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MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 1 
 
 
Modelos e técnicas de consultoria 
empresarial 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 2 
Modelos e Técnicas de Consultoria Empresarial 
 
Aula 1 
Competitividade organizacional para atender ao mercado 
 
Conteúdo 
 
No contexto da competitividade, as organizações estão sendo obrigadas a estabelecer 
estratégias que venham a criar um diferencial competitivo. 
Dessa forma, é válido fazer o seguinte questionamento: “Como se alcançar uma 
vantagem competitiva?” 
A resposta a essa indagação pode ser percebida e obtida através de um aumento de 
desempenho superior ao dos seus concorrentes. Desempenho pode ser definido como 
sendo a comparação feita entre 2 (dois) resultados de um evento qualquer, através 
de processos de medição e em um determinado período de tempo. 
Por exemplo: numa avaliação de aprendizagem, João obteve nota 7 (sete) na primeira 
avaliação. Três meses depois, João fez a segunda avaliação e obteve a nota 9 (nove). 
Nesse caso, o desempenho de João aumentou. 
Para saber se a sua organização é competitiva ou não, é preciso que os gestores 
conheçam profundamente a realidade da sua organização, suas competências e os 
processos desenvolvidos, a fim de estabelecer estratégias específicas a essa realidade. 
O desempenho organizacional vai ser consequência das avaliações dos resultados 
dessas estratégias. 
Os gestores precisam levar em consideração alguns questionamentos que vão auxiliá-
los na definição da melhor estratégia. 
E quais são esses questionamentos? 
a) Quais ações devem ser desenvolvidas para ser diferente dos concorrentes? 
b) Qual o tempo de resposta ideal para atender às demandas internas e externas? 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 3 
c) Quais ações podem ser implementadas para formar parcerias com clientes e 
fornecedores? 
d) Qual a capacidade de perceber novas oportunidades no mercado? 
e) Qual o modelo de gestão estratégica usado e qual o mais 
indicado? 
Existe uma frase bastante interessante e que pode perfeitamente ser aplicada na 
questão da competitividade. A frase “Somos o que repetidamente fazemos. A 
excelência não é um ato, e sim um hábito” 
é atribuída a Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), filósofo grego e discípulo de Platão. 
Em um ambiente de competitividade, as organizações devem ter em mente que essa 
frase pode ser o diferencial competitivo. 
Todas as estratégias devem estar sendo estabelecidas e implementadas de acordo 
com a realidade organizacional e visando satisfazer as necessidades e expectativas do 
mercado, mais especificamente dos clientes e acionistas. 
Sabemos que o mercado tem se mostrado bastante dinâmico e cada vez mais exigente 
e, assim, as organizações precisam criar um modelo de gestão compatível com esse 
dinamismo. As organizações estão se tornando organizações flexíveis. 
O que é uma organização flexível? Organização flexível é aquela que tem a capacidade 
de perceber as demandas, tanto no ambiente interno quanto no externo, e atendê-las 
em tempo hábil. 
É preciso que as organizações sejam vistas como um macrossistema, no qual existe 
um conjunto de partes interagindo entre si e com recursos disponíveis e alocados de 
forma a atender às exigências e ao dinamismo do mercado e feedback. 
O modelo de organizações flexíveis caracteriza-se por montar uma estrutura 
organizacional e estabelecer estratégias que atendam em tempo hábil os seus clientes 
internos e externos, fornecedores e acionistas. 
Essas estratégias têm por base a identificação e o desenvolvimento de novas 
alternativas para atender ao seu mercado. 
Michel Porter, em seu artigo “O que é estratégia?”, nos diz que há três componentes 
que definem a estratégia de uma organização. São eles: 
a) Posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que 
envolve um conjunto diferenciado de atividades; 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 4 
b) Trade-off: requer que a estratégia seja feita através de uma escolha ou de um 
estabelecimento de prioridades; 
c) Sinergia: a estratégia implica criar uma sinergia entre as atividades 
organizacionais que estão interagindo entre si, criando uma cadeia de causas e 
efeitos. 
Esse último componente é o que faz com que uma organização seja vista como um 
macrossistema. 
Nesse contexto, podemos perceber que, em alguns casos, os gestores ficam tentados 
em estabelecer estratégias com a expectativa de superar o seu desempenho, as suas 
limitações. Essa vontade de crescer pode ser tal, que faça com que a organização, 
perca o seu foco (core business), ampliando as suas linhas de produtos (bens e 
serviços) e a sua área geográfica de atuação, entre outras decisões. 
Nos trabalhos dos professores de Harvard e da London Business Scholl Gary Hamel e 
C. K. Prahalad (1990), ficou evidente que as organizações devem estabelecer suas 
estratégias baseadas em suas competências e que tudo aquilo que pode levar a 
desvios do seu core business pode ser prejudicial. 
 
Referências 
ABCO. Associação Brasileira de Consultores. Mercado de Consultorias DCI. 
Disponível em: . Acesso em 11 jan. 2016. 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 5 
Aula 2 
Os modelos e técnicas de consultoria empresarial adequados à realidade 
organizacional 
 
Conteúdo 
Vimos na aula anterior que as organizações estão sendo obrigadas a mudar as suas 
estratégias se quiserem continuar a atuar no mercado. Nesse contexto, é fundamental 
que os gestores, juntamente com os consultores, adotem os modelos e técnicas de 
consultoria empresarial disponíveis no mercado e adequados às competências 
organizacionais, ou seja, adequados à sua realidade. 
Modelos e técnicas de consultoria empresarial para serem implementados nas 
organizações passam necessariamente por um questionamento: quem é o usuário-
cliente? 
É fundamental a resposta a essa indagação. 
Podemos dar um exemplo simples: como um consultor pode sugerir propostas de 
melhorias ou quaisquer outras propostas de mudanças sem saber que será 
beneficiado? Esse deve ser o ponto de partida para que os modelos e técnicas de 
consultoria empresarial possam ser usados. É imprescindível que o consultor saiba 
exatamente quem é o seu usuário-cliente e quem será impactado com o resultado do 
projeto. 
Uma das técnicas utilizadas é a demonstração do consultor de que o usuário-cliente é 
o maior beneficiário do resultado do projeto. Para isso, é preciso a sua total 
participação, envolvimento e comprometimento durante todas as fases do 
desenvolvimento do projeto até a sua implementação. 
Por esse motivo, o usuário-cliente merece todo o apoio, a atenção, o respeito e a 
cortesia, bem como as melhores formas de relacionamentos. 
Como fazer então com que o usuário-cliente seja participativo e seja um incentivador 
do projeto? 
Devemos sempre lembrar que um dos motivos de sucesso de um projeto de consultoria 
se inicia com a forma de atendimento que o consultor usou para o seu usuário-cliente. 
É importante lembrar que cada projeto é diferente um do outro e, dessa forma, o 
consultor vai trabalhar com clientes-usuários também diferentes. Para cada projeto de 
 
