos centros de custos. 
Realizar inventários. 
Calcular custos médios e custos de reposição. 
Não mais na área de suprimentos, mas ainda como função administrativa temos também a área de
RH e pessoal, com suas atribuições macros: 
Proceder a de�nição e pesquisas de cargos e salários. 
Controlar banco de vagas abertas e de currículos. 
Efetuar controle de movimentaçãodo quadro (demissões, admissões, férias, etc. 
Controlar a frequência (controle de ponto). 
Elaborar folha de pagamento e guias de contribuições e tributos. 
Controlar quali�cação técnica (cursos, certi�cados e certidões). 
Elaborar plano de treinamentos e desenvolvimento. 
Monitor e aplicar dissídios, atualizações salariais e benefícios.  
Siga em Frente...
É fato que as áreas que compõem as funções de controladoria e �nanças, têm uma divisão muito
clara entre funções de operações de controle e operações voltadas à composição de informações
gerenciais para acompanhamento e tomada de decisão. A lista a seguir demonstra as atribuições
de cada área na composição da função de controladoria e �nanças. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Consideradas áreas operacionais diárias temos as áreas de tesouraria, contas a pagar e receber e
controle de caixa, nas quais as atribuições são:   
Obter aprovação da autorização para pagamentos conforme alçadas. 
Proceder a negociações de prazos e ajustes de datas de vencimento. 
Efetuar a programação de desembolsos e pagamentos. 
Efetuar pagamentos e dar liquidação total ou parcial do compromisso. 
De�nir limites de valores pequenos de caixa. 
Recebimentos em espécie, em cheque, em cartão. 
Checar e fechar o caixa. 
Receber e controlar descontos. 
Averiguar recebimentos. 
Conciliar os modos de recebimento (dinheiro, cartão de crédito, de débito e cheque). 
Encaminhar para cobrança cheques devolvidos, ou encaminhar para protesto. 
Dar sequência a cobranças judiciais. 
Baixar parcialmente ou de forma total os títulos. 
Efetuar aplicações e resgate de investimentos. 
Conciliar extratos e saldos de contas bancárias. 
Controlar contratos de empréstimos, leasing e outros. 
Efetuar previsões de desembolsos e recebimentos. 
Consolidar o �uxo �nanceiro. 
Temos uma função muito nítida de registro e escrituração é a contabilização, considerada como
contabilidade �nanceira: 
De�nir planos de contas contábil. 
Classi�car e conciliar documentos. 
Registros de eventos, receitas, despesas, custos, investimentos, empréstimos. 
Elaboração de diários auxiliares. 
Elaboração dos diários gerais. 
Elaborar razões analíticos. 
Elaborar balancetes. 
Elaborar demonstrativos contábeis de valores a haver. 
Elaborar demonstrativos contábeis de valores a pagar. 
Elaborar balanço geral. 
Receber auditoria contábil. 
Elaborar relatório de �nal de período. 
Elaborar peças explicativas do balanço. 
Como função estratégica e de desdobramento do processo de planejamento estratégico temos as
etapas dos processos orçamentários: 
De�nir plano de contas orçamentário. 
De�nir orçamento do período. 
Atualizar e comunicar verbas orçamentárias por unidade de negócio. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Apurar saldos, evoluções e projeções orçamentárias. 
Apurar lucratividade por departamento. 
De�nir peças orçamentárias para prospecção dos grupos conforme demonstrativos de�nidos
para efeito de comparação: 
Orçamento de vendas-quantidade e valores históricos e médios. 
Orçamento de produção-quantidade e valores históricos e médios. 
Orçamento de despesas com pessoal (movimentação, salários, encargos, benefícios,
adicionais). 
Orçamento de despesas com a estrutura funcional (estrutura física, manutenção, insumos,
energia elétrica, água). 
Orçamento de despesas com comunicação. 
Orçamento com despesas de prestadores de serviços. 
Orçamento com todas as despesas e componentes do demonstrativo de resultados da
empresa. 
Orçamento de ativos (equipamento, máquinas, mobiliário) 
Orçamento de tecnologia (hardwares e softwares, licenças, servidores, notebooks, elementos
de ergonomia, cabos, monitores, etc. 
Função de gestão de custos é considerada como a contabilidade gerencial e tem as seguintes
etapas de trabalho: 
Estabelecimentos de plano de centros de custos. 
Controle da criação ou exclusão de centros de custos. 
Coleta dos demonstrativos de gastos por natureza de custos ou despesas recebidos da
contabilidade. 
Coleta dos demonstrativos de folha de pagamento por unidade de negócio recebidos de
Recursos Humanos. 
Tabulação de informações recebidas para rateio de gastos (direcionadores de custos,
critérios, para distribuição de custos e despesas comuns às áreas). 
Organização dos dados obtidos por unidade de negócio ou departamento. 
Redistribuição dos valores das unidades de negócio ou departamento para os produtos e
serviços. 
Obtenção de custos unitários de produtos e serviços 
Obtenção de demonstrativos de resultados por unidade de negócio. 
Elaboração de comparativos de dados padrão aos realizados mensalmente.  
Vamos Exercitar?
Precisamos entender que as informações contábeis que são tratadas para compor as informações
gerenciais, naturalmente são as informações consolidadas no grupo de demonstrativos de
resultados que a contabilidade disponibiliza, além de outras informações necessárias de outras
áreas. Os gastos, os custos e as despesas são desmembradas não de forma analítica, mas com o
nível de abertura su�ciente para as análises e tabulações necessárias. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
No demonstrativo de resultados sintético da contabilidade são consolidas as informações de
custos e despesas, mas não é comum as empresas terem a divisão dessas informações por
unidades de negócio ou centros de custos. Na área de custos (contabilidade gerencial) tem-se a
necessidade de desmembrar os custos e despesas aos centros de custos, sejam unidades de
negócio, projetos ou produtos e serviços. A contabilidade �scal ou �nanceira, não tem a
preocupação do desdobramento por centros de custos, mas caso exista um plano de centros de
custos prévio, com parâmetros para a determinação de associação de determinados gastos com
determinados centros, já é um avanço para os trabalhos de custos. 
Importante desenvolver alguns conceitos para a classi�cação dos custos e das despesas. 
Todo gasto pode ser um custo, uma despesa ou ainda um investimento. 
Se o gasto estiver associado a atividade �m ou processo produtivo, esse gasto é um custo. 
Se o gasto estiver associado a atividades auxiliares e de apoio para a empresa comercializar
seus produtos ou serviço, esses gastos são considerados despesas. 
Os custos e as despesas podem ser �xos ou variáveis, ou seja, variam conforme a
operacionalização ou venda, quanto mais produz mais custos existem com mão de obra
direta, insumos, matéria-prima, energia elétrica. Quanto mais se vende, por exemplo, mais
despesa comercial tem. 
No caso dos gastos �xos, pode existir um custo �xo referente a um gasto com locação de um
equipamento utilizado na fabricação. As despesas �xas são mais comuns, pois previamente
ao funcionamento da empresa, já existia uma estrutura de apoio para funcionamento como
por exemplo mão de obra administrativa (todas as áreas não produtivas), materiais de
escritório, contratação de serviços de apoio não produtivo, locação, etc. 
Existem custos diretos e indiretos, os diretos dizem respeito a fácil apropriação do gasto ao
consumidor do mesmo, no caso dos custos indiretos, a apropriação precisa de algum critério
para distribuição aos demais centros de custos. 
Feitas as considerações básicas de conceitos em custos, pode-se evoluir na orientação de que
sempre que possível, a apropriação direta aos centros de custos, deve ser feita. 
Muitas despesas não são identi�cadas com os centros de custos inicialmente, por isso devem
passar por um tratamento de rateios quali�cados, ou seja, aplica-se critérios estabelecidos de
utilização ou proximidade com a natureza do custo para posterior anexação do valor rateado ao
centro de custo. 
Uma vez vencida esta etapa e já apropriados os custos e as despesas diretas, junto com os rateios
efetuados, inicia-se o processo de distribuição aos produtos e serviços para a identi�cação dos
custos e das despesas realizados com os produtos e serviços de forma mais assertiva. Importante
também nesta etapa é possuir as medidas volumétricas realizadas,como exemplo quantidade
vendida, quantidade produzida, documentos processados, itens movimentados, faturas emitidas,
recebimentos realizados, pagamentos realizados, etc.  
Saiba mais
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Leia o livro Controladoria, do autor Eric Ferreira dos Santos, disponível na Biblioteca Virtual.  
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.    
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
COIMBRA, M. de A.; MANZI, V. A. Manual de compliance. São Paulo, Editora Atlas, 2010. 
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
LEONE, G. S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1989.  
https://biblioteca-virtual.com/detalhes/ebook/6087058854aa8872fb666ca9
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
SANTOS, E. F. dos. Controladoria. Disponível em: https://biblioteca-
virtual.com/detalhes/ebook/6087058854aa8872fb666ca9. Acesso em: 23 nov. 2022. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e
controle. São Paulo: Editora Atlas, 1995. 
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.   
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983. 
Aula 4
Informações para Decisão
Videoaula: Informações para decisão
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Neste vídeo será apresentado o motivo pelo qual decisões baseadas em rateios de custos �xos a
produtos ou serviços são inapropriadas e podem fazer com que recursos sejam direcionados a
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Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
linhas de operações que não são as mais rentáveis. Neste conteúdo, são explicados os conceitos
de margens de contribuição e sua vantagem sobre os critérios de rateios. 
Ponto de Partida
Você se deparou com a situação de que são gerados muitos dados e informações ao longo do
processo de execução de atividades dentro da organização empresarial, mas também deve ter
assimilado que nem todas têm as quali�cações e características necessárias para que o
empresário e os stakeholders de uma forma geral possam tomar decisões adequadas, assertivas e
em tempo para o alcance dos objetivos esperados. Você perceberá que produzir, obter, analisar,
tratar, organizar e armazenar as informações das operações é fator primordial para a sobrevivência
da empresa. E neste contexto, faz-se necessário também, separar e adequar as informações para
às tomadas de decisão, pois uma informação pontual operacional por exemplo, por si só não é
su�ciente para uma decisão sobre alguma ação necessária para cumprimento dos objetivos
estratégicos da organização. 
Vamos Começar!
Não existem palavras mais utilizadas no cenário empresarial ou até mesmo em nossas vidas
pessoais, do que os termos “�nanceiro” e “econômico”. No “mundo” empresarial precisamos ter
bem-estabelecidos os conceitos de cada um.   
Financeiro: basicamente refere-se ao dinheiro, moeda, ou seja, de forma prática, sua dinâmica
é a variação do caixa, e de forma estática representa o saldo de caixa positivo ou negativo de
uma organização empresarial. O termo “�nanceiro” ainda pode trazer um signi�cado amplo e
outro restrito. Restrito quando faz referência unicamente ao caixa da empresa e o signi�cado
amplo diz respeito ao capital circulante líquido da empresa. De forma simples para se
entender, capital circulante líquido é a sobra ou folga �nanceira da empresa, pois o CCL é o
resultado da subtração entre os direitos de curto prazo que a empresa tem a receber em
relação às obrigações de curto prazo que a empresa tem a pagar.  
Econômico: refere-se ao lucro ou prejuízo no sentido dinâmico. E estaticamente refere-se ao
patrimônio líquido da empresa.  
Tais conceitos nos permitem concluir que uma empresa pode estar numa excelente situação
econômica com ativos (imóveis, equipamentos, participações em outras empresas) mas sem
dinheiro para saldar dívidas de curto prazo, ou ainda ter muito dinheiro em caixa, e não ter adquirido
um único ativo sequer. 
Tal re�exão é importante para entender quais estratégias de gestão dos recursos �nanceiros são
fundamentais para o equilíbrio econômico e �nanceiro da organização. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Já que �zemos referência ao capital circulante líquido (sobra �nanceira entre direitos e obrigações
de curto prazo), vamos entender também que deve existir um balanceamento das ações praticadas
pela empresa em termos de gestão de recursos �nanceiros. Por exemplo: uma empresa com
di�culdade �nanceira imediata pode resolver sua situação momentânea, tomando um empréstimo,
esse dinheiro entraria imediatamente no caixa da empresa, ela pagaria o que deve, mas observe
que ela apenas postergou o problema, porque essa obrigação deve ser saldada junto à instituição
�nanceira. Imagine que um leigo se interessasse em investir nessa empresa e observa apenas o
caixa da instituição. Neste caso, veri�caria que a empresa estava naquele momento muito bem, e
possivelmente tomaria decisões erradas.  
No balanço de uma empresa são classi�cadas e tabuladas informações em dois grupos: ativos e
passivos (direitos e obrigações), que podem ser de curto prazo, médio prazo e longo prazo. 
No ativo circulante temos as disponibilidades imediatas (caixa e bancos, valores a receber de curto
prazo de clientes, créditos imediatos, etc.). No passivo circulante temos pagamentos de
fornecedores, pagamento de salários, tributos, etc. 
No ativo de médio prazo, se assim podemos dizer, estão os valores de estoques, etc. No passivo
exigível de longo prazo estão por exemplo os saldos de empréstimos.    
Existe o grupo de ativos que tem características de poucaliquidez, que são os ativos permanentes
(imóveis, instalações, máquinas e equipamentos, móveis e utensílios) e depreciação, que é redutor
destes itens por perda de valor com o tempo. 
Já no lado do passivo temos uma obrigação que conceitualmente gera confusão que é o
patrimônio líquido, que apesar de ser a riqueza gerada pela empresa é uma dívida que a empresa
tem com seus “donos”.
Siga em Frente...
O capital circulante líquido também é chamado de capital de giro, e a sua análise nos traz
importantes informações quanto à adequação da estratégia de gestão �nanceira da organização. 
 É comum a análise dos prazos médios tanto nos ciclos �nanceiros quanto nos ciclos operacionais
da organização, pois tem relação direta com o impacto econômico e �nanceiro causados pelos
prazos.  
Os prazos médios podem afetar diretamente o resultado e liquidez da empresa, porém em
contrapartida, são variáveis administráveis pelos gestores, por isso da necessária atenção a essa
prática. Para visualização dessa importância será apresentada uma fórmula simples para
evoluirmos na construção das informações. 
CF = PMRE + PMRV – PMPC 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Onde: 
CF = Ciclo �nanceiro   
PMRE = Prazo médio de renovação de estoque  
PMRV = Prazo médio de recebimento das vendas 
PMPC = Prazo médio de pagamento de compras 
Os prazos médios são referidos em dias.  
 Veja que ciclo �nanceiro e necessidade de capital de giro caminham juntos, pois capital de giro tem
correlação com os direitos e com as obrigações de curto prazo. 
O ciclo �nanceiro inicia no pagamento da aquisição de matéria-prima e dos insumos e encerra-se
no recebimento das vendas dos produtos. 
Já um ciclo operacional inicia na compra da matéria-prima (recebimento físico) e encerra-se no
recebimento pela venda do produto.  
Outra variável importante para análise, são as taxas de retorno, que são os indicadores mais
importantes da e�ciência dos negócios de uma empresa, mostra quanto a empresa obteve de lucro
para cada unidade de valor investido.   
Quando correlacionamos lucros e ativos podemos obter mais bases de análise, como as análises
de giro de ativos e margens de lucros de produtos, demonstrados pelas fórmulas: 
Vendas/Ativo (V/A) = Giro do ativo 
Lucro/Vendas (L/V) = Margem de lucro 
Essas fórmulas indicam a decomposição em índices de e�ciência de vendas (V/A) em relação ao
investimento total, e a margem representa a e�ciência de despesas em relação às vendas, sendo
que uma vez menores as despesas, maior a margem de lucro. 
Para melhor entendimento imagine que exista uma taxa de retorno de 15%, isso quer dizer que a
cada 100 reais a empresa obteve 15 reais de lucro. Essa taxa de retorno poderia ter sido composta
por um giro de ativo e 15% de margem ou dois giros de ativos e 7,5% de margem ou três giros de
ativos e 5% de margem. Qualquer taxa de retorno pode ser obtida de diversas composições de giro
e margem. Portanto, percebe-se que, quanto maior a margem do produto e maior o número de
vezes que são “girados” os ativos, melhor para a empresa, porém a análise requer cuidados
referentes a essa relação, por exemplo, quanto à capacidade de aceitação pelo mercado de um
produto com um determinado preço muito superior aos custos envolvidos em sua produção.
Análises e possibilidades poderiam ser feitas. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Adequar preço unitário de venda. 
Aumentar volume de venda para girar mais rápido o estoque, com algumas ações de vendas
compostas, ou a cada “X” compras 10% de desconto.  
Reduzir despesas �xas no apoio à produção para melhorar margens. 
Reduzir custos variáveis de produção para melhorar margens.
Vamos Exercitar?
As tarefas de decisão, passam necessariamente pela obtenção e avaliação de informações de
custos. Custos �xos são de difícil apropriação ao produto, pois não guardam relação com a
produção, fazendo com que exista critérios de distribuição que, por mais apurados, trazem muito de
subjetividade, podendo incorrer em erros de apropriação e nos levando a percepções equivocadas
sobre performance do produto. Já os custos variáveis guardam relação direta com cada um dos
produtos, pois o incremento de cada produção, provoca necessariamente o incremento
proporcional de custos. 
Analisando essas situações, imaginemos três produtos: 
Produto A, B e C. 
O preço de venda unitário de cada um é:  A = 10,00, B = 13,00 e C = 17,00. 
Os custos variáveis unitários de cada um é: A = 5,00, B= 7,00 e C = 8,00. 
Foram vendidos os seguintes volumes: A = 1000, B = 800 e C = 500. 
Mas como distribuir os custos �xos? 
Os valores totais de custos �xos foram R$15.000,00. 
Imaginemos duas situações de distribuição: uma de forma igualitária entre produtos, outra,
proporcional tomando como referência os valores de custos variáveis unitários. 
Disciplina
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Quadro 1 | Com distribuição dos CF de forma igualitária. Fonte: elaborado pelo autor.
Veja que nesse caso nenhum produto obteve lucro e o prejuízo total foi R$ 700 reais. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Vejamos a outra situação: 
Quadro 2 | Com distribuição dos CF proporcionais aos CVs. Fonte: elaborado pelo autor.
Nesse caso apenas o produto A obteve margem positiva, e os produtos B e C valores negativos. 
Independentemente do critério que se utilize a tomada de decisão é fragilizada com o conceito de
distribuição dos custos �xos. 
Disciplina
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O melhor seria isolar o efeito dos custos �xos na análise utilizando o conceito de margem de
contribuição, que é o entendimento de que cada produto produz uma margem, contribuindo para a
cobertura dos custos �xos. 
MC total = Volume x (Preço unit – CVar unit). 
MC unit. = Preço unit – CVar unit 
No nosso exemplo cada produto gerou uma margem para contribuir na cobertura do custo �xo: A =
5 mil; B = 4,8 mil e C = 4,5 mil, nesse caso o produto que menos contribuiu foi o produto C. 
Podemos ainda identi�car qual seria o volume necessário para cobertura do custo �xo com a
fórmula:   Volume = CF / (Preço unit – Custo Var unit). 
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Quadro 3 | Em nosso caso hipotético a “MC unit média” seria de 6,22 reais. Fonte: elaborado pelo autor.
Saiba mais
Veja o artigo sobre Gestão de custos e e�ciência �nanceira: como ter um bom controle �nanceiro,
disponível no Portal Sebrae. 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/gestao-de-custos-como-ter-um-bom-controle-financeiro,890c9733dedbc410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
 CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.    
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
 COIMBRA, M. de A.; MANZI, V. A. Manual de compliance. São Paulo, Editora Atlas, 2010. 
 COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
 CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
 CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
 DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
 FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
 FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
 HERREROFILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
 HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
 LEONE, G. S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1989.  
 MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
 MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
 MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
 MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
 OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
 SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e
controle. São Paulo: Editora Atlas, 1995. 
  SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
 SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1996.   
 WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983.
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Serão apresentadas a você, estudante, os conceitos inerentes a planejamentos, controles e
execuções nas organizações empresariais. Será explicada a condição de que algumas funções e
áreas desenvolvam mais atividades inerentes a controles e outras desenvolvam atribuições de
cunho mais voltados a transformação da informação para tomadas de decisão. Será apresentado
também alguns métodos de análise para tomadas de decisão.  
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Ponto de Chegada
Olá, estudante! Nesta revisão você terá a oportunidade de �xar os conceitos e as práticas
amplamente utilizados pelas organizações para estabelecerem as bases de gestão e integração
dos recursos diversos existentes na empresa. Não existe gestão se não houver minimamente
processos de planejamento, controle e execução. Para que exista planejamento deve existir a
prática da padronização de processos, para também propiciar o estabelecimento de níveis de
operações desejados alinhados com diretrizes estabelecidas pela cúpula da organização em seu
planejamento estratégico. Estabelecidos os padrões e níveis de exigência de operações serão
estabelecidos os itens de controles necessários para que os padrões continuem garantidos, ou que
os padrões sejam revistos e reestabelecidos. Esse processo contínuo de planejamento, execuções
e operacionalizações, monitoramento e controle, correção e revisões, garantem a metodologia da
prática da melhoria contínua, 
É fundamental o seu entendimento quanto às funções existentes na empresa, que todas as funções
dentro da organização, têm os três compostos inseridos em suas rotinas. Algumas funções
empresariais têm mais acentuadas as funções de controle, tais como as de controladoria e
�nanças, mais voltadas aos registros, escriturações, medições, aquisições, aprovações,
pagamentos, recebimentos, guarda e dispensação.  
Outras têm viés mais de recebimento e transformação das informações para tomadas de decisão
alinhadas às diretrizes estratégicas da empresa. 
Características dos per�s hierárquicos quanto ao planejamento: 
Estratégico – Alta cúpula, diretoria executiva – Planejamento de médio – longo prazo, de dois
a cinco anos. 
Tático – Administradores intermediários /gerência tática e assessoria – Planejamento de
curto e médio prazo, de seis meses a dois anos. 
Operacional – Lideranças operacionais/supervisores e chefes – Planejamento de curto prazo,
dias, semanas, até um ano. 
Você verá que algumas análises e informações são de grande importância para tomadas de
decisão mais assertivas, tais como: ter informações de projeções (orçamentos de curto, médio e
longo prazos), ter informações da composição dos ativos e passivos da empresa, informações
quanto ao comportamento de receitas, custos e despesas referentes aos produtos e serviços
comercializados, composição e per�l da gestão dos recursos capitais circulantes, composição e
estruturação de custos, análise de margens de contribuição, giros de ativos, relação de
investimentos em ativos e seus retornos. 
Você entenderá que similarmente a um sistema de pesos e contrapesos, quaisquer alterações e
ações provocadas em um determinado processo provocará uma reação, que se bem controlada e
administrada impactará positivamente nas operações empresariais, porém por outro lado, caso
ocorram ações imprevistas ou equivocadas, os resultados serão prejudiciais aos resultados
esperados.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
É Hora de Praticar!
A empresa em que você trabalha é de relativo porte, comercializa produtos com características de
vendas sazonais, por isso comercializa muitos produtos (especí�cos para cada estação do ano). 
Sua área é responsável em avaliar performance de produtos.  
Durante algum tempo, ou seja, boa parte do ano, você �cou envolvido com treinamentos próprios e
de quali�cação de outras pessoas. 
Ao retornar tomou ciência dos números do ano anterior e �cou claro para você que dois dos
produtos comercializados não obtiveram bons desempenhos e devem ser descontinuados, porém
foram produtos que demandaram investimentos relevantes. 
Na sua área existem pessoas especí�cas para acompanhar por meio de inúmeros relatórios a
performance de tais produtos, porém, nunca foi compartilhado com você que a situação era essa. 
Pois bem! A empresa em breve dará início ao processo de planejamento orçamentário, e por praxe
os responsáveis da área de planejamento elaboraram um questionário solicitando as informações
de todas as áreas referentes à movimentação do quadro de pessoal e informações correlatas,
necessidade de equipamentos, mobiliário, possíveis investimentos em novas tecnologias. 
Nesse questionário é solicitado um breve relatório de realizações da área, bem como fatos
relevantes. 
A empresa está passando por um período complicado em relação ao desempenho �nanceiro,
inclusive causado pelo desempenho ruim dos produtos já citados. 
A verba para treinamento já foi informada e distribuída por área e para a sua área, não foi o que era
esperado. 
Cabe a você: 
Responder ao formulário de questionamentos orçamentários. 
Elaborar o relatório de realizações da área. 
Informar fatos relevantes. 
Tomar uma decisão interna em relação ao ocorrido acerca da falha de monitoramento do
desempenho dos produtos de�citários.  
Uma síntese do questionário previamente preenchido é o que segue:  
Nome da área: Avaliação de performance de produtos 
Responsável: Você 
Atribuições da área: Acompanhar performance de produtos 
Foram alcançados os objetivos da área? 
Sim  (     )   Não   (     ).  
Se não, porque? 
R.: 
O que será feito para que as metas da área sejam alcançadas? 
R.:   
Em relação aos objetivos não alcançados, se for o caso, qual a ação de correção. 
R.: 
Necessidade de quadro:  acréscimo (     )       redução  (     )  
Quantidade (    ) 
Cargos:       (    ) o mesmo   (    ) acima do atual   (     ) abaixo do atual  
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Com a movimentação acima o que será necessário? 
Equipamentos (  ) 
Mobiliário (   ) 
Acessórios (  )  
Observação: em relação a sua situação no contexto informado, quais serão as suas providências
para contornar o ocorrido e minimizar os impactos da situação? 
Que tipos de relatórios você precisará para fazer gestão efetiva de performance de produtos?
Olá,estudante! Agora, trago uma questão para re�exão: você já pensou como grandes grupos
empresariais, que lideraram seus segmentos de uma hora para outra deixaram de existir, pedem
falência, ou são absorvidos por outro muito rapidamente? Tenho uma pequena contribuição a fazer
sobre. Muitas empresas com essas características trabalharam muito tempo com o cômodo lugar
de exclusividade, e quando passaram a ter a necessidade de brigar pela sobrevivência, tinham
agilidade de paquiderme! 
Muitas eram “espertinhas” e empurravam o que bem entendiam garganta abaixo do consumidor, aí
veio a concorrência de fora, e você já sabe o que aconteceu. 
Outras infelizmente divulgavam ao mercado números e nomenclaturas de acordo com sua
conveniência, suas receitas e seus faturamentos que não existiam, custos, despesas e
investimentos manipulados para burlar resultados, e por aí vai. 
Hoje em dia existem mecanismos protetores quanto a essas situações, mas será que podemos
�car tranquilos? Você já se imaginou gestor em uma grande empresa e tendo que confrontar
situações de não conformidade? Ou ainda, ter sua carreira prejudicada, por funcionários mal-
intencionados?    
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa chance
única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Fonte: elaborada pelo autor.
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
CAMPOS, V. F. O valor dos recursos humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.    
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.   
COIMBRA, M. de A.; MANZI, V. A. Manual de compliance. São Paulo, Editora Atlas, 2010.  
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.  
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992.  
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986.  
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.   
FALCONI, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.   
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006.  
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005.  
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003.  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004.  
LEONE, G. S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1989.   
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985.  
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987.  
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986.  
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007.  
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e
controle. São Paulo: Editora Atlas, 1995.   
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013.  
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.    
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983.  
,
Unidade 4
PRODUÇÃO DE RELATÓRIOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Aula 1
Produção de Relatórios
Videoaula: Produção de relatórios
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Neste vídeo, você, estudante, se familiarizará com os “out puts”, relatórios indicativos das
operações em cada uma das funções mais representativas. Observará que existe uma correlação
entre eles, bem como padrões de disposição das informações para melhor interpretação dos
dados. Entenderá que os relatórios podem conter informações pontuais, estáticas ou dinâmicas
com periodicidade de emissões variáveis. As informações geradas podem contextualizar interesses
diferentes por cada um dos níveis de planejamento organizacional.   
Ponto de Partida
Em aulas anteriores abordamos algumas importantíssimas ferramentas e instrumentos de gestão
para cumprimentos de funções de áreas especí�cas. Nesta aula focaremos a atenção na
apresentação de uma forma prática sobre a produção de alguns relatórios �nanceiros, relatórios
econômicos; relatórios de produtividade e/ou da atividade operacional necessários ao
acompanhamento das atividades e atribuições que corroboram para as ações necessárias de
encaminhamentos e deliberações, junto a clientes internos ou externos, revisão de padrões e
revisão do processo de execução, ou mesmo tomada de decisão em níveis de operações
diferentes. Serão apresentadas algumas variáveis elementares e compulsórias no processo de
construção de relatórios. Será discutido a quem se destinam, quais são as técnicas e os meios de
produção empregados na construção de relatórios, periodicidade de elaboração, complexidade,
armazenamento dos dados e relatórios. 
Vamos Começar!
Você já imaginou que se depara com relatórios o tempo todo, desde o seu extrato bancário, que lhe
informa se estão corretas as suas transações de entradas e saídas de recursos �nanceiros, até
uma compra de supermercado efetuada por internet, que você deve conferir quando do
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
recebimento, utilizando a nota �scal que acompanha as mercadorias recebidas, ou ainda, com o
advento da escassez de água nos mananciais, o custo de energia elétrica aumentou
consideravelmente e aí um outro relatório veio a ter maior atenção, o de consumo por mês dos
kilowatts utilizados pela residência, se foi maior, menor ou igual a média dos últimos meses?  
Com base nestes exemplos, passaremos a dar foco nos relatórios gerados e utilizados pelas
funções componentes do �uxo de operações empresariais, com maior detalhe nas funções de
administração, controladoria e �nanças.  
Considerando as funções integradas básicas dentro de uma organização empresarial conforme
esquema a seguir, detalharemos seus relatórios. 
Figura 1 | Interações entre funções x áreas x recursos. Fonte: elaborada pelo autor.
Iniciaremos com os relatórios da função produção que ajudam em: 
De�nição do tempo padrão de produção. 
Obtenção de dados para levantamento de custo produtivo. 
Na comparação entre previsto x realizado. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Nas informações históricas de produção de operadores e máquinas. 
Efetuar a apuração de qualidade dos processos. 
Figura 2 | Ordem de produção
Relatório pelo qual se controla as instruções para que um processo produtivo se inicie, qual o tipo
de processo será executado, responsável, quantidades, valores, prazos e intercorrências.
Bloco 1
  ORDEM DE PRODUÇÃO
SETOR:CHAPAS    
CÓDIGO: AA0001   DESCRIÇÃO:
       
