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Principais indicadores 
de desempenho
Eduardo Satiro Elias 
Desempenho organizacional é como as empresas 
se referem ao que é executado, num sentido 
de performance, pelo conjunto de equipes e 
colaboradores. Para medi-lo, usam-se indicadores 
específicos, como: lucratividade, produtividade e 
qualidade. 
Os indicadores de desempenho organizacional 
são essenciais para o sucesso da empresa, afinal, 
é por meio deles que a companhia conhece seus 
pontos positivos e seus pontos de melhoria para 
criar um planejamento estratégico. A estratégia serve 
como guia para a empresa desenvolver e utilizar 
os recursos, com a intenção de atingir os objetivos 
desejados em um ambiente dinâmico e competitivo, 
buscando eficiência na alta qualidade dos serviços 
prestados ao cliente final (FLEURY; LAVALLE, 2000).
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Para ter objetivos bem definidos, 
a estratégia depende de avaliação 
e mensuração, como uma 
pessoa em dieta que precisa 
se pesar para ter objetivos 
medidos bem definidos. Kaplan 
e Norton (1997) afirmam que o 
objetivo de qualquer sistema 
de mensuração deve ser o de 
motivar todos os executivos e 
funcionários a programar com 
sucesso a estratégia. Mensuração 
e planejamento estão altamente 
interligados.
Mesmo tendo a mensuração 
como processo de 
quantificação, seus efeitos 
estimulam a ação e a 
estratégia, que só existirão 
e serão praticadas se for 
possível identificar um padrão 
consistente de decisões 
e ações na organização 
(MINTZBERG, 1978).
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No entanto, nem todos 
os gestores sabem como 
avaliar esses indicadores 
de maneira pontual para 
que as medidas possam 
ser tomadas visando o 
crescimento e melhoria 
da companhia.
5 - 74
Com isso, a partir de agora iremos abordar os principais indicadores 
de desempenho organizacional.
Os indicadores de desempenho organizacional são dados medidos 
de acordo com a necessidade e a singularidade de cada organização. 
Seu objetivo é mensurar se ela está sendo rentável, se há qualidade 
na gestão ou se é preciso rever suas estratégias para conquistar os 
resultados almejados. Há indicadores predefinidos e, normalmente, 
as empresas os adotam como base. Porém, é fundamental que o gestor 
compreenda que eles não são estáticos e que é viável analisá-los, 
focando nos que se alinham mais às estratégias da companhia.
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Indicador de Lucratividade
O primeiro indicador de desempenho é a lucratividade. Sem lucro a 
empresa não existe, por isso a sua importância é vital. Esse item pode 
ser mensurado de diversas maneiras, seja de forma percentual, seja 
nominal, em cálculos de lucro operacional, margem de contribuição ou 
ativos tangíveis e intangíveis. O importante é que a companhia consiga 
saber se está gerando um valor melhor do que o inicial. Dessa forma, 
pode-se mensurar o desempenho do negócio durante um período 
determinado. Logo, os gestores poderão tomar estratégias de prevenção 
de riscos ao conhecer o custo real da empresa.
Os cinco principais indicadores 
de desempenho financeiro
Confira a seguir indicadores de 
desempenho financeiro e escolha os que 
melhor se aderem a sua empresa.
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Indicador de Faturamento
O indicador de faturamento avalia quanto o negócio está faturando 
mensalmente ou anualmente. Para tal, é preciso realizar um 
levantamento de todos os valores que entraram no caixa da companhia. 
Ainda, é preciso saber quanto o negócio está produzindo e vendendo e 
se há um alinhamento com as metas predefinidas. Faturamento não é 
o mesmo que lucro. Pois a empresa pode até ter faturamento, mas ter 
muitas despesas fixas e, assim, não tendo lucro real. O que nos leva ao 
próximo indicador financeiro.
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Saiba mais
Para conhecer mais sobre indicadores de 
desempenho de faturamento, leia estes artigos.
Efeito Prolongado das Estratégias de 
Comunicação de Marketing e dos Indicadores 
Setoriais no Faturamento de Bares
https://periodicos.uninove.br/remark/article/
view/11961
Análise dos indicadores de faturamento e gastos 
diretos discriminados por pagador no hospital de 
clínicas de Porto Alegre
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/
handle/10183/27314/000748673.pdf?sequence=1
9 - 74
https://periodicos.uninove.br/remark/article/view/11961
https://periodicos.uninove.br/remark/article/view/11961
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/27314/000748673.pdf?sequence=1
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/27314/000748673.pdf?sequence=1
Indicador de Custos Fixos
Os custos fixos são aqueles que a empresa tem como obrigação 
pagar, pelo menos, uma vez ao mês: o salário, contas de luz, de 
água e de matéria-prima para a produção, por exemplo. Logo, 
ao avaliar esse indicador, o gestor saberá se a companhia tem 
um desenvolvimento financeiro proporcional às suas obrigações 
fixas ou se há contas em demasia, podendo levar o negócio ao 
endividamento.
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Indicador de Recebimento
O indicador de recebimento mostra se a empresa está recebendo 
na mesma medida em que está vendendo seus produtos. Há 
companhias com altos índices de inadimplência que optam por 
não aceitar notas promissórias ou cheques. Uma alternativa para 
resolver essa questão seria o incentivo ao pagamento à vista ou o 
parcelamento no cartão de crédito, por exemplo, no qual a empresa 
já recebe na hora o valor integral ou parte do que foi vendido. No 
entanto, é preciso controlar e avaliar o recebimento do negócio para 
que não haja uma discrepância entre esse valor e o faturamento.