 
MODELOSde ter à 
sua disposição as qualificações e tecnologias mais adequadas à sua realidade. Com 
efeito, todo processo de aprendizagem efetivo começa na interação entre concepções 
espontâneas e concepções científicas. Portanto, todo processo deve começar com um 
diagnóstico, visando a identificação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças ao 
que se deseja – aprendizagem das pessoas através da aprendizagem coletiva, ou vice-
versa. 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 54 
Referências 
 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GARVIN, David A. Construindo a organização que aprende. Gestão do 
conhecimento. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. The core competence of the Corporation. Harvard 
Business Review, 1990. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação. Balanced Scorecard. Rio 
de Janeiro: Campus, 1997. 
KDFRASES.COM. Aristóteles. Disponível em: . Acesso em 13 
fev. 2016. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
SENGE, M. PETER, A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 
26. ed. Rio de Janeiro, Best Seller, 2010. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013.E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 6 
consultoria a ser desenvolvido, a forma de relacionamento entre consultor e usuário-
cliente vai ter que ser adequada a essa nova situação. 
Exemplos de insucessos de projetos de consultoria podem ser atribuídos à forma 
inadequada de relacionamento entre consultor e usuário-cliente. 
Todo cuidado é pouco em se tratando de um início de relacionamento, no qual a 
confiança entre os participantes de um projeto de consultoria é fundamental e deve 
perdurar até a conclusão do mesmo. 
A técnica utilizada para uma aproximação com o usuário-cliente e de ganho de 
confiança dele é aquela em que o consultor se apresenta como alguém que está ali 
para ajudar, como um aliado, uma pessoa que pode e vai colaborar e contribuir para 
a melhor solução do problema, identificando-o, e não criticando quem quer que seja. 
É a técnica do “saber ouvir”, do “ombro amigo”. Esse momento é o mais delicado, 
no qual o usuário-cliente tem que se sentir à vontade, deve ter a confiança para expor 
todas as suas necessidades, expectativas, fraquezas, frustrações, o que ele vivencia, 
quer e deseja. 
Todo usuário-cliente quer ser tratado pelo consultor com respeito, como único e 
exclusivo. 
No entanto, devemos ter cuidado para não estabelecer um modelo único de 
aproximação. Estamos tratando com pessoas e, como tal, são diferentes umas das 
outras. As técnicas devem ser aplicadas de acordo com o perfil de cada usuário-cliente. 
Há também a recomendação de que, a cada início de relacionamento entre consultor 
e usuário-cliente, o consultor se apresente profissionalmente, e que ele demonstre 
estar ali como um parceiro. 
Outra questão a ser definida é quanto ao tipo de consultoria mais adequado para a 
necessidade da organização. Qual o tipo de consultoria empresarial compatível com o 
perfil da organização? 
Existem 2 (dois) tipos de consultoria: externa e interna. 
A consultoria externa é aquela que é constituída por uma pessoa jurídica e que tem 
profissionais com expertises adequadas para o desenvolvimento de projetos de 
consultoria. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 7 
A consultoria interna é aquela em que os profissionais são funcionários da organização 
e que também detêm expertises adequadas para desenvolvimentos de projetos de 
consultoria. 
 
Consultoria externa 
Vantagens: 
a) Larga experiência em desenvolvimento de projetos de consultoria em diversos 
clientes; 
b) Detentora de know-how, o que facilita a sua aceitação por partes dos gestores; 
c) Não tem envolvimento pessoal com os futuros clientes-usuários. 
 
Desvantagens: 
a) Pouco conhecimento dos processos organizacionais; 
b) Pouco conhecimento dos processos informais da organização. 
 
Consultoria interna 
Vantagens: 
a) Conhecimento dos procedimentos informais; 
b) Presença diária na organização; 
c) Maior acesso ao dia a dia das pessoas (colegas de trabalho); 
d) Vivencia as mesmas situações dos futuros cliente-usuários. 
 
Desvantagens: 
a) Pouca aceitação pelos gestores da organização (filosofia do “santo de casa não 
faz milagre”); 
b) Menor experiência em outras organizações-clientes. 
 
A escolha do tipo de consultoria, a ser empregada nos projetos organizacionais, não é 
uma tarefa fácil de decidir. Por essa razão, o cliente-usuário deve considerar as 
seguintes premissas: 
a) A experiência e a atuação do consultor em trabalhos de consultoria e em relação 
ao problema em questão; 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 8 
b) A capacidade de atendimento imediato (disponibilidade); 
c) Apresentação das competências do consultor e da sua equipe, que deverá ser 
alocada no desenvolvimento do projeto. 
 
Esses modelos e técnicas de consultoria empresarial vão poder proporcionar ao 
usuário-cliente as informações necessárias para que ele possa optar pela melhor forma 
de ser atendido em suas expectativas e necessidades. 
Segundo Rodrigues (2005), os modelos de consultoria empresarial têm a seguinte 
divisão: 
 
Quanto à estrutura: 
a) Consultoria de pacote: é aquela que se caracteriza pela transferência de know-
how de modelos e técnicas de consultoria empresarial, não levando em 
consideração a realidade do usuário- cliente. Podemos considerá-la como “uma 
solução padrão”, que atende a 80% das necessidades. Os outros 20% dos 
ajustes deverão ser feitos pelo usuário-cliente. A denominação “pacote” se deve 
ao fato de a solução do problema já estar pronta, fechada. Não é feita distinção 
de quem está adquirindo (usuário-cliente); 
b) Consultoria artesanal: é aquela que atende a uma necessidade específica do 
usuário-cliente. São situações particulares, nas quais os consultores 
desenvolvem os projetos de forma customizada. 
 
Quanto à amplitude ou à abrangência da atuação: 
a) Consultoria especializada: é aquela que, como o próprio nome diz, é 
especializada em uma determinada área de conhecimento. Os consultores 
detêm as expertises suficientes para atender e desenvolver demandas 
específicas de um usuário-cliente; 
b) Consultoria generalista: é aquela que atua em quase todos os segmentos da 
organização, podendo atender os usuários-clientes das diversas áreas. 
 
Toda contratação de uma prestação de serviço de consultoria tem que ser definida 
através de uma celebração da assinatura de um contrato de prestação de serviços em 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 9 
que devem constar todas as cláusulas contratuais que especifiquem as 
responsabilidades e deveres de ambas as partes. 
No caso de optar por uma consultoria interna, não haverá necessidade de formalizar 
o serviço através de um contrato de prestação de serviços. 
Em ambos os casos (consultoria externa ou interna), as especificações do que deverá 
ser executado devem estar definidas, ser claras e de conhecimento de todos os 
envolvidos diretamente com o projeto. 
Alguns aspectos que os gestores das organizações devem levar em consideração para 
contratação dos serviços de consultoria (externa ou interna) são os seguintes: 
I) Que a consultoria auxilie na identificação das necessidades dos usuários-
clientes; 
II) Que seja detentora de expertises específicas para as necessidades 
identificadas; 
III) Que trabalhe em conjunto com os usuários-clientes na proposta e aprovação 
do projeto pelos gestores das áreas dos usuários-clientes; 
IV) Que tenha a capacidade de transferir conhecimentos específicos para os 
usuários-clientes; 
V) Que tenha ética e seja imparcial no tratamento com as pessoas envolvidas 
no projeto; 
VI) Que tenha empatia e saber trabalhar em equipe; 
VII) Que saiba respeitar os prazos e recursos alocados. 
 
Referências 
ABCO. Associação Brasileira de Consultores. Mercado de Consultorias DCI. 
Disponível em: . Acesso em 11 jan. 2016. 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 10 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
RODRIGUES, Sérgio Bernardes. Consultoria Empresarial: uma abordagem 
educacional e profissional. Rio de Janeiro: o Autor, 2005. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
Associação Brasileira de Consultores. Disponível em http://www.abco.org.br/mercado-
de-consultorias-dci/. Acesso em 11/1/2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.abco.org.br/mercado-de-consultorias-dci/http://www.abco.org.br/mercado-de-consultorias-dci/
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 11 
Aula 3 
O papel da alta administração com os modelos e técnicas de consultoria 
empresarial 
 
Conteúdo 
A alta administração tem um papel fundamental para os destinos da organização, não 
por estar localizada no topo da pirâmide organizacional (porque não está); todos os 
níveis (estratégico/tático e operacional) são importantes e têm as suas funções. Eles 
devem trabalhar de forma integrada. 
O mercado que as organizações vivenciam está caracterizado como altamente 
competitivo dinâmico e exigente. 
 
 
 
A globalização está obrigando as organizações a se adaptarem a esse novo ambiente 
de negócios, e muitas delas não conseguem perceber oportunidades e implementar 
estratégias específicas para atender às demandas do mercado em tempo hábil. 
E é exatamente nesse momento em que a alta administração tem que agir. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 12 
Um mercado caracterizado por rápidas transformações pode levar os gestores a 
desenvolver estratégias que não venham a atender às demandas do mercado com as 
suas necessidades específicas. 
É nos momentos de maior incerteza que é recomendável a adoção de métodos e 
técnicas de consultoria empresarial que auxiliem os gestores a criarem competências 
e estratégias que venham garantir a competitividade organizacional. 
Estratégias que criam competitividade requerem a participação de todos os 
funcionários, e o sucesso ou insucesso vai depender muito do modelo de gestão 
implementado pela alta administração. 
 
