Empreendedorismo Juridico

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EMPREENDEDORISMO 
JURÍDICO
Autoria: Matheus Martins
Indaial - 2023
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Impresso por:
Reitor: Janes Fidelis Tomelin
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech 
UNIASSELVI
C397
 Martins, Matheus
 Empreendedorismo Jurídico. / Matheus Martins. - Indaial: 
UNIASSELVI, 2023.
 140 p.; il.
 ISBN Digital
1. Empreendedorismo. - Brasil. 2. Jurídico. - Brasil. II. Centro 
Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 658,9
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................... 7
CAPÍTULO 2
MARKETING JURÍDICO ................................................................ 51
CAPÍTULO 3
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR JURÍDICO ....... 97
APRESENTAÇÃO
“Ser empreendedor significa ser um realizador, que produz novas ideias atra-
vés da congruência entre criatividade e imaginação” (SEBRAE, 2019, s. p.). O 
Empreendedor é aquele que toma a  iniciativa de empreender, de  ter um negócio 
próprio. É aquele que sabe identificar as oportunidades e transformá-las em lucro. 
Criativo, inovador, arrojado, que estabelece estratégias que vão delinear seu futuro.
Entretanto, não é muito comum associar conceitos de empreendedorismo, 
gestão e administração ao mundo do Direito, talvez isso ocorra em grande parte 
pelo excesso de  tradicionalismo e  formalidade existente na área, porém é uma 
ideia que temos que desconstruir.
No empreendedorismo jurídico o modelo de negócio é o escritório de advo-
cacia ou uma startup jurídica, e o lucro será o resultado da prestação dos serviços 
jurídicos ofertados.
No Brasil existe um total de 1.238.119 inscritos em 2021, ou seja, o diferen-
cial de quem deseja lidar neste mercado, começa por estudar como empreender 
na área e dominar matérias ligadas à gestão.
Para atuar e se diferenciar num mercado tão competitivo, o profissional deve 
buscar alta performance, alta produtividade, ter planejamento financeiro e realizar 
um marketing jurídico eficaz de acordo com o Código de Ética e Conduta da OAB, 
o tão falado Direito 4.0.
Ter metas, estabelecer métricas, calcular o retorno sobre investimento de suas 
ações, investir tempo na produção de conteúdo para mídias sociais, por exemplo, 
além de ter planejamento estratégico para conquistar e crescer no mercado.
Usando um conceito ligado ao mundo das Startups,  a  escalabilidade  tem 
tudo a ver com empreendedorismo jurídico, pois é a capacidade de replicar boas 
práticas em um curto espaço de  tempo e ao menor sinal de baixa performance 
pivotar o modelo.
O advogado autônomo deve investir em marketing digital e produzir conteú-
do sobre a sua área nas mídias sociais e, assim, tornar escalável a projeção da 
sua especialidade. 
Entender e estudar sobre empreendedorismo jurídico, aumenta a competi-
tividade do profissional porque irá promover uma mudança nos processos (ges-
tão) e nas formas de oferecer os serviços advocatícios, ser proativo, dinâmico, 
ter sede de conhecimento, entender a necessidade de estudar gestão e adotar 
as  inovações  tecnológicas  para  otimizar  a  prestação  de  seus  serviços,  serão 
mais do que necessários. 
Para  empreender  e  obter  maiores  chances  de  sucesso,  deve-se  preparar 
com muito estudo e consolidar com networking para promover todo seu conheci-
mento e, assim, “viralizar” (fazer com que algo seja compartilhado por um grande 
número de pessoas)” o seu perfil profissional.
Pivotar:
O termo é derivado do inglês to pivot (“mudar” ou “girar”) e designa 
uma mudança radical no rumo do negócio.
FONTE: https://www.facebook.com/piresegoncalvesadvogados/
photos/pivotar-derivado-do-ingl%C3%AAs-to-pivot-significa-
mudar-ou-girar-termo-utilizado-par/2596299187297953/.
CAPÍTULO 1
PLANO DE NEGÓCIOS
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Desenvolver habilidades de gestão empresarial.
 Desenvolver habilidade de gestão de equipe.
 Organizar Ações.
 Determinar responsáveis.
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
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PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ao iniciar um novo empreendimento jurídico, o advogado deve criar um plano 
de negócios, onde deve organizar as informações coletadas sobre o escritório de 
advocacia que deseja criar. O planejamento proporciona uma visão mais clara e 
consistente sobre o desenvolvimento do negócio em metas alcançáveis. 
Por muitas vezes ao longo dos nossos estudos sobre empreendedorismo ju-
rídico, serão colocadas as palavras empresa ou empreendimento, ao invés de 
escritório, pois a visão que devemos ter de um escritório de advocacia é a mesma 
que devemos ter para formação de uma empresa. 
O plano de negócios é um documento ou relatório de planejamento que des-
creve  os  objetivos  de  uma  empresa  –  com  ele  é  possível  identifi car  os  custos 
de implementação de uma ideia, reduzir vulnerabilidades, riscos e incertezas que 
afetam o desenvolvimento mais sustentável de uma organização. 
Existem quatro etapas importantes para a operacionalização de um negócio 
antes do início efetivo das atividades corporativas: a identifi cação de oportuni-
dades, a elaboração do plano de negócios, a captação de recursos e o ge-
renciamento da empresa.
Todas essas etapas são cruciais para o sucesso de um novo empreendimen-
to, contudo, o plano de negócios  tem maior destaque.  Isto porque a  ferramenta 
baseia os demais requisitos, auxiliando no planejamento e na análise de viabilida-
de do escritório, prevenindo riscos e combatendo obstáculos que possam impedir 
o crescimento da organização.
Além disso, ao projetar perspectivas com um plano de negócios bem estru-
turado, o advogado empreendedor conseguirá determinar em qual momento os 
seus esforços  serão  recompensados,  além do estágio em que  será necessário 
fazer investimentos para não limitar o desenvolvimento sustentável da empresa.
O plano de negócios descreve quais caminhos precisam ser percorridos para 
que os objetivos, metas de lucratividade e de crescimento do escritório sejam al-
cançados. Com essa ferramenta é possível identifi car se uma ideia de negócio é 
viável ou não, o que diminui riscos e incertezas para o advogado empreendedor.
As informações compartilhadas nesse documento baseiam decisões estraté-
gicas e ações no dia a dia do escritório. Logo, o documento contém todas as eta-
pas exigidas durante a estruturação do escritório, assim como atesta a viabilida-
de do empreendimento e possíveis ocorrências sob o ponto de vista estratégico, 
mercadológico, operacional e fi nanceiro.
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
O plano de negócios é uma ferramenta indispensável, pois oferece caminhos 
viáveis para que a empresa concretize objetivos como lucratividade e crescimento 
no mercado. A importância de um plano de negócios está diretamente relacionada 
com as funções desse documento. Com ele, o advogado empreendedor toma de-
cisões de investimento e gerenciamento mais estratégicos.
Figura 1 – Modelo De Negócio
FONTE: . Acesso em: 12 abr. 2022.
Receitas
Dinheiro que a empresa gera.
Quanto e como você vai receber dos clientes
Parcerias Principais
Rede de Fornece-
dores e parceiros 
que ajudam a sua 
empresaocupadas 
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
por pessoas diferentes; b) conselho composto por membros externos; c) acesso 
irrestrito dos membros a todas as informações organizacionais; e d) o CA possuir 
competência para indicar e destituir a auditoria independente.
Incentivos Gerenciais:  os incentivos gerenciais, dentro da discussão sobre 
GC, referem-se à política de remuneração dos executivos da companhia (AGUI-
LERA, 2015). Contudo, na prática, esses incentivos não se restringem apenas à 
remuneração dos gestores, mas incluem, também toda e qualquer vantagem obti-
da pelos executivos em razão em razão do seu cargo (MOTA, 2008). 
A lógica por trás desse mecanismo é de que, quanto maiores forem os incen-
tivos (remuneração + demais vantagens) menor seria a probabilidade de o gestor 
ter atitudes que implicassem na perda de seu cargo (OKIMURA, 2003). 
Pesquisas a respeito desse tema, comumente, tem o seu foco em torno do 
nível de remuneração dos executivos, remuneração de executivos com ações 
(stock options) e o grau de correlação entre as variáveis anteriores e desempenho 
organizacional  (MURPHY,  1999).  Inclusive,  o Código  das Melhores Práticas  de 
GC do IBGC inclui como "boa prática” a vinculação da remuneração dos diretores 
com os resultados, a partir da defi nição, de forma clara, das metas de curto e de 
longo prazos.
Entretanto, as  fraudes contábeis em grandes corporações observadas, es-
pecialmente na década de 2000, estavam diretamente relacionadas ao vínculo da 
remuneração dos gestores ao valor da empresa nos mercados de capitais. Com 
o objetivo de manterem altos os valores das ações de suas companhias e, con-
sequentemente, obterem altos níveis de vantagens fi nanceiras, vários executivos 
lançaram mão de artifícios ilegais para fraudar balanços fi nanceiros, provocando 
perdas  signifi cativas,  tanto  para  acionistas,  quanto  para  a  sociedade  em geral. 
Nesse contexto, o caso Enron é emblemático (OKIMURA, 2003). 
Tais casos de  fraudes fi scais conduzem ao questionamento quanto ao uso 
da política de remuneração como um mecanismo efi caz de GC, ou ao menos o 
seu uso a partir de uma prescrição normativa simples. O uso do mecanismo des-
sa forma é inadequado, indicando que é necessário, para que ele cumpra o seu 
propósito, entender os objetivos dos acionistas, as características dos gerentes 
e outros elementos do ambiente de tomada de decisão antes de tirar conclusões 
sobre a conveniência dos planos de incentivo ou o nível de propriedade dos admi-
nistradores (CORE; GUAY; LARCKER, 2003).
Estrutura de Propriedade: o terceiro mecanismo interno é a Estrutura de 
Propriedade da organização. No contexto da GC, a literatura sobre este mecanis-
mo trabalha com a hipótese de que uma maior participação acionária incentiva o 
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PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
proprietário a despender mais capacidade e recursos com monitoramento dos ad-
ministradores, o que, consequentemente, reduziria o confl ito de interesses entre 
acionista e gestores e aumentaria o valor da companhia.
Pesquisas  sobre estrutura de  capital  nos EUA e Reino Unido demonstram 
que participações acionárias iguais ou superiores a 5% são consideradas signifi -
cativas para motivar os acionistas a agirem de maneira mais proativa no monitora-
mento dos gestores ou procurarem infl uenciar, de alguma maneira, o processo de 
tomada de decisões da organização (DENIS, 2003). 
Entretanto, outra variável a ser considerada na análise da Estrutura de Pro-
priedade é a presença de um acionista controlador. Por um lado, essa presen-
ça é vista como positiva, porque, grandes acionistas possuem mais  recursos e, 
consequentemente, maior capacidade de monitoramento dos gestores, o que im-
plicaria na  redução do confl ito de  interesses. Por outro, observou-se que essas 
características  têm  intensifi cado o  problema de agência,  visto  que pesquisas  a 
respeito, especialmente nos países em desenvolvimento e na Europa continen-
tal, indicam que a presença de um controlador signifi ca maior potencial de expro-
priação de acionistas minoritários e maiores custos de monitoramento para esse 
grupo. Na prática, isso signifi ca que, por possuírem maior poder de infl uência na 
organização, acionistas controladores tendem a direcionar a ação da organização 
para objetivos que os benefi ciem diretamente e não, necessariamente, a todos os 
acionistas, o que geraria aos controladores um ganho extra, além daquele corres-
pondente a sua participação acionária, em detrimento de acionistas minoritários 
(ALDRIGHI; NETO, 2005).
Segundo o IBGC, a governança corporativa se baseia em quatro princípios 
chaves, conforme segue:
• Transparência
  A transparência se refere a um relacionamento transparente entre 
todos os envolvidos naquele negócio; seus stakeholders, gestão, 
sócios, colaboradores, fornecedores etc. 
  Se promovendo a transparência, as decisões e os objetivos são 
claros, o que traz mais segurança e solidez para a empresa. 
• Equidade 
  Este princípio garante que todos tenham um tratamento justo na-
quela  organização,  olhando  para  todos  com  suas  particularida-
des, necessidades e expectativas. 
• Prestação de contas 
  Este  é  o maior  dever  de  quem  está  à  frente  da  empresa,  pois 
existe alguém que se responsabiliza por tudo e deixa claro as de-
cisões tomadas, as omissões e suas responsabilidades.
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
• Responsabilidade corporativa 
  Este  pilar  é  o  que  zela  pela  sustentabilidade  e  longevidade  da 
empresa,  de  acordo  com  seus  propósitos  e  objetivos  (FERNA-
DES, 2021).
Nesse conteúdo, entendemos os conceitos básicos de governança corpora-
tiva, como ela surgiu, o que a envolve e quais são seus pilares. Aqui vimos que 
um dos maiores  desafi os  das  corporações  é  alinhar  os  interesses  de  todos  os 
stakeholders, mas com uma boa governança isso se torna um objetivo alcançável. 
1  O que é um Plano de Negócios? Porque fazer? Para que serve?
2 Antônio Pereira, titular de sociedade individual de advocacia, é con-
tratado pela sociedade empresária Dianna Padaria e Confeitaria Ltda. 
para atuar em sua defesa em ação judicial ajuizada por Manuela, con-
sumidora insatisfeita.
 No curso da demanda, a impugnação ao cumprimento de sentença 
não foi conhecida por ter sido injustifi cadamente protocolizada por An-
tônio após o prazo previsto em lei, o que faz com que Manuela rece-
ba valor maior do que teria direito e, consequentemente, a sociedade 
empresária Dianna Padaria e Confeitaria Ltda. sofra danos materiais.
  Diante  dessa  situação, Antônio,  sem  prejuízo  da  responsabilidade 
disciplinar em que possa  incorrer, poderá responder com seu patri-
mônio pessoal pelos danos materiais causados à sociedade empre-
sária Dianna Padaria e Confeitaria Ltda.
a) ( ) Solidariamente, com a sociedade individual de advocacia 
e de forma ilimitada.
b)  (   )  Subsidiariamente, em relação à sociedade  individual de 
advocacia e de forma ilimitada.
c) ( ) Solidariamente, com a sociedade individual de advocacia 
e de forma limitada.
d)  (   )  Subsidiariamente, em relação à sociedade  individual de 
advocacia e de forma limitada.
3  Qual é a importância da governança corporativa no atual cenário 
brasileiro?
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PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
5 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O Plano de Negócio apresenta-se como um instrumento extremamente rele-
vante para um futuro empreendedor e investidor, pois com ele é possível ter uma 
visão global do negócio. Isso somente é possível porque o Plano de Negócio pos-
sui elementos estruturantes, nos quais são levantados dados como: qual o produ-
to/serviço que será oferecido; se existe diferencial neste produto/serviço; quais os 
concorrentes diretos e indiretos no mercado; qual será o público alvo; como será 
a estratégia de marketing; qual a estrutura  jurídica da empresa; quem serão os 
sócios e investidores; qual a formação acadêmica dos sócios e suasexperiências 
profi ssionais; como será o processo produtivo; qual o valor das vendas mensais e 
anuais; qual investimento com maquinário será necessário; quais os custos fi xos 
da empresa; em quanto tempo será possível equilibrar as contas; quanto tempo 
será possível ter o retorno do investimento; dentre outras.
Há que se ressaltar que um Plano de Negócio não se restringe para novos 
negócios, pois pode também ser utilizado para verifi car a possibilidade de expan-
são  e  investimentos  adicionais  em  empresas  que  já  estejam  estabelecidas  no 
mercado. Nestes casos, o empreendedor pode utilizar os dados para decidir se irá 
investir em novas unidades, em novos países e, até mesmo, ampliar o mercado 
de atuação com novos produtos/serviços. 
Portanto, o Plano de Negócio é uma ferramenta que deve ser utilizada pelo 
empreendedor que queira iniciar ou mesmo ampliar seus negócios, a fi m de que 
consiga ter uma visão mais abrangente de onde está no presente momento o seu 
negócio, e aonde pode chegar com sua ideia e recursos.
Com o Plano de Negócio as chances de êxito fi cam mais claras e os riscos 
são expostos, sendo possível avaliar se os objetivos propostos são  factíveis ou 
se não passam de mera ilusão, o que pode representar a perenidade ou não da 
empresa no mercado.
E com relação ao objetivo de se obter sucesso de projeto, que sejam utili-
zadas ferramentas de gestão de informação e do conhecimento na elaboração e 
execução de projetos de forma a minimizar a probabilidade de fracasso. Assumin-
do, é claro, a prerrogativa de que o sucesso de um projeto pode ser atingido mes-
mo quando não se tenha realizado todas as metas estabelecidas anteriormente, 
ou seja, realizado com o escopo do projeto, pois o fracasso de metas não alcan-
çadas, muitas vezes, é consequência de metas  irreais estabelecidas, derivadas 
de um mau planejamento. 
42
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Então,  projetos,  além  de  serem  incentivados,  devem  ser  gerenciados  efi -
cazmente nas organizações, pois representam a evolução dessas instituições no 
meio em que atuam. No entanto, para que o projeto seja bem executado suas in-
formações tem que estar bem estruturadas e seu conhecimento deve ser compar-
tilhado dentro da organização. É neste ponto que entram a gestão da informação 
e do conhecimento, auxiliando esse processo. 
A primeira, gestão da  informação, ajudará na  identifi cação da necessidade 
da informação e inter-relacionamento dos dados de projetos anteriores, o que agi-
lizará no processo de tomada de decisão. Já o segundo, gestão do conhecimento, 
estimulará discussões de possíveis soluções a partir da exposição do problema. 
Para que a implementação de gestão do conhecimento tenha sucesso, é ne-
cessário que os servidores estejam motivados, ou seja, dispostos a seguir em em-
preitada. Essa motivação deve partir, primeiramente, dos superiores, que são as 
pessoas que desenvolvem as ideias e a comunicam às partes interessadas sob a 
forma de visões, estratégias, planos, programas, projetos e outras manifestações. 
Portanto, concluímos que a gestão da informação organizará a memória do 
projeto de  forma rápida e efi ciente de modo que sua recuperação ajude no de-
senvolvimento  de  conhecimento  e  na  execução de projetos  subsequentes. E  a 
gestão do conhecimento auxiliará neste desenvolvimento, utilizando ferramentas 
que possibilitarão melhoras nos meios de comunicação e  incentivarão a troca e 
formulação de novas ideias.
Baseado  nos  conceitos  apresentados  anteriormente,  pode-se  afi rmar  que  o 
processo de expansão empresarial não é espontâneo, visto que é necessário ava-
liar vários aspectos para ter a certifi cação de que a expansão está ocorrendo de for-
ma consciente e de acordo com a necessidade do mercado. Como exemplo, tem-se 
o fato de que ninguém investe em máquinas/equipamentos para aumentar a produ-
ção se a empresa não está ocupando a capacidade ociosa, a fi m de superar a ca-
pacidade de produção para, a partir daí, pensar em realizar este tipo de expansão.
Dessa forma, aproveita-se do planejamento estratégico e monitoramento sis-
temático, bem como pensamentos para encontrar o “gargalo” da produção para 
prever e suprir as necessidades da empresa, acompanhar os processos e encon-
trar maneiras efi cazes de alcançar as metas preestabelecida pela empresa, ou 
seja, a que a empresa é capaz de suportar.
Este planejamento estratégico e monitoramento sistemático, que podem ser 
feito através de softwares e ferramentas de gerenciamento, só são possíveis devi-
do a ações como: estabelecimento de metas, independência e autoconfi ança para 
correr riscos calculados e garantia de exigência de qualidade e efi ciência. No en-
43
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
tanto, antes de realizar estas etapas é necessário buscar informações do negócio, 
ampliar a rede de contatos para melhorar as atividades de marketing e estar apto 
a criar cenários e prospectar o futuro da empresa. Portanto, conclui-se que, para 
garantir o sucesso da aplicação desta pesquisa é necessário interiorizar os com-
portamentos empreendedores, como ter visão de curto a longo prazo para saber 
quais são os objetivos, conhecer as forças e fraquezas (inteligência competitiva), 
buscar atingir ou superar os objetivos empresariais, capitalizar os pontos fortes e 
antecipar os problemas que podem surgir devido aos pontos fracos.
Então, podemos concluir que a excelência no atendimento ao cliente é um 
dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o cresci-
mento empresarial e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada 
que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organi-
zações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção. 
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
CAPÍTULO 2
MARKETING JURÍDICO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Como entender seu escritório.
 Como criar sua marca jurídica.
 Atrair novos negócios.
 Criar relacionamentos.
52
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
53
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
“As invenções são, sobretudo, o resul-
tado de um trabalho teimoso.”
Santos Dumont (1873-1932)
No mundo atual, dinâmico e turbulento, os advogados enfrentam um desa-
fi o: mudar ou morrer. Quem não renovar seus serviços e atualizar as formas de 
criação e oferta, corre o risco de ser ultrapassado pelos concorrentes. Por isso, a 
inovação, processo de mudança, é fundamental para o sucesso das organizações 
– escritórios, grandes ou pequenos. 
A maioria dos gestores, advogados,  compreendem a  importância do  tema, 
mas colocar o processo em prática exige uma abordagem sistemática. É preciso 
aprender a gerir a inovação: os elementos-chave dessa liderança incluem uma 
visão estratégica clara e voltada para a geração de algo novo, a escolha de uma 
carteira equilibrada de projetos e a concretização destes em um prazo viável e 
dentro do orçamento.
Em 2020, com a chegada da pandemia, diversos advogados se viram obriga-
dos a correr atrás do prejuízo e iniciar ações de prospecção de clientes na Advo-
cacia pelos meios digitais, promovendo ações em redes sociais.
A verdade é que a captação de clientes de forma digital guarda certa relação 
com o trabalho desempenhado pelo Advogado fora da internet, fomentado princi-
palmente por sua rede de relacionamentos, networking. 
No Marketing Jurídico, os  impactos da chamada “Nova Economia”  também 
afetaram o dia a dia de todos os advogados, uma vez que posicionar-se na inter-
net representa a maneira como eles são vistos pelo mercado. Outra verdade é 
que o marketing para advogados sempre seguiu conceitos muito tradicionais, isso 
porque, para muitos advogados, as ações ainda remetem à chamada “propagan-
da”, que é proibida pela OAB.
Primeiro, é preciso esclarecer que marketing  jurídico não é propaganda, e 
sim  um  conjunto  de  estratégias  para  apresentar  os  serviços  dos  escritórios  de 
advocacia  para  o  mercado,  sem  mercantilizar  ou  tirar  a  sobriedade  da  profi s-
são. O marketing jurídico está na forma como o advogado atende ao cliente, na 
fi delização dos serviços prestados, no tempo dedicado aos clientes fi éis, no seu 
posicionamento como autoridade em determinado assunto, mas, principalmente, 
na busca por promotores que auxiliem na propagação do escritório em busca de 
novos negócios.
54
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Implementar estratégias de marketing jurídico permite que o advogado atinja 
mais pessoas e conquiste um público mais propenso a fechar negócio. Afi nal, os 
seus possíveis clientes já vão conhecer, minimamente, a sua área e foco de atua-
ção e entender como o advogado e seu escritório se comunicam.
Trata-se da criatividade humana, estabelecida e aplicada a toda organização. 
Um profi ssional atualizado precisa entender como funciona todos esses proces-
sos de inovação e o que fazer para mobilizar a criatividade. Usando as diretrizes e 
os instrumentos apresentados neste capítulo, fi cará mais fácil analisar o papel de 
arquiteto da mudança dentro do seu escritório.
2 MARKETING JURÍDICO
Marketing é a comercialização de um produto ou serviço a partir de um proces-
so de troca, tendo como principal característica a orientação total para o consumidor 
que se quer atingir, buscando atender plenamente as suas necessidades e desejos, 
e tendo como recompensa a sua fi delização (KOTLER; AMSTRONG, 2004). 
Segundo Kotler, Hessekiel e Lee (2012, s. p.), um dos maiores estudiosos da 
área com mais de quarenta anos de experiência e estudos afi rma que: “O marketing 
é um processo usado para determinar que produtos ou serviços poderão interessar 
aos consumidores, assim como a estratégia que será utilizada nas vendas, comu-
nicações e no desenvolvimento do negócio. A fi nalidade do marketing é criar valor 
e satisfação no cliente, gerindo relacionamentos lucrativos para ambas as partes.”
Seguindo essa  linha,  então o marketing deixa de  ser mais do que um de-
partamento dentro de uma empresa e passa a ser visto como a “espinha dor-
sal”  de  um  negócio,  analisando  que  esse  negócio  tem  como  foco  a  satisfação 
dos clientes e como consequência obtenção de lucro. Dentro desse composto de 
Marketing, estão inseridos os 4 P´s, que são terminologias criadas para facilitar os 
entendimentos dos pontos chave que são trabalhados durante a defi nição de uma 
estratégia de uma empresa.
Segundo o autor Marcos Cobra (1997), o primeiro “P” signifi ca “Produto” ou, 
se  for o caso,  “Serviço” que é o  resultado de uma ação. Este  “P” é o principal, 
pois ele é a entrega de valor da empresa para o cliente. Este ponto chave tem 
que estar alinhado com o mercado em que está atuando, para poder satisfazer as 
necessidades dos clientes e ter valor percebido, ser desejado e comercializado. 
55
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
O segundo P signifi ca “Ponto” ou “praça” que é onde esse produto ou serviço 
será comercializado, onde os clientes irão encontrá-lo, o qual será o seu canal de 
venda principal. Este item é interessante, pois pode-se ter diversos tipos de pon-
tos ou praças para um mesmo produto. 
O terceiro P signifi ca “Preço”, que nesse caso é quanto vai custar esse pro-
duto/serviço ou quanto os clientes irão pagar para obter aquele produto, ou satis-
fazer aquela necessidade. O fator relevante nesse ponto é que o preço pode ser 
determinado por diversos  fatores que vão desde aestratégia de mercado até o 
valor percebido pelo cliente.
O último, mas não menos importante P é a “Promoção”, que nesse caso pode 
ser considerada como comunicação também. É onde e como os clientes vão fi car 
sabendo da existência  desse produto  ou  serviço,  ou  buscar  informações  sobre 
ele. Esse último “P” acabou sendo a ferramenta mais utilizada, é percebido pelo 
mercado em geral como o próprio marketing. O que é um equívoco grande, pois 
marketing não é uma coisa só e sim um composto de processos e  ferramentas 
que visam um objetivo. 
Para efetuar uma boa estratégia de marketing o escritório necessita ter uma 
visão bem clara dos seus objetivos no mercado. Segundo Kotler (2003), 
A empresa precisa de visão, a visão demanda estratégia, a estratégia requer 
planos e os planos necessitam de ação. O desenvolvimento e o detalhamento do 
plano de marketing são imprescindíveis. Porém, faz mais sentido chamá-lo de pla-
no de batalha. O plano deve oferecer razoável probabilidade de que se ganhará a 
guerra antes da primeira batalha.
A atividade de marketing no mundo, que se iniciou na década de 1950 e que 
perdura até os dias atuais, vem se desenvolvendo a passos acelerados. A cada 
momento os consumidores estão mais conscientes de seus direitos e exigindo 
maior grau de qualidade e diversidade, além de estarem cada vez menos fi éis, 
visto que, aumenta-se de forma acelerada a quantidade de oferta de produtos e 
serviços no mercado. 
Diante da complexidade do cenário empresarial atual, e devido às cons-
tantes  transformações que estão ocorrendo no mercado, são exigidas das or-
ganizações cada vez mais criatividade e  inovação em seus negócios para en-
frentarem a concorrência. Assim, torna-se importante que as empresas sempre 
inovem para se diferenciarem.
56
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
A prestação de serviços está em todos os setores e tem como principais ca-
racterísticas a abstração e a intangibilidade, tendo como componentes principais 
a relação interpessoal e o fator humano. 
Todo o serviço é uma promessa, não sendo possível testá-lo 
e  avaliá-lo  antecipadamente,  ou  seja,  antes  de  adquiri-lo.  O 
profi ssional  de marketing  tem  que  buscar  tornar  o  serviço  o 
mais realista possível e compatível com a expectativa do con-
sumidor, tendo como o ponto principal prometer o que se pode 
cumprir (LEAL, 2011, p. 7).
O  fator  humano  tem  grande  importância  para  o  sucesso  da  prestação  de 
serviços e, para tanto, deve ser  fomentada a  integração de pessoal. Em muitos 
casos, uma falta de interação entre os funcionários de uma organização pode de-
sestruturar toda uma estratégia de marketing. Uma empresa terá uma prestação 
de serviço de excelência apenas quando o fator humano total de atendimento for 
de qualidade. Os funcionários têm que estabelecer um clima positivo e de confi an-
ça, transparecendo para o seu público em potencial clareza, coerência, credibili-
dade e receptividade.
Considerando  todos  os  conceitos  apresentados  até  agora,  sobre  como  se 
desenvolve o processo de marketing, quais são os seus pontos chave e de que 
forma algumas empresas  utilizam as  suas  ferramentas  para  trabalhar  suas  es-
tratégias de marketing, é importante entender sobre quais as especifi cações dos 
conceitos de marketing para a prestação de serviços. Todo o foco das ações de 
marketing está voltado para satisfazer as necessidades dos clientes já é sabido, 
mas que algumas ações se diferenciam em suas estratégias para determinados 
tipos de atividades e segmentos, ainda é assunto de discussão. 
O marketing de relacionamento ou para prestação de serviços é mais lento, 
pois é baseado na confi ança entre o cliente e a empresa. A qualidade percebida 
é um resultado e não um objeto. Existem variáveis que são importantes destacar. 
Se  um  cliente  consome um produto  quebrado  ou  estragado,  por  exemplo, 
a sua qualidade fi cou visivelmente percebida e ele pode obter outro produto, ou 
seja, satisfazer a sua necessidade imediatamente comprando outro item da mes-
ma marca ou da concorrência. No serviço é diferente, em muitos casos o consu-
mo se dá na hora que está sendo prestado ou executado aquele serviço, a sua 
qualidade só é percebida depois, através dos resultados. 
Contudo, não existem garantias para que o padrão de qualidade se mante-
nha, pois é um “P” intangível. Por isso alguns outros “Ps” são mais importantes, 
nesse caso, do que a promoção. Um escritório de advocacia com uma sede luxu-
osa, por exemplo, pode ser uma evidência de qualidade dos serviços prestados 
por aquela empresa, e assim vai. 
57
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
Historicamente, a transição dos tipos de economia de produção para eco-
nomia de consumo, processou-se através do uso das ferramentas do marketing, 
desde o início da revolução industrial quando a produção que, até então, era basi-
camente artesanal até quando esta encontrou a chamada economia de escala de 
fabricação (COBRA, 1997). 
O crescimento fomentado por novas ideias, umas geniais e outras nem tan-
to, acabaram por saturar o mercado de produtos e serviços, que por sua vez já 
não trazem mais a originalidade que traziam décadas atrás, mas a cada ano que 
passa  vem  apenas melhorando  a  sua  utilidade,  a  qualidade  do material  que  é 
fabricado, dentre outros atributos. A prestação de serviço surgiu nesse contexto, 
como um bem de consumo, por meio da própria demanda de produtos que existia. 
A prestação de serviço passou, em alguns casos, até a ser um diferencial para os 
clientes, como por exemplo, ao comprar um ar-condicionado ganha a instalação 
ou a manutenção grátis. 
Mas afi nal o que é um serviço? Segundo Philip Kotler (KOTLER, 2003, s.p.), 
o  serviço  pode  ser  defi nido  como  “toda  atividade  ou  benefício,  essencialmente 
intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que não resulte na posse de 
algum bem.” Nesse caso o autor de diversos livros da área de marketing e admi-
nistração, quis dizer que o serviço é o resultado de uma ação que não tenha re-
sultados tangíveis. A principal diferença entre produtos e serviços é a tangibilidade 
ou intangibilidade. O serviço pode ser percebido, mas não existe como mensurar 
fi sicamente  o  que  está  sendo praticado. Diferente  de  um  relógio,  por  exemplo, 
que possui sua estrutura metálica, com detalhes de ouro branco, facilmente visí-
vel aos olhos do comprador.
Outro  fator  importante,  também, é que o consumo dos dois  tipos se dá de 
forma diferenciada. O produto é consumido posteriormente a sua  fabricação,  já 
o serviço é consumido na hora que ele é prestado. Os padrões de qualidade são 
medidos ao mesmo tempo em que ele é prestado. De uma forma bem simples: o 
serviço pode ser defi nido como um ato ou desempenho físico ou intelectual ofere-
cido de uma parte a outra e que resulta em satisfação ou insatisfação, o que pode 
ser facilmente diferente para cada tipo de consumidor. 
Nas  últimas  décadas  os  serviços  estão  fi cando  cada  vez mais  relevantes. 
Algumas práticas em organizações relacionadas aos serviços têm sido implemen-
tadas e explicam a sua  importância na economia contemporânea. Como  foram 
citados anteriormente, os serviços intangíveis aliados a produtos ou bens de con-
sumo são utilizados como forma de diferenciar a oferta em relação aos concor-
rentes. Agregar mais serviços a bens de consumo tangíveis tem sido uma prática 
bem comum para atrair novos clientes e destacar-se da concorrência, criando no-
58
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
vos mercados. O serviço nesse caso,  faz parte da estratégia de marketing uma 
vez que ele seja concebido e agregado ao produto. Um serviço tangível como de 
eletricidade, por exemplo, pode muitas vezes ser classifi cado como produto para 
facilitar o entendimento (COBRA, 1997). 
É importante ressaltar que serviços padronizáveis, como entrega em domicí-
lio, funcionamento 24 horas,  instalação de equipamentos, treinamentos e outros 
são serviçoscopiáveis. Eles foram formatados, padronizados e tangibilizados jus-
tamente para serem reproduzidos em outras situações ou unidades das empre-
sas. Outra forma de dar relevância aos serviços é utilizar estes como estratégia 
de crescimento e geração de receitas e lucros. Os serviços podem ser ótimas fon-
tes de novas receitas dentro de um negócio. Em uma empresa de lavanderia, por 
exemplo, pode-se oferecer o serviço de tingimento de roupas, ou consertos pe-
quenos em peças que estão com a costura se desfazendo, proporcionando maior 
facilidade ao cliente, aumentando os lucros do negócio. Outro fator que dá rele-
vância à prestação de serviços é quando eles redefi nem o negócio da empresa. 