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Indicador de Crescimento de Vendas
O crescimento das vendas é mensurado pela quantidade de 
oportunidades de vendas em relação aos negócios que são, de fato, 
fechados. Ou seja, a empresa deve acompanhar sua taxa de sucesso 
ou taxa de conversão para avaliar se suas estratégias de vendas 
estão sendo eficazes. Logo, a taxa de sucesso é um feedback do 
cliente em relação à qualidade do serviço prestado e indica que a 
companhia gera valor e proporciona uma experiência favorável ao 
cliente. Já as taxas de conversão indicam o sucesso da estratégia 
comercial que foi estabelecida.
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Principais Indicadores de 
Gestão de Desempenho com 
base no modelo de manufatura 
enxuta
Os indicadores de desempenho, ao contrário do que 
se pensa, não servem somente para avaliar os lucros da 
empresa. Eles são relevantes também para a ordem de 
maneira geral, pois são capazes de mensurar os erros e 
acertos da companhia, bem como redirecionar estratégias 
que visem otimizar os processos. Uma dica interessante 
para iniciar sua avaliação é contar com o auxílio de um 
profissional de gestão financeira, possibilitando que se faça 
a comparação dos dados e a apuração do que está tendo 
mais impacto no negócio. Afinal, os gestores já conhecem 
os pontos positivos e os pontos de melhoria da empresa, 
bem como já têm um direcionamento estratégico para sanar 
os desafios existentes. Logo, esses indicadores auxiliam na 
estruturação do trabalho dos gestores, fazem com que a 
corporação fique ciente de seus resultados e ajudam em seu 
planejamento futuro.
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Além disso, os indicadores fazem com que a empresa esteja 
mais atenta aos seus colaboradores, tomando medidas 
para que eles se tornem mais satisfeitos e harmônicos. Isso 
impacta positivamente a execução do trabalho. Para que 
possamos tomar de base, a seguir veremos os tipos mais 
comuns de indicadores.
14 - 74
Saiba mais
Para se aprofundar no tema 
Planejamento Estratégico, confira 
aqui alguns links relevantes.
https://saude.riopreto.sp.gov.br/wiki/
images/9/9e/Planejamento.pdf
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/
handle/123456789/82705/189235.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
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https://saude.riopreto.sp.gov.br/wiki/images/9/9e/Planejamento.pdf
https://saude.riopreto.sp.gov.br/wiki/images/9/9e/Planejamento.pdf
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/82705/189235.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/82705/189235.pdf?sequence=1&isAllowed=y
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/82705/189235.pdf?sequence=1&isAllowed=ySaiba mais
Fábio Makita escreveu esta proposta 
para desenvolvimento de indicadores 
de desempenho como suporte 
estratégico. Disponível no link:
 https://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/18/18140/tde-02082002-
075900/publico/FabioMakita.PDF
16 - 74
https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-02082002-075900/publico/FabioMakita.PDF
https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-02082002-075900/publico/FabioMakita.PDF
https://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-02082002-075900/publico/FabioMakita.PDF
Indicador de Turnover
O turnover (rotatividade de pessoal) é um indicador de desempenho 
mais relacionado ao público interno da empresa. Ele mensura 
o número de admissões e demissões de profissionais em um 
determinado período. Quando o turnover está alto, muitos problemas 
podem ser encontrados, como uma falha nos processos de 
recrutamento e seleção, conflitos internos, remanejamento incorreto 
de colaboradores, condições desfavoráveis de trabalho, entre outros. 
Fazer a retenção de talentos é muito importante. Logo, avaliar 
e controlar a taxa de turnover é fundamental para o sucesso da 
companhia. 
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Para escolher os indicadores de desempenho organizacional 
mais relevantes para a empresa, é preciso verificar quais são 
as demandas atuais da companhia. 
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Faz-se necessário identificar os 
desafios e buscar entender por 
que eles existem, se de fato são de 
responsabilidade da companhia ou se 
surgem de outras fontes. Para, assim, 
descobrir quais medidas tomar para 
melhorar esses indicadores. Já para 
avaliá-los corretamente, é importante 
que se tenha um controle de todas 
as informações da companhia para 
que elas possam ser cruzadas e gerar 
um denominador comum. Contar com 
a ajuda da tecnologia vale muito a 
pena nesse caso. Afinal, não é muito 
interessante colecionar pastas de 
dados em papel, que podem ser 
facilmente perdidas ou adulteradas. 
Una todos os dados em um banco 
virtual, que pode ser facilmente 
encontrado e consultado. 
Por exemplo, se o negócio 
não está conseguindo 
entregar seus produtos 
no tempo estabelecido 
e se há uma troca muito 
constante de funcionários, 
provavelmente o problema 
está na gestão de equipe. 
19 - 74
Como vimos, não é uma tarefa difícil avaliar 
os indicadores de desempenho organizacional. 
Basta que se tenha disciplina e conhecimento 
sobre as demandas do negócio para direcionar 
as análises de forma eficiente. Veja que 
a companhia que se dedica a aprimorar 
seus indicadores está investindo em seu 
crescimento no mercado, bem como em seu 
prestígio com o público interno e externo!
20 - 74
E, agora, vamos 
conhecer mais uma 
ferramenta importante 
de acompanhamento e 
análise? Conheça o BSC!
Indicador das Estratégias
É muito importante avaliar 
se as estratégias da empresa 
estão surtindo efeito e se ela 
está conquistando os resultados 
almejados. Afinal, não basta 
criar ações de melhoria, é 
necessário que essas ações se 
consolidem em melhorias práticas 
e mensuráveis. Logo, ter esse 
indicador é fundamental para 
verificar a habilidade dos gestores 
de colocarem uma estratégia em 
prática e fazê-la funcionar. 
