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Disciplina
Planejamento Estratégico
Unidade 1
Estratégia Empresarial
Aula 1
Evolução do conceito de estratégia principais escolas e pensadores de estratégia
Introdução
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A de�nição de uma estratégia clara é um dos pilares da administração das empresas. É a partir
do planejamento estratégico que a empresa de�ne seus objetivos e as ações que realizará no
cotidiano das operações para desenvolver suas atividades. O objetivo desta aula é apresentar os
principais conceitos relacionados à estratégia empresarial, as principais linhas de pensamento e
autores fundamentais que abordam a estratégia. Apesar de parecer um tema complexo e voltado
apenas à gestão de grandes empresas, os conceitos do planejamento estratégico podem ser
usados em empresas e organizações dos mais variados portes e que atuam em diversos
segmentos da economia e da sociedade. Os conhecimentos acerca do planejamento estratégico
também podem ser usados em sua vida pessoal e na gestão de sua carreira. Então, convidamos
você para aprendermos juntos esses importantes conceitos. Bons estudos! 
Apresentação da evolução do pensamento estratégico
Disciplina
Planejamento Estratégico
O termo estratégia tem sua origem no contexto militar. Uma das primeiras referências ao
conceito da estratégia é encontrada no livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2019), escrito por volta
de 500 a.C. Já na Idade Moderna, a estratégia é abordada por Maquiavel (2008), que mostra a
relação entre a estratégia militar, a gestão pública e as relações sociais.  
No mesmo período, Adam Smith (2021) aborda a estratégia no contexto econômico. O conceito
da “mão invisível do mercado” mostra a in�uência dos fatores externos nas decisões das
empresas e dos entes econômicos.  
No início do século XX, a estratégia ganha importância no contexto empresarial. A divisão do
trabalho e a linha de produção, propostos por Taylor (2019) e colocados em prática por Ford, e a
descrição das funções da gestão por Fayol (1990), têm como foco a gestão dos processos de
trabalho e recursos internos.  
Nas décadas de 1930 e 1940, crises econômicas seguidas pela Segunda Guerra Mundial levaram
à escassez de recursos e de mão de obra na economia global. As empresas passaram a se
preocupar com fatores externos e buscaram aumentar a produtividade de suas operações. Neste
contexto, Schumpeter (1997) analisa o processo de inovação, e Drucker (2019) aponta a
importância do planejamento estratégico para orientar os esforços empresariais.  
O pós-guerra é marcado pela reconstrução da economia global. A internacionalização das
empresas leva ao crescimento econômico e ao excesso de procura por produtos e serviços,
aumentando a complexidade dos mercados em que as empresas atuam.  
A partir de 1960 são de�nidos conceitos gerais aplicáveis por empresas diversos portes e áreas,
como a Análise SWOT (LEARNED et al., 1969), a Matriz BCG, a curva de experiência e a matriz de
Ansoff (1977) – esta classi�ca as estratégias empresariais em quatro tipos, mostradas na �gura
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Planejamento Estratégico
a seguir. Duas são direcionadas a mercados existentes – penetração no mercado e
desenvolvimento de produto –, e duas a novos mercados – desenvolvimento de mercado e
diversi�cação. 
Figura 1 | Matriz de Ansoff. Fonte: Wikimedia.
Na década de 1970 e 1980, são desenvolvidos alguns dos principais conceitos e surgem
modelos de planejamento estratégico. Mintzberg (2005) aborda as funções estratégicas da
gestão. Porter (1999) desenvolve os conceitos da cadeia de valor, da vantagem competitiva e
das forças competitivas. Peters (2006) destaca a importância da cultura e da aprendizagem
organizacional.  
Importante metodologia da gestão estratégica, o Balanced scorecard foi criado por Kaplan e
Norton (1997), na década de 1990. A preocupação ética, a responsabilidade social e ambiental
estão presentes no trabalho de Hamel e Prahalad (2005). Porras e Collin (2020) destacam a
importância da estratégia para a sobrevivência das empresas no longo prazo, enquanto Senge
(2018) discute a aprendizagem e a gestão de pessoas na empresa.  
O desenvolvimento das tecnologias da informação nas primeiras décadas do século XXI trouxe
novos desa�os, como a relação com os consumidores, a formação de alianças, a reestruturação
da hierarquia e a importância da inovação. Pressões relacionadas à responsabilidade social e
ambiental fazem com que as empresas precisem revisar seu posicionamento e seus planos
estratégicos. Neste período, destacam-se o conceito da estratégia do oceano azul, de Kim e
Maugborne (2019), e os mapas estratégicos de Kaplan e Norton (2004).
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Planejamento Estratégico
Discussão sobre as principais escolas de pensamento estratégico
Uma empresa pode ser entendida como uma forma de organização composta por um ou mais
indivíduos, que produz, comercializa ou distribui bens, produtos ou serviços, para consumidores
e clientes. Para isso, utiliza recursos naturais como matérias-primas, que são transformados em
bens por meio do uso de conhecimentos e experiências, os quais estão presentes em seus
recursos humanos. Para adquirir os recursos naturais, remunerar os recursos humanos e investir
em estruturas, equipamentos e tecnologias, a empresa utiliza seus recursos �nanceiros. Ao
realizar suas atividades, a empresa gera valor econômico e obtém resultados �nanceiros que
remuneram o capital dos sócios e investidores. Os três tipos de recursos são mostrados na
�gura: 
Figura 2 | Recursos utilizados pela empresa. Fonte: elaborada pelo autor.
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Planejamento Estratégico
A empresa precisa utilizar de forma e�ciente e e�caz os recursos de que dispõe. Porém, a
empresa não atua sozinha no mercado: ela compete com outras empresas que comercializam
produtos e serviços que atendem aos mesmos consumidores, e precisa lidar com aspectos
externos em constante transformação, como fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos
e comportamentais.  
Nesse contexto, é fundamental que a empresa tenha um plano claro e bem delineado, que de�na
sua forma de atuação no mercado, sua postura diante dos concorrentes, sua oferta de valor para
os clientes e os processos e atividades que desempenha para atingir seus objetivos.  
O conhecimento dos conceitos da estratégia e do planejamento estratégico possibilita ao gestor
entender como os fatores externos in�uenciam a capacidade da empresa de atingir seus
objetivos, bem como a importância dos recursos internos, especialmente aqueles relacionados a
capacidades, conhecimentos e experiências presentes nos colaboradores, fundamentais para
que a empresa aproveite as oportunidades e se prepare para os desa�os que surgem.  
O planejamento estratégico é ainda mais importante no mundo contemporâneo, marcado pelas
profundas transformações causadas tanto pelo desenvolvimento tecnológico quanto por
mudanças econômicas, alterações na estrutura demográ�ca dos países – como o
envelhecimento da população –, e fatores culturais e sociais, em uma sociedade cada vez mais
conectada.  
O conceito VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, ou volatilidade, incerteza,
complexidade e ambiguidade) foi desenvolvido na década de 1980 para explicar esse mundo
instável e em constante transformação.  
A volatilidade se relaciona com o rápido desenvolvimento tecnológico, que muda a forma como
negócios e mercados se organizam. Um exemplo é o impacto causado pelas redes sociais na
estratégia das empresas.  
A incerteza é um re�exo da volatilidade, pois governos, pessoas e empresas precisam tomar
decisões sem que possam analisar profundamente todas as informações. O fenômeno das fake
news traz ainda mais incerteza.  
A complexidade pode ser exempli�cada pelos impactos da humanidade sobre o meio ambiente.
Não é possível analisar isoladamente o impacto de cada mudança tecnológica e atividadepois prestam o mesmo serviço ao mesmo cliente.  
Apesar de ser uma pequena empresa, é possível identi�car os níveis hierárquicos: o proprietário
representa o nível estratégico, que traça as estratégias e busca recursos para investir na
empresa, o colaborador que faz a gestão representa o nível tático, e os pro�ssionais técnicos, o
nível operacional. 
Seguindo as etapas do processo de planejamento estratégico, o primeiro passo que você pode
tomar é fazer uma análise dos ambientes interno e externo da empresa.  
O ambiente externo é marcado por mudanças e transformações: aspectos como a pandemia da
covid-19, desenvolvimento tecnológico dos produtos, disrupção tecnológica do mercado com o
lançamento de veículos elétricos, fatores econômicos como a queda da venda de veículos novos
e fatores culturais, como o aumento do uso de aplicativos de transporte, podem in�uenciar
negativamente a atuação da empresa. Já a diminuição da venda de veículos novos, neste
contexto, pode representar uma oportunidade, pois leva os consumidores a manter seus veículos
por um período maior, trocando os serviços das concessionárias pelas o�cinas especializadas.  
Já no ambiente interno, a empresa apresenta tantos pontos fortes, como a localização da
empresa, quanto pontos fracos ou a desenvolver, como a falta de tecnologias mais modernas e a
necessidade de treinamento dos colaboradores.  
O próximo passo que você pode tomar é desenvolver, junto com o proprietário, o posicionamento
estratégico da empresa, ou seja, a missão, visão e valores. Assim, é possível de�nir os objetivos
de longo prazo da empresa, no caso, para os próximos cinco anos, período de�nido pelo
proprietário como o horizonte de planejamento a ser seguido.  
Os planos de ação devem incluir tanto aspectos estruturais, como o investimento em ovos
equipamentos e tecnologias, quanto aspectos relacionados ao desenvolvimento de
competências nos colaboradores. Pode também incluir aspectos relacionados ao marketing,
como uma nova forma de atuação, novos canais de atendimento ou ações de relacionamento
com o cliente.  
Na etapa �nal, você pode propor indicadores de desempenho, tanto quantitativos, como a
quantidade de clientes atendidos e valor de faturamento, quanto qualitativos, como a percepção
de qualidade pelos clientes e a satisfação dos funcionários. 
Se você se dedicar e desenvolver um plano estratégico claro, bem de�nido e coerente, quem
sabe seu familiar o convida a ser o gestor da empresa? Então vamos colocar o que aprendemos
em prática?
Disciplina
Planejamento Estratégico
Resumo visual
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Planejamento Estratégico
Figura 1 | Evolução do pensamento estratégico.
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Planejamento Estratégico
Figura 2 | Recursos empresariais.
Figura 3 | Mundo VUCA.
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Planejamento Estratégico
Figura 4 | Estrutura hierárquica.
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Planejamento Estratégico
Figura 5 | Ferramentas e metodologias (estratégia).
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Planejamento Estratégico
Figura 6 | Objetivos do planejamento estratégico.
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Figura 7 | Ciclo do planejamento estratégico.
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Figura 8 | Posicionamento estratégico.
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Figura 9 | Disrupção digital e transformação digital.
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Figura 10 | Revolução digital.
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Figura 11 | Business model canvas
Referências
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Planejamento Estratégico
BIANCHIN, V. 62% dos brasileiros preferem apps de mobilidade ao próprio carro. Automotive
Business, 8 fev. 2022. Disponível em: https://automotivebusiness.com.br/pt/posts/mobility-
now/62-dos-brasileiros-preferem-apps-de-mobilidade-ao-proprio-carro/. Acesso em: 24 out.
2022. 
FEDERAÇÃO NACIONAL DE DISTRIBUIÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES (FENABRAVE).
Emplacamentos 2013-2022. Fenabrave, 2022. Disponível em:
http://www.fenabrave.org.br/portalv2/Conteudo/Emplacamentos. Acesso em: 24 out. 2022. 
RIATO, G. Com vendas de carros elétricos em alta, Anfavea vai fomentar postos de recarga.
Automotive Business, 8 abr. 2022. Disponível em:
https://automotivebusiness.com.br/pt/posts/mobility-now/carro-eletrico-infraestrutura-recarga-
postos/. Acesso em: 24 out. 2022. 
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Unidade 2
Análise e Diagnóstico do Ambiente e De�nição dos Objetivos Estratégicos
Aula 1
Análise do ambiente geral e do setor
Introdução
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Uma empresa não atua de forma isolada: ela se relaciona com seus fornecedores, clientes,
parceiros e empresas concorrentes, com as quais disputam a preferência do consumidor. Em um
ambiente mais amplo, interage com o governo, o sistema legal e jurídico, a comunidade, o meio
ambiente, com outras instituições que atuam na sociedade. Assim, mudanças políticas,
econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e na legislação podem afetar diretamente a
capacidade da empresa de realizar suas atividades e atingir seus objetivos. Realizar a análise do
ambiente externo é um dos primeiros passos do planejamento estratégico.  
Como pro�ssional, você precisa entender como o ambiente externo afeta a empresa para poder
contribuir com seus conhecimentos no processo de planejamento estratégico. Nesta aula,
vamos discutir as análises do ambiente externo. Vamos aprender juntos?
https://automotivebusiness.com.br/pt/posts/mobility-now/62-dos-brasileiros-preferem-apps-de-mobilidade-ao-proprio-carro/
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http://www.fenabrave.org.br/portalv2/Conteudo/Emplacamentos
https://automotivebusiness.com.br/pt/posts/mobility-now/carro-eletrico-infraestrutura-recarga-postos/
https://automotivebusiness.com.br/pt/posts/mobility-now/carro-eletrico-infraestrutura-recarga-postos/
Disciplina
Planejamento Estratégico
Conceituação do ambiente externo: aspectos demográ�cos, econômicos,
político/legal, socioculturais, tecnológicos e naturais
Entender o ambiente no qual está inserida é fundamental para que a empresa ajuste suas
estratégias a �m de se manter competitiva. Segundo Kotler e Keller (2019), é a partir das análises
de tendências tecnológicas, políticas, culturais, demográ�cas sociais ou comportamentais que a
empresa pode identi�car oportunidades e se preparar para lidar com as ameaças que possam
surgir.  
Como destacam Leite e Gasparoto (2018), fenômenos como a globalização econômica, o
desenvolvimento de novas tecnologias e modelos de negócio, o desenvolvimento das
tecnologias de informação e de comunicação, as mudanças demográ�cas e sociais, bem como
os efeitos causados pela atividade humana sobre o meio ambiente, são eventos externos sobre
os quais a empresa não tem qualquer domínio, mas que precisa conhecer pois afetam seus
planos estratégicos.  
Wright, Kroll e Parnell (2014) a�rmam que a análise do ambiente externo é determinante para o
sucesso e até para a sobrevivência da empresa, pois é a base para a tomada de decisões
estratégicas. 
Os mercados podem ser entendidos como um sistema em que diversos elementos interagem e
se relacionam. O equilíbrio entre a quantidade de produtos e serviços ofertados pelas empresas
que competem entre si e a quantidade de clientes que os buscam determina o preço do bem e,
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Planejamento Estratégico
consequentemente, a capacidade de cada empresa competir e atingir seus objetivos. Segundo
Barros (2014), a lei da oferta e da procura, desenvolvida por León Walras no século XIX, explica
que quando o preço de venda de uma mercadoria sobe, mais produtores passam a produzir esse
produto. Porém, menos compradores estão dispostos a comprar a mercadoria a um preço
elevado. Em um determinado ponto do mercado, a quantidade de produtos demandados
diminuirá, o que leva o preço dele a cair. O preço que será encontrado quando a quantidade de
produtos ofertadosfor igual à quantidade de produtos demandados. 
Ou seja, as ações de cada um dos integrantes deste sistema provocam reações em outros,
modi�cando as relações entre eles. Para Moura e Azevedo (2021), a competitividade está
relacionada à capacidade da empresa de entender as necessidades e os desejos dos
consumidores, e identi�car a melhor forma de usar seus recursos e melhorar sua produtividade e
capacidade de competição. 
Chiavenato e Sapiro (2009) destacam que as forças competitivas e os eventos que podem
impactar a empresa podem ser previstos se a análise estratégica do ambiente externo for
realizada de forma frequente e organizada. O conceito das forças competitivas de Porter (1989)
identi�ca cinco forças externas que podem impactar a capacidade de a empresa competir: 
Figura 1 | As cinco forças competitivas de Porter. Fonte: Porter (1989, p. 19).
Fernandes (2012) aponta que as mudanças e tendências observadas no ambiente podem
signi�car tanto ameaças quanto oportunidades para a empresa, a depender de suas
competências e recursos internos. Uma mudança que pode signi�car uma ameaça para uma
empresa pode representar uma oportunidade para outra. Os impactos diferentes dependem do
quanto elas estão preparadas para aproveitar uma situação favorável ou se proteger de uma
mudança desfavorável.
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Planejamento Estratégico
Apresentação do funcionamento dos mercados: equilíbrio entre demanda e
oferta e competitividade
A análise do ambiente externo ajuda a empresa a antecipar uma tendência que pode modi�car o
ambiente de negócios na qual ela atua, e deve levar em consideração as competências e
capacidades atuais que possui. O ambiente externo é composto por diversos tipos de atores,
conhecidos como stakeholders, como clientes, fornecedores, sociedade, governo e comunidade.
Já os stakeholders internos são os funcionários, sócios e empresários, como mostra a �gura: 
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Planejamento Estratégico
Figura 2 | Stakeholders da empresa. Fonte: elaborada pelo autor.
Como exemplo, uma mudança demográ�ca observada no Brasil é o envelhecimento da
população. Segundo o IBGE (IBGE, 2015), essa tendência é explicada pelo aumento da
expectativa de vida, que era 75 anos para homens e 77 anos para mulheres, na década de 1980, e
chegou a 80 anos para homens e 84 anos para mulheres, em 2020. Outra mudança é a
diminuição da quantidade de �lhos por mulher, ou taxa de fecundidade, que era de 6,9
�lhos/mulher na década de 1940 e chegou a 1,9 �lho/mulher em 2010. 
Para uma empresa que atua no mercado de saúde, essa mudança pode representar tanto uma
ameaça como uma oportunidade. Áreas como maternidade e pediatria podem apresentar um
declínio nos próximos anos. Por outro lado, serviços relacionados à saúde do idoso, como
gerontologia e serviços de cuidadores, podem apresentar um crescimento consistente.  
Mudanças nas forças econômicas, como as crises econômicas e o aumento do comércio
internacional, podem representar diferentes impactos, de acordo com as capacidades da
empresa. Se ela importa os produtos que comercializa, mudanças no valor do câmbio da moeda
podem diminuir a capacidade de manter um preço competitivo. O aumento de um imposto de
importação ou a proibição de importação de um determinado tipo de bem podem representar
uma ameaça para esta empresa, mas uma oportunidade para uma empresa que fabrica seus
produtos no próprio país. 
Em relação às forças político-legais e mudanças em legislações, a estabilidade das instituições e
a alteração dos grupos políticos no poder podem alterar a forma como o mercado se organiza e
o acesso a fontes de �nanciamento. Como exemplo, con�itos armados entre a Rússia e a
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Ucrânia, nos primeiros anos da década de 2020, causaram impactos nas estratégias das
empresas que dependiam da importação de produtos destes países.  
Mudanças socioculturais e o comportamento dos grupos sociais apresentam um impacto direto
nas estratégias das empresas. Um exemplo é a mudança da postura da sociedade em relação ao
consumo de cigarros. Há algumas décadas, era socialmente aceito que as pessoas fumassem
até mesmo em ambientes fechados. O hábito era incentivado com investimentos pesados das
empresas em campanhas publicitárias. Com o aumento da consciência em relação aos riscos do
fumo à saúde, a sociedade passou a considerar o hábito ruim e prejudicial à pessoa e aos
demais. As indústrias tabagistas precisaram repensar totalmente suas estratégias.  
Nas últimas décadas, as mudanças tecnológicas são as que apresentam o maior impacto sobre
as estratégias das empresas. O rápido e constante desenvolvimento tecnológico pode alterar
completamente um mercado, levando à criação de novos modelos de negócio. Um exemplo é o
mercado editorial. Com o desenvolvimento dos livros digitais, o mercado passou por uma total
transformação. As editoras passaram a competir com plataformas digitais nas quais os próprios
autores publicam seus materiais. As livrarias sofreram com a competição com as lojas virtuais,
que oferecem uma enorme quantidade de títulos e entregam diretamente na casa dos
consumidores. As grá�cas sofreram com a migração dos livros físicos para o formato digital, os
e-books, que podem ser acessados por equipamentos eletrônicos a um custo bem menor.
Apresentação do modelo de análise do setor (modelo das 5 forças)
Quando lemos notícias, assistimos a programas jornalísticos, discutimos a situação da
economia, política ou mudanças sociais e como elas podem impactar nossa vida pessoal ou
trabalho, estamos realizando uma análise do ambiente externo, mesmo que de forma
simpli�cada e não organizada. 
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Planejamento Estratégico
Porém, no contexto do planejamento estratégico de uma empresa, essa análise precisa ser
baseada em critérios bem de�nidos, utilizando dados e informações con�áveis.  
Dados demográ�cos podem ser acessados em estudos o�ciais, como os realizados pelo
Instituto Brasileiro de Geogra�a e Estatística (IBGE), que servem como referência por governos,
empresas públicas, privadas e organizações não governamentais nacionais e mundiais.  
Informações sobre séries históricas e tendências econômicas são disponibilizadas por órgãos
públicos como o Ministério da Economia e o Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas
(IPEA). Um exemplo é o documento Carta de Conjuntura, publicado trimestralmente pelo
instituto, que analisa os indicadores econômicos e faz previsões para os próximos períodos. 
Instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa também oferecem análises econômicas
gratuitas. Já empresas e institutos de pesquisa privadas comercializam relatórios com análises
gerais ou especi�camente desenvolvidas para a empresa contratante.  
Análises que tratam dos concorrentes podem ser realizadas com dados coletados pela própria
empresa, pelas equipes e pro�ssionais que se relacionam diretamente com clientes e
fornecedores, como vendedores e compradores. A empresa também pode contratar consultorias
especializadas que desenvolvem estudos setoriais. 
O conhecimento a respeito dos hábitos e comportamentos do consumidor, mudanças sociais e
culturais que podem afetar a demanda pelos produtos e serviços da empresa é uma das
informações mais importantes no processo de planejamento estratégico.  
As redes sociais e fóruns digitais de discussão e avaliação são uma fonte rica e atualizada de
informações. A empresa precisa monitorar constantemente as menções à sua marca, produtos e
concorrentes, para identi�car aspectos comportamentais e mudanças culturais, e entender os
hábitos de consumo, demandas, relacionamentos, crenças e valores de seus consumidores, que
podem in�uenciar os padrões de consumo.  
Pesquisas de marketing, desenvolvidas pela própria empresa ou por consultorias contratadas,
ajudam a tomar decisões alinhadas com as mudanças comportamentais, diminuindo o risco de
adotar estratégias equivocadas e redirecionar as estratégias organizacionais.  
Novas tecnologias que podem transformar os processos de trabalho da empresa ou provocaruma disrupção tecnológica no ambiente concorrencial e no modelo de negócios do setor
representam um fator externo cada vez mais importante na estratégia empresarial.  
Identi�car tendências tecnológicas é desa�ador. Muitas tecnologias inicialmente promissoras
podem não se concretizar na prática, enquanto outras representam uma mudança profunda na
forma como a empresa realiza suas atividades.  
A empresa deve manter relações com instituições ligadas à inovação, fóruns e eventos que
discutam novas tecnologias e acompanhar os movimentos de empresas concorrentes. Pela
forma acelerada com que as inovações são implementadas pelas empresas, este
monitoramento não deve ser realizado apenas quando se pretende realizar um planejamento
estratégico. É necessário estar constantemente atento para entender os impactos da inovação
sobre os negócios da empresa.  
Como pro�ssional, você pode desenvolver sua capacidade de entendimento do ambiente
externo. Basta criar o hábito de se manter informado a respeito do mercado no qual atua,
desenvolver relacionamentos com pro�ssionais que atuam no mercado e acompanhar as fontes
de informação con�áveis que tratam do mercado. Assim, no futuro, quando for atuar no
planejamento estratégico de uma empresa, terá a capacidade de entender como os fatores
externos in�uenciam a estratégia da organização.
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Planejamento Estratégico
Videoaula: Análise do ambiente geral e do setor
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
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Você se mantém atualizado a respeito da economia e do mercado? Se interessa pelas inovações
tecnológicas? Percebe mudanças no comportamento e no consumo das pessoas? Identi�ca
mudanças na sua carreira e na forma como trabalha e estuda? 
Neste vídeo, discutiremos a importância da análise do ambiente externo na estratégia
empresarial. A capacidade de entender como fatores externos afetam as empresas é uma
competência fundamental para quem busca se destacar como pro�ssional. Por isso,
convidamos você a aprendermos juntos. Vamos lá? 
Saiba mais
O vídeo “Plano de negócios: 9 ferramentas incríveis para turbinar seu plano”, do canal Blog Abri
Minha Empresa, aborda algumas das principais ferramentas utilizadas para estruturar um plano
de negócio, de modo a tornar o empreendimento mais consistente. O vídeo apresenta diversas
https://www.youtube.com/watch?v=a-9Sx3nVzS4
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Planejamento Estratégico
ferramentas, como análise SWOT, forças competitivas de Porter, cadeia de valor, metas Smart,
ciclo de vida do produto e ferramentas �nanceiras. Cada uma dessas metodologias de estudos e
análise do negócio tem um papel importante na gestão de um negócio.  
O livro administração estratégica de mercado traz uma visão prática do processo de análise do
ambiente externo, de forma estruturada, incluindo uma análise detalhada do cliente, da
concorrência, do mercado e do ambiente, levando à compreensão das dinâmicas do mercado. 
Referências
BARROS, Leonel Leite. As expectativas no pensamento dos autores marginalistas: Jevons,
Menger e Walras. Revista Economia Política do Desenvolvimento, v. 6, n. 19, p. 1-29, 2014. 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO A. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.  
FERNANDES, D. R. Uma visão sobre a análise da Matriz SWOT como ferramenta para elaboração
da estratégia. Revista de Ciências Jurídicas e Empresariais, v. 13, n. 2, 2012. Disponível em:
https://revista.pgsskroton.com/index.php/juridicas/article/view/720. Acesso em: 30 out. 2022.  
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Projeções da população: Brasil e
unidades da federação. 2. ed. Rio de Janeiro: IBGE, 2018. Disponível em:
https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv101597.pdf. Acesso em: 30 out. 2022.  
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Mudança demográ�ca no Brasil
no início do século XXI: subsídios para as projeções da população. Rio de Janeiro: IBGE, 2015.
Disponível em: https://biblioteca.ibge.gov.br/index.php/biblioteca-catalogo?view=detalhe
s&id=293322. Acesso em: 13 maio 2022.  
KOTLER P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Universidades,
2019.  
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788540701588/
https://revista.pgsskroton.com/index.php/juridicas/article/view/720
https://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv101597.pdf
https://biblioteca.ibge.gov.br/index.php/biblioteca-catalogo?view=detalhe%20s&id=293322
https://biblioteca.ibge.gov.br/index.php/biblioteca-catalogo?view=detalhe%20s&id=293322
Disciplina
Planejamento Estratégico
LEITE, M. S. R.; GASPAROTTO, A. M. S. Análise SWOT e suas funcionalidades: o
autoconhecimento da empresa e sua importância. Revista Interface Tecnológica, Taquaritinga, v.
15, n. 2, p. 184-195, 2018. Disponível em:
https://revista.fatectq.edu.br/index.php/interfacetecnologica/article/view/450. Acesso em: 30
out. 2022.  
MOURA, A. V. M.; AZEVEDO, B. C. Matriz Swot como ferramenta de apoio na competitividade de
micro e pequenas empresas. Revista Cientí�ca Eletrônica de Ciências Aplicadas da FAIT, Itapeva,
n. 2, 2020. Disponível em: http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_
destaque/RElt113GJ83W2eZ_2021-6-8-16-27-59.pdf. Acesso em: 30 out. 2022.  
PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A. A estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.  
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
Aula 2
Análise do ambiente interno
Introdução
Uma empresa pode ser entendida como um sistema, no qual a entrada é representada por
recursos como matérias-primas, que são processados e transformados pelo uso de outros tipos
de recursos, como equipamentos e conhecimentos dos colaboradores da organização. Como
resultado, são criados produtos e serviços que são comercializados para atender às demandas
https://revista.fatectq.edu.br/index.php/interfacetecnologica/article/view/450
http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_%20destaque/RElt113GJ83W2eZ_2021-6-8-16-27-59.pdf
http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_%20destaque/RElt113GJ83W2eZ_2021-6-8-16-27-59.pdf
Disciplina
Planejamento Estratégico
dos clientes. Entender como os diversos tipos de recursos são usados pela empresa é
fundamental para criar vantagens competitivas em relação a seus concorrentes e atingir seus
objetivos estratégicos. Nesta aula, vamos discutir a análise dos recursos e do ambiente interno
da empresa, tendo como foco o conceito da visão baseada em recursos, etapa fundamental do
processo de planejamento estratégico. Entender como a empresa usa seus recursos é
fundamental para o pro�ssional que atua na gestão das empresas. Então, vamos aprender
juntos?
Conceituação dos tipos de recursos da empresa
Para que uma empresa desenvolva suas atividades e atinja seus objetivos, de acordo com
Carrera-Fernandez (2009), precisa atender às necessidades e desejos de seus consumidores, por
meio da comercialização de produtos e serviços, produzidos a partir da transformação de
matérias-primas em bens, com o uso de tecnologias e competências de que dispõe.  
Para desenvolver seu planejamento estratégico e melhorar sua competitividade, é importante
que a empresa conheça os recursos de que dispõe. O modelo valor, raridade, imitabilidade e
organização (VRIO) é uma ferramenta que classi�ca os recursos da empresa para de�nir as
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Planejamento Estratégico
vantagens estratégicas em relação aos concorrentes. O modelo é derivado do conceito da visão
baseada em recursos – resources based view – desenvolvido por Barney e Hesterly (2008). 
Segundo Anjos e Moledo (2017), os recursos da empresa podem ser classi�cados como físicos,
relacionados à infraestrutura, equipamentos e matérias-primas; humanos, que incluem os
saberes, conhecimentos, experiências e competências dos colaboradores; e organizacionais,
representadospelos processos, modelos de gestão, planos estratégicos e planos de ação
utilizados na realização das atividades da empresa.  
No contexto da visão baseada em recursos, estes recursos são chamados de tangíveis, pois
podem ser gerenciados e medidos de forma objetiva, por meio de indicadores quantitativos.  
Já os recursos intangíveis não podem ser medidos objetivamente, pois apresentam
características subjetivas, como os relacionamentos da equipe comercial com clientes, a cultura
e clima organizacional da empresa, o valor da marca e da percepção de qualidade por parte dos
clientes, a motivação da equipe e os saberes que estão presentes na equipe, mas que não
podem ser transcritos e transformados em conhecimentos da organização. 
Empresas concorrentes podem, até certo ponto, ter acesso aos mesmos recursos: se conta com
os recursos �nanceiros necessários, pode comprar as mesmas matérias-primas, investir em
equipamentos e tecnologias disponibilizadas por fornecedores dispostos a comercializar suas
máquinas. Outros recursos são mais difíceis de serem imitados, como a experiência e os
conhecimentos dos colaboradores.  
Para identi�car e utilizar uma vantagem competitiva, a empresa precisa entender que recursos
tangíveis ou intangíveis não podem ser acessados ou desenvolvidos por seus concorrentes.  
Os processos de trabalho e relações que a empresa estabelece com parceiros, fornecedores e
distribuidores também são recursos usados para desenvolver uma vantagem competitiva. Para
Porter (1989), a empresa é composta por uma série de atividades inter-relacionadas, a que dá o
nome de cadeia de valor, como mostra a �gura: 
Figura 1 | Cadeia de valor de Porter. Fonte: Porter (1989, p. 112). Fonte: Porter (1989, p. 112).
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As atividades primárias da empresa são relacionadas ao processo de produção, comercialização
e distribuição dos produtos e serviços. Já as atividades de apoio estão ligadas à infraestrutura, à
gestão de pessoas, compras e aos processos de inovação e desenvolvimento de novos produtos
e serviços.  
As vantagens competitivas identi�cadas pela empresa, ao analisar seus recursos, podem ser de
curto prazo, quando os concorrentes podem ter acesso ao mesmo recurso. Por exemplo, a
empresa pode adquirir um novo equipamento que permite diminuir o custo de fabricação e
abaixar o preço de venda. Porém, se outra empresa adquire o mesmo equipamento, essa
vantagem competitiva deixa de existir. Já as vantagens competitivas sustentáveis são aquelas
baseadas em recursos que as empresas concorrentes não podem copiar, como os
relacionamentos com o canal de distribuição, ou a �delidade dos clientes à marca da empresa.