O monitoramento dessas estratégias deve ser exercido pela alta administração de 
forma a garantir a continuidade e desenvolvimento da organização. 
O modelo de gestão implementado pela alta administração deve prever, além da 
participação de todos os funcionários, a participação dos fornecedores, clientes 
(através de pesquisas específicas) e prestadores de serviços, nesse caso, a consultoria 
empresarial. 
Como falamos anteriormente, o mercado está muito dinâmico e as mudanças estão 
cada vez mais rápidas, bem como os clientes estão mais exigentes e a quantidade de 
ofertas de produtos concorrentes está cada vez maior. É nesse cenário que a alta 
administração tem que agir de forma a traçar e implementar estratégias capazes de 
atender ao mercado e remunerar acionistas e funcionários de forma adequada. 
É papel da alta administração assegurar a sobrevivência da organização a longo prazo, 
através da definição da missão do negócio e da visão de futuro da organização. 
Como Missão do Negócio podemos definir como sendo “a razão da existência da 
organização”, e como Visão de Futuro “o que a organização quer ser em um 
determinado prazo”. 
Tendo como base essas definições, a alta administração estabelece e implementa 
estratégias levando-se em consideração sempre as reais competências 
organizacionais, bem com a sua estrutura. 
De que forma, então, a alta administração pode estabelecer estratégias que venham 
a atender às demandas o mercado? 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 13 
Vamos imaginar um radar num aeroporto. Qual é a sua função? Ele monitora todo o 
espaço aéreo que está sob o seu controle. Tudo o que acontece no espaço aéreo é 
percebido, e o controlador de voo toma as decisões que melhor convier de acordo com 
o que foi percebido e com as demandas das aeronaves. Essas decisões levam também 
em consideração a infraestrutura do aeroporto, ou seja, se ele está apto ou não a 
atender as diferentes demandas. 
O que isso tem a ver com gestão de uma organização? 
Qual a relação entre o radar de um aeroporto e o papel da alta administração de uma 
organização? 
Os papeis tanto do radar de um aeroporto quanto da alta administração são bastante 
semelhantes. 
A alta administração tem que funcionar exatamente como o radar: monitorar o 
mercado que a sua organização vivencia e ter a capacidade de perceber nele o que 
está acontecendo, qual é a tendência de necessidades, o que os clientes estão 
necessitando, quais são as suas expectativas, o que os seus fornecedores estão 
disponibilizando de insumos e como a concorrência está se comportando. 
Ao mesmo tempo em que a alta administração monitora o mercado, ela tem que 
monitorar também o seu ambiente interno para se certificar, nos três níveis 
hierárquicos, se as suas competências são compatíveis para que ela possa tomar as 
decisões que venham a atender adequadamente e em tempo hábil a todas as 
demandas percebidas no mercado. 
As decisões tomadas pelo controlador de voo também têm que ser adequadas e em 
tempo hábil. Não precisamos nem imaginar o que ocorreria se a decisão do controlador 
de voo demorar mais do que devia. 
A alta administração tem que olhar para fora (ambiente externo) e para dentro 
(ambiente interno) ao mesmo tempo, antecipando-se às demandas e construindo um 
diferencial competitivo, fazendo uso de modelos e técnicas de consultoria empresarial 
para desenvolvimento e implementação de estratégias que atendam às necessidades 
das organizações e às demandas do mercado. 
Nesse caso, é fundamental e irrestrita a participação da alta administração e isso pode 
significar um percentual de sucesso próximo a 100% de um projeto envolvendo uma 
consultoria empresarial. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 14 
Modelos e técnicas de consultoria empresarial são caracterizados por elevada empatia 
entre a alta administração e a consultoria. 
O objetivo principal dessa parceria é o desenvolvimento organizacional com o aumento 
da competitividade. 
 
Modelos e técnicas de consultoria empresarial são usados na busca de resultados 
significativos que atendam ao mesmo tempo o desenvolvimento organizacional (DO) 
e a competitividade, tais como: 
a) Desenvolvimento da competência interpessoal; 
b) Mudança nos valores e princípios organizacionais; 
c) Criação de um clima favorável para o desenvolvimento das três fases de um 
projeto (levantamento da realidade encontrada, diagnóstico e alternativas de 
proposta de solução); 
d) Criar estratégias que venham proporcionar um aperfeiçoamento dos processos 
desenvolvidos, bem como das comunicações organizacionais e dos modelos de 
gestão praticados. 
Segundo French e Bell, o desenvolvimento organizacional (DO) pode ser definido como 
sendo: 
 “Esforço de longo prazo apoiado pela alta administração, no sentido de melhorar os 
processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente 
por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura 
organizacional com ênfase especial nas equipes formais de trabalho (aí podemos 
definir como equipes de projetos de consultoria), equipes temporais e cultura 
intergrupal com a assistência de um consultor e a utilização da teoria e de tecnologia 
das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa”. 
Dessa forma, fica claro a necessidade e a importância da participação da alta 
administração nos modelos e técnicas de consultoria empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 15 
Referências 
 
 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
FRENCH, W.L.; BELL Jr, C.H. Organization development: behavioral science 
interventions for organization improvement. Englewood Cliff, N.J.: Pretencie –Hall, 
1981. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES,Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 16 
Aula 4 
O uso de modelos e técnicas de consultoria empresarial para 
desenvolvimento de projetos organizacionais 
 