21 - 74
BSC (BALANCED 
SCORECARD)
A ferramenta BSC - Balanced 
Scorecard é um método voltado 
para gerenciar a estratégia da sua 
empresa, por meio de indicadores 
distribuídos de forma balanceada, 
possibilitando medir a saúde e o 
desempenho em médio e longo 
prazo, fazendo com que gestores 
e equipes trabalhem em ações 
ou projetos que garantam um 
crescimento sólido da empresa. 
Segundo Campbell (1997), 
administradores e empregados 
necessitam constantemente 
monitorar o desempenho de suas 
companhias. Entretanto, nem todas 
as medidas de desempenho que 
são necessárias são encontradas 
nos tradicionais relatórios 
financeiros. Por isso, a tendência 
mais importante atualmente é o 
Balanced scorecard. Este sistema 
apresenta informações tanto 
de caráter financeiro como não 
financeiro em formato simples e 
visualmente bem-organizado, de 
fácil visualização e análise das 
ações que foram planejadas.
Kaplan e Norton (2004) criaram 
o Balanced Scorecard, sendo 
este definido como “conjunto 
de indicadores que proporciona 
aos gerentes uma visão rápida, 
embora abrangente, de toda a 
empresa” (KAPLAN; NORTON, 
2004, p. 8). 
O BSC permite aos gerentes 
observar a empresa dentro de 
quatro perspectivas importantes:
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No que devemos melhorar para alcançar nossos objetivos? (Perspectiva 
interna/pessoas) 
Como os acionistas nos veem? Quais objetivos financeiros devemos 
seguir? (Perspectiva financeira) 
Em quais processos internos devemos alcançar excelência para que 
as necessidades dos nossos clientes sejam atendidas? (Perspectiva de 
processos)
Para atingir nossos objetivos financeiros, quais são as necessidades dos 
nossos clientes que devemos atender? (Perspectiva do cliente)
23 - 74
Juntando o conceito de cada perspectiva 
acima, temos o BSC como uma forma de auxiliar 
as empresas a se tornarem mais valiosas e 
lucrativas, desde que as necessidades do 
mercado e de seus clientes sejam atendidas; e 
para que isso seja cumprido, é preciso melhorar 
os processos internos, e isso só será possível se 
os colaboradores aprenderem e inovarem. 
24 - 74
BSC
CLIENTES 
Melhores processos de 
trabalho conduzem a clientes mais 
satisfeitos!
APRENDIZAGEM E 
CRESCIMENTO 
Conhecimentos e habilidades dos 
empregados são fundamentais 
para inovações e melhorias!
FINANCEIRA 
Maior 
satisfação dos 
clientes leva a 
melhores 
resultados 
financeiros!
PROCESSOS 
INTERNOS 
Empregados 
capacitados, 
treinados e 
motivados 
melhoram 
seus 
processos de 
trabalho!
Figura 1 - Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de SITEWARE, 2018.
25 - 74
Na prática, o Balanced Scorecard divide o 
planejamento em quatro dimensões e a partir 
disso prioriza estratégias para estas dimensões:
Finanças Clientes
Aumentar receitas
Diminuir custos
Captação de novos
Fidelização dos antigos
Processos Aprendizagem
Layout
Gestão de estoques
Gestão de feedback
Desenvolvimento de inovação
Quadro 1 - Exemplo de Balanced Scorecard
Fonte: do Autor (2021)
26 - 74
O Balanced Scorecard é uma 
ferramenta extremamente intuitiva 
e, por isso, gera grandes resultados 
quando o assunto é colocar as 
estratégias em ação. Primeiramente 
devemos preencher o campo 
das finanças, afinal sem ativos 
financeiros a empresa não nasce 
nem sobrevive, certo? O segundo 
grande pilar desta ferramenta são 
os clientes, pois a empresa só 
existe para satisfazê-los.
Os processos são fundamentais 
para melhorar as receitas, diminuir 
os custos e para entregar o 
melhor produto ou serviço ao 
cliente, então, esta parte é muito 
importante e dela depende o 
pilar da aprendizagem. A grande 
diferença desta ferramenta é 
que ela coloca uma dimensão só 
para aprendizagem, admitindo 
que sem melhoria contínua a 
empresa não vai sobreviver.
Após delimitar os pilares, a 
próxima etapa do Balanced 
Scorecard é delimitar indicadores 
de desempenho em cada 
dimensão destas e mensurar 
estes indicadores. Mas como 
é possível implantar o BSC? 
A literatura define quatro 
processos de gerenciamento 
essenciais para a implantação do 
Balanced Scorecard; conheça-as 
na figura a seguir:
27 - 74
COMUNICAÇÃO 
E LIGAÇÃO
TRADUZINDO A 
VISÃO 
PLANEJAMENTO 
DE NEGÓCIO
FEEDBACK
Figura 2 - Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de SITEWARE, 2018.
Confira a seguir um pouco mais sobre cada um desses processos.
28 - 74
Traduzir a visão e estratégia
Esse primeiro passo tem o propósito de harmonizar e 
unir a visão da empresa à estratégia criada para o alcance 
dos objetivos. Essa tradução deve ser feita com todos os 
colaboradores da empresa, desde os cargos mais altos até 
os mais baixos. Só assim os mapas estratégicos poderão ser 
criados, tornando a estratégia mais clara e de fácil visualização 
para a equipe. Dessa forma, o processo se torna mais dinâmico, 
focado e claro. Portanto: clareie a visão;estabeleça consenso; 
traduza a visão e as estratégias. 