Segundo Kotler (2012, s. p.), “um serviço pode ter essa característica em algumas 
atividades econômicas, como por exemplo, o setor de  tecnologia que passou a 
terceirizar a sua produção prestando apenas serviços de montagem e assistência 
técnica. É o caso da IBM que não fabrica mais seus computadores, como na dé-
cada de 1970, mas que oferta ao mercado soluções em sistemas de informação 
que podem ou não vir acompanhadas de produtos tangíveis (computadores).” 
Os serviços constituem uma transação realizada por uma empresa ou pro-
fi ssional, cujo objetivo não está associado à  transferência de um bem. Entre as 
várias defi nições e colocações, o autor enfatiza que a diferença é que um bem de 
consumo pode ser um objeto, um artigo, um artefato ou um material, já o serviço 
como um ato, um esforço ou um desempenho (LAS CASAS , 2000). 
A Associação Americana de Marketing defi ne serviços como atividades, van-
tagens  ou mesmo  satisfações  que  são  oferecidas  à  venda  ou  que  são  propor-
cionadas em conexão com a venda de mercadorias. Percebe-se que existem li-
gações entre as duas defi nições, o que mais caracteriza a área de serviços é a 
consideração de que esse esforço, ato ou desempenho pode ser apresentado de 
várias  formas. Muitos serviços estão associados à  transferência de um bem ou 
objeto, ao alugar um imóvel por exemplo, um corretor transfere, além de um bem 
físico  (nesse caso o  imóvel), serviços de assessoria e cobrança. Um advogado 
pode prestar serviços de conhecimentos profi ssionais, sem que aja a transferên-
cia de um bem. Os principais tipos de serviços no Brasil estão na área de alimen-
tação, reparação, manutenção, higiene pessoal, saunas,  termas, fi sioterapia, di-
versões, radiodifusão, televisão, auxiliares de agricultura e pecuária, assessorias 
na área fi nanceira e jurídica, administração, consultorias específi cas, transporte, 
dentre outros tipos classifi cados pelo IBGE de “diversos”. 
59
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
A  fronteira  entre  produtos  e  serviços  está  desaparecendo  rapidamente.  O 
que antes parecia ser uma polaridade  rígida, atualmente está se  tornando uma 
mistura através da  transformação de serviços em produtos e vice-e-versa  (MA-
CKENNA  ,  1993). À medida que os dois  se  juntam, é muito  importante que as 
empresas compreendam nitidamente o que não fazer diante do marketing e suas 
estratégias. O autor defende que o componente de serviço não é satisfeito con-
sertando-se um produto se este quebrar, ou pela discagem gratuita para o SAC 
de uma empresa ou uma garantia ou um formulário de pesquisa junto ao consumi-
dor. Na maioria das vezes, o que os consumidores mais desejam de um produto 
é qualitativo e intangível, pode ser o serviço um aspecto essencial para fechar o 
ciclo de marketing do produto. Pode ser um diferencial deste mesmo produto. A 
experiência com esse serviço pode ser percebida muitas vezes como a qualidade 
do produto. Assim, é necessário utilizar estratégias de marketing que enfatizem os 
serviços alinhados a essas expectativas dos seus consumidores.
  Para  que  uma  estratégia  de marketing  de  serviços  tenha  sucesso,  é  ne-
cessário estar próximo ao consumidor, conhecer todas as etapas do processo de 
compra para poder interferir de forma positiva no processo, facilitando a decisão 
(LAS CASAS, 2000). Pode-se constatar que um serviço é comprado por impulso, 
neste caso o administrador irá facilitar a compra fazendo a distribuição ou anun-
ciando maciçamente nos lugares em que a compra acontece ou que são frequen-
tados pelo público-alvo. Além disso, o prestador de serviço deve conhecer todos 
os papéis desempenhados pelos vários indivíduos no processo de compra. 
Quem  decide  a  compra?  Quem  infl uencia  nas  decisões?  Dentre  outros 
questionamentos que são  fundamentais para que se possa  interferir de  forma 
positiva no processo, e assim obter maiores retornos em termos de marketing. 
Existem formas de se abordar o mercado que podem aumentar a efi ciência da 
sua estratégia de marketing. Dentre as principais existem duas: abordagem de 
mercado única e abordagem segmentada. Na abordagem única o prestador de 
serviços desenvolve apenas um programa de marketing que visa atingir  todos 
os tipos de consumidores.
Não existem planos específi cos para diversos segmentos e a ideia é torná-
-los  o mais  abrangente  possível. A  vantagem é  que  os  custos  de  investimento 
na área são relativamente menores. A desvantagem é que acaba deixando mar-
gem  para  a  concorrência,  principalmente  se  esta  estiver  trabalhando  de  forma 
segmentada. A abordagem segmentada é  feita de  forma específi ca, neste caso 
o prestador de serviço considera o mercado em divisões. Os consumidores se 
dividem em partes homogêneas entre si, a partir de um grupo heterogêneo. Essa 
segmentação consegue facilitar o trabalho do mercado, uma vez que se fi ca mais 
próximo dos clientes e das suas necessidades. 
60
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
O primeiro passo para uma boa estratégia de marketing é um planejamento 
formal com as suas etapas bem defi nidas. O planejamento possui algumas eta-
pas metodológicas, que traz como vantagem alguns pontos  importantes. Dentre 
eles,  podemos  destacar  a  racionalização  de  recursos,  as  formas  de  compara-
ção, atenção na condução do  trabalho e acompanhamento, maior envolvimento 
da equipe e participação e a consolidação do plano através de ações planejadas 
e justifi cadas pelos seus resultados. Outro fator  importante é a antecipação dos 
problemas, sendo que o planejamento auxilia na visualização das etapas impor-
tantes e das suas correções diante dos acontecimentos e dos problemas que vão 
surgindo diante da sua implementação. O planejamento na área de serviços pode 
ser separado em três tipos: Estratégico, tático e operacional. A estratégia é onde 
o administrador determina como ele vai agir em relação às metas e objetivos de 
mercado. O tático são as ferramentas que ele vai utilizar para alcançar esses ob-
jetivos e o operacional é o trabalho que será realizado e desenvolvido. 
Tudo isso é importante para contextualizarmos e entendermos quais elemen-
tos são fundamentais para que uma estratégia de marketing tenha efetivo resulta-
do e consiga alcançar os objetivos estabelecidos. Como foi citado anteriormente, 
podemos entender qual o principal diferencial que o serviço traz em si, e de que 
forma ele se distingue dos produtos e em quais situações estes podem se fundir e 
se tornar um composto híbrido.
2.1 QUEM NÃO É VISTO NÃO É 
LEMBRADO – AS MÍDIAS SOCIAIS
Sabemos da  relevância atual  das  redes sociais  como  fator preponderante de 
infl uência no comportamento, fonte de informação e hábitos de consumo de todos.
Facebook, YouTube, Instagram e LinkedIn compõem um verdadeiro exército 
“armado” para suprir as pessoas do que elas mais querem e precisam atualmen-
te. Por  conta disso,  todos querem  fazer o melhor uso de  todas as  ferramentas 
disponíveis neles. Mas será que conseguem isso de fato?
O perfi l de consumo dos brasileiros, em termos de rede social, está rankea-
do da seguinte forma: a rede social mais utilizada é YouTube (95%), a segunda é 
o Facebook (90%) e a terceira é o WhatsApp (89%). Contudo, no cenário global, a 
liderançaé ocupada pelo Facebook, com 2,27 bilhões de usuários ativos, seguido 
pelo YouTube (1,900 milhões) e, então, pelo WhatsApp (1.500 milhões).
61
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
O estudo foi produzido pela agência We Are Social, em parceria com a pla-
taforma de mídia Hootsuite, e coletou dados de 22 milhões de usuários em 45 
países. O Brasil tem 140 milhões de usuários ativos nas redes, o que corresponde 
a 66% da população. O relatório também indica que 61% dos internautas do país 
acessam redes sociais via dispositivo móvel  (celular ou  tablet)  (AMPER ENER-
GIA HUMANA, 2022, s. p.).
Antes de  iniciarmos o aprofundamento do tema, gosto pode-se trazer a re-
fl exão  do  ensinamento  do Princípio  da  Igualdade,  no Artigo  5º  da Constituição 
Federal de 1988: “dar tratamento isonômico às partes signifi ca tratar igualmente 
os iguais e desigualmente os desiguais, na exata medida de suas desigualdades” 
(NERY JÚNIOR, 2014).
Pode até parecer, num primeiro momento, que a citação desse princípio seja 
um despropósito, mas não é, pois normalmente, um conteúdo é postado em todas 
as redes sociais, sem qualquer fi ltro ou critério. Essa não é a atitude mais correta.
Isso porque o mesmo conteúdo deve ser “traduzido” (adaptado, tratado) para 
se adequar ao perfi l de cada rede social, já que cada uma delas tem regras, con-
ceitos e premissas próprios. Cada rede social tem um comportamento de consu-
mo único que deve ser identifi cado e considerado em uma publicação.
Quando tratamos dos assuntos indistintamente nas redes sociais, como ocorre 
em  inúmeros casos, não priorizando critérios de comportamento do usuário e seu 
perfi l de consumo, acabamos subaproveitando suas possibilidades e potencialidades.
Existe um certo “comportamento” que devemos combater veementemente to-
dos os dias: rede social não tem autoridade científi ca. É muito comum vermos ad-
vogados postando artigo atrás de artigo em redes sociais, como por exemplo no 
Instagram, pressupondo erroneamente que essa iniciativa trará autoridade, geran-
do notoriedade e garantindo uma presença positiva e marcante nas redes sociais. 
Existem redes sociais corretas para tal iniciativa, como por exemplo, o LinkedIn. 
Na verdade, essas ferramentas são instrumentos para gerar e perpetuar re-
lacionamento. E nisso  são  imbatíveis,  se  forem adequadamente utilizadas  com 
versatilidade e criatividade.
O setor jurídico, se quiser sobreviver nesse contexto, deve compreender que 
a comunicação global mudou, não sendo mais possível dialogar com o mercado 
da mesma  forma que era  feito décadas atrás. Tal mudança de posicionamento, 
entretanto, demanda inteligência de segmentação e estudo do comportamento na 
contratação (BOM, 2020).
62
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
No campo das redes sociais, ainda, a compreensão e adoção desse concei-
to é essencial para a aplicação de estratégias criativas e versáteis, aproveitando 
também as possibilidades de interações off-line a favor da migração on-line.
2.1.1 Mídias sociais e conselho de ética 
da OAB
A publicidade na Advocacia é uma das grandes formas de comunicação do 
advogado  com os  seus  clientes –  tanto aqueles de  sua  carteira  já  consolidada 
quanto aqueles em potencial. 
Entretanto, a própria Ordem dos Advogados do Brasil buscou regulamentar 
o tema, principalmente a fi m de impedir a captação irregular de clientela por meio 
de alteração realizada no Estatuto da Advocacia e da OAB, nas determinações do 
Código de Ética e Disciplina da OAB e no Provimento nº 94/2000 da OAB.
Em tempos de redes sociais, mídias sociais e dos diversos meios virtuais de 
comunicação (Instagram, Facebook, LinkedIn, YouTube etc.), o acesso às  infor-
mações tornou-se cada vez mais rápido,  facilitando, por vezes, o conhecimento 
de parte da sociedade sobre os serviços de advocacia prestados, oferecendo uma 
vitrine ao advogado, o que anteriormente não era possível.
No entanto,  com  facilidade  também ocorrem os abusos. E,  justamente para 
evitar a utilização dessas mídias sociais como verdadeiro  “balcão de vendas” na 
captação vulgarizada de clientela e na própria mercantilização da profi ssão, a Or-
dem dos Advogados do Brasil  regulamentou o  tema, possibilitando a publicidade 
na advocacia, mas de maneira comedida, com sobriedade, discrição e informação.
Justamente por tal motivo é que o Código de Ética e Disciplina da OAB, de 
19  de  outubro  de  2015,  dispõe,  em  seu Art.  39,  que  a  publicidade  profi ssional 
do advogado tem caráter meramente  informativo e deve primar pela discrição e 
sobriedade, não podendo confi gurar captação de clientela ou mercantilização da 
profi ssão.
Conforme determina o Art.  40,  os meios utilizados para a publicidade pro-
fi ssional hão de ser compatíveis com a diretriz estabelecida no  referido Art. 39, 
sendo vedados:
63
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
I-  a veiculação da publicidade por meio de rádio, cinema 
e televisão;
II-  o uso de outdoors, painéis luminosos ou formas asseme-
lhadas de publicidade;
III- as inscrições em muros, paredes, veículos, elevadores ou 
em qualquer espaço público;
IV- a divulgação de serviços de advocacia juntamente com a 
de outras atividades ou a indicação de vínculos entre uns 
e outras;
V-  o  fornecimento  de  dados  de  contato,  como  endereço  e 
telefone,  em  colunas  ou  artigos  literários,  culturais,  aca-
dêmicos ou jurídicos, publicados na imprensa, bem assim 
quando de eventual participação em programas de  rádio 
ou televisão, ou em veiculação de matérias pela internet, 
sendo permitida a referência a e-mail;
VI-  a utilização de mala direta, a distribuição de panfl etos ou 
formas  assemelhadas  de  publicidade,  com  o  intuito  de 
captação de clientela (OAB, 2015, p. 9).
Contudo, exclusivamente para fi ns de identifi cação dos escritórios de advo-
cacia, é permitida a utilização de placas, painéis luminosos e inscrições em suas 
fachadas, desde que respeitadas as diretrizes previstas no Artigo 39.
É lícito ao advogado manter colunas de opinião nos meios de comunicação 
social ou de textos por meio dos quais propague-se informações e esclarecimen-
tos apropriados, entretanto, o Art. 41 não permite que tais reproduções induzam 
o leitor a litigar e tampouco que promovam, dessa forma, captação de clientela.
Ainda, é vedado ao advogado, nos termos do Art. 42:
I-  responder com habitualidade a consulta sobre matéria jurí-
dica nos meios de comunicação social;
II-  debater, em qualquer meio de comunicação, causa sob o 
patrocínio de outro advogado;
III-  abordar tema de modo a comprometer a dignidade da pro-
fi ssão e da instituição que o congrega;
IV-  divulgar ou deixar que sejam divulgadas lista de clientes e 
demandas;
V-  insinuar-se para reportagens e declarações públicas (OAB, 
2015, p. 9).
O advogado pode, eventualmente, participar de programa de televisão ou de 
rádio, de entrevista na imprensa, de reportagem televisionada ou veiculada por 
qualquer outro meio, para manifestação profi ssional, visando a objetivos exclusi-
vamente ilustrativos, educacionais e instrutivos, sem propósito de promoção pes-
soal ou profi ssional, vedados ainda pronunciamentos sobre métodos de trabalho 
usados por seus colegas de profi ssão.
64
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Por certo, quando convidado para manifestação pública, por qualquer modo 
e forma, objetivando o esclarecimento de tema jurídico de interesse geral, deve o 
advogado evitar insinuações com o sentido de promoção pessoal ou profi ssional, 
bem como o debate de caráter sensacionalista.
Conforme Art. 44, na publicidade profi ssional que promover ou nos cartões e 
material de escritório de que se utilizar, o advogado fará constar seu nome ou o da 
sociedade de advogados, o número ou os números de inscrição na OAB, poden-
do ser referidos apenas os títulos acadêmicos do advogado e as distinções hono-
rífi cas relacionados à vida profi ssional, bem como as instituições jurídicas de quefaça parte e as especialidades a que se dedicar, o endereço, e-mail, site, página 
eletrônica, QR code, logotipo e a fotografi a do escritório, o horário de atendimento 
e os idiomas em que o cliente poderá ser atendido.
Nesse caso, é vedada a inclusão de fotografi as pessoais ou de terceiros nos 
cartões de visitas do advogado, bem como menção a qualquer emprego, cargo ou 
função ocupados, atual ou pretérito, em qualquer órgão ou instituição, salvo o de 
professor universitário.
São admissíveis como formas de publicidade o patrocínio de eventos ou pu-
blicações de caráter científi co ou cultural, assim como a divulgação de boletins, 
por meio físico ou eletrônico, sobre matéria cultural de interesse dos advogados, 
desde que sua circulação fi que adstrita à clientes e a interessados do meio jurídi-
co (Art. 45 – Resolução nº 02/2015 da OAB Conselho Federal).
A publicidade pode ser veiculada pela internet ou por outros meios eletrôni-
cos, tais como a telefonia, inclusive utilizadas como veículo de publicidade, para o 
envio de mensagens a destinatários certos, desde que elas não impliquem ofere-
cimento de serviços ou representem forma de captação de clientela, devendo-se 
observar as diretrizes estabelecidas no Código de Ética e Disciplina.
O Provimento nº 94/2000 especifi ca regras a respeito das normas sobre pu-
blicidade, propaganda e informação da advocacia, esparsas no Código de Ética 
e Disciplina, dispondo, em seu Art. 1º, ser permitida a publicidade informativa do 
advogado e da sociedade de advogados, contanto que se limite a levar ao conhe-
cimento do público em geral – ou da clientela em particular – dados objetivos e 
verdadeiros a respeito dos serviços de advocacia que se propõe a prestar, obser-
vadas as normas do Código de Ética e Disciplina e as deste Provimento.
Assim, pelo Art. 2º do Provimento nº 94/2000, entende-se por publicida-
de informativa:
65
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
a)  a identifi cação pessoal e curricular do advogado ou da so-
ciedade de advogados;
b)  o número da inscrição do advogado ou do registro da socie-
dade;
c)  o endereço do escritório principal e das fi liais, telefones, fax 
e endereços eletrônicos;
d)  as áreas ou matérias jurídicas de exercício preferencial;
e)  o diploma de bacharel em direito, títulos acadêmicos e qua-
lifi cações profi ssionais obtidos em estabelecimentos  reco-
nhecidos, relativos à profi ssão de advogado (Art. 29, §§ 1º 
e 2º, do Código de Ética e Disciplina);
f)  a indicação das associações culturais e científi cas de que 
faça parte o advogado ou a sociedade de advogados;
g) os nomes e os nomes sociais dos advogados integrados ao 
escritório (NR. Ver Provimento n. 172/2016);
h)  o horário de atendimento ao público;
i)  os idiomas falados ou escritos (OAB, 2000, s. p.).
Portanto, conforme Art. 3º do Provimento, são meios lícitos de publicidade 
da advocacia:
a) a utilização de cartões de visita e de apresentação do escri-
tório, contendo, exclusivamente, informações objetivas;
b) a placa identifi cativa do escritório, afi xada no local onde se 
encontra instalado;
c)  o anúncio do escritório em listas de telefone e análogas;
d) a comunicação de mudança de endereço e de alteração 
de outros dados de identifi cação do escritório nos diversos 
meios de comunicação escrita, assim como por meio de ma-
la-direta aos colegas e aos clientes cadastrados;
e) a menção da  condição de advogado e,  se  for  o  caso,  do 
ramo de atuação, em anuários profi ssionais, nacionais ou 
estrangeiros;
f)  a divulgação das informações objetivas, relativas ao advo-
gado ou à sociedade de advogados, com modicidade, nos 
meios de comunicação escrita e eletrônica.
§ 1º A publicidade deve ser realizada com discrição e modera-
ção, observado o disposto nos arts. 28, 30 e 31 do Código de 
Ética e Disciplina.
§ 2º As malas-diretas e os cartões de apresentação só podem 
ser fornecidos a colegas, clientes ou a pessoas que os solici-
tem ou os autorizem previamente.
§ 3º Os anúncios de publicidade de serviços de advocacia de-
vem sempre indicar o nome ou o nome social do advogado 
ou da sociedade de advogados com o respectivo número de 
inscrição  ou  de  registro;  devem,  também,  ser  redigidos  em 
português  ou,  se  em  outro  idioma,  fazer-se  acompanhar  da 
respectiva tradução. (NR. Ver Provimento n. 172/2016) (OAB, 
2000, s. p.).
Ainda, nos termos do Art. 4º, não são permitidos ao advogado em qualquer 
publicidade relativa à advocacia:
66
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
a) menção a clientes ou a assuntos profi ssionais e a deman-
das sob seu patrocínio;
b)  referência, direta ou indireta, a qualquer cargo, função públi-
ca ou relação de emprego e patrocínio que tenha exercido;
c) emprego de orações ou expressões persuasivas, de auto 
engrandecimento ou de comparação;
d) divulgação de valores dos serviços, sua gratuidade ou for-
ma de pagamento;
e) oferta de serviços em relação a casos concretos e qualquer 
convocação para postulação de interesses nas vias judiciais 
ou administrativas;
f)  veiculação do exercício da advocacia em conjunto com ou-
tra atividade;
g)  informações sobre as dimensões, qualidades ou estrutura 
do escritório;
h)  informações errôneas ou enganosas;
i) promessa de resultados ou indução do resultado com dis-
pensa de pagamento de honorários;
j) menção a título acadêmico não reconhecido;
k)  emprego de  fotografi as e  ilustrações, marcas ou símbolos 
incompatíveis com a sobriedade da advocacia;
l)  utilização de meios promocionais típicos de atividade mer-
cantil (OAB, 2000, s. p.).
Contudo, o Provimento (Art. 5º) admite como veículos de informação publici-
tária da advocacia:
a)  Internet, fax, correio eletrônico e outros meios de comunica-
ção semelhantes;
b)  revistas, folhetos, jornais, boletins e qualquer outro tipo de 
imprensa escrita;
c)  placa de identifi cação do escritório;
d) papéis de petições, de recados e de cartas, envelopes e 
pastas [...] 
Parágrafo único. As páginas mantidas nos meios eletrônicos 
de  comunicação  podem  fornecer  informações  a  respeito  de 
eventos, de conferências e outras de conteúdo jurídico, úteis 
à orientação geral, contanto que estas últimas não envolvam 
casos concretos nem mencionem clientes (OAB, 2000, s. p.).
Por outro lado, o Art. 6º determina que não são admitidos como veículos de 
publicidade da advocacia:
a) rádio e televisão;
b)  painéis  de  propaganda,  anúncios  luminosos  e  quaisquer 
outros meios de publicidade em vias públicas;
c)  cartas circulares e panfl etos distribuídos ao público;
d)  oferta de serviços mediante intermediários. 
Art. 7º A participação do advogado em programas de rádio, de 
televisão e de qualquer outro meio de comunicação, inclusive 
eletrônica, deve limitar-se a entrevistas ou a exposições sobre 
assuntos  jurídicos de  interesse geral, visando a objetivos ex-
clusivamente ilustrativos, educacionais e instrutivos para es-
clarecimento dos destinatários.
67
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
Art. 8º Em suas manifestações públicas, estranhas ao exercí-
cio da advocacia, entrevistas ou exposições, deve o advogado 
abster-se de:
a)  analisar casos concretos, salvo quando arguido sobre ques-
tões em que esteja envolvido como advogado constituído, 
como assessor jurídico ou parecerista, cumprindo-lhe, nes-
sa hipótese, evitar observações que possam implicar a que-
bra ou violação do sigilo profi ssional;
b)  responder, com habitualidade, a consultas sobre matéria ju-
rídica por qualquer meio de comunicação, inclusive naqueles 
disponibilizados por serviços telefônicos ou de informática;
c)  debater causa sob seu patrocínio ou sob patrocínio de ou-
tro advogado;
d)  comportar-se de modo a realizar promoção pessoal;
e)  insinuar-se para reportagens e declarações públicas;
f)  abordar tema de modo a comprometer a dignidade da pro-
fi ssão e da instituição que o congrega (OAB, 2000, s. p.).
Certamente, o Provimento nº 94/2000 se encontra defasado emrelação aos 
avanços sociais e tecnológicos, dependendo de atualizações, como ocorrido com 
o novo Código de Ética e Disciplina da OAB em 2015, resultando nas necessárias 
modernizações, especialmente na regulamentação das publicidades e propagan-
das por  redes e mídias  sociais,  sendo  imperativo  a  observância  das  regras  de 
sobriedade, de discrição, da cautela para evitar a captação irregular de clientes, 
utilizando-se de maneira  legítima dos permissivos  legais para demonstrar o co-
nhecimento jurídico e o domínio da ciência do Direito.
2.1.2 Ementário dos tribunais de ética 
e disciplina
A  seguir,  trazemos  algumas  decisões  recentes  proferidas  pelos Tribunais 
de Ética  e Disciplina  (TED)  de  diversos  estados  da Federação,  em  relação  a 
infrações cometidas por escritórios de advocacia quanto a temas de publicidade 
e propaganda.
E-5.390/2020
Página pessoal de advogado – Internet – Redes sociais – Caráter infor-
mativo – Limites éticos – Observância das normas pertinentes à publici-
dade e propaganda.
É lícita a publicidade do advogado em sites ou redes sociais desde que se-
jam observados os limites éticos impostos pelo Código de Ética e Disciplina e 
pelo Provimento nº 94/2000 do Conselho Federal da OAB, dentre os quais se 
destacam a discrição, moderação e o caráter meramente informativo, sendo 
68
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
vedada, em qualquer hipótese, a captação indevida de clientela e a mercan-
tilização da profi ssão. Tem caráter meramente  informativo a  reprodução de 
dados veiculados pelo Conselho Nacional de Justiça. Tais limites éticos se 
aplicam não apenas  ao  conteúdo das  páginas  “profi ssionais” mantidas  por 
advogados em redes sociais, mas a toda e qualquer manifestação que o ad-
vogado  faça  por  esses meios,  de  forma  que  a  utilização  de  páginas  ditas 
“pessoais” não pode servir de subterfúgio para a inobservância das normas 
que  regem  a  ética  do  advogado  e  a  publicidade  da  advocacia.  Preceden-
te: Proc. E-5.324/2019 – v. u., em 12/02/2020, do parecer e ementa do Rel. 
Dr. Fábio Teixeira OZI, Rev. Dr. Sylas Kok Ribeiro – Presidente Dr. Guilher-
me Martins Malufe. Proc. E-5.390/2020 – v. u., em 12/08/2020, do parecer e 
ementa do Rel. Dr. Décio Milnitzky, Rev. Dr. Zailton Pereira Pescaroli – Presi-
dente Dr. Guilherme Martins Malufe.
Fonte:  adaptado  de  https://www.oabsp.org.br/tribunal-de-etica-e-disciplina/
ementario/2020/e-5-390-2020. Acesso em: 25 ago. 2022.
E-5.382/2020
Patrocínio de artigo ou post de conteúdo no google ou em outros sites de 
busca ou em redes sociais – Subscrição de artigos ou posts jurídicos – 
Publicidade mediante impulsionamento na internet – Possibilidade, des-
de que cumpridos todos os preceitos éticos e disciplinares.
O advogado  deve  contribuir  para  o  aprimoramento  das  instituições,  do Di-
reito  e  das  leis, mediante  produção de  conteúdo  científi co  e  informativo. A 
técnica do impulsionamento voltado a divulgar trabalho jurídico realizado por 
advogados, a priori, não fere a ética profi ssional. Possibilidade de advogados 
patrocinarem artigos ou posts de conteúdo no Google ou em sites de buscas 
equivalentes ou em redes sociais, desde que obedecidos todos os preceitos 
ético-disciplinares, seja esse patrocínio referente (i) à mera possibilidade de 
advogados subscreverem artigos ou posts de conteúdo jurídico ou (ii) ao pa-
gamento  para  publicidade mediante  impulsionamento  de  conteúdo  jurídico 
na internet. Proc. E-5.382/2020 – v. u., em 21/07/2020, do parecer e ementa 
do Rel. Dr. Felipe Galea, Rev. Dra. Renata Mangueira de Souza – Presidente 
Dr. Guilherme Martins Malufe.
Fonte:  adaptado  de  https://www.oabsp.org.br/tribunal-de-etica-e-disciplina/
ementario/2020/e-5-382-2020. Acesso em: 25 ago. 2022.
69
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
E-5.304/2019
Exercício profi ssional – Publicidade e propaganda na advocacia – Divul-
gação de áreas de atuação e expertises – Divulgação de cursos e pales-
tras – Cautela no uso do vernáculo popular – Observação do regulamen-
to ético para publicidade.
Desse modo, respeitados os deveres de discrição e moderação, mormente os 
contidos no Artigo 39 e seguintes do CED, bem como o Provimento 94/2000 do 
Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil, não há qualquer inade-
quação quanto ao uso e divulgação das qualidades acadêmicas do advogado, 
seja ministrando aulas ou cursos e, assim, que se  junte ao seu  rol de atua-
ção na advocacia. A cautela deve ser observada exatamente na medida da lei, 
evitando-se abusos, citações inadequadas em mídias e popularizando termos 
que devem seguir estritamente o que foi defi nido pela construção técnica do di-
reito, os esclarecimentos quanto ao tipo de trabalho e ação cabível, será dado 
ao  advogado,  sempre,  delineado  pelo  seu  poder  argumentativo  e  que  deve 
chegar ao público, mais culto ou não, da mesma forma, utilizando-se sempre 
de  transparência  e  de  dignidade  para  qualquer  camada  social,  reforçando 
princípios implícitos no exercício da advocacia. Proc. E-5.304/2019 – v. u., em 
23/06/2020, do parecer e ementa do Rel. Dr. ClaudineI Fernando Machado, 
com declaração de voto da Dra. Ana Lélis de Oliveira Garbim, Rev. Dra. Camila 
Kuhl Pintarelli – Presidente Dr. Guilherme Martins Malufe.
Fonte:  adaptado  de  https://www.oabsp.org.br/tribunal-de-etica-e-disciplina/
ementario/2020/e-5-304-2019-1. Acesso em: 25 ago. 2022.
E-5.343/2019
Marketing Jurídico utilização de aplicativos de plataforma digital – Possi-
bilidade – Necessidade de respeitar limites éticos.
Ao advogado não é proibido fazer marketing ou anunciar os seus serviços pro-
fi ssionais, desde que o faça com discrição e moderação. O que lhe é vedado é 
sair da área discreta e moderada da publicidade, se envolvendo em métodos 
ou táticas que buscam a captação desleal de clientes, denigrindo o serviço pú-
blico e a função social do ministério do advogado e confi gurando clara hipóte-
se de mercantilização. Essas diretrizes se aplicam à informes e publicidade em 
sítios eletrônicos e locais/eventos físicos. Uso de aplicativos – Possibilidade 
para divulgação e publicidade, observadas as regras éticas aplicáveis a 
qualquer outro meio de divulgação e publicidade – Possibilidade de uso 
para facilitar a comunicação e/ou melhorar a prestação de serviços jurí-
dicos. Não é admitido o uso de aplicativos de forma indiscriminada para res-
ponder  consultas  jurídicas  a  não  clientes  –  inadmissível  mercantilização  da 
advocacia.  Há  infração  ética  por  parte  do  advogado  que  se  associa  a  uma 
70
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
plataforma  que  tenha  como  objetivo  oferecimento  de  serviços  jurídicos  sem 
autorização para tanto. Proc. E-5.343/2019 – v. m., em 4/3/2020, do parecer 
e ementa do Rel. Dr. Eduardo Augusto Alckmin Jacob, Rev. Dr. Fábio Teixeira 
Ozi – Presidente Dr. Guilherme Martins Malufe.
Fonte:  adaptado  de  https://www.oabsp.org.br/tribunal-de-etica-e-disciplina/
ementario/2020/e-5-343-2019. Acesso em: 25 ago. 2022.
TED-DF
Processos nºs 42384/2019 e 43697/2019
Consulta. Publicidade redes sociais. Advogados e escritórios de advoca-
cia. Permissão restrita a determinados veículos de comunicação desde 
que respeitados os parâmetros delimitativos impostos. Proibição à expo-
sição sem limites, generalizados e posts patrocinados em geral. posição 
em alinhamento com o cfoab.
Processos nºs 42384/2019 e 43697/2019, em 10/09/2019, Rel. Dr. Sérgio 
Bomfi m Peres – Presidente Dr. Antonio Alberto do Vale Cerqueira.
Fonte:  adaptado  de  https://www.conjur.com.br/dl/oab-df-proibe-uso-redes-so-
ciais.pdf. Acesso em: 25 ago. 2022.
TED-SC
Processo de Representação nº 239/2017.
Processo ético-disciplinar. Prática irregular de divulgação da atividade 
profi ssional. nulidade na intimação. inocorrência. Utilização de outdo-
or. infração caracterizada (Art. 36, ii, da Lei nº 8.906/1994). Pena de 
censura. Circunstância atenuante. Conversão em advertência. Repre-sentação procedente. 
1. As notifi cações encaminhadas para o endereço profi ssional constante no ca-
dastro do advogado presumem-se entregues, nos termos do § 1º, do Art. 137-
D, do Regulamento Geral do Estatuto da Advocacia e da OAB. 2. O advogado 
que emprega meios impróprios de publicidade para divulgação de sua ativida-
de profi ssional, utilizando outdoor colocado no  imóvel onde funciona seu es-
critório,  infringe as normas contidas nos Artigos 39 e 40,  inciso II, do Código 
de Ética e Disciplina da OAB. Ausência de discrição e sobriedade que impõe 
a aplicação da pena de censura, nos termos do Art. 36, inciso II, da Lei nº 
8.906/94, convertida em advertência em ofício reservado, sem registro nos as-
sentamentos do advogado representado, conforme parágrafo único, do mes-
mo dispositivo legal, tendo em vista a existência de circunstâncias atenuantes. 
Vistos, relatados e discutidos os presentes autos, ACORDAM os Membros da 
71
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
7ª Turma do Tribunal de Ética e Disciplina, por unanimidade, julgar procedente 
a representação, nos termos do voto da Relatora. Lages, 9 de agosto de 2019. 
Artêmio Antoninho Miola, Presidente. Diala Marchi Gonçalves Bridi, Relatora.
Repte: OAB/SC “ex offi cio”. Repdo: L. M. S. Relatora: Diala Marchi Gonçalves 
Bridi. Acórdão nº 098/2019.
Fonte: adaptado de https://deoab.oab.org.br/assets/diarios/diario-eletronico-o-
ab-29-08-2019.pdf. Acesso em: 25 ago. 2022.