MATÉRIA PRIMA chapas de aço   PEÇAS POR HORA:
       
OPERAÇÃO: DOBRA CHAPA   MOLDE:
       
DATA: MÁQUINA REGISTRO OPERADOR
HORAS
INÍCIO
       
       
    TOTAL PRODUZIDO  
    TOTAL REFUGO  
OBS.:   TOTAL APROVADO  
   
     
CÓDIGOS PARADA MOTIVO   REFUGO
A APROVADA   1
B FALTA DE MP   2
C FALTA ENERGIA   3
D FALTA OPERADOR   4
E OUTRO (QUAL)   5
       
Bloco 2
       
       
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
PEÇA EM L LATERAL OPERAÇÃO: A100  
       
150 QUANTIDADE: 1000  
       
MODELO L MÁQUINA: 1 2
       
HORAS QUANTIDADE
MOTIVO PARADAQTDA REFUGO MOTIVO REFUGO
       
       
       
       
       
       
MOTIVO      
VV      
XX      
YY      
WW      
ZZ
 
 
 
   
       
Bloco 3
   
   
   
   
   
   
3 4
   
   
   
   
   
   
   
   
   
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
   
   
   
   
   
   
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 3 | Apontamentos de produção. 
Bloco 1
CONTROLE DE EFICIÊNCIA DE PRODUÇÃO
DATA
1° TURNO
Dias Produção Horas
E
f
i
c
i
e
n
.
Trab. PC Trab. %
       
       
TOTAL      
MEDIA      
%      
METAS DE PRODUÇÃO
TURNO HORA P/ TURNO PC/h MEDIA P/ DIA
1° 08:00:00 400 3.200
2° 08:00:00 400 3.200
3° 08:00:00 400 3.200
TOTAL 24:00:00   9.600
PRODUÇÃO ESTIMADA
Bloco 2
       
1° TURNO 2° TURNO
Dias  Produção  Hs  E�cien.
Trab.  PC  Trab.  %
       
       
       
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
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METAS DE PRODUÇÃO    
MEDIA P/ MÊS DIAS    
70.400 22    
70.400 22    
70.400 22    
211.200      
211.200,00    
Bloco 3
       
2° TURNO  3° TURNO
Dias  Produção  Hs  E�cien.
Trab.  PC  Trab.  %
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
Bloco 4
   
 3° TURNO  
PRODUÇÃO
 TOTAL
   
   
   
   
   
 
 
 
   
   
   
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
   
   
   
Fonte: elaborada pelo autor.
Benefícios dos apontamentos de produção: 
Conhecer os tempos reais de produção e os custos reais de fabricação de seus produtos. 
Localizar ordens de produção e pedidos de venda no chão de fábrica com facilidade. 
Saber o que está acontecendo em cada máquina em tempo real e com isso ter a possibilidade
de tomada de ação imediata para corrigir problemas. 
Obter total controle sobre a produção diária informada. 
Aumentar a produtividade de máquinas analisando os motivos mais comuns de parada. 
Para que ocorra a produção é necessário que exista entrega de matéria-prima e insumos em tempo,
na quantidade necessária e nos padrões estabelecidos para os devidos trabalhos.
Siga em Frente...
Como alertamos, para que materiais e matérias-primas sejam entregues, é preciso que existam
relatórios que monitorem o armazenamento, o ambiente, o volume estocado, o volume solicitado, a
forma e as condições de entrega, bem como os prazos estabelecidos para reposições. São
utilizados relatórios que garantam o mínimo de condições para obtenção e monitoramento de
informações para que os trabalhos sejam executados 
Os relatórios de itens armazenados, normalmente são estruturados com base em codi�cações de
itens de�nidos como de estoque. 
Figura 4 | Relatórios de controle de estoque e almoxarifado
Bloco 1
    Estoque
cód itens Descrição qtde valor unit
1001 item 001 2150 35
9200 item 002 80 15
8005 item 003 1200 35
5006 item 004 100 11
Bloco 2
Estoque Movimentação entrada
Disciplina
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
vlr total entrada vlr unit Total
75.250 40 34 1.360
1.200 54 16 864
42.000 43 36 1.548
1.100 30 36 1.080
Bloco 3
Movimentação saída Saldo
Saída vlr unit total qtde
37 34 1.258 2153
50 15 750 84
41 35 1.435 1202
39 11 429 91
Bloco 4
Saldo
vlr médio total total
36,17 77.868
33,50 2.814
37,42 44.983
28,67 2.609
 Fonte: elaborada pelo autor.
O relatório de controle de estoque e almoxarifado é instrumento fundamental como meio de
entender os movimentos provenientes das solicitações e da prospecção de utilização, traz
informações de valores de aquisição de matéria-prima, valores ponderados de utilização e média
periódica dos saldos totais. Traz codi�cações de itens e nomenclaturas dos materiais e dos
insumos.
Figura 5 | Curva ABC
Bloco 1
  saldo
cód itens descrição qtde vlr médio total
1001 item 001 2153                   36,17
Disciplina
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
8005 item 003 1202                  37,42
3507 item 005 79                    71,01
3007 item 007 230                  20,87
2001 item 008 105                  37,62
2003 item 006 130                  24,50
9200 item 002 84                  33,50
6006 item 010 29                  93,72
5006 item 004 91                  28,67
4008 item 009 22                  114,55
Bloco 2
saldo  
total acum. % acum QTDE
               77.868     77.868 52% 1
               44.983    122.851 81% 2
                  5.610    128.461 85% 3
                 4.800    133.261 88% 4
                 3.950    137.211 91% 5
                  3.185    140.396 93% 6
                  2.814    143.210 95% 7
                  2.718    145.928 97% 8
                 2.609    148.537 98% 9
                 2.520    151.057 100% 10
Bloco 3
 
