Prévia do material em texto
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Curso de Graduação em Administração Izabella Viote Louback PLANO DE MARKETING EM SERVIÇOS: um estudo aplicado a administração de condomínios Betim 2016 Izabella Viote Louback PLANO DE MARKETINGEM SERVIÇOS: um estudo aplicado a administração de condomínios Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Prof. Dr. Ester Eliane Jeunon Betim 2016 Izabella Viote Louback PLANO DE MARKETINGEM SERVIÇOS: um estudo aplicado a administração de condomínios Monografia apresentada ao Curso de Administração de Empresas da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Ester Eliane Jeunon _______________________________________________________ Profa. Dr. Ester Eliane Jeunon – PUC Minas (Orientadora) _______________________________________________________ PUC Minas (Banca Examinadora) _______________________________________________________ PUC Minas (Banca Examinadora) _______________________________________________________ PUC Minas (Banca Examinadora) Betim, 14 de junho de 2016. RESUMO O presente plano teve como objetivo o levantamento de estratégias de Marketing para uma empresa do setor de administração de condomínio que se encontra em fase de idealização. Tais estratégias foram propostas buscando as melhores formas de apresentar os serviços a serem oferecidos ao público-alvo (condomínios residenciais localizados em Betim-MG) e obter vantagem competitiva. O desenvolvimento de planos de Marketing para novos negócios envolve o desenvolvimento do processo de Marketing, que engloba o contexto – levantamento da situação atual do mercado, as estratégias – segmentação e posicionamento, e o composto – decisões de produto, preço, praça e promoção. Para tal, foram aplicados questionários a diversos condomínios da cidade, distribuídos de forma variada: condomínios de classes sociais, tamanhos e localidades diversas. Propostas de prestação de serviço de nove concorrentes diretos (administradoras condominiais) e uma proposta de concorrentes indiretos (escritórios de contabilidade) foram analisadas, além da estimativa de custos que a empresa terá. Com as oportunidades observadas na pesquisa de campo (condomínios com poucas demandas e que não localizam empresas que atendam a todas as suas necessidades, e propostas inflexíveis das empresas pesquisadas), decidiu-se trabalhar com Marketing Individual, permitindo que o cliente personalize o serviço conforme suas necessidades e possibilidades. O posicionamento será feito por atributo, onde a personalização do serviço será destacada como diferencial competitivo da empresa. Produto, preço, praça e promoção foram definidos a partir disto, chegando às decisões mais adequadas ao mercado em análise. Palavras-chave: Plano de Marketing. Vantagem competitiva. Estratégias de Marketing. Marketing mix. ABSTRACT This plan has the objective to developing marketing strategies for a enterprise of condominium management in idealization phase. Such strategies had been proposed seeking the best ways to present the services offered to the market (residential condominiums located in Betim, Minas Gerais) and gain competitive advantage. The development of marketing plans for new business involves the development of the marketing process, which includes the context – survey of the current market situation, the strategies – targeting and positioning, and the compound - decisions of product, price, place and promotion. To this end, questionnaires were applied to various condominiums in the city, distributed in varied forms: condominiums of diverse social classes, various sizes and locations. Proposals of service sent from nine competitors (managers of condominiums) and one proposal for an indirect competitor (accounting firms) were analyzed, and the costs of the company have been estimated. With the opportunities observed in the survey (condominiums with few demands and that do not locate companies that fulfill all your needs, and inflexible proposals of companies), it was decided work with Individual Marketing, allowing the customer to customize the service according to their needs and possibilities. The positioning will be made by attribute, where the customization of the service will be highlighted as a competitive advantage of the company. Product, price, place and promotion were defined from this, reaching the most appropriate decisions to the analyzed market. Key words: Marketing plan. Competitive advantage. Marketing strategies. Marketing mix. LISTA DE QUADROS QUADRO 1 - Fatores que compõem o ambiente externo....................................................... 30 QUADRO 2 - Níveis de Segmentação de Mercado................................................................. 34 QUADRO 3 - Estratégias de Posicionamento......................................................................... 36 QUADRO 4 - Elementos do Composto de Marketing e sua definição................................... 38 QUADRO 5 - Alguns conceitos comumente utilizados na contabilidade de custos............... 41 QUADRO 6 - Principais considerações ao selecionar o canal................................................ 44 QUADRO 7 - Bairros que compõe as 10 regionais da cidade de Betim................................. 54 QUADRO 8 - Caracterização dos condomínios que possuem serviço de administração........ 56 QUADRO 9 - Resumo dos resultados da pesquisa com clientes que possuem administradoras de condomínio.......................................................................................................................... 58 QUADRO 10 - Caracterização dos condomínios que possuem serviço de contabilidade....... 63 QUADRO 11 - Resumo dos resultados da pesquisa com clientes que possuem administrado- ras de condomínio.................................................................................................................... 65 QUADRO 12 - Caracterização dos condomínios que possuem serviço de contabilidade....... 67 QUADRO 13 - Empresas pesquisadas e os respectivos valores cobrados.............................. 69 QUADRO 14 - Quadro resumo dos principais serviços identificados, relacionado às empresas de administração condominial pesquisadas............................................................................. 70 QUADRO 15 - Empresas pesquisadas ordenadas pelo valor cobrado pelo serviço................ 77 QUADRO 16 - Empresas pesquisadas ordenadas pela variedade de serviços oferecidos....... 78 QUADRO 17 - Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Receitas de Locação de Bens Móveis e de Prestação de Serviços não relacionados.............................................................. 80 QUADRO 18 - Relação de materiais para montagem do escritório, suas quantidades e valo- res.............................................................................................................................................a clientela e a base de usuários. Os objetivos de receita e lucro correspondem à busca pela cobertura dos custos da empresa e a geração de lucro. Já os objetivos relacionados com a clientela e a base de usuários se referem à construção de demanda e construção de uma base de usuários – de uso constante do serviço. Segundo Rotta et al. (2012), o preço é determinante para o consumidor quando da escolha entre produtos com mesma utilidade – produtos substitutos, especialmente quando são decisões de compra rotineiras. Orientar o consumidor para os benefícios do produto (como variedade, status, conveniência) é alternativa para a sensibilidade ao preço (UEHARA; ROSA; ROCHA, 2015). Nos casos de compras chamadas extensivas, não rotineiras, o preço se torna apenas mais um fator a ser considerado na decisão de compra, podendo ser ou não o fator decisivo. As decisões de preço devem ser pautadas na estratégia de posicionamento da organização. Para Carneiro et al. (2006), o preço faz parte de um posicionamento maior da empresa, sendo definido pelas estratégias e pelo composto de marketing da empresa. Assim, ainda segundo estes autores, as decisões de preço devem ser coerentes com as demais 41 decisões de marketing e com as estratégias da empresa, tornando o preço um fator que contribua para o posicionamento desejado no mercado. A variável preço, nesse sentido, afeta o volume de vendas, bem como sua competitividade e participação de mercado (MORGADO; GONÇALVES, 1997). Este é o único elemento entre os que compõem o composto de marketing que gera receita para a organização e que é flexível, pois diferentemente de especificações de produto e compromissos com os canais de distribuição, ou de uma imagem ruim causada por uma comunicação mal interpretada pelo público, o preço pode ser alterado com grande rapidez – em razão de fatores macro ambientais como a inflação, taxa de juros, controles oficiais, políticas tributárias, entre outros fatores (ROTTA et al., 2012; URDAN; URDAN, 2006; KOTLER; ARMSTRONG, 2003; CARNEIRO et al., 2006). Assim sendo, o preço afeta também as margens de contribuição da organização e sua lucratividade (UEHARA; ROSA; ROCHA, 2015), conforme também afirma Lima et al. quando diz que esta variável tem impacto nas vendas, na margem de contribuição e na posição estratégica do produto, e isso torna o preço uma das mais relevantes variáveis de marketing (LIMA et al., 2007). Lovelock, Wirtz e Henzo (2011) apontam três fundamentos para a estratégia para apreçamento: o apreçamento baseado em custos, baseado em valor percebido pelo cliente e baseado na concorrência. O apreçamento dos produtos feito com base nos custos incorridos visa cobrir estes gastos e gerar rentabilidade, e se trata apenas de uma referência do menor preço que se pode praticar. No Quadro 5 estão relacionados os conceitos comumente utilizados para definir os diversos gastos de uma empresa em contabilidade de custos. A precificação de um produto ou serviço que se dê com relação aos custos de uma empresa pode ser feita aplicando-se uma taxa ao custo, conhecida como mark-up (trata-se em linhas gerais de um percentual aplicado ao custo para obtenção do preço de venda). Para tal, necessário se faz o levantar os custos da organização. Quadro 5: Alguns conceitos comumente utilizados na contabilidade de custos Conceito Definição Gasto Abrange todos os demais conceitos Custo Gasto no processo de fabricação Despesa Gasto administrativo ou para obtenção de receita (vendas), direta ou indiretamente Continua 42 Conclusão Conceito Definição Investimento Gasto efetuado com expectativa de benefícios futuros Perda Gasto indesejado e inesperado Desperdício Gasto que não agrega valor no ponto de vista do cliente Fonte: Adaptado de Wernke (2005). Basear-se apenas no custo que a organização precisa cobrir e na margem de lucratividade que deseja não é suficiente para obter sucesso de vendas. Rotta et al. (2012) afirmam que deve-se também analisar as necessidades de compradores e vendedores, as condições de mercado e outros fatores externos, sendo as condições externas à organização fatores determinantes no apreçamento: preços praticados pela concorrência, situação econômica do país, valor percebido pelo mercado-alvo, a demanda e os objetivos da organização. O preço mais alto que o cliente pagaria pelo produto, dadas condições mercadológicas e econômicas, se torna a referência do preço máximo que se pode praticar. Por esta razão a decisão de preço é uma decisão complexa à organização. Outro fator que confirma a necessidade de não se basear apenas nos custos é que o fator “preço” possui dois componentes no ponto de vista do consumidor que são, de acordo com Heinz, Costa e Pereira (2014): o valor monetário (dispêndio financeiro efetuado na aquisição do produto, somado aos custos de operação, manutenção e depreciação do produto) e o valor não monetário (custos psicológicos, de tempo e energia) incorridos. Assim como para Urdan e Urdan (2006), que afirma ser o preço não é apenas o dispêndio econômico realizado nas trocas, mas todos os sacrifícios percebidos pelo cliente para efetuar a compra: o translado até o ponto de venda, o tempo gasto nesse trajeto, tempo gasto em filas, etc.. Estes sacrifícios, quando comparados com os benefícios obtidos, formarão o que se chama de valor percebido, que é o que determinará a compra. O que foi citado de Rotta et al. (2012), Heinz, Costa e Pereira (2014) e Urdan e Urdan (2006) vai de encontro com os outros dois fundamentos para precificação colocados por Lovelock, Wirtz e Henzo (2011): a precificação baseada na concorrência e em valor para o cliente. É importante para a organização triangular ambos os fatores (custo, concorrência e valor percebido), pois, segundo o que diz Zahaikevitch, Matos e Gapinski (2013, p. 7): 43 [...] somente formando preços de acordo com o mercado o empresário poderá ter prejuízos, pois o preço praticado poderá gerar uma receita final que não cobre os custos da produção ou comercialização. [...] Para elaborar uma formação de preços correta não basta analisar somente um dos fatores, e sim todos os possíveis, e assim chegar a um preço possa satisfazer tanto o cliente quanto a empresa. 2.3.3.3 Praça Praça trata do local em que o produto será distribuído a seus consumidores, onde ele estará disponibilizado para compra, e da formação de um canal de distribuição para conclusão de tal objetivo. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) colocam que este é o fator que torna o produto conveniente para a compra quando o cliente necessita deste. A elaboração de estratégias de distribuição e disponibilização dos produtos para os clientes é tarefa de importância primordial, pois “[...] o cliente muitas vezes irá optar pelo produto do concorrente caso não consiga encontrar um produto ou tenha que praticar um esforço muito grande para realizar a compra” (ROTTA et al., 2012, p. 134). Para elaboração dessas estratégias, ainda citando Rotta et al. (2012), o produto, seu ambiente de disponibilização e o público-alvo devem possuir sintonia. Algumas empresas são produtoras e vendedoras simultaneamente, porém outras se utilizam de intermediários para fazer com que seu produto chegue ao consumidor final. Como exemplos de intermediários, citam-se os fabricantes, atacadistas, varejistas e distribuidores. Essa relação entre os produtores e revendedores formam os canais de distribuição – um conjunto de empresas envolvidas interdependentes no processo de distribuição do produto, tornando-o disponível para uso ou consumo pelo cliente (LIMA et al., 2007). A necessidade de se formar esses canais ocorre principalmente quando o público-alvo está distante da fábrica. Os canais de distribuição têm a função de educar o consumidor no ponto de venda e disponibilizar o produto do fabricante aocliente final no momento que ele o necessita – fazendo então que o produto chegue ao cliente de forma eficiente e eficaz (HEINZ; COSTA; PEREIRA, 2014). A escolha dos canais vai, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), ser afetada pelas características do produto. O transporte de produto frágil ou de difícil manuseio, por exemplo, são diferentes, assim como as estratégias de produtos eletrônicos ou perecíveis. Estes mesmos autores afirmam haver outras peculiaridades na escolha dos canais, conforme o Quadro 6: 44 Quadro 6: Principais considerações ao selecionar o canal Nível de direcionamento do canal Condições de mercado - usuários finais concentrados ou espalhados no mercado Características do produto - grande/pequeno, de difícil manuseio, caro, perigoso e outros Custo/benefício da escolha dos membros do canal Características do empreendimento - tamanho, experiência do canal, estratégia de Marketing, etc.. Número de membros do canal Intensivo - máximo de varejistas e atacadistas selecionados Seletivo - canal restrito, com poucos membros Exclusivo - apenas um atacadista e/ou varejista Critérios na seleção dos membros do canal Reputação Serviços oferecidos Número de canais Um único canal para um mercado-alvo ou vários mercados-alvo Diversos canais para um mercado-alvo ou vários mercados-alvo Fonte: Hisrich, Peters e Shepherd (2009). Praça é o planejamento da distribuição, mas em serviços nem sempre há bens físicos para se movimentar – uma das características do serviço é a sua perecibilidade e intangibilidade: não se pode estocar um serviço por não se tratar de algo físico – ele é produzido no momento em que é consumido. Nesse contexto, para Lovelock, Wirtz e Henzo (2011), cabe o gerenciamento do fluxo de informações e promoção (informações sobre a empresa e materiais promocionais, objetivando a atração do consumidor), do fluxo de negociação (acordos sobre as características do serviço e os termos da oferta, buscando o fechamento de contratação) e do fluxo de produtos (necessidade de criação de instalação física ou canais eletrônicos para distribuição do serviço). Estes mesmos autores apresentam três opções para a entrega de serviços: o cliente indo até a empresa (teatros, cafeterias, serviços de transporte – nas decisões de localização das empresas, o mercado-alvo, o tráfego e pedestres, a conveniência do local para o cliente, devem ser consideradas), a empresa indo até o cliente (entregas em domicílio de compras, pintura de carros, serviço de correios) ou as transações entre empresa e cliente feitas a distância (transmissão de programas em televisão ou rádio, rede de comunicações). A internet é um canal que o cliente tem utilizado cada vez mais para buscar referências sobre certo produto. Sejam informações técnicas, informações sobre a qualidade do produto vindas de pessoas que já tiveram uma experiência com ele, a comparação entre empresas, ou 45 até mesmo para adquirir o produto através do e-commerce, os clientes têm recorrido ao meio eletrônico na realização da satisfação de suas necessidades e desejos. Em um site, por exemplo, o cliente pode obter fotos e vídeos, ou depoimentos de clientes satisfeitos. Tais informações irão auxiliá-lo em sua decisão, e até mesmo persuadi-lo (LOVELOCK, WIRTZ E HENZO, 2011). Em serviços, considerando sua intangibilidade, o desenvolvimento de sites e outras ferramentas de comunicação em meio virtual pode torná-lo temporariamente tangível e ampliar a percepção de valor do cliente com relação àquele serviço. 2.3.3.4 Promoção Promoção se refere à comunicação entre a empresa e seu mercado-alvo. Faz-se necessária para que o cliente tenha ciência da existência daquela empresa e daquele produto, “[...] dos atributos do produto, falando da distribuição, dos preços e de tudo mais que pode ser valorizado pelo mercado” (URDAN; URDAN, 2006, p. 244). Para Lovelock, Wirtz e Henzo (2011), esta é a mais visível ou audível das atividades de Marketing e que estas comunicações são essenciais para o sucesso de uma empresa. Pode, dependendo do objetivo da empresa, ter a função de recrutar novos consumidores, atrair consumidores não frequentes e também aqueles consumidores que tem preferência por outras marcas ou que não tem preferência por nenhuma marca específica, bem como busca a fidelização do cliente e sua educação. Segundo Urdan e Urdan (2006), o “P” de promoção ajuda a conquistar o cliente e mantê-lo, mas exerce também a função de comunicação com outros grupos de interesse – como distribuidores, acionistas e toda a comunidade. É o elemento do mix que exerce influência sobre as crenças ou comportamentos do público-alvo, informando, persuadindo e lembrando o mercado da existência de um produto e/ou da organização que vende este produto (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001). Informa e persuade o cliente, influenciando suas decisões de compra. A comunicação deve ser vista de modo amplo, pois além das mídias pagas, relações públicas e vendedores profissionais há outros inúmeros meios de se comunicar com um cliente, seja ele atual ou potencial, contribuindo para causar uma impressão na mente do consumidor, utilizando uma linguagem adequada ao público, para que ele não confunda ou ignore a mensagem (LOVELOCK, WIRTZ E HENZO, 2011). Para Kotler e Armstrong (2003), existem cinco elementos que compõem o mix de comunicação em Marketing: 46 a) propaganda: ações por meio de mídia impessoal como anúncios, outdoors ou filmes, ou de mídia interativa, como a Internet, qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoal; b) venda pessoal: ação de venda caracterizada pela interação das pessoas, uma apresentação feita por força de vendas da empresa objetivando vender e desenvolver relacionamentos, como uma atendente de um restaurante ou uma promotora de vendas em um supermercado; c) promoção de vendas: ação que oferecem algum incentivo de curto prazo para que o cliente efetue a compra, como por exemplo, brindes; d) relações públicas: ações que não visam a venda, mas sim a conquistar a opinião pública, desenvolvimento de boas relações comestes para obtenção de publicidade favorável, passando uma boa imagem para os públicos e) marketing direto: ação que aborda cada consumidor com propostas individuais, contato direto com consumidores, utilizando ferramentas como fax, telefone, internet, correio de voz, telemarketing ou e-mails. Lovelock, Wirtz e Henzo (2011) afirmam que a comunicação pode trazer pistas tangíveis ao se comunicar com seus públicos, reduzindo as incertezas causadas pela intangibilidade inerente à prestação de serviços, destacando a qualidade dos equipamentos, compromisso com o cliente, experiência, qualificações profissionais dos funcionários ou profissionalismo. Afirmam também que os atributos a serem explorados devem ser os obrigatórios a todos os que desejam competir no mercado e os atributos que diferenciam a empresa dos demais concorrentes. Além disso, mostrar em seus folhetos, sites e propagandas o trabalho no dia-a-dia da empresa realçando, por exemplo, a expertise dos funcionários, pode reduzir as incertezas causadas pela variabilidade, bem como, e mais importante, entregar informações sobre quais os serviços são oferecidos, quais suas características, quanto custam e benefícios específicos. O uso da ferramenta 5W2H, que consiste em responder às questões What (o que será feito?), Why (por que será feito?), Where (onde será feito?), When (quando?), Who (por quem será feito?), How (como será feito?), How much (quanto vai custar?), objetivando a criação de um plano de ação eficiente, pode auxiliar na elaboração de estratégias de promoção. Para Lovelock, Wirtz e Henzo (2011), responder às perguntas Who, What, How, 47 Where e When são suficientes para elaborar um plano de ação eficiente para o planejamento do “P” de Promoção em serviços,sendo: a) Who (quem): público que se pretende atingir – potenciais clientes, usuários ou funcionários; b) What (o quê): o que a empresa precisa comunicar e o que deve enfatizar (características, benefícios, emoções); c) How (como): como se deve comunicar – qual o melhor composto de comunicação; d) Where (onde): onde se deve comunicar – quais as estratégias de mídia; e) When (quando): quando a comunicação deve ocorrer – qual período do ano e frequência. Com tais definições, pode-se obter a estratégia de promoção mais adequada às necessidades da organização, objetivando impactar a pessoa correta, no tempo adequado, a mensagem adequada e nos locais que este terá acesso. 48 49 3 METODOLOGIA Nesta seção foi colocada a caracterização da pesquisa, contendo a definição do trabalho, o tipo de pesquisa, a abordagem e a descrição do método, a unidade de análise, a unidade de observação (contendo a definição de população e amostra) e os procedimentos que foram adotados para coleta e análise dos dados obtidos. 3.1 Caracterização da Pesquisa Foi realizada uma pesquisa do tipo descritiva. Segundo Rampazzo (2002), a pesquisa descritiva tem como objetivo descobrir a frequência que determinado fenômeno ocorre, sua natureza e características, correlacionando-o com outros fenômenos, baseando-se na observação, registro, análise e correlação desses fenômenos – e abordada de forma qualitativa. Abordagem esta que é definida por Richardson (2012) como a tentativa de entender e interpretar significados e características apresentadas pelos pesquisados, seja por meio de entrevista ou aplicação de questionários. Através da pesquisa descritiva, dados para efetuação de pesquisa de mercado necessária á análise de ambiente externo e para obtenção de informações para determinação de segmentos de atuação foram coletados, dados estes analisados através da abordagem qualitativa. O método utilizado para realização da pesquisa é o estudo de caso, realizado na empresa em construção, por meio de pesquisa de campo. Para Gil (2010), o estudo de caso é bastante utilizado em pesquisas das áreas de ciências sociais e indicado para investigação de fenômenos dentro de seu contexto real, com objetivo de explorar situações reais sem definição clara de seus limites, descrever o contexto em que a investigação está sendo feita, formular hipóteses e desenvolver teorias e explicando suas causas, mostrando-se assim o método mais adequado para a elaboração do plano. 3.2 Unidade de Análise O presente trabalho objetivou a confecção de um plano de Marketing para uma nova empresa do setor de Administração de Condomínios. Para Toledo, Prado e Petraglia (2007) – 50 citando Campomar (1982), Churchill e Peter (2000) e outros autores, o plano é um instrumento que direciona e orienta os esforços de Marketing de uma empresa. Como se trata de uma empresa em fase germinal, não há dados para serem analisados. Para realização deste trabalho, houve a necessidade de uma pesquisa de mobiliários, máquinas, equipamentos e fornecedores necessários para simulação da empresa e levantamento de custos, bem como os profissionais necessários para a composição da equipe, sala para abrigar o escritório, gastos mensais com pessoal, energia elétrica e água, pró-labore e impostos. 3.3 Unidade de Observação A pesquisa de mercado desenvolvida neste trabalho foi efetuada em dois momentos distintos: a) pesquisa com concorrentes e b) pesquisa com clientes em potencial. a) Concorrentes: foram analisadas propostas de prestação de serviço de administradoras de condomínio e escritórios de contabilidade em Betim e Região Metropolitana de Belo Horizonte. As administradoras de condomínio são concorrentes diretos da empresa em análise no que diz respeito a esta área de atuação. Já os escritórios de contabilidade são concorrentes indiretos por não prestarem o mesmo tipo de serviço, mas suas funções são suficientes para manter os condomínios e pequenas empresas em conformidade com exigências fiscais, cobrando preços inferiores a uma prestadora de serviços administrativos. A amostra definida foi de nove (09) empresas administradoras de condomínio e um (01) escritório de contabilidade; b) Clientes: foram aplicados questionários para síndicos ou membros atuantes de conselhos administrativos de diversos condomínios em Betim, cuja amostra pesquisada, de nove (09) condomínios, foi definida de forma que a amostra fosse variada (condomínios de diversas classes sociais e localizações, por exemplo). O objetivo de se buscar potenciais clientes para pesquisa é conseguir informações sobre suas necessidades e sua atual visão do mercado. Foi definido que se pesquisaria poucos clientes e que poucas propostas seriam analisadas pela escassez de tempo e de recursos para execução de uma pesquisa vultosa. 51 3.4 Procedimentos para a coleta Para pesquisa com clientes em potencial foram aplicados questionários com perguntas qualitativas e quantitativas, com o intuito de conhecer necessidades demandadas por eles e sua atual visão do mercado. Para a pesquisa com concorrentes, coletou-se propostas de prestação de serviço para administração de condomínio e serviços de contabilidade (que prestam serviços de emissão de guias de recolhimento de impostos retidos em notas fiscais, elaboração de balancetes e balanços periódicos e outros para condomínios). Munidos de tais dados, foi consolidado o mapeamento da situação atual do mercado de Administração de Condomínios em Betim, para então, utilizando essas informações, determinar e selecionar os segmentos de mercado para atuação, as estratégias de penetração de mercado mais adequadas a cada segmento e definir o mix (produto, preço, praça e promoção) do composto que será oferecido aos consumidores que formam o mercado pretendido. Os dados para levantamento de gastos da empresa foram coletados em lojas de móveis e informática, na legislação do país (Lei Complementar n° 123, de 14 de dezembro de 2006), em empresas de telefonia, fornecimento de energia elétrica e água, internet, jornais, bancos, imobiliárias e na empresa de transporte da cidade de Betim. Os valores estimados de pró- labores e bolsa-estágio são arbitrários. 