Processo Disciplinar nº 499/2017.
Processo Ético-disciplinar. Captação desleal de clientela – Distribuição 
de panfl etos – Oferecimento de serviços – Advogado que oferece serviços 
através de distribuição de panfl etos. O Estatuto da Ordem dos Advogados do 
Brasil, não permite a divulgação através de panfl etos ou qualquer outro meio, 
que caracterize a mercantilização do exercício da advocacia, com fi nalidade de 
captação de clientela ou angariar causas. Toda publicidade deve respeitar os 
preceitos legais, devendo ser discreta e moderada, sendo proibida a divulga-
ção e veiculação de qualquer material, oferecendo serviços com a fi nalidade 
de angariar clientes e/ou captar causas, resta conhecida a infração prevista no 
artigo 34, IV do Estatuto da Ordem dos Advogados do Brasil. Representação 
procedente. Convertida a censura, prevista no Art. 35, I em advertência a teor 
do Artigo  36,  I,  parágrafo  único.  Vistos,  relatados  e  discutidos  os  presentes 
autos, ACORDAM os Membros da 4ª Turma do Tribunal de Ética e Disciplina, 
por unanimidade, julgar procedente a representação, nos termos do voto do 
Relator. Criciúma, 23 de agosto de 2019. Jean Marcel Roussenq, Presidente. 
José Adilson Cândido, Relator.
Repte: OAB/SC “ex offi cio” Repda: T. M. G. C. Relator: José Adilson Cândido. 
Acórdão nº 139/2019.
Fonte: adaptado de https://deoab.oab.org.br/assets/diarios/diario-eletronico-o-
ab-21-01-2020.pdf. Acesso em: 25 ago. 2022.
Em  julho de 2021, a Ordem aprovou o provimento 205/21, que  traz novas 
regras com o objetivo de ampliar as possibilidades de publicidade na advocacia, 
permitindo, por exemplo, o impulsionamento de publicações nas mídias digitais. E 
o que diz o texto com relação à "ostentação"? Vejamos:
Art. 6º Fica vedada, na publicidade ativa, qualquer informação 
relativa às dimensões, qualidades ou estrutura física do escri-
tório, assim como a menção à promessa de resultados ou a uti-
lização de casos concretos para oferta de atuação profi ssional.
Parágrafo único. Fica vedada em qualquer publicidade a osten-
tação de bens relativos ao exercício ou não da profi ssão, como 
72
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
uso de veículos, viagens, hospedagens e bens de consumo, 
bem como a menção à promessa de resultados ou a utilização 
de casos concretos para oferta de atuação profi ssional (MIGA-
LHAS, 2021, s. p.).
Se houver conduta  imprópria, que envergonhe a classe, deverá ser aberto 
processo de inidoneidade – que não é julgado pelo TED, mas pelo Conselho Ple-
no da OAB, e que precisará de quórum qualifi cado de 2/3 dos conselheiros. Este 
processo garante ampla defesa e não é  regido pelo Direito Administrativo, mas 
pelo Direito Penal.
Em outros termos, de acordo com o Conselho, nas redes sociais pessoais é 
possível publicar tudo o que não gere processo de inidoneidade. Quanto aos per-
fi s de escritório, não se pode ostentar o que não tenha relação com a advocacia.
A Ordem fi naliza afi rmando que o provimento da publicidade regulamenta o 
Código de Ética, que só trata do exercício da advocacia.
2.1.3 Marca – Branding Jurídico
A partir de seus esforços de marketing, as empresas criam propostas de va-
lor que visam atender às necessidades de seus clientes por um conjunto de bene-
fícios. “A proposta de valor intangível é materializada por uma oferta, que pode ser 
uma combinação de produtos, serviços, informações e experiências. Uma marca 
é uma oferta de uma  fonte coecida”  (KELLER; MACHADO, 2006, s. p.). Assim, 
uma marca pode agregar valor a uma oferta e, da mesma forma, pode deturpar a 
sua imagem e, por isso, é importante que as organizações se preocupem com a 
construção de suas marcas.
Em um cenário de infi nitas escolhas, as empresas buscam formas de se co-
municar  com seus públicos,  se  tornar  insubstituíveis e  criar um  relacionamento 
eterno com seus clientes. As pessoas se apaixonam por marcas, confi am nelas e 
acreditam na sua superioridade, portanto a forma como uma marca é percebida, 
afeta o seu sucesso ou fracasso.
Os elementos tangíveis que formam uma marca são (HILLER, 2012): 
•  Nome, que é o principal elemento que  identifi ca uma marca, por 
isso,  na  contemporaneidade  deve  ter  “sonoridade,  ser  bonito  de 
ver, de escrever, de digitar e gostoso de pronunciar” (Posição 188); 
•  O logotipo, que é a forma como se escreve ou a tipologia que se 
usa para escrever o nome da marca; 
73
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
•  O símbolo, que é, resumidamente, a parte que pode identifi cada 
pelo consumidor, mas não lida; 
•  A embalagem, que é defi nida como “a roupa da marca” e “desde 
o material até o design escolhido [...] carregam potentes elemen-
tos de identidade e diferenciação de uma marca” (Posição 206); 
•  As mascotes, que são utilizados por algumas marcas, segundo o 
autor, como outros elementos tangíveis de diferenciação. 
Todos esses aspectos  tangíveis  têm como objetivo diferenciar os produtos 
disponíveis no mercado. “A American Marketing Association (AMA) defi ne marca 
como  um nome,  termo,  sinal,  símbolo  ou  design,  ou  uma  combinação  de  tudo 
isso, destinado a  identifi car os bens ou serviços de um  fornecedor  [...]  para di-
ferenciá-los  dos  de  outros  concorrentes”  (HILLER,  2012,  s.  p.) Dessa  forma,  a 
marca tem por objetivo identifi car o fabricante de um produto ou serviço e atribuir 
responsabilidade pelo desemprenho deles no mercado. Este fato, segundo os au-
tores, é positivo tanto para os consumidores, que podem mais claramente iden-
tifi car a origem dos produtos, quanto para as empresas que podem lançar novas 
propostas no mercado ancorados na reputação criada pela marca de um outro 
produto e protegerem-se legalmente quanto à posse de seus produtos. 
Os artigos tangíveis de uma marca são repletos de signifi cado. Esses evo-
luem com o tempo de acordo com as suas aplicações. Os ativos tangíveis de uma 
marca podem se  tornar mais  fortes com o uso  frequente e quando as pessoas 
entendem o que eles representam com clareza. 
Com as aplicações, a marca vai muito além de aspectos físicos, são sim im-
portantes para o conceito, mas marca é “[...] a percepção íntima, o sentimento vis-
ceral de uma pessoa em relação a um produto, serviço ou empresa” (NEUMEIER, 
2008, s. p.). Assim, o conceito é infl uenciado pela empresa, mas uma marca será 
constituída a partir do que os consumidores apreendem nesse processo.
Com o passar do tempo, podemos perceber que a marca é um ativo vivo, e 
vai muito além de um mero símbolo que estampaa funcionar
Atividades Principais
Ações importantes 
que sua empresa deve 
realizar para fazer seu 
Modelo de Negócios 
funcionar
Recursos Principais
Recursos mais 
importantes exigidos 
para fazer o Modelo de 
Negócios funcionar
Proposta de Valor
Qual seu pacote de 
produtos e serviços e 
o valor que ele pos-
sui para os clientes
Relacionamento com 
Clientes
Tipos de relação 
que uma empresa 
estabelece com 
Clientes para conquistá-
los e mantê-los
Canais
Como sua empresa se 
comunica e alcança 
seus Clientes para 
entregar sua Proposta 
de Valor
Segmento de 
Clientes
Quem são os clientes 
que você pretende 
atender? Eles tem 
um perfi l específi co? 
Como eles estão 
agrupados?
Onde estão 
localizados?
Estrutura de Custos
Todos os custos envolvidos na operação
do seu Modelo de Negócios
Entretanto,  ele  tem um grande  potencial  de  reduzir  a  ocorrência  de  erros. 
Mesmo porque,  sem uma análise aprofundada sobre o escritório e o monitora-
mento de todos os elementos que interferem na viabilidade do negócio — variá-
veis de mercado, efi ciência de processos, qualifi cação da força de trabalho, efeti-
vidade no controle fi nanceiro, entre outros, nenhum planejamento será sufi ciente 
para trazer os resultados esperados pela equipe gerencial.
11
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
2 MODELO SOCIETÁRIO/ 
SOCIEDADE DE ADVOGADOS: TIPO 
E CLASSIFICAÇÃO
Para  entender  o  que  é  uma  sociedade  de  advogados,  devemos  analisar 
o Estatuto da Advocacia e o que a OAB dispõem sobre o tema.
No Artigo 15 do atual Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do 
Brasil, instituído pela Lei 8.906/94, estabelece que “os advogados podem reunir-
-se em sociedade civil de prestação de serviço de advocacia, na forma disciplina-
da nesta lei e no regulamento geral” (BRASIL, 1994). Este conceito pode induzir 
ao erro, pois a sociedade de advogados não tem apenas como atribuição o “exer-
cício da advocacia”; a sociedade de advogados tem como característica a facili-
dade e possibilidade dos profi ssionais ligados ao Direito de colaborarem entre si, 
de forma recíproca, quanto ao exercício do expediente e os resultados obtidos na 
realização do serviço.
A sociedade de advogados existe para apoiar a atividade conjunta dos advo-
gados, gerir suas contas e facilitar-lhes o trabalho. De acordo com o previsto no 
Artigo 4º do Provimento nº 92/2000 (OAB, 2000, s.p.), esclarece quanto à compe-
tência da sociedade de advogado, conforme se verifi ca: 
Art. 4º - As sociedades de advogados, no exercício de suas 
atividades, somente podem praticar os atos indispensáveis às 
suas fi nalidades, assim compreendidos, dentre outros, os de 
sua administração regular, a celebração de contratos em geral 
para representação, consultoria, assessoria e defesa de clien-
tes por intermédio de advogados de seus quadros. Parágrafo 
único - Os atos privativos de advogado devem ser exercidos 
pelos sócios ou por advogados vinculados à sociedade, como 
associados ou como empregados, mesmo que os  resultados 
revertam para o patrimônio social.
A partir da função existente acerca da sociedade de advogado, se pode de-
fi nir como sendo aquela sociedade constituída por dois ou mais advogados, onde 
será  facilitado o exercício da advocacia através de regime de colaboração recí-
proca, tendo assim disciplina dos procedimentos que serão adotados, bem como 
quanto à divisão dos resultados obtidos por intermédio do empenho e atendimen-
tos aos clientes. É de grande valia citar ainda, que a sociedade em questão só 
poderá ser  constituída por pessoas qualifi cadas profi ssionalmente  (ou seja, ad-
vogados). Deverá ainda estar presente o affectio societatis (vontade de constituir 
sociedade), bem como o intuitu personae (motivo determinante da vontade ou do 
consentimento de pessoas – relação de contratante e contratado).
12
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Existem dois  tipos de sociedade, a simples e a empresária, mas conforme 
o Art. 16 da Lei 8.906/94 a sociedade constituída por advogados deverá seguir a 
seguinte regra:
Art. 16.  Não são admitidas a registro nem podem funcionar to-
das as espécies de sociedades de advogados que apresentem 
forma ou características de sociedade empresária, que adotem 
denominação de  fantasia,  que  realizem atividades estranhas 
à advocacia, que incluam como sócio ou titular de sociedade 
unipessoal de advocacia pessoa não inscrita como advogado 
ou totalmente proibida de advogar (BRASIL, 1994).   
 Dessa forma, pelo Artigo destacado, a sociedade de advogados será do 
tipo simples. Em razão da advocacia ser uma atividade intelectual e não de pro-
dução e circulação de bens ou serviços, característica de empresários.
Existem seis  características na  formação e estruturação dos escritórios de 
advocacia que devemos sempre avaliar:
•  A diferença existente entre as escritórios e advocacia e as de-
mais  sociedades  civis,  pois  seu  principal  objetivo  não  é  atuar 
na advocacia, mais sim possibilitar que os advogados atuem de 
maneira organizada.
•  Para o ingresso em uma sociedade de advogados, todos os só-
cios devem ser advogados.
•  O objeto  social  de uma sociedade de advogados, deverá ser o 
exercício de atividade exclusiva e unicamente correlacionada à 
advocacia pelos seus sócios e/ou advogados agregados.
• O local do registro da sociedade de advogados, deverá ser es-
tabelecido  junto ao Conselho Seccional onde estiver  localizada, 
conforme Artigo 15, §§1º e 5º do Estatuto da Advocacia e da Or-
dem dos Advogados do Brasil.
• A sociedade de advogados não possui características mercantis. 
Portanto, não há aplicação do Art. 983 do Código Civil. 
•  A  responsabilidade dos sócios dentro da sociedade de advoga-
dos, onde fi ca estabelecido que os sócios responderão subsidiá-
ria e ilimitadamente, conforme disposto no Artigo 1.023 do Código 
Civil de 2002.
13
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
2.1. RAZÃO SOCIAL E DENOMINA-
ÇÃO SOCIAL
A  razão social da sociedade de advogados deverá  ter, obrigatoriamente, o 
nome de pelo menos, um advogado responsável pela sociedade, já a sociedade 
unipessoal de advocacia deve ser formada pelo nome de seu titular.
O nome da sociedade de advogados deverá seguir a regra prevista no Artigo 
16, §1º, Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil: 
Art. 16 – Não são admitidas a registro, nem podem funcionar, 
as sociedades de advogados que apresentem forma ou carac-
terísticas mercantis, que adotem denominação de fantasia, que 
realizem atividades estranhas à advocacia, que incluam sócio 
não  inscrito como advogado ou  totalmente proibido de advo-
gar.  §1º  - A  razão  social  deve  ter,  obrigatoriamente,  o  nome 
de, pelo menos, um advogado responsável pela sociedade, 
podendo permanecer o de sócio falecido, desde que prevista 
tal possibilidade no ato constitutivo. [...]
A partir dos pontos essenciais indicados anteriormente, a sociedade não po-
derá conter nome de advogados ocupantes de cargos públicos, nem mesmo po-
derá conter nomes, siglas, expressões fantasia, ou designação que são próprias 
de sociedades comerciais,  conforme disposto no Artigo 2º,  §1º, Provimento 92: 
“Parágrafo 1º- Na composição da razão social, não podem ser adotadas siglas ou 
expressões de fantasia ou de características mercantis” (OAB, 2000, s. p.).
2.2 RESPONSABILIDADE DOS 
SÓCIOS
Nesse aspecto, a responsabilidade dos sócios ou do titular da sociedade in-
dividual não se diferencia de uma sociedade comum empresária, pois estes irão 
responder  de  fora  subsidiária  e  ilimitada pelos  atos que  caracterizem dano por 
ação ou omissão no exercício da advocacia. 
A sociedade de advogados, por ser uma pessoa jurídica, age na vida civil 
em busca de seu objetivo. Vale citar que seus atos são totalmente independentes 
daqueles  praticados  por  seus  sócios. Portanto,  a  partir  do momento  que  assu-
me obrigações resultantes do exercício de suas atividades, esta responderá pelos 
danos que poderáo topo da loja ou o canto supe-
rior do site da empresa. Para Hiller (HILLER, 2012), a marca inclui muitos valores 
intangíveis  que  estão  por  trás  desses  símbolos  e  que  infl uenciarão  na  relação 
entre consumidores e marca. 
Uma marca é, portanto, um produto, mas um produto que acrescenta outras 
dimensões que o diferenciam de algum modo de outros produtos desenvolvidos 
para satisfazer a mesma necessidade. Essas diferenças podem ser  racionais e 
tangíveis – relacionadas com o desempenho do produto da marca – ou mais sim-
bólicas, emocionais e  intangíveis – relacionadas com aquilo que a marca repre-
senta (KELEER; MACHADO, 2006). 
74
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Uma forma de pensar a importância do investimento em marcas é pensar em 
outra alternativa disponível: o preço. As empresas fora da posição de liderança pra-
ticam preços mais  baixos  tencionando as marcas  líderes  a  entrarem nessa  lógi-
ca. Quando, em resposta, as empresas líderes também baixam os seus preços, os 
consumidores fi cam mais focados neste aspecto do que na qualidade dos produtos, 
dessa forma as marcas começam a se parecer com commodities e as empresas 
começam a tratá-las dessa maneira. Os lucros desmoronam (AAKER, 2006). 
Os consumidores devem ser convencidos de que existem diferenças signi-
fi cativas entre as marcas que pertencem a uma categoria de produto (KOTLER; 
KELLER, 2000). É com base em experiências anteriores com as marcas e com o 
programa de marketing de cada uma, ao longo dos anos, que os consumidores 
aprendem sobre marcas, descobrindo que satisfazem suas necessidades e quais 
não (KELLER; MACHADO, 2011). 
Por isso, é importante que uma organização construa sua imagem de marca 
através de todas as suas ações no mercado. Dessa forma, é possível afi rmar que 
“construir uma marca é sinônimo de longo prazo” (AAKER, s. p.). É preciso que 
todos os processos de uma organização estejam alinhados com a tática de bran-
ding escolhida para a construção de uma marca forte.
Branding é hoje uma fi losofi a fundamental para qualquer empresa que almeje 
sucesso e longa vida. Para entendermos melhor este conceito, devemos analisar, 
primeiramente, suas atribuições para, posteriormente, analisarmos a importância 
de sua utilização na diferenciação de organizações no mercado (HILLER , 2012). 
A também chamada de gestão de marca, é a disciplina usada para conquis-
tar a atenção e estender a lealdade dos consumidores. Branding  é a  forma de 
uma empresa usar todas as oportunidades de contato com o consumidor para 
expressar o motivo pelo qual deve ser escolhida em detrimento de outra. 
O termo branding, pode ser defi nido como conjunto de atividades que visa oti-
mizar a gestão de marcas de uma organização como diferencial competitivo. Para o 
autor, envolve atividades como design, naming, proteção legal, pesquisa de mercado, 
avaliação fi nanceira, posicionamento e comunicação (KELLER; MACHADO, 2006).
O branding visa criar estruturas mentais para ajudar o consumidor a organi-
zar seu conhecimento sobre os produtos de modo a tornar sua tomada de decisão 
mais clara e, nesse processo, gerar valor para a empresa. Para os autores, as 
vantagens usadas para a diferenciação dos produtos podem estar nos produtos 
em si ou podem ser criados fatores de diferenciação não relacionados aos aspec-
tos funcionais dos produtos, criando imagens interessantes e cativantes para eles 
(KOTLER ; KELLER, 2000). 
75
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
O branding é um modelo de gestão empresarial que coloca a marca no cen-
tro  de  todas as  decisões  corporativas  e  tem,  como objetivo  central,  construir  o 
brand equity. Segundo o autor, atua desde a criação da marca, na construção 
desde seus aspectos físicos e intangíveis, até os processos de produção, comer-
ciais e de comunicação de uma empresa. O objetivo é criar um fator de diferencia-
ção no mercado aos olhos dos consumidores e, através da construção do valor de 
marca, alavancar seu valor no mercado (HILLER, 2012). 
Brand equity é o valor agregado atribuído a bens e serviços. Este valor pode 
ser refl etido no modo como os consumidores pensam, sentem e agem em relação 
à marca e, também, nos preços que uma organização pratica, a sua participação 
no mercado e a lucratividade gerada por ela (KOTLER ; KELLER, 2000). 
Com o passar do tempo e com o aprimoramento das estratégias de marca, 
estas deixaram de ser entendidas apenas como uma questão de imagem e pas-
saram a ser um valor ativo, parte do patrimônio fi nanceiro de uma empresa.
A estimativa do valor de uma marca começa pela determinação do valor das 
unidades de negócio no mercado de produtos impactados por ela. [...] O valor de 
bens tangíveis (usando o valor contábil ou de mercado) é subtraído. A diferença 
se deve a ativos intangíveis como habilidades de fabricação, pessoal, capacidade 
de P&D e a marca. Esses ativos intangíveis são, então, alocados subjetivamente 
à marca e a outros elementos (AAKER, 2011). 
Por isso é de vital importância que as empresas tenham uma gestão de bran-
ding para alavancar seu valor no mercado. 
O  valor  de marca  é  aquele  diferencial  que  faz  com  que  os  consumidores 
invistam mais  recursos  em  produtos  de mesmo  benefício  funcional  do  que  em 
similares,  que podem ser  até menos onerosos,  pelo  valor  intangível  construído 
através do branding. Além disso, este valor de marca gera expectativas quanto 
à produção e entrega de uma empresa. Estes aspectos acabam afetando o valor 
monetário de uma empresa no mercado (KOTLER ; KELLER, 2000). 
Para a construção do brand equity, não basta apenas grandes esforços de 
mídia  que  comunique os  produtos  e  serviços  de  forma massiva,  é  preciso  que 
todas as ações da marca tenham sinergia com a ideologia escolhida para ela. É 
correto afi rmar isso, pois, A experiência de marca é criada por pontos de contato 
de marca que ocorrem sempre que um indivíduo interage com ela. Assim, é pre-
ciso atuar na gestão de uma empresa com uma ideologia de branding sólida em 
todos os seus setores (AAKER, 2011). 
76
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
O conceito de marca está intimamente associado ao posicionamento de 
marca. Este posicionamento é  “uma promessa atraente que os profi ssionais de 
marketing  transmitem  para  conquistar  corações  e  mentes  dos  consumidores” 
(KOTLER, 2017, s. p.). O posicionamento, ou uma estratégia de posicionamento, 
pode  ser  usado  também,  para  refl etir  como uma empresa  está  procurando  ser 
percebida (AAKER, 2011). 
A  base  para  o  posicionamento  da marca,  em  termos  da  sua  relação  com 
pontos de paridade e pontos de diferença em comparação a seus concorrentes, 
está nos seus valores centrais. “Valores centrais da marca são os conjuntos de 
associações abstratas  (atributos e benefícios) que caracterizam os cinco a dez 
aspectos ou dimensões mais importantes de uma marca” (KELLER; MACHADO, 
2006, s. p.). 
Os valores de uma empresa devem ser escolhidos de forma genuína e sus-
tentável, pois são a base da identidade da marca. Uma marca deve ser autêntica 
de  forma  que  todas  as  suas  expressões  sejam  apropriadas  à  história, missão, 
valores e personalidade da organização a qual representa. Esses elementos são 
o início da força de uma marca, portanto devem ser respeitados. 
A  forma como uma empresa se posiciona e aplica seus valores constrói a 
imagem que os consumidores  têm da sua marca.  Imagem de uma marca pode 
ser defi nida como percepções refl etidas pelas associações de marcas guardadas 
na memória do consumidor. Uma imagem de marca positiva, para os autores, é 
criada  por  programas  de marketing  que  ligam  associações  fortes,  favoráveis  e 
exclusivas à marca na memória (KELLER; MACHADO, 2006). 
As associações podem ser a base do relacionamento com o cliente, decisão 
de compra, experiência de uso e fi delidade de marca. Dessa forma, o autor apon-
ta a determinação de quais desenvolver, a criação de programasque irão fortale-
cer essas associações e ligá-los à marca como funções essenciais da criação do 
valor de uma marca (AAKER, 2011). 
O centro do valor de qualquer marca está na fi delidade de seus clientes, pois, 
depois de obtida, ela perdura. “Um dos objetivos da construção da marca é am-
pliar o tamanho e intensidade de cada segmento de fi delidade, tornando a base 
do relacionamento com o cliente mais consistente no longo prazo e, sempre que 
possível, mais rica, profunda e signifi cativa” (AAKER, 2011).  
Por isso, é importante que as marcas sejam coerentes. A coerência de uma 
marca é constituída em todos os pontos de contato do público com a ela. O valor 
emerge do entendimento das necessidades e preferências do consumidor alvo e 
77
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
da construção de uma experiência de marca que produza a percepção desejada 
pela organização em  todas as oportunidades. Segundo a autora, coerência é a 
qualidade que assegura que todos os elementos da marca serão unidos de uma 
forma natural aos olhos dos consumidores (AAKER, 2011). 
Uma forma de amplifi car a experiência e as percepções de marca é através 
da construção de uma personalidade de marca (AAKER, 2011). Uma marca, as-
sim como uma pessoa, pode ser caracterizada como “moderna”, “fora de moda”, 
“cheia de vida” ou “exótica”. Nesse sentido, é importante pensar em como a mar-
ca será percebida como pessoa pelo público (KELLER; MACHADO, 2006). 
A personalidade de marca pode ajudar a comunicar os atributos da oferta, 
defi nir um relacionamento com o cliente, orientar programas de marketing marca 
e guias as atitudes dos consumidores. A escolha deve depender da imagem de 
marca e sua visão. Personalidade de marca, para o autor, gera diferenciação e 
fi delidade, pois, normalmente, copiar uma personalidade é bastante difícil e inefi -
caz (AAKER, 2014). 
Outro atributo que pode tornar uma marca única é o seu propósito. As me-
lhores marcas lutam por algum propósito: uma grande ideia, um conjunto defi nido 
de valores, criando uma voz única de destaque. “O propósito maior é um objetivo 
organizacional superior que vale a pena ser concretizado porque melhora a vida 
de algumas pessoas” (AAKER, 2011, s. p.). O cliente pode se ligar a uma organi-
zação devido a seu respeito e admiração pelo propósito maior dela.
Se a marca é especifi cada pelos seus clientes apenas em termos de associa-
ções de atributos físicos, a comunicação não está recebendo nenhuma orientação 
e pode ser considerada um desperdício de esforços e recursos fi nanceiros, “bene-
fícios funcionais não são o ponto certo de persuasão e comunicação. Na verdade, 
o que chama a atenção são os benefícios emocionais, de auto expressão e so-
ciais” (AAKER, 2011, s. p.). O que reforça ainda mais a necessidade de criação de 
referenciais intangíveis pela marca.
Investir na construção e consolidação de uma marca é investir num ativo po-
deroso, que  transmitirá um conceito e uma tradição, cujo peso é  imenso, espe-
cialmente no universo jurídico. Dessa forma, a criação de um signo que consiga 
sintetizar os valores contidos nos serviços oferecidos poderá ser um verdadeiro 
divisor de águas na conquista e manutenção de espaço no mercado.
O cliente percebe essa preocupação  relacionada ao branding e isso se torna 
determinante na formação do vínculo profi ssional, o que, por sua vez, será revertido 
naturalmente em um trabalho bem-sucedido, pois fi cará claro que está sendo ofereci-
do um serviço de alto valor agregado, sentimento que traz segurança e confi abilidade.
78
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
A marca e os demais ativos de comunicação são ferramentas extremamente 
efi cientes para levar aos prospects e clientes toda a excelência da assessoria jurí-
dica, além de serem fundamentais para sua fi delização.
A indagação inicial que deve ser feita é: qual é a imagem que eu quero pas-
sar do meu escritório? Qual é o público que me  interessa? Quais são os meus 
valores e OBJETIVOS profi ssionais?
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento é, geralmente, considerado a função principal dentro do pro-
cesso de administração de uma empresa. A sua necessidade não é limitada ao 
atendimento dos objetivos organizacionais. Ele é também necessário para deter-
minar os métodos e tipos de controle necessários, bem como que tipo de adminis-
tração a empresa/escritório deve adotar. 
O planejamento ocorre em todos os tipos de atividades, sendo o processo 
básico pelo qual são decididos quais os objetivos e como atingi-los. Seria muito 
conveniente se o planejamento não precisasse ser mudado, uma vez que ele foi 
defi nido. Mas,  em  virtude  das  condições  externas  sempre mutáveis,  o  planeja-
mento deve ser um processo contínuo. Por essa  razão, fl exibilidade é um  fator 
importante no processo de planejamento e auxilia em determinar onde a empresa 
terá sucesso. 
Antes de começar a organizar um escritório, devem ser elaborados planos 
que estabeleçam propósitos e direções para atividades como liderá-la e controlá-
-la. Um planejamento bem elaborado é a chave de uma administração efi ciente. 
O planejamento é uma gerência fundamenta, independentemente do tipo de 
organização que esteja sendo gerenciado. O(s) gerente(s) modernos enfrentam 
o desafi o de realizar um planejamento sólido tanto em organizações pequenas e 
relativamente simples, quanto nas grandes e mais complexas. 
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento 
estratégico seja executado de uma forma lógica. A empresa deve ter uma visão 
clara,  coerente e estimulante das  suas metas e objetivos,  não apenas em  fun-
ção do mercado e do produto, mas também em função do aspecto fi nanceiro. A 
ausência destas metas e objetivos fará com que a empresa fi que à deriva e, por 
causa disso, não tenha sucesso. 
79
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
Face ao que já se observou, e considerando esta época como de complexi-
dades organizacionais e incertezas na gestão de recursos, um ambiente merca-
dológico globalizado, como o de hoje, impõem a compreensão da cultura organi-
zacional e a aceitação de seus desafi os, representando um dos mais importantes 
compromissos das empresas. 
A sociedade moderna é formada por organizações, e suas complexidades e 
inter-relações representam uma problemática crucial. Parte-se da hipótese de que 
quando se elucidam os avanços teóricos fundamentais da evolução da adminis-
tração à luz das realidades atuais, criam-se condições razoáveis de interpretar os 
objetivos propostos pelas organizações, e de levantar subsídios para a transfor-
mação destes objetivos em ações organizacionais por maio do planejamento, da 
organização, da direção, do controle e da coordenação (ALMEIDA, 2001). 
O planejamento não elimina riscos, isso é evidente, mas ajuda os gestores a 
identifi car e lidar com problemas organizacionais antes que causem sérios danos 
à empresa, mais ainda, com a possibilidade de evitá-los. Sendo o planejamento 
uma função gerencial básica que compõe o processo administrativo, ele precede 
e orienta as demais defi nindo objetivos e decidindo quais recursos e tarefas são 
necessários para alcançá-los da melhor maneira possível. 
3.1 PLANOS DE AÇÃO
Ter um plano de ação e saber onde você quer chegar é fundamental antes de 
começar qualquer projeto. Afi nal, ele funciona como um mapa, e é considerado a 
melhor maneira de transformar um objetivo abstrato em uma realidade atingível. 
Assim, ele torna esse caminho mais seguro e factível.
O plano de ação permite a defi nição de responsáveis e a estipulação de pra-
zos para conclusão de ações e atividades necessárias para conclusão de um ser-
viço, produto ou projeto.
Em suma, um plano de ação consiste na quebra de uma meta em objetivos 
acionáveis e passos para alcançá-los.
Para criar o seu plano de ação deve-se levar em consideração três passos: 
1° Passo: escreva a meta a alcançar e quebre-a em objetivos menores; 2° Passo: 
liste as ações necessáriaspara cada um dos objetivos; e 3° Passo: aponte prazos 
para que cada uma das ações, objetivos e meta estejam completos.
80
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
3.2 SWOT
Atualmente, o mercado está passando por grandes mudanças, econômicas 
e culturais, com a recessão econômica em que o Brasil se encontra, as empresas 
estão voltando, cada vez mais, os olhos para os seus clientes, para não os perder, 
tentando se aproximar, entender melhor  suas necessidades e a visão que eles 
têm da empresa como um todo. 
Geralmente, as empresas bem sucedidas entendem melhor os desejos e as 
necessidades de seus clientes, os pontos fortes e fracos da organização e a ma-
neira de se criar valor. Assim, o mercado se torna mais competitivo forçando as 
empresas a criarem diferentes estratégias para variados contextos, a fi m de se 
manter no mercado. 
Independentemente do tamanho da empresa, se faz necessário a criação de 
um planejamento estratégico, para auxiliar nas decisões que serão tomadas pe-
los gestores. Para traçar um planejamento estratégico é necessário que o gestor 
visualize onde quer que a empresa esteja no período de médio e longo prazo, e 
a partir desse contexto possa traçar metas e parâmetros. O ato de planejar é um 
processo indispensável para a empresa, por induzir a organização à observação 
do ambiente, o estabelecimento de metas e diretrizes no presente para que possa 
ter subsídios para defi nição do futuro (CHIAVENATO , 2011).
Para criarem estratégias mais elaboradas e com maior chance de sucesso, 
os gestores precisam analisar bem o ambiente interno (os pontos fortes e fracos) 
da empresa e o ambiente externo (ameaças e oportunidades), onde ela se encon-
tra inserida, uma das ferramentas que possibilita o gestor a fazer esta análise de 
uma forma completa é a matriz de análise SWOT, cuja sigla traz as  iniciais das 
seguintes palavras em inglês: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats, que 
signifi ca forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
“A  função  primordial  da  SWOT  é  possibilitar  a  escolha  de  uma  estratégia 
adequada para que se alcancem determinados objetivos a partir de uma avalia-
ção  crítica  dos  ambientes  internos  e  externos”  (SERRA.; TORRES; TORRES  , 
2004, s. p.).
A técnica de análise SWOT ou FOFA, como é conhecida no Brasil, é uma 
ferramenta clássica da área de Administração, ela foi criada por Kenneth Andrews 
e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School, e posteriormente 
aplicadas por inúmeros acadêmicos. Tem como principal fi nalidade avaliar o am-
81
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
biente interno e externo da organização para poder formular estratégias, nela po-
demos identifi car as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização. 
SWOT serve para posicionar ou verifi car a situação e a posição estratégica da 
empresa no ambiente em que atua.
Segundo Ferrell e Hartline (2010, s. p.) :
[...] análise SWOT focaliza fatores internos (forças e fraquezas) 
e externos (ameaças e oportunidades) – derivados da análise 
da situação – que proporcionam à empresa certas vantagens 
e desvantagens na satisfação das necessidades do mercado 
alvo. Essas  forças,  fraquezas, oportunidades e ameaças de-
vem ser analisadas em relação as necessidades do mercado e 
A. concorrência. Essa análise ajuda a companhia a determinar 
o que ela faz bem e onde precisa melhorar.
A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser 
feita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e 
sua própria empresa mudam (DORNELAS, 2001).
A análise SWOT é uma das práticas mais comuns nas empresas voltadas 
para o pensamento estratégico e marketing, é algo  relativamente  trabalhoso de 
produzir, contudo a prática constante pode trazer ao profi ssional uma melhor vi-
são de negócios, pois possibilita que a empresa se posicione de maneira vanta-
josa em  relação a determinadas oportunidades do ambiente  e  evite  ou minimi-
ze ameaças, enquanto enfatiza seus pontos fortes e modera o impacto dos seus 
pontos fracos (KOTLER; KELLER, 2012).