%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Fonte: elaborada pelo autor.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Itens da curva A, de maior valor, os itens do grupo B de média relevância e itens do grupo C de
atenção e controles menos dedicados. Normalmente os itens do Grupo A correspondem a uma
quantidade de 20% do total, porém seus valores aproximados são de 80% do total. Esse conceito
também pode ser entendido como “lei de Pareto ou princípio 80x20”. 
Após termos citado alguns relatórios mais alinhados aos controles dos recursos materiais e
insumos, entendemos que a área de vendas tem subsídios su�cientes para proceder aos seus
processos. Alguns relatórios periódicos seriam: Vendas efetuados por produtos, por canais de
vendas, segmentados por região, por classe econômica, etc.
Vamos Exercitar?
As áreas de RH e Pessoal, encontramos os relatórios de: folha de pagamentos, benefícios,
absenteísmo (ausência de colaboradores), utilização de assistência médica (tipos de utilização),
relatório de treinamento e desenvolvimento por colaborador.
Figura 6 | Ex.: Despesas totais com pessoal
DESPESAS COM
PESSOAL - TOTAL      
       a.v.
Salários                     10.000                     13.600 35%
Salários (Atestado até
15 dias)                           100    
Saldo de salário                           500    
Horas Extras                        2.000    
Remuneração
Domingos e Feriados                        1.000    
Grati�cação                        3.400                        8.300 21%
Adicional Noturno                        3.000    
Periculosidade                           500    
Insalubridade                        1.000    
Produtividade                           100    
Indenizações                           300    
13º Salário                        2.000                        2.000 5%
Férias                        2.500                        5.000 13%
Férias e Indenizações                        1.000    
Abono Pecuniário                        1.500    
FGTS                        4.000                        6.000 15%
INSS                        2.000    
INSS (Lei nº 84/96)
Pró-Labore OPE                               -      
Assistência Médica                        3.000                        4.400 11%
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Programa Alimentação
do Trabalhador                           400    
Seguro de Vida –
Funcionários                           400    
Vale Transporte                           600    
Total Geral                     39.300                     39.300 100%
Fonte: elaborada pelo autor.
Na controladoria, temos relatórios contábeis com movimentações1987. 
  MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações.
São Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
MINTZBERG, H. Criando organizações e�cazes: estrutura em cinco con�gurações. São Paulo:
Editora Atlas, 2006. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
TEIXEIRA, F. M. P.; DANTAS, J. Estudos de História do Brasil: Império e República. São Paulo: Editora
Moderna Ltda, 1979. 
TOMAZETTE, M. Curso de Direito empresarial: teoria geral e direito societário. São Paulo: Editora
Atlas, 2017.  
Aula 2
Planejamento e Estratégia
Videoaula: Planejamento e estratégia
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ROTINAS E OPERAÇÕES
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De forma sintetizada vamos discorrer sobre como se dá a determinação de missões em uma
empresa. Qual o contexto, as exigências e as condições fundamentais para que as organizações se
preparem para esse �m. Quem são as partes interessadas nos resultados das empresas e como
ocorre o planejamento interno das ações para o cumprimento da missão e dos objetivos
estratégicos da organização.  
Ponto de Partida
A missão de qualquer organização é “satisfazer necessidades de seres humanos”. Toda atividade
humana organizada, dá origem a duas exigências: uma é a divisão do trabalho em tarefas a serem
executadas e a outra é a coordenação dessas tarefas para a realização das atividades. 
Dentro do contexto empresarial, seres humanos a serem satisfeitos são classi�cados como
stakeholders ou partes interessadas. 
Entenderemos quais são os interesses desses stakeholders, e como a empresa se organiza para
atendê-los, quais são as diretrizes estratégicas e métricas que nos indicam a e�ciência no
cumprimento dessa missão? Quais são as di�culdades e os instrumentos que nos auxiliam na
condução da estratégia estabelecida para alcance dos objetivos? O estudante entenderá que é
fundamental que as empresas estejam preparadas para o futuro que se aproxima velozmente e que
as mudanças e preocupações ambientais, tecnológicas e comportamentais serão as molas
propulsoras para que isso ocorra. 
Vamos Começar!
Para o alcance e êxito na busca dos resultados esperados pelos stakeholders (partes interessadas
nos resultados e desempenhos de uma organização), sejam eles stakeholders do Mercado de
Capitais, representados por acionistas, e principais fontes �nanciadoras e Instituições �nanceiras,
ou seja os “Bancos”, sejam os stakeholders no mercado do produto exempli�cados pelos clientes e
consumidores primários, fornecedores, comunidades, etc., ou ainda os stakeholders no setor
organizacional que são os empregados/colaboradores que podem ser gestores e não gestores,
corpo de liderança ou nível operacional, faz-se necessário que a empresa tenha uma organização
estruturada para garantir esse �m. A estrutura de uma organização pode ser de�nida como a
totalidade das maneiras pelas quais o trabalho é segmentado em diferentes tarefas e,
posteriormente, como o monitoramento é efetuado no exercício das tarefas. É fato que durante
muito tempo, ao longo da Revolução Industrial, a empresa desenvolveu suas atividades e seus
olhares de preocupação voltados apenas para dentro da organização. Essa situação advém desde o
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surgimento das primeiras grandes organizações estruturadas com o formato de empresas, por
volta do �nal do século XIX. Antes da existência da empresa estruturada, a desorganização
imperava. Eram os “donos e seus auxiliares”. Porém, essa percepção passa a mudar quando �ca
evidente a necessidade imposta pelo mercado para alcançar metas e resultados em resposta aos
investimentos ocorridos na organização. 
Intenções e missões estratégicas de empresas, são formadas com base em informações
adquiridas, por meio de estudos dos ambientes internos e externos da empresa. A atenção para as
variáveis tanto internas quanto externas passaram a existir, pois in�uenciavam diretamente na
con�guração necessária da estrutura da empresa para atingimento de seus objetivos. 
 A avaliação estratégica sugere a forma pela qual recursos, capacidades e competências essenciais
serão alavancados para alcançar os resultados desejados no ambiente competitivo. Uma estratégia
bem formulada é aquela feita com e�cácia, com ordem, integra e aloca os recursos, as capacidades
e as competências da empesa para que se possa enfrentar com êxito o ambiente externo, vez que
este não é controlável. 
O ambiente externo é percebido e con�gurado pelo nicho em que a empresa está alocada e a
correta percepção de quem são os agentes externos que interagem e in�uenciam as operações da
empresa e que obrigatoriamente fazem com que ela tenha que se adequar estrategicamente. 
Essa percepção de necessidade de atuação estratégica implica na adoção de utilização de três
fatores essenciais na operação da empresa que são a liderança, metodologia e conhecimento do
processo. Esses fatores estão inseridos em um contexto dinâmico sistêmico interno de controle da
Empresa, onde interagem a cultura da empresa, o domínio dos processos e os métodos utilizados,
que quando usados de forma correta servem a melhores análises, interpretações e entendimento
da necessidade de atualização de tecnologia, atualização de equipamentos, estrutura física,
treinamento e desenvolvimento das pessoas, comunicação ágil e clara, planejamento, controles e
tomada de decisões. Entendamos então que a missão estratégica é uma aplicação da intenção
estratégica. A missão é empegada para especi�car os mercados de produto e os clientes em que a
empresa deseja focar ao alavancar recursos, aptidões e competências. 
Siga em Frente...
Desde os primórdios da re�exão sobre o funcionamento de organizações, tem-se dito que deva
existir uma “maneira certa” de existência de uma empresa. Essa “maneira certa”, teoria de como
deveriam ser as organizações, transitou por inúmeras interpretações de proeminentes pensadores e
percursores da ciência da administração. Passando pela abordagem mecanicista, com
determinação de técnicas e focando em processos administrativos. Veri�cou-se, ao longo dos
anos, que a abordagem mais mecanicista não proporcionava os resultados esperados e, com base
nesta situação, nasce uma discussão mais comportamental, na qual os esforços passaram a estar
mais concentrados nos processos de mudanças a médio e longo prazos e no desenvolvimento de
pro�ssionais, quali�cando-os para os processos de mutação empresarial em consonância com a
exigência do ambiente e mercado. 
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A aplicação precursora dos princípios da teoria da organização de forma sistemática e consciente
não ocorreu em uma empresa, e sim no Exército Americano.   
Já no começo do século XX alguns pioneiros haviam dado início à abordagem cientí�ca da
administração, percebe-se que já em suas épocas de atuação tinham uma visão próxima ao que
hoje chamamos de gestão estratégica de negócios empresariais, são eles:  
Frederick Wislow Taylor 
Sistematização de instruções e adequadas ao trabalho. 
Estudos preliminares determinando metodologia de desenvolvimento. 
Melhor remuneração frente a participação dos recursos humanos na produtividade. 
Controle e atribuições supervisionadas nas fases de trabalho, evitando desperdício por meio
do cumprimento de prazos. 
Max Weber 
Mecanização do trabalho ou das estruturas” burocratizadas”. 
Atividades formalizadas por regras. 
Descrições de tarefas e treinamento. 
Henry Fayol 
Inserção, implementação das atividades consideradas de liderança nas empresas: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.  
Douglas Mc-Gregor 
Teoria X: resistência às mudanças por natureza, individualismo, pensamento egocêntrico,
falta de responsabilidade,das contas de ativos e passivos,
créditos e débitos, e diferenças originadas desses compõem o demonstrativo de resultados: 
Figura 7 | Balanço e demonstrativo de resultados
Bloco 1
Ativo (direitos) Passivo (obrigações)
Ativos circulantes Passivos circulantes
Ativos realizáveis Passivos Exigíveis
Ativo permanente Patrimônio Líquido
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
Bloco 2
  Demonstrativo de resultados
  Receitas    
  (-) Custos Operacionais
  (=) Resultado operacional
  (-) Despesas Administrativas
    Pessoal    
    Terceiros    
    Estrutura    
    Comunicação  
  (=) Resultado Bruto  
  (+ / -) Resultado �nanceiro
  (=) Resultado líquido  
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  (-) Impostos  
  (=) Lucro    
Fonte: elaborada pelo autor.
Esses relatórios só são possíveis após registros e análises dos documentos. São gerados livros
razões (detalhes) descritivos de cada evento. 
Na área de Orçamentos temos os comparativos:
Figura 8 | Orçado X Real
Bloco 1
  mês 1
Demonstrativo de
resultados orçado real variação
Receitas      
(-) Custos Operacionais      
(=) Resultado
Operacional      
(-) Despesas
Administrativas      
  Pessoal      
  Terceiros      
  Estrutura      
  Comunicação      
(=) Resultado Bruto      
(+ / -) Resultado
�nanceiro      
(=) Resultado líquido      
(-)impostos      
 (=) Lucro      
Bloco 2
... mês 12
  Orçado real Variação
       
       
       
       
       
       
       
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Bloco 3
acumulado ano
Orçado real variação
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
 Na área de custos, temos importante contribuição da segregação em centros de custos. 
Figura 9 | Folha de pagamento por centros de custos
Bloco 1
PESSOAL      
  Mês 1    
  PRÉVIA REAL VARIAÇÃO
SALÁRIOS      
unidade 1      
unidade 2      
unidade 3      
unidade 4      
unidade 5      
ENCARGOS      
unidade 1      
unidade 2      
unidade 3      
unidade 4      
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unidade 5      
BENEFÍCIOS      
unidade 1      
unidade 2      
unidade 3      
unidade 4      
unidade 5      
Bloco 2
       
  ... Mês 12    
  PRÉVIA REAL VARIAÇÃO
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
 Ou ainda ...
Figura 10 | Demonstrativos por centro de custos
Bloco 1
PESSOAL      
  Mês 1    
  PRÉVIA REAL VARIAÇÃO
UNIDADE 1      
Salários      
encargos      
Benefícios      
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UNIDADE 2      
Salários      
encargos      
Benefícios      
UNIDADE 3      
Salários      
encargos      
Benefícios      
Bloco 2
       
  ... Mês 12    
  PRÉVIA REAL VARIAÇÃO
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
 Fonte: elaborada pelo autor.
No �nanceiro temos o �uxo de caixa, com descrição da movimentação �nanceira, prazos de
pagamento ou recebimento, a �m de termos planejamento de entradas e saídas de recursos
�nanceiros. 
Figura 11 | Fluxo de caixa e previsão
Bloco 1
�uxo de caixa dia 1 dia 2 ...
ENTRADAS 500 600  
recebimento de .. 100 150  
recebimento de .. 200 150  
recebimento de .. 200 300  
       
SAÍDAS 400 500  
pagamento de ... 100 200  
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pagamento de ... 200 100  
pagamento de ... 100 200  
       
Saldo do dia 100 100  
       
Saldo anterior 10.000 10.100  
       
Saldo total 10.100 10.200  
       
Saldo de aplicações 2.000 2.100  
aplicações 100    
       
Saldo de empréstimos 1.000 1.200  
empréstimos 200    
Bloco 2
...dia 20 previsto dia 20 realizado variação
700    
300    
250    
150    
     