Conteúdo 
 
Vivemos um momento mercadológico em que é perfeitamente possível notar um 
número cada vez maior de organizações oferecendo produtos similares. Isso faz com 
que os clientes tenham muitas opções de compras. E o que leva um cliente a optar 
por um determinado produto em vez de outro? 
Nesse contexto, o uso de métodos e técnicas de consultoria empresarial tem se 
mostrado uma excelente alternativa para as organizações que estão buscando se 
tornar mais competitivas ou mesmo querendo manter a sua competitividade através 
de desenvolvimento de projetos organizacionais. Em geral, um projeto possui quatro 
características fundamentais: 
1ª: O escopo; 
2ª: O prazo (data início e data fim); 
3ª: Os recursos alocados (pessoas, finanças e tecnologias); 
4ª: Inovação (trata-se de algo que ainda não existia anteriormente. Ou seja, projeto 
tem a característica de ser inovador. É essa característica é que faz a organização ser 
diferente, ser mais competitiva). 
A aplicação de métodos e técnicas de consultoria empresarial vem se constituindo uma 
excelente alternativa para as organizações implementarem estratégias criativas e 
inovadoras. 
A partir do uso adequado de métodos e técnicas de consultoria empresarial, a 
organização estará apta a obter resultados significativos no que diz respeito a: 
a) Desenvolvimento de competências humanas e organizacionais: o termo 
“competência humana” diz respeito à qualificação de uma pessoa capaz de 
desempenhar as suas funções de forma eficiente e eficaz. 
A competência pode ser identificada como um conjunto integrado de conhecimento, 
habilidade e atitude (o famoso CHA). As competências podem ser verificadas quando 
as pessoas (consultores e usuários-clientes) agem diante de situações (rotineiras ou 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 17 
inovadoras) vivenciadas e servem como atributos para desenvolvimento de estratégias 
organizacionais; 
b) Mudanças nos valores e princípios organizacionais; estabelecimento de código 
de ética de acordo com as premissas organizacionais, condizentes com a 
realidade e com as normas de condutas e de execução de ações; 
c) Identificação do clima organizacional e implementação de estratégias que 
estimulem a participação e o comprometimento dos funcionários nos 
desenvolvimentos dos processos e projetos organizacionais; 
O clima organizacional é identificado através de uma pesquisa em que são apontados 
os padrões de comportamentos dos funcionários, o relacionamento entre eles e com 
os seus superiores e os valores e princípios praticados na organização. Qualquer 
organização que quiser implementar estratégias que a torne mais competitiva tem que 
ter ciência do clima organizacional existente e buscar que esse seja plenamente 
adequado para essas mudanças. Um clima favorável para implementações dessas 
estratégias pressupõe atitudes e comprometimento dos funcionários para com a 
organização e favorece um excelente ambiente de trabalho; 
d) Maior integração entre as necessidades e expectativas percebidas no ambiente 
externo com as competências organizacionais. Essa integração garante 
perceber os pontos fortes da organização, capacitando-a para buscar 
oportunidades no mercado em que atua ou em novos mercados; 
e) Desenvolvimento dos funcionários através da implementação de uma política 
de capacitação em que a organização se tornará mais apta a atender às 
demandas do mercado e em tempo hábil; 
f) Aperfeiçoamento dos sistemas e processos organizacionais, contribuindo para 
que os gestores e demais funcionários possam desenvolver melhor as suas 
atividades, um processo decisório mais confiável e consequentemente e maior 
desempenho individual e organizacional. 
O que podemos perceber é que o uso de métodos e técnicas de consultoria empresarial 
proporciona à organização a capacidade de análise e entendimento sobre o ambiente 
externo, sobre suas demandas e sobre o que pode ou não impactar a organização e 
os seus recursos humanos. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 18 
Nesse caso, a aplicação de métodos e técnicas de consultoria empresarial serviria como 
um agente de mudanças, um agente para o desenvolvimento organizacional (DO). 
Mas o que é um DO? 
Segundo Chiavenato (2000, pág. 286) Desenvolvimento Organizacional (DO), ou 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional, “é uma abordagem moderna, democrática 
e variada ao desenvolvimento planejado das organizações”. Essa Teoria tem como 
característica trabalhar com um conjunto de ideias a respeito do homem, da 
organização, e do ambiente em que a organização vivencia com o intuito de 
impulsionar as competências das pessoas e das organizações. 
A aplicação de DO é “um esforço a longo prazo apoiado pela alta administração e com 
participação das pessoas envolvidas nesse processo, no sentido de melhorar o 
desempenho e a performance organizacional, através de processos de resolução de 
problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e 
colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional, com ênfase nas 
equipes formais de trabalho ou de equipes temporárias e cultura intergrupal, com a 
assistência de um consultor – facilitador – e a utilização da teoria e da tecnologia das 
ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa” 
 
French e Bell (1973) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 19 
GRÁFICO DO GRID ORGANIZACIONAL 
 
 
 
São etapas de métodos e técnicas de consultoria empresarial que devem ser 
implementadas para o desenvolvimento de um projeto de consultoria empresarial 
junto ao usuário-cliente: 
1) Identificação – Reconhecimento da organização, das necessidades e das 
expectativas. Consiste no primeiro contato do consultor com o usuário-cliente. É 
uma análise preliminar da situação real e sobre a que se pretende chegar. 
2) Viabilização do projeto – Para começar a ser desenvolvido o projeto, é preciso 
que ambas as partes celebrem um contrato de trabalho de prestação de serviços. 
No caso de uma consultoria interna, basta o de acordo e a aprovação dos gestores 
das áreas envolvidas nesse projeto. Independentemente de ser consultoria 
externa ou interna, serão estabelecidos compromissos de ambas as partes para 
viabilizar o projeto, seu escopo, tempo de duração e alocação de recursos 
disponíveis. 
Nessa etapa, é perfeitamente recomendável o uso do PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge) e de suas áreas de conhecimento, que são: 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 20 
1) Gerenciamento de aquisições do projeto; 
2) Gerenciamento da qualidade do projeto; 
3) Gerenciamento de riscos do projeto; 
4) Gerenciamento do escopo do projeto; 
5) Gerenciamento dos custos do projeto; 
6) Gerenciamento de integração do projeto; 
7) Gerenciamento das comunicações do projeto; 
8) Gerenciamento dos recursos humanos do projeto; 
9) Gerenciamento do tempo do projeto; 
10) Gerenciamento das partes interessadas. 
 
 
 
 
3) Levantamento da situação atual – Essa etapa consiste em realizar um 
levantamento do status quo através de 4 (quatro) fases intimamente relacionadas 
usando alguns instrumentos específicos, que veremos a seguir. Esse 
relacionamento entre as fases é fundamental, pois quanto mais esclarecedora for 
uma fase, melhor será desenvolvida a fase seguinte. As 4 (quatro) fases são as 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 21 
seguintes: entrevista, questionário, documentação existente e observação 
pessoal. 
a) Entrevista: é de grande importância para se obter as informaçõesque 
estão nas memórias das pessoas envolvidas no projeto (usuário-cliente). Na 
entrevista, encontramos sempre no mínimo dois participantes: o 
entrevistador e o(s) entrevistado(s). O consultor faz o papel do entrevistador 
e os usuários-clientes o(s) do(s) entrevistado(s). Para tornar mais fácil a 
compreensão, vamos aqui estabelecer o papel do entrevistado como se 
fosse uma única pessoa. A entrevista é a forma que o consultor tem de 
constatar se o usuário-cliente tem as competências necessárias para 
desenvolver o que executa e se estão identificadas com a política da 
organização, bem como até que ponto ele entende as instruções que lhe 
foram dadas pelos seus superiores, quais atividades ele executa e se tem 
ciência do impacto que as suas atividades têm e onde. Busca conhecer quais 
são as suas impressões sobre a organização e sobre as atividades que 
executa. 
A entrevista pode apresentar alguns aspectos de limitações saber: 
I) Alguns usuários-clientes podem não ter muita coisa a acrescentar, mas não 
é por isso que não serão envolvidos nessa fase. 
II) Outros podem responder a tudo que lhes é perguntado dando palpites ou 
fazendo adivinhações em vez de responder com a verdade ou mesmo 
informar o seu desconhecimento sobre o assunto. 
Em toda entrevista, o consultor deve registrar tudo que o usuário-cliente diz, pois esse 
registro será de grande valia para análise futura. Para garantir o registro de todas as 
informações, é recomendável que o consultor peça autorização para gravar a 
entrevista. Como sabemos, a fala é muito mais rápida do que a escrita e isso pode 
induzir o consultor a não registrar devidamente as informações passadas e assim 
comprometer o levantamento, além de evitar que o usuário-cliente repita aquilo que 
já falou. 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 22 
Técnica adequada de entrevista 
 
 
Técnica errada de entrevista 
 
 
 
 
A seguinte citação da sabedoria oriental deve ser usada pelo consultor: 
“Deus deu ao homem dois olhos, dois ouvidos e uma boca para vermos e 
ouvirmos duas vezes mais do que falamos”. 
E o que isso significa? Que o consultor tem que ouvir muito, vê muito e falar o mínimo 
necessário. Deve-se evitar a interrupção do usuário-cliente, fazê-lo somente quando 
necessário. 
 
b) Questionário: é de grande importância e utilidade e de difícil elaboração. 
Podemos desenvolver dois tipos de questionários: aberto e fechado. 
Questionário aberto, como o próprio nome diz, é aquele em que o usuário-cliente tem 
espaço livre para desenvolver a sua resposta. Vantagem: possibilita uma investigação 
mais profunda e precisa. Permite identificar o pensamento e o posicionamento do 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 23 
usuário-cliente do que foi questionado. Desvantagem: difícil tabulação dos dados 
(tratamento estatístico e interpretação das respostas), análise complexa, cansativa e 
demorada). 
Questionário fechado é aquele em que o usuário-cliente não tem muita escolha em 
relação às informações que pretende passar. Vantagem: as perguntas já estão 
formuladas com indicação para as respostas. Facilidade para responder. De fácil 
tratamento estatístico das respostas. 
Desvantagem: restringe a liberdade de respostas. 
Os questionários também são usados quando se tem um número muito grande de 
usuário-clientes e o tempo não permite fazer a entrevista com todos, bem como 
quando esses se encontram em pontos geograficamente afastados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 24 
Exemplo de questionário aberto e fechado (misto): 
 