A análise SWOT é uma ferramenta útil para se obter uma visão geral da si-
tuação estratégica de uma empresa e enfatizar o princípio básico de que a estra-
tégia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa (seus 
pontos fortes e fracos) e as circunstâncias externas (refl etidas em partes por suas 
ameaças e oportunidades).
82
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Figura 1 – Matriz Swot
Fatores positivos Fatores negativos
Fa
to
re
s 
ex
te
rn
os
Fa
to
re
s 
in
te
rn
os
FONTE: https://www.signifi cados.com.br/swot/. Acesso em: 8 set. 2022.
• Forças – vantagens internas da empresa em relação às concor-
rentes. Ex.: atendimento, qualidade de produtos, mix de produtos, 
serviços prestados de qualidade etc.
•  Fraquezas – desvantagens  internas da empresa em  relação às 
concorrentes. Ex.: custos elevados, má imagem, atendimento 
sem qualidade, marca fraca, preços altos etc. 
•  Oportunidades – aspectos externos positivos que podem potenciar 
a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos 
clientes, falência de empresa concorrente, novos mercados etc.
•  Ameaças – aspectos externos negativos que podem colocar em ris-
co a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mercado em recessão, 
novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais etc. 
Após concluir a montagem da matriz de analise SWOT é muito comum que 
se cruze as informações para criar estratégias a fi m de que a empresa tenha maior 
chance de conseguir uma vantagem sobre os concorrentes em relação ao mercado. 
83
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
Os cruzamentos são feitos da seguinte forma, pontos externos X pontos internos.
•  Pontos  Fortes  X  Oportunidades  –  serve  para  potencializar  as 
oportunidades de acordo com os pontos fortes da organização. 
•  Pontos Fracos X Oportunidades – serve para fortalecer os pontos 
fracos de modo que se possa aproveitar as oportunidades.
•  Pontos Fortes X Ameaças – serve  identifi car modos de diminuir 
as vulnerabilidades utilizando os pontos fortes. 
•  Pontos Fracos X Ameaças – serve para estabelecer um plano de-
fensivo para evitar que as ameaças externas sejam potencializa-
das pelos pontos fracos. 
O resultado desta análise poderá contribuir no estabelecimento dos objetivos 
estratégicos, metas, medidas e iniciativas, que serão usadas nos planos de ações 
estratégicas que serão desdobradas em ações táticas e operacionais.
3.3 OBJETIVOS DE CURTO, MÉDIO E 
LONGO PRAZO
O planejamento de curto prazo compreende um período de 3 a 6 meses. 
Como o próprio nome diz, ele é feito para se ter uma visão de curto prazo do 
negócio, por isso, os planos de ação e cronogramas são elaborados para que 
as metas sejam cumpridas e os resultados sejam alcançados de maneira mais 
rápida. Podemos dizer, que ele é uma fração do planejamento de longo prazo.  
Para desenvolvê-lo é importante envolver, se for o caso, todos os profi s-
sionais de seu escritório, assim, fi cará mais fácil ter uma visão ampla do negó-
cio, com opiniões certeiras sobre cada aspecto dele.
Para montar um planejamento de curto prazo, uma metodologia bastante 
indicada é a 5W2H, que consiste em responder sete perguntas cujas respos-
tas indicarão os principais pontos do seu plano . São elas:
1.  What (o que vamos fazer?)
2.   Who (quem vai fazer?)
3.  When (quando vamos fazer?)
4.  Where (onde será feito?)
5.  Why (por que será feito?)
6.  How (como fazer?)
7.  How much (quanto vai custar?)
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Respondendo de maneira detalhada as 7 perguntas, você difi cilmente vai 
deixar de discutir algum ponto importante. Este método funciona para empre-
sas de todos os portes e segmentos.
O planejamento de médio prazo, geralmente estimado de 1 a 3 anos, é a 
ligação do que acabamos de ver com o que será visto no próximo tópico. Seu 
objetivo é analisar e projetar cada setor do seu negócio.E quando falamos se-
tor, não quer dizer que eles precisam estar separados fi sicamente, com equi-
pes diferentes, mas, sim, que cada uma precisa ser pensado e planejado de 
forma separada. Nada de colocar metas da produção dentro do planejamento 
de marketing e nem responsabilizar as vendas pelo trabalho do fi nanceiro!
Na área de marketing, por exemplo, um objetivo pode ser passar a inves-
tir nas redes sociais. A partir daí, vêm as perguntas para saber a viabilidade, 
como: Em qual rede está meu público-alvo: Facebook, Instagram ou YouTube? 
Buscarei um engajamento orgânico ou  já devo partir para publicações patro-
cinadas? Terei recursos para este tipo de investimento? Com as respostas, 
monta-se o plano de ação.
O que é importante destacar no planejamento de médio prazo é que ele 
não deve ser estático, fi cando intocável ao estar pronto — aliás, nenhum pla-
nejamento deve ser  irretocável, nem mesmo o de curto prazo. Conforme as 
ações vão sendo colocadas em prática e os resultados vão aparecendo, é im-
prescindível que se volte ao plano para verifi car se está tudo indo como o pla-
nejado. Se não estiver, é hora de sentar e rever o que está escrito.
Por fi m, chegamos ao planejamento de  longo prazo. Nele deve constar 
o que você pensa para  sua empresa daqui  a 5 anos ou mais,  desde o  seu 
posicionamento no mercado até o  faturamento desejado. Este é o momento 
no qual se pensa o negócio como um todo, sem se preocupar em estabelecer 
metas muito específi cas.
É aqui que você defi nirá a visão, a missão e os valores de sua empresa. 
Portanto, coloque no papel o porquê de tê-la criado e quais são seus objetivos 
institucionais. Algumas perguntas podem ajudar nesta tarefa, como, por exem-
plo: Para quem vou prestar serviço? Como devo realizar minhas atividades? 
Qual  é minha  responsabilidade  social? As motivações  e  razões  pelas  quais 
seu negócio existe também devem ser lembradas aqui.
No  planejamento  de  longo  prazo,  você  também  pode  usar  um método 
bem tradicional de análise das informações, a análise SWOT, da sigla em in-
glês strengths, weaknesses, opportunities e threats, que em português signifi ca 
85
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. Este método é 
largamente usado em médias e grandes empresas, ajudando, principalmente, 
na  análise  de  concorrentes. Contudo,  não  é  preciso  ter  um  grande  negócio 
para colocá-lo em prática.
Fonte:  https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-de-curto-medio-e-longo-prazo/. 
Acesso em: 8 out. 2022.
3.4 ADVOGADO 4.0
Diante da globalização, o progresso tecnológico afeta diretamente o proces-
so de produção de bens e prestação de serviços aos consumidores, alterando os 
hábitos, formas de pensar, comportamentos e vida.
Nesse cenário, nos deparamos com a possibilidade de desenvolver novas tec-
nologias, cada vez mais ágeis e complexas, o que conduz à próxima etapa do de-
senvolvimento humano, a era da conexão e do inter-relacionamento. A escala e o 
alcance da atual  revolução  tecnológica exigirão mudanças econômicas, sociais e 
culturais signifi cativas, que são praticamente imprevisíveis (RODRIGUES, 2020).
Notoriamente, o mundo se transformou desde a “revolução tecnológica” dos 
últimos anos, o que, consequentemente, causa grande impacto em todas as áre-
as de atuação. A modernização, a consciência dos consumidores, a competição 
acirrada diante do avanço tecnológico e tantos outros fatores afetaram diretamen-
te o modus operandi dos gestores, dos investidores e dos profi ssionais em todas 
as áreas de atividade humana (MÁXIMO, 2021).
Os  escritórios  advocatícios  e  departamentos  jurídicos  não  puderam  fugir 
diante do determinismo da presença das inovações tecnológicas, algumas sendo 
impostas, até mesmo, pela própria Lei, imperando soberanas sobre as estruturas 
organizacionais e nelas todos os afazeres dos operadores do Direito.
A advocacia 4.0 é o modo de praticar a inclusão de métodos digitais den-
tro de todas as áreas do escritório.  Dessa forma, é possível obter a redução de 
gastos e, até mesmo, desenvolver uma relação mais humanizada com o cliente 
através da tecnologia (MORENO, 2021).
Nesse contexto, nota-se essencial importância de estudar os benefícios tra-
zidos com a revolução 4.0 da Advocacia, em especial as regras de Controladoria 
Jurídica adotadas para melhor desempenho dos profi ssionais técnicos com intuito 
86
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
de minimizar os  impactos causados pela globalização, aprimorar as técnicas de 
gestão de escritórios advocatícios e departamentos jurídicos priorizando sempre a 
rentabilidade e segurança da atividade.
Atualmente, a prestação dos serviços jurídicos conta com inúmeros recursos 
em tecnologia que automatizam rotinas com a maior agilidade possível. Atividades 
como controle de processos e a redação de documentos jurídicos contavam, anti-
gamente, com um   procedimento   bastante   pessoal, onde, muitas vezes, o pro-
fi ssional centralizava o serviço. Este modelo fi cou conhecido como advocacia 1.0. 
Apesar  de  o  trabalho  executado  ter  organização  e  excelência,  geralmente 
era bastante caro, lento e restrito, pois o mercado era bem reduzido e o trabalho 
era feito praticamente de forma manual, concentrando-se totalmente na fi gura do 
advogado e fazendo com que as ações fi cassem limitadas (MAIA, 2021).
Com o surgimento da advocacia 2.0, houve o desenvolvimento em todo um 
contexto estrutural  com base em escritórios. Em outras palavras,  a atuação  foi 
crescendo em nível nacional e as vertentes do negócio tiveram uma expansão en-
volvendo várias atividades.  Os escritórios, além dos profi ssionais de advocacia, 
passaram a utilizar secretárias, estagiários, dentre outros tipos de trabalhadores, 
formando, assim, toda uma estrutura empresarial.  
Tal modelo se estendeu, principalmente dos anos 1960 até o ano 2000 e 
envolveu grandes demandas de massa e aumento da quantidade de serviços jurí-
dicos, em virtude da volta da democracia, do neoliberalismo, das privatizações, da 
expansão territorial das grandes empresas e da relevante utilização da tecnologia 
no dia a dia dos escritórios. 
Houve  aumento  considerável  na  quantidade  dos  serviços,  pois,  no  Brasil, 
acontecia uma  reestruturação democrática com a  reformulação da Constituição 
de 1988 e a criação dos utilizados especiais.  Iniciou-se, então, o uso dos com-
putadores, dos editores de texto e das planilhas eletrônicas, o que facilitou a exe-
cução dos serviços e propiciou a redução do tempo de atendimento ao cliente. 
Nesta transição, ainda, a tecnologia continha suas limitações, porém havia a prati-
cidade ao automatizar as atividades desempenhadas.
Nos anos 2000, a globalização  levou à advocacia 3.0, que encurtou ainda 
mais as distâncias entre os países, permitindo o acesso de forma fácil à maioria 
das regiões do planeta. Nesse cenário, os indivíduos podem competir e colaborar, 
independentemente, das distâncias geográfi cas, visto que facilmente, podem es-
tar presentes em todos os lugares onde haja internet.
87
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
Uma das mudanças mais  importantes adotadas pela advocacia 3.0  foi a  im-
plantação de um modelo voltado para a gestão.  As atividades que antes eram cen-
tradas passaram, neste momento, a serem  integradas aos departamentos e  fun-
cionários, e os escritórios apostavam em um sistema com menos camadas, mais 
colaborativo e voltado à experiência do cliente (RODRIGUES; NOLASCO, 2020).
Esse modelo  se  desenvolveu  com  foco  em pessoas  integradas  à  tecnolo-
gia.  Nele,  utilizam  softwares  jurídicos,  gerenciamento  de  documentos,  gestão 
de  processos,  organização  fi nanceira  e  uma  variedade  de  sistemas modernos. 
A atuação antes continha empecilhos territoriais, e, nesse modelo, não há mais 
limitações, haja vista o uso da internet.  Uma consequência disso foi que o mer-
cado se  tornou altamente competitivo.Outra vantagem foi quanto à valorização 
dos talentos e das habilidades em atendimento, gerência, estatística e liderança. 
A advocacia 3.0 contém a automação de rotinas e um maior cuidado na experi-
ência do cliente, o que foi possibilitado pela utilização de softwares que suprem 
necessidades  básicas,  como,  por  exemplo,  os  retornos  periódicos  aos  clientes 
(KOPP JUNIOR , 2020).
Por fi m, houve a evolução para a advocacia 4.0, na qual, de  fato, há uma 
utilização  considerável  de  conceitos  como  big  data,  robôs,  inteligência  artifi cial 
e  computação na nuvem. Na dinâmica da  sociedade  contemporânea,  se espe-
ra do advogado um espírito empreendedor e uma visão crítica como aproveita-
mento, não apenas das oportunidades da advocacia tradicional, mas também de 
seu pensamento crítico. Ele também deve se integrar totalmente às mudanças do 
mercado e do seu ramo profi ssional a partir de diversas perspectivas. 
Portanto,  o  profi ssional  de  advocacia  deve  usar  a  tecnologia  a  seu  favor. 
Logo, ele precisa se preparar para um mercado cada vez mais competitivo.  Atu-
almente,  muitas  empresas  de  softwares  desenvolvem  sistemas  para  atuar  em 
parceria com estes profi ssionais e/ou escritórios com o propósito de facilitar o tra-
balho, e isso, além de dar uma visão geral empreendedora, organizacional e es-
tratégica, torna o profi ssional diferenciado.  Este destaque permite ao advogado 
uma atuação mais gerencial e com foco nos negócios e resultados.
No cenário  jurídico, conclui que a tecnologia também contribui com a redu-
ção da burocracia e torna o acesso mais rápido e simples. Para os clientes, ela 
enfatiza relações fl uidas e instantâneas.
O advogado deve possuir um olhar diferenciado e a compreensão de como a 
tecnologia impacta a advocacia. Otimizar a gestão mediante estes recursos, que 
são os softwares jurídicos, muitas vezes, atende diretamente os clientes com refe-
rência à qualidade, agilidade e efi cácia. Um pacote de três elementos, que são a 
gestão, a tecnologia e a inovação, possui um grande potencial na transformação 
do modelo estratégico de uma organização advocatícia.
88
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
A  advocacia  4.0 ,  traz  em  seu  bojo,  alguns benefícios  para  os  profi s-
sionais  jurídicos,  na  organização  interna  do  escritório,  no relacionamento com 
o cliente e no conteúdo ou  tipo de serviço prestado, ofertado de acordo com a 
demanda do mercado, disponibilizar aos seus clientes um serviço de catalogação  
de dados E Cloud,  armazenamento  e  gestão  de  documentos,  e  um serviço  
implementado  por  software capaz  de  redigir  contratos  inseridos,  numa más-
cara  interativa para se adaptar a diferentes situações com o modelo padrão de 
licenciatura, acompanhamento dos planos, dos projetos e das metas do em-
preendimento,  fornecendo dados para o planejamento fi nanceiro dos resultados 
da produção  jurídica,  fundamental  para  o  alcance  das  metas  do  planejamen-
to estratégico.
Os desafi os encontrados para a implantação da advocacia 4.0 é o reconheci-
mento dos profi ssionais da importância de implementarem modernizações admi-
nistrativas condizentes devolução das exigências do meio empresarial, a automa-
ção do escritório, sendo necessário empreendimento fi nanceiros para adoção de 
software para controle de processos de clientes e capacitação profi ssional.
4 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
Com o processo da Quarta Revolução Industrial, o mundo como é conheci-
do atualmente, está passando por uma enorme  transformação ocasionada pela 
inserção de novas tecnologias na sociedade. Nesse cenário, têm deparado com 
possibilidades até então não experimentadas. Novas formas de consumo, extin-
ção e surgimento de novos empregos, além de profundas mudanças sociais  fa-
zem parte do que está surgindo. 
Diante desse cenário, o Direito e a advocacia já estão acompanhando essas 
mudanças. E a tecnologia, já desponta como uma possibilidade para melhorar a 
produtividade, favorecer a criatividade e gerar efi ciência, elementos que são im-
portantes para possibilitar o crescimento profi ssional do advogado. 
Além disso,  constatou-se, que as novas  tecnologias podem contribuir para 
acelerar tarefas que até então consumiam várias horas do trabalho do advogado, 
além da criação de novos canais de comunicação com os clientes. 
Percebemos que vem ganhando força, ultimamente, nos debates sobre a in-
fl uência das tecnologias na atividade do profi ssional jurídico, o surgimento de uma 
nova advocacia, chamada de advocacia 4.0. 
89
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
O advogado 4.0 é caracterizado como um profi ssional jurídico que tem a tec-
nologia como sua aliada, adaptando-a ao seu exercício profi ssional. Esse tipo de 
advocacia  busca  incorporar  as  novas  ferramentas  tecnológicas as  suas  tarefas 
cotidianas com o objetivo de aperfeiçoar a sua atuação e evitar o desperdício de 
tempo com atividades repetitivas e improdutivas. 
A nova era da advocacia 4.0, exige do advogado, além de uma nova postura, 
uma  transformação na sua  forma de pensar a sociedade e a  tecnologia. A  tec-
nologia no direito e, consequentemente, na advocacia, apresenta-se como uma 
realidade sem volta. E, por mais medo que possa oferecer, o advogado continuará 
sendo a principal inteligência e a mais importante peça da advocacia.
Nesse sentido, para se enquadrar a esta nova  realidade, além de estarem 
sempre em constante atualização e adaptação as novas tecnologias, os advoga-
dos, precisam explorar todas as potencialidades que a internet lhe oferece, facili-
tando, com isso, o seu trabalho jurídico. Um exemplo disso é a criação de novas 
formas de captação de clientes, no sentido de atender a um novo público que faz 
uso dos recursos tecnológicos para se comunicar. 
Por fi m, e não menos  importante, é necessário que os advogados possam 
desenvolver habilidades de  inteligência emocional,  trabalhando sempre com ca-
racterísticas intrínsecas que os ajudem a enxergar e a reagir diante de determina-
das situações complexas que ultrapassem a advocacia. A revolução tecnológica 
traz enormes benefícios, mas não deve deixar os advogados prisioneiros de suas 
mudanças constantes. O cerne da advocacia sempre será realizado pelo ser hu-
mano e nenhuma tecnologia poderá substituir isso.
90
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
1  Carla, advogada, resolve divulgar seus trabalhos contratando empre-
sa de propaganda e marketing. Esta lhe apresenta um plano de ação, 
que inclui a contratação de jovens, homens e mulheres, para a distri-
buição de prospectos de propaganda do escritório, coloridos, indican-
do as especialidades de atuação. Com relação a tal projeto, consoan-
te as normas aplicáveis aos advogados, é correto afi rmar que:
a) ( ) A moderna advocacia assume características empresa-
riais e permite publicidade como a apresentada.
b)  (   )  Atividades moderadas como as sugeridas são admissíveis.
c)  (   )  Desde  que  autorizada  pela  OAB,  a  propaganda  pode 
ser realizada.
d) ( ) Existem restrições éticas à propaganda da advocacia, 
como,  por  exemplo,  não  pode  confi gurar  captação  de 
clientela ou mercantilização da profi ssão.
2  Em  que  consiste  o  trabalho  do  Planejamento  Estratégico  na 
empresa?
a)  (   )  Organizar as compras e vendas de produtos da empresa.
b)  (   )  Em um processo que  consiste  na análise  sistemática da em-
presa, de todo seu ambiente organizacional, identifi cando ame-
aças e oportunidades e que, a partir disso, estabelece metas e 
uma direção à organização, aproveitando oportunidades e evi-
tando riscos.
c)  (   )  Uma meta que muda totalmente a estrutura da organização e 
seu campo de atuação.
d)  (   )  Atividade que implementa novas políticas na organização e in-
centiva seus vendedores unicamente à alta produtividade.
e)  (   )  Meta da empresa que consiste somente na análise dos riscos 
do ambiente organizacional.
3  Acerca  de  gestão  da marcainstitucional,  função  de  destaque  da  co-
municação empresarial,  julgue o  item que  se  segue. Branding,  termo 
utilizado em comunicação para expressar o  trabalho de construção e 
posicionamento de marca,  implica a defi nição de variáveis,  como de-
sign, cores, aplicabilidade, slogan e divulgação, que dão signifi cado aos 
diferenciais estratégicos que uma marca representa e que lhe agrega-
91
MARKETING JURÍDICO Capítulo 2 
rão valor. Uma marca pode afi rmar-se por atributo, por benefício, por 
adequação ao perfi l do segmento a que se relaciona e, ainda, por con-
tradição a um concorrente.
a) ( ) Certo.
b)  (   )  Errado.
REFERÊNCIAS
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96
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
CAPÍTULO 3
VISÃO E PENSAMENTO DO 
EMPREENDEDOR JURÍDICO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
  Elencar os objetivos conforme defi nimos no plano de desenvolvimento.
  Investir em pesquisa e desenvolvimento.
  Construir forte infraestrutura interna de inovação.
  Usar tecnologia para aperfeiçoar produtos, processos e serviços. 
  Ouvir os clientes para saber o que o mercado deseja.
98
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
99
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O Mindset de crescimento é uma atitude voltada para o desenvolvimento 
contínuo, que pode ser potencializada em indivíduos buscando um maior desem-
penho, engajamento e qualidade de vida. O conceito  vem sendo aplicado  rela-
cionado a variáveis que remetem à academia, como desempenho acadêmico e 
criatividade, mas é necessário relacioná-lo a variáveis organizacionais. 
Nesse sentido, empreender é um ato que vem gerando pesquisas e discus-
sões no meio acadêmico e gerencial, consolidando-se como campo teórico nas 
ciências gerenciais entre 2000 e 2010 (DORNELAS, 2012). Segundo a base de 
dados Web of Science, na última década, a quantidade de artigos publicados que 
estavam relacionados ao tema empreendedorismo aumentou em mais de 500%, 
passando de 621 artigos, publicados em 2007, para 3.784, publicados em 2017 
(DORNELAS, 2012).
O empreendedorismo é um dos impulsionadores da economia brasileira, sen-
do que, conforme o Serviço Brasileiro de Apoio aos Micro e Pequenos Empreen-
dimentos , as micro e pequenas empresas (MPE) representam 27% do PIB brasi-
leiro e são responáveis por 52% dos empregos com carteira assinada (SEBRAE, 
2022). Portanto, percebe-se a  importância em incentivar e promover o aumento 
da atividade empreendedora e um escritório de advocacia como já falamos não 
deixa de ser uma atividade empreendedora, pelas diversas camadas que existem 
para criar e manter este negócio. 
Paradoxalmente,  em  pesquisa  realizada,  foi  verifi cado  que  o  Brasil  possui 
muitas difi culdades que inibem o empreendedor a abrir o próprio negócio, como 
o excesso de  impostos e de burocracia, grande quantidade de  recursos neces-
sários para sustentar os custos e despesas do empreendimento e as elevadas 
taxas de juros. Além destes fatores, foi possível identifi car alguns pressupostos a 
respeito das possíveis causas dos jovens não empreenderem ou postergarem o 
ato (ESLABÃO, 2016). Dentre os pressupostos, destacam-se: (i) a disponibilidade 
fi nanceira, (ii) risco do insucesso, (iii) falta de experiência, (iv) falta de apoio fami-
liar e/ou governo, (v) difi culdade em conciliar a vida profi ssional com a pessoal, 
(vi) excesso de difi culdade em se criar um diferencial das empresas já atuantes 
no mercado, (vii) o custo de oportunidade, (viii) excesso de burocracia e impostos 
(SEBRAE, 2022).
Além  das Difi culdades  para  se  empreender,  é  possível  verifi car  altos  índi-
ces de mortalidade precoce de novos empreendimentos, como demonstra uma 
pesquisa realizada pelo SEBRAE, na qual foi apontado que os principais motivos 
100
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
para a falência de uma empresa foram: a falta de capital, falta de clientes, proble-
mas  no  planejamento/administração,  problemas  pessoais  ou  com  sócios,  buro-
cracia e/ou impostos, forte concorrência, perda do único cliente e a questão de o 
empreendedor ter descoberto outra atividade (SEBRAE, 2022).
Um fato marcante é que a falta de preparo do gestor  como possível causa 
da mortalidade precoce de empreendimentos. Dessa forma, percebe-se o quanto 
a educação empreendedora é importante, pois, por meio dela, é possível desen-
volver habilidades, conhecimentos e atitudes nos indivíduos, no intuito de torná-
-los grandes empreendedores (BAGGI; BAGGIO, 2015).
Seguindo a teoria da educação empreendedora, um indivíduo com uma ati-
tude voltada para o crescimento, possuidor de um Mindset de crescimento, pode 
ter facilidade na busca por contínuos desafi os e é direcionado para objetivos de 
aprendizado e desenvolvimento cognitivo, abrindo-se para novos conhecimentos 
acerca  do  quanto maximizar  seu Potencial  Empreendedor.  Indivíduos  que  pos-
suem o Mindset  fi xo  têm  objetivos  direcionados  ao  seu  próprio  desempenho  e 
sentem a necessidade de mostrarem suas competências e habilidades para seus 
colegas,  como  forma de  autoafi rmação,  o  que  gera,  a  longo  prazo,  um afasta-
mento das  tarefas desafi adoras e de mudanças que penetrem em sua zona de 
conforto. Já indivíduos com o Mindset de crescimento se desenvolvem por meio 
do aprendizado, assumem riscos, enfrentam os obstáculos e as limitações, sem-
pre em busca de uma oportunidade de superação e aprendizado. Indivíduos com 
o Mindset de crescimento acreditam que as habilidades podem ser desenvolvidas 
por meio de esforço, orientação e boas estratégias (DWECK, 2017).
Quando um indivíduo possui um Mindset de crescimento e, por isso, direcio-
na seus objetivos na busca por novos conhecimentos, ele está apto a desenvolver 
seu Potencial Empreendedor, pois acredita que, por meio de seu esforço, conse-
guirá ser bem sucedido na tarefa empreendedora, não temendo desafi os e riscos 
calculados, persistindo e perseverando frente a obstáculos (GONÇALVES FILHO; 
VEIT; MONTEIRO, 2013). 
Sendo  assim,  a  pesquisa  se  norteia  pela  seguinte  pergunta  de  pesquisa: 
“Qual  a  relação  entre  as  Difi culdades  para  se  empreender,  Mindset  de  cresci-
mento e Potencial Empreendedor?”. A amostra da pesquisa, constituída por es-
tudantes em Administração, se justifi ca pelo fato de o curso ter como prerrogati-
va, formar empreendedores e preparar empregados para buscarem trabalho em 
grandes empresas, especializando-os em ferramentas gerenciais (LOPES, 2010). 
Assim, o empreendedor propenso a abrir o próprio negócio deve adquirir o conhe-
cimento, habilidades e atitudes que são necessárias para gerenciar uma empresa 
e evitar sua falência.
101
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
2 JORNADA DO ADVOGADO 
EMPREENDEDOR
“A criatividade é pensar coisas novas. A ino-
vação é fazer coisas novas.”
Theodore Levitt
2.1 MINDSET
Uma pesquisa realizada em um grupo de grandes empresas, integrantes da 
lista  de  empresas Fortune  500  (https://fortune.com/fortune500/)  e Fortune  1000 
(https://fortune.com/rankings/) analisou o impacto do mindset na cultura como um 
todo das organizações. A confi ança dos  funcionários, sentimento de empodera-
mento para com as atividades exercidas, comprometimento e nível de colabora-
ção, inovação e comportamento ético são características variáveis de acordo com 
a adoção do mindset fi xo ou de crescimento. Como resultado, foi observado que 
pessoas que trabalham em organizações com mindset de crescimento expressa-
ram mais concordância e comprometimento para com a empresa. Em contraste, 
aqueles que trabalham em culturas com mindset fi xo expressaram grande tendên-
cia de mudar de emprego. 
A atual grande preocupação das empresas que caminham pela transforma-
ção digital é determinar qual mindset estimula a rapidez e inovação. Nesse sentin-
do, entende-se que talvez a crença no talento fi xo motive a inovação, porém, os 
funcionários entrevistados das empresas com mindset de crescimento descrevem 
que sua organização estimula à exposição a riscos, inovações e criatividade. Já 
as empresas com mindset fi xo estão menos propensas a apoiar os funcionários 
quanto a essas características e tendem a premiar talentos natos, a ponto de to-
dos buscarem um lugar de destaque, gerando signifi cativa difi culdade para traba-
lhos em equipe.
Para as organizações, a principal chave para ter sucesso na era digital e no 
futuro dos negócios é criar um novo modelo de pensamento que funcione como 
linha guia para garantir a total imersão da organizaçãono modelo tecnológico de 
negócio (TD SCORE [20...]. Com as mudanças trazidas pela transformação digi-
tal, o termo mindset digital está sendo adotado e ganhando espaço nas empresas. 
A rotina deve estimular sua criatividade e práticas que deixem a percepção 
de ações inovadoras mais fáceis. Além disso, ao ter uma visão de futuro alinha-
da com as mudanças tecnológicas, reduz-se a insegurança coletiva naturalmen-
102
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
te criada pela incerteza do momento. Esse novo mindset deve ser a ponte para 
transpor as difi culdades de adaptação para o modelo digital, simbolizando a fi xa-
ção da cultura da inovação e reformulação de seu modelo de negócio. Os colabo-
radores são o ponto culminante desse mindset e devem tomar plena consciência 
da importância da transformação digital na organização. Para isso, são utilizados 
métodos  de  gestão  da  mudança  para  implementação  da  transformação  digital 
através do mindset digital.
O Mindset é uma atitude direcionada a determinado tipo de objetivo, sendo 
este de aprendizado/desenvolvimento ou de desempenho (DWECK, 2017). Quan-
do um indivíduo possui um direcionamento a objetivos de aprendizado (Mindset 
de crescimento), este irá se empenhar em aprender coisas novas, irá procurar 
sempre se desenvolver, em qualquer setor da sua vida, seja pessoal ou profi s-
sional, haja vista que acreditará que suas habilidades são maleáveis, não se con-
formando com seu status-quo.  Isso não acontece quando o  indivíduo  tem uma 
propensão a objetivos de desempenho (Mindset fi xo), que caracteriza aquele que 
acredita que suas habilidades  já são pré-defi nidas, determinadas pela genética, 
limitadas, e, por isso, empenha-se em mostrar que é bom naquilo que já faz, tor-
nando-se competitivo, visto a sua necessidade de mostrar que seu status-quo é 
algo de que deve se orgulhar e em que deve se agarrar com afi nco, mesmo que 
signifi que bloquear toda a oportunidade de desenvolvimento e mudança que ve-
nha a enfrentar (DWECK, 2017). 
Possuir um Mindset fi xo não signifi ca que o indivíduo não será bem sucedido 
no que se propõe a fazer, afi nal, uma pessoa que entende e trabalha com progra-
mação não necessariamente precisa estar direcionado ao aprendizado contínuo 
para ser bem sucedido (SCOTT; GHINEA, 2014). No entanto, se este alguém atua 
em um ambiente competitivo, inovador, sujeito a mudanças estratégicas, buscan-
do  indivíduos com ambição e ansiosos por se desenvolver, o Mindset fi xo pode 
representar um desestímulo  tanto para o  indivíduo que o possui quando para a 
organização de que faz parte (BOWER; KONWERSKI, 2017).
Tudo muda, exceto a própria mudança
(Heráclito fi lósofo grego)
Mudanças contínuas, fundamentais e inexoráveis. Em uma empresa, ou em 
um escritório de Advocacia vê-se mudanças por todo lado: seja no ambiente ex-
terno – com suas turbulências conjunturais, as quais não é possível impedir, seja 
no ambiente interno, com as difi culdades em alinhar vontades, ambições e ideais 
pessoais que ali trabalham. Nesse mundo dinâmico, a única forma de sobrevivên-
103
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
cia é a adaptação às mudanças. A causa básica de quase todas as crises não é 
o fato de as coisas estarem mal feitas, nem erradas. Na maioria dos casos, estão 
sendo feitas coisas certas, mas inutilmente. Logo, deve-se partir para reinvenção 
e gerência de suas mudanças. 
2.2 INOVAÇÃO
O mercado consumidor de serviços jurídicos no Brasil está sendo gradati-
vamente desconstruído, pois a lentidão, linguagem hermética, vaidade excessiva 
e atraso  tecnológico devem banidos das práticas  jurídicas, para melhor atender 
seus consumidores. 
O cliente mudou  sua  forma  de  agir,  pensar  e  cobrar. A  tecnologia  acele-
rou a disponibilidade imediata de um volume incalculável de informações. Esses 
fatos,  somados a outros  tantos estão obrigando os advogados a uma  revisão 
plena de suas atividades cotidianas, de suas estratégias institucionais, de sua 
postura profi ssional. 
Não se trata de reinventar o saber  jurídico, nem a retórica, o que está mu-
dando é a advocacia e não o Direito. A forma pela qual o advogado administra seu 
escritório (seu negócio) e sua vida profi ssional, que está passando por profundas 
transformações, não a prática jurídica. 
Mas, como inovar em meio a esse cenário? 
“Inovação” tem origem nas palavras latinas in e novare, sendo o signifi cado 
“fazer algo novo, mudar”. Desde os primórdios da existência, nossos ancestrais 
não pararam de inovar, e por isso não vivemos mais nas cavernas, por exemplo. 
O planejamento da gestão da inovação envolve três questões-chave. Em pri-
meiro lugar por que é preciso inovar? A mudança sempre envolve riscos e as re-
compensas nem sempre são óbvias. Em segundo, o que podemos mudar? Enten-
da as opções antes de decidir onde concentrar seus esforços. Finalmente, como é 
possível fazer isso acontecer? 
104
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Figura 1 – fórmula da inovação
Fonte: o autor
Se você não mudar o que cria e oferece ao mercado (serviços), corre o risco de 
fi car atrás de escritórios que já fazem isso. Para crescer, também não existe outro 
caminho a não ser a oferta de produtos e serviços novos. A ideia da sobrevivência 
pode ser óbvia em um ambiente competitivo, mas vale também para a advocacia. 