Comunicar e vincular 
O engajamento e a compreensão da equipe em relação ao 
plano de ação é o que fará o BSC funcionar. Comunique a 
estratégia da empresa horizontal e verticalmente. Com uma 
comunicação eficaz, os objetivos organizacionais e individuais 
se integram de forma mais efetiva. Portanto: comunique 
e eduque; estabeleça metas e vincule recompensas aos 
indicadores de desempenho.
29 - 74
Planejar e fixar objetivos
Para que a estratégia funcione, é preciso alinhar as ações 
aos recursos disponíveis. Ter controle do orçamento, 
reservar e adquirir recursos para alcançar objetivos é parte 
fundamental do planejamento e da execução. Portanto: fixe 
os objetivos; alinhe as ações estratégicas; aloque recursos e 
estabeleça pontos de controle.
Dar feedbacks 
Os feedbacks são essenciais para a organização ter um 
crescimento e aprendizado estratégico. A gestão estratégica é 
um processo contínuo e, para funcionar, precisa do constante 
aprimoramento de cada colaborador. Portanto: articule uma 
visão compartilhada e dê um feedback estratégico para a 
equipe. Dessa forma, a revisão da estratégia e o aprendizado 
se tornam alcançáveis.
Nesse ponto, pode ser que apareçam várias dúvidas de 
como oferecer esses feedbacks, para que possam ser os mais 
efetivos possíveis, não é? Então, confira algumas dicas!
30 - 74
Como dar feedbacks 
construtivos para seus 
colaboradores
Não faça isso na frente dos outros 
se for um assunto delicado.
2. Comece falando dos bons 
resultados que você tenha notado.
1. Não faça isso na frente dos 
outros se for um assunto delicado.
3. Exponha o objetivo da conversa, 
chegue no assunto principal da 
conversa rápido.
4. Convide-os para compartilhar 
seus pontos de vista. Escute-os 
abertamente e não os interrompa.
31 - 74
Figura 3 - Feedbacks construtivos
Fonte: SITEWARE, 2018.
Como dar feedbacks 
construtivos para seus 
colaboradores
Não faça isso na frente dos outros 
se for um assunto delicado.
2. Fale como isso te afetou. Pode 
ser como você se sentiu ou o 
impacto que isso teve nos 
negócios ou em outros 
colaboradores.
1. Descreva a situação. Evite falar 
pelas costas e não generalize.
3. Peça ideias de opções e 
soluções. Ao invés de dizer o que 
eles têm que fazer, peça para que 
eles deem ideias para solucionar o 
problema.
4. Defina um plano claro de como 
melhorar e crie ações específicas 
que vocês colocarão em prática.
32 - 74
Por fim, as empresas só conseguem crescer 
quando se arriscam e passam por mudanças, 
mas não se esqueça da importância de uma 
boa liderança e da gestão de mudanças focada 
no seu capital humano! As pessoas precisam 
ser gradualmente adaptadas às mudanças e os 
colaboradores são pontos-chave para o sucesso 
da sua estratégia.
33 - 74
Saiba mais
Para saber mais sobre balanced scorecard e 
compreender exemplos reais de sua aplicação, 
acesse os links:
https://www.redalyc.org/
journal/5705/570562894003/570562894003.pdf
Entenda BSC em 3 minutos : 
https://www.youtube.com/
watch?v=R9Y3R4tuKzc
Confira um vídeo sobre BSC na prática: 
https://www.youtube.com/
watch?v=yFMDw8GIXA8
34 - 74
https://www.redalyc.org/journal/5705/570562894003/570562894003.pdf
https://www.redalyc.org/journal/5705/570562894003/570562894003.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc
https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc
https://www.youtube.com/watch?v=yFMDw8GIXA8
https://www.youtube.com/watch?v=yFMDw8GIXA8
matéria prima + tecnologia 
+ recursos humanos = 
produção = lucro
Indicador de Produtividade
Produtividade é fazer mais 
com menos, obter mais lucro 
com menos esforço. O valor dos 
bens de produção é o valor de 
rendimento. Esse valor indica a 
cota de cada serviço individual 
do trabalho ou da terra presente 
no valor do produto social total e 
por isso pode ser chamado, em 
certo sentido, de produto de um 
serviço do trabalho ou da terra. O 
processo industrial pressupõe:
35 - 74
Para obter uma produção maior com a mesma quantidade 
de matéria-prima, deve-se melhorar o maquinário ou a 
capacidade dos funcionários. Para obter maior produção 
com o mesmo maquinário, deve-se melhorar a qualidade 
da matéria-prima ou dos funcionários (ou da forma de 
gerenciamento). Para obter mais produção com a mesma 
quantidade de funcionários, deve-se melhorar o maquinário 
ou aparato tecnológico e/ou melhorar a qualidade da 
matéria-prima. Em todas estas três áreas, os recursos 
humanos, tecnológicos ou naturais podem render mais 
quando da aplicação de algum tipo de inovação a fim de: 
• Reduzir custos;
• Satisfazer mais os clientes;
• Inovar;
• Destacar-se no mercado.
36 - 74
 Portanto, as inovações podem ser tanto no sentido 
de gerenciamento dos recursos humanos quanto 
inovações científicas e tecnológicas, quanto inovações 
da matéria-prima natural utilizada na produção. 
Percebe-se que palavras como “eficiência” 
e “melhoria” estão associadas ao aumento da 
produtividade. Isso significa que o aumento da 
qualidade de alguns processos produtivos e gerenciais 
pode não só melhorar a qualidade do produto final 
como também aumentar a quantidade da produção de 
forma geral. Desta forma, nem sempre produzir mais 
(ou mais rápido) significa produzir pior. Produtividade 
não é apenas acelerar a produção. Pode-se produzir 
mais e ao mesmo tempo com maior precisão e 
controle.