3.5 Procedimentos para análise A criação de informação através da pesquisa com clientes e concorrentes se dará através dos dados coletados com a aplicação de questionários e das propostas enviadas pelos concorrentes diretos e indiretos (administradoras de condomínio e empresas de contabilidade, respectivamente). Caberá, em ambos os casos, uma análise interpretativa e qualitativa dos dados para levantamento das preferências e percepções dos consumidores com relação aos serviços de administração de condomínio e, com relação às propostas enviadas por concorrentes, analisar as semelhanças entre os serviços propostos, os valores cobrados e apontar seus diferenciais competitivos. Com as informações oriundas da pesquisa de mercado, a segmentação de mercado, a elaboração das estratégias competitivas e a definição do mix de Marketing serão possíveis, baseando-se nas teorias de Marketing estudadas para a realização deste trabalho. 52 Utilizando os dados obtidos no levantamento de necessidades de investimento e gastos mensais, estimaram-se os custos que incorrerão para a abertura e durante a atividade da empresa. Com tais dados, foi possível elaborar os preços a serem praticados no mercado. 53 4 CONTEXTO DE MARKETING: DADOS DA PESQUISA Nesta seção, reservada para as análises dos resultados da pesquisa com clientes e concorrentes, as características dos respondentes, que representam os condomíniospesquisados, e das empresas cotadas serão explicitadas. O objetivo da pesquisa é entender a atual situação do mercado, o que os clientes valorizam, o quão satisfeitos estão com seus atuais prestadores de serviço e o que tem sido oferecido a este mercado. Em seguida, será feita a conclusão sobre quais as características do mercado que foram identificadas e como esses dados serão utilizados na construção das propostas de serviço ao mercado que este plano de Marketing propõe. A explanação de em que consistirá a empresa e o levantamento de custos também será feito aqui. Não se tratando de um plano de marketing para uma empresa consolidada, mas sim como parte integrante do planejamento de uma nova empresa, não será possível aqui realizar uma análise de ambiente interno. Para melhor entendimento da análise da pesquisa, cabe aqui um esclarecimento, pois, tanto em clientes quanto em concorrentes, será citada a necessidade de contratação profissional para cumprimento de obrigações fiscais. Tem obrigação fiscal e contábil aquele condomínio que possui funcionários, como, por exemplo, zeladores, porteiros e faxineiras, sejam contratados pelo próprio condomínio ou funcionários terceirizados (tendo aqui o condomínio a reponsabilidade solidária à empresa terceira): declaração RAIS (Relação Anual de Informações Sociais), INSS e outros encargos trabalhistas. O síndico remunerado ou isento de taxa condominial deve contribuir para o INSS, devendo também registrar as contribuições na GFIP mensalmente. Deve ainda declarar a DIRF - Declaração de Imposto de Renda Retido na Fonte, referente aos pagamentos efetuados no ano, reter impostos referentes à contratação de serviços diversos, e outras obrigações, havendo particularidades para a situação de cada condomínio. 4.1 Pesquisa com clientes A pesquisa com clientes se deu através de aplicação de questionários para levantamento das informações pertinentes à análise do mercado consumidor. Foram pesquisados nove condomínios de diferentes bairros da cidade de Betim, de diferentes classes sociais. À princípio, para facilitar o tratamento de dados para efetuar a segmentação, os 54 condomínios seriam caracterizados de acordo com as regionais as quais pertencem, conforme Quadro 7: Quadro 7: Bairros que compõe as 10 regionais da cidade de Betim Regionais Bairros Alterosas Cachimbo (Sidon) / Chácaras São José / Chácaras São Sebastião / Conjunto Olímpia Bueno Franco / Cruzeiro do Sul / Dom Bosco / Duque de Caxias / Espírito Santo / Icaivera / Independência / Industrial São Pedro - Vila Amapá / Itacolomi / Jardim Brasília / Jardim das Alterosas - 2ª Seção - Conjunto Rubens do Pinho Ângelo / Nilmar Nogueira Amaral / Niterói / Nossa Senhora de Fátima / Parque Betim Industrial / Parque das Indústrias / Riacho de Areia / Sítio Amoras / Várzea das Flores / Vila Esperança. Centro Amoras / Angola / Arquipélago Verde / Cachoeira / Centro / Chácaras Arapuá / Chácaras Reunidas / Cidade Verde / Decamão / Distrito Industrial Fernão Dias (Parque do Sol) / Distrito Industrial Bandeirinha / Granjas São João / Guarujá / Horto / Jardim Casa Branca / Jardim Central / Jardim da Cidade / Jardim Iara / Jardim Petrópolis / Jardim Primavera / Loteamento Daniel Gonçalves / Marajoara - Olhos D?Água / Miguel Haddad / Morada do Trevo / Nossa Senhora do Carmo / Novo Guarujá / Parque Brasiléia / Parque Fernão Dias / Guaracyaba Recanto Verde / Residencial Marisol / Riviera / Salomé / Santa Inês / Teixeirinha / Vila Filadélfia - Vila Castanheira - G. Pouso Alto / Vila Amaral / Vila Bandeirante / Vila Monte Líbano / Vila Nicolau Alves de Melo / Vila Recreio (Chácara) / Vila Santa Terezinha (G.Lílian/Castelinho) / Vila Tangará / Vila Triângulo / Vila Bela. Citrolândia Chácaras Cinco Ilhas / Chácaras Santa Filomena / Fazenda da Porteira / Fernão Dias / Granjas Bandeirantes / Jardim Paulista / Lucílio Luiz de Menezes / Monte Calvário / Paquetá / Parque das Videiras / Parque Ipiranga / Quintas das Aroeiras / Santa Isabel / São Jorge / São José / São Marcos / São Salvador / Vila Alto Boa Vista / Vila Cruzeiro / Vila dos Navegantes / Vila Nova / Vila Sol Nascente / Charneca. Icaivera Icaivera/ Serra Negra/ Parque do Cedro. Imbiruçu Amarantes / Capelinha / Conjunto Habitacional Jardim Perla / Fazenda Riacho das Areias / Granja Verde / Imbiruçu / Industrial São Luiz /Vila Andorinha / Jardim Califórnia / Jardim Perla, / Jardim Santa Cruz / Laranjeiras / Nova Baden / Parque das Acácias / Recreio dos Caiçaras / Riacho das Areias / São Caetano / São Cristóvão / São Miguel / Vila Cristina / Vila Inconfidência / Vila Nova Montense / Vila Santa Maria / Vila São Caetano / Vila Universal. Continua 55 Conclusão Norte Alto das Flores / Bom Retiro / Conjunto Habitacional H. Giusepe Laz / Chácaras Bom Repouso / Chácaras Nossa Sra das Graças / Ingá Alto / Ingá Baixo / Jardim Montserrat / Novo Horizonte / Residencial Lagoa / Sagrado Coração de Jesus / Santa Fé / Santa Lúcia / Santa Rita / Sra. Das Graças / Sítio Poções / Sítios da Baviera / Taquaril / Vargem Alegre / Vila das Flores / Vila Nossa Sra. Das Graças / Vila Padre Eustáquio / Liberatus / Bela Vista / Romero Gil. Petrovale Petrovale/ Santa Rita/ Jardim Nazareno/ Estância do Sereno/ Assentamento Fazenda Dom Orione/ Ouro Negro/ Jardim Montreal. PTB Paulo Camilo I / Paulo Camilo II / Campos Elíseos / Cruzeiro / Distrito Industrial Paulo Camilo Oliveira Pena / Dona Izabel / Granjas das Candeias / Guanabara / Jardim Montreal / Palmeiras / Recanto da Lagoa / Santa Cruz - Vila Cemig / Sítios Guarani / Vila Kennedy / Vista Alegre. Teresópolis Alvorada / Amazonas / Arvoredos Clube Residencial / Chácaras Santo Antonio (Vila Bemge) / Jardim Piemonte / Parque Jardim Terezópolis / Vila Recreio / Riacho III / Jardim Pampulha / Vila Boa Esperança / Novo Amazonas. Vianópolis Açude / Brejão / Boa Vista / Cana Velha / Chácara Santa Cecília / Chácaras Vianópolis / Estâncias do Vale / Estâncias Flores e Florestas / Estâncias Terra Rica / Fazenda Açude / Fazenda Paraíso / Furtado / Granja Santa Helena / Granjas Jardim Recreio Alvorada / Granjas Reunidas Califórnia / Tapera / Santo Afonso / Marimba / Pimentas / Sítio Brodoski. Fonte: Adaptado de Prefeitura de Betim (2016) Ao analisar os bairros que compõem as regionais da cidade, percebeu-se que existem bairros de diferentes classes sociais dentro da mesma regional. Devido a esse fato, o parâmetro de comparação pretendido não poderá ser utilizado para a análise, optando-se então por manter a análise focada em diferentes bairros. Sendo assim, foram aplicados 4 questionários em condomínios que possuem o serviço de administração condominial (Duque de Caxias, Jardim da Cidade, Vila Nossa Senhora das Graças e Alterosas), 3 questionários em condomínios que possuem o serviço de contabilidade (Imbiruçu, Brasileia e Bom Retiro) e 2 questionários em condomínios que não possuem nenhum prestador de serviço (Brasileia e Morada do Trevo). Tanto aos condomínios que possuem administradoras quanto aos que possuem contabilidade, foi perguntado qual o grau de importância alguns tópicos deveriam receber segundo sua percepção sobre serviços. Estes tópicos eram Qualidade no atendimento; Pontualidade; Rapidez no atendimento; Cordialidade no atendimento; Oferta de serviços diferenciados; Comunicação; Disponibilidade; Preço baixo; Preço justo. A grande maioria dos 56 respondentes (87%) classificam os fatores citados como muito importantes ou importantes. Os demais 13% utilizaram as classificações “Neutro” e “Pouco importante” em variados fatores, o que será analisado separadamente nas seções abaixo. 4.1.1 Análise de condomínios que possuem administradoras No quadro abaixo, estão resumidas as informações sobre os condomínios pesquisados que possuem serviço de administração condominial. Foram 4 condomínios (caracterizadosno Quadro 8) cujos respondentes são membros de conselho administrativo ou síndicos. Os condomínios A, B e C estão localizados em bairros considerados populares e o condomínio D em um bairro de classe média alta. O resumo dos resultados da pesquisa com clientes que possuem serviço de administração condominial se encontra no Quadro 9. Quadro 8: Caracterização dos condomínios que possuem serviço de administração Fonte: dados da pesquisa (2016) O Condomínio A, localizado no bairro Alterosas, tem um ano de existência e possui serviço de administração desde sua constituição. O respondente será chamado de Respondente A. Ele, que é ex-síndico e atual membro do conselho administrativo, afirma ter mudado de prestador de serviço há pouco tempo, e disse que a mudança foi necessária porque a administradora anterior atrasava e errava o serviço constantemente. O novo prestador, que tem o Condomínio A como cliente há três meses, cobra entre R$ 1000,00 e R$ 1500,00 para 90 apartamentos. O Respondente A coloca que contrataram uma administradora após terem recebido uma proposta de serviço com valor baixo após buscarem por uma empresa para executarem o processo de constituição do condomínio quando ele foi inaugurado e dividiram a ideia com os demais condôminos através de uma reunião. Através de uma votação, os moradores optaram pela contratação da empresa para todos os serviços administrativos. Condomínio N° de apartamentos Idade do Prédio Localização A 90 1 ano Alterosas B 330 6 anos Vila Nossa Senhora das Graças C 186 1 ano Duque de Caxias D 28 4 anos Jardim da Cidade 57 Sobre as facilidades de se ter uma administradora, o Respondente A diz: “Todas as obrigações e demandas dos moradores são atendidas pela administradora. Assim o síndico fica mais livre” (2016). Quanto às dificuldades, ele aponta ter de cobrar o prestador posição sobre as solicitações feitas. Quando da classificação do serviço que recebe, o respondente não se posiciona quanto à satisfação com o prestador, apontando atrasos no atendimento, necessidade de cobrança das solicitações e melhorias no serviço, sendo estas as razões para a substituição do serviço anteriormente contratado, juntamente com erros na execução. Erros estes que foram apontados como não existentes quando o respondente diz concordar que as solicitações são atendidas com qualidade, acompanhando as rotinas de prazo de pagamentos de taxas e impostos e cobrança de taxa condominial, colocando também um tratamento cordial por parte dos contratados e concordando com a afirmação de que o preço cobrado é justo. Também é apontado pelo Respondente A que os serviços oferecidos atendem às demandas que o Condomínio A possui. O Respondente A diz considerar muito importante em serviços os fatores pontualidade, rapidez, cordialidade e qualidade no atendimento, oferta de serviços diferenciados, comunicação, disponibilidade, preço baixo e preço justo. O Condomínio B está localizado no bairro Vila Nossa Senhora das Graças, com seis anos de constituição e possui serviço de administração de condomínio há mais de dois anos, desde sua constituição. O respondente será chamado de Respondente B. O condomínio já substituiu seu prestador de serviço, justificando a substituição como incompetência do prestador. A contratação da nova empresa se deu há menos de quatro meses. O valor cobrado pelo serviço o valor entre R$ 1000,00 e R$ 1500,00. A razão apontada para contratação de um profissional de administração condominial foi “muito serviço” (RESPONDENTE B, 2016), se referindo ao alto volume de demanda oriunda dos 330 apartamentos do condomínio. Tal decisão foi partilhada com os demais moradores através do circular interno, informativo elaborado pelo conselho. O Respondente B é síndico, e diz que ter uma administradora reduz seu trabalho, já que ele afirma não ter tempo hábil para atender todas as demandas dos moradores. Ele não soube responder quais as dificuldades de se ter um prestador de serviços administrativos. 58 Quadro 9: Resumo dos resultados da pesquisa com clientes que possuem administradoras de condomínio Condomínio A B C D Classe Social Popular Popular Popular Classe média alta Valor cobrado pelo serviço Entre R$1000,00 e R$ 1500,00 Entre R$1000,00 e R$1500,00 Entre R$1000,00 e R$ 1500,00 Acima de R$ 1500,00 Houve troca de administradora? Sim, houveram muitos erros e atrasos, cobravam baixo preço Sim, por "incompetência" do primeiro prestador Sim, inadequação do serviço prestado Não Tempo de contratação da atual administradora Entre um e quatro meses Entre um e quatro meses Entre cinco e oito meses Mais de dois anos Por que contrataram uma administradora? Receberam uma proposta de valor muito baixo quando o condomínio foi constituído Alto volume de demanda Alto volume de demanda Possibilidade de rastreabilidade da responsabilidade, descentralizando a responsabilidade do síndico Facilidades Menor demanda para o síndico Menor demanda para o síndico Obrigações fiscais e financeiras atendidas dentro dos prazos e menor demanda para o síndico Melhor adequação de tarefas e menor demanda para o síndico Dificuldades Cobranças constantes por posição nos serviços solicitadas Não soube responder (síndico novo) Perda de autonomia Nenhuma Satisfação Sem posicionamento Sem posicionamento SIM SIM Qualidade SIM SIM SIM SIM Atendimento de demandas em tempo hábil Há atrasos Há atrasos SIM SIM Rotina de prazos acompanhada SIM Sem posicionamento SIM SIM Cordialidade SIM SIM SIM SIM Serviços oferecidos atendem a todas as demandas SIM Sem posicionamento SIM SIM O valor cobrado é justo SIM SIM SIM SIM Necessidade de melhorias no serviço Há necessidade de melhorias Há necessidade de melhorias Não há necessidade de melhorias Há necessidade de melhorias Continua 58 59 Fonte: dados da pesquisa (2016) Conclusão Condomínio A B C D Reclamações Sem necessidade de reclamações Sem posicionamento Sem necessidade de reclamações Há necessidade de reclamações Necessidade de melhorias no atendimento Sem necessidade de melhorias Sem posicionamento Sem necessidade de melhorias Sem posicionamento Necessidade cobranças Necessidade constante de cobrança Necessidade de cobrança Necessidade constante de cobrança Necessidade de cobrança . 59 60 Sobre o atual prestador de serviços, o síndico não se posiciona quanto à satisfação com o serviço prestado, apontando atrasos, necessidade de cobranças e de melhorias no serviço que recebe. Ele também não se posiciona sobre o acompanhamento de rotina de prazos e sobre as questões referentes ao atendimento oferecido, nem quanto ao fato de os serviços ofertados atenderem a todas as demandas que o condomínio possui, mesmo considerando justo o valor cobrado. Considera o prestador como cordial ao tratar com ele e coloca que as solicitações são atendidas com qualidade. O Respondente B diz considerar importante em serviços os fatores pontualidade, rapidez, cordialidade e qualidade no atendimento, oferta de serviços diferenciados, comunicação, disponibilidade, e preço justo, porém o fator preço baixo tem para ele muita importância. O Condomínio C teve como respondente seu síndico, chamado aqui de Respondente C. Este condomínio, localizado no bairro Duque de Caxias, possui um ano e 186 apartamentos. O alto volume de demanda justifica a contratação de uma administradora condominial, o que foi feito há cerca de doze meses. O primeiro prestador contratado foi substituído em razão de inadequação do serviço, segundo o Respondente C. O novo contrato com outro prestador está vigente entre cinco e oito meses e o valor cobrado está entre R$ 1000,00 e R$ 1500,00. Os demais moradores foram informados sobre a necessidade de contratação em uma assembleia gerale houve votação. O Respondente C aponta como dificuldade em se ter uma administradora a perda de autonomia no processo, porém como facilidade foi dito: “obrigações fiscais e financeiras são atendidas de forma ágil e dentro dos prazos, reduzindo o trabalho do síndico” (RESPONDENTE C). Ele se diz satisfeito com o atual prestador de serviço, afirma não haver atrasos ou erros, os prazos são cumpridos, ser tratado com cordialidade, considera os serviços adequados às necessidades do condomínio e ser justo o valor cobrado, não havendo necessidade de melhorias, reclamações ou cobranças Os serviços oferecidos, segundo o síndico, atendem às necessidades administrativas do condomínio. O Respondente C diz considerar importante em serviços os fatores rapidez, cordialidade e qualidade no atendimento, preço baixo e comunicação, porém os fatores pontualidade, disponibilidade e preço justo tem para ele muita importância. Ele não considera nem importante e nem dispensável o fator oferta de serviços diferenciados 61 O Condomínio D está localizado no bairro Jardim da Cidade e possui 28 apartamentos. Constituído há quatro anos, possui um prestador de serviço há mais de dois anos, nunca tendo trocado de empresa. O valor cobrado pelo serviço está acima de R$ 1500,00. Segundo o Respondente D, síndico do condomínio, a decisão de ter uma administradora foi partilhada com os demais moradores através de um informativo geral, e foi tomada em razão da fácil rastreabilidade de responsabilidades em caso de desvios no processo, descentralizando a responsabilidade do síndico. Como facilidade, o Respondente D afirma haver redução de tempo e melhor adequação de tarefas, não apontando nenhuma dificuldade em se ter serviço de administradores condominiais. O respondente se diz satisfeito com o serviço que recebe, com a qualidade e tempo de entrega das solicitações, com o acompanhamento de prazos, com a cordialidade dos prestadores, com o preço cobrado, que é considerado justo por ele e que os serviços oferecidos são adequados às demandas do condomínio, porém aponta necessidade de melhorias no serviço e atendimento, e necessidade de cobranças de posicionamento sobre as solicitações efetuadas. O Respondente D diz considerar muito importante em serviços os fatores pontualidade, rapidez, cordialidade e qualidade no atendimento, oferta de serviços diferenciados, e como importantes os fatores comunicação, disponibilidade, preço baixo e preço justo. Percebe-se, como a principal facilidade apontada pelos respondentes em se contratar uma empresa especializada em administração de condomínio, uma convergência de percepções. Ambas afirmam que a redução de demanda para o síndico é uma facilidade, apontando também como facilidade a adequação de tarefas e atendimento de obrigações fiscais e financeiras atendidas dentro dos prazos estabelecidos. Outra convergência entre as respostas é a afirmação de haver necessidade constante de cobrança de posição das solicitações feitas ao prestador, ao mesmo tempo em que afirmam estarem satisfeitos com o serviço prestado (salvos condomínios A e B, que mudaram para outra administradora há menos de quatro meses). Quando houve questionamento sobre a entrega do serviço em tempo hábil, os condomínios A e B afirmam haver atrasos, enquanto C e D colocam que os serviços são entregues em tempo hábil apesar da necessidade de cobrança. Pode-se dizer que o cumprimento dos prazos e rotinas (o que também foi afirmado haver por todos os respondentes, com exceção do Condomínio B que se declarou neutro) pode se dar justamente em razão da constante cobrança. 62 Todos os respondentes afirmam ser justo o valor cobrado pelo serviço, que as solicitações são atendidas com qualidade, que o prestador os atente cordialmente e que não há necessidade de reclamação quanto ao atendimento ou de melhorias no atendimento prestado (nos dois últimos pontos, exclui-se o Respondente D). O Condomínio A mudou de administradora há pouco tempo, e a razão apontada foram atrasos e erros no serviço. O primeiro prestador de serviço foi contratado em razão do baixo preço cobrado para atender as demandas administrativas do condomínio, e o novo prestador cobra um valor mais alto. Mesmo com a mudança, o Respondente A coloca que há atrasos na entrega das solicitações e que ainda há necessidade de cobrança. Não se tem a informação de qual serviço está atrasando, e o Respondente A afirma haver o correto acompanhamento dos prazos e rotinas. A razão da existência de atrasos no serviço e reclamações do condomínio pode se dar no fato de o novo prestador e o próprio condomínio estarem em fase de adaptação e adequação das tarefas. O condomínio está acostumado a uma rotina de erros e atrasos e está colocando muitas expectativas na nova contratação, e aumentará assim a qualidade e eficiência exigidas. O Respondente B não se posicionou em diversas questões em razão de não saber julgar a situação proposta ou por não saber responder um questionamento. Isso ocorreu provavelmente pelo fato de ele ter assumido o cargo de síndico do Condomínio B há pouco tempo. Cita necessidade de cobrança e atrasos nas entregas do serviço, mas não se posiciona quanto à satisfação com o atual prestador, pois ainda está se acostumando às funções de síndico (o que é provado quando, com relação a se serviços oferecidos atendem a todas as demandas administrativas do condomínio, ele não se posiciona, mostrando um desconhecimento de todas as demandas) e conhecendo o prestador. O Condomínio C, que mudou de prestador em razão da inadequação do serviço prestado com as necessidades do condomínio, não vê a mesma inadequação no que é oferecido pelo novo prestador contratado (o Respondente C afirma que os serviços oferecidos atendem às demandas do condomínio e também afirma não haver necessidade de melhorias ou reclamações). Apesar de a perda de autonomia ter sido apontada como uma dificuldade, há a redução de demanda para o síndico e o cumprimento das obrigações fiscais e financeiras no prazo certo, com qualidade e cumprimento de prazos por um valor considerado justo. Sobre o Respondente D, condomínio localizado em um bairro de classe média alta, pode-se colocar que, apesar de nunca terem substituído a empresa, de se considerar satisfeito com o serviço, ter o correto cumprimento de prazos e outras avaliações positivas, conforme já 63 colocado neste tópico, aponta haver necessidade de cobrança de posicionamento e necessidade de melhorias. Por ser um condomínio de classe média alta, público este que é considerado historicamente como mais exigente, a rigidez com a qual irão exigir qualidade e eficácia dos prestadores de serviço será maior, considerando-se ainda o alto valor pago pelo serviço. 4.1.2 Análise de condomínios que possuem contadores No Quadro 10, estão resumidas as informações sobre os condomínios pesquisados que possuem serviço contabilidade. Foram 3 condomínios (caracterizados no Quadro 10), cujos respondentes são membros de conselho administrativo ou síndicos. Os condomínios E e G estão localizados em bairros considerados populares e o condomínio F em um bairro de classe média. O resumo dos resultados da pesquisa com clientes que possuem serviço de administração condominial se encontra no Quadro 11. Quadro 10: Caracterização dos condomínios que possuem serviço de contabilidade Fonte: Dados da pesquisa (2016). O Condomínio E foi constituído há doze anos no bairro Imbiruçu e possui este serviço entre um e dois anos, nunca tendo substituído este profissional, cobrando um valor mensal entre R$ 500,00 e R$ 880,00. O síndico, aqui tratado como Respondente E, coloca que só contratou o contador por questão de obrigatoriedade fiscal, garantindo sua segurança jurídica. Tal decisão foi votada em assembleia geral. Como facilidade, o Respondente E aponta ter alguém com conhecimentotécnico para cumprimento das obrigações fiscais do condomínio (que se resumem em recolhimento de impostos trabalhistas), apesar de ele colocar como uma dificuldade arcar com o serviço de contabilidade por considera-lo demasiado caro. O respondente se diz satisfeito com o serviço, que segundo ele é prestado com qualidade, sem atrasos e sem necessidade de cobranças, além de os serviços oferecidos atenderem ás necessidades contábeis que tem. O Respondente E revela que seu contador é Condomínio N° de apartamentos Idade do prédio Localização E 94 12 anos Imbiruçu F 32 2 anos Brasileia G 15 15 anos Bom Retiro 64 cordial e acompanha a rotina de prazos, sem apontar necessidade de melhorias, apesar de considerar que o valor cobrado pelo serviço não é um valor justo. Como consumidor de serviços, o Respondente E não se posiciona quanto à rapidez no atendimento das solicitações, com a cordialidade no atendimento ou com a oferta de serviços diferenciados. Porém para este a qualidade no atendimento é muito importante, sendo importante a pontualidade, a comunicação, a disponibilidade, preço baixo e preço justo. O Condomínio F, localizado no bairro Brasileia, possui dois anos de constituição e possui um contador desde então. Já substituíram um prestador de serviço por uma razão que o síndico, tratado aqui como Respondente F, afirma não conhecer a razão da troca do profissional por ter assumido o cargo há pouco tempo. O novo profissional foi contratado entre cinco e oito meses, cobrando o valor de R$ 880,00 mensais. Optou-se por contratar um contador em detrimento de uma administradora em razão das poucas necessidades do condomínio, não compensando a contratação de um serviço mais completo e, em razão disso, mais caro. O Respondente F não aponta nem dificuldades e nem facilidades em se ter um serviço de contabilidade, porém se declara satisfeito com o serviço e com a qualidade e tempo em que não há atrasos ou necessidade de cobranças ao prestador, considerando justo o valor cobrado. Ele também coloca que os serviços oferecidos pelo seu prestador atendem a todas as demandas contábeis do condomínio. Sua opinião sobre serviços aponta como muito importante a qualidade, seguida pela pontualidade, rapidez, cordialidade no atendimento e a oferta de serviços diferenciados, não se posicionando sobre os fatores disponibilidade, preço baixo e preço justo. Quanto à comunicação, o Respondente F a considera como pouco importante em serviços. O Condomínio G, localizado no bairro Bom Retiro, possui quinze apartamentos. Tendo sido constituído há cinco anos, possui o serviço de contabilidade há mais de dois anos e substituíram um prestador de serviço em razão de sua aposentadoria. O novo contador está com o condomínio entre nove e doze meses, cobrando menos de R$ 500,00 pelo serviço. 