550    
300    
100    
150    
     
150    
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Fonte: elaborada pelo autor.
Saiba mais
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Muito importante o entendimento sobre o instrumento de classi�cação ABC referente à gestão de
estoques, matéria disponível em: 
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
Pesquise em livros de O&M e Gestão da Qualidade Total, referente a práticas consagradas para a
concepção de relatórios nas diversas áreas funcionais de uma organização empresarial. Sugiro os
autores: Antonio Cury e Vicente Falconi, disponível em:   
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992. 
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. O valor dos Recursos Humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.   
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
DIAS, M. A. P. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas, 1988.  
FALCON, V. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2009.  
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FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
LEONE, G. S.G. Custos: planejamento, implantação e controle. São Paulo: Editora Atlas, 1989.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.   
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Editora Atlas, 1983. 
Aula 2
Auditorias
Videoaula: Auditorias
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Neste vídeo, o aluno terá contato com os conceitos e práticas em processos de auditoria. Entenderá
a diferença entre as auditorias externas e internas. Visualizará modelos e identi�cará o que sãos as
auditorias regulamentares de �scalizações e o que são auditorias de controles internos, bem como
as auditorias de certi�cações de qualidade.Ponto de Partida
Citamos em aulas anteriores que as funções de auditoria, são inerentes às funções de governanças
e controladoria. Você, estudante, �xará o conceito de que a auditoria é uma atividade independente,
e assiste a organização na construção de seus objetivos, mediante uma abordagem sistemática e
disciplinada, na avaliação da e�cácia da gestão de risco, dos controles internos e dos processos de
governança. Todo controle interno depende necessariamente de um processo de revisão e
apontamentos de melhorias.  Os relatórios de auditoria são utilizados pelos administradores e
órgãos de governo para o aprimoramento dos ciclos de controle. Cabe ressaltar que os processos
de auditoria podem ser provocados por livre iniciativa da organização, como exemplo: em
processos de certi�cação de qualidade, ou de forma compulsória por entidades externas, como por
exemplo: em casos de publicação de balanços. 
Vamos Começar!
Já foi dito que a auditoria pode ser interna ou externa. O auditor externo é contratado por uma
empresa para emitir um relatório contendo sua opinião de garantia razoável se as demonstrações
contábeis e �nanceiras de um determinado período ou exercício, de�nem corretamente, em todos
os aspectos técnicos, a posição patrimonial e �nanceira do contratante, assim como, a
performance adequada das operações e dos seus �uxos de caixa, de acordo com práticas
contábeis aplicáveis à organização. 
Já o auditor interno, apesar da independência operacional responde funcionalmente às instâncias
de direção da empresa e dos órgãos de governança mais especi�camente quanto ao atendimento e
cumprimento por parte das áreas da organização referentes às normas e aos regulamentos
estabelecidos por meio de controles internos. 
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Um dos relatórios mais expressivos oriundos de processos de auditoria são os que acompanham e
validam os balanços a serem publicados por empresas obrigadas às publicações. 
Se o aluno já teve a curiosidade de abrir algum jornal na parte econômica ou acessar algum site de
empresas que são obrigadas a publicar balanços, deve ter percebido que são muitas as
informações de balanços, e trazem tanto a posição/relatório da diretoria, consubstanciada pelo
relatório da auditoria externa, quanto o próprio relatório da auditoria externa com apontamentos de
regularidade ou de pontos de observação. 
Os relatórios da diretoria que acompanham os balanços frequentemente trazem “notas explicativas
da diretoria às demonstrações �nanceiras”, no que diz respeito às provisões efetuadas e seus
critérios, critérios de avaliação de estoques, critérios aplicados à valoração dos ativos, tratamento
dado aos recursos direcionados aos projetos, efeitos de in�ação, metodologia de registro das
receitas e despesas, classi�cação de impostos, posição de empréstimos e �nanciamentos e
composição do capital social. 
Já os pareceres dos auditores externos contemplam: 
Quais demonstrativos foram disponibilizados e auditados. 
Explicação sobre embasamento legal de como foi efetuado o processo de análise e auditoria. 
E depois de analisadas as informações, posicionamento com pontos de relevância, ou
mesmo, pontos de não conformidade. 
Na elaboração do relatório de auditoria o auditor deve seguir as seguintes orientações gerais: 
Conduzir sempre como processo contínuo. 
Considerar sempre o ponto de vista do leitor. 
Sempre basear-se em evidências. 
A elaboração do relatório deve ser vista como um processo contínuo de formulação, ou seja, teste e
revisão. 
Questões como o benefício potencial da auditoria, possíveis recomendações e orientações, bem
como a argumentação convincente sobre as conclusões devem ser consideradas ao longo da
auditoria. Ao longo de todas as fases da auditoria, a ênfase deve estar na produção do relatório
�nal. 
Se por um lado, de nada adianta realizar um excelente trabalho de planejamento ou de execução
das auditorias, se o relatório não for capaz de comunicar sua mensagem de forma efetiva, por
outro, não é possível elaborar um relatório de qualidade se o projeto ou programa de auditoria não
for consistente ou se as evidências coletadas não forem robustas. 
O relatório, em sua essência, é a comunicação sobre os achados de auditoria, a emissão de uma
opinião quali�cada sobre desempenho e a articulação de argumentos a favor da adoção de certas
medidas visando melhorar o desempenho. 
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O relatório de auditoria, bem como a exatidão das informações ali contidas, sempre será de inteira
responsabilidade da equipe de auditoria que a realizou 
Siga em Frente...
Conteúdos, estrutura e partes do relatório de auditoria independente: 
Preâmbulo. 
Histórico. 
Metodologia. 
Objetivos e escopo da auditoria. 
Desenvolvimento. 
Recomendação. 
Valores auditados (se possível mensuração). 
Conclusão. 
Encaminhamentos. 
 Os principais tipos de relatório de auditoria independente são os seguintes: 
Sem ressalva. 
Com ressalva. 
Com opinião adversa. 
Com abstenção de opinião. 
Com parágrafo de ênfase. 
Com parágrafo de outros assuntos. 
Ex.: Relatório adaptado de auditoria.  
RELATÓRIO DOS AUDITORES INDEPENDENTES SOBRE DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS 
Ilustríssimos Senhores, Membros dos Conselhos de Administração e Fiscal da (nome da
Organização) 
(Município) - (Estado) 
Em exame aos demonstrativos contábeis da (nome da organização), que compreendem o balanço
patrimonial em 31 de dezembro de (20XX) e os demonstrativos das sobras ou perdas, lucros e
prejuízos, das mutações do patrimônio líquido e dos �uxos de caixa para o exercício �ndo naquela
data, assim como o resumo das principais práticas contábeis e demais notas explicativas. 
Responsabilidade da administração sobre as demonstrações contábeis 
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A administração da (nome da organização) é responsável pela elaboração e adequada
apresentação dessas demonstrações contábeis de acordo com as práticas contábeis adotadas no
Brasil e pelos controles internos que ela determinou como necessários para permitir a elaboração
de demonstrações contábeis livres de distorção relevante, independentemente se causada por
fraude ou erro. 
Responsabilidade dos auditores independentes 
Nossa responsabilidade é a de expressar uma opinião sobre essas demonstrações contábeis com
base em nossa auditoria, conduzida de acordo com as normas brasileiras e internacionais de
auditoria. Essas normas requerem o cumprimento de exigências éticas pelos auditores e que a
auditoria seja planejada e executada com o objetivo de obter segurança razoável de que as
demonstrações estão livres de distorções relevantes. 
A auditoria envolve execução de procedimentos selecionados para obtenção de evidências a
respeito dos valores e das divulgações apresentados nas demonstrações contábeis. Os
procedimentos selecionados dependem do julgamento do auditor, incluindo a avaliação dos riscos
de distorção relevante nas demonstrações contábeis, independentemente se causada por fraude ou
erro. Nessa avaliação de riscos, o auditor considera os controles internos relevantes para a
elaboração e adequada apresentação das demonstrações contábeis da (empresa) para planejar
procedimentos de auditoria que são apropriados nas circunstâncias, mas não para �ns de
expressar uma opinião sobre a e�cácia desses controles internos da (empresa). Uma auditoria
inclui, também, a avaliação da adequação das práticas contábeis utilizadas e a razoabilidade das
estimativas contábeis feitas pela administração, bem como a avaliação da apresentação das
demonstrações contábeis tomadas em conjunto. 
Acreditamos que a evidência de auditoria obtida é su�ciente e apropriada para fundamentar nossa
opinião. 
Opinião 
Em nossa opinião, as demonstrações contábeis acima referidas apresentam adequadamente, em
todos os aspectos relevantes, a posição patrimonial e �nanceira da (nome da organização) em 31
de dezembro de (20XX), o desempenho de suas operaçõese seus �uxos de caixa para o exercício
�ndo naquela data, de acordo com as práticas contábeis adotadas no Brasil. 
 (Município) - (UF), (dia/mês/ano). 
 (Nome e assinatura) 
Contador Responsável CRC  
 (assinatura empresa de auditoria CRC 
(Endereço e telefone). 
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Fonte: adaptada de Peres e Pereira (2020, [s. p.]).   
Vamos Exercitar?
Diferentes instrumentos para melhoria da qualidade nas instituições são empregados. Temos os
modelos de avaliação externa, que normalmente são propostos por organizações especializadas
em determinados assuntos. Nesse caso um grupo de especialistas estabelece padrões a serem
seguidos, seja para alcance de melhor performance da gestão, melhoria dos processos
organizacionais, ou aprimoramento da qualidade de serviços prestados ou produtos ofertados.  
 Principais programas de certi�cações:  
 A ISO é a mais relevante rede mundial de institutos de padronização, reunindo entidades de 148
países e representada no Brasil, pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Possui
como principal referências a ISO 9000, um conjunto composto pelas normas ISO 9000, 9001, 9004 e
19011, ligadas às orientações básicas para a implantação dos sistemas de gestão de qualidade,
diretrizes para auditorias, controle de riscos, etc. 
 Normas ISO preconizam de�nições de políticas de qualidade, trata-se de intenções e diretrizes
globais de uma organização, relativas à qualidade. São quase sempre utilizadas com o objetivo de
obtenção de uma certi�cação. O desenvolvimento e preparo para a certi�cação é minucioso, uma
vez que há a necessidade de formalizar processos, os monitoramentos e respectivos
aprimoramentos. O processo de certi�cação é efetuado naturalmente por uma certi�cadora
registrada, mas o processo deve ter o acompanhamento de auditorias internas. 
 O Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ disponibiliza a autoavaliação como instrumento
importante para uma futura avaliação externa. Sempre há grande di�culdade para cumprimento de
exigências quanto aos critérios de excelência propostos. A solicitação para a certi�cação ou
premiação, só é efetuada após o alcance de um determinado nível de cumprimento das exigências. 
 Temos também as certi�cações em organizações de saúde. Um dos modelos é chamada
Acreditação Hospitalar. Um dos modelos preconizados é o da Organização Nacional de Acreditação
(ONA), que estabelece práticas através de requisitos estabelecidos em manuais que apresentam
padrões de classi�cação em três níveis de complexidade e excelência. 
N1: Atende princípios de Segurança em todos os processos da organização. 
N2: Atende princípios N1 e dispõe de sistema de planejamento e organização focados na gestão
integral. 
N3: Atende N1 e N2 e demonstra cultura organizacional de melhoria com maturidade institucional. 
 Ex.: Relatório (recorte nível 1) de auditoria de qualidade. 
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Sistema de Avaliação para a Certi�cação
Subseção 1.1 Liderança
Organizacional NÍVEL DE CONFORMIDADE TIPO DE CONFORMIDADE
Requisitos Nível 1    
1. Estabelece a identidade
organizacional e a dissemina
para as partes interessadas.
Conforme PONTUAL
2. Estabelece o modelo
assistencial e os serviços
prestados, considerando a
identi�cação do per�l
epidemiológico e as
necessidades da população
atendida.
Parcial Conforme PONTUAL
3. Estabelece e implanta o
planejamento estratégico,
considerando o desejo ou a
necessidade de novos
negócios, partes interessadas e
opinião dos clientes,
disseminando-o a toda a
organização.
Conforme PONTUAL
4. Atende às referências legais
para execução das atividades
propostas.
Não Conforme PONTUAL
5. De�ne e acompanha os
protocolos assistenciais
conforme per�l da organização.
Não Conforme SISTÊMICA
     