Apresentação do conceito de cadeia de valor
O modelo VRIO classi�ca os recursos da empresa de acordo com os critérios de valor, raridade,
imitabilidade e organização. Mas o que signi�cam cada uma destas classes?  
O valor pode ser entendido como a relação entre os recursos e os objetivos estratégicos da
organização. São os recursos que possibilitam à empresa realizar suas atividades de forma
e�ciente e produtiva e ajudam a aproveitar as oportunidades que surgem no mercado. Processos
proprietários, tanto relacionados à produção quanto ao atendimento dos clientes, capacidade de
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inovação e uma marca reconhecida e respeitada pelos clientes são exemplos do valor de um
recurso.  
O recurso pode ser considerado raro se outras empresas concorrentes não têm capacidade de
copiar ou se apropriar dele. Podem ser citados como exemplos uma fonte de recursos naturais a
que somente a empresa tem acesso; uma tecnologia ou processo patenteado; a �delidade dos
clientes à empresa.  
Mesmo que seja valioso ou raro, um recurso pode ser facilmente imitado ou substituído pelos
concorrentes. Já um recurso inimitável é aquele que di�cilmente pode ser copiado ou mesmo
substituído por algo similar pelos concorrentes. A empresa é reconhecida pelo mercado como a
única que pode atender a uma determinada demanda ou desejo do consumidor. As marcas de
empresas do mercado de luxo são exemplos de recursos inimitáveis. Um pro�ssional
reconhecido no mercado, um executivo ou empreendedor admirado por sua capacidade e
competência também são recursos inimitáveis, pois usam sua capacidade de in�uência sobre os
consumidores para intensi�car o relacionamento da empresa com estes. Steve Jobs e Elon Musk
são exemplos desses tipos de pro�ssionais. 
o último critério de classi�cação do modelo VRIO é a organização, que pode ser entendida como
a capacidade que a empresa tem de aproveitar os recursos raros, valiosos ou inimitáveis de que
dispõe de forma estratégica, para identi�car e, principalmente, utilizar em seu planejamento
estratégico e em suas operações cotidianas, para atingir seus objetivos. Não adianta, por
exemplo, a empresa contar com um recurso raro, como a �delidade de seus clientes, ou até
mesmo inimitável, se não consegue utilizar esse recurso de forma prática em suas operações.  
Para que possa utilizar na prática o modelo VRIO, durante seu planejamento estratégico a
empresa pode seguir uma série de etapas consecutivas. A primeira delas é listar todos os
recursos tangíveis e intangíveis de que dispõe. Esta etapa deve ser desenvolvida com atenção,
para que recursos importantes não deixem de ser relacionados.  
A segunda etapa é avaliar cada um dos recursos, questionando se este recurso pode ser
classi�cado como valioso, raro ou inimitável. Um mesmo recurso pode ser classi�cado em mais
de um critério – um recurso valioso, por exemplo, é a capacidade de produção para atender às
demandas do mercado, mas não é raro nem inimitável. Por outro lado, um mesmo recurso pode
ser valioso e inimitável. Uma marca reconhecida pelos clientes tanto ajuda a empresa a atingir
seus objetivos (ou seja, é valioso) quanto não pode ser imitado (inimitável). 
Por �m, é necessário analisar se a empresa está preparada para aproveitar seus recursos e
estabelecer vantagens competitivas em relação a seus concorrentes.  
A análise dos recursos da empresa é uma etapa fundamental da analise interna, e deve ser
relacionada com as oportunidades e ameaças identi�cadas na análise do ambiente externo. 
Apresentação do modelo VRIO e da teoria da visão baseada em recursos
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Vamos retomar o exemplo de nossas duas empresas, que utilizamos na Unidade 1, para colocar
em prática os conceitos discutidos nesta aula. A primeira empresa é uma indústria de alimentos
pré-prontos, que comercializa seus produtos em redes de supermercados. Após listar os
diversos recursos de que dispõe, a empresa analisou cada um deles e concluiu que: 
As instalações fabris da empresa estão preparadas para atender a uma demanda 50%
superior à produção atual. Como a empresa planeja crescer 20% nos próximos anos, avalia
que tem capacidade produtiva para atender a este crescimento. Assim, considera suas
linhas de produção um recurso valioso. Porém, este não é um recurso raro nem inimitável:
qualquer empresa concorrente pode adquirir equipamentos semelhantes.  
A empresa conta com diversas linhas de produtos. Algumas delas apresentam qualidade
semelhante à dos produtos oferecidos por outras empresas. Assim, não podem ser
considerados recursos que podem ser usados como vantagem competitiva. Porém, uma
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Planejamento Estratégico
das linhas de produtos, que apresenta como diferencial usar matérias-primas orgânicas
que são cultivadas por fornecedores exclusivos e que são preparados com uma receita da
própria empresa, é considerada por ela um recurso raro, pois é difícil de ser copiado pelos
concorrentes. Com o crescimento do mercado de produtos orgânicos, fator identi�cado
pela empresa durante a análise do ambiente externo, considera também que este é um
recurso valioso, pois pode ajudar a empresa a atingir seus objetivos estratégicos.  
A empresa estabeleceu um contrato de exclusividade com um conhecido chef de cozinha,
que assina uma linha de produtos com foco no mercado gourmet.O nome do chef é uma
marca reconhecida pelos consumidores, relacionadas à alta gastronomia. Assim, a
empresa considera este um recurso valioso, raro e inimitável.  
Com base nestas análises, a empresa decidiu incluir em seu planejamento estratégico o
desenvolvimento de novos produtos a serem incluídos tanto na linha de produtos orgânicos
quanto nos produtos assinados pelo chef.  
Nossa segunda empresa é o pequeno restaurante que ainda está em processo de implantação. O
empreendedor analisou os recursos disponível e identi�cou que os conhecimentos técnicos que
detém sobre o processo de produção e de atendimento a clientes são recursos valiosos da
empresa, pois possibilitam atingir seus objetivos. Porém, no estado atual de desenvolvimento do
projeto, não conseguiu identi�car nenhum recurso raro ou inimitável. Os produtos que pretende
comercializar podem ser desenvolvidos pelos concorrentes. O modelo de atendimento ao cliente
é semelhante ao que outros restaurantes oferecem. A empresa, por ainda não ter sido
inaugurada, não tem uma marca ou nome reconhecido pelos clientes.  
O fato de não ter nenhum recurso raro ou inimitável preocupou o empreendedor, pois a empresa
não apresenta vantagem competitiva alguma em relação aos concorrentes. Por isso, se propôs a
realizar uma análise do mercado para identi�car possíveis modelos de negócios que podem
representar vantagens em relação aos concorrentes. No lugar dele, qual ações você tomaria? 
Videoaula: Análise do ambiente interno
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Desenvolver recursos raros ou inimitáveis é uma forma de garantir a sobrevivência da empresa
em um mercado competitivo. Para isso, é fundamental conhecer os recursos disponíveis e
compreender como podem ser usados estrategicamente. Mas como saber quais são os recursos
fundamentais da empresa? Neste vídeo discutiremos os conceitos de análise interna, cadeia de
valor, visão baseada em recursos e modelo VRIO, para que você esteja preparado para ajudar a
organização na qual atua a atingir seus objetivos estratégicos. Vamos aprender juntos?
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Saiba mais
O uso dos recursos valiosos, raros e inimitáveis para estabelecer vantagens estratégicas
sustentáveis é o foco de diversos capítulos da obra indicada a seguir. O capítulo 2 discute a
importância da análise dos recursos organizacionais no processo de planejamento estratégico.
Já o capítulo 3 aborda a criação de vantagens competitivas com base nos recursos da empresa.
Os capítulos 4, 5 e 6 aprofundam a relação entre os recursos e as estratégias competitivas. É
uma obra fundamental para quem buscam compreender em profundidade o conceito da visão
baseada em recursos.  
Estratégia baseada em recursos: 15 artigos clássicos para sustentar vantagens competitivas. 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582601525/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788582601525/
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ANJOS, M. R.; MOLEDO, J. C. VRIO – valor, raridade, imitabilidade e organização, como
ferramenta de tomada de decisão. Revista Terceiro Setor & Gestão de Anais-UNG-Ser, v. 10, n. 1,
p. 56-68, 2017.  
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2008.   
CARRERA-FERNANDEZ, J. Curso básico de microeconomia. 3. ed. Salvador: Edufba, 2009.  
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1989.  
Aula 3
Diagnóstico dos ambientes externo e interno e de�nição de cenários
Introdução
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As análises do ambiente externo e interno da empresa possibilitam entender os diversos eventos
e mudanças que podem impactar o mercado, bem como a capacidade da empresa de reagir a
eles. Essas informações precisam ser analisadas de forma conjunta, para poder identi�car
oportunidades e ameaças, forças e fortalezas da empresa. Assim, é possível traçar possíveis
cenários futuros, que vão direcionar as estratégias organizacionais. Nesta aula, vamos discutir a
análise SWOT e o desenho de cenários. Para você desenvolver sua capacidade de análise
estratégica a �m de que no futuro atue como um pro�ssional que formula estratégias de uma
empresa, convidamos a aprendermos juntos! Vamos lá? 
Conceituação e funcionalidades da análise SWOT
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Planejamento Estratégico
Após realizar as análises do ambiente externo e interno, abordadas nas duas primeiras aulas
desta unidade, a próxima etapa é relacionar as forças e fraquezas encontradas no ambiente
interno da empresa, com as oportunidades e ameaças identi�cadas no ambiente externo. Para
aproveitar uma oportunidade a empresa precisa contar com capacidades internas que
possibilitem explorá-la. Por outro lado, uma fraqueza pode intensi�car um risco identi�cado no
ambiente externo. A análise SWOT é uma ferramenta utilizada na análise estratégica que
relaciona, em uma matriz, as forças (strengths) e fraquezas (weaknesses) internas, com as
oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), como mostra a �gura: 
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Figura 1 | Matriz SWOT. Fonte: adaptada de Nakagawa (2011).
A análise SWOT apresenta uma série de benefícios que a tornam a mais indicada para realizar a
análise conjunta dos ambientes interno e externo: é versátil, podendo ser utilizada por empresas
dos mais variados tamanhos e em momentos diferentes do desenvolvimento estratégico. Pode
ser aplicada sempre que a empresa identi�ca mudanças no ambiente externo que podem
representar novas oportunidades ou ameaças. É fácil de ser utilizada e oferece uma visão
simpli�cada da relação entre as forças e fraquezas da empresa e os fenômenos e eventos do
ambiente externo.  
Uma das funções da análise do ambiente externo da empresa é prever, a partir dos dados,
informações e tendências identi�cadas, desenhar possíveis cenários futuros que podem
impactar a estratégia da empresa.  
Segundo Souza e Takahashi (2012), a projeção de cenários estratégicos possibilita identi�car
antecipadamente tendências e sinais de mudanças no ambiente, ajuda a empresa a analisar a
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solidez e a relevância de suas competências e seus recursos, permite que a empresa analise as
diversas opções estratégicas possíveis, de acordo com os riscos e mudanças identi�cadas, e
ajuda a comunicar, para todos os níveis hierárquicos, as estratégias e objetivos de longo prazo da
empresa. 
Já Wright, Silva e Spers (2010) destacam que, ao projetar cenários estratégicos, a empresa deve
levar em consideração não apenas os eventos ocorridos no passado, mas toda a complexidade e
incerteza identi�cada no ambiente externo, os quais podem trazer impactos signi�cativos na
forma de atuação da empresa.  
Tentar prever o futuro é desa�ador, pois o ambiente é volátil, incerto, complexo e ambíguo, como
explica o conceito do mundo VUCA. Porém, as previsões podem ajudar a empresa a traçar
possíveis cenários e desenvolver estratégias especí�cas para cada possibilidade. Souza e
Takahashi (2012) sugerem três tipos de cenários que podem ser usados no processo de
planejamento estratégico, mostrados na �gura: 
Figura 2 | Tipologia de cenários em funções de seu uso. Fonte: Souza e Takahashi (2012, p.109).
Cada tipo de cenário pode ser usado em um contexto especí�co. Os cenários preditivos buscam
prever as probabilidades de determinados eventos ocorrerem no ambiente externo. Já os
cenários exploratórios partem de uma previsão especí�ca para identi�car os impactos desta
possível situação sobre a empresa. Por �m, os cenários normativos partem dos objetivos
estratégicos da empresa, e têm o objetivo de listar as ações que a empresa precisa adotar para
atingir este objetivo. Podem ser tanto preservadores, ou seja, que buscam identi�car o que a
empresa precisafazer para preservar a situação atual, quanto transformadores, quando se de�ne
uma situação que a empresa deseja alcançar que seja diferente da atual. 
Apresentação do processo de análise das variáveis externas e internas
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Planejamento Estratégico
 A análise SWOT é uma ferramenta que possibilita aos formuladores da estratégia empresarial
uma visão clara da relação entre as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo e
as forças e fraquezas da organização. Porém, para ser colocada em prática, é preciso que se
tenha clareza acerca do que representam oportunidades ou ameaças. Uma mudança ocorrida no
mercado externo pode signi�car tanto uma oportunidade quanto uma ameaça, a depender da
capacidade de adaptação da empresa. Trevisan, Fialho e Coronel (2018, p. 46) apresentam um
exemplo da análise SWOT de uma pequena empresa: 
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Figura 3 | Análise SWOT de uma pequena empresa. Fonte: adaptada de Trevisan, Fialho e Coronel (2018, p. 46).
A abertura de um shopping center é vista pela empresa como uma oportunidade. Provavelmente,
a empresa enxerga a possibilidade de abrir unidades neste estabelecimento. Porém, para uma
empresa já estabelecida na região, a abertura de um shopping center pode ser vista como uma
ameaça. 
Durante a análise do ambiente externo, os formuladores da estratégia devem identi�car o
máximo de mudanças, eventos e cenários possíveis, sem julgar cada. Somente quando se
compara os ambientes interno e externo é possível classi�car os eventos como uma
oportunidade ou uma ameaça. 
Neste contexto, a previsão de cenários tem um papel fundamental, por levar em consideração
não apenas os eventos isoladamente, mas como as mudanças políticas, econômicas, sociais,
tecnológicas, ambientais e legais se in�uenciam e se integram.  
Os cenários preditivos são, geralmente, baseados nos dados históricos da empresa e de
indicadores selecionados no ambiente externo. São usados como a base da análise do mercado,
e podem ser traçadas diversas previsões, baseadas em situações hipotéticas. Ou seja, buscam
identi�car o que acontecerá se uma série de eventos ocorrer. Por isso, são mais adequados para
análises de curto prazo, pois no longo prazo as mudanças se tornam imprevisíveis. Como
exemplo, a empresa pode buscar prever qual será a reação das empresas concorrentes ao
lançamento de um novo produto ou serviço; ou como será o consumo no próximo ano, com base
nas previsões de indicadores econômicos pelos órgãos o�ciais do governo.  
Os cenários exploratórios são desenvolvidos para o horizonte de longo prazo, com o objetivo de
identi�car como as mudanças e eventos identi�cados podem modi�car o mercado no qual a
empresa atua. Como exemplo, uma instituição de ensino pode desenhar um cenário para os
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próximos cinco anos que leve em consideração o crescimento da educação a distância e o
desenvolvimento de novas tecnologias educacionais. A empresa também pode desenhar
cenários pouco prováveis, mas que podem ter alguma chance de ocorrer, como uma mudança na
legislação ou o desenvolvimento de uma tecnologia disruptiva. 
Os cenários normativos levam em consideração não apenas as mudanças do ambiente externo,
mas também as ações estratégicas da empresa. O que se busca compreender são as
consequências de diversas linhas estratégicas que podem ser adotadas pela empresa. Como
exemplo, uma empresa de varejo pode desenhar dois diferentes cenários: atuar apenas no varejo
físico, com a abertura de novas lojas, ou desenvolver uma estrutura de e-commerce, investindo
na venda por canais digitais. 
O desenvolvimento de cenários, de forma conjunta ao uso da análise SWOT, possibilita aos
formuladores da estratégia uma visão mais profunda dos possíveis caminhos estratégicos que a
empresa pode adotar, o que facilita o processo de de�nição dos objetivos de longo prazo. 
Conceituação da previsão de cenários futuros
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Planejamento Estratégico
Na primeira aula da Unidade 1, as duas empresas que temos acompanhado ao longo das aulas
haviam realizado uma análise simpli�cada tanto do ambiente externo quanto do interno. 
No ambiente externo, a indústria alimentícia identi�cou diversos fatores, que foram classi�cados
como oportunidades, ameaças, forças e fraquezas, como mostra a �gura:  
Figura 4 | Análise SWOT da indústria alimentícia. Fonte: elaborada pelo autor.
Tendo como base esta análise, a empresa desenvolveu dois cenários: um preditivo, de curto
prazo, e outro exploratório, de longo prazo. 
No cenário preditivo, no qual a empresa buscou identi�car as possíveis consequências de lançar
uma linha de produtos saudáveis, com uma nova marca, com o objetivo de consolidar, na mente
do consumidor, o nome da empresa como uma opção de alimentação, rápida e saudável, ela
utiliza uma de suas forças – a capacidade de lançar novas linhas de produtos – com o objetivo
de aproveitar duas oportunidades de mercado: a busca por uma alimentação mais saudável e o
crescimento do consumo nas residências. Porém, a empresa prevê que os concorrentes, pelo
seu tamanho e por contarem com marcas reconhecidas, podem reagir rapidamente, lançando
produtos e linhas com a mesma estratégia. Dessa forma, o lançamento de uma nova marca
busca sanar uma das fraquezas da empresa. A empresa também identi�cou, neste cenário, que
o bom relacionamento dos concorrentes com os canais de distribuição pode di�cultar a entrada
da nova marca no mercado. O cenário apresenta alguns riscos, mas a empresa entende que
também pode representar uma forma de se consolidar no mercado. 
Já no cenário exploratório, a empresa entende que as mudanças comportamentais dos
consumidores tendem a se solidi�car. Cada vez mais pessoas passarão a trabalhar no modelo
home o�ce, e a busca por alimentos mais saudáveis também se intensi�cará. 
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Uma mudança comportamental que a empresa imagina que possa ocorrer é que, com a maior
permanência na residência, os consumidores poderão mudar também seus hábitos de compra,
preferindo buscar pequenos mercados de bairro, deixando de se deslocar até as grandes lojas
das redes de supermercados. Prevê também um aumento nas compras realizadas no ambiente
virtual. Assim, acredita que mesmo que não tenha o mesmo relacionamento que os grandes
concorrentes, pode desenvolver canais alternativos de distribuição, usando pequenos mercados,
além de investir no desenvolvimento de um e-commerce próprio.  
No caso da segunda empresa, o pequeno empreendedor desenho a seguinte análise SWOT: 
Figura 5 | Análise SWOT do restaurante. Fonte: elaborada pelo autor.
O empreendedor considera que por ser uma empresa ainda em momento de implantação, não
consegue desenvolver um cenário exploratório. Portanto, decidiu desenvolver apenas um cenário
preditivo, em que busca identi�car as consequências da inauguração do restaurante e as
possíveis ações que serão implantadas pelos concorrentes. Considera que há uma possibilidade
muito forte de que os concorrentes rapidamente passem a oferecer alimentos mais saudáveis,
com o objetivo de atender às mudanças comportamentais dos consumidores. Porém, a
mudança no modelo de atendimento dos concorrentes, ou seja, passar a oferecer um
atendimento self-service como forma de diminuir o tempo de atendimento, é mais complexa,
pois exige alterações na estrutura e dos espaços físicos, além do treinamento das equipes das
empresas. Assim, o empreendedor considera que, no curto prazo, di�cilmente os concorrentes
conseguirão se adaptar ao modelo. 
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Planejamento Estratégico
Videoaula: Diagnóstico dos ambientes externo e interno e de�nição de
cenários
Este conteúdo é um vídeo!
Para assistir este conteúdo é necessário que você acesse o AVA pelo
computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
O planejamento estratégico de uma empresa não pode ser feito sem o conhecimento profundo
do cenário externo e do entendimento dos recursos deque a empresa dispõe. Neste sentido, a
análise SWOT apresenta um papel fundamental, pois possibilita entender como os eventos do
ambiente externo e os recursos internos se relacionam e se in�uenciam. Neste vídeo, vamos
discutir tanto a ferramenta SWOT quanto o desenvolvimento de cenários futuros, que vão
orientar a estratégia da empresa. Vamos aprender juntos? 
Saiba mais
O planejamento de cenários futuros no ambiente empresarial não busca adivinhar o futuro de
forma mágica. Está relacionado ao uso de uma série de ferramentas e modelos de análise, que
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Planejamento Estratégico
ajudam a empresa a entender como as informações do ambiente e do momento atual podem
ajudar a entender os possíveis movimentos do mercado no futuro. A obra indicada a seguir é um
manual prático de como desenvolver cenários estratégicos, com exemplos práticos de empresas
de variados ramos e tamanhos. É uma leitura fundamental para quem busca entender como usar
o conceito na prática. 
WADE, W. Planejando cenários: um guia prático para se preparar para o futuro do seu negócio.
São Paulo: Saraiva, 2013. E-book. ISBN 9788502213029. 
Referências
NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT (clássico). Sebrae, 2011. Disponível em:
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso em:
22 out. 2022.  
SOUZA, I. D. S. S.; TAKAHASHI, V. P. P. A visão de futuro por meio de cenários prospectivos: uma
ferramenta para a antecipação da inovação disruptiva. Future Studies Research Journal: Trends
and Strategies, v. 4, n. 2, p. 102-132, 2012. Disponível em:
https://www.academia.edu/download/57808975/Souza_2012-
VisaoDeFuturoPorCenariosNaAntecipacaoDaInovacao.pdf. Acesso em: 22 out. 2022.  
TREVISAN, L. V.; FIALHO, C. B.; CORONEL, D. A. Proposta de implantação das ferramentas Canvas
e análise SWOT em uma empresa de pequeno porte. Revista Inteligência Competitiva, v. 8, n. 3, p.
35-52, 2018. Disponível em: https://1library.org/document/q01v72xz-propostaimplantacao-
ferramentas-canvas-analise-empresa-pequeno-porte.html. Acesso em: 22 out. 2022.  
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
 
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502213029/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502213029/
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
https://www.academia.edu/download/57808975/Souza_2012-VisaoDeFuturoPorCenariosNaAntecipacaoDaInovacao.pdf
https://www.academia.edu/download/57808975/Souza_2012-VisaoDeFuturoPorCenariosNaAntecipacaoDaInovacao.pdf
https://1library.org/document/q01v72xz-propostaimplantacao-ferramentas-canvas-analise-empresa-pequeno-porte.html
https://1library.org/document/q01v72xz-propostaimplantacao-ferramentas-canvas-analise-empresa-pequeno-porte.html
Disciplina
Planejamento Estratégico
WRIGHT, J. T. C.; SILVA, A. T. B.; SPERS, R. G. O mercado de trabalho no futuro: uma discussão
sobre pro�ssões inovadoras, empreendedorismo e tendências para 2020. Innovation and
Management Review, v. 7, n. 3, art. 107, p. 174-197, 2010.
Aula 4
De�nição dos objetivos organizacionais
Introdução
Para que o posicionamento estratégico da empresa – sua visão, missão e valores – seja
colocado em prática, a empresa precisa de�nir claramente os objetivos estratégicos que
pretende alcançar. Estes devem estar alinhados ao posicionamento estratégico, e serem a base
sobre a qual será desenvolvido o planejamento estratégico da organização. Ao desdobrar os
objetivos estratégicos em metas especí�cas e planos de ação, a empresa desenha o caminho
que a levará até a posição que deseja ocupar no mercado. Mas você sabe qual é a diferença
entre um objetivo e uma meta? Nesta aula, vamos aprender cada um destes conceitos, e
entender como a empresa de�ne seus objetivos estratégicos. O que acha? Vamos aprender
juntos?
Conceituação de objetivos e metas organizacionais
Disciplina
Planejamento Estratégico
No processo de planejamento de uma empresa, o posicionamento estratégico, ou seja, a
de�nição da missão, visão e valores, tem o papel de direcionar os objetivos estratégicos, que
direcionarão as ações e atividades realizadas pela empresa para colocar em prática os planos da
empresa. 
Os objetivos podem ser de�nidos como os resultados que a empresa procura alcançar, a partir
de seus esforços e pelo uso de seus recursos, no curto, médio ou longo prazos. Os objetivos
estratégicos devem ser claros e bem comunicados, pois é a partir deles que serão de�nidas as
metas especí�cas de cada uma das áreas e colaboradores da empresa. Como destacam Andion
e Fava (2002), objetivos pouco claros ou mal formulados podem comprometer os resultados da
empresa, pois o direcionamento do uso dos recursos pode ser feito de forma inadequada.  
Kaplan e Norton (2017) apontam que os objetivos estratégicos devem se relacionar com as
diversas dimensões de�nidas no posicionamento estratégico, incluindo resultados �nanceiros
como faturamento, rentabilidade, margens e retorno sobre investimento; resultados de marketing
como participação de mercado, �delização de clientes e reconhecimento de marca; resultados
operacionais como níveis de qualidade e produtividade; e resultados de sustentabilidade,
relacionados a questões sociais e ambientais.  
Fischmann e Almeida (2018) de�nem os objetivos estratégicos como pontos especí�cos que a
empresa pretende alcançar com a implantação de sua estratégia. Os objetivos como o destino
que a empresa busca alcançar com suas atividades. Os objetivos estratégicos, segundo Quinn
Disciplina
Planejamento Estratégico
(2006), são aqueles que direcionam todas as ações e estão relacionados à sobrevivência da
empresa no longo prazo. 
Almeida (2010) a�rma que a estratégia é o caminho, e os objetivos são o ponto ou local que a
empresa deseja alcançar. Já Hamel e Prahalad (2006) de�nem o objetivo estratégico como
aquilo que move a empresa, em todos os seus níveis, no cotidiano de suas operações.  
Para Oliveira (2018), após a de�nição dos objetivos estratégicos, estes devem ser desdobrados
nos planos de ação e transformados em metas táticas e operacionais para cada uma das áreas e
níveis hierárquicos da organização.  
As metas podem ser entendidas como objetivos com tamanho e prazo de�nidos. Enquanto o
objetivo pode ser relacionado com um sonho a ser alcançado, a meta é clara e de�nida. Drucker
(2010) sugere uma série de características que as metas devem apresentar, que podem ser
resumidas na palavra SMART (inteligente, em inglês). As metas devem ser: 
Especí�cas (speci�c): precisam esclarecer o que se deseja alcançar e o resultado a ser
obtido. 
Mensuráveis (measurable): devem possibilitar mensuração e acompanhamento. Precisam
ser facilmente medidas e acompanhadas, por meio de indicadores, elementos ou
resultados que podem ser medidos ou acompanhados com frequência para veri�car se há
uma tendência de se atingir a meta. 
Atingíveis (attainable): precisam ser desa�adoras, para motivar a empresa a se superar.
Porém, devem estar de acordo com as competências e recursos da empresa.  
Relevantes (relevant): precisam ser diretamente relacionadas aos objetivos estratégicos.
Caso contrário, pode representar desperdício de recursos da organização 
Tempo (time): deve ter um prazo de�nido para ser alcançada.  
A de�nição dos objetivos estratégicos e das metas garantem o alinhamento entre os esforços
realizados pelos colaboradores, durante a execução das atividades, e os objetivos de longo prazo
da empresa.
De�nição de objetivos estratégicos, táticos e operacionais
Disciplina
Planejamento Estratégico
De�nir os objetivos estratégicos mais relevantes e alinhados com as oportunidades observadas
no mercado, de forma a aproveitar da forma mais e�ciente e e�caz os recursos de que a
empresa dispõe, é um dos pontos centrais do processo de planejamento estratégico. Se os
objetivos estratégicos de�nidos pelos formuladores da estratégia da organização não forem
coerentes com a realidade do mercado e com as competências e recursosda organização, os
colaboradores podem �car desmotivados e a gestão pode perder o controle sobre os indicadores
e as métricas usadas para garantir que os recursos estão sendo usados adequadamente e os
esforços realizados de forma alinhada. 
O processo de desdobramento dos objetivos estratégicos para cada uma das áreas da empresa,
com a de�nição de metas táticas e planos de ação, bem como a divisão destes em metas e
planos operacionais, precisa ser realizado com atenção para garantir que os esforços de cada
nível hierárquico e área funcional estejam alinhados com as estratégias empresariais. 
Tomemos como exemplo a de�nição de um objetivo estratégico especí�co. A empresa pode
de�nir como meta alcançar uma determinada participação do mercado em que atua. Para isso,
ela precisa realizar uma análise do ambiente externo que possibilite identi�car as tendências de
crescimento do mercado e as ações e planos das empresas concorrentes. Precisa também
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Planejamento Estratégico
identi�car mudanças tecnológicas que possam impactar o produto ou serviço que comercializa.
Deve estar atenta a mudanças comportamentais dos consumidores, bem como a aspectos
econômicos, legais e políticos que afetem o mercado em que atua. 
Um objetivo como este, que está relacionado ao crescimento da quantidade de produtos
vendidos e à conquista de novos mercados e de novos clientes, envolve a de�nição de metas e
planos de ação que envolvam diversas áreas funcionais. Não adianta a área comercial
estabelecer um plano para aumentar a quantidade de clientes atendidos ou realizar ações de
mercado para aumentar as vendas, se a empresa não tiver capacidade de aumentar sua
produção ou não dispor de capacidade logística para aumentar seus espaços de armazenagem e
de entrega de produtos aos clientes. 
De forma semelhante, se a área operacional de�nir como meta o crescimento da capacidade de
produção, precisará contar com a contratação de novos colaboradores e com o treinamento e
desenvolvimento dos colaboradores atuais para aumentar a produtividade. 
Todos os investimentos �nanceiros que forem necessários, sejam para a abertura de novas
áreas de atendimento comercial, aumento da capacidade produtiva, compra de maior quantidade
de matérias-primas ou contratação e desenvolvimento dos colaboradores, dependerão da
capacidade da área �nanceira de buscar novas fontes de �nanciamento. Assim, os planos de
cada uma das áreas funcionais precisam ser transformados em orçamentos que serão usados
pela área �nanceira como fontes de informação para a de�nição de suas próprias metas e
planos de ação. 
Este exemplo mostra como o desdobramento dos objetivos estratégicos em metas táticas para
cada uma das áreas deve ser realizado de forma conjunta e coordenada, para que os esforços de
cada área estejam alinhados com o plano estratégico da organização.
Apresentação do processo de de�nição dos objetivos organizacionais
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Planejamento Estratégico
Vamos continuar acompanhando a jornada de planejamento estratégico de nossas duas
empresas, usadas como exemplo. 
A indústria de produtos alimentícios, depois de realizar uma análise SWOT e traçar diversos
cenários futuros, de�niu como objetivo estratégico lançar uma linha de produtos saudáveis.
Tendo como base os pontos fortes e fracos identi�cados, bem como as oportunidades e
ameaças do mercado, a indústria de�niu, como objetivo estratégico, para o período de cinco
anos, lançar uma linha composta por dez diferentes produtos, e alcançar um volume de vendas
de 60 mil unidades vendidas por ano. 
Ao desdobrar o objetivo pelas suas áreas funcionais, a empresa identi�cou que tem a
capacidade produtiva para fabricar a quantidade de produtos necessários para atingir a meta.  
Porém, a área de desenvolvimento de produtos precisa desenvolver as receitas e de�nir o
processo de produção de cada um dos produtos da linha. Foi de�nido que a empresa deve lançar
três produtos no primeiro ano, mais três produtos no segundo ano. Nos anos seguintes, a
empresa deve lançar dois novos produtos da linha por ano, totalizando os dez produtos da linha
ao �nal do quarto ano, a partir do início da implantação do plano estratégico.  
Essas metas foram de�nidas em conjunto com a área comercial, que identi�cou que para atingir
o objetivo estratégico traçado é necessário que a empresa aumente a quantidade de clientes
atendidos em pelo menos 50% no período de�nido no planejamento estratégico.  
O gestor comercial de�niu que, como nos dois primeiros anos, é necessário estabelecer a marca
na mente dos consumidores, e considerando que a linha só contará com três produtos no
primeiro ano e seis ao �nal do segundo ano, a equipe terá como meta comercializar os produtos
da nova linha para os clientes atuais da empresa. Portanto, não há a necessidade de aumentar a
equipe de vendas. 