65 Quadro 11: Resumo dos resultados da pesquisa com clientes que possuem administradoras de condomínio Condomínio E F G Classe Social Popular Classe média Popular Valor cobrado pelo serviço Entre R$ 500 e R$ 880,00 Entre R$ 500 e R$ 880,00 Menos de R$ 500,00 Houve troca de profissional? Não Sim, o respondente não sabe a razão Sim, aposentadoria do primeiro contador Tempo de contratação do atual contador Entre 1 e 2 anos Entre 5 e 8 meses Entre 1 e 2 anos Por que contrataram um contador? Para garantir o cumprimento de obrigatoriedade fiscal e segurança jurídica Necessidade de apenas um contador Pouca demanda administrativa, contador realiza apenas exigências fiscais e prestação de contas mensal Facilidades Cumprimento das obrigações fiscais por uma pessoa com conhecimento técnico para tal Nenhuma Redução de erros na parte burocrática Dificuldades Alto custo Nenhuma Nenhuma Satisfação SIM SIM SIM Qualidade SIM SIM SIM Atendimento de demandas em tempo hábil SIM SIM SIM Rotina de prazos acompanhada SIM SIM SIM Cordialidade SIM SIM SIM Serviços oferecidos atendem a todas as demandas contábeis SIM SIM SIM O valor cobrado é justo Não SIM SIM Necessidade de melhorias no serviço Não há necessidade de melhorias Sem posicionamento Não há necessidade de melhorias Reclamações Sem posicionamento Sem posicionamento Sem necessidade de reclamações Necessidade de melhorias no atendimento Sem posicionamento Sem posicionamento Sem necessidade de melhorias Necessidade cobranças Sem necessidade Sem necessidade Há necessidade de cobrança Fonte: dados da pesquisa (2016) 65 66 O Respondente G, subsíndico do condomínio, afirma que não há necessidade de se contratar uma empresa administradora em razão das poucas demandas dos moradores. A única função que o contador exerce no condomínio é a prestação de contas e o balancete mensal. A contratação do contador foi partilhada com os moradores em uma reunião, onde todos foram a favor da contratação do profissional. O respondente não aponta dificuldades em se ter um contador, e como facilidade a certeza de que as questões burocráticas do condomínio não terão erro de execução. A satisfação com o serviço, com a qualidade e atendimento de prazos, com a cordialidade do profissional foram colocadas pelo Respondente G. Segundo ele, os serviços oferecidos são compatíveis com as demandas do condomínio e diz considerar justo o valor cobrado. Foi apontado também não haver necessidade de melhorias no serviço prestado, porém foi dito que há necessidade de cobrança do prestador quanto ás solicitações do condomínio. No que se refere à serviços, o Respondente G afirma considerar muito importante os fatores qualidade e pontualidade, e considerar importantes rapidez, cordialidade e qualidade no atendimento, oferta de serviços diferenciados, comunicação, disponibilidade, preço baixo e preço justo. Dos três condomínios pesquisados, todos se dizem satisfeitos com o serviço, que é entregue com qualidade e em tempo hábil, sempre acompanhando a rotina de prazos e de forma a tender todas as necessidades contábeis dos condomínios. Apenas o Condomínio G, que precisou mudar de profissional após a aposentadoria do primeiro prestador de serviço contratado, afirma haver necessidade de cobrança de posicionamento do contador. Ambos colocam que a razão de se contratar um contador em detrimento de uma administradora condominial, se resume ao cumprimento das necessidades fiscais e financeiras, como recolhimento de impostos e elaboração de prestações de contas. Para o Respondente E, esta é a única razão da contratação, já que nenhum membro do conselho administrativo possui conhecimento técnico para cumprimento de tais obrigações; o Respondente F afirma haver necessidade apenas de um contador para atender as demandas; o Respondente G, por sua vez, coloca que não há demanda que justifique a contratação de uma empresa administradora. Sendo o cumprimento de obrigações a razão da contratação de contadores, fatores como atendimento são avaliadas como menos passíveis de julgamento nesse tipo de relação entre o consumidor e o prestador de serviço, que se resume em prestação de serviço técnico. Fato comprovado quando, sobre haver necessidade de reclamações ou 67 melhorias no atendimento prestado, os condomínios F e G não se posicionam, dando a entender que sua relação com o contador é puramente técnica. Quanto a facilidades e dificuldades, o Respondente F nem sequer se posiciona, classificando inclusive como “Pouco Importante” o fator comunicação em serviços. O Respondente E, que aponta como facilidade cumprimento das obrigações fiscais por uma pessoa com conhecimento técnico para tal, afirma considerar demasiado caro pagar por este tipo de serviço, apesar de este ser entregue com qualidade, sem necessidade de cobrança por parte do condomínio e outros fatores avaliados positivamente, como já citado. O Respondente G coloca como facilidade apenas a redução de erros na execução de serviços burocráticos relevantes ao condomínio.4.1.3 Análise de condomínios que não possuem prestadores de serviço No quadro abaixo, estão resumidas as informações sobre os condomínios pesquisados que possuem serviço contabilidade. Foram 2 condomínios (caracterizados no Quadro 12), cujos respondentes são membros de conselho administrativo ou síndicos. O condomínio I está localizado em bairro considerado popular e o condomínio H está localizado em um bairro de classe média. Quadro 12: Caracterização dos condomínios que possuem serviço de contabilidade Fonte: dados da pesquisa (2016) O Condomínio H está localizado no bairro Brasileia e tem trinta e seis apartamentos e foi constituído há três anos. O Respondente H, membro do conselho administrativo, afirma nunca ter contratado prestadores de serviços administrativos ou contábeis. Quanto à razão apontada para não contratar serviços, o respondente afirma possuir demanda para tal, porém as empresas pesquisadas ofereceram serviços que não atendiam ao condomínio, além da demora no envio da cotação, que os fez desconfiar da qualidade do serviço. As demandas dos moradores são atendidas por membros do conselho administrativo, que são em suma profissionais da área jurídica e contábil, e a parte administrativa fica a cargo de um síndico remunerado. Condomínio N° de apartamentos Idade do Prédio Localização H 36 3 anos Brasileia I 12 15 anos Morada do Trevo 68 O Condomínio I, localizado no bairro Morada do Trevo, tem cerca de quinze anos e doze apartamentos. Segundo o síndico, que discorda da afirmação de que há pouca demanda no condomínio que justifique a não contratação de profissionais da área administrativa e contábil (mesmo o prédio possuindo apenas doze apartamentos), e se declara neutro quanto às afirmações de tempo de envio de cotação, tratamento descortês e sobre não encontrar empresas que atendam as demandas do condomínio. A razão colocada para não contratação de um profissional é o fato de, quando o prédio foi inaugurado, não se tinha na região o conhecimento desse tipo de serviço administrativo e segundo o Respondente I, também não há necessidade de se contratar um contador. 4.1.4 Conclusão sobre a pesquisa com clientes Da pesquisa com clientes, depois de efetuadas as análises pertinentes ao tema do presente trabalho, se pode tirar conclusões sobre como prosseguir com o plano de Marketing, uma vez que se obtiveram informações sobre a percepção destes sobre seus prestadores de serviço e o que eles esperam das empresas contratadas. Percebeu-se na pesquisa haver muitos erros das administradoras, especialmente no que diz respeito a atrasos no atendimento das solicitações dos clientes, ocasionando na necessidade de cobranças da parte desses, que acabam se tornando insatisfeitos com o serviço e trocando de empresa. Também se notou que, no caso do Condomínio G, os serviços oferecidos pelas prestadoras pesquisadas não atendiam as necessidades do condomínio, fazendo com que os moradores se recusassem a pagar um prestador de serviço profissional, tendo um síndico remunerado e contando com membros do conselho administrativo para pequenos serviços de contabilidade e outros (jurídicos, por exemplo). Os condomínios que possuem apenas serviço de contabilidade se mostraram mais satisfeitos com o serviço recebido, mostrando ter menos problemas referentes a atrasos e que estes profissionais possuem uma relação estritamente técnica com seus clientes. Com esses dados, a conclusão que se tira para a continuidade da pesquisa é que se deve oferecer uma ampla gama de serviços referentes à administração de condomínios, abrangendo os fatores administrativos, serviços contábeis e apoio jurídico, para atingir todos os tipos de clientes em seus diversos interesses, demandas e necessidades. Pretende-se atingir tanto os condomínios com muitas e diferenciadas demandas como aqueles, que se equiparam ao Condomínio G, declarando haver pouca demanda, não justificando assim a contratação de 69 uma administradora. Ao invés de se oferecer um único pacote de serviço e esperar que o este seja adequado ao cliente, pode haver a possibilidade de o cliente escolher quais os serviços deseja ter, dentro de pequenos pacotes pré-determinados, montando a proposta de serviço ideal para o condomínio. Isso torna o serviço personalizável, podendo inclusive atender aos condomínios que declaram não haver demanda suficiente para justificar uma contratação de uma empresa de administração ou que declaram contratar um contador apenas para arcar com obrigações fiscais – dessa forma, a empresa se torna apta para atender até mesmo àqueles condomínios que contratam empresas de contabilidade apenas por essa razão. Quanto ao preço, percebeu-se que há grande valorização na percepção de justiça no preço pago pelo serviço. Personalizando o serviço, essa percepção de justiça é maior, considerando que o cliente irá decidir qual serviço irá ser mais adequado às demandas do condomínio e dentro das suas necessidades. Há também grande valorização da comunicação entre prestador de serviço e cliente. 4.2 Pesquisa com concorrentes A pesquisa com concorrentes foi efetuada através da solicitação de propostas de prestação de serviço de nove administradoras condominiais e de uma empresa de contabilidade. Essas propostas foram coletadas utilizando, com autorização de um dos moradores (à época, membro do conselho administrativo), o CNPJ de um condomínio localizado em Betim, com 186 unidades, cujo nome não será citado por questões éticas. O nome das empresas também será omitido, pois a possibilidade de utilização das propostas para execução da pesquisa não foi autorizada. No Quadro 13 estão discriminadas as empresas, sua localização e o valor cobrado. Quadro 13: Empresas pesquisadas e os respectivos valores cobrados Empresa Localização Valor por unidade Valor total 1 Belo Horizonte R$ 11,77 R$ 2.190,00 2 Contagem R$ 5,38 R$ 1.000,00 3 Belo Horizonte R$ 11,02 R$ 2.049,72 4 Belo Horizonte R$ 8,33 R$ 1.550,00 5 Belo Horizonte R$ 10,00 R$ 1.860,00 6 Belo Horizonte R$ 34,89 R$ 6.490,00 7 Belo Horizonte R$ 7,25 R$ 1.350,00 Continua 70 Conclusão 8 Belo Horizonte R$ 25,00 R$ 4.650,00 9 Belo Horizonte R$ 13,60 R$ 2.529,60 Contabilidade Contagem R$ 4,73 R$ 880,00 Fonte: dados da pesquisa (2016) Através do levantamento dos principais serviços prestados por empresas administradoras de condomínio, de acordo com o breve contato da autora com o mercado e de também de acordo com propostas analisadas, foi elaborado um quadro resumo (Quadro 14) relacionando cada serviço (administração, gestão financeira, assessoria jurídica e contábil são as principais vertentes trabalhadas nesse mercado) e as empresas cotadas, de acordo com quais serviços prestam. Quadro 14: Quadro resumo dos principais serviços identificados, relacionado às empresas de administração condominial pesquisadas Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Assessoria na implantação do condomínio (CNPJ, convenção condominial, regimento interno) x x x Emissão de boletos (pagamento condominial) x x x x à parte x x Acompanhamento do recebimento de taxas condominiais x x x x x x x Serviço de cobrança administrativa de inadimplentes x x x x x x Acompanhamento e controle de caixa (gestão da conta bancária do condomínio) x x x x x Aconselhamento financeiro (auxílio na otimização de gastos) x x x Elaboração e acompanhamento de previsão orçamentária mensal x x x Elaboração de balancetes mensais x x x x x x x Elaboração de prestações de contas mensais, com elaboração de pasta com comprovantes x x x x x x x Elaboração de prestaçãode contas anual, com elaboração de pasta com comprovantes x x x Envio de prestação de contas para todos os condôminos x x x Orientação aos condôminos sobre a lei condominial e regulamento interno x x x Continua 71 Continuação Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pagamento das contas referentes ao condomínio x x x x x x Monitoramento de datas de vencimento de títulos x x x Monitoramento de contratos firmados entre o condomínio e outros fornecedores x x Monitoramento de datas de vencimento de manutenções, alvarás e seguros x x Assessoria ao síndico e conselho quanto à suas funções x x Assessoria jurídica x x Consultoria jurídica x x x Assessoria em cobrança judicial de inadimplentes x x x x Desenvolvimento de processos judiciais (processos de ordem civil, cobranças, trabalhistas, outros) x Intermediação de conflitos x x Consultoria tributária Consultoria trabalhista Organização e assistência de assembleias ordinárias e extraordinárias x x x x Distribuição de circulares de convocação para reuniões/assembleias e outros avisos x x Elaboração e distribuição de circulares de convocação para reuniões/assembleias e outros avisos x x x x x x Elaboração de atas das assembleias, bem como registros e encaminhamento aos interessados x x x x x x Elaboração e encaminhamento de avisos e advertências aos condôminos inadimplentes x x x x Elaboração e encaminhamento de avisos e advertências aos condôminos que descumprem o regulamento interno – notificações ou multas x x x Realização de cotação para serviços profissionais de diversas áreas x x x Realização de cotação para aquisições em geral x x x x Realização de cotação para manutenções em geral (seguro, extintores, caixa d'água e de gordura) x x x x x Continua 72 Conclusão Empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Acompanhamento e supervisão da realização de serviços no condomínio quando solicitado pelo condomínio à parte x x Arquivamento de toda documentação do condomínio x x x Assessoria no processo de admissão de funcionários x x Realização de processo de gerenciamento de pessoal x x Controle de jornada de folha de pagamento de funcionários x x x Emissão de guia de pagamento INSS x x x x x Entrega obrigação municipal GISS (ISSQN) x x x x x Entrega DIRF (Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte) x x x x x Entrega RAIS x x x x x Disponibilização de acesso online à sistema para os condôminos à parte x Realização de cadastro dos condôminos x Realização de cadastro dos coproprietários e inquilinos dos apartamentos x Acompanhamento de gastos com água, energia e gás x x Emissão de relatório de cálculo de rateio de gastos x Elaboração de gráficos relacionando evoluções anuais de receitas, despesas e devedores x Fonte: dados da pesquisa (2016) Tendo então resumido as informações obtidas, será efetuada uma análise crítica das empresas pesquisadas. Será levado em conta a apresentação da proposta comercial, a clareza das informações contidas e a existência ou não de ambiguidades, valores cobrado pelos serviços oferecidos, entre outros fatores, como diferenças e semelhanças entre as empresas. Tendo detalhado no Quadro 14 os principais serviços oferecidos ao mercado de administração condominial, estes serão colocados de forma resumida na análise. A Empresa 1 possui uma apresentação objetiva e clara dos serviços oferecidos, pelo valor médio de R$ 11,77 por unidade. Trás uma breve apresentação de razões para se 73 contratar uma administradora condominial, e apontada os temas exigências fiscais, melhoria contínua na gestão do condomínio, afirmando oferecer serviço de qualidade ao menor custo possível, se colocando ao final à disposição de todos os condôminos. Os serviços se resumem em controle financeiro e fiscal (receitas e despesas, arquivamento de toda a documentação do condomínio, cobrança de taxa condominial através da emissão de boletos e controle de recebimentos e inadimplência, monitoramento de pagamentos, realização de cotações para aquisições gerais e contratações de serviços e serviços contábeis de pagamento de impostos e declarações diversas), e comunicação, como o aconselhamento quanto às obrigações do síndico e conselho e às normas que regem o funcionamento do condomínio, elaboração e execução de assembleias e reuniões, bem como elaboração e registro de atas dessas reuniões, elaboração e envio de avisos diversos, notificações e multas quando necessário aos moradores. O acompanhamento da realização de serviços contratados pelo condomínio, como manutenções, por exemplo, é negociado à parte de acordo com a necessidade do condomínio (não há a identificação de valores cobrados para tal serviço). Algo sobre a Empresa 2 que precisa ser citado antes de iniciar a análise é o fato de ela ser uma empresa de contabilidade que oferece também serviços de administração condominial. Esta empresa encaminhou tanto a proposta contábil quanto à administrativa, separadamente. Para realização da parte contábil, que não consta no quadro resumo, e empresa cobra o valor de R$ 880,00 – em média R$ 4,70 por unidade, prestando apenas serviços relacionados à questões fiscais, tributárias e financeiras (elaboração de balancetes e prestações de contas, retenção de impostos e declarações de Imposto de Renda, bem como consultorias tributárias e trabalhistas). Para serviços administrativos, cobrando o valor médio de R$ 5,38 por unidade, são oferecidos os mesmos serviços contábeis e incluindo-se o processo de elaboração e registro de atas de reuniões, controle de jornada e folha de pagamento de funcionários, o pagamento de contas referentes ao condomínio e apoio nas contratações de empresas para manutenções em geral. Ambas as apresentações (contabilidade e administração) seguem o mesmo estilo. São apresentações simples, sucintas, sem introduções. Os serviços oferecidos na proposta contábil são apenas para cumprimento de obrigações fiscais – como foi apontado na pesquisa com clientes – e para prestação de contas. Já no âmbito da administração, se comparado às outras empresas pesquisadas, são poucas os serviços oferecidos na proposta, justificando o baixo preço cobrado em relação às demais. A Empresa 3, assim como as duas administradoras e a contabilidade já analisadas, tem em sua proposta a objetividade como principal característica. Com um mix de serviços 74 oferecidos que pode ser considerado bem variado, a empresa oferece serviços de implantação do condomínio, gestão financeira (gestão e prestação de contas), efetuação de cotações para compras e manutenções diversas e assessoria judicial – com custas pelo condomínio. A apresentação possui uma breve introdução, onde se afirma que a função de uma administradora é apoiar o síndico e os conselheiros na gestão eficaz do condomínio, e apresenta a equipe (formada por um administrador de empresas e um engenheiro civil) e parcerias com profissionais das áreas jurídica, contábil, de recursos humanos e outros, cobrando um valor médio de R$ 11,02 por unidade. A Empresa 4, empresa de conservação e administração condominial, possui uma proposta que trás uma breve introdução sobre sua história e a função da empresa (facilitar o dia-a-dia clientes, viabilizando custos e tempo, o que é condizente com a intenção de se contratar uma empresa especializada demonstrada pela pesquisacom clientes: a economia de tempo dedicado pelo síndico). Na apresentação são colocados todos os serviços oferecidos e, ao final, duas diferentes propostas de valores são oferecidas: a primeira, de R$ 6,45 por unidade, para serviços de administração contábil e financeira com funcionários contratados em parceria com a Empresa 4; e a segunda proposta, de R$ 8,33 por unidade, para funcionários contratados pelo próprio condomínio. Os serviços se resumem em gestão financeira e apoio administrativo (cotações, compras), consultoria jurídica e gerenciamento de pessoal. Não fica claro na proposta qual seria o valor cobrado em parceria com outra empresa conservadora predial. A proposta ainda trás nomes e contatos de síndicos de condomínios nos quais a empresa atua, para que potenciais clientes possam ter referências sobre o serviço prestado. A proposta da Empresa 5 reserva uma página para uma breve apresentação da empresa, de seus ramos de atuação – conservadoria e administração condominial, e trás nomes de clientes que a empresa possui. Todos os detalhes da proposta estão focados na conservação condominial: na segunda página, a empresa diz que seus funcionários passam por processos seletivos e treinamentos, prezando sempre pela melhor adaptação entre o funcionário e condomínio, além de se colocarem à disposição para cobertura e substituição de pessoal, bem como à apresentação dos documentos comprobatórios de regularidades fiscais, trabalhistas e outros. Logo após, são colocados os serviços, que incluem portaria, serviços gerais e a administração de condomínio. Sobre os serviços de administração, não há muito detalhamento das atividades, como também não há proposta de administração separada da terceirização de pessoal. Cobrando um valor médio de R$ 10,00 por unidade para a gestão 75 condominial, são oferecidos: gestão administrativa e financeira, efetuação de prestação de contas e balancetes, emissão de boletos para pagamento de taxa condominial e controle de recebimentos, e pagamento de contas do condomínio. Sobre a Empresa 6, uma empresa de conservação e administração. A forma de apresentação da proposta não é confusa, mas exige certo raciocínio do leitor em razão de as informações terem sido colocadas separadas: a proposta é complementada por uma planilha que detalha a forma como os cálculos dos custos do serviço de conservação foram efetuados. O valor cobrado para administração condominial é de R$ 34,89 por unidade – preço demasiadamente alto se comparados aos valores cobrados pelas demais empresas, ainda mais considerando que houve erro ao informar o nome do condomínio, sua localização, e também na declaração do número de apartamentos que o compõem, além de todos os detalhes presentes na proposta, que não são muitos, se referem ao serviço de consevadoria e que, sobre a administração, nenhuma informação é colocada na proposta, exceto que se trata de serviços financeiros e contábeis. Em razão disto, na formulação do quadro resumo não se pode informar quais os serviços oferecidos pela Empresa 6. A proposta da Empresa 7 possui bastantes detalhes sobre os serviços oferecidos, conforme quadro resumo acima, divididos em administração financeira (taxas condominiais, balancetes, prestação de contas), assessoria administrativa (elaboração e distribuição de avisos aos condôminos, cotação de fornecedores, leitura de gás, elaboração e registro de atas) e assessoria jurídica (orientações sobre a lei condominial e serviços de cobranças administrativas e judiciais de inadimplentes – custo à parte). A empresa oferece ainda à todos os condôminos o acesso a um sistema online, onde estes têm acesso às prestações de contas e balancetes mensais e pode retirar a segunda via de boleto de cobrança de taxa condominial – os custos desse serviço não está incluído no valor proposto, que é de R$ 7,25 por unidade. Esta empresa, que também é uma conservadora e administradora, não possui valores em suas propostas: foi encaminhado uma proposta padrão para administração e conservação, contendo uma breve história da empresa e os serviços oferecidos, e anexa uma planilha, que se assemelha a enviada pela Empresa 6, discriminando os valores de cada funcionário que seria contratado e informando o valor para administração condominial. A Empresa 8, também uma empresa de conservação e administração, possui nas duas primeiras páginas da proposta uma breve apresentação de sua história, sobre os benefícios de se contratar empresas de terceirização, sobre o trabalho da administradora em reduzir riscos jurídicos e financeiros ao condomínio (tendo concordância como, na pesquisa com clientes, 76 quando o Condomínio E coloca o motivo pelo qual contratou um profissional da área – segurança jurídica) e as responsabilidades trabalhistas inerentes à conservadora e as responsabilidades solidárias do condomínio com relação aos seus funcionários. Esses são pontos considerados positivos na proposta, buscando informar o cliente sobre benefícios intangíveis oferecidos além do serviço proposto. Os serviços de administração, limpeza e portaria são colocados e detalhados separadamente. Quanto ao serviço de administração, é cobrado o valor de R$ 25,00 por unidade, e os serviços oferecidos não são bem detalhados: a cobrança de taxa de condomínio, cobrança administrativa de inadimplentes, pagamentos, elaboração de balancetes, convocação para reuniões e distribuição de avisos em geral, registros de atas e consultoria jurídica. Ao final, a Empresa 8 coloca, em sete páginas, condomínios residenciais e comerciais que administra – ponto negativo para a proposta da empresa, considerando que a proposta completa tem dez páginas e 70% dela possui informações que, em demasia, se torna desnecessária. Por fim, a Empresa 9. Essa é a apresentação mais completa entre todas as pesquisadas. Com cores fortes e vibrantes, a proposta se mostra completa na qualidade de elementos e de detalhes que a compõe, e a empresa se mostra completa na quantidade e variedade de serviços oferecidos pela empresa. O que a empresa propõe é muito bem detalhado e exemplificado, utilizando imagens e exemplos dos balancetes, prestação de contas, gráficos, boletos e outros relatórios produzidos para os clientes. Os serviços oferecidos, resumidamente, são de administração contábil e financeira, e assessoria jurídica. Dos serviços listados no quadro resumo, a Empresa 9 oferece a grande maioria, por um valor médio de R$ 13,60 por unidade (apenas os serviços de pagamento de contas do condomínio e monitoramento desses pagamentos, consultoria tributária e trabalhista, elaboração e registro de atas de reuniões, realização de cotações para contratação de serviços e compras em geral não são oferecidos pela Empresa 9). Lendo detalhadamente a proposta, que como já dito é bem detalhada, percebe-se a repetição de informações, como por exemplo, as informações referentes ao sistema disponibilizado aos condôminos – essa repetição deixa a proposta, que possui muitas páginas, cansativa de se ler. A empresa também oferece acesso a um sistema para acesso pelos condôminos, que diferente do sistema da Empresa 7, está incluído no valor cobrado pelo serviço e possibilita, além de obtenção de segunda via de boleto, fazer acordos de pagamentos, acessar balancetes e prestações de contas, comunicar-se com o síndico e administradora (solicitações, dúvidas e reclamações), reservas de salão de festas e outros espaços, criação de fóruns para comunicação entre os próprios condôminos, e acesso à 77 documentos do condomínio – normas, regimento, convenção, informativos gerais, atas de reunião, balancetes mensais, disponibilizados pelo conselho diretivo para postagem no site. Feitas as considerações individuais sobre as empresas, utilizadas para construção do Quadro 14, cabe compará-las com relação aos valores cobrados e variedade de serviços81 QUADRO 19 - Investimento inicial para abertura da empresa............................................... 82 QUADRO 20 - Despesas fixas mensais................................................................................... 83 QUADRO 21 - Despesas variáveis mensais............................................................................ 83 QUADRO 22 - Estratégias competitivas que nortearão a construção do composto de Marke- ting, os fatores que levaram à sua elaboração e objetivos pretendidos com sua implan- tação......................................................................................................................................... 88 QUADRO 23 - Mix de serviços a serem oferecidos ao Mercado, relacionado de acordo com suas respectivas linhas de produto........................................................................................... 91 QUADRO 24 - Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão Adminis- trativa....................................................................................................................................... 93 QUADRO 25 - Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão de Com- pras........................................................................................................................................... 95 QUADRO 26 - Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão Financei- ra............................................................................................................................................... 95 QUADRO 27 - Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Serviços Contá- beis........................................................................................................................................... 96 QUADRO 28 - Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Serviços Jurídi- cos............................................................................................................................................ 97 QUADRO 29 - Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão Adminis- trativa....................................................................................................................................... 97 QUADRO 30 - Relação de preços médios praticados pelas empresas que atendem os condo- mínios pesquisados.................................................................................................................. 98 QUADRO 31 - Relação de preços médios praticados pelas empresas pesquisadas, relacionan- do a quantidade de serviços oferecidos.................................................................................... 99 QUADRO 32 - Gastos mensais estimados............................................................................ 100 QUADRO 33 - Relação de preços a serem praticados (valores cobrados por unidade)........ 100 QUADRO 34 - Expectativa de vendas da empresa, cobertura de custos e retorno de investi- mentos – Cenário Otimista..................................................................................................... 102 QUADRO 35 - Expectativa de vendas da empresa, cobertura de custos e retorno de investi- mentos – Cenário Pessimista.................................................................................................. 103 QUADRO 36 - 5W da comunicação...................................................................................... 105 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Imagens reais da sala localizada na Av. das Américas....................................... 