 
 
a) Documentação existente (física e lógica): compreende a indicação, 
coleta e análise de toda a documentação existente envolvida no projeto. 
Exemplos: os manuais de procedimentos, normas, fluxogramas, rotinas, 
organogramas, formulários (físicos e lógicos), preenchidos ou em branco. 
b) Observação pessoal: é a fase em que o consultor consegue fazer uma 
comparação das informações coletadas durante a entrevista na análise das 
respostas dos questionários com a realidade dos fatos. É muito importante 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 25 
essa fase, pois o consultor vai se certificar se o que foi falado é exatamente 
o executado, e isto é uma vantagem. O consultor não pode demonstrar que 
está desconfiando das respostas do usuário-cliente. A justificativa para essa 
fase é observar como o usuário-cliente procede no momento da execução 
da sua atividade e se algum detalhe passou desapercebido durante a 
entrevista. 
A observação pessoal permite também que o consultor analise o ambiente de trabalho 
no qual as ações são executadas, que podem vir a ser objeto de uma reorganização 
estrutural. 
Como desvantagem, essa fase normalmente tem um custo elevado, se levarmos em 
consideração o tempo alocado do consultor durante a execução das atividades pelos 
usuários-clientes. Outra desvantagens são as observações feitas em momento de pico 
das atividades do usuário-cliente, nos quais é necessário que se tenha uma atenção 
redobrada com o que se está fazendo, não sendo possível que se dê a devida atenção 
ao consultor. Uma outra desvantagem, diz respeito ao espaço físico, é o fato de a 
simples presença do consultor poder causar pertubações ao usuário-cliente e 
comprometer as execuções das atividades. 
 
4) Desenvolvimento da solução: nessa etapa, baseada na fase anterior, iniciam-
se as propostas de modificações necessárias para atender ao escopo do projeto. 
São definidas as alternativas de solução, as estratégias para operacionalizar o 
projeto, a equipe de trabalho, suas funções e responsabilidades, o detalhamento 
do projeto com as suas atividades e seus desdobramentos (cronograma do 
projeto). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 26 
Exemplo de um cronograma (etapas x prazos) 
 
 
 
Uma técnica bastante utilizada para desenvolvimento de projetos é o software MS 
PROJECT da Microsoft. 
É fundamental nessa fase certificar se todos os gestores das áreas envolvidas estão 
conscientes e de acordo com a solução a ser adotada e se a alta administração aprova 
e autoriza a implementação da solução. 
Essa fase pode ser considerada concluída com a redação da mudança a ser 
implementada nos instrumentos e canais de comunicação de institucional, a fim de 
que a organização como um todo tome conhecimento oficial das mudanças aprovadas. 
 
5) Implantação e implementação da solução: antes de iniciarmos essa etapa, 
é preciso definir o que significa cada uma das etapas. 
 
Implantação, é a disponibilização do projeto para o usuário-cliente. O projeto está 
pronto e com todas as suas especificações atendidas. 
 
Implementação, significa colocar o projeto em funcionamento, pôr em prática os 
novos procedimentos. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 27 
É considerada uma etapa crítica pois os envolvidos vão vivenciar os processos atuais 
com os novos processos, havendo a substituição gradativa do antigo processo pelo 
novo. 
Essa etapa, como falamos, é muito complexa, pois poderá produzir alguns 
inconvenientes, a saber: 
a) Aumento de carga de trabalho nas áreas que estão envolvidas na implantação 
em função da inevitável convivência das antigas práticas com as novas, 
podendo acarretar algum prejuízo; 
b) A superposição dos processos antigos com os novos pode causar um pouco de 
dificuldade tanto em um quanto em outro; 
c) Um certo de grau de tensão e de ansiedade entre os funcionários envolvidos 
nesses processos. 
Essas inconveniências podem ser minimizadas se forem considerados alguns fatores 
básicos, tais como: 
a) A equipe de desenvolvimento do projeto ter ampla paritcipação desde da fase 
de levantamento até a fase final, evitando-se com isso as reações naturais às 
mudanças que serão implementadas;b) A programação da implementação gradual das mudanças, promovendo 
absorção de forma concreta dos novos procedimentos a cada etapa que for 
sendo concluída do cronograma do projeto. 
 
Finalmente, para dar início a essa fase, a equipe responsável pelo projeto deverá seguir 
os seguintes passos: 
a) Definir a data de início juntamente com o usuário-cliente; 
b) Estabelecer controles em determinados pontos do processo visando monitorar 
a sua execução, e, se necessário, fazer adaptações às ações, de acordo com as 
peculiaridades próprias de cada área envolvida; 
c) Identificar e corrigir eventuais erros que forem identificados durante essa fase, 
seja de projeto ou de execução; 
d) Manter um clima adequado para que as mudanças sejam implementadas da 
melhor forma possível. 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 28 
6) Entrega do projeto: essa etapa é quando o consultor faz a entrega formal do 
projeto (agora processo) para o usuário-cliente, pois ele é, a partir desse 
momento, o responsável pela execução do (agora implementado) processo. 
 
Referências 
 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. edição 
compacta. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 29 
Aula 5 
 
Matrizes e técnicas aplicadas à consultoria empresarial – SWOT, BCG e 
benchmarking 
 
Conteúdo 
 Nesta aula, vamos estudar as matrizes SWOT, BCG e benchmarking. 
 
Matriz SWOT 
Qualquer organização que pretenda desenvolver um projeto voltado para a 
competitividade, em algum momento terá que identificar as suas competências, o que 
pode ocorrer a partir de uma avaliação do seu ambiente interno e das suas forças e 
fraquezas, combinadas com as percepções de oportunidade e dos riscos identificadas 
no ambiente externo. 
Dessa forma, estamos nos referindo à análise SWOT, que significa: 
S – Strengths (forças); 
W – Weakness (fraquezas); 
O – Opportunities (oportunidades); 
T – Threats (riscos/ameaças). 
A análise SWOT se divide em dois ambientes em relação à organização: o interno e o 
externo. 
O interno refere-se à organização propriamente dita que apresenta as suas forças e 
as suas fraquezas. 
O externo refere-se ao mercado em que a organização atua e que apresenta as 
oportunidades e os riscos. 
A análise SWOT também pode ser conhecida como FOFA (as Forças estão para as 
Oportunidades como as Fraquezas estão para as Ameaças). 
Pontos fortes: estão relacionados à vantagem que a organização tem em relação 
aos concorrentes. 
Em que a organização é realmente boa? Em quais processos os meus desempenhos 
superam a expectativa? 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 30 
Exemplo de pontos fortes: temos uma ótima equipe de vendas e uma imagem no 
mercado muito boa e conhecida no mercado em que a organização atua. Os clientes 
compram os nossos produtos e têm garantido um pós-venda que pode confiar. Quais 
são os melhores resultados? Qual é a maior vantagem competitiva da organização? 
Qual o nível de comprometimento e envolvimento dos funcionários para com a 
organização? 
Pontos fracos: estão relacionados às características que interferem negativamente 
ou prejudicam o desempenho da organização. 
Exemplo de ponto fraco: não conseguimos entregar o produto no tempo estipulado 
para entrega. Nessa fase, é preciso ser honesto para não perceber ou encobrir uma 
deficiência. 
Em que a organização é deficiente? Em quais processos os meus desempenhos estão 
aquém da expectativa? Os funcionários são capacitados? Existem treinamentos ou uma 
política de capacitação? Por que a minha organização não foi escolhida pelo cliente? 
Por que os meus funcionários não estão motivados e comprometidos? 
Oportunidades: são situações que se apresentam no ambiente externo e que podem 
(e devem) ser percebidas pelos gestores. Elas podem influenciar positivamente. 
Riscos ou ameaças: ao contrário das oportunidades, as ameaças podem influenciar 
negativamente a organização. 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 31 
 