Sistema de Avaliação para a
Certi�cação    
S – Supera ....C – Conforme.... PC – Parcial Conforme...
NC – Não Conforme NA – Não se Aplica
Fonte: Próprio autor, recorte com base em Manual ONA.
Saiba mais
Site: ONA: Organização Nacional de Acreditação: processos de auditoria em qualidade. 
http://www.ona.org.br/
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Relatórios de auditoria: disponível em:  
PERES, L.; PEREIRA, G. Relatórios de auditoria. São Paulo: Editora Senac, 2020. 
Portal de auditoria: Informações sobre processos e serviços de auditoria. 
Site FIA: informações sobre processos de auditoria interna.  
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. O valor dos Recursos Humanos na era do conhecimento. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1995.   
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
COIMBRA, M. de A.; MANZI, V. A. Manual de compliance: preservando a boa governança e a
Integridade das organizações, São Paulo: Editora Atlas, 2010. 
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
FIA – Business School. O que é auditoria interna, como funciona e importância. 2022. Disponível
em: https://�a.com.br/blog/auditoria-interna. Acesso em: 7 nov. 2022. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
https://portaldeauditoria.com.br/
https://fia.com.br/blog/auditoria-interna
https://fia.com.br/blog/auditoria-interna
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
IFB – Instituto Federal de Brasília Núcleo de Auditoria Interna – NAIN. Manual de Auditoria: Interna
– MAINT, Brasília, fevereiro, 2014. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
Portal de auditoria – Informações sobre processos e serviços de auditoria: Disponível em:
https://portaldeauditoria.com.br. Acesso em: 7 nov. 2022. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
ONA – Organização Nacional de Acreditação: processos de auditoria em qualidade: Disponível em:
www.ona.org.br. Acesso em: 7 nov. 2022. 
PERES, L.; PEREIRA, G. Relatórios de auditoria. São Paulo: Editora Senac, 2020 
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.   
Aula 3
Tomadas de Decisão
Videoaula: Tomadas de decisão
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Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Neste vídeo, caro estudante, você terá condições de absorver conceitos sobre formação,
abrangência e enfoque de indicadores para tomadas de decisão. Entenderá que a interação entre
eles nos permite obter informações de qualidade e quantidades em programas e serviços
operacionais e estratégicos,importantíssimas para os processos de melhoria organizacional.
Ponto de Partida
Precisamos saber interpretar dados e informações gerados pelas operações da empresa. O
monitoramento de qualquer atividade pode ser feito por meio de indicadores. Indicadores permitem
avaliar o antes e depois, mensuração das ações de melhoria, comparativos entre recursos,
comparativos de séries históricas, impactos gerados por ações diversas. Existem algumas
ponderações e considerações quanto a limitações de indicadores estáticos para tomadas de
decisões estratégicas. Abordaremos e analisaremos indicadores clássicos sobre operações,
rentabilidade, lucratividade, variações patrimoniais, endividamento, performance, desempenho, etc.
Entenderemos como os indicadores se relacionam, como contribuem para as tomadas de decisão.
Abordaremos também os entendimentos e perspectivas estratégicas inseridas no contexto do
Balanced Scorecard (BSC). 
Vamos Começar!
As comparações entre metas, dados, informações e parâmetros, tanto internos quanto externos à
organização, são fundamentais para ciência das alterações incorridas ou em alteração,
fundamentando tomadas de decisão.  
As tomadas de decisão se lastreiam também em indicadores. Um indicador é uma unidade de
medida de uma atividade, e correlaciona-se com medidas quantitativas para monitorar e avaliar
qualidade. O conceito, a abrangência e o enfoque dos indicadores mudam conforme interesse e
estrutura das unidades e funções.  
Os indicadores trazem compostos e formas diferentes de apresentação por cálculos, níveis de
abrangência, se micro ou macroindicadores, se representam avaliação e mensuração real, objetivas
e tangíveis ou subjetivas e intangíveis, como são os relacionados a qualidade, o comportamento e
as percepções. 
Alguns fatores são importantes para de�nição de utilização de indicadores, tais como o grau de
complexidade, a sua utilidade, seus resultados, sua mensuração, classi�cação e estrutura. 
É necessário que sejam estabelecidas as etapas operacionais de realização, da escolha dos dados
a serem analisados, como será o processo de coleta, quais serão as bases estatística, e como
serão aplicados os resultados. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Indicadores são itens de controles, pode ser uma taxa ou coe�ciente, um índice, um número
absoluto ou um fato. 
Taxa ou coe�ciente: é o número de vezes que um fato ocorreu, dividido pelo número de vezes
que ele poderia ter ocorrido, multiplicado por uma base e de�nido no tempo e no espaço.  
Índice: é a relação entre dois números ou a razão entre determinados valores, Ex.: giro,
rotatividade, prazos. 
Números absolutos podem ser indicadores, à medida que se comparam valores iguais,
maiores ou menores a ele, resultantes das operações, ações ou processos, resultados,
estrutura ou ambiente. 
Estrutura para construção de indicadores: 
Nome do indicador fórmula de cálculo. 
Tipo (se taxa, razão, proporção, coe�ciente ou número absoluto).  
Qual será a fonte de informação. 
Responsável pela elaboração. 
Frequência. 
Objetivo ou motivo. 
Observações quanto a limitações. 
A quem se destina. 
Os indicadores devem conter e desenvolver alguns atributos: 
De validade: quanto a medir o que se pretende. 
De con�abilidade: quanto à capacidade de reproduzir os mesmos resultados quando. aplicado
por pessoas diferentes, garantia de dados �dedignos.   
De disponibilidade: quanto à facilidade de obtenção dos dados. 
De simplicidade: quanto à facilidade de interpretação. 
De comparabilidade: quanto à possibilidade de comparação entre referenciais. 
De exatidão:  quanto à possibilidade e necessidade de minimizar erros. 
De abrangência: quanto à possibilidade de conglomerar por meio de síntese. 
De pertinência: quanto à real correlação com a matéria foco. 
De custo / efetividade: quanto ao investimento feito para a obtenção do resultado. 
De ética: não incorrer em prejuízos às pessoas envolvidas nos processos analisados. 
Uma vez quanti�cados os processos e resultados, as análises possibilitam extrair dos dados os
mais abrangentes resultados, para as devidas avaliações de progresso e/ou desempenho, tomadas
de decisão, reformulações de planos e estabelecimento de padrões ou novos padrões. 
Siga em Frente...
Alguns coe�cientes são mais utilizados do que outros, principalmente os relacionados às
demonstrações �nanceiras. As análises de coe�cientes envolvem a escolha de dois ou mais
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ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
componentes da demonstração �nanceira de uma empresa para expressar o seu relacionamento
como uma percentagem ou razão. 
Dependendo de seus objetivos e propósitos, das operações do ambiente econômico, da
concorrência, e de fatores do ambiente externo como um todo, a administração de uma
organização usará coe�cientes ou razões ou percentagens diferentes. Os resultados destes
indicadores, tendem a ter um padrão entre empresas dos mesmos ramos, mas os valores podem
divergir muito entre as empresas. 
Os indicadores mais comuns quanto aos demonstrativos �nanceiros são os de liquidez, os de
administração de bens, os de administração de dívidas, os de rentabilidade, e outros.  
Os de liquidez indicam o quanto uma empresa está apta para atender a obrigações de curto prazo,
cumprindo com pagamentos de fornecedores e prestadores, credores em geral, despesas com
pessoal, tributos, juros, etc. Têm a ver com a capacidade que os ativos circulantes têm de suprir os
passivos circulantes. Refere-se a capacidade do caixa e do contas a receber para cobertura de
dívidas. 
Os de administração de bens, mensuram se a organização está gerindo adequadamente os seus
bens permanentes, ou seja, ativos imobilizados de pouca liquidez. 
Os de administração de dívidas, demonstram a capacidade de saldar obrigações de longo prazo,
empréstimos, etc.  
Os de rentabilidade, medem o desempenho global da administração, na correlação entre
investimentos, vendas, ativos e lucros.    
Desdobrando os tipos de indicadores temos: 
Quanto a liquidez podemos ter os de liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo
circulante), infere-se que um bom padrão de coe�ciente seria maior do que um, ou seja, para cada
um valor monetário de dividida, tenho pelo menos um valor monetário de receita.  
Como coe�ciente de gestão de administração de bens, temos o giro de estoque (total de vendas
dividido pelo estoque), esse coe�ciente deve ser comparado com o mercado, que se tiver por
exemplo, como padrão 5x (cinco giros de estoque), no mínimo o coe�ciente de nossa organização
deve ser igual.  
Um dos indicadores de administração de dívidas pode ser representado por valor total de dívidas
dividido pelo total de ativos. Isso demonstra um coe�ciente de proporcionalidade das obrigações
em relação aos bens e direitos, caso o padrão de mercado seja 50% e o coe�ciente for superior a
este, deve-se avaliar novas políticas de endividamento.   
Quanto à rentabilidade um dos coe�cientes analisados poderia ser o de margem de lucro sobre o
total de vendas. O percentual do lucro obtido sobre a vendas é o percentual de sobra sobre a
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ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
aplicação dos ativos nas operações da empresa. Se esse percentual for menor do que a média de
mercado, a empresa pode estar com alguma desvantagem operacional ou estratégica em relação
aos seus concorrentes.    
Em suma, “fotogra�camente” a organização deve ter uma excelente liquidez, quanto maior melhor, a
empresa deve ter um nível de endividamento baixo, deve ter um coe�ciente de giro de ativos e
recursos su�cientes para a melhor dinâmica ao apoio das operações e seu percentual ou
coe�ciente de rentabilidade deve ser o mais alto possível, desde que, quando comparados ao
mercado, em média, devem ser proporcionalmente superiores, demonstrando que as sobras e
lucros são positivos e atendem às expectativas dos stakeholders. 
Vamos Exercitar?
Kaplan e Norton, criadores do BSC – Balanced Scorecard, cuja �nalidade é a de servircomo
instrumento para implementação e acompanhamento de estratégias organizacionais, propuseram a
criação do instrumento com a justi�cativa de que os administradores, utilizavam apenas
indicadores de medidas �nanceiras para tomadas de decisão, razão pela qual a estratégia não era
implementada de forma adequada, era falha, e não se prestava a prospectar ações futuras.
Propuseram e desenvolveram a criação do BSC, que por si só, funcionaria como radar para
delineamento e alinhamento de várias perspectivas do processo de gestão. 
O BSC de�ne que a missão e a visão da empresa, precisam ser traduzidas em objetivos e medidas
(indicadores) que re�itam os interesses e as expectativas e que possam ser agrupadas em quatro
perspectivas estratégicas: 
A Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos
resultados �nanceiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre investimentos, a criação de
valor econômico, a geração de caixa e produtividade. 
Do Cliente: avaliação se a proposição de valor da empresa para os clientes, está produzindo
os resultados em termos de satisfação, conquista, retenção e lucratividade de clientes,
participação no mercado e captação de novos clientes. 
Dos Processos Internos: identi�ca se os processos organizacionais mais relevantes no �uxo e
na geração de valor, estão corroborando para criar valor na percepção tanto dos clientes,
quanto no alcance dos objetivos e metas �nanceiras da organização, redução do ciclo de
tempo das atividades; Inovação de produtos.  
De Aprendizagem e Crescimento: constatação se a educação, aprendizagem, aquisição de
novos conhecimentos e absorção de novas competências, por parte do indivíduo, dos grupos
e das áreas de negócio, motivação da equipe de colaboradores e geração de novos
conhecimentos, estão contribuindo para o alcance das perspectivas citadas anteriormente. 
As perspectivas são compostas por objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Os indicadores são
as medidas que permitem avaliar até que ponto as atividades e ações estão progredindo ou ainda
merecendo o foco e a atenção. As medidas de desempenho, levam em consideração o ambiente
dos negócios e devem advir da estratégia de negócios. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
 Algumas atenções necessárias quanto aos indicadores �nanceiros, que utilizam o lucro como dado
referencial: 
Os lucros não traduzem o �uxo real de caixa. 
Os lucros contábeis não levam em consideração o valor do dinheiro no tempo e seu poder de
compra. 
Os lucros não re�etem o risco de operações da empresa. 
O lucro não incorpora o custo de oportunidade dos acionistas da empresa. 
 Algumas considerações quanto a indicadores na perspectiva clientes: 
Percepções referentes a preço, para o cliente quanto mais baixo melhor. 
Percepções do produto, quanto mais próximo do que ele deseja melhor. 
Percepções quanto à relação preço x qualidade recebida. 
Percepção do que recebe, em relação àquilo que abre mão (esforço e tempo). 
 Algumas considerações quanto a indicadores na perspectiva de processos internos: 
A percepção de acompanhamento recai sobre melhorias no “modus operandi”, prazos e
entregas.  
Algumas considerações sobre indicadores de aprendizagem e crescimento: 
Constatações e acompanhamentos quanto às competências, aos talentos e aos novos
conhecimentos. 
Saiba mais
Indico a leitura de livros sobre análises de balanços, disponível em: 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985  
Leitura e visualização de balanços de empresas publicados em jornais de grande circulação, nos
suplementos de Economia & Negócios e Empresas. 
Leitura de livros referentes a Balanced Scorecard: disponível em:  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005.
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.  
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. 
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006.  
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005.  
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003.  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986.  
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007.  
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013.  
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.   
Aula 4
Indicadores de Desempenho e Performance
Videoaula: Indicadores de desempenho e performance
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Neste vídeo, caro estudante, você será levado a constatar que qualquer operação dentro da
empresa, é passível de ser interpretada por meio de indicadores de desempenho e performance. Os
indicadores podem ser interpretados por um alinha clássica de análise e também com foco numa
abordagem de avaliação qualitativa segundo as perspectivas existentes no Balanced Scorecard.
Ponto de Partida
Durante esta aula, tomaremos contato com as maneiras de obtenção, tabulação e análise de dados
extraídos de relatórios periódicos emitidos pela organização, a �m de montarmos indicadores e
medidas de mensuração e interpretação das operacionalidades da empresa. Simularemos
possibilidades comparativas com empresas e entenderemos que um bom entendimento de
balanços patrimoniais, demonstrativos de resultados e relatórios diversos das operações da
empresa, nos proporcionam a visualização de níveis de capacidade produtiva, e como está sendo
feito a gestão dos diversos recursos disponíveis da empresa. Observaremos por meio de
indicadores, toda a interação dos recursos, nos quais os recursos estão sendo aplicados,
integrações, balanceamento, possibilidades de maximização de alguns, racionalização de outros,
melhora de performance e desempenho propiciado pela constatação de indicadores inerentes aos
processos. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Vamos Começar!
Todo e qualquer trabalho de gestão, necessita do estabelecimento e da análise de indicadores de
desempenho, para veri�cação do alcance ou não dos resultados, dos objetivos e das metas
prospectados,e se também cada uma das atividades atingiu seus resultados. 
Fazendo referência especi�camente a indicadores de desempenho: são critérios, parâmetros e
padrões, que permitem a comparabilidade da evolução ou realização de atividades ou processos. 
Para um apanhado geral sobre interpretações de indicadores, faremos uma correlação entre os
indicadores estabelecidos pela Fundação Programa Nacional de Qualidade (FPNQ) e os
estabelecidos pelo BSC – Balanced Scorecard. 
Quanto à perspectiva do mercado e dos clientes 
Podemos ter o indicador de participação no mercado: para obtenção desse indicador precisamos
ter informações de quantidade e valores de vendas da empresa, comparado ao total de vendas do
segmento de atuação da empresa. Ex: 
Vendas anuais da empresa: 1.000.000 de produtos vendidos, R$15.000.000,00 de faturamento. Em
publicações técnicas do setor, obtivemos informação de que a quantidade total de vendas é
20.000.000 de produtos vendidos e R$ 200.000.000,00 de faturamento no setor. 
Dividindo 1 milhão de produtos vendido da empresa pelos 20 milhões do setor, temos 5% de
participação em termos de quantidade vendida. E quando confrontamos os 15 milhões da empresa
contra os 200 milhões do mercado, temos 7,5% de participação no mercado em relação ao valor de
vendas. Observamos que podemos fazer também a comparação de preço unitário em relação ao
mercado. Em média o preço da empresa é R$15,00 enquanto que o valor do mercado é R$10,00. A
partir dessas informações poderiam ser efetuadas ações de maximização de vendas para aumento
da participação da empresa no mercado. 
Assim como obtivemos a informação de % de participação no mercado, poderíamos também obter
informações quanto a: 
% de �delidade de clientes (constância de compras). 
% de novos clientes em relação a períodos anteriores. 
% de insatisfação ou satisfação (ex.: nota de 1 a 10). 
% de reputação de imagem positiva ou negativa. 
% de lembrança da marca. 
% de reclamações em ouvidoria (prazos de resolução). 
Quanto a perspectiva de processos internos: 
Indicador de produtividade: para esse indicador precisamos ter informações de produção e
compará-los a padrões internos e externos. Por ex.: valor do custo real da produção de um produto
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
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(somatória de todos os custos médios envolvidos nas etapas de produção (mão de obra, materiais
e insumos diretos) comparado a um referencial padrão de custos de produção, obtido no mercado
(concorrentes). Imagine que o custo de produção de um determinado produto na empresa seja R$
11 reais, e o custo benchmarking do mercado seja R$ 10 reais, sinal de que meu custo é 10%
superior à média de mercado, motivo pelo qual se faz necessário a veri�cação dessa diferença.
Entram nessa análise: qualidade, preço, segmentação do mercado, custo de matéria-prima,
tecnologia de produção, mão de obra, etc. 
Além de produtividade poderiam ser avaliados outros indicadores: 
% ou números absolutos de conformidade do produto ou serviço. 
% E�ciência de utilização de recursos. 
% de desperdício ou perdas em relação ao total utilizado. 
Cumprimento de prazos médios de entrega, medidos em dias, atrasos, adiantamentos. 
Análise de processo de inovação considerando ciclo de projetos e produtos, custos em
pesquisas, retorno de investimentos em ativos (máquinas, equipamentos, programas.)
Siga em Frente...
Os indicadores da perspectiva de aprendizado, inovação e crescimento que medem a capacidade
de inovação em produtos, serviços, processos e recursos humanos, poderiam ser: 
Tempo de recuperação do investimento (prazo/número de meses), por exemplo: a empresa
efetuou um levantamento de necessidades de quali�cação de um grupo de colaboradores
envolvidos em uma nova tecnologia. O investimento em treinamento foi R$ 135 mil reais, e
após o treinamento, a aplicação do conhecimento adquirido fez com que o custo da produção
mensal dos produtos, que eram, 917 mil reais por mês, reduzissem em 2,5%, ou seja 23 mil
reais por mês. Se essa redução está ligada diretamente com o investimento em treinamento,
podemos aferir que ao �nal de seis meses recuperamos o investimento, pois, 6 meses x 23
mil reais = 138 mil reais; 
Podemos ter outras medidas e indicadores de performance de inovação: 
Receita de novos produtos, quanto % a receita aumentou em relação a períodos anteriores. 
Volume ou % de geração de ideias em relação ao total de pessoas envolvidas nos processos. 
Ou ideias aproveitadas em relação a total apresentado. 
% de máquinas e equipamento com menos de “x” tempo em relação ao total. 
Incremento de área destinada a produção de novos produtos. 
Quantidade de não conformidades em função da implementação de novas tecnologias ou
novos treinamentos.  
Indicadores sob a perspectivas de pessoas: 
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ROTINAS E OPERAÇÕES
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Podemos citar melhoria continua e produtividade, ou seja: medida de valor econômico gerado
por pessoa: Por exemplo: receita total mensal da empresa em relação à quantidade média de
colaboradores. Caso a receita total fosse 20 milhões no ano, e o número médio de
colaboradores fosse 500. Teríamos 20 milhões dividido por 12 meses, dividido por 500
funcionários. Então a produtividade por funcionário foi: R$ 3.333,33. Se hipoteticamente no
ano anterior esse valor tivesse sido R$ R$ 3.030,00, teríamos uma melhoria de produtividade
por colaborador de 10%. 
Outros indicadores poderiam ser: 
Retenção de pessoas-chaves no processo. 
Conhecimento e habilidade medidos por % de aderência das competências em relação ao
total de exigências para o cargo ou função. 
Análise de satisfação, motivação e comprometimento: % obtido por pesquisa. 
Valor de absenteísmo (faltas e ausências). 
Participação sob despesas totais: valor de despesas com pessoal proporcional ao total de
despesas. 
Volume de treinamento: % de receita investido em treinamento, % ou quantidade de horas
investido em relação ao total de horas disponíveis. 
Indicadores quanto a perspectivos fornecedores: 
Giro de estoque (365 dias dividido pelo número médio de dias de estoque); ou seja, se a
empresa em hipótese tivesse seu estoque consumido a cada 15 dias. O seu giro anual do
estoque seria de 24 vezes. Esse número deve ser comparado ao mercado e a adequação às
políticas de produção e caixa. 
Outros poderiam ser:   
Aquisição: economia realizada em determinado período. 
Qualidade dos produtos e serviços adquiridos: conformidade do produto e serviço ao escopo,
pontualidade de entregas, prazos, histórico de %s de valores em compras. 
Quantidade de solicitações efetuadas em determinados períodos, % pela classi�cação dos
itens adquiridos, armazenados e movimentados. 
Aquisições por centro de custo e proporcionalidade em relação ao total. 
Relevância de itens sobre total (Pareto - 80x20). 
Vamos Exercitar?
Os indicadores sob as perspectivas �nanceiras abrangem variáveis referentes à rentabilidade, ao
valor econômico agregado, liquidez, ao comportamento de receitas e margens, à gestão de caixa,
aos custos unitários e totais de produtos e serviços, às vendas médias e às variações. 
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Simularemos alguns indicadores conforme balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e
�uxo de caixa, �ctícios: 
Bloco 1
Exemplo de balanço patrimonial
  ATIVO 20X1 a.v.
circulante    
  disponível R$ 3.000 6%
  clientes R$ 13.000 26%
  estoques R$ 14.000 28%
       
       
total ativo circulante R$ 30.000 60%
       
realizável a l.prazo    
  créditos tributários R$ 0 0%
       
total realizável L.P. R$ 0 0%
       
pemanente    
  investimentos R$ 4.000 8%
  imobilizado R$ 16.000 32%
       
total ativo permanente R$ 20.000 40%
TOTAL DO ATIVO R$ 50.000 100%
       
Bloco 2
Exemplo de balanço
patrimonial      
20X2 a.v. a.h.  
       
R$ 4.500 8% 50%  
R$ 14.000 25% 8%  
R$ 15.000 27% 7%  
       
       
R$ 33.500 60% 12%  
       
       
R$ 0 0%    
       
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVASE FINANCEIRAS
R$ 0 0%  
total exigível longo
prazo
       
      patrimônio líquido
R$ 4.000 7% 0%  
R$ 18.000 32% 13%  
       
R$ 22.000 40% 10%  
R$ 55.500 100% 11%  
       
Bloco 3
       
  PASSIVO 20X1 a.v.
circulante    
  fornecedores R$ 15.000 30%
  tributos R$ 6.000 12%
  contas a pagar R$ 1.000 2%
 
empréstimos
bancários R$ 3.000 6%
       
total passivo circulante R$ 25.000 50%
       
exigível L.P.    
  empréstimos L.P. R$ 5.000 10%
       
total exigível longo prazo R$ 5.000 10%
       
patrimônio líquido    
capital R$ 12.000 24%
reservas / lucros R$ 8.000 16%
       
total patrimônio líquido R$ 20.000 40%
TOTAL DO PASSIVO R$ 50.000 100%
       
Bloco 4
   
20X2 a.v.
     
R$ 17.000 31%
R$ 4.500 8%
R$ 2.000 4%
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
R$ 4.000 7%
   
R$ 27.500 50% 10%
   
     
R$ 4.000 7%
   
R$ 4.000 7% -20%
   
     
R$ 12.000 22% 0%
R$ 12.000 22% 50%
   
R$ 24.000 43% 20%
R$ 55.500 100% 11%
       
Bloco 5
 
a.h.
   
13%
-25%
100%
33%
 
10%  
 
   
-20%
 
-20%  
 
   
0%  
50%  
 
20%  
11%  
   
Bloco 1
Demonstrativo de resultados  
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
      20X1
Vendas     R$ 101.000
(-) deduções de vendas -R$ 2.000
(-) impostos   -R$ 7.000
(=) Vendas Líquidas R$ 92.000
(-) Custos Operacionais -R$ 70.000
(=) Lucro Bruto   R$ 22.000
(-) Despesas Operacionais -R$ 24.000
pessoal     -R$ 15.000
serviços     -R$ 5.000
estrutura   -R$ 4.000
(=) Lucro Operacional -R$ 2.000
(+/-) Res. Não Operacional R$ 5.000
(=) Lucro antes do Imposto R$ 3.000
(-) imposto de renda R$ 1.200
(=) Lucro Líquido R$ 1.800
Bloco 2
       
a.v. 20X2 a.v. a.h.
110% R$ 123.000 109% 22%
-2% -R$ 2.500 -2% 25%
-8% -R$ 8.000 -7% 14%
100% R$ 112.500 100% 22%
-76% -R$ 80.000 -71% 14%
24% R$ 32.500 29% 48%
-26% -R$ 30.500 -27% 27%
-16% -R$ 16.500 -15% 10%
-5% -R$ 6.000 -5% 20%
-4% -R$ 8.000 -7% 100%
-2% R$ 2.000 2% -200%
5% R$ 2.000 2% -60%
3% R$ 4.000 4% 33%
1% R$ 200 0% -83%
2% R$ 3.800 3% 111%
Bloco 1
       
LIQUIDEZ:  
LIQUIDEZ
CORRENTE
quanto maior melhor  (ATIVO
CIRCULANTE /
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
PASSIVO
CIRCULANTE)
       
ESTRUTURA DE CAPITAL:
IMOBILIZAÇÃO DO
PATRIMÔNIO 
quanto menor melhor
 (ATIVO
PERMANENTE /
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO)
       
RENTABILIDADE: GIRO DO ATIVO
quanto maior melhor
(VENDAS LIQUIDAS
/ ESTOQUE)
       
      MARGEM LIQUIDA
     
(LUCRO LIQUIDO /
VENDAS LIQUIDAS)
       
     
RENTABILIDADE DO
ATIVO
     
(LUCRO LIQUIDO /
ATIVO MÉDIO)
       
     
RENTABILIDADE DO
PATRIMÔNIO
     
(LUCRO LIQUIDO /
PATRIMONIO
LÍQUIDO)
Bloco 2
      20X1
LIQUIDEZ
CORRENTE      
 (ATIVO CIRCULANTE / PASSIVO CIRCULANTE)           1,20
       
IMOBILIZAÇÃO DO PATRIMÔNIO     
 (ATIVO PERMANENTE / PATRIMÔNIO LÍQUIDO)       100,00
       
       
(VENDAS LIQUIDAS / ESTOQUE)             6,57
       
MARGEM LIQUIDA      
(LUCRO LIQUIDO / VENDAS LIQUIDAS)             1,96
       
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
RENTABILIDADE DO
ATIVO      
(LUCRO LIQUIDO / ATIVO MÉDIO)             3,60
       
RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO    
(LUCRO LIQUIDO / PATRIMONIO LÍQUIDO)           9,00
Bloco 3
20X2
 