A partir do terceiro ano, a marca já estará consolidada no mercado. O gestor pretende aumentar
a quantidade de clientes atendidos, aumentado também a equipe comercial. As metas traçadas
pelos gestores são apresentadas na tabela: 
Tabela 1 | Metas de vendas. Fonte: elaborada pelo autor.
No caso do restaurante que será aberto, como a empresa ainda não existe, o empreendedor não
tem informações su�cientes para de�nir os objetivos estratégicos em termos quantitativos. Por
isso, de acordo com o posicionamento estratégico que de�niu – sua missão, visão e valores – o
empreendedor de�niu um objetivo qualitativo: ser reconhecido pelos clientes como a opção mais
saudável de alimentação na região da cidade em que atua. Porém, ao usar o modelo SMART,
identi�cou que apesar de esta meta ser atingível, ser relevante e ter um tempo de�nido, não é
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Planejamento Estratégico
su�cientemente especí�ca nem mensurável, pois não existem indicadores especí�cos para
medir essa percepção.  
O empreendedor identi�cou que existe uma revista local que publica anualmente um ranking com
os melhores restaurantes da cidade. Assim, de�niu como meta constar, no quinto ano da
existência da empresa, como um dos três melhores restaurantes de alimentação saudável da
cidade. Dessa forma, o objetivo passa a ser especí�co e mensurável. 
Videoaula: De�nição dos objetivos organizacionais
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Estabelecer um posicionamento estratégico, analisar os ambientes externo e interno, de�nir os
objetivos, desdobrar as metas de cada área e desenvolver os planos táticos e operacionais são
passos consecutivos colocados em prática durante o processo de planejamento estratégico.
Neste vídeo vamos discutir as etapas da de�nição dos objetivos e metas. Essa é uma
competência que você vai usar tanto na sua carreira quanto na sua vida pessoal. Então, vamos
lá. É hora de aprendermos juntos!
Saiba mais
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Planejamento Estratégico
No livro Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo
com os OKRs, você aprenderá mais a respeito do sistema de avaliação de desempenho baseado
em objetivos e resultados-chave, conhecido pela sigla OKR, do nome em inglês Objectives and
Key Results, que é uma das metodologias mais utilizadas por empresas inovadoras para de�nir e
acompanhar o desempenho de indicadores relacionados aos objetivos estratégicos da
organização.
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550807508/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788550807508/
Disciplina
Planejamento Estratégico
ANDION, M. C.; FAVA, R. Planejamento estratégico. Coleção gestão empresarial, v. 2, n. 3, p. 27-
38. Rio Preto: Ed. FAE, 2002. 
DRUCKER, P. F. The practice of management. Nova York: Harper Business, 2010. 
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento Estratégico na prática. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2018. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Objetivo Estratégico. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da
estratégia. 4. ed.Porto Alegre: Bookman, 2006. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. 15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
QUINN, J. Estratégias para Mudança. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
Aula 5
Revisão da unidade
As análises do ambiente externo e interno no processo do planejamento
estratégico
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Planejamento Estratégico
Entender a forma como o ambiente externo no qual atua se organiza, se modi�ca e evolui é
fundamental para que a empresa possa identi�car as demandas, necessidades e desejos de
seus consumidores, bem como a melhor forma de utilizar os recursos de que dispõe para
realizar as suas atividades e se adaptar às alterações políticas, econômicas, sociais,
tecnológicas, ambientais e legais que podem afetar suas atividades. 
No processo de planejamento estratégico da organização, a identi�cação das oportunidades e
ameaças no ambiente externo e das forças e fraquezas que a empresa tem é uma importante
etapa. Apesar de serem atividades que podem ser realizadas de forma isolada, as análises do
ambiente externo e interno são potencializadas quando feitas de forma conjunta, com o objetivo
de correlacionar as oportunidades externas com as fortalezas da empresa, e as ameaças
exteriores com as fraquezas estratégicas identi�cadas no ambiente interno.  
Uma das mais utilizadas ferramentas para realizar essa correlação entre as áreas externas e
internas da empresa é a análise SWOT, que permite a visualização, em uma matriz, de como as
características e eventos do ambiente externo se relacionam com os recursos da empresa,
apontando possíveis caminhos estratégicas que a empresa pode trilhar. 
Os mercados são compostos por diversas empresas que competem entre si, tanto pelos
recursos disponíveis quanto pela preferência dos consumidores. O mercado é regido por leis
econômicas segundo as quais se estabelecem as relações entre os diversos membros que o
compõem. A lei da oferta e da procura mostra que o equilíbrio dos preços de mercado é
alcançado quando a quantidade de produtos e serviços ofertado pelas empresas e a quantidade
demandada pelos consumidores é igual. Quando há mais oferta que procura, os preços tendem a
cair, diminuindo o resultado das empresas e fazendo com que algumas delas desistam de
competir no mercado. Por outro lado, quando há escassez de produtos, os preços sobem,
aumentando os resultados das empresas, mas diminuindo a demanda por parte dos
consumidores. 
Entender como se dá este equilíbrio é fundamental para que a empresa de�na as estratégias
para utilizar da forma mais e�ciente seus recursos. Esta análise deve ser feita não apenas para a
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Planejamento Estratégico
situação atual do mercado, mas também paras os momentos futuros. O uso de cenários futuros
é fundamental para que a empresa entenda as prováveis condições do mercado no futuro, e
assim trace as estratégias que a levarão até seus objetivos.  
Estabelecidos os objetivos estratégicos, a próxima etapa do processo de planejamento
estratégico é desdobrar estes objetivos em metas especí�cas para cada uma das áreas
funcionais da empresa. As metas de cada área se relacionam e se in�uenciam. Por isso, devem
ser estabelecidas de forma organizada, levando em consideração os objetivos de longo prazo. As
metas precisam ser especí�cas, deixando claro o que se espera atingir; mensuráveis por meio de
indicadores acompanhados com frequência; atingíveis, e desa�adoras, para motivar a empresa;
relevantes, e relacionadas aos objetivos estratégicos; e ter um tempo ou prazo de�nido para
serem alcançadas.  
O planejamento estratégico mostra o caminho que a empresa deve percorrer. Os objetivos
de�nem o ponto ou local que a empresa deseja alcançar. Já as metas garantem o alinhamento
entre os esforços realizados pelos colaboradores durante a execução das atividades.
Videoaula: Revisão da unidade
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Nesta unidade vamos discutir, em um podcast com a participação de pro�ssionais que atuam na
formulação de estratégias empresariais, a importância de desenvolver estruturas e processos
constantes de análise do ambiente externo e interno que possibilitem à empresa ser �exível e
ágil na identi�cação das mudanças, para que se antecipe em relação a seus concorrentes.
Vamos aprender juntos? 
Estudo de caso
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Planejamento Estratégico
Você foi convidado a participar do processo de planejamento estratégico de uma empresa que
atua no mercado de lâmpadas LED. 
Ao analisar o mercado, você identi�ca que são vendidas 25 milhões de lâmpadas deste tipo por
ano. Atualmente, a empresa detém cerca de 4% do mercado, totalizando um milhão de lâmpadas
vendidas.  
Após realizar uma análise SWOT e traçar cenários futuros, a equipe de formulação da estratégia
de�niu como objetivo atingir 10% de participação de mercado em cinco anos. Dados da análise
do ambiente externo mostram que o mercado apresenta um forte crescimento, com expectativa
de dobrar de tamanho nos próximos cinco anos, atingindo 50 milhões de lâmpadas vendidas no
Brasil. 
Para atingir seus objetivos, a empresa deverá comercializar 5 milhões de lâmpadas por ano, ao
�nal do período de seu planejamento estratégico.  
Esse objetivo precisa ser desdobrado em planos táticos e operacionais. A área de produção
identi�cou que as instalações fabris, atuando em um turno de trabalho de oito horas diárias, das
8h às 18h, tem capacidade de produzir 2 milhões de unidades por ano.  
A área de compras identi�cou que os fornecedores atuais têm capacidade de aumentar em 50%
o volume de matérias-primas fornecidas atualmente.  
A área logística concluiu que conta com o espaço e a estrutura necessárias para operar o volume
que a empresa deseja alcançar em cinco anos, desde que realize alguns ajustes e melhorias no
processo.  
A área comercial identi�cou que a equipe de vendas atual pode atender ao dobro de clientes
atualmente visitados.  
A empresa precisará realizar uma série de investimentos, tanto em capacidade produtiva quanto
em contratação de pessoas. Assim, a área �nanceira precisa entender as necessidades de
investimentos que precisam ser feitos. Já a área de recursos humanos precisa contratar os
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Planejamento Estratégico
pro�ssionais, tanto na área de produção quanto comercial, e providenciar os treinamentos
necessários.  
O exemplo mostra como apenas um objetivo estratégico – atingir 10% de participação de
mercado – precisa ser desdobrado em dezenas de metas táticas e operacionais, em cada uma
das áreas da empresa.  
Tendo como base os dados apresentados, quais seriam as ações que você proporia, no
planejamento estratégico, para as áreas de produção e a área comercial? Explique os motivos de
cada uma de suas sugestões. 
Re�ita
O objetivo deste estudo de caso é possibilitar que você entenda na prática a relação entre as
mudanças identi�cadas no ambiente externo, os recursos da empresa e a de�nição dos
objetivos estratégicos e das metas de cada área. Com os conhecimentos que adquiriu neste
curso até este momento, você tem todas as condições para desenvolver um ótimo plano
estratégico. Vamos lá? É hora de colocar seus conhecimentos em prática!
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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Após analisar o ambiente externo e traçar alguns cenários futuros que mostram o crescimento
da demanda pelos produtos da empresa, foi de�nido que o objetivo da empresa é comercializar 5
milhões de lâmpadas por ano, atingindo uma participação de mercado de 10%, para um mercado
projetado de 50 milhões de unidades ano.  
Vamos então desdobrar este objetivoem metas táticas e operacionais. A área comercial
identi�cou que para atingir o objetivo estratégico, precisará aumentar a equipe de vendas, para
alcançar uma área geográ�ca maior e atender a um maior número de clientes. O objetivo deve
ser atingido em cinco anos. Portanto, você pode de�nir metas anuais a serem atingidas. Essas
metas devem prever quantidade de vendedores, número de clientes atendidos e volumes a serem
comercializados, como mostra a tabela a seguir, que propõe um crescimento anual de 26% em
relação ao ano anterior, durante todo o período: 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Tabela 1 | Projeção de vendas anuais. Fonte: elaborada pelo autor.
A área de produção identi�cou que as instalações fabris só conseguem produzir 2 milhões de
unidades por ano. A primeira ação que você pode sugerir é implantar um segundo turno de
produção, com horário de funcionamento das 19h às 05h do dia seguinte. Assim, a produção
dobraria para 4 milhões de unidades/ano. Analisando as metas da área comercial, esse
crescimento atende às necessidades da empresa até o terceiro ano do plano. Uma segunda ação
que você pode sugerir é implantar uma nova linha de produção, com capacidade de produzir 1
milhão de unidades por ano, em dois turnos de trabalho. Esta etapa pode ser implantada a partir
do quarto ano do plano estratégico.  
Para colocar em prática tanto os planos da área comercial quanto de produção, será necessário
contratar novos funcionários, que deverão ser treinados para operar os equipamentos de
fabricação ou para atuar como vendedores.  
Você pode também desdobrar os objetivos em metas para as demais áreas da empresa. Como
exemplo, a área �nanceira deve organizar o orçamento para cada um dos próximos anos e
buscar fontes de �nanciamento para o crescimento da empresa. Já a área de recursos humanos
precisa contratar os pro�ssionais necessários, tanto na área de produção quanto comercial, e
providenciar os treinamentos necessários.  
O exemplo mostra como apenas um objetivo estratégico – atingir 10% de participação de
mercado – é desdobrado em dezenas de metas táticas e operacionais, em cada uma das áreas
da empresa. 
Você conseguiu pensar em outras estratégias que a empresa pode usar para atingir seus
objetivos? 
Resumo visual
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
Figura 1 | Ambiente externo.
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Planejamento Estratégico
Figura 2 | Forças competitivas.
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Planejamento Estratégico
Figura 3 | Cadeia de valor.
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Figura 4 | Modelo VRIO
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Planejamento Estratégico
Figura 5 | Análise SWOT.
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Planejamento Estratégico
Figura 6 | Posicionamento estratégico
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Planejamento Estratégico
Figura 7 | Cenários futuros.
Figura 8 | SMART.
Referências
PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A. A estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.  
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1989.  
NAKAGAWA, M. Ferramenta: análise SWOT (clássico). Sebrae, 2011. Disponível em:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF. Acesso em:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
Disciplina
Planejamento Estratégico
22 out. 2022.  
SOUZA, I. D. S. S.; TAKAHASHI, V. P. P. A visão de futuro por meio de cenários prospectivos: uma
ferramenta para a antecipação da inovação disruptiva. Future Studies Research Journal: Trends
and Strategies, v. 4, n. 2, p. 102-132, 2012. Disponível em:
https://www.academia.edu/download/57808975/Souza_2012-
VisaoDeFuturoPorCenariosNaAntecipacaoDaInovacao.pdf. Acesso em: 22 out. 2022.
,
Unidade 3
Formulação da estratégia e posicionamento
Aula 1
Estratégias genéricas
Introdução
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Olá, estudante,  
Nesta aula trataremos da de�nição da estratégia ideal, que leve em consideração tanto os
aspectos do ambiente externo, como as oportunidades e ameaças encontradas, quanto do
ambiente interno, ou seja, as forças e fraquezas da empresa, con�gurando-se uma das etapas
mais importantes do processo de planejamento estratégico. É a partir da de�nição das
estratégias genéricas que são desenvolvidos os planos táticos e operacionais que serão
colocados em prática para que a empresa atinja seus objetivos. Vamos discutir as estratégias
genéricas de liderança em custos, diferenciação e foco, com exemplos práticos de como elas
podem ser usadas pelas empresas. Dessa forma, você pode entender como os conceitos são
usados e se preparar para atuar em processos de implementação do planejamento estratégico.
Vamos lá? É hora de aprendermos juntos!  
https://www.academia.edu/download/57808975/Souza_2012-VisaoDeFuturoPorCenariosNaAntecipacaoDaInovacao.pdf
https://www.academia.edu/download/57808975/Souza_2012-VisaoDeFuturoPorCenariosNaAntecipacaoDaInovacao.pdf
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Planejamento Estratégico
Conceituação das estratégias gerais que podem ser adotadas pelas
empresas
Após realizar as análises do ambiente externo e interno, traçar possíveis cenários futuros e
de�nir seus objetivos estratégicos, a empresa precisa de�nir a estratégia competitiva que
adotará. Porter (2004) aponta que a empresa pode adotar um entre três diferentes tipos de
estratégia, como mostra a Figura 1: 
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Planejamento Estratégico
Figura 1 | Tipos de estratégia. Fonte: adaptada de Porter (2004).
De acordo com Rapôso et al. (2020), para adotar a estratégia da liderança em custos, a empresa
precisa utilizar processos que garantam que ela apresente os menores custos de produção,
operação e comercialização do setor em que atua. Assim, conseguirá ofertar os melhores preços
e estabelecer uma vantagem competitiva em relação a seus clientes. Em geral, empresas que
adotam essa estratégia produzem em larga escala produtos padronizados, com poucas opções
de personalização ou de modelos. Assim, pode automatizar os processos produtivos, diminuindo
os custos de produção.  
Já na estratégia de diferenciação, a empresa busca oferecer produtos ou serviços com
características ou detalhes exclusivos, atendendo a demandas especí�cas dos clientes. Em
geral, as empresas que buscam adotar esta estratégia procuram conhecer seus clientes e
identi�car suas demandas, desejos e necessidades, de forma a incluir em seus produtos estas
características. Assim, conseguem cobrar preços mais elevados e �delizar seus clientes. Uma
das formas de se diferenciar e obter uma vantagem competitiva é construir uma marca forte, que
seja lembrada e reconhecida pelos clientes. Outra tática que pode ser adotada nesta linha
estratégica é investir em inovações tecnológicas ou desenvolver um design inovador, que
diferencie o produto dos concorrentes.  
O terceiro tipo de estratégia apontada por Porter (2004) é o foco. Com esta estratégia, a empresa
busca atender um segmento especí�co de mercado que pode ser delimitado por critérios
geográ�cos, (como um restaurante que atende apenas um bairro), ou por alguma característica
do consumidor, como idade, gênero, hábitos de consumo e estilo de vida. Como exemplo,
algumas empresas que atuam no mercado de turismo são especializadas em públicos
especí�cos, como idosos, crianças ou casais em lua de mel.  
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Planejamento Estratégico
Segundo Crespo et al. (2019), o tipo de estratégia adotada pela empresa deve estar alinhado com
suas capacidades e recursos internos, bem como com as oportunidades e ameaças do mercado.
Como exemplo, para adotar uma estratégia de custos a empresa precisa contar com uma
estrutura fabril e�ciente e com alta produtividade. É necessário que ela atue em um mercado que
demande um alto volume de produtos, e que os clientes não apresentem exigências e demandas
por diferenciação.  
Para adotar a estratégiaeconômica, como extração, industrialização, agronegócio, transporte e distribuição de produtos
sobre o meio ambiente. Assim, as soluções para os problemas ambientais precisam levar em
conta essa complexidade.  
A ambiguidade está relacionada à facilidade com que culturas, crenças e formas de pensamento
se encontram e se enfrentam no ambiente virtual. Cada povo e grupo social defende sua forma
de enxergar o mundo e busca ocupar seu lugar na sociedade. 
Para poder atuar no mundo VUCA, as empresas precisam estar em constante evolução, tanto por
meio da inovação em seus produtos e serviços como na adaptação de seus processos de
trabalho e atividade, a �m de que continuem sendo competitivas e alcancem seus objetivos
estratégicos.
Apresentação dos principais autores e pensadores de estratégia empresarial
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Planejamento Estratégico
Os conceitos básicos da estratégia, como a de�nição dos objetivos da empresa, as atividades e
de processos de trabalho, o uso dos recursos �nanceiros, naturais e humanos e a análise do
ambiente externo, concorrentes e clientes, podem ser aplicados nos mais diversos tipos de
empresas, mesmo naquelas que são pequenas ou estão sendo criadas.  
Para exempli�car os conceitos discutidos, vamos tomar como exemplo duas empresas.  
A primeira é uma indústria que produz alimentos pré-prontos, vendidos em supermercados, que
deseja desenvolver o planejamento estratégico para os próximos cinco anos. Já a segunda
empresa ainda não existe: um empreendedor deseja criar um restaurante em um centro
comercial de uma pequena cidade.  
Ao analisar o ambiente externo, a indústria alimentícia identi�ca que existem diversos
concorrentes. Alguns são grandes empresas multinacionais, com marcas conhecidas pelos
clientes e bom relacionamento com as principais redes de supermercados. Em seu
planejamento, a empresa considerou este fato como uma ameaça.  
Uma mudança social que pode in�uenciar o mercado é o aumento do número de pessoas que
trabalham no modelo de home o�ce. Isso leva a um aumento no consumo de alimentos nas
residências. Outra mudança comportamental é a busca por uma alimentação mais saudável. A
empresa considera que estas podem ser oportunidades a serem aproveitadas.  
Na análise externa, nosso pequeno empreendedor considerou que o crescimento do home o�ce
é uma ameaça, pois menos pessoas buscam alimentação fora de casa. Na região em que
pretende abrir o negócio, existem poucos concorrentes, e a maioria deles serve alimentos
preparados a partir do pedido ao garçom, o que faz com que o tempo de preparo seja maior.
Como pretende atender a um público que tem um intervalo de almoço curto, o empreendedor
identi�cou como oportunidade a possibilidade de oferecer refeições no modelo de self-service. A
busca por alimentos saudáveis também foi encarada como uma oportunidade de buscar se
diferenciar em relação a seus concorrentes.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
Ao analisar seu ambiente interno, a indústria identi�cou que conta com estruturas de produção
disponíveis para criar linhas novas de produtos e que pode desenvolver uma nova linha de
produtos mais saudáveis, o que foram considerados pontos fortes da empresa. Por outro lado,
por ser uma empresa regional, identi�cou que tem di�culdades de fechar parcerias com redes
nacionais de supermercados.  
Já o empreendedor identi�cou que tem a capacidade de atuar no modelo de self-service, e que
os funcionários contratados têm experiência com este tipo de alimentação. Porém, precisará
fazer uma adaptação no espaço físico do restaurante para instalar estruturas de modo que os
alimentos sejam mantidos aquecidos.  
Assim, usando a Matriz Ansoff, a indústria alimentícia decidiu implementar uma estratégia de
penetração de mercado, com o desenvolvimento de uma nova linha de produtos saudáveis. Já o
pequeno empreendedor adotará uma estratégia de desenvolvimento de novos mercados,
oferecendo uma opção diferenciada de alimentação em relação aos concorrentes identi�cados.  
Para lidar com as pressões da sociedade em relação à responsabilidade ambiental, a indústria
alimentícia vai investir em embalagens recicláveis, bem como utilizará alimentos orgânicos
como matéria-prima de seus produtos.  
O restaurante buscará adotar uma estratégia de oceano azul, como proposta por Kim e
Maugborne, ao atuar em um nicho de mercado que não é explorado pelos concorrentes que já
atuam no mercado.
Videoaula: Evolução do conceito de estratégia principais escolas e
pensadores de estratégia
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Neste vídeo, vamos apresentar a evolução do conceito de estratégia no contexto empresarial.
Discutiremos os principais autores e as linhas de pensamento, de forma a entender a
importância do posicionamento estratégico e do desenvolvimento de um planejamento
estratégico para que a empresa utilize de forma e�ciente seus recursos e atinja seus objetivos de
longo prazo. 
Saiba mais
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Planejamento Estratégico
O desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação possibilita que as
empresas tenham acesso a uma grande quantidade de dados e informações a respeito de
consumidores e concorrentes, e de mudanças sociais e comportamentais. Essa facilidade de
acesso a informações causa profundas alterações na forma como as empresas desenvolvem
seus planos estratégicos e pensam sua relação com o mercado. Na palestra realizado no Evento
TED, no ano de 2014, Philip Evans, um renomado consultor do Boston Consulting Group, empresa
responsável pelo desenvolvimento de conceitos fundamentais da estratégia, como a Matriz BCG
e a curva de aprendizagem, discute os impactos da tecnologia sobre o planejamento estratégico,
e como a estratégia empresarial passará por profundas alterações no futuro. 
HOW data will transform business (Como os dados vão transformar os negócios). Philip Evans.
TED TALKS. San Francisco: TED TALKS, 2014.  
Referências
https://www.ted.com/talks/philip_evans_how_data_will_transform_business/transcript?subtitle=pt-br
Disciplina
Planejamento Estratégico
ANSOFF, H. I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977. 
DRUCKER, P. O Gestor E�caz. Coimbra: Actual, 2019. 
FAYOL, H. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação e
controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. São Paulo: Atlas, 2005. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis. Houston: Gulf Professional Publishing, 2004. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Houston: Gulf
Professional Publishing, 1997. 
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A Estratégia do Oceano azul: como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante. São Paulo: Sextante, 2019. 
LEARNED, E. P. et al. Business policy: text and cases. Homewood: Richard D. Irwin. Inc., 1969. 
MAQUIAVEL, N. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2008. 
MINTZBERG, H. O Processo da Estratégia: Conceitos, Contextos e Casos Selecionados. 4. ed.
Porto Alegre: Bookman, 2005. 
PETERS, T. In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. New York:
Harper Business, 2006. 
PORRAS, J. I.; COLLINS, J. Feitas para durar: práticas bem-sucedidas de empresas visionárias.
São Paulo: Alta Books, 2020. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Houston: Gulf Professional
Publishing, 1999. 
SCHUMPETER, J. A Teoria do Desenvolvimento Econômico. São Paulo: Nova Cultural, 1997. 
SENGE, P. M. A quinta disciplina: a arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2018. 
SMITH, A. A Riqueza das Nações. São Paulo: Edipro, 2021. 
TAYLOR, F. Princípios de Administração Cientí�ca. 9. ed. São Paulo: LTC, 2019. 
Disciplina
Planejamento Estratégico
TZU, S. A arte da guerra. São Paulo: Schwarcz-Companhia das Letras,de diferenciação, a empresa precisa contar com uma marca bem
estabelecida no mercado, que seja reconhecida e transmita ao cliente a percepção de qualidade,
ou deve ter a capacidade de investir continuamente em inovação. No ambiente externo, é preciso
que existam consumidores que estejam dispostos a pagar um preço maior para terem acesso
aos produtos da empresa.  
Já na estratégia de foco, o mercado deve apresentar características que possibilitem a
segmentação, e a empresa precisa ter a capacidade de entender profundamente as demandas e
desejos deste grupo de consumidores.  
Fiss (2011) aponta que quando a estratégia genérica escolhida é compatível com a estrutura da
empresa e com as características do ambiente, a empresa atinge um alto desempenho, o que a
ajuda a alcançar seus objetivos estratégicos.  
Apresentação da estratégia de liderança em custos
Disciplina
Planejamento Estratégico
A de�nição do tipo de estratégia competitiva genérica a ser adotada pelas empresas depende
tanto de seus recursos e capacidade internas quanto de características do mercado.  
A estratégia de liderança em custos tem como base a busca incessante pela diminuição dos
custos operacionais da empresa, sejam eles custos de produção, manutenção, operação,
comercialização ou distribuição de produtos. Apesar de ser chamada de liderança em custos, o
ponto central desta estratégia é ofertar aos clientes o menor preço em relação aos produtos
concorrentes, mantendo a qualidade e o nível de serviços oferecidos pelas demais empresas do
mercado.  
Um exemplo de empresas que adotam este tipo de estratégia são as companhias de aviação
conhecidas como low cost (ou baixo custo). As empresas adotam uma série de ações para
baixar seus custos operacionais, como utilizar apenas aviões de um mesmo modelo para
baratear os processos de manutenção, oferecer voos a partir de aeroportos regionais, que
cobram taxas operacionais menores, automatizar o atendimento e a emissão de passagens, não
oferecer refeições quentes a bordo e cobrar separadamente por serviços como o despacho de
bagagens. Assim, conseguem oferecer passagens a um preço consideravelmente mais baixo do
que as empresas tradicionais. No Brasil, a empresa aérea GOL adotou essa estratégia nos
primeiros anos de sua existência 
Já a estratégia competitiva da diferenciação é adotada por empresas que têm algum tipo de
recurso ou característica de marca ou de seus produtos que represente um diferencial
competitivo di�cilmente copiável pelas empresas concorrentes. Como é vista pelos
consumidores como um produto que apresenta características superiores aos produtos
concorrentes, a empresa consegue cobrar um valor mais elevado por seus produtos,
conseguindo realizar uma margem �nanceira maior, o que é usado para custear os investimentos
necessários para manter a diferenciação. A empresa Natura, que atua no mercado de
cosméticos, é um exemplo de empresa que adota a estratégia da diferenciação, baseada no
desenvolvimento de produtos que usam a biodiversidade brasileira em sua formulação. Assim,
ela se diferencia das empresas concorrentes, que utilizam matérias-primas sintéticas em seus
produtos. 
Outro exemplo de empresa que adota a estratégia da diferenciação é o Cirque de Soleil, que ao
reinventar o conceito de espetáculos circenses criou uma experiência única para seus clientes, e
cobra um valor bem mais elevado que seus concorrentes.  
A estratégia de foco é usada por empresas que de�nem um segmento especí�co de mercado e
direcionam suas ações e atividades para atender a este público. Um exemplo de empresa que
adota esta estratégia é a rede de academias de ginástica Curves, que é direcionada apenas ao
público feminino. Ao perceber que muitas mulheres se sentiam pouco à vontade para se
exercitar em academias tradicionais, a empresa desenvolveu uma proposta de valor em que
apenas mulheres são aceitas no espaço físico da academia. Assim, as clientes podem se sentir
mais à vontade para se exercitar.  
Os exemplos mostram que qualquer uma das estratégias competitivas sugeridas no modelo de
Porter (2004) pode ser bem-sucedida, desde que a empresa escolha a estratégia mais alinhada
aos seus recursos internos e às características de seu mercado. 
Apresentação das estratégias de diferenciação e foco
Disciplina
Planejamento Estratégico
Ao desenvolver os objetivos estratégicos a serem atingidos nos próximos cinco anos, a indústria
de produtos alimentícios que estamos acompanhando em nossas aulas de�niu que
desenvolveria uma linha de produtos saudáveis, composta por dez diferentes produtos.  
O processo de desenvolvimento e de fabricação dos produtos da linha saudável exige
investimentos para a criação dos pratos, que devem seguir processos rigorosos para manter a
qualidade e as características naturais dos alimentos. As matérias-primas precisam seguir
padrões sanitários certi�cados pelos órgãos governamentais de controle. Por isso, a empresa
precisa encontrar fornecedores com essas certi�cações e padrões de qualidade.  
Estas exigências aumentam o custo de produção dos produtos. Porém, a empresa decidiu adotar
uma estratégia de diferenciação, pois identi�cou, em suas análises do ambiente externo, que
existem consumidores dispostos a pagar um preço mais elevado para adquirir produtos criados
a partir de processos de fabricação que não causem impacto na natureza, e que contenham
matérias-primas e formulações que garantam que os produtos não sejam prejudiciais à saúde.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
Para que uma estratégia de diferenciação bem-sucedida, a empresa decidiu desenvolver uma
nova marca, especi�camente criada para a nova linha de produtos saudáveis. Como uma das
ações estratégicas de�nidas no plano tático da área de desenvolvimento de produtos, foi
de�nido que os produtos devem ter embalagem criadas com materiais reciclados, como forma
de diminuir os impactos ambientais da comercialização dos produtos. 
Já o plano tático da área de marketing da empresa inclui, entre as ações a serem implantadas, a
contratação de uma agência de publicidade que desenvolverá desde o nome da nova marca, que
deve remeter às características de sustentabilidade ambiental e saúde, a criação das
embalagens dos produtos, e uma campanha de marketing para o lançamento da nova linha.  
Quanto à segunda empresa que estamos acompanhando em nossas aulas, o pequeno
restaurante que está em processo de desenvolvimento, o empresário, após analisar as diversas
estratégicas genéricas, identi�cou que a melhor opção seria adotar a estratégia de foco. Durante
as análises do ambiente externo, identi�cou que, na região onde o restaurante será aberto, não
existem restaurantes que oferecem refeições saudáveis e com opções vegetarianas e veganas
pelo sistema self-service. Decidiu então realizar uma pesquisa com potenciais clientes, e
concluiu que há uma parcela considerável de pessoas que buscam esse tipo de alimentação,
mas que acabam por se alimentar de outra forma, pela falta de opções. A pesquisa também
mostrou que esses clientes estão dispostos a pagar um valor mais elevado, desde que tenham
acesso a uma refeição rápida e saudável. Assim, o empresário decidiu adotar a estratégia de
foco para atender a este grupo especí�co de clientes.
Videoaula: Estratégias genéricas
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Quando conhecemos os conceitos das estratégias genéricas, é possível identi�car empresas que
adotam os diversos tipos de estratégia, como as empresas que buscam oferecer os melhores
preços em relação à concorrência, aquelas que buscam oferecer produtos e serviços que se
destacam em relação aos concorrentes, e as empresas que se especializam em atender um
segmento especí�co de clientes. Neste vídeo, vamos aprofundar esses conceitos, trazendo mais
alguns exemplos de empresas que adotam essas estratégias. Convidamos você a conhecermais
a respeito desta etapa tão importante do planejamento estratégico. 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
Uma das obras mais fundamentais para aqueles que buscam entender os desa�os que as
empresas enfrentam no mundo contemporâneo e como a estratégia pode ajudar a empresa a
competir, o livro indicado a seguir analisa as origens e novas tendências da estratégia e da
importância de se construir vantagens competitivas.  
 Produção, Estratégia e Tecnologia. 
Referências
https://login.vitalsource.com/?redirect_uri=https%3A%2F%2Fintegrada.minhabiblioteca.com.br%2Freader%2Fbooks%2F9788577802173%2Fpages%2Frecent&brand=integrada.minhabiblioteca.com.br
https://login.vitalsource.com/?redirect_uri=https%3A%2F%2Fintegrada.minhabiblioteca.com.br%2Freader%2Fbooks%2F9788577802173%2Fpages%2Frecent&brand=integrada.minhabiblioteca.com.br
https://login.vitalsource.com/?redirect_uri=https%3A%2F%2Fintegrada.minhabiblioteca.com.br%2Freader%2Fbooks%2F9788577802173%2Fpages%2Frecent&brand=integrada.minhabiblioteca.com.br
https://login.vitalsource.com/?redirect_uri=https%3A%2F%2Fintegrada.minhabiblioteca.com.br%2Freader%2Fbooks%2F9788577802173%2Fpages%2Frecent&brand=integrada.minhabiblioteca.com.br
Disciplina
Planejamento Estratégico
CRESPO, N. F.; RODRIGUES, R.; SAMAGAIO, A.; SILVA, G. M. The adoption of management control
systems by start-ups: Internal factors and context as determinants. Journal of Business
Research, v. 101, p. 875-884, 2019.  