37 - 74
Indicador de Qualidade
A qualidade é um indicador que promove a compreensão 
dos pontos de melhoria em um processo produtivo. Afinal, 
se não está havendo qualidade no resultado, é indício de 
que algo deve ser aprimorado no processo. Logo, deve-se 
ter um índice de erros aceitáveis. Caso os deslizes sejam 
maiores que esse índice, é preciso observar o que precisa 
ser realinhado.
Pode-se dizer que a qualidade é um conjunto de 
características que fazem parte do serviço e que muitas 
vezes supera as expectativas dos clientes (MARCANTE, 
2008; BARROS; MELLO, 1997). E que a “a satisfação do 
cliente é uma relação entre o que ele viu (percebeu) e o 
que ele esperava ver (expectativa)” (ALMEIDA, 1995, p.121). 
Quando o que o cliente espera é acima do que ele 
realmente recebe (ou percebe que recebe), então, estamos 
diante de um cliente insatisfeito. Já quando o que o 
cliente imagina é similar ao que ele percebe ao realizar a 
compra, o cliente ficará satisfeito. 
38 - 74
39 - 74
Você já deve ter percebido que o segredo de algumas 
grandes empresas é a constância! Empresas famosas de 
fast food, como o McDonalds, satisfazem seus clientes 
porque têm uma enorme padronização desde o produto ao 
atendimento. Inclusive algumas empresas são conhecidas 
como tendo uma padronização mundial. Quem nunca ouviu 
falar que tal empresa é confiável pois “não importa onde eu 
estarei no mundo, eu sei o que esperar”. Essa certeza de que 
você já experimentou aquilo antes, então, sabe como vai ser, 
gera uma expectativa que deverá ser atendida e para isso 
acontecer deve-se estabelecer padrões de qualidade.
Desse modo, muitas vezes o que a empresa precisa não é 
surpreender o cliente, mas satisfazê-lo. A qualidade não está 
necessariamente em quebrar as expectativas do cliente, mas 
em suprir essas expectativas de forma a não deixar espaço 
para insatisfações. Assim, o cliente sempre retorna. 
Desta forma, pode-se definir que: Qualidade é o grau 
de satisfação de requisitos dado por um conjunto de 
características intrínsecas.
40 - 74
41 - 74
De acordo com Silva (2009), 
qualidade deriva da palavra 
latina qualitate e “é sinônimo 
da procura contínua de melhoria 
em todas as vertentes, desde a 
política e estratégia da organização 
até aos indicadores financeiros 
mais relevantes, passando pelos 
níveis de satisfação de todos os 
stakeholders” (SILVA, 2009, p. 11).
Para chegarmos a este conceito 
de qualidade aliada à produtividade, 
deve-se compreender a evolução 
da gestão de qualidade ao longo 
da história. Está preparado(a) para 
conhecer esta história?
42 - 74Saiba mais
Que tal conhecer mais sobre 
competitividade e produtividade?
https://www.youtube.com/
watch?v=C30-WC_KVgc
43 - 74
https://www.youtube.com/watch?v=C30-WC_KVgc
https://www.youtube.com/watch?v=C30-WC_KVgc
Os conceitos de qualidade
Edwars Deming (2000) define 
qualidade como “um grau previsível 
de uniformidade e fiabilidade, a custo 
reduzido e adequado ao mercado”. Já 
Walter Shewhart (1986) afirma que a 
qualidade tem duas facetas — uma 
subjetiva: o que o cliente quer— e 
outra objetiva: propriedades de um 
produto, independentes daquilo que o 
cliente quer. A medida subjetiva é que 
tem interesse comercial. 
Atualmente, qualidade está ligada ao 
fator intangível do produto ou serviço, 
descobrir este valor e conseguir 
replicá-lo na essência do produto. 
“As diversas formas pelas quais as 
empresas planejam, definem, obtêm, 
controlam, melhoram continuamente 
e demonstram a qualidade, têm 
sofrido grandes evoluções ao longo 
dos últimos tempos, respondendo a 
mudanças políticas, econômicas e 
sociais” ( MENDES, 2007, p. 12).
 E a própria visão de qualidade 
mudou com o tempo, foi 
redefinida não apenas pela 
época e cultura, mas por alguns 
estudiosos que acrescentaram 
visões mais avançadas ao 
conceito, ao longo do tempo. 
A gestão da qualidade total 
como modelo de gestão teve 
origem no Japão e foi adotada 
posteriormente por empresas 
norte-americanas e europeias. 
Autores como Deming, 
Juran, Crosby, Feigenbaun, 
Taguchi, Ishikawa, entre 
outros, são considerados os 
grandes mestres da gestão 
da qualidade e descreveram 
em seus trabalhos alguns 
princípios fundamentais para 
a implementação deste novo 
modelo ( MENDES, 2007, p. 14).
44 - 74
Saiba mais
Quer saber mais sobre a Gestão da 
Qualidade Total?
https://www.scielo.br/j/rae/a/6wzHWHSC
qsSP87krZJTkQZs/?format=pdf&lang=pt
45 - 74
https://www.scielo.br/j/rae/a/6wzHWHSCqsSP87krZJTkQZs/?format=pdf&lang=pt
https://www.scielo.br/j/rae/a/6wzHWHSCqsSP87krZJTkQZs/?format=pdf&lang=pt
Saiba mais
Quer conhecer mais sobre as Eras 
da Qualidade? 
https://www.youtube.com/
watch?v=L5I8q33kV2s
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https://www.youtube.com/watch?v=L5I8q33kV2s
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Precursores da Gestão de 
Qualidade Total
Confira a seguir os precursores da gestão 
de qualidade segundo alguns autores.