84 FIGURA 2 - Layout do escritório visto de cima...................................................................... 84 FIGURA 3 - Vista de dentro da sala para a porta.................................................................... 85 FIGURA 4 - Vista de fora para dentro da sala......................................................................... 85 FIGURA 5 - Visão de cima do escritório, mostrando outras salas – simulação...................... 86 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 19 1.1 Problematização............................................................................................................... 20 1.2 Objetivos........................................................................................................................... 21 1.2.1 Objetivo geral................................................................................................................. 21 1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................................... 21 1.3 Justificativa....................................................................................................................... 22 2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................. 23 2.1 Definição de Marketing e suas perspectivas................................................................... 23 2.2 Plano de Marketing........................................................................................................... 26 2.3 Marketing como processo................................................................................................. 28 2.3.1 Contexto de Marketing.................................................................................................... 29 2.3.2 Estratégia de Marketing.................................................................................................. 33 2.3.3 Composto de Marketing.................................................................................................. 37 2.3.3.1 Produto........................................................................................................................ 39 2.3.3.2 Preço ........................................................................................................................... 40 2.3.3.3 Praça ........................................................................................................................... 43 2.3.3.4 Promoção..................................................................................................................... 45 3 METODOLOGIA............................................................................................................... 49 3.1 Caracterização da Pesquisa............................................................................................. 49 3.2 Unidade de Análise........................................................................................................... 49 3.3 Unidade de Observação ................................................................................................... 50 3.4 Procedimentos para a coleta ........................................................................................... 51 3.5 Procedimentos para análise............................................................................................. 51 4 CONTEXTO DE MARKETING: DADOS DA PESQUISA............................................ 53 4.1 Pesquisa com clientes....................................................................................................... 53 4.1.1 Análise de condomínios que possuem administradoras................................................. 56 4.1.2 Análise de condomínios que possuem contadores..........................................................oferecidos, conforme quadros 15 e 16. Quadro 15: Empresas pesquisadas ordenadas pelo valor cobrado pelo serviço Fonte: dados da pesquisa (2016) Percebe-se no Quadro 15 que o menor valor cobrado é referente aos serviços de contabilidade da Empresa 2, seguido pelos serviços administrativos oferecidos pela mesma empresa. Quando elaborado o quadro comparativo abaixo, que ordena as empresas de acordo com a variedade de serviços prestados e relacionando com os valores cobrados (elaborado com os dados colocados no quadro resumo, considerando a totalidade de 48 serviços listados e os serviços oferecidos por cada empresa individualmente), a Empresa 2 se também é a empresa que oferece serviços menos variados (tanto de contabilidade quanto de administração condominial). Empresa Valor por unidade 2 Contábil 4,73R$ 2 5,38R$ 7 7,25R$ 4 8,33R$ 5 10,00R$ 3 11,02R$ 1 11,77R$ 9 13,60R$ 8 25,00R$ 6 34,89R$ 78 Quadro 16: Empresas pesquisadas ordenadas pela variedade de serviços oferecidos Fonte: dados da pesquisa (2016) As empresas 1, 3, 5 e cobram valores parecidos, porém a variedade de serviços varia entre elas. A Empresa 1 oferece 60% dos serviços identificados, a Empresa 3, 38%, e a Empresa 5, 21%. O mesmo ocorre com as empresas 2, 4 e 7, das quais os serviços oferecidos variam de 19%, 35% e 50%, respectivamente. Por um valor médio de R$ 13,60 por unidade, a Empresa 9 oferece 81% dos serviços listados, enquanto a Empresa 8 presta R$ 31% dos serviços identificados por R$ 25,00. Se comparar a Empresa 8 às empresas 4 e 7, a Empresa 4 oferece 35% dos serviços pelo valor de R$ 8,33 e a Empresa 7 cobra R$ 7,25 para 50% dos serviços listados. Já a Empresa 6, que cobra R$ 34,89, não possui sequer informações sobre os serviços oferecidos para comparação. Percebe-se grande disparidade de preços entre os concorrentes pesquisados, e que, com exceção da Empresa 2, os valores cobrados não variam de acordo com a quantidade de serviços oferecidos, dando a entender que o valor cobrado no mercado é arbitrário. 4.2.1 Conclusões sobre a pesquisa com concorrentes Através da pesquisa com concorrentes, se pode verificar quais os serviços oferecidos ao mercado, as diferenças entre as empresas (seja em valores cobrados ou na variedade dos serviços), os erros e acertos na elaboração das propostas e que não há relação entre os valores cobrados e os serviços oferecidos, assim obteve-se referências para elaboração do composto de Marketing para o presente trabalho. Conforme já definido na pesquisa com clientes, será oferecida uma ampla quantidade de serviços, e cada cliente poderá escolher aqueles que melhor se adequam às suas demandas, personalizando a proposta de acordo com suas Empresa Valor por unidade Variedade de serviços oferecidos 2 Contábil 4,73R$ 16% 2 5,38R$ 19% 5 10,00R$ 21% 8 25,00R$ 31% 4 8,33R$ 35% 3 11,02R$ 38% 7 7,25R$ 50% 1 11,77R$ 60% 9 13,60R$ 81% 6 34,89R$ Informação insuficiente 79 necessidades. A base para a elaboração destes pacotes serão os serviços identificados na pesquisa com concorrentes. Para a formação do preço de venda, a pesquisa com concorrentes não contribuiu com nenhuma informação relevante. Para definição dos canais de comunicação, cada empresa pesquisada possui seu próprio site e, conforme resultado da pesquisa com concorrentes, deve- se ter cuidado na formulação da proposta para entregá-la sem erros e com informações precisas e detalhadas. Propostas instrutivas, com informações completas, porém objetivas e com linguagem simples, são mais atrativas. 4.3 A Empresa Para realização do presente plano, alguns fatores sobre a empresa devem ser considerados. Para que seja possível o atendimento total do mercado, a criação de sociedade com profissionais do Direito e Contabilidade é necessária, considerando que a idealizadora do projeto possui apenas conhecimento na área de Administração e não possui certificação para atuar nas áreas jurídica e contábil. Inicialmente, o pró-labore será de R$ 1000,00 mensais para cada sócio. A divisão de cotas será de 40% para a idealizadora do projeto em razão do esforço com o planejamento e de 30% para cada um dos sócios. Para auxiliar nas atividades diárias, um estagiário da área de Administração será contratado, custando para a empresa o valor de R$ 800,00 mensais de bolsa, além de custos com seu transporte, que custará em média R$ 162,80, considerando um mês com 22 (vinte e dois) dias úteis e o valor de R$ 3,70. O valor de R$ 65,00, referente à taxa bancária (ITAÚ, 2016), também deve ser acrescentado. Os serviços de internet e telefonia cotados custarão mensalmente R$ 159,80. A obtenção e manutenção de um site na internet para divulgação da empresa custam R$ 39,90 mensais (UOL, 2016). A divulgação, considerando apenas a fase inicial da empresa, terá valor aproximado de R$ 379,99 – fabricação de 2.500 folders para distribuição entre os condomínios da cidade (PRINTI, 2016). Optar-se-á pelo regime de tributação conhecido como Simples Nacional, que facilita o pagamento de impostos das empresas menores, englobando os impostos: Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ); Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI); Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS); Contribuição para o PIS/Pasep; Contribuição Patronal Previdenciária (CPP); Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de 80 Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS); Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS). Segundo a Receita Federal (2016), os percentuais de cada tributo incluído no Simples Nacional dependem do tipo de atividade e da receita bruta da empresa, disponibilizando tabelas para cada caso. No caso da empresa em questão, as alíquotas adequadas ao tipo de serviço prestado estão listadas abaixo, no Quadro 17: Quadro 17: Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Receitas de Locação de Bens Móveis e de Prestação de Serviços não relacionados Receita Bruta em 12 meses (em R$) ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/ PASEP CPP ISS Até 180.000,00 6,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 4,00% 2,00% De 180.000,01 a 360.000,00 8,21% 0,00% 0,00% 1,42% 0,00% 4,00% 2,79% De 360.000,01 a 540.000,00 10,26% 0,48% 0,43% 1,43% 0,35% 4,07% 3,50% De 540.000,01 a 720.000,00 11,31% 0,53% 0,53% 1,56% 0,38% 4,47% 3,84% De 720.000,01 a 900.000,00 11,40% 0,53% 0,52% 1,58% 0,38% 4,52% 3,87% De 900.000,01 a 1.080.000,00 12,42% 0,57% 0,57% 1,73% 0,40% 4,92% 4,23% De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 12,54% 0,59% 0,56% 1,74% 0,42% 4,97% 4,26% De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 12,68% 0,59% 0,57% 1,76% 0,42% 5,03% 4,31% De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 13,55% 0,63% 0,61% 1,88% 0,45% 5,37% 4,61% De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 13,68% 0,63% 0,64% 1,89% 0,45% 5,42% 4,65% De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 14,93% 0,69% 0,69% 2,07% 0,50% 5,98% 5,00% De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 15,06% 0,69% 0,69% 2,09% 0,50% 6,09% 5,00% De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 15,20% 0,71% 0,70% 2,10% 0,50% 6,19% 5,00% De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 15,35% 0,71% 0,70% 2,13% 0,51% 6,30% 5,00% De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 15,48% 0,72% 0,70% 2,15% 0,51% 6,40% 5,00% De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 16,85% 0,78% 0,76% 2,34% 0,56% 7,41% 5,00% Continua 81 Conclusão Receita Bruta em 12 meses (em R$) ALÍQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/ PASEP CPP ISS De 2.880.000,01a 3.060.000,00 16,98% 0,78% 0,78% 2,36% 0,56% 7,50% 5,00% De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 17,13% 0,80% 0,79% 2,37% 0,57% 7,60% 5,00% De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 17,27% 0,80% 0,79% 2,40% 0,57% 7,71% 5,00% De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 17,42% 0,81% 0,79% 2,42% 0,57% 7,83% 5,00% Fonte: Presidência da República (2006). Na estimativa de custos será inicialmente considerada a alíquota de 8,21%, para um faturamento estimado de R$ 360.000,01 a R$ 540.000,00. Para a montagem do escritório, foram estimados gastos. Os equipamentos e móveis, as quantidades necessárias e seus valores estão resumidos no Quadro 18. Quadro 18: Relação de materiais para montagem do escritório, suas quantidades e valores Produto Quantidade Valor unitário Valor total Computador 4 R$ 1.543,33 R$ 6.173,32 Mesa 4 R$ 259,00 R$ 1.036,00 Cadeira de escritório 4 R$ 139,90 R$ 559,60 Sofá 1 R$ 399,90 R$ 399,90 Mesa de centro 1 R$ 79,80 R$ 79,80 Bebedouro 1 R$ 69,90 R$ 69,90 Cafeteira 1 R$ 74,90 R$ 74,90 Impressora 1 R$ 209,99 R$ 209,99 TOTAL R$ 8.603,41 Fonte: Dados de pesquisa (2016). O aluguel de uma sala foi cotado para abrigar o escritório. A sala, com 35m² e um banheiro, está localizada em um prédio comercial na Avenida das Américas, Centro de Betim. O valor do aluguel é de R$ 500,00 mensais, sendo necessário pagar o mês primeiro antecipadamente. Para montagem do escritório, mesas e cadeiras para os sócios e para o estagiário também são necessárias. Localizaram-se cadeiras custando R$ 139,90 (LOJAS AMERICANAS, 2016) e mesas de R$ 259,00 cada (CASAS BAHIA, 2016). Um sofá de R$ 82 399,90, uma mesa de centro de R$ 79,80, uma cafeteira de R$ 74,90 e um bebedouro de R$ 69,90 (PONTO FRIO, 2016) para compor a sala de recepção dos clientes. Através de pesquisa de preços de computadores, chegou-se à decisão de compra de quatro notebooks no valor de R$ 1.543,33 cada um (LOJAS AMERICANAS, 2016) e uma impressora comum, no valor de R$ 209,99. O valor de gastos mensais com energia elétrica pode ser estimado através de um aplicativo online. Considerando todos os aparelhos listados (computadores, impressora, ar condicionado, cafeteira), bem como as lâmpadas, relacionando o tempo de uso de cada equipamento e a quantidade de Watts que gastam, o valor estimado foi de R$ 420,73 mensais (COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA, 2016). Para o consumo de água, a Companhia de Saneamento Básico de São Paulo (2016) disponibiliza um aplicativo online que permite o cálculo de quantos metros cúbicos mensais de água se consome, relacionando qual o veículo utilizado (vaso sanitário, torneiras, entre outros), por quanto tempo fica em uso e quantas vezes os utilizam diariamente. O valor estimado foi de 3.552m³ de água por mês. Com este consumo, o valor da tarifa de água paga pela empresa será a tarifa mínima da Copasa, empresa de abastecimento de água do estado de Minas Gerais. O valor da tarifa mínima será de R$ 25,79, valor cobrado, segundo o Jornal O Tempo (2015), desde maio de 2015. Com tais dados, elaboraram-se os quadros abaixo. No quadro 19, estão discriminados os gastos necessários para abertura da empresa. Quadro 19: Investimento inicial para abertura da empresa Investimento inicial Mobiliário R$ 2.220,10 Máquinas e equipamentos R$ 6.383,31 Adiantamento de aluguel R$ 500,00 Material de divulgação R$ 379,99 TOTAL R$ 9.103,41 Fonte: Dados de pesquisa (2016). Os gastos referente à investimentos iniciais são a compra de mobiliário, máquinas e equipamentos e a primeira parcela do aluguel, bem como o material de divulgação, totalizando o valor de R$ 9.103,41. Este valor investido virá de recursos próprios dos sócios. As despesas fixas mensais estão discriminadas no Quadro 20. 83 Quadro 20: Despesas fixas mensais Despesas fixas mensais Estagiário R$ 800,00 Pró-labore R$ 3.000,00 Aluguel R$ 500,00 Internet e Telefonia R$ 159,80 Taxa Bancária R$ 65,00 Site R$ 39,90 TOTAL R$ 4.564,70 Fonte: Dados de pesquisa (2016). Consideram-se como despesas fixas os valores de pró-labore, a bolsa de estágio, o aluguel do escritório e os planos de internet e telefonia, que totalizam o valor de R$ 4.459,80 mensais. No quadro 21, abaixo, as despesas variáveis mensais são citadas, considerando os valores médios cotados. Quadro 21: Despesas variáveis mensais Despesas variáveis mensais (valores aproximados) Impostos 8,21% Energia Elétrica R$ 420,73 Água R$ 25,79 Transporte (estagiário) R$ 162,80 TOTAL R$ 609,32 Fonte: Dados de pesquisa (2016). Trata-se dos valores de energia elétrica, água e pagamento de transporte do estagiário, somando R$ 609,32 mensais, além dos impostos: sendo a empresa optante pelo Simples Nacional, com base na tabela que coloca as alíquotas de imposto do Simples com relação ao faturamento anual da empresa (Quadro 17), inicialmente a alíquota que incidirá será de 8,21% do faturamento anual. Tendo então sido efetuada a cotação de uma sala para abrigar o escritório e de todos os equipamentos e mobiliário necessário para sua montagem, bem como as medidas da sala localizada na Avenida das Américas, no centro da cidade de Betim, foi simulado o layout do escritório. 84 Figura 1: Imagens reais da sala localizada na Av. das Américas Fonte: Viva Real – portal online de imóveis (2016). Na Figura 1 se encontram duas imagens da sala real cotada para locação: à esquerda, a vista da porta para dentro da sala – onde se pode ver o banheiro, e à direita, temos a vista de dentro da sala para a porta. Figura 2: Layout do escritório visto de cima Fonte: Elaborado pela autora (2016). Na Figura 2, que mostra a disposição do mobiliário do escritório, percebe-se ao fundo o banheiro, quatro mesas e os respectivos computadores, e cadeiras para receber clientes – apenas a mesa do estagiário não possui uma cadeira, pois este não atenderá clientes diretamente. Vê-se também sofá para recepcionar os clientes. 85 Figura 3: Vista de dentro da sala para a porta Fonte: Elaborado pela autora (2016). Figura 4: Vista de fora para dentro da sala Fonte: Elaborado pela autora (2016). 86 Figura 5: Visão de cima do escritório, mostrando outras salas – simulação Fonte: Elaborado pela autora (2016). Com estas figuras, é possível se ter uma noção do layout idealizado pela autora do trabalho. Para construção de tal layout, foi utilizado um simulador de realidade virtual, desenvolvido pela empresa de jogos Electronic Arts®, mais conhecida como EA Games. A empresa já lançou quatro edições deste simulador, tendo sido utilizada pela autora a quarta versão, que data de 2014 (ELECTRONIC ARTS, 2014). 87 5 ESTRATÉGIA DE MARKETING Nesta seção, os itens que compõem a estratégia de Marketing serão elaborados. Segmentação, seleção de mercado alvo, posicionamento e estratégias competitivas são componentes da estratégia de Marketing. Os resultados da pesquisa com concorrentes e clientes irão nortear a elaboração das estratégias, bem como as estratégias nortearão, futuramente, a elaboração do composto de Marketing. 5.1 Segmentação, seleção de mercado alvo Pode-se dividir o mercado de administração de condomínio em Betim pelo tamanho dos condomínios ou número de moradores, pela localização (bairros populares, de classe média ou de classe média alta) ou por fatores socioeconômicos. De acordo com oportunidades detectadas na análise dos dados da pesquisa com clientes e concorrentes, optou-se por trabalhar com Marketing individual, sem então dividir o mercado entre os nichos citados acima (por essa razão não se faz necessária a definiçãodos segmentos) e possibilitando que o cliente personalize o produto que lhe é entregue. As oportunidades detectadas na pesquisa, que levaram à decisão de trabalhar com o Marketing individual, foram: a) condomínios que não encontraram empresas que ofereçam serviços que atendam todas as suas necessidades; b) condomínios que possuem poucas demandas; c) condomínios que contratam empresas de contabilidade apenas para cumprir obrigações fiscais; d) todas as fontes pesquisadas consideram importante a percepção de justiça no valor pago por qualquer serviço. A possibilidade de personalizar o serviço trás uma maior percepção de valor ao cliente, e essa personalização permite que os clientes adequem o serviço contratado às suas reais necessidades, permitindo que a empresa atenda a todo o mercado de administração condominial sem distinção de tamanho do condomínio ou da necessidade de apenas serviço de contabilidade, buscando a cobertura total de mercado. 88 5.2 Posicionamento e estratégias competitivas Tendo definido o mercado de atuação, pode-se então planejar a estratégia de posicionamento para o negócio. Fica definido que se trabalhará com posicionamento por benefício, onde a possibilidade de personalização do serviço, que, de acordo com a pesquisa de concorrentes, ao se comparar tal proposta com as propostas dos concorrentes, será o diferencial competitivo do negócio e também será o benefício destacado. Considerando as conclusões tiradas na pesquisa com clientes e concorrentes e outros fatores que podem ser considerados relevantes, foram elaboradas as estratégias competitivas da empresa. As estratégias a serem utilizadas na elaboração do composto de Marketing estão resumidas na Quadro 22. Quadro 22: Estratégias competitivas que nortearão a construção do composto de Marketing, os fatores que levaram à sua elaboração e objetivos pretendidos com sua implantação Estímulos Estratégia Objetivo Produto Condomínios que declaram haver poucas demandas, que contratam apenas serviços de contabilidade ou que não localizam empresas que englobem em seu portfólio serviços que atenderão a todas as demandas do condomínio. Oferecer uma ampla gama de serviços referentes à administração de condomínios, abrangendo os fatores administrativos, serviços contábeis e apoio jurídico, com a possibilidade de o cliente escolher quais os serviços deseja ter, dentro de pequenos pacotes pré- determinados, montando a proposta de serviço ideal para o condomínio. Atingir todos os tipos de clientes, independendo de sua classe social e localização, em seus diversos interesses, demandas e necessidades. Inexperiência dos atores que se beneficiarão do plano de Marketing nas áreas jurídica e contábil, bem como a impossibilidade de se atuar nas áreas devido à diferente formação profissional desses atores. Sociedade com profissionais das áreas jurídica e contábil Tornar a empresa apta para atuar em todas as áreas que este plano propõe. Continua 89 Conclusão Estímulos Estratégia Objetivo Preço Percebeu-se na pesquisa com clientes a grande valorização na percepção de justiça no preço pago pelo serviço. Possibilidade de personalização do serviço. Personalizando o serviço, a percepção de justiça no preço é maior, considerando que o cliente irá definir quais os serviços são mais adequados às das suas necessidades. Promoção Grande valorização da comunicação entre prestador de serviço e cliente. Criar canais de comunicação abrangentes, em que o cliente possa localizar o prestador de serviço em qualquer ferramenta que utilize. Reduzir o esforço do cliente para se comunicar com a empresa, criando maior valor percebido por ele. Propostas dos concorrentes com pouca informação. Elaborar propostas que abordem os serviços que a empresa oferecerá de forma clara e detalhada, porém objetiva, colocando também informações sobre as obrigações fiscais do condomínio, e outras informações relevantes à escolha dos serviços mais adequados ao condomínio. Buscar comunicação com futuros clientes de forma a instruí-los, auxiliando-os na escolha dos serviços que melhor se adequem às suas necessidades, visando também reduzir ruídos de cominicação. Praça Necessidade de se fazer conhecido pelos clientes. Elaboração de site, flyers e folders para divulgação da empresa e sua atuação, destacando o principal diferencial competitivo (a possibilidade de personalização do serviço). Fazer-se conhecido pelos clientes Fonte: Elaborado pela autora (2016). Buscando atender a todo o mercado de administração condominial, sem distinção de classe social, localização, quantidade de apartamentos que os compõem ou das diversas demandas e interessem que possuam, tendo em vista que, na pesquisa com clientes, observou- se que há condomínios que declaram haver poucas demandas ou não localizar uma empresa com uma proposta adequada às suas necessidades para justificar a não contratação de empresas de administração condominial, opta-se por oferecer uma ampla gama de serviços nas áreas de administração, contabilidade e advocacia, o que faz necessário a parceria com profissionais das áreas contábil e jurídica, devido à inexperiência da idealizadora da empresa 90 e da ausência de certificação para atuar nessas áreas. Assim, a empresa se torna apta para atuar em diversas áreas. Foi definido no tópico anterior (5.1 – Segmentação, seleção de mercado alvo) que se trabalharia com Marketing individual para personalização do serviço devido ao fato de essa personalização proporcionar uma maior percepção de justiça pelo cliente com relação ao serviço (considerando que é o cliente quem define quais os serviços irá contratar, nas suas reais necessidades e possibilidades), o que reduz o custo total do serviço para este cliente, pois, uma vez que eles valorizam, de acordo com dados da pesquisa, a percepção de justiça no preço cobrado, sua percepção de valor também será maior. A comunicação deve ser feita de forma abrangente, utilizando-se de ferramentas diversas, visando reduzir o esforço do cliente para se comunicar com a empresa, afinal os clientes, segundo resultados da pesquisa valorizam a comunicação com o prestador de serviço. As informações devem ser passadas ao cliente de forma clara e objetiva tanto na captação deste quanto na comunicação diária, buscando instruí-lo sobre a necessidade de se contratar uma administradora, informá-lo sobre o que a empresa oferece de forma detalhada e estar sempre disponível, em qualquer canal que este deseja, para atendê-lo em suas solicitações. Na captação de clientes, além das propostas de prestação de serviço, os demais materiais devem seguir a mesma linha, apresentando o serviço de forma clara, objetiva e detalhada, destacando seu principal diferencial competitivo (serviço personalizável), para fazer-se conhecida pelo público-alvo evitando ruídos na comunicação. 91 6 COMPOSTO DE MARKETING A elaboração dos 4p’s está situada nessa seção. Estratégias de produto, preço, praça e promoção foram elaboradas considerando os resultados da pesquisa e as estratégias de segmentação e posicionamento. 