FISS, P. C. Building better causal theories: A fuzzy set approach to typologies in organization
research. Academy of Management Journal, v. 54, n. 2, p. 393-420, 2011.  
PORTER, M. Estratégia competitiva. Elsevier Brasil, 2004.  
RAPÔSO, C. F. L. et al. Estratégia e Inovação. RACE – Revista de Administração do Cesmac, v. 6,
p. 4-13, 2020.
Aula 2
Estratégias competitivas
Introdução
Disciplina
Planejamento Estratégico
Olá, estudante,  
O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa é composto de
diversas etapas. Após de�nir o posicionamento estratégico, os objetivos e as estratégias
genéricas a serem adotadas, o próximo passo é escolher o foco estratégico. A depender das
capacidades internas da empresa e das características do ambiente, a empresa pode buscar
aumentar sua participação no mercado, atuar em novos mercados, desenvolver novos produtos
ou diversi�car sua atuação. Nesta aula, vamos discutir os diversos focos estratégicos que
podem ser usados, e mostrar exemplos de cada um deles. Vamos juntos nesta etapa da nossa
jornada de aprendizado? 
Conceituação de vantagem competitiva
Disciplina
Planejamento Estratégico
Segundo Porter (2004), é fundamental que a empresa busque estabelecer vantagens
competitivas sustentáveis e duradouras em relação a seus concorrentes. Para isso, essas
vantagens competitivas precisam se di�cilmente copiáveis pelas demais empresas.  
Gianesi e Corrêa (2018) exempli�cam essa característica das vantagens competitivas: uma
estratégia de marketing, por exemplo, uma campanha promocional, pode ser facilmente copiada
pelas empresas concorrentes e até mesmo superada por elas. Por isso, mesmo que inicialmente
represente uma vantagem competitiva, não é sustentável no longo prazo.  
Já uma estratégia que seja baseada no investimento em inovações e melhoria dos processos
produtivos pode representar uma vantagem competitiva sustentável de longo prazo, pois
di�cilmente a concorrência conseguirá implantar as mesmas melhorias.  
A busca por vantagens competitivas sustentáveis se torna ainda mais importante no mundo
contemporâneo, no qual empresas de diferentes nacionalidades competem de igual para igual
em um mercado global, no qual a localização das operações fabris é um fator que não interfere
na capacidade da empresa de competir nos mercados locais.  
O rápido desenvolvimento de novas tecnologias e o intenso investimento das empresas na
inovação, que englobam novas matérias-primas, novas fontes de energia, novos processos
produtivos e novos modelos de negócios, fazem com que o ambiente competitivo se torne ainda
mais acirrado. As forças competitivas apontadas por Porter (2004) – os concorrentes, os
fornecedores, os clientes, os novos entrantes e os produtos substitutos – deixam de ser apenas
locais. A empresa precisa competir com concorrentes que estão em outros países. Fornecedores
podem estar localizados do outro lado do mundo. Com o acesso facilitado pelas tecnologias da
informação, os clientes podem comprar produtos de empresas internacionais, que atuam sob
diferentes condições legais e tributárias e que podem ser bene�ciadas pela diferença do valor de
câmbio das moedas.  
Segundo Kotler e Armstrong (2015), as empresas podem adotar quatro diferentes focos
estratégicos, a depender do ambiente externo e dos recursos de que dispõem. 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Na estratégia de penetração, a empresa utiliza seus principais produtos ou serviços e busca
aumentar sua participação no mercado em que atua. Para isso, pode utilizar ferramentas como
campanhas promocionais, ações de preço e aumento do relacionamento com os canais de
distribuição e com os clientes �nais.  
Já na estratégia de desenvolvimento de novos produtos, a empresa utiliza o relacionamento que
já estabeleceu com seus clientes e seus canais de distribuição para lançar produtos novos ou
versões melhoradas dos produtos que já fazem parte de seu portfólio. Esta estratégia exige que
a empresa invista em pesquisa e inovação para desenvolver novas tecnologias ou melhorar as já
existentes.  
A estratégia de desenvolvimento de mercado é baseada na atuação em mercados ainda não
atendidos pela empresa. Essa ampliação pode ser tanto geográ�ca, quando a empresa passa a
atender clientes de uma região em que não atuava, como um novo país, estado ou município, ou
um segmento de mercado diferente, como lançar produtos que atendam aos desejos e
necessidades de uma faixa etária ou grupo socioeconômico que não consumia seus produtos e
serviços. 
A estratégia da diversi�cação é usada por empresas inovadoras que buscam atuar em mercados
diferentes e desenvolver novos produtos para aproveitar oportunidades que surgem com
mudanças identi�cadas no mercado. Este tipo de estratégia é mais arriscado, pois a empresa
precisa lidar tanto com mercados quanto com produtos novos, o que aumenta a incerteza
quanto ao sucesso das ações a serem implantadas. 
Discussão das estratégias defensivas, prospectivas, analíticas e reativas
Disciplina
Planejamento Estratégico
O tipo de foco estratégico a ser utilizado pela empresa para que seus objetivos sejam atendidos
depende de uma série de características dos ambientes externo e interno, identi�cadas na
análise SWOT e no processo de desenho de cenários futuros.  
A estratégia de penetração de mercado é adotada por empresas que percebem que existem
possibilidades de crescimento no mercado atual que atendem com os produtos já fabricados ou
comercializados. É uma estratégia baseada no aumento da participação de mercado, ou market
share. Por exemplo: uma indústria de sabão em pó que atende uma grande rede de
supermercados identi�ca que a cada dez unidades do produto vendidas no mercado, apenas
duas unidades são de sua marca. As outras unidades são de marcas concorrentes. A empresa
pode então de�nir uma estratégia de penetração, negociando com a rede de supermercados
novos espaços de exposição de produtos, ou uma ação promocional, do tipo “leve 3, pague 2”. A
empresa pode de�nir como objetivo aumentar sua participação nas vendas do supermercado em
50%, ou seja, aumentar a venda de duas para três unidades a cada dez unidades do produto
vendidas pelo supermercado.  
Na estratégia de desenvolvimento de novos produtos, a empresa utiliza sua capacidade de
investimento em pesquisa e inovação para identi�car demandas dos clientes atuais que não
sejam plenamente atendidas pelos produtos atualmente comercializados. Neste foco
estratégico, o mercado e os clientes atendidos continuam os mesmos, e a empresa usa seu
relacionamentoou a força de sua marca para posicionar o novo produto no mercado. Um
exemplo de empresa brasileira que adota esta estratégia é a marca Paçoquita, produzida pela
Indústria Santa Helena. O doce originalmente produzido pela empresa, conhecido como rolha de
amendoim, é um produto tradicional, consumido especialmente durante as festas juninas. A
partir desta marca consolidada, a empresa lançou uma grande linha de produtos, como produtos
light e diet, versões cremosas e em embalagens diferenciadas.  
A estratégia de desenvolvimento de novos mercados é adotada por empresas que identi�cam
que existem outros mercados ainda não atendidos que oferecem oportunidades para a venda de
produtos da empresa. Esse novo mercado tanto pode ser uma nova região geográ�ca quanto um
novo segmento de mercado. Um exemplo é o produto Guaraná Jesus, que tradicionalmente era
distribuído apenas no estado do Maranhão. Após a marca ser adquirida pela Coca-Cola Company
no ano de 2001, passou a ser distribuída e outros estados das regiões Nordeste e Centro-Oeste
do país.  
Dentre os focos estratégicos que podem ser adotados pela empresa, o que representa maior
risco e complexidade é a estratégia da diversi�cação, pois a empresa busca atuar em um
mercado desconhecido, com novos produtos ou marcas. Como exemplo, temos empresas
varejistas como Ponto Frio e Casas Bahia, que tradicionalmente comercializavam seus produtos
em lojas físicas, com foco em produtos eletroeletrônicos e móveis, e que passaram a distribuir
também pelo canal e-commerce e ampliaram suas linhas de produtos, incluindo roupas,
calçados, livros e até alimentos.  
Apresentação das estratégias de penetração, desenvolvimento de novos
mercados, de novos produtos e de diversi�cação
Disciplina
Planejamento Estratégico
Vamos continuar acompanhando as duas empresas que estamos usando como exemplo em
cada uma de nossas aulas. Como demonstrado na aula anterior, a indústria de produtos
alimentícios de�niu como principal estratégia para atingir seus objetivos para os próximos cinco
anos desenvolver uma nova linha de produtos com um posicionamento saudável e
ambientalmente sustentável. Como estratégia genérica, a empresa adotou a diferenciação, pois
a nova linha de produtos apresenta uma série de características que se destacam em relação
aos produtos oferecidos pelas empresas concorrentes.  
Vamos então analisar essa estratégia, usando os conceitos dos tipos de focos estratégicos.
Apesar de a empresa buscar atender aos mesmos clientes que já são atendidos atualmente, mas
aumentar seu faturamento neste mercado, o foco não pode ser considerado uma estratégia de
penetração, pois a empresa não vai aumentar a sua participação ou market share nos produtos
que já comercializa.  
Também não pode ser considerada uma estratégia de desenvolvimento de mercado, pois a
empresa não pretende, no período compreendido pelo planejamento estratégico, atrair novos
clientes e atuar em novas áreas geográ�cas ou novos segmentos de mercado. Da mesma forma,
por não envolver o desenvolvimento de novos mercados, também não pode ser considerada uma
estratégia de diversi�cação.  
Como envolve o desenvolvimento de uma nova linha composta por dez diferentes produtos que
serão comercializados nos varejistas que já são clientes da empresa, o foco é a estratégia de
desenvolvimento de novos produtos. Podemos concluir que como estratégia genérica, a empresa
adota a estratégia de diferenciação, e como foco estratégico, o desenvolvimento de novos
produtos.  
Após lançar os produtos e estabelecer a marca no mercado, a empresa pode adotar novos focos
estratégicos como forma de consolidar sua participação de mercado. Pode, por exemplo, adotar
o foco estratégico de desenvolvimento de novos mercados. Como uma marca já conhecida pelos
consumidores, a empresa poderá atender outras regiões ou segmentos de clientes. Pode
Disciplina
Planejamento Estratégico
também adotar uma estratégia de penetração de mercado, com o objetivo de aumentar ainda
mais seu market share.  
No caso do restaurante, como a empresa ainda não existe, de�nir o foco estratégico é mais
complexo, pois conceitualmente, a empresa não está buscando aumentar sua participação no
mercado (pois atualmente não tem participação alguma) nem atuar em um novo mercado com
os produtos atuais, nem desenvolver novos produtos para atender ao mercado atual. O foco
estratégico que mais se aproxima da realidade de uma empresa nascente, como o caso de
nosso restaurante, é o foco da diversi�cação, pois a empresa está atuando em um mercado
desconhecido, com produtos que estão sendo lançados. O foco em diversi�cação é o que
apresenta mais riscos para a empresa, pois ela precisa lidar com alto nível de incerteza e
complexidade. Este é um dos motivos pelos quais abrir uma nova empresa é tão desa�ador.  
Videoaula: Estratégias competitivas
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O foco estratégico de�ne qual será a estrada que a empresa vai escolher para atingir seus
objetivos. Dependendo dos recursos de que dispõe e das oportunidades e ameaças do mercado,
a empresa pode adotar um ou mais caminhos ou focos estratégicos. Em outros casos, apenas
um caminho estratégico pode ser adotado pela empresa. Vamos discutir esses conceitos e
aprender um pouco mais a respeito de planejamento estratégico? Então, preste bastante atenção
a este vídeo!
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
Após �car mundialmente conhecido no ano de 2004 por seu documentário Supersize Me, que
mostrava os impactos dos alimentos industrializados das redes de fast food sobre a saúde dos
consumidores, Morgan Spurlock criou uma lanchonete chamada Holy Chicken!, em que adota a
estratégia da diferenciação em relação a seus concorrentes. A empresa usa a sinceridade e a
total transparência sobre os processos e produtos da empresa, para gerar �delização e
engajamento de seus consumidores. 
HOLY CHICKEN! Direção: Morgan Spurlock. EUA: Snoot Entertainment, 2017. 93 min. 
Referências
Disciplina
Planejamento Estratégico
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a
satisfação do cliente. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2018.  
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2015.  
PORTER, M. Estratégia competitiva. Elsevier Brasil, 2004.
Aula 3
Estratégias de inovação e características estruturais da inovação
Introdução
Disciplina
Planejamento Estratégico
Olá, estudante, 
Em um mundo que passa por profundas e constantes transformações, causadas especialmente
pelo desenvolvimento de tecnologias disruptivas que alteram tanto a forma como os produtos
são criados, produzidos, comercializados e utilizados, quanto as relações entre as empresas e
seus clientes, fornecedores, concorrentes e com a sociedade, a capacidade de inovar é uma das
competências fundamentais para garantir que a empresa se mantenha competitiva. Nesta aula,
vamos discutir a relação da inovação com as estratégias empresariais. É neste mundo em
constante mudança que você vai atuar pro�ssionalmente. Por isso, é muito importante que você
aprenda os conceitos de inovação no contexto estratégico. Vamos aprender juntos?
Apresentação das principais estratégias de Inovação
Disciplina
Planejamento Estratégico
Uma das estratégias utilizadas pelas empresas que buscam desenvolver diferenciais
competitivos sustentáveis é investir na inovação tecnológica. O investimento das empresas em
inovação não é um fenômeno recente, mas, segundo Sandmeier, Morrison e Gassmann (2010),
se intensi�cou nas últimas décadas. Os autores apontam que o desenvolvimento das
tecnologias da informação e da comunicação, com destaque para a internet, possibilitaram que
as empresas compartilhassem conhecimentos, tanto com outras empresas e parceiros quanto
com instituições de ensino e pesquisa, e foramcriadas redes de inovação que facilitaram o
desenvolvimento de novas tecnologias.  
De acordo com Maior et al. (2019), as empresas que adotam uma estratégia de inovação
buscam criar diferenciais competitivos sustentáveis em relação a seus concorrentes ao oferecer
produtos diferenciados ou serviços inéditos a seus consumidores.  
A inovação não se restringe ao desenvolvimento de produtos e serviços. A empresa pode inovar
em seus modelos de negócios, processos de trabalho e gestão e em seus canais de distribuição.
Segundo Karpinski, Guerner e Martins (2019), a inovação tecnológica é uma ferramenta de
extrema importância na estratégia das empresas. Tanto as inovações incrementais, como a
melhoria de características dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, quanto as
disruptivas, que representam um salto tecnológico em relação aos produtos das empresas
concorrentes, ajudam a empresa a criar diferenciais competitivos sustentáveis, além de ajudar a
empresa a agregar valor e obter resultados mais signi�cativos.  
A inovação não traz benefícios apenas para as empresas. Para Balbino et al. (2020), ela ajuda
também o país a se desenvolver, tanto econômica quanto socialmente, e traz ganhos de
produtividade e geração de empregos.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
Rocha, Olave e Ordonez (2020) a�rmam que o investimento em inovação é elevado. Assim, as
empresas buscam desenvolver parcerias com outras organizações, como fornecedores, clientes,
governo e institutos de pesquisa. A parceria possibilita a troca de conhecimentos e de soluções
que podem acelerar o processo de inovação. Além de desenvolver uma cultura voltada para a
inovação, a empresa precisa se relacionar com os diversos atores do ambiente externo,
adotando uma estratégia de inovação aberta (open innovation), que, segundo Bogers, Burcharth
e Chesbrough (2021), pode ser entendida como uma metodologia de gestão da inovação que
amplia e ultrapassa os limites da organização como forma de incentivar a criatividade, o
desenvolvimento de novas ideias e a inovação.  
Ao participar de redes de inovação, a empresa se relaciona tanto com os parceiros que fazem
parte de sua cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores, varejistas e clientes, quanto com
outras organizações que atuam no mercado e na sociedade, como universidades, órgãos
governamentais e agências internacionais. A inovação aberta, além de possibilitar que a
empresa tenha acesso a novos conhecimentos, amplia sua capacidade de identi�car
oportunidades no mercado. Além disso, o contato com outras culturas empresariais faz com que
a cultura da empresa evolua e se adapte com mais facilidade às mudanças e desa�os
encontrados no mercado. 
Discussão sobre os processos de gestão da inovação
Disciplina
Planejamento Estratégico
A estratégia de inovação não se resume ao desenvolvimento de novos produtos e serviços. A
empresa pode inovar também em seu modelo de negócios. Um exemplo é a empresa brasileira
Amaro, de moda feminina. No modelo tradicional de desenvolvimento, as marcas de varejo de
moda, em geral, nascem a partir de lojas físicas e, com o desenvolvimento das tecnologias de
informação e comunicação, passam também a oferecer seus produtos por canais digitais. A
Amaro já nasceu como uma empresa digital e iniciou suas operações comercializando seus
produtos por plataformas digitais, usando o modelo de e-commerce. Após estabelecer sua
marca entre os consumidores, a empresa abriu lojas físicas, a que dá o nome de Guide Shops. As
lojas não comercializam os produtos: são espaços de exposição e experimentação, nos quais os
clientes podem ter acesso às coleções, experimentar os modelos e vivenciar a marca. A compra
até pode ser feita no espaço físico da loja, mas o cliente recebe o produto em sua residência,
após alguns dias.  
Com esta inovação, a empresa busca oferecer aos seus clientes uma experiência diferenciada
em relação a seus concorrentes. Em geral, nas lojas que atuam no modelo e-commerce os
clientes não podem experimentar os produtos.  
Outra vantagem do modelo é que, como as lojas físicas não precisam contar com estoques, os
espaços físicos podem ser totalmente aproveitados para expor os produtos. A empresa adota o
modelo de distribuição conhecido como omnichannel: utiliza diversos canais de distribuição,
como lojas físicas e virtuais, sempre mantendo a mesma oferta e posicionamento de preços, o
que facilita a jornada de compras do cliente. O processo de compra pode começar no site ou nas
redes sociais da empresa, quando o consumidor conhece os produtos e cria desejo em adquiri-
los. Continua nas guide shops, onde experimenta a roupa, e pode ser concluída tanto
�sicamente, na loja, quanto virtualmente, no e-commerce da marca. 
A empresa também busca inovar no desenvolvimento de seus produtos. Ao perceber a grande
diversidade de medidas das clientes brasileiras, a empresa criou linhas de produtos adequadas
às características das consumidoras, com medidas e tamanhos especialmente criados para lidar
com essa diversidade.  
A empresa é considerada pelas revistas e instituições especializadas uma das mais inovadoras
do mercado de moda em todo o mundo. A Amaro utiliza as plataformas e redes sociais para se
comunicar de forma intensa e profunda com suas clientes, criando �delidade e engajamento.  
O exemplo mostra como a estratégia da inovação, quando adotada pela empresa, pode
possibilitar a criação de diferenciais competitivos duradouros e sustentáveis. Porém, é
importante que a empresa invista constantemente em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos ou modelos de negócios para evitar que seu modelo seja copiado pelos concorrentes,
diminuindo sua capacidade de competir no mercado.  
Conceituação dos ambientes e redes de inovação
Disciplina
Planejamento Estratégico
As estratégias competitivas de�nidas por ambas as empresas que estamos acompanhando ao
longo de nossas aulas podem ser classi�cadas como estratégias de inovação, pois tanto no
caso da indústria de alimentos pré-prontos quanto no caso do pequeno restaurante que o
empreendedor pretende criar há a necessidade de desenvolver novos produtos ou modelos de
negócios.  
A indústria de alimentos pretende adotar uma estratégia genérica de diferenciação, tendo como
foco estratégico o desenvolvimento de novos produtos. Para desenvolver a nova linha de
produtos, com características saudáveis e ambientalmente sustentável, a empresa vai precisar
desenvolver uma série de inovações, que envolvem diversos parceiros. No caso dos
fornecedores das matérias-primas, a empresa precisará identi�car empresas que já contem com
processos produtivos que sigam as regras, normas e parâmetros dos órgãos �scalizadores.
Pode também desenvolver novos ingredientes ou matérias-primas, em parceria tanto com os
fornecedores quanto com institutos de pesquisa. 
Os processos produtivos da empresa precisam ser repensados para garantir que todas as
etapas, desde o transporte das matérias-primas até as instalações fabris, os locais de
armazenamento, os equipamentos utilizados nas linhas de produção, os canais de distribuição e
os locais de comercialização sigam os parâmetros de gestão ambiental e sustentabilidade
de�nidos pela empresa.  
Uma das características de�nidas no plano tático da área operacional da empresa foi a utilização
de embalagens produzidas com materiais recicláveis. Para atender a essa exigência, a empresa
precisará pesquisar matérias-primas que possam ser usadas neste tipo de embalagens, bem
como equipamentos e tecnologias para produzi-las. 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Mesmo que algumas destas tecnologias e processos já existam, a empresa precisa desenvolver
parcerias com outras empresas, instituições de pesquisa e órgãos governamentais ligados à
inovação, e estabelecer redes de inovação nas quais esses diversos atores atuem em conjunto
para investir nas inovações necessárias para o lançamento dos produtos da nova linha.  
Já no caso do restaurante, o processo de inovação, apesar de inicialmente parecer mais simples,também demandará investimentos por parte do empreendedor. Como pretende oferecer
produtos saudáveis produzidos de forma sustentável, a empresa precisará identi�car
fornecedores certi�cados de produtos orgânicos. São exemplos deste tipo de certi�cação o selo
Fair Trade Brasil, que garante que os direitos dos trabalhadores foram respeitados pelas
empresas; o selo FSC, que certi�ca que a produção não causou impactos ambientais em regiões
de matas nativas; e o selo IBD, que garante que os produtos foram produzidos com processos
sustentáveis, sem o uso de agentes químicos.  
Em relação aos pratos que serão oferecidos aos clientes, a empresa pode utilizar receitas já
existentes, desenvolvidas por chefs ou cozinheiros, ou desenvolver suas próprias criações,
usando o conhecimento dos pro�ssionais contratados ou em parceria com escolas de culinária
ou consultores gastronômicos. 
Videoaula: Estratégias de inovação e características estruturais da inovação
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A inovação não é uma atividade desenvolvida apenas por grandes empresas, que contam com
capacidade de investimento e estruturas especialmente desenvolvidas para isso. A inovação
está presente em cada melhoria que as empresas dos mais variados portes adotam em seus
processos, produtos e serviços, para atender às demandas de seus clientes. Neste vídeo, vamos
discutir a importância da inovação e sua relação com a estratégia. Assista a esta aula com
atenção, pois a capacidade de inovação é uma das competências que as empresas mais
desejam em seus colaboradores. Vamos lá? 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
No livro indicado a seguir, a autora apresenta uma metodologia prática para a empresa adotar
estratégias inovadoras. Como as inovações tecnológicas apresentam um ciclo de vida cada vez
mais curto, a capacidade de inovação se torna cada vez mais importante. Empresas que não
inovam estão fadadas à obsolescência 
Criatividade e Inovação. Como adaptar-se às mudanças. Série Gestão Estratégica. 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-216-2263-5/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/978-85-216-2263-5/
Disciplina
Planejamento Estratégico
BALBINO, C. M. et al. Inovação tecnológica: perspectiva dialógica sob a ótica do Joseph
Schumpeter. Research, Society and Development, Vargem Grande Paulista, v. 9, n. 6, abr. 2020.
Disponível em: https://www.rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/3593. Acesso em: 9 nov.
2022.  
BOGERS, M. L. A. M.; BURCHARTH, A.; CHESBROUGH, H. Inovação aberta no Brasil: explorando
oportunidades e desa�os. International Journal of Professional Business Review, v. 6, n. 1, p. 1-
15, jan./dez. 2021. Disponível em:
https://ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Artigos/2021/Inova%C3%A7%C3%A3o%20aberta%20no%20Br
asil_%20explorando%20oportunidades%20e%20desa�os.pdf. Acesso em: 9 nov. 2022.  
KARPINSKI, C.; GUERNER, A. de H. V.; MARTINS, S. A produção bibliográ�ca em gestão da
informação, empreendedorismo e inovação no Depósito Legal da Biblioteca Nacional (2003-
2018). A.to.Z: novas práticas em informação e conhecimento, Curitiba, v. 8, n. 2, p. 76-82, jul./dez.
2019. Disponível em: https://revistas.ufpr.br/atoz/article/view/71303. Acesso em: 9 nov. 2022.  
MAIOR, R. A. M. S. et al. Competências gerenciais e inovação: percepção de gestores de micro e
pequenas empresas. Revista da Micro e Pequena Empresa, v. 13, n. 2, p. 60-84, 2019. Disponível
em: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7056409. Acesso em: 9 nov. 2022.  
ROCHA, R. O.; OLAVE, M. E. L.; ORDONEZ, E. D. M. Estratégias de inovação: uma análise em
startups de tecnologia da informação. Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas
Empresas, v. 9, n. 3, p. 237-271, maio/ago. 2020. Disponível em:
https://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:o7JtGrZ88H4J:https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/7881931.pdf&cd=1&hl=pt-
BR&ct=clnk&gl=br. Acesso em: 9 nov. 2022.  
SANDMEIER, P.; MORRISON, P. D.; GASSMANN, O. Integrating customers in product innovation:
lessons from industrial development contractors and in-house contractors in rapidly changing
customer markets. Creativity and Innovation Management, v. 19, n. 2, p. 89-106, jun. 2010.
https://www.rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/3593
https://ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Artigos/2021/Inova%C3%A7%C3%A3o%20aberta%20no%20Brasil_%20explorando%20oportunidades%20e%20desafios.pdf
https://ci.fdc.org.br/AcervoDigital/Artigos/2021/Inova%C3%A7%C3%A3o%20aberta%20no%20Brasil_%20explorando%20oportunidades%20e%20desafios.pdf
https://revistas.ufpr.br/atoz/article/view/71303
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=7056409
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:o7JtGrZ88H4J:https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/7881931.pdf&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br
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Disciplina
Planejamento Estratégico
Disponível em: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-8691.2010.00555.x. Acesso
em: 9 nov. 2022.
Aula 4
Estratégias baseadas no conhecimento e learning organization
Introdução
O conhecimento é um dos principais recursos de uma empresa. É a partir dos conhecimentos e
competências individuais e organizacionais que a empresa de�ne seus processos de trabalho e
desenvolve vantagens competitivas sustentáveis em relação às empresas concorrentes. Apesar
da importância do conhecimento na estratégia das empresas, muitas organizações ainda não
estabelecem processos e estruturas para detectar, captar, organizar e disseminar os
conhecimentos presentes em seus colaboradores. Neste curso, você está desenvolvendo novos
conhecimentos, experiências e saberes que serão fundamentais para o sucesso de sua carreira
no futuro. Então, vamos discutir a importância do conhecimento na de�nição das estratégias
empresariais? Boa aula!
Apresentação das principais estratégias baseadas no conhecimento e
learning organization
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-8691.2010.00555.x
Disciplina
Planejamento Estratégico
Os colaboradores de uma empresa concentram as habilidades, competências e experiências que
constituem o capital de conhecimento da organização. Estes conhecimentos são fundamentais
para que a empresa estabeleça diferenciais competitivos em relação à concorrência, pois eles
são construídos no cotidiano das operações, nas relações que são estabelecidas com
fornecedores, parceiros, clientes, concorrentes e com a sociedade.  
Porém, se os colaboradores saem da empresa, seja porque se aposentam ou buscam novos
desa�os pro�ssionais, parte signi�cativa deste conhecimento pode deixar de existir, causando
impactos negativos na capacidade competitiva da empresa. É comum que empresas
concorrentes busquem contratar pro�ssionais experientes, o que é ainda mais prejudicial para a
organização, pois estes pro�ssionais levam consigo as competências, relacionamentos e
experiências desenvolvidas durante o período em que atuaram na empresa.  
Para Maier (2007), é fundamental que as empresas desenvolvam sistemas de gestão de
conhecimentos, como forma de transformar as competências individuais em competências
organizacionais que podem ser usadas para aumentar a competitividade.  
A gestão do conhecimento ganha ainda mais importância em um mercado marcado pelo rápido
desenvolvimento tecnológico. Na era do conhecimento, os saberes e competências da
organização são a base sobre as quais se estabelecem as estratégias que a empresa adota para
buscar diferenciais competitivos sustentáveis. O conhecimento é fundamental para que a
empresa implante processosde inovação. Segundo Tapscott e Williams (2007), para se tornar
uma organização que aprende, a empresa precisa desenvolver estruturas de colaboração e
organização do conhecimento que permitam que colaboradores atuem de forma conjunta, em
equipe, para construir novos conhecimentos e competências. A criação de uma cultura
organizacional que valorize o conhecimento é um fator fundamental, que deve ser
Disciplina
Planejamento Estratégico
complementado, segundo Rosseti e Morales (2008), por uma estrutura que oriente a geração,
organização, registro e divulgação do conhecimento.  
Os sistemas e processos de gestão do conhecimento precisam estar preparados para lidar tanto
com o conhecimento explícito, que podna os sistemas de gestão da informação, as tecnologias
de informação e comunicação e os sistemas de gestão de conhecimento, como mostra a
�gura: e ser registrado e transformado em textos, manuais, treinamentos e normas, quanto com
o conhecimento tácito, que surge a partir das experiências. O conhecimento tácito, por estar
ligado à vivência pessoal de cada colaborador, é mais difícil de ser registrado e organizado.
Porém, é extremamente valioso, pois está ligado à construção de diferenciais competitivos
di�cilmente copiáveis.  
Teixeira e Valentim (2016) propõem um modelo que relacio
Figura 1 | Inteligência competitiva organizacional. Fonte: Teixeira e Valentim (2016, p. 11).
Como mostra a �gura, as informações captadas tanto interna quanto externamente são usadas
nas análises que servem de base para o planejamento estratégico da empresa. As tecnologias
da informação e da comunicação são usadas para organizar e tratar estas informações. Ao
serem analisadas pelos colaboradores da empresa, que utilizam suas experiências e vivências
anteriores, as informações dão origem a novos conhecimentos que serão usados na tomada de
decisão estratégica e no cotidiano das operações. Os sistemas de gestão do conhecimento têm
o papel de registrar e disseminar esse conhecimento gerado por toda a organização,
transformando os saberes individuais em competências organizacionais.
Conceituação das estratégias voltadas para gestão do conhecimento
Disciplina
Planejamento Estratégico
Quando se pensa na gestão do conhecimento e das competências da organização, é comum
considerar que os conhecimentos que precisam ser capturados, organizados, analisados e
disseminados pela empresa sejam complexos, relacionados a características técnicas dos
produtos e processos, e a informações �nanceiras e econômicas da empresa. Porém, tão
importante quanto estes conhecimentos explícitos são os conhecimentos tácitos que estão
presentes em cada um dos colaboradores, que surgem a partir das experiências e vivências
ocorridas no cotidiano das operações da empresa.  
Um exemplo da importância do conhecimento tácito são as relações pessoais estabelecidas
pela equipe comercial ou de atendimento da empresa com seus clientes. Quanto mais o
vendedor conhece seu cliente, suas necessidades, desejos, demandas, formas de negociação e
processo de decisão, mais fácil se torna o atendimento. Membros da família, datas de
aniversário, tipo de esporte e time para o qual o cliente torce, hábitos pessoais e valores são
exemplos de informações básicas que podem ser usadas pela empresa para melhorar o
relacionamento com cliente.  
Um vendedor experiente, além de conhecer as demandas especí�cas de seus clientes em
relação aos produtos e serviços da empresa, também captura informações gerais, que podem
parecer simples, mas que são de grande valor no estabelecimento de uma relação. Conhecer as
Disciplina
Planejamento Estratégico
posturas, comportamentos, hábitos e atitudes do cliente aprofundam ainda mais esta relação.
Porém, é extremamente difícil transformar esse conhecimento tácito em um conhecimento
explícito. O vendedor pode saber, pelo tom de voz do cliente em uma ligação telefônica ou a
postura que adota ao entrar no estabelecimento, se o cliente está em um momento bom para
ouvir uma proposta, ou se está irritado com algum fato externo, o que pode prejudicar a
negociação.  