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Walter. A. Shewhart 
Nasceu nos Estados Unidos em 1891. Formou-se engenheiro e Doutor 
em Física. Chegou a lecionar, porém preferiu trabalhar em fábricas, 
primeiramente na Western Eletric (de 1918 a 1924) e depois na Bell 
Telephone, empresa em que desenvolveu suas descobertas e trabalhou 
até se aposentar. É considerado o pai do controle estatístico por 
desenvolver uma das ferramentas mais utilizadas até hoje: o gráfico de 
controle (CARVALHO; PALADINI, 2012). A maior contribuição de Shewhart 
para a Qualidade foi a introdução da estatística aos processos de 
garantia da qualidade. Antes dele, a Qualidade nas indústrias consistia 
basicamente em monitorar ou inspecionar o produto final, visando 
assegurar que não havia algum defeito ou problema. Com a introdução 
das Cartas de Controle propostas por Shewhart, foi possível aplicar 
métodos de prevenção para garantir a qualidade do produto durante 
o processo de produção, não mais monitorando as saídas depois da 
produção, mas impedindo a produção de produtos defeituosos. O 
segredo do sucesso da carta de controle está na sua facilidade de 
preenchimento e de entendimento, além de ficar visível para todos 
os que trabalham no chão de fábrica, melhorando e otimizando a 
comunicação e evitando assim falhas. 
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William Deming
Nasceu nos Estados Unidos em 1900 e se graduou em Engenharia 
Elétrica e Doutor em Matemática e Física na prestigiosa Universidade 
de Yale. Viveu até os 93 anos e por isso pôde acompanhar várias Eras 
da Qualidade. Foi discípulo de Shewhart, porém foi sozinho e longe da 
sua cidade natal que Deming fez suas primeiras revoluções na história 
da Gestão de Qualidade. Foi enviado pelas Forças Armadas norte-
americanas para ajudar na reconstrução do Japão no pós-guerra (entre 
1947 e 1950), por suas contribuições na área recebeu do Japão o Deming 
Prize e é considerado pelos orientais o pai do controle de qualidade 
(CARVALHO; PALADINI, 2012). Concorrendo com seu mestre Shewhart 
por este posto a nível mundial, foi um dos responsáveis pela retomada 
do crescimento japonês após a II Guerra ao propor um conjunto de 
princípios para o desenvolvimento de um programa de gestão da 
qualidade. “Deming fundiu sua visão de estatístico, de ênfase nos 
dados, com a vivência nas empresas japonesas, em que a participação 
dos trabalhadores da alta administração estava no dia a dia da busca 
pela qualidade e por sua melhoria de forma contínua, o que chamavam 
de kaizen” (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 11). O enfoque de Deming para 
a qualidade é principalmente voltado para a Estatística, focalizando os 
problemas de variabilidade e suas causas. 
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Joseph Juran
Nasceu na Romênia em 1904 e emigrou para os EUA em 1912. 
Formou-se em Engenharia e Direito e, assim como Shewhart, iniciou 
sua carreira no departamento de estatística da Western Eletric 
(CARVALHO; PALADINI, 2012). Foi convidado para trabalhar no Japão 
como consultor na década de 1950, quando aplicou estatística aos 
métodos de controle de processo. “Da experiência com empresas 
japonesas, ressaltava o grande envolvimento ressaltava o grande 
envolvimento da alta administração e dos funcionários em vários 
aspectos da Gestão da Qualidade” (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 13). 
Armand Feigenbaum
Nasceu nos Estados Unidos em 1922 e se graduou em Engenharia no 
Massachusetts Institute of Technology, em Boston (EUA). Foi diretor 
mundial de produção da GE, quando escreveu o livro “Controle Total 
da Qualidade”, criando este conceito (CARVALHO; PALADINI, 2012). 
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Foi ele quem definiu a qualidade como o cliente e não a engenharia. 
Também afirmava que a qualidade é um trabalho de todos da 
organização. 
CICLO
PRODUTIVO
Engenharia do 
produto
Expedição
Instalação 
serviços 
pós-venda
Engenharia da 
manufatura
Compras
Supervisão da 
manufatura
Inspeção e 
testes
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Kaoru Ishikawa
Nasceu em Tóquio, Japão, em 1915. Graduado em Química, foi membro 
da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (CARVALHO; PALADINI, 
2012). Suas maiores contribuições para a Gestão de Qualidade são: 
Círculos de Controle da Qualidade; e Diagrama de Ishikawa.
52 - 74
Saiba mais
Quer conhecer mais sobre a os 
precursores das teorias sobre 
qualidade? 
https://recipp.ipp.pt/
bitstream/10400.22/5020/1/ART.
Luis%20Fonseca_1988.1.pdf.pdf
Também existem outros indicadores quantitativos 
que auxiliam muito no acompanhamento dos 
processos da empresa. Vamos conhecer, então, 
o KPI!
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https://recipp.ipp.pt/bitstream/10400.22/5020/1/ART.Luis%20Fonseca_1988.1.pdf.pdf
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KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR) 
KPI é a sigla em inglês para Key Performance 
Indicator, ou Indicador-Chave de Desempenho, em 
português. Os KPIs indicam os valores quantitativos 
fundamentais que medem os seus principais 
processos internos da empresa, possibilitando o 
acompanhamento e o melhor gerenciamento do 
nível de desempenho e sucesso das estratégias. Em 
geral, as organizações possuem os níveis de gestão 
estratégica, tática e operacional, trabalhando em 
prol de atingir os objetivos predeterminados. É no 
nível estratégico que os objetivos das empresas são 
traçados, muitas vezes com a intenção principal de 
aumentar a margem de lucro.