6.1 Produto Foi definido, de acordo com os resultados da pesquisa com clientes e concorrentes, que os serviços oferecidos ao mercado serão abrangentes, sendo colocados à disposição dos clientes de forma que este possa personalizar o serviço, adequando a propostas suas necessidades e possibilidades. A relação dos diferentes serviços oferecidos pelas empresas pesquisadas será a base para a construção da estratégia de produto. Um grupo de produtos/serviços com características similares e voltados a usos similares formam uma linhade produto, e o conjunto dos produtos oferecidos para venda por uma mesma empresa representa o mix de produtos. A relação de serviços que representará o mix da empresa será dividida entre as linhas Gestão Administrativa, Gestão Financeira, Gestão de Compras, Serviços Contábeis, Serviços Jurídicos e Serviços Especiais. As linhas serão subdivididas, com menores quantidades de itens, para que os clientes escolham entre essas subdivisões de acordo com suas preferências. As linhas e seus respectivos serviços estão relacionados no quadro 23. Quadro 23: Mix de serviços a serem oferecidos ao Mercado, relacionado de acordo com suas respectivas linhas de produto Linha Serviços Gestão Administrativa Assessoria na implantação do condomínio (CNPJ, convenção condominial, regimento interno) Emissão de boletos para pagamento condominial Serviço de cobrança administrativa de inadimplentes Envio de prestação de contas para todos os condôminos Organização e assistência de assembleias ordinárias e extraordinárias Elaboração e distribuição de circulares de convocação para reuniões/assembleias e outros avisos Elaboração de atas das assembleias, bem como registros e encaminhamento aos interessados Continua 92 Gestão Administrativa Serviços Elaboração e encaminhamento de avisos e advertências aos condôminos inadimplentes Elaboração e encaminhamento de avisos e advertências aos condôminos que descumprem o regulamento interno - notificações ou multas Arquivamento de toda documentação do condomínio Assessoria no processo de admissão de funcionários Realização de processo de gerenciamento de pessoal Controle de jornada de folha de pagamento de funcionários Realização de cadastro dos condôminos Realização de cadastro dos coproprietários e inquilinos dos apartamentos Acompanhamento de gastos com água, energia e gás Acompanhamento do recebimento de taxas condominiais Monitoramento de contratos firmados entre o condomínio e outros fornecedores Gestão de Compras Realização de cotação para serviços profissionais de diversas áreas Realização de cotação para aquisições em geral Realização de cotação para manutenções em geral (seguro, extintores, caixa d'água e de gordura) Acompanhamento e supervisão da realização de serviços no condomínio Monitoramento de datas de vencimento de manutenções, alvarás e seguros Gestão Financeira Acompanhamento e controle de caixa (gestão da conta bancária do condomínio) Aconselhamento financeiro (auxílio na otimização de gastos) Elaboração e acompanhamento de previsão orçamentária mensal Elaboração de balancetes mensais Elaboração de prestações de contas mensais, com elaboração de pasta com comprovantes Elaboração de prestação de contas anual, com elaboração de pasta com comprovantes Pagamento das contas referentes ao condomínio Monitoramento de datas de vencimento de títulos Monitoramento de contratos firmados entre o condomínio e outros fornecedores Emissão de relatório de cálculo de rateio de gastos Elaboração de gráficos relacionando evoluções anuais de receitas, despesas e devedores Continua Continuação Linha 93 Linha Serviço Serviços Contábeis Consultoria tributária Consultoria trabalhista Emissão de guia de pagamento INSS/PIS Entrega obrigação municipal GISS (ISSQN) Entrega DIRF (Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte) Entrega RAIS Serviços Jurídicos Orientação aos condôminos sobre a lei condominial e regulamento interno Orientação ao síndico e conselho quanto à suas obrigações e funções Assessoria em cobrança judicial - custas do processo pelo condomínio Desenvolvimento de processos judiciais (processos de ordem civil, trabalhistas, outros) - custas do processo pelo condomínio Intermediação de conflitos Serviços especiais Disponibilização de acesso online à sistema para os condôminos Fonte: elaborado pela autora (2016). Os quadros 24, 25, 26, 27, 28 e 29 relacionam as subdivisões das linhas citadas. Os clientes, dependendo de suas necessidades ou possibilidades, como aqueles condomínios que possuem parceria com garantidoras (nesses casos, por exemplo, os serviços de cobrança, controle de recebimentos e cobrança administrativa são dispensáveis para esses clientes), ou conservadoras (os serviços de gestão de funcionários são dispensáveis para esses clientes), possuem poucas demandas ou apenas demandas contábeis, podem escolher selecionar apenas os serviços que lhe são interessantes, personalizando o serviço de acordo com o que lhe é conveniente através dessa seleção. Quadro 24: Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão Administrativa Gestão Administrativa Serviços Implantação do condomínio Assessoria na implantação do condomínio (CNPJ, convenção condominial, regimento interno) Administrativos gerais Arquivamento de toda documentação do condomínio Realização de cadastro dos condôminos Conclusão Continua 94 Gestão Administrativa Administrativos gerais Serviço Realização de cadastro dos coproprietários e inquilinos dos apartamentos Acompanhamento de gastos com água, energia e gás Monitoramento de contratos firmados entre o condomínio e outros fornecedores Recebimentos Emissão de boletos para pagamento condominial Serviço de cobrança administrativa de inadimplentes Acompanhamento do recebimento de taxas condominiais Reuniões e assembleias Organização e assistência de assembleias ordinárias e extraordinárias Elaboração e distribuição de circulares de convocação para reuniões/assembleias e outros avisos Elaboração de atas das assembleias, bem como registros e encaminhamento aos interessados Gerenciamento de pessoal Assessoria no processo de admissão de funcionários Realização de processo de gerenciamento de pessoal Controle de jornada de folha de pagamento de funcionários Avisos e notificações Elaboração e encaminhamento de avisos e advertências aos condôminos inadimplentes Elaboração e encaminhamento de avisos e advertências aos condôminos que descumprem o regulamento interno - notificações ou multas Envio de prestação de contas para todos os condôminos Fonte: elaborado pela autora (2016). Dos serviços de Gestão Administrativa, os quais são referentes à parte burocrática de administração do condomínio no que tange os funcionários, taxas condominiais e cobranças administrativas, reuniões, documentação, implantação do condomínio e outros, o cliente Conclusão 95 poderá selecionar os pacotes de serviços que for em mais convenientes a suas necessidade. Os pacotes são: Implantação do Condomínio (que ocorre apenas uma vez, quando da inauguração dos prédios, e os custos com registro de atas, regimento interno e outros gastos que se fizerem necessários são cobrados à parte), Administrativos gerais (documentação, cadastros, contratos e acompanhamento de gastos com energia, gás e água), Recebimentos (serviços referentes ao pagamento da taxa condominial – boletos, controle e cobrança administrativa), Reuniões e assembleias (organização e elaboração de convocações e atas, bem como seu registro), Gerenciamento de pessoal (admissão, demissão, controle de jornada de trabalho e outros), e Avisos e notificações (elaboração e encaminhamento de advertências e avisos em geral). Quadro 25: Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão de Compras Gestão de Compras Serviços Processo de Compras Realização de cotação para serviços profissionais de diversas áreas Realização de cotação para aquisições em geral Realização de cotação para manutenções em geral (seguro, extintores, caixa d'água e de gordura) Monitoramento de datas de vencimento de manutenções,alvarás e seguros Supervisão Acompanhamento e supervisão da realização de serviços no condomínio Fonte: elaborado pela autora (2016). Dos serviços de Gestão de Compras, os quais são referentes à aquisição de produtos ou serviços para o condomínio, bem como a supervisão de sua execução, o cliente poderá selecionar os pacotes de serviços que forem mais adequados a sua necessidade. Os pacotes são: Processo de Compras (realização de cotação e monitoramento de datas de vencimento de manutenções) e Supervisão (acompanhamento de realização de serviços no condomínio). Quadro 26: Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão Financeira Gestão Financeira Serviços Acompanhamento Financeiro Acompanhamento e controle de caixa (gestão da conta bancária do condomínio) Continua 96 Gestão Financeira Acompanhamento Financeiro Serviços Elaboração e acompanhamento de previsão orçamentária mensal Elaboração de balancetes mensais Gestão Financeira Elaboração de prestações de contas mensais, com elaboração de pasta com comprovantes Elaboração de prestação de contas anual, com elaboração de pasta com comprovantes Emissão de relatório de cálculo de rateio de gastos Elaboração de gráficos relacionando evoluções anuais de receitas, despesas e devedores Pagamentos Pagamento das contas referentes ao condomínio Monitoramento de datas de vencimento de títulos Assessoria Financeira Aconselhamento financeiro (auxílio na otimização de gastos) Fonte: elaborado pela autora (2016). Dos serviços de Gestão Financeira, os quais são referentes à acompanhamento e gestão dos gastos, bem como a prestação de contas, efetuação de pagamentos e otimização dos gastos, o cliente poderá selecionar os pacotes de serviços que forem mais convenientes. Os pacotes são: Acompanhamento financeiro (acompanhamento de saídas de caixa, elaboração de orçamentos e balancetes), Gestão financeira (elaboração de prestação de contas, rateios e gráficos), Pagamentos (realização de pagamentos e monitoramento de vencimentos de títulos) e Assessoria financeira (aconselhamento financeiro, buscando otimizar os gastos do condomínio). Quadro 27: Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Serviços Contábeis Serviços Contábeis Serviços Obrigações Fiscais Emissão de guia de pagamento INSS/PIS Entrega obrigação municipal GISS (ISSQN) Entrega DIRF (Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte) Entrega RAIS Aconselhamento Contábil Consultoria tributária Consultoria trabalhista Fonte: elaborado pela autora (2016). Conclusão 97 Dos Serviços Contábeis, os quais são referentes à obrigações fiscais e consultoria trabalhista e tributária, o cliente poderá selecionar os pacotes de serviços que forem mais convenientes considerando suas reais demandas. Os pacotes são: Obrigações Fiscais e Aconselhamento Contábil (consultorias tributária e trabalhista). Quadro 28: Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Serviços Jurídicos Serviços Jurídicos Serviço Consultoria jurídica Orientação aos condôminos sobre a lei condominial e regulamento interno Orientação ao síndico e conselho quanto à suas obrigações e funções Intermediação de conflitos Assessoria jurídica Assessoria em cobrança judicial - custas do processo pelo condomínio Desenvolvimento de processos judiciais (processos de ordem civil, trabalhistas, outros) - custas do processo pelo condomínio Fonte: elaborado pela autora (2016). Dos Serviços Jurídicos, os quais são referentes à orientações legais e desenvolvimentos de processos trabalhistas, cobranças ou outros de qualquer natureza (desde que não pessoais), o cliente poderá selecionar os pacotes de serviços que forem mais convenientes considerando suas reais demandas. Os pacotes são: Consultoria Jurídica (intermediação de conflitos e orientações legais) e Assessoria Jurídica (desenvolvimento de processos judiciais). Quadro 29: Relação dos pacotes a serem oferecidos ao mercado – linha Gestão Administrativa Serviços especiais Disponibilização de acesso online à sistema para os condôminos Fonte: elaborado pela autora (2016). Os serviços especiais englobam a disponibilização de acesso a um sistema para que os condôminos tenham acesso à segunda via de boleto, comunicação com a administradora, com o síndico ou entre moradores, renegociar pagamentos, reserva para uso de espaços comuns e 98 acesso a documentos diversos (normas, regimento interno, convenção de condomínio, balancetes e prestações de contas, atas de reuniões ou outros documentos disponibilizados pelo conselho diretivo). Distribuindo os variados serviços que serão oferecidos dessa forma, possibilita-se que o cliente contrate apenas serviços contábeis ou jurídicos, dispense serviços que não lhe são interessantes. 6.2 Preço A empresa necessita cobrar valores que sejam suficientes para suprir suas despesas e sobreviver, porém adequados ao valor que o cliente está disposto à pagar e os valores médios oferecidos ao mercado. Para elaboração do preço praticado pela empresa, se faz necessárias essas três análises: concorrentes, valor percebido e custos incorridos. Os quadros 30 e 31 resumem os preços praticados por concorrentes, analisando os resultados da pesquisa com clientes e concorrentes, respectivamente. O quadro 30 relaciona as empresas que prestam serviço aos condomínios pesquisados: Quadro 30: Relação de preços médios praticados pelas empresas que atendem os condomínios pesquisados Fonte: dados da pesquisa (2016). No quadro acima, estão relacionados os condomínios pesquisados ordenados em ordem crescente, com referência nos preços médios por unidade cobrados por cada um deles. Tipo de empresa Condomínio Nível de satisfação Classe social do condomínio Valor médio cobrado N° de apartamentos Valor médio por unidade Administração Condominial B Médio Popular 1.250,00R$ 330 3,79R$ Administração Condominial C Médio Popular 1.250,00R$ 186 6,72R$ Contabilidade E Alto Popular 690,00R$ 94 7,34R$ Administração Condominial A Médio Popular 1.250,00R$ 90 13,89R$ Contabilidade F Muito alto Classe média 880,00R$ 32 27,50R$ Contabilidade G Alto Popular 500,00R$ 15 33,33R$ Administração Condominial D Alto Classe média alta 1.500,00R$ 28 53,57R$ 99 O quadro relaciona também o nível de satisfação dos condomínios com a empresa contratada, tomando como referência todas as perguntas feitas na pesquisa. Percebe-se, como já relatado no tópico de análise dos dados da pesquisa, que há maior percepção de satisfação com a empresa contratada por parte daqueles condomínios que possuem empresas de contabilidade. O contato com o contador não é diário e o serviço é puramente técnico, envolvendo apenas o síndico ou conselho administrativo. Dentre os condomínios que contratam empresas de administração, percebe-se que os fatores satisfação e preço são diretamente proporcionais: condomínios que pagam valores maiores declaram maior satisfação. Os valores encontrados serão utilizados para definição do preço, considerando aqueles preços das empresas cujos clientes se dizem mais satisfeitos. O quadro 31 relaciona as empresas pesquisadas, os valores cobrados e a relação de serviços praticados por elas, levando em consideração a totalidade de serviços oferecidos no mercado de administração condominial detectada na pesquisa com concorrentes. Quadro 31: Relação de preços médios praticados pelas empresas pesquisadas, ordenado de acordo com a quantidade de serviços oferecidos Empresa Valor por unidade Variedade de serviços oferecidos 2 Contábil R$ 4,73 16% 2 R$ 5,38 19% 7 R$7,25 50% 4 R$ 8,33 35% 5 R$ 10,00 21% 3 R$ 11,02 38% 1 R$ 11,77 60% 9 R$ 13,60 81% 8 R$ 25,00 31% 6 R$ 34,89 Informação insuficiente Fonte: dados da pesquisa (2016). No quadro 31, não se percebe uma relação diretamente proporcional do valor cobrado com a quantidade e variedade de serviços prestados. Pode-se afirmar que o estabelecimento do preço é arbitrário ou que as empresas precificam seus serviços considerando seus custos apenas. Para precificação, estes dados não contribuem diretamente. 100 Sobre valor percebido, definiu-se que trabalhar com Marketing Individual, além de possibilitar o atendimento do mercado como um todo, permitirá que o cliente tenha uma maior percepção de benefícios, pois possibilitará que o cliente escolha quais serviços são os mais adequados às suas necessidades e possibilidades, dando a ele assim maior senso de justiça com relação ao valor pago. Com relação aos custos da empresa (detalhados no tópico 4.3), foi levantado o valor mensal aproximado de R$ 5.174,02 – considerando-se despesas fixas e variáveis estimadas. Estes valores estão resumidos no quadro 32. Quadro 32: Gastos mensais estimados Gastos mensais Valor Despesas fixas R$ 4.564,70 Despesas variáveis R$ 609,32 TOTAL R$ 5.174,02 Fonte: dados da pesquisa (2016). Visando os valores cobrados pelos concorrentes e as percepções dos clientes, os preços para cada serviço foram estimados e estão relacionados no Quadro 33, considerando os valores a serem cobrados para condomínios com até 100 unidades, de 100 até 249 unidades e acima de 250 unidades e a forma de cobrança (se o valor incidirá mensalmente ou apenas uma vez, quando da sua ocorrência), divididos em cada linha e suas subdivisões. Quadro 33: Relação de preços a serem praticados (valores cobrados por unidade) Gestão Administrativa Tipo de cobrança Até 100 unidades + de 100 unidades + de 250 unidades Implantação do Condomínio Única R$ 1,50 R$ 0,83 R$ 0,54 Administrativos gerais Mensal R$ 1,80 R$ 1,49 R$ 1,26 Recebimentos Mensal R$ 2,09 R$ 2,10 R$ 1,80 Reuniões e assembleias Mensal R$ 0,80 R$ 0,60 R$ 0,40 Gerenciamento de pessoal Mensal R$ 3,49 R$ 3,16 R$ 2,98 Avisos e notificações Mensal R$ 1,00 R$ 0,79 R$ 0,59 Gestão de Compras Tipo de cobrança Até 100 unidades + de 100 unidades + de 250 unidades Processo de compras Mensal R$ 1,49 R$ 1,19 R$ 0,92 Supervisão Única R$ 0,90 R$ 0,75 R$ 0,62 Continua 101 Conclusão Gestão Financeira Tipo de cobrança Até 100 unidades + de 100 unidades + de 250 unidades Acompanhamento Financeiro Mensal R$ 2,09 R$ 1,89 R$ 1,49 Gestão Financeira Mensal R$ 2,09 R$ 1,89 R$ 1,49 Pagamentos Mensal R$ 1,00 R$ 0,61 R$ 0,43 Assessoria Financeira Mensal R$ 1,20 R$ 0,72 R$ 0,54 Serviços Contábeis Tipo de cobrança Até 100 unidades + de 100 unidades + de 250 unidades Obrigações Fiscais Mensal/Única R$ 2,59 R$ 2,19 R$ 1,96 Aconselhamento contábil Mensal R$ 2,00 R$ 1,11 R$ 0,71 Serviços Jurídicos Tipo de cobrança Até 100 unidades + de 100 unidades + de 250 unidades Consultoria Jurídica Mensal R$ 2,59 R$ 2,19 R$ 1,96 Assessoria Jurídica Mensal R$ 2,00 R$ 1,11 R$ 0,71 Serviços especiais Tipo de cobrança Até 100 unidades + de 100 unidades + de 250 unidades Disponibilização de sistema Mensal R$ 4,17 R$ 5,00 R$ 5,36 Fonte: Elaborado pela autora (2016). De acordo com o quadro 33, pode-se observar que o serviço de “implantação de condomínio” possui cobrança única, considerando que esta atividade só ocorre quando da constituição do condomínio (sua inauguração, registro em cartório). O serviço de “Supervisão” da realização de serviços no condomínio também será cobrado apenas em sua ocorrência, e a pedido do condomínio. Já para o serviço “Obrigações Fiscais”, o cliente tem a opção de contratá-lo mensalmente ou apenas quando julgar necessário, como por exemplo, na entrega das guias RAIS ou DIRF – obrigações anuais. Os demais serviços terão incidência mensal. A seguir, serão feitas simulações de valores que os clientes irão pagar, considerando diversas situações para discutir os preços estipulados e verificar quantos clientes são necessários para cobrir os custos estipulados na pesquisa. 6.2.1 Simulações de preço Supondo que um condomínio, com 75 unidades habitacionais, contrate todos os serviços que a empresa oferece (inclusive a implantação e uma supervisão de realização de serviços), o valor por unidade chegaria à R$ 32,34, sendo R$ 2.460,00 o total para o condomínio no primeiro mês (considerando que a implantação e a supervisão ocorrerão apenas uma vez), e nos demais meses o valor total passa para R$ 2.280,00. Caso este mesmo 102 condomínio decida contratar apenas os serviços de Gestão Administrativa, Financeira e Compras, o valor por unidade será de R$ 17,05 (totalizando R$ 1.278,75). E se este mesmo condomínio opte por contratar apenas os serviços contábeis, o valor por unidade será R$ 4,59 (totalizando R$ 344,25). Para um condomínio com 186 unidades habitacionais que opte por contratar todos os serviços (inclusive a implantação e uma supervisão de realização de serviços), o valor por unidade chegaria à R$ 27,62, sendo R$ 5.137,32 o total para o condomínio no primeiro mês (considerando que a implantação e a supervisão ocorrerão apenas uma vez), e nos demais meses o valor total passa para R$ 4.843,44. Caso este mesmo condomínio decida contratar apenas os serviços de Gestão Administrativa, Financeira e Compras, o valor por unidade será de R$ 14,44 (totalizando R$ 2.685,84). E se este mesmo condomínio opte por contratar apenas os serviços contábeis, o valor por unidade será R$ 3,30 (totalizando R$ 613,80). Por fim, para um condomínio com 330 unidades habitacionais que opte por contratar todos os serviços (inclusive a implantação e uma supervisão de realização de serviços), o valor por unidade chegaria à R$ 23,75, sendo R$ 7.837,50 o total para o condomínio no primeiro mês (considerando que a implantação e a supervisão ocorrerão apenas uma vez), e nos demais meses o valor total passa para R$ 7.454,70. Caso este mesmo condomínio decida contratar apenas os serviços de Gestão Administrativa, Financeira e Compras, o valor por unidade será de R$ 11,89 (totalizando R$ 3.923,70). E se este mesmo condomínio opte por contratar apenas os serviços contábeis, o valor por unidade será R$ 1,96 (totalizando R$ 646,80). Com tais simulações, foi formulado o Quadro 34, relacionando os dados obtidos com os custos da empresa (Quadro 32) e estimando a expectativa de vendas da empresa, cobertura de custos e retorno de investimentos, num cenário otimista: Quadro 34: Expectativa de vendas da empresa, cobertura de custos e retorno de investimentos – Cenário Otimista Mês Serviços Ap. Valor total Primeiro mês Todos 75 R$ 2.280,00 Contábeis 186 R$ 613,80 Contábeis 330 R$ 646,80 Receita R$ 3.540,60 Gastos mensais R$ 5.174,02 Prejuízo R$ (1.633,42) Continua 103 Primeiro mês Investimento inicial R$ (9.103,41) Dívida acumulada R$(10.736,83) Mês Serviços Ap. Valor total Segundo mês Todos 75 R$ 2.280,00 Contábeis 186 R$ 613,80 Contábeis 330 R$ 646,80 Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 75 R$ 344,25 Todos 186 R$ 4.843,44Receita R$ 10.007,04 Gastos mensais R$ 5.174,02 Lucro do mês R$ 4.833,02 Dívida anterior R$(10.736,83) Dívida acumulada R$ (5.903,81) Mês Serviços Ap. Valor total Terceiro mês Todos 75 R$ 2.280,00 Contábeis 186 R$ 613,80 Contábeis 330 R$ 646,80 Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 75 R$ 344,25 Todos 186 R$ 4.843,44 Administrativos, financeiros e compras 186 R$ 2.685,84 Receita R$ 12.692,88 Gastos mensais R$ 5.174,02 Lucro do mês R$ 7.518,86 Dívida anterior R$ (5.903,81) Lucro R$ 1.615,05 Fonte: Elaborado pela autora (2016). Considerando um cenário otimista, onde se consegue três clientes fixos no primeiro mês, três novos clientes no segundo mês e um novo cliente no terceiro mês, percebe-se que há lucro já no segundo mês, com a recuperação do investimento, e possibilidade de reinvestimento ou de distribuição de dividendos, já no fim do terceiro mês. Quadro 35: Expectativa de vendas da empresa, cobertura de custos e retorno de investimentos – Cenário Pessimista Mês Serviços Ap. Valor total Primeiro mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Receita R$ 1.278,75 Gastos mensais R$ 5.174,02 Conclusão Continua 104 Primeiro mês Prejuízo R$ (3.895,27) Investimento inicial R$ (9.103,41) Dívida acumulada R$ (12.998,68) Mês Serviços Ap. Valor total Segundo mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 186 R$ 613,80 Receita R$ 1.892,55 Gastos mensais R$ 5.174,02 Prejuízo R$ (3.281,47) Dívida anterior R$ (12.998,68) Dívida acumulada R$ (16.280,15) Terceiro mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 186 R$ 613,80 Receita R$ 1.892,55 Gastos mensais R$ 5.174,02 Prejuízo R$ (3.281,47) Dívida anterior R$ (16.280,15) Dívida acumulada R$ (19.561,62) Mês Serviços Ap. Valor total Quarto mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 186 R$ 613,80 Todos 330 R$ 7.454,70 Contábeis 75 R$ 344,25 Receita R$ 9.691,50 Gastos mensais R$ 5.174,02 Lucro do mês R$ 4.517,48 Dívida anterior R$ (19.561,62) Dívida acumulada R$ (15.044,14) Mês Serviços Ap. Valor total Quinto mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 186 R$ 613,80 Todos 330 R$ 7.454,70 Contábeis 75 R$ 344,25 Receita R$ 9.691,50 Gastos mensais R$ 5.174,02 Lucro do mês R$ 4.517,48 Dívida anterior R$ (15.044,14) Dívida acumulada R$ (10.526,66) Mês Serviços Ap. Valor total Sexto mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 186 R$ 613,80 Todos 330 R$ 7.454,70 Continuação Continua 105 Mês Sexto mês Serviços Ap. Valor total Contábeis 75 R$ 344,25 Todos 75 R$ 2.280,00 Contábeis 330 R$ 646,80 Receita R$ 12.618,30 Gastos mensais R$ 5.174,02 Lucro do mês R$ 7.444,28 Dívida anterior R$ (10.526,66) Dívida acumulada R$ (3.082,38) Sétimo mês Administrativos, financeiros e compras 75 R$ 1.278,75 Contábeis 186 R$ 613,80 Todos 330 R$ 7.454,70 Contábeis 75 R$ 344,25 Todos 75 R$ 2.280,00 Contábeis 330 R$ 646,80 Receita R$ 12.618,30 Gastos mensais R$ 5.174,02 Lucro do mês R$ 7.444,28 Dívida anterior R$ (3.082,38) Lucro R$ 4.361,90 Fonte: Elaborado pela autora (2016). Num cenário pessimista, onde se consegue apenas um cliente fixo no primeiro mês, um novo cliente no segundo mês, nenhum cliente no terceiro mês, dois novos clientes no quarto mês, nenhum cliente no quinto mês, dois novos clientes no sexto mês e nenhum novo cliente no sétimo mês, percebe-se que há lucro apenas no quarto mês, porém a possibilidade de reinvestimento de capital ou de distribuição de dividendos apenas no sétimo mês. 6.3 Promoção/Comunicação Com relação ao “P” de promoção, foi elaborado o quadro 36, que se trata da aplicação da ferramenta 5W, relacionando a resposta às questões Who, What, How, Where e When. Quadro 36: 5W da comunicação Pergunta Resposta Who? Quem se pretende atingir? Os condomínios residenciais de Betim. What? O que precisa ser comunicado? Os serviços prestados pela empresa e seus diferenciais competitivos. Continua Mês Conclusão 106 Conclusão Pergunta Resposta How? Como será comunicado? Em mídias impressas e no meio eletrônico. Where? Onde será comunicado? Através de folders, site da empresa e nas principais redes sociais. When? Quando a comunicação deve ocorrer? As mídias impressas serão distribuídas nos condomínios (entregando aos síndicos, porteiros ou zeladores); a propaganda via meio eletrônico ocorrerá durante todo o ano. Fonte: Elaborado pela autora (2016). De acordo com o que foi resumido no quadro 36, a estratégia de promoção da empresa pretende atingir os condomínios residenciais da cidade de Betim através de mídias impressas (folders que serão distribuídos nos condomínios da cidade) e no meio eletrônico (site da empresa e redes sociais mais populares, onde a comunicação com o cliente se dará durante todo o ano). Os serviços oferecidos pela empresa e seus diferenciais competitivos devem ser abordados nos meios de comunicação escolhidos para divulgação. 6.4 Praça Praça, ou estratégias de distribuição do produto/serviço, deve ser considerada de uma forma diferente em serviços devido ao fato de raramente haverem bens físicos para se transportar. Nesse caso em específico, não havendo bens físicos para serem movimentados, é necessário o gerenciamento dos fluxos de informações e promoção, de negociação e de produtos. As empresas que formarão um canal de distribuição serão: uma gráfica para produção do material de divulgação (apesar de ter-se optado por uma gráfica online para reduzir custos, já que essas gráficas apenas imprimem o material solicitado, e considerando que a impressão deste material será esporádica – não haverá regularidade nas impressões, a empresa escolhida para impressão do material será considerada membro do canal), as principais redes sociais (Facebook®, Instagram®, Twitter®) e a empresa que disponibiliza o domínio para manutenção do site da empresa – ambas relacionadas ao fluxo de informações e promoção. A criação de canais de distribuição para o fluxo de negociação e de produto não caberão para este caso. As negociações para contratação do serviço serão feitas sem o auxílio de um terceiro e, em se tratando de uma empresa em que a entrega de serviços é feita à distância – raras vezes havendo necessidade de o cliente ir a empresa ou da empresa ir até o 107 condomínio, poucos são os artifícios necessários para montar o ambiente físico da empresa, especialmente no que diz respeito ao envolvimento de terceiros. Ambas as dimensões podem ser conduzidas pela própria empresa. 6.5 Discussão dos resultados Na análise da pesquisa com clientes e concorrentes, cujas conclusões foram efetuadas separadamente nos tópicos 4.1.4 e 4.2.1, percebeu-se que os clientes afirmam haver muitos erros por parte dos prestadores e valorizam a percepção de justiça no preço pago pelo serviço e a comunicação com o prestador. Nesta mesma pesquisa, condomínios afirmaram não contratar administradoras por não localizar empresas que atendam a todas as suas necessidades, declaram haver poucas demandas ou apenas necessidade de se contratar profissionais para execução de serviços contábeis (onde condomínios que contratam apenas empresas de contabilidade se mostram mais satisfeitoscom o serviço prestado em comparação aos condomínios que possuem administradoras, provavelmente em razão de a relação do contador com o cliente ser puramente técnica, não envolvendo fatores mais interpessoais ou de execução mais longa e de contato constante, como intermediação de conflitos, cobranças administrativas ou o processo de compras). Já na análise das propostas comerciais, enviadas por concorrentes diretos (administradoras) e indiretos (escritórios de contabilidade), os principais resultados obtidos se referem à qualidade das informações contidas nas propostas, onde algumas eram bem detalhadas, outras sem nenhuma informação relevante para o cliente com relação aos serviços ofertados e erros de grafia nas propostas e do nome do condomínio, bem como a grande disparidade de preços cobrados pelas nove empresas administradoras condominiais e um escritório contábil. Chegou-se à conclusão de que, ou os preços são estipulados de forma arbitrária, ou apenas os custos das empresas são considerados ao se precificar o serviço, afinal não há correlação entre a quantidade de serviços prestados e o valor cobrado e todas as propostas foram encaminhadas em nome do mesmo condomínio, o que revela que os valores apontados na pesquisa não variam em razão de número de unidades/apartamentos do condomínio ou em razão de localização. Os fatores citados foram decisivos na elaboração das estratégias de Marketing e decisões de composto: as estratégias foram elaboradas cruzando as informações obtidas na pesquisa com clientes e concorrentes, além da teoria estudada para realização do trabalho. 