 
 
Matriz BCG (Boston Consulting Group) 
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa 
de consultoria americana Boston Consulting Group. 
Ela ajuda os gestores a definir prioridades em um portfólio dos seus produtos. Essa 
matriz é baseada em quatro qualificações que servirão de base para o processo de 
tomada de decisão sobre qual(is) produto(s) vale a pena investir ou descontinuar. São 
as seguintes as qualificações: estrelas, vacas leiteiras, pontos de interrogação e vira-
latas. 
Produtos considerados estrelas: são produtos que desfrutam de uma participação 
relativamente alta num mercado competitivo, nos quais se vale a pena investir. 
Produtos considerados vacas leiteiras: são produtos cuja participação no 
mercado é alta, o que traduz lucros constantes. Não há necessidade de investimento 
a mais para manter o seu status quo. 
Ponto de interrogação: são produtos relativamente novos no mercado e podem ser 
considerados uma incógnita. Se houver investimentos, podem gerar grandes 
resultados no futuro, embora, como numa incógnita, não se possa ter certeza. 
Vira-latas: são produtos considerados não lucrativos. Não é aconselhável fazer 
investimentos neles. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 32 
 
 
 
Benchmarking 
O benchmarking é a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem ao 
desempenho superior. 
É visto como um processo positivo e proativo por meio do qual uma empresa examina 
como outra realiza uma atividade específica a fim de melhorar a forma que realiza a 
mesma atividade ou semelhante. 
É um processo gerencial permanente que requer atualização constante da coleta e 
análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho 
para as funções de tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da 
empresa. Um processo que obriga o teste constante das ações internas em relação 
aos padrões externos das práticas da indústria. 
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” 
modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 33 
Em suma, podemos verificar que o benchmarking é uma técnica que consiste em 
acompanhar processos de organizações (concorrentes ou não) que sejam 
reconhecidas como representantes das melhores práticas funcionais. 
 
Identificamos alguns tipos de benchmarking: 
Competitivo: caracteriza-se por ter como alvos específicos as práticas dos nossos 
concorrentes. É na prática o menos usual, uma vez que é quase impossível que as 
empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente a sua atividade 
à concorrência. Por isso, muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa 
para obter informações sobre o benchmarking competitivo. 
 
Interno: a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em 
unidades diferentes (outros departamentos, setores etc.). Tem como vantagens a 
facilidade para obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. 
 
Genérico: ocorre quando o benchmarkingé baseado num processo que atravessa 
várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do 
mesmo porte, como o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do 
produto ao cliente. 
 
Funcional: é baseado na função específica, que pode existir ou não na própria 
organização, e serve para a troca de informações acerca de uma atividade bem 
definida, como a distribuição, o faturamento ou a expedição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 34 
Preparo para benchmarking 
 
 
 
Referências 
 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=G5fR6SCiYlOJjM&tbnid=0IuOCreGujhSPM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.ilos.com.br/web/index.php?option%3Dcom_content%26task%3Dview%26id%3D694%26Itemid%3D74&ei=QQPKUZ_MB4S-0gHZ4IDACQ&bvm=bv.48293060,d.dmQ&psig=AFQjCNGty5w37zJN70C95I30ZS-4q1522A&ust=1372279961942590
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 35 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
Aula 6: Matrizes e técnicas aplicadas à consultoria empresarial – 
Fluxograma, a Matriz 5W 2H e o Modelo 5S 
Conteúdo 
Fluxograma 
É um tipo de diagrama que pode entendido como uma representação gráfica do fluxo 
de informações do processo. O estabelecimento do fluxograma é fundamental para 
registro, conhecimento, entendimento e compartilhamento do processo. 
O fluxograma permite ao consultor ou ao usuário-cliente obter uma visão das ações 
desenvolvidas de forma integrada, o que permite conhecer, analisar e dar lugar a 
propostas de alterações com vistas a uma otimização ou racionalização do processo 
em questão, obtendo-se um aumento de desempenho. Deve ser representado em 
duas situações: atual (as is) – como o processo é realizado no momento em que está 
sendo identificado e representado, e a proposta (should be) – situação que deverá 
trazer um ganho de desempenho no processo. 
Essas duas situações devem ser apresentadas aos gestores das áreas envolvidas para 
que se possa decidir se adotar ou não a situação proposta. Para representar um 
processo através do fluxograma, o consultor utiliza símbolos padronizados para que 
as pessoas envolvidas possam analisar e entender o que está sendo representado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 36 
Símbolos padrões usados em um fluxograma 
 
 
 
Exemplo de fluxograma 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 37 
Exemplo de fluxograma por coluna 
 
Vantagens do uso de fluxogramas em um projeto de consultoria empresarial: 
a) Uso de simbologia simples e padronizada; 
b) Permite a visualização e a verificação das ações, seu funcionamento e o das 
áreas executantes, facilitando o levantamento e posterior análise; 
c) Promove o rápido entendimento de qualquer proposta de alteração que se 
cogite implementar. 
 
A Matriz 5W 2H 
A Matriz 5W 2H é uma ferramenta simples, porém poderosa, 
para auxiliar a análise e o conhecimento sobre um determinado 
processo, um problema ou uma ação a serem efetivados. 
Todo projeto de consultoria empresarial precisa de um cuidadoso levantamento e 
desenvolvimento que atenda ao escopo do projeto. 
Nesse sentido, a Matriz 5W 2H é recomendada para auxílio e análise de um 
determinado processo, problema ou ação a ser implementada. 
Mas o que é e o que significa 5W 2H? 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 38 
É sabido que todas as ideias só são percebidas e conhecidas a partir do instante em 
que elas são documentadas e registradas. A 5W 2H permite que o consultor as 
organize de forma a criar um roteiro feito de perguntas e que dê informações sobre 
um determinado processo em andamento ou um projeto a ser desenvolvido. 
A 5W 2H é originada por siglas em inglês, criando um check-list usado em qualquer 
processo ou projeto empresarial. 
 
Tabela 5W 2H 
Sigla Termo em inglês Termo em português 
5W What? O que?, Qual? 
 Who? Quem? 
 When? Quando? 
 Why? Por quê? 
 Where? Onde? 
2H How? Como? 
 How much? Quanto custa? 
 
 Qual a vantagem de usar a 5W 2H? 
A vantagem é que essa matriz permite aos gestores ou aos consultores conhecerem o 
que é ou será executado, além de ser dinâmica, pois permite ajustes imediatos mesmo 
depois que o projeto foi implementado, ou seja, posto em prática. 
 
O Modelo 5S 
É a etapa de um projeto de consultoria empresarial que auxilia o trabalho inicial através 
de critérios de organização, limpeza e disciplina no local de trabalho. É também usado 
no desenvolvimento de processos já existentes. 
O 5S permite, em ambos os casos, um aumento de produtividade, segurança para as 
pessoas e um clima organizacional adequado, gerando motivação nos funcionários e 
contribuindo para um ambiente de trabalho sadio. 
O propósito do 5S é melhorar a eficiência através da arrumação mais adequada dos 
materiais utilizados no dia a dia (separando o que é necessário do que não é 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 39 
necessário), da limpeza do ambiente de trabalho e da identificação de todos os 
materiais que estão sendo usados. 
 