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KEY PERFORMANCE INDICATOR
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Entretanto, para garantir o aumento da margem de 
lucro, é preciso que se trabalhe em diversas frentes, 
executando ações com diferentes propósitos, por 
exemplo:
• melhorar as receitas, aumentando o número de 
clientes ou diversificandoprodutos e serviços;
• reduzir os custos operacionais, como produção, 
logística e manutenção;
• tornar os processos mais eficientes;
• aumentar a satisfação e engajamento dos clien-
tes, gerando fidelização e aumentado o valor da 
marca.
As organizações baseadas em resultados realizam a 
gestão destas ações usando KPIs para acompanhar e 
medir a efetividade de cada uma delas.
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Figura 4 - KPIs Indicadores-chave de desempenho
Fonte: SCOREPLAN, 2019
KPI
Objetivo Mensuração Otimização PerformanceEstratégia Indicadores Avaliação
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Mostrar uma visão 
detalhada do desempenho 
da empresa;
Armazenar esses dados 
para que se possa 
acompanhar a evolução do 
desempenho ao longo do 
tempo.
Esses resultados podem ser: 
absolutos, como a quantidade 
de itens produzidos; ou 
relativos (percentual), como 
quanto o total das vendas 
de um determinado produto 
representa no faturamento da 
empresa. Sem os indicadores de 
performance é provável que uma 
empresa não consiga mensurar 
seu crescimento porque não 
vai saber onde está errando e, 
assim, onde precisa melhorar. 
Cada empresa define os KPIs mais 
adequados de acordo com o que 
deve ser acompanhado e quais 
metas devem ser alcançadas no 
planejamento estratégico.
Um KPI precisa atender dois 
objetivos fundamentais:
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Diferença entre KPI e métrica
Saber essa diferença é fundamental quando se trabalha com coleta de 
dados e informações, porque é o que ajuda os gestores na apuração dos 
resultados, veja:
As métricas acontecem no ambiente operacional da 
empresa. São representadas por números absolutos e 
fornecem, na grande maioria das vezes, informações 
quantitativas que dificilmente podem ser usadas para 
tomada de decisão. A importância das métricas é que 
elas são a base das informações que vão compor um 
indicador. Os indicadores (KPI) têm a função de mostrar 
uma situação que esteja ocorrendo na empresa, um 
gargalo por exemplo, ou a validação de uma melhoria. 
Analisa se as metas especificadas no planejamento da 
empresa estão sendo atingidas. 
Os KPIs mostram informações táticas e estratégicas e 
dão aos gestores a base de informações para a tomada 
de decisão na condução dos negócios. 
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Na prática, muitas empresas se referem a KPI 
como dashboard, que é uma ferramenta de gestão 
da informação que ajuda no acompanhamento e 
exibição de indicadores-chave de performance 
(KPIs), métricas e dados que indicam a saúde 
de um negócio, setor ou processo. Eles são 
customizáveis para atender às demandas 
específicas de cada empresa e suas áreas.
Nesse ponto da explanação você pode questionar: 
qual diferença entre dashboard e scorecard, que 
vimos anteriormente? A resposta pode ser melhor 
demonstrada pela figura a seguir; analise:
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Figura 5 - Diferença entre BSC e Dashboard
Fonte: BSCDESIGNER, 2021
Balanced Scorecard Dashboard
Contrastar o processo de 
design
1
2
3
Mapear objetivos de negócios 
com um link de causa e efeito
Definir, alinhar KPIs com 
objetivos de negócios
Gerir desempenho É usado para
É atualizado
No automóvel é
Monitorar o desempenho
Em tempo real
Dashboard do automóvel 
(mostra como o carro 
está funcionando)
Periodicamente 
(mensal)
GPS 
(mostra como chegamos 
a um local)
Definir plano de ação 
Identificar os objetivos dos 
dashboard e das métricas
Criar uma interface visual com 
gráficos e diagramas
Monitorar o desempenho 
regularmente
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O Dashboard ajuda a ter uma ideia de como o 
atendimento ao cliente está desenvolvendo-se e, em 
seguida, confira os prós e contras.
PRÓS
● Podemos acompanhar os 
dados de desempenho 
atuais;
● Informações históricas 
são exibidas para as 
métricas.
CONTRAS
● Não está claro como 
certas métricas contribuem 
para a estratégia geral;
● O plano de ação para os 
KPIs não é exibido.
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O mapa estratégico do Balanced Scorecard permite 
compreender a visão geral do que está acontecendo na 
organização, confira!
PRÓS
● Podemos ver as metas de 
negócios e conexões de 
causa e efeito entre elas;
● Iniciativas e métricas são 
visualizadas em uma única 
página.
CONTRAS
● Não temos espaço para 
visualizar todos os 
indicadores operacionais 
aqui;
● Não vemos dados 
históricos para os 
indicadores.
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Perceba que, se a empresa precisa medir 
sua produtividade, por exemplo, deve criar 
as condições para coletar todos os dados 
necessários, como o número de itens 
produzidos em um determinado tempo! 
É preciso que exista um modo confiável 
para fazer a contagem dos itens fabricados. 
Nesse sentido, o KPI precisa mostrar aos 
gestores se os resultados definidos/previstos 
pelos objetivos estão sendo alcançados ou 
não para que os ajustes e melhorias possam 
ser feitos, mostrando os melhores caminhos 
para o crescimento da empresa. 
Os exemplos de KPIs para os processos 
internos são os mais variados possíveis 
e estão intimamente ligados ao tipo de 
atividade de cada empresa. Na indústria, 
de forma geral, os principais indicadores 
de desempenho para os processos internos 
estão associados à produção e logística. 
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• Quantidade produzida;
• Custo de produção;
• Tempo gasto na produção;
• Quantidade de produtos 
disponíveis;
• Entregas feitas e entregas 
pendentes;
• Tempo esperado de 
entrega.