Em equipes comerciais, é comum que vendedores e pro�ssionais de atendimento estabeleçam
relacionamentos com pro�ssionais de outras empresas. Empresas concorrentes, ao identi�car
um pro�ssional de destaque, podem tentar atraí-los com propostas agressivas de remuneração.
Quando um pro�ssional da área comercial se desliga da empresa e passa a atuar em uma
empresa concorrente, leva consigo este conhecimento tácito, causando prejuízos para a
organização. É possível medir esta perda de conhecimento acompanhando os indicadores de
faturamento das vendas realizadas na carteira de clientes anteriormente atendida pelo
pro�ssional que se desliga da empresa.  
A mesma situação ocorre com pro�ssionais das mais diversas áreas da organização, pois uma
parte do conhecimento a respeito de como realizar as atividades e processos do cargo, além das
relações estabelecidas pelo pro�ssional com as demais áreas e pro�ssionais da empresa se
perde, caso o pro�ssional se desligue. 
Assim, é fundamental que a empresa estabeleça processos de trabalho e uso de metodologias
de gestão do conhecimento para transformar os conhecimentos, competências, experiências e
saberes individuais em competências organizacionais.
Apresentação dos conceitos de gestão dos sistemas de Informação e gestão
do conhecimento
Disciplina
Planejamento Estratégico
As empresas que estamos acompanhando em cada uma de nossas aulas apresentam situações
diversas em relação aos conhecimentos, competências e experiências que fazem parte de seus
recursos humanos. A indústria de produtos alimentícios, como apresentado nas aulas anteriores,
já é uma empresa estabelecida, que atua no mercado há alguns anos. Por isso, conta com
conhecimentos explícitos, já registrados e organizados nos processos de trabalho, manuais,
regras e regulamentos que orientam a atuação cotidiana dos colaboradores e são usados no
processo de treinamento dos novos colaboradores que são contratados pela empresa.  
Porém, para colocar em prática seu plano estratégico que tem como principal ação o
desenvolvimento de uma nova linha de produtos, com características de formulação, processo
produtivo e formas de comercialização diferentes das que a empresa já realiza, será necessário
que a empresa busque detectar, captar, organizar e analisar dados, informações, saberes e
experiências, que podem estar presentes em seus colaboradores atuais e no ambiente externo.  
A empresa pode desenvolver esses novos conhecimentos ao estabelecer parcerias com outras
empresas, institutos de pesquisa e inovação, buscando fazer parte de redes de inovação. Pode
também adquirir os conhecimentos necessários contratando pro�ssionais com experiências
anteriores em empresas que atuam com estas linhas de produtos. A contratação externa é uma
forma de trazer para a organização conhecimentos e competências já desenvolvidas pelos
pro�ssionais.  
A empresa também pode incentivar, por meio de programas de treinamento e estruturas
organizacionais internas, os colaboradores atuais a desenvolverem novas competências e
conhecimentos que possam ser usados no processo de inovação pelo qual a empresa precisa
passar.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
Como já conta com estruturas organizacionais de�nidas, o processo de aquisição e organização
de novos conhecimentos pode ser organizado pela área de recursos humanos da empresa, em
parceria com as diversas áreas funcionais. Como exemplo, a empresa pode contratar um
pro�ssional de desenvolvimento de produtos, com experiência anterior. A área de recursos
humanos, além de realizar o processo de recrutamento e seleção deste pro�ssional, pode criar
um programa de treinamentos para que os colaboradores atuais possam desenvolver novas
competências.  
Já no caso do restaurante que está sendo criado pelo empreendedor, não é possível a�rmar que
exista um conhecimento organizacional. As ideias, experiências, saberes e competências são
ainda individuais, concentradasna �gura do empreendedor. Ele pode contratar pro�ssionais
experientes, que trarão para a empresa suas próprias competências. Por isso, é fundamental que
desde o início da vida da empresa o empreendedor busque estabelecer processos de gestão do
conhecimento que possibilitem que estes saberes individuais se transformem em competências
organizacionais. Em pequenas empresas, a perda de um colaborador que reúna as competências
centrais dos processos de trabalho pode signi�car um grande impacto, que pode até levar ao
fechamento da empresa. 
Videoaula: Estratégias baseadas no conhecimento e learning organization
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Vivemos a era do conhecimento. Para as empresas, organizar os conhecimentos dos
colaboradores, que surgem a partir das experiências vivenciadas no cotidiano das operações de
cada cargo da estrutura da empresa, é um fator fundamental para o sucesso das estratégias
organizacionais. Neste vídeo, vamos discutir o processo de gestão do conhecimento nas
empresas. Para você, que busca desenvolver novas competências e conhecimentos, é
importante saber como criar uma organização que aprende. Vamos aprender juntos? 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
O livro Gestão estratégica do conhecimento. Integrando aprendizagem, conhecimento e
competências é uma das principais obras nacionais a respeito do tema. Tendo como base
pesquisas acadêmicas desenvolvidas pelos autores, o livro mostra como as competências
fundamentais da empresa, que estão na base de suas vantagens competitivas, são compostas
pelos conhecimentos dos colaboradores. Para os autores, o conhecimento surge a partir de um
processo de aprendizagem. Por isso é fundamental que as empresas invistam no
desenvolvimento de seus colaboradores. 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522468300/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522468300/
Disciplina
Planejamento Estratégico
MAIER, R. Knowledge Management Systems: Information and Communication Technologies for
Knowledge Management. Berlin: Springer, 2007.  
ROSSETTI, A. G.; MORALES, A. B. T. O papel da tecnologia da informação na gestão do
conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, v. 36, n. 1, p. 124- 135, jan./abr. 2007.  
TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A. D. Wikinomics: como a colaboração em massa pode mudar o seu
negócio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.  
TEIXEIRA, T. M. C.; VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva organizacional: um estudo
teórico. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, v. 6, p. 3-15, 2016. 
Aula 5
Revisão da unidade
Como formular a estratégica
Disciplina
Planejamento Estratégico
Para desenvolver seu planejamento estratégica, a empresa precisa seguir uma série de etapas e
passos consecutivos. Após realizar as análises do ambiente externo e interno e de�nir seus
objetivos estratégicos, a próxima etapa é estratégia competitiva. Porter (2004) aponta três
diferentes tipos de estratégia, como mostra a �gura: 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 1 | Tipos de estratégia competitiva. Fonte: adaptada de Porter (2004).
Na estratégia de liderança em custos, a empresa busca diminuir seus custos de produção,
operação e comercialização, para oferecer o menor preço de seus produtos em relação às
demais empresas do setor. A estratégia de diferenciação é baseada no desenvolvimento de
características ou detalhes exclusivos nos produtos e serviços, para que os consumidores
percebam maior valor nos produtos da empresa, em relação aos concorrentes. A terceira
estratégia é o foco. A empresa busca atender a um segmento especí�co de mercado delimitado
por critérios geográ�cos, ou outra característica do consumidor, como idade, gênero, hábitos de
consumo e estilo de vida.  
Para que os objetivos estratégicos sejam atingidos, a estratégia genérica adotada deve estar
alinhada com suas capacidades e recursos, e com as oportunidades e ameaças do mercado. 
A etapa seguinte é a de�nição do foco estratégico que a empresa adotará para estabelecer
vantagens competitivas sustentáveis e duradouras, em relação a seus concorrentes. Kotler e
Armstrong (2015) apontam quatro diferentes focos estratégicos.  
A estratégia de penetração, pela qual a empresa busca aumentar sua participação no
mercado em que já atua, também aumentando a venda de principais produtos ou serviços. 
A estratégia de desenvolvimento de novos produtos, com a qual a empresa lança produtos
novos ou versões melhoradas dos produtos que já fazem parte de seu portifólio como
forme de aumentar seu faturamento e intensi�car a relação com seus consumidores.  
A estratégia de desenvolvimento de mercado, baseada na atuação em mercados ainda não
atendidos pela empresa.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
A estratégia da diversi�cação, pela qual a empresa tanto usa o desenvolvimento de novos
produtos quanto a atuação em novos mercados para aproveitar oportunidades que
identi�ca no ambiente externo.   
Uma das estratégias que pode ser utilizada pela empresa para obter vantagens competitivas
sustentáveis é investir na inovação tecnológica. A inovação pode envolver o desenvolvimento de
novas tecnologias, produtos, serviços, modelos de negócios, processos de trabalho e novos
canais de distribuição. Apesar da importância de investir em inovações e tecnologias disruptivas,
que podem representar uma ruptura no mercado e na forma como a empresa realiza negócios, é
necessário também investir em inovações incrementais, pequenas melhorias que podem ser
implantadas nos processos de trabalho e nas atividades cotidianas da empresa, que ajudam a
diminuir os custos ou aumentar a produtividade, o que ajuda a empresa a obter melhores
resultados.  
Os conhecimentos, habilidades e competências dos colaboradores são fundamentais para que a
empresa inove e para que as ações e planos operacionais, táticos e estratégicos sejam
colocados em prática. São os colaboradores que, a partir dos dados, informações, experiências e
vivências ocorridas no trabalho, desenvolvem novos conhecimentos, que precisam ser captados,
organizados e disseminados pela equipe. Assim, é possível transformar competências
individuais em competências organizacionais. Maier (2007) destaca a importância dos sistemas
de gestão de conhecimentos, processo de construção de uma organização pelo qual ela aprende
constantemente, fator vital para sua competitividade.  
Videoaula: Revisão da unidade
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Vamos discutir as estratégias genéricas e o foco estratégico que a empresa adotará para atingir
seus objetivos estratégicos, destacando as estratégias de inovação, cada vez mais importantes
em um mundo em constante transformação, devido ao desenvolvimento tecnológico.
Abordaremos a importância da gestão do conhecimento, para que a empresa se transforme em
uma organização que aprende e evolui constantemente. Essa é uma competência fundamental
também para você, que busca ser um pro�ssional diferenciado no mercado. Então, vamos lá! É
hora de aprendermos juntos. 
Estudo de caso
Disciplina
Planejamento Estratégico
Os processos de disrupção e de transformação digital têm modi�cado a forma como as
empresas competem em diversos mercados. O mercado de turismo é um exemplo deste
processo. Tradicionalmente, a cadeia de valor do turismo era organizada da seguinte forma: 
Os fornecedores de serviços turísticos, como hotéis, empresas aéreas, restaurantes e
parques, entre outros. 
Os operadores turísticos, empresas, que adquiriam estadias, passagens aéreas, ingressos
para parques e eventos e criavam pacotes turísticos diversos, para públicos especí�cos.  
As agências de turismo, que comercializavam os pacotesturísticos para os consumidores
�nais. 
Um cliente podia comprar diretamente os serviços, como uma estadia em um hotel ou uma
passagem aérea. Porém, como os operadores negociavam uma grande quantidade de serviços, o
valor cobrado pelos prestadores era signi�cativamente menor. Assim, as grandes empresas de
operação turística contavam um diferencial competitivo ligado a um baixo custo em comparação
com a opção de compra direta pelo consumidor.  
Com o desenvolvimento tecnológico, especialmente da internet e do e-commerce, os
consumidores �nais passaram a ter acesso direto aos prestadores de serviços. Sites de
comparação de preços de diárias em hotéis, ou de compra de passagens aéreas, diminuíram o
custo de aquisição para o consumidor �nal, diminuindo a vantagem competitiva dos operadores
turísticos.  
Devido a esta mudança, duas mudanças podem ser observadas no mercado. Entre os
fornecedores ocorreu um processo de concentração do mercado. Grandes grupos hoteleiros
compraram hotéis já existentes, ou criaram marcas direcionadas a públicos especí�cos. Outra
mudança observada foi que grandes operadores turísticos passaram a comercializar diretamente
seus pacotes para os clientes, substituindo o papel das agências de turismo. É possível
Disciplina
Planejamento Estratégico
encontrar lojas de operadores turísticos em shopping centers, vendendo pacotes em condições
agressivas de preço e formas de pagamento.  
Você foi convidado a participar do planejamento estratégico de uma pequena agência de
turismo. A empresa perdeu grande parte de seus clientes, que preferem comprar diretamente nos
sites de hotéis e passagens, ou buscam grandes operadoras que oferecem pacotes
promocionais.  
A empresa existe há três décadas e tem uma marca consolidada na cidade. Conta com boa
estrutura interna, e uma equipe com muita experiência e ótimo relacionamento com os clientes e
com a comunidade da cidade.  
Muitos clientes mais velhos �zeram suas primeiras viagens em excursões ou pacotes
organizados pela empresa. Por isso, têm uma ligação emocional com a marca. Valorizam o
relacionamento e não se sentem preparados para organizar todos os detalhes de uma viagem
turística. Por outro lado, grande parte da população mais jovem da cidade não conhece a
empresa, pois está mais habituada a fazer pesquisas e compras na internet.  
Tendo como base essas informações, que tipo de estratégia competitiva genérica você sugere
que a empresa adote? Explique os motivos de sua escolha.
Re�ita
O objetivo deste estudo de caso é possibilitar que você entenda na prática como as estratégias
competitivas genéricas estão relacionadas tanto com as características do ambiente externo e
dos competidores quanto com os recursos internos de que a empresa dispõe. A escolha da
estratégia competitiva mais adequada é fundamental para o sucesso da empresa. Por isso, você
precisa tomar decisões baseadas em muitos análises e informações. Vamos lá? É hora de
colocar seus conhecimentos em prática!
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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Para de�nir a melhor estratégia competitiva, vamos lembrar o modelo proposto por Porter
(2004), que mostra três diferentes tipos de estratégia:  
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 2 | Tipos de estratégia competitiva. Fonte: adaptada de Porter (2004).
O primeiro tipo de estratégia é a liderança em custos. Para utilizar essa estratégia, a empresa
precisa ter a capacidade de oferecer seus produtos e serviços ao menor preço possível, para
conquistar os clientes que buscam a opção mais barata do mercado. Para isso, precisa contar
com baixos custos operacionais. No caso da empresa que estamos estudando, esta não é uma
opção viável, pois, como foi explicado no caso, as grandes operadoras de turismo conseguem
negociar melhores condições com os fornecedores, como hotéis, empresas aéreas e parques.
Também contam com uma grande quantidade de lojas, e por isso atendem a uma grande
quantidade de clientes, diminuindo seus custos de comercialização.  
Com segundo tipo de estratégia, a empresa busca oferecer produtos ou serviços com
características ou detalhes exclusivos, atendendo a demandas especí�cas dos clientes. Precisa
conhecer seus clientes e identi�car suas demandas, desejos e necessidades. Esta é uma
estratégia que pode ser adotada pela empresa, já que ela tem uma marca forte, um bom
relacionamento e a �delidade de uma parcela de seus antigos clientes. Porém, as empresas
concorrentes têm acesso aos mesmos prestadores serviços turísticos, como as redes de hotéis
e empresas aéreas, restaurantes, parques e eventos. Dessa forma, apesar de ser possível
desenvolver pacotes turísticos especí�cos, esta seria uma vantagem competitiva não
sustentável, pois os concorrentes poderiam rapidamente copiar seus pacotes, com a
possibilidade de oferecê-los a um preço mais baixo, por terem um menor custo operacional.
Assim, a empresa perderia rapidamente seu diferencial competitivo.  
O terceiro tipo de estratégia é o foco. A empresa decide atender a um segmento especí�co de
mercado, que no caso estudado pode ser delimitado pela faixa etária dos consumidores. A
empresa tem uma boa relação com seus clientes mais antigos, tem uma marca estabelecida e
Disciplina
Planejamento Estratégico
faz parte da memória afetiva dos consumidores. Como este grupo de clientes tem di�culdades
de organizar a própria viagem, a empresa pode desenvolver pacotes especí�cos, agregando aos
pacotes serviços como agendamento de experiências, traslado, guias turísticos e serviço de
apoio aos clientes nas cidades de destino das viagens.  
Esta é um dos possíveis caminhos estratégicos que a empresa pode adotar. Mas você pode
aprofundar mais esse plano. Faça pesquisas a respeito do mercado de turismo e proponha uma
estratégia mais detalhada, de�nindo o posicionamento estratégico da empresa e seus objetivos.
Com o que você aprendeu até agora, certamente vai desenvolver um plano estratégico que vai
garantir o sucesso da empresa!
Resumo visual
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 3 | Estratégias competitivas. Fonte: adaptada de Porter (2004).
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 4 | Focos estratégicos. Fonte: adaptada de Porter (2004).
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 5 | Tipos de Inovação. Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 6 | Inteligência competitiva organizacional. Fonte: Teixeira e Valentim (2016, p. 11).
Referências
Disciplina
Planejamento Estratégico
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2015.  
MAIER, R. Knowledge Management Systems: Information and Communication Technologies for
Knowledge Management. Berlin: Springer, 2007.  
PORTER, M. Estratégia competitiva. [S. l.]: Elsevier Brasil, 2004.  
TEIXEIRA, T. M. C.; VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva organizacional: um estudo
teórico. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, v. 6, p. 3-15, 2016.
,
Unidade 4
Implementação e Controle do Planejamento Estratégico
Aula 1
A Estrutura e a cultura organizacional na implementação da estratégia
Introdução
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Disciplina
Planejamento Estratégico
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A cultura organizacional apresenta uma ligação direta com a capacidade da empresa de
desenvolver, implementar e gerenciar planos estratégicos. A estratégia não pode estar restrita
aos níveis hierárquicos superiores nem é responsabilidade apenas dos diretores da empresa. Os
objetivos estratégicos de longo prazo são alcançados a partir das ações e atividades realizadas
pelos colaboradores, no dia a dia da empresa, em cada atendimento e cada negociação que
realiza com seus clientes. Por isso,a construção de uma cultura organizacional forte, que engaje,
motive e oriente os colaboradores, desempenha um papel fundamental no sucesso da empresa.
Nesta aula, vamos discutir como a cultura organizacional e a estratégia estão relacionadas.
Vamos aprender juntos? Boa aula!  
Apresentação dos impactos do planejamento estratégico sobre a estrutura
organizacional
Disciplina
Planejamento Estratégico
A cultura organizacional pode ser entendida como os valores, comportamentos e regras sociais
que orientam as relações pessoais entre os membros de uma empresa, e desta com o ambiente
externo, e que orientam as decisões e ações da empresa na realização de suas atividades. É a
forma de agir que é aceita e incentivada pela organização. A cultura é transmitida aos novos
membros da equipe e é constantemente fortalecida pelas posturas, atitudes e comportamentos
dos líderes da empresa. Para Gomes et al. (2017), a cultura representa os comportamentos que
são aceitos e os que são reprovados, o que está expresso nas normas, manuais de trabalho e
regulamentos de conduta da organização.  
A cultura organizacional está intimamente relacionada à estratégia, pois tem como base o
posicionamento estratégico da empresa, ou seja, sua missão, visão e valores. Essa forma de agir
também deve ser aprendida pelos novos membros, para que sejam aceitos pelo grupo. Segundo
Fleury e Fischer (1991), alguns aspectos e características podem ser usados para entender a
cultura de uma empresa, como a história de sua fundação e crescimento; a história do fundador,
que muitas vezes é considerado um líder visionário e inspirador; os incidentes críticos, que são
os momentos de mudança, expansão e os marcos históricos que ajudaram a construir a
empresa; os processos de socialização de novos membros; as políticas de recursos humanos,
que são usadas para premiar, punir ou reconhecer os comportamentos válidos; os processos de
comunicação, tanto a o�cial quanto a comunicação cotidiana entre os membros da equipe; e os
processos de trabalho, organização e liderança.  
Em algumas empresas, a informação acerca das estratégias e objetivos de longo prazo está
restrita aos níveis hierárquicos superiores, o que di�culta a criação de uma cultura organizacional
que incentiva o pensamento e a ação estratégica. Segundo Del Prá Netto Machado et al. (2013),
empresas mais antigas, com culturas organizacionais já estabelecidas e cristalizadas têm mais
di�culdade de criar uma cultura na qual a visão estratégica seja disseminada pelos diversos
níveis hierárquicos, o que pode di�cultar o surgimento de ideias e inovações.  
Para Bateman e Snell (2007), a estrutura hierárquica precisa ser �exível para acomodar as
mudanças e inovações que são necessárias para que a empresa possa alterar suas estratégias,
como resposta às alterações do ambiente externo. O conceito de inovação organizacional se
refere a essa capacidade de a empresa repensar seus processos e estruturas, de forma a
adequar suas estratégias e manter sua capacidade competitiva. Stock, Six e Zacharias (2013)
apontam que a empresa deve investir no desenvolvimento das competências em seus
colaboradores para criar uma cultura que incentive a inovação e o pensamento estratégico. A
estratégia não é uma responsabilidade apenas dos líderes. Todos os colaboradores devem estar
cientes da estratégia e engajados nas ações que buscam colocar o planejamento estratégico em
prática. Como destacam Naranjo-Valencia, Jiménez-Jiménez e Sanz-Valle (2011), a cultura
exerce forte in�uência sobre as de�nições e ações estratégicas das empresas.  
Conceituação da cultura organizacional e sua relação com a estratégia
empresarial
Disciplina
Planejamento Estratégico
A cultura organizacional é o modo como a empresa realiza suas atividades, como estabelece
relações com seus clientes e empregados, como soluciona os problemas que surgem e como
realiza as atividades. Os valores que orientam as relações e atitudes da empresa precisam ser
reforçados e ensinados aos novos membros que passam a fazer parte da equipe. Empresas
sólidas e que se destacam em seus mercados geralmente têm culturas organizacionais fortes e
bem estabelecidas. No Brasil, empresas como Pão de Açúcar, Ambev e Magazine Luiza são
exemplos de culturas organizacionais fortes, que podem ser observadas por uma série de
características, como a forma de se vestir, os comportamentos e as atitudes dos
colaboradores.  
Podemos usar o exemplo do Magazine Luiza para identi�car diversas características da cultura
organização. O histórico da organização e a história de seu fundador são extremamente
valorizados na empresa. A principal executiva do grupo, Luiza Trajano, personi�ca os valores da
empresa, como a valorização das pessoas, que são tratadas como membros da família, e o
incentivo ao trabalho e à dedicação. Um dos incidentes críticos que direcionaram o crescimento
da empresa ocorreu no ano de 2008. Tradicionalmente uma rede de lojas com atuação em
pequenas e médias cidades do interior, neste ano a empresa inaugurou, em um só dia, cinquenta
lojas na cidade de São Paulo, maior mercado consumidor do país.  
As políticas de recursos humanos também são desenvolvidas para reforçar a cultura da
empresa. Os processos de socialização de novos membros são extremamente organizados e
valorizados. Tanto a socialização formal, realizada pelas equipes de recursos humanos, quanto a
socialização informal, realizada pelos chefes e parceiros de trabalho, reforçam os valores da
cultura organizacional. No ano de 2020, a empresa desenvolveu um processo de recrutamento e
Disciplina
Planejamento Estratégico
seleção, buscando novos colaboradores, direcionado para candidatos negros. Com esta ação, a
empresa buscou reforçar os aspectos de inclusão social e igualdade, que fazem parte de seus
valores, por meio de uma política de recursos humanos efetiva.  
A comunicação usada pela empresa com seus colaboradores também reforça a cultura familiar
e o bom relacionamento com os colaboradores. Um exemplo é o café da manhã que a executiva
realiza regularmente com as equipes, para ouvir suas opiniões e ideias. Apesar de ser uma
grande empresa, com uma complexa hierarquia, os líderes se mantêm abertos ao
relacionamento com os colaboradores operacionais e constantemente estão nas lojas,
vivenciando o cotidiano da empresa. Os processos de avaliação de desempenho também
reforçam a cultura de pertencimento e engajamento. Desde o ano de 1993, a empresa conta com
programas de boni�cação para os funcionários.  
A empresa constantemente é premiada em rankings das melhores empresas para se trabalhar.
No ano de 2020 foi premiada como a quinta melhor empresa para os colaboradores em toda a
América Latina. 
Discussão da importância do clima organizacional e da motivação para a
implementação do planejamento estratégico
Em nossas aulas, estamos acompanhando o processo de planejamento estratégico de duas
diferentes empresas. Uma indústria de produtos alimentícios, que já existe há alguns anos, e um
Disciplina
Planejamento Estratégico
restaurante em processo de criação. Por estarem em momentos diferentes de seu
desenvolvimento, podemos também identi�car diferentes estágio do estabelecimento da cultura
organizacional. Como a indústria já tem uma história estabelecida, já podem ser identi�cadas
diversas características de sua cultura, como a história de seu desenvolvimento e a de seu
criador, políticas de recursos humanos estabelecidas, processos de socialização de novos
colaboradores, incidentes críticos e um processo de comunicação entre os diversos níveis
hierárquicos já estabelecido. 
Caso a cultura organizacional não seja voltada para a estratégia e as decisões estejam centradas
nos níveis hierárquicos superiores, provavelmente a empresa encontrará di�culdades para
comunicar os planos estratégicos e gerar motivação e engajamento dos colaboradores.  
Como o planejamento estratégico que a empresa pretende implementar nos próximos anos está
ligado à inovação e ao desenvolvimento de novos mercados, tendo comoestratégia genérica a
diferenciação e foco estratégico, além da diversi�cação, a empresa precisa incentivar que a
cultura organizacional seja mais aberta.  
Pode ser necessário adotar políticas e ações para que a empresa passe por um processo de
mudança cultural. Mesmo que a cultura já esteja estabelecida, é possível mudar os
comportamentos, hábitos e valores, tornando-a mais aberta e voltada para a estratégia. Porém,
em empresas já estabelecidas, o processo de mudança cultural é complexo e demorado, pois
envolve posturas e relações já estabelecidas. Qualquer mudança pode ser vista, por alguns
colaboradores, como um risco à sua posição e seu status no grupo social formado pelos
funcionários da empresa. A mudança cultural depende do envolvimento direto dos líderes e um
trabalho intenso da área de recursos humanos. 
Já o empreendedor que pretende abrir um restaurante tem a oportunidade de estabelecer, desde
o início da história da empresa, uma cultura inclusiva e que motive a participação dos
colaboradores nos processos de planejamento estratégico. O empreendedor também pode
estabelecer uma cultura organizacional que incentive o pensamento inovador, na qual as ideias,
opiniões, conhecimentos e competências dos colaboradores sejam valorizadas e utilizadas para
direcionar a atuação da empresa no mercado.  
A construção desta cultura pode iniciar com o recrutamento, seleção e contratação de
colaboradores que contem com competências que podem ser usadas no desenvolvimento do
planejamento estratégico da empresa.  
É comum que, no início da formação de uma empresa, a cultura organizacional re�ita
diretamente os valores, comportamentos, posturas e formas de agir do empreendedor, pois as
decisões, sejam elas estratégicas ou operacionais, estão concentradas em suas mãos. Porém,
se o empreendedor adota uma postura de abertura às opiniões dos colaboradores e consegue
estabelecer uma relação de con�ança e respeito, tem a chance única de construir uma cultura
organizacional realmente diferenciada, que ajudará a empresa a construir, no futuro, vantagens
competitivas sustentáveis.  
Videoaula: A Estrutura e a cultura organizacional na implementação da
estratégia
Disciplina
Planejamento Estratégico
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A cultura organizacional envolve valores, comportamentos e atitudes, fatores que são subjetivos
e intangíveis. Por isso, os conceitos teóricos nem sempre conseguem traduzir plenamente o
signi�cado da cultura de uma empresa. Porém, basta passar algumas horas em uma empresa
para identi�car características de sua cultura, que está presente na forma como as pessoas se
comportam, se relacionam, se vestem e falam. Neste vídeo, vamos discutir a relação da cultura
organizacional com a estratégia. Vamos aprender juntos? 
Saiba mais
Em um ambiente concorrencial cada vez mais acirrado e um mundo que passa por constantes
transformações, a construção de uma cultura organizacional é um fato importante para o
sucesso das empresas. Neste contexto, a liderança da organização tem o papel de criar e
incentivar o fortalecimento da cultura da empresa, tema que é abordado nesta obra.   
 Cultura Organizacional e Liderança.
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Disciplina
Planejamento Estratégico
Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. São
Paulo: McGraw Hill, 2007.  
DEL PRÁ NETTO MACHADO, D. et al. Cultura de inovação: elementos da cultura que facilitam a
criação de um ambiente inovador. RAI: Revista de Administração e Inovação, v. 10, n. 4, p. 164-
182, out./dez. 2013. Disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/973/97329365008.pdf. Acesso
em: 10 nov. 2022.  
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Cultura e poder nas organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 1991.  
GOMES, G. et al. Cultura organizacional e inovação: uma perspectiva a partir do modelo de
Schein. Revista de Administração da Unimep, v. 15, n. 1, p. 51-72, jan./abr. 2017. Disponível em:
https://www.redalyc.org/pdf/2737/273750689003.pdf. Acesso em: 10 nov. 2022.  
NARANJO-VALENCIA, J. C.; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ, D.; SANZ-VALLE, R. Innovation or imitation? The
role of organizational culture. Management Decision, v. 49, n. 1, p. 55-72, 2011. Disponível em:
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/00251741111094437/full/ html. Acesso
em: 10 nov. 2022.  
STOCK, R. M.; SIX, B.; ZACHARIAS, N. A. Linking multiple layers of innovation-oriented corporate
culture, product program innovativeness, and business performance: a contingency approach.
Journal of the Academy of Marketing Science, v. 41, p. 283-299, 2013. Disponível em:
https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s11747-012-0306-5.pdf. Acesso em: 10 nov.
2022.
https://www.redalyc.org/pdf/973/97329365008.pdf
https://www.redalyc.org/pdf/2737/273750689003.pdf
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/00251741111094437/full/%20html
https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s11747-012-0306-5.pdf
Disciplina
Planejamento Estratégico
Aula 2
Plano de ação e comunicação
Introdução
Para que se sintam engajados e motivados a colocar os planos estratégicos, táticos e
operacionais, e para que a empresa possa atingir seus objetivos, é fundamental que os
colaboradores conheçam as direções, o posicionamento estratégico e a relação entre suas
atividades, responsabilidades e metas individuais com os objetivos estratégicos da organização.
Por isso, a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos deve ser clara e constante. Nesta
aula, vamos discutir o desdobramento dos planos estratégicos pelas áreas funcionais e a
importância dos processos de comunicação. O conteúdo é de fundamental importância para
você, que pretende atuar, no futuro, na formulação, implementação e gestão das estratégias
empresariais. Vamos aprender juntos?
Conceituação de plano de ação
Disciplina
Planejamento Estratégico
O plano estratégico de�ne os objetivos de longo prazo e as prioridades estabelecidas pela
empresa em relação ao uso de seus recursos, tendo como diretriz o posicionamento estratégico
da organização. Assim, segundo Kaplan e Norton (2017), o plano orienta as decisões que são
tomadas pelos gestores no cotidiano das operações da empresa, além de garantir os esforços
dos colaboradores das diversas áreas funcionais e níveis hierárquicos da empresa.  
O plano estratégico envolve as decisões tomadas no nível de direção, ou nível corporativo. Para
que seja colocado em prática, o plano estratégico deve ser desdobrado em planos de ação que
de�nem as metas especí�cas de cada um dos níveis da hierarquia.  
No nível de negócios, ou nível tático, os planos de ação têm o papel de de�nir as atividades
necessárias para colocar em prática as estratégias. Segundo Rojo (2010), incluem a de�nição
dos mercados e clientes a serem atendidos, portfólio de produtos a serem comercializados e
serviços prestados, bem como a construção das vantagens competitivas que a empresa
pretende estabelecer diante de seus concorrentes em cada segmento ou área de negócio.  
No nível operacional, os planos de ação são detalhados em atividades, processos e ações que
precisam ser realizadas pelos colaboradores no cotidiano de suas atividades.  
Apesar de terem funções diversas e serem usados nos diferentes níveis hierárquicos, os planos
estratégicos, táticos e operacionais precisam ser alinhados para garantir que as estratégias
sejam colocadas em prática. Os planos de ação táticos e operacionais podem ser entendidos
como uma forma de organizar o uso dos recursos e os esforços da empresa, com a de�nição de
responsáveis pelos processos, prazos e orçamentos, para que a empresa atinja seus resultados
de forma e�ciente e e�caz. 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Um elemento2019.  