108 Quando da determinação de segmentos para atuação da empresa, apesar de poder dividir o mercado em diversos nichos como, por exemplo, localização (segmentação geográfica), classe social dos moradores (fatores socioeconômicos e comportamentais) ou número de apartamentos/moradores (segmentação demográfica) (FERREIRA, 2010), por exemplo, após os resultados da pesquisa (em razão da afirmação de haver condomínios que não localizam empresas que apresentem propostas que atendam as suas necessidades, declaração de demanda insuficiente para justificar a contratação de uma administradora ou apenas a necessidade de atendimento de necessidades contábeis e a valorização da justiça percebida no preço pago), decidiu-se trabalhar com Marketing individual. Ferreira (2010) diz que, trabalhar com Marketing individual visa a individualização do serviço para atendimento ao cliente, onde ele personaliza o produto que lhe é entregue. Dessa forma, busca-se a cobertura total de mercado. Para Kotler (1988), a cobertura total de mercado é uma tentativa de atendimento de todas as necessidades de produtos de todos os segmentos de mercado. Foi então sugerido a oferta de uma ampla gama de serviços, considerando os dados obtidos na pesquisa com clientes. Dentre esses serviços, o cliente terá a opção de escolher quais os serviços deseja – podendo optar por contratar apenas serviços contábeis, jurídicos, ou apenas alguns serviços administrativos e financeiros. A possibilidade de personalizar o serviço trás uma maior percepção de valor ao cliente, e essa personalização permite que estes adequem o serviço contratado às suas reais necessidades. Comparando tal decisão às demais empresas de administração e contabilidade, que possuem uma proposta de prestação de serviços inflexível, este se torna o grande diferencial competitivo da empresa. Assim, com relação ao posicionamento da empresa (que, para Oliveira e Campomar (2007), é a definição de uma proposta de valor que interesse à empresa e que, na percepção do cliente, é significativa, mais atrativa e distintiva com relação às propostas da concorrência), optou-se por trabalhar com o posicionamento por benefício, destacando o diferencial competitivo da empresa. Para Kotler (1998), esta estratégia de posicionamento por benefício visa destacar algum benefício que a empresa oferece ao mercado e, de acordo com Rotta et al. (2012), uma empresa não consegue se diferenciar das demais concorrentes em todos os aspectos, então deve-se identificar traços e características da produto que são verdadeiramente diferenciais, que serão apresentados ao cliente no intuito de destacar a empresa das demais concorrentes. Assim, as estratégias competitivas definidas foram: oferecer serviços diversos, buscando atender o mercado como um todo, independente das necessidades; sociedade com 109 profissionais da área jurídica e contábil para tornar a empresa apta; possibilidade de personalização do serviço; canais de comunicação abrangentes; propostas de prestação de serviço com informações claras e detalhadas, porém objetivas, visando reduzir ruídos de comunicação e materiais de divulgação seguindo a mesma linha, além de estarem espalhados no meio eletrônico e físico. As decisões do composto de Marketing, ou Marketing mix, que englobam decisões de produto, preço, praça e promoção, foram elaboradas de acordo com as estratégias competitivas. Produto, para Kotler (1998), é a combinação de bens e serviços que uma empresa oferece ao mercado-alvo. Foi definido que os serviços oferecidos ao mercado serão abrangentes e que a proposta de prestação de serviço será personalizável. Na pesquisa com concorrentes, obteve-se uma listagem dos serviços oferecidos ao mercado, e a partir dessa lista os serviços a serem oferecidas pela empresa em planejamento. Esses diferentes serviços foram divididos de acordo com suas similaridades em linhas de produtos. Para Etzel, Walker e Stanton (2001), o grupo de produtos/serviços com características similares e voltados a usos similares formam uma linha de produto, e o conjunto dos produtos oferecidos para venda por uma mesma empresa representa o mix de produtos. A relação de serviços que representa o mix da empresa foi dividida entre as linhas Gestão Administrativa, Gestão Financeira, Gestão de Compras, Serviços Contábeis, Serviços Jurídicos e Serviços Especiais, entre as quais o cliente escolhe os serviços desejados. Para a definição do preço, se fez necessárias três análises, como colocam Lovelock, Wirtz e Henzo (2011): concorrentes, valor percebido e custos incorridos. Não havendo, segundo dados obtidos na pesquisa com concorrentes, relação entre a quantidade e variedade de serviços oferecidos com o preço praticado, os valores tomados como referência foram os valores médios cobrados pelas empresas que atendem os condomínios pesquisados, considerando aqueles condomínios que se declararam mais satisfeitos com os serviços recebidos. Quanto ao valor percebido, trabalhar com o Marketing individual permite que o cliente tenha uma maior percepção de benefícios, afinal é ele quem seleciona os serviços que deseja e que se enquadrem melhor à sua realidade. Quanto aos custos incorridos, de acordo com os dados obtidos na pesquisa efetuada, chegou-se ao valor de R$ 5.174,02 para gastos mensais e de R$ 9.103,41 em investimentos. Com tais informações, os preços foram elaborados e simulações financeiras. Nessas simulações chegou-se ao resultado de que, num cenário otimista, a empresa dará lucro no segundo mês e seu investimento inicial recuperado 110 no terceiro mês; já no cenário pessimista, a empresa terá lucro no quarto mês, com recuperação de investimentos apenas no sétimo mês de funcionamento. Para elaboração dos canais de distribuição, Lovelock, Wirtz e Henzo (2011) afirmam haver particularidades em serviços, afinal nem sempre há bens físicos para se movimentar, colocando que é necessário o gerenciamento do fluxo de informações e promoção, do fluxo de negociação e do fluxo de produtos. As empresas que formarão um canal de distribuição serão: uma gráfica para produção do material de divulgação, as principais redes sociais (Facebook®, Instagram®, Twitter®) e a empresa que disponibiliza o domínio para manutenção do site da empresa– ambas relacionadas ao fluxo de informações e promoção. Das dimensões colocadas por Lovelock, Wirtz e Henzo (2011), apenas a gestão do fluxo de informações e promoção caberão para este caso, afinal o gerenciamento de fluxo de negociação pode ser feitos sem envolver terceiros e, em se tratando de uma empresa em que a entrega de serviços é feita à distância, não são necessários artifícios para montar o ambiente físico da empresa, especialmente no que diz respeito ao envolvimento de terceiros, sendo possível que ambas as dimensões sejam conduzidas pela própria empresa. Por fim, com relação às decisões de promoção, foram respondias as perguntas Who, What, How, Where e When, que, para Lovelock, Wirtz e Henzo (2011), são suficientes para elaborar um plano de ação eficiente para o planejamento do “P” de Promoção em serviços. Sendo assim, ficou definido que o público-alvo da estratégia de promoção da empresa serão os condomínios residenciais de Betim, informando quais os serviços se oferecerá e os diferenciais competitivos através de folders (impressos e entregues nos condomínios), redes sociais e site da empresa (comunicação em meio eletrônico). A pesquisa de campo, as estratégias definidas e as decisões do composto finalizam a elaboração do Processo de Marketing. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), quando do planejamento de novos empreendimentos, as etapas a serem executadas para realização de um plano de Marketing são a obtenção de informações através de uma pesquisa de campo, análises das características da organização, definição de metas e objetivos, e por fim as estratégias de Marketing: produto, preço, praça e promoção. Pode-se então dizer que o trabalho, aqui finalizado, é o plano de Marketing completo da nova empresa que nascerá. 111 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerando o cenário de estagnação econômica atual, as perspectivas para o setor de serviços – em comparação com os demais setores, e maior exigência dos consumidores da atualidade, a realização de um plano de Marketing se torna uma parte importante do planejamento de uma empresa. A consolidação de planos formais acaba por mitigar incertezas ao levar em consideração diversos fatores além do ambiente interno da empresa. Para a realização do trabalho, empresas administradoras condominiais e escritórios de contabilidade foram procurados. Apesar de duas empresas não terem encaminhado suas propostas (uma empresa de contabilidade e uma administradora condominial), isso não atrapalhou o andamento da pesquisa, sendo o número de empresas analisadas suficientes para as comparações necessárias. A solicitação das propostas só foi possível em razão de a autora ter conseguido uma autorização especial para usar o nome de um condomínio localizado em Betim, podendo assim obter informações sobre as empresas como se fosse um cliente, eliminando vieses na pesquisa. Caso contrário, seriam necessárias entrevistas com seus representantes (fator de risco para a veracidade da pesquisa, já que os entrevistados poderiam omitir informações relevantes, acrescentar inverdades ou se recusar a participar da pesquisa, prejudicando a mesma). Na pesquisa com clientes, inicialmente seriam feitas entrevistas, porém, em razão de incompatibilidade de horário, dificuldades de locomoção e até certa resistência dos respondentes em participar da pesquisa, os questionários foram enviados por e-mail para os representantes dos condomínios, que os reencaminharam contendo as respostas. Tendo, após pesquisas em publicações literárias de Marketing e pesquisas de campo (clientes e concorrentes), sido definidos as estratégias de posicionamento e decisões de produto, preço, praça e promoção, pode-se afirmar que os objetivos deste trabalho foram atingidos, uma vez que o desenvolvimento de um plano de Marketing para novos empreendimentos se baseia na elaboração dessas estratégias e que, através de tais estratégias, chegou-se a uma proposta de prestação de serviços ampla e oferecida aos clientes de forma inovadora, beneficiando o cliente (que pode personalizar o serviço de forma a adequá-lo a sua realidade) e a própria empresa, que pode atender a todo o mercado de administração condominial, se tornando concorrente direto tanto de administradoras quanto de empresas de contabilidade. 112 A exiguidade de tempo para conclusão do trabalho não permitiu cálculos financeiros mais aprofundados na análise de cenários, dando certa margem de erro aos cálculos efetuados com relação à realidade, pois outras ferramentas mais elaboradas e precisas poderiam ter sido empregadas a tal análise (como, por exemplo, o valor presente líquido para a análise de viabilidade do investimento ou a margem de contribuição para formação do preço de venda). Na realização do trabalho, priorizou-se o estudo de conteúdos relacionados ao Marketing. 7.1 Considerações gerenciais É prudente, no planejamento de qualquer novo negócio, independentemente do ramo de atuação, a mensuração dos riscos. Neste trabalho, foram feitas duas simulações de retorno de capital nos primeiros meses de atuação da empresa, considerando receitas e despesas previstas para um cenário otimista e para um pessimista, com cálculos efetuados visando prever em que prazo se obteria lucro e retorno do investimento. Porém, nos cálculos não foram utilizadas ferramentas embasadas teoricamente, tendo sido efetuado de forma simplista. Recomendam-se novos estudos financeiros para utilizar o método mais adequado para análise do investimento efetuado. Deve-se considerar aqui que, para a elaboração do preço (tendo como referência os preços cobrados pelas empresas com maior nível de satisfação por parte dos condomínios pesquisados) também não foram utilizados cálculos com embasamento teórico. Logo pode ser colocado que o preço foi, em certa medida, calculado de forma arbitrária, apesar de ser baseado na pesquisa de campo e nos custos estimados. Para a elaboração de cenários, as previsões de clientela utilizadas também foram colocadas de forma arbitrária. São necessários estudos aprofundados para utilizar cálculos de previsão de demanda, preços a praticar e viabilidade. Recomenda-se também um novo estudo no que se refere à necessidade de sociedade com profissionais da área jurídica e contábil, considerando que muitas administradoras condominiais prestam este serviço através de indicações, formando parcerias com os escritórios de contabilidade e advocacia. Assim, se reduzem os gastos da organização com investimento inicial, bem como pró-labores e divisão de lucros, sem reduzir o campo de atuação da empresa, possibilitando inclusive a redução dos preços praticados. 113 REFERÊNCIAS AMARAL, Sueli Angélica do. Os 4Ps do composto de marketing na literatura de ciência da informação. Transinformação, Campinas, v. 12, n. 2, p.51-60, jul. 2000. Disponível em: . Acesso em: 04 jul/dez. 2015. ARMSTRONG, J. Scott. Evidence-based advertising: an application to persuasion. International Journal of Advertising, v. 30, n. gg, p. 743-767, 2011. BANCO ITAÚ. MaxiConta PJ Itaú - Empresas. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. BARBOZA, José Vinícius Santos; ROJO, Cláudio Antônio. Diagnóstico estratégico em uma empresa do setor moveleiro por meio das análises SWOT, matriz BCG e 5 forças de Porter. Revista da Micro e Pequena Empresa - FACCAMP, Campo Limpo Paulista, v. 9, n. 1, p.103-116, abr. 2015. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2015. BETIM. Regionais. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. BOWEN, John T. Benefits of a MarketingPlan. Gaming Research & Review Journal, 2002, p. 73-87. BRASIL. Lei Complementar Nº 123, de 14 de Dezembro de 2006. Brasília, Disponível em: . Acesso em: 20 abr. 2016. BRASIL. CNAEWEB. Classificação Nacional de Atividades Econômicas - CNAE. 2015. Disponível em: . Acesso em: 12 ago. 2015. BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Presidência da República. Importância do Setor terciário. Disponível em: . Acesso em: 15 ago. 2015. CARNEIRO, J. M. T. et al. Formação e administração de preços. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CASAS BAHIA. Mesa para Escritório Tecno Mobili ME4113. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. 114 CHURCHILL, Gilbert A. Jr.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. Tradução de Cecília C. Bartalotti. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2014. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing: Criando valor para os clientes. São Paulo: Atlas, 1994. COMPANHIA DE SANEAMENTO BÁSICO DE SÃO PAULO. Cálculo do consumo mensal de água. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA. Simulador de consumo de energia elétrica. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. CREMONEZI, Graziela Oste Graziano et al. As indústrias de produtos orgânicos, o marketing de relacionamento e o endomarketing: estudo de múltiplos casos. Organizações em Contexto, São Bernardo do Campo, v. 9, n. 17, jan-jun, p.343-367, 2013. DICKSON, P.; GINTER, J. Market segmentation, product differentiation, and marketing strategy. Journal of Marketing, v. 51, 1987. DIMINGO, Edward.; The Fine Art of Positioning; The Journal of Business Strategy; March- April 1988. ELECTRONIC ARTS. The Sims 4. 2014. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. ETZEL, M.J.; WALKER, B.J.; STANTON, W.J. Marketing. São Paulo: Macron Books, 2001. FERNANDES, Maria Edleide Barbosa Alves; SANTOS, Márcio Cardoso. A ferramenta análise SWOT no processo de formulação das ações estratégicas nas pequenas empresas. Um estudo de caso na empreiteira Magnu JD São Paulo LTDA.. Revista FATEC Sebrae em debate: gestão, tecnologias e negócios, São Paulo, v. 2, n. 2, p.111-126, 2015. FERREIRA, Francis Haime Giacomelli. Segmentação de Mercado. Brasil: Sebrae, 2010. Disponível em: . Acesso em: 20 set. 2015. FINOTTI, M. A. (2004) Estilos de vida: uma contribuição ao estudo da segmentação de mercado. (Dissertação de Mestrado) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Universidade de São Paulo. FREITAS, M. E. de. Cultura Organizacional Grandes: Temas em Debate. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 31, n. 3, jul-set, p.73-82, 1991. 115 GHAURI, P.; CATEORA, P. R. International Marketing. UK, Berkshire: McGraw-Hill Education, 2005. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 184 p. HISRICH, Roberto D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A.. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009 HEINZ, D.; COSTA, J. I. P.; PEREIRA, E. W. Composto de marketing em redes de compras: estudo comparativo das percepções de administradores e associados em uma rede de supermercados. REAd. Revista Eletrônica de Administração, v. 20, n. 2, p. 529-570, 2014. HELLMANN'S - A melhor coisa do mundo!. Youtube: Hellmann's, 2016. Disponível em: . Acesso em: 28 abr. 2016. IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Receita dos serviços varia 2,1% em junho. 2015. Disponível em: . Acesso em: 20 set. 2015. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip.; Marketing Management; 6th Edition; Prentice-Hall; Englewood Cliffs, N.J.; 1988. KOTLER, P Philip.; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L.. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012. 766 p. LAMBIM, J. Marketing estratégico. Lisboa: McGraw-Hill, 2000. LAURINDO, Fernando José Barbin; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Gestão Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006. LENGLER, Jorge Franscisco Bertinetti; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão; FACHIN, Roberto Costa. Um exercício de desconstrução do conceito e da prática de segmentação de mercado inspirado em Woody Allen. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 42, n. 4, p. 1-9, Dec. 2002. Available from . Acesso em: 09 Set. 2015. LIMA, Miguel et al. Gestão de Marketing. 8 ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 116 LOJAS AMERICANAS. Cadeira Executiva MB-9300B Giratória e Regulagem de Altura a Gás Preta - Travel Max. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. LOJAS AMERICANAS. Notebook HP 14-ap010br Intel Celeron Dual Core 4GB 500GB LED 14" Windows 10 - Grafite.2016. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de Serviços: Pessoas, Tecnologia e Estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson, 2011. MARTELLO, Alexandro. Brasil fecha 157 mil vagas em julho, pior resultado para o mês desde 1992. G1. Brasília, p. 11-11. 21 ago. 2015. Disponível em: . Acesso em: 23 ago. 2016. MORGADO, M. G.; McDONALD, M. Planos de Marketing: como criar e implementar planos eficazes. São Paulo: Campus, 2004. MORGADO, M. G.; GONÇALVES, M. N. Varejo: administração de empresas comerciais. 3° ed. São Paulo: Senac, 1997 OLIVEIRA, B.; CAMPOMAR, M. C. Revisitando o posicionamento em marketing. Revista de Gestão Usp, São Paulo, v. 14, n. 1, p.41-52,jan-mar 2007. Disponível em: . Acesso em: 15 set. 2015. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1987. O TEMPO. Bandeirada. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. PONTO FRIO. Cafeteira Single Colors Cadence. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. PONTO FRIO. Impressora HP DeskJet Ink Advantage. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. 117 PONTO FRIO. Sofá 3 Lugares American Comfort Cancun em Tecido Chenille. Disponível em:63 4.1.3 Análise de condomínios que não possuem prestadores de serviço................................. 67 4.1.4 Conclusão sobre a pesquisa com clientes....................................................................... 68 4.2 Pesquisa com concorrentes......................................... .................................................... 69 4.2.1 Conclusões sobre a pesquisa com concorrentes............................................................. 78 4.3 A Empresa........................................................................................................................ 79 5 ESTRATÉGIA DE MARKETING..................................................................................... 87 5.1 Segmentação, seleção de mercado alvo.......................................................................... 87 5.2 Posicionamento e estratégias competitivas.................................................................... 88 6 COMPOSTO DE MARKETING........................................................................................ 91 6.1 Produto.............................................................................................................................. 91 6.2 Preço.................................................................................................................................. 98 6.2.1 Simulações de preço...................................................................................................... 101 6.3 Promoção/Comunicação................................................................................................ 105 6.4 Praça................................................................................................................................ 106 6.5 Discussão dos resultados................................................................................................ 107 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................... 111 7.1 Considerações gerenciais............................................................................................... 112 REFERÊNCIAS................................................................................................................... 113 APÊNCICE A – Questionário aplicado aos condomínios que possuem serviço de administração condominial................................................................................................. 121 APÊNCICE B – Questionário aplicado aos condomínios que possuem serviço de contabilidade......................................................................................................................... 123 APÊNCICE C – Questionário aplicado aos condomínios que não possuem prestadores de serviço administrativos ou contábeis............................................................................. 125 19 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho se refere ao plano de Marketing apresentado ao curso de Graduação em Administração, que objetivou o desenvolvimento de estratégias de posicionamento de mercado para a área de administração de condomínios. Está sendo estudada a abertura uma de empresa nesse ramo de atuação e, por esta razão, se fez necessária a realização do plano, de forma a desenvolver as melhores estratégias para apresentação da empresa ao mercado e obter vantagem competitiva. O plano de Marketing para novos negócios deve considerar a análise do ambiente interno e externo da organização, a divisão do mercado e escolha do nicho (ou dos nichos) que se deseja trabalhar, o posicionamento da organização e tomadas as decisões de qual produto será oferecido, a qual preço, de que forma e em qual local o produto será disponibilizado ao cliente. Logo, para o desenvolvimento do plano, o Processo de Marketing foi definido através do apontamento de qual a situação do mercado e suas demandas, definição de qual será a atuação da empresa nesse mercado e a forma de apresentação da empresa aos clientes almejados. O ambiente interno da empresa foi analisado através do levantamento de despesas fixas, variáveis e os gastos com investimentos necessários para abertura da empresa, também da área de atuação profissional de cada sócio (uma administradora, um advogado e um contador, além de um estagiário da área de administração para auxiliar nas tarefas diárias). O estudo do ambiente se deu por meio de pesquisa descritiva através de estudo de caso, com abordagem qualitativa. Questionários foram aplicados para potenciais clientes e propostas comerciais de concorrentes foram analisadas, possibilitando a definição do ambiente externo da organização: concorrência, diferenciais competitivos, demandas dos clientes e sua percepção do mercado. Na pesquisa de campo, as características dos concorrentes e preferências dos clientes foram analisadas, com diversas oportunidades detectadas. Estas oportunidades influenciaram a definição da segmentação de mercado e posicionamento, onde se optou por trabalhar com Marketing individual e com posicionamento por benefício, destacando o diferencial competitivo da organização: o serviço personalizado. As decisões de composto foram tomadas buscando atingir os objetivos de posicionamento e baseadas nos resultados da pesquisa. 20 Este trabalho foi estruturado em sete seções. Na primeira foi tratada a introdução, onde a problematização, os objetivos e a justificativa do trabalho são colocados. O referencial teórico, que fundamenta teoricamente o trabalho que foi realizado, está apresentado na segunda seção, tendo sido colocada, na terceira seção, a metodologia. Na quarta seção, a análise e os resultados da pesquisa com clientes, concorrentes, e da própria empresa são apontados. A estratégia de Marketing se localiza na quinta seção, seguida pelas decisões do composto (sexta seção). Ao final, na sétima seção, estão as considerações finais do trabalho, as considerações gerenciais e sugestões de aprofundamento dos estudos. 1.1 Problematização O setor terciário foi o setor de maior crescimento nos últimos anos e tem grande relevância na economia brasileira. Engloba atividades de comércio e varejo, administração pública, educação, prestação de serviços e outros. Segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2014), historicamente, suas taxas de crescimento geralmente acompanham o Produto Interno Bruto – PIB e, em alguns casos, vieram a mitigar quedas na atividade econômica do país. Com a atual estagnação da economia brasileira, altas taxas cambiais e inflação descontrolada, todos os setores da economia sofreram influência negativa. Percebe-se retração da atividade industrial, fato que se comprova citando-se o caso do ramo automobilístico, que tem recorrido a férias coletivas, redução da jornada de trabalho e demissões em massa como estratégias de sobrevivência. O setor de construção civil fechou cerca de 157 mil vagas de emprego só em julho de 2015, totalizando 500 mil vagas no acumulado do ano, segundo dados do Ministério do Trabalho e Emprego citados pelo G1 (G1, 2015). Este cenário se mostra sob dois olhares distintos para a empresa objeto desse trabalho: um primeiro olhar negativo e outro positivo, relativos à sua consolidação no mercado. Antes de aprofundar, cabe fazer algumas observações sobre o ramo de atuação que será colocado em pauta. Este Plano foi desenvolvido como planejamento estratégico de Marketing para uma idealizada empresa prestadora de serviços de administração de condomínios. O primeiro olhar. Considerando informações do Sebrae (2011), os dois primeirosint&rectype=busca-320>. Acesso em: 05 maio 2016. PONTO FRIO. Mesa de Centro Bili RV Móveis. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. PONTO FRIO. Purificador de Água Sap Smart Press. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. PRINTI. Gráfica Online: monte seu folder. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. RAMPAZZO, Lino. Metodologia científica: para alunos dos cursos de graduação e pós- graduação. São Paulo: Loyola, 2002. RECEITA FEDERAL. Simples Nacional. 2016. Disponível em: . Acesso em: 20 abr. 2016. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. ROTTA, Victor P. et al. Redes sociais virtuais e planejamento de marketing: um estudo multi casos. Revista de Administração da Unimep, v. 10, n. 2, p. 128-154, 2012. SEBRAE. Sobrevivência das Empresas no Brasil: Coleção estudos e pesquisas. 2013. Disponível em: . Acesso em: 15 ago. 2015. SEBRAE. Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil: Coleção Estudos e Pesquisas. 2011. Disponível em: . Acesso em: 30 mai. 2016. SINDICONET. Obrigações contábeis. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. 118 TOLEDO, L. A.; CAMPOMAR, M. C.; TOLEDO, G. L. Planejamento em marketing e confecção do plano de marketing: uma análise crítica. Organizações & Sociedade, v. 13, n. 37, p. 47-67, 2006. TOLEDO, Luciano Augusto et al. Estrutura do Planejamento Reflexivo de Marketing: uma análise reflexiva. Future Studies Research Journal, v. 6, n. 2, p. 48-73, 2014. TOLEDO, G. L.; HENZO, M. A. O processo de posicionamento e o marketing estratégico. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 15., Anais...Belo Horizonte: ANPAD, 1991. TOLEDO, Luciano Augusto; PRADO, Karen Perrotta Lopes de Almeida; PETRAGLIA, José. O plano de marketing: Um estudo discursivo. Comport. Organ. Gest., Lisboa , v. 13, n. 2, out. 2007 . Disponível em . Acessos em 20 nov. 2015. UOL HOST. Homepage. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. URDAN, Flávio Torres; URDAN, André Torres. Gestão do Composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006. 340 p. URDAN, André Torres; URDAN, Flávio Torres. Marketing Estratégico no Brasil. São Paulo: Atlas, 2010. 447 p. UEHARA, B. S.; ROSA, P. L.; ROCHA, T. V. O efeito do composto de marketing na imagem de marca e lealdade dos clientes de moda casual. Desafio Online, v. 3, n. 1, p. 890- 907, jan./abr. 2015. VIVA REAL. Sala Comercial para Alugar, 35 m². 2016. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. VIVO. Simulador de valor - telefonia e internet. Disponível em: . Acesso em: 05 maio 2016. WERNKE, Rodney. Análise de custos e preço de venda: ênfase em aplicações e casos nacionais. São Paulo: Saraiva, 2005. WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. 3 ed. São Paulo: Clio Editora, 1996. 119 ZAHAIKEVITCH, Everaldo Veres; MATOS, Simone Nasser; GAPINSKI, Ecinoely Francine Przybycz. Métodos de custeio utilizados na precificação: um estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 33., 2013, Salvador. Anais.. Abrepo. 