Existem diversas metodologias 
utilizadas para realizar controle de 
qualidade dos processos internos 
das empresas, sendo que grande 
parte destas metodologias são 
orientadas por KPIs. A quantidade 
de produtos defeituosos, o nível 
de qualidade do produto, a 
quantidade de falhas e o número 
de reclamações dos colaboradores 
em relação aos processos são 
exemplos de indicadores de 
desempenho normalmente 
utilizados neste caso. 
A escolha do tipo de KPI é um 
dos passos mais importantes na 
gestão baseada em desempenho. 
Contudo, vale sempre ressaltar 
que, independentemente do 
tipo de KPI a ser utilizado, as 
empresas devem realizar um 
acompanhamento contínuo destes 
indicadores, de modo que eles 
realmente sejam efetivos.
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Você sabia?
O fenômeno da Big Data, que se 
refere ao aumento de capacidade 
de processamentos dos 
computadores juntamente com a 
quantidade de dados disponíveis 
para análise, é uma das vertentes 
que podem ser utilizadas para 
a análise de cenários e para 
soluções analíticas e de decisões 
estratégicas, pois temos muito 
mais dados que são possíveis 
mensurar hoje em dia do que 10 
anos atrás.
Em relação aos dados, há 
quatro tipos de análise de dados: 
descritiva, diagnóstica, preditiva e 
prescritiva. 
A análise descritiva permite 
que o analista compreenda os 
eventos em tempo real. É muito 
utilizada em situações como a 
análise de crédito. Nesse caso, 
o banco avalia as informações 
do indivíduo e confere o risco 
envolvido no processo. Assim, 
define-se, por exemplo, a taxa 
de juros.
Já a análise diagnóstica 
auxilia na compreensão das 
causas de um evento. A partir 
desta análise, a empresa 
pode traçar estratégias para 
aprimorar os resultados. A 
análise preditiva auxilia a 
prever cenários futuros com 
base na análise de padrões 
da base de dados. Assim, é 
possível tomar decisões mais 
precisas, mais certeiras.
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Nesta análise de dados usa-se a estatística e dados históricos (do 
passado). Na análise prescritiva é possível saber o que deverá ocorrer 
ao escolher determinadas atitudes. Esta análise é realizada não 
apenas com o uso da Big Data, mas também precisa do fator humano 
para a análise.
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Então, gostou de aprender mais sobre 
indicadores de desempenho? Você está 
cada vez mais próximo de estar apto a 
aplicar todos esses conhecimentos em 
sua prática profissional. Então, prossiga, 
pois sua imersão em conteúdos 
importantes ainda não terminou!
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Referências
ALMEIDA, S. Cliente, eu não vivo sem você: o que você não pode deixar de saber sobre 
qualidade em serviços a clientes. 20. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1995.
CAMPBELL, A. Keeping the engine humming. Business Quarterly, Vol.61,n4, 1997.
CARVALHO, M.; PALADINI, E. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: 
ABEPRO, 2012.
DEMING, W. E. Out of the Crisis. Cambridge: MIT Press, 2000.
DEWING, W. E. Saia da crise: as 14 lições definitivas para controle de qualidade. São 
Paulo: Futura, 2003. 
KAPLAN, R. NORTON, D. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997. 
KAPLAN, R. NORTON, D . Kaplan e Norton na prática. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
MARCANTE, P. Qualidade no atendimento: diferencial competitivo dos campeões. 2008. 
Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/8657 . Acesso em: 11 
dez. 2021.
70 - 74
MENDES, M. F. O impacto dos sistemas QAS nas PME portuguesas. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia Industrial) — Escola de Engenharia, Universidade do Minho, 
Minho, Portugal, 2007. Disponível em: http://hdl.handle.net/1822/7967. Acesso em: 29 
dez. 2021.
MELLO, E. R. da C.; BARROS, C. D. C. Cartilha da Qualidade e Produtividade. Jan-
mar/2007. Disponível em: http://www.acttive.com.br/ . Acesso em: 11 dez. 2021. 
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Harper & Row, 1973.
SILVA, M. Â. Desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da 
Qualidade. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial) — Departamento 
de Economia, Gestão e Engenharia Industrial, Universidade de Aveiro, Aveiro, Portugal, 
2009. Disponível em: http://hdl.handle.net/10773/1715. Acesso em: 29 dez. 2021.
SHEWART, W.; DEMING, W. E.Statistical Methods from the viewpoint of quality 
control. New York: Courier Dover Publications, 1986.
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72 - 74
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Fabrizio Machado Pereira
Diretor Regional do SENAI/SC e Diretor de Educação e Tecnologia da FIESC  
Adriana Paula Cassol
Gerente Executiva de Educação 
Thiago Korb 
Gerente de Educação Básica e Profissional
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Gerência de Educação Profissional – GEDUP 
REDE DIGITAL 
Fabiano Bachmann
Gerente Executivo da Rede Digital
Gisele Umbelino
Coordenadoria de Desenvolvimento de Recursos Digitais 
Fernanda Laurentino Inácio
Coordenadoria de Modelos de Negócios Digitais
Fernanda Kempner Moreira
Líder de Projeto
Eduardo Satiro Elias 
Elaboração
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Pâmella Rocha Flores da Silva
Projeto Educacional
Tatiana Daou Segalin
Roger Humphreys
Projeto Web gráfico
Produção dos Recursos Educacionais
Equipe de Desenvolvimento de Recursos Digitais - CRD
_________________________________________________________________
Discovery Ltda.
MSL Traduções
Revisão ortográfica, gramatical e normalização
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Produção Audiovisual