          1,22
 
 
        91,67
 
 
          7,50
 
 
          3,38
 
 
          6,85
 
 
        15,83
Fonte: elaborado pelo autor.
Observação: nos quadros de balanço patrimonial e demonstrativo de resultados, existem as
colunas de A.V e A.H, que dizem respeito a análise vertical e análise horizontal. A primeira,
representa a participação ou representatividade percentual de um item sobre um valor total (100%)
e A.H. signi�ca percentualmente a variação entre períodos do mesmo tem.
Saiba mais
Leitura de livros referentes a Balanced Scorecard com maior detalhamento  de conceitos sobre
perspectivas de planejamento estratégico: disponível em: 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005  
Leitura de livros sobre análises de balanços, com de�nições básicas e gerenciais. Disponível em: 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985 
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.   
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.   
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.  
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986.  
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006.  
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003.  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987. 
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013. 
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996. 
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Neste vídeo estão consolidadas as informações discorridas quanto ao necessário e imprescindível
uso de relatórios das mais diversas naturezas sobre as operações da organização, e também sobre
os processos de controles utilizados por meio de auditorias, e ainda para que sejam tomadas
decisões adequadas devem ser utilizadas medidas de mensuração que são os indicadores. 
Ponto de Chegada
Relatórios são os outputs (saídas e demonstrativos) indicativos das operações em cada uma das
funções representativas da organização. Entendemos que existe uma correlação entre eles, bem
como padrões de disposição das informações para melhor interpretação dos dados.  
Os relatórios podem conter informações pontuais, estáticas ou dinâmicas e periodicidade de
emissões diversas.   
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Exemplo de natureza de relatórios: 
Função Produção: com a de�nição do tempo padrão de produção; com a obtenção de dados
para levantamento de custo produtivo; na comparação entre previsto x realizado; informações
de produção de operadores e máquinas; no monitoramento e na apuração de qualidade dos
processos. 
Função Suprimentos: é preciso que existam relatórios que monitorem o armazenamento, o
ambiente, o volume estocado, o volume solicitado,a forma e as condições de entrega, bem
como os prazos estabelecidos para reposições. Os relatórios de itens armazenados,
normalmente são estruturados com base em codi�cações de itens de�nidos como de
estoque. 
Funções de RH e Pessoal: relatórios com informações sobre a rotina de registro,
planejamento, controle e desenvolvimento de colaboradores.  
Funções de Controladoria, com relatórios Contábeis: o balanço e demonstrativo de resultados,
na área de orçamentos temos os comparativos de: orçado x real, na área de custos, temos a
segregação em centros de custos. No �nanceiro temos o �uxo de caixa.  
Existem processos de auditoria, que podem ser as auditorias externas e internas. Auditorias
externas, normalmente são regulamentares de �scalizações (ex.: nas publicações de balanços) e as
auditorias de controles internos são aquelas de monitoramento se normas e procedimentos estão
sendo cumpridos. Já as auditorias de certi�cações de qualidade, são voluntárias, porém têm a
mesma característica de auditorias externas e internas, no sentido de comprovação de
cumprimento de normas, processos, se estão sendo cumpridas as diretrizes estabelecidas, e se, o
cliente tem a garantia de que produtos e serviços estão de acordo com o preconizado. 
Constatamos que existem os indicadores clássicos sobre operações, rentabilidade, lucratividade,
variações patrimoniais, endividamento, performance, desempenho, etc. Entendeu-se que os
indicadores se relacionam entre si, e contribuem para as tomadas de decisão. Os indicadores
também interagem e contribuem com os entendimentos de perspectivas estratégicas inseridas no
contexto do Balanced Scorecard (BSC). Nos permitem obter informações de qualidade e
quantidades em programas e serviços operacionais e estratégicos, para os processos de melhoria
organizacional 
Constata-se que qualquer operação dentro da empresa, é passível de ser interpretada por meio de
indicadores de desempenho e performance. Os indicadores podem ser interpretados por uma linha
clássica de análise e também com foco numa abordagem de avaliação qualitativa segundo as
perspectivas existentes no Balanced Scorecard.
É Hora de Praticar!
Você precisa elaborar um relatório comparativo e indicadores de performance das operações da
empresa referentes a dois períodos anuais consolidados, tanto referentes às operações internas,
quanto comparativas com o setor, e deve fazer uso de informações da contabilidade e do setor
comercial. O contador disponibilizou um relatório com todas as informações que você precisa,
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
porém estão desorganizadas por conta de um problema na emissão do relatório e ainda o gestor da
área comercial, também lhe passou algumas informações referenciais do mercado e de
concorrentes do setor. Cabe a você, estudante, organizar as informações de acordo com um padrão
de análise e montar esse relatório da forma mais simples possível, preferencialmente por meio de
um quadro demonstrativo dos indicadores solicitados. 
As informações passadas foram as seguintes: 
Quadro 1 | Balanço a ser preenchido
                         
  ATIVO 20X1 a.v. 20X2 a.v. a.h.     PASSIVO 20X1 a.v. 20X2 a.v. a.h.
Circulante             circulante          
                             
total ativo
circulante            
Total do
passivo
circulante          
                             
                             
total
realizável
longo prazo          
total exigível
longo prazo          
                             
Permanente          
patrimônio
líquido          
total ativo
permanente            
total
patrimônio
líquido          
TOTAL DO
ATIVO             TOTAL DO
PASSIVO          
  20X1   20X2    
           
Disponível R$ 4.500   R$ 4.500    
Capital R$ 9.000   R$ 9.000    
reservas / lucros R$ 9.000   R$ 11.000    
Fornecedores R$ 14.000   R$ 20.000    
Tributos R$ 7.000   R$ 6.000    
Clientes R$ 13.000   R$ 14.000    
Estoques R$ 15.500   R$ 14.500    
empréstimos l. prazo R$ 10.000   R$ 4.000    
créditos tributários R$ 0   R$ 0    
Investimentos R$ 8.000   R$ 8.000    
Imobilizado R$ 16.000   R$ 17.000    
contas a pagar R$ 2.000   R$ 4.000    
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ROTINAS E OPERAÇÕES
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empréstimos
bancários R$ 6.000   R$ 4.000    
Dados para o
demonstrativo de
resultados        
 
Vendas R$ 140.000   R$ 125.000  
deduções de vendas -R$ 3.500   -R$ 2.500  
impostos -R$ 10.000   -R$ 8.000  
Custos Operacionais -R$ 80.000   -R$ 82.000  
Despesas Operacionais -R$ 29.000   -R$ 30.500  
pessoal -R$ 20.000   -R$ 16.500  
serviços -R$ 5.000   -R$ 6.000  
estrutura -R$ 4.000   -R$ 8.000  
Res. Não Operacional R$ 5.000   R$ 2.000  
imposto de renda -R$ 2.300   R$ 200  
 
Lista passada pela área comercial        
  20X1   20X2    
vendas da empresa            14.000   15000    
           
vendas do setor          280.000   285.000    
preço médio do
mercado  R$          8,50    R$       8,50    
                                               
DEMONSTRATIVO DE
RESULTADOS            
      20X1 a.v. 20X2 a.v. a.h.
Vendas              
(-) deduções de vendas            
(-) impostos              
(=) Vendas Líquidas              
(-) Custos Operacionais            
(=) Lucro Bruto              
(-) Despesas
Operacionais            
Pessoal              
Serviços              
estrutura              
(=) Lucro Operacional              
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ROTINAS E OPERAÇÕES
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(+/-) Res.Não
Operacional            
(=) Lucro antes do
Imposto            
(-) imposto de renda              
(=) Lucro Líquido              
                 
              20X1 20X2
LIQUIDEZ:  
LIQUIDEZ
CORRENTE          
quanto maior melhor
 ( ATIVO CIRCULANTE / PASSIVO
CIRCULANTE )    
ESTRUTURA DE
CAPITAL:
IMOBILIZAÇÃO DO
PATRIMÔNIO         
quanto menor melhor
 ( ATIVO PERMANENTE /
PATRIMÔNIO LÍQUIDO )    
RENTABILIDADE:   GIRO DO ATIVO          
quanto maior melhor
(VENDAS LIQUIDAS /
ESTOQUE)        
   
MARGEM
LIQUIDA          
   
(LUCRO LIQUIDO / VENDAS
LIQUIDAS)      
   
RENTABILIDADE DO
ATIVO        
   
(LUCRO LIQUIDO /
ATIVO MÉDIO)        
   