Inovar é essencial para sobreviver e,  também, para gerar  lucro. Há muitas 
maneiras pelas quais a  inovação pode melhorar o rendimento de uma empresa 
e criar defesas contra a concorrência, desde o aperfeiçoamento dos processos 
existentes e a criação de algo difícil de ser imitado pelos concorrentes até a inau-
guração de um mercado totalmente novo. 
Quem gerencia um processo de inovação precisa entender as várias formas 
de mudança. Nesse processo,  não existe  uma  regra que  valha para  todos e é 
essencial adaptar sua abordagem. Uma maneira possível é avaliar o tamanho da 
“novidade” que se deseja adotar e decidir se é o caso de dar pequenos passos ou 
apostar em saltos radicais.
Os resultados da inovação podem ser espetaculares, no entanto, muitas ino-
vações não acontecem a partir de grandes mudanças, mas sim da soma de pe-
quenos aperfeiçoamentos. A inovação incremental envolve passos modestos e a 
melhoria gradual dos produtos, serviços e processos, a fi m de obter mais qualida-
de e custos menores. Pode não ser fascinante e tão perceptível, mas de longe o 
tipo mais comum. 
Inovar é sobretudo aperfeiçoar os processos de  trabalho, como a correção 
de falhas no sistema, aumento de efi ciência, qualidade, segurança e redução de 
custos, está última em geral é uma consequência da melhoria incremental.
105
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
A organização  jurídica moderna precisa ser organizada para a  inovação, e 
esta, como disse o grande economista austro-americano, Joseph Schumpeter 
(SCHUMPETER, 1982, s. p.), é a “destruição criativa”. E ela precisa estar organi-
zada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, 
conhecido e confortável. O escritório de Advocacia precisa ser organizado para 
mudanças constantes e não deve ter medo das novas ideias. Inovar é preciso. 
2.3 A NOVA REALIDADE DO 
MERCADO DE TRABALHO E DO 
EMPREENDEDORISMO
Disruptivo, segundo Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2010); “adjetivo. Que 
provoca ou pode causar disrupção; que acaba por interromper o seguimento nor-
mal de um processo; interruptivo, suspensivo. Que tem capacidade para romper 
ou alterar; que rompe.
A disruptura vem com total força para interromper, mudar padrões existentes 
que não mais se adequam à sociedade  atual  e  futura,  propondo  soluções  dife-
rentes e inovadoras,  trazendo para o mercado o surgimento de novos produtos e 
serviços e causando ruptura dos padrões preexistentes, tanto no presente quanto 
no futuro não tão distante. A velocidade na qual essa disruptura ocorre está cada 
vez maior em quase todoo mundo, pois com o passar dos dias, surgem novas 
tecnologias revolucionárias.
As novidades da tecnologia disruptiva estão sendo e serão aplicadas nos se-
tores dos mais variados segmentos de negócio. Os profi ssionais da área jurídica, 
acostumados a um ambiente de pouca e tradicional  inovação, devem  se dedicar 
muito mais para desenvolver diferentes estratégias, como o uso dos robôs, inteli-
gências artifi ciais e soluções tecnológicas para realizar a execução  de processos 
básicos  e  automáticos.  Estão  retirando  dos  mercados  profi ssionais  que só sa-
biam lidar com a parte operacional, ou seja, aqueles que não conseguem e não 
possuem conhecimento estratégico para aliarem-se às tecnologias.
Com a chegada em massa de novos produtos, dispositivos e sistemas tecno-
lógicos, muitos empregos hoje ainda existentes, amanhã serão extintos, forçando 
e exigindo dos atuais ocupantes dos cargos, no qual se encontram, a aprender e 
se adaptar a novas funções, com poucas chances de retorno. Pense em uma fun-
ção, por exemplo, de um advogado, o qual está sendo, ao menos em parte, engo-
lido por aplicativos e dispositivos automáticos. E é nesse ponto que empreender 
entra para  fazer o diferencial na vida, não só de profi ssionais da seara  jurídica, 
como de qualquer outra.
106
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
O empreendedorismo está se tornando uma saída, ou melhor, dizendo uma 
alternativa. Os avanços tecnológicos abrem também oportunidades para o surgi-
mento de novas ideias, transformando os perfi s de pessoas em empreendedores, 
passando a exercer um papel fundamental na sociedade. Tornam- se propulsores 
da economia, pois passam a criar  mercados diferentes, adaptando- se às trans-
formações tecnológicas, passando a gerar mais empregos.
A inovação se tornou cada dia mais comum, visto que, sair do estado sólido e 
buscar liquidez é a semente do empreendedor, que deve se portar como fl uídos, “os 
fl uidos não se atêm muito a qualquer forma e estão constantemente prontos (e pro-
pensos) a mudá-la” (BAUMANN, 2001). Independentemente de cada segmento 
de negócio, seja ele vinculado à produção de bens, ou circulação de serviços   ino-
vadores, o indivíduo é considerado empreendedor por conseguir romper ou causar 
uma disrupção na ordem econômica existente, dando, assim, um caráter inovador, 
implantando novas ideias, novos modelos de negócios e formas de organização.
A aceleração das mudanças em todos os campos da vida cotidiana e da vida 
profi ssional cujos efeitos serão sentidos num futuro muito próximo, por pessoas e 
profi ssionais, obrigando todos a uma profunda e radical adaptação a essa nova 
realidade. Todas (pessoas e empresas) estarão inseridas nesse contexto, e escri-
tório de advocacia – reforçando novamente – não é a exceção!
A nossa economia atual já está obrigando todos os líderes ou gestores a re-
pensarem totalmente seus negócios para se adaptarem a uma situação que deve 
durar alguns anos! As adaptações mais comuns e imediatas passam por cortes de 
custos de pessoal, otimização de espaços, busca de efi ciência produtiva e inten-
sifi cação de esforços de venda (não obrigatoriamente nessa ordem, e não é palco 
desta discussão no momento).
Vamos, agora, praticar um pouco de projeção futura nos baseando nas fortes 
tendências já existentes na nossa realidade atual:
2.3.1 Comunicação esférica
O termo expressa muito bem a nossa realidade atual de nos comunicarmos 
com o mundo, de buscar informações. As ferramentas atuais existentes na inter-
net nos permitem conectar com tudo e com todos numa fração de segundo (e ao 
mesmo tempo), e já nos acostumamos a isso. E o mais incrível é que não conse-
guimos mais  imaginar como viver sem elas! Essa tendência obrigará os presta-
dores de serviços a criarem novas formas de exposição e, principalmente, novas 
formas de vendas e de prestação de serviços.
107
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
2.3.2 Desvinculação da instalação física 
e dos sinais externos de poder
Cada vez mais a estética, a organização, o conteúdo (com o detalhamento de 
suas realizações) e a facilidade de navegação no site de uma empresa estão se 
tornando mais importantes para nós do que o endereço físico ou a aparência de 
suas instalações. Isto está vagarosamente nos descondicionando da observação 
e da avaliação subliminar que fazemos sobre a saúde fi nanceira e “musculatura”, 
ao observar as instalações físicas de um fornecedor que estamos contratando.
Essa  tendência é particularmente  impactante para os escritórios que ainda 
estão muito presos à demonstração de sua pujança baseada na  imponência de 
suas  instalações.  É  importante  lembrar  que  as  empresas  contratantes  querem 
bons serviços advocatícios e não luxo nas instalações!
2.3.3 Flexibilização do trabalho
Isso não é nenhuma novidade para vários ramos de atividade, mas é uma 
quebra importante de paradigma no mundo jurídico que, por conta das conside-
rações do item anterior, da preocupação (quase doentia) com sigilo das informa-
ções, da necessidade de consulta de milhares de documentos físicos (livros, pas-
tas processuais, arquivos etc.), e, por último, da necessidade de contato pessoal 
com seus clientes, ainda reluta em adotar. As tendências tecnológicas seguintes 
desmistifi cam essa pseudoimposição do trabalho fi xo a um espaço único.
2.3.4 Sistemas em nuvem e 
documentação totalmente digital
Essa  tendência,  que  já  está  em  andamento,  permite  que  as  empresas  se 
desvinculem  das  necessidades  físicas  (backups,  redundâncias,  ar-condiciona-
do especial,  vigilância,  segurança), de staff especializado  (cada vez mais difícil 
e  custoso) e de grandes volumes de  investimentos para  terem uma plataforma 
robusta e atual para seus sistemas. Atualmente, no modelo tradicional, em vários 
casos, a estrutura física de TI da empresa é por si só uma âncora que impede ou 
difi culta muito uma alteração de endereço.
Com essa desvinculação física, os escritórios poderão se concentrar mais 
no seu core business e ter apoio de profi ssionais mais especializados na manu-
tenção de seus equipamentos, no desenvolvimento de seus sistemas e na se-
108
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
gurança física e digital de suas informações. Poderão, também, ocupar espaços 
menores, sem necessidade de espaços (internos ou externos) para arquivamen-
to físico de toneladas de papel.
Falando especifi camente sobre o item segurança, a estrutura oferecida pelos 
atuais data centers e provedores de serviços na nuvem é infi nitamente maior do 
que a falsa segurança existente nas salas, gavetas dos escritórios e seus servido-
res internos.
2.3.5 Big Data, Knowledge 
Management e Produtividade
A extração efi caz de informações relevantes para o negócio nas grandes ba-
ses de dados  (internas e externas) com sistemas  inteligentes de busca (search 
engines) representará no futuro bem próximo a diferença entre estar ou não estar 
no mercado.
A gestão do conhecimento com a utilização efi caz e pragmática de suas in-
formações  (documental,  cadastral,  fi nanceira)  possibilita  um  aumento  brutal  na 
produtividade, gestão operacional e estratégica e é a chave do presente-futuro, 
principalmente para as empresas que vendem serviços intelectuais.
Inserindo todas essas considerações no universo das empresas prestadoras 
de serviços advocatícios, podemos ter uma ideia do gap que ainda as separa das 
tendências (que, novamente repito, são reais e não fi cção científi ca). Além de se 
adaptarem às imposições citadas anteriormente, terão que se transformar radical-
mente para sobreviver nesse admirável mundo novo.
Para um futuro próximo: escritórios totalmente integrados à vida digital (com 
tecnologia de ponta e sistemas 100% interativos com seus clientes); menores que 
os atuais “big-law”; com menos clientes e melhor atendimento; com estruturas físi-
cas espartanas (locais menos nobres que os atuais) e salas de telepresença; com 
espaços deuso partilhado; e muito mais efi cientes do que os atuais!
2.4 NOVO PERFIL DO ADVOGADO
É inegável que todos nós, pessoas, profi ssionais e empresas, estamos tendo 
que nos adaptar ao volume enorme de informações que nos bombardeia diaria-
mente e, principalmente, à aceleração do ritmo de todas as mudanças que nossa 
sociedade está enfrentando.
109
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
O crescimento exponencial das informações no meio digital, tais como deci-
sões judiciais, peças processuais, contratos, opiniões, e-mails e outros, cria por si 
só uma difi culdade crescente na busca, na identifi cação correta e na análise das 
informações relevantes para as necessidades de um advogado e, por outro lado, 
a capacidade de análise das informações, a síntese das ideias e dos argumentos 
e a elaboração dos documentos jurídicos ainda dependem de pessoas e de suas 
limitações humanas.
Outros dois fatores  importantes também pressionam cada vez mais a profi s-
são da advocacia: o primeiro é a pressão exercida por parte dos clientes para que 
suas soluções sejam cada vez mais rápidas e obviamente corretas, e o segundo é 
a pressão exercida pela concorrência, forçando os profi ssionais a gerirem melhor 
seus custos e oferecerem preços mais competitivos sempre mantendo a qualidade.
Como se tudo isso não bastasse, ainda existe a pressão exercida pela própria 
mudança no comportamento da sociedade, cada vez mais conectada com tudo e 
todos ao mesmo tempo, gerando mais e mais a sensação de urgência e expectativa 
por resultados imediatos por todos aqueles que compõem essa nova sociedade.
Por conta de todas essas pressões e também das limitações humanas, a pro-
fi ssão de advocacia precisou encontrar um aliado para poder enfrentar todos esses 
desafi os e evoluir, e isso se chama tecnologia! Apesar de não parecer (aos olhos 
de um “não advogado”), a profi ssão da advocacia é uma das que mais necessita e 
depende da tecnologia para uma prestação de serviços efi ciente e responsiva.
A tecnologia é encarada pelo advogado (e não poderia ser de outra forma) 
como um meio, e não como um fi m, e deve ser utilizada como uma ferramenta 
poderosíssima para melhoria da efi ciência e efi cácia na profi ssão. Dessa forma, o 
advogado mais completo que será mais competitivo e preparado para os desafi os 
de sua profi ssão deverá ter:
•  conhecimentos mais abrangentes em matérias associadas às re-
lações humanas de modo a gerenciar melhor sua equipe e seus 
talentos  pela  adoção  de  desafi os  motivadores  e  utilização  de 
“KPIs” específi cos, além de planos de carreira modernos e adap-
tados às novas gerações;
• melhores conhecimentos de marketing institucional e pessoal de 
modo a incrementar sua participação no mercado por meio das 
modernas técnicas de participação e projeção na mídia digital;
•  melhor formação em gestão empresarial para gerir econômica, fi -
nanceira e estrategicamente sua empresa com auxílio de softwa-
res de ERP, BI etc.;
110
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
•  familiaridade e utilização das tecnologias de geração de seus docu-
mentos por meio de softwares de document assembly, por exemplo;
•  as tecnologias necessárias e saber extrair delas o máximo pro-
veito para:
◦  encontrar agilmente as  informações necessárias à produção 
de seu documento  jurídico pela ajuda de  robôs de busca e/
ou softwares de inteligência cognitiva;
◦  gerenciar corretamente seu conhecimento estratégico (explícito 
e tácito), organizando-o e indexando-o para utilização futura;
◦  analisar  estatisticamente  jurisprudências  e  decisões  anterio-
res de tribunais e magistrados.
Apesar de a tecnologia ser apenas uma ferramenta, todas essas atividades 
serão concebidas e geridas por advogados por meio de softwares e sistemas in-
teligentes, o que exigirá deles uma formação muito mais eclética e tecnológica do 
que a formação puramente técnica a que tais profi ssionais estão sendo submeti-
dos nas universidades.
Cada vez mais, e ao longo da carreira, além da própria atualização especí-
fi ca no Direito, os advogados serão compelidos a se tornarem profi ssionais com 
conhecimentos mais abrangentes, tais como: gerenciamento de equipe e pesso-
as; gestão de empresas; marketing institucional e pessoal; comunicação e, princi-
palmente, afi nidade com a tecnologia e com o mundo digital. 
2.5 QUAL É A SUA ESTRATÉGIA?
Um  escritório  de Advocacia  deve  adotar  sempre  uma  boa  estratégia  para 
obter uma vantagem competitiva sustentável. São decisões antecipadas sobre o 
que fazer, quando fazer, porque fazer, com que recursos, para atingir quais alvos. 
Para isso, é preciso fazer escolhas sobre quais negócios participar, quais serviços 
oferecer e como alocar  recursos para conseguir um diferencial  competitivo que 
sustente a longo prazo. 
Para  elaboração  da  estratégia,  são  necessárias  decisões  intelectuais  com 
base em objetivo, fatos e estimativas submetidos a um processo analítico compe-
tente. Não apenas tratando do planejamento de decisões futuras, mas do planeja-
mento do impacto futuro de decisões de hoje. 
Na fi gura a seguir, são destacadas as funções administrativas que irão guiar 
sua estratégia mercadológica:
111
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Figura 2 – Estratégia de mercado
Fonte: o autor
Estratégia é defi nida como um caminho, ou maneira, ou ação, estabelecidos 
e adequados para vencer os desafi os lançados e alcançar os objetivos do escritó-
rio de advocacia. 
As  fraquezas  da  organização,  quando  confrontadas  com as  oportunidades 
no ambiente externo, proporcionam condições favoráveis para o crescimento do 
escritório  de Advocacia.  Estratégias  do  tipo  inovação,  internacionalização,  joint 
ventures e expansão são estratégias típicas de crescimento.
Algumas estratégias de crescimento: 
•  Estratégia de Inovação: o escritório está sempre procurando an-
tecipar-se aos seus concorrentes com frequentes desenvolvimen-
tos e  lançamentos de novos serviços a seus próprios clientes e 
clientes potenciais. 
•  Estratégia de internacionalização: o escritório estende suas ativi-
dades para fora do país de origem. Embora o processo seja lento 
e geralmente arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante 
interessante para os escritórios de maior porte, dependendo sem-
pre das necessidades dos clientes. 
• Estratégia de Joint Venture: trata-se de uma estratégia usada 
para entrar em novo mercado, no qual dois escritórios associam-
-se para oferecer seus serviços,
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
•  Estratégia de expansão: o processo de expansão de escritórios 
deve ser muito bem planejado. Muitas vezes, a não-expansão na 
hora certa pode provocar perda de mercado. 
 
Um escritório de Advocacia pode fazer uso de estratégias combinadas e que, 
em seus planejamentos e decisões estratégicas, deve  levar em conta uma sequ-
ência lógica de acontecimentos, ou seja, o escritório pode planejar diversas ações.
Assim, para chegar a um cenário bem claro em relação ao que se pretende ou 
que se pode fazer, o administrador do escritório precisa saber o que quer mudar, 
o que precisa diagnosticar no ambiente externo e interno da organização, precisa 
estudar a estratégia escolhida e ver as opções, precisa tomar as decisões estraté-
gicas e as operacionais, precisa implementar tais decisões; e, por fi m, precisa ge-
renciar a mudança, observando os prazos, os controles e os índices para que possa 
interferir no processo corrigindo as falhas e alterando o plano onde for necessário. 
  Gary  Hamel  (2003)  resumiu  a  “Cartilha  do  revolucionário”  e  seus  dez 
mandamentos:
1- O planejamento estratégico não é estratégia: planejamento e 
formulação estratégica são coisas muito diferentes. Estratégia é 
descobrir e inventar. 
2-  Fazer  estratégia  requer  espírito  subversivo:  “subversão”,  em 
gestão signifi ca quebrar as regras estabelecidas.
3- O estrangulamento está,ocasionar – como qualquer outra espécie de sociedade –, de 
forma direta e  ilimitada. É  interessante mencionar na ocasião que, a sociedade 
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
não possuindo patrimônio o sufi ciente para quitar suas obrigações, esta cairá em 
insolvência e estará ainda sujeita a processo respectivo – trata-se, portanto, do 
processo de execução por quantia certa contra devedor insolvente – previsto no 
Artigo 748 do Código de Processo Civil: “Art.748 – Dá-se a insolvência toda vez 
que as dívidas excederem à importância dos bens do devedor” (BRASIL, 1973)
É de grande importância citar ainda que, além da responsabilidade ilimitada e 
direta que a sociedade de advogados está sujeita, incide sobre esta uma terceira 
responsabilidade, sendo ela a solidária; ou seja, a responsabilidade solidária recai 
sobre ela através da prática de fato de terceiros, conforme se rege o disposto no 
Artigo 17 do Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil: “Art. 17 
– Além da sociedade, o sócio responde subsidiária e ilimitadamente pelos danos 
causados aos clientes por ação ou omissão no exercício da advocacia, sem preju-
ízo da responsabilidade disciplinar em que possa incorrer” (BRASIL, 1994).
A partir da análise do dispositivo supra mencionado, é válido concluir que a 
sociedade  de  advogados  não  exerce  a  advocacia, mas  sim os  advogados  que 
nela estão inseridos. Diante daí, caso seja provocado dano ao cliente, quem res-
ponderá por este será o próprio advogado, bem como será de sua responsabilida-
de a reparação do dano, de acordo com o que rezam os artigos 32 do Estatuto da 
Advocacia e da Ordem dos Advogados do Brasil, 185 e 389 do Código Civil:
“Art. 32 – O advogado é responsável pelos atos que, no exer-
cício profi ssional, praticar com dolo ou culpa. 
Parágrafo único – em caso de lide temerária, o advogado será 
solidariamente responsável com seu cliente, desde que coliga-
do com este para lesar a parte contrária, o que será apurado 
em ação própria”.
“Art. 185 – Aos atos jurídicos lícitos, que não sejam negócios 
jurídicos, aplicam-se, no que couber, as disposições do Título 
anterior. (cite-se: “Livro III: Dos Fatos Jurídicos – Título I: Do 
Negócio Jurídico”)”
“Art. 389 – Não cumprida a obrigação, responde o devedor por 
perdas e danos, mais juros e atualização monetária segundo 
índices ofi ciais regulamente estabelecidos, e honorários de ad-
vogados” (BRASIL, 1994).
Se  abordando  a  questão  da  natureza  jurídica  da  sociedade  de  advoga-
dos, o doutrinador Rubens Requião tece sua manifestação acerca da questão 
aqui levantada: 
A atividade escolhida para a sociedade simples, o seu obje-
to, fi rmará a sua natureza. O art. 982 do Código Civil, procu-
rando traçar limites entre a sociedade simples e a sociedade 
empresária, estabelece que esta será a que tiver por objeto 
15
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
o exercício de atividade própria do empresário sujeito a  re-
gistro. Este é a pessoa que exerce profi ssionalmente ativida-
de econômica organizada para a produção ou circulação de 
bens e serviços. Serão simples as demais sociedades, que 
tenham por objeto atividades próprias de profi ssão intelectu-
al, como as dedicadas às ciências, literatura ou artes, salvo 
se o exercício da profi ssão constituir elemento de empresa. 
[...]” (REQUIÃO, 2007, p. 424).
A responsabilidade que recai sobre a sociedade de advogados só existe pelo 
fato do causador do dano (advogado) estar  ligado a ela, na qualidade de sócio. 
Responde, portanto, solidariamente. Contudo, tal pensamento encontra-se corre-
to a partir do momento em que houver conhecimento de que o contrato de presta-
ção de serviços foi celebrado entre advogado-cliente. Caso o referido contrato foi 
celebrado entre sociedade-cliente, a situação será modifi cada, onde a sociedade 
de advogados responderá diretamente pelo dano ocasionado, com o motivo de 
“descumprimento de promessa de fato de terceiros”, conforme disposto no Artigo 
439 e 440 do Código Civil:
“Art. 439 – Aquele que tiver prometido fato de terceiro respon-
derá por perdas e danos, quando este o não executar.
Parágrafo único – tal responsabilidade não existirá se o terceiro 
for o cônjuge do promitente, dependendo da sua anuência o ato 
a ser praticado, e desde que, pelo regime do casamento, a in-
denização, de algum modo, venha a recair sobre os seus bens”. 
“Art. 440 – Nenhuma obrigação haverá para quem se compro-
meter por outrem, se este, depois de se ter obrigado, faltar à 
prestação” (BRASIL, 2002).
É interessante ressaltar ainda que, na hipótese de a sociedade de advoga-
dos ressarcir o cliente por dano resultante de fato de terceiros, será assegura-
do o direito de regresso contra aquele que, efetivamente, provocou o dano (no 
caso, o advogado).
2.3 SÓCIOS 
Estabelece-se  que  somente  poderá  integrar  a  sociedade  de  advogados 
aqueles regularmente  inscritos na OAB, porém sendo vedada a participação de 
advogados estrangeiros (nesta hipótese, deverá o advogado estrangeiro se reunir 
em sociedade própria – ou de consultores estrangeiros – perante inscrição, fi scali-
zação e controle dos Conselhos Seccionais). Outra vedação dentro da sociedade 
de advogados é o profi ssional “totalmente proibido de advogar”, ou seja, o advo-
gado inscrito assume caráter permanente e/ou temporário de exercer sua ativida-
de profi ssional, conforme previsão legal no Artigo 28 do Estatuto da Advocacia e 
16
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
da Ordem dos Advogados do Brasil: 
Art. 28 – A advocacia é incompatível, mesmo em causa própria, 
com as
seguintes atividades:
I-  chefe do Poder Executivo e membros da Mesa do Poder 
Legislativo e seus substitutos legais;
II-  membros  de  órgãos  do  Poder  Judiciário,  do  Ministério 
Público, dos  tribunais e conselhos de contas, dos  juiza-
dos especiais, da  justiça de paz,  juízes classistas, bem 
como de todos os que exerçam função de julgamento em 
órgãos de deliberação coletiva da administração pública 
direta e indireta;
III-  ocupantes de cargos ou funções de direção em Órgãos 
da Administração Pública direta ou indireta, em suas fun-
dações e em suas empresas controladas ou concessioná-
rias de serviço público;
IV-  ocupantes de cargos ou funções vinculados direta ou indi-
retamente a qualquer órgão do Poder Judiciário e os que 
exercem serviços notariais e de registro;
V-  ocupantes de cargos ou funções vinculados direta ou indi-
retamente a atividade policial de qualquer natureza;
VI-  militares de qualquer natureza, na ativa;
VII-  ocupantes de cargos ou funções que tenham competên-
cia de lançamento, arrecadação ou fi scalização de tribu-
tos e contribuições parafi scais;
VIII-  ocupantes de funções de direção e gerência em institui-
ções fi nanceiras, inclusive privadas.
§1º A incompatibilidade permanece mesmo que o ocupante do 
cargo ou função deixe de exercê-lo temporariamente.
§2º Não se incluem nas hipóteses do inciso III os que não dete-
nham poder de decisão relevante sobre interesses de terceiro, 
a  juízo do conselho competente da OAB, bem como a admi-
nistração acadêmica diretamente relacionada ao magistério 
jurídico” (BRASIL, 1994).
Vale citar que há ainda a hipótese restritiva de constituir a sociedade de ad-
vogados, aquele profi ssional que já integra outra sociedade, conforme se verifi ca 
no disposto do Artigo 15, §4º, do Estatuto da Advocacia e da Ordem dos Advoga-
dos do Brasil:
Art. 15 - Os advogados podem reunir-se em sociedade civil 
de prestação de serviços de advocacia, na forma disciplinada 
nesta Lei e no Regulamento Geral.
[...]
§4º - Nenhum advogado pode integrar mais de uma sociedade 
de advogados, com sede ou fi lial na mesma área territorial do 
respectivo Conselho Seccional.
[...] (BRASIL, 1994).
17
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
2.4 SÓCIO ADMINISTRADOR
De  acordo  com  o  tipo  da  sociedade  empresária,  a  denominação  do  sócio 
pode se diferenciar. Por exemplo, nas sociedades limitadasregra geral, no topo: não no meio ou 
embaixo. O objetivo do  revolucionário é  libertar o processo da 
tirania da experiência. Os guardiões desta estão no topo, como 
se sabe. 
4- Há sempre um eleitorado para a mudança da empresa: ele está, 
regra geral, disperso e fragmentado. O papel do revolucionário é 
descobri-lo e organizá-lo no quadro da formulação estratégica. 
5-  A mudança não é o problema: o envolvimento é que é. A  ideia 
corrente é que os do “meio” e os de “baixo” não querem mudan-
ças. O revolucionário quer envolver todos os escalões. 
6-  O  processo  deve  ser  democrático:  todas  as  sensibilidades  da 
empresa  devem  ser  mobilizadas  para  formulação  estratégica. 
Nomeadamente as que, em regra, são esquecidas ou abafadas: 
os jovens, os mais afastados da sede, os mais recentes na em-
presa e os que incomodam. 
7-  Qualquer um pode ser um ativista da estratégia: não há lugares 
cativos, nem é preciso um diploma especial. Muito menos é cor-
reta a ideia de que os gestores intermédios são o quartel-general 
a abater. 
113
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
8- Revolucionar uma indústria pressupõe olhá-la com outros olhos 
ou lentes: exige-se uma mudança de visão das coisas. 
9-  Estratégia de cúpula versus estratégia de base não são alter-
nativas reais: a formulação estratégica é um processo diagonal 
à empresa. 
10-  Não  se  pode  querer  ver  o  fi m  logo  no  princípio:  a  formulação 
estratégica é um processo de descoberta e de inventiva. Não é 
“vender” aos do “meio” e aos de “baixo” algo já predefi nindo pe-
los de “cima” ou de “fora” (consultores externos). 
2.5.1 Benchmarking
Saber o que os concorrentes fazem e comparar com a própria empresa pode 
dar insights de novos rumos para inovar o produto, processo ou serviço. Essa 
abordagem é conhecida como benchmarking e ajuda a criar padrões por meio da 
comparação. Pode-se estabelecer processos de benchmarking entre atividades 
semelhantes dentro da mesma organização, entre atividades similares em dife-
rentes setores de uma grande empresa, entre outras atividades similares em em-
presas diferentes de um mesmo setor e entre atividades semelhantes em distintas 
empresas e setores.
Comparação de preços de serviços e processos com os de outros escritórios 
de sua região de forma sistemática e frequente, se faz uma excelente estratégia. 
Além de fazer benchmarking pela observação de outros escritórios, pode-se optar 
pela colaboração direta a fi m de desenvolver novas ideias. Como gestor, deve-se 
criar redes externas capazes de fornecer ideias – como grupos de especialistas. 
Manter contato próximo com clientes ou colaboradores atentos à inovação, a fi m 
de desenvolver novos serviços. Uma fonte rica são os próprios erros e as falhas 
dos concorrentes. Quando um novo projeto fracassar ou uma equipe não der con-
ta do  recado, avaliar como  isso aconteceu e pensar nas  inovações que podem 
evitar a repetição do problema. 
Benchmarking não é uma simples cópia, pois exige criatividade para adaptar 
as boas práticas  identifi cadas para que  funcionem adequadamente e  isso pode 
gerar, inclusive, inovações importantes na organização. O benchmarking também 
é usado para avaliar a competitividade da organização em relação a outras orga-
nizações de referência, em indicadores importantes para o sucesso do negócio.
Como uma fi losofi a e uma ferramenta reconhecida e usada pelas melhores 
organizações do mundo, o benchmarking é regido por quatro princípios, que for-
mam a sua base metodológica; reciprocidade, analogia, medição e validade: 
114
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
•  Reciprocidade na disposição para  compartilhar  informações  so-
bre o objeto do estudo com as organizações de referência. 
•  Analogia na existência de similaridade entre os objetos compara-
dos, independente do setor de atuação, do porte e de ser organi-
zação congênere ou não. 
•  Medição na capacidade de avaliar a qualidade e o desempenho 
das práticas das organizações de referência e assegurar se são, 
de fato, efetivas.
•  Validade na pertinência, confi abilidade e comparabilidade das in-
formações obtidas.
A técnica do benchmarking pode ser aplicada sob, pelo menos, quatro enfo-
ques diferentes. Cada um traz benefícios e defi ciências e, dependendo do caso, 
um pode ser mais adequado do que outro. 
• Benchmarking Interno – na maioria dos escritórios de Advocacia, 
existem  funções semelhantes em diferentes unidades operacio-
nais (atendimento  telefônico, arquivo digital, controle de audiên-
cias etc.) Esse tipo de benchmarking é um dos mais fáceis, pois 
os dados envolvidos estão  facilmente disponíveis e não há pro-
blemas de confi dencialidade. Se a área trabalhista desempenhar 
melhor alguma  função comum à área cível  e  tributária,  o escri-
tório  sairá  ganhando  se  optar  por  implantar  o melhor  processo 
produtivo em todas as áreas.
• Benchmarking Competitivo: os concorrentes diretos são os obje-
tos óbvios dessa modalidade de benchmarking. Existem, porém, 
algumas considerações a serem observadas: deve-se compreen-
der o porte do concorrente, porque, dependendo desse fator, ele 
pode  adotar  certos métodos  que  não  lhe  cabem;  por  exemplo, 
a apuração de resultados de um escritório de grande porte será 
bem mais complexa do que a do pequeno escritório. Entretanto, a 
obtenção de informações, muitas vezes, pode tornar-se impossí-
vel, caso essas informações constituírem a base de vantagem do 
concorrente. A  troca de  informações pode acontecer,  caso  seja 
desejada  por  ambos  os  escritórios,  porque  o  primeiro  também 
pode possuir métodos operacionais que interessem ao segundo. 
• Benchmarking Funcional: nesse caso, não é necessário compa-
rar-se somente com um concorrente direto (escritório trabalhista x 
escritório trabalhista). Há bancas que atuam em outras áreas do 
Direito que adotam técnicas interessantes e que podem interessar 
em processos como, por exemplo, atendimento a clientes, orga-
nização de arquivo, treinamentos. Nesse tipo de benchmarking, a 
troca de informações ocorre de maneira mais acessível, pois os 
envolvidos não disputam o mesmo mercado. 
115
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
• Benchmarking  Genérico:  algumas  funções  gerenciais  e  empre-
sariais são as mesmas, independentemente do porte e da área 
de atuação do escritório. Uma ampla gama de escritórios execu-
ta determinadas funções iguais ou similares visando satisfazer a 
seus clientes. O benchmarking genérico tem potencial para reve-
lar as melhores das melhores práticas.
Implantado com a metodologia certa e com ética, o benchmarking traz  inú-
meros benefícios, tais como: atender às exigências dos clientes (internos e exter-
nos); estabelecer metas e objetivos efi cazes, forçando o foco contínuo no ambien-
te externo, estabelecer a medida real de produtividade por meio do envolvimento 
de todos os colaboradores no atendimento dos clientes; torna-se competitivo, co-
nhecendo os concorrentes; aprender as práticas alheias que são melhores que as 
usadas, por exemplo, no seu escritório.
Há que se reforçar que uma das características essenciais do benchmarking
é a exigência de continuidade. Uma vez conseguida uma posição de excelência, 
a situação vai evoluindo, os concorrentes também, e é necessário que o escritório 
aplique, de forma contínua, o benchmarking para manter a sua posição concor-
rencial e atualizar seus conhecimentos. 
Os resultados de um exercício de benchmarking bem executado e bem suce-
dido são relevantes a vários títulos: incorporação de forma criativa das melhores 
práticas de qualquer atividade; motivação dos profi ssionais envolvidos e criação 
de um espírito de abertura à novas  ideias e à mudança;  identifi cação de novos 
processos  tecnológicos  de  outros  ramos  de  industrias  e  sua  incorporação  no 
escritório; estabelecimento de contatos entre os membros das equipes de ben-
chmarking quepromovam a colaboração futura etc.