120 121 APÊNDICE A – Questionário aplicado aos condomínios que possuem serviço de administração condominial QUESTIONÁRIO PARA POTENCIAIS CLIENTES Condomínios que possuem serviço de administração condominial Prezado respondente, Este questionário foi elaborado para coletar informações sobre o mercado de administração de condomínios residenciais, objetivando de coletar informações gerais sobre o condomínio pesquisado e acerca dos aspectos referentes ao que seus moradores valorizam na prestação de serviços para a realização de trabalho de conclusão de curso de Graduação na área de Administração de Empresas pela PUC Betim. Leia atentamente cada pergunta. O tempo estimado para preenchimento é de 5 minutos. Informações Gerais 1) Localização: _____________________________________________________________ 2) N° total de apartamentos:________ 3) Há quanto tempo o condomínio foi constituído? ________ 4) Há quanto tempo utilizam o serviço de administração de condomínio? 1-4 meses 5-8 meses 9-12 meses Entre 1 e 2 anos > 2 anos 5) Já substituíram algum de prestador de serviço de administração de condomínios? SIM Se sim, porque:___________________________________________ NÃO 6) Há quanto tempo utilizam o serviço de sua atual administradora? 1-4 meses 5-8 meses 9-12 meses Entre 1 e 2 anos > 2 anos 7) Qual o valor cobrado pela prestação do serviço? R$ 1500,00 8) Qual motivo levou o condomínio a contratar serviços de empresas administradoras? 9) Como a ideia de contratar tal prestador de serviço foi partilhada com os condôminos? 122 10) Quais as FACILIDADES em se ter uma administradora de condomínios? 11) Quais as DIFICULDADES em se ter uma administradora de condomínios? 12) Responda em que grau você concorda com as afirmações abaixo, no que se refere ao seu prestador de serviço: AFIRMAÇÃO Concordo total- mente Concordo parcial- mente Neutro Discordo parcial- mente Discordo total- mente Estou satisfeito com o serviço de administração de condomínios Minhas solicitações são atendidas com qualidade Minhas solicitações são atendidas em tempo hábil O prestador de serviço acompanha a rotina de prazos, quando nos casos de serviços rotineiros Sou tratado com cordialidade pelo prestador de serviço Os serviços oferecidos pelo meu prestador atendem a todas as necessidades administrativas do condomínio Considero justo o valor cobrado pelo serviço Não há necessidade de melhorias no serviço prestado pela empresa Não tenho reclamações sobre o atendimento oferecido pelos prestadores Não há necessidade de melhorias no atendimento que os funcionários oferecem Não preciso cobrar do prestador de serviço posição sobre minhas solicitações 13) Qual grau de importância você dá para cada afirmação abaixo com relação à serviços? AFIRMAÇÃO Muito Importante Importante Neutro Pouco Importante Sem Importância Qualidade no atendimento PontualidadeRapidez no atendimento Cordialidade no atendimento Oferta de serviços diferenciados Comunicação Disponibilidade Preço baixo Preço justo 123 APÊNDICE B – Questionário aplicado aos condomínios que possuem serviço de contabilidade QUESTIONÁRIO PARA POTENCIAIS CLIENTES Condomínios que possuem apenas serviço de contabilidade Prezado respondente, Este questionário foi elaborado para coletar informações sobre o mercado de administração de condomínios residenciais, objetivando de coletar informações gerais sobre o condomínio pesquisado e acerca dos aspectos referentes ao que seus moradores valorizam na prestação de serviços para a realização de trabalho de conclusão de curso de Graduação na área de Administração de Empresas pela PUC Betim. Leia atentamente cada pergunta. O tempo estimado para preenchimento é de 5 minutos. Informações Gerais 1) Localização: _____________________________________________________________ 2) N° total de apartamentos:_______ 3) Há quanto tempo o condomínio foi constituído? ________ 4) Há quanto tempo utilizam o serviço de contabilidade no condomínio? 1-4 meses 5-8 meses 9-12 meses Entre 1 e 2 anos > 2 anos 5) Já substituíram algum de prestador de serviço de contabilidade? SIM Se sim, porque:___________________________________________ NÃO 6) Há quanto tempo utilizam o serviço de seu atual contador? 1-4 meses 5-8 meses 9-12 meses Entre 1 e 2 anos > 2 anos 7) Qual o valor cobrado pela prestação do serviço? R$ 1500,00 8) Qual motivo levou o condomínio a contratar serviços de empresas de contabilidade, em detrimento de administradoras? 9) Como a ideia de contratar tal prestador de serviço foi partilhada com os condôminos? 10) Quais as FACILIDADES em se ter um contador? 11) Quais as DIFICULDADES em se ter um contador? 124 12) Responda em que grau você concorda com as afirmações abaixo, no que se refere ao seu prestador de serviço: AFIRMAÇÃO Concordo total- mente Concordo parcial- mente Neutro Discordo parcial- mente Discordo total- mente Estou satisfeito com o serviço de contabilidade que recebo do meu contador Minhas solicitações são atendidas com qualidade Minhas solicitações são atendidas em tempo hábil O prestador de serviço acompanha a rotina de prazos de geração de guias de impostos e outras rotinas Sou tratado com cordialidade pelo prestador de serviço Os serviços oferecidos pelo meu prestador atendem a todas as necessidades contábeis Considero justo o valor cobrado pelo serviço Não há necessidade de melhorias no serviço prestado pela empresa Não tenho reclamações sobre o atendimento oferecido pelos prestadores Não há necessidade de melhorias no atendimento que os funcionários oferecem Não preciso cobrar do prestador de serviço posição sobre minhas solicitações 13) Qual grau de importância você dá para cada afirmação abaixo com relação à serviços? AFIRMAÇÃO Muito Importante Importante Neutro Pouco Importante Sem Importância Qualidade no atendimento Pontualidade Rapidez no atendimento Cordialidade no atendimento Oferta de serviços diferenciados Comunicação Disponibilidade Preço baixo Preço justo 125 APÊNDICE C – Questionário aplicado aos condomínios que não possuem prestadores de serviço administrativos ou contábeis QUESTIONÁRIO PARA POTENCIAIS CLIENTES Condomínios que não possuem prestadores de serviço Prezado respondente, Este questionário foi elaborado para coletar informações sobre o mercado de administração de condomínios residenciais, objetivando de coletar informações gerais sobre o condomínio pesquisado e acerca dos aspectos referentes ao que seus moradores valorizam na prestação de serviços para a realização de trabalho de conclusão de curso de Graduação na área de Administração de Empresas pela PUC Betim. Leia atentamente cada pergunta. O tempo estimado para preenchimento é de 5 minutos. Informações Gerais 1) Localização: _____________________________________________________________ 2) N° total de apartamentos:________ 3) Há quanto tempo o condomínio foi constituído? ________ 4) O condomínio já possuiu algum prestador de serviço de contabilidade ou administração condominial? ( ) SIM, administradoras; ( ) SIM, empresas de contabilidade; ( ) SIM, administradoras e empresas de contabilidade; ( ) NÃO, nunca possuímos algum prestador de serviço em nosso condomínio. 5) Se o condomínio nunca possuiu serviço de administração ou contabilidade, responda em que grau você concorda com as afirmações abaixo, no que diz respeito às razões pelas quais o condomínio optou por não possuir serviço de administração condominial AFIRMAÇÃO Concordo total- mente Concordo parcial- mente Neutro Discordo parcial- mente Discordo total- mente A pouca quantidade de demandas não justifica o pagamento de prestadores de serviços Os serviços oferecidos pelas empresas pesquisadas não atendem às nossas necessidades Continua 126 Conclusão O tratamento recebido pelas empresas pesquisadas foi considerado por mim como descortês Nas empresas pesquisadas, o tempo de envio da cotação foi muito grande A demora no envio da cotação nos fez desconfiar da qualidade do serviço Outras razões: _____________________________________________________ 6) Se você já teve algum prestador de serviço e o dispensou, responda em que grau você concorda com as afirmações abaixo, no que diz respeito às razões pelas quais o condomínio optou por dispensar o serviço de administração condominial: AFIRMAÇÃO Concordo total- mente Concordo parcial- mente Neutro Discordo parcial- mente Discordo total- mente Estava insatisfeito com o serviço O serviço prestado era de baixa qualidade Minhas solicitações não eram atendidas em tempo hábil O prestador de serviço não acompanhava a rotina de prazos, quando nos casos de serviços rotineiros Não era tratado com cordialidade pelo prestador de serviço Os serviços oferecidos pelo meu prestador não atendiam as necessidades Não considerava justo o valor cobrado pelo serviço Há necessidade de melhorias no serviço prestado pela empresa Fazia constantes reclamações sobre o atendimento oferecido pelos prestadores Há necessidade de melhorias no atendimento que os funcionários oferecem Precisava cobrar o prestador de serviço posição sobre minhas solicitações Não conseguíamos arcar com o pagamento do serviço A pouca quantidade de demandas não justifica o pagamento de prestadores de serviçosanos após a constituição de pequenas e médias empresas são considerados os mais delicados para sua sobrevivência, e cerca de 25% delas quebram nesse período do seu ciclo de vida, seja por 21 falta de planejamento, insegurança ou inexperiência em gestão por parte dos empreendedores (SEBRAE, 2013). Isso se mostra um risco para a organização que está sendo planejada. Consolidar uma empresa se torna um desafio maior em situações de crise. Pesquisas e previsões do IBGE (2015) mostraram boas perspectivas para o ramo. Apesar do menor crescimento apresentado no setor de serviços devido à crise econômica, não houve retração na receita: com taxas positivas de 6,1% em março, 1,7% em abril, 1,1% em maio e 2,1% em junho, a previsão do IBGE para setor no o ano citado era de crescimento de 3,5%. Porém o crescimento foi de apenas 1,3% (em 2014, o setor teve crescimento de 6%) - (IBGE, 2015). Já as taxas de variação do volume de serviços tiveram queda de 3,6% em 2015, apresentando quedas também em janeiro, fevereiro e março de 2016 (IBGE, 2016). Feitas as considerações pertinentes, demonstramos a importância deste trabalho, que buscará minimizar os efeitos da crise para a empresa e superar as dificuldades encontradas pelas empresas de pequeno porte, selecionando as melhores estratégias de Marketing para o novo negócio que está sendo idealizado. Sendo assim, pergunta-se: quais as estratégias de Marketing devem ser aplicadas para uma empresa de Administração de Condomínios? 1.2 Objetivos Esta seção tratará do objetivo geral que norteou a execução do presente trabalho e dos objetivos específicos – passos seguidos para conclusão do objetivo geral. 1.2.1 Objetivo geral Analisar quais as estratégias de Marketing podem ser utilizadas, do setor de Administração de Condomínios, por uma empresa que está sendo idealizada em Betim-MG, de forma a apresentar os serviços oferecidos ao seu mercado-alvo e obter vantagem competitiva. 1.2.2 Objetivos específicos - mapear a situação atual do mercado de administração de condomínios na cidade, fazendo a análise do ambiente interno e externo (através de análise de concorrentes e clientes); 22 - determinar os segmentos para atuação e suas características; - especificar estratégias de posicionamento adequadas para cada segmento; - definir o mix de Marketing; 1.3 Justificativa Com a atual crise econômica, o acirramento da concorrência e a maior exigência dos consumidores com relação a produtos ofertados e serviços oferecidos, possuir planejamento consolidado se torna fator imprescindível para o crescimento de qualquer organização. No que tange o planejamento de Marketing, este é imprescindível quando se afirma que o valor percebido é fator principal na decisão de compra do consumidor. Definir estratégias da empresa e seus diferenciais competitivos, e determinar de que forma esses diferenciais serão apresentados ao mercado são fatores essenciais para competir em um mercado e obter sucesso. Dessa forma, este estudo se justifica para uma nova organização sendo parte de seu planejamento, por se tratar da determinação de suas estratégias de Marketing, de forma a obter vantagens competitivas no mercado que pretende atuar e chegar até seus clientes. Para a Instituição de Ensino – a PUC Minas em Betim, o estudo se justifica por se tratar da criação de estratégias de Marketing para uma pequena empresa em fase germinativa, cuja idealizadora é aluna da própria Universidade, demonstrando crescimento dos alunos pela aplicação de elementos aprendidos durante o curso de Administração de Empresas para benefício de sua vida empreendedora. Para a aluna, este estudo, além de ser voltado para empresa idealizada por ela, trás a possibilidade de realizar um trabalho prático em Marketing, área nunca trabalhada, no que diz respeito à prática, de forma tão ampla em outras oportunidades, podendo assim trazer conhecimentos que a capacitem para que, futuramente, a confecção de planejamento e planos de Marketing sejam absorvidas pelo mix de serviços prestados pela empresa, se tornando parte da área de atuação para a organização. 23 2 REFERENCIAL TEÓRICO Nesta seção está descrita a fundamentação teórica. Trata brevemente, para situar a temática, da definição de Marketing e suas três perspectivas – troca, filosofia e processo – e no que consiste um plano de Marketing, levando o enfoque da temática do presente trabalho para o Marketing como Processo, que é subdividido em contexto, em estratégia e composto. Ao final, abordou-se os pontos centrais do composto, que engloba os 4 Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção. O Marketing como processo foi o conteúdo base para realização de diagnóstico e plano de ação. 2.1 Definição de Marketing e suas perspectivas De atuação muito ampla (assim como é a própria Administração), o Marketing busca, segundo Kotler (1998), identificar e satisfazer necessidades, desejos e demandas do consumidor através de produtos/serviços que gerem valor percebido e utilidade ao cliente por meio de trocas entre empresa e consumidores. Segundo Urdan e Urdan (2010), sua origem se dá por volta de 1950. Sua função era entender as necessidades dos clientes, compreendendo suas expectativas e direcionando as atividades da empresa para atender a essas necessidades, oferecendo valor superior ao cliente. Seu conceito passou por uma evolução nos últimos anos. Anteriormente, em meados de 1870, na chamada Segunda Revolução Industrial, as mercadorias produzidas eram vendidas rapidamente e sem muito esforço, afinal com a pouca concorrência, ter um bom produto era suficiente para efetuar uma troca. Porém o mercado tem se tornado mais complexo com o aumento da concorrência (incluindo a concorrência internacional, resultado da globalização), com a maior exigência por parte dos consumidores, intensa mudança tecnológica, novas e cada vez mais rápidas formas de comunicação bombardeando e seduzindo os clientes (CREMONEZI et al., 2013). Com o aumento de complexidade do ambiente citado e a maior rapidez das mudanças ambientais, a administração das empresas também se tornou mais complexa. Adaptar-se a essas mudanças se torna necessário para a sobrevivência da própria empresa. Criar um bom produto para oferecer ao consumidor não era mais suficiente. 24 A área de Marketing compreende, segundo Ghauri e Cateora (2005), delinear, desenvolver e entregar aos consumidores bens e serviços que estes desejam e necessitam e disponibilizá-los no tempo certo, no local certo e no preço que podem e estão dispostos a pagar. Também é responsável pelo estudo do ambiente externo das organizações e suas mudanças – fatores econômicos, mudanças do mercado consumidor e também da demanda por seus produtos/serviços, podendo ser oportunidades de crescimento à organização ou ameaças, que podem ser transformadas em oportunidades através de ações de Marketing. Atua também no ambiente interno da organização, identificando seus pontos fortes e buscando superar pontos fracos diante de análise interna, da concorrência, de seus públicos e outros. Assim, o Marketing “[...] desempenha uma função vital tanto para a consecução de objetivos de crescimento como para a definição das estratégias competitivas que contribuirão para que a empresa atinja aqueles objetivos” (TOLEDO; CAMPOMAR; TOLEDO, 2006, p. 48). Administração de Marketing é, portanto, “[...] a arte e a ciência de selecionar mercados- alvo e captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, entrega e comunicação de um valor superior para o cliente” (KOTLER; KELLER, 2012 p.3). O Marketing possui três perspectivas: troca, filosofia empresarial e processo gerencial, que são complementares e interdependentes entre si – determinantes para atingir a satisfação do cliente e para mantê-los. Troca pode ser definida, por Urdan e Urdan(2010) e Kotler e Keller (2012), como transferências realizadas entre duas ou mais partes de algo que possuem e que ambos possuem interesse. A empresa oferece o produto ao consumidor no marcado e este efetua o pagamento em contrapartida. O consumidor tem seus desejos e necessidades satisfeitos por meio dessas trocas. “Tem condições para realizar a troca quem possui algo que interessa à outra parte” (URDAN; URDAN, 2010, p. 8) Pode-se afirmar que a empresa sobrevive no mercado devido às trocas realizadas com os clientes, pois se não houver demanda pelos produtos/serviços oferecidos pela organização, ela não terá receita – necessária para manutenção das operações da organização, possibilitando novas trocas e obtenção de lucro. Lambin (2000) coloca que o Marketing em sua perspectiva de troca gera quatro tipos de utilidade: de forma (é o valor conferido a um produto no que se refere aos seus materiais e componentes, que combinados formaram produto final específico), de tempo (é o valor conferido a um produto que está disponível no momento em que o cliente precisa), de lugar (é o valor conferido a um produto que está disponível no local em que a demanda está presente) e posse (é o valor conferido a um produto em virtude do fato de que o comprador tem o direito legal de possuí-lo e usá-lo 25 livremente). Urdan e Urdan (2010) afirmam que é deve-se ter competência ao determinar os fatores citados abaixo de forma adequada a cada realidade encontrada pela empresa: a) Quem são os participantes das trocas – o comprador e o vendedor. Significa definir quem é o vendedor (no caso será a empresa) e quem é o comprador: mercado de consumo ou organizacional; b) Quais os motivos das trocas: as trocas são realizadas objetivando o atendimento de necessidades por parte dos compradores e buscando atingir os objetivos organizacionais por parte da empresa que oferece o produto; c) Quais os objetos das trocas: são os produtos, ideias ou serviços que os consumidores adquirem e por parte da empresa, geralmente, o dinheiro recebido pela troca; d) O que determina as trocas: Com a grande oferta de produtos semelhantes, a percepção do cliente de oferecimento de valor maior que os demais concorrentes é o que determinará a troca. Valor percebido pode ser definido como a diferença entre os benefícios que o produto trará ao consumidor e os custos incorridos na transação (preço monetário e custos não monetários); e) O resultado das trocas: é a satisfação ou a insatisfação do consumidor com a realização da troca. Após a compra, o consumidor avalia se suas expectativas foram atendidas comparando-as produto, serviço ou ideia oferecidos; f) O vínculo entre as partes: A satisfação do consumidor pela troca efetuada é um dos fatores determinantes para a ocorrência posterior de novas trocas e até mesmo recomendação da empresa para pessoas próximas ao consumidor satisfeito. No caso de insatisfação, o efeito é contrário. Falando de Marketing como Filosofia, as filosofias da organização como o que definem sua identidade e modos de agir, sendo manifestadas por suas políticas, diretrizes, normas, padrões morais e éticos. São os norteadores das atividades da empresa. Ter o Marketing como filosofia significa ter o cliente como elemento central, orientar o trabalho da empresa com base neste, integrando todas as áreas em função da satisfação do cliente e dar base ao discurso de preocupação com este. Apenas quando o foco no mercado, a preocupação e o compromisso com o cliente estiverem incorporados e apreendidos é que estará constituída uma organização guiada por Marketing. Sem isto, o discurso em favor do cliente fica vazio ou não passa de mera manifestação de intensões. (URDAN; URDAN, 2006, p.14 e 15). 26 Ter o Marketing como filosofia significa ter o foco no cliente intrincado na cultura da empresa. Sendo a cultura organizacional os pressupostos básicos desenvolvidos pela empresa para lidar com problemas de adaptação através da aprendizagem. Esses pressupostos são repassados para os demais membros para guiá-los em como proceder em diferentes situações de crise, guiar seu comportamento e fazer com que se sintam como membros da organização, além de serem tidos como “[...] a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas” (SCHEIN, apud FREITAS, 1991, p.75). Através da cultura, os membros da empresa interiorizam valores, filosofias e objetivos organizacionais e trabalham para atingi-los como se fossem seus próprios objetivos (FREITAS, 1991). Através da prática de Endomarketing, que se caracterizam como ações de Marketing voltadas para os funcionários da organização, busca-se tornar os colabores motivados (através do atendimento de suas necessidades), comprometidos e principalmente preparados para atender o cliente externo, seja em termos de cordialidade ou de capacidade em sanar as dúvidas deste cliente, sejam quais for, sobre a empresa, produto ou serviço, tornando-o um facilitador, bem como fortalecer relações interpessoais entre os funcionários, trazendo maior harmonia, cooperação e integrando objetivos destes com os da empresa (CREMONEZI et al., 2013). O uso de programas de Endomarketing, quando estes são condizentes com a cultura organizacional, já que deve haver coerência entre as estratégias da empresa para que sejam eficazes, é fator potencializador da cultura e objetiva a interiorização de valores e filosofias entre os funcionários, incorporando o foco no cliente ao objetivo individual. Por fim, tem-se o processo de gestão de marketing, cujo propósito, segundo Urdan e Urdan (2006), efetivar trocas entre o fornecedor e seus mercados, e compreende: a análise do contexto de Marketing (análises do ambiente interno e externo) e estratégias de Marketing (segmentação, posicionamento, estratégias competitivas), e o composto de Marketing (definição de Produto, Preço, Praça e Promoção). 2.2 Plano de Marketing O plano de Marketing é, segundo Cobra (1994), uma ferramenta que mostra como penetrar em um mercado com sucesso, obtendo as posições que se deseja nesse mercado, através da identificação das oportunidades que podem gerar tais resultados. Segundo Toledo, Prado e Petraglia (2007), a formalização do planejamento reduz os riscos de um planejamento 27 informal e aumenta a sinergia do trabalho executado, uma vez que integra todas as partes envolvidas da empresa, sendo então o plano a consubstanciação, ou em outras palavras, a harmonização do planejamento formal. Para McDonald (2004), fazer um plano de Marketing resulta em: coordenação das atividades dos indivíduos na organização, identificação dos resultados esperados, preparar a empresa para mudanças quando essas ocorrerem, minimizar respostas não racionais e os conflitos entre indivíduos e a melhora da comunicação entre a alta gestão, por haver no plano diretrizes que serão seguidas, baseadas em estudos aprofundados do mercado. Como benefícios da realização de um planejamento de Marketing aprimorado e formalizado, Bowen (2002) cita: a) o plano se torna um guia que orienta as atividades de Marketing para determinado período; b) ele assegura que as atividades de Marketing estão em sinergia com o planejamento estratégico da organização; c) força os gerentes de Marketing a reverem e pensarem objetivamente todo o processo de Marketing; d) auxilia o processo de orçamento para que os recursos estejam em conformidade com os objetivos de Marketing definidos; e) cria parâmetros, padrões, facilitando o monitoramento dos resultados obtidos. Westwood (1996) coloca que existem diferentes tipos de plano de marketing e que cada um desses tipos possui um propósito específico, sendo classificados da seguinte forma por este autor: a) plano completo: indicado para efetuação do plano de Marketing geral da empresa; b) plano básico: se enquadra melhor em mercadosbem delimitados e quando se trata de um único produto/serviço, não incluindo orçamento ou demonstrativo de resultado; c) plano histórico; se trata de uma avaliação da posição atual da empresa, sendo utilizado como uma primeira etapa de um plano completo ou para produtos diferentes (a fim de analisar qual produto possui maior potencial); 28 d) plano para novos produtos: utilizado quando não há dados históricos de venda, mas o produto em análise irá substituir outro ou produtos concorrentes, então se analisa os dados desses produtos. O orçamento é parte importante nesse tipo de plano. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) colocam que é necessário em planos desenvolvidos para novos empreendimentos, obter informações através de uma pesquisa de Marketing sua construção, seguidas de análises das características da organização, a definição de metas e objetivos, e por fim as estratégias de Marketing: produto, preço, praça e promoção, além de seu monitoramento (transfigurando o plano em um processo contínuo) – ou seja, o desenvolvimento de um plano de Marketing para novos empreendimentos se trata do desenvolvimento do Processo de Marketing. 2.3 Marketing como processo Processo pode ser definido como atividades e recursos organizados dinamicamente buscando o alcance dos resultados pretendidos pela organização. O Processo de Marketing objetiva, segundo Urdan e Urdan (2010), a efetivação das trocas entre a empresa e o mercado de modo rentável e sustentável. Compreende ações de análise do contexto de Marketing, ações de gestão estratégica de Marketing e ações de gestão do composto. A análise do contexto de Marketing diz respeito à análise de ambiente interno e externo à organização a fim de detectar oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo e os pontos fortes e fracos no que se refere ao âmbito interno. As forças e fraquezas são o que determinarão se a empresa tem capacidade para aproveitar as oportunidades e se esquivar das ameaças, apontando então o que se deve desenvolver, modificar ou eliminar. A chamada Análise S.W.O.T (do inglês Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), que será abordada novamente à frente, foi concebida na conhecida escola do design da estratégia e é uma ferramenta utilizada para elaboração e análise de dados presentes no cenário onde a organização está inserida (seu ambiente interno e externo). A gestão estratégica de Marketing consiste na segmentação e seleção de mercado- alvo, posicionamento de produto/marca/empresa e estratégias competitivas, que compreendem as estratégias de segmentação e posicionamento. Já a gestão do composto de Marketing é por sua vez a gestão dos chamados 4P’s – Produto, Preço, Praça e Promoção. 29 Uma empresa é verticalmente dividida em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional. Em se tratando de marketing, alinhados ao nível estratégico temos decisões de mercado-alvo, de posicionamento e estratégias competitivas; ao nível tático temos as decisões do composto de marketing e no nível operacional temos operações menos complexas, rotineiras e estáveis – a execução. As decisões do composto devem tomadas com base nas decisões de mercado-alvo, posicionamento e estratégias competitivas – ou seja, deriva das decisões do nível estratégico, objetivando consistência vertical entre as decisões. Assim as estratégias do marketing mix atingirão os objetivos organizacionais, obtendo lucro e satisfazendo as necessidades do consumidor (URDAN; URDAN, 2006). Horizontalmente, deve-se ter coerência entre as ações de produto, de preço, praça e de promoção. Isso significa dizer que os preços praticados devem ser condizentes ao poder aquisitivo do mercado-alvo, que as ações de promoção devem ser direcionadas a veículos de divulgação que atinjam o público pretendido, bem como escolher pontos de venda frequentados pelos clientes. Caso contrário, todas as estratégias em torno dos 4 Ps serão ineficazes: as estratégias de administração do composto são como as perspectivas do Marketing, interdependentes entre si. Para Urdan e Urdan (2006), tendo-se, nas decisões do processo de Marketing, consistência vertical (das decisões do composto “subordinadas” às decisões estratégicas da organização) e consistência horizontal (coerência das ações dos 4 Ps para atingir o mercado- alvo), a empresa irá integrar sua atuação no mercado. 