RENTABILIDADE DO
PATRIMÔNIO        
   
(LUCRO LIQUDIO /
PATRIMONIO LÍQUIDO)      
Fonte: elaborado pelo autor.
Você já percebeu que qualquer avaliação física para apuração de algum tipo de desconforto de
saúde ou situação de comprovação para capacidade de atividades esportivas são feitas por
aferições de indicadores? Por peso, massa muscular, temperatura, altura, frequência cardíaca,
desconforto muscular, ou algum exame especí�co. E que também são utilizados relatórios como
eletrocardiograma, hemogramas, etc. Com a empresa não é diferente, a necessidade de
monitoramento da saúde da empresa é fundamental para quaisquer possibilidades de
“tratamentos” necessários. Pense nisso!  
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
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oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa chance
única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
Fonte: elaborada pelo autor.
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ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019.  
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Editora QFCO
Fundação Christiano Ottoni, 1992.   
COLENGHI, Vitor Mature. O&M e Qualidade Total: Uma integração Perfeita. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2003. 
COLENGHI, V. M. O&M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro: Qualitymark,2003.  
CRC-SP/ IBRACON. Curso sobre Contabilidade de Custos. São Paulo: Editora Atlas, 1992.  
CURY, A. Organização & métodos: uma perspectiva comportamental. São Paulo: Editora Atlas,
1986.  
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e
tecnologia. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 2006.  
HERRERO FILHO, E. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005.  
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Editora
Pioneira Thomson Learning, 2003.  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem básica. São Paulo: Editora, 1987.  
MATARAZZO, D. C. Análise �nanceira de balanços: abordagem gerencial. São Paulo: Editora, 1985.   
MARTINS, E. Contabilidade de custos. São Paulo: Editora Atlas, 1987.  
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986.  
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007.  
SALU, E. J. Administração hospitalar no Brasil. São Paulo: Editora Manole, 2013.  
SILVA, J. M. da. O ambiente da qualidade na prática: 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,
1996.prefere ser comandado. 
Teoria Y: motivação com novas responsabilidades, iniciativa, não precisa ser comandado,
atento aos problemas da empresa e participativo quanto aos objetivos desta. 
Abraham H. Maslow 
Conhecido por sua contribuição com a Pirâmide de Maslow (hierarquia de necessidades). Na
base: necessidades �siológica, em seguida: necessidades de segurança, na sequência as
necessidades sociais, depois: status, e por último a autorrealização.  
Outros precursores e teóricos eram donos de grandes empresas e desenvolviam suas teorias em
suas organizações, são eles: John D. Rockefeller (Standard Oil Company – Indústria do Petróleo), J.
P. Morgan (J. P. Morgan – Banco e Instituições Financeiras) e Andrew Carnegie (Indústria do aço e
Filantropia), Georg Siemens (Deutsche Bank – Organização do setor �nanceiro), Werner Von
Siemens (Siemens Electric – Indústria do setor elétrico).  Após a Primeira Guerra surgiram outros
empresários teoristas sobre uma nova maneira de se organizar empresas que faziam referência a
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
um novo conceito, a descentralização de atividades, são eles: Pierre S. Du Pont (Du Pont –
Indústrias Químicas), Alfred Sloan (General Motors – Indústrias automobilísticas).   
Com o passar dos anos, nos deparamos com a constatação de que não existe a maneira correta de
se organizar uma empresa, ou seja, não se trata de um “status quo” absoluto. As estruturas
organizacionais devem ser adequadas para cada determinada tarefa, ocasião, circunstância,
condições e época.
Vamos Exercitar?
A imprevisibilidade é constante nas operações das empresas, mudanças e incertezas in�uenciam
seus resultados. Ações para minimizar tais circunstâncias são antecipar, enfrentar e alavancar
mudanças, monitorando em tempo os resultados da organização, usando de criatividade para
transpor di�culdades, mitigar riscos e aproveitar oportunidades. Segundo Liam Fahey (1999),
consultor de estratégia e de negócios, “as organizações enfrentam os desa�os de estabelecer as
bases para o êxito de amanhã e ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje”. 
 De acordo com Mintzberg (2006), estratégia organizacional é: 
Um plano, transcritos em cursos de ação. 
Um pretexto, na forma de manobras para dissuadir concorrentes. 
É um padrão, estabelecimento do comportamento organizacional. 
É percebida como uma posição, estabelecimento da relação entre a empresa e os meios
externo e interno. 
E também, perspectiva, modo pelo qual os membros da organização compartilham suas
intenções. 
 Peter Drucker (2001) reforça que a estratégia deve estar voltada ao empreendedor, e que tanto na
de�nição da �nalidade, quanto da missão o cliente deve estar no centro da estratégia.Já para C. K.
Prahalad e Gary Hamel, os executivos nas organizações passam seu tempo na operação não
atentando para a verdadeira estratégia que é o esforço criativo para imaginar o futuro da
organização. 
Michael Porter reforça que estratégia vem associada à criação de valor para os acionistas, clientes
e demais stakeholders. Então vantagem competitiva é desempenho superior em relação aos rivais. 
Robert Kaplan e David Norton (2004) entendem que estratégia competitiva é abstrata, líderes não
interpretam o signi�cado da estratégia, di�cultando sua implementação. A implementação de
estratégia é o único meio pela qual as organizações criam valor. As ferramentas para mensuração
eram inadequadas, por isso desenvolveram o B.S.C.- Balanced Scorecard. Constituída por quatro
perspectivas: cliente, �nanceira, processos internos, aprendizado e crescimento. A implementação
desse método propicia execução e controle da estratégia em todos os níveis da organização. 
 Identidade organizacional 
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Missão, visão e valores são a determinação da identidade institucional da organização. Uma vez
desenvolvida, é possível determinar uma direção para a empresa, desde a motivação até as
operações que norteiam comportamentos dos empregados, e o futuro da empresa. 
A missão é propósito, razão de ser do negócio, o quê e para quem se propõe. Está voltada para a
de�nição do negócio e especialmente para o cliente. 
A visão é a descrição do futuro desejado, situação em que se deseja estar dentro de um
determinado prazo, rumo a metas e conquistas. 
Valores são princípios e crenças, parâmetros para critérios, de�nem comportamentos, atitudes e
decisões da empresa e pessoas. 
Representação grá�ca na construção de um planejamento estratégico: 
Figura 1 | Determinação da identidade institucional. Fonte: elaborada pelo autor. 
Figura 2 | Análise dos ambientes interno e externo – SWOT. Fonte: elaborada pelo autor.
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Figura 3 | Proposição de ideias para potencializar situações positivas ou minimizar situações negativas. Fonte: elaborada pelo
autor. 
Figura 4 | Consolidação das ideias em diretrizes. Fonte: elaborada pelo autor. 
Figura 5 | Agrupamento das diretrizes (objetivos e metas) em perspectivas estratégicas. Observação: cada perspectiva pode ter
inúmeras diretrizes estratégicas.   Fonte: elaborada pelo autor. 
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Figura 6 | Listagem de planos de ação para alcance de diretrizes/estratégicos. Fonte: elaborada pelo autor. 
Figura 7 | Informações necessárias para desenvolvimento de planos de ação - Ferramenta: 5W x 3H.
Saiba mais
Sugestões de �lmes:  
A Rede Social, sobre a criação do Facebook. 
Fome de Poder, sobre a transformação do McDonald’s. 
Golpe de Mestre. 
Onze homens e um segredo e suas continuações. 
Estes �lmes estão disponíveis em várias plataformas digitais e discorrem sobre missão,
planejamento e estratégia. 
 Sugestões de leitura de livros:  
Criando Organizações E�cazes, de Henry Mintzberg. 
Desa�os Gerenciais para o século XXI, de Peter Drucker.  
Kaplan e Norton na prática,  referente ao BSC.
Referências
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019.  
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9786559772162/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml1]!/4/2/2%4051:35
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994. 
CHAVES, A. A. B.; TOLEDO, P. R. de. As relações de trabalho no Brasil: histórias e re�exões. São
Paulo: SINCOOMED – Sindicato nacional das Cooperativas de Serviços. 
DRUCKER, P. Desa�os Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Pioneira Thomson Learning,
2001. 
FAHEY, L. Gestão Estratégica: O desa�o empresarial mais importante da atualidade. Rio de Janeiro:
Campus, 1999. 
HERRERO FILHO, E. Balanced scorecard e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier Editora,
2005. 
HITT, M. A.; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R.E. Administração estratégica. São Paulo: Editora Pioneira
Thomson Learning, 2003. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Editora,
2004. 
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI JUNIOR, P. H. Administração: conceitos e aplicações. São
Paulo: Editora Harper & How, 1986. 
MINTZBERG, H. Criando organizações e�cazes: estrutura em cinco con�gurações. São Paulo:
Editora Atlas, 2006. 
OLIVEIRA, D. de P. R. Administração de processos: conceito, metodologia e prática. São Paulo:
Editora Atlas, 2007. 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 1998.
Aula 3
Constituição de Empresas
Videoaula: Constituição das empresas
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo computador
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mesmo sem conexão à internet.Entenderemos que empresário é diferente de empresa e que por sua vez se diferencia do conceito
de estabelecimento. Discorreremos também sobre as naturezas jurídicas existentes, quais são as
mais usuais, e como se dá o processo de constituição, legalização, funcionamento e principais
características das mesmas.
Ponto de Partida
No mundo dos negócios o que se faz presente e necessário é que a atividade econômica seja
organizada sob a forma de uma empresa e exercida por pelo menos um dono, que vem a ser o
empresário. 
Relembrando que por de�nição, de acordo com o art. 966 do Código Civil de 2002 (BRASIL, 2022), a
empresa é a atividade econômica organizada para produção ou circulação de bens ou serviços para
o mercado, e observando que é necessário que uma empresa seja organizada a �m de atender ao
mercado e nunca para uso pessoal de seu proprietário, o dono do negócio deve ser diferente do
indivíduo �nal para onde o produto se destina. 
Entenderemos que empresário é diferente de empresa que por sua vez se diferencia do
estabelecimento. Discorreremos também sobre as naturezas jurídicas existentes e mais relevantes
e como se dá o processo de constituição, legalização, funcionamento e principais características
destas.  
Vamos Começar!
A de�nição conceitual do que vem a ser uma empresa é tema de ampla discussão entre estudiosos
da matéria. Para efeito de �uição, nosso entendimento será o de que empresa é uma atividade
econômica organizada para produzir ou circular bens e/ou serviços para o mercado. Importante
também entender claramente que a empresa não se confunde com o empresário/ proprietário e
nem com o complexo de bens que dão condições para sua operacionalização. A atividade da
empresa é viabilizada pelo empresário que se utiliza de uma determinada estrutura, ou um
complexo de bens denominado estabelecimento. Este, no entanto, é a própria organização dos
fatores necessários para a produção (atividade econômica). 
Para o alcance do exercício da atividade empresarial, pelo qual o empresário é responsável, ele não
precisa ser “dono” dos bens que compõem o estabelecimento, pois como alternativa, ele pode locar
tais bens, resguardando-se com documento hábil que legitime a utilização dos bens.  
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A empresa na verdade não tem personalidade jurídica, insistimos que ela é uma atividade
econômica. Sendo assim, o empresário é quem exerce pro�ssionalmente a atividade de organizar a
empresa assumindo assim que é ele à personalidade jurídica. 
A pessoa física que caminha no sentido de empreender em uma empresa individual, exerce a
atividade em seu próprio nome, ele próprio é quem corre o risco e a responsabilidade pela atividade
exercida, ou seja, ele responderá com o próprio patrimônio frente a eventuais dívidas. O empresário
individual deve ter condições e capacidade legal, ou seja, deve ser capaz de desenvolver atividades
em seu próprio nome.  
A EIRELI, empresa individual de responsabilidade limitada, surgiu como opção para o empresário
que não deseja colocar em risco o seu patrimônio e que apenas se permitiria na eventualidade de
riscos, dispor de bens de forma limitada. Na intenção de limitar os riscos no exercício individual da
empresa, foi determinado que o capital social necessário para constituir uma EIRELI é o aporte de
100 salários mínimos em voga no país. O capital aportado, teria como função a produtividade, e
também de garantia para com credores em pagamentos das obrigações. 
O empresário no exercício da atividade empresarial sendo pessoa física ou jurídica, está sujeito a
um regime de obrigações, e nesse sentido deve providenciar: 
Registro da empresa:  matrícula, arquivamento e autenticação. 
Escrituração: exceto ao pequeno empresário, organização dos negócios, por meio de
documentação como exemplo: livros e meios sistematizados, servindo de prova dos
relacionamentos com terceiros e especialmente com o �sco) 
Elaboração de demonstrativo �nanceiros periódicos: exceto ao pequeno empresário, faz-se
obrigatório o levantamento periódico das atividades por meio balanço patrimonial e
resultados econômicos de forma anual.   
 Os empresários têm a obrigação de proceder a escrituração de suas atividades. Esse
procedimento deve ser efetuado de forma a cumprir critérios técnicos para a adequação e
interpretação das informações da realidade transcritas nos registros. O pro�ssional imbuído de
quali�cação e conhecimentos técnicos para tal atribuição, são os contadores inscritos em seu
conselho (CRC). O contador passa a assumir como preposto (representante) do empresário
responsável pela escrituração das atividades executadas. 
Siga em Frente...
A abertura de uma empresa requer que sejam avaliadas algumas variáveis, e uma delas é o regime
tributário. As empresas podem ser classi�cadas no Brasil em cinco opções, que são: SIMEI,
Simples Nacional, Lucro Presumido, Lucro Real e Lucro Arbitrado. Para que se faça tal escolha,
devem ser avaliados os seguintes fatores: Objeto social da Empresa (natureza do negócio –
estabelecido pelo CNAE); Porte da empresa, ou seja, qual será em média o seu faturamento e qual a
natureza jurídica que se pretende praticar, qual o tipo societário, se pessoa física ou pessoa jurídica
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e a forma de governança e administração, qual o Capital Social será investido, sendo que
relembrando temos no Brasil: 
Sociedade Individual Limitada. 
Sociedade Simples. 
Sociedade Empresária Limitada. 
Sociedade de Propósito Especí�co. 
Sociedade em Conta de Participação. 
Empresa Individual. 
Microempreendedor Individual. 
Sociedade Anônima.  
A Lei nº 8.934/94, determina o Registro Público de empresas mercantis e atividades a�ns. 
 Os órgãos do registro de empresas são: 
Em nível Federal, o Departamento Nacional do Registro do Comércio – DNRC. 
E em nível Estadual, as Juntas Comerciais. 
Ao primeiro cabem funções de disciplina, normatização, supervisão e �scalização do registro de
empresas. 
Para as Juntas, compete executá-lo, porém não dispõe de instrumento de intervenção nas Juntas
Comerciais. A Junta, por sua vez, se estrutura de acordo com a legislação estadual respectiva –
tem funções executivas e pratica atos de registro, arquivamento de atos de sociedade, dentre
outros. 
Sociedades Limitadas: é a forma mais aconselhável para os pequenos e médios empreendimentos,
assegura aos sócios a responsabilidade limitada pelas obrigações sociais, sem complexidade da
sociedade anônima, sem maiores formalidades ou complicações e com riscos limitados. 
No Brasil, as sociedades limitadas representam mais de 90% das sociedades constituídas no país.
As sociedades limitadas combinam as vantagens das sociedades de capitais e das sociedades de
pessoas. 
O Capital Social é a soma das contribuições dos sócios, para a realização do objeto social, e em
sendo assim, ele só pode ser alterado pela adequação do contrato social entre partes. Cada parte
de participação no capital é chamada de cota. As cotas podem ser cedidas a outros de forma
onerosa ou gratuita, desde que não conste nada em contrato que impeça o procedimento. 
 Sociedade de Economia Mista: é uma sociedade organizada sob a forma de Sociedade Anônima,
sendo a maioria do capital com direito a voto pertencente ao Estado. 
São sociedades mistas aquelas que atuam como prestadoras de serviços públicos e ou privado. 
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 Sociedade Anônima: é uma sociedade de capitais. O Capital Social é dividido em frações iguais e
são títulos negociáveis, podendo ser transacionados por meio do mercado de valores mobiliários.
Essas frações são chamadas de ações. 
 O falecimento de um sócio não implica em quaisquer consequências sobre a sociedade, pois o
pleno direito de posse de ações passa aos seus herdeiros. 
As sociedades podem ser classi�cadas por abertas e fechadas, sendo que a primeira possui
relações com todo o mercado que investe, obedecendo e cumprindo normasque visam à sua
própria proteção, sendo que na fechada a relação é restrita aos membros da sociedade. 
 Ações da Sociedade Anônima: ações são frações, títulos representativos do capital social das
sociedades anônimas, e dão aos seus proprietários o direito de ter participação nos resultados da
atividade das empresas. 
Vamos Exercitar?
Há órgãos de deliberação na estrutura das empresas, que são: a Assembleia Geral e o Conselho de
Administração, que tem por atribuição a determinação dos rumos da empresa. 
Já os órgãos de execução, são a Diretoria, que por sua vez, executam a vontade da sociedade. 
Os órgãos de controle são: conselhos �scais, que monitoram e �scalizam a execução das
determinações e deliberações efetuadas pela sociedade. 
Dividem-se as Assembleias em: Assembleia Geral Ordinária (AGO) e Assembleia Geral
Extraordinária (AGE).  
Na Assembleia Geral Ordinária são deliberados: 
Pedir prestação de contas. 
Decidir a destinação dos lucros e a distribuição de dividendos. 
Eleger administradores e �scais.  
Essas assembleias devem ter frequência anual sendo sua realização preferencialmente nos quatro
primeiros meses do ano. 
A Assembleia Geral Extraordinária não é obrigatória, e pode proceder a discussões que não são de
competência da AGO, assuntos contingenciais, de deliberação compulsória.   
Administração da sociedade 
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É de�nida pela delegação a um número su�ciente de pro�ssionais, com conhecimentos técnicos
especí�cos em determinadas matérias para conduzir a sociedade. São ilegíveis as pessoas
condenadas por crime falimentar, de prevaricação, suborno, corrupções ativas e passivas,
concussão, peculato contra a economia popular, contra a fé pública ou contra o patrimônio,
condenados por crimes que impeçam o acesso a cargos públicos. Por �m, em resumo, os
declarados impedidos pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para administrar companhias
abertas ou instituições �nanceiras. A remuneração desses pro�ssionais é determinada pela
Assembleia Geral. Caso o montante seja de�nido de forma global, caberá ao conselho de
administração distribuir o montante entre os administradores. 
Tais administradores têm o dever de diligência, aplicação de poder de forma equilibrada para
devidos �ns, dever de lealdade, de sigilo e de informação. O administrador pode e deve responder
pessoalmente perante a sociedade e perante terceiros por danos causados quando agir com dolo,
culpa, violação da lei ou termos dos estatutos.    
Conselho de Administração 
Órgão que faz o “link” entre a Assembleia Geral e os Diretores Executivos. 
Esse órgão é colegiado, deliberativo, com funções programáticas, de �scalização e controle e
administrativas, constituindo importante órgão de realização de boas práticas de Governança
Corporativa. O conselho de administração deve ser composto por pelo menos três membros, eleitos
pela Assembleia Geral. A exigência é a de que os membros sejam pessoas físicas, tenham
reputação ilibada, idoneidade e não possuam con�ito de interesses com a sociedade. Por con�ito
de interesse entende-se razões negociais, ou seja, interesse em negociar com a companhia por
qualquer forma. Mesmo que lícito tal procedimento, os interesses pessoais não podem se sobrepor
aos interesses da companhia. A assembleia pode deliberar sobre o assunto em questão desde que
o conselheiro não atue nas negociações que pressupõe interesse pessoal. 
Diretoria  
Órgão obrigatório das Sociedades Anônimas que tem por papel acionar as atividades operacionais
da companhia quando no exercício dos �ns. A lei permite que um terço dos membros do Conselho
de Administração faça parte da diretoria. 
Conselho Fiscal 
Órgão �scalizador da gestão dos negócios, inclusive sendo assessorado por agentes externos com
expertise para tal. Em resumo tem dois poderes fundamentais: denunciar e opinar. 
Saiba mais
Acesse o site do CRA-SP: Conselho Regional de Administração de São Paulo, e conheça os livros
disponíveis para download e leitura.  
https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/empresa-familiar?template=lista_arquivos2&categoria=livros
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ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
 Acesse o artigo O que é Sociedade Limitada Simples?, no site do Sebrae. 
Referências
BLOK, M. Reorganizações societárias: fusões, incorporações, cisões e outros eventos societários.
São Paulo: Editora Quartier Latin, 2014. 
BRASIL. Lei 10406, Artigo 966, de 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Diário O�cial da
União.  Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406compilada.htm.
Acesso em: 17 jan. 2023. 
CRA-SP. Empresa Familiar. Livros. Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo.
Disponível em: https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/empresa-familiar?
template=lista_arquivos2&categoria=livros. Acesso em:16 out. 2022.  
DI PIETRO, M. S. Z. Direito administrativo. São Paulo: Editora Forense, 2017. 
FRANCESCHINI, J. I. G.; BAGNÓLI, V. Direito concorrencial: tratado de direito empresarial vii. São
Paulo: Thomson Reuters, 2018. 
KRAAKMAN, R. et al. A anatomia do direito societário: uma abordagem comparada e funcional. São
Paulo: Editora Singular, 2018. 
LODI, J. B.; LODI, E. P. Holding. São Paulo: Editora Pioneira de Administração e Negócios, 1987. 
SEBRAE. O que é Sociedade Limitada Simples? 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-sociedade-limitada-
simples,1b8dc76f039d3710VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em:16 out. 2022. 
TOMAZETTE, M. Curso de direito empresarial: teoria geral e direito societário. São Paulo: Editora
Atlas, 2017.  
Aula 4
Cooperativas e Empresas de Menor Porte
Videoaula: Cooperativas e empresas de menor porte
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Neste vídeo entenderemos a importância e motivos do porquê cada vez mais empreendedores de
pequeno porte se aventurem na empreitada de abrir uma empresa, e tornarem-se empresários.
Quais os modelos e benefícios originados desse empreendimento? Entenderemos também como
funciona uma cooperativa e quais as suas características de funcionamento.
Ponto de Partida
Empreender não é fácil, porém a cultura de empreender tem ganhado força em nosso país. Os
motivos são inúmeros, podem ser desde o sonho de ter um negócio próprio, até os contingenciais
como, níveis de desemprego altíssimos que levaram as pessoas a buscarem alternativas de
sobrevivência. Com o advento da pandemia, tivemos severas consequências na vida das pessoas e