Um ponto muito importante a ser considerado é a ética do benchmarking. Copiar 
movimentos de outras empresas sempre foi considerado uma heresia, uma afronta 
aos parceiros éticos. De alguns anos para cá, contudo, esse conceito tem mudado: 
“copiar o que é bom é o auge do reconhecimento” e, por isso, foi batizado de ben-
chmarking. Mas até que ponto a utilização dessa técnica respeita aqueles preceitos?
O benchmarking propõe que se deve assumir um modelo líder, ou seja, co-
piar as melhores práticas para melhorar o próprio desempenho. 
No pedido de  informações é necessário o uso de ética ao questionar a or-
ganização em estudo, para não haver uma interrupção dos sigilos empresariais. 
Já nas  informações delicadas, sugere-se contratar os serviços de um consultor 
independente, que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as infor-
mações somente àqueles que precisem saber. 
116
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Todas as  informações obtidas como confi denciais devem ser  tratadas com 
sigilo. Para citações de informações, é necessário, evidentemente, que haja per-
missão da organização em autorizações por escrito. 
A questão da ética nada impede a prática do benchmarking, eis que acaba 
atuando como uma verdadeira aliada,  tendo em vista os  resultados que podem 
ser gerados nas mais diversas áreas, dentro e fora das organizações envolvidas. 
É o uso da lógica que, em certos momentos, deve prevalecer visando à obtenção 
do sucesso jurídico. O Benchmarking é mais do que uma troca positiva de experi-
ências: se administrado com ética, é uma bela ferramenta de aprendizado. 
2.5.2 Indicadores estratégicos
Para que qualquer empreendimento se mantenha no mercado faz-se neces-
sário que a administração das novas oportunidades captadas seja contínua e que 
exista um ambiente propício para estimular fatores que promovam a entrada e o 
desenvolvimento destas oportunidades, colaborando, assim, para o aumento da 
sua produtividade. 
As oportunidades são identifi cadas, selecionadas e implementadas para que re-
sultem na inovação ou na melhoria radical dos processos permanentes da organiza-
ção, ou na implementação de novos negócios que agreguem valor para os clientes.
O que  se  deve  questionar  é  porque  os  escritórios  têm difi culdades  de  im-
plementar  e  gerenciar  oportunidades  identifi cadas  no mercado  jurídico,  que  no 
primeiro instante pareciam geniais, e porque estas oportunidades não são cons-
tantes, gerando um fl uxo uniforme de caixa e de inovação. 
A resposta está provavelmente em uma citação de Vicente Falconi: “só se ge-
rencia aquilo que se mede” (CAMPOS, 1992, s. p.). Logo, para apoiar esse processo 
dentro desta sociedade globalizada e dinâmica é fundamental que existam processos 
de medição de desempenho e uma estratégia para orientar todo este processo. 
O mesmo Falconi aponta que para que essa estratégia traçada possa ser tra-
duzida em ações concretas, gerando resultados, que são classifi cadas em objeti-
vos, políticas ou ações. As ações podem ser implementadas com sucesso através 
das técnicas de gerenciamento de projetos. 
Já de acordo com Kaplan e Norton (1997), devemos ter a(s) estratégia(s) 
induzidas(s) através de  toda organização,  fazendo entender aos membros dela 
como seu trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias 
e dos objetivos gerais. 
117
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Assim, é preciso que os escritórios estejam preparados para essa mudança 
de cultura, analisando suas competências e pontos fracos, pois isso consiste na 
busca da melhor forma de gerenciar todo seu processo de captação, seleção, ge-
renciamento e implantação dessas ideias. 
Para isso, a avaliação do desempenho empresarial baseada apenas em in-
dicadores contábeis e fi nanceiros tem se mostrado insufi ciente para as organiza-
ções. A ênfase excessiva em resultados fi nanceiros de curto prazo pode levar a 
soluções rápidas, porém superfi ciais. Nesse sentido, desempenho se refere aos 
resultados obtidos em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e 
a outros processos e produtos.
É importante a criação/defi nição de indicadores, sejam eles estratégicos ou ope-
racionais, para verifi car se o empreendimento está tomando o caminho planejado. 
Para  pequenos  e médios  empreendimentos,  desenvolver  um  grupo  de  in-
dicadores-chave pode ser mais simples do que para uma grande empresa, que 
possui diversos setores e uma quantidade muito elevada de funcionários. O que 
vai defi nir o sucesso dos indicadores é o bom senso e o comprometimento de to-
dos para alcançar as metas implícitas, quando os escolhe e estabelece. 
Para novos empreendimentos, iniciar com indicadores de acompanhamento 
de resultados impede que decisões precipitadas sejam tomadas e auxilia o acom-
panhamento de sua aceitabilidade, fortalecendo a gestão e a tomada de decisões, 
que são de grande  importância no  início de qualquer projeto. Em alguns casos, 
dependendo das características do empreendedor, o estabelecimento e o levan-
tamento dessas métricas pode parecer um pouco burocrático demais. Talvez até 
o seja, mas é inegável o ganho, em termos de comunicação e gestão, que metas 
claras e indicadores estabelecidos trazem. 
2.5.3 Sistemas de gestão: defi nição, 
exemplos, normas
Inseridas em uma era em que a competição toma uma dimensão sem pre-
cedentes, organizações de todos os tipos e tamanhos buscam cada vez mais en-
quadrar seus produtos e serviços em critérios de excelência que garantam a satis-
fação de seus clientes.
Entretanto, essa é uma tarefa complexa, com dimensões críticas que giram 
em torno de custo, prazo e desempenho técnico, que pode ser afetada de forma 
signifi cativa pela falta de um padrão nos procedimentos adotados, conhecimento 
e recursos necessários. 
118
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Se a cada novo projeto ou desafi o enfrentado por uma empresa seu corpo 
técnico e gerencial utilizar parte de seu tempo na defi nição de como conduzi-lo, 
em  vez  de  se  concentrar  exclusivamente  nas  melhores  soluções,  terá  poucas 
oportunidades  de  aperfeiçoar  seus  procedimentos  e,  principalmente,  estará  ce-
dendo um espaço precioso para a atuação de seu concorrente.
Dessa forma, surge a aplicação dos sistemas de gestão que normatizam ati-
vidades específi cas e incluem estrutura organizacional, o planejamento das ativi-
dades, as  responsabilidades, as práticas, os procedimentos, os processos e os 
recursos para desenvolver,  implantar, efetuar,  revisar e manter em dia as políti-
cas da organização, e visam a auxiliar na identifi cação e avaliação de ameaças e 
oportunidades; melhoria contínua de produtos e processos; otimização de recur-
sos utilizados; aumento de produtividade; aprendizado contínuo; uniformização e 
compartilhamento da informação; e processo decisório mais bem embasado.
Para que seja bem sucedido, o desenho e a implantação de um sistema de 
gestão devem ser infl uenciados pelas necessidades particulares de cada empre-
endimento, como tamanho e estrutura, tipo de produtos/serviços prestados e pro-
cessos empregados. 
2.5.4 O Pdca
O método PDCA (Paln-Do-Check-Act), desenvolvido na década de 1930 pelo 
americano Shewart e mais tarde divulgado por Deming (Balanced Scored Institu-
te), trata-se de um modelo dinâmico que tem como propósito estabelecer um ciclo 
de melhoria contínua em processos e sistemas de gestão. O método é composto 
por quatro estágios: 
• PLAN (Planejamento): planejamento de uma mudança ou um tes-
te visando a melhoria, dando-se prioridade às áreas com maior 
potencial de retorno para dado esforço aplicado. Estabelecimento 
de visão, missão, objetivos (metas), procedimentos e processos 
(metodologias) necessários para obtenção dos resultados espe-
rados.
• DO (Execução): realização das atividades planejadas, implemen-
tação do novo processo. 
• CHECK  (Verifi cação):  monitoramento  eavaliação  dos  resultados 
confrontando-os com o planejamento. Consolidação de informações 
para levantamento do aprendizado e identifi cação de pontos falhos. 
• ACT: confecção de planos de ação de forma a melhorar a quali-
dade, efi ciência e efi cácia, aprimorando a execução e corrigindo 
eventuais falhas. 
119
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Embora, a princípio, o foco do PDCA tenha sido em produção, atualmente a 
ferramenta  é muito  utilizada  para  gerenciamento  de  iniciativas  estratégicas  e  de 
oportunidade identifi cadas – já que os grandes indicativos de performance das cor-
porações ocorrem com maior frequência no plano de negócios. Essas iniciativas co-
mumente se desenvolvem a médio e longo prazos e seu sucesso depende da soma 
de uma série de iniciativas de menor porte que ocorrem em diferentes atividades e 
unidades de negócios do empreendimento – em paralelo ou de forma sequenciada. 
Para  facilitar  o  gerenciamento  e  atingir  resultados  com  maior  rapidez,  as 
grandes organizações tem encontrado como solução o estabelecimento de siste-
mas de gestão dedicados a cada tipo de atividade, que de forma integrada contri-
buem para a realização das ideias selecionadas. 
O ciclo do PDCA pode ser igualmente útil no universo dos escritórios de ad-
vocacia, devendo ser ajustado de acordo com as necessidades de cada tipo de 
atividade, segundo as suas peculiaridades. 
2.5.5 Gestão do Conhecimento
O objetivo empresarial das organizações modernas é atingir excelência ope-
racional no uso de seus recursos estratégicos: pessoas e conhecimento. 
Entretanto, embora muita atenção seja dedicada ao estudo de pessoas, o co-
nhecimento, como recurso empresarial, é pouco estudado, e a Gestão do Conhe-
cimento, ainda, é um sonho distante em quase todas as empresas brasileiras, que 
continuam medindo o sucesso de seus processos operacionais em toneladas, ho-
ras, metros e reais, sem identifi car explicitamente a importância do conhecimento. 
No caso dos escritórios de Advocacia, eles  têm utilizado o  trabalho de ad-
vogados para  levar em  frente atividades que geram conhecimento,  tais como a 
criação de documentação de precedentes jurídicos, a manutenção atualizada da 
base legislativa e jurisprudencial, entre outras tantas, por meio da utilização siste-
mática da tecnologia. 
No entanto, as condições de mercado têm se mostrado mais duras, e os 
escritórios de advocacia podem enxergar a gestão do conhecimento como uma 
atividade  não-essencial  e  entender  que,  caso  já  implantada,  é  passível  de  ser 
cortada e eliminada para manter a rentabilidade da banca e, caso contrário, pode 
nem vir a ser cogitada. 
De qualquer forma, entender que a Gestão do Conhecimento é uma ativida-
de não-essencial não é o melhor enfoque a ser dado a esse tema. A Gestão do 
120
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Conhecimento vai para o coração do escritório e produz uma gama de benefícios 
que pode ajudá-lo a sobreviver em tempos difíceis e prosperar em melhores. An-
tes de olhar para como a gestão do Conhecimento benefi cia o escritório, é impor-
tante compreender o que é um Sistema de Gestão do Conhecimento. 
Sendo o conhecimento o principal recurso econômico que os escritórios de 
advocacia têm a oferecer aos clientes, então está presente em todas as áreas da 
fi rma, e um Sistema de Gestão do Conhecimento pode abraçar diferentes aspec-
tos desse conhecimento. 
Basicamente, Gestão do Conhecimento é um conjunto de processos, apoia-
dos por ferramentas de tecnologia da informação, voltados a capturar, organizar, 
armazenar, proteger e, sobretudo, compartilhar o conhecimento das pessoas sob 
suas duas formas: conhecimento explícito – dados e informações, e conhecimen-
to tácito – habilidades e experiência.
Na prática, o importante é compartilhar todas as formas relevantes de conhe-
cimento, know-how e informação que incrementam o negócio do escritório. Quan-
do se pensa em implantar um Sistema de Gestão do Conhecimento, o foco é, com 
frequência, em tecnologia da informação, mas esse é só um canal para alojar e 
disseminar o conhecimento. A implantação do Sistema de Gestão do Conheci-
mento necessita que seja identifi cado o tipo de conhecimento que o escritório de 
advocacia deveria compartilhar para benefi ciar o seu desempenho. Geralmente, 
há quatro fontes de conhecimento em escritórios de Advocacia: 
• Material publicado, como  recurso bibliotecários,  inclusive ma-
terial on-line – a característica-chave é que esse material pode 
ser adquirido. 
• Conhecimento pessoal e experiência dos advogados e demais 
membros da equipe do escritório – contido nas cabeças das pes-
soas e expressado pelo comportamento delas. 
• Conhecimento contido no produto de trabalho de um advogado, 
por exemplo, pareceres, acordos, petições etc. – pode ser locali-
zado no sistema de processamento de texto e arquivos digitais.
• Conhecimento especialmente desenvolvido como, por exemplo, 
precedentes  criados  por  profi ssionais  de  suporte  ao  trabalho 
dos advogados. 
O Sistema de Gestão do Conhecimento deve focalizar a criação, captura e 
disseminação  do  conhecimento  e  informação  provenientes  das  diversas  fontes 
que apoiam os objetivos estratégicos do escritório. É bom lembrar que administrar 
tal conhecimento pode não signifi car necessariamente codifi cá-lo em um sistema 
de computador. O conhecimento tácito, ou seja, o conhecimento contido nas ca-
121
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
beças das pessoas, por exemplo, é sempre melhor transferido diretamente entre 
as pessoas. Nesta situação, o Sistema de Gestão do Conhecimento poderia facili-
tar colocando as pessoas umas em contato com as outras. 
É melhor pensar em conhecimento como um fl uxo entre as fontes já citadas, 
em vez de um objeto estático, e  isso ajudará a  identifi car as ações apropriadas 
para gerenciá-lo. Por exemplo, um material publicado pode informar conhecimen-
to e experiência pessoal, que se manifestam nos produtos de trabalho e que po-
dem ser incorporados em um material especialmente criado.
Também é bom  lembrar que o conhecimento útil ao escritório não é  restri-
to ao conhecimento técnico-jurídico e que os mesmos princípios podem ser apli-
cados ao conhecimento sobre o cliente, informações fi nanceiras e de marketing, 
para ajudar o escritório a alcançar os benefícios desejados.
2.5.6 Benefícios
Uma boa parte dos escritórios já reconheceu que os benefícios do Gerencia-
mento do conhecimento são o aumento da efi ciência e qualidade. 
Muitos escritórios  lançam seus projetos de Gestão do conhecimento quan-
do se tornam maiores para poupar seus advogados da redundância do trabalho, 
quando eles podem reutilizar o trabalho que outros advogados já desenvolveram. 
Essa efi ciência traz benefícios, tais como permitir que advogados sênior deleguem 
mais trabalho aos advogados júnior e concentrem-se em atividades de maior valor 
agregado.  Isso aumenta a realização do  trabalho e realmente pode aumentar a 
rentabilidade do escritório.  
Apesar de intrínseca, a qualidade é considerada um dos fatores mais críticos 
de sucesso da entrega de serviços jurídicos. A gestão do conhecimento facilita o 
compartilhamento do conhecimento e ajuda a prover um serviço jurídico de alta 
qualidade pelo escritório, evitando, por exemplo, que haja posicionamentos dife-
rentes acerca da mesma questão e oriundos da mesma equipe. 
A gestão do conhecimento também pode ser utilizada como uma ferramenta 
de marketing e retenção de clientes novos e existentes ao exibir como os investi-
mentos do escritório são aplicados na prática. Então, a satisfação do cliente pode 
ser outro subproduto importante da Gestão do Conhecimento.
Não apenas o conhecimento compartilhado ajuda com uma gama de pro-
cessos de tomada de decisão devido à captura da experiência passada, como 
também os Sistemas de Gestão  do  conhecimento  tornam-se mais  valiososem 
122
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
escritórios  de  advocacia,  e  é  possível  que  se  tornem  um  ponto  importante  no 
recrutamento e na  retenção de advogados. Quando é difícil para um advogado 
manter-se atualizado quanto à legislação nacional, um bom sistema de gestação 
do conhecimento dará esse conforto e apoio. 
Também é provável que seja considerada na carreira do advogado a utiliza-
ção de tais sistemas como um elemento essencial para suas vidas profi ssionais. 
Serve  como  ferramenta de  treinamento pela qual  a bagagem de  conhecimento 
pessoal de um advogado pode ser aumentada via conhecimento compartilhado. 
Também pode  ser  um  fator motivacional  em  razão  da  remoção  dos  elementos 
mais repetitivos do trabalho jurídico, permitindo a concentração em aspectos mais 
interessantes e modernos da prática. 
A construção da Gestão do Conhecimento como uma  função-chave do es-
critório  pode  também  ter  um efeito  em sua  cultura  como um  todo,  baseado no 
compartilhamento de conhecimento entre as pessoas. Pode, então, nutrir um am-
biente compartilhado em que advogados  trabalharão  juntos em equipes e com-
binarão seus conhecimentos em benefício dos serviços prestados pelo escritório 
aos clientes.
Em suma, alguns dos benefícios no gerenciamento do conhecimento; ganhar 
agilidade no atendimento; assegurar a qualidade e a segurança da  informação; 
padronizar procedimentos, normas, contratos e orientações; treinamento dos ad-
vogados; preservar a cultura e a expertise do business do escritório. 
O conhecimento é o bem maior em um escritório de advocacia. A soma do 
capital  intelectual de cada um dos seus membros é  infi nitamente mais valiosa do 
que a soma de seus bens e ativos. Todavia, para sobreviver em momentos de alta 
competição e atingir a longevidade, é preciso fazer esse conhecimento circular. O 
compartilhamento do conhecimento individual dos membros do escritório agregará 
um valor absoluto às atividades realizadas e às soluções oferecidas aos clientes.  
2.6 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E 
FUSÕES DE ESCRITÓRIOS
Uma das mais importantes armas competitivas está na informação estratégi-
ca e na mente aberta para alianças. A visão de que um escritório pequeno possa 
diferenciar-se entre tantos outros já não existe mais, é preciso juntar forças para 
vencer. Não  temos mais dúvidas sobre  isso. É necessário neutralizar,  imediata-
mente, o preconceito protecionista e adotar uma postura bilateral para comparti-
123
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
lhar teses, experiências e conhecimentos entre as sociedades de advogados. É a 
sofi sticação das chamadas parcerias. Com o nível da concorrência desenvolven-
do-se de maneira escalar, não resta outra opção a não ser inovar e transformar as 
parcerias em alianças e até em fusões. 
Fazer alianças é basicamente reagir com inteligência quanto ao mercado e 
buscar nos relacionamentos com outras bancas um diferencial competitivo. Para 
isso, novos modelos de alianças surgem para suprir essa carência do setor. 
Vantagens das alianças estratégicas: compartilhamento do conhecimento; 
maior número de áreas jurídicas atendidas; aumento signifi cativo do capital  inteli-
gente; abertura de fi liais em sistema de parcerias; divisão de custos em ações de 
marketing  jurídico e outros acessórios de  imprensa;  troca de  informações geren-
ciais; além de permitir a criação de grupos de estudos com mescla de profi ssionais. 
O maior segredo de alianças de sucesso está na sabedoria em escolher o 
perfi l dos aliados. Para fazer parte da aliança, os escritórios devem ser semelhan-
tes entre si no que diz respeito à estrutura física, pessoal, pensamento e fi losofi a. 
Quando uma banca maior estabelece aliança com uma banca muito menor, a ten-
dência é o desenvolvimento de uma dependência da menor em relação à maior. 
Podemos equacionar  cinco possíveis  tipos de alianças para  sociedades 
de advogado: 
•  Alianças verticais: acordo operacional com profi ssionais de outros 
segmentos de atuação como engenheiro fl orestal, auditor, admi-
nistrador,  jornalista,  engenheiro  químico  etc. A OAB não permi-
te a multidisciplinariedade dentro do escritório de advocacia. No 
entanto,  em  uma  análise mais  crítica  e  profunda  alguns  ramos 
do Direito não sobreviverão sem o auxílio de um profi ssional de 
outro  segmento. Por exemplo:  o escritório  de Propriedade  Inte-
lectual  que  lide  com  patentes  de  remédios  sem  um  químico;  o 
escritório de Direito Ambiental sem um engenheiro fl orestal etc. 
•  Alianças  Horizontais:  alianças  com  escritórios  semelhantes, 
dentro da própria cidade, mas que não  tenham áreas de confl i-
to como atuação no mesmo segmento. Por exemplo, uma banca 
trabalhista pode unir-se outra com serviços na área tributária. 
•  Alianças Regionais: trabalhar em conjunto com outras bancas no 
mesmo Estado.
•  Alianças Nacionais: trabalhar em conjunto com outras bancas no 
mesmo país. 
•  Alianças Internacionais: trabalhar em conjunto com outras bancas 
de outros países. 
124
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Essas redes de conexão jurídica visam ao estabelecimento de es-
critórios bem divididos geografi camente para desfrutar das vantagens com-
petitivas dos grandes sem perder a individualidade e o acesso aos merca-
dos locais dos pequenos e médios. 
2.7 RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES
Vivenciamos um mundo capitalista, em que a globalização foi tomando diver-
sas  formas, e consequentemente  teve uma grande  interferência, principalmente 
com os novos processos tecnológicos e a substituição da mão de obra dos traba-
lhadores, por máquinas. Dessa forma, a qualifi cação dos trabalhadores também 
vai se modifi cando durante o passar dos anos.
Os desafi os trazem consigo a competitividade, a mão de obra, a inovação e 
os avanços tecnológicos que fazem com que os indivíduos garantam novos meios 
de  sobrevivência. Consequentemente,  as mudanças  fazem com que a mão de 
obra qualifi cada esteja apta a gerir essas novas mudanças e que as empresas ou 
qualquer outro segmento sejam exigentes na contratação de uma vaga à procura 
do perfi l desejado.
Dessa forma, a qualifi cação vai muito além de cursos profi ssionalizantes que 
venham agregar valores para os indivíduos em determinada área de atuação. O 
profi ssional também deve ter uma maior atenção nas escolhas que serão feitas, 
para que possa ser visto e o mesmo possa apresentar os resultados que o mer-
cado espera.
Com a grande escala competitiva, a contratação sofre pela perda de opor-
tunidades devido a não possuir estudo e capacitação para exercer determi-
nada área ou função, visto que, ainda existem indivíduos que trabalham com 
a experiência, somente uma parcela, no processo seletivo, para determinada 
área de atuação.
As empresas devem possuir meios que motivem os seus colaboradores a 
buscar uma nova visão de como realmente acontece o trabalho atual, ou seja, 
irá  trazer  bons  resultados  tanto  para  vida  pessoal  e  profi ssional  desse  indiví-
duo,  como  também  crescimento,  inovação  e  visão  estratégica  em  cada  setor 
que ele desenvolve em seu trabalho. Os empreendedores querem profi ssionais 
que estão aptos a correrem riscos e que tragam resultados signifi cativos, para 
que tenham êxito.
125
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Nessa entoada, o profi ssional da área  jurídica deve se qualifi car com skills
que dialoguem com outras áreas, por isso, entender de metodologias ágeis, ges-
tão de projetos e processos etc.
Cada vez mais, há uma cobrança por profi ssionais com a mente mais aberta 
ao empreendedorismo, com ideias, projetos e visões, pois a evolução é constante. 
As transformações no mundo fazem com que a vida seja cheia de desafi os, me-
lhor dizendo, nunca para, visto que o mundo está sempre em constante mutação.
Viver  riscos, ser fl exível ao que a vida propõe  faz com que as difi culdades 
possam servistas de outra  forma. O  ramo do empreendedorismo  requer muito 
mais. Traz indivíduos que saibam garantir os resultados, como também estejam 
aptos a mudar e se estruturar com essa nova relação de mercado.
Assim, para buscar e concretizar sonhos diariamente, há desafi os que apa-
recem constantemente. Além disso, a vida propõe diversas habilidades diferentes 
para cada modelo de negócio, o advogado pode se destacar dentro do mercado 
de  trabalho, além de  trazer os  resultados que os clientes esperam. O  ramo do 
direito não deve estar apenas ligado em desenvolver um escritório, requer muito 
mais que isso, ou seja, exige pessoas que mostram melhor desempenho, capaci-
dade, sejam desafi adoras e busquem sempre trazer resultados satisfatórios. Tan-
to para sua vida pessoal quanto profi ssional.
Os  clientes  também  visam profi ssionais  que  possuem uma  carreira  de  re-
sultados e números para que, assim, se sintam seguros em contratar o trabalho 
apresentado. Portanto, empreender no meio jurídico é um desafi o que exige visão 
ampla e desafi adora. As pessoas querem sempre os melhores  resultados, uma 
vez que são eles que defi nem seu mercado, como também sua inclusão dentro do 
sucesso. Assim, não se faz necessário apenas um diploma, ou uma carta da OAB, 
o mercado que fazemos parte deseja muito mais que isso.
A seguir, seguem algumas características que mudaram na relação cliente/
advogado:
•  Os clientes nunca estão satisfeitos – gostemos disso ou não, é 
uma verdade. 
•  As fi delidades às marcas  jurídicas são progressivamente meno-
res. – até um tempo atrás, para que um cliente permanecesse por 
anos a fi o na carteira ativa de negócios de seu advogado bastava 
que fosse mantida uma relação pessoal entre ambos, cultivando 
a amizade, a confi ança, a empatia, entre outros atributos. Hoje, 
não que isso tenha perdido a importância, mas a relação cliente-
126
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
-advogado transformou-se completamente. A manutenção de um 
cliente  hoje  depende bem mais  do protagonismo do  cliente  em 
relação às suas decisões que apenas manter um relacionamento 
pessoal com ele. 
•  O cliente sempre  imagina que o advogado  tirará alguma vanta-
gem  dele.  –  se  é  isso  que  o  cliente  imagina,  tentar  neutralizar 
essa percepção demonstrando empatia é a melhor saída para al-
terar a imagem pré-formada do cliente. 
•  Sempre que fechar um determinado preço por um serviço jurídi-
co, o preço pelo serviço no longo prazo tende a cair e o trabalho 
tende a aumentar. Jamais feche um contrato por determinado va-
lor  imaginando que no futuro você poderá reajustá-lo com facili-
dade com o incremento de serviços. 
•  O cliente associa a imagem do advogado a problemas, raramen-
te com prevenção ou solução. Ao contrário da Advocacia norte 
americana, que é a “advocacia do acordo”, a nossa é tida como a 
“advocacia do litígio”. Disso decorre um preconceito por parte dos 
clientes e da falência do sistema jurisdicional brasileiro, transfor-
mando-se em um grande problema aos advogados. Mudar essa 
mentalidade,  tanto de advogados, quanto de clientes, se  tornou 
imperioso, seja através de eventos de alteração no enfoque aca-
dêmico dado ao Direito, seja através de eventos e palestras que 
versem sobre o tema, seja pelo desenvolvimento de produtos ju-
rídicos voltados à prevenção de problemas, seja com o advogado 
exercendo um papel educativo de convencimento do cliente. 
•  Não  importa  o  preço que o  advogado  cobre  por  seus  serviços, 
o cliente sempre vai reclamar e tentar reduzi-lo. Caso o advoga-
do não reduza, o cliente achará que está lidando com alguém in-
transigente. Caso reduza drasticamente, talvez ele entenda que o 
profi ssional superdimensionou a proposta e estava tentando ob-
ter alguma vantagem. Sabendo disso, quando elaborar sua pró-
xima proposta de honorários, refl ita sobre o que é justo receber e 
deixe uma folga para o desconto dentro de sua margem de lucro 
e não ultrapasse, caso contrário trabalhará no vermelho. 
•  O cliente não suporta e não aceita a morosidade da justiça brasi-
leira. Nada que você diga neutralizará essa percepção, por isso, 
use a comunicação (boletins, e-mails, eventos etc.) para reduzir a 
sensação. Pode não resolver, mas ajuda. 
•  Clientes com acesso à informação desafi am seus advogados. O 
advogado deve o tempo todo colocar-se no lugar do cliente, con-
siderar os argumentos corretos, sem falsas promessas, para uma 
proposta  irrecusável.  Por  sua  vez,  a  internet  é  um  instrumento 
127
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
fundamental de pesquisa das necessidades dos clientes, coleta 
de  informações para  reuniões e,  principalmente,  uma poderosa 
maneira  de manter  a  comunicação  constante,  direta  e  efi ciente 
com nossos parceiros. 
•  O cliente buscará outro advogado a um custo menor. Por quê? 
Talvez porque você não tenha dado um bom motivo para que ele 
fi que. Nunca  feche um contrato  com um cliente  por  preço mui-
to baixo porque ele poderá escolhê-lo somente pelo preço. Será 
uma questão de tempo para trocar você por outro. 
As observações anteriores indicam que com o passar do tempo as relações 
fi carão  ainda mais  complexas,  e  para  neutralizar  isso,  escritórios  e  advogados 
deverão estar preparados. 
O objetivo do Marketing Jurídico com a Internet é utilizá-la como uma ponte 
entre a banca e os clientes de sua carteira, através da criação de um conjunto de 
serviços que se destinem a eles, dentro dos canais de comunicação do escritório. 
É bom lembrar que a Advocacia é um serviço cuja natureza difi culta a contratação 
apenas por uma visita no site de um escritório. É preciso mais, bem mais que isso. 
Lógico que as mídias sociais devem ser bem desenvolvidas, claro, pois tudo 
deve depor  favoravelmente  para o  escritório,  com bom gosto  e  senso estético, 
privilegiando a informação. 
A verdade é que nos dias de hoje não se pode ofertar um serviço de qualida-
de sem utilizar as ferramentas que a Internet proporciona para o relacionamento 
com os clientes e, principalmente, o fornecimento de informações. Nada mais ir-
rita um cliente do que a falta de informações na prestação de um serviço jurídico 
ou, o que é pior, a necessidade de sempre ter de ir atrás do advogado para saber 
como as coisas estão se encaminhando. Assim, fazendo o correto uso da internet 
e mídias socais, poupa-se tempo, reduzem-se as ligações telefônicas e aumenta-
-se a satisfação do cliente.  
O empreendedor nato passa a ser aquele que está apto a saber ouvir, captar 
informações de forma precisa, ser tomador de decisões. Dessa forma, esse meio 
permite às pessoas buscarem capacitação,  trabalho em equipe e  terem paixão 
pelo que fazem. Ser visionário do que está sendo investido é uma das principais 
formas de fazer com que o negócio possa dar um passo à frente e se destacar 
(SCHUMPETER, 1984). 
O ramo do direito precisa ser entendido pelos estudantes como uma forma 
mais acirrada do que está apenas na teoria. A conquista pelo diploma se tornou 
uma  das  chaves  para  o  sucesso, mesmo  visto  que  não  apresenta  garantia  de 
128
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
nada,  requerendo muito mais que  isso. Portanto, o mercado exige profi ssionais 
que tenham olhares mais amplos dos novos modelos de adaptação. Assim, cada 
vez mais as profi ssões fi cam difíceis, uma vez que o retorno nem sempre é da 
forma que se espera. Por  isso, é necessário correr os riscos e  investir de  forma 
correta no que realmente poderá prosperar. Ter visão de futuro se faz importante 
em uma ampla competitividade que se vivencia.
Para se obter êxito dentro da advocacia, seja em seu escritório físico ou em 
home offi ce é necessário ter uma administração correta, que traga os resultados 
esperados, sendo  inovador  e fl exível  para as coisas darem certo. Acrescentan-
do-se, assim, as técnicas do empreendedorismo jurídico que são essenciais para 
moldar o seuescritório e trazer os clientes assertivos.
Para tanto, destaca-se um modelo de gestão, o qual traga consigo técnicas 
modernas de gerenciamento que auxiliem os advogados a  resolver  problemas, 
como também em tomadas de decisões. Desenvolver estratégias tanto em ações 
presentes, quanto  futuras, além de ser somente um advogado,  torna-se um ad-
ministrador de seu próprio escritório, podendo expandir esse conhecimento para 
outros advogados através de consultoria.
O campo jurídico brasileiro passa e está passando por diversas transforma-
ções dia após dia. Com isso, há uma insegurança daqueles que ingressaram ou 
estão  para  ingressar  nessa  área,  pois  são muitas  perguntas  e  afi rmações  que 
o mercado  está  saturado  e  que  não  é  capaz  de  absorver  todos  os  advogados 
formados em nosso país. É necessário ter coragem para se arriscar na busca de 
novos caminhos, ter espírito empreendedor para explorar as novas oportunidades 
(SILVA, 2017). Além de tudo, ser advogado também é ser um criador de negócios.
A satisfação do seu cliente deve ser sempre avaliada para que os resultados 
possam benefi ciar tanto seu negócio como as pessoas que fazem parte dele. Líder 
é um profi ssional que faz com que a gestão esteja apta a enfrentar diversos obs-
táculos independentemente da sua área de atuação. Busca sempre se relacionar 
com as pessoas certas e faz com que os resultados cheguem de forma mais rápida.
O cliente leva em consideração alguns fatores primordiais antes de assinar 
um contrato de serviços jurídicos: referência e indicação de conhecidos; experiên-
cias anteriores do profi ssional e seu histórico; fi rmeza e conhecimento da matéria; 
carteira já estabelecida de clientes; nível de comprometimento do profi ssional com 
o seu problema; proposta fi nanceira justa, de acordo com sua possibilidade (ele 
precisa perceber que está pagando o preço certo e justo); estrutura física e digital 
do escritório;  tecnologia empregada para o acompanhamento processual; quali-
dade perceptível; atitudes pessoais dos funcionários; empatia, discrição e elegân-
cia do advogado: qualquer exagero deve ser evitado; e estratégica de marca. 
129
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
O  somatório  desses  itens  colabora  para  que  o  cliente  possa  formular  seu 
juízo  de  valor  e  consolidar  uma opinião  fi rme  sobre  o  profi ssional  ou  escritório 
que pretende contratar. A compreensão do comportamento dos clientes constitui a 
base de sustentação dos programas de marketing jurídico bem sucedidos. A com-
preensão das necessidades, dos desejos e do comportamento de compra dos 
clientes-alvo permite a formulação de programas de comunicação mais efi cazes. 
Se mostra muito mais importante para impulsionar e diferenciar a carreira de 
um advogado que almeja ser um profi ssional completo e próspero em seu seg-
mento. Para isso, deve acompanhar o avanço da sociedade, da tecnologia e ser 
multidisciplinar. Contudo, não querendo abranger tudo, pois isso pode lhe causar 
perdas e não sair um trabalho de qualidade.
Dessa forma, se deseja ter sucesso dentro da sua carreira, deve ter um perfi l 
empreendedor, ter uma análise do seu negócio e ir em busca de inovação dentro 
do seu departamento, para que os resultados aconteçam de  forma satisfatória. 
Com isso, além de ser um empreendedor jurídico deve ser uma pessoa proativa, 
curiosa para que os processos possam dar certo, como também ter uma análise 
detalhada  de  todo  investimento  feito  dentro  do  seu  negócio.  É  necessário que 
se tenham metas a serem traçadas para o empreendimento continuar a progredir.
Assim, o profi ssional do futuro é aquele que atende as demandas e necessida-
des dos seus clientes, que traz os resultados de forma esperada e que consegue se 
adaptar às novas mudanças. Quando está apto a investir nesse meio, torna-se uma 
pessoa proativa, dinâmica e que consegue organizar os seus processos e serviços. 
Além disso, passa a entender a necessidade de estudar a gestão, adotando novas 
práticas de inovações para se inserir dentro do ambiente tecnológico.
A ideia de ter clientes satisfeitos já está fi cando ultrapassada. É preciso traba-
lhar pelo sucesso deles. Isso sim fará toda a diferença na longevidade do relacio-
namento profi ssional e trará gratifi cação para ambos os lados: advogado e cliente. 
 2.8 OS DESAFIOS DO 
EMPREENDEDORISMO JURÍDICO
Visar somente o lucro fi nanceiro não traz desenvolvimento de nenhuma orga-
nização, é preciso saber como gerir os processos e ter um planejamento concreto 
do que vai ser realizado. As ideias de crescimento devem ser vistas por pessoas 
que estejam aptas a medir e correr atrás dos objetivos desejados.
130
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Em qualquer outra área se faz necessário ser inovador a cada segundo para 
que, assim, a carreira alavanque. Dessa forma, a inovação traz a relação de algo 
novo, a fi m de trazer um desenvolvimento para o meio que se atua, além de ir em 
busca de novas ideias.
O processo de inovação é um processo chave associado com a renovação 
e a evolução do meio que está  inserido. Portanto, é uma atividade essencial  li-
gada à sobrevivência e ao crescimento (PAVITT, 2014). A qualidade nos serviços 
traz uma melhor interação com os consumidores quando julgam suas percepções 
para melhor atender às suas necessidades (VALIERE, 2015).
É importante ter planejamento, o qual se torna essencial, principalmente na 
área jurídica, pois quando se possui um bom planejamento as ações realizadas 
passam a dar certo, além de possuir melhor organização de metas para alcançar 
os objetivos de  forma defi nida e  ter melhor análise da competitividade entre os 
seus concorrentes.
O  planejamento  consiste  na  tomada  antecipada  de  decisões  sobre  o  que 
pode ser feito, antes da ação ser necessária sob o aspecto formal. Planejar con-
siste em simular o futuro desejado e estabelecer previamente os cursos de ação 
necessários e os meios adequados para progredir (LOPES, 2016).
As estratégias bem defi nidas fazem com que os resultados possam dar cer-
to,  se  tiver decisões assertivas para poder benefi ciar os clientes que  irão  fazer 
parte do escritório, como  também, a perspectiva em assumir  futuros clientes. A 
estratégia faz com que os resultados possam melhorar e determinem aonde quer 
chegar e qual caminho seguir, além de defi nir os objetivos, através das oportuni-
dades previstas. Não basta somente investir nelas, é necessário que as decisões 
cheguem de forma rápida e que tragam os resultados precisos (OLIVEIRA, 2010).
Os clientes, principalmente da área jurídica, querem esses resultados, e isso 
deve ser acompanhado de forma correta pelo advogado e sua equipe. É preciso 
ter limites e saber onde o seu cliente quer chegar, afi nal de tudo, é ele que conse-
gue manter o empreendimento de pé, por isso é importante conseguir mantê-los 
ativos e buscar conquistar novos clientes para que as coisas possam dar certo.
Quanto mais distantes de conhecer as necessidades reais de seus clientes, mais 
próximos do caos estarão os advogados. É urgente criar uma cultura de diferenciação 
caso a caso, utilizando todos os recursos disponíveis, como o relacionamento sofi sti-
cado com clientes e a criação de um canal permanente de comunicação. 
Nessa perspectiva, é importante manter a diversidade dentro do mercado, prin-
cipalmente quando se fala em empreender (LOPES, 2016). O ramo jurídico também 
deve estar ligado ao desenvolvimento da indústria 4.0 para se manter competitivo.
131
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Com a chegada da Lei Geral de Proteção de Dados e com sua necessida-
de,  trouxe para o mercado das profi ssões  jurídicas a  importância de se  ter um 
profi ssional especializado para as demandas do mercado, pois vários caminhos 
têm surgido para normatizações e implantações dessa referida lei em escritórios, 
empresas, organizações e outros. Por isso, éimportante estar sempre por dentro 
das mudanças no mundo, buscando atualizações, conhecimento,  investimentos, 
isso faz parte de ser empreendedor no mundo jurídico.
Empregabilidade nada mais é do que a capacidade que um indivíduo desen-
volve de acumular e manter atualizadas suas competências e sua rede de relacio-
namento e conhecimento, de forma a ter sempre em suas mãos o arbítrio sobre 
seu projeto de carreira. O mundo profi ssional não se refere a só ocupar um cargo, 
um emprego, e sim a buscar novas habilidades para manter-se em competitivida-
de (CARDOSO, 2005).
Nunca é demais dizer, mas para que, em um mercado competitivo se consiga 
vencer, exige-se que uma organização satisfaça a determinado conjunto de ne-
cessidades do cliente com mais efi cácia do que seus concorrentes. É um princípio 
básico, mas ainda de pouca utilização no país.  Isso ocorre em função da  ideia, 
que agora começa a mudar, de olhar para o concorrente para aprender com ele 
as melhores lições. É bom saber que o seu cliente está atento a todas as movi-
mentações que ocorrem no mercado jurídico. 
Dessa forma, com a globalização, as inovações tecnológicas mudaram a for-
ma  de  todas  as  profi ssões  de  se manterem  ativas  e  necessárias  no mercado. 
Nota-se que, para isso, é muito importante sempre adquirir novos conhecimentos, 
que os habilita a acompanhar as mudanças no mercado de trabalho.
Entende-se por empregabilidade a busca constante do desenvolvimento de 
habilidades e  competências  agregadas por meio  do  conhecimento específi co e 
pela multifuncionalidade, as quais tornam o profi ssional apto à obtenção de traba-
lho dentro ou fora da empresa (MALSCHITZKY, 2015).
É importante que, ao investir dentro do seu negócio,  também passe a mol-
dá-lo de forma correta para agregar valores dentro do mercado de trabalho. Com 
isso, é necessário que se tenha uma organização e se trace um plano de negó-
cios bem defi nidos para melhor gerir os processos, além de trazer de forma mais 
detalhada o setor de atuação, quem realmente vai fazer parte dos serviços que ali 
serão prestados.
Outro fator de grande importância para esse meio, está ligado às empresas 
que confi am no seu trabalho, dentro dos escritórios de advocacia, que se inse-
rem dentro das demandas  jurídicas. Assim, são  formadoras de novos startups 
132
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
que trazem para o ramo, uma melhoria no desenvolvimento dos seus processos, 
como  também de  forma enxuta, altas oportunidades por adotarem um modelo 
de negócio de forma escalável e rápida.
Investir dentro da carreira de advocacia, a qual está cada vez mais detalha-
da, exige que esses profi ssionais possuam uma visão estratégica e saibam lidar 
com o mercado. As transformações precisam de indivíduos que saibam manusear 
as ferramentas disponíveis para que os resultados possam chegar. Consequente-
mente, é necessário talentos que estejam aptos a progredir (LOPES, 2016).
Portanto,  é  importante  que  os  profi ssionais  passem  a  investir  nessas  em-
presas  dentro  do  seu  escritório,  para  que,  assim,  possam  ser  solucionados  os 
problemas, além de gerir melhor as tomadas de decisões. Com isso, a otimização 
de forma correta dos trabalhos, garante uma melhor competitividade e busca mais 
clientes por meio da inovação. Essas ferramentas que são desenvolvidas por es-
sas startups garantem  um melhor  armazenamento  de  informações  e  execução 
dos prazos estabelecidos pelo escritório. 
2.9 TECNOLOGIA
A história da evolução dos escritórios de advocacia nos remete às décadas 
de 1970/1980, quando existiam apenas uns poucos escritórios com qualidade 
e  formação  internacional, aliado ao  fato de estarmos vivendo uma  reserva de 
mercado. Naquela época praticamente não existia concorrência, e,  logo após, 
com a abertura do mercado brasileiro, o setor viveu um boom de crescimento e 
o mercado jurídico passou a viver uma situação cômoda de “sellers pricing”. Atu-
almente a situação é exatamente oposta, com muita concorrência, pressão por 
preços e, principalmente, por efi ciência e excelência na prestação de serviços. 
O mercado é defi nido hoje como “buyers pricing” e a adoção de tudo o que trou-
xer efi cácia e competitividade (incluindo nisso a tecnologia) não é mais opção e 
sim fator de sobrevivência.
É impossível admitir a Advocacia moderna longe da tecnologia. Ela, por cer-
to, alterou toda a forma de trabalho dos advogados, acelerando o fl uxo de infor-
mações e facilitando a execução dos serviços. 
Assim, a área de tecnologia de um escritório de advocacia tem como missão 
promover o levantamento das necessidades na área de sistemas e informáticas 
do escritório, indicando quais são os sistemas mais modernos e mais adequados 
as suas necessidades imediatas e provisionadas. 
133
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Também é missão dessa área conhecer as áreas de atuação e necessidades 
específi cas do escritório, para efetiva coordenação da customização e adaptação 
de softwares disponíveis no mercado, ou vislumbrar a possibilidade de desenvol-
vimento de software exclusivo, bem como desenvolver um trabalho de organiza-
ção de métodos preliminares, visando a sua implantação e otimização. 
Todas  as  informações  sobre  clientes  e  contato,  time sheet,  faturamento, 
acompanhamento de processos, emissão de relatórios, despesas, contas a pagar, 
contas a  receber, cobrança, contabilidade etc. Devem estar  interligadas de ma-
neira que possam ser consultadas reciprocamente pelos sócios e administração. 
O mercado de trabalho vem sofrendo diversas mudanças em decorrência do 
avanço da tecnologia e despertando o interesse dos profi ssionais mais atualiza-
dos a inovarem na sua forma de atuação a fi m de se adequarem às necessidades 
da sociedade atual. Segundo Bruno Feigelson, Presidente da Associação Brasi-
leira de Lawtechs e Legaltechs, “o advogado é, e sempre será indispensável. Po-
rém, ele precisa estar  inserido nesse novo mundo, do contrário, fi cará obsoleto. 
Estamos caminhando exponencialmente para algo novo e completamente impre-
visível” (PINZON, 2017, s. p.).
Assim, os softwares e as plataformas digitais devem ser utilizados como um 
meio a auxiliar os advogados nas suas atividades repetitivas e que demandariam 
seu tempo, auxiliar na gestão do escritório, na elaboração  de contratos e no ar-
mazenamento de informações.
Atualmente, o mercado jurídico já possui algumas ferramentas para auxiliar 
os advogados em seus escritórios, como a (i) Jurimetria, um software jurídico  que 
prevê probabilidade de ganho ou perda de alguma tese acordo com os tribunais, 
varas e  juízes que nelas prescindem; (ii) a Big Data, sistema que armazena to-
das as  informações processuais,  de arquivos  internos,  documentação de  clien-
te e  todas as  informações relacionadas ao escritório;  (iii) a  Inteligência Artifi cial, 
que é  “uma  série  de algoritmos matemáticos  ou estatísticos  que permitem que 
máquinas desenvolvam raciocínios aproximados ao  raciocínio humano para de-
terminadas atividades” (SIQUEIRA, 2022, s. p.); (iv) o Blockchain,  que,  numa 
visão  bem  resumida,  consiste  em  uma  base  de  dados capaz de armazenar 
informações de transações sobre serviços e moedas digitais impedindo violação, 
ou seja, será a forma mais segura de fazer  transações (ULRICH, 2014); e (v)  os 
Contratos Inteligentes (smart contracts), que são contratos auto executáveis, isto 
é, as regras já são pré-estabelecidas dependendo do tipo de contrato, que pode 
ser realizado on-line facilitando a realização da transação.
134
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Assim,  são  várias  as  formas  de  se  empreender  que  estão  mudando  o 
setor econômico no Brasil, de modo que a atual forma de criar negócios está sen-
do, principalmente, através de uma economia compartilhada (ou consumo colabo-
rativo), geralmente através de uma plataforma digital, que seja acessível para um 
maior número de pessoas,tornando o mercado muito mais competitivo.
A Universidade de Stanford, localizada no Vale do Silício na Califórnia, reu-
niu o curso de Direito e Ciência da Computação criando um projeto denomina-
do por Codex, no qual, anualmente, é organizado o evento Future Law (o futu-
ro das  leis), que  tem como principal pauta o debate sobre direito e  tecnologia 
(INHANDS, 2018). 
Para  cumprir  a  tarefa  de  trazer  para  este  estudo  as  principais  discussões 
acadêmicas existentes sobre as consequências, em relação ao acesso ao direito, 
provocadas pelas Legaltechs, recorreu-se a uma seleção de working papers da 
base Social Science Research Network (SSRN), além dos artigos, entrevistas e 
cases apresentados.
No Brasil, tem-se a Associação Brasileira de Startups (ABS startups), criada 
em 2011, e posteriormente teve-se a criação Associação Brasileira de Lawtechs e 
Legaltechs (AB2L), criada em junho de 2017 com o objetivo de ter um espaço de 
comunicação entre os profi ssionais do Direito, as empresas de tecnologia e os de-
mais setores do mercado jurídico, além de “incentivar as boas práticas e contribuir 
com esse momento de grandes transformações tecnológicas: a quarta revolução 
industrial” (AB2L, 2018).
Na primeira perspectiva a tecnologia poderá promover mudanças nos serviços 
jurídicos  tanto possibilitando que eles  sejam  realizados mais  rapidamente, assim 
como com mais efi cácia, produzindo uma transformação incremental na atividade.
3 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
O Brasil possui milhões de profi ssionais do mundo jurídico, e isso faz muita 
gente acreditar que a área jurídica está saturada no país. O fato é que existem, 
sim, muitos  operadores  do  direito,  porém muitos  não  possuem uma boa  expe-
riência e  não sabem  lidar  com as demandas do mercado e  suas exigências,  e 
acabam não  tendo o  destaque de  forma precisa. É  importante  saber  lidar  com 
as cobranças do mercado, além do conhecimento sobre direito. A advocacia em 
grande escala  faz  com que os profi ssionais  busquem novas estratégias,  sejam 
empreendedores, e invistam em marketing e outros conhecimentos relacionados 
a sua área.
135
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Um dos princípios mais importantes para prosperar na advocacia é saber ad-
ministrar um escritório, seja físico ou home offi ce. Dessa forma, é importante que 
seja proativo e não passar a esperar pelos clientes. É preciso ir em busca deles e 
ter uma posição ativa. É importante encarar a advocacia como um meio e nunca 
um fi m. Pensar  dessa  forma motiva  a  buscar mais  conhecimento,  resultados e 
soluções acima do que os clientes esperam. É importante ter pensamento e visão 
diferente do que  já é de costume de alguns profi ssionais, para poder encarar a 
advocacia e trazer melhores resultados. Para isso, faz-se necessário abandonar o 
senso comum e se destacar diante da maioria, vislumbrando-se dentro dos limites 
obrigatórios da OAB.
Com isso, o advogado empreendedor deve ser aquele que está apto  a as-
sumir  riscos, ser  inovador e  trazer os resultados que os seus clientes esperam. 
Conudo,  não  basta  apenas  investir  no  empreendedorismo,  é  preciso  que  se 
tenha uma análise de mercado concreta, conquistar clientes e fi delizar os que já 
fazem parte do seu empreendimento. Dessa forma, é  importante  ter visibilidade 
dentro do seu negócio e investir em pessoas capacitadas para fazer parte  de sua 
equipe. Logo, o marketing é um fator importante que deve ser investido dentro do 
escritório de advocacia, do seu trabalho e sua marca, os quais devem ser vistos 
por milhares de pessoas para que, assim, possa chegar aos resultados precisos.
Destarte, observa-se que foram citados alguns dos mais importantes pontos 
que criam e fazem de muitos advogados grandes empreendedores, mostrando as 
possibilidades  imensas  trazidas  pelo  empreendedorismo  na  aplicação,  apren-
dizado e aperfeiçoamento para a transformação da advocacia. Assim, estudar e 
aprender técnicas do empreendedorismo jurídico se torna um grande diferencial 
na presente e futura carreira de advocacia, pois, ser advogado empreendedor é 
buscar melhorias, soluções, resultados excelentes, para assim desenvolver cada 
vez mais sua área profi ssional de atuação.
Nota-se que a  tecnologia está cada vez mais avançada  levando os profi s-
sionais a buscarem novas capacitações e qualifi cações para se manter dentro do 
mercado. As empresas estão cada vez mais seletivas e isso faz com que difi culte 
as contratações e preenchimento de vagas. Para se inserir dentro do mercado em 
grande competição, o profi ssional deve investir na sua carreira, se aperfeiçoar e 
buscar sempre a inovação para conseguir se sobressair em sua área de atuação.
Em suma, o trabalho desenvolvido é de grande importância, principalmente para 
os profi ssionais da área jurídica que desejam investir dentro do escritório de advoca-
cia, visto que o mercado requer muito mais que uma implementação de negócio, tor-
na-se fundamental ter visão ampla do que está sendo feito, buscar sempre meios que 
tragam resultados para os seus clientes, ou seja, eles estão à procura de profi ssionais 
aptos às novas mudanças e que possam garantir qualidade nos serviços prestados.
136
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
1  Para cada uma das afi rmações a seguir sobre Inovação, classifi que V 
para as sentenças verdadeiras e F falsas:
a)  (   )  Inovação é o processo que  inclui as atividades  técnicas, 
concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na co-
mercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na 
primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.
b)  (   )  A aceitação do mercado para um novo produto é o que 
gera o resultado da inovação organizacional.
c)  (   )  A  invenção abrange a difusão e aceitação da  inovação 
pelo público-alvo pré-defi nido.
d) ( ) Os sistemas nacionais de inovação (SNIs) são compos-
tos por instituições públicas e privadas que formulam em 
conjunto as atividades de ciência, tecnologia e inovação.
e)  (   )  A introdução e a difusão de uma inovação radical não re-
presentam a mudança do paradigma tecnológico vigente.
f)  (   )  Inovações radicais são capazes de mudar a base econô-
mica e tecnológica presente na sociedade.
g) ( ) O processo de inovação da empresa é socialmente cons-
truído  por  um  grupo  de  diferentes  agentes,  interno  se 
externos à empresa e é processual, ou seja, a empre-
sa consegue inovar e manter-se inovativa por meio da 
aprendizagem e do desenvolvimento de capacidades.
h)  (   )  A aceitação do mercado para um novo produto é o que 
gera o resultado da inovação organizacional.
2 No texto a seguir, evidencia-se uma prática comumente usada 
pelas organizações para identifi car padrões de sucesso utilizado 
por outras companhias.
 “No fi nal da década de 1970, executivos da empresa americana 
Xerox estavam receosos com o avanço de concorrentes estran-
geiros no mercado de copiadoras. Na época, os custos de pro-
dução da Xerox eram similares ao preço fi nal dos concorrentes, 
como a japonesa Canon.
A Xerox, então, passou a criar novos parâmetros de custos com 
base nos produtos das outras empresas – inclusive, desmontou 
copiadoras para bisbilhotar componentes.”
137
VISÃO E PENSAMENTO DO EMPREENDEDOR 
JURÍDICO
 Capítulo 3 
Esse procedimento é conhecido por:
a) ( ) 5 s.
b)  (   )  kaizen.
c) ( ) seis sigma.
d)  (   )  benchmarking.
e) ( ) alavancagem operacional.
3  Benchmarking  é  o  processo  contínuo  e  sistemático  que  permite 
a comparação das performances das organizações e respectivas 
funções ou processos face ao que é considerado o melhor nível, 
visando  não  apenas  à  equiparação  dos  níveis  de  performance, 
mas também a sua superação. Relacione as colunas de modo que 
cada tipo de benchmarking esteja associado com a sua defi nição.
I- Benchmarking competitivo. 
II- Benchmarking genérico. 
III-  Benchmarking funcional.
IV- Benchmarking interno.(   )  É tomar como referência as práticas e processos de outros setores 
dentro  da  própria  empresa,  e  tentar  apropriá-los  ou melhorá-los 
para outros setores. No âmbito interno, o benchmarking favorece a 
própria empresa, uma vez que não precisa ter custos com pesqui-
sas externas, e é um processo mais fácil de ser executado. 
( ) Está relacionado com os processos e gestão de empresas con-
correntes.  É  uma  área  delicada,  pois  empresas  concorrentes 
defendem e escondem as práticas que as levam ao sucesso.  
(   )  É, muitas vezes, comparado ao genérico porque é relativo a um 
processo de atuação da empresa, como a distribuição.  
(   )  Consiste na comparação de parâmetros da funcionalidade das 
empresas,  em  aspectos  como  o  tempo  que  um  determinado 
produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) IV – III – I – II.
b)  (   )  II – III – I – IV.
c) ( ) IV – I – II – III.
d) ( ) II – IV – III– I.
e) ( ) IV – I – III – II.
138
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
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tistas; nas sociedades anônimas, temos os sócios acionistas; dentre outras deno-
minações, para usarmos como exemplo.
O sócio pode  ingressar na data de constituição, ou seja, ao abrir empresa, 
mediante a assinatura do contrato social, estatuto ou ato constitutivo; ou posterior-
mente, mediante a subscrição do capital social e/ou mediante substituição de um 
sócio que está se retirando.
Na sociedade de pessoas, podemos dizer que o sócio é de grande importân-
cia na sociedade, e cada um dos existentes é fi gura única na empresa. Já na so-
ciedade de capitais, o mais importante é de fato o capital subscrito e integralizado, 
e aqui não é importante quem de fato são os sócios da empresa.
De  acordo  com o Código Civil, Artigos  1.002  e  1.003,  temos  que  “o  sócio 
não pode  ser  substituído no exercício  das  suas  funções,  sem o  consentimento 
dos demais sócios, expresso em modifi cação do contrato social” e “a cessão total 
ou parcial de quota, sem a correspondente modifi cação do contrato social com o 
consentimento dos demais sócios, não terá efi cácia quanto a estes e à sociedade” 
(BRASIL, 2002).
O sócio administrador é defi nido no contrato social, e deve ser escolhido 
pelo  sócio  majoritário  ou  pelos  sócios  titulares  de,  pelo  menos,  ¾  do  capital 
social da empresa. Da mesma  forma, só poderá ser destituído de sua  função 
de administrador da sociedade, quando os sócios titulares de 2/3 do capital da 
empresa assim defi nam.
Esta destituição pode ocorrer caso o sócio administrador não cumpra com 
os seus deveres, ou o faça de forma incorreta ou contra os melhores interesses 
da sociedade. Ainda cabe, contra ele, ação indenizatória, caso fi que provado que 
houve dolo em suas ações.
Ainda segundo o Código Civil, temos no Artigo 1.032 disposto o seguinte: “A 
retirada, exclusão ou morte do sócio, não o exime, ou a seus herdeiros, da res-
ponsabilidade pelas obrigações sociais anteriores, até dois anos depois de aver-
bada a resolução da sociedade; nem nos dois primeiros casos, pelas posteriores 
e em igual prazo, enquanto não se requerer a averbação” (BRASIL, 2002). Sendo 
assim, a responsabilidade do sócio administrador pode perdurar por até dois anos 
após a sua retirada da sociedade.
18
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Existem empresas limitadas de pequeno e médio porte que preferem que a 
função da administração seja realizada pelo sócio majoritário. Quando a empresa 
possui grande porte, contudo, as tarefas são repartidas geralmente entre os só-
cios majoritários e profi ssionais qualifi cados, no caso de contratação de terceiros.
Os sócios de uma empresa (comanditário, na sociedade de comandita sim-
ples, e quotista, na Ltda) possuem responsabilidade  limitada, caso o patrimônio 
desta se mostre insufi ciente para responder por todas as dívidas da sociedade.
O  limite  de  suas  responsabilidades  é  o  total  do  capital  subscrito,  e  não 
o  integralizado. Caso o contrato social estabeleça que o capital  já está  total-
mente integralizado, os sócios não possuem nenhuma responsabilidade pelas 
obrigações sociais.
É claro que, caso o sócio fraude credores por conta da limitação patrimonial, 
ele será responsável ilimitadamente pela obrigação da sociedade, com a descon-
sideração da personalidade  jurídica. Toda essa  responsabilidade é aplicável ao 
sócio administrador. 
É o Artigo 1.016 do Código Civil que estabelece que os administradores so-
cietários, que poderão ser sócios e/ou administrador não sócio, respondem soli-
dariamente perante à sociedade e aos terceiros prejudicados, por culpa ou dolo 
no desempenho de suas funções.
Como representam a sociedade, os administradores estão sujeitos à respon-
sabilização pelos  atos  praticados  em desrespeito  ao  contrato,  legislação ou ao 
estatuto social, sejam de natureza dolosa (com a intenção de lesionar a empresa 
e seu patrimônio) ou culposa (sem a intenção de lesionar).
Com relação aos sócios administradores,  imputa-se a responsabilidade pe-
rante terceiros e internamente perante os demais membros da sociedade. A res-
peito do tema, o Art. 158 da Lei das S/A (Lei nº 6.404/76) é expresso ao vincular 
apenas os administradores como responsáveis pelos atos de gestão praticados 
na condução da empresa.
O nexo causal é elemento essencial para a responsabilização do sócio ad-
ministrador por conduta dolosa ou apenas culposa, quando se verifi que a vontade 
de  lesar  terceiros  ou  a  própria  empresa,  bem  como  diante  da  confi guração  de 
negligência ou omissão na condução dos negócios.
19
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
2.5 ACORDO DE SÓCIOS
Este  termo, acordo de sócios, se  faz comum nas sociedades empresárias, 
porém nas sociedades de advogados, não há na legislação a previsão acerca 
deste instituto, valendo assim analisar ordenamento jurídico em sentido lato, tanto 
para sua  legitimação e verifi cação de validade quanto para utilização no âmbito 
desta modalidade societária.
O acordo  de  sócios  é  um  contrato  parassocial,  ou  seja,  é  aquele  contrato 
que fi xa regras e obrigações externas ao contrato social. Este documento exerce 
uma função importantíssima na estruturação de uma empresa, já que é o princi-
pal instrumento que regula as relações entre os sócios. É nele que se determina 
os deveres e obrigações de cada participante da sociedade, objetivando, sempre 
prevenir e minimizar os possíveis confl itos decorrentes das relações travadas com 
o negócio e com os sócios.
Algumas questões que podem ser tratadas no acordo de sócios e que, possi-
velmente, não há razão para colocá-las no contrato social (já que este vai obriga-
toriamente a registro na Junta Comercial, ou seja, torna-se público) são: defi nição 
das responsabilidades e obrigações de cada sócio; a forma de convocação e rea-
lização das reuniões; mecanismos de ingresso e retirada de sócios (Cláusulas de 
Vesting e Cliff são comuns a documentos desta natureza); os quóruns de aprova-
ção de atos administrativos; a política de governança decisória; a forma e condi-
ções para distribuição dos lucros; as formas e condições de alienação de quotas; 
e dentre outras matérias de relevância interna.
O acordo de sócios tem previsão e validade legal? Na realidade, a previsão 
legal é quanto ao acordo de acionistas (S/A), que é previsto no Artigo 118 da Lei 
nº 6.404/76, que regula as Sociedades Anônimas. Não há previsão legal para o 
acordo de sócios/quotistas de uma sociedade limitada, contudo, a sua utilização 
é aceita por analogia caso o contrato social – daí a importância de se fazer um 
bom contrato social –  traga previsão de  regência supletiva na Lei nº 6.404/76 
(Lei das S/A).
Quanto à validade legal, ele será um contrato válido caso preencha os requi-
sitos para sua licitude, quais sejam: Deve seguir os requisitos para a validade de 
um negócio jurídico (Artigo 104 do Código Civil): agente capaz; objeto lícito, pos-
sível,  determinado ou determinável;  forma determinada ou não proibida por  lei; 
não pode afrontar nenhuma determinação legal; não pode desrespeitar nenhuma 
determinação do contrato social (é vinculado a este); e o acordo obriga as partes 
ao seu cumprimento.
20
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Caso  o  acordo  de  sócios  contenha  alguma matéria  que  deve,  obrigatoria-
mente, ser levada a conhecimento de terceiros, este deve ser registrado na OAB 
do seu estado. Contudo, o objetivo desse contrato é justamente não ter a neces-
sidade de torná-lo público, o que pode ser prejudicial nos casos em que contenha 
informações estratégicas e confi denciais do escritório. Por isso, o que for impres-
cindível  que  terceiros  tenham conhecimento  sobre a  empresa,  esta  informação 
deve estar prevista no contrato social.
2.6 TRIBUTAÇÃO
Há uma grande dúvida quanto à existência de tributação sobre a sociedade 
de advogados e quais os limites que deverão ser respeitados. É certo que, a tribu-
tação incidente na sociedade de advogados é reduzida,comparada à tributação 
que incide sobre a advocacia, se praticada individualmente.
Imposto de Renda de Pessoa Física ou Jurídica, ISS, INSS, CSLL, PIS e Co-
fi ns. A  sopa de  letras  dos  tributos  também atormenta  a  vida  dos  escritórios  de 
advocacia pequenos, médios e grandes. 
Advogados autônomos e sócios de escritórios de advocacia têm tratamento 
diferenciado quando se  fala em tributação. Os advogados autônomos estão su-
jeitos a pagar três tributos: Imposto de Renda (IR), Instituto Nacional do Seguro 
Social (INSS) e Imposto Sobre Serviço (ISS). Já as sociedades somam seis tribu-
tos: Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ), INSS, ISS, Contribuição Social 
sobre o Lucro Líquido (CSLL), Programa de Integração Social (PIS) e, de acordo 
com recente decisão do Supremo Tribunal Federal, também a Contribuição para o 
Financiamento da Seguridade Social (Cofi ns).
Para os advogados autônomos, é calculado 27,5% sobre os rendimentos a 
título de Imposto de Renda. O profi ssional tem que pagar, ainda, o INSS de autô-
nomo e o ISS, que varia de município para município.
Para as sociedades de advogados, o sistema de arrecadação do IRPJ pode 
ser por lucro presumido ou lucro real, não sendo este último muito usual para tri-
butação dos escritórios de advocacia. Entram nesse seleto, sociedades que têm 
lucros de mais de R$ 48 milhões anuais e contabilidade muito minuciosa.
O mais simples é o cálculo pelo lucro presumido. Para isso, o fi sco entende 
que o lucro no caso de escritórios de advocacia é de 32% da receita total da so-
ciedade, calculada a cada três meses. Em cima desse valor é calculado o IRPJ. A 
alíquota é de 15%. Caso a média mensal da receita ultrapasse R$ 20 mil, é cobra-
do 10%, além dos 15%, ou seja, 25% sobre o excedente.
21
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
Suponhamos que a receita total, ou seja, todo o valor que entrou na socieda-
de, tenha somado R$ 60 mil nos três meses média mensal de R$ 20 mil. O fi sco 
presume que o lucro seja de 32%, ou seja, R$ 19,2 mil (pelos três meses). Neste 
caso, aplica-se a alíquota de 15%. O valor a pagar será de R$ 2.880.
Caso a receita total seja superior a R$ 60 mil, por exemplo, de R$ 100 mil 
nos três meses, a média mensal fi ca acima de R$ 20 mil. Neste caso, a tributação 
é diferente. Sobre os R$ 60 mil,  incidirá a alíquota de 15%. Entretanto, sobre o 
valor restante, de R$ 40 mil, deverão ser aplicados 25%. Assim, o escritório que 
faturou R$ 100 mil nos três meses vai pagar R$ 19 mil.
Embora o lucro presumido de 32% do total da receita seja elevado, compen-
sa calcular o IRPJ por meio desse sistema. Todo valor distribuído a título de lucro 
não fi ca sujeito à tributação, ou seja, pagar Imposto de Renda não é ruim; será um 
sinal de que a sociedade está lucrando.
Já a CSLL, contribuição destinada para seguridade social, como saúde, será 
cobrada com alíquota de 9%. No exemplo em que o escritório somou receita total 
de R$ 60 mil, o escritório pagaria R$ 1,7 mil a título de CSLL, ou seja, 9% sobre o 
lucro presumido. No caso em que o escritório atingiu R$ 100 mil, a CSLL seria de 
R$ 2,8 mil.
O ISS (imposto sobre serviço), por ser um imposto municipal, o modo como 
ele será cobrado mensalmente vai depender de cada prefeitura. A Lei Comple-
mentar 116/03 serve de referência nacional. No município do Rio, por exemplo, a 
Lei 3.720/04 é quem dita as regras. Para as sociedades profi ssionais, a base de 
cálculo é de 2% sobre um valor fi xo, estabelecido pela lei.
O  valor  fi xo  irá  variar  dependendo  da  quantidade  de  profi ssionais  nas  so-
ciedades. Uma sociedade com até cinco profi ssionais, terá de pagar 2% sobre o 
valor fi xo de R$ 2.287,83.
Outro tributo é o INSS, pois o profi ssional autônomo terá que recolher, e que 
corresponde a 20% de sua remuneração. De acordo com portaria do INSS, a con-
tribuição não podem passar de R$ 3 mil. 
Já  nas  sociedades,  os  profi ssionais  recolhem  20%  sobre  o  pró-labore,  ou 
seja, sobre o valor defi nido pelo escritório a ser pago para cada um dos sócios de 
acordo com critérios pré-estabelecidos. Nesta quantia não é  incluída a distribui-
ção sobre o lucro. Além disso, é pago o Seguro de Acidente do Trabalho (SAT), 
que corresponde a 1% sobre o pró-labore. PIS e Cofi ns
22
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
O PIS e a Cofi ns incidem sobre o faturamento, ou seja, tudo o que a empresa 
recebe. A alíquota do PIS é de 0,65% e da Cofi ns, 3%. O faturamento do escritório 
pode ser alto, assim como as despesas. Como o que conta para o recolhimento é 
só o que se recebe, a cobrança de PIS e Cofi ns são os que mais pesam no bolso 
de qualquer empresa.
A Lei Complementar 70/91 previu expressamente a isenção da Cofi ns para 
advogados. Entretanto, em 1996, uma lei ordinária revogou a isenção, dessa for-
ma, ainda há discussão sobre o tema nos tribunais.
3 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA / 
CAPITAL HUMANO
O capital humano como os ativos intangíveis inerente às pessoas no exercí-
cio de suas funções, o que as tornam valiosas para as empresas (DAVENPORT, 
2001). “A intangibilidade atribuída ao capital intelectual deve-se ao facto de este 
ser  também composto  por  capital  humano que,  dizendo  respeito  às  pessoas  e 
ao conhecimento por elas detido, incorpora elementos sobretudo tácitos e conse-
quentemente intangíveis” (CABRITA, 2009, s.p.).
O capital humano como as capacidades e experiências individuais dos cola-
boradores, segundo Edvinsson (1998, s.p.), “o capital humano pertence aos fun-
cionários e não pode ser propriedade da empresa”. “O capital humano é a fonte 
de inovação e renovação dentro da empresa” (STEWART, 1998, s.p.). Este autor 
defi ne ainda o capital humano como aquilo que os colaboradores levam para casa 
no fi nal do dia de trabalho.
Davenport  (2001) considera que o capital humano é o maior património de 
uma organização, salientando a importância da interação entre as organizações e 
os seus colaboradores, bem como as relações estabelecidas entre eles. 
O capital humano é uma fonte de inovação e o bem mais valioso da organiza-
ção, capaz de alavancar os lucros, pois para Cabrita (2009) “[…] só os elementos 
humanos de uma organização são capazes de aprender, mudar, inovar, sonhar e 
incutir confi ança, gerando e acumulando capital humano que assegura a competi-
tividade a prazo de uma organização” (CABRITA, 2009, s.p.). Esta autora salienta 
ainda que “o capital humano é identifi cado como o motor da atividade econômica, 
da competitividade e prosperidade económica” (CABRITA, 2009, s.p.).
23
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
Nesse sentido, o capital humano move a organização de modo a gerar ativos 
para ela, tornando-se primordial para que a empresa não perca competitividade. 
Caso este “motor” enfraqueça ou seja mal direcionado, a organização poderá ter 
perdas face à concorrência (CABRITA, 2009). 
De forma resumida, pode-se afi rmar que o capital humano é o resultado do 
conhecimento, atitudes, virtudes e qualidades dos trabalhadores. Westnes (2005, 
s.p.) defi ne que o “capital humano inclui a combinação de conhecimento e habili-
dades dos trabalhadores”. 
“A  inovação como elemento caraterizador dos  trabalhadores  integrantes do 
capital humano” (BONTIN, 2002, s.p.). “O capital humano inclui competências co-
letivas, capacidades, habilidades e experiência dos empregados e dos gestores, 
bem como a sua criatividade e inovação” (MALHOTRA, 2003, s.p.). 
Por ser uma característica intrínseca dos trabalhadores, o capital humano não 
pode ser armazenado e por esta razão as empresas devem procurar maneiras in-
ternas de retê-los e alavancá-los, investindo no conhecimento para que novos ta-
lentos sejam formados e consequentemente o capital humano seja ampliado. 
A discussão sobre a gestão do capital humano tem vindo sistematicamente a 
ganhar mais espaço nos meios intelectuais e científi cos. De facto, este é um tema 
que se tem tornado cada vez mais presente nas preocupações das organizações, 
por agregarvalor e contribuir signifi cativamente para alcançar bons resultados
Gerir o capital humano é a base para o crescimento da organização, afi nal as 
pessoas são responsáveis pelas operações diárias dentro da empresa. Perceber 
a necessidade de cada colaborador e promover um ambiente saudável são res-
ponsabilidades da gestão (SÓLIDES, 2022, s. p.). 
Sem pessoas não há como fazer os negócios progredirem, esta concepção 
de que o principal capital da empresa não é o fi nanceiro, e sim o capital humano, 
vem sendo difundida há muito tempo. 
3.1 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS: 
MISSÃO, VISÃO E VALORES
Muitos estudiosos da teoria da administração concordam que um dos primei-
ros passos para desenvolver um planejamento estratégico é defi nir o trio missão, 
visão e valores da organização. Essa etapa diz respeito à defi nição da identidade 
organizacional, o propósito  fundamental e  identifi cação dos produtos e/ou servi-
24
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
ços e clientes, “defi nir a missão, a visão e os valores é uma das atividades mais 
importantes do planejamento estratégico e o que mais orienta a organização para 
o pleno exercício da liderança compartilhada” (CRUZ, 2017, s.p.).
Visão: A visão é a antecipação do futuro desejado para a orga-
nização. Ela refl ete o alvo a ser perseguido pelos esforços in-
dividuais, pelos esforços da organização como um todo e pela 
alocação dos recursos nas operações diárias. Deve conter 
tanto a aspiração como a inspiração. A aspiração de tornar-se 
“algo” deve claramente estar colocada na visão, e a inspiração 
deve defi nir porque esse “algo” deve merecer e valer a pena 
ser concretizado. Todos na organização devem sentir orgulho 
em participar da construção dessa visão e, para que isto ocor-
ra, novamente a visão deve ser algo assimilado naturalmente, 
como se fi zesse parte das aspirações de cada colaborador. 
Missão: A missão deve defi nir claramente o que a organização 
se propõe a fazer e para quem ela deve fazer. Deve ser uma 
declaração concisa do propósito e das  responsabilidades da 
organização perante os seus clientes e a comunidade em ge-
ral. A missão deve responder de forma inequívoca porque que 
a organização existe, o que ela  faz e para quem  faz. O pro-
pósito da defi nição da missão é o de ser algo com muito mais 
signifi cado do que uma simples descrição daquilo que é feito 
internamente. A missão retrata a verdade de que o resultado da 
organização é maior do que a soma das partes do que é feito. 
Valores: São princípios morais ou crenças que servem de guia 
para o  comportamento de  todos os  colaboradores dentro da 
organização. Na literatura internacional os valores são também 
conhecidos como way of life, modo de vida. Valores são ele-
mentos que, necessariamente, devem guiar as atitudes e as 
decisões de toda e qualquer pessoa que, no exercício das suas 
responsabilidades e na busca dos objetivos da organização, 
esteja engajada nas operações do dia a dia. Os valores podem 
ser vistos como crenças ou princípios que defi nem e facilitam 
a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, vi-
são e, consequentemente, dos seus próprios valores; além de 
garantir o comprometimento dos empregados com a comuni-
dade e a sociedade como um todo (CRUZ, 2017, s.p.). 
Tornar  as  asserções  do  trio  visão-missão-valores  públicas  não  devem  ser 
dado como sufi cientes, faz-se necessário garantir que todos os colaboradores tra-
balhem focados e alinhados numa mesma direção.
“A missão, visão e valores de um escritório, em conjunto, representam a sua 
identidade, a razão de sua existência e os seus propósitos” (EMPRESAS E COO-
PERATIVAS, 2022, s. p.).
25
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
A elaboração e  implementação das diretrizes organizacionais são considera-
das os passos iniciais do planejamento estratégico. O planejamento estratégico é 
uma ação primordial para o desenvolvimento da empresa, ou seja, é um proces-
so administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interação 
com os fatores externos atuando de forma inovadora e diferenciada, que se inicia 
diante das diretrizes estabelecidas como missão, visão e valores da organização.
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que proporciona à 
empresa identifi car a sua missão, seus pontos fracos e fortes, conhecer as opor-
tunidades e as ameaças, através da análise do ambiente em que a empresa está 
inserida, resultando na determinação da direção que a organização deverá seguir.
Os autores  referenciados confi rmam a  importância do estabelecimento das 
diretrizes organizacionais, partindo da missão;  razão da existência da empresa, 
seguida da visão; onde a empresa pretende chegar,  fortalecida pela  tomada de 
decisão através dos valores; os seus padrões éticos. 
Mantendo uma visão global sobre planejamento, o planejamento estratégico 
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem toma-
das pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do pas-
sado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e 
fatores; de modo que possa exercer alguma  infl uência; o planejamento é ainda 
um processo contínuo e mental, um exercício mental que é executado pela em-
presa, independentemente de vontade específi ca de seus executivos, sendo esta 
a razão de algumas empresas não terem um processo de planejamento estrutura-
do, mas, mesmo assim, apresentam algumas ações planejadas.
De acordo com Maximiano (2011, s.p.) planejamento estratégico é o proces-
so de defi nir a estratégia da empresa, seguindo os seguinte passos: “onde esta-
mos agora? > ponto de partida, qual o caminho percorrer? Quais as etapas inter-
mediárias? Aonde queremos chegar? > Objetivo”. Mais detalhadamente o referido 
autor explica:
Escolha de uma missão ou negócio, dentro de uma área de atuação ou ramo 
de negócios – especifi camente, a escolha de um produto ou serviço destinado a 
um mercado ou tipo de cliente. A missão é também chamada proposição de valor 
– como o nome indica, é a proposta que você faz aos clientes e mercados para 
que eles se motivem a oferecer dinheiro em troca.
26
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Defi nição de objetivos específi cos de desempenho dentro da estratégia como 
ser o líder de vendas no ramo de negócios, ser a empresa mais lembrada quando 
os consumidores pensam em adquirir o produto ou serviço.
Os conceitos de planejamento estratégico enfatizam a elaboração das dire-
trizes organizacionais. A missão, como sendo a razão de ser da empresa, a visão, 
concretizada como o direcionamento, e os valores considerados como os padrões 
para o comportamento das pessoas na organização.
3.1.1 Porque pensar em missão, visão e 
valores para uma organização?
Missão, visão e valores são os princípios essenciais que irão nortear um em-
preendimento. A defi nição desses três  fatores ajuda de forma organizada a ela-
borar  um Planejamento Estratégico,  e  a  direcionar  as  decisões  e  esforços  dos 
gestores no dia a dia. Além disso, eles servirá como base para avaliação de com-
portamentos e caminhos a serem seguidos. Veja a seguir, do que se trata cada 
um deles:
• Missão
Toda  e  qualquer  organização  tem uma missão  a  cumprir,  sendo  que  essa 
missão representa a razão de existir de uma organização.
A missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem so-
mos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? 
“Propósito orientador”, assim poderia ser defi nida a missão, clarifi cando e co-
municando os objetivos da organização, seus valores básicos e estratégia organi-
zacional. A missão é defi nida em uma declaração formal, servindo como um lem-
brete periódico a fi m de que os funcionários saibam para onde e como conduzir os 
negócios (ROCHA, 2009). 
[...]  a missão deve ser objetiva,  clara, possível e,  sobretudo, 
impulsionadora  e  inspiradora.Ela  deve  refl etir  um  consenso 
interno de toda a organização e ser facilmente compreendida 
pelas pessoas de  fora da organização. A missão deve  tradu-
zir a fi losofi a da organização, que é geralmente formulada por 
seus fundadores ou criadores através de seus comportamen-
tos e ações. Essa fi losofi a envolve os valores e crenças cen-
trais,  que  representam os  princípios  básicos  da  organização 
que  balizam  a  sua  conduta  ética,  responsabilidade  social  e 
suas respostas às necessidades do ambiente (CHIAVENATO, 
2010, p. 63-64).
27
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
• Visão
Signifi ca a  imagem que organização  tem de si mesma, vendo sua  imagem 
projetada no espaço e tempo. A visão deve ser adequada aos recursos dos quais 
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e merca-
dos, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades dos seus clien-
tes, de como  irá atingir objetivos organizacionais, das oportunidades e desafi os 
que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e 
que condições opera (CHIAVENATO, 2020). 
A visão geralmente está voltada para aquilo que a organização pretende ser, 
portanto, muitas empresas colocam a visão como um projeto que elas gostariam 
de ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e compreensão 
das ações necessárias para torná-lo rapidamente um sucesso (ROCHA, 2009).
• Valores
Valores são princípios ou crenças que servem de guia ou critérios para com-
portamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas que, no exercício 
das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a 
Missão, em direção à Visão. 
Os Valores facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Mis-
são e da Visão e resultam no comportamento entre a equipe, o mercado, a comu-
nidade e a sociedade. O reconhecimento dos Valores de uma organização per-
mite predizer o funcionamento dela e o comportamento organizacional dos seus 
membros (COLLINS; PORRAS, 1998).
A função dos Valores é orientar a vida da empresa, norteando o comporta-
mento dos membros, uma vez que determinam sua forma de pensar e agir. Eles 
predizem o dia a dia da empresa e podem até serem considerados como um pro-
jeto da organização, de forma a alcançar as metas empresariais. 
3.1.2 Como construir a missão, visão e 
valores na prática?
Agora que vimos do que se trata a missão, visão e valores de uma empresa 
e demos alguns exemplos desses fatores em grandes empresas, confi ra algumas 
dicas de como construir cada um dos pontos de forma bem embasada:
28
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
4 FERRAMENTAS DE GESTÃO
No mundo cada vez mais competitivo, a necessidade de desenvolvimento de 
uma organização torna a elaboração de projetos fundamental, já que as organiza-
ções estão em constantes processos de mudança, procurando um contínuo aper-
feiçoamento, o que pode implicar em uma transformação. Assim, para uma organi-
zação privada o não aprimoramento de sua empresa pode representar a seu fi m.
Entretanto, só a criação de projetos não é sufi ciente, um bom planejamento, 
o acompanhamento adequado durante sua elaboração e execução é de extrema 
importância para que o projeto seja realmente produtivo. Sendo a comunicação 
durante o projeto uma competência essencial, para melhor compartilhar suas vi-
sões, estratégias, planos, programas, tanto interno como externo.
A maioria das pessoas almejam ter seu próprio negócio, e mais, colocar em 
prática a criatividade e construir algo que dure, seja através de  ferramentas de 
Gestão Empresarial, metodologias de Marketing ou, até mesmo, através de ideo-
logias capazes de potencializar a inovação e conduzir a empresa ao sucesso.
•  invista algum tempo na elaboração da missão, visão e valores, já 
que eles irão nortear todos os passos da empresa nos próximos 
anos. Por isso, devem ter bastante atenção e cuidado;
•  inclua  todos os gestores e,  se possível,  colaboradores,  no pro-
cesso de elaboração;
•  defi na metas realistas e acessíveis que sejam totalmente voltadas 
aos resultados que se pretende alcançar no presente e no futuro;
•  espalhe a missão, visão e valores do escritório, deixando-os es-
palhados em locais bem visíveis, de forma que sócios e colabo-
radores estejam cientes das direções a se tomar e seus esforços 
sejam sempre condizentes a eles;
•  realize revisões periodicamente e ajuste o que for necessário, afi -
nal o mundo corporativo sofre mudanças com frequência e  isso 
pode ser refl etir nos pilares da empresa. 
Defi nir a missão,  visão e valores de uma empresa é essencial para a ela-
boração de um Planejamento Estratégico que a leve aos bons resultados e, com 
isso, um maior  faturamento. Mas saber controlar, administrar e estruturar o seu 
negócio é também fundamental para o sucesso, veja o que uma gestão empresa-
rial focada nos processos pode fazer pela sua empresa.
29
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
Assim, critérios e metodologias para seguir em um processo de expansão 
empresarial: valores, oportunidades,  idealização, conceitos, maximizar a experi-
ência  do  varejo  por meio  do  design,  estabelecer  a  conexão o  design  à marca, 
manter o orçamento, merchadising: maximizar  os  lucros,  planejamento  de exe-
cução,  colocar  o modelo  econômico  em  funcionamento,  fontes  para  expansão, 
como crescer, quem precisa de quem e quando, inovação e defi nir a missão na 
nova era do varejo (RUBINFELD; HEMINGWAY, 2007).
Segundo o IBGE (apud MACHADO, 2022, s.p.), “de cada dez empresas, seis 
fecham antes de completar 5 anos”. Baseado nesta declaração, ratifi ca-se a sig-
nifi cativa relevância desta, pois no mundo atual é quase impossível empreender 
sem desenvolver estratégias empresariais, como ferramentas de gestão, softwa-
res, marketing, além dos valores que a empresa deve conquistar, que auxiliem as 
etapas de projetos e execução.
Visto que, atualmente, muitos empresários têm investido profundamente em 
plataformas que buscam desenvolver o espírito empreendedor, potencializar os 
conhecimentos  nas  áreas  de  engenharia  de  produção,  bem  como  engenharia 
econômica,  de  produtos,  planejamento  e  gestão  da qualidade, marketing e de-
sign, observa-se que a concorrência global está concretamente crescendo tanto 
pelo âmbito nacional quanto  internacional. Contudo, costuma-se verifi car a apli-
cação desses conceitos apenas por grandes empresas, como Coca-Cola, Ford, 
Nestlé,  Starbucks  etc.  Dessa  forma,  reitera-se  a  importância  da  aplicabilidade 
dessa pesquisa também em empresas de pequeno porte, escritório de advocacia, 
ONGs, prestadoras de serviços, franquias, entre outras.
4.1 MÉTODOS ÁGEIS DE GESTÃO 
A maioria dos projetos até o ano de 2001 eram baseados na metodologia tra-
dicional de desenvolvimento de software, cujo enfoque era no planejamento que 
subsidia todo o desenvolvimento posterior (TOMÁS, 2009).
Ainda no ano de 2001, ocorreu um grande movimento por parte de especia-
listas e analistas desta área, o qual fi cou conhecido como o manifesto ágil. Este 
manifesto teve como principal marco, uma declaração elaborada por 17 especia-
listas, dispondo de valores e princípios voltados à melhoria e agilidade do proces-
so de desenvolvimento, onde se propôs uma metodologia alternativa à tradicional, 
conhecida como metodologia ágil (OLIVEIRA, 2018).  Durante o manifesto, fi cou 
acordado que algumas áreas, princípios e campos deveriam ser melhor aborda-
dos e/ou valorizados. São eles:
30
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
•  indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas; 
•  software executável ao invés de documentação; 
•  colaboração do cliente ao invés de negociação de contratos; 
• respostas rápidas a mudanças ao invés de seguir planos (OLI-
VEIRA, 2018, s. p.). 
Este conjunto de princípios concentra-se na colaboração do cliente, no valor 
dos indivíduos e na adaptação às mudanças, o que corrobora paracriação de pro-
dutos de qualidade e que melhor atenda à realidade do cliente. 
As metodologias ágeis prezam, prioritariamente, por um software funcional ao 
invés da produção de uma documentação extensa. O ponto chave é o excessivo 
gasto de tempo produzindo documentação que não agrega valor nenhum ao projeto 
e que esse esforço deve ser direcionado para o desenvolvimento do software, ou 
seja, deve-se evitar qualquer documentação que não será usada (LIMA, 2007). 
O manifesto ágil não abandona processos, ferramentas, documentação e nem 
planejamento, mas mostra que eles têm uma importância secundária reforçando a 
ideia de que seja produzido e utilizado somente o necessário (OLIVEIRA, 2018). 
Nas abordagens ágeis o desenvolvimento de software acontece de forma in-
cremental, ou seja, especifi cações vão sendo  inseridas gradativamente, a partir 
de iterações de curta duração, que consiste em liberação de pequenas partes fun-
cionais do sistema ao cliente, o que, consequentemente, impõe o caráter adapta-
tivo (ALVES, 2012). 
Existem diversos métodos ágeis, entre eles: Extreme Programming (XP), 
Scrum, Crystal, Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Develo-
pment Method (DSDM), Kanban. Com relação a estes métodos, as pesquisas na 
literatura têm apontado para ganhos de produtividade nos mais diversos tipos de 
projetos, devido a  forma como  lidam com  imprevisibilidades, e  têm sido usados 
tanto no gerenciamento, como no desenvolvimento de software. Por exemplo, o 
Scrum apresenta mais ênfase no gerenciamento de projetos; já o XP é mais foca-
do no desenvolvimento. 
Em resumo, no contexto de metodologias ágeis, ser ágil não está relacionado 
apenas a executar um projeto de forma rápida, mas sim em compreender que o 
envolvimento do cliente é necessário, o principal interessado em obter o produto; 
da percepção que os requisitos mudam e da necessidade de fl exibilização para 
acomodar essas mudanças, onde uma comunicação  frequente  têm um  impacto 
positivo, no sentido de troca de conhecimento, de deixar a equipe a par do que 
está sendo realizado, entre outros parâmetros.
31
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
4.1.1 Kanban  
Figura 2 – Scrum Na Prática
Fonte: https://webdesign.blankid.de/blog.html. Acesso em: 12 abr. 2022.
Kanban é um termo em japonês que signifi ca cartão ou quadro de sinais e 
fi cou conhecido por ser uma metodologia de gestão visual, com cartões de infor-
mações que registram as ações da indústria.
Nesse método, as equipes fi xam um quadro em uma parede visível da sala 
de projetos, preenchendo-os com cartões que sinalizam os itens de trabalho se-
lecionados para uma dada iteração, como forma de acompanhar o trabalho (SIL-
VEIRA; CONCEIÇÃO, 2015). O quadro Kanban é divido em fazer (“To Do”), onde 
são elencadas a tarefas a realizar; Fazendo (“Doing”), onde encontram-se as ta-
refas em andamento; e Feito (“Done”), constando as fi nalizadas. Assim, dispondo 
de uma visualização do status de cada tarefa (RIBEIRO & RIBEIRO, 2015). 
4.2 SCRUM 
O Scrum é um modelo ágil de processo foi desenvolvido por Jeff Sutherland 
e por sua equipe no início da década de 1990 (TOMÁS, 2009). Nele há um padrão 
de processo em que ocorrem as tarefas de trabalho, sendo esta, uma abordagem 
iterativa e incremental, a qual reage bem às mudanças e é indicado para projetos 
a serem desenvolvidos em curtíssimos prazos. 
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
4.3 CANVAS
O Modelo de Negócio Canvas tem como principal ponto forte a simplicidade. 
Por meio de um quadro, o empreendedor pode enxergar as nove principais variá-
veis de seu negócio: Clientes, Proposta de Valor, Canais, Relacionamento, Receita, 
Recursos Principais, Atividades-chave, Parcerias Principais, Estrutura de Custo.
Cada vez mais popular entre os profi ssionais da área empre-
sarial, o Canvas é uma  ferramenta desenvolvida para ajudar 
a  desenvolver  e  estruturar  negócios  que  vem  dando  o  que 
falar. Oferecendo  várias  vantagens em  relação aos métodos 
tradicionais, conhecer como funciona o Canvas é uma ideia no 
mínimo interessante para qualquer pessoa inserida no mundo 
dos negócios – especialmente quem está sempre atrás de so-
luções para fazer a sua empresa crescer.
Com um formato prático e objetivo, o Canvas pode ser utilizado 
para várias aplicações diferentes, promovendo versatilidade e 
funcionalidade tanto para a elaboração de modelos de negócios 
quanto para organização de empresas já estabelecidas. Assim, 
pode ajudar todos os tipos de projetos e empreendimentos a 
analisar sua situação e identifi car os melhores caminhos para o 
seu desenvolvimento (OPPORTUNITY MAKER, 2022).
Ao colocar os nove principais fatores-chaves em um único quadro, você con-
segue ter uma visão completa do seu negócio, e a partir dele enxergar possíveis 
gaps, oportunidades de melhoria, ou pontos fortes, que mereçam ser ampliados.
O  ciclo  de  desenvolvimento  do  Scrum,  inicia  com  a  visão  do  produto  que 
será desenvolvido, onde o proprietário (Product Owner) em conjunto com a equi-
pe (Team Member) e o Scrum Master selecionam e priorizam as funcionalidades 
(Product Backlog) e as atribui as Sprints (Sprint Backlog). 
As Sprints são conhecidas como iterações e duram aproximadamente de 
duas semanas a quatro semanas, e nelas, as  tarefas são executadas. Durante 
a  realização  das  Sprints,  ocorrem  reuniões  diárias  de  aproximadamente  de  15 
minutos, em que o time se reúne para discutir as atividades a serem realizadas 
no próximo dia. No fi nal de cada Sprint é realizada uma reunião mais incisiva para 
avaliar como está o andamento do processo (RIBEIRO & RIBEIRO, 2015).
33
PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
Figura 3 – Ferramentas Canvas
FONTE: . Acesso em: 12 abr. 2022.
O Business Model Canvas, conhecido popularmente como Canvas ou Mode-
lo Canvas, é uma ferramenta desenvolvida por Alexander Osterwalder como o re-
sultado de pesquisas e testes para elaborar um recurso voltado à estruturação de 
negócios novos ou existentes. Na prática, o Canvas é um mapa visual, no formato 
de um quadro que contém um esquema estabelecido com espaços para  inserir 
informações acerca dos fatores-chave para o funcionamento da sua empresa.
Entender como funciona o Canvas é bem fácil. A ideia é que o quadro seja 
impresso ou exposto em um mural para que os gestores analisem as principais 
áreas que permitem a atividade da empresa, preenchendo os espaços disponí-
veis para visualizar o seu negócio como um todo. Ele pode ser utilizado por um 
empreendedor individual, por uma pequena organização ou pela equipe de uma 
grande empresa – o propósito é sempre o mesmo: alinhar os principais setores da 
empresa e gerar uma compreensão mais ampla do seu funcionamento.
34
 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
Com todas as principais informações a respeito da estrutura organizacional 
do negócio em um só lugar, é mais fácil analisar como está acontecendo o seu de-
senvolvimento no cenário atual e projetar perspectivas futuras de mudanças para 
promover o seu crescimento. Assim, a ideia principal de como funciona o Canvas 
é criar um mapa estratégico, permitindo que toda a complexidade do planejamen-
to de uma empresa seja analisada através de conceitos acessíveis.
4.4 GOVERNANÇA CORPORATIVA
FIGURA 4 – GOVERNANÇA CORPORATIVA
FONTE: . Acesso em: 12 abr. 2022.
Com a  expansão  e  descentralização  de  operações  nas  empresas,  tem  se 
tornado  vital  o  estabelecimento de  controles que proporcionem a defi nição  cla-
ra de procedimentos que visem dar perpetuidade aos negócios e aperfeiçoar os 
processos. Adicionalmente, busca-se um sistema equilibrado de decisões, que dê 
sustentação à perenidade das corporações através da gestão de uma bem estru-
turada governança corporativa, com o intuito de fortalecer as empresas,reforçar 
suas  competências  a  fi m de  suprir  novos  níveis  de  complexidade e  ampliar  as 
bases estratégicas de criação de valor e fortalecimento no mercado. 
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PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
Embora existam inúmeras defi nições de Governança Corporativa, será ado-
tada neste trabalho a defi nição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 
(IBGC) transcrita a seguir: 
Governança Corporativa  é  o  sistema  pelo  qual  as  organiza-
ções são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os 
relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administra-
ção, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Gover-
nança Corporativa convertem princípios em recomendações 
objetivas, alinhando interesses com a fi nalidade de preservar 
e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a re-
cursos e contribuindo para sua longevidade (BRASIL, 2020).
Em função de  tal conceito um tanto quanto abrangente, percebe-se a rele-
vância  do  tema  para  as  organizações,  de modo  que  a  governança  corporativa 
possui mecanismos que podem determinar uma gestão efi ciente e  fundamental 
para a proposição de soluções para três problemas principais enfrentados na cú-
pula das empresas (SILVEIRA, 2010): confl itos de interesses, limitação técnica e 
limitações devido a vieses cognitivos. 
Confl itos de interesses podem ocorrer tanto em empresas com dispersão do 
controle acionário, nas quais os executivos tomam decisões movidas por interes-
ses pessoais para promoção de carreira em detrimento aos interesses dos acio-
nistas; como em empresas com alta concentração acionária, nas quais os acio-
nistas controladores são  impelidos a gerir o negócio de modo a maximizar seu 
resultado individual em detrimento dos acionistas minoritários (SILVEIRA, 2010).
A  limitação  técnica ocorre quando se concentram as decisões na fi gura de 
uma única pessoa que, provavelmente não reunirá todos os conhecimentos sufi -
cientes para as principais questões que defi nirão os rumos do negócio nas com-
panhias (SILVEIRA, 2010). 
Por fi m, as limitações devido a vieses cognitivos referem-se a possíveis im-
pactos provocados pelas experiências e sentimentos pessoais do executivo em 
relação às perspectivas de negócios, podendo tomar decisões arriscadas e sem a 
devida independência emocional em relação aos projetos desenvolvidos (SILVEI-
RA, 2010). 
Embora existam diversos modelos de governança corporativa praticados ao 
redor do mundo, que serão considerados nos próximos subtópicos, basicamente 
os mecanismos chave do processo de gestão pela governança são regrados por 
um sistema defi nido de  valores que envolvem um senso de  justiça e equidade 
no tratamento dos acionistas, respeitando os direitos dos minoritários; transpa-
rência das  informações  impactantes nos negócios e nos  riscos envolvidos para 
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 EmPrEENDEDoriSmo JurÍDiCo
sua condução; prestação de contas em conformidade com as práticas contábeis e 
sujeita aos exames de auditoria; e cumprimento das normatizações em linha com 
as regulamentações legais do país, bem como dos regimentos internos das com-
panhias, tais como estatuto social e políticas internas (ANDRADE, 2004).
O pilar da governança corporativa é o equilíbrio dos interesses de todas as 
partes, preservando o valor da empresa e sua longevidade. Esse comportamento, 
resulta em uma maior transparência, garantindo a imagem de uma empresa está-
vel, de pouco risco e de grande transparência. 
A governança corporativa não é algo novo, apesar de ter se destacado ainda 
mais nos últimos anos.  Seus primeiros passos foram dados com a descentraliza-
ção da propriedade. Nesse cenário, começam a aparecer papéis diferentes dentro 
de uma mesma empresa e, com a entrada de mais pessoas em uma organização, 
começam a surgir alguns confl itos de interesses. 
Um pouco mais adiante, na década de 1970  foi  criada uma  teoria  chama-
da de “Teoria do Agente”, desenvolvida pelos economistas Michael C. Jensen e 
William H. Meckling, que focaram seus estudos em empresas britânicas e norte-
-americanas, analisando a  relação entre propriedade e controle, e confl itos das 
partes interessadas. 
Nessa teoria, são estabelecidos papéis de um agente principal, que é o cen-
tro das  relações de  todos os  interessados e um agente contratado, aquele que 
executa e  toma decisões, porém, até mesmo nessa divisão confl itos aparecem, 
pois um agente tende a levar o negócio mais para os seus interesses. 
Com  isso,  os  autores  sugerem que  as  companhias  implementem medidas 
que alinhem os  interesses de  todas as partes, como monitoramento, controle e 
troca de informações. O objetivo é alinhar interesses focando no sucesso da em-
presa, e, então, surge a governança corporativa. 
A governança corporativa no Brasil, de acordo com o Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa, começa a surgir junto com o novo mercado e na mesma 
época em que os primeiros códigos de GC passam a ser elaborados. 
No Brasil, esse movimento se dá principalmente pela onda de privatizações e 
abertura de mercado, e em 1999 o IBGC lança o seu primeiro Código das Melho-
res Práticas de Governança Corporativa.
Ao  longo do  tempo, as empresas brasileiras perceberam que as boas prá-
ticas de governança atraem mais investidores, e as chances de uma empresa 
sobreviver por mais tempo aumenta quando se tem esse processo. 
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PLANO DE NEGÓCIOS Capítulo 1 
Uma governança corporativa envolve a criação de estratégias, análises, fi s-
calização, adequação, planejamento e diversos outros fatores que promovam um 
equilíbrio entre a geração de valor da corporação e os interesses de suas partes. 
Para explicar o objetivo de uma governança corporativa, vamos usar como 
exemplo um governo. Quando um governo se elege, ele faz uma série de promes-
sas e objetivos a cumprir, porém, para alcançar esses objetivos é necessária uma 
boa gestão. 
Então, quando esse governo adota boas práticas, se mantém transparente 
com  a  sua  população,  evita  problemas  de  corrupção  e  faz  uma  boa  gestão,  a 
tendência é que os objetivos sejam alcançados. Que esse país cresça de forma 
saudável,  que a população  tenha seus direitos básicos garantidos,  e o país  se 
torne próspero. 
Trazendo para o mundo corporativo o objetivo é o mesmo, governar uma em-
presa com pilares e princípios, para garantir um crescimento saudável, longevidade, 
um bom valor econômico e atender a todos os interesses dos seus stakeholders.
Em síntese, a literatura sobre GC defi ne o Sistema de Controle Interno como 
um conjunto de  três mecanismos distintos: a) conselho de administração; b)  In-
centivos gerencias; e c) estrutura de propriedade (DENIS; MCCONNELL, 2003).
Conselho de Administração:  trata-se de um órgão deliberativo exigido  le-
galmente no brasil,  sendo considerado um mecanismo direto de controle sobre 
administradores, cujas competências se resumem em defi nir os rumos da organi-
zação e contratar, fi scalizar, demitir e compensar os diretores (MOTA; CKAGNA-
ZAROFF; AMARAL, 2007). 
O principal mecanismo interno de controle, tendo a independência dos seus 
membros como característica essencial que permite o cumprimento de suas res-
ponsabilidades (AGUILERA, 2015). Independência essa, entendida, objetivamen-
te, como o membro sendo externo à empresa, o que, teoricamente, seria garantia 
de uma atuação estritamente técnica, com isenção emocional e fi nanceira e sem 
infl uência decorrente de relações pessoais ou profi ssionais (IBGC, 2015) .
Estudos acadêmicos, nesse sentido, demonstram que a correlação positiva 
observada na teoria entre independência do CA e desempenho da empresa não 
possuem sustentação empírica conclusiva (AGUILERA, 2015). Por vezes na prá-
tica,  os  conselhos  de  administração  possuem membros  que  deveriam  ser  alvo 
de monitoramento. Para uma atuação efetiva do CA, algumas características são 
indispensáveis. São elas: a) presidência da organização e do CA serem