Quadro do significado do 5S 
 
 
 
 Os principais benefícios do 5S são: 
a) Maior produtividade, graças à eliminação da perda de tempo na busca por 
materiais que não sabemos onde estão; 
b) Eliminação do acúmulo de materiais desnecessários, o que estimula o ambiente 
de trabalho mais organizado; 
c) Melhoria no desenvolvimento do processos ou do projeto; 
d) Redução de acidentes de trabalho; 
e) Ambiente limpo e sadio, proporcionando um clima organizacional bom entre os 
funcionários e para a organização. 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 40 
Referências 
 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
Aula 7: Matrizes e técnicas aplicadas à consultoria empresarial – O 
brainstorming, o Modelo de M. Poter e o Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA 
Conteúdo 
Braisntorming – É o nome dado a uma técnica grupal – ou individual – na qual são 
realizados exercícios mentais com a finalidade de resolver problemas específicos. 
Popularizado pelo publicitário e escritor Alex Faickney Osborn, o termo no Brasil 
também é conhecido como “tempestade de ideias”. O brainstorming consiste na 
formação de um grupo de pessoas que se reúnem e utilizam a diversidade de 
pensamentos e experiências para debater e gerar soluções criativas e inovadoras sobre 
um determinado assunto. É importante que as pessoas do grupo façam sugestões, 
expõem as ideias que vierem à mente de forma livre, sem críticas ou chacotas aos 
outros membros do grupo. A participação deve ser voluntária e com tempo definidopara a exposição das ideias. 
Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um enfoque predefinido. 
O objetivo é reunir o maior número de ideias, visões e interpretações que levem a um 
consenso eficaz e que proporcione solução para um determinado assunto. 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 41 
Representação de um processo de brainstorming 
 
 
As 4 (quatro) regras básicas do brainstorming: 
a) Críticas são rejeitadas: é muito importante que os participantes tenham 
plena liberdade para expor as suas ideias, mesmo que a princípio não sejam 
muito claras; 
b) A criatividade é bem-vinda: é uma forma de encorajar os participantes a 
contribuir com qualquer ideia ou sugestão que lhe venha à mente. É importante 
que os participantes não fiquem inibidos em expor as suas contribuições; 
c) A quantidade de ideias é importante e necessária: quanto mais ideias 
forem geradas, mais alternativas e opções para se encontrar uma boa ideia. 
Quantidade gera qualidade; 
Sobre essa, podemos citar dois pensamentos: 
“A mente humana é como um paraquedas: só funciona bem se estiver aberta”; ou, 
uma citação de Mahatma Gandhi, o grande líder espiritual indiano, "A lei de ouro do 
comportamento é a tolerância mútua, já que nunca pensaremos todos da mesma 
maneira, já que nunca veremos senão uma parte da verdade e sob ângulos diversos". 
d) Contribuição e aperfeiçoamento: essa condição é para agregar mais 
informações sobre as ideias já expostas, ideias adicionais para desdobramentos 
das ideias dos outros. 
 
O Modelo de M. Porter 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 42 
O Modelo de M. Porter apresenta as 5 (cinco) foças competitivas que caracterizam um 
ambiente de negócio dinâmico. 
Esse modelo permite conhecer e observar os relacionamentos e a dinâmica de um 
determinado ramo de negócio, possibilitando que os gestores das organizações 
participantes tomem decisões estratégicas que venham a oferecer para a sua 
organização uma vantagem competitiva. 
As 5 (cinco) forças competitivas são: 
• Novos participantes; 
• Poder de barganha dos compradores; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Produtos substitutos; 
• Rivalidade entre competidores já existentes. 
 
Representação das 5 forças do Modelo de M. Porter 
 
 
Essa análise leva em consideração para cada uma dessas forças qual nível de sucesso 
a organização em questão pode ter. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 43 
• Novos participantes: existem barreiras que podem facilitar ou dificultar a 
entrada de novos concorrentes? 
• Poder de barganha dos compradores: até que ponto os compradores podem 
barganhar? 
Os compradores exigem mais qualidade por um preço menor, às vezes forçando o 
preço para baixo e, assim, aumentando a competitividade. 
• Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores podem ter um impacto 
significativo sobre a lucratividade do negócio. 
Eles são os responsáveis pela criação de toda a cadeia de suprimentos da organização. 
• Produtos substitutos: com que facilidade o produto da organização pode ser 
substituído por outro? 
• Rivalidade entre competidores já existentes: essa força pode ser caracterizada 
pela rivalidade entre os concorrentes existentes, e resulta em estratégias 
agressivas de preços, de promoções, de qualidade, de desempenho e de 
competências individuais e organizacionais. 
Reconhecidamente, esse modelo é o mais conhecido e aplicado para análise de 
estratégias organizacionais de um determinado ramo de negócio. 
 
Ciclo de Deming ou Ciclo do PDCA 
Trata-se de um método de monitoramento, uma forma de trabalho que orienta o 
processo de tomada de decisão para o estabelecimento das metas e dos meios e ações 
necessárias para executá-las e monitorá-las a fim de garantir a sobrevivência e o 
crescimento de uma organização. 
O ciclo do PDCA, derivado das palavras em inglês “plan, do, check e act”, pode ser 
utilizado como um método para estruturar projetos ou processos de melhoria. 
• O planejamento (PLAN) da melhoria de uma atividade deve ser seguido; 
• De uma execução (DO), de acordo com o que foi planejado; 
• Em seguida, deve-se exercer o controle (CHECK), verificando-se se o que foi 
planejado foi executado; 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 44 
• Finalmente, deve-se agir (ACT) de acordo com o que foi checado. Essas ações, 
então, devem ser tomadas para que seja possível alcançar os objetivos ou obter 
uma melhoria deles. 
 
Deming modificou o PDCA para PDSA (plan, do, study, act), porque ele sentiu a 
necessidade de enfatizar o passo de estudar o processo para poder ajustá-lo de acordo 
com o planejado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 45 
Referências 
 
ASSEN, Marcel van. Modelos de gestão. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
CARVALHO, Fábio Câmara Araújo de. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
CUNHA, Jeferson e LIMA, Luis. Consultoria organizacional. Curitiba: InterSaberes, 
2013. 
GUTTMANN, Erick e CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2008. 
KDFRASES.COM. Ghandhi. Disponível em: . Acesso em 30 
nov. 2017. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de consultoria empresarial: 
conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2010. 
SERRA, Fernando Ribeiro, FERREIRA, Manuel Portugal, TORRES, Alexandre Pavan e 
TORRES, Maria Candida. Gestão estratégica – conceitos e casos. São Paulo: Atlas, 
2013. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://kdfrases.com/
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 46 
Aula 8: Matrizes e técnicas aplicadas à consultoria empresarial – A 
Metodologia Balanced Scorecard (BSC) e o Modelo de Peter Senge – a 5ª 
Disciplina 
Conteúdo 
Balanced Scorecard (BSC) 
Criado em 1992 pelos professores Robert Kaplan e David Norton, o BSC é uma 
metodologia que utiliza indicadores impulsionadores de desempenho para as 
organizações e para as pessoas, ajustando a estratégia do negócio. 
Traduz a missão e visão da organização em objetivos, estratégias e ações. 
Além de trabalhar com o aspecto financeiro, ela obriga os gestores a incorporar os 
aspectos dos clientes, dos processos internos executados e a capacidade de inovação 
e aprendizado da organização. 
O lema do BSC é: “Esqueça os indicadores financeiros. Melhore os indicadores 
operacionais, como duração dos ciclos dos produtos e índices de defeitos, e os 
resultados financeiros serão uma consequência”. 
O BSC tem as seguintes características: 
• O poder das ideias no trabalho – Todos podem colaborar e ser responsáveis 
pelo desempenho organizacional; 
• Não voar às cegas – Traçar objetivos e metas que podem ser alcançados e 
indicadores que ao serem medidos forneçam informações para a tomada de 
decisão; 
• Monitorar o desempenho organizacional através de indicadores impulsionadores 
de desempenho; 
• Toda organização tem 3 (três) tipos de atividades: fim, meio e gerencial. A 
organização tem que dar o mesmo grau de importância para os três tipos; 
• Um bom placar equilibrado representa a história da organização. Cada ação é 
parte de uma cadeia de causas e efeitos. 
Segundo Kaplan e Norton, é bom lembrar que: 
• “Você obtém aquilo que mede”; 
• “Você não pode melhorar aquilo que não pode medir”; 
• “Eu não consigo gerenciar aquilo que não consigo medir”. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 47 
O BSC estabelece quatro perspectivas organizacionais e que trabalham de forma 
integrada, formando uma cadeia de causas e efeitos. 
 