2.3.1 Contexto de Marketing A análise do contexto de Marketing consiste em levantar informações sobre o ambiente interno e externo à organização. Informações estas que vão direcionar as decisões da empresa perante o mercado, pois fatores presentes no ambiente interno e externo podem afetar a atuação e os resultados. A pesquisa de Marketing deve conter a definição do seu propósito, a coleta de dados primários e secundários e a análise e interpretação destes dados (HISRICH, PETERS E SHEPHERD 2009), buscando avaliar como diversos fatores que compõem o mercado estão no presente e a forma como estes devem evoluir (URDAN; URDAN, 2010). Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 254) dizem que a pesquisa: [...] abrange a coleta de dados a fim de obter informações como quem comprará o produto ou serviço, qual é a dimensão do mercado em potencial, que preço deveria 30 ser cobrado, qual é o canal de distribuição mais adequado e qual é a estratégia de promoção mais eficiente para informar e atingir os possíveis clientes. O ambiente externo, também denominado macroambiente, é onde as empresas atuam. Neste ambiente estão presentes diversos fatores que fogem do controle da organização. Estes fatores, juntamente a suas características e peculiaridades do mercado brasileiro explicitados à frente no Quadro 1, influenciam diversas organizações presentes no mercado, trazendo oportunidades ou ameaças aos negócios. Segundo Toledo, Campomar e Toledo (2006), as mudanças do ambiente, o aumento da competição e as mudanças das necessidades e desejos dos clientes tem se dado com velocidade cada vez maior. Se a empresa não acompanha esse dinamismo, não sobrevive. Estes autores dizem que: [...] a empresa deve procurar acompanhar, de maneira sistemática, a evolução das necessidades, hábitos, desejos e outros aspectos que caracterizam a demanda, e, simultaneamente, buscar mecanismos de conquistar e manter, de forma sustentável, vantagem sobre os competidores. (TOLEDO; CAMPOMAR; TOLEDO, 2006, p. 52). Para Urdan e Urdan (2010), a sobrevivência e o sucesso organizacional vão depender da análise do ambiente, formulação e implantação de um plano em nível estratégico e tático, visando aproveitar oportunidades e superar ameaças ou agir de forma a converter essas ameaças em oportunidades para seu negócio, como empresas que se beneficiam de momentos de crise (a exemplo as empresas exportadoras que, com a alta do dólar em 2015, aumentaram seu faturamento). Porém essas estratégias e táticas devem ser formuladas considerando o microambiente e os fatores internos: suas forças e fraquezas. Quadro 1: Fatores que compõem o ambiente externo Fatores Características No Brasil Demográficos Tamanho, crescimento, renda e natalidade referentes à população. Taxa de fecundidade diminuiu, a expectativa de vida e a taxa de mortalidade de jovens em razão de violência urbana aumentaram, o que acarretará na mudança na pirâmide etária do país (maioria de idosos). A distribuição de renda é desigual, porém o nível de escolaridade do brasileiro aumentou. Continua 31 Conclusão Fatores Características No Brasil Socioculturais Como as pessoas vivem e se comportam em sociedade O país é o quinto maior mercado consumidor de cosméticos. Há maior valorização da marca (independe da classe social e renda, as pessoas consomem marcas de renome e mais caras por serem sinônimo de qualidade,de forma que realizem suas aspirações de subir de classe social por meio do consumo) e percebe-se maior consumo de produtos mais saudáveis e naturais. Percebe-se também grande preocupação com a segurança, acarretando em maiores investimentos em prevenção (câmeras, seguranças, rastreamento automotivo e outros). Econômicos Fatores que influenciam o poder de compra do consumidor e os negócios de fornecedores. Segundo a lei de oferta e demanda, as compras dos consumidores também afetam o estado geral da economia de um país. Estagnação da economia brasileira, altas taxas cambiais, inflação, e retração da atividade industrial (Fonte: G1, 2015). Competitivos O ambiente competitivo é aquele que engloba todas as organizações que buscam atender consumidores similares Concorrência mais acirrada devido à abertura comercial para o exterior e à globalização: concorrência mundial. Baixa competitividade internacional do país devido à altas taxas e custo de financiamento, infraestrutura ruim e sistema educacional fraco. Legais Leis e regulamentos do país. O Código de Defesa do Consumidor foi instaurado pelo pressuposto de que o consumidor está em situação de vulnerabilidade e carece de proteção acerca dos produtos e serviços que adquire, e protege o consumidor no que se refere à qualidade do produto e contra abusos nas relações de consumo. Prevê também garantir qualidade no serviço público e que, conhecendo-se as mudanças do mercado, se priorize as necessidades da demanda. PROCON, INMETRO, Conselhos profissionais, delegacias do consumidor e o Ministério Público são exemplos de órgãos que operam na proteção do consumidor. Impostos, taxas, leis que normatizam as relações de trabalho e direito dos trabalhadores entre outras muitas também se aplicam às organizações. Científico- Tecnológicos Conhecimentos científicos e tecnologias (já aplicados ou em desenvolvimento) que aprimoram ofertas existentes, substituem tecnologias antigas ou novas tecnologias. No Brasil, percebe-se vertiginoso aumento no número de doutores. Em contradição a isso está o baixo número de registro de patentes. Fonte: Adaptado de Urdan e Urdan (2010). Sobre o microambiente a empresa possui maior capacidade de influência. Os fatores que compõe o microambiente são os concorrentes, fornecedores, distribuidores e consumidores: a empresa tem a capacidade de negociar prazos para pagamento ou condições de serviços de fornecedores e distribuidores. Pode, através da análise das vantagens competitivas de seus concorrentes, formular estratégias para criar ou evidenciar vantagens competitivas a serem oferecidas ao mercado. Quanto aos consumidores, estratégias de 32 posicionamento e promoção baseados em suas necessidades e desejos podem influenciar as decisões de compra. Quanto à análise interna da empresa, esta consiste em análise de competências e posse de recursos suficientes para verificar se a empresa possui capacidade para aproveitar uma oportunidade ou do que deve ser superado em termos de fraquezas para não ser atingido ou minimizar os efeitos de uma ameaça. Algumas ferramentas foram criadas para consolidar os resultados e facilitar a análise de contexto, como a matriz BCG (Boston Consulting Group) que relaciona os produtos do portfólio de uma empresa com as taxas de crescimento do mercado e a participação relativa de mercado que a empresa possui, para Barboza e Rojo (2015, p. 106) “[...] é uma forma da decisão estratégica baseada em cenários consistentes e análise do portfólio de produtos”; as cinco forças competitivas de Michael Porter, que relaciona a ameaça de novos entrantes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes; ou a análise SWOT, inicialmente abordada em tópicos anteriores. Sobre o surgimento dessas ferramentas e sobre a análise SWOT (ferramenta que será utilizada para efetuação deste presente trabalho), Barboza e Rojo (2015) comentam: Rojo (2006), afirma que surgiram diversos conceitos desenvolvidos por estudiosos, os quais foram se adaptando ao campo empresarial, surgindo assim ferramentas de análise de apoio às empresas. Levando em consideração que os componentes de diagnóstico estratégico fundamentam-se na análise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, envolvendo tanto o ambiente interno como externo da organização, a análise SWOT é considerada uma ferramenta útil para diagnosticar a organização, por envolver tais variáveis (Rojo & Couto, 2008). A análise SWOT, sigla que foi originada dos termos em inglês, strenghts, weaknesses, opportunities e threats, resulta na avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização (Kotler, 2000). (BARBOZA; ROJO, 2015) Assim colocado, pode-se concluir que a ferramenta SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities e threats) permite a elaboração e análise de dados presentes no ambiente interno e externo da organização – situações reais ocorrentes, o que permite assim que os gestores tenham visão mais ampla das influências em resultados e objetivos que a empresa sofre do meio externo e possam trabalhar seus pontos de vulnerabilidade para adaptar a organização às mudanças ambientais (FERNANDES, SANTOS, 2015). Com os dados, dá-se origem a matriz SWOT, relacionando forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ela é base para efetuação do planejamento estratégico da empresa, sendo pontos fortes e pontos fracos fatores internos e as oportunidades e ameaças, fatores externos à ela. O tratamento adequado desses dados 33 resulta em uma “fotografia da empresa”, onde ela está, onde quer chegar e como fará para chegar até o ponto almejado (OLIVEIRA, 1987). Após levantados os dados sobre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, faz-se a análise destes fatores, confrontando quais forças ou fraquezas são favoráveis ou desfavoráveis no que se refere a oportunidades que surgem ou ameaças que serão enfrentadas (WESTWOOD, 1996). Em análise de mercado, cabe também o estudo dos comportamentos de compra dos consumidores. Um mercado possui integrantes com variado grau de escolaridade, idade, renda e possuem características diferentes, personalidade, pensamentos, sentimentos e sofrem influências externas através da interação com outras pessoas (CHURCHILL JR; PETER, 2014). A cultura, fatores sociais, a família, os papéis que o consumidor desenvolve na sociedade e o status embutido nesse afetam suas decisões de compra, bem como o estilo de vida, valores e ocupação (KOTLER; KELLER, 2013). Conhecendo os papeis de compra no mercado consumidor, os tipos de comportamento de compra e os estágios do processo de compra são relevantes para a tomada de decisões estratégicas da organização. 2.3.2 Estratégia de Marketing As decisões estratégicas das organizações são aquelas que, segundo Urdan e Urdan (2010), tem implicações em longo prazo, incorrem em altos custos, não são facilmente reversíveis, afetam diversas áreas da organização e são capazes de modificar sua posição competitiva, bem como alterar sua viabilidade e resultados futuros. Em Marketing, as decisões estratégicas consistem em segmentação e seleção de mercado alvo, posicionamento e estratégias competitivas. A segmentação de mercado é um instrumento que fornece à organização informações sobre o mercado para tomada de decisões quanto à atuação da empresa no mercado e estratégias de posicionamento (DICKSON; GINTER, 1987). Segundo Rotta et al., segmentar um mercado significa: [...] dividi-lo em partes interessantes para a empresa reconhecer grupos de compradores que possivelmente terão interesse em adquirir produtos ou serviços e tenham desejos e necessidades semelhantes, ou até mesmo percepção de valores ou comportamentos de compra semelhantes (ROTTAet al., 2012, p. 134) 34 O objetivo da segmentação é atender os grupos que foram divididos por ela de uma forma particular, buscando o atendimento das necessidades e desejos desses grupos de forma particular, uma vez que as ações da organização serão direcionadas para tal. Os grupos são definidos através do levantamento de diversas informações, como o clima da região, população, faixa etária predominante, bem como a atratividade do mercado. A definição de quais grupos a empresa irá atender dependerá se há condições de fazê-lo, condições de criar valor para esses clientes e da convergência com os objetivos da organização (FINOTTI, 2004). Lengler, Vieira e Fachin (2002) define segmentação da seguinte forma: [...] diante da impossibilidade de atingir todos os consumidores, seja devido à heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações direcionariam seus esforços para grupos específicos de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores que apresentam particularidades que os fazem semelhantes em termos de atitudes, comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos (LENGLER; VIEIRA; FACHIN, 2002, p. 87). A segmentação de mercado pode ser feita sob a perspectiva de variados níveis, conforme o Quadro 2: Quadro 2: Níveis de Segmentação de Mercado Nível Consiste em: Benefício Marketing de Massa Produção, distribuição e promoção do produto para todos os consumidores. Maior potencial de mercado, menores custos e maiores margens. Marketing de Segmento Isolar em um segmento de mercado de acordo com seus hábitos e poder de compra, localização geográfica e atitudes, tendo, portanto, necessidades semelhantes. Essa divisão de mercado é feita para objetivar maior personalização dos produtos para atendimento do consumidor. Marketing de Nicho Segmentar mercado em um grupo mais restrito de compradores. Utiliza-se um composto de Marketing especializado para cada nicho. Produto da subdivisão de segmentos, permite maior conhecimento das necessidades e desejos de seus consumidores. Marketing local Voltado para características regionais ou locais dos consumidores. Produtos elaborados sob medida para atender a necessidades e desejos desses grupos locais. Marketing individual Individualizar e personalizar o atendimento das necessidades dos clientes, como por exemplo, compras pela internet onde o consumidor define a cor e outros assessórios que o acompanharão. Total personalização do produto entregue ao cliente Fonte: Adaptado de Ferreira (2010). 35 Kotler (1988) coloca também algumas alternativas para definição de estratégias de cobertura de mercado, que são: a) Concentração em um único segmento: optar por esta estratégia quando a empresa possuir afinidade natural com o segmento e poucos recursos disponíveis; b) Especialização seletiva: efetuar escolha de segmentos que apresentam atratividade e que são adequados aos objetivos e recursos da empresa; c) Especialização de produto: especializar-se em fazer um tipo de produto para oferecê-lo a diversos grupos de consumidores; d) Especialização de mercado: especializar-se em atender às diversas necessidades de um mercado; e) Cobertura total de mercado: tentativa de atendimento de todas as necessidades de produtos de todos os segmentos de mercado, por meio das estratégias de marketing indiferenciado (oferta geral) e marketing diferenciado (com compostos de marketing específicos para cada segmento). Para Lengler, Vieira e Fachin (2002), o conceito e a prática de segmentação acabam por marginalizar alguns grupos de indivíduos, pois para eles esta busca categorizar os indivíduos em grupos considerando que estes tenham comportamentos, hábitos e desejos semelhantes. Defendem a ideia de que o indivíduo é autônomo e tem uma identidade unitária e segura que o define – citando Alvesson e Deetz (1999), argumentando que“[...] se considerarmos como verdadeiros os argumentos pós-modernos de indivíduo e mundo fragmentados, heterogêneos, pluralistas, contraditórios e efêmeros, como aceitar fórmulas cartesianas e predeterminadas de classificação de comportamentos?” (LENGLER; VIEIRA; FACHIN, 2002, p. 86). Estes autores consideram então arcaicos os métodos de segmentação de mercado. Segundo Ferreira (2010), a segmentação pode se dar geograficamente (países, estados, regiões, cidades e bairros, podendo optar por atuar em um ou mais marcados geográficos), demograficamente (idade, sexo, renda, ocupação, poder aquisitivo, entre outros), de forma psicográfica ou socioeconômica (classe social, personalidade, atitudes e percepções), comportamental (influência na compra, hábitos de compra e intenção de compra), entre outros. A seleção de mercado se dá pela análise de dois fatores: atratividade do segmento e os objetivos da empresa e seus recursos. A atratividade do segmento consiste na taxa de 36 crescimento do segmento, risco, economia de escala, entre outros. Os objetivos e recursos disponíveis consistem em analisar se a empresa possui recursos suficientes, capacidade de investimento e competências necessárias para atingir o segmento e se seus objetivos são compatíveis. Posicionar uma marca significa criar uma estratégia para direcionar as impressões do consumidor, fazendo com que a empresa ocupe um lugar diferenciado na mente dele (KOTLER; KELLER, 2009), dando ao mesmo uma impressão positiva do produto oferecido em relação aos demais, pois este é constantemente bombardeado com diversas ofertas do mesmo produto. Toledo e Henzo (1991) afirmam que as estratégias de posicionamento devem causar estímulos nos consumidores que os levem a desenvolver considerações sobre a empresa e consiga diferenciar esta das demais concorrentes. Segundo Rotta et al. (2012), uma empresa não consegue se diferenciar das demais concorrentes em todos os aspectos, devendo então identificar alguns traços e características da marca ou produto que são verdadeiramente diferenciais. Esses diferenciais são os atributos que serão apresentados aos consumidores-alvo no intuito de destacar a empresa das demais. Posicionamento é então, para Oliveira e Campomar (2007, p. 8), “[...] a definição de uma proposta de valor que interesse à empresa, que seja significativa a um público-alvo e que, na percepção dele, seja distintiva e mais atrativa em relação às propostas elaboradas pela concorrência”. Kotler (1998), em seu livro “Administração de marketing: analise, planejamento, implementação e controle”, apresenta sete tipos de posicionamento, resumidas no Quadro 3, acompanhadas de exemplos elaborados pela autora para melhor entendimento: Quadro 3: Estratégias de Posicionamento Estratégia Definição Exemplo Posicionamento por atributo Destacar certo atributo ou aspecto do produto/empresa Empresa afirmar ser a mais antiga do mercado; campanha da empresa Hellmann's afirma que sua maionese é a melhor coisa do mundo (2016). Posicionamento por benefício Destacar o benefício promovido pelo produto/empresa Destacar que certo produto tem menor preço. Posicionamento por uso/aplicação Destacar que o produto é o melhor para certa finalidade Afirmar que o Tênis X é o melhor para corrida. Posicionamento por usuário Posicionar o produto/empresa em termos para um grupo-alvo específico Afirmar que o Tênis X é o melhor para corredores amadores. Continua 37 Conclusão Estratégia Definição Exemplo Posicionamento por concorrentes Destacar que o produto/empresa é diferente ou superior ao da concorrência Um slogan do tipo "A Empresa Alfa faz melhor, faz com compromisso" pode exemplificar. Posicionamento por categoria Destacar que a empresaé líder na categoria Empresas cujas marcas se tornam um termo geral para definir produtos. A Gillete é exemplo, pois sua marca virou sinônimo de lâmina de barbear. Posicionamento por preço/qualidade Produto posicionado em determinado nível de qualidade e preço Produtos de luxo, cujos fatores custo e benefício são diretamente proporcionais, acima da média. Fonte: Adaptado de Kotler (1998). O estudo do comportamento de compra do consumidor e o posicionamento da marca são relevantes porque, entendendo o que influencia o consumidor no processo de compra, o marketing desenvolverá estratégias que o estimulem em sua decisão, já que ele fará sua escolha a partir da identificação de valor superior, e uma marca bem posicionada no mercado é rapidamente associada pelo consumidor à qualidade e satisfação de suas necessidades e desejos. DiMingo (1988) afirma que a elaboração de estratégias competitivas deve se apoiar nas análises de pontos fortes e fracos do negócio e de seus concorrentes, bem como no estabelecimento de uma oferta diferenciada. 2.3.3 Composto de Marketing Podemos definir gestão do composto de marketing (também chamado marketing mix, ou simplesmente 4 Ps) como a gestão dos 4 Ps, buscando atender às necessidades, desejos e demandas dos consumidores. Através das estratégias de Produto, Preço, Praça e Promoção, a empresa pode influenciar o consumidor na procura por seu produto/serviço, atingindo seu público alvo. Segundo Heinz, Costa e Pereira (2014), Borden se intitula o primeiro a utilizar o termo marketing mix (citado pela primeira vez em 1949), com um modelo formado por 12 elementos que misturados poderiam trazer melhores resultados à organização se bem desenvolvidos. Amaral (2000) complementa que na teoria de Borden havia inicialmente muitos outros 38 elementos componentes do marketing mix (quantidade que dependeria das políticas mercadológicas adotadas pela organização e com a qual a administração de Marketing teria de lidar) e que este reduziu posteriormente o tamanho da lista de elementos a 12 “[...] em função de sua própria percepção das questões e problemas relacionados com o marketing propriamente dito” (AMARAL, 2000, p. 53). Foi E. Jerome McCarthy, em seu livro “Basic Marketing: a managerial approach”, de 1960, quem consolidou o marketing mix em quatro grupos, tomando a forma mais comum de se trabalhar o composto de Marketing: os 4P’s, formados pelos elementos Produto (product), Preço (price), Praça (ou distribuição, place) e Promoção (ou comunicação, promotion) (AMARAL, 2000; HEINZ; COSTA; PEREIRA, 2014). Há propostas de inclusão de outros elementos na análise do composto de Marketing, porém segundo Urdan e Urdan (2010) e Heinz, Costa e Pereira (2014), alcançar proficiência nos 4 elementos propostos por McCarthy já significa obter nível muito bom em termos de gestão de Marketing, afinal muitas empresas nem mesmo conseguem compreender e administrar seu composto de forma competente. As decisões de Produto, Preço, Praça e Promoção são consideradas decisões do nível tático da organização. Devem ter consistência vertical (subordinadas às decisões estratégicas) e horizontal (coerência entre as decisões do composto, como por exemplo, precificar o produto de acordo com o mercado-alvo escolhido, disponibilizando-o em locais que seu público frequente e comunicando-se com esse público através de meios de comunicação que os atinjam). Para Urdan e Urdan (2010), quando a coerência vertical e a coerência horizontal ocorrem simultaneamente, a atuação da organização é integrada. No Quadro 4, um resumo sobre a composição do composto de Marketing. Quadro 4: Elementos do Composto de Marketing e sua definição Elemento Definição Produto Bem tangível, serviço ou ideia que o consumidor adquire para satisfação de suas necessidades e desejos. Preço Único elemento do composto que gera receita para a empresa. É o valor pago pelo cliente para adquirir o produto e compreende o valor monetário e não monetário. Praça (ou distribuição) Local onde o produto será disponibilizado para o cliente. Deve ser um local conveniente para o consumidor. Continua 39 Conclusão Elemento Definição Promoção (ou comunicação) Processo de comunicação com o cliente. Tem a função de fazer a empresa e seus produtos conhecidos, apresentar benefícios e diferenciais do produto e buscar a captação do cliente. Fonte: Adaptado de Urdan e Urdan (2010); Heinz, Costa e Pereira (2014); Uehara, Rosa e Rocha (2015). Cada tópico será abordado mais detalhadamente à frente. 2.3.3.1 Produto Decisões de produto se referem à seleção e definição do mix ou linha de produtos da organização (UEHARA; ROSA; ROCHA, 2015). Kotler (1998) afirma que produto é a combinação de bens e serviços que uma empresa oferece no mercado-alvo. Cabe à gestão de produto decisões de “[...] conceber, desenvolver, lançar, manter e aprimorar produtos que a empresa oferece no mercado-alvo” (URDAN; URDAN, 2006, p. 30). Produto é o objeto das trocas entre empresa e consumidor. Reunindo um grupo de produtos com características similares e voltados a usos similares, temos uma linha de produto, e o conjunto dos produtos oferecidos para venda por uma mesma empresa representa o mix de produtos (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001). Sua inserção no mercado tem por objetivo a satisfação das necessidades e desejos dos clientes (ROTTA et al., 2012). Um produto pode ser um bem tangível, um serviço ou informações, produtos para consumo pessoal ou industriais, produtos superiores (gold, plus, premium, com preços maiores) ou básicos e até mesmo produtos utilitários (aquele que está ligado à utilidade, à praticidade, satisfaz uma necessidade) ou hedônicos (satisfação do desejo – necessidade específica, ligada à emoção, à subjetividade). É por meio do produto que o cliente percebe a empresa, verifica a qualidade e a satisfação ou não de suas necessidades e desejos (UEHARA; ROSA; ROCHA, 2015). O consumidor irá decidir entre o produto de uma empresa ou outra identificando os benefícios e custos incorridos na compra, fatores que determinam o valor percebido – valor é a diferença entre os benefícios e custos percebidos no processo de compra. Por Laurindo e Rotondaro (2006), valor é a diferença entre a realização e o sacrifício. O design do produto, ou se é utilitário ou hedônico, o posicionamento da marca, a imagem da empresa, qualidade, garantia, variedade, atendimento e outros, são também fatores determinantes na escolha do consumidor. 40 Em serviços, temos quatro características básicas, que merecem a atenção do prestador de serviços por serem determinantes na satisfação do cliente: a) a inseparabilidade, que significa dizer que não há como dividir as áreas funcionais, que qualquer decisão tomada na área de Gestão de Pessoas irá afetar as demais, uma vez que os serviços são produzidos no mesmo instante em que são consumidos – não há como testar o serviço; b) a variabilidade, diversas pessoas envolvidas no atendimento de um mesmo cliente, e o comportamento deles tende a variar ao longo do tempo, não há, portanto, um padrão: um cliente pode ser bem atendido hoje e amanhã não receber o mesmo tratamento pela variação de comportamento de um mesmo funcionário ou por ter sido atendido por pessoas diferentes; c) a intangibilidade, o serviço não é um bem físico, é intangível, o que aumenta o risco percebido; d) e a perecibilidade, que vale dizer que o serviço não pode ser estocado para consumo posterior, trazendo para o prestador de serviço ociosidade nos períodos de baixa demanda. 2.3.3.2 Preço Preço é o dispêndio que o cliente efetua em troca do produto ou serviço oferecido pela empresa. Lovelock, Wirtz e Henzo (2011) colocam que os objetivos do apreçamento são objetivos de receita e lucro, e objetivos relacionados com
Mais conteúdos dessa disciplina
Características do Empreendedor- Plano de Negócios e Empreendedorismo
- Questões Prova 11 09 26 Empreendedorismo
- AVALIACAO 01E 02 EMPREENDEDORISMO E AMBIENTE LEGAL DE NEGÓCIOS
- Atv 03 - Contabilidade - Focus - TO
- IMG_0399
- A13 - CLIQUE AQUI PARA REALIZAR A PROVA CURRICULAR - VALOR 6,0 PONTOS - 1 OPORTUNIDADE_ Revisão da tentativa _ EAD UNIFATECIE EMPREENDEDORISMO
- A11 - CLIQUE AQUI PARA REALIZAR A ATIVIDADE DE ESTUDO 02_ Revisão da tentativa _ EAD UNIFATECIE EMPREENDEDORISMO
- A10 - CLIQUE AQUI PARA REALIZAR A ATIVIDADE DE ESTUDO 01_ Revisão da tentativa _ EAD UNIFATECIE - EMPREENDEDORISMO
- P1eP2 - Gestao e Emp - Prova
- Trabalho Fintechs Plano Acao -AVA2
- Uma das experiências mais estruturadas em uso contínuo de câmeras corporais no Brasil envolve: a. Utilização eventual por batalhões ambientais. b. Cob
- 0:13:31 Questão 10/10 Atividades extensionistas / Projeto Integrador: Bases Fundamentais da Medicina Veterinária # Ler em V 0 material de estudo de...
- Trade marketing é uma estratégia B2B (de empresa para empresa), focada no posisionamente de mercadortas de forma estratégioa nos pontos de venda, ** L
- Os chamados “wicked problems”, frequentemente enfrentados pelos laboratórios de inovação pública, são caracterizados por: a. Serem problemas simples,
- Houve um grave derramamento de resíduos químicos por uma empresa, com a contaminação de uma nascente de água. Centenas de pessoas beberam da água polu
- Associe a seguir as fases do duplo diamante com as suas respectivas ações e analise a alternativa que apresenta a sequência correta. 1-prototipagem...
- Assinale a preposição correspondente:. I. Ao tentar compreender o aumento dos índices de depressão na modernidade, Lowen (1972/1983) discute a orienta
- No universo de 500 clientes: |A| = 300 (assinantes plano A), |B| = 280 (plano B) e |A ∩ B| = 180. Quantos estão em B mas não em A? A) 100 B) 120 C) 18
- Que fator representa a medida direta do sucesso de um negócio? Questão 5Escolha uma opção: a. O sucesso de seus colaboradores. b. O número de cl...
- bandidos especializados em furtar turistas na região dos lagos no litoral fluminense são presos à manchete como maria eduarda vieira quatro criminosos
- Questão 3 Analise as afirmativas a seguir e indique quais são verdadeiras (V) e quais são falsas (F). ( ) A gestão da diversidade e dos processos incl
- A inovação é: Questão 12Escolha uma opção: a. Todas as respostas estão corretas. b. O instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qua...
- Ter espírito empreendedor significa fazer várias coisas dentro da organização; dentre elas pode-se citar, EXCETO: Questão 2Escolha uma opção: a. A...
- gerenciamento orçamentário
- FUNDAMENTOS DE GESTÃO, EMPREENDEDORISMO E MARKETING