no funcionamento nessas modalidades de empresas, sendo que o enfrentamento por parte dessas
empresas foram por demais heroicas. Temos também outra modalidade de associação que
entendemos ser de extrema importância para a comunidade e economia, que são as cooperativas.
Vamos fazer um apanhado de conceitos para explicar o funcionamento dessa modalidade de
associação em que grupos de pessoas com esforço mútuo em cooperação, passem a produzir
bens e serviços e distribuírem as sobras (resultados) aos membros do seu grupo.
Vamos Começar!
As microempresas e pequenas empresas surgiram como meio de tirar da formalidade e dar
proteção, por meio de tratamento diferenciado, por meio de registro legal, a um grupo de pessoas
que entendiam que empreender ou desenvolver atividades no informalismo em algum negócio era a
melhor opção ao invés de ser “empregado”. 
Contextualizamos a seguir a evolução histórica pela qual passaram essas sociedades organizações
empresariais.A Lei nº 123/2006 ou Lei Geral da Micro e Pequena Empresa garantiu benefícios ao empresário,
devidamente registrado, promove o desenvolvimento econômico e incentivo às micro e pequenas
empresas. 
Na Lei são classi�cadas pela receita bruta anual, como: 
Microempreendedor Individual – ME: com receita inferior ou igual a R$ 81.000,00/ano, 
Microempresa – ME: com receita anual até R$ 360.000,00, 
Empresa de pequeno porte – EPP:  com receita entre R$ 360 mil e R$ 4.800.000,00/ano. 
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Toda alteração na lei deveria especi�car o tratamento diferenciado às micro e pequenas empresas,
de maneira instrutiva e não punitiva. 
O registro e a legalização devem ser simpli�cados com as atividades econômicas podendo ser
vinculadas ao Simples Nacional (simpli�cação de impostos a ser pagos pelas MPEs). 
Benefícios oriundos da Lei nº 123/2006: 
Aumento da arrecadação da União, dos estados e municípios. 
Geração e movimentação de quase 30% do PIB. 
Facilitação à tomada de crédito. 
Incentivo o associativismo na formação de consórcio. 
Aumento da geração de empregos e massa salarial. 
Bene�ciar estados mais necessitados.  
Simples Federal: a valorização das microempresas e empresas de pequeno porte se deu na
Constituição Federal de 1988. O país estava há 30 anos defasado em comparação com as
demais economias, que desde 1950 já destinavam tratamento diferenciado às pequenas
empresas. 
Competiria à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios dispensar às microempresas
e empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e incentivá-las por meio da
simpli�cação, redução ou eliminação de obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e
creditícias. 
O Simples Federal visava descomplicar o recolhimento de tributos e contribuições federais e,
mediante convênio, abranger a parcela devida aos Estados e Municípios. A princípio os Estados,
não aderiram ao Simples Federal e instituíram regimes próprios de tributação. Houve a implicação
de 27 tratamentos tributários diferentes em todo o Brasil, com a maioria não dando qualquer
benefício para as micro e pequenas empresas. 
Aprovação do Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841, de 1999).
Criado por lei ordinária federal, sem poder legislativo sobre Estados e Municípios, os seus
benefícios estavam limitados à esfera Federal. A partir de 2003, os esforços foram mais efetivos
para as micro e pequenas empresas. 
Em dezembro de 2003, foi promulgada a Emenda Constitucional nº 042/2003, que alterou o regime
tributário nacional, propiciaria o tratamento diferenciado e favorecido para as microempresas e para
as empresas de pequeno porte. Movimento iniciado com o Sebrae, o Movimento Nacional das
Micro e Pequenas Empresas (Monampe) e a Associação Brasileira dos Sebrae/Estaduais (Abase)
com a Proposta de Emenda Constitucional (PEC) nº 42..
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Uma série de eventos contribuíram para aperfeiçoamento da atividade das micro, pequenas
empresas e empresas individuais, como exemplo:  
Criação da Rede Nacional para a Simpli�cação do Registro e da Legalização de Empresas e
Negócios (REDESIM) e ajustes na Lei Geral das atribuições do Comitê Gestor do Simples
Nacional e a criação de um comitê de gestão para a REDESIM. 
Criação da modalidade de Microempreendedor Individual e ampliação das atividades para
Simples Nacional. Alteração dos procedimentos de abertura, registro, funcionamento, �xação
de limites de receita para classi�cação de micro ou pequena empresa, alteração de tributos,
contribuições e negativação de empresas e sócios. Isenção para o MEI de taxas de abertura e
funcionamento e desoneração de obrigações ao trabalhador rural e empreendedor individual. 
Constituição da empresa individual de responsabilidade limitada (EIRELI). 
Redução da contribuição previdenciária do MEI de 11% para 5% 
Tratamento diferenciado para as micro e pequenas empresas nas licitações públicas. 
Na lei Geral da Micro e Pequena Empresa �cou estabelecido que o MEI poderia utilizar a sua
residência como sede do estabelecimento. 
Receita bruta anual das empresas de pequeno porte: R$ 4,8 milhões; MEI: R$ 81 mil (a partir
de janeiro de 2018). 
Parcelamento para dívidas do Simples Nacional, a 120 meses. 
Aprovada a Lei Complementar nº 182/2021, Marco Legal das Startups, com o objetivo de
estabelecer princípios e diretrizes no que tange às startups (empresas emergentes que visam
um modelo de negócio escalável em condições de extrema incerteza), com medidas para
incentivar o empreendedorismo inovador e disciplinar a licitação e a contratação de soluções
inovadoras pela administração pública. 
De forma similar as empresas de maior porte, deve existir organização e instrumentos necessários
para implementação e um bom funcionamento de Micro empresas, MEIs, Empresas Individuais e
Empresas de Pequeno Porte. 
Efetuar a análise, avaliação e controle do negócio: 
Cenário: em que ambiente e momento a empresa está ou estará em funcionamento.  
Mercado: ciência dos atos da concorrência, avaliação de produtos e serviços ofertados,
custos, preços.  
Clientes: como será ou é o relacionamento com quem consome o produto ou serviço, são
muitos ou poucos, pode ser incrementado, existe alguma avaliação, pesquisa, meio de
manifestações?  
Fornecedores: existe efetiva pesquisa qualidade, preços e prazos, de possíveis fornecedores
de insumos, matéria-prima, serviços?  
Localização: o local no qual está estabelecido o negócio é compatível com o volume esperado
de negócios, clientes e fornecedores têm fácil acesso? É seguro? 
Planejamento e Controle: a empresa tem corretamente apurado �uxo �nanceiro – caixa, a
empresa tem controle efetivo do dia a dia de entradas e saídas de recursos �nanceiros, tem
controle de parcelamentos, de vendas a crédito, tem ciência do custo de vender? Controla
estoque? Quanto às receitas, aos custos e às despesas, a empresa consegue segregar
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corretamente os gastos quanto a sua natureza, se são custos diretos do seu negócio ou são
custos e despesas auxiliares e como interferem na operação? 
Prospecção e Inovação: são feitos estudos e analisados como mudar de patamar as
operações, como quali�car, automatizar, melhorar o relacionamento com todos os envolvidos
no negócio? 
 Dados estatísticos (CRA-SP, 2020):  
Quantidade de micro e pequenas: 7,1 milhões (São Paulo são 2,1 milhões). 
Existem aproximadamente 10,7 milhões de MEIs. (São Paulo são 2,7 milhões). 
São responsáveis por 13,5 milhões de empregos. 
Os pequenos negócios são responsáveis por 27% do PIB e 52% dos empregos formais no
país. 
Vamos Exercitar?
O cooperativismo pela sua essência, prática, e �loso�a está como alternativa organizacional, a
frente do seu tempo, pelo fato de autogerenciar as ações de trabalho e ter atrativos e e�ciência na
expansão capilarizada, reúne condições estruturais às exigências mercadológicas do futuro. 
As associações cooperativistas, surgiram em reação do mundo operário e de camponeses à grave
situação de exploração durante a primeira fase da Revolução Industrial.   
Robert Owen, foi quem, por volta de 1813 escreveu seu mais representativo texto, por decepção
com a direção que tomou o capitalismo inglês. Acreditava que a reconstrução moral das relações
individuais na sociedade se faria por meio da revalorização do trabalho como real fator de ação
social. 
Apresentou propostas ao parlamento Britânico e outros governos na Europa, sobre uma nova
organização sociopolítica baseada no cooperativismo, mas não obteve êxito. Em 1824, fundou uma
comunidade cooperativa camponesa, também não restou sucesso, cinco anos depois, após muita
militância sindical e cooperativista contribuiu com conceitos fundamentais para uma nova ordem
nas relações de trabalho. A ideia de cooperação manifestava a ideia de colaboração para atingir
objetivos comuns, mutualidadede direitos, decisões democráticas, criação e acumulação de
riqueza (não exatamente de lucro como sociedades de capitais), objetivando o compartilhamento
proporcional do esforço do trabalho empregado. 
Em conceito, cooperativa se diz de um grupo de pessoas que se junta para obtenção da melhoria
econômica e social de seus membros, que em cooperação, exploram uma empresa sobre uma base
de ajuda mútua e sem �ns lucrativos. Produzem bens e serviços e distribuem as sobras
(resultados) da atividade de forma igualitária de acordo com o esforço da realização de trabalho de
cada parte (cooperado). 
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No Brasil o primeiro dispositivo legal sobre as atividades cooperativistas foi em 1903, porém sem
muitos resultados. Sua consolidação jurídica veio em 1932 e a consagração do regime jurídico
próprio das cooperativas deu-se em 1971 com a Lei nº 5.764.  
São de adesão voluntária, consideradas sociedades simples de pessoas. Independente de recursos
�nanceiros aportados o direito a voto, para de�nições da cooperativa é individual. 
Podem ser singulares: prestadoras de serviços aos próprios cooperados compostos por pessoas
físicas (são as mais comuns). Podem ser centrais e federações, que são as organizadoras dos
serviços de cooperativas �liadas, formadas por pelo menos três singulares, e também existem as
confederações com objetivos de orientar e coordenar as atividades das a�liadas, quando o porte e
a capacidade das centrais e federações não são su�cientes para tal. Também em sua composição
devem ter pelo menos três centrais e/ou federações. 
Algumas atividades comuns de cooperativas são: 
Cooperativas de consumo: Mercados.  
De crédito:  Bancos. 
De agropecuária:  Fazendas. 
Habitacionais: Construção civil. 
De trabalho: Coletores/reciclagem  
De saúde: Operadoras de saúde.  
De produção: indústrias de equipamentos.  
De prestação de serviços: empresas de transporte particular.  
Mistas: empresas de transporte público. 
 Quanto aos poderes internos: 
Diferente de uma S.A. a cooperativa o conselho de administração tem o mesmo papel da
diretoria executiva. 
A contratação de pro�ssionais de mercado com formações diversas é recomendada para o
exercício da gestão, uma vez que existe muita especi�cidade de conhecimento técnico por
parte dos cooperados de uma associação. 
A diretoria deve ter mandato de até quatro anos, devendo renovar no mínimo um terço da
diretoria. 
A estrutura de uma cooperativa deve ser similar a qualquer outra sociedade empresarial.  
Saiba mais
Veja o vídeo Diagnóstico do cenário da gestão de micro e pequenas empresas, do CRA em parceria
com SEBRAE. 
Acesse o artigo Série MEI: Passo a Passo para formalização, no site do Sebrae. 
https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/micro-e-pequenas-empresas?template=lista_videos&categoria=videos
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ms/artigos/serie-mei-passo-a-passo-para-formalizacao,a195c80ded253510VgnVCM1000004c00210aRCRD
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Acesse o artigo O que é uma startup?, no site do Sebrae. 
Acesse no site do Governo Federal o artigo Optar pelo Simples Nacional. 
Consulte a legislação Cooperativista Lei nº 5764/71.  
Referências
BLOK, M. Reorganizações societárias: fusões, incorporações, cisões e outros eventos societários.
São Paulo: Editora Quartier Latin, 2014. 
BRASIL. Serviços e Informações do Brasil. Optar pelo Simples Nacional. 2023. Disponível em:
https://www.gov.br/pt-br/servicos/optar-pelo-simples-nacional. Acesso em: 16 out. 2022. 
CHAVES, A. A. B. As relações de trabalho no Brasil: história e re�exões. São Paulo: Sincomed -
Sindicato Nacional das Cooperativas de Serviços Médicos, 2010.  
CRA-SP. Empresa Familiar. Livros. Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo.
Disponível em: https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/empresa-familiar?
template=lista_arquivos2&categoria=livros. Acesso em:16 out. 2022.  
CRA-SP. Micro e Pequenas Empresas. Diagnóstico do Cenário da Gestão de Micro e Pequenas
Empresas 2020. Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo. 2020.  Disponível
em: https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/micro-e-pequenas-empresas?
template=lista_videos&categoria=videos. Acesso em:16 out. 2022.  
KRAAKMAN, R. et al. A Anatomia do direito societário: uma abordagem comparada e funcional. São
Paulo: Editora Singular, 2018. 
IRION, J. E. O. A ponte do passado para o presente: história da Unimed Seguros. São Paulo: Seguros
Unimed, 2013. 
OLIVEIRA, J. C. R. Legislação cooperativista: anotada Lei nº 5.764/71. São Paulo: Unimed do Brasil,
2011.   
SEBRAE. O que é Sociedade Limitada Simples? 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-sociedade-limitada-
simples,1b8dc76f039d3710VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em:16 out. 2022. 
SEBRAE. Série MEI: passo a passo para formalização. 2022. Disponível em:
https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ms/artigos/serie-mei-passo-a-passo-para-
formalizacao,a195c80ded253510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 16 out. 2022. 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD
https://www.gov.br/pt-br/servicos/optar-pelo-simples-nacional
https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5764.htm
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Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
SEBRAE. O que é uma startup? 2022. Disponível em:
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-uma-
startup,6979b2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em 16 ou. 2022. 
TOMAZETTE, M. Curso de direito empresarial: teoria geral e direito societário. São Paulo: Editora
Atlas, 2017.  
Aula 5
Encerramento da Unidade
Videoaula de Encerramento
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Abordagem sintetizada sobre quais são os tópicos mais importantes a serem conhecidos, para que
haja uma análise crítica por parte do aluno sobre como ocorreu a criação das empresas, como
evoluíram, como se estruturam, como se compõem, quem são as pessoas e suas funções em uma
organização, o que almejam e como se planejam para atingir os resultados. Será observado
também que a evolução da sociedade fez com que outras modalidades de empreendimentos
surgissem e contribuíssem para a economia do país.
Ponto de Chegada
Entendeu-se que as organizações estruturadas apareceram com a necessidade de segurança e
proteção contra incertezas do mercado por parte dos comerciantes no exercício de suas atividades.
Surgiram para minimizar custos de aquisição de produtos e serviços no mercado. 
O mercado e a empresa são fatores que interagem na atividade empresarial. Governo; tecnologia;
qualidade; ciclo de vida de produtos mais curtos; concorrência; consumidor. 
A empresa dever possuir recursos e capacidade capazes de operacionalizar suas atividades, bem
como controlar fatores internos. Composta por pessoas com funções numa hierarquia de�nida,
distribuídas em instâncias estratégicas, táticas e operacionais.  
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Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
A organização pode ter um design de estrutura variando entre uma maior ou menor �exibilidade de
tomadas de decisão, pode ser mais ou menos verticalizada. 
Pode desenvolver atividades econômicas nos setores Primário (natureza); Secundário
(transformação); Terciário (serviços e comércio); Quaternário: (inovação/ tecnologia). 
Suas constituições jurídicas podem ser: Individuais e Societárias. 
Quanto aos tipos de naturezas jurídicas podem ser: MEI´s; EIRELI, Empresário Individual, Sociedade
Empresária Limitada, Sociedade Anônimas e Sociedade LimitadaUnipessoal 
O resultado e desempenho das organizações empresariais devem atender anseios de stakeholders
(interessados). 
A adaptação e adequação das empresas a novos desa�os, implicam em terem que desenvolver
posturas e posicionamentos estratégicos, e isso só é possível somente fazendo-se a análise interna
e externa à empresa. A missão estratégica passa ser uma aplicação da intenção estratégica para
especi�car os mercados de produto e clientes em que deseja alavancar recursos, aptidões e
competências. 
Ao longo do tempo passou-se a dar mais ênfase para uma discussão mais comportamental. Muitos
se debruçaram em estudos e abordagens cientí�cas da administração, entre eles: Taylor, Weber,
Fayol, Mc-Gregor, Maslow, Rockefeller, J. P. Morgan, Carnegie, Siemens, Du Pont, Alfred Sloan. E
mais recentemente: 
Mintzberg: estratégia organizacional é composta por: um plano, um pretexto, um padrão, uma
posição e uma perspectiva. 
Peter Drucker: cliente deve estar no centro da estratégia. 
C.K. Prahalad e Gary Hamel: estratégia é o esforço criativo para imaginar o futuro da
organização. 
Michael Porter: estratégia vem associada à criação de valor para stakeholders. 
Robert Kaplan e David Norton: líderes não interpretam estratégia, di�cultando a
implementação, único meio das organizações criarem valor. Desenvolveram o B.S.C.-
Balanced Scorecard, que representa quatro perspectivas para acompanhamento da estratégia:
perspectivas do cliente; �nanceira; de processos internos e aprendizado e crescimento.  
 Fases do planejamento estratégico: 
Identidade organizacional (missão, visão e valores). 
Análise dos ambientes interno e externo – SWOT. 
Ideias para potencializar situações positivas ou minimizar negativas. 
Consolidação das ideias em diretrizes. 
Agrupamento das diretrizes (objetivos e metas) em perspectivas estratégicas. 
Planos de ação para alcance de diretrizes/ objetivos estratégicos.  
Planos de ação: Ferramenta: 5W x 3H. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
PDCA. 
 Algumas modalidades de organizações tornaram-se muito importantes para o desenvolvimento
econômico do país e para a melhoria da qualidade de vida de empreendedores com menos
recursos, são elas: microempresas, empresas de pequeno porte, MEIs e empresas individuais,
buscou-se nos últimos anos aperfeiçoar as formas de incentivo e facilitação de operações dessas
empresas, com menos burocracia para abertura, menos impostos, e limites de faturamento. 
 Outra modalidade de organização, sem �ns lucrativos, são as cooperativas, que são associações
consolidadas em singulares, centrais ou federações e confederações que visam a distribuição de
resultados (sobras), objeto do esforço mútuo para membros da organização. 
A rápida transformação da sociedade, provoca atitudes imediatas voltadas à adaptação do agora
visando nosso amanhã.  
É Hora de Praticar!
Considere que você já tem experiência exercendo funções administrativas nas atribuições de
planejamento e controle em algumas empresas. Um certo dia um amigo lhe pede auxílio para fazer
um diagnóstico para melhoria dos resultados e do desempenho de um empreendimento de
pequeno porte que ele possui. Diz que esse empreendimento é composto por uma academia de
ginástica, e esta está localizada em uma região de baixo poder aquisitivo. O local está sempre
cheio, porém ele não tem obtido resultados como esperava, o resultado no �m do mês
praticamente “empata”. É lhe passada a informação de que já é certo que perto dessa academia se
instalará uma nova considerada “top”, e que investe bastante em aparelhos novos e paga bem aos
instrutores. Ele está preocupado, e pediu para você fazer uma lista com informações e dados
necessários para obter o diagnóstico da situação e espera recomendações de como proceder,
porém lembra que não tem muitos recursos �nanceiros para investir, mas poderia fazer algum tipo
de empréstimo caso seja necessário, e assim gostaria de ter o mínimo de certeza de que com
melhores resultados poderia pagar por ele. Por �m, este seu amigo conta que infelizmente ainda
não regularizou a empresa, e que está com as atividades em situação de informalidade. Cabe a
você ajudá-lo fazendo uma lista das informações que são necessárias para melhorar as condições
da empresa e ainda como ele poderia vir a regularizar o funcionamento. Lembre-se que em pouco
tempo haverá uma novo concorrente na região. 
Antecipadamente ele lhe passa alguns dados que possui: a academia tem seis instrutores sem
horários �xos de trabalho e que não são funcionários. O trabalho começa às 6 horas da manhã e
encerra as atividades às 22h. Hoje o estabelecimento tem aproximadamente 160 matriculados, e
diariamente tem um �uxo de frequentadores de mais ou menos 40 pessoas e os horários de maior
utilização são: antes da 8h30 da manhã, das 12h30 às 14hs, e das 18h até às 20h30, metade dos
aparelhos são novos e 20% dos matriculados atrasam os pagamentos.  
Diante de tudo que foi exposto liste seus questionamentos a ele, recomende alguns procedimentos
para melhorar a gestão da academia, e o instrua sobre qual seria a melhor opção para formalizar a
empresa levando em conta as características do empreendimento.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Imagine a seguinte imagem: dinossauros gigantes à beira de um vale olhando para o céu e
observando outros animais voadores e pensando: 
“Ah se pudéssemos voar!! ... pois é, mesmo que pudessem voar, não fugiram das consequências da
extinção. Não tinham opção!! Nós seres pensadores, inteligentes, temos a oportunidade e
possibilidade de adaptação, de prospecção, de fazer melhor e de mudar!! No mundo empresarial,
muitas organizações fecharam suas portas com o advento da pandemia, muitos tiveram que se
reinventar, muitos cresceram frente às ameaças, entenderam que apesar de tudo tinham uma
grande oportunidade. É isso que precisamos ter em mente, muitas ferramentas e opções existem,
basta ter iniciativa, pesquisa e discernimento para usá-las.
Olá estudante, chegamos ao encerramento da unidade!
Vamos realizar a experiência presencial que irá consolidar os conhecimentos adquiridos? É a
oportunidade perfeita para aplicar, na prática, o que foi aprendido em sua disciplina. Vamos
transformar teoria em vivência e tornar esta etapa ainda mais signi�cativa. Não perca essa chance
única de colocar em prática o conhecimento adquirido.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Esquema: exemplo de etapas para elaboração de planejamento estratégico x elaboração de planos
de ação e processos de melhoria contínua.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Fonte: elaborada pelo autor.
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
Fonte: elaborada pelo autor.
ALVES, V. L. de S. Gestão da qualidade: ferramentas que contribuem para o gerenciamento da
qualidade e riscos nos serviços de Enfermagem. São Paulo: Editora Martinari, 2019. 
Disciplina
ROTINAS E OPERAÇÕES
ADMINISTRATIVAS E FINANCEIRAS
BLOK, M. Reorganizações societárias: fusões, incorporações, cisões e outros eventos societários.
São Paulo: Editora Quartier Latin, 2014. 
BRASIL. Serviços e Informações do Brasil. Optar pelo Simples Nacional. 2023. Disponível em:
https://www.gov.br/pt-br/servicos/optar-pelo-simples-nacional. Acesso em: 16 out. 2022. 
CAMPOS, V. F. Qualidade: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Belo Horizonte: Editora
QFCO Fundação Christiano Ottoni, 1994.  
CHAVES, A. A. B.; TOLEDO, P. R. de. As relações de trabalho no Brasil: histórias e re�exões. São
Paulo: SINCOOMED – Sindicato nacional das Cooperativas de Serviços.  
COSTA, E. V. da. Da Monarquia à República. São Paulo: Editora Unesp, 2010. 
CRA-SP – Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo. Disponível em:
https://www.crasp.gov.br/centro/site/grupos-de-excelencia/empresa-familiar?
template=lista_arquivos2&categoria=livros. Acesso em:16 out. 2022.  
DI PIETRO, M. S. Z. Direito administrativo. São Paulo: Editora Forense, 2017. 
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