 
 
Representação do BSC e suas perspectivas 
 
 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 48 
O BSC é muito mais do que um sistema de medição. Hoje o BSC é considerado um 
sistema integrado de gestão (SIG), conforme esquema abaixo, que estimula melhorias 
no produto, nos processose nos resultados do negócio. 
 
 
 
Modelo de Peter Senge – a 5ª Disciplina 
A 5ª. Disciplina é um modelo de gestão desenvolvido por Peter Senge, baseado nas 
interações entre as pessoas em um ambiente organizacional. 
Senge (2010), que popularizou a learning organization em seu livro “A Quinta 
Disciplina: Arte, Teoria e Prática da Organização de Aprendizagem”, defende a 
interação entre as forças que compõem as organizações. Tudo faz parte de um todo, 
e com a consciência desta integração formam-se “organizações de aprendizagem, nas 
quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que 
realmente desejam, dos quais surgem novos e elevados padrões de raciocínio, em que 
a aspiração coletiva é liberada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em 
grupo”. 
Peter Senge criou cinco disciplinas que, trabalhando juntas, desenvolvem o conceito 
de organização que aprende. 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 49 
 
 
As cinco disciplinas são: 
Domínio Pessoal, que pode ser interpretada como excelência individual – as 
organizações aprendem através de indivíduos que buscam desenvolver rigorosamente 
seu domínio pessoal, que começa por esclarecer as coisas que são realmente 
importantes para si, levando-o a viver com suas mais altas aspirações; 
Modelos Mentais, que são os paradigmas instalados nos sentimentos e percepções 
das pessoas, ideias profundamente arraigadas que influenciam a maneira delas 
perceberem o mundo e as próprias atitudes; 
A Visão Compartilhada compõe a terceira disciplina, que seria tornar comum a 
imagem de futuro que se pretende chegar com a organização. Visões de futuro são 
desenvolvidas por líderes que precisam compartilhar objetivos para obter apoio e 
comprometimento; 
Trabalho em Equipe (aprendizagem em grupo), ou seja, da excelência individual 
à competência coletiva. O fato é que a organização só será capaz de aprender se os 
grupos forem capazes de desenvolver acordos de interesses, realinhamento de 
percepções e construírem um canal de comunicação livre, enfim, aprenderem juntos; 
Pensamento Sistêmico (raciocínio sistêmico): a quinta disciplina é a integração 
das outras quatro, a fusão que resulta em um conjunto coerente de teoria e prática, 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 50 
evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o último 
modismo para efetuar mudanças na organização. 
 
A força do processo está na integração. O raciocínio sistêmico torna compreensível o 
aspecto mais sutil da organização de aprendizagem – a nova maneira pela qual os 
indivíduos veem si a próprios e o mundo. A organização de aprendizagem é um lugar 
em que as pessoas aprendem a criar a sua própria realidade e mudá-la de acordo com 
suas crenças e valores. 
 
Como construir uma learning organization? 
 
Uma learning organization não se constrói de um dia para o outro. Os exemplos de 
maior sucesso são os produtos de posturas (comportamento), comprometimentos e 
processos de gerenciamento cuidadosamente cultivados que têm aumentado devagar 
e continuamente ao longo do tempo. 
 
Segundo Garvin, são 5 trilhas a serem exploradas. 
 
As cinco trilhas do aprendizado organizacional 
 
Disseminação de 
conhecimento 
O conhecimento deve circular livremente por toda a 
organização; 
Boas ideias não devem ser propriedades de poucos; 
Conceitos e iniciativas inovadoras devem ser 
compartilhados. 
Experimentação O ambiente de trabalho deve favorecer a experimentação; 
O foco da experimentação é a busca por novas 
oportunidades; 
Novos conceitos e ideias devem ser testados com métodos 
científicos; 
O erro deve ser visto como fonte de aprendizado. 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 51 
Resolução sistemática 
de problemas 
Ferramentas de diagnóstico com base científica devem ser 
disseminadas; 
Problemas podem ser solucionados com metodologia de 
base científica. 
Memória 
organizacional 
A empresa deve preservar sua história, com seus sucessos 
e fracassos; 
Esses registros devem estar disponíveis a todos na 
empresa. 
Aprendizagem com 
terceiros 
A empresa deve aproveitar a experiência de parceiros e 
concorrentes; 
Este aprendizado pode envolver produtos, procedimentos, 
formas de gestão, tecnologia e ações estratégicas, e deve 
levar em conta os aspectos contingenciais. 
 
Contudo, algumas mudanças podem ser feitas imediatamente, seguindo-se uma série 
de passos: 
 
a) Promover um ambiente que seja favorável à aprendizagem: deve haver 
tempo para reflexão e análise, para pensar sobre planos estratégicos, dissecar 
as necessidades dos clientes, avaliar atuais sistemas de trabalho e inventar 
novos produtos. A aprendizagem só vai ocorrer se houver essa troca entre os 
funcionários. Treinamento em brainstorming, solução de problemas, avaliação 
de experimentos e outras habilidades centrais de aprendizagem são 
importantes; 
 
b) Abrir fronteiras e estimular as trocas de ideias: fronteiras inibem o fluxo 
de informações, pois elas mantêm indivíduos e grupos separados e fortalecem 
preconceitos. Abrir fronteiras, com conferências, reuniões e grupos de projeto 
que atravessam tanto os níveis organizacionais quanto conectam a empresa 
com seus clientes e fornecedores, assegura um fluxo de ideias e a oportunidade 
de se considerar perspectivas competitivas; 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 52 
 
c) Criar fóruns de aprendizagem: estes são eventos ou programas mais 
propícios (mais abertos) com o objetivo explícito de aprender. Podem tomar 
uma variedade de formas: 
• Revisão estratégica (strategic reviews), que examina as mudanças no 
ambiente competitivo e a lista (portfólio) de produtos da empresa, tecnologia e 
posição em relação ao mercado; 
• Sistemas de auditoria, que avaliam a saúde de diversos processos 
interfuncionais (cross-functional) e sistemas de distribuição; 
• Relatórios de benchmarking interno, que identificam e comparam o melhor 
das atividades da organização (best-in-class activies); 
• Missões de estudo, que são enviadas para organizações líderes para entender 
melhor seu desempenho e suas habilidades; 
• Congressos ou simpósios, que colocam juntos clientes, fornecedores e 
experts de fora ou grupos internos para partilhar ideias e aprender uns com os 
outros. 
 
Juntos, esses esforços ajudam a eliminar as barreiras que impedem a aprendizagem e 
começam a mover a aprendizagem para uma posição mais alta na pauta 
organizacional. Eles também sugerem uma mudança aguda no foco, longe da melhoria 
contínua e em direção ao comprometimento com a aprendizagem. 
 
As organizações que se dispuserem a criar um ambiente de aprendizado 
(universidades corporativas) ganharão muito ao permitir que as pessoas se 
harmonizem com o espaço que frequentam. A jornada de trabalho é, segundo alguns 
antropólogos, o grupo de horas/dia em que o ser humano mais foca a atividade. 
Porém, o verdadeiro sentido virá quando o indivíduo identificar como essencial para o 
seu próprio crescimento o seu dia a dia no trabalho, aprendendo e ensinando. Atender 
ao essencial é viver o momento presente implementando ações prioritárias, e não 
acidentais. Esta é uma forma de aprendizagem. 
 
 
 
MODELOS E TÉCNICAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL 53 
 
 
Um grande questionamento se faz necessário 
 
Nossos sistemas “educacionais” não desenvolveram pensadores essenciais, como 
também as estruturas administrativas alimentaram até hoje, na maioria dos casos, um 
modelo hierárquico utilizando a lei do “faça o eu mando, não pense”. 
 
O que vai determinar, no entanto, a eficiência de como este processo se dará será a 
disposição e a acessibilidade dos conhecimentos adequados. O que se quer dizer é 
que além das empresas precisarem estar conscientes da necessidade do processo e 
contratarem uma consultoria para desenvolver um projeto, ela se certificar