Aula 2
Níveis de estratégia na organização
Introdução
Olá, estudante! A estrutura hierárquica de uma organização é formada por diversos níveis, que
desenvolvem diferentes atividades e com responsabilidades diversas. O nível estratégico,
composto pelos executivos e diretores, de�nem as estratégias de longo prazo e direcionam a
empresa para seus objetivos. Já o nível tático é composto pelos gestores, e tem como
responsabilidade desdobrar os objetivos e planos estratégicos em planos táticos e metas
especí�cas, além de gerenciar a implantação dos planos e os resultados obtidos. O nível
operacional é composto pelos colaboradores que realizam as atividades cotidianas da empresa
usando os recursos disponíveis para atingir as metas de�nidas pelos gestores. Nesta aula,
vamos apresentar os conceitos de níveis estratégicos e estabelecer uma relação entre a
hierarquia da empresa e os diversos níveis de planejamento utilizados nas empresas. Assim,
você pode entender a importância da integração de todos os colaboradores para que a empresa
atinja seus objetivos estratégicos. Vamos lá? 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Apresentação do conceito dos níveis estratégicos
Ao analisar as atividades desenvolvidas por uma empresa, podemos identi�car três diferentes
tipos de ações e níveis de responsabilidade. Essa divisão de atividades e responsabilidades em
três níveis – estratégico, tático e operacional – é re�etido na estrutura hierárquica das empresas,
como mostra a �gura a seguir: 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 1 | Relação entre os níveis hierárquicos e planejamento estratégico. Fonte: adaptada de Chiavenato e Sapiro (2020) e
Oliveira (2014).
A estrutura hierárquica das organizações, em geral, é organizada como uma pirâmide, como
mostra a �gura, na qual os níveis superiores, conhecidos como corporativo ou estratégico, são
responsáveis pelas de�nições e planejamento estratégico.  
Oliveira (2014) de�ne o planejamento estratégico como o direcionamento estabelecido pela
cúpula da organização que norteia as ações e decisões da organização em relação ao ambiente
externo no qual está inserida.  
Em geral, o planejamento estratégico é desenvolvido tendo como horizonte um prazo de cinco a
dez anos. Neste processo são utilizadas diversas ferramentas e metodologias que serão
discutidas nesta disciplina, como a análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças),
o posicionamento estratégico (missão, visão e valores), a Análise da Cadeia de Valor e as cinco
forças competitivas de Porter, o Modelo VRIO (visão baseada em recursos) e a análise PESTEL,
que leva em consideração os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais
(environmental) e legais da atuação da empresa. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020), são também de�nidos os objetivos de longo prazo que a
empresa deseja alcançar, que podem ser relacionados a um valor de faturamento, um percentual
de participação de mercado ou à expansão geográ�ca da atuação da organização. Para Porter
(2004), a estratégia de�ne e comunica como a empresa usa seus recursos, estruturas,
conhecimentos e competências para explorar as oportunidades encontradas no ambiente, e
quais as vantagens competitivas em relação à concorrência.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
É responsabilidade deste nível hierárquico buscar os recursos �nanceiros, tecnológicos,
estruturais e legais para que a empresa possa desenvolver suas atividades. 
Já o nível tático da organização é formado pelos gestores das áreas funcionais da empresa
(Produção, Marketing, Comercial, Financeiro, RH etc.). O plano tático, que geralmente é
desenvolvido para um período de seis meses a três anos, traduz o direcionamento de�nido no
plano estratégico em processos, planos e programas que serão colocados em prática pelos
colaboradores. Os objetivos estratégicos são desdobrados em metas especí�cas para cada uma
das áreas, cargos e processos. São de�nidos os recursos necessários para cada atividade e
de�nidos os orçamentos, investimentos, necessidades de contratação e treinamento de
colaboradores.  
Por �m, no nível operacional, também conhecido como nível funcional, é desenvolvido o
Planejamento Operacional, que tem como horizonte o curto prazo, cobrindo no máximo os
próximos seis meses de operações. Os planos operacionais são detalhados e incluem lista de
tarefas e atividades realizadas, cronogramas de realização e metas especí�cas a serem
atingidas. Dentre as ferramentas usadas neste contexto, destaca-se o 5W2H, mostrado na Figura
2: 
Figura 2 | Ferramenta 5W2H. Fonte: Nakagawa (2012, p. 12).
Segundo Nakagawa (2012), o 5W2H ajuda a colocar em prática os planos de ação, pois deixa
claras as responsabilidades, recursos, prazos e razões de cada uma das atividades
desenvolvidas.  
Como de�nem Kaplan e Norton (2019), para que a implantação da estratégia de uma empresa
seja bem-sucedida, é necessário que os esforços dos colaboradores de todas as áreas e níveis
estratégicos estejam alinhados e direcionados pelo direcionamento estratégico da organização. 
Discussão sobre a estratégia corporativa e de negócios
Disciplina
Planejamento Estratégico
Seja qual for o tamanho de uma empresa, podemos identi�car as atividades e responsabilidades
de cada um dos níveis (estratégico, tático e operacional) mesmo que, no caso das empresas de
pequeno porte, muitas vezes essas atividades sejam realizadas pela mesma pessoa.  
As atividades cotidianas como a compra, recebimento e armazenagem de matérias-primas, a
produção de bens e serviços, o atendimento de um cliente, o faturamento de notas �scais, o
controle do �uxo de caixa e dos registros �scais e trabalhistas são classi�cadas como atividades
operacionais, pois garantem o funcionamento da empresa. Em empresas de maior porte, podem
ser realizadas por colaboradores contratados e treinados especi�camente para desempenhar
cada uma destas funções. Um comprador faz o contato e negocia com fornecedores, e
pro�ssionais de logística são responsáveis pelo recebimento e guarda das matérias-primas.
Operários da linha de produção realizam as atividades necessárias para criar o produto.
Vendedores realizam o atendimento dos clientes e negociam as vendas. Pro�ssionais da área
�nanceira controlam os �uxos de recebimento e pagamento, enquanto os pro�ssionais de
recursos humanos contratam, treinam e motivam os colaboradores.  
A realização destas atividades gera uma grande quantidade de informações que precisam ser
analisadas, compreendidas e gerenciadas, para que a empresa aumente sua produtividade e a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos a seus clientes. Uma boa gestão do uso dos
recursos e dos esforços realizados pelos colaboradores ajuda a empresa a obter resultados
positivos que possibilitam sua sobrevivência no longo prazo. A gestão destas informações, bem
como das pessoas que atuam no nível operacional, é realizada pelos gestores da empresa.
Encarregados, supervisores e gerentes desempenham o papel de garantir que os recursos
Disciplina
Planejamento Estratégico
naturais, humanos e �nanceiros da empresa sejam utilizados da forma correta, de forma atingir
os objetivos da organização. Essas atividades correspondem ao nível tático da organização.  
O ambiente externo da empresa, composto pelos clientes, empresas concorrentes, governo e
sociedade civil, passa por constantes transformações, que envolvem fatores políticos,
econômicos, mudanças culturais e sociais, preocupações ambientais e o desenvolvimento de
novos produtos e tecnologias. Como exemplo, uma mudança na legislação do país, uma
catástrofe ambiental, uma pandemia global, como a que ocorreu a partir do ano de 2020, o
desenvolvimento de uma nova tecnologia disruptiva, ou o surgimento de um novo concorrente
podem alterar completamente os planos estratégicos de uma empresa. Para sobreviver neste
ambiente, as empresas precisam ter um plano claro e bem de�nido, que estabeleça seus
objetivos de longo prazo e sua forma de atuação no mercado. É responsabilidade dos diretores
da empresafundamental para o sucesso da implementação estratégica é a correta
comunicação dos objetivos, planos, responsáveis, metas e atividades a serem realizadas pelos
colaboradores. Quesado e Costa (2017), após realizarem um estudo com diversas empresas que
adotam a metodologia BSC como ferramenta de gestão da implementação estratégica,
constataram que uma das principais razões de insucesso são falhas na comunicação entre os
diversos níveis organizacionais. Segundo as autoras, a falta de sistemas de informação que
garantam que todos os colaboradores entendam claramente suas atividades e a relação de suas
metas individuais com os objetivos estratégicos, além da falta de atualização dos dados e
informações referentes à evolução dos indicadores de desempenho, di�culta a manutenção do
foco e da motivação das equipes.  
Mesmo que os colaboradores estejam cientes das estratégias gerais da empresa e de seus
objetivos de longo prazo, Tiburcio e Santana (2014) apontam que a comunicação entre os níveis
hierárquicos e entre as diversas áreas funcionais exerce um papel fundamental no alinhamento
das ações que são tomadas no cotidiano da organização.  
Quando os indicadores de desempenho apresentam resultados desalinhados com os planos, é
necessário que os gestores façam alterações nos planos de ação, para corrigir o rumo da
empresa. Se estas alterações não forem devidamente comunicadas às demais áreas da
organização, os planos de ação de cada área funcional podem �car desalinhados, fazendo com
que recursos e esforços sejam desperdiçados, o que di�culta o sucesso das estratégias da
empresa.  
Apresentação dos processos de gestão das ações de implementação
estratégica
Disciplina
Planejamento Estratégico
Apesar de ser o documento fundamental para a de�nição das estratégias organizacionais no
longo prazo, o plano estratégico aborda apenas os objetivos gerais e o posicionamento
estratégico a ser adotado pela empresa.  
Para que seja colocado em prática, o plano estratégico precisa ser adequadamente desdobrado
em planos táticos, para cada uma das áreas funcionais da empresa, e planos operacionais, que
vão orientar as atividades de cada um dos colaboradores da empresa.  
Vamos tomar como exemplo uma empresa que de�ne como objetivo estratégico conseguir, nos
próximos cinco anos, obter a certi�cação ISO 14001, relacionada ao sistema de gestão
ambiental, que garante que a empresa não apenas segue todos os regulamentos e normas de
proteção do meio ambiente, como também está preparada para responder de forma sustentável
às mudanças ambientais.  
Para que este objetivo estratégico seja alcançado, diversas áreas da empresa precisam estar
envolvidas. A área de compras precisará veri�car se os fornecedores atuais cumprem as normas
e requisitos ambientais na produção das matérias-primas. A área de desenvolvimento de
produtos precisará avaliar cada um dos produtos e serviços da empresa, para garantir que
nenhuma atividade está em desacordo com as normas. Da mesma forma, a área de produção
precisa analisar os processos produtivos, os equipamentos utilizados nas linhas de produção,
bem como as condições de armazenamento e movimentação de produtos. A logística precisa
analisar os canais de distribuição e as atividades de transporte, com o objetivo de diminuir os
impactos ambientais dos processos de entrega das mercadorias.  
A área de marketing precisa identi�car, nos clientes, como suas demandas, desejos e
necessidades serão afetados pelas mudanças nas características dos produtos que precisarem
Disciplina
Planejamento Estratégico
ser adaptadas para cumprir as regulamentações. A área �nanceira desenvolverá orçamentos e
buscará fontes de �nanciamento para que as mudanças e melhorias necessárias sejam
implantadas. A área de recursos humanos precisará realizar um levantamento dos
conhecimentos e competências existentes na equipe, comparando-as com competências
necessárias para adotar os processos adequados a �m de que a empresa cumpra os parâmetros
de�nidos pela certi�cação.  
Esses planos táticos de cada uma das áreas precisam estar alinhados. Uma mudança no
fornecimento de matérias-primas pode levar a uma necessidade de adaptação do processo
produtivo, assim como a adoção de uma nova forma de produção pode exigir o desenvolvimento
de novas matérias-primas. Para implantar novos processos de trabalho na linha de produção ou
na logística, é necessário que os colaboradores recebam treinamentos e aprendam novas
competências.  
Os planos táticos devem ser desdobrados em um plano de ação operacional para cada cargo,
com as atividades, recursos, metas e indicadores de desempenho que serão usados para medir
os resultados de cada colaborador, que precisa saber exatamente o que se espera de seu
trabalho e que resultados deve alcançar para que os planos da empresa sejam colocados em
prática.
Apresentação das atividades de comunicação e acompanhamento dos
planos de ação
Disciplina
Planejamento Estratégico
A falta de processos e canais de comunicação claramente estabelecidos e organizados são um
dos principais problemas encontrados nas organizações. Muitos planos e estratégias, mesmo
que bem desenhados, não são implementados adequadamente por erros na comunicação entre
as diversas áreas e níveis hierárquicos da organização. Mesmo empresas com culturas
estabelecidas e estruturas de�nidas podem sofrer com os problemas relacionados a falhas de
comunicação, pois a grande quantidade de informações e conhecimentos gerados no cotidiano
da empresa pode não �uir adequadamente pelos canais de comunicação. 
No caso das duas empresas que estamos acompanhando em nossas aulas, o estabelecimento
de canais de comunicação e�cientes representa um passo importante para o sucesso dos
planos estratégicos.  
A indústria alimentícia, que produz refeições pré-prontas, pretende implantar uma estratégia de
desenvolvimento de novos produtos que, para ser bem-sucedida, dependerá da criação de novos
conhecimentos, processos de trabalho e de produção, nas mais diversas áreas da empresa. A
estratégia de�nida no planejamento apresenta uma série de riscos, já que a empresa não
conhece profundamente o mercado e as características das demandas, desejos e necessidades
dos consumidores desta nova linha de produtos. Da mesma forma, precisará procurar novos
fornecedores, buscar tecnologias e criar processos de produção.  
As informações coletadas pelas diversas áreas da empresa precisam ser comunicadas rápida e
corretamente às demais áreas funcionais envolvidas. Por exemplo, uma demanda dos
Disciplina
Planejamento Estratégico
consumidores, captada pela equipe comercial, precisa ser rapidamente compartilhada com a
área de desenvolvimento de produtos, para que estas características sejam incorporadas ao
projeto. Da mesma forma, dados e informações acerca da disponibilidade de matérias-primas e
inovações que possam ser incorporadas aos produtos precisam ser repassadas para a área de
marketing, que precisa avaliar se essas características serão reconhecidas e podem ser
incorporadas no valor percebido pelo consumidor. 
Tanto os planos e objetivos estratégicos quanto os planos táticos e operacionais, metas,
indicadores de desempenho, recursos, atividades e responsabilidade de cada colaborador
precisam ser comunicadas com clareza, para garantir que cada um saiba seu papel no plano
estratégico da empresa. À medida que os resultados dos planos e atividades forem registrados,
estas informações devem ser compartilhadas com as diversas áreas e níveis hierárquicos, para
garantir o engajamento e a motivação. 
No caso do restaurante que está em processo de desenvolvimento, não é possível a�rmar que
existam processos e canais de comunicação estabelecidos, pois a empresa ainda não conta
com colaboradores. Porém, o empreendedor precisa coletar, organizar e analisar uma série de
informações, tanto de fornecedores, concorrentes, futuros colaboradores, instituições e
organizações de apoio ao empreendedorismo quanto dos potenciais clientes da empresa. A
partir dessas informações o empreendedordesenvolverá os conhecimentos e competências
necessárias para desenvolver o plano estratégico da empresa.
Videoaula: Plano de ação e comunicação
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O engajamento dos colaboradores com as estratégias da empresa é fator-chave para o sucesso
da organização. A comunicação aberta, constante e clara, em relação aos objetivos, tendências e
resultados obtidos fortalece tanto o engajamento e a motivação quanto a cultura organizacional.
Neste vídeo, vamos abordar a importância da comunicação na implantação dos planos
estratégicos. Vamos aprender na prática? 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
A importância da comunicação na construção da cultura empresarial e sua relação com os
valores e os propósitos da organização são os temas abordados nesta obra, que apresenta de
forma simples e direta os conceitos. 
 Propósito organizacional e estratégias de comunicação interna. 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786589881704/
Disciplina
Planejamento Estratégico
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. 15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.  
QUESADO, P. R.; COSTA, C. S. O. O balanced scorecard e os key performance indicators: um
estudo de caso numa empresa de transportes públicos. Management Control Review, v. 2, n. 1, p.
2-19, 2017.  
ROJO, C. A. Simulação de cenários e a estratégia nos negócios. CAP Accounting and
Management-B4, v. 1, n. 1, p. 37-44, 2010.  
TIBURCIO, S. J.; SANTANA, L. C. A comunicação interna como estratégia organizacional. Revista
de Iniciação Cientí�ca Cairu, n. 0, v. 1, 2014.
Aula 3
Balanced ScoreCard
Introdução
Disciplina
Planejamento Estratégico
A implementação e a gestão dos planos estratégicos, táticos e operacionais representam um
desa�o para as empresas. As metas individuais, atividades e responsabilidades de cada um dos
colaboradores estão relacionadas e se in�uenciam. Assim, quando um colaborador ou área não
atinge suas metas, pode haver impacto em outras áreas da organização, impossibilitando que a
empresa atinja seus objetivos de longo prazo. Por isso, as metodologias de gestão estratégica
são ferramentas essenciais para colocar em prática os planos estratégicos. Nesta aula, vamos
abordar a mais conhecida destas metodologias, o Balanced Scorecard. Os conceitos e teorias
discutidas são muito importantes para que você possa atuar na gestão em empresas que
adotam a metodologia. Por isso, preste bastante atenção ao conteúdo. Bons estudos! 
Conceituação e funcionalidade de Balanced Score Card
Disciplina
Planejamento Estratégico
Acompanhar a implantação dos planos de ação que são desenhados para que o planejamento
estratégico seja colocado em prática, a �m de que a empresa atinja seus objetivos de longo
prazo, representa um grande desa�o para os gestores de uma organização.  
Os planos de ação de cada uma das áreas envolvem uma série de metas, processos e atividades
que precisam ser realizadas no prazo correto, usando adequadamente os recursos da
organização e seguindo as diretrizes de�nidas. Estes planos estão interconectados, pois as
ações realizadas em uma área funcional impactam os planos e as metas de outras áreas
funcionais. Os planos de ação também precisam levar em consideração aspectos externos,
como mudanças nas condições do ambiente concorrencial e na sociedade.  
Assim, as empresas buscam desenvolver ferramentas e metodologias que auxiliem o processo
de gestão estratégica. Dentre estas metodologias, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC), ou
Indicadores Balanceados de Desempenho. Desenvolvida por Robert S. Kaplan e David Norton, o
BSC tem o objetivo de gerenciar as relações de causa e efeito nas ações estratégicas da
empresa a partir de quatro pilares ou perspectivas do BSC: �nanceiro, mercado, processos
internos e aprendizado (KAPLAN; NORTON, 2017). 
O BSC mede e acompanha os indicadores-chave de performance de cada um destes pilares por
meio de painéis ou dashboards, o que possibilita, segundo Junger, Ferreira e Pinto (2018) que os
gestores adotem medidas corretivas quando identi�cam um desalinhamento entre o plano
estratégico e as atividades e resultados obtidos.  
A �gura a seguir mostra um exemplo de como um objetivo estratégico é desdobrado nas
diversas perspectivas.
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 1 | Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan e Norton (2017, p. 9).
Como mostra o quadro, o BSC é um sistema de gestão que acompanha e avalia os resultados,
gerando feedbacks que orientam os gestores na tomada de decisão estratégica. Os objetivos
são desdobrados nas quatro perspectivas. Segundo Galdino, Chaves e Oliveira (2019), na
perspectiva �nanceira são medidos indicadores relacionados aos resultados obtidos em relação
aos investimentos realizados. São acompanhados indicadores como receita, custos, lucro,
rentabilidade, ponto de equilíbrio, evolução do faturamento, liquidez �nanceira, estoques e
resultados �nanceiros. 
Já na perspectiva do mercado são acompanhados indicadores como novos clientes,
manutenção de clientes, perda de clientes, participação da empresa no mercado. Segundo
Sgarbossa e Muraro (2020), também são medidos indicadores de presença digital da marca,
como a quantidade de seguidores e de interações dos clientes. 
Na perspectiva dos processos internos, segundo Silva (2017), são acompanhados indicadores
relacionados aos produtos e aos processos internos da empresa. Por �m, na perspectiva do
aprendizado, Fernandes et al. (2017) apontam que o BSC acompanha indicadores de
desenvolvimento dos colaboradores e o processo de gestão do conhecimento gerado na
organização.  
O BSC possibilita transformar estratégias abstratas, como a usada no exemplo da Figura 1, em
metas especí�cas para cada uma das áreas da organização. Por isso, é um instrumento
importante na gestão estratégica da organização, pois permite identi�car tanto os resultados
atuais da empresa como projetar tendências, para que os gestores possam antecipar a tomada
de decisão estratégica.  
Apresentação das perspectivas do Balanced Scorecard
Disciplina
Planejamento Estratégico
A implementação da metodologia Balanced Scorecard, apesar de trazer signi�cativos benefícios
para o sucesso da implementação da estratégia das empresas, representa um desa�o, pois
todas as áreas e os colaboradores dos diversos níveis hierárquicos precisam estar preparados
para usar os indicadores e dashboards de gestão, e motivados para se engajar nos planos e
ações que precisam ser implantadas.  
Saheli (2002) aponta que, dentre algumas empresas brasileiras, a Companhia Suzano de Papéis,
ainda no início da década de 2000, identi�cou uma série de desa�os à implementação da
metodologia, como: a pouca experiência dos executivos em processos de planejamento
estratégico; a resistência dos executivos em adotar uma metodologia baseada na divulgação das
ações e resultados estratégicos da empresa para os colaboradores dos mais diversos níveis; a
falta de compreensão dos gerentes em relação aos processos, recursos e metas das outras
áreas da organização; a descon�ança do mercado em relação à de�nição de objetivos de longo
prazo, em um ambiente concorrencial em constante transformação; a di�culdade em de�nir
indicadores realmente relacionados aos objetivos de longo prazo. 
Apesar dessas questões, a empresa obteve resultados signi�cativos a partir da implantação do
Balanced Scorecard. É importante salientar que a empresa adotou a metodologia há mais de
duas décadas, quando o BSC ainda estava em processo de desenvolvimento por seus criadores.
Atualmente, com o desenvolvimento de tecnologias, programas, softwares e aplicativos que
acompanham em tempo real os resultados dos indicadores, apresentando-os em dashboards
automatizados, o processo de gestão do Balanced Scorecard se tornoumais simples,
possibilitando que cada vez mais empresas passassem a adotar a metodologia.  
Pinto et al. (2020) realizaram um estudo de caso com empresas brasileiras que adotam a
metodologia, e apontam alguns fatores que colaboram com o sucesso da implantação do BSC,
Disciplina
Planejamento Estratégico
como o comprometimento da alta direção da empresa, a motivação e o engajamento dos
colaboradores, a clareza da comunicação de objetivos, estratégia, metas e indicadores a serem
acompanhados, e a adoção de um sistema de gestão e�ciente.  
Por outro lado, apontam alguns riscos que podem di�cultar o processo de implantação ou a
continuidade do uso da metodologia no longo prazo. Dentre esses riscos, listam a pouca
�exibilidade da metodologia em relação a prazos e orçamentos que devem ser realizados; a falta
de entendimento da relação entre as atividades cotidianas e metas individuais com os objetivos
estratégicos de cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard; a falta de integração entre os
planos de ação e planos táticos de cada uma das áreas; e a pouca clareza na de�nição dos
responsáveis pelas atividades e metas. 
Mesmo com esses desa�os e riscos, a metodologia Balanced Scorecard representa uma
ferramenta importante para as empresas que buscam colocar em prática seus planos
estratégicos, pois oferece a possibilidade de gerenciar os esforços e o uso dos recursos da
empresa, e os resultados obtidos no curto, médio e longo prazos. 
Apresentação dos processos de gestão do Balanced scorecard
A metodologia de gestão estratégica Balanced Scorecard pode ser uma ferramenta importante
para que a indústria de produtos alimentícios, que estamos acompanhando em nossas aulas,
aumente a chance de sucesso de sua estratégia de desenvolver uma linha de produtos saudáveis
e ambientalmente sustentáveis.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
A empresa de�niu como objetivo estratégico para o período de cinco anos lançar uma linha
composta por dez diferentes produtos e alcançar um volume de vendas de 60 mil unidades
vendidas por ano. A área comercial desenvolveu um planejamento estratégico com as vendas
projetadas ano a ano, apresentado na Aula 8 da Unidade 2 desta disciplina.  
O Balanced Scorecard é composto por quatro perspectivas: clientes, processos internos,
aprendizado e �nanceira. Na perspectiva dos clientes, a empresa pode estabelecer como
objetivos a serem alcançados o reconhecimento da marca da nova linha de produtos como uma
marca que oferece uma oferta diferenciada de produtos de qualidade, que leva a preocupação
com a saúde e o meio ambiente a sério. Como forma de medir essa percepção, a empresa pode
desenvolver pesquisas de satisfação a serem realizadas regularmente com os clientes. Pode
também de�nir o objetivo de conquistar 20% do mercado de produtos saudáveis, usando como
indicador os dados de institutos de pesquisa que meçam o market share das marcas. 
Na perspectiva de processos internos, a empresa pode de�nir como objetivo a introdução dos
produtos, de acordo com o planejamento apresentado na tabela a seguir: 
Tabela 1 | Cronograma de lançamento de produtos. Fonte: elaborada pelo autor.
Disciplina
Planejamento Estratégico
Outro objetivo que pode ser de�nido nesta perspectiva é a certi�cação dos produtos da empresa
por instituições externas, que oferecem selos de qualidade con�rmando que os produtos são
orgânicos e sustentáveis.  
Na perspectiva de aprendizado, a empresa pode de�nir como objetivo organizar o conhecimento
gerado durante o processo de desenvolvimento de cada um dos produtos, tanto pelos
colaboradores internos da empresa quanto pelas parcerias desenvolvidas com empresas e
instituições que fazem parte das redes de inovação usadas no processo de criação dos
produtos.  
Já na perspectiva �nanceira, a empresa pode de�nir objetivos relacionados ao crescimento do
faturamento, aos custos unitários de produção dos produtos, aos custos �xos da empresa, e a
metas de margem bruta e lucratividade.  
O Balanced Scorecard pode não ser a ferramenta de gestão estratégica mais adequada para o
restaurante que será inaugurado pelo pequeno empreendedor devido à complexidade de sua
utilização e ao fato de que o empreendedor precisará dedicar grande parte de seu tempo à
gestão dos processos operacionais da empresa nos primeiros anos de sua existência. Porém,
caso considere que tem capacidade de implantar a metodologia, o empreendedor dará um
importante passo para garantir o sucesso de seu negócio. Mesmo em uma empresa nascente,
as quatro perspectivas do Balanced Scorecard estão presentes, e a metodologia pode ser
utilizada com sucesso.  
Videoaula: Balanced ScoreCard
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Apesar de parecer, em um primeiro momento, uma metodologia complexa, adequada apenas
para grandes empresas, os conceitos centrais da metodologia BSC podem ser usados em
empresas de portes diferentes, em momentos diversos de seu desenvolvimento estratégico.
Neste vídeo vamos discutir a importância do BSC e seu uso pelas empresas. Vamos aprender
juntos? 
Saiba mais
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Planejamento Estratégico
Escrito pelos criadores da metodologia Balanced Scorecard, o livro é um verdadeiro manual de
implementação da metodologia, trazendo exemplos práticos de uso da ferramenta de gestão.  
 Alinhamento – Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555205152/
Disciplina
Planejamento Estratégico
FERNANDES, A. M. et al. Aprendizagem e competências organizacionais sob a perspectiva do
Balanced Scorecard. Revista Visão: Gestão Organizacional, Caçador, v. 6, n. 2, dez. 2017.
Disponível em: http://periodicos.uniarp.edu.br/index.php/visao/article/view/1281. Acesso em: 10
nov. 2022.  
GALDINO, A. A.; CHAVES, F. S. C.; OLIVEIRA, A. S. Validando as relações de causa e efeito no
Balanced Scorecard (BSC): um estudo de caso no setor hoteleiro. RAUnP, Ribeirão Preto, v. 11, n.
2, p. 86-100, dez. 2019. Disponível em: https://repositorio.unp.br/index.php/
raunp/article/view/2073. Acesso em: 1 dez. 2022.  
JUNGER, A. P.; FERREIRA, J. de S.; PINTO, H. A. Balanced Scorecard aplicado ao desenvolvimento
gerencial. Refas-Revista Fatec Zona Sul, v. 5, n. 1, p. 13-23, out. 2018. Disponível em:
http://revistarefas.com.br/index.php/RevFATECZS/article/view/215. Acesso em: 10 nov. 2022.  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. 15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.  
PINTO, S. H. B. et al. Gestão estratégica através do balanced scorecard (BSC): implantação em
empresas brasileiras. Brazilian Journal of Business, v. 2, n. 1, p. 564-580, 2020. 
SAHELI, S. Balanced Scorecard: o exemplo da Suzano. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS,
9., 2002, São Paulo. Anais […]. São Paulo, 2002. Disponível em:
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/2656/2656. Acesso em: 1 dez. 2022. 
SGARBOSSA, M.; MURARO, M. Balanced Scorecard: utilização da perspectiva do cliente na
avaliação do supermercado X. Revista GESTO: Revista de Gestão Estratégica de Organizações,
Santo Ângelo, v. 8, n. 2, p. 2-21, jul./dez. 2020. Disponível em:
https://san.uri.br/revistas/index.php/gesto/article/view/7. Acesso em: 10 nov. 2022.  
SILVA, E. S. O Balanced Scorecard (BSC) e os Indicadores de Gestão. Porto: Grupo Editorial Vida
Económica, 2017.
http://periodicos.uniarp.edu.br/index.php/visao/article/view/1281
https://repositorio.unp.br/index.php/%20raunp/article/view/2073
https://repositorio.unp.br/index.php/%20raunp/article/view/2073
http://revistarefas.com.br/index.php/RevFATECZS/article/view/215
https://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/article/view/2656/2656
https://san.uri.br/revistas/index.php/gesto/article/view/7
Disciplina
Planejamento Estratégico
Aula 4
Mapa estratégico
Introdução
Os indicadores dedesempenho, utilizados para acompanhar o uso dos recursos, a realização
das ações e os resultados obtidos, são ferramentas fundamentais no processo de gestão do
plano estratégico. Os KPIs – ou key performance indicators – são bastante utilizados pelas
empresas, pela facilidade com que podem ser medidos ou acompanhados. Porém, outras
metodologias podem ser usadas, como os OKR – objectives and key results –, que apresentam
uma série de benefícios em relação aos KPIs, como o incentivo ao trabalho em equipe e a
construção do espírito de equipe. Vamos conhecer essas ferramentas, para você as use
adequadamente quando for o responsável pela gestão estratégica de uma empresa. Boa aula!
Conceituação de indicadores de desempenho nos processos de gestão
estratégica
Disciplina
Planejamento Estratégico
O mapa estratégico é uma ferramenta utilizada em conjunto com o Balanced Scorecard para
descrever as relações de causa e efeito das ações estratégicas que são desdobradas nas
perspectivas do BSC. É usado para deixar explícitas as medidas, ações e atividades que
precisam ser realizadas para que o objetivo estratégico seja alcançado. Também de�ne os
indicadores de desempenho que serão usados para acompanhar o uso dos recursos, as
atividades e os resultados obtidos.  
Os mapas estratégicos facilitam o acompanhamento da aplicação do plano estratégico, pois
oferecem uma visão grá�ca simpli�cada que, segundo Kaplan e Norton (2017), mostram a
relação entre as ações realizadas e os efeitos delas sobre os resultados estratégicos. Dalfovo
(2004) destaca que os mapas estratégicos mostram a relação entre a estratégia e processos de
trabalho e processos gerenciais da empresa, o que traz clareza e objetividade às decisões
tomadas pelos gestores.  
Na metodologia BSC, a de�nição dos indicadores de desempenho exerce um papel fundamental
no sucesso da implementação da estratégia. Os indicadores devem ser de�nidos de forma a
re�etir a estratégia, pois eles mostram como os recursos são usados, que atividades devem ser
realizadas, que prazos devem ser cumpridos e quais os resultados esperados.  
Devido à importância dos indicadores de desempenho na implementação das estratégias,
diversas metodologias de de�nição e acompanhamento podem ser usadas pelas empresas. O
conceito dos OKR (objectives and key results) possibilita que os objetivos e os resultados-chave
que levam até ele sejam comunicados de forma clara e simpli�cada a todos os envolvidos. Para
cada objetivo são de�nidos os resultados-chave como se fossem passos ou etapas a serem
Disciplina
Planejamento Estratégico
cumpridas. Os OKR facilitam o trabalho em equipe e incentivam que os colaboradores unam
seus esforços na direção dos objetivos estratégicos.  
Doerr (2019) aponta quatro características da metodologia OKR. A primeira delas é o foco. Os
OKR ajudam a empresa a de�nir quais devem ser seus focos, priorizando as ações a serem
executadas. A clara de�nição do foco estratégico permite que os recursos organizacionais sejam
usados de forma mais e�ciente. O autor sugere que a empresa deve de�nir no máximo seis
objetivos estratégicos, desdobrados em cinco resultados-chave a serem atingidos para cada
objetivo. 
A segunda característica é o alinhamento dos esforços da equipe. Todos os colaboradores
envolvidos devem ter clareza de quais são os resultados-chave a serem alcançados. Assim,
segundo Jaca et al. (2013), os planos de ação, as metas e as atividades podem ser realizadas de
forma alinhada.  
A próxima característica é o monitoramento e a responsabilidade: o uso da metodologia permite
que os resultados-chave sejam constantemente monitorados, e os gestores podem ter uma
visão das tendências de atingimento de cada objetivo, podendo de�nir ações para correção de
rumos ou replanejamento dos objetivos.  
A última característica é a superação, ou seja, as metas e objetivos devem ser ambiciosos e
desa�adores. Porém, é importante que eles sejam atingíveis, para que os colaboradores não se
sintam desmotivados.  
Zhou e He (2018) explicam que os indicadores-chave de desempenho – KPI – e os OKR
apresentam o mesmo objetivo, que é direcionar os esforços e o uso de recursos, e medir a
progressão em direção aos objetivos estratégicos. Porém, as metodologias apresentam algumas
diferenças. O KPI é usado para quanti�car e acompanhar o desempenho dos colaboradores, e
em geral está relacionado a prêmios, bônus ou alguma forma de reconhecimento dos resultados.
Por isso, pode incentivar uma postura individualista. Normalmente, os KPI são de�nidos pelos
gestores e informados aos colaboradores, o que pode levar a um sentimento de distanciamento
em relação aos objetivos.  
Já os OKR são mais relacionados às etapas e ao caminho que se percorre para atingir a meta.
Em geral, são de�nidos em conjunto pelos gestores e pelos colaboradores, o que aumenta o
engajamento e a motivação. Outra característica é que, como medem os resultados-chave
alcançados pela empresa, os OKR incentivam o trabalho em equipe e o espírito de colaboração.
Desenho do mapa estratégico e balanceamento dos indicadores
Disciplina
Planejamento Estratégico
Apesar de ter sido desenvolvida na década de 1970, foi a partir de sua adoção por empresas de
tecnologia, como Google, Amazon, LinkedIn, Adobe e Microsoft, que a metodologia objectives
and key results, ou OKR, passou a ser mais conhecida.  
No Brasil, tanto empresas ligadas a tecnologias da informação, como o Nubank e a Locaweb,
como empresas que atuam em mercados tradicionais, como o Grupo Cogna, da área de
educação, adotam os OKR como ferramenta para direcionar suas ações e alinhar os esforços
dos colaboradores.  
Para de�nir os OKR, a empresa precisa estabelecer, em seu planejamento, quais os objetivos
estratégicos a serem atingidos. As metas especí�cas de cada uma das áreas podem ser usadas
para de�nir os OKRs da equipe. O objetivo diz onde se deseja chegar ou qual posição ou
resultado a empresa deseja obter. Já os resultados-chave mostram as etapas que levam até o
objetivo, que podem ser usadas como indicadores para veri�car se a empresa está no caminho
certo.  
Como exemplo, o gestor fabril de uma empresa de�niu como meta aumentar a quantidade
produzida de um determinado produto em 50% nos próximos seis meses. Essa meta está
alinhada com o objetivo estratégico da empresa, que é aumentar sua participação de mercado
em 10% por ano nos próximos cinco anos.  
O gestor sabe que para alcançar a meta de aumento de produção precisa aumentar a compra de
matérias-primas, além de contratar mais uma equipe, composta por três pessoas, para operar
um novo equipamento que deverá ser adquirido pela empresa. Com base nessas informações, o
gestor pode de�nir o seguinte OKR: 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Objetivo: aumentar a produção do produto A em 50% em seis meses. 
Resultados-chave: 
Adquirir um novo equipamento de produção. 
Contratar três funcionários. 
Treinar os funcionários para operar o equipamento. 
Aumentar o volume de compras de matérias-primas para criar um estoque que atenda ao
aumento da produção. 
Já a área �nanceira recebeu da direção o objetivo estratégico de longo prazo de diminuir a
dependência de capital de terceiros no �uxo de caixa da empresa. Como uma das ações táticas
para alcançar esse objetivo, o gestor de�niu como meta diminuir a inadimplência dos clientes da
empresa, do valor atual de 3% sobre o faturamento da empresa, para 1% do faturamento, em um
ano. O gestor identi�cou que não conta com um funcionário especi�camente dedicado à gestão
dos clientes inadimplentes, e que diversas vendas realizadas pela equipe comercial são
realizadas sem que se faça uma análise do crédito dos clientes. O cadastro de clientes também
apresenta problemas, pois muitos contatos e números de telefone dos clientes estão
desatualizados. A partir dessas informações o gestor �nanceiro de�ne o seguinte OKR: 
Objetivo: reduzir a taxa de inadimplência de 3% sobre o faturamento para 1% do
faturamento, em 12 meses.  
Resultados-chave: 
Atualizar o cadastro dos clientes,incluindo dados atualizados. 
Desenvolver um processo de atualização constante do cadastro de clientes. 
Implantar a análise de crédito dos clientes em cada venda realizada pela equipe comercial. 
De�nir um colaborador responsável pelo indicador de inadimplência. 
Treinar o colaborador em competências de negociação e gestão de con�itos. 
Como mostram os exemplos, a metodologia OKR é simples de ser usada e possibilita o
relacionamento direto entre o uso de recursos, os esforços, atividades e resultados a serem
obtidos.
Apresentação do conceito de OKR - objectives and key results
Disciplina
Planejamento Estratégico
Durante nossas aulas, acompanhamos o processo de desenvolvimento do planejamento
estratégico de duas diferentes empresas: uma indústria de produtos alimentícios, que produz
refeições pré-prontas, e um pequeno restaurante que ainda está em processo de implantação.  
Essas empresas foram criadas a intenção de mostrar que as diversas etapas do planejamento
estratégico podem ser implantadas por empresas de vários portes, em momentos diversos de
seu ciclo de vida, que enfrentam desa�os estratégicos totalmente diferentes.  
A partir dessas empresas apresentamos os processos de análise do ambiente externo e interno,
as análises SWOT, o desenvolvimento de cenário futuros, a de�nição do posicionamento
estratégico e dos objetivos de longo prazo.  
Apresentamos o processo de de�nição das estratégias genéricas a serem adotadas pelas
empresas, bem como a escolha do foco estratégico mais adequado para cada uma delas.
Acompanhamos o desdobramento dos planos estratégicos em planos táticos e operacionais, e a
de�nição das metas e atividades de cada uma das áreas funcionais. Abordamos os conceitos de
inovação e sua relação com a estratégia empresarial e a busca pela vantagem competitiva,
fundamental em um mundo que passa por profundas transformações tecnológicas, ambientais,
sociais, econômicas e políticas. Também discutimos a importância da cultura organizacional,
dos processos de comunicação e da gestão dos conhecimentos para que a empresa implemente
com sucesso seus planos estratégicos.  
Da mesma forma que nas etapas anteriores, a de�nição dos indicadores de desempenho que
serão usados para acompanhar a implementação dos planos táticos e operacionais também
pode ser exempli�cada pelas duas empresas.  
A indústria alimentícia, por ter uma estrutura já estabelecida, provavelmente já utiliza indicadores
de desempenho – ou KPIs – para acompanhar os resultados das ações de cada colaborador. A
decisão de utilizar a metodologia OKR, no contexto da mudança estratégica representada pelo
Disciplina
Planejamento Estratégico
desenvolvimento de novas linhas de produtos, pode ser uma importante decisão, pois os OKR
apresentam algumas vantagens em relação aos KPI.  
Por serem de�nidos com a participação dos colaboradores e levarem em consideração os
resultados-chave obtidos pela equipe, os OKR levam a um maior engajamento e motivação dos
colaboradores. Os OKR também deixam mais clara a relação entre as atividades, os resultados-
chave e os objetivos estratégicos da organização, o que pode ajudar a empresa a direcionar mais
claramente as ações que precisam ser tomadas para diminuir os riscos de uma estratégia de
lançamento de novos produtos.  
Para o empreendedor que está desenvolvendo o primeiro plano estratégico de sua empresa, que
ainda não nasceu, a adoção da metodologia OKR pode ajudar no estabelecimento de uma cultura
organizacional aberta à inovação e ao pensamento estratégico. O envolvimento dos primeiros
colaboradores no processo de planejamento será fundamental para o estabelecimento desta
cultura empresarial, que será reforçada e consolidada à medida que a empresa cresça. 
Ao acompanhar os casos dessas empresas, tivemos como objetivo apresentar para você, de
maneira didática e simples, a aplicação dos diversos conceitos discutidos nas aulas. Esperamos
que você tenha conseguido aprender os conceitos discutidos, e que possa aplicar essas
competências na sua carreira. 
Videoaula: Mapa estratégico
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Indicadores de desempenho são ferramentas importantes para a gestão dos planos estratégicos,
táticos e operacionais. Seja KPIs ou OKRs, os indicadores são usados para acompanhar, em
tempo real, os resultados obtidos pelos colaboradores e pelas áreas funcionais da empresa.
Neste vídeo, vamos aprofundar nosso conhecimento a respeito destas importantes ferramentas. 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
O livro indicado a seguir apresenta uma centena de indicadores de desempenho que podem ser
usados na gestão estratégica das empresas, com exemplos práticos de como escolher os
indicadores mais adequados e implementar os processos medição e acompanhamento. 
 100 Indicadores da Gestão – Key Performance Indicators. 
Referências
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9789896940379/
Disciplina
Planejamento Estratégico
DALFOVO, O. Sistemas de Informação – Estudos e Casos. Blumenau: Acadêmica Publicações,
2004.  
DOERR, J. Avalie o Que Importa: Como Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo
com os OKRs. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.  
JACA, C.; VILES, E..; TANCO, M.; MATEO, R.; SANTOS, J. Teamwork effectiveness factors in
healthcare and manufacturing industries. Team Performance Management, v. 19, n. 3/4, p. 222-
236, 2013. Disponível em: https://doi.org/10.1108/TPM-06-2012-0017. Acesso em: 10 nov.
2022.  
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. 15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.  
ZHOU, H.; HE, Y-L. Comparative Study of OKR and KPI. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON E-
COMMERCE AND CONTEMPORARY ECONOMIC DEVELOPMENT (ECED 2018), DESTECH
TRANSACTIONS ON ECONOMICS BUSINESS AND MANAGEMENT, 2018. Anais […]. [S. l.], 2018.
Disponível em: http://u.camdemy.com/sysdata/doc/4/4a6b816a1fb5cebb/pdf.pdf. Acesso em: 1
dez. 2022.
Aula 5
Revisão da unidade
Implementação e Controle do Planejamento Estratégico
https://doi.org/10.1108/TPM-06-2012-0017
http://u.camdemy.com/sysdata/doc/4/4a6b816a1fb5cebb/pdf.pdf
Disciplina
Planejamento Estratégico
A cultura organizacional está intimamente relacionada à estratégia, pois tem como base o
posicionamento estratégico da empresa, ou seja, sua missão, visão e valores. A cultura
organizacional apresenta como aspectos centrais a história de sua fundação e crescimento; a
história do fundador; os incidentes críticos; os processos de socialização e as políticas de
recursos humanos; e os processos de comunicação, de trabalho, organização e liderança.  
Para Bateman e Snell (2007), a estrutura hierárquica e a cultura da empresa precisam ser
�exíveis para que a empresa possa responder rapidamente às mudanças do mercado e manter
sua capacidade de competir.  
O plano estratégico de�ne os objetivos de longo prazo e as prioridades estabelecidas pela
empresa em relação ao uso de seus recursos, tendo como diretriz o posicionamento estratégico
da organização. Orienta as decisões dos gestores e garante o alinhamento dos esforços dos
colaboradores das diversas áreas funcionais e níveis hierárquicos. No nível tático, os planos de
ação têm o papel de de�nir as atividades necessárias para colocar em prática as estratégias. Já
no nível operacional, os planos de ação são detalhados em atividades, processos, metas e ações
que precisam ser realizadas pelos colaboradores.  
Um elemento fundamental para o sucesso da implementação estratégica é a comunicação clara
e consistente dos objetivos, planos, responsáveis, metas e atividades de cada colaborador. A
falta de informação e de atualização dos dados e informações referentes à evolução dos
indicadores de desempenho di�culta a manutenção do foco e da motivação das equipes. Assim,
a comunicação entre os níveis hierárquicos e áreasfuncionais exerce um papel fundamental
tanto na consolidação da cultura quanto no alinhamento das ações estratégicas implementadas
pela empresa. 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Os planos estratégicos, desdobrados em planos de ação com as metas, processos e atividades,
precisam ser implementados de forma e�ciente. Por isso, é fundamental utilizar ferramentas e
metodologias de gestão estratégica. Dentre estas, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC) que,
segundo Kaplan e Norton (2017), é formado por quatro perspectivas: �nanceira, de mercado, de
processos internos e de aprendizado. O BSC mede e acompanha os indicadores-chave de
performance por meio de painéis ou dashboards. Assim, os gestores podem adotar medidas
para alinhar o plano estratégico às atividades e resultados obtidos. O BSC gera feedbacks que
orientam os gestores na tomada de decisão estratégica, e possibilita transformar estratégias
abstratas em metas especí�cas para cada uma das áreas da organização.  
O mapa estratégico é uma ferramenta utilizada em conjunto com o Balanced Scorecard para
descrever as relações de causa e efeito das ações estratégicas que são desdobradas nas
perspectivas do BSC. De�ne os indicadores de desempenho que serão usados para acompanhar
o uso dos recursos, as atividades e os resultados obtidos.  
A de�nição dos indicadores de desempenho exerce um papel fundamental no sucesso da
implementação da estratégia. O conceito dos OKR (objective and key results) possibilita que os
objetivos e os resultados-chave sejam comunicados de forma clara e simpli�cada a todos os
envolvidos.  
Doerr (2018) aponta quatro características da metodologia OKR: 
Foco: a empresa deve de�nir no máximo seis objetivos estratégicos, desdobrados em cinco
resultados-chave para cada objetivo. 
Alinhamento dos esforços da equipe.  
Monitoramento e a responsabilidade.  
Superação: as metas e objetivos devem ser ambiciosos, desa�adores e atingíveis, para que
os colaboradores se sintam motivados  
Como medem os resultados-chave alcançados pela empresa e são de�nidos em conjunto pelos
gestores e pelos colaboradores, os OKR incentivam o trabalho em equipe, o espírito de
colaboração, o engajamento e a motivação. 
Videoaula: Revisão da unidade
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Após desenvolver o plano estratégico, chega o momento de colocar em prática o que foi
planejado. Uma cultura organizacional direcionada à estratégia, e a comunicação clara e
constante a respeito das estratégias e resultados, são fundamentais para o sucesso do plano
estratégico. As metodologias de gestão estratégica, como o BSC, e de indicadores como os KPIs
Disciplina
Planejamento Estratégico
e OKRs também são fatores importantes na implantação dos planos. Neste vídeo vamos trazer
exemplos práticos que ajudarão você a entender como eles são usados nas empresas. Vamos
aprender juntos? 
Estudo de caso
Empresas que nascem pequenas e crescem gradativamente, a partir de seus próprios resultados,
em geral tem uma cultura organizacional baseada nos valores pessoais, nas posturas e no
comportamento de seu fundador.  
À medida que uma empresa cresce, mais pessoas passam a fazer parte de seu quadro de
colaboradores. Neste processo, a formação e o fortalecimento da cultura organizacional é um
importante fator, pois é a partir dos valores que estão na base da cultura que a empresa
desenvolve seu posicionamento estratégico e estabelece seus planos e objetivos.  
Um grande desa�o para uma empresa em fase de crescimento e de pro�ssionalização de sua
gestão é a implementação do primeiro processo de planejamento estratégico. Geralmente, nos
primeiros anos de sua existência a empresa não tem um plano claro e de�nido e reage às
mudanças que ocorrem no ambiente externo de forma desorganizada e pontual.  
Implementar uma cultura voltada à estratégia é um desa�o, pois as direções estratégicas da
empresa estão, muitas vezes, apenas na cabeça do empresário.  
A empresa em que você trabalha está buscando se pro�ssionalizar, e por isso decidiu realizar
pela primeira vez um planejamento estratégico para os próximos cinco anos. Ao analisar a
empresa, você identi�ca que o empresário que fundou a empresa e atua como principal gestor
tem uma história de superação, pois iniciou a empresa sozinho e enfrentou diversas crises
Disciplina
Planejamento Estratégico
econômicas nos primeiros anos da empresa. Por isso, é visto com admiração e respeito pelos
colaboradores. 
A empresa surgiu a partir da experiência pro�ssional anterior do empresário, que usou seus
conhecimentos e contatos para iniciar o empreendimento. Um fato ocorrido no terceiro ano da
empresa foi decisivo para o seu crescimento: a empresa passou a fornecer seus produtos para
uma grande rede varejista. A empresa não conta com uma área de recursos humanos organizada
nem com políticas de desenvolvimento e valorização dos colaboradores. As decisões
estratégicas estão concentradas no empresário, e a comunicação acerca dos objetivos
estratégicos, planos de ação e decisões estratégicas não é feita de forma consistente e clara.  
Seu papel, no processo de planejamento, é organizar as informações, planejar e gerenciar as
diversas etapas do plano e garantir que todos os colaboradores estejam engajados e motivados
a atingir os objetivos estratégicos da empresa. 
Tendo como base o que aprendeu na unidade, que ações você tomaria para garantir o sucesso
do planejamento estratégico da empresa?
Re�ita
O objetivo deste estudo de caso é discutir a importância da cultura organizacional no processo
de implementação do planejamento estratégico. A partir dos dados do caso apresentado, você
pode re�etir a respeito da relação da cultura com a estratégia, e colocar em prática os
conhecimentos a respeito das diversas etapas de implementação do planejamento estratégico.
Você também deve pensar na importância do uso de metodologias de gestão, como o BSC, e dos
indicadores de desempenho e ferramentas como o OKR, para que o plano estratégico seja
implementado da forma correta. É hora de você colocar aquilo que aprendeu em prática. Vamos
aprender juntos?  
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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 Os dados apresentados no caso mostram que a empresa ainda não tem uma cultura voltada
para estratégia, pois esta é clara apenas nos níveis hierárquicos superiores da organização.
Algumas características da cultura organizacional podem ser identi�cadas, como a história de
fundação e crescimento, a �gura carismática e inspiradora do fundador, e o incidente crítico que
possibilitou o crescimento da empresa a partir do terceiro ano. 
Por outro lado, características importantes da cultura organizacional, como as políticas de
recursos humanos e os processos de comunicação acerca da estratégia ainda não estão
plenamente desenvolvidos.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
Como responsável pelo processo, seu primeiro passo deve ser identi�car os aspectos centrais da
cultura organizacional: mapear os relacionamentos, os comportamentos válidos e aceitos, as
estruturas de liderança e poder. É preciso também desenvolver normas, manuais e regulamentos
que sirvam de referência para a atuação dos colaboradores. 
Partindo deste entendimento da cultura da empresa, é possível iniciar o processo de
planejamento estratégico, com a análise do ambiente externo e dos recursos de que a empresa
dispõe. Para garantir o engajamento dos colaboradores, você pode sugerir que as estruturas
hierárquicas sejam repensadas, para garantir a �exibilidade necessária para que a empresa se
adapte às mudanças no mercado externo. 
A partir dos valores identi�cados na cultura da empresa, bem como as oportunidadese ameaças
identi�cadas no mercado, você pode iniciar a próxima fase do processo de planejamento, que é a
de�nição do posicionamento estratégico – missão, visão e valores – e dos objetivos estratégicos
da empresa.  
A comunicação dos objetivos, planos, responsáveis, metas e atividades a serem realizadas pelos
colaboradores é fundamental para o sucesso de um plano estratégico. Por isso, você precisa
estabelecer canais de comunicação claros e de�nidos, para apresentar as análises realizadas, o
posicionamento estratégico, os objetivos e os planos de ação desenhados pela gestão da
organização. Ao compartilhar os planos estratégicos com os diversos níveis hierárquicos, você
conseguirá criar um sentimento de pertencimento e engajamento, pois a estratégia deixará de
ser restrita aos níveis superiores, e passará a fazer parte do cotidiano dos colaboradores.  
Tendo de�nidos os objetivos estratégicos a serem alcançados, você pode utilizar o BSC para
criar metas e indicadores relacionados às perspectivas desta metodologia – �nanceira, de
clientes, de processos internos e de aprendizagem. 
Ao utilizar o BSC, você possibilitará que os colaboradores entendam claramente como cada uma
de suas atividades, metas, comportamentos e ações se relacionam com os objetivos da
empresa. A metodologia também ajudará os gestores a acompanhar a implantação dos planos e
os resultados obtidos.  
Estes são os passos principais que você pode tomar como responsável pela implementação dos
planos estratégicos. Como já estamos na última unidade de nosso curso, você tem condições de
desenvolver um plano bem mais detalhado. O que mais você faria para garantir que a empresa
atinja seus objetivos? 
Resumo visual
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 1 | Cultura organizacional.
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Planejamento Estratégico
Figura 2 | Processos organizacionais.
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Planejamento Estratégico
Figura 3 | Tipos e níveis de planejamento.
Figura 4 | Mapa estratégico.
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Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico
Referências
Disciplina
Planejamento Estratégico
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo. São
Paulo: McGraw Hill, 2007 
DOERR, J. Measure What Matters. 2. ed. Nova Iorque, Estados Unidos da América:
Portfolio/Penguin, 2018. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias
corporativas. 15. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.desenvolver o planejamento estratégico da organização, ou seja, de�nir a forma
como a empresa se posiciona no mercado. Em uma empresa de pequeno porte, as atividades do
nível estratégico e tático são, muitas vezes, realizadas pelo mesmo pro�ssional, em geral o
empreendedor ou principal sócio da empresa.  
Independentemente do porte da organização e da quantidade de colaboradores envolvidos em
cada um dos níveis hierárquicos, as atividades de planejamento estratégico, tático e operacional
são fundamentais para que a empresa utilize de forma e�ciente os recursos de que dispõe e
possa aproveitar as oportunidades que surgem no mercado, bem como lidar com os desa�os
que se colocam à sua frente.
Conceituação da estratégia funcional.
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Planejamento Estratégico
Vamos retomar o exemplo de duas diferentes empresas, usado na primeira parte do capítulo.
Nossa primeira empresa, a indústria de alimentos pré-prontos, decide realizar o planejamento
estratégico para os próximos cinco anos. Para basear as decisões dos membros do conselho de
administração e dos executivos, a empresa realiza uma profunda análise do ambiente externo,
usando pro�ssionais da organização, empresas especializadas e fontes de dados externas.
Como exemplo, a empresa pode usar dados demográ�cos de órgãos como o IBGE e contratar
consultorias especializadas em tendências tecnológicas que podem impactar o mercado.
Consultorias jurídicas podem oferecer pareceres a respeito de mudanças legais, �scais e
trabalhistas discutidas nas casas legislativas, que podem causar mudanças no regime tributário
da organização.  
A empresa decide também contratar uma consultoria especializada em ESG (Environmental,
Social and Governance – ambiental, social e governança) para analisar os impactos de sua
atuação no ambiente e na sociedade, e repensar seus processos de negócios para seguir os
parâmetros exigidos pelo mercado.  
Tendo como base os estudos realizados, o conselho de administração da empresa de�ne
diversos objetivos a serem alcançados no período de cinco anos, que envolvem aspectos
econômico-�nanceiros, como um patamar de faturamento e um valor de retorno sobre o
investimento realizado; aspectos de mercado, como um percentual de participação de mercado e
a entrada em novos mercados; além de aspectos sociais e ambientais, como a implantação de
uma estrutura de governança que garanta que a empresa atue de forma social e ambientalmente
responsável. Neste contexto, a empresa rede�niu sua missão, sua visão e seus valores, incluindo
os conceitos do ESG em seu posicionamento estratégico.  
Disciplina
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico foi apresentado aos gestores do nível tático, que foram orientados a
desenvolver planos especí�cos para cada uma das áreas. Os gestores foram orientados a
desenvolver um plano tático para os próximos dois anos, que devem incluir os investimentos
necessários, o orçamento a ser utilizado, a necessidade de ampliação ou desenvolvimento de
colaboradores e o desdobramento dos objetivos em metas.  
Os colaboradores do nível operacional serão treinados para desenvolvam tanto as competências
técnicas necessárias para adotar as novas tecnologias a serem utilizadas quanto as
competências comportamentais relacionadas ao novo posicionamento estratégico da empresa,
especialmente aquelas ligadas ao ESG. Foram de�nidos os planos de ação para os primeiros
seis meses do ano, com as tarefas, atividades e metas especí�cas de cada colaborador.  
Já a segunda empresa, o restaurante que será inaugurado, o empreendedor desempenha as
atividades relacionadas aos níveis estratégico e tático. Por ser uma empresa ainda em processo
de desenvolvimento, o empreendedor decidiu desenvolver um plano estratégico de dois anos, por
considerar que ainda não conta com os dados e informações necessárias para um horizonte
mais longo. Para se preparar, decide participar de palestras e rodadas de negócios oferecidos
por instituições de ensino e órgãos ligados ao empreendedorismo. Como principal objetivo,
de�ne que os dois primeiros anos da empresa serão dedicados a consolidar o negócio e criar
uma clientela �xa que garanta a sobrevivência e o crescimento orgânico do restaurante. Com
ajuda dos alunos de uma empresa júnior sediada em uma instituição de ensino em sua cidade, o
empreendedor de�ne a missão, visão e valores da empresa.  
Como a empresa ainda não existe, os planos táticos e operacional serão desenvolvidos em um
momento posterior. 
Videoaula: Níveis de estratégia na organização
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Os conceitos de planejamento estratégico, tático e operacional podem parecer, em um primeiro
momento, complexos e fora da realidade de nosso dia a dia nas empresas. Porém, uma empresa
sem um plano claro e objetivos de�nidos pode desperdiçar recursos e esforços, deixar de
aproveitar oportunidades ou se preparar para os desa�os que surgem no mercado. Neste vídeo,
vamos discutir os conceitos de níveis estratégicos e conhecer como a estratégia está presente
no nosso cotidiano. Vamos juntos nessa jornada de aprendizagem? 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
Autor do livro Sua Estratégia Precisa de Uma Estratégia (DVS Editora, 2015) e reitor do Instituto
Global de Liderança do Fórum, Knut Haanaes atuou como líder global da prática de estratégia do
BCG. Em uma inspiradora palestra realizada no evento TED-BCG London, no ano de 2016,
Haanaes discorre sobre a importância de a empresa desenvolver um equilíbrio entre suas
estratégias de exploração de mercados, tecnologias e produtos já estabelecidos, e suas
estratégias de busca por novos mercados, o desenvolvimento de novas tecnologias e a inovação
em produtos e serviços, para que sobrevivam no longo prazo.  
O Capítulo 1 do livro Gestão estratégica de negócios aborda os conceitos básicos do
planejamento estratégico e discute o papel da estratégia como instrumento para aumentar a
competitividade das organizações, apresentando alguns modelos de gestão estratégica. 
Referências
https://www.ted.com/talks/knut_haanaes_two_reasons_companies_fail_and_how_to_avoid_them?subtitle=pt-br
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788547233143/
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788547233143/
Disciplina
Planejamento Estratégico
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico – da intenção aos resultados. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2020.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2019. 
NAKAGAWA, M. Ferramenta 5W2H: plano de ação para empreendedores. São Paulo: Globo,
2012. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial & vantagem competitiva: como estabelecer,
implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014.  
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva – Técnicas para análise. São Paulo: Elsevier Brasil, 2004. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Houston: Gulf Professional
Publishing, 1999. 
Aula 3
Processo do planejamento estratégico
Introdução
Disciplina
Planejamento Estratégico
Desenvolver e implantar um planejamento estratégico é fundamental para o sucesso de uma
empresa, pois é a partir do posicionamento estratégico e dos objetivos de longo prazo que cada
uma das áreas funcionais desenvolverão os planos de ação, os processos e as metas
especí�cas que orientarão as atividades dos colaboradores dos diversos níveis hierárquicos da
organização. 
Nesta aula, apresentaremos as diversas etapas do processo de planejamento estratégico, e as
diversas atividades estratégicas a serem desenvolvidas em cada uma das etapas serão
discutidas. Também discutiremos as ferramentas de análise estratégica que podem ser usadas
neste processo.  
O objetivo é ajudar você a entender o processo de desenvolvimento,implementação e gestão do
planejamento estratégico. Vamos aprender juntos?
Apresentação das etapas do processo de planejamento estratégico
Disciplina
Planejamento Estratégico
O processo de desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa pode ser dividido
em diversas etapas. Andrade (2016) de�ne o planejamento como um processo por meio do qual
a empresa estabelece seus objetivos, relaciona os recursos de que dispõe e de�ne as atividades
e processos executados pelos colaboradores, para atender às demandas dos clientes.  
Ruwer, Kleinowski e Souza (2021) sugerem um processo de planejamento estratégico composto
por cinco etapas ou atividades estratégicas, consecutivas, que devem ser seguidas para garantir
o sucesso na implementação das estratégias, como mostra a Figura 1: 
Figura 1 | Processo de planejamento estratégico. Fonte: adaptada de Ruwer, Kleinowski e Souza (2021).
Disciplina
Planejamento Estratégico
A primeira e a segunda atividades sugeridas pelos autores são realizadas de forma conjunta. No
ambiente externo, o objetivo é identi�car mudanças e eventos que possam representar
oportunidades ou ameaças que possam representar riscos à sua atuação. Os fenômenos que
ocorrem no ambiente externo não são controlados pela organização. Porém, como podem
impactar seus resultados, a empresa precisa entender essas mudanças e se preparar para reagir
ou se antecipar estrategicamente.  
Já a análise interna tem o objetivo de identi�car os recursos de que a empresa dispõe, como as
competências dos colaboradores, processos de trabalho, tecnologias a que tem acesso e
recursos �nanceiros para realizar investimentos.  
Dentre as ferramentas e metodologias utilizadas pela empresa para realizar a análise dos
ambientes externo e interno, destaca-se a análise SWOT, que será abordada na segunda unidade
de ensino desta disciplina. Como explicam Leite e Gasparotto (2018), a análise SWOT leva em
consideração tanto aspectos internos, representadas pelas palavras strengths (forças) e
weaknesses (fraquezas), quanto aspectos externos, que são opportunities (oportunidades) e
threats (ameaças). 
A terceira atividade é a de�nição do posicionamento estratégico, composto pela missão, visão e
valores da organização. Mais do que apenas um documento ou um quadro colocado nas paredes
da empresa, o posicionamento estratégico deve estar presente na cultura organizacional e
precisa ser colocado em prática nas atividades cotidianas realizadas pelos colaboradores. Na
próxima aula desta unidade de ensino vamos aprofundar os conceitos do posicionamento
estratégico. 
A próxima atividade estratégica do modelo é a de�nição dos objetivos estratégicos e das ações a
serem implantadas para que estes sejam atingidos. É a partir desses objetivos que os gestores
de�nirão os planos táticos, as metas, as atividades, processos, investimentos e a necessidades
de recursos em cada área. Por isso, os objetivos estratégicos precisam ser claros e bem
de�nidos, para que os colaboradores se sintam comprometidos e motivados.  
A implementação dos planos e o acompanhamento dos resultados obtidos é a última etapa do
modelo. Como destaca Kotler (2009), ao colocar em prática os planos estratégicos, a empresa
pode se deparar com uma série de situações não planejadas. Os clientes podem considerar que
os produtos e serviços não atendem às suas demandas; concorrentes podem adotar estratégias
que impactem negativamente os planos da empresa; alterações no ambiente externo, como uma
nova tecnologia ou uma mudança social podem impactar ou até inviabilizar as estratégias
planejadas.  
Para o autor, o processo de planejamento estratégico é um ciclo, pois os dados e informações
coletados durante a implementação e a gestão são utilizados como base do planejamento do
próximo período, como mostra a �gura a seguir: 
Disciplina
Planejamento Estratégico
Figura 2 | Ciclo do processo de planejamento. Fonte: adaptada de Kotler (2009).
O uso de indicadores de desempenho, métricas de acompanhamento e de metodologias como o
Balanced Scorecard e o OKR – objectives and key results, permite aos gestores identi�car
desvios em relação ao plano estratégico e agir corretivamente quando necessário.  
Conceituação das atividades estratégicas usadas no planejamento
Disciplina
Planejamento Estratégico
Quando se pensa na vida de uma empresa, um prazo de cinco ou dez anos pode parecer
relativamente curto. Uma empresa de cinco anos de existência pode ainda ser considerada em
fase de consolidação.  
Porém, com o desenvolvimento cada vez mais acelerado da tecnologia, especialmente as
relacionadas à informação e à comunicação, as mudanças no ambiente concorrencial são cada
vez mais rápidas e profundas. De acordo com Comini, Rosolen e Fischer (2019), o
desenvolvimento tecnológico possibilita que dados sobre os clientes e os processos de negócios
sejam coletados, analisados e transformados de forma tão rápida e em tal volume que a criação
de novos conhecimentos passou a modi�car não apenas o consumo, mas o próprio modo como
as empresas, a economia e até a própria sociedade se organizam.  
Rifkin (2021) destaca que os impactos do desenvolvimento da tecnologia da informação foram
acelerados, com a popularização da internet, a partir da década de 1990. No contexto das
estratégias empresariais, a revolução digital in�uencia a forma como a empresa cria seus
produtos e serviços, inova, comercializa e se relaciona com seus consumidores e clientes. Os 4
Ps (produto, preço, praça e promoção) do mix de marketing, passam, segundo Kotler e Keller
(2019), por uma profunda transformação. Clientes e sociedade têm amplo e fácil acesso a
informações tanto a respeito de produtos e empresas locais quanto de outros países.  
A transformação digital, impulsionada pelas tecnologias da informação e das comunicações,
transforma a vida cotidiana, as relações entre as pessoas e as empresas, e dessas com
governos e os grupos sociais. O impacto social e cultural do desenvolvimento tecnológico ainda
foi não totalmente compreendido e absorvido pelas pessoas, empresas e pela sociedade. 
Canais de distribuição baseados no conceito do e-commerce possibilitam que empresas
atendam clientes em qualquer lugar do mundo. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan (2017), as
empresas precisam investir constantemente na inovação, revendo seus planos estratégicos e
sua forma de atuação. Já Crossan e Apaydin (2010) apontam que planejamento, organização e
processos de negócios precisam ser totalmente repensados e adaptados à medida que novas
tecnologias são desenvolvidas.  
Para exempli�car essa realidade, tente relembrar as atividades que você realizava há cinco anos.
Se você já atuava pro�ssionalmente, como era a empresa na qual você trabalhava? Quais
produtos ela produzia e vendia? Como eram os canais de distribuição e as ferramentas que
utilizava para realizar o relacionamento com os clientes? Se você ainda não atuava como
pro�ssional, tente lembrar das empresas com as quais você se relacionava como consumidor.
Consegue identi�car mudanças signi�cativas na forma de trabalho, nas tecnologias utilizadas, na
forma de comercialização? 
Agora, tente imaginar como serão as tecnologias, os produtos e as formas de interação entre a
empresa e seus consumidores daqui a cinco anos. Se é difícil pensar como será o mercado em
um período tão curto de tempo, ainda mais desa�ador é desenhar um plano estratégico para
preparar a empresa para esse futuro.
Discussão sobre as ferramentas de análise estratégica
Disciplina
Planejamento Estratégico
Desenvolver um bom planejamento estratégico, que leve em consideração a grande quantidade
de fatores externos e internos que possam in�uenciar os resultados da empresa durante o
período considerado para o plano (em geral, de cinco a dez anos), é um grande desa�o para os
empresários, executivos e gestores envolvidos no processo.  
A empresa precisa constantemente monitorar o ambiente externo em busca de mudanças que
possam impactar a sua forma de atuação, assim como precisa investir em novas tecnologiase
no desenvolvimento de sua equipe.  
Mas ainda mais desa�ador é colocar em prática o planejamento estratégico desenhado pela
direção da empresa. A empresa precisa, em muitos casos, buscar fontes de �nanciamento para
ter a capacidade de investimento necessária para implantar mudanças tecnológicas ou
desenvolver novas infraestruturas. 
Pode ser necessário criar relações novas com parceiros e fornecedores, estabelecer novos
canais de distribuição ou se adaptar a mudanças tecnológicas, comportamentais e sociais. 
Internamente, a empresa pode ter a necessidade de contratar novos colaboradores e desenvolver
novos conhecimentos, capacidades e competências em seus funcionários atuais. O clima
organizacional e a motivação das equipes precisam ser constantemente monitorados, pois as
mudanças necessárias podem gerar inseguranças e reações do grupo, levando à falta de
engajamento e à desmotivação.  
O desdobramento do planejamento estratégico nos planos táticos em cada uma das áreas da
empresa é outro desa�o a ser considerado pela empresa. Os gestores de áreas precisam não
apenas desenvolver ações, processos e atividades que estejam alinhadas à estratégia geral e
garantam que os objetivos de longo prazo estejam corretamente traduzidos em metas
Disciplina
Planejamento Estratégico
especí�cas para cada um dos cargos e processos, como devem levar em consideração os
planos táticos das demais áreas. 
Como exemplo, se o plano tático da área comercial inclui expandir a quantidade de clientes
atendidos e áreas geográ�cas cobertas pela equipe, é necessário alinhar o plano com a área de
logística da empresa, pois provavelmente a infraestrutura de armazenamento e a frota de
entregas precisará ser ampliada.  
O desa�o continua durante a colocação em prática dos planos de ação desenhados em cada
área da empresa. Os funcionários precisarão ser treinados e capacitados. Cada ação e processo
precisa ser constantemente monitorado, com o uso de indicadores de desempenho e relatórios
frequentes, para garantir que os recursos estejam sendo usados da forma adequada e que cada
etapa do plano está sendo seguida.  
Pode ser necessário adequar processos, cronogramas, prazos e uso dos recursos, caso seja
identi�cada algum desvio do plano. Por exemplo, a empresa pode ter de�nido que, para alcançar
seus objetivos estratégicos, precisará lançar um novo produto no mercado, com uma tecnologia
já existente. Porém, durante o período pode ser desenvolvida uma tecnologia disruptiva que
modi�que totalmente a forma como os consumidores atendem suas demandas. Assim, o
lançamento deste produto pode não ser mais viável, ou o tamanho do mercado não seja mais
su�ciente para que os objetivos estratégicos sejam atendidos.  
O plano estratégico precisa ser �exível para que a empresa adeque suas ações e, caso seja
necessário, redirecione seus esforços e atividades para se adequar às mudanças.
Videoaula: Processo do planejamento estratégico
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computador ou pelo aplicativo. Você pode baixar os vídeos direto no aplicativo
para assistir mesmo sem conexão à internet.
Cada etapa do planejamento estratégico é fundamental para desenhar uma estratégia que leve a
empresa a atingir seus objetivos e se diferencie em relação aos concorrentes, levando em
consideração os recursos e competências de que a empresa dispõe, além de ser �exível para se
adaptar às mudanças do mercado. Neste vídeo, vamos discutir as diversas etapas do
planejamento estratégico, usando exemplos para ajudar você a entender os conceitos e colocá-
los em prática em sua atuação pro�ssional. Vamos aprender juntos? 
Saiba mais
Disciplina
Planejamento Estratégico
A pandemia causada pelo vírus da covid-19, nos anos de 2020 e 2021, representou um grande
desa�o estratégico para as empresas dos mais variados portes e áreas de atuação. 
O artigo “Cortar ou investir? Ações estratégicas para enfrentar a crise provocada pela Covid-19”
usa esse evento atípico para discutir a in�uência do ambiente externo sobre os planos
estratégicos das empresas, e como as decisões da direção precisam ser tomadas em momentos
de crise. 
Referências
https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391
https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391
https://periodicos.uninove.br/riae/article/view/18391
Disciplina
Planejamento Estratégico
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.  
COMINI, G. M.; ROSOLEN, T.; FISCHER, R. M. Inovações socioambientais: uma análise de
soluções e estratégias criadas por negócios de impacto no Brasil. In: BARKI, E.; COMINI, G. M.;
TORRES, H. G. (org.). Negócios de impacto socioambiental no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2019.
p. 217-236. Disponível em: https://www.researchgate.net/pro�le/HaroldoTorres-
2/publication/337167406_Negocios_com_Impacto_Socioambiental_no_Brasil/
links/5ddd4dbda6fdcc2837ec0d97/Negocios-com-Impacto-Socioambiental-no-
Brasil.pdf#page=217. Acesso em: 15 out. 2022.  
CROSSAN, M. M.; APAYDIN, M. A Multi-Dimensional framework of organizational innovation: a
systematic review of the literature. Journal of Management Studies, v. 47, n. 6, p. 1154-1191,
2010. Disponível em: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x.
Acesso em: 16 maio 2022.  
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo:
Ediouro, 2009.  
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo: Pearson Universidades,
2019.  
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0: do tradicional ao digital. São Paulo:
Sextante, 2017.  
LEITE, M. S. R.; GASPAROTTO, A. M. S. Análise SWOT e suas funcionalidades: o
autoconhecimento da empresa e sua importância. Revista Interface Tecnológica, v. 15, n. 2, p.
184-195, 2018. Disponível em: https://revista.fatectq.edu.br/index.php/
interfacetecnologica/article/view/450. Acesso em: 13 out. 2022.  
RIFKIN, J. A terceira revolução industrial: como o poder lateral está transformando a energia, a
economia e o mundo. São Paulo: M. Books, 2021.  
https://www.researchgate.net/profile/HaroldoTorres-2/publication/337167406_Negocios_com_Impacto_Socioambiental_no_Brasil/%20links/5ddd4dbda6fdcc2837ec0d97/Negocios-com-Impacto-Socioambiental-no-Brasil.pdf#page=217
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https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2009.00880.x
https://revista.fatectq.edu.br/index.php/%20interfacetecnologica/article/view/450
https://revista.fatectq.edu.br/index.php/%20interfacetecnologica/article/view/450
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Planejamento Estratégico
RUWER, L. M. E.; KLEINOWSKI, H. L.; SOUZA, T. R. de. Estratégias empresariais para vencer a
crise: um estudo em empresa do ramo imobiliário de Porto Alegre/RS. Brazilian Journal of
Production Engineering-BJPE, v. 7, n. 1, p. 41-57, 2021. Disponível em:
https://www.periodicos.ufes.br/ bjpe/article/download/33528/23139/105092. Acesso em: 13
out. 2022.
Aula 4
Diretrizes do posicionamento estratégico
Introdução
Missão, visão e valores são os componentes do posicionamento estratégico da empresa, que
traduz a razão de existência de uma organização, a forma como ela se vê no futuro e os padrões
éticos, morais e culturais em que acredita e que pratica em suas atividades. Nesta aula, vamos
discutir os conceitos de missão, visão e valores e a importância do posicionamentoestratégico
no processo de planejamento estratégico. Também discutiremos o conceito de desenho do
negócio e as ferramentas de de�nição do posicionamento estratégico, com destaque para a
ferramenta Business Model Canvas. Ao �nal da aula, será proposto a você um desa�o:
desenvolver sua missão, visão e valores, ou seja, o posicionamento estratégico de sua carreira. O
que acha disso? Vamos aprender juntos?  
https://www.periodicos.ufes.br/%20bjpe/article/download/33528/23139/105092
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Planejamento Estratégico
Conceituação de missão, visão e valores
Missão, visão e valores da empresa compõem o posicionamento estratégico da organização.
Segundo Kotler (2009), é base sobre a qual se desenvolve o processo de planejamento
estratégico.  
Maximiano (2017) de�ne a missão como a descrição das demandas, desejos e necessidades
declaradas ou percebidas pelos consumidores, que a empresa pretende atender por meio de
suas atividades de produção ou comercialização de produtos ou serviços. Fischmann e Almeida
(2007) complementam esse conceito e a�rmam que a missão mostra a razão de ser da empresa,
tanto para os clientes quanto para os demais stakeholders.  
Já a visão pode ser entendida, de acordo com Tavares (2010), com uma determinada posição ou
espaço que a empresa busca ocupar ou alcançar no mercado em que atua, ou em um novo
mercado, em algum momento especí�co do futuro. Como mostra em que ponto a empresa quer
chegar, a visão é um importante direcionador das estratégias que serão desenvolvidas e
colocadas em prática pela empresa, em seu planejamento estratégico e em seus planos táticos.  
O último elemento do posicionamento estratégico são os valores organizacionais, ou seja, os
princípios e bases morais e padrões éticos que direcionam a tomada de decisão e as ações
cotidianas da empresa. A partir dos valores que é construída a cultura organizacional. Para
Bethlem (2004), os valores e os padrões éticos são os balizadores e apontam os limites que os
colaboradores devem seguir.  
Pfeiffer (2000) indica algumas questões que devem ser feitas pelos diretores quando se inicia
um processo de planejamento estratégico, a que o autor dá o nome de triângulo interativo do
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planejamento estratégico, como mostra a �gura a seguir: 
Figura 1 | Triângulo interativo do planejamento estratégico. Fonte: Adaptado de Pfeiffer, 2000, p. 12.
A missão pode ser relacionada ao primeiro vértice do triângulo, pois busca responder quem é a
empresa, o que ela faz e por que motivos ela existe. Já a visão se relaciona com os
questionamentos acerca do que a empresa deseja ser no futuro. Por �m, a questão “Como
vamos chegar lá?” está relacionada ao desenvolvimento do planejamento estratégico e dos
planos de ação.  
O desenvolvimento tecnológico observado nas últimas décadas tem levado as empresas a
enfrentarem um profundo processo de mudança. Neste contexto dois conceitos são
fundamentais: a disrupção digital, segundo Homobono e Vargas (2019), explica a mudança que
recon�gura o ambiente concorrencial e pode dar origem a novos setores econômicos, ao mesmo
tempo que destrói empresas, tecnologias, produtos e marcas. Já a transformação digital, para
Weiss (2019), diz respeito à otimização da gestão e dos processos da empresa, tornando-os
mais ágeis e mais voltadas para o cliente.  
Neste contexto complexo e dinâmico, os modelos tradicionais de negócios podem não ser
adequados para desenvolver o planejamento estratégico. Para Pinheiro et al. (2017), o mercado
contemporâneo demanda estratégias diferenciadas e uma alta �exibilidade estratégica.  
Assim, surgiram ferramentas de modelagem de negócios mais adequadas para negócios
inovadores que atuam em mercados de alto risco e incertezas. Dentre elas, destaca-se o
Business Model Canvas – BMC (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), mostrado na �gura:  
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Figura 2 | Exemplo de estrutura do Business Model Canvas. Fonte: adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011).
O BMC permite aos formuladores da estratégia entender os �uxos operacionais e econômicos da
empresa, de forma simples e didática, pois apresenta uma explicação visual da estrutura do
negócio. A versatilidade do BMC para modelagem de negócios é comprovada pela sua aplicação
em diversos setores com a mesma facilidade.  
Apresentação do conceito de desenho do negócio e do business model
canvas
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Planejamento Estratégico
A declaração de missão, visão e valores de uma empresa representa o seu posicionamento
estratégico, ou seja, a forma como a empresa se posiciona diante de seu mercado, da sociedade,
das organizações governamentais e não governamentais, de seus parceiros, colaboradores e,
principalmente, de seus clientes. Assim, o que se espera é que cada empresa apresente uma
declaração diferente e distinta das demais, que destaque sua identidade e seus diferenciais.
Porém, como destaca Scorsolini-Comin (2012), o que se observa na prática é que muitas
empresas, mesmo aquelas que atuam em diferentes segmentos econômicos e de portes
diversos, apresentam missões, visões e valores parecidos, a tal ponto que podem parecer
copiados de outras organizações. 
A missão, em geral, destaca a importância das pessoas para a organização, sejam elas os
colaboradores, clientes ou a sociedade como um todo. Como destaca Dutra (2004), esse foco
re�ete a centralidade das pessoas como principal recurso da organização e fator de
diferenciação da empresa em relação à concorrência. Scorsolini-Comin (2012) também destaca
que muitas empresas incluem a sustentabilidade ambiental e social como um elemento central
de sua missão, como re�exo das pressões da sociedade em relação à atuação da empresa.  
A visão tem o papel de esclarecer a posição que a empresa pretende alcançar no mercado. De
certa forma, pode ser relacionada aos objetivos e metas a serem atingidas pela empresa, e
direcionam os esforços dos colaboradores. Por isso, é comum que a visão descrita no
posicionamento das empresas envolva a busca pela liderança, seja em participação de mercado,
seja em inovação ou em percepção de qualidade pelos consumidores. 
Os valores, na declaração de posicionamento estratégico das empresas, em geral são
apresentados como uma lista de comportamentos, regras e princípios que devem nortear o
comportamento dos colaboradores. Porém, raramente explica-se como essas regras serão
seguidas e monitoradas no cotidiano das operações. É comum que os valores incluam itens
como a satisfação dos clientes, o respeito e o incentivo ao desenvolvimento dos colaboradores,
aspectos econômico-�nanceiros, como crescimento de faturamento e da rentabilidade, busca
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pela qualidade e produtividade e respeito às leis e aos padrões éticos e morais da sociedade na
qual a empresa está inserida.  
A semelhança entre os discursos descritos nas declarações de posicionamento estratégico de
diferentes empresas indica que mais do que realmente re�etir a cultura e o pensamento
estratégico da organização, missão, visão e valores de muitas empresas apenas repetem um
discurso padronizado que está disseminado no ambiente de negócios e até mesmo na própria
sociedade.  
De�nir um posicionamento estratégico que não re�ita a identidade da organização representa
um risco para a empresa, pois, como destaca Kotler (2009), o planejamento estratégico é
desenvolvido a partir da missão, visão e valores da empresa. Assim, ao usar um posicionamento
estratégico genérico, a empresa pode acabar por desenvolver um plano e objetivos estratégicos
que não re�itam suas reais pretensões.
Apresentação de outras ferramentas de de�nição de posicionamento
estratégico
Para que possamos colocar os conceitos discutidos em prática, vamos retomar as empresas
didáticas que estamos usando como exemplo nesta unidade de ensino. 
Para de�nir seu posicionamento estratégico, a indústria que produz alimentos pré-prontos,
vendidos em supermercados, decidiu analisar as declarações de posicionamento estratégico de
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outras empresas que atuam no mesmo segmento de mercado. 
Após analisar dezenas de missões, visões e valores de empresas concorrentes, de empresas
fornecedoras e de seus principais clientes, a indústria listou uma série de palavras-chave,
classi�cadas de acordo com a frequência com que essas expressões se repetiam, seja na
missão, na visão ou nos valores das empresas estudadas. 
A partir deste levantamento, a empresa desenvolveu o seu posicionamento estratégico, no qual
buscou utilizar as palavras-chave e os termos que encontrou na pesquisa. O principal executivo
da empresa acredita que, ao de�nir um posicionamento estratégico alinhado com o das
empresas concorrentes, a empresa terá condições de ser um importante participante do
mercado de alimentos pré-prontos. Também acredita que o fato de usar um posicionamento
estratégico proposto semelhante a alguns de seus principais clientes pode fortalecer a parceria
com essas empresas. 
Porém, alguns diretores que participaram do processo de construção do planejamento
estratégico discordam dessa postura, pois acreditam que, assim como indica Kotler (2009), a
missão, visão e os valores da empresa devem re�etir a sua identidade e seus diferenciais
competitivos. Por isso, temem que uma declaração de posicionamento estratégico genérica e
parecida com a dos concorrentes represente um risco para a empresa. 
O pequeno empresário que está desenvolvendo o projeto de abrir um restaurante decidiu usar o
conceito do triângulo interativo do planejamento estratégico, como proposto por Pfeiffer (2000),
e os conceitos de missão dado por Maximiano (2017); de visão, segundo Tavares (2010); e de
valores, proposto por Betlhem (2004). 
Para de�nir a missão da empresa, o empreendedor se fez as seguintes perguntas: 
 Quem somos ou pretendemos ser como empresa? 
O que estamos fazendo ou desejamos fazer para atender às demandas dos clientes que
desejamos atender? 
Por que decidimos, como empresa, atuar nesse mercado e atender a essas demandas
especí�cas dos clientes? 
Já para de�nir a visão da empresa, o empreendedor buscou responder às seguintes perguntas: 
O que queremos ser no futuro – mais especi�camente, daqui a cinco anos? 
Que local ou posição de mercado pretendemos ocupar? 
Qual o tamanho do faturamento, que infraestrutura e que participação de mercado
pretendemos ter? 
Por que consideramos que podemos alcançar esse posicionamento e qual a relevância de
atingir esses objetivos? 
Para de�nir os valores da organização, o empreendedor decidiu usar seus próprios valores
pessoais. Assim, listou valores como seriedade, honestidade, respeito pelas pessoas, trabalho
em equipe, qualidade e senso de comunidade. 
Com base nas perguntas feitas, o empreendedor de�niu o posicionamento estratégico que
servirá de base para o desenvolvimento do planejamento estratégico de sua empresa, que ainda
está em fase de desenvolvimento.
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Videoaula: Diretrizes do posicionamento estratégico
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Missão, visão e valores são os componentes do posicionamento estratégico da empresa
fundamentais para direcionar o planejamento estratégico e para a de�nição dos objetivos da
organização.  
O posicionamento estratégico traduz a razão de ser de uma empresa, como ela se enxerga no
futuro e quais são as bases ética e morais que direcionam a tomada de decisão e os
comportamentos de seus colaboradores, no cotidiano de suas atividades.  
Neste vídeo, vamos discutir os conceitos da missão, visão e valores e conhecer metodologias
que podem ser usadas pela empresa para desenhar seu posicionamento estratégico.  
No �nal do vídeo propomos um desa�o: escrever a sua missão, visão e valores, para direcionar a
sua carreira. 
Saiba mais
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O Business Model Canvas é um dos mais conhecidos modelos de desenvolvimento de planos de
negócios. O livro escrito pelo criador do modelo, Alex Osterwalder, apresenta de forma didática a
metodologia e é um manual detalhado de como desenvolver o plano de um negócio.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
Referências
BETHLEM, A. S. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração estratégica. 5. ed.
São Paulo: Atlas, 2004. 
DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas,
2007. 
HOMOBONO, C. E.; VARGAS, A. A. F. Disrupção digital e tendências comportamentais
pro�ssionais de mercado. Revista Pesquisa & Educação A Distância, n. 17, 2019. Disponível em:
http://revista.universo.edu.br/index.php?
journal=2013EAD1&page=article&op=view&path%5B%5D=8293&path%5B%5D=3991. Acesso em:
16 out. 2022 
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo:
Ediouro, 2009. 
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução rural. 8. ed.
São Paulo: Atlas, 2017 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation – inovação em modelos de
negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books,
http://revista.universo.edu.br/index.php?journal=2013EAD1&page=article&op=view&path%5B%5D=8293&path%5B%5D=3991
http://revista.universo.edu.br/index.php?journal=2013EAD1&page=article&op=view&path%5B%5D=8293&path%5B%5D=3991
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Planejamento Estratégico
2011. 
PFEIFFER, P. Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova abordagem. Brasília: ENAP,
2000. Disponível em:
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/683/1/Planejamento%20estrat%C3%A9gico%20muni
cipal%20no%20Brasil%20-%20uma%20nova%20abordagem.pdf. Acesso em: 17 mar. 2021. 
PINHEIRO, C. M. et al. Modelos de negócios na área da moda: um estudo sobre setores
tradicionais e inovadores. Moda Palavra e-periódico, v. 10, n. 20, p. 4-22, 2017. Disponível em:
https://periodicos.udesc.br/index.php/modapalavra/article/view/6206. Acesso em: 11 out.
2021. 
SCORSOLINI-COMIN, F. Missão, visão e valores como marcas do discurso nas organizações de
trabalho. Psico, v. 43, n. 3, 2012. Disponível em:
https://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/revistapsico/article/view/8055. Acesso em: 11
out. 2022. 
TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.  
WEISS, MARCOS CESAR. Sociedade sensoriada: a sociedade da transformação digital.
EstudosAvançados [online]. 2019, v. 33, n. 95. Disponível em: https://doi.org/10.1590/s0103-
4014.2019.3395.0013 Acesso em: 10 jan. 2023.
Aula 5
Conceitos centrais da estratégia empresarial
Conceitos centrais da estratégia empresarial
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/683/1/Planejamento%20estrat%C3%A9gico%20municipal%20no%20Brasil%20-%20uma%20nova%20abordagem.pdf
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/683/1/Planejamento%20estrat%C3%A9gico%20municipal%20no%20Brasil%20-%20uma%20nova%20abordagem.pdf
https://periodicos.udesc.br/index.php/modapalavra/article/view/6206
https://revistaseletronicas.pucrs.br/ojs/index.php/revistapsico/article/view/8055
https://doi.org/10.1590/s0103-4014.2019.3395.0013
https://doi.org/10.1590/s0103-4014.2019.3395.0013
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Nesta unidade discutimos os conceitos da estratégia, desde sua origem, ligado à área militar, até
seu uso no contexto empresarial.  
A estratégia de�ne como a empresa utiliza os recursos naturais, humanos e �nanceiros de que
dispõe para atingir seus objetivos. Um plano estratégico de�ne a forma de atuação no mercado,
postura diante dos concorrentes, oferta de valor para os clientes, processos e atividades
realizadas para atingir seus objetivos.  
A estratégia surge da análise do mercado e de�ne como a empresa usa seus recursos, estruturas
e competências para explorar as oportunidadese obter vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes.  
O plano estratégico é a base para a de�nição das estratégias de cada uma das áreas da
empresa, nos três níveis funcionais: estratégico, tático e operacional. Tem como horizonte um
prazo de cinco a dez anos e inclui o posicionamento estratégico (missão, visão e valores) e os
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objetivos de longo prazo, que podem ser relacionados a um valor de faturamento, percentual de
participação de mercado ou expansão geográ�ca.  
O plano tático é desenvolvido nas áreas funcionais (produção, marketing, comercial, �nanceiro,
RH etc.), para um período de seis meses a três anos, e traduz o plano estratégico em planos e
programas colocados em prática pelos colaboradores.  
O plano operacional cobre os próximos seis meses de operações e detalha as tarefas,
cronogramas e metas especí�cas a serem atingidas.  
O processo de planejamento estratégico pode ser dividido em diversas etapas. Na primeira é
realizada a análise do ambiente externo, para identi�car oportunidades ou ameaças à empresa. A
segunda etapa é a analise interna, que identi�ca os recursos da empresa. Uma metodologia
utilizada para realizar estas etapas é a análise SWOT. 
A próxima etapa é a de�nição do posicionamento estratégico – missão, visão e valores. A
missão descreve os desejos e necessidades dos consumidores e demais stakeholders que a
empresa pretende atender. A visão de�ne a posição que a empresa busca ocupar no futuro e
serve como direcionador das estratégias da organização. Os valores organizacionais são os
princípios morais e éticos que direcionam a tomada de decisão e a cultura organizacional.  
A próxima etapa é a de�nição dos objetivos estratégicos, que precisam ser claros para que os
colaboradores se sintam comprometidos e motivados.  
A implementação dos planos e acompanhamento dos resultados é a última etapa. Situações não
planejadas, como insatisfação dos clientes, ações dos concorrentes ou alterações no ambiente
podem impactar as estratégias planejadas.  
O planejamento estratégico é um ciclo. Informações coletadas na implementação são a base do
planejamento do próximo período.
O plano estratégico é ainda mais importante no mundo contemporâneo, marcado pelas
profundas transformações tecnológicas, econômicas, demográ�cas, culturais e sociais. O
conceito VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) traduz esse mundo instável
e em constante transformação. O mercado demanda estratégias diferenciadas e alta
�exibilidade. Assim, surgiram ferramentas adequadas para negócios inovadores e mercados em
transformação. O Business Model Canvas, uma dessas ferramentas, permite entender os �uxos
da empresa, de forma simples e visual.  
Para exempli�car os conceitos discutidos, foram usadas duas empresas �ctícias: uma indústria
que produz alimentos pré-prontos, e um restaurante em processo de implantação.  
Esperamos que você tenha compreendido a importância da estratégia para as empresas. Nas
próximas unidades, vamos aprofundar esse conhecimento, para que você tenha a capacidade de
atuar pro�ssionalmente na de�nição e gestão das estratégias empresariais.  
Videoaula: Revisão da unidade
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O planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para que uma empresa atinja seus
objetivos, principalmente para empresas que atuem em mercados altamente competitivos ou
que estejam passando por um processo de disrupção ou de transformação, causados tanto por
mudanças tecnológicas como por mudanças culturais e sociais. Assim, nada melhor do que
conversar com um executivo responsável tanto pelo desenvolvimento quanto pela implantação e
acompanhamento do planejamento estratégico de uma grande organização. Vamos aprender
juntos? 
Estudo de caso
Um de seus familiares é dono de uma o�cina mecânica especializada na troca de lubri�cantes
automotivos que atende pessoas físicas proprietárias de veículos há seis anos. Após a
quarentena ocorrida durante a pandemia causada pela covid-19, nos anos de 2020 a 2022, a
empresa passa por uma grave crise, tendo perdido parte signi�cativa de seu faturamento. Ao
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saber que você está estudando planejamento estratégico, seu familiar pediu sua ajuda para
desenvolver um plano para os próximos cinco anos da empresa.  
Após algumas pesquisas, você identi�cou as seguintes informações: 
Com o desenvolvimento tecnológico dos lubri�cantes, o intervalo entre as trocas
aumentou. Antes os veículos precisavam fazer a troca a cada cinco mil quilômetros
rodados, agora o intervalo é de dez mil quilômetros.  
Dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea)
projetam que na década de 2030 os veículos elétricos representarão cerca de 10% a 18%
da frota automóveis no Brasil (RIATO, 2022). Veículos elétricos não utilizam lubri�cantes.  
Pressionados pela baixa lucratividade na comercialização da gasolina e do álcool, postos
de combustíveis aumentaram seus investimentos em serviços complementares, como a
troca de lubri�cantes.  
Dados da Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (FENABRAVE,
2022) mostram que a venda de carros novos caiu de uma média de trezentos e noventa e
seis mil veículos por mês, em 2013, para uma média de cento e sessenta mil veículos
mensais em 2022.  
Proprietários de veículos com menos de cinco anos de uso, em geral, realizam a troca de
lubri�cantes nas concessionárias. Após este período, buscam o�cinas especializadas ou
postos de combustíveis.  
Dados de pesquisa realizada pela agência Edelman mostra que cerca de 62% dos
brasileiros preferem usar os serviços oferecidos pelos aplicativos de transporte do que
possuir veículo próprio (BIANCHIN, 2022). 
Você também analisou a estrutura da empresa, e identi�cou que ela está situada em uma boa
localização, em uma região da cidade conhecida por concentrar concessionárias, o�cinas e lojas
de serviços automotivos. Os equipamentos da empresa não são velhos nem estão defasados
tecnologicamente, mas para que a empresa possa prestar serviços para veículos mais
modernos, lançados nos últimos três anos, precisa adquirir novas máquinas. A empresa conta
com quatro colaboradores, sendo que um deles atua na gestão e no atendimento ao cliente, e os
demais realizam o serviço técnico. Apesar de experientes, estes não recebem nenhum
treinamento técnico desde que a empresa começou a atuar.  
A empresa tem uma boa gestão �nanceira e conta com um pequeno valor investido em
aplicações �nanceiras. Também tem acesso a linhas de crédito oferecidas pelo banco em que
tem conta corrente.  
Usando os conhecimentos e conceitos discutidos na unidade, quais ações e passos você
realizaria para ajudar seu familiar?
Re�ita
O objetivo deste estudo de caso é possibilitar que você entenda na prática que os conceitos da
estratégia empresarial são muito mais simples de serem compreendidos e utilizados do que se
imagina. Utilizando os conhecimentos adquiridos na unidade, analise os dados do caso e
explique que ações você realizaria.
Videoaula: Resolução do estudo de caso
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Analisando os dados apresentados, você pode identi�car os três tipos de recursos utilizados: os
recursos naturais são representados pelas matérias primas dos lubri�cantes; os recursos
humanos são os colaboradores da empresa, seus conhecimentos e competências; os recursos
�nanceiros são a estrutura, equipamentos e capital de que a empresa dispõe.  
A empresa não atua sozinha no mercado. Os postos de combustíveis podem ser classi